Jocuri de Intreprindere Curs

Universitatea Al. I.
Cuza Iai
Facultatea de Economie i Administrarea Afacerilor
JOCURI DE NTREPRINDERE
MANAGEMENTUL NTREPRINDERILOR SIMULATE
2010
CUPRINS
Capitolul 1 JOCURILE DE NTREPRINDERE METOD EFICACE DE NVARE N MANAGEMENT .................................................... 1.1 nvarea experienial n management ......................................................................... 1.2 Jocuri de ntreprindere.................................................................................................... 3 3 6
Capitolul 2 MANAGEMENT STRATEGIC ................................................................ 11 2.1 Management strategic: concepte fundamentale ............................................................ 11 2.2 Tipuri de strategii ........................................................................................................... 17 Capitolul 3 ELEMENTE DE MARKETING ................................................................ 27 3.1 Marketing definire i coninut ..................................................................................... 28 3.2 Strategii de marketing .................................................................................................... 36 Capitolul 4 MANAGEMENTUL OPERAIUNILOR ................................................. 40 4.1 4.2 4.3 4.4 Producia, productivitatea i calitatea ............................................................................ Capacitatea de producie ................................................................................................ Managementul operaiunilor .......................................................................................... Strategii privind operaiunile ......................................................................................... 40 41 45 49
BIBLIOGRAFIE ............................................................................................................. 56
Capitolul 1. Jocurile de ntreprindere metod eficace de nvare n management
Capitolul 1
JOCURILE DE NTREPRINDERE METOD EFICACE DE NVARE N MANAGEMENT 1.1 nvarea experienial n management
Gradul de prosperitate al oamenilor dintr-un anumit areal geografic depinde, n mare msur, de succesul economic al organizaiilor lucrative care opereaz acolo. Aceast constatare este o lege fundamental a dezvoltrii n lumea de azi, iar cele cteva abateri ce ar putea fi invocate (micile state mari productoare de petrol, de exemplu) sunt mai degrab excepii care confirm regula. Reuita firmelor antrenate n competiia de pe pia este, la rndul ei, strict dependent de managementul lor, adic de maniera n care sunt integrate i coordonate resursele organizaiilor respective. Integrarea i coordonarea resurselor organizaionale (a celor umane, n primul rnd, dar i a celor de natur material, financiar i informaional) presupun planificare, organizare, antrenare i control. Planificarea const n stabilirea obiectivelor ce vor fi urmrite i a aciunilor ce trebuie ntreprinse pentru realizarea acestor obiective. Organizarea are n vedere gruparea tuturor activitilor i a resurselor organizaiei ntr-o manier raional, astfel nct s fie nlesnit atingerea obiectivelor. Antrenarea implic ghidarea, direcionarea angajailor firmei spre realizarea obiectivelor organizaionale, prin motivare, comunicare, leadership, gestiunea conflictelor etc. Controlul const n monitorizarea, evaluarea i corectarea activitilor organizaionale, astfel nct acestea s contribuie efectiv la ndeplinirea obiectivelor propuse. Activitile de planificare, organizare, antrenare i control constituie funciile de baz ale managementului. Sarcina realizrii lor revine managerilor. Toi managerii din organizaii sunt antrenai n procese specifice acestor funcii, dar n proporii diferite, managerii de nivel superior fiind preocupai mai mult de planificare i organizare, iar cei de prim linie, de antrenare i control. Pentru a practica un management de succes adic pentru a asigura utilizarea eficace i eficient a resurselor organizaiilor conduse , managerii trebuie s aib o serie de caliti sau abiliti specifice. Cercettorii din domeniul managementului grupeaz de regul aceste abiliti n trei categorii: conceptuale, inter-personale i tehnice. Abilitile conceptuale deriv din capacitatea de a analiza i diagnostica situaii organizaionale diverse, i de a sesiza, pe aceast baz, relaiile de tip cauz-efect specifice. Managerii de nivel nalt au nevoie de abiliti conceptuale foarte avansate, ntruct preocuparea lor principal este planificarea i organizarea. Abilitile inter-personale sunt strns legate de capacitatea de a nelege i de a influena comportamentul altor indivizi sau a unor grupuri de indivizi. Abilitile de a comunica cu
3
oamenii, de a-i convinge, de a-i motiva i de a-i reuni n echipe cu un nalt grad de coeziune sunt atu-uri de for ale managerilor de succes de la orice nivel ierarhic al unei organizaii. i este firesc s fie aa, ntruct managementul nseamn, n esen, ndeplinirea obiectivelor organizaionale lucrnd cu i prin intermediul oamenilor. Abilitile tehnice au n vedere capacitatea de a aplica cunotine i tehnici de lucru specifice activitii de baz din unitatea condus. Managerul de vnzri trebuie s dovedeasc solide cunotine de marketing, managerul financiar trebuie s stpneasc bine tehnicile contabile i financiare, managerul de producie trebuie s cunoasc bine tehnologiile de fabricaie din industria respectiv. i toi acetia trebuie s aib acum suficiente cunotine din domeniul tehnologiilor informaionale. Abilitile tehnice sunt mai importante pentru managerii de prim linie, rolul lor diminundu-se treptat, pe msura avansrii spre vrful piramidei ierarhice. n condiii de concuren acerb ntre firme pentru piee i pentru resurse inclusiv pentru resurse umane indivizii posesori ai unor astfel de abiliti/caliti sunt vnai (head hunting) i recompensai cu sume substaniale, chiar i n Romnia (tabelul 1.1) Tabelul 1.1 Cele mai mari salarii ale managerilor din Romnia n anul 2006
Total Salariu pachet net Beneficii nonfinanciare (euro/an) salarial (euro/an) (euro/an) 774000 120000- 234000 360000 telefon, laptop, main, locuin, 84000240000 84000180000 154000
telefon, laptop, main, locuin, asigurri de via i sntate, prime de vacan, acces cluburi private, cursuri
Funcie 1 CEO n companie de telecomunicaii
Beneficii financiare (euro/an) 180000*

bonusuri anuale, prime de obiectiv, aciuni
asigurri de via i sntate, prime de vacan, acces cluburi private, cursuri
2 CFO/COO/ CTO n 514000 companie de telecomunicaii 3 General Manager n 300000 companii de retail 4 Preedinte n domeniul bancar 5 ef central achiziii n companii de retail 6 Director de divizie n companie de telecomunicaii 294000
120000*
bonusuri anuale, prime de obiectiv, aciuni
15000
coal pt. copii, asigurri intl. bilete avion, cas, asigurri medicale, pt. familie, main, laptop, telefon
105000
aciuni, 2-7 salarii lunare n plus pe an
180000- 53000 240000 coal pt. copii, asigurri intl. bilete

avion, cas, asigurri medicale, pt. familie, main, laptop, telefon
700**
aciuni, bonus dup profit, bonuri de mas
246000
67200144000 3600084000 5040090000
18000
coal pt. copii, asigurri intl. cas, asigurri medicale, pt. familie main, laptop, telefon
84000
aciuni, 2-7 salarii lunare n plus pe an
180000
54000
telefon, notebook, main, asigurri de sntate, acces cluburi private, cursuri
42000***
bonusuri anuale, prime de obiectiv
7 Director General n 180000 companie de farmaceutice
36000
program MBA, main, telefon, asigurri de sntate (inclusiv pentru 4
42000***
bonusuri anuale, prime de obiectiv

familie), asigurare de via, cltorii
8 Vicepreedinte financiar n domeniul bancar
294000
180000- 53300 240000 coal pt. copii, asigurri intl. bilete

avion, cas, asigurri medicale pt. familie, main, laptop, telefon
700**
aciuni, bonus dup profit, bonuri de mas
9 General Manager n 144000 industria hotelier 10 Director general n 138000 firme de construcii
30000100000 4800072000
30000
main, telefon, locuin
14000
bonusuri pt. atingerea obiectivelor
29300
700**
main, telefon, asigurare medical i de aciuni, 3-6 salarii, via, laptop, excursii n strintate, bonu-suri obiective bilete de avion, produse ale comp. individuale
* suma estimat fr pachet de aciuni i prime de obiectiv, ** suma estimat fr pachet de aciuni, bonusuri pentru obiective individuale, *** suma estimar fr prime de obiectiv (Sursa: Biz, nr. 123, 15-31 Mai, 2006)
Cum pot fi dobndite aceste preioase nsuiri ce pot face dintr-un individ motivat un manager de succes, spre binele lui i al organizaiei din care face parte ? Desigur, prin nvare. nvarea este un proces ciclic i cumulativ de continu actualizare a cunotinelor, prin adugarea de noi subiecte repertoriului de cunotine deja existent. nvarea este, n ultim instan, un proces de transformare personal continu. Se poate face o diferen util ntre nvarea contientizat i nvarea necontientizat, care adesea sunt definite drept nvarea prin educaie i, respectiv nvarea prin experien. nvarea contientizat conduce deseori la un nivel de capacitate mai mare dect nvarea necontientizat, deoarece ofer posibilitatea ca procesul de autoinstruire s fie bine ghidat i controlat. Pe de alt parte, nvarea necontientizat este repetitiv. Aici experiena se obine prin aciune (fcnd), ceea ce determin nvarea. Aceast form de nvare este de asemenea de importan esenial, dup cum o ilustreaz urmtoarele procente: dup ce citeti ceva, i aminteti 10% dup ce auzi ceva, i aminteti 20% dup ce vezi ceva, i aminteti 30% dup ce vezi i auzi ceva, i aminteti 50% dup ce faci ceva, i aminteti 90%. Pe scurt, pentru a obine o nvare optim, este important ca oamenii s aib ocazia de a pune n aplicare ceea ce au nvat. nvarea poate fi de asemenea clasificat n nvare individual i nvare colectiv (n echip). nvarea individual este izvorul tuturor tipurilor de nvare. Fr nvare individual, nu poate exista nvare ntr-o organizaie. Prin nvarea individual, angajaii nva separat, producndu-se astfel o schimbare comportamental individual. Prin nvarea colectiv, angajaii nva mpreun unul de la altul. Cnd are loc nvarea colectiv, ntreaga organizaie nva si cunoate o schimbare comun, numit schimbare organizaional. n ambele cazuri, nvarea este de obicei bazat pe experien. Ciclul de nvare a lui Kolb este urmrit continuu n timpul procesului de nvare (figura 1.1).
