Universitatea „Al.I.

Cuza” Iaşi
Facultatea de Economie şi Administrarea Afacerilor

Managementul relaţiilor cu clienţii

Suport de curs

ADRIANA MANOLICĂ

Iași, 2012
Cuprins

Capitolul 1
Ce înseamnă a gestiona o clientelă?........................................................................ 6
1.1 Cum gestionăm o clientelă ?............................................................................... 6
1.2 Efortul comercianţilor vs. efortul clienţilor……………………………………10
1.3 Cine gestionează relaţiile cu clienţii?.................................................................12

Capitolul 2
Marketing direct adresat consumatorilor şi marketing direct business to
business................................................................................................................... 14
2.1 Atragerea clienţilor............................................................................................ 16
2.2 Păstrarea clienţilor şi transformarea lor în clienţi loiali.....................................17
2.3 Satisfacţia clienţilor........................................................................................... 30

Capitolul 3
Marketing direct şi Gestiunea relaţiilor cu clienţii............................................. 38

Capitolul 4
Rolul urmăririi şi controlului rezultatelor campaniei de GPC.......................... 42

Capitolul 5
Aplicaţii................................................................................................................... 45

Bibliografie............................................................................................................. 59

2
 Capitolul 1
Ce înseamnă a gestiona o clientelă?
La finalul acestui capitol, studenţii vor şti:

- Definirea noţiunii de portofoliu de clienţi

- Definirea şi încadrarea gestiunii portofoliului de clienţi în strategiile firmei
- Tactici de realizare a acestei gestiuni
- Vor percepe eforturile combinate ale vânzătorului&clientului în realizarea
unei tranzacţii.

Managementul forţei de vânzare duce la o constatare. Rareori comercianţii cei mai

performanţi - din punct de vedere al rezultatelor - au cele mai dezvoltate capacităţi
intrinsece de convingere şi cucerire a clienţilor. În privinţa succesului comercial, altceva
stă la baza reuşitei lor şi anume capacitatea de a stăpâni relaţia pe care fiecare o stabileşte
şi o întreţine cu clientela - pentru a o determina să producă mai mult şi cu mai puţine
costuri.
Serviciul comercial trebuie să se transforme în manager. Potrivit imaginii unui
căpitan care, pe baza informaţiilor de care dispune, dirijează, stimulează şi coordonează
echipajul, responsabilul cu clientela va trebui să transforme informaţiile în instrucţiuni şi în
acţiuni.
Profesioniştii vânzării - agenţi care cunosc partea tehnică a produselor pe care le
vând, ingineri ai afacerilor, responsabili cu clientela, responsabili de marketing - dezvoltă
modele de gestionare performante şi originale, aplicabile clientelei lor. Eficienţa acestor
modele şi demersul managerial pe care îl determină le promit o îmbunătăţire importantă a
rezultatelor lor, depăşindu-le fără nici un dubiu pe cele obţinute prin folosirea metodelor
tradiţionale. Totuşi, aceste modele se adresează forţelor de vânzare care intră în contact cu
o clientelă căreia îi pot vinde în mod repetat.

1.1 Cum gestionăm o clientelă ?

Pentru vânzare, efortul de coordonare a unei clientele înseamnă ceea ce reprezintă

pentru recoltă - în agricultură - fertilizarea şi întreţinereas olurilor. Meseria de agricultor
nu se referă numai la seceriş, dar, în realitate, dacă acest seceriş este etapa cea mai
spectaculoasă, ea este, de asemenea, şi cea mai scurtă şi cea mai puţin reprezentativă
pentru dificultate a sarcinii sale.

3
 La fel se întâmplă şi la comercianţi. Pentru ei, acest moment al recoltei este faza
luării comenzii. Dar, în afara acestei recolte, de-a lungul anului, agricultorul face o muncă
asiduă care-i ocupă cea mai mare parte a timpului. Implementarea unor modele de
gestionare a clientelei este cea de fertilizare a pământului, de pregătire a solului; ea
constă, de asemenea, în săpare, însămânţare şi irigare. Pe scurt, un ansamblu de sarcini şi
de acţiuni care nu produc nimic, dar fără de care nu s-ar produce nimic.
În orice caz, în coordonarea clientelei, comercianţii, la fel ca şi întreprinderile,
trebuie să desfăşoare în întregime aceste sarcini asemănătoare fertilizărli. Dar aici este
vorba de cu totul altă activitate. Ea diferă de cea care duce spre vânzare. O activitate care
urmăreşte vânzarea, care o precede, dar care este diferită atât prin metodele, cât şi prin
mijloacele folosite sau obiectivele vizate. Este vorba, aşadar, de o adevărată muncă
intensă, la care este chemat să participe şi responsabilul cu clientela.
Pe ce se bazează această activitate de gestionare şi de coordonare a clientelei? Totul
arată că sarcinile pe care le determină ea se sprijină mai degrabă pe relaţie decât pe
produsele însele. Bineînţeles, putem considera pe bună dreptate şi fără nici un dubiu, ca
fiind factori fidelizanţi, calitatea produselor vândute, termenele de livrare, preţurile,
atracţia pe care o exercită ele asupra clientelei etc. Dar aceşti factori nu sunt deloc de
competenţa serviciului comercial şi ies în mare parte din responsabilitatea sa. În schimb,
celui care gestionează portofoliul de clienţi îi revin calitatea relaţiei, dezvoltarea şi
stabilizarea ei, la fel ca şi consolidarea legăturilor.
Cu ce modifică această activitate de stabilire a relaţiilor concepţia tradiţională
asupra meseriei vânzătorilor? Trebuie admis faptul că, prin gestionarea şi coordonarea
clientelei, vânzătorul este determinat să se ridice la postura de comerciant. Să recunoaştem
că, potrivit imaginii comerciantului, un comercial gestionează un mai mic centru de profit
al întreprinderii, de asemenea cel mai elementar şi primul dintre toate procesele de
rentabilitate. El se ocupă de o mică parte a întregii afaceri, în cadrul unui sector şi al unui
portofoliu de clienţi. Dacă vânzătorul este cel care ia comenzile, comercialul este cel care
fidelizează şi gestionează această afacere.
Să observăm, de asemenea, funcţionarea coordonării clientelei ca un sistem
favorabil unui transfer de energie. Despre ce este vorba? Un potenţial este oarecum un
client în stare embrionară. Datorită muncii de prospectare, el devine client nou. Dar relaţia
acestui nou client, hrănită de noul său furnizor, este firavă. Într-adevăr, primul dispune de
puţine informaţii asupra celui de-al doilea. El îi cunoaşte oferta foarte puţin, nu ştie ce
lucruri de preţ ascunde ea şi nici numeroasele avantaje de care poate beneficia din această
sursă nouă de aprovizionare. Şi totuşi, el a ajuns la o relaţie strânsă cu comercialul. Acesta

4
a ştiut să-l cucerească, să-l seducă şi să-l convingă. El este cordonul ombilical care îl
uneşte cu întreprinderea. A coordona înseamnă, de asemenea, a consolida relaţia şi a o
transforma într-una de lungă durată; adică înseamnă a transforma un potenţial în client nou
şi apoi pe acesta în client, pur şi simplu.
Dar stimularea şi fidelizarea prin management nu se opreşte aici. Un client
avantajos este un client pe care se poate conta. De această dată, efortul de management
vizează transformarea unui client ocazional într-un "producător", regulat. Este vorba de a
forma un client care comandă regulat, contribuie din plin la viaţa portofoliului de clienţi, la
dezvoltarea sa; dar care, de asemenea, urmăreşte întreprinderea în evoluţia ofertei sale, se
alătură reuşitei acesteia prin cumpărături, îi achiziţionează noutăţile etc.
Printr-un management activ, acest client regulat va deveni atunci un client absolut
care va oferi curând exclusivitate fumizorului său. În sfârşit, extinzând abordarea C.R.M.
(Customer Relationship Management) a clientului, suntem siguri că acesta, odată devenit
client absolut, va ajunge într-o zi să recomande produsele achiziţionate.
Odată terminat procesul de fidelizare, clientul care recomandă devine, pe lângă
colegii, prietenii şi cunoştinţele sale, unul dintre cei mai buni vânzători ai întreprinderii,
recomandând în acelaşi timp marca, produsele şi pe responsabilul comercial.
Cât se poate de fructuoasă pentru cele două părţi, coordonarea activă a clienţilor are
grijă ca aceştia să nu redevină potenţiali. Căci, în lipsa fidelizării, potrivit imaginii unui
pământ prost lucrat, portofoliul de clienţi intră sigur în paragină.
În accepţiunea sa cea mai curentă, verbul "a conduce" vehiculează patru acţiuni.
Prima este de a face un studiu, de a pune un diagnostic. La fel ca în cazul unui medic care
vrea să îngrijească un pacient, se impun o reflecţie matură, o ascultare şi investigaţii.
Această etapă de investigare este inevitabilă pentru luarea de decizii raţionale.
A doua acţiune constă în a gestiona. A gestiona înseamnă a calcula. Gestionarea
clientelei reprezintă repartizarea cantitativă şi calitativă a eforturilor, în mod optim, între
clienţi. Gestionarea există din necesitate. Responsabilul cu clientela nu are timp să
contacteze pe fiecare client din sectorul său de atâtea ori cât ar fi necesar pentru a obţine
100% din piaţă. Capitalul său de contactări nu poate fi extins la infinit, din moment ce
numărul clienţilor săi va creşte cu timpul. Acest lucru impune repartizarea efortului său.
A treia acţiune a conducerii este de a îndruma. A îndruma înseamnă a fixa
obiective, a defini mijloacele de a le atinge, a stabili regulile de respectat şi a verifica dacă
rezultatele obţinute sunt în concordanţă cu ceea ce s-a propus, în scopul de a corecta.
Ultima acţiune care stă la baza verbului "a conduce" este de a stimula. Nu este
suficient să decretezi. Mai trebuie să motivezi, să stimulezi, să explici şi să negociezi,

5
pentru cine vrea să-şi transfonne dorinţele în succes.
Un diagnostic se bazează pe studierea detaliată şi pertinentă a faptelor, a cifrelor şi
a datelor. Acesta vizează delimitarea problemelor, descoperirea disfuncţionalităţilor şi a
dezechilibrelor. Când este vorba de a diagnostica trebuie să vezi clar ce trebuie să
corectezi, ce acţiuni să întreprinzi şi ce alegeri să faci. Diagnosticul dezvăluie problemele
şi duce la descoperirea soluţiilor. În acest sens, diagnosticul activităţilor care vizează
gestionarea unei clientele - fie că este vorba de cea a unui sector comercial, fie de cea a
unei întregi întreprinderi - va conduce spre următoarele întrebări:
1. Ce efort fac clienţii noştri, ca răspuns la contactările noastre?
2. De asemenea, clienţii noştri formează împreună o populaţie. Ei se nasc, se
dezvoltă, apoi îmbătrânesc şi dispar. Studierea acestor fluxuri şi structuri
"demografice" ale portofoliului de clienţi este bogată în informaţii pentru a defini
efortul vizitelor reprezentantului.
3. Trebuie pus încă un diagnostic. Cel al importanţei relative a clienţilor. Acest
studiu vizează raţionalizarea şi ordonarea percepţiilor intuitive ale comercialului
cu privire la dimensiune a clienţilor săi.
4. Un alt aspect se referă la potenţialul clienţilor.
5. Urmează apoi necesitatea de a ţine cont de penetrarea clienţilor. Acest studiu
compară importanţa reală şi importanţa potenţială a fiecărui client.
6. Rămâne, în final, să se cântărească fidelitatea clienţilor noştri şi măsura
angajamentului lor. Această analiză pune într-o nouă lumină gama de produse
oferită unei clientele. Ea diferenţiază produsele în funcţie de uşurinţa cu care
clienţii se angajează să le obţină şi să-şi suspende angajamentul. Acest studiu pune
în evidenţă potenţialul strategic al articolelor în alegerea contactărilor.

Dincolo de diagnosticul de gestionare, managerul trebuie să acţioneze. Este vorba de a

dirija şi de a stimula. Pentru aceasta, se au în vedere următoarele linii de acţiune:

1. Alegerea ţintelor. Pe cine să contactez?

2. Definirea obiectivelor contactărilor şi definirea eforturilor pe care înţelegem să le
aşteptăm din partea clienţilor. De ce să contactez?
3. Stimularea propriu-zisă a clientelei. Cum să acţionez?

Putem constata eforturi reciproce. Într-adevăr, comercianţii, nu sunt singurii care

fac eforturi. Şi clienţii fac eforturi pentru pentru firme. Între protagonişti se stabileşte o

6
distribuire a eforturilor. Existenţa acestei reciprocităţi este cea care incită stimularea
eforturilor clienţilor noştri şi stă la baza managementului clientelei. Dar şi eforturile pe
care le fac comercianţii au un preţ. Dacă a conduce înseamnă a gestiona, atunci trebuie să
examinăm cum se calculează preţul şi să se ţină cont de el, în managementul clientelei.

1.2 Efortul comercianţilor vs. efortul clienţilor

Am avut ocazia, în capitolul precedent, să analizăm ceea ce înseamnă "conducerea

şi gestionarea unei clientele". Pe scurt, este vorba de un ansamblu de sarcini, câteodată
ingrate, adesea obscure, dar întotdeauna rentabile şi care ocupă 80% din timpul activ de
vânzare al unui comerciant. Serviciile comerciale şi de marketing s-ar putea ocupa măcar
parţial de coordonarea diferitelor aspecte. De ce această muncă, la ce foloseşte ea? În ce
constă? Nu este de competenţa publicităţii, cataloagelor, imaginii de marcă a
întreprinderii? De ce revine această misiune, în parte, comercianţilor? Într-un cuvânt, de ce
trebuie să ne coordonăm clientela? Iată întrebări la care vom încerca să găsim răspunsul.
A convinge un client să cumpere un produs este o muncă la fel de meticuloasă şi
precisă cum este pentru ei prelucrarea unei piese mecanice sau conceperea unei serii de
montaj...
Să luăm exemplul celor de la McDonalds. Un client nu dă comanda de la masă, ci
se deplasează la tejghea, iar după ce consumă, îşi ia tava pentru a-şi arunca singur
resturile. Deci clienţii depun voluntar un efort. Prin ce mijloace sau trucuri McDonalds şi
alte lanţuri de restaurante au putut obţine atâtea eforturi din partea celor care frecventează
asemenea locuri? Dincolo de simpla educaţie, aceşti furnizori au reuşit să producă asupra
clienţilor lor o adevărată revoluţie culturală şi comportamentală şi să le inoculeze un spirit
civic pe care societatea moralizatoare şi propriile familii nu au ştiut să-i înveţe.
Efortul clientelei este un concept esenţial pentru a obţine miza de management a
clientelei. Într-adevăr, din pur narcisism, comercianţii, hrănesc slăbiciunea de a crede că o
vânzare rezultă doar din eforturile lor. Dacă are loc o vânzare, ne gândim că asta se
întâmplă datorită nouă... Ori, în materie de vânzare, realitate a este tangibilă şi uşor de
concretizat. Şi clienţii noştri fac eforturi pentru a cumpăra şi a consuma produsele pe care
credem noi că le vindem. Există chiar anumite produse pentru care cumpărătorul îşi asumă
întregul efort care îl conduce la achiziţie. Cea mai mare parte a produselor de mare consum
ca apa, gazele, telefonul, pâinea, benzina etc., sunt mai mult produse cumpărate şi
nicidecum vândute. Actul de schimb se bazează aproape în totalitate pe voinţa celui care le
consumă.

