In cadrul resurselor umane, integrarea profesionala se ocupa cu asigurarea asimilarii unei persoane

in mediul profesional pentru adaptarea ei la cerintele grupului din care face parte.
Integrarea profesionala este o faza ulterioara angajarii. Odata incheiat procesul de recrutare si
selectie si luata decizia finala de angajare a candidatului ales, la data cuvenita, noul venit va fi
introdus in cadrul organizatiei. Din acest moment se poate vorbi despre integrarea noului venit.
Integrarea profesionala reprezinta procesul de acomodare a noilor angajati cu conditiile specifice
ale activitatii intreprinderii, ale compartimentului si locului de munca. Ea reprezinta un proces
social deosebit de important, cu efecte majore asupra performantelor in munca a personalului
si asupra satisfactiei acestuia.
1.2

Scopul integrarii profesionale

Un program de integrare bine pus la punct are un impact imediat si de durata asupra noului
angajat si performanta sa la locul de munca este influentata pozitiv.
Pentru a facilita procesul de integrare, este necesara o corecta cunoastere de catre firma si noul
loc de munca, a angajatului, pe de alta parte.
Integrarea profesionala are implicatii de ordin psihologic, sociologic, organizatoric si pedagogic. De
aceea, acest proces nu poate avea un caracter mecanic, datorita faptului ca angajatii sunt
diferiti din punct de vedere al personalitatii, al comportamentului si aspiratiilor.
Componentele unui sistem eficient de integrare profesionala sunt:
-

pregatirea noilor angajati;

stabilirea informatiilor de care au nevoie noii angajati;

precizarea responsabilitatilor pentru integrare;

cunoasterea principiilor ce vor fi avute in vedere la integrarea profesionala.

Eficienta actiunilor de integrare profesionala necesita o cunoastere de catre toti salariatii unei
organizatii, a scopurilor acesteia si cooperarea lor pentru realizarea acestui lucru.
Integrarea profesionala presupune o serie de obiective dintre care cel mai important
este sprijinirea noilor angajati in familiarizarea lor cu noile conditii de munca. Pentru a
putea incepe in bune conditii activitatea la noul loc de munca, trebuie sa li se dea noilor
angajati toate informatiile de care au nevoie in acest scop.
Corectitudinea informatiilor furnizate, ii ajuta pe noii angajati sa-si indeplineasca sarcinile care le
revin, inlaturand astfel incordarea si neincrederea.
Facilitarea acomodarii noului angajat cu grupul de munca este un alt scop al integrarii
profesionale. Avand in vedere faptul ca nu intotdeauna cerintele grupului coincid cu ceea
ce managerul le prezinta noilor angajati, acestia pot fi orientati numai de catre grup. In acest fel
poate fi evitata aparitia unor conflicte.
Integrarea profesionala mai poate urmari si crearea unei atmosfere de siguranta, de
confidentialitate si de apartenenta.. Astfel, noul angajat va capata incredere in capacitatea sa de
a indeplini activitatile postului.
1.3 Reguli privind facilitarea integrarii profesionale
Daca se respecta anumite principii in raporturile noului angajat cu ceilalti, integrarea profesionala
se poate realiza mai usor. Un comportament adecvat are importanta si in cazul in care munca
depinde de alti oameni, dar si la fiecare loc de munca.

Practica managerului resurselor umane demonstreaza ca reusita integrarii in activitatea

economico-sociala a firmei, a unui salariat sau angajat, depinde in mare masura de procedurile pe
care le foloseste unitatea respectiva, pentru primirea acestuia.
Primirea consta in familiarizarea candidatului selectat cu organizatia si activitatile ce ii vor fi
incredintate, cu noii sai colegi, cu noul sef si in insusirea integrarii sale culturale. Calitatea primirii
este la fel de importanta pentru noul venit ca si pentru serviciul pe care il primeste
avand i incidenta directa asupra atitudinii cu privire la munca si colegi. In acest sens primirea
salariatului trebuie sa se faca in doua etape, corespunzator celor doua nivele, astfel: la nivel de
firma si la nivel de compartiment de munca.
Responsabilitatea integrarii noului angajat revine sefului ierarhic si departamentului de resurse
umane. Sefului ii revine sarcina informarii salariatului cu privire la conditiile de munca, natura
sarcinilor, prezentarea noilor colegi si urmarirea procesului de integrare. Departamentul de resurse
umane initiaza si coordoneaza programul de integrare si eventual va pregati managerii in scopul
indrumarii si integrarii noilor angajati.
Integrarea profesionala se poate realiza in mod practic prin mai multe metode printre care:

vizita in intreprindere, condusa eventual de seful ierarhic, care ii va prezenta noului angajat
activitatea acestuia, structura sa si mai ales compartimentele cu care va colabora;

oferirea de informatii necesare, pe care le ofera intreprinderea, necesare bunei

indepliniri a sarcinilor. Un surplus de informatii poate fi daunator, deoarece noul
angajat poate scapa detalii importante sau poate retine gresit unele date;

oferirea unei "mape de intampinare" care sa includa: structura organizatorica a

intreprinderii, diverse facilitati (economice, sociale, culturale) oferite de firma,
programul zilnic de lucru, lista de telefoane de interior sau ale partenerilor de afaceri din
afara,
formalitatile privind evaluarea
(date, forme,
proceduri),
date
despre
prevenirea accidentelor, regulamentele intreprinderii, desemnarea unui mentor, coleg mai
experimentat, care sa-l ajute pe noul angajat in intelegerea activitatii firmei si a
compartimentului, a sarcinilor, sa-l incurajeze in munca sa, in demonstrarea propriilor
calitati si aptitudini, pentru a putea contribui efectiv la succesul grupului din care
face parte si implicit a intregii intreprinderi.