Experiena concret
Experimentarea activ i reflectarea
Observarea i reflectarea
Tragerea concluziilor (Conceptualizarea)
Figura 1.1 Ciclul de nvare a lui Kolb Ciclul lui Kolb este i el un proces continuu, format din patru faze (Kolb, 1984): Ctigarea unei experiene practice bazat pe aciune; fcnd noi cunoatem. Observarea acestei experiene i reflectarea asupra ei; se refer la analiza i evaluarea ntmplrilor trecute. Cum a mers ? Ce a mers greit ? Cum privim lucrurile acum ? nvarea are loc, de asemenea, din multe greeli minore. Extragerea de concluzii din experiena avut; ncercarea de a nelege experiena prin analiz i conceptualizare. Concluziile sunt convertite n reguli , ipoteze, modele, teorii (se fac conexiuni i generalizri), pentru a extrage concluzii din experiene similare. Ce cunotine noi avem acum ? Testarea acestor idei n experimente (ncercarea aciunii n situaii noi). n acest scop se decide ce msuri trebuie luate, msuri care vor determina un nou comportament i noi experiene.
1. 2.
3.
4.
Una dintre cile cele mai eficace de nvare prin experien n management att n formarea iniial a managerilor, n universiti i coli de business, ct i n formarea continu, n organizaiile n care oamenii deja lucreaz este utilizarea jocurilor de ntreprindere.
1.2 Jocuri de ntreprindere

1.2.1 Introducere Jocurile de ntreprindere (n limba englez, business games) au fost dezvoltate dup modelul jocurilor de rzboi, cunoscute i practicate nc din antichitate. Scopul jocurilor de rzboi era (i este) acela de instruire a comandanilor militari prin simularea unor situaii
6
conflictuale i antrenarea comandanilor, participani ia joc, n conceperea i aplicarea unor strategii de lupt eficace. Cele mai vechi practici ale jocurilor de rzboi au fost identificate la chinezi i japonezi. Astfel, n jurul anului 3000 .Ch., mpratul japonez YAO utiliza un asemenea joc (de tipul jocului Go) pentru a-i nva strategia militar pe fii si. Mult mai trziu, n secolul al XIX-lea, jocurile de rzboi au nceput s fie folosite n Europa (ndeosebi n Germania) i n SUA. Rolul important al jocurilor de rzboi a fost demonstrat n timpul celor dou rzboaie mondiale, cnd au fost consistent utilizate pentru pregtirea unor operaiuni militare de mare amploare. Utilitatea unor jocuri asemntoare, pentru conducerea afacerilor, a fost sesizat abia dup cel de-al doilea rzboi mondial. Primul joc de ntreprindere a fost realizat de Asociaia American de Management, n anul 1950. Nu mult dup aceea, C.R. Andblinger, de la renumitul cabinet de consultan McKinsey, publica n revista Harvard Business Review dou articole n care formula principiile care stau la baza multor jocuri de ntreprindere i astzi. Ulterior, multe universiti i colegii specializate n administrarea afacerilor au introdus jocurile n programele de pregtire ale studenilor, iar unele firme (IBM, General Electric .a.) i-au elaborat jocuri proprii, pe care le-au folosit pentru instruirea managerilor sau pentru fundamentarea unor decizii de natur strategic (ndeosebi decizii de investiii). Jocurile de ntreprindere sunt exerciii de simulare. Este cunoscut faptul c, n sens riguros (deci restrns), simularea nseamn studiul comportamentului sistemelor prin experimentri realizate asupra modelelor acestor sisteme. Ceea ce particularizeaz jocurile de ntreprindere este faptul c ele sunt o form de simulare dinamic bazat pe seturi de decizii secveniale. Aceste decizii sunt formulate de participanii la joc (decideni umani i, uneori, programe de calculator). n generai, modelul aflat ia baza jocului de ntreprindere cuprinde: organiza ia simulat , cu elementele ei componente i interconexiunile specifice elementele mediului extern cu care organizaia se afl n interaciune: clienii, furnizorii, bncile, concurenii etc. deciziile participanilor la joc: strategice, tactice sau operative, dup cerinele jocului rezultatele, intermediare sau finale, determinate de deciziile luate i de evoluia factorilor de influen din mediul extern. Expresia joc de ntreprindere, dei conine cuvntul joc, nu are nici o legtur cu teoria jocurilor, fundamentat de J. von Neumann i O. Morgenstern. Jocurile de ntreprindere sunt simulri ale evoluiei unor situaii concureniale, ca urmare a deciziilor luate de participani, pe cnd teoria jocurilor ofer mijloacele prin care pot fi identificate strategii riguroase n situaii concureniale. 1.2.2 Clasificarea jocurilor de ntreprindere Jocurile de ntreprindere utilizate pentru nvare experienial n management pot fi grupate n mai multe categorii, n funcie de diverse criterii: aria de cuprindere a activit ilor unei ntreprinderi, elementul competitiv inclus n joc, gradul de interaciune ntre participanii umani la joc, gradul de informare cu privire la concureni, gradul de implicare a calculatorului in joc, modul de utilizare a calculatorului etc.
7
Dup aria de cuprindere a activitilor unei ntreprinderi, jocurile de ntreprindere se mpart n dou categorii principale: jocuri integrale i jocuri funcionale. Jocurile integrale (Top Management sau Total Enterprise Games) simuleaz sistemul organizaiei n ansamblul su, cernd participanilor s formuleze seturi de decizii coerente privind activiti cuprinse in toate funciile de baz ale ntreprinderii (marketing, producie/operaiuni, finane etc.). Exemple: LOREAL ESTRAT, (http://www.estrat.loreal.com/_int/_en/home.aspx), Shadow Manager (http://www.bessis.com/products.htm). Jocurile funcionale simuleaz doar o anumit parte a sistemului ntreprindere, permind juctorilor s experimenteze decizii ce se refer, cu preponderen, la activitile specifice unui anumit domeniu func ional. Totu i, datorit interconexiunilor puternice dintre subsistemele funcionale ale organizaiei, nu exist jocuri pur funcionale, fiind necesare elemente decizionale specifice i altor funciuni. Exemplu: LOREAL BRANDSTORM (http://www.brandstorm.loreal.com/Cand/index.asp). Dup elementul competitiv inclus n joc, putem distinge: jocuri concureniale i jocuri cooperative. Jocurile concureniale presupun o competiie ntre participani (indivizi, grupe de indivizi sau programe de calculator care conduc, n mod ipotetic, cte o ntreprindere) pentru a obine rezultate economice ct mai bune. Jocuri cooperative permit realizarea unor coaliii ntre doi sau mai muli parteneri care i vor coordona deciziile pentru a-i mbunti performanele fa de ceilali participani la joc. Dup gradul de interaciune ntre participanii umani la joc (indivizi sau echipe), jocurile pot fi interactive sau neinteractive. Jocurile interactive sunt acelea n care ntreprinderile conduse de ctre participanii umani interacioneaz pe pia. Exemplu: Shadow Manager Jocurile neinteractive sunt acele jocuri n care ntreprinderile conduse de participanii umani nu interacioneaz direct pe pia, fie pentru c situaia modelat nu implic n mod normal o astfel de interaciune (ntr-un joc funcional de managementul produciei, de exemplu), fie pentru c ntreprinderile concurente sunt simulate de ctre model (n jocul LOREAL ESTRAT, de exemplu). Dup gradul de informare cu privire la concureni., jocurile de ntreprindere pot fi n condiii de ignoran sau cu cunoaterea parial a concurenilor. Jocurile n condiii de ignoran nu ofer participanilor nici un fel de informaii cu privire la aciunile (deciziile) concurenilor sau poziia lor pe pia. Pentru buna desfurare a acestor jocuri este necesar izolarea juctorilor sau grupelor de juctori n ncperi diferite. Jocurile cu cunoaterea parial a concurenilor ofer participanilor (de regul, contra cost) unele informaii cu privire la volumul vnzrilor realizate de concureni, preurile practicate de acetia, cheltuielile lor de publicitate i alte elemente informaionale, considerate a fi fost obinute prin studii de marketing. Jocurile de ntreprindere din zilele noastre sunt de neimaginat fr utilizarea calculatoarelor. Rolul lor de baz este acela de a simula n mod dinamic sistemul competiional, lund n considerare deciziile succesive formulate de participani. n funcie de gradul de implicare a calculatorului n joc, putem distinge dou situa ii:
8
jocuri cu participarea exclusiv a decidenilor umani n rol de concureni; exemplu: Shadow Manager jocuri cu participarea combinat a decidenilor umani i a unor programe de calculator care simuleaz deciziile unor concureni; exemplu: LOREAL ESTRAT.
