Sunteți pe pagina 1din 38

I.

Teoria
1. Organigrama
Organigrama este o structur a unei organizaii care se poate reprezenta grafic printr-o
schem n nodurile creia sunt posturile iar liniile care unesc nodurile sunt rela iile dintre
membri. Relaiile dintre posturi apar i n fia postului.
Dup forma organigramei sunt mai multe tipuri de organizaii (exemplu: piramidale
cum ar fi cele politice, militare sau religioase).
n englez, termenul organigram are dou traduceri organisational chart i organisational
structure.
Organigram
Structura organizatoric a unei ntreprinderi reprezint un ansamblu de funcii i de
relaii care asigura dirijarea sistemului ctre obiectivele propuse.
Reprezentarea schematica a structurii organizatorice a unei ntreprinderi poart numele de
organigrama.
Din perspectiva manageriala, structura organizatoric a unei ntreprinderi presupune
atingerea urmtoarelor scopuri:
- stabilete compartimentele i sarcinile posturilor individuale, precum i responsabilii de
realizare a sarcinilor;
- clarifica ierarhia organizaional, adic cine este superiorul i cine este subordonatul;
- stabilete canalele de comunicare (comunicarea se desfoar ntre compartimente i
posturile definite);
- permite managerilor s aloce resurse ctre obiectivele definite prin plan.
Structura organizatoric a unei ntreprinderi prezint trei caracteristici principale:
specializarea indica gradul de divizare i omogenitate a muncii n compartimentele firmei.
coordonarea se refer la modul de asigurare a cooperrii ntre compartimente i indivizi.Se
bazeaz pe viziunea piramidala a structurii care a fost enunata nc de la nceputul secolului,
de Henry Fayol prin cteva principii simple ce i pstreaz valabilitatea i n zilele noastre.
Coordonarea se bazeaz, de asemenea, pe mecanisme de circulaie a informaiei, care
contribuie la eficacitatea supleei legturilor ierarhice i orizontale.
formalizarea marcheaz gradul de precizie n definirea funciilor i legturilor.
O structur organizatoric trebuie proiectat pentru a clarifica locul i rolul oamenilor ntr-o
organizaie. Fiecare trebuie s tie: Cine este? Ce s fac? Cine este responsabil i pentru ce

rezultate?
Organigramele se clasifica n funcie de mai multe criterii:
A) dup sfera de cuprindere, n:
organigrame generale sau de ansamblu (n care se reprezint grafic structura organizatoric a
ntregii uniti economico-sociale);
organigrame pariale (care reflect detaliat un compartiment sau o grup de compartimente
ale structurii organizatorice respective);
B) dup modul de ordonare a componentelor structurii organizatorice, n:
organigrame piramidale (ordonate de sus n jos);
organigrame ordonate de la stnga la dreapta;
organigrame circulare;
organigrame n "lambda";
organigrame n "steag", etc.
Organigramele se elaboreaz dup urmtoarele reguli:
A) mrimile dreptunghiurilor i grosimile contururilor acestora se coreleaz cu obiectul,
sarcinile, autoritatea i responsabilitatea implicate, cu alte cuvinte patrulaterele pentru servicii
trebuie s fie mai mari i cu contururile mai groasee dect cele pentru birouri etc.;
B) situarea n organigram a dreptunghiurilor i liniilor trebuie s reflecte raportul de
subordonare ierarhic, toate posturile i compartimentele care alctuiesc un nivel ierarhic
nscriindu-se pe aceeai orizontal;
C) n deptunghiul corespunztor fiecrui compartiment este necesar s se indice numrul total
al componenilor, din care: persoane de conducere i personal de execuie;
D) organigramele complexe, ndeosebi cele care exprima mai multe tipuri de relaii
organizatorice, trebuie s cuprind legende cu semnificaia simbolurilor utilizate;
E) ntr-unul din colurile din dreapta ale organigramei, ntr-o caset, se nscriu principalele
informaii de ansamblu asupra structurii organizatorice.
Organigram evideniaz clar numrul nivelurilor ierarhice, al liniilor ierarhice, felul fiecrui
compartiment, numrul cadrelor de conducere i al executanilor.

Analiza postului: noiune, obiective, metode


Analiza posturilor este una dintre cele mai importante activiti ale MRU i se refer la
coninutul i cerinele posturilor, i nu la analiza persoanelor care le ocup.
Principalele obiective ale analizei posturilor:

Simplificarea muncii (studiul metodelor de munc i reproiectarea

posturilor).

Stabilirea standardelor de munc (normarea muncii).

Susinerea altor activiti de personal (elaborarea fielor de post, etc.).

Procesul analizei posturilor:

Analiza structurii organizatorice

Folosirea informaiilor pentru analiza posturilor

Selectarea posturilor ce vor fi analizate

Colectarea datelor folosind tehnici acceptate de analiz

Pregtirea descrierii postului

Pregtirea specificaiei postului

Proiectarea postului

Implementarea proiectului postului.

Metode de analiza a posturilor.


Potrivit literaturii de specialitate exist urmtoarele metode i tehnici de analiz a
posturilor:

Analiza documentelor existente (permite analistului cunoaterea i nelegerea

naturii postului sau a specificului sarcinilor de munc, nu este suficient i trebuie


folosit n cuplu cu alte metode, cere o competen nalt a analistului).

Observarea (una din cele mai precise metode, presupune ca unul sau mai muli

experi n domeniu s observe un executant individual sau colectiv i s nregistreze fr


a interveni ce, de ce, cnd, unde i cum se efectueaz activitatea, datele sunt nregistrate
ntr-un formular standard).

Interviul (const ntr-o discuie liber i pertinent sub forma unor ntrebri-

rspunsuri ntre analistul postului i deintorul acestuia, avnd drept obiective


culegerea datelor i obinerea unor opinii).

Chestionarul pentru analiza postului (deoarece se consider c timpul consumat i

cheltuielile efectuate cu analiza posturilor sunt relativ ridicate, multe organizaii au n


vedere chestionarele ca una din principalele metode rapide i eficiente de a obine date
i informaii relevante despre un numr de posturi, acest chestionar conine un ansamblu
de ntrebri adresate deintorului postului dispuse ntr-o succesiune logic i
corespunztoare scopului analizei).
Avantajele chestionarului:
- economisirea de timp pt culegerea datelor
- posibilit formularii intrebarilor din timp
- structurarea problemelor dupa scopul urmarit
Dezavantajele chestionarului:
- intocmirea chestionarului dureaza mult
- in completarea lui pot aparea interpretari gresite ale intrebarilor

Recrutarea
Filosofia de recrutare se refer la cultura organizatoric din organizaie. Una dintre
problemele principale ale filosofiei de recrutare se refer la alegerea sursei de candidai
(candidai din surse interne sau externe). Unele organizaii pun accentul pe pregtirea
managerilor dintre angajaii companiei. Alte organizaii prefer s angajeze cu o competen
dovedit, din afar organizaiei.
Selectia personalului este acea activitate a managementului resurselor umane care
consta in alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv sau mai potrivit candidat
pentru ocuparea unui anumit post.
Selectia personalului se impune atat la angajare, cat si la promovare. Metodele de
selectie sunt caile multiple pe care patronii le folosesc pentru alegerea, dintr-un numar mare
de candidati, pe a 939g65j ceia care corespund cerintelor posturilor pe care vor sa le ocupe.
Procesul de selectie consta in aplicarea simultana sau succesiva a mai multor metode de
selectie, incepand de la primirea cererii de angajare pana la decizia de a oferi postul
candidatului considerat cel mai corespunzator.
Avand la baza oferta de candidati obtinuta in urma activitatii de recrutare a
personalului, pentru a alege pe cei mai potriviti posturilor vacante, organizatiile efectueaza

selectia acestora. Selectia personalului reflecta cat de bine s-a realizat recrutarea personalului
si cat de bine au fost satisfacute cerintele legii cererii si ofertei de forta de munca.
Analizele posturilor, planificarea resurselor umane, si recrutarea personalului
constituie premise sau conditii de baza ale procesului de selectie a personalului.
Selectia personalului se face folosind doua categorii de metode:
A. Metode empirice, care nu se bazeaza pe criterii riguroase, ci pe recomandari, impresii
si pe modul de prezentare la o discutie a candidatilor. In cadrul acestor metode exista unele
practici promovate in domeniul resurselor umane ca de exemplu:

analiza grafologica sau ansamblul investigatiilor teoretice si aplicative asupra


scrisului, in vederea stabilirii unei relatii intre personalitate si scris;

detectorul de minciuni;

testele pentru droguri si testele genetice.

