UNIVERSITATEA CREŞTINĂ “DIMITRIE CANTEMIR”

FACULTATEA DE MANAGEMENT TURISTIC ȘI COMERCIAL

LUCRARE DE LICENŢĂ

CONDUCĂTOR ŞTIINŢIFIC:
Prof. Conf. univ. dr. Ștefan Daniel Laurențiu
Absolvent
Matei Cătălin

BUCUREŞTI
2018

1
 UNIVERSITATEA CREŞTINĂ “DIMITRIE CANTEMIR”
FACULTATEA DE MANAGEMENT TURISTIC ȘI COMERCIAL DOMENIUL:

LUCRARE DE LICENŢĂ
TITLUL: ROLUL EVALUĂRII PERFORMAȚELOR
PROFESIONALE ÎN CREȘTEREA
PRODUCTIVITĂȚII MUNCII

CONDUCĂTOR ŞTIINŢIFIC:
Prof. Conf. univ. dr. Ștefan Daniel Laurențiu
Absolvent
Matei Cătălin

BUCUREŞTI
2018

2
 CUPRINS

INTRODUCERE

l. EVALUAREA PERFORMANȚELOR PROFESIONALE – CADRU GENERAL

I.1. Definirea noțiunii de evaluare a performanțelor

I.2. Obiectivele evaluării performanțelor profesionale

I.3. Importanţa evaluării performanţelor profesionale

I.4. Tehnici și metode de evaluare a performanțelor profesionale

I.4. 1. Metode de evaluare bazate pe comportament

I.4. 2. Metode de evaluare bazate pe rezultate

ll. CREȘTEREA PRODUCTIVITĂȚII ÎN MEDIUL PROFESIONAL

II.1. Productivitatea în muncă – definții și concepte

II.2. Modalități de creștere a productivității în muncă

II.3. Efectele productivității muncii

lll. PREZENTAREA GENERALĂ A FIRMEI S.C. ELEGANCE SERVICE S.R.L.

III.1. 1. Istoric și obiect de activitate

III.1.2. Mediul intern – produse, procese, resurse

III.1.3. Situația economico-financiară

IV. . ROLUL EVALUĂRII PERFORMANȚELOR PROFESIONALE ÎN CREȘTEREA

PRODUCTIVITĂȚII MUNCII

IV.1. Analiza productivității muncii la S.C. Elegance Service S.R.L.

3
 INTRODUCERE

Am ales să abordez tema „Rolul evaluării performanțelor profesionale în creșterea

productivității muncii” în cadrul acestei lucrări, deoarece consider că într-o perioadă economică
dificilă, în care firmele apelează tot mai mult la programe de restructurare în scopul de a-şi
economisi bugetul, este foarte important să asiguri un bun management al resurselor umane.
De asemenea, sunt de părere că recrutarea, instruirea şi programele de recompensare se
dovedesc a fi aspecte esenţiale prin care o companie poate atrage, dezvolta şi păstra oamenii cu
abilităţile necesare.
Pe de altă parte, o evaluare corectă a performanţelor profesionale, cât și motivarea
pozitivă a angajaților contribuie la crearea unui management eficient şi, implicit, o organizaţie
performantă.
Având în vedere obiectivul enunţat mai sus, am decis să-mi structurez cercetarea în patru
capitole fundamentale, după cum urmează:
În prima parte a lucrării am detaliat conceptele care stau la baza evaluării performanțelor,
urmate de câteva definiţii propuse de specialişti în domeniu. De asemenea, am abordat
obiectivele și importanța evaluării performanțelor într-o companie, iar în finalul primei părţi am
tratat motodele și tehnicile de evaluare bazate pe rezultate și comportament.
Astfel, am concluzionat că evaluarea performanţei constituie o componentă de bază a
relaţiei dintre angajat și angajator. Aşa cum trebuie să ne aşteptăm la faptul că, în general,
angajatul va aprecia nivelul la care este recompensat, tot aşa trebuie acceptat faptul că şi cel care
angajează va evalua cât de adecvată şi reală este performanţa. De asemenea, conform relaţiei de
angajare, membrii unei organizaţii răspund pentru performanţele lor şi se aşteaptă ca acestea să
fie evaluate.
Așadar, este deosebit de important ca orice sistem de evaluare a performanţelor să fie
introdus numai după o analiză atentă a gradului în care este asigurat sprijinul tuturor membrilor
organizaţiei.
Capitolul II prezintă câteva aspecte ale creșterii productivității în mediul profesional
precum, definiţii şi concepte şi modalitățile de creștere ale productivității în muncă.

4
 Într-o companie creșterea productivității deține o importanță majoră, reprezentând cheia
competitivității sale. O creștere organică a productivității poate anticipa eventualele schimbări și
riscuri viitoare, astfel compania putându-se adapta rapid și flexibil la acestea.
În partea a treia a lucrării am realizat o analiză a firmei S.C. ELEGANCE SERVICE
S.R.L., bazată pe istoric și obiect de activitate, mediul concurențial extern și intern și situația
economico-financiară.
În ultima parte am prezentat rolul evaluării performanțelor profesionale în creșterea
productivității muncii, iar în cele din urmă, am realizat un studiu de caz exclusiv pe compania
S.C. Elegance Service S.R.L.
În cadrul studiului de caz am încercat o analiză a principalelor aspecte ale
managementului resurselor umane cu implicare în evaluarea corectă a performanţelor
profesionale ale angajaţilor.

5
 I. EVALUAREA PERFORMANȚELOR PROFESIONALE – CADRU GENERAL

I.1. Definirea noțiunii de evaluare a performanțelor

Evaluarea performanţei reprezintă o reflectare a culturii organizaţionale. Aceasta cu atât

mai mult, cu cât după cum subliniază C. D. Fisher 1, un nou element de importanţă strategică a
evaluării performanţei îl constituie concordanţa evaluării cu mediul organizaţional. De exemplu,
în organizaţiile în care se adoptă un sistem mai mult spre munca în echipă, deci spre
managementul echipei, evaluarea tradiţională a performanţei, care are în vedere compararea
angajaţilor între ei, poate fi neproductivă, deoarece un astfel de sistem de evaluare încurajează
sau stimulează, în primul rând, competiţia între angajaţi şi mai puţin activitatea în echipă.
Evaluarea performanţei constituie, totodată, o componentă de bază a relaţiei de angajare 2.
Aşa cum trebuie să ne aşteptăm la faptul că, în general, angajatul va aprecia nivelul la care este
recompensat, tot aşa trebuie acceptat faptul că şi cel care angajează va evalua cât de adecvată şi
reală este performanţa. De asemenea, conform relaţiei de angajare, membrii unei organizaţii
răspund pentru performanţele lor şi se aşteaptă ca acestea să fie evaluate.
Orice organizație este interesată ca angajații săi să obțină rezultate bune în muncă. Astfel,
persoanele care își desfășoară activitatea în organizații sunt verificate periodic cu privire la
performanțele lor profesionale.
Aprecierea performanțelor reprezintă un proces prin care se decide cât de bine este
efectuată o activitate de muncă de către angajații unei companii.
Din perspectiva lui J. T. Austin şi P. Villanova, evaluarea performanţei este o activitate
centrală a managementului resurselor umane, deoarece aceasta afectează numeroase decizii ale
sistemului managementului resurselor umane3.
De asemenea, după opinia unor specialişti în domeniul resurselor umane, prin abordarea
mai strategică a performanţei individuale şi organizaţionale, evaluarea acesteia trebuie
considerată un element central al conceptului de ,,management al performanţei”.
În acelaşi timp însă, practica managerială dovedeşte că evaluarea performanţei a fost şi
este, după cum afirmă Milan Kubr, una dintre verigile cele mai slabe din sistemele de

1
Fisher C. D., Schoenfeldt L. F., Shaw J. B., Human Resources Management, Houghton Mifflin Company, Boston,
1996, p. 453
2
Cherrington D. J., The Management of Human Resources, Allyn and Bacon, Boston, 1991, p. 273
3
Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucureşti, 2001, p. 382

6
management al personalului, poate şi datorită faptului că succesul sau insuccesul evaluărilor are
caracter multidimensional.
Robert Bosquet4 definește procesul de evaluare a performanțelor ca fiind un ansamblu de
proceduri standardizate vizând obținerea informațiilor, într-un sistem de ierarhie managerială,
privind comportamentul profesional al personalului firmei. Astfel, Bosquet evidențiază
următoarele caracteristici:
 Procedurile de evaluare folosite sunt standardizate, iar efectele negative sunt evitate
pe cât de mult posibil de către evaluatori. Standardizarea poate fi asigurată prin
formarea persoanelor care realizează evaluarea și prin elaboarea unor proceduri de
către un departament specializat.
 Procedurile de evaluare corespund viziunii firmei cu privire la organizarea activității
și modul de lucru al acesteia.
 Informațiile folosite în procesul de evaluare vor fi corecte și fiabile.
O altă definiție a evaluării este data de P. Lemaître5, care spune că este o operațiune de
elaborare periodică a bilanțului muncii depuse de colaboratori în scopul discutării cu aceștia a
progreselor înregistrate și a măsurilor necesare a fi luate în viitor și completează conceptul de
evaluare cu următoarele elemente:
 Evaluarea este o operațiune scrisă care se repetă la anumite intervale de timp și
constituie o formă de anagajament, atât pentru evaluator, cât și pentru cel evaluat.
 Evaluarea este un rezultat al muncii depuse, realizându-se prin raportare la obiectivele
stabilite de superiorii ierarhici.
 Permite o evaluare a șanselor de evoluție viitoare.
 Permite exprimarea liberă asupra criteriilor de evaluare din ambele părți.
Un sistem eficient de evaluare a potențialului ar trebui să răspundă la următoarele
întrebări6:
1. Ce ar trebui să facă persoana evaluată?
2. Cum se definește succesul pe care persoana evaluată ar trebui să-l aibă în postul
ocupat?

4
R. Mathis (et al), Managemntul Resurselor Umane, Ed, Economică, București, 1997, p. 105
5
Idem, p. 132
6
V. A. Chișu (coord), Manulaul specialistului de resurse umane, Casa de Editură IRECSON, București, 2002

7
 3. Ce informații se cunosc despre aceasă persoană pe baza cărora s-ar putea prezice
succesul în posturile viitoare?
4. Cum se măsoară corect indicatorii reținuți?
Așadar, este deosebit de important ca orice sistem de evaluare a performanţelor să fie
introdus numai după o analiză atentă a gradului în care este asigurat sprijinul tuturor membrilor
organizaţiei.

I. 2. Obiectivele evaluării performanțelor profesionale

Evaluarea performanțelor permite depistarea punctelor slabe, a potențialului și nevoilor
de pregătire profesională, fiind necesară în prealabil, determinarea criteriilor și standardelor de
performanță. Alegerea criteriilor presupune identificarea celor mai importante caracteristici de
personalitate, a responsabilităților și tipurilor de activitate specifice fiecărui post.
Obiectivul major al evaluărilor angajaților într-o companie constă în luarea unor decizii
de promovare, respectiv retrogradare. Evaluarea performanțelor este folosită în trei domenii
principale7:
1. Administrarea salariilor – sistemul de evaluare a performanțelor este în legătură
directă cu recompensarea angajatului pentru munca prestată și rezultatele obținute.
2. Feedback-ul performanței – evaluarea este o sursă primară de informație pentru
angajați și angajator cu privire la domeniul atribuțiilor îndeplinite. Astfel, se pot
identifica părțile care necesită pregătire sau perfecționare profesională.
3. Decizii administrative – menținerea în funcție, promovarea, transferul în alte funcții,
concedierea.
O serie de alte scopuri în care firmele utilizează evaluarea pot fi încadrate în patru
categorii:8
 Compararea persoanelor în scopuri administrative;
 Scopuri individuale, cum ar fi identificarea nevoilor de dezvoltare;
 Furnizarea de informaţii pentru celelalte domenii ale managementului resurselor
umane cât şi pentru planificarea afacerii;

7
A. Rotaru, A. Prodan, Managementul resurselor umane, Ed. Sedcom Libris, Iași, 2001
8
Lukacs E., Nicolai M., Udrescu D., Managementul Organizaţional Financiar-Contabil şi al Resurselor Umane,
Editura Aius, 2005, p. 97

8
  Documentare privind respectarea prevederilor legislaţiei muncii.
Compararea persoanelor se aplică mai ales în scopuri administrative în cazul distribuirii
unor resurse limitate, cum ar fi salariile, premiile, promovarea sau chiar locurile de muncă.
Evaluarea în scopul dezvoltării oferă posibilitatea fiecărui angajat de a-şi cunoaşte
şansele de evoluţie în funcţie de performanţele proprii şi de obiectivele stabilite de organizaţie.
Evaluarea performanţelor furnizează informaţii necesare pentru întreţinerea întregului
sistem de resurse umane, aceasta constituind a treia grupă de scopuri ale evaluării. Sprijinirea
atingerii obiectivelor organizaţionale, determinarea măsurii în care s-a ajuns la aceste obiective,
planificarea resurselor umane, considerarea relaţiilor ierarhice, aprecierea calităţii serviciilor de
resurse umane şi, în cele din urmă, determinarea nevoilor de dezvoltare organizaţională sunt
câteva domenii la care evaluarea performanţelor contribuie cu informaţii foarte utile.
Evaluarea performanţelor angajaţilor unei întreprinderi poate avea ca obiectiv
documentarea legitimităţii deciziilor privind personalul, precum şi verificarea respectării
prevederilor legale în domeniu.
Așadar, indiferent de metoda folosită, înțelegerea scopului final al evaluăriii are un rol
esențial. Dacă evaluarea este folosită pentru dezvoltarea salariatului ca resursă, rezultatele sunt
satisfăcătoarea pentru ambele părți. În schimb, dacă managerii folosesc acest sistem ca pe o
amenințare sau nu-i înțeleg limitele, sistemul de evaluare este sortit eșecului.