Dup maniera de utilizare a calculatorului de c tre juctori, putem avea jocuri online i jocuri off-line. n jocurile on-line participanii umani la joc i introduc ei nii deciziile n calculator, obinnd rezultatele intermediare sau finale pe ecran sau pe imprimant. Exemplu: jocul LOREAL ESTRAT. Jocurile off-line presupun existena unui intermediar ntre juctori i calculator pentru introducerea deciziilor i difuzarea rezultatelor. De regul, acesta este animatorul jocului (o persoan sau un grup de persoane). Eemplu: jocul Shadow Manager. 1.2.3 Desfurarea jocurilor de ntreprindere De regul, desfurarea unui joc de ntreprindere presupune parcurgerea mai multor etape: prezentarea general a jocului, formarea echipelor, instruirea juctorilor, formularea deciziilor de ctre juctori, evaluarea deciziilor i comunicarea rezultatelor, bilanul jocului.
Prezentarea general a jocului. nainte de demararea jocului, este necesar informarea general a participanilor (juctorilor) cu privire la scopul jocului, caracteristicile generale ale pieei, funcia sau funciile ntreprinderii simulate, ipotezele simplificatoare luate n considerare i programul de desfurare a jocului. Formarea echipelor. Asocierea juctorilor n echipe responsabile de managementul diverselor ntreprinderi simulate poate fi fcut n mai multe feluri: n mod aleator, dup preferinele juctorilor sau dup specializrile pe care acetia deja le au (ultima alternativ fiind recomandat mai ales n cadrul programelor de formare continu). Desigur, pot fi situaii n care problema formrii echipelor nici nu se mai pune, juctorii asumndu-i n mod individual toate responsabilitile decizionale specifice unei ntreprinderi. Instruirea juctorilor. Cea mai bun metod de pregtire pentru participarea la joc o constituie redactarea unui Manual al participantului i distribuirea lui fiecrei echipe de juctori. Manualul trebuie s conin caracteristicile detaliate ale pieei i ale ntreprinderii, regulile (restriciile) ce guverneaz aciunile ntreprinderii, deciziile ce trebuie luate, forma de obinere a rezultatelor, datele iniiale specifice pieei i ntreprinderii, unele statistici anterioare (pentru eventuale prognoze) i altele. Echipele trebuie s aib suficient timp la dispoziie pentru a asimila aceste informaii, altfel eficacitatea jocului este compromis.
9
Uneori, este nevoie de explicaiile animatorului pentru clarificarea unor aspecte mai complexe din regulile de joc. Formularea deciziilor de ctre juctori. Deciziile luate, n mod succesiv, de ctre participani pot fi strategice, tactice sau operative, dup natura jocului. Desigur, dac se cer formulate i introduse n joc numai decizii tactice, de exemplu, trebuie fixate n prealabil obiective strategice i proiectate strategii concureniale care s stea la baza strategiilor ce vor fi luate. Procesul de nvare experienial este evident n cazul jocurilor de ntreprindere. La nceput, participanii iau decizii oarecum empiric. Ulterior, pe msur ce nva, prin ncercare i eroare, sesizeaz unele relaii de tip cauz-efect pe baza crora i construiesc proceduri de luare a unor decizii mai bune. Dac jocul este realist, aceste proceduri decizionale descoperite de ctre participani constituie principalul ctig al ntregului exerciiu de simulare. Evaluarea deciziilor i comunicarea rezultatelor. Pentru jocurile de ntreprindere utilizate astzi, rolul principal n evaluarea rezultatelor intermediare i finale l are calculatorul. Totui, ntruct un joc de ntreprindere este o form de simulare numeric, calculatorul nu poate oferi dect rezultate cantitative. n cazul jocurilor off-line, animatorul este cel care va distribui aceste rezultate echipelor participante. n ceea ce privete aspectele calitative ale deciziilor luate, (coerena setului de decizii sau consistena strategiei urmrite, de exemplu), evalurile animatorului sunt de multe ori binevenite. Bilanul jocului. Ultima etap a jocului presupune reunirea tuturor participanilor, comunicarea rezultatelor finale i discutarea deciziilor luate. Este recomandabil prezentarea de ctre fiecare echip a strategiei urmrite, evideniind deciziile semnificative care au dus la succes sau la eec. Etapa este una dintre cele mai importante ale jocului, rolul animatorului sau animatorilor n sesizarea corect a rela iilor dintre cauze (aciuni, decizii) i efecte (rezultate, ctiguri) fiind esenial.
10
Capitolul 2. Management strategic
Capitolul 2
MANAGEMENT STRATEGIC
2.1 Management strategic: concepte fundamentale

2.1.1 Management strategic: definiie i structur Managementul strategic este ansamblul deciziilor i aciunilor manageriale ce determin performanele pe termen lung ale unei organizaii. Acest ansamblu de decizii i aciuni promovate de managerii de nivel superior este de fapt un proces complex format din patru componente principale, cu strnse interconexiuni ntre ele: analiza strategic, formularea strategiei, implementarea strategiei i controlul strategic.