7
 În mod contrar, anumite produse nu sunt vândute decât datorită efortului
comerciantului de a-l convinge pe client. Este vorba despre toate acele produse pentru care
vânzătorul îşi asumă răspunderea întregului efort necesar pentru a-l apropia pe client de
actul cumpărării. Nevoia este atât de puţin resimţită încât potenţialul client face, cel mult,
efortul de a-şi deschide porţile. Vânzătorul perseverent va putea încheia vânzarea datorită
ingeniozităţii, argumentelor exacte, micilor cadouri şi altor avantaje. În realitate, în cele
mai multe situaţii de vânzare, eforturile vânzătorului şi ale cumpărătorului se unesc pentru
a da naştere unui schimb.
Această problematică, raportată la poziţia responsabilului cu clientela şi la grija
acestuia de a-şi optimiza eforturile În cadrul ei, ne determină să observăm nevoia sa de a
măsura eforturile depuse de clienţi pentru a le defini apoi pe ale sale.
Doar lanţurile de restaurante au ajuns să stăpânească gestionarea eforturilor
clienţilor lor. În prezent, majoritatea marilor companii au inclus în strategia lor relaţională
această raportare a eforturilor cumpărătorilor/furnizorilor. Pentru a creşte productivitatea şi
a reduce costurile, ele solicită, ba chiar stimulează, eforturile consumatorilor. Astfel, com-
paniile petroliere au înţeles de mult care este contribuţia consumatorilor la efortul global de
schimb. Staţiile de alimentare cu benzină, devenite în două decenii mai întâi serviciu de
autoservire, apoi, în prezent, serviciu automat, au fost instrumentul gestionării de către
petrolişti a acestei împărţiri a efortului. Având cartea sa de credit, automobilistul, înainte
servit, s-a transformat în vânzător la pompă şi, în al doilea rând, în casier. În mai puţin de
douăzeci de ani, efortul care la început era în sarcina furnizorului (staţia de benzină), a
trecut aproape în întregime în sarcina automobilistului.
Marile magazine au solicitat în acelaşi fel efortul consumatorilor, transferându-le
acestora sarcina gestionării cărucioarelor; şi asta cu ajutorul unei mici garanţii depuse şi
apoi înapoiate. Ajunşi în magazin, consumatorii cântăresc, pun în pungă şi o etichetează.
Mulţi dintre ei fac efortul de a merge să caute la un raion preţul unui produs pe care casiera
nu-l cunoaşte etc.
La intrarea în numeroase bănci, casele automate şi bancomatele oferă clienţilor,
prin intermediul automatelor, posibilitatea efectuării principalelor operaţiuni, desfăşurate în
mod normal la ghişee. Un client nu implică obligaţii sociale. Solicitarea eforturilor sale
prin diminuarea celor ale personalului de la ghişeu este un adevărat câştig de productivitate
care are loc prin transferul sarcinii către client. .
Această raportare clienţi/furnizori, raportată la ierarhizarea unui portofoliu de
clienţi şi la grija noastră de a stabili o strategie de coordonare a eforturilor, ne determină să
remarcăm necesitatea măsurării aşa-ziselor eforturi pe care le aşteptăm de la clienţii noştri.

8
Cunoscându-le, vom fi în stare să le orientăm mai bine pe ale noastre.
Să notăm cu "Ev" efortul vânzătorului/comerciantu1ui şi cu "Ec" pe cel al clientu-
lui. Pentru a se îndeplini 100% efortul total necesar realizării unui schimb comercial, în
mod simbolic putem rezuma problema prin ecuaţia:

Ec+Ev=100

Suntem îndreptăţiţi să ne întrebăm de ce trebuie ca întreprinderile şi cei

răspunzători de clientelă să integreze acest concept al eforturilor în elaborarea strategiilor
lor relaţionale cu clienţii?
Trebuie să ne coordonăm clienţii datorită grijii lăudabile de a economisi propriile
eforturi. De exemplu, este sigur că un comerciant trebuie să facă numeroase eforturi pentru
a convinge un potenţial să lanseze comanda. Fără nici o îndoială, el face mai puţine
eforturi pentru a convinge un client regulat. În ceea ce-i priveşte pe clienţii care
recomandă, aceştia muncesc pentru el. Vânzătorii de produse "salamandră" (produse a
căror vânzare “ucide” nevoia, ex. asigurări) ştiu câte ceva despre asta. Ei visează să poată
conta pe clienţi care îşi vor asuma o parte din efort. Nu întâ1nesc decât potenţiali şi
vorbesc de clienţii lor doar la trecut...
Dar trebuie să ne coordonăm clienţii şi din necesitatea de a proteja rentabilitatea
financiară. Într-adevăr, comanda unui potenţial costă foarte scump întreprinderea; în
medie, de trei ori mai mult decât cea a unui client ocazional. Acest lucru necesită
numeroase deplasări, costuri de deschidere de cont, o încărcare a fişierelor informatice şi
contabile, o analiză financiară pentru verificarea solvabilităţii etc. Pe scurt, este costisitor.
Dimpotrivă, putem spune că un foarte bun client care comandă regulat şi care, în plus,
recomandă produsele noastre anturajului său este un client foarte rentabil... Între cele două
extreme, comenzile unui client ocazional, recunoaştem, sunt în mod sigur de două ori mai
puţin rentabile decât cele ale unui client regulat. Pentru cheltuieli de gestiune (şi de
urmărire) identice, primul, ocazional, produce în general mai puţin profit şi cifre de afaceri
mai mici decât cel de-al doilea, mai regulat...

1.3 Cine gestionează relaţiile cu clienţii?

Utilizatorii şi furnizorii de marketing direct

Principalii utilizatori ai marketingului direct sunt:

9
 a. companiile care prestează servicii financiare – companiile furnizoare de carduri de
credit, de împrumuturi şi asigurări domină topul utilizatorilor de marketing direct
b. companiile de turism şi divertisment- această categorie include companiile de
turism care utilizează vânzarea directă dar şi companiile aeriene, hotelurile şi
centrele de informare turistică. O mare parte a domeniului turistic evoluează în
direcţia utilizării Internetului ca platformă principală de marketing deoarece acesta
poate fi uşor actualizat, potrivindu-se astfel cu natura permanent schimbătoare a
ofertelor, a preţurilor şi cu disponibilitatea zborului. În prezent, unele companii
aeriene realizează toate vânzările de bilete prin Internet.
c. companiile de telefonie mobilă-datorită naturii foarte competitive a acestei pieţe,
aceste companii folosesc marketingul direct în mod agresiv, prin intermediul
inserturilor publicitare sau prin publicitate la punctele de vânzare din magazine
d. serviciile publice
e. instituţiile filantropice – fără marketing direct, strângerea de fonduri pentru cauze
caritabile ar fi o cauză pierdută. O mare parte a venitului instituţiilor filantropice
este generată prin intermediul unor campanii de anunţuri publicitare expediate prin
poştă combinate cu anunţuri publicitare în cutia poştală şi publicitate în presă.
f. companiile furnizoare de bunuri şi servicii către alte organizaţii şi instituţii
g. companiile media – marketingul direct, dar mai ales utilizarea presei, a inserturilor
media şi a fluturaşilor publicitari sunt larg folosite de către companiile de
televiziune digitală pentru a prezenta ofertele de produse şi servicii.
Principalii furnizori ai serviciilor de marketing direct pentru aceşti utilizatori includ:

Agenţiile creative – planifică şi produc materialul de marketing direct

Agenţiile de media plan – cumpără spaţiu publicitar

Departamentele de telemarketing – pentru apeluri telefonice externe

Furnizorii de sisteme şi de software

Mijloacele de procesare a răspunsului – call center

Furnizorii de liste de adrese sau brokerii de liste – vând liste, recomandă cea mai
bună utilizare posibilă a acestora, se comportă ca intermediari pentru listele altor
clienţi, adună nume şi adrese pentru a realiza liste noi.

10
 Capitolul 2
Marketing direct adresat consumatorilor şi marketing direct business to business

La finalul acestui capitol, studenţii vor şti:

- Diferenţierea între portofoliul de clienţi finali şi portofoliul de clienţi
Business to Business
- Paşii strategiei de atragere a noilor clienţi
- Gestiunea clienţilor existenţi
- Noţiunea de loializarea a clienţilor în vederea păstrării lor în portofoliul de
clienţi
- Strategii de păstrare a clienţilor
- Procesul de reînnoire a portofoliului de clienţi
- Conceptul de satisfacţie a clienţilor

O mare parte a marketingului vânzărilor dintre companii este reprezentată de

marketingul direct. În acest domeniu, publicitatea este mai puţin importantă decât pe
pieţele de bunuri şi servicii, fiindu-i acordată cel mult 10% sau chiar mai puţin din bugetul
alocat comunicărilor de marketing. Se pune accent pe expoziţiile comerciale, promoţii,
relaţii cu publicul. În mod specific, marketingului direct îi este alocată o treime din bugetul
de marketing. De fiecare dată când o persoană ridică receptorul şi vorbeşte la telefon cu o
altă persoană dintr-o altă firmă sau de fiecare dată când este expediată o scrisoare, are loc
comunicarea directă.
Merlin Stone identifică două motive cheie în ceea ce priveşte importanţa marketingului
direct pe pieţele ce implică vânzările dintre companii:
a. universul clienţilor şi al clienţilor potenţiali este destul de mic ca dimensiuni şi
permite o definire precisă a pieţei potenţiale
b. forţa de vânzare este costisitoare –salariul de bază, comisioanele, utilizarea
maşinii, decontarea cheltuielilor care ţin de acţiunile de vânzare, acoperirea
cheltuielilor indirecte.
Agentul va folosi pentru vânzări doar 42% din timpul de 240 de zile pe an, pe care
îl are disponibil, restul timpului îl va folosi pentru prospectare, administrarea, şedinţe de
vânzări, conferinţe. Multe firme care utilizează vânzarea directă au utilizat tehnicile de
marketing direct pentru a maximiza exploatarea timpului echipelor de vânzări.
Marketingul direct între companii utilizează aceleaşi instrumente ca marketingul
direct pentru client, dar între ele există diferenţe semnificative (cea mai mare fiind de ordin

11
 economic). Valoarea de viaţă a unui client poate fi enormă. De exemplu, IBM vinde
echipamente în valoare de 50.000 USD utilizând tehnici de Marketing Direct.
Firmele trebuie să investească mult mai mult în construirea şi susţinerea unei relaţii
cu clientul. Pierderea unui client poate avea un impact economic foarte mare asupra
afacerii.
Scopul marketingului direct business to business nu mai e câştigarea unei comenzi
şi achiziţionarea unui nou client ci creşterea rentabilităţii vânzărilor şi menţinerea relaţiilor
cu clienţii – companii existenţi. Se doreşte întărirea relaţiei cu clientul (durabilă, bazată pe
interese şi încredere reciprocă).
Pe baza informaţiilor furnizate de Bob Stone şi de alţi cercetători, am elaborat o
sinteză a diferenţelor dintre marketingul direct pentru consumator şi marketingul direct
între companii.

Tabel 1. Comparaţie între marketingul direct pentru consumator şi marketingul direct între
companii

Marketingul direct pentru Marketingul direct între

consumator companii

Scopul cumpărării Pentru persoane fizice În numele unei companii

Număr de persoane Relativ puţine Mai multe persoane
implicate în decizia de
cumpărare
Frecvenţa de cumpărare Grupuri de cumpărători care Grupuri de cumpărători
cumpără o dată multipli
Proces de cumpărare Informal Protocolar
Relaţia cumpărător- Concentrare pe tranzacţie Concentrare pe relaţie
vânzător
Valoarea medie a comenzii Mică Mare
Valoarea de viaţă Scăzută Foarte mare
Piaţă ţintă Univers mare Univers mic
Evaluare rezultate Indicatori bazaţi pe Criterii calitative (satisfacerea
tranzacţie (cost per mie, clientului, recomandări,
număr de apeluri per oră, fidelitate, pentrarea
rata de răspuns) produsului)

Rata renunţării clientului este procentul de clienţi care renunţă la serviciile sau
produsele unei firme, într-o perioada dată de timp.
Semnificaţia acestei valori depinde de factori precum durata medie a ciclului de
cumpărare, frecvenţa cumpărării, categoria sau valoarea produselor cumpărate.

12
 Rata păstrării clientului este procentul de clienţi care cumpără de la o firmă la
începutul unei perioade date de timp şi până la finalul perioadei. Păstrarea clienţilor este
echivalentă loialităţii dar loialitatea se referă la o stare psihică temporară.
Majoritatea obiectivelor şi strategiilor din marketingul direct sunt consolidate pe
ideile de dobândire şi păstrare a clienţilor.

2.1 Atragerea clienţilor

Merlin Stone identifică şase etape ale unui program de dobândire a clienţilor:

1. Stabilirea obiectivelor
Valoarea mare a duratei de viaţă a clientului creşte rata de păstrare, ceea ce se
traduce prin vânzări mai mari ca volum şi valoare, extinderea ariei de vânzare,
recomandări către alţi clienţi. Majoritatea fimelor care utilizează vânzarea directă fac
aceste calcule pe baza valorii cumpărăturilor din primii N ani (N se stabileşte în funcţie de
perioada anticipată în care firma se aşteaptă ca un client să devină interesat de produs).
2. Realizarea profilului clienţilor
O bază de date cu informaţii despre persoane şi despre răspunsurile acestora dar şi
despre istoria achiziţiilor este punctul de plecare pentru a identifica cele mai potrivite
canale publicitare şi cele mai eficiente strategii de comunicare. În cazul în care aceste
informaţii lipsesc, se folosesc studii de satisfacţie a clienţilor. Multe studii analizează
raportul dintre gradul de mulţumire al clienţilor şi probabilitatea de a răspunde la un mijloc
de comunicare sau de a cumpăra.
3. Procesul de selectare al clienţilor
Selectarea clienţilor trebuie să se realizeze pe baza profilului clientului. Se
recomandă căutarea clienţilor care au caracteristici similare celor mai buni clienţi ai firmei.
Programele de tip member get member – MGM (membru aduce membru – MAM) sunt
folosite de către companiile de carduri de credit pentru a recruta clienţi similari.
Această tehnică se bazează pe principiul că membrii tind să recruteze peroane ce au
caracteristici asemănătoare cu ale lor. MGM este o promovare bazată pe recomandarea
clientului care presupune şi existenţa unui bonus pentru clienţii actuali.

4. Selectarea canalelor de promovare

Factorii care trebuie analizaţi în selecţia mijloacelor de publicitate sunt:

13
• Nivelul audienţei care trebuie să fie atins. Cu cât este mai mare audienţa, cu atât
mijlocul de publicitate va fi mai eficient
• Costul publicităţii care trebuie evaluat în comparaţie cu probabilitatea de răspuns
• Disponibilitatea mijloacelor de publicitate. Trebuie să se realizeze o combinaţie
optimă a mijloacelor de comunicare care sunt cele mai eficiente.
• Eficienţa estimată. Se calculează rata de răspunsuri aşteptată şi se compară cu rata de
răspunsuri obţinută la finalul campaniei
• Numărul de etape de comunicare necesare pentru realizarea răspunsului corect. Cu cât
produsul sau procesul de luare a deciziei este mai complex, cu atât mai amplu este
probabil să fie şi procesul de dobândire a clienţilor (de exemplu, pentru echipamente
industriale sunt necesare două sau trei scrisori, un catalog, două sau trei convorbiri
telefonice şi mai multe vizite la companie)
5. Comunicarea
În funcţie de natura produselor sau serviciilor se decide tipul de cumpărători cărora
li se adresează ofertele (cumpărători direcţi, cumpărători care trebuie să testeze produsul
înainte de cumpărare, persoane pregătite care cer informaţii despre produse) şi implicit
tipul de abordare creativă eficientă.
6. Vânzările
După derularea vânzărilor începe procesul de administrare şi păstrare a clienţilor.
Un pas necesar dar de multe ori omis este expedierea unui mesaj de mulţumire
cumpărătorilor.
Până în prezent s-a acordat destul de puţină atenţie celui mai bun, mai ieftin şi mai
eficient sistem de creştere a vânzărilor – câştigarea de noi clienţi prin intermediul clienţilor
satisfacuţi pe care firma îi are deja. Această strategie are la bază dobândirea încrederii.
Credibilitatea recomandării unui prieten creează încredere, baza oricărei relaţii de afaceri.
De asemenea, se reduce costul achiziţionării unui nou client (costuri de publicitate, timp).
Firma îşi extinde astfel reţeaua de potenţiali clienţi. Fiecare client nou aduce cu el propria
lui reţea de cunoştinţe, prieteni, parteneri de afaceri.

