Sunteți pe pagina 1din 190

ŞCOALA NAŢIONALĂ DE STUDII POLITICE ŞI ADMINISTRATIVE

FACULTATEA DE COMUNICARE ŞI RELAŢII PUBLICE

Evaluarea Performanţei Angajaţilor

Note de curs - 2008

Autor : Cadru didactic asociat


Dr. CARMEN NOVAC
CUPRINS

CURSUL 1. Evaluarea performanţelor. Generalităţi / 4


Definiţii / 4
Generalităţi / 8
Istoric / 10
Întrebări de verificare / 20

CURSUL 2. Sistemul de evaluare în Europa şi România / 21


Progresele în modalităţile de plată / 28
Practici de muncă flexibilă / 29
Perspective egale de muncă / 29
Pregătirea forţei de muncă / 30
Întrebări de verificare / 32

CURSUL 3. Evoluţia aprecierii performanţelor profesionale / 33


Istoric / 33
Puncte de vedere / 35
Inteligenţa emoţională / 39
Evaluarea psihologică / 41
Performanţe şi competenţe profesionale / 41
Întrebări de verificare / 43

CURSUL 4. Ciclul de gestionare a procesului de evaluare / 44


Etapele ciclului de evaluare / 44
Elaborarea programului de evaluare / 44
Procesul de evaluare a performanţelor / 45
Sisteme de evaluare a performanţelor / 48
Grila de evaluare / 51
Scalele de evaluare / 52
Semnificaţia interacţiunii evaluator-evaluat / 52
Întrebări de verificare / 55

CURSUL 5. Evaluarea bazată pe competenţe. Consideraţii generale asupra Centrelor de


evaluare / 56
Evaluarea competenţelor profesionale / 56
Centre de evaluare / 61
Întrebări de verificare / 72

CURSUL 6. Surse de erori în procesul de evaluare / 73


Probleme întâlnite în evaluare / 73
Surse de erori în evaluare / 74
Întrebări de verificare / 77

CURSUL 7. Scopurile/obiectivele evaluării performanţelor / 78


Scopurile evaluării / 78
Obiectivele evaluării / 80
Întrebări de verificare / 87

2
CURSUL 8. Clasificarea, prezentarea metodelor şi tehnicilor de evaluare actuale / 88
Scalele de evaluare / 89
Scalele de evaluare grafice / 89
Scalele de evaluare cu paşi multipli / 93
Scalele cu descrieri comportamentale / 94
Scalele cu observaţii comportamentale / 95
Metode comparative de evaluare a performanţei / 97
Metoda ierarhizării pe baza ordinei de merit / 98
Metoda comparării pe perechi / 98
Metoda distribuirii forţate / 99
Întrebări de verificare / 101

CURSUL 9. Evaluarea cu sursă multiplă (360 grade) / 102


Evaluarea 360 grade / 102
Deficienţe ale evaluării 360 grade / 109
Posibilităţi de îmbunătăţire / 111
Întrebări de verificare / 114

CURSUL 10. Elaborarea instrumentelor de evaluare / 115


Formular evaluare performanţă – nivel managerial / 118
Formular evaluare performanţă – nivel de execuţie / 121
Chestionar evaluare manager de către colaboratori / 122
Chestionar de evaluare a satisfacţiei profesionale / 125
Întrebări de verificare / 127

CURSUL 11. Interviul de evaluare / 128


Etapele interviului de evaluare a performanţelor / 130
Prezentarea unui interviu de evaluare-studiu de caz / 131
Întrebări de verificare / 140

CURSUL 12. Evaluare prin obiective / 141


Managementul prin obiective (MBO) / 141
Efectele aplicării MBO în organizaţiile cu scheme de evaluare tradiţionale / 142
Întrebări de verificare / 151

BIBLIOGRAFIE / 152

ANEXA A. Raport - evaluarea firmei X / 160

ANEXA B. Evaluarea XYZ / 173

3
CURSUL 1.
Evaluarea performanţelor. Generalităţi

Moto:
„Dacă nu poţi măsura ceva, nu-l poţi înţelege,
Dacă nu-l poţi înţelege, nu-l poţi controla,
Dacă nu-l poţi controla, nu-l poţi îmbunătăţi.”
H.I. Harrington

Capacitatea de cunoaştere a omului este inseparabilă de abilitatea sa de a evalua, care


face posibilă selecţia, ierarhizarea şi sistematizarea informaţiilor. Fie că vizează obiective,
fenomene sau procese, plasarea pe o anumită poziţie a unei scări valorice determină în mod
curent atitudini, decizii şi acţiuni.
Din perspectiva managerială, aprecierea rezultatelor unei activităţi, raportate la
obiectivele organizaţiei şi în relaţie cu contextul real în care se desfăşoară, constituie o condiţie a
oricărui demers de perfecţionare sau de adaptare. La nivel individual, de organizaţie sau sistem,
evaluarea corect efectuată permite înţelegerea clară a deficienţelor şi deschide calea unor posibile
îmbunătăţiri.

Definiţii. În limba română, verbul a evalua provine din limba franceză – evaluer , unde
conform dicţionarului Le Petit Larousse înseamnă a determina valoarea, preţul sau importanţa.
Potrivit Oxford English Dictionary , a evalua este egal cu a calcula, a aprecia cantitatea, a
exprima în termeni cunoscuţi. În Chember’s Dictionary, evaluarea este definită ca determinare a
valorii, iar Webster’s o echivalează cu aprecierea valorii. Rogert’s Thesaurus oferă o serie de
sinonime care lărgesc sfera semantică a termenului în discuţie: apreciere, estimare, critică,
recenzare , măsurare.
Atât Dicţionarul Explicativ al limbii române cât şi Dicţionarul Macmillan ne prezintă
definiţii ale cuvântului evaluare pe care le evidenţiem în Figura 1. În timp ce în Dicţionarul
Explicativ al limbii române găsim doar o singură formă a termenului evaluare, în engleză,
Dicţionarul Macmillan, ediţia din 2006, ne prezintă două forme care cuprind o mai mare sferă de
aplicabilitate.
Unele definiţii scot în evidenţă latura evaluării cantitative iar altele latura aprecierilor
calitative.

4
DEX:

EVALUARE = s.f, Acţiunea de a evalua şi rezultatul ei; socoteală, calcul; apreciere, preţuire.
A EVALUA = vb., A determina, a stabili preţul, valoarea, numărul, cantitatea etc.; a calcula, a socoti. A
preţui, a estima. Din fr. Évaluer.

The Macmillan English Dictionary, 2006:

TO APPRAISE [verb][T]= 1. Formal to form an opinion about how successful, effective, etc someone or
something is: The company will hire bankers and lawyers to appraise the terms of the deal.
2. Br E business to interview people who work for a company and tell them how
well they are doing their job: Stuff will be appraised twice a year.
APPRAISAL [noun]= 1. an opinion about how successful, effective, etc someone or something is: a
critical appraisal of government’s economic strategy.
2. Br E business an interview between a manager and someone who works for
them, designed to form a judgment about how well the employee is doing their job.

TO ASSESS [verb][T]= 1. to carefully consider a situation, person or problem in order to make a


judgment : We tried to assess his suitability for the job.
2. to calculate what something costs or it worth: Our agent will assess the value
of your property.
ASSESSMENT [noun]= 1. the process of making a judgment or forming an opinion, after considering
something or someone carefully: The investigation was reopened after care full assessment of new
evidence; 1a. a judgment or opinion that is the result of this process.
2. calculation of the cost or value of something, or the amount of the cost or
value: the assessment of property taxes

Dicţionar de resurse umane şi managementul personalului, englez – roman, 2001 (A. Ivanovici, P.H.
Collin):

TO APPRAISE = vb., a stabili, a estima sau a calcula valoarea unui lucru.


APPRAISAL = s.f, estimarea valorii unei persoane sau a unui lucru;
• appraisal interview – interviu în care managerul (the appraiser – cel care apreciază)
discută cu angajatul (the appraisee – cel apreciat) despre rezultatele activităţii sale;
• group appraisal – apreciere a unui angajat de către un grup de alte persoane;
• performance appraisal – estimare a calităţii activităţii unui angajat;
• staff appraisal – raport al activităţii fiecărui membru al personalului.

TO ASSESS = vb., a estima, a stabili, a impune, a evalua.


ASSESSMENT = s.f, estimare, evaluare a unei persoane sau a unui lucru;
• character assessment – evaluarea personalităţii unui angajat;
• performance assessment – evaluarea calităţii unei persoane la locul de muncă;
• performance-based assessment – evaluare a cunoştinţelor şi capacităţilor unui
angajat, de care dă dovadă în activitatea pe care o depune;
• staff assessment – raport asupra modului în care membrii personalului îşi
desfăşoară activitatea;
• assessment center – loc special care evaluează calităţile unui grup de angajaţi
trimişi de către firma lor;
• assessor – persoană care evaluează pe cineva.

TO EVALUATE = vb., a evalua.


EVALUATION = s.f, evaluare.
• job evaluation – a examina mai multe locuri de muncă diferite din cadrul unei
companii pentru a vedea ce aptitudini şi calificări sunt necesare pentru a le îndeplini;
• evaluator – persoană care se ocupă de o evaluare.

Figura 1. Definiţii comparative ale evaluării

5
Toate aceste echivalente se intersectează ca semnificaţie, oferind posibilitatea de a
distinge două aspecte:
• Cantitativ (aprecierea cantităţii, calculare, măsurare);
• Calitativ (determinarea importanţei, aprecierea valorii, recenzare, critică).

O altă noţiune care se cere explicitată este aceea de performanţă. În lucrările de


specialitate, performanţa este înţeleasă ca fiind „realizarea unui anume lucru”, relaţia între
resursele care intră în firmă – input şi ceea ce firma realizează folosind aceste resurse – output,
gradul în care o firmă îşi realizează obiectivele.
Din îmbinarea celor doi termeni prezentaţi mai sus rezultă o sintagmă cu un conţinut,
desigur mai complex, definit succesiv şi cuprinzător în standardul ISO 11.620: 1998: „procesul
de estimare a eficacităţii eficienţei, utilităţii şi caracterului adecvat al unui serviciu sau al unei
infrastructuri”.
Astfel că evaluarea performanţelor, numită şi clasificarea angajaţilor sau evaluarea
rezultatelor sau aprecierea angajaţilor, constă în estimarea gradului în care angajaţii îşi
îndeplinesc responsabilităţile de serviciu.
Noţiunea de evaluare a performanţei a fost definită de-a lungul timpului de importanţi
specialişti în domeniu, fiecare aducând un plus de valoare şi o altă orientare a întregului proces.
În anul 1997, G.A. Cole ne dă o idee despre ceea ce înseamnă evaluarea performanţei:
“noţiunea de evaluare a performanţei se referă de obicei la evaluarea activităţii cadrelor sau a
managerilor, nu la cea depusă de muncitori”. În acest sens, el consideră că există două mari
categorii de evaluare şi anume cea convenţionala, numită şi formală, şi cea neconvenţională sau
informală.
În opinia lui, evaluarea neconvenţională este evaluarea continuă a performanţei unui
angajat, făcută de managerul său în cursul activităţii obişnuite. Acest tip de evaluare este de
circumstanţă, bazându-se în aceeaşi măsură pe intuiţie, cât şi pe dovezi concrete ale rezultatelor
obţinute, fiind un produs secundar al relaţiei cotidiene între manager şi subordonatul său.
Evaluarea convenţională este mult mai raţională şi ordonată decât cea neconvenţională,
evaluarea performanţei angajatului fiind rezultatul unui proces realizat într-un mod sistematic şi
planificat.
Dacă la analiza postului ne referim la conţinutul şi cerinţele postului, activitate care
implică descrierea impersonală a obiectivelor, sarcinilor şi responsabilităţilor postului, evaluarea
performanţelor se concentrează asupra îndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilităţilor şi
cerinţele postului de către titularul acestuia.

6
Performanţa reprezintă o cerinţă fundamentală, în condiţiile unei concurenţe ce devine
mai acerbă pe zi ce trece. Evaluarea performanţelor constituie o parte deosebit de importantă a
sistemului de management, în general şi a sistemului managementului de resurse umane, în
special.
Evaluarea performanţelor profesionale reprezintă un proces care serveşte atât
organizaţiei cât şi angajaţilor în scopul creşterii productivităţii muncii, a calităţii şi a
perfecţionării competenţelor profesionale.
Aprecierea performanţelor profesionale se află la baza tuturor deciziilor de personal,
oferind posibilitatea identificării elementelor de progres sau regres profesional, precum şi a
necesităţii unor cursuri de formare şi perfecţionare profesională.
Evoluând în timp, noţiunea de evaluarea performanţei s-a dezvoltat şi ea, ajungând la
definiţii mai ample şi mult mai complexe.
Evaluarea performanţelor este activitatea de bază a managementului resurselor umane,
desfăşurată în vederea determinării gradului în care angajaţii unei organizaţii îndeplinesc eficient
sarcinile sau responsabilităţile ce le revin. Într-un sens mai larg, evaluarea performanţelor este
considerată o acţiune, un proces sau un anumit tip de activitate cognitivă, prin care un evaluator
apreciază sau estimează performanţa unei persoane în raport cu standardele stabilite, precum şi
cu reprezentarea sa mentală, propriul său sistem de valori sau cu propria sa concepţie privind
performanţa obţinută (A. Manolescu, 2003, 389).
Ş. Stanciu (2003, 219) - ne defineşte evaluarea performanţelor “ca o acţiune, proces sau
activitate cognitivă” prin care performanţa unei persoane este raportată la un standard prestabilit
precum şi “cu reprezentarea sa mentală, propriul sau sistem de valori sau cu propria sa concepţie
privind performanţa obţinută”. Recent, în lucrarea “Managementul resurselor umane - Ghid
practic” apărută în anul 2005, profesorul N. Pânişoară ne prezintă evaluarea performanţelor în
organizaţie ca un aspect important al managementului resurselor umane, deoarece prin evaluare
trebuie înţeleasă natura dinamică a dezvoltării profesionale şi totodată să percepem dezvoltarea
profesională ca pe un proces continuu, şi nu “ca un simplu eveniment” produs în viaţa
angajatului.
De asemenea, pe lângă această caracteristică a continuităţii, N. Pânişoară atribuie
procesului de evaluare şi caracterul complexităţii, astfel: ”trebuie să ne închipuim că orice poate
fi evaluat - chiar şi evaluarea poate fi evaluată”.
Autori de seamă (ca G.A. Cole) vin cu precizări la motivele care ar determina o
organizaţie să desfăşoare proceduri de evaluare, făcând referire la identificarea nivelului
performanţei în munca a unui angajat, pentru a observa acele puncte care trebuie dezvoltate,
pentru a asigura baza pentru sistemul de recompensare în funcţie de contribuţia fiecăruia, în

7
vederea stabilirii necesităţilor de instruire şi perfecţionare profesională, pentru a obţine
informaţii utile, cu scopul de a stabili o eventuală planificare a succesiunii.
Totuşi Cole consideră că principalul motiv pentru care se adoptă un sistem de evaluare a
personalului este de a atrage atenţia asupra performanţei angajaţilor, având ca scop
recompensarea echitabilă a acestora şi identificarea celor cu potenţial de promovare sau transfer.

Generalităţi. Evaluarea/Aprecierea performanţelor este numele generic dat proceselor


(de obicei bianuale sau anuale) formalizate şi înregistrate, de revizuire a modului şi
comportamentelor prin care un individ îşi desfăşoară activitatea. De obicei, această
„supraveghere” este efectuată de şeful direct al persoanei care este supusă evaluării. De la
această etapă, legat de etapele următoare ale procesului, părerile despre ce este şi mai ales cum
ar trebui folosit procesul de evaluare, sunt împărţite. În trecut, evaluarea performanţelor era
văzută exclusiv ca o unealtă în mâinile managementului, destinată să arate dacă fiecare angajat
îşi îndeplinea funcţiile la standardele impuse de companie. Istoria conceptului de evaluare a
performanţelor merge în paralel cu schimbările din cadrul gândirii manageriale care trece de la
orientarea autocrată la cea democrată.
Dar alături de aceste două direcţii mai există o tendinţă şi anume aceea a
„împuternicirii”. Potrivit acestei noi orientări multe din vechile prezumţii sunt puse sub semnul
îndoielii. Aprecierea performanţelor capătă noi proporţii atunci când intră în discuţie pregătirea
şi împuternicirea, ca metode de a elibera talentele tuturor angajaţilor şi de descătuşare a acestora
de restricţiile impuse, fie de ei înşişi fie de organizaţie, atunci când vine vorba de realizarea
personală.
Evaluarea şi revizuirea performanţelor profesionale demonstrează determinarea formală,
periodică, a modului în care membrii organizaţiei îşi îndeplinesc sarcinile specifice postului pe
care îl ocupă în raport cu criteriile stabilite, cu standardele de evaluare şi cu metodele utilizate.
Evaluarea performanţei poate fi foarte utilă. O trecere în revistă regulată a performanţelor
fiecărui individ oferă informaţii despre competenţele şi aspiraţiile angajaţilor – elemente
esenţiale pentru planificarea managerială. Această metodă, duce şi la consolidarea angajaţilor
faţă de scopurile companiei şi conformarea acestora faţă de normele grupurilor din cadrul
colectivului. Astfel, cele mai multe organizaţii au reguli nescrise care reflectă propriul sistem de
valori. Top managementul doreşte de cele mai multe ori ca toţi managerii să adopte un anume
stil de conducere. Iar dacă stilul şi în acelaşi timp interviurile de evaluare sunt luate în
considerare şi discutate, toţi managerii vor recunoaşte importanţa acestor probleme. În plus,
evaluarea performanţelor poate fi utilă într-un număr mare de situaţii cu care se confruntă atât
managerii cât şi angajaţii.

8
Modul în care sistemul de evaluare este folosit şi maniera în care rezultatele evaluării
sunt comunicate pot afecta semnificativ moralul şi climatul din organizaţie. Rezultatele evaluării
performanţelor se iau în consideraţie pentru alte procese ce se circumscriu managementului
resurselor umane, cum sunt: procesele de instruire, de perfecţionare, promovare, recompensare
etc. şi contribuie la fundamentarea deciziilor specifice.
În condiţiile în care nu există un mecanism desemnat special pentru evaluarea nivelului
de competenţă al angajaţilor, evaluarea performanţelor poate avea loc cu o oarecare dificultate.
Există şansa, ca în calitate de evaluator, să îţi dai seama că un angajat nu este 100 % eficient, s-ar
putea la fel de bine să crezi că ştii şi de ce dar, doar în cazul unei analize amănunţite, în care se
compară cerinţele din fişa postului cu activităţile pe care angajatul le îndeplineşte efectiv, reiese
clar scopul şi natura efectivă a problemelor. Iar dacă problema este analizată şi mai amănunţit,
discutată cu persoana în cauză, multe aspecte noi pot fi evidenţiate. De exemplu, se poate
constata că angajatul nu era complet conştient că sarcina în cauză era una din atribuţiile lui, sau
poate pur şi simplu nu ştia cum să ducă la bun sfârşit sarcina respectivă. Sau la fel de bine
angajatul, obişnuit cu un proces uşor diferit, să aplice şi noului proces aceleaşi metode de
realizare care, evident, nu dau cele mai bune rezultate.
Evaluările neformale prin care conducătorii evaluează zilnic subordonaţii, şi invers,
ocupă un loc important în cadrul organizaţiei. Dar evaluarea sistematică, formală, a
personalului angajat, este prevăzută să se realizeze la intervale de timp bine precizate. De
exemplu, o persoană poate fi evaluată profesional în momentul angajării, în primele zile de
muncă, la finalul primelor luni de muncă şi la fiecare şase luni când se revizuieşte (negociază)
salariul (în unele organizaţii anual), când se determină nevoile de îmbunătăţire a performanţelor
şi la sfârşitul unei perioade cu ocazia analizei posibilităţii promovării. Evaluarea sistematică
presupune un contact oficial între manager şi angajat, consemnarea impresiilor şi a observaţiilor
privind performanţa salariaţilor efectuându-se în scris.
Datele obţinute în cadrul procesului de evaluare trebuie să fie obiective (nedistorsionate
în favoarea sau în defavoarea celor evaluaţi) şi să asigure feedback-ul prin comunicarea
rezultatelor membrilor organizaţiei la momentul potrivit şi într-o manieră corespunzătoare.
Evaluarea resurselor umane presupune trei activităţi distincte: evaluarea
comportamentului, evaluarea potenţialului şi a capacităţii de dezvoltare, evaluarea
performanţelor obţinute. Nu toate evaluările au un efect pozitiv şi, din această cauză, evaluarea
performanţelor este una dintre cele mai detestate activităţi. Când evaluările sunt realizate pentru
disciplinarea personalului, acordarea de gratificaţii, concediere sau şomaj, ele sunt percepute de
angajaţi cu teamă şi pot conduce la formarea unor sentimente de insecuritate.

9
Corectitudinea procedurilor de evaluare a performanţelor depinde în mare măsură de
calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune:
- validitatea rezultatelor (reflectarea adevărului);
- fidelitatea determinărilor (reproductibilitatea determinărilor);
- echivalenţa rezultatelor (convergenţa evaluărilor realizate de evaluatori diferiţi);
- omogenitatea internă (constanţa estimărilor parţiale);
- sensibilitatea instrumentelor folosite (gradul de diferenţiere a rezultatelor).
Evaluarea poate fi şi o sursă de tensiuni interne în organizaţiile în care sindicatul este
puternic (exercită presiuni puternice asupra administraţiei). În acest caz, evaluarea
performanţelor este distorsionată de intervenţia sindicatului care va pune accentul pe vechimea
personalului (sau pe alte criterii de ordin social) şi nu pe performanţe.

Istoric. Sistemul de evaluare a performanţelor în SUA a început să se înfiripe în perioada


dintre 1916 şi 1924, când s-a dezvoltat şi extins rapid. Walter D. Scott şi colegii săi de la
Carnegie Institute of Technology’s Bureau of Salesmanship Research au început să dezvolte un
sistem de evaluare a performanţelor; din 1916 şi până în 1917 au conceput un prototip de metodă
evaluativă. Ulterior, în 1919, grupul a format Compania Scott pentru consultanţă în
managementul resurselor umane şi a continuat să aducă îmbunătăţiri metodei evaluative.
Compania a dezvoltat în 1922 o versiune îmbunătăţită a metodei de evaluare a performanţelor,
numită scala de evaluare grafică (Grafic Rating Scale), ce a fost adoptată de un mare număr de
firme.
Pe măsură ce scala de evaluare grafică a intrat în uz pe scară largă la firmele private,
Comisia de Serviciu Civil a Guvernului Federal a adoptat-o şi ea în 1924, ca o modalitate de
evaluare a performanţelor angajaţilor guvernamentali. Această măsură a însemnat un salt
important în diseminarea ulterioară a scalei grafice.
Sistemul de evaluare a performanţelor, care a intrat în uz în SUA în anii ‘20, folosind sau
nu scala de evaluare grafică, avea următoarele caracteristici:
(1) Firmele private l-au adoptat în mod natural pentru a-l aplica la muncitorii lor.
Simptomatice au fost în acest sens testele versiunii scalei de evaluare grafică, realizate în
1922, în scopul de a-i demonstra utilitatea pentru şefii de departamente, în evaluarea
performanţei muncitorilor subordonaţi.
(2) Guvernul federal a adoptat sistemul pentru îmbunătăţirea deciziilor de angajare şi ajustare
a salariului, iar nu pentru a promova comunicarea între superiori şi subordonaţi, ori
pentru a crea planuri de perfecţionare.

10
(3) Principalul factor luat în considerare în evaluarea performanţelor muncitorilor a fost
reprezentat de caracteristicile psihologice ale acestora, fără a se lua prea mult în
considerare legătura dintre sarcinile postului şi evaluarea performanţei.
(4) Evaluarea performanţelor în cadrul birourilor guvernului federal era realizată în trei paşi:
de evaluatori iniţiali, evaluatori secundari şi de un comitet de revizie a evaluării
performanţei, acesta din urmă fiind stabilit în fiecare birou guvernamental. Comitetul de
revizie era însărcinat cu ajustarea evaluării angajaţilor individuali, pentru a asigura că
rezultatele finale urmau o curba de distribuţie normală.
(5) Conform politicii adoptate, guvernul federal trebuia să informeze angajaţii, individual,
despre evaluarea lor finală, ajustată. Totuşi, evaluatorii iniţiali, care nu erau niciodată
informaţi de motivele ajustărilor finale, nu erau în stare să explice subordonaţilor lor
evaluarea finală.

Aceste caracteristici tipice pentru sistemul american al anilor ‘20 stau la baza sistemului
de evaluare actual din Japonia.
Sistemul american de evaluare a performanţei a fost introdus în Japonia în anii ‘20 şi ‘30
ca parte a metodei de management ştiinţific.
În 1924 s-a introdus versiunea grafică a scalei de evaluare, în Japonia, folosită la
evaluarea performanţelor angajaţilor guvernamentali. Trebuie notat că s-a subliniat necesitatea
analizei fişei de post şi că s-a exemplificat cum scala de evaluare e folosită de firme private în
SUA.
La sfârşitul anilor ‘30 scalele de evaluare, grafice sau non-grafice, fuseseră adoptate de
un număr limitat de firme private şi de birouri guvernamentale. Awaji Enjiro, profesor de
psihologie la Universitatea Imperială din Tokyo, a consacrat un întreg capitol al cărţii sale despre
managementul resurselor umane, bazat pe cursurile sale universitare, unei discuţii despre metoda
scalelor de evaluare. Aceasta sugerează că evaluarea performanţelor se înrădăcinase deja în
Japonia în acea perioadă. Ca urmare, e logic să afirmăm că sistemul japonez din acea vreme era
caracterizat de scalele de evaluare şi de trăsăturile sistemului american, prezentate anterior.
Anumite trăsături şi tendinţe ale sistemului american de evaluare a performanţelor au
rămas, însă, neamintite publicului japonez în perioada antebelică, printre care următoarele şase
au o importanţă deosebită:
• În primul rând, sistemul american de evaluare a performanţelor a apărut aproape în
paralel cu dezvoltarea şi implementarea unui sistem de evaluare a postului, însă acest fapt
nu a fost menţionat de specialiştii japonezi decât fugitiv.

11
• În al doilea rând, metoda scalei de evaluare a fost considerată necorespunzătoare în SUA
din cauza tendinţei de evaluare subiectivă, iar în 1931 a fost propusă ca alternativă o
metodă de liste de verificare, bazată pe analiza postului.
• În al treilea rând, scala de evaluare grafică pentru evaluarea personalului guvernului
federal a fost abandonată în 1935 şi înlocuită cu o metodă mai simplificată, care
încorpora parţial ideea listei de verificare, având ca rezultat faptul că performanţa unui
angajat era evaluată în conformitate cu sarcinile postului său. Adoptarea noii metode a
reflectat dezvoltarea analizei postului şi a tehnicilor respective.
• În al patrulea rând, obiectivul fundamental al cotiturii metodelor de evaluare din 1935 a
fost dispensarea de multiplele defecţiuni rezultate din utilizarea versiunii din 1924 a
scalei grafice de evaluare. Mai mult, nu doar că evaluatorii iniţiali nu puteau să explice
evaluarea finală subordonaţilor, dar şi aceştia erau nemulţumiţi cu evaluarea, din cauza
practicii preexistente a ajustării evaluării pentru a se potrivi curbei de distribuţie normală.
Adoptarea noii metode de evaluare facilita un feedback mai suplu al rezultatelor evaluării
pentru angajaţii individuali.
• În al cincilea rând, Actul Ramspeck din 1940, care specifica stabilirea în fiecare birou
guvernamental a unui comitet de reexaminare, alcătuit din trei persoane (un reprezentat al
managementului, un reprezentat al angajaţilor, un consilier desemnat de Comisia de
Serviciu Civil), dădea posibilitatea angajaţilor nesatisfăcuţi de evaluare, să o poată
contesta.
• În al şaselea rând, odată cu înmulţirea membrilor sindicatelor şi creşterea influenţei lor ca
urmare a aplicării Actului Wagner din 1935, sindicaliştii au insistat şi au câştigat
recunoaşterea vechimii la locul de muncă, drept criteriu determinant în negocierea
salariului colectiv.

Astfel, dezvoltările sistemului american de evaluare a performanţelor raportate în


perioada antebelică în Japonia erau doar acelea care avuseseră loc înainte de anii ‘30. Deşi
primele două informaţii menţionate - analiza postului şi lista de verificare respectivă - au fost
introduse, restul de mai sus nu au fost publicate, din motive necunoscute. Celelalte patru
progrese rămase au avut loc la mijlocul anilor ‘30 sau mai târziu şi în mod firesc nu au fost
dezvăluite publicului japonez.
Firmele private japoneze au adoptat în perioada imediat următoare războiului sisteme de
evaluare a performanţei, în două valuri distincte, anii 1945, 1949 şi 1950, când a fost atins
primul apogeu, constituie prima fază, iar anii următori, faza ulterioară (vezi Tabelul 1). Ţinând
cont de faptul că prima fază e privită de istorici ai sindicatelor în Japonia ca o perioadă de

12
ofensivă şi militantism a sindicatelor, e uşor de înţeles că sistemul de evaluare a fost introdus cu
sprijinul sindicatelor şi că acest sistem a recurs la cunoştinţele diseminate despre sistemul
american şi imitaţia acestuia din perioada antebelică.

Tabelul 1. Adoptarea sistemului de evaluare a performanţelor de către firmele private, înainte de


1945 şi până în 1960 (Tabelul se bazează pe rezultatele sondajului condus de
Autoritatea Naţională a Personalului în iunie 1960.)
An 1945 sau mai 46-50 51-54 55-57 58-59 60 An
devreme necunoscut
Număr de firme 18 28 40 16 11 6 112
(Număr de firme/an) (5.6) (10) (5.3) (5.5) (6)
Număr de firme cu o 16 26 31 10 7 5 82
forţă de muncă de
1.000 sau mai mare
(Număr de firme/an) (5.2) (7.8) (3.3) (3.5) (5)
Număr de firme cu o 2 2 9 6 4 1 30
forţă de muncă între
300 şi 999
(Număr de firme/an) (0.4) (2.3) (2) (2) (1)

Pe 13 noiembrie 1945, guvernul japonez a adoptat o schiţa de plan pentru reforma


serviciului civil, pe care presa a raportat-o a doua zi ca pe o piatră de hotar. Anunţarea măsurilor
reformei propuse, inclusiv a sistemului de evaluare a performanţelor a determinat rezultate
neaşteptate.
Potrivit lui Endo (1995), introducerea sistemului de evaluare a performanţelor în
industria electrică, alături de adoptarea unui sistem salarial lunar clar determinat, a fost printre
primele măsuri din sectorul privat din Japonia postbelică. Puţin după război, industria a cunoscut
înfiinţarea Uniunii Muncitorilor Japonezi (Densan) din Industria Electrică, o uniune industrială
foarte rară în Japonia. Având un caracter militant, aceasta a insistat puternic asupra unui sistem
salarial lunar clar determinat, care să rezulte în creşteri considerabile ale remunerării lunare a
angajaţilor şi a forţat, în 1946, pe managerii companiilor electrice să accepte cererile lor. Noul
sistem de salarizare cunoscut ca Sistemul Densan, consta dintr-un procent indexat, legat de
vârstă şi costul de trai, care reprezenta aproximativ 80% din salariul lunar al unui angajat şi un
procent bazat pe performanţă, care reprezenta diferenţa. Cel de-al doilea procent a fost adoptat,
evident, în urma cererii uniunii.

13
Deşi a deliberat luni de zile asupra conţinutului sistemului de evaluare a performanţelor,
conducerea Densan nu a fost capabilă să-şi formuleze propriile propuneri, cu siguranţă din cauza
lipsei sprijinului membrilor. Ca urmare, Densan a însărcinat pe managerii companiilor electrice
cu stabilirea conţinutului sistemului de evaluare a performanţelor. Aceştia, după ce au examinat
sistemul utilizat în Japonia antebelică, sau metoda scalei de evaluare folosită în SUA pe scară
largă în anii ‘20, au creat un sistem de evaluare propriu, pe care l-au pus în aplicare în 1947. Este
foarte posibil ca în timpul investigaţiilor lor asupra experienţei trecute, managerii companiilor
electrice să se fi orientat de la sine, sau la sugestia conducătorilor Densan.
Sistemul de salarizare Densan, care a devenit faimos datorită procentului legat de vârstă
şi de costul de trai, a determinat efecte semnificative asupra negocierii salariale colective în
sectorul privat şi a fost imitat de un număr de firme. El e renumit ca unul dintre primele sisteme
salariale bazate pe vechime, adoptate în Japonia postbelică. Ar trebui însă să reţinem că, aşa cum
Endo a documentat pentru prima dată (1995), procentul bazat pe vechime al sistemului salarial
Densan, s-a impus alături de geamănul său, procentul bazat pe performanţă. Sistemul de evaluare
a performanţei care susţinea acest ultim procent, a fost introdus printr-un proces mai degrabă
ciudat, în care sindicatul, care propusese iniţial un concept de evaluare, a lăsat în final sarcina
trasării conţinutului său în mâinile managementului. Acest lucru sugerează că extinderea
sistemului salarial Densan la alte firme, poate să fi implicat diseminarea simultană şi a unui
sistem de evaluare a performanţelor. Fujikura Cable Co. şi Tokyi Gas Co., de exemplu, au
introdus sistemul de evaluare a performanţelor odată cu sistemul de salarizare bazat pe vechime.
Sindicatele organizate imediat după război nu doar că au îmbrăţişat sistemul de evaluare
a performanţelor, ci au şi cerut adoptarea lui. Acest fapt pare să fi fost motivat de credinţa
sindicatelor că introducerea unui sistem de evaluare a performanţelor va ajuta în promovarea
democratizării corporatiste. La locurile de muncă antebelice, fără nici un fel de sistem de
evaluare a performanţelor, superiorii erau liberi să practice favoritismul; la locurile de muncă
postbelice însă, sindicatele trebuiau să fie în stare să limiteze practicarea favoritismului de către
superiori şi să extindă democraţia locului de muncă pentru angajaţii de rând, luptând pentru
introducerea unui sistem de evaluare. Faptul că sistemul de evaluare era o invenţie americană
trebuie să fi fost o sursă adiţională de încurajare pentru sindicate, deoarece în ochii multor
japonezi, imediat după război orice inovaţie instituţională aplicată în SUA era democratică şi
demnă de imitat.
Între timp, sindicatele din SUA tocmai se pregăteau de fuzionarea care a început în a
doua jumătate a anilor ‘30, după cum am notat mai devreme, şi care a câştigat recunoaşterea
vechimii ca prioritate fundamentală, determinând neaplicarea sistemului de evaluare a membrilor
săi. Spre deosebire de omologii lor americani, sindicatele japoneze nu au urmat această politică,

14
poate pentru că erau ocupate cu satisfacerea sensului de egalitarism, care avea un mare impact
asupra muncitorilor. Imediat după război, muncitorii japonezi au cerut întâi de toate ca
muncitorii de producţie (şi de birou), precum şi gulerele albe care lucrau în aceeaşi companie să
fie trataţi la fel. Această cerere a dus la formarea unor sindicate bazate pe întreprinderi, incluzând
atât muncitorii de producţie cât şi gulerele albe, aceştia din urmă însumând şi angajaţii din
posturile manageriale. De aceea, era de neconceput pentru sindicatele cu o asemenea trăsătură să
ceară ca membrii lor să fie evaluaţi de un sistem de management al resurselor umane diferit de
cel aplicat ne-membrilor de sindicat - de exemplu, de un sistem bazat pe vechime.
Cele şase progrese înregistrate de sistemul american de evaluare a performanţei, care nu
fuseseră raportate în Japonia, după cum am arătat anterior, s-au înrădăcinat în conştiinţa publică,
la câţiva ani după sfârşitul războiului. Ar trebui totuşi arătat că nu toată lumea a înţeles pe deplin
toate cele sase progrese. Primele trei - cele privind evaluarea postului - au fost rapid înţelese de
toţi, dar cele trei rămase nu au fost înţelese bine.
Acest paragraf se focalizează asupra rolului jucat de americani, inclusiv cei afiliaţi la
Sediul Central al Comandamentului Suprem al Forţelor Aliate, în diseminarea informaţiilor
despre sistemul de evaluare american în Japonia postbelică. Divizia de muncă a acestei
organizaţii a realizat, în mod repetat, campanii de relaţii publice pentru a sublinia importanţa
introducerii analizei fişei postului la locul de muncă. Aceste campanii de relaţii publice au atins
doar primul subiect, în timp ce asupra sistemului de evaluare a performanţei s-a menţinut
tăcerea.
Deşi americanii nu au apărat, în mod activ, meritele sistemului de evaluare, au făcut ca
literatura referitoare la acest sistem să fie accesibilă cercetătorilor japonezi. Acest lucru a
constituit un ajutor de nepreţuit pentru cercetătorii ţării devastate de război, care altfel nu ar fi
avut acces la literatura respectivă.
Factorii care au afectat sau care au fost afectaţi de dezvoltarea evaluării performanţei în
SUA postbelică includ extinderea aplicării Titlului VII din Actul Dreptului Civil, pasajul alcătuit
din două legi referitoare la reformarea sistemului de evaluare a performanţei angajaţilor
guvernului federal şi adoptarea crescândă şi dezvoltarea metodei managementului prin obiective
(MBO). Aceste evoluţii, aşezate în ordine cronologică, pot fi rezumate după cum urmează:

1950: Aplicarea Actului de evaluare a performanţei (pentru a facilita reformele sistemului


de evaluare a performanţei angajaţilor guvernului federal; legea prevedea o evaluare bazată
în special pe cereri de performanţă, notificarea promptă a angajaţilor despre rezultatele
evaluării lor şi consolidarea unei proceduri de recurs).
1957: Douglas McGregor (1957) propune ideea managementului prin obiective (MBO).

15
1964: Legislaţia Titlului VII a Actului Drepturilor Civile.
1972: În decizia sa asupra Rowe v. General Motors, curtea decide că evaluarea
performanţei să fie guvernată de Titlul VII al Actului Drepturilor Civile.
1978: Actul Reformei Serviciului Civic e aplicat cu scopul de a reforma sistemul de
evaluare a performanţei angajaţilor guvernului federal, prin încurajarea participării
angajaţilor la stabilirea standardelor de performanţa, care să permită evaluarea pe baza de
criterii obiective.

În ceea ce priveşte restul anilor ‘70 şi cei care au urmat, sistemul de evaluare a fost forţat
să incorporeze şi să utilizeze analiza fişei postului şi să se transforme într-un sistem de evaluare
orientat spre comportament şi legat de caracteristicile postului. Practica notificării angajaţilor
asupra rezultatului evaluării lor a devenit, de asemenea, o caracteristică standard a sistemului. De
fapt, aceste schimbări sunt reflectate de următoarele două practici larg adoptate pentru angajaţi,
începând cu anii 1970. Una este practica semnării de către angajaţi a formularelor de evaluare, la
primirea rezultatelor evaluării. Aceasta era o garanţie împotriva proceselor juridice de practicare
a unei evaluări discriminatorii, iar angajatorii au considerat necesar să obţină asemenea
semnături ca dovada că angajaţii au fost notificaţi de rezultatul evaluării. O alte practică înrudită
e cea a tipăririi, alături de spaţiul semnăturii, a unei „notiţe referitoare la dreptul la dezacord”, şi
anume a unei notiţe, care explică faptul că semnarea formularului nu semnifică automat
aprobarea rezultatelor evaluării; notiţa e considerată necesară pentru a convinge fiecare angajat
să semneze formularul, chiar şi atunci când acesta nu e de acord cu rezultatele evaluării.
Este corect să presupunem că Titlul VII al Actului Drepturilor Civile a continuat să fie
aplicat mai mult în anii 80 şi după, cu şi mai mari restrângeri ale sistemului de evaluare. O
caracteristică ar fi că distribuirea forţată a rezultatelor evaluării - practică ce până în 1980 fusese
eliminată dintr-un mare număr de locuri de muncă, din cauza impopularităţii în rândul
muncitorilor - a fost considerata ilegala de justiţie.
Sistemul de evaluare a performanţei din Japonia anilor ‘50 şi după a urmat un curs destul
de diferit faţă de cel din SUA. O caracteristică deosebită a istoriei sistemului japonez începând
cu anii ‘50 este faptul că s-a depus un mic efort pentru imitarea progreselor din America,
raportate imediat după război, menţinând însă intacte caracteristicile anilor ‘20.
Aşa cum e cunoscut în Japonia, în anii ‘50 un număr de firme au introdus analiza fişei de
post şi sistemele de evaluare a postului. Mai mult, un număr limitat de firme - inclusiv Yasukawa
Electric Co., de exemplu, a introdus abordarea listei de verificare, care la acea vreme era
considerată superioară metodei scalei de evaluare. Aceste încercări trebuiau să imite primele trei
din cele şase progrese înregistrate de sistemul american de evaluare. Însă majoritatea acestor

16
firme, care se orientaseră în această direcţie au abandonat-o pe la mijlocul anilor ‘60, găsindu-le
nepotrivite pentru posturile lor.
Se pare că doi factori au determinat eşecul acestor încercări. În primul rând, din punct de
vedere tehnic, introducerea analizei fişei postului era dificilă în firmele japoneze, unde definiţia
sau domeniul postului nu sunt strict stabilite. Firmele se bazau, mai degrabă, pe practica
schimbării conţinutului flexibil al fişei postului, funcţie de ce angajat era însărcinat cu munca
respectivă. Locurile de muncă japoneze, cu asemenea caracteristici, nu s-au pliat uşor analizei
fişei postului. Mai mult, introducerea analizei fişei de post pare să se fi îngreunat, o data cu
intrarea ţării în faza de creştere economică rapidă, iar fişa postului era într-o continuă schimbare,
sub impactul inovaţiilor tehnologice continue şi al scăderii cronice a forţei de muncă. Şi cum
locurile de muncă japoneze nu erau receptive la analiza fişei postului, nu erau nici la listele de
verificare bazate pe rezultatele analizei fişei de post.
Al doilea factor a fost că sindicatele afiliate la Sohyo (Consiliul General al Trade Union
din Japonia) s-au aflat în opoziţie împotriva analizei fişei postului sau a unui sistem de evaluare a
postului. În particular, muncitorii de vârstă medie şi înaintată, care constituiau nucleul mişcării
muncitoreşti la acea vreme şi care aveau multe interese în sistemul de plată bazat pe vechime, s-
au opus sistemului de evaluare. Ei credeau că introducerea acestui sistem ar determina înlocuirea
plăţii în funcţie de vechime şi diminuarea salariilor lor. Cât despre firme, acestea văzând că
dificultăţile tehnice obstrucţionează introducerea analizei fişei postului, nu îndrăzneau să insiste
spre adoptarea ei de către muncitori.
Eşecul introducerii analizei postului a permis practicii antebelice de evaluare a
performanţei, care nu se baza pe factori legaţi de muncă ci pe trăsături de personalitate precum
„entuziasmul” în muncă, „cooperativitatea” în muncă, în echipă, să continue să prospere. De
asemenea, eşecul introducerii metodei listei de verificare a permis ca metoda scalei de evaluare
să rămân în uz, la fel ca în perioada antebelică. Accentuarea continuă a trăsăturilor muncitorului
în evaluarea performanţei şi popularitatea crescândă a metodei scalei de evaluare erau legate una
de alta din punct de vedere tehnic, prin faptul că metoda scalei de evaluare e cea mai compatibilă
cu factorii independenţi de fişa postului, dintre toate metodele de evaluare.
Acum să revenim la progresele din Japonia, care corespundeau celor legislative din SUA,
mai sus menţionate, care au scos din uz metodele distribuţiei forţate, au determinat adoptarea
practicii de informare a angajaţilor asupra rezultatelor evaluării lor şi au stabilit sistemul de
contestaţie, prin care angajaţii nemulţumiţi cu rezultatele obţinute se puteau adresa pentru
reexaminare. Aceste progrese au trecut neobservate în Japonia, cu excepţia momentului când
ANP a conceput planul său pentru sistemul de evaluare a performanţelor pentru aplicare asupra
angajaţilor guvernamentali. Ca urmare, sistemul japonez de evaluare a performanţei şi-a păstrat

17
caracteristicile neschimbate, ca în perioada antebelică. Caracteristicile antebelice erau prezente,
cel mai probabil, deoarece se potriveau managementului de resurse umane din firmele japoneze.
Mai specific, evaluarea prin distribuţie forţată se pare că era folositoare pentru determinarea
angajaţilor să intre în competiţie cu ceilalţi şi să încurajeze pe cei cu rezultate slabe să
muncească mai mult în loc să-şi piardă interesul pentru o noua competiţie şi pentru performanţe
mai bune. Când sunt supuşi unei analize prin distribuţie forţată, angajaţii sunt ierarhizaţi în
funcţie de rezultatele fiecăruia, care se traduc eventual în diferenţe de promovare şi mărire a
salariului. Angajaţii sunt încurajaţi astfel să intre în competiţie pentru rezultate mai bune în
ierarhie. În comparaţie cu metoda distribuţiei absolute, care nu poate produce o diferenţiere clară
între angajaţi, metoda distribuţiei forţate e mai aptă în stimularea competiţiei. În plus, mulţi
angajaţi care înregistrează rezultate slabe nu se simt respinşi, atâta timp cât există şi alţii cu
rezultate şi mai slabe decât ei.
Lipsa, în Japonia, a notificării angajaţilor asupra rezultatelor evaluării, cât şi a procedurii
de reexaminare a rezultatelor este legată, în mod evident, de prevalenţa practicii „ajustării”
rezultatelor evaluării şi de importanţa trăsăturilor de personalitate. Dacă rezultatele evaluării sunt
„ajustate”, cele finale pot fi diferite de cele emise de evaluatorii iniţiali, de unde şi dificultatea
informării, cu explicaţii convingătoare a subordonaţilor, de către evaluatorii iniţiali. Şi cum
evaluarea performanţei este bazată în principal pe trăsăturile de personalitate ale angajaţilor, şi
nu pe factorii legaţi de atribuţiile postului, rezultatele evaluării nu pot fi decât subiective şi, ca
urmare, nu pot fi înaintate angajaţilor care le-ar putea contesta.
Managerii care decid asupra creşterilor salariale şi promovărilor subordonaţilor lor, fără
a-i anunţa despre rezultatele evaluării, îşi permit să “facă ce vor” cu subordonaţii. De aceea, în
Japonia, subordonaţii, în ciuda pretenţiei lor vehemente de egalitate cu managerii, sunt de fapt
manipulaţi printr-un spirit perpetuu de dependenţă faţă de manageri.
A doua caracteristică uimitoare a istoriei sistemului de evaluare a performanţelor din
Japonia postbelică a fost transformarea sa în anii ‘60 şi după, într-un management al resurselor
umane bazat pe abilităţi. Un număr crescând de firme a început să adopte managementul bazat
pe abilităţi, la mijlocul anilor ‘60. Una dintre cele mai importante implicaţii a fost că factorii
legaţi de abilităţi, sau abilităţile angajaţilor (precum judecata, capacitatea de conducere,
abilităţile de planificare şi de negociere) au început să constituie un al treilea stâlp al evaluării
performanţelor, alături de factorii legaţi de trăsături de personalitate şi cei legaţi de post.
Managementul bazat pe abilităţi a fost cel care a stabilit cea mai populară formă, la ora actuală,
de evaluare a performanţelor în Japonia.
Unul dintre motivele pentru care managementul de resurse umane bazat pe abilităţi a fost
considerat necesar, a fost recunoaşterea generală a nevoii crescânde de a acorda încrederea

18
cuvenită angajaţilor care nu veneau cu vechime şi care trebuiau evaluaţi separat. Dincolo de
această conştientizare, ca o consecinţă a creşterii economice rapide a ţării, care a adus inovaţii
tehnice şi a determinat o creştere a numărului de muncitori cu înaltă calificare, corelaţia dintre
vechimea în muncă a angajaţilor şi abilităţile lor a devenit absolută, făcând managementul
resurselor umane bazat pe vechime nerealist. Un alt motiv, apărut sub influenţa conceptului
MBO din SUA, a fost conştientizarea necesităţii unei evaluări a performanţelor în modalităţi care
să motiveze angajaţii. Pentru a nu descuraja entuziasmul angajaţilor capabili, ale căror abilităţi
nu puteau fi evaluate prin prisma anilor de vechime, s-a considerat necesar să se evalueze
abilităţile lor într-o modalitate proprie.
Adoptarea managementului resurselor umane pe baza abilităţilor a transformat sistemul
de evaluare în alte câteva moduri. O asemenea transformare importantă a fost modificarea
abordării relative, bazată pe distribuţia forţată şi alte tehnici. În timp ce abordarea a rămas la
bază aceeaşi ca mai înainte, a fost doar condimentată cu câteva elemente ale evaluării absolute.
Adăugarea unei nuanţe de absolutizare era indispensabilă, atât pentru motivarea angajaţilor cu
rezultate bune, cât şi a celor cu rezultate slabe, pentru a-i menţine în competiţie, fără să-şi piardă
interesul. Această logică a determinat adoptarea unui hibrid între abordări absolute şi relative.
O altă transformare a implicat şi încorporarea unei proceduri, prin care angajaţii să-şi
conceapă ei înşişi obiectivele postului lor. Această ultimă schimbare a fost determinată, evident,
de influenţa conceptului MBO din SUA.
Începând cu 1980, mediul sistemului american şi japonez de evaluare a performanţelor
pare să fi intrat într-o noua fază de evoluţie, o dată cu explozia de firme japoneze care şi-au
deschis filiale în SUA. Se ştie că în firmele japoneze din SUA, mare parte a poziţiilor
manageriale sunt ocupate de angajaţi japonezi salarizaţi de compania mama, şi care coordonează
angajaţii americani. Şi se poate ca managerii japonezi să evalueze performanţa subordonaţilor
americani conform standardelor folosite în Japonia. În ceea ce-i priveşte pe angajaţii americani,
aceşti pot găsi sistemul japonez de evaluare discriminatoriu şi pot intenta procese angajatorilor
lor. Este, de asemenea, foarte probabil ca firmele japoneze să-şi adapteze sistemul de evaluare la
cerinţele Titlului VII din Actul Drepturilor Civile.
Conform termenilor înţelegerilor, noul formular de evaluare include un spaţiu pentru
semnătura angajaţilor şi o „notiţă despre dreptul de contestaţie”. Rămâne însă de văzut ce efecte
vor apărea din experienţa firmelor japoneze din SUA, în aplicarea şi modificarea sistemului lor
de evaluare a performanţelor.

19
Întrebări de verificare

1. Care sunt diferenţele identificate între procesul de evaluare a performanţelor şi


procesul de apreciere a performanţelor?
2. Ce reprezintă performanţa?
3. Definiţi evaluarea performanţelor.
4. Ce implică corectitudinea procedurilor de evaluare?
5. Enumeraţi principalele etape parcurse în introducerea procesului de evaluare a
performanţelor în Japonia.

20
CURSUL 2.
Sistemul de evaluare în Europa şi România

Agenda Lisabona este cel mai important proiect european de dezvoltare, este reflectarea
gândirii strategice pentru economie şi societate la nivel comunitar. Gândită iniţial pentru a ajuta
Europa să devină „cea mai competitivă economie bazată pe cunoaştere” până în 2010, Agenda
Lisabona a suferit în martie 2005, la jumătatea drumului, o revizuire prin care accentul a fost
mutat pe creşterea economică bazată pe progres tehnologic şi pe ocuparea forţei de muncă.
Activitatea de cercetare dezvoltare - inovare rămâne însă cea mai cunoscută componentă a
Agendei Lisabona şi principala acţiune-cheie a Agendei Lisabona, căreia îi este ataşată cea mai
cunoscută dintre ţintele concrete ale Agendei, şi anume angajamentul luat de ţările membre UE
de a cheltui din bugetul public 1% din PIB pentru cercetare dezvoltare, şi de a facilita cheltuieli
private pentru cercetare dezvoltare de 2% din PIB.
Agenda Lisabona este foarte complexă şi priorităţile sale pot fi interpretate în mod diferit
de către fiecare ţară: în timp ce UE este mult mai preocupată de coeziunea socială, crearea de
locuri de muncă şi sprijin pentru cercetare-dezvoltare, România mai are încă mult de lucru la
capitolul desfiinţare locuri de muncă (prin restructurare), scăderea inflaţiei şi îmbunătăţirea
mediului de afaceri. Asimilarea tehnologiei este mai importantă pentru România, pe termen
scurt, decât crearea tehnologiei – deoarece, indiferent de cât de mult se doreşte, etapele
dezvoltării nu pot fi sărite atât de repede.
În confirmarea stării actuale a economiei româneşti, indicatorii de pătrundere a
cunoaşterii (incluzând extinderea societăţii informaţionale) progresează mai repede, în timp ce
mulţi indicatori de creare a cunoaşterii sunt încă neperformanţi.
România a transpus, în mod formal, o mare parte a acquis -ului comunitar. Din păcate,
privitor la implementare, România poate fi considerată printre codaşe. Lipsa capacităţii
administrative, combinată cu inerţia funcţionarilor a subminat implementarea unei serii de
reglementări europene.
Trebuie spus totuşi că există o mare diversitate în materie de eficienţă a politicilor ţărilor
din cadrul UE. În timp ce se poate aprecia că unele state membre au realizat mai mult decât a
fost propus la Lisabona (de exemplu ţările nordice), multe altele rămân considerabil în urmă. O
parte din cauzele unor asemenea dezvoltări poate fi găsită în combinaţia de reforme orientate
către piaţă şi de măsuri de politică publică, dar nu există o formulă miraculoasă care poate fi
aplicată pentru a ajunge la un echilibru optim. Cu toate acestea, se consideră în general că
principiile agendei Lisabona, de a investi în capitalul uman şi în cercetare, de a promova

21
inovarea, de a consolida piaţa internă şi de a susţine activitatea antreprenoriala sunt linii
directoare importante pentru creşterea prosperităţii economice europene.
Aceasta din urmă ne face legătura cu managementul performanţei, care nu se poate
desfăşura decât într-un mediu de afaceri sănătos,transparent, stabil şi previzibil care să încurajeze
formarea unor sisteme de evaluare transparente. Acesta va reduce substanţial obstacolele
administrative şi regulatorii, cât şi costurile de motivare a angajaţilor, având impact major
pozitiv în crearea unor locuri de muncă durabile. Legătura evidentă care se realizează între
reglementările impuse, adică între ce ar trebui să se facă şi ce se face în România la nivelul
performanţei din păcate lasă mult de dorit.
Prin agenda de la Lisabona se doreşte asigurarea că Europa va dispune de o forţă de
muncă calificată, bine pregătită şi competitivă, care va fi aptă să se adapteze la schimbare. Din
acest punct de vedere România depune toate eforturile necesare pentru a se alinia cu legislaţia
europeană care susţine angajatul din toate punctele de vedere. În acest sens nu voi da decât
exemplul numărului de ore de lucru la nivelul ţărilor europene.
Potrivit statisticilor realizate de European Industrial Relations Observatory (EIRO),
dintre cele 27 de ţări ale UE, Letonia, România şi Austria sunt ţările unde se munceşte cel mai
multe ore pe săptămână de către angajaţii full-time. Este luat în calcul timpul efectiv de lucru, şi
nu cel prevăzut în contractele de muncă.
Cel mai puţin se lucrează în Franţa, Finlanda şi Belgia. Diferenţa între Franţa şi Letonia
este de 4,5 ore pe săptămână. Nouă dintre cele 12 ţări noi membre ale UE au perioade
săptămânale de lucru peste media celor 27 de ţări, comparativ cu numai cinci din cele mai vechi
membre ale UE. Numai Cipru, Lituania şi Malta, dintre ţările noi membre au săptămâna de lucru
mai mică decât media europeană.
Din vechile ţări membre, cea mai mare săptămână de lucru este în Austria, Germania şi
Marea Britanie, iar cea mai scurtă în Franţa, Finlanda şi Belgia. Timpul săptămânal efectiv de
lucru este mai mare decât cel prevăzut în contractele de muncă, în toate ţările, cu excepţia
Irlandei, Lituaniei şi Maltei, unde este mai mic cu 0,2 până la 0,5 ore.
În medie, în cele 27 de ţări ale UE, timpul efectiv de lucru este de 39,9 ore pe săptămână,
faţă de timpul mediu conform contractelor, care este de 38,7 ore. Diferenţe între o oră şi două
ore, se înregistrează în Bulgaria, Danemarca, Estonia, Norvegia, Polonia, Portugalia, Slovacia,
Spania şi România. Diferenţe între două şi trei ore, în Austria, Cehia, Franţa, Olanda şi Letonia,
peste trei ore în Germania şi Marea Britanie.
Revenind, dacă la nivelul UE managementul performanţelor este bine definit şi conduce
la un sistem de evaluare în favoarea angajatului, în România lucrurile se petrec exact pe dos. În
legislaţia noastră angajatorul nu este obligat să introducă un sistem de evaluare transparent care

22
să se bazeze pe o metrică favorabilă angajatului, totul ducând la subiectivismul zilelor noastre. În
această privinţă Agenda Lisabona face legătura între formarea unei forţe de muncă calificate,
bine pregătite şi flexibile şi pregătirea continuă şi încurajarea populaţiei să se înscrie la programe
de educaţie superioară, instruirea angajaţilor de către companii, introducerea de sisteme de
evaluare eficiente.
România a început deja un program de reformă necesar pentru promovarea unei
participări crescute la piaţa muncii. Creşterea economică robustă, aşteptată în următorii ani, ar
trebui să uşureze crearea de noi locuri de muncă iar tendinţa de descreştere a ratei participării ar
trebui să se schimbe. Dar, în plus faţă de promovarea creşterii ca un mijloc de majorare a
ocupării forţei de muncă, România are nevoie de politici concepute pentru a promova o evaluare
transparentă în favoarea angajatului. Trebuie stabilit un mediu de afaceri competitiv unde toţi
actorii implicaţi să joace după aceleaşi reguli, ceea ce implică renunţarea la practica curentă ce le
permite firmelor să opereze doar pentru că au o forţa de muncă numeroasă sau pentru că deţin
cele mai bune conexiuni politice.
În Europa există practici curente prin care angajatului i se oferă o evaluare corectă, printr-
un feedback pozitiv sau constructiv, faţă de ţara noastră unde feedback-ul este de foarte multe ori
negativ. Practica managementului în România nu este încurajată prin nici un cadru legislativ, faţă
de agenda Lisabona, care, poate nu defineşte clar calea ce trebuie urmată pentru a-l practica dar
cu siguranţă prin obiectivele pe care şi le propune susţine o politică a angajatului transparentă şi
eficientă. Deşi evaluarea diferă de la companie la companie este sigur că în Europa se
conştientizează nevoia creşterii implicării managementului performanţei în politica fiecărei
dintre ele pentru o creştere constantă a performanţei angajaţilor. O instruire continuă şi oferirea
unui feedback constructiv, specific angajaţilor din companii, conduce la un management al
performanţei eficient. De exemplu în Belgia (Koen Dewentick, 2003, pp.134-141) prin sistemul
de evaluare se înţelege o mai bună colaborare între angajaţi decât o concurenţă continuă cum este
la noi, se urmăreşte o îmbunătăţire continuă a dezvoltării angajatului.

