COALA NA IONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE

FACULTATEA DE COMUNICARE I RELA II PUBLICE

EVALUAREA PERFORMAN EI ANGAJA ILOR

Note de curs - 2012

Autor : Lector universitar

Dr. CARMEN NOVAC

CUPRINS

CURSUL 1. Evaluarea performan elor. Generalit i / 4

Defini ii / 4
Generalit i / 8
Istoric / 10
ntreb ri de verificare / 20
CURSUL 2. Sistemul de evaluare n Europa i Romnia / 21
Progresele n modalit ile de plat / 28
Practici de munc flexibil / 29
Perspective egale de munc / 29
Preg tirea for ei de munc / 30
ntreb ri de verificare / 32
CURSUL 3. Evolu ia aprecierii performan elor profesionale / 33
Istoric / 33
Puncte de vedere / 35
Inteligen a emo ional / 39
Evaluarea psihologic / 41
Performan e i competen e profesionale / 41
ntreb ri de verificare / 43
CURSUL 4. Ciclul de gestionare a procesului de evaluare / 44
Etapele ciclului de evaluare / 44
Elaborarea programului de evaluare / 44
Procesul de evaluare a performan elor / 45
Sisteme de evaluare a performan elor / 48
Grila de evaluare / 51
Scalele de evaluare / 52
Semnifica ia interac iunii evaluator-evaluat / 52
ntreb ri de verificare / 55
CURSUL 5. Evaluarea bazat pe competen e. Considera ii generale asupra Centrelor de
evaluare / 56
Evaluarea competen elor profesionale / 56
Centre de evaluare / 61
ntreb ri de verificare / 72
CURSUL 6. Surse de erori n procesul de evaluare / 73
Probleme ntlnite n evaluare / 73
Surse de erori n evaluare / 74
ntreb ri de verificare / 77
CURSUL 7. Scopurile/obiectivele evalu rii performan elor / 78
Scopurile evalu rii / 78
Obiectivele evalu rii / 80
ntreb ri de verificare / 87

CURSUL 8. Clasificarea, prezentarea metodelor i tehnicilor de evaluare actuale / 88

Scalele de evaluare / 89
Scalele de evaluare grafice / 89
Scalele de evaluare cu pai multipli / 93
Scalele cu descrieri comportamentale / 94
Scalele cu observa ii comportamentale / 95
Metode comparative de evaluare a performan ei / 97
Metoda ierarhiz rii pe baza ordinei de merit / 98
Metoda compar rii pe perechi / 98
Metoda distribuirii for ate / 99
ntreb ri de verificare / 101
CURSUL 9. Evaluarea cu surs multipl (360 grade) / 102
Evaluarea 360 grade / 102
Deficien e ale evalu rii 360 grade / 109
Posibilit i de mbun t ire / 111
ntreb ri de verificare / 114
CURSUL 10. Elaborarea instrumentelor de evaluare / 115
Formular evaluare performan nivel managerial / 118
Formular evaluare performan nivel de execu ie / 121
Chestionar evaluare manager de c tre colaboratori / 122
Chestionar de evaluare a satisfac iei profesionale / 125
ntreb ri de verificare / 127
CURSUL 11. Interviul de evaluare / 128
Etapele interviului de evaluare a performan elor / 130
Prezentarea unui interviu de evaluare-studiu de caz / 131
ntreb ri de verificare / 140
CURSUL 12. Evaluare prin obiective / 141
Managementul prin obiective (MBO) / 141
Efectele aplic rii MBO n organiza iile cu scheme de evaluare tradi ionale / 142
ntreb ri de verificare / 151
CURSUL 13. Solu ii informatice folosite n evaluarea de performan e / 152
ntreb ri de verificare / 171
BIBLIOGRAFIE / 172
ANEXA A. Raport - evaluarea firmei X / 180
ANEXA B. Evaluarea XYZ / 193
ANEXA C. Macheta de evaluare continu a performan ei / 211
ANEXA D. Macheta de evaluare anual a performan ei / 214

CURSUL 1.
Evaluarea performan elor. Generalit i

Moto:
Dac nu poi msura ceva, nu-l poi nelege,
Dac nu-l poi nelege, nu-l poi controla,
Dac nu-l poi controla, nu-l poi mbunti.
H.I. Harrington

Capacitatea de cunoatere a omului este inseparabil de abilitatea sa de a evalua, care

face posibil selec ia, ierarhizarea i sistematizarea informa iilor. Fie c vizeaz obiective,
fenomene sau procese, plasarea pe o anumit pozi ie a unei sc ri valorice determin n mod
curent atitudini, decizii i ac iuni.
Din perspectiva managerial , aprecierea rezultatelor unei activit i, raportate la
obiectivele organiza iei i n rela ie cu contextul real n care se desf oar , constituie o condi ie a
oric rui demers de perfec ionare sau de adaptare. La nivel individual, de organiza ie sau sistem,
evaluarea corect efectuat permite n elegerea clar a deficien elor i deschide calea unor posibile
mbun t iri.

Defini ii. n limba romn , verbul a evalua provine din limba francez evaluer , unde
conform dic ionarului Le Petit Larousse nseamn a determina valoarea, pre ul sau importan a.
Potrivit Oxford English Dictionary , a evalua este egal cu a calcula, a aprecia cantitatea, a
exprima n termeni cunoscui. n Chembers Dictionary, evaluarea este definit ca determinare a
valorii, iar Websters o echivaleaz cu aprecierea valorii. Rogerts Thesaurus ofer o serie de
sinonime care l rgesc sfera semantic a termenului n discu ie: apreciere, estimare, critic,
recenzare , msurare.
Att Dic ionarul Explicativ al limbii romne ct i Dic ionarul Macmillan ne prezint
defini ii ale cuvntului evaluare pe care le eviden iem n Figura 1. n timp ce n Dic ionarul
Explicativ al limbii romne g sim doar o singur form a termenului evaluare, n englez ,
Dic ionarul Macmillan, edi ia din 2006, ne prezint dou forme care cuprind o mai mare sfer de
aplicabilitate.
Unele defini ii scot n eviden

latura evalu rii cantitative iar altele latura aprecierilor

calitative.

DEX:
EVALUARE = s.f, Ac iunea de a evalua i rezultatul ei; socoteal , calcul; apreciere, pre uire.
A EVALUA = vb., A determina, a stabili pre ul, valoarea, num rul, cantitatea etc.; a calcula, a socoti. A pre ui, a
estima. Din fr. valuer.
The Macmillan English Dictionary, 2006:
TO APPRAISE [verb][T]= 1. Formal to form an opinion about how successful, effective, etc someone or something
is: The company will hire bankers and lawyers to appraise the terms of the deal.
2. Br E business to interview people who work for a company and tell them how well
they are doing their job: Stuff will be appraised twice a year.
APPRAISAL [noun]=
1. an opinion about how successful, effective, etc someone or something is: a critical
appraisal of governments economic strategy.
2. Br E business an interview between a manager and someone who works for them,
designed to form a judgment about how well the employee is doing their job.
TO ASSESS [verb][T]= 1. to carefully consider a situation, person or problem in order to make a judgment : We
tried to assess his suitability for the job.
2. to calculate what something costs or it worth: Our agent will assess the value of your
property.
ASSESSMENT [noun]= 1. the process of making a judgment or forming an opinion, after considering something or
someone carefully: The investigation was reopened after care full assessment of new evidence; 1a. a judgment or
opinion that is the result of this process.
2. calculation of the cost or value of something, or the amount of the cost or value: the
assessment of property taxes
Dic ionar de resurse umane i managementul personalului, englez roman, 2001 (A. Ivanovici, P.H. Collin):
TO APPRAISE = vb., a stabili, a estima sau a calcula valoarea unui lucru.
APPRAISAL = s.f, estimarea valorii unei persoane sau a unui lucru;
appraisal interview interviu n care managerul (the appraiser cel care apreciaz ) discut
cu angajatul (the appraisee cel apreciat) despre rezultatele activit ii sale;
group appraisal apreciere a unui angajat de c tre un grup de alte persoane;
performance appraisal estimare a calit ii activit ii unui angajat;
staff appraisal raport al activit ii fiec rui membru al personalului.
TO ASSESS = vb., a estima, a stabili, a impune, a evalua.
ASSESSMENT = s.f, estimare, evaluare a unei persoane sau a unui lucru;
character assessment evaluarea personalit ii unui angajat;
performance assessment evaluarea calit ii unei persoane la locul de munc ;
performance-based assessment evaluare a cunotin elor i capacit ilor unui angajat, de
care d dovad n activitatea pe care o depune;
staff assessment raport asupra modului n care membrii personalului i desf oar
activitatea;
assessment center loc special care evalueaz calit ile unui grup de angaja i trimii de c tre
firma lor;
assessor persoan care evalueaz pe cineva.
TO EVALUATE = vb., a evalua.
EVALUATION = s.f, evaluare.
job evaluation a examina mai multe locuri de munc diferite din cadrul unei companii
pentru a vedea ce aptitudini i calific ri sunt necesare pentru a le ndeplini;
evaluator persoan care se ocup de o evaluare.

Figura 1. Defini ii comparative ale evalu rii

Toate aceste echivalente se intersecteaz ca semnifica ie, oferind posibilitatea de a

distinge dou aspecte:

Cantitativ (aprecierea cantitii, calculare, msurare);

Calitativ (determinarea importanei, aprecierea valorii, recenzare, critic).

O alt

no iune care se cere explicitat este aceea de performan. n lucr rile de

specialitate, performan a este n eleas ca fiind realizarea unui anume lucru, rela ia ntre
resursele care intr n firm input i ceea ce firma realizeaz folosind aceste resurse output,
gradul n care o firm i realizeaz obiectivele.
Din mbinarea celor doi termeni prezenta i mai sus rezult o sintagm cu un con inut,
desigur mai complex, definit succesiv i cuprinz tor n standardul ISO 11.620: 1998: procesul
de estimare a eficacit ii eficien ei, utilit ii i caracterului adecvat al unui serviciu sau al unei
infrastructuri.
Astfel c evaluarea performanelor, numit i clasificarea angaja ilor sau evaluarea
rezultatelor sau aprecierea angaja ilor, const

n estimarea gradului n care angaja ii i

ndeplinesc responsabilit ile de serviciu.

No iunea de evaluare a performan ei a fost definit de-a lungul timpului de importan i
specialiti n domeniu, fiecare aducnd un plus de valoare i o alt orientare a ntregului proces.
n anul 1997, G.A. Cole ne d o idee despre ceea ce nseamn evaluarea performan ei:
no iunea de evaluare a performan ei se refer de obicei la evaluarea activit ii cadrelor sau a
managerilor, nu la cea depus de muncitori. n acest sens, el consider c exist dou mari
categorii de evaluare i anume cea convenionala, numit i formal, i cea neconvenional sau
informal.
n opinia lui, evaluarea neconvenional este evaluarea continu a performan ei unui
angajat, f cut de managerul s u n cursul activit ii obinuite. Acest tip de evaluare este de
circumstan , bazndu-se n aceeai m sur pe intui ie, ct i pe dovezi concrete ale rezultatelor
ob inute, fiind un produs secundar al rela iei cotidiene ntre manager i subordonatul s u.
Evaluarea convenional este mult mai ra ional

i ordonat

dect cea neconven ional ,

evaluarea performan ei angajatului fiind rezultatul unui proces realizat ntr-un mod sistematic i
planificat.
Dac la analiza postului ne referim la con inutul i cerin ele postului, activitate care
implic descrierea impersonal a obiectivelor, sarcinilor i responsabilit ilor postului, evaluarea
performan elor se concentreaz asupra ndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilit ilor i
cerin ele postului de c tre titularul acestuia.

Performana reprezint o cerin

fundamental , n condi iile unei concuren e ce devine

mai acerb pe zi ce trece. Evaluarea performan elor constituie o parte deosebit de important a
sistemului de management, n general i a sistemului managementului de resurse umane, n
special.
Evaluarea performanelor profesionale reprezint

un proces care servete att

organiza iei ct i angaja ilor n scopul creterii productivit ii muncii, a calit ii i a

perfec ion rii competen elor profesionale.
Aprecierea performanelor profesionale se afl la baza tuturor deciziilor de personal,
oferind posibilitatea identific rii elementelor de progres sau regres profesional, precum i a
necesit ii unor cursuri de formare i perfec ionare profesional .
Evolund n timp, no iunea de evaluarea performan ei s-a dezvoltat i ea, ajungnd la
defini ii mai ample i mult mai complexe.
Evaluarea performanelor este activitatea de baz a managementului resurselor umane,
desf urat n vederea determin rii gradului n care angaja ii unei organiza ii ndeplinesc eficient
sarcinile sau responsabilit ile ce le revin. ntr-un sens mai larg, evaluarea performan elor este
considerat o ac iune, un proces sau un anumit tip de activitate cognitiv , prin care un evaluator
apreciaz sau estimeaz performan a unei persoane n raport cu standardele stabilite, precum i
cu reprezentarea sa mental , propriul s u sistem de valori sau cu propria sa concep ie privind
performan a ob inut (A. Manolescu, 2003, 389).
. Stanciu (2003, 219) - ne definete evaluarea performan elor ca o ac iune, proces sau
activitate cognitiv prin care performan a unei persoane este raportat la un standard prestabilit
precum i cu reprezentarea sa mental , propriul sau sistem de valori sau cu propria sa concep ie
privind performan a ob inut . Recent, n lucrarea Managementul resurselor umane - Ghid
practic ap rut n anul 2005, profesorul N. Pnioar ne prezint evaluarea performan elor n
organiza ie ca un aspect important al managementului resurselor umane, deoarece prin evaluare
trebuie n eleas natura dinamic a dezvolt rii profesionale i totodat s percepem dezvoltarea
profesional

ca pe un proces continuu, i nu ca un simplu eveniment produs n via a

angajatului.
De asemenea, pe lng

aceast

caracteristic

a continuit ii, N. Pnioar

atribuie

procesului de evaluare i caracterul complexit ii, astfel: trebuie s ne nchipuim c orice poate
fi evaluat - chiar i evaluarea poate fi evaluat .
Autori de seam (ca G.A. Cole) vin cu preciz ri la motivele care ar determina o
organiza ie s

desf oare proceduri de evaluare, f cnd referire la identificarea nivelului

performan ei n munca a unui angajat, pentru a observa acele puncte care trebuie dezvoltate,
pentru a asigura baza pentru sistemul de recompensare n func ie de contribu ia fiec ruia, n
7

vederea stabilirii necesit ilor de instruire i perfec ionare profesional , pentru a ob ine
informa ii utile, cu scopul de a stabili o eventual planificare a succesiunii.
Totui Cole consider c principalul motiv pentru care se adopt un sistem de evaluare a
personalului este de a atrage aten ia asupra performan ei angaja ilor, avnd ca scop
recompensarea echitabil a acestora i identificarea celor cu poten ial de promovare sau transfer.
Generalit i. Evaluarea/Aprecierea performanelor este numele generic dat proceselor
(de obicei bianuale sau anuale) formalizate i nregistrate, de revizuire a modului i
comportamentelor prin care un individ i desf oar

activitatea. De obicei, aceast

supraveghere este efectuat de eful direct al persoanei care este supus evalu rii. De la
aceast etap , legat de etapele urm toare ale procesului, p rerile despre ce este i mai ales cum
ar trebui folosit procesul de evaluare, sunt mp r ite. n trecut, evaluarea performan elor era
v zut exclusiv ca o unealt n minile managementului, destinat s arate dac fiecare angajat
i ndeplinea func iile la standardele impuse de companie. Istoria conceptului de evaluare a
performan elor merge n paralel cu schimb rile din cadrul gndirii manageriale care trece de la
orientarea autocrat la cea democrat.
Dar al turi de aceste dou

direc ii mai exist

o tendin

i anume aceea a

mputernicirii. Potrivit acestei noi orient ri multe din vechile prezum ii sunt puse sub semnul
ndoielii. Aprecierea performan elor cap t noi propor ii atunci cnd intr n discu ie preg tirea
i mputernicirea, ca metode de a elibera talentele tuturor angaja ilor i de desc tuare a acestora
de restric iile impuse, fie de ei nii fie de organiza ie, atunci cnd vine vorba de realizarea
personal .
Evaluarea i revizuirea performan elor profesionale demonstreaz determinarea formal ,
periodic , a modului n care membrii organiza iei i ndeplinesc sarcinile specifice postului pe
care l ocup n raport cu criteriile stabilite, cu standardele de evaluare i cu metodele utilizate.
Evaluarea performan ei poate fi foarte util . O trecere n revist regulat a performan elor
fiec rui individ ofer

informa ii despre competen ele i aspira iile angaja ilor elemente

esen iale pentru planificarea managerial . Aceast metod , duce i la consolidarea angaja ilor
fa

de scopurile companiei i conformarea acestora fa

de normele grupurilor din cadrul

colectivului. Astfel, cele mai multe organiza ii au reguli nescrise care reflect propriul sistem de
valori. Top managementul dorete de cele mai multe ori ca to i managerii s adopte un anume
stil de conducere. Iar dac stilul i n acelai timp interviurile de evaluare sunt luate n
considerare i discutate, to i managerii vor recunoate importan a acestor probleme. n plus,
evaluarea performan elor poate fi util ntr-un num r mare de situa ii cu care se confrunt att
managerii ct i angaja ii.
8

Modul n care sistemul de evaluare este folosit i maniera n care rezultatele evalu rii
sunt comunicate pot afecta semnificativ moralul i climatul din organiza ie. Rezultatele evalu rii
performan elor se iau n considera ie pentru alte procese ce se circumscriu managementului
resurselor umane, cum sunt: procesele de instruire, de perfec ionare, promovare, recompensare
etc. i contribuie la fundamentarea deciziilor specifice.
n condi iile n care nu exist un mecanism desemnat special pentru evaluarea nivelului
de competen

al angaja ilor, evaluarea performan elor poate avea loc cu o oarecare dificultate.

Exist ansa, ca n calitate de evaluator, s i dai seama c un angajat nu este 100 % eficient, s-ar
putea la fel de bine s crezi c tii i de ce dar, doar n cazul unei analize am nun ite, n care se
compar cerin ele din fia postului cu activit ile pe care angajatul le ndeplinete efectiv, reiese
clar scopul i natura efectiv a problemelor. Iar dac problema este analizat i mai am nun it,
discutat cu persoana n cauz , multe aspecte noi pot fi eviden iate. De exemplu, se poate
constata c angajatul nu era complet contient c sarcina n cauz era una din atribu iile lui, sau
poate pur i simplu nu tia cum s duc la bun sfrit sarcina respectiv . Sau la fel de bine
angajatul, obinuit cu un proces uor diferit, s aplice i noului proces aceleai metode de
realizare care, evident, nu dau cele mai bune rezultate.
Evalurile neformale prin care conduc torii evalueaz zilnic subordona ii, i invers,
ocup

un loc important n cadrul organiza iei. Dar evaluarea sistematic, formal, a

personalului angajat, este prev zut s se realizeze la intervale de timp bine precizate. De
exemplu, o persoan poate fi evaluat profesional n momentul angaj rii, n primele zile de
munc , la finalul primelor luni de munc i la fiecare ase luni cnd se revizuiete (negociaz )
salariul (n unele organiza ii anual), cnd se determin nevoile de mbun t ire a performan elor
i la sfritul unei perioade cu ocazia analizei posibilit ii promov rii. Evaluarea sistematic
presupune un contact oficial ntre manager i angajat, consemnarea impresiilor i a observa iilor
privind performan a salaria ilor efectundu-se n scris.
Datele ob inute n cadrul procesului de evaluare trebuie s fie obiective (nedistorsionate
n favoarea sau n defavoarea celor evalua i) i s

asigure feedback-ul prin comunicarea

rezultatelor membrilor organiza iei la momentul potrivit i ntr-o manier corespunz toare.
Evaluarea
comportamentului,

resurselor
evaluarea

umane

presupune

poten ialului

trei

activiti

capacit ii

de

distincte:

evaluarea

dezvoltare,

evaluarea

performan elor ob inute. Nu toate evalu rile au un efect pozitiv i, din aceast cauz , evaluarea
performan elor este una dintre cele mai detestate activit i. Cnd evalu rile sunt realizate pentru
disciplinarea personalului, acordarea de gratifica ii, concediere sau omaj, ele sunt percepute de
angaja i cu team i pot conduce la formarea unor sentimente de insecuritate.

Corectitudinea procedurilor de evaluare a performan elor depinde n mare m sur de

calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune:
-

validitatea rezultatelor (reflectarea adev rului);

fidelitatea determinrilor (reproductibilitatea determin rilor);

echivalena rezultatelor (convergen a evalu rilor realizate de evaluatori diferi i);

omogenitatea intern (constan a estim rilor par iale);

sensibilitatea instrumentelor folosite (gradul de diferen iere a rezultatelor).

Evaluarea poate fi i o surs de tensiuni interne n organiza iile n care sindicatul este
puternic (exercit

presiuni puternice asupra administra iei). n acest caz, evaluarea

performan elor este distorsionat de interven ia sindicatului care va pune accentul pe vechimea
personalului (sau pe alte criterii de ordin social) i nu pe performan e.
Istoric. Sistemul de evaluare a performan elor n SUA a nceput s se nfiripe n perioada
dintre 1916 i 1924, cnd s-a dezvoltat i extins rapid. Walter D. Scott i colegii s i de la
Carnegie Institute of Technologys Bureau of Salesmanship Research au nceput s dezvolte un
sistem de evaluare a performan elor; din 1916 i pn n 1917 au conceput un prototip de metod
evaluativ . Ulterior, n 1919, grupul a format Compania Scott pentru consultan
managementul resurselor umane i a continuat s

aduc

mbun t iri metodei evaluative.

Compania a dezvoltat n 1922 o versiune mbun t it a metodei de evaluare a performan elor,

numit scala de evaluare grafic (Grafic Rating Scale), ce a fost adoptat de un mare num r de
firme.
Pe m sur ce scala de evaluare grafic a intrat n uz pe scar larg la firmele private,
Comisia de Serviciu Civil a Guvernului Federal a adoptat-o i ea n 1924, ca o modalitate de
evaluare a performan elor angaja ilor guvernamentali. Aceast

m sur

a nsemnat un salt

important n diseminarea ulterioar a scalei grafice.

Sistemul de evaluare a performan elor, care a intrat n uz n SUA n anii 20, folosind sau
nu scala de evaluare grafic , avea urm toarele caracteristici:
(1) Firmele private l-au adoptat n mod natural pentru a-l aplica la muncitorii lor.
Simptomatice au fost n acest sens testele versiunii scalei de evaluare grafic , realizate n
1922, n scopul de a-i demonstra utilitatea pentru efii de departamente, n evaluarea
performan ei muncitorilor subordona i.
(2) Guvernul federal a adoptat sistemul pentru mbun t irea deciziilor de angajare i ajustare
a salariului, iar nu pentru a promova comunicarea ntre superiori i subordona i, ori
pentru a crea planuri de perfec ionare.

10

(3) Principalul factor luat n considerare n evaluarea performan elor muncitorilor a fost
reprezentat de caracteristicile psihologice ale acestora, f r

a se lua prea mult n

considerare leg tura dintre sarcinile postului i evaluarea performan ei.

(4) Evaluarea performan elor n cadrul birourilor guvernului federal era realizat n trei pai:
de evaluatori ini iali, evaluatori secundari i de un comitet de revizie a evalu rii
performan ei, acesta din urm fiind stabilit n fiecare birou guvernamental. Comitetul de
revizie era ns rcinat cu ajustarea evalu rii angaja ilor individuali, pentru a asigura c
rezultatele finale urmau o curba de distribu ie normal .
(5) Conform politicii adoptate, guvernul federal trebuia s informeze angaja ii, individual,
despre evaluarea lor final , ajustat . Totui, evaluatorii ini iali, care nu erau niciodat
informa i de motivele ajust rilor finale, nu erau n stare s explice subordona ilor lor
evaluarea final .

Aceste caracteristici tipice pentru sistemul american al anilor 20 stau la baza sistemului
de evaluare actual din Japonia.
Sistemul american de evaluare a performan ei a fost introdus n Japonia n anii 20 i 30
ca parte a metodei de management tiin ific.
n 1924 s-a introdus versiunea grafic a scalei de evaluare, n Japonia, folosit la
evaluarea performan elor angaja ilor guvernamentali. Trebuie notat c s-a subliniat necesitatea
analizei fiei de post i c s-a exemplificat cum scala de evaluare e folosit de firme private n
SUA.
La sfritul anilor 30 scalele de evaluare, grafice sau non-grafice, fuseser adoptate de
un num r limitat de firme private i de birouri guvernamentale. Awaji Enjiro, profesor de
psihologie la Universitatea Imperial din Tokyo, a consacrat un ntreg capitol al c r ii sale despre
managementul resurselor umane, bazat pe cursurile sale universitare, unei discu ii despre metoda
scalelor de evaluare. Aceasta sugereaz c evaluarea performan elor se nr d cinase deja n
Japonia n acea perioad . Ca urmare, e logic s afirm m c sistemul japonez din acea vreme era
caracterizat de scalele de evaluare i de tr s turile sistemului american, prezentate anterior.
Anumite tr s turi i tendin e ale sistemului american de evaluare a performan elor au
r mas, ns , neamintite publicului japonez n perioada antebelic , printre care urm toarele ase
au o importan deosebit :

n primul rnd, sistemul american de evaluare a performan elor a ap rut aproape n

paralel cu dezvoltarea i implementarea unui sistem de evaluare a postului, ns acest fapt
nu a fost men ionat de specialitii japonezi dect fugitiv.

11

n al doilea rnd, metoda scalei de evaluare a fost considerat necorespunz toare n SUA
din cauza tendin ei de evaluare subiectiv , iar n 1931 a fost propus ca alternativ o

metod de liste de verificare, bazat pe analiza postului.

n al treilea rnd, scala de evaluare grafic pentru evaluarea personalului guvernului
federal a fost abandonat n 1935 i nlocuit cu o metod

mai simplificat , care

ncorpora par ial ideea listei de verificare, avnd ca rezultat faptul c performan a unui
angajat era evaluat n conformitate cu sarcinile postului s u. Adoptarea noii metode a

reflectat dezvoltarea analizei postului i a tehnicilor respective.

n al patrulea rnd, obiectivul fundamental al cotiturii metodelor de evaluare din 1935 a
fost dispensarea de multiplele defec iuni rezultate din utilizarea versiunii din 1924 a
scalei grafice de evaluare. Mai mult, nu doar c evaluatorii ini iali nu puteau s explice
evaluarea final subordona ilor, dar i acetia erau nemul umi i cu evaluarea, din cauza
practicii preexistente a ajust rii evalu rii pentru a se potrivi curbei de distribu ie normal .
Adoptarea noii metode de evaluare facilita un feedback mai suplu al rezultatelor evalu rii

pentru angaja ii individuali.

n al cincilea rnd, Actul Ramspeck din 1940, care specifica stabilirea n fiecare birou
guvernamental a unui comitet de reexaminare, alc tuit din trei persoane (un reprezentat al
managementului, un reprezentat al angaja ilor, un consilier desemnat de Comisia de
Serviciu Civil), d dea posibilitatea angaja ilor nesatisf cu i de evaluare, s o poat

contesta.
n al aselea rnd, odat cu nmul irea membrilor sindicatelor i creterea influen ei lor ca
urmare a aplic rii Actului Wagner din 1935, sindicalitii au insistat i au ctigat
recunoaterea vechimii la locul de munc , drept criteriu determinant n negocierea
salariului colectiv.

Astfel, dezvolt rile sistemului american de evaluare a performan elor raportate n

perioada antebelic n Japonia erau doar acelea care avuseser loc nainte de anii 30. Dei
primele dou informa ii men ionate - analiza postului i lista de verificare respectiv - au fost
introduse, restul de mai sus nu au fost publicate, din motive necunoscute. Celelalte patru
progrese r mase au avut loc la mijlocul anilor 30 sau mai trziu i n mod firesc nu au fost
dezv luite publicului japonez.
Firmele private japoneze au adoptat n perioada imediat urm toare r zboiului sisteme de
evaluare a performan ei, n dou valuri distincte, anii 1945, 1949 i 1950, cnd a fost atins
primul apogeu, constituie prima faz , iar anii urm tori, faza ulterioar (vezi Tabelul 1). innd
cont de faptul c prima faz e privit de istorici ai sindicatelor n Japonia ca o perioad de
12

ofensiv i militantism a sindicatelor, e uor de n eles c sistemul de evaluare a fost introdus cu

sprijinul sindicatelor i c acest sistem a recurs la cunotin ele diseminate despre sistemul
american i imita ia acestuia din perioada antebelic .
Tabelul 1. Adoptarea sistemului de evaluare a performan elor de c tre firmele private, nainte de
1945 i pn

n 1960 (Tabelul se bazeaz pe rezultatele sondajului condus de

Autoritatea Na ional a Personalului n iunie 1960.)

An

1945 sau mai

46-50

51-54

55-57

58-59

60

devreme
Numr de firme

18

(Numr de firme/an)
Numr de firme cu o
for

de

munc

16

An
necunoscut

28

40

16

11

(5.6)

(10)

(5.3)

(5.5)

(6)

26

31

10

(5.2)

(7.8)

(3.3)

(3.5)

(5)

(0.4)

(2.3)

(2)

(2)

(1)

112

82

de

1.000 sau mai mare

(Numr de firme/an)
Numr de firme cu o

30

for de munc ntre

300 i 999
(Numr de firme/an)

Pe 13 noiembrie 1945, guvernul japonez a adoptat o schi a de plan pentru reforma

serviciului civil, pe care presa a raportat-o a doua zi ca pe o piatr de hotar. Anun area m surilor
reformei propuse, inclusiv a sistemului de evaluare a performan elor a determinat rezultate
neateptate.
Potrivit lui Endo (1995), introducerea sistemului de evaluare a performan elor n
industria electric , al turi de adoptarea unui sistem salarial lunar clar determinat, a fost printre
primele m suri din sectorul privat din Japonia postbelic . Pu in dup r zboi, industria a cunoscut
nfiin area Uniunii Muncitorilor Japonezi (Densan) din Industria Electric , o uniune industrial
foarte rar n Japonia. Avnd un caracter militant, aceasta a insistat puternic asupra unui sistem
salarial lunar clar determinat, care s rezulte n creteri considerabile ale remuner rii lunare a
angaja ilor i a for at, n 1946, pe managerii companiilor electrice s accepte cererile lor. Noul
sistem de salarizare cunoscut ca Sistemul Densan, consta dintr-un procent indexat, legat de
vrst i costul de trai, care reprezenta aproximativ 80% din salariul lunar al unui angajat i un
procent bazat pe performan , care reprezenta diferen a. Cel de-al doilea procent a fost adoptat,
evident, n urma cererii uniunii.
13

Dei a deliberat luni de zile asupra con inutului sistemului de evaluare a performan elor,
conducerea Densan nu a fost capabil s -i formuleze propriile propuneri, cu siguran din cauza
lipsei sprijinului membrilor. Ca urmare, Densan a ns rcinat pe managerii companiilor electrice
cu stabilirea con inutului sistemului de evaluare a performan elor. Acetia, dup ce au examinat
sistemul utilizat n Japonia antebelic , sau metoda scalei de evaluare folosit n SUA pe scar
larg n anii 20, au creat un sistem de evaluare propriu, pe care l-au pus n aplicare n 1947. Este
foarte posibil ca n timpul investiga iilor lor asupra experien ei trecute, managerii companiilor
electrice s se fi orientat de la sine, sau la sugestia conduc torilor Densan.
Sistemul de salarizare Densan, care a devenit faimos datorit procentului legat de vrst
i de costul de trai, a determinat efecte semnificative asupra negocierii salariale colective n
sectorul privat i a fost imitat de un num r de firme. El e renumit ca unul dintre primele sisteme
salariale bazate pe vechime, adoptate n Japonia postbelic . Ar trebui ns s re inem c , aa cum
Endo a documentat pentru prima dat (1995), procentul bazat pe vechime al sistemului salarial
Densan, s-a impus al turi de geam nul s u, procentul bazat pe performan . Sistemul de evaluare
a performan ei care sus inea acest ultim procent, a fost introdus printr-un proces mai degrab
ciudat, n care sindicatul, care propusese ini ial un concept de evaluare, a l sat n final sarcina
tras rii con inutului s u n minile managementului. Acest lucru sugereaz

extinderea

sistemului salarial Densan la alte firme, poate s fi implicat diseminarea simultan i a unui
sistem de evaluare a performan elor. Fujikura Cable Co. i Tokyi Gas Co., de exemplu, au
introdus sistemul de evaluare a performan elor odat cu sistemul de salarizare bazat pe vechime.
Sindicatele organizate imediat dup r zboi nu doar c au mbr iat sistemul de evaluare
a performan elor, ci au i cerut adoptarea lui. Acest fapt pare s fi fost motivat de credin a
sindicatelor c introducerea unui sistem de evaluare a performan elor va ajuta n promovarea
democratiz rii corporatiste. La locurile de munc antebelice, f r nici un fel de sistem de
evaluare a performan elor, superiorii erau liberi s practice favoritismul; la locurile de munc
postbelice ns , sindicatele trebuiau s fie n stare s limiteze practicarea favoritismului de c tre
superiori i s extind democra ia locului de munc pentru angaja ii de rnd, luptnd pentru
introducerea unui sistem de evaluare. Faptul c sistemul de evaluare era o inven ie american
trebuie s fi fost o surs adi ional de ncurajare pentru sindicate, deoarece n ochii multor
japonezi, imediat dup r zboi orice inova ie institu ional aplicat n SUA era democratic i
demn de imitat.
ntre timp, sindicatele din SUA tocmai se preg teau de fuzionarea care a nceput n a
doua jum tate a anilor 30, dup cum am notat mai devreme, i care a ctigat recunoaterea
vechimii ca prioritate fundamental , determinnd neaplicarea sistemului de evaluare a membrilor
s i. Spre deosebire de omologii lor americani, sindicatele japoneze nu au urmat aceast politic ,
14

poate pentru c erau ocupate cu satisfacerea sensului de egalitarism, care avea un mare impact
asupra muncitorilor. Imediat dup

r zboi, muncitorii japonezi au cerut nti de toate ca

muncitorii de produc ie (i de birou), precum i gulerele albe care lucrau n aceeai companie s
fie trata i la fel. Aceast cerere a dus la formarea unor sindicate bazate pe ntreprinderi, incluznd
att muncitorii de produc ie ct i gulerele albe, acetia din urm nsumnd i angaja ii din
posturile manageriale. De aceea, era de neconceput pentru sindicatele cu o asemenea tr s tur s
cear ca membrii lor s fie evalua i de un sistem de management al resurselor umane diferit de
cel aplicat ne-membrilor de sindicat - de exemplu, de un sistem bazat pe vechime.
Cele ase progrese nregistrate de sistemul american de evaluare a performan ei, care nu
fuseser raportate n Japonia, dup cum am ar tat anterior, s-au nr d cinat n contiin a public ,
la c iva ani dup sfritul r zboiului. Ar trebui totui ar tat c nu toat lumea a n eles pe deplin
toate cele sase progrese. Primele trei - cele privind evaluarea postului - au fost rapid n elese de
to i, dar cele trei r mase nu au fost n elese bine.
Acest paragraf se focalizeaz asupra rolului jucat de americani, inclusiv cei afilia i la
Sediul Central al Comandamentului Suprem al For elor Aliate, n diseminarea informa iilor
despre sistemul de evaluare american n Japonia postbelic . Divizia de munc

a acestei

organiza ii a realizat, n mod repetat, campanii de rela ii publice pentru a sublinia importan a
introducerii analizei fiei postului la locul de munc . Aceste campanii de rela ii publice au atins
doar primul subiect, n timp ce asupra sistemului de evaluare a performan ei s-a men inut
t cerea.
Dei americanii nu au ap rat, n mod activ, meritele sistemului de evaluare, au f cut ca
literatura referitoare la acest sistem s fie accesibil cercet torilor japonezi. Acest lucru a
constituit un ajutor de nepre uit pentru cercet torii

rii devastate de r zboi, care altfel nu ar fi

avut acces la literatura respectiv .

Factorii care au afectat sau care au fost afecta i de dezvoltarea evalu rii performan ei n
SUA postbelic includ extinderea aplic rii Titlului VII din Actul Dreptului Civil, pasajul alc tuit
din dou

legi referitoare la reformarea sistemului de evaluare a performan ei angaja ilor

guvernului federal i adoptarea crescnd i dezvoltarea metodei managementului prin obiective

(MBO). Aceste evolu ii, aezate n ordine cronologic , pot fi rezumate dup cum urmeaz :

1950: Aplicarea Actului de evaluare a performan ei (pentru a facilita reformele sistemului

de evaluare a performan ei angaja ilor guvernului federal; legea prevedea o evaluare bazat
n special pe cereri de performan , notificarea prompt a angaja ilor despre rezultatele
evalu rii lor i consolidarea unei proceduri de recurs).
1957: Douglas McGregor (1957) propune ideea managementului prin obiective (MBO).
15

1964: Legisla ia Titlului VII a Actului Drepturilor Civile.

1972: n decizia sa asupra Rowe v. General Motors, curtea decide c

evaluarea

performan ei s fie guvernat de Titlul VII al Actului Drepturilor Civile.

1978: Actul Reformei Serviciului Civic e aplicat cu scopul de a reforma sistemul de
evaluare a performan ei angaja ilor guvernului federal, prin ncurajarea particip rii
angaja ilor la stabilirea standardelor de performan a, care s permit evaluarea pe baza de
criterii obiective.
n ceea ce privete restul anilor 70 i cei care au urmat, sistemul de evaluare a fost for at
s incorporeze i s utilizeze analiza fiei postului i s se transforme ntr-un sistem de evaluare
orientat spre comportament i legat de caracteristicile postului. Practica notific rii angaja ilor
asupra rezultatului evalu rii lor a devenit, de asemenea, o caracteristic standard a sistemului. De
fapt, aceste schimb ri sunt reflectate de urm toarele dou practici larg adoptate pentru angaja i,
ncepnd cu anii 1970. Una este practica semn rii de c tre angaja i a formularelor de evaluare, la
primirea rezultatelor evalu rii. Aceasta era o garan ie mpotriva proceselor juridice de practicare
a unei evalu ri discriminatorii, iar angajatorii au considerat necesar s

ob in

asemenea

semn turi ca dovada c angaja ii au fost notifica i de rezultatul evalu rii. O alte practic nrudit
e cea a tip ririi, al turi de spa iul semn turii, a unei noti e referitoare la dreptul la dezacord, i
anume a unei noti e, care explic

faptul c

semnarea formularului nu semnific

automat

aprobarea rezultatelor evalu rii; noti a e considerat necesar pentru a convinge fiecare angajat
s semneze formularul, chiar i atunci cnd acesta nu e de acord cu rezultatele evalu rii.
Este corect s presupunem c Titlul VII al Actului Drepturilor Civile a continuat s fie
aplicat mai mult n anii 80 i dup , cu i mai mari restrngeri ale sistemului de evaluare. O
caracteristic ar fi c distribuirea for at a rezultatelor evalu rii - practic ce pn n 1980 fusese
eliminat

dintr-un mare num r de locuri de munc , din cauza impopularit ii n rndul

muncitorilor - a fost considerata ilegala de justi ie.

Sistemul de evaluare a performan ei din Japonia anilor 50 i dup a urmat un curs destul
de diferit fa

de cel din SUA. O caracteristic deosebit a istoriei sistemului japonez ncepnd

cu anii 50 este faptul c s-a depus un mic efort pentru imitarea progreselor din America,
raportate imediat dup r zboi, men innd ns intacte caracteristicile anilor 20.
Aa cum e cunoscut n Japonia, n anii 50 un num r de firme au introdus analiza fiei de
post i sistemele de evaluare a postului. Mai mult, un num r limitat de firme - inclusiv Yasukawa
Electric Co., de exemplu, a introdus abordarea listei de verificare, care la acea vreme era
considerat superioar metodei scalei de evaluare. Aceste ncerc ri trebuiau s imite primele trei
din cele ase progrese nregistrate de sistemul american de evaluare. ns majoritatea acestor
16

firme, care se orientaser n aceast direc ie au abandonat-o pe la mijlocul anilor 60, g sindu-le
nepotrivite pentru posturile lor.
Se pare c doi factori au determinat eecul acestor ncerc ri. n primul rnd, din punct de
vedere tehnic, introducerea analizei fiei postului era dificil n firmele japoneze, unde defini ia
sau domeniul postului nu sunt strict stabilite. Firmele se bazau, mai degrab , pe practica
schimb rii con inutului flexibil al fiei postului, func ie de ce angajat era ns rcinat cu munca
respectiv . Locurile de munc japoneze, cu asemenea caracteristici, nu s-au pliat uor analizei
fiei postului. Mai mult, introducerea analizei fiei de post pare s se fi ngreunat, o data cu
intrarea rii n faza de cretere economic rapid , iar fia postului era ntr-o continu schimbare,
sub impactul inova iilor tehnologice continue i al sc derii cronice a for ei de munc . i cum
locurile de munc japoneze nu erau receptive la analiza fiei postului, nu erau nici la listele de
verificare bazate pe rezultatele analizei fiei de post.
Al doilea factor a fost c sindicatele afiliate la Sohyo (Consiliul General al Trade Union
din Japonia) s-au aflat n opozi ie mpotriva analizei fiei postului sau a unui sistem de evaluare a
postului. n particular, muncitorii de vrst medie i naintat , care constituiau nucleul mic rii
muncitoreti la acea vreme i care aveau multe interese n sistemul de plat bazat pe vechime, sau opus sistemului de evaluare. Ei credeau c introducerea acestui sistem ar determina nlocuirea
pl ii n func ie de vechime i diminuarea salariilor lor. Ct despre firme, acestea v znd c
dificult ile tehnice obstruc ioneaz introducerea analizei fiei postului, nu ndr zneau s insiste
spre adoptarea ei de c tre muncitori.
Eecul introducerii analizei postului a permis practicii antebelice de evaluare a
performan ei, care nu se baza pe factori lega i de munc ci pe tr s turi de personalitate precum
entuziasmul n munc , cooperativitatea n munc , n echip , s continue s prospere. De
asemenea, eecul introducerii metodei listei de verificare a permis ca metoda scalei de evaluare
s r mn n uz, la fel ca n perioada antebelic . Accentuarea continu a tr s turilor muncitorului
n evaluarea performan ei i popularitatea crescnd a metodei scalei de evaluare erau legate una
de alta din punct de vedere tehnic, prin faptul c metoda scalei de evaluare e cea mai compatibil
cu factorii independen i de fia postului, dintre toate metodele de evaluare.
Acum s revenim la progresele din Japonia, care corespundeau celor legislative din SUA,
mai sus men ionate, care au scos din uz metodele distribu iei for ate, au determinat adoptarea
practicii de informare a angaja ilor asupra rezultatelor evalu rii lor i au stabilit sistemul de
contesta ie, prin care angaja ii nemul umi i cu rezultatele ob inute se puteau adresa pentru
reexaminare. Aceste progrese au trecut neobservate n Japonia, cu excep ia momentului cnd
ANP a conceput planul s u pentru sistemul de evaluare a performan elor pentru aplicare asupra
angaja ilor guvernamentali. Ca urmare, sistemul japonez de evaluare a performan ei i-a p strat
17

caracteristicile neschimbate, ca n perioada antebelic . Caracteristicile antebelice erau prezente,

cel mai probabil, deoarece se potriveau managementului de resurse umane din firmele japoneze.
Mai specific, evaluarea prin distribu ie for at se pare c era folositoare pentru determinarea
angaja ilor s

intre n competi ie cu ceilal i i s ncurajeze pe cei cu rezultate slabe s

munceasc mai mult n loc s -i piard interesul pentru o noua competi ie i pentru performan e
mai bune. Cnd sunt supui unei analize prin distribu ie for at , angaja ii sunt ierarhiza i n
func ie de rezultatele fiec ruia, care se traduc eventual n diferen e de promovare i m rire a
salariului. Angaja ii sunt ncuraja i astfel s intre n competi ie pentru rezultate mai bune n
ierarhie. n compara ie cu metoda distribu iei absolute, care nu poate produce o diferen iere clar
ntre angaja i, metoda distribu iei for ate e mai apt n stimularea competi iei. n plus, mul i
angaja i care nregistreaz rezultate slabe nu se simt respini, atta timp ct exist i al ii cu
rezultate i mai slabe dect ei.
Lipsa, n Japonia, a notific rii angaja ilor asupra rezultatelor evalu rii, ct i a procedurii
de reexaminare a rezultatelor este legat , n mod evident, de prevalen a practicii ajust rii
rezultatelor evalu rii i de importan a tr s turilor de personalitate. Dac rezultatele evalu rii sunt
ajustate, cele finale pot fi diferite de cele emise de evaluatorii ini iali, de unde i dificultatea
inform rii, cu explica ii conving toare a subordona ilor, de c tre evaluatorii ini iali. i cum
evaluarea performan ei este bazat n principal pe tr s turile de personalitate ale angaja ilor, i
nu pe factorii lega i de atribu iile postului, rezultatele evalu rii nu pot fi dect subiective i, ca
urmare, nu pot fi naintate angaja ilor care le-ar putea contesta.
Managerii care decid asupra creterilor salariale i promov rilor subordona ilor lor, f r
a-i anun a despre rezultatele evalu rii, i permit s fac ce vor cu subordona ii. De aceea, n
Japonia, subordona ii, n ciuda preten iei lor vehemente de egalitate cu managerii, sunt de fapt
manipula i printr-un spirit perpetuu de dependen fa de manageri.
A doua caracteristic uimitoare a istoriei sistemului de evaluare a performan elor din
Japonia postbelic a fost transformarea sa n anii 60 i dup , ntr-un management al resurselor
umane bazat pe abilit i. Un num r crescnd de firme a nceput s adopte managementul bazat
pe abilit i, la mijlocul anilor 60. Una dintre cele mai importante implica ii a fost c factorii
lega i de abilit i, sau abilit ile angaja ilor (precum judecata, capacitatea de conducere,
abilit ile de planificare i de negociere) au nceput s constituie un al treilea stlp al evalu rii
performan elor, al turi de factorii lega i de tr s turi de personalitate i cei lega i de post.
Managementul bazat pe abilit i a fost cel care a stabilit cea mai popular form , la ora actual ,
de evaluare a performan elor n Japonia.
Unul dintre motivele pentru care managementul de resurse umane bazat pe abilit i a fost
considerat necesar, a fost recunoaterea general a nevoii crescnde de a acorda ncrederea
18

cuvenit angaja ilor care nu veneau cu vechime i care trebuiau evalua i separat. Dincolo de
aceast contientizare, ca o consecin

a creterii economice rapide a

rii, care a adus inova ii

tehnice i a determinat o cretere a num rului de muncitori cu nalt calificare, corela ia dintre
vechimea n munc a angaja ilor i abilit ile lor a devenit absolut , f cnd managementul
resurselor umane bazat pe vechime nerealist. Un alt motiv, ap rut sub influen a conceptului
MBO din SUA, a fost contientizarea necesit ii unei evalu ri a performan elor n modalit i care
s motiveze angaja ii. Pentru a nu descuraja entuziasmul angaja ilor capabili, ale c ror abilit i
nu puteau fi evaluate prin prisma anilor de vechime, s-a considerat necesar s se evalueze
abilit ile lor ntr-o modalitate proprie.
Adoptarea managementului resurselor umane pe baza abilit ilor a transformat sistemul
de evaluare n alte cteva moduri. O asemenea transformare important a fost modificarea
abord rii relative, bazat pe distribu ia for at i alte tehnici. n timp ce abordarea a r mas la
baz aceeai ca mai nainte, a fost doar condimentat cu cteva elemente ale evalu rii absolute.
Ad ugarea unei nuan e de absolutizare era indispensabil , att pentru motivarea angaja ilor cu
rezultate bune, ct i a celor cu rezultate slabe, pentru a-i men ine n competi ie, f r s -i piard
interesul. Aceast logic a determinat adoptarea unui hibrid ntre abord ri absolute i relative.
O alt transformare a implicat i ncorporarea unei proceduri, prin care angaja ii s -i
conceap ei nii obiectivele postului lor. Aceast ultim schimbare a fost determinat , evident,
de influen a conceptului MBO din SUA.
ncepnd cu 1980, mediul sistemului american i japonez de evaluare a performan elor
pare s fi intrat ntr-o noua faz de evolu ie, o dat cu explozia de firme japoneze care i-au
deschis filiale n SUA. Se tie c

n firmele japoneze din SUA, mare parte a pozi iilor

manageriale sunt ocupate de angaja i japonezi salariza i de compania mama, i care coordoneaz
angaja ii americani. i se poate ca managerii japonezi s evalueze performan a subordona ilor
americani conform standardelor folosite n Japonia. n ceea ce-i privete pe angaja ii americani,
aceti pot g si sistemul japonez de evaluare discriminatoriu i pot intenta procese angajatorilor
lor. Este, de asemenea, foarte probabil ca firmele japoneze s -i adapteze sistemul de evaluare la
cerin ele Titlului VII din Actul Drepturilor Civile.
Conform termenilor n elegerilor, noul formular de evaluare include un spa iu pentru
semn tura angaja ilor i o noti

despre dreptul de contesta ie. R mne ns de v zut ce efecte

vor ap rea din experien a firmelor japoneze din SUA, n aplicarea i modificarea sistemului lor
de evaluare a performan elor.

19

ntreb ri de verificare
1. Care sunt diferen ele identificate ntre procesul de evaluare a performan elor i
procesul de apreciere a performan elor ?
2. Ce reprezint performan a ?
3. Defini i evaluarea performan elor.
4. Ce implic corectitudinea procedurilor de evaluare ?
5. Enumera i principalele etape parcurse n introducerea procesului de evaluare a
performan elor n Japonia.

20

CURSUL 2.
Sistemul de evaluare n Europa i Romnia

Agenda Lisabona este cel mai important proiect european de dezvoltare, este reflectarea
gndirii strategice pentru economie i societate la nivel comunitar. Gndit ini ial pentru a ajuta
Europa s devin cea mai competitiv economie bazat pe cunoatere pn n 2010, Agenda
Lisabona a suferit n martie 2005, la jum tatea drumului, o revizuire prin care accentul a fost
mutat pe creterea economic bazat pe progres tehnologic i pe ocuparea for ei de munc .
Activitatea de cercetare dezvoltare - inovare r mne ns cea mai cunoscut component a
Agendei Lisabona i principala ac iune-cheie a Agendei Lisabona, c reia i este ataat cea mai
cunoscut dintre intele concrete ale Agendei, i anume angajamentul luat de

rile membre UE

de a cheltui din bugetul public 1% din PIB pentru cercetare dezvoltare, i de a facilita cheltuieli
private pentru cercetare dezvoltare de 2% din PIB.
Agenda Lisabona este foarte complex i priorit ile sale pot fi interpretate n mod diferit
de c tre fiecare ar : n timp ce UE este mult mai preocupat de coeziunea social , crearea de
locuri de munc i sprijin pentru cercetare-dezvoltare, Romnia mai are nc mult de lucru la
capitolul desfiin are locuri de munc (prin restructurare), sc derea infla iei i mbun t irea
mediului de afaceri. Asimilarea tehnologiei este mai important pentru Romnia, pe termen
scurt, dect crearea tehnologiei deoarece, indiferent de ct de mult se dorete, etapele
dezvolt rii nu pot fi s rite att de repede.
n confirmarea st rii actuale a economiei romneti, indicatorii de p trundere a
cunoaterii (incluznd extinderea societ ii informa ionale) progreseaz mai repede, n timp ce
mul i indicatori de creare a cunoaterii sunt nc neperforman i.
Romnia a transpus, n mod formal, o mare parte a acquis -ului comunitar. Din p cate,
privitor la implementare, Romnia poate fi considerat

printre codae. Lipsa capacit ii

administrative, combinat cu iner ia func ionarilor a subminat implementarea unei serii de

reglement ri europene.
Trebuie spus totui c exist o mare diversitate n materie de eficien a politicilor rilor
din cadrul UE. n timp ce se poate aprecia c unele state membre au realizat mai mult dect a
fost propus la Lisabona (de exemplu

rile nordice), multe altele r mn considerabil n urm . O

parte din cauzele unor asemenea dezvolt ri poate fi g sit n combina ia de reforme orientate
c tre pia

i de m suri de politic public , dar nu exist o formul miraculoas care poate fi

aplicat pentru a ajunge la un echilibru optim. Cu toate acestea, se consider n general c

principiile agendei Lisabona, de a investi n capitalul uman i n cercetare, de a promova

21

inovarea, de a consolida pia a intern i de a sus ine activitatea antreprenoriala sunt linii
directoare importante pentru creterea prosperit ii economice europene.
Aceasta din urm ne face leg tura cu managementul performan ei, care nu se poate
desf ura dect ntr-un mediu de afaceri s n tos,transparent, stabil i previzibil care s ncurajeze
formarea unor sisteme de evaluare transparente. Acesta va reduce substan ial obstacolele
administrative i regulatorii, ct i costurile de motivare a angaja ilor, avnd impact major
pozitiv n crearea unor locuri de munc durabile. Leg tura evident care se realizeaz ntre
reglement rile impuse, adic ntre ce ar trebui s se fac i ce se face n Romnia la nivelul
performan ei din p cate las mult de dorit.
Prin agenda de la Lisabona se dorete asigurarea c Europa va dispune de o for

de

munc calificat , bine preg tit i competitiv , care va fi apt s se adapteze la schimbare. Din
acest punct de vedere Romnia depune toate eforturile necesare pentru a se alinia cu legisla ia
european care sus ine angajatul din toate punctele de vedere. n acest sens nu voi da dect
exemplul num rului de ore de lucru la nivelul rilor europene.
Potrivit statisticilor realizate de European Industrial Relations Observatory (EIRO),
dintre cele 27 de

ri ale UE, Letonia, Romnia i Austria sunt

rile unde se muncete cel mai

multe ore pe s pt mn de c tre angaja ii full-time. Este luat n calcul timpul efectiv de lucru, i
nu cel prev zut n contractele de munc .
Cel mai pu in se lucreaz n Fran a, Finlanda i Belgia. Diferen a ntre Fran a i Letonia
este de 4,5 ore pe s pt mn . Nou dintre cele 12
s pt mnale de lucru peste media celor 27 de

ri noi membre ale UE au perioade

ri, comparativ cu numai cinci din cele mai vechi

membre ale UE. Numai Cipru, Lituania i Malta, dintre rile noi membre au s pt mna de lucru
mai mic dect media european .
Din vechile

ri membre, cea mai mare s pt mn de lucru este n Austria, Germania i

Marea Britanie, iar cea mai scurt n Fran a, Finlanda i Belgia. Timpul s pt mnal efectiv de
lucru este mai mare dect cel prev zut n contractele de munc , n toate

rile, cu excep ia

Irlandei, Lituaniei i Maltei, unde este mai mic cu 0,2 pn la 0,5 ore.
n medie, n cele 27 de ri ale UE, timpul efectiv de lucru este de 39,9 ore pe s pt mn ,
fa

de timpul mediu conform contractelor, care este de 38,7 ore. Diferen e ntre o or i dou

ore, se nregistreaz n Bulgaria, Danemarca, Estonia, Norvegia, Polonia, Portugalia, Slovacia,

Spania i Romnia. Diferen e ntre dou i trei ore, n Austria, Cehia, Fran a, Olanda i Letonia,
peste trei ore n Germania i Marea Britanie.
Revenind, dac la nivelul UE managementul performan elor este bine definit i conduce
la un sistem de evaluare n favoarea angajatului, n Romnia lucrurile se petrec exact pe dos. n
legisla ia noastr angajatorul nu este obligat s introduc un sistem de evaluare transparent care
22

s se bazeze pe o metric favorabil angajatului, totul ducnd la subiectivismul zilelor noastre. n

aceast privin

Agenda Lisabona face leg tura ntre formarea unei for e de munc calificate,

bine preg tite i flexibile i preg tirea continu i ncurajarea popula iei s se nscrie la programe
de educa ie superioar , instruirea angaja ilor de c tre companii, introducerea de sisteme de
evaluare eficiente.
Romnia a nceput deja un program de reform

necesar pentru promovarea unei

particip ri crescute la pia a muncii. Creterea economic robust , ateptat n urm torii ani, ar
trebui s uureze crearea de noi locuri de munc iar tendin a de descretere a ratei particip rii ar
trebui s se schimbe. Dar, n plus fa

de promovarea creterii ca un mijloc de majorare a

ocup rii for ei de munc , Romnia are nevoie de politici concepute pentru a promova o evaluare
transparent n favoarea angajatului. Trebuie stabilit un mediu de afaceri competitiv unde to i
actorii implica i s joace dup aceleai reguli, ceea ce implic renun area la practica curent ce le
permite firmelor s opereze doar pentru c au o for a de munc numeroas sau pentru c de in
cele mai bune conexiuni politice.
n Europa exist practici curente prin care angajatului i se ofer o evaluare corect , printrun feedback pozitiv sau constructiv, fa de ara noastr unde feedback-ul este de foarte multe ori
negativ. Practica managementului n Romnia nu este ncurajat prin nici un cadru legislativ, fa
de agenda Lisabona, care, poate nu definete clar calea ce trebuie urmat pentru a-l practica dar
cu siguran

prin obiectivele pe care i le propune sus ine o politic a angajatului transparent i

eficient . Dei evaluarea difer

contientizeaz

de la companie la companie este sigur c

n Europa se

nevoia creterii implic rii managementului performan ei n politica fiec rei

dintre ele pentru o cretere constant a performan ei angaja ilor. O instruire continu i oferirea
unui feedback constructiv, specific angaja ilor din companii, conduce la un management al
performan ei eficient. De exemplu n Belgia (Koen Dewentick, 2003, pp.134-141) prin sistemul
de evaluare se n elege o mai bun colaborare ntre angaja i dect o concuren continu cum este
la noi, se urm rete o mbun t ire continu a dezvolt rii angajatului.

Este cunoscut rezisten a guvern rii conservatoriste engleze cu privire la orice control de
politici sociale i un nivel european. Oricum, ntrzierea poate fi atribuit diferen elor de natur
filozofic din Uniunea European ca ntreg. Exist dou perspective n acest sens:
- Entuziasmul pie elor libere n special n Marea Britanie - conduce la dereglarea i
descentralizarea rela iilor de munc .
- Membrii Comisiei Europene, Parlamentului European i Consiliului de Minitri,
consider necesar un sistem unitar al rela iilor de munc .

23

Uniunea European deja recunoate angaja ii i reprezentan ii lor ca parteneri sociali

pentru institu iile acesteia. Aceasta permite reprezentarea, consultarea i participarea n cadrul
celor trei structuri. Argumentul se nvrte n jurul unei extensii a acestei reprezent ri c tre situa ii
care dep esc institu iile Uniunii Europene.
Brewster (1944, apud A. Price, 2007) descrie Europa ca un continent greu de sindicalizat.
Participarea n sindicate variaz de la 87,4 % n Danemarca la 9,1 % n Fran a (vezi tabelul 2).
Varia iile dintre aceste valori reflect diferen a dintre tradi iile fiec rei

ri, de la modelul

capitalist englez al pie ei libere, la conceptul german de pia social . Brewster conchide c , spre
deosebire de Regatul Unit, sindicatele tind s fie mult mai implicate i s aib rela ii mult mai
pozitive i mai pu in antagonice cu angaja ii.
Tabelul 2. Participarea n sindicate n comunitatea european n compara ie cu SUA i Japonia
ara

Densitatea Sindicatelor

Danemarca

87,4

Finlanda

79.0

Suedia

79.0

Belgia

69.2

Luxemburg**

50.0

Islanda

44.5

Austria

43.8

Italia**

35.4

Grecia

32.5

Portugalia*

30.0

Germania**

29.7

Marea Britanie

29.0

Olanda

27.0

Japonia

21.5

Spania

15.0

SUA

13.5

Fran a

9.1

** cifre din 1998

*cifre din 1999

24

La mijlocul anilor 90, ncerc rile guvernului de a rezolva cererile acordurilor au condus
la o ac iune industrial extensiv n mai multe ri europene, Fran a fiind un exemplu remarcabil.
omajul, reducerea cheltuielilor publice i a salariilor, au f cut ca eforturile pentru stabilirea
unor pacturi cu sindicatele s nu aib succes ntruct guvernul nu avea ce oferi n schimb. Peste
tot n Europa, sindicatele i-au pierdut sprijinul politic. n mod ironic, n Spania i Belgia, alia ii
politici ai sindicatelor au fost principalii sus in tori ale celor mai dure m suri economice.
Consiliile de munc sunt cerute n toate companiile care au un minim de 1000 de
angaja i, n dou sau mai multe

ri din UE. Acestea trebuie s fie informate cu privire la starea

dezvolt rii organiza iei i consulta i cu privire la schimb rile de produc ie, munc , restructurare,
nchidere. Peste tot n Fran a i Germania, companiile i-au modelat propriile consilii bazate pe
un format na ional pre-stabilit, iar alte organiza ii ncheie acorduri pe diferite baze.
Interpretarea i aplicarea legii UE de c tre Comisia i Curtea European este modelat n
func ie de n elegerea modelului social european care vede sindicatele ca parteneri sociali.
Cadrul executiv de informare i consultare al UE extinde rolul reprezenta ilor salaria ilor pentru
companiile care au minim 150 de angaja i, sau locurile de munc cu minim 100 de salaria i.
Acest lucru trebuia s fie implementat de c tre guvernele na ionale pn la data de 23 martie
2005. Directiva cere un proces de informare i consultare de nou etape:
1. Transmiterea informa iilor
2. Analizarea informa iilor
3. Desf urarea unui studiu adecvat
4. Preg tirea pentru consultare
5. Formularea unei opinii
6. ntlnirea
7. R spunsul argumentat al angaja ilor cu privire la opinie
8. Schimb de idei, p reri, dialog pentru atingerea unui punct comun, a unei n elegeri
9. Angaja ii i reprezentan ii vor trebui s lucreze ntr-un spirit de cooperare, lund n
calcul intereselor ambelor p r i.
n anii 1960, 1970 disputele dintre sindicate i patronat constituiau o problem n
Marea Britanie, deseori producnd c derea guvernului i haos economic. Din acest motiv,
puterea economic britanic devenea din ce n ce mai slab , productivitatea fiind sc zut .
Dac pn n 1980, momentul n care strategia MRU a nceput s fie aplicat , directorii
de personal se aflau ntr-o pozi ie de intermediari neutri n rela ia dintre patronat i sindicate,
dup aceast dat , au devenit ap r tori ferven i ai organiza iei. Grevele, acordurile salariale i
munca suplimentar erau abordate conjunctural, f r nicio viziune strategic .
25

Lipsa unei abord ri strategice a MRU era datorat i modului informal i personal pe care
managerii l preferau ca urmare a faptului c se foloseau de cunoaterea actorilor implica i i se
foloseau de aceasta n ncheierea unor n elegeri de moment, f r nicio strategie pe termen lung.
ntre 1980-1990, situa ia s-a schimbat dramatic. Recesiunile, politicile Noii Drepte,
legisla ia restrictiv n domeniul ac iunilor industriale i restructurarea masiv a majorit ii
organiza iilor au redus considerabil puterea i rolul sindicatelor i inerent au produs un declin al
rela iilor dintre angaja i. Astfel, obliga iile ferme dintre angajatori i personal au fost nlocuite de
n elegeri informale, descrierea postului a devenit flexibil , grani ele dintre posturi s-au estompat
datorit practicilor flexibile de munc .
n consecin , noile rela ii de munc se extind dincolo de contractul colectiv i includ i
organiza iile nesindicale unde dialogul se poate desf ura i ntre angajator i individ, ca o
alternativ de negociere a contractului de munc . Aceste alternative sl besc for a sindicatelor i
sunt privite ca un complot al conducerii organiza iilor care favorizeaz sistemele individuale
celor colective. Culturile corporatiste folosesc MRU ca filozofie anti-sindicalist ; MRU nu mai
dorete s fac parte din structurile de sindicat, recurge la compensa ii salariale individuale ceea
ce duce la impresia c sindicatele nu mai sunt necesare, neutralizeaz rolul sindicatelor prin
controlul asupra activit ii acestuia prin acorduri cu un singur sindicat, clauze de nerecurgere la
grev i arbitraj.
n aceste condi ii, angaja ii i directorii urm resc, de cele mai multe ori, interese diferite,
iar guvernul trebuie s fie de o parte sau alta. De exemplu, Margaret Thatcher a ubrezit for a
sindicatelor n 1980 i aceast tendin

de a sl bi sindicatele i crete puterea managerial a

continuat pn n prezent. Drept urmare, num rul grevelor a sc zut pn aproape de dispari ie. n
acest sens, au fost folosite tactici precum: tehnici de comunicare elaborate, dezvoltarea carierei
profesionale, salariu n func ie de performan , statut de non-sindicalist.
i totui se observ c lipsa structurilor sindicale duce la o preg tire profesional sc zut ,
la probleme medicale i de s n tate i la practici de disponibilizare ce nu existau atunci cnd
sindicatele, prin simpla lor prezen , obligau managerii s gestioneze aceste probleme.
n plus, studiile care s-au f cut asupra rela iilor la locul de munc au vizat marile
companii, unde exist o dinamic mai complex i unde conflictele de munc sunt mai frecvente,
spre deosebire de organiza iile mai mici unde rela iile de lucru sunt mai difuze i informale sau
chiar personale.
Majoritatea specialitilor n domeniul resurselor umane sunt de p rere c nu poate fi
acceptat un model singular al MRU care s fie transpus ca atare dintr-o ar n alta. Argumentele
principale se refer la factorii specifici fiec rei

ri ntre care: cultura na ional , contextul

institu ional na ional, acetia influen nd conceptele i practicile de MRU. Conform celor
26

amintite, n 1989 Cranfield School of Management din Marea Britanie, mpreun cu firma de
consultan

englez Price Waterhouse au lansat un proiect de cercetare a practicilor MRU

folosite n Europa, cunoscut ca fiind Price Waterhouse Cranfield Project. Acest proiect s-a
derulat n perioada 1989-1993 i a studiat politicile, respectiv practicile MRU din 15000 de firme
apar innd la 18

ri europene. Principalele concluzii ale proiectului sunt prezentate de Borza A.