2.2 Păstrarea clienţilor şi transformarea lor în clienţi loiali

Companiile de succes caută să stabilească o relaţie continuă cu clienţii şi nu una

bazată doar pe tranzacţii ocazionale. Costurile unei astfel de abordări necesită o
administrare atentă dar obiectivul trebuie să fie încurajarea clientului să accepte ideea unei
relaţii permanente cu firma.

14
 Conceptele de loialitate şi retenţie
Firmele vizionare măsoară succesul prin valoarea retenţiei consumatorilor.
Câştigarea unui nou client este o realizare dar doar pe jumătate. Profitul vine din
dezvoltarea unei relaţii care duce la achiziţii repetate, regulate, realizate prin costuri de
marketing mai mici decât cele din prima achiziţie.
Potrivit lui Diller retenţia poate fi definită într-un mod general prin intermediul
cumpărărilor sau achiziţiilor repetate realizate de către un client din oferta unei
întreprinderi ofertante; alţi autori utilizează termenul de retenţie ca sinonim celui de
loialitate sau fidelitate. Cu toate acestea între conceptele de retenţie şi loialitate pot fi
identificate cel puţin o serie de diferenţe de nuanţă şi anume: în timp ce retenţia are un
caracter strict comportamental, interpretările actuale ale conceptului de loialitate includ
atât variabile comportamentale cât şi atitudinale. Astfel, conform unor cercetări realizate în
rândul segmentului de retail banking din Marea Britanie, s-a arătat că deşi clienţii
manifestă un nivel înalt de insatisfacţie în raport cu instituţiile financiar-bancare, rata de
retenţie a acestora este încă ridicată, ceea ce demonstrează existenţa unor legături de ordin
financiar sau structural, care dincolo de insatisfacţia resimţită menţin clienţii în cadrul
portofoliului băncii; în acest caz nu se poate vorbi de existenţa unui sentiment de loialitate
a clientelei, care continuă relaţia cu banca mai degrabă ca urmare a existenţei unor bariere
financiare, contractuale etc., ce împiedică migrarea către concurenţă pentru o anumită
perioadă de timp. O altă diferenţă este aceea că organizaţia este văzută ca parte activă în
atingerea obiectivelor de retenţie, în timp ce conceptul de loialitate se concentrează într-o
mai mare măsură asupra aspectelor intrapersonale ale comportamentului clienţilor.
Totodată retenţia şi loialitatea diferă faţă de comportamentul repetat de cumpărare, întrucât
ambele presupun existenţa unei componente intenţionale; de obicei există un motiv al
cumpărării repetate, care nu se produce din întâmplare.
Cercetările în domeniul loialităţii clienţilor s-au concentrat într-o primă etapă
asupra loialităţii faţă de marcă; conceptul fiind, în general, studiat în legătură cu ideea de
bun tangibil, cu toate că, teoria marketingului relaţional îşi are originea în cadrul sectorului
serviciilor. Date fiind particularităţile acestui domeniu, există o serie de motive pentru care
rezultatele studiilor din domeniul loialităţii faţă de produse nu pot fi extrapolate sau
generalizate asupra loialităţii faţă de servicii sau mai corect spus asupra loialităţii faţă de
instituţiile furnizoare de servicii. În această din urmă situaţie, termenul de loialitate este
dependent, într-o măsură mai ridicată, de dezvoltarea unui ansamblu de relaţii
interpersonale, întrucât interacţiunile dintre clienţi şi personalul de contact reprezintă un
element esenţial în marketingul serviciilor. Totodată, influenţa nivelului de risc perceput

15
este mai ridicată în cazul serviciilor, iar loialitatea clienţilor poate acţiona ca o barieră în
ceea ce priveşte comportamentul de migrare al acestora.
În literatura de marketing relaţional, conceptul de loialitate a fost definit din două
perspective majore şi anume:
1. O definiţie a loialităţii în termeni de comportament al clienţilor, bazată de obicei pe
indicatori cantitativi de tipul: număr de cumpărări realizate de client din oferta unei
întreprinderi, frecvenţa de cumpărare, data la care s-a realizat ultima achiziţie, cota de
client (procentul aferent unei organizaţii din cheltuielile totale efectuate de client pentru un
anumit bun sau serviciu), posibilitatea de a cumpăra mai mult sau de a achiziţiona şi alte
bunuri/servicii din oferta întreprinderii, numărul clienţilor care au migrat la concurenţă etc;
Acest tip de definiţie corespunde mai degrabă conceptului de retenţie, pornindu-se de la
premisa că indiferent de sursele care stau la baza loialităţii, aceasta se traduce printr-un
număr nespecificat de cumpărări repetate de la acelaşi furnizor, într-o perioadă de timp
determinată. Problema care rezultă din definiţiile bazate doar pe variabile comportamentale
este aceea că pot exista o varietate de motive ale cumpărării repetate,
altele decât loialitatea; de exemplu: lipsa altor posibilităţi de alegere, obişnuinţa, venitul
scăzut etc. Punând semn de egalitate între loialitate şi longevitatea relaţiei nu poate rezulta
o bază pentru determinarea nivelului de soliditate a relaţiei.
2. O definiţie a loialităţii în termeni de atitudini ale clienţilor, conceptul încorporând în
determinarea nivelului de loialitate preferinţele consumatorilor şi dispoziţia afectivă a
acestora faţă de o marcă sau organizaţie. Aşadar, valoarea variabilelor atitudinale nu
trebuie subestimată; întrucât comportamentul reflectă situaţia curentă sau şi mai probabil o
serie de evenimente din trecut, în timp ce atitudinile furnizează indicii cu privire la
comportamentul viitor al clienţilor.
Deşi loialitatea este măsurată prin comportament, în realitate se referă la atitudine.
Fără un contact permanent cu clientul şi fără un feedback direct nu pot fi înţelese nevoile,
atitudinile şi intenţiile consumatorilor. Loialitatea e un proces bidirecţional: pentru a avea
clienţi fideli firma trebuie să ofere la rândul ei loialitate. Ea nu se dezvoltă doar prin
tehnicile de comunicare ale marketingului; fiecare aspect al afacerii este un factor în
construirea loialităţii (chiar şi o atenţionare a neplăţii facturii poate fi făcută cu grijă).

Pentru a construi un program de loializare, trebuie să se cunoască factorii pe care

clienţii îi apreciază la un furnizor:
- Produse bune şi preţuri corecte (nu toţi clienţii caută cele mai mici preţuri);
- Contact facil şi rapid cu firma atunci când au o problemă;

16
 - Rezolvarea eficientă şi rapidă a problemelor. Chiar dacă rezolvarea unei reclamaţii
poate fi pentru firmă o activitate de rutină, pentru client problema poate fi extrem
de importantă şi de îngrijorătoare;
- Privilegiul de a fi cunoscuţi-recunoscuţi de firmă atunci când sună;
- Contact şi comunicare potrivită, pentru a nu fi încărcaţi cu mailuri şi telefoane
irelevante;
- Anticiparea nevoilor prin acţiuni proactive;
- Dialog profesionist prietenesc cu persoanele avizate din firmă;

Tabel 2 Efectele economice ale loializării clienţilor asupra organizaţiei

Sursa: Adaptat după Hennig-Thurau, Th., Hansen, U., Springer Verlag, „Relationship marketing”,
Berlin, 2000, p. 32;

În primul rând clienţii loiali asigură o stabilitate crescută afacerii, care poate fi
exprimată prin formarea unei obişnuinţe în luarea deciziilor de cumpărare, o imunitate
aparentă a clienţilor faţă de acţiunile iniţiate de alte organizaţii financiare şi totodată o
anumită toleranţă cu privire la greşelile realizate de organizaţie. Gradul mai ridicat de
siguranţă este susţinut şi de feedbackul sporit din partea clienţilor loiali, care sunt
predispuşi să facă sugestii, să transmită nemulţumirile resimţite pe parcursul relaţiei sau să
colaboreze cu organizaţia în cadrul diferitelor programe de fidelitate; totodată, prin
intermediul reacţiei constante primite din partea clienţilor, firma îşi poate actualiza
permanent baza de date cu privire la clienţi.

17
 Dezavantajele care pot să apară ca urmare a existenţei unor relaţii apropiate cu
clienţii constau în creşterea gradului de dependenţă a organizaţiei faţă de o serie de clienţi
foarte importanţi, precum şi inflexibilitatea în adaptarea la schimbările survenite în mediul
de afaceri, în legătură cu noile segmente de consumatori apărute, modificarea structurii
concurenţiale etc. Un nivel îmbunătăţit al ratei de creştere în cadrul companiei, ca obiectiv
major al procesului de ataşare a clientelei poate fi atins prin managementul eficient al
relaţiilor cu clienţii pe parcursul ciclului lor de viaţă, respectiv a perioadei în care aceştia
colaborează cu organizaţia, precum şi prin atragerea de noi clienţi datorită referinţelor
pozitive ale clienţilor actuali în mediul de afaceri în care acţionează instituţia.

Strategii de păstrare a clienţilor

Scopul strategiei de păstrare a clienţilor este maximizarea rentabilităţii valorii
duratei de viaţă a fiecărui client.
Clienţii activi pot fi uşor identificaţi din înregistrările tranzacţiilor curente.
Definirea clienţilor inactivi sau foştilor clienţi variază în funcţie de media frecvenţei
tranzacţiilor de pe piaţă.
Figura de mai jos înfăţişează principalele etape ale procesului de atragere şi
păstrare a clientelei în concepţia lui J. Griffin. Punctul de pornire îl constituie oricine ar
putea cumpăra produsul sau serviciul firmei (clienţi posibili). Firma îi studiază atent pe
clienţii posibili, pentru a-şi da seama care dintre ei sunt cei mai probabili clienţi potenţiali,
pe care speră să-i transforme în clienţi nou-veniţi (care cumpără pentru prima data de la
aceasta), apoi în clienţi care revin să cumpere, iar apoi în clienţi stabili – oameni pe care
firma îi tratează în mod foarte special. Următoarea provocare constă în a-i transforma pe
clienţii stabili în membri prin demararea unui program de aderare care oferă o serie
întreaga de avantaje clienţilor stabili care se înscriu, iar apoi în adepţi – clienţi care le
recomandă şi altora, cu entuziasm, compania, produsele şi serviciile sale. Ambiţia finală
este de a-i transforma pe adepţi în parteneri.

18
 Clienţi
posibili

Clienţi Clienţi
potenţiali posibili
neacceptaţi

Clienţi
nou-veniţi

Clienţi care
revin

Clienţi
stabili
Clienţi
inactivi sau
foşti clienţi
Membri

Adepţi

Parteneri

Fig. 1 Procesul de creare a clientelei

(Sursa: Griffin, J, “Customer Loyalty: How to earn it, How to keep it”, Lexington Books, New
York, 1995, pg. 36)

Este inevitabil ca unii clienţi să devină inactivi sau să iasă din baza de clienţi ai
firmei. În acest caz, provocarea constă în a-i reactiva pe clienţii nemulţumiţi prin strategii
de recâştigare a clientului. Este adesea mai uşor să atragi din nou foşti clienţi (deoarece le
cunoşti numele şi opţiunile de cumpărare) decât să găseşti alţii noi. Cheia problemei constă
în a analiza cauzele plecării clienţilor, prin interviuri post-factum şi anchete în rândul
clienţilor pierduţi. Scopul este doar de a-i recuceri doar pe clienţii cu potenţial de profit
consistent.

Pentru a fi eficiente, strategiile de păstrare a clienţilor trebuie să fie planificate în detaliu:

1. Identificare. În primă fază trebuie identificaţi şi evaluaţi cei mai buni clienţi, pe
criteriul rentabilităţii. Aceştia ar putea fi persoanele care cumpără puţin dar în mod
regulat şi nu acei clienţi care cumpără mult dar o singură dată.
2. Analiza profilului clientului. Se va realiza o analiză detaliată a profilului
clientului şi se va urmări evoluţia acestuia în calitate de cumpărător (recenţa,

19
 frecvenţa, volumul achiţiziilor). Se vor analiza pieţele potenţiale cu clienţi similari
pentru programul de creştere a portofoliului de clienţi (auditul marketingului
direct).
3. Selecţia. Criteriul de selecţie include nu doar profitabilitatea clientului ci şi
accesibilitatea lui la produsele firmei (prin marketing direct sau prin alte tehnici).
4. Strategii de contact. Include succesiunea etapelor promoţionale necesare pentru a
obţine rezultatul dorit. Un exemplu este expedierea unei scrisori urmată de
convorbiri telefonice şi o întâlnire de vânzări. Deciziile clienţilor de a rămâne fideli
trebuie recompensate.
Clienţii care sunt departe de momentul unei noi achiziţii pot fi contactaţi printr-o
scrisoare de mulţumire imediată. Clienţii care sunt aproape de o nouă achiziţie pot
fi contactaţi telefonic sau printr-o întâlnire de vânzări.
5. Testarea şi evaluarea. Indiferent de stadiul în care se află clientul în cadrul
ciclului de viaţă, trebuie să se realizeze testări pentru a stabili momentul optim,
frecvenţa, oferta, abordările creative.
Înainte de a definitiva strategiile de păstrare a clienţilor, trebuie să se ţină cont de
următoarele aspecte:
Perioada de întâmpinare a clienţilor
Aceasta este o oportunitate de a întâmpina şi de a câştiga încrederea clienţilor, de a
controla disonanţa cognitivă, de a construi loialitatea şi de a dobândi informaţii adiţionale
despre clienţi. De asemenea, aceasta deschide posibilitatea de a acorda beneficii iniţiale
clienţilor.
Vânzarea în cantităţi mari
Firma trebuie să promoveze valorile superioare ale produselor sau serviciilor (de exemplu,
un card de credit business pentru clienţii privilegiaţi) iar momentul ales pentru proiectarea
ofertei poate fi determinat de achiziţiile anterioare efectuate de clienţi. Se pot utiliza
analize statistice aplicate bazei de date refeitoare la clienţi, pentru a da fiecărui client
înregistrat un scor individual, care indică probabilitatea răspunsului clientului la o astfel de
ofertă.
Vânzarea alternativă
Strategia constă în a schimba alternativ categoriile de produse pentru clienţii firmei. O
companie de carduri de credit ar putea promova un serviciul de cumpărare la domiciliu. Un
club de carte ar putea promova o colecţie de muzică.