Analiza strategic
Formularea strategiei
Implementarea strategiei
Controlul strategic
Figura 2.1 Elementele principale ale procesului de management strategic Analiza strategic presupune culegerea i evaluarea unor informaii pertinente cu privire la factorii din mediul extern i intern ce pot avea un impact semnificativ asupra performanelor pe termen lung ale organizaiei. Formularea strategiei const n stabilirea misiunii i a obiectivelor pe termen lung ale organizaiei, precum i n dezvoltarea unor strategii (planuri cuprinztoare de aciune) destinate s conduc la ndeplinirea misiunii i a obiectivelor propuse. Implementarea strategiei este procesul prin care strategiile sunt puse n practic prin intermediul unor planuri operaionale (programe i bugete), dar i prin modificri adecvate n structura organizatoric, n stilul de leadership i n cultura organizaional a firmei. Controlul strategic este procesul de monitorizare a activitilor i rezultatelor organizaiei, astfel nct performanele strategice efective s poat fi comparate cu cele dorite. Pe baza informaiilor astfel obinute, managerii pot iniia aciuni corective pentru a aduce situaia efectiv la nivelul celei planificate sau pot pune sub semnul ntrebrii planurile strategice deja
11
formulate i implementate, relund procesul de management strategic cu oricare dintre etapele precedente. Managementul strategic al unei firme opereaz cu patru concepte fundamentale: mediul firmei, misiunea, obiectivele i strategiile ei. 2.1.2 Mediul firmei Mediul firmei cuprinde ansamblul elementelor din interiorul i din exteriorul ei, cu un impact semnificativ asupra operaiunilor firmei, a eficacitii i a eficienei acestor operaiuni. El este compus din dou mari segmente: mediul extern i mediul intern. Mediul extern cuprinde acele elementele dinafara organizaiei ce pot influena n mod decisiv operaiunile derulate de organizaia respectiv. La rndul su, mediul extern este structurat n dou mari grupe de factori ce formeaz mediul general i mediul specific. Mediul general include acei factori, valabili pentru ntreaga societate n care opereaz o firm, ce pot influena operaiunile firmelor din societatea respectiv i rezultatele acestor operaiuni pe termen lung. Mediul general poate fi divizat, la rndul su, n cteva segmente mai importante: mediul economic: produsul intern brut, rata inflaiei, ratele dobnzilor, deficitul/surplusul comercial etc. mediul tehnologic: cheltuieli guvernamentale i private pentru cercetare/dezvoltare, inovarea produselor, dezvoltarea tehnologiilor informaionale i de comunicaii etc. mediul politico-legal: gradul de liberalizare a economiei, reglementrile fiscale, legile privind protecia mediului nconjurtor, reglementrile din dreptul muncii etc. mediul sociocultural: mrimea i rata de cretere a populaiei, disparitile ntre nivelurile veniturilor indivizilor, stilului de via (modelul alimentar, atitudinea fa de munc) etc. Mediul specific este format din acei factori din industria (ramura de activitate) n care opereaz o firm, care influeneaz n mod direct operaiunile firmei i rezultatele acestor operaiuni. Elementele principale ale mediului specific (numit i mediul industriei/ramurii de activitate) sunt clienii, furnizorii i concurenii, iar instrumentul clasic de analiz n acest caz este modelul celor cinci fore ale competiiei dintr-o industrie, dezvoltat de Michael Porter. Potrivit acestui model (Porter, 2001), intensitatea competiiei dintr-o industrie i, prin urmare, profitabilitatea acelei industrii depind de cinci fore principale: ameninarea noilor intrai (posibilitatea ca profiturile firmelor existente n industrie s fie erodate de apariia unor noi competitori) rivalitatea dintre firmele deja existente n industria respectiv (lupta pentru o poziionare ct mai bun pe pia prin utilizarea unor mijloace cum ar fi: competiia prin pre, confruntarea publicitar, introducerea unor noi produse pe pia, mbuntirea serviciilor post-vnzare, amplificarea garaniilor oferite etc.) ameninarea produselor substituente (acele produse ce par a fi diferite, dar pot satisface aceleai nevoi; de exemplu, apa plat mbuteliat este un substituent din ce n ce mai important pentru buturile rcoritoare carbogazoase)
12
puterea de negociere a clienilor (care pot afecta profitabilitatea firmelor dintr-o anumit industrie prin capacitatea lor de a fora preuri sczute, niveluri calitative excesive, servicii suplimentare i altele) puterea de negociere a furnizorilor (care pot afecta interesele firmelor dintr-o anumit industrie prin capacitatea lor de a impune preuri ridicate sau niveluri calitative sczute pentru produsele/serviciile furnizate).
Prin analiza factorilor din mediul extern sunt puse n eviden oportunitile i ameninrile ce trebuie avute n vedere la formularea strategiilor viitoare ale firmei.
Figura 2.2 Modelul celor cinci fore ale competiiei dintr-o industrie (Porter, 2001) Mediul intern cuprinde elementele din interiorul organizaiei ce influeneaz n mod decisiv operaiunile derulate, eficacitatea i eficiena acestor operaiuni. Aceste elemente cuprind: resursele (materiale, financiare, umane i informaionale), structura organizatoric i cultura organizaional. Analiza elementelor din mediul intern urmrete punerea n eviden a punctelor tari i a punctelor slabe ale organizaiei i poate fi fcut cel mai bine dup modelul lanului valorii dezvoltat de ctre Michael Porter (figura 2.3). Aa dup cum se observ, lanul valorii unei firme este segmentat n dou categorii de activiti: principale i de susinere. Activitile principale privesc crearea fizic a produsului, vnzarea i distribuia ctre clieni i service-ul post vnzare. Din categoria activitilor principale fac parte:
13
logistica intrrilor: activiti de recepionare, stocare i distribuire a input-urilor necesare produsului (manipularea materialelor, depozitarea lor, gestiunea stocurilor etc.) operaiunile: activiti necesare pentru a conferi input-urile oferite de ctre logistica intrrilor n produsul final (prelucrare, asamblare, ambalare, ntreinerea echipamentelor etc.) logistica ieirilor: activiti de colectare, depozitare i distribuie fizic a produsului final ctre client (depozitarea produselor finite, manipularea lor, procesarea comenzilor etc.) marketing i vnzri: activiti realizate pentru a oferi mijloacele prin care clienii pot achiziiona produse i prin care clienii sunt convini s o fac (promovarea unor campanii promoionale, selectarea canalelor adecvate de distribuie, selecia i dezvoltarea forei de vnzri etc.) service: activiti destinate s sporeasc sau s menin valoarea unui produs (instalare, reparare, ajustare, instructaj de utilizare).
Infrastructura firmei Activit i de sus inere Managementul resurselor umane Dezvoltare tehnologic Achiziii
Profit
Logistica intr rilor
Opera iuni
Logistica ie irilor
Marketing i vnz ri
Service
Activit i principale
Figura 2.3 Lanul valorii: activiti principale i de susinere (Porter, 2001) Activitile de susinere ofer sprijinul necesar pentru ca activitile principale s poat avea loc. Din categoria activitilor principale fac parte: achiziiile: activiti de procurare a input-urilor necesare realizrii fizice a produsului (materii prime, materiale, maini, echipamente, cldiri etc.) dezvoltarea tehnologic: activiti de mbuntire a produsului i a proceselor de manufacturare a produsului (proiectarea produsului, proiectarea i echiparea proceselor, elaborarea procedurilor de service etc.) managementul resurselor umane: activiti privind recrutarea, selecia, instruirea, dezvoltarea i recompensarea angajailor infrastructura firmei: activiti precum managementul general, planificarea, finanele, contabilitatea, consilierea juridic etc., prin care firma se strduiete s identifice
14
oportunitile i ameninrile externe, s evidenieze resursele i capabilitile interne i s sprijine valorificarea acestor capabiliti. 2.1.3 Misiunea firmei Misiunea unei organizaii reprezint raiunea de a fi a acelei organizaii, scopul ei fundamental, aa cum este el perceput de societatea n care opereaz firma. Pentru o firm, misiunea arat ce ofer firma societii, ce nevoi ale acesteia satisface (prin produsele i serviciile vndute) i maniera specific n care firma ncearc s satisfac aceste nevoi pentru a se diferenia de alte firme concurente. De exemplu, compania Antibiotice Iai i definete misiunea astfel: Facem medicamentele valoroase mai accesibile, ca mijloc de ngrijire a sntii pentru pacieni, medici i farmaciti. Ne punem ntotdeauna fora n slujba celor care au nevoie de sprijinul nostru. Uneori, misiunea poate avea o formulare mai ampl, definind raiunea de a fi a firmei din perspectiva principalilor ei parteneri (stakeholder-i). Exemplu: Misiunea firmei Merck este aceea de a oferi: societii, produse i servicii superioare prin promovarea unor inovaii i soluii ce amelioreaz calitatea vieii i satisfac nevoile clienilor; angajailor, o munc atractiv i oportuniti de dezvoltare profesional; investitorilor, o rentabilitate superioar (Merck este una dintre cele mai importante companii de produse i servicii farmaceutice din ntreaga lume). 2.1.4 Obiectivele firmei n management, termenul obiectiv definete un rezultat ateptat al activitii viitoare. n practica de management din Romnia, termenul de obiectiv poate avea dou accepiuni, ceea ce nseamn c avem dou feluri de obiective: obiective cuantificate (n englez, objectives), riguros exprimate sub aspectul indicatorului de performan urmrit, al nivelului ateptat i al momentului n timp cnd se ateapt s se ating acel nivel. Exemplu: creterea profitului operaional cu 10% n anul urmtor; obiective necuantificate, exprimate mai vag, fr precizarea nivelului de performan ateptat. Exemplu: creterea profitului operaional n anul urmtor. n limba englez, pentru astfel de situaii se prefer termenul goals. Obiectivele firmelor, fie ele cuantificate (de preferat) sau necuantificate, pot avea n vedere: orizonturi de timp mai mari sau mai mici. Din acest punct de vedere, avem: o obiective pe termen scurt: pe o lun, pe un trimestru, pe un an o obiective pe termen mediu, pe 2-3 ani o obiective pe termen lung, peste 3 ani ntreaga organizaie sau numai o parte a organizaiei. Din acest punct de vedere, avem: o obiective generale sau corporative, care privesc ntreaga organizaie o obiective divizionale, stabilite le nivel de divizii
15
o obiective departamentale o obiective individuale; diverse domenii de performan n care sunt stabilite: o profitabilitatea (profitul net ateptat) o volumul vnzrilor i cota de pia o utilizarea resurselor (rentabilitatea capitalurilor proprii, eficiena investiiilor) o creativitatea i inovarea (produse noi, tehnologii noi, brevete etc.) o satisfacia clientelei (reputaia firmei) o satisfacia angajailor (stabilitatea locurilor de munc, nivelul salariilor pltite fa de nivelul mediu pe ramur) o satisfacia investitorilor (capitalizarea bursier, dividende) i altele.