I.3. Importanţa evaluării performanţelor profesionale

Evaluarea performanțelor îi permite angajatorului să decidă9 cu privire la distribuirea
recompenselor, majorarea salarială, transferările, promovarea sau, uneori, disponibilizarea.
Totodată, această activitate vine în ajutorul organizației cu scopul de a monitoriza activitățile de
selecționare, training și progresare a salariaților. Un exemplu ar fi, dacă un număr mare de
angajați au frecvent performanțe sub așteptări sau sub cerințele posturilor pe care aceștia le
ocupă, atunci politica de selecție a companiei va trebui revizuită sau sunt necesare, în scopul
îmbunătățirii performanțelor, programe de dezvoltare și training.
Evaluarea angajaților este o metodă prin care angajatorul poate obține informații cu
privire la randamentul, comportamentul și gradul de adaptare al fiecăruia dintre angajați la
cerințele locului de muncă. Pentru individ, evaluarea performanțelor are și un impact psihologic

9
Emilian, R., s.a., Managementul Resurselor Umane, Editura Expert, Bucuresti, 1999, p. 127

9
sau emoțional deosebit, deoarece în procesul de evaluare individul trebuie să se raporteze atât la
el însuși, cât și la ceilalți membri ai organizației din care face parte. Prin procesul de evaluare,
angajatorul află dacă angajatul este potrivit pentru postul pe care acesta îl ocupă în cadrul
companiei, deoarece testarea oferă informații despre cunoștințele, aptitudinile și abilitățile
individului.
Evaluarea resurselor umane este esențială în funcția de conducere a oamenilor. Fiecare
manager dintr-o organizație, în mod conștient sau inconștient, apreciază performanța angajaților
în îndeplinirea obiectivelor sau realizarea sarcinilor. Această evaluare este datoria oricărui
manager. Sistemul de evaluare a performanței într-o companie poate varia de la un proces intern
nereglementat la un management reglementat 10. Unii manageri nu agreează procesul de evaluare
reglementat care îi solicită să facă aprecieri la adresa angajaților iar apoi să discute cu angajații
despre acestea. Managerilor le lipsește încrederea în corectitudinea aprecierii lor și nu sunt
capabili să facă evaluarea performanței angajaților într-un mod logic și corect. Prin evaluarea
performanței se poate recompensa sau sancționa angajatul. Acest lucru este un factor important
în mecanismul de evaluare a resurselor umane și justifică utilizarea sistemului ca mijloc de
control și motivare a angajaților.
Aprecierea performanțelor este un termen care descrie o serie de procese în care
managerul și cei subordonați lui se întâlnesc cu o anumită regularitate (de obicei o dată sau chiar
de două ori pe an) pentru a evalua munca acestora din urmă și pentru găsirea unor căi de
îmbunătățire a performanțelor11.
Marea majoritate a organizaţiilor utilizează un anumit sistem de proceduri pentru
evaluarea performanţelor, atât pentru personalul din functii de conducere cât și pentru cel din
funcții de execuție. În Figura 8 se prezintă, câteva motive pentru care se evaluează
performanţele angajaţilor, în cazul unor organizaţii de dimensiuni mari şi mici.

Scopul evaluării Organizații mici Organizații mari Total (%)

10
Horia D. Pitariu, Managementul resurselor umane – Evaluarea performantelor profesionale, Editura All Beck,
Bucuresti, 2000, p.140
11
Cole, A.G., Managementul personalului, Ed. Codecs, Bucuresti, 2000, p. 330

10
 Recompensare 80.2 66.7 74.9

Îmbunătățirea
46.3 53.3 48.4
performanțelor

Aprecieri privind
membrii 40.3 40.6 40.4
organizației

Documentare 29 32.3 30.2

Instruire 26.1 22.8 7.3

Transferări 8.1 6.7 7.3

Concedieri 4.9 6.2 5.46

Șomaj 2.1 2.8 2.4

Cercetări de
1.8 2.8 2.2
personal

Tabelul 1.1. - Cele mai importante utilizări ale evaluării performanţelor angajaţilor
sursa: https://contfinglob.wordpress.com/2013/09/12/scopurileobiectivele-evaluarii-performantelor/

Conform tabelului de mai sus putem observa că rezultatele evaluării sunt folosite de cele
mai multe ori pentru stabilirea deciziilor de recompensare a angajatilor (salarii, gratificaţii etc.),
urmate de îmbunătăţirea performanţelor şi formarea de aprecieri în legătură cu ceilalti membrii ai
organizaţiei.
Un lucru mereu discutat este acela al legăturii dintre evaluarea performanţelor şi
stabilirea unei remuneratii corecte. Dacă plata nu se face în funcţie de performanţe, fiecare
angajat primind o sumă de bani pentru aportul adus în cadrul companiei, problema mai
sus menţionată nu mai apare. Dacă însă modul prin care sunt stabilite salariile se bazează
pe evaluarea performanţelor, şi „X” primeşte mai mult decât „Y” pentru realizarea

11
aceloraşi sarcini, atunci se impune adoptarea unui sistem care să permită stabilirea remunerării în
cel mai echitabil mod posibil. Schemele de evaluare a performanţei sunt cele mai evidente
soluţii.
Aprecierea performanțelor stabilește cât de bine este realizată o activitate de muncă de
către angajații unei organizații dar și un criteriu de validare a procedurilor de selecție. În funcție
de rezultatele acesteia, se poate face o instruire a angajaților. Prin evaluare se determină criteriile
și standardele de performanță. Evaluarea performanțelor are și un caracter motivațional, mai ales
la nivel individual. Totodată, ea poate evidenția inclusiv potențialul de performanță, care stă la
baza planificării carierei angajatului. Activitatea de apreciere a salariaților are un caracter
permanent. Totuși, în literatura de specialitate12 se apreciază că, în general, evaluarea formală se
realizează o data pe an. Desigur, adeseori nu este suficientă o asemenea frecvență a evaluarilor -
și aceasta mai ales în cazul în care performanțele nu sunt satisfăcătoare. De aceea, evaluarea
informală a salariaților, cu o frecvență mai ridicată decât cea formală, este foarte des utilizată.
Responsabilitatea desfășurării acestei activități revine departamentului de resurse umane și
tuturor cadrelor de conducere din întreprindere, ale căror eforturi trebuie coordonate în acest
sens. În general, atribuțiile departamentului de resurse umane, în ceea ce privește aprecierea
salariaților, se referă la:
- proiectarea sistemului formal de evaluare a performanței și selectarea metodelor ce vor
fi folosite în acest scop;
- instruirea conducătorilor pentru realizarea aprecierii subordonaților;
- monitorizarea desfășurării activității de evaluare;
- reținerea informațiilor privind evaluarea fiecărui salariat.
Metoda de evaluare a performanțelor este recomandată atât pentru persoanele din cadrul
organizației cât și pentru organizația în sine. Evaluarea are drept scop modul în care fiecare
persoană din organizație își îndeplinește obligațiile și responsabilitățile ce-i revin față de cum ar
trebui să le îndeplinească. De fapt, evaluarea este instrumentul la îndemâna managerilor pentru
recompensarea salariaților în raport cu rezultatele obținute, pentru planificarea dezvoltării
persoanelor din organizație în concordanță cu obiectivele stabilite și pentru îndeplinirea
obiectivelor pe termen mediu și lung a organizației.

12
Cole, A.G., Managementul Personalului, Ed. Codecs, Bucuresti, 2000, p. 331

12
 I.4. Tehnici și metode de evaluare a performanțelor profesionale
În companii, rezultatele evaluării performanțelor se folosesc pentru a se lua sau a se
justifica unele decizii de personal, pentru stabilirea salariului, repartizarea corectă pe post,
promovarea, şi pentru a se organiza instruirea sau perfecţionarea profesională, atunci când se
constată că performanţele angajaţilor sunt scăzute. Deasemenea, se mai recurge la evaluarea
persoanelor înainte şi după un program de formare profesională sau de perfecţionare, pentru a se
verifica eficienţa acestuia.
De obicei, evaluarea performanţelor are în vedere o perioadă de câteva luni, până la un
an. Se evaluează fie întreaga performanţă în muncă, fie unul sau mai multe aspecte ale
performanţei, cum sunt: calitatea muncii, punctualitatea la serviciu sau câştigul realizat.
De-a lungul timpului, datorită necesităţii de a evalua personalul şi performanţa acestuia,
au fost dezvoltate numeroase metode şi tehnici de apreciere. De aceea diversitatea metodelor,
tehnicilor, procedeelor sau sistemelor de evaluare a performanţelor este relativ mare, iar
dinamica dezvoltării acestora înregistrează o evoluţie ascendentă. De asemenea, calitatea
aprecierii personalului sau a evaluării performanţelor a devenit în timp tot mai ridicată, calitatea
determinărilor legate de performanţă depinzând în mare măsură de calitatea metodelor sau a
sistemelor de evaluare. În funcţie de scopul urmărit, metodele utilizate pentru evaluarea
personalului sunt şi ele diferite, dar ele vizează în general trei aspecte principale: calitatea
muncii, datele personale despre angajat şi aprecierile periodice.
Calitatea muncii – este măsurată în funcţie de două elemente esenţiale: precizia şi
absenţa defectelor sau erorilor la produsul realizat.
Datele personale – problema este centrată pe comportamentul persoanei în contextul
activităţii de muncă.
Aprecierile sau evaluările periodice – sunt cel mai frecvent utilizate drept criteriu al
eficienţei profesionale.
O evaluare trebuie să aibă în vedere cel puţin trei lucruri13:
- o sursă de informare, de preferinţă rezultatul unei observări sau o fişă de înregistrare a
evenimentelor care fac obiectul aprecierii;
- organizarea şi rememorarea informaţiilor necesare acţiunii de evaluare;

13
Albu, Monica, Metode şi instrumente de evaluare în psihologie, Ed. Argonaut, Cluj Napoca, 2000

13
 - evaluarea cantitativă a evenimentelor rememorate pe baza unor reguli bine precizate.

I.4.1 Metode de evaluare bazate pe comportament

Evaluarea bazată pe comportament are un rol important în îmbunătăţirea performanţelor.
Prin această metodă se caută răspuns la întrebarea „Cum acționează individul în funcția sa?” 14.
Nici rezultatele și nici trăsăturile de personalitate nu vor oferi angajatului informaţii cu privire la
ce anume trebuie sa facă sau de ce are nevoie pentru a-şi menţine, sau pentru a-şi îmbunătăţi
performanţele.
Prin urmare, criteriile de evaluare aplicate de aceste metode sunt comportamentele şi
urmăresc competenţele angajaţilor. Identificarea factorilor de performanţă, ce vor sta la baza
sistemului de evaluare a performanţelor, este atribuția companiei, întrucât aceştia rămân
constanţi, indiferent de cine ocupă posturile respective.
Formularele de evaluare conțin anumiți factori de performanță prin urmare trebuie să fie
luate în calcul următoarele considerente:
 misiunea organizaţiei
 numărul factorilor aleşi
 cântărirea factorilor
 numărul categoriilor de posturi
 relevanţa lor pentru natura postului
Primul pas este ca organizația să decidă câte seturi de factori de performanță sunt
necesari în selecția de evaluare. Factorii de performanţă ce sunt meționați în formularul de
evaluare trebuie să fie relevanţi pentru natura muncii desfăşurată în acea categorie de posturi.
Formularul de evaluare a performanţelor trebuie să conțină elementele misiunii şi
valorilor companiei. Daca organizația are ca valori, de exemplu, „calitatea serviciilor sau a
produselor” şi „atitudine demnă faţă de angajaţi”, atunci acestea trebuie să constituie criterii de
evaluare.
De asemenea, mai este important și numărul factorilor ce vor fi incluşi în formularul de
evaluare. Literatura de specialitate15 recomandă ca aceștia să nu depășească numărul 12.
Unii factori de performanţă sunt mai importanţi decât alţii. Importanţa relativă a
factorilor de performanţă reflectă modul în care organizaţia apreciază comportamentele şi
14
Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura economică, Bucureşti, 2001, p. 432
15
Rotaru, Anton, Prodan, Adriana, Managementul resurselor umane, Ed. Sedcom Libris, Iaşi, 2001

14
competenţele respective. Determinarea importanţei relative a factorilor se face prin metode
specifice de către grupul de experţi care elaborează schema de evaluare a organizaţiei.
După stabilirea competenţelor cerute şi a importanţei lor relative, este nevoie de definirea
acestora. Modul cel mai eficace este descrierea lor în termeni comportamentali.
Importanţa relativă a factorilor de performanţă determină felul în care organizaţia
evaluează comportamentele şi competenţele respective. Determinarea importanţei relative a
factorilor se face prin metode specifice de către grupul de experţi care elaborează schema de
evaluare a companiei. După ce se stabilesc competenţele cerute şi importanţa lor, este necesară
definirea acestora. Modalitatea cea mai eficientă este prezentarea lor în termeni
comportamentali.
Descrierea are la bază patru elemente:
- Definiţia;
- Indicarea comportamentelor care se observă în cazul competenţelor superioare;
- Indicarea comportamentelor ce apar în cazul competenţelor slabe;
- Propuneri pentru dezvoltarea competenţelor.
Dintre metodele de evaluare orientate spre comportament avem:
1. Tehnica incidentelor critice
2. Scale de evaluare cu ancore comportamentale (SEAC)
3. Scale de observare a comportamentului (SOC)

Tehnica incidentelor critice este metoda de evaluare în cadrul căreia evaluatorii sau
managerii se concentrează asupra acelor comportamente specifice sau particulare, care duc la
îndeplinirea eficientă sau ineficientă a atribuțiilor de serviciu. Tehnica incidentelor critice,
fundamentată şi dezvoltată de J. C. Flanagan, care a transformat-o într-un mijloc eficient de
investigare, permite înregistrarea permanentă a tuturor elementelor sau cazurilor extreme de
comportament, a incidentelor critice privind aspectele favorabile sau nefavorabile, pozitive sau
negative, eficiente sau ineficiente ale activităţii angajaţilor.
Scale de evaluare cu ancore comportamentale (SEAC)16. Această metodă constă în
evaluarea angajaților prin comportamente specifice diferitelor niveluri de performanţă.
Principala caracteristică a unei scale de evaluare cu ancore comportamentale este aceea că ea se

16
Metoda mai este denumită şi „scala comportamentului aşteptat” (prescurtarea în engleză: BES)

15
proiectează pentru a aprecia performanţa dintr-un anumit post. Deoarece elaborarea acestor tipuri
de scale necesită muncă laborioasă, metoda se foloseşte cu precădere în situaţiile în care mai
mulţi salariaţi desfăşoară activităţi asemănătoare sau comparabile.
Scale de observare a comportamentului (SOC). Acestea sunt similare cu scalele de
evaluare cu ancore comportamentale, întrucât amândouă își pun accentul pe comportamente
observabile, legate de performanţă. Totuşi SOC este mai uşor de utilizat de către evaluator.
Pentru elaborarea acestei scale, specialiştii identifică grupele de incidente comportamentale
similare care formează dimensiunile performanţei.