Cunoasterea noilor angajati cere timp, iar integrarea lor va depinde de mai multi factori care au in
vedere motivatia, comportamentul, relatiile interpersonale, performanta in munca. Integrarea
managerilor se face diferit de cea a unui executant. Astfel, noilor manageri trebuie sa li se acorde
o perioada de adaptare. In aceasta perioada mai mare de timp, ei sunt indrumati de un membru al
echipei de manageri.
Contactul cu noul sef se face in functie de importanta postului, fie la locul de munca, noul angajat
fiind insotit si prezentat de reprezentantul compartimentului de resurse umane, fie la
compartimentul personal sau la conducerea intreprinderii.
Intr-o organizatie toate functiile isi au rolul si importanta lor. In cazul unor angajati cu functii
superioare, contactul cu noul sef se poate realiza inainte de incadrare.
Seful direct ca organizator al activitatii profesionale, are datoria ca imediat dupa
realizarea contactului, sa faca instruirea generala a colaboratorilor. Inainte de sosirea
noului angajat, va avea grija sa-i anunte pe ceilalti membri ai grupului ca urmeaza sa li se alature
un nou coleg si le va prezenta unele informatii despre acesta. O astfel de initiativa ii incurajeaza pe
membrii echipei sa nu-l trateze ca pe un strain pe noul venit.
Seful direct trebuie sa-si rezerve un anumit timp din activitatea sa, pentru ca in prima zi de munca
a noului angajat sa fie impreuna cu acesta. Atitudinea pe care o adopta in asemenea situatii va
cauta sa fie colegiala, relaxanta, de relatii profesionale si se va abtine sa critice sau sa faca
aprecieri defavorabile despre noii colegi ai angajatului.
1.4 Costurile integrarii profesionale

Angajarea unui salariat reprezinta o investitie din partea firmei care determina cheltuieli ce trebuie
calculate si apreciate in raport de eficienta noului lucrator.
In costuri ocazionate de selectia si incadrarea unui salariat se pot include cheltuieli privind:
1. Salariile si celelalte cheltuieli implicate: C.A.S., somaj etc. Pentru
-

personalul operational ocupat cu respectivele activitati: sefii ierarhici, interviuri, probe

profesionale,
viitori
colegi
ai
salariatului, discutiile,
indrumarile
date
in
situatia recrutarii salariatului prin cooptarea acestuia;

personalul din compartimentele de resurse umane antrenate in activitatile de selectie

si incadrare, respectiv specialistii in sectia propriu-zisa (psihologi, sefi de
servicii, psiho-tehnicieni etc.) salariatii de la serviciile administrativ, medical,
calificare, salarizare, promovare etc.;

2. Alte
cheltuieli
pentru: anunturile
privind
oferta
de
incadrare, onorariile cabinetelor de specializare
in
recrutarea fortei
de
munca,
transportul candidatilor, materialele de birou si consumabile folosite pentru testare,
examinare, incadrarea unui lucrator se obtine in realitate doar prima parte a costurilor de
intrare intr-o unitate a unei noi persoane; partea a doua a acestor costuri privesc
cheltuielile pentru integrarea lucratorului ce apar in cele trei faze astfel:
-

faza de informare;

faza de insusire a meseriei;

faza de contributie personala in cadrul societatii.

Faza de informare (A) este faza in care noul lucrator se documenteaza asupra lucrarilor specifice
postului pe care il ocupa, studiaza materialele existente, face cunostinta cu persoanele
colaboratoare pe linia activitatii profesionale. Aceasta faza poate sa dureze de la cateva zile pana
la una sau mai multe luni in raport cu specificul activitatilor. Faza de informare se caracterizeaza
printr-o eficienta scazuta a activitatii lucratorului.
Faza de insusire a meseriei (B) este faza in care noul lucrator incepe sa efectueze
lucrarile specifice postului pentru care este angajat, fara insa a comite greseli mari. In aceasta
faza, treptat, se inregistreaza o crestere a eficientei activitatii lucratorului.
Faza de contributie personala in cadrul societatii (C) este faza in care salariatul este
stapan pe "meseria" sa, isi corecteaza eventualele erori profesionale si contribuie din plin la
activitatea firmei pana cand ajunge la eficienta normala.
Costurile noneficientei, in mod normal, trebuie suportate de noua angajat prin diminuarea
salariului sau lunar, cu o cota parte corespunzatoare numarului de zile din fiecare luna,
cat dureaza pana se ajunge la nivelul eficientei normale.
Pentru a caracteriza proportiile dintre costurile de integrare si cele de selectie si incadrare
se poate calcula un coeficient al costurilor noului salariat K ns, astfel:

*
Costurile integrarii se refera in realitate la costurile nonefiientei in perioada de integrare,
corespunzator celor trei faze prezentate anterior.
In practica, acest coeficient al costurilor ce caracterizeaza noul angajat are marimi diferite:
de exemplu pentru muncitori coeficientul este cuprins intre 2,5 - 8, in timp ce pentru cadrele ce
ocupa posturile de functionari coeficientul poate fi intre 2 - 4.

Managerul resurselor umane trebuie sa urmareasca adoptarea unor politici de personal

care sa conduca la scaderea marimii coeficientului costurilor.