(1999, p.12):
- diferen ele n privin a practicilor MRU sunt de obicei mai strns legate de factorii
na ionali dect de m rimea firmelor, forma de proprietate sau domeniul de activitate;
- numai un num r restrns de firme iau n considerare resursele umane atunci cnd i
fundamenteaz strategia iar n Consiliile de Administra ie ale firmelor, sunt cuprini
mai pu in de 50% din directorii responsabili cu resursele umane;
- exist o tendin comun spre descentralizarea negocierii salariilor i creterea ponderii
salariului variabil;
- preg tirea for ei de munc este o preocupare central a MRU.

Modelul lui Brewster privind resursele umane reprezint prima ncercare de a crea un
model european al MRU. Borza A.(1999, p.14) dup Brewster apreciaz c acest model este
necesar datorit faptului c modelele existente n Europa, diferite sub aspect cultural, legislativ i
al formelor de proprietate restrng autonomia firmelor cu consecin a c managerii europeni au
mai pu in libertate pentru a stabili i implementa politici de resurse umane comparativ cu
managerii americani. El propune un model n care practicile de resurse umane (recrutare,
selec ie, evaluare) decurg din strategia resurselor umane i au impact total asupra ei, iar aceast
strategie este legat de strategia fiec rei firme. Modelul plaseaz fiecare dintre aceti factori
(strategia firmei,strategia RU i politicile de RU) n cadrul unui mediu extern care cuprinde
urm toarele elemente: contextul interna ional (organisme suprastatale :Comunitatea Economic
European , Oficiul Interna ional al Muncii), contextul na ional (cultur , sistem economic i
social, legisla ia), contextul na ional al MRU (preg tirea profesional , pia a muncii, rela iile
industriale). Specialitii n domeniu apreciaz c acest model are neajunsuri i limit ri i anume:
-

diversitatea cultural determin existen a unor modele de management i teorii diferite de la

ar la ar i nu se justific abordarea unui model european;

autonomia managerial european fa

de cea american . Brewster supraapreciaz nivelul

autonomiei managerilor americani n privin a problemelor RU i anume legisla ia privind

perspectivele egale de munc , n

rile europene problema rela iilor dintre patroni i angaja i

este tot mai mult descentralizat la nivelul firmelor (Fran a, Germania, Olanda);

27

a ncercat s transfere literatura american privitoare la MRU n Europa f r s in seama de

grani ele culturale ale na iunii;

etnocentrismul modelului, no iunile i modelele dintr-o ar privitoare la MRU au valabilitate

i relevan pentru alte ri (f r a lua n considerare diferen ele na ionale).
Modelul alternativ pentru n elegerea MRU european (modelul lui Clark): acest model

ncurajeaz

deplasarea de la o abordare etnocentric

comparativ MRU ntre diferitele

MRU care predomin

pentru a studia

ri. El sugereaz c natura, tipul conceptelor i practicilor de

ntr-o ar

interna ional, cultura na ional

la una policentric

este rezultatul urm torilor factori: contextul institu ional

caracterizat

prin atitudini, valori i percep ii, contextul

institu ional na ional n sensul c , contexte sociale diferite vor conduce la c i proprii de
organizare. Natura MRU dintr-o ar poate fi rezultatul unei dezvolt ri istorice ntr-un context
institu ional unic. Acest model nu constituie un model european care s poat fi folosit pentru
analize comparative. Cercetarea comparativ are ca scop g sirea r spunsului la ntrebarea: n ce
m sur modelele i no iunile privind MRU dintr-o ar sunt prezente i n alte

ri ? Pentru a

realiza o abordare policentric ntrebarea ar trebui s fie: ce n eleg oamenii din diferite

ri ca

fiind MRU ? (Borza A., 2006, p.25).

Borza A.(1999, p.35) analizeaz tendin e n managementul european al resurselor umane.
Pentru a examina similitudinile i diferen ele din Europa fa

de restul lumii se vor analiza patru

subiecte ale MRU: progresele n modalit ile de plat , practicile de munc flexibile, egalitatea
perspectivelor i preg tirea for ei de munc .
Progresele n modalit ile de plat n acest domeniu sunt tendin e clare privind
creterea descentraliz rii determin rii salariului i a creterii ponderii sistemelor de salarizare
flexibile. Descentralizarea negocierii s-a produs att n
stabilire a salariului (Suedia i Danemarca) ct i n

ri cu sisteme puternic centralizate de

ri cu descentralizare mai mare (Marea

Britanie i Fran a, n prezent numai cteva firme mai negociaz salarii la nivel na ional sau al
ramurii). n ultimii ani specialitii MRU au subliniat necesitatea de a pl ti salarii corelate mai
puternic cu rezultatele individuale. Creterea concuren ei i n unele cazuri insuficien a for ei de
munc a determinat creterea puterii angaja ilor de a negocia. Majoritatea

rilor din Europa au

unele forme de salariu minim pe economie, legisla ia stabilete un cadru pentru o negociere
colectiv reglementnd nivele de negociere, statutul n elegerilor, rolul i drepturile partenerilor
de negociere.

28

Practici de munc flexibil indiferent de contextul cultural i legal n toate tarile

europene crete rolul practicilor de munc atipic : contracte de munc temporare, contracte pe
termen fix, contracte ocazionale. Flexibilitatea este determinat de schimb rile demografice,
insuficien a for ei de munc calificat n unele

ri a impulsionat folosirea flexibilit ii timpului

de munc (persoane care nu pot lucra cu program normal: mame, persoane n vrst ), creterea
concuren ei pe plan interna ional. Folosirea practicilor de munc flexibil variaz de la o ar la
alta, ntre ramuri i n func ie de m rimea firmei. Un sondaj f cut n Europa a pus n eviden
faptul c 7 din 10

ri folosesc program redus de lucru, angajarea cu contract pe perioad

determinat sau cu caracter sezonier dect alte practici de munc (lucrul n schimburi, timpul de
munc suplimentar, lucrul n zilele de sfrit de s pt mn , sunt mai des folosite pentru angaja ii
tradi ionali). Folosirea timpului de lucru suplimentar este limitat prin lege n majoritatea

rilor

europene, este o metod mai costisitoare i mai pu in productiv . Avantajele practicilor de

munc flexibil (volumul de munc poate fi uor modificat, angaja ii sunt mai productivi pentru
c simt presiunea perioadei reduse, absenteismul este mai redus, este mai pu in probabil ca
angaja ii s se asocieze n sindicate, aceste persoane nu beneficiaz de avantaje non-salariale)
dep esc dezavantajele (apar dificult i privind recrutarea i selec ia, ataamentul fa

de firm

este redus, angaja ii au anse mai mici de a fi promova i i deseori accept de nevoie acest
program). Un alt exemplu de munc flexibil este descris de Sachelarie O, Petrior N (1998,
p.12) i anume metoda insule de lucru folosit n Germania, angaja ii desf oar prin rota ie,
diverse activit i care sunt uneori complet diferite, astfel se asigur o flexibilitate mare fa

de

schimb ri i posibilitatea de a crete responsabilitatea fiec rui lucr tor n cadrul echipei, de
multe ori lucr torii cunoscnd modul n care trebuie ndeplinite sarcinile colegilor lor.
Perspective egale de munc egalitatea femeilor i a b rba ilor la angajare este o
problem cheie a politicii sociale n Europa astfel c toate

rile membre ale Comunit ii

Economice Europene au o legisla ie care prevede lipsa discrimin rii dup sex i salarii egale.
Indiferent de ponderea femeilor n totalul for ei de munc , diferen ieri privind func iile ocupate
persist

n toate

rile Europei, inclusiv n Peninsula Scandinav

unde facilit ile privind

ngrijirea copiilor sunt r spndite, iar majoritatea femeilor cu copii mbin munca n cadrul unor
firme cu responsabilit ilor casnice. Femeile lucreaz n munci predominant feminine i rar
ocup func ii de manager general, de asemenea predomin n angaj ri cu program redus.
ncepnd din 1970 n Germania s-au manifestat presiuni politice i sociale asupra firmelor pentru
a-i schimba practicile de angajare i a acorda un rol mai mare femeilor. Peste jum tate din
firmele din Marea Britanie i Olanda, o treime din Germania, Norvegia, Suedia i Elve ia
urm resc ponderea femeilor n procesul de recrutate iar o treime din firmele care ac ioneaz n
29

Europa urm resc distribu ia pe sexe a preg tirii for ei de munc i a promov rilor. n Marea
Britanie no iunea de perspective egale de munc includ discriminarea pe baz etnic , rasial i a
dizabilit tilor (handicapurilor). Majoritatea rilor europene au un sistem de stimulare a angaj rii
persoanelor cu dizabilit i.

Preg tirea for ei de munc este foarte important pentru strategia pe termen lung, se
constat o cretere a investi iilor pentru preg tirea for ei de munc la toate nivelele, mai ales
pentru personalul calificat i manageri. Indiferent dac preg tirea for ei de munc este privit ca
o cheltuial sau ca o investi ie important sunt cheltuieli alocate de firme care sunt reflectate n
rezultatele ob inute.

rile europene cheltuiesc n medie 2-3,8% din cheltuielile totale cu salariile

(nivel maxim este nregistrat n Suedia i Fran a) dar exist i

ri n care este mare procentul

firmelor care nu cunosc m rimea cheltuielilor cu preg tirea ntruct nu le urm resc. Nivelul de
preg tire al for ei de munc realizat n institu iile de nv

mnt se reflect n m rimea eforturilor

pe care firmele sunt nevoite s le fac (Spania aloc un num r mare de zile pentru preg tire iar
Germania un num r mic). Firmele din Europa se str duiesc s organizeze preg tirea for ei de
munc

astfel nct s -i armonizeze interesele proprii cu cele ale angaja ilor (n Fran a,

Germania, Elve ia i Olanda tendin a este de a fi orientat spre cerin ele angaja ilor).
Esen a MRU este c oamenii sunt privi i ca o resurs competitiv care trebuie motivat ,
condus , folosit

i perfec ionat

care al turi de alte resurse s

contribuie la atingerea

obiectivelor firmei. Managerii trebuie s considere angaja ii resurs vital creativ i nu ca

elemente ale procesului. n rile Europei de Est procesul de selec ie pn n 1990 a fost pasiv, n
sensul c o parte a personalului era recrutat prin campanii de reclam iar managerii erau
promova i din interior i bazat pe recomand rile f cute de partidele comuniste. Recrutarea
muncitorilor i a personalului tehnic se face cu uurin deoarece exist for de munc calificat .
Recrutarea managerilor cu orientare de pia

este grea deoarece institu iile de nv

mnt au

preg tit buni administratori nu manageri, managerii buni prefer s -i conduc propria afacere.
Criteriile de selec ie folosite de firmele private sunt competen a, experien a i capacitatea de a
face mbun t iri. n cadrul procesului de recrutarea a personalului trebuie luate decizii legate de:
nevoile de personal pe termen scurt i cerin ele pe termen lung, decizii legate de calific rile
necesare persoanelor c utate de firma i gradul de centralizare sau de descentralizare a recrut rii
(politicile de descentralizare au avantajul c implic managerii de la nivelurile inferioare, deci
candida ii pe care i vor avea n subordine, cazul recrut rii centralizate se justific atunci cnd au
n vedere rela iile firmei cu coli de afaceri sau universit i i pentru recrutarea managerilor).

30

Borza A (1999, pp.72-82) grupeaz

rile din Europa, conform cercet rilor ntreprinse de

Prince Waterhouse Cranfield Project n func ie de politici, practici i modelele de recrutare i

selec ie folosite astfel:
Grupa 1 - Germania
-

Practici folosite: se folosete ucenicia pentru a ocupa posturile vacante de

muncitori, pentru a facilita recrutarea unor calific ri insuficiente pe pia a for ei de
munc , firmele aplic programul de lucru flexibil i programul de lucru redus,
neglijnd practicile de perfec ionare i recalificare;

Politici de recrutare i selec ie - sunt determinate la nivelul fiec rei filiale a

firmelor (cnd firmele au un sediu central i mai multe filiale) i mai pu in la
nivelul locurilor de munc (deci la managementul de nivel inferior), dei tendin a
general n

rile europene este de a m ri responsabilit ile privind recrutarea i

selec ia la managerii de nivel inferior, n Germania aceast tendin este mai pu in

vizibil . Referitor la sursele de recrutare a managerilor se practic cu prec dere
promovarea intern

iar personalul cel mai greu de recrutat sunt muncitorii

califica i si inginerii.
Grupa 2 - Danemarca, Finlanda, Norvegia, Suedia
-

Practici folosite: mai mult de 50% din firme au descentralizat politicile de recrutare
i selec ie la nivelul firmei deoarece n aceste

ri predomin firmele mici i

mijlocii, managerii de la nivelul inferior sunt foarte implica i n recrutare i selec ie,
responsabilit ile acestora crescnd mult, iar departamentul de resurse umane
sprijin aceti manageri. Sursele de recrutare sunt surse interne i externe pentru
ocuparea locurilor vacante, este larg r spndit programul de lucru flexibil,
planificarea necesarului de personal se face n medie pe doi ani, probleme de
recrutare ar fi pentru personalul din domeniu s n t ii;
-

Politicile de recrutare i selec ie se fac n majoritatea cazurilor la nivelul locurilor

de munc i nu la nivelul filialelor.

Grupa 3 - Fran a, Irlanda, Marea Britanie, Olanda

- Practici folosite: n aceste

ri se apeleaz la agen iile de recrutare pentru a ocupa

posturile vacante de orice natur , aceste

ri folosesc un num r mare de metode de

recrutare, pentru meseriile la care pe pia a na ional a for ei de munc nu au g sit

personal firmele recurg la recrutarea personalului din alte ri. Managerii de la nivel
inferior ct i departamentul de resurse umane din cadrul fiec rei firme sunt
responsabili pentru recrutare i selec ie;

31

Politici de recrutare i selec ie: stabilirea acestor politici se face la nivelul local al
locurilor de munca i nu la sediul firmei.

Grupa 4 - Spania, Portugalia, Turcia

-

Practici folosite - principala caracteristic a acestor

ri este dificultatea recrut rii

unor categorii de personal: translatori, specialiti n tehnologii informa ionale,

tehnicieni. Aceste

ri folosesc recalificarea angaja ilor, preg tirea noilor angaja i,

creterea salariilor i a avantajelor non-salariale, renun area la cerin ele privind

vrsta la angajare, dar se practic mai pu in munca flexibil . Necesarul de personal
se planific

pentru un an, se practic

promovarea intern

i responsabilitatea

recrut rii se mparte aproape n mod egal ntre departamentul de resurse umane i
managerii de la nivel inferior;
-

Politicile de recrutare i selec ie se fac la sediul firmelor.

Studiile f cute de specialiti au pus n eviden

faptul c firmele folosesc n acelai timp

mai multe metode pentru planificarea for ei de munc dar predomin previziunea calific rilor
necesare n viitor. n mod obinuit planificarea se face pe un an.
Borza A. (1999, p.78) subliniaz faptul c n majoritatea

rilor europene metodele de

baz folosite n recrutare sunt: completarea cererii, interviul, date biografice, test psihologic, test
grafologic (excep ie Fran a), referin e, test de aptitudini, centre de evaluare. Succesul unui
candidat nou recrutat nu depinde numai de calitatea recrut rii ntruct intervin i al i factori de
natur organiza ional i interpersonal .

ntreb ri de verificare

1. Preciza i anul n care strategia MRU a nceput s fie aplicat ?

2. Care sunt grupele identificate n urma cercet rilor ntreprinse de A. Borza ?
3. Care este procentul mediu destinat instruirii n cazul rilor europene din cheltuielile salariale?

32

CURSUL 3.
Evolu ia aprecierii performan elor profesionale

Aprecierea performan elor profesionale a devenit, este i va fi o verig important n

conducerea inteligent a companiilor. O mare parte a conflictelor de munc , precum i declinul
unor organiza ii au ca principal cauz un management defectuos imprimat de insuficientele
cunotin e,din vastul domeniu al managementului resurselor umane. Avem de-a face aici cu
clieele provenite de pe urma unor practici ndelungate a unei politici uniforme de personal sau,
simplu, cu lipsa de informa ii din domeniul respectiv. Este adev rat c politicile de personal
caracteristice unei societ i capitaliste sunt foarte diversificate, ele dezvoltndu-se ntr-o anumit
cultur i climat organiza ional, o structur economic i orientare politic specific . La acestea
se adaug problemele complexe ale tranzi iei social-economice, ct i ale tendin elor din ce n ce
mai penetrante ale fenomenului de interna ionalizare sau globalizare.
Astfel, aria de r spndire pe care o cunoate aprecierea personalului sau evaluarea
performan elor profesionale este foarte larg . O serie de statistici men ioneaz c ritmul de
implicare n via a organiza ional a practicilor de evaluare a personalului a cunoscut o dinamic
pe care pu ini specialiti au b nuit-o. Aceast dinamic a rezultat din faptul c firmele se
confrunt din ce n ce mai mult cu necesitatea creterii productivit ii, asta n condi iile n care
ele dispun de posibilit i limitate. n acest sens, una dintre cele mai pu in exploatate c i de
cretere a productivit ii este mbun t irea performan ei umane, performan

care se analizeaz

plecnd de la performan ele ob inute de un salariat, de un grup, serviciu sau organiza ie. Cerin a
de a evalua personalul unei organiza ii este impus i de al i factori cum ar fi ritmul accelerat de
dezvoltare

tiin ifico-tehnic ,

de

implementarea

noilor

tehnologii,

firete,

de

interna ionalizarea pie ei concuren iale.

Aprecierea performan elor profesionale este o tem cu origini mai vechi cunoscnd n
timp o evolu ie ascendent n sensul creterii num rului i complexit ii metodelor de evaluare,
al ncerc rilor de obiectivizare a cuantific rii competen elor i performan elor, al reducerii
erorilor de m sur , ncercndu-se eliminarea lor, i chiar al restructur rii modului de a gndi
sistemele de apreciere.

Istoric. Prima dat cnd s-a pus problema evalu rii personalului a fost n secolul al XVIIlea, mai exact n anul 1648, n Irlanda, unde oamenii legii erau evalua i utilizndu-se o scal
bazat pe calit i personale. Dar prima aplica ie industrial a aprecierilor de personal a fost
f cut de Robert Owen la fabrica sa de bumbac din New Lanark, n Sco ia, n jurul anului 1800
(Pitariu, 2003).
33

ns , ca tiin , originile aprecierii performan elor profesionale, dateaz din anii 50 cnd
Corpora ia RAND din Santa Monica, California, a fost cea care a introdus ceea ce avea s se
numeasc

analiza sistemului de lucru n Ministerul Ap r rii. Aceste idei au condus la

dezvoltarea unui Sistem de Planificare Programare a Bugetului, utilizat ntia oar de Armat i
introdus apoi i n cadrul agen iilor federale non-ap rare de c tre preedintele Johnson la sfritul
anilor 60. Tot n aceeai perioad , programele de evaluare au devenit foarte utilizate n agen iile
non-guvernamentale. Multe programe de evaluare se focalizau pe realiz ri i n timp ce ele
ofereau informa ii despre ceea ce s-a ntmplat n trecut, ele nu f ceau referire la calitatea i
eficien a acestora. n concluzie, nu ofereau date despre ceea ce s-ar putea ntmpla n viitor cu
organiza ia. n cadrul industriei din SUA, psihologii de la Universitatea Carnegie-Mellon,
utilizau n studiile de selec ie a vnz torilor un sistem de evaluare bazat pe principiul evalu rii
om cu om care avea n vedere tr s turile de personalitate. Aceast tehnica a fost preluat
ulterior de armata SUA care a folosit-o la aprecierea ofi erilor din timpul primului r zboi
mondial, tehnic de evaluare care s-a p strat pn n jurul anilor 1960.
Apari ia celui de al doilea r zboi mondial a constituit un prilej important cnd psihologii
au fost solicita i de militari s mbun t easc sistemele de evaluare, astfel fiind dezvoltate
scalele de evaluare cu grafice, tehnica de evaluare bazat

pe alegerea for at

i tehnica

incidentelor critice. Aprecierea angaja ilor devine o practic din ce n ce mai utilizat dup
terminarea r zboiului. n timpul regimului Kennedy, aprecierile de personal se f ceau n 61% din
companiile americane. Dup anii 1964, n SUA a existat o preocupare serioas pentru legalizarea
procedurilor de evaluare a salaria ilor i conducerea lor de pe principii tiin ifice.
Au urmat, apoi o serie de anchete, care veneau s confirme creterea interesului pentru
evalu rile de personal. Astfel, o anchet efectuat la 400 de ntreprinderi din SUA arata c
aproape jum tate din ele utilizeaz n mod curent notarea reuitei profesionale. Un alt studiu din
aceeai perioad arat c 71% din 955 companiile intervievate, foloseau notarea personalului ca
baz pentru o reparti ie corect a salariilor. Tot acest studiu subliniaz faptul c aprecierea
personalului ajut conducerea companiilor la cunoaterea evaluatorilor (n general selec iona i
din rndul cadrelor de conducere), la intensificarea colabor rii efilor de echip cu personalul de
execu ie, la eviden ierea personalului creator, la motivarea pentru munc a oamenilor, etc. Mai
recent, un studiu la care au participat 264 firme, a ar tat c 88% dintre ele utilizeaz un tip sau
altul de sistem de evaluare a personalului tehnic. Specialitii raporteaz , n urma unui studiu
efectuat pe 265 companii industriale i nu numai, c 71% dintre muncitorii pl ti i cu ora sunt
salariza i n baza unui sistem de evaluare. Mergnd mai departe, acetia au identificat, ntr-un
studiu n care au fost implicate 324 organiza ii din sudul Californiei, c 94% dintre acestea
utilizeaz un sistem de apreciere a performan elor profesionale. De remarcat anii 1970 cnd s-a
34

nregistrat un succes prin impactul pe care aprecierile de personal l-au avut asupra legisla iei n
numeroase

ri. Organiza iile din SUA i cteva

ri europene au demonstrat c evalu rile

periodice de personal, n rela ie cu munca depus , sunt fidele i nediscriminatorii. Numeroase

studii ale psihologilor, pe aceast tem , au determinat formarea unei baze, att tiin ific ct i
legal , impunnd o revigorare a practicilor de selec ie psihologic prin teste, n contextul
evalu rii poten ialului managerial.
n perioada de dup anul 1980, organiza iile au fost supuse unui proces intensiv de
schimbare n contextul general al interna ionaliz rii (globaliz rii) iar activitatea managerial este
tot mai mult concentrat pe performan . Iar n anul 1990 era deja la mod conceptul de
management al performan ei, reprezentnd o abordare holist n opera ionalizarea mecanismelor
motiva ionale, optimizarea performan elor i a managementului resurselor umane.
Astfel, organiza iile contemporane au devenit mai dinamice, mai flexibile i mai
deschise, ducnd la schimbarea multora din miturile psihologiei muncii i organiza ionale
clasice. i noile orient ri ale aprecierii de personal din organiza ii sunt astfel orientate nspre
problematica feedback-ului, pe referirile tot mai dese la ceea ce s-a numit o apreciere bazat pe
surse multiple de evaluare i evaluatori multiplii, sau ceea ce este numit simplu evaluare 360
grade.
i n Romnia au existat preocup ri mai vechi de apreciere a personalului. Astfel, suntem
una din primele

ri care au legiferat aceast ac iune prin Legea nr. 12/1971. Ulterior, Legea nr.

154/1998, Legea nr. 188/1999 au ncercat s implementeze un sistem de apreciere a personalului

n sfera func ionarilor publici, dar i a altor categorii de personal.
Puncte de vedere. n 1911, n lucrarea Principiile managementului tiin ific, F.W.
Taylor a fost primul care a studiat i m surat volumul de munc depus de un muncitor,
demonstrnd c printr-o mai bun preg tire a salaria ilor i utilizarea unor tehnici de lucru
eficiente se poate ajunge la dublarea productivit ii muncii.
Alte nume de referin , profesorul australian Elton Mayo - c ruia i s-au al turat ulterior F.
Roelitzberger i W.J. Dickson - mpreun cu coala de afaceri Harvard, au condus un proiect de
cercetare numit experimentul Hawthorne dup denumirea ntreprinderii cu acelai nume din
Chicago, Illinois. Studiile ini iate au vizat eficien a muncii i rela ia dintre productivitate i
condi iile de lucru din ntreprinderi, iar concluziile rezultate ntre anii 1924-1932 sunt mai
actuale ca oricnd. Stimularea i creterea productivit ii este influen at

direct de

individualitatea fiec rui angajat, de faptul c ceea ce-i motiveaz pe unii i demotiveaz pe al ii,

35

iar activitatea desf urat

n cadrul echipei influen eaz

n mod evident comportamentul

individual.
n Manualul specialistului n resurse umane (2002), V.A. Chiu ne prezint
particularit ile etapelor de dezvoltare a managementului resurselor umane, distingnd patru
etape de abordare, fiecare avnd anumite particularit i.
Prima, perioada 1920-1940 este caracterizat de un sistem de abordare operaional, n
care lipsa de coordonare, posibilit ile reduse de gestionare a personalului i centrarea pe
activit i sunt principalele func ii ale acestui sistem.
Urmeaz perioada 1940-1960, cu sistemul de abordare formal centrat pe legi, norme,
regulamente de organizare i func ionare, utilizarea primelor aplica ii informatizate i primele
cercet ri asupra resurselor umane.
Sistemul de abordare sistemic caracterizeaz perioada 1960-1980, n care func iile sunt
centrate pe demersul sistemic, elaborarea unui stil de gestiune adaptat structurii, gestionarea
politicii de evaluare a organiza iei (determinarea criteriilor de performan , m surarea
randamentului), conceperea i gestionarea unui sistem performant de remunerare i adaptarea i
integrarea angaja ilor n noile structuri organiza ionale.
Ultima perioad , 1980-2000, apar ine sistemului de abordare strategic ale c rui func ii
sunt centrate pe perspectiva strategic , gestionarea sistemului de recompense ntr-o viziune
integrat a echit ii externe, interne i individuale, gestionarea carierei i a poten ialului de
nlocuire a personalului, conceperea unei culturi organiza ionale capabil s armonizeze nevoile
individuale cu cele organiza ionale, gestionarea schimb rilor.
Analiznd diferite defini ii care nu con in elemente contradictorii ci se completeaz
reciproc, consider c cea mai sintetizat i reprezentativ defini ie apar ine profesorului tefan
Stanciu (2003, 43):
managementul resurselor umane include toate deciziile manageriale i practicile care
influen eaz sau afecteaz n mod direct oamenii, respectiv resursele umane care i
desf oar activitatea n cadrul unei organiza ii.
n acest context, Amstrong (2003, 421) definete managementul performanei astfel:
Managementul performan ei poate fi definit ca o abordare strategic i integrat a asigur rii
succesului de durat n activitatea organiza iilor, prin mbun t irea performan ei oamenilor care
lucreaz n ele i prin dezvoltarea capabilit ilor echipelor i a participan ilor individuali
Tot Amstrong face referire la caracterul strategic pe care-l are managementul
performan ei.

36

Pentru a integra elementele care influen eaz

comportamentul indivizilor, n cadrul

grupurilor de munc i al organiza iei, se prezint un model al principalelor variabile de

interes (dup L. Popescu, 2001, 47), ilustrat n Figura 2.

Aptitudini

nvarea

Abilitatea
Motivaia

Percepiile

Efortul

Performana

Sarcinile

Mediul

Figura 2. Modelul factorilor care influen eaz performan a individului

Cele mai importante elemente ale modelului sunt: motivaia, sarcina, efortul, abilitatea,
aptitudinile, nvarea, mediul, rolul percepiilor, performana propriu-zis.
Preciz rile aduse de A. Manolescu (2003, 387) vin ca o completare a celor spuse mai sus
i chiar mai mult - prin integrarea evalu rii performan elor n conceptul de management al
performan ei. Managementul performan ei const ntr-o abordare sistematic a managementului
resurselor umane n general i a evalu rii performan ei n special, folosind obiectivele,
performan ele, aprecierile i feedback-ul ca mijloace de motivare a angaja ilor pentru a n elege
i folosi la maximum poten ialul lor creator.
De remarcat c :
1) Variabilele nu sunt independente una de alta;
2) Unele din aceste variabile modeleaz efectele altor variabile asupra
performan ei.
Totui, n lucrarea sa, A. Manolescu ne atrage aten ia c , pentru multe organiza ii sau
pentru unii manageri, termenul managementul performan ei este sinonim cu evaluarea
performan ei, cu toate c sistemul managementului performan ei este, de fapt, un concept alc tuit
dintr-o serie de procese, atitudini i comportamente independente sau o strategie coerent
privind mbun t irea performan ei.
De asemenea, apreciaz c se pot ob ine rezultate individuale i organiza ionale mult mai
bune prin coordonarea performan ei ntr-un cadru unitar i contextual al afacerii n general sau
al obiectivelor stabilite n prealabil, n special folosind ca modalitate managementul

37

performan ei. Acesta nseamn c abordarea sau concep ia managementului performan ei are la
baz filozofia managementului prin obiective.
Peter Drucker (2004) ne prezint , din punctul s u de vedere, trend-ul n acest domeniu,
i anume: Companiile ncearc s scape de practicile de rutin ale rela iilor de munc , fie prin
stabilirea unui sistem intern de administrare a resurselor umane, sau extern, prin recurgerea la
serviciile unei societ i specializate, n ambele cazuri avnd grij s nu afecteze sau s nu
deterioreze rela iile interumane.
Acest punct de vedere se potrivete destul de bine organiza iilor din ara noastr , care mai
nva

nc managementul din mers i ai c ror directori executivi vor trebui s nve e s fac

acelai lucru ca i rectorul unei universit i sau dirijorul unei orchestre de succes: s foloseasc
poten ialul uman ca pe o cheie a drumului c tre succes i s dedice timp acestui obiectiv.
Pentru a ob ine rezultatele scontate i chiar suprema ia ntr-un sector bazat pe
profesionalism, P. Drucker ne sf tuiete s petrecem mult timp mpreun cu profesionitii cu
nalt specializare care ajung la imperativul trebuie cu scopul de a trebui s i cunoti i s le fii
cunoscut, s i ndrumi i s i ascul i, s i provoci i s i ncurajezi. Tot el consider c rela iile
de munc pot i trebuie s fie sistematizate, dar aceasta nseamn c ele ar putea deveni
impersonale i poate c aa ar trebui s devin , dar trebuie ca rela iile de munc s devin
importante.
Aprecierea performan elor s-a demonstrat a fi o tem de mare interes pentru organiza ii,
stimulnd astfel un num r mare de cercet ri care periodic au impus evalu ri i sinteze, fiind
trasate noi direc ii de investigare. Astfel, s-a ar tat prin sintezele evaluative realizate c multe din
problemele care au f cut obiectul unor cercet ri intensive nu au urmat direc ia dorit de
cercet tori i c , de fapt, problematica aprecierii personalului i a evalu rii performan elor
profesionale are numeroase lacune. Se face referire aici numai la cteva din obstacolele ntlnite
n studierea aprecierii personalului, cum ar fi formele sensibile ale formatului scalelor de
apreciere i evitarea erorilor sistematice de evaluare ce pot ap rea pe parcursul evalu rilor.
De asemenea, o problem foarte important o reprezint contextul cultural n care se
desf oar o ac iune de evaluare a performan elor. n Romnia exist un cadru legal de apreciere
a personalului din organiza ii. ns ct de mult poate fi pus n practic acest cadru legal? n
practic ne confrunt m cu o serie de modalit i, care sunt prezentate n Tabelul 2:

38

Tabelul 3. Punerea n practic a cadrului legal al performan elor (Pitariu, 2003, 73)
Fie/rapoarte de evaluare standard, impuse prin lege
Criteriile de performan sunt stabilite anual de un for tutelar, aceste criterii de performan
fiind de fapt un pachet de sarcini anuale sau trimestriale care trebuie ndeplinite
Coeficien ii de pondere (gradele de importan ) sunt stabili i arbitrar
Stabilirea calificativului general nu are baz tiin ific , fiind o simpl specula ie matematic
Corelarea evalu rii cu fia postului este necesar , dar, din demersurile procedurale de
apreciere, nu rezult cum se face acest lucru. Criteriile de evaluare sunt exterioare fiei
postului (Hot rrea de guvern 1084/2001)
Nimeni nu-i pune problema competen ei evaluatorilor n a face evalu ri de personal
Ceea ce a rezultat din cercet rile ntreprinse a fost un aspect deosebit de important, acela
al rolului jucat de instruirea evaluatorilor n efectuarea aprecierilor. Problema care s-a pus, n
acest caz este ca evaluatorii s n eleag ct mai bine con inutul standardelor de performan

cum sunt ele definite. De aceea, pentru a rezolva aceast problema este de dorit ca evaluatorii s
fac parte din echipa de cercetare care proiecteaz sistemul respectiv de evaluare. Instruirea
evaluatorilor este concentrat preponderent pe cunoaterea i evitarea erorilor sistematice de
notare, aceasta cu scopul precis de a crete obiectivitatea not rilor. Se constat o intensificare a
cercet rilor legate de creterea preciziei not rilor prin descifrarea mecanismelor cognitive
implicate n evaluarea performan elor. Ne referim aici la problemele achizi ion rii de informa ii
de c tre evaluator, la cum este informa ia stocat i reactualizat , cum este aceasta integrat n
cadrul altor informa ii necesare evalu rii.
Prin ritmul alert imprimat proceselor de schimbare organiza ional se caracterizeaz
actuala complexitate managerial . Aceast schimbare a afectat structura muncii n sine, ce
con ine ea i ce nseamn o bun performan

n munc . Astfel, ncepe s se fac tot mai mult

distinc ie ntre performan a pe o anumit sarcin de munc , aa-numita activitate tehnic , i

performan a contextual , maniera i m sura n care un individ contribuie la realizarea
obiectivelor mediului organiza ional, social i psihologic. Aceast performan

contextual face

referire la o serie de factori cum ar fi comunicarea, deprinderile de a lucra n echip , contribu ia

la reducerea stresului i a conflictelor, managementul emo iilor i contiinciozitatea n
ndeplinirea sarcinilor. Dac la baza realiz rii sarcinilor de munc stau o serie de factori
cognitivi, performan ele contextuale pun accent pe variabile de personalitate.

Inteligen a emo ional . n ultimul timp, n literatura de specialitate apare tot mai des
termenul de inteligen emoional, sau mai corect inteligen afectiv. Se consider

inteligen a emo ional este un factor mai important dect oricare altul n determinarea de
performan e remarcabile. Acest factor include o serie de factori noncognitivi, cum ar fi contiin a
39

de sine, contiin a social , deprinderile sociale, n concluzie mul i factori pe care-i ntlnim
atunci cnd facem referire la performan a contextual . Inteligen a emo ional

se refer

la

capacitatea de a ne recunoate propriile sentimente, dar i pe cele ale celorlal i i de a ti s ne

control m tr irile afective i n ceea ce ne privete, dar i n rela iile cu ceilal i. Inteligen a
emo ional descrie abilit i distincte, dar i complementare cu inteligen a academic , capacitate
pur cognitiv cuantificabil prin coeficientul de inteligen

IQ. S-a observat c numeroase

persoane inteligente din punctul de vedere al IQ-ului, dar deficitare n ceea ce privete inteligen a
emo ional ajung s munceasc pentru persoane cu un IQ mai sc zut dect ei, dar care exceleaz
n ceea ce privete stabilitatea inteligen ei emo ionale. Sunt mul i specialiti care au publicat
diferite teorii despre inteligen , care au subliniat distinc ia dintre capacit ile afective i cele
intelectuale. Printre acetia se num r Howard Gardner, psiholog la Harvard, care n 1983 a
propus modelul inteligen ei multiple, Peter Salovez de la Yale i John Mayer de la Universitatea
din New Hampshire, psihologul israelian Reuven Bar-On n 1980, i Daniel Goleman. Daniel
Goleman a adaptat modelul inteligen ei emo ionale ntr-o versiune mai util n elegerii modului
n care aceste capacit i influen eaz via a i activitatea fiec ruia.
Adaptarea respectiv include cinci competen e emo ionale i sociale, competen e care
sunt prezentate n Tabelul 3.

Tabelul 4. Modelul inteligen ei emo ionale (Goleman, 2002, 77)

Contiin a de sine

Autoreglarea

Motiva ia

Empatia

Aptitudinile sociale

Presupune a cunoate ceea ce sim im la un moment dat i a utiliza

aceste preferin e pentru a ne ghida n luarea deciziilor, a aprecia
realist propriile abilit i i a avea o stima de sine ntemeiat
Se refer la controlul propriilor tr iri afective astfel nct acestea s
faciliteze mai degrab dect s interfereze cu sarcinile; a n elege
oportunitatea amn rii recompenselor n favoarea atingerii
scopurilor, a ne reveni f r dificultate n urma distresului emo ional
Presupune a ne utiliza cele mai ascunse preferin e pentru a ne ghida
spre atingerea scopurilor i pentru a ne ajuta s avem ini iativ i
dorin a de a ne dezvolta
Rezulta din a n elege ceea ce simt al ii, a fi capabili s n elegem
lucrurile din perspectiva celorlal i i a cultiva rela ii cu diverse
tipuri de persoane
Se refer la capacitatea de a ne controla emo iile n rela iile cu
ceilal i i a n elege cu claritate situa iile i leg turile sociale;
capacitatea de a interac iona calm i pl cut. Se refer la a utiliza
aceste capacit i pentru a convinge, a conduce, a negocia i rezolva
dispute n vederea cooper rii i muncii n echip .

40

Evaluarea psihologic . Indiferent de aspect, tema interna ionaliz rii sau globaliz rii,
genereaz noi c i de ac iune pe plan politic i economic. Adesea ns , modalit ile de rezolvare
au creat i vor crea turbulen e care, n afar de fenomenul cunoscut al rezisten ei la schimbare,
prezint la nivel organiza ional, explica ii psihologice care acoper un evantai larg de noi teme
de cercetare. O dat

cu globalizarea, companiile multina ionale se confrunt

cu influen a

culturilor na ionale i a valorilor asociate cu munca asupra performan elor companiilor, n

general, i a personalului, n special. De aceea, n ultimul timp, studiile interculturale de
psihologie aplicat n domeniul organiza iilor sunt tot mai numeroase i tot mai complexe.
Modelul care se remarc , n ceea ce privete aprecierea performan elor profesionale, este
cel al lui Hofstede, n care exist cteva dimensiuni fundamentale, care pot defini orice cultur .
Acest model definete dou abord ri de psihologie intercultural: distan a fa

de putere i

individualismul/colectivismul. Cunoaterea dimensiunilor culturale ale unei organiza ii nseamn

i o posibilitate de explicare a unor eecuri/succese privitoare la eficien a implement rii
sistemului respectiv. Astfel, se pot prevedea tipurile de erori de evaluare care se vor comite cu
preponderen , care sunt cele mai potrivite sisteme de evaluare, care vor fi efectele evalu rii ori
ale feedback-ului. Cercet rile din aceast sfer de aplica ii sunt la nceput, studiile ini iate sunt
pu ine, dar, se prefigureaz o serie de c i de interven ie.
Performan e i competen e profesionale. Tot mai mul i manageri nu acord suficient
importan

m sur rii performan elor profesionale, afirmnd c

pe primul loc se situeaz

produc ia. Acesta este un ra ionament fals care nu mai func ioneaz ntr-o economie de pia

care competi ia este mare i competen a profesional este o calitate peste care nu se poate trece
cu uurin , costurile fiind deloc neglijabile. Aceast problema a modific rii performan elor
profesionale este nti o problem de schimbare, legat de cum poate fi modificat n timp
sistemul de deprinderi i priceperi al unei persoane. La nivelul performan elor profesionale
schimb rile au un caracter dinamic. Alte schimb ri pot surveni n timp i se refer la modificarea
performan elor legate de productivitate, att la nivelul grupului ct i al individului, schimbarea
pozi iei ierarhice a individului n grup. Exist studii ini iate de Hofman, Jacobs i Gerras care
subliniaz faptul c , atunci cnd se investigheaz dinamica performan ei profesionale, abordarea
individual este superioar celei colective. Este un mod important de a pune problema. Se insist
astfel asupra diferen elor individuale iar accentul este pus pe individ.
n alt ordine de idei, atunci cnd se pune problema evalu rii competen ei unei persoane
ntr-o anumit activitate profesional , reuim, cu o precizie mai mare sau mai mic , n func ie de
instrumentul utilizat, s surprindem un anumit stadiu prezent al reuitei profesionale, care, cu
timp n urm , era fixat la un anumit nivel, i care, peste un alt timp, va atinge un cu totul alt
41

nivel. Caracterul dinamic al competen ei profesionale este o realitate care nu poate fi neglijat
de c tre conducerea unei organiza ii. Cunoaterea fiec rui angajat, sau a resurselor pe care le
posed , nseamn

rezolvarea tiin ific

a planific rii for ei de munc

i implicit predic ia

performan elor umane, premis a realiz rii politicii organiza iei n cauz .
Schematic, dinamica competen elor profesionale este prezentat n Figura 3.

Competen a
profesional
(la angajare)

Competen a
profesional
intermediar

M iestria
profesional

Evaluarea
Performan ei

Timp

Figura 3. Dinamica competen ei profesionale (dup Pitariu, 2003, 129)

Astfel, pentru fiecare individ n ruta sa profesional se ntlnesc o succesiune de stadii, de
transform ri legate de evolu ia sa profesional . O simpl prob de lucru la care supunem un
candidat pe un post n vederea ncadr rii n munc va eviden ia stadiul prezent sau momentan al
situa iei priceperilor i deprinderilor sale de munc , adesea denumit i experien

profesional .

ncadrat n munc , aceeai persoan va fi evaluat periodic din punctul de vedere al eficien ei,
astfel fiind determinate nivelurile intermediare ale reuitei profesionale, adic progresul realizat
pe parcursul activit ii.
Dup

un timp oarecare, persoana evaluat

va atinge nivelul profesional echivalent

m iestriei. Acest nivel este diferit, ca valoare cantitativ i calitativ , de la individ la individ.
Diferit este i timpul pn la ob inerea calificativului profesional maxim.
Legat de acest subiect se impun cteva remarci. Una dintre ele ar fi c

reuita

profesional constituie un sistem de achizi ii pe planul cunotin elor i deprinderilor n munc ,

fiind realizat n timp. De asemenea, no iunea de m iestrie profesional are un caracter larg, ea
este specific fiec rui individ, aceasta n sensul c oricine poate atinge un anumit nivel maxim al
perfec iunii sale. O alta remarc se refer la faptul ca m iestria privete totodat i un anumit
standard reglementat, n limitele c ruia va trebui s se ncadreze orice angajat.

42

n acest fel, factorul dinamic al reuitei profesionale rezult i din aceea c ceea ce s-a
dovedit a fi un grup de factori definitorii ai succesului profesional ntr-o anumit perioad , sunt
nepotrivi i n alt conjunctur . Reuita profesional cunoate un drum ascendent, dar numai pn
la un anumit moment. Pe parcursul carierei profesionale a unui individ apar o serie de
evenimente neprev zute sau inerte vrstei: decompens ri fizice, fiziologice sau psihice.
Pierderea sau reducerea competen ei profesionale este un fenomen cunoscut i care nu
poate fi neglijat atunci cnd se propune o evaluare a performan elor profesionale. Astfel, exist
trei forme principale de pierdere a competenei profesionale. Prima categorie se refer la
schimb rile tehnologice i, implicit, la creterea standardelor de productivitate. Cauza o
constituie inaptitudinea individului de a efectua un transfer de competen , acest transfer fiind
condi ionat de apropierea caracteristicilor noului post de ale celui vechi i de familiarizarea
individului cu transferul de competen . Cea de a doua categorie vizeaz faptul c pierderea
competen ei se poate produce i n condi iile prest rii aceleiai activit i, n urma introducerii
unei noi metode de munc . Ultima categorie a pierderii competen ei o constituie declinul
facult ilor psihofizice i mentale odat cu naintarea n vrst . Astfel, pot ap rea i deregl ri de
ordin emo ional traduse prin m rirea labilit ii afective, toleran sc zut la factori care presupun
risc sau diminuarea rezisten ei la frustrare.
n concluzie, rolul major n dinamica competen elor este jucat de ac iunile de prevenire a
pierderii competen ei i de detectare din timp a debutului acestor manifest ri negative. Practica
perfec ion rii continue, prin participare la cursuri de sensibilizare sau perfec ionare, examinarea
psihologic i medical periodic sunt m suri utile n acest domeniu.
ntreb ri de verificare:
1. Care este momentul n care se pune pentru prima dat problema evalu rii personalului?
2. n ce domeniu de activitate se realizeaz pentru prima dat evaluarea personalului?
3. Cnd sunt puse bazele tiin ifice ale aprecierii performan elor angaja ilor?
4. n ce an s-a produs legalizarea procedurilor de evaluare n SUA?
5. n ce an este deja consacrat conceptul de managementul performan ei?
6. Cnd apar primele preocup ri legate de aprecierea personalului n Romnia i ce lege
legifereaz aceste preocup ri?
7. Defini i managementul performan ei.
8. Care sunt factorii care influen eaz managementul performan ei?
9. Cum defini i inteligen a emo ional ? Care este corela ia ntre inteligen a emo ional i
performan ?
10. Ce reprezint reuita profesional ?
43

CURSUL 4.
Ciclul de gestionare a procesului de evaluare

Conform celor precizate n cursurile anterioare, un sistem formal de management al

randamentului are la baza ciclurile anuale de evaluare. Un asemenea ciclu con ine:

stabilirea ini iala a obiectivelor de randament care trebuie atinse de fiecare salariat;
verificarea atingerii obiectivelor de randament, la sfritul unui an.

Etapele ciclului de evaluare. Este recomandabil s

se urm reasc

evolu ia

randamentului de-a lungul mai multor etape intermediare. Rolul acestor etape este de a da
posibilitate managerului i salariatului s aduc mbun t iri randamentului ntr-un timp util, sau
s poat fi ajustate, eventual, obiectivele de randament la condi iile reale ale activit ilor.
Salariatul va avea un feedback mai bun i va ti, nainte de a fi prea trziu, s ac ioneze, ce
consecin e poate avea randamentul propriu asupra remuner rii, carierei i a altor elemente de
interes pentru el.
Sintetiznd cele trei etape ale ciclului de evaluare sunt:
1. Stabilirea ateptrilor pentru anul respectiv = presupune revizuirea obiectivelor
organiza iei, stabilirea obiectivelor i priorit ilor individuale, fixarea datelor pentru
evaluarea randamentului i pentru controlul i urm rirea randamentului.
2. Controlul i urmrirea randamentului = presupune actualizarea obiectivelor i priorit ilor
individuale, evaluarea par ial a ndeplinirii obiectivelor de randament, introducerea
activit ilor corective. n func ie de condi iile din organiza ie, aceasta faz se poate repeta
pe parcursul ciclului, o data sau de mai multe ori.
3. Evaluarea randamentului i planurile de dezvoltare = cuprinde evaluarea rezultatelor
ob inute de salariat pe parcursul anului, printr-o discu ie ntre manager i salariat, care
trece n revist atept rile i rezultatele ob inute, punctele tari i punctele sensibile. Pe
baza acestora, se elaboreaz planurile de dezvoltare personal i se stabilete remunerarea
pentru perioada urm toare.

Elaborarea programului de evaluare. Cnd se proiecteaz un program de evaluare

trebuie s se acorde aten ia cuvenit legisla iei i modului n care reglement rile n vigoare
afecteaz

deciziile privind alegerea evaluatorilor, a metodelor de evaluare i a rolului

departamentului de resurse umane n acest proces.

44

Alegerea evaluatorului. Determinarea persoanei sau a grupului de persoane ce vor

efectua evaluarea angaja ilor este o problem critic n proiectarea unui program de evaluare.
Este n general recunoscut faptul c metoda de evaluare prin supraveghere direct este necesar ,
iar n multe cazuri eficient . Totui, se recomand ca i alte persoane s fie implicate n procesul
de evaluare.
Evaluarea realizat de ctre conductorii direci. Acest tip de evaluare este cel mai des
ntlnit. Conduc torul direct are formal autoritatea necesar pentru a realiza evaluarea i a
recompensa personalul n raport cu performan ele ob inute. n plus, conduc torul direct este n
m sur s observe performan ele subordona ilor i s judece dac aceste performan e servesc
obiectivelor grupului i organiza iei.
Autoevaluarea este o metod prin care angaja ii identific punctele tari i cele slabe ce i
caracterizeaz , g sind singuri metodele de mbun t ire. Metoda permite autoeducarea
angaja ilor care doresc s -i mbun t easc performan ele sau s -i evalueze poten ialul pentru
promovare.
Evaluarea conductorilor, realizat de ctre subordonai. Folosirea acestui tip de
evaluare i poate determina pe manageri s acorde mai mult aten ie rela iilor cu subordona ii.
Aceast

metod

pune n eviden , situa iile conflictuale dintre manageri i subordona i i

identific managerii incompeten i.

Un dezavantaj major al acestei proceduri l constituie reac ia negativ pe care o au mul i
manageri atunci cnd sunt evalua i de c tre subordona i. Apoi, frica de represalii face ca
salaria ii s nu-i evalueze eful n mod obiectiv. Apare o rezisten din partea angaja ilor de a nu
dori s -i evalueze eful.
Evaluarea performanelor, de ctre evaluatori externi. Avantajele unor astfel de evalu ri,
constau n obiectivitatea aprecierilor. Absen a oric rei dependen e ierarhice face ca evalu rile s
fie corecte, iar solu iile propuse sunt consistente. Dezavantajul metodei deriv din faptul c cei
din exterior pot s nu cunoasc toate elementele importante ale organiza iei. De asemenea,
procesul de evaluare necesit timp i este costisitor.
Procesul de evaluare a performan elor. Prin evaluare, aa cum s-a precizat mai nainte,
se compar performan ele subordona ilor cu standardele stabilite aprioric, pentru fiecare post n
parte sau calificare; aceasta implic , de regul , utilizarea unor sisteme de apreciere. n Figura 4
se prezint principalele etape ale procesului de evaluare a personalului.
Rezultatele procesului de evaluare sunt analizate, identificnd performan ele i
progresele subordona ilor n vederea elabor rii planurilor pentru dezvoltarea lor n viitor.
Controlul procesului de evaluare are un rol decisiv pentru aprecierea procesului de evaluare i a
45

rezultatelor ob inute. Dup cum se observ , importan a criteriilor ce vor fi utilizate n evaluarea
performan elor ocup un loc central. De asemenea, se remarc rolul personalului ce trebuie s
realizeze procesul de evaluare i comunicarea rezultatelor personalului evaluat pentru corectarea
performan elor dac este cazul.
Analiza postului ocup o pozi ie important n acest demers, fiind un reper pentru
identificarea criteriilor de ncredere, viabile i practice. n acest sens, este necesar s

se

examineze posturile i modul n care sarcinile aferente acestora sunt derivate din obiectivele
organiza iei.

Obiectivele organiza iei

Alegerea
metodelor i
a
periodicit ii
evalu rii

Responsabilit i
ale postului

Fia
postului/
descrierea
postului

Stabilirea
evaluatorilor
i precizarea
standardelor
de
performan
necesare
evalu rii

Definirea
obiectivelor
evalu rii:
- promovare
- motivare
- etc.

Criterii de performan /
alegerea criteriilor de
evaluare

Evaluarea
performan elor

Analiza rezultatelor
i utilizarea lor

Controlul
evalu rii/
planificarea
dezvolt rii
ulterioare a
personalului
evaluat

Obiectivele individuale ale

membrilor organiza iei

Figura 4. Principalele faze ale procesului de evaluare a performan elor

Evaluarea performan elor pune n eviden

poten ialul angajatului pe baza unei mari

variet i de criterii. Cele mai utilizate criterii se bazeaz pe: calitatea muncii prestate, cantitatea
de munc

depus , n elegerea cerin elor postului, prezen a/motivarea/ataamentul, ini iativa,

cooperarea, gradul de ncredere i nevoia de supraveghere.

De asemenea, trebuie manifestat

grija necesar

performan elor s fie prezentat n sensul de:

46

pentru ca procesul de evaluare a

nv are din trecut, ca un ajutor pentru viitor;

recunoatere a abilit ilor i a poten ialului;
dezvoltare a cunotin elor, aptitudinilor i atitudinilor;
construire bazat pe succese i dificult i nvinse;
cretere a motiv rii i satisfac iei n munc ;
intensificarea rela iilor i sprijinirea muncii n echip .
Evaluarea performan elor este o practic managerial r spndit n numeroase ri, fiind

ntlnit , de fapt, n fiecare tip de organiza ie. Astfel, majoritatea anchetelor realizate indic
faptul c peste 90% din marile i micile organiza ii au programe formale de evaluare a
performan ei, iar aproximativ 50% din aceste organiza ii au programe specifice pentru evaluarea
diferitelor categorii de personal.
A. Manolescu (2003, 398) consider

evaluarea performan elor ca un proces

continuu, sistematic i autoreglator, punctnd etapele principale ale acestuia: definirea

obiectivelor evalu rii performan elor, stabilirea politicilor de evaluare a performan elor,
periodicitatea efectu rii evalu rii performan elor, stabilirea evaluatorilor, mediatizarea n cadrul
companiei a sistemului de valori i a procedurilor de evaluare, stabilirea criteriilor de evaluare,
stabilirea standardelor de performan , respectiv alegerea metodelor i tehnicilor de evaluare,
avndu-se n vedere avantajele i dezavantajele acestora, evaluarea propriu-zis

performan elor, sintetizarea i analiza datelor i informa iilor ob inute, stabilirea modalit ilor de
comunicare a rezultatelor innd cont de posibilitatea contest rii deciziilor i evitarea conflictelor
care pot afecta comportamentul angaja ilor , adoptarea deciziilor n urma analizei rezultatelor
prin identificarea c ilor de mbun t ire a performan elor i consilierea i sprijinirea celor cu
performan e slabe n vederea mbun t irii acestora.
J.T. Austin i P. Villanova consider c evaluarea performan ei este o activitate central a
managementului resurselor umane, deoarece aceasta afecteaz numeroase decizii ale sistemului
managementului resurselor umane (vezi Figura 5).

47

Recrutare
i selecie

Identificarea
nevoilor de
pregtire

Promovri

Datele
Evalurii
Performanei

Distribuirea
plilor de
merit
Evaluarea
programului
de
reproiectare

Evaluarea
eficacitii
pregtirii

Reducerea
forat

Figura 5. Leg turile evalu rii performan ei cu alte activit i ale managementului
resurselor umane (dup A. Manolescu, 2001, 382)
Indiferent de tehnicile i metodele de evaluare folosite precum i organizarea acestei
activit i, este foarte important sprijinul angaja ilor i implicarea managerilor ct mai deplin , de
pe diferite niveluri ierarhice.

Sisteme de evaluare a performan elor. Necesitatea aprecierii personalului sau a

evalu rii performan elor n munc , indiferent de domeniul de activitate, a dus, n cele din urm ,
la elaborarea a numeroase metode i tehnici de apreciere a personalului sau la apari ia sistemelor
de evaluare a performan elor.
Astfel, s-a ncercat s se r spund , de fapt, nu numai la unele ntreb ri legate de ce
evalu m sau cine trebuie s fac evaluarea performan elor, ci i la ntrebarea:
Care sunt metodele i tehnicile specifice sau cele mai adecvate sisteme de
evaluare a performan elor?
n acest sens, diversitatea metodelor, tehnicilor, procedeelor sau sistemelor de evaluare a
performan elor este relativ mare, iar dinamica dezvolt rii acestora a nregistrat o evolu ie
ascendent .
Calitatea aprecierii personalului sau a evalu rii performan ei a devenit tot mai ridicat cu
att mai mult cu ct, dup

cum se men ioneaz

48

n literatura de specialitate, calitatea

determinrilor legate de performan

depinde n mare m sur de calitatea metodelor sau a

sistemelor de evaluare, ceea ce presupune:

validitatea rezultatelor, respectiv, capacitatea de a reflecta adev rul i de a realiza

determin ri relevante; aceasta nseamn c o bun m surare a performan ei trebuie s
fie relevant , neinfluen at i f r deficien e; de asemenea, o m surare are validitate
sau un sistem de evaluare a performan ei este valid dac are n vedere eviden ierea
tuturor aspectelor importante ale performan ei, iar factorii irelevan i s nu influen eze;
cu toate acestea, evalu rilor poate fi afectat de urm toarele probleme:
-

percepia slab neobservarea situa iilor sau a evenimentelor aa cum acestea

exist ;

gndirea dominat de anumite dorine observarea numai a situa iilor i

evenimentelor dorite;

interpretare slab interpretarea incorect a informa iilor;

proiectare se raporteaz propriile greeli la al i oameni;

Problemele men ionate pot fi dep ite prin adoptarea unei abord ri analitice care, pe baza
unor dovezi certe, s permit ob inerea unor concluzii ct mai ra ionale.

fidelitatea determinrilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare

repetat );
echivalena rezultatelor (evaluatori independen i ajung la acelai rezultat);
omogenitatea intern (mai multe componente ale aceluiai instrument, m surnd
acelai element, indic acelai rezultat);
sensibilitatea instrumentelor folosite (capacitatea de a m sura diferen a real dintre
subiec i).

Dup cum s-a mai men ionat, metodele i tehnicile de evaluare a performan elor n
munc sunt numeroase, iar evolu ia acestora a nregistrat o dezvoltare continu .
Aprecierea noastr , a oamenilor, asupra rezultatelor ob inute n diferite domenii de
activitate este realizat , uneori, prin aprobare iar alteori, acordndu-se tradi ionalele note din
sistemul colar sau diferite calificative.
n realitate, metodele i tehnicile de apreciere, de notare sau de evaluare a performan elor
sunt mult mai diversificate, iar calitatea evalu rilor, ca urmare a utiliz rii acestora, tot mai
ridicat .
Pentru evaluarea performan elor se folosesc o serie de metode dintre care cele mai
cunoscute sunt urm toarele:
-

grila de evaluare;
49

metodele comparative de ierarhizare (clasificarea simpl , clasificarea pe baza curbei

de distribu ie normal );

metoda scalelor de apreciere comportamental (BARS);

metoda managementului prin obiective (MBO);

metoda evalu rii personalului pe baza performan elor.

Pentru ob inerea unor rezultate edificatoare se pot folosi criterii de performan.

Alegerea criteriilor de performan

presupune identificarea prealabil a celor mai importante

caracteristici de personalitate, responsabilit i i tipuri specifice fiec rui post. Identificarea ct

mai corect a cerin elor de performan

presupune elaborarea prealabil a unei liste cuprinznd

obiectivele care trebuie ndeplinite.

Printre criteriile de performan putem men iona:

preocuparea pentru interesul general al firmei;

adaptabilitate la post;

capacitatea de decizie;

capacitatea de comunicare;
spiritul de echip ;

delegarea responsabilit ilor i antrenarea personalului.

