Motivaţia angajaţilor de la S.C. IMPERIAL S.R.L.

Angajaţii fideli, la fel ca şi clienţii fideli, reprezintă un avantaj competitiv al organizaţiei şi la fel
ca şi în cazul clienţilor nu este o „stare naturală” ci, necesită implementarea unor strategii de amploare
şi valorificarea eficientă a unor resurse. Aşa cum fidelizarea clienţilor este rezultatul creşterii
satisfacţie, tot la fel se obţine şi fidelizarea angajaţilor.
Aşadar, pornind de la corelaţia puternic pozitivă ce există între gradul de motivaţie a angajaţilor şi
gradul de retenţie al personalului, se poate spune că factorii ce au un impact puternic asupra retenţiei
sunt de fapt cei care conduc la creşterea motivaţiei. Prin urmare, factorii care justifică înregistrarea la
nivelul societăţii comerciale S.C. IMPERIAL S.R.L a unui grad de retenţie de 88.89%, pot fi grupaţi în
patru categorii: condiţiile de lucru şi de recreere; calitatea colaborării şi climatul de muncă;
atractivitatea pachetului salarial, sistemului de recompensare şi motivare; managementul carierei.
Se remarcă faptul că elementele care sunt deosebit de importante pentru cei 32 de angajaţi aparţin
sferei colaborării întreprinse la nivelul întreprinderii şi sunt şi cele care oferă cel mai mare grad de
motivaţie (Anexa nr. 2). Astfel, un impact pozitiv asupra retenţiei personalului au:
I.1. din punct de vedere al colaborării şi climatului de muncă:
a) climatul de lucru – atmosfera este destinsă, iar salariaţii au dezvoltat puternice relaţii de
prietenie, astfel încât relaţiile dintre ei transced dincolo de locul de muncă;
b) feedback-ul oferit de directorul regional;
c) accesibilitatea managerilor şi colaborarea pe care o au cu şeful direct – managerii
regionali şi-au rezervat, încă de la început, timp, chiar şi după program, pentru a asculta problemele pe
care le întâmpină subordonaţii săi;
d) controlul exercitat de manageri – nu are caracter inhibitor, ci mai degrabă stimulativ
întrucât serveşte ca punct de plecare în oferirea unui feedback constructiv;
e) coeziunea grupului – la nivelul fiecărei filiale, managerii regionali organizează activităţi
menite să crească gradul de coeziune al echipei pe care o coordonează şi să faciliteze socializarea;
f) de asemenea, managerii privesc organizaţia din care fac parte ca pe o echipă şi nu ca pe un
grup de indivizi siliţi de împrejurări să lucreze împreună; atât managerii, cât şi non-managerii sunt
conştienţi că rezultatele obţinute la finalul fiecărui sezon se datorează ambelor grupe de participanţi.

I.2. condiţiile de lucru şi de recreere prin faptul că:

a) majoritatea angajaţilor sunt studenţi sau masteranzi ce vând programe ce se adresează în
mare parte tot studenţilor; acest fapt le justifică entuziasmul creat de oportunitatea de a relaţiona cu alţi
tineri, de a-şi pune în valoare capacitatea de persuasiune;
b) de asemenea, angajaţii sunt mulţumiţi că:
 li oferă masa de prânz;
 se decontează transportul cu trenul sau transportul cu autoturismul;
 se oferă o diurnă zilnică în cazul deplasărilor;
 compania decontează cazarea în cazul în care deplasarea necesită cazare pe durata nopţii;
 beneficiază de un spaţiu special amenajat în care se pot recreea;
 orice sediu este dotat cu computere, laptop-uri, imprimante şi scanere;
 este asigurat accesul la internet.

1
 I.3. pachetul salarial, sistemul de recompensare şi de motivare prin:
a) timpul mediu de lucru – durata timpului de lucru în cadrul organizaţiei este de 8 ore pe zi,
de luni până vineri, de la ora 9:45 până la 18:30, cu pauza de masă de 45 de minute;
 prin urmare, angajaţii nu trebuie să se trezească nici prea dimineaţă şi nici nu părăsesc locul
de muncă prea târziu;
 pe de altă parte, în acest mod, li se oferă zilnic timp în care să îşi rezolve problemele
personale, după caz: dimineaţa până la 9:30 – 9:45 sau după-amiază – după ora 18:30;
 de asemenea, au la dispoziţie fiecare week-end pentru a se relaxa şi pentru a se revitaliza.
b) alte avantaje salariale – se asigură, în special, plata unui abonament la un telefon mobil de
circa 30 euro / telefon pentru angajaţi şi 50 euro / telefon pentru manageri;
c) compensările integrale / parţiale ale cheltuielilor de vacanţă – cei ce au o vechime în
cadrul societăţii de 0-6 luni beneficiază de un discount de 30%, cei ce lucrează de 6-12 luni primesc un
discount de 50%, cei ce fac parte din echipă de 12-18 luni beneficiază de o reducere de 75%, în timp ce
salariaţiilor ce au acumulat o vechime mai mare de 18 luni le sunt compensate cheltuielile integral;
d) sistemul de bonusuri / prime pentru recunoaşterea performanţelor.
 primele se acordă de trei ori pe an filialei ce a înregistrat cele mai mari vânzări până la data
de: 15 februarie, 30 martie, respectiv 30 iunie;
 se realizează astfel certificarea performanţelor filialei şi implicit a angajaţilor săi;
 contravaloarea primei se acordă directorului regional care decide utilizarea sa.

