Universitatea POLITEHNICA din Bucureti

Facultatea de Antreprenoriat, Ingineria i Managementul Afacerilor

Ingineria Resurselor Umane in Organizatiile Industriale

EFICIENTA ECONOMICA
SI
EVALUAREA RISCULUI

EVALUAREA RISCURILOR PENTRU FIRMA

KAUFLAND

Coordonator:
Sl. Dr. Ing. Dana Deselnicu
Studenti:
Aliman Samuel Lucian
Coman Elena-Madalina

Bucuresti

2016

CUPRINS
I. IDENTIFICAREA COMPANEI..............................................................................................2
II.
IDENTIFICAREA A 10 RISCURI......................................................................................8
III.
CLASIFICAREA RISCURILOR.........................................................................................9
IV.
EVALUAREA RISCURILOR............................................................................................10
V.
MATRICEA RISCURILOR...............................................................................................11
VI. GESTIONAREA RISCURILOR........................................................................................12
VII. CONCLUZII.......................................................................................................................14
VIII.
BIBLIOGRAFIE.............................................................................................................15

I.

IDENTIFICAREA COMPANEI
Kaufland, prezentare general
Conceptul Kaufland este una dintre firmele de retail de succes din Germania. Kaufland

este reprezentat de 600 de magazine n Germania, Cehia, Slovacia, Polonia, Croaia,Bulgaria,

Romania. Hipermarket-urile cu autoservire au o suprafa total de vnzare cuprins ntre 2500
mp i 12.000 mp i sunt cunoscute sub denumirea de Kaufland, "KaufMarkt i Handelshof,
cu 200000 de angajati in toata Europa.
Este prezent in Romania din anul 2005 si a avut in anul 2011 o cifra de afaceri de 1,3
miliarde euro la nivel local,fiind cel mai mare lant de hipermaketuri,urmat de Carrefour si Metro
dupa valoarea vanzarilor
Personal KauflandRomania
Adrian Viman - Director General
Patricia Drgan - Director Financiar
Nicolai Bingenheimer - Director de Achiziii
Firma S.C. Kaufland S.C.S. este reprezentat legal de domnul Viman Adrian,
Director General. Magazinele din toat ara avnd la rndul lor ali directori de magazin.
Structura este urmatoarea:- departamentul gestiune;
- departamentul food;
- departamentul non food;
- departament produse proaspete;
- marchendiserii;
- lucrtori comerciali.
Pe lng acetia n magazin mai lucreaz un numar mare de oameni asigurnd paza
i protecia clienilor, oameni de servici care asigur curenia magazinului, oameni care se
ocup de parcarea acestuia. Directorul de magazine are funcia de a ine ntr-un strns
liant legturile dintre magazin i sediul central prin ceilali directori de zona. Departamentul de
gestiune este format din gestionari i manipulani care au atribuia de a recepiona marfa, de a o
gestiona pe departamente n funcie de tipul lor, de a verifica stocurile permanent i de a verifica
2

cum se fac transporturile. Departamentul de case este alcatuit din casiere care au in atribuie
facturarea corecta a produselor, ncasarea banilor i buna comunicare cu clienii.

Celelalte

departamente sunt conduse de cte un director de departament mpreuna cu asistenii de vnzri

i lucrtori comerciali care au n atribuie buna informare a clienilor despre produsele din
fiecare departament. Grupul Schwarz, proprietarul lanurilor de retail Kaufland i Lidl, respinge
acuzaiile sindicatelor referitor la nclcarea legislaiei i a dreptului muncii.
Date financiare (lei):
Anul Capital social Cifr de afaceri Profit net

Numr de angajai

2005 536.834.918

500

2006 1.125.887.654 817.847.425

2.904

2007 1.372.683.643 2.141.313.024

52.594.262

5.896

2008 1.482.108.589 2.865.395.405

13.713.123

7.512

2009 1.673.694.308 3.693.962.118

78.898.339

8.258

2010 1.673.694.308 4.670.911.828

172.115.193 9.993

2011 1.673.694.308 5.586.202.967

167.624.061 10.493

56.662.889

Obiectivele Kaufland
Oferta cuprinde de la mrci proprii, care conine produse de calitate la preuri
convenabile mici, pn la produse oferite de productorii regionali i produse de marc.
Magazine de renume i de specialitate completeaz oferta fiecrui hipermarket Kaufland.
Cu un ritm de expansiune de circa 15 magazine pe an, Kaufland este unul dintre cei mai
dinamici retaileri de pe piata romaneasca. A reusit ntr-un timp foarte scurt sa fie prezent n toate
zonele importante ale tarii si, dupa cum afirma Gunter Grieb, Directorul General al companiei,
obiectivul

principal

ramne

tot

expansiunea.