Este cunoscută rezistenţa guvernării conservatoriste engleze cu privire la orice control de


politici sociale şi un nivel european. Oricum, întârzierea poate fi atribuită diferenţelor de natură
filozofică din Uniunea Europeană ca întreg. Există două perspective în acest sens:
- Entuziasmul pieţelor libere – în special în Marea Britanie - conduce la dereglarea şi
descentralizarea relaţiilor de muncă.
- Membrii Comisiei Europene, Parlamentului European şi Consiliului de Miniştri,
consideră necesar un sistem unitar al relaţiilor de muncă.

23
Uniunea Europeană deja recunoaşte angajaţii şi reprezentanţii lor ca parteneri sociali
pentru instituţiile acesteia. Aceasta permite reprezentarea, consultarea şi participarea în cadrul
celor trei structuri. Argumentul se învârte în jurul unei extensii a acestei reprezentări către situaţii
care depăşesc instituţiile Uniunii Europene.
Brewster (1944, apud A. Price, 2007) descrie Europa ca un continent greu de sindicalizat.
Participarea în sindicate variază de la 87,4 % în Danemarca la 9,1 % în Franţa (vezi tabelul 2).
Variaţiile dintre aceste valori reflectă diferenţa dintre tradiţiile fiecărei ţări, de la modelul
capitalist englez al pieţei libere, la conceptul german de piaţă socială. Brewster conchide că, spre
deosebire de Regatul Unit, sindicatele tind să fie mult mai implicate şi să aibă relaţii mult mai
pozitive şi mai puţin antagonice cu angajaţii.

Tabelul 2. Participarea în sindicate în comunitatea europeană în comparaţie cu SUA şi Japonia


Ţara Densitatea Sindicatelor
Danemarca 87,4
Finlanda 79.0
Suedia 79.0
Belgia 69.2
Luxemburg** 50.0
Islanda 44.5
Austria 43.8
Italia** 35.4
Grecia 32.5
Portugalia* 30.0
Germania** 29.7
Marea Britanie 29.0
Olanda 27.0
Japonia 21.5
Spania 15.0
SUA 13.5
Franţa 9.1
** cifre din 1998 *cifre din 1999

24
La mijlocul anilor 90, încercările guvernului de a rezolva cererile acordurilor au condus
la o acţiune industrială extensivă în mai multe ţări europene, Franţa fiind un exemplu remarcabil.
Şomajul, reducerea cheltuielilor publice şi a salariilor, au făcut ca eforturile pentru stabilirea
unor pacturi cu sindicatele să nu aibă succes întrucât guvernul nu avea ce oferi în schimb. Peste
tot în Europa, sindicatele şi-au pierdut sprijinul politic. În mod ironic, în Spania şi Belgia, aliaţii
politici ai sindicatelor au fost principalii susţinători ale celor mai dure măsuri economice.
Consiliile de muncă sunt cerute în toate companiile care au un minim de 1000 de
angajaţi, în două sau mai multe ţări din UE. Acestea trebuie să fie informate cu privire la starea
dezvoltării organizaţiei şi consultaţi cu privire la schimbările de producţie, muncă, restructurare,
închidere. Peste tot în Franţa şi Germania, companiile şi-au modelat propriile consilii bazate pe
un format naţional pre-stabilit, iar alte organizaţii încheie acorduri pe diferite baze.
Interpretarea şi aplicarea legii UE de către Comisia şi Curtea Europeană este modelată în
funcţie de înţelegerea modelului social european care vede sindicatele ca parteneri sociali.
Cadrul executiv de informare şi consultare al UE extinde rolul reprezentaţilor salariaţilor pentru
companiile care au minim 150 de angajaţi, sau locurile de muncă cu minim 100 de salariaţi.
Acest lucru trebuia să fie implementat de către guvernele naţionale până la data de 23 martie
2005. Directiva cere un proces de informare şi consultare de nouă etape:
1. Transmiterea informaţiilor
2. Analizarea informaţiilor
3. Desfăşurarea unui studiu adecvat
4. Pregătirea pentru consultare
5. Formularea unei opinii
6. Întâlnirea
7. Răspunsul argumentat al angajaţilor cu privire la opinie
8. Schimb de idei, păreri, dialog pentru atingerea unui punct comun, a unei înţelegeri
9. Angajaţii şi reprezentanţii vor trebui să lucreze într-un spirit de cooperare, luând în
calcul intereselor ambelor părţi.

În anii 1960, 1970 disputele dintre sindicate şi patronat constituiau o „problemă” în


Marea Britanie, deseori producând căderea guvernului şi haos economic. Din acest motiv,
puterea economică britanică devenea din ce în ce mai slabă, productivitatea fiind scăzută.
Dacă până în 1980, momentul în care strategia MRU a început să fie aplicată, directorii
de personal se aflau într-o poziţie de intermediari neutri în relaţia dintre patronat şi sindicate,
după această dată, au devenit apărători fervenţi ai organizaţiei. Grevele, acordurile salariale şi
munca suplimentară erau abordate conjunctural, fără nicio viziune strategică.

25
Lipsa unei abordări strategice a MRU era datorată şi modului informal şi personal pe care
managerii îl preferau ca urmare a faptului că se foloseau de cunoaşterea actorilor implicaţi şi se
foloseau de aceasta în încheierea unor înţelegeri de moment, fără nicio strategie pe termen lung.
Între 1980-1990, situaţia s-a schimbat dramatic. Recesiunile, politicile „Noii Drepte”,
legislaţia restrictivă în domeniul acţiunilor industriale şi restructurarea masivă a majorităţii
organizaţiilor au redus considerabil puterea şi rolul sindicatelor şi inerent au produs un declin al
relaţiilor dintre angajaţi. Astfel, obligaţiile ferme dintre angajatori şi personal au fost înlocuite de
înţelegeri informale, descrierea postului a devenit flexibilă, graniţele dintre posturi s-au estompat
datorită practicilor flexibile de muncă.
În consecinţă, noile relaţii de muncă se extind dincolo de contractul colectiv şi includ şi
organizaţiile nesindicale unde dialogul se poate desfăşura şi între angajator şi individ, ca o
alternativă de negociere a contractului de muncă. Aceste alternative slăbesc forţa sindicatelor şi
sunt privite ca un complot al conducerii organizaţiilor care favorizează sistemele individuale
celor colective. Culturile corporatiste folosesc MRU ca filozofie anti-sindicalistă; MRU nu mai
doreşte să facă parte din structurile de sindicat, recurge la compensaţii salariale individuale ceea
ce duce la impresia că sindicatele nu mai sunt necesare, neutralizează rolul sindicatelor prin
controlul asupra activităţii acestuia prin acorduri cu un singur sindicat, clauze de nerecurgere la
grevă şi arbitraj.
În aceste condiţii, angajaţii şi directorii urmăresc, de cele mai multe ori, interese diferite,
iar guvernul trebuie să fie de o parte sau alta. De exemplu, Margaret Thatcher a şubrezit forţa
sindicatelor în 1980 şi această tendinţă de a slăbi sindicatele şi creşte puterea managerială a
continuat până în prezent. Drept urmare, numărul grevelor a scăzut până aproape de dispariţie. În
acest sens, au fost folosite tactici precum: tehnici de comunicare elaborate, dezvoltarea carierei
profesionale, salariu în funcţie de performanţă, statut de non-sindicalist.
Şi totuşi se observă că lipsa structurilor sindicale duce la o pregătire profesională scăzută,
la probleme medicale şi de sănătate şi la practici de disponibilizare ce nu existau atunci când
sindicatele, prin simpla lor prezenţă, obligau managerii să gestioneze aceste probleme.
În plus, studiile care s-au făcut asupra relaţiilor la locul de muncă au vizat marile
companii, unde există o dinamică mai complexă şi unde conflictele de muncă sunt mai frecvente,
spre deosebire de organizaţiile mai mici unde relaţiile de lucru sunt mai difuze şi informale sau
chiar personale.
Majoritatea specialiştilor în domeniul resurselor umane sunt de părere că nu poate fi
acceptat un model singular al MRU care să fie transpus ca atare dintr-o ţară în alta. Argumentele
principale se referă la factorii specifici fiecărei ţări între care: cultura naţională, contextul
instituţional naţional, aceştia influenţând conceptele şi practicile de MRU. Conform celor

26
amintite, în 1989 Cranfield School of Management din Marea Britanie, împreună cu firma de
consultanţă engleză Price Waterhouse au lansat un proiect de cercetare a practicilor MRU
folosite în Europa, cunoscut ca fiind Price Waterhouse Cranfield Project. Acest proiect s-a
derulat în perioada 1989-1993 şi a studiat politicile, respectiv practicile MRU din 15000 de firme
aparţinând la 18 ţări europene. Principalele concluzii ale proiectului sunt prezentate de Borza A.
(1999, p.12):
- diferenţele în privinţa practicilor MRU sunt de obicei mai strâns legate de factorii
naţionali decât de mărimea firmelor, forma de proprietate sau domeniul de activitate;
- numai un număr restrâns de firme iau în considerare resursele umane atunci când îşi
fundamentează strategia iar în Consiliile de Administraţie ale firmelor, sunt cuprinşi
mai puţin de 50% din directorii responsabili cu resursele umane;
- există o tendinţă comună spre descentralizarea negocierii salariilor şi creşterea ponderii
salariului variabil;
- pregătirea forţei de muncă este o preocupare centrală a MRU.

Modelul lui Brewster privind resursele umane reprezintă prima încercare de a crea un
model european al MRU. Borza A.(1999, p.14) după Brewster apreciază că acest model este
necesar datorită faptului că modelele existente în Europa, diferite sub aspect cultural, legislativ şi
al formelor de proprietate restrâng autonomia firmelor cu consecinţa că managerii europeni au
mai puţină libertate pentru a stabili şi implementa politici de resurse umane comparativ cu
managerii americani. El propune un model în care practicile de resurse umane (recrutare,
selecţie, evaluare) decurg din strategia resurselor umane şi au impact total asupra ei, iar această
strategie este legată de strategia fiecărei firme. Modelul plasează fiecare dintre aceşti factori
(strategia firmei,strategia RU şi politicile de RU) în cadrul unui mediu extern care cuprinde
următoarele elemente: contextul internaţional (organisme suprastatale :Comunitatea Economică
Europeană, Oficiul Internaţional al Muncii), contextul naţional (cultură, sistem economic şi
social, legislaţia), contextul naţional al MRU (pregătirea profesională, piaţa muncii, relaţiile
industriale). Specialiştii în domeniu apreciază că acest model are neajunsuri şi limitări şi anume:
- diversitatea culturală determină existenţa unor modele de management şi teorii diferite de la
ţară la ţară şi nu se justifică abordarea unui model european;
- autonomia managerială europeană faţă de cea americană. Brewster supraapreciază nivelul
autonomiei managerilor americani în privinţa problemelor RU şi anume legislaţia privind
perspectivele egale de muncă, în ţările europene problema relaţiilor dintre patroni şi angajaţi
este tot mai mult descentralizată la nivelul firmelor (Franţa, Germania, Olanda);

27
- a încercat să transfere literatura americană privitoare la MRU în Europa fără să ţină seama de
graniţele culturale ale naţiunii;
- etnocentrismul modelului, noţiunile şi modelele dintr-o ţară privitoare la MRU au valabilitate
şi relevanţă pentru alte ţări (fără a lua în considerare diferenţele naţionale).

Modelul alternativ pentru înţelegerea MRU european (modelul lui Clark): acest model
încurajează deplasarea de la o abordare etnocentrică la una policentrică pentru a studia
comparativ MRU între diferitele ţări. El sugerează că natura, tipul conceptelor şi practicilor de
MRU care predomină într-o ţară este rezultatul următorilor factori: contextul instituţional
internaţional, cultura naţională caracterizată prin atitudini, valori şi percepţii, contextul
instituţional naţional în sensul că, contexte sociale diferite vor conduce la căi proprii de
organizare. Natura MRU dintr-o ţară poate fi rezultatul unei dezvoltări istorice într-un context
instituţional unic. Acest model nu constituie un model european care să poată fi folosit pentru
analize comparative. Cercetarea comparativă are ca scop găsirea răspunsului la întrebarea: în ce
măsură modelele şi noţiunile privind MRU dintr-o ţară sunt prezente şi în alte ţări ? Pentru a
realiza o abordare policentrică întrebarea ar trebui să fie: ce înţeleg oamenii din diferite ţări ca
fiind MRU ? (Borza A., 2006, p.25).
Borza A.(1999, p.35) analizează tendinţe în managementul european al resurselor umane.
Pentru a examina similitudinile şi diferenţele din Europa faţă de restul lumii se vor analiza patru
subiecte ale MRU: progresele în modalităţile de plată, practicile de muncă flexibile, egalitatea
perspectivelor şi pregătirea forţei de muncă.

Progresele în modalităţile de plată – în acest domeniu sunt tendinţe clare privind


creşterea descentralizării determinării salariului şi a creşterii ponderii sistemelor de salarizare
flexibile. Descentralizarea negocierii s-a produs atât în ţări cu sisteme puternic centralizate de
stabilire a salariului (Suedia şi Danemarca) cât şi în ţări cu descentralizare mai mare (Marea
Britanie şi Franţa, în prezent numai câteva firme mai negociază salarii la nivel naţional sau al
ramurii). În ultimii ani specialiştii MRU au subliniat necesitatea de a plăti salarii corelate mai
puternic cu rezultatele individuale. Creşterea concurenţei şi în unele cazuri insuficienţa forţei de
muncă a determinat creşterea puterii angajaţilor de a negocia. Majoritatea ţărilor din Europa au
unele forme de salariu minim pe economie, legislaţia stabileşte un cadru pentru o negociere
colectivă reglementând nivele de negociere, statutul înţelegerilor, rolul şi drepturile partenerilor
de negociere.

28
Practici de muncă flexibilă – indiferent de contextul cultural şi legal în toate tarile
europene creşte rolul practicilor de muncă atipică: contracte de muncă temporare, contracte pe
termen fix, contracte ocazionale. Flexibilitatea este determinată de schimbările demografice,
insuficienţa forţei de muncă calificată în unele ţări a impulsionat folosirea flexibilităţii timpului
de muncă (persoane care nu pot lucra cu program normal: mame, persoane în vârstă), creşterea
concurenţei pe plan internaţional. Folosirea practicilor de muncă flexibilă variază de la o ţară la
alta, între ramuri şi în funcţie de mărimea firmei. Un sondaj făcut în Europa a pus în evidenţă
faptul că 7 din 10 ţări folosesc program redus de lucru, angajarea cu contract pe perioadă
determinată sau cu caracter sezonier decât alte practici de muncă (lucrul în schimburi, timpul de
muncă suplimentar, lucrul în zilele de sfârşit de săptămână, sunt mai des folosite pentru angajaţii
tradiţionali). Folosirea timpului de lucru suplimentar este limitată prin lege în majoritatea ţărilor
europene, este o metodă mai costisitoare şi mai puţin productivă. Avantajele practicilor de
muncă flexibilă (volumul de muncă poate fi uşor modificat, angajaţii sunt mai productivi pentru
că simt presiunea perioadei reduse, absenteismul este mai redus, este mai puţin probabil ca
angajaţii să se asocieze în sindicate, aceste persoane nu beneficiază de avantaje non-salariale)
depăşesc dezavantajele (apar dificultăţi privind recrutarea şi selecţia, ataşamentul faţă de firmă
este redus, angajaţii au şanse mai mici de a fi promovaţi şi deseori acceptă de nevoie acest
program). Un alt exemplu de muncă flexibilă este descris de Sachelarie O, Petrişor N (1998,
p.12) şi anume metoda “insule de lucru” folosită în Germania, angajaţii desfăşoară prin rotaţie,
diverse activităţi care sunt uneori complet diferite, astfel se asigură o flexibilitate mare faţă de
schimbări şi posibilitatea de a creşte responsabilitatea fiecărui lucrător în cadrul echipei, de
multe ori lucrătorii cunoscând modul în care trebuie îndeplinite sarcinile colegilor lor.

Perspective egale de muncă – egalitatea femeilor şi a bărbaţilor la angajare este o


problemă cheie a politicii sociale în Europa astfel că toate ţările membre ale Comunităţii
Economice Europene au o legislaţie care prevede lipsa discriminării după sex şi salarii egale.
Indiferent de ponderea femeilor în totalul forţei de muncă, diferenţieri privind funcţiile ocupate
persistă în toate ţările Europei, inclusiv în Peninsula Scandinavă unde facilităţile privind
îngrijirea copiilor sunt răspândite, iar majoritatea femeilor cu copii îmbină munca în cadrul unor
firme cu responsabilităţilor casnice. Femeile lucrează în munci predominant feminine şi rar
ocupă funcţii de manager general, de asemenea predomină în angajări cu program redus.
Începând din 1970 în Germania s-au manifestat presiuni politice şi sociale asupra firmelor pentru
a-şi schimba practicile de angajare şi a acorda un rol mai mare femeilor. Peste jumătate din
firmele din Marea Britanie şi Olanda, o treime din Germania, Norvegia, Suedia şi Elveţia
urmăresc ponderea femeilor în procesul de recrutate iar o treime din firmele care acţionează în

29
Europa urmăresc distribuţia pe sexe a pregătirii forţei de muncă şi a promovărilor. În Marea
Britanie noţiunea de perspective egale de muncă includ discriminarea pe bază etnică, rasială şi a
dizabilitătilor (handicapurilor). Majoritatea ţărilor europene au un sistem de stimulare a angajării
persoanelor cu dizabilităţi.

Pregătirea forţei de muncă – este foarte importantă pentru strategia pe termen lung, se
constată o creştere a investiţiilor pentru pregătirea forţei de muncă la toate nivelele, mai ales
pentru personalul calificat şi manageri. Indiferent dacă pregătirea forţei de muncă este privită ca
o cheltuială sau ca o investiţie importantă sunt cheltuieli alocate de firme care sunt reflectate în
rezultatele obţinute. Ţările europene cheltuiesc în medie 2-3,8% din cheltuielile totale cu salariile
(nivel maxim este înregistrat în Suedia şi Franţa) dar există şi ţări în care este mare procentul
firmelor care nu cunosc mărimea cheltuielilor cu pregătirea întrucât nu le urmăresc. Nivelul de
pregătire al forţei de muncă realizat în instituţiile de învăţământ se reflectă în mărimea eforturilor
pe care firmele sunt nevoite să le facă (Spania alocă un număr mare de zile pentru pregătire iar
Germania un număr mic). Firmele din Europa se străduiesc să organizeze pregătirea forţei de
muncă astfel încât să-şi armonizeze interesele proprii cu cele ale angajaţilor (în Franţa,
Germania, Elveţia şi Olanda tendinţa este de a fi orientată spre cerinţele angajaţilor).
Esenţa MRU este că oamenii sunt priviţi ca o resursă competitivă care trebuie motivată,
condusă, folosită şi perfecţionată care alături de alte resurse să contribuie la atingerea
obiectivelor firmei. Managerii trebuie să considere angajaţii resursă vitală creativă şi nu ca
elemente ale procesului. În ţările Europei de Est procesul de selecţie până în 1990 a fost pasiv, în
sensul că o parte a personalului era recrutat prin campanii de reclamă iar managerii erau
promovaţi din interior şi bazat pe recomandările făcute de partidele comuniste. Recrutarea
muncitorilor şi a personalului tehnic se face cu uşurinţă deoarece există forţă de muncă calificată.
Recrutarea managerilor cu orientare de piaţă este grea deoarece instituţiile de învăţământ au
pregătit buni administratori nu manageri, managerii buni preferă să-şi conducă propria afacere.
Criteriile de selecţie folosite de firmele private sunt competenţa, experienţa şi capacitatea de a
face îmbunătăţiri. În cadrul procesului de recrutarea a personalului trebuie luate decizii legate de:
nevoile de personal pe termen scurt şi cerinţele pe termen lung, decizii legate de calificările
necesare persoanelor căutate de firma şi gradul de centralizare sau de descentralizare a recrutării
(politicile de descentralizare au avantajul că implică managerii de la nivelurile inferioare, deci
candidaţii pe care îi vor avea în subordine, cazul recrutării centralizate se justifică atunci când au
în vedere relaţiile firmei cu şcoli de afaceri sau universităţi şi pentru recrutarea managerilor).

30
Borza A (1999, pp.72-82) grupează ţările din Europa, conform cercetărilor întreprinse de
Prince Waterhouse Cranfield Project în funcţie de politici, practici şi modelele de recrutare şi
selecţie folosite astfel:
Grupa 1 - Germania
- Practici folosite: se foloseşte ucenicia pentru a ocupa posturile vacante de
muncitori, pentru a facilita recrutarea unor calificări insuficiente pe piaţa forţei de
muncă, firmele aplică programul de lucru flexibil şi programul de lucru redus,
neglijând practicile de perfecţionare şi recalificare;
- Politici de recrutare şi selecţie - sunt determinate la nivelul fiecărei filiale a
firmelor (când firmele au un sediu central şi mai multe filiale) şi mai puţin la
nivelul locurilor de muncă (deci la managementul de nivel inferior), deşi tendinţa
generală în ţările europene este de a mări responsabilităţile privind recrutarea şi
selecţia la managerii de nivel inferior, în Germania această tendinţă este mai puţin
vizibilă. Referitor la sursele de recrutare a managerilor se practică cu precădere
promovarea internă iar personalul cel mai greu de recrutat sunt muncitorii
calificaţi si inginerii.
Grupa 2 - Danemarca, Finlanda, Norvegia, Suedia
- Practici folosite: mai mult de 50% din firme au descentralizat politicile de recrutare
şi selecţie la nivelul firmei deoarece în aceste ţări predomină firmele mici şi
mijlocii, managerii de la nivelul inferior sunt foarte implicaţi în recrutare şi selecţie,
responsabilităţile acestora crescând mult, iar departamentul de resurse umane
sprijină aceşti manageri. Sursele de recrutare sunt surse interne şi externe pentru
ocuparea locurilor vacante, este larg răspândit programul de lucru flexibil,
planificarea necesarului de personal se face în medie pe doi ani, probleme de
recrutare ar fi pentru personalul din domeniu sănătăţii;
- Politicile de recrutare şi selecţie se fac în majoritatea cazurilor la nivelul locurilor
de muncă şi nu la nivelul filialelor.
Grupa 3 - Franţa, Irlanda, Marea Britanie, Olanda
- Practici folosite: în aceste ţări se apelează la agenţiile de recrutare pentru a ocupa
posturile vacante de orice natură, aceste ţări folosesc un număr mare de metode de
recrutare, pentru meseriile la care pe piaţa naţională a forţei de muncă nu au găsit
personal firmele recurg la recrutarea personalului din alte ţări. Managerii de la nivel
inferior cât şi departamentul de resurse umane din cadrul fiecărei firme sunt
responsabili pentru recrutare şi selecţie;

31
- Politici de recrutare şi selecţie: stabilirea acestor politici se face la nivelul local al
locurilor de munca şi nu la sediul firmei.
Grupa 4 - Spania, Portugalia, Turcia
- Practici folosite - principala caracteristică a acestor ţări este dificultatea recrutării
unor categorii de personal: translatori, specialişti în tehnologii informaţionale,
tehnicieni. Aceste ţări folosesc recalificarea angajaţilor, pregătirea noilor angajaţi,
creşterea salariilor şi a avantajelor non-salariale, renunţarea la cerinţele privind
vârsta la angajare, dar se practică mai puţin munca flexibilă. Necesarul de personal
se planifică pentru un an, se practică promovarea internă şi responsabilitatea
recrutării se împarte aproape în mod egal între departamentul de resurse umane şi
managerii de la nivel inferior;
- Politicile de recrutare şi selecţie se fac la sediul firmelor.

Studiile făcute de specialişti au pus în evidenţă faptul că firmele folosesc în acelaşi timp
mai multe metode pentru planificarea forţei de muncă dar predomină previziunea calificărilor
necesare în viitor. În mod obişnuit planificarea se face pe un an.
Borza A. (1999, p.78) subliniază faptul că în majoritatea ţărilor europene metodele de
bază folosite în recrutare sunt: completarea cererii, interviul, date biografice, test psihologic, test
grafologic (excepţie Franţa), referinţe, test de aptitudini, centre de evaluare. Succesul unui
candidat nou recrutat nu depinde numai de calitatea recrutării întrucât intervin şi alţi factori de
natură organizaţională şi interpersonală.

Întrebări de verificare

1. Precizaţi anul în care strategia MRU a început să fie aplicată ?


2. Care sunt grupele identificate în urma cercetărilor întreprinse de A. Borza ?
3. Care este procentul mediu destinat instruirii în cazul ţărilor europene din cheltuielile salariale?

32
CURSUL 3.
Evoluţia aprecierii performanţelor profesionale

Aprecierea performanţelor profesionale a devenit, este şi va fi o verigă importantă în


conducerea inteligentă a companiilor. O mare parte a conflictelor de muncă, precum şi declinul
unor organizaţii au ca principală cauză un management defectuos imprimat de insuficientele
cunoştinţe,din vastul domeniu al managementului resurselor umane. Avem de-a face aici cu
clişeele provenite de pe urma unor practici îndelungate a unei politici uniforme de personal sau,
simplu, cu lipsa de informaţii din domeniul respectiv. Este adevărat că politicile de personal
caracteristice unei societăţi capitaliste sunt foarte diversificate, ele dezvoltându-se într-o anumită
cultură şi climat organizaţional, o structură economică şi orientare politică specifică. La acestea
se adaugă problemele complexe ale tranziţiei social-economice, cât şi ale tendinţelor din ce în ce
mai penetrante ale fenomenului de internaţionalizare sau globalizare.
Astfel, aria de răspândire pe care o cunoaşte aprecierea personalului sau evaluarea
performanţelor profesionale este foarte largă. O serie de statistici menţionează că ritmul de
implicare în viaţa organizaţională a practicilor de evaluare a personalului a cunoscut o dinamică
pe care puţini specialişti au bănuit-o. Această dinamică a rezultat din faptul că firmele se
confruntă din ce în ce mai mult cu necesitatea creşterii productivităţii, asta în condiţiile în care
ele dispun de posibilităţi limitate. În acest sens, una dintre cele mai puţin exploatate căi de
creştere a productivităţii este îmbunătăţirea performanţei umane, performanţă care se analizează
plecând de la performanţele obţinute de un salariat, de un grup, serviciu sau organizaţie. Cerinţa
de a evalua personalul unei organizaţii este impusă şi de alţi factori cum ar fi ritmul accelerat de
dezvoltare ştiinţifico-tehnică, de implementarea noilor tehnologii, şi fireşte, de
internaţionalizarea pieţei concurenţiale.
Aprecierea performanţelor profesionale este o temă cu origini mai vechi cunoscând în
timp o evoluţie ascendentă în sensul creşterii numărului şi complexităţii metodelor de evaluare,
al încercărilor de obiectivizare a cuantificării competenţelor şi performanţelor, al reducerii
erorilor de măsură, încercându-se eliminarea lor, şi chiar al restructurării modului de a gândi
sistemele de apreciere.

Istoric. Prima dată când s-a pus problema evaluării personalului a fost în secolul al XVII-
lea, mai exact în anul 1648, în Irlanda, unde oamenii legii erau evaluaţi utilizându-se o scală
bazată pe calităţi personale. Dar prima aplicaţie industrială a aprecierilor de personal a fost

33
făcută de Robert Owen la fabrica sa de bumbac din New Lanark, în Scoţia, în jurul anului 1800
(Pitariu, 2003).
Însă, ca ştiinţă, originile aprecierii performanţelor profesionale, datează din anii ’50 când
Corporaţia RAND din Santa Monica, California, a fost cea care a introdus ceea ce avea să se
numească analiza sistemului de lucru în Ministerul Apărării. Aceste idei au condus la
dezvoltarea unui Sistem de Planificare Programare a Bugetului, utilizat întâia oară de Armată şi
introdus apoi şi în cadrul agenţiilor federale non-apărare de către preşedintele Johnson la sfârşitul
anilor ’60. Tot în aceeaşi perioadă, programele de evaluare au devenit foarte utilizate în agenţiile
non-guvernamentale. Multe programe de evaluare se focalizau pe realizări şi în timp ce ele
ofereau informaţii despre ceea ce s-a întâmplat în trecut, ele nu făceau referire la calitatea şi
eficienţa acestora. În concluzie, nu ofereau date despre ceea ce s-ar putea întâmpla în viitor cu
organizaţia. În cadrul industriei din SUA, psihologii de la Universitatea Carnegie-Mellon,
utilizau în studiile de selecţie a vânzătorilor un sistem de evaluare bazat pe principiul „evaluării
om cu om” care avea în vedere trăsăturile de personalitate. Această tehnica a fost preluată
ulterior de armata SUA care a folosit-o la aprecierea ofiţerilor din timpul primului război
mondial, tehnică de evaluare care s-a păstrat până în jurul anilor 1960.
Apariţia celui de al doilea război mondial a constituit un prilej important când psihologii
au fost solicitaţi de militari să îmbunătăţească sistemele de evaluare, astfel fiind dezvoltate
scalele de evaluare cu grafice, tehnica de evaluare bazată pe alegerea forţată şi tehnica
incidentelor critice. Aprecierea angajaţilor devine o practică din ce în ce mai utilizată după
terminarea războiului. În timpul regimului Kennedy, aprecierile de personal se făceau în 61% din
companiile americane. După anii 1964, în SUA a existat o preocupare serioasă pentru legalizarea
procedurilor de evaluare a salariaţilor şi conducerea lor de pe principii ştiinţifice.
Au urmat, apoi o serie de anchete, care veneau să confirme creşterea interesului pentru
evaluările de personal. Astfel, o anchetă efectuată la 400 de întreprinderi din SUA arata că
aproape jumătate din ele utilizează în mod curent notarea reuşitei profesionale. Un alt studiu din
aceeaşi perioadă arată că 71% din 955 companiile intervievate, foloseau notarea personalului ca
bază pentru o repartiţie corectă a salariilor. Tot acest studiu subliniază faptul că aprecierea
personalului ajută conducerea companiilor la cunoaşterea evaluatorilor (în general selecţionaţi
din rândul cadrelor de conducere), la intensificarea colaborării şefilor de echipă cu personalul de
execuţie, la evidenţierea personalului creator, la motivarea pentru muncă a oamenilor, etc. Mai
recent, un studiu la care au participat 264 firme, a arătat că 88% dintre ele utilizează un tip sau
altul de sistem de evaluare a personalului tehnic. Specialiştii raportează, în urma unui studiu
efectuat pe 265 companii industriale şi nu numai, că 71% dintre muncitorii plătiţi cu ora sunt
salarizaţi în baza unui sistem de evaluare. Mergând mai departe, aceştia au identificat, într-un

34
studiu în care au fost implicate 324 organizaţii din sudul Californiei, că 94% dintre acestea
utilizează un sistem de apreciere a performanţelor profesionale. De remarcat anii 1970 când s-a
înregistrat un succes prin impactul pe care aprecierile de personal l-au avut asupra legislaţiei în
numeroase ţări. Organizaţiile din SUA şi câteva ţări europene au demonstrat că evaluările
periodice de personal, în relaţie cu munca depusă, sunt fidele şi nediscriminatorii. Numeroase
studii ale psihologilor, pe această temă, au determinat formarea unei baze, atât ştiinţifică cât şi
legală, impunând o revigorare a practicilor de selecţie psihologică prin teste, în contextul
evaluării potenţialului managerial.
În perioada de după anul 1980, organizaţiile au fost supuse unui proces intensiv de
schimbare în contextul general al internaţionalizării (globalizării) iar activitatea managerială este
tot mai mult concentrată pe performanţă. Iar în anul 1990 era deja la modă conceptul de
management al performanţei, reprezentând o abordare holistă în operaţionalizarea mecanismelor
motivaţionale, optimizarea performanţelor şi a managementului resurselor umane.
Astfel, organizaţiile contemporane au devenit mai dinamice, mai flexibile şi mai
deschise, ducând la schimbarea multora din miturile psihologiei muncii şi organizaţionale
clasice. Şi noile orientări ale aprecierii de personal din organizaţii sunt astfel orientate înspre
problematica feedback-ului, pe referirile tot mai dese la ceea ce s-a numit o apreciere bazată pe
surse multiple de evaluare şi evaluatori multiplii, sau ceea ce este numit simplu evaluare 360
grade.

Şi în România au existat preocupări mai vechi de apreciere a personalului. Astfel, suntem


una din primele ţări care au legiferat această acţiune prin Legea nr. 12/1971. Ulterior, Legea nr.
154/1998, Legea nr. 188/1999 au încercat să implementeze un sistem de apreciere a personalului
în sfera funcţionarilor publici, dar şi a altor categorii de personal.

Puncte de vedere. În 1911, în lucrarea “Principiile managementului ştiinţific”, F.W.


Taylor a fost primul care a studiat şi măsurat volumul de muncă depus de un muncitor,
demonstrând că printr-o mai bună pregătire a salariaţilor şi utilizarea unor tehnici de lucru
eficiente se poate ajunge la dublarea productivităţii muncii.
Alte nume de referinţă, profesorul australian Elton Mayo - căruia i s-au alăturat ulterior F.
Roelitzberger şi W.J. Dickson - împreună cu Şcoala de afaceri Harvard, au condus un proiect de
cercetare numit “experimentul Hawthorne” după denumirea întreprinderii cu acelaşi nume din
Chicago, Illinois. Studiile iniţiate au vizat eficienţa muncii şi relaţia dintre productivitate şi
condiţiile de lucru din întreprinderi, iar concluziile rezultate între anii 1924-1932 sunt mai
actuale ca oricând. Stimularea şi creşterea productivităţii este influenţată direct de

35
individualitatea fiecărui angajat, de faptul că ceea ce-i motivează pe unii îi demotivează pe alţii,
iar activitatea desfăşurată în cadrul echipei influenţează în mod evident comportamentul
individual.
În “Manualul specialistului în resurse umane” (2002), V.A. Chişu ne prezintă
particularităţile etapelor de dezvoltare a managementului resurselor umane, distingând patru
etape de abordare, fiecare având anumite particularităţi.
Prima, perioada 1920-1940 este caracterizată de un sistem de abordare “operaţional”, în
care lipsa de coordonare, posibilităţile reduse de gestionare a personalului şi centrarea pe
activităţi sunt principalele funcţii ale acestui sistem.
Urmează perioada 1940-1960, cu sistemul de abordare “formal” centrat pe legi, norme,
regulamente de organizare şi funcţionare, utilizarea primelor aplicaţii informatizate şi primele
cercetări asupra resurselor umane.
Sistemul de abordare “sistemic” caracterizează perioada 1960-1980, în care funcţiile sunt
centrate pe demersul sistemic, elaborarea unui stil de gestiune adaptat structurii, gestionarea
politicii de evaluare a organizaţiei (determinarea criteriilor de performanţă, măsurarea
randamentului), conceperea şi gestionarea unui sistem performant de remunerare şi adaptarea şi
integrarea angajaţilor în noile structuri organizaţionale.
Ultima perioadă, 1980-2000, aparţine sistemului de abordare “strategic” ale cărui funcţii
sunt centrate pe perspectiva strategică, gestionarea sistemului de recompense într-o viziune
integrată a echităţii externe, interne şi individuale, gestionarea carierei şi a potenţialului de
înlocuire a personalului, conceperea unei culturi organizaţionale capabilă să armonizeze nevoile
individuale cu cele organizaţionale, gestionarea schimbărilor.
Analizând diferite definiţii care nu conţin elemente contradictorii ci se completează
reciproc, consider că cea mai sintetizată şi reprezentativă definiţie aparţine profesorului Ştefan
Stanciu (2003, 43):
“managementul resurselor umane include toate deciziile manageriale şi practicile care
influenţează sau afectează în mod direct oamenii, respectiv resursele umane care îşi
desfăşoară activitatea în cadrul unei organizaţii”.

În acest context, Amstrong (2003, 421) defineşte managementul performanţei astfel:


”Managementul performanţei poate fi definit ca o abordare strategică şi integrată a asigurării
succesului de durată în activitatea organizaţiilor, prin îmbunătăţirea performanţei oamenilor care
lucrează în ele şi prin dezvoltarea capabilităţilor echipelor şi a participanţilor individuali”
Tot Amstrong face referire la caracterul strategic pe care-l are managementul
performanţei.

36
Pentru a integra elementele care influenţează comportamentul indivizilor, în cadrul
grupurilor de muncă şi al organizaţiei, se prezintă un „model al principalelor variabile de
interes” (după L. Popescu, 2001, 47), ilustrat în Figura 2.

Aptitudini Învăţarea

Percepţiile
Abilitatea

Motivaţia Efortul Performanţa

Sarcinile Mediul

Figura 2. Modelul factorilor care influenţează performanţa individului

Cele mai importante elemente ale modelului sunt: motivaţia, sarcina, efortul, abilitatea,
aptitudinile, învăţarea, mediul, rolul percepţiilor, performanţa propriu-zisă.
Precizările aduse de A. Manolescu (2003, 387) vin ca o completare a celor spuse mai sus
şi chiar mai mult - prin integrarea evaluării performanţelor în conceptul de management al
performanţei. “Managementul performanţei constă într-o abordare sistematică a managementului
resurselor umane în general şi a evaluării performanţei în special, folosind obiectivele,
performanţele, aprecierile şi feedback-ul ca mijloace de motivare a angajaţilor pentru a înţelege
şi folosi la maximum potenţialul lor creator”.
De remarcat că:
1) Variabilele nu sunt independente una de alta;
2) Unele din aceste variabile modelează efectele altor variabile asupra
performanţei.
Totuşi, în lucrarea sa, A. Manolescu ne atrage atenţia că, pentru multe organizaţii sau
pentru unii manageri, termenul “managementul performanţei” este sinonim cu evaluarea
performanţei, cu toate că sistemul managementului performanţei este, de fapt, un concept alcătuit
“dintr-o serie de procese, atitudini şi comportamente independente” sau o strategie “coerentă
privind îmbunătăţirea performanţei”.
De asemenea, apreciază că se pot obţine rezultate individuale şi organizaţionale mult mai
bune prin coordonarea performanţei “într-un cadru unitar şi contextual” al afacerii în general sau
al obiectivelor stabilite în prealabil, în special folosind ca modalitate managementul

37
performanţei. Acesta înseamnă că abordarea sau concepţia managementului performanţei are la
bază filozofia managementului prin obiective.
Peter Drucker (2004) ne prezintă, din punctul său de vedere, “trend-ul” în acest domeniu,
şi anume: “Companiile încearcă să scape de practicile de rutină ale relaţiilor de muncă, fie prin
stabilirea unui sistem intern de administrare a resurselor umane, sau extern, prin recurgerea la
serviciile unei societăţi specializate, în ambele cazuri având grijă să nu afecteze sau să nu
deterioreze relaţiile interumane”.
Acest punct de vedere se potriveşte destul de bine organizaţiilor din ţara noastră, care mai
învaţă încă “managementul din mers” şi ai căror directori executivi vor trebui să înveţe să facă
acelaşi lucru ca şi rectorul unei universităţi sau dirijorul unei orchestre de succes: să folosească
potenţialul uman ca pe o cheie a drumului către succes şi să dedice timp acestui obiectiv.
Pentru a obţine rezultatele scontate şi chiar supremaţia într-un sector bazat pe
profesionalism, P. Drucker ne sfătuieşte să petrecem mult timp împreună cu profesioniştii cu
înaltă specializare care ajung la imperativul trebuie cu scopul de a trebui să îi cunoşti şi să le fii
cunoscut, să îi îndrumi şi să îi asculţi, să îi provoci şi să îi încurajezi. Tot el consideră că relaţiile
de muncă pot şi trebuie să fie sistematizate, dar aceasta înseamnă că ele ar putea deveni
impersonale şi poate că aşa ar trebui să devină, dar trebuie ca relaţiile de muncă să devină
importante.
Aprecierea performanţelor s-a demonstrat a fi o temă de mare interes pentru organizaţii,
stimulând astfel un număr mare de cercetări care periodic au impus evaluări şi sinteze, fiind
trasate noi direcţii de investigare. Astfel, s-a arătat prin sintezele evaluative realizate că multe din
problemele care au făcut obiectul unor cercetări intensive nu au urmat direcţia dorită de
cercetători şi că, de fapt, problematica aprecierii personalului şi a evaluării performanţelor
profesionale are numeroase lacune. Se face referire aici numai la câteva din obstacolele întâlnite
în studierea aprecierii personalului, cum ar fi formele sensibile ale formatului scalelor de
apreciere şi evitarea erorilor sistematice de evaluare ce pot apărea pe parcursul evaluărilor.
De asemenea, o problemă foarte importantă o reprezintă contextul cultural în care se
desfăşoară o acţiune de evaluare a performanţelor. În România există un cadru legal de apreciere
a personalului din organizaţii. Însă cât de mult poate fi pus în practică acest cadru legal? În
practică ne confruntăm cu o serie de modalităţi, care sunt prezentate în Tabelul 2:

38
Tabelul 3. Punerea în practică a cadrului legal al performanţelor (Pitariu, 2003, 73)

Fişe/rapoarte de evaluare standard, impuse prin lege


Criteriile de performanţă sunt stabilite anual de un for tutelar, aceste criterii de performanţă
fiind de fapt un pachet de sarcini anuale sau trimestriale care trebuie îndeplinite
Coeficienţii de pondere (gradele de importanţă) sunt stabiliţi arbitrar
Stabilirea calificativului general nu are bază ştiinţifică, fiind o simplă speculaţie matematică
Corelarea evaluării cu fişa postului este necesară, dar, din demersurile procedurale de
apreciere, nu rezultă cum se face acest lucru. Criteriile de evaluare sunt exterioare fişei
postului (Hotărârea de guvern 1084/2001)
Nimeni nu-şi pune problema competenţei evaluatorilor în a face evaluări de personal

Ceea ce a rezultat din cercetările întreprinse a fost un aspect deosebit de important, acela
al rolului jucat de instruirea evaluatorilor în efectuarea aprecierilor. Problema care s-a pus, în
acest caz este ca evaluatorii să înţeleagă cât mai bine conţinutul standardelor de performanţă şi
cum sunt ele definite. De aceea, pentru a rezolva această problema este de dorit ca evaluatorii să
facă parte din echipa de cercetare care proiectează sistemul respectiv de evaluare. Instruirea
evaluatorilor este concentrată preponderent pe cunoaşterea şi evitarea erorilor sistematice de
notare, aceasta cu scopul precis de a creşte obiectivitatea notărilor. Se constată o intensificare a
cercetărilor legate de creşterea preciziei notărilor prin descifrarea mecanismelor cognitive
implicate în evaluarea performanţelor. Ne referim aici la problemele achiziţionării de informaţii
de către evaluator, la cum este informaţia stocată şi reactualizată, cum este aceasta integrată în
cadrul altor informaţii necesare evaluării.
Prin ritmul alert imprimat proceselor de schimbare organizaţională se caracterizează
actuala complexitate managerială. Această schimbare a afectat structura muncii în sine, ce
conţine ea şi ce înseamnă o bună performanţă în muncă. Astfel, începe să se facă tot mai mult
distincţie între performanţa pe o anumită sarcină de muncă, aşa-numita activitate tehnică, şi
performanţa contextuală, maniera şi măsura în care un individ contribuie la realizarea
obiectivelor mediului organizaţional, social şi psihologic. Această performanţă contextuală face
referire la o serie de factori cum ar fi comunicarea, deprinderile de a lucra în echipă, contribuţia
la reducerea stresului şi a conflictelor, managementul emoţiilor şi conştiinciozitatea în
îndeplinirea sarcinilor. Dacă la baza realizării sarcinilor de muncă stau o serie de factori
cognitivi, performanţele contextuale pun accent pe variabile de personalitate.

Inteligenţa emoţională. În ultimul timp, în literatura de specialitate apare tot mai des
termenul de inteligenţă emoţională, sau mai corect inteligenţă afectivă. Se consideră că
inteligenţa emoţională este un factor mai important decât oricare altul în determinarea de
performanţe remarcabile. Acest factor include o serie de factori noncognitivi, cum ar fi conştiinţa

39
de sine, conştiinţa socială, deprinderile sociale, în concluzie mulţi factori pe care-i întâlnim
atunci când facem referire la performanţa contextuală. Inteligenţa emoţională se referă la
capacitatea de a ne recunoaşte propriile sentimente, dar şi pe cele ale celorlalţi şi de a şti să ne
controlăm trăirile afective şi în ceea ce ne priveşte, dar şi în relaţiile cu ceilalţi. Inteligenţa
emoţională descrie abilităţi distincte, dar şi complementare cu inteligenţa academică, capacitate
pur cognitivă cuantificabilă prin coeficientul de inteligenţă IQ. S-a observat că numeroase
persoane inteligente din punctul de vedere al IQ-ului, dar deficitare în ceea ce priveşte inteligenţa
emoţională ajung să muncească pentru persoane cu un IQ mai scăzut decât ei, dar care excelează
în ceea ce priveşte stabilitatea inteligenţei emoţionale. Sunt mulţi specialişti care au publicat
diferite teorii despre inteligenţă, care au subliniat distincţia dintre capacităţile afective şi cele
intelectuale. Printre aceştia se numără Howard Gardner, psiholog la Harvard, care în 1983 a
propus modelul inteligenţei multiple, Peter Salovez de la Yale şi John Mayer de la Universitatea
din New Hampshire, psihologul israelian Reuven Bar-On în 1980, şi Daniel Goleman. Daniel
Goleman a adaptat modelul inteligenţei emoţionale într-o versiune mai utilă înţelegerii modului
în care aceste capacităţi influenţează viaţa şi activitatea fiecăruia.
Adaptarea respectivă include cinci competenţe emoţionale şi sociale, competenţe care
sunt prezentate în Tabelul 3.

Tabelul 4. Modelul inteligenţei emoţionale (Goleman, 2002, 77)

Conştiinţa de sine Presupune a cunoaşte ceea ce simţim la un moment dat şi a utiliza


aceste preferinţe pentru a ne ghida în luarea deciziilor, a aprecia
realist propriile abilităţi şi a avea o stima de sine întemeiată
Autoreglarea Se referă la controlul propriilor trăiri afective astfel încât acestea să
faciliteze mai degrabă decât să interfereze cu sarcinile; a înţelege
oportunitatea amânării recompenselor în favoarea atingerii
scopurilor, a ne reveni fără dificultate în urma distresului emoţional
Motivaţia Presupune a ne utiliza cele mai ascunse preferinţe pentru a ne ghida
spre atingerea scopurilor şi pentru a ne ajuta să avem iniţiativă şi
dorinţa de a ne dezvolta
Empatia Rezulta din a înţelege ceea ce simt alţii, a fi capabili să înţelegem
lucrurile din perspectiva celorlalţi şi a cultiva relaţii cu diverse
tipuri de persoane
Aptitudinile sociale Se referă la capacitatea de a ne controla emoţiile în relaţiile cu
ceilalţi şi a înţelege cu claritate situaţiile şi legăturile sociale;
capacitatea de a interacţiona calm şi plăcut. Se referă la a utiliza
aceste capacităţi pentru a convinge, a conduce, a negocia şi rezolva
dispute în vederea cooperării şi muncii în echipă.

40
Evaluarea psihologică. Indiferent de aspect, tema internaţionalizării sau globalizării,
generează noi căi de acţiune pe plan politic şi economic. Adesea însă, modalităţile de rezolvare
au creat şi vor crea turbulenţe care, în afară de fenomenul cunoscut al rezistenţei la schimbare,
prezintă la nivel organizaţional, explicaţii psihologice care acoperă un evantai larg de noi teme
de cercetare. O dată cu globalizarea, companiile multinaţionale se confruntă cu influenţa
culturilor naţionale şi a valorilor asociate cu munca asupra performanţelor companiilor, în
general, şi a personalului, în special. De aceea, în ultimul timp, studiile interculturale de
psihologie aplicată în domeniul organizaţiilor sunt tot mai numeroase şi tot mai complexe.
Modelul care se remarcă, în ceea ce priveşte aprecierea performanţelor profesionale, este
cel al lui Hofstede, în care există câteva dimensiuni fundamentale, care pot defini orice cultură.
Acest model defineşte două abordări de psihologie interculturală: distanţa faţă de putere şi
individualismul/colectivismul. Cunoaşterea dimensiunilor culturale ale unei organizaţii înseamnă
şi o posibilitate de explicare a unor eşecuri/succese privitoare la eficienţa implementării
sistemului respectiv. Astfel, se pot prevedea tipurile de erori de evaluare care se vor comite cu
preponderenţă, care sunt cele mai potrivite sisteme de evaluare, care vor fi efectele evaluării ori
ale feedback-ului. Cercetările din această sferă de aplicaţii sunt la început, studiile iniţiate sunt
puţine, dar, se prefigurează o serie de căi de intervenţie.

Performanţe şi competenţe profesionale. Tot mai mulţi manageri nu acordă suficientă


importanţă măsurării performanţelor profesionale, afirmând că pe primul loc se situează
producţia. Acesta este un raţionament fals care nu mai funcţionează într-o economie de piaţă în
care competiţia este mare şi competenţa profesională este o calitate peste care nu se poate trece
cu uşurinţă, costurile fiind deloc neglijabile. Această problema a modificării performanţelor
profesionale este întâi o problemă de schimbare, legată de cum poate fi modificat în timp
sistemul de deprinderi şi priceperi al unei persoane. La nivelul performanţelor profesionale
schimbările au un caracter dinamic. Alte schimbări pot surveni în timp şi se referă la modificarea
performanţelor legate de productivitate, atât la nivelul grupului cât şi al individului, schimbarea
poziţiei ierarhice a individului în grup. Există studii iniţiate de Hofman, Jacobs şi Gerras care
subliniază faptul că, atunci când se investighează dinamica performanţei profesionale, abordarea
individuală este superioară celei colective. Este un mod important de a pune problema. Se insistă
astfel asupra diferenţelor individuale iar accentul este pus pe individ.
În altă ordine de idei, atunci când se pune problema evaluării competenţei unei persoane
într-o anumită activitate profesională, reuşim, cu o precizie mai mare sau mai mică, în funcţie de
instrumentul utilizat, să surprindem un anumit stadiu prezent al reuşitei profesionale, care, cu
timp în urmă, era fixat la un anumit nivel, şi care, peste un alt timp, va atinge un cu totul alt

41
nivel. Caracterul dinamic al competenţei profesionale este o realitate care nu poate fi neglijată
de către conducerea unei organizaţii. Cunoaşterea fiecărui angajat, sau a resurselor pe care le
posedă, înseamnă rezolvarea ştiinţifică a planificării forţei de muncă şi implicit predicţia
performanţelor umane, premisă a realizării politicii organizaţiei în cauză.
Schematic, dinamica competenţelor profesionale este prezentată în Figura 3.

Competenţa Competenţa Măiestria


profesională profesională profesională
(la angajare) intermediară

Evaluarea Timp
Performanţei

Figura 3. Dinamica competenţei profesionale (după Pitariu, 2003, 129)

Astfel, pentru fiecare individ în ruta sa profesională se întâlnesc o succesiune de stadii, de


transformări legate de evoluţia sa profesională. O simplă probă de lucru la care supunem un
candidat pe un post în vederea încadrării în muncă va evidenţia stadiul prezent sau momentan al
situaţiei priceperilor şi deprinderilor sale de muncă, adesea denumit şi experienţă profesională.
Încadrată în muncă, aceeaşi persoană va fi evaluată periodic din punctul de vedere al eficienţei,
astfel fiind determinate nivelurile intermediare ale reuşitei profesionale, adică progresul realizat
pe parcursul activităţii.
După un timp oarecare, persoana evaluată va atinge nivelul profesional echivalent
„măiestriei”. Acest nivel este diferit, ca valoare cantitativă şi calitativă, de la individ la individ.
Diferit este şi timpul până la obţinerea calificativului profesional maxim.
Legat de acest subiect se impun câteva remarci. Una dintre ele ar fi că reuşita
profesională constituie un sistem de achiziţii pe planul cunoştinţelor şi deprinderilor în muncă,
fiind realizată în timp. De asemenea, noţiunea de măiestrie profesională are un caracter larg, ea
este specifică fiecărui individ, aceasta în sensul că oricine poate atinge un anumit nivel maxim al
perfecţiunii sale. O alta remarcă se referă la faptul ca măiestria priveşte totodată şi un anumit
standard reglementat, în limitele căruia va trebui să se încadreze orice angajat.
În acest fel, factorul dinamic al reuşitei profesionale rezultă şi din aceea că ceea ce s-a
dovedit a fi un grup de factori definitorii ai succesului profesional într-o anumită perioadă, sunt

42
nepotriviţi în altă conjunctură. Reuşita profesională cunoaşte un drum ascendent, dar numai până
la un anumit moment. Pe parcursul carierei profesionale a unui individ apar o serie de
evenimente neprevăzute sau inerte vârstei: decompensări fizice, fiziologice sau psihice.
Pierderea sau reducerea competenţei profesionale este un fenomen cunoscut şi care nu
poate fi neglijat atunci când se propune o evaluare a performanţelor profesionale. Astfel, există
trei forme principale de pierdere a competenţei profesionale. Prima categorie se referă la
schimbările tehnologice şi, implicit, la creşterea standardelor de productivitate. Cauza o
constituie inaptitudinea individului de a efectua un transfer de competenţă, acest transfer fiind
condiţionat de apropierea caracteristicilor noului post de ale celui vechi şi de familiarizarea
individului cu transferul de competenţă. Cea de a doua categorie vizează faptul că pierderea
competenţei se poate produce şi în condiţiile prestării aceleiaşi activităţi, în urma introducerii
unei noi metode de muncă. Ultima categorie a pierderii competenţei o constituie declinul
facultăţilor psihofizice şi mentale odată cu înaintarea în vârstă. Astfel, pot apărea şi dereglări de
ordin emoţional traduse prin mărirea labilităţii afective, toleranţă scăzută la factori care presupun
risc sau diminuarea rezistenţei la frustrare.
În concluzie, rolul major în dinamica competenţelor este jucat de acţiunile de prevenire a
pierderii competenţei şi de detectare din timp a debutului acestor manifestări negative. Practica
perfecţionării continue, prin participare la cursuri de sensibilizare sau perfecţionare, examinarea
psihologică şi medicală periodică sunt măsuri utile în acest domeniu.

