FACULTATEA DE ANTREPRENORIAT, INGINERIA I

MANAGEMENTUL AFACERILOR

SPECIALIZAREA: INGINERIA I MANAGEMENTUL

AFACERILOR

Sesiunea de comunicari stiintifice

Coordonator stiintific: Student,

Prof. dr.ing. Florin Dnlache Ene Dana Georgiana

Bucureti
2016
 FACULTATEA DE ANTREPRENORIAT, INGINERIA I

MANAGEMENTUL AFACERILOR

SPECIALIZAREA: INGINERIA I MANAGEMENTUL

AFACERILOR

Tehnici de evaluare a performantei.Studiu de

caz n cadrul firmei S.C. Deichmann
Comercializare nclminte S.R.L.

Coordonator tiinific, Student,

Prof. dr.ing. Florin Dnlache Ene Dana Georgiana

Bucureti
2016
Tehnici de evaluare a performantei.Studiu de
caz n cadrul firmei S.C. Deichmann
Comercializare nclminte S.R.L.
Cuprins

Capitolul I - Evaluarea performanelor angajailor dintr-o firma-Date generale

1.1. Definirea i rolul evalurii profesionale a angajailor din cadrul unei firme
1.2. Important evalurii angajatiolor
1.3 . Etape ale procesului de evaluare a performantelor

Capitolul II- Metode de evaluare a performanelor profesionale

Copitolul III- Evaluarea profesional a angajailor n cadrul firmei S.C.

DEICHMANN NCLMINTE S.R.L.

Bibliografie
Anexe
 Capitolul I -Evaluarea performanelor angajailor dintr-o firma-
Date generale

1.1. Definirea i rolul evalurii profesionale a angajailor din cadrul unei firme

n zilele nostre, n contextul actualei economii, orice companie vrea s

evolueze i s obin un profit ct mai mare.Acest lucru poate fi infaptuiu doar cu ajutorul
angajailor care s obin rezultate bune prin munc depus.Din acest motiv, exist astzi
sisteme de evaluare a performanei angajailor care msoar periodic reuitele acestora.

Evaluarea performanelor profesionale individuale reprezint aprecierea

gradului n care salariatul i ndeplinete responsabilitile ce i revin, n raport cu postul
ocupat. [1] (Mathis i Nica, 1997, p. 156) .

Evaluarea este o component vital n recrutarea i angajarea personalului,

acolo unde este folosit pentru validarea procedurilor de selecie. Deciziile privind
transferul, concedierea, pensionarea se bazeaz pe rezultatele evalurii, iar n
administrarea recompenselor evaluarea performanei formeaz baza pentru sistemele de
plat a primelor sau salariilor de merit.

Procesul prin care se decide ct de bine este sau nu fcut o activitate de

munc de ctre un angajat al unei companii poart numele de apreciere a
performanelor.Aceast aciune este deseori regsit n lucrri i manuale sub numele de
evaluarea angajailor, evaluarea sau noratea performanelor.Evaluarea performanelor
profesionale individuale este o activitate a funciei de dezvoltare a resurselor umane,
deoarece este principala surs de informaii pe baza crora se vor stabilii ulterior
metodele de motivare i renumerare,de pregtire i de dezvoltare profesional.
 Dei sistemul de apreciere a personalului sau de evaluare a performanelor au
existat i n trecut, preocuprile sistematice n acest domeniu sunt relativ recente, pentru
ca n ultimul timp evaluarea performanelor s dobndeasc o importan deosebit
devenind treptat parte component a managementului performanei. Este foarte important
ca evaluarea s fie neleas aa cum, de fapt, este: pozitiv, mai degrab dect negativ,
i constructiv, mai degrab dect distructiv. De asemenea, trebuie manifestat grija
necesar pentru ca procesul de evaluare a performanelor s fie prezentat n sensul de:

o nvare din trecut, ca un ajutor pentru viitor;

o recunoatere a abilitilor i a potenialului;
o dezvoltare a cunotinelor, aptitudinilor i atitudinilor;
o construirea bazat pe succese i dificulti nvinse;
o cretere a motivrii i satisfaciei n munc;
o i sprijinirea m intensificarea relaiilor uncii n echip.
Figura 1.1. Scopul evalurii (Surs:T.Constantin, A.Stoica-Constantin, Managementul

Resurselor Umane, Ed. Institutul European,Iai 2002 )

 Managementul performanei este definit ca o abordare strategic i integrat a
asigurrii succesului de durat n activitatea organizaiilor, prin mbuntirea
performanei oamenilor care lucreaz n ele i prin dezvoltarea capabilitilor echipelor i
persoanelor. Un sistem de managementul performanei const n totalitatea proceselor
utilizate pentru a identifica, ncuraja, msura, evalua, mbunti i compensa
performana angajailor dintr-o organizaie. [2]

Caracteristici ale managementului performanelor :

o transpune obiectivele companiei n obiective individuale, de echipa sau
department
o nu se bazeaz pe control, ci pe consens sau cooperare
o ncurajeaz autogestionarea performanei individuale
o ncurajeaz comunicarea dintre superiori i subordonai printr-un stil managerial
deschis i onest
o impune un feedback continuu
o msoar i evalueaz performanele n comparaie cu obiectivele convenite de
comun accord
o performanele sunt mbuntite n timp ,de unde reiese c este un proces continuu
i evolutiv
o scopul principal nu este recompensarea financiar a angajailor
o se aplic n mod unitar pentru toi angajaii

Comportamentul i rezultatele pot nsemna i performan, ele nefiind doar

instrumente de obinere a rezultatelor. Comportamentele pot s fie n acelai timp i
rezultate- produsul efortului fizic i cerebral depus pentru executarea sarcinilor i pot fi
judecate aparte de rezultate. Cnd este gestionat performan indivizilor dintr-o
organizaie, managerul sau evaluatorul trebuie s aibe n vedere att rezultatele ct i
comportamentele angajailor. Informaiile necesare pentru a putea determina
performanele unui angajat din cadrul unei companii din punctul de vedere al rezultatelor
i comportamentelor de care acesta d dovad pot s fie mprile n dou categorii:
informaii legate de rezultat i informaii legate de comportament.
 Informaii legate de rezultat se refer la ceea ce un angajat a fcut sau a
obinut. Pentru posturile n care aceste rezultate pot fi msurate cu uurin, o abordare a
performanei bazat pe rezultate este potrivit. Totui ndeamn mai curnd la focalizarea
ateniei asupra rezultatelor i mai puin asupra modului n care acestea sunt atinse.
Informaiile legate de comportamente se refer la acele coportamente
necesare deintorului postului pentru a avea succes. De exemplu pentru un vnztor
abilitatea de a influen poate fi observat i considerat c fiind important n msurarea
performanei.n msurarea performanei relevan criteriilor este un factor foarte
important. n general criteriile de msurare sunt relevante atunci cnd vizeaz cele mai
importante aspecte ale unui post. Ele post fi deduse din fia postului i acoper
urmtoarele tipuri:
o obiective de performan
o standarde de performan sau obiective curente
o competene de performan.

