STUDIU DE CAZ 1

MODELUL CELOR 5 FORTE A LUI PORTER

APEMIN ZIZIN

Cele „cinci forţe” ale modelului lui Porter sunt:

1.Ameninţarea noilor intraţi

Noii intraţi reprezintă firme deja existente într-o industrie sau care pot intra în competiţie. În cazul
nostru concurenţa în domeniu este puternică, pe piaţa românească existând deja firme cu renume:
EUROPEAN DRINK, WATER MINERAL, BIBCO, DORNA, care dispun de o bază materială şi umană
superioară, au flexibilitate în modificarea producţiei cu produse de substituţie, echipare tehnologică şi punere
în funcţiune pe site.
Indivizibilitatea procesului de producţie implică o cantitate minimă de producţie, care generează costuri fixe
unitare, ceea ce permite reducerea preţului.
Proiectul de investiţii propus de SC APEMIN SA ZIZIN are în vedere achiziţionarea de echipamente care
permit eficientizarea procesului de producţie şi integrarea de noi produse de substituţie (băuturi răcoritoare
ecologice) realizate potrivit standardelor europene.
Fiind în contact direct cu mediile atât de diverse, orice creştere sau declin al domeniilor respective se reflectă
instantaneu în sumele pe care clienţii le alocă acestor produse şi deci, în amploarea comenzilor adresate
firmei.
Specializarea este un alt obiectiv al proiectului care duce la creşterea randamentului productiv şi reducerea
costurilor unitare.
Poziţionarea produselor pe piaţă trebuie să fie distinct identificate de către consumatori, ei fiind cei care
formează o barieră importantă prin loialitatea lor faţă de anumite mărci de produs. Firmele existente pe piaţă
beneficiază de o serie de avantaje, poziţie solidă pe piaţă, posesia unor brevete, experienţă etc., ceea ce
constituie o altă barieră în calea intrării pe piaţă cu noi produse.
Guvernul poate limita sau interzice intrarea pe piaţă, prin acordarea unor licenţe sau impunerea unor
standarde de calitate.

2. Ameninţarea produselor de substituţie.

Produsele de substituţie sunt acelea care se pot utiliza în locul unui anumit produs. În cazul nostru
acestea sunt o gamă nou de băuturi răcoritoare din fructe de grădină şi pădure.
Producţia de fructe de pădure în zona Zizin, sunt pe locul I în ţară şi prezintă posturi foarte mici la recoltare şi
distribuţie.
Se pot obţine profituri mari din realizarea acestor noi produse, prin aplicarea unor strategii de preţuri reduse
pentru menţinerea pe piaţă.

3. Nivelul rivalităţii.
Un aspect semnificativ al micromediului este analiza concurenţei. Există 8 firme ce oferă produse de
calitate, diferenţierea acestora făcându-se prin preţuri de vânzare. SC APEMIN ZIZIN SA a avut întotdeauna
o strategie bazată pe calitate. Având în vedere valul de noi societăţi concurente care se impun pe piaţă, în
special prin preţul de vânzare, avantajul calităţii nu mai este suficient.
Nivelul rivalităţii caracterizează intensitatea concurenţei într-o anumită industrie, pentru ocuparea unui
anumit segment de piaţă. SC APEMIN ZIZIN SA deţine 20% din producţia de apă minerală în industria
alimentară românească.
Producţia de apă minerală reprezintă un domeniu vechi în economia românească, cât şi pe plan mondial,
aceasta fiind utilizate cu precădere în industria alimentară
Practic, în prezent în România există mai mulţi producători de asemenea produse care să utilizează tehnologii
de vârf, ce urmează a fi transferată prin implementarea proiectului de investiţii propuse.
 4. Puterea de negociere a furnizorilor.
Puterea furnizorilor asupra firmei într-o industrie se poate manifesta prin controlul preţurilor sau
calităţii produselor livrate. Puterea este dependentă de gradul de importanţă a resurselor oferite, de
caracteristicile pieţei şi de importanţa relativă a beneficiarului în ansamblul afacerii.
Principalii furnizori de materiale consumabile sunt firme consacrate pe piaţa românească, dintre care amintim
STRECY SRL Bucureşti, STAREAST PET SRL Braşov, DS TRANS SRL Bucureşti şi SC TRIAD SRL
Braşov.