I.4.1 Metode de evaluare bazate pe rezultate

Pentru dezvoltarea unui sistem eficace de evaluare a performanțelor, managerul şi
subordonatul se întâlnesc la începutul perioadei de evaluare pentru a verifica responsabilităţile, a
stabili obiectivele şi a decide modul în care performanţele vor fi măsurate.
Aprecierea performanţelor prin rezultate se concentrează pe stabilirea obiectivelor şi pe
evaluarea performanţelor în raport cu aceste obiective. Obiectivele de performanţă vizează
aspectele-cheie ale slujbei şi conţin ţinte de performanţă pe care cei evaluaţi sunt nevoiţi să le
atingă într-o perioadă dată de timp17.
În cele mai multe cazuri, responsabilităţile sunt stabile şi se schimbă puţin de la an la an;
în schimb, obiectivele variază şi sunt revizuite cel puţin o dată pe an. Ceea ce trebuie urmărit în
stabilirea responsabilităţilor unui angajat este că acestea trebuie să fie într-un număr
corespunzător adică să se încadreze în intervalul 3–7. Acolo unde s-au identificat mai puţin de
trei responsabilităţi pentru un post, este foarte probabil ca unele să fi fost omise sau că postul
respectiv ar putea fi desfiinţat, iar acele puţine responsabilităţi redistribuite altor posturi. Acolo
unde numărul responsabilităţilor este mai mare de 7, este posibil ca lista respectivă să fie un
inventar de sarcini sau de obiective şi nu de responsabilităţi.
Legat de fiecare obiectiv potenţial trebuie să se asigure că:
• obiectivele individuale sprijină obiectivele generale şi valorile organizaţiei;
• nu sunt în contradicţie şi nu se suprapun cu obiectivele altor angajaţi sau departamente;
• sunt măsurabile atât pe parcursul realizării cât şi la sfârşitul ei;
• sunt realizabile şi totodată stimulative.

17
Bogathy Z., Manual de psihologia muncii şi organizaţională, Editura Polirom, Iaşi, 2004, p. 146

16
 Un lucru ce trebuie soluționat în construirea unui sistem de evaluare a performanţelor
bazat pe rezultate este stabilirea standardelor de performanţă în comparaţie cu care se evaluează
rezultatele18. Există patru feluri prin care rezultatele pot fi măsurate în mod direct, şi anume:
calitatea, cantitatea, costul şi timpul. Cel mai uşor de lucrat în evaluare este cu măsurile
cantităţii. Măsurarea cantităţii se poate face în foarte multe feluri, esenţială fiind alegerea celor
mai potrivite măsuri diferitelor situaţii. Măsurarea costurilor presupune studierea indicatorilor
cum ar fi: costurile de producţie, costurile întreţinerii, costurile salariale, orele suplimentare,
profitul pe produs, etc. Măsurile timpului sunt: durata ciclului de fabricaţie, termenele
prestabilite, respectarea programelor.

18
Lukacs E., Managementul resurselor umane, Editura Fundaţiei Universitare „Dunărea de Jos”, Galaţi, 2006, p.
101

17
 ll. CREȘTEREA PRODUCTIVITĂȚII ÎN MEDIUL PROFESIONAL

II.1. Productivitatea în muncă – definții și concepte

Unul din indicatorii calitativi ai activităţii comerciale este productivitatea muncii.

Aceasta este condiționată de următorii factori: eficienţa reflectată de numărul personalului
folosit, activitatea economică, dar şi de cheltuielile efectuate pentru remunerarea muncii..
Productivitatea înseamnă randamentul cu care sunt valorificaţi factorii de producţie în
economie. Factorul decisiv în creşterea productivităţii muncii în economie îl constituie progresul
tehnic. Comerţul aparţine, prin natura activităţii sale, sectorului terţiar din economie, în care
progresul tehnic este mai lent în raport cu sectorul primar sau secundar. Ca atare, şi
creşterea productivităţii muncii are anumite limite. Cum însă la calcularea productivităţii
muncii se ia ca activitate volumul vânzărilor, ea creşte şi pe seama factorilor care influenţează
volumul vânzărilor independent de activitatea angajaților şi, în primul rând, pe seama creşterii
preţurilor.
De aceea, exprimarea dinamicii productivităţii muncii se face şi prin unii indicatori
complementari volumului vânzărilor, care caracterizează efortul diferit depus de angajați pentru
realizarea unui anumit volum al vânzărilor.
Productivitatea este dată de valoarea produselor şi serviciilor (unicitate, calitate) şi de
eficienţa cu care acestea sunt obţinute. Ea nu depinde de industriile care concurează într-o
regiune sau o naţiune, ci de concurenţa dintre firmele respectivelor industrii. De asemenea
productivitatea reflectă opţiunile de producţie ale firmelor locale şi străine din acel spaţiu. Atât
productivitatea industriilor din afara regiunii, cât şi cea a industriilor locale sunt fundamentale în
procesul de creştere a competitivităţii. În general, creşterea productivităţii se observă în creşterea
investiţiilor pentru dezvoltarea resurselor umane, în alocarea efectivă a capitalului şi în folosirea
efectivă a tehnologiei.19
Stephen Covey este de părere că „majoritatea oamenilor privesc eficienţa prin prisma
paradigmei găinii cu ouăle de aur: cu cât produci mai mult, cu cât eşti mai activ, cu atât eşti mai

19
Raportul Cadrul conceptual de abordare a competiţiei şi competitivităţii urbane elaborat de Centrul de Cercetare
în administraţie şi servicii publice, www.ccasp.ase.ro/e-city/E-CITYrom/p3.pdf

18
eficient. În realitate, eficienţa rezultă dintr-un echilibru între producţie şi capacitatea de a
produce.”20
Productivitatea este definită, în general, ca raportul dintre volumul măsurat al producţiei
şi volumul măsurat al intrărilor/imputurilor. Fiecărui input i se poate asocia o măsură de
productivitate, după cum există rezultate care nu pot fi legate în mod direct de niciunul dintre
factorii de intrare. Potrivit teoriei creşterii economice, productivitatea se măsoară ca un rezidual
ce evidenţiază plusul de producţie obţinut ce nu poate fi explicat prin creşterea factorilor de
producţie utilizaţi (capital, muncă).

II.2. Modalități de creștere a productivității în muncă

Măsurile de productivitate constituie indicatori de bază în analiza performanţei unei
economii sau a unui sector, iar evidenţierea influenţei progresului tehnic reprezintă în mod
frecvent principalul motiv pentru care se fac astfel de calcule. Deşi opţiunea pentru o anumită
măsură de productivitate este condiţionată de disponibilitatea datelor, evoluţiile tot mai complexe
consemnate în cadrul economiei globale şi accepţiunea tot mai largă potrivit căreia
productivitatea este factorul cheie al creşterii economice au amplificat încercările de realizare a
unor calcule de productivitate cât mai sofisticate, menite să surprindă influenţa unui număr cât
mai mare de factori:
a) tehnologia sub formă necorporală (proiecte noi, rezultate ştiinţifice, tehnici
organizaţionale şi de management noi) sau încorporată în produse noi (designul şi calitatea noilor
generaţii de elemente de consum intermediar şi de bunuri de capital). Trebuie menţionat însă că
relaţia între progres tehnologic şi productivitate nu este directă, în pofida asocierii explicite sau
implicite a acestora;
b) eficienţa abordată distinct de ideea de progres tehnologic şi privită, în principal, din
perspectiva eliminării deficienţelor de ordin tehnic sau organizatoric, dar şi din cea a eforturilor
de implementare a celor mai bune practici în domeniu.
Altfel spus, prin eficienţă se înţelege cantitatea maximă de produse ce poate fi obţinută în
condiţiile tehnologice actuale şi cu un volum dat de factori de producţie. Dat fiind obiectivul de
maximizare a profitului specific fiecărei afaceri, câştigurile de productivitate înregistrate la
nivelul unui sector se pot datora fie eforturilor de creştere a eficienţei ataşate fiecărei companii

20
Covey S., Eficienţa în 7 trepte, Editura ALL Bucureşti, 1995, p 42 şi 47

19
cu activitate în sectorul respectiv, fie deciziei de relocare a producţiei către unităţile mai
eficiente;
c) reducerea costurilor reale. Plecând de la premisa că un proces de producţie implică o
cantitate de factori de intrare şi o cantitate de produse rezultate, orice creştere de productivitate
poate fi interpretată ca o reducere de cost; un comportament de maximizare a profitului are
asociat un altul de minimizare a costurilor. Cu alte cuvinte, plusul de productivitate obţinut este
egal cu minusul asociat reducerii costurilor totale, în condiţiile în care volumul producţiei nu se
reduce şi nu au loc substituţii între factorii de producţie dinspre cei al căror preţ creşte către cei
care manifestă o tendinţă de ieftinire. Deşi din punct de vedere conceptual, efectul
îmbunătăţirilor în planul eficienţei şi al tehnologiei, precum şi cel al economiilor de scară privite
ca surse de reducere a costurilor pot fi izolate, practic demersul este dificil. Productivitatea este
măsurată în general ca un rezidual, care poate încorpora nu numai influenţa factorilor menţionaţi
anterior, dar şi variaţii ale gradului de utilizare a capacităţilor de producţie, schimbări în modul
de organizare a afacerii, precum şi erori de măsurare de orice fel;
d) corelaţia cu ciclul economic. Deşi s-a observat că, în general, productivitatea tinde să-
şi accelereze creşterea în perioadele de expansiune şi să şi-o încetinească în cele de declin,
modelul standard al productivităţii nu se suprapune perfect realităţilor ciclului economic. Această
concluzie se datorează în primul rând diferenţelor care apar la nivelul gradului de utilizare a
factorilor de producţie în diferitele faze ale ciclului economic şi care sunt surprinse numai parţial
de calculul productivităţii. În cazul unor fluctuaţii pe termen scurt ale cererii, companiile pot
reacţiona prin modificarea gradului de utilizare a capitalului şi a forţei de muncă. 21 Aceste
mişcări pot genera variaţii mult mai mari la nivelul producţiei decât la nivelul factorilor
monitorizaţi, mişcări care se vor reflecta în dinamica productivităţii. Prin urmare, productivitatea
trebuie urmărită şi interpretată pe termen lung, iar analiza ar trebui realizată pe intervale similare
ale ciclului economic, adică pe intervale în care gradul de utilizare a capacităţilor de producţie
este relativ similar;
e) standardizarea proceselor de producţie, în sensul în care simpla comparaţie a
măsurilor de productivitate ataşate diferitelor procese de producţie poate fi un mijloc de
identificare a ineficienţelor.22

21
Mihăescu C., Populaţie, ocupare-trecut, prezent, viitor, Ed. Economica, Bucureşti, 2001, pag.16
22
Dobrotă N., Aceleanu M.I., Ocuparea resurselor de muncă în România, Ed. Economică, 2007, pag. 23

20
 Ca regulă generală, măsurile de productivitate pot fi împărţite în două mari categorii:
- măsuri de productivitate care urmăresc identificarea influenţei unui singur factor (ex.:
productivitatea muncii, productivitatea capitalului);
- măsuri de productivitate pe baza cărora se poate evidenţia influenţa mai multor factori
(denumite generic MFP – multifactor productivity).
Productivitatea muncii este definită ca acea producţie obţinută pe unitatea de forţă de
muncă, ce poate fi reprezentată de numărul de ore lucrate, numărul de persoane angajate
(salariaţi şi alte categorii) sau numărul de salariaţi. Dacă varianta care ia în calcul numărul de ore
lucrate este cea mai utilizată, pe considerentul că este cea mai puţin imperfectă, la polul opus se
află productivitatea muncii determinată pe baza numărului de salariaţi, a cărei principală calitate
constă în simplitatea ei (din perspectiva stabilirii numitorului). 23
Această măsură nu reflectă însă în niciun fel schimbările intervenite în ceea ce priveşte
timpul mediu lucrat şi nici rolul persoanelor angajate, dar care nu au statut de salariaţi şi care pot
avea o contribuţie la procesul de producţie. Toate aceste neajunsuri pot fi înlăturate prin:
- calculul productivităţii muncii pe baza populaţiei ocupate (salariaţi şi alte categorii),
rezultată din anchetele structurale;
- conversia numărului de locuri de muncă (persoane) în număr de ore efectiv lucrate, ceea
ce permite reflectarea oricărei modificări apărute în politica unei companii din perspectiva
numărului de zile acordate sub forma concediului de odihnă legal, a duratei obligatorii a
săptămânii de lucru sau a raportului angajat cu normă întreagă/angajat cu normă redusă.
Indiferent de modul de calcul, productivitatea muncii este doar o măsură parţială a
productivităţii, care evidenţiază efectul cumulat al mai multor factori: în principal capital şi
consum intermediar, dar şi eficienţă tehnologică şi organizaţională, eventuale economii de scară
sau creşteri ale gradului de utilizare a capacităţilor de producţie24.
Productivitatea muncii se poate determina pentru diferite reprezentări ale performanţei
economice (producţie totală sau valoare adăugată brută). Deşi din perspectiva conţinutului
economic concluziile sunt relativ similare (mijloc de apreciere a nivelului de trai), diferenţa
dintre cele două modalităţi de calcul se referă în principal la dependenţa măsurii de
productivitate de raportul dintre factorii primari şi cei intermediari de producţie. Astfel,
23
Băileşteanu Ghe., Criza teoriei economice, Ed. Mirton, Timişoara, 2009, p. 26
24
Oancea C.C., Chideştiuc N.A., B.N.R., Caiet de strudiu nr. 22, Productivitate multifactorială, 2007, p.13