Obiectivele de performan sunt acele rezultate cuantificabile care urmeaz s

fie realizate i care se pot msur n termeni cum ar fi : volumul vnzrilor, volumul de
produse finite, numrul de contracte noi. Aceste obiective acoper principalele rspunderi
ale unui angajat sau cele mai importante aspecte ale unui post i sunt stabilite n general
de comun acord ntre manager i subordonat.Aceste obiective sunt derivate din strategia
i obiectivele generale ale companiei.Proiectele care au un termen limita stabilit de
manager i care in de scopul postului respectiv intr tot n categoria obiectivelor de
performan. Este foarte important la stabilirea acestor obiective, s se in cont de toate
aspectele importante ale postului respectiv. Conform principiului primeti ceea ce
msori, de exemplu, la msurarea performanei unui intervievator, dac se ia n calcul
doar numrul de candidai angajai i se omit criterii referitoare la calitatea acestora,
rezultatul poate fi c deintorul postului se va focaliza doar asupra numrului de angajri
i mai puin asupra calitii candidailor.
Standardele de performan (obiectivele curente) sunt condiiilor ce trebuiesc
ndeplinite pentru c o activitate s fie considerat bine ndeplinit.Aceste standarde sunt
utilizate atunci cnd nu pot fi stabilite obiectivele determinate pe o perioada de timp.
Definirea standardului de performan se face sub form unei declaraii, de tipul este
considerat c performan ndeplinete standardul dac se obine un rezultat dorit,
specificat i observabil. De exemplu: ndeplinirea zilnic a planului de producie,
conform specificaiilor de plan. La posturile aflate mai jos n ierarhia unei organizaii
vom ntlni mai multe standarde de performan.

Figura1.2.Legtura dintre strategia organizaiei, rezultatele procesului de management al

performanei i rezultatele organizaiei (Sursa Mathis & Jackson, 2000)

Competenele de performan sunt cunotinele, atitudinile i deprinderile pe

care un angajat trebuie s la aibe pentru a duce la bun sfrit responsabilitile unui loc de
munca ntr-o manier satisfctoare.Exemple de competene de performan sunt

:orientarea ctre client, munca n echip, iniiativa, leadership-ul sau cunotinele tehnice.
Performana de-a lungul anilor e judecat prin prisma acestor competene. Alternativ,
angajaii ar putea fi evaluai i recompensai n urm dobndirii de noi competene
necesare pentru a performa ntr-o nou poziie.

1.2. Important evalurii angajatiolor

Evaluarea performanelor profesionale reprezint procesul de stabilire a modului i

a msurii n care angajatul i ndeplinete ndatoririle i responsabilitile care revin
postului ocupat, comparativ cu standardele stabilite i comunicarea ctre angajai a
rezultatelor acestei evaluri. ntr-un sens mai larg, prin sistem de evaluare a
performanelor profesionale se nelege un ansamblu de directive, mijloace, tehnici,
politici si practici ale managementului resurselor umane menite s msoare i s
aprecieze contribuia individual i/sau de grup la performana global a organizaiei.
Evaluarea performanelor profesionale, ca domeniu al managementului resurselor umane,
contribuie la realizarea a patru obiective eseniale:

o gestiunea curent a personalului, servind ierarhiei ca instrument de analiz i

aciune individualizat pentru mbuntirea performanelor salariatului;
o determinarea potenialului uman al firmei n ansamblul ei sau pe categorii de
personal (portofoliul de resurse umane);
o determinarea planului de formare i a politicii de promovare;
o evaluarea eficacitii activitii din celelalte domenii principale ale Managem
entului Resurselor Umane: recrutarea i selecia, formarea i motivarea
personalului.

Sistemul de evaluare cuprinde, de asemenea, proiectarea msurilor i a metodelor

cu ajutorul crora se va realiza msurarea. Din punct de vedere strategic, este greu de
imaginat un sistem de resurse umane mai important dect evaluarea performanelor.
Modul n care se realizeaz evaluarea i feedback-ul furnizat de aceasta i pun amprenta
puternic asupra climatului i culturii organizaionale. Evaluarea performanelor este un
mecanism de control care asigur nu numai feedback membrilor individuali, dar i
informaii privind modul n care progreseaz lucrurile n organizaie. Fr aceste
informaii, managerii nu vor ti dac angajaii se ndreapt n direcie corect sau greit
i n ce msur ating standardele dorite.

Un alt rol important al evalurii performanelor este asigurarea unui

comportament consecvent cu strategia organizaional. Este un adevr axiomatic al vieii
organizaionale faptul c oamenii se angajeaz n acele comportamente despre care cred
c vor fi recompensate. Evaluarea performanelor devine un mijloc de cunoatere a
msurii n care comportamentul angajailor este consecvent cu direcia strategic general
i a prevenirii oricror consecine negative ce ar putea rezulta din legtura comportament-
strategie. De asemenea, evaluarea performanelor este un mecanism de consolidare a
valorilor i culturii organizaionale. Prin urmare, sistemele de evaluare a performanei
constituie o parte intrinsec i deosebit de important a sistemului de management n
general i a sistemului de management al resurselor umane n special, care circumscrie,
ntr-un anumit sens, climatul organizational.

n urmtoarea figur sunt prezentate legturile pe care sistemul de avaluare a

performanelor le are cu alte activiti alemanagementului resurselor umane,din
perspectiva lui J.T. Austin i P. Villanova n lucrarea "Managementul resurselor umane ".
 Figura 1.3. Legturile evalurii performanteor cu alte activiti ale managementului
resurselor umane (Sursa J.T Austin, P.Vilanova, A.Manolescu " Managementul resurselor
umane", Editura Economic, Bucureti 2001)