B. Metode stiintifice care se bazeaza pe criterii stiintifice si folosesc mijloace sau metode
si tehnici specifice de evaluare a personalului.

Tipuri de interviuri calitative


1. Interviu structurat, semistructurat i nestructurat.
Interviu Nestructurat

Calitativ Formal

Interviu Semistructurat

Interviu Structurat

Calitativ Informal

Interviul semistructurat este unul semiformal. De obicei este bazat pe unele ntrebri
predefinite care permit intervievatorului s devieze de la plan ca s pun ntrebri relevante.
Intervievatorul introduce tema apoi ghideaz discuia punnd ntrebri specifice. Acest tip de
ntrebri este o tehnic att cantitativ ct i calitativ destinat s produc att date statistice
ct i calitative.
n cazul interviului structurat cercettorul beneficiaz de aceleai oportuniti ca i
cum ar ntrebuina chestionarul,adic instrumentul de cercetare va produce date cantitative ce
sunt n msur s fa generalizri. Datele provenite de la interviurile structurate spre

deosebire de celea de la interviul semistructurat pot fi comparate deoarece condiiile de


cercetare trebuie s fie aceleai.
n cazul interviului nestructurat cercettorul trebuie s colecteze date despre
sentimentele, atitudinile i experienele reale care pot conduce la noi descoperiri.Colectarea
acestor date necesit o bun abilitate i poate produce informaii deosebite. Generalizri nu
pot fi fcute de la informaiile colectate prin intreviul nestructurat, lucru ce explic de ce unii
cercettori opteaz pentru interviurile semistructurate care mbin att ntrebri calitative ct i
cantitative de colectare a datelor.
2. Tehnici ale interviului calitativ.
Se cunosc trei tehnici de baz ale interviului calitativ:

Interviul conversaional informal

Interviul ghidat (n profunzime)

Interviul deschis, standartizat

Interviul ghidat corespunde interviului calitativ n profunzime. Aici ntrebrile sunt


flexibile i exploratorii. Cercettorul ajusteaz ntrebrile n funcie de care intervievatul a
rspuns la ntrebrile premergtoare. Obiectivul acestui interviu nu este de a identifica
adevrul sau de a conluziona asupra unor ipoteze ci s-l ajute pe cercettor s n eleag
experienele participanilor i concluziile la care acetea au ajuns.
Interviurile calitative n profunzime sunt cele mai utile atunci cnd:

Avem nevoie de o imagine holist(complex, integr), bogat i detaliat asupra


experienelor oamenilor i a felului n care ele sunt interpretate de ctre ei.

Suntem interesai s explicm gndurile i comportamentele care-i au rdcina n


factorii situaionali sau contextuali.

Avem nevoie de o metod flexibil care se poate schimba pe parcursul derulrii


studiului.
Avantajele de baz ale interviurilor calitative constau tocmai n flexibilitatea pe care o

confer n bogia datelor obinute.


n cazul interviului deschis, standartizat, cei care conduc interviul ader la un scenariu strict i
nu exist flexibilitate n formularea sau n ordinea ntrebrilor. Este totui considerat un
interviu calitativ i nu unul cantitativ fiindc toate rspunsurile sunt deschise. Aceasta este cea
mai structurat i mai eficient dintre tehnicile interviului calitativ i este folositoare pentru
reducerea nclinaiilor personale cnd sunt implicai mai muli intervievatori n care acetea
sunt mai puin experimentai.

3. Familia interviurilor calitative.

Interviuri culturale - aici cercettorii pun ntrebri despre nelegerile i sensurile


comune majoritii oamenilor, regulile de comportament i valori, precum i
despre ateptrile oamenilor. Aici cercettorii care folosesc acest tip de interviu
caut ceea ce oamenii au nvat prin experien i au transmis generaiilor
urmtoare.

Interviuri despre probleme actuale cercettorii pun ntrebri despre anumite


evenimente, probleme sau procese curente de ordin social, economic, politic i
cultural (ex.: Cum se deruleaz programul referitor la subietul Copiii strzii).

Istoriile orale aici cercettorii aleg o perioad de timp de ex. Deceniul II al sec.
XX sau un eveniment remarcabil cum ar fi nfiinarea unei Universiti i solicit
celor implicai s descrie ce s-a ntmplat. Istoria oral este o metod utilizat
pentru a aduna date de la persoane i grupuri care au fost din anumite motive
ignorate, descriminate sau uitate. Istoria oral ncearc surprind diferite aspecte
din viaa cotidian a acestor oameni, de la amintiri la seminificaii culturale i
sociale.

Cercettorii studiaz evenimentele importante din viaa celor intervievai. Aici


persoana i povestete n ntmplri multiple debarasai de orice prejudeci i inhibiii istoria
vieii i ntmplri personale. Aici istoria vieii se concentreaz mai ales pe experienele
personale i ceea ce el sau ea a simit pe msur ce a trecut prin diferite etape ale vie ii.
Istoriile vieii ne vorbesc despre etapele vieii, ele pot de asemenea deschide o fereastr spre
nelegerea schimbrii sociale. Istoria vieii implic o combinaie a naraiunilor i povetilor
care interpreteaz trecutul i-l fac acceptabil, comprehensibil i important.
Avantajele interviului calitativ:

Permite participantului s descrie n cuvinte proprii ce este semnificativ sau important


pentru el, fr s fie limitat la unele categorii predeterminate, astfel respondenii se pot
simi mai relaxai i naturali;

Furnizeaz credibilitate i validitate, rezultatele sun adevrat pentru participani i au


sens intuitiv pentru audien;

Permite cercettorului s examineze mai multe detalii i s se asigure c participanii


interpreteaz ntrebrile n modul n care acesta a menionat;

Cei care iau interviurile, au flexibilitatea s foloseasc cunotinele lor, experiena i


abilitile interpersonale pentru a explora idei interesante i neateptate sau teme
propuse de participani.

Dezavantajele interviului calitativ:

Poate fi perceput ca o abordare mai nepotrivit dect cea cantitativ, s-ar putea ca
participanii s spun mai mult dect intenionau i s regrete mai trziu c au fcut
acest lucru;

Poate declana reacii, anumite stri psihice i o dinamic a relaiilor interpersonale


ntre cel care ia interviul i cel intervievat, lucru care nu se petrece cu alte metode, aa
cum este ancheta;

Instruirea celor care iau interviurile i realizarea acestora poate fi costisitoare i


necesit timp pentru c interviul calitativ presupune experien i ndemnare
considerabil;

Analiza i interpretarea interviurilor calitative necesit mai mult timp dect analiza i
interpretarea interviurilor cantitative;

Tehnica interviului calitativ produce mai mult subiectivism dect interviul cantitativ,
deoarece cercettorul decide ce citate sau exemple specifice pot fi relatatea n raportul
de cercetare.

Tipuri de ntrebri
Intrebarile pot fi de doua tipuri: intrebari inchise si intrebari deschise
Intrebari inchise cele care ofera posibilitati limitate de raspuns, tipul da/nu:Doriti sa
participati la aceasta sedinta? ajuta la clarificare unor informatii si focalizeaza discutia.
Aceaste intrebari solicita raspunsuri specifice si precise, relevante pentru diagnosticarea
problemei. Totusi daca sunt utilizate frecvent conversatia tinde sa semene cu un interogatoriu
si comunicarea se poate intrerupe.
Intrebarile deschise incep cu Ce, Cat, Unde, Cum, Care, Cand si
determina raspunsuri ample, care ofera informatii numeroase: Ce poti sa-mi spui despre
problema ta?,

Cum ai descrie situatia respectiva? ajuta comunicarea informand

interlocutorul care este realmente ascultata si ca exista interes din partea vorbitotului. Prin
acest tip de intrebari tanarul este ajutat sa ofere experientele, comportamentele, nevoile si
sentimentele sale.