20
Procesul de reînnoire a portofoliului de clienţi
Durata procesului de reînnoire a portofoliului de clienţi trebuie testată pentru a obţine
rezultate optime în raport cu costurile. Clienţii care trec de procesul de reînnoire final
devin clienţi „care nu au tranzacţii comerciale recente”.
Merlin Stone propune o listă de verificare care propune elemente a căror existenţă trebuie
verificată de companii în vederea unei strategii eficiente de păstrarea a clientului:
- lista cu cei mai buni clienţi şi procentul din numărul total reprezentat de aceştia;
- lista cu trăsăturile comune ale acestor clienţi;
- lista cu frecvenţa convorbirilor cu clienţii (întâlnirilor de tip focus grup) pentru a
cunoaşte percepţia lor asupra produselor, nivelul de satisfacţie;
- baza de date corectă cu clienţi
Aspectul decisiv în păstrarea clientului, de multe ori omis de firme, este acela că
loialitatea nu este creată în totalitate de strategiile de vânzare alternative sau de cluburile
pentru clienţi.
Au fost definite trei abordări de natură să stimuleze păstrarea clienţilor: adăugarea unor
avantaje de ordin financiar, adăugarea unor avantaje de ordin social şi adăugarea unor
legături structurale.
1. Adăugarea unor avantaje financiare – avantajele financiare pe care le poate oferi
companie sunt programele de frecvenţă – destinate să ofere recompense clienţilor care
cumpără frecvent şi/sau în valoare mai mare - şi programele de marketing prin cluburi – în
ideea de a face clienţii să se simtă mai legaţi de furnizorii lor. De exemplu, Apple îi
încurajează pe posesorii calculatoarelor sale să se reunească în grupuri locale de
„utilizatori Apple”. În 2001, existau peste 600 de asemenea grupuri, de mărimi variate:
între 25 de membri şi chiar peste 1000 de membri.
2. Adăugarea unor avantaje sociale – personalul firmei se străduieşte să întărească
legăturile sociale cu clienţii, prin individualizarea şi personalizarea relaţiei cu ei. Clienţii-
cumpărători pot fi persoane anonime pentru instituţii; clienţii stabili nu pot fi anonimi.
Clienţii-cumpărători sunt serviţi ca parte a unei mase largi, sau ca parte a unor segmente
mai mari; clienţii stabili sunt serviţi la nivel individual. Clienţii-cumpărători sunt serviţi de
oricine se întâmplă să fie disponibil; clienţii stabili sunt serviţi de angajatul calificat care
le-a fost repartizat.
3. Adăugarea unor legături structurale – firma pune la dispoziţia clienţilor
echipamente speciale sau conexiuni prin calculator, pentru a-i ajuta să-şi gestioneze
comenzile, statele de salarii, stocurile şi aşa mai departe.
Sugestii pentru crearea unor legături structurale cu clientul:

21
- Încheierea unor contracte pe termen lung – abonamentul la ziar;
- Taxarea cu un preţ mai mic a clienţilor care cumpără mai mult (consumabile în
cantitate mai mare);
- Transformarea produsului într-un serviciu pe termen lung – o firmă de mâncare
pentru câini ar putea oferi un serviciu complet care să asigure şi supraveghere în
adăposturi, poliţe de asigurare şi consultaţii veterinare, pe lângă mâncare.
Creşterea şi menţinerea fidelităţii clienţilor este o caracteristică a marketingului
direct. Pe multe pieţe, ca de exemplu cea a telefoniei, a furnizorilor de servicii de Internet
sau cea a cărţilor de credit, rata de dezertare a clienţilor este foarte ridicată. Clienţii sunt
adesea atraşi de ofertele promoţionale la tarife scăzute, valabile pe termen scurt şi accepta
foarte uşor ofertele concurente pentru a beneficia de noi reduceri. În acest caz, fidelitatea
este factorul care face diferenţa dintre a păstra şi a pierde un client.
Câştigarea unui client poate să coste de la 5 până la 10 ori mai mult decât păstrarea
lui. Clienţii permanenţi constituie o sursă importantă de referinţe şi de vânzări. O reducere
cu doar 5% a numărului de clienţi care dezertează poate duce la o creştere a profitului cu
25-85%. Loialitatea este o stare de spirit temporară a clientului, consolidată prin modul în
care o firmă îşi tratează clienţii în ansamblu, prin servire, comunicare, atitudine. Loialitatea
este un angajament fizic şi emoţional dat de un client în schimbul satisfacerii nevoilor
acestuia.

Thomas şi Housden au propus două reguli pentru a construi loialitate. Prima face
referire la dezvoltarea dialogului. Aceasta se poate realiza prin chestionare, (pentru a
identifica nevoile prezente şi viitoare, gradul de satisfacţie al clienţilor), prin programe de
comunicare regulate (oferte speciale, stimulente), comunicare personalizată. A doua regulă
se bazează pe eficienţa bazei de date. Utilizând corect baza de date, se pot trimite la timp
mesaje corespunzătoare şi eficiente, se pot rezolva rapid cerinţele clienţilor (inclusiv a
comenzilor).

John Frazer Robinson propune nouă etape pentru a crea loialitate:

1. definirea şi gestionarea loialităţii
Fiecare afacere are o concepţie proprie a ceea ce înseamnă loialitate însă din definiţie nu
trebuie să lipsească indicatorii de performanţă cuantificabili. Strategiile de loializare nu pot
fi gestionate dacă finalitatea lor nu este măsurabilă. Scopul este de a depăşi aşteptările
clienţilor la fiecare interacţiune cu aceştia pentru a genera satisfacţie, condiţia esenţială
pentru existenţa loialităţii.

22
2. înţelegerea aspectelor economice ale loialităţii (reducerea costurilor)
Sensibilitatea la preţ se reduce, la fel şi costurile de vânzare. Trebuie să se cunoască
diferenţă între situaţia actuală şi cea care urmează implementării strategiilor de fidelizare.
Recomandarea specialiştilor este realizarea unui audit de marketing pe fiecare client sau
măcar pe grupuri foarte mici.
3. segmentarea şi identificarea clienţilor care au un potenţial ridicat de loializare
Firma trebuie să selecteze corect piaţa ţintă pentru a nu include clienţi neprofitabili.
4. redirecţionarea investiţiilor în marketing şi activităţilor de cumpărare
Trebuie analizate aspectele pe care clienţii profitabili le au în comun (vârstă, sex, locaţie,
venit, loc de muncă) pentru a crea un profil al acestora. Eforturile trebuie direcţionate spre
câştigarea altor clienţi care se încradrează în profilul realizat. În acest stadiu se apelează la
bazele date proprii sau închiriate.
5. Alinierea politicii de personal (recrutare, motivare, recompense) la valorile
clientului
Personalul susţine relaţiile cu clienţii „perfecţi” care au fost selectaţi. Un exemplu sugestiv
în acest sens este cel oferit de lanţul de magazine german Netto care a aflat printr-un studiu
de cercetare că piaţa ţintă – adulţii maturi preferă să fie serviţi tot de adulţi. Trebuie să se
acorde atenţie şi motivării angajaţilor prin oferirea de comisioane din vânzări.
Recompensele trebuie oferite tuturor categoriilor de angajaţi care contribuie la construirea
loialităţii clienţilor (personal de vânzări, responsabilii cu tehnologia informaţională,
coordonatorii campaniilor de comunicare, etc.)
6. Dezvoltarea de procese şi sisteme manageriale pentru îmbunătăţirea ratelor de
retenţie
Managerii trebuie să realizeze şi să transmită ideea că toate forţele firmei trebuie angrenate
spre menţinerea unor relaţii profitabile cu clienţii.
7. Analiza comportamentului dezertorilor
Există motive acceptabile pentru plecarea clienţilor din firmă ( de exemplu, mutarea în altă
zonă) dar şi cauze neacceptabile, generate de greşelile făcute de firmă. Firma trebuie să
cunoscă aceste motive, să încurajeze clienţii să le exprime şi să înveţe din experienţa
negativă pentru a nu o mai repeta.
8. Stabilirea targeturilor de loialitate şi analiza rezultatelor
Firma trebuie să stabilească un nivel ce se doreşte a fi atins pentru indicatorii stabiliţi în
prima etapă. Procesul de revizuire a datelor obţinute trebuie să fie continuu. Dacă targetul
nu este atins, trebuiesc identificate cauzele acestei probleme.
9. Stabilirea obiectivelor de îmbunătăţire continuă

23
Trebuiesc stabilite obiective de creştere: reducerea costurilor, îmbunătăţirea serviciilor, o
mai bună satisfacere a nevoilor clienţilor, colectarea mai multor date despre clienţi.

Morgat propune un program de fidelizare care include zece etape prezentate în figura 2.

Alegerea strategiei de fidelizare

Alegerea segmentelor de fidelizat

Culegerea datelor complementare privind segmentele ţintă

Identificarea grupurilor de clienţi cu potenţial comercial ridicat

Identificarea levierelor de fidelizare şi a motivelor de abandon-atrofiere

Determinarea mixului de fidelizare (mijloace şi perioada de comunicare, buget)

Pre-testarea programului

Lansarea programului

Măsurarea eficienţei programului (valoarea clienţilor, satisfacţia clienţilor)

Administrare în timp (acţiuni corective)

Fig. 2 Posibil model de fidelizare (prelucrare după Morgat)

Sursa: Morgat, P., “Fidelisez vos clients. Strategies, outils et Gestion Relation Clients”, Les
Editions d’Organisation, Paris, 2000
Practicienii care utilizează în activitatea lor marketingul direct au identificat următoarele
mijloace de fidelizare :
b. Cluburile de clienţi. Acestea sunt considerate de specialişti o sinteză a tuturor
miloacelor de fidelizare şi au drept obiective: dezvoltarea potenţialului comercial al
celor mai valoroşi clienţi, întărirea imaginii de marcă, fidelizarea celor mai buni clienţi,
identificarea motivelor de satisfacţie, testarea unor noi concepte de produs, serviciu.
c. Cartele de fidelitate. Se bazează pe principiul clasic al acumulării de puncte prin
cumpărări succesive şi prin oferirea de cadouri la atingerea unui anumit punctaj şi
devin mai eficiente dacă firma le utilizează pentru o comunicare interactivă (informare
permanentă, sensibilizare faţă de ofertele noi).

24
d. Servicii după vânzare. Acestea necesită o bază de date clienţi foarte bine construită
pentru a gestiona problemele în timp real şi a creşte satisfacţia clienţilor.
e. Centre de apel. Sunt considerate un dispozitiv de fidelizare „la modă” pe piaţa
occidentală dar extrem de puţin folosite pe piaţa românească. Sunt utilizate pentru
primirea clienţilor în magazine, pentru vânzări la distanţă, asistenţă oferită clienţilor,
informare.
f. Noile tehnologii de informare. Noile tehnologii de informare presupun utilizarea
Internetului, Intranetului, segmentării în linie.
g. Jurnalele consumatorilor. Acestea sunt publicaţii destinate clienţilor unei mărci,
creând un univers cultural şi social al mărcii.
Strategia potrivită de CRM trebuie să fie unică pentru fiecare companie aşa cum şi clienţii
sunt diferiţi unul faţă de celălalt. Deidre Girard notează câteva tehnici de CRM care
conduc la fidelizarea clienţilor:
Punctele. Punctele pe care le primesc clienţii ca recompensă sunt eficiente în câştigarea de
noi clienţi sau în păstrarea lor în contextul unei situaţii concurenţiale acerbe. Pot fi folosite
de companiile care îşi permit să renunţe la o parte din valoarea produsului.
Firmele trebuie să dezvolte metode facile şi automatizate de acumulare a punctelor
(carduri, cupoane).
Oferte sau reduceri speciale. Sunt utilizate pentru a aduce venituri pe termen scurt şi
menţin interesul clientului, implicarea acestuia fiind asociată cu retenţia. Aceste strategii
trebuie dezvoltate anual şi îmbunătăţite moderat. Pentru un program de retenţie, ofertele
trebuie să construiască comportamentul unui client în timp. O tehnică inclusă aici este
vânzarea încrucişată. Cu cât numărul de interacţiuni între client şi firmă este mai mare, cu
atât sunt mai multe şanse ca acesta să rămână fidel firmei.
Avantaje legate de service. Sunt adesea utilizate în cazul clienţilor de top şi includ sevicii
de livrare gratuită sau rezervare gratuită a produselor noi. Tipurile de servicii oferite
trebuie să fie comunicate clienţilor prin programele de marketing şi angajaţilor, în cadrul
sesiunilor de training.
Mijloace de comunicare către consumator. Pentru a crea loialitate, esenţiale sunt
programele de direct mail cu suport online.
În 2002, Brian Thomas şi Matthew Housden au identificat următoarele tehnici
elementare de fidelizare:
Mesajul de bun-venit. Cercetările au demonstrat că mesajele de întâmpinare adresate noilor
clienţi au un efect cuantificabil asupra ratei de reachiziţionare. Un important producător de
automobile a înregistat o creştere de 23% în urma aplicării acestei tehnici.

25
Dialogul. Comunicarea deschisă creşte în primă etapă numărul de reclamaţii dar şi
numărul de reachiziţii şi reveniri ale clienţilor
Liniile de tip Helpline. Sunt importante în domenii tehnice precum industria IT sau
serviciile financiare. Un exemplu este oferit de Nestle care a deschis o astfel de linie in
1980 în Franţa pentru a consilia tinerele mame cu privire la sănătate şi nutriţie. Cota lor pe
piaţa alimentelor pentru nou-născuţi a crescut de la 26% la 43%.
Newslettere. Condiţia pentru ca acestea să fie eficiente este să aducă „veşti” de interes
pentru clienţi şi nu pentru firmă.
Premii şi recompense. Ele trebuie folosite mai mult pentru a transmite un mesaj de
mulţumire şi nu de încurajare a vânzărilor. Clienţii sensibili la astfel de tehnici pot migra
uşor la concurenţă atunci când nu mai primeşte nici un premiu sau cadou de la firma
actuală.
Chestionare. Clienţilor le place să fie întrebaţi despre nemulţumirile pe care le au, despre
cum pot fi dezvoltate produsele sau serviciile în beneficiul lor.
Firmele pot să stimuleze interesul şi entuziasmul clienţilor tinându-le minte
preferinţele, trimiţându-le cadourile potrivite, cupoane de reducere de preţ.
Pentru a reactiva reacţiile clientului firmele pot să îşi instaleze programe de expediţii
poştale automate (marketing automatizat) care să trimită clienţilor felicitări aniversare şi de
sărbători, note de reamintire la ocazii speciale sau oferte promoţionale de extrasezon.

O companie care vinde echipamente de birou valorează dezvoltarea portofoliului de clienţi atât de
mult încât oferă anual bonusuri managerilor de vânzări şi de marketing pe baza informaţiilor
sintetizate în două întrebări:
1. Dintre clienţii avuţi anul trecut, câţi mai cumpără astăzi?
Clienţi noi

Numărul de
clienţi Numărul de
Anul A0 clienţi
Anul A1

Fig. 3 Măsurarea ratei de retenţie a clienţilor

Sursa: Thomas, B., Housden, M., „Direct Marketing in Practice”, Editura Butterworth
Heinemann, Oxford, 2002, p.36
Firma măsoară astfel retenţia sau rata de reînnoire a clienţilor. Cu cît declinul este mai slab, cu atât
mai valoroasă este noua afacere.
Dar dezvoltarea clienţilor nu înseamnă doar retenţie. Este importantă creşterea valorii clienţilor
existenţi.

26
2. Compară valoarea medie pe client actuală cu cea de anul trecut, pentru acelaşi grup. Cu cât a
crescut?

Valoarea
Valoarea medie a
medie a clientului
clientului Anul A1
Anul A0

Fig. 3.4 Măsurarea creşterii valorii clienţilor

Sursa: Thomas, B., Housden, M., „Direct Marketing in Practice”, Editura Butterworth
Heinemann, Oxford, 2002, p.36
Dobândirea clienţilor versus păstrarea acestora
Toate companiile de vânzări au două grupuri de clienţi: clienţi noi şi cei care
cumpără în mod repetat. Studiile indică faptul că este mai eficient din punct de vedere al
costului să se păstreze clienţii actuali decât să se atragă noi clienţi.
Clienţilor actuali le sunt cunoscute, identificate nevoile care au fost stisfăcute de
produsele companiei. Dobândirea clienţilor este mai costisitoare pentru că are loc într-un
univers neidentificat, unde multe din companii eşuează.
Între acţiunile de prospectare (destinate câştigării de noi clienţi) şi cele de
fidelizare (destinate păstrării clienţilor deja dobândiţi) trebuie să existe un echilibru.
Minimul afectat prospectării trebuie să acopere procentul de atrofiere a fişierelor de
clienţi (o rată de cel puţin 10% pe an este frecventă). Multe firme alocă 10 % din resurse
pentru acţiuni destinate suspecţilor, 30 % din resurse pentru acţiuni destinate prospecţi, 60
% din resurse pentru acţiuni destinate clienţilor.
Dacă frecvenţa de cumpărare şi gradul de acoperire a pieţei sunt scăzute se pune
un accent mai mare pe acţiunile de prospectare. Dacă frecvenţa de cumpărare şi gradul de
acoperire a pieţei sunt ridicate, accentul cade pe fidelizare. În cazul în care cei doi indici
variază invers proporţional, se ajunge în egală măsură la folosirea unor tehnici de
prospectare şi fidelizare

2.3 Satisfacţia clienţilor

Satisfacţia clientului este măsura în care performanţa percepută a unui produs se

ridică la înălţimea aşteptărilor unui cumpărător.
Satisfacţia clientului este o condiţie necesară fidelizării şi rezultă din calitatea
produselor, a comunicării şi a acţiunilor de marketing direct a firmei.