5. Puterea de negociere a cumpărătorilor.

Similar furnizorilor, şi cumpărătorii pot exercita presiuni asupra firmei, în special când este vorba de
intermediari distribuitori – en-gros-işti, beneficiarii industriali, dar şi în cazul grupurilor de cumpărători.
Puterea cumpărătorilor este dependentă în special, de schimbarea furnizorului şi în alte condiţii specifice de
piaţă.
Rezultanta acestor forţe determină performanţele potenţiale într-o industrie, măsurată în indicatori de
profitabilitate.
În funcţie de această rezultantă, se pot formula strategii în vederea îmbunătăţirii competitivităţii pe piaţă.
 Puterea furnizorilor

-diferenţierea intrărilor
-costuri de transfer de furnizor
-prezenţa intrărilor de substituţie
-concentrarea furnizorilor
-importanţa volumului producţiei
-costul relativ al furniturii în industrie
-impactul intrărilor asupra costului
sau diferenţierii
-ameninţarea cu integrarea în aval faţă
de ameninţarea cu integrarea în amonte
-cadrul industriei

Rivalitatea industriei

Ameninţările noilor veniţi
-imaginea de marcă
-economia de scară
-costuri de transfer
-capital necesar
-acces la distribuţie
-avantaje absolute de cost
-creşterea industriei
-costuri fixe (valoare adăugată) Ameninţările substituţiei
-intermitenţa supracapacităţii
-identitate de marcă -costuri de transfer
-diferenţierea produsului -înclinaţia consumatorilor
-costuri de transfer spre produse de substituţie
-concentrare
-complexitate informaţională
-diversitatea competitorilor
-bariere de ieşire

Puterea cumpărătorilor

-volumul cumpărătorilor
-costuri de transfer raportate la
costurile de transfer ale firmelor
-integrarea în amonte
-produse de substituţie
-diferenţierea produselor
-identitatea de marcă
-profitul de marcă
-profitul consumatorilor
-recompense pentru decidenţi
 STUDIU DE CAZ 2
MODELUL CELOR 5 FORTE A LUI PORTER LA BERE AURORA