Eficienta normala a activitatii unui salariat

100%

Costurile noneficientei
noului salariat

Faza A

Faza B

Faza C

Timpul zilei de lucru

**Figura 1: Evolutia eficientei activitatii unui nou salariat in
perioada

de integrare

Perioada de integrare dureaza mai mult decat simpla perioada de primire. Ea dureaza dupa
caz, de la cateva luni pana la un an.

In intreprinderile care au o rotatie mai mare se constata

ca plecarile noilor angajati sunt foarte numeroase in perioada
de proba si se continua de-a lungul mai multor luni,
cateodata pana la un an. De aceea, urmarea integrarii trebuie
sa se intinda pe o perioada mai mare, inainte ca noul venit sa
intre in sistemul de apreciere generala.
In scopul verificarii modului in care s-a incadrat noul
salariat, specialistii compartimentului de resurse umane
organizeaza in aceasta perioada, intalniri la perioade de 3
luni, 6 luni si dupa un an de la incadrarea acestuia. Intalnirile
sunt mai importante la unitatile care practica perioada de proba
sau incercare, in activitatea noului salariat incadrat. Astfel, se
poate stabili in ce masura s-a integrat in problematica locului
si intreprinderii si daca se definitiveaza sau nu incadrarea sa.
Teoretic, integrarea noului angajat a luat sfarsit
atunci cand acesta este capabil sa-si indeplineasca la
capacitatea sa maxima, sarcinile postului pe care il
ocupa. Aceasta
este posibil
in
functie
de
experienta persoanei, de complexitatea muncii sale, dar si de
eficienta programului de integrare, care poate fi evaluata
prin urmarirea feed-back-ului integrarii. Aceasta se realizeaza
prin
diverse
proceduri: completarea unor
chestionare nesemnate
de
catre
noii
angajati;
interviuri periodice cu acestia, discutii in grup cu noii angajati si
altele.
In afara de ajutarea noului angajat in realizarea cu
bune rezultate a sarcinilor care ii revin, el va fi observat pe o

perioada mai indelungata dupa angajare in scopul identificarii

atitudinii, intereselor si aspiratiilor sale, capacitatea si ritmul in
care progreseaza, reactiile la diferiti stimulenti si participarea
sa la obiectivele firmei.
Controlul procesului de integrare revine in totalitate
departamentului de resurse umane.
1.5 Continutul
profesionale

si

necesitatea

pregatirii

In toate domeniile de activitate, formarea si perfectionarea salariatilor este o necesitate a perioadei

actuale. In tarile est-europene, sistemul de formare profesionala a orientat catre proceduri si
mentalitati, care daca sunt aplicate in conditiile noi ale economiei de piata, duc la nonperformanta.

Actualmente, datorita schimbarilor rapide prin care trece

Romania, formarea si perfectionarea profesionala, trebuie sa fie
un proces organizat si continuu care sa tina cont atat de
schimbarile cauzate de trecerea spre economia de piata cat si
de cele care pot fi anticipate.
Componentele pregatirii profesionale
perfectionarea profesionala.

sunt formarea

si

Pregatirea profesionala este un proces de instruire, dea lungul caruia, angajatii dobandesc cunostintele teoretice
si practice desfasurarii activitati lor prezente. Pregatirea
cuprinde totalitatea actiunilor de formare, in vederea exercitarii
profesiei, in mod cat mai eficient.
Dezvoltarea profesionala este un proces mai complex
si are ca obiectiv insusirea cunostintelor atat in prezent cat si
in perspectiva.
Un program de pregatire profesionala, pentru a da
rezultate bune, trebuie sa aiba la baza, o analiza atenta
a necesitatilor organizatiei.
Prin formare se urmareste dezvoltarea unor capacitati noi,
iar prin perfectionare ce are in vedere imbunatatirea
capacitatii existente.

Perfectionarea, poate fi considerata si ca un studiu al

formarii
profesionale,
aceasta
constand
in
acumularea cunostintelor referitoare la profesia de baza.
Formarea si perfectionarea profesionala se intrepatrund.
Deosebirile dintre ele constand in faptul ca prima contine:
calificarea si insusirea unei noi profesii si cea de-a
doua cuprinde: insusirea de catre salariatii deja calificati intrun anumit domeniu, a unor noi cunostiinte.
Responsabilitatile
in
formarea
si
perfectionarea
profesionala a angajatilor sunt incluse la toate nivelurile
ierarhice.
Selectarea persoanelor care trebuie sa participe la
programele de formare profesionala, se face cu deosebita
atentie. Criteriile de selectie, trebuie sa acorde sanse egale
pentru toti angajatii, tinandu-se cont de locul de munca,
de cheltuieli pentru pregatire, de sursele de acoperire, de
varsta participantilor si de motivatia acestora.
Pregatirea profesionala este inclusa in sistemele de
promovare si apreciere a performantelor, in cadrul posturilor
ocupate si / sau de a-i specializa pentru posturi de nivel
superior.
Obiectivul oricarei organizatii este realizarea de afaceri
profitabile, unde un rol important, il are pregatirea profesionala
a salariatilor. In acest scop, managerii creeaza un climat care
sa stimuleze pregatirea profesionala continua, in concordanta
cu obiectivele organizatiei, aloca fonduri, si urmaresc
rezultatele obtinute.
Pregatirea profesionala, este o investitie in resursele
umane ale organizatiei. Efectele acestei pregatiri sunt atat
imediate, dar si in perspectiva. Ea conduce la cresterea
performantelor salariatilor si la adaptarea lor la schimbarile
sociale, tehnologice si structurale.
Obiectivele pregatirii profesionale se compun din:
-

perfectionarea capacitatii de rezolvare a problemelor;

executarea unor lucrari specifice;

rezolvarea unor sarcini noi;

imbunatatirea capacitatii de comunicare;

pregatirea unor schimbari.