(ziarului

financiar

electronic

www.SMARTfinancial.ro)
Misiunea firmei Kaufland este accea de a oferi produse de calitate la preuri ct mai mici,
fa de concuren, iar unul din obiective a fost acela de a se extinde pe piaa romneasc i s
reueasc s deschida pana la 40 de magazine Kaufland, pn la sfritul anului 2009.

Strategia Kaufland
Este diferita de cea a competitorilor sai directi: Kaufland fiind primul lant de
hipermarketuri care a intrat in orasele mici din Romania (25000-45000de loc) in conditiile in
care competitorii sai Carrefour, Real, Auschan si Cora ocolesc locatlitatiile cu maiputin de
100000 de loc .
Daca analizam strategiile pe care marile lanturi de magazine le folosesc pentru a-si
determina clientii sa cumpere cat mai multe produse, ajungem la concluzia ca nimic nu se face la
intamplare: amenajarea magazinului, aranjarea produselor in raft, politica de preturi, ofertele
speciale sau campaniile publicitare, totul este pus in practica doar pentru a ne convinge sa lasam
cat mai multi bani la casele de marcat.
Indiferent de numarul si cantitatea produselor pe care doresti sa le cumperi, nu intri intrun hipermarket fara carucior. Acesta este insa mult mai mare decat ar fi normal, tocmai pentru a
te determina sa cumperi cat mai mult - de cate ori vi s-a intamplat sa puneti in carucior cateva
produse, iar acesta sa para totusi gol?
Produsele esentiale paine, carne, lactate se afla in spatele magazinului, clientul fiind
pus in situatia de a traversa tot magazinul pentru a-si cumpara o paine spre exemplu. Astfel, cresc
sansele ca el sa cumpere mai multe produse decat si-a propus initial.
De ce guma de mestecat si batoanele de ciocolata sunt asezate langa casele de marcat? Pentru ca
acest tip de produse sunt cumparate din impuls - de cate ori ati aruncat un pachet de guma in
caruciorul de cumparaturi cat timp ati stat la coada?
Aranjarea produselor in rafturi nu se face oricum cele care se vand cel mai bine sunt
plasate in mijlocul raftului, in timp ce produsele scumpe sunt plasate la colturi, astfel incat sa
treci de doua ori pe langa ele. Mai mult, produsele scumpe sunt plasate la nivelul ochiului pentru
o mai mare vizibilitate, iar cele ieftine se afla in rafturile de jos.
Retailerul nemtesc Kaufland vine cu o strategie de marketing clasica si foarte eficienta in
cooptarea de noi clienti, mentinerea celor deja existenti si, de ce nu, in castigarea celor care au
ales.alte.branduri.competitionale.
Retailerul german are in derulare o campanie de marketing "4700 de produse in
permanenta la oferta". Analistii Ziarul Financiar noteaza ca retailerul Kaufland detine
aproximativ 15.000 de produse in fiecare magazin. Acest lucru duce la un calcul simplu din care
reiese faptul ca, in permanenta, unul din trei produse este la oferta,promotii sau reduceri
ZiarulFinanciar mai noteaza ca reducerile si promotiile sunt cele mai eficiente arme ale

retailerilor pe timp de criza, cand consumul tinde sa se reduca si cand consumatorii se ghideaza
in mod considerabil in functie de pret.
Mediul nconjurtor general i concurenial
Conceptul Kaufland, unul din hipermarketurile de succes din Germania, a simit c
piaa romneasc este doritoare de noi investitori internaionali i c populaia percepe mult mai
repede ce e nou i strin. Misiunea firmei Kaufland este accea de a oferi produse de calitate la
preuri ct mai mici, fa de concuren, iar unul din obiective a fost acela de a se extinde pe
piaa romneasc i s reueasc s deschid pn la 40 de magazine Kaufland, pn la sfritul
anului 2009. Dei nprimii 2 ani, investiia nu s-a dovedit a fi att de profitabil pe ct se spera,
conceptul Kaufland i-a continuat obiectivul de extindere, reuind s deschid aproximativ 13
magazine. nc de la bun nceput aria de interes a firmei a fost zona urban i mai ales zonele
unde ceilali investitori au avut succes. Odat cu integrarea Romniei n Uniunea European, pe
piaa romneasc a avut loc o explozie de extinderi.

Integrarea a accelerat trecerea de le

sistemul vechi de cumprturi, adic cel de la micile magazine la sistemul hipermarket. De

exemplu,.n.Germania.20.la.sut.din.veniturile.populaiei.se.ndreapt ctre cumprturile produs
elor alimentare, n timp ce n Romnia procentul este de

aproximativ 70 la sut. Astfel c

Romnia reprezint un teritoriu investiional atractiv pentru un potenial investitor strin.