I.4. sistemul de management al carierei prin faptul că:

a) siguranţa postului pe termen lung instituită cu ajutorul contractului de muncă încheiat pe o
durată nedeterminată, dar şi prin faptul că în istoria companiei nu sunt cunoscute cazuri de concediere;
cei care au părăsit compania au făcut-o de bună voie, dându-şi demisia, dar nu au fost concediaţi;
b) gradul ridicat de autonomie şi responsabilitatea ce se acordă fiecărui angajat în
îndeplinirea responsabilităţilor proprii creându-i-se astfel impresia că organizaţia pentru care lucrează
are încredere în capacitatea sa de a face faţă cu succes cerinţelor stipulate în fişa postului.

În prezent însă, retenţia personalului este negativ influenţată de:

a) modalitatea de desfăşurare a şedinţelor – se înregistrează un deficit în ceea ce priveşte
eficienţa şedinţelor, informarea angajaţilor cu privire la orientarea strategică şi rezultatele organizaţiei;
b) sistemul de salarizare şi cel al majorărilor salariale – salariul este confidenţial însă un rol
important în stabilirea sa îl are vechimea angajatului în companiei;
 astfel, cu cât un individ lucrează de mai mult timp în cadrul organizaţiei cu atât salariul său va
fi mai mare;
 prin urmare, nu este încurajată evoluţia în carieră şi nu este stimulată valorizarea aptitudinilor;
 nu se ţine cont de competenţele angajatului, creându-se astfel frustrări şi insatisfacţii;
 în aceste condiţii, salariul nu poate fi utilizat ca un instrument de creştere a satisfacţiei în
muncă întrucât politica de salarizare are la bază conceptul egalitarist.
c) sistemul de promovare şi dezvoltare a carierei.

2
  promovarea în cadrul companiei se face în funcţie de vechimea în organizaţie şi nu de
competenţe; astfel, atunci când se realizează selecţia candidaţilor pentru un post vacant se utilizează ca
şi criteriu definitoriu de departajare vechimea în cadrul organizaţiei;
 insuficiente oportunităţi de dezvoltare a carierei ca urmare a sistemului defectuos de
promovare.

După cum se poate observa din Tabelul nr. 1. din Anexa 3, cele mai importante cinci aspecte ale
locului de muncă, din punctul de vedere al angajaţilor, sunt: climatul de lucru, calitatea colaborării cu
celelalte departamente, accesibilitatea şi disponibilitatea managerilor superiori, eficienţa şedinţelor şi
oportunităţile de dezvoltare a carierei în cadrul organizaţiei.
Prin urmare, nu pachetul salarial şi avantajele salariale sunt cele mai importante pentru un angajat
al societăţii IMPERIAL, ci calitatea colaborării, climatul de la locul de muncă şi condiţiile de
dezvoltare personală. Astfel, se poate observa că primele şase criterii fac referire la atmosfera generală
existentă în companie, în timp ce cel de-al şaptele se include în categoria managementului carierei.
Aşadar, pentru angajaţii companiei cariera este importantă, însă mult mai important este cadrul în care
îşi desfăşoară activitatea zilnică, cadru definit, în primul rând, prin atmosfera în care se lucrează şi apoi
prin relaţiile dezvoltate între departamente şi între subordonaţi şi superiori ierarhici.
Alte criterii de evaluare considerate importante de angajaţii societăţii, situate în partea inferioară a
clasamentului, sunt: sistemul de promovare, posibilitatea dezvoltării abilităţilor de specialist, feedback-
ul oferit de şeful direct şi gradul de informare asupra orientării strategice şi a rezultatelor organizaţiei.
În acest caz se observă o joncţiune între elementele specifice managementului carierei şi cele care au ca
scop instituirea unei colaborări eficiente în cadrul companiei.
Cele mai puţin importante aspecte, conform Tabelului nr. 2 din Anexa 3, sunt: posibilităţile de
transport puse la dispoziţie sau decontate de companie, asigurările private de sănătate, timpul mediu de
lucru şi regimul de muncă, aspectul sediului şi compensările cheltuielilor de vacanţă. Şi de această dată
există o altenanţă a elementelor ce fac parte din două categorii fundamentale: cea a condiţiilor de lucru
şi recreere şi cea care are în vedere pachetul salarial, sistemul de recompensare şi de motivare.
Prin intermediul inteviului s-a constatat că managerii societăţii sunt conştienţi de faptul că
majorarea motivaţiei personalului este o metodă de creştere a gradului de retenţie şi utilizează un set de
instrumente în acest sens. Astfel, principalele instrumente de care dispun sunt – în ordinea în care au
fost ierarhizate de manageri:
1) politica de salarizare;
2) sistemul de recompensare bazat pe alte avantaje salariale;
3) politica de discount;
4) teambuilding-ul;
5) politica de comunicare internă.
Se constată astfel existenţa unei diferenţe perceptuale majore între ceea ce doresc angajaţii de la
locul de muncă şi ceea ce cred managerii că aceştia îşi doresc; ceea ce pare a fi extrem de important
pentru un salariat, din perspectiva managerială, deţine o importanţă relativă pentru cel în cauză; iar
ceea ce managerii consideră a fi irelevant sau puţin important, este considerat vital de angajat Toate
acestea tind însă să se transpună în implementarea unor strategii greşite care în loc să crească retenţia
personalului, determină majorarea fluctuaţiei.