Diversele obiective ale unei firme sunt stabilite n funcie de misiunea asumat sau decurg unele din altele i determin, la rndul lor, strategiile i celelalte planuri de aciune proiectate pentru ntreaga firm sau pentru diversele ei componente. 2.1.5 Strategiile firmei Cuvntul strategie provine din terminologia militar, fiind folosit pentru prima dat de grecii antici pentru a desemna arta i tiina conducerii forelor n timpul rzboiului. n management, strategia arat msurile sau aciunile principale pe care managerii planific s le ntreprind pentru a ndeplini unul sau mai multe obiective pe termen lung. Strategiile firmelor se realizeaz prin implicarea tuturor managerilor i a ntregului personal, iar atribuiile i responsabilitile n domeniu sunt ierarhizate pe trei niveluri strategice: organizaie, afaceri i departamente funcionale. Nivelul strategic al organizaiei corespunde managerilor din vrful piramidei ierarhice i vizeaz strategii ce privesc modul de gestionare a organizaiei ca sistem, punnd accentul pe fluxuri financiare. Planurile elaborate la acest nivel trebuie s coreleze ntre ele planurile unitilor strategice de afaceri. Nivelul unitilor strategice de afaceri, ntlnit la firmele care deruleaz concomitent mai multe afaceri, a intrat n preocuprile managementului strategic n ultimele decenii, punnd accentul pe mbuntirea poziiei competitive a produselor sau serviciilor unitilor de afaceri n industriile sau segmentele de pia n care aceste uniti opereaz. Nivelul funcional const n stabilirea planurilor la nivelul activitilor funcionale: marketing, producie, financiar-contabil, resurse umane. Strategiile pentru departamentele funcionale vizeaz optimizarea consumului de resurse i mbuntirea rezultatelor, punnd n eviden i contribuia fiecrui departament la realizarea obiectivelor unitii strategice de afaceri i ale celor de la nivelul organizaiei.
16
2.2 Tipuri de strategii

Firmele, ca sisteme deschise, funcioneaz ntr-un mediu n continu schimbare i pot avea n vedere diferite tipuri de strategii, pentru care trebuie s stabileasc aciuni bine fundamentate prin intermediul crora s asigure punerea lor n aplicare. Alegerea celor mai adecvate strategii nu este o activitate uoar i necesit o bun cunoatere a modalitilor de realizare i a consecinelor fiecrei strategii. Principalul criteriu de difereniere a strategiilor este nivelul de management la care ele sunt elaborate. Din aceast perspectiv, avem: strategii la nivelul organizaiei, strategii la nivelul unitilor de afaceri, strategii la nivel funcional. 2.2.1 Strategii la nivelul organizaiei Principalele categorii de strategii ce pot fi promovate la nivel de organizaie sunt: a) strategiile de cretere b) strategiile de stabilitate c) strategiile de descretere. a) Strategiile de cretere. Aceste strategii urmresc dezvoltarea sau creterea firmei prin creterea volumului vnzrilor i, implicit, a ncasrilor i profitului, lrgirea activitii i/sau mrirea segmentului de pia. Pentru a-i propune astfel de strategii, firmele trebuie s aib o situaie economic solid, un potenial tehnic, financiar, uman etc. care s constituie atuuri n faa concurenilor. Tendina frecvent ntlnit la firmele puternice vizeaz transformarea lor n ansambluri sau grupuri industriale puternice care se pot extinde n afara granielor unei singure ri, constituindu-se n firme multi- sau transnaionale. La baza orientrii firmelor spre astfel de strategii se afl n special raiuni de ordin tehnic i economic. Exist cteva categorii principale de strategii de cretere: specializarea dezvoltarea, integrarea diversificarea. Tabelul 2.1 Variante de strategii de cretere
Variante 1. Specializare Direcii de aciune i caracteristici un singur produs/serviciu sau o gam de produse legate ntre ele o pia, prin identificarea i ocuparea unei nie profitabile din piaa, care este uor de dominat innd cont de competenele firmei o categorie de clieni cu accent pe satisfacerea nevoilor specifice ale unor grupuri sau a unui segment de pia bine delimitat.
17
2. Dezvoltarea
dezvoltarea produselor: accent pe mbuntirea calitii realizarea unor produse noi legat de cele de baz dezvoltarea pieei: creterea segmentului de pia existent penetrarea pe noi segmente de pia prin aceleai produse sau versiuni noi ale acestuia. orizontal: preluarea controlului sau a proprietii asupra unora dintre firmele concurente vertical: extinderea activitii firmei n domeniile de afaceri ale furnizorilor (integrare n amonte) sau ale beneficiarilor (integrare n aval). Ptrunderea firmei n domenii de activitate nrudite sau diferite de cele actuale: orizontal produse noi pentru piaa actual; concentric - produse asemntoare, piee noi; conglomerat - produse noi, piee noi; posibiliti de realizare: diversificare geografic alt zon geografic dect cea actual i care poate fi intern sau extern; plasamente de capital cnd dispune de excedent de lichiditi.
3. Integrare
4. Diversificare
Strategia de specializare. Specializarea se poate realiza pe un produs, pe o gam de produse sau pe o pia (o anumit categorie de clieni). Oricare ar fi alternativa, ntreprinderea va urmri s devin ct mai bun pe un domeniu ngust. Principalele caracteristici ale specializrii pe produs sunt: focalizare pe un singur produs/serviciu sau pe o gam de produse legate ntre ele accent pe satisfacerea nevoilor specifice ale unor grupuri de clieni si/sau a unui segment de pia bine delimitat. Avantajele acestei strategii sunt n principal urmtoarele: asigur stabilirea unor obiective clare i o mai bun definire a lor complexitate redus a managementului comparativ cu firmele diversificate permite o mai bun cunoatere a nevoilor clienilor asigur realizarea dimensiunii optime a firmei economii de scar; indicatori de eficien i profitabilitate superiori prin concentrarea ctre un grup restrns de produse; consolidarea poziiei pe pia. Strategia specializrii are i unele dezavantaje: riscul determinat de alocarea factorilor de producie ctre un numr restrns de produse n cazul n care cererea pentru acestea scade sau apare o ofert de substituie din partea concurenei, fapt ce poate s pun n pericol supravieuirea firmei;
18
specializarea oamenilor i a mijloacelor tehnice determin o anumit rigiditate organizaional care diminueaz capacitatea de adaptare a firmei cnd piaa de baz intr n declin.