Dintre acestea, un rol esen ial l au caracteristicile personale care ofer posibilitatea
exercit rii atribu iilor:

memorie;

capacitatea de organizare i de gestiune a timpului;

nivelul vocabularului i fluena exprimrii;
personalitate;

spirit de iniiativ i de decizie;

autonomie, sens al responsabilitii;

ncredere n sine;

capacitate de a nva pe baza experienei;

atenie;

nivelul vocabularului i corectitudinea scrierii;

rezisten la stres;

spirit de organizare;
metod.

50

n literatura de specialitate se face precizarea c metoda cea mai des utilizat pentru
evaluarea performan elor este conducerea prin obiective (89,9%), fiind urmat de metodele
descriptive (81,5%) i grilele de evaluare (64,8%).
Grila de evaluare. Se bazeaz pe elaborarea unei liste de criterii, aa cum se poate
observa n Tabelul 5.
Tabelul 5. Model pentru o fi de evaluare pe baz de gril
Nume..
Calificative

1.
2.
-

3.
4.
-

5.
-

6.
-

Departamentul

Data..

Remarcabil

Satisf c tor

Bun

Mediu

Nesatisf c tor

Criterii
Calitatea muncii prestate
meticulozitate (ndemnare, precizie
n execu ia opera iilor etc.)
Cunotin e specifice postului
n elegerea clar a realit ii sau a
factorilor ce pot influen a activit ile
angajatului
Calit i personale
personalitate, aspect fizic,
sociabilitate, integritate etc.
Cooperare
abilit i i sl biciuni privind lucrul cu
asocia ii, supraveghetorii i subordona ii
pentru realizarea obiectivelor comune
Condi ion ri
contiinciozitatea, precizie n
respectarea pauzelor i a altor
facilit i acordate personalului
Ini iativ
seriozitate n c utarea c ilor de
mbun t ire a performan elor;
ini iativ proprie etc.

Fiec rui criteriu i se ataeaz o scal de apreciere. Personalul supus procesului de

evaluare este apreciat pe baza unui punctaj sau not care reflect nivelul de performan

pentru

fiecare criteriu n parte.

De exemplu, pentru criteriile din Tabelul 4, calificativele se pot converti n notele
urm toare: 10 (remarcabil); 8-9 (bun); 6-7 (mediu); 5 (satisf c tor); 3-4 (nesatisf c tor). n acest
mod scala de calificative este convertit

ntr-o scal

performan elor par iale ntr-o performan global .

51

numeric , permi nd nsumarea

ntruct criteriile pot avea importan e diferite n raport cu obiectivele firmei, este posibil
ca la determinarea performan ei globale P s se utilizeze ponderi j pentru notele ob inute de
angajat la fiecare criteriu j i astfel va rezulta performan a ponderat .
Astfel, de exemplu, pentru lucr torul A, avnd calificativele la cele ase criterii nscrise
pe curba trasat pe grila din Tabelul 4, aplicarea formulei de mai sus, n condi iile adapt rii unor
ponderi j egale pentru toate criteriile, d o not medie minim de 7,5 i maxim de 8,17.
Lucr torul poate fi considerat ntre mediu i bun.
Acest punctaj ponderat se poate compara cu un standard pentru a constata dac angajatul
se ncadreaz n standardul fixat i dac progreseaz n timp, de la o verificare la alta.
Evident, ponderile j pot fi diferite pentru diversele posturi ocupate n cadrul firmei.
Scalele de evaluare. Figureaz

printre cele mai populare sisteme de evaluare a

oamenilor. Specialistul american n resurse umane Korman (1971) noteaz

87% din

companiile din S.U.A. folosesc acest tip de procedur de apreciere. Sarcina celui care face
aprecierea este s estimeze gradul n care un individ posed sau nu o anumit calitate. Scalele au
ca i principiul de baz evaluarea subiec ilor n mod separat la fiecare aspect dintr-un grupaj
care cuprinde setul de nsuiri ale angaja ilor, specifice unei anumite profesii. Un astfel de grupaj
de aspecte profesionale poate con ine: cantitatea muncii, organizarea muncii, disciplina,
comportamentul n echip . Independent, se poate face i o apreciere general a competen ei
profesionale. Dintre scalele de evaluare care exist voi face referire la scalele grafice, scala de
evaluare cu pai multipli, scale cu descrieri i observa ii comportamentale
Semnifica ia interac iunii evaluator-evaluat. n practica curent , cele mai multe
organiza ii folosesc, pentru a evalua performan ele angaja ilor s i, evaluarea realizat de c tre
eful direct. Este, din p cate, cea mai subiectiv metod favoriznd apari ia celor mai multe
tipuri de erori.
Dorin a de minimizare a erorilor a condus la apari ia unor instrumente de evaluare
realizate de c tre efii direc i, cu mai multe dimensiuni de urm rit n procesul de evaluare.
Tabelul 6 red o astfel de fi de apreciere pentru personalul de execu ie.

52

Tabelul 6. Fi de apreciere a personalului de execu ie

FI DE APRECIERE A PERSONALULUI
(pentru muncitori, tehnicieni i func ionari)
Anul.....
Numele i prenumeleVrsta..
Vechimea n unitateCalificarea actual ....
Locul de munc ..Clasificarea legal a locului de munc ...
De ct timp salariatul este:
- cunoscut de eful s u?..ani; se afl sub conducerea efului s u?...ani, se
afl la locul de munc actual?..ani.
Pentru fiecare ntrebare, se va ncercui num rul ce reflect aprecierea dumneavoastr .

I. Aprecierea performan ei
1. Cunoaterea lucrrii
I, II, III, IV, V

Salariatul cunoate corespunz tor lucrarea?

Care sunt cunotin ele complementare necesare a fi asimilate?..

..
2. Calitatea lucrului prestat
I, II, III, IV, V

Calitatea lucrului este corespunz toare?..

Dac nu, cum se poate ameliora?.

3. Volumul de lucrri utile
I, II, III, IV, V

Volumul de lucr ri este corespunz tor?...

Dac nu, de ce?

4. Respectul privind instruciunile
I, II, III, IV, V
(n leg tur cu lucr rile executate, securitatea
muncii.)

Preciza i mbun t irile ce trebuie aduse.

5. Capacitatea de asimilare i de apreciere
I, II, III, IV, V

Posibilit ile de nsuire privind instruc iunile

referitoare la activitatea curent ...
6. Capacitatea de adaptare
(Posibilitatea de nsuire de noi cunotin e
corespunz tor evolu iei din specialitatea
sa sau de asimilare a unor tehnici diferite
fa de cele presupuse de func ia actual )

I, II, III, IV, V

7. Caliti personale
I, II, III, IV, V
(Contiin profesional , memorie, spirit
de cooperare, imagina ie, ini iativ etc.)

Care sunt calit ile specifice salariatului?

Care sunt punctele sale slabe?..

53

continuare Tabelul 6
I, II, III, IV, V

Aprecierea general privind postul

pe care l ocup n prezent ( innd
cont de elementele anterioare)
Cum a evoluat fa de aprecierea anterioar
(a se sublinia aprecierea dat )

R mnere n urm
F r schimb ri
Unele progrese
Progrese importante

II. Orientarea profesional

Salariatul este ncadrat corespunz tor pe postul
pe care l ocup ?.
Este calificat pentru alte lucr ri, care i de ce?..

III. Poten ialul

Potenialul de conducere
I, II, III, IV, V
(ini iativ , spirit de responsabilitate, tenacitate)
Potenialul de promovare
I, II, III, IV, V
(salariatul are cunotin e corespunz toare pentru
func ii superioare fa de postul pe care l ocup )..

Este calificat salariatul pentru o promovare?

Dac da, pe ce post?..

La ce termen?.

Numele
i prenumele
Func ia
Data
si semn tura

Prezentul chestionar a fost:

ntocmit de eful
Vzut de superiorul
direct
efului

Vizat de eful
de serviciu

...
...

..
......

Discu iile cu salariatul

..

Discu iile au fost conduse de...i au permis

stabilirea urm toarelor elemente:

Salariatul este satisf cut de postul pe care l ocup ?...

Orientare profesional sau promovare.

Ce alt func ie dorete s ocupe i de ce?

Alte preciz ri...
Numele i func ia efului ierarhic care a condus discu iile.

54

continuare Tabelul 6
Numele i prenumele.
Sec ia, atelierul..
Categoria profesional ...
Nr. matricol..
Plan de preg tire profesional
-

Rezult din elemente cuprinse la Capitolele II i III.

Propunerile sunt f cute cu acordul salariatului (n urma discu iilor).

Posibilit i interne
Stagiul n cadrul unor compartimente
func ionale
Ini iere (perfec ionare) n informatic
Perfec ionarea profesional prin cursuri
intensive
Perfec ionarea cunotin elor de limbi
str ine etc.

Posibilit i n afara unit ii

ntreb ri de verificare

1. Care sunt etapele ciclului de evaluare?

2. Care sunt principalele faze ale procesului de evaluare a performan elor?
3. Care sunt deciziile sistemului de management al resurselor umane influen ate de datele
generate de evaluarea performan elor?
4. Care sunt cele mai cunoscute metode de evaluare?
5. Enumera i cinci criterii de performan .

55

CURSUL 5.
Evaluarea bazat pe competen e. Considera ii generale asupra Centrelor de evaluare

Eficien a activit ii angaja ilor n cadrul unei companii este rezultatul unei multitudini de
factori de natur social , economic , tehnic , ergonomic , psihologic , fiziologic . Fiecare dintre
aceti factori poate avea o pondere mai mare sau mai mic n realizarea obiectivelor propuse.
Conform celor prezentate anterior, scopul utiliz rii evalu rii poate fi diferit de la o
companie la alta: compararea persoanelor n scopuri administrative; scopuri individuale, cum ar
fi identificarea nevoilor de dezvoltare; furnizarea de informa ii, att pentru celelalte domenii ale
managementului resurselor umane, ct i pentru planificarea afacerii; documentarea privind
respectarea prevederilor legisla iei muncii.
Obiectivele evalu rilor sunt date de valori i norme, de cultura organiza ional i se
concretizeaz prin obiective de performan , obiective privind rela iile interpersonale, obiective
privind subunitatea organizatoric , obiective personale interne.
Competena profesional reprezint

capacitatea de a aplica, transfera i combina

cunotin e, deprinderi n situa ii i medii de munc diverse, pentru a realiza activit ile cerute la
locul de munc , la nivelul calitativ cerut de standard. Competen a profesional este mbinarea i
utilizarea armonioas a cunotin elor, deprinderilor i atitudinilor n vederea ob inerii rezultatelor
ateptate la locul de munc . A fi competent nseamn : a aplica cunotin e de specialitate, a folosi
deprinderi specifice, a analiza i a lua decizii, a fi creativ, a lucra cu al ii ca membru al unei
echipe, a comunica eficient, a te adapta la locul de munc specific, a face fa

situa iilor

neprev zute.
O evaluare valid

i adecvat

a performan ei se dezvolt

pornind de la o analiz

comprehensiv a muncii, astfel nct s poat fi identificate cele mai importante caracteristici
de personalitate, responsabilitate i tipurile de activit i specifice fiec rui post (t. Stanciu,
2003).
Evaluarea competen elor profesionale. Se realizeaz att la angajare, ct i ca urmare a
evolu iei companiei. Evaluarea competen elor este recomandat n cazul companiilor n care
domeniul de activitate se supune permanent schimb rii. Din aceast categorie fac parte i
companiile cu nalt competitivitate tehnologic (aparatur electronic , informatic ), n care
informa ii i competen e de ordinul a luni de zile tind s fie deja dep ite.
Pentru evaluarea competen elor profesionale se construiesc instrumente speciale, n
func ie de solicit rile dominante ale profesiei respective, cu ajutorul c rora se poate evalua

56

nivelul de acoperire a unor competen e, dintr-un set considerat esen ial sau relevant pentru
profesia n cauz .
Evaluarea competen elor legate de activitatea profesional

servete unei mai bune

contientiz ri a atuurilor i calit ilor, a punctelor slabe i sl biciunilor, a ariilor aptitudinale care
pot fi dezvoltate. n urma acestor evalu ri, angajatul i poate verifica n mod optim poten ialul
s u i poate beneficia de o evolu ie ct mai benefic n carier . Aceasta se face pornind de la
aptitudinile i calit ile de baz , la care se adaug trepte diverse de competen e i abilit i
achizi ionate pe parcursul evolu iei sale.
Competen ele exprim un rezultat care poate fi atins de c tre o singur persoan i nu de
c tre un grup de persoane. Competen a este exprimat n termeni de rezultate observabile sau
evaluabile. Aceasta trebuie exprimat ca un set de rezultate ateptate i s nu fie simple descrieri
ale unor procedee sau ale unor metode.
Competen a con ine un verb al ac iunii, un obiect i o condi ie. Pentru ca s fie coerent
cu cadrul conceptual adoptat, competen a trebuie formulat

innd cont de ac iunea ce va fi

realizat , de mijloacele utilizate i de rezultatele ce trebuie atinse.

n cadrul procesului de evaluare trebuie s se in seama de o serie de recomandri, att
n proiectarea sistemelor de evaluare a competen elor, ct i n sus inerea rezultatelor ob inute n
urma aplic rii acestora: criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor;
standardele de performan

trebuie comunicate n scris angaja ilor; deoarece se cunoate faptul

c performan ele angaja ilor variaz n raport cu dimensiunile sarcinilor, este necesar ca fiecare
dimensiune s fie apreciat sau evaluat separat, dei nu sunt excluse nici evalu rile globale;
deoarece evalu rile subiective reflect

aprecierile comportamentului legat de post, acestea

trebuiesc sus inute pe baza unor criterii obiective; este necesar s existe un sistem disponibil de
apelare sau pentru sesiz ri ale angaja ilor; un evaluator nu trebuie s de in sau s manifeste o
autoritate absolut n stabilirea unei ac iuni; toate informa iile necesare elabor rii deciziilor de
personal trebuie transmise n scris.
Datorit

specificului de activitate, evaluatorul este confruntat adesea cu situa ii

conflictuale, generate att de ocupan ii locului de munc , ct i de factorii de mediu. Preg tirea
mediatorului trebuie s cuprind i cunoaterea unor tehnici de atenuare sau chiar de nl turare a
acestor conflicte. n cadrul evalu rilor se pot folosi ntreb ri deschise, acestea pot dezamorsa un
conflict, oferind angajatului posibilitatea de a-i exprima punctul de vedere. De cele mai multe
ori este nevoie de analiza aptitudinilor profesionale i de corelarea acestora cu cerin ele locului
de munc .
Atunci cnd se urm rete nivelul de competen , nivelul de calificare presupune o
clasificare, utilizat pentru a defini nivelele de progres n cazul unei anumite competen e
57

profesionale. Dezvoltarea carierei g sete un suport practic n evaluarea i optimizarea

competen elor la nivelul angaja ilor. Aceast perspectiv pleac de la modelul competenelor,
model care s-a constituit drept r spuns la schimb rile ap rute la nivel organiza ional, al
posturilor sau mediului de lucru (vezi Figura 6). Se pot identifica o serie de competen e pentru
ob inerea unor performan e ridicate cum ar fi: c utarea de informa ii; flexibilitatea conceptual ;
managementul interac iunilor; impactul i influen a asupra angaja ilor/colegilor; orientarea spre
rezultate; orientarea spre dezvoltarea proprie i a celorlal i; ncredere n for ele proprii; orientarea
proactiv ; competen e de comunicare; toleran a/ rezisten a la stres.
INDIVID
(faza de proiectare)

feedback

- autoevaluarea capacit ilor,

abilit ilor, cunotin elor
profesionale; clasificarea lor n
puncte tari i puncte slabe
(eventual la nivel subiectiv).
- identificarea intereselor i
valorilor personale.
- identificarea obiectivelor de
carier, pe termen mediu i lung.

INDIVID
(faza de evaluare)
monitorizarea
progreselor

INDIVID I ORGANIZA IE
(faza de aciune)
Informarea despre posturile
vacante n organiza ie.
Organizarea programelor
de mentorat i coaching.
Instruirea propriu-zis.

C
O
R
E
L
A
I
A

ORGANIZA IE
(faza de proiectare)
- evaluarea capacit ilor
angajatului prin intermediul
managerului direct sau al altor
strategii organiza ionale.
- clarificarea aspectelor pe care
organiza ia le dorete a fi realizate
de ctre individ.
- stabilirea planurilor de carier.
- planificarea activit ilor de
training on the job i training
extern .

ORGANIZA IE
(faza de evaluare)
monitorizarea
progreselor

feedback

Figura 6. Posibil model al corel rii dintre responsabilitatea individual i cea organiza ional
n managementul carierei (Pnioar , Pnioar , 2005)

58

Parametrii descriptivi ai nivelului de competen

constituie un ansamblu de elemente

care, clasificate ntr-un mod adecvat, permit diferen ierea activit ilor profesionale.
Performan a unui angajat este dat de comportamentul pe care aceast persoan l adopt ,
reprezint ceea ce acesta face ntr-un moment bine precizat i poate fi observat. Ea nu este
consecin a unei ac iuni, ci este ns i ac iunea. Performan a poate fi evaluat prin cuantificarea
eficien ei.
Dup cum sus in Landy i Conte n lucrarea Introducere n psihologia industrial i
organizaional, determinantele performan ei n munc nu sunt reprezentate de comportamente,
ci de cunotin ele declarative, cunotin ele i deprinderile procedurale i de c tre motiva ie.
Acestea sunt redate printr-un model ierarhic al performan ei n munc , dup cum reiese din
Figura 7:

Cunotine declarative
(CD):
Cunotin e despre fapte i
lucruri; o n elegere a
cerin elor unei sarcini
Fapte
Principii
Obiective
Cunotin e

Cunotine i deprinderi
procedurale (CDP):
Cunoaterea a cum s faci
un lucru
Deprinderi cognitive
Deprinderi psihomotrice
Deprinderi fizice
Deprinderi interpersonale

Aptitudini
Personalitate
Interese
Educa ie
Instruire profesional
Experien

Motivaie (M):
Alegerea persoanei
potrivite
Selectarea a ce este de
fcut
Nivelul de efort
Rezisten a la efort

Elemente motiva ionale

(conform teoriei preferate)

Figura 7. Determinantele performan ei n munc (prin determinante se n eleg casetele de

baz sau cauzele performan ei) (Landy, Conte, 2004)
Evaluarea performan ei poate fi foarte util . O trecere n revist , periodic , a
performan elor fiec rui individ ofer informa ii despre competen ele i aspira iile angaja ilor,
acestea constituind elemente esen iale pentru planificarea managerial . Aceasta duce i la
consolidarea angaja ilor fa

de scopurile companiei i conformarea acestora fa

de normele

grupurilor din cadrul colectivului. Astfel, cele mai multe organiza ii au reguli nescrise care
reflect propriul sistem de valori. Top managementul dorete de cele mai multe ori ca to i
59

managerii s adopte un anume stil de conducere, iar dac stilul i n acelai timp interviurile de
evaluare sunt luate n considerare i discutate, to i managerii vor recunoate importan a acestor
probleme. Chiar mai mult, evaluarea performan elor sau competen elor poate fi util ntr-un
num r mare de situa ii cu care se confrunt att managerii ct i angaja ii.
Campbell (Campbell, McCloy, Sager, 1993) propune un model ce eviden iaz rela iile
dintre performan i determinantele acesteia, dup cum reiese din Tabelul 7.
Tabelul 7. Cele opt componente ale performan ei ale lui Campbell
Componente ale performan ei i defini ii
Expertiza n sarcinile specifice postului de munc : capacitatea unei persoane de a efectua
sarcinile principale sau tehnice, centrale ale postului de munc .
Expertiza n sarcini nonspecifice sarcinii de munc : capacitatea unei persoane de a efectua
sarcini sau performan e comportamentale care nu sunt specifice activit ii lor de munc .
Expertiza n sarcina de a comunica n scris sau oral: expertiza unei persoane n redactarea
i discutarea independent , corect a unui subiect.
Manifestarea efortului: consisten a efortului unei persoane, frecven a cu care oamenii vor fi
dispui la un extraefort cnd li se cere acest lucru; dispozi ia de a presta un efort de munc sub
condi ii adverse.
Men inerea disciplinei personale: m sura n care o persoan evit comportamentul negativ
precum absenteismul, consumul de alcool sau euforizante, nc lcarea legii.
Facilitarea performan ei n echip sau ntr-un grup mic: m sura n care o persoan poate
lucra mpreun cu colegii, ajut la men inerea direct a obiectivelor grupului i ac ioneaz ca
un model pentru parteneri i ntregul grup.
Supervizare/Conducere: expertiz n influen area performan elor subordona ilor prin
interac iune interpersonal fa n fa i influen .
Management/Administrare: comportament de conducere a organiza iei, organiz rii
oamenilor i resurselor, monitoriz rii progresului, ajut rii la rezolvarea problemelor care pot
anticipa realizarea obiectivelor, controlul cheltuielilor, ob inerea resurselor adi ionale i
activit ii cu alte organiza ii.
Un ra ionament fals, la care ader mul i manageri, const n faptul c nu acord suficient
importan

m sur rii performan elor profesionale, punnd pe primul loc produc ia. Acest tip de

ra ionament nu mai func ioneaz ntr-o economie de pia

n care competi ia este mare i

competen a profesional este o component care influen eaz n mod direct costurile.
Atunci cnd ncerc m s evalu m competen a unei persoane ntr-o anumit activitate
profesional , reuim s surprindem un anumit stadiu prezent al reuitei profesionale, care n
urm cu o anumit perioad de timp, era fixat la un anumit nivel i care peste o alt perioad de
timp, va atinge un alt nivel. Competen a profesional

are un anumit caracter dinamic.

Managementul unei companii trebuie s utilizeze toate resursele pe care le posed un angajat.
n evolu ia profesional a unui individ se ntlnesc o succesiune de stadii, de transform ri
legate de evolu ia profesional . O persoan care are, la nceputul evolu iei sale profesionale, o

60

anumit situa ie a priceperilor i deprinderilor sale, va avea peste o anumit perioad de timp un
cu totul alt profil din acest punct de vedere.
Criteriile de apreciere a competen elor sunt diferite n func ie de domeniul de activitate,
unele criterii considerate ca intermediare, pot servi ca indici ai competen ei propriu-zise.
Evaluarea competen elor poate oferi o privire obiectiv , ea poate indica aspectele
postului actual care se aseam n cel mai mult cu abilit ile angajatului. Angajatul poate s se
dovedeasc foarte receptiv n a discuta planurile sale de viitor, care s l ajute n planificarea
carierei. Dar n aceast situa ie trebuie ca lucrurile s fie manevrate cu aten ie, pentru a nu se
ajunge n situa ia n care angajatul s i formeze atept ri pe care slujba pe care o ndeplinete
nu le poate niciodat satisface. Diferen ele dintre rolurile prezente i cele viitoare sunt de
asemenea manier nct nu sunt cele mai recomandate n procesul de identificare a poten ialului.

Centre de evaluare. O form special de evaluare inten ioneaz s identifice poten ialul
pentru promovare n centre specializate de evaluare. Aceast form este alc tuit dintr-o serie de
exerci ii; de exemplu: grupul de discu ii, discursuri de zece minute, etc. Un grup de candida i
este reunit ntr-un loc pl cut i izolat, de exemplu un hotel de la ar sau o pensiune agroturistic , unde merg pentru o perioad cuprins ntre una i trei zile pentru rezolvarea problemei
(alegerea candidatului dorit). Ei sunt analiza i de evaluatori, care sunt de obicei managerii
companiei, cei care au cerut respectivul training. Aceste centre sunt folosite pentru selec ia
ini ial a managerilor sau a personalului de conducere, de cel mai nalt nivel.
Avantajele centrelor de evaluare sunt:
a) ofer evaluatorilor mai multe informa ii despre candida i dect n timpul unui interviu
conven ional.
b) prezint

un mediu favorabil pentru evaluarea calit ilor interpersonale, cum ar fi:

persuasiune, afirmare, capacitate de lucru n condi ii de stres, abilit i de comunicare, etc.

c) candida ii au timp s se integreze n procesul de evaluare i, din fericire, nu vor fi la fel
de emo iona i ca n timpul unui interviu obinuit.
d) ntlnirile de la centrele de evaluare pot fi utile i interesante i contribuie la creterea
experien ei candida ilor.
e) ar putea fi cea mai bun metod pentru selec ia candidatului potrivit.

Dezavantajele centrelor de evaluare ar putea fi:

a) sunt scumpe pentru c trebuie preg tite de companii specializate n recrutarea for ei de
munc i pentru c angajarea lor ocup o perioad mare de timp.

61

b) caracteristicile personale examinate n centre (multe dintre ele au o baz psihologic ) nu

pot fi m surate cu exactitate, ntr-un interval de timp de doar trei - patru zile.
c) evaluatorii s-ar putea s nu fie foarte familiariza i cu detaliile muncii, de aceea ar putea fi
evaluate calit i neimportante n raport cu necesit ile slujbei.
d) aprecierea personalit ii candida ilor, precum i a altor caracteristici, depinde inevitabil,
n mare m sur , de analizele subiective ale evaluatorului.

Una dintre cele mai actuale metode de evaluare a performan elor angaja ilor o reprezint
Centrul de evaluare (Assessment Center).
Unul dintre multiplele avantaje ale unui Centru de evaluare este posibilitatea de a utiliza
diverse tehnici, fiecare genernd o parte a imaginii complete a candidatului.
Ast zi, mai mult dect ieri, devine esen ial s fim contien i de criteriile ce conduc la
stabilirea tehnicilor folosite n cadrul fiec rui Centru de evaluare. Astfel, nu este suficient s se
verifice dac o persoan posed cunotin e i experien a adecvat , ci i dac reuete s aplice
comportamentul necesar n asumarea rolului postului respectiv. Un mod obiectiv de a verifica
dac o persoan se comport adecvat - adic dac posed i pune n practic anumite capacit i
(definite ca i comportamente adoptate) este acela de a o pune la ncercare: aceasta este
posibilitatea i oportunitatea oferit de Centrul de evaluare.
Noiunea de Centru de evaluare poate fi definit ca o procedur formal de a verifica
existena unor comportamente organizatorice determinate (definite n mod convenional
capaciti) necesare pentru exercitarea cu succes a unor roluri specifice.
Centrul de evaluare implic simul ri de organizare care presupun nregistr ri i evalu ri
din partea unor observatori forma i profesional, ale comportamentelor fundamentale care ar
trebui puse n practic de c tre persoanele observate. Din defini ia precedent rezult c Centrul
de evaluare permite identificarea perspectivelor implic rii persoanelor, cu privire la
comportamentele cerute de rolurile aferente posturilor dobndite n organiza ie, precum i
prevederea cu un nivel ridicat de veridicitate, dac sunt puse n practic i n ce m sur de c tre
persoanele evaluate n situa ii reale.
Dei fiecare Centru de evaluare este construit pe m sura organiza iei n care se
desf oar , se pot identifica urm toarele patru faze de desfurare:

Identificarea comportamentelor organizatorice ce trebuie verificate;

Preg tirea instrumentelor;

Alegerea tehnicilor ce trebuie integrate n contextul Centrului de evaluare;

Selectarea i formarea evaluatorilor.
62

Eficacitatea Centrului de evaluare depinde n acelai timp i de anumite criterii: n primul

rnd standardizarea gestion rii tuturor participan ilor, precum i aplicarea obiectivit ii i
independen ei n determinarea punctelor cheie ale simul rilor, prin judecata personal

evaluatorilor. Centrul de evaluare se bazeaz , de fapt, pe o multitudine de evalu ri distincte,

f cute de c tre diveri evaluatori, din a c ror confruntare i colaborare rezult o decizie unanim .
Centrul de evaluare evalueaz aptitudinile candidatului cu mult precizie ntruct se
bazeaz pe o pluralitate de tehnici care permit o evaluare echilibrat . De fapt, n majoritatea
cazurilor, Centrul de evaluare s-a demonstrat a fi foarte precis, persoanele considerate apte au
avut rezultate apreciabile n exercitarea rolului. De asemenea, a fost posibil o fotografiere
real a zonelor de mbun t ire, n acest sens Centrul de evaluare furniznd detalii pentru
definirea planurilor de carier .
Un alt aspect important l reprezint absen a impactului Centrului de evaluare asupra
rezultatului ob inut de c tre candida i, precum i asupra sentimentului propriu de stim . n
general, Centrul de evaluare este bine receptat i acceptat de c tre candida i, dac acetia sunt
bine gestiona i, percep ia candidatului fiind pozitiv indiferent de rezultatele ob inute.
Pe lng cele expuse, este relevant c Centrul de evaluare necesit un anumit grad de
implicarea a organiza iei, n termeni de timp i resurse, dar la fel de important

este i

proiectarea Centrului de evaluare, ce trebuie realizat mpreun cu efii locurilor de munc (n

cazul n care activitatea este realizat de c tre departamentul de resurse umane al companiei, sau
mpreun cu clientul cnd activitatea este realizat cu consultan i externi).
De fapt, sintetiznd, ce este un Centru de evaluare?
Este o metod i nu un spa iu de evaluare. Este un proces sistematic care urm rete s
evalueaz

capacitatea unei persoane de a-i demonstra cunotinele, comportamentul i

motivaia - considerate a fi critice pentru succesul ntr-un anumit post.

Elementele definitorii pentru un Centru de evaluare sunt:

Mai muli candidai sunt evalua i mpreun , ceea ce face posibil observarea
comportamentului de grup i a reac iilor interpersonale;
Evaluarea se face pe baza mai multor criterii predefinite, ceea ce face ca aceast
metod s fie mai obiectiv i mai complex ;
Sunt folosite mai multe tipuri de exerciii, ceea ce permite evaluarea
comportamentului candida ilor n situa ii diferite;
Fiecare candidat este evaluat de mai muli asesori, ceea ce elimin
subiectivitate din proces;
63

Toate rezultatele sunt integrate ntr-un raport complex, n care sunt prezentate,
pentru fiecare competen , punctele forte i domeniile de dezvoltare ale fiec rui
candidat.

Ce NU reprezint Centrul de evaluare:

panel interviews sau serii de interviuri;

evaluarea printr-o metod unic , fie ea simulare sau nu;

baterii de teste creion-hrtie;

evaluare de c tre un singur evaluator prin mai multe metode de simulare;

evaluarea de c tre mai mul i evaluatori prin metode diverse, dar f r a integra rezultatele
prin mediere.

Etapele desfurrii unui Centru de evaluare:

1. Stabilirea scopului Centrului de evaluare;
2. Definirea competen elor necesare a fi evaluate;
3. Elaborarea i selec ia exerci iilor folosite n proces;
4. Derularea propriu-zis a procesului;
5. Integrarea rezultatelor i elaborarea rapoartelor;
6. Feedback-ul.
Cum funcioneaz un Centru de evaluare?
Metoda Centrului de evaluare implic multe evalu ri tehnice, incluznd forme variate de
simul ri n concordan cu tipul organiza iei i uneori realizarea de interviuri i aplicarea de teste
psihologice.
Simul rile sunt structurate pentru a scoate n eviden

comportamente relevante pentru

cele mai importante aspecte, pentru succesul unui anumit post. Cunoscute sub denumirea de
competen e aceste aspecte ale nivelului ierarhic al pozi iei, postului pentru care candideaz
participantul, fiind identificate nainte de demararea Centrului de evaluare, prin analiza
posturilor, sau printr-un audit de resurse umane. O astfel de analiz identific comportamentele,
motiva iile i cunotin ele critice pentru buna desf urare a sarcinilor fiec rui post. n timpul
Centrului de evaluare, aceste simul ri scot la iveal comportamentele i cunotin ele evalua ilor.
Un Centru de evaluare tradi ional implic ase participan i i dureaz de la o zi la trei zile. n
timp ce participan ii lucreaz la simul ri, ei sunt observa i de c tre persoane denumite n acest
proces asesori, antrena i s

observe i s

evalueze nivelul de cunotin e precum i

comportamentele relevante. Asesorii observ diferi ii participan i (fiecare candidat este observat
de c tre cel pu in doi asesori) i iau noti e pe formulare de evaluare speciale.
64

Dup ce participan ii au ncheiat simul rile, asesorii petrec o zi - dou , mp rt indu-i

observa iile i punndu-se de acord asupra evalu rii. Datele testelor i interviurilor sunt integrate
procesului de luare a deciziilor. Evalu rile asesorilor sunt prezentate ntr-un raport scris care
include detalii privind capacit ile i nevoile de dezvoltare ale participan ilor i pot s evalueze
poten ialul per ansamblu pentru respectivul post, dac acesta este scopul Centrului de evaluare.
Poate c cel mai important aspect al acestei metode este acela c rela ioneaz nu cu
performan a curent , ci cu cea viitoare. Observnd cum un participant reac ioneaz n fa a unor
probleme i provoc ri (aa cum au fost ele simulate), evaluatorii ob in o imagine valid despre
modul n care acesta performeaz pe postul respectiv. Acest fapt este folositor cnd se evalueaz
indivizi care au locuri de munc ce nu le ofer oportunitatea s -i manifeste comportamentul pe
postul ocupat. Acesta este i cazul persoanelor care aspir la pozi ii de management, dar care n
prezent ocup posturi ce nu le ofer ansa s -i manifeste comportamentul specific func iei
dorite.
Pentru o acurate e mai mare n diagnosticare i selec ie, organiza iile care utilizeaz un
Centru de evaluare se bucur de un num r mare de beneficii indirecte. Candida ii accept
acurate ea i corectitudinea deciziilor de promovare mai uor i au o mai bun n elegere a
cerin elor postului. Prin instruirea managerilor n scopul de a devenii evaluatori, se genereaz
creterea abilit ilor utilizate n rezolvarea i a altor sarcini manageriale, cum ar fi derularea
proceselor de apreciere a performan elor angaja ilor, abilit ile necesare derul rii procesului de
coaching, precum i acordarea de feedback.
Un studiu realizat de cercet torii specializa i n utilizarea acestei metode, arat c
utilizarea unei casete video stimuleaz comportamentul participantului. Acesta urm rete o
situa ie posibil a fi ntlnit n munca sa (exemplu interac iunea cu un subordonat). Periodic,
caseta este ntrerupt i participantului i sunt prezentate patru variante despre ce ar putea face isau spune. Pe baza r spunsurilor acestuia, este calculat un scor concordant cu un sistem de studii
dezvoltate i validate anterior.
Alte aplica ii folosesc simularea video pentru a solicita r spunsuri verbale.
La nceputul aplic rii metodei Centrului de evaluare, se foloseau evaluatori psihologi i
teste proiectate pentru a suplimenta observa iile comportamentelor participan ilor n timpul
Centrului de evaluare. Cu timpul s-a renun at la aceast situa ie din dou motive:

Centrul de evaluare opera ional folosete mai degrab manageri n locul psihologilor
ca i asesori;
instrumentele creion-hrtie erau disputate n aceast perioad (anii 1960), datorit
posibilului impact negativ asupra grupurilor.

65

Multe organiza ii care au adoptat metodologia Centrului de evaluare s-au concentrat, mai
degrab , asupra exerci iilor de comportament dect a testelor creion-hrtie.
Ast zi, testele de inteligen

n general teste de abilit i sunt folosite, din nou,

concomitent cu metoda Centrului de evaluare. Cercet torii arat c o combina ie de acest tip de
teste, mpreun cu observa iile comportamentale, furnizeaz o mai bun metod de evaluare a
unei persoane. Problema folosirii testelor creion-hrtie i a altor instrumente psihologice este c
acestea necesit eforturi foarte atente de validare, iar evaluatorii trebuie s fie instrui i, att n
interpretarea datelor ct i n modalitatea de integrare a acestor date cu cele de comportament.
Definirea competen elor:

reprezint cheia succesului ntregului proces, ntruct este punctul de plecare al

activit ii respective;
fiecare competen

este definit i sunt date comportamente observabile: pozitive-

negative, respectiv nivelul de dezvoltare al competen ei.

Rolul observatorilor este acela de a nota, ct mai corect i complet cu putin ,
comportamentele observate n timpul simul rii, s evite interpretarea (judecata) i s r mn
obiectivi.
Sursele de eroare n evaluare, ntlnite i n cadrul acestei metode, sunt date de : efectul
de halou, efectul de tendin

central , indulgen a, severitatea, prima impresie, impresia recent ,

stereotipia.
Exerciiile (tipul i con inutul) se aleg n func ie de competen ele de evaluat, nivelul
ierarhic al pozi iei participan ilor, nivelul de cunotin e i experien a profesional

participan ilor, precum i n func ie de matricea de competen .

Exerci iile folosite n Centrul de evaluare sunt:

exerci ii de grup:
o simuleaz lucrul n echip ;
o participan ii, n num r de patru pn la opt, au de rezolvat o anumit sarcin n
timp limitat;
o observatorii se concentreaz mai mult asupra comportamentelor i mai pu in
asupra solu iei oferite;
o rolul fiec rui participant - acelai sau diferit de al celorlal i;

o informa ia primit de fiecare participant - aceeai sau par ial diferit .

exerci ii de clasor:
o exerci iu scris individual;
o simuleaz situa ii de planificare i organizare, prioritizare, luare a deciziilor;

66

o informa ii despre: modul candidatului de a rezolva problema, calitatea solu iilor

oferite, calitatea comunic rii n scris.

joc de rol:
o simuleaz situa ii de comunicare fa

n fa

(cu colegii, cu subalternii, cu

subordona ii);
o roluri: consultantul (rol desemnat) - unul sau mai mul i, participantul (propriul
rol);
o evalueaz

conflictelor, putere de convingere, abilit ile de vnzare i negociere.

prezentarea formal :
o evalueaz

competen e manageriale (coaching, motivarea altora), rezolvarea

abilit ile de prezentare n fa a unui grup, analiza i sinteza,

comunicarea verbal , abilit i de vnzare, originalitate i spontaneitate.

teste creion-hrtie (personalitate, abilit i):
o evalueaz : personalitatea, comportamentul testul Thomas, abilit i specifice

postului.
interviuri structurate:
o interviuri bazate pe competen ele de evaluat;
o unul sau mai mul i intervievatori.

Derularea procesului dureaz ntre o jum tate de zi pn la dou zile, n func ie de

num rul de competen e de evaluat, tipurile de exerci ii folosite i scopul Centrului de evaluare.
n program, la nceput sunt prezenta i observatorii i candida ii, apoi au loc exerci ii de punere n
tem , urmeaz

exerci iile efective, se ncepe cu cele grele, lungi ca durat , apoi cele

individuale i la final feedback-ul participan ilor.

Integrarea rezultatelor se face obligatoriu la sfritul fiec rei zile a Centrului de evaluare
i const n clarificarea i interpretarea observa iilor i evaluarea competen elor prin consensul
observatorilor.
Raportul de evaluare poate fi mai mult sau mai pu in complex, n func ie de scopul
Centrului de evaluare i de cerin ele celor n drept. Acesta con ine n mod obligatoriu: datele de
identificare a candidatului, numele i pozi ia observatorilor, data desf ur rii procesului,
evaluarea general a candidatului, evaluarea fiec rei competen e (aspecte pozitive, aspecte de
dezvoltat - mbun t it), exemple care s sus in evaluarea i recomand rile f cute.
La final, are loc o discuie confidenial ntre consultant i participant, pe baza raportului
de evaluare. Acum participantul are ocazia s se autoevalueze, s se exprime cu privire la
derularea procesului i s se exprime cu privire la rezultatul evalu rii.
67

Metoda de evaluare generat de Centrul de evaluare este o metod de evaluare complex

i extrem de eficient , pornind mai ales de la considerentul c managerii, al turi de angaja i,
manifest sentimente negative fa

de activitatea de evaluare, iar Centrul de evaluare este bine

acceptat de c tre candida i, percep ia acestora fiind pozitiv , independent de rezultatele ob inute.
Centralizarea rezultatelor evalu rii. Clasificarea se refer la modul n care competen ele
sunt demonstrate de c tre participan i. Se citete totul pentru fiecare criteriu n parte i se
marcheaz eviden ele pozitive i negative pentru fiecare. n timp ce unele observa ii se pot referi
la mai multe competen e, pot exista i omisiuni de comportament care sunt de asemenea
esen iale. Se sumarizeaz exemplele importante de comportament, pentru fiecare competen , n
raportul asesorului iar criteriile se marcheaz pe transcriptul comportamentului.
n cadrul procesului de evaluare, n contextul organiza ional, pot ap rea unele surse de
eroare datorit unor probleme poten iale, aspecte nerezolvate sau insuficient rezolvate. Cele mai
frecvente cauze care genereaz

erorile pot ap rea datorit

supraevalu rii sau subevalu rii

anumitor performan e.
Cauze care duc la supraevaluarea anumitor performan e pot ap rea din: tendin a
managerilor de a evita prezentarea unor aspecte negative care ar putea afecta nefavorabil
imaginea organiza iei; dorin a managerilor de a ctiga bun voin a subordona ilor prin
generozitate; preocuparea de a preveni nregistrarea scris a unei performan e slabe a angajatului
care poate deveni parte a aprecierii nefavorabile permanente a acestuia; incapacitatea
evaluatorilor de a realiza evalu ri diferen iate sau de a sesiza deosebirile dintre angaja i din
punctul de vedere al performan elor, ca urmare a cunotin elor limitate; dorin a de a recompensa
angaja ii care dovedesc o mbun t ire a performan ei, dei aceasta nu este nc important ;
teama c aceia care vor primi calificative inferioare sau nefavorabile vor reliefa incompeten a,
incorectitudinea evaluatorului sau a managerului; frica de represalii; tendin a pacifist

evaluatorului pentru a evita discu iile nepl cute cu angaja ii i care se manifest , n cele din
urm , printr-o mbun t ire artificial a rezultatelor evalu rii; preocuparea managerilor pentru
protejarea sau ncurajarea angaja ilor cu performan e sc zute datorate unor probleme personale;
lipsa de interes fa de performan ele subordona ilor.
Pe de alt parte sunt cauze care duc la subevaluarea anumitor performan e. Acestea pot
ap rea din: preocuparea managerilor de a men ine angaja ii ct mai aproape de realitate i de a-i
aten iona n leg tur cu necesitatea ndeplinirii sarcinilor; dorin a managerilor de a se impune
mai mult, de a p rea mai autoritari n fa a subordona ilor sau de a demonstra puterea lor; inten ia
managerilor de a fi bine v zu i de efii ierarhici; teama managerilor c angaja ii care ob in
calificative excelente le-ar putea afecta autoritatea proprie; ntocmirea unei documenta ii scrise
privind slaba performan

a unui angajat, astfel nct acesta s poat fi concediat; spiritul critic

68

excesiv; tendin a managerilor foarte exigen i cu ei nii de a aplica acelai sistem de valori i la
aprecierea performan elor celorlal i; percep ia greit a no iunii de exigen ; dorin a de a se
transmite un mesaj unui angajat, deoarece se consider

acesta trebuie s

p r seasc

organiza ia.
i n cazul acestor erori, exist unele modalit i de prevenire sau estompare, ns
preg tirea evaluatorilor ocup un loc prioritar.
Evaluarea se face folosind sumarul comportamentelor din raportul asesorului, pentru a
decide asupra hot rrii finale. Participantul se analizeaz conform comportamentului real, nu
impresiei artistice pe care a creat-o i nu se supraestimeaz importan a unei singure eviden e
pozitive sau negative. n mod normal, participan ii demonstreaz unele competen e eficiente i
unele mai pu in eficiente iar n acest moment se folosete scala de evaluare format din cinci
trepte pentru a lua decizia final . Evaluatorul trebuie s fie preg tit s justifice scorul pe care l-a
dat, citnd din comportamente. n redactarea rapoartelor individuale, comentariile se formuleaz
cu grij , pentru a nu dubla munca persoanelor care vor face rapoartele finale, se includ suficiente
informa ii pentru a se putea sus ine propriul punct de vedere n edin a evaluatorilor, se verific
concordan a dintre observa ii i scorul final i se emit comentariile, n aa fel nct s poat fi
n elese i de cineva care nu a trecut prin exerci ii.
edina evaluatorilor reprezint momentul culminant al Centrului, fie de evaluare sau de
dezvoltare, n care to i evaluatorii i prezint concluziile i ating consensul cu privire la
performan a participan ilor, pe fiecare criteriu. Un individ poate fi deplorabil pe o competen
ntr-un exerci iu, dar poate fi extraordinar pe aceeai competen

n alt exerci iu. Discu ia

evaluatorilor va fi condus de c tre conduc torul de Centru. Se ia fiecare persoan n parte pe

fiecare competen , pentru fiecare exerci iu i se face cte un tabel.
nainte de edin

se face colectarea rapoartelor tuturor evaluatorilor, se controleaz

calitatea observa iilor i evalu rilor, dup care se introduc scorurile participan ilor n raportul
final. Este important s existe siguran a asupra faptului c fiecare evaluator i-a terminat
rapoartele i orice corec ie este necesar a se face nainte de edin a final .
n timpul ntlnirii, managerul Centrului va conduce edin a sau va selecta un evaluator
care s fac acest lucru, se explic procesul i restric iile de timp tuturor colegilor, se afieaz
matricea de discu ie, dar se completeaz fiecare rnd n parte. Fiecare evaluator i va prezenta
observa iile i comentariile aa cum le-a notat, date care vor intra n alc tuirea raportului final.
Conduc torul edin ei trebuie s p streze concentrarea colegilor i s descurajeze discu iile
colaterale. Se decide asupra unei evalu ri finale pe fiecare competen . Pentru fiecare candidat se
va aloca un timp egal de discu ie. n timpul desf ur rii edin ei, se ia fiecare participant la rnd,
se discut fiecare competen pe rnd, se decide asupra evalu rii finale i a informa iilor necesare
69

pentru rezultatul final (feedback), se cer dovezi i citate, se adreseaz ntreb ri de clarificare, se
insist ca timpul alocat fiec rui participant s fie respectat pentru ca nimeni s nu fie avantajat,
se men ine concentrarea, nu se includ n discu ie informa ii din afara Centrului, trebuie ca aten ia
s fie ndreptat c tre factorul timp, conduc torul discu iei are menirea s stabileasc pauzele, se
iau noti e pe m sura prezent rii comentariilor (va ap rea ntrebarea de ce ?) pentru a fi preg tit
la oferirea rezultatului, iar la final se deleag scrierea rapoartelor.
n redactarea rapoartelor finale se includ explica ii despre metodologie, competen e i
simulare, se includ comentariile asesorilor, evalu rile pe fiecare simulare i evalu rile finale, se
face o sintez a rezultatelor i se construiesc recomand rile. Sfaturile pentru o ct mai perfect
desf urare a activit ii evaluatorilor pot consta n: s respecte programul planificat n prealabil,
s fie preg ti i naintea orei programate pentru fiecare exerci iu, s -i preg teasc locul n sal , s
nu dea niciodat participan ilor indica ii despre performan a lor, s nu ofere r spunsul n timpul
simul rilor sau nainte de ntlnirea planificat pentru oferirea acestora, s nu arate prietenie
deosebit niciunui participant, s nu lase dosarul evaluatorului nesupravegheat, s nu foloseasc
telefonul mobil dect n pauze, s completeze raportul evaluatorului ct de repede posibil, s nu
discute performan a participan ilor cu ceilal i evaluatori, s p streze o atitudine prietenoas i
deschis i s ajute participan ii s se simt bine dar s fie serios n timpul simul rilor chiar dac
situa iile sunt amuzante, s reias c tiu ce fac.
Matricea discuiei evaluatorilor (vezi Tabelul 8) este prezentat participan ilor. De aceea,
acurate ea i veridicitatea sunt dou elemente esen iale ale acesteia. Nota predominant ar trebui
s fie cea final . Dac au fost date note extreme, de exemplu 2 i 5, nu se face media ci se
argumenteaz logic de ce este 2 i nu este 3 sau 5 pn se ajunge la un consens, iar evaluatorii
devin ferm convini de motiva ia schimb rii notei. Unele competen e se m soar pe o scal de
intensitate i de eficien (de exemplu: ini iativa, puterea de decizie).
Tabelul 8. Matricea edin ei de evaluare
Competen a/ Exerci iu

NAR GD

Planificare i organizare

AE

IS

INB

Overall

Analiza problemelor

Conducerea

Sensibilitate interpersonal

Rela ia cu clien ii

Legend :
NAR GD: Non Assigned Role Group Discussion (discu ie de grup n mediu necompetitiv);
AE: Analysis Exercises (exerci ii de analiz );
70

IS: Interview Simulation (simularea interviului);

INB: In-Basket (mapa cu documente curente);
Overall: nota final la care s-a ajuns prin consens;
Spa iul f r not : competen a nu a fost urm rit n exerci iul respectiv.
La prezentarea rezultatului, este important ca persoana care desf oar acest proces s se
concentreze mai degrab asupra comportamentelor dect asupra persoanei, asupra observa iilor
mai degrab

dect asupra interpret rilor, asupra descrierilor mai degrab

dect asupra

judec ilor, asupra detaliilor mai degrab dect asupra generalit ilor, asupra domeniilor n care
se poate ac iona, asupra valorilor participantului, asupra explor rii alternative i nu n ultimul
rnd asupra manierei n care se ofer rezultatul la nivel individual.
Prezentarea general a metodei se face tuturor participan ilor la simulare, f r referiri
individuale, men ionndu-se ce s-a dorit s se evalueze n Centru, moment n care se comunic
ce reprezint fiecare element al scalei de evaluare, conform c reia s-au dat notele. Se explic
competen ele urm rite i modul cum au fost evaluate n mai multe exerci ii, de c tre mai mul i
evaluatori. I se solicit candidatului s -i fac o autoevaluare, preciznd care sunt considerate
puncte forte i care sunt considerate puncte ce trebuiesc dezvoltate. Dac evaluarea pe care i-a
realizat-o nu este corect

se ncepe cu competen a care se situeaz

peste ceea ce crede

respectivul. La nceputul simul rilor se pot distribui teste de personalitate. Se folosesc exemple
din timpul simul rii doar dac acestea sunt extrem de relevante. Cnd se prezint rezultatul,
conduc torului organiza iei i se solicit angajamentul c nimeni nu va fi dat afar din cauza
Centrului, nici atunci nici n viitor dar se va ncerca o dezvoltare a punctelor mai pu in tari ale
angaja ilor, puncte care au fost semnalate n cadrul simul rii. Conduc torul va fi preg tit de la
nceput, n leg tur cu modul n care se va desf ura evenimentul, precum i cu ce se poate sau
nu se poate observa. De asemenea, va fi ntiin at despre metodologie, despre competen ele
urm rite i despre exerci iile care vor avea loc, pentru a se cunoate angaja ii i astfel va ti dac
simularea este bun sau nu. Dac se apeleaz la un Centru de dezvoltare, atunci evaluatorul
desemnat cu oferirea r spunsului va veni cu propuneri de mbun t ire, cu planuri pe termen
mediu sau lung n func ie de nivelul angaja ilor.
Raportul fiec rui participant, indiferent dac este Centru de dezvoltare sau de evaluare, se
ofer dup discu ia de final.

71

ntreb ri de verificare:

1. Ce reprezint competen a profesional ?

2. Care sunt cele opt componente ale performan ei dup Campbell?
3. Ce reprezint un centru de evaluare?
4. Enumera i avantajele i dezavantajele centrelor de evaluare.
5. Care sunt fazele de desf urare ale unui centru de evaluare?
6. Enumera i cinci exerci ii folosite n centrele de evaluare.

72

CURSUL 6.
Surse de erori n procesul de evaluare

Probleme ntlnite n evaluare. Evaluarea poate crea uneori mai multe probleme dect
rezolv . Multe organiza ii mici sau cu un climat organic nu au nici un sistem de evaluare i nu se
poate spune c asta i afecteaz prea tare. Chiar i cele mai bine puse la punct i ndelung folosite
scheme de evaluare a performan elor au numeroase dezavantaje. Am ncercat s sintetiz m
cteva dintre acestea:
a

Probleme administrative

E nevoie de bani i timp pentru a administra un sistem. Evaluatorilor li se cere s se

preg teasc

i s

alc tuiasc

planuri de succes pentru evaluarea performan elor.

Interviurile de evaluare a performan elor nseamn timp, departe de munca propriu-zis ,

att pentru cel evaluat dar i pentru evaluator. ntr-un departament mare, managerul poate
fi prins n interviuri de evaluare zile ntregi sau chiar s pt mni.
a

Probleme de implementare

Exist ntotdeauna pericolul ca sistemul s nu fie folosit n scopurile pentru care a fost
creat deoarece se pierd din vedere obiectivele principale care au dus la naterea
sistemului. Se cade de multe ori n capcana de a crea atept ri nerealiste. De exemplu,
sistemele care creeaz atept ri de promovare pe plan profesional vor determina frustrare
i deziluzie n planul angaja ilor, n momentul n care va dori s se dezvolte sau va ncepe
o destratificare prin reducerea num rului de manageri. Sistemele destinate identific rii
nevoilor de preg tire a angaja ilor i pot ncuraja pe manageri s

renun e la

responsabilit ile lor de evaluatori i s i ntrebe pur i simplu pe angaja i ceea ce i-ar
dori s fac pentru ca apoi s avanseze sarcina unui Centru de preg tire, dac acesta
exist n cadrul organiza iei. Astfel, se poate ajunge n situa ia n care s se organizeze
cursuri de preg tire i perfec ionare, dup bunul plac al angaja ilor i nu dup nevoile
organiza iei. i leg turile dintre performan i remunera ie pot avea efecte nedorite.
a

Probleme legate de evaluare

Evalu rile arbitrare sunt contrare unor politici de personal corecte. Prejudec ile pot
ap rea chiar i n cadrul celor mai bine organizate sisteme. Efectele de halou,
stereotipiile, accentuarea excesiv a informa iei negative. au toate un cuvnt de spus n
generarea acestor prejudec i. Indulgen a joac i ea un rol, evaluatorii judecndu-i
angaja ii mult prea dur. Chiar dac

aceste dificult i nu apar foarte des n cadrul

73

sistemelor orientate spre trsturi, trebuie inut minte c nici un sistem nu este imun la
greeli. n cadrul sistemelor orientate spre rezultate pot ap rea probleme legate de
m surarea acestora. Exist i probleme legate de atribuirea meritelor, unele persoane
purtnd laurii muncii altora. De multe ori rezultatele slabe nu sunt urmarea calit ii
depuse de c tre individ ci depind i de al i factori: situa ia economic , varia iile inerente
procesului de munc , lipsa sus inerii din partea celorlal i angaja i poate chiar i din partea
evaluatorului. Chiar dac evaluarea performan ei postului actual este corect , pot ap rea
erori atunci cnd, pe baza evalu rilor legate de momentul prezent se fac predic ii pentru
posturi mai nalte pe scara ierarhiei care, evident, pot avea cerin e diverse, pretndu-se la
abord ri diferite.

Dei nu toate problemele men ionate mai sus sunt inevitabile, multe dintre ele sunt greu
de evitat. Dup evaluarea costurilor, a riscurilor i a beneficiilor eventuale, po i ajunge n situa ia
de a decide dac

ai sau nu o real

nevoie de acest sistem. ntr-o organiza ie puternic

mecanicizat , n care exist sisteme pentru absolut orice, oamenii vor accepta cu uurin

un

sistem de evaluare a performan elor. Dar dac n cadrul organiza iei angajatul face mai mult
dect s r spund unei maini i s ndeplineasc o secven

predeterminat de ac iuni, n acest

caz, sistemele de evaluarea performan elor pot duce la creterea beneficiilor ob inute. Dac
sistemul este construit n aa fel nct s poat func iona f r obiective clare, implementarea unui
sistem de evaluare nu reprezint nimic altceva dect o pierdere de timp i bani.
Surse de erori n evaluare. Erorile care apar n procesul de apreciere profesional sunt
cauzate de o serie de factori, care pot s altereze rezultatele. Aceste erori se datoreaz celor care
evalueaz , dar frecven a apari iei lor este favorizat de natura metodei utilizate. n procesul de
prevenire al acestor erori este util ca cei care evalueaz s tie unde i cnd pot apare aceste
erori, dar i cum pot fi ele prevenite. Se vor prezenta n continuare principalele erori care pot
ap rea n sistemul de apreciere:

Subiectivismul evalurii reprezint un tip de erori care se datoreaz sistemului de

valori i prejudec ilor celui care evalueaz . Elemente precum vrsta, etnia, religia,
vechimea, sexul, aspectul sau elemente arbitrare pot fi cauze ale unor evalu ri
deformate iar controlul evalu rilor de c tre superiori ar putea s elimine aceast
deficien . Este destul de greu de realizat eliminarea subiectivismului, mai ales dac
managerul nu-i d seama c este subiectiv sau nu recunoate c acest lucru i afecteaz
aprecierea.

74

Standardele variabile de la un salariat la altul n evaluarea salaria ilor, managerul va

trebui s evite folosirea unor standarde diferite persoanelor cu func ii similare, deoarece
acest lucru poate s le determine o reac ie negativ . Este o situa ie care apare i atunci
cnd se folosesc criterii subiective sau formulate ntr-un mod ambiguu. Chiar dac un
salariat a fost evaluat pe baza acelorai criterii, percep ia acestuia poate fi total diferit .
n concluzie, cel care efectueaz evaluarea trebuie s foloseasc aceleai standarde
pentru to i salaria ii i s aib suficiente argumente pentru a-i proba corectitudinea

evalu rii.
Evaluarea de moment reflect faptul c , n aprecierea global a salariatului, cel care
evalueaz trebuie s realizeze un echilibru n ceea ce privete ponderea evenimentelor
recente i a celor vechi. Numeroasele cercet ri efectuate au dus la concluzia c
evenimentele recente au o influen

mai mare n aprecierea final , ele avnd un impact

mai puternic iar salaria ii simt acest lucru i devin mai contiincioi atunci cnd se
apropie perioada acord rii calificativelor. n acelai timp unii salaria i ncearc s
profite de acest factor de moment pentru a intra n gra iile efului n perioada dinaintea

evalu rii.
Severitatea evaluatorului unii manageri pot crea imaginea c to i salaria ii sunt foarte
apropia i ca valoare, aceasta numindu-se eroarea de mediocrizare, avnd ca rezultat
faptul c erorile de severitate se pot concretiza n supraevaluarea sau subevaluarea

performan elor salaria ilor.

Eroarea de contrast evaluarea se efectueaz pe baza unor standarde stabilite naintea
evalu rilor propriu-zise. Eroarea de contrast rezult din compararea persoanelor ntre
ele i nu cu standardele de performan . Drept urmare, persoanele cele mai slab cotate
ntr-un grup, pot fi mai performante dect cele mai bune dintr-un grup. Pentru a ob ine
rezultate concludente, compararea i ierarhizarea persoanelor trebuie s se realizeze

prin raportarea performan elor ob inute la cerin ele postului.

Efectul criteriului unic. n situa iile n care natura activit ii desf urate impune
evaluarea performan ei pe baza mai multor criterii, iar evaluarea se efectueaz avnd n
vedere un singur criteriu, angaja ii sunt tenta i s se concentreze pe ndeplinirea acestui
criteriu unic, neglijnd celelalte criterii sau ceilal i factori relevan i ai performan ei.
Rezult deci o evaluare limitat , existnd totodat dorin a sau motiva ia de a ignora
celelalte criterii sau factori relevan i ai performan ei, deci o scar unidimensional este

inadecvat .
Efectul sau eroarea halou. Este acea eroare de evaluare a performan ei determinat de
faptul c evaluatorul evalueaz un individ n general sau un angajat n mod special ca
75

avnd performan a nalt sau sc zut , ca fiind corespunz tor sau necorespunz tor, prin
luarea n considerare numai a unuia din criteriile de evaluare a performan ei,
ignorndu-le pe celelalte. Efectul sau greeala de halou reprezint

tendin a unui

evaluator de a se l sa impresionat de o anumit tr s tur a unei persoane, f r a ine

seama i de alte caracteristici ale acesteia. Dac un angajat este evaluat superior din
punct de vedere al unei tr s turi, poate ap rea tendin a de a fi notat n mod similar i n
ceea ce privete alte caracteristici ale performan ei, realizndu-se astfel o
supraevaluare. Prin urmare, efectul de halou semnific
pozitiv

sau negativ

a persoanei evaluate poate s

faptul c

o caracteristic

le denatureze pe celelalte,

denaturnd nejustificat con inutul evalu rii n ansamblu.

Eroarea evaluriilogice. Aceasta se refer la rela ia strns care se presupune c ar
exista ntre aspectele notate i care ar fi o extensie a propriului model, construit aprioric
n mintea evaluatorului. Ea const n tendin a evaluatorilor de a acorda calificative pe
baza considerentelor aa zis logice i mai pu in psihologice.
n vederea ob inerii unei eficien e maxime, aprecierea performan elor trebuie s se

integreze, n mod organic, ntr-un sistem adecvat de management al resurselor umane, n care
tr s turile fundamentale ale responsabililor acestor activit i trebuie s fie profesionalismul,
corectitudinea i credibilitatea. Mai mult dect, n orice alt activitate, cei care r spund de
evaluarea performan elor pot fi confrunta i cu reac ii de adversitate sau de contestare ale
deciziilor lor. Prentmpinarea unor astfel de atitudini, presupune c n ac iunile lor, managerii
trebuie s

se bazeze pe un cod de etic , derivat din cultura organiza ional , cu valori

fundamentale clare, relativ stabile, general acceptate i cunoscute de personalul organiza iei.
Orice modificare brusc poate genera, n egal m sur , nemul umire, contestare sau inechitate.
Unui salariat, apreciat o perioad de timp, dup un anumit sistem de valori, ca fiind performant,
valoros, nu i se poate spune dintr-o dat c este incompetent pentru c s-a modificat sistemul de
valori. De aceea, n acest domeniu, schimb rile trebuie preg tite atent, justificate i mediatizate,
astfel nct s fie pe deplin n elese, iar personalul s aib r gazul modific rii comportamentului
lui.
Astfel, n SUA, un num r mare de cazuri judec toreti au vizat evalu rile de performan .
Pentru diminuarea influen ei factorilor subiectivi, o serie de agen ii federale au contribuit la
elaborarea unui ghid de evaluare prin care se subliniaz c evaluarea performan elor trebuie
legat strict de func ie i s nu fie discriminatorie. n multe hot rri judec toreti care au vizat
cazurile de discriminare bazate pe vrst , ras , s-a dat ctig de cauz persoanelor care au fost
supuse acestor inechit i.
76

n concluzie, un sistem corect de evaluare trebuie s ndeplineasc urm toarele condiii:

atenta preg tire i mediatizare a sistemului de valori i a procedurilor de evaluare a
performan elor, n scopul prevenirii reac iilor de adversitate sau de contestare a rezultatelor;
existen a unui instrument formal de evaluare; folosirea unor criterii care limiteaz puterile
absolute ale managerului; cunoaterea personal i contactul permanent cu persoana evaluat ;
preg tirea continu

a managerilor pentru activitatea de evaluare; existen a unui sistem de

revizuire, de c tre efii ierarhici, a evalu rilor incorecte; consilierea i sprijinirea celor care ob in
performan e slabe pentru a le da posibilitatea s -i mbun t easc rezultatele.

ntreb ri de verificare:
1. Care sunt poten ialele dezavantaje ntlnite chiar i n schemele de evaluare folosite timp
ndelungat?
2. Care sunt principalele surse de erori ntlnite n procesul de evaluare a performan elor?
3. Care este diferen a ntre eroarea de contrast i eroarea halou?
4. Cum poate influen a timpul procesul de evaluare a performan elor ?
5. Cum au reuit agen iile federale s diminueze n SUA cazurile judec toreti care au vizat
evalu rile de performan e?