Identificarea
cerintelor
de
pregatire
profesionala
presupune o analiza care consta in definirea corecta
a obiectivelor si a programului de instruire. Pentru
aceasta, trebuie sa se aiba in vedere faptul ca cei care se
pregatesc, sunt diferiti ca varsta, studii si experienta.
De obicei, la stabilirea acestor cerinte, se incepe de la
nivelul
existent
de
pregatire,
evaluat
prin
testarea
cunostintelor, la inceperea programului de perfectionare.
Organizatorul,
trebuie
sa
porneasca
de
la
identificarea nivelului de cunostinte si experienta practica, pe
care le poseda fiecare participant. Astfel, poate stabili,
succesiv, cerintele de pregatire profesionala pe intreaga
organizatie, pe
fiecare
dintre
compartimente,
ca
si
pentru fiecare salariat in parte.
Tematica programului trebuie sa aiba grija sa nu fie emise
informatiile strict necesare si sa nu cuprinda pe cele inutile.
Stabilirea cerintelor de pregatire profesionala, presupune
parcurgerea urmatoarelor etape:
-

precizarea obiectivelor pe intreaga organizatie, pe

compartimente structurale si pe fiecare salariat;

stabilirea noilor cunostinte care sunt necesare

salariatilor, pentru
a-si
indeplini
in
mod
eficient sarcinile;

stabilirea metodelor de pregatire a institutiilor la

care va apela si inventarierea resurselor disponibile.

In practica, identificarea nevoilor de pregatire si formare

profesionala se poate suprapune evaluarii performantei.
Diferentele dintre nivelul de performanta necesar si
cel real, pot indica o nevoie de pregatire si formare

profesionala a subalternilor, trebuie sa se ia in consideratie si

modificarile din structura postului, care ar implica o pregatire
suplimentara, chiar daca la momentul respectiv ocupantul
postului are un nivel de performanta corespunzator.
Disponibilitatea ca si capacitatea subalternilor de a ajuta
la efectuarea schimbarilor
poate fi mult
influentata
de
masura in care au fost pregatiti pentru a face fata schimbarii.
De multe ori, pregatirea si formarea profesionala, este
considerata ca o problema ce trebuie rezolvata de agentii
externi. Insa, din exterior, numai unele chestiuni pot
fi rezolvate si uneori nici acestea in modul cel mai adecvat.
Formarea unor obiective clare poate ajuta la a verifica, daca o
persoana a beneficiat de pe urma unui curs. Atunci cand
pregatirea exterioara este corespunzatoare, managerul trebuie
sa-l ajute pe subaltern in aplicarea invatamintelor relevante.
Managerul mai trebuie sa aprecieze competenta propriului
compartiment, care asigura pregatirea si formarea profesionala
a cadrelor.
Pregatirea poate imbunatati moralul angajatilor, poate
creea relatii interpersonale
bune,
poate insufla
salariatilor simtul datoriei, loialitatii fata de organizatie si
genereaza avantaje diverse. Climatul organizational al unei
firme care se angajeaza in pregatiri regulate difera, in sens
pozitiv, de cel dintr-o firma care nu face acest lucru. Chiar si
numai acest avantaj, justificand costurile pregatirilor.
Performantele imbunatatirii ar trebui sa rezulte din toate
activitatile de pregatire.
1.6 Procesul de pregatire profesionala
Pregatirea profesionala a personalului dintr-o unitate se face in scopul insusirii cunostintelor,
formarea si dezvoltarea deprinderilor si aptitudinilor necesare pentru mentinerea competentei
profesionale la nivelul cerintelor postului.

1.7 Organizarea procesului de perfectionare

Organizarea procesului de perfectionare incepe prin determinarea nevoilor care consta in
identificarea problemelor care fac obiectul perfectionarii si a oamenilor care trebuie instruiti.

Figura 2. Model de organizare pe etape a procesului de

perfectionare
Profesionala
Factorii in functie de care se pot identifica nevoile
de pregatire sunt:
-

performantele reduse ale subordonatilor;

lipsa initiativei;

decizii proaste sau incompetenta generala;

achizitionarea unui echipament nou sau introducerea

unor metode de munca noi;

examinarea specificatiilor posturilor angajatilor,

pentru identificarea punctelor forte si a celor slabe
ale propriului departament.

Mai multe surse de identificare pot fi disponibile

din planul de resurse umane (daca are unul) care trebuie sa
includa previziuni
pentru
creearea
si oferta diferitelor
categorii de munca. Un astfel de plan va putea compara
competentele actuale
ale
angajatilor
cu cele care se
asteapta ca va fi nevoie in viitor. Va sublinia diferentele,
clasificand
angajatii
corespunzator
calificarii
lor,
cunostiintele tehnice, experientei si abilitatilor speciale. Astfel

