Unitatea de învăţare 5

Resursele umane, factor de progres al organizaţiei

5.1 Integrarea profesională
5.2. Resursele umane şi productivitatea muncii
5.3. Flexibilitatea programului de lucru
5.4. Asigurarea sănătăţii personalului
5.5. Formarea profesională a salariaţilor
5.6. Teme de referate
5.7. Evaluare
5.8. În concluzie
5.9. Bibliografie

Însuşirea conceptului şi conţinutului noţiunii

de integrare profesională
Înţelegerea legăturii dintre resursele umane
şi productivitatea muncii
Parcurgerea modalităţilor de flexibilizare a
programului de muncă
Înţelegerea importanţei formării profesionale
a salariaţilor

106
 Unitatea de învăţare 5. - Resursele umane, factor de progres al organizaţiei

5.1. Integrarea profesională

00:00

Integrarea profesionala reprezintă o faza ulterioară

angajării. Aceasta asigură asimilarea unei persoane în
mediul profesional şi adaptarea ei la cerinţele grupului
din care face parte. Integrarea profesională la modul
general, presupune ca salariatul să cunoască cât mai bine
cerinţele postului din punct de vedere tehnico-funcţional
şi să se adapteze cât mai bine acestor exigenţe. În urma
Timp necesar: 130 minute
semnări contractului individual de muncă şi a întocmiri
După parcurgerea unităţii
veţi fi în măsură să formalităţilor de angajare, proaspătul venit ia contact cu
răspundeţi la întrebările:
societatea şi cerinţele specifice postului. Aşa cum arătam
• Ce este integrarea
profesională? în capitolele anterioare noul ocupant al unui post poate fi
• Care sunt legăturile
existente între deja salariatul societăţii, situaţie în care acomodarea şi
activitatea M.R.U. şi
productivitatea
integrarea necesită un timp foarte redus, sau poate
muncii? proveni din exteriorul firmei şi atunci timpul necesar se
• Care sunt metodele
prin care se asigură va mări considerabil. De asemenea în momentul preluării
sănătatea şi
confortul resurselor postului apar o serie de situaţii diferite. Dacă noul venit
umane? este din afara societăţii şi a lucrat pe un post asemănător
• Care sunt aspectele
definitorii ale se va familiariza rapid cu cerinţele, iar dacă este din
formării profesionale
a salariaţilor? aceeaşi firmă cu siguranţă vechiul post diferea mult faţă
de cel actual.
În principal, componentele unui sistem de integrare profesionala eficient sunt:
1. pregătirea noilor angajaţi;
2. stabilirea informaţiilor de care au nevoie noii angajaţi;
3. precizarea responsabilităţilor pentru integrare;
4. cunoaşterea principiilor ce vor fi avute în vedere la integrarea profesională.

107
 Din succesiunea componentelor sistemului de integrare eficient reiese faptul că se
petrec o serie de fenomene complexe de acomodare a noului venit atât cu elementele
caracteristice actualului post cât şi de interacţionare a acestuia cu noii colegi.
Acomodarea profesională desemnează adaptarea stilului de muncă la cerinţele
postului, iar acomodarea psiho-socială înseamnă modelarea psihică progresivă a
personalităţii indivizilor în cadrul şi sub influenţa puternică a mediului 46 . Modelarea
psihică începe cu stabilirea relaţiilor interpersonale corespunzător fişei postului. Noul
salariat va răspunde în faţa şefilor ierarhici, stabilind cu aceştia relaţii formale şi se va
integra într-un colectiv în care va dezvolta relaţii informale. În acest context, integrarea
socio-profesională înseamnă adaptare completă, iar adaptarea presupune la rândul ei,
reuşita şi stabilitatea profesională.
O altă trăsătură a adaptabilităţii este imaginea de sine, sau modul în care se percepe
salariatul în raport de munca sa, felul în care acesta se identifică cu ceea ce face în mod
constant. Atitudinea faţă de muncă a oricărui salariat, are la bază interesul lui de a obţine
performanţe cât mai însemnate pentru a reuşi să fie recompensat în mod corespunzător. În
sens strict, satisfacţia în muncă este o emoţie plăcută, pozitivă, rezultată din evaluarea
muncii depuse. Insatisfacţia apare atunci când aşteptările individului privind munca sa
sunt înşelate. De exemplu, dacă condiţiile de curăţenie şi securitate în care se desfăşoară
munca sunt altele decât cele dorite, sigur mizeria şi insecuritatea vor determina
insatisfacţia
Dacă recompensa adusă muncii salariatului, este percepută de acesta ca fiind
echitabilă, faptul în sine conduce la satisfacţia muncii, în sens contrar percepţiilor sale, o
recompensă nesatisfăcătoare va duce la nemulţumiri ce pot genera angoase şi conflicte.
Satisfacţia în muncă este determinată prin evaluarea individuală a muncii desfăşurate de
un angajat. Evaluarea este personală şi internă sau parţial externă, influenţată de manager
şi colegi; oricum, în final determinante sunt sentimentele legate de rezultatele obţinute.
De asemenea, o importanţă deosebită pentru integrarea adecvată a salariaţilor, o are
atitudinea şefilor lor ierarhici. Echitatea şi justiţia socială au un rol deosebit de important şi
stimulativ în motivaţia individuală a salariaţilor. Integrarea în societate presupune şi
impactul noului venit cu o cultură organizaţională puternică. Aceasta reprezintă stilul de
viaţă al salariaţilor, iar cel venit din afara organizaţiei se va adapta dificil la obiceiurile,
tradiţiile şi chiar miturile care formează cultura proprie oricărei organizaţii. De altfel,

46
C.RUSSU, „Management”, Editura Expert, Bucureşti, 1993, p.311.

108
sintetizând, responsabilitatea integrări noilor salariaţi depinde în primul rând de
departamentul resurselor umane, care se ocupă în mod formal de stabilirea duratei
perioadei de integrare. În al doilea rând, responsabilitatea integrării revine managerului sau
şefului ierarhic care preia în subordine noul angajat. În al treilea rând responsabilitatea
integrării aparţine colegilor care prezintă, într-un cadru informal, noului venit cultura
organizaţiei. Cel mai important este rolul jucat de şeful ierarhic. Acesta poate păstra o
atitudine rigidă şi formală sau poate fi un îndrumător protector, eficient şi corect care să
sprijine efortul de integrare a noului angajat.
Resursele umane vor putea fi utilizate la capacitate maximă, în condiţiile în care
şeful ierarhic sau managerul va adopta un stil de conducere, care să îmbine în mod unitar
două atitudini fundamentale şi anume: responsabilitatea şi cooperarea.
Astfel, prin responsabilitatea managerilor se realizează atât strategia de ansamblu a
organizaţiei, cât şi preocuparea constantă faţă de condiţiile de muncă şi viaţă ale
subordonaţilor. Orice manager responsabil conştientizează că îndeplinirea obiectivelor
stabilite, legate de eficienţă, productivitate şi dezvoltare, sunt condiţionate de cea mai
puternică resursă de care dispune, forţa de muncă a salariaţilor.
În acelaşi timp, managerii trebuie să dea dovadă de disponibilitate în cooperarea cu
salariaţii. Manifestând interes constant pentru relaţiile umane, climatul de muncă,
problemele cu care se confruntă personalul, managerul va putea să se adapteze diferitelor
situaţii critice, care apar în cadrul organizaţiei.
În viaţa economică, un bun manager este acela care ştie tot despre salariaţii săi, fără
să încurajeze denigrările dintre aceştia şi având o atitudine înţeleaptă şi subtilă să poată
aplana discuţiile sau certurile fără sancţiuni sau penalizări.
Practica managerială recomandă o atitudine defensivă, dar stimulatoare a capacităţii
umane. Managerul îşi poate extinde de multe ori, rolul, dincolo de autoritatea formală cu
care este investit prin funcţie, devenind astfel nu un şef, ci mai ales, un lider recunoscut al
salariaţilor.