27
 Asigurarea calităţii poate fi realizată fie prin demersul preventiv, activ ce
presupune căutarea anticipativă a criteriilor de satisfacţie a clienţilor fie prin demersul
curativ ce presupune înregistrarea şi/ sau căutarea plângerilor sau motivelor de insatisfacţie
ale clienţilor (pentru rezolvarea disfuncţionalităţilor).
O rată de 80 % clienţi satisfăcuţi poate duce la o deteriorare rapidă a imaginii
firmei. Un client nemulţumit comunică impresiile lui de patru ori mai mult decât un client
nemulţumit. Astfel, cei 20% nemulţumiţi vor fi tot atât de mult ascultaţi ca restul de 80 %
mulţumiţi (pentru un fişier cu 100 nume) iar firma va avea50 % din clienţi mulţumiţi şi 50
% nemulţumiţi.
Cifrele din marketingul clasic sunt valabile şi pentru Marketingul Direct: un client
nemulţumit vorbeşte cu 10 – 12 alte persoane, din care fiecare retransmite mesaul altor 5
persoane.
Din totalul clienţilor nemulţumiţi doar 5 % îşi exprimă nemulţumirea, restul renunţă
la serviciile firmei. Din totalul nemulţumirilor exprimate, maxim 10 % ajung la manager.
De aceea, se impune identificarea clienţilor nemulţumiţi, uşurarea contactării şi exprimării
clienţilor nemulţumiţi (numere gratuite, servicii permanente de înregistrare a reclamaţiilor)
şi implementarea unei filiere precise şi simple de acces la responsabilii din domeniu ai
firmei.
Instrumente pentru urmărirea şi evaluarea satisfacţiei clienţilor
Întrucât satisfacţia reprezintă o stare psihică, eforturile de măsurare ar trebui să
implice mare atenţie. În ciuda dificultăţii, un număr mare de măsurări ale satisfacţiei au
fost realizate în timpul ultimului deceniu.
Începând cu 1990, foarte mulţi oameni de afaceri din SUA au acordat prioritate
măsurării satisfacţiei consumatorului.
LL Bean, o companie specializată pe vânzarea prin poştă, a fost prima care a
recunoscut importanţa satisfacţiei consumatorului şi care a propus ca metodă de menţinere
a acestei oferirea de garanţii.
„Produsele noastre sunt garantate să ofere satisfacţie 100%. Returnaţi orice aţi cumpărat de
la noi oricând dacă nu sunteţi mulţumiţi. Vă vom înlocui produsul sau vă vom da banii
înapoi, cum doriţi. Nu dorim să aveţi produse de la L.L. Bean care să nu vă satisfacă pe
deplin.”
Înainte de a demara noi studii de evaluare a satisfacţiei, trebuie analizate
informaţiile deja existente în firmă cu referire la acest subiect. De asemenea, trebuie să se
ţină cont de faptul că există criterii diferite de aprecire a satisfacţiei, în funcţie de domeniul

28
d activitate al firmei. Standardele trebuie să fie măsurate prin prisma în care clienţii, şi nu
firma, le consideră importante.
Există două metode de culegere a informaţiilor de la clienţi: metode calitative şi
cantitative:
I. Metode de cercetare cantitative:
- anchete prin telefon
- ancheta pe bază de chestionare pe care clienţii le completează singuri
- ancheta prin poştă
- clientul misterios
I. Metode de cercetare calitative:
- focus-grup
- interviuri în profunzime
- scheme de sugestii
O altă propunere a metodelor de monitorizare a satisfacţiei este cea a lui Bob Stone:
a) Studii de satisfacţie a clienţilor
Satisfacţia creşte durata de viaţă a clienţilor şi valoarea acestora. Focusarea
companiilor pe furnizarea satisfacţiei va reduce efectul zvonurilor negative „din gură în
gură” lansate de clienţii nemulţumiţi.
Vavra susţine că 90% din cumpărătorii nemulţumiţi nu fac reclamaţii companiei ci
doar renunţă la produsele sau serviciile acesteia.
Studii mai recente arată că, deşi una din patru achiziţii e considerată
nesatisfăcătoare, 25 % din clienţii nemulţumiţi depun o reclamaţie, restul cumpără mai
puţin sau schimbă furnizorul.
Companiile trebuie să evalueze satisfacţia clienţilor direct, pe baza anchetelor
periodice.
b) Metoda „cumpărătorului spion”.
Persoane special angajate verifică comportamentul personalului de vânzări,
observă clienţii în magazine pentru a evalua gradul lor de mulţumire în raport cu produsele
şi serviciile oferite de firmă.
c) Sisteme de primire a reclamaţiilor şi sugestiilor
d) Analiza clienţilor pierduţi

Studiile recente realizate de Cronin şi Taylor propun „teoria confirmării/infirmării”

în care diferenţa dintre aşteptări şi percepţii asupra performanţei se transformă într-o
măsurătoare unică a performanţei în funcţie de aşteptări.

29
 Cea mai modernă analiză a satisfacţiei este paradigma expectaţie-infirmare,
caracterizată printr-o excelentă validitate predictivă. Conform acestui model, satisfacţia
consumatorului faţă de un produs sau marcă depinde de aştepările pe care acesta le are de
la respectivul produs sau serviciu.
Modelul Paradigma Confirmare-Infirmare este alcătuit din cinci elemente cheie :
1. Aşteptările
Aşteptările se formează pe baza experienţei de cumpărare anterioare, a sfaturilor primite de
la prieteni, de la colegi, a informaţiilor şi promisiunilor concurenţilor şi marketerilor. Toate
aşteptările sunt transferate în faza de post-cumpărare şi reactivate în timpul consumului.
2. Performanţa
În timpul utilizării, consumatorul percepe calităţile produsului în funcţie de dimensiunile
care sunt importante pentru el. Performanţa percepută de către consumator nu este neapărat
identică cu performanţa reală.
3. Comparaţia
Comparaţia este o activitate cognitivă prin care consumatorul confruntă aşteptările cu
performanţa reală. Evaluarea se bazează pe interpretarea raportului dintre costurile
investite şi beneficiile obţinute.
1. Confirmarea-Infirmarea
Dacă performanţa percepută corespunde aşteptărilor, se poate vorbi de confirmare. Dacă
performanţa depăşeşte aşteptările, este infirmare pozitivă. Dacă performanţa este sub
aşteptări, este infirmare negativă.
5. Discrepanţa
Discrepanţa este o măsură a distanţei dintre aşteptări şi performanţă. Discrepanţele mari în
domeniul infirmărilor negative produc frustrări majore. Paradigma Confirmării/Infirmării
susţine că satisfacţia apare atunci când nivelurile reale de performanţă sunt identice
(confirmare) sau mai mari (infirmare pozitivă) decât aşteptările. Insatisfacţia este rezultatul
unor condiţii de infirmare negativă, caz în care performanţele se situează sub aşteptări.
Evaluarea pe care consumatorul o face comparând aşteptările sale cu performanţele
produsului modifică în mod vizibil aşteptările pe care acesta le va avea la următoarea sa
experienţă cu respectivul produs. Deci, următorul proces de generare a satisfacţiei
consumatorului va fi supus unui standard modificat, ceea ce poate explica şi variaţiile
sistematice ale măsurii conceptului de satisfacţie a consumatorului. Din cauza fluctuaţiilor
aşteptărilor, consumatorul poate să parcurgă iniţial o fază de creştere progresivă a
satisfacţiei, urmată de o o fază de creştere progresivă a insatisfacţiei. Evident, insatisfacţia
se amplifică dacă nivelul performanţelor nu creşte în conformitate cu nivelul aşteptărilor.

30
 Cea mai des întâlnită abordare din acest punct de vedere este reprezentată de
modelele diferenţiale („gap models”), adică acele modele care se concentrează pe
măsurarea diferenţelor între variabila ex ante şi ex post. Aceste modele se concentrează pe
conceptul de infirmare a aşteptărilor consumatorului:
- infirmarea pozitivă se manifestă atunci când experienţa directă cu produsul este mai
scăzută decât standardul aşteptat
- infirmarea negativă se manifestă atunci când experienţa directă cu produsul este
mai bună, mai ridicată decât aşteptarea iniţială
Dacă privim modelele diferenţiale dintr-o perspectivă longitudinală se poate constata că, de
moment ce diferenţa dintre expectaţii şi aşteptări se modifică în timp, şi satisfacţia va
oscila în acelaşi sens. Dacă satisfacţia nu ar oscila, ar însemna că individul nu învaţă nimic
din experienţele sale anterioare cu produsul sau marca.
Pe baza acestei ipoteze a fost construită paradigma expectaţie-infirmare, care spune
că atunci când există o diferenţă între aşteptările consumatorului şi experienţa sa cu
produsul, satisfacţia acestuia nu numai că va oscila în sensul experienţei directe cu
produsul, ci va face acest lucru într-un mod previzibil.
Anterior acestei paradigme, posibilitatea modificării gradului de satisfacţie nu a
fost luată în considerare şi nici analizată din punct de vedere procesual, ceea ce este o
omisiune gravă, mai ales ca specialiştii consideră satisfacţia drept unul dintre predictorii
cei mai puternici ai unor realităţi procesuale, cum ar fi alegerea mărcii sau intenţia de
cumpărare .
Modelul pluri-factorial al satisfacţiei consumatorului
Viziunea pluri-factorială asupra satisfacţiei a fost inspirată de teoria bi-factorială a
lui Herzberg privind satisfacţia muncii. Herzberg distingea două tipuri de factori care
aveau legătură directă cu satisfacţia: factorii de igienă a muncii şi factorii motivatori.
Unele lucrări citate de Homburg şi Stock identifică trei factori ai satisfacţiei
consumatorilor, care seamănă oarecum cu factorii lui Herzberg.
a. Factorii de bază (Expected Attributes), asemănători factorilor de igienă –
condiţiile minime pe care persoana le aşteaptă şi pe care le consideră fireşti; împlinirea lor
nu creează satisfacţie, însă absenţa lor determină instalarea unui sentiment de insatisfacţie.
b. Factorii de entuziasm (Exciting/Surprising Attributes) sunt factori pe care
persoana nu îi aşteaptă
c. Factorii doriţi ( Desired Attributes) sunt cei care descriu performanţa efectiv
aşteptată de consumatori. Aceşti factori au influenţa cea mai mare asupra satisfacţiei.

31
 Deşi firma concentrată pe client caută să creeze un grad înalt de satisfacţie a
clientului, nu acesta este scopul ei principal. Dacă firma sporeşte satisfacţia prin reducerea
preţului sau serviciilor furnizate, rezultatul poate fi o diminuare a profiturilor.
Firma trebuie să acţioneze pe principiul că încearcă să furnizeze un grad înalt de
satisfacţie a clientului, cu condiţia să asigure, în limita resurselor sale totale, un grad
acceptabil de satisfacţie şi celorlalte persoane interesate (angajaţi, distribuitori, furnizori,
acţionari).
De exemplu, Dell este o firmă foarte receptivă. Cumpărătorul intră pe site-ul web al
firmei, îşi proiectează singuri calculatoarele, autorizează efectuarea plăţii (firma primeşte
banii în avans, poate plăti furnizorii componentelor). Costurile sunt mai mici, rezultând
preţuri mai mici. Un alt atu al firmei este service-ul (instalare programe, ţinerea evidenţei
stocurilor pentru clienţii organizaţionali).
În SUA există chiar un indicator al satisfacţiei consumatorului american - ACSI –
„American Customer Satisfaction Index” – care apreciază în ce măsură se simt
consumatorii americani mulţumiţi de performanţa firmelor, a ramurilor de activitate. Mărci
cu scoruri ACSI mari sunt: Heinz, Colgate-Palmolive, Dell.
Un model de măsurare a satisfacţie a consumatorului este dat de Petre
Datculescu. El afirmă că prima condiţie a studiilor de satisfacţie este măsurarea multi-
atibutivă. Experienţa utilizării unui produs trebuie descompusă în diemnsiuni componente
şi în niveluri variabile de intensitate a reacţiei pozitive sau negative faţă de fiecare
dimensiune. De asemenea, autorul identifică cinci cerinţe strategice care trebuie avute în
vedere:
1. Combinarea cercetării calitative cu măsurarea cantitativă.
Măsurarea cantitativă trebuie precedată de studii calitative. Scopul acestor studii
este identificarea atributelor sau dimensiunilor determinante ale satisfacţiei. Este esenţial
ca aspectele care se vor măsura să fie relevante pentru consumator din punctul de vedere al
producerii satisfacţiei. În funcţie de categoria de produs se recomandă focus-grupuri sau
interviuri în profunzime.
2. Analiza Performanţei versus Analiza Discrepanţei dintre Performanţă şi
Aşteptări.
Multă vreme a existat ideea potrivit căreia cea mai bună abordare în studiile de
satisfacţie este combinarea, în interiorul aceluiaşi chestionar, a măsurării aşteptărilor cu
măsurarea performanţei. Din punct de vedere tehnic, respondenţii evaluează mai întâi
importanţa diferitelor atribute din perspectiva lor apoi utilizează o scală de satisfacţie

32
pentru a cât de mulţumiţi sunt de fiecare atribut. Se calculează diferenţa dintre scorul de
importanţă şi scorul de satisfacţie pentru fiecare atribut.
Această abordare este tot mai criticată în prezent şi începe să fie abandonată. Cauzele
sunt, printre altele, faptul că, în general consumatorii au tendinţa să considere toate
atributele ca fiind foarte importante pentru ei, că adesea respondentul este suprasolicitat
din punct de vedere cognitiv atunci când trebuie să evalueze relevanţa unor criterii de
importanţă care se leagă între ele sau că includerea în acelaşi chestionar a unei baterii de
importanţă şi a unei baterii de satisfacţie lungeşte foarte mult interviul.
3. Logica intervievării.
Satisfacţia trebuie măsurată la diferite niveluri ale experienţei consumatorului în
ceea ce priveşte produsul sau serviciul. Există trei niveluri succesive de intervievare:
a. primul nivel include măsurători ale satisfacţiei globale şi ale loialităţii faţă de
produs sau serviciu.
b. al doilea nivel cuprinde măsurători ale satisfacţiei faţă de principalele domenii sau
responsabilităţi organizaţionale. Se poate evalua satisfacţia faţă de momentul
vânzării, tarifare, facturare, serviciul cu clienţii
c. al treilea nivel presupune o detaliere suplimentară a domeniilor măsurate la nivelul
anterior.
Logica derulării interviului pe cele trei niveluri permite respondenţilor să exprime o
evaluare globală, fără a fi influenţaţi de aspectele de detaliu.
4. Scalele de măsurare
În studiile de satisfacţie se folosesc cel mai frecevent scale cu 4,5,6 sau 10 gradaţii,
existând şi posibilitatea de a menţiona lipsa opiniei („nu stiu”).
Datculescu susţine că scala de 5 are performanţa cea mai redusă, din cauza punctului
median neutru ce reprezintă o non-atitudine. Scalele cu 4 şi 6 gradaţii prezintă avantajul că
îi obligă pe subiecţi să decidă dacă evaluarea lor înclină spre pozitiv sau negativ. Scala
extinsă la 10 gradaţii oferă posibilitatea unei nuanţări mai accentuate a intensităţii
satisfacţiei subiective însă, în realitate, oamenii operează cu un registru de diferenţiere mult
mai redus decât permite scala de 10 puncte. Hothum şi Spintig [Hothum, Spintig, 1998:
25] arată că mărimea scalei determină diminuarea scorului de satisfacţie. Cei care aleg
varianta 5 pe o scala de la 1 la 5 ar răspunde parţial cu 9 şi parţial cu 10 pe o scală de la 1
la 10.
O cerinţă importantă este ca scala de măsurare să fie uşor asimetrică. Polul pozitiv
trebuie redat într-o formă semantică mai fermă decît polul negativ. Asimetria este necesară
deoarece produsele şi serviciile sunt create cu intenţia de a produce confirmare sau

33
infirmare pozitivă şi nu infirmare negativă a aşteptărilor consumatorului. Un model de
scală poate fi : 1. „nemulţumit”, 2. „nu prea mulţumit”, 3. „destul de mulţumit”, 4. „foarte
mulţumit”.

5. Dimensiunea emoţională
Cercetarea satisfacţiei trebuie să surpindă cât mai bine componenta emoţională a
comparaţiei cognitive dintre aşteptări şi performanţă. Cu cât întrebarea este mai generală,
cu atât răspunsul va fi mai puternic încărcat emoţional.