Intrebari ipotetice: - Ce s-ar intampla daca... sunt utile in momentul analizei solutiilor,
pentru a se decela posibilele consecinte ale fiecarei solutii alese.
Intrebari care vizeaza faptele Spune-mi cand ai depistat problema? ofera informatii
obiective
Intrebari care vizeaza opiniile Care este cauza problemei? determina mai ales o
interpretare subiectiva a situatiilor de fapt.
Intrebarile primare Pentru ce vrei sa utilizezi aceasta informatie? Ofera informatii in
prima etapa
Intrebari secundare Spune-mi mai multe despre asta se formuleaza cand raspunsul este
incomplet, superficial, vag, irelevant
Intrebari directe Intelegi?genereaza raspunsuri clare, la obiect
Intrebari indirecte Daca ar fi sa le explici asta celorlalalti ce le-ai spune? sunt utile
pentru a culege informatii intr-un mod subtil
Intrebari multiple a intreba despre mai multe lucruri la un moment dat inseamna a
dezorienta persoana cu care discuti, care nu mai stie la ce anume sa raspunda. Unele intrebari
nu vor primi raspuns si, daca sunt relevante vor trebui repetate.
Intrebari care orienteaza raspunsul contin raspunsuri asteptate de cel care intreaba. Nu
te deranjeaza sa lucrezi tarziu, nu?, N-ar fi mai bine daca...? Aceste intrebari
manipuleaza sau dau senzatia de incatusare.
Intrebari justificative De ce...?
Sugestii pentru adresare unor intrebari adecvate:

Folositi intrebari scurte sau medii pentru a fi usor de urmarit si de retinut,

Utilizati cuvinte pe care interlocutorul le intelege si pe care le prefera,

Nu repetati intocmai intrebarile pe care interlocutorul nu le-a inteles ci reformulati-le,

Nu adresati dupa fiecare raspuns o alta intrebare, ci utilizati si parafrazari ale


cuvintelor

II. Studiu de caz

Prezentarea S.C. Altex Romania S.R.L.


Prezentare General
S.C. ALTEX ROMANIA S.R.L
Sediu social: Piatra Neam, Str. G-ral Dsclescu nr.15, Bl.T1, Jud. Neam
Sediu administrativ: Bulevardul Poligrafiei, Nr. 1, Sector 1, Bucureti
nregistrat la Registrul Comerului cu nr. J27/2125/1992
Cod unic de nregistrare: R2864518
Capital social subscris: 36.062.208 RON

Prezentarea general a societii comerciale S.C Altex Romania S.R.L.


S.C. Altex Romania S.R.L. este o persona juridic, cu sediul n Piatra Neam, jud. Neam,
CUI 2864518, avnd form juridic de societate cu rspundere limitt. Altex este liderul
pieei de electronice, electrocasnice, IT&C i multimedia din Romania, cu peste 50 de
magazine deschise n toate oraele din ar. ALTEX ofer clienilor si o gam de produse
perfect adaptat nevoilor clienilor, la cele mai mici preuri, punndu-le la dispoziie sisteme
de finanare generoase i flexibile, cu cea mai mic dobnd i cele mai mici rate. Acest
sistem faciliteaz accesul tuturor categoriilor de consumatori la produse i echipamente de
nalt calitate necesare confortului zilnic.
Altex colaboreaz cu un numr nsemnat de furnizori, n portofoliul su fiind inclus o gam
extins de produse apartinnd unor mrci, precum Philips, Panasonic, Sony, Daewoo,
Whirlpool, Arctic, Bosch, Siemens, Electrolux, Zanussi, Ariston, Indesit, Rowenta, Tefal,
Braun etc.
Viziunea Altex este s fie prima alegere a consumatorului de produse electronice,
electrocasnice, IT, comunicaii, multimedia i entertainment. Altex dispune de un magazin
virtual, www.altex.ro. Raportat la celelalte magazine cu vanztori, vitrine, i produse prezente
fizic n display, altex.ro are oferta cea mai larg i mai bine structurat, cu preuri cel puin la
fel de bune ca i n celelalte magazine Altex, sau chiar mai bune n cazul ofertelor speciale
lansate numai prin Internet.

Acest magazin virtual se adreseaz celor care prefer navigarea

pe Internet n locul modalitilor tradiionale de informare i cumprare, celor care vor s se


conving singuri, fr ajutorul personalului comercial, de performanele i caracteristicile
produselor dorite. Sloganul adoptat pentru acest mod de vnzare este de acas pentru acas.
Altex, la fel ca eMag merge pe o ofert personalizat pentru site. Are o serie de
oferte speciale, preuri mai mici i transport gratuit prin curier. Altex trimite produsele la
domiciliu n cazul comenzilor mari, n restul cazurilor ridicarea produsului fcndu-se din
magazine. Preurile sunt cel puin cu 3 % mai mici n magazinul on-line, iar 20-30 de produse
au preuri mai mici cu pn la 15%

Scurt istoric al firmei Altex


nceputurile: Primul magazin ALTEX a fost deschis n 1993 la Piatra Neam. Dup
succesul nregistrat ncepe construirea lanului de magazine care urma s ajung liderul pieei
romneti de retail. An dupa an s-a construit infrastructura necesar pentru a raspunde
exigenelor retailului romnesc.
1994 - 1997: Altex ii dezvolt reeaua, deschiznd peste 50 de magazine n toate oraele
importante ale rii.
1997 - 1999: Pe fondul unei piee cu indicatori macroeconomici n scdere (inflaie
crescut, dobnzi bancare excesive etc.) Altex se restructureaz. Compania Altex includea
activiti de retail, wholesale, transporturi i service.
2000: Altex i externalizeaz serviciile. Astfel este constituit Grupul Altex are cuprinde
reeaua de magazine Altex, firma de logistic i transport 8TIM i firma de distribuie i
vnzri en-gros Italromtex.
2001: Altex beneficiaz de consolidarea business-ului n urma modificrii structurii
organizaionale.Compania inaugureaz 22 de magazine noi.
2002:

Dezvoltarea reelei continu, la sfritul anului reeaua Altex include 62 de

magazine.
2003: Altex cunoate o cretere vertiginoas i devine cea mai mare reea de magazine cu
acoperirenaional.
Altex nregistreaz vnzri de peste 136 milioane Euro. Este momentul n care compania
devine lider n retailul romnesc de produse electronice i electrocasnice.
2004: Altex lanseaz brandul Media Galaxy un concept de retail inovator pentru piaa din
Romnia. Reeaua de magazine de mare suprafa Media Galaxy se anun ca un nou standard de

avangard pentru retailul de produse electronice, electrocasnice, IT&C, muzic i film,

multimedia.
Primul magazin Media Galaxy este deschis n Bucureti.

2005: Grupul Altex se extinde n continuare, ajungnd la peste 120 de magazine Altex i 8
magazine de mare suprafa Media Galaxy. Altex face public intenia de a vinde un pachet
minoritar din aciunile companiei i planurile de extindere pe pieele din estul Europei.
2006: Altex i menine statutul de lider pe piaa de retail de produse electronice i
electrocasnice din Romnia, investind n dezvoltarea serviciilor oferite clienilor precum i n
eficientizarea reelei de magazine.Reelele de magazine s-au mbogit n 2006 cu 14 noi
magazine Altex i 6 magazine Media Galaxy. n iunie 2006, Altex demareaz o campanie de

rebranding, construind o nou identitate vizual.


2007: Cu o cifr de afaceri de peste 317 milioane n 2007, Altex i consolideaz poziia de
lider pe pia de electronice, electrocasnice, IT&C i multimedia din Romnia. Compania a
nregistrat o cretere a cifrei de afaceri de peste 50% fa de anul precedent.