Consideraţi anevoios procesul de integrare profesională? Relataţi

pe scurt experienţele trăite în momentul încadrării.

109
 5.2. Resursele umane şi productivitatea muncii

Productivitatea muncii, conform oricărui dicţionar economic, reprezintă eficienţa

00:20
sau rodnicia muncii omeneşti. Ea se poate aprecia matematic, ca raport între producţia
realizată şi numărul de lucrători care au făcut posibil acest produs, sau numărul de ore
lucrate în vederea atingerii acestui obiectiv.
O producţie mai mare conduce la creşterea vânzărilor, a exporturilor, aduce venituri
şi în concluzie face organizaţia profitabilă. Dar cum se poate ca salariaţii să se
autodepăşească, astfel încât să lucreze mai repede şi mai bine? Este o întrebare la care
puţini manageri ştiu să răspundă.
În general, majoritatea economiştilor apreciază că pot exista soluţii economico-
sociale, care vizează creşterea eficienţei muncii omeneşti. Aceste soluţii se transpun în fapt
prin creşterea calităţii forţei de muncă, formarea profesională şi pregătirea continuă a
salariaţilor, mobilitatea resurselor umane pe diferite posturi şi, nu în ultimul rând, creşterea
gradului de motivare a tuturor salariaţilor.
Aceste soluţii pun în prim plan calitatea forţei de muncă, nivelul de cunoştinţe şi de
pregătire, dar şi eficacitatea cu care fiecare salariat reuşeşte să-şi valorifice această
pregătire în cadrul organizaţiei. Scopul managerului este de a asigura utilizarea timpului de
lucru raţional şi complet de către toate categoriile de salariaţi. De asemenea, aşa cum am
prezentat anterior, este important ca fiecare angajat să ocupe acel post care i se potriveşte
cel mai bine şi în care el îşi poate pune în evidenţă toate calităţile native şi profesionale.
Dar o dată atins un anumit ritm de lucru şi o anumită productivitate pentru întreprindere,
chiar cu riscul orelor suplimentare sau a „ratării” concediilor de odihnă ne întrebăm de
unde provine satisfacţia muncii depuse.
Satisfacţia în muncă are mai multe dimensiuni. Unele includ satisfacţia muncii prin
ea însăşi, altele includ salariile, recunoaşterea, raportul cu managerii şi colegii, cultura
organizaţională şi filosofia firmei. Fiecare dimensiune contribuie la conturarea
sentimentului de satisfacţie a muncii deşi, munca pe post este definită diferit de oameni.
Comparaţiile cu aşteptările influenţează satisfacţia în postul ocupat. Pentru a
putea măsura satisfacţia în muncă, angajatul are în vedere mai multe elemente. Nu există o
formulă de calcul a satisfacţiei. Relaţia dintre productivitate şi satisfacţie nu este pe deplin
clarificată. Este clar că "fericirea angajaţilor" nu duce întotdeauna la creşterea
productivităţii. Paradoxal, în general, un nivel scăzut al productivităţii muncii este ataşat
unui nivel ridicat al satisfacţiei dacă lipseşte motivarea.

110
 Figura 12: Relaţiile dintre satisfacţie şi insatisfacţie funcţie de sistemul de apreciere

Caracteristici ale
individului (trăsături, Rata
personalitate) absenteismului

Satisfacţia şi Sistemul de apreciere

insatisfacţia postului (pozitiv sau negativ)

Caracteristici ale postului

(elemente ale postului) Rata
fluctuaţiei

Model cauzal: satisfacţie absenteism, fluctuaţie.

Satisfacţia în muncă depinde atât de caracteristicile, individului cât şi de cele ale

postului. Cercetările indică faptul că satisfacţia în muncă poate duce la încredere în
organizaţie sau la manifestări negative sub forma absenteismului şi fluctuaţiei de personal.
Deşi satisfacţia muncii este importantă, ea poate fi şi "limita inferioară" ce poate
determina absenteismul şi fluctuaţia.

Disfuncţionalităţi în obţinerea productivităţii generale

Absenteismul. A absenta de la locul de muncă ar putea să pară un lucru lipsit de

importanţă pentru angajat. Dar dacă un manager are nevoie de doisprezece oameni pentru a
face o lucrare la un moment dat şi patru dintre cei doisprezece absentează cea mai mare
parte a timpului lucrarea nu va fi efectuată la termen şi, mai mult, vor trebui angajaţi noi
lucrători.
Absenţele au întotdeauna, efect negativ, dar nu putem reduce absenteismul la
zero. Oamenii se pot îmbolnăvi, existând astfel, circumstanţe care fac imposibilă
prezentarea la lucru. Aceasta este, de regulă, o absentare involuntară. Totuşi, o mare parte
din absenteism ar putea fi evitat ţinând cont că un procent relativ mic dintre indivizi este
responsabil de apariţia absenteismului.
Costul absenteismului. Unele elemente ale costului cu angajatul, cum ar fi
indemnizaţiile, compensaţiile, premiile, sunt prezente chiar dacă acesta lipseşte. Multe

111
organizaţii continuă să plătească indemnizaţiile şi beneficiile angajaţilor care absentează pe-o
perioadă mică de timp. În acelaşi timp, angajaţii care lucrează în condiţii grele primesc
compensaţii şi premii chiar dacă înregistrează absenţe. Prin absenteism, pe termen scurt
sau lung, cu siguranţă, se reduce şi productivitatea.
Controlul absenteismului s-ar putea realiza dacă managerii ar înţelege cauzele cu mai
multă claritate. O teorie ce ar avea ca suport absenteismul provocat voluntar ar trebui
să fie o cale de rezolvare a acestor situaţii. Controlul şi prevederea absenteismului
trebuie să înceapă cu înţelegerea şi efectuarea statisticilor privind acest fenomen.
Aceste evidenţe pot ajuta managerii să constate care dintre angajaţi absentează
frecvent şi care compartimente au un absenteism excesiv. Oferind câştiguri pentru o
frecvenţă bună, acordând premii, pentru zile absentate, mai mici decât cele cuvenite, se poate ajunge
la o reducere a absenteismului.
Politicile organizaţionale cu privire la absenteism pot fi stabilite cu claritate în
contractul colectiv/individual de muncă şi aplicate cu severitate de manageri. Discuţiile în
această problemă, dintre angajaţi şi manageri, ar putea evidenţia elementele ce-i
determină pe oameni să nu vină la muncă.
Modalităţile de control al absenteismului ar putea fi împărţite în trei categorii:
disciplina; încurajarea pozitivă; combinaţia celor două.
Disciplina. Angajaţii pot lipsi de la lucru din diferite motive explicabile - boală,
deces in familie sau mai puţin explicabile. În consecinţă, mulţi angajatori au introdus
politicile de "concedii de boală-părăsire" care permit angajaţilor un număr de zile plătite în
cazul absentării.
Încurajarea pozitivă include metodele prin care se acordă angajaţilor bani,
recunoaştere, timp liber sau alte recompense pentru atingerea standardelor în performanţă şi
pentru prezenţa la lucru.
Metoda combinată a primelor două ar fi ideală pentru că ea presupune combinarea
câştigului determinat de comportamentul dorit, cu sancţiunea dată pentru comportamentul
necorespunzător.
Fluctuaţia personalului are loc atunci când angajaţii părăsesc organizaţia şi trebuie
înlocuiţi (tabelul 10). Aceasta poate fi o problemă foarte costisitoare pentru organizaţie. O
firmă care are o rata mare a fluctuaţiei pierde din cauza reducerii productivităţii a măririi
timpului de instruire a noilor angajaţi şi a timpului acordat selectării, sau din cauza unor costuri
indirecte.