77

CURSUL 7.
Scopurile/obiectivele evalu rii performan elor

Nu pierdei din vedere obiectivele generale. Accentuai asupra faptului c evaluarea

este nvare i mbuntire.
Nu stabilii obiective generale, vagi i neclare. Fii foarte precis.
Nu stabilii aceleai obiective pentru toi. Selectai-le pe cele mai potrivite pentru fiecare
persoan.

Dei literatura de specialitate prezint multe argumente pro i contra n leg tur cu
evaluarea performan elor, cele mai numeroase sus in totui evaluarea formal a performanelor,
eviden iind, totodat , cele mai importante obiective ale acestei activit i.
Scopurile evalu rii. Majoritatea organiza iilor industriale folosesc un anumit sistem de
proceduri pentru evaluarea performan elor, att pentru personalul de conducere ct i pentru cel
de execu ie. n Figura 8 se prezint , cteva obiective pentru care se evalueaz performan ele
angaja ilor, n cazul unor organiza ii de dimensiuni mari i mici.
Scopul
evalu rii
-

Recompensare
mbun t irea
performan elor
Aprecieri privind
membrii organiza iei
Documentare
Instruire
Instruire
Transfer ri
Concedieri
omaj
Cercet ri de personal

Organiza ii
mici[%]

Organiza ii
mari[%]

Total
[%]

80,2
46,3

66,7
53,3

74,9
48,4

40,3

40,6

40,4

29
26,1
5,1
8,1
4,9
2,1
1,8

32,3
22,8
9,4
6,2
6,7
2,8
2,8

30,2
24,8
7,3
7,3
5,6
2,4
2,2

Figura 8. Cele mai importante utiliz ri ale evalu rii performan elor angaja ilor, identificate pe un
eantion de 324 de organiza ii
Se observ c rezultatele evalu rii sunt utilizate n cea mai mare propor ie pentru
fundamentarea deciziilor de recompensare a personalului (salarii, gratifica ii etc.), urmate de
mbun t irea performan elor i formarea de aprecieri n leg tur cu membrii organiza iei. Un
element mereu discutat este acela al leg turii dintre evaluarea performan elor i stabilirea unui
mod corect de remunerare. Dac plata nu se face n func ie de performan e, fiecare angajat
primind o sum de bani propor ional cu contribu ia sa n cadrul companiei, problema mai sus
78

men ionat nici m car nu apare. Dac ns criteriul prin care sunt stabilite salariile are la baz
evaluarea performan elor, i X primete mai mult dect Y pentru ndeplinirea acelorai
sarcini, atunci se impune adoptarea unui sistem care s permit stabilirea remuner rii n cel mai
echitabil mod posibil. Schemele de evaluare a performan ei sunt cele mai evidente solu ii.
Apare ns

o problem . Dac

angaja ii i dau seama c

interviurile de evaluarea

performan ei are drept unic scop stabilirea remuner rii, toate celelalte elemente urm rite, pierd
din importan , n fa a argumentului financiar. Solu ia pragmatic este de a trata aceste interviuri
separat, la intervale mari de timp, eventual cteva luni i astfel, interviurile de evaluarea
performan ei putnd ndeplini scopuri diverse.
Practic, toate organiza iile evalueaz performan ele angaja ilor, ntr-o modalitate sau alta.
Proiectarea i implementarea unui sistem pentru evaluarea performan elor necesit r spunsuri la
ase ntreb ri esen iale: (1) De ce se evalueaz

performan ele? (2) Care performan e se

evalueaz ? (3) Cum se evalueaz ? (4) Cine trebuie s

evalueze? (5) Cnd se evalueaz

performan ele? (6) Cum se vor comunica rezultatele?

Necesitatea evalu rii performan elor angaja ilor provine din dorin a managerilor de a
fundamenta deciziile n domeniul resurselor umane. Informa iile care se ob in n urma evalu rii
performan elor pot fi ierarhizate dup scopuri, n ordinea importan ei, potrivit schemei din
Figura 9.

Mare

Importana
scopurilor

mbun t irea performan elor n procesul muncii.

Efectuarea pl ilor pe baza meritului fiec rui angajat.
Recomand ri f cute angaja ilor privind atept rile de la presta ia lor.
Adoptarea deciziilor de promovare.
Consilierea angaja ilor.
Motivarea angaja ilor.
Evaluarea poten ialului angaja ilor.
Identificarea nevoilor de instruire (preg tire).
Stabilirea celor mai bune rela ii ntre manageri i angaja i.
Acordarea sprijinului angaja ilor pentru stabilirea obiectivelor carierei
lor.
Repartizarea eficient a sarcinilor.
Adoptarea deciziilor de transfer.
Adoptarea deciziilor de concediere.
Fundamentarea planurilor pe termen lung.
Evaluarea procedurilor de angajare.

Mic
Figura 9. Ierarhizarea importan ei scopurilor evalu rii performan elor
n plus, cunoaterea performan elor ajut la rezolvarea conflictelor. n primul rnd, se au
n vedere conflictele ntre membrii organiza iei. Satisfacerea obiectivelor personale, cum ar fi
79

ob inerea de recompense i oportunit i, i determin pe indivizi s doreasc s fie corect

evalua i.
Ca urmare a diferen elor dintre obiectivele organiza iei i obiectivele individuale ale
angaja ilor apar i trebuie rezolvate conflictele organiza ie-individ. Atenuarea acestor conflicte se
realizeaz prin asigurarea convergen ei ntre cele dou grupuri mari de obiective.
n lucrarea sa, N. Pnioar (2005,145) identific prin evaluarea performan elor:
atingerea unui scop dublu: un prim obiectiv are o dimensiune diagnostic

n sensul

cunoaterii unei serii de indicatori prin care poate fi determinat i n eles succesul
organiza iei ca atare; a doua perspectiv este una de natur formativ n sensul jalon rii
poten ialului de dezvoltare a angaja ilor i a nevoilor de preg tire profesional a acestora.
n continuare, evaluarea trebuie gndit ca un proces bine n eles de angaja i i ca un
motivator pentru performan ele viitoare. Acesta este motivul pentru care sistemul de evaluare a
organiza iei trebuie astfel gndit nct s se in cont de specificul general al companiei, nefiind
considerat doar o activitate n sine, ci trebuie corelat cu anumite aspecte organiza ionale cum ar
fi structura, valorile, beneficii ale evalu rii, m suri de dezvoltare organiza ional , sistemul
instruirii, elaborarea planurilor de carier , sistemul promov rilor i retrograd rilor (vezi Figura
10).

Structura
organiza iei
Sistemul
promovrilor i
retrogradrilor

Altele
EVALUAREA
Sistemul
instruirii

Dezvoltarea
organiza ional
Dezvoltarea
valorilor
organiza iei

Figura 10. Sistemul de evaluare al organiza iei (dup N. Pnioar , 2005, 147)
Obiectivele evalu rii. Sistemul de evaluare asigur leg tura dintre recompensa pe care
un salariat sper s o primeasc i productivitatea pe care o realizeaz , succesiunea normal
fiind: productivitate evaluarea performan ei recompens . Un alt punct de vedere sus ine

80

clasificarea obiectivelor procesului de evaluare n obiective organiza ionale, psihologice, de

dezvoltare i procedurale (Tabelul 9).
Tabelul 9. Obiectivele evalu rii performan elor (dup Mathis, 1997, 165)
Obiective
obiective
organiza ionale

Concretizare
- concordan a performan elor i contribu iilor individuale cu
misiunea i obiectivele organiza ionale
- sesizarea neconcordan elor ntre obiectivele organiza ionale i
strategiile privind resursele umane
- descrierea posturilor i ajustarea con inutului lor
- ameliorarea eficacit ii organiza ionale
- garan ia c responsabilit ile sunt bine definite, iar planurile
sunt echilibrate

obiective psihologice

- realizarea unei concordan e ntre oamenii i func iile existente

n structura organizatoric
- posibilitatea individului de a raporta contribu ia sa la norme i
de a atrage aten ia superiorilor
- ansa dialogului
- cunoaterea de c tre fiecare individ a contribu iei sale la
realizarea obiectivelor organiza iei

obiective de dezvoltare
obiective procedurale

- perceperea pozi iei i a rela iilor n ierarhia organiza iei

- posibilitatea fiec rui salariat de a cunoate ansele de evolu ie
n func ie de performan ele proprii i de obiectivele organiza iei
- realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane
- gestiunea carierei (promovare, schimbare din func ie,
retrogradare, concediere)
- ameliorarea rela iilor interpersonale
- dimensiunea salariilor
- sesizarea deficien elor structurale i actualizarea grilelor de
calificare

O alt abordare a obiectivelor procesului de evaluare este prezentat n Figura 11 fiind

detaliate obiective la nivel organiza ional, al clien ilor dar i al societ ii n ansamblul s u.

81

Obiectivele organiza iei

- diferen ierea angaja ilor
- identificarea punctelor forte i a punctelor slabe
- documentarea nivelului performan ei
Obiectivele evaluatorului
- ob inerea feedback-ului asupra performan ei
- transmiterea informa iilor referitoare la nivelul performan ei
Obiectivele clien ilor
- mbunt irea bunei func ionri a organiza iei n scopul asigurrii bunurilor i
serviciilor de calitate
Obiectivele societ ii
garantarea corectitudinii i echit ii n evaluare

Figura 11. Obiectivele evalu rii performan elor (dup Murphy R.K., 1995, 393)
Obiectivele evalurii performanelor prezint deci o mare diversitate, au n vedere
numeroase func ii sau func iuni organiza ionale i sus in cele mai importante activit i ale
managementului resurselor umane. n acest sens, sunt semnificative rezultatele unei anchete
efectuate n 600 de organiza ii cu privire la obiectivele prioritare ale evalurii performanelor
(Tabelul 10).
Tabelul 10. Obiectivele prioritare ale evalu rii performan elor
Nr.

Obiectivul

crt.

Nr.
crt.

Obiectivul

Compensa iile

85,6

5 Planificarea personalului

43,1

Feedback-ul performan ei

65,1

6 Re inere - concediere

30,3

Preg tirea

64,3

7 Cercetare

17,2

Promovarea

45,3

De asemenea, o alt cercetare n domeniul resurselor umane a eviden iat, dup opinia
specialistului Gaugler, o serie de alte obiective principale ale aprecierii personalului prezentate
n Tabelul 11.
Tabelul 11. Principalele obiective ale aprecierii personalului (dup Gaugler)
Nr.
crt.

Obiectivul

Nr.
crt.

Obiectivul

Integrarea personalului

66

4 Baz de dezvoltare

53

Instrument de conducere

62

5 Suport motiva ional

43

Stabilirea recompenselor

56

82

Potrivit aceleiai cercet ri, exist multe alte obiective ale aprecierii personalului, ns cu
importan mult mai mic .
ntr-o viziune mult mai larg , specialitii englezi Christopher Molander i Jonathan
Winterton men ioneaz cel pu in trei utilizri posibile ale evalurii:

tehnic de analiz a performan elor ob inute;

element de sprijin al procesului de planificare managerial ;
component de baz a sistemului de salarizare.

n ceea ce privete importan a acordat diferitelor obiective, trebuie men ionat faptul c
aceasta depinde de perspectiva din care sunt formulate sau apreciate. De exemplu, dac
obiectivul principal al evalu rii performan ei l constituie recompensele, evaluarea respectiv
trebuie s aib la baz performan a efectiv i s constituie o parte component a sistemului de
recompense. Dac

obiectivul principal al evalu rii performan ei l constituie o posibil

promovare, este necesar o evaluare diferit care s aib n vedere performan a poten ial ntr-un
post. Tot n cazul promov rilor sau al altor obiective administrative, practica managerial
dovedete c evaluarea performan ei prezint o nuan

de indulgen

mai accentuat , n timp ce,

pentru situa iile de cercetare, evaluarea performan ei p streaz cerin a de obiectivitate relativ
constant . Dac evaluarea performan ei este folosit pentru stimularea dezvolt rii personalului ca
resurs , evaluarea va urm ri ob inerea unor date i informa ii adecvate.
De asemenea, n timp ce unele obiective ale evalu rii performan ei sunt deosebit de
importante pentru unele decizii de personal, alte obiective pot fi relevante pentru
comportamentul individual i organiza ional.
De fapt, ntre obiectivele organiza ionale ale evalu rii performan ei i cele individuale
exist , n cele din urm , o condi ionare reciproc .
Prin urmare, definirea ct mai precis a obiectivelor evalu rii performan ei i n elegerea
gradului de complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora prezint

o importan

deosebit , iar realizarea lor pe o baz ct mai legal protejeaz att organiza ia, ct i pe angaja ii
s i.
De asemenea, evaluarea performan ei poate fi folosit n mai multe moduri pentru
ncurajarea sau stimularea dezvolt rii angajatului, avnd un rol important n consolidarea i
mbun t irea performan ei, precum i n determinarea obiectivelor carierei sau a nevoilor de
preg tire.
Acest obiectiv situeaz superiorul ierarhic n rolul de sus in tor care, avnd posibilitatea
de a eviden ia punctele forte i punctele slabe ale subordona ilor, i poate ajuta sau ndruma
pentru identificarea celor mai adecvate modalit i de realizare a performan elor. ntr-un astfel de
83

rol, crete, de asemenea, ncrederea subalternilor n competen a i obiectivitatea superiorilor

ierarhici;

identificarea nevoilor individuale de pregtire i dezvoltare a personalului, precum

i evaluarea rezultatelor programelor de pregtire i dezvoltare a acestuia. Un
sistem adecvat de evaluare a performan elor poate semnala unele caren e n preg tirea
personalului, poate furniza date i informa ii privind punctele slabe sau poten ialul
angaja ilor care urmeaz s beneficieze de perfec ionarea preg tirii profesionale;
permite, de asemenea, stabilirea capacit ilor i aptitudinilor necesare ocup rii
diferitelor posturi, precum i a nivelului minim de performan .

Astfel, evaluarea performan ei poate determina necesit ile individuale de preg tire ale
angaja ilor, care, n consecin , pot fi ncadra i n anumite forme de preg tire. Chiar un angajat
care a ob inut performan e bune pe postul existent poate fi ncadrat ntr-un program de
dezvoltare care s -i ofere preg tirea necesar promov rii ntr-un post de nivel superior;

discutarea planurilor pe termen lung ale angajailor, precum i a obiectivelor

carierei acestora, deoarece sesiunile evalu rii performan ei ofer

superiorilor i

subordona ilor posibilitatea realiz rii unor asemenea discu ii. Pe baza performan ei
anterioare, superiorul ierarhic are prilejul s ofere subordonatului unele sugestii
privind modalit ile de mbun t ire a performan ei n vederea realiz rii obiectivelor
carierei sale. Deci, evaluarea performan elor permite cunoaterea anselor de evolu ie
ale fiec rui angajat n func ie de propriile performan e i de obiectivele

organiza ionale;
integrarea planificrii resurselor umane n cadrul celorlalte activiti de personal,
oferind date i informa ii pentru inventarele de aptitudini i crend, totodat , baza
necesar pentru un sistem integrat al resurselor umane, precum i pentru realizarea

unui diagnostic permanent al acestora;

validarea programelor de selecie, deoarece programele de evaluare a performan elor
ofer numeroase date i informa ii despre calitatea sistemelor de selec ie, permi nd

totodat i identificarea angaja ilor cu rezultate necorespunz toare;

sporirea motivaiei angajailor, deoarece existen a unui program de evaluare a
performan elor are un efect mobilizator sau motiva ional, generator al unui
comportament pozitiv care ncurajeaz ini iativa, dezvolt sim ul responsabilit ii,
permite perceperea pozi iei n ierarhia organiza ional i stimuleaz efortul pentru
performan ;

84

mbuntirea relaiei manager-subordonai, prin ncurajarea managerilor pentru

observarea comportamentului subordona ilor n vederea sprijinirii angaja ilor prin

consiliere;
mbuntirea comunicrii i intensificarea colaborrii ntre manageri sau
superiori i subordonai, deoarece evaluarea performan ei constituie o baz

interac iunii p r ilor men ionate care ajung s se cunoasc din ce n ce mai bine;
aplicarea principiului oportunitilor egale, deoarece, n elaborarea multor decizii
din domeniul resurselor umane, precum i n multe etape ale procesului de evaluare a
performan elor, exist tendin a poten ial pentru p rtinire sau pentru o apreciere
necorespunz toare.

n concluzie, obiectivele evalu rii performan elor care, dup cum se poate constata, pot fi
orientate fie spre organiza ie, fie spre individ prezint o mare diversitate i sus in cele mai
importante activit i ale managementului resurselor umane.

Dup cum s-a mai ar tat, evaluarea formal a performan elor constituie un proces
continuu, sistematic i autoreglator, care con ine mai multe etape principale, ca de exemplu:

definirea obiectivelor evalu rii performan elor;

stabilirea politicilor de evaluare a performan elor, a momentelor cnd se efectueaz ,
periodicitatea acestora, precum i stabilirea persoanelor cu sarcini i responsabilit i

n acest domeniu;

evaluare;

comportamentul angaja ilor sau poten ialul acestora;

elementelor specifice sau a atributelor care definesc performan a;

acestora;

dezavantajele acestora;

preg tirea i mediatizarea ct mai atent a sistemului de valori i a procedurilor de

stabilirea a ceea ce trebuie i urmeaz

se evalueze: rezultatele ob inute,

determinarea, n prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare, respectiv a

stabilirea standardelor de performan , respectiv a nivelului dorit sau ateptat al

alegerea metodelor i tehnicilor de evaluare, avndu-se n vedere avantajele i

evaluarea propriu-zis a performan elor;

sintetizarea i analiza datelor i informa iilor ob inute;

85

stabilirea modalit ilor de comunicare a rezultatelor ob inute pentru prentmpinarea

unor nemul umiri, a unor reac ii de adversitate sau de contestare a rezultatelor i a
deciziilor, precum i pentru evitarea unor eventuale resentimente sau chiar conflicte

care pot afecta comportamentul angaja ilor;

munc ;

identificarea c ilor de mbun t ire a performan elor i a viitorului comportament n

consilierea i sprijinirea celor cu performan e slabe n vederea mbun t irii acestora.

De asemenea, preocup rile de mbun t ire a procedeelor de evaluare a performan elor,

n scopul atingerii obiectivelor au dus, n cele din urm , la elaborarea unei liste de control
(checklist) pentru dezvoltarea procesului de evaluare a performan elor, care, dup Gary Dessler,
poate cuprinde urm toarele:

analiza posturilor n vederea stabilirii caracteristicilor i standardelor necesare

evalu rii performan ei;
integrarea caracteristicilor stabilite ntr-un sistem de evaluare; n timp ce literatura de
specialitate recomand sisteme de evaluare care au la baz comportamentele specifice
pe posturi, tribunalele accept , datorit rutinei, abord ri mai pu in sofisticate, ca de

exemplu, scalele grafice de evaluare;

persoanelor evaluate;

cu cele nedefinite sau cu m surile globale ale performan ei;

transmiterea standardelor de performan , att managerilor sau evaluatorilor ct i

folosirea dimensiunilor individuale ale performan ei care sunt clar definite n raport

dac

caracteristicile performan ei nu pot fi definite n func ie de anumite

comportamente observabile, cnd se folosesc scalele grafice de evaluare trebuie

evitate denumirile abstracte ale caracteristicilor respective, ca de exemplu, credin ,
loialitate, cinste, sinceritate etc.; deoarece caracteristicile sau dimensiunile
performan ei bazate pe comportament ofer dovezi obiective i observabile, acestea

sunt mult mai recomandate;

preg tirea corespunz toare a evaluatorilor sau a managerilor n vederea folosirii ct
mai corecte a metodelor i tehnicilor de evaluare, n general i de aplicare a

standardelor de performan , n special;

un contact zilnic i substan ial al evaluatorilor sau managerilor cu angaja ii evalua i;
dei evalu rile trebuie conduse n mod independent, ori de cte ori este posibil, se
recomand mai mul i evaluatori sau manageri care s conduc evaluarea; acest fapt

86

poate ajuta la prevenirea, anularea sau diminuarea erorilor i p rtinirilor individuale

ale evaluatorilor;
folosirea, ori de cte ori este cazul, a unor forme de consultan
angaja ilor n vederea mbun t irii performan elor ob inute.

ntreb ri de verificare:

1. Care sunt cele mai importante obiective ale evalu rii performan elor?
2. Ce tip de proces este evaluarea formal a performan elor?
3. Care sunt etapele principale ale evalu rii formale?
4. Care este scopul elabor rii listelor de control?
5. Ce con in listele de control?

87

sau ndrumare a

CURSUL 8.
Clasificarea, prezentarea metodelor i tehnicilor de evaluare actuale

Dup cum am men ionat, metodele i tehnicile de evaluare a performan elor n munc
sunt numeroase, iar evolu ia acestora a nregistrat o dezvoltare continu .
Aprecierea noastr , a oamenilor, asupra rezultatelor ob inute n diferite domenii de
activitate este realizat , uneori, prin aprobare iar, alteori, acordndu-se tradi ionalele note din
sistemul colar sau diferite calificative.
n realitate, metodele i tehnicile de apreciere, de notare sau de evaluare a performan elor
sunt mult mai diversificate, iar calitatea evalu rilor, ca urmare a utiliz rii acestora, tot mai
ridicat .
Astfel, teoria i practica managerial

n domeniul resurselor umane eviden iaz

numeroase ncerc ri de clasificare a metodelor i tehnicilor de evaluare a performan elor, ca de

exemplu:

scalele de evaluare:

a scale de evaluare grafice,

a scale de evaluare cu pai multipli,

a scala standardizat ,
a scala pe puncte,

a scale de evaluare axate pe comportament,

a scale de observare a comportamentului;

metodele comparative de evaluare a performanei:

a compararea simpl sau ierarhizarea,
a compararea pe perechi,

a compararea prin distribu ie for at ;

tehnica incidentelor critice;

eseurile scrise;

testele de aptitudini, de personalitate sau de performan;

metoda listelor de verificare sau de control;

analiza unui anumit domeniu;

managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate.

88

Scalele de evaluare. Scalele de evaluare sunt considerate drept unele dintre cele mai
vechi i mai cunoscute metode de apreciere a oamenilor sau de evaluare a performan elor
acestora.
n cazul folosirii unei asemenea metode, sarcina principal

a evaluatorului sau a

managerului este de a estima gradul n care un individ, n general, sau un angajat, n special,
posed sau nu o anumit calitate sau dimensiune profesional .
Principiul de baz al acestei metode const n evaluarea angaja ilor separat, n raport cu
fiecare caracteristic

profesional

sau factor de performan

dintr-un set de factori, sau

caracteristici specifice unei anumite profesii, sau unui anumit post, ca de exemplu, cantitatea
muncii; calitatea muncii; preg tirea profesional

sau nivelul de cunotin e; ini iativa;

comportamentul n munc ; disciplina muncii sau prezen a la lucru (absen e i ntrzieri) etc.
Prin urmare, elaborarea scalelor de evaluare implic , n primul rnd, stabilirea
caracteristicilor, dimensiunilor sau variabilelor care descriu performan a unei activit i, deoarece
adesea, ceea ce reprezint o variabil de performan ntr-o profesie, pentru alt profesie nu are o
importan deosebit .
Cu toate c , n ceea ce privete tehnica de proiectare, scalele de evaluare cunosc o mare
varietate, literatura de specialitate distinge totui unele tipuri de scale de evaluare mai
importante, ca de exemplu:

scale de evaluare grafice;

scale de evaluare cu pai multipli;

scala pe puncte;

scala standardizat ;

scale de evaluare axate pe comportament;

scale de observare a comportamentului.

Indiferent de forma pe care o iau, scalele de evaluare se bazeaz pe atribuirea de

calificative conform unor standarde de performan , care reprezint de fapt, nivelul dorit al
performan elor.
Scalele de evaluare grafice. Metoda, aa cum am precizat este foarte r spndit i are
cea mai larg aplicabilitate datorit simplit ii ei, precum i datorit faptului c scalele de
evaluare grafice sunt relativ uor de conceput i de folosit, necesit pu in timp pentru a fi
elaborate i permit analiza i compararea performan elor diferi ilor angaja i.
Scalele de evaluare n form grafic reprezint cea mai folosit metod de apreciere
pentru func iile de birou i au fost introduse de D.G. Paterson n 1922, fiind larg utilizate n
experimentele de psihologie general . Aceste scale se caracterizeaz prin dou elemente. Primul
89

dintre ele este faptul c evaluatorul nu este antrenat n judec i cantitative iar al doilea element l
reprezint faptul c evaluatorul nu are posibilitatea s fac o discriminare att de fin ct dorete
el. Aceste scale constau n atribuirea de etichete calit ilor evaluate, scurte defini ii acestor
etichet ri i linii continue pe care sunt trecute un anumit num r de adjective sau simple cifre. n
mod normal, num rul de diviziuni ale unei scale difer n limite destul de mari, dar ntotdeauna
media ocup locul central. Astfel, pentru o discriminare mai precis se utilizeaz mai multe
diviziuni, care s nuan eze mai bine nsuirea evaluat ; se pare ns c dei num rul optim de
diviziuni ale unei scale este de cinci, unii cercet tori consider c num rul maxim de diviziuni
ale unei scale nu trebuie s dep easc nou .
O serie de factori influen eaz aprecierea de performan e ale angaja ilor. Acetia se refer
la calitatea muncii, volumul de munc , ncrederea n persoana respectiv , spiritul de ini iativ ,
competen , scrupulozitate. ns unele institu ii folosesc n evaluare formulare simple cuprinznd
factorii men iona i, urma i de o scal de evaluare n form grafic . Acestea con in puncte care
exprim repartizarea scorurilor (de la cinci pentru foarte bun, la 1 pentru slab sau nesatisf c tor,
Tabelul 12). Scorul total pentru fiecare angajat se calculeaz prin nsumarea punctelor acordate.
Tabelul 12. Scala de evaluare prin calificative
1

Slab

Satisf c tor

Mediu

Bine

Excelent

n ultimul timp, ns , unele firme i-au mbun t it scalele grafice de evaluare nlocuind
calificativele cu scurte aprecieri ale diferitelor niveluri de performan (Tabelul 13).

Tabelul 13. Scal de evaluare f r calificative (privind integritatea)

Face greeli
repetate.

Neatent, face Corect, de

deseori greeli. obicei.

Nu are nevoie de prea mult

supervizare. Lucreaz cu
acurate e i este riguros n cea
mai mare parte a timpului.

Nu necesit dect o
supervizare minim .
Aproape ntotdeauna
este riguros i exact.

De asemenea, angaja ii pot fi evalua i pe baza mai multor caracteristici ale performan ei,
caracteristici care la rndul lor au la baz analiza sistematic a posturilor. n Figura 12 se
prezint cteva exemple de scale de evaluare grafice pentru m surarea performan ei n raport cu
dimensiunea calit ii.

90

A. Calitatea
performan ei
B. Aten ie la
detalii

Sc zut

Foarte
slab
1

C. Calitatea
general

nalt

Sub
medie
3

Inacceptabil
1

Peste
medie
5

Medie
2

Foarte
bun
11
Remarcabil

D. Calitatea
Foarte multe
rebuturi/greeli

Acceptabil ,
dar trebuie
controlat
frecvent

Aproape f r
rebuturi/greeli

E. Reflectnd natura detaliat a muncii i a concentr rii

necesare pentru buna ei executare, angajatul ajunge la:
5 cteva greeli substan iale fa de cele ateptate;
4 pu ine greeli fa de cele ateptate;
3 multe greeli fa de cele ateptate;
2 mai multe greeli fa de cele ateptate;
1 foarte multe greeli fa de cele ateptate.
Figura 12. Scale de evaluare grafice (dup D.C. Fisher, F.L. Schoenfeldt, B.J. Shaw)
Prin urmare, potrivit principiului constructiv de baz al acestei metode, pe un segment de
dreapt sunt fixate o serie de repere, calificative sau puncte, de obicei de la 1 la 5, care
desemneaz niveluri de performan

de la polul nedorit la cel dorit, de la nivelul nalt la cel

sc zut sau de la calificativul foarte bun la satisf c tor, evaluatorul avnd astfel posibilitatea s
marcheze pe segmentul de dreapt sau pe tipul de scal respectiv, pozi ia unde consider c se
ncadreaz mai bine persoana sau caracteristica evaluat . Din acest punct de vedere, pe scala A
nu exist o definire corespunz toare a evalu rii dimensiunii, iar reperele sunt ambigue i
neinformative. Scalele D i E ofer ns mai multe defini ii ale dimensiunii i niveluri ale
evalu rii performan ei.
Cunoscndu-se faptul c exist mai multe tipuri de scale de evaluare grafic i diferite
modalit i n care se poate marca nivelul unei caracteristici sau gradul de performan

ob inut,

subliniem c unii evaluatori sau manageri prefer , conform celor precizate de Horia D. Pitariu,
folosirea calificativelor verbale sau descriptive (scala a), deoarece not rile numerice (scala b),

91

adesea, deranjeaz , acestea fiind considerate ca fiind lipsite de un con inut semnificativ (Figura
13).

a. Calitatea muncii
Munca este rar
satisf c toare

Produsul muncii
con ine defecte
frecvente

Calitate
medie a
muncii

De obicei execut
munca la un
nivel superior

Calitate
excep ional
a muncii

Nivelul performan ei
Sc zut

Sub
mediu

Mediu

Peste
mediu

nalt

5
Superioar

b. Calitatea muncii
1
Inferioar

Nivelul performan ei
1
Sc zut

5
nalt

c. Nivelul performan ei
1

Sc zut

9 10

11 12 13 14 15

16 17 18 19 20

21 22 23 24 25

Mediu

Peste mediu

nalt

Sub mediu

Figura 13. Tipuri de scale de evaluare grafice (dup H.D. Pitariu, 2002)
n general, num rul de diviziuni ale unei scale de evaluare difer n limite destul de mari,
dar ntotdeauna media ocup o pozi ie central .
De asemenea, pentru o discriminare mai exact a calificativelor verbale sau descriptive
se utilizeaz mai multe diviziuni care s nuan eze mai bine caracteristica evaluat sau nivelul de
performan

atins, iar pentru m rirea valorii discriminative a scalei se apeleaz la combinarea

reperelor numerice cu cele verbale (scala c).

Metoda grafic de apreciere are numeroase avantaje: este relativ uor de elaborat i de
folosit; poate include evaluarea mai multor caracteristici; scorurile angaja ilor pot fi comparate;
este o metod acceptat de cei evalua i; dac este corect elaborat poate fi la fel de eficient ca
metodele complexe. Totui metoda are i dezavantaje, fiind de multe ori criticat pentru c nu
previne comiterea erorilor de evaluare; nu sunt suficient de precis definite gradele de

92

performan

ale fiec rei caracteristici; efectul de halo (tendin a de a acorda unei persoane

calificative mari sau mici la to i factorii pe baza unei p reri generale despre persoana evaluat ).
De asemenea, calificativele verbale sau descriptive folosite pe scala de evaluare pot avea
n elesuri sau semnifica ii diferite pentru anumi i evaluatori sau manageri. Deci, este posibil ca
grada ia scalei de evaluare s nu fie bine proiectat .

Scalele de evaluare cu pai multipli. Scala de evaluare cu pai multipli const n

alc tuirea unei liste de atribute, fiecare fiind detaliat prin cteva grade, de obicei de la cinci la
nou . De la caz la caz, n func ie de particularit ile locului de munc , se pot construi liste de
dimensiuni mai mari sau mai mici. Indicat la construc ia acestor scale este s se adopte o
procedur de proiectare care s utilizeze un grup de exper i. Astfel, se selecteaz un grup de
exper i care s formuleze setul de itemi care vor face obiectul evalu rii, itemi care nu trebuie s
fie dimensiuni comportamentale. De multe ori, sunt folosi i factori cum ar fi cantitatea muncii,
calitatea muncii, disciplina, ini iativa, cooperarea, capacitatea de conducere, cunotin ele
profesionale iar itemii vor reflecta condi iile care vor conduce la atingerea obiectivelor
organiza iei. Odat ce itemii sunt stabili i, se procedeaz la descrierea succint a fiec rei trepte
pe care se face evaluarea. Eficien a aprecierii personalului cu ajutorul scalelor cu pai multipli
depinde de gradul de implicare al evaluatorilor n construc ia lor, adic de structura grupului de
exper i.
Chiar dac utilizarea scalelor de evaluare se face pe scar larg , cercet rile au scos la
iveal multe deficien e ale acestora. Atunci cnd mai mul i evaluatori completeaz pentru aceeai
persoan o fi de evaluare, s-a observat c discordan ele n apreciere sunt totui destul de mari
iar fidelitatea scalelor de evaluare este, deci, adesea prea mic . O cauz frecvent a impreciziei
evalu rilor este punerea unui accent prea mare pe factorii de personalitate i mai pu in pe
comportamentele n munc , asociate cu performan a. Relevant este, nu dac o persoan este un
coleg simpatic, ci cum se achit de sarcinile de serviciu pentru care a fost angajat.
Aceste scale de evaluare constau n alc tuirea unei liste de aspecte, calit i sau
dimensiuni profesionale, fiecare detaliat pe cteva grade sau niveluri de performan , ca de
exemplu, cele prezentate n Figura 14.
De la caz la caz, n func ie de particularit ile posturilor se pot construi liste cu grupaje de
aspecte, calit i sau dimensiuni profesionale specifice. Sarcina evaluatorului const n a marca,
pentru fiecare aspect sau dimensiune profesional , c su a care corespunde cel mai mult
comportamentului celui evaluat sau nivelului de performan al acestuia.
Scalele de evaluare cu pai multipli cunosc o larg aplicabilitate, ndeosebi n domeniul
industrial, deoarece ofer o imagine analitic a aspectelor sau dimensiunilor evaluate, precum i
93

o descriere succint att a calit ilor evaluate, ct i a nivelurilor de performan

avute n vedere

n procesul de evaluare. Se compar , de fapt, cerin ele descriptive n termeni comportamentali cu

manifest rile comportamentale ale celor evalua i.
DIMENSIUNI
PROFESIONALE

NIVELURI DE PERFORMAN

Calitatea lucr rilor Realizeaz lucr ri Lucr ri de calitate Destul de des, dar

Precizia
de calitate
corespunz toare
nu ntotdeauna

Economia de
superioar
lucr rile sunt de
materiale i de
calitate
timp
corespunz toare

Promptitudinea

Preg tire
Are cunotin e Are cunotin e
profesional
pentru toate
satisf c toare.

Experien
activit ile cerute. Aplic ceea ce

Cunotin e
Le aplic
tie.
Profesionale
consecvent.

Adaptarea la
condi ii noi i
la lucr ri noi

Durata
instruirii

Se ncadreaz la
Calitate
minimum
ndoielnic . n
prescrip iilor de general, se
calitate. Uneori, ncadreaz n
trebuie controlat
minimum
prescrip iilor
de calitate

Nu ntotdeauna
Are cunotin e
Pentru unele
dovedete
pentru majoritatea
opera ii se
cunotin e
opera iilor
dovedete preg tit.
satisf c toare (lucr rilor) cerute.
Necesit o
pentru toate
preg tire
opera iile cerute.
Substan ial .

Se acomodeaz
Cu mici
Adaptare
uor i repede la
dificult i, se satisf c toare, dar
condi ii noi de adapteaz n mod cere o instruire
munc
satisf c tor.
mai ndelungat
Instructaj normal dect n mod
obinuit

Mai lent n
adaptarea la
condi ii noi.
Necesit
instructaje
complete i
am nun ite

Se adapteaz lent.
Necesit
instructaje
repetate.

Figura 14. Exemplu de scal de evaluare cu pai multipli

Scalele cu descrieri comportamentale. Pn

nu de mult, persista o enigm

construc ia sistemelor de apreciere: cum putem construi formulare standardizate de apreciere a

comportamentului profesional, care s posede caracteristici psihometrice optime i care s poat
fi completate cu precizie i, totodat , f r prea mare dificultate, de c tre observatori relativ
neexperimenta i. Astfel, n anul 1963 Smith i Kendall sunt cei care au pus la punct o metod
eficace de evaluare a activit ii asistentelor medicale, metod care aduce o contribu ie nsemnat
la rezolvarea enigmei enun ate. Metoda a fost apreciat ulterior ca fiind foarte potrivit pentru
estimarea eficien ei cadrelor de conducere din diverse domenii industriale.

94

Acest sistem de apreciere propus de Smith i Kendall este cunoscut ca o procedur bazat
pe evaluarea comportamental, n care fiecare scal

de evaluare const

dintr-o serie de

expectan e scalate. Prin intermediul unei astfel de scale, evaluatorul noteaz comportamentul
ateptat din partea unei persoane n timpul desf ur rii activit ii sale. Sistemul de apreciere a
fost construit plecnd de la premisa c erorile de apreciere cunoscute nu pot fi evitate dect dac
evaluatorul are posibilitatea s se implice, n adev ratul sens al cuvntului, n activitatea de
notare, dac are posibilitatea s completeze formularul de apreciere onest i meticulos. Mai mult
dect att, este important i ca el s participe nemijlocit la fiecare faz de construc ie a sistemului
de notare respectiv.
n sistemul pe care l prezent m, evaluatorul nu trebuie derutat astfel nct s i se creeze
impresia c lucreaz pe un teren incert i este mpiedicat s n eleag finalitatea activit ii pe care
o deruleaz . Mai trziu, n anul 1980, Landy i Trumb au fost cei care au ar tat c logica scalei
cu ancore comportamentale este c ancorele constau din propozi ii explicative care pot distinge
cu precizie un profesionist slab de unul foarte bun. Acest tip de scale, subliniaz aceiai autori,
r spund la trei criterii importante. Primul criteriu se refera la factorii de succes profesional care
sunt defini i cu mult

acurate e. Ancorele descriu cu mult

precizie principalele categorii

pozi ionale ale fiec rei scale, constituind cel de al doilea criteriu iar ultimul dintre criterii se
refera la r spunsul evaluatorului care este bine dirijat prin urm rirea unor instruc iuni precise de
operare cu scala.

Scalele cu observa ii comportamentale. Reprezint un tip de scale care utilizeaz seturi

de comportamente specifice cerin elor unui loc de munc , grupate n jurul unor diferite
dimensiuni ale muncii. Astfel, evaluatorul este pus n situa ia de a estima frecven a cu care se
manifest

comportamentele

respective

la

persoana

evaluat .

Scalele

cu

observa ii

comportamentale utilizeaz metoda Likert de nsumare a notelor acordate n evaluarea diferitelor

aspecte ale performan ei n munc . Practic, evaluarea const n estimarea frecven ei cu care se
produce un comportament, notarea f cndu-se pe o scal cu o ntindere de la 1 (aproape
niciodat ) la 5 (aproape ntotdeauna). Cele cinci puncte sunt definite prin procentul de timp n
care comportamentul n cauz este observat. n anul 1981 au fost recomandate ca repere de
notare urm toarele procente: 0-64% - aproape niciodat , 65-74%, 75-84%, 85-94% i 95-100% aproape ntotdeauna. Nu trebuie ns n eles c scala de r spuns este o scal de frecven e,
evalu rile pot face referire la erori de execu ie, incidente critice, aprecieri cu privire la
interac iunea cu clien ii.
Managerii sau evaluatorii care folosesc scale de evaluare axate pe comportament pot s
constate c exist o anumit dificultate n selectarea unui singur punct pe scalele respective care
95

s reprezinte performan a unui angajat, deoarece acesta poate manifesta n unele momente
comportamente pozitive, iar n altele, performan e slabe. Ca r spuns par ial la aceste probleme,
au fost elaborate scalele de observare a comportamentului.
Pentru elaborarea unei asemenea scale, specialitii n domeniu identific , n primul rnd,
grupele de incidente comportamentale similare care formeaz , n cele din urm , dimensiunile
performanei. De exemplu, n Figura 15 sunt prezentate mai multe incidente comportamentale
care au fost grupate pentru a forma o dimensiune a performan ei denumit comunicarea cu
subordonaii. De asemenea, se poate constata c , pe scala respectiv , fiec rui incident critic sau
fiec rui aspect relevant de comportament i se acord o frecven

de cinci puncte, pe care

managerii sau evaluatorii o folosesc pentru a indica ct de frecvent fiecare angajat se implic
ntr-un anumit comportament.
Noteaz i evalueaz probleme
atunci cnd sunt implementate
politici sau procedee noi;

Aproape
niciodat
1

Aproape
ntotdeauna
5

Men ine contactul vizual sau al

privirii cnd vorbete angaja ilor;

Folosete att noti ele, ct i

discu iile cnd d instruc iuni;

Discut schimb rile de politici

sau procedee nainte de
implementarea lor;

Consemn rile sunt clare, concise

i uor de n eles;

Nivelul total al
performan ei
Sub nivelul
acceptabil
Acceptabil
Bun
Excelent

5 9
10 14
15 19
20+

Figura 15. Scal de observare a comportamentului pentru dimensiunea performan ei

comunicarea cu subordona ii (dup D.C. Fisher, F.L. Schoenfeldt, B.J. Shaw)
Scalele de observare a comportamentului au mai multe avantaje care, dup Cynthia D.
Fisher i colaboratorii, sunt urm toarele:
96

sunt bazate pe o analiz atent a posturilor;

validitatea con inutului incidentelor sau aspectelor relevante de comportament sunt
evaluate direct, fiind totodat , acceptate de tribunale;
pot fi de ajutor n asigurarea feedback-ului performan ei angaja ilor;
furnizeaz

informa ii mult mai profunde privind performan a dect scalele de

evaluare axate pe comportament.

Metode comparative de evaluare a performan ei. n cadrul sistemelor de comparare a

persoanelor sunt prezentate cele mai reprezentative sisteme, cum ar fi sistemul de ierarhizare,
sistemul compar rii pe perechi i sistemul distribuirii for ate.
Dac scalele de evaluare privesc fiecare persoan ca o individualitate, sistemele de
comparare a persoanelor opereaz cu grupuri de indivizi care sunt compara i unii cu al ii.
Utiliznd scalele de evaluare exist riscul de a plasa pe cei evalua i c tre polul pozitiv sau
negativ, fapt care ngreuneaz posibilitatea diferen ierii oamenilor. Aceast limit este exclus
prin apelarea la sistemele evaluate bazate pe compararea celor aprecia i iar rezultatul aplic rii
unui sistem de apreciere prin comparare este o ierarhizare n care cel mai bun individ primete
rangul 1, urm torul rangul 2 i aa mai departe. Rangurile pot fi convertite n valori scalare
normalizate sau clasificate n dou sau mai multe grupe conform unui criteriu.
Metodele sau procedeele comparative de evaluare a performan ei constau n compararea
performan elor unor angaja i n raport cu performan ele altora sau n evaluarea acestora n raport
cu performan ele ob inute.
Deoarece au n vedere performan a fiec rui angajat n raport cu ceilal i angaja i, metodele
comparative impun o stabilitate relativ a acestora n cadrul organiza iei.
Cu toate c sunt uor de explicat, de n eles i de folosit, metodele comparative necesit
cunoaterea performan elor tuturor angaja ilor, lucru mai greu de realizat n condi iile unui
num r mai mare al acestora.
De asemenea, avnd un caracter subiectiv, cu att mai mult cu ct se realizeaz n raport
cu performan ele generale ale angaja ilor, compara iile efectuate pot ntre ine unele tensiuni sau
chiar invidii i resentimente.
Compararea performan elor se poate face n diferite moduri, ca, de exemplu:

compararea simpl sau ierarhizarea;

compararea pe perechi;
compararea prin distribuire for at .

97

Metoda ierarhiz rii pe baza ordinei de merit. Este un sistem cunoscut i sub
denumirea de compararea ntregului grup, sistem care const n scrierea numelor celor
evalua i pe cte un bile el fiecare, apoi setul respectiv este oferit evaluatorului s le ierarhizeze
conform unui criteriu, de la cel mai bun individ la cel mai slab. n sine, opera ia const n
alegerea ini ial a celei mai indicate persoane, apoi a celei mai neindicate. Astfel, subiec ii
r mai sunt iar i clasifica i alternativ, potrivit dihotomiei indicat / neindicat pn la epuizarea
lotului. Odat cu trecerea timpului discrimin rile sunt tot mai dificile. Cnd nu putem lua o
decizie n cazul a dou persoane, se admite un artificiu de segmentare, prin atribuirea celor doua
persoane a unui rang intermediar iar ierarhizarea se face doar n ordine, deci se realizeaz o scal
ordinal , i nu se spune nimic despre distan ele care i separ pe indivizi. Acesta a fost motivul
pentru care s-a apelat la scalele de intervale care opereaz cu unit i de m sur care ne indic i
cantitativ distan a ce separ doi indivizi. Rangurile pot fi i ele convertite pe o scal de intervale
dup o anumit tehnic , utiliznd abaterea standard ca unitate de m sur , prin transformarea
valorilor ordinale n valori scalare normalizate.
Metoda compar rii pe perechi. Este o tehnic sistematic de comparare a unui individ
cu to i ceilal i din grup. Aici evaluarea se face pe nsuiri separate sau pe baza eficien ei
profesionale globale. Procedura presupune parcurgerea mai multor pai. n primul rnd, se
ncepe cu alc tuirea de bile ele cu numele a cte dou persoane, astfel ca fiecare individ s fie
confruntat cu to i membrii grupului. Urmeaz sarcina evaluatorului, care este s sublinieze pe
fiecare bile el numele celui pe care l consider superior la nsuirea evaluat . n ciuda faptului
c metoda compar rii pe perechi este precis , utilizarea ei este dificil cnd lotul celor aprecia i
dep ete 50, num rul perechilor de nume fiind n acest caz de 1225.
Este metoda de evaluare a performan ei care compar , pe perechi, fiecare angajat cu un
altul, stabilind performan a superioar din fiecare pereche de angaja i. n cadrul metodei se pot
forma toate combina iile posibile de cte doi angaja i. Deci, n fiecare caz n parte, evaluatorul
trebuie s aprecieze care din cei doi angaja i apar innd unei anumite perechi este cel mai bun
din punct de vedere al performan ei.
Pozi ia fiec rui angajat pe scara ierarhic a valorii este determinat de num rul de
combina ii n care angajatul a fost indicat cel mai bun.
Num rul posibil de perechi de angaja i evalua i poate fi determinat astfel:

Np =

n(n 1)
2

n care: Np num rul posibil de perechi de angaja i;

n num rul angaja ilor evalua i.
98

Metoda compar rii pe perechi, care este considerat o metod precis i eficient , asigur
o compara ie direct ntre angaja ii unei anumite perechi, ns poate deveni greoaie sau dificil n
situa iile n care se realizeaz compara ii la un num r mare de angaja i, deoarece num rul
combina iilor posibile este foarte mare (Figura 16 red un astfel de exerci iu realizat n cadrul
unui Call Center, angaja ii fiind evalua i dup dimensiunea Calitatea serviciilor furnizate).
Semnul (+) pune n eviden

superioritatea relativ , iar semnul (-) pune n eviden inferioritatea

relativ . Individul cu cele mai multe semne (+) se afl n fruntea grupului (Stanciu .,2003, 235).
Criteriul Calitatea serviciilor furnizate
A
A

Figura 16. Compararea pe perechi

Metoda distribuirii for ate. Reprezint

un sistem utilizat atunci cnd num rul

persoanelor evaluate este foarte mare i cnd nu se pretinde realizarea unei discrimin ri fine.
Astfel, evaluatorului i se impune o distribuire gaussian i s ncadreze fiecare subiect n parte
ntr-o clas , n baza unor procente de distribuire fixate aprioric. Ideea de la care se pleac este c
orice grup de indivizi suficient de mare se distribuie conform curbei Gauss. Astfel, curba este
divizat n clase propor ionale, de obicei n cinci categorii: 10% foarte buni, 20% buni, 40%
medii, 20% slabi i 10% foarte slabi. Dat fiind artificialitatea metodei, este necesar o bun
preg tire a evaluatorilor, n sensul c acetia trebuie s cunoasc ntregul lot i s aib clarificat
con inutul fiec rui calificativ (Tabelul 14, Figura 17).
Problema principal care apare este reprezentat de faptul c , n cazul grupurilor mici de
salaria i, nu sunt suficiente elemente pentru a ob ine o distribu ie normal sau anumite grupe de
subordona i pot s nu se ncadreze n aceste procentaje fixe. Aceast metod permite evitarea
erorilor de tipul indulgen ei / severit ii sau a tendin ei centrale i este uor de folosit. n acelai
timp, poate crea disensiuni n cadrul grupurilor formate numai din angaja i cu calificare nalt ,
acetia sim indu-se ndrept i i s fie clasa i n categoria celor cu performan e ridicate (Stanciu ,
2003, 235).

99

Tabelul 14. Aprecierea performan ei prin distribuire for at

Categorii de performan

Ponderea fiec rei categorii din

num rul totalul al angaja ilor
10%

Sub nivel mediu

20%

Nivel mediu

40%

Peste nivel mediu

20%

Cei mai buni

10%

Numar angajati

Slab

45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10% 10%
5%
0%
Excelent

40%

20%

20%
10%

Bun

Mediu

Satisfacator

Nesatisfacator

Figura 17. Distribu ia for at a angaja ilor dup nivelul performan elor

Aceast metod de evaluare pornete de la premisa c performan ele angaja ilor permit
distribu ia sau plasarea acestora potrivit curbei lui Gauss.
Distribuirea este for at , n sensul c evaluatorul este obligat sau for at s ncadreze
angaja ii n mai multe niveluri sau zone de performan , dup o pondere care urmeaz distribuia
normal a curbei lui Gauss (Tabelul 15).
Prin urmare, orice organiza ie are posibilitatea s -i evalueze mult mai rapid angaja ii,
prin plasarea acestora ntr-una din zonele de performan care urmeaz distribu ia normal a lui
Gauss sau ntr-una din categoriile valorice prestabilite.

100

Tabelul 15. Metoda evalu rii prin distribu ie for at (dup D.C. Fisher, F.L. Schoenfeldt, B.J.
Shaw)
Nivelul performan ei
Ponderea
Angajatul este sub standardele de
5%
Nivelul 1 performan

Nivelul 3

Angajatul
realizeaz
standardul
de
performan , ns
are posibilit i de
mbun t ire
Angajatul dovedete un nivel bun i uniform
al performan ei

Nivelul 4

Angajatul dovedete un nivel foarte nalt al

performan ei

20%

Nivelul 5

Angajatul
remarcabil

10%

Nivelul 2

dovedete

performan

15%
50%

ns , dup cum este cunoscut, pentru ob inerea unei distribu ii de tip Gauss este necesar
s existe suficiente elemente, de aceea, metoda compar rii prin distribu ie for at permite
obinerea unor rezultate ct mai apropiate de distribuia normal, ndeosebi n cazul grupurilor
cu un num r mare de angaja i sau care au o calificare mai redus , precum i n cazul n care nu
este necesar o discriminare fin , ci o reparti ie grosier .

ntreb ri de verificare:

1. Care este rolul analizei sistematice a postului n elaborarea scalelor de evaluare

grafice?
2. Care este principiul constructiv al scalelor de evaluare grafice?
3. Prezenta i avantajele scalelor de evaluare grafice.
4. Ce reprezint scalele de evaluare cu pai multiplii?
5. Cum sunt realizate scalele de evaluare comportamentale?
6. Prezenta i avantajele scalelor de evaluare comportamentale.
7. Enumera i metodele comparative de evaluare a performan elor.
8. Ce presupune compararea prin distribu ie for at ?
9. Simula i o evaluare folosind compararea pe perechi pentru echipa n care v
desf ura i activitatea.
10. Evalua i to i colegii de birou utiliznd distribu ia for at .

101

CURSUL 9.
Evaluarea cu surs multipl (360 grade)

Evaluarea 360 grade. Un alt instrument de evaluare, cunoscut i sub denumirea de

instrument de ierarhizare multipla sau de evaluare prin surse multiple este evaluarea 360
grade. Evaluarea se realizeaz , n principiu, de c tre toate persoanele interesate de activitatea
unui angajat. Acestea au posibilitatea de a comenta i de a oferi feedback. Informa ia este
colectata cu ajutorul unor chestionare (pe hrtie sau calculator).
Avantaje:

fiecare aspect al activit ii angajatului respectiv este pus n eviden

i comparat cu

autoevaluarea sa i evaluarea f cut de ceilal i.

Adoptat de un num r tot mai mare de organiza ii, evaluarea 360 grade este unanim
acceptat ca un instrument eficient de management al performan ei.
Cu toate acestea, cercet rile recente arat c programele bazate pe evaluarea 360 grade au
mai mult efecte negative dect pozitive. Un studiu recent derulat n SUA, relev leg turile dintre
practicile specifice de HR i valoarea ac iunilor companiilor cotate la burs , a ar tat c
programele bazate pe evaluarea 360 grade erau asociate cu o sc dere de 10.6 puncte a valorii
ac iunilor.
Acest lucru nu nseamn neap rat c programele bazate pe evaluarea 360 grade ar trebui
abandonate. Dar nseamn c organiza iile ar trebui s -i revizuiasc programele de management
al performan ei pentru a vedea dac acestea i ating scopul pentru care au fost create.
Metoda 360 grade este o abordare a evalu rii performan elor care folosete date fumizate
de supervizorii, colegii, subordona ii - i, uneori, chiar de furnizori i clien i - unui angajat. Cele
mai multe programe de feedback de 360 grade au n vedere nivelul managerial i cele superioare.
Utilizarea metodei 360 grade a crescut dramatic n ultimii ani. Potrivit firmei de
consultan

n HR William M. Mercer, 40% din companii foloseau aceast metod n 1995; n

2000, valoarea procentual ajunsese la 65%.

Premisa pe care se bazeaz metoda 360 grade este logic : oamenii care stau cel mai mult
n preajma unui angajat i observ comportamentul n situa ii i circumstan e n care supervizorul
nu este prezent. i, n teorie, cu ct e mai complet percep ia asupra performan ei unui angajat,

102

cu att mai mult el va n elege ce trebuie s

fie mbun t it i cum. Teoria este foarte

promi toare. Realitatea, pe de alt parte, este cu totul alta.

Trebuie avut grij s se evite accentul negativ. Pentru ob inerea unui feedback de calitate
se recomand respectarea urm toarelor principii:
preg tirea feed-back-ului;

ntlnirea n particular, f r participarea i a altor persoane;

utilizarea termenilor simpli, a exemplelor concrete;

referirea la faptele sau la problemele n cauza i nu la persoan ;

descrierea faptelor f r a le evalua sau interpreta;

folosirea lui eu.

Feedback-ul pozitiv este foarte motivant. Organiza ia trebuie s sprijine angajatul n

dezvoltarea sa sugerat de feedback.
O astfel de metod de evaluare presupune evaluarea unui angajat de c tre eful s u, de
c tre colegul s u, de c tre subalternul s u, iar acestea sunt comparate cu autoevalu rile realizate.

a) Autoevaluarea
Prin intermediul acestei metode, angaja ii sunt pui s -i identifice punctele tari i slabe,
g sind singuri modalit ile de mbun t ire a performan elor. n general, testul de autoevaluare,
pe o scala de la 1 la 5 de exemplu, poate urm ri:
Personalitatea

Creativitatea

Raionalitatea

nervozitatea;
agresivitatea;
starea de mul umire;
sociabilitatea;
capacitatea de control/st pnire.

bog ia de idei;
vocabularul;
convergen a gndirii;
puterea de asociere.

puterea de control;
discern mntul;
103

ncrederea n sine

dependen a fa de imaginea opiniei publice;

nevoia de ajutor;
orientarea spre perfec ionare.

capacitatea de a comunica;
capacitatea de a critica;
exigen a;
obiectivitatea;
siguran a comportamentului etc.

Sistemul este ns mult afectat de subiectivismul, de n eles, al angajatului care se

autoapreciaz (eroare de indulgen ).

b) Evaluare de ctre cei egali (pe posturi echivalente)

Studiile arata c acest tip de evaluare este cel mai corespunz tor pentru stabilirea
performan ei angajatului. Sunt mult mai stabile n timp i se axeaz mai mult pe efortul de
sarcin . Nu i n cazul n care se utilizeaz formula de evaluare n cadrul grupului deschis, cnd
rela iile de munc se pot deteriora substan ial n timp.
Pentru a evita inconvenientele, de obicei se utilizeaz o fi de evaluare (Tabelul 15) n
care sunt trecute criterii de evaluare, iar aprecierile sunt f cute deopotriv de eful ierarhic i de
coleg.

c) Evaluarea fcut de subordonai

Este un sistem frecvent folosit n universit ile americane. Atunci cnd se p streaz
anonimatul informa iei, metoda este deosebit de bun pentru c angaja ii cunosc, de obicei, ct
de bine procedeaz un ef ierarhic, cu privire la conducere, organizare, planificare, delegare i
comunicare. Procedeul este valoros pentru c permite eviden ierea situa iilor conflictuale dintre
manageri i subordona i, ct i a managerilor incompeten i. Folosirea metodei oblig managerii
s acorde o mai mare aten ie rela iilor cu subordona ii. Exist ns i riscul excesului de
bun voin

din partea acestora, pentru a nu-i atrage critici prea multe din partea subordona ilor.

La polul opus, se situeaz managerii care reac ioneaz negativ la ideea de a fi evalua i de c tre
subalterni. Metoda se bucura de succes n mediul universitar, unde studen ii fac evaluarea
cursului i a profesorului. Pentru aplicarea ei n organiza ii este nevoie de o preg tire prealabil a
tuturor oamenilor pentru n elegerea corect i acceptarea ca atare (Tabelul 16).
104

Tabelul 16. Exemplu: Fia de evaluare - ef ierarhic i coleg

Nume si prenume..................................................
Compartimentul....................................................Postul....................................................
Data.......................................................................
Numele i postul efului ierarhic.........................................................................................
Numele i postul colegului care evalueaz ..........................................................................
I. Aprecierea prin raportare la misiune, obiective, rezultate
Criterii de evaluare
Aprecierea
eful ierarhic
Colegul
fb b m s fs fb b m s fs
1.
2.
3.
4. etc
Comentarii
eful ierarhic..........................................................................................................................
Colegul...................................................................................................................................
II. Apreciere generala
eful ierarhic
FB
B
M
S

Colegul
M

FS
FB
B
S
FS
Comentarii
eful ierarhic..........................................................................................................................
Colegul...................................................................................................................................

III. Oportunitatea men inerii pe post/schimb rii pe altul

Comentarii
eful ierarhic..........................................................................................................................
Colegul...................................................................................................................................
Semn turi

eful ierarhic

Colegul

d) Evaluarea fcut de efii ierarhici

De baz n ntreprinderi este, n continuare, metoda aprecierii angaja ilor de c tre
manageri. Pentru a diminua rezisten a angaja ilor, este recomandabil ca introducerea unui sistem
de evaluare s se fac treptat i cu implicarea direct , la elaborarea instrumentelor specifice, a
celor supui procesului, al turi de manageri.

105

Tabelul 17. Exemplu: Formular de evaluare a efului ierarhic

Numele efului ierarhic...........................................................................................
Postul........................................
Data...........................................
Criterii de evaluare
Niciodat Uneori Rar Frecvent Totdea
una
1. mi ofer informa iile de care am nevoie pentru
a-mi ndeplini corespunz tor activitatea
2. mi asigur echipamentele necesare n munc
3. Este clar i precis n sarcinile pe care mi le d
4. M face s n eleg obiectivele i orientarea
strategic a ntreprinderii
5. Creeaz un cadru de comunicare favorabil
6. Depune efort pentru nl turarea barierelor care
reduc eficien a n activitate
7. M ajut n rezolvarea problemelor legate direct
de activitate
8.Asigur condi iile necesare dezvolt rii pe post
9.Urm rete permanent gradul de ndeplinire a
obiectivelor stabilite
10.mi acord libertate de ac iune pentru a duce la
ndeplinire sarcinile asumate
11.M ncurajeaz s lucrez n echip
12.ncurajeaz cooperarea ntre echipe
13.ncurajeaz asigurarea unui climat de ncredere
i respect reciproc
14.Este un exemplu de corectitudine
15.Depune eforturi pentru mbun t irea cadrului
i rezultatelor muncii
Prima etap const n elaborarea fiei postului ntr-o manier care s permit evaluarea
performan elor. Aceasta va cuprinde:

1) Competen ele cerute pentru postul respectiv:

cunotin e profesionale;
calitatea muncii;
solu ionarea problemelor;
rela ii cu oamenii (comunicarea);
adaptabilitatea/flexibilitatea/capacitatea de inovare etc.;
spirit de echipa (colaborare);
modul de administrare a resurselor (planificare, executare, organizare);
preocupare pentru perfec ionarea activit ii.
106

2) Activit i i standarde de performan :

lista va cuprinde cele mai importante activit i pentru postul respectiv;

timpul solicitat (necesar) pentru fiecare (n procente) i modul de m surare a
performan elor (ce trebuie f cut i ct mai bine): cantitate, calitate, cost, folosirea
resurselor, modalitate de realizare.
Standardele trebuie stabilite nainte de nceperea activit ii, astfel nct cel implicat s tie

ce se ateapt de la el.
n etapa urm toare, fia postului va fi completat

cu ac iuni necesare pentru

mbun t irea performan elor i se va elabora un program complet pentru preg tirea salariatului
n vederea atingerii noilor standarde.
Fia de evaluare (Tabelul 18) va cuprinde, n ultima parte, responsabilit ile viitoare i
ac iunile ce vor fi ntreprinse (planul acestora) pentru preg tirea salariatului n vederea
promov rii pe un nou post.