Bariere de intrare
Lipsa mărcilor de notorietate internaţională sau prezenţa mică a lor înainte de 1990 a facilitat
pătrunderea noilor veniţi (cine nu îşi dorea o bere de notorietate europeană atunci când nici cea românească
nu era uşor de găsit).Capitalul de investit este destul de însemnat (10 – 70 milioane € ) neputându-se intra în
competiţie fără un minim de 10 milioane €; pentru investitorii români acest lucru a reprezentat un serios
handicap, aceştia îndreptându-şi atenţia spre construirea de mici fabrici de bere, care, cu câteva excepţii, au
capotat rând pe rând.
Orientarea noilor intraţi s-a îndreptat spre construirea sau apelarea la lanţuri ale distribuitorilor
naţionali, un cost suportat greu de firmele autohtone. Construirea unor mărci de notorietate, fie prin adaptarea
celor existente, Ursus, Ciuc, Silva, crearea unor brand-uri locale, Bergenbier, Golden Brau, sau sub licenţa
Hopfen König, Tuborg, Stella Artois, etc.) a necesitat cheltuieli masive în promovare şi reclamă cu care nu au
putut ţine pasul, din păcate nici S.C. Aurora. Beneficiind de o tehnologie avansată (Tuborg) şi know – how,
producătorii au obţinut rapid un avantaj absolut de cost (Golden Brau) sau o diferenţiere Tuborg, Carlsberg,
Stella Artois.
Politica guvernului a încurajat investiţiile străine, scutiri, în faze iniţiale, de taxe vamale la importul
de tehnologie şi materie primă, mai mult chiar, Ursus a fost un experiment, grupul SAB achiziţionând direct
de la stat, prin FPS, la un preţ „mai mult” decât modest.
Factori determinanţi ai rivalităţii
În industria berii diferenţierea dintre produse este mică, totuşi numărul brand-urilor era foarte mic şi a
început procesul de diferenţiere:
- bere blondă premium, lager şi lux;
- bere neagră;
- bere fără alcool;
- bere arămie;
- bere cu concentraţii diferite de alcool sub diferite brand-uri;
Mărcile devin din ce în ce mai apreciate, creşte notorietatea acestora.
Se accentuează fenomenul concentrării, astfel că locul 1 deţine 37 % din cota de piaţă (Brau Union –
Golden Brau), locul 2 cu 17 % (SAB – Ursus), locul 3 cu 14 % (Interbrew – Bergenbier) iar locul 4 cu 6 %
(Tuborg – Carlsberg).
Aceste grupuri, mai mult chiar datorită intereselor corporative, ajung să preia preşedenţia Patronatului
Berii, care avizează favorabil expansiunea concentrării, argumentând pe avantajele benefice aduse clientului.
Ieşirea din competiţie creează probleme deosebite (investiţii mari rămase neamortizate, număr relativ
mare de salariaţi). Puţini producători au optat pentru schimbarea sau mărirea portofoliului de produse, deşi,
aparent, băuturile răcoritoare, apa minerală sau alte băuturi alcoolice ar fi fost o variantă.
Factorii determinanţi ai puterii furnizorilor
Principalii furnizori de materie primă erau grevaţi pe structura fostelor IAS-uri. Aceştia nu au avut o
forţă specială din cauza deselor schimbări de management sau a tergiversării privatizării; astfel, în câţiva ani
producţia de hamei a României destinată industriei berii, nu mai asigură nici 10 % din necesar, diferenţa
făcându-se din import. La orzoaică doar firmele locale utilizează curent materia primă din ţară, grupurile
importă direct malţ, alţi investitori,Soufle, au preluat la Piteşti o fabrică de malţ ce asigură 40.000 tone / an,
faţă de un consum mediu pe sector estimat la 240.000 tone.
La această oră, furnizorii de orzoaică şi hamei au fost înlocuiţi deocamdată de materia primă adusă
din import, unde grupurile, datorită lobby-ului, au reuşit să obţină prin Patronatul Berii licenţe de import, cu
scutire de vamă atât la orzoaică (pentru fabricile de malţ proprii), cât şi la malţ. Nici politica agricolă a
statului nu este suficient de fermă în încurajarea producţiei agricole, ca de fapt, a întregii agriculturi şi a
ţăranilor.
În industria berii, furnizorii reprezintă o categorie restrânsă, mai cuprind furnizori de ambalaje, în
special sticlă şi cartoane, etichete şi bineînţeles echipamente tehnologice.
Factori determinanţi ai puterii cumpărătorului
Pârghii de negociere
 Dacă concentrarea vânzărilor este evidentă, procesul de concentrare al cumpărătorilor este în faza
incipientă, dar în plină dezvoltare. După 1990, se înfiinţează un număr record de puncte de vânzare (chioşcuri,
boutique-uti) la parterul blocurilor sau în case particulare, unele încălcând chiar norme elementare de simţ
civic, sau bun gust. Apar primele lanţuri de magazine tip cash & carry (Metro, Selgros), hipermarket-uri
(Carrefour), supermarket-uri sau lanţuri gen Billa, Interex, Mall, care se diferenţiază de cele existente printr-o
gamă superioară de produse. Pe sistem HORECA se continuă o dezvoltare dar şi o diferenţiere (Mc
Donalds, Pizza Hot).
Ambele sisteme cash & carry ca şi cel Horeca sunt în dezvoltare. Segmentul Horeca este ocupat de
către firmele ce se diferenţiază prin preţ şi calitate (gama premium şi superpremium); în cele cash & carry
apar noi modalităţi de ambalare, bax-uri, doze metalice, six – pack-uri, iar ultima surpriză chiar berea la PET
(ambalaj de plastic, încă neagreată de producătorii de bere tradiţionali).
Producătorii livrează pe toate segmentele, nerenunţând la nici unele, chiar acceptând uneori condiţii
dure din partea magazinelor tip cash & carry (cheltuieli de deschidere magazin, listare de produs, cheltuieli de
marketing, apariţii în reviste, şi nu în ultimul rând, discount-uri dezarmante). În aceste condiţii, mărirea
cantităţilor livrate este singura şansă de a împărţi cât de cât, echitabil, valoarea nou creată cu clientul.
Sensibilitatea faţă de preţ
La anumite cantităţi livrate trebuie acordate stimulente, discount-uri suplimentare, termene de plată
mărite şi alte avantaje (bonusuri, premii, etc.). Se accentuează diferenţierea de produs, în special prin modul
de prezentare, ambalare, forma sticlei. Marca, identitatea şi onorabilitatea ei înclină balanţa puterii. Dacă nu
deţii în portofoliu o marcă de notorietate, ai şanse din ce în ce mai mici să fi ales.
Sensibilitatea faţă de preţ accentuează lupte pentru o calitate mai bună, la acelaşi preţ sau aceeaşi
calitate bună la preţuri mai mici. Fidelizarea clienţilor înseamnă nu numai îmbunătăţirea calităţii ci şi a
comunicării, al cărui cost nu este deloc de neglijat. Se constată chiar o scădere a fidelităţii faţă de marcă, de
aici şi nevoia susţinerii ei, chiar cu eforturi mari.
Puterea de negociere a cumpărătorilor
Dacă pe plan local concentrarea clienţilor pe magazine tip cash & carry, super şi hipermarket-uri nu
va influenţa sau diminua cota parte din valoarea nou creată, distribuţia regională a S.C. AURORA nu va putea
permite o eficientizare pe lanţuri naţionale, cunoscând că aceste magazine se dezvoltă în reţea naţională.
Numai Metro dispune de 15 magazine şi se extinde în toate oraşele mari; Aurora nu va beneficia de lanţul de
valori ale acestui tip de client, din cauza faptului că mărcile sale sunt de notorietate regională şi nu naţională.
Susţinerea lor în plan naţional este costisitoare şi nu este justificată prin volumul de vânzări realizat. Nici pe
celălalt segment, tip HORECA, rezultatele nu se pot îmbunătăţi fără costuri substanţiale.
Produse de substituţie
Despre substituenţi, subiectul s-a dezbătut mai puţin, berea clasică va fi diversificată, probabil cu
brand-uri de bere, substituenţi fizici ai berii nu se cunosc, în schimb o ameninţare vine din partea schimbărilor
obiceiurilor de consum (băuturi răcoritoare, energizante etc.)