Strategii de dezvoltare. Aceste strategii se bazeaz pe creterea i modernizarea produselor, diversificarea acestora, creterea calitii, pentru a atrage noi clieni sau a crete intensitatea de consum la clienii actuali. Sunt asemntoare sau se manifest n multe situaii la fel ca strategiile de diversificare. Strategii de integrare. Integrarea const n contopirea firmei, sub diferite forme, cu alte firme. Ea se poate realiza att pe orizontal ct i pe vertical. Integrarea orizontal const n preluarea, prin diferite metode, a controlului parial sau total asupra unora din firmele concurente. Aceast form de integrare prezint un risc sczut ca urmare a existenei unor cunotine similare n materie de organizare i vnzare n toate ntreprinderile integrate. Integrarea vertical se realizeaz pe lanul aprovizionare - vnzri prin unirea activitii firmei cu cea a furnizorilor sau cu cea a beneficiarilor. Integrarea n amonte permite obinerea controlului sau a proprietii asupra furnizorilor putnd s-i perfecioneze procesul de aprovizionare, dar i o reducere a costului principalelor input-uri materiale. Integrarea n aval permite creterea calitii produselor, eficientizarea distribuiei, creterea profitului. n toate variantele, strategia integrrii duce la mbuntirea activitii i eficienei prin creterea posibilitilor de majorare a profitului de-a lungul ntregului lan, inclusiv prin reducerea costurilor de tranzacie. Strategia necesit ns eforturi financiare i investiionale deosebite, precum i talente manageriale speciale. Nu este ns lipsit de unele riscuri legate de coerena strategic dintre activiti, ntruct firma trebuie s preia probleme noi, deosebite de cele n care este specializat. Strategii de diversificare. Diversificarea const n orientarea firmei spre arii nrudite sau complet diferite de afacerile curente, n scopul fructificrii oportunitilor ivite ori din motive financiare sau de securitate. Aceast strategie este utilizat pentru a diminua riscul legat de scderea cererii pentru anumite produse i a echilibra fluxul veniturilor i profitului, generate de activiti diferite care se compenseaz reciproc. Este i o cale de a prentmpina fluctuaia ciclic a cererii pentru unele produse. Pot fi utilizate mai multe alternative strategice de diversificare: orizontal, concentric sau conglomerat. Diversificarea orizontal este necesar atunci cnd firma are un segment de clieni fideli mrcii dar care i doresc i altceva dect puteau obine pn acum de la aceasta. n astfel de situaii pentru a-i pstra clienii firma se va orienta spre noi produse sau servicii, fr legtur cu cele existente n oferta curent, pentru clienii actuali. Exemplu: intrarea firmei Apple n domeniul produciei de telefoane mobile, n anul 2007 (cu produsul iPhone) Diversificarea concentric se realizeaz prin expansiunea firmei n domenii de activitate distincte dar nrudite cu cele n care este deja specializat. Produsele sau serviciile noi sunt destinate ns altor cumprtori dect cei tradiionali. Exemplu: ptrunderea firmei Apple,
19
productor reputat de calculatoare, n domeniul produciei bunurilor electronice de larg consum, n anul 2000 (cu MP3 player-ul iPod) Diversificarea conglomerat const n orientarea ctre domenii de activitate total diferite de cele existente, determinat de perspectiva obinerii unor profituri ridicate. Produsele nu au legtur cu pieele curente. Exemplu: intrarea Grupului de firme iriac, deja diversificat (distribuie de automobile, activiti bancare i de asigurri, transport aerian etc.) n domeniul afacerilor imobiliare. Aceste strategii pot avea n vedere clienii actuali dar i zone geografice noi, din ar sau din afara rii, cu produsele actuale sau cu altele noi. Ptrunderea pe o alt pia sau zon geografic dect piaa tradiional, cu produsele aflate n portofoliu, se practic atunci cnd poziia concurenial a produselor este bun, dar interesul pieei tradiionale pentru acestea tinde s scad. Extinderea firmei n afara granielor rii, internaionalizarea acesteia, se poate realiza n mai multe moduri: export de bunuri i servicii; cedri de licene, brevete; investiii directe; concesiuni pe durat limitat. Cnd firmele au lichiditi excedentare se pot orienta i spre efectuarea unor plasamente care nu presupun i extinderea activitilor proprii de producie sau prestri servicii. b) Strategii de stabilitate. Aceste strategii se aplic, de obicei, n unele ntreprinderi mici i mijlocii, n care acionarii nu au interesul s aduc firmei schimbri organizatorice majore, n cazul unor mari ntreprinderi, dominante n cadrul unei ramuri industriale i aflate n stadiul de maturitate, urmrind astfel s-i menin poziia pe segmentul de pia respectiv, precum i n firmele aflate sub monopolul statului. Utilizarea acestor strategii, numite i strategii neutrale sau de cretere stabil, are mai multe motivaii: firma are rezultate bune n activitatea curent iar managerii estimeaz c acestea se vor pstra i n viitor previziunile arat c nu se vor produce schimbri eseniale ale factorilor de mediu, n special n ceea ce privete concurena rutina i conservatorismul n rndul managerilor i salariailor estimarea unui nivel sczut de cretere pentru viitorul apropiat i care nu justific modificri strategice evitarea asumrii de noi riscuri, mai ales atunci cnd schimbarea strategiei ar presupune riscuri majore lipsa concurenei n cadrul sectorului, ca urmare a situaiei de monopol (aa cum este cazul n domeniul cilor ferate, al energiei, sau n exploatarea unor resurse primare) epuizarea resurselor financiare ca urmare a eforturilor anterioare pentru dezvoltare. Aceste firme i vor pstra portofoliul de afaceri i vor ncerca o cretere a performanelor prin perfecionri la nivel funcional.
20
Strategia poate urmri consolidarea unei poziii dar i creterea profitului prin reducerea cheltuielilor de cercetare, a celor de publicitate i chiar a celor de ntreinere a utilajelor. c) Strategii de descretere. Aceste strategii, numite i strategii de restrngere, sunt adoptate n cazul n care managerii, cu sau fr voia lor, trebuie s reduc sfera de activitate a firmei (tabelul 2.2). Opiunea pentru o astfel de strategie poate avea mai multe explicaii: dificultile financiare cu care se confrunt firma; accentuarea concurenei n cadrul sectorului prin apariia unor produse superioare calitativ comparativ cu cele ale firmei; traversarea unor perioade de recesiune economic; apariia unor oportuniti in alte domenii. Fiind asociate cu eecul n aplicarea altor tipuri de strategii, strategiile de descretere vor fi utilizate doar ca excepie. Tabelul 2.2 Variante strategice de descretere
Variante 1. Retragerea strategic Caracteristici principale Strategie defensiv pe termen scurt Cauze: criza financiara generat de o dezvoltare excesiv de rapid a firmei perioade de recesiune i/sau incertitudine economic pierderea unui sau unor clieni importani litigii majore cu anumii parteneri de afaceri etc. Obiective: reducerea cheltuielilor de funcionare mbuntirea imaginii mbuntirea eficienei i creterea profitului marginal. Modaliti de aciune: renunarea la angajarea de noi salariai trecerea n conservare a unor utilaje i amnarea achiziionrii altora noi renunarea la anumite produse nerentabile nchiderea unor capaciti de producie etc. Strategie de supravieuire Cauze: diversificarea exagerat soldat cu eec creterea anemic i profitabilitatea sczut lipsa de perspectiv etc. Modaliti de aciune: vnzarea unor active cu grad redus de utilizare vnzarea activelor uzate fizic sau moral utilizarea sumei obinute din vnzarea activelor pentru consolidarea prii rmase.
21
2. Strategia renunrii la unele active
3. Strategia de captivitate
4. nregistrare pentru faliment 5. Lichidarea
Renunarea la dreptul de decizie n anumite domenii de activitate Cauze: imposibilitatea ptrunderii pe anumite piee imposibilitate de plat. Modaliti de aciune: selectarea unitilor de afaceri n favoarea crora se renun obinerea garaniei c respectiva organizaie va prelua o anumit cantitate de bunuri sau servicii. Strategie de renunare; Cauze: interne i externe; Asigur protecia firmei fa de creditori sau de contracte cu execuie silit. Desfiinarea sau vnzarea firmei Cauze: incapacitate managerial expirarea termenului pentru care s-a constituit societatea, dac asociaii nu au convenit anterior prelungirea acestuia diminuarea capitalului social sub valoarea minim prevzut de lege, dac asociaii nu dispun completarea acestuia realizarea obiectului pentru care a fost constituit societatea sau constatarea imposibilitii realizrii acestuia; reducerea numrului acionarilor sub 5, n cazul societilor pe aciuni, dac n termen de ase luni nu s-a reuit rentregirea numrului; creterea numrului asociailor peste 50, n cazul societilor cu rspundere limitat n caz de faliment (lichidare judiciar) la exprimarea voinei asociailor n alte situaii specifice fiecrui tip de societate comercial. Modaliti de realizare: obligatorie: impus de ctre o organizaie de execuie judiciar opional: la dorina proprietarilor.
Firmele pot generaliza aplicarea unor strategii de cretere, de stabilitate i de descretere n toate componentele lor structurale (uniti de afaceri), dar pot aplica i strategii diferite de la o component la alta. Combinaiile de strategii se pot realiza n mai multe variante: firma poate aduga noi afaceri n portofoliul su prin achiziia sau cretere intern i, n acelai timp, poate renuna la alte afaceri n baza unor strategii individualizate; aplicarea unor strategii de cretere pentru unele uniti strategice de afaceri i de restrngere pentru altele; aplicarea unor strategii de stabilitate concomitent cu unele de cretere i/sau restrngere. Prin utilizarea acestor strategii, firmele urmresc mai multe obiective: creterea ctigului, creterea calitii, reducerea costurilor, cucerirea de noi piee, mobilizarea resurselor financiare limitate pentru unele uniti strategice de afaceri, corelarea strategiilor cu faze diferite ale ciclului de via n care se afl produsele firmei.