de date trebuie sa fie complete, detaliate, tinute intr-o forma

care sa faciliteze accesul si actualizarea regulata.
Pregatirea profesionala se organizeaza de obicei in mediul
intern. Aceasta forma se organizeaza in orice perioada a anului,
atunci cand apare necesitatea.
Pregatirea in afara unitatii, in mediul extern se organizeaza
in localitate fara scoaterea din productie, sau in alte localitati,
cu scoaterea din productie.
Identificarea
nevoilor
de
perfectionare
se
face
prin analizarea si stabilirea daca deficientele ce se doresc a
fi eliminate sunt intr-adevar probleme de instruire.
Stabilirea prioritatilor de perfectionare se face in asa
fel incat organizatia sa satisfaca urgent cele mai importante
nevoi si sa cheltuiasca resursele financiare in modul cel mai
eficient.
Identificarea personalului care trebuie perfectionat se face
pentru fiecare problema prioritara, pe categorii de persoane,
specialitati si functii, precum si pe compartimente.
In categoria personalului care necesita instruire se include
din oficiu: personalul nou angajat; cei care isi schimba postul reciclarea sau recalificarea; ca si cei care urmeaza sa fie
promovati in categorii sau functii superioare.
Este indicat sa se proiecteze angajatilor o imagine pozitiva
a functiei de pregatire. Nevoia pentru instruire in noile
competente si perfectionarea continua a competentelor
existente, ar trebui sa fie acceptate ca o trasatura normala
a activitatii. Se poate da un bun exemplu participand la
cursurile de pregatire (ca manager).
Definirea cunostiintelor (ceea ce angajatul trebuie sa fie
capabil
sa
faca)
si
atitudinile
(cum va
percepe
angajatul activitatea) sunt necesare pentru obtinerea de
performante satisfacatoare.
Un program de perfectionare se defineste prin:
-

scopul si obiectivele pe care le urmareste;

participantii la actiunea de instruire;

continutul pe care il vehiculeaza;

metode si tehnici de realizare a instruirii;

rezultatele care se obtin ca urmare instruirii;

evaluarea rezultatelor pentru a se vedea daca s-au

atins scopurile si obiectivele.

Scop / obiective

Program de perfectionare

Evaluare

Participanti

Rezultate

Continut

Desfasurare

Metode si tehnici

Forma de organizare

Mijloace

Figura nr. 3. Structura unui program de perfectionare

Scopul programului de instruire este rezultatul care se urmareste a fi obtinut de la participanti.

Obiectivele programului sunt faze intermediare pentru

realizarea in mod gradat a scopului. Obiectivele se identifica
pornind de la analiza nevoilor de perfectionare. Aceasta reiese
din diferenta dintre situatia ceruta si cea existenta.
Participantii la program se identifica nominal,
in
functie de nevoile personale de perfectionare care urmeaza a
fi satisfacute, tinandu-se seama de:
-

calificarea de baza;

nivelul de pregatire profesionala;

perspectivele de promovare.

Alegerea strategiei de instruire consta in stabilirea

metodelor si tehnicilor de instruire. Pentru aceasta
se evalueaza resursele materiale si umane disponibile si in
functie de
conditii
se
stabileste
identificarea
si
organizarea continutului
care incepe cu determinarea diferentei dintre ceea ce trebuie
sa faca participantii "dupa" absolvirea programului si ceea ce
pot sa faca acestia "inainte" de a fi instruiti .
La
selectionarea
programului de
perfectionare se va tine cont de mai multe criterii ca:

Figura
4. Model de identificare si organizarea continutului

nr.

instruirii
a) Programul sa fie la nivel actual (mondial) de dezvoltare
a tehnologiei, dar sa fie si in stransa legatura cu
practica. De
asemenea,
se va
lua in
considerare disponibilitatea conditiilor de
studiu,
pregatirea de baza a participantilor, dar si nevoile
si interesele lor de instruire;
b) Alegerea metodelor si tehnicilor de instruire care poate
fi individuala, in grup sau in formatii mari (clase, serii);
c) Specificarea materialelor si tehnicilor de instruire
necesare implementarii programului de instruire.
Stabilirea modului de desfasurare poate fi in functie
de organizare
si
desfasurare
de doua feluri: intensiv
si extensiv.
Motivarea (motivatia) participantilor este foarte importanta
in realizarea obiectivelor programului de instruire profesionala.
Aceasta depinde de convingerea participantilor ca efortul depus
pentru perfectionare este necesar atat pentru organizatie cat
si pentru satisfacerea nevoilor si intereselor lor.
Valorificarea insusirii cunostintelor si deprinderilor poate
fi: curenta, periodica si finala si are ca scop valorificarea
insusirii cunostintelor participantilor pe parcursul instruirii.
Evaluarea activitatii
de
perfectionare este
etapa finala a procesului de instruire, prin care se determina
daca s-au realizat scopurile si obiectivele si cuprinde:
1. Evaluarea cunostiintelor, deprinderilor si aptitudinilor;
2. Evaluarea comportamentului;
3. Evaluarea rezultatelor instruirii;

4. Desfasurarea procesului de evaluare;

5. Tehnici de culegere a informatiilor (testele) care pot fi
de cunostiinte,
aptitudini
si
de
masurare
a
performantei.

1.8

Planul de pregatire profesionala

Planul de pregatire trebuie sa cuprinda toate cerintele de pregatire si sa le raporteze

la stocul de resurse umane al unitatii. Personalul instruit poate fi disponibil in alte
departamente, astfel incat transferurile interdepartamentale, pot acoperi costul pregatirii. In
elaborarea unui plan de pregatire apar dificultati in selectarea celor mai potrivite programe pentru
indivizi particulari. Trebuie stabilita o ierarhie a pregatirii, prin care fiecare angajat se muta
sistematic de la un curs la altul in cadrul dezvoltarii unitare personalului. Terminarea cu succes a
unui curs, trebuie vazuta ca o treapta importanta de succes si ar trebui sa conduca la
noi oportunitati in cariera.
Un plan de formare cuprinde urmatoarele etape:
-

analiza nevoilor de formare in concordanta cu obiectivele;

definirea axelor prioritare;

stabilirea unui caiet de notite;

organizarea si urmarirea formarii;

alegerea organismului care o asigura;

organizarea logistica;

valorificarea informatiilor;

evaluarea rezultatelor.