1.3. Etape ale procesului de evaluare a performantelor

Proiectarea unui sistem de evaluare a performanelor profesionale ridic

numeroase probleme constructive de control i fundamentare tiinific,astfel nct acesta
s reflecte ct mai obiectiv realitatea.Datorit progresului sistemelor de
evaluare,organizaiile, evaluatorii, dar i persoanele evaluate au suferit schimbri.La
timpul prezent,evalurile periodice reprezint pentru organizaie o msur a calitii
personalului, dar i o msur a calitii organizaiei nsi.Pentru evaluatori, aprecierile de
personal servesc c baza de discuie cu acetia,n scopul optimizrii performanelor
individuale i ale colectivului pe care l coordoneaz. Pentru cei evaluai,aceste aprecieri
reprezint un mod de autocunoatere,de contientizare a calitilor i a particularitilor
individuale care necesit mic corecturi sau mbuntiri.
 n opinia lui A.Manolescu ,procesul de evaluare conine mai multe etape
principale:

o definirea obiectivelor evalurii performanelor;

o stabilirea politicilor de evaluare a performanelor, a momentelor cnd se
efectueaz, periodicitatea acestora, precum i stabilirea persoanelor cu sarcini i
responsabiliti n acest domeniu;
o pregtirea i mediatizarea ct mai atent a sistemului de valori i a procedurilor de
evaluare;
o stabilirea a ceea ce trebuie i urmeaz s se evalueze:rezultatele obtinjute,
comportamentul angajailor sau potenialul acestora;
o determinarea, n prealabil , a celor mai adecvate criterii de evaluare , respectiv a
elementelor sapecifice sau a atributelor care definesc performane;
o stabilirea standardelor de performan, respectiv a nivelului dorit sau ateptat al
acestora;
o alegerea metodelor i tehnicilor de evaluare,avndu-se n vedere avantajele i
dezavantajele acestora;
o evaluarea propriu-zis a performanelor;
o sintetizarea i analiz datelor i informaiilor obinute;
o identificarea cailor de mbuntire a performanelor i a viitorului comportament
n munc ;
o consilierea i sprijinirea celor cu performane slabe n vederea mbuntirii
acestora;

O teorie mai concis i care poate fi neleas de oricine despre procesul de evaluare
o gsim n cartea scris de Radu Stanciu .Acesta spune c, procesul de evaluare a
performanelor implic parcurgerea a trei etape :
o definirea postului
o evaluarea performanelor
o c

Prin definirea postului, se nelege mentionarea clar a responsabilitilor postului

respevtiv,explicarea n amnunt a procesului de munc propriu-zis i relatliile de
subordonare care exist ntre manageri i angajai .
 Evaluarea performanelor nseamn compararea performanelor subordonailor cu
standardele stabilite n prima etap. Aceast implic de regul, utilizarea unor sisteme de
apreciere.

Ultima etap n opinia lui R. Stanciu este bazat pe dialog.Discuii n cadrul crora
sunt analizate performanele i progresele angajatillor i sunt elaborate planuri pentru
dezvoltri care apar ca necesare. n aceast ultima etap,cea de dialog,sunt furnizate
mijloacele prin care cele cinci elemente heie ale evalurii performanelor pot fi realizate :

o msurarea- evaluarea rezultatelor n corelaie cu obiectivele i standardele

stabilite;
o feedback-ul-informarea evaluatorului asupra modului n care i-a ndeplinit
sarcinile;
o ncurajarea-accentuarea lucrurilor fcute bine pentru a fi fcute i mai bine n
viitor, deci a se pune accentul pe critic constructiv, adic aceea care arat
drumul spre mbuntire;
o schimbul de preri-se asigura faptul c discuia implic un schimb de preri
complet, liber i cinstit despre ceea ce s-a realizat, ceea ce ar trebui s fac pentru
a realiza mai mult i ceea ce cred evaluaii despre munc lor, modul n care sunt
ndrumai i condui n aspiraiile lor;
o consensul-mpreun trebuie s se ajung la o nelegere asupra a ceea ce trebuie s
fie fcut de ambele pri pentru mbuntirea performanei i pentru depirea
problemelor aprute;

Cnd un evaluator i un evaluat se ntlnesc, ei se angajeaz ntr-o discuie privind

performana evaluatului i dezvoltarea acesteia. Discuia de evaluare nu este un interviu
n cadrul cruia o persoan pune ntrebri iar cealalt furnizeaz rspunsuri. Ea este mult
mai mult dect o ntlnire n cadrul creia are loc un schimb de opinii astfel nct s se
poat ajunge la o concluzie aprobat de ambele pri. Discuia de evaluare este o
conversaie cu un scop, acest scop fiind de a ajunge la concluzii clare privind dezvoltarea
viitoare a evaluatului, domeniile de mbuntire i modalitatea de realizare a acestor
mbuntiri.

Nu exista un tipar general valabil al conducerii discuiei de evaluare.

Abordrile folosite vor fi influenate puternic de circumstane, inclusiv de personaliti i
atitudinile oamenilor implicai. Exist totui o serie de linii generale, care ar trebui luate
n considerare de ctre evaluator.

Exist ns voci care susin c etapa a tria , este, de fapt ,alctuit din dou etape
distincte:feedback ,interpretarea rezultatelor i planificarea dezvoltrii ulterioare a
subordonailor.

Figura 1.4. Principalele trei faze ale procesului de evaluare a performanelor ( Surs: Radu Stanciu, Elemente de
Managementul Resurselor Umane ,Ed. Politehnic Press, Bucureti 2003)

n acesta figura este subliniat important dezvoltrii criteriilor pentru evaluarea

performanelor.Pentru identificarea unor criterii demne de ncredere, viabile i practice,
 este necesar s se examineze posturile i modurile n care sarcinile aferente acestora sunt
derivate din obiectivele organizaiei.

Capitolul II- Metode si tehnici pentru evaluarea performantelor

n practic, sunt utilizate o multitudine de metode i tehnici de evaluare

aperformantelor angajailor.Dintre toate acestea, cele mai utilizate sunt :scala grafic de
evaluare,matode de ierarhizare cum ar fi ierarhizarea alternat, ierarhizarea pe perechi,
curb de distribuie forat. Utilizat mai este i metod incidentului critic, metode
descriptive (eseuri ), scale comportamentale, norme de munc.

Nu exist o metod d evaluare care s sie considerat perfect.Fiecare dintre aceste

metode are cte o lista de avantaje i dezavantaje.

Scala grafic de evaluare

Scala grafic de evaluare este una dintre cele mai simple i cele maiutilizate
metode de evaluare a performanelor angajailor.Aceast metod const n elaborarea
unei liste de criterii,fiecrui criteriu fiindu-i ataat o scala de apreciere.Principala
atribuie a evaluatorului este s estimeze gradul n care o persoan posed sau nu o
anumit calitate. Fiecare angajat este apreciat prin identificarea "scorului" care descrie cel
mai bine nivelul sau de performan pentru fiecare criteriu considerat.

n cazul acestei metode,fiecare persoan evaluat este tratat c un caz particular,

fr raportare la un grup.Indiferent de form pe care o au scalele grafice de
evaluare,acestea se bazeaz pe atribuirea de calificative conform unor standarde externe

Scale cu patru niveluri

Aproape nici o Nr. mediu de
a) Calitatea
eroare exprimataca erori
fracventa/ nr. de erori

Erori rare
Prea multe
b )Calitatea

Inalta Slab
a
c ) Calitatea
exprimata prin
calificativ

Exceptiona
d) Superioara Nesatisfacatoar
Medie Satisfacatoa
la e
re
Nivelul performantei
Criteriul Constant Nesatisfacato
Superior Mediu
superior r
Calitatea

Scale cu cinci niveluri

e) Calitatea
 5 4 3 2 1

Inalta Slab
f) a

Factori Evaluare Scala Comentarii

generali
E 100-90 Puncte
1.Calitatea FB X 90-80
muncii B 80-70
prestate S 70-60
N Sub 50

De multe ori, n practic, n locul unor criterii cu caracter general, c de exemplu

calitatea sau cantitatea muncii depuse,se utilizeaz seturi de sarcini principale din
descrierea postului ( fia postului) i care sunt ierarhizate n funcie de importanta relative
sau volumul de timp ocupat fiecarui criteriu atasandu-i-se un anumit coefficient de
importanta.