112
 Tabel 10. Factori care influenţează fluctuaţia personalului
Factori externi Factori interni
ƒ Un alt post mai avantajos ƒ Salariu mic
ƒ Inexistenţa unui sindicat ƒ Satisfacţia în muncă este
puternic scăzută
ƒ Rata scăzută a şomajului ƒ Munca este dezorganizată

Costul determinat de fluctuaţie este un indicator al productivităţii generale a

companiei. Dar nu numai costul determină importanţa fluctuaţiei. Perioada de perfecţionare,
programele de muncă întrerupte, timpul pierdut cu începătorii şi greşelile lor, existenţa
omului nepotrivit la locul nepotrivit sunt câteva pierderi ale organizaţiei asociate fluctuaţiei
excesive.
Fluctuaţia poate fi voluntară sau involuntară, evitabilă sau inevitabilă. Fluctuaţia
involuntară are loc atunci când angajaţii sunt concediaţi. Voluntară este fluctuaţia
determinată de dorinţa de a pleca a angajaţilor. Aceasta este determinată de: şanse
mai mari într-un alt post, salariu mai bun, dorinţa de performanţe mai mari,
insatisfacţia, la locul de muncă etc.
Fluctuaţia poate fi controlată în mai multe moduri. Pentru că este în legătură
cu satisfacţia, corespondenţa dintre recompensele aşteptate de angajaţi şi satisfacţia lor,
poate reduce din problemele determinate de fluctuaţie. O altă modalitate de a
elimina fluctuaţia este îmbunătăţirea selecţiei la angajare, dar şi la concediere.
În România, datorită costului redus cu personalul, fluctuaţia este foarte ridicată,
patronii şi managerii neglijând pierderile determinate de acel continuu „du-te vino" al
angajaţilor. Principiul „dacă nu-i bun, angajez altul" este absolut greşit şi dovedeşte,
incompetenţă managerială. Mai mult, ridică întrebări asupra selecţiei de personal practicată
(deseori pripită), asupra capacităţilor de antrenare şi motivare şi implicit, asupra prosperităţii
firmei.

Comentaţi, în scris, afirmaţia: „Între productivitatea muncii şi

satisfacţie profesională există o relaţie de interdependenţă”

113
 5.3. Flexibilitatea programului de lucru

În încercarea managerilor de a face factorul uman mai productiv, mai adaptat la

00:40
cerinţe şi mai destins în activitatea sa curentă, în ţările dezvoltate ale lumii au câştigat teren
orarele flexibile. Astfel, în Germania la marile companii Volkswagen şi Opel, patronii
folosesc ca metodă de schimb, în raporturile cu sindicatul, garantarea păstrării locurilor de
muncă contra supleţei orarelor de lucru.
Un studiu realizat de Institutul de Cercetări asupra Ocupării Forţei de Muncă din
Marea Britanie arată că, în ultimii ani, s-au înregistrat scăderi în practicarea orelor
suplimentare, plătite sau neplătite. Procentul celor care fac ore suplimentare a scăzut de la
67% la 52%, o proporţie destul de ridicată. Cei mai mulţi salariaţi (44%) au motivat
decizia de a sta peste programul de lucru prin faptul că aveau prea mult de muncă şi nu
reuşeau să îndeplinească sarcinile alocate. Mai mult de jumătate (56%) dintre cei care nu
erau plătiţi pentru orele suplimentare nu beneficiau nici de timp liber în schimb. Mai mult
de trei pătrimi dintre angajaţi au fost de părere că iniţiativele firmelor pentru echilibrarea
vieţii personale cu cea profesională au drept rezultate obţinerea unor salariaţi loiali şi
eficienţi, potrivit studiului efectuat 47 .
La fel se procedează şi în Franţa, unde tot mai mulţi salariaţi trec la orare decalate
sau ajustabile fără să mai ţină cont de săptămâna clasică de 39 de ore. Un procent din ce în
ce mai mare de salariaţi lucrează în timpul nopţii, sau în zilele de sâmbătă şi duminică.
Luând ca exemplu compania SCI – France (producător de cartele pentru sisteme
informatice), care în doi ani de muncă, douăzeci şi patru din douăzeci şi patru de ore, fără
nici un fel de întreruperi, a ajuns la o productivitate a muncii comparabilă cu a firmelor
nipone.
Dar nu numai societăţile mari producătoare au adoptat programe de lucru flexibile,
ci şi întreprinderile din sectorul terţiar. În România tot mai multe companii, şi în special
cele străine, au început să experimenteze modificarea acestor programe de lucru
tradiţionale. Una dintre alternative este programul de lucru flexibil. Aceasta presupune ca
angajaţii să declare activitatea depusa în fiecare zi de lucru şi să lucreze un anumit număr
de ore în fiecare zi, dar orele de venire şi de plecare sunt flexibile, atâta timp cât se