Obiect de activitate

Altex are ca principal obiect de activitate comercializarea en-detail deproduse


electronice i electrocasnice. Grupul Altex cuprinde de asemenea i o firm de transporturi
care se numete 8PTIM i care are ca obiect de activitate prestarea de servicii n domeniul
transportului de mrfuri interne i internaionale. n anul 2004 Altex a nregistrat vnzri
record de peste 5.200 miliarde lei (aproximativ 136 milioane euro), respectiv o cifra de afaceri
de 4.400 miliarde lei (aproximativ 115 milioane euro) ceea ce reprezint o cretere a
vnzrilor de peste dou ori fa de 2003. Profitul estimat pentruanul 2005 este de aproximativ
5 % din cifra de afaceri.Aceast cretere semnificativ fa de anul precedent se datoreaz
printre altele creterii numrului de magazine din reeaua Altex (de la 62 n 2002 la peste 120
n anul 2005), mbuntirii relaiilor cu clienii precum i scderea dobnzii aferente
creditelor de consum. Numai n luna Decembrie 2005, Altex a nregistrat vnzri de peste
1.000 miliarde lei (aproximativ 28 milioane euro), cu trei ori mai mult ca media lunar pe
ntreg anul. De reinut este i faptul c 70% din totalul vnzrilor a fost efectuat n rate retail
de 25%.

Gama de produse

Portofoliul Altex include un numr de peste 4400 produse sub umbrela celor mai
importante branduri internaionale.
De asemenea, Altex comercializeaz pe piaa din Romnia 2 mrci proprii: Teletech
(televizoare LCD) i Myria (sisteme IT, laptop-uri si monitoare LCD, televizoare LCD i
plasme, boxe PC 5.1, 2.1 , camere web, mouse-uri, tastaturi, volane i gamepad pt PC) i este
distribuitor exclusiv al mrcilor Cata, Sanyo, Rotel.
Transportul produselor comercializate de la productor la depozitele proprii ale
firmei Altex se realizeaz att de firma productoare ct i de Altex prin potenialul su de
mijloace de transport de care dispune, iar de la depozitele proprii ale firmei Altex ctre
punctele de lucru din ar se realizeaz doar de ctre resursele de care dispune firma.
Depozitarea se realizeaz n reeaua de depozite de care dispune Altex, acesta avnd depozite
n principalele orae din ar, care reprezint centre zonale de unde sunt aprovizionate
magazinele din apropiere. Preluarea i onorarea comenzilor de la punctele de lucru se
realizeaz la sediul central sau la depozitele cele mai apropiate de acestea.
Astzi Sc. Altex Romania S.R.L, este liderul pieei de electronice, electrocasnice,
IT&C i multimedia cu peste 50 de magazine deschise n toate orasele din ara i colaboreaz
cu un numr nsemnat de furnizori, n portofoliul su fiind inclus o gam extins de produse
apartinnd unor mrci, precum Philips, Panasonic, Sony, Thomson, Daewoo, Whirlpool,
Arctic, Bosch, Siemens, Electrolux, Zanussi, Ariston, Indesit, Rowenta, Tefal, Braun etc. De
asemenea, ALTEX comercializeaz pe piaa din Romania 2 mrci proprii: Teletech
(televizoare LCD) si Myria (sisteme IT, laptop-uri si monitoare LCD, televizoare LCD si
plasme, boxe PC 5.1, 2.1 , camere web, mouse-uri, tastaturi, volane si gamepad pt PC) i este
distribuitor exclusiv al marcilor Cata, Sanyo, Rotel.

Evoluia Altex
Altex

reprezint cel mai bun loc de munc pentru angajaii si i contribuie la

cresterea nivelului de trai. Anticipeaza i nelege tendinele pieii (este capabil de a lua repede
deciziile corecte), cucerete noi teritorii, piee, competene pe categorii diverse, identific i
valorific oportunitile de afaceri, se dovedete inteligent, creativ i inovativ, ncurajeaz
spiritul intreprinztor i iniiativa.
n anul 2007 cu o cifr de afaceri de peste 317 milioane i consolideaz poziia de
lider pe pia de electronice, electrocasnice, IT&C i multimedia din Romania. Compania a

nregistrat o cretere a cifrei de afaceri de peste 50% faa de anul precedent, pe fundalul unei
creteri a pieei de retail de 25%. Altex i schimb denumirea n Altex Romnia SRL.

n anul 2008 -2009, S.C. Altex SRL, are un numar de angajai de 2500, i o cifra de
afaceri de 350 milioane de euro i era liderul pieii, acum dinamica rezultatului financiar i a
numrului de angajailor ai Altex a sczut din cauza crizei.

Organigrama Altex
La nivel local, reprezentantul puterii este directorul de magazine. Acesta reprezint
firma cu deplin responsabilitate n problem juridice, commercial, de personal, asigur i
supraveghez ntreaga funcionare a filialei. Directorul de magazin este rspunztor de
respectarea tuturor prevederilor legale privind respectarea prevederilor juridice privind
protecia i sigurana muncii, protecia n caz de incendiu i prevederi de siguran,
planificarea bugetului la nivel de categorie, rspunde de produsele n lichidare, analizeaz
competiia din aria de acoperire, optimizeaz profitabilitatea magazinului pn la nivel de
categorie.
Planific i adopt toate msurile necesare pentru obinerea vnzrilor scontate,
rezultatelor la inventor,costuri de personal.
n directa subordine a acestuia se regsesc efii de departamente. Acetia aplic
manualele n vigoare, principii de lucru i principile de baz ale firmein domeniile ei de
competen.

efii de raion (RM) ndeplinesc sarcinile care deriv din fia postului pe care l ocup,
precum i sarcinile primate de la Directorul de magayin (DM). Dintre acestea putem
enumera:

conducerea si instruirea angajailor din subordine;

planificarea personalului cu productivitate ridicat i respectarea costurilor de


personal ale departamentului;

nlocuirea/reprezentarea Directorului de magazine n cel mai bun mod cu putin,


preluarea complet a responsabilitilor n lipsa acestuia corespunztoe indicailor
scrise.

n subordinea efilor de raion se afl Asisteni de Vnzri. Acetia trebuie s


ndeplineasc urmtoarele sarcini:

asigurarea condiiilor de vnzare, a plasrii mrfurilor la raft conform sistemelor


firmei;

sgurana mrfurilor;

creterea vnzrilor, creterea productivitii muncii.

Conducerea executiv
Cine conduce afacerile Altex: Pentru noi, clientul este ntotdeauna pe primul loc,
obiectivul pe care ni l-am propus fiind s ne asigurm c acesta se bucura de tot confortul i
ajutorul de care are nevoie. tim c implinirea acestor promisiuni depinde ntr-o bun msur
de noi, i mai tim c ne place ceea ce facem.

Dan Ostahie, fondatorul i preedintele celui mai mare lan de retail de electronice,
electrocasnice i IT&C (Altex). Potrivit lui Ostahie, retailerii trebuie s se obinuiasc s
vnd pe venituri curente i nu pe venituri viitoare. Nimic nu poi obtine de unul singur, noi
cei din Altex suntem contieni de faptul c succesul nostru depinde de abilitatea de a construi
o echipa pe care s te poi baza,cu oameni loiali i valoroi.

Adrian Urda, director general (Altex),are vrsta de 37 de


ani. S-a angajat n anul 1993, i a nceput s lucreze ca director de
magazine Altex din Craiova. A treminat Facultatea de Tehnologie a Construciilor de Maini,
Universitatea Tehnic Gheorghe Asachi, Iai .Urda face parte,acum din echipa de start-up, n

compania nfiinat cu 16 ani n urm i a deinut funcii cheie n dezvoltarea reelei de retail.
De la preluarea volanului Altex, Urda a reuit s menin un ritm de cretere de peste 30% al
afacerilor, peste pia, Altex nregistrnd vnzri de circa 330 mil. euro n 2008.