21
productivitatea muncii determinată pe baza valorii totale a producţiei nu surprinde modul în care
forţa de muncă este afectată de schimbările intervenite la nivelul consumului intermediar sau al
capitalului. De exemplu, externalizarea unei activităţi în cadrul unei firme poate conduce la
substituţia factorilor primari de producţie, inclusiv forţă de muncă, cu elemente de consum
intermediar. Productivitatea muncii creşte în acest caz, ca o consecinţă directă a externalizării,
dar ea nu reflectă niciun fel de modificări din perspectiva progresului tehnic sau al inovării. În
cazul în care productivitatea muncii se determină pe baza valorii adăugate brute, o eventuală
situaţie de externalizare a unui proces va determina variaţii de acelaşi sens ale numărătorului şi
numitorului, iar indicatorul de productivitate nu se va modifica semnificativ. 25 Se ştie că numărul
lucrătorilor este un factor cantitativ de creştere a producţiei, cu o anumită limită în funcţie de
resursele existente la un moment dat.
Productivitatea muncii este un factor calitativ, în timp ce numărul lucrătorilor este un
factor cantitativ de creştere a producţiei, limitat de resursele existente la un moment dat. Este
foarte important de ştiut care dintre factori acţionează mai mult asupra producţiei. Realizarea
unui nivel ridicat aln productivităţii muncii asigură creşterea producţiei cu cheltuieli de muncă
mai mici, iar sporirea numărului personalului înseamnă a produce mai mult cu cheltuieli de
muncă proporţional mai mari26.
Eficienţa cu care este cheltuită munca omului nu depinde numai de condiţiile materiale
ale producţiei, ci un rol important asupra ei îl are calitatea forţei de muncă. În prezent, solicitările
la care este supusă forţa de muncă sunt cu mult mai mari decât în trecut, respectiv în cazul
folosirii unor tehnici mai puţin perfecţioniste.
Progresul tehnic a dus la creşterea ponderii efortului intelectual în comparaţie cu cel fizic,
a adus cu sine mai multă promptitudine şi exactitate în activitatea desfășurată. În acest context,
ridicarea continuă a calificării reprezintă condiţia esenţială pentru utilizarea eficientă a resurselor
umane.
În comparaţie cu munca necalificată sau cu o calificare inferioară, cea calificată sau cu o
calificare superioară are forţa de a produce în aceeaşi unitate de timp o cantitate mai mare de
producţie. Cercetările făcute în ultimul timp au pus în evidenţă existenţa unei corelaţii foarte
strânse între nivelul de pregătire profesională, pe un plan mai larg chiar de cultura generala şi
productivitatea muncii. Un progres ce se realizează în construirea unei economii competitive,
25
Cole G. A., Managementul personalului, Editura CODECS, 2000
26
Postelnicu G., Teorie Economică, idd.euro.ubbcluj.ro/interactiv/cap16.html

22
bazate pe cunoaştere este interdependent cu îmbunătăţirea calităţii muncii. Aceasta trebuie
urmărită prin efortul comun al tuturor factorilor, potenţat în mod special prin intermediul
dialogului social.
Conceptul de calitate a muncii este unul multidimensional care se adresează atât
caracteristicilor locului de muncă cât şi pieţei muncii în sens larg. Conceptul cuprinde calitatea
intrinsecă a locului de muncă, calificările, învăţarea pe tot parcursul vieţii şi dezvoltarea carierei,
egalitatea de gen, sănătatea şi protecţia muncii, flexibilitatea şi securitatea, incluziunea şi accesul
pe piaţa muncii, organizarea muncii şi realizarea unui echilibru între muncă şi viaţa particulară,
dialogul social şi implicarea muncitorilor, diversitatea şi eliminarea discriminării, precum şi
performanţa generală a muncii27.
„În sensul cel mai larg, munca înseamnă orice activitate care produce obiecte sau servicii
ce au o valoare de întrebuinţare. Deci, munca constituie totalitatea acţiunilor pe care omul, cu
ajutorul creierului său, al mâinilor sale, al uneltelor sau maşinilor, le exercită asupra materiei,
acţiuni care, la rândul lor reacţionează asupra omului, modificându-l.”28
„Munca – factor originar, primar de producţie - reprezintă o activitate conştientă, specific
umană, manuală şi/sau intelectuală îndreptată spre un anumit scop, în cadrul căreia oamenii îşi
folosesc aptitudinile, cunoştinţele şi experienţa.”29
Resursele de muncă reprezintă un element esenţial pentru obţinerea performanţei
economice. Din acest motiv, capitalul uman este una dintre principalele componente ale avuţiei
naţionale a unei ţări. Avuţia naţională reprezintă totalitatea bunurilor de care dispune o ţară la un
moment dat şi soldul său de resurse financiar-valutare. Experienţa acumulată pe plan
internaţional arată că valorificarea acestui tip de capital nu se face de la sine, ci numai dacă sunt
îndeplinite anumite condiţii, cum sunt cele care se referă la oferta şi cererea de forţă de muncă.
Oamenii cu aptitudinile şi deprinderile lor, cu experienţă şi cunoştinţele dobândite sunt
producătorii tuturor bunurilor economice.
Adam Smith - părintele economiei politice - arată că munca este sursa tuturor bogăţiilor
societăţii, „sursa unică a avuţiei naţiunilor”. Adam Smith şi David Ricardo, reprezentanţii
economiei politice clasice de la sfârşitul secolului al XVIII-lea şi din secolul următor,
27
Raport Evoluţia politicii europene în domeniul ocupării forţei de muncă, elaborate de Ministerul Muncii, Familiei
şi Egalităţii de Şanse, Direcţia Programe şi Strategii Forţă de muncă, Bucureşti, 2007,
www.mmuncii.ro/pub/imagemanager/.../290807raport.p df
28
Friedmann G., Ou va la travail humain, Editura Galimand, Paris, 1970, p.76
29
Bosoanca D., Factori de bază ai dezvoltării economiei-factorul muncă

23
demonstrează că izvorul creşterii avuţiei este munca în general, naţiunile fiind cu atât mai bogate
cu cât diviziunea muncii este mai dezvoltată iar productivitatea muncii mai ridicată. Munca a
fost dintotdeauna şi a rămas factorul de producţie activ şi determinant, ce antrenează şi ceilalţi
factori de producţie în vederea obţinerii de bunuri materiale şi servicii necesare satisfacerii
trebuinţei lor imediate şi de perspectivă. Creşterea economică realizată într-o ţară sau într-un
sector poate fi legată, din perspectiva utilizării resurselor umane, fie de creşterea numărului de
salariaţi, fie de o mai bună utilizare a muncii salariaţilor existenţi.30
“Factorul esenţial în dezvoltarea economicofinanciară a oricărei ţări îl constituie resursele
umane ( populaţia umană) de care dispune acesta, resurse care constituie totalitatea populaţiei
ţării respective la un moment dat. ”31
Progresul realizat în construirea unei economii competitive, bazate pe cunoaştere este
interdependent cu îmbunătăţirea calităţii muncii. Aceasta trebuie urmărită prin efortul comun al
tuturor actorilor, potenţat în mod special prin intermediul dialogului social. Conceptul de calitate
a muncii este unul multidimensional care se adresează atât caracteristicilor locului de muncă cât
şi pieţei muncii în sens larg. Conceptul cuprinde calitatea intrinsecă a locului de muncă,
calificările, învăţarea pe tot parcursul vieţii şi dezvoltarea carierei, egalitatea de gen, sănătatea şi
protecţia muncii, flexibilitatea şi securitatea, incluziunea şi accesul pe piaţa muncii, organizarea
muncii şi realizarea unui echilibru între muncă şi viaţa particulară, dialogul social şi implicarea
muncitorilor, diversitatea şi eliminarea discriminării, precum şi performanţa generală a muncii.32
Măsurarea productivităţii muncii poate să servească la dezvoltarea unor politici de
eficientizare a pieţei muncii. De exemplu, nivele ridicate ale productivităţii muncii sunt adesea
asociate cu nivele de instruire ridicate, ceea ce indică priorităţi în domeniul politicilor de
educaţie şi instruire.
Analiza productivităţii muncii poate contribui la înţelegerea modului în care
performanţele pieţei muncii afectează nivelul de trai. Atunci când intensitatea muncii, apreciată
prin numărul de ore efectiv lucrate de un salariat, este scăzută, una din priorităţile politicii

30
Chirtoc (Voica) I.E., Mungiu - Pupăzan C., Productivitatea muncii - factorul eficienţei utilizării forţei de muncă şi
al creşterii economice, Analele Seria Ştiinţe Economice Timişoara, Universitatea Tibiscus, Editura Mirton 2010,
p.313
31
Băcescu M., Băcescu – Cărbunaru A., Macroeconomie şi politici macroeconomice, Editura All 1998, p. 620;
32
Raport Evoluţia politicii europene în domeniul ocupării forţei de muncă, elaborate de Ministerul Muncii, Familiei
şi Egalităţii de Şanse, Direcţia Programe şi Strategii Forţă de muncă, Bucureşti, 2007,
www.mmuncii.ro/pub/imagemanager/.../290807raport.pdf;

24
economice poate fi crearea de noi oportunităţi şi locuri de muncă, pentru a creşte venitul pe
salariat.
În situaţia contrară, când intensitatea muncii este deja ridicată, productivitatea muncii va
fi cheia de îmbunătăţire a standardului de viaţă. În Europa, de exemplu, unde nivelele
productivităţii muncii sunt ridicate, participarea forţei de muncă poate fi “întărită” prin crearea
de oportunităţi pentru noi activităţi economice. Modul de utilizare a lucrătorilor şi a timpului de
lucru se manifestă în mod nemijlocit în eficacitatea sau productivitatea muncii. Aceasta se
manifestă sub două forme - individuală şi naţională. Productivitatea individuală a muncii
exprimă rodnicia factorului muncă la nivel de lucrător, firmă sau ramură. Mărimea acesteia
depinde de condiţii concrete, specifice, de ordin tehnic, economic, organizatoric, natural, social
etc., în care se desfăşoară activitatea economică.

II.3. Efectele productivității muncii

Folosirea eficientă a potenţialului uman, sporirea productivităţii muncii se reflectă
favorabil direct sau indirect, în întregul sistem de indicatori economico-financiari ai
întreprinderii.
Sporirea productivităţii muncii înseamnă creşterea producţiei realizată în unitateade timp,
respectiv reducerea timpului pe unitatea de produs. Deci efectele directe pot fi: - sporirea
producţiei - economisirea absolută şi / sau relativă a resurselor de muncă.33
Creşterea productivităţii muncii determină sporirea producţiei proporţional cutimpul
efectiv lucrat dacă numărul de muncitori şi gradul de utilizare a timpuluidisponibil se menţine la
nivelul programat. Creşterea productivităţii muncii într-un ritm superior comparativ cu salariul
mediu determină reducerea relativă a cheltuielilor cu salariile şi prin acestea a costului unitar.
Sporirea productivităţii asigură accelerarea rotaţiei activelor şi diminuarea cheltuielilor
dependente de mărimea stocurilor. Indirect, toate aceste efecte ale productivităţii muncii se
regăsesc în evoluţia favorabilă a rezultatului exploatării şi a ratei rentabilităţii. Remarcăm că,
creşterea productivităţii muncii generează efecte în întreaga activitate a firmei. Trebuie
menţionat faptul că aceste efecte nu se regăsesc de la sine. Condiţia realizării lor o constituie
obţinerea unor produse şi servicii corespunzătoare solicitărilor clientului.

33
Novac C., Evaluarea performanţei angajaţilor, Note de curs, Şcoala Naţională de Studii Politice şi
Administrative, Bucureşti, 2006

25
 Productivitatea muncii ocupă locul central în cadrul formelor productivității întrucât
munca este factorul activ și determinant al oricărei activități economice.34
Creșterea productivității muncii constituie o lege obiectivă a progresului economic și
social. Aceasta presupune:
a) Fie creșterea volumului producției cu același consum de muncă (principiul
maximizării);
b) Fie obținerea unei unități de produs cu un consum mai mic de muncă (principiul
minimizării).
Productivitatea muncii poate crește și atunci când volumul fizic al producției rămâne
același, dar crește nivelul calității, fapt ce ridică nivelul prețurilor produselor.
Legea economică obiectivă a creșterii productivității muncii impune ca sporul de
productivitate să fie mai mare față de aportul salariilor.
Numai în această situație producătorii pot reduce costurile salariale unitare, iar
consumatorii pot obține salarii reale mai mari.
Factorii creșterii productivității muncii sunt:
1. Factori naturali – condițiile de climă, fertilitate etc;
2. Factori tehnici – nivelul științific și tehnologic atins;
3. Factori economici – managementul, calificarea angajaților etc;
4. Factori sociali – condițiile de muncă și de viață, responsabilitatea celor implicați, cadrul
juridic și politic etc;
5. Factori psihologici – motivația în muncă și satisfacția pe care le-o oferă aceasta, climatul de
la locul de muncă, viață de familie etc.
În concluzie, în economia modernă progresul științifico-tehnic modifică modul de
combinare a muncii cu capitalul, în sensul substituirii din ce în ce mai mult a muncii prin
capital.

lll. PREZENTAREA GENERALĂ A FIRMEI S.C. ELEGANCE SERVICE

S.R.L.

34
Ionescu, Carmen, Angajarea şi evaluarea personalului, în Psihologia, nr. 6, 2001, pp. 36 – 40.

26
 III.1. 1. Istoric și obiect de activitate

Date de identificare
Denumirea fimei: ELEGANCE SERVICE SRL
Descriere: Service auto, staţie ITP, mecanică, tinichigerie, vopsitorie, electrică, diagnoză,
încărcări instalaţii AC, piese auto, accesorii auto.
Cod fiscal: 24980246
Număr de înregistrare: J23/117/2009
Forma legală: SRL
Adresa: Ștefan cel Mare, nr. 46, com. Snagov, Ciofliceni, Jud. ILFOV
Cod CAEN: 4520- ÎNTREŢINEREA SI REPARAREA AUTOVEHICULELOR
Data începerii activității: 21/01/2009
Capital subscris: 200 RON

Gama completă de servicii auto

Elegance Service a căutat de-a lungul timpului să evolueze și să ofere clientilor o gamă
cât mai completă de servicii specifice unui service auto modern. Elegance Service oferă o gamă
completă de operațiuni specifice unui service auto, piesele și produsele folosite sunt atent
selecționate astfel încât să poată garanta pentru cea mai bună calitate. De asemenea, piesele sunt
achiziționate de la producători cunoscuți de piese auto astfel încât să existe întotdeauna garanția
competitivității prețurilor companiei.
Personalul participă la sesiuni de training și specializare tehnică la intervale regulate de
timp pentru a putea ține pasul cu ritmul în care evoluează tehnologia și sistemele electronice la
mașinile de ultimă generație.
Echipamentele de diagnoză de înaltă clasă beneficiază de update-uri regulate ale
softurilor, pentru a putea activa la un nivel maxim de acuratețe în orice moment, dar și pentru
orice marcă auto.