Tabelul 18. Exemplu: Formular de evaluare a personalului

Nume....................................
Prenume................................
Post........................................Compartiment............................................Unitate..................
Data........................................
Partea I
EXPERIEN A N MUNC
Denumirea postului
Perioada
1.
2. etc
Partea II
PERFORMAN A PREZENT
Scurta descriere a poziiei ocupate.....................................................................................
....................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
Nivelul performan ei realizate n perioada.............................
Criterii de performan

Nivelul performan ei
FB B M S
FS

I. REZULTATE
Opera iuni: nivelul de performan a rezultatelor
Costuri: eficien a n controlul costurilor
Responsabilitate: eficacitate i siguran
Total
II. CUNOTIN E
Cunotin e de baz necesare ndeplinirii activit ii
Cunotin e n alte domenii nrudite, utile pentru ob inerea
performan ei
Capacitate de aplicare n practic a cunotin elor
Total
107

III. SOLU IONAREA PROBLEMELOR

Abilitatea de recunoatere a problemelor
Capacitatea de analiz
Puterea de judecat
Creativitate i originalitate
Total
IV. RELA II CU OAMENII
Rela ii cu subordona ii
Rela ii cu alte persoane din firm
Rela ii cu exteriorul
Total
V.CONDUCERE
Planificare
Organizare
Execu ie
Comunicare
Total
RATA PERFORMAN EI TOTALE
Ac iuni necesare pentru mbun t irea performan elor actuale
Denumirea ac iunilor
Ac iunile vor fi ntreprinse de
Manager
Titular
1.
2. etc.
Partea III
EVOLU IA N CARIER
Urm torul post
Modul de ocupare
Data probabil la care ar putea fi ocupat
Experien a, calificarea i condi iile necesare ocup rii viitorului
Gradul de ndeplinire
post
Da
Par ial Nu
1.
2. etc
Ac iuni ce vor fi ntreprinse pentru preg tirea angajatului pentru promovare
Denumirea ac iunilor
Ac iunile vor fi ntreprinse de:
Manager
Titularul postului
1.
2. etc
Data la care angajatul va fi preg tit pentru promovare Imediat 6 luni 12 luni 1-2 ani
e) Interviul de evaluare a rezultatelor finale
Este instrumentul folosit nu numai pentru discutarea (analiza) performan elor, dar i
pentru comunicarea unor decizii administrative (salarii, recompense etc.) i planificarea
scopurilor muncii viitoare, a planurilor legate de carier . Pentru buna desf urare a ntrevederii
finale trebuie avute n vedere urm toarele caracteristici:

un nivel de participare ridicat din partea subalternului, care sporete acceptarea evalu rii
i coeficientul de satisfac ie;

108

sus inerea i ncrederea efului n subaltern, pentru a m ri gradul de deschidere al

ntrevederii i al accept rii de c tre subaltern a evalu rii i a evaluatorului;
discutarea deschis a problemelor pe care le implic un randament bun i solu ionarea
acestor probleme;
formularea de obiective specifice i lansarea de provoc ri c tre subaltern, dndu-i astfel
posibilitatea m ririi randamentului;
includerea unui feedback efectiv f r a fi considerat o critic .
Acest interviu se poate desf ura n mai multe moduri:

1. vorbete eful ierarhic i angajatul ascult ; se folosete, de obicei, n cazul angaja ilor noi;
2. vorbete angajatul i eful ascult ; concluzia apar ine ns efului;
3. rezolvarea problemei; angaja ii evalueaz propriile performan e i stabilesc scopurile pentru
performan ele viitoare.

De obicei, pentru a se evita dezavantajele fiec rui tip de interviu n parte, n practic se
utilizeaz o formul mixt , care mbin cele trei interviuri.
Reprezentarea grafic a evalu rii tip 360 grade este prezentat n Figura 18.

Deficien e ale evalu rii 360 grade. Studiul amintit anterior, derulat la nivelul anului
2001 nu este singurul indicator al faptului c programele axate pe feedback-ul 360 grade ar putea
eua n a-i atinge scopul. Cercet torii i fotii partizani ai metodei au nceput s ridice semne de
ntrebare. Jai Ghorpade, profesor de management la San Diego State University, a notat n
,,Academy of Management Executive" c , "dei furnizeaz un feedback valoros, conceptul de
360 grade are serioase probleme legate de confiden ialitate, validitate i eficacitate". Ghorpade a
mai relatat c , din mai mult de 600 de studii, o treime a consemnat mbun t iri ale performan ei,
o treime a raportat sc deri ale acesteia, iar restul studiilor nu a descoperit nici un impact.
John Sullivan, profesor de managementul resurselor umane la San Francisco State
University, spune:
"nu exist date care s arate c evaluarea 360 grade chiar mbun t ete productivitatea,
favorizeaz r mnerea n companie a angaja ilor, diminueaz conflictele de munc sau
este superior sistemelor standard de evaluare a performan elor sau celor bazate pe
distribu ia for at . Sun bine, dar nu exist nici o dovad c i func ioneaz ".

109

Preg tirea
evalu rii

Definirea obiectivelor
evalu rii

Promovare
Productivitate
Motivare
Salarii
Concediere

Evaluarea
performanelor
Alegerea criteriilor
de evaluare pentru :
Evaluarea
potenialului

Evaluarea 360 grade a

Resurselor Umane
Alegerea metodelor i
a periodicit ii

n funcie de
complexitatea
postului i de
criteriile de
evaluare

Asigurarea climatului

Pregtirea
evaluatorilor i
a celor evaluai

Evaluarea
propriu-zis

Culegerea
informa iilor

Fapte privind
punctele tari i
punctele slabe

Analiza
rezultatelor

Comunicarea
rezultatelor

Recomandri de
perfecionare

Controlul
efectelor
evalu rii

Informa ii
privind evaluarea

Analiza
informaiilor

Figura 18. Etapele evalu rii 360 grade

110

De ce eueaz aceast metod de evaluare n a face fa poten ialului s u? Pentru nceput,

a realiza evalu ri eficiente este o sarcin dificil . Procesul poate duce la incertitudine i conflict
printre membrii echipei, cu excep ia situa iei n care to i participan ii la un program 360 grade au
experien n a furniza i a primi feedback.
O alt problem este aceea c ar putea exista o neconcordan ntre obiectivele de afaceri
ale unei organiza ii i ceea ce m soar metoda. Programele standard de feedback de 360 grade
determin competen e care nu sunt direct legate de rezultatele afacerilor sau care sunt att de
generale, nct nu sunt relevante pentru angajatul obinuit.
Timpul i costul asociate cu metoda 360 grade sunt i ele un impediment. n ncercarea
de a captura fiecare nuan

a performan ei unui angajat, multe programe de feedback 360 grade

au devenit att de complexe, nct solicit o mult mai mare investi ie temporal i financiar , ce
nu pot amortizate integral.
O alt problem tipic : evaluatorii i evalua ii eueaz n a persevera dup feedback.
Atunci cnd nu sunt consecin e pentru performan a sc zut - aa cum este deseori cazul pentru
evaluarea 360 grade - nivelul performan ei nu se va schimba.

Posibilit i de mbun t ire. n ciuda acestor dezavantaje, exist motive ntemeiate de a

nu renun a la evaluarea 360 grade. Procesul prezint nc poten ialul de a adnci gradul de
n elegere a performan ei proprii manifestat de un angajat. n plus, acest proces ar putea fi
capabil s ajute companiile s creeze valoare printr-o mai bun aliniere a performan ei postului
la strategia de afaceri.
ntrebarea este urm toarea: poate fi aceast

metod

de evaluare implementat

asemenea fel nct s aduc aceste beneficii f r a afecta negativ rezultatul final ? Bazndu-ne pe
analizele amintite - i pe conversa iile cu clien ii -, cred c urm torii pai ar putea ajuta
companiile s transforme evaluarea 360 grade ntr-un creator de valoare, nu ntr-o metod de a
distruge valoarea.

Implementai metoda 360 grade pentru motivele corecte. "Prima ntrebare pe care
trebuie s o pune i vizeaz motivele care stau la baza implement rii metodei",
spune Paul Rumely, executive-trainer n New-York. Dac nu pute i articula o
argumenta ie puternic n favoarea unui program de feedback 360 grade, atunci
acesta nu ar mai trebui introdus ca metod de evaluare.

Jeff Seretan, manager de resurse umane la Barclay's Global Investors, cu sediul n San
Francisco, este de acord cu cele men ionate mai sus. ,,Acest program ar trebui implementat doar
dac se demonstreaz c astfel se rezolv o problem sau se adaug valoare", spune acesta.
Barclay's folosete metoda 360 grade pentru a furniza directorilor executivi informa ii
111

despre stilurile lor de management. "Directorii notri beneficiau de date insuficiente privind
stilurile lor de conducere, aa c scopul nostru a fost acela de a umple acest gol informa ional",
explic Seretan.

Calculai costul programului. Angajatorii trebuie "s determine povara financiar

pe care o aeaz pe umerii organiza iei o dat cu alegerea metodei ca metod de
evaluare", spune Seretan. "Dac nu face i acest lucru ntr-un mod targetat i

strategic, v asuma i riscul unei distrugeri a valorii".

Concentrai-v pe scopuri de afaceri i pe strategii. Feedback-ul ar trebui s
furnizeze angaja ilor informa ii despre abilit ile pe care trebuie s i le dezvolte

pentru a ajuta organiza ia s -i ndeplineasc obiectivele.

Nu v bazai doar pe metoda 360 grade ca metod de evaluare. Angaja ii trebuie
s primeasc un feedback regulat asupra performan ei lor de zi cu zi. ,,Metoda 360
grade este doar o parte din programul de evaluare", spune Seretan.

Rumely prefer s foloseasc metoda de evaluare 360 grade ca o baz pentru o incursiune
mult mai profund n profilul performan ei individului. Acesta i amintete un caz n care
evaluarea prin evaluarea 360 grade a f cut-o pe o angajat "s par Maica Tereza". Femeia era
foarte talentat , spune el, dar "nimeni nu este perfect. Am realizat o serie de interviuri personale
cu evaluatorii femeii pentru a descoperi ce s-a ntmplat. Dup aceste interviuri, aveam o viziune
real a punctelor sale tari i slabe".
Interviurile adi ionale nu sunt ntotdeauna necesare, dar companiile ar trebui s le
foloseasc n situa iile n care se cere clarificarea rezultatelor reliefate de aplicarea metodei 360
grade. Cel mai important lucru de re inut este acela c metoda n discu ie aici este doar o parte
dintr-un sistem complet de management al performanei.

Obinei sprijin la toate nivelele organizaiei. Asigura i-v c directorii joac un

rol fundamental, vizibil. i implica i-i pe angaja i n articularea i implementarea
programului pentru a-i asigura relevan a i dreptul de a-l poseda. Un program de
feedback 360 grade este condamnat dac departamentul de resurse umane este

singurul s u st pn.
Antrenai oamenii n a furniza i primi feedback. Companiile care
implementeaz aceast metod f r a verifica i dezvolta mai nti aptitudinile de
feedback ale managerilor risc

afectarea serioas

a lucrului n echip

i a

moralului. Furnizarea unui feedback constructiv cere instruire, antrenare i

practic .
Dei instruirea personalului n a furniza i a primi feedback poate crete temporar
costurile asociate cu implementarea programelor de feedback de 360 grade, ctigurile vor
112

cnt ri mai mult dect costurile, deoarece feedback-ul furnizat participan ilor devine mai
focusat, viznd comportamentele cele mai indicate a fi asociate cu crearea i distrugerea valorii.
Cel mai important, scopul ar trebui s fie acela de a crea o cultur n care n care indivizii s se
simt confortabil n a da i a primi feedback - att pozitiv, ct i negativ - n timp real, f r a
atepta o evaluare anual .

Creai un "plan de aciune" bazat pe feedback, pentru fiecare angajat. Se

recomand ca indivizii s treac n revist scorurile mpreun cu managerii i
subordona ii lor. Ei ar trebui s -i prezinte scorurile i apoi s ntrebe care
crede i c sunt cele mai critice n a fi ct mai eficiente cu putin i ce m suri este
necesar s se adopte n aici ?.

Companiile ar trebui s identifice i s impun recompense i consecin e pentru indivizii,

corelate cu succesul acestora n a urm ri planurile de ac iune. Dac programul este doar de
fa ad i nu este inclus ntr-un sistem integrat de evaluare a performan elor, cu siguran

nu va

da rezultate.

Monitorizai implementarea, solicitai idei de mbuntire i facei ajustri.

Companiile nu reuesc ntotdeauna din prima s implementeze metoda 360 grade
cu succes. Monitoriznd rezultatele, cernd feedback n timpul procesului i
implementnd schimb rile bazate pe r spunsuri, companiile ar putea s

fie

capabile s aplice corect aceast metod de evaluare.

De asemenea, monitorizarea ajut la reperarea rezultatelor neconcordante cu obiectivele
articulate la nceput.

Avei puterea s recunoatei c evaluarea 360 grade nu este un panaceu.

Doar pentru c un individ va avea o percep ie mai real asupra comportamentului
s u nu nseamn c poate - sau vrea - s i-l schimbe. Sistemele tradi ionale de
management al performan elor s-au luptat cu aceast axiom de-a lungul timpului
i este o naivitate s credem c programele de feedback de 360 grade ar fi
semnificativ diferite.

Descoperirile privitoare la metoda de evaluare 360 grade sunt surprinz toare. Faptul c
sunt asociate cu o sc dere a valorii ac iunilor ar trebui s -i conving pe managerii de resurse
umane s -i revizuiasc programele de feedback de 360 grade existente sau planificate.
De asemenea, existen a acestor date ar trebui s for eze companiile s se ntrebe ce sper
s ctige de pe urma evalu rilor 360 grade i, n ultim instan , de pe urma oric rei ini iative
pe care o iau. Care este poten ialul de amortizare a investi iei ? Cum se compar proiec iile
referitoare la acest poten ial de amortizare cu performan a real ? i, dac atept rile nu sunt
113

atinse, ce poate fi f cut pentru a mbun t i eficien a acestui program ?

Implementarea unui program de feedback de 360 grade de succes este similar gestion rii
propriului portofoliu de investi ii: Se poate reui, dar cu mult munc .

ntreb ri de verificare:

1. Defini i etapele metodei de evaluare 360 grade.

2. De ce evaluarea 360 grade este cunoscut i sub denumirea de evaluare cu surs
multipl ?
3. Care este rolul autoevalu rii ?
4. Identifica i problemele care pot ap rea la aplicarea metodei de evaluare 360 grade.
5. Cum putem realiza o evaluare de performan e eficient utiliznd evaluarea 360 grade ?

114

CURSUL 10.
Elaborarea instrumentelor de evaluare

Foarte important n cadrul evalu rii este instrumentul de evaluare. Acesta reprezint
metoda de evaluare opera ionalizat i cuprinde obiectivele evalu rii, rezultatul ateptat i
modalitatea de apreciere a rezultatului ob inut.
Elaborarea instrumentelor de evaluare este un proces complex, de o importan deosebit
ce asigur principiile evalu rii. Un instrument de evaluare bun este acela care asigur validitate,
credibilitate, corectitudine i transferabilitate procesului de evaluare. Pentru aceasta,
instrumentul de evaluare trebuie s fie corespunz tor, uor de administrat i s conduc la
culegerea dovezilor de competen relevante n raport cu aspectele critice stabilite.
Validitatea este principiul fundamental pentru ntregul proces de evaluare i, de aceea,
este i criteriul cel mai important n aprecierea oric rui instrument de evaluare.
Dovezile de competen sunt informa iile produse de candidat, ce urmeaz a fi analizate
de c tre evaluator n raport cu aspectele critice stabilite de c tre companie, ca i nivel de
competen pentru cei care sunt evalua i.
Dovezile de competen

sunt informa iile produse de un angajat din care rezult c

ndeplinete toate aspectele descrise de unit ile de competen pentru care este evaluat, respectiv
are cunotin ele i deprinderile necesare, demonstreaz atitudinile corespunz toare pentru a
ob ine rezultatele ateptate la nivelul calitativ descris n standard.
Principiile care stau la baza procesului de evaluare a competen elor profesionale sunt
validitatea, credibilitatea, corectitudinea, flexibilitatea, simplitatea i eficien a costurilor.
Metodele de evaluare aplicate trebuie s conduc la producerea de informaii relevante
n raport cu ceea ce se urm rete n evaluare. Cu alte cuvinte evalu m ceea ce afirm m c vrem
s evalu m i nu alte aspecte care nu au fost men ionate n standard.
O evaluare credibil folosete metode care conduc cu consecven

la aceeai decizie

privind competen a sau competen ele evaluate. Practicile de evaluare trebuie urm rite i revizuite
periodic pentru a garanta c ele sunt consecvente n ceea ce privete interpretarea dovezilor de
competen . Pentru asigurarea credibilit ii, evaluatorii trebuie s demonstreze c au experien
n competen ele pe care le evalueaz .
O evaluare corect ofer anse egale tuturor angaja ilor, plaseaz to i candida ii n
condi ii egale f r a defavoriza sau avantaja pe unii sau pe al ii. Tipul de evaluare trebuie s fie
acelai pentru to i angaja ii. Criteriile de realizare, n raport cu care se ia decizia privind
competen a persoanei evaluate precum i obiectivele de evaluare, trebuie s fie clare i cunoscute
de c tre to i cei evalua i. O abordare a procesului de tip participativ i transparen a evalu rii
115

cresc ansele unei evalu ri corecte. n mare m sur corectitudinea este asigurat de obiectivitate.
Dac o evaluare a fost f cut cu obiectivitate putem spune i c ea a fost corect .
Flexibilitatea nseamn capacitatea de adaptare a procesului de evaluare la varietatea
contextelor n care se desf oar evaluarea. Acest lucru presupune adaptarea metodelor i a
programului de evaluare la condi iile specifice fiec rui loc de munc .
Procesul de evaluare trebuie s fie simplu, uor de n eles i de aplicat de c tre to i cei
implica i. Simplicitatea procesului cere ns o rigurozitate sporit pentru a garanta respectarea
cerin elor din standardul ocupa ional. n scopul asigur rii simplicit ii procesului, instrumentele
de evaluare vor fi exprimate ntr-un limbaj clar, accesibil tuturor angaja ilor.
Fiind vorba de un proces ce se desf oar n timp i care presupune culegerea de
informa ii din situa ii de munc diferite, problema costurilor este important . Pentru a diminua
costurile evalu rii f r afectarea calit ii acesteia este necesar o apreciere atent a tipurilor i a
num rului de metode de evaluare utilizate. Acestea depind foarte mult de complexitatea
ocupa iei i a competen elor de evaluat, de echipamentele necesare, de implica iile privind
blocarea produc iei i a persoanelor pe durata evalu rii. De aceea, stabilirea costurilor evalu rii
implic o analiz atent , de la caz la caz, i trebuie tratat cu mult responsabilitate de c tre
evaluator. Eficientizarea costurilor evalu rii presupune experien

att n competen ele evaluate

ct i n evaluarea ca atare.
Pentru ca procesul de evaluare s fie pertinent, ntr-o prim etap se definete scopul
acestei evalu ri. n cazul evalu rii competen elor, demersul de evaluare trebuie s stabileasc
care este scopul evalu rii, s fac evaluarea competen elor n strns leg tur cu evaluarea
cunotin elor profesionale. Rezultatele evalu rii trebuie s fie utilizate att n gestiunea carierei
pentru consilierea angajatului n gestiunea propriei sale cariere, ct i n optimizarea colabor rii
de c tre manager, pentru a-i cunoate mai bine subalternii i a favoriza o colaborare
armonioas .
ntr-o a doua etap se aleg criteriile de evaluare, n func ie de scopul evalu rii. Pentru
ob inerea unor rezultate valide, aceste criterii trebuie s fie: precis formulate, n termeni simpli i
s nu presupun generalit i; ntr-un num r limitat, viznd aspectele esen iale ale activit ii; uor
de cuantificat, s permit descrieri de atitudini sau comportamente m surabile, uor de observat
i m surat; aplicabile tuturor angaja ilor supui evalu rii, angaja i care au sarcini i
responsabilit i similare i lucreaz

n condi ii similare; formulate n termeni univoci, cu

relevan similar pentru evaluatori, manageri i angaja i.

Pentru fiecare criteriu se stabilesc anumite niveluri de satisfacere sau se raporteaz la
anumite standarde de performan stabilite anterior.

116

n etapa a treia a evalu rii se aleg metodele sau tehnicile de evaluare i se ntreprind
m suri de asigurare a climatului favorabil unei evalu ri corecte. Se realizeaz instructajul celor
care vor face evaluarea; se informeaz personalul angajat cu privire la strategia, metodele i
criteriile de evaluare (se aduc la cunotin doar acele informa ii care nu vor afecta procedura de
evaluare); se preg tesc n detaliu instrumentele, modul de aplicare a lor, m surile de respectare a
confiden ialit ii; se stabilete calendarul demersului de evaluare, datele incluse i forma de
prezentare a rezultatelor.
Etapa a patra este cea a aplicrii concrete a procedurilor de evaluare, urmat

de

culegerea datelor. Urmeaz etapele de analiz a datelor, de comunicare a rezultatelor i de

stabilire a strategiilor sau m surilor de mbun t ire a performan elor individuale i colective.
Evalu rile arbitrare sunt contrare unor politici de personal corecte. Prejudec ile pot
ap rea chiar i n cadrul celor mai bine organizate sisteme. Efectele de halou, stereotipiile,
accentuarea excesiv a informa iei negative au toate un cuvnt de spus n generarea acestor
prejudec i. Indulgen a joac i ea un rol, evaluatorii judecndu-i angaja ii mult prea dur. Aceste
dificult i nu apar foarte des n cadrul sistemelor orientate spre tr s turi, n cadrul sistemelor
orientate spre rezultate pot ap rea probleme legate de m surarea acestora. De multe ori,
rezultatele mai pu in bune nu sunt urmare a calit ii muncii, ci sunt rezultatul altor factori:
situa ia economic , varia iile inerente procesului de munc , lipsa sus inerii din partea celorlal i
angaja i poate chiar i din partea evaluatorului. Chiar dac evaluarea performan ei pentru postul
actual este corect , pot ap rea erori atunci cnd, pe baza evalu rilor legate de momentul prezent
se fac predic ii pentru slujbe mai nalte pe scara ierarhiei, care pot avea evident cerin e diverse,
pretndu-se la abord ri diferite.
ntr-o organiza ie puternic mecanicizat n care exist sisteme pentru absolut orice,
oamenii vor accepta cu uurin

un sistem de evaluare a performan elor i competen elor. Dac

n cadrul organiza iei angajatul face mai mult dect s r spund unei maini i s ndeplineasc o
secven

predeterminat de ac iuni, sistemul de evaluare a performan elor sau competen elor

poate duce la creterea beneficiilor ob inute. Dac sistemul este construit n aa fel nct s poat
func iona f r obiective clare, implementarea unui sistem de evaluare nu reprezint nimic altceva
dect o pierdere de timp i bani.
n continuare, sunt prezentate cteva instrumente de evaluare a performan elor pentru
nivele ierarhice diferite.

117

Formular evaluare performan

nivel managerial. Instrumentul pentru evaluarea

performan elor profesionale nregistrate de persoanele care ocup pozi ii manageriale se prezint
sub form tabelar i are apte sec iuni ce corespund domeniilor investigate, astfel:
-

realizarea sarcinilor i a responsabilit ilor;

stabilirea obiectivelor;

realizarea obiectivelor;

utilizarea i dezvoltarea competen elor;

analiza performan elor;

nevoi de instruire i dezvoltare;

calificativul final.

Formularul este structurat n func ie de obiectivele managementului performan ei

implementat n respectiva organiza ie. n acest context sunt importante nu numai atingerea
obiectivelor sau realizarea sarcinilor alocate ci i comportamentul manifestat i competen ele
necesare. Se pornete de la ideea monitoriz rii performan elor angaja ilor n mod sistematic, ntrun ciclu continuu, care s

permit

eviden ierea traiectoriei pe care o descrie performan a

angajatului n cadrul companiei.

Prima pagin a formularului solicit date de identificare att pentru evaluator ct i pentru
cel evaluat. Astfel, sunt nregistrate numele, data de la care de ine pozi ia actual , func ia
de inut de evaluator dar i de cel evaluat, perioada pentru care se face evaluarea, data evalu rii.
De asemenea, sunt notate divizia sau departamentul c ruia i apar ine angajatul evaluat, data
angaj rii, data de la care de ine pozi ia actual . Pentru persoana evaluatorului sunt consemnate:
data de la care este superiorul celui evaluat i superiorul ierarhic al evaluatorului.
Formular A Realizarea sarcinilor i a responsabilitilor
Se prezint sub form tabelar i este alc tuit din zece linii i opt coloane. Rubricile care
trebuiesc completate de c tre evaluator sunt:
-

principalele sarcini i responsabilit i;

ponderea (importan a) sarcinilor, exprimat n procente;

realiz ri/rezultate;

nerealiz ri/factori care au mpiedicat realizarea sarcinilor;

grad de realizare a acestora;

nota acordat pentru realizarea sarcinilor;

scor (rezultat din produsul dintre pondere i not ).

118

Scala n func ie de care se realizeaz notarea gradului de ndeplinire a sarcinilor i a

responsabilit ilor are ase trepte, dup cum urmeaz :
-

nota 6 = realizare n propor ie de 110%

nota 5 = realizarea sarcinilor n propor ie de 100%

nota 4 = realizarea sarcinilor n propor ie de 90-99%

nota 3 = realizarea sarcinilor n propor ie de 80-89%

nota 2 = realizarea sarcinilor n propor ie de 70-79%

nota 1 = realizarea sarcinilor n propor ie mai mic de 70%.

Scorul pentru fiecare sarcin n parte se calculeaz prin nmul irea ponderii acordate
sarcinii respective cu nota atribuit pentru gradul de realizare i este nregistrat n ultima coloan
a formularului. Pentru calcularea primului scor par ial al acestui instrument, scor ce corespunde
formularului A, se va realiza nsumarea scorurilor din ultima coloan . Scorul astfel ob inut indic
m sura n care cel evaluat i-a ndeplinit sarcinile profesionale.
Formular B Stabilirea obiectivelor
Sarcina evaluatorului const n completarea obiectivelor pe care angajatul evaluat le are
de ndeplinit. Trebuie precizat, de asemenea, termenul final de ndeplinire a obiectivelor,
indicatorii cheie de performan , rezultatele ateptate i ponderea obiectivului. Datele
consemnate n cadrul formularului se aduc la cunotin a angajatului evaluat iar formularul
trebuie semnat de ambele par i, att de cel evaluat ct i de evaluator.
Formular C Realizarea obiectivelor
Formularul p streaz acelai format ca i formularul A. De aceast dat ns sunt
consemnate obiectivele, ponderea acestora, realiz ri, nerealiz ri, grad de realizare, nota acordat
pentru realizarea obiectivelor. n urma complet rii formularului se va calcula cel de-al doilea
scor par ial, format din nsumarea scorurilor pentru fiecare obiectiv men ionat.
Formular D Utilizarea i dezvoltarea competenelor
Urm rete nivelul de utilizare i dezvoltare al competen elor managerilor investiga i :
1. competene generale necesare n posturile manageriale (responsabilitate, atitudinea fa
de munc /implicare, capacitate de decizie, orientare c tre client, ini iativ , integritate,
lucru n echip , nv are i autodezvoltare);
2. competene manageriale (stil de conducere, antrenarea i dezvoltarea colaboratorilor,
gndire strategic , managementul schimb rii).
119

Nivelele de dezvoltare ale acestor competen e sunt dispuse pe o scal de la 1 la 3,

evaluatorii avnd sarcina s aleag unul dintre cele trei nivele (manifestat, n dezvoltare,
incipient) i s noteze cifra care i corespunde. Fiecare nivel este descris (opera ionalizat) n
cadrul chestionarului astfel nct evaluatorii s de in o imagine ct mai fidel a dimensiunii
investigate (scal construit pe baza ancorelor comportamentale). Chestionarul este prev zut i
cu o rubric de exemple sau comentarii pentru fiecare competen

n parte, unde evaluatorul

poate s completeze eventualele date suplimentare pe care le consider relevante.

Rezultatele se vor nregistra pe o scal n ase trepte. Se va calcula al treilea scor par ial
astfel: dac 85% dintre competen e se afl la nivelul manifestat i 15% la nivelul n dezvoltare se
acord nota ase, dac 75% dintre competen e se afl la nivel manifest i 25% la nivel de
dezvoltare se acord nota cinci, dac 50% dintre competen e sunt la nivel manifest i 50% n
dezvoltare nota patru, dac 25% manifestat i 75% n dezvoltare nota 3, dac 50% sunt n
dezvoltare i 50% incipient nota 2, dac 75% sau mai mult incipient nota 1.
Formular E - Analiza performanei
n cadrul acestei sec iuni se men ioneaz realiz rile majore, neplanificate ale angajatului,
precum i punctele tari/slabe, de dezvoltat.
Formular F Nevoi de instruire i dezvoltare
Nevoile de instruire sunt identificate, att sub aspectul competen elor tehnice generale i
manageriale ct i al competen elor comportamentale generale sau manageriale. Referitor la
aceste dou categorii de competen e, evaluatorul are sarcina de a completa rezultatele ateptate i
tipul de ac iuni propuse. Se men ioneaz ca atunci cnd se va face referire la ac iunile propuse,
s se specifice cu claritate ariile de dezvoltare (exemplu: instruire la locul de munc , cursuri,
rota ia posturilor, etc.).

Formular G Calificativul final

Ofer informa ii despre scorare i interpretarea scorului final al acestui formular. Scorul
final se va calcula sumariznd cele trei scoruri par iale pentru fiecare din standardele de
performan :

S = S1*0.5 + S2*0.25+S3*0.25

Pentru stabilirea calificativului final se va utiliza urm toarea clasificare:

120

 Excelent (ntre 6,00 - 5,00) - dep ete n mod constant i clar atept rile legate de
atingerea obiectivelor i a performan ei; competen ele comportamentale i func ionale
necesare sunt aproape toate dezvoltate i manifestate.

Foarte bine (intre 4.50 - 5.00) - dep ete uneori atept rile legate de atingerea
obiectivelor i a performan ei; competen ele comportamentale i func ional necesare sunt
dezvoltate i manifestate.

Bine (ntre 3.75 - 4.49) - atinge constant i uneori chiar dep ete atept rile legate de
atingerea obiectivelor i a performan ei; majoritatea competen elor sunt dezvoltate i
manifestate.

Standard (ntre 2.75 - 3.74) - atinge frecvent atept rile legate de atingerea obiectivelor
anuale i a performan ei; competen ele sunt n dezvoltare i unele manifestate.

Sub standard (ntre 1.75 - 2.74) - unele atept ri sunt atinse, dar nu suficiente pentru c
performan a s

fie considerat

una de succes; competen ele sunt incipiente sau n

dezvoltare, dar nici unele manifestate; se ateapt o mbun t ire general .

Inacceptabil (ntre 1.00 - 1.74) - n mod clar nu atinge atept rile legate de atingerea
obiectivelor i a performan ei; competen ele necesare sunt doar la un nivel incipient.
Orice realizare neplanificata nregistrata de angajat n perioada supus evalu rii i care a
avut un impact major asupra performan ei generale poate crete calificativul final (este o condi ie
necesar , dar nu i suficient ; decizia va fi luat de comun acord de c tre managerii de nivel N+1
i N+2).
Formular evaluare performan

nivel de execu ie. Formularul este alc tuit din

paisprezece sec iuni. n cadrul acestui chestionar rubricile vor fi completate att de c tre
angajatul evaluat (autoevaluare a propriilor performan e) ct i de superiorul direct al acestuia i
de c tre responsabilul Departamentului de Resurse Umane.
Sunt nregistrate datele de identificare corespunz toare persoanei evaluate: numele i
prenumele persoanei, vechimea n companie, func ia ocupat , departamentul/divizia.
Evaluarea i autoevaluarea se va realiza n func ie de o serie de criterii stipulate n cadrul
sec iunii B a formularului, sintetizate n patru dimensiuni: gradul de ndeplinire a standardelor de
performan , asumarea responsabilit ii, aderarea la complexitatea muncii, ini iativ
creativitate. Punctajul folosit pentru notare este urm torul:
-

nendeplinirea cerin elor postului = 1

conform cerin elor minime ale postului = 2

la nivelul cerin elor postului = 3

uneori peste atept ri = 4

121

constant peste atept ri = 5

performan a a ieit din comun = 6.

Fiecare dimensiune a acestei sec iuni are o anumit pondere n scorul final. Astfel
formularul permite calcularea scorului acordat pentru fiecare dimensiune n parte dar i pentru
ansamblul de competen e investigate. De asemenea, se poate constata scorul acordat de c tre
evaluatori i de propria persoan a celui evaluat, fiind astfel posibil realizarea compara iei
dintre imaginea de sine i opinia celorlal i.
Aprecierile celor doi evaluatori vor acoperi i domeniul tr s turilor de personalitate ale
angajatului: integritate moral i altruism, disciplina, respectarea confiden ialit ii.
Formularul

acord

posibilitatea

persoanei

evaluate

s -i

exprime

eventualele

nemul umiri, solicit ri, dificult i ntmpinate n perioada de evaluare.

Chestionar evaluare manager de c tre colaboratori. Al treilea instrument folosit n

procesul de evaluare m soar nivelul performan elor manageriale i urm rete investigarea
aspectelor comportamentale din cadrul rela iei dintre manageri i subalternii acestuia. Itemii
chestionarului (15 itemi) i modalit ile de r spuns sunt prezentate sub forma unui tabel i
vizeaz aspecte din via a profesional , n ceea ce privete interac iunea ef-subordonat.
R spunsurile evaluatorilor se nregistreaz pe o scal n patru trepte, fiec rui tip de
r spuns acordndu-i-se un anumit scor:
acord total - 3 puncte
acord 2 punct
dezacord 1 puncte
dezacord total 0 puncte.
Itemii chestionarului acoper 6 dimensiuni/competen e i anume:
1. Stilul de conducere: capacitatea de a formula o viziune, de a inspira colaboratorii i de
a ob ine implicarea i angajamentul acestora, de a avea impact i influen asupra lor. Pentru a fi
un manager eficient este necesar s exerci i rolul de leadership, o concep ie frecvent fiind aceea
potrivit c reia meseria de manager necesit abilit i de leadership, iar leadership-ul este o
component a managementului.
Itemii corespunz tori acestei dimensiuni sunt:
1.Superiorul meu mi spune ce ateapt de la mine i modul n care activitatea mea
contribuie la realizarea obiectivelor departamentului.
3. Superiorul meu mi ascult opiniile.
122

5. Superiorul meu mi ofer informa iile necesare pentru a mi putea desf ura activitatea
eficient.
2. Antrenarea i dezvoltarea colaboratorilor: ncurajarea particip rii la elaborarea de noi
idei, g sirea de solu ii, acordarea de feedback privind progresul colaboratorilor, acceptarea
sugestiilor din partea celorlal i.
Itemii corespunz tori acestei dimensiuni sunt:
2.Superiorul meu m sprijin n g sirea de noi modalit i de a mi face munca mai bine.
7. Superiorul meu m ncurajeaz s dezvolt noi idei i s g sesc noi solu ii.
8. Superiorul meu mi ofer regulat feed-back privind activitatea mea.
9. Superiorul meu m apreciaz si m ncurajeaz cnd am rezultate bune.

3. Delegarea: presupune din partea cadrelor de conducere o abordare sistemic , delegnd

cu prioritate sarcinile de mai mic

importan , pentru care exist

personal capabil s

le

solu ioneze n mod adecvat. n transmiterea sarcinilor, competen elor i responsabilit ilor
delegate persoanei, managerul detaliaz cauza deleg rii respectivei sarcini, motivele care au stat
la baza alegerii i ce rezultate trebuie ob inute. Orice nel murire trebuie sesizat i explicat n
aceast faz incipient , diminundu-se astfel sursele poten iale de erori. Ctigarea adeziunii de
fond a subordonatului pentru realizarea sarcinii delegate este un element esen ial, de care este
bine s se in seama. n acelai timp conduc torul trebuie s informeze asupra deleg rii
efectuate dar i a ra iunilor ce au generat-o, pe colegii de compartiment ai subordonatului n
cauz i pe celelalte persoane din organiza ie, afectate nemijlocit de sarcina delegat . La final,
conduc torul evalueaz rezultatele deleg rii dnd ndrum ri i efectund corecturi atunci cnd
situa ia o reclam , avnd grij s men in climatul de exigen i ncredere.
Itemii corespunz tori acestei dimensiuni sunt:
6. Superiorul meu are ncredere n deciziile mele i mi las libertate de ac iune n zona
de competen .
15. Superiorul meu mparte echitabil sarcinile ntre membrii echipei n func ie de
expertiza fiec ruia.

4. Gndirea analitic: este reprezentat de capacitatea de a analiza n func ie de o serie

de criterii obiective, stabilite anterior, activitatea din cadrul departamentului, de a sesiza detaliile,
am nuntele care uureaz munca sau care duc la disfunc ionalit i, presupune ra ionament rapid
pe baza concluziilor, a analizei i g sirea c ilor de rezolvare a problemelor ap rute n

123

departament. Gndirea analitic are la baz capacitatea de separare i analiz a p r ilor unui
ntreg, de sesizare a detaliilor elocvente i de apreciere cantitativ i calitativ a acestora.
Itemii corespunz tori acestei dimensiuni sunt:
11. Superiorul meu realizeaz de obicei o analiz temeinic a activit ii mele.
13. Superiorul meu ia de obicei decizii corecte, chiar i n situa ii neprev zute.
5. Integritatea: presupune c managerul pune accent pe corectitudine i i trateaz cu
respect colaboratorii.
Itemii corespunz tori acestei dimensiuni sunt:
4. Superiorul meu m trateaz demn i cu respect.
12. Am ncredere n corectitudinea superiorului meu.

6. Dezvoltarea spiritului de echip: acord importan

colabor rii ntre angaja i i

func ion rii lor ca o echip .

Itemii corespunz tori acestei dimensiuni sunt:
10. Superiorul meu accentueaz colaborarea ntre membrii departamentului nostru.
14. Superiorul meu implic to i membrii echipei noastre n atingerea obiectivelor comune
prin mp r irea sarcinilor.

Chestionarul este astfel construit nct permite calcularea scorului pentru fiecare
dimensiune investigat , compararea scorurilor ntre dimensiuni i compararea scorurilor finale
ob inute de fiecare manager n parte, dei num rul de evaluatori difer de la manager la manager.
Scorurile se pot calcula n procente, ceea ce uureaz interpretarea rezultatelor i n elegerea
semnifica iei scorurilor ob inute.
Scorul pe fiecare dimensiune se calculeaz prin nsumarea punctelor alocate pentru
fiecare din itemii dimensiunii respective de c tre subordona ii evaluatori i mp r irea sumei
rezultate la produsul ob inut prin multiplicarea num rului de itemi rela ionali dimensiunii
respective cu num rul maxim de puncte (3) si cu num rul de subordona i evaluatori. Scorul
poate avea valori intre 0 - minim si 1 maxim, dar pentru calcularea n procente, scorul ob inut
se nmul ete cu 100. Avantajul acestui instrument este c

ine seama de num rul de evaluatori

pentru fiecare manager n parte i permite compararea scorurilor tuturor managerilor avu i n
vedere.

124

Chestionar de evaluare a satisfac iei profesionale. Chestionarul de satisfac ie aplicat

cuprinde 30 itemi i nregistreaz r spunsurile pe o scal Lichert n cinci trepte, fiec rui tip de
r spuns acordndu-i-se un anumit num r de puncte:
SA sunt de acord n totalitate
A sunt de acord
AD cteodat sunt de acord/cteodat nu
D nu sunt de acord
SD dezacord total.
Itemii chestionarului acoper mai mul i factori determinan i ai satisfac iei profesionale:
a) relaia cu eful ierarhic (comunicarea efsubaltern, feedback, suport afectiv i
informativ, atitudine n munc ). Satisfac ia rezultat din rela ia cu eful ierarhic reiese din
r spunsurile la urm torii itemi ai chestionarului:
1. Simt c i pot spune supervizorului meu ceea ce cred.
2. Supervizorul meu mi spune ceea ce se ateapt de la mine.
4. Supervizorul meu m apreciaz cnd mi fac treaba bine.
5. Supervizorul meu m trateaz cu respect i demnitate.
6. Supervizorul meu m informeaz despre lucrurile pe care trebuie s le tiu.
7. Supervizorul meu mi permite s -mi fac slujba f r a se interfera.
8.Supervizorul meu mi d feedback regulat n leg tur cu munca/performan a mea.

b) lucrul n echip (comportamente/atitudini de favorizare, cooperare ntre membrii

aceleiai echipe i ntre echipele de lucru). i corespund urm torii itemi:
3. Exist o problem de favoritism n grupul meu de lucru.
20.Majoritatea persoanelor din grupul meu de lucru coopereaz

pentru a ndeplini

cerin ele de lucru.

21. Exist colaborare ntre grupul meu de lucru i alte grupuri n S.C. xxx S.R.L.
c) aderare la valorile companiei (informarea subalternilor asupra obiectivelor,
impar ialitate, contiin a apartenen ei, autorealizare, atitudinea companiei fa

de clien i).

Satisfac ia pentru aceast dimensiune este stabilit prin nsumarea scorurilor nregistrate la
urm torii itemi:
9. eful supervizorului meu ne ofer sprijinul de care avem nevoie.
10. Conducerea companiei ne informeaz n leg tur cu ceea ce compania ncearc s
realizeze.

125

11. Conducerea companiei acord aten ie ideilor i sugestiilor persoanelor la acelai nivel
ca mine.
12. Am ncredere n impar ialitatea conducerii companiei.
14. Sunt mndru( ) c lucrez pentru S.C. Xxx S.R.L.
15. Faptul c lucrez la S.C. Xxx S.R.L. mi va aduce probabil, genul de viitor pe care mi-l
doresc.
16. Consider c S.C. Xxx S.R.L. face o treab bun pentru clien ii s i.
17. n general, sunt mul umit( ) pentru c lucrez la S.C. Xxx S.R.L.
26. Consider c S.C. Xxx S.R.L. face o treab bun pentru clien ii s i.
27. Conducerea companiei este orientat spre client.

d) management participativ (posibilitatea de implicare, de realizare profesional prin

for e proprii). Itemii care corespund acestei dimensiuni sunt:
13. Simt c slujba mea este sigur dac sunt un bun performer.
24. Sunt capabil( ) s ob in resursele de care am nevoie n munca mea.
25. Am destul libertate pentru a mi face treaba bine.

e) factori de munc (factori materiali, condi ii de munc , normele institu iei). Satisfac ia
generat de factorii de munc este investigat cu ajutorul itemilor:
18. Sunt pl tit( ) corespunz tor pentru genul de munc pe care o fac.
19. Bonusurile i beneficiile acordate r spund celor mai multe dintre nevoile mele
imediate.
22. n mediul meu de lucru, condi iile de confort acordate sunt satisf c toare.
23. Regulamentele i procedurile companiei interfer cu modul n care mi ndeplinesc
obliga iile de serviciu.

f) feedback chestionar (gradul de acoperire a tuturor ariilor, gradul de n elegere,

eventuale preciz ri i propuneri) urm rit cu ajutorul itemilor:
28. Cred c chestionarul acoper toate ariile pe care a vrea s le includ n feed-back-ul
meu.
29. Am n eles pe deplin fiecare aspect al acestui chestionar.
30. Exist vreo arie sau vreun aspect neacoperit de acest chestionar, pe care a i dori s
o/l men iona i?

126

Nivelul global al satisfac iei profesionale se stabilete prin nsumarea scorurilor par iale
ob inute la fiecare dintre dimensiunile men ionate anterior.
Interpretarea rezultatelor se realizeaz prin calcularea scorului total pentru fiecare angajat
n parte i raportarea scorului astfel ob inut la scorul maxim.

ntreb ri de verificare:

1. Care sunt domeniile investigate n cadrul instrumentului pentru evaluarea performan elor
profesionale ale ocupan ilor pozi iilor manageriale ?
2. Ce tip de scala este folosit pentru instrumentele de evaluare a pozi iilor manageriale ?
3. Care sunt argumentele pentru a folosi scale de evaluare pare ?
4. Care este rolul aplic rii n procesul de evaluare a performan elor a unui chestionar de
evaluare a managerului de c tre subordona i ?
5. Enumera i dimensiunile investigate n cadrul chestionarului de evaluare a satisfac iei
profesionale.

127

CURSUL 11.
Interviul de evaluare

n multe companii evaluarea este unilateral i secret . Prin urmare, poate ndeplini
primele trei scopuri ale evalu rii i nu poate fi folosit n motivarea angajatului, analiznd
performan ele la locul de munc .
O apreciere bidimensional i deschis solicit o ntrevedere ntre manager i subordonat,
bazat pe tehnici specifice. Abordarea acestei modalit i de rezolvare a problemei este de obicei
recomandat , ncurajnd subordonatul s vorbeasc liber despre succesele i insuccesele sale
profesionale, ob inute pe tot parcursul perioadei evaluate. Autoevaluarea ce poate ap rea n acest
proces este mai uor de acceptat de c tre subordonat pentru a remedia greelile, dect criticile
f cute de c tre manager.
Pe de alt parte, se spune c n multe companii rela iile dintre manager i subordona i nu
sunt suficient de bune pentru a permite rezolvarea problemelor printr-o ntrevedere. Subordona ii
vor ncerca s ascund greelile, mai curnd dect s discute despre ele. Managerii care au timp,
r bdare i abilit i sociale s conduc la rezolvarea de situa ii problem , prin interviuri i
ntrevederi sunt, de asemenea, destul de rari. Mai mult dect att, una din func iile managerului
este s -i evalueze subordona ii i s

le atrag

aten ia atunci cnd munca lor este

nesatisf c toare. Subordona ii se ateapt la acest lucru i n caz contrar i pierd respectul fa
de manager.
Cnd conduce un interviu de apreciere, managerul ar trebui s foloseasc drept ghid
respectarea urmtorilor pai:
a) s nceap ntrevederea cu prezentarea scopurilor i a criteriilor de apreciere, pe care
compania a ales s le aplice i s se men ioneze c obiectivul acestui exerci iu este de a
mbun t ii performan ele i nu de a critica angajatul;
b) s

eviden ieze aspectele pozitive ale muncii angajatului, de-a lungul perioadei de

evaluare;
c) s prezinte opinia sa despre performan ele angajatului i s -l ntrebe pe acesta cum crede
c

ar putea s i mbun t easc

munca. Aceast

cerere va scoate la iveal

orice

dificult i majore ntlnite; dac se ocolesc pe timpul discu iei performan ele slabe, ar
trebui cel pu in s se concentreze pe probleme i nu pe nereuite personale;
d) s g seasc cauzele problemelor i s prezinte istoria diferitelor nereuite;
e) s

asigure toat

informa ia relevant

necesar

interviului (aprecierile trebuie bine

preg tite i concentrate pe detaliile situa iilor de nereuit );

128

f) s aplice criterii identice la evaluarea angaja ilor de acelai grad, evitnd favoritismul i
subiectivismul atunci cnd se interpreteaz informa ia.

Este din ce n ce mai r spndit tendin a multor organiza ii de a-i stimula managerii s
organizeze regulat interviuri de evaluare a angaja ilor, pentru a discuta cu ei progresele i
problemele pe care le au. Aadar, se poate afirma c interviurile de evaluare, cu diferite grade
de formalizare, se desf oar n fiecare zi iar procesul de evaluare a devenit nentrerupt, n unele
cazuri, pentru a crea o atmosfer amical i impresia unei lipse de formalism. Aceste interviuri au
c p tat denumirea de discuii de evaluare. Exist foarte multe date care confirm c interviurile
formale de evaluare sunt, deopotriv , slab conduse i r u recep ionate de angaja ii n cauz .
Principalele condiii, ca un interviu de evaluare s

fie considerat eficace, sunt

urm toarele:
1. ca parte a procesului de evaluare a performan ei, managerul trebuie s

discute cu

angajatul planul de dezvoltare personal a acestuia i perspectivele pe care le are asupra

propriei sale cariere. Dac managerul nu posed suficiente cunotin e despre anumite
aspecte ale dezvolt rii carierei angajatului, el trebuie s -i indice persoanele care-i pot
oferi informa iile i sprijinul necesar;
2. un manager poate oferi sfaturi cu privire la cariera angajatului, dar acesta este cel care
trebuie s decid dac s le accepte sau nu;
3. dac managerul este capabil s men in leg tura cu angajatul pe parcursului ntregului
an, interviul de evaluare a performan ei nu ar trebui s provoace surprize nici unuia dintre
ei. ntr-un astfel de caz, interviul nu este altceva dect o cale de a sintetiza anumite idei.
4. n mod normal, persoana care poate evalua cel mai corect activitatea unui angajat este
superiorul s u direct. Totui, dac angajatul nu poate fi de acord cu eful s u direct n privin a
felului n care a fost apreciat performan a sa, el trebuie s se poat adresa managerului de la
nivelul urm tor, pentru a rediscuta problema n grup, cu toate datele existente pe mas ;
5. dac i se spune cuiva c nu mai are cum avansa, motiva ia i calitatea performan ei
persoanei respective pot fi serios afectate. Totui, nu nseamn c un astfel de om nu-i
poate g si satisfac ii n munc . Este sarcina managerului s discute cu el elementele care
ar putea s -i ofere aceste satisfac ii;
6. cu ct sunt implica i mai mul i angaja i n definirea obiectivelor postului lor, ale
departamentului i ale ntregii organiza ii, cu att este mai probabil ca acetia s le accepte i
s le nsueasc . St n puterea managerului s

ncurajeze un astfel de proces de

participare, dar o astfel de problem poate fi abordat doar pe termen lung.

129

Etapele interviului de evaluare a performan elor. Dialogul de apreciere presupune

dou etape distincte: preg tirea dialogului i practica dialogului de apreciere.
a. Pregtirea dialogului
Preg tirea pentru dialog cuprinde sarcini care revin att colaboratorului (subordonatului)
ct i superiorului s u direct.
Colaboratorul are urm toarele ndatoriri:
a

revede fia postului i obiectivele individuale, pentru a-i aminti standardul de

performan ;
revede formularul de evaluare din anul anterior (n cazul unui exerci iu la minim a
II-a aplicare), pentru a-i reaminti procesul i a ncerca s n eleag modul n care a

a
a
a
a
a

evoluat performan a proprie;

recitete politica de evaluare i Manualul Angajatului (dac este cazul), pentru a-i
reaminti contextul i modul de desf urare a evalu rii;
elaboreaz lista realizrilor neplanificate, pentru a le identifica pe cele majore i
relevante;
completeaz formularul de evaluare, pentru a avea formulat o opinie privind
propria performan ;
schieaz planurile de dezvoltare individual, pentru ai formula propriile atept ri
de dezvoltare;
i evalueaz eful direct nainte de interviu, pentru a nu fi influen at de
desf urarea acestuia;

Superiorul direct are urm toarele ndatoriri:

a

programeaz i organizeaz ntlnirile, pentru a asigura condi iile unei bune

desf ur ri. ntlnirea urmeaz s fie stabilit cu 7 zile n avans, ora i locul de

desf urare urmnd s fie fixate de comun acord cu salariatul;

revede fia postului colaboratorului, obiectivele anuale de performan, ultima
evaluare i realizrile neplanificate, pentru a avea o perspectiv

a
a

clar

standardului de performan al colaboratorului;

parcurge competenele, pentru a identifica punctele tari ale colaboratorului i cele
care necesit mbun t iri (punctele slabe);
pregtete explicaii referitoare la ateptrile privind performana anului supus
evalurii, n vederea clarific rii standardului de performan .

130

Prezentarea unui interviu de evaluare-studiu de caz

Cele dou personaje principale ale istorioarei noastre sunt domnul Munteanu i domnul
Rou. Ei lucreaz n aceeai ntreprindere.
Dup absolvirea facult ii, domnul Rou a ajuns foarte repede ntr-un post de conducere
i nu dorete s se limiteze la att.
Domnul Munteanu a urcat pe scara ierarhic ast zi este responsabil al unei echipe, dar
mine? Mine ..., asta depinde n mare parte de domnul Rou.
Domnul Rou depinde de domnul Costea, care l-a sf tuit s fie mai suplu n rela iile
umane.
n fiecare diminea , nainte de a intra n cl direa somptuoas a firmei lor, ei se ntlnesc
la chiocul de ziare i se salut politicos. Fiecare i cump r ziarul s u preferat.
Odat intra i n cl dire, cei doi se despart i fiecare i continu munca n biroul s u.
Ziua de ast zi e ca oricare alt zi de munc ; dar, peste dou zile, va avea loc interviul de
evaluare a domnului Munteanu.
Dimineaa la chiocul de ziare:
M:

-Bun ziua, domnule Rou!

R:

-Bun ziua, domnule Munteanu!

Cei doi i cumpr ziarul i parcurg mpreun drumul pn la intrarea n cldire.

R:

-Aadar, interviul r mne poimine diminea ?

M:

-Desigur.

R:

-Pute i conta pe mine pentru ca totul s se petreac mai bine ca anul trecut.
Cei doi colaboratori se despart; fiecare i ncepe ziua de lucru.
Biroul lui Munteanu. El st jos. Vorbete la telefon cu un prieten.

M:

- Poimine diminea ? Este imposibil! Interviu cu Rou!... Nicidecum b trnul meu, este

mai degrab o ocazie de a spune i de a cere. Am lucruri de cerut!... Cum ai vrea s fie altfel?
(zmbete) Acum c i-au dat afar pe cei n vrst ... A cere mai multe responsabilit i!... Ne
vedem vineri, salut.
nchide telefonul, surznd. Apoi, devine mai gnditor:
M:

-Anul trecut, cnd am ieit de la interviu, aveam impresia c am pierdut! Nu este totui

un meci!
Se ridic pentru a cuta dosarul de evaluare de anul trecut...
M:

-Aa, evaluarea de anul trecut...

A gsit un dosar galben. Privindu-l, concluzioneaz:

M:

Nu e r u!... Rou a recunoscut!... Dar de atunci?

131

Interviul de anul trecut i vine n minte i ncepe s se gndeasc la interviul de pregtit

pentru poimine.
M:

-Bine !... n acest an (deschide dosarul i ncepe s compare obiectivele propuse i

realizarea lor) ... obiectivele? ... atinse! Mai mult dect atinse!! (chipul su arat mulumirea).
Timpul de ncasare a facturilor l-am ameliorat de la 8% la 5%!... Da, bine, sunt i orele
suplimentare i interimarii (devine preocupat) ... dar Rou, el tie! Era inevitabil! Nu va putea s
se mpiedice s discute! Trebuie s pot s -i r spund! (caut n minte o justificare posibil). Va
trebui s preg tesc o evaluare precis a sarcinilor dep ite!... Timp... Cifre... Am o groaz de
lucruri de f cut ast zi... (i-l imagineaz pe Rou n timpul interviului) l aud de aici zicnd: A
administra nseamn a prevedea, dragul meu!... a administra, da! A prevedea, da! (un pic furios)
Dar s prev d cu ce, dac nu sunt bine informat??... S prev d imposibilul! Iat ce ar vrea!
IMPREVIZIBILUL!
Foarte decis, l sun pe unul din colaboratorii si.
-George ? Sunt Munteanu! i-am telefonat s v d dac ai aflat ceva nou. Ce-ai spus ieri
la restaurant se confirm ? Se confirm , dar se accelereaz ? (foarte mulumit) Din acest punct de
vedere, reorganizarea este bun i cnd totul se mic , sunt ocazii pentru schimbarea postului...
De asta am nevoie, George! Te las. Lu m prnzul mpreun ? Pe curnd!
Cineva bate la u.
-Intra i!...
nchide. Este secretara domnului Rou, care intr cu un dosar n mn.
-Domnul Rou dorete s v uita i pu in pe acest dosar i s -i spune i ce crede i.
Are nevoie de el mine diminea .
Munteanu este foarte surprins de cererea efului su. tie bine c este ocupat cu
pregtirea pentru evaluare i totui i cere s se ocupe de acest dosar.
Secretara, remarcnd surpriza lui Munteanu:
-Domnule Munteanu! V-a cerut-o politicos. De opt zile, este ntr-adev r foarte
amabil! Numai s dureze!...
-Bine, pute i s -i spune i c va fi gata mine diminea .
Secretara prsete biroul lui. Munteanu cade pe gnduri.
-Da, spun: e o partid pe care trebuie s o joc... Bine...
Biroul d-lui Rou. Vorbete la telefon. Conversaia pare a fi important.
-E ceea ce credeam! Este vorba de o aerisire ierarhic !... Sunt destui care vor
trebui s atepte!... Bine, i mul umesc pentru informa ie.
Rou nchide i noteaz ceva pe o hrtie. Secretara bate la u.
132

-Da, intra i.
Cu dosarul n mn, secretara intr n biroul lui Rou.
-Mi-a i cerut dosarul lui Munteanu. (i ntinde dosarul) Domnule...
Rou o ntrerupe. Este ocupat cu pregtirea interviului lui Munteanu.
- i mul umesc pentru amabilitate, Nadia. Sper c nu ui i s m chemi dac sun
Costea.
-Dar eu nu uit niciodat , domnule!
Puin nemulumit iese din birou.
Rou trebuie s pregteasc interviul de evaluare al lui Munteanu. Amintirile din anii
precedeni i vin n minte:
Acum doi ani. Munteanu este n faa uii biroului lui Rou, chiar nainte de a intra.
Interviul se terminase:
M:

-Domnule Rou, credei c pot spera la o promovare n acest an?

R:

-Dar este vorba de noi posturi care ar trebui prevzute... deciziile finale se iau la un alt

nivel...
M:

-Bine!
Foarte decepionat, prsete biroul lui Rou.

Acum un an, tot n biroul lui Rou, Munteanu st jos n faa evaluatorului su. Este
nemulumit, chiar un pic furios:
M:

-Evalurile sunt bune! Dar eu evoluez!!

R:

-tii bine c eu nu fac dect s propun!... (Rou nu are de ales, nu poate s-l ajute pe

Munteanu, ci doar s-i acorde o not bun la evaluare i s-l propun pentru promovare.)
n picioare n biroul su, pregtind interviul de anul acesta, Rou vorbete singur:E
adevrat c nu a fcut nici un plan pentru el. Dar e evident c nu l vd asumndu-i
responsabiliti mai mari. (fumeaz foarte preocupat) Este o chestiune de feeling!... feeling...
E oare suficient pentru a judeca?
Suspin, termin igara i se aeaz la birou. Ia dosarul lui Munteanu i l studiaz atent.
R:

-A, da! A f cut o eroare de apreciere asupra unui client important. Dar a recuperat.

(noteaz aceast remarc n dosarul lui Munteanu) n acest an a redus termenele de acoperire
peste obiectivele propuse. (e mulumit s vad realizrile colaboratorului su) Ei bine, face apel
la colaboratori, dar nu v d cum ar fi putut face altfel...

133

Rmne gnditor un moment i apoi decide s se intereseze de dosarul lui Munteanu la

Departamentul de resurse Umane. i cere secretarei s-i fac legtura cu domnul Duca.
Se scoal de la birou i ncepe s se plimbe ngndurat. Scoate o igar din pachetul su
de Rothmans i se oprete n faa ferestrei.
-Nu mi-am pus niciodat attea ntreb ri referitoare la unul dintre colaboratorii mei...
Dac m gndesc bine, este mai justificat s -l promovez pe Munteanu anul acesta dect anul
trecut...
i aprinde igara i i pune mna n buzunar.
-Modul n care Munteanu i-a condus echipa m-a uimit ntotdeauna!... ocant!... Putem
spune, chiar deranjant! Bine, ceea ce este sigur e c mine i fixez nite obiective mai precise.

Secretara i face legtura cu domnul Duca de la Resurse Umane. Ridic receptorul:

-Da, bun ziua, Duca!... Munteanu, l cunoti?... Anul trecut am consemnat pe formular
dorin a lui de a fi promovat... Nimic nu s-a ntmplat!... Nota de sintez ? Da, era bun !... E
adev rat, nu excep ional , e evident! (puin nemulumit) E adev rat c nu eram extrem de
mul umit de poten ialul s u... E mai bun de att, ce crezi? Cu tot ce se preg tete... deci pentru
moment suntem bloca i... Bine, i mul umesc!
A doua zi, ca n fiecare zi, Rou i Munteanu se despart n cldire.
-Atunci, ne vedem la interviu?
-Da, la ora 10,30.
-Pe curnd, domnule Munteanu!
10,30. Biroul domnului Rou. Atmosfera este plcut. Este mult lumin, vede chiar o
panoram a Bucuretiului cu Arcul de Triumf. Pentru interviu este gsit o mas rotund cu
dou scaune aezate fa n fa.
Munteanu, cu un dosar n mn intr n birou. Pare un pic stingher. Rou l salut i i
strnge mna. Se aeaz i apoi l invit i pe Munteanu s ia loc la mas.
Rou ateapt un pic nainte s nceap interviul. Vrea s dea mai mult importan
ntrebrilor pe care le va pune.
-Domnule Munteanu, preg tind acest interviu, mi-am amintit de cele dou interviuri
precedente. Mi-ar pl cea s tiu cu ce impresie a i r mas dup aceste ntlniri. Crede i c v-au
fost folositoare?
Munteanu, un pic sceptic, se gndete nainte s rspund.
-Dac ... dup ... nu se poate spune c au fost inutile....

134

-S v spun ce gndesc eu: prima dat m-am limitat doar s v dau instruc iuni! A doua
oar , nu am aprofundat lucrurile, nu am f cut un bilan riguros; ntrevederea s-a limitat doar la
condi iile generale.
Dup ce a ascultat prerea domnului Rou, Munteanu i-a luat inima n dini pentru a-si
spune propria prere:
M:

-Da, prima oar am avut impresia c era i cam stingher!... A doua oar , nu am putut s

vorbesc cu adev rat de problemele mele!...

R:

-Ast zi ne vom stabili un plan i vom sta de vorb ct este nevoie!

M:

(sceptic) Putem ncerca oricum...

Rou ofer colaboratorului su o igar. Munteanu refuz. Rou st gnditor. (cu coatele

pe mas sprijinindu-i brbia)

R:

-Un plan deci... Vom ncepe prin a face bilan ul anului care a trecut, vom analiza

mpreun reuitele dumitale, dificult ile, vom fixa obiective f r a uita s definim i mijloacele
care ne permit s le atingem!
M:

-i vom ajunge la o concluzie! (Munteanu zmbete maliios)

R:

-Nu! La evaluare! (Rou este foarte mulumit c l-a corectat pe Munteanu n ceea ce

privete scopul final al acestui interviu) Vom evalua mpreun faptele, atitudinile n fa a unor
situa ii concrete; va fi o examinare a contiin ei cu comand dubl . n elege i ce vreau s spun?
Nu att pentru a v judeca, ct pentru a v orienta.
M:

-Da! Vorbi i ca la carte!