Analiza concurenţială S.C.Aurora S.A.

Pe piaţa Braşovului principalele concurente ale firmei Aurora (70 % din piaţa Braşovului) sunt Silva
Reghin (Regun -6 % , Silva -7 %) , Bianca Blaj (Bergenbier -4 %), Ursus Cluj (Ursus -4 %). Sub 1 % din
piaţa Braşovului mai deţin Hopfen-Konig, Ciuc, Stela Artois şi altele. O atenţie aparte trebuie acordată
mărcilor străine de bere care pot reprezenta în curând o ameninţare serioasă. Pe plan mondial se constată, în
industria berii un trend de globalizare, aceasta sub presiunea următorilor factori:
- ceşterea globalizării;
- creşterea concentrării, creşterea rapidă a preluărilor (a achiziţiilor);
- stagnare pe pieţele tradiţionale (S.U.A., Europa de Vest, Australia);
- creşterea numai între-un număr limitat de regiuni (Europa Centrală şi de Est, Asia de Sud-Est,
America Centrală).
La nivelul anului 2000, primele 10 grupuri producătoare de bere conduc şi controlează
sectorul cu 48,4% din piaţa mondială.
Cele mai rapide şi spectaculoase creşteri le-a înregistrat SAB care devine numărul 2 în lume, după
achiziţia Miller din S.U.A. (50 milioane hl.) şi Peroni din Italia (4,2 milioane hl.) şi Interbrew care a preluat
Beck’s din Germania (5 milioane hl.) şi Heinecker care a preluat în 2002 Brau Union (9 milioane hl.).
Topul celor 10 producători de bere din lume
 Producători de bere
Poziţia Nume producător Vânzare mil. hl Cota de piaţă
1 Anheuser – Busch USA 144 12 %
2 SAB Miller Africa de Sud 120 11 %
3 Heinecken 105 10 %
4 Interbrew 97 7,4 %
5 Carlsberg 68 3,4 %
6 Am Bev (Amstel) 59 3,1 %
7 Scottish & Newcastle 36 2,7 %
8 Asahi Japonia 35 2,7 %
9 Kirin Japonia 32 2,4 %
Total în lume 1345,5 milioane hl.
Sursa: Brauvelt Internaţional, Nr.2/01/2003

În România clubul celor 8 cuprinde următorii producători:

Producători de bere
Poziţia Producător Cota de piaţă
1 Brau Union România (acum preluat de Heinecken) 32 %
2 SAB Miller (Compania de Bere România) 15 %
3 Interbrew România 14,5 %
4 Tuborg 5,5 %
5 Aurora 5,2 %
6 Bere Mureş 5,6 %
7 Bere Iaşi (National Holding) 4,0 %
8 Bere Suceava 3,8 %
Sursa : Raport Patronatul Industriei Berii Din România, luna mai, a.c.