34
 Capitolul 3
Gestiunea relaţiilor cu clienţii prin Marketing direct

La finalul acestui capitol, studenţii vor şti:

- Gestiunea relaţiilor cu clienţii folosind tehnici de marketing direct
- Tendinţe în marketingul direct

Marketingul direct este un proces perpetuu de creştere a portofoliului de clienţi,

care continuă să satisfacă nevoile clienţilor existenţi şi să dezvolte valoarea acestora,
pentru a realiza o loialitate solidă. Acest proces este sintetizat în figura 3.

Profituri mai mari

Mai multe investiţii

Identificarea celui mai

bun mijloc publicitar Analiza bazei de date pentru a
pentru a ajunge la clienţii identifica clienţii cu risc
Identificarea potenţial
clienţilor potenţiali Creşterea Analiza răspunsului
şi contactarea lor portofoliului clienţilor la oferte
Vânzarea de clienţi
produselor Planificarea
Completarea
informaţiilor despre
clienţi
Planificarea Păstrarea şi
dezvoltarea Contactarea cu regularitate a
clienţilor clienţilor cheie

Construirea sau
completarea bazei de date şi Marketingul proactiv faţă de
analiza ei clienţii existenţi (vânzarea
alternativă)
Marketing reactiv
Strângerea informaţiilor (reintegrarea, feedbackul
despre clienţi clienţilor pierduţi)
Profituri mai mari
Mai multe investiţii

Analiza răspunsului
clienţilor la oferte
Fig. 3 Spirala succesului
Sursa: Stone, M., Bond, A., Blake, A., “The Definitive Guide to Direct and Interactive Marketing”,
Prentice Hall, 2003

Tendinţe în marketing direct

Introducerea noilor canale de marketing a însemnat o completare şi nu o substituire
a vechilor căi de acces la clienţi. Primele schimbări au apărut în SUA, Internetul începând
să câştige teren în faţa revistelor sau ziarelor şi revistelor, aşa cum se observă în figura 4.

35
 Reviste

Ziare

Fig. 4 Schimbări ale cotelor vehiculelor media în SUA

Sursa: Jimenez, L., „Direct Mail Marketing Trends:United States and Western Europe”, Direct
Mail Advisory Board, 2005, Elveţia

Se observă o scădere a ratei de creştere a marketingului prin poştă din 1985 până în
2005 atât în SUA cât şi în ţările europene, o cauză putând fii şi creşterea marketingului pe
Internet (inclusiv marketingul prin email). Relevantă în acest sens este figura 5.

Valoare Europa
maximă SUA

Valoare
maximă

Fig. 5 Rate de creştere ale marketingului prin poştă în SUA şi Europa

Sursa: Jimenez, L., „Direct Mail Marketing Trends:United States and Western Europe”, Direct
Mail Advisory Board, 2005, Elveţia

36
Tendinţe în marketing direct
Un studiu recent efectuat pe 281 de companii din întreaga lume a analizat priorităţile
acestora pentru programele de marketing axate pe client (direct mail, telemarketing,
managementul bazelor de date, marketing pe Internet), modul în care îşi propun să işi
atingă obiectivele, provocările cu care trebuie să se confrunte. Studiul a luat în calcul peste
30 de variabile legate de marketingul clienţilor.
Pentru a forma o imagine asupra schimbărilor politicilor de marketing axate pe client,
participanţii au fost întrebaţi: „ Cât de importantă este schimbarea în abordarea
marketingului clientului în compania dumneavoastră peste un an?” Variantele de răspuns
au pornit de la foarte puţin important până la foarte important. Rezultatele sunt prezentate
în figura 6.

Schimbări previzionate ale priorităţilor privind Marketingul

Clienţilor

Telemarketing 24,7 7,3

programe de marketing al clienţilor

Marketing prin poştă? 35,2 11,4

Alte programe de baze de date client 46,1 13,2

E-mail marketing 46,6 23,7

Marketingul bazelor de date (programe de loialitate) 43,4 29,7

Internet Marketing 49,8 26,5

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90
important
procent de răspunsuri
foarte important

Fig. 6 Tendinţe în marketingul direct

Sursa: Dickie, J., „Direct Marketing Trends”, Customer Relationship Management, Vol. 9, Nr. 10.,
2006

Se observă ca cea mai mare importanţă este acordată marketingului pe Internet. De

altfel, investiţiile în Web Marketing şi microsite-uri sunt văzute ca fiind foarte importante
sau având o importanţă critică de către 53% din firmele intervievate. Elementul cheie care
trebuie îmbunătăţit este motorul de căutare. Mai mult de 70% din firme îşi propun să

37
investească în e-mail marketing. Studiul indică o creştere a importanţei acordate
marketingului bazelor de date. Companiile doresc să ştie că mesajele lor ajung la clienţii
potriviţi iar strategiile lor sunt focalizate pe segmente unice de clienţi sau chiar pe clienţi
individuali. Rezultatele acestei cercetări indică o creştere a investiţiilor în automatizarea
marketingului şi în programele analitice. Automatizarea marketingului creează instrumente
pentru construirea portalurilor individualizate pentru clienţi şi integrează datele culese de
pe site-urile web în sisteme CRM şi sprijină campaniile de e-marketing . Capabilităţile
analitice îmbunătăţite vor fi necesare pentru a segmenta mai eficient piaţa. Pentru a derula
campanii eficiente de marketing către clienţi firmele trebuie să personalizeze cât mai mult
mesajele.
În sprijinul rezultatelor acestui studiu se adaugă şi datele provenite dintr-un studiu
care susţine că în SUA rata de creştere a cheluielilor cu reclama prin Marketing Direct este
de 5,7% pentru 2008, comparativ cu 4% pentru 2007. Cele mai mari investiţii se vor face
în e-mail marketing, marketing pe Internet şi marketing prin poştă. Domeniile cu cele mai
mari rate de creştere a veniturilor vor fi serviciile financiare, de transport şi utilităţile.
O companie ar putea descrie marketingul relaţiei cu clienţii săi astfel: Marketingul
relaţiilor cu clienţii este modul în care noi te găsim, ajungem să te cunoaştem, păstrăm
legătura cu tine, încercăm să ne asigurăm că primeşti ceea ce îţi doreşti de la noi,
verificăm dacă ai primit ceea ce ţi-am promis.
Pe pieţele în care cumpărătorii şi vânzătorii obţin beneficii din dezvoltarea
relaţiilor, acestea rareori sunt relaţii simple în care clientul este 100% loial unei companii
sau alteia. Majoritatea relaţiilor se dezvoltă în etape, cu clienţi care testează diferite
produse şi care sunt deseori ,,nestatornici" sau ,,surse multiple" - care cumpără de la mai
multe companii. Merlin Stone a dezvoltat un model simplu de dezvoltare a relaţiei.
Modelul rezumă relaţia ca o serie de etape (cu problemele şi oportunităţile specifice) şi
apoi identifică clienţii din fiecare etapă şi ce îi determină să meargă spre următoarea etapă.
Acest model este reprezentat prin figura 7.

38
 Capitolul 4
Rolul urmăririi şi controlului rezultatelor campaniei de GPC

La finalul acestui capitol, studenţii vor şti:

- Măsurarea rezultatelor portofoliului de clienţi
- Controlul rezultatelor portofoliului de clienţi

Una din principalele caracteristici ale marketingului direct este posibilitatea de a

oferi răspunsuri măsurabile. Analizând situaţiile practice, consider că măsurarea
rezultatelor însă nu trebuie să fie precedată strict de etapa de vânzare. Este necesar ca orice
acţiune de marketing direct să fie cuantificată.
De ce este această trăsătură atât de importantă pentru succesul unei campanii de
marketing direct?
Măsurarea în timpul campaniilor verifică corectitudinea funcţionării strategiei.
Măsurarea după terminarea unei campanii arată ce a funcţionat şi ce nu a funcţionat. Pentru
o bună organizare a campaniei şi pentru a se asigura circuitul informaţiei corecte către
oamenii potriviţi trebuie ca persoanele responsabile de cuantificarea rezultatelor:
să decidă ce indicatori de performanţă să solicite
să se asigure că indicatorii sunt măsuraţi în realitate
să se asigure că rezultatele sunt comunicate persoanelor potrivite
să se asigure că sunt realizate acţiunile indicate de rezultate
Întregistrând ratele de răspuns se pot identifica cele mai bune segmente de clienţi şi
se pot afla mai multe informaţii despre clienţii potenţiali pentru acţiuni de marketing
viitoare. Urmărind comportamentele clienţilor pe fiecare segment se poate cunatifica
valoarea acestora pentru afacere. Clienţii care au cumpărat recent, cei care cumpără
frecvent, cei care au o valoare monetară ridicată şi cumpără o varietate de produse sunt
valoroşi iar prin dobândirea a cât mai multor categorii de astfel de clienţi creşte şi valoarea
afacerii. Datele cunatificabile despre clienţi determină lista celor mai buni clienţi şi, într-o
etapă următoare, se poate realiza un profil al acestora, căutându-se cât mai multe informaţii
despre ei (zona în care locuiesc, nivel de trai). Se pot căuta ulterior clienţi cu un profil
asemănător pentru a fi subiecţii unor alte campanii de marketing direct.
După ce se realizează calculele privind valoarea fiecărui client, firma poate recurge
la acţiuni diferenţiate de marketing direct pentru diferite grupe valorice de clienţi. Astfel,
pentru cei aflaţi în primii 10%, de exemplu, se pot oferi cadouri şi se trimit scrisori de

39
mulţumire; pentru următorul eşalon se oferă reduceri. De la clienţii cu valoare scăzută, mai
ales cei inactivi o lungă perioadă de timp, firma trebuie să afle motivele care i-au
determinat să nu mai cumpere (prin utilizarea chestionarelor poştale sau telefonice).
Prin stabilirea profilului celor mai recenţi clienţi se pot identifica schimbările de
comportament într-un segment de persoane care cumpără produsul iar activităţile de
marketing vor fi adaptate în funcţie de modificările înregistrate.
Prin identificarea modului prin care clienţii cumpără produsul se poate înţelege
procesul de achiziţie şi se poate accentua activitatea de marketing în zonele cele mai
profitabile. De exemplu, dacă se vinde mai mult prin intermediul Internetului şi mai puţin
prin intermediul telefonului, firma poate reduce utilizarea telefonului şi poate creşte
numărul bannerelor publicitare pe site-uri, poate să testeze oferte şi să folosească intens
adresa de web în toate reclamele.
Urmărirea şi raportarea rezultatelor sunt la fel de importante ca şi managementul
direcţiilor în centrul de vânzări. Rezultatele acestor activităţi sunt cuantificarea efortului
real, corelarea succesului programului cu obiectivele sale şi conştientizarea echipei de
managementul şi de randamentul investiţiei în campanie.
Rezultatele tuturor răspunsurilor provenite de la clienţi potenţiali sau actuali sunt
analizate pentru a furniza rapoarte periodice despre eficienţa activităţilor şi pentru a ajuta
la îmbunătăţirea eficienţei campaniilor viitoare. Datele detaliate despre performanţă plus
datele referitoare la cheltuieli din sistemele financiare sunt folosite pentru a evalua
perfomanţa financiară şi pentru a planifica noile campanii.
Măsurarea rezultatelor urmăreşte:
- determinarea măsurilor necesare pentru atingerea obiectivelor, completarea strategiilor,
îmbunătăţirea sau modificarea direcţiei;
- fixarea criteriilor, a datelor de evaluare pentru a constata dacă planul se află pe traseul
dorit;
- feed-back-ul activităţii de marketing;
Chiar dacă răspunsurile primite în urma unei acţiuni de marketing direct nu sunt la
nivelul aşteptat, trebuie avut în vedere faptul că acţiunea a avut efecte pozitive doar pentru
că a făcut firma mai cunoscută. Profesioniştii marketingului direct susţin următoarea
afirmaţie: „2 % pentru rezultate şi 98% pentru imagine”.

40
 SELECTAREA CLIENŢILOR
Selectarea clienţilor nu este suficient de precisă. Dacă firma vinde alternativ tuturor clienţilor
existenţi, indiferent de compatibilitatea acestora, va pierde. Dacă activităţile managerilor de produs
nu sunt coordonate, aceeaşi persoană poate fi selectată pentru mai multe produse diferite în acelaşi
timp, cu aceleaşi liste de nume închiriate de mai multe ori.

MANAGEMENTUL CHESTIONARULUI
- clientul este în procesul de alăturare la companie
Este o etapă scurtă dar decisivă. Eşecul în administrarea corespunzătoare a întrebărilor conduce la
pierderea multor clienţi înainte ca aceştia să se alăture companiei. Trebuie să se acorde atenţie
aşteptărilor clienţilor privitor la modul în care să fie trataţi.

ÎNTÂMPINAREA
- clientul trebuie să fie în siguranţă „la bord”, adică să ştie pe cine să contacteze dacă are
probleme, ştie cum să utilizeze produsul sau serviciul
Pentru deciziile care implică cheltuieli importante, clienţii au nevoie să fie asiguraţi că au luat
decizia corectă şi să li se ofere posibilitatea să spună dacă au simţit că ar fi putut fi gestionaţi mai
bine pe parcursul procesului de achiziţie.

CUNOAŞTEREA CLIENTULUI
-se schimbă informaţii între client şi firmă, devine cunoscut profilul clientului în ce priveşte
utilizarea produsului sau serviciului, loialitatea sau capacitatea lor de a plăti
Multe companii presupun ca această etapă nu există iar clienţii lor se îndreaptă către o etapă matură
a managementului relaţiei. Analiza din domenii de activitate în care se formează relaţii pe termen
lung cu clienţii indică faptul că loialitatea poate fi anticipată prin indici precum conduita
comunicărilor, poziţiile brandului, satisfacţia.

DEZVOLTAREA RELAŢIEI CU CLIENTUL

Mulţi clienţi fie nu ating această etapă şi trec la următoarea fie rămân în etapa anterioară. În această
etapă se realizează chestionare scurte prin corespondenţă sau telefonic pentru a identifica stadiul în
care se află clientul.

REZOLVAREA PROBLEMELOR
Dacă o companie nu rezolvă corespunzător problema clientului, acesta va renunţa la serviciile ei şi
se va muta la concurenţă.

REDOBÂNDIREA CLIENTULUI
Este o etapă dificilă dacă dezertarea clientului are drept cauze o servire de slabă calitate, un produs
necorespunzător. Campaniile de redobândire a clienţilor sunt şi ele dificile pentru că multe companii
realizează o definire insuficientă a foştilor clienţi, fără baze de date corecte pe care să le analizeze.

Fig. 7 Model de dezvoltare a relaţiei cu clienţii

Sursa: Stone, M., Bond, A., Blake, A., “The Definitive Guide to Direct and Interactive Marketing”,
Prentice Hall, 2003

41
 Capitolul 5
Aplicaţii

APLICAŢIA 1
Testarea strategiilor de contact

O firmă de pe piaţa vânzărilor între companii doreşte să compare următoarele trei

strtegii de contact:
1. anunţurile publicitare expediate prin poştă către clienţii potenţiali, urmate de vizite ale
personalului din vânzări doar la acei clienţi la care s-a identificat o intenţie clară de a
comanda
2. telemarketingul, urmat de o vizita pentru vânzare, doar la acele persoane la care s-a
identificat o intenţie clară de a comanda
3. apelul personalului din vânzări
Costul global pe contactul iniţial se va ridica de la prima la a treia strategie. Va
creşte şi eficienţa contactului iniţial. Aceasta ar putea fi evaluată prin ocazia de a trece la
următoarea etapă a vânzării. Venitul pe contactul iniţial va fi mai ridicat.

Se cunosc informaţiile următoare:

Indicatori 1 2 3
a. numărul de contacte 1500 400 100

b. numărul de vânzări 30 20 10
c. venitul pe vânzare (euro) 500 750 1200
d. costul pe contactul iniţial (euro) 1 5 60
e. costul pe contact ulterior (euro) 60 60 0
f. costul contactului ulterior (euro) 1800 1200 0

Se pot calcula:

Indicatori 1 2 3
- rata vânzărilor (b/a x100) 2% 5% 10%

- venitul total (euro) (bxc) 15000 15000 12000

- costul total pe contact iniţial (euro) (axd) 1500 2000 6000
- costul total al contactului (f+cost iniţial) 3300 3200 6000
- profit total (venit total-cost total) 11700 11800 6000

Strategiile 1 şi 2 sunt cele mai eficiente din punct de vedere al costului.