Cu toate c este una dintre cele mai utilizate metode de evaluare a performanelor,
ea are i o serie de deficiene.S-a observat c , n cazul n care o persoan este evaluat pe
baza unei astfel de scale de mai muli evaluatori, apar discrepane destul de mari ntre
aprecieri. Spus cu alte cuvinte,fidelitatea scalelor grafice de apreciere este mic. Aceast
cauza de apariie a acestor discrepane poate fi constituit de acordarea unei importante
prea mari factorilor de personalitate (sociabilitate, cooperare) n defavoarea aspectelor de
munc asociate cu performan ( de exemplu, modul n care persoan respectiv se achita
de sarcinile ce i revin n postul pe care l ocup.)

Metode de ierarhizare
 Metodele de ierarhizare se bazeaz pe compararea celor apreciai.Aceste metode
urmresc structura unui grup de indivizi i ierarhizarea acestora.

n continuare, voi prezena pe scurt unele dintre cele mai utilizate metode din
aceast categorie:

o Metod ierarhizrii alternante

Aceast metod const n ierarhizarea angajailor, de la cel maiperformant pn la
cel mai puin performant,pe baza unui anumit criteriu.Pentru nceput, se ntocmete o
listacu cei ce se dorete a fi ierarhizati,apoi se identifica cel mai bun i cel mai slab
dintre ei,poziionndu-i pe prima i pe ultima poziie din lista.Se continu lista
identificndu-se urmtorii doi angajai din punct de vedere al criteriului (att pentru
performane nalte ct i pentru cele slabe ) care se vor ocup al doilea i respectiv
penultimul loc i aa mai departe.
De cele mai multe ori diferena dinte doi indivizi chiar dac urmeaz unul dup
altul nu este constana.Ea poate fi mai mare sau nensemnat.Ierarhizarea alrternanta
nu face altceva dect aeaz ntr-o ordine de mrit membrii unui grup,realiznd o
scar ordinar, dar nednd indicaii despre distanele dintre dou persoane.De aceea,
aceste scale sunt convertite printr-o tehnic care utilizeaz c unitate de msur
abaterea standard,n scale de intervale ce indic i cantitativ distan care separ doi
indivizi din punct de vedere al unui anumit criteriu de apreciere.

o Metoda ierarhizarii pe perechi

Aceast metod este o tehnic sistemic de comparare a unui individ cu toi ceilali
membrii ai grupului.Aceast evaluare se poate face utiliznd criterii separate sau pe
baza eficienei profesionale globale.
Metoda const n elaborarea unei matrice n care sunt cuprinse toate perechile
posibile dintre angajaii vizai, pentru fiecare citeriu n parte, i identificarea celui mai
bun din cadrul fiecrei perechi.
n urmtorul exemplu am aplicat aceast metod pentru un numr de patru angajai,
pe baza a dou criterii:creativitatea i calitatea muncii depuse. Pentru fiecare criteriu
s-a marcat cu "+" angajatul cel mai bun din cadrul fiecrei perechi i apoi, prin
nsumare, s-a stabilit care este cel mai bun angajat din cadrul fiecrei perechi.
 Cu toate c este o metod precis i cu o mare eficient practic,utilizarea ei este
dificil n condiiile unui grup mai mare de 50 de persoane, deoarece timpul de
evaluare ar fi prea mare.

Calitatea muncii depuse Creativitatea

A
A B
B C
C D
D

A - + -

Cel mai bun B + + +

C - - +

D - - +

Daca urmeaza sa fie evaluate foarte

A + + +
multe persone (peste 100 ) si nu se cere o
diferentiere fina a acestora,poate fi facuta o B - + -
repartitie grosiera prin utilizarea unei
C - - +
distributii fortate.In cazul acestei metode,
D - + -
evaluatorul trebuie sa evalueze performantele
fiecarui angajat si apoi sa ii incadreze intr-un procent prestabilit pentru fiecare nivel de
performanta. Se porneste in acest caz de la ipoteza ca , pentru un grup de indivizi,
nivelurile de performanta se vor incadra intr-o distributie normal, cum este prezentata in
figura 2.1. Curba de distributie fortata.

In mod practice ,acesta metoda se poate aplica, de exemplu, scriind numele

fiecarui angajat pe cate un biletel si incadrandu-l apoi, pentru fiecare criteriu in parte, in
cea mai apropiata categorie.
 Figura 2.1. Curba de distributie fortata

Dezavantajul acestei metode consta in faptul ca, pentru grupurile mai mici,de cele
mai multe ori nu se respecta o distributie normal, si chiar atunci cand distributia se
apropie de una normal,exista probabilitatea ca nivelul de performanta al angajatilor sa nu
fi fost exact.

Ca o concluzie,in ceea ce priveste metodele de ierarhizare, trebuie subliniat faptul

ca ele difera foarte mult de celelalte metode de evaluare,deoarece aprecierea
performantelor unui individ se face in functie de performantele altora.

Metodele narrative constau in descrierea de catre evaluator a performantelor unui

angajat intr-o forma scrisa, narativa.De regula, instructiunile de utilizare a unor astfel de
descrieri constau in indicarea subiectelor care trebuie acoperite ,dupa cum urmeaza in
figura urmatoare :
 Figura 2.2. Fisa de evaluare a angajatilor Deichmann ( metoda narativa )

Principalul dezavantaj al acestei tehnici consta in lungimea si continutul

evaluarilor care difera mult de la un evaluator la altul. Din aceasta cauza este foarte dificil
sa se compare evaluarile intre ele.

De asemenea, stilul evaluatorului poate afecta rezultatele evaluarii ( un scriitor

talentat poate transforma un indivin cu performante medii in unul cu rezultate foarte
bune)
 Metoda incidentului critic .Aplicarea acestei metode porneste de la intocmirea de
catre evaluator a unei evidente o incidentelor (orice comportament observabil si nu
neaparat iesit din comun care este important pentru realizarea unor sarcini ). Aceste
incidente constituie o baza pentru evaluarea performantelor si pentru feedback-ul catre
angajat.