Întrebări de verificare:

1. Care este momentul în care se pune pentru prima dată problema evaluării personalului?
2. În ce domeniu de activitate se realizează pentru prima dată evaluarea personalului?
3. Când sunt puse bazele ştiinţifice ale aprecierii performanţelor angajaţilor?
4. În ce an s-a produs legalizarea procedurilor de evaluare în SUA?
5. În ce an este deja consacrat conceptul de managementul performanţei?
6. Când apar primele preocupări legate de aprecierea personalului în România şi ce lege
legiferează aceste preocupări?
7. Definiţi managementul performanţei.
8. Care sunt factorii care influenţează managementul performanţei?
9. Cum definiţi inteligenţa emoţională? Care este corelaţia între inteligenţa emoţională şi
performanţă?
10. Ce reprezintă reuşita profesională?

43
CURSUL 4.
Ciclul de gestionare a procesului de evaluare

Conform celor precizate în cursurile anterioare, un sistem formal de management al


randamentului are la baza ciclurile anuale de evaluare. Un asemenea ciclu conţine:
• stabilirea iniţiala a obiectivelor de randament care trebuie atinse de fiecare salariat;
• verificarea atingerii obiectivelor de randament, la sfârşitul unui an.

Etapele ciclului de evaluare. Este recomandabil să se urmărească evoluţia


randamentului de-a lungul mai multor etape intermediare. Rolul acestor etape este de a da
posibilitate managerului şi salariatului să aducă îmbunătăţiri randamentului într-un timp util, sau
să poată fi ajustate, eventual, obiectivele de randament la condiţiile reale ale activităţilor.
Salariatul va avea un feedback mai bun şi va şti, înainte de a fi prea târziu, să acţioneze, ce
consecinţe poate avea randamentul propriu asupra remunerării, carierei şi a altor elemente de
interes pentru el.
Sintetizând cele trei etape ale ciclului de evaluare sunt:
1. Stabilirea aşteptărilor pentru anul respectiv = presupune revizuirea obiectivelor
organizaţiei, stabilirea obiectivelor şi priorităţilor individuale, fixarea datelor pentru
evaluarea randamentului şi pentru controlul şi urmărirea randamentului.
2. Controlul şi urmărirea randamentului = presupune actualizarea obiectivelor şi priorităţilor
individuale, evaluarea parţială a îndeplinirii obiectivelor de randament, introducerea
activităţilor corective. În funcţie de condiţiile din organizaţie, aceasta fază se poate repeta
pe parcursul ciclului, o data sau de mai multe ori.
3. Evaluarea randamentului şi planurile de dezvoltare = cuprinde evaluarea rezultatelor
obţinute de salariat pe parcursul anului, printr-o discuţie între manager şi salariat, care
trece în revistă aşteptările şi rezultatele obţinute, punctele tari şi punctele sensibile. Pe
baza acestora, se elaborează planurile de dezvoltare personală şi se stabileşte remunerarea
pentru perioada următoare.

Elaborarea programului de evaluare. Când se proiectează un program de evaluare


trebuie să se acorde atenţia cuvenită legislaţiei şi modului în care reglementările în vigoare
afectează deciziile privind alegerea evaluatorilor, a metodelor de evaluare şi a rolului
departamentului de resurse umane în acest proces.

44
Alegerea evaluatorului. Determinarea persoanei sau a grupului de persoane ce vor
efectua evaluarea angajaţilor este o problemă critică în proiectarea unui program de evaluare.
Este în general recunoscut faptul că metoda de evaluare prin supraveghere directă este necesară,
iar în multe cazuri eficientă. Totuşi, se recomandă ca şi alte persoane să fie implicate în procesul
de evaluare.
Evaluarea realizată de către conducătorii direcţi. Acest tip de evaluare este cel mai des
întâlnit. Conducătorul direct are formal autoritatea necesară pentru a realiza evaluarea şi a
recompensa personalul în raport cu performanţele obţinute. În plus, conducătorul direct este în
măsură să observe performanţele subordonaţilor şi să judece dacă aceste performanţe servesc
obiectivelor grupului şi organizaţiei.
Autoevaluarea este o metodă prin care angajaţii identifică punctele tari şi cele slabe ce îi
caracterizează, găsind singuri metodele de îmbunătăţire. Metoda permite autoeducarea
angajaţilor care doresc să-şi îmbunătăţească performanţele sau să-şi evalueze potenţialul pentru
promovare.
Evaluarea conducătorilor, realizată de către subordonaţi. Folosirea acestui tip de
evaluare îi poate determina pe manageri să acorde mai multă atenţie relaţiilor cu subordonaţii.
Această metodă pune în evidenţă, situaţiile conflictuale dintre manageri şi subordonaţi şi
identifică managerii incompetenţi.
Un dezavantaj major al acestei proceduri îl constituie reacţia negativă pe care o au mulţi
manageri atunci când sunt evaluaţi de către subordonaţi. Apoi, frica de represalii face ca
salariaţii să nu-şi evalueze şeful în mod obiectiv. Apare o rezistenţă din partea angajaţilor de a nu
dori să-şi evalueze şeful.
Evaluarea performanţelor, de către evaluatori externi. Avantajele unor astfel de evaluări,
constau în obiectivitatea aprecierilor. Absenţa oricărei dependenţe ierarhice face ca evaluările să
fie corecte, iar soluţiile propuse sunt consistente. Dezavantajul metodei derivă din faptul că cei
din exterior pot să nu cunoască toate elementele importante ale organizaţiei. De asemenea,
procesul de evaluare necesită timp şi este costisitor.

Procesul de evaluare a performanţelor. Prin evaluare, aşa cum s-a precizat mai înainte,
se compară performanţele subordonaţilor cu standardele stabilite aprioric, pentru fiecare post în
parte sau calificare; aceasta implică, de regulă, utilizarea unor sisteme de apreciere. În Figura 4
se prezintă principalele etape ale procesului de evaluare a personalului.
Rezultatele procesului de evaluare sunt analizate, identificând performanţele şi
progresele subordonaţilor în vederea elaborării planurilor pentru dezvoltarea lor în viitor.
Controlul procesului de evaluare are un rol decisiv pentru aprecierea procesului de evaluare şi a

45
rezultatelor obţinute. După cum se observă, importanţa criteriilor ce vor fi utilizate în evaluarea
performanţelor ocupă un loc central. De asemenea, se remarcă rolul personalului ce trebuie să
realizeze procesul de evaluare şi comunicarea rezultatelor personalului evaluat pentru corectarea
performanţelor dacă este cazul.
Analiza postului ocupă o poziţie importantă în acest demers, fiind un reper pentru
identificarea criteriilor de încredere, viabile şi practice. În acest sens, este necesar să se
examineze posturile şi modul în care sarcinile aferente acestora sunt derivate din obiectivele
organizaţiei.

Obiectivele organizaţiei Alegerea


metodelor şi
a
periodicităţii
evaluării

Responsabilităţi
ale postului

Stabilirea
Definirea evaluatorilor
Fişa obiectivelor
postului/ şi precizarea
evaluării: standardelor Analiza rezultatelor
descrierea - promovare şi utilizarea lor
postului de
- motivare performanţă
- etc. necesare
evaluării
Controlul
evaluării/
planificarea
Criterii de performanţă/ dezvoltării
alegerea criteriilor de Evaluarea ulterioare a
evaluare performanţelor personalului
evaluat
Obiectivele individuale ale
membrilor organizaţiei

Figura 4. Principalele faze ale procesului de evaluare a performanţelor

Evaluarea performanţelor pune în evidenţă potenţialul angajatului pe baza unei mari


varietăţi de criterii. Cele mai utilizate criterii se bazează pe: calitatea muncii prestate, cantitatea
de muncă depusă, înţelegerea cerinţelor postului, prezenţa/motivarea/ataşamentul, iniţiativa,
cooperarea, gradul de încredere şi nevoia de supraveghere.
De asemenea, trebuie manifestată grija necesară pentru ca procesul de evaluare a
performanţelor să fie prezentat în sensul de:

46
• învăţare din trecut, ca un ajutor pentru viitor;
• recunoaştere a abilităţilor şi a potenţialului;
• dezvoltare a cunoştinţelor, aptitudinilor şi atitudinilor;
• construire bazată pe succese şi dificultăţi învinse;
• creştere a motivării şi satisfacţiei în muncă;
• intensificarea relaţiilor şi sprijinirea muncii în echipă.

Evaluarea performanţelor este o practică managerială răspândită în numeroase ţări, fiind


întâlnită, de fapt, în fiecare tip de organizaţie. Astfel, majoritatea anchetelor realizate indică
faptul că peste 90% din marile şi micile organizaţii au programe formale de evaluare a
performanţei, iar aproximativ 50% din aceste organizaţii au programe specifice pentru evaluarea
diferitelor categorii de personal.
A. Manolescu (2003, 398) consideră evaluarea performanţelor ca un proces
continuu, sistematic şi autoreglator, punctând etapele principale ale acestuia: definirea
obiectivelor evaluării performanţelor, stabilirea politicilor de evaluare a performanţelor,
periodicitatea efectuării evaluării performanţelor, stabilirea evaluatorilor, mediatizarea în cadrul
companiei a sistemului de valori şi a procedurilor de evaluare, stabilirea criteriilor de evaluare,
stabilirea standardelor de performanţă, respectiv alegerea metodelor şi tehnicilor de evaluare,
avându-se în vedere avantajele şi dezavantajele acestora, evaluarea propriu-zisă a
performanţelor, sintetizarea şi analiza datelor şi informaţiilor obţinute, stabilirea modalităţilor de
comunicare a rezultatelor ţinând cont de posibilitatea contestării deciziilor şi evitarea conflictelor
care pot afecta comportamentul angajaţilor , adoptarea deciziilor în urma analizei rezultatelor
prin identificarea căilor de îmbunătăţire a performanţelor şi consilierea şi sprijinirea celor cu
performanţe slabe în vederea îmbunătăţirii acestora.
J.T. Austin şi P. Villanova consideră că evaluarea performanţei este o activitate centrală a
managementului resurselor umane, deoarece aceasta afectează numeroase decizii ale sistemului
managementului resurselor umane (vezi Figura 5).

47
Recrutare Promovări
şi selecţie

Datele
Identificarea
nevoilor de Evaluării Evaluarea
pregătire Performanţei eficacităţii
pregătirii

Distribuirea
plăţilor de Reducerea
merit forţată
Evaluarea
programului
de
reproiectare

Figura 5. Legăturile evaluării performanţei cu alte activităţi ale managementului


resurselor umane (după A. Manolescu, 2001, 382)

Indiferent de tehnicile şi metodele de evaluare folosite precum şi organizarea acestei


activităţi, este foarte important sprijinul angajaţilor şi implicarea managerilor cât mai deplină, de
pe diferite niveluri ierarhice.

Sisteme de evaluare a performanţelor. Necesitatea aprecierii personalului sau a


evaluării performanţelor în muncă, indiferent de domeniul de activitate, a dus, în cele din urmă,
la elaborarea a numeroase metode şi tehnici de apreciere a personalului sau la apariţia sistemelor
de evaluare a performanţelor.
Astfel, s-a încercat să se răspundă, de fapt, nu numai la unele întrebări legate de ce
evaluăm sau cine trebuie să facă evaluarea performanţelor, ci şi la întrebarea:

“Care sunt metodele şi tehnicile specifice sau cele mai adecvate sisteme de
evaluare a performanţelor?”

În acest sens, diversitatea metodelor, tehnicilor, procedeelor sau sistemelor de evaluare a


performanţelor este relativ mare, iar dinamica dezvoltării acestora a înregistrat o evoluţie
ascendentă.
Calitatea aprecierii personalului sau a evaluării performanţei a devenit tot mai ridicată cu
atât mai mult cu cât, după cum se menţionează în literatura de specialitate, calitatea

48
determinărilor legate de performanţă depinde în mare măsură de calitatea metodelor sau a
sistemelor de evaluare, ceea ce presupune:
• validitatea rezultatelor, respectiv, capacitatea de a reflecta adevărul şi de a realiza
determinări relevante; aceasta înseamnă că o bună măsurare a performanţei trebuie să
fie relevantă, neinfluenţată şi fără deficienţe; de asemenea, o măsurare are validitate
sau un sistem de evaluare a performanţei este valid dacă are în vedere evidenţierea
tuturor aspectelor importante ale performanţei, iar factorii irelevanţi să nu influenţeze;
cu toate acestea, evaluărilor poate fi afectată de următoarele probleme:
- percepţia slabă – neobservarea situaţiilor sau a evenimentelor aşa cum acestea
există;
- gândirea dominată de anumite dorinţe – observarea numai a situaţiilor şi
evenimentelor dorite;
- interpretare slabă – interpretarea incorectă a informaţiilor;
- proiectare – se raportează propriile greşeli la alţi oameni;
Problemele menţionate pot fi depăşite prin adoptarea unei abordări analitice care, pe baza
unor dovezi certe, să permită obţinerea unor concluzii cât mai raţionale.
• fidelitatea determinărilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare
repetată);
• echivalenţa rezultatelor (evaluatori independenţi ajung la acelaşi rezultat);
• omogenitatea internă (mai multe componente ale aceluiaşi instrument, măsurând
acelaşi element, indică acelaşi rezultat);
• sensibilitatea instrumentelor folosite (capacitatea de a măsura diferenţa reală dintre
subiecţi).

După cum s-a mai menţionat, metodele şi tehnicile de evaluare a performanţelor în


muncă sunt numeroase, iar evoluţia acestora a înregistrat o dezvoltare continuă.
Aprecierea noastră, a oamenilor, asupra rezultatelor obţinute în diferite domenii de
activitate este realizată, uneori, prin aprobare iar alteori, acordându-se tradiţionalele note din
sistemul şcolar sau diferite calificative.
În realitate, metodele şi tehnicile de apreciere, de notare sau de evaluare a performanţelor
sunt mult mai diversificate, iar calitatea evaluărilor, ca urmare a utilizării acestora, tot mai
ridicată.
Pentru evaluarea performanţelor se folosesc o serie de metode dintre care cele mai
cunoscute sunt următoarele:
- grila de evaluare;

49
- metodele comparative de ierarhizare (clasificarea simplă, clasificarea pe baza curbei
de distribuţie normală);
- metoda scalelor de apreciere comportamentală (BARS);
- metoda managementului prin obiective (MBO);
- metoda evaluării personalului pe baza performanţelor.

Pentru obţinerea unor rezultate edificatoare se pot folosi criterii de performanţă.


Alegerea criteriilor de performanţă presupune identificarea prealabilă a celor mai importante
caracteristici de personalitate, responsabilităţi şi tipuri specifice fiecărui post. Identificarea cât
mai corectă a cerinţelor de performanţă presupune elaborarea prealabilă a unei liste cuprinzând
obiectivele care trebuie îndeplinite.
Printre criteriile de performanţă putem menţiona:
• preocuparea pentru interesul general al firmei;
• adaptabilitate la post;
• capacitatea de decizie;
• capacitatea de comunicare;
• spiritul de echipă;
• delegarea responsabilităţilor şi antrenarea personalului.

Dintre acestea, un rol esenţial îl au caracteristicile personale care oferă posibilitatea


exercitării atribuţiilor:
• memorie;
• capacitatea de organizare şi de gestiune a timpului;
• nivelul vocabularului şi fluenţa exprimării;
• personalitate;
• spirit de iniţiativă şi de decizie;
• autonomie, sens al responsabilităţii;
• încredere în sine;
• capacitate de a învăţa pe baza experienţei;
• atenţie;
• nivelul vocabularului şi corectitudinea scrierii;
• rezistenţă la stres;
• spirit de organizare;
• metodă.

50
În literatura de specialitate se face precizarea că metoda cea mai des utilizată pentru
evaluarea performanţelor este conducerea prin obiective (89,9%), fiind urmată de metodele
descriptive (81,5%) şi grilele de evaluare (64,8%).

Grila de evaluare. Se bazează pe elaborarea unei liste de criterii, aşa cum se poate
observa în Tabelul 5.

Tabelul 5. Model pentru o fişă de evaluare pe bază de grilă

Nume…………….. Departamentul…………… Data…………..

Calificative Remar- Bun Mediu Satisfă- Nesatis-


cabil cător făcător

Criterii
1. Calitatea muncii prestate
- meticulozitate (îndemânare, precizie
în execuţia operaţiilor etc.)
2. Cunoştinţe specifice postului
- înţelegerea clară a realităţii sau a
factorilor ce pot influenţa activităţile
angajatului
3. Calităţi personale
- personalitate, aspect fizic,
sociabilitate, integritate etc.
4. Cooperare
- abilităţi şi slăbiciuni privind lucrul cu
asociaţii, supraveghetorii şi subordonaţii
pentru realizarea obiectivelor comune
5. Condiţionări
- conştiinciozitatea, precizie în
respectarea pauzelor şi a altor
facilităţi acordate personalului
6. Iniţiativă
- seriozitate în căutarea căilor de
îmbunătăţire a performanţelor;
- iniţiativă proprie etc.

Fiecărui criteriu i se ataşează o scală de apreciere. Personalul supus procesului de


evaluare este apreciat pe baza unui punctaj sau notă care reflectă nivelul de performanţă pentru
fiecare criteriu în parte.
De exemplu, pentru criteriile din Tabelul 4, calificativele se pot converti în notele
următoare: 10 (remarcabil); 8-9 (bun); 6-7 (mediu); 5 (satisfăcător); 3-4 (nesatisfăcător). În acest
mod scala de calificative este convertită într-o scală numerică, permiţând însumarea
performanţelor parţiale într-o performanţă globală.

51
Întrucât criteriile pot avea importanţe diferite în raport cu obiectivele firmei, este posibil
ca la determinarea performanţei globale P să se utilizeze ponderi γj pentru notele obţinute de
angajat la fiecare criteriu j şi astfel va rezulta performanţa ponderată.
Astfel, de exemplu, pentru lucrătorul A, având calificativele la cele şase criterii înscrise
pe curba trasată pe grila din Tabelul 4, aplicarea formulei de mai sus, în condiţiile adaptării unor
ponderi γj egale pentru toate criteriile, dă o notă medie minimă de 7,5 şi maximă de 8,17.
Lucrătorul poate fi considerat între mediu şi bun.
Acest punctaj ponderat se poate compara cu un standard pentru a constata dacă angajatul
se încadrează în standardul fixat şi dacă progresează în timp, de la o verificare la alta.
Evident, ponderile γj pot fi diferite pentru diversele posturi ocupate în cadrul firmei.

Scalele de evaluare. Figurează printre cele mai populare sisteme de evaluare a


oamenilor. Specialistul american în resurse umane Korman (1971) notează că 87% din
companiile din S.U.A. folosesc acest tip de procedură de apreciere. Sarcina celui care face
aprecierea este să estimeze gradul în care un individ posedă sau nu o anumită calitate. Scalele au
ca şi principiul de bază evaluarea subiecţilor în mod separat la fiecare aspect dintr-un grupaj
care cuprinde setul de însuşiri ale angajaţilor, specifice unei anumite profesii. Un astfel de grupaj
de aspecte profesionale poate conţine: cantitatea muncii, organizarea muncii, disciplina,
comportamentul în echipă. Independent, se poate face şi o apreciere generală a competenţei
profesionale. Dintre scalele de evaluare care există voi face referire la scalele grafice, scala de
evaluare cu paşi multipli, scale cu descrieri şi observaţii comportamentale

Semnificaţia interacţiunii evaluator-evaluat. În practica curentă, cele mai multe


organizaţii folosesc, pentru a evalua performanţele angajaţilor săi, evaluarea realizată de către
şeful direct. Este, din păcate, cea mai subiectivă metodă favorizând apariţia celor mai multe
tipuri de erori.
Dorinţa de minimizare a erorilor a condus la apariţia unor instrumente de evaluare
realizate de către şefii direcţi, cu mai multe dimensiuni de urmărit în procesul de evaluare.
Tabelul 5 redă o astfel de fişă de apreciere pentru personalul de execuţie.

52
Tabelul 6. Fişă de apreciere a personalului de execuţie

FIŞĂ DE APRECIERE A PERSONALULUI


(pentru muncitori, tehnicieni şi funcţionari)

Anul.………………….…...
Numele şi prenumele……………………………………………………………Vârsta………….…….
Vechimea în unitate……………………………………Calificarea actuală………...…………….……
Locul de muncă……………………………..Clasificarea legală a locului de muncă…………………...
De cât timp salariatul este:
- cunoscut de şeful său?………………..ani; se află sub conducerea şefului său?………………...ani, se
află la locul de muncă actual?…………..ani.

Pentru fiecare întrebare, se va încercui numărul ce reflectă aprecierea dumneavoastră.

I. Aprecierea performanţei

1. Cunoaşterea lucrării I, II, III, IV, V


• Salariatul cunoaşte corespunzător lucrarea?………………………………………………………
• Care sunt cunoştinţele complementare necesare a fi asimilate?…………………………………..
……………………………………………………………………………………………………..

2. Calitatea lucrului prestat I, II, III, IV, V


• Calitatea lucrului este corespunzătoare?…………………………………………………………..
• Dacă nu, cum se poate ameliora?………………………………………………………………….

3. Volumul de lucrări utile I, II, III, IV, V


• Volumul de lucrări este corespunzător?…………………………………………………………...
• Dacă nu, de ce?……………………………………………………………………………………

4. Respectul privind instrucţiunile I, II, III, IV, V


(în legătură cu lucrările executate, securitatea
muncii……………………………….)
• Precizaţi îmbunătăţirile ce trebuie aduse………………………………………………………….

5. Capacitatea de asimilare şi de apreciere I, II, III, IV, V


• Posibilităţile de însuşire privind instrucţiunile
referitoare la activitatea curentă…………………………………………………………………...

6. Capacitatea de adaptare I, II, III, IV, V


(Posibilitatea de însuşire de noi cunoştinţe
corespunzător evoluţiei din specialitatea
sa sau de asimilare a unor tehnici diferite
faţă de cele presupuse de funcţia actuală)

7. Calităţi personale I, II, III, IV, V


(Conştiinţă profesională, memorie, spirit
de cooperare, imaginaţie, iniţiativă etc.)
• Care sunt calităţile specifice salariatului?…………………………………………………………
• Care sunt punctele sale slabe?……………………………………………………………………..

53
continuare Tabelul 5

Aprecierea generală privind postul I, II, III, IV, V


pe care îl ocupă în prezent (ţinând
cont de elementele anterioare)
Cum a evoluat faţă de aprecierea anterioară
(a se sublinia aprecierea dată)
• Rămânere în urmă
• Fără schimbări
• Unele progrese
• Progrese importante

II. Orientarea profesională

Salariatul este încadrat corespunzător pe postul


pe care îl ocupă?………………………………………………………………………………………….
Este calificat pentru alte lucrări, care şi de ce?…………………………………………………………..

III. Potenţialul

Potenţialul de conducere I, II, III, IV, V


(iniţiativă, spirit de responsabilitate, tenacitate…)
Potenţialul de promovare I, II, III, IV, V
(salariatul are cunoştinţe corespunzătoare pentru
funcţii superioare faţă de postul pe care îl ocupă)………………………………………………………..
• Este calificat salariatul pentru o promovare?………………………………………………………
• Dacă da, pe ce post?………………………………………………………………………………..
• La ce termen?……………………………………………………………………………………….

Prezentul chestionar a fost:


Întocmit de şeful Văzut de superiorul Vizat de şeful
direct şefului de serviciu
Numele
şi prenumele ………………… …………………... ………………..
Funcţia ………………… …………………... …...…………...
Data
si semnătura ………………… …………………… ………………..
Discuţiile cu salariatul

Discuţiile au fost conduse de…………………………………………………...şi au permis


stabilirea următoarelor elemente:
• Salariatul este satisfăcut de postul pe care îl ocupă?…………………………………...
………………………………………………………………………………………………
Orientare profesională sau promovare.
• Ce altă funcţie doreşte să ocupe şi de ce?………………………………………………
Alte precizări………………………………………………………………………………...

Numele şi funcţia şefului ierarhic care a condus discuţiile…………………………………….

54
continuare Tabelul 5

Numele şi prenumele…………………………………………………………………………………….
Secţia, atelierul…………………………………………………………………………………………..
Categoria profesională…………………………………………………………………………………...
Nr. matricol…………………..

Plan de pregătire profesională

- Rezultă din elemente cuprinse la Capitolele II şi III.


- Propunerile sunt făcute cu acordul salariatului (în urma discuţiilor).

Posibilităţi interne Posibilităţi în afara unităţii


- Stagiul în cadrul unor compartimente
funcţionale
- Iniţiere (perfecţionare) în informatică
- Perfecţionarea profesională prin cursuri
intensive
- Perfecţionarea cunoştinţelor de limbi
străine etc.

Întrebări de verificare

1. Care sunt etapele ciclului de evaluare?


2. Care sunt principalele faze ale procesului de evaluare a performanţelor?
3. Care sunt deciziile sistemului de management al resurselor umane influenţate de datele
generate de evaluarea performanţelor?
4. Care sunt cele mai cunoscute metode de evaluare?
5. Enumeraţi cinci criterii de performanţă.

55
CURSUL 5.
Evaluarea bazată pe competenţe. Consideraţii generale asupra Centrelor de
evaluare

Eficienţa activităţii angajaţilor în cadrul unei companii este rezultatul unei multitudini de
factori de natură socială, economică, tehnică, ergonomică, psihologică, fiziologică. Fiecare dintre
aceşti factori poate avea o pondere mai mare sau mai mică în realizarea obiectivelor propuse.
Conform celor prezentate anterior, scopul utilizării evaluării poate fi diferit de la o
companie la alta: compararea persoanelor în scopuri administrative; scopuri individuale, cum ar
fi identificarea nevoilor de dezvoltare; furnizarea de informaţii, atât pentru celelalte domenii ale
managementului resurselor umane, cât şi pentru planificarea afacerii; documentarea privind
respectarea prevederilor legislaţiei muncii.
Obiectivele evaluărilor sunt date de valori şi norme, de cultura organizaţională şi se
concretizează prin obiective de performanţă, obiective privind relaţiile interpersonale, obiective
privind subunitatea organizatorică, obiective personale interne.
Competenţa profesională reprezintă capacitatea de a aplica, transfera şi combina
cunoştinţe, deprinderi în situaţii şi medii de muncă diverse, pentru a realiza activităţile cerute la
locul de muncă, la nivelul calitativ cerut de standard. Competenţa profesională este îmbinarea şi
utilizarea armonioasă a cunoştinţelor, deprinderilor şi atitudinilor în vederea obţinerii rezultatelor
aşteptate la locul de muncă. A fi competent înseamnă: a aplica cunoştinţe de specialitate, a folosi
deprinderi specifice, a analiza şi a lua decizii, a fi creativ, a lucra cu alţii ca membru al unei
echipe, a comunica eficient, a te adapta la locul de muncă specific, a face faţă situaţiilor
neprevăzute.
„O evaluare validă şi adecvată a performanţei se dezvoltă pornind de la o analiză
comprehensivă a muncii, astfel încât să poată fi identificate cele mai importante
caracteristici de personalitate, responsabilitate şi tipurile de activităţi specifice fiecărui post”
(Şt. Stanciu, 2003).

Evaluarea competenţelor profesionale. Se realizează atât la angajare, cât şi ca urmare a


evoluţiei companiei. Evaluarea competenţelor este recomandată în cazul companiilor în care
domeniul de activitate se supune permanent schimbării. Din această categorie fac parte şi
companiile cu înaltă competitivitate tehnologică (aparatură electronică, informatică), în care
informaţii şi competenţe de ordinul a luni de zile tind să fie deja depăşite.
Pentru evaluarea competenţelor profesionale se construiesc instrumente speciale, în
funcţie de solicitările dominante ale profesiei respective, cu ajutorul cărora se poate evalua

56
nivelul de acoperire a unor competenţe, dintr-un set considerat esenţial sau relevant pentru
profesia în cauză.
Evaluarea competenţelor legate de activitatea profesională serveşte unei mai bune
conştientizări a atuurilor şi calităţilor, a punctelor slabe şi slăbiciunilor, a ariilor aptitudinale care
pot fi dezvoltate. În urma acestor evaluări, angajatul îşi poate verifica în mod optim potenţialul
său şi poate beneficia de o evoluţie cât mai benefică în carieră. Aceasta se face pornind de la
aptitudinile şi calităţile de bază, la care se adaugă trepte diverse de competenţe şi abilităţi
achiziţionate pe parcursul evoluţiei sale.
Competenţele exprimă un rezultat care poate fi atins de către o singură persoană şi nu de
către un grup de persoane. Competenţa este exprimată în termeni de rezultate observabile sau
evaluabile. Aceasta trebuie exprimată ca un set de rezultate aşteptate şi să nu fie simple descrieri
ale unor procedee sau ale unor metode.
Competenţa conţine un verb al acţiunii, un obiect şi o condiţie. Pentru ca să fie coerentă
cu cadrul conceptual adoptat, competenţa trebuie formulată ţinând cont de acţiunea ce va fi
realizată, de mijloacele utilizate şi de rezultatele ce trebuie atinse.
În cadrul procesului de evaluare trebuie să se ţină seama de o serie de recomandări, atât
în proiectarea sistemelor de evaluare a competenţelor, cât şi în susţinerea rezultatelor obţinute în
urma aplicării acestora: criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor;
standardele de performanţă trebuie comunicate în scris angajaţilor; deoarece se cunoaşte faptul
că performanţele angajaţilor variază în raport cu dimensiunile sarcinilor, este necesar ca fiecare
dimensiune să fie apreciată sau evaluată separat, deşi nu sunt excluse nici evaluările globale;
deoarece evaluările subiective reflectă aprecierile comportamentului legat de post, acestea
trebuiesc susţinute pe baza unor criterii obiective; este necesar să existe un sistem disponibil de
apelare sau pentru sesizări ale angajaţilor; un evaluator nu trebuie să deţină sau să manifeste o
autoritate absolută în stabilirea unei acţiuni; toate informaţiile necesare elaborării deciziilor de
personal trebuie transmise în scris.
Datorită specificului de activitate, evaluatorul este confruntat adesea cu situaţii
conflictuale, generate atât de ocupanţii locului de muncă, cât şi de factorii de mediu. Pregătirea
mediatorului trebuie să cuprindă şi cunoaşterea unor tehnici de atenuare sau chiar de înlăturare a
acestor conflicte. În cadrul evaluărilor se pot folosi întrebări deschise, acestea pot dezamorsa un
conflict, oferind angajatului posibilitatea de a-şi exprima punctul de vedere. De cele mai multe
ori este nevoie de analiza aptitudinilor profesionale şi de corelarea acestora cu cerinţele locului
de muncă.
Atunci când se urmăreşte nivelul de competenţă, nivelul de calificare presupune o
clasificare, utilizată pentru a defini nivelele de progres în cazul unei anumite competenţe

57
profesionale. Dezvoltarea carierei găseşte un suport practic în evaluarea şi optimizarea
competenţelor la nivelul angajaţilor. Această perspectivă pleacă de la modelul competenţelor,
model care s-a constituit drept răspuns la schimbările apărute la nivel organizaţional, al
posturilor sau mediului de lucru (vezi Figura 6). Se pot identifica o serie de competenţe pentru
obţinerea unor performanţe ridicate cum ar fi: căutarea de informaţii; flexibilitatea conceptuală;
managementul interacţiunilor; impactul şi influenţa asupra angajaţilor/colegilor; orientarea spre
rezultate; orientarea spre dezvoltarea proprie şi a celorlalţi; încredere în forţele proprii; orientarea
proactivă; competenţe de comunicare; toleranţa/ rezistenţa la stres.

INDIVID
(faza de proiectare)
feedback
- autoevaluarea capacităţilor,
abilităţilor, cunoştinţelor
profesionale; clasificarea lor în INDIVID
puncte tari şi puncte slabe (faza de evaluare)
(eventual la nivel subiectiv).
- identificarea intereselor şi monitorizarea
valorilor personale. progreselor
- identificarea obiectivelor de
carieră, pe termen mediu şi lung.

C
INDIVID ŞI ORGANIZAŢIE O
(faza de acţiune) R
E
Informarea despre posturile L
vacante în organizaţie. A
Ţ
Organizarea programelor
I
de mentorat şi coaching. A
Instruirea propriu-zisă.

ORGANIZAŢIE
(faza de proiectare)

- evaluarea capacităţilor
angajatului prin intermediul ORGANIZAŢIE
managerului direct sau al altor (faza de evaluare)
strategii organizaţionale.
- clarificarea aspectelor pe care monitorizarea
organizaţia le doreşte a fi realizate progreselor
de către individ.
- stabilirea planurilor de carieră.
- planificarea activităţilor de
training „on the job” şi training
extern . feedback

Figura 6. Posibil model al corelării dintre responsabilitatea individuală şi cea organizaţională


în managementul carierei (Pânişoară, Pânişoară, 2005)

58
Parametrii descriptivi ai nivelului de competenţă constituie un ansamblu de elemente
care, clasificate într-un mod adecvat, permit diferenţierea activităţilor profesionale.
Performanţa unui angajat este dată de comportamentul pe care această persoană îl adoptă,
reprezintă ceea ce acesta face într-un moment bine precizat şi poate fi observat. Ea nu este
consecinţa unei acţiuni, ci este însăşi acţiunea. Performanţa poate fi evaluată prin cuantificarea
eficienţei.
După cum susţin Landy şi Conte în lucrarea „Introducere în psihologia industrială şi
organizaţională”, determinantele performanţei în muncă nu sunt reprezentate de comportamente,
ci de cunoştinţele declarative, cunoştinţele şi deprinderile procedurale şi de către motivaţie.
Acestea sunt redate printr-un model ierarhic al performanţei în muncă, după cum reiese din
Figura 7:

Cunoştinţe declarative Cunoştinţe şi deprinderi Motivaţie (M):


(CD): procedurale (CDP): Alegerea persoanei
Cunoştinţe despre fapte şi Cunoaşterea a cum să faci potrivite
lucruri; o înţelegere a un lucru Selectarea a ce este de
cerinţelor unei sarcini Deprinderi cognitive făcut
Fapte Deprinderi psihomotrice Nivelul de efort
Principii Deprinderi fizice Rezistenţa la efort
Obiective Deprinderi interpersonale
Cunoştinţe

Aptitudini Elemente motivaţionale


Personalitate (conform teoriei preferate)
Interese
Educaţie
Instruire profesională
Experienţă

Figura 7. Determinantele performanţei în muncă (prin determinante se înţeleg casetele de


bază sau cauzele performanţei) (Landy, Conte, 2004)

Evaluarea performanţei poate fi foarte utilă. O trecere în revistă, periodică, a


performanţelor fiecărui individ oferă informaţii despre competenţele şi aspiraţiile angajaţilor,
acestea constituind elemente esenţiale pentru planificarea managerială. Aceasta duce şi la
consolidarea angajaţilor faţă de scopurile companiei şi conformarea acestora faţă de normele
grupurilor din cadrul colectivului. Astfel, cele mai multe organizaţii au reguli nescrise care
reflectă propriul sistem de valori. Top managementul doreşte de cele mai multe ori ca toţi

59
managerii să adopte un anume stil de conducere, iar dacă stilul şi în acelaşi timp interviurile de
evaluare sunt luate în considerare şi discutate, toţi managerii vor recunoaşte importanţa acestor
probleme. Chiar mai mult, evaluarea performanţelor sau competenţelor poate fi utilă într-un
număr mare de situaţii cu care se confruntă atât managerii cât şi angajaţii.
Campbell (Campbell, McCloy, Sager, 1993) propune un model ce evidenţiază relaţiile
dintre performanţă şi determinantele acesteia, după cum reiese din Tabelul 6.

Tabelul 7. Cele opt componente ale performanţei ale lui Campbell


Componente ale performanţei şi definiţii
Expertiza în sarcinile specifice postului de muncă: capacitatea unei persoane de a efectua
sarcinile principale sau tehnice, centrale ale postului de muncă.
Expertiza în sarcini nonspecifice sarcinii de muncă: capacitatea unei persoane de a efectua
sarcini sau performanţe comportamentale care nu sunt specifice activităţii lor de muncă.
Expertiza în sarcina de a comunica în scris sau oral: expertiza unei persoane în redactarea şi
discutarea independentă, corectă a unui subiect.
Manifestarea efortului: consistenţa efortului unei persoane, frecvenţa cu care oamenii vor fi dispuşi
la un extraefort când li se cere acest lucru; dispoziţia de a presta un efort de muncă sub condiţii
adverse.
Menţinerea disciplinei personale: măsura în care o persoană evită comportamentul negativ precum
absenteismul, consumul de alcool sau euforizante, încălcarea legii.
Facilitarea performanţei în echipă sau într-un grup mic: măsura în care o persoană poate lucra
împreună cu colegii, ajută la menţinerea directă a obiectivelor grupului şi acţionează ca un model
pentru parteneri şi întregul grup.
Supervizare/Conducere: expertiză în influenţarea performanţelor subordonaţilor prin interacţiune
interpersonală faţă în faţă şi influenţă.
Management/Administrare: comportament de conducere a organizaţiei, organizării oamenilor şi
resurselor, monitorizării progresului, ajutării la rezolvarea problemelor care pot anticipa realizarea
obiectivelor, controlul cheltuielilor, obţinerea resurselor adiţionale şi activităţii cu alte organizaţii.

Un raţionament fals, la care aderă mulţi manageri, constă în faptul că nu acordă suficientă
importanţă măsurării performanţelor profesionale, punând pe primul loc producţia. Acest tip de
raţionament nu mai funcţionează într-o economie de piaţă în care competiţia este mare şi
competenţa profesională este o componentă care influenţează în mod direct costurile.
Atunci când încercăm să evaluăm competenţa unei persoane într-o anumită activitate
profesională, reuşim să surprindem un anumit stadiu prezent al reuşitei profesionale, care în
urmă cu o anumită perioadă de timp, era fixat la un anumit nivel şi care peste o altă perioadă de
timp, va atinge un alt nivel. Competenţa profesională are un anumit caracter dinamic.
Managementul unei companii trebuie să utilizeze toate resursele pe care le posedă un angajat.
În evoluţia profesională a unui individ se întâlnesc o succesiune de stadii, de transformări
legate de evoluţia profesională. O persoană care are, la începutul evoluţiei sale profesionale, o
anumită situaţie a priceperilor şi deprinderilor sale, va avea peste o anumită perioadă de timp un
cu totul alt profil din acest punct de vedere.

60
Criteriile de apreciere a competenţelor sunt diferite în funcţie de domeniul de activitate,
unele criterii considerate ca intermediare, pot servi ca indici ai competenţei propriu-zise.
Evaluarea competenţelor poate oferi o privire obiectivă, ea poate indica aspectele
postului actual care se aseamănă cel mai mult cu abilităţile angajatului. Angajatul poate să se
dovedească foarte receptiv în a discuta planurile sale de viitor, care să îl ajute în planificarea
carierei. Dar în această situaţie trebuie ca lucrurile să fie manevrate cu atenţie, pentru a nu se
ajunge în situaţia în care angajatul să îşi formeze aşteptări pe care slujba pe care o îndeplineşte
nu le poate niciodată satisface. Diferenţele dintre rolurile prezente şi cele viitoare sunt de
asemenea manieră încât nu sunt cele mai recomandate în procesul de identificare a potenţialului.

Centre de evaluare. O formă specială de evaluare intenţionează să identifice potenţialul


pentru promovare în centre specializate de evaluare. Această formă este alcătuită dintr-o serie de
exerciţii; de exemplu: grupul de discuţii, discursuri de zece minute, etc. Un grup de candidaţi
este reunit într-un loc plăcut şi izolat, de exemplu un hotel de la ţară sau o pensiune agro-
turistică, unde merg pentru o perioadă cuprinsă între una şi trei zile pentru rezolvarea problemei
(alegerea candidatului dorit). Ei sunt analizaţi de evaluatori, care sunt de obicei managerii
companiei, cei care au cerut respectivul training. Aceste centre sunt folosite pentru selecţia
iniţială a managerilor sau a personalului de conducere, de cel mai înalt nivel.
Avantajele centrelor de evaluare sunt:
a) oferă evaluatorilor mai multe informaţii despre candidaţi decât în timpul unui interviu
convenţional.
b) prezintă un mediu favorabil pentru evaluarea calităţilor interpersonale, cum ar fi:
persuasiune, afirmare, capacitate de lucru în condiţii de stres, abilităţi de comunicare, etc.
c) candidaţii au timp să se integreze în procesul de evaluare şi, din fericire, nu vor fi la fel
de emoţionaţi ca în timpul unui interviu obişnuit.
d) întâlnirile de la centrele de evaluare pot fi utile şi interesante şi contribuie la creşterea
experienţei candidaţilor.
e) ar putea fi cea mai bună metodă pentru selecţia candidatului potrivit.

Dezavantajele centrelor de evaluare ar putea fi:


a) sunt scumpe pentru că trebuie pregătite de companii specializate în recrutarea forţei de
muncă şi pentru că angajarea lor ocupă o perioadă mare de timp.
b) caracteristicile personale examinate în centre (multe dintre ele au o bază psihologică) nu
pot fi măsurate cu exactitate, într-un interval de timp de doar trei - patru zile.

61
c) evaluatorii s-ar putea să nu fie foarte familiarizaţi cu detaliile muncii, de aceea ar putea fi
evaluate calităţi neimportante în raport cu necesităţile slujbei.
d) aprecierea personalităţii candidaţilor, precum şi a altor caracteristici, depinde inevitabil,
în mare măsură, de analizele subiective ale evaluatorului.

Una dintre cele mai actuale metode de evaluare a performanţelor angajaţilor o reprezintă
Centrul de evaluare (Assessment Center).
Unul dintre multiplele avantaje ale unui Centru de evaluare este posibilitatea de a utiliza
diverse tehnici, fiecare generând o parte a imaginii complete a candidatului.
Astăzi, mai mult decât ieri, devine esenţial să fim conştienţi de criteriile ce conduc la
stabilirea tehnicilor folosite în cadrul fiecărui Centru de evaluare. Astfel, nu este suficient să se
verifice dacă o persoană posedă cunoştinţe şi experienţa adecvată, ci şi dacă reuşeşte să aplice
comportamentul necesar în asumarea rolului postului respectiv. Un mod obiectiv de a verifica
dacă o persoană se comportă adecvat - adică dacă posedă şi pune în practică anumite capacităţi
(definite ca şi comportamente adoptate) este acela de „a o pune la încercare”: aceasta este
posibilitatea şi oportunitatea oferită de Centrul de evaluare.

Noţiunea de Centru de evaluare poate fi definită ca o procedură formală de a verifica


existenţa unor comportamente organizatorice determinate (definite în mod convenţional
„capacităţi”) necesare pentru exercitarea cu succes a unor roluri specifice.
Centrul de evaluare implică simulări de organizare care presupun înregistrări şi evaluări
din partea unor observatori formaţi profesional, ale comportamentelor fundamentale care ar
trebui puse în practică de către persoanele observate. Din definiţia precedentă rezultă că Centrul
de evaluare permite identificarea perspectivelor implicării persoanelor, cu privire la
comportamentele cerute de rolurile aferente posturilor dobândite în organizaţie, precum şi
prevederea cu un nivel ridicat de veridicitate, dacă sunt puse în practică şi în ce măsură de către
persoanele evaluate în situaţii reale.
Deşi fiecare Centru de evaluare este construit pe măsura organizaţiei în care se
desfăşoară, se pot identifica următoarele patru faze de desfăşurare:
• Identificarea comportamentelor organizatorice ce trebuie verificate;
• Alegerea tehnicilor ce trebuie integrate în contextul Centrului de evaluare;
• Pregătirea instrumentelor;
• Selectarea şi formarea evaluatorilor.

62
Eficacitatea Centrului de evaluare depinde în acelaşi timp şi de anumite criterii: în primul
rând standardizarea gestionării tuturor participanţilor, precum şi aplicarea obiectivităţii şi
independenţei în determinarea punctelor cheie ale simulărilor, prin judecata personală a
evaluatorilor. Centrul de evaluare se bazează, de fapt, pe o multitudine de evaluări distincte,
făcute de către diverşi evaluatori, din a căror confruntare şi colaborare rezultă o decizie unanimă.
Centrul de evaluare evaluează aptitudinile candidatului cu multă precizie întrucât se
bazează pe o pluralitate de tehnici care permit o evaluare echilibrată. De fapt, în majoritatea
cazurilor, Centrul de evaluare s-a demonstrat a fi foarte precis, persoanele considerate apte au
avut rezultate apreciabile în exercitarea rolului. De asemenea, a fost posibilă o „fotografiere”
reală a zonelor de îmbunătăţire, în acest sens Centrul de evaluare furnizând detalii pentru
definirea planurilor de carieră.
Un alt aspect important îl reprezintă absenţa impactului Centrului de evaluare asupra
rezultatului obţinut de către candidaţi, precum şi asupra sentimentului propriu de stimă. În
general, Centrul de evaluare este bine receptat şi acceptat de către candidaţi, dacă aceştia sunt
bine „gestionaţi”, percepţia candidatului fiind pozitivă indiferent de rezultatele obţinute.
Pe lângă cele expuse, este relevant că Centrul de evaluare necesită un anumit grad de
implicarea a organizaţiei, în termeni de timp şi resurse, dar la fel de importantă este şi
proiectarea Centrului de evaluare, ce trebuie realizată împreună cu şefii locurilor de muncă (în
cazul în care activitatea este realizată de către departamentul de resurse umane al companiei, sau
împreună cu clientul când activitatea este realizată cu consultanţi externi).

De fapt, sintetizând, ce este un Centru de evaluare?


Este o metodă şi nu un spaţiu de evaluare. Este un proces sistematic care urmăreşte să
evaluează capacitatea unei persoane de a-şi demonstra cunoştinţele, comportamentul şi
motivaţia - considerate a fi critice pentru succesul într-un anumit post.
Elementele definitorii pentru un Centru de evaluare sunt:
• Mai mulţi candidaţi sunt evaluaţi împreună, ceea ce face posibilă observarea
comportamentului de grup şi a reacţiilor interpersonale;
• Evaluarea se face pe baza mai multor criterii predefinite, ceea ce face ca această
metodă să fie mai obiectivă şi mai complexă;
• Sunt folosite mai multe tipuri de exerciţii, ceea ce permite evaluarea
comportamentului candidaţilor în situaţii diferite;
• Fiecare candidat este evaluat de mai mulţi „asesori”, ceea ce elimină
subiectivitate din proces;

63
• Toate rezultatele sunt integrate într-un raport complex, în care sunt prezentate,
pentru fiecare competenţă, punctele forte şi domeniile de dezvoltare ale fiecărui
candidat.

Ce NU reprezintă Centrul de evaluare:


¾ „panel interviews” sau serii de interviuri;
¾ evaluarea printr-o metodă unică, fie ea simulare sau nu;
¾ baterii de teste „creion-hârtie”;
¾ evaluare de către un singur evaluator prin mai multe metode de simulare;
¾ evaluarea de către mai mulţi evaluatori prin metode diverse, dar fără a integra rezultatele
prin mediere.

Etapele desfăşurării unui Centru de evaluare:


1. Stabilirea scopului Centrului de evaluare;
2. Definirea competenţelor necesare a fi evaluate;
3. Elaborarea şi selecţia exerciţiilor folosite în proces;
4. Derularea propriu-zisă a procesului;
5. Integrarea rezultatelor şi elaborarea rapoartelor;
6. Feedback-ul.

Cum funcţionează un Centru de evaluare?


Metoda Centrului de evaluare implică multe evaluări tehnice, incluzând forme variate de
simulări în concordanţă cu tipul organizaţiei şi uneori realizarea de interviuri şi aplicarea de teste
psihologice.
Simulările sunt structurate pentru a scoate în evidenţă comportamente relevante pentru
cele mai importante aspecte, pentru succesul unui anumit post. Cunoscute sub denumirea de
„competenţe” aceste aspecte ale nivelului ierarhic al poziţiei, postului pentru care candidează
participantul, fiind identificate înainte de demararea Centrului de evaluare, prin analiza
posturilor, sau printr-un audit de resurse umane. O astfel de analiză identifică comportamentele,
motivaţiile şi cunoştinţele critice pentru buna desfăşurare a sarcinilor fiecărui post. În timpul
Centrului de evaluare, aceste simulări scot la iveală comportamentele şi cunoştinţele evaluaţilor.
Un Centru de evaluare tradiţional implică şase participanţi şi durează de la o zi la trei zile. În
timp ce participanţii lucrează la simulări, ei sunt observaţi de către persoane denumite în acest
proces „asesori”, antrenaţi să observe şi să evalueze nivelul de cunoştinţe precum şi
comportamentele relevante. Asesorii observă diferiţii participanţi (fiecare candidat este observat
de către cel puţin doi asesori) şi iau notiţe pe formulare de evaluare speciale.

64
După ce participanţii au încheiat simulările, asesorii petrec o zi - două, împărtăşindu-şi
observaţiile şi punându-se de acord asupra evaluării. Datele testelor şi interviurilor sunt integrate
procesului de luare a deciziilor. Evaluările asesorilor sunt prezentate într-un raport scris care
include detalii privind capacităţile şi nevoile de dezvoltare ale participanţilor şi pot să evalueze
potenţialul per ansamblu pentru respectivul post, dacă acesta este scopul Centrului de evaluare.
Poate că cel mai important aspect al acestei metode este acela că relaţionează nu cu
performanţa curentă, ci cu cea viitoare. Observând cum un participant reacţionează în faţa unor
probleme şi provocări (aşa cum au fost ele simulate), evaluatorii obţin o imagine validă despre
modul în care acesta performează pe postul respectiv. Acest fapt este folositor când se evaluează
indivizi care au locuri de muncă ce nu le oferă oportunitatea să-şi manifeste comportamentul pe
postul ocupat. Acesta este şi cazul persoanelor care aspiră la poziţii de management, dar care în
prezent ocupă posturi ce nu le oferă şansa să-şi manifeste comportamentul specific funcţiei
dorite.
Pentru o acurateţe mai mare în diagnosticare şi selecţie, organizaţiile care utilizează un
Centru de evaluare se bucură de un număr mare de beneficii indirecte. Candidaţii acceptă
acurateţea şi corectitudinea deciziilor de promovare mai uşor şi au o mai bună înţelegere a
cerinţelor postului. Prin instruirea managerilor în scopul de a devenii evaluatori, se generează
creşterea abilităţilor utilizate în rezolvarea şi a altor sarcini manageriale, cum ar fi derularea
proceselor de apreciere a performanţelor angajaţilor, abilităţile necesare derulării procesului de
coaching, precum şi acordarea de feedback.
Un studiu realizat de cercetătorii specializaţi în utilizarea acestei metode, arată că
utilizarea unei casete video stimulează comportamentul participantului. Acesta urmăreşte o
situaţie posibilă a fi întâlnită în munca sa (exemplu interacţiunea cu un subordonat). Periodic,
caseta este întreruptă şi participantului îi sunt prezentate patru variante despre ce ar putea face şi-
sau spune. Pe baza răspunsurilor acestuia, este calculat un scor concordant cu un sistem de studii
dezvoltate şi validate anterior.
Alte aplicaţii folosesc simularea video pentru a solicita răspunsuri verbale.
La începutul aplicării metodei Centrului de evaluare, se foloseau evaluatori psihologi şi
teste proiectate pentru a suplimenta observaţiile comportamentelor participanţilor în timpul
Centrului de evaluare. Cu timpul s-a renunţat la această situaţie din două motive:
ƒ Centrul de evaluare operaţional foloseşte mai degrabă manageri în locul psihologilor
ca şi asesori;
ƒ instrumentele „creion-hârtie” erau disputate în această perioadă (anii 1960), datorită
posibilului impact negativ asupra grupurilor.

65
Multe organizaţii care au adoptat metodologia Centrului de evaluare s-au concentrat, mai
degrabă, asupra exerciţiilor de comportament decât a testelor creion-hârtie.
Astăzi, testele de inteligenţă – în general teste de abilităţi – sunt folosite, din nou,
concomitent cu metoda Centrului de evaluare. Cercetătorii arată că o combinaţie de acest tip de
teste, împreună cu observaţiile comportamentale, furnizează o mai bună metodă de evaluare a
unei persoane. Problema folosirii testelor creion-hârtie şi a altor instrumente psihologice este că
acestea necesită eforturi foarte atente de validare, iar evaluatorii trebuie să fie instruiţi, atât în
interpretarea datelor cât şi în modalitatea de integrare a acestor date cu cele de comportament.
Definirea competenţelor:
• reprezintă cheia succesului întregului proces, întrucât este punctul de plecare al
activităţii respective;
• fiecare competenţă este definită şi sunt date comportamente observabile: pozitive-
negative, respectiv nivelul de dezvoltare al competenţei.
Rolul observatorilor este acela de a nota, cât mai corect şi complet cu putinţă,
comportamentele observate în timpul simulării, să evite interpretarea (judecata) şi să rămână
obiectivi.
Sursele de eroare în evaluare, întâlnite şi în cadrul acestei metode, sunt date de : efectul
de halou, efectul de tendinţă centrală, indulgenţa, severitatea, prima impresie, impresia recentă,
stereotipia.
Exerciţiile (tipul şi conţinutul) se aleg în funcţie de competenţele de evaluat, nivelul
ierarhic al poziţiei participanţilor, nivelul de cunoştinţe şi experienţa profesională a
participanţilor, precum şi în funcţie de matricea de competenţă.
Exerciţiile folosite în Centrul de evaluare sunt:
ƒ exerciţii de grup:
o simulează lucrul în echipă;
o participanţii, în număr de patru până la opt, au de rezolvat o anumită sarcină în
timp limitat;
o observatorii se concentrează mai mult asupra comportamentelor şi mai puţin
asupra soluţiei oferite;
o rolul fiecărui participant - acelaşi sau diferit de al celorlalţi;
o informaţia primită de fiecare participant - aceeaşi sau parţial diferită.
ƒ exerciţii de clasor:
o exerciţiu scris individual;
o simulează situaţii de planificare şi organizare, prioritizare, luare a deciziilor;

66
o informaţii despre: modul candidatului de a rezolva problema, calitatea soluţiilor
oferite, calitatea comunicării în scris.
ƒ joc de rol:
o simulează situaţii de comunicare faţă în faţă (cu colegii, cu subalternii, cu
subordonaţii);
o roluri: consultantul (rol desemnat) - unul sau mai mulţi, participantul (propriul
rol);
o evaluează competenţe manageriale (coaching, motivarea altora), rezolvarea
conflictelor, putere de convingere, abilităţile de vânzare şi negociere.
ƒ prezentarea formală:
o evaluează abilităţile de prezentare în faţa unui grup, analiza şi sinteza,
comunicarea verbală, abilităţi de vânzare, originalitate şi spontaneitate.
ƒ teste creion-hârtie (personalitate, abilităţi):
o evaluează: personalitatea, comportamentul – testul Thomas, abilităţi specifice
postului.
ƒ interviuri structurate:
o interviuri bazate pe competenţele de evaluat;
o unul sau mai mulţi intervievatori.

Derularea procesului durează între o jumătate de zi până la două zile, în funcţie de


numărul de competenţe de evaluat, tipurile de exerciţii folosite şi scopul Centrului de evaluare.
În program, la început sunt prezentaţi observatorii şi candidaţii, apoi au loc exerciţii de punere în
temă, urmează exerciţiile efective, se începe cu cele „grele”, lungi ca durată, apoi cele
individuale şi la final feedback-ul participanţilor.
Integrarea rezultatelor se face obligatoriu la sfârşitul fiecărei zile a Centrului de evaluare
şi constă în clarificarea şi interpretarea observaţiilor şi evaluarea competenţelor prin consensul
observatorilor.
Raportul de evaluare poate fi mai mult sau mai puţin complex, în funcţie de scopul
Centrului de evaluare şi de cerinţele celor în drept. Acesta conţine în mod obligatoriu: datele de
identificare a candidatului, numele şi poziţia observatorilor, data desfăşurării procesului,
evaluarea generală a candidatului, evaluarea fiecărei competenţe (aspecte pozitive, aspecte de
dezvoltat - îmbunătăţit), exemple care să susţină evaluarea şi recomandările făcute.
La final, are loc o discuţie confidenţială între consultant şi participant, pe baza raportului
de evaluare. Acum participantul are ocazia să se autoevalueze, să se exprime cu privire la
derularea procesului şi să se exprime cu privire la rezultatul evaluării.