Creterea economic din ultimii ani a reprezentati o cretere a consumului, o cretere
a preurilor, favorabil pentru firma Kaufland. Asta nsemnnd: mai muli cumprtori, mai
multe vnzri, mai muli bani. Dei nc nu s-a fcut simit criza financiar, iar vnzrile pe
piaa hipermarketurilor sunt n c pe un trend ascendent, se ateapt ca din anul 2009 s se fac
resimite efectele acestei crize. Zona geografic pe care s-a pus stpnire este cu att mai mic cu
ct puterea de cumprare este mai mare.
Urmnd firul logic, creterea din ultimul timp a nivelului de trai al romnilor a generat si
continu s atrag investitorii din retail sau extinderea celor existeni. n ultimii ani romnii au
nceput s se desprind de promoii atunci cnd aleg un magazin pentru cumprturi.
Consumatorii nceps fie interesai i de alte lucruri, ca de exemplu s ajung uor la magazin,
acesta s fie spaios sau s aib i brand-uri de calitate, dei sensibilitatea la preuri mici nu a
disprut. Numrul crescut de supermarketuri si hipermarketuri din mediul urban si poziia
dominant a acestora, corelat cu scdera numrului de magazine de cartier, a comerului
tradiional, ne prezint o pia excesiv concentrat, unde se petrece o concuren din ce n ce tot
mai mare. Pentru Kaufland nu neaprat concurena din zon a fost deci si v pentru alegerea
unui teren de amplasare a magazinului (de exemplu: Kaufland Braov este situat lng
Carrefour, n Galai lng Billa). Importante au fost: locaia, zona de amplasare cu flux de clieni
5

existent. Dac aceste condiii sunt date, Kaufland nu are nici o problem s deschid, n
continuare, un magazin lng concuren. Ca de exemplu, un alt obiectiv al firmei este acela ca
n anul 2009 s deschid primul hipermarket din sectorul 5 al Bucuretiului. Cunoscut drept un
hipermarket cu o politic de discount, principalii concureni ai magazinului Kaufland, aa cum
afirm Gunter Grieb, manager general al companiei, sunt: Carrefour, Real i Billa.
Structura organizatoric
Structura organizatoric a firmei Kaufland este de tip ierarhic-funcional att la central ct i la
filial, dei organizarea departamentelor difer.

Cultura organizaional
Dup 75 de ani de existen, conceptul Kaufland reuete s pun stpnire i pe piaa
romneasc i ncepe s transmit semnale legate de personalitatea sa cultural. Pentru Kaufland,
cultura organizaional reprezint inima tuturor activitilor ce se desfoar n cadrul firmei i
i are originea n interaciunea relaiilor interpersonale la nivel organizaional, reuind s
influeneze comportamentul oamenilor, aspiraiile lor n carier i formarea profesional. Sigla,
cu grafica ei simpl, roie pe un fundal alb sugereaz atracie, mister, claritate n aciune,
devenind o marc de firm cu putere i cptnd reputaie, faim pe msur ce realizrile firmei
au crescut. Kaufland se ghideaz dup principiul totul sub acelai acoperi, oferind produse
variate care acoper tot necesarul zilnic. Oferta cuprinde marca proprie: K-Classic

II.

IDENTIFICAREA A 10 RISCURI

1. Riscul de incendiu Risc de hazard (cladirea sa fie cuprinsa de flacari si sa distruga cea mai
mare parte a bunurilor)
2. Riscul cumpararii unui nou spatiu Risc de incertitudine (cumpararea unui nou spatiu
pentru deschiderea unui nou magazin)
3. Riscul deficitului de personal Risc de oportunitate (lipsa a doi muncitori timp de o
saptamana)
4. Riscul de defectare al retelei electrice Risc de hazard (intreruperea curentului in tot
magazinul inlusiv la combinele frigorifice care racesc alimente si bauturi timp de 2 zile)
5. Riscul recrutarii de peronal Risc de oportunitate (recrutarea personalului nu se face in mod
corespunzator)
6. Riscul platii intarziate a salariilor Risc de oportunitate (riscul ca plata salariilor sa se faca
cu o zi intarziere din cauza sistemului bancar)
7. Riscul amenzilor Risc de oportunitate (riscul de a fi nereguli in magazin si a primi
amenda)
8. Riscul expirarii marfurilor Risc de oportunitate (marfa nu este achizitionata de cumparatori
si iese din termenul de valabilitate)
9. Riscul desigilarii produselor Risc de oportunitate (in momentul transportarii sau
depozitarii produsele se pot desigila)
10. Riscul seriozitatii furnizorilor risc de oportunitate (transportul produselor depaseste
termenul stabilit)
8

III.

NR.