47
MENDHALL MARK, PUNNETT B.J., RICKS DAVID, „Global Management”, Blackwell Publishers,
Cambridge, 1998

114
respectă un anumit număr de ore stabilit de conducere. Iată ce prevede noua legislaţie
adoptată prin Codul Muncii din februarie 2003 48 , în România:
ƒ Salariaţii, în vederea îndeplinirii sarcinilor de serviciu, pot lucra la domiciliu,
stabilindu-şi singuri programul de lucru. Salariatul cu munca la domiciliu, se
bucură de aceleaşi drepturi ca orice alt salariat care lucrează în sediul angajatorului;
ƒ Pentru salariaţii care lucrează la sediul angajatorului, timpul de lucru este de 8 ore
pe zi şi de 40 de ore pe săptămână. În funcţie de specificul activităţii desfăşurate,
angajatorul poate opta pentru o repartizare inegală a timpului de muncă, dar cu
obligaţia de a nu depăşi cele 40 de ore pe săptămână. Orele suplimentare efectuate
într-o săptămână, pot fi opt. Aşadar, durata maximă a timpului de muncă, incluzând
orele suplimentare, este de 48 de ore pe săptămână. Legea acceptă că pentru
anumite sectoare de activitate, unităţi şi profesii, se poate stabili, prin acte
normative specifice, o durată a muncii zilnice mai mare de 8 ore. Condiţia este ca o
durată a muncii de 12 ore pe zi să fie urmată de o perioadă de repaus de 24 de ore;
ƒ Angajatorul poate stabili programe individuale de muncă, cu acordul său, la
solicitarea salariatului, programe flexibile, care se pot prezenta astfel: Durata
zilnică a timpului alocat muncii se împarte în două şi cuprinde o perioadă fixă, în
care personalul se află simultan la locul de muncă şi o perioadă variabilă, mobilă, în
care salariatul îşi alege singur orele de sosire şi de plecare, cu respectarea timpului
de muncă zilnic;
ƒ Munca efectuată în plus, peste limita admisă de cele 48 de ore pe săptămână, este
considerată muncă suplimentară şi va fi compensată prin ore libere plătite. Sporul
acordat pentru munca suplimentară va fi de 75% din salariul de bază.
ƒ Salariaţii care efectuează cel puţin 3 ore de muncă de noapte, vor beneficia de un
program de lucru redus cu o oră faţă de durata normală a zilei de muncă, fără ca
aceasta să ducă la scăderea salariului de bază. În aceleaşi condiţii, el poate
beneficia, în locul orei mai puţin în program, de un spor la salariu, de cel puţin 15%
din salariul de bază, pentru fiecare oră de muncă de noapte, prestată.
ƒ Salariaţii care depun munca de noapte sunt supuşi unui examen medical gratuit,
pentru a se constata dacă pot face faţă acestui tip de muncă;
ƒ În cazurile în care durata zilnică a timpului de muncă, este mai mare de 6 ore,
salariaţii au dreptul la pauză de masă şi la alte pauze prevăzute de regulamentul

48
Codul Muncii, adoptat prin Legea nr. 53/24.01.2003

115
 intern. Repausul săptămânal este de două zile consecutive, sâmbăta şi duminica. În
cazurile excepţionale, când nu se acordă repausul de două zile pe săptămână, după
15 zile de lucru salariatul va încasa dublul compensaţiilor cuvenite (un salariu şi
jumătate în plus faţă de salariul de bază lunar);
ƒ De asemenea, salariaţii beneficiază de zile libere în zilele de sărbători legale şi de
sărbători religioase, cât şi de concedii de odihnă plătite, de minimum 20 de zile
lucrătoare, în fiecare an.
Toate aceste facilităţi acordate de legea română sunt valabile în sectorul
administraţiei publice, companiile din domeniul privat stabilind încă de la angajare alte
condiţii de lucru, în funcţie de specificul activităţii desfăşurate şi de obiectivele urmărite.

Care sunt avantajele unui program de lucru clasic

începând de la ora 8 la 16?
Care sunt avantajele programului glisant de 8 ore
indiferent de ora de începere a lucrului?
Realizaţi o analiză SWOT a celor două programe de lucru.

5.4. Asigurarea sănătăţii personalului

01:00
Îmbunătăţirea condiţiilor de muncă reprezintă o preocupare comună, dictată de
considerente atât umanitare, cât şi economice. Crearea de locuri de muncă, mai multe şi
mai bune, constituie unul din obiectivele principale ale politicii sociale ale Uniunii
Europene. Un loc de muncă sigur şi sănătos reprezintă un element esenţial pentru a asigura
calitatea în muncă. Sănătatea şi securitatea în muncă constituie în prezent una dintre cele
mai importante şi avansate componente ale politicii sociale a Uniunii Europene. Iniţiativele
Uniunii în acest domeniu au ca bază legală articolul 137 din Tratatul de instituire a
Comunităţii Europene.
Guvernele, autorităţile de reglementare şi agenţiile acestora urmăresc îmbunătăţirea
securităţii şi sănătăţii în muncă (SSM), pentru a reduce costurile accidentelor de muncă şi
ale bolilor profesionale suportate de societate, îmbunătăţind totodată competitivitatea şi
eficienţa la nivel naţional. SSM poate contribui la creşterea productivităţii prin: reducerea
numărului de persoane care se pensionează anticipat sau care nu pot lucra din cauza unor

116
vătămări corporale sau a unor boli legate de muncă; reducerea costurilor serviciilor de
îngrijire medicală şi a costurilor sociale ale accidentelor şi bolilor; creşterea capacităţii de
muncă a persoanelor prin îmbunătăţirea stării de sănătate a acestora; îmbunătăţirea
productivităţii, prin stimularea celor mai eficiente metode şi tehnici de muncă. Se constată,
prin intuiţie şi observaţie, că atât lucrătorii, cât şi societăţile au o productivitate cu atât mai
mare cu cât starea de sănătate este mai bună..
Organizaţia Internaţională a Muncii a realizat un clasament al competitivităţii pe
baza clasificărilor făcute de IMD (Institute for Management Development) de la Lausanne,
plecând de la evaluările sale privind SSM. Aceasta a constatat că ţările cele mai
competitive sunt cele care au cele mai bune evaluări în materie de SSM (vezi figura 13).
Clasamentul indică cel puţin faptul că economiile cu standarde SSM mai scăzute sunt şi
cele mai puţin competitive şi că investiţiile în SSM nu se fac în defavoarea competitivităţii.
Figura 13: Competitivitatea şi securitatea (Forumul Economic Mondial,
OIM/SafeWork).

De la o regulă nu se poate face nici un fel de rabat şi anume asigurarea sănătăţii

angajaţilor, legea fiind foarte drastică în acest sens. În aceste condiţii, angajatorul are
obligaţia să ia toate măsurile necesare pentru protejarea vieţii şi sănătăţii salariaţilor săi.
În prezent în România funcţionează în paralel:
• sistemul public de asigurări de sănătate ;
• sistemul public de asigurări sociale;
• sistemul public de asigurări pentru accidente de muncă şi boli profesionale;
• sistemul de asigurări private de sănătate;
• serviciile de medicina muncii în sistem privat.

117
Aceste sisteme care se întrepătrund colectează de la angajatori un volum mare de bani, dar
nu oferă prea mult pentru satisfacerea nevoilor de informaţie privind sănătatea publică,
doar prin serviciile private de medicina muncii este realizată consilierea angajatorului cu
privire la promovarea sănătăţii în muncă.
În luna octombrie 2006 a intrat în vigoare Legea securităţii şi sănătăţii în munca nr.
319, emisă în 14 iulie 2006, în acord cu principiile europene în domeniu (anulează Legea
90/1996).
Legea 319/2006 defineşte mult mai clar obligaţiile şi responsabilităţile angajatorilor
pentru asigurarea sănătăţii şi securităţii salariaţilor la locul de muncă, stabilind şi metodele
specifice pentru îndeplinirea obiectivelor.
Noua lege insistă asupra importanţei evaluării riscurilor la care este expus fiecare
angajat în timpul muncii. Termenii referitori la evaluarea riscurilor şi apoi toate acţiunile
specifice pentru îndeplinirea cerinţelor sunt elemente adoptate din legislaţia europeană.
Obligatorie pentru angajator este şi întocmirea unui plan de prevenire şi protecţie, bazat pe
evaluarea riscurilor, plan compus din măsuri tehnice, sanitare şi organizatorice specifice.
Planul amintit trebuie să prevadă şi resursele umane şi materiale necesare realizării
măsurilor respective. Tot potrivit noilor prevederi, angajatorul are obligaţia să întocmească
instrucţiuni de utilizare a echipamentelor de muncă folosite de fiecare salariat în activităţile
pe care le realizează. Foarte important este şi faptul că angajaţii dintr-o întreprindere
trebuie să fie informaţi, înainte de începerea activităţii, asupra riscurilor la care sunt expuşi
şi asupra măsurilor de prevenire şi protecţie.
Orice salariat nou venit în rândul organizaţiei, va beneficia de un instructaj de
protecţie a muncii, care va fi repetat ori de câte ori consideră angajatorul că este necesar.
Normele şi normativele de protecţie a muncii stabilesc:
ƒ măsuri generale de protecţie a muncii pentru prevenirea accidentelor de
muncă şi a bolilor profesionale dobândite;
ƒ măsuri de protecţie a muncii, specifice pentru anumite profesii, sau anumite
activităţi;
ƒ măsuri de protecţie specifice, aplicabile anumitor categorii de personal.
Nu se admite nici unei organizaţii publice sau private să pună în pericol sănătatea
angajaţilor săi prin anumite activităţi ori prin utilizarea de substanţe nocive.