67
Metoda de evaluare generată de Centrul de evaluare este o metodă de evaluare complexă
şi extrem de eficientă, pornind mai ales de la considerentul că managerii, alături de angajaţi,
manifestă sentimente negative faţă de activitatea de evaluare, iar Centrul de evaluare este bine
acceptat de către candidaţi, percepţia acestora fiind pozitivă, independent de rezultatele obţinute.
Centralizarea rezultatelor evaluării. Clasificarea se referă la modul în care competenţele
sunt demonstrate de către participanţi. Se citeşte totul pentru fiecare criteriu în parte şi se
marchează evidenţele pozitive şi negative pentru fiecare. În timp ce unele observaţii se pot referi
la mai multe competenţe, pot exista şi omisiuni de comportament care sunt de asemenea
esenţiale. Se sumarizează exemplele importante de comportament, pentru fiecare competenţă, în
raportul asesorului iar criteriile se marchează pe transcriptul comportamentului.
În cadrul procesului de evaluare, în contextul organizaţional, pot apărea unele surse de
eroare datorită unor probleme potenţiale, aspecte nerezolvate sau insuficient rezolvate. Cele mai
frecvente cauze care generează erorile pot apărea datorită supraevaluării sau subevaluării
anumitor performanţe.
Cauze care duc la supraevaluarea anumitor performanţe pot apărea din: tendinţa
managerilor de a evita prezentarea unor aspecte negative care ar putea afecta nefavorabil
imaginea organizaţiei; dorinţa managerilor de a câştiga bunăvoinţa subordonaţilor prin
generozitate; preocuparea de a preveni înregistrarea scrisă a unei performanţe slabe a angajatului
care poate deveni parte a aprecierii nefavorabile permanente a acestuia; incapacitatea
evaluatorilor de a realiza evaluări diferenţiate sau de a sesiza deosebirile dintre angajaţi din
punctul de vedere al performanţelor, ca urmare a cunoştinţelor limitate; dorinţa de a recompensa
angajaţii care dovedesc o îmbunătăţire a performanţei, deşi aceasta nu este încă importantă;
teama că aceia care vor primi calificative inferioare sau nefavorabile vor reliefa incompetenţa,
incorectitudinea evaluatorului sau a managerului; frica de represalii; tendinţa pacifistă a
evaluatorului pentru a evita discuţiile neplăcute cu angajaţii şi care se manifestă, în cele din
urmă, printr-o îmbunătăţire artificială a rezultatelor evaluării; preocuparea managerilor pentru
protejarea sau încurajarea angajaţilor cu performanţe scăzute datorate unor probleme personale;
lipsa de interes faţă de performanţele subordonaţilor.
Pe de altă parte sunt cauze care duc la subevaluarea anumitor performanţe. Acestea pot
apărea din: preocuparea managerilor de a menţine angajaţii cât mai aproape de realitate şi de a-i
atenţiona în legătură cu necesitatea îndeplinirii sarcinilor; dorinţa managerilor de a se impune
mai mult, de a părea mai autoritari în faţa subordonaţilor sau de a demonstra puterea lor; intenţia
managerilor de a fi bine văzuţi de şefii ierarhici; teama managerilor că angajaţii care obţin
calificative excelente le-ar putea afecta autoritatea proprie; întocmirea unei documentaţii scrise
privind slaba performanţă a unui angajat, astfel încât acesta să poată fi concediat; spiritul critic

68
excesiv; tendinţa managerilor foarte exigenţi cu ei înşişi de a aplica acelaşi sistem de valori şi la
aprecierea performanţelor celorlalţi; percepţia greşită a noţiunii de exigenţă; dorinţa de a se
transmite un mesaj unui angajat, deoarece se consideră că acesta trebuie să părăsească
organizaţia.
Şi în cazul acestor erori, există unele modalităţi de prevenire sau estompare, însă
pregătirea evaluatorilor ocupă un loc prioritar.
Evaluarea se face folosind sumarul comportamentelor din raportul asesorului, pentru a
decide asupra hotărârii finale. Participantul se analizează conform comportamentului real, nu
impresiei artistice pe care a creat-o şi nu se supraestimează importanţa unei singure evidenţe
pozitive sau negative. În mod normal, participanţii demonstrează unele competenţe eficiente şi
unele mai puţin eficiente iar în acest moment se foloseşte scala de evaluare formată din cinci
trepte pentru a lua decizia finală. Evaluatorul trebuie să fie pregătit să justifice scorul pe care l-a
dat, citând din comportamente. În redactarea rapoartelor individuale, comentariile se formulează
cu grijă, pentru a nu dubla munca persoanelor care vor face rapoartele finale, se includ suficiente
informaţii pentru a se putea susţine propriul punct de vedere în şedinţa evaluatorilor, se verifică
concordanţa dintre observaţii şi scorul final şi se emit comentariile, în aşa fel încât să poată fi
înţelese şi de cineva care nu a trecut prin exerciţii.
Şedinţa evaluatorilor reprezintă momentul culminant al Centrului, fie de evaluare sau de
dezvoltare, în care toţi evaluatorii îşi prezintă concluziile şi ating consensul cu privire la
performanţa participanţilor, pe fiecare criteriu. Un individ poate fi deplorabil pe o competenţă
într-un exerciţiu, dar poate fi extraordinar pe aceeaşi competenţă în alt exerciţiu. Discuţia
evaluatorilor va fi condusă de către conducătorul de Centru. Se ia fiecare persoană în parte pe
fiecare competenţă, pentru fiecare exerciţiu şi se face câte un tabel.
Înainte de şedinţă se face colectarea rapoartelor tuturor evaluatorilor, se controlează
calitatea observaţiilor şi evaluărilor, după care se introduc scorurile participanţilor în raportul
final. Este important să existe siguranţa asupra faptului că fiecare evaluator şi-a terminat
rapoartele şi orice corecţie este necesară a se face înainte de şedinţa finală.
În timpul întâlnirii, managerul Centrului va conduce şedinţa sau va selecta un evaluator
care să facă acest lucru, se explică procesul şi restricţiile de timp tuturor colegilor, se afişează
matricea de discuţie, dar se completează fiecare rând în parte. Fiecare evaluator îşi va prezenta
observaţiile şi comentariile aşa cum le-a notat, date care vor intra în alcătuirea raportului final.
Conducătorul şedinţei trebuie să păstreze concentrarea colegilor şi să descurajeze discuţiile
colaterale. Se decide asupra unei evaluări finale pe fiecare competenţă. Pentru fiecare candidat se
va aloca un timp egal de discuţie. În timpul desfăşurării şedinţei, se ia fiecare participant la rând,
se discută fiecare competenţă pe rând, se decide asupra evaluării finale şi a informaţiilor necesare

69
pentru rezultatul final (feedback), se cer dovezi şi citate, se adresează întrebări de clarificare, se
insistă ca timpul alocat fiecărui participant să fie respectat pentru ca nimeni să nu fie avantajat,
se menţine concentrarea, nu se includ în discuţie informaţii din afara Centrului, trebuie ca atenţia
să fie îndreptată către factorul timp, conducătorul discuţiei are menirea să stabilească pauzele, se
iau notiţe pe măsura prezentării comentariilor (va apărea întrebarea „de ce ?”) pentru a fi pregătit
la oferirea rezultatului, iar la final se deleagă scrierea rapoartelor.
În redactarea rapoartelor finale se includ explicaţii despre metodologie, competenţe şi
simulare, se includ comentariile asesorilor, evaluările pe fiecare simulare şi evaluările finale, se
face o sinteză a rezultatelor şi se construiesc recomandările. Sfaturile pentru o cât mai perfectă
desfăşurare a activităţii evaluatorilor pot consta în: să respecte programul planificat în prealabil,
să fie pregătiţi înaintea orei programate pentru fiecare exerciţiu, să-şi pregătească locul în sală, să
nu dea niciodată participanţilor indicaţii despre performanţa lor, să nu ofere răspunsul în timpul
simulărilor sau înainte de întâlnirea planificată pentru oferirea acestora, să nu arate prietenie
deosebită niciunui participant, să nu lase dosarul evaluatorului nesupravegheat, să nu folosească
telefonul mobil decât în pauze, să completeze raportul evaluatorului cât de repede posibil, să nu
discute performanţa participanţilor cu ceilalţi evaluatori, să păstreze o atitudine prietenoasă şi
deschisă şi să ajute participanţii să se simtă bine dar să fie serios în timpul simulărilor chiar dacă
situaţiile sunt amuzante, să reiasă că ştiu ce fac.
Matricea discuţiei evaluatorilor (vezi Tabelul 7) este prezentată participanţilor. De aceea,
acurateţea şi veridicitatea sunt două elemente esenţiale ale acesteia. Nota predominantă ar trebui
să fie cea finală. Dacă au fost date note extreme, de exemplu 2 şi 5, nu se face media ci se
argumentează logic de ce este 2 şi nu este 3 sau 5 până se ajunge la un consens, iar evaluatorii
devin ferm convinşi de motivaţia schimbării notei. Unele competenţe se măsoară pe o scală de
intensitate şi de eficienţă (de exemplu: iniţiativa, puterea de decizie).

Tabelul 8. Matricea şedinţei de evaluare


Competenţa/ Exerciţiu NAR GD AE IS INB Overall
Planificare şi organizare 2 3 5 3
Analiza problemelor 3 4 2 3
Conducerea 2 2 2 2
Sensibilitate interpersonală 3 5 3 5
Relaţia cu clienţii 2 3 3 3
Legendă:
NAR GD: Non Assigned Role Group Discussion (discuţie de grup în mediu necompetitiv);
AE: Analysis Exercises (exerciţii de analiză);

70
IS: Interview Simulation (simularea interviului);
INB: In-Basket (mapa cu documente curente);
Overall: nota finală la care s-a ajuns prin consens;
Spaţiul fără notă: competenţa nu a fost urmărită în exerciţiul respectiv.

La prezentarea rezultatului, este important ca persoana care desfăşoară acest proces să se


concentreze mai degrabă asupra comportamentelor decât asupra persoanei, asupra observaţiilor
mai degrabă decât asupra interpretărilor, asupra descrierilor mai degrabă decât asupra
judecăţilor, asupra detaliilor mai degrabă decât asupra generalităţilor, asupra domeniilor în care
se poate acţiona, asupra valorilor participantului, asupra explorării alternative şi nu în ultimul
rând asupra manierei în care se oferă rezultatul la nivel individual.
Prezentarea generală a metodei se face tuturor participanţilor la simulare, fără referiri
individuale, menţionându-se ce s-a dorit să se evalueze în Centru, moment în care se comunică
ce reprezintă fiecare element al scalei de evaluare, conform căreia s-au dat notele. Se explică
competenţele urmărite şi modul cum au fost evaluate în mai multe exerciţii, de către mai mulţi
evaluatori. I se solicită candidatului să-şi facă o autoevaluare, precizând care sunt considerate
puncte forte şi care sunt considerate puncte ce trebuiesc dezvoltate. Dacă evaluarea pe care şi-a
realizat-o nu este corectă se începe cu competenţa care se situează peste ceea ce crede
respectivul. La începutul simulărilor se pot distribui teste de personalitate. Se folosesc exemple
din timpul simulării doar dacă acestea sunt extrem de relevante. Când se prezintă rezultatul,
conducătorului organizaţiei i se solicită angajamentul că nimeni nu va fi dat afară din cauza
Centrului, nici atunci nici în viitor dar se va încerca o dezvoltare a punctelor mai puţin tari ale
angajaţilor, puncte care au fost semnalate în cadrul simulării. Conducătorul va fi pregătit de la
început, în legătură cu modul în care se va desfăşura evenimentul, precum şi cu ce se poate sau
nu se poate observa. De asemenea, va fi înştiinţat despre metodologie, despre competenţele
urmărite şi despre exerciţiile care vor avea loc, pentru a se cunoaşte angajaţii şi astfel va şti dacă
simularea este bună sau nu. Dacă se apelează la un Centru de dezvoltare, atunci evaluatorul
desemnat cu oferirea răspunsului va veni cu propuneri de îmbunătăţire, cu planuri pe termen
mediu sau lung în funcţie de nivelul angajaţilor.
Raportul fiecărui participant, indiferent dacă este Centru de dezvoltare sau de evaluare, se
oferă după discuţia de final.

71
Întrebări de verificare:

1. Ce reprezintă competenţa profesională?


2. Care sunt cele opt componente ale performanţei după Campbell?
3. Ce reprezintă un centru de evaluare?
4. Enumeraţi avantajele şi dezavantajele centrelor de evaluare.
5. Care sunt fazele de desfăşurare ale unui centru de evaluare?
6. Enumeraţi cinci exerciţii folosite în centrele de evaluare.

72
CURSUL 6.
Surse de erori în procesul de evaluare

Probleme întâlnite în evaluare. Evaluarea poate crea uneori mai multe probleme decât
rezolvă. Multe organizaţii mici sau cu un climat organic nu au nici un sistem de evaluare şi nu se
poate spune că asta îi afectează prea tare. Chiar şi cele mai bine puse la punct şi îndelung folosite
scheme de evaluare a performanţelor au numeroase dezavantaje. Am încercat să sintetizăm
câteva dintre acestea:

B Probleme administrative
E nevoie de bani şi timp pentru a administra un sistem. Evaluatorilor li se cere să se
pregătească şi să alcătuiască planuri de succes pentru evaluarea performanţelor.
Interviurile de evaluare a performanţelor înseamnă timp, departe de munca propriu-zisă,
atât pentru cel evaluat dar şi pentru evaluator. Într-un departament mare, managerul poate
fi prins în interviuri de evaluare zile întregi sau chiar săptămâni.

B Probleme de implementare
Există întotdeauna pericolul ca sistemul să nu fie folosit în scopurile pentru care a fost
creat deoarece se pierd din vedere obiectivele principale care au dus la naşterea
sistemului. Se cade de multe ori în capcana de a crea aşteptări nerealiste. De exemplu,
sistemele care creează aşteptări de promovare pe plan profesional vor determina frustrare
şi deziluzie în planul angajaţilor, în momentul în care va dori să se dezvolte sau va începe
o destratificare prin reducerea numărului de manageri. Sistemele destinate identificării
nevoilor de pregătire a angajaţilor îi pot încuraja pe manageri să renunţe la
responsabilităţile lor de evaluatori şi să îi întrebe pur şi simplu pe angajaţi ceea ce şi-ar
dori să facă pentru ca apoi să avanseze sarcina unui Centru de pregătire, dacă acesta
există în cadrul organizaţiei. Astfel, se poate ajunge în situaţia în care să se organizeze
cursuri de pregătire şi perfecţionare, după bunul plac al angajaţilor şi nu după nevoile
organizaţiei. Şi legăturile dintre performanţă şi remuneraţie pot avea efecte nedorite.

B Probleme legate de evaluare


Evaluările arbitrare sunt contrare unor politici de personal corecte. Prejudecăţile pot
apărea chiar şi în cadrul celor mai bine organizate sisteme. Efectele de halou,
stereotipiile, accentuarea excesivă a informaţiei negative. au toate un cuvânt de spus în
generarea acestor prejudecăţi. Indulgenţa joacă şi ea un rol, evaluatorii judecându-şi

73
angajaţii mult prea dur. Chiar dacă aceste dificultăţi nu apar foarte des în cadrul
sistemelor orientate spre trăsături, trebuie ţinut minte că nici un sistem nu este imun la
greşeli. În cadrul sistemelor orientate spre rezultate pot apărea probleme legate de
măsurarea acestora. Există şi probleme legate de atribuirea meritelor, unele persoane
purtând laurii muncii altora. De multe ori rezultatele slabe nu sunt urmarea calităţii
depuse de către individ ci depind şi de alţi factori: situaţia economică, variaţiile inerente
procesului de muncă, lipsa susţinerii din partea celorlalţi angajaţi poate chiar şi din partea
evaluatorului. Chiar dacă evaluarea performanţei postului actual este corectă, pot apărea
erori atunci când, pe baza evaluărilor legate de momentul prezent se fac predicţii pentru
posturi mai înalte pe scara ierarhiei care, evident, pot avea cerinţe diverse, pretându-se la
abordări diferite.

Deşi nu toate problemele menţionate mai sus sunt inevitabile, multe dintre ele sunt greu
de evitat. După evaluarea costurilor, a riscurilor şi a beneficiilor eventuale, poţi ajunge în situaţia
de a decide dacă ai sau nu o reală nevoie de acest sistem. Într-o organizaţie puternic
mecanicizată, în care există sisteme pentru absolut orice, oamenii vor accepta cu uşurinţă un
sistem de evaluare a performanţelor. Dar dacă în cadrul organizaţiei angajatul face mai mult
decât să răspundă unei maşini şi să îndeplinească o secvenţă predeterminată de acţiuni, în acest
caz, sistemele de evaluarea performanţelor pot duce la creşterea beneficiilor obţinute. Dacă
sistemul este construit în aşa fel încât să poată funcţiona fără obiective clare, implementarea unui
sistem de evaluare nu reprezintă nimic altceva decât o pierdere de timp şi bani.

Surse de erori în evaluare. Erorile care apar în procesul de apreciere profesională sunt
cauzate de o serie de factori, care pot să altereze rezultatele. Aceste erori se datorează celor care
evaluează, dar frecvenţa apariţiei lor este favorizată de natura metodei utilizate. În procesul de
prevenire al acestor erori este util ca cei care evaluează să ştie unde şi când pot apare aceste
erori, dar şi cum pot fi ele prevenite. Se vor prezenta în continuare principalele erori care pot
apărea în sistemul de apreciere:
• Subiectivismul evaluării – reprezintă un tip de erori care se datorează sistemului de
valori şi prejudecăţilor celui care evaluează. Elemente precum vârsta, etnia, religia,
vechimea, sexul, aspectul sau elemente arbitrare pot fi cauze ale unor evaluări
deformate iar controlul evaluărilor de către superiori ar putea să elimine această
deficienţă. Este destul de greu de realizat eliminarea subiectivismului, mai ales dacă
managerul nu-şi dă seama că este subiectiv sau nu recunoaşte că acest lucru îi afectează
aprecierea.

74
• Standardele variabile de la un salariat la altul – în evaluarea salariaţilor, managerul va
trebui să evite folosirea unor standarde diferite persoanelor cu funcţii similare, deoarece
acest lucru poate să le determine o reacţie negativă. Este o situaţie care apare şi atunci
când se folosesc criterii subiective sau formulate într-un mod ambiguu. Chiar dacă un
salariat a fost evaluat pe baza aceloraşi criterii, percepţia acestuia poate fi total diferită.
În concluzie, cel care efectuează evaluarea trebuie să folosească aceleaşi standarde
pentru toţi salariaţii şi să aibă suficiente argumente pentru a-şi proba corectitudinea
evaluării.
• Evaluarea de moment – reflectă faptul că, în aprecierea globală a salariatului, cel care
evaluează trebuie să realizeze un echilibru în ceea ce priveşte ponderea evenimentelor
recente şi a celor vechi. Numeroasele cercetări efectuate au dus la concluzia că
evenimentele recente au o influenţă mai mare în aprecierea finală, ele având un impact
mai puternic iar salariaţii simt acest lucru şi devin mai conştiincioşi atunci când se
apropie perioada acordării calificativelor. În acelaşi timp unii salariaţi încearcă să
profite de acest factor de moment pentru a intra în graţiile şefului în perioada dinaintea
evaluării.
• Severitatea evaluatorului – unii manageri pot crea imaginea că toţi salariaţii sunt foarte
apropiaţi ca valoare, aceasta numindu-se „eroarea de mediocrizare”, având ca rezultat
faptul că erorile de severitate se pot concretiza în supraevaluarea sau subevaluarea
performanţelor salariaţilor.
• Eroarea de contrast – evaluarea se efectuează pe baza unor standarde stabilite înaintea
evaluărilor propriu-zise. Eroarea de contrast rezultă din compararea persoanelor între
ele şi nu cu standardele de performanţă. Drept urmare, persoanele cele mai slab cotate
într-un grup, pot fi mai performante decât cele mai bune dintr-un grup. Pentru a obţine
rezultate concludente, compararea şi ierarhizarea persoanelor trebuie să se realizeze
prin raportarea performanţelor obţinute la cerinţele postului.
• Efectul criteriului unic. În situaţiile în care natura activităţii desfăşurate impune
evaluarea performanţei pe baza mai multor criterii, iar evaluarea se efectuează având în
vedere un singur criteriu, angajaţii sunt tentaţi să se concentreze pe îndeplinirea acestui
criteriu unic, neglijând celelalte criterii sau ceilalţi factori relevanţi ai performanţei.
Rezultă deci o evaluare limitată, existând totodată dorinţa sau motivaţia de a ignora
celelalte criterii sau factori relevanţi ai performanţei, deci o scară unidimensională este
inadecvată.
• Efectul sau eroarea halou. Este acea eroare de evaluare a performanţei determinată de
faptul că evaluatorul evaluează un individ în general sau un angajat în mod special ca

75
având performanţa înaltă sau scăzută, ca fiind corespunzător sau necorespunzător, prin
luarea în considerare numai a unuia din criteriile de evaluare a performanţei,
ignorându-le pe celelalte. Efectul sau greşeala de halou reprezintă tendinţa unui
evaluator de a se lăsa impresionat de o anumită trăsătură a unei persoane, fără a ţine
seama şi de alte caracteristici ale acesteia. Dacă un angajat este evaluat superior din
punct de vedere al unei trăsături, poate apărea tendinţa de a fi notat în mod similar şi în
ceea ce priveşte alte caracteristici ale performanţei, realizându-se astfel o
supraevaluare. Prin urmare, efectul de halou semnifică faptul că o caracteristică
pozitivă sau negativă a persoanei evaluate poate să le denatureze pe celelalte,
denaturând nejustificat conţinutul evaluării în ansamblu.
• Eroarea evaluării”logice”. Aceasta se referă la relaţia strânsă care se presupune că ar
exista între aspectele notate şi care ar fi o extensie a propriului model, construit aprioric
în mintea evaluatorului. Ea constă în tendinţa evaluatorilor de a acorda calificative pe
baza considerentelor aşa zis “logice” şi mai puţin psihologice.

În vederea obţinerii unei eficienţe maxime, aprecierea performanţelor trebuie să se


integreze, în mod organic, într-un sistem adecvat de management al resurselor umane, în care
trăsăturile fundamentale ale responsabililor acestor activităţi trebuie să fie profesionalismul,
corectitudinea şi credibilitatea. Mai mult decât, în orice altă activitate, cei care răspund de
evaluarea performanţelor pot fi confruntaţi cu reacţii de adversitate sau de contestare ale
deciziilor lor. Preîntâmpinarea unor astfel de atitudini, presupune că în acţiunile lor, managerii
trebuie să se bazeze pe un cod de etică, derivat din cultura organizaţională, cu valori
fundamentale clare, relativ stabile, general acceptate şi cunoscute de personalul organizaţiei.
Orice modificare bruscă poate genera, în egală măsură, nemulţumire, contestare sau inechitate.
Unui salariat, apreciat o perioadă de timp, după un anumit sistem de valori, ca fiind performant,
valoros, nu i se poate spune dintr-o dată că este incompetent pentru că s-a modificat sistemul de
valori. De aceea, în acest domeniu, schimbările trebuie pregătite atent, justificate şi mediatizate,
astfel încât să fie pe deplin înţelese, iar personalul să aibă răgazul modificării comportamentului
lui.
Astfel, în SUA, un număr mare de cazuri judecătoreşti au vizat evaluările de performanţă.
Pentru diminuarea influenţei factorilor subiectivi, o serie de agenţii federale au contribuit la
elaborarea unui ghid de evaluare prin care se subliniază că evaluarea performanţelor trebuie
legată strict de funcţie şi să nu fie discriminatorie. În multe hotărâri judecătoreşti care au vizat
cazurile de discriminare bazate pe vârstă, rasă, s-a dat câştig de cauză persoanelor care au fost
supuse acestor inechităţi.

76
În concluzie, un sistem corect de evaluare trebuie să îndeplinească următoarele condiţii:
atenta pregătire şi mediatizare a sistemului de valori şi a procedurilor de evaluare a
performanţelor, în scopul prevenirii reacţiilor de adversitate sau de contestare a rezultatelor;
existenţa unui instrument formal de evaluare; folosirea unor criterii care limitează puterile
absolute ale managerului; cunoaşterea personală şi contactul permanent cu persoana evaluată;
pregătirea continuă a managerilor pentru activitatea de evaluare; existenţa unui sistem de
revizuire, de către şefii ierarhici, a evaluărilor incorecte; consilierea şi sprijinirea celor care obţin
performanţe slabe pentru a le da posibilitatea să-şi îmbunătăţească rezultatele.

Întrebări de verificare:

1. Care sunt potenţialele dezavantaje întâlnite chiar şi în schemele de evaluare folosite timp
îndelungat?
2. Care sunt principalele surse de erori întâlnite în procesul de evaluare a performanţelor?
3. Care este diferenţa între eroarea de contrast şi eroarea halou?
4. Cum poate influenţa timpul procesul de evaluare a performanţelor ?
5. Cum au reuşit agenţiile federale să diminueze în SUA cazurile judecătoreşti care au vizat
evaluările de performanţe?

77
CURSUL 7.
Scopurile/obiectivele evaluării performanţelor

√ “Nu pierdeţi din vedere obiectivele generale. Accentuaţi asupra faptului că evaluarea
este învăţare şi îmbunătăţire.”
√ “Nu stabiliţi obiective generale, vagi şi neclare. Fiţi foarte precis.”
√ “Nu stabiliţi aceleaşi obiective pentru toţi. Selectaţi-le pe cele mai potrivite pentru fiecare
persoană.”

Deşi literatura de specialitate prezintă multe argumente pro şi contra în legătură cu


evaluarea performanţelor, cele mai numeroase susţin totuşi evaluarea formală a performanţelor,
evidenţiind, totodată, cele mai importante obiective ale acestei activităţi.

Scopurile evaluării. Majoritatea organizaţiilor industriale folosesc un anumit sistem de


proceduri pentru evaluarea performanţelor, atât pentru personalul de conducere cât şi pentru cel
de execuţie. În Figura 8 se prezintă, câteva obiective pentru care se evaluează performanţele
angajaţilor, în cazul unor organizaţii de dimensiuni mari şi mici.

Scopul Organizaţii Organizaţii Total


evaluării mici[%] mari[%] [%]
- Recompensare 80,2 66,7 74,9
- Îmbunătăţirea 46,3 53,3 48,4
performanţelor
- Aprecieri privind 40,3 40,6 40,4
membrii organizaţiei
- Documentare 29 32,3 30,2
- Instruire 26,1 22,8 24,8
- Instruire 5,1 9,4 7,3
- Transferări 8,1 6,2 7,3
- Concedieri 4,9 6,7 5,6
- Şomaj 2,1 2,8 2,4
- Cercetări de personal 1,8 2,8 2,2

Figura 8. Cele mai importante utilizări ale evaluării performanţelor angajaţilor, identificate pe un
eşantion de 324 de organizaţii

Se observă că rezultatele evaluării sunt utilizate în cea mai mare proporţie pentru
fundamentarea deciziilor de recompensare a personalului (salarii, gratificaţii etc.), urmate de
îmbunătăţirea performanţelor şi formarea de aprecieri în legătură cu membrii organizaţiei. Un
element mereu discutat este acela al legăturii dintre evaluarea performanţelor şi stabilirea unui
mod corect de remunerare. Dacă plata nu se face în funcţie de performanţe, fiecare angajat
primind o sumă de bani proporţională cu contribuţia sa în cadrul companiei, problema mai sus

78
menţionată nici măcar nu apare. Dacă însă criteriul prin care sunt stabilite salariile are la bază
evaluarea performanţelor, şi „X” primeşte mai mult decât „Y” pentru îndeplinirea aceloraşi
sarcini, atunci se impune adoptarea unui sistem care să permită stabilirea remunerării în cel mai
echitabil mod posibil. Schemele de evaluare a performanţei sunt cele mai evidente soluţii.
Apare însă o problemă. Dacă angajaţii îşi dau seama că interviurile de evaluarea
performanţei are drept unic scop stabilirea remunerării, toate celelalte elemente urmărite, pierd
din importanţă, în faţa argumentului financiar. Soluţia pragmatică este de a trata aceste interviuri
separat, la intervale mari de timp, eventual câteva luni şi astfel, interviurile de evaluarea
performanţei putând îndeplini scopuri diverse.
Practic, toate organizaţiile evaluează performanţele angajaţilor, într-o modalitate sau alta.
Proiectarea şi implementarea unui sistem pentru evaluarea performanţelor necesită răspunsuri la
şase întrebări esenţiale: (1) De ce se evaluează performanţele? (2) Care performanţe se
evaluează? (3) Cum se evaluează? (4) Cine trebuie să evalueze? (5) Când se evaluează
performanţele? (6) Cum se vor comunica rezultatele?
Necesitatea evaluării performanţelor angajaţilor provine din dorinţa managerilor de a
fundamenta deciziile în domeniul resurselor umane. Informaţiile care se obţin în urma evaluării
performanţelor pot fi ierarhizate după scopuri, în ordinea importanţei, potrivit schemei din
Figura 9.

Mare
- Îmbunătăţirea performanţelor în procesul muncii.
- Efectuarea plăţilor pe baza meritului fiecărui angajat.
- Recomandări făcute angajaţilor privind aşteptările de la prestaţia lor.
- Adoptarea deciziilor de promovare.
- Consilierea angajaţilor.
- Motivarea angajaţilor.
Importanţa - Evaluarea potenţialului angajaţilor.
scopurilor - Identificarea nevoilor de instruire (pregătire).
- Stabilirea celor mai bune relaţii între manageri şi angajaţi.
- Acordarea sprijinului angajaţilor pentru stabilirea obiectivelor carierei
lor.
- Repartizarea eficientă a sarcinilor.
- Adoptarea deciziilor de transfer.
- Adoptarea deciziilor de concediere.
- Fundamentarea planurilor pe termen lung.
- Evaluarea procedurilor de angajare.
Mică

Figura 9. Ierarhizarea importanţei scopurilor evaluării performanţelor

În plus, cunoaşterea performanţelor ajută la rezolvarea conflictelor. În primul rând, se au


în vedere conflictele între membrii organizaţiei. Satisfacerea obiectivelor personale, cum ar fi

79
obţinerea de recompense şi oportunităţi, îi determină pe indivizi să dorească să fie corect
evaluaţi.
Ca urmare a diferenţelor dintre obiectivele organizaţiei şi obiectivele individuale ale
angajaţilor apar şi trebuie rezolvate conflictele organizaţie-individ. Atenuarea acestor conflicte se
realizează prin asigurarea convergenţei între cele două grupuri mari de obiective.
În lucrarea sa, N. Pânişoară (2005,145) identifică prin evaluarea performanţelor:
”atingerea unui scop dublu: un prim obiectiv are o dimensiune diagnostică în sensul
cunoaşterii unei serii de indicatori prin care poate fi determinat şi înţeles succesul
organizaţiei ca atare; a doua perspectivă este una de natură formativă în sensul jalonării
potenţialului de dezvoltare a angajaţilor şi a nevoilor de pregătire profesională a acestora”.

În continuare, evaluarea trebuie gândită ca un proces bine înţeles de angajaţi şi ca un


“motivator” pentru performanţele viitoare. Acesta este motivul pentru care sistemul de evaluare a
organizaţiei trebuie astfel gândit încât să se ţină cont de specificul general al companiei, nefiind
considerat doar o activitate în sine, ci trebuie corelat cu anumite aspecte organizaţionale cum ar
fi structura, valorile, beneficii ale evaluării, măsuri de dezvoltare organizaţională, sistemul
instruirii, elaborarea planurilor de carieră, sistemul promovărilor şi retrogradărilor (vezi Figura
10).

Structura
organizaţiei
Sistemul
Altele promovărilor şi
retrogradărilor
EVALUAREA
Sistemul Dezvoltarea
instruirii organizaţională
Dezvoltarea
valorilor
organizaţiei

Figura 10. Sistemul de evaluare al organizaţiei (după N. Pânişoară, 2005, 147)

Obiectivele evaluării. Sistemul de evaluare asigură legătura dintre recompensa pe care


un salariat speră să o primească şi productivitatea pe care o realizează, succesiunea normală
fiind: productivitate – evaluarea performanţei – recompensă. Un alt punct de vedere susţine
clasificarea obiectivelor procesului de evaluare în obiective organizaţionale, psihologice, de
dezvoltare şi procedurale (Tabelul 8).

80
Tabelul 9. Obiectivele evaluării performanţelor (după Mathis, 1997, 165)
Obiective Concretizare
obiective - concordanţa performanţelor şi contribuţiilor individuale cu
organizaţionale misiunea şi obiectivele organizaţionale

- sesizarea neconcordanţelor între obiectivele organizaţionale şi


strategiile privind resursele umane

- descrierea posturilor şi ajustarea conţinutului lor

- ameliorarea eficacităţii organizaţionale

- garanţia că responsabilităţile sunt bine definite, iar planurile


sunt echilibrate

- realizarea unei concordanţe între oamenii şi funcţiile existente


în structura organizatorică
obiective psihologice - posibilitatea individului de a raporta contribuţia sa la norme şi
de a atrage atenţia superiorilor

- şansa dialogului

- cunoaşterea de către fiecare individ a contribuţiei sale la


realizarea obiectivelor organizaţiei

- perceperea poziţiei şi a relaţiilor în ierarhia organizaţiei


obiective de dezvoltare - posibilitatea fiecărui salariat de a cunoaşte şansele de evoluţie
în funcţie de performanţele proprii şi de obiectivele organizaţiei
obiective procedurale - realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane

- gestiunea carierei (promovare, schimbare din funcţie,


retrogradare, concediere)

- ameliorarea relaţiilor interpersonale

- dimensiunea salariilor

- sesizarea deficienţelor structurale şi actualizarea grilelor de


calificare

O altă abordare a obiectivelor procesului de evaluare este prezentată în Figura 11 fiind


detaliate obiective la nivel organizaţional, al clienţilor dar şi al societăţii în ansamblul său.

81
Obiectivele organizaţiei
- diferenţierea angajaţilor
- identificarea punctelor forte şi a punctelor slabe
- documentarea nivelului performanţei
Obiectivele evaluatorului
- obţinerea feedback-ului asupra performanţei
- transmiterea informaţiilor referitoare la nivelul performanţei
Obiectivele clienţilor
- îmbunătăţirea bunei funcţionări a organizaţiei în scopul asigurării bunurilor şi
serviciilor de calitate
Obiectivele societăţii
- garantarea corectitudinii şi echităţii în evaluare

Figura 11. Obiectivele evaluării performanţelor (după Murphy R.K., 1995, 393)

Obiectivele evaluării performanţelor prezintă deci o mare diversitate, au în vedere


numeroase funcţii sau funcţiuni organizaţionale şi susţin cele mai importante activităţi ale
managementului resurselor umane. În acest sens, sunt semnificative rezultatele unei anchete
efectuate în 600 de organizaţii cu privire la obiectivele prioritare ale evaluării performanţelor
(Tabelul 9).

Tabelul 10. Obiectivele prioritare ale evaluării performanţelor


Nr. Nr.
Obiectivul % Obiectivul %
crt. crt.
1 Compensaţiile 85,6 5 Planificarea personalului 43,1
2 Feedback-ul performanţei 65,1 6 Reţinere - concediere 30,3
3 Pregătirea 64,3 7 Cercetare 17,2
4 Promovarea 45,3

De asemenea, o altă cercetare în domeniul resurselor umane a evidenţiat, după opinia


specialistului Gaugler, o serie de alte obiective principale ale aprecierii personalului prezentate
în Tabelul 10.

Tabelul 11. Principalele obiective ale aprecierii personalului (după Gaugler)


Nr. Nr.
Obiectivul % Obiectivul %
crt. crt.
1 Integrarea personalului 66 4 Bază de dezvoltare 53
2 Instrument de conducere 62 5 Suport motivaţional 43
3 Stabilirea recompenselor 56

82
Potrivit aceleiaşi cercetări, există multe alte obiective ale aprecierii personalului, însă cu
importanţă mult mai mică.
Într-o viziune mult mai largă, specialiştii englezi Christopher Molander şi Jonathan
Winterton menţionează cel puţin trei utilizări posibile ale evaluării:
• tehnică de analiză a performanţelor obţinute;
• element de sprijin al procesului de planificare managerială;
• componentă de bază a sistemului de salarizare.

În ceea ce priveşte importanţa acordată diferitelor obiective, trebuie menţionat faptul că


aceasta depinde de perspectiva din care sunt formulate sau apreciate. De exemplu, dacă
obiectivul principal al evaluării performanţei îl constituie recompensele, evaluarea respectivă
trebuie să aibă la bază performanţa efectivă şi să constituie o parte componentă a sistemului de
recompense. Dacă obiectivul principal al evaluării performanţei îl constituie o posibilă
promovare, este necesară o evaluare diferită care să aibă în vedere performanţa potenţială într-un
post. Tot în cazul promovărilor sau al altor obiective administrative, practica managerială
dovedeşte că evaluarea performanţei prezintă o nuanţă de indulgenţă mai accentuată, în timp ce,
pentru situaţiile de cercetare, evaluarea performanţei păstrează cerinţa de obiectivitate relativ
constantă. Dacă evaluarea performanţei este folosită pentru stimularea dezvoltării personalului ca
resursă, evaluarea va urmări obţinerea unor date şi informaţii adecvate.
De asemenea, în timp ce unele obiective ale evaluării performanţei sunt deosebit de
importante pentru unele decizii de personal, alte obiective pot fi relevante pentru
comportamentul individual şi organizaţional.
De fapt, între obiectivele organizaţionale ale evaluării performanţei şi cele individuale
există, în cele din urmă, o condiţionare reciprocă.
Prin urmare, definirea cât mai precisă a obiectivelor evaluării performanţei şi înţelegerea
gradului de complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora prezintă o importanţă
deosebită, iar realizarea lor pe o bază cât mai legală protejează atât organizaţia, cât şi pe angajaţii
săi.
De asemenea, evaluarea performanţei poate fi folosită în mai multe moduri pentru
încurajarea sau stimularea dezvoltării angajatului, având un rol important în consolidarea şi
îmbunătăţirea performanţei, precum şi în determinarea obiectivelor carierei sau a nevoilor de
pregătire.
Acest obiectiv situează superiorul ierarhic în rolul de susţinător care, având posibilitatea
de a evidenţia punctele forte şi punctele slabe ale subordonaţilor, îi poate ajuta sau îndruma
pentru identificarea celor mai adecvate modalităţi de realizare a performanţelor. Într-un astfel de

83
rol, creşte, de asemenea, încrederea subalternilor în competenţa şi obiectivitatea superiorilor
ierarhici;
• identificarea nevoilor individuale de pregătire şi dezvoltare a personalului, precum
şi evaluarea rezultatelor programelor de pregătire şi dezvoltare a acestuia. Un
sistem adecvat de evaluare a performanţelor poate semnala unele carenţe în pregătirea
personalului, poate furniza date şi informaţii privind punctele slabe sau potenţialul
angajaţilor care urmează să beneficieze de perfecţionarea pregătirii profesionale;
permite, de asemenea, stabilirea capacităţilor şi aptitudinilor necesare ocupării
diferitelor posturi, precum şi a nivelului minim de performanţă.
Astfel, evaluarea performanţei poate determina necesităţile individuale de pregătire ale
angajaţilor, care, în consecinţă, pot fi încadraţi în anumite forme de pregătire. Chiar un angajat
care a obţinut performanţe bune pe postul existent poate fi încadrat într-un program de
dezvoltare care să-i ofere pregătirea necesară promovării într-un post de nivel superior;
• discutarea planurilor pe termen lung ale angajaţilor, precum şi a obiectivelor
carierei acestora, deoarece sesiunile evaluării performanţei oferă superiorilor şi
subordonaţilor posibilitatea realizării unor asemenea discuţii. Pe baza performanţei
anterioare, superiorul ierarhic are prilejul să ofere subordonatului unele sugestii
privind modalităţile de îmbunătăţire a performanţei în vederea realizării obiectivelor
carierei sale. Deci, evaluarea performanţelor permite cunoaşterea şanselor de evoluţie
ale fiecărui angajat în funcţie de propriile performanţe şi de obiectivele
organizaţionale;
• integrarea planificării resurselor umane în cadrul celorlalte activităţi de personal,
oferind date şi informaţii pentru inventarele de aptitudini şi creând, totodată, baza
necesară pentru un sistem integrat al resurselor umane, precum şi pentru realizarea
unui diagnostic permanent al acestora;
• validarea programelor de selecţie, deoarece programele de evaluare a performanţelor
oferă numeroase date şi informaţii despre calitatea sistemelor de selecţie, permiţând
totodată şi identificarea angajaţilor cu rezultate necorespunzătoare;
• sporirea motivaţiei angajaţilor, deoarece existenţa unui program de evaluare a
performanţelor are un efect mobilizator sau motivaţional, generator al unui
comportament pozitiv care încurajează iniţiativa, dezvoltă simţul responsabilităţii,
permite perceperea poziţiei în ierarhia organizaţională şi stimulează efortul pentru
performanţă;

84
• îmbunătăţirea relaţiei manager-subordonaţi, prin încurajarea managerilor pentru
observarea comportamentului subordonaţilor în vederea sprijinirii angajaţilor prin
consiliere;
• îmbunătăţirea comunicării şi intensificarea colaborării între manageri sau
superiori şi subordonaţi, deoarece evaluarea performanţei constituie o bază a
interacţiunii părţilor menţionate care ajung să se cunoască din ce în ce mai bine;
• aplicarea principiului oportunităţilor egale, deoarece, în elaborarea multor decizii
din domeniul resurselor umane, precum şi în multe etape ale procesului de evaluare a
performanţelor, există tendinţa potenţială pentru părtinire sau pentru o apreciere
necorespunzătoare.

În concluzie, obiectivele evaluării performanţelor care, după cum se poate constata, pot fi
orientate fie spre organizaţie, fie spre individ prezintă o mare diversitate şi susţin cele mai
importante activităţi ale managementului resurselor umane.

După cum s-a mai arătat, evaluarea formală a performanţelor constituie un proces
continuu, sistematic şi autoreglator, care conţine mai multe etape principale, ca de exemplu:
• definirea obiectivelor evaluării performanţelor;
• stabilirea politicilor de evaluare a performanţelor, a momentelor când se efectuează,
periodicitatea acestora, precum şi stabilirea persoanelor cu sarcini şi responsabilităţi
în acest domeniu;
• pregătirea şi mediatizarea cât mai atentă a sistemului de valori şi a procedurilor de
evaluare;
• stabilirea a ceea ce trebuie şi urmează să se evalueze: rezultatele obţinute,
comportamentul angajaţilor sau potenţialul acestora;
• determinarea, în prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare, respectiv a
elementelor specifice sau a atributelor care definesc performanţa;
• stabilirea standardelor de performanţă, respectiv a nivelului dorit sau aşteptat al
acestora;
• alegerea metodelor şi tehnicilor de evaluare, avându-se în vedere avantajele şi
dezavantajele acestora;
• evaluarea propriu-zisă a performanţelor;
• sintetizarea şi analiza datelor şi informaţiilor obţinute;

85
• stabilirea modalităţilor de comunicare a rezultatelor obţinute pentru preîntâmpinarea
unor nemulţumiri, a unor reacţii de adversitate sau de contestare a rezultatelor şi a
deciziilor, precum şi pentru evitarea unor eventuale resentimente sau chiar conflicte
care pot afecta comportamentul angajaţilor;
• identificarea căilor de îmbunătăţire a performanţelor şi a viitorului comportament în
muncă;
• consilierea şi sprijinirea celor cu performanţe slabe în vederea îmbunătăţirii acestora.

De asemenea, preocupările de îmbunătăţire a procedeelor de evaluare a performanţelor,


în scopul atingerii obiectivelor au dus, în cele din urmă, la elaborarea unei liste de control
(checklist) pentru dezvoltarea procesului de evaluare a performanţelor, care, după Gary Dessler,
poate cuprinde următoarele:
• analiza posturilor în vederea stabilirii caracteristicilor şi standardelor necesare
evaluării performanţei;
• integrarea caracteristicilor stabilite într-un sistem de evaluare; în timp ce literatura de
specialitate recomandă sisteme de evaluare care au la bază comportamentele specifice
pe posturi, tribunalele acceptă, datorită rutinei, abordări mai puţin sofisticate, ca de
exemplu, scalele grafice de evaluare;
• transmiterea standardelor de performanţă, atât managerilor sau evaluatorilor cât şi
persoanelor evaluate;
• folosirea dimensiunilor individuale ale performanţei care sunt clar definite în raport
cu cele nedefinite sau cu măsurile globale ale performanţei;
• dacă caracteristicile performanţei nu pot fi definite în funcţie de anumite
comportamente observabile, când se folosesc scalele grafice de evaluare trebuie
evitate denumirile abstracte ale caracteristicilor respective, ca de exemplu, credinţă,
loialitate, cinste, sinceritate etc.; deoarece caracteristicile sau dimensiunile
performanţei bazate pe comportament oferă dovezi obiective şi observabile, acestea
sunt mult mai recomandate;
• pregătirea corespunzătoare a evaluatorilor sau a managerilor în vederea folosirii cât
mai corecte a metodelor şi tehnicilor de evaluare, în general şi de aplicare a
standardelor de performanţă, în special;
• un contact zilnic şi substanţial al evaluatorilor sau managerilor cu angajaţii evaluaţi;
• deşi evaluările trebuie conduse în mod independent, ori de câte ori este posibil, se
recomandă mai mulţi evaluatori sau manageri care să conducă evaluarea; acest fapt

86
poate ajuta la prevenirea, anularea sau diminuarea erorilor şi părtinirilor individuale
ale evaluatorilor;
• folosirea, ori de câte ori este cazul, a unor forme de consultanţă sau îndrumare a
angajaţilor în vederea îmbunătăţirii performanţelor obţinute.

Întrebări de verificare:

1. Care sunt cele mai importante obiective ale evaluării performanţelor?


2. Ce tip de proces este evaluarea formală a performanţelor?
3. Care sunt etapele principale ale evaluării formale?
4. Care este scopul elaborării listelor de control?
5. Ce conţin listele de control?

87
CURSUL 8.
Clasificarea, prezentarea metodelor şi tehnicilor de evaluare actuale

După cum am menţionat, metodele şi tehnicile de evaluare a performanţelor în muncă


sunt numeroase, iar evoluţia acestora a înregistrat o dezvoltare continuă.
Aprecierea noastră, a oamenilor, asupra rezultatelor obţinute în diferite domenii de
activitate este realizată, uneori, prin aprobare iar, alteori, acordându-se tradiţionalele note din
sistemul şcolar sau diferite calificative.
În realitate, metodele şi tehnicile de apreciere, de notare sau de evaluare a performanţelor
sunt mult mai diversificate, iar calitatea evaluărilor, ca urmare a utilizării acestora, tot mai
ridicată.
Astfel, teoria şi practica managerială în domeniul resurselor umane evidenţiază
numeroase încercări de clasificare a metodelor şi tehnicilor de evaluare a performanţelor, ca de
exemplu:

• scalele de evaluare:
B scale de evaluare grafice,
B scale de evaluare cu paşi multipli,
B scala standardizată,
B scala pe puncte,
B scale de evaluare axate pe comportament,
B scale de observare a comportamentului;
• metodele comparative de evaluare a performanţei:
B compararea simplă sau ierarhizarea,
B compararea pe perechi,
B compararea prin distribuţie forţată;
• tehnica incidentelor critice;
• metoda listelor de verificare sau de control;
• eseurile scrise;
• analiza unui anumit domeniu;
• testele de aptitudini, de personalitate sau de performanţă;
• managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate.

88
Scalele de evaluare. Scalele de evaluare sunt considerate drept unele dintre cele mai
vechi şi mai cunoscute metode de apreciere a oamenilor sau de evaluare a performanţelor
acestora.
În cazul folosirii unei asemenea metode, sarcina principală a evaluatorului sau a
managerului este de a estima gradul în care un individ, în general, sau un angajat, în special,
posedă sau nu o anumită calitate sau dimensiune profesională.
Principiul de bază al acestei metode constă în evaluarea angajaţilor separat, în raport cu
fiecare caracteristică profesională sau factor de performanţă dintr-un set de factori, sau
caracteristici specifice unei anumite profesii, sau unui anumit post, ca de exemplu, cantitatea
muncii; calitatea muncii; pregătirea profesională sau nivelul de cunoştinţe; iniţiativa;
comportamentul în muncă; disciplina muncii sau prezenţa la lucru (absenţe şi întârzieri) etc.
Prin urmare, elaborarea scalelor de evaluare implică, în primul rând, stabilirea
caracteristicilor, dimensiunilor sau variabilelor care descriu performanţa unei activităţi, deoarece
adesea, ceea ce reprezintă o variabilă de performanţă într-o profesie, pentru altă profesie nu are o
importanţă deosebită.
Cu toate că, în ceea ce priveşte tehnica de proiectare, scalele de evaluare cunosc o mare
varietate, literatura de specialitate distinge totuşi unele tipuri de scale de evaluare mai
importante, ca de exemplu:
• scale de evaluare grafice;
• scale de evaluare cu paşi multipli;
• scala standardizată;
• scala pe puncte;
• scale de evaluare axate pe comportament;
• scale de observare a comportamentului.
Indiferent de forma pe care o iau, scalele de evaluare se bazează pe atribuirea de
calificative conform unor standarde de performanţă, care reprezintă de fapt, nivelul dorit al
performanţelor.

Scalele de evaluare grafice. Metoda, aşa cum am precizat este foarte răspândită şi are
cea mai largă aplicabilitate datorită simplităţii ei, precum şi datorită faptului că scalele de
evaluare grafice sunt relativ uşor de conceput şi de folosit, necesită puţin timp pentru a fi
elaborate şi permit analiza şi compararea performanţelor diferiţilor angajaţi.
Scalele de evaluare în formă grafică reprezintă cea mai folosită metodă de apreciere
pentru funcţiile de birou şi au fost introduse de D.G. Paterson în 1922, fiind larg utilizate în
experimentele de psihologie generală. Aceste scale se caracterizează prin două elemente. Primul

89
dintre ele este faptul că evaluatorul nu este antrenat în judecăţi cantitative iar al doilea element îl
reprezintă faptul că evaluatorul nu are posibilitatea să facă o discriminare atât de fină cât doreşte
el. Aceste scale constau în atribuirea de etichete calităţilor evaluate, scurte definiţii acestor
etichetări şi linii continue pe care sunt trecute un anumit număr de adjective sau simple cifre. În
mod normal, numărul de diviziuni ale unei scale diferă în limite destul de mari, dar întotdeauna
“media” ocupă locul central. Astfel, pentru o discriminare mai precisă se utilizează mai multe
diviziuni, care să nuanţeze mai bine însuşirea evaluată; se pare însă că deşi numărul optim de
diviziuni ale unei scale este de cinci, unii cercetători consideră că numărul maxim de diviziuni
ale unei scale nu trebuie să depăşească nouă.
O serie de factori influenţează aprecierea de performanţe ale angajaţilor. Aceştia se referă
la calitatea muncii, volumul de muncă, încrederea în persoana respectivă, spiritul de iniţiativă,
competenţă, scrupulozitate. Însă unele instituţii folosesc în evaluare formulare simple cuprinzând
factorii menţionaţi, urmaţi de o scală de evaluare în formă grafică. Acestea conţin puncte care
exprimă repartizarea scorurilor (de la cinci pentru foarte bun, la 1 pentru slab sau nesatisfăcător,
Tabelul 12). Scorul total pentru fiecare angajat se calculează prin însumarea punctelor acordate.

Tabelul 12. Scala de evaluare prin calificative


1 2 3 4 5
Slab Satisfăcător Mediu Bine Excelent

În ultimul timp, însă, unele firme şi-au îmbunătăţit scalele grafice de evaluare înlocuind
calificativele cu scurte aprecieri ale diferitelor niveluri de performanţă (Tabelul 13).

Tabelul 13. Scală de evaluare fără calificative (privind integritatea)

Nu are nevoie de prea multă Nu necesită decât o


Face greşeli Neatent, face Corect, de supervizare. Lucrează cu supervizare minimă.
repetate. deseori greşeli. obicei. acurateţe şi este riguros în cea Aproape întotdeauna
mai mare parte a timpului. este riguros şi exact.

De asemenea, angajaţii pot fi evaluaţi pe baza mai multor caracteristici ale performanţei,
caracteristici care la rândul lor au la bază analiza sistematică a posturilor. În Figura 12 se
prezintă câteva exemple de scale de evaluare grafice pentru măsurarea performanţei în raport cu
dimensiunea calităţii.

90
A. Calitatea
performanţei Scăzută Înaltă

B. Atenţie la
detalii Foarte Sub Peste Foarte
slabă medie medie bună

1 3 5 7 9 11
C. Calitatea
generală Inacceptabilă Medie Remarcabilă

1 2 3 4 5
D. Calitatea
Foarte multe Acceptabilă, Aproape fără
rebuturi/greşeli dar trebuie rebuturi/greşeli
controlată
frecvent

E. Reflectând natura detaliată a muncii şi a concentrării


necesare pentru buna ei executare, angajatul ajunge la:
5 – câteva greşeli substanţiale faţă de cele aşteptate;
4 – puţine greşeli faţă de cele aşteptate;
3 – multe greşeli faţă de cele aşteptate;
2 – mai multe greşeli faţă de cele aşteptate;
1 – foarte multe greşeli faţă de cele aşteptate.

Figura 12. Scale de evaluare grafice (după D.C. Fisher, F.L. Schoenfeldt, B.J. Shaw)

Prin urmare, potrivit principiului constructiv de bază al acestei metode, pe un segment de


dreaptă sunt fixate o serie de repere, calificative sau puncte, de obicei de la 1 la 5, care
desemnează niveluri de performanţă de la polul nedorit la cel dorit, de la nivelul înalt la cel
scăzut sau de la calificativul foarte bun la satisfăcător, evaluatorul având astfel posibilitatea să
marcheze pe segmentul de dreaptă sau pe tipul de scală respectiv, poziţia unde consideră că se
încadrează mai bine persoana sau caracteristica evaluată. Din acest punct de vedere, pe scala A
nu există o definire corespunzătoare a evaluării dimensiunii, iar reperele sunt ambigue şi
neinformative. Scalele D şi E oferă însă mai multe definiţii ale dimensiunii şi niveluri ale
evaluării performanţei.
Cunoscându-se faptul că există mai multe tipuri de scale de evaluare grafică şi diferite
modalităţi în care se poate marca nivelul unei caracteristici sau gradul de performanţă obţinut,
subliniem că unii evaluatori sau manageri preferă, conform celor precizate de Horia D. Pitariu,
folosirea calificativelor verbale sau descriptive (scala a), deoarece notările numerice (scala b),

91
adesea, deranjează, acestea fiind considerate ca fiind lipsite de un conţinut semnificativ (Figura
13).

a. Calitatea muncii

Munca este rar Produsul muncii Calitate De obicei execută Calitate


satisfăcătoare conţine defecte medie a munca la un excepţională
frecvente muncii nivel superior a muncii

Nivelul performanţei

Scăzut Sub Mediu Peste Înalt


mediu mediu

b. Calitatea muncii

1 2 3 4 5
Inferioară Superioară

Nivelul performanţei

1 2 3 4 5
Scăzut Înalt

c. Nivelul performanţei
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

Scăzut Sub mediu Mediu Peste mediu Înalt

Figura 13. Tipuri de scale de evaluare grafice (după H.D. Pitariu, 2002)

În general, numărul de diviziuni ale unei scale de evaluare diferă în limite destul de mari,
dar întotdeauna “media” ocupă o poziţie centrală.
De asemenea, pentru o discriminare mai exactă a calificativelor verbale sau descriptive
se utilizează mai multe diviziuni care să nuanţeze mai bine caracteristica evaluată sau nivelul de
performanţă atins, iar pentru mărirea valorii discriminative a scalei se apelează la combinarea
reperelor numerice cu cele verbale (scala c).
Metoda grafică de apreciere are numeroase avantaje: este relativ uşor de elaborat şi de
folosit; poate include evaluarea mai multor caracteristici; scorurile angajaţilor pot fi comparate;
este o metodă acceptată de cei evaluaţi; dacă este corect elaborată poate fi la fel de eficientă ca
metodele complexe. Totuşi metoda are şi dezavantaje, fiind de multe ori criticată pentru că nu
previne comiterea erorilor de evaluare; nu sunt suficient de precis definite gradele de

92
performanţă ale fiecărei caracteristici; efectul de halo (tendinţa de a acorda unei persoane
calificative mari sau mici la toţi factorii pe baza unei păreri generale despre persoana evaluată).
De asemenea, calificativele verbale sau descriptive folosite pe scala de evaluare pot avea
înţelesuri sau semnificaţii diferite pentru anumiţi evaluatori sau manageri. Deci, este posibil ca
gradaţia scalei de evaluare să nu fie bine proiectată.