Topul celor 10 producătrori din lume

 Clubul celor 8 producători de bere din România

Ceilalţi producători de la Galaţi, Azuga, Roşiori, Sibiu, Vâlcea, Piatra Neamţ, Bacău au cote de piaţă cuprinse
între 2,5 şi 0,5 % însumând un total de 26 de companii de bere.

STUDIU DE CAZ 3

Analiza industriei Modelul celor 5 forte al lui Porter la RAFO Onesti

Activând pe una dintre cele mai dificile şi sensibile pieţe – Piaţa Petrolului – cu o concurenţǎ acerbǎ
(atât internǎ, cât şi externǎ), S.C. RAFO S.A. trebuie sǎ facǎ faţǎ competiţiei dure, prin utilizarea eficientǎ a
tuturor resurselor (materiale, financiare, umane) de care dispune şi prin obţinerea cu costuri minime de
producţie, a unor produse de calitate superioarǎ.
Aprovizionarea rafinǎriei cu ţiţei, se face atât din ţarǎ cât şi din import.Din import, se aduc mai mult
ţiţeiuri sulfuroase provenite din zona Mǎrii Caspice, dar şi din Rusia şi Ucraina.
Principalul furnizor intern de ţiţei al rafinǎriei, este compania PETROM (OMV)
(deţinǎtoarea câmpurilor petrolifere româneşti), care în acelaşi timp este şi principalul concurent pe piaţa
internǎ a petrolului.
De calitatea petrolului prelucrat, depinde şi calitatea finalǎ a produselor.

Analiza industriei Modelul celor 5 forte al lui Porter:

 Puterea furnizorilor- înaltǎ
- Materia prima (ŃiŃeiul), obŃinut de la un
singur furnizor intern – SNP PETROM care
dicteaza preŃul de achiziŃie
- Energia electrica cumparata tot de la un
singur furnizor ELECTRICA SA care
stabileşte tariful pe kwh.
- Transportul produselor pe calea ferata tot
de un singur furnizor de servicii SN CFR
MARFA.
- TERMINAL OIL, singurul furnizor de
servicii de transport al mat.prime prin
conducta.

Ameninţǎrile noilor
veniţi
- Dupa ce a acoperit un bun
segment de piaŃa în regiunea
Transilvania (deja concurând
cu RAFO în nord-vestul zonei),
firma MOL-Ungaria, doreşte sa
intre şi pe piaŃa Moldovei.
- Acest lucru se datoreaza
faptului ca a preluat multe din
staŃiile de benzina SHELL
aflate în Moldova.
- Firma MOL se afla într-o
perioada de plina expansiune.
Ameninţǎrile
substituţiei
Rivalitatea – intensǎ In mediul urban, populaŃia
se îndreapta catre alte
Principalii concurenŃi ai lui RAFO sunt: mijloace de transport
- PETROM (OMV) considerate a fi mai ieftine:
- ROMPETROL troleibuz, tramvai, metrou.
- SHELL
- OMV Mijloce de transport auto cu
- MOL combustibil alternativ

Puterea cumpǎrǎtorilor
-scǎzutǎ-

- Nu au de ales datorita preŃurilor

foarte apropiate la carburanŃi ale
firmelor concurente.