Organismele de formare trebuie sa retina atentia asupra continutului detaliat, valorii pedagogice,
orarului, costului.

Decidentii,
se
concentreaza asupra a doua nivele ale formarii: a lor si a
colaboratorilor lor.
1.9 Motivatia si formarea profesionala
Motivarea este una din formele de stimulare folosite
de institutii
pentru
a stimula
interesul
angajatilor
pentru pregatirea profesionala. Cu cat motivatia angajatilor
este mai mare cu atat asimilarea cunostintelor creste in grad.
Motivatia este de doua feluri:

motivatia intriseca rezulta din interesul si angajarea

persoanei pentru imbunatatirea cunostiintelor;

motivatia extrinseca rezulta din aplicarea unor

recompense si penalizari exterioare, cum ar fi
marirea sau micsorarea salariului.

Angajatii sunt interesati sa invete atunci cand rezultatele

prezinta importanta pentru ei din punct de vedere material. O
alta motivatie este si dorinta de a sti sau de a obtine in
urma instruirii un anumit statut.
Alta forma de stimulare a pregatirii profesionale este
recompensa. In afara de interesul pentru a invata, angajatii
trebuie sa aiba si posibilitatea de a aplica ceea ce au invatat.
Astfel, cunostiintele dobandite ii pot ajuta pe cei care au
facut cursuri de pregatire, atat pentru atingerea unui scop, dar
si pentru a putea evita anumite situatii nedorite.
Recompensarea acumularii de noi cunostiinte poate fi
interioara sau exterioara. In cazul unui angajat care in
urma instruirii primeste un certificat de atestare, aceasta este
o recompensa externa, iar faptul ca in urma cursului,
el devine un bun specialist, aceasta este o recompensa
interna.
Modificarea comportamentului angajatilor este un alt
obiectiv al formarii profesionale si se poate realiza prin mai
multe elemente:
1 Motivarea pozitiva se produce atunci cand angajatul in cazul
indeplinirii cu corectitudine sarcinile de serviciu primeste o
prima, el primeste deci recompensa dorita;
2 Motivarea negativa apare atunci cand un angajat vine
la timp la serviciu si isi indeplineste sarcinile pentru a evita
observatiile. Deci comportarea lui este determinata de
evitarea unei sanctiuni;
3 Pedeapsa se aplica in scopul de a evita repetarea unor
actiuni sau atitudini nedorite, de catre o persoana;
4 Diminuarea cunostintelor de specialitate este o situatie
creeata in cazul in care un salariat nemaiputand sa-

si indeplineasca sarcinile, acesta apeleaza la colegi sau la

sefii ierarhici. Daca nu primeste raspunsuri la ceea ce
il intereseaza, va fi nevoit sa-si insuseasca cunostiintele
strict necesare;
5 Strategiile de practica au scopul de a consolida si dezvolta
in procesul muncii, cunostiintele, dexteritatile si deprinderile
dobandite anterior. Practica se poate face in multe feluri.
Ea poate fi activa sau pasiva, efectuata in mod fragmentat
sau comasat.
Salariatii care sunt recrutati pentru a se perfectiona
prin aceasta forma, indiferent cum se organizeaza practica,
ei trebuie sa fie puternic motivati si sa fie constiinciosi
in realizarea pregatirii.

1.10 Dezvoltarea profesionala a personalului

Dezvoltarea
profesionala a
personalului
rezulta
din experienta oamenilor si este intalnita la maturitate fiind
oferita de simpla pregatire. Un sistem planificat de dezvoltare
a experientelor pentru angajati poate ajuta la extinderea
nivelului general al cunostintelor, al abilitatilor intr-o organizatie
si cresterea potentialului si flexibilitatii sale.
Dezvoltarea profesionala a angajatilor este un proces cu
fatete
multiple
si
pe
termen
lung. Nu exista un mod deosebit unic de
a
dezvolta
personalul si managerii. Succesul depinde de varietatea
activitatilor potentiale, de factorii individuali si de politicile din
cadrul organizatiei. Dezvoltarea angajatilor este adesea vazuta
ca
un
mijloc
de
combatere
a
anumitor dificultati actuale ale economiei.
In cadrul organizatiilor economice, atat compartimentele
de personal
cat
si managerii
operativi
au
anumite
responsabilitati pentru dezvoltarea angajatilor si a managerilor.
Dezvoltarea angajatului inseamna mai mult decat
obtinerea indemanarii si calificarii specifice unei anumite
profesii.
Dezvoltarea
personalului trebuie sa includa asemenea scopuri, cum sunt:

Schimbarea atitudinii privind implicarea angajatilor

;

Sporirea abilitatilor de a comunica;

folosirea
mai bune judecati in decizii inovative.