Scalele de evaluare cu paşi multipli. Scala de evaluare cu paşi multipli constă în


alcătuirea unei liste de atribute, fiecare fiind detaliat prin câteva grade, de obicei de la cinci la
nouă. De la caz la caz, în funcţie de particularităţile locului de muncă, se pot construi liste de
dimensiuni mai mari sau mai mici. Indicat la construcţia acestor scale este să se adopte o
procedură de proiectare care să utilizeze un grup de experţi. Astfel, se selectează un grup de
experţi care să formuleze setul de itemi care vor face obiectul evaluării, itemi care nu trebuie să
fie dimensiuni comportamentale. De multe ori, sunt folosiţi factori cum ar fi cantitatea muncii,
calitatea muncii, disciplina, iniţiativa, cooperarea, capacitatea de conducere, cunoştinţele
profesionale iar itemii vor reflecta condiţiile care vor conduce la atingerea obiectivelor
organizaţiei. Odată ce itemii sunt stabiliţi, se procedează la descrierea succintă a fiecărei trepte
pe care se face evaluarea. Eficienţa aprecierii personalului cu ajutorul scalelor cu paşi multipli
depinde de gradul de implicare al evaluatorilor în construcţia lor, adică de structura grupului de
experţi.
Chiar dacă utilizarea scalelor de evaluare se face pe scară largă, cercetările au scos la
iveală multe deficienţe ale acestora. Atunci când mai mulţi evaluatori completează pentru aceeaşi
persoană o fişă de evaluare, s-a observat că discordanţele în apreciere sunt totuşi destul de mari
iar fidelitatea scalelor de evaluare este, deci, adesea prea mică. O cauză frecventă a impreciziei
evaluărilor este punerea unui accent prea mare pe factorii de personalitate şi mai puţin pe
comportamentele în muncă, asociate cu performanţa. Relevant este, nu dacă o persoană este “un
coleg simpatic”, ci cum se achită de sarcinile de serviciu pentru care a fost angajat.
Aceste scale de evaluare constau în alcătuirea unei liste de aspecte, calităţi sau
dimensiuni profesionale, fiecare detaliată pe câteva grade sau niveluri de performanţă, ca de
exemplu, cele prezentate în Figura 14.
De la caz la caz, în funcţie de particularităţile posturilor se pot construi liste cu grupaje de
aspecte, calităţi sau dimensiuni profesionale specifice. Sarcina evaluatorului constă în a marca,
pentru fiecare aspect sau dimensiune profesională, căsuţa care corespunde cel mai mult
comportamentului celui evaluat sau nivelului de performanţă al acestuia.
Scalele de evaluare cu paşi multipli cunosc o largă aplicabilitate, îndeosebi în domeniul
industrial, deoarece oferă o imagine analitică a aspectelor sau dimensiunilor evaluate, precum şi

93
o descriere succintă atât a calităţilor evaluate, cât şi a nivelurilor de performanţă avute în vedere
în procesul de evaluare. Se compară, de fapt, cerinţele descriptive în termeni comportamentali cu
manifestările comportamentale ale celor evaluaţi.

DIMENSIUNI NIVELURI DE PERFORMANŢĂ


PROFESIONALE
Calitatea lucrărilor Realizează lucrări Lucrări de calitate Destul de des, dar Se încadrează la Calitate
• Precizia de calitate corespunzătoare nu întotdeauna minimum îndoielnică. În
• Economia de superioară lucrările sunt de prescripţiilor de general, se
materiale şi de calitate calitate. Uneori, încadrează în
timp corespunzătoare trebuie controlat minimum
• Promptitudinea prescripţiilor
de calitate

Pregătire Are cunoştinţe Are cunoştinţe Nu întotdeauna Are cunoştinţe Pentru unele
profesională pentru toate satisfăcătoare. dovedeşte pentru majoritatea operaţii se
• Experienţă activităţile cerute. Aplică ceea ce cunoştinţe operaţiilor dovedeşte pregătit.
• Cunoştinţe Le aplică ştie. satisfăcătoare (lucrărilor) cerute. Necesită o
Profesionale consecvent. pentru toate pregătire
operaţiile cerute. Substanţială.

Adaptarea la Se acomodează Cu mici Adaptare Mai lent în Se adaptează lent.


condiţii noi şi uşor şi repede la dificultăţi, se satisfăcătoare, dar adaptarea la Necesită
la lucrări noi condiţii noi de adaptează în mod cere o instruire condiţii noi. instructaje
• Durata muncă satisfăcător. mai îndelungată Necesită repetate.
instruirii Instructaj normal decât în mod instructaje
obişnuit complete şi
amănunţite

Figura 14. Exemplu de scală de evaluare cu paşi multipli

Scalele cu descrieri comportamentale. Până nu de mult, persista o enigmă în


construcţia sistemelor de apreciere: cum putem construi formulare standardizate de apreciere a
comportamentului profesional, care să posede caracteristici psihometrice optime şi care să poată
fi completate cu precizie şi, totodată, fără prea mare dificultate, de către observatori relativ
neexperimentaţi. Astfel, în anul 1963 Smith şi Kendall sunt cei care au pus la punct o metodă
eficace de evaluare a activităţii asistentelor medicale, metodă care aduce o contribuţie însemnată
la rezolvarea enigmei enunţate. Metoda a fost apreciată ulterior ca fiind foarte potrivită pentru
estimarea eficienţei cadrelor de conducere din diverse domenii industriale.

94
Acest sistem de apreciere propus de Smith şi Kendall este cunoscut ca o procedură bazată
pe evaluarea comportamentală, în care fiecare scală de evaluare constă dintr-o serie de
expectanţe scalate. Prin intermediul unei astfel de scale, evaluatorul notează comportamentul
aşteptat din partea unei persoane în timpul desfăşurării activităţii sale. Sistemul de apreciere a
fost construit plecând de la premisa că erorile de apreciere cunoscute nu pot fi evitate decât dacă
evaluatorul are posibilitatea să se implice, în adevăratul sens al cuvântului, în activitatea de
notare, dacă are posibilitatea să completeze formularul de apreciere onest şi meticulos. Mai mult
decât atât, este important şi ca el să participe nemijlocit la fiecare fază de construcţie a sistemului
de notare respectiv.
În sistemul pe care îl prezentăm, evaluatorul nu trebuie derutat astfel încât să i se creeze
impresia că lucrează pe un teren incert şi este împiedicat să înţeleagă finalitatea activităţii pe care
o derulează. Mai târziu, în anul 1980, Landy şi Trumb au fost cei care au arătat că logica scalei
cu ancore comportamentale este că ancorele constau din propoziţii explicative care pot distinge
cu precizie un profesionist slab de unul foarte bun. Acest tip de scale, subliniază aceiaşi autori,
răspund la trei criterii importante. Primul criteriu se refera la factorii de succes profesional care
sunt definiţi cu multă acurateţe. Ancorele descriu cu multă precizie principalele categorii
poziţionale ale fiecărei scale, constituind cel de al doilea criteriu iar ultimul dintre criterii se
refera la răspunsul evaluatorului care este bine dirijat prin urmărirea unor instrucţiuni precise de
operare cu scala.

Scalele cu observaţii comportamentale. Reprezintă un tip de scale care utilizează seturi


de comportamente specifice cerinţelor unui loc de muncă, grupate în jurul unor diferite
dimensiuni ale muncii. Astfel, evaluatorul este pus în situaţia de a estima frecvenţa cu care se
manifestă comportamentele respective la persoana evaluată. Scalele cu observaţii
comportamentale utilizează metoda Likert de însumare a notelor acordate în evaluarea diferitelor
aspecte ale performanţei în muncă. Practic, evaluarea constă în estimarea frecvenţei cu care se
produce un comportament, notarea făcându-se pe o scală cu o întindere de la 1 (aproape
niciodată) la 5 (aproape întotdeauna). Cele cinci puncte sunt definite prin procentul de timp în
care comportamentul în cauză este observat. În anul 1981 au fost recomandate ca repere de
notare următoarele procente: 0-64% - aproape niciodată, 65-74%, 75-84%, 85-94% şi 95-100% -
aproape întotdeauna. Nu trebuie însă înţeles că scala de răspuns este o scală de frecvenţe,
evaluările pot face referire la erori de execuţie, incidente critice, aprecieri cu privire la
interacţiunea cu clienţii.
Managerii sau evaluatorii care folosesc scale de evaluare axate pe comportament pot să
constate că există o anumită dificultate în selectarea unui singur punct pe scalele respective care

95
să reprezinte performanţa unui angajat, deoarece acesta poate manifesta în unele momente
comportamente pozitive, iar în altele, performanţe slabe. Ca răspuns parţial la aceste probleme,
au fost elaborate scalele de observare a comportamentului.
Pentru elaborarea unei asemenea scale, specialiştii în domeniu identifică, în primul rând,
grupele de incidente comportamentale similare care formează, în cele din urmă, dimensiunile
performanţei. De exemplu, în Figura 15 sunt prezentate mai multe incidente comportamentale
care au fost grupate pentru a forma o dimensiune a performanţei denumită “comunicarea cu
subordonaţii”. De asemenea, se poate constata că, pe scala respectivă, fiecărui incident critic sau
fiecărui aspect relevant de comportament i se acordă o frecvenţă de cinci puncte, pe care
managerii sau evaluatorii o folosesc pentru a indica cât de frecvent fiecare angajat se implică
într-un anumit comportament.

Notează şi evaluează probleme Aproape Aproape


atunci când sunt implementate niciodată întotdeauna
politici sau procedee noi; 1 2 3 4 5

Menţine contactul vizual sau al 1 2 3 4 5


privirii când vorbeşte angajaţilor;

Foloseşte atât notiţele, cât şi 1 2 3 4 5


discuţiile când dă instrucţiuni;

Discută schimbările de politici 1 2 3 4 5


sau procedee înainte de
implementarea lor;

Consemnările sunt clare, concise 1 2 3 4 5


şi uşor de înţeles;

Nivelul total al
performanţei
• Sub nivelul
acceptabil 5– 9
• Acceptabil 10 – 14
• Bun 15 – 19
• Excelent 20+

Figura 15. Scală de observare a comportamentului pentru dimensiunea performanţei


“comunicarea cu subordonaţii” (după D.C. Fisher, F.L. Schoenfeldt, B.J. Shaw)

Scalele de observare a comportamentului au mai multe avantaje care, după Cynthia D.


Fisher şi colaboratorii, sunt următoarele:

96
• sunt bazate pe o analiză atentă a posturilor;
• validitatea conţinutului incidentelor sau aspectelor relevante de comportament sunt
evaluate direct, fiind totodată, acceptate de tribunale;
• pot fi de ajutor în asigurarea feedback-ului performanţei angajaţilor;
• furnizează informaţii mult mai profunde privind performanţa decât scalele de
evaluare axate pe comportament.

Metode comparative de evaluare a performanţei. În cadrul sistemelor de comparare a


persoanelor sunt prezentate cele mai reprezentative sisteme, cum ar fi sistemul de ierarhizare,
sistemul comparării pe perechi şi sistemul distribuirii forţate.
Dacă scalele de evaluare privesc fiecare persoană ca o individualitate, sistemele de
comparare a persoanelor operează cu grupuri de indivizi care sunt comparaţi unii cu alţii.
Utilizând scalele de evaluare există riscul de a plasa pe cei evaluaţi către polul pozitiv sau
negativ, fapt care îngreunează posibilitatea diferenţierii oamenilor. Această limită este exclusă
prin apelarea la sistemele evaluate bazate pe compararea celor apreciaţi iar rezultatul aplicării
unui sistem de apreciere prin comparare este o ierarhizare în care cel mai bun individ primeşte
rangul 1, următorul rangul 2 şi aşa mai departe. Rangurile pot fi convertite în valori scalare
normalizate sau clasificate în două sau mai multe grupe conform unui criteriu.
Metodele sau procedeele comparative de evaluare a performanţei constau în compararea
performanţelor unor angajaţi în raport cu performanţele altora sau în evaluarea acestora în raport
cu performanţele obţinute.
Deoarece au în vedere performanţa fiecărui angajat în raport cu ceilalţi angajaţi, metodele
comparative impun o stabilitate relativă a acestora în cadrul organizaţiei.
Cu toate că sunt uşor de explicat, de înţeles şi de folosit, metodele comparative necesită
cunoaşterea performanţelor tuturor angajaţilor, lucru mai greu de realizat în condiţiile unui
număr mai mare al acestora.
De asemenea, având un caracter subiectiv, cu atât mai mult cu cât se realizează în raport
cu performanţele generale ale angajaţilor, comparaţiile efectuate pot întreţine unele tensiuni sau
chiar invidii şi resentimente.
Compararea performanţelor se poate face în diferite moduri, ca, de exemplu:
• compararea simplă sau ierarhizarea;
• compararea pe perechi;
• compararea prin distribuire forţată.

97
Metoda ierarhizării pe baza ordinei de merit. Este un sistem cunoscut şi sub
denumirea de “compararea întregului grup”, sistem care constă în scrierea numelor celor
evaluaţi pe câte un bileţel fiecare, apoi setul respectiv este oferit evaluatorului să le ierarhizeze
conform unui criteriu, de la cel mai bun individ la cel mai slab. În sine, operaţia constă în
alegerea iniţială a celei mai indicate persoane, apoi a celei mai neindicate. Astfel, subiecţii
rămaşi sunt iarăşi clasificaţi alternativ, potrivit dihotomiei indicat / neindicat până la epuizarea
lotului. Odată cu trecerea timpului discriminările sunt tot mai dificile. Când nu putem lua o
decizie în cazul a două persoane, se admite un artificiu de segmentare, prin atribuirea celor doua
persoane a unui rang intermediar iar ierarhizarea se face doar în ordine, deci se realizează o scală
ordinală, şi nu se spune nimic despre distanţele care îi separă pe indivizi. Acesta a fost motivul
pentru care s-a apelat la scalele de intervale care operează cu unităţi de măsură care ne indică şi
cantitativ distanţa ce separă doi indivizi. Rangurile pot fi şi ele convertite pe o scală de intervale
după o anumită tehnică, utilizând abaterea standard ca unitate de măsură, prin transformarea
valorilor ordinale în valori scalare normalizate.

Metoda comparării pe perechi. Este o tehnică sistematică de comparare a unui individ


cu toţi ceilalţi din grup. Aici evaluarea se face pe însuşiri separate sau pe baza eficienţei
profesionale globale. Procedura presupune parcurgerea mai multor paşi. În primul rând, se
începe cu alcătuirea de bileţele cu numele a câte două persoane, astfel ca fiecare individ să fie
confruntat cu toţi membrii grupului. Urmează sarcina evaluatorului, care este să sublinieze pe
fiecare bileţel numele celui pe care îl consideră superior la însuşirea evaluată. În ciuda faptului
că metoda comparării pe perechi este precisă, utilizarea ei este dificilă când lotul celor apreciaţi
depăşeşte 50, numărul perechilor de nume fiind în acest caz de 1225.
Este metoda de evaluare a performanţei care compară, pe perechi, fiecare angajat cu un
altul, stabilind performanţa superioară din fiecare pereche de angajaţi. În cadrul metodei se pot
forma toate combinaţiile posibile de câte doi angajaţi. Deci, în fiecare caz în parte, evaluatorul
trebuie să aprecieze care din cei doi angajaţi aparţinând unei anumite perechi este cel mai bun
din punct de vedere al performanţei.
Poziţia fiecărui angajat pe scara ierarhică a valorii este determinată de numărul de
combinaţii în care angajatul a fost indicat cel mai bun.
Numărul posibil de perechi de angajaţi evaluaţi poate fi determinat astfel:
n(n − 1)
Np =
2

în care:Np – numărul posibil de perechi de angajaţi;


n – numărul angajaţilor evaluaţi.

98
Metoda comparării pe perechi, care este considerată o metodă precisă şi eficientă, asigură
o comparaţie directă între angajaţii unei anumite perechi, însă poate deveni greoaie sau dificilă în
situaţiile în care se realizează comparaţii la un număr mare de angajaţi, deoarece numărul
combinaţiilor posibile este foarte mare (Figura 16 redă un astfel de exerciţiu realizat în cadrul
unui Call Center, angajaţii fiind evaluaţi după dimensiunea „Calitatea serviciilor furnizate”).
Semnul (+) pune în evidenţă superioritatea relativă, iar semnul (-) pune în evidenţă inferioritatea
relativă. Individul cu cele mai multe semne (+) se află în fruntea grupului (Stanciu Ş.,2003, 235).

Criteriul „Calitatea serviciilor furnizate”


A B C D E
A + + + -
B - - - -
C - + + -
D - + - -
E + + + +

Figura 16. Compararea pe perechi

Metoda distribuirii forţate. Reprezintă un sistem utilizat atunci când numărul


persoanelor evaluate este foarte mare şi când nu se pretinde realizarea unei discriminări fine.
Astfel, evaluatorului i se impune o distribuire gaussiană şi să încadreze fiecare subiect în parte
într-o clasă, în baza unor procente de distribuire fixate aprioric. Ideea de la care se pleacă este că
orice grup de indivizi suficient de mare se distribuie conform curbei Gauss. Astfel, curba este
divizată în clase proporţionale, de obicei în cinci categorii: 10% foarte buni, 20% buni, 40%
medii, 20% slabi şi 10% foarte slabi. Dată fiind artificialitatea metodei, este necesară o bună
pregătire a evaluatorilor, în sensul că aceştia trebuie să cunoască întregul lot şi să aibă clarificat
conţinutul fiecărui calificativ (Tabelul 14, Figura 17).
Problema principală care apare este reprezentată de faptul că, în cazul grupurilor mici de
salariaţi, nu sunt suficiente elemente pentru a obţine o distribuţie normală sau anumite grupe de
subordonaţi pot să nu se încadreze în aceste procentaje fixe. Această metodă permite evitarea
erorilor de tipul indulgenţei / severităţii sau a tendinţei centrale şi este uşor de folosit. În acelaşi
timp, poate crea disensiuni în cadrul grupurilor formate numai din angajaţi cu calificare înaltă,
aceştia simţindu-se îndreptăţiţi să fie clasaţi în categoria celor cu performanţe ridicate (Stanciu Ş,
2003, 235).

99
Tabelul 14. Aprecierea performanţei prin distribuire forţată

Categorii de performanţă Ponderea fiecărei categorii din


numărul totalul al angajaţilor

Slabă 10%

Sub nivel mediu 20%

Nivel mediu 40%

Peste nivel mediu 20%

Cei mai buni 10%

45%
40% 40%
Numar angajati

35%
30%
25%
20% 20% 20%
15%
10% 10% 10%
5%
0%
Excelent Bun Mediu Satisfacator Nesatisfacator

Figura 17. Distribuţia forţată a angajaţilor după nivelul performanţelor

Această metodă de evaluare porneşte de la premisa că performanţele angajaţilor permit


distribuţia sau plasarea acestora potrivit curbei lui Gauss.
Distribuirea este forţată, în sensul că evaluatorul este obligat sau “forţat” să încadreze
angajaţii în mai multe niveluri sau zone de performanţă, după o pondere care urmează distribuţia
normală a curbei lui Gauss (Tabelul 15).
Prin urmare, orice organizaţie are posibilitatea să-şi evalueze mult mai rapid angajaţii,
prin plasarea acestora într-una din zonele de performanţă care urmează distribuţia normală a lui
Gauss sau într-una din categoriile valorice prestabilite.

100
Tabelul 15. Metoda evaluării prin distribuţie forţată (după D.C. Fisher, F.L. Schoenfeldt, B.J.
Shaw)
Nivelul performanţei Ponderea
Angajatul este sub standardele de
Nivelul 1 performanţă 5%

Angajatul realizează standardul de


Nivelul 2 performanţă, însă are posibilităţi de 15%
îmbunătăţire
Angajatul dovedeşte un nivel bun şi uniform
Nivelul 3 al performanţei 50%

Angajatul dovedeşte un nivel foarte înalt al


Nivelul 4 performanţei 20%

Angajatul dovedeşte o performanţă


Nivelul 5 remarcabilă 10%

Însă, după cum este cunoscut, pentru obţinerea unei distribuţii de tip Gauss este necesar
să existe suficiente elemente, de aceea, metoda comparării prin distribuţie forţată permite
obţinerea unor rezultate cât mai apropiate de distribuţia normală, îndeosebi în cazul grupurilor
cu un număr mare de angajaţi sau care au o calificare mai redusă, precum şi în cazul în care nu
este necesară o discriminare fină, ci o repartiţie grosieră.

Întrebări de verificare:

1. Care este rolul analizei sistematice a postului în elaborarea scalelor de evaluare


grafice?
2. Care este principiul constructiv al scalelor de evaluare grafice?
3. Prezentaţi avantajele scalelor de evaluare grafice.
4. Ce reprezintă scalele de evaluare cu paşi multiplii?
5. Cum sunt realizate scalele de evaluare comportamentale?
6. Prezentaţi avantajele scalelor de evaluare comportamentale.
7. Enumeraţi metodele comparative de evaluare a performanţelor.
8. Ce presupune compararea prin distribuţie forţată?
9. Simulaţi o evaluare folosind compararea pe perechi pentru echipa în care vă
desfăşuraţi activitatea.
10. Evaluaţi toţi colegii de birou utilizând distribuţia forţată.

101
CURSUL 9.
Evaluarea cu sursă multiplă (360 grade)

Evaluarea 360 grade. Un alt instrument de evaluare, cunoscut şi sub denumirea de


“instrument de ierarhizare multipla” sau de “evaluare prin surse multiple” este evaluarea 360
grade. Evaluarea se realizează, în principiu, de către toate persoanele interesate de activitatea
unui angajat. Acestea au posibilitatea de a comenta şi de a oferi feedback. Informaţia este
colectata cu ajutorul unor chestionare (pe hârtie sau calculator).
Avantaje:
• fiecare aspect al activităţii angajatului respectiv este pus în evidenţă şi comparat cu
autoevaluarea sa şi evaluarea făcută de ceilalţi.

Adoptat de un număr tot mai mare de organizaţii, evaluarea 360 grade este unanim
acceptat ca un instrument eficient de management al performanţei.

Cu toate acestea, cercetările recente arată că programele bazate pe evaluarea 360 grade au
mai mult efecte negative decât pozitive. Un studiu recent derulat în SUA, relevă legăturile dintre
practicile specifice de HR şi valoarea acţiunilor companiilor cotate la bursă, a arătat că
programele bazate pe evaluarea 360 grade erau asociate cu o scădere de 10.6 puncte a valorii
acţiunilor.

Acest lucru nu înseamnă neapărat că programele bazate pe evaluarea 360 grade ar trebui
abandonate. Dar înseamnă că organizaţiile ar trebui să-şi revizuiască programele de management
al performanţei pentru a vedea dacă acestea îşi ating scopul pentru care au fost create.

Metoda 360 grade este o abordare a evaluării performanţelor care foloseşte date fumizate
de supervizorii, colegii, subordonaţii - şi, uneori, chiar de furnizori şi clienţi - unui angajat. Cele
mai multe programe de feedback de 360 grade au în vedere nivelul managerial şi cele superioare.

Utilizarea metodei 360 grade a crescut dramatic în ultimii ani. Potrivit firmei de
consultanţă în HR William M. Mercer, 40% din companii foloseau această metodă în 1995; în
2000, valoarea procentuală ajunsese la 65%.

Premisa pe care se bazează metoda 360 grade este logică: oamenii care stau cel mai mult
în preajma unui angajat îi observă comportamentul în situaţii şi circumstanţe în care supervizorul
nu este prezent. Şi, în teorie, cu cât e mai completă percepţia asupra performanţei unui angajat,

102
cu atât mai mult el va înţelege ce trebuie să fie îmbunătăţit şi cum. Teoria este foarte
promiţătoare. Realitatea, pe de altă parte, este cu totul alta.
Trebuie avut grijă să se evite accentul negativ. Pentru obţinerea unui feedback de calitate
se recomandă respectarea următoarelor principii:
¾ pregătirea feed-back-ului;
¾ întâlnirea în particular, fără participarea şi a altor persoane;
¾ utilizarea termenilor simpli, a exemplelor concrete;
¾ referirea la faptele sau la problemele în cauza şi nu la persoană;
¾ descrierea faptelor fără a le evalua sau interpreta;
¾ folosirea lui “eu”.
Feedback-ul pozitiv este foarte motivant. Organizaţia trebuie să sprijine angajatul în
dezvoltarea sa sugerată de feedback.
O astfel de metodă de evaluare presupune evaluarea unui angajat de către şeful său, de
către colegul său, de către subalternul său, iar acestea sunt comparate cu autoevaluările realizate.

a) Autoevaluarea
Prin intermediul acestei metode, angajaţii sunt puşi să-şi identifice punctele tari şi slabe,
găsind singuri modalităţile de îmbunătăţire a performanţelor. În general, testul de autoevaluare,
pe o scala de la 1 la 5 de exemplu, poate urmări:
Personalitatea
• nervozitatea;
• agresivitatea;
• starea de mulţumire;
• sociabilitatea;
• capacitatea de control/stăpânire.

Creativitatea
• bogăţia de idei;
• vocabularul;
• convergenţa gândirii;
• puterea de asociere.

Raţionalitatea
• puterea de control;
• discernământul;

103
• dependenţa faţă de imaginea opiniei publice;
• nevoia de ajutor;
• orientarea spre perfecţionare.

Încrederea în sine
• capacitatea de a comunica;
• capacitatea de a critica;
• exigenţa;
• obiectivitatea;
• siguranţa comportamentului etc.

Sistemul este însă mult afectat de subiectivismul, de înţeles, al angajatului care se


autoapreciază (eroare de indulgenţă).

b) Evaluare de către cei egali (pe posturi echivalente)


Studiile arata că acest tip de evaluare este cel mai corespunzător pentru stabilirea
performanţei angajatului. Sunt mult mai stabile în timp şi se axează mai mult pe efortul de
sarcină. Nu şi în cazul în care se utilizează formula de evaluare în cadrul grupului deschis, când
relaţiile de muncă se pot deteriora substanţial în timp.
Pentru a evita inconvenientele, de obicei se utilizează o fişă de evaluare (Tabelul 15) în
care sunt trecute criterii de evaluare, iar aprecierile sunt făcute deopotrivă de şeful ierarhic şi de
coleg.

c) Evaluarea făcută de subordonaţi


Este un sistem frecvent folosit în universităţile americane. Atunci când se păstrează
anonimatul informaţiei, metoda este deosebit de bună pentru că angajaţii cunosc, de obicei, cât
de bine procedează un şef ierarhic, cu privire la conducere, organizare, planificare, delegare şi
comunicare. Procedeul este valoros pentru că permite evidenţierea situaţiilor conflictuale dintre
manageri şi subordonaţi, cât şi a managerilor incompetenţi. Folosirea metodei obligă managerii
să acorde o mai mare atenţie relaţiilor cu subordonaţii. Există însă şi riscul excesului de
bunăvoinţă din partea acestora, pentru a nu-şi atrage critici prea multe din partea subordonaţilor.
La polul opus, se situează managerii care reacţionează negativ la ideea de a fi evaluaţi de către
subalterni. Metoda se bucura de succes în mediul universitar, unde studenţii fac evaluarea
cursului şi a profesorului. Pentru aplicarea ei în organizaţii este nevoie de o pregătire prealabilă a
tuturor oamenilor pentru înţelegerea corectă şi acceptarea ca atare (Tabelul 16).

104
Tabelul 16. Exemplu: Fişa de evaluare - şef ierarhic şi coleg

Nume si prenume..................................................
Compartimentul....................................................Postul....................................................
Data.......................................................................
Numele şi postul şefului ierarhic.........................................................................................
Numele şi postul colegului care evaluează..........................................................................

I. Aprecierea prin raportare la misiune, obiective, rezultate


Criterii de evaluare Aprecierea
Şeful ierarhic Colegul
fb b m s fs fb b m s fs
1.
2.
3.
4. etc
Comentarii
Şeful ierarhic..........................................................................................................................
Colegul...................................................................................................................................

II. Apreciere generala


Şeful ierarhic Colegul
FB B M S FS FB B M S FS
Comentarii
Şeful ierarhic..........................................................................................................................
Colegul...................................................................................................................................

III. Oportunitatea menţinerii pe post/schimbării pe altul


Comentarii
Şeful ierarhic..........................................................................................................................
Colegul...................................................................................................................................

Semnături
Şeful ierarhic Colegul

d) Evaluarea făcută de şefii ierarhici


De bază în întreprinderi este, în continuare, metoda aprecierii angajaţilor de către
manageri. Pentru a diminua rezistenţa angajaţilor, este recomandabil ca introducerea unui sistem
de evaluare să se facă treptat şi cu implicarea directă, la elaborarea instrumentelor specifice, a
celor supuşi procesului, alături de manageri.

105
Tabelul 17. Exemplu: Formular de evaluare a şefului ierarhic

Numele şefului ierarhic...........................................................................................


Postul........................................
Data...........................................
Criterii de evaluare Niciodată Uneori Rar Frecvent Totdea
una
1. Îmi oferă informaţiile de care am nevoie pentru
a-mi îndeplini corespunzător activitatea
2. Îmi asigură echipamentele necesare în muncă
3. Este clar şi precis în sarcinile pe care mi le dă
4. Mă face să înţeleg obiectivele şi orientarea
strategică a întreprinderii
5. Creează un cadru de comunicare favorabil
6. Depune efort pentru înlăturarea barierelor care
reduc eficienţa în activitate
7. Mă ajută în rezolvarea problemelor legate direct
de activitate
8.Asigură condiţiile necesare dezvoltării pe post
9.Urmăreşte permanent gradul de îndeplinire a
obiectivelor stabilite
10.Îmi acordă libertate de acţiune pentru a duce la
îndeplinire sarcinile asumate
11.Mă încurajează să lucrez în echipă
12.Încurajează cooperarea între echipe
13.Încurajează asigurarea unui climat de încredere
şi respect reciproc
14.Este un exemplu de corectitudine
15.Depune eforturi pentru îmbunătăţirea cadrului
şi rezultatelor muncii

Prima etapă constă în elaborarea fişei postului într-o manieră care să permită evaluarea
performanţelor. Aceasta va cuprinde:

1) Competenţele cerute pentru postul respectiv:


• cunoştinţe profesionale;
• calitatea muncii;
• soluţionarea problemelor;
• relaţii cu oamenii (comunicarea);
• adaptabilitatea/flexibilitatea/capacitatea de inovare etc.;
• spirit de echipa (colaborare);
• modul de administrare a resurselor (planificare, executare, organizare);
• preocupare pentru perfecţionarea activităţii.

106
2) Activităţi şi standarde de performanţă:
• lista va cuprinde cele mai importante activităţi pentru postul respectiv;
• timpul solicitat (necesar) pentru fiecare (în procente) şi modul de măsurare a
performanţelor (ce trebuie făcut şi cât mai bine): cantitate, calitate, cost, folosirea
resurselor, modalitate de realizare.
Standardele trebuie stabilite înainte de începerea activităţii, astfel încât cel implicat să ştie
ce se aşteaptă de la el.
În etapa următoare, fişa postului va fi completată cu acţiuni necesare pentru
îmbunătăţirea performanţelor şi se va elabora un program complet pentru pregătirea salariatului
în vederea atingerii noilor standarde.
Fişa de evaluare (Tabelul 18) va cuprinde, în ultima parte, responsabilităţile viitoare şi
acţiunile ce vor fi întreprinse (planul acestora) pentru pregătirea salariatului în vederea
promovării pe un nou post.

Tabelul 18. Exemplu: Formular de evaluare a personalului


Nume....................................
Prenume................................
Post........................................Compartiment............................................Unitate..................
Data........................................
Partea I EXPERIENŢA ÎN MUNCĂ
Denumirea postului Perioada
1.
2. etc
Partea II PERFORMANŢA PREZENTĂ

Scurta descriere a poziţiei ocupate.....................................................................................


....................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................

Nivelul performanţei realizate în perioada.............................

Criterii de performanţă Nivelul performanţei


FB B M S FS
I. REZULTATE
Operaţiuni: nivelul de performanţă a rezultatelor
Costuri: eficienţa în controlul costurilor
Responsabilitate: eficacitate şi siguranţă
Total
II. CUNOŞTINŢE
Cunoştinţe de bază necesare îndeplinirii activităţii
Cunoştinţe în alte domenii înrudite, utile pentru obţinerea
performanţei
Capacitate de aplicare în practică a cunoştinţelor
Total

107
III. SOLUŢIONAREA PROBLEMELOR
Abilitatea de recunoaştere a problemelor
Capacitatea de analiză
Puterea de judecată
Creativitate şi originalitate
Total
IV. RELAŢII CU OAMENII
Relaţii cu subordonaţii
Relaţii cu alte persoane din firmă
Relaţii cu exteriorul
Total
V.CONDUCERE
Planificare
Organizare
Execuţie
Comunicare
Total
RATA PERFORMANŢEI TOTALE
Acţiuni necesare pentru îmbunătăţirea performanţelor actuale
Denumirea acţiunilor Acţiunile vor fi întreprinse de
Manager Titular
1.
2. etc.
Partea III EVOLUŢIA ÎN CARIERĂ
Următorul post
Modul de ocupare
Data probabilă la care ar putea fi ocupat
Experienţa, calificarea şi condiţiile necesare ocupării viitorului Gradul de îndeplinire
post Da Parţial Nu
1.
2. etc
Acţiuni ce vor fi întreprinse pentru pregătirea angajatului pentru promovare
Denumirea acţiunilor Acţiunile vor fi întreprinse de:
Manager Titularul postului
1.
2. etc
Data la care angajatul va fi pregătit pentru promovare Imediat 6 luni 12 luni 1-2 ani

e) Interviul de evaluare a rezultatelor finale


Este instrumentul folosit nu numai pentru discutarea (analiza) performanţelor, dar şi
pentru comunicarea unor decizii administrative (salarii, recompense etc.) şi planificarea
scopurilor muncii viitoare, a planurilor legate de carieră. Pentru buna desfăşurare a întrevederii
finale trebuie avute în vedere următoarele caracteristici:
• un nivel de participare ridicat din partea subalternului, care sporeşte acceptarea evaluării
şi coeficientul de satisfacţie;

108
• susţinerea şi încrederea şefului în subaltern, pentru a mări gradul de deschidere al
întrevederii şi al acceptării de către subaltern a evaluării şi a evaluatorului;
• discutarea deschisă a problemelor pe care le implică un randament bun şi soluţionarea
acestor probleme;
• formularea de obiective specifice şi lansarea de provocări către subaltern, dându-i astfel
posibilitatea măririi randamentului;
• includerea unui feedback efectiv fără a fi considerat o critică.

Acest interviu se poate desfăşura în mai multe moduri:


1. vorbeşte şeful ierarhic şi angajatul ascultă; se foloseşte, de obicei, în cazul angajaţilor noi;
2. vorbeşte angajatul şi şeful ascultă; concluzia aparţine însă şefului;
3. rezolvarea problemei; angajaţii evaluează propriile performanţe şi stabilesc scopurile pentru
performanţele viitoare.

De obicei, pentru a se evita dezavantajele fiecărui tip de interviu în parte, în practică se


utilizează o formulă mixtă, care îmbină cele trei interviuri.
Reprezentarea grafică a evaluării tip 360 grade este prezentată în Figura 18.

Deficienţe ale evaluării 360 grade. Studiul amintit anterior, derulat la nivelul anului
2001 nu este singurul indicator al faptului că programele axate pe feedback-ul 360 grade ar putea
eşua în a-şi atinge scopul. Cercetătorii şi foştii partizani ai metodei au început să ridice semne de
întrebare. Jai Ghorpade, profesor de management la San Diego State University, a notat în
,,Academy of Management Executive" că, "deşi furnizează un feedback valoros, conceptul de
360 grade are serioase probleme legate de confidenţialitate, validitate şi eficacitate". Ghorpade a
mai relatat că, din mai mult de 600 de studii, o treime a consemnat îmbunătăţiri ale performanţei,
o treime a raportat scăderi ale acesteia, iar restul studiilor nu a descoperit nici un impact.
John Sullivan, profesor de managementul resurselor umane la San Francisco State
University, spune:
"nu există date care să arate că evaluarea 360 grade chiar îmbunătăţeşte
productivitatea, favorizează rămânerea în companie a angajaţilor, diminuează conflictele
de muncă sau este superior sistemelor standard de evaluare a performanţelor sau celor
bazate pe distribuţia forţată. Sună bine, dar nu există nici o dovadă că şi funcţionează".

109
Promovare
Productivitate
Pregătirea Definirea obiectivelor Motivare
evaluării evaluării Salarii
Concediere

Evaluarea
performanţelor
Alegerea criteriilor
de evaluare pentru :
Evaluarea
potenţialului
Evaluarea 360 grade a
Resurselor Umane

În funcţie de
Alegerea metodelor şi complexitatea
a periodicităţii postului şi de
criteriile de
evaluare

Pregătirea
Asigurarea climatului evaluatorilor şi
a celor evaluaţi

Evaluarea Fapte privind


Culegerea
punctele tari şi
propriu-zisă informaţiilor
punctele slabe

Analiza Comunicarea Recomandări de


rezultatelor rezultatelor perfecţionare

Controlul
efectelor Informaţii Analiza
privind evaluarea informaţiilor
evaluării
Figura 18. Etapele evaluării 360 grade

110
De ce eşuează această metodă de evaluare în a face faţă potenţialului său? Pentru început,
a realiza evaluări eficiente este o sarcină dificilă. Procesul poate duce la incertitudine şi conflict
printre membrii echipei, cu excepţia situaţiei în care toţi participanţii la un program 360 grade au
experienţă în a furniza şi a primi feedback.
O altă problemă este aceea că ar putea exista o neconcordanţă între obiectivele de afaceri
ale unei organizaţii şi ceea ce măsoară metoda. Programele standard de feedback de 360 grade
determină competenţe care nu sunt direct legate de rezultatele afacerilor sau care sunt atât de
generale, încât nu sunt relevante pentru angajatul obişnuit.
Timpul şi costul asociate cu metoda 360 grade sunt şi ele un impediment. În încercarea
de a captura fiecare nuanţă a performanţei unui angajat, multe programe de feedback 360 grade
au devenit atât de complexe, încât solicită o mult mai mare investiţie temporală şi financiară, ce
nu pot amortizate integral.
O altă problemă tipică: evaluatorii şi evaluaţii eşuează în a persevera după feedback.
Atunci când nu sunt consecinţe pentru performanţa scăzută - aşa cum este deseori cazul pentru
evaluarea 360 grade - nivelul performanţei nu se va schimba.

Posibilităţi de îmbunătăţire. În ciuda acestor dezavantaje, există motive întemeiate de a


nu renunţa la evaluarea 360 grade. Procesul prezintă încă potenţialul de a adânci gradul de
înţelegere a performanţei proprii manifestat de un angajat. În plus, acest proces ar putea fi
capabil să ajute companiile să creeze valoare printr-o mai bună aliniere a performanţei postului
la strategia de afaceri.
Întrebarea este următoarea: poate fi această metodă de evaluare implementată în
asemenea fel încât să aducă aceste beneficii fără a afecta negativ rezultatul final ? Bazându-ne pe
analizele amintite - şi pe conversaţiile cu clienţii -, cred că următorii paşi ar putea ajuta
companiile să transforme evaluarea 360 grade într-un creator de valoare, nu într-o metodă de a
distruge valoarea.
¾ Implementaţi metoda 360 grade pentru motivele corecte. "Prima întrebare pe care
trebuie să o puneţi vizează motivele care stau la baza implementării metodei",
spune Paul Rumely, executive-trainer în New-York. Dacă nu puteţi articula o
argumentaţie puternică în favoarea unui program de feedback 360 grade, atunci
acesta nu ar mai trebui introdus ca metodă de evaluare.
Jeff Seretan, manager de resurse umane la Barclay's Global Investors, cu sediul în San
Francisco, este de acord cu cele menţionate mai sus. ,,Acest program ar trebui implementat doar
dacă se demonstrează că astfel se rezolvă o problemă sau se adaugă valoare", spune acesta.
Barclay's foloseşte metoda 360 grade pentru a furniza directorilor executivi informaţii

111
despre stilurile lor de management. "Directorii noştri beneficiau de date insuficiente privind
stilurile lor de conducere, aşa că scopul nostru a fost acela de a umple acest gol informaţional",
explică Seretan.
¾ Calculaţi costul programului. Angajatorii trebuie "să determine povara financiară
pe care o aşează pe umerii organizaţiei o dată cu alegerea metodei ca metodă de
evaluare", spune Seretan. "Dacă nu faceţi acest lucru într-un mod targetat şi
strategic, vă asumaţi riscul unei distrugeri a valorii".
¾ Concentraţi-vă pe scopuri de afaceri şi pe strategii. Feedback-ul ar trebui să
furnizeze angajaţilor informaţii despre abilităţile pe care trebuie să şi le dezvolte
pentru a ajuta organizaţia să-şi îndeplinească obiectivele.
¾ Nu vă bazaţi doar pe metoda 360 grade ca metodă de evaluare. Angajaţii trebuie
să primească un feedback regulat asupra performanţei lor de zi cu zi. ,,Metoda 360
grade este doar o parte din programul de evaluare", spune Seretan.
Rumely preferă să folosească metoda de evaluare 360 grade ca o bază pentru o incursiune
mult mai profundă în profilul performanţei individului. Acesta îşi aminteşte un caz în care
evaluarea prin evaluarea 360 grade a făcut-o pe o angajată "să pară Maica Tereza". Femeia era
foarte talentată, spune el, dar "nimeni nu este perfect. Am realizat o serie de interviuri personale
cu evaluatorii femeii pentru a descoperi ce s-a întâmplat. După aceste interviuri, aveam o viziune
reală a punctelor sale tari şi slabe".
Interviurile adiţionale nu sunt întotdeauna necesare, dar companiile ar trebui să le
folosească în situaţiile în care se cere clarificarea rezultatelor reliefate de aplicarea metodei 360
grade. Cel mai important lucru de reţinut este acela că metoda în discuţie aici este doar o parte
dintr-un sistem complet de management al performanţei.
¾ Obţineţi sprijin la toate nivelele organizaţiei. Asiguraţi-vă că directorii joacă un
rol fundamental, vizibil. Şi implicaţi-i pe angajaţi în articularea şi implementarea
programului pentru a-i asigura relevanţa şi dreptul de a-l poseda. Un program de
feedback 360 grade este condamnat dacă departamentul de resurse umane este
singurul său stăpân.
¾ Antrenaţi oamenii în a furniza şi primi feedback. Companiile care
implementează această metodă fără a verifica şi dezvolta mai întâi aptitudinile de
feedback ale managerilor riscă afectarea serioasă a lucrului în echipă şi a
moralului. Furnizarea unui feedback constructiv cere instruire, antrenare şi
practică.
Deşi instruirea personalului în a furniza şi a primi feedback poate creşte temporar
costurile asociate cu implementarea programelor de feedback de 360 grade, câştigurile vor

112
cântări mai mult decât costurile, deoarece feedback-ul furnizat participanţilor devine mai
focusat, vizând comportamentele cele mai indicate a fi asociate cu crearea şi distrugerea valorii.
Cel mai important, scopul ar trebui să fie acela de a crea o cultură în care în care indivizii să se
simtă confortabil în a da şi a primi feedback - atât pozitiv, cât şi negativ - în timp real, fără a
aştepta o evaluare anuală.
¾ Creaţi un "plan de acţiune" bazat pe feedback, pentru fiecare angajat. Se
recomandă ca indivizii să treacă în revistă scorurile împreună cu managerii şi
subordonaţii lor. Ei ar trebui să-şi prezinte scorurile şi apoi să întrebe „care
credeţi că sunt cele mai critice în a fi cât mai eficiente cu putinţă şi ce măsuri este
necesar să se adopte în aici ?”.
Companiile ar trebui să identifice şi să impună recompense şi consecinţe pentru indivizii,
corelate cu succesul acestora în a urmări planurile de acţiune. Dacă programul este doar de
faţadă şi nu este inclus într-un sistem integrat de evaluare a performanţelor, cu siguranţă nu va
da rezultate.
¾ Monitorizaţi implementarea, solicitaţi idei de îmbunătăţire şi faceţi ajustări.
Companiile nu reuşesc întotdeauna din prima să implementeze metoda 360 grade
cu succes. Monitorizând rezultatele, cerând feedback în timpul procesului şi
implementând schimbările bazate pe răspunsuri, companiile ar putea să fie
capabile să aplice corect această metodă de evaluare.
De asemenea, monitorizarea ajută la reperarea rezultatelor neconcordante cu obiectivele
articulate la început.
¾ Aveţi puterea să recunoaşteţi că evaluarea 360 grade nu este un panaceu.
Doar pentru că un individ va avea o percepţie mai reală asupra comportamentului
său nu înseamnă că poate - sau vrea - să şi-l schimbe. Sistemele tradiţionale de
management al performanţelor s-au luptat cu această axiomă de-a lungul timpului
şi este o naivitate să credem că programele de feedback de 360 grade ar fi
semnificativ diferite.

Descoperirile privitoare la metoda de evaluare 360 grade sunt surprinzătoare. Faptul că


sunt asociate cu o scădere a valorii acţiunilor ar trebui să-i convingă pe managerii de resurse
umane să-şi revizuiască programele de feedback de 360 grade existente sau planificate.
De asemenea, existenţa acestor date ar trebui să forţeze companiile să se întrebe ce speră
să câştige de pe urma evaluărilor 360 grade şi, în ultimă instanţă, de pe urma oricărei iniţiative
pe care o iau. Care este potenţialul de amortizare a investiţiei ? Cum se compară proiecţiile
referitoare la acest potenţial de amortizare cu performanţa reală ? Şi, dacă aşteptările nu sunt

113
atinse, ce poate fi făcut pentru a îmbunătăţi eficienţa acestui program ?
Implementarea unui program de feedback de 360 grade de succes este similar gestionării
propriului portofoliu de investiţii: Se poate reuşi, dar cu multă muncă.

Întrebări de verificare:

1. Definiţi etapele metodei de evaluare 360 grade.


2. De ce evaluarea 360 grade este cunoscută şi sub denumirea de evaluare cu sursă
multiplă?
3. Care este rolul autoevaluării ?
4. Identificaţi problemele care pot apărea la aplicarea metodei de evaluare 360 grade.
5. Cum putem realiza o evaluare de performanţe eficientă utilizând evaluarea 360 grade ?

114
CURSUL 10.
Elaborarea instrumentelor de evaluare

Foarte important în cadrul evaluării este instrumentul de evaluare. Acesta reprezintă


metoda de evaluare operaţionalizată şi cuprinde obiectivele evaluării, rezultatul aşteptat şi
modalitatea de apreciere a rezultatului obţinut.
Elaborarea instrumentelor de evaluare este un proces complex, de o importanţă deosebită
ce asigură principiile evaluării. Un instrument de evaluare bun este acela care asigură validitate,
credibilitate, corectitudine şi transferabilitate procesului de evaluare. Pentru aceasta,
instrumentul de evaluare trebuie să fie corespunzător, uşor de administrat şi să conducă la
culegerea dovezilor de competenţă relevante în raport cu aspectele critice stabilite.
Validitatea este principiul fundamental pentru întregul proces de evaluare şi, de aceea,
este şi criteriul cel mai important în aprecierea oricărui instrument de evaluare.
Dovezile de competenţă sunt informaţiile produse de candidat, ce urmează a fi analizate
de către evaluator în raport cu aspectele critice stabilite de către companie, ca şi nivel de
competenţă pentru cei care sunt evaluaţi.
Dovezile de competenţă sunt informaţiile produse de un angajat din care rezultă că
îndeplineşte toate aspectele descrise de unităţile de competenţă pentru care este evaluat, respectiv
are cunoştinţele şi deprinderile necesare, demonstrează atitudinile corespunzătoare pentru a
obţine rezultatele aşteptate la nivelul calitativ descris în standard.
Principiile care stau la baza procesului de evaluare a competenţelor profesionale sunt
validitatea, credibilitatea, corectitudinea, flexibilitatea, simplitatea şi eficienţa costurilor.
Metodele de evaluare aplicate trebuie să conducă la producerea de informaţii relevante
în raport cu ceea ce se urmăreşte în evaluare. Cu alte cuvinte evaluăm ceea ce afirmăm că vrem
să evaluăm şi nu alte aspecte care nu au fost menţionate în standard.
O evaluare credibilă foloseşte metode care conduc cu consecvenţă la aceeaşi decizie
privind competenţa sau competenţele evaluate. Practicile de evaluare trebuie urmărite şi revizuite
periodic pentru a garanta că ele sunt consecvente în ceea ce priveşte interpretarea dovezilor de
competenţă. Pentru asigurarea credibilităţii, evaluatorii trebuie să demonstreze că au experienţă
în competenţele pe care le evaluează.
O evaluare corectă oferă şanse egale tuturor angajaţilor, plasează toţi candidaţii în
condiţii egale fără a defavoriza sau avantaja pe unii sau pe alţii. Tipul de evaluare trebuie să fie
acelaşi pentru toţi angajaţii. Criteriile de realizare, în raport cu care se ia decizia privind
competenţa persoanei evaluate precum şi obiectivele de evaluare, trebuie să fie clare şi cunoscute

115
de către toţi cei evaluaţi. O abordare a procesului de tip participativ şi transparenţa evaluării
cresc şansele unei evaluări corecte. În mare măsură corectitudinea este asigurată de obiectivitate.
Dacă o evaluare a fost făcută cu obiectivitate putem spune şi că ea a fost corectă.
Flexibilitatea înseamnă capacitatea de adaptare a procesului de evaluare la varietatea
contextelor în care se desfăşoară evaluarea. Acest lucru presupune adaptarea metodelor şi a
programului de evaluare la condiţiile specifice fiecărui loc de muncă.
Procesul de evaluare trebuie să fie simplu, uşor de înţeles şi de aplicat de către toţi cei
implicaţi. Simplicitatea procesului cere însă o rigurozitate sporită pentru a garanta respectarea
cerinţelor din standardul ocupaţional. În scopul asigurării simplicităţii procesului, instrumentele
de evaluare vor fi exprimate într-un limbaj clar, accesibil tuturor angajaţilor.
Fiind vorba de un proces ce se desfăşoară în timp şi care presupune culegerea de
informaţii din situaţii de muncă diferite, problema costurilor este importantă. Pentru a diminua
costurile evaluării fără afectarea calităţii acesteia este necesară o apreciere atentă a tipurilor şi a
numărului de metode de evaluare utilizate. Acestea depind foarte mult de complexitatea
ocupaţiei şi a competenţelor de evaluat, de echipamentele necesare, de implicaţiile privind
blocarea producţiei şi a persoanelor pe durata evaluării. De aceea, stabilirea costurilor evaluării
implică o analiză atentă, de la caz la caz, şi trebuie tratată cu multă responsabilitate de către
evaluator. Eficientizarea costurilor evaluării presupune experienţă atât în competenţele evaluate
cât şi în evaluarea ca atare.
Pentru ca procesul de evaluare să fie pertinent, într-o primă etapă se defineşte scopul
acestei evaluări. În cazul evaluării competenţelor, demersul de evaluare trebuie să stabilească
care este scopul evaluării, să facă evaluarea competenţelor în strânsă legătură cu evaluarea
cunoştinţelor profesionale. Rezultatele evaluării trebuie să fie utilizate atât în gestiunea carierei
pentru consilierea angajatului în gestiunea propriei sale cariere, cât şi în optimizarea colaborării
de către manager, pentru a-şi cunoaşte mai bine subalternii şi a favoriza o colaborare
armonioasă.
Într-o a doua etapă se aleg criteriile de evaluare, în funcţie de scopul evaluării. Pentru
obţinerea unor rezultate valide, aceste criterii trebuie să fie: precis formulate, în termeni simpli şi
să nu presupună generalităţi; într-un număr limitat, vizând aspectele esenţiale ale activităţii; uşor
de cuantificat, să permită descrieri de atitudini sau comportamente măsurabile, uşor de observat
şi măsurat; aplicabile tuturor angajaţilor supuşi evaluării, angajaţi care au sarcini şi
responsabilităţi similare şi lucrează în condiţii similare; formulate în termeni univoci, cu
relevanţă similară pentru evaluatori, manageri şi angajaţi.
Pentru fiecare criteriu se stabilesc anumite niveluri de satisfacere sau se raportează la
anumite standarde de performanţă stabilite anterior.

116
În etapa a treia a evaluării se aleg metodele sau tehnicile de evaluare şi se întreprind
măsuri de asigurare a climatului favorabil unei evaluări corecte. Se realizează instructajul celor
care vor face evaluarea; se informează personalul angajat cu privire la strategia, metodele şi
criteriile de evaluare (se aduc la cunoştinţă doar acele informaţii care nu vor afecta procedura de
evaluare); se pregătesc în detaliu instrumentele, modul de aplicare a lor, măsurile de respectare a
confidenţialităţii; se stabileşte calendarul demersului de evaluare, datele incluse şi forma de
prezentare a rezultatelor.
Etapa a patra este cea a aplicării concrete a procedurilor de evaluare, urmată de
culegerea datelor. Urmează etapele de analiză a datelor, de comunicare a rezultatelor şi de
stabilire a strategiilor sau măsurilor de îmbunătăţire a performanţelor individuale şi colective.

Evaluările arbitrare sunt contrare unor politici de personal corecte. Prejudecăţile pot
apărea chiar şi în cadrul celor mai bine organizate sisteme. Efectele de halou, stereotipiile,
accentuarea excesivă a informaţiei negative au toate un cuvânt de spus în generarea acestor
prejudecăţi. Indulgenţa joacă şi ea un rol, evaluatorii judecându-şi angajaţii mult prea dur. Aceste
dificultăţi nu apar foarte des în cadrul sistemelor orientate spre trăsături, în cadrul sistemelor
orientate spre rezultate pot apărea probleme legate de măsurarea acestora. De multe ori,
rezultatele mai puţin bune nu sunt urmare a calităţii muncii, ci sunt rezultatul altor factori:
situaţia economică, variaţiile inerente procesului de muncă, lipsa susţinerii din partea celorlalţi
angajaţi poate chiar şi din partea evaluatorului. Chiar dacă evaluarea performanţei pentru postul
actual este corectă, pot apărea erori atunci când, pe baza evaluărilor legate de momentul prezent
se fac predicţii pentru slujbe mai înalte pe scara ierarhiei, care pot avea evident cerinţe diverse,
pretându-se la abordări diferite.
Într-o organizaţie puternic mecanicizată în care există sisteme pentru absolut orice,
oamenii vor accepta cu uşurinţă un sistem de evaluare a performanţelor şi competenţelor. Dacă
în cadrul organizaţiei angajatul face mai mult decât să răspundă unei maşini şi să îndeplinească o
secvenţă predeterminată de acţiuni, sistemul de evaluare a performanţelor sau competenţelor
poate duce la creşterea beneficiilor obţinute. Dacă sistemul este construit în aşa fel încât să poată
funcţiona fără obiective clare, implementarea unui sistem de evaluare nu reprezintă nimic altceva
decât o pierdere de timp şi bani.
În continuare, sunt prezentate câteva instrumente de evaluare a performanţelor pentru
nivele ierarhice diferite.

117
Formular evaluare performanţă – nivel managerial. Instrumentul pentru evaluarea
performanţelor profesionale înregistrate de persoanele care ocupă poziţii manageriale se prezintă
sub formă tabelară şi are şapte secţiuni ce corespund domeniilor investigate, astfel:
- realizarea sarcinilor şi a responsabilităţilor;
- stabilirea obiectivelor;
- realizarea obiectivelor;
- utilizarea şi dezvoltarea competenţelor;
- analiza performanţelor;
- nevoi de instruire şi dezvoltare;
- calificativul final.

Formularul este structurat în funcţie de obiectivele managementului performanţei


implementat în respectiva organizaţie. În acest context sunt importante nu numai atingerea
obiectivelor sau realizarea sarcinilor alocate ci şi comportamentul manifestat şi competenţele
necesare. Se porneşte de la ideea monitorizării performanţelor angajaţilor în mod sistematic, într-
un ciclu continuu, care să permită evidenţierea traiectoriei pe care o descrie performanţa
angajatului în cadrul companiei.
Prima pagină a formularului solicită date de identificare atât pentru evaluator cât şi pentru
cel evaluat. Astfel, sunt înregistrate numele, data de la care deţine poziţia actuală, funcţia
deţinută de evaluator dar şi de cel evaluat, perioada pentru care se face evaluarea, data evaluării.
De asemenea, sunt notate divizia sau departamentul căruia îi aparţine angajatul evaluat, data
angajării, data de la care deţine poziţia actuală. Pentru persoana evaluatorului sunt consemnate:
data de la care este superiorul celui evaluat şi superiorul ierarhic al evaluatorului.

Formular A – Realizarea sarcinilor şi a responsabilităţilor


Se prezintă sub formă tabelară şi este alcătuit din zece linii şi opt coloane. Rubricile care
trebuiesc completate de către evaluator sunt:
- principalele sarcini şi responsabilităţi;
- ponderea (importanţa) sarcinilor, exprimată în procente;
- realizări/rezultate;
- nerealizări/factori care au împiedicat realizarea sarcinilor;
- grad de realizare a acestora;
- nota acordată pentru realizarea sarcinilor;
- scor (rezultat din produsul dintre pondere şi notă).