Imbunǎtǎţirea calitǎţii produselor rafinǎriei şi alinierea specificaţiilor de calitate la cerinţele Normelor

Europene, reprezintǎ un obiectiv important al strategiei de funcţionare şi dezvoltare a societǎţii, dar şi o
condiţie obligatorie pentru menţinerea pe piaţa externǎ şi internǎ. Dupǎ cum am mai amintit la începutul
acestui capitol, profilul tehnologic al întreprinderii este complex, adecvat pentru prelucrarea de ţiţeiuri
sulfuroase şi ţiţeiuri cu conţinut redus de sulf, în vederea producerii de :
• Carburanţi (benzine, motorine, GPL – auto) ;
• Combustibili pentru încǎlzire, de uz industrial şi casnic ;
• Gaze, care reprezintǎ materii prime pentru industria petrochimicǎ.
Aderarea României la Uniunea Europenǎ, din anul 2007 impune şi alinierea totalǎ a calitǎţii carburanţilor la
cerinţele normelor europene EN 228 – pentru benzinǎ şi EN 590 pentru motorinǎ, ţinând cont de faptul cǎ
legislaţia de protecţie a mediului din Uniune este o barierǎ de netrecut pentru producǎtorii de produse
petroliere care nu au capacitatea tehnologicǎ necesarǎ pentru a face faţǎ noilor cerinţe.

1). Gradul de rivalitate între concurenţii existenţi

Confruntaţi cu aceleaşi probleme şi expuşi în general aceloraşi riscuri, concurenţii rafinǎriei (şi inclusiv
aceasta) luptă unii împotriva altora pentru obţinerea unor poziţii avantajoase, pe piaţa internǎ a produselor
petroliere, iar rivalitatea lor poate îmbrăca diverse forme: concurenţă prin preţ, bătălii publicitare, introducerea
de produse noi, ameliorarea serviciilor sau garanţiilor pentru clienţi. O rivalitate intensă este în beneficiul
clienţilor şi evident în detrimentul rentabilităţii concurenţilor existenţi.
Rivalitatea intensă este după Porter rezultatul acţiunii unui complex de factori structurali, care se găsesc în
strânsă legătură unii cu alţii:
- prezenţa unui număr ridicat de concurenţi sau a unor concurenţi de dimensiuni relativ egale, face deseori
neobservată sporirea numărului "rebelilor", care consideră că acţiunile lor nu vor fi observate de firmele
rivale ;
- ritmul lent de dezvoltare al sectorului, care determină firmele concurente să se angajeze într-o luptă aprigă
pentru cote de piaţă ;
- costurile fixe înalte obligă firmele sǎ-şi utilizeze complet capacităţile de care dispun, ceea ce duce deseori
la diminuarea sensibilă a preţurilor, mai ales in condiţiile unui exces de capacitate;
- lipsa diferenţierii determină deseori cumpărătorii ca în alegerile lor să se axeze pe preţ şi calitate,
generând astfel o concurenţă putemică ;
- diversificarea concurenţilor şi mizele strategice înalte generează comportamente diferite în sector;
- barierele înalte de ieşire din sector obligă unele firme să rămână şi să continue lupta aici, chiar dacă
câştigul lor este redus sau înregistrează pierderi.

2). Ameninţarea noilor intraţi

Noii intraţi reprezintă firme care pot intra sau care au intrat deja in sector, concurând firmele existente.
Aceştia aduc cu ei noi capacităţi strategice şi dorinţa de a cuceri părţi de piaţă. (Un exemplu elocvent, îl
constituie firma MOL – nou intratǎ pe segmentul de piaţǎ a Moldovei, care beneficiind de infrastructura
deja existentǎ şi preluatǎ de la compania SHELL, doreşte sǎ ″acapareze″ o parte din piaţǎ, concurând
celelalte firme existente aici: PETROM (OMV), RAFO, LUKOIL).
După Porter, principalele tipuri de bariere de intrare într-un sector sunt:
- economiile de scară (sau de talie), adică fenomenul de scădere a costurilor medii pe termen lung datorat
creşterii volumului producţiei şi vânzării, care-l obligă pe noul intrat să pătrundă pe piaţă fie pe scară
mare, caz în care este posibilă o reacţie puternică a firmelor concurente, fie pe scară redusă, caz în care el
este nevoit să accepte un dezavantaj de cost, ambele variante fiind deci indezirabile ;
- diferenţierea prin produs realizată de firmele ce operează pe piaţă ;
- nevoia de capital, deci necesitatea de a investi resurse financiare considerabile pot constitui bariere
serioase în special în sectoarele în care costurile ridicate de publicitate sau cercetare-dezvoltare nu mai
pot fi recuperate;
- costurile de schimbare a partenerului de afaceri, adică costurile cu care se confruntă cumpărătorul atunci
când trece de la produsul unui furnizor la produsul altui furnizor;
- accesul la canalele de distribuţie;
- dezavantaje de cost faţă de clienţii existenţi pe piaţă;
- politica guvernamentală dusă de stat în domeniul eliberării licenţelor, limitării accesului la materiile
prime, reglementării şi restricţionării anumitor activităţi poate avea efecte directe sau indirecte asupra
noilor intraţi, limitând sau împiedicând intrarea în sector.