Mihaela Mitescuare vrsta de 43 de ani, s-a alturat echipei Altex n anul 1995 n
prima funcie ca director economic, a urmat funcia de director financiar. A terminat
Universitatea Alexandru Iona Cuza Iai a fost alturi de noi nca din primii ani, iar anul trecut
a devenit noul vicepreedinte Altex, participnd direct, alturi de acionarul direct al grupului
Dan Ostahie, la trasarea deciziilor de dezvoltare.

Manuela Jivan are 42 de ani s-a alturat echipei Altex n anul 1997. Prima funcie
deinut director coordonator Bucuresti a terminat Academia de Studii Economice Bucureti,
Cibernetica
Jivan lucreaz n cadrul grupului Altex de mai mult de un deceniu, ocupndu-se de
dezvoltarea retailerului n capitala i de divizia de real estate. Din 1997 a preluat atribuiile

implicate de divizia de retail a Altex, iar de mai mult de un an, dup plecarea Gabrielei
Bodron de la conducerea Cometex, a preluat compania care dezvolt centrele comerciale
planuite de Dan Ostahie.

Personalul firmei
n prezent Sc Altex SRL au un numr de angajai de 2500, ei au fost recrutai i selectionai
dup mai multe criterii.

Planificare pesonalului

Planificarea personalui se remarc printr-o organizare ce privete n viitor, orientat


dup un concept de planificare i strategie al companiei cu privire la capacitile de persoan,
aflat n strns interaciune cu celelalte domenii de planificare, mai cu seam cu cele ce in de
expansiune.
Planificarea personalului este i un element central al politicii de personal i urmrete
elul concret de a pune la dispoziia companiei, angajai corespunztori din punct de vedere al
numrului n momentul i la locul potrivit.
Planificarea personalului se mparte n urmtoarele planificri pariale:

planificare necesar personal;

planificare aprovizionare personal;

planificare reducere personal;

planificare dezvoltare personal;

planificare implicare personal;

planificare costuri personal.

Planificarea necesarului de personal se realizeaz innd cont de urmtorii factori:

necesar de personal pe baza expansiunii planificate;

exploatarea potenialelor de optimizare a proceselor;

cifre de realizri ale unitilor separate de organizare;

acoperirea timpului de lucru legal dorit;

timp parial de lucru i angajai pe periode de timp limitate;

reducerea planificat de personal;

fluctuaii normale;

absene n condiii speciale (de exemplu,concediu de maternitate, de cretere a


copilului)

bugetul existent (date rezultat).

Planul necesar de personal trebuie ntocmit anual n perioada fazei bugetare de ctre
departamentele de specialitate pe baza centrelor de cost respectiv la nivelul filialelor. El
conine numrul de angajai planificat pe centrul de cost, cheltuielile aferente, precum i
deosebirile n funcie de tipul de angajare: perioad nedeterminat, determinate de timp. n
filiale aceast planificare va fii coordonat de Directorul de Vnzri. Planul trebuie verificat i
aprobat de Conducerea Companiei.
n acest plan sunt cuprinse att datele de intrare, poziia ierarhic precum i date cu privire la
salariile angajailor planificai. Pe baza acestui plan de necesar de personal, departamentul de
Resurse Umane va ntocmi aa numitul plan de achiziie.
Planul de recrutare sau cel de achiziie se bazeaz pe planificarea de necesar de
personal aprobat i are valabilitate att timp ct pot fi meninute estimrile respective ale
planificrii necesarului. Odat cu modificarea uneia sau mai multor estimri trebuie corectat
planul de necesar.
Planul de achiziie are urmtoarele coninuturi:

luna n care trebuie ocupat poziia;

luna nceperii recrutrii pentru poziia dat;

denumirea poziiei;

departamentul care anun poziia;

numele noii persoane care a fost angajat

Conform acesui plan de achiziie, departamentul de Resurse Umane demareaz


cutarea pesonalului. Pentru toate noile poziii care nu sunt aprobate n planul de achiziie
trebuie s existe

la departamentul de Resurse Umane un document

scris din partea

Conducerii societii. Planul de achiziie conine interaciuni n timp care rezult din plecri
planificate, permanente.

Analiza postului

FISA DE POST - LUCRATOR COMERCIAL


1.

Denumirea compartimentului:

COMPARTIMENTUL DEVNZARE
2. Denumirea postului:
LUCRATOR COMERCIAL
3. Numele si prenumele salariatului:
NUME SI PRENUME SALARIAT
4. Se subordoneaza:
DIRECTOR DE MAGAZIN
5. Numele sefului ierarhic:
NUME SI PRENUME SEF IERARHIC
6. Subordoneaza:
Numai daca este cazul
7. Drept de semnatura:
Intern:
Extern:
8. Relatii functionale:
- cu lucratorii comerciali de la depozit pentru preluarea comenzilor
- cu functionarii de la biroul de informatii pentru chemarea personalului de la curatenie
- cu functionarii de la casierie pentru preluarea produselor la care renunta clientii
9. Pregatirea si experienta:

NIVEL DE STUDII: minim liceul (diploma de bacalaureat)


EXPERIENTA:
- Nu este obligatorie
- Au prioritate persoanele cu experienta in domeniul comercial
APTITUDINI SI DEPRINDERI NECESARE:
- Perceptie vizuala
- Atentie: concentrare, mobilitate, distributivitate, selectivitate
- Rapiditate
- Spirit practic
- Coordonare manuala buna
- Memorie vizuala buna
- Abilitati de comunicare
- Capacitate de a lua decizii
- Persoana de incredere
- Implicare in activitate
- Dorinta de a munci
- Capacitatea de a se descurca in conditii de stres
- Rezistenta la sarcini repetitive
- Rezistenta la oboseala
- Capacitatea de a munci in echipa
- Autocontrol mediu
- Aspect fizic placut
- Motivatie
11. Responsabilitati si sarcini:
ATRIBUTII PRINCIPALE (si sarcini aferente):
1. Asigura necesarul de marfa la raft
- Aduce marfa din depozit
- Ordoneaza rafturile pe categorii de produse si pe tipuri de produse
- Expune marfuri intr-o maniera estetica, atragatoare si usor accesibile clientilor
- Urmareste rafturile si asigura incarcarea lor cu marfa in functie de vanzare
- Compara, sorteaza si verifica marfa
2. Adapteaza etichetele si afisele in functie de cerintele curente
- Actualizeaza etichetele in functie de pretul din ziua respectiva

- Schimba etichetele o data la doua saptamani la acele produse care intra in promotie
- Inlocuieste etichetele deteriorate
- Elimina etichetele pentru produsele care nu mai sunt la vanzare
- Pozitioneaza etichetele in display-ul raftului pentru fiecare tip de produs in parte
- Inlocuieste afisele din promotia veche cu afisele din noua promotie
4. Asigura igiena rafturilor
- Supravegheaza rafturile pentru a interveni prompt in cazul unui incident
- Inlatura produsele care sunt deteriorate si pot afecta igiena raionului
- Ridica ambalajele produselor aranjate in raft si le depoziteaza la gunoi
- Anunta personalul de la curatenie in cazul unui incident
7. Ofera relatii clientilor
- Ofera informatii despre marfa expusa
- Raspunde solicitarilor clientilor
- Ofera ajutor clientilor
- Informeaza clientii de schimbarile care au avut loc in privinta produselor
RESPONSABILITATILE POSTULUI:
- Raspunde de asigurarea volumului de marfa corespunzator, in rafturi
- Raspunde de raportarea pierderilor de orice fel
- Raspunde de conditiile de igiena a marfii
- Raspunde de informarea clientilor
- Raspunde de rezolvarea problemelor si de satisfacerea cerintelor clientului
- Raspunde de supravegherea raioanelor
- Informeaza superiorii cu privire la vanzarile din raioane
- Identifica acele produse care nu se vand si raporteaza Asistentului Manager pentru masuri
adecvate
- Respecta instructiunile verbale si scrise date de superiori
12. Sanctiuni pentru nerespectarea fisei postului sau a anexelor acestora:
Daca este cazul
13. Semnaturi:

14. Data semnarii:

Recrutarea resurselor umane


Recrutarea de personal reprezint modalitatea prin care organizaia asigur necesarul de
personal att pentru central ct i pentru filiale.
Recrutarea de personal este necesar n momentul n care:

posturile vacante (prin plecarea / anunarea plecrii unor angajai/intrarea


angajatului n concediu de maternitate, concediu cretere i ingrijire copil pana la
vrsta de 2 ani);

modificarea organigramei (mrirea / micorarea organigramelor);

promovare intern;

apariia unor posturi noi;

delegarea temporar sau permanen a unor angajai la alte magazine;

deschiderea unui magazin nou;

Pentru magazinele noi recrutarea i selecia de personal se face de ctre Departamentul


de Resurse Umane din Centrala n colaborare cu Departamentul Vnzri. n magazinele
existente pentru locurile rmase vacante n timp se organizeaz recrutarea i selecia de
personal la nivel local ( cu excepia postului de Director Magazin) cu sprijinul
Departamentului de Vnzri i al Departamentului Resurse Umane din Central.
Stabilirea nevoii de recrutare se realizeaza de ctre BK(SM dupa caz): prin compararea
organigramei aprobate (primit de la DHR) cu personalul existent n magazine DHR / DR
( Departamentul Retail) prin modificarea organigramei aprobate.
Recrutarea de personal poate fi:

recrutare intern prin schimbarea funciei unui angajat existent (nlocuire,


promovare) n acord cu politica intern a companiei. Recrutarea intern se
realizeaz prin anunuri interne n cadrul filialei, fcute public prin afiare la avizier
n cadrul filialei.

recrutarea extern prin recrutarea i selecia persoanelor pe piaa muncii extern


organizaiei.

Recrutarea reprezint activitatea de cutare i atragere n organizaie a unui grup de


persoane capabile i interasate s ocupe posturile disponibile. Mediile folosite pentru recrutare
sunt n general urmtoarele: presa scris, internetul si afiarea out-door.
Anunurile de angajare prezint o serie de modaliti de publicare, respectiv:

publicitatea anunurilor n presa scris:n ziarele locale, naionale n funcie de


specificul postului;

publicarea anunului pe site-uri de recrutare (de exemplu, Best jobs);

afiarea posturilor pe panouri, postate la locul de construcie al magazinelor;

afiarea la avizier i publicarea anunurilor pe pagina de web a firmei sau intranet a


locurilor vacante n cazul recrutrii interne.

Continutul unui anun este compus din:

sigla firmei (apare n cazul anunurilor publicate n presa scris n formatele mari i
pe toate anunurile care sunt publicate pe internet)

locaia unde este postul disponibil;

denumirea postului/posturilor;

profilul candidatului ce cuprinde condiiile pe care trebuie s le ndeplineac


candidaii pentru a participa la procesul de selecie a postului respectiv;

responsabilitile postului respectiv ce sunt, n general, desprinse din fia postului;

oferta unde sunt menionate elemente ce reprezint atractivitatea pentru candidat


(nu sunt informaii exacte cu privire la salariu);

datele de contact locaia unde candidaii pot trimite aplicaiile;

Forma anunurilor n presa scris poate fi:

pentru formele mari de anunt, cu sigla Altex sus n pagina de anunt i cu descrierea
a ce se cere i ce se ofer, aa cum este prezentat mai jos;

pentru formatele mai reduse ca dimensiune , se folosesc anunuri fr sigla firmei.

Integrarea angajailor

Noul coleg este prezentat n magazin de ctre BK i este ndrumat ctre persoana
desemnat spre a-i fi tutore. Att tutorele ct i RM au sarcina de a-i prezenta noului angajat
detaliile cu privire la sarcinile si responsabilitaile ce ii revin si de a-l ajuta s dezvolte relaii
de munc adecvate cu noii si colegi. Prin activitatea de integrare i orientare a noului angajat
se urmarete:

s oferim noului angajat o imagine de ansamblu a companiei / magazinului;

s definim exact poziia pe care o ocup i raporturile ierarhice cu celelate posturii;

s-i comunicm noului angajat ce se asteapt de la el i care sunt resursele care i se


pun la dispoziie;

s promovm o bun imagine a companiei astfel nct noul angajat s doreasca s se


integreze.

Noului coleg i se explic care este ierarhia n cadrul magazinului, este instruit pentru
desfaurarea activitii n locul de munc, i se explic procedurile de lucru ale magazinului.
Sfaritul perioadei de proba - pe ntreaga durat a perioadei de prob noul angajat este evaluat
att de ctre tutore ct i de RM/SM.
n cazul contractelor pe perioad determinat de 3 luni perioada de prob este de
5 zile lucratoare; n cazul contractului pe perioad nedeterminat perioada de prob este de
30 zile calendaristice (n cazul angajrii in funcie de conducere pe durata nedeterminat, per
de proba este de 90 zile). Cu 5 zile inainte de expirarea perioadei de proba n cazul
contractelor ncheiate pe perioada nedeterminat, (o zi nainte n cazul contractelor ncheiate
pe per determinat), tutorele/ BK comunicala Departamentul Resurse Umane formularul
Evaluarea perioada de proba vizat de ctre Seful/Directorul de Departament prin care
angajatul este sau nu este confirmat pe post. Pe durata perioadei de proba, ncetarea
contractului poate avea loc n urma unei notificri prealabile adus la cunostina celeilalte
pri cu cel puin 24 ore de la luarea acestei msuri.In situaia n care angajatul nu reuete s
depeasc perioada de prob, contractul de munc ncheiat cu SC Altex Impex SRL nceteaz
n urma unei notificri ntocmite de ctre angajator. In acest sens, Specialistul HR aduce la
cunotina angajatului decizia luat, iar aceasta urmeaz s i produc efectul n 24 de ore de
la comunicare.

ANGAJM
persoane dinamice i entuziaste pentru postul de: Lucrator comercial
Noi cerem:

minim studii medii finalizate


bune abiliti de comunicare
orientare ctre client
cunotine operare PC (Word, Excel)
experiena nu este necesar dar este binevenit

Noi oferim:
- un pachet salarial motivant
- cursuri de pregtire profesional
- posibiliti de promovare n cadrul companiei
- un mediu de lucru dinamic i plcut
Dac i tu crezi n valorile ALTEX:
Clientul n centrul ateniei
Inovaie
Competen
Spirit tnr
Respect
TE ATEPTM N ECHIPA NOASTR!
Timite CV-ul tu pe adresa: resurse.umane @bucuresti.altex.ro sau fax 0213199939

Forma anunurilor publicate pe internet este restricionat de ctre fiecare site n parte, n
acest sens trebuie avut n vedere s se introduc toate elementele de coninut menionate
anterior ntr-o form ct mai apropiat de anunul mare din presa scris.
Procedura de publicarea anunurilor presupune urmtoarele etape:

apariia necesitii de a ocupa un post, trebuie semnalat n scris de ctre directorul


de magazin(DM) aprobat n scris de ctre Directorul regional de vnzri (ASM) i
de ctre Directorul de Resurse Umane ( HR Manager) cu menionarea modalitii
de publicare (ziar/internet) a numrului de apariii i a mrimii anunului.

publicarea anunurilor n presa scris se face n cadrul filialei numai cu aprobarea n


scis pe machet (care este conform standardului), a Directorul degional de vnzrii
(ASM) care semneaza contractul de publicitate i macheta.

Selecia publicailor n care va aprea anunul va fi fcut de ASM. Pe baza cererii


aprobate, referentul resurse umane va ntocmi anunul ce va fi trimis pentru machetare.
Publicarea anunului de recrutare pe internet se face cu aprobarea Directorului de resurse
umane din central.

Selecia candidailor
Procesul de selecie presupune primirea i introducerea aplicailor n bazade date.