celor

Cu privire la obiective, doua conditii sunt importante

pentru succesul dezvoltarii angajatilor: managementul superior
sa sprijine si sa inteleaga natura interrelatiilor dezvoltarii
cu rezultatul muncii..
In ce priveste sprijinul managerului superior, acesta
trebuie
sa
creada
puternic
in
importanta
si
necesitatea dezvoltarii resurselor umane. Fara increderea in
dezvoltare - in special in dezvoltarea managementului procesul devine adesea numai o functie de stat major
efectuata din exterior, prezentarea de cursuri, sesiuni stiintifice
si seminarii. Managementul superior trebuie sa delege
autoritatea luarii deciziilor la nivelele inferioare in scopul
dezvoltarii tinerilor manageri. Daca managementului superior ii
este teama sa transmita autoritate si control in managerii tineri,
va rezulta un progres mic in dezvoltarea managementului.
Exista importante relatii intre dezvoltarea personalului si
alte activitati de personal cum sunt: selectia, plasarea,
compensarea,
promovarea si
activitatile
de
apreciere
a performantelor. Dezvoltarea personalului nu substituie o noua
selectie. Daca o persoana selectata pentru o functie nu
are capacitatea efortului de dezvoltare, va trebui sa fie
schimbata. De asemenea, plasamentul impropriu al unei
persoane in cadrul organizatiei poate fi rar rectificata
prin dezvoltare. Asteptand un set de comportamente de la un
angajat, dar recompensand aceasta persoana pentru alt act de
comportamente nu conduce la dezvoltarea dorita a persoanei
respective.
1.11 . Modelarea si monitorizarea manageriala
Exista in dezvoltarea managementului o maxima dupa care
"managerii tind sa conduca asa cum ei au fost condusi", sau

altfel
spus
ca
"managerii
invata
modelul comportamental al altor manageri".

dupa

Modelarea
comportamentului
inseamna
copierea
comportamentului altcuiva si poate fi folosita cu succes si
in
domeniul managementului.
Modelarea este un mod natural pentru
dezvoltarea
managerilor,
deoarece
va
apare
in
legatura
cu planificarea, intentia si dorinta;
Monitorizarea este o relatie intre manager la punctul de
mijloc al carierei sale si un tanar aflat la primul stadiu
al carierei. O asemenea relatie ajuta persoana mai tanara
in vederea dezvoltarii indemnurilor sale tehnice si
a cunostiintelor profesionale.
Prin studii s-au infiintat patru stadii ale celor
bune actiuni de invatare prin monitorizare astfel:

mai

1.

Initierea ,
care dureaza
intre
6
12
luni. Tanarul apreciaza competenta managerului mai
varstnic si recunoaste capacitatea de a fi o sursa de
invatare, de sprijin si de orientare profesionala.
Managerul mai in varsta intelege daca managerul
mai tanar este cineva cu potential si poate
fi indrumat;

2.

Instruirea, dureaza de la 2 - 3 ani. Managerul mai

varstnic asigura pregatirea pentru provocarile muncii,
instruirea, viziunea, protectia si sprijin. Tanarul
manager castiga autoincredere, atitudini noi, valori
si sisteme de operare;

3.

Separarea, este marcata de unele reveniri,

anxietate si sentimentul pierderii. Tanarul manager
capata experienta, independenta si autonomie, in
timp ce managerul in varsta poate demonstra
succesul in dezvoltarea talentului de management
incat se pot separa;

4.

Redefinirea, in care relatiile devin o prietenie.

Managerul mai in varsta continua a fi suporter si este
mandru de rezultatul managerului mai tanar, iar

acesta raspunde cu recunostiinta in primii ani, dar nu

este dependent.
1.12 Dezvoltarea carierei personalului
Cariera poate fi vazuta ca o succesiune de experiente separate, corelate intre ele, prin care orice
persoana trece de-a lungul vietii. O cariera poate fi scurta sau lunga, iar un individ poate avea mai
multe cariere, una dupa alta sau in acelasi timp. Cariera individuala include atat viata profesionala
cat si viata familiala, dar si legaturile dintre acestea. Orice persoana isi dezvolta un concept propriu
prin care isi autoevalueaza calitatile si valorile. Acest proces este dinamic si dureaza de-a lungul
intregii vieti.

Cariera individuala se dezvolta prin interactiunea intre

aptitudinile existente, dorinta sa de realizare profesionala
si experienta profesionala pe care o furnizeaza organizatia.
Salariatul va putea sa-si puna in valoare cunostiintele si sasi dezvolte aptitudinile in masura in care organizatia il va ajuta.
Pentru a atrage si a mentine angajati performanti organizatiile pot adopta diferite strategii. O
politica a resurselor umane in acest sens este sa incurajeze si sa asigure calificarea si specializarea
in mai multe domenii. In acest fel angajatul este ajutat sa-si clarifice ce tinte are de atins in cariera
sa si sa decida directiile preferentiale de dezvoltare.

Dezvoltarea carierei este un proces organic, viu, spre

deosebire de unul mecanic ce urmeaza un program prestabilit.
Ca urmare a succesului sau insuccesului, fiecare etapa
a carierei duce la un nivel superior de intelegere de
sine. Astfel, se remodeleaza felul in care individul se vede pe
sine cu potentialul si limitele sale. Fiecare experienta de viata
modifica aspiratiile si dorintele individuale in ceea ce priveste
cariera.
O criza a carierei poate produce un fenomen larg intalnit
cum este somajul. Toate persoanele care au trecut prin
aceasta experienta traumatizanta au suferit o dezamagire sau
o cadere majora in cariera sa profesionala.
Organizatiile care sunt preocupate de dezvoltarea
resurselor umane, initiaza diferite activitati pentru a
face posibila
recalificarea
si
dezvoltarea personala
a
angajatilor.
In urma studiilor conceptului de cariera si dezvoltare, s-au
formulat modele in care sunt prezentate fazele pe care
le parcurge orice persoana in cursul vietii sale. Prima faza
cuprinsa intre varsta de 30 - 35 de ani este faza de exploatare,

urmeaza faza de stabilizare intre 35 - 45 de ani si ultima faza

in jurul varstei de 50 de ani in care se desprind trei traictorii
distincte: crestere, mentinere si declin.