118
Scala în funcţie de care se realizează notarea gradului de îndeplinire a sarcinilor şi a
responsabilităţilor are şase trepte, după cum urmează:
- nota 6 = realizare în proporţie de 110%
- nota 5 = realizarea sarcinilor în proporţie de 100%
- nota 4 = realizarea sarcinilor în proporţie de 90-99%
- nota 3 = realizarea sarcinilor în proporţie de 80-89%
- nota 2 = realizarea sarcinilor în proporţie de 70-79%
- nota 1 = realizarea sarcinilor în proporţie mai mică de 70%.

Scorul pentru fiecare sarcină în parte se calculează prin înmulţirea ponderii acordate
sarcinii respective cu nota atribuită pentru gradul de realizare şi este înregistrat în ultima coloană
a formularului. Pentru calcularea primului scor parţial al acestui instrument, scor ce corespunde
formularului A, se va realiza însumarea scorurilor din ultima coloană. Scorul astfel obţinut indică
măsura în care cel evaluat şi-a îndeplinit sarcinile profesionale.

Formular B – Stabilirea obiectivelor


Sarcina evaluatorului constă în completarea obiectivelor pe care angajatul evaluat le are
de îndeplinit. Trebuie precizat, de asemenea, termenul final de îndeplinire a obiectivelor,
indicatorii cheie de performanţă, rezultatele aşteptate şi ponderea obiectivului. Datele
consemnate în cadrul formularului se aduc la cunoştinţa angajatului evaluat iar formularul
trebuie semnat de ambele parţi, atât de cel evaluat cât şi de evaluator.

Formular C – Realizarea obiectivelor


Formularul păstrează acelaşi format ca şi formularul A. De această dată însă sunt
consemnate obiectivele, ponderea acestora, realizări, nerealizări, grad de realizare, nota acordată
pentru realizarea obiectivelor. În urma completării formularului se va calcula cel de-al doilea
scor parţial, format din însumarea scorurilor pentru fiecare obiectiv menţionat.

Formular D – Utilizarea şi dezvoltarea competenţelor


Urmăreşte nivelul de utilizare şi dezvoltare al competenţelor managerilor investigaţi :
1. competenţe generale necesare în posturile manageriale (responsabilitate, atitudinea faţă
de muncă/implicare, capacitate de decizie, orientare către client, iniţiativă, integritate,
lucru în echipă, învăţare şi autodezvoltare);
2. competenţe manageriale (stil de conducere, antrenarea şi dezvoltarea colaboratorilor,
gândire strategică, managementul schimbării).

119
Nivelele de dezvoltare ale acestor competenţe sunt dispuse pe o scală de la 1 la 3,
evaluatorii având sarcina să aleagă unul dintre cele trei nivele (manifestat, în dezvoltare,
incipient) şi să noteze cifra care îi corespunde. Fiecare nivel este descris (operaţionalizat) în
cadrul chestionarului astfel încât evaluatorii să deţină o imagine cât mai fidelă a dimensiunii
investigate (scală construită pe baza ancorelor comportamentale). Chestionarul este prevăzut şi
cu o rubrică de exemple sau comentarii pentru fiecare competenţă în parte, unde evaluatorul
poate să completeze eventualele date suplimentare pe care le consideră relevante.
Rezultatele se vor înregistra pe o scală în şase trepte. Se va calcula al treilea scor parţial
astfel: dacă 85% dintre competenţe se află la nivelul manifestat şi 15% la nivelul în dezvoltare se
acordă nota şase, dacă 75% dintre competenţe se află la nivel manifest şi 25% la nivel de
dezvoltare se acordă nota cinci, dacă 50% dintre competenţe sunt la nivel manifest şi 50% în
dezvoltare – nota patru, dacă 25% manifestat şi 75% în dezvoltare – nota 3, dacă 50% sunt în
dezvoltare şi 50% incipient nota 2, dacă 75% sau mai mult incipient – nota 1.

Formular E - Analiza performanţei


În cadrul acestei secţiuni se menţionează realizările majore, neplanificate ale angajatului,
precum şi punctele tari/slabe, de dezvoltat.

Formular F – Nevoi de instruire şi dezvoltare


Nevoile de instruire sunt identificate, atât sub aspectul competenţelor tehnice generale şi
manageriale cât şi al competenţelor comportamentale generale sau manageriale. Referitor la
aceste două categorii de competenţe, evaluatorul are sarcina de a completa rezultatele aşteptate şi
tipul de acţiuni propuse. Se menţionează ca atunci când se va face referire la acţiunile propuse,
să se specifice cu claritate ariile de dezvoltare (exemplu: instruire la locul de muncă, cursuri,
rotaţia posturilor, etc.).

Formular G – Calificativul final


Oferă informaţii despre scorare şi interpretarea scorului final al acestui formular. Scorul
final se va calcula sumarizând cele trei scoruri parţiale pentru fiecare din standardele de
performanţă:

S = S1*0.5 + S2*0.25+S3*0.25

Pentru stabilirea calificativului final se va utiliza următoarea clasificare:

120
• Excelent (între 6,00 - 5,00) - depăşeşte în mod constant şi clar aşteptările legate de
atingerea obiectivelor şi a performanţei; competenţele comportamentale şi funcţionale
necesare sunt aproape toate dezvoltate şi manifestate.
• Foarte bine (intre 4.50 - 5.00) - depăşeşte uneori aşteptările legate de atingerea
obiectivelor şi a performanţei; competenţele comportamentale şi funcţional necesare sunt
dezvoltate şi manifestate.
• Bine (între 3.75 - 4.49) - atinge constant şi uneori chiar depăşeşte aşteptările legate de
atingerea obiectivelor şi a performanţei; majoritatea competenţelor sunt dezvoltate şi
manifestate.
• Standard (între 2.75 - 3.74) - atinge frecvent aşteptările legate de atingerea obiectivelor
anuale şi a performanţei; competenţele sunt în dezvoltare şi unele manifestate.
• Sub standard (între 1.75 - 2.74) - unele aşteptări sunt atinse, dar nu suficiente pentru că
performanţa să fie considerată una de succes; competenţele sunt incipiente sau în
dezvoltare, dar nici unele manifestate; se aşteaptă o îmbunătăţire generală.
• Inacceptabil (între 1.00 - 1.74) - în mod clar nu atinge aşteptările legate de atingerea
obiectivelor şi a performanţei; competenţele necesare sunt doar la un nivel incipient.
Orice realizare neplanificata înregistrata de angajat în perioada supusă evaluării şi care a
avut un impact major asupra performanţei generale poate creşte calificativul final (este o condiţie
necesară, dar nu şi suficientă; decizia va fi luată de comun acord de către managerii de nivel N+1
şi N+2).

Formular evaluare performanţă – nivel de execuţie. Formularul este alcătuit din


paisprezece secţiuni. În cadrul acestui chestionar rubricile vor fi completate atât de către
angajatul evaluat (autoevaluare a propriilor performanţe) cât şi de superiorul direct al acestuia şi
de către responsabilul Departamentului de Resurse Umane.
Sunt înregistrate datele de identificare corespunzătoare persoanei evaluate: numele şi
prenumele persoanei, vechimea în companie, funcţia ocupată, departamentul/divizia.
Evaluarea şi autoevaluarea se va realiza în funcţie de o serie de criterii stipulate în cadrul
secţiunii B a formularului, sintetizate în patru dimensiuni: gradul de îndeplinire a standardelor de
performanţă, asumarea responsabilităţii, aderarea la complexitatea muncii, iniţiativă şi
creativitate. Punctajul folosit pentru notare este următorul:
- neîndeplinirea cerinţelor postului = 1
- conform cerinţelor minime ale postului = 2
- la nivelul cerinţelor postului = 3
- uneori peste aşteptări = 4

121
- constant peste aşteptări = 5
- performanţa a ieşit din comun = 6.

Fiecare dimensiune a acestei secţiuni are o anumită pondere în scorul final. Astfel
formularul permite calcularea scorului acordat pentru fiecare dimensiune în parte dar şi pentru
ansamblul de competenţe investigate. De asemenea, se poate constata scorul acordat de către
evaluatori şi de propria persoană a celui evaluat, fiind astfel posibilă realizarea comparaţiei
dintre imaginea de sine şi opinia celorlalţi.
Aprecierile celor doi evaluatori vor acoperi şi domeniul trăsăturilor de personalitate ale
angajatului: integritate morală şi altruism, disciplina, respectarea confidenţialităţii.
Formularul acordă posibilitatea persoanei evaluate să-şi exprime eventualele
nemulţumiri, solicitări, dificultăţi întâmpinate în perioada de evaluare.

Chestionar evaluare manager de către colaboratori. Al treilea instrument folosit în


procesul de evaluare măsoară nivelul performanţelor manageriale şi urmăreşte investigarea
aspectelor comportamentale din cadrul relaţiei dintre manageri şi subalternii acestuia. Itemii
chestionarului (15 itemi) şi modalităţile de răspuns sunt prezentate sub forma unui tabel şi
vizează aspecte din viaţa profesională, în ceea ce priveşte interacţiunea şef-subordonat.
Răspunsurile evaluatorilor se înregistrează pe o scală în patru trepte, fiecărui tip de
răspuns acordându-i-se un anumit scor:
acord total - 3 puncte
acord – 2 punct
dezacord – 1 puncte
dezacord total – 0 puncte.
Itemii chestionarului acoperă 6 dimensiuni/competenţe şi anume:

1. Stilul de conducere: capacitatea de a formula o viziune, de a inspira colaboratorii şi de


a obţine implicarea şi angajamentul acestora, de a avea impact şi influenţă asupra lor. Pentru a fi
un manager eficient este necesar să exerciţi rolul de leadership, o concepţie frecventă fiind aceea
potrivit căreia meseria de manager necesită abilităţi de leadership, iar leadership-ul este o
componentă a managementului.
Itemii corespunzători acestei dimensiuni sunt:
1.Superiorul meu îmi spune ce aşteaptă de la mine şi modul în care activitatea mea
contribuie la realizarea obiectivelor departamentului.
3. Superiorul meu îmi ascultă opiniile.

122
5. Superiorul meu îmi oferă informaţiile necesare pentru a îmi putea desfăşura activitatea
eficient.

2. Antrenarea şi dezvoltarea colaboratorilor: încurajarea participării la elaborarea de noi


idei, găsirea de soluţii, acordarea de feedback privind progresul colaboratorilor, acceptarea
sugestiilor din partea celorlalţi.
Itemii corespunzători acestei dimensiuni sunt:
2.Superiorul meu mă sprijină în găsirea de noi modalităţi de a îmi face munca mai bine.
7. Superiorul meu mă încurajează să dezvolt noi idei şi să găsesc noi soluţii.
8. Superiorul meu îmi oferă regulat feed-back privind activitatea mea.
9. Superiorul meu mă apreciază si mă încurajează când am rezultate bune.

3. Delegarea: presupune din partea cadrelor de conducere o abordare sistemică, delegând


cu prioritate sarcinile de mai mică importanţă, pentru care există personal capabil să le
soluţioneze în mod adecvat. În transmiterea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor
delegate persoanei, managerul detaliază cauza delegării respectivei sarcini, motivele care au stat
la baza alegerii şi ce rezultate trebuie obţinute. Orice nelămurire trebuie sesizată şi explicată în
această fază incipientă, diminuându-se astfel sursele potenţiale de erori. Câştigarea adeziunii de
fond a subordonatului pentru realizarea sarcinii delegate este un element esenţial, de care este
bine să se ţină seama. În acelaşi timp conducătorul trebuie să informeze asupra delegării
efectuate dar şi a raţiunilor ce au generat-o, pe colegii de compartiment ai subordonatului în
cauză şi pe celelalte persoane din organizaţie, afectate nemijlocit de sarcina delegată. La final,
conducătorul evaluează rezultatele delegării dând îndrumări şi efectuând corecturi atunci când
situaţia o reclamă, având grijă să menţină climatul de exigenţă şi încredere.
Itemii corespunzători acestei dimensiuni sunt:
6. Superiorul meu are încredere în deciziile mele şi îmi lasă libertate de acţiune în zona
de competenţă.
15. Superiorul meu împarte echitabil sarcinile între membrii echipei în funcţie de
expertiza fiecăruia.

4. Gândirea analitică: este reprezentată de capacitatea de a analiza în funcţie de o serie


de criterii obiective, stabilite anterior, activitatea din cadrul departamentului, de a sesiza detaliile,
amănuntele care uşurează munca sau care duc la disfuncţionalităţi, presupune raţionament rapid
pe baza concluziilor, a analizei şi găsirea căilor de rezolvare a problemelor apărute în

123
departament. Gândirea analitică are la bază capacitatea de separare şi analiză a părţilor unui
întreg, de sesizare a detaliilor elocvente şi de apreciere cantitativă şi calitativă a acestora.
Itemii corespunzători acestei dimensiuni sunt:
11. Superiorul meu realizează de obicei o analiză temeinică a activităţii mele.
13. Superiorul meu ia de obicei decizii corecte, chiar şi în situaţii neprevăzute.

5. Integritatea: presupune că managerul pune accent pe corectitudine şi îşi tratează cu


respect colaboratorii.
Itemii corespunzători acestei dimensiuni sunt:
4. Superiorul meu mă tratează demn şi cu respect.
12. Am încredere în corectitudinea superiorului meu.

6. Dezvoltarea spiritului de echipă: acordă importanţă colaborării între angajaţi şi


funcţionării lor ca o echipă.
Itemii corespunzători acestei dimensiuni sunt:
10. Superiorul meu accentuează colaborarea între membrii departamentului nostru.
14. Superiorul meu implică toţi membrii echipei noastre în atingerea obiectivelor comune
prin împărţirea sarcinilor.

Chestionarul este astfel construit încât permite calcularea scorului pentru fiecare
dimensiune investigată, compararea scorurilor între dimensiuni şi compararea scorurilor finale
obţinute de fiecare manager în parte, deşi numărul de evaluatori diferă de la manager la manager.
Scorurile se pot calcula în procente, ceea ce uşurează interpretarea rezultatelor şi înţelegerea
semnificaţiei scorurilor obţinute.
Scorul pe fiecare dimensiune se calculează prin însumarea punctelor alocate pentru
fiecare din itemii dimensiunii respective de către subordonaţii evaluatori şi împărţirea sumei
rezultate la produsul obţinut prin multiplicarea numărului de itemi relaţionali dimensiunii
respective cu numărul maxim de puncte (3) si cu numărul de subordonaţi evaluatori. Scorul
poate avea valori intre 0 - minim si 1 – maxim, dar pentru calcularea în procente, scorul obţinut
se înmulţeşte cu 100. Avantajul acestui instrument este că ţine seama de numărul de evaluatori
pentru fiecare manager în parte şi permite compararea scorurilor tuturor managerilor avuţi în
vedere.

124
Chestionar de evaluare a satisfacţiei profesionale. Chestionarul de satisfacţie aplicat
cuprinde 30 itemi şi înregistrează răspunsurile pe o scală Lichert în cinci trepte, fiecărui tip de
răspuns acordându-i-se un anumit număr de puncte:
SA – sunt de acord în totalitate
A – sunt de acord
AD – câteodată sunt de acord/câteodată nu
D – nu sunt de acord
SD – dezacord total.
Itemii chestionarului acoperă mai mulţi factori determinanţi ai satisfacţiei profesionale:
a) relaţia cu şeful ierarhic (comunicarea şef–subaltern, feedback, suport afectiv şi
informativ, atitudine în muncă). Satisfacţia rezultată din relaţia cu şeful ierarhic reiese din
răspunsurile la următorii itemi ai chestionarului:
1. Simt că îi pot spune supervizorului meu ceea ce cred.
2. Supervizorul meu îmi spune ceea ce se aşteaptă de la mine.
4. Supervizorul meu mă apreciază când îmi fac treaba bine.
5. Supervizorul meu mă tratează cu respect şi demnitate.
6. Supervizorul meu mă informează despre lucrurile pe care trebuie să le ştiu.
7. Supervizorul meu îmi permite să-mi fac slujba fără a se interfera.
8.Supervizorul meu îmi dă feedback regulat în legătură cu munca/performanţa mea.

b) lucrul în echipă (comportamente/atitudini de favorizare, cooperare între membrii


aceleiaşi echipe şi între echipele de lucru). Îi corespund următorii itemi:
3. Există o problemă de favoritism în grupul meu de lucru.
20.Majoritatea persoanelor din grupul meu de lucru cooperează pentru a îndeplini
cerinţele de lucru.
21. Există colaborare între grupul meu de lucru şi alte grupuri în S.C. xxx S.R.L.

c) aderare la valorile companiei (informarea subalternilor asupra obiectivelor,


imparţialitate, conştiinţa apartenenţei, autorealizare, atitudinea companiei faţă de clienţi).
Satisfacţia pentru această dimensiune este stabilită prin însumarea scorurilor înregistrate la
următorii itemi:
9. Şeful supervizorului meu ne oferă sprijinul de care avem nevoie.
10. Conducerea companiei ne informează în legătură cu ceea ce compania încearcă să
realizeze.

125
11. Conducerea companiei acordă atenţie ideilor şi sugestiilor persoanelor la acelaşi nivel
ca mine.
12. Am încredere în imparţialitatea conducerii companiei.
14. Sunt mândru(ă) că lucrez pentru S.C. Xxx S.R.L.
15. Faptul că lucrez la S.C. Xxx S.R.L. îmi va aduce probabil, genul de viitor pe care mi-l
doresc.
16. Consider că S.C. Xxx S.R.L. face o treabă bună pentru clienţii săi.
17. În general, sunt mulţumit(ă) pentru că lucrez la S.C. Xxx S.R.L.
26. Consider că S.C. Xxx S.R.L. face o treabă bună pentru clienţii săi.
27. Conducerea companiei este orientată spre client.

d) management participativ (posibilitatea de implicare, de realizare profesională prin


forţe proprii). Itemii care corespund acestei dimensiuni sunt:
13. Simt că slujba mea este sigură dacă sunt un bun performer.
24. Sunt capabil(ă) să obţin resursele de care am nevoie în munca mea.
25. Am destulă libertate pentru a îmi face treaba bine.

e) factori de muncă (factori materiali, condiţii de muncă, normele instituţiei). Satisfacţia


generată de factorii de muncă este investigată cu ajutorul itemilor:
18. Sunt plătit(ă) corespunzător pentru genul de muncă pe care o fac.
19. Bonusurile şi beneficiile acordate răspund celor mai multe dintre nevoile mele
imediate.
22. În mediul meu de lucru, condiţiile de confort acordate sunt satisfăcătoare.
23. Regulamentele şi procedurile companiei interferă cu modul în care îmi îndeplinesc
obligaţiile de serviciu.

f) feedback chestionar (gradul de acoperire a tuturor ariilor, gradul de înţelegere,


eventuale precizări şi propuneri) urmărit cu ajutorul itemilor:
28. Cred că chestionarul acoperă toate ariile pe care aş vrea să le includ în feed-back-ul
meu.
29. Am înţeles pe deplin fiecare aspect al acestui chestionar.
30. Există vreo arie sau vreun aspect neacoperit de acest chestionar, pe care aţi dori să
o/îl menţionaţi?

126
Nivelul global al satisfacţiei profesionale se stabileşte prin însumarea scorurilor parţiale
obţinute la fiecare dintre dimensiunile menţionate anterior.
Interpretarea rezultatelor se realizează prin calcularea scorului total pentru fiecare angajat
în parte şi raportarea scorului astfel obţinut la scorul maxim.

Întrebări de verificare:

1. Care sunt domeniile investigate în cadrul instrumentului pentru evaluarea performanţelor


profesionale ale ocupanţilor poziţiilor manageriale ?
2. Ce tip de scala este folosită pentru instrumentele de evaluare a poziţiilor manageriale ?
3. Care sunt argumentele pentru a folosi scale de evaluare pare ?
4. Care este rolul aplicării în procesul de evaluare a performanţelor a unui chestionar de
evaluare a managerului de către subordonaţi ?
5. Enumeraţi dimensiunile investigate în cadrul chestionarului de evaluare a satisfacţiei
profesionale.

127
CURSUL 11.
Interviul de evaluare

În multe companii evaluarea este unilaterală şi secretă. Prin urmare, poate îndeplini
primele trei scopuri ale evaluării şi nu poate fi folosită în motivarea angajatului, analizând
performanţele la locul de muncă.
O apreciere bidimensională şi deschisă solicită o întrevedere între manager şi subordonat,
bazată pe tehnici specifice. Abordarea acestei modalităţi de rezolvare a problemei este de obicei
recomandată, încurajând subordonatul să vorbească liber despre succesele şi insuccesele sale
profesionale, obţinute pe tot parcursul perioadei evaluate. Autoevaluarea ce poate apărea în acest
proces este mai uşor de acceptat de către subordonat pentru a remedia greşelile, decât criticile
făcute de către manager.
Pe de altă parte, se spune că în multe companii relaţiile dintre manager şi subordonaţi nu
sunt suficient de bune pentru a permite rezolvarea problemelor printr-o întrevedere. Subordonaţii
vor încerca să ascundă greşelile, mai curând decât să discute despre ele. Managerii care au timp,
răbdare şi abilităţi sociale să conducă la rezolvarea de situaţii problemă, prin interviuri şi
întrevederi sunt, de asemenea, destul de rari. Mai mult decât atât, una din funcţiile managerului
este să-şi evalueze subordonaţii şi să le atragă atenţia atunci când munca lor este
nesatisfăcătoare. Subordonaţii se aşteaptă la acest lucru şi în caz contrar îşi pierd respectul faţă
de manager.
Când conduce un interviu de apreciere, managerul ar trebui să folosească drept ghid
respectarea următorilor paşi:
a) să înceapă întrevederea cu prezentarea scopurilor şi a criteriilor de apreciere, pe care
compania a ales să le aplice şi să se menţioneze că obiectivul acestui exerciţiu este de a
îmbunătăţii performanţele şi nu de a critica angajatul;
b) să evidenţieze aspectele pozitive ale muncii angajatului, de-a lungul perioadei de
evaluare;
c) să prezinte opinia sa despre performanţele angajatului şi să-l întrebe pe acesta cum crede
că ar putea să–şi îmbunătăţească munca. Această cerere va scoate la iveală orice
dificultăţi majore întâlnite; dacă se ocolesc pe timpul discuţiei performanţele slabe, ar
trebui cel puţin să se concentreze pe probleme şi nu pe nereuşite personale;
d) să găsească cauzele problemelor şi să prezinte istoria diferitelor nereuşite;
e) să asigure toată informaţia relevantă necesară interviului (aprecierile trebuie bine
pregătite şi concentrate pe detaliile situaţiilor de nereuşită);

128
f) să aplice criterii identice la evaluarea angajaţilor de acelaşi grad, evitând favoritismul şi
subiectivismul atunci când se interpretează informaţia.

Este din ce în ce mai răspândită tendinţa multor organizaţii de a-şi stimula managerii să
organizeze regulat interviuri de evaluare a angajaţilor, pentru a discuta cu ei progresele şi
problemele pe care le au. Aşadar, se poate afirma că interviurile de evaluare, cu diferite grade
de formalizare, se desfăşoară în fiecare zi iar procesul de evaluare a devenit neîntrerupt, în unele
cazuri, pentru a crea o atmosferă amicală şi impresia unei lipse de formalism. Aceste interviuri au
căpătat denumirea de discuţii de evaluare. Există foarte multe date care confirmă că interviurile
formale de evaluare sunt, deopotrivă, slab conduse şi rău recepţionate de angajaţii în cauză.
Principalele condiţii, ca un interviu de evaluare să fie considerat eficace, sunt
următoarele:
1. ca parte a procesului de evaluare a performanţei, managerul trebuie să discute cu
angajatul planul de dezvoltare personală a acestuia şi perspectivele pe care le are asupra
propriei sale cariere. Dacă managerul nu posedă suficiente cunoştinţe despre anumite
aspecte ale dezvoltării carierei angajatului, el trebuie să-i indice persoanele care-i pot
oferi informaţiile şi sprijinul necesar;
2. un manager poate oferi sfaturi cu privire la cariera angajatului, dar acesta este cel care
trebuie să decidă dacă să le accepte sau nu;
3. dacă managerul este capabil să menţină legătura cu angajatul pe parcursului întregului
an, interviul de evaluare a performanţei nu ar trebui să provoace surprize nici unuia dintre
ei. Într-un astfel de caz, interviul nu este altceva decât o cale de a sintetiza anumite idei.
4. în mod normal, persoana care poate evalua cel mai corect activitatea unui angajat este
superiorul său direct. Totuşi, dacă angajatul nu poate fi de acord cu şeful său direct în privinţa
felului în care a fost apreciată performanţa sa, el trebuie să se poată adresa managerului de la
nivelul următor, pentru a rediscuta problema în grup, cu toate datele existente pe masă;
5. dacă i se spune cuiva că nu mai are cum avansa, motivaţia şi calitatea performanţei
persoanei respective pot fi serios afectate. Totuşi, nu înseamnă că un astfel de om nu-şi
poate găsi satisfacţii în muncă. Este sarcina managerului să discute cu el elementele care
ar putea să-i ofere aceste satisfacţii;
6. cu cât sunt implicaţi mai mulţi angajaţi în definirea obiectivelor postului lor, ale
departamentului şi ale întregii organizaţii, cu atât este mai probabil ca aceştia să le accepte şi
să le însuşească. Stă în puterea managerului să încurajeze un astfel de proces de
participare, dar o astfel de problemă poate fi abordată doar pe termen lung.

129
Etapele interviului de evaluare a performanţelor. Dialogul de apreciere presupune
două etape distincte: pregătirea dialogului şi practica dialogului de apreciere.

a. Pregătirea dialogului
Pregătirea pentru dialog cuprinde sarcini care revin atât colaboratorului (subordonatului)
cât şi superiorului său direct.
Colaboratorul are următoarele îndatoriri:
B revede fişa postului şi obiectivele individuale, pentru a-şi aminti standardul de
performanţă;
B revede formularul de evaluare din anul anterior (în cazul unui exerciţiu la minim a
II-a aplicare), pentru a-şi reaminti procesul şi a încerca să înţeleagă modul în care a
evoluat performanţa proprie;
B reciteşte politica de evaluare şi Manualul Angajatului (dacă este cazul), pentru a-şi
reaminti contextul şi modul de desfăşurare a evaluării;
B elaborează lista realizărilor neplanificate, pentru a le identifica pe cele majore şi
relevante;
B completează formularul de evaluare, pentru a avea formulată o opinie privind
propria performanţă;
B schiţează planurile de dezvoltare individuală, pentru a–şi formula propriile aşteptări
de dezvoltare;
B îşi evaluează şeful direct înainte de interviu, pentru a nu fi influenţat de
desfăşurarea acestuia;

Superiorul direct are următoarele îndatoriri:


B programează şi organizează întâlnirile, pentru a asigura condiţiile unei bune
desfăşurări. Întâlnirea urmează să fie stabilită cu 7 zile în avans, ora şi locul de
desfăşurare urmând să fie fixate de comun acord cu salariatul;
B revede fişa postului colaboratorului, obiectivele anuale de performanţă, ultima
evaluare şi realizările neplanificate, pentru a avea o perspectivă clară a
standardului de performanţă al colaboratorului;
B parcurge competenţele, pentru a identifica punctele tari ale colaboratorului şi cele
care necesită îmbunătăţiri (punctele slabe);
B pregăteşte explicaţii referitoare la aşteptările privind performanţa anului supus
evaluării, în vederea clarificării standardului de performanţă.

130
Prezentarea unui interviu de evaluare-studiu de caz

Cele două personaje principale ale istorioarei noastre sunt domnul Munteanu şi domnul
Roşu. Ei lucrează în aceeaşi întreprindere.
După absolvirea facultăţii, domnul Roşu a ajuns foarte repede într-un post de conducere
şi nu doreşte să se limiteze la atât.
Domnul Munteanu a urcat pe scara ierarhică – astăzi este responsabil al unei echipe, dar
mâine? Mâine ..., asta depinde în mare parte de domnul Roşu.
Domnul Roşu depinde de domnul Costea, care l-a sfătuit să fie mai suplu în relaţiile
umane.
În fiecare dimineaţă, înainte de a intra în clădirea somptuoasă a firmei lor, ei se întâlnesc
la chioşcul de ziare şi se salută politicos. Fiecare îşi cumpără ziarul său preferat.
Odată intraţi în clădire, cei doi se despart şi fiecare îşi continuă munca în biroul său.
Ziua de astăzi e ca oricare altă zi de muncă; dar, peste două zile, va avea loc interviul de
evaluare a domnului Munteanu.
Dimineaţa la chioşcul de ziare:
M: -Bună ziua, domnule Roşu!
R: -Bună ziua, domnule Munteanu!
Cei doi îşi cumpără ziarul şi parcurg împreună drumul până la intrarea în clădire.
R: -Aşadar, interviul rămâne poimâine dimineaţă?
M: -Desigur.
R: -Puteţi conta pe mine pentru ca totul să se petreacă mai bine ca anul trecut.
Cei doi colaboratori se despart; fiecare îşi începe ziua de lucru.
Biroul lui Munteanu. El stă jos. Vorbeşte la telefon cu un prieten.
M: - Poimâine dimineaţă? Este imposibil! Interviu cu Roşu!... Nicidecum bătrânul meu, este
mai degrabă o ocazie de a spune şi de a cere. Am lucruri de cerut!... Cum ai vrea să fie altfel?
(zâmbeşte) Acum că i-au dat afară pe cei în vârstă... Aş cere mai multe responsabilităţi!... Ne
vedem vineri, salut.
Închide telefonul, surâzând. Apoi, devine mai gânditor:
M: -Anul trecut, când am ieşit de la interviu, aveam impresia că am pierdut! Nu este totuşi
un meci!
Se ridică pentru a căuta dosarul de evaluare de anul trecut...
M: -Aşa, evaluarea de anul trecut...
A găsit un dosar galben. Privindu-l, concluzionează:
M: Nu e rău!... Roşu a recunoscut!... Dar de atunci?

131
Interviul de anul trecut îi vine în minte şi începe să se gândească la interviul de pregătit
pentru poimâine.
M: -Bine !... În acest an (deschide dosarul şi începe să compare obiectivele propuse şi
realizarea lor) ... obiectivele? ... atinse! Mai mult decât atinse!! (chipul său arată mulţumirea).
Timpul de încasare a facturilor l-am ameliorat de la 8% la 5%!... Da, bine, sunt şi orele
suplimentare şi interimarii (devine preocupat) ... dar Roşu, el ştie! Era inevitabil! Nu va putea să
se împiedice să discute! Trebuie să pot să-i răspund! (caută în minte o justificare posibilă). Va
trebui să pregătesc o evaluare precisă a sarcinilor depăşite!... Timp... Cifre... Am o groază de
lucruri de făcut astăzi... (şi-l imaginează pe Roşu în timpul interviului) Îl aud de aici zicând: „A
administra înseamnă a prevedea, dragul meu!”... a administra, da! A prevedea, da! (un pic furios)
Dar să prevăd cu ce, dacă nu sunt bine informat??... Să prevăd imposibilul! Iată ce ar vrea!
IMPREVIZIBILUL!
Foarte decis, îl sună pe unul din colaboratorii săi.
-George ? Sunt Munteanu! Ţi-am telefonat să văd dacă ai aflat ceva nou. Ce-ai spus ieri
la restaurant se confirmă? Se confirmă, dar se accelerează? (foarte mulţumit) Din acest punct de
vedere, reorganizarea este bună şi când totul se mişcă, sunt ocazii pentru schimbarea postului...
De asta am nevoie, George! Te las. Luăm prânzul împreună? Pe curând!
Cineva bate la uşă.
-Intraţi!...
Închide. Este secretara domnului Roşu, care intră cu un dosar în mână.
-Domnul Roşu doreşte să vă uitaţi puţin pe acest dosar şi să-i spuneţi ce credeţi.
Are nevoie de el mâine dimineaţă.
Munteanu este foarte surprins de cererea şefului său. Ştie bine că este ocupat cu
pregătirea pentru evaluare şi totuşi îi cere să se ocupe de acest dosar.
Secretara, remarcând surpriza lui Munteanu:
-Domnule Munteanu! V-a cerut-o politicos. De opt zile, este într-adevăr foarte
amabil! Numai să dureze!...
-Bine, puteţi să-i spuneţi că va fi gata mâine dimineaţă.
Secretara părăseşte biroul lui. Munteanu cade pe gânduri.
-Da, spun: „e o partidă pe care trebuie să o joc”... Bine...
Biroul d-lui Roşu. Vorbeşte la telefon. Conversaţia pare a fi importantă.
-E ceea ce credeam! Este vorba de o aerisire ierarhică!... Sunt destui care vor
trebui să aştepte!... Bine, îţi mulţumesc pentru informaţie.
Roşu închide şi notează ceva pe o hârtie. Secretara bate la uşă.

132
-Da, intraţi.
Cu dosarul în mână, secretara intră în biroul lui Roşu.
-Mi-aţi cerut dosarul lui Munteanu. (îi întinde dosarul) Domnule...
Roşu o întrerupe. Este ocupat cu pregătirea interviului lui Munteanu.
-Îţi mulţumesc pentru amabilitate, Nadia. Sper că nu uiţi să mă chemi dacă sună
Costea.
-Dar eu nu uit niciodată, domnule!
Puţin nemulţumită iese din birou.
Roşu trebuie să pregătească interviul de evaluare al lui Munteanu. Amintirile din anii
precedenţi îi vin în minte:
Acum doi ani. Munteanu este în faţa uşii biroului lui Roşu, chiar înainte de a intra.
Interviul se terminase:
M: -Domnule Roşu, credeţi că pot spera la o promovare în acest an?
R: -Dar este vorba de noi posturi care ar trebui prevăzute... deciziile finale se iau la un alt
nivel...
M: -Bine!
Foarte decepţionat, părăseşte biroul lui Roşu.

Acum un an, tot în biroul lui Roşu, Munteanu stă jos în faţa evaluatorului său. Este
nemulţumit, chiar un pic furios:
M: -Evaluările sunt bune! Dar eu evoluez!!
R: -Ştiţi bine că eu nu fac decât să propun!... (Roşu nu are de ales, nu poate să-l ajute pe
Munteanu, ci doar să-i acorde o notă bună la evaluare şi să-l propună pentru promovare.)

În picioare în biroul său, pregătind interviul de anul acesta, Roşu vorbeşte singur:”E
adevărat că nu a făcut nici un plan pentru el. Dar e evident că nu îl văd asumându-şi
responsabilităţi mai mari.” (fumează foarte preocupat) „Este o chestiune de feeling!... feeling...
E oare suficient pentru a judeca?”
Suspină, termină ţigara şi se aşează la birou. Ia dosarul lui Munteanu şi îl studiază atent.
R: -A, da! A făcut o eroare de apreciere asupra unui client important. Dar a recuperat.
(notează această remarcă în dosarul lui Munteanu) În acest an a redus termenele de acoperire
peste obiectivele propuse. (e mulţumit să vadă realizările colaboratorului său) Ei bine, face apel
la colaboratori, dar nu văd cum ar fi putut face altfel...

133
Rămâne gânditor un moment şi apoi decide să se intereseze de dosarul lui Munteanu la
Departamentul de resurse Umane. Îi cere secretarei să-i facă legătura cu domnul Duca.
Se scoală de la birou şi începe să se plimbe îngândurat. Scoate o ţigară din pachetul său
de Rothmans şi se opreşte în faţa ferestrei.
-Nu mi-am pus niciodată atâtea întrebări referitoare la unul dintre colaboratorii mei...
Dacă mă gândesc bine, este mai justificat să-l promovez pe Munteanu anul acesta decât anul
trecut...
Îşi aprinde ţigara şi îşi pune mâna în buzunar.
-Modul în care Munteanu şi-a condus echipa m-a uimit întotdeauna!... Şocant!... Putem
spune, chiar deranjant! Bine, ceea ce este sigur e că mâine îi fixez nişte obiective mai precise.

Secretara îi face legătura cu domnul Duca de la Resurse Umane. Ridică receptorul:


-Da, bună ziua, Duca!... Munteanu, îl cunoşti?... Anul trecut am consemnat pe formular
dorinţa lui de a fi promovat... Nimic nu s-a întâmplat!... Nota de sinteză? Da, era bună!... E
adevărat, nu excepţională, e evident! (puţin nemulţumit) E adevărat că nu eram extrem de
mulţumit de potenţialul său... E mai bun de atât, ce crezi? Cu tot ce se pregăteşte... deci pentru
moment suntem blocaţi... Bine, îţi mulţumesc!
A doua zi, ca în fiecare zi, Roşu şi Munteanu se despart în clădire.
-Atunci, ne vedem la interviu?
-Da, la ora 10,30.
-Pe curând, domnule Munteanu!
10,30. Biroul domnului Roşu. Atmosfera este plăcută. Este multă lumină, vede chiar o
panoramă a Bucureştiului cu Arcul de Triumf. Pentru interviu este găsită o masă rotundă cu
două scaune aşezate faţă în faţă.
Munteanu, cu un dosar în mână intră în birou. Pare un pic stingher. Roşu îl salută şi îi
strânge mâna. Se aşează şi apoi îl invită şi pe Munteanu să ia loc la masă.
Roşu aşteaptă un pic înainte să înceapă interviul. Vrea să dea mai multă importanţă
întrebărilor pe care le va pune.
-Domnule Munteanu, pregătind acest interviu, mi-am amintit de cele două interviuri
precedente. Mi-ar plăcea să ştiu cu ce impresie aţi rămas după aceste întâlniri. Credeţi că v-au
fost folositoare?
Munteanu, un pic sceptic, se gândeşte înainte să răspundă.
-Dacă... după... nu se poate spune că au fost inutile....

134
-Să vă spun ce gândesc eu: prima dată m-am limitat doar să vă dau instrucţiuni! A doua
oară, nu am aprofundat lucrurile, nu am făcut un bilanţ riguros; întrevederea s-a limitat doar la
condiţiile generale.
După ce a ascultat părerea domnului Roşu, Munteanu şi-a luat inima în dinţi pentru a-si
spune propria părere:
M: -Da, prima oară am avut impresia că eraţi cam stingher!... A doua oară, nu am putut să
vorbesc cu adevărat de problemele mele!...
R: -Astăzi ne vom stabili un plan şi vom sta de vorbă cât este nevoie!
M: (sceptic) Putem încerca oricum...
Roşu oferă colaboratorului său o ţigară. Munteanu refuză. Roşu stă gânditor. (cu coatele
pe masă sprijinindu-şi bărbia)
R: -Un plan deci... Vom începe prin a face bilanţul anului care a trecut, vom analiza
împreună reuşitele dumitale, dificultăţile, vom fixa obiective fără a uita să definim şi mijloacele
care ne permit să le atingem!
M: -Şi vom ajunge la o concluzie! (Munteanu zâmbeşte maliţios)
R: -Nu! La evaluare! (Roşu este foarte mulţumit că l-a corectat pe Munteanu în ceea ce
priveşte scopul final al acestui interviu) Vom evalua împreună faptele, atitudinile în faţa unor
situaţii concrete; va fi o examinare a conştiinţei cu comandă dublă. Înţelegeţi ce vreau să spun?
Nu atât pentru a vă judeca, cât pentru a vă orienta.
M: -Da! Vorbiţi ca la carte!
Ochii lui Roşu strălucesc. A reuşit să găsească cuvintele potrivite acest an. Este dispus
să fie mai îngăduitor, cum i-a recomandat Costea. Este pregătit să dea tot ce poate ca acest
interviu să aibă rezultate bune.
A dat instrucţiuni secretarei să nu fie deranjaţi sub nici o formă. Toate condiţiile sunt
împlinite pentru ca interviul să se desfăşoare foarte bine anul acesta...
Se pregăteşte să pună prima întrebare sacadat pentru a-i accentua importanţa şi pentru
a avea efectul scontat asupra lui Munteanu.
R: -Domnule Munteanu, ce credeţi despre anul care a trecut?
Munteanu îşi ia un aer autoevaluator. Se aştepta la această întrebare şi ştie foarte bine
ce să răspundă.
M: -În general, pozitiv!... dar, ca în viaţă, cu urcuşuri şi coborâşuri, dar în general, pozitiv...
(Munteanu începe să vorbească foarte repede). Ştiu ce gândiţi: că am făcut apel în mod excesiv
la orele suplimentare şi la interimari, ştiu că am depăşit limita pe care mi-aţi fixat-o cu 6%! Dar
nu puteam să fac altfel! La vânzări am desfiinţat postul de secretară-asistent şi de atunci munca
de urmărire a dosarelor se face la mine! O ştiţi foarte bine!

135
Roşu îşi aprinde încă o ţigară şi îl aprobă pe Munteanu:
R: -Ştiu, ştiu... Şi cred că în situaţia în care eraţi, aţi luat decizii pertinente. Era în timpul
absenţei mele şi aţi dat dovadă de iniţiativă, domnule Munteanu! Poate aţi fi putut să prevedeţi....
Munteanu îl întrerupe pe evaluatorul său. Este foarte nervos. Devine nerăbdător.
M: -Să prevăd, domnule, dar a prevedea înseamnă a ştii! Şi în plus trebuia să fiu bine
informat în ceea ce priveşte reorganizarea vânzărilor.
După acest torent de cuvinte, Munteanu ia o pauză, are ceva foarte important de spus:
M: -Eu cred, domnule Roşu, că în această firmă informaţiile circulă foarte prost!
Roşu devine nervos; discuţia a deviat.
R: -Aveţi poate dreptate, dar nu suntem aici pentru a discuta organizarea. Ne-am înţeles bine
la început.
Roşu se calmează, vocea sa devine la tonalitatea normală.
-Suntem la analiza rezultatelor din anul trecut. (se uită în dosarul lui Munteanu) Văd aici:
de terminat analiza clienţilor, de redus scadenţele de plată, de realizat procesarea informatică a
fişierelor cu clienţi... (îl priveşte pe Munteanu cu un aer întrebător) Aş vrea să vă spun...
În acest timp, la secretariatul lui Roşu, Costea cere să vorbească cu Roşu, dar secretara
sa are instrucţiuni foarte precise:
-Nu pot!... Nici chiar pentru Costea!... N-ai decât să-i spui că este în interviul de evaluare
cu unul dintre colaboratorii săi!... Da, aşa este!... Nici măcar pentru Costea!... de acord, te sun
eu!
Biroul lui Roşu. Interviul continuă. În picioare, Roşu îl priveşte pe Munteanu de sus şi se
joacă cu un pix pe care îl ţine în mână.
-Dacă considerăm rezultatele, bilanţul dumneavoastră este pozitiv, dar am cerut doamnei
Velicu un dosar de anul trecut şi încă nu a sosit. (face o pauză lungă şi apoi revine în forţă;
devine acuzator) Am impresia că administraţi prost orarele echipei dumneavoastră. În serviciul
dumneavoastră există fluctuaţii. Nu cred că oamenii din echipa dumneavoastră fac tot ce pot!
În ciuda statutului său de subordonat, Munteanu e cel care se transformă în acuzator.
Vocea sa se ridică, ochii îi strălucesc. Chiar dacă stă jos, el domină.
-Vreţi ca subordonaţii mei să meargă până la capăt? Dar ar trebui să lucreze în alte
condiţii!!! (afişează un surâs cu subînţeles) Nu vorbesc de plante verzi în birou, ci de
organizarea muncii. (se opreşte puţin şi articulează cu încetineală) Niciodată sarcinile nu au fost
definite în funcţie de cei care le execută! Se înregistrează fluctuaţii? Spun: „cu atât mai bine”.
Fără asta, totul s-ar clătina!

136
Roşu este surprins; se aşează. Chipul lui este vesel. Au reuşit să găsească originile
problemelor şi i-ar plăcea să-l surprindă pe Munteanu prin disponibilitatea sa de a discuta
aceste probleme şi de a propune soluţii.
-Dacă înţeleg, e o problemă de informare...
-Da!
-Şi o problemă de organizare.
-Exact!
Munteanu, foarte mulţumit de a fi putut atinge aceste probleme, vorbeşte cu curaj.
M: -E nevoie de o redefinire a posturilor, o schimbare de obiceiuri şi de comportament. (îşi
apropie capul de acela al lui Roşu ca pentru a-i încredinţa un secret) Există anumite măsuri care
ar putea fi luate la nivelul nostru, dar, dacă ar trebui să se acţioneze mai sus, dumneavoastră aţi fi
mai abilitat decât mine s-o faceţi!...
Roşu surâde cu un aer amuzat.
R: -E posibil. Aceasta sugerează că ar fi bine să se înscrie între obiectivele dumneavoastră
din acest an un studiu aprofundat privind reorganizarea serviciului dumneavoastră!
Munteanu doreşte să se convingă neapărat.
M: -Studiu da! Dar şi aplicare! Sunt sigur că aceasta ar merge!
R: -Dar să începem cu mijloace mult mai riguroase, care pot fi cuantificate. Avem atâtea
mijloace la dispoziţia noastră!
Roşu şi Munteanu se angajează într-o fază dificilă şi capitală: să fixeze obiective realiste
şi să evalueze mijloacele pentru a le atinge. Înţelegerea celor doi se putea materializa acum cu
un contract!
Discuţia este foarte animată. Fiecare vrea să obţină cea mai bună soluţie a problemelor
sale. Ei vor să coopereze şi să găsească împreună mijloacele de a regla această situaţie.
Se poate observa o întreagă gamă de grimase, uneori vesele, alteori uimite, uneori chiar
decepţionate. Toate culorile posibile se succed pe feţele celor doi colaboratori, dar ei sunt decişi
să meargă până la capăt!
...
R: -Vi se pare realist?
M: -Da, cu o îmbunătăţire a serviciului informatic!
...
M: -Este puţin nedrept!
R: -Pentru moment, nu putem să facem mai mult!
...
R: -Dar analiştii?

137
M: -Promovare independentă de ierarhie!
...
În cele din urmă, consensul este realizat. Roşu cu un aer mulţumit, ia o sticlă de apă
minerală şi două pahare şi îl serveşte pe Munteanu. El se aşează.
R: -Foarte bine! Vom reorganiza serviciile!
M: -Cred că a devenit indispensabil!
R: -Astfel, sugerăm o mai bună utilizare a sistemului informatic şi o îmbunătăţire
sistematică a sarcinilor!
M: -Ah, dar este sigur! Cheia reorganizării este o responsabilitate mai mare pentru toate
nivelurile!
R: -Bine, domnule Munteanu, cred că am stabilit corect obiectivele dumneavoastră pentru
mai departe!
Ei beau în acelaşi timp apa minerală şi îşi pun paharele de aceeaşi parte a mesei: au
ajuns la consens; de acum, ei acţionează în aceeaşi manieră sincronizată!
-Dar, să revenim la prezent. Am ajuns acum la evaluare!
Munteanu, care până atunci era foarte relaxat, devine brusc rigid; se schimbă la faţă.
Subiectul evaluării nu este un lucru atât de agreabil pentru el.
-Ah, da! Chiar trebuie să revenim!
La secretariatul lui Roşu, domnul Costea sună personal pentru a-i vorbi acestuia.
Secretara îşi menţine poziţia: nu trebuie să îl deranjeze pe domnul Roşu pentru nici un motiv.
-Da, da, domnule Costea, încă mai discută... o oră şi jumătate de când discută... Ah, nu,
nu! Ordinul este să nu-i deranjăm... dar domnul Roşu mi-a spus că această întâlnire este foarte
importantă pentru bunul mers al serviciului!... De acord! Vă sun eu când va fi liber... sau chiar
într-o jumătate de oră?...
În biroul său, Roşu este din nou în picioare. El vrea să încheie întâlnirea.
-Întâlnirea noastră mi se pare chiar productivă! Mă gândesc că, din bilanţul obiectivelor
noastre, care s-a dovedit satisfăcător, am putut constata competenţa dumneavoastră în materie de
animare a echipei! (Roşu a descoperit ceva bun la Munteanu şi este mulţumit să o spună cu voce
tare) Această întâlnire mă face să cunosc calităţi, pe care fără îndoială le-am subestimat. (Se
apropie de Munteanu şi articulează lent) În consecinţă, estimez că nota A este evaluarea justă a
posibilităţilor dumneavoastră!
Munteanu este încântat şi speranţa i se citeşte pe faţă.
-În ceea ce priveşte evaluarea mea... am auzit vorbindu-se de reformă. Ştiţi, pe termen
lung, mi-ar plăcea să preiau conducerea Departamentului Achiziţii!
-Dar ştiţi bine că această reformă... este vorba de restructurare.

138
Munteanu suspină. El se lasă greu pe scaun. Pe faţa lui se citeşte decepţia.
-Ce vreţi să spuneţi prin aceasta?
-Mergem pe o diminuare a nivelurilor ierarhice, şi chiar posibilităţile de mobilitate
orizontală sunt îngheţate până la o nouă redefinire a organigramei!
Pentru Munteanu este prea mult! Este mai mult decât ar putea suporta; plin de furie îşi
pierde tot controlul asupra sa.
M: -Ah, nu! Nu cred! Nu, nu, nu! Este în afara discuţiei să rămân la acelaşi nivel, pe acelaşi
loc toată viaţa! Este imposibil!
Îşi dă seama că reacţia sa a fost puţin exagerată şi se calmează puţin.
M: -Înţelegeţi-mă!
Roşu, cu aerul său glumeţ, se aştepta la această reacţie din partea lui Munteanu, dar are
deja o soluţie interesantă să-i propună. Trebuie doar să-l facă să înţeleagă adevăratele
dimensiuni ale acestei soluţii.
R: -Înţeleg foarte bine, domnule Munteanu! Dar este ceva la care nu vă gândiţi: dacă punem
în aplicare organizarea despre care am vorbit, veţi avea mai multă responsabilitate într-un
serviciu care va fi mult mai mare.
M: -Da, este adevărat, şi atunci?
Amuzat de faptul că Munteanu nu înţelege, Roşu îi explică mai pe larg ceea ce gândeşte
el.
R: -Acum problema este să dăm adevărata dimensiune postului pe care îl ocupaţi, iar aceasta
este treaba noastră, a amândurora!
Munteanu nu poate înţelege totul şi rămâne îmbufnat.
M: -Da.
R: -Trebuie să fiţi la înălţimea provocării pe care tocmai am definit-o împreună. Pentru
aceasta, este important să decidem complementele de formare care să vă permită să vă asumaţi
mai bine noile responsabilităţi!
Munteanu se destinde.
M: -Da!
R: -Din partea mea, mă angajez ca postul dumneavoastră să fie redefinit, aş spune chiar...
reevaluat!
Soluţia pare a fi compatibilă cu aspiraţiile lui Munteanu, dacă am judeca după surâsul
său şi ochii care-i străluceau...

139
Întrebări de verificare:

1. Care sunt paşii recomandaţi pentru manager în realizarea unui interviu de evaluare ?
2. Enumeraţi trei condiţii care favorizează derularea eficientă a interviului de evaluare.
3. Care sunt obligaţiile angajatului pentru pregătirea interviului de evaluare ?
4. Care sunt obligaţiile managerului pentru pregătirea interviului de evaluare ?
5. Prezentaţi modul de derulare a unui interviu de evaluare în care se acordă un feedback
negativ angajatului.

140
CURSUL 12.
Evaluare prin obiective

Managementul prin obiective (MBO). Este un sistem care încearcă să îmbunătăţească


performanţele companiei, să motiveze, să evalueze şi să pregătească angajaţii prin integrarea
scopurilor personale cu obiectivele companiei.
Angajatul se pune de acord cu managerul asupra obiectivelor de performanţă stabilite
într-o anumită perioadă. Aceste obiective sunt exprimate cantitativ şi sunt luate din domeniile
cheie ale postului (de exemplu: sarcini care, dacă sunt bine efectuate, conduc la o bună efectuare
a întregii activităţi). La sfârşitul perioadei de evaluare angajatul şi managerul analizează
îndeplinirea sau nu a obiectivelor stabilite.

Avantaje
MBO este făcută să încurajeze participarea angajaţilor şi să crească satisfacţia la locul de
muncă, dându-le acestora un sentiment de reuşită şi de implicare în propria muncă. Managerul
poate să evalueze angajatul referindu-se la performanţele specifice, mai curând decât să facă
judecăţi subiective. Nevoia de training poate să apară în discuţie la începutul sau la sfârşitul
perioadei de analiză. Alte avantaje ar putea fi:
¾ angajaţii sunt obligaţi să se gândească la valorile şi la obiectivele pe care le au, la sarcini şi
la modul în care să le îndeplinească;
¾ sarcinile noi sunt clarificate şi elementele esenţiale ale fiecărui post sunt identificate;
¾ subordonaţii şi superiorii sunt obligaţi să comunice unii cu alţii, inclusiv despre termenele
ţintă, lungi sau scurte. Există forţe coordonatoare ale activităţilor, între diferite niveluri ale
conducerii departamentelor.

Dezavantaje
Mulţi manageri şi angajaţi găsesc obiectivele cadru comune şi analiza performanţelor
interviurilor dificilă şi câteodată, incompatibilă cu stilul managerial general al companiei.
Sistemul poate degenera în rutină , managerul doar aducând obiectivele la cunoştinţa angajaţilor.
De obicei, este dificil de găsit noi obiective care să propună o schimbare şi sistemul poate
încuraja efortul individual şi egoist în detrimentul lucrului în grup. Posibilele probleme viitoare
includ următoarele:
9 eforturile de a creşte performanţele în activităţi care nu sunt profitabile;
9 concentrarea pe scopuri cantitative pe termen scurt, în timp ce se neglijează cele importante
dar cu obiective precise pe termen lung;

141
9 comunicarea defectuoasă a obiectivelor către salariaţi poate duce la neîndeplinirea
sarcinilor, în ciuda resurselor, informaţiilor şi deciziilor ce pot fi de cea mai bună calitate.

Efectele aplicării MBO în organizaţiile cu scheme de evaluare tradiţionale. Câteva


companii practică acum MBO în totalitate, dar au rămas unele beneficiare ale schemelor de
evaluare tradiţională, în care îndeplinirea obiectivelor era mai importantă decât calităţi precum
cooperarea, iniţiativa, etc. Se încurajează folosirea metodelor de apreciere cu răspuns deschis şi a
interviului de apreciere . Salariile şi primele directorilor generali sunt câteodată influenţate de
performanţă în detrimentul setului de obiective al fiecărui an.
Din perspectiva evaluării performanţei, A. Manolescu ne precizează că managementul
prin obiective accentuează necesitatea evaluării performanţelor în raport cu rezultatele obţinute,
definite prin norme sau standarde de performanţă. De aceea, metoda este cunoscută şi sub
denumirea de evaluarea prin rezultate.
De asemenea, în concepţia managementului prin obiective nu este admisă ideea potrivit
căreia managerii trebuie să evalueze numai trăsăturile de personalitate ale subordonaţilor lor, cu
atât mai mult cu cât aprecierile unei asemenea practici manageriale nu pot fi întotdeauna
dovedite, de multe ori nu sunt obiective, dând naştere la tensiuni între evaluatori şi evaluaţi şi
implică din partea managerilor un rol pentru care aceştia nu sunt întotdeauna destul de pregătiţi.
Managementul prin obiective este o metodă de evaluare foarte răspândită, care
accentuează necesitatea evaluării performanţelor individuale şi creşterea motivării angajaţilor.
Numeroase organizaţii utilizează pentru evaluarea performanţelor diferite variante ale
managementului prin obiective.
Folosirea metodei de evaluare a performanţelor are multiple avantaje.
În primul rând este vorba de totala lipsă de subiectivitate a aprecierii, de “transparenţa”
evaluării şi asta deoarece obiectivele pot fi măsurabile şi observabile. Datorită faptului că
subordonaţii pot decide asupra modalităţilor de realizare a obiectivelor, acest lucru încurajează
motivaţia şi creativitatea.
În al doilea rând, un alt avantaj îl reprezintă îmbunătăţirea performanţei individuale, în
măsura în care obiective sunt precise, de dificultate medie şi acceptate de către angajaţi.
Al treilea avantaj este considerat şi implicarea angajaţilor în stabilirea obiectivelor
precum şi a metodelor de atingere a acestora, responsabilizând în aceeaşi măsură atât angajaţii
cât şi managerii. Şi ultimul, dar la fel de important ca şi celelalte, este efectul de cascadă al
coordonării.
Procesul managementului prin obiective implică parcurgerea unor etape bine stabilite:
începând cu stabilirea preliminară, de către subordonaţi şi superiorii acestora, a unor obiective

142
riguros cuantificate, care trebuie realizate în cursul unei perioade de timp variabile, în funcţie de
domeniul de referinţă, continuând cu urmărirea permanentă şi revizuirea periodică de către
superiori a realizării obiectivelor respective, în ritmurile stabilite, deşi subordonaţii au libertatea
să decidă asupra modalităţilor de îndeplinire a lor şi terminând cu evaluarea de către subordonaţi
şi superiorii acestora a realizării obiectivelor stabilite, pentru ca, pe baza rezultatelor obţinute, să
poată fixa împreună noi obiective.
Cerinţa conform căreia managementul prin obiective accentuează necesitatea evaluării
performanţei individuale în raport cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite, a fost exagerată.
Astfel s-au depus eforturi deosebite pentru a cuantifica şi ceea ce este mai puţin cuantificabil,
precum şi neglijarea unor obiective calitative mai largi, dar deosebit de importante, ca de
exemplu: dezvoltarea personalului, încurajarea muncii în echipă sau inovaţia. De aceea, metoda
managementului prin obiective nu este recomandată în cazul evaluării performanţelor obţinute de
posturile a căror flexibilitate este relativ redusă sau limitată (liniile de asamblare – activităţi de
rutină).
De asemenea, datorită naturii unor obiective pe termen scurt, înşişi managerii sunt tentaţi
să opteze pentru rezultate rapide, fără a se mai gândi la viitor sau la realizarea programelor pe
termen mediu şi lung. Compararea performanţelor diferiţilor angajaţi se realizează însă destul de
greu, deoarece fiecare angajat are obiective diferite şi o participare diferită la realizarea acestora.
După D.C. Fisher, F.L. Schoenfeld şi B.J. Shaw, principalii factori care pot contribui la
insuccesul unor programe ale managementului prin obiective pot fi lipsa susţinerii manageriale,
pregătirea necorespunzătoare a managerilor în folosirea acestui sistem, stabilirea unor obiective
uşor de atins, nestimulative sau mai puţin mobilizatoare, stabilirea de obiective nerealiste sau
dificil de îndeplinit, lipsa flexibilităţii în stabilirea obiectivelor pentru diferite unităţi sau
componente organizatorice, modificarea obiectivelor în funcţie de anumite împrejurări sau
schimbări ale condiţiile de realizare, pseudoparticiparea, aprecierea exagerată a posibilităţilor de
atingere a obiectivelor si birocraţia.
Alţi specialişti în domeniu manifestă unele rezerve în ceea ce priveşte stabilirea
preliminară a obiectivelor, aducând în acest sens numeroase argumente, cum ar fi faptul că
stabilirea obiectivelor este destul de complexă şi dificil de susţinut sau în cazul posturilor în care
obiectivele nu sunt riguros cuantificate, stabilirea acestora ridică unele probleme, stabilirea
obiectivelor încurajează uneori un anumit joc sau o anumită libertate de acţiune care nu
întotdeauna duc la performanţe bune, deoarece fie se aleg obiective uşor de atins sau se stabilesc
obiective care în general nu pot fi realizate.