118
 Măsurile de protecţie a muncii vor trebui să ţină cont de următoarele principii
generale de prevenire:
a) evitarea riscurilor;
b) evaluarea riscurilor care nu pot fi evitate;
c) combaterea riscurilor la sursă;
d) adaptarea muncii la om, în special în ceea ce priveşte proiectarea locurilor de
muncă şi alegerea echipamentelor şi metodelor de muncă şi de producţie, în vederea
atenuării, cu precădere, a muncii monotone şi a muncii repetitive;
e) luarea în considerare a stării evoluţiei tehnicii.
În ceea ce priveşte munca monotonă sau repetitivă, cercetătorii americani au făcut
unele studii prin care se încerca evitarea stărilor de plictiseală, angoasă ori anxietate, care
sunt resimţite de persoanele ce practică zilnic un anumit tip de operaţii simple dar cu
frecvenţă mare. Pentru salariaţii care lucrează la bandă rulantă, încărcători-descărcători,
sau cei care supraveghează utilajele, de multe ori intervine monotonia muncii, ceea ce
determină neatenţia acestora asupra activităţii. Astfel, un grup de cercetători au încercat un
experiment, punând panouri mari, colorate uniform, în faţa acestor lucrători. Ştiut fiind
faptul, că atât sunetul, cât şi cromatica provoacă asupra persoanelor, anumite stări de spirit,
s-a încercat observarea reacţiilor la stimuli externi de tip cromatic S-a constatat, în urma
acestui experiment, că persoanele care aveau în faţă panourile roşii, deveneau, după un
timp, nervoase, iritate, lucrau sub stare de stres, fiind foarte neatente asupra activităţii
desfăşurate.
Persoanele care aveau în permanenţă, în faţă, culoarea verde, deveneau după o
perioadă triste, apatice, plictisite, fără nici un chef. Prin încercări succesive, s-a descoperit
că nuanţele de galben pai sau oranj, sunt cele mai stimulative, producând stări de interes şi
plăcere pentru activitatea depusă. De asemenea, zgomotele de fond foarte puternice,
repetate o perioadă îndelungată, provoacă o stare de nervozitate, determinând apariţia
stresului şi mai mult afectarea iremediabilă a auzului.
Alături de măsurile de prevenire şi protecţie a muncii, managerii trebuie să se
implice în crearea unui ambient plăcut muncii, care să împiedice apariţia oboselii şi a
stresului, stări de care suferă marea majoritate a salariaţilor, indiferent de domeniul de
activitate.

119
 Prezentăm în continuare, câteva „sfaturi”, în privinţa atenuării stresului la locul de
muncă, preluate din Dicţionarul Enciclopedic Managerial scris de prof. dr. Iulian Ceauşu 49 :
¾ evitaţi reacţiile exagerate şi situaţi-vă deasupra emoţiilor generate de
problemele de serviciu;
¾ criticile, nu le luaţi drept atacuri personale;
¾ nu vă faceţi griji exagerate cu problemele care vă depăşesc, pentru
rezolvarea lor faceţi ceea ce puteţi, apelaţi la alţi colaboratori, evitaţi
situaţiile neplăcute;
¾ găsiţi momente de destindere şi la locul de muncă, printr-o discuţie amicală
cu colegii, o mică lectură, puţină gimnastică;
¾ alternanţa preocupărilor dumneavoastră, de la probleme de un gen la altele,
de alt gen, odihneşte creierul;
¾ efortul creierului trebuie şi poate fi compensat prin efort fizic. Deci nu
evitaţi activităţile sportive.
Aceste probleme sunt studiate în cadrul unei ştiinţe îngemănate cu managementul
resurselor umane şi anume: ergonomia. Ştiinţă desprinsă din management, ergonomia
cercetează ambianţa fizică, a locului de muncă, dată de factorii termici, cromatici, sonori,
vibranţi, luminoşi, etc. Tot ştiinţa ergonomică studiază şi efortul fizic depus de salariaţi, în
mânuirea maşinilor, utilajelor şi echipamentelor de lucru. Cu alte cuvinte, se au în vedere
toţi factorii fizici şi psihici, care pot duce, în timp, la apariţia bolilor profesionale. Aceste
cercetări presupun colaborări interdisciplinare între medicină, psihologie, sociologie,
antropologie, etc.
Aşa cum aminteam la începutul acestui curs, în actualele condiţii de modernizare a
producţiei, muncitorul direct sau indirect productiv, se transformă din ce în ce mai mult,
din simplu executant, într-un adevărat manager al locului de muncă. Trebuie să ia decizii,
să verifice informaţiile primite, să-şi organizeze şi să-şi regleze mecanismele de lucru,
măsură şi control.
În această situaţie apar probleme psihologice specifice, determinate de creşterea
continuă a solicitării intelectuale. Pe acest fundal apare şi teama de a nu greşi, de a nu face
faţă cerinţelor, sau de a nu-şi pierde locul de muncă. Iată de ce fiecare angajator trebuie să
se preocupe de formarea profesională a salariaţilor săi, numai în acest fel se poate evita

49
Ceauşu Iulian, „Dicţionar enciclopedic managerial – enciclopedia managerială”, vol 2, Ed. Academică de
Management, Bucureşti, 2000

120
situaţia de a-i concedia sau de a-i disponibiliza, datorită incapacităţii lor de a se adapta
noilor condiţii tehnico-economice din cadrul organizaţiei.

Ce prevede legislaţia europeană în domeniul sănătăţii muncii?

5.5. Formarea profesională a salariaţilor

01:20
Prin formarea personalului, în calitate de activitate în cadrul firmei, desemnăm
ansamblul proceselor prin care salariaţii îşi însuşesc într-un cadru organizat, subordonat
organizaţiei respective, cunoştinţele, aptitudinile, deprinderile şi comportamentele
trebuitoare exercitării unor ocupaţii necesare respectivei firme 50 .
În strânsă legătură cu activitatea de formare se desfăşoară activitatea de
perfecţionare a pregătirii personalului.
Prin procesul de perfecţionare a pregătirii personalului desemnăm ansamblul
proceselor prin intermediul cărora angajaţii firmei îşi îmbogăţesc, de regulă pe baza
frecventării unor programe special organizate de organizaţie, arsenalul de cunoştinţe,
metode, aptitudini, deprinderi şi comportamente în domenii în care au deja o calificare de
bază, în vederea realizării la un nivel superior a obiectivelor şi sarcinilor ce le revin.
Formarea şi perfecţionarea salariaţilor, cu tendinţă de extindere la stakeholderii 51
organizaţiei, condiţionează decisiv calitatea resurselor umane ale acesteia şi, implicit,
performanţele economice obţinute.