3). Presiunea exercitată de produsele de substituţie

Produsele de substituţie sunt cele care îndeplinesc o funcţie identică cu cea a produsului analizat.
Cele mai întâlnite astfel de produse sunt:
-cele unde evoluţia merge în sensul unei ameliorări a raportului calitate-preţ în comparaţie cu ce propune
actualmente sectorul ;
-cele care sunt fabricate de sectoare cu profituri ridicate şi unde marja scăderii preţului devine importantă.

4). Puterea de negociere a clienţilor

Clienţii încearcă să obţină reduceri de preţ negociind servicii mai întinse şi de mai bună calitate şi aţâţând
rivalitatea între concurenţii existenţi. Acţiunile lor pot avea un efect substanţial asupra rentabilităţii
sectorului, iar intensitatea lor este în funcţie de puterea deţinută de fiecare grup.
Dupa Porter, un grup de cumpărători poate fi considerat puternic dacă se îndeplinesc următoarele
condiţii:

este un grup concentrat sau achiziţionează o cantitate mare din produsele vânzătorului;

produsul achiziţionat necesită importante cheltuieli de aprovizionare sau are o pondere semnificativă
în totalul achiziţiilor făcute de cumpărător;

produsele achiziţionate din sectorul de activitate sunt standard sau nediferenţiate;

când se confruntă cu un cost redus de schimbare al partenerului de afaceri;

când obţine profituri reduse şi vrea deci sa-şi reducă cheltuielile de aprovizionare;

când produsul realizat de sectorul de activitate nu este important pentru calitatea produselor a
serviciilor cumpărătorului;

când cumpărătorul dispune de informaţii complete despre cerere, preţurile de pe piaţă şi chiar
costurile furnizorului (el dispunând astfel de o putere mai mare de negociere).

5). Puterea de negociere a furnizorilor

Furnizorii, crescând preţul, reducând calitatea şi modificând condiţiile de livrare a produselor lor, au
posibilitatea de a reduce rentabilitatea sectorului. Forta de munca poate fi de asemenea considerată ca un
furnizor capabil de a exersa o mare influenţă în diferite sectoare. Angajaţi extrem de competenţi sunt greu de
găsit pe piaţă, cum de altfel personalul sindicalizat poate, prin negocieri, sa-şi prevaleze o parte
substanţială din profitul sectorului.
Un grup de furnizori devine puternic dacă:

este dominat de un număr restrâns de firme şi este mai concentrat decât sectorul de activitate în care-şi
vinde produsele;

nu este obligat să facă faţă unor produse substituibile care se adresează aceluiaşi sector de activitate;

sectorul de activitate nu constituie un client important al grupului de furnizori;

produsul său constituie o intrare importantă pentru activitatea derulată de cumpărător;

produsele grupului sunt diferenţiate sau impun costuri de schimbare a partenerului de afaceri.
Statul este şi el o forţă care poate influenţa structura concurenţială a sectorului, dar este mai adecvat de studiat
această forţă prin intermediul celor cinci descrise anterior, decât considerându-l o forţă aparte. Oricum,
importanţa celor cinci forţe prezentate este diferită de la caz la caz, datorită condiţiilor specifice.

Este important însă pentru analist să înţeleagă faptul că aceste forţe nu sunt independente şi că ele se
influenţează reciproc. De exemplu, o putere a furnizorilor prea mare poate reprezenta o motivaţie suplimentară
pentru căutarea unor produse de substituţie şi în acelaşi timp o descurajare evidentă pentru noii intraţi. Invers,
dacă există produse de substituţie asemănătoare, atunci pe filiera furnizor-producător-beneficiar va exista o
stimulare suplimentară pentru o distribuire echitabilă a câştigului şi o concertare a eforturilor pe linia
conservării atractivităţii sectorului.