22
2.2.2 Strategii la nivelul afacerii Aceste strategii se stabilesc pentru fiecare unitate strategic de afaceri din cadrul firmei, n funcie de poziia acesteia n cadrul industriei de profil, de nivelul competiiei, de perspectivele pe care le are. Uniti strategice de afaceri. O unitatea strategic de afaceri (USA) sau Strategic Business Unit (SBU) este o component a firmei concretizat ntr-un produs, o linie de produse, o subunitate sau o ntreprindere, care poate fi considerat o entitate separat n cadrul aciunilor de planificare, avnd management propriu, acces separat la resurse, precum i competitori i clieni proprii. Caracteristici ale unitii strategice de afaceri: este unitatea concurenial de baz a ntreprinderii, avnd unul sau mai muli concureni uor de identificat are o categorie de clieni specific i identificabil conine o component distinct a ofertei ntreprinderii pentru o USA, pot fi delimitate veniturile, cheltuielile i profitul sau pierderea aferente pentru o USA poate fi elaborat un plan distinct, relativ independent de planurile celorlalte uniti strategice. O astfel de unitate se ncadreaz ntr-o arie strategic de afaceri (AAS) care reprezint o zon distinct a mediului firmei n care aceasta desfoar sau intenioneaz s desfoare o afacere. Sunt i situaii cnd cota de pia la un moment dat poate fi zero, dar respectiva AAS reprezint un obiectiv strategic pentru firm. Principalele strategii practicate la nivelul unitilor strategice de afaceri sunt, dup Michael Porter: a) strategia de lider n domeniul costurilor b) strategii de difereniere c) strategii de focalizare. a) Strategia de lider prin cost. O astfel de strategie este posibil pentru afacerile de dimensiuni mari, care beneficiaz de economiile de scar i de efectele curbei de nvare. Beneficiind de aceste avantaje, firmele realizeaz produse/servicii la un cost mai mic dect al concurenilor i pot vinde la preuri mai mici. Aceast strategie este eficient n urmtoarele situaii: cnd elasticitatea cererii n funcie de pre este ridicat cnd posibilitile de difereniere a produselor sunt limitate i prezint puin interes pentru cumprtori cnd produsele sunt folosite n mod identic de ctre cumprtori cnd costurile de trecere a cumprtorilor de la un productor la altul sunt mici. Avantaje: ncasri mai mari dect media pe firm n cadrul sectorului poziie concurenial solid
23
profituri mari cot de pia mare posibilitatea folosirii reducerilor de pre n lupta de concuren. Dezavantaje: riscul inflexibilitii strategice ca urmare a investiiilor mari fcute n mijloace tehnice. Dac unii concureni vin pe pia cu produse perfecionate sau nlocuitoare, firma poate pierde rapid clienii; cheltuieli mari cu investiiile i cu activitatea de cercetare; focalizarea pe produs sau serviciu corespunde opticii produsului i nu opticii de marketing cu toate consecinele care decurg de aici;
b) Strategia de difereniere. O tehnic frecvent utilizat pentru a cuceri noi piee, noi segmente de consumatori este aceea a diferenierii produselor i serviciilor, strns legat de segmentare i poziionare. Prin difereniere nelegem realizarea unui set de elemente specifice prin care oferta ntreprinderii s se deosebeasc semnificativ de cea a concurenilor i s devin mai atractiv. Aceasta poate avea la baz mai multe elemente: produsul serviciile personalul canalele de distribuie elemente de imagine. Diferenele concepute trebuie s fie cunoscute, nelese i cutate de consumatori. Dac acetia neleg i apreciaz diferenele, i vor forma n minte o imagine pozitiv despre ofert i firm, mai bun dect cea fa de ofertele similare ale concurenilor. Pentru a include o diferen n setul de diferene specifice, aceasta trebuie s ofere avantaje att consumatorului ct i productorului. Consumatorul va sesiza i cuta diferena dup importan, superioritate i accesibilitate. O diferen este important pentru consumator dac aceasta este cutat, acceptat i prezint un interes aparte pentru el. Superioritatea unei diferene este dat de surplusul de utilitate i satisfacii oferit consumatorului comparativ cu alte alternative de satisfacere a aceleiai nevoi. Diferena este i accesibil, dac sporul de valoare oferit este superior sporului de pre, iar cumprtorul i poate permite s plteasc acest pre. Diferenierea prin produs. Aceasta const n adaptarea caracteristicilor ofertei la particularitile i cerinele unor segmente reduse i omogene de cumprtori. Prin urmare, diferenierea pe baz de produs are dou orientri: adaptarea ofertei la specificul fiecrui segment de consumatori diversificarea produsului realizarea unor elemente specifice prin intermediul crora produsele ntreprinderii s ofere avantaje superioare i valoare suplimentar cumprtorilor. Dac primul aspect este legat direct de segmentare, cel de al doilea va fi urmrit i n cadrul fiecrui segment n parte, sau n afara segmentrii.
24
Diferenierea prin servicii. Productorul poate oferi clientului i o serie de servicii, unele care preced, altele care nsoesc vnzarea i altele care asigur utilizarea produsului n exploatare. Prin aceste servicii sunt rezolvate multe dintre problemele cu care se confrunt clientul care dorete s-i satisfac anumite necesiti n condiii ct mai convenabile. Serviciile care preced vnzarea difer mult de la un produs la altul i pot fi, n principal: servicii de informare a clienilor, de consultan, de sprijinire a comenzii. Informarea clientului se realizeaz prin diferite tehnici de publicitate i promovare a vnzrilor. Mesajele transmise pe diferite ci au mai multe inte, ntre care esenial este transmiterea de informaii ctre clieni. La fel, participarea la trguri i expoziii, degustrile, mostrele, demonstraiile etc., urmresc n primul rnd informarea clienilor. Deosebit de utile sunt i serviciile de consultan care ajut cumprtorii s se orienteze mai uor n gsirea produsului care corespunde cel mai bine nevoilor. Serviciile care nsoesc vnzarea sunt de asemenea necesare n cazul multor produse i pot influena decizia final de cumprare. Acestea pot fi: efectuarea unor probe sau demonstraii, servicii de transport, servicii de instalaii i montaj, instruirea clientului n legtur cu exploatarea produsului. n cazul anumitor produse, asigurarea transportului i punerea n funciune(instalare, montaj) sunt servicii care pot atrage cumprtorii spre produs, dac acestea sunt asigurate de vnztor. Serviciile post vnzare sunt n special cele de ntreinere-reparaii, la care se adaug n ultimul timp i cele prin care utilizatorul este ajutat s se debaraseze de produsul care nu-i mai este necesar. Diferenierea prin personal. Personalul, n special cel care intr n legtur direct cu consumatorul, poate constitui un element esenial de difereniere care s atrag clienii. Avem n vedere aici atitudinea vnztorilor i a personalului de servire: profesionalism, seriozitate, amabilitate, mod de comunicare, limbajul trupului .a. Diferenierea prin canalele de distribuie. Distribuia poate fi realizat prin canale directe sau indirecte. n primul caz firma i creeaz canale de distribuie asupra crora are un control total. Aceste canale pot fi astfel gestionate nct s asigure condiii superioare de servire a clienilor i s le ofere valoare superioar comparativ cu concurena. Diferenierea se poate realiza prin gradul de acoperire a pieei, apropierea de clieni, pregtirea personalului de vnzare, promovarea n procesul distribuiei .a. n cazul distribuiei indirecte diferenierea se realizeaz n special prin distribuie exclusiv, situaie n care productorul i alege pentru o anumit zon un singur distribuitor, cruia i impune condiii prin care s-i realizeze obiectivele urmrite. Diferenierea prin imagine. Imaginea firmei este strns legat de poziionare. Urmrind s ocupe n mintea consumatorilor o poziie ct mai bun cu produsele sale, ntreprinderea va avea n vedere i modul n care este perceput aceasta ca ntreg. Problema imaginii ncepe de la definirea ct mai clar i comunicarea misiunii. Urmeaz poziionarea ct mai bun a ofertei care, n final, va duce la creterea ncrederii consumatorilor n ntreprindere. Dezvoltarea culturii firmei, crearea unor simboluri, a unei atmosfere specifice, promovarea unui sistem eficient de public relations vor contribui treptat la consolidarea unei imagini pozitive cu consecine favorabile pentru firm. Strategia de difereniere este indicat n mai multe situaii:
25
cnd exist mai multe ci pentru difereniere cnd diferenierea prezint interes pentru cumprtori cnd posibilitile de utilizare sunt diverse cnd firmele concurente nu urmeaz o astfel de strategie. Avantaje: asigur individualizarea firmei n cadrul sectorului genereaz bariere la intrare pentru noii venii diminueaz puterea de negociere a cumprtorilor. Dezavantaje: riscul adoptrii elementelor de difereniere de ctre concureni riscul ca unii cumprtori s se orienteze spre produse mai puin performante dar mai ieftine creterea costurilor ca urmare a eforturilor pentru difereniere.
c) Strategia de focalizare. Focalizarea const n orientarea spre un anumit segment de pia sau pe o anumit zon geografic i presupune promovarea unei strategii de dominare prin cost sau de difereniere pe acel segment de pia sau pe acea zon geografic. Strategia poate fi aplicat n mai multe situaii: cnd exist un segment de cumprtori care au trebuine specifice cnd un anumit segment de pia nu prezint interes pentru concureni cnd resursele firmei nu permit extinderea i la alte segmente ale pieei. Avantaje: este o cale prin care firmele mici pot deveni competitive prin cost asigur protecia firmei fa de concureni odat cucerit piaa ptrunderea concurenilor este greu de realizat. Dezavantaje ptrunderea unui concurent pe pia poate duce la dispariia firmei riscul pierderii clienilor ca urmare a schimbrii preferinelor de consum posibilitatea apariiei unor firme care se orienteaz spre segmente mai mici din segmentul acoperit de firm.