Mecanică auto și întreținere

27
 Elegance Service oferă servicii de mecanică și întreținere auto pentru a maximiza durata
de viață a autovehicului. Mecanicii utilizează cele mai bune practici pentru întreținere și reparații
auto. Mai jos este detaliată gama completă de servicii de mecanică și întreținere auto:

1. Reparația, întreținerea sau inspecția motorului:

- Blocul motor – este elemental principal unde sunt adunate împreună toate celelalte
componente ale sistemului de propulsie precum bujiile, pistoanele sau arborele cotit;
- Chiulasa - este o componentă a sistemului de propulsie și împreună cu pistonul și
cilindrul formează un spațiu închis unde se află fluidul motor. În cadrul acesteia sunt amplasate
și camera de ardere, canalele de distribuție a gazelor sau orificii pentru injectoare și bujii;
- Baia de ulei – are rolul de a capta și depozita uleiul de motor;
- Cilindrii – reprezintă spațiul de lucru în care se desfășoară ciclul motor;
- Volantul – are rolul de a echilibra funcționarea motorului, de a pune la dispoziție
suprafața de fricțiune pentru discul de ambreiaj sau de a reduce șocurile de la nivelul motorului;
- Schimbul uleiului de motor.
Acestea sunt o parte din componenetele motorului care pot creea probleme de funcționare
a unei mașini. De aceea este importantă verificarea periodică a autovehiculului pentru a evita
eventuale pagube.
2. Instalația de alimentare cu combustibil unde pot apărea probleme la: pompa de benzină
sau pompa de alimentare, pompa de injecție, carburatorul, filtrul de aer, colectorul de evacuare,
injectoarele sau regulatorul mechanic de turație.
3. Instalația de aprindere și de pornire: contactul pentru cheie, bobina de inductie, bujia,
electromotorul de pornire etc.
4. Instalația de răcire: lichidul de răcire, radiatorul, pompa de apă, termostatul,
ventilatorul și termocupla.
5. Transmisia/sasiul: sistemul de franare, mecanismul de directive, sistemul de rulare,
ambreiajul, suspensia si echipamentul electric, cutia de viteze, diferentialul sau arborii planetari.
6. Mecanismul de direcție.
7. Sistemul de frânare: discurile de frână, servofrâna, plăcuțele, senzorii de uzură,
etrierele, saboții, tamburi de frână, cilindrii de frână și alte accesorii.
8. Sistemul electronic de siguranță: sistemul ESP, ABS sau ASR.

28
 9. Suspensia mașinii: amortizoare, computerul de bord, bordul, instalația de iluminare.
10. Caroseria: scheletul metallic, aripi față, aripi spate, contraaripile, capota motor,
capota portbagaj și portierele.

Am enumerate o parte din componenetele ce țin de întreținere și mecanică auto care pot
crea probleme autovehicului și care pot scurta durata de viață a acestuia. Piesele auto folosite
sunt de cea mai bună calitate și sunt achiziționate numai de la distribuitori autorizați. Scopul este
de a crea o relație de lungă durată cu clienții și de a oferi servicii de calitate.

Diagnoza auto computerizată

Elegance Service oferă servicii de diagnoză auto computerizată, identificarea,
interpretarea și ștergerea erorilor intermitente sau permanente pentru toate brandurile auto.
Diagnoza auto computerizată poate oferi informații utile despre sistemele electrice și electronice
ale autovehiculelor.
Astăzi, majoritatea mașinilor sunt echipate cu un sistem informatic de bord care este
responsabil pentru controlul unor componente precum bujiile, sistemul de direcție, injectorii de
combustibil și altele.
În cazul în care există o problemă la motor sau orice altă problemă, pe martorul de bord
apare o alarmă. Computerul de bord al mașinii vă spune că ceva nu este în regulă cu sistemul
mașinii. Când se sesizează acest lucru, cel mai bine este să se facă o verificare a mașinii..
În cazul în care computerul de bord indică o eroare, atunci sistemul electric și electronic
al mașinii este diagnosticat și interpretat cu ajutorul unui program special creat pentru diagnoza
computerizată care rulează pe un computer și este conectat printr-o interfață de comunicare în
computer și autovehicul.
Iată ce se poate verifica prin diagnoza auto computerizată:
- senzorii electrici ai motorului;
- instalația electrica și bateria;
- presiunea injectoarelor, a turbinei și a modului de funcționare;
- starea airbag-urilor;
- climatizare auto, funcționare instalație AC;
- articulații punte față și spate;
- sistemul de frânare față și spate;

29
 - presiunea pneurilor;
- bujiile și bobinele de inducție;
- testarea, analizarea și optimizarea sistemelor ABS, ASR, EBD, SRS si ERP;
- cutia de viteze, transmisie automată, variație continuă, DSG, electrovalve
- indicatorii de bord și altele.

Revizie periodică si electrică auto

Pe parcursul vieții unei mașini, aceasta are parte de multe revizii de rutină. Uzura
motorului depinde foarte mult de modul în care acesta este întreținut iar reviziile periodice
reprezintă modul cel mai simplu de a-i prelungi viața acestuia.
Indiferent de mașină și motor, revizia, schimbarea uleiului și a filtrelor ar trebui să se facă
la 10.000 km chiar daca unii producători recomandă altceva. Indiferent de numărul de kilometrii
efectuați nu trebuie depășit intervalul de un an pentru că uleiul și alte consumabile se
deteriorează în timp. Revizia trebuie facută regulat, la intervale de timp mai scurte decât cele
specificate de producători și în service auto specializat.
În funcție de vechimea mașinii, revizia presupune mai multe operațiuni de
macanică auto și electrică:
- schimburi ulei motor, cutie de viteza și servodirecție;
- schimburi filtre de aer, ulei, benzină sau motorină și polen;
- verificare și schimbare lichid de frână și lichid de răcire;
- verificare și schimbare plăcuțe de frână și saboți, dacă este cazul;
- verificarea martorilor luminoşi de pe bord, a tuturor semnelor luminoase;
- curăţarea instalaţiei de aer condiţionat, reumplerea cu freon după caz;
- schimbare bujii;
- inspectarea vizuală a exteriorului maşinii și a motorului;
- verificarea stării articulaţiilor roţilor, ungerea şuruburilor mai ales în sezonul rece;
- verificarea geometriei roţilor și a unghiurilor de fugă;
- schimbarea curelei de distribuţie și a rolei întinzătoare;
- verificarea capacităţii de frânare a maşinii.

30
 Vopsitorie auto și tinichigerie
În cadrul atelierelor Elegance Service de vopsitorie și tinichigerie se pot executa operații
de vopsire parțială sau totală cu vopsea normală, metalizată sau perlată, redresarea caroseriei,
sudură în argon sau în puncte de aluminiu, redresarea sau înlocuirea elementelor de caroserie.
Vopsirea mașinilor se realizează la standarde înalte de calitate pentru că se folosesc metode
tehnice de vopsire de ultima generație.
Lucrările efectuate sunt executate în spații special destinate acestui scop, în
atelierul de pregătire și cuptorul de vopsit unde se asigură un rezultat de excepție și o uscare
rapidă cu ajutorul lămpilor UV care reduc timpul de uscare și îmbunătățesc aderența dintre
stratul de vopsea și cel de grund. Aerul utilizat pentru ventilare și uscare este filtrat pentru a evita
depunerile de impurități sau particule de apă și praf. În cadrul atelierului pentru caroserie se
efectuează mai multe operațiuni precum:
- demontarea componentelor caroseriei;
- sudură în puncte, sudură și îndreptare a elementelor caroseriei din aluminiu;
- cu ajutorul dispozitivelor speciale se redresează elementele de structură ale caroseriei;
- se efectuează îndreptarea panourilor de caroserie prin metode specifice;
- se realizează reparația elementelor din plastic;
-se realizează un polish profesional cu mașini de polishat orbitale                                       
-curățare auto profesională pentru fiecare autoturism reparat în service auto.

Echilibrare roți
La înlocuirea anvelopelor se recomandă echilibrarea acestora şi efectuarea geometriei
roţilor, ştiut fiind faptul că o anvelopă dezechilibrată conduce, nu numai la uzură prematură a
acesteia, dar antrenează după sine şi uzura elementelor sistemului de direcţie şi suspensie.
Elegance Service oferă servicii de vulcanizare la rece, geometrie roți 3D și dejantari sau jantari.

Constatare daune

31
 Elegance Service are punct de constătari daune și oferă consiliere pe tot parcursul
procesului de întocmire a dosarului și reparație a autovehiculului, legatura directă cu atelierul,
deschiderea dosarului, servicii profesionale de tractare și inspecția tehnică periodică (ITP).

Structura organizatorică şi date privind personalul firmei

Elegance Service își are punctul de lucru în localitatea Ciofliceni, județul Ilfov.
Societatea este în continuă creștere, iar tinerii sunt din ce în ce mai interesaţi să ocupe un post în
cadrul acesteia. În figura de mai jos se poate observa fluctuația numărului de salariați de la
înființare până la sfârșitul anului 2016.

Fluctuația numărului de salariați 2009-2016

9

6 6

2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Figura 3.1. Fluctuația numărului de salariați 2009-2016

Sursa: Serviciul salarizare SC ELEGANCE SERVICE SRL

Productivitatea muncii
Productivitatea muncii face parte din categoria indicatorilor utilizării intensive a
potenţialului uman şi exprimă eficienţa cu care este utilizat personalul angajat de către
întreprindere. Pentru a determina eficienţa motivării angajaţilor în scopul creşterii productivităţii
este folosit indicele cifei de afaceri raportat la numarul mediu de salariați.

32
 Denumirea UM Anul
2012 2013 2014 2015 2016
Cifra afaceri RON 888,465.00 1,126,645.00 1,149,564.00 1,179,322.00 1,290,899.00
Nr. de angajaţi persoane 6 6 7 8 9
Productivitatea RON/
148,077.50 187,774.17 164,223.43 147,415.25 143,433.22
muncii pers

Tabelul 3.1. Evoluţia productivităţii muncii în perioada 2012-2016

Sursa: Bilanț și statistici salarizare SC ELEGANCE SERVICE SRL

Directorul general al societăţii este ajutat de directorul executiv economic. Directorul

economic (şeful direcţiei economice) are în subordine următoarele compartimente: biroul
financiar-contabilitate-preţuri, oficiul de calcul, biroul aprovizionare.
Furnizori de servicii: apa şi salubrizare, energie electrică, gaze naturale, telefonie. Apa
şi salubrizarea sunt asigurate de S.C. ApaNova Bucureşti S.A., o societate comercială pe acţiuni
a cărui obiect principal de activitate îl constituie gestiunea resurselor de apă, tratarea şi
distribuirea apei către populaţie. Serviciile de telefonie sunt asigurate de RCS & RDS o
companie în mişcare pe piaţa comunicaţiilor din România. Energia electrică este asigurată de
firma Enel, cel mai important investitor privat în sectorul energiei electrice din România, prin
preluarea participaţiilor majoritare la trei companii de distribuţie şi furnizare a electricităţii din
regiunile Banat, Dobrogea şi Muntenia Sud. Gazele naturale sunt asigurate de firma ENGIE
România - filială a Grupului ENGIE, unul dintre primii actori energetici la nivel mondial,
prezent pe întreg lanţul energetic, fiind recunoscut pentru calitatea serviciilor oferite clienţilor săi
şi pentru durabilitatea relaţiilor stabilite cu partenerii de interes (autorităţi locale, furnizori, lideri
de opinie, mass-media etc).

III.1.2. Mediul intern – produse, procese, resurse

Analiza patrimonială şi a cheltuielilor
Patrimoniul, ca indicator economico-financiar, reflectă valoarea economică a firmei,
capacitatea acesteia de a face faţă necesităţilor financiare la un moment dat. În acest scop s-au
utilizat date din Bilanţul contabil şi Contul de profit şi pierdere pe anii 2012, 2013, 2014, 2015 și
2016. Analiza situaţiei financiare a firmei pe baza raportărilor de sinteză contabilă are ca scop

33
general cunoaşterea aprofundată a modului în care sunt utilizate capitalurile proprii, structura
patrimoniului pe elemente ce îl compun într-o viziune critică de proporţionalizare corelată cu
nevoile curente şi strategice ale acestora. Situaţia principalelor elemente patrimoniale în perioada
2012-2016 exprimată în preţuri curente (RON), se prezintă în tabelul următor:

DENUMIRE
2012 2013 2014 2015 2016
INDICATORI
ACTIVE IMOBILIZATE
143600 119841 315672 294244 504467
- TOTAL
ACTIVE CIRCULANTE
184156 271810 336543 512778 561934
- TOTAL, din care
Stocuri 115589 111567 128236 139589 163996
Creanțe 61225 86045 136350 151312 190095
Casa și conturi la bănci 7342 74198 71957 221877 207843
CHELTUIELI ÎN
106 889 786 - 1794
AVANS
DATORII 156525 67085 175322 178156 908086
CAPITALURI - TOTAL,
171337 325455 477679 628866 160109
din care:
Capital social subscris
200 200 200 200 200
vărsat
Indicatori din CONTUL DE PROFIT ȘI PIERDERE
Cifra de afaceri netă 888465 1126645 1149564 1179322 1290899
VENITURI TOTALE 890511 1127888 1149823 1179350 1330929
CHELTUIELI TOTALE 734126 939670 966717 999180 1140393
Profitul sau pierderea
brut(a)
-Profit 156385 188218 183106 180170 190536
-Pierdere 0 0 0 0 0
Profitul sau pierderea
net(a) a exercițiului - - - - -
financiar
-Profit 136879 154118 152225 151186 159869
-Pierdere 0 0 0 0 0
Indicatori din DATE INFORMATIVE
Număr mediu de salariați 6 6 7 8 9
Întreținerea și
Tipul de activitate, Întreținerea și Întreținerea și Întreținerea și Întreținerea și
repararea
conform clasificării repararea repararea repararea repararea
autovehiculelo
CAEN autovehiculelor autovehiculelor autovehiculelor autovehiculelor
r