CLASIFICAREA RISCURILOR

RISCURI

Risc de incendiu

Riscul cumpararii unui

RISCURI DE

RISCURI DE

RISCURI DE

HAZARD

OPORTUNITATE

INCERTITUDINE

X
X

nou spatiu
3

Riscul deficitului de

personal
4

Riscul de defectare al

retelei electrice
5

Riscul recrutarii de

personal
6

Riscul platii intarziate a

salariilor
9

Riscul amenzilor

Riscul expirarii

marfirilor
9

Riscul desigilarii

produselor
10

Riscul seriozitatii

furnizorilor

IV.

EVALUAREA RISCURILOR

NR.

RISCURI

PROBABILI

IMPACT

TATE

FACTORUL
DE RISC

Risc de incendiu

Riscul cumpararii unui nou

18

16

spatiu

Riscul deficitului de
personal

Riscul de defectare al
retelei electrice

Riscul recrutarii de personal

18

Riscul platii intarziate a

salariilor

10

Riscul amenzilor

32

Riscul expirarii marfirilor

Riscul desigilarii produselor

12

10

Riscul seriozitatii

furnizorilor

V.

MATRICEA RISCURILOR

11

VI.
NR.

GESTIONAREA RISCURILOR
RISCURI

STRATEGIA

STRATEGIA

STRATEGIA

STRATEGIA

DE

DE TRANSFER

DE

DE

PREVENIRE

(DIRECTIVA)

TOLERARE

TRATARE

(DETECTIVA)

(CORECTIV
A)

Risc de incendiu

Riscul cumpararii unui

nou spatiu
Riscul deficitului de

personal
Riscul de defectare al

retelei electrice
Riscul recrutarii de

personal
Riscul platii intarziate

a salariilor
Riscul amenzilor

X
X
X
X
X
12

Riscul expirarii

marfirilor
Riscul desigilarii

10

produselor
Riscul seriozitatii

furnizorilor

1. Riscul de incendiu - Asigurarea cladirii, aparaturii si a marfurilor;

- Instalarea de detectoare de fum cu alarma;
2. Riscul cumpararii unui nou spatiu - Clauze contractuale;
- Transferarea din riscuri catre toti actionarii;
3. Riscul deficitului de personal - Vrerificarea riguroasa prezentei personalului la locul de
munca;
- Sanctionarea personalului care nu indeplineste conditiile
optime de munca;
4. Riscul de defectare al retelei electrice - Achizitionarea de generatoare;
- Clauza in contractul cu compania care furnizeaza
energie electrica;
5. Riscul recrutarii de peronal Conditii de recrutare riguroase, clar precizate;
- Intocmirea de probe de interviu valabile pentru toti angajatii;
6. Riscul platii intarziate a salariilor Clauze contractuale cu banca;
- Livrarea banilor inainte de weekend in cazul in care ziua
de salariu pica in weekend;
7. Riscul amenzilor Stabilirea de la inceputul anului a unui fond pentru astfel de situatii;
- Punerea la punct a tuturor problemelor pentru a evita pe cat posibil astfel
de situatii;
8. Riscul expirarii marfurilor Promotii la produsele care se apropie de expirare;
- Achizitionarea redusa a acestor alimente;
9. Riscul desigilarii produselor Clauze contractuale cu transportatorii;
- Clauze contratracuale cu mancherdaiserii;

13

10. Riscul seriozitatii furnizorilor Clauze contractuale cu furnizorii portivit carora sunt obligati
sa ajunga cu marfa in timpul stabilit;
- Furnizori de rezerva;

VII. CONCLUZII

In prezentul proiectau fost relatate 10 riscuri ale companiei Kaufland. Au fost clasificate,
calculate si evaluate riscurile mentionate.
Au fost identificate 4 riscuri cu impact mare dar probabilitate redusa, 4 cu impact mic si
probabilitate mica, si doua riscuri cu impact mic si probabilitate mare. Riscurile cu impact mare
si probabilitate redusa le incadram la transfer si le tratam in special prin clauze contractuale si
asigurari. Cele cu impact mic si probabilitate mica le putem tolera, iar riscurile cu imcact mic si
probabilitate mare trebuie tratate prin aplicarea unui interviu mai riguros la angajare si prin
oferirea unor produse la promotie.
Avand in vedere ca aceasta firma nu a avut niciun risc cu impact mare si probabilitate
mare, inseamna ca si a gestionat bine riscurile, cele ramase urmand sa le transfere, tolereze su sa
le trateze in functie de impactul si probabilitatea riscului.

14

VIII. BIBLIOGRAFIE

Nota de curs: EFICIENTA ECONOMICA SI EVALUAREA RISCULUI

SI.DR. DANA DESELNICU

www.ZiarulFinanicar.ro
http://www.atitudineaonline.ro/Kaufland_tag.html
www.News.ro
www.evenimentul.rohttp://www.kaufland.ro/Home/05_Compania/003_Responsabilitate/index.jsp

http://www.capital.ro/cache/cautare.html

15