26
Capitolul 3
ELEMENTE DE MARKETING
De cnd a scos capul n lume, marketingul e mai mereu n centrul ateniei. Copil teribil al celei de-a doua jumti de secol XX, el nu a ncetat nici o clip s suscite pasiuni, avndu-i mereu n aren tribuna cu suporteri, dar i o bine dotat galerie advers. Unii vd n marketing un salvator al civilizaiei moderne, iar alii doar un instrument de manipulare, corupere i dezumanizare a consumatorului anonim, pe care-l mpinge n vrtejul unui supraconsum inutil. Datorit marketingului, managerii din ziua de azi dispun de informaii mai bune asupra pieei; de aici o mai bun satisfacere a nevoilor (...) Datorit marketingului putem cumpra astzi la preuri relativ sczute, bunuri altdat considerate de lux. (Stanton, 1967). i invers: De mai bine de 6000 de ani, lumea marketingului nu este alta dect a escrocilor i bandiilor, a cameleonilor buni de gur i lipsii de scrupule, lumea mercantil n care prea muli dintre cei buni sunt nelai. Consumatorii de bun credin sunt mpini s cumpere produse de care nu au nevoie. Ulterior, prea trziu, ei descoper c nu le-au fost utile i c nu le-au vrut cu adevrat. (Farmer, 1967). Chiar i Socrate avea o prere similar, acum mai bine de 2000 de ani. Mergnd ntr-o bun zi la pia, el ar fi exclamat: Iat ce multe lucruri de care nu am nevoie ca s fiu fericit! n orice caz, pe o pia suprasaturat i n condiii de concuren dur, afacerile nu mai pot supravieui fr marketing. El are rolul de a nclzi i umaniza tranzaciile comerciale, asigurnd circulaia ideilor, informaiilor, sentimentelor i emoiilor care nsoesc schimburile de bunuri i bani ntre productor, distribuitor, consumator i utilizator. Astzi, marketingul tinde s ncorporeze aproape tot ceea ce poate folosi la iniierea i promovarea unei afaceri, din momentul conceperii ei pn atunci cnd produsul ajunge la ultimul consumator care mai avea nevoie de el. El cuprinde numele firmei, numele mrcii i numele produsului, imaginea public a acestora, forma, culoarea, mrimea i performanele produsului, ambalajul, eticheta, preul i politicile care-l susin, logistica i reeaua de distribuie, forele de vnzare, amplasarea firmei i a facilitilor ei de producie i distribuie, publicitatea fcut n jurul lor, relaiile publice, cercetarea de pia, invitaia la trguri i expoziii nc multe, multe altele. Fr marketing, aproape c nu mai exist succes. Varietatea politicilor, metodelor i instrumentelor sale se extinde mereu, mergnd de la marketingul fastuos i oarecum ermetic pe care-l folosesc companiile gigant, pn la aciunile de gueril pe care le practic firmele mici. Mai mult, marketingul a depit de mult sfera afacerilor. A intrat n case, n art, n biseric, n politic, n cotidian. Marketingul face parte din viaa fiecruia dintre noi. l ntlneti n staia de autobuz, pe bannerele nirate n drumul ctre cas, la televizor i la radio, n cri. E la mod i nc de mult vreme, pentru c marketingul, ca aciune practic, e vechi de cnd lumea. Principiile sale sunt simple i eficace i se refer n exclusivitate la relaii interumane.
27
Capitolul 3. Elemente de marketing
3.1 Marketing definire i coninut

3.1.1 Concepte de baz O definiie a marketingului nu poate fi complet fr a realiza o incursiune, mcar rezumativ, n nucleul conceptelor de baz cu care lucreaz. Aceste concepte sunt ilustrate n figura 3.1. Nevoile umane. n cadrul conceptelor primare cu care opereaz marketingul, primordial este acela de nevoie uman. Nevoia este o stare de nemulumire datorat unei lipse, privaiuni sau disconfort. Ea este resimit ca o tensiune sau un dezechilibru al individului sau al grupului uman. O mare parte dintre nevoi pot fi suprimate prin consumul de bunuri sau servicii preluate de pe pia. Foamea, de pild, poate fi suprimat prin hran. Frigul, prin cldur. Oboseala, prin odihn, plictiseala prin distracii, jocuri sau alte bunuri i servicii de loisir .a.m.d. Nevoile sunt nelimitate ca numr, dar limitate ca intensitate. Ele sunt substituibile unele cu altele. n lista nevoilor umane nu sunt cuprinse doar cele care privesc bunurile materiale stricto-sensu, ci i acelea care privesc comunicarea interuman, apartenena la grup, recunoaterea, puterea, respectul, afeciunea, dragostea, prestigiul, prietenia, mplinirea de sine i multe, multe altele. ntre numeroasele teorii i sistematizri operate asupra nevoilor umane, amintim pe cele fcute de Murray, n 1937 i Maslow, n 1943.
Nevoie
Pia
Dorin
Schimb
Cerere
Negociere
Produse
Figura 3.1 Filiera conceptelor primare ale marketingului Henry Murray a fcut o list cuprinznd 37 nevoi umane pe care la clasificat n mai multe grupe, folosind patru criterii de baz: 1. dup natura lor, nevoile pot fi primare i secundare. Primele sunt de natur fiziologic (hran, sex, odihn, adpost etc.) i au caracter absolut, n sensul c ele condiioneaz n mod restrictiv supravieuirea n sens biologic. Cele secundare sunt de natur social, cultural i psihologic i au caracter relativ. 2. dup modul n care individul uman este fie atras, fie respins de obiectul nevoilor sale, acestea sunt grupate n nevoi pozitive i, respectiv, nevoi negative.
28
3. dup modul n care nevoile comand comportamentul de consum i cumprare observabil al individului, ele pot fi manifeste sau latente. 4. dup modul n care individul uman se interogheaz sau nu asupra acestora, nevoile sale pot fi contiente i subcontiente. Abraham Maslow, la rndul su, a formulat unele dintre cele mai importante i interesante teze asupra nevoilor i motivaiilor care comand aciunile umane. El a structurat spaiul nevoilor i motivaiilor sub forma unei piramide cu apte i, mai apoi, cu cinci trepte, fiecare dintre acestea reprezentnd o categorie distinct de nevoi i motivaii umane. Baza piramidei o reprezint nevoile bio-fiziologice comune tuturor organismelor vii, nevoi care condiioneaz n mod absolut echilibrul vital i supravieuirea biologic. Urmeaz nevoile de stabilitate, siguran i securitate care formeaz cea de-a doua treapt a piramidei. Urmtoarea treapt, a treia, privete nevoile sociale de apartenen, comunicare, afeciune, dragoste, prietenie i sinceritate. Treapta a patra privete nevoia de prestigiu, de stim i apreciere. n sfrit, cea de-a cincia treapt este destinat nevoilor mplinirii de sine prin cunoatere, prin nelegere i prin cultivarea sentimentului estetic. Maslow formuleaz principiul emergenei nevoilor umane conform cruia nevoile de rang superior rmn latente att timp ct nevoile de baz nu sunt satisfcute. Simplificnd puin lucrurile, aceasta ar nsemna, de pild, c un individ flmnd va cuta mai nti un fruct sau o bucat de pine i, numai dup ce se va stura, dac i vor mai rmne bani i timp, va dori s citeasc o carte sau s vizioneze un program TV pe cablu. n ultimele decenii, psihologia experimental i neuropsihologia aprofundeaz studiul nevoilor i motivaiilor umane prin studiul encefalogramelor i efectuarea unor msurtori asupra nivelului de activare cortical (Bloch, 1973). S-a dovedit c, n organismul uman, sediul manifestrilor energetice ale nevoilor i motivaiilor se afl n formaiunile reticulare situate n regiunea median a trunchiului cerebral. Pentru a menine tonusul i vitalitatea individului uman, n aceast zon este nevoie de senzaii provocate de stimuli pozitivi sau negativi. Stimulii pozitivi (