143
Şi nu în ultimul rând, preocuparea pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite poate deveni
o obsesie, situaţie care poate duce la neglijarea altor aspecte importante ale postului precum şi
stabilirea obiectivelor este utilizată ca o altă modalitate de control asupra angajaţilor.
Cu toate acestea, aceiaşi specialişti acordă o atenţie deosebită stabilirii de către fiecare
angajat a propriilor obiective, sugerând de fapt necesitatea de a se da răspunsuri cât mai adecvate
la următoarele întrebări prezentate în Figura 19.

“Sunt cunoştinţele mele în progres ?”


“Cât de dezvoltate sunt abilităţile sau calificările oamenilor mei?”
“Valorific şi dezvolt eu contactele mele ?”
“Ce alte abilităţi trebuie acţionate (rezolvarea problemelor, folosirea eficientă a timpului,
negocierea)?”
“Mă respectă ceilalţi oameni ?”
“Care din performanţele săptămânale, lunare sau anuale coincid cu performanţele trecute din
perioadele similare?”

Figura 19. Potenţiale întrebări la care ar trebui să răspundă evaluaţii

În opinia specialiştilor amintiţi, stabilirea obiectivelor personale - potrivit orientărilor


prezentate sau a altora similare - poate ajuta în susţinerea propriei motivaţii, în cunoaşterea
propriilor puncte slabe şi forte, precum şi a propriului potenţial individual.
G. şi I.O. Pânişoara arată că “de cele mai multe ori, atunci când ne referim la rolul şi
impactul pe care le dezvoltă evaluarea performanţelor angajaţilor asupra celorlalte componente
ale managementului resurselor umane şi, în general, asupra întregului proces de obţinere a unor
performanţe superioare şi a succesului la nivelul firmei, ne punem o mulţime de întrebări: Cum
ar trebui făcută această evaluare? De unde să începem, unde trebuie să ajungem? În raport cu ce
trebuie sa evaluăm? “ (Pânişoara, 2005, 151).
Cunoaşterea unor metode de evaluare ar putea să ne dea posibilitatea de a oferi un
răspuns personal la aceste interogaţii dar, pentru a putea înţelege în profunzime nu doar
răspunsurile, ci şi ceea ce se ascunde în spatele întrebărilor, sunt necesare câteva opţiuni valorice
mai largi pe care le identificăm în conceptul de model al evaluării.
Iată de ce vom porni în analiza noastră de la evidenţierea unei axe care presupune la un
capăt conceperea activităţii de evaluare în acord direct cu obiectivele firmei şi/sau ale
departamentului. Vorbim aici despre un model al obiectivelor în evaluare (reprezentativ fiind cel
al lui W. Tyler), care presupune raportarea rezultatelor obţinute la ţintele preconizate, în
formularea obiectivelor.
Din acest punct de vedere, se observă că putem întâlni în practică cinci tipuri de echilibru
între obiectivele firmei /departamentului şi rezultatele obţinute de angajat, aşa cum ne prezintă în
lucrarea sa profesorul Pânişoară.

144
Primul este modelul ideal, în care rezultatele şi obiectivele sunt egale – firma/
departamentul şi-a propus ceva, iar angajatul a realizat toate aceste obiective.
Urmează raportul în care obiectivele firmei şi/sau ale departamentului sunt mult mai
ambiţioase decât posibilităţile şi/sau implicarea angajatului, motiv pentru care toate rezultatele
obţinute de către acesta se încadrează în obiectivele preconizate, dar rămân multe obiective de
atins.
În continuare apare raportul invers situaţiei anterioare, în care obiectivele firmei şi/sau
departamentului sunt mai restrânse decât posibilităţile angajatului, caz în care rezultatele acestuia
includ finalizarea tuturor obiectivelor, dar se extind dincolo de acestea.
Modelul intersectării, în care o parte dintre obiectivele firmei/departamentului sunt
atinse de către angajat, rămânând unele dintre obiective nerealizate, dar existând şi rezultate
obţinute în afara obiectivelor, este al patrulea tip de echilibru.
Ultimul este cazul cel mai puţin de dorit, în care concordanţa dintre obiectivele firmei
şi/sau departamentului şi rezultatele angajatului este pur şi simplu nulă. Specialistul în resurse
umane trebuie să identifice starea de fapt, în urma evaluării pe care o întreprinde şi să dezvolte
strategii de corelare a modelelor de echilibru 2, 3, 4 şi 5 în direcţia modelului numărul 1. În
Figura 20 sunt prezentate toate elementele la care am făcut referire mai sus.

O R O R O R
O=R
R O

(1) (2) (3) (4) (5)


Cele cinci tipuri de echilibru intre obiectivele firmei si/sau
ale departamentuluisi rezultatele angajatului

Figura 20. Tipuri de echilibru între obiective firmei şi rezultatele angajatului (după Pânişoara,
2005)

Cele mai logice criterii care trebuie folosite în evaluarea oricărui tip de intervenţie sunt
cele legate de scopurile sau obiectivele acelei intervenţii. Până la urmă, întreaga problemă constă
în a determina dacă lucrurile “merg aşa cum am intenţionat”. Totuşi, o abordare bazată pe
obiective poate să nu fie întotdeauna calea cea mai productivă, deoarece poate declanşa cel puţin
două tipuri de probleme.

145
În primul rând, obiectivele însele se pot dovedi problematice - ele pot fi prea vagi sau
prea ambiţioase pentru a fi folosite drept criterii de evaluare; pot fi subiect de conflicte sau
dezacord între grupurile interesate de organizaţie; pot fi prea precise sau pot fi prea banale,
întrucât nimănui să nu-i pese dacă au fost sau nu atinse. De multe ori, deficienţele obiectivelor
devin aparente de-abia în faza planificării acţiunilor menite să le îndeplinească.
Unele obiective se dovedesc de neatins pentru simplul fapt că ideea de “cel mai bun” nu
poate fi definită fără echivoc, ci doar în funcţie de ceea ce doreşte, de fapt, organizaţia să obţină.
A doua dificultate fundamentală constă în faptul că evaluarea pe baza obiectivelor ne
poate împiedica, de fapt, să identificăm şi să evaluăm o bună parte din efectele şi rezultatele unui
program sau a unei politici. Astfel, în unele situaţii, evaluarea pe baza obiectivelor poate
reprezenta o abordare destul de îngustă. De aceea, experţii în evaluare propun şi alte abordări.
De exemplu s-au prezentat patru raţiuni pentru efectuarea unor evaluări separate de
obiective, adică a unei evaluări pe baza necesităţilor şi anume: prima se referă la evitarea riscului
de a se analiza, în mod îngust, obiectivele declarate ale programului şi de a se trece cu vederea
efecte importante, care nu au fost anticipate.
A doua, înlăturarea conotaţiei negative pe care o capătă descoperirea unor rezultate
neanticipate, deoarece “ar putea fi realizări decisive, în special în lumina condiţiilor şi
priorităţilor nou apărute”.
Cea de a treia o reprezintă eliminarea distorsiunilor de percepţie, provocate de faptul că
obiectivele sunt cunoscute dinainte de către evaluator. Şi, a patra, asigurarea obiectivităţii şi
independenţei evaluatorului.
Cui îi este destinată evaluarea? Obligaţia de a identifica impactul unei activităţi asupra
diferitelor grupuri interesate sau implicate în activitatea organizaţiei este una dintre principalele
diferenţe între măsurarea şi evaluare performanţelor. Majoritatea activităţilor de măsurare a
performanţelor sunt întreprinse de către manageri sau de angajaţi, ca o componentă esenţială a
atribuţiilor postului lor şi, în mod firesc, răspund necesităţilor unui număr limitat de grupuri
interesate. De exemplu, directorii societăţilor pe acţiuni nu pot trece cu vederea importanţa
dorinţelor acţionarilor lor (deşi chiar acest grup poate să nu fie omogen). Este bine să fim
conştienţi că măsurarea performanţelor poate neglija interesele unora dintre grupuri în favoarea
altora, dar nici nu ar fi rezonabil să se ceară unui manager să răspundă în mod egal tuturor
cerinţelor.
Evaluarea oferă totuşi posibilitatea luării în considerare a cerinţelor unui spectru larg de
grupuri de persoane interesate de soarta organizaţiei. Astfel, evaluatorii trebuie să raporteze dacă
apar indici ale unor “consecinţe neintenţionate”, atât negative cât şi pozitive, să încerce să
evalueze în ce măsură ar fi contrabalansate câştigurile pe termen scurt de pierderile pe termen

146
lung şi să descopere impactul dăunător asupra unor grupuri, afectate indirect de activitatea în
cauză.
Cine trebuie să facă evaluarea? O parte din acţiunile de evaluare pot fi efectuate ca o
parte a activităţii manageriale normale, în timp ce altele pot fi întreprinse doar de profesionişti
independenţi, cu instruire de specialitate. În general, implementarea iniţiativelor publice este
evaluată, de regulă, de specialişti externi, atât din cauza complexităţii de natură tehnică, cât şi în
virtutea obligativităţii monitorizării independente, ca o parte a răspunderii pentru folosirea
fondurilor publice. În sectorul comercial, evaluarea poate fi făcută de consultanţi externi, dacă în
companie nu există persoane cu competenţe în acest domeniu, sau când nu este necesară
implicarea unei părţi neutre. Programele de mai mică anvergură, activităţile mai puţin
controversate şi iniţiativele departamentale pot fi evaluate, de regulă, şi de non-specialişti.
Decizia legată de alegerea persoanei celei mai în măsură să realizeze o evaluare, trebuie
să reflecte atât aptitudinile tehnice, dar şi unele calităţi personale mai subtile, cum ar fi
capacitatea de a înţelege aspectele de natură politică sau credibilitatea.
Cum se realizează evaluarea ? Obiectivul acestei părţi a prezentării este de a oferi o idee
asupra etapelor pe care trebuie să le întreprindă o evaluare sistematică şi de a dezvolta noţiunea
de factori situaţionali care influenţează procesul. Evaluarea are multe puncte comune cu alte
forme de cercetare socială, necesitând claritate asupra obiectivelor şi asupra grupurilor cărora le
este destinată, proiectare atentă, utilizarea riguroasă a unor tehnici relevante.
Sunt prezentate, în continuare, avantajele şi dezavantajele diferitelor abordări folosite în
colectarea datelor necesare în studiile de evaluare. În Tabelul 18, printre metodele prevăzute se
numără utilizarea datelor deja existente (cum ar fi cele din registre, evidenţe şi arhive), folosirea
unor metode structurate sau semistructurate de obţinere a unor noi date de la sursele de
informare, activităţi ce implică interacţiuni cu sursele de informare.

147
Tabelul 19. Metode de culegere a datelor
Metode şi exemple Utilizări şi avantaje Probleme şi limitări
Evidenţe şi registre
Absenteism, fluctuaţia Permit monitorizarea continuă a Indicatorii înregistraţi în
personalului, orele principalelor rezultate sau a evidenţe se pot înmulţi de-a
suplimentare, personalul indicatorilor de proces. De lungul timpului, fără a se mai
temporar regulă, uşor de realizat. Uşor cunoaşte raţiunea păstrării
de făcut comparaţii între lor. Dacă sunt folosite ca
diferitele perioade de timp şi unică sursă de informare,
între diferite acţiuni / activităţi. este dificil să li se
Noua tehnologie informatică interpreteze afirmaţiile.
uşurează colectarea, păstrarea
şi analiza datelor.
Date din arhive
Examinarea documentelor Pot fi o sursa valoroasă de date Identificarea, localizarea şi
interne, cum ar fi minutele de proces, de ex. verificarea analiza tuturor documentelor
şedinţelor sau evidenţele desfăşurării procesului relevante necesită timp.
măsurilor disciplinare decizional. O utilă contracarare Documentele pot prezenta o
a tendinţei de reinventare a imagine distorsionată a
trecutului în lumina rezultatelor trecutului.
Etaloane pentru
benchmarking
Nivelul salariilor pentru Ajută să se stabilească ce este Este greu de spus care sunt
grupuri comparabile de posibil sau necesar să se comparaţiile relevante. Există
angajaţi, date comparative obţină riscul bazării pe statistici, fără
asupra fluctuaţiei personalului a se înţelege contextul
sau absenteismului. organizaţiei cu care se face
comparaţia. Accesul la date
comparative adecvate poate
fi dificil.
Sondaje prin chestionare
Sondaje de atitudine în Oferă date de la grupuri mari de Este dificil să se obţină rate
rândurile angajaţilor pentru oameni, de obicei la un cost bune de răspuns, dacă nu se
determinarea nivelului redus per răspuns. Pot fi folosesc chestionare
satisfacţiei în muncă, a folosite pentru comparaţii cu interesante şi uşor de înţeles
gradului de implicare în aşteptările oamenilor, cu şi de completat. Este dificilă
funcţionarea organizaţiei, a obiectivele, performanţele abordarea unor probleme
reacţiilor faţă de instruire, a anterioare, etaloanele interne complexe. Poate fi necesar
stilului de management, etc. sau externe să se apeleze la experţi din
exterior.

Interviuri (de la foarte


deschise şi informale, până
la foarte structurate)
Cu angajaţii care părăsesc Surse bogate de date, posibil Metodă costisitoare şi
firma, pentru determinarea foarte utile pentru înţelegerea consumatoare de resurse.
motivelor; cu supervizorii, funcţionării proceselor şi a Datele obţinute sunt greu de
pentru aflarea schimbărilor de legăturilor dintre cauze şi analizat obiectiv. Dacă este
atitudini sau comportament efecte. Persoanele vizate pot fi realizat doar un număr mic de
ale angajaţilor care au alese prin eşantionare din interviuri, rezultatele pot fi
frecventat programe de anumite grupuri, sau pe baza atipice (deşi aceasta poate să
instruire celor spuse de cei deja nu fie o problemă)
intervievaţi.

148
Metode şi exemple Utilizări şi avantaje Probleme şi limitări
Grupuri “focus”
Mici grupuri de angajaţi, Interacţiunea dintre participanţi Daca participanţii lucrează
reunite pentru a discuta poate stimula explorarea mai împreună, ei se pot feri să-şi
impactul unui program de aprofundată a problemelor exprime părerile reale. Uneori
resurse umane decât în cazul interviurilor este necesar un facilitator
individuale. Poate acoperi mai expert.
mulţi angajaţi decât interviurile
simple.
Observarea (participanţilor)
Adoptarea poziţiei clientului Poate dezvălui informaţii de Cei observaţi îşi pot schimba
în cadrul procesului care cei observaţi nu sunt comportamentul. Poate
decizional; observarea conştienţi. Oferă date mai consuma timp, poate fi
activităţii. Uneori se face sub obiective decât relatările celor stresantă pentru cei
acoperire. observaţi. Poate asigura o mai observaţi, iar echilibrarea
bună înţelegere a implicării participării sau observării
oamenilor într-o activitate sau poate fi dificil de realizat.
situaţie. Ceea ce se observă poate fi
atipic comportamentelor
obişnuite.

W. David Rees şi Christine Porter susţin că definirea obiectivelor poate să prezinte multe
probleme. Iată câteva din dificultăţile cheie pe care le întâlnim: obiectivele nu sunt uşor de
definit; s-ar putea ca ele să nu se preteze la cuantificare; ele pot intra în conflict unele cu altele;
importanţa lor relativă se poate modifica; obiectivele organizaţionale pot să intre în conflict cu
ale angajaţilor individuali.
Unul din principalele motive ale eşecului managementului prin obiective a fost aplicarea
lui într-o manieră simplistă. Mulţi manageri fac presupunerea naivă că angajaţii vor subscrie în
mod automat la obiectivele organizaţiei, la strategiile şi priorităţile pronunţate de managerii
principali. Aceasta este în concordanţă cu viziunea “unitaristă” despre organizaţii, care
presupune că ceea ce este bun pentru corporaţie în ansamblu este bun şi pentru părţile sale
constituente.
Dacă adoptăm viziunea pluralistă despre organizaţii, vom vedea că lucrurile nu stau
neapărat aşa. Dacă se realizează economii cu forţa de muncă, cei care vor face obiectul acestor
economii pot spune că este foarte bine pentru cei care rămân în organizaţie, dar ce se întâmplă cu
cei care vor fi disponibilizaţi?
Alte conflicte pot fi mai puţin evidente şi dramatice, dar cu toate acestea importante. De
pildă, este posibil ca personalul să nu coopereze la reorganizarea muncii lor pentru a se adapta
noilor priorităţi organizaţionale, dacă acestea vin în contradicţie cu priorităţile individuale.
Aceasta înseamnă ca tentativele de focalizare a activităţii organizaţionale, pentru ca ea să
fie eficientă, pot fi limitate de abilitatea managerilor de a rezolva astfel de conflicte. Lucru

149
extrem de dificil dacă managerii, din cauza filozofiei lor unitariste, nu sesizează potenţialul
conflict de interese.

Ca o concluzie la modul în care trebuie gândit procesul de evaluare prin obiective, luând
în calcul posibilitatea apariţiei de erori, se pot propune – conform celor afirmate de specialişti-
câteva principii etice şi elemente de sprijin, aspecte care ar trebui să se aplice fiecărui evaluat şi
evaluator: evaluarea se realizează pe baza informaţiilor relevante şi suficiente; evaluările trebuie
sa fie oneste; persoana evaluată trebuie să aibă un rol activ, să îşi poată exprima propriul punct
de vedere în legătură cu procesul şi cu rezultatele evaluării; procesul de evaluare trebuie
completat cu o informare asupra legăturii cauzale dintre rezultatele obţinute şi motivele care au
condus la anumite nereuşite; se păstrează evaluările în forma scrisă, detaliată; să se acorde
feedback-ul adecvat, formulat ca opinie; se recomandă ca evaluările să aibă o finalitate
concretizată în diferite programe de consiliere şi mentorat, planuri de carieră.
Acordarea unui feedback adecvat, ca măsură care încheie procesul de evaluare prin
obiective, reprezintă o arie de acţiune căreia nu i s-a acordat, mult timp, atenţia cuvenită. Mai
precis, modelele şi metodele de evaluare au cunoscut diversificări şi adaptări succesive, iar
practica a condus la găsirea celor mai potrivite strategii care să evite erorile posibile. Totuşi,
acest proces nu este complet dacă acele concluzii la care ajunge managementul, în urma
procesului de evaluare, nu se întorc la cel care - într-un fel sau altul le-a generat: la angajat.
Procesul prin care angajatul primeşte aceste informaţii se numeşte feedback.
Pentru a înţelege mai bine legătura dintre procesul de evaluare şi feedback, se va prezenta
o tipologie a întâlnirilor de tip post evaluare, elaborarea în funcţie de criteriile rezultatelor
obţinute şi finalitatea discuţiei. Astfel, este vital pentru succesul întâlnirilor ca angajatului să-i fie
înmânate, în prealabil, rezultatele evaluării, pentru ca persoana în cauză să poată reflecta la
rezultatele obţinute, să recitească fişa de post, să analizeze problemele care au apărut şi
obiectivele neatinse.
Dessler (1991) ne propune următoarele tipuri de întâlniri post evaluare, fiecare având
finalităţi diferite.
9 Performanţele bune, urmate de promovarea în funcţie - finalitatea va fi realizarea de
planuri de carieră.
9 Performanţele bune, fără a fi urmate de promovarea în funcţie - finalitatea va fi feedback
pentru menţinerea performanţelor.
9 Dacă în primele două cazuri ne referim la performanţele bune, în ultimele două sunt
vizate performanţele nesatisfăcătoare care pot fi corectabile având drept finalitate
realizarea de planuri pentru ameliorarea performanţelor şi de cealaltă parte

150
necorectabile, a cărei finalitatea va fi concedierea sau tolerarea situaţiei (discuţia post
evaluare nu mai este necesară).

Întâlnirea post evaluare se va păstra în zona pozitivă, fiind orientată spre aspecte
ameliorative. Este important, de asemenea, să nu se omită încurajarea angajatului evaluat în a-şi
susţine punctul de vedere, dat fiind faptul că majoritatea persoanelor se vor manifesta, în această
situaţie, de o manieră extrem de defensivă.
Feedback-ul este important şi dintr-o altă perspectivă: astfel, acum evaluatul are
posibilitatea de a-şi exprima opinia cu privire la rezultatele ce i s-au acordat şi se pot face
anumite ajustări. Aşa cum am arătat deja, în această şedinţa de feedback se vor stabili etapele
viitoare care trebuie urmate pentru ca rezultatele să fie ameliorate.

Întrebări de verificare:

1. Ce este managementul prin obiective ?


2. Prezentaţi avantajele - dezavantajele managementului prin obiective.
3. Care sunt efectele aplicării MBO în organizaţiile care au practicat un sistem de evaluare
tradiţional ?
4. Enumeraţi metodele de culegere a datelor în MBO.
5. Prezentaţi tipurile de erori care pot apărea la aplicarea MBO în organizaţii.

151
BIBLIOGRAFIE

IZVOARE

1. Hotărâre nr. 1209 din 14 octombrie 2003, privind organizarea si dezvoltarea carierei
funcţionarilor publici.
2. Ordin nr. 8 din 15 ianuarie 2002, pentru aprobarea Criteriilor de performanţă pe baza cărora
se face evaluarea performanţelor profesionale individuale ale funcţionarilor publici pentru
anul 2002.
3. Hotărâre nr. 775 din 29 octombrie 1998, privind aprobarea metodologiei de aplicare a
criteriilor de stabilire a salariilor de bază între limite şi a normelor de evaluare a
performanţelor profesionale individuale pentru personalul angajat în structurile
administraţiei publice locale şi în serviciile publice din subordinea acestora.
4. Hotărâre nr. 1174 din 28 noiembrie 2000, pentru completarea art. 16 din Metodologia pentru
stabilirea normelor de evaluare a performanţelor profesionale individuale şi de aplicare a
salariilor de bază între limite, aprobată prin Hotărârea Guvernului nr. 749/1998.
5. Hotărâre nr. 176 din 18 martie 1999, privind aprobarea Metodologiei pentru stabilirea
normelor de evaluare a performanţelor profesionale individuale şi de aplicare a criteriilor
de stabilire a salariilor de bază între limite şi personalului din instituţiile de învăţământ,
încadrat, pe baza contractului individual de muncă, în funcţii auxiliare şi în alte funcţii
specifice.
6. Hotărâre nr. 157 din 11 martie 1999, pentru modificarea şi completarea Metodologiei de
aplicare a criteriilor de stabilire a salariilor între limite şi a normelor de evaluare a
performanţelor profesionale individuale pentru personalul angajat în structurile
administraţiei publice şi în serviciile publice din subordinea acestora, aprobată prin
Hotărârea Guvernului nr. 775/1998.
7. Metodologie din 23 octombrie 1998, pentru stabilirea normelor de evaluare a performanţelor
individuale şi de aplicare a criteriilor de stabilire a salariilor de bază între limite.
8. Legea nr. 84 din 24 iulie 1995, Legea învăţământului.
9. Legea nr.128/1997, privind Statutul personalului didactic.
10. Legea nr. 151 din 30 iulie 1999, privind aprobarea Ordonanţei de urgenţă a Guvernului nr.
36/1997 pentru modificarea şi completarea Legii învăţământului nr. 84/1995.
11. Strategia de dezvoltare a sistemului de formare iniţială şi continuă a personalului didactic şi
a managerilor din învăţământul preuniversitar - 2001-2004. Ministerul Educaţiei şi
Cercetării. Direcţia generală pentru educaţie continuă, formarea şi perfecţionarea
personalului.

152
LUCRĂRI GENERALE

1) Adler, A. (1996). Cunoaşterea omului. Bucureşti: Ed. Iri.


2) Armostrong, M. (1986). A handbook of Management Techniques. London: Kogan.
3) Armostrong, M. (1996). Employee Reward. London: Institute of Personel and Development.
4) Ballantyne, Iain. Povah, Nigel. (2004). Assessment and Development Centres – Second
Edition. London: Gower Publishing Limited.
5) Borza, A. (1999). Managementul resurselor umane în context european, Bucuresti:Ed.
Dacia.
6) Burdus, E. şi Căprărescu G. (1999). Fundamentele managementului organizaţiei. Bucureşti:
Ed. Economică.
7) Cole, G. A. (1998). Organisational Behaviour. London: Ashford Colour Press
8) Cornescu, V., Mihăilescu, I. şi Stanciu, S. (2003). Management organizaţional. All Back.
Covey S.R. (1995). Eficienţa în 7 trepte/Un abecedar al înţelepciunii. Bucureşti: Editura
ALL.
9) Dessler, G.(2003). Human Resource Management, London:Prentice Hall, Pearson Education
International, Ninth Edition,
10) Druker P.(1973). Management Tasks. Responsabilities. New York: Harper and Row.
11) Giblin, Les. (2000). Arta dezvoltării relaţiilor interumane. Bucureşti: Ed. Curtea Veche
12) Graham, HT. ; Bennett, R. (1998). Human Resources Management. Great Britain: Pitman
Publishing
13) Goleman, D.;Boyatzis, R.;McKee, A. (2002).Primal Leadership-Realizingthe Power of
Emotional Intelligence. New York: HVB Press.
14) Goleman, D.;Cherniss, C.(2001).The Emotional Intelligence Workplace. New York:Josey
Bass.
15) Hunt, Nigel. (2005). Conducting staff appraisals. Oxford: How To Books Ltd.
16) Harrington, H. J. şi Harrington, J.S. (2000). Management total în firma secolului XXI.
Bucureşti: Ed. Teora.
17) Hazlett, D. (1990). Evaluation of Teaching Effectiveness in the Association of American
Universities (AAU): A Survey of Current Policies and Practices. Unpublished manuscript.
University of Pittsburgh.
18) Herzberg, Frederick. (1974). The Wise Old Turk. USA: Harvard Business Review Sept. –
oct. 1974.
19) Johns,G. (1996). Comportament organizaţional. Bucureşti: Ed. Economică.

153
20) Kulik, J. A. şi McKeachie, W. J. (1975). The Evaluation of Teachers in Higher Education.
Review of Research in Education. F. N. Kerlinger, Itasca, III: Peacock.
21) Lafaye,C. (1998). Sociologia organizaţiilor. Bucureşti: Ed. Polirom.
22) Lock,D. (2001). Manual Gower de management. Bucureşti: Ed. Codecs.
23) Manolescu, A. (1998). Managementul resurselor umane. Bucureşti: Ed. RAI.
24) Marsh, H.W. (1980). The influence of student, course, and instructor characteristics in the
evaluation of teaching. American Educational Research Journal. 17. pp. 219-237.
25) Marsh, H.W. (1982). SEEQ: A Reliable, Valid and Useful Instrument for Collecting Students
Evaluations of University Teaching. British Journal of Educational Psychology. 52 (1). pp. 77-
95.
26) McClelland, D. C. (1961). The Achieving Society. New York: Van Nostrad.
27) Miclea, M. (2001). Raport asupra profesorilor. Cogniţie, Creier, Comportament. 5. pp. 69-87.
28) Mihăilescu, I. şi Stanciu, S. (1994). Management – teorie şi practică. Bucureşti: Editura
Actami. p.27.
29) Mintzberg, H. (1980). The Nature of Managerial Work. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
30) Muntean, M. şi Burtea, I. (1999/2001). Vocabular, cultură, comunicare. Novac, C. şi
Muntean, Ov. Curs organizat de programul Phare Tempus IB JEP_14208.
31) Nicolescu, O., coordonator. (1992). Management. Bucureşti: Editura Didactică şi
Pedagogică. p.253.
32) Novac, C. (2002). Managementul resurselor umane - profesia asistent manager. Curs
IRECSON. Bucureşti:Editura IRECSON.
33) Pânişoară, G. Pânişoară, I.(2005). Managementul resurselor umane. Iaşi: Editura Polirom.
34) Pitariu, D. (1994). Managementul resurselor umane - Măsurarea performanţelor. Bucureşti:
Ed. All.
35) Porter, L. W. and Lawer, E. E. (1998). Managerial Atitudes and Performance (Homewood,
I, 11: Pichard D. Iewin Inc.).
36) Price, Alan. (2007). Human Resource Management in a Business Context. 3rd Edition
London: Thomson Learning.
37) Russu, Corneliu. (1993). Management. Bucureşti: Editura Expert..
38) Stanciu, S. (2001). Managementul resurselor umane. Bucureşti: Ed. Facultăţii de
Comunicare şi Relaţii Publice “David Ogilvy”.
39) Sachelarie, O. Petrişor, N. (1998). Resursele Umane o provocare pentru managementul
contemporan. Bucureşti: Ed. Paralela 45.
40) Torrington, D. şi Hall, L. (1995). Personnel Management. Englewood Cliffs, NJ: Prentice
Hall.

154
41) Vroom, V. H. şi Yettin, P. W. (1973). Leadership and Decision making. US: University of
Pittsburg Press.
42) Woodruffe, Charles. (2000). Development and Assessment Centres, 3rd edition. London:
Chartered Institute of Personnel and Development.

LUCRĂRI DE SPECIALITATE

1. Abrami, P.C., Dickens, W. J., Perry, R. P. şi Leventhal, L. (1980). Do Teacher Standards for
Assigning Grades Affect Student Evaluations of Teaching? Journal of Educational
Psychology, 72 (1). pp.107-118.
2. Abrami, P.C., Perry, R. P. şi Leventhal, L. (1982). The Relationship Between Student
Personality Characteristics, Theacher Ratings, and Student Achievement. Journal of
educational Psychology, 74. pp. 111-125.
3. Abrami, P. (1985). Dimensions of Effective College Instruction. Review of Higher Education 8,
(3). pp. 211-228.
4. Abrami, P.C. (1989). How should we use student ratings to evaluate teaching? Research in
Higher Education. 30. pp. 221-227.
5. Alderfer, C. P. (1987). A Critique of Salancik and Pfeffer’s Examination of Need Satisfaction
Theories. Administrative Science Quarterly 22. pp. 658-669.
6. Alderfer, C. P. (1972). Existence,Relatedness, and Growth: Human Needs in Organisational
Settings. New York: The Free Press. pp. 6-13, 133.
7. Audigier, François. (2000). Concepte de bază şi competenţe esenţiale referitoare la educaţia
pentru cetăţenie într-o societate democaratică. Consiliul Europei.
8. Braskamp, L.A., Brandenburg, J.C. şi Ory, J.C. (1984). Evaluating Teaching Effectiveness, A
Practical Guide. California: Sage Publication.
9. Braskamp, L.A., Ory, J.C. (1994). Assessing Faculty Work: Enhancing Individual and
Institutional Performance. San Francisco: Jossey-Bass Publishers.
10. Cashin, W. E. (1990). Students Do rate Different Academic Fields Differently. In M. Theall
and J. Franklin (eds.), Students Ratings of Instruction: Issues for Improving Practice. New
Directions for Teaching and Learning. no. 43. San Francisco: Jossey-Bass.
11. Cashin, W. E. (1992). Student Ratings: The Need for Comparative Data. Instructional
Evaluation and Faculty Development. 12 (2). pp. 1-6.
12. Cashin, W. E. şi Downey, R. G. (1992). Using Global Student Rating Items for Summative
Evaluation. Journal of Educational Psychology. 84 (4). pp. 563-572.

155
13. Centra, J.A. (1975). Colleagues as Raters of Classroom Instruction. Journal of Higher
Education. 46. pp. 327-337.
14. Centra, J.A. (1976). The influence of Different Directions on Student Ratings of Instruction.
Journal of Educational Measurement, 13. pp. 277-282.
15. Centra, J.A., & Creech, F., R. (1976). The Relationship Between Students, Teachers, and
Course Characteristics and Student Ratings of Teacher Effectiveness. Princeton, N. J.:
Educational Testing Service.
16. Centra, J. A. (1987). Faculty evaluation: Past Practices, Future Directions. Manhattan:
Kansas State University. Center for Faculty Evaluation and Development.
17. Centra, J., Froh, R. C., Gray, P. J. şi Lambert, L. M. (1987). A Guide to Evaluating Teaching
for Promotion and Tenure. Acton. Mass: Copley Publishing Group.
18. Centra, J.A. (1993). Reflective Faculty Evaluation: Enhancing Teaching and Determining
Faculty Effectiveness. San Francisco: Jossey-Bass Publishers.
19. Centra, J. A. (1994). The use of the teaching portfolio and student evaluations for summative
evaluation. Journal of Higher Education, 65, (5). pp. 555-570.
20. Centra, J.A. (1994). Current Issues in Evaluating and Improving College Teaching. Paper
presented at the annual meeting of the American Educational Research Association
(AERA) meeting in Atlanta. April.
21. Cohen, P. A. (1980). Effectiveness of student Rating Feedback for Improving College
Instruction. A meta-Analysis of Multisection Validity Studies. Research in Higer Education.
13 (4). pp. 321-341.
22. Dilts, D.A., Haber, L.J. şi Bialik, D. (1994). Assessing what Professors do: An Introduction to
Academic Performance Appraisal in Higher Education. Westport, Connecticut: Greenwood
Press.
23. Doyle, K.O. (1983). Evaluating Teaching. Toronto: Lexington Books, D.C. Health and
Company.
24. Feldman, K.A. (1989). Instructional Effectiveness of College Teachers as Judged by Teachers
Themselves, Current and Former Students, Colleagues, Administrators and External
(Neutral) Observers. Research in Higher Education, 30 (6). pp. 583-645.
25. Gliga, L. coord. (2002). Standarde pentru profesia didactică. Consiliul Naţional pentru
Pregătirea Profesorilor. Proiect de reformă a învăţământului preuniversitar. Ministerul
Educaţiei şi Cercetării. www.1educat.ro.
26. Herzberg, Fr., Mauser, B. şi Synderman, B. (1959). The Motivation to Work. USA: Weily.
27. Keenan, K. (1997). Cum să motivezi. Bucureşti: Ed. Rentrop & Straton.

156
28. Maslow, A. H. (1970). Motivation of Personality. ed. a II-a. New York: Harper and Brothers.
cap. 3-7.
29. McClelland, D. C. (…). Some Social Consequences of Achievement Motivation in Nebraska
Symposium on Motivation. M. R. Jones (Lincon: University of Nebraska Press).
30. McClelland, D. C. (1975). The Achievement Society. Princeton, N. J.: Van Nostrand.
31. McClelland, D. C. şi Burnham, L. L. (1976). Power is a great motivator. Harvard: Bussiness
Review, martie-aprilie. pp. 100-110.
32. McClelland, D. C. (1981). Motivational Trends in Society. Morristown, N. J.: General
Learning Press.
33. Murray, H. G. (1984). The Impact of Formative and Summative Evaluation in North American
Universities. Assessment and Evaluation in Higher Education. 9. pp. 117-132.
34. Locke, E.A. şi Latham, G.P. [1968]. (1990). A theory of goal setting and task performance.
Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
35. Ory, J. C., Braskamp, L. şi Pieper, D.M. (1980). Congruency of Student Evaluative
Information Collected by Three Methods. Journal of Educational Psychology 72. pp. 181-
185.
36. Seldin, P. & Associates. (1990). How Administrators Can Improve Teaching. San Francisco:
Jossey-Bass.
37. Seldin, P. (1991). The Teaching Portofolio. Boston: Anker Publishing.
38. Schifirnet, C-tin. (2002). Sociologie. Bucureşti: SNSPA.
39. Scriven, M. (1981). Summative Teacher Evaluation, in Jason Millman, (ed), Handbook of
Teacher Evaluation . California: Saga Publications. pp. 244-277.
40. Vroom, V. H. şi Deci, E.L. (1970). Management and Motivation. New York: Penguin.
41. Vroom, V. H. (1984). Work and Motivation. New York: John Wiley & Sons.

Periodice:

Journal of Management Studies “Predicting Corporate Performance from


Organizational Culture”, no.29

Administrative Science Quarterly “The Strenght of Corporate Culture and the


Reliability of Firm Performance”, by Jesper
Sorensen, March 2002

Academy of Management Journal No. 34, September 1991

157
HR Magazine Documenting HR’s effect on company performance
– human resources – HR Research, Jan 1994 by
Mark Huselid
Academy of Management Review Culture traits, strenght and other performances
no.13
www.aom.pace.edu
Academy of Management Journal No.34, september 1991
http: //aom.pace.edu/amjnew/
Consilier –Managementul Resurselor Rentrop & Straton Grup de Editură şi Consultanţă în
Umane Afaceri, 2000, BCU
Revista de Psihologie Organizaţională Universitatea Bucureşti: Polirom, An.1, nr.1
(2001), An.3, nr.3 (2003), BCU
An international journal Employ performance in Belgian organizations vol.II
nr.1, (2003), Koen Dewentick
Alte surse:
1. Assessment & Development Consultants Ltd. (2001).Assessment & Development Centres –
Exercises & Services. Anglia.
2. Assessment & Development Consultants Ltd. (2004).Assessment & Development Centre
Training Programme. Anglia

RESURSE WEB

1. www.academiaonline.ro
2. www.civica-online.ro
3. www.cnc.ise.ro
4. www.didactic.ro
5. www.edu.ro
6. www.eed.usv.ro
7. www.1educat.ro
8. www.forum_academic.com
9. www.fsli.ro
10. www.human.rights.net
11. www.ise.ro

158
12. www.proeducation.ro
13. www.LDVself Evaluation
14. www.Tribuna.as.ro
15. www.ubbcluj.ro
16. www.upit.ro

159
ANEXA A.
Raport - evaluarea firmei X

PREZENTARE GENERALĂ

Cap. I. Obiectivele evaluării

Cap. II. Evaluarea climatului organizaţional

Cap. III. Evaluarea comunicării interne

Cap. IV. Evaluarea personalului

Cap. V. Concluzii generale şi propuneri de optimizare a climatului organizaţional

Capitolul I

OBIECTIVELE EVALUĂRII
• Identificarea climatului organizaţional
• Identificarea nivelului de comunicare existent şi a posibilităţilor de îmbunătăţire a
acestuia
• Evaluarea personalului din punct de vedere al integrării în colectiv, al
performanţelor şi expectaţiilor individuale
• Evaluarea psihologică a personalului

Capitolul II

EVALUAREA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL

Climatul organizaţional desemnează “totalitatea caracteristicilor sociale ale interacţiunii


dintre membrii organizaţiei, mediul social-organizaţional în care colectivul îşi duce activitatea”.
Acesta determină comportamentul angajaţilor, fiind primul factor la care aceştia reacţionează,
înaintea motivaţiei.
Componentele climatului organizaţional acţionează şi se definesc în cadrul leadership-
ului sub forma nivelului de cultură şi educaţie, profilului moral, sistemului comunicaţional,
coeziunii intra- şi intergrupale. În acelaşi timp, el depinde de percepţia individuală.
Factorii care determină climatul organizaţional sunt:
• vârsta, mărimea şi structura organizaţiei
• profilul activităţii şi natura muncii
• caracteristicile factorului uman
• valoarea managerilor şi stilul lor de conducere
• situaţia economico-financiară şi eficienţa organizaţiei

160
Firma X se caracterizează printr-o distanţă mică în timp de la momentul înfiinţării
(aproximativ 1,5 ani) şi un număr total de 14 angajaţi, ceea ce presupune o formalizare limitată şi
stabilirea unor raporturi interumane directe, personale.
Structura sa organizaţională este, la bază, simplă, ceea ce presupune coordonarea şi
controlul realizate direct de vârful ierarhic superior. De aproximativ 2 luni de zile a fost înfiinţat
Consiliul de Administraţie al firmei, un element de ierarhizare a cărei funcţionalitate nu a fost
până în prezent complet confirmată şi care, după cum se va prezenta ulterior, a intervenit, pe de-
o parte, ca element de eficientizare a activităţii, iar pe de altă parte, ca factor de ambiguitate în
relaţiile dintre conducere şi angajaţi. Aceasta din urmă deoarece nu există o procedură de
funcţionare a acestuia şi o atribuire clară a responsabilităţilor şi competenţelor membrilor CA,
iar, în măsura în care au fost specificate, ele nu sunt respectate.
Structura pe departamente, în număr de 8, este concepută în funcţie de lucrările în curs de
realizare, neexistând ierarhii în interiorul departamentelor. Unii dintre angajaţi sunt incluşi în
două, chiar trei departamente. Există departamente care nu au în prezent activitate cum ar fi
Departamentul Audit. Acest fapt este resimţit în mod negativ de către angajaţi care subliniează
necesitatea unei specializări, respectiv a unei repartizări mai eficiente astfel încât să poată fi
precizate cu claritate sarcinile de lucru, competenţele şi resposabilităţile.
Specificul activităţii firmei X constă în prestarea de servicii economice pentru alte firme
client. În acest sens, personalul este aproape în exclusivitate format din economişti, cu pregătire
şi experienţă profesională oarecum echivalentă, cu excepţia membrilor CA, aflaţi din acest punct
de vedere la un nivel superior. Natura muncii implică o varietate moderată şi un grad relativ
ridicat de autonomie a sarcinilor.
Rezultatele economico-financiare şi eficienţa organizaţiei condiţionează atmosfera de
lucru. Cînd organizaţia prosperă, managerul este mai destins şi insuflă angajaţilor siguranţa de
care au nevoie pentru a se antrena în activitate. În prezent, Firma X funcţionează sub capacitate,
gradul de ocupare al angajaţilor fiind redus, ridicându-se astfel problema eficienţei. Această
situaţie are implicaţii asupra salariilor personalului, acesta din urmă subliniind nerespectarea
termenelor de renegociere a salariilor, deşi nu consideră că mărirea salariului este justificată prin
acoperirea cu activităţi.
Din punct de vedere al factorului uman poate fi subliniat faptul că media de vârstă a
angajaţilor este de 24,5 ani, cea a membrilor Consiliului de Administraţie fiind de aproximativ
39 ani. Relaţiile dintre angajaţi se caracterizează prin colegialitate şi chiar prietenie. Relaţiile
dintre angajaţi şi membrii CA au suferit, în ultima perioadă (între 2 şi 4 luni) modificări
semnificative, fapt ce a stat, într-o oarecare măsură la baza efectuării evaluării prezente. Aceste
modificări au fost resimţite atât de unii cât şi de ceilalţi.
Este, de asemenea, important de subliniat că marea majoritate a salariaţilor firmei au fost
angajaţi în ultimele 6 luni. Astfel, dintre cei 13 salariaţi, incluzând cele două membre ale C.A., 4
au o vechime în firmă între 10 şi 14 luni, 7 au o vechime de 6 luni, iar 2 au vechime de 2,
respectiv 3 luni. Această caracteristică a componenţei personalului - au fost angajate, la un
moment dat, mai multe persoane decât existau în firmă la acea dată - este importantă pentru
explicarea disfuncţionalităţilor resimţite la nivelului organizaţiei. S-a produs o modificare
importantă în structura firmei, salariaţii mai vechi, inclusiv managerul, resimţind şocul
schimbării. Nu au existat instrumente eficiente de acţiune pentru preluarea acestui şoc al
schimbării. Ulterior, s-a încercat recuperarea şi dezvoltarea unora dintre instrumente, cum ar fi:
structura şi repartizarea rolurilor, amenajarea fizică, strategia de comunicare, strategia de
aplicare, definirea performanţelor aşteptate, politica şi regulile de management. Unele dintre
aceste instrumente nu au avut, însă, efectul scontat.
Ca subcomponentă a factorului uman, managerii, în general, se detaşează de angajaţi prin
rolurile îndeplinite (informaţionale, decizionale, interpersonale) şi responsabilitatea sporită.
Acestea se reflectă în stilul de conducere practicat. În cadrul evaluării Firma X s-a căutat
identificarea stilului managerial al membrilor CA şi modul în care aceştia sunt percepuţi de către
angajaţi.

161
Prin evaluarea membrilor Consiliului de Administraţie de către angajaţi s-a urmărit
evidenţierea unor eventuale situaţii conflictuale dintre aceştia şi îmbunătăţirea performanţelor şi
potenţialului managerial. Raţiunea acestui tip de evaluare este de a-i determina pe manageri să
acorde mai mare atenţie relaţiilor cu subordonaţii. Trebuie ţinut cont de factorul subiectiv care
apare în această situaţie, subordonaţii încercând uneori să nu apară mult prea critici şi să aleagă
termeni mai favorabili în aprecierilor lor. A fost utilizat un formular cu 14 itemi.
În cele ce urmează este prezentată imaginea pe care fiecare dintre cei trei membrii ai
Consiliului de Administraţie o are rândul subordonaţilor săi.

1 - niciodată
Criterii de evaluare 2 - rareori
3 - câteodată
4 - de cele mai multe ori
5 – întotdeauna
S.C. I. I. M.O

1. Îmi oferă informaţiile şi materialele de care am nevoie pentru a-mi


desfăşura activitatea 4.63 4.54 4.45
2. Creează un climat favorabil comunicării, bazat pe încredere şi respect
reciproc 3.72 4.45 4.72
3. Este foarte clar în tot ceea ce îmi cere să fac 4.18 4.7 3.9
4. Recunoaşte în mod public meritele salariaţilor 4.09 4.45 4.18
5. Ascultă opiniile tuturor înainte de a lua o decizie care afectează sfera
comună de activitate 3.63 4.5 4.6
6. Ne încurajează să lucrăm în echipă 4.50 4.3 4.6
7. Atunci când îl solicit, mă ajută să rezolv problemele cu care mă confrunt 4.72 4.9 4.81
8. Ne furnizează informaţii cu privire la obiectivele şi orientarea strategică
a firmei 4.36 3.3 2.77
9. Îmi oferă condiţii favorabile pentru dezvoltarea mea pe acest post 4.18 4.27 4.18
10. Asigură urmărirea cu regularitate a gradului de îndeplinire a obiectivelor 4.18 4.5 4.5
11. Ne informează cu regularitate asupra evoluţiei activităţii
departamentului în care îmi desfăşor activitatea şi a eventualelor 4.45 4.1 3.55
schimbări care intervin
12. Îmi acordă libertatea de acţiune pentru a-mi duce responsabilităţile la
bun sfarşit 4.36 4.5 4.4
13. Este un exemplu de corectitudine 4.09 4.45 4.63
14. Depune eforturi pentru îmbunătăţirea muncii şi a rezultatelor şi creşterea
eficienţei 4.72 4.72 4.63

Total punctaj (din 70p) 59.81 61.68 59.92

162
Stil managerial - I I

demisionar-dezinteresat dominant-autoritar
0% 18%
instabil-nehotărât
0%

prietenos-afectuos
0%

deschis-permisiv
82%

Stil managerial - S C

demisionar-dezinteresat
0%
dominant-autoritar
17%
prietenos-afectuos
8%

deschis-permisiv
42%

instabil-nehotarât
33%

163
Capitolul III

EVALUAREA COMUNICĂRII INTERNE

Comunicarea internă cuprinde ansamblul actelor de comunicare ce se produc în interiorul


organizaţiei. Ea include comunicarea managerială, care este cu prioritate formală, şi
comunicarea la nivelul personalului, care este cu prioritate informală.
Comunicarea internă are rolul de a prezenta, a transmite şi a explica. O bună comunicare
internă are un efect pozitiv asupra climatului organizaţional, asupra spiritului de apartenenţă la o
organizaţie, asupra motivării angajaţilor şi, implicit, asupra imaginii firmei.
Comunicarea managerială este vitală în fiecare dintre funcţiunile exercitate de manager:
- planificarea, care necesită strângerea informaţiilor din interiorul şi exteriorul firmei,
formularea şi transmiterea clară a obiectivelor şi planurilor, antrenarea angajaţilor în
procesul de decizie prin discuţii şi şedinţe
- organizarea, implică stabilirea şi atribuirea de sarcini, alocarea resurselor şi
determinarea structurii organizaţionale; în plus, organizarea presupune construirea
cadrului relaţional, sistemului informaţional, stabilirea mijloacelor de acordare a
feedback-ului
- comanda, înseamnă direcţionarea angajaţilor spre realizarea obiectivelor planificate,
prin luarea de decizii şi transmiterea de dispoziţii şi instrucţiuni clare şi precise
- coordonarea activităţilor şi resurselor în vederea atingerii obiectivelor stabilite
- controlul, prin care managerul constată gradul de îndeplinire a obiectivelor şi decide
efectuarea corecţiilor corespunzătoare; această funcţiune implică evaluarea
performanţelor angajaţilor

De asemenea, comunicarea internă în cadrul unei organizaţii are două forme, în funcţie
de circulaţia informaţiei: comunicarea verticală, cu două componente: ascendentă şi descendentă.
Evaluarea comunicării în Firma X a evidenţiat prezenţa unor bariere pe ambele
componente.
Comunicarea descendentă suferă datorită:
- conflictului de rol prezentat de managerul general, conflict între dorinţa de realizare a
suportului emoţional pentru angajaţi şi exercitarea relaţiilor de muncă în vederea
îndeplinirii sarcinilor,
- evitarea comunicării mesajelor negative
- deficienţe în managementul timpului, în general, şi al celui destinat comunicării, în
mod special; nu există un sistem clar al întâlnirilor operative, precum şi al şedinţelor de
informare; de asemenea, atunci când au loc, şedinţele durează foarte mult, nu se discută
punctual şi se pierde de multe ori din vedere ceea ce este esenţial.
Comunicarea ascendentă suferă datorită:
- percepţiei angajaţilor conform căreia opiniile lor nu vor fi luate în considerare
- evitarea declanşării unor discuţii considerate inutile
- caracteristicilor de personalitate ale angajaţilor, marea lor majoritate fiind personalităţi
introvertite, iar unii dintre ei manifestând un grad ridicat de anxietate
Comunicarea managerială este importantă prin aceea că:
- există o strânsă legătură între calitatea şi cantitatea acesteia, pe de-o parte, şi
performanţa organizaţiei, pe de altă parte;
- satisfacţia rezultată din procesul de comunicare şi modul de percepere al
eficacităţii organizaţiei sunt puternic corelate;
- climatul comunicării şi devotamentul faţă de organizaţie sunt legate între ele.

164
Variabilele climatului comunicării, în funcţie de care acesta poate fi evaluat, sunt: modul
de participare la luarea de decizii, deschiderea comunicării, calitatea informaţiei vehiculate.
Într-o organizaţie se poate vorbi, în general, despre două feluri extreme de climat al
comunicării: defensiv (de apărare) şi de cooperare (de colaborare). Cele două tipuri de climat de
comunicare sunt generate de atitudinile şi comportamentele specifice managerilor care le
generează.
Climatul defensiv este generat de către manager prin atitudinea acestuia de permanentă
evaluare, de control, încercarea de impunere a ideilor proprii, încercarea de a-i convinge pe
angajaţi de interesul pentru aceştia, deşi în realitate nu-l interesează problemele lor, manifestarea
unei atitudini de superioritate, rigiditate, credinţa că în orice conflict există un învingător şi un
învins.
Climatul de cooperare este caracterizat printr-o atitudine descriptivă a managerului,
solicitarea unor informaţii faptice, orientarea pe probleme fără a căuta impunerea punctului său
de vedere, manifestarea unei spontaneităţi în exprimare, sinceritate, transparenţă a deciziilor,
manifestarea empatiei faţă de angajaţi, neetalarea diferenţelor de statut, maleabilitate.
Pentru diagnosticarea climatului de comunicare în Firma X a fost utilizat un formular cu
36 de itemi* ce se referă la relaţiile dintre angajaţi şi şeful ierarhic, considerat în acest caz a fi
directorul general al firmei. Prelucrarea statistică a rezultatelor indică existenţa unui climat de
comunicare de tip cooperare-neutru, indicat în graficele de mai jos.

Climat Defensiv

0 18 30 40 50 60 70 80 90
Defensiv Defensiv-neutru Neutru-cooperare Cooperare

*
element constituent al unui chestionar, inventar, test, etc., care permite codificarea răspunsurilor

165
Climat de Cooperare

10
8
6
4
2
0
18 30 40 50 60 70 80 90
Cooperare Cooperare-neutru Neutru-defensiv Defensiv

Capitolul IV

EVALUAREA PERSONALULUI FIRMA X

Evaluarea personalului din Firma X a urmărit mai multe dimensiuni şi anume:


- investigarea factorilor de satisfacţie, respectiv de insatisfacţie în muncă
- determinarea ataşamentului faţă de firmă şi a responsabilităţii
- evaluarea performanţelor angajaţilor
În acest sens, a fost utilizat un formular de evaluare cuprinzând 8 intrebări de tip deschis
plus un formular de autoapreciere, respectiv de apreciere a colegilor.
S-a constatat că, în general, satisfacţia în muncă depinde atât de caracteristicile
individului cât şi de ale postului. Ea influenţează performanţa prin cele trei forme de exprimare
ale acesteia: productivitate, loialitate şi inovare.
Cei 11 angajaţi ai Firmei X au specificat în categoria factorilor stării de satisfacţie
următoarele:
- acumularea de cunoştinţe şi perspectivele de dezvoltare profesională
- realizarea sarcinilor de lucru în timp util şi la calitatea corespunzătoare
- obţinerea aprecierii din partea colegilor, respectiv a conducerii
- relaţiile interpersonale stabilite în colectiv, latura umană a activităţii
- mediul de lucru
- acordarea încrederii de către conducere
- sentimentul de a fi util
Printre factorii stării de insatisfacţie se regăsesc:
- gradul insuficient de încărcare cu sarcini de lucru
- deficienţe în procesul de comunicare cu managerul firmei
- lipsa unei recunoaşteri a muncii din partea clienţilor
- sentimentul de nemulţumire
- lipsa de apreciere din partea colegilor/managerului sau evaluarea injustă
- lipsa timpului liber în cursul săptămânii
- remuneraţia scăzută

166
Dintre aceşti din urmă factori, cel mai important este gradul scăzut de solicitare care se
prezintă conform următorului grafic:

solicitarea la locul de munca raportat la


nivelul de calificare

conform
calificarii
36%
sub nivelul
calificarii
64%

Ataşamentul faţă de firmă este în mare parte proporţional cu măsura în care aceasta
răspunde necesităţilor angajaţilor şi cu modul în care aceştia din urmă percep relaţia lor cu
organizaţia. Factorii stării de insatisfacţie pot deveni, prin acumulare, factori de motivare a
luării deciziei de a părăsi firma, tot la fel precum menţinerea balanţei în favoarea factorilor de
satisfacţie menţin ataşamentul faţă de firmă.
Pentru ca o firmă să-şi îndeplinească obiectivele şi scopurile propuse trebuie ca
performanţa individuală a membrilor acesteia să fie cât mai ridicată. Performanţa individuală
depinde de gradul de implicare în muncă, perfecţionarea şi instruirea angajaţilor, precum şi de
capacitatea lor de a rezolva sarcinile de serviciu.
Pentru evoluţia firmei sunt esenţiale atragerea şi menţinerea unor angajaţi performanţi.
Aceasta se realizează în interacţiunea dintre aptitudinile şi dorinţa de dezvoltare a carierei
angajaţilor, pe de-o parte, şi experienţa furnizată de firmă, pe de altă parte. Ca aspiraţie generală
a angajaţilor din Firma X este menţionată aceea de a deveni buni profesionişti, la care se adaugă
obţinerea unui statut superior, a unei cariere, obţinerea unor atestate în specialitatea aleasă
(expert-contabil, contabil autorizat, traducător).
Pornind de la premisa că managerul este persoana cea mai autorizată să evalueze în mod
realist şi obiectiv performanţele subordonaţilor, s-a urmărit modul în care fiecare membru al
Consiliului de Administraţie apreciază performanţele fiecărui angajat, competenţa profesională şi
disciplina în muncă, integrarea în postul pe care aceştia îl deţin şi potenţialul lor de dezvoltare.
Rezultatele sunt prezentate în fişele individuale de evaluare împreună cu rezultatele autoevaluării
şi cele ale evaluării realizate de către colegi.
Trebuie menţionat faptul că au existat situaţii în care evaluatorii, fie că au fost membrii ai
Consiliului de Administraţie, fie colegi, nu s-au putut pronunţa asupra unor angajaţi datorită
timpului scurt scurs între momentul angajarii şi cel al evaluării. S-a încercat eliminarea acestor
lipsuri prin afectuarea unei medii în cazul evaluării de către colegi.