42
 APLICAŢIA 2
Testarea strategiilor de contact - mailing

O companie care vinde cărţi pentru gospodine (întreţinerea casei, frumuseţe, sănătate)
cercetează piaţa romanelor de dragoste. Raportul arată ca 20% dintre clienţii firmei citesc
şi romane de dragoste. Acestea ar oferi un beneficiu rezonabil afacerii dar nu suficient
pentru a justifica investiţia în noile cărţi. Pentru a justifica investiţia e nevoie de recrutarea
de noi clienţi şi implicit de liste care trebuie închiriate. Cercetarea a arătat că principalul
grup de cititori ai cărţii este format din adolescente şi femei până la vârsta de 45 de ani.
Compania a decis să testeze trei liste care au fost recomandate de către agenţii lor,
deoarece conţin un procent ridicat de femei care răspund la corespondenţă. În test, un
pachet identic este expediat către 10.000 de membri din fiecare listă. Testarea indică
următoarele rezultate:
Indicatori Lista 1 Lista 2 Lista 3
a. numărul de persoane cărora le-a 10000 10000 10000
fost expediate pachete

b. numărul de persoane care au 300 200 310

răspuns
c. valoarea medie a primei comenzi 7,5 12,9 6,9
(euro)
d. costul pe pachet, inclusiv taxe 0,3 0,3 0,3
poştale (euro)

Se pot calcula:

Indicatori Lista 1 Lista 2 Lista 3

- rata răspunsului (b/a x100) 3% 2% 3,9%

- valoarea totală a primei comenzi (euro) 2250 2580 2139

(bxc)
- costul total al corespondenţei (euro) 3000 3000 3000
(axd)
- pierderile în funcţie de primul răspuns 750 420 861
(valoare totală-cost total)

În ce priveşte rata răspunsului, lista 3 este cea mai eficientă dar analizând venitul lista 2
este cea mai bună.

43
 APLICAŢIA 3
Diagrama venitului
O firmă doreşte să înţeleagă clienţii cu niveluri diferite de venit răspund la o
anumită ofertă. Clienţii pot fi clasificaţi prin „sferturi” ( un sfert dintr-un grup) sau
„zecimi” (o zecime dintr-un grup) după variabila „venit” ( primii 25% sau 10% după venit,
următorii 25% sau 10% după venit) şi în termeni ce ţin de rata răspunsului acestora la un
test sau la o campanie (grupul care a răspuns cel mai bine la campanie faţă de grupul care a
răspuns cel mai puţin).
Mai jos este prezentată o diagramă a venitului pentru un test:

Venitul Număr Rata Valoarea Valoarea Costul Costul Profit

grupului de medie a medie totală pe total al
persoane vânzărilor netă pe contact contactului
vânzare
Sfertul 1 10000 2% 90 18000 3 30000 -
12000
Sfertul 2 10000 6% 70 42000 3 30000 12000
Sfertul 3 10000 7% 30 21000 3 30000 -9000
Sfertul 4 10000 5% 10 5000 3 30000 -
25000

Grupul pe care trebuie să se focalizeze campania este grupul 2. Diagrama se poate

reface, prezentând mai întâi segmentul cel mai profitabil sau care a răspuns cel mai bine şi
aşa mai departe.

44
 APLICAŢIA 4
Rata răspunsului
Graficul de mai jos reprezintă modul în care rata răspunsului creşte de-a lungul
unei perioade de timp, atingând în mod gradual nivelul final. Un astfel de model este în
mod normal rezultatul răspunsurilor care sunt primite, aşa cum indică şi graficul D.2

Rata cumulativa a raspunsului(%)

8 7%
7 6,1%
rata de raspuns (%)

6 5% 5,3%
5
4
3 2,2%
1,5%
2 1%
1
0
1

7
a

a
an

an

an

an

an

an

an
am

am

am

am

am

am

am
pt

pt

pt

pt

pt

pt

pt Rata raspunsului(%)
Sa

Sa

Sa

Sa

Sa

Sa

Sa

Fig. D1. Rata cumulativă a răspunsului- exemplificare

(Sursa: Adaptare după Stone, M., Bond, A., Blake, A., 2003, “The Definitive Guide to Direct and
Interactive Marketing”, Prentice Hall)

Numar de raspunsuri
6000
5000
numar de raspunsuri

5000
4000
3000
3000
2000 1500
1100
1000 550 400
100
0
1

7
a

a
an

an

an

an

an

an

an
am

am

am

am

am

am

am
pt

pt

pt

pt

pt

pt

pt
Sa

Sa

Sa

Sa

Sa

Sa

Sa

Numar de raspunsuri

Fig. D2. Graficul J inversat al ratei răspunsurilor- exemplificare

(Sursa: Adaptare după Stone, M., Bond, A., Blake, A., 2003, “The Definitive Guide to Direct and
Interactive Marketing”, Prentice Hall)

45
 APLICAŢIA 5
Elemente de calcul în GPC
Tabelul E1 – Contribuţia la costul şi profitul marketingului
Oferta O1 Oferta O2 K= V- (Cd+Ci)
(in Euro) (in Euro)
K= CM + Pr
Valoarea medie a tranzactiei (numai
produse, fara transport si manipulare) 60 90 V= Cd + Ci + CM + Pr
Costul produselor 25,2 41,4
K -contribuţia la costul si
Executie (dupa compensarea venitului
profitul marketingului
din transport si manipulare) 7,2 7,2
Costuri indirecte 6 9
CM – costurile marketingului
Contributia la costul si profitul Pr - profit
marketingului 21,6 32,4
(Sursa: Adaptare după Munteanu, V., Rotaru, D., 2006, „Marketing Direct”, Editura Sedcom
Libris, Iaşi)

Din analiza datelor furnizate de tabelul E1, se constată:

- taxele de transport şi manipulare achitate de client sunt tratate ca o compensare a
costurilor de execuţie a comenzii
- execuţia pentru ambele comenzi are aceleaşi costuri
- o tranzacţie încheiată aduce firmei 60 de euro, din care se acoperă integral costurile
directe şi indirecte, iar diferenţa va acoperi costurile de marketing şi va aduce
profit.
Tabelul E2 prezintă o fişă simplificată a costurilor de marketing pentru un comerciant ce
utilizează catalogul:
Tabelul E2 – Fişă a costurilor marketingului
Cost pe
1000
Cantitate Cost (in bucati (in
Costuri de marketing (mii) Euro) Euro)
Catalogul 1000 220000 220
Formular de tranzactie 1000 32000 32
Lista neduplicata 1200 8400 7
Adrese (Posta) 1000 24000 24
Taxe postale 1000 230000 230
Creativitate, testare, regie 32000 32
546400 545
Pregatirea listei firmei 300 1500 5
Nume inchiriate 900 90000 100
Cost total pe mia de nume ale
firmei: 550 euro 545 + 5
Cost total pe mia de nume
inchiriate: 645 euro 545 + 100

46
(Sursa: Adaptare după Munteanu, V., Rotaru, D., 2006, „Marketing Direct”, Editura Sedcom
Libris, Iaşi)

Tabelul indică faptul că s-au procesat 1200 000 de nume pentru a obţine 1 000 000
de contacte. Costurile de creaţie, testare şi de persoanl pentru departamentul de marketing
dunt tratate global. Pentru a contacta 1000 de persoane, e nevoie de un cost de marketing
de 550 euro.
Cunoscându-se costurile promoţiei şi contribuţia la costul şi profitul marketingului,
se poate calcula rata de răspuns pentru a ajunge la un anumit prag de rentabilitate
(Tabelele E3a şi E3b).
Tabelul E3a – Pragul de rentabilitate – Tranzacţii cu numele firmei
Oferta Oferta Oferta Oferta
O1 O1 O2 O2
(Pr=0) (Pr=10%) (Pr=0) (Pr=10%)

Tranzactii cu nume ale

firmei
Numar de tranzactii 25,46 35,26 16,98 23,50
Procentaj de raspuns 2,5 3,5 1,70 2,4

Valoare medie pe tranzactie 60 60 90 90

Vanzari pe mia de contacte 1528 2115,38 1528 2115,38
Contributia pe mia de
contacte 550 761,54 550 761,54
Costul promotiei pe mia de
contacte (costul de
marketing) 550 550 550 550
Profit 0 211,54 0 211,54

K = CM + Pr
Pentru O1: profit 10% din 60 = 6
euro
CM1= 21,6-6 = 15,6
fiecare tranzactie incheiata va
contribui la obtinerea de 10%
profit si va acoperi suma de 15,6
euro din costurile de marketing
(Sursa: Adaptare după Munteanu, V., Rotaru, D., 2006, „Marketing Direct”, Editura Sedcom
Libris, Iaşi)
Pentru O2: profit 10% din 90 = 9
euro
CM2= 32,4-9 = 23,4
fiecare tranzactie incheiata va
contribui la obtinerea de 10%
profit si va acoperi suma de 23,4
euro din costurile de marketing

47
Tabelul E3b – Pragul de rentabilitate – Tranzacţii cu nume închiriate
Oferta Oferta Oferta Oferta
O1 O1 O2 O2
(Pr=0) (Pr=10%) (Pr=0) (Pr=10%)

Tranzactii cu nume închiriate

Număr de tranzactii 29,86 41,35 19,91 27,56
Procentaj de raspuns 3,0 4,13 1,99 2,8
Valoare medie pe tranzactie 60 60 90 90
Vanzari pe mia de contacte 1791,67 2480,77 1791,67 2480,77
Contributia pe mia de contacte 645 893,08 645 893,08
Costul promotiei pe mia de
contacte (costul de marketing) 645 645 645 645
Profit 0 248,08 0 248,08

K = CM + Pr
Pentru O1: profit 10% din 60 = 6
euro
CM1= 21,6-6 = 15,6
fiecare tranzactie incheiata va
contribui la obtinerea de 10%
profit si va acoperi suma de 15,6
euro din costurile de marketing
(Sursa: Adaptare după Munteanu, V., Rotaru, D., 2006, „Marketing Direct”, Editura Sedcom
Libris, Iaşi)
Pentru O2: profit 10% din 90 = 9
euro
CM2= 32,4-9 = 23,4
fiecare tranzactie incheiata va
contribui la obtinerea de 10%
profit si va acoperi suma de 23,4
euro din costurile de marketing

Calculele indică pragul de rentabilitate când profitul este zero.

Apar următoarele întrebări care au stat la baza calculelor:
Pentru oferta O1: câte tranzaţii finalizate, contribuind fiecare cu câte 21,6 euro sunt
necesare pentru a recupera costurile de marketing în valoare de 550 de euro pentru 1000 de
contacte?
Număr tranzacţii = 550/21,6= 25,46
Rata răspunsurilor = 25,46/1000*100= 2,5%
Valoarea vânzărilor= Număr tranzacţii x Valoarea tranzacţiei = 25,46 x 60 = 1528 euro

Pentru oferta O2: câte tranzaţii finalizate, contribuind fiecare cu câte 32,4 euro sunt
necesare pentru a recupera costurile de marketing în valoare de 550 de euro pentru 1000 de
contacte?
Număr tranzacţii = 550/32,4 = 16,98
Rata răspunsurilor = 16,98/1000*100= 1,7%
Valoarea vânzărilor= Număr tranzacţii x Valoarea tranzacţiei = 16,98x 90 = 1528 euro

Dacă scopul este obţinerea unui profit de 10%, valoarea profitului trebuie dedus din
contribuţie, restul contribuţiei fiind folosit pentru acoperirea costului de marketing.

48
Numar tranzacţii = CM/K
Rata răspunsurilor = Numar tranzacţii/10 (pentru 1000 contacte)
Valoare vanzari= Numar tranzacţii x Valoare tranzactie

49
 APLICAŢIA 6
5 formule indispensabile în Gestiunea portofoliului de clienţi (Robert
Hacker)

1. Costul brut pe răspuns

Costul brut pe răspuns = cost per pachet / rata de răspuns
Pentru un pachet care costă 0,489 euro şi o rată de răspuns de 2,78%, costul pe răspuns
este: Costul brut pe răspuns =0,489/0,0278 = 17,59 euro

2. Costul total pe răspuns

Costul total= (cost per pachet / rata de răspuns)+costul realizare comandă+cost
telemarketing
Costul brut pe răspuns este de 17,59 euro, costul de realizare al comenzii este de 3,75 euro
iar cheltuielile medii pentru telemarketing sunt de 4,5 euro pe comandă telefonică.
Costul total = 17,59 + 3,75 + 4,5 = 25,84 euro

3. Costul pe vânzare
Costul pe vânzare= cost pe cerere / rata finală
Costul pe cerere de comandă este de 25,84 euo iar rata de realizare este de 22%.
Costul pe vânzare= 25,84 / 0,22 = 117,45 euro

4. Rata de răspuns necesară pentru a nu ieşi în pierdere

Rata de răspuns = cost pe pachet / cost pe răspuns
Un pachet costă 0,654 euro iar costul brut este de 25 euro pe răspuns.
Rata de răspuns = 0,654/25=2,62%

5. Cost acceptabil pe pachet

Cost pachet = cost pe răspuns x rata răspunsului
Se aşteaptă ca rata de răspuns să fie între 1,5% şi 2% iar costul pe răspuns este de 48 de
euro. Suma maximă care poate fi cheltuită pe pachet este : S= 48 x 0,015 = 720 euro

50
 APLICAŢIA 7
Metodologia lui Alan Weber privind valoarea de viaţă a clientului

Costul pentru contactarea clientului prin catalog este de 0, 6 euro iar rata de răspuns a fost
de 1,1 %. Comanda iniţială medie este de 70 de euro. Marja de profit este de 40%.

- Care este costul pentru obţinerea unui client nou?

- Cât este investiţia iniţială în client?
- Care va fi valoarea de viaţă a clienţilor noi?

Costul pentru obţinerea unui client = 0,6 / 0,011 = 54,55 euro

Profit la vânzarea iniţială = 70 x 40% = 28 euro
Investiţia iniţială în client = 54,55 – 28 = 26,55 euro

În determinarea valorii de viaţă ne raportăm la o perioadă de 3 ani. Pentru a afla în ce ritm

vor cumpăra noii clienţi, trebuie să examinăm datele anterioare.
Să presupunem că se trimit prin poştă 4 cataloage pe an clienţilor existenţi la un cost de 0,5
euro pe bucată. Trebuie urmărită rata de răspuns a clienţilor de-a lungul ultimilor 3 ani:
- un grup de consumatori care au făcut prima lor achiziţie în timpul ultimului an
calendaristic au o rată de răspuns de 16% la fiecare din cele 4 oferte.
- un cumpărător care a făcut prima achiziţie acum 2 ani răspunde în proporţie de 13%
- un grup de consumatori care au făcut prima lor achiziţie acum 3 ani răspunde în
proporţie de 11%

Calculăm rata anuală de răspuns:

- primul an: 4 x 16% = 64%
- al doilea an: 4 x 13% = 52%
- ale treilea an: 4 x 11% = 44%
Calculăm costul anual de marketing: 4 x 0,5 = 2 euro
Dacă comanda repetată costă în medie 75 euro, profitul la vânzări repetate este:
Profit (pe vânzare repetată)= 40% x 75 = 30 euro
Calculăm profitul obţinut pe fiecare an:
- primul an: 64% x 30 -2 = 17,2 euro
- al doilea an: 52% x 30 -2 = 13,6 euro

51
 - ale treilea an: 44% x 30 -2 = 11,2 euro

Total: 17,2 + 13,6 + 11,2 = 42 (valoarea actuală a profitului viitor)

Profitul pe viaţă rezultat din investiţie = 42 – 26,55 = 15,45 euro

Clienţii noi au fost obţinuţi înregistându-se pierderi cu aproape 50% faţă de vânzarea
iniţială, dar la sfârşitul anului investiţia a fost recuperată şi s-a înregistat şi profit.