Aplicaia este un set de documente compus din:


C.V. (obligatoriu);
scrisoarea de intenie (n care se regsesc informaii cum sunt: denumirea poziiei
pentru care aplic candidatul, precum i alte date ce privesc n special motivaia
candidatului, preferine salariale);
poz recent (mrimea la aprecierea candidatului,decent);
copii xerox dup diplomele de studii, alte documente care atest calificrile
candidatului;
alte documente.
Colectarea aplicailor se face prin fax; e-mail; pot; depunerea aplicaiilor n magazin.
Etapa 1: Trierea i analiza aplicailor se face de ctre Bookeepper i Directorul de
magazin urmrind 2 cerine obligatorii:
Varsta: minim 21 ani mplinii

Nivelul de studii: minim diploma de bacalaureat (aceast condiie nu este obligatorie


pentru magazioneri)
n cazul n care se dorete reangajarea unei persone care a mai lucrat la Altex trebuie
solicitat aprobarea Directorului de vnzri (ASM) i Directorul de resurse umane (HR
Manager). Dac angajatul care dorete a fi angajat este rud de gradul I cu Directorul de
magazine (DM) trebuie ntrebat Directorul regional de vnzri.
Etapa 2: Programarea candidailor la interviu (n cazul n care cele 2 condiii obligatorii nu
sunt menionate in CV solicitai telefonic aceste informaii)
Etapa 3: Interviul de selecie:
Urmrete obinerea informaiilor despre:

pregtirea profesional / Studii;

experiena anterioar;

motivaia de a munci;

ateptri salariale;

disponibilitatea de angajare / preaviz.


Urmrete evaluarea:

capacitilor de comunicare, relaionare, invare;

atitudinii

Etapa 4: Testarea abilitatilor comerciale pentru asistenti vanzari aplicare Chestionar


abilitati comerciale
Etapa 5: Completarea de catre BK a formularului FISA INTERVIU
Etapa 6: In cazul n care un candidat este considerat potrivit i se comunic telefonic, decizia
de angajare i sunt invitai pentru realizarea formalitilor de angajare. Fiecare angajat trece n
principiu prin dou interviuri, la care particip doi evaluatori, iar naintea desfurrii primului
interviu, completeaz obligatoriu fia personal. n timpul desfurrii interviului (la final) se
negociaz cu aplicantul clauzele contractual care se vor aplica n cazul n care candidatul va fi
selectat pentru angajare, n acest sens se va completa fia de interviu.
Evaluarea candidailor se face n scris pe formularul standard de chestionare
abiliti comerciale de ctre evaluator imediat dup desfurarea interviului prin realizarea
unei evaluri comune. Pentru decizia final de angajare au importan i notrile realizate de
evluatori la finalul formularului de evaluare. Dup realizarea interviurilor cu toi candidaii, se
revd documentele candidailor care au fost reinui i se ia decizia final cu privire la

angajare. n cel mai scurt timp posibil se comunic candidailor selectai pentru angajare
decizia pozitiv i sunt invitai pentru relizarea formalitilor de angajare. Evaluatorul care are
o legtur de rudenie sau prietenie cu candidatul nu poate decide singur referitor la angajarea
acestuia n Altex Romania. Toate documentele completate pe parcursul seleciei unui candidat
vor fi ataate aplicaiei acestuia, iar n cazul angajrii toate aceste documente vor face parte
din dosarul personal.
Anunarea candidailor selectai pentru angajare se va face telefonic, acesta va fi invitat pentru
semnarea contractului. espo
Pregatirea dosarului de angajare
Se explica viitorului angajat etapele prealabile angajrii.Se nmneaz urmtoarele
documentele prealabile angajrii:

Oferta de angajare

Solicitare repartiie de la Agentia Pentru Ocuparea Forei de Munc din sectorul /


judeul de domiciliu (Atenie: se completeaz datele personale,

durata

contractului determinata / nedeterminat i data de ncepere a activitii)

Situia privind locurile de munc vacante

Solicitare analize medicale la angajare (Atenie: se completeaz datele personale ale


angajatului)

Fisa de expunere la riscuri profesionale

Adeverina de la fostul loc de munca care s dovedeasc contribuia laCAS

Lista cu documentele necesare dosarului personal al angajatului

Interviu lucrator comercial


1. Vorbeste-mi despre tine!
2. De ce ai ales o cariera in acest domeniu?
3. Ce stii despre compania noastra?
4. De ce vrei sa lucrezi pentru noi? De ce iti doresti acest job?
5. Ce iti putem oferi noi n plus fata de o alta companie la care ai lucrat in trecut?
6. Ce ai face pentru noi? Ce poti face pentru noi si altcineva nu poate?

7. De ce gasesti oferta noastra atractiva? Sau neatractiva?


8. De ce ar trebui sa te angajam?
9. Ce anume doresti de la un loc de munca? / Care este opinia ta n legtur cu slujba
perfect?
10. Care sunt lucrurile care i plac cel mai puin n cadrul unei slujbe?
11. De ce calitati crezi ca ai nevoie pentru acest job?
12. Ce parere ai despre ultima companie pentru care ai lucrat?
13. De ce pleci de la actualul loc de munca?/ De ce ai plecat de la fostul loc de munc?
14. Descrie cum crezi ca este un mediu ideal de lucru
15. Poti lucra dupa termene limita, sub presiune, etc?
16. La actualul loc de munca, ce probleme ai identificat care au fost initial trecute cu vederea?
17. Care a fost decizia cea mai grea pe care a trebui sa o iei?
18. La ce suma te astepti, daca iti oferim acest post?
19. Cum ti-ai descrie personalitatea?
20. Care sunt punctele tale forte?
21. Care sunt punctele tale slabe?
22. Daca vi s-ar oferi postul, cand ati putea incepe ?
23. Doriti sa ne intrebati ceva?
Pregatirea pesonalului
n cadrul firmei Altex pregtirea personalului se realizeaz prin instruirea n timpul
lucrului precum i prin instruirea n afara firmei. Instruirea n timpul lucrului se realiizeaz n
practic a muncii specifice de ctre angajat dup ce primete n prealabil toate explicaile i
detaliile referitoare la modul de efectuare. Instruirea n afara firmei se realizeaz prin
participarea salariailor la training-uri necesare postului ocupat.
Pregtirea profesional este asigurat de totalitatea aciunilor de formare i
perfecionare n vederea exercitrii n mod ct mai eficient a profesiei.
Pregtirea profesional este un proces de instruire, pe parcursul cruia participanii
dobndesc cunotine teoretice i practice necesare desfurrii activitii lor prezente.
Prin formare profesional se urmrete dezvoltarea unor capaciti noi, n timp ce prin
perfecionare profesional se vizeaz mbuntirea capacitii existente.

Responsabilitatea

pregtirii

profesionale,

instruirii

angajailor

revin

att

compatimentului de resurse umane, ct i efului fiecarui raion (RM) component al


organizaiei.
Compartimentul de resurse umane concepe i coordoneaz programul de pregtire,
asigur mijloacele necesare realizrii pregtirii.
efii de compartimente furnizeaz informaii privind pregtirea angajailor, asigur
supravegherea pregtirii, conduc pregtirea la locul de munc, urmresc evoluia potenialului
angajailor.
Procesul de instruire nu trebuie lsat s se desfoare la ntamplare, ci n baza unui
program de instruire. Un program eficient de instruire trebuie s cuprind urmtoarele
activiti:

Identificarea nevoilor de instruire a personalului:

analiza firmei

analiza postului

analiza performanelor angajatului

Stabilirea obiectivelor instruirii:

se stabilesc pentru fiecare post n parte;

sunt adaptate la persoana, persoanele care vor fi instruite;

indic ce performane se ateapt s ating cei instruii;

Stabilirea coninutului programului de instruire:

activitile

localizarea (locul, locurile unde se desfoar)

perioadele, duratele

furnizorii de instruire (lectorii)

alocarea i mprirea bugetului instruirii pe activiti

participanii

Alegerea metodelor (formelor) de instruire:

la locul de munc

n afara locului de munc

Evaluarea instruirii, pe baza unor criterii stabilite n prealabil prin

testare

rezultatele activitii

chestionare

Identificarea nevoilor de instruire a personalului

Nevoile de instruire reprezint diferena actual sau viitoare ntre performana dorit i
cea obinut, care pot fi remediate eficient printr-un program de instruire.