50
O NICOLESCU, I VERBONCU, „Fundamentele Managementului Organizaţiei” , Tribuna Economică,
2001, p 231
51
Stakeholderul poate fi definit ca o persoană sau un grup de persoane care are (au) interese importante în
funcţionarea unei organizaţii şi pe care le poate (pot) influenţa de o manieră semnificativă. Deci,
stakeholderii individuali sau de grup prezintă două caracteristici majore:
ƒ au interese importante în conceperea, derularea sşi finalitatea activităţilor firmei;
ƒ pot să influenţeze conţinutul şi rezultatele activităţilor firmei, în mod semnificativ, apelând la
mijloace formale şi informale, de diverse naturi, inclusiv sentimentale.

121
 Formarea profesională a salariaţilor urmăreşte realizarea unor obiective specifice,
cum ar fi:
¾ adaptarea salariatului la cerinţele locului său de muncă;
¾ obţinerea unei calificări profesionale;
¾ actualizarea cunoştinţelor şi deprinderilor specifice locului de muncă şi
perfecţionare pregătirii profesionale pentru ocupaţia de bază;
¾ reconversia profesională determinată de restructurări socio-economice;
¾ dobândirea unor cunoştinţe avansate, a unor metode şi procedee moderne,
necesare realizării activităţilor profesionale;
¾ prevenirea riscului şomajului;
¾ promovarea în muncă şi dezvoltarea carierei.
Angajatorii, în special persoane juridice, au obligaţia de a asigura toate condiţiile
necesare pentru ca toţi salariaţii din cadrul organizaţiei, să poată participa, periodic, la
activităţile de formare profesională.
De obicei, costurile de formare profesională sunt susţinute de către organizaţia
interesată de pregătirea salariaţilor săi.
Formarea profesională a salariaţilor se poate realiza, în mod concret, prin
următoarele căi:
a) participarea la cursuri organizate de către angajator sau de către furnizorii de
servicii de formare profesională, din ţară sau din străinătate;
b) stagii de adaptare profesională la cerinţele postului şi ale locului de muncă;
c) stagii de practică şi specializare în ţară şi străinătate;
d) ucenicie organizată la locul de muncă;
e) formare individuală.
Angajatorii, persoane juridice interesate de pregătirea şi avansarea pe post a
salariaţilor, organizează anual planuri de pregătire profesională. Aceste planuri sunt
discutate cu sindicatele sau cu reprezentanţii salariaţilor, după care fiecărui salariat i se
aduce la cunoştinţă planul individual de pregătire. Acceptul salariatului determină
întocmirea unor acte adiţionale la contractul individual de muncă, prin care se specifică:
drepturile şi obligaţiile părţilor, durata pregătirii şi altele.
Există şi cazuri în care salariatul iniţiază acţiunea de participare la anumite cursuri
sau stagii de pregătire profesională. În acest caz, el va suporta toate cheltuielile necesare
desfăşurării, dar societatea angajatoare va continua să îl plătească după cum urmează:

122
 a) dacă stagiul presupune scoaterea din producţie a salariatului, pentru o perioadă
ce nu depăşeşte 25% din durata zilnică a timpului normal de lucru (adică 2 ore), acesta va
beneficia, pe toată durata formării profesionale, de salariul integral cu toate sporurile şi
adaosurile la acesta;
b) dacă stagiul presupune scoaterea din producţie a salariatului pe o perioadă mai
mare de două ore (25% din timpul normal de lucru), acesta va beneficia doar de salariul de
bază, fără sporuri şi adaosuri (doar cota de vechime se poate accepta, după caz).
În această situaţie, salariatul care a beneficiat de formarea profesională pe o
perioadă mai mare de două luni, nu poate avea iniţiativa încetării contractului individual de
muncă, pe o perioadă de cel puţin 3 ani de la data încheierii stagiului de formare
profesională. Această clauză fiind valabilă şi pentru salariaţii a căror formare profesională
presupune scoaterea totală din producţie pe timp de două luni. Pentru cei aflaţi în această
situaţie, firma plăteşte o indemnizaţie şi suspendă contractul individual de muncă, păstrând
vechimea în muncă nealterată.
Contractele speciale de formare profesională organizată de angajator, sunt
contractul de calificare profesională şi contractul de adaptare profesională.
Contractele de calificare profesională din iniţiativa angajatorului, sunt în special
pentru tinerii cu vârsta cuprinsă între 15 şi 25 de ani, care nu au dobândit încă nici o
calificare conformă cu cerinţele organizaţiei. Contractul de adaptare profesională are durata
de maximum un an şi se încheie pentru persoane nou angajate, pe o anumită funcţie sau loc
de muncă.
Organizaţia desemnează un coordonator sau formator pentru salariaţii beneficiari ai
unui contract special de formare profesională. Formatorul are în grijă cel mult trei salariaţi,
cărora le coordonează şi îndrumă activitatea. Formatorul trebuie să aibă cel puţin doi ani de
vechime, pentru a primi în grijă alţi salariaţi. La sfârşitul perioadei de formare
profesională, salariatul va fi testat şi evaluat, în funcţie de anumite criterii de apreciere.
Un alt tip de contracte de formare profesională sunt contractele de ucenicie, cu o
durată de cel mult 3 ani. De aceste contracte beneficiază tinerii, până la vârsta de 25 de ani,
care nu deţin nici o calificare profesională. Şi în cazul uceniciei, aceasta se desfăşoară sub
supravegherea unui maistru calificat.
Toate aceste tipuri de contracte de formare profesională sunt autorizate de
Ministerul Muncii şi Solidarităţii Sociale.
Prin noua legislaţie a muncii, din România, în domeniul resurselor umane s-au
făcut paşi însemnaţi în direcţia preocupărilor, pe care organizaţia angajatoare este obligată

123
să le facă pentru pregătirea, formarea şi adaptarea salariaţilor săi la noile condiţii de
muncă. Din păcate, legislaţia consideră ca limită maximă de vârstă, 25 de ani pentru
persoanele care doresc să beneficieze de pregătire profesională pe baza anumitor contracte.
Însă nimeni nu împiedică persoanele trecute de această vârstă, să facă anumite cursuri, ori
să se înscrie la facultate pentru a se perfecţiona.
Diferenţa apare în suportarea cheltuielilor pe care le implică pregătirea
profesională. Dacă de cele mai multe ori, în cazul tinerilor sub vârsta de 25 de ani, ele sunt
suportate de firma angajatoare, atunci pentru persoanele trecute de această vârstă, efortul
financiar poate depăşi posibilităţile date de veniturile încasate.
Personal considerăm omul plin de resurse, imaginaţie şi tărie de caracter, pentru a
face tot ce-i stă în putinţă să se adapteze noilor condiţii de muncă şi viaţă, impuse de
această etapă a tranziţiei prelungite.
Prima condiţie după care se identifică omul modern, inteligent, este adaptabilitatea
la nou şi inedit.