Tabelul 3.2. Indicatorii financiari conform bilanțului anual

Sursa: Bilanțurile 2012-2016 SC ELEGANCE SERVICE SRL

34
 Activele imobilizate au reprezentat circa 31% din total active în anul 2013, faţă de 44%
din total active în anul 2012. Această crestere a ponderii activelor imobilizate se explică atât
prin modul cum au fost înregistrate acestea în contabilitate, dar şi prin scăderea activelor
circulante datorită intensificării activităţii. Activele imobilizate au înregistrat variatii de creștere
și de scădere în decursul următorilor ani astfel: în anul 2015 acestea au reprezentat circa 36%
din totalul activelor în 2015 față de anul 2014 când ponderea a fost de 48% iar în anul 2016
tendința a fost una de creștere de circa 47%.
Activele circulante au înregistrat o creştere continuă pe parcursul celor cinci ani supuşi
evaluării, după cum urmează:
 la nivelul anului 2013 s-a înregistrat o creştere a acestora de 48% faţă de anul 2012 pusă
pe seama creşterii creanţelor de 41%, care au o influenţă negativă asupra situaţiei economice a
societăţii, întrucât acestea rămân la valoarea contabilă de înregistrare, şi a creşterii
disponibilităţilor financiare, acesta reprezentând o mărire a vitezei de rotaţie a activelor
circulante, situaţie care duce la o amplificare a capacităţii de plată şi la posibilitatea onorării la
timp a obligaţiilor societăţii;
 la nivelul anului 2014 se observă o creştere a activelor circulante de 24% faţă de anul
2013 pusă pe seama creşterii stocurilor cu 15%, dar este vorba de o creştere a stocurilor de
materii prime, în special, fapt care poate fi favorabil pentru firmă, creşterii creanţelor cu 58%,
care este o situaţie defavorabilă pentru firmă, şi o creştere a disponibilităţilor acesteia, într-o
măsură destul de mare faţă de anul anterior ceea ce reprezintă o situaţie favorabilă pentru firmă,
aceasta ducând la o mărire a vitezei de rotaţie a activelor circulante şi implicit la o creştere a
capacităţii de plată a firmei, o scădere a termenelor de plată.
 la nivelul anului 2015 s-a înregistrat o creştere a activelor circulante de 52% faţă de anul
2014 pusă pe seama creşterii creanţelor de 11%, care au o influenţă negativă asupra situaţiei
economice a societăţii, întrucât acestea rămân la valoarea contabilă de înregistrare, şi a creşterii
disponibilităţilor financiare, acesta reprezentând o mărire a vitezei de rotaţie a activelor
circulante, situaţie care duce la o amplificare a capacităţii de plată şi la posibilitatea onorării la
timp a obligaţiilor societăţii;
 la nivelul anului 2016 s-a înregistrat o creştere a activelor circulante de 10% faţă de anul
2015 pusă pe seama creşterii creanţelor de 26%, care au o influenţă negativă asupra situaţiei
economice a societăţii.

35
 Activele circulante au crescut ca pondere în total active, de la 53% în anul 2012 la 56%
în anul 2016, ceea ce indică o creştere a activităţii economice. Finanţarea activelor se realizează
în proporţie de 15% din capital propriu şi 85% din surse atrase (datorii furnizori, credite
bancare, alte datorii). Creşterea stocurilor şi creanţelor sunt în mod preponderent acoperite
financiar pe seama creşterii datoriilor către furnizori şi a altor datorii. Capitalurile proprii s-au
majorat in perioada 2012-2015 cu circa 27%, ceea ce reprezintă un plus de 452.529 ron.
Datoriile au înregistrat creşteri destul de mari în 2014 și 2016, cu valori procentuale de
circa 160% și respectiv 400%.
Valoarea cifrei de afaceri nete a înregistrat creșteri semnificative de 45% și anume de la
888.465 ron în 2012 la 1.290.899 în 2016. Cheltuielile totale ale companiei au crescut și ele în
raport cu cifra de afaceri, înregistrand în anul 2016 o valoare de 1.140.393 ron.
Valoarea profitului din anul 2016 a fost de 190.536 ron și a înregistrat o creștere de 6%
comparativ cu anul 2015. Cea mai mare creștere a profitului în decursul anilor analizați se
remarcă în 2013 și are o valoare procentuală 20%, cu un corespondent valoric de 31.833 ron.
În perioada analizată în tabelul de mai sus, firma Elegance Service nu a îregistrat pierderi
ale exercițiilor financiare.

III.1.3. Situația economico-financiară

ANALIZA SWOT
Puncte tari
 Evoluţia crescătoare a cifrei de afaceri şi a producţiei exerciţiului pe cei cinci ani supuşi
procesului de evaluare;
 Existenţa unui fond de rulment pozitiv şi a unei capacităţi de autofinanţare ridicate;
 Analiza riscului de faliment denotă capacitatea firmei de a face faţă concurenţei de pe
piaţă fără a fi afectată de evoluţii interne care pot afecta capacitatea acesteia de a evolua;
 Desfăşurarea în curs a unui volum relativ mare de investiţii în mijloace fixe;
 Datoriile societăţii sunt numai pe termen scurt şi nu implică cheltuieli foarte mari cu
dobânzile.

36
 Puncte tari Cauze Efecte

1. Evoluţia crescătoare a cifrei de afaceri Creşterea volumului Creşterea profitului

şi a producţiei exerciţiului pe cei cinci ani de vânzări
supuşi procesului de evaluare

2. Existenţa unui fond de rulment pozitiv Necesitatea Evitarea situaţiei de

şi a unei capacităţi de autofinanţare stabilităţii afacerii incapacitate financiară a

ridicate firmei

3. Analiza riscului de faliment denotă Gândire proactivă Reducerea numărului de

capacitatea firmei de a face faţă concurenţi şi ocuparea
concurenţei de pe piaţă fără a fi afectată primei pozitii pe piaţa
de evoluţii interne

4. Desfăşurarea în curs a unui volum Creşterea Creşterea volumului

relativ mare de investiţii în mijloace fixe productivitatii vânzărilor

Imposibilitatea Reducerea cheltuielilor

5. Datoriile societăţii sunt numai pe
susţinerii unor cu dobânzile
termen scurt şi nu implică cheltuieli foarte
credite pe termen
mari cu dobânzile
lung şi mediu

Tabelul 3.3. Analiză SWOT – Determinarea punctelor forte SC ELEGANCE SERVICE SRL
Sursa: Documentații interne SC ELEGANCE SERVICE SRL

37
Puncte slabe
 Existenţa unor creanţe foarte vechi posibil de a fi prescrise;
 Durata de recuperare a creanţelor este mai mare decât cea de plătit a datoriilor fapt care
implică cheltuieli cu dobânzile, dacă se mai are în vedere că această durată şi creşte poate fi
considerat un efect nefavorabil care atrage după el şi altele;
 Rata lichidităţii imediate mai mică decât valoarea normală;

Puncte slabe Cauze Efecte

1. Existenţa unor creanţe foarte vechi Intrarea în Imposibilitatea de a încasa

posibil de a fi prescrise insolvenţă a mai şi înregistrarea în
multor clienţi contabilitate a
provizioanelor aferente

2. Durata de recuperare a creanţelor este Termene de plată Creşterea cheltuielilor cu

mai mare decât cea de plătit a datoriilor convenite la dobânzile datorate băncii
fapt care implică cheltuieli cu dobânzile, intervale mari de
dacă se mai are în vedere că această timp
durată şi creşte poate fi considerat un
efect nefavorabil care atrage după el şi
altele

3. Rata lichidităţii imediate mai mică Încasarea Inexistenţa disponibilităţilor

decât valoarea normală facturilor prin în casierie şi imposibilitatea
bancă de a face plăţi cash

Tabelul 3.4. Analiză SWOT – Determinarea punctelor slabe SC ELEGANCE SERVICE SRL
Sursa: Documentații interne SC ELEGANCE SERVICE SRL

38
Oportunităţi
 Elaborarea de strategii şi politici realiste;
 Întărirea controlului modului gestionării resurselor;
 Organizarea unor cursuri de pregătire în domeniul managementului;
 Puterea contractuală cu clienţii şi cu furnizorii;
 Mărirea spatiilor de lucru;

Oportunităţi Probabilitate Atractivitate

1. Puterea contractuală cu clienţii şi cu

8 2
furnizorii

2. Întărirea controlului modului

6 5
gestionării resurselor materiale

3. Mărirea spatiilor de lucru 2 5

4. Organizarea unor cursuri de pregătire

2 9
în domeniul managementului

5. Elaborarea de strategii şi politici

4 8
realiste

Tabelul 3.5. Analiză SWOT – Determinare oportunități SC ELEGANCE SERVICE SRL

Sursa: Documentații interne SC ELEGANCE SERVICE SRL

Ameninţări
 Creşterea numărului de concurenţi pe piaţa internă;
 Scăderea puterii de cumpărare a clienţilor existenţi;
 Fluctuaţiile monedei naţionale faţă de moneda EURO;
 Preţurile concurenţiale din partea concurenţei;
 Legislaţia restrictivă;

39
Ameninţări Probabilitate Gravitate

1. Creşterea numărului de concurenţi pe 6

piaţa internă şi internaţională 8

2. Scăderea puterii de cumpărare a

5 7
clienţilor existenţi

4. Preţurile concurenţiale din partea

2 4
concurenţei

5. Legislaţia restrictivă 1 2

6. Fluctuaţiile monedei naţionale faţă de

3 3
moneda EURO

Tabelul 3.6. Analiză SWOT – Identificare amenințări SC ELEGANCE SERVICE SRL

Sursa: Documentații interne SC ELEGANCE SERVICE SRL

40
IV. . ROLUL EVALUĂRII PERFORMANȚELOR PROFESIONALE ÎN CREȘTEREA
PRODUCTIVITĂȚII MUNCII
Analiza productivității muncii la S.C. Elegance Service S.R.L.
        Productivitatea muncii face parte din categoria indicatorilor utilizării intensive a
potențialului uman și exprimă eficiența cu care este utilizat personalul angajat de către
întreprindere. Productivitatea muncii este o categorie economică complexă și reprezintă însușirea
muncii de a crea o anumită cantitate de valori de întrebuințare într-o unitate de timp, reflectând
în ultimă instanță eficiența cu care este cheltuită o cantitate de muncă35.

ANALIZA DINAMICĂ A PRODUCTIVITĂȚII MUNCII

Caracterizarea generală a situației productivității muncii se face pe baza nivelului
vânzarilor medii (anuale și zilnice), calculate pe un salariat și pe un salariat operativ și a
corelațiilor ce se formează între ritmurile de creștere ale acestora. Pentru aceasta se pot calcula
urmatorii indicatori36 care au caracter de medie:
- productivitatea anuală pe salariat: Wa =CA, unde:
NS
CA reprezintă cifra de afaceri, iar NS numărul de salariați.

- productivitatea anuală pe un salariat operativ:Wap=CA, unde:

Nop
Nop reprezintă numărul de salariați operativi.    

- productivitatea zilnică pe un salariat: : Wzs=Was, unde

Z
Z reprezintă numărul de zile lucrate în medie de un salariat în cursul anului.

- productivitatea zilnică pe un salariat operativ: Wzp=Wap

Z

35
Mărgulescu Dumitru (coord.), „Analiza Economico-financiară a întreprinderii”, 1994
36
Elena Enache, Marius Gust, Mihaela Diaconu, „ Analiza Economico – Financiară”, Ed. Independentă Economică,
1998

41
 Productivitatea muncii calculată cu ajutorul indicatorilor de mai sus semnifică vânzarea
medie zilnică pe un salariat și pe un salariat operativ și este exprimată în unități valorice.

Indicator UM 2012 2013 2014 2015 2016

CA lei 888.465 1.126.645 1.149.564 1.179.322 1.290.899
NS Pers 6 6 7 8 9
Nop Pers 5 5 6 7 8
Z Zile 215 217 215 217 215
Nop
% 83% 83% 86% 88% 89%
Ns
Wa s=CA
lei 148.078 187.774 164.223 147.415 143.433
          Ns
Wa op=CA
lei 177.693 225.329 191.594 168.475 161.362
            Nop
s
 = Was
lei 689 865 764 679 667
     Z
Wz op=Waop
lei 826 1.038 891 776 751
          Z
IWas=Wa1S  *100
% - 127% 87% 90% 97%
Wa0S
IWaop=Wa1op*100
% - 127% 85% 88% 96%
Wa0op
IWzs=Wz1S  *100
% - 126% 88% 89% 98%
Wz0S
IWzop=Wz1op*100
% - 126% 86% 87% 97%
Wz0op
Tabelul 4.1. Caracterizare generală a productivității muncii la S.C. Elegance Service S.R.L. în perioada 2012 -2016
Sursa: Bilanțuri și statistici S.C. Elegance Service SRL 2012 – 2016

- productivitatea anuală pe un salariat:

42
 Was2012=CA2012=888.465=148.078 lei

Ns20126

Was2013=CA2013=1.126.645=187.774 lei

Ns20136

Was2014=CA2014=1.149.564=164.223 lei

Ns20147

Was2015=CA2015=1.179.322=147.415 lei

Ns20158

Was2016=CA2016=1.290.899=143.433 lei

Ns20169

200,000

180,000 187,774

160,000 164,223
140,000 148,078 147,415 143,433
120,000

100,000

80,000

60,000

40,000

20,000

0
2012 2013 2014 2015 2016
      

Figura 4.1. Evoluția productivității anuale pe un salariat în perioada 2012-2016

Sursa: Tabelul a fost întocmit pe baza datelor din bilanțurile S.C. Elegance Service SRL din perioada 2012 – 2016 și
din statistici întocmite de Serviciul Normare Salarizare al S.C. Elegance Service SRL

43
 Se observă că în perioada 2012-2016, în condițiile creșterii cifrei de afaceri realizată de S.C.
Elegance Service SRL, totuși productivitatea anuală pe un salariat crește doar în anul 2013 față
de anul 2012, respectiv de la 148.078 lei la 187.744 lei, iar din anul 2014 este într-o continuă
scădere, ajungând în anul 2016 la 143.433 lei.
- productivitatea anuală pe un salariat operativ:
Waop2012=CA2012=888.465=177.693 lei
Nop20125
Waop2013=CA2013=1.126.645=225.329 lei
Nop20135
Waop2014=CA2014=1.149.564=191.594 lei
Nop20146
Waop2015=CA2015  =1.179.322  =168.475 lei
Nop20157
Waop2016=CA2016=1.290.899=161.362 lei
Nop20168

250,000

225,329
200,000
191,594
177,693
168,475
150,000 161,362

100,000

50,000

0
2012 2013 2014 2015 2016
                  

Figura 4.2.  Evoluția productivității anuale pe un salariat operativ în perioada 2012-2016