Ochii lui Rou strlucesc. A reuit s gseasc cuvintele potrivite acest an. Este dispus

s fie mai ngduitor, cum i-a recomandat Costea. Este pregtit s dea tot ce poate ca acest
interviu s aib rezultate bune.
A dat instruciuni secretarei s nu fie deranjai sub nici o form. Toate condiiile sunt
mplinite pentru ca interviul s se desfoare foarte bine anul acesta...
Se pregtete s pun prima ntrebare sacadat pentru a-i accentua importana i pentru
a avea efectul scontat asupra lui Munteanu.
R:

-Domnule Munteanu, ce crede i despre anul care a trecut?

Munteanu i ia un aer autoevaluator. Se atepta la aceast ntrebare i tie foarte bine

ce s rspund.
M:

-n general, pozitiv!... dar, ca n via , cu urcuuri i coboruri, dar n general, pozitiv...

(Munteanu ncepe s vorbeasc foarte repede). tiu ce gndi i: c am f cut apel n mod excesiv
la orele suplimentare i la interimari, tiu c am dep it limita pe care mi-a i fixat-o cu 6%! Dar
nu puteam s fac altfel! La vnz ri am desfiin at postul de secretar -asistent i de atunci munca
de urm rire a dosarelor se face la mine! O ti i foarte bine!
135

Rou i aprinde nc o igar i l aprob pe Munteanu:

R:

-tiu, tiu... i cred c n situa ia n care era i, a i luat decizii pertinente. Era n timpul

absen ei mele i a i dat dovad de ini iativ , domnule Munteanu! Poate a i fi putut s prevede i....
Munteanu l ntrerupe pe evaluatorul su. Este foarte nervos. Devine nerbdtor.
M:

-S prev d, domnule, dar a prevedea nseamn a tii! i n plus trebuia s fiu bine

informat n ceea ce privete reorganizarea vnz rilor.

Dup acest torent de cuvinte, Munteanu ia o pauz, are ceva foarte important de spus:
M:

-Eu cred, domnule Rou, c n aceast firm informa iile circul foarte prost!
Rou devine nervos; discuia a deviat.

R:

-Ave i poate dreptate, dar nu suntem aici pentru a discuta organizarea. Ne-am n eles bine

la nceput.
Rou se calmeaz, vocea sa devine la tonalitatea normal.
-Suntem la analiza rezultatelor din anul trecut. (se uit n dosarul lui Munteanu) V d aici:
de terminat analiza clien ilor, de redus scaden ele de plat , de realizat procesarea informatic a
fiierelor cu clien i... (l privete pe Munteanu cu un aer ntrebtor) A vrea s v spun...
n acest timp, la secretariatul lui Rou, Costea cere s vorbeasc cu Rou, dar secretara
sa are instruciuni foarte precise:
-Nu pot!... Nici chiar pentru Costea!... N-ai dect s -i spui c este n interviul de evaluare
cu unul dintre colaboratorii s i!... Da, aa este!... Nici m car pentru Costea!... de acord, te sun
eu!
Biroul lui Rou. Interviul continu. n picioare, Rou l privete pe Munteanu de sus i se
joac cu un pix pe care l ine n mn.
-Dac consider m rezultatele, bilan ul dumneavoastr este pozitiv, dar am cerut doamnei
Velicu un dosar de anul trecut i nc nu a sosit. (face o pauz lung i apoi revine n for;
devine acuzator) Am impresia c administra i prost orarele echipei dumneavoastr . n serviciul
dumneavoastr exist fluctua ii. Nu cred c oamenii din echipa dumneavoastr fac tot ce pot!
n ciuda statutului su de subordonat, Munteanu e cel care se transform n acuzator.
Vocea sa se ridic, ochii i strlucesc. Chiar dac st jos, el domin.
-Vre i ca subordona ii mei s mearg pn la cap t? Dar ar trebui s lucreze n alte
condi ii!!! (afieaz un surs cu subneles) Nu vorbesc de plante verzi n birou, ci de
organizarea muncii. (se oprete puin i articuleaz cu ncetineal) Niciodat sarcinile nu au fost
definite n func ie de cei care le execut ! Se nregistreaz fluctua ii? Spun: cu att mai bine.
F r asta, totul s-ar cl tina!

136

Rou este surprins; se aeaz. Chipul lui este vesel. Au reuit s gseasc originile
problemelor i i-ar plcea s-l surprind pe Munteanu prin disponibilitatea sa de a discuta
aceste probleme i de a propune soluii.
-Dac n eleg, e o problem de informare...
-Da!
-i o problem de organizare.
-Exact!
Munteanu, foarte mulumit de a fi putut atinge aceste probleme, vorbete cu curaj.
M:

-E nevoie de o redefinire a posturilor, o schimbare de obiceiuri i de comportament. (i

apropie capul de acela al lui Rou ca pentru a-i ncredina un secret) Exist anumite m suri care
ar putea fi luate la nivelul nostru, dar, dac ar trebui s se ac ioneze mai sus, dumneavoastr a i fi
mai abilitat dect mine s-o face i!...
Rou surde cu un aer amuzat.
R:

-E posibil. Aceasta sugereaz c ar fi bine s se nscrie ntre obiectivele dumneavoastr

din acest an un studiu aprofundat privind reorganizarea serviciului dumneavoastr !

Munteanu dorete s se conving neaprat.
M:

-Studiu da! Dar i aplicare! Sunt sigur c aceasta ar merge!

R:

-Dar s ncepem cu mijloace mult mai riguroase, care pot fi cuantificate. Avem attea

mijloace la dispozi ia noastr !

Rou i Munteanu se angajeaz ntr-o faz dificil i capital: s fixeze obiective realiste
i s evalueze mijloacele pentru a le atinge. nelegerea celor doi se putea materializa acum cu
un contract!
Discuia este foarte animat. Fiecare vrea s obin cea mai bun soluie a problemelor
sale. Ei vor s coopereze i s gseasc mpreun mijloacele de a regla aceast situaie.
Se poate observa o ntreag gam de grimase, uneori vesele, alteori uimite, uneori chiar
decepionate. Toate culorile posibile se succed pe feele celor doi colaboratori, dar ei sunt decii
s mearg pn la capt!
...
R:

-Vi se pare realist?

M:

-Da, cu o mbun t ire a serviciului informatic!

...

M:

-Este pu in nedrept!

R:

-Pentru moment, nu putem s facem mai mult!

...

R:

-Dar analitii?
137

M:

-Promovare independent de ierarhie!

...
n cele din urm, consensul este realizat. Rou cu un aer mulumit, ia o sticl de ap

mineral i dou pahare i l servete pe Munteanu. El se aeaz.

R:

-Foarte bine! Vom reorganiza serviciile!

M:

-Cred c a devenit indispensabil!

R:

-Astfel, suger m o mai bun

utilizare a sistemului informatic i o mbun t ire

sistematic a sarcinilor!
M:

-Ah, dar este sigur! Cheia reorganiz rii este o responsabilitate mai mare pentru toate

nivelurile!
R:

-Bine, domnule Munteanu, cred c am stabilit corect obiectivele dumneavoastr pentru

mai departe!
Ei beau n acelai timp apa mineral i i pun paharele de aceeai parte a mesei: au
ajuns la consens; de acum, ei acioneaz n aceeai manier sincronizat!
-Dar, s revenim la prezent. Am ajuns acum la evaluare!
Munteanu, care pn atunci era foarte relaxat, devine brusc rigid; se schimb la fa.
Subiectul evalurii nu este un lucru att de agreabil pentru el.
-Ah, da! Chiar trebuie s revenim!
La secretariatul lui Rou, domnul Costea sun personal pentru a-i vorbi acestuia.
Secretara i menine poziia: nu trebuie s l deranjeze pe domnul Rou pentru nici un motiv.
-Da, da, domnule Costea, nc mai discut ... o or i jum tate de cnd discut ... Ah, nu,
nu! Ordinul este s nu-i deranj m... dar domnul Rou mi-a spus c aceast ntlnire este foarte
important pentru bunul mers al serviciului!... De acord! V sun eu cnd va fi liber... sau chiar
ntr-o jum tate de or ?...
n biroul su, Rou este din nou n picioare. El vrea s ncheie ntlnirea.
-ntlnirea noastr mi se pare chiar productiv ! M gndesc c , din bilan ul obiectivelor
noastre, care s-a dovedit satisf c tor, am putut constata competen a dumneavoastr n materie de
animare a echipei! (Rou a descoperit ceva bun la Munteanu i este mulumit s o spun cu voce
tare) Aceast ntlnire m face s cunosc calit i, pe care f r ndoial le-am subestimat. (Se
apropie de Munteanu i articuleaz lent) n consecin , estimez c nota A este evaluarea just a
posibilit ilor dumneavoastr !
Munteanu este ncntat i sperana i se citete pe fa.
-n ceea ce privete evaluarea mea... am auzit vorbindu-se de reform . ti i, pe termen
lung, mi-ar pl cea s preiau conducerea Departamentului Achizi ii!
-Dar ti i bine c aceast reform ... este vorba de restructurare.
138

Munteanu suspin. El se las greu pe scaun. Pe faa lui se citete decepia.

-Ce vre i s spune i prin aceasta?
-Mergem pe o diminuare a nivelurilor ierarhice, i chiar posibilit ile de mobilitate
orizontal sunt nghe ate pn la o nou redefinire a organigramei!
Pentru Munteanu este prea mult! Este mai mult dect ar putea suporta; plin de furie i
pierde tot controlul asupra sa.
M:

-Ah, nu! Nu cred! Nu, nu, nu! Este n afara discu iei s r mn la acelai nivel, pe acelai

loc toat via a! Este imposibil!

i d seama c reacia sa a fost puin exagerat i se calmeaz puin.
M:

-n elege i-m !
Rou, cu aerul su glume, se atepta la aceast reacie din partea lui Munteanu, dar are

deja o soluie interesant s-i propun. Trebuie doar s-l fac s neleag adevratele
dimensiuni ale acestei soluii.
R:

-n eleg foarte bine, domnule Munteanu! Dar este ceva la care nu v gndi i: dac punem

n aplicare organizarea despre care am vorbit, ve i avea mai mult responsabilitate ntr-un
serviciu care va fi mult mai mare.
M:

-Da, este adev rat, i atunci?

Amuzat de faptul c Munteanu nu nelege, Rou i explic mai pe larg ceea ce gndete

el.
R:

-Acum problema este s d m adev rata dimensiune postului pe care l ocupa i, iar aceasta

este treaba noastr , a amndurora!

Munteanu nu poate nelege totul i rmne mbufnat.
M:

-Da.

R:

-Trebuie s fi i la n l imea provoc rii pe care tocmai am definit-o mpreun . Pentru

aceasta, este important s decidem complementele de formare care s v permit s v asuma i

mai bine noile responsabilit i!
Munteanu se destinde.
M:

-Da!

R:

-Din partea mea, m angajez ca postul dumneavoastr s fie redefinit, a spune chiar...

reevaluat!
Soluia pare a fi compatibil cu aspiraiile lui Munteanu, dac am judeca dup sursul
su i ochii care-i strluceau...

139

ntreb ri de verificare:

1. Care sunt paii recomanda i pentru manager n realizarea unui interviu de evaluare ?
2. Enumera i trei condi ii care favorizeaz derularea eficient a interviului de evaluare.
3. Care sunt obliga iile angajatului pentru preg tirea interviului de evaluare ?
4. Care sunt obliga iile managerului pentru preg tirea interviului de evaluare ?
5. Prezenta i modul de derulare a unui interviu de evaluare n care se acord un feedback
negativ angajatului.

140

CURSUL 12.
Evaluare prin obiective

Managementul prin obiective (MBO). Este un sistem care ncearc s mbun t easc
performan ele companiei, s motiveze, s evalueze i s preg teasc angaja ii prin integrarea
scopurilor personale cu obiectivele companiei.
Angajatul se pune de acord cu managerul asupra obiectivelor de performan

stabilite

ntr-o anumit perioad . Aceste obiective sunt exprimate cantitativ i sunt luate din domeniile
cheie ale postului (de exemplu: sarcini care, dac sunt bine efectuate, conduc la o bun efectuare
a ntregii activit i). La sfritul perioadei de evaluare angajatul i managerul analizeaz
ndeplinirea sau nu a obiectivelor stabilite.
Avantaje
MBO este f cut s ncurajeze participarea angaja ilor i s creasc satisfac ia la locul de
munc , dndu-le acestora un sentiment de reuit i de implicare n propria munc . Managerul
poate s evalueze angajatul referindu-se la performan ele specifice, mai curnd dect s fac
judec i subiective. Nevoia de training poate s apar n discu ie la nceputul sau la sfritul
perioadei de analiz . Alte avantaje ar putea fi:

angaja ii sunt obliga i s se gndeasc la valorile i la obiectivele pe care le au, la sarcini i

la modul n care s le ndeplineasc ;

sarcinile noi sunt clarificate i elementele esen iale ale fiec rui post sunt identificate;

subordona ii i superiorii sunt obliga i s comunice unii cu al ii, inclusiv despre termenele
int , lungi sau scurte. Exist for e coordonatoare ale activit ilor, ntre diferite niveluri ale
conducerii departamentelor.
Dezavantaje
Mul i manageri i angaja i g sesc obiectivele cadru comune i analiza performan elor

interviurilor dificil

i cteodat , incompatibil

cu stilul managerial general al companiei.

Sistemul poate degenera n rutin , managerul doar aducnd obiectivele la cunotin a angaja ilor.
De obicei, este dificil de g sit noi obiective care s propun o schimbare i sistemul poate
ncuraja efortul individual i egoist n detrimentul lucrului n grup. Posibilele probleme viitoare
includ urm toarele:

X eforturile de a crete performan ele n activit i care nu sunt profitabile;

X concentrarea pe scopuri cantitative pe termen scurt, n timp ce se neglijeaz cele importante

dar cu obiective precise pe termen lung;

141

X comunicarea defectuoas

a obiectivelor c tre salaria i poate duce la nendeplinirea

sarcinilor, n ciuda resurselor, informa iilor i deciziilor ce pot fi de cea mai bun calitate.
Efectele aplic rii MBO n organiza iile cu scheme de evaluare tradi ionale. Cteva
companii practic acum MBO n totalitate, dar au r mas unele beneficiare ale schemelor de
evaluare tradi ional , n care ndeplinirea obiectivelor era mai important dect calit i precum
cooperarea, ini iativa, etc. Se ncurajeaz folosirea metodelor de apreciere cu r spuns deschis i a
interviului de apreciere . Salariile i primele directorilor generali sunt cteodat influen ate de
performan n detrimentul setului de obiective al fiec rui an.
Din perspectiva evalu rii performan ei, A. Manolescu ne precizeaz c managementul
prin obiective accentueaz necesitatea evalurii performanelor n raport cu rezultatele obinute,
definite prin norme sau standarde de performan . De aceea, metoda este cunoscut i sub
denumirea de evaluarea prin rezultate.
De asemenea, n concep ia managementului prin obiective nu este admis ideea potrivit
c reia managerii trebuie s evalueze numai tr s turile de personalitate ale subordona ilor lor, cu
att mai mult cu ct aprecierile unei asemenea practici manageriale nu pot fi ntotdeauna
dovedite, de multe ori nu sunt obiective, dnd natere la tensiuni ntre evaluatori i evalua i i
implic din partea managerilor un rol pentru care acetia nu sunt ntotdeauna destul de preg ti i.
Managementul prin obiective este o metod

de evaluare foarte r spndit , care

accentueaz necesitatea evalu rii performan elor individuale i creterea motiv rii angaja ilor.
Numeroase organiza ii utilizeaz

pentru evaluarea performan elor diferite variante ale

managementului prin obiective.

Folosirea metodei de evaluare a performan elor are multiple avantaje.
n primul rnd este vorba de totala lips de subiectivitate a aprecierii, de transparen a
evalu rii i asta deoarece obiectivele pot fi m surabile i observabile. Datorit faptului c
subordona ii pot decide asupra modalit ilor de realizare a obiectivelor, acest lucru ncurajeaz
motiva ia i creativitatea.
n al doilea rnd, un alt avantaj l reprezint mbun t irea performan ei individuale, n
m sura n care obiective sunt precise, de dificultate medie i acceptate de c tre angaja i.
Al treilea avantaj este considerat i implicarea angaja ilor n stabilirea obiectivelor
precum i a metodelor de atingere a acestora, responsabiliznd n aceeai m sur att angaja ii
ct i managerii. i ultimul, dar la fel de important ca i celelalte, este efectul de cascad al
coordon rii.
Procesul managementului prin obiective implic parcurgerea unor etape bine stabilite:
ncepnd cu stabilirea preliminar , de c tre subordona i i superiorii acestora, a unor obiective
142

riguros cuantificate, care trebuie realizate n cursul unei perioade de timp variabile, n func ie de
domeniul de referin , continund cu urm rirea permanent i revizuirea periodic de c tre
superiori a realiz rii obiectivelor respective, n ritmurile stabilite, dei subordona ii au libertatea
s decid asupra modalit ilor de ndeplinire a lor i terminnd cu evaluarea de c tre subordona i
i superiorii acestora a realiz rii obiectivelor stabilite, pentru ca, pe baza rezultatelor ob inute, s
poat fixa mpreun noi obiective.
Cerin a conform c reia managementul prin obiective accentueaz necesitatea evalu rii
performan ei individuale n raport cu nivelul realiz rii obiectivelor prestabilite, a fost exagerat .
Astfel s-au depus eforturi deosebite pentru a cuantifica i ceea ce este mai pu in cuantificabil,
precum i neglijarea unor obiective calitative mai largi, dar deosebit de importante, ca de
exemplu: dezvoltarea personalului, ncurajarea muncii n echip sau inova ia. De aceea, metoda
managementului prin obiective nu este recomandat n cazul evalu rii performan elor ob inute de
posturile a c ror flexibilitate este relativ redus sau limitat (liniile de asamblare activit i de
rutin ).
De asemenea, datorit naturii unor obiective pe termen scurt, nii managerii sunt tenta i
s opteze pentru rezultate rapide, f r a se mai gndi la viitor sau la realizarea programelor pe
termen mediu i lung. Compararea performan elor diferi ilor angaja i se realizeaz ns destul de
greu, deoarece fiecare angajat are obiective diferite i o participare diferit la realizarea acestora.
Dup D.C. Fisher, F.L. Schoenfeld i B.J. Shaw, principalii factori care pot contribui la
insuccesul unor programe ale managementului prin obiective pot fi lipsa sus inerii manageriale,
preg tirea necorespunz toare a managerilor n folosirea acestui sistem, stabilirea unor obiective
uor de atins, nestimulative sau mai pu in mobilizatoare, stabilirea de obiective nerealiste sau
dificil de ndeplinit, lipsa flexibilit ii n stabilirea obiectivelor pentru diferite unit i sau
componente organizatorice, modificarea obiectivelor n func ie de anumite mprejur ri sau
schimb ri ale condi iile de realizare, pseudoparticiparea, aprecierea exagerat a posibilit ilor de
atingere a obiectivelor si birocra ia.
Al i specialiti n domeniu manifest

unele rezerve n ceea ce privete stabilirea

preliminar a obiectivelor, aducnd n acest sens numeroase argumente, cum ar fi faptul c

stabilirea obiectivelor este destul de complex i dificil de sus inut sau n cazul posturilor n care
obiectivele nu sunt riguros cuantificate, stabilirea acestora ridic unele probleme, stabilirea
obiectivelor ncurajeaz

uneori un anumit joc sau o anumit libertate de ac iune care nu

ntotdeauna duc la performan e bune, deoarece fie se aleg obiective uor de atins sau se stabilesc
obiective care n general nu pot fi realizate.

143

i nu n ultimul rnd, preocuparea pentru ndeplinirea obiectivelor stabilite poate deveni

o obsesie, situa ie care poate duce la neglijarea altor aspecte importante ale postului precum i
stabilirea obiectivelor este utilizat ca o alt modalitate de control asupra angaja ilor.
Cu toate acestea, aceiai specialiti acord o aten ie deosebit stabilirii de c tre fiecare
angajat a propriilor obiective, sugernd de fapt necesitatea de a se da r spunsuri ct mai adecvate
la urm toarele ntreb ri prezentate n Figura 19.

Sunt cunotin ele mele n progres ?

Ct de dezvoltate sunt abilit ile sau calific rile oamenilor mei?
Valorific i dezvolt eu contactele mele ?
Ce alte abilit i trebuie ac ionate (rezolvarea problemelor, folosirea eficient a timpului,
negocierea)?
M respect ceilal i oameni ?
Care din performan ele s pt mnale, lunare sau anuale coincid cu performan ele trecute din
perioadele similare?
Figura 19. Poten iale ntreb ri la care ar trebui s r spund evalua ii
n opinia specialitilor aminti i, stabilirea obiectivelor personale - potrivit orient rilor
prezentate sau a altora similare - poate ajuta n sus inerea propriei motiva ii, n cunoaterea
propriilor puncte slabe i forte, precum i a propriului poten ial individual.
G. i I.O. Pnioara arat c de cele mai multe ori, atunci cnd ne referim la rolul i
impactul pe care le dezvolt evaluarea performan elor angaja ilor asupra celorlalte componente
ale managementului resurselor umane i, n general, asupra ntregului proces de ob inere a unor
performan e superioare i a succesului la nivelul firmei, ne punem o mul ime de ntreb ri: Cum
ar trebui f cut aceast evaluare? De unde s ncepem, unde trebuie s ajungem? n raport cu ce
trebuie sa evalu m? (Pnioara, 2005, 151).
Cunoaterea unor metode de evaluare ar putea s ne dea posibilitatea de a oferi un
r spuns personal la aceste interoga ii dar, pentru a putea n elege n profunzime nu doar
r spunsurile, ci i ceea ce se ascunde n spatele ntreb rilor, sunt necesare cteva op iuni valorice
mai largi pe care le identific m n conceptul de model al evalu rii.
Iat de ce vom porni n analiza noastr de la eviden ierea unei axe care presupune la un
cap t conceperea activit ii de evaluare n acord direct cu obiectivele firmei i/sau ale
departamentului. Vorbim aici despre un model al obiectivelor n evaluare (reprezentativ fiind cel
al lui W. Tyler), care presupune raportarea rezultatelor ob inute la intele preconizate, n
formularea obiectivelor.

144

Din acest punct de vedere, se observ c putem ntlni n practic cinci tipuri de echilibru
ntre obiectivele firmei /departamentului i rezultatele ob inute de angajat, aa cum ne prezint n
lucrarea sa profesorul Pnioar .
Primul este modelul ideal, n care rezultatele i obiectivele sunt egale firma/
departamentul i-a propus ceva, iar angajatul a realizat toate aceste obiective.
Urmeaz raportul n care obiectivele firmei i/sau ale departamentului sunt mult mai
ambi ioase dect posibilit ile i/sau implicarea angajatului, motiv pentru care toate rezultatele
ob inute de c tre acesta se ncadreaz n obiectivele preconizate, dar r mn multe obiective de
atins.
n continuare apare raportul invers situa iei anterioare, n care obiectivele firmei i/sau
departamentului sunt mai restrnse dect posibilit ile angajatului, caz n care rezultatele acestuia
includ finalizarea tuturor obiectivelor, dar se extind dincolo de acestea.
Modelul intersectrii, n care o parte dintre obiectivele firmei/departamentului sunt
atinse de c tre angajat, r mnnd unele dintre obiective nerealizate, dar existnd i rezultate
ob inute n afara obiectivelor, este al patrulea tip de echilibru.
Ultimul este cazul cel mai pu in de dorit, n care concordan a dintre obiectivele firmei
i/sau departamentului i rezultatele angajatului este pur i simplu nul . Specialistul n resurse
umane trebuie s identifice starea de fapt, n urma evalu rii pe care o ntreprinde i s dezvolte
strategii de corelare a modelelor de echilibru 2, 3, 4 i 5 n direc ia modelului num rul 1. n
Figura 20 sunt prezentate toate elementele la care am f cut referire mai sus.

O=R

O
R

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

Cele cinci tipuri de echilibru intre obiectivele firmei si/sau

ale departamentuluisi rezultatele angajatului

Figura 20. Tipuri de echilibru ntre obiective firmei i rezultatele angajatului (dup Pnioara,
2005)
Cele mai logice criterii care trebuie folosite n evaluarea oric rui tip de interven ie sunt
cele legate de scopurile sau obiectivele acelei interven ii. Pn la urm , ntreaga problem const
n a determina dac lucrurile merg aa cum am inten ionat. Totui, o abordare bazat pe
145

obiective poate s nu fie ntotdeauna calea cea mai productiv , deoarece poate declana cel pu in
dou tipuri de probleme.
n primul rnd, obiectivele nsele se pot dovedi problematice - ele pot fi prea vagi sau
prea ambi ioase pentru a fi folosite drept criterii de evaluare; pot fi subiect de conflicte sau
dezacord ntre grupurile interesate de organiza ie; pot fi prea precise sau pot fi prea banale,
ntruct nim nui s nu-i pese dac au fost sau nu atinse. De multe ori, deficien ele obiectivelor
devin aparente de-abia n faza planific rii ac iunilor menite s le ndeplineasc .
Unele obiective se dovedesc de neatins pentru simplul fapt c ideea de cel mai bun nu
poate fi definit f r echivoc, ci doar n func ie de ceea ce dorete, de fapt, organiza ia s ob in .
A doua dificultate fundamental const n faptul c evaluarea pe baza obiectivelor ne
poate mpiedica, de fapt, s identific m i s evalu m o bun parte din efectele i rezultatele unui
program sau a unei politici. Astfel, n unele situa ii, evaluarea pe baza obiectivelor poate
reprezenta o abordare destul de ngust . De aceea, exper ii n evaluare propun i alte abord ri.
De exemplu s-au prezentat patru raiuni pentru efectuarea unor evalu ri separate de
obiective, adic a unei evalu ri pe baza necesit ilor i anume: prima se refer la evitarea riscului
de a se analiza, n mod ngust, obiectivele declarate ale programului i de a se trece cu vederea
efecte importante, care nu au fost anticipate.
A doua, nl turarea conota iei negative pe care o cap t descoperirea unor rezultate
neanticipate, deoarece ar putea fi realiz ri decisive, n special n lumina condi iilor i
priorit ilor nou ap rute.
Cea de a treia o reprezint eliminarea distorsiunilor de percep ie, provocate de faptul c
obiectivele sunt cunoscute dinainte de c tre evaluator. i, a patra, asigurarea obiectivit ii i
independen ei evaluatorului.
Cui i este destinat evaluarea? Obliga ia de a identifica impactul unei activit i asupra
diferitelor grupuri interesate sau implicate n activitatea organiza iei este una dintre principalele
diferen e ntre m surarea i evaluare performan elor. Majoritatea activit ilor de m surare a
performan elor sunt ntreprinse de c tre manageri sau de angaja i, ca o component esen ial a
atribu iilor postului lor i, n mod firesc, r spund necesit ilor unui num r limitat de grupuri
interesate. De exemplu, directorii societ ilor pe ac iuni nu pot trece cu vederea importan a
dorin elor ac ionarilor lor (dei chiar acest grup poate s nu fie omogen). Este bine s fim
contien i c m surarea performan elor poate neglija interesele unora dintre grupuri n favoarea
altora, dar nici nu ar fi rezonabil s se cear unui manager s r spund n mod egal tuturor
cerin elor.
Evaluarea ofer totui posibilitatea lu rii n considerare a cerin elor unui spectru larg de
grupuri de persoane interesate de soarta organiza iei. Astfel, evaluatorii trebuie s raporteze dac
146

apar indici ale unor consecin e neinten ionate, att negative ct i pozitive, s ncerce s
evalueze n ce m sur ar fi contrabalansate ctigurile pe termen scurt de pierderile pe termen
lung i s descopere impactul d un tor asupra unor grupuri, afectate indirect de activitatea n
cauz .
Cine trebuie s fac evaluarea? O parte din ac iunile de evaluare pot fi efectuate ca o
parte a activit ii manageriale normale, n timp ce altele pot fi ntreprinse doar de profesioniti
independen i, cu instruire de specialitate. n general, implementarea ini iativelor publice este
evaluat , de regul , de specialiti externi, att din cauza complexit ii de natur tehnic , ct i n
virtutea obligativit ii monitoriz rii independente, ca o parte a r spunderii pentru folosirea
fondurilor publice. n sectorul comercial, evaluarea poate fi f cut de consultan i externi, dac n
companie nu exist persoane cu competen e n acest domeniu, sau cnd nu este necesar
implicarea unei p r i neutre. Programele de mai mic

anvergur , activit ile mai pu in

controversate i ini iativele departamentale pot fi evaluate, de regul , i de non-specialiti.

Decizia legat de alegerea persoanei celei mai n m sur s realizeze o evaluare, trebuie
s

reflecte att aptitudinile tehnice, dar i unele calit i personale mai subtile, cum ar fi

capacitatea de a n elege aspectele de natur politic sau credibilitatea.

Cum se realizeaz evaluarea ? Obiectivul acestei p r i a prezent rii este de a oferi o idee
asupra etapelor pe care trebuie s le ntreprind o evaluare sistematic i de a dezvolta no iunea
de factori situaionali care influen eaz procesul. Evaluarea are multe puncte comune cu alte
forme de cercetare social , necesitnd claritate asupra obiectivelor i asupra grupurilor c rora le
este destinat , proiectare atent , utilizarea riguroas a unor tehnici relevante.
Sunt prezentate, n continuare, avantajele i dezavantajele diferitelor abord ri folosite n
colectarea datelor necesare n studiile de evaluare. n Tabelul 19, printre metodele prev zute se
num r utilizarea datelor deja existente (cum ar fi cele din registre, eviden e i arhive), folosirea
unor metode structurate sau semistructurate de ob inere a unor noi date de la sursele de
informare, activit i ce implic interac iuni cu sursele de informare.

147

Tabelul 19. Metode de culegere a datelor

Metode i exemple
Utiliz ri i avantaje
Eviden e i registre
Permit monitorizarea continu a
Absenteism, fluctua ia
personalului, orele suplimentare, principalelor rezultate sau a
indicatorilor de proces. De regul ,
personalul temporar
uor de realizat. Uor de f cut
compara ii ntre diferitele perioade
de timp i ntre diferite ac iuni /
activit i. Noua tehnologie
informatic uureaz colectarea,
p strarea i analiza datelor.
Date din arhive
Pot fi o sursa valoroas de date de
Examinarea documentelor
proces, de ex. verificarea
interne, cum ar fi minutele
desf ur rii procesului decizional.
edin elor sau eviden ele
O util contracarare a tendin ei de
m surilor disciplinare
reinventare a trecutului n lumina
rezultatelor
Etaloane pentru
benchmarking
Nivelul salariilor pentru grupuri Ajut s se stabileasc ce este
posibil sau necesar s se ob in
comparabile de angaja i, date
comparative asupra fluctua iei
personalului sau absenteismului.

Probleme i limit ri
Indicatorii nregistra i n
eviden e se pot nmul i de-a
lungul timpului, f r a se mai
cunoate ra iunea p str rii lor.
Dac sunt folosite ca unic surs
de informare, este dificil s li se
interpreteze afirma iile.

Identificarea, localizarea i
analiza tuturor documentelor
relevante necesit timp.
Documentele pot prezenta o
imagine distorsionat a
trecutului.

Este greu de spus care sunt

compara iile relevante. Exist
riscul baz rii pe statistici, f r a
se n elege contextul organiza iei
cu care se face compara ia.
Accesul la date comparative
adecvate poate fi dificil.

Sondaje prin chestionare

Sondaje de atitudine n rndurile
angaja ilor pentru determinarea
nivelului satisfac iei n munc , a
gradului de implicare n
func ionarea organiza iei, a
reac iilor fa de instruire, a
stilului de management, etc.

Ofer date de la grupuri mari de

oameni, de obicei la un cost redus
per r spuns. Pot fi folosite pentru
compara ii cu atept rile
oamenilor, cu obiectivele,
performan ele anterioare,
etaloanele interne sau externe

Este dificil s se ob in rate bune

de r spuns, dac nu se folosesc
chestionare interesante i uor de
n eles i de completat. Este
dificil abordarea unor probleme
complexe. Poate fi necesar s se
apeleze la exper i din exterior.

Interviuri (de la foarte deschise

i informale, pn la foarte
structurate)
Cu angaja ii care p r sesc firma,
pentru determinarea motivelor;
cu supervizorii, pentru aflarea
schimb rilor de atitudini sau
comportament ale angaja ilor
care au frecventat programe de
instruire

Surse bogate de date, posibil foarte

utile pentru n elegerea func ion rii
proceselor i a leg turilor dintre
cauze i efecte. Persoanele vizate
pot fi alese prin eantionare din
anumite grupuri, sau pe baza celor
spuse de cei deja intervieva i.

Metod costisitoare i
consumatoare de resurse. Datele
ob inute sunt greu de analizat
obiectiv. Dac este realizat doar
un num r mic de interviuri,
rezultatele pot fi atipice (dei
aceasta poate s nu fie o
problem )

148

Metode i exemple

Utiliz ri i avantaje

Grupuri focus
Mici grupuri de angaja i, reunite Interac iunea dintre participan i
poate stimula explorarea mai
pentru a discuta impactul unui
aprofundat a problemelor dect n
program de resurse umane
cazul interviurilor individuale.
Poate acoperi mai mul i angaja i
dect interviurile simple.
Observarea (participanilor)
Adoptarea pozi iei clientului n
cadrul procesului decizional;
observarea activit ii. Uneori se
face sub acoperire.

Poate dezv lui informa ii de care

cei observa i nu sunt contien i.
Ofer date mai obiective dect
relat rile celor observa i. Poate
asigura o mai bun n elegere a
implic rii oamenilor ntr-o
activitate sau situa ie.

Probleme i limit ri

Daca participan ii lucreaz

mpreun , ei se pot feri s -i
exprime p rerile reale. Uneori
este necesar un facilitator expert.

Cei observa i i pot schimba

comportamentul. Poate consuma
timp, poate fi stresant pentru
cei observa i, iar echilibrarea
particip rii sau observ rii poate
fi dificil de realizat. Ceea ce se
observ poate fi atipic
comportamentelor obinuite.

W. David Rees i Christine Porter sus in c definirea obiectivelor poate s prezinte multe
probleme. Iat cteva din dificultile cheie pe care le ntlnim: obiectivele nu sunt uor de
definit; s-ar putea ca ele s nu se preteze la cuantificare; ele pot intra n conflict unele cu altele;
importan a lor relativ se poate modifica; obiectivele organiza ionale pot s intre n conflict cu
ale angaja ilor individuali.
Unul din principalele motive ale eecului managementului prin obiective a fost aplicarea
lui ntr-o manier simplist . Mul i manageri fac presupunerea naiv c angaja ii vor subscrie n
mod automat la obiectivele organiza iei, la strategiile i priorit ile pronun ate de managerii
principali. Aceasta este n concordan

cu viziunea unitarist despre organiza ii, care

presupune c ceea ce este bun pentru corpora ie n ansamblu este bun i pentru p r ile sale
constituente.
Dac adopt m viziunea pluralist despre organiza ii, vom vedea c lucrurile nu stau
neap rat aa. Dac se realizeaz economii cu for a de munc , cei care vor face obiectul acestor
economii pot spune c este foarte bine pentru cei care r mn n organiza ie, dar ce se ntmpl cu
cei care vor fi disponibiliza i?
Alte conflicte pot fi mai pu in evidente i dramatice, dar cu toate acestea importante. De
pild , este posibil ca personalul s nu coopereze la reorganizarea muncii lor pentru a se adapta
noilor priorit i organiza ionale, dac acestea vin n contradic ie cu priorit ile individuale.
Aceasta nseamn ca tentativele de focalizare a activit ii organiza ionale, pentru ca ea s
fie eficient , pot fi limitate de abilitatea managerilor de a rezolva astfel de conflicte. Lucru
extrem de dificil dac managerii, din cauza filozofiei lor unitariste, nu sesizeaz poten ialul
conflict de interese.

149

Ca o concluzie la modul n care trebuie gndit procesul de evaluare prin obiective, lund
n calcul posibilitatea apari iei de erori, se pot propune conform celor afirmate de specialiticteva principii etice i elemente de sprijin, aspecte care ar trebui s se aplice fiec rui evaluat i
evaluator: evaluarea se realizeaz pe baza informa iilor relevante i suficiente; evalu rile trebuie
sa fie oneste; persoana evaluat trebuie s aib un rol activ, s i poat exprima propriul punct
de vedere n leg tur cu procesul i cu rezultatele evalu rii; procesul de evaluare trebuie
completat cu o informare asupra leg turii cauzale dintre rezultatele ob inute i motivele care au
condus la anumite nereuite; se p streaz evalu rile n forma scris , detaliat ; s se acorde
feedback-ul adecvat, formulat ca opinie; se recomand

ca evalu rile s

aib

o finalitate

concretizat n diferite programe de consiliere i mentorat, planuri de carier .

Acordarea unui feedback adecvat, ca m sur care ncheie procesul de evaluare prin
obiective, reprezint o arie de ac iune c reia nu i s-a acordat, mult timp, aten ia cuvenit . Mai
precis, modelele i metodele de evaluare au cunoscut diversific ri i adapt ri succesive, iar
practica a condus la g sirea celor mai potrivite strategii care s evite erorile posibile. Totui,
acest proces nu este complet dac acele concluzii la care ajunge managementul, n urma
procesului de evaluare, nu se ntorc la cel care - ntr-un fel sau altul le-a generat: la angajat.
Procesul prin care angajatul primete aceste informa ii se numete feedback.
Pentru a n elege mai bine leg tura dintre procesul de evaluare i feedback, se va prezenta
o tipologie a ntlnirilor de tip post evaluare, elaborarea n func ie de criteriile rezultatelor
ob inute i finalitatea discu iei. Astfel, este vital pentru succesul ntlnirilor ca angajatului s -i fie
nmnate, n prealabil, rezultatele evalu rii, pentru ca persoana n cauz s poat reflecta la
rezultatele ob inute, s

reciteasc

fia de post, s

analizeze problemele care au ap rut i

obiectivele neatinse.
Dessler (1991) ne propune urm toarele tipuri de ntlniri post evaluare, fiecare avnd
finalit i diferite.

X Performan ele bune, urmate de promovarea n func ie - finalitatea va fi realizarea de

planuri de carier.

X Performan ele bune, f r a fi urmate de promovarea n func ie - finalitatea va fi feedback

pentru meninerea performanelor.

X Dac n primele dou cazuri ne referim la performan ele bune, n ultimele dou sunt
vizate performan ele nesatisf c toare care pot fi corectabile avnd drept finalitate
realizarea de planuri pentru ameliorarea performanelor i de cealalt

parte

necorectabile, a c rei finalitatea va fi concedierea sau tolerarea situaiei (discu ia post

evaluare nu mai este necesar ).

150

ntlnirea post evaluare se va p stra n zona pozitiv , fiind orientat

spre aspecte

ameliorative. Este important, de asemenea, s nu se omit ncurajarea angajatului evaluat n a-i

sus ine punctul de vedere, dat fiind faptul c majoritatea persoanelor se vor manifesta, n aceast
situa ie, de o manier extrem de defensiv .
Feedback-ul este important i dintr-o alt

perspectiv : astfel, acum evaluatul are

posibilitatea de a-i exprima opinia cu privire la rezultatele ce i s-au acordat i se pot face
anumite ajust ri. Aa cum am ar tat deja, n aceast edin a de feedback se vor stabili etapele
viitoare care trebuie urmate pentru ca rezultatele s fie ameliorate.

ntreb ri de verificare:

1. Ce este managementul prin obiective ?

2. Prezenta i avantajele - dezavantajele managementului prin obiective.
3. Care sunt efectele aplic rii MBO n organiza iile care au practicat un sistem de evaluare
tradi ional ?
4. Enumera i metodele de culegere a datelor n MBO.
5. Prezenta i tipurile de erori care pot ap rea la aplicarea MBO n organiza ii.

151

CURSUL 13
Solu ii informatice folosite n evaluarea de performan e

Tendina IT n domeniul Resurselor Umane. Pentru un departament de resurse umane modern

solu iile IT sunt fundamentale. Acestea reprezint

un instrument eficient n procesul de

transformare a func iei de resurse umane de la HR professional la HR business partner pentru

organiza ia din care face parte.
Un sistem informatic pentru managementul resurselor umane urm rete, n principal, s
ofere instrumente i solu ii software performante, prin care s

fie asigurat

eficientizarea

activit ii de personal desf urate n cadrul organiza iei.

Principiul esen ial care trebuie luat n considerare n demersul de informatizare al
activit ilor de resurse umane este cel care se refer

la necesitatea conceperii aplica iilor

informatice ntr-o manier care s permit corelarea cu celelalte module ale sistemului integrat
pentru management. De aceea, se impune constituirea unei baze de date de personal, structurat
dup criterii complexe, astfel nct informa iile s poat fi folosite att pentru activit ile de
promovare, recrutare, selec ie a personalului, ct i pentru cele de produc ie sau logistica
vnz rii.
Modulul informatic este grefat pe structura organizatoric a firmei, urm rind gestionarea
aspectelor referitoare la angaja i att din punct de vedere al sarcinilor, competen elor i
responsabilit ilor posturilor ocupate, ct i sub aspectul salariz rii i al evalu rii de performan e.
n anii 70 au ap rut primele aplica ii software n domeniul resurselor umane i erau
folosite doar pentru calculul salariilor. Treptat s-a realizat deschiderea c tre angajat i c tre
exteriorul companiei prin utilizarea tot mai frecvent a internetului, ncepnd cu anii 90.
Suita de aplica ii de resurse umane este util nu doar pentru managerul de resurse umane
ci, de la candida i i angaja i, pn la directori sau ac ionari. Utilizarea acestor aplica ii permit
creterea reactivit ii serviciilor de resurse umane la cereri interne (colarizare, depunerea
cererilor de concedii etc.) sau externe (recrutare, gestionare dosare de candidatur ) (M.
Urs cescu, 2002, p. 78).
Ca o regrupare a aplica iilor dedicate i a informa iilor n leg tur cu resursele umane, au
ap rut portalurile specializate. Astfel, fazele istorice ale globaliz rii i deschiderii sistemelor
informatice pentru resursele umane au dus la mbog irea suitelor de aplica ii specializate cu noi
module: managementul competen elor, cunotin elor, colariz rii, recrut rii etc. Totodat s-a
realizat integrarea suitei de HR cu celelalte p r i ale sistemului informatic din companie,
integrare care s-a realizat mai nti ntre programul de salarizare i cel de gestionare a timpului i
a activit ilor; apoi cu modulele de contabilitate, financiar, produc ie etc.
152

Este necesar

regndirea controlului asupra gestiunii capitalului uman, ntruct se

contureaz o dificultate crescnd n utilizarea informa iilor despre proprii angaja i. Compania
nu mai reuete s stabileasc o strategie dedicat salariatului sau nu mai dispune de o rela ie
personalizat cu el, ceea ce face ca salariatul s se simt debusolat iar rezultatul ob inut s fie
adeseori opus celui ateptat. Pentru a identifica de o manier inteligent atept rile fiec rui
salariat trebuie s fie utilizat tehnologia informa iei, bazat pe o cunoatere detaliat i specific
a fiec ruia. Sc derea costurilor de management al personalului i creterea rentabilit ii
individuale sunt date de buna gestionare a capitalului uman. Pozi ionarea salariatului n centrul
strategiei companiei i integrarea lui n totalitatea func iilor tradi ionale pentru managementul
resurselor umane trebuie s fie obiectivul final.
Cea mai important

resurs

din cadrul organiza iei este for a de munc . Printre

elementele care concur la succesul unei afaceri se afl utilizarea eficient a for ei de munc ,
realizarea optim a proceselor de recrutare, evaluarea angaja ilor.
Dac la analiza postului ne referim la con inutul i cerin ele postului, activitate care
implic descrierea impersonal a obiectivelor, sarcinilor i responsabilit ilor postului, evaluarea
performan elor se concentreaz asupra ndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilit ilor i
cerin ele postului de c tre titularul acestuia.
Performan a reprezint o cerin

fundamental , n condi iile unei concuren e ce devine

mai acerb pe zi ce trece. Evaluarea performan elor constituie o parte deosebit de important a
sistemului de management n general i a sistemului managementului de resurse umane n
special. Aprecierea performan elor profesionale se afl la baza tuturor deciziilor de personal,
oferind posibilitatea identific rii elementelor de progres sau regres profesional, precum i a
necesit ii unor cursuri de formare i perfec ionare profesional .
Evaluarea este un proces care permite aprecierea individului n procesul muncii (S.
Podgoreanu, A. Deaconu, 2004, p. 323). Ea urm rete m surarea a dou tipuri de caracteristici:
umane i profesionale. n acest scop se folosesc dou categorii de criterii: criterii umane
(calitatea rela iilor interumane; motivarea; aptitudinea pentru comunicare; capacitatea de
leadership) i criterii profesionale (competen a; spiritul de ini iativ ; creativitatea; capacitatea
organizatoric ).
ntr-un sens mai larg, evaluarea performan elor este considerat o ac iune, un proces sau
un anumit tip de activitate cognitiv , prin care un evaluator apreciaz sau estimeaz performan a
unei persoane n raport cu standardele stabilite, precum i cu reprezentarea sa mental , propriul
s u sistem de valori sau cu propria sa concep ie privind performan a ob inut .
Implementarea unui sistem de evaluare trebuie s se fac n mod progresiv. Ea va fi
nso it de m suri preg titoare i m suri de formare. Evaluarea performan elor este numele
153

generic dat proceselor formalizate i nregistrate, de revizuire a modului i comportamentelor

prin care un individ i desf oar activitatea. O verificare la intervale de timp bine precizate a
performan elor fiec rui individ ofer informa ii despre competen ele i aspira iile angaja ilor,
elemente care sunt esen iale pentru planificarea managerial . Aceast
consolidarea ataamentului angaja ilor fa

metod , duce i la

de scopurile companiei i conformarea acestora la

normele grupurilor din cadrul colectivului.

Pentru ob inerea unor rezultate edificatoare se pot folosi criterii de performan

printre

care pot fi men ionate: preocuparea pentru interesul general al firmei, adaptabilitate la post,
capacitatea de decizie, capacitatea de comunicare, spiritul de echip , delegarea responsabilit ilor
i antrenarea personalului. Organiza ia care tie s -i satisfac membrii ob ine performan e i n
ceea ce privete fluctua ia sc zut , num rul redus de conflicte, membrii s i suferind de stres n
propor ie sc zut .
n ultimii ani, sistemele informatice pentru resursele umane au nregistrat o evolu ie
important . Este bine cunoscut faptul c pia a aplica iilor dedicate departamentelor de resurse
umane este dominat de aplica iile din domeniul salariz rii. n ultimii ani ns , observ m
tendin a de transformare a solu iilor din simple calculatoare de salarii n aplica ii complete
dedicate managementului resurselor umane.
La nivelul pie ei solu iilor de resurse umane, constat m c exist o tendin

n integrarea

tot mai profund a acestora cu sistemele de tip ERP (Enterprise Resource Planning) din cadrul
companiilor. n acest sens au fost dezvoltate module specializate care sunt integrate complet n
cadrul sistemelor informatice integrate. Ca o cerin

pentru modulele de salarizare se remarc

integrarea aplica iilor de acest tip n cadrul sistemelor ERP, modalitate prin care se asigur un
nivel ridicat de operativitate n derularea proceselor informa ionale i financiare. Astfel, vor
putea fi realizate pl ile c tre salaria i sau vor putea fi generate n mod automat opera iuni
contabile n modulele financiare ale sistemului ERP (D. Fotache, L. Hurbean, 2004, p. 12).
Elementul de baz pentru sistemele informatice de resurse umane o constituie arhitectura
client-server. Aceasta s-a impus ca o condi ie sine qua non pentru oferirea unei rate de acces ct
mai mari la resursele informa ionale oferite de sistemele de gestiune a bazelor de date, indiferent
de domeniul c ruia i este dedicat sistemul informatic (economic, social, tiin ific etc.).
Generalizarea acestei arhitecturi n cadrul aplica iilor de resurse umane a fost determinat
de nevoia tot mai acut de mobilitate i accesibilitate combinat cu r spndirea internetului (M.
B du , 2003, p. 55).
Avnd n vedere importan a pe care o are managementului resurselor umane n companii,
este necesar ca sistemele informatice dedicate s dispun de capacit i pentru exploatarea i
integrarea ct mai eficient a diverselor fluxuri informa ionale. Astfel, este necesar ca solu iile de
154

acest tip s r spund tuturor elementelor specifice culturii organiza ionale din cadrul companiei.
n acest sens, este necesar ca solu iile informatice s dispun de func ii dedicate evalu rii
performan elor angaja ilor sau gestiunii eficiente a preg tirii profesionale.
Este cunoscut faptul c pentru procesul de recrutare sunt alocate n general resurse
importante, iar sistemele informatice ar putea contribui substan ial la reducerea costurilor
aferente acestor procese.
Transformarea dintr-o activitate administrativ , ntr-un instrument strategic pentru
planificarea i dezvoltarea oric rei afaceri este noua tendin n managementul resurselor umane.
Rolului acestor solu ii este n eles de c tre managerii de resurse umane ca fiind instrumente ce
faciliteaz diversele procese de management, precum i posibilitatea companiei de a se concentra
pe principala activitate de business, iar n ceea ce privete resursele umane, focalizarea pe
elementele de strategie organiza ional (B. Onete, et. al., 2008, p. 34).
Se observ un comportament tot mai exigent din partea agen ilor economici care solicit
un sistem ERP ntruct tot mai multe companii contientizeaz

necesitatea unui sistem

informatic integrat, care s con in un modul dedicat managementului resurselor umane.

Acetia ncep s se orienteze preponderent spre sisteme complexe care s gestioneze
eficient resursele umane, care pot oferi un management al salariilor i mai pu in spre solu ii de
salarizare de sine st t toare.
Includerea unei solu ii de management al resurselor umane i salariz rii n cadrul unei
solu ii ERP asigur integrarea acesteia cu celelalte module, ceea ce nseamn o mai bun
coordonare i o eficien sporit (Ibidem, p. 46).
Prin urmare, orice informa ie legat de personalul dintr-o institu ie, o dat introdus ntrun punct al sistemului, se transmite automat i n timp real la toate p r ile sistemului cu care este
n rela ie de interdependen .
Aceasta antreneaz cu sine o sum de alte nregistr ri corespunz toare modific rilor
survenite n eviden e.
Solu iile dedicate gestiunii resurselor umane din Romnia au nceput s dep easc
nivelul unui simplu modul de salarizare i personal care ine eviden a prezen ei angajatului la
firm . Se pune mai mult accent pe urm rirea evolu iei angajatului, pornind chiar din stadiul n
care era un simplu candidat la interviu.
n pia a romneasc sunt solu ii care pe lng datele personale ale angajatului gestioneaz
i modalit ile de evaluare a acestuia, competen e, particip rile la cursuri de preg tire
profesional , evolu ia profesional individual . Pentru selec ia i recrutarea de personal exist
module specifice, iar nivelul de raportare s-a diversificat putndu-se extrage diverse informa ii
cu caracter profesional.
155

Aceste elemente existente n solu ii de gestionare a resurselor umane reduc costurile

administrative la nivelul departamentului de resurse umane i integreaz i transform toate
activit ile legate de managementul resurselor umane ntr-un proces coerent.
n func ie de diverse drepturi de acces specifice tipului de utilizator, solu ia ce
gestioneaz informa ii trebuie s permit accesul personalizat la aceste informa ii.
De rolul acordat managementului resurselor umane de c tre organiza ie i de etapa de
dezvoltare n care se afl organiza ia depinde rolul jucat de sistemul informatic n resursele
umane. O companie cu un num r mic de angaja i, n perioada de nceput, cu siguran va apela la
solu ii informatice simple care s -i permit o bun administrare a activit ilor de personal i
salarizare.
Activit ile de Resurse Umane se diversific , ap rnd administrarea beneficiilor,
dezvoltarea organiza ional , recrutare, training, evaluarea performan elor, atunci cnd
organiza ia ajunge la un prag suficient de mare. n acest caz se impune necesitatea unui sistem IT
mai complex, care s cuprind module capabile s deserveasc ntreaga varietate a acestor
domenii, astfel c se poate vorbi de un sistem integrat de resurse umane.
n organiza iile care au ajuns la un anumit grad de maturitate, datorit climatului actual al
mediului de afaceri, departamentul de HR este perceput ca fiind unul din factorii cheie pentru
succes. Fuziunile i achizi iile sunt tot mai frecvente, iar organiza iile dezvolt parteneriate
dinamice, totul pentru a ob ine o mas critic i a domina pia a prin specializare.
Pia a for ei de munc a devenit tot mai dificil , cernd investirea unui efort substan ial
pentru identificarea, angajarea i mai ales, reten ia specialitilor. Politicile corpora iilor
multina ionale trebuie s se adapteze culturilor locale n termeni de cultur de corpora ie i
metode de management, nu doar n termeni de limbaj.
Regulamentele companiilor urm resc adaptarea la individ i valorile locale. ntr-un
num r din ce n ce mai mare de organiza ii, personalizarea procedurilor, adesea complexe, s-a
dovedit o necesitate: ore lucr toare, politici salariale, beneficii, instruire, etc. sunt adaptate
specificului local i uneori individual, evolund continuu, conducnd la diversificare i
complexitate.
Tehnologia a permis accesul facil i rapid la informa ie, din orice loca ie, mbun t irea
comunic rii ntre angajat i management, crearea suportului pentru formalizarea i actualizarea
dinamic a procedurilor. Schimb rile au avut un caracter gradual, ns ntr-un ritm alert.
Evolu ia procesului de HR a fost strns legat de schimb rile din domeniul IT, suferind
modific ri importante pe m sura ce sistemele IT au trecut la nivele de dezvoltare din ce n ce mai
ridicate. Denumirea de Personal s-a pierdut treptat, fiind nlocuit de englezesco-americanul
HR (Human Resources), vechile sertare pline de dosare au fost nlocuite cu baze de date mult
156

mai uor de manevrat, iar procesul de ob inere de semn turi a fost schimbat cu unul electronic
mult mai rapid, bazat pe aprob ri electronice.
IT-ului nu i se permite sa-i fac sim it prezen a, ns organizarea nc sufer , iar acest
lucru se reflect , indirect, i n evolu ia HR. Dei zona HR a cunoscut o evolu ie extraordinar ,
institu iile publice din acelai domeniu, au r mas datoare la acest capitol. Firmele de consultan
nu pot pune, nc , la punct un proces automatizat care s nu se mai bazeze, dect ntr-o foarte
mic m sur , pe interven ia uman .
Interven ia aplica iilor IT n domeniul HR i-a pus puternic amprenta asupra evolu iei
ulterioare a acestui domeniu. Avantajele sunt evidente, dar, n acelai timp, limit rile i spun
i ele cuvntul. Poate tocmai pentru faptul c vorbim de resurse umane, automatizarea total nu
poate fi atins , iar pragul maxim pentru aceasta tendin

se atinge, pe anumite direc ii, foarte

uor.
Avantajele soluiilor informatice integrate. Majoritatea companiilor din

rile dezvoltate i tot

mai multe dintre firmele romneti, indiferent c urm resc o strategie reactiv sau proactiv , fa
de muta iile nregistrate n domeniul concuren ial, sunt interesate s dezvolte tehnologii i
sisteme informatice la nivel intra, inter i extra-organiza ional cu caracter integrat, capabile s
sus in att func iile procesului managerial, ct i func iile tradi ionale ale organiza iei.
Dezvoltarea unor sisteme informatice eterogene att din punct de vedere al concep iei de
proiectare, ct i sub aspectul cerin elor informa ionale, definite punctual de c tre organizatori, n
func ie de nevoile de prelucrare automat a datelor, existente la un moment dat, a fost o tendin
general a majorit ii organiza iilor. Consecin a imediat , cu efecte nefavorabile i pe termen
lung, a fost crearea unor insule automatizate la nivelul ansamblului sistemic al organiza iei,
incapabile s

contribuie la dezvoltarea unei infrastructuri informa ionale i informatice

performante.
Un sistem informatic integrat performant este caracterizat printr-o serie de elemente, cum
ar fi (D. Fotache, L. Hurbean, 2004, p. 57): arhitectur flexibil care s permit dezvoltri
ulterioare, interconectarea cu structurile guvernamentale, bancare i chiar realizarea de piee
virtuale prin integrarea partenerilor ntr-o platform informaional comun; integrarea cu alte
produse informatice i aplicaii de calcul i analiz, prin existena facilitilor de import i
export al datelor; transparena complexitii soluiei informatice, n vederea operrii facile de
ctre utilizator; deschiderea spre piaa virtual oferit de internet; asigurarea concordanei cu
legislaia economic actual i cu practicile locale de lucru; existena unor politici de securitate
i acces la diferitele funcii ale sale, prin definirea de utilizatori i grupuri de utilizatori, precum
i configurarea drepturilor de acces pentru acetia.
157

Instrumentele viabile menite s uureze i s eficientizeze activitatea departamentelor de

resurse umane sunt aplica iile informatice create pentru uzul acestora.
Principalele avantaje pe care o solu ie dedicat le asigur sunt o mai bun eviden

administrare a resurselor umane, n vederea identific rii modalit ilor de dezvoltare i motivare,
cu efecte pozitive n p strarea salaria ilor pe termen lung. Se gestioneaz toate activit ile legate
de personal, din punct de vedere al nivelului de preg tire i performan elor acestora, cursurile
realizate n urma evalu rilor, politicile de motivare practicate de companie etc.
Se gestioneaz , de asemenea, costurile diferitelor activit i (cursuri), furnizorii de cursuri,
profesori, cariere etc. Salarizarea nc mai reprezint func ia primar a unui departament HR n
multe companii, iar investi iile n aplica ii HR sunt deseori considerate a fi costisitoare, nu prea
importante i f r o recuperare tangibil a investi iei.
Componenta de Management al Resurselor Umane din cadrul sistemului informatic
integrat al unei companii realizeaz coordonarea i monitorizarea eforturilor legate de angaja i.
Tranzi ia de la politicile strict de remunerare, bazate numai pe salariu, c tre pachete
complexe de beneficii precum asigur rile de s n tate, bonusuri pentru ore suplimentare, conduce
treptat la cereri de aplica ii avansate de HR.
Atept rile din ce n ce mai mari ale salaria ilor pentru dezvoltare personal i acces la
resurse privind dezvoltarea carierei, impulsioneaz

mecanismele moderne de evaluare a

performan ei i activit ile periodice de training.

ncepnd cu procesul de recrutare i pn la m surile ce trebuie luate pentru dezvoltarea
carierei acestuia, aceast component trebuie s asigure o informa ie coerent pe baza c reia se
pot stabili politicile de ndrumare i motivare a salariatului (M. B du , 2003, p. 125).
Componenta de Management al Resurselor Umane ofer

suport informatic pentru

realizarea tuturor proceselor din domeniul resurselor umane i al managementului de personal

(D. Oprea, M. Fotache, D. Airinei, 2002, p. 76).
ntr-o abordare non-exhaustiv , func ionalit ile acestui sistem se refer la (I. Radu, et.
al., 2005, p. 129): Managementul datelor de personal ale angajailor existeni la un moment dat
n companie, cu acces imediat la date existente n fiiere istorice; Posibilitatea de simulare a
mai multor variante de modificri salariale, n vederea alocrii corespunztoare a sumelor din
buget; Elaborarea graficelor evenimentelor profesionale i urmrirea acestora; nscrierea
automat, n diferite proiecte ale organizaiei, a cheltuielilor salariale i a altor cheltuieli legate
de activitatea angajailor; Meninerea istoricului privind activitatea fiecrui salariat i a
stimulentelor materiale primite; Urmrirea eficienei activitii angajailor i a progreselor
nregistrate de acetia; Administrarea procesului de angajare n cadrul organizaiei.