3
Anexa nr. 1. Structura personalului din cadrul companiei S.C. IMPERIAL S.R.L.

23-25 ani
20-22 ani 50%
27%
26-28 ani
23%

Figura nr. 1. Distribuţia salariaţilor în funcţie de vârsta

sex masculin sex feminin

66.67% 33.33%

Figura nr. 2. Distribuţia salariaţilor în funcţie de sex

4
 2 - 5 ani;
15,62% 0 - 6 luni;
25,00%

1 - 2 ani;
25,00%
6 - 12 luni;
34,38%

Figura nr. 3. Distribuţia salariaţilor în funcţie de vechime

non-manager manager de
66.70% nivel ierarhic
mediu
13.30%

director
regional
20.00%

Figura nr. 4. Distribuţia salariaţilor în funcţie de postul ocupat

5
 Studii de Studii de
management - economie
marketing generală
37.5% 31.3%

Studii de
ştiinţe sociale Studii de
Studii medii drept
12.5% 12.5% 6.3%

Figura nr. 5. Distribuţia salariaţilor în funcţie de studii

studii masterat
in curs
27%

studii
universitare
studii licenta
finalizate
in curs
32%
41%

Figura nr. 6. Distribuţia salariaţilor în funcţie de nivelul de studii

6
Anexa nr. 2. Sursele de motivare

Managementul
carierei
Sistemul de 25.87% Conditiile de
recompensare şi lucru şi de
de motivare recreere
23.29% 23.82%

Calitatea
colaborarii şi
climatul de
muncă 27.01%

Figura nr. 7. Distribuţia surselor de motivaţie în funcţie de importanţa acordată de angajaţi

50.00
40.00
30.00
Criterii de evaluare
20.00 40.56 45.58 27.88 39.68
10.00
0.00
Conditiile de Calitatea Atractivitatea Managementul
lucru şi de colaborarii şi pachetului carierei
recreere climatul de salarial,
muncă sistemul de
recompensare
şi de motivare

Figura nr. 8. Indicele de satisfacţie înregistrat de angajaţi pentru fiecare categorie criterială

7
Anexa nr. 3. Criterii (ne) importante pentru angajaţi

Tabel nr. 1. Primele 10 criterii importante pentru angajaţi

Poziţie Punctaj grad
Criterii
ocupată de motivaţie
1 Climatul de lucru 18.17
2 Calitatea colaborării cu şefii direcţi 17.83
3 Accesibilitatea şi disponibilitatea managerilor superiori 16.42
4 Calitatea colaborării cu celelalte departamente în vederea îndeplinirii 16.08
activităţilor proprii
5 Eficienţa sedinţelor 16.17
6 Atractivitatea locului de muncă şi a activităţilor desfăşurate 17.67
7 Sistemul de promovare 15
8 Posibilitatea dezvoltării abilităţilor de specialist 15.67
9 Feedback-ul oferit de şeful direct 17.17
10 Gradul de informare asupra orientării strategice şi a rezultatelor organizaţiei 16.67

Tabelul 2. Cele mai puţin importante criterii pentru angajaţi

Poziţie Punctaj grad
Criterii
ocupată de motivaţie
28 Posibilităţi de transport puse la dispoziţie sau decontate pentru deplasări în interes 17.08
de serviciu
29 Asigurări private de sănătate 8.5
30 Timpul mediu de lucru şi regimul de muncă 15.75
31 Sediul companiei unde vă desfăşuraţi activitatea (curăţenie, atmosfera generală a 17.75
sediului)
32 Compensări parţiale / integrale a cheltuielilor de vacanţă, îmbrăcăminte etc. 12.92