Sursa: Tabelul a fost întocmit pe baza datelor din bilanțurile S.C. Elegance Service SRL din perioada 2012 – 2016
și din statistici întocmite de Serviciul Normare Salarizare al S.C. Elegance Service SRL

44
 De-a lungul întregii perioade analizate se observă că și productivitatea anuală pe un salariat
operativ, calculată în baza cifrei de afaceri, înregistrează de asemenea creștere doar în anul 2013
față de anul 2012, respectiv de la 177.693 lei la 225.329 lei, iar din anul 2014 până în anul 2016
este în scădere ajungând la 161.362 lei.
250,000
225,329

200,000 187,774 191,594

177,693
164,223 168,475
161,362
148,078 147,415 143,433
150,000

100,000

50,000

0
2012 2013 2014 2015 2016

Productivitatea anuală pe salariat Productivitatea anuală pe salariat operativ

Figura 4.3.  Evoluția productivității zilnice pe un salariat și pe un salariat operativ în perioada 2012-2016

Sursa: Tabelul a fost întocmit pe baza datelor din bilanțurile S.C. Elegance Service SRL din perioada 2012 –
2016 și din statistici întocmite de Serviciul Normare Salarizare al S.C. Elegance Service SRL

În ceea ce privește indicii productivității muncii se constată că aceștia înregistrează

ritmuri diferite de la un an la altul. Pe întreaga perioadă analizată indicii productivității muncii
iau valori mai mari de 100% doar în anul 2013. Între indicii productivității muncii se pot stabili o
serie de corelații. O primă corelație se stabilește între indicele productivității muncii anuale pe
salariat IWas și indicele productivității muncii anuale pe salariat operativ I Waop. O a doua corelație
se poate stabili între indicele productivității muncii anuale pe salariat operativ IWaop și indicele
productivității zilnice pe salariat operativ IWzop.
Astfel analizând datele prezentate în tabelul 4.1. rezultă că:
- în anul 2013 față de anul 2012 IWas= IWaop (127=127), ceea ce înseamnă că nu au avut loc
schimbări în structura personalului, iar ponderea salariaților operativi  a rămas constantă 83%.
De asemenea se constată că IWaop > IWzop (127>126) ceea ce înseamnă că la nivelul societății au
avut loc modificări în structura timpului de muncă în sensul creșterii numărului de zile lucrate în
medie de un salariat în cursul anului de la 215 zile în anul 2012 la 217 zile în anul 2013.

45
 - în anul 2014 față de anul 2013 I Was> IWaop (87>127), ceea ce înseamnă că au avut loc
schimbări în structura personalului în sensul creșterii ponderii salariaților operativi  de la 83% în
anul 2013 la 86% în anul 2014. De asemenea se constată că I Waop < IWzop (85<86) ceea ce
înseamna că la nivelul societății au avut loc modificări în structura timpului de muncă în sensul
scăderii numărului de zile lucrate în medie de un salariat în cursul anului de la 217 zile în anul
2013 la 215 zile în anul 2014.
- în anul 2015 față de anul 2014 IWas> IWaop (90>87), ceea ce înseamnă că au avut loc
schimbări în structura personalului în sensul creșterii ponderii salariaților operativi  de la 86% în
anul 2014 la 88% în anul 2015. De asemenea se constată că I Waop > IWzop (88>87) ceea ce
înseamna că la nivelul societății au avut loc modificări în structura timpului de muncă în sensul
creșterii numărului de zile lucrate în medie de un salariat în cursul anului de la 215 zile în anul
2014 la 217 zile în anul 2015.
- în anul 2016 față de anul 2015 IWas> IWaop (97>96), ceea ce înseamnă că au avut loc
schimbări în structura personalului în sensul creșterii ponderii salariaților operativi de la 88% în
anul 2015 la 89% în anul 2016. De asemenea se constată că IWaop < IWzop(96<97) ceea ce înseamnă
că la nivelul societății au avut loc modificări în structura timpului de muncă în sensul scăderii
numărului de zile lucrate în medie de un salariat în cursul anului de la 217 zile în anul 2015 la
215 zile în anul 2016.

ANALIZA FACTORIALĂ A PRODUCTIVITĂȚII MUNCII

            Productivitatea muncii, ca expresie de bază a eficienței cu care este utilizată forța de
muncă, este un indicator calitativ complex a cărui mărime și evoluție variază în funcție de o
multitudine de cauze. Unele dintre aceste cauze (timpul efectiv lucrat, structura salariaților,
gradul de înzestrare tehnică a muncii) pot fi cuantificate cu ajutorul unor modele de analiză
factorială, modele care își propun să explice pe cauze modificarea productivității muncii.
Un prim model de analiză factorială consideră drept cauză a variațiilor productivității
muncii timpul efectiv lucrat și se prezintă sub forma:
WaS = Z * WzS , unde:
WaS reprezintă productivitatea anuală pe un salariat,
Z reprezintă numărul de zile lucrate în medie de un salariat într-un an,
WzS reprezintă productivitatea zilnică pe un salariat.

46
            Pentru calculul influenței factorilor care apar în acest model se folosesc datele din tabelul
4.2. Vom analiza evoluția productivității muncii în perioada 2014-2016, luând ca bază de
comparație pentru anul 2015 anul 2014, iar pentru anul 2016, anul 2015.

Indicator u.m. 2014 2015 2016

CA lei 1.149.564 1.179.322 1.290.899

NS Persoane 7 8 9

Nop Persoane 6 7 8

Z Zile 215 217 215

Nop
% 86% 88% 89%
NS
Was=CA
lei 164.223 147.415 143.433
        NS
WzS= Was
lei 764 679 667
        Z

Tabelul 4.2. Explicarea evoluției productivității muncii în perioada 2014-2016 în funcție de timpul lucrat
Sursa: Tabelul a fost întocmit pe baza datelor existente la Serviciul Salarizare Normare din cadrul S.C. Elegance
Service SRL

A. Analiza modificării productivității muncii în anul 2015 față de anul 2014

a) modificarea fenomenului analizat:
ΔWas = Was2015 - Was2014 = 147.415-164.223= -16.808  lei
b) cuantificarea influenței factorilor:
- influența modificării timpului de muncă exprimat prin numărul mediu de zile lucrate:
ΔWas(z) = Z2015 * Wzs2014 - Z2014*Wzs2014 = 217*764 - 215*764 = 165.788 – 164.260 = 1.528 lei
- influența modificării productivității zilnice pe un salariat:
ΔWas(Wzs) = Z2015 * Wzs2015 - Z2015 *Wzs2014 = 217*679 - 217*768 = 147.343 – 166.656 =
- 19.313  lei

Sintetizând calculul influenței factorilor, situația nivelului productivității muncii pe un

salariat în anul 2015 față de anul 2014 se prezintă astfel:

47
ΔWas = -16.808 lei            
ΔZ = 1.528lei
ΔWzs = - 19.313  lei
            Se observă că productivitatea muncii pe un salariat a scăzut cu 16.808 lei în anul 2015
față de anul 2014, ceea ce înseamnă că a scăzut eficiența cu care este utilizată forța de muncă. La
această scădere și-a adus contribuția și factorul calitativ reprezentat de productivitatea zilnică pe
salariat, acesta contribuind cu 19.313 lei la scăderea productivității muncii.

B. Analiza modificării productivității muncii în anul 2016 față de anul 2015

a) modificarea fenomenului analizat:
ΔWas = Was2016 - Was2015 = 143.433 – 147.415 = -3.982 lei
b) cuantificarea influenței factorilor:
- influența modificării timpului de muncă exprimat prin numărul mediu de zile lucrate:
ΔWas(z) = Z2016 * Wzs2015 - Z2015* Wzs2015= 215*679 - 217*679 = 145.985 – 147.343 = -1.358 lei
- influența modificării productivității zilnice pe un salariat:
ΔWas(Wz) = Z2016*Wzs2016 - Z2016* Wzs2015 = 215*667 - 215*679 = 143.405 – 145.985 = - 580 lei
            Sintetizând calculul influenței factorilor, situația nivelului productivității muncii pe un
salariat în anul 2015 față de anul 2014 se prezintă astfel:
ΔWas = - 3.982 lei          
ΔZ = - 1.358 lei
ΔWzs = - 580 lei
            Se observă ca productivitatea anuală pe salariat a scăzut cu 3.982 lei în anul 2016 față de
anul 2015, ceea ce înseamnă că a scăzut eficiența cu care este utilizată forța de muncă. La
această scădere și-a adus contribuția atât factorul cantitativ reprezentat de numărul de zile lucrate
în medie de un salariat, cât și factorul calitativ reprezentat de productivitatea zilnică pe salariat,
aceasta contribuind cu 580 lei.
Un alt model de analiză factorială, consideră că productivitatea muncii este determinată
de structura salariaților, adică de ponderea salariaților operativi, pentru că această categorie de
salariați participă în mod direct la realizarea vânzărilor zilnice din cadrul market-urilor. Relația
de calcul pentru acest model este următoarea:
Was = gn * Waop, unde gn reprezintă ponderea salariaților operativi în total salariați.

48
Pentru rezolvarea acestui model se folosesc datele din tabelul 4.3.
Indicator u.m. 2014 2015 2016

NS Persoane 7 8 9

Nop Persoane 6 7 8
W a
op
lei 191.594 168.475 161.362
gn = Nop/Ns % 0.86 0.88 0.89
Was lei 164.223 147.415 143.433

Tabelul 4.3. Explicarea evoluției productivității muncii în perioada 2014-2016 în funcție de structura salariaților
Sursa: Tabelul a fost întocmit pe baza datelor existente la Serviciul Salarizare Normare din cadrul S.C. Elegance
Service SRL

A. Analiza modificarii productivității muncii în anul 2015 față de anul 2014

a) modificarea fenomenului analizat:

ΔWas = Was2015 - Was2014 = 147.415-164.223= -16.808 lei

b) cuantificarea influentei factorilor:

1. Was(gn) = gn2015 * Wa2014op - gn2014 * Wa2014op =

0,88 * 191.594 – 0,86 * 191.594= 168.603 – 164.771 =  3.832 lei

2. Was(Waop) = gn2015 * Wa2015op - gn2015 * Wa2014op =

0,88 * 168.475 – 0,88 * 191.594= 148.258 – 168.603 = - 20.345       

ΔWas = - 16.808 lei        

Δgn= 3.832 lei

ΔWaop = - 20.345 lei

            În intervalul analizat productivitatea anuala pe salariat a scăzut cu 16.808 lei, respectiv de
la 164.223 lei în perioada de bază la 147.415 lei în perioada curentă. Asupra acesteia acționează
doi factori direcți: ponderea salariaților operativi în total salariați (g n) – factor de structură, care

49
crește în anul 2015 la 88% față de 86% în anul 2014 și productivitatea anuală pe salariat operativ
(Waop) – factor calitativ, care scade în anul 2015 la 168.475 lei de la 191,594 lei în anul 2014.

B. Analiza modificarii productivitatii muncii in anul 2016 fata de anul 2015

a) modificarea fenomenului analizat:
ΔWas = Was2016 - Was2015 = 143.433– 147.415= -3.982 lei
b) cuantificarea influenței factorilor:
1. Was(gn) = gn2016 * Wa2015op - gn2015 * Wa2015op =
            0,89 * 168.475 – 0,88 * 168.475= 149.943 – 148.258 = 1.685 lei
2. Was(Waop) = gn2016 * Wa2016op - gn2016 * Wa2015op =
            0,89 * 161.362 – 0,89 * 168.475 = 143.612 – 149.943 = - 6.331 lei
ΔWas = - 3.982 lei          
Δgn= 1.685 lei
  ΔWaop = - 6.331 lei
            În intervalul analizat productivitatea anuală pe salariat a scăzut cu 3.982 lei, respectiv de
la 147.415 lei în perioada de bază la 143.433 în perioada curentă. Asupra acesteia acționează doi
factori direcți: ponderea salariaților operativi în total salariați (gn) – factor de structură, care
crește în anul 2016 la 89% față de 88% în anul 2015 și productivitatea anuală pe salariat operativ
(Waop) – factor calitativ, care scade în anul 2016 la 161.362 lei de la 168.475 lei în anul 2015.

ANALIZA PROFITULUI PE SALARIAT

            Un indicator mai complex de analiză a eficienței utilizării potențialului uman și implicit a
productivității muncii este profitul pe salariat. Este mai complex întrucat el ia în considerare pe
lângă productivitatea muncii și o serie de influențe ale politicii comerciale și de prețuri
promovată de firmă. Indicatorul se calculează dupa formula5:
E = R  , R reprezintă profitul obținut de firmă, iar Ns numărul de salariați.
      Ns 

INDICATOR 2012 2013 2014 2015 2016

50
 R( lei) 136.879 154.118 152.225 151.186 159.869

Ns (persoane) 6 6 7 8 9
E (lei) 22.813 25.686 21.746 18.898 17.763
ΔE (lei) - 2.873 -3.940 -2.848 -1.135

Tabelul 4.4. Profitul realizat de un salariat în perioada 2012-2016

Sursa: Tabelul a fost întocmit pe baza datelor din bilanțurile SC Elegance Service în perioada 2012-2016.

            Din datele cuprinse în tabelul 4.4. se observă că profitul pe salariat înregistrează o

creștere cu 2.873 lei în anul 2013 față de anul 2012, în anul 2014 față de anul 2013 o scădere cu
3.940 lei, în anul 2015 față de anul 2014 o scădere cu 2.848 lei, iar în anul 2016 față de anul
2015 o scădere cu 1.135 lei, acest lucru datorându-se faptului că profitul a înregistrat o creștere
destul de mică în comparație cu numărul salariaților. Profitul pe salariat nu a înregistrat creșteri
în perioada analizată.

30,000

25,000 25,686

22,813
21,746
20,000
18,898
17,763
15,000

10,000

5,000

0
2012 2013 2014 2015 2016

        Figura 4.4.  Evoluția profitului pe salariat în perioada 2012-2016

Sursa: Tabelul a fost întocmit pe baza datelor din bilanțurile SC Elegance Service în perioada 2012-2016.