Analiza firmei
Sunt examinate obiectivele firmei i factorii care pot influena aceste obiective n

perioada urmtoare, pentru a se evita conceperea unor programe de instruire n domenii ce vor
devenii inutile n viitor. Este evaluat oferta de angajai capabili din firm, pentru a constata
dac avem sau nu deficit de competene n anumite domenii. Se are n vedere c pot aprea
nevoi de instruire i prin:

introducerea unor noi tehnologii sau proceduri de lucru;

pregtirea promovrii unor angajai;

nlocuirea unor demisionari;

orientarea i integrarea noilor angajai.

Analiza performanelor angajailor

Sunt evaluate abilitile, cunotinele i interesele angajailor n comparaie cu


cerinele postului, folosind n acest scop fiele de evaluare a performanelor. Se apeleaz chiar
i la chestionarea angajailor n legtur cu nevoile lor de instruire. Succesul instruirii se
asigur atunci cnd:

se constat o lips a abilitilor i deprinderilor;

angajaii au capacitatea i dorina de a nva;

conducerea firmei ncurajeaz dezvoltarea profesional i aplicarea cunotinelor


dobndite n instruire.

Obiectivele instruirii
Obiectivele instruirii se refer la acele aspecte ale muncii pe care angajaii vor ajunge

s le cunoasc i s le poat realiza la sfritul programului de instruire.


Obiectivele servesc drept criterii n raport cu care este evaluat necesarul unui program
de instruire.Obiectivele rezult din analiza nevoilor de instruire.
Trebuie definit pentru fiecare post comportamentul caracteristic performerilor, a celor
mai buni. Trebuie descrise cunotinele i calitile prin care acetia i menin rezultatele la
un nivel ridicat. Obiectivele instruirii vor viza tocmai dobndirea acestor cunotine, atitudini,
deprinderi dar i aplicarea lor cu succes n activitatea curent.

Stabilirea coninutului programului de instruire


Determinarea coninutului programului de instruire se face pe baza obiectivelor fixate,

menionnd:

locul, perioada de desfurare i durata;

tematica ce va fi abordat;

metodele de instruire (predare teoretic, stil interactiv, grupuri de lucru);

resursele materiale i umane ce vor fi alocate.


La Altex cei care se ocup de intruire sunt desemnai dintre angajaii firmei care
ocup posturi de conducere sau care au experien i rezultate deosebite. Acetia cunosc mai

bine firma i problemele cu care se confrunt. Dac nu se dispune n cadrul firmei de


instructori specializai, vor fi angajai specialiti din exterior.
Instruirea are ca scop nvarea, adic o schimbare relativ permanent n cunotinele,
deprinderile i comportamentul angajailor.
Pentru ca instruirea s-i ating scopul, un instructor trebuie s aib n vedere
principiile de nvare:

s ofere la nceputul cursului o privire de ansamblu asupra coninutului acestuia i a


utilitii sale practice;

s fac accesibil materialul prezentat; informaia trebuie dozat cu grij, pentru a putea fi
reinut mai uor;

s prezinte materialul ntr-o ordine logic, fiecare segment al instruirii s fie organizat
astfel nct s se construiasc pe cele precedente;

s organizeze un curs ct mai practic cu putin. Dac este necesar asimilarea unor
aspecte teoretice, aceasta trebuie realizat n corelaie cu elementele practice, specifice
muncii celor instruii. Aceasta permite modelarea cunotinelor i deprinderilor angajailor
ntr-un mediu n care greelile nu cost.

s comunice cu cei pe care i instruiete.


Instructorul, adic seful de raion (RM) trebuie s ncurajeze obinerea de ctre
participani a feedback-ului necesar. Cnd angajaii sunt informai corect n legtur cu
progresul nregistrat, ei pot s-i corecteze erorile sau s aib confirmarea nelegerii corecte a
ceea ce se pred.

Alegerea metodelor de instruire


Alegerea celei mai potrivite metode de instruire este condiionat de: numrul

participanilor, constrngerile bugetare, experiena instructorilor, resursele de timp i materiale


disponibile. Este de preferat meninerea unui echilibru ntre instruirea la locul de munc i cea
n afara locului de munc.
Instruirea la locul de munc. Este cea mai folosit metod de instruire. Angajatul este
plasat ntr-o situaie de munc obinuit, prezentndu-i-se modalitatea de ndeplinire a
sarcinilor sale ca i dedesubturile meseriei.

Instruirea n fara locului de munc. Instruirea poate fi iniiat i n afara locului de


munc, n cadrul unui centru de instruire, sau chiar n cadrul firmei, dar ntr-un cadru special
rezervat. Angajaii pot nva ntr-un mediu relaxant, departe de presiunea locului de munc,
acest lucru facilitnd concentrarea.

Evaluarea instruirii
Ultima faz a instruirii const n evaluarea rezultatelor acesteia.Se poate considera c

instruirea a fost reuit dac:

a condus la o modificare de comportament a angajailor i la acumularea unor noi


cunotine i deprinderi;

angajaii aplic la locul de munc cele nvate;

resursele materiale i de timp au fost alocate eficient;


Evaluarea rezultatelor instruirii permite:

retragerea pe viitor a programelor ce s-au dovedit a fi inutile;

identificarea i remedierea slbiciunilor unui program de instruire;

aprecierea rezultatelor instruirii;

adaptarea programului la specificul firmei;


Printre metodele de evaluare a rezultatelor instruirii enumerm:

interviuri cu angajaii;

observarea direct;

testarea;

utilizarea chestionarelor fielor de evaluare

FIA DE EVALUARE A UNUI PROGRAM DE INSTRUIRE

Data _________________________________________________
Titlul programului de instruire _____________________________
Numele instructorului ____________________________________

V rugm s evaluai instructorul i programul de instruire oferit, conform punctajului


de mai jos:
Nu sunt de accord = 1
Parial de acord = 2
De acord = 3
Programul de instruire
Obiectivele au fost clar stabilite la nceputul programului
Materialul prezentat a vizat atingerea acestor obiective
Programul a furnizat noi idei, tehnici, cunotine, precum i modalitatea de aplicarea
acestora n activitatea curent

Durata isntruirii a fost stabilit corect


Instructorul
A fost bine pregtit
A prezentat materialul ntr-o manier organizat i sistematic
A folosit exemple i materiale relevante pentru subiectul discutat i cu aplicaii
practice
A reuit s ne atrag i s ne menin interesul fa de problemele discutate
A izbutit s stabileasc relaii apropiate cu toi participanii
Total punctaj
Ce ai reuit s nvai de-a lungul cursului i v-a fost deosebit de util dup aceea?
_____________________________________________________

Care ar fi principalele deficiene sau probleme legate de cursul la care ai participat?


____________________________________________________

Apreciai ct de util v este, n general, acest curs de instruire


____________________________________________________

n ce msur credei c ar fi diferit activitatea i rezultatele dvs. n absena acestui


program de instruire?
_____________________________________________________

Semntura ______________

Punctajul obinut

Calitatea programului de instruire

9-17

Nesatisfctoare

18-21

Satisfctoare

22-27

Foarte bun

Concluzii
n ceea ce privete selectarea, recrutarea, angajarea i promovarea firma n aceast
privin prezint avantaje i dezavantaje. Ca dezavantaje privind recrutarea putem meniona:

costuri de recrutare pentru nlocuirea persoanelor care au prsit firma;

ntreruperi n derularea anumitor proiecte, activiti;

pierderea investiiilor care s-au fcut n capitalul uman;

costuri de instruire suplimentar pentru noii angajai;

costuri de acomodare;

dificulti n atragerea de nou personal.

Ca avantaje putem specifica:

angajarea de personal tnr;

selecia exigent evit concedierile de mai trziu.

Procesele de selectare, angajare i promovare sunt cel mai bine evideniate de firm, utiliznd
cele mai noi metode privind acestea. n cadrul seleciei noilor angajai cererea de angajare
precum i curriculum vitae joac un rol important ajutnd la selectarea unui personal ct mai
bun deoarece acestea cuprind date importante cu privire la noii angajaii.