Metoda poate fo folosita impreuna cu alte metode de evaluare, din acest punct de
vedere avand mai multe avantaje.in primul rand se creeaza un support pentru explicarea
evaluarii. Apoi dovedeste ca evaluarea nu reflecta doar cea mai recenta performanta
(informatiile sunt accumulate in timp). Tinerea unei liste a incidentelor critice permite
obtinerea unor exemple concrete despre modul in care subordonatii pot sa elimine orice
deficient legate de performanta.

In concluzie, metoda incidentului critic se utilizeaza deregula ca supliment al

tehnicilor de ierarhizare pentru identificarea unor exemple specific de performante bune
sau rele pentru stabilirea modului de corectare a deficientelor. Ea este foarte rar folosita
in compararea angajatilor sau pentru luarea deciziilor in domeniul salarizarii.

Copitolul III

Evaluarea profesional a angajailor n cadrul firmei S.C. DEICHMANN

NCLMINTE S.R.L.
Prezentarea companiei

Scurt istoric:
1913- Heinrich Deichmann deschide n Essen-Borbeck o cizmrie.

1919- ncepe vnzarea pantofilor produi n fabrica i cu timpul devine o surs din ce n
ce mai important de venituri.

1930- este deschis prima filial n oraul Essen-Borbeck.

1940- dup moartea lui Heinrich Deichmann, afacerea este preluat de ctre soia sa,
Julie Deichmann mpreun cu copiii.

1949- este deschis prima filial Deichmann din afara oraului Essen, n Dusseldorf.

1955- ncepe modificarea conceptului de magazin:este dezvoltat vnzarea pe alei.Cu

ajutorul standului de preselecie, produsele sunt aduse mai aproapae de client.

1956- dr. Heinz-Horst Deichmann preia conducerea firmei.

1978- este deschis depozitul central n Bottrop i are loc refacerea cldirii administrative
din Essen.

1988- este deschis un al doilea depozit central n Feuchtwangen.

1989- implicarea lui Heinrich O. Deichmann n managementul companiei.

1990- este deschis prima filial n nou-formatele state germane.

1992- este deschis al treilea centru de distribuie n Saltau.Deichmann debuteaz i n

Austria.

1995- de la reunificarea germanilor au fost deschise 140 de filiale n nou-formatele state

germane.Astzi, exist n toat Germania peste 700 de puncte de vnzare.Tot n acest an
are loc debutul primului clip publicitar TV cu sloganul Pantofi de firm att de ieftini-
Deichmann.

1998- are loc inaugurarea de gal a noii cldiri administrative din Essen-Borbeck.Este
deschis n Wolfen al patrulea centru de distribuie.

1999- Heinrich O. Deichmann preia preedinia conducerii grupului Deichmann.

2002- ncepnd din acest an se pot cumpra online pantofi de la Deichmann-The Shop.

2004- Deichmann ia parte cu succes la concursul Cel mai bun angajator german.n
acest an ncepe noua campanie Deichmann- o afacere bun.

2005- iniiativa de locuri de munc mpotriva omajului n rndul tinerilor, Deichmann

ofer ajutor pentru tinerii defavorizai.

2006- se deschide filiala cu numrul 1000 n Germania.Are loc extinderea centrelor de

distribuie din Saltau i Battrop.

2007- Cele ase membre ale formaiei Pussycat Dollssunt noii parteneri internaionali
de publicitate.

2008- inaugurarea noului magazin Flagship Store Deichmann n Essen, pe Limbecker

Strabe.Are loc i deschiderea celei de-a patra faze a construciei sediului Deichmann din
Essen.Trupa de fete Sugababes din Marea Britanie face reclam pentru colecia Star-
Collection.

2010-se deschid primele filiale n Spania.Cindy Crawford i promoveaz linia de pantofi

by 5th Avenue.

Firma Deichmann a fost nfiinat n anul 1913 de ctre Heinrich Deichmann i a

ajuns astzi la a treia generaie proprietate a familiei fondatoare i cel mai mare
comerciant de nclminte din Europa.ns, de-a lungul
anilor conceptul firmei a rmas acelai:oricine s i
poat permite o nclminte bun. Grupul Deichmann,
originar din Essen este leader de pia n Europa n
domeniul comerului cu nclminte avnd la nivel
mondial cca. 28.000 de angajai n cele aproximativ
2.600 de magazine proprii, rspndite pe ntregul
mapamond (dintre acestea n jur de 1.000 n Germania). Firma este prezent sub numele
DEICHMANN n Germania, Austria, Anglia, Danemarca, Polonia, Slovacia, Ungaria,
Cehia, Slovenia, Suedia, Romnia, Croaia, Italia, Lituania i Turcia. n Elveia este
prezent sub numele Dosenbach/ Ochsner/ Ochsener Sport, n Olanda sub Van Haaren,
iar n Statele Unite sub numele Rack Room Shoes/ Off Broadway.n Romnia, primul
spaiu deschis n zona Moldovei a fost n Roman, dup care n Suceava n cadrul
Complexului Comercial Sopping City, pe o suprafa de 500 metri ptrai, dup care
Bacu i din luna august i n Iai.

Form de organizare
Magazinul Deichmann este o societate comercial cu rspundere limitat, avnd ca
obiect de activitate comerul cu amnuntul al nclmintei i articolelor din piele n
magazine specializate, conform codului CAEN. Compania german Deichmann, cel mai
mare retailer de nclminte din Europa, a nregistrat, anul trecut, n Romnia afaceri de
63,8 mil. lei, mai mari cu 114% fa de 2015 (29,8 mil. lei), pentru 2017 fiind planificate
zece noi magazine, prin care se vor asigura cel puin 100 de locuri de munc. n 2015,
numrul de magazine Deichmann din Romnia a crescut de la 13, cte erau la nceputul
anului, la 21 la sfritul anului. n ceea ce privete cifra de afaceri a grupului, aceasta a
crescut n 2015 cu 9%, de la 3,1 miliarde euro pn la 3,4 miliarde euro (2,9 miliarde
net). Numrul de perechi de pantofi vndute a crescut cu 8,3%, de la 127 la 138 milioane.
Nume, sigl, slogan

Numele companiei Deichmann provine de la cel care a

pornit aceast afacere, Heinrich Deichmann.Succesul
companiei este ilustrat, n special, de evoluia pe care aceasta a
avut-o de-a lungul anilor:totul a nceput ntr-o cizmrie pentru
ca mai apoi afacerea s se dezvolte i s devin cea mai de
succes companie de pantofi din Europa, avnd filiale n 19 ri.