51
 Profitul pe salariat este o rezultantă a productivității muncii și a rentabilității comerciale.
Un prim sistem de analiză factorială a acestui indicator redă incidența directă a productivității
muncii asupra profitului pe salariat. Modelul de analiză este următorul: E = Was  * RRC , unde:
Was reprezintă productivitatea anuală pe salariat; RRC reprezintă rata rentabilității comerciale
calculată după relația: RRC= R/CA.
            Acest model de analiză poate fi extins, productivitatea anuală pe salariat putând fi
calculată ca produs între numărul de zile lucrate în medie de un salariat (Z) și productivitatea
zilnică pe salariat (Wzs ).
            Pentru a rezolva modelul mai sus menționat, vom analiza factorial profitul realizat de un
salariat la SC Elegance Service SRL, într-o dinamica de 3 ani, folosind datele cuprinse in tabelul
4.5.

Indicator u.m. 2014 2015 2016

CA lei 1.149.564 1.179.322 1.290.899
R lei 152.225 151.186 159.869
Ns persoane 7 8 9
Z zile 215 217 215
Was =CA/Ns lei 164.223 147.415 143.433
Wzs = Was/Z lei 764 679 667
RRC = R   *100
% 13,24 12,82 12,38
CA

Tabelul 4.5. Indicatori necesari analizei profitului pe salariat

Sursa: Tabelul a fost întocmit pe baza datelor din bilanțurile SC Elegance Service în perioada 2012-2016.

A. Analiza modificării profitului pe salariat în anul 2015 față de 2014.

a) modificarea fenomenului analizat:
ΔE = Wa2015s  * RRC2015  -  Wa2014s  * RRC2014 = 147.415 * 12,82 % - 164.223 * 13,24% =
18.899 – 21.743 = -2.844 lei
b) cuantificarea influenței factorilor:

52
 1. Influența modificării productivității anuale pe salariat:
ΔE(Was) = Wa2015s  * RRC2014  -  Wa2014s  * RRC2014 = 147.415* 13,24 % - 164.223* 13,24% =
19.518 – 21.743 = -2.225 lei
În continuare vom analiza influența factorilor indirecți:
1.1. Influența modificării numărului de zile lucrate în medie de un salariat:
ΔE(Z) = Z2015 *  Wz2014s  * RRC2014  -  Z2014 *  Wz2014s  * RRC2014  =
217 * 764 * 13,24% - 215 * 764* 13,24% = 21.950 – 21.748 = 202 lei
1.2. Influența modificării productivității zilnice pe un salariat:
ΔE(Wzs) = Z2015 *  Wz2015s  * RRC2014  -  Z2015 *  Wz2014s  * RRC2014  =
217 * 679 * 13,24% - 217 * 764 * 13,24% = 19.508 – 21.950 = -2.442 lei
2. Influența modificării ratei rentabilității comerciale:
ΔE(RRc) = Wa2015s  * RRC2015  -  Wa2015s  * RRC2014 = 147.415 * 12,82% - 147.415* 13,24% =
18.899 – 19.518 = -619 lei
Sintetizând calculul influenței factorilor, situația se prezintă astfel:
ΔE = -2.844 lei          
ΔWas = -2.225lei            
ΔZ = 202 lei
ΔWzs    = -2.442 lei
ΔRRc = -619 lei
            Se observă că profitul pe salariat a înregistrat o creștere în anul 2015 față de anul 2014 cu
2.844 lei, aceasta fiind influențată de rata rentabilității comerciale a caăei valoare a fost de -619
lei. Modificarea nivelului productivității muncii anuale pe un salariat a influențat nivelul
profitului pe salariat în sensul diminuării acestuia cu 2.225 lei, în condițiile creșterii numărului
de zile lucrate în medie de un salariat de la 215 zile în anul 2014 la 217 zile în anul 2015.

B. Analiza modificării profitului pe salariat în anul 2016 față de 2015.

a) modificarea fenomenului analizat:

53
ΔE = Wa2016s  * RRC2016  -  Wa2015s  * RRC2015= 143.433 * 12,38% - 147.415 *12,82% = -1.142 lei
b) cuantificarea influenței factorilor:

1. Influența modificării productivității anuale pe salariat:

ΔE(Was) = Wa2016s  * RRC2015  -  Wa2015s  * RRC2015 = 143.433 * 12,82% - 147.415 * 12,82% =
7.617 – 7.905 = -511 lei
În continuare vom analiza influența factorilor indirecți:
1.1. Influența modificării numărului de zile lucrate în medie de un salariat:
ΔE(Z) = Z2016 *  Wz2015s  * RRC2015  -  Z2015 *  Wz2015s  * RRC2015  =
215 * 679 * 12,82% - 217 * 679 * 12,82% = 18.715 – 18.889 = - 174 lei
1.2. Influența modificării productivității zilnice pe un salariat:
ΔE(Wzs) = Z2016 *  Wz2016s  * RRC2015  -  Z2016 *  Wz2015s  * RRC2015 =
215 * 667 * 12,82% - 215 * 679 * 12,82% = 18.385 – 18715 = -330 lei
2. Influența modificării ratei rentabilității comerciale:
ΔE(RRc) = Wa2016s  * RRC2016  -  Wa2016s  * RRC2015 = 143.433 * 12,38% - 143.433 * 12,82% =
17.757 – 18.388 = -631 lei
Sintetizând calculul influenței factorilor, situația se prezintă astfel:
ΔE = -1.142 lei         
ΔWas = -511lei          
ΔZ = -174 lei
ΔWzs    = -330 lei
ΔRRc = -631 lei
            Se observă că profitul pe salariat a înregistrat o scădere în anul 2016 față de anul 2015 cu
1.142 lei la această scădere aducându-și contribuția atât rata rentabilității comerciale cu 631 lei,
cât și modificarea nivelului productivității muncii anuale pe un salariat cu 511 lei, în condițiile
scăderii numărului de zile lucrate în medie de un salariat de la 217 zile în anul  2015 la 215 zile
în anul 2016, precum și a scăderii nivelului productivității zilnice pe salariat cu 330 lei.
           

CONCLUZII

54
 Evaluarea potențialului personalului este o activitate importantă a procesului de evaluare
a performanțelor datorită implicațiilor sale. Dacă în cazul evaluărilor se apreciază activitatea
trecută, în aprecierile de personal se evaluează ce va fi în viitor, și pe această bază se iau decizii.
De aceea este foarte important ca instrumentele folosite în astfel de evaluări să fie de cea mai
bună calitate, pentru a putea garanta o evaluare corectă. În acest sens unul dintre cele mai
importante criterii în măsurarea preciziei instrumentelor este validitatea lor. Astfel, în studiul de
caz al lucrării ne-am propus validarea, fie și parțială a unui astfel de instrument.
Productivitatea muncii face parte din categoria indicatorilor utilizării intensive a
potențialului uman și exprimă eficiența cu care este utilizat personalul angajat de către
întreprindere. Productivitatea muncii este o categorie economică complexă și reprezintă însușirea
muncii de a crea o anumită cantitate de valori de întrebuințare într-o unitate de timp, reflectând
în ultimă instanță eficiența cu care este cheltuită o cantitate de muncă.
Productivitatea muncii, ca expresie de bază a eficienței cu care este utilizată forța de
muncă, este un indicator calitativ complex a cărui mărime și evoluție variază în funcție de o
multitudine de cauze, unele dintre aceste cauze fiind timpul efectiv lucrat, structura salariaților,
gradul de înzestrare tehnică a muncii.
În urma analizei productivității muncii la SC ELEGANCE SERVICE SRL se poate
observa că în perioada 2012-2016, cifra de afaceri a firmei a crescut de la 888.465 lei în 2012, la
1.290.899 lei în anul 2016, cu un corespondent procentual de 32%.
Metodele de analiză a productivității muncii au fost analiza dinamică și analiza factorială,
În condițiile creșterii cifrei de afaceri realizată de S.C. Elegance Service SRL, totuși
productivitatea anuală pe un salariat crește doar în anul 2013 față de anul 2012, respectiv de la
148.078 lei la 187.744 lei, iar din anul 2014 este într-o continuă scădere, ajungând în anul 2016
la 143.433 lei. Acest lucru se datorează creșterii cu o valoare foarte mică a cifrei de afaceri în
raport cu creșterea numărului de angajați cu aproximativ 10% anual.
De-a lungul întregii perioade analizate se observă că și productivitatea anuală pe un
salariat operativ, calculată în baza cifrei de afaceri, înregistrează de asemenea creștere doar în
anul 2013 față de anul 2012, respectiv de la 177.693 lei la 225.329 lei, iar din anul 2014 până în
anul 2016 este în scădere ajungând la 161.362 lei. Cauzele sunt similare cu cele ale scăderii
productivității anuale pe salariat.

55
 În ceea ce privește indicii productivității muncii se constată că aceștia înregistrează
ritmuri diferite de la un an la altul. Pe întreaga perioadă analizată indicii productivității muncii
iau valori mai mari de 100% doar în anul 2013.
În urma unei analize generale a indicilor productivității se constată că au avut loc
schimbări în structura personalului în sensul creșterii ponderii salariaților, cât și modificări în
structura timpului de muncă în sensul scăderii sau creșterii numărului de zile lucrate în medie de
un salariat în cursul anului.
În final, voi aduce câteva recomandări pentru creșterea productivității muncii în cadrul
companiei SC ELEGANCE SERVICE SRL. Astfel, în această situaţie consider că se pot aplica
următoarele metode:
- automatizarea, robotizarea, promovarea tehnicilor noi – acestea atrag după sine sporirea
productivităţii deoarece asigură obţinerea unei productivităţi mai mari cu aceleaşi cheltuieli de
muncă, favorizează diminuarea celorlalte cheltuieli pe produse în general, realizarea de
economii. o pregătire intensă a departamentului de relaţii publice pentru a face faţă situaţiilor
neaşteptate.
- perfecţionarea organizării producţiei şi a muncii – reprezintă un proces complex, cu
caracter dinamic şi de continuitate, care presupune adaptarea de către conducerile unităţilor
economice a unui ansamblu de măsuri şi folosirea de metode şi tehnici.
- pregătirea şi perfecţionarea resurselor umane – în primul rând prin ridicarea nivelului de
cultură şi cunoaştere a populaţiei, a pregătirii ei tehnico-profesionale în corelaţie cu nevoile de
muncă ale sistemului de economie şi cu aptitudinile resurselor umane ale societăţii.
- motivarea angajaților – această metodă este foarte importantă pentru a încuraja o
schimbare și îmbunătățirea rezultatelor. Pentru motivarea individului și a echipei, nu este
întotdeauna necesară o motivare financiară. Aprecierea muncii din partea superiorului,
recunoașterea în public, promovarea sunt doar câteva exemple de motivare non-financiare care
pot fi folosite cu încredere.

BIBLIOGRAFIE

56
1. A., Rotaru, A., Prodan, Managementul resurselor umane, Ed. Sedcom Libris, Iași, 2001;
2. Albu, Monica, Metode şi instrumente de evaluare în psihologie, Ed. Argonaut, Cluj
Napoca, 2000;
3. Băcescu, M., Cărbunaru, A., Macroeconomie şi politici macroeconomice, Editura All,
1998;
4. Băileşteanu, Ghe., Criza teoriei economice, Ed. Mirton, Timişoara, 2009;
5. Bogathy, Z., Manual de psihologia muncii şi organizaţională, Editura Polirom, Iaşi,
2004;
6. Bosoanca, D., Factori de bază ai dezvoltării economiei - factorul muncă, București,
2005;
7. Cherrington, D. J., The Management of Human Resources, Allyn and Bacon, Boston,
1991;
8. Chirtoc, Voica, I.E., Mungiu, Pupăzan, C., Productivitatea muncii - factorul eficienţei
utilizării forţei de muncă şi al creşterii economice, Analele Seria Ştiinţe Economice
Timişoara, Universitatea Tibiscus, Editura Mirton 2010;
9. Cole, A.G., Managementul personalului, Ed. Codecs, Bucuresti, 2000;
10. Covey, S., Eficienţa în 7 trepte, Editura ALL, Bucureşti, 1995;
11. Dobrotă, N., Aceleanu, M.I., Ocuparea resurselor de muncă în România, Ed. Economică,
2007;
12. Emilian, R., s.a., Managementul Resurselor Umane, Editura Expert, Bucuresti, 1999;
13. Fisher, C. D., Schoenfeldt L. F., Shaw J. B., Human Resources Management, Houghton
Mifflin Company, Boston, 1996;
14. Friedmann, G., Ou va la travail humain, Editura Galimand, Paris, 1970;
15. Horia, D., Pitariu, Managementul resurselor umane – Evaluarea performantelor
profesionale, Editura All Beck, Bucuresti, 2000;
16. Ionescu, Carmen, Angajarea şi evaluarea personalului, în Psihologia, nr. 6, 2001;
17. Lukacs, E., Nicolai, M., Udrescu, D., Managementul Organizaţional Financiar-Contabil
şi al Resurselor Umane, Editura Aius, 2005;
18. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti, 2001;

57
19. Mihăescu, C., Populaţie, ocupare-trecut, prezent, viitor, Ed. Economică, Bucureşti, 2001;
20. Novac, C., Evaluarea performanţei angajaţilor, Note de curs, Şcoala Naţională de Studii
Politice şi Administrative, Bucureşti, 2006;
21. Oancea, C.C., Chideştiuc N.A., B.N.R., Caiet de strudiu nr. 22, Productivitate
multifactorială, 2007;
22. Postelnicu, G., Teorie Economică, idd.euro.ubbcluj.ro/interactiv/cap16.html;
23. R., Mathis (et al), Managementul Resurselor Umane, Ed, Economică, București, 1997;
24. Rotaru, Anton, Prodan, Adriana, Managementul resurselor umane, Ed. Sedcom Libris,
Iaşi, 2001;
25. Raport Evoluţia politicii europene în domeniul ocupării forţei de muncă, elaborate de
Ministerul Muncii, Familiei şi Egalităţii de Şanse, Direcţia Programe şi Strategii Forţă
de muncă, Bucureşti, 2007, www.mmuncii.ro/pub/imagemanager/.../290807raport.pdf;
26. V., A., Chișu (coord), Manulaul specialistului de resurse umane, Casa de Editură
IRECSON, București, 2002;
27. Bilanțurile contabile S.C. Elegance Service SRL din perioada 2012 – 2016 și statisticile
întocmite de Serviciul Normare Salarizare al S.C. Elegance Service SRL;
28. Site-ul Ministerului de Finanțe http://www.mfinante.ro
29. Documentații interne SC ELEGANCE SERVICE SRL

58