Modalităţi de formare şi perfecţionare

Formarea personalului în cadrul organizaţiei se realizează prin licee de specialitate

şi şcoli profesionale, prin calificare la locul de muncă (ucenicie) şi cursuri serale de
calificare. Din enunţarea modalităţilor frecvent folosite rezultă că activitatea de formare a
personalului în organizaţie se rezumă la personalul de execuţie, de regulă muncitori.
Celelalte cadre calificate necesare firmei - ingineri, economişti, tehnicieni etc. - precum şi
o parte din muncitori se pregătesc prin sistemul de învăţământ.
Perfecţionarea pregătirii personalului firmelor se efectuează, de regulă, prin
instituţiile de învăţământ superior, firmele private sau publice de pregătire a personalului,
care realizează cursuri sau programe proprii, special organizate în cadrul lor 52 .
Programele de formare şi perfecţionare, indiferent de locul organizării, în funcţie de
eşalonarea realizării se împart în continue şi discontinue.
Programele continue se derulează într-o singură perioadă, fără întreruperi, în afara
sărbătorilor legale, fiind utilizate în special pentru formarea de specialişti. Avantajele lor
sunt: concentrarea cursanţilor asupra conţinutului procesului de pregătire, continuitatea
procesului de învăţare şi facilitarea unui larg schimb de opinii între participanţi.

52
LEFTER VIOREL, DEACONU ALEXANDRINA; MARINAŞ CRISTIAN; PUIA RAMONA, op.cit.
p.146-149

124
Dezavantajul programelor continue pentru firmă rezidă în faptul că persoanele în cauză
sunt dislocate pentru o anumită perioadă, ceea ce provoacă unele greutăţi în realizarea
obiectivelor compartimentelor implicate.
Programele discontinue, de regulă, implică două-trei sub-perioade de pregătire în
instituţia cu profil didactic, după care personalul respectiv îşi reia munca în organizaţia în
care sunt salariaţi. Avantajele sale constau în legarea mai strânsă a procesului de pregătire
de activităţile firmei, în diminuarea problemelor cauzate de absenţa personalului, dată fiind
scurtarea perioadei compacte în care lipseşte şi de favorizarea schimbării rapide a
abordărilor manageriale.

Metode didactice utilizate în formarea şi perfecţionarea personalului

Calitatea formării şi perfecţionării personalului organizaţiei depinde într-o proporţie

apreciabilă de arsenalul pedagogic utilizat. În funcţie de conţinutul lor, de calităţile pe care
le solicită cu precădere participanţilor la procesul de învăţământ, metodele didactice se
divid în două categorii principale:
¾ clasice;
¾ moderne sau active.
Metodele didactice clasice. Mai frecvent utilizate sunt prelegerile sau expunerile şi
seminarile. Caracteristic lor este concentrarea asupra prezentării de cunoştinţe şi asupra
însuşirii acestora. Se are în vedere, în special, doar componenta ce presupune cunoştinţe
specifică potenţialului uman, ignorând în bună măsură componentele aptitudini,
deprinderile şi comportamentele.
Metodele didactice moderne sau active se axează asupra formării şi dezvoltării de
aptitudini, deprinderi şi comportamente solicitând cu prioritate capacitatea de analiză,
puterea de sinteză, abilitatea de a stabili obiective şi a concepe realizarea lor, formarea de
stereotipuri dinamice în legătură cu utilizarea unor metode, dezvoltarea capacităţii de a
operaţionaliza sarcini, metode etc. Între metodele active semnalăm cazul şi simularea
managerială.
Simularea managerială reprezintă o altă metodă activă, de regulă mult mai
complexă, care situează participanţii la procesul de învăţământ în situaţii similare celor din
practică, aceştia trebuind să ia decizii, să efectueze analize, să întocmească lucrări şi să
declanşeze acţiuni similare celor din unităţile industriale. Simularea poate avea un caracter

125
individual, când se axează pe situaţii abordabile şi soluţionabile în mod independent, de
fiecare participant.
Investigaţiile efectuate au relevat că eficacitatea procesului de formare şi
perfecţionare a personalului, a utilizării metodelor active creşte când se au în vedere
simultan mai multe elemente:
¾ conţinutul programelor este strâns legat de munca participanţilor din firmă;
¾ participanţii la programe dispun, în cadrul organizaţiei, de libertatea şi competenţa
de a utiliza cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile dobândite;
¾ participanţii sesizează existenţa unor relaţii între folosirea unor elemente asimilate
şi realizarea obiectivelor individuale şi ale compartimentului din care fac parte;
¾ personalul participant la programele de formare şi perfecţionare obţine satisfacţii în
munca curentă, ceea ce constituie un imbold pentru aplicarea noilor cunoştinţe şi
metode;
¾ problemele abordate interesează şi şefii ierarhici şi subordonaţii participanţilor.
Luarea în considerare a acestor elemente de managementul superior al organizaţiei
şi de departamentul de resurse umane poate favoriza evoluţia formării şi perfecţionării
personalului, cât şi creşterea competitivităţii întreprinderii.

1. Care sunt domeniile de cunoştinţe sau deprinderile care sunt

necesar de atins prin training. Fiecare dintre acestea reprezintă un
obiectiv. Scrieţi pe hârtie aceste obiective.
2. În ce succesiune obiectivele de învăţare trebuie atinse?
a. Gândiţi-vă cu atenţie – când vor fi atinse toate obiectivele de
învăţare vor fi atinse cu adevărat şi obiectivele generale de trening?
b. Care sunt cele mai bune activităţi de învăţare (metode)
pentru dvs., pentru a atinge obiectivele de învăţare? Includ aceste
activităţi şi reflecţiile despre învăţarea proprie?
c. Ce rezultate observabile sau dovezi ale învăţării pot
demonstra şi verifica ceea ce aţi învăţat?
d. Cine va verifica dacă toate obiectivele de învăţare proprii au
fost atinse?

Aplicaţie:
Parcurgând această secţiune aţi aflat cum puteţi obţine
performanţa ca manager la locul dvs., de muncă. În continuare vă
rugăm să reflectaţi şi să proiectaţi planul personal de dezvoltare.

126
 5.6. Teme de referate

1. Integrarea profesională şi obiectivele noului sosit în cadrul organizaţiei.

2. Modele de orare flexibile utilizate în companiile din Uniunea Europeană.
3. Reglementări europene în domeniul sănătăţii şi securităţii muncii.
4. Formarea profesională în administraţia publică.

01:50

1. Orice salariat nou venit în rândul organizaţiei va beneficia de:

a) condiţii de muncă superioare;
b) avantaje financiare;
c) locuinţă şi maşină de serviciu;
d) un instructaj de protecţie a muncii.

2. Principalul obiectiv urmărit prin formarea profesională a salariaţilor vizează:

a) dobândirea unor cunoştinţe avansate care să-i permită oricând schimbarea locului
de muncă;
b) promovarea rapidă în muncă;
c) obţinerea unei calificări minime;
d) adaptarea salariatului la cerinţele locului de muncă.