167
FIŞĂ DE EVALUARE

Nume şi prenume: F A Vârsta: 25


Postul ocupat: economist Vechimea în firmă: 1,2 ani
Criterii Autoevaluare Evaluarea de către
(1…..5) colegi media (1….5)
Adaptarea la responsabilităţile postului 4 4,3
Cunoştinţe 4 4,1
Capacitatea de a lucra independent 5 4,8
Integrarea în echipă 4 4,0
Organizare 4 4,1
Posibilitatea de dezvoltare 5 4,6

Evaluare realizată de membrii Consiliului de Administraţie


(M. O., I. I. , S. C.)
Criterii Calificative
FB B S IS NA
Integrare pe post IS S S
Cunoaşterea sarcinilor de muncă IS S B
PERFOR
MANŢA

Încadrare în timp B S B
Cunoştinţe din domenii conexe B B S
Calitatea lucrărilor S S S
Comportament faţă de colegi B B B
POTENŢIA RELAŢII CU

Comportament faţă de superiori S B B


Comportament faţă de clienţi B S B
CEILALŢI

Comportament faţă de alte persoane NA NA NA


externe
Integrare în colectiv B B B
Potenţial de rezolvare a unor sarcini S IS S
speciale
Potenţial de promovare S S S
Potenţial de conducere IS IS IS
Potenţial de perfectionare B FB S
L

Aspecte pozitive ale personalităţii Aspecte negative ale personalităţii

Serios, îşi îndeplineşte sarcinile cu Necomunicativ, fapt ce dă senzaţia unei


promtitudine şi meticulozitate lipse de implicare
Onest, politicos şi simpatic

Profil de personalitate (rezultat în urma testării psihologice):


Personalitate preponderent introvertă, înalt reflexivă, oarecum detaşată şi cu un aer preocupat. În general, preferă să ia alţii decizii,
dar în situaţii de necesitate este capabil să acţioneze conform direcţiilor trasate de el. Este creativ, chiar vizionar, dar riscă să treacă
neobservat datorită faptului că nu caută să-şi prezinte, respectiv să-şi susţină ideile. Este tipul participativ, deşi poate în situaţii
extreme să conducă, având potenţial de conducere.
Este orientat către scopuri şi destul de inalt motivat către realizare de sine, profesională şi personală. Are capacitatea de a se adapta
în vederea atingerii scopurilor propuse. Este ambiţios într-o măsură moderată, organizat, reţinut în comportament, răbdător. Poate fi
caracterizat drept o persoană de nădejde.
Sociabil într-o măsură moderată, poate fi spus că preferă, dacă nu să fie singur, cel puţin să aibă în preajma sa persoane cu care este
obişnuit. În general, o persoană echilibrată, cu spirit practic. Are o nevoie moderată de dependenţă şi afiliere, fiind o fire
prietenoasă, tolerantă. Altruist, este preocupat de a face o impresie bună şi are capacitatea de a utiliza aprecierile şi criticile
exprimate de cei din jur într-o manieră constructivă.
În general, preferă un mediu de lucru în care sunt stabilite regulile generale de funcţionare, fără a se impune o stricteţe exagerată şi
lăsând o oarecare libertate de exprimare şi afirmare. Răspunde bine la sarcinile care necesită conştiinciozitate, productivitate şi
eficienţă. Poate fi caracterizat prin stabilitate, cooperare optimism moderat şi stăpânire de sine.

168
FIŞĂ DE EVALUARE

Nume şi prenume: V B Vârsta: 26


Postul ocupat: economist Vechimea în firmă: 1,2 ani
Criterii de evaluare Autoevaluare Evaluarea de către
(1…..5) colegi media (1….5)
Adaptarea la responsabilităţile postului 5 4,2
Cunoştinţe 4 3,7
Capacitatea de a lucra independent 5 4,1
Integrarea în echipă 5 3,6
Organizare 5 4,0
Posibilitatea de dezvoltare 5 4,2

Evaluare realizată de membrii Consiliului de Administraţie


(S.C., I.I. , M.O.)
Criterii Calificative
FB B S IS NA
Integrare pe post S IS S
Cunoaşterea sarcinilor de muncă S IS B
PERFOR
MANŢA

Încadrare în timp IS IS S
Cunoştinţe din domenii conexe IS S IS
Calitatea lucrărilor S S S
Comportament faţă de colegi B S B
Comportament faţă de superiori FB S B
POTENŢIA RELAŢII CU

Comportament faţă de clienţi FB B B


CEILALŢI

Comportament faţă de alte persoane B NA B


externe
Integrare în colectiv B S B
Potenţial de rezolvare a unor sarcini IS IS S
speciale
Potenţial de promovare IS IS S
Potenţial de conducere IS IS IS
Potenţial de perfectionare FB FB S
L

Aspecte pozitive ale personalităţii Aspecte negative ale personalităţii

Ataşată de firmă şi colectiv, loială Uşor influenţabilă


Dorinţa de a face bine, corectă, cooperantă Nu conştientizează foarte bine cerinţele
Bine crescută postului
Are tendinţa de a lua observaţiile care i se
fac mult prea personal
Profil de personalitate (rezultat în urma testării psihologice):
Personalitate extrovertită, extrem de sociabilă. Se simte bine în situaţii sociale şi relaţionează uşor cu alte persoane. Are de multe ori
iniţiativă, fără a fi tipul care îşi doreşte cu orice preţ să conducă. Are abilităţi de comunicare şi le utilizează în sensul de a profita de
avantajele care i se oferă. Este inteligentă, orientată spre realizare şi este capabilă de a răspunde mediului într-o manieră
corespunzătoare dorinţei de a-şi atinge scopurile propuse.
Îi displace să lucreze singură, simţindu-se cel mai bine într-un colectiv care o apreciază şi care îi transmite acest lucru permanent.
Datorită necesităţii sale de a avea un impact asupra celorlalţi poate fi uneori iritabilă sau sarcastică, poate tinde să controleze relaţiile
sale cu celelalte persoane. Este, în acelaşi timp, perceptivă, intuitivă, putând să realizeze motivaţiile şi sentimentele altor persoane.
Dispune de suficientă încredre în sine pentru a funcţiona în mod autonom, însă preferă un mediu de lucru relativ structurat, în care să-
i fie recunoscută contribuţia.
În general, îşi asumă responsabilitatea propriilor acţiuni şi este conştiincioasă, acţionând de multe ori într-o manieră convenţională.
Alteori se manifestă impulsiv, însă aparent această impulsivitate nu afectează prea grav relaţiile interpersonale. Poate, toruşi, să-şi
Capitolul V
amâne izbucnirile temperamentale. Deşi resimte un sentiment de nemulţumire, manifestă o oarecare apatie şi defensivitate.

169
CONCLUZII GENERALE

În cele ce urmează sunt prezentate într-o manieră sintetică deficienţele sesizate în firma
Firma X precum şi propunerile de eficientizare corespunzătoare fiecărei funcţii: previziune şi
planificare, organizare, coordonare, antrenare şi contro-evaluare.

Funcţie Deficienţe raportate Propuneri de soluţionare


- dimensiunea actuală a firmei (numărul -stabilirea unor proceduri privind
angajaţilor) este supradimensionată în funcţionarea Consiliului de
PLANIFICARE

raport cu volumul de lucrări Administraţie


PREVIZIUNE/

- nu a existat o strategie de management -precizarea strategii de dezvoltare a


al schimbării în momentul în care s.au firmei şi planificarea resurselor
făcut angajări “masive” umane în corelaţie cu aceasta

-stabilirea organigramei şi a
necesarului de posturi
-împărţirea mai adecvată pe
- structura pe departamente generează un compartimente, evitând suprapunerea
oarecare grad de ambiguitate acestora şi oferirea posibilităţii de
specializare
-repartizarea lucrărilor în funcţie de
- au fost repartizate unor angajaţi cu mai competenţe
puţină experienţă lucrări ce depăşesc -redistribuirea lucrărilor atunci când
posibilităţile acestora nu se obţin rezultatele scontate
-standardizarea informaţiei de tip
formal atât în interiorul firmei, cât şi
a celei externe
- programul de lucru ridică unele -stabilirea unor sarcini şi termene
nemulţumiri din partea angajaţilor, dar si precise şi urmărirea indicilor parţiali
a managerului de realizare
-introducerea unui sistem de prezenţă
ORGANIZARE

care să ofere salariaţilor posibilitatea


recuperării orelor efectuate peste
program
-respectarea termenelor de plată a
salariilor şi anunţarea întărzierilor
atunci când este cazul
-stabilirea unei politici privind
concediile
-organizarea unor activităţi
complementare de tip administrativ
sau de training intern care să acupe
timpul neacoperit, în prezent, prin
lucrări

170
-nu sunt stabilite clar competenţele şi -precizarea competenţele şi
responsabilităţile fiecărui membru al responsabilităţile fiecărui membru al
C.A. C.A.

-de multe ori şedinţele de lucru nu-şi -stabilirea unor şedinţe operative,
ating scopurile, având o durată mult periodice, de preferinţă săptămânale,
COORDONARE

prea mare, nefiind clar structurate pe sub formă de briefing şi a unor


probleme şi pierzându-se din vedere şedinţe de informare in situaţii
lucrurile esenţiale speciale

-este resimţită o oarecare lipsă de -dispersarea rapidă a informaţiilor de


informaţie de către unii angajaţi specialitate

-exersarea comunicării de tip asertiv

-aparent este încurajată iniţiativa -dezvoltarea unor activităţi care să


personală, dar există sentimentul în exerseze spiritul de echipă
rândul angajaţilor angajaţilor că aceasta
nu este valorificată, fapt ce conduce la -organizarea unor acţiuni de tip
neexprimarea opiniilor “team-building”

-stabilirea unor reguli generale de


ANTRENARE

-există persoane care nu se simt total adresare vis-à-vis de membrii C.A.,


integrate în colectiv în special faţă de managerul general,
cu scopul reducerii diferenţelor de
percepere şi relaţionare cu
autorităţea, chiar forţând unele
rezistenţe manifestate de angajaţi

-nu se oferă un feedback adecvat -implemetarea şi respectarea unui


angajaţilor sistem de recompensare / penalizare

-elaborarea unui sistem periodic de


-există situaţii în care evaluările evaluare a personalului (trimestrial
CONTROL - EVALUARE

conducerii sunt apreciate ca injuste sau semestrial) cu stabilirea clară a


criteriilor de evaluare; includerea în
acest sistem a autoevaluării, evaluării
orizontale şi a aprecierilor făcute de
clienţi; comunicarea rezultatelor
evaluării şi scopurilor propuse

-identificarea orientării în carieră a


fiecărui angajat

171
-antrenarea membrilor C.A., în
special a managerului general, şi
ulterior al celor care vor fi promovaţi
METODE ŞI TEHNICI DE

ca şefi de departament, în tehnici de


management

-stabilirea unui sistem de


MANAGEMENT

management considerat adecvat şi


compatibil cu personalitatea
conducătorului firmei

-dezvoltarea abilităţilor de
management al timpului

172
ANEXA B.
Evaluarea XYZ

PREZENTARE GENERALĂ

Cap. I. Obiectivele evaluării

Cap. II. Perceperea poziţiei şi a relaţiilor în ierarhia organizaţiei

Cap. III. Forme de motivare nematerială, individuale şi colective

Cap.IV. Nevoi de perfecţionare. Metode de gestionare a carierei angajaţilor

Cap. V. Concluzii

Capitolul I

OBIECTIVELE EVALUĂRII XYZ

În tabelul de mai jos sunt prezentate obiectivele pe care Directorul General XYZ le-a
indicat pentru evaluarea firmei, precum şi metodele utilizate în acest proces.

OBIECTIVE METODE (formulare)

Identificarea unor forme reale de Formular de autoevaluare (valori personale)


motivare nematerială, individuale Formular Ierarhia factorilor motivatori
şi colective
Interviuri (factori de satisfacţie/insatisfacţie)

Perceperea poziţiei şi a relaţiilor în Interviuri


ierarhia organizaţiei Analiza organigramei

Identificarea nevoilor, a Formular de interviu pentru analiza nevoilor de


domeniilor de perfecţionare şi instruire
stabilirea obiectivelor de instruire Interviuri cu directorii de departamente (problemele
existente, nevoile de instruire la nivelul
departamentului)
Interviuri cu salariaţii din departamente

Identificarea aspiraţiilor Ancorele carierei


profesionale şi elaborarea unor Formular de autoevaluare (valori personale)
metode de gestionare a carierelor
angajaţilor Fişa de planificare a carierei
Interviuri

173
Capitolul II

PERCEPEREA POZIŢIILOR ŞI A IERARHIEI ÎN FIRMĂ

Pentru a fi eficace şi sănătoasă, o organizaţie trebuie să respecte dialectica “structură ⇒


strategie ⇒ structură”. Preexistenţa unei structuri organizatorice condiţionează formularea unei
strategii care, la rândul ei, conduce la adaptări structurale ce vor fi suportul orientărilor strategice
următoare.
Structura organizatorică reprezintă elementul esenţial al sistemului de conducere,
determinând într-o măsură însemnată funcţionalitatea acesteia, modul de organizare a resurselor
umane, materiale şi financiare, nivelul cheltuielilor şi al profitului.
Caracteristicile contextului socio-economic şi chiar politic în care îşi desfăşoară
activitatea firmele din România se află într-o continuă schimbare influenţând deciziile adoptate
în proiectarea structurilor organizatorice. În general, managerii resping ideea încadrării într-o
structură formală (tipică) şi subordonează aceasta din urmă strategiei pe care o adoptă, în funcţie
de natura obiectivelor avute în vedere. Ei preferă să contureze şi să dezvolte acea structură care
concordă cu particularităţile, caracteristicile interne şi ale mediului în care se dezvoltă şi cea care
oferă un grad sporit de flexibilitate.
În afara strategiei de dezvoltare şi a mutaţiilor care au loc în mediul exterior, mai sunt şi
alţi factori care influenţează structura organizatorică a unei organizaţii, şi anume: tipul şi
complexitatea activităţii, dimensiunea şi statutul organizaţiei, cadrul juridic, etc.
SC XYZ SRL este o firmă tânără având 1,5 ani de la preluarea ei de către actuala
conducere, angajarea întregului personal prezent în firmă şi începerea activităţii. Are un număr
de 12 angajaţi permanenţi şi mai mulţi colaboratori. Domeniul său principal de activitate îl
reprezintă consultanţa în domeniul construcţiilor, un domeniu înalt specializat în care competiţia
este relativ mare şi instabilitatea crescută. Aceasta necesită o adaptare şi o redefinire continuă a
sarcinilor individuale.
Intervin uneori situaţii în care problemele noi care apar nu pot fi împărţite sau distribuite
specializărilor existente, astfel încât comunicarea şi interacţiunea între oameni se bazează în
special pe informaţii şi consultanţă şi mai puţin pe ordine desfăşurându-se la toate nivelele.
Gradul de formalizare în XYZ este relativ redus, interacţiunea pe orizontală se realizează în
aceeaşi măsură ca şi cea pe verticală. Autoritatea, cu excepţia Directorului General care este şi
acţionar, se bazează pe cunoaştere şi mai puţin pe poziţie, raporturile umane sunt directe,
personale.
Caracterizarea de mai sus corespunde unei structuri de tip organic. Aceasta este cea mai
potrivită domeniului consultanţei, ideală pentru îndeplinirea unor sarcini complexe care tind să
se schimbe în permanenţă şi unde sunt necesare structuri articulate pentru fiecare proiect. Este o
structura extrem de flexibilă în care puterea poate trece în mod constant de la o persoană la alta
ceea ce îi conferă un caracter oarecum neregulat, iar coordonarea şi controlul se fac printr-o
adaptare reciprocă, prin intermediul comunicării informale şi interacţiunilor experţilor
competenţi. Competenţa angajaţilor XYZ a fost obţinută atât prin absolvirea facultăţilor, cât mai
ales prin absolvirea unor cursuri de specializare organizate de firmă (evaluări imobiliare şi
evaluări de întreprinderi, auditori ai sistemului calităţii)
Se poate spune că XYZ a cunoscut deja un proces de schimbare a strategiei* şi structurii
iniţiale. Organizarea anterioară implica două compartimente: Regularizări Taxe şi Cartea
Construcţiei. Odată cu câştigarea noilor specializări şi demararea noilor contracte au fost
integrate şi aceste activităţi în structura existentă. Astfel, departamentul Cartea Construcţiei a
preluat activităţile legate de bilanţuri şi studii de impact asupra mediului, iar departamentul
Regularizări Taxe pe cele de evaluări de intreprinderi şi imobile, obţinerea autorizaţiilor de
construcţii şi efectuarea de recepţii. Tot în această perioadă au fost numiţi directorii de
departamente – CV şi AJ.
*
strategia= procesul prin care conducerea cauta să faca faţă constrângerilor şi oportunităţilor care apar în mediul organizaţiei

174
Aceste schimbări ale obiectului de activitate au avut un efect pozitiv asupra firmei cu
impact asupra dezvoltării sale viitoare şi creşterii eficienţei acesteia. Angajaţii apreciază deciziile
Directorului General în acest sens şi au aşteptări destul de mari legate de viitorul firmei şi
creşterea numărului de contracte. În acelaşi timp, noile activităţi dezvoltate în firmă au avut ca
efect şi depărtarea de profilul de activitate ales iniţial de angajaţi, resimţită ca atare, în mod
diferit, de unii dintre ei (CV, A. J., C. D., A. G.).

Structură simplă, un singur nivel ierarhic


şi două departamente

Mediu organizaţional obiectiv


(resurse/ incertitudine)
Apropierea finalului proiectelor iniţiale

Experienta si personalitatea manageriala


a Directorului General

Mediu organizational perceput


(incertitudine perceputa /
resurse percepute)

Implementarea strategiei
Formularea strategiei
(diversificarea activităţilor) • alegerea unor noi activităţi:
evaluări imobiliare
evaluări de întreprinderi
studii de impact şi bilanţuri
de mediu
• instruirea personalului
pentru noile activităţi
•implementarea sistemului
de calitate
•obţinerea unor certificări şi
Eficienţa organizaţională atestări pentru firmă
anticipată •integrarea noilor activităţi în
structura existentă şi
redristribuirea sarcinilor
•dezvoltarea unei organizări
funcţionale specifice lucrului
pe proiecte

175
Pentru a obţine o imagine asupra modului în care angajaţii XYZ îşi percep propria poziţie
în fimă din perspectiva activităţilor pe care le desfăşoară şi a importanţei postului pe care îl
ocupă, au fost rugaţi să-şi dea o notă pe o scală de la 1 la 10. Rezultatele, prezentate în tabelul de
mai jos, indică o uniformitate relativă a răspunsurilor, notele situându-se în jurul lui 8, cu două
excepţii: o notă de 4 şi o nota de 10. Patru dintre angajaţi au simţit necesar să acorde două note în
raport cu diferite sisteme de referinţă (separat, pe tipurile de activităţi, respectiv pe importanţa
actuală şi cea anticipată).

Aprecierea
Numele Funcţie importanţei
postului în
Principalele responsabilităţi ale postului firmă
XZ
• Administrarea societăţii
• Încheierea de noi contracte; căutare clienţi
• Impunerea pe piaţă a firmei; recunoaşterea în mai
multe domenii; păstrarea rentabilităţii
• Construirea şi păstrarea unui colectiv performant

XY
Asistent • Organizarea agendei Directorului General
Director • Asigurarea fluxului de informaţii între
General departamente 8
• Întocmirea corespondenţei şi a rapoartelor de
activitate
• Gestionarea documentelor firmei

• Implementarea, menţinerea, analiza şi evaluarea


XX Responsabil sistemului de management al calităţii
Asigurarea • Raportarea către D.G. a situaţiei sistemului de
Calităţii calitate 8
• Participarea la diferite echipe de proiect
(responsabilităţi legate de partea economică a
evaluărilor de întreprinderi)
• Participarea la licitaţii

VX Responsabil • Aprovizionarea societăţii cu necesităţile existente


Achiziţii, • Păstrarea legăturii cu subcontractanţii principali 8
Parc Auto • Verificarea şi întreţinerea parc auto
• Participarea la licitaţii

• Stabilirea cadrului în care se desfăşoară relaţiile cu


clienţii
XC Director • Păstrarea evidenţei activităţilor departamentului
Departament • Elaborarea rapoartelor şi informarea D.G.
Cartea • Menţinerea cadrului optim de desfăşurare a
Construcţiei/ activităţilor 7-8
Mediu

176
• Urmărirea respectării termenelor prevăzute
• Spijinirea subordonaţilor în activitatea lor, relaţiile
cu clienţii
• Perfecţionarea activităţii proprii şi a subordonaţilor să

MN Director
Departament – • Coordonarea activităţilor de obţinere a
Autorizaţii, autorizaţiilor de construire şi funcţionare, 8
Urmărire, regularizarea taxelor, recepţii preliminare şi finale,
Recepţii, evaluărilor imobiliare
Regularizări, • Participarea la licitaţii
Evaluări imob.

MM
Coordonator • Întocmirea şi arhivarea Cărţii Construcţiei 7-8
Proiect • Menţinerea bunelor relaţii cu clienţii
C.C/Mediu

IT Manager • Întreţinerea sistemului informatic 9

CB Coordonator • Îndeplinirea promtă a sarcinilor de serviciu


Proiect-Mediu/ • Coordonarea eficientă a echipei de proiect 8
Cartea Constr. • Apărarea confidenţialităţii activităţilor

BB Operator • Introducerea datelor pentru departamentul din care 2-3


Calculator – face parte şi pentru celelalte departamente
Departament
C.C./mediu • Participarea la licitaţii 4

• Întocmirea Cărţii Construcţiei cf. Contractelor


Inginer • Realizarea studiilor de impact asupra mediului şi a
MK specialist – bilanţurilor de mediu 7-8
C.C/Mediu • Păstrarea bunelor relaţii cu clienţii
• Reaspectarea termenelor de predare stabilite

• Întocmirea documentaţiilor şi stabilirea taxelor


Coordonator datorate de clienţi
LK Proiect – • Ţinerea evidenţei activităţilor desfăşurate şi
Regularizare raportarea rezultatelor 8
Taxe/ Mediu • Respectarea termenelor contractuale
• Menţinerea bunelor relaţiilor cu clienţii
• Păstrarea confidenţialităţii informaţiilor
• Menţinerea unui nivel ridicat de pregătire
profesională

177
PP Director • Elaborarea procedurilor de desfăşurare a recepţiilor
Proiect – • Efectuarea recepţiilor şi întocmirea proceselor 10
Urmărire/ verbale
Recepţii • Organizarea, coordonare, elaborare produs

Coordonator • Evaluări imobiliare: analiza şi sistematizarea


Proiect – datelor din teren şi întocmirea raportului de 7-8
OI Autorizaţii, evaluare
Regularizări • Obţinerea avizelor şi autorizaţiilor: întocmirea
taxe documentaţiei şi urmărirea procesului până la 10
obţinerea autorizaţiilor

Coordonator • Îndeplinirea sarcinilor trasate de superiori (Dir.


LK Proiect – Proiect, Dir. Departament, Dir. General) 5
Urmărire/ • Îmbunătăţirea activităţii departamentului şi a firmei (în prezent)
Recepţii • Răspunde de siguranţa documentelor pe care le
gestionează 8-9
• Raportează situaţiile care pot implica moral sau (în viitor)
material firma

În ceea ce priveşte aprecierea persoanelor care ocupă poziţii în ierarhia firmei, toţi
angajaţii fără excepţie şi-au manifestat admiraţia şi respectul faţă de Directorul General al firmei
căreia îi recunosc deplina autoritate în ceea ce priveşte politica şi administrarea firmei şi puterea
de decizie.
Cei doi şefi de departamente sunt percepuţi oarecum diferit, MN beneficiind de aprecieri
mai bune din partea colegilor decât NB. MN este “singurul care ar putea fi şef din departamentul
său” fiind preferat pentru că “explică clar ceea ce cere de la subordonaţi”. NB este o
“perfecţionistă”, “autoritară”, “deleagă toate responsabilităţile”.
Interviurile au pus în evidenţă existenţa unei tensiuni între unii angajaţi din
Departamentul Autorizaţii, Urmăriri, Recepţii, Evaluări imobiliare pe de-o parte şi Responsabilul
cu asigurarea calităţii pe de altă parte. Aceste tensiuni au la bază modul defectuos de colaborare
şi comunicare la nivelul echipei de proiect formată din ………………………... Aceasta din
urmă reclamă întârzierile în asigurarea materialului/documentaţiei necesare pentru desfăşurarea
activităţii sale.

Capitolul III

FORME DE MOTIVARE NEMATERIALĂ INDIVIDUALE ŞI COLECTIVE

La baza condiţiei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri – trebuinţe,


tendinţe, afecte, atitudini, fapte – care susţin realizarea anumitor acţiuni, atitudini, etc. Motivaţia
stabileşte mobilurile interne, înnăscute sau dobândite, ale conduitei unui individ, indiferent dacă
acesta le conştientizează sau nu. Ea apare în rândul factorilor stimulatori interni, îndeplinind
multiple roluri, în principal de activare şi direcţionare a acţiunilor, determinând preferinţele
pentru anumiţi factori externi, dar şi interni, care contribuie la ridicarea nivelului performanţei.
Motivaţia apare cu dublă semnificaţie: de cauză şi de efect. Este cauza manifestării
comportamentului şi efectul apariţiei agentului excitator – nevoie, aşteptare, scop, efort, rezultat.

178
Motivaţia poate fi considerată un rezultat al relaţiei dintre individ şi organizaţia în care
lucrează. Această relaţie poate fi definită şi în funcţie de contractul psihologic încheiat între cele
două părţi care cuprinde, în esenţă, un set de aşteptări. Individul se aşteaptă să primească o serie
de recompense de la organizaţie, în schimbul depunerii unor eforturi şi furnizării unor aptitudini.
La rândul său organizaţia aşteaptă din partea individului anumite contribuţii la activitatea care se
desfăşoară, în schimbul recompenselor şi al altor elemente stimulative pe care le oferă
individului. De regulă, termenii contractului psihologic nu sunt formulaţi în mod explicit, de
aceea se poate ca părţile să nu cunoască în totalitate ceea ce se aşteaptă de la ele. Acestui
deziderat îi răspunde efectuarea regulată a unor sesiuni de evaluare a personalului, precum şi cea
prezentă.
Stimularea angajaţilor se poate constitui ca o caracteristică pozitivă în adoptarea stilului
de management, însă numai în condiţiile unei stăpâniri atente a nevoilor colective şi individuale,
astfel încât împlinirea acestora să aibă loc în cele două planuri esenţiale ale organizaţiei: material
şi uman.
Motivarea angajaţilor are două valenţe: una salarială, mai frecvent analizată şi una
morală, mai greu cuantificabilă, ceea ce face aplicarea ei mai dificilă. Trebuie menţionat că
salariul în sine poate afecta motivarea pentru muncă doar atunci când este considerat prea mic,
fie în comparaţie cu munca efectuată, fie în comparaţie cu alţi angajaţi care efectuează aceeaşi
muncă. Multe organizaţii oferă seturi suplimentare de beneficii: automobil, asigurări medicale,
programe de întreţinere, diferite zile libere, etc.
Motivaţia morală are cea mai profundă influenţă asupra individului când vizează
conţinutul muncii şi satisfacţia pe care o resimte acesta. Intensitatea satisfacţiei este funcţie de
concordanţa dintre rezultatele muncii aşa cum sunt ele percepute şi cele dorite de individ.
Angajaţii devin mai prezenţi şi mai implicaţi în viaţa organizaţiei cu cât motivarea lor morală
ajunge la paliere superioare ale nevoilor lor de stimă şi recunoaştere a eforturilor şi efectelor
muncii fapt reliefat nu doar prin creşteri de salariu, ci şi prin avansări, promovări.
Investigarea motivaţiei pentru muncă a personalului din XYZ a pornit de la premisa
teoretică cu privire la existenţa a două seturi de factori motivatori:
• factori de igienă (de insatisfacţie) - contextul muncii şi relaţia acesteia cu mediul
• factori de motivaţie (de satisfacţie) – legaţi în principal de conţinutul muncii

Factori ai stării de insatisfacţie Factori ai stării de satisfacţie

Realizare

Recunoaştere

munca propriu-zisă

responsabilitate

avansare

politica şi conducerea firmei

supervizarea

salariul

relaţiile interpersonale

condiţiile de muncă

179
Figura prezintă factorii evidenţiaţi de Frederick Herzberg ca având o influenţă
semnificativă asupra atitudinii faţă de muncă. Cu cât sunt mai groase barele cu atât este mai
durabil efectul factorului pe care îl reprezintă.
Prin reducerea factorilor de insatisfacţie se poate menţine nivelul de motivare, iar prin
folosirea factorilor de satisfacţie poate fi crescut nivelul motivării în organizaţie.
Angajaţii firmei XYZ au indicat următorii factori de insatisfacţie, respectiv de satisfacţie:

Factori de insatisfacţie Factori de satisfacţie

- programul prelungit şi implicit: lipsa - acumularea cunoştinţelor, a experienţei


timpului pentru petrecerea cu familia, - atmosfera din firmă, relaţiile interumane,
prietenii, pentru alte activităţi colectivul
- lipsa aerului condiţionat - munca în sine, activitatea, finalizarea cu bine
- salariul a lucrărilor
- tensiunile care apar în firmă între unii - salariul
angajaţi, unele deficienţe în comunicare - creşterea încrederii în sine
- depărtarea de domeniul de activitate ales în - aprecierea pentru munca depusă
facultate - relaţiile bune cu clienţii
- lipsa unor cunostinţe legate de unele aspecte - noutatea activităţii
ale activităţii desfăşurate - posibilităţile oferite de firmă în privinţa
accesului la documentaţie

Pentru determinarea factorilor care îi motivează în general pe cei care au făcut obiectul
prezentei evaluări a fost utilizat un formular cu 16 factori care au fost ierarhizaţi în ordinea
descrescătoare a importanţei lor de la 1 la 16. Rezultatele sunt prezentate în tabelul de mai jos.

6
FACTORI DE 23 4 5 AJ 7 8 9 10 11 12 13 14 MEDIA
MOTIVARE SC TS GE RT CV A C FP CA D G BB
G H D J
Salariul 3 3 1 1 1 4 3 6 9 3 1 2 5 3,4
Posibilitatea de a te 4 1 2 1 1 3 6 1 1 1 10 8 1 1 3,0
dezvolta profesional
Pensie bună 12 12 13 3 15 16 12 10 15 12 12 10 12,6
Recunoaştere pentru 7 5 3 1 2 3 7 2 7 1 2 8 6 4,5
munca depusă
Şansa de a câştiga un 11 7 9 1 7 6 4 6 2 6 9 7 6,3
salariu mai mare
după o anumită
perioadă
Muncă interesantă 8 4 8 2 4 2 2 3 3 5 7 4 2 4,3
Şansa de a-ţi folosi 1 6 4 1 5 1 8 7 2 6 4 5 4 4,4
potenţialul de care
dispui
Post într-o 2 8 10 2 1 7 9 5 5 12 7 9 3 14 7,2
organizaţie
(domeniu) ce se
dezvoltă
Participarea la luarea 8 2 5 1 6 10 9 9 4 4 5 10 13 7,0
deciziilor

180
Sarcini ale postului 13 14 15 5 14 13 14 15 16 15 14 11 14
uşoare
Lipsa unei munci 14 13 16 2 13 11 13 14 11 14 13 12 13,0
fizice
Muncă de interes 15 16 14 3 16 12 8 5 14 13 6 17 12,3
social
Condiţii de muncă 9 9 6 2 5 4 11 11 8 11 11 3 8
bune
Independenţa pe post 5 11 11 2 8 8 10 16 8 9 3 15 16 10
Un titlu al postului 10 15 12 2 12 14 15 16 17 16 16 15 14,3
impresionant
Pachet de beneficii 6 10 7 11 15 10 13 - 10 7 9 9,8
Colectiv unit_____ 17
Munca într-un
colectiv omogen 8
Prime____________ 12
________Asigurari__ 13
_________
Abonament GSM X
Masina firmei X

În tabelul de mai sus este calculată o medie a importanţei fiecărui factor de motivare la
nivelul întregului colectiv, putând astfel realiza o ierarhie a acestora, după cum urmează:
1. posibilitatea de dezvoltare profesională
2. salariul
3. desfăşurarea unei munci interesante
4. sansa de a folosi propriul potenţial
5. recunoaşterea pentru munca depusă
6. şansa de a câştiga mai bine în viitorul apropiat
7. participarea la luarea deciziilor
8. apartenenţa la o organizaţie/domeniu care se dezvoltă
9. condiţii mai bune de muncă
10. independenţa pe post
Aceşti factori sunt corelaţi cu valorile personale, cu un caracter mai general, ale
angajaţilor din XYZ dintre care cele mai importante sunt:
- acumularea de cunoştinţe şi statutul la locul de muncă,cele mai importante valori având
aceeaşi pondere
- pe locul doi, de asemenea cu o pondere egală, practicarea unei munci interesante,controlul
asupra propriei vieţi şi bunăstarea familiei, aceasta din urmă fiind o explicaţie a locului 2 pe
care îl ocupă salariul în ierarhia factorilor motivatori

VALORI SC TS GE RT CV AJ CD AG CH FP CA DD GJ BB MEDIA
PERSONALE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Statutul la locul de 3 3 4 3 4 2 4 3 3 4 3 4 2 3,7
muncă

Salariul şi alte 3 4 4 4 4 3 2 3 4 4 3 4 3 3,5


beneficii financiare

181
Familia (bunăstare şi 4 3 3 4 4 3 3 4 3 4 4 4 4 4 3,6
realizări)

Averea (maşină, 4 2 4 4 3 3 2 4 3 4 3 4 3 3,3


casă)

Viaţa religioasă 1 1 2 3 1 1 2 4 1 2 2 2 4 2

Aprecierea celorlalţi 3 3 3 3 3 3 2 3 4 4 2 3 2 2,9

Aşezarea geografică 3 1 2 2 2 1 1 4 3 2 1 4 2 2,2

Libertatea de a 4 4 4 4 4 2 4 4 4 3 3 4 3 3,6
controla propria viaţă

Acumularea de 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 3 4 4 3,7
cunoştinţe

Practicarea unei 4 4 4 3 4 3 3 4 3 4 3 4 4 3,6


munci interesante

Hobbyurile 2 2 3 2 2 3 3 4 2 3 1 4 3 2,6

Acces la cultura X

Perfectionare X
profesionala

Păstrând fiecare angajat motivat, conducerea îl păstrează de fapt productiv. Pentru o


anumită perioadă, angajaţii pot fi motivaţi prin diferite stimulente materiale sau morale, însă un
climat organizaţional bun poate menţine motivarea acestora pe termen lung. Un astfel de climat
se poate spune că se găseşte în firma XYZ.
Angajaţii firmei XYZ sunt motivaţi în principal de nevoia de a-şi valorifica potenţialul,
de a le fi recunoscute şi apreciate realizările şi de a promova pe scara socială.
Aceşti factori motivatori trebuie cunoscuţi în dinamica lor. Ceea ce a motivat în trecut un
angajat se poate să nu-l motiveze în prezent, iar ceea ce apare ca factor motivator în momentul
de faţă ăşi poate reduce forţa sau poate dipărea la un moment ulterior în timp.
În dezvoltarea firmei XYZ multe din acţiunile întreprinse de Directorul General se
constituie drept soluţii pentru motivarea angajaţilor, chiar dacă nu acesta a fost scopul lor
principal:
- evitarea măsurilor punitive şi aplicarea lor doar în condiţii extreme
- oferirea unor programe de instruire
- acordarea unor responsabilităţi sporite şi interesante (participarea la licitaţii, negocieri)
- manifestarea unei flexibilităţi în politica firmei, flexibilitate resimţită ca atare de către
angajaţi şi care menţine încrederea în viitorul acesteia
- încercarea de a-şi cunoaşte angajaţii
- devenirea unui exemplu pentru angajaţi, în special în ceea ce priveşte calităţile
manageriale
- încurajarea activităţilor de grup în afara firmei, dezvoltarea relaţiilor informale între
angajaţi
Aceste demersuri ar putea fi completate cu:

182
- întărirea încrederii angajaţilor în aptitudinile lor, care, supunându-se continuu dezvoltării, le
vor permite îndeplinirea unor sarcini mai complexe şi implicit avansarea în ierarhia firmei
- alcătuirea unor “nuclee” de indivizi performanţi sub conducerea atentă a liderului, pe care
acesta din urmă să-i poată folosi în executarea sarcinilor extraordinare
- evidenţierea complexităţii posturilor şi a calităţilor profesionale ale ocupanţilor care sunt
antrenaţi în realizarea obiectivelor firmei
- explicarea obiectivelor actuale şi de perspectivă ale firmei într-o manieră motivatoare, prin
revalorizarea importanţei muncii salariaţilor
- încurajarea încrederii în colegi, consolidarea coeziunii colectivului
- stimularea comportamentelor creatoare pentru care există un real potenţial în firmă
- stimularea eterogenităţii grupului, stimularea competiţiei individuale şi de grup

Capitolul IV

NEVOI DE PERFECŢIONARE. GESTIONAREA CARIEREI ANGAJAŢILOR

SC XYZ SRL a parcurs în ultimul an şi jumătate, succesiv, fazele de formare, creştere şi


stabilizare, îmbogăţirea obiectului de activitate şi adoptarea unei noi strategii, ceea ce a presupus
dezvoltarea la nivelul angajaţilor a unor aptitudini noi. A existat o reală presiune asupra firmei în
direcţia organizării şi participării salariaţilor la cursuri de specializare corespunzătoare noilor
direcţii de dezvoltare.
Evaluarea prezentă a urmărit identificarea nevoilor de dezvoltare ale angajaţilor pornind
de la descrierea caracteristicilor postului şi identificarea aptitudinilor şi cunoştinţelor pretinse de
post.
Instruirea poate fi definită ca procesul de aducere a celor care lucrează într-o organizaţie
la standardele de performanţă necesare în posturile ocupate, prin intermediul studiului şi al
practicii.
Deoarece nevoile de instruire desprinse în cadrul interviurilor au evidenţiat mai mult o
perspectivă individuală decât organizaţională, în tabelul de mai jos acestea sunt redate alături de
aspiraţiile individuale.
Ceea ce se poate observa este faptul că participarea la diferite cursuri nu este cea mai
căutată metodă de dezvoltare, numai 3 dintre angajaţi dorind să urmeze cursuri de perfecţionare.
Aceste rezultate erau de anticipat datorită faptului că majoritatea salariaţilor au absolvit cursurile
de specializare cu puţin timp în urmă.
Cele mai multe opţiuni de dezvoltare urmăresc achiziţionarea de competenţe profesionale şi
aprofundarea cunoştinţelor prin studiu individual şi prin creşterea accesului la informaţia de
specialitate. Aceste date sunt în concordanţă cu cele ale cercetătorilor americani conform cărora
aproximativ 75% din necesităţile de instruire sunt realizate prin muncă şi numai 7% prin stagii
de formare.

Numele
Aspiraţii Nevoi de instruire
Să lucreze într-o companie mare pe Vor fi definite în funcţie de
profilul finanţe-bănci compania la care se va angaja
Un nivel salarial de aprox. 600$ în
2 ani

Top management Dezvoltarea abilităţilor de


negociere şi de comunicare
Nivel salarial de 2000$

183
Dezvoltarea în firmă a unor Cursuri de marketing/management
activităţi de proiectare şi execuţie Cursuri de limba engleză
Nivel salarial de 300$ peste 1an
Implicarea în activităţi de Realizarea de către specialişti a
proiectare în firmă unor prezentări / training-uri la
firmă

Implicarea în activităţi de
contractare
Atestarea ca diriginte de şantier
Obţinerea atestatelor Microsoft
Diversificarea activităţilor, Dezvoltarea unor cunoştinţe din
implicarea în activităţi de domenii adiacente
proiectare
Perfecţionarea în domeniul
mediului
Dezvoltarea abilităţilor necesare
participării la licitaţii
Accesul la documentaţia necesară
desfăşurării activităţilor
Atingerea unui nivel salarial de Aprofundarea cunoştinţelor în
300$ domeniul evaluărilor de strategie
managerială
Vinderea cât mai bună a forţei de Cursuri de limbi străine,
muncă proprie contabilitate, economie,
Dezvoltarea unei activităţi pe cont management
propriu
Obţinerea atestatului de evaluator Accesul la materialele publicate de
din partea Min. de Justiţie edituri ca Matrix, Anevar, la
Atingerea unui nivel salarial de materialele de pe Internet
4,5 mil. Colaborarea cu specialişti externi
Obţinerea atestatului de diriginte
de şantier
Atingerea unui nivel salarial de cel
puţin 6 mil.

Printre alte metode care ar putea fi utilizate în dezvoltarea personalului se numără şi:
- grupurile de dezvoltare personală care se întrunesc pentru a analiza căile de îmbunătăţire a
proceselor de dezvoltare individuală
- învăţarea prin acţiune ce presupune oferirea reciprocă de sfaturi sau soluţii între persoanele
care sunt angrenate în activităţi şi sarcini diferite
- rotaţia posturilor, permisă de calificările salariaţilor XYZ
- proiecte/însărcinări speciale care implică lărgirea bazei de aptitudini a angajaţilor
Trebuie specificat că instruirea şi dezvoltarea nu îi pot face pe oameni să fie eficienţi în
domenii care nu le corespund temperamental sau pentru care nu au aptitudini. Este, de aceea
necesară o bună cunoaştere a angajaţilor, a capacităţilor şi disponibilităţilor lor înainte de a-i
angrena într-un proces de instruire.
Planificarea şi dezvoltarea resurselor umane constituie, aşadar, un sistem care se bazează
pe echilibrul dintre cerinţele firmei şi competenţele, preferinţele şi aspiraţiile individuale. În
actualul proces de evaluare s-a urmărit în special a doua dimensiune.
La nivel individual, vorbim de planificarea carierei ca fiind procesul prin care persoana
îşi evaluează preferinţele, punctele forte, slăbiciunile şi oportunităţile de dezvoltare în cadrul

184
firmei şi stabilesc obiective şi planuri prin care să orienteze propria carieră în direcţia dorită. La
nivelul organizaţiei, se porneşte de la strategia de afaceri care cuprinde şi direcţiile generale de
dezvoltare.
În prezent, prin carieră se înţelege atât succesiunea evolutivă de activităţi profesionale şi
poziţii ocupate într-o organizaţie, cât şi atitudinile, cunoştinţele şi competenţele dezvoltate de-a
lungul timpului.
Pentru investigarea opţiunilor personale privind cariera ale angajaţilor XYZ, au fost
utilizate două instrumente:
1. fişa de planificare a carierei prin care s-a urmărit dacă şi în ce măsură angajaţii XYZ au
un plan de acţiune pentru dezvoltarea carierei lor
2. testul Ancorele carierei care caută să evidenţieze acei factori stabilizatori ce pot fi
percepuţi ca valori şi motive în funcţie de care persoana se orientează în alegerile sale
privind viaţa profesională şi nu numai.
Modul în care angajaţii XYZ şi-au autoevaluat şi şi-au planificat cariera este redat sintetic
în tabelul de mai jos:

Perioada Paşi ce trebuie urmaţi pentru


Numele de planif. Obiective ale carierei realizarea obiectivelor
a carierei
• Menţinerea/creşterea poziţiei firmei - contractarea unor clienţi
5 ani • Delegarea/trasferarea unor importanţi
sarcini/responsabilităţi unor directori - păstrarea atestărilor/
executivi şi păstrarea funcţiei de certificărilor obţinute de firmă
administrator al firmei şi calităţii de - păstrarea climatului favorabil
asociat - pregătirea unor persoane
• Obţinerea unei diplome MBA pentru funcţia de Director
General
• perfecţionarea profesională - implicarea în mai multe
• obţinerea unui post nou care să proiecte şi asumarea mai
4 ani ofere noi satisfacţii profesionale multor responsabilităţi
• asigurarea unui salariu care să - participarea la cursuri în
permită independenţă şi bunăstare domeniile financiar-bancar şi
managerial

- valorificarea cunoştinţelor
• un venit minim de 2000$ la puterea acumulate, obţinerea
actuală de cumpărare doctoratului în economie
10 ani • post de director - acumularea experienţei
• deschiderea unei firme proprii de - asigurarea capitalului
succes necesar; orientarea în funcţie
de oportunităţile oferite de
piaţă; activarea societăţii pe
care o deţine
• obţinerea unei poziţii sociale
3 ani superioare - multă muncă şi continuarea
• obţinerea de satisfacţii studiilor
profesionale şi materiale
- perfecţionare prin urmarea
5 ani • conducerea unei firme unor cursuri specifice
responsabilităţilor şi abilităţilor
unui manager

185
• menţinerea şi ridicarea nivelului - perfecţionare, abordarea
15 ani profesional şi social unor domenii noi, înrudite cu
• menţinerea unui echilibru socio- profesia de bază
profesional - realizarea unor contacte noi
şi menţinerea relaţiilor sociale
benefice
- evitarea acţiunilor ce ar
produce dezechilibre, căutarea
unor metode de promovare şi
dezvoltare socio-profesională
• instruire pentru stăpânirea bazelor - studiu individual,
de date achiziţionarea de materiale de
3 ani • masterat în Managementul specialitate
construcţiilor sau Consolidări sau - înscrierea la cursuri de
Tehnologii speciale în construcţii masterat
• obţinerea atestatelor Microsoft şi - achiziţionarea pachetelor de
Autocad instruire şi urmarea unor cursuri
- urmarea unor cursuri post –
• ridicarea nivelului de pregătire ca universitare
Inginer constructor - colaborarea cu profesionişti
5 ani • acumularea de experienţă şi punerea de la care se poate învăţa
acesteia în practică - participarea la cel puţin 4
• realizarea propriei afaceri în lucrări mai mici de execuţie şi a
domeniul construcţiilor uneia mari, complexe
- punerea permanentă în
practică a cunoştinţelor
acumulate
• practicarea profesiei de psiholog - absolvirea facultăţii,
3 ani • deschiderea unui magazin propriu efectuarea analizei personale
de design interior - urmarea unor cursuri de design
interior
- dezvoltarea cunoştinţelor în
• conducerea unei firme de construcţii domeniul afacerilor
5 ani • conducerea unor activităţi de - îmbunătăţirea continuă a
proiectare/execuţie în domeniul cunoştinţelor profesionale
construcţiilor - dezvoltarea abilităţilor de
relaţionare interpersoanlă
• obţinerea unui post managerial - menţinerea unui nivel ridicat
superior de pregătire profesională
5 ani • obţinerea atestatului de evaluator/ - coordonarea mai multor
lichidator de întreprinderi proiecte
• obţinerea certificatului TOEFEL - susţinerea proiectului de
absolvire a cursului de lichidator
- studiu individual
• specializarea într-un domeniu conex - identificare şi elaborarea
1 an pregătirii actuale planului de dezvoltare a acestui
• dezvoltarea în domeniu actual domeniu conex
• specializarea în domenii de interes - studiu individual şi
general – calculatoare, lb străine, etc participarea la cursuri
• evaluarea unor obiective de mare - perfecţionarea şi extinderea
30 ani! interes bazei de date de pe piaţa

186
• obţinerea atestatului de evaluator imobiliară
• pefecţionarea profesională odată cu - pregătirea examenului
acumularea de experienţă pentru obţinerea atestatului
- achiziţionarea şi citirea
materialelor de specialitate nou
apărute
• consolidarea cunoştinţelor de - studiu individual şi aplicarea
evaluator imobiliar cunoştinţelor acumulate
3 ani • obţinerea autorizaţiilor MLPAT şi - participarea la activităţilor
ale Ministerului de Justiţie Corpului Experţilor Tehnici
- susţinerea examenelor de
atestare

Aceste alegeri ale salariaţilor pot fi explicate cu ajutorul şi corelate cu indicatorii numiţi
ancorele carierei, reprezentând concepte personale care constau din:
- talente şi abilităţi aşa cum sunt percepute de persoana însăşi
- valori minime
- simţul dezvoltat al motivaţiilor şi nevoilor în măsura în care au legătură cu cariera
Ancorele carierei, a căror teorie a fost fundamentată de Schein în ani ’70, apar şi se
dezvoltă prin încercări succesive şi oportunităţi care apar în experienţa profesională timpurie.
Testul utilizat investighează 7 ancore ale carierei, după cum urmează:
• competenţa tehnico-funcţională, care are la bază importanţa tot mai mare a ştiinţei în
activitatea umană; cariera, în acest caz se centrează pe activarea într-o anumită arie tehnică sau
funcţională specifică cum ar fi finanţele, marketingul, contabilitatea, ş.a.; persoanele respective
tind să evite supervizarea din partea altora şi, în general, preferă să-şi dezvolte abilităţile mai
degrabă decât să promoveze în ierarhia organizaţiei
• competenţa de management general, atunci când cariera se focalizează pe atingerea
unor poziţii cât mai înalte în ierarhia şi pe a deveni responsabil de rezultatele şi activitatea unei
unităţi anume
• autonomia/independenţa, este evidentă atunci când individul se luptă pentru a-şi câştiga
o libertate cât mai mare la locul de muncă preferând să lucreze într-un mediu în care regulile de
funcţionare sunt minimale, îşi poate stabili singur orarul de lucru şi ţinuta şi nu este supervizat de
altcineva
• securitate/stabilitate care presupune alegerea unei organizaţii care să garanteze siguranţa
locului de muncă; persoana va evita asumarea unor riscuri în activitatea sa şi va căuta să-şi
asigure, pe cât posibil, un viitor sigur în organizaţia din care face parte
• creativitatea şi spiritul întreprinzător caracteristice pentru persoanele care doresc să-şi
creeze o afacere proprie şi care vor lucra într-o organizaţie atât timp cât vor considera că este
necesar pentru a câştiga experienţă; aceştia tind să-şi asume şi chiar caută riscurile şi au o plăcere
deosebită atunci când depăşesc obstacolele apărute în calea lor
• servirea unei cauze presupune focalizarea carierei pe o cauză pe care individul o
consideră importantă, de cele mai multe ori cu caracter umanitarist (probleme legate de mediu,
diferenţa între ţările bogate şi cele sărace, disputele legate de rasă sau religie, viaţa privată,
sănătate şi asistenţă socială; persoanele cu o astfel de ancoră a carierei tind să lucreze în
organizaţii de voluntari sau de tip non-profit
• identificarea cu intreprinderea caracterizează persoanele care pun loialitatea faţă de
organizaţie şi de liderul acesteia mai presus decât alte scopuri, care se implică cel mai mult în
viaţa acesteia putând ajunge la un grad variabil de dependenţă de organizaţie

187
NUMELE şi T.F. M AUT SEC.1 SEC.2 C ID V INT.
PRENUMELE
3,6 5,4 5,2 3,6 5,6 2,6 4,8 4,6 4,4

1,6 5 4,4 1,6 4,3 2,6 4,2 4,6 4,4

2,8 5,8 2,4 4,6 3,6 4,6 5 5,4 5,8

1,4 6 4 2,6 1,3 3 6 6 5,4

2,2 4,2 3 2,6 2 5,2 4,6 5,2 4,4

3,2 4,2 4,2 4,6 2 4,8 5,2 5 5,4

3 3 2,6 4,3 2,3 5 4,4 3,2 4,6

5 2 2 4,7 2 3,6 3,4 5 4,2

3 4,4 5 2,6 4,6 4,6 4 5 3,8

3,6 4,8 2,8 3 2 5 4,4 4,6 4,6

3 5,4 3,8 5 3 4 4,8 5,4 4,4

5 5,2 1,6 3 3 2 3,4 3,2 5,6

3,6 4,6 4,8 3,3 1,6 3,6 5,4 5,8 5,4

4 2,2 3 5,6 6 4 2,6 2,8 2,8

Această prezentare a rezultatelor se bazează pe o analiză statistică care a folosit la


determinarea elementelor care se grupează convenabil. Şase dintre aceste titluri corespund
categoriilor centrale după care se orientează o carieră.

T.F. - tehnic / funcţional


M - management
AUT. - autonomie / independenţă
SEC.1 - securitate decurgând din stabilitatea slujbei
SEC.2 - securitate decurgând din stabilitatea locului de rezistenţă
C - devotament pentru o cauză / dispoziţie de a servi
ID - identificarea cu întreprinderea / cu funcţiile ei
V - varietatea
ÎNT. - spirit întreprinzător

Metodele optime pe care Directorul General le poate alege pentru gestionarea carierei
angajaţilor săi vizează:
- evaluarea realismului obiectivelor şi nevoilor de dezvoltare exprimate de angajaţi în legătură
cu cariera lor
- creşterea interesului angajaţilor legat de cariera lor în organizaţie
- oferirea informaţiilor legate de perspectivele de avansare în cadrul firmei
- identificarea, pe baza unor criterii bine precizate, a candidaţilor pentru poziţiile vacante

188
- oferirea posibilităţilor de pregătire pentru promovare
- formularea unor planuri de dezvoltare a carierei angajaţilor împreună cu aceştia şi oferirea
sprijinului necesar
Unele dintre acestea au fost deja realizate în firma XYZ, alte rămân ca variante şi opţiuni
ale conducerii.

Capitolul V

CONCLUZII

Din evaluarea întreprinsă pe parcursul a trei zile de interviuri precum şi din formularele
completate de personalul firmei XYZ se pot desprinde următoarele concluzii:
• Există în firmă un climat organizaţional bun care se traduce într-un moral ridicat al
angajaţilor.
• Angajaţii recunosc ca lider incontestabil pe Directorul General şi, mai mult decât atât,
văd în persoana acesteia un model de conducere al unei firme. Aceste aprecieri au fost făcute în
special de acei angajaţi care aspiră la o astfel de poziţie.
• Firma dispune de resurse umane importante şi din perspectiva diversificării în continuare
a activităţii, existând chiar dorinţa clară din partea unor angajaţi de a se implica în activităţi de
proiectare şi execuţie, dacă li s-ar oferi ocazia.
• Având în vedere vârsta tânără a angajaţilor, dar şi aspiraţiile lor foarte ridicate - unele
neputând fi atinse în cadrul firmei - şi gradul mare de independenţă al unora dintre ei se poate
spune că, deşi în momentul în care a fost făcută evaluarea nu şi-a exprimat nimeni intenţia de a
părăsi firma, se va ajunge inevitabil, pentru unii dintre ei, la un punct în care dorinţele lor de
dezvoltare să nu mai poată fi îndeplinite în interiorul firmei. Acest moment poate fi întârziat în
timp prin manipularea abilă a factorilor de satisfacţie şi a motivaţiilor pentru muncă.
• Angajaţii XYZ percep propria lor poziţie în firmă la un nivel oarecum egal între ei, cu
două excepţii, menţionate în capitolul II.
• Cel puţin 5 dintre angajaţi aspiră la conducerea, într-un viitor mai apropiat sau mai
depărtat, a unei firme proprii, profilul preconizat al acestor firme fiind de proiectări şi/sau
execuţie în construcţii, consultanţă în afaceri, design interior.
• Toţi angajaţii valorizează la un înalt nivel experienţa acumulată în firmă, indiferent dacă
a fost primul loc de muncă sau nu.

189
FOAIE DE OBSERVAŢIE

Se vor consemna mai jos observaţiile beneficiarului raportului:

190