52
 APLICAŢIA 8
Costul acceptabil pe comandă

Tabelul H1 – Calcularea costului acceptabil pe comandă

Valoarea tranzacţiei (euro) 90
Costurile de producţie(euro) 25
Costurile de procesare şi ambalare (euro) 10
Costuri totale (euro) 35
Contribuţia (euro) 55
Profit necesar (euro) 30
Cost acceptabil pe comandă 25
(Sursa: Thomas, B., Housden, M., 2002, „Direct Marketing in Practice”, Editura Butterworth
Heinemann, Oxford)

Cifrele indică faptul că firma îşi permite să cheltuiască 25 euro pentru a vinde
produsul şi fiecare va aduce un profit de 30 euro.
Costul acceptabil pe comandă poate fi folosit pentru a calcula rata de răspuns
necesară pentru o campanie de mailing.
De exemplu, costul expedierii de cataloage către 30.000 de prospecţi ( printare, expediere)
este de 19.500 euro. (650 euro la mia de pachete)
Câte comenzi sunt necesare pentru a recupera costurile de marketing de 19500 euro?
Număr tranzacţii = 19500/25 = 780
Rata răspuns = 780/30.000 x 100 = 2,6%

În tabelul H2 vom prezenta un mod de calcul pentru costul acceptabil pe comandă

în cazul vânzării în doi paşi.
Firma se aşteaptă să primească o comandă la fiecare patru pachete cu informaţii solicitate
de potenţiali clienţi şi trimise (o rată de răspuns de 25%) , la u cost de 1,5 euro pachetul, la
care se adaugă un cost de 0,25 euro cheltuieli poştale pentru fiecare plic de răspuns.

53
Tabelul H2 – Calcularea costului acceptabil pe comandă- vânzarea în doi paşi
Valoarea tranzacţiei (euro) 90
Costurile de producţie(euro) 25
Costurile de procesare şi ambalare (euro) 10
Costul pachetului informaţional (4 pachete 6
pentru 1 comandă ) 4x1,5
Costuri poştale pentru plicul de răspuns 1
= 4 x 0,25
Costuri totale (euro) 42
Contribuţia (euro) 48
Profit necesar (euro) 30
Cost acceptabil pe comandă 18
(Sursa: Thomas, B., Housden, M., 2002, „Direct Marketing in Practice”, Editura Butterworth
Heinemann, Oxford)

În acest caz, câte comenzi sunt necesare pentru a recupera costurile de marketing de
19500 euro?
Număr tranzacţii = 19500/18 = 1083

Având în vedere că firma se aşteaptă să primească o comandă la fiecare patru pachete

trimise cu informaţii, e necesar ca din 30.000 de persoane care primesc catalogul, măcar
4332 să solicite informaţii suplimentare. (1083 x 4 = 4332), ceea e înseamnă o rată de
răspuns de
14,44 %. (4332/30.000 x 100 = 14,44%)

54
 APLICAŢIA 9
Analiza valorii de viaţă a clientului

Tabelul I1. Proiectarea valorii de viaţă a clienţilor pentru 5 ani

Anul 1 Anul 2 Anul 3 Anul 4 Anul 5
A Clienţi 1000 500 275 165 115,5
B Retenţie 50% 55% 60% 70% 80%
C Vânzări anuale 600 660 720 780 840
D Vânzări totale 600000 330000 198000 128700 97020
E Profit net 20% 120000 66000 39600 25740 19404
F Rata scontului 1 0,86 0,7396 0,636 0,547
G Valoarea netă 120000 56760 29288 16372 10614
actualizată
H Valoarea netă 120000 176760 206048 222420 233034
actualizată cumulată
I Valoarea de viaţă la 120 176,76 206,05 222,42 233,03
valoarea netă actuală
(Sursa: Thomas, B., Housden, M., 2002, „Direct Marketing in Practice”, Editura Butterworth
Heinemann, Oxford)

Tabelul I1 prezintă analiza valorii de viaţă a clienţilor pentru 5 ani. Ca exemplu, se

consideră un grup de 1000 de noi clienţi.
Rândul A: indică câţi din cei 1000 de clienţi noi din primul an ne aşteaptăm să rămână
loiali
Rândul B: indică rata de retenţie aşteptată – la finalul primului an ne aşteptăm să rămână
50% din clienţi, restul se vor orienta spre alte firme. Rata de retenţie tinde să crească de la
an la an, mai ales ca „acei clienţi care stau mai mult devin mai loiali” [Thomas, Housden,
2002: 54].
Rândul C: indică suma medie cheltuită de fiecare client
Rândul D: indică venitul total adus de clienţi în fiecare an (A x C)
Rândul E: indică profitul net

Valoarea actualizată netă

Valoarea unui euro primit peste 5 ani nu este aceeaşi cu a unui euro primit azi. Dacă
împumutăm 10 euro azi şi nu îi primim decât peste 5 ani, pierdem câştigurile potenţiale pe
care aceşti bani investiţi puteau să le aducă. În acest caz, valoarea celor 10 euro este mai
mică, prin scăderea sumei ce putea fi câştigată dacă banii erau primiţi înapoi tot azi.

55
 Este un aspect important deoarece în multe cazuri se investesc bani în campanii de
câştigare de noi clienţi care vor cumpăra abia peste un an sau chiar mai mult. De aceea se
utilizează rata scontului sau rata de actualizare.
Rata scontului/rata de actualizare – rata de eficienţă (interest rate) folosită în calcularea
valorii actuale (de azi) a beneficiilor şi costurilor anuale previzionate

Rândul F: indică rata de actualizare pe fiecare an. Dacă rata de actualizare este de 14%, se
lucrează cu valoarea de 0,86 pe primul an. Pentru anul 2 se multiplică valoarea din anul 1
cu 0,86 (= 0,86 x 0,86 = 0,7396). Pentru anul 3 se multiplică valoarea din anul 2 cu 0,86
(= 0,7396 x 0,86 = 0,636056)
Rândul G: valoarea actualizată netă (E x F)
Rândul H: valoarea actualizată netă cumulată
Rândul I: valoarea actualizată netă cumulată pe fiecare client (H/1000)
Fiecare client nou va valora în medie peste 5 ani 233 euro.

BIBLIOGRAFIE

1. Aldlaigan, A., Buttle, F. , “Beyond satisfaction: customer attachment to retail banks”, The
International Journal of Bank Marketing, 2005, Vol. 23, Nr. 4
2. Ansari, A., Mela, C., “E-Customization,” Journal of Marketing Research Vol. 40, Nr. 2, 2003
3. Ansari, A., Mela, C., Neslin, S., “Customer Channel Migration,” Working Paper, Columbia
University School of Business, New York, 2004
4. Baier, M., “Direct Marketing”, Ruf Report, vol. 7, nr. 2
5. Bergeron, B., „Essentials of CRM”, Editura John Wiley&Sons, New York, 2002
6. Berry L., Parasuraman A., “Marketing Services: Copeting Through Quality”, Free Press, New
York, 1991
7. Berry, L.L., Shostack, G.L., Upah, G.D., “Emerging Perspectives on Services Marketing”,
Chicago, American Marketing Asociation, 1983
8. Berry, L.L., “Relationship Marketing of services – Growing Interest, Emerging Perspectives”,
Journal of The Academy of Marketing Science, 1995, Vol. 23, Nr. 4, p.236-245;
9. Bird, D., “Commonsense Direct Marketing”, Ediţia a IV-a, Editura Kogan Page, Londra, 2000
10. Blattberg, C., Getz G., Thomas, J., „Customer Equity: Building and Managing Relationships as
Valuable Assets”, Boston, MA: Harvard Business School Press, 2001

56
11. Blattberg, C., Neslin K., Neslin A., Database Marketing (forthcoming), 2004
12. Bodapati, A.V., „Recommendation Systems”, Working Paper, Anderson School of
Management,UCLA, 2004
13. Bolton, R., Kannan, P.K., Bramlett M., „Implications of Loyalty Program Membership and
Service Experiences for Customer Retention and Value”, Journal of the Academy of Marketing
Science, Vol. 28, Nr.1, 2000
14. Bolton, N., Lemon K. N., and Verhoef P. C., “The Theoretical Underpinnings of Customer
Asset Management: A Framework and Propositions for Future Research,” Journal of the
Academy of Marketing
Science Nr. 32, Vol.,3, 2004
15. Christopher M., Payne, A., Ballantyne, D., „Relationship Marketing. Creating Stakeholder
Value”, Elsevier Butterworth-Heinemann, 2004
16. Cherkassky, I., „Know the Value of Your Customer ”, Target Marketing, ABI/INFORM
Global, Vol. 28, Nr. 10, 2005
17. Cook, S., „Customer Care”, second edition, Editura Kogan Page, Londra, 1997
18. Desjardins, C., “Le marketing direct en action”, Les Editions d’Organisation, Paris, 1995
19. Dickie, J., „Direct Marketing Trends for 2007”, Customer Relationship Management, Vol. 9,
Nr. 10., 2006
20. Diller, H. , “Customer Retention as a Marketing Target”, Marketing ZFP, 1998, Vol. 18, Nr. 2
21. Donovan, J., „DIY Direct Marketing”, Editura Kogan Page, Londra, 2000
22. Emerick, D., Round, K., “Web Marketing and Project Management”, Editura Prentice Hall,
Upper Saddle River, 1999
23. Filip, Alina, Constantinescu M., “Retenţia şi loializarea clientelei financiar-bancare. Trăsături
definitorii, importanţă şi beneficii”, Revista Română de Marketing, Nr. 1, 2007
24. Fotache, D., Hurbean, L., “Soluţii informatice integrate pentru gestiunea afacerilor ERP”,
Editura Economică, Bucureşti, 2004
25. Girard, D., „Building relationships: tactics that work”, Direct Marketing, Vol. 64, Nr. 2, 2001
26. Godin, S., “Marketingul bazat pe permisiune”, Business Tech International Press, Bucureşti,
2005
27. Greenberg, P., „CRM at the Speed of Light: Capturig and Keeping Customer in Internet Real
Time”, second edition, Editura McGraw-Hil, Osborne, 2002
28. Griffin, J, “Customer Loyalty: How to earn it, How to keep it”, Lexington Books, New York,
1995
29. Gupta, S., Lehmann, D., Stuart, J., „ValuingCustomers”,Journal of Marketing Research , Vol.
41, Nr. 1, 2004
30. Hatch, D., Jackson, D., “2239 de secrete testate pentru un marketing direct de succes”, Editura
Brandbuilders Grup, Bucureşti, 2007
31. Henning-Thurau, T., Hansen, U. , “Relationship Marketing”, Springer Verlag, Berlin, 2000;

57
32. Hermel, L. , Quioc, J., “Le marketing direct”, Economica, Paris, 1994
33. Ingram, T.N., „Selling in the new millennium: a joint agenda”, Industrial Marketing
Management, Vol. 31, Nr. 7, 2002
34. Jayachandran, S., Subhash S., Kaufman, P., Raman, P., “The Role of Relational Information
Processes and Technology Use in Customer Relationship Management,” Journal of Marketing,
Nr. 69, Vol 4, 2005
35. Jenkins H., “Culture Goes Global”, Technology Review, iulie-august 2004
36. Jimenez, L., „Direct Mail Marketing Trends:United States and Western Europe”, Direct Mail
Advisory Board, 2005, Elveţia
37. Kamakura, W., A. Wedel, M., “List Augmentation with Model Based Multiple Imputation: A
Case Study Using a Mixed-Outcome Factor Model,” Statistica Neerlandica, Vol. 1, Nr. 57,
2003
38. Kamakura, W., Wedel, M., de Rosa, F., Mazzon, J., “Cross-Selling Through Database
Marketing: A Mixed Data Factor Analyzer for Data Augmentation and Prediction,”
International Journal of Research in Marketing, N. 20, 2003
39. Kamakura, W., „ChoiceModelsandCustomerRelationship Management”, Marketing Letters,
Vol. 16, Nr. 3, 2005
40. Katzenstein, H., Sachs, W. S., ”Direct Marketing”, Bell&Howell Publishing, Ohio, 1999
41. Kincaid, J. W., „Customer Relationship Management: Getting it Right”, Editura Prentice Hall
PTR, Upper Saddale River, 2003
42. Knott, A., Hayes, A., Neslin, S., „Nest-Product-to-Buy Models for Cross-Selling
Applications”, Journal of InteractiveMarketing Vol.16, Nr.3, 2002
43. Kotler, Ph., Armstrong, G., “Principiile Marketingului”, Editura Teora, Bucureşti, 2004
44. Kotler, Ph., “Managementul marketingului”, Ediţia a IV-a, Editura Teora, Bucureşti, 2005
45. Ling, R., Yen, D. C., „Customer Relationship Management: an analysis framework and
implementation strategies”, Journal of Computer Information Systems, Vol. 41, Nr. 3, 2001
46. Mittal, V., „Satisfaction, Repurchase Intent and Repurchase Behavior: Investigating the
Moderating Effect of Customer Characteristics”, Journal of Marketing Research, Nr. 38, 2003
47. Morgat, P., “Fidelisez vos clients. Strategies, outils et Gestion Relation Clients”, Les Editions
d’Organisation, Paris, 2000
48. Mullin, R., „Direct Marketing”, Editura Kogan Page, London, 2002
49. Munteanu, V., Rotaru, D., „Marketing Direct”, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2006
50. Ngai, E. W. T., „Customer relationship management research (1992-2002): An academic
literature.”, Marketing Intelligence & Planning, ABI/INFORM Global , Vol. 7, Nr. 23, 2005
51. Roberts-Phelps, G., „Customer Relationship Management, How to Turn o Good Business into
a great one”, Editura Hawksmere, Londra, 2001
52. Robinson Frazer, J., „It is all about customer. The perfect way to grow your business through
Marketing, Sales and Service”, Editura Kogan Page, Londra, 1999

58
53. Russel-Jones, N., „Customer Relationship Management”, Editura Financial World Publishing,
Canterbury, 2002
54. Rust, R., „Customer Satisfaction, Customer Retention, and Market Share”, Journal of
Retailing, Vol. 69, Nr. 2, 1993
55. Ryals, L., Knox, S., „Cross-functional issues in the implementation of relationship marketing
through customer relationship management”, European Management Journal, Vol. 19, Nr. 5,
2001
56. Stone, B., Jacobs, R., “Metode de succes în marketingul direct”, Editura ARC, Chişinău, 2004
57. Stone, M., Bond, A., Blake, A., “The Definitive Guide to Direct and Interactive Marketing”,
Prentice Hall, 2003
58. Swift, R. S., „Accelerating Customer Relationships Using CRM and Relationships
Technologies”, Editura Prentice Hall PTR, Upper Saddale River, 2001
59. Thomas, B., Housden, M., „Direct Marketing in Practice”, Editura Butterworth Heinemann,
Oxford, 2002

60. Verhoef, P.C. , „Understanding the Effect of CRM Efforts on Customer Retention and
Customer Share Development”, Journal of Marketing, Vol. 67, Nr. 4, 2003
61. Verhoef, P.C. , Donkers, B., “The Effect of Acquisition Channels on Customer Retention and
Cross-Buying,” Journal of Interactive Marketing (forthcoming), 2005
62. Winer, Russell S., “A Framework for Customer Relationship Management,” California
Management Review, Nr. 43, Vol., 4, 2001
63. Yelkur, R., „Customer Satisfaction and the services marketing mix”, Services Marketing
Quarterly, Vol.21, Nr. 1, 2000
64. Ying,Y.,Feinberg, F., Wedel, M., „Improving Online Product Recommendations by Including
Nonrated Items”, Working Paper, University of MichiganBusinessSchool, 2004
65. Zaiţ, A., “Elemente de marketing direct”, Editura Economica, Bucureşti, 2000
66. Zhang, J., Wedel, M., „The Effectiveness of Customized Promotions in Online and Of
fineStores”, Working Paper, University of Michigan Business School, 2004

http://www.backchannelmedia.com/newsletter/articles/15560, Geramian, Sue R.E., Direct

Marketing Expenditures Account for 50% of Total Advertising Expenditures, DMA's 2007
'Power Of Direct Marketing' Report Unveils, Direct Marketing Association

59