Sigla companiei conine litera d de la iniiala numelui i folosete o combinaie

de culori format din albastru, verde i alb, dintre care cea dominant este culoarea
verde.Aceast alegere a culorilor sugereaz ideea de prosperitate financiar, de linite
interioar, sinceritate i profunzime.Prin semnificaiile culorilor, compania dorete s
transmit numeroase mesaje, precum: onestitatea fa de clieni i angajai, seriozitatea n
activitatea desfurat, dar i ideea de ctig financiar, prin faptul c produsele promovate
de firm au preuri extrem de avantajoase, care i vor aduce clientului un ctig.Un alt
element ce i confer identitate siglei este prezena acelui pantof n interiorul literei pentru
a evidenia profilul companiei.

Sloganul companiei:nclminte, att de convenabilsugereaz faptul c

produsele oferite au un raport calitate-pre deosebit, ele adresndu-se unei game largi de
clieni.De asemenea, se promoveaz ideea unei diversiti de produse ce satisfac nevoile
clienilor indiferent de perioada anului. Acest slogan descrie valorile i obiectivele de
baz ale companiei. Totodat, el creeaz un cadru obligatoriu pentru conducere i
angajai, pentru desfurarea activitilor comerciale zilnice la locul de munc i n
relaiile de colaborare ntre acetia. El servete ca fundament pentru formularea de linii
directoare pentru probleme speciale sau adaptri n funcie de ar.
1.4. Amplasare
Magazinul Deichmann este amplasat n cadrul Hypermarket-ului Carrefour
Orhideea din Splaiul Independenei 210-210B, Bucureti.Faptul de a fi situat ntr-un
hypermarket cunoscut i confer avantajul de a ctiga clienii ce vin s i fac
cumprturile de acolo.De asemenea, accesul spre magazin este facilitat de existena
mijloacelor de transport care au staia de oprire chiar n faa hypermarketului, dar costul
biletului este suportat de client, ceea ce poate fi considerat un obstacol.Chiar i faptul de
a fi situat ntr-un hypermarket poate fi privit ca un dezavantaj, n sensul c acei clieni
care prefer alte hypermarketuri n care s i fac cumprturile, nu vor trece niciodat
pe acolo, pe cnd dac magazinul ar fi avut o locaie independent, ar fi putut ctiga mai
muli clieni.

Identificarea i caracterizarea clientelei int i a concurenei

Aa cum declar i Directorul de Marketing al acestei companii, clientul
Deichmann nu are un anumit profil. Oferta este att de mare, nct fiecare poate gsi ceva
la Deichmann. Reeta succesului este simpl: nclminte de calitate la preuri atractive.
nclmintea Deichmann nu este numai extrem de convenabil, ci i mereu actual i n
pas cu moda, designerii cutnd mereu noi modele i culori pentru colecii, indiferent
dac este vorba de nclminte de dam, brbai, copii sau nclminte sport.

Prin urmare, nu exist doar o anumit categorie de clieni asupra creia magazinul
Deichmann se concentreaz, ci el se adreseaz att brbailor, ct i femeilor de orice
vrst, att persoanelor ce prefer stilul sport, ct i celor elegante.De asemenea, un loc
important l ocup i produsele adresate copiilor, ce se caracterizeaz printr-un asortiment
diversificat.
 Principalii concureni de pe piaa local sunt Leonardo, Marelbo, Benvenuti, Il
Passo.Toate aceste magazine se caracterizeaz prin faptul c ntre client i marf apare un
intermediar, n postura angajatului, care l ajut pe cumprtor s ajung la produsul care
l intereseaz.

O imagine unicat, o prezen n cele mai mari orae din

Romnia, Ungaria i Bulgaria i o larg gam de produse la
preuri mai mult dect accesibile sunt trei dintre
argumentele succesului firmei Leonardo. n cei 16 ani de prezen pe piaa de
nclminte i accesorii, numele Leonardo s-a impus prin respectarea unei imagini a
calitii n cele mai mici detalii.

Marelbo confecioneaz nclminte ce respect cele mai

nalte standarde de calitate, punnd la dispoziia clienilor n
fiecare sezon o colecie de modele care le permite s fie
mereu n pas cu moda.nclmintea este confecionat din
piele natural, fapt care garanteaz confortul i calitatea.

Produsele din magazinele Benvenuti ntrunesc toate

condiiile pe care i le doresc clienii:

- calitate excepional datorat att de materialele foarte bune, ct i de modul atent de

fabricare

- modele atrgtoare i actuale datorate designerilor italieni de mare clas

- confort deosebit datorat tradiiei i studiului pe care productorii italieni l fac referitor
la tlpi, calapoade i materiale

- unicitate, n sensul c multe din articolele de nclminte i marochinrie se gsesc

numai n magazinele Benvenuti, datorit unor relaii exclusive de lung durat cu
productorii italieni.

Avnd modele deosebite, culori n trend,

accesorizare ndrznea, materiale de foarte bun
calitate, pantofii IL PASSO rspund nevoii de stil, cu o
uoar atingere de extravagan. Fie c este vorba de
pantofi elegani sau produse casual, IL PASSO este numele celor mai noi tendine n
materie de pantofi.

Diferenierea fata de concuren

Magazinele Deichmann se difereniaz de cele concurente, n primul rnd , prin

faptul c orice client i poate procura produsul dorit singur, ntruct sunt expuse pe
rafturi toate mrimile disponibile pentru fiecare tip de marf. nclmintea este
prezentat pe categorii de modele, n ambalajul original, astfel nct fiecare client s
poat s-i gseasc uor modelul dorit i mrimea dorit.

De asemenea, un alt element ce difereniaz magazinul de concuren este faptul

c ofer cumprtorilor produse de ngrijire a nclmintei, ntr-o gam extrem de
variat.Magazinul ofer garanie 60 de zile pe baza bonului fiscal pentru a fi siguri
clienii c au fcut o afacere bun, fa de magazinele concurente care ofer garanie pe o
perioad de 30 de zile.
 Pentru DEICHMANN picioarele mici sunt de o
importan deosebit. nclmintea pentru copii ndeplinete
criterii nalte de sntate i calitate, nu conine substane
duntoare i este n acord direct cu necesitile unui picior
de copil.

Un alt element ce difereniaz magazinul Deichmann de cele

concurente este faptul c ofer posibilitatea clienilor de a
primi banii napoi, n cazul n care gsesc un produs similar
din toate punctele de vedere, dar mai ieftin, n magazinele
concurente.