Expl
oatare

Stabilizare

20
50

30

40

Fazele de dezvoltare ale carierei unei persoane de-a

lungul vietii
Schema prezinta cariera ca fiind o serie de aptitudini si talente, nevoi si motive, atitudini si valori
ale individului care il ghideaza, constrang, stabilizeaza si integreaza cariera. Acestea
sunt: competenta tehnico-functionala; competenta
manageriala
(analitica,
interpersonala si emotionala);
securitatea
si
stabilitatea;
creativitatea,;
autonomia
si independenta.

Se considera ca nevoile de examinare a dinamicii carierei

pentru ca individul impreuna cu organizatia din care face
parte sa fie eficace, argumentand pentru un sistem de
dezvoltare si de planificare a resurselor umane.
Pentru
dezvoltarea
carierei
personale,
trebuie
sa ne intelegem pe noi si in acelasi timp sa intelegem lumea
in care traim. Trebuie raspuns la intrebarile care includ atat
lumea interioara, pe cea exterioara, cat si eul interior al fiecarui
individ care trebuie sa-si gaseasca propria cale in viata.
Studiul acestor imagini duce la mai multe cai de
dezvoltare a carierei, iar sarcina devine foarte complexa. Toti
angajatii doresc satisfactie si performanta in munca prestata,
iar pentru ca aceste doua aspiratii sa revina realitate,
principala sarcina revine managementului.
Roluri determinante in dezvoltarea carierei
Chiar daca motivele sunt diferite, atat organizatiile cat
si angajatii au nevoie de un program eficace de dezvoltare a
carierei.
-

Rolul organizatiilor in
cuprinde:

dezvoltarea

carierei

1. Stabilitatea si loialitatea angajatului este necesara

din cauza cresterii complexitatii functiilor. Pentru
aceasta angajatul trebuie sa fie cat mai bine educat si
calificat, in caz contrar organizatia va avea dificultati in
atragerea, dezvoltarea si mentinerea personalului;
2. Micsorarea impactului pe care il va produce socul
viitorului. Dupa Alvin Toffler ar fi trei elemente cheie
pentru micsorarea acestui impact: cum sa inveti, sa

inveti sa alegisi sa inveti sa corelezi . Toate trei pot fi

integrate intr-un program de dezvoltare a carierei;
3. Motivarea performantei. Banii reprezinta unul
din motivele principale in alegerea si ocuparea unui
anume
post
insa
odata
obtinut,
motivele
pentru realizarea si mentinerea performantei trebuie
cautate in alta parte.
4. Rolul individului. Nevoile fiecarui angajat sunt
similare cu cele ale organizatiei din care face parte.
Diferenta dintre organizatie si individ este ca din punct
de vedere teoretic, organizatia are o viata nelimitata, iar
individul dispune de un timp limitat in care isi poate
pune in valoare calitatile si a lua deciziile cu privire la
dezvoltarea profesionala.
Din punct de vedere temporal, insa, angajatii au mai
multe posibilitati in evolutia carierei profesionale.
5. Rolul
managerilor. Pe
langa planificarea
si
dezvoltarea carierei proprii, managerii au datoria de a-i
ajuta pe angajati sa-si identifice calea proprie si optima
in evolutia profesionala .
Ca metode specifice pe care le poate utiliza managerul in acet scop sunt:

a)
Includerea
in planificarea carierei
a
unor sesiuni
de
evaluare
a
performantelor
angajatilor. Planificarea
carierei,
descrierea
obligatiilor
postului, evaluarea performantelor si aprecierea calitatii muncii
trebuie s fie facute de manager in asa fel incat angajatul sa se
simta inclus in marea familie care este organizatia;
b) Facilitarea calificarii, largirii si imbogatirii
muncii prestate de angajati in scopul dezvoltarii
carierei. Intregul personal are in general nevoie de cursuri
in vederea dezvoltarii carierei individuale. Angajatii care simt
ca managerul este interesat de cariera lor profesionala devin
loiali si efectueaza in acelasi timp o munca de calitate.
Dezvoltarea carierei la nivel organizational
Dezvoltarea carierei trebuie integrata in sistemul de evaluare a performantelor
organizational. Orice organizatie are unele nevoi specifice privind dezvoltarea carierei.

la

nivel

Pentru a contribui la imbunatatirea selectiei personalului

si la planificarea ulterioara a carierei este necesara
crearea unor fise care trebuie sa contina, pentru fiecare
post, cunostintele, experienta, pregatirea si alte conditii
necesare pentru exercitarea atributiilor.
Folosirea
carierei si
a
elementelor
de
evaluare
a performantei ii ajuta pe angajati sa-si studieze si sasi construiasca singuri
profilul. Un
element
de
baza
pentru dezvoltarea planului de cariera a angajatului il
constituie comparatia dintre profilul si descrierea portului.
Angajatul trebuie incurajat sa se autoorienteze si sasi conduca singur planul de cariera in fiecare etapa de
dezvoltare pentru imbunatatirea performantelor proprii.
Programele de dezvoltare a carierei trebuie sa ia
in considerare legatura intre dezvoltarea carierei individului si
performantele sale la locul de munca.