158

Aplica iile specifice ale acestui modul gestioneaz ciclul de dezvoltare i urm rire a
resurselor umane n cadrul organiza iei, potrivit urm toarei structuri (D. Oprea, G. Meni ,
2002, pp. 38-40):
Aplicaia Evidena Personal permite nregistrarea informa iilor specifice despre
salaria i, respectiv: date personale, date referitoare la angajare, locul de munc , func ia, regimul
de lucru, tipul de salarizare, salariul, sporuri, tichetele de mas , adaosuri sau diminu ri salariale,
prime, penaliz ri, vechime, persoane aflate n ntre inere, fia postului, fia de apreciere,
fidelitate, handicapuri, concedii, omaj tehnic, date despre contractele de munc i conven iile
civile, detalii referitoare la ncetarea activit ii n institu ie.
Pentru a fi func ional , la nchiderea unei luni, aplica ia trebuie s

preia automat

informa iile nregistrate n lunile precedente (sporuri salariale permanente, re ineri sau penaliz ri
pe mai multe luni etc.). n ceea ce privete pontajele angaja ilor, acestea vor fi ini ializate pe baza
calendarului i a regimului de lucru specific, l sndu-se posibilitatea de a se introduce numai
excep iile ap rute n cadrul lunii respective (orele de noapte, evenimente familiale, ntrerupere a
produc iei, excep iile de la tipul de salarizare etc.).
Aplicaia Recrutare, selecie i colarizare personal realizeaz

prin procedurile

informatice din categoria sistemelor de gestiune a bazelor de date urm rirea complet

procesului de testare i acceptare a persoanelor care candideaz pe posturile declarate vacante de

c tre organiza ie.
n mod tradi ional, toate ac iunile legate de recrutarea, selec ia, testarea, formarea
angaja ilor se desf oar cu mijloace manuale sau semiautomate, la nivelul unui birou (serviciu)
de personal. n contextul apel rii la noile tehnologii informatice i de comunica ie, activit ile
specifice func iei de personal sunt sus inute de facilit ile oferite de re eaua Internet. Prin
intermediul unui portal care asigur coeren a n modul de difuzare a informa iilor sunt promovate
diverse aplica ii referitoare la: accesul la regulile i procedurile organiza iei, scoaterea la concurs
a posturilor vacante, burse de formare / specializare, leg turi cu alte site-uri utile etc.
Aplicaia Personal salarizare asigur

suportul necesar gestiunii i analizei

informa iilor utilizate n activitatea de salarizare, precum i aplic rii metodologiei n vigoare
pentru calculul drepturilor salariale ale angaja ilor. Sistemul va dispune de urm toarele
func ionalit i: calculul drepturilor b neti ale angaja ilor; calculul automat al diverselor
componente salariale: sporuri permanente sau temporare, prime, ajutoare sociale, concedii de
odihn

sau medicale, omaj tehnic, prime de vacan , contribu ia la fondul de omaj, la

asigur rile sociale sau de s n tate, penaliz ri, re ineri, deduceri, impozitul lunar, impozitul pe
venitul global etc. Informa iile despre vechimea i fidelitatea n cadrul organiza iei pentru fiecare
angajat vor fi actualizate automat la nchiderea fiec rei luni; nregistrarea punctual a orelor
159

suplimentare, orelor de noapte, de nvoire, absen e nemotivate, delega ie, evenimente familiale,
concediu de odihn , medical sau f r plat ; generarea automat a pontajelor angaja ilor; asigur
adaptarea permanent

la schimb rile legislative din domeniu, respectnd toate cerin ele

informatice elaborate de Ministerul Muncii, Familiei i Protec iei Sociale i furniznd datele n
formatul standard definit (fie fiscale, eviden a asigura ilor etc.).
Aplicaia Elaborare nomenclatoare. Structura nomenclatoarelor trebuie s permit o
configurare dinamic , n conformitate cu specificul organiza iei i cu modific rile legislative.
Principalele nomenclatoare administrate de sistem sunt (I. Radu, 2005, pp. 129-132):
nomenclatoare de regimuri de lucru, func ii, profesii, specialit i de profesii, studii, cursuri de
specializare; nomenclatoare de concedii f r

plat , concedii medicale, case de s n tate;

nomenclatoare de sporuri, corec ii salariale, prime, penaliz ri, ajutoare sociale; nomenclatoare de
re ineri; nomenclatoare de sume pl tite de angajat, sume pl tite de organiza ie; grila de
impozitare, de acordare a concediului de odihn , de acordare a sporului de vechime sau de
fidelitate.
Instrumentele informatice puse la dispozi ie prin modulul de Management al resurselor
umane provoac schimb ri importante la nivelul gestiunii respectivei resurse, n special prin
noile exigen e care transform substan ial organizarea muncii, responsabilit ile i viteza de
reac ie a angaja ilor.
Eviden a informatizat

a tuturor aspectelor particulare ale for ei de munc

ntr-o

organiza ie aduce o serie de avantaje, n special prin posibilitatea urm ririi n dinamic a
evolu iei resursei umane i realiz rii unor analize multidimensionale, ntr-un domeniu care
interfereaz cu aspectele psihologice i comportamentale, specifice factorului uman.
Pe plan managerial, modulul informatic de gestiune a resurselor umane genereaz o serie
de avantaje n urm toarele direc ii (M. B du , 1999, p. 23): Reducerea costurilor i eficientizarea
activitii n cadrul Departamentului de Resurse Umane; Diminuarea eforturilor depuse pentru
activitile curente privind managementul resurselor umane; Monitorizarea performanelor
angajailor; Integrarea transparent a noilor sisteme de gestiune a resurselor umane cu cele
actuale; Emiterea tuturor documentaiilor n conformitate cu legislaia n vigoare i actualizarea
permanent a legislaiei fr a afecta informaiile lunilor precedente.
Sistem informatic destinat evalurii continue i anuale a angajailor. Evaluarea continu i
anual a angaja ilor n cadrul are ca scop: identificarea nivelului performanei n munc a unui
angajat; identificarea punctelor tari i punctelor de dezvoltat; motivarea angajailor la nivel
individual; identificarea necesitilor de instruire i perfecionare profesional; identificarea
potenialului lor de performan.

160

Evaluarea performan ei se bazeaz pe modul n care oamenii i folosesc cunotin ele i

abilit ile pentru a atinge rezultatele ateptate de la ei, prin func iile pe care le ocup n cadrul
companiei. Evaluarea performan elor conduce la o apreciere a rezultatelor activit ii angaja ilor,
la identificarea obiectivelor/ activit ilor principale pentru perioada urm toare i la stabilirea
unui plan de mbun t ire a rezultatelor viitoare ale acestora.
Pentru eficientizarea acestui proces, n primul rnd din punct de vedere temporal i
totodat

pentru a permite cuantificarea imediat

i obiectiv

a rezultatelor ob inute, prin

generarea automat a unor rapoarte, s-a apreciat oportun implementarea unui modul de evaluare
care permite realizarea procesului prin intermediul unei aplica ii informatice.
Obiectivul principal este reprezentat de sus inerea proceselor de m surare a performan ei
unei companiei prin implementarea unei aplica ii informatice specifice, precum i prin corelarea
cu metodele de recompensare a performan ei angaja ilor, aspect care ar trebui s conduc , pe
termen mediu, la crearea unei atmosfere n care performan a este scopul principal al ntregii
companii.
Se dorete astfel, redefinirea sistemului de evaluare a competen elor, de o manier ct
mai obiectiv , n func ie de rezultatele ob inute urmnd a se decide recompensele salariale
suplimentare (prime) sau promov rile n func ie. n acest context, este de preferat includerea n
procedura de evaluare a unor criterii ct mai concrete i cuantificabile.
n acest mod, se estimeaz c se vor simplifica procesele de evaluare i auto-evaluare a
personalului, crescnd operativitatea departamentului de resurse umane in derularea acestui
proces. Se va economisi n primul rnd resursa temporal , ntruct numeroase activit i
consumatoare de timp vor fi realizate rapid, doar prin cteva clic-uri (distribuirea formularelor,
recompletarea manual

a ntregului formular n cazul unor erori involuntare, ulterior

introducerea manual a datelor con inute de zeci / sute de formulare n soft-uri specializate n
analiz i cuantificare etc.). De asemenea, se dorete crearea posibilit ii de generare automat a
unor grafice comparative, care s eviden ieze evolu ia performan ei angaja ilor pe diverse
intervale temporale.
Modul de derulare a procesului de evaluare a performanei angajailor. Evaluarea
performan ei angaja ilor se bazeaz

att pe obiective / activit i, urm rindu-se rezultatele

cantitative i calitative ob inute de angajat, ct i pe competen e, criteriile de performan

fiind

stabilite n func ie de obiectivele i valorile companiei.

Evaluarea performan ei angaja ilor cuprinde (pentru solu ia informatic
evaluarea continu i evaluarea anual.

161

prezentat )

Formularele de evaluare pentru cele dou tipuri de evalu ri (continu i anual ) au

aceeai structur . Criteriile de evaluare pot fi ponderate n func ie de pozi ia angajatului i
specificul muncii, ns ponderile se stabilesc o singur dat , la prima evaluare, sunt avizate de
directorii de divizii i aprobate de Managerul General al companiei i se vor utiliza pentru toate
evalu rile ulterioare, pentru a face posibile compara ii n vederea aprecierii evolu iei angajatului
n timp, n sensul performan elor i rezultatelor muncii prestate.
La accesarea aplica iei Evaluare vor fi disponibile dou

submeniuri, respectiv:

Evaluare subordonai i Autoevaluare. Submeniul Evaluare subordonai va fi disponibil doar

persoanelor care ocup o func ie de conducere.
Evaluarea continu a performanelor angajailor, se realizeaz conform graficului anual de
evaluare aprobat de managerului general al companiei i analizeaz activitatea angajatului n
intervalul cuprins ntre evaluarea anterioar (care poate fi evaluare continu sau evaluare anual )
i momentul prezent. Evaluarea continu cuprinde evaluarea fiec rui angajat de c tre eful
ierarhic, numit n continuare Evaluator direct.

Procesul de evaluare i activitatea fiec rui

evaluator direct sunt supervizate de un evaluator indirect, conform listei evaluatorilor aprobat
de directorul general al companiei.
Etapele derulrii procesului de evaluare continu sunt:
A. Evaluatorul direct acceseaz

Evaluare Evaluare subordona i Evaluare continu ,

deschiznd astfel Macheta de evaluare continu (vezi anexa A).

Macheta de evaluare continu se completeaz dup cum urmeaz :
Cmpul Divizie/ Departament se valideaz cu o list de valori disponibil fiec rui
evaluator n parte, n func ie de structura din cadrul diviziei/ departamentului n care activeaz .
Acest aspect este reglementat n baza drepturilor electronice acordate fiec rui utilizator de
administratorul sistemului informatic (spre exemplu, dac evaluatorul lucreaz n cadrul Diviziei
Vnz ri, sistemul va genera automat numele acestei divizii, f r a permite completarea unei alte
valori).
Cmpul Perioada evaluat va fi completat n prim faz manual, pornind de la data
ultimei evalu ri pn n prezent. Ulterior, cnd vor exista deja salv ri n baza de date cu privire
la evalu rile precedente, sistemul poate genera automat data de ncepere a perioadei de evaluare,
pe care o va prelua ca fiind data de final a ultimei evalu ri nregistrate.
Cmpul Numele evaluatorului direct va fi completat automat de sistem, n func ie de
utilizatorul logat la deschiderea aplica iei.

162

Cmpul Numele persoanei evaluate va fi validat cu o list de valori reprezentnd toate

persoanele aflate n subordinea evaluatorului direct, iar Funcia va fi completat automat.
Cmpul Numele evaluatorului indirect este indisponibil la accesarea aplica iei de c tre
evaluatorul direct.
Blocul A: Evaluarea Performanei bazat pe obiective: Sistemul completeaz automat
trei dintre principalele obiective ale angajatului, potrivit fiei postului, precum i criteriile care
sus in atingerea cu succes a acestor obiective (Indicatorii Cheie de Performan ). Att
obiectivele, ct i criteriile de performan , au fost stabilite n prealabil pentru fiecare func ie n
parte, la propunerea Departamentului Resurse Umane, cu consultarea directorilor de divizii/
departamente i cu aprobarea directorului general al companiei.
n func ie de modul n care evaluatorul apreciaz c angajatul a ndeplinit obiectivele
enumerate, acesta acord o not de la 1 la 10, pentru fiecare dintre cele trei categorii (cu
respectarea scalei: peste obiectiv 8 10, conform obiectivului 5 7, sub obiectiv 0 4). De
asemenea, evaluatorul formuleaz

comentarii pe marginea modului de realizare a fiec rui

obiectiv n parte.
Sistemul genereaz automat rezultatul general al performan ei n func ie de obiectivele
stabilite / activit ile desf urate (calculat ca medie a punctajelor celor 3 obiective analizate), pe
care l insereaz , n func ie de valoare, n unul din cele trei cmpuri (PO peste obiectiv, CO
conform obiectivului, SO sub obiectiv).
Blocul B: Evaluarea performanei bazat pe competene: Evaluatorul acord un punctaj
pe o scal de la 1 la 10, pentru fiecare dintre itemii enumera i, pe care l insereaz , n func ie de
valoare, n unul din cele trei cmpuri: PS peste standard, S standard, SS sub standard. Subblocul Competene manageriale se completeaz
conducere. Sistemul genereaz

numai pentru personalul cu func ie de

automat rezultatul general al performan ei n func ie de

competen e (calculat ca medie a competen elor analizate), pe care l insereaz , n func ie de

valoare, n unul din cele trei cmpuri (PS peste standard, S standard, SS sub standard).
n final, sistemul genereaz calificativul general al performanei (calculat ca medie intre
rezultatele obinute la A si B), care este ncadrat, dup caz, n unul din blocurile PS (Depete
cerin ele / atept rile), S (ndeplinete n ntregime cerin ele / atept rile), SS (mbuntire/
ameliorare necesar pentru a se ndeplini cerin ele/ atept rile).
Evaluatorul direct formuleaz obligatoriu o serie de comentarii personale, structurate pe
trei categorii: referitor la rezultatele ob inute; obiective viitoare/activit i i indicatori de
performan ; zone de dezvoltare. n final, bifeaz cmpul Completat Evaluator direct i
completeaz data evalu rii.

163

B. Evaluatorul indirect
n momentul n care evaluatorul direct nchide formularul integral completat, sistemul
salveaz datele automat, iar evaluatorul indirect primete un mesaj electronic de tipul Avei un
formular de evaluare de avizat. Cu un clic pe mesajul respectiv, se deschide macheta
completat , iar evaluatorul indirect verific modul de completare a formularului de c tre fiecare
evaluator direct alocat i valideaz evaluarea pentru to i evaluatorii direc i aloca i.
La momentul deschiderii machetei, cmpul Numele evaluatorului indirect (care nu a fost
disponibil anterior evaluatorului direct) se completeaz

automat de sistem, n func ie de

utilizatorul logat la deschiderea aplica iei.

Evaluatorul indirect poate interveni pe oricare dintre cmpurile anterior completate de
evaluatorul direct, cu excep ia blocului Comentarii evaluator direct. La rndul s u, evaluatorul
indirect formuleaz n mod obligatoriu propriile comentarii asupra activit ii persoanei evaluate,
iar n final bifeaz cmpul Avizat evaluator indirect i completeaz data evalu rii.
C. Angajatul
n momentul n care evaluatorul indirect avizeaz formularul de evaluare, angajatul
primete pe sta ia de lucru un mesaj de tipul Formularul dvs. de evaluare a fost completat i
avizat. Cu un clic pe mesajul respectiv, se deschide macheta completat , iar angajatul are
posibilitatea de a insera propriile comentarii n blocul Comentarii evaluat. De asemenea, acesta
bifeaz cmpul Luat la cunotin

evaluat, precum i cmpul Contesta ie cu una dintre

op iunile DA sau NU.

Dac angajatul a optat s nu conteste rezultatul evalu rii, formularul este salvat definitiv
n baza de date i nici un utilizator nu are dreptul electronic de a efectua modific ri ulterioare.
Persoanele care vor beneficia de acces electronic permanent la con inutul formularului de
evaluare sunt: angajatul, efii ierarhici, pn la Directorul General al companiei, Responsabilul
cu centralizarea rezultatelor din cadrul Departamentului Resurse Umane, Directorul
Departamentului Resurse Umane.
Dac

angajatul este nemul umit de evaluare, bifnd op iunea DA din cmpul

Contesta ie, formularul este salvat temporar n forma intermediar , f r ca rezultatele s fie
trimise n baza de date central . n termen de 2 zile, se ntrunete o comisie format din dou
persoane cu func ie echivalent cu cea a Evaluatorului indirect (ns care nu au fost implicate n
procesul de evaluare al respectivului angajat) i un reprezentant al Departamentului Resurse
Umane. Membrii comisiei sunt desemna i de Directorul General al companiei. n func ie de
concluzia comisiei, formularul de evaluare este completat cu modific rile aferente.

164

Dac r spunsul comisiei nu l mul umete pe angajat, acesta poate adresa o contesta ie
Directorului General al companiei. R spunsul acestuia este definitiv, formularul este recompletat
ca atare, iar angajatul nu mai are dreptul s conteste decizia.
La finalizarea tuturor formularelor de evaluare, inclusiv rezolvarea contesta iilor,
evaluatorii indirec i vor prezenta un Proces verbal Directorului Departamentului Resurse Umane,
care va cuprinde concluziile asupra derul rii procesului de evaluare, problemele ap rute, solu iile
adoptate. Aceste informa ii sunt utile pentru mbun t irea calit ii procesului.
Persoana desemnat din cadrul Departamentului Resurse Umane va centraliza rezultatele
evalu rii asupra ntregului personal. De men ionat faptul c noua aplica ie Evaluare va avea
conexiuni n cadrul aplica iei Elaborare nomenclatoare, pentru a permite generarea
statisticilor n regim informatizat i a graficelor comparative, referitoare la rezultatele proceselor
de evaluare pe anumite intervale de timp.Directorul Departamentului Resurse Umane nainteaz
Raportul final de evaluare Directorului General al companiei. Aplica ia Evaluare va permite
inclusiv listarea rezultatelor finale, centralizate (tabele, grafice, scheme logice), care vor fi
anexate raportului final de evaluare.
START
Lista evaluatorilor
Ponderi criterii evaluare
Completare formulare ev

Avizarea evalurii

Da

semnarea evalurii
angajat mul umit

Nu
3

Directare form. la Dep. RU

Contesta ie la Comisie

Centralizarea la Dep. RU

Rspuns contesta ie

PV de ev Dir.RU

Raport de evaluare Dir. RU

11

Contesta ie la Dir. General 9

Rspuns contesta ie

10

STOP

Figura 21. Etape n derularea procesului de evaluare continu

Evaluarea anual a performanelor angajailor, se deruleaz conform graficului anual de

evaluare aprobat de Directorul General al companiei. Este un proces complex care cuprinde
autoevaluarea angajatului i evaluarea realizat de eful ierarhic i se bazeaz pe un interviu de
165

evaluare ntre evaluat i evaluator, n care se evalueaz rezultatele ob inute de evaluat pe durata
unui an calendaristic, se stabilesc obiectivele / activit ile principale pentru perioada urm toare i
rezultatele ateptate i se stabilete un plan de dezvoltare pentru angajat pentru anul urm tor.
Procesul de evaluare este supervizat de evaluatorii indirec i nominaliza i n lista
evaluatorilor.
Pentru evaluarea anual se utilizeaz aceleai criterii i ponderi alocate criteriilor de
evaluare ca i pentru evalu rile continue, pentru a face posibile compara ii n vederea aprecierii
evolu iei angajatului n timp, n sensul performan elor i rezultatelor muncii prestate.
Etapele derulrii procesului de evaluare anual sunt:
A. Angajatul acceseaz meniul Evaluare Autoevaluare, deschiznd astfel Macheta de
evaluare anual (vezi anexa B).
Macheta de evaluare anual se completeaz dup cum urmeaz :
Blocul Evaluat: cmpurile Nume, Funcie, n aceast funcie din, Divizie / Departament
sunt completate automat de sistem. Cmpul Perioada evaluat va fi completat n prim faz
manual, pornind de la data ultimei evalu ri pn n prezent. Ulterior, cnd vor exista deja salv ri
n baza de date cu privire la evalu rile precedente, sistemul poate genera automat data de
ncepere a perioadei de evaluare, pe care o va prelua ca fiind data de final a ultimei evalu ri
nregistrate.
Blocurile Evaluator direct i Evaluator indirect sunt inactive n momentul n care
macheta este accesat de angajat.
Blocul A: Evaluarea Performanei bazat pe obiective
Sistemul completeaz automat trei dintre principalele obiective ale angajatului, potrivit
fiei postului, precum i criteriile care sus in atingerea cu succes a acestor obiective (Indicatorii
Cheie de Performan ). Att obiectivele, ct i criteriile de performan , au fost stabilite n
prealabil pentru fiecare func ie n parte, la propunerea Departamentului Resurse Umane, cu
consultarea directorilor de divizii/departamente i cu aprobarea Directorului General al
companiei i sunt aceleai ca i n cazul evalu rii continue.
Eventualele modific ri ale obiectivelor de performan

vor fi aduse la cunotin , n

prealabil, angajatului i vor fi precedate de modific rile aferente n fia postului. Aceeai situa ie
apare i n cazul n care angajatul este numit ntr-o nou func ie, context n care va avea o nou
fi a postului.
n func ie de modul n care apreciaz c a ndeplinit obiectivele enumerate, angajatul i
acord o not de la 1 la 10, pentru fiecare dintre cele trei categorii (cu respectarea scalei: peste
obiectiv 8 10, conform obiectivului 5 7, sub obiectiv 0 4). De asemenea, angajatul
formuleaz comentarii pe marginea modului de realizare a fiec rui obiectiv n parte.
166

Blocul B: Evaluarea performanei bazat pe competene : Angajatul i acord un punctaj

pe o scal de la 1 la 10, pentru fiecare dintre itemii enumera i, pe care l insereaz , n func ie de
valoare, n unul din cele trei cmpuri: PS peste standard, S standard, SS sub standard. Subblocul Competene manageriale se completeaz

numai de c tre personalul cu func ie de

conducere.
Angajatul bifeaz cmpul de la finalul formularului, Completat evaluat i insereaz
data auto-evalu rii.

B. Evaluatorul direct
n situa ia evalu rii anuale, evaluatorul direct acceseaz macheta de evaluare doar ulterior
complet rii acesteia de c tre angajat, moment n care primete pe sta ia de lucru un mesaj de
tipul Avei un formular de evaluare de completat. Cu un clic pe mesajul respectiv, se deschide
macheta de evaluare anual , par ial completat de angajat. n momentul acces rii, n func ie de
utilizatorul logat, blocul Evaluator direct (cu cmpurile Nume i Funcie) se completeaz
automat). Blocul Evaluator indirect este inactiv.
Blocul A: Evaluarea Performanei bazat pe obiective: n func ie de modul n care
evaluatorul apreciaz

angajatul a ndeplinit obiectivele enumerate, acesta completeaz

cmpurile din sub-blocul Calificativ/ Punctaj acordat de evaluator cu o not de la 1 la 10, pentru
fiecare dintre cele trei categorii (cu respectarea scalei: peste obiectiv 8 10, conform
obiectivului 5 7, sub obiectiv 0 4). De asemenea, evaluatorul formuleaz comentarii pe
marginea modului de realizare a fiec rui obiectiv n parte.
Sistemul genereaz automat calificativul / punctajul final pe fiecare dintre cele trei
obiective (ca medie a punctajelor acordate de evaluat i evaluator) i, totodat , rezultatul general
al performan ei n func ie de obiectivele stabilite / activit ile desf urate (calculat ca medie a
punctajelor celor 3 obiective analizate), pe care l insereaz , n func ie de valoare, n unul din
cele trei cmpuri (PO peste obiectiv, CO conform obiectivului, SO sub obiectiv).
Blocul B: Evaluarea performanei bazat pe competene : Evaluatorul acord un punctaj
pe o scal de la 1 la 10, pentru fiecare dintre itemii enumera i, pe care l insereaz , n func ie de
valoare, n unul din cele trei cmpuri: PS peste standard, S standard, SS sub standard. Subblocul Competene manageriale se completeaz

numai pentru personalul cu func ie de

conducere. Sistemul genereaz automat calificativul / punctajul final pentru fiecare item n parte
(ca medie a notei acordate de evaluat i evaluator), precum i rezultatul general al performan ei
n func ie de competen e (calculat ca medie a competen elor analizate), pe care l insereaz , n
func ie de valoare, n unul din cele trei cmpuri (PS peste standard, S standard, SS sub
standard).
167

n final, sistemul genereaz calificativul general al performanei (calculat ca medie intre

rezultatele obinute la A si B), care este ncadrat, dup caz, n unul din blocurile PS (Depete
cerin ele / atept rile), S (ndeplinete n ntregime cerin ele / atept rile), SS (mbuntire/
ameliorare necesar pentru a se ndeplini cerin ele/ atept rile).
C. Interviul de evaluare
De principiu, interviul de evaluare anual

este realizat de evaluatorul direct i un

reprezentant al Departamentului Resurse Umane, desemnat de directorul acestui departament. n

situa ia unor probleme deosebite, pot participa la interviu oricare dintre efii ierarhici ai
angajatului, pn la Directorul General al companiei.
n cadrul interviului, se discut

aspectele din formularul de evaluare, percep iile

angajatului asupra rezultatelor muncii sale, se identific zone de dezvoltare profesional i se

stabilesc obiective, activit ile principale i indicatorii de performan

pentru perioada

urm toare, pentru angajat.

Principalele scopuri urm rite de evaluator n cadrul interviului de evaluare vor fi:
evaluarea performanei recente a angajatului; definirea ideilor de mbuntire a activitii pe
post; identificarea problemelor; mbuntirea comunicrii ntre superior i subordonaii si;
furnizarea feedback-ului ctre angajat n legtur cu performana sa pe post; asigurarea
argumentaiei

necesare

pentru

revizuirea

salariilor;

identificarea

potenialului

de

performan/posibilitile de promovare; identificarea necesarului de instruire i perfecionare

profesional.
n cadrul interviului, evaluatorul direct completeaz formularul cu noile obiective i
indicatorii de performan

(dac este cazul) care vor fi preluate automat n machet cu prilejul

urm toarei evalu ri. De asemenea, contureaz sintetic un plan de dezvoltare, structurat pe zone
cheie de dezvoltare i rezultate ateptate i formuleaz comentarii i recomand ri la rubrica
Sugestiile evaluatorului direct. n final, bifeaz

cmpul Completat Evaluator direct i

completeaz data evalu rii.

D. Evaluatorul indirect
n momentul n care evaluatorul direct nchide formularul integral completat, sistemul
salveaz datele automat, iar evaluatorul indirect primete un mesaj electronic de tipul Avei un
formular de evaluare de avizat. Cu un clic pe mesajul respectiv, se deschide macheta
completat , iar evaluatorul indirect verific modul de completare a formularului de c tre fiecare
evaluator direct alocat i valideaz evaluarea pe to i evaluatorii direc i aloca i.

168

La momentul deschiderii machetei, cmpul Numele evaluatorului indirect (care nu a fost

disponibil anterior evaluatorului direct) se completeaz

automat de sistem, n func ie de

utilizatorul logat la deschiderea aplica iei.

Evaluatorul indirect poate interveni pe oricare dintre cmpurile anterior completate de
evaluatorul direct, cu excep ia blocurilor Obiective viitoare, Plan de dezvoltare (pe care le poate
upgrada, dar nu modifica / terge) i Sugestiile evaluator direct. La rndul s u, evaluatorul
indirect formuleaz n mod obligatoriu propriile comentarii asupra activit ii persoanei evaluate,
iar n final bifeaz cmpul Avizat evaluator indirect i completeaz data evalu rii.
E. Angajatul
n momentul n care evaluatorul indirect avizeaz formularul de evaluare, angajatul
primete pe sta ia de lucru un mesaj de tipul Formularul dvs. de evaluare a fost completat i
avizat. Cu un clic pe mesajul respectiv, se deschide macheta completat , iar angajatul are
posibilitatea de a insera propriile comentarii n blocul Comentarii evaluat . De asemenea, acesta
bifeaz cmpul Luat la cunotin

evaluat, precum i cmpul Contesta ie cu una dintre

op iunile DA sau NU.

Dac angajatul a optat s nu conteste rezultatul evalu rii, formularul este salvat definitiv
n baza de date i nici un utilizator nu are dreptul electronic de a efectua modific ri ulterioare.
Persoanele care vor beneficia de acces electronic permanent la con inutul formularului de
evaluare sunt: angajatul, efii ierarhici, pn la Directorul General al companiei, Responsabilul
cu centralizarea rezultatelor din cadrul Departamentului Resurse Umane i Directorul
Departamentului Resurse Umane.
Dac

angajatul este nemul umit de evaluare, bifnd op iunea DA din cmpul

Contesta ie, formularul este salvat temporar n forma intermediar , f r ca rezultatele s fie
trimise n baza de date central . n termen de 2 zile, se ntrunete o comisie format din dou
persoane cu func ie echivalent cu cea a Evaluatorului indirect (ns care nu au fost implicate n
procesul de evaluare al respectivului angajat) i un reprezentant al Departamentului Resurse
Umane. Membrii comisiei sunt desemna i de Directorul General al companiei. n func ie de
concluzia comisiei, formularul de evaluare este completat cu modific rile aferente.
Dac r spunsul comisiei nu l mul umete pe angajat, acesta poate adresa o contesta ie
Directorul General al companiei. R spunsul acestuia este definitiv, formularul este recompletat
ca atare, iar angajatul nu mai are dreptul s conteste decizia. Formularele de evaluare sunt ataate
automat la informa iile de personal ale angajatului respectiv.
La finalizarea tuturor formularelor de evaluare, inclusiv rezolvarea contesta iilor,
evaluatorii indirec i vor prezenta un Proces verbal Directorului Departamentului Resurse Umane,

169

care va cuprinde concluziile asupra derul rii procesului de evaluare, problemele ap rute, solu iile
adoptate. Aceste informa ii sunt utile pentru mbun t irea calit ii procesului.
Persoana desemnat din cadrul Departamentului Resurse Umane va centraliza rezultatele
evalu rii asupra ntregului personal. Aplica ia Evaluare va avea conexiuni n cadrul aplica iei
Elaborare nomenclatoare, pentru a permite generarea statisticilor n regim informatizat i a
graficelor comparative, referitoare la rezultatele proceselor de evaluare pe anumite intervale de
timp. Directorul Departamentului Resurse Umane nainteaz

Raportul final de evaluare

Managerul General al companiei.

START

Lista evaluatorilor
Grafic de derulare
Ponderi criterii evaluare
Completare
formular angajat i
evaluator direct

Interviu de evaluare

Avizarea evalurii

semnarea evalurii
angajat mul umit

Directare form la Dep. RU

Contesta ie la comisie

Centralizarea la Dep. RU

Rspuns contesta ie

PV de evaluare Dir. RU

Raport de evaluare Dir RU

12

Contesta ie la Dir. General

10

Rspuns contesta ie

11

STOP

Figura 22. Etape n derularea procesului de evaluare anual

170

ntreb ri de verificare

1. Ce urm rete folosirea unui sistem informatic pentru managementul resurselor

umane ?
2. Cum se realizeaz

implementarea unui sistem de evaluare folosind solu ii

informatice ?
3. Care este elementul de baz pentru sistemele informatice de resurse umane ?
4. Prin ce se caracterizeaz un sistem informatic performant ?
5. Care este diferen a ntre evaluarea continu i cea anual ?

171

BIBLIOGRAFIE
IZVOARE
1. Hot rre nr. 1209 din 14 octombrie 2003, privind organizarea si dezvoltarea carierei
funcionarilor publici.
2. Ordin nr. 8 din 15 ianuarie 2002, pentru aprobarea Criteriilor de performan pe baza crora
se face evaluarea performanelor profesionale individuale ale funcionarilor publici pentru
anul 2002.
3. Hot rre nr. 775 din 29 octombrie 1998, privind aprobarea metodologiei de aplicare a
criteriilor de stabilire a salariilor de baz ntre limite i a normelor de evaluare a
performanelor profesionale individuale pentru personalul angajat n structurile
administraiei publice locale i n serviciile publice din subordinea acestora.
4. Hot rre nr. 1174 din 28 noiembrie 2000, pentru completarea art. 16 din Metodologia pentru
stabilirea normelor de evaluare a performanelor profesionale individuale i de aplicare a
salariilor de baz ntre limite, aprobat prin Hotrrea Guvernului nr. 749/1998.
5. Hot rre nr. 176 din 18 martie 1999, privind aprobarea Metodologiei pentru stabilirea
normelor de evaluare a performanelor profesionale individuale i de aplicare a criteriilor
de stabilire a salariilor de baz ntre limite i personalului din instituiile de nvmnt,
ncadrat, pe baza contractului individual de munc, n funcii auxiliare i n alte funcii
specifice.
6. Hot rre nr. 157 din 11 martie 1999, pentru modificarea i completarea Metodologiei de
aplicare a criteriilor de stabilire a salariilor ntre limite i a normelor de evaluare a
performanelor profesionale individuale pentru personalul angajat n structurile
administraiei publice i n serviciile publice din subordinea acestora, aprobat prin
Hotrrea Guvernului nr. 775/1998.
7. Metodologie din 23 octombrie 1998, pentru stabilirea normelor de evaluare a performanelor
individuale i de aplicare a criteriilor de stabilire a salariilor de baz ntre limite.
8. Legea nr. 84 din 24 iulie 1995, Legea nvmntului.
9. Legea nr.128/1997, privind Statutul personalului didactic.
10. Legea nr. 151 din 30 iulie 1999, privind aprobarea Ordonanei de urgen a Guvernului nr.
36/1997 pentru modificarea i completarea Legii nvmntului nr. 84/1995.
11. Strategia de dezvoltare a sistemului de formare iniial i continu a personalului didactic i
a managerilor din nvmntul preuniversitar - 2001-2004. Ministerul Educaiei i

172

Cercetrii. Direcia general pentru educaie continu, formarea i perfecionarea

personalului.

LUCR RI GENERALE
1) Adler, A. (1996). Cunoaterea omului. Bucureti: Ed. Iri.
2) Armostrong, M. (1986). A handbook of Management Techniques. London: Kogan.
3) Armostrong, M. (1996). Employee Reward. London: Institute of Personel and Development.
4) Ballantyne, Iain. Povah, Nigel. (2004). Assessment and Development Centres Second
Edition. London: Gower Publishing Limited.
5) B du Mircea (2003), Informatica n management, Cluj-Napoca, Editura Albastr .
6) B du Mircea (1999), Informatica pentru manageri, Bucureti, Editura Teora.
7) Borza, A. (1999). Managementul resurselor umane n context european, Bucuresti:Ed.
Dacia.
8) Burdus, E. i C pr rescu G. (1999). Fundamentele managementului organizaiei. Bucureti:
Ed. Economic .
9) Cole, G. A. (1998). Organisational Behaviour. London: Ashford Colour Press
10) Cornescu, V., Mih ilescu, I. i Stanciu, S. (2003). Management organizaional. All Back.
Covey S.R. (1995). Eficiena n 7 trepte/Un abecedar al nelepciunii. Bucureti: Editura
ALL.
11) Dessler, G.(2003). Human Resource Management, London:Prentice Hall, Pearson Education
International, Ninth Edition,
12) Druker P.(1973). Management Tasks. Responsabilities. New York: Harper and Row.
13) Fotache Doina, Hurbean Lumini a (2004), Soluii informatice integrate pentru gestiunea
afacerilor ERP, Bucureti, Editura Economic .
14) Giblin, Les. (2000). Arta dezvoltrii relaiilor interumane. Bucureti: Ed. Curtea Veche
15) Graham, HT. ; Bennett, R. (1998). Human Resources Management. Great Britain: Pitman
Publishing
16) Goleman, D.;Boyatzis, R.;McKee, A. (2002).Primal Leadership-Realizingthe Power of
Emotional Intelligence. New York: HVB Press.
17) Goleman, D.;Cherniss, C.(2001).The Emotional Intelligence Workplace. New York:Josey
Bass.
18) Hunt, Nigel. (2005). Conducting staff appraisals. Oxford: How To Books Ltd.
19) Harrington, H. J. i Harrington, J.S. (2000). Management total n firma secolului XXI.
Bucureti: Ed. Teora.
173

20) Hazlett, D. (1990). Evaluation of Teaching Effectiveness in the Association of American

Universities (AAU): A Survey of Current Policies and Practices. Unpublished manuscript.
University of Pittsburgh.
21) Herzberg, Frederick. (1974). The Wise Old Turk. USA: Harvard Business Review Sept.
oct. 1974.
22) Johns,G. (1996). Comportament organizaional. Bucureti: Ed. Economic .
23) Kulik, J. A. i McKeachie, W. J. (1975). The Evaluation of Teachers in Higher Education.
Review of Research in Education. F. N. Kerlinger, Itasca, III: Peacock.
24) Lafaye,C. (1998). Sociologia organizaiilor. Bucureti: Ed. Polirom.
25) Lock,D. (2001). Manual Gower de management. Bucureti: Ed. Codecs.
26) Manolescu, A. (1998). Managementul resurselor umane. Bucureti: Ed. RAI.
27) Marsh, H.W. (1980). The influence of student, course, and instructor characteristics in the
evaluation of teaching. American Educational Research Journal. 17. pp. 219-237.
28) Marsh, H.W. (1982). SEEQ: A Reliable, Valid and Useful Instrument for Collecting Students
Evaluations of University Teaching. British Journal of Educational Psychology. 52 (1). pp. 7795.
29) McClelland, D. C. (1961). The Achieving Society. New York: Van Nostrad.
30) Miclea, M. (2001). Raport asupra profesorilor. Cogni ie, Creier, Comportament. 5. pp. 69-87.
31) Mih ilescu, I. i Stanciu, S. (1994). Management teorie i practic. Bucureti: Editura
Actami. p.27.
32) Mintzberg, H. (1980). The Nature of Managerial Work. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
33) Muntean, M. i Burtea, I. (1999/2001). Vocabular, cultur, comunicare. Novac, C. i
Muntean, Ov. Curs organizat de programul Phare Tempus IB JEP_14208.
34) Nicolescu, O., coordonator. (1992). Management. Bucureti: Editura Didactic

Pedagogic . p.253.
35) Novac, C. (2002). Managementul resurselor umane - profesia asistent manager. Curs
IRECSON. Bucureti:Editura IRECSON.
36) Onete Bogdan, Bob Constantin A., Brad tefan (2008), Sisteme informatice n administrarea
afacerilor, Bucureti, Editura Uranus.
37) Oprea Dumitru (1999), Analiza i proiectarea sistemelor informaionale economice, Iai,
Editura Polirom.
38) Oprea Dumitru, Fotache Marin, Airinei Dinu (2002), Sisteme informaionale pentru afaceri,
Iai, Editura Polirom.
39) Oprea Dumitru, Meni
Editura Polirom.

Gabriela (2002), Sisteme informaionale pentru manageri, Iai,

174

40) Pnioar , G. Pnioar , I.(2005). Managementul resurselor umane. Iai: Editura Polirom.
41) Pitariu, D. (1994). Managementul resurselor umane - Msurarea performanelor. Bucureti:
Ed. All.
42) Podgoreanu Simona, Deaconu Aurel (2004), Factorul uman i performanele organizaiei,
Bucureti, Editura ASE.
43) Porter, L. W. and Lawer, E. E. (1998). Managerial Atitudes and Performance (Homewood,
I, 11: Pichard D. Iewin Inc.).
44) Price, Alan. (2007). Human Resource Management in a Business Context. 3rd Edition
London: Thomson Learning.
45) Radu Ioan (coord.), Urs cescu Minodora, Burlacu Sorin, Cioc Mihai, Vl deanu Dorian
(2005) Informatica i management o cale spre performan, Bucureti, Editura
Universitar .
46) Russu, Corneliu. (1993). Management. Bucureti: Editura Expert..
47) Stanciu, S. (2001). Managementul resurselor umane. Bucureti: Ed. Facult ii de
Comunicare i Rela ii Publice David Ogilvy.
48) Sachelarie, O. Petrior, N. (1998). Resursele Umane o provocare pentru managementul
contemporan. Bucureti: Ed. Paralela 45.
49) Torrington, D. i Hall, L. (1995). Personnel Management. Englewood Cliffs, NJ: Prentice
Hall.
50) Urs cescu Minodora (2002), Sistemele informatice. O abordare intre clasic si modern,
Bucureti, Editura Economic .
51) Vroom, V. H. i Yettin, P. W. (1973). Leadership and Decision making. US: University of
Pittsburg Press.
52) Woodruffe, Charles. (2000). Development and Assessment Centres, 3rd edition. London:
Chartered Institute of Personnel and Development.

LUCR RI DE SPECIALITATE
1. Abrami, P.C., Dickens, W. J., Perry, R. P. i Leventhal, L. (1980). Do Teacher Standards for
Assigning Grades Affect Student Evaluations of Teaching? Journal of Educational
Psychology, 72 (1). pp.107-118.
2. Abrami, P.C., Perry, R. P. i Leventhal, L. (1982). The Relationship Between Student
Personality Characteristics, Theacher Ratings, and Student Achievement. Journal of
educational Psychology, 74. pp. 111-125.

175

3. Abrami, P. (1985). Dimensions of Effective College Instruction. Review of Higher Education 8,

(3). pp. 211-228.
4. Abrami, P.C. (1989). How should we use student ratings to evaluate teaching? Research in
Higher Education. 30. pp. 221-227.
5. Alderfer, C. P. (1987). A Critique of Salancik and Pfeffers Examination of Need Satisfaction
Theories. Administrative Science Quarterly 22. pp. 658-669.
6. Alderfer, C. P. (1972). Existence,Relatedness, and Growth: Human Needs in Organisational
Settings. New York: The Free Press. pp. 6-13, 133.
7. Audigier, Franois. (2000). Concepte de baz i competene eseniale referitoare la educaia
pentru cetenie ntr-o societate democaratic. Consiliul Europei.
8. Braskamp, L.A., Brandenburg, J.C. i Ory, J.C. (1984). Evaluating Teaching Effectiveness, A
Practical Guide. California: Sage Publication.
9. Braskamp, L.A.,

Ory, J.C. (1994). Assessing Faculty Work: Enhancing Individual and

Institutional Performance. San Francisco: Jossey-Bass Publishers.

10. Cashin, W. E. (1990). Students Do rate Different Academic Fields Differently. In M. Theall
and J. Franklin (eds.), Students Ratings of Instruction: Issues for Improving Practice. New
Directions for Teaching and Learning. no. 43. San Francisco: Jossey-Bass.
11. Cashin, W. E. (1992). Student Ratings: The Need for Comparative Data. Instructional
Evaluation and Faculty Development. 12 (2). pp. 1-6.
12. Cashin, W. E. i Downey, R. G. (1992). Using Global Student Rating Items for Summative
Evaluation. Journal of Educational Psychology. 84 (4). pp. 563-572.
13. Centra, J.A. (1975). Colleagues as Raters of Classroom Instruction. Journal of Higher
Education. 46. pp. 327-337.
14. Centra, J.A. (1976). The influence of Different Directions on Student Ratings of Instruction.
Journal of Educational Measurement, 13. pp. 277-282.
15. Centra, J.A., & Creech, F., R. (1976). The Relationship Between Students, Teachers, and
Course Characteristics and Student Ratings of Teacher Effectiveness. Princeton, N. J.:
Educational Testing Service.
16. Centra, J. A. (1987). Faculty evaluation: Past Practices, Future Directions. Manhattan:
Kansas State University. Center for Faculty Evaluation and Development.
17. Centra, J., Froh, R. C., Gray, P. J. i Lambert, L. M. (1987). A Guide to Evaluating Teaching
for Promotion and Tenure. Acton. Mass: Copley Publishing Group.
18. Centra, J.A. (1993). Reflective Faculty Evaluation: Enhancing Teaching and Determining
Faculty Effectiveness. San Francisco: Jossey-Bass Publishers.

176

19. Centra, J. A. (1994). The use of the teaching portfolio and student evaluations for summative
evaluation. Journal of Higher Education, 65, (5). pp. 555-570.
20. Centra, J.A. (1994). Current Issues in Evaluating and Improving College Teaching. Paper
presented at the annual meeting of the American Educational Research Association
(AERA) meeting in Atlanta. April.
21. Cohen, P. A. (1980). Effectiveness of student Rating Feedback for Improving College
Instruction. A meta-Analysis of Multisection Validity Studies. Research in Higer Education.
13 (4). pp. 321-341.
22. Dilts, D.A., Haber, L.J. i Bialik, D. (1994). Assessing what Professors do: An Introduction to
Academic Performance Appraisal in Higher Education. Westport, Connecticut: Greenwood
Press.
23. Doyle, K.O. (1983). Evaluating Teaching. Toronto: Lexington Books, D.C. Health and
Company.
24. Feldman, K.A. (1989). Instructional Effectiveness of College Teachers as Judged by Teachers
Themselves, Current and Former Students, Colleagues, Administrators and External
(Neutral) Observers. Research in Higher Education, 30 (6). pp. 583-645.
25. Gliga, L. coord. (2002). Standarde pentru profesia didactic. Consiliul Na ional pentru
Preg tirea Profesorilor. Proiect de reform

a nv

mntului preuniversitar. Ministerul

Educa iei i Cercet rii. www.1educat.ro.

26. Herzberg, Fr., Mauser, B. i Synderman, B. (1959). The Motivation to Work. USA: Weily.
27. Keenan, K. (1997). Cum s motivezi. Bucureti: Ed. Rentrop & Straton.
28. Maslow, A. H. (1970). Motivation of Personality. ed. a II-a. New York: Harper and Brothers.
cap. 3-7.
29. McClelland, D. C. (). Some Social Consequences of Achievement Motivation in Nebraska
Symposium on Motivation. M. R. Jones (Lincon: University of Nebraska Press).
30. McClelland, D. C. (1975). The Achievement Society. Princeton, N. J.: Van Nostrand.
31. McClelland, D. C. i Burnham, L. L. (1976). Power is a great motivator. Harvard: Bussiness
Review, martie-aprilie. pp. 100-110.
32. McClelland, D. C. (1981). Motivational Trends in Society. Morristown, N. J.: General
Learning Press.
33. Murray, H. G. (1984). The Impact of Formative and Summative Evaluation in North American
Universities. Assessment and Evaluation in Higher Education. 9. pp. 117-132.
34. Locke, E.A. i Latham, G.P. [1968]. (1990). A theory of goal setting and task performance.
Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

177

35. Ory, J. C., Braskamp, L. i Pieper, D.M. (1980). Congruency of Student Evaluative
Information Collected by Three Methods. Journal of Educational Psychology 72. pp. 181185.
36. Seldin, P. & Associates. (1990). How Administrators Can Improve Teaching. San Francisco:
Jossey-Bass.
37. Seldin, P. (1991). The Teaching Portofolio. Boston: Anker Publishing.
38. Schifirnet, C-tin. (2002). Sociologie. Bucureti: SNSPA.
39. Scriven, M. (1981). Summative Teacher Evaluation, in Jason Millman, (ed), Handbook of
Teacher Evaluation . California: Saga Publications. pp. 244-277.
40. Vroom, V. H. i Deci, E.L. (1970). Management and Motivation. New York: Penguin.
41. Vroom, V. H. (1984). Work and Motivation. New York: John Wiley & Sons.

Periodice:

Journal of Management Studies

Predicting Corporate Performance from

Organizational Culture, no.29

Administrative Science Quarterly

The Strenght of Corporate Culture and the

Reliability of Firm Performance, by Jesper
Sorensen, March 2002

Academy of Management Journal

No. 34, September 1991

HR Magazine

Documenting HRs effect on company performance

human resources HR Research, Jan 1994 by
Mark Huselid

Academy of Management Review

Culture traits, strenght and other performances

no.13
www.aom.pace.edu
Academy of Management Journal

No.34, september 1991

http: //aom.pace.edu/amjnew/

Consilier Managementul Resurselor

Rentrop & Straton Grup de Editur i Consultan n

Umane

Afaceri, 2000, BCU

Revista de Psihologie Organizaional

Universitatea Bucureti: Polirom, An.1, nr.1

(2001), An.3, nr.3 (2003), BCU

An international journal

Employ performance in Belgian organizations vol.II

nr.1, (2003), Koen Dewentick

178

Alte surse:
1. Assessment & Development Consultants Ltd. (2001).Assessment & Development Centres
Exercises & Services. Anglia.
2. Assessment & Development Consultants Ltd. (2004).Assessment & Development Centre
Training Programme. Anglia

RESURSE WEB
1. www.academiaonline.ro
2. www.civica-online.ro
3. www.cnc.ise.ro
4. www.didactic.ro
5. www.edu.ro
6. www.eed.usv.ro
7. www.1educat.ro
8. www.forum_academic.com
9. www.fsli.ro
10. www.human.rights.net
11. www.ise.ro
12. www.proeducation.ro
13. www.LDVself Evaluation
14. www.Tribuna.as.ro
15. www.ubbcluj.ro
16. www.upit.ro

179

ANEXA A.
Raport - evaluarea firmei X
PREZENTARE GENERAL

Cap. I. Obiectivele evalurii

Cap. II. Evaluarea climatului organizaional
Cap. III. Evaluarea comunicrii interne
Cap. IV. Evaluarea personalului
Cap. V. Concluzii generale i propuneri de optimizare a climatului organizaional
Capitolul I
OBIECTIVELE EVALU RII

Identificarea climatului organiza ional

Identificarea nivelului de comunicare existent i a posibilit ilor de mbun t ire a
acestuia
Evaluarea personalului din punct de vedere al integr rii n colectiv, al
performan elor i expecta iilor individuale
Evaluarea psihologic a personalului

Capitolul II
EVALUAREA CLIMATULUI ORGANIZA IONAL

Climatul organiza ional desemneaz totalitatea caracteristicilor sociale ale interac iunii
dintre membrii organiza iei, mediul social-organiza ional n care colectivul i duce activitatea.
Acesta determin comportamentul angaja ilor, fiind primul factor la care acetia reac ioneaz ,
naintea motiva iei.
Componentele climatului organiza ional ac ioneaz i se definesc n cadrul leadershipului sub forma nivelului de cultur i educa ie, profilului moral, sistemului comunica ional,
coeziunii intra- i intergrupale. n acelai timp, el depinde de percep ia individual .
Factorii care determin climatul organiza ional sunt:
vrsta, m rimea i structura organiza iei
profilul activit ii i natura muncii
caracteristicile factorului uman
valoarea managerilor i stilul lor de conducere
situa ia economico-financiar i eficien a organiza iei

180

Firma X se caracterizeaz printr-o distan mic n timp de la momentul nfiin rii

(aproximativ 1,5 ani) i un num r total de 14 angaja i, ceea ce presupune o formalizare limitat i
stabilirea unor raporturi interumane directe, personale.
Structura sa organizaional este, la baz , simpl , ceea ce presupune coordonarea i
controlul realizate direct de vrful ierarhic superior. De aproximativ 2 luni de zile a fost nfiin at
Consiliul de Administra ie al firmei, un element de ierarhizare a c rei func ionalitate nu a fost
pn n prezent complet confirmat i care, dup cum se va prezenta ulterior, a intervenit, pe deo parte, ca element de eficientizare a activit ii, iar pe de alt parte, ca factor de ambiguitate n
rela iile dintre conducere i angaja i. Aceasta din urm deoarece nu exist o procedur de
func ionare a acestuia i o atribuire clar a responsabilit ilor i competen elor membrilor CA,
iar, n m sura n care au fost specificate, ele nu sunt respectate.
Structura pe departamente, n num r de 8, este conceput n func ie de lucr rile n curs de
realizare, neexistnd ierarhii n interiorul departamentelor. Unii dintre angaja i sunt inclui n
dou , chiar trei departamente. Exist departamente care nu au n prezent activitate cum ar fi
Departamentul Audit. Acest fapt este resim it n mod negativ de c tre angaja i care sublinieaz
necesitatea unei specializ ri, respectiv a unei repartiz ri mai eficiente astfel nct s poat fi
precizate cu claritate sarcinile de lucru, competen ele i resposabilit ile.
Specificul activitii firmei X const n prestarea de servicii economice pentru alte firme
client. n acest sens, personalul este aproape n exclusivitate format din economiti, cu preg tire
i experien profesional oarecum echivalent , cu excep ia membrilor CA, afla i din acest punct
de vedere la un nivel superior. Natura muncii implic o varietate moderat i un grad relativ
ridicat de autonomie a sarcinilor.
Rezultatele economico-financiare i eficiena organizaiei condi ioneaz atmosfera de
lucru. Cnd organiza ia prosper , managerul este mai destins i insufl angaja ilor siguran a de
care au nevoie pentru a se antrena n activitate. n prezent, Firma X func ioneaz sub capacitate,
gradul de ocupare al angaja ilor fiind redus, ridicndu-se astfel problema eficien ei. Aceast
situa ie are implica ii asupra salariilor personalului, acesta din urm subliniind nerespectarea
termenelor de renegociere a salariilor, dei nu consider c m rirea salariului este justificat prin
acoperirea cu activit i.
Din punct de vedere al factorului uman poate fi subliniat faptul c media de vrst a
angaja ilor este de 24,5 ani, cea a membrilor Consiliului de Administra ie fiind de aproximativ
39 ani. Rela iile dintre angaja i se caracterizeaz prin colegialitate i chiar prietenie. Rela iile
dintre angaja i i membrii CA au suferit, n ultima perioad (ntre 2 i 4 luni) modific ri
semnificative, fapt ce a stat, ntr-o oarecare m sur la baza efectu rii evalu rii prezente. Aceste
modific ri au fost resim ite att de unii ct i de ceilal i.
Este, de asemenea, important de subliniat c marea majoritate a salaria ilor firmei au fost
angaja i n ultimele 6 luni. Astfel, dintre cei 13 salaria i, incluznd cele dou membre ale C.A., 4
au o vechime n firm ntre 10 i 14 luni, 7 au o vechime de 6 luni, iar 2 au vechime de 2,
respectiv 3 luni. Aceast caracteristic a componen ei personalului - au fost angajate, la un
moment dat, mai multe persoane dect existau n firm la acea dat - este important pentru
explicarea disfunc ionalit ilor resim ite la nivelului organiza iei. S-a produs o modificare
important n structura firmei, salaria ii mai vechi, inclusiv managerul, resim ind ocul
schimb rii. Nu au existat instrumente eficiente de ac iune pentru preluarea acestui oc al
schimb rii. Ulterior, s-a ncercat recuperarea i dezvoltarea unora dintre instrumente, cum ar fi:
structura i repartizarea rolurilor, amenajarea fizic , strategia de comunicare, strategia de
aplicare, definirea performan elor ateptate, politica i regulile de management. Unele dintre
aceste instrumente nu au avut, ns , efectul scontat.
Ca subcomponent a factorului uman, managerii, n general, se detaeaz de angaja i prin
rolurile ndeplinite (informa ionale, decizionale, interpersonale) i responsabilitatea sporit .
Acestea se reflect n stilul de conducere practicat. n cadrul evalu rii Firma X s-a c utat
identificarea stilului managerial al membrilor CA i modul n care acetia sunt percepu i de c tre
angaja i.
181

Prin evaluarea membrilor Consiliului de Administra ie de c tre angaja i s-a urm rit
eviden ierea unor eventuale situa ii conflictuale dintre acetia i mbun t irea performan elor i
poten ialului managerial. Ra iunea acestui tip de evaluare este de a-i determina pe manageri s
acorde mai mare aten ie rela iilor cu subordona ii. Trebuie inut cont de factorul subiectiv care
apare n aceast situa ie, subordona ii ncercnd uneori s nu apar mult prea critici i s aleag
termeni mai favorabili n aprecierilor lor. A fost utilizat un formular cu 14 itemi.
n cele ce urmeaz este prezentat imaginea pe care fiecare dintre cei trei membrii ai
Consiliului de Administra ie o are rndul subordona ilor s i.
1 - niciodat
2 - rareori
3 - cteodat
4 - de cele mai multe ori
5 ntotdeauna

Criterii de evaluare

1. mi ofer informa iile i materialele de care am nevoie pentru a-mi

desf ura activitatea
2. Creeaz un climat favorabil comunic rii, bazat pe ncredere i respect
reciproc
3. Este foarte clar n tot ceea ce mi cere s fac
4. Recunoate n mod public meritele salaria ilor
5. Ascult opiniile tuturor nainte de a lua o decizie care afecteaz sfera
comun de activitate
6. Ne ncurajeaz s lucr m n echip
7. Atunci cnd l solicit, m ajut s rezolv problemele cu care m confrunt
8. Ne furnizeaz informa ii cu privire la obiectivele i orientarea strategic
a firmei
9. mi ofer condi ii favorabile pentru dezvoltarea mea pe acest post
10. Asigur urm rirea cu regularitate a gradului de ndeplinire a obiectivelor
11. Ne informeaz
cu regularitate asupra evolu iei activit ii
departamentului n care mi desf or activitatea i a eventualelor
schimb ri care intervin
12. mi acord libertatea de ac iune pentru a-mi duce responsabilit ile la
bun sfarit
13. Este un exemplu de corectitudine
14. Depune eforturi pentru mbun t irea muncii i a rezultatelor i creterea
eficien ei

S.C.

I. I.

M.O

4.63

4.54

4.45

3.72
4.18
4.09

4.45
4.7
4.45

4.72
3.9
4.18

3.63
4.50
4.72

4.5
4.3
4.9

4.6
4.6
4.81

4.36
4.18
4.18

3.3
4.27
4.5

2.77
4.18
4.5

4.45

4.1

3.55

4.36
4.09

4.5
4.45

4.4
4.63

4.72

4.72

4.63

59.81 61.68

Total punctaj (din 70p)

182

59.92

Stil managerial - I I

demisionar-dezinteresat
0%

dominant-autoritar
18%

instabil-nehotrt
0%
prietenos-afectuos
0%

deschis-permisiv
82%

Stil managerial - S C

demisionar-dezinteresat
0%

prietenos-afectuos
8%

dominant-autoritar
17%

deschis-permisiv
42%
instabil-nehotart
33%

183

Capitolul III

EVALUAREA COMUNIC RII INTERNE

Comunicarea intern cuprinde ansamblul actelor de comunicare ce se produc n interiorul

organiza iei. Ea include comunicarea managerial, care este cu prioritate formal , i
comunicarea la nivelul personalului, care este cu prioritate informal .
Comunicarea intern are rolul de a prezenta, a transmite i a explica. O bun comunicare
intern are un efect pozitiv asupra climatului organiza ional, asupra spiritului de apartenen la o
organiza ie, asupra motiv rii angaja ilor i, implicit, asupra imaginii firmei.
Comunicarea managerial este vital n fiecare dintre func iunile exercitate de manager:
- planificarea, care necesit strngerea informa iilor din interiorul i exteriorul firmei,
formularea i transmiterea clar a obiectivelor i planurilor, antrenarea angaja ilor n
procesul de decizie prin discu ii i edin e
- organizarea, implic stabilirea i atribuirea de sarcini, alocarea resurselor i
determinarea structurii organiza ionale; n plus, organizarea presupune construirea
cadrului rela ional, sistemului informa ional, stabilirea mijloacelor de acordare a
feedback-ului
- comanda, nseamn direc ionarea angaja ilor spre realizarea obiectivelor planificate,
prin luarea de decizii i transmiterea de dispozi ii i instruc iuni clare i precise
- coordonarea activit ilor i resurselor n vederea atingerii obiectivelor stabilite
- controlul, prin care managerul constat gradul de ndeplinire a obiectivelor i decide
efectuarea corec iilor corespunz toare; aceast
func iune implic
evaluarea
performan elor angaja ilor
De asemenea, comunicarea intern n cadrul unei organiza ii are dou forme, n func ie
de circula ia informa iei: comunicarea vertical , cu dou componente: ascendent i descendent .
Evaluarea comunic rii n Firma X a eviden iat prezen a unor bariere pe ambele
componente.
Comunicarea descendent sufer datorit :
- conflictului de rol prezentat de managerul general, conflict ntre dorin a de realizare a
suportului emo ional pentru angaja i i exercitarea rela iilor de munc n vederea
ndeplinirii sarcinilor,
- evitarea comunic rii mesajelor negative
- deficien e n managementul timpului, n general, i al celui destinat comunic rii, n
mod special; nu exist un sistem clar al ntlnirilor operative, precum i al edin elor de
informare; de asemenea, atunci cnd au loc, edin ele dureaz foarte mult, nu se discut
punctual i se pierde de multe ori din vedere ceea ce este esen ial.
Comunicarea ascendent sufer datorit :
- percep iei angaja ilor conform c reia opiniile lor nu vor fi luate n considerare
- evitarea declan rii unor discu ii considerate inutile
- caracteristicilor de personalitate ale angaja ilor, marea lor majoritate fiind personalit i
introvertite, iar unii dintre ei manifestnd un grad ridicat de anxietate
Comunicarea managerial este important prin aceea c :
- exist o strns leg tur ntre calitatea i cantitatea acesteia, pe de-o parte, i
performan a organiza iei, pe de alt parte;

184

satisfac ia rezultat din procesul de comunicare i modul de percepere al

eficacit ii organiza iei sunt puternic corelate;
- climatul comunic rii i devotamentul fa de organiza ie sunt legate ntre ele.
Variabilele climatului comunic rii, n func ie de care acesta poate fi evaluat, sunt: modul
de participare la luarea de decizii, deschiderea comunic rii, calitatea informa iei vehiculate.
ntr-o organiza ie se poate vorbi, n general, despre dou feluri extreme de climat al
comunic rii: defensiv (de ap rare) i de cooperare (de colaborare). Cele dou tipuri de climat de
comunicare sunt generate de atitudinile i comportamentele specifice managerilor care le
genereaz .
Climatul defensiv este generat de c tre manager prin atitudinea acestuia de permanent
evaluare, de control, ncercarea de impunere a ideilor proprii, ncercarea de a-i convinge pe
angaja i de interesul pentru acetia, dei n realitate nu-l intereseaz problemele lor, manifestarea
unei atitudini de superioritate, rigiditate, credin a c n orice conflict exist un nving tor i un
nvins.
-

Climatul de cooperare este caracterizat printr-o atitudine descriptiv a managerului,

solicitarea unor informa ii faptice, orientarea pe probleme f r a c uta impunerea punctului s u
de vedere, manifestarea unei spontaneit i n exprimare, sinceritate, transparen a deciziilor,
manifestarea empatiei fa de angaja i, neetalarea diferen elor de statut, maleabilitate.
Pentru diagnosticarea climatului de comunicare n Firma X a fost utilizat un formular cu
36 de itemi * ce se refer la rela iile dintre angaja i i eful ierarhic, considerat n acest caz a fi
directorul general al firmei. Prelucrarea statistic a rezultatelor indic existen a unui climat de
comunicare de tip cooperare-neutru, indicat n graficele de mai jos.