Analiza politicii comerciale

Valorile pe care le promoveaz compania Deichmann sunt extrem de
importante.Familia Deichmann este devotat ideologiei cretine i tinde s respecte
aceste valori n activitile comerciale zilnice - cunoscnd pe deplin faptul c realitatea,
din cnd n cnd, va eua s se ridice la nivelul idealului dorit. Pe baza acestor valori s-a
formulat obiectivul principal al companiei: Compania trebuie s lucreze pentru oameni.
Prin aceasta ea nelege clieni, angajai, furnizori i oamenii n nevoi.n acest sens, ei
doresc s fie cel mai bun retailer de nclminte pentru clienii lor de pe pieele unde sunt
reprezentai. Astfel, DEICHMANN trebuie s furnizeze produse de bun calitate, avnd
cele mai reduse costuri (cost leadership), la cele mai bune preuri posibile.

Prin aceasta, obinerea profitului nu este elul suprem al companiei. Profitul este
necesar pentru ntreinerea companiei la un nivel sntos, pentru asigurarea locurilor de
munc i totodat crearea de noi locuri de munc, pentru a face posibil extinderea prin
eforturile lor proprii i pentru a duce la ndeplinire ndatoririle lor sociale.
 Compania i-a dezvoltat cteva principii referitoare la principalii stakeholderi.
Astfel, fa de clieni dorete s ofere nclminte la mod i de foarte bun calitate i la
preuri extrem de mici, unui spectru larg al populaiei. Prin aceasta i ndeplinete nu
numai datoria ei ca i companie, dar i misiunea ei social.n toate sectoarele i la toate
nivelele companiei, angajaii lor trebuie s fac din client o prioritate absolut. n toate
activitile lor, compania este atent la bunstarea clienilor i muncete pentru a le
ctiga ncrederea.

Fa de angajai, DEICHMANN folosete o parte din veniturile sale pentru a le

asigura beneficii sociale adiionale. n acelai mod, familia DEICHMANN se simte
responsabil din punct de vedere cretinesc s ajute oamenii n nevoi, att acas ct i n
strintate. n funcie de veniturile companiei, pot ajuta i ali oameni.Modelul de afaceri
al companiei DEICHMANN este bazat pe experiena i succesul din trecut i
intenioneaz s creeze un model i pentru companiile care aparin grupului
DEICHMANN.Compania dorete ca angajaii s triasc pe ct posibil conform cu acest
model i s-i ajute i pe alii s realizeze acest lucru n viaa lor de zi cu zi. Pentru
aceasta, una din cele mai bune metode este fr ndoial dialogul constructiv i constant
despre importana practic a acestui model.

Pentru a fi cel mai bun retailer de nclminte, angajaii trebuie s aib o

responsabilitate mare pentru munca lor; astfel, n contextul poziiei fiecruia, ei trebuie s
aib un comportament profesional, independent i care este ntotdeauna orientat spre cele
mai bune rezultate.Aadar, managerii companiei trebuie s creeze libertatea necesar
pentru a cultiva spiritul de iniiativ al angajailor. Trebuie s valorifice responsabilitatea
de sine i mndria n tot ceea ce este realizat, tratnd fiecare angajat n mod serios, ca pe
o persoan unic cu talentele i nevoile ei. Acest lucru se realizeaz n contextul muncii
n echipe, unul pentru altul, nu unul mpotriva celuilalt. n acest fel va evolua identitatea
lor. Ca un rezultat al muncii n echip, pe termen lung, ei rein experiena fiecrui angajat
i consistena n cadrul companiei.ncurajeaz oamenii care sunt pregtii s i ajute s
dezvolte compania cu obiectivele ei aferente i i implic angajaii n succesul
companiei. Mai mult, i sprijin pe angajai prin numeroase beneficii sociale, mai ales n
cazul nevoilor personale.

DEICHMANN achiziioneaz produse i servicii ct mai ieftine cu

putin.Compania pune o mare importan asupra relaiilor de colaborare cu partenerii
lor.Prin aceasta, se asigur c oamenii care locuiesc n rile de producie pot lucra n
condiii umane. n acest sens, DEICHMANN este motivat de acest tip de comportament.

n concluzie, principiile cele mai importante dup care se ghideaz compania

Deichmann i care sunt respectate cu strictee pentru a asigura succesul companiei sunt:

Se angajeaz oameni care dau dovad de implicare peste msur;

Se pune accent pe corectitudine i respect reciproc, ntruct angajaii sunt bazele

succesului companiei;

Obiectivul firmei este succesul afacerii pe termen lung pentru a garanta stabilitatea
economic i locuri de munca sigure;

Asigurarea posibilitii dezvoltrii profesionale a tuturor angajailor pentru a

persevera n performan;

O parte din profitul firmei este investit n proiecte sociale n strintate, ajutnd
tinerii defavorizai, ct i angajaii aflai n situaii de criz;

Se pune pre pe colaborri corecte cu partenerii de afaceri i se ine cont de

condiiile la locurile de munca unde se produc articole Deichmann.

Evaluarea performantei angajatilor in cadrul companiei Deichmann

 Pentru inceput, o sa spun ca studiul de caz a fost efectuat in cadrul companiei
Deichmann , mai prcis in cadrul filialei numarul 0056 Deichmann Orhideea.Am ales
acest magazine, deoarece am avut placerea sa lucrez impreuna cu minunata echipa de
acolo sub indrumarea sefului de magazin Dima Mihaela si a responsabilului zonal Ovidiu
Muntean care mai apoi a predate custodia magazinului domnului Cosmin Popescu.

Pentru o mai usoara intelegere a modului cum sunt evaluate performantele

angajatilor folosindu-se fise de evaluare, chestionare adresate clientilor si multe alte
tehnici de evaluare,o sa incepem cu o scurta prezentare a produselor companiei,si mai
exact cu incadrarea acestor bunuri destinate comercializarii in grupe de produse.

Filala 0056 Deichmann vinde incaltaminte, produse de ingrijire ,produse auxiliare

( sosete dresuri) si accesorii (genti), grupate astfel:

Produse din GRUPA I

o Incaltaminte pentru femei

o Incaltaminte pentru barbati
o Incaltaminte pentru copii

Produse din GRUPA a II a (Produse de ingrijire)

o Branturi din piele pentru copii(marimea 22-35)

o Branturi din piele (marimea 35-46)
o Branturi din bumbac (marimea 35-46)
o Branturi cu strat de carbon active
o Branturi din silicon
o Branturi din silicon special pentru pantofii cu toc
o Branturi din piele sau bumbac special pentru platfus
o Crema pentru ingrijire
Transparenta
Maro
Neagra
Alba
o Spray cu ceara
o Spray pentru imprermeabilizare
 o Ceara pentru pantofi incolora
o Lotiuni de ingrijire
Alba
Incolora
Neagra
Cu pigment negru pentru pielea intoarsa
o Burete cu silicon
o Spuma de curatare
o Perii pentru curatare
o Incaltatoare

Produse din GRUPA a III a

o Sosete
o Dresuri
o Sosete pentru copii
o Esarfe

Produse din GRUPA a IV a

o Genti
o Rucsaci

Evaluatorii in compania Deichmann sunt urmatorii:

1. Superiorii (responsabilul zonal si seful de magazin)

2. Colegii
3. Clientii (clientul misterios")

Responsabilul zonal

Aceasta entitate din cadrul companiei are de regula in subordine de la 3- la 9

filiale, apartinand aceluiasi oras sau, de cele mai multe ori aceluiasi judet sau
regiune.Rolul acestu responsabil este in primul rand sa faciliteze comunicarea intre sefii
de magazine ,angajati si conducerea companiei, el verifica totodata ca sarcinile
saptamanale primate de fiecare filiala sa fie duse la bun sfarsit intr-un mod
corespunzator.In fiecare luna, acest responsabil zonal allege aleaotor din fiecare filial ape
care o detine, unu sau doi angajati, pe care ii supune unui test de cunostinte despre
companie, despre modul in care interactioneaza sau ar trebui sa interactioneze cu
clientii.In continuare voi da cateva exemple de intrebari pe care responsabilul zonal le
poate adresa angajatilor,si, la sfarsitul lucrarii voi atasa un intreg chestionar.

Figura 3.1. Model de chestionar aplicat de responsabilul zonal angajatilor

Seful de magazin

Seful de magazin este prima persoana responsabila cu buna desfasurare a

lucrurilor dintr-o filiala.Trebuie sa sties a gestioneze corect timpul angajatilor, sa fie
capabil sa rezolve orice situatie aparute din senin.Tot acesta, ia decizii privind perosnele
care sunt angajate in filial ape care o conduce,este responsabil de gestionarea eficienta a
bugetului pe care fiecare magazine in parte il primeste , trebuie sa aibe vaste cunostinte
atat despe companie si produse, cat si despre procesele ce au loc in interiorul unui
magazine,atat privind miscarea banilir, dar si utilizarea corecta si in siguranta a
echipamentelor tehnice si tehnologice de care fiecare magazine dispune.

Aceasta entitate,trebuie sa intocmeasca o data la tri luni, un raport privind nivelul

de cunostinte si implicarea angajatilor sai in realizarea muncii atat in echipa, cat si
individual,dar, trebuie sa mai aibe in vedere si daca angajatii iau initiative sau nu.Acest
raport, aparut in urma unei evaluari ajuta personalul din sediul central sa stabileasca daca
acorda respectivei filiale un buget suplimentar,special pentru avansarea unui angajat la
asistent de magazin. Aceasta recunoastere adduce nu numai un buget suplimentar
respectivului angajat, dar si stima de sine si recunoasterea colegilor.
 Figura 3.2. Model de evaluare facut de catre seful de magazine angajatilor

Tot seful de magazin, are grija ca fiecare angajat sa isi atinga target-ul personal,dar in

acelasi timp sa ajute si intreg colectiuvul s atinga target-ul impus de cinducere la nivelul
intregului magazin.

Target individual Target colectiv

5,5 % din vanzarea zilnica sa
reprezinte produse din grupa a IIa
4% din vanzarea zilnica sa
reprezinte produse din grupa a IIIa
10 % din vanzarea zilnica sa
reprezinte produse din grupa a IV a
Fiecare angajat sa recomande minim
2 produse din grupa a II a pe sala,
zilnic
5 % din vanzarea zilnica sa
reprezinte produse din grupa a IIa
4% din vanzarea zilnica sa
reprezinte produse din grupa a IIIa
8 % din vanzarea zilnica sa
reprezinte produse din grupa a IV a
 Raportul care arata cat la suta din vanzarile zilnice reprezinta
produsele din grupele II ,III, IV este generat automat de casa de marcat la
sfarsitul fiecarei zile.Aceste rapoarte sunt apoi trecute intr-un registru de
rapoarte pe care fiecare filiala trebuie s ail intocmeasca.Raportul emis de
casa de marcat mai contine pe langa raportul pe care il reprezinta grupele
de produse, dar si numarul persoanelor care au intrat in magazin, numarul clientilor,
numarul de perechi de pantofi vandute.

Vanzator 1 Vanzator 2 Vanzator 3

Prod gr. 1 10175
Prod gr. 2 670
% 5.42
Prod gr. 3 300
% 2,43
Prod gr.4 1200
% 9.72
Total vanzari=12
345
Clientii

De doua ori pe an, in filialele Deichmann din intreaga tara , clentii sunt chestionati
si invitati sa isi spuna punctual de vedere cu privire la activitatea pe care personalul o
desfasoara.Pentru acest scop, compania contracteaza o firma externa care emite la
sfarsitul sesiunii un raport detaliat care cuprinde atat punctele tari ale angajatilor , dar si
punctele slabe si modalitati ca aceste activitati pe care angajatul nu le indeplineste
efficient sa fie imbunatatite.

Lunar insa, in magazin intra un client misterioscare se pune in pielea unui client
nemultumit sau curios si care da un raport detaliat cu felul in care angajatul care l-a
abordat in magazin s-a purtat.Acesta noteaza in raport de la modul in care angajatul
saluta la intrarea in magazin, pana la felul in care ii ofera produsul cumparat si felul in
care angajatul il salute la plecare.
 Concluzii

Evaluarea performantelor este foarte importanta atat pentru companie cat si

pentru angajati
Exista o varietate de metode si tehnici prin care o companie poate sa evalueze
performantele angajatilor sai
Evaluarea angajatilor ajuta managementul companiei sa ia decizii privind
salarierea sau sa introduca cursuri ajutatoare pentru angajati,care sa le ofere
acestora din urma informatii suplimentare sis a ii ajute sa fie eficienti.
Compania Deichmann pune mare accent pe evaluarea performantelor
angajatilor sai, si urmareste sa stimuleze interesul acestora spre reusita
Compania impune target-uri pe care angajatii sa le atinga, si rasplateste reusitele
acestora
 Exista mai multe entitati in cadrul companiei care joaca rolul de evaluator:
reprezentant zonal, sef de magazin, client, colegi
Angajatii Deichmann sunt mereu motivate sa eficientizeze munca pe care o
depun, datorita numarului mare de instrumente pe care compania le foloseste
pentru a ii evalua.

Bibliografie

1. www.deichmann-incaltaminte.ro
2. www.supermoda.ro
3. ro.wikipedia.org
4. www.ziare.com
5. Principiile Marketingului. Editia a III a Kotker Armstrong
6. Marketing-Management, Pretice Hall 1997. Ph. Kotler
7. Stanciu, D.R., 2003. Elemente de managementul resurselor umane, ed. a 2-a,
Bucuresti, Politehnica Press
8. Managementul Resurselor Umane, Dnlache Florin, Editura Bren , 2003.
9. Tehnici de comunicare pentru manageri
10.Bazele managementului
11.Mapa de scolarizare Deichmann