3. Stagiul de pregătire profesională din iniţiativa salariatului atrage obligaţia:

a) întreprinderii angajatoare de a plăti integral cheltuielile pe toată perioada
desfăşurării;
b) salariatului de a demisiona temporar;
c) managerului de a plăti salariul integral indiferent în ce condiţii se desfăşoară
stagiul;
d) salariatului de a suporta toate cheltuielile necesare.

4. Contractele de calificare din iniţiativa angajatorului vizează:

a) salariaţii apropiaţi de vârsta pensionării;
b) tinerii cu vârste cuprinse între 15 şi 25 ani;
c) disponibilizaţii;
d) şomerii.

127
5. Productivitatea muncii reprezintă raportul dintre producţia realizată şi:
a) populaţia ocupată temporar;
b) capitalul utilizat;
c) numărul de lucrători care au contribuit;
d) numărul de ore lucrate pentru aceasta.
A= a+b; B)= c+d; C= b+d; D= a+d.

6. Normele şi normativele de protecţie a muncii stabilesc:

a) măsuri generale de protecţie a muncii pentru prevenirea accidentelor de muncă şi
a bolilor profesionale dobândite;
b) măsuri de protecţie specifice a muncii numai pentru persoanele care lucrează în
afara organizaţiei;
c) măsuri de protecţie a muncii, specifice anumitor profesii sau activităţi;
d) măsuri de protecţie specifice, aplicabile anumitor categorii de personal.
A= a+b+d; B= b+d; C= a+d; D)= a+c+d.

7. Măsurile de protecţie a muncii ţin cont de următoarele principii de prevenire:

a) intensificarea muncii monotone şi repetitive;
b) evitarea riscurilor;
c) evaluarea riscurilor care nu pot fi evitate;
d) combaterea riscurilor la sursă.
A= a+b+c, B)= b+c+d; C= c+d; D= a+c+d.

8. Formarea profesională a salariaţilor urmăreşte realizarea unor obiective specifice

printre care:
a) adaptarea salariatului la cerinţele locului său de muncă;
b) transferuri repetate între organizaţie şi filiale;
c) prevenirea riscului şomajului;
d) promovarea în muncă şi dezvoltarea carierei.
A)= a+c+d; B= b+c+d; C= b+d; D= a+d.

9. În mod concret formarea profesională presupune:

a) participarea la cursuri şi practică de specialitate în ţară sau străinătate;
b) participarea la stagii de pregătire din iniţiativa angajatului cu obligaţia
angajatorului de a plăti pe toată perioada efectuării;
c) ucenicie organizată la locul de muncă;
d) formare individuală.
A= a+b+c; B= b+c+d; C= c+d; D)= a+c+d.

02:10

128
Integrarea profesionala reprezintă o faza ulterioară angajării.
Aceasta asigură asimilarea unei persoane în mediul
profesional şi adaptarea ei la cerinţele grupului din care face
parte;
Acomodarea profesională desemnează adaptarea stilului de
muncă la cerinţele postului, iar acomodarea psiho-socială
înseamnă modelarea psihică progresivă a personalităţii
indivizilor în cadrul şi sub influenţa puternică a mediului;
Satisfacţia în muncă este determinată prin evaluarea
individuală a muncii desfăşurate de un angajat.;
Resursele umane vor putea fi utilizate la capacitate maximă,
în condiţiile în care şeful ierarhic sau managerul va adopta un
stil de conducere, care să îmbine în mod unitar două atitudini
fundamentale şi anume: responsabilitatea şi cooperarea;
Prin responsabilitatea managerilor se realizează atât strategia
de ansamblu a organizaţiei, cât şi preocuparea constantă faţă
de condiţiile de muncă şi viaţă ale subordonaţilor;
Productivitatea muncii reprezintă eficienţa sau rodnicia
muncii omeneşti. Ea se poate aprecia matematic, ca raport
între producţia realizată şi numărul de lucrători care au făcut
posibil acest produs, sau numărul de ore lucrate în vederea
atingerii acestui obiectiv;
Politicile organizaţionale cu privire la absenteism pot fi
stabilite cu claritate în contractul colectiv/individual de
muncă şi aplicate cu severitate de manageri;
Fluctuaţia personalului are loc atunci când angajaţii părăsesc
organizaţia şi trebuie înlocuiţi;
Angajatorul poate stabili programe individuale de muncă, cu
acordul său, la solicitarea salariatului, programe flexibile;
Îmbunătăţirea condiţiilor de muncă reprezintă o preocupare
comună, dictată de considerente atât umanitare, cât şi
economice;
Guvernele, autorităţile de reglementare şi agenţiile acestora
urmăresc îmbunătăţirea securităţii şi sănătăţii în muncă
(SSM), pentru a reduce costurile accidentelor de muncă şi ale
bolilor profesionale suportate de societate, îmbunătăţind
totodată competitivitatea şi eficienţa la nivel naţional;
Angajatorul are obligaţia să întocmească instrucţiuni de
utilizare a echipamentelor de muncă folosite de fiecare
salariat în activităţile pe care le realizează;
Nu se admite nici unei organizaţii publice sau private să pună
în pericol sănătatea angajaţilor săi prin anumite activităţi ori
prin utilizarea de substanţe nocive;

129
 Prin formarea personalului desemnăm ansamblul proceselor
prin care salariaţii îşi însuşesc într-un cadru organizat,
pendinte de organizaţia respectivă, cunoştinţele, aptitudinile,
deprinderile şi comportamentele trebuitoare exercitării unor
ocupaţii necesare respectivei firme;
Prin procesul de perfecţionare a pregătirii personalului
desemnăm ansamblul proceselor prin intermediul cărora
angajaţii firmei îşi îmbogăţesc, de regulă pe baza frecventării
unor programe special organizate de organizaţie, arsenalul de
cunoştinţe, metode, aptitudini, deprinderi şi comportamente
în domenii în care au deja o calificare de bază, în vederea
realizării la un nivel superior a obiectivelor şi sarcinilor ce le
revin.

ƒ Ceauşu Iulian, „Dicţionar enciclopedic managerial – enciclopedia managerială”,

vol 2, Ed. Academică de Management, Bucureşti, 2000;
ƒ Lefter Viorel, Deaconu Alexandrina; Marinaş Cristian; Puia Ramona,
„Managementul resurselor umane, teorie şi practică”, Editura Economică,
Bucureşti, 2008;
ƒ Mendhall Mark, Punnett B.J., Ricks David, „Global Management”, Blackwell
Publishers, Cambridge, 1998;
ƒ Moldovan-Scholz Maria, „Managementul resurselor umane”,Editura Economică,
Bucureşti, 2000;
ƒ Nicolescu O, Verboncu I, „Fundamentele Managementului Organizaţiei” , Tribuna
Economică, 2001
ƒ Russu C., „Management”, Editura Expert, Bucureşti, 1993;
ƒ ***Dicţionar de economie, Ediţia a II a, Editura Economică, Bucureşti, 2001;
ƒ *** ALMAS „Managementul resurselor umane” Bucureşti, 2003, modul II.
ƒ ***Codul Muncii, adoptat prin Legea nr. 53/24.01.2003
ƒ ***Legea securităţii şi sănătăţii în munca nr. 319, emisă în 14 iulie 2006

1. d; 2. d; 3. d; 4. b; 5. B; 6. D; 7. B; 8. A; 9. D.

130