Climat Defensiv

8
6
4
2
0

18
Defensiv

30

40
50
Defensiv-neutru

60
70
Neutru-cooperare

80

90
Cooperare

element constituent al unui chestionar, inventar, test, etc., care permite codificarea r spunsurilor

185

Climat de Cooperare

10
8
6
4
2
0
18
30
Cooperare

40
50
Cooperare-neutru

60
70
Neutru-defensiv

80

90
Defensiv

Capitolul IV

EVALUAREA PERSONALULUI FIRMA X

Evaluarea personalului din Firma X a urm rit mai multe dimensiuni i anume:
investigarea factorilor de satisfac ie, respectiv de insatisfac ie n munc
determinarea ataamentului fa de firm i a responsabilit ii
evaluarea performan elor angaja ilor
n acest sens, a fost utilizat un formular de evaluare cuprinznd 8 intreb ri de tip deschis
plus un formular de autoapreciere, respectiv de apreciere a colegilor.
S-a constatat c , n general, satisfac ia n munc depinde att de caracteristicile
individului ct i de ale postului. Ea influen eaz performan a prin cele trei forme de exprimare
ale acesteia: productivitate, loialitate i inovare.
Cei 11 angaja i ai Firmei X au specificat n categoria factorilor strii de satisfacie
urm toarele:
- acumularea de cunotin e i perspectivele de dezvoltare profesional
- realizarea sarcinilor de lucru n timp util i la calitatea corespunz toare
- ob inerea aprecierii din partea colegilor, respectiv a conducerii
- rela iile interpersonale stabilite n colectiv, latura uman a activit ii
- mediul de lucru
- acordarea ncrederii de c tre conducere
- sentimentul de a fi util
Printre factorii strii de insatisfacie se reg sesc:
- gradul insuficient de nc rcare cu sarcini de lucru
- deficien e n procesul de comunicare cu managerul firmei
- lipsa unei recunoateri a muncii din partea clien ilor
- sentimentul de nemul umire
- lipsa de apreciere din partea colegilor/managerului sau evaluarea injust
- lipsa timpului liber n cursul s pt mnii
- remunera ia sc zut
-

186

Dintre aceti din urm factori, cel mai important este gradul sc zut de solicitare care se
prezint conform urm torului grafic:

solicitarea la locul de munca raportat la

nivelul de calificare
conform
calificarii
36%
sub nivelul
calificarii
64%

Ataamentul fa de firm este n mare parte propor ional cu m sura n care aceasta
r spunde necesit ilor angaja ilor i cu modul n care acetia din urm percep rela ia lor cu
organiza ia. Factorii st rii de insatisfac ie pot deveni, prin acumulare, factori de motivare a
lu rii deciziei de a p r si firma, tot la fel precum men inerea balan ei n favoarea factorilor de
satisfac ie men in ataamentul fa de firm .
Pentru ca o firm s -i ndeplineasc obiectivele i scopurile propuse trebuie ca
performan a individual a membrilor acesteia s fie ct mai ridicat . Performan a individual
depinde de gradul de implicare n munc , perfec ionarea i instruirea angaja ilor, precum i de
capacitatea lor de a rezolva sarcinile de serviciu.
Pentru evolu ia firmei sunt esen iale atragerea i men inerea unor angaja i performan i.
Aceasta se realizeaz n interac iunea dintre aptitudinile i dorin a de dezvoltare a carierei
angaja ilor, pe de-o parte, i experien a furnizat de firm , pe de alt parte. Ca aspira ie general
a angaja ilor din Firma X este men ionat aceea de a deveni buni profesioniti, la care se adaug
ob inerea unui statut superior, a unei cariere, ob inerea unor atestate n specialitatea aleas
(expert-contabil, contabil autorizat, traduc tor).
Pornind de la premisa c managerul este persoana cea mai autorizat s evalueze n mod
realist i obiectiv performan ele subordona ilor, s-a urm rit modul n care fiecare membru al
Consiliului de Administra ie apreciaz performan ele fiec rui angajat, competen a profesional i
disciplina n munc , integrarea n postul pe care acetia l de in i poten ialul lor de dezvoltare.
Rezultatele sunt prezentate n fiele individuale de evaluare mpreun cu rezultatele autoevalu rii
i cele ale evalu rii realizate de c tre colegi.
Trebuie men ionat faptul c au existat situa ii n care evaluatorii, fie c au fost membrii ai
Consiliului de Administra ie, fie colegi, nu s-au putut pronun a asupra unor angaja i datorit
timpului scurt scurs ntre momentul angajarii i cel al evalu rii. S-a ncercat eliminarea acestor
lipsuri prin afectuarea unei medii n cazul evalu rii de c tre colegi.

187

FI DE EVALUARE
Nume i prenume: F A
Postul ocupat: economist
Criterii

Vrsta: 25

Adaptarea la responsabilit ile postului

Cunotin e
Capacitatea de a lucra independent
Integrarea n echip
Organizare
Posibilitatea de dezvoltare

Vechimea n firm: 1,2 ani

Autoevaluare
Evaluarea de c tre
(1..5)
colegi media (1.5)
4
4,3
4
4,1
5
4,8
4
4,0
4
4,1
5
4,6

POTEN IA RELA II CU
L
CEILAL I

PERFOR
MAN A

Evaluare realizat de membrii Consiliului de Administra ie

(M. O., I. I. , S. C.)
Criterii
Calificative
FB
B
S
IS
NA
Integrare pe post
IS
S
S
Cunoaterea sarcinilor de munc
IS
S
B
ncadrare n timp
B
S
B
Cunotin e din domenii conexe
B
B
S
Calitatea lucr rilor
S
S
S
Comportament fa de colegi
B
B
B
Comportament fa de superiori
S
B
B
Comportament fa de clien i
B
S
B
Comportament fa de alte persoane
NA
NA
NA
externe
Integrare n colectiv
B
B
B
Poten ial de rezolvare a unor sarcini
S
IS
S
speciale
Poten ial de promovare
S
S
S
Poten ial de conducere
IS
IS
IS
Poten ial de perfectionare
B
FB
S
Aspecte pozitive ale personalitii
Aspecte negative ale personalitii
Serios, i ndeplinete sarcinile
promtitudine i meticulozitate
Onest, politicos i simpatic

cu Necomunicativ, fapt ce d
lipse de implicare

senza ia unei

Profil de personalitate (rezultat n urma test rii psihologice):

Personalitate preponderent introvert , nalt reflexiv , oarecum detaat i cu un aer preocupat. n general, prefer s ia al ii decizii,
dar n situa ii de necesitate este capabil s ac ioneze conform direc iilor trasate de el. Este creativ, chiar vizionar, dar risc s treac
neobservat datorit faptului c nu caut s -i prezinte, respectiv s -i sus in ideile. Este tipul participativ, dei poate n situa ii
extreme s conduc , avnd poten ial de conducere.
Este orientat c tre scopuri i destul de inalt motivat c tre realizare de sine, profesional i personal . Are capacitatea de a se adapta
n vederea atingerii scopurilor propuse. Este ambi ios ntr-o m sur moderat , organizat, re inut n comportament, r bd tor. Poate fi
caracterizat drept o persoan de n dejde.
Sociabil ntr-o m sur moderat , poate fi spus c prefer , dac nu s fie singur, cel pu in s aib n preajma sa persoane cu care este
obinuit. n general, o persoan echilibrat , cu spirit practic. Are o nevoie moderat de dependen i afiliere, fiind o fire
prietenoas , tolerant . Altruist, este preocupat de a face o impresie bun i are capacitatea de a utiliza aprecierile i criticile
exprimate de cei din jur ntr-o manier constructiv .
n general, prefer un mediu de lucru n care sunt stabilite regulile generale de func ionare, f r a se impune o stricte e exagerat i
l snd o oarecare libertate de exprimare i afirmare. R spunde bine la sarcinile care necesit contiinciozitate, productivitate i
eficien . Poate fi caracterizat prin stabilitate, cooperare optimism moderat i st pnire de sine.

188

FI DE EVALUARE
Nume i prenume: V B
Postul ocupat: economist
Criterii de evaluare

Vrsta: 26
Vechimea n firm: 1,2 ani
Autoevaluare
Evaluarea de c tre
(1..5)
colegi media (1.5)
Adaptarea la responsabilit ile postului
5
4,2
Cunotin e
4
3,7
Capacitatea de a lucra independent
5
4,1
Integrarea n echip
5
3,6
Organizare
5
4,0
Posibilitatea de dezvoltare
5
4,2

POTEN IA RELA II CU
L
CEILAL I

PERFOR
MAN A

Evaluare realizat de membrii Consiliului de Administra ie

(S.C., I.I. , M.O.)
Criterii
Calificative
FB
B
S
IS
NA
Integrare pe post
S
IS
S
Cunoaterea sarcinilor de munc
S
IS
B
ncadrare n timp
IS
IS
S
Cunotin e din domenii conexe
IS
S
IS
Calitatea lucr rilor
S
S
S
Comportament fa de colegi
B
S
B
Comportament fa de superiori
FB
S
B
Comportament fa de clien i
FB
B
B
Comportament fa de alte persoane
B
NA
B
externe
Integrare n colectiv
B
S
B
Poten ial de rezolvare a unor sarcini
IS
IS
S
speciale
Poten ial de promovare
IS
IS
S
Poten ial de conducere
IS
IS
IS
Poten ial de perfectionare
FB
FB
S
Aspecte pozitive ale personalitii
Aspecte negative ale personalitii
Ataat de firm i colectiv, loial
Dorin a de a face bine, corect , cooperant
Bine crescut

Uor influen abil

Nu contientizeaz foarte bine cerin ele
postului
Are tendin a de a lua observa iile care i se
fac mult prea personal

Profil de personalitate (rezultat n urma test rii psihologice):

Personalitate extrovertit , extrem de sociabil . Se simte bine n situa ii sociale i rela ioneaz uor cu alte persoane. Are de multe ori
ini iativ , f r a fi tipul care i dorete cu orice pre s conduc . Are abilit i de comunicare i le utilizeaz n sensul de a profita de
avantajele care i se ofer . Este inteligent , orientat spre realizare i este capabil de a r spunde mediului ntr-o manier
corespunz toare dorin ei de a-i atinge scopurile propuse.
i displace s lucreze singur , sim indu-se cel mai bine ntr-un colectiv care o apreciaz i care i transmite acest lucru permanent.
Datorit necesit ii sale de a avea un impact asupra celorlal i poate fi uneori iritabil sau sarcastic , poate tinde s controleze rela iile
sale cu celelalte persoane. Este, n acelai timp, perceptiv , intuitiv , putnd s realizeze motiva iile i sentimentele altor persoane.
Dispune de suficient ncredre n sine pentru a func iona n mod autonom, ns prefer un mediu de lucru relativ structurat, n care s i fie recunoscut contribu ia.
n general, i asum responsabilitatea propriilor ac iuni i este contiincioas , ac ionnd de multe ori ntr-o manier conven ional .
Alteori se manifest impulsiv, ns aparent aceast impulsivitate nu afecteaz prea grav rela iile interpersonale. Poate, torui, s -i
Capitolul V
amne izbucnirile temperamentale. Dei resimte un sentiment de nemul umire, manifest o oarecare apatie i defensivitate.

189

CONCLUZII GENERALE

n cele ce urmeaz sunt prezentate ntr-o manier sintetic deficien ele sesizate n firma
Firma X precum i propunerile de eficientizare corespunz toare fiec rei func ii: previziune i
planificare, organizare, coordonare, antrenare i contro-evaluare.

PREVIZIUNE/
PLANIFICARE

Func ie

Deficien e raportate
Propuneri de solu ionare
- dimensiunea actual a firmei (num rul -stabilirea unor proceduri privind
angaja ilor) este supradimensionat n func ionarea Consiliului de
raport cu volumul de lucr ri
Administra ie
- nu a existat o strategie de management -precizarea strategii de dezvoltare a
al schimb rii n momentul n care s.au firmei i planificarea resurselor
f cut angaj ri masive
umane n corela ie cu aceasta

- structura pe departamente genereaz un

oarecare grad de ambiguitate

- au fost repartizate unor angaja i cu mai

pu in experien
lucr ri ce dep esc
posibilit ile acestora

ORGANIZARE

- programul de lucru ridic

unele
nemul umiri din partea angaja ilor, dar si
a managerului

190

-stabilirea organigramei i a
necesarului de posturi
-mp r irea mai adecvat pe
compartimente, evitnd suprapunerea
acestora i oferirea posibilit ii de
specializare
-repartizarea lucr rilor n func ie de
competen e
-redistribuirea lucr rilor atunci cnd
nu se ob in rezultatele scontate
-standardizarea informa iei de tip
formal att n interiorul firmei, ct i
a celei externe
-stabilirea unor sarcini i termene
precise i urm rirea indicilor par iali
de realizare
-introducerea unui sistem de prezen
care s ofere salaria ilor posibilitatea
recuper rii orelor efectuate peste
program
-respectarea termenelor de plat a
salariilor i anun area nt rzierilor
atunci cnd este cazul
-stabilirea unei politici privind
concediile
-organizarea unor activit i
complementare de tip administrativ
sau de training intern care s acupe
timpul neacoperit, n prezent, prin
lucr ri

COORDONARE

-nu sunt stabilite clar competen ele i -precizarea competen ele i

responsabilit ile fiec rui membru al responsabilit ile fiec rui membru al
C.A.
C.A.
-de multe ori edin ele de lucru nu-i
ating scopurile, avnd o durat mult
prea mare, nefiind clar structurate pe
probleme i pierzndu-se din vedere
lucrurile esen iale
-este resim it o oarecare lips
informa ie de c tre unii angaja i

-stabilirea unor edin e operative,

periodice, de preferin s pt mnale,
sub form de briefing i a unor
edin e de informare in situa ii
speciale

de -dispersarea rapid a informa iilor de

specialitate

-exersarea comunic rii de tip asertiv

ANTRENARE

-aparent este ncurajat

ini iativa
personal , dar exist sentimentul n
rndul angaja ilor angaja ilor c aceasta
nu este valorificat , fapt ce conduce la
neexprimarea opiniilor

-organizarea unor ac iuni de tip

team-building

-stabilirea unor reguli generale de

-exist persoane care nu se simt total adresare vis--vis de membrii C.A.,
integrate n colectiv
n special fa de managerul general,
cu scopul reducerii diferen elor de
percepere i rela ionare cu
autorit ea, chiar for nd unele
rezisten e manifestate de angaja i

-nu se ofer
angaja ilor

CONTROL - EVALUARE

-dezvoltarea unor activit i care s

exerseze spiritul de echip

un feedback adecvat -implemetarea i respectarea unui

sistem de recompensare / penalizare

-elaborarea unui sistem periodic de

-exist
situa ii n care evalu rile evaluare a personalului (trimestrial
conducerii sunt apreciate ca injuste
sau semestrial) cu stabilirea clar a
criteriilor de evaluare; includerea n
acest sistem a autoevalu rii, evalu rii
orizontale i a aprecierilor f cute de
clien i; comunicarea rezultatelor
evalu rii i scopurilor propuse
-identificarea orient rii n carier a
fiec rui angajat

191

METODE I TEHNICI DE
MANAGEMENT

-antrenarea membrilor C.A., n

special a managerului general, i
ulterior al celor care vor fi promova i
ca efi de departament, n tehnici de
management
-stabilirea unui sistem de
management considerat adecvat i
compatibil cu personalitatea
conduc torului firmei
-dezvoltarea abilit ilor de
management al timpului

192

ANEXA B.
Evaluarea XYZ
PREZENTARE GENERAL
Cap. I. Obiectivele evalurii
Cap. II. Perceperea poziiei i a relaiilor n ierarhia organizaiei
Cap. III. Forme de motivare nematerial, individuale i colective
Cap.IV. Nevoi de perfecionare. Metode de gestionare a carierei angajailor
Cap. V. Concluzii
Capitolul I
OBIECTIVELE EVALU RII XYZ
n tabelul de mai jos sunt prezentate obiectivele pe care Directorul General XYZ le-a
indicat pentru evaluarea firmei, precum i metodele utilizate n acest proces.
OBIECTIVE

METODE (formulare)

Identificarea unor forme reale de

motivare nematerial , individuale
i colective

Formular de autoevaluare (valori personale)

Perceperea pozi iei i a rela iilor n

ierarhia organiza iei

Interviuri

Identificarea nevoilor, a
domeniilor de perfec ionare i
stabilirea obiectivelor de instruire

Formular de interviu pentru analiza nevoilor de

instruire
Interviuri cu directorii de departamente (problemele
existente, nevoile de instruire la nivelul
departamentului)

Formular Ierarhia factorilor motivatori

Interviuri (factori de satisfac ie/insatisfac ie)

Analiza organigramei

Interviuri cu salaria ii din departamente

Identificarea aspira iilor
profesionale i elaborarea unor
metode de gestionare a carierelor
angaja ilor

Ancorele carierei
Formular de autoevaluare (valori personale)
Fia de planificare a carierei
Interviuri

193

Capitolul II
PERCEPEREA POZI IILOR I A IERARHIEI N FIRM

Pentru a fi eficace i s n toas , o organiza ie trebuie s respecte dialectica structur

strategie structur. Preexisten a unei structuri organizatorice condi ioneaz formularea unei
strategii care, la rndul ei, conduce la adapt ri structurale ce vor fi suportul orient rilor strategice
urm toare.
Structura organizatoric reprezint elementul esen ial al sistemului de conducere,
determinnd ntr-o m sur nsemnat func ionalitatea acesteia, modul de organizare a resurselor
umane, materiale i financiare, nivelul cheltuielilor i al profitului.
Caracteristicile contextului socio-economic i chiar politic n care i desf oar
activitatea firmele din Romnia se afl ntr-o continu schimbare influen nd deciziile adoptate
n proiectarea structurilor organizatorice. n general, managerii resping ideea ncadr rii ntr-o
structur formal (tipic ) i subordoneaz aceasta din urm strategiei pe care o adopt , n func ie
de natura obiectivelor avute n vedere. Ei prefer s contureze i s dezvolte acea structur care
concord cu particularit ile, caracteristicile interne i ale mediului n care se dezvolt i cea care
ofer un grad sporit de flexibilitate.
n afara strategiei de dezvoltare i a muta iilor care au loc n mediul exterior, mai sunt i
al i factori care influen eaz structura organizatoric a unei organiza ii, i anume: tipul i
complexitatea activit ii, dimensiunea i statutul organiza iei, cadrul juridic, etc.
SC XYZ SRL este o firm tn r avnd 1,5 ani de la preluarea ei de c tre actuala
conducere, angajarea ntregului personal prezent n firm i nceperea activit ii. Are un num r
de 12 angaja i permanen i i mai mul i colaboratori. Domeniul s u principal de activitate l
reprezint consultan a n domeniul construc iilor, un domeniu nalt specializat n care competi ia
este relativ mare i instabilitatea crescut . Aceasta necesit o adaptare i o redefinire continu a
sarcinilor individuale.
Intervin uneori situa ii n care problemele noi care apar nu pot fi mp r ite sau distribuite
specializ rilor existente, astfel nct comunicarea i interac iunea ntre oameni se bazeaz n
special pe informa ii i consultan i mai pu in pe ordine desf urndu-se la toate nivelele.
Gradul de formalizare n XYZ este relativ redus, interac iunea pe orizontal se realizeaz n
aceeai m sur ca i cea pe vertical . Autoritatea, cu excep ia Directorului General care este i
ac ionar, se bazeaz pe cunoatere i mai pu in pe pozi ie, raporturile umane sunt directe,
personale.
Caracterizarea de mai sus corespunde unei structuri de tip organic. Aceasta este cea mai
potrivit domeniului consultan ei, ideal pentru ndeplinirea unor sarcini complexe care tind s
se schimbe n permanen i unde sunt necesare structuri articulate pentru fiecare proiect. Este o
structura extrem de flexibil n care puterea poate trece n mod constant de la o persoan la alta
ceea ce i confer un caracter oarecum neregulat, iar coordonarea i controlul se fac printr-o
adaptare reciproc , prin intermediul comunic rii informale i interac iunilor exper ilor
competen i. Competen a angaja ilor XYZ a fost ob inut att prin absolvirea facult ilor, ct mai
ales prin absolvirea unor cursuri de specializare organizate de firm (evalu ri imobiliare i
evalu ri de ntreprinderi, auditori ai sistemului calit ii)
Se poate spune c XYZ a cunoscut deja un proces de schimbare a strategiei * i structurii
ini iale. Organizarea anterioar implica dou compartimente: Regulariz ri Taxe i Cartea
Construc iei. Odat cu ctigarea noilor specializ ri i demararea noilor contracte au fost
integrate i aceste activit i n structura existent . Astfel, departamentul Cartea Construc iei a
preluat activit ile legate de bilan uri i studii de impact asupra mediului, iar departamentul
Regulariz ri Taxe pe cele de evalu ri de intreprinderi i imobile, ob inerea autoriza iilor de
construc ii i efectuarea de recep ii. Tot n aceast perioad au fost numi i directorii de
departamente CV i AJ.
*

strategia= procesul prin care conducerea cauta s faca fa constrngerilor i oportunit ilor care apar n mediul organiza iei

194

Aceste schimb ri ale obiectului de activitate au avut un efect pozitiv asupra firmei cu
impact asupra dezvolt rii sale viitoare i creterii eficien ei acesteia. Angaja ii apreciaz deciziile
Directorului General n acest sens i au atept ri destul de mari legate de viitorul firmei i
creterea num rului de contracte. n acelai timp, noile activit i dezvoltate n firm au avut ca
efect i dep rtarea de profilul de activitate ales ini ial de angaja i, resim it ca atare, n mod
diferit, de unii dintre ei (CV, A. J., C. D., A. G.).

Structur simpl , un singur nivel ierarhic

i dou departamente

Mediu organiza ional obiectiv

(resurse/ incertitudine)
Apropierea finalului proiectelor ini iale

Experienta si personalitatea manageriala

a Directorului General
Mediu organizational perceput
(incertitudine perceputa /
resurse percepute)

Implementarea strategiei
alegerea unor noi activit i:
evalu ri imobiliare
evalu ri de ntreprinderi
studii de impact i bilan uri
de mediu
instruirea personalului
pentru noile activit i
implementarea sistemului
de calitate
ob inerea unor certific ri i
atest ri pentru firm
integrarea noilor activit i n
structura existent i
redristribuirea sarcinilor
dezvoltarea unei organiz ri
func ionale specifice lucrului
pe proiecte

Formularea strategiei
(diversificarea activit ilor)

Eficien a organiza ional

anticipat

195

Pentru a ob ine o imagine asupra modului n care angaja ii XYZ i percep propria pozi ie
n fim din perspectiva activit ilor pe care le desf oar i a importan ei postului pe care l
ocup , au fost ruga i s -i dea o not pe o scal de la 1 la 10. Rezultatele, prezentate n tabelul de
mai jos, indic o uniformitate relativ a r spunsurilor, notele situndu-se n jurul lui 8, cu dou
excep ii: o not de 4 i o nota de 10. Patru dintre angaja i au sim it necesar s acorde dou note n
raport cu diferite sisteme de referin (separat, pe tipurile de activit i, respectiv pe importan a
actual i cea anticipat ).

Numele

Func ie
Principalele responsabilit i ale postului
Administrarea societ ii
ncheierea de noi contracte; c utare clien i
Impunerea pe pia a firmei; recunoaterea n mai
multe domenii; p strarea rentabilit ii
Construirea i p strarea unui colectiv performant

XZ

XY
Asistent
Director
General

XX

VX

XC

Aprecierea
importan ei
postului n
firm

Responsabil
Asigurarea
Calit ii

Responsabil
Achizi ii,
Parc Auto

Director
Departament
Cartea
Construc iei/
Mediu

Organizarea agendei Directorului General

Asigurarea fluxului de informa ii ntre
departamente
ntocmirea coresponden ei i a rapoartelor de
activitate
Gestionarea documentelor firmei

Implementarea, men inerea, analiza i evaluarea

sistemului de management al calit ii
Raportarea c tre D.G. a situa iei sistemului de
calitate
Participarea la diferite echipe de proiect
(responsabilit i legate de partea economic a
evalu rilor de ntreprinderi)
Participarea la licita ii

Aprovizionarea societ ii cu necesit ile existente

P strarea leg turii cu subcontractan ii principali
Verificarea i ntre inerea parc auto
Participarea la licita ii
Stabilirea cadrului n care se desf oar rela iile cu
clien ii
P strarea eviden ei activit ilor departamentului
Elaborarea rapoartelor i informarea D.G.
Men inerea cadrului optim de desf urare a
activit ilor
196

7-8

 Urm rirea respect rii termenelor prev zute

Spijinirea subordona ilor n activitatea lor, rela iile
cu clien ii
Perfec ionarea activit ii proprii i a subordona ilor s
MN

Director
Departament Coordonarea activit ilor de ob inere a
Autoriza ii,
autoriza iilor de construire i func ionare,
Urm rire,
regularizarea taxelor, recep ii preliminare i finale,
Recep ii,
evalu rilor imobiliare
Regulariz ri, Participarea la licita ii
Evalu ri imob.

MM
Coordonator
Proiect
C.C/Mediu
IT Manager

CB

BB

MK

LK

ntocmirea i arhivarea C r ii Construc iei

Men inerea bunelor rela ii cu clien ii
ntre inerea sistemului informatic

Coordonator
ndeplinirea promt a sarcinilor de serviciu
Proiect-Mediu/ Coordonarea eficient a echipei de proiect
Cartea Constr. Ap rarea confiden ialit ii activit ilor
Operator
Calculator
Departament
C.C./mediu

Inginer
specialist
C.C/Mediu

Coordonator
Proiect
Regularizare
Taxe/ Mediu

Introducerea datelor pentru departamentul din care

face parte i pentru celelalte departamente
Participarea la licita ii
ntocmirea C r ii Construc iei cf. Contractelor
Realizarea studiilor de impact asupra mediului i a
bilan urilor de mediu
P strarea bunelor rela ii cu clien ii
Reaspectarea termenelor de predare stabilite
ntocmirea documenta iilor i stabilirea taxelor
datorate de clien i
inerea eviden ei activit ilor desf urate i
raportarea rezultatelor
Respectarea termenelor contractuale
Men inerea bunelor rela iilor cu clien ii
P strarea confiden ialit ii informa iilor
Men inerea unui nivel ridicat de preg tire
profesional

197

7-8

2-3

7-8

PP

OI

LK

Director
Proiect
Urm rire/
Recep ii

Elaborarea procedurilor de desf urare a recep iilor

Efectuarea recep iilor i ntocmirea proceselor
verbale
Organizarea, coordonare, elaborare produs

Coordonator
Proiect
Autoriza ii,
Regulariz ri
taxe

Evalu ri imobiliare: analiza i sistematizarea

datelor din teren i ntocmirea raportului de
evaluare
Ob inerea avizelor i autoriza iilor: ntocmirea
documenta iei i urm rirea procesului pn la
ob inerea autoriza iilor

Coordonator
Proiect
Urm rire/
Recep ii

10

7-8

10

ndeplinirea sarcinilor trasate de superiori (Dir.

5
Proiect, Dir. Departament, Dir. General)
mbun t irea activit ii departamentului i a firmei (n prezent)
R spunde de siguran a documentelor pe care le
8-9
gestioneaz
(n viitor)
Raporteaz situa iile care pot implica moral sau
material firma

n ceea ce privete aprecierea persoanelor care ocup pozi ii n ierarhia firmei, to i

angaja ii f r excep ie i-au manifestat admira ia i respectul fa de Directorul General al firmei
c reia i recunosc deplina autoritate n ceea ce privete politica i administrarea firmei i puterea
de decizie.
Cei doi efi de departamente sunt percepu i oarecum diferit, MN beneficiind de aprecieri
mai bune din partea colegilor dect NB. MN este singurul care ar putea fi ef din departamentul
s u fiind preferat pentru c explic clar ceea ce cere de la subordona i. NB este o
perfec ionist , autoritar , deleag toate responsabilit ile.
Interviurile au pus n eviden
existen a unei tensiuni ntre unii angaja i din
Departamentul Autoriza ii, Urm riri, Recep ii, Evalu ri imobiliare pe de-o parte i Responsabilul
cu asigurarea calit ii pe de alt parte. Aceste tensiuni au la baz modul defectuos de colaborare
i comunicare la nivelul echipei de proiect format din ... Aceasta din
urm reclam ntrzierile n asigurarea materialului/documenta iei necesare pentru desf urarea
activit ii sale.
Capitolul III
FORME DE MOTIVARE NEMATERIAL INDIVIDUALE I COLECTIVE
La baza condi iei umane se afl ntotdeauna un ansamblu de mobiluri trebuin e,
tendin e, afecte, atitudini, fapte care sus in realizarea anumitor ac iuni, atitudini, etc. Motiva ia
stabilete mobilurile interne, nn scute sau dobndite, ale conduitei unui individ, indiferent dac
acesta le contientizeaz sau nu. Ea apare n rndul factorilor stimulatori interni, ndeplinind
multiple roluri, n principal de activare i direc ionare a ac iunilor, determinnd preferin ele
pentru anumi i factori externi, dar i interni, care contribuie la ridicarea nivelului performan ei.
Motiva ia apare cu dubl semnifica ie: de cauz i de efect. Este cauza manifest rii
comportamentului i efectul apari iei agentului excitator nevoie, ateptare, scop, efort, rezultat.
198

Motiva ia poate fi considerat un rezultat al rela iei dintre individ i organiza ia n care
lucreaz . Aceast rela ie poate fi definit i n func ie de contractul psihologic ncheiat ntre cele
dou p r i care cuprinde, n esen , un set de atept ri. Individul se ateapt s primeasc o serie
de recompense de la organiza ie, n schimbul depunerii unor eforturi i furniz rii unor aptitudini.
La rndul s u organiza ia ateapt din partea individului anumite contribu ii la activitatea care se
desf oar , n schimbul recompenselor i al altor elemente stimulative pe care le ofer
individului. De regul , termenii contractului psihologic nu sunt formula i n mod explicit, de
aceea se poate ca p r ile s nu cunoasc n totalitate ceea ce se ateapt de la ele. Acestui
deziderat i r spunde efectuarea regulat a unor sesiuni de evaluare a personalului, precum i cea
prezent .
Stimularea angaja ilor se poate constitui ca o caracteristic pozitiv n adoptarea stilului
de management, ns numai n condi iile unei st pniri atente a nevoilor colective i individuale,
astfel nct mplinirea acestora s aib loc n cele dou planuri esen iale ale organiza iei: material
i uman.
Motivarea angaja ilor are dou valen e: una salarial , mai frecvent analizat i una
moral , mai greu cuantificabil , ceea ce face aplicarea ei mai dificil . Trebuie men ionat c
salariul n sine poate afecta motivarea pentru munc doar atunci cnd este considerat prea mic,
fie n compara ie cu munca efectuat , fie n compara ie cu al i angaja i care efectueaz aceeai
munc . Multe organiza ii ofer seturi suplimentare de beneficii: automobil, asigur ri medicale,
programe de ntre inere, diferite zile libere, etc.
Motiva ia moral are cea mai profund influen asupra individului cnd vizeaz
con inutul muncii i satisfac ia pe care o resimte acesta. Intensitatea satisfac iei este func ie de
concordan a dintre rezultatele muncii aa cum sunt ele percepute i cele dorite de individ.
Angaja ii devin mai prezen i i mai implica i n via a organiza iei cu ct motivarea lor moral
ajunge la paliere superioare ale nevoilor lor de stim i recunoatere a eforturilor i efectelor
muncii fapt reliefat nu doar prin creteri de salariu, ci i prin avans ri, promov ri.
Investigarea motiva iei pentru munc a personalului din XYZ a pornit de la premisa
teoretic cu privire la existen a a dou seturi de factori motivatori:
factori de igien (de insatisfacie) - contextul muncii i rela ia acesteia cu mediul
factori de motivaie (de satisfacie) lega i n principal de con inutul muncii
Factori ai st rii de insatisfac ie

Factori ai st rii de satisfac ie

Realizare

Recunoatere
munca propriu-zis
responsabilitate
avansare
politica i conducerea firmei
supervizarea
salariul
rela iile interpersonale
condi iile de munc
199

Figura prezint factorii eviden ia i de Frederick Herzberg ca avnd o influen

semnificativ asupra atitudinii fa de munc . Cu ct sunt mai groase barele cu att este mai
durabil efectul factorului pe care l reprezint .
Prin reducerea factorilor de insatisfac ie se poate men ine nivelul de motivare, iar prin
folosirea factorilor de satisfac ie poate fi crescut nivelul motiv rii n organiza ie.
Angaja ii firmei XYZ au indicat urm torii factori de insatisfac ie, respectiv de satisfac ie:
Factori de insatisfac ie

Factori de satisfac ie

- programul prelungit i implicit: lipsa

timpului pentru petrecerea cu familia,
prietenii, pentru alte activit i
- lipsa aerului condi ionat
- salariul
- tensiunile care apar n firm ntre unii
angaja i, unele deficien e n comunicare
- dep rtarea de domeniul de activitate ales n
facultate
- lipsa unor cunostin e legate de unele aspecte
ale activit ii desf urate

- acumularea cunotin elor, a experien ei

- atmosfera din firm , rela iile interumane,
colectivul
- munca n sine, activitatea, finalizarea cu bine
a lucr rilor
- salariul
- creterea ncrederii n sine
- aprecierea pentru munca depus
- rela iile bune cu clien ii
- noutatea activit ii
- posibilit ile oferite de firm n privin a
accesului la documenta ie

Pentru determinarea factorilor care i motiveaz n general pe cei care au f cut obiectul
prezentei evalu ri a fost utilizat un formular cu 16 factori care au fost ierarhiza i n ordinea
descresc toare a importan ei lor de la 1 la 16. Rezultatele sunt prezentate n tabelul de mai jos.

FACTORI DE
MOTIVARE
Salariul
Posibilitatea de a te
dezvolta profesional
Pensie bun
Recunoatere pentru
munca depus
ansa de a ctiga un
salariu mai mare
dup o anumit
perioad
Munc interesant
ansa de a- i folosi
poten ialul de care
dispui
Post ntr-o
organiza ie
(domeniu) ce se
dezvolt
Participarea la luarea
deciziilor

6
3 4
5
AJ 7
SC TS GE RT CV

3
4

3
1

1
2

12
7

12
5

11

8
A
G
3
1

10 11 12 13 14 MEDIA
C FP CA D G BB
H
D J
6 9 3 1 2 5
3,4
1 1 10 8 1 1
3,0

1
1

1
3

13
3

3
1

15 16 12 10 15 12 12 10
2 3 7 2 7 1 2 8 6

8
1

4
6

8
4

2
1

10

4
6

12,6
4,5

6,3

4
5

2
1

2
8

3
7

3
2

5
6

7
4

4
5

2
4

4,3
4,4

12

14

7,2

6 10

10 13

7,0

200

Sarcini ale postului

uoare
Lipsa unei munci
fizice
Munc de interes
social
Condi ii de munc
bune
Independen a pe post
Un titlu al postului
impresionant
Pachet de beneficii
Colectiv unit_____
Munca ntr-un
colectiv omogen
Prime____________
________Asigurari__
_________
Abonament GSM
Masina firmei

13

14

15

14 13 14 15 16 15 14 11

14

14

13

16

13 11 13 14 11 14 13 12

13,0

15

16

14

16 12

11 11

5
10

11
15

11
12

2
2

10

7
17

14 13

17

12,3

8 11 11

8 10 16 8 9 3 15 16
12 14 15 16 17 16 16 15

10
14,3

11 15 10 13

9,8

10

8
12
13
X
X

n tabelul de mai sus este calculat o medie a importan ei fiec rui factor de motivare la
nivelul ntregului colectiv, putnd astfel realiza o ierarhie a acestora, dup cum urmeaz :
1. posibilitatea de dezvoltare profesional
2. salariul
3. desf urarea unei munci interesante
4. sansa de a folosi propriul poten ial
5. recunoaterea pentru munca depus
6. ansa de a ctiga mai bine n viitorul apropiat
7. participarea la luarea deciziilor
8. apartenen a la o organiza ie/domeniu care se dezvolt
9. condi ii mai bune de munc
10. independen a pe post
Aceti factori sunt corela i cu valorile personale, cu un caracter mai general, ale
angaja ilor din XYZ dintre care cele mai importante sunt:
- acumularea de cunotine i statutul la locul de munc,cele mai importante valori avnd
aceeai pondere
- pe locul doi, de asemenea cu o pondere egal , practicarea unei munci interesante,controlul
asupra propriei viei i bunstarea familiei, aceasta din urm fiind o explica ie a locului 2 pe
care l ocup salariul n ierarhia factorilor motivatori

VALORI
PERSONALE

SC TS GE RT CV AJ CD AG CH FP CA DD GJ BB MEDIA
5

10 11 12 13 14

3,7

3,5

Statutul la locul de
munc

Salariul i alte
beneficii financiare

201

Familia (bun stare i

realiz ri)

Averea (main ,
cas )

Via a religioas

Aprecierea celorlal i

3,6

3,3

2,9

Aezarea geografic

2,2

Libertatea de a
controla propria via

3,6

Acumularea de
cunotin e

3,7

Practicarea unei
munci interesante

3,6

Hobbyurile

2,6

Acces la cultura

Perfectionare
profesionala

P strnd fiecare angajat motivat, conducerea l p streaz de fapt productiv. Pentru o

anumit perioad , angaja ii pot fi motiva i prin diferite stimulente materiale sau morale, ns un
climat organiza ional bun poate men ine motivarea acestora pe termen lung. Un astfel de climat
se poate spune c se g sete n firma XYZ.
Angaja ii firmei XYZ sunt motiva i n principal de nevoia de a-i valorifica poten ialul,
de a le fi recunoscute i apreciate realiz rile i de a promova pe scara social .
Aceti factori motivatori trebuie cunoscu i n dinamica lor. Ceea ce a motivat n trecut un
angajat se poate s nu-l motiveze n prezent, iar ceea ce apare ca factor motivator n momentul
de fa i poate reduce for a sau poate dip rea la un moment ulterior n timp.
n dezvoltarea firmei XYZ multe din ac iunile ntreprinse de Directorul General se
constituie drept solu ii pentru motivarea angaja ilor, chiar dac nu acesta a fost scopul lor
principal:
- evitarea m surilor punitive i aplicarea lor doar n condi ii extreme
- oferirea unor programe de instruire
- acordarea unor responsabilit i sporite i interesante (participarea la licita ii, negocieri)
- manifestarea unei flexibilit i n politica firmei, flexibilitate resim it ca atare de c tre
angaja i i care men ine ncrederea n viitorul acesteia
- ncercarea de a-i cunoate angaja ii
- devenirea unui exemplu pentru angaja i, n special n ceea ce privete calit ile
manageriale
- ncurajarea activit ilor de grup n afara firmei, dezvoltarea rela iilor informale ntre
angaja i
Aceste demersuri ar putea fi completate cu:

202

nt rirea ncrederii angaja ilor n aptitudinile lor, care, supunndu-se continuu dezvolt rii, le
vor permite ndeplinirea unor sarcini mai complexe i implicit avansarea n ierarhia firmei
alc tuirea unor nuclee de indivizi performan i sub conducerea atent a liderului, pe care
acesta din urm s -i poat folosi n executarea sarcinilor extraordinare
eviden ierea complexit ii posturilor i a calit ilor profesionale ale ocupan ilor care sunt
antrena i n realizarea obiectivelor firmei
explicarea obiectivelor actuale i de perspectiv ale firmei ntr-o manier motivatoare, prin
revalorizarea importan ei muncii salaria ilor
ncurajarea ncrederii n colegi, consolidarea coeziunii colectivului
stimularea comportamentelor creatoare pentru care exist un real poten ial n firm
stimularea eterogenit ii grupului, stimularea competi iei individuale i de grup

Capitolul IV
NEVOI DE PERFEC IONARE. GESTIONAREA CARIEREI ANGAJA ILOR
SC XYZ SRL a parcurs n ultimul an i jum tate, succesiv, fazele de formare, cretere i
stabilizare, mbog irea obiectului de activitate i adoptarea unei noi strategii, ceea ce a presupus
dezvoltarea la nivelul angaja ilor a unor aptitudini noi. A existat o real presiune asupra firmei n
direc ia organiz rii i particip rii salaria ilor la cursuri de specializare corespunz toare noilor
direc ii de dezvoltare.
Evaluarea prezent a urm rit identificarea nevoilor de dezvoltare ale angaja ilor pornind
de la descrierea caracteristicilor postului i identificarea aptitudinilor i cunotin elor pretinse de
post.
Instruirea poate fi definit ca procesul de aducere a celor care lucreaz ntr-o organiza ie
la standardele de performan necesare n posturile ocupate, prin intermediul studiului i al
practicii.
Deoarece nevoile de instruire desprinse n cadrul interviurilor au eviden iat mai mult o
perspectiv individual dect organiza ional , n tabelul de mai jos acestea sunt redate al turi de
aspira iile individuale.
Ceea ce se poate observa este faptul c participarea la diferite cursuri nu este cea mai
c utat metod de dezvoltare, numai 3 dintre angaja i dorind s urmeze cursuri de perfec ionare.
Aceste rezultate erau de anticipat datorit faptului c majoritatea salaria ilor au absolvit cursurile
de specializare cu pu in timp n urm .
Cele mai multe op iuni de dezvoltare urm resc achizi ionarea de competen e profesionale i
aprofundarea cunotin elor prin studiu individual i prin creterea accesului la informa ia de
specialitate. Aceste date sunt n concordan cu cele ale cercet torilor americani conform c rora
aproximativ 75% din necesit ile de instruire sunt realizate prin munc i numai 7% prin stagii
de formare.

Numele
Aspira ii
Nevoi de instruire
S lucreze ntr-o companie mare pe Vor fi definite n func ie de
profilul finan e-b nci
compania la care se va angaja
Un nivel salarial de aprox. 600$ n
2 ani
Top management

Dezvoltarea abilit ilor de

negociere i de comunicare

Nivel salarial de 2000$

203

Dezvoltarea n firm a unor

activit i de proiectare i execu ie
Nivel salarial de 300$ peste 1an
Implicarea n activit i de
proiectare n firm

Implicarea n activit i de
contractare
Atestarea ca diriginte de antier
Ob inerea atestatelor Microsoft
Diversificarea activit ilor,
implicarea n activit i de
proiectare
Perfec ionarea n domeniul
mediului

Atingerea unui nivel salarial de

300$
Vinderea ct mai bun a for ei de
munc proprie
Dezvoltarea unei activit i pe cont
propriu
Ob inerea atestatului de evaluator
din partea Min. de Justi ie
Atingerea unui nivel salarial de
4,5 mil.
Ob inerea atestatului de diriginte
de antier
Atingerea unui nivel salarial de cel
pu in 6 mil.

Cursuri de marketing/management
Cursuri de limba englez
Realizarea de c tre specialiti a
unor prezent ri / training-uri la
firm

Dezvoltarea unor cunotin e din

domenii adiacente

Dezvoltarea abilit ilor necesare

particip rii la licita ii
Accesul la documenta ia necesar
desf ur rii activit ilor
Aprofundarea cunotin elor n
domeniul evalu rilor de strategie
managerial
Cursuri de limbi str ine,
contabilitate, economie,
management
Accesul la materialele publicate de
edituri ca Matrix, Anevar, la
materialele de pe Internet
Colaborarea cu specialiti externi

Printre alte metode care ar putea fi utilizate n dezvoltarea personalului se num r i:

grupurile de dezvoltare personal care se ntrunesc pentru a analiza c ile de mbun t ire a
proceselor de dezvoltare individual
- nvarea prin aciune ce presupune oferirea reciproc de sfaturi sau solu ii ntre persoanele
care sunt angrenate n activit i i sarcini diferite
- rotaia posturilor, permis de calific rile salaria ilor XYZ
- proiecte/nsrcinri speciale care implic l rgirea bazei de aptitudini a angaja ilor
Trebuie specificat c instruirea i dezvoltarea nu i pot face pe oameni s fie eficien i n
domenii care nu le corespund temperamental sau pentru care nu au aptitudini. Este, de aceea
necesar o bun cunoatere a angaja ilor, a capacit ilor i disponibilit ilor lor nainte de a-i
angrena ntr-un proces de instruire.
Planificarea i dezvoltarea resurselor umane constituie, aadar, un sistem care se bazeaz
pe echilibrul dintre cerin ele firmei i competen ele, preferin ele i aspira iile individuale. n
actualul proces de evaluare s-a urm rit n special a doua dimensiune.
La nivel individual, vorbim de planificarea carierei ca fiind procesul prin care persoana
i evalueaz preferin ele, punctele forte, sl biciunile i oportunit ile de dezvoltare n cadrul

204

firmei i stabilesc obiective i planuri prin care s orienteze propria carier n direc ia dorit . La
nivelul organiza iei, se pornete de la strategia de afaceri care cuprinde i direc iile generale de
dezvoltare.
n prezent, prin carier se n elege att succesiunea evolutiv de activit i profesionale i
pozi ii ocupate ntr-o organiza ie, ct i atitudinile, cunotin ele i competen ele dezvoltate de-a
lungul timpului.
Pentru investigarea op iunilor personale privind cariera ale angaja ilor XYZ, au fost
utilizate dou instrumente:
1. fia de planificare a carierei prin care s-a urm rit dac i n ce m sur angaja ii XYZ au
un plan de ac iune pentru dezvoltarea carierei lor
2. testul Ancorele carierei care caut s eviden ieze acei factori stabilizatori ce pot fi
percepu i ca valori i motive n func ie de care persoana se orienteaz n alegerile sale
privind via a profesional i nu numai.
Modul n care angaja ii XYZ i-au autoevaluat i i-au planificat cariera este redat sintetic
n tabelul de mai jos:

Numele

Perioada
de planif.
a carierei
5 ani

4 ani

10 ani

3 ani

5 ani

Pai ce trebuie urma i pentru

realizarea obiectivelor

Obiective ale carierei

Men inerea/creterea pozi iei firmei
Delegarea/trasferarea unor
sarcini/responsabilit i unor directori
executivi i p strarea func iei de
administrator al firmei i calit ii de
asociat
Ob inerea unei diplome MBA
perfec ionarea profesional
ob inerea unui post nou care s
ofere noi satisfac ii profesionale
asigurarea unui salariu care s
permit independen i bun stare

un venit minim de 2000$ la puterea

actual de cump rare
post de director
deschiderea unei firme proprii de
succes

ob inerea unei pozi ii sociale

superioare
ob inerea de satisfac ii
profesionale i materiale

conducerea unei firme

205

- contractarea unor clien i

importan i
- p strarea atest rilor/
certific rilor ob inute de firm
- p strarea climatului favorabil
- preg tirea unor persoane
pentru func ia de Director
General
- implicarea n mai multe
proiecte i asumarea mai
multor responsabilit i
- participarea la cursuri n
domeniile financiar-bancar i
managerial
-

valorificarea cunotin elor

acumulate, ob inerea
doctoratului n economie
- acumularea experien ei
- asigurarea capitalului
necesar; orientarea n func ie
de oportunit ile oferite de
pia ; activarea societ ii pe
care o de ine
- mult munc i continuarea
studiilor
- perfec ionare prin urmarea
unor cursuri specifice
responsabilit ilor i abilit ilor
unui manager

15 ani

3 ani

5 ani

3 ani

5 ani

5 ani

1 an

30 ani!

men inerea i ridicarea nivelului

profesional i social
men inerea unui echilibru socioprofesional

- perfec ionare, abordarea

unor domenii noi, nrudite cu
profesia de baz
- realizarea unor contacte noi
i men inerea rela iilor sociale
benefice
- evitarea ac iunilor ce ar
produce dezechilibre, c utarea
unor metode de promovare i
dezvoltare socio-profesional
- studiu individual,
instruire pentru st pnirea bazelor
achizi ionarea de materiale de
de date
specialitate
masterat n Managementul
- nscrierea la cursuri de
construc iilor sau Consolid ri sau
masterat
Tehnologii speciale n construc ii
- achizi ionarea pachetelor de
ob inerea atestatelor Microsoft i
instruire i urmarea unor cursuri
Autocad
- urmarea unor cursuri post
universitare
ridicarea nivelului de preg tire ca
- colaborarea cu profesioniti
Inginer constructor
acumularea de experien i punerea de la care se poate nv a
- participarea la cel pu in 4
acesteia n practic
lucr ri mai mici de execu ie i a
realizarea propriei afaceri n
uneia mari, complexe
domeniul construc iilor
- punerea permanent n
practic a cunotin elor
acumulate
- absolvirea facult ii,
practicarea profesiei de psiholog
efectuarea analizei personale
deschiderea unui magazin propriu
- urmarea unor cursuri de design
de design interior
interior
- dezvoltarea cunotin elor n
conducerea unei firme de construc ii domeniul afacerilor
- mbun t irea continu a
conducerea unor activit i de
cunotin elor profesionale
proiectare/execu ie n domeniul
- dezvoltarea abilit ilor de
construc iilor
rela ionare interpersoanl
- men inerea unui nivel ridicat
ob inerea unui post managerial
de preg tire profesional
superior
- coordonarea mai multor
ob inerea atestatului de evaluator/
proiecte
lichidator de ntreprinderi
- sus inerea proiectului de
ob inerea certificatului TOEFEL
absolvire a cursului de lichidator
- studiu individual
specializarea ntr-un domeniu conex - identificare i elaborarea
planului de dezvoltare a acestui
preg tirii actuale
domeniu conex
dezvoltarea n domeniu actual
- studiu individual i
specializarea n domenii de interes
participarea la cursuri
general calculatoare, lb str ine, etc
- perfec ionarea i extinderea
evaluarea unor obiective de mare
bazei de date de pe pia a
interes
206

 ob inerea atestatului de evaluator

pefec ionarea profesional odat cu
acumularea de experien

3 ani

consolidarea cunotin elor de

evaluator imobiliar
ob inerea autoriza iilor MLPAT i
ale Ministerului de Justi ie

imobiliar
- preg tirea examenului
pentru ob inerea atestatului
- achizi ionarea i citirea
materialelor de specialitate nou
ap rute
- studiu individual i aplicarea
cunotin elor acumulate
- participarea la activit ilor
Corpului Exper ilor Tehnici
- sus inerea examenelor de
atestare

Aceste alegeri ale salaria ilor pot fi explicate cu ajutorul i corelate cu indicatorii numi i
ancorele carierei, reprezentnd concepte personale care constau din:
- talente i abilit i aa cum sunt percepute de persoana ns i
- valori minime
- sim ul dezvoltat al motiva iilor i nevoilor n m sura n care au leg tur cu cariera
Ancorele carierei, a c ror teorie a fost fundamentat de Schein n ani 70, apar i se
dezvolt prin ncerc ri succesive i oportunit i care apar n experien a profesional timpurie.
Testul utilizat investigheaz 7 ancore ale carierei, dup cum urmeaz :
competen a tehnico-func ional , care are la baz importan a tot mai mare a tiin ei n
activitatea uman ; cariera, n acest caz se centreaz pe activarea ntr-o anumit arie tehnic sau
func ional specific cum ar fi finan ele, marketingul, contabilitatea, .a.; persoanele respective
tind s evite supervizarea din partea altora i, n general, prefer s -i dezvolte abilit ile mai
degrab dect s promoveze n ierarhia organiza iei
competen a de management general, atunci cnd cariera se focalizeaz pe atingerea
unor pozi ii ct mai nalte n ierarhia i pe a deveni responsabil de rezultatele i activitatea unei
unit i anume
autonomia/independen a, este evident atunci cnd individul se lupt pentru a-i ctiga
o libertate ct mai mare la locul de munc prefernd s lucreze ntr-un mediu n care regulile de
func ionare sunt minimale, i poate stabili singur orarul de lucru i inuta i nu este supervizat de
altcineva
securitate/stabilitate care presupune alegerea unei organiza ii care s garanteze siguran a
locului de munc ; persoana va evita asumarea unor riscuri n activitatea sa i va c uta s -i
asigure, pe ct posibil, un viitor sigur n organiza ia din care face parte
creativitatea i spiritul ntreprinz tor caracteristice pentru persoanele care doresc s -i
creeze o afacere proprie i care vor lucra ntr-o organiza ie att timp ct vor considera c este
necesar pentru a ctiga experien ; acetia tind s -i asume i chiar caut riscurile i au o pl cere
deosebit atunci cnd dep esc obstacolele ap rute n calea lor
servirea unei cauze presupune focalizarea carierei pe o cauz pe care individul o
consider important , de cele mai multe ori cu caracter umanitarist (probleme legate de mediu,
diferen a ntre rile bogate i cele s race, disputele legate de ras sau religie, via a privat ,
s n tate i asisten social ; persoanele cu o astfel de ancor a carierei tind s lucreze n
organiza ii de voluntari sau de tip non-profit
identificarea cu intreprinderea caracterizeaz persoanele care pun loialitatea fa de
organiza ie i de liderul acesteia mai presus dect alte scopuri, care se implic cel mai mult n
via a acesteia putnd ajunge la un grad variabil de dependen de organiza ie

207

NUMELE i
PRENUMELE

T.F.

AUT SEC.1 SEC.2

ID

INT.

3,6

5,4

5,2

3,6

5,6

2,6

4,8

4,6

4,4

1,6

4,4

1,6

4,3

2,6

4,2

4,6

4,4

2,8

5,8

2,4

4,6

3,6

4,6

5,4

5,8

1,4

2,6

1,3

5,4

2,2

4,2

2,6

5,2

4,6

5,2

4,4

3,2

4,2

4,2

4,6

4,8

5,2

5,4

2,6

4,3

2,3

4,4

3,2

4,6

4,7

3,6

3,4

4,2

4,4

2,6

4,6

4,6

3,8

3,6

4,8

2,8

4,4

4,6

4,6

5,4

3,8

4,8

5,4

4,4

5,2

1,6

3,4

3,2

5,6

3,6

4,6

4,8

3,3

1,6

3,6

5,4

5,8

5,4

2,2

5,6

2,6

2,8

2,8

Aceast prezentare a rezultatelor se bazeaz pe o analiz statistic care a folosit la

determinarea elementelor care se grupeaz convenabil. ase dintre aceste titluri corespund
categoriilor centrale dup care se orienteaz o carier .
T.F. - tehnic / func ional
M - management
AUT. - autonomie / independen
SEC.1 - securitate decurgnd din stabilitatea slujbei
SEC.2 - securitate decurgnd din stabilitatea locului de rezisten
C - devotament pentru o cauz / dispozi ie de a servi
ID - identificarea cu ntreprinderea / cu func iile ei
V - varietatea
NT. - spirit ntreprinz tor

Metodele optime pe care Directorul General le poate alege pentru gestionarea carierei
angaja ilor s i vizeaz :
evaluarea realismului obiectivelor i nevoilor de dezvoltare exprimate de angaja i n leg tur
cu cariera lor
creterea interesului angaja ilor legat de cariera lor n organiza ie
oferirea informa iilor legate de perspectivele de avansare n cadrul firmei
identificarea, pe baza unor criterii bine precizate, a candida ilor pentru pozi iile vacante
208

oferirea posibilit ilor de preg tire pentru promovare

formularea unor planuri de dezvoltare a carierei angaja ilor mpreun cu acetia i oferirea
sprijinului necesar
Unele dintre acestea au fost deja realizate n firma XYZ, alte r mn ca variante i op iuni
ale conducerii.

Capitolul V
CONCLUZII
Din evaluarea ntreprins pe parcursul a trei zile de interviuri precum i din formularele
completate de personalul firmei XYZ se pot desprinde urm toarele concluzii:
Exist n firm un climat organiza ional bun care se traduce ntr-un moral ridicat al
angaja ilor.
Angaja ii recunosc ca lider incontestabil pe Directorul General i, mai mult dect att,
v d n persoana acesteia un model de conducere al unei firme. Aceste aprecieri au fost f cute n
special de acei angaja i care aspir la o astfel de pozi ie.
Firma dispune de resurse umane importante i din perspectiva diversific rii n continuare
a activit ii, existnd chiar dorin a clar din partea unor angaja i de a se implica n activit i de
proiectare i execu ie, dac li s-ar oferi ocazia.
Avnd n vedere vrsta tn r a angaja ilor, dar i aspira iile lor foarte ridicate - unele
neputnd fi atinse n cadrul firmei - i gradul mare de independen al unora dintre ei se poate
spune c , dei n momentul n care a fost f cut evaluarea nu i-a exprimat nimeni inten ia de a
p r si firma, se va ajunge inevitabil, pentru unii dintre ei, la un punct n care dorin ele lor de
dezvoltare s nu mai poat fi ndeplinite n interiorul firmei. Acest moment poate fi ntrziat n
timp prin manipularea abil a factorilor de satisfac ie i a motiva iilor pentru munc .
Angaja ii XYZ percep propria lor pozi ie n firm la un nivel oarecum egal ntre ei, cu
dou excep ii, men ionate n capitolul II.
Cel pu in 5 dintre angaja i aspir la conducerea, ntr-un viitor mai apropiat sau mai
dep rtat, a unei firme proprii, profilul preconizat al acestor firme fiind de proiect ri i/sau
execu ie n construc ii, consultan n afaceri, design interior.
To i angaja ii valorizeaz la un nalt nivel experien a acumulat n firm , indiferent dac
a fost primul loc de munc sau nu.

209

FOAIE DE OBSERVA IE

Se vor consemna mai jos observa iile beneficiarului raportului:

210

Anexa C.
MACHETA DE EVALUARE CONTINU A PERFORMAN EI

Direc ie/ Departament/Serviciu/ Birou:

Perioada evaluat :
Numele evaluatorului direct:
Numele persoanei evaluate/ Func ia:
Numele evaluatorului indirect:

Evaluarea Performan ei bazat

OBIECTIVE/ ACTIVIT I ARIA DE REZULTATE CHEIE

pe obiective (A)

INDICATORI CHEIE DE
PERFORMAN

obiective de performan specifice

activit ii desf urate (m surabile,
cu termene de timp realiste i
competitive) ale angajatului sau
activit ile principale desf urate

criterii care s sus in atingerea cu

succes a acestor obiective / realizarea
activit ilor (indicatori cheie de
performan - ICP)

1.

1.

2.

2.

3.

3.

REZULTATE

comenta i rezultatele i eficien a

abord rii pentru fiecare
obiectiv/activitate, punnd
accentul pe rezultatele raportate
la icp (ce s-a realizat) i pe
comportamente (cum s-au
realizat).
PO1: (8 10); CO: (5 7); SO:
(0 4)

211

PO
SO

Rezultat general al performan ei n func ie de obiectivele

stabilite / activit ile desf urate(calculat ca medie a
punctajelor celor 3 obiective analizate:
Evaluarea performan ei bazat

CO

pe competen e (B)

Competen e Profesionale
PS2: (8 10)
4,99)

Cunotin e de specialitate

Planificare / Organizare
Utilizare optim a resurselor

Comunicarea eficient
Ini iative pentru mbun t

irea activit

ii

SS: (0

Rezolvarea problemelor

S: (5 7,99)

Competen e manageriale (se completeaz numai pentru personalul de conducere)

Managementul echipei

Dezvoltarea oamenilor

Conducerea oamenilor
ncurajarea/ Producerea schimb rilor

Rezultat general al performan ei n func ie de

competen e (calculat ca medie a competen elor
analizate) :

PS

SS

Calificativ general al performan ei (calculat ca medie intre rezultatele ob inute la A i B)

Dep ete cerin ele / atept rile

ndeplinete n ntregime cerin ele /
atept rile
mbun t ire/ ameliorare necesar
pentru a se ndeplini cerin ele/
atept rile

Ps (Peste Standard)
S (Standard)
Ss (Sub Standard)

Comentarii evaluator direct

Referitor la rezultatele ob inute
Obiective viitoare/activit

i i indicatori de performan

Zone de dezvoltare

Comentarii evaluator indirect

212

Comentarii evaluat

Completat Evaluator Direct:

Avizat Evaluator Indirect:
Luat la cunotin Evaluat:

Contesta ie

DA
NU

213

Data:
Data:
Data:

Anexa D.
MACHETA DE EVALUARE ANUAL A PERFORMAN EI

Evaluat

Nume:

Perioada evaluat :

Func ie:

n aceast func ie din:

Direc ie/ Departament/Serviciu/ Birou:

Evaluator Direct

Nume:
Func ie:

214

Evaluator Indirect

Nume:
Func ie:

215

Evaluarea performan ei bazat

OBIECTIVE - ARIA DE
REZULTATE CHEIE

indicatori cheie de
performan

Defini i obiectivele de
performan specifice
(m surabile, cu termene de timp
realiste si competitive) ale
angajatului sau activit ile
principale desf urate subliniind
rezultatele dorite.
1.

rezultate

CALIFICATIV/

CALIFICATIV/

CALIFICATIV/

Identifica i criteriile care s

sus in atingerea cu succes a
acestor obiective /realizarea
activit ilor (indicatori cheie de
performan - ICP)

Comenta i rezultatele si
eficien a abord rii pentru
fiecare obiectiv/ activitate,
punnd accentul pe rezultatele
raportate la icp (ce s-a realizat)
i pe comportamente (cum s-a
realizat).

Punctaj
acordat de
EVALUAT
PO3: 8 10
CO: 5 7,99
SO: 0 4,99

Punctaj
acordat de
EVALUATOR
PO4: 8 10
CO: 5 7,99
SO: 0 4,99

Punctaj
FINAL
PO5: 8 10
CO: 5 7,99
SO: 0 4,99

1.

Evaluat:

PO

SO

PO

SO

PO

SO

PO

SO

PO

SO

PO

SO

PO

SO

PO

SO

PO

SO

Evaluator:
2.

2.

Evaluat:
Evaluator:

3.

pe obiective (A)

3.

Evaluat:

CO
CO

CO

Evaluator:

Rezultat general al performan ei n func ie de obiectivele stabilite/ activit ile desf urate
(calculat ca medie a punctajelor acordate de evaluator celor 3 obiective analizate):

216

PO
CO
SO

CO
CO

CO

CO
CO

CO

Evaluarea performan ei bazat

pe competen e (B)

Competen e profesionale
Calificativ/punctaj
acordat de EVALUAT

Calificativ/punctaj

Calificativ/punctaj

FINAL

acordat de EVALUATOR

PS 6 : 8 10; S: 5 7,99; SS: 0

4,99

PS: 8 10; S: 5 7,99; SS: 0

4,99

PS: 8 10; S: 5 7,99; SS:

0 4,99

Cunotin e de specialitate

PS

SS

PS

SS

PS

SS

Planificare / Organizare

PS

SS

PS

SS

PS

SS

Utilizare optim a resurselor

PS

SS

PS

SS

PS

SS

Rezolvarea problemelor

PS

SS

PS

SS

PS

SS

Comunicarea eficient

PS

SS

PS

SS

PS

SS

PS

SS

PS

SS

PS

SS

Ini iative pentru mbun t

activit ii

irea

Competen e manageriale (se completeaz numai pentru personalul de conducere)

MANAGEMENTUL ECHIPEI
Dezvoltarea oamenilor
Conducerea oamenilor
ncurajarea/Producerea schimb rilor

PS

SS

PS

SS

PS

SS

PS

SS

PS

SS

PS

SS

PS

SS

PS

SS

PS

SS

PS

SS

PS

SS

PS

SS

Rezultat general al performan ei n func ie de competen e (calculat

ca medie a punctajelor acordate de evaluator competen elor
analizate) :

CALIFICATIV /

PS

SS

PUNCTAJ FINAL

Calificativ general al performan ei (calculat ca medie ntre rezultatele ob inute la a si b)

PS (Peste Standard)/ Punctaj: 8 10

Dep ete CERIN ELE / ATEPT RILE

S (Standard)/ Punctaj: 5 7,99

ndeplinete n ntregime cerin ele /

SS (Sub Standard)/ Punctaj: 0 4,99

mbun t ire/ameliorare necesar pentru a se

ndeplini n ntregime cerin ele / atept rile

217

Punctaj general

atept rile

Punctaj general
Punctaj general

Obiectivele viitoare
Obiective / activit

i viitoare

Indicatori de performan

Plan de Dezvoltare
Zone Cheie de Dezvoltare

Rezultatele Ateptate

Sugestii i comentarii

Sugestiile Evaluatorului Direct

1. Continua i s :
2. ncepe i S :
3: nceta i n A Mai:

Comentariile Persoanei Evaluate

218

Comentariile Evaluatorului Indirect

Completat Evaluat:
Completat Evaluator Direct:
Avizat Evaluator Indirect:
Luat la cunotin

Evaluat:

Contesta ie

DA
NU

Data:

Data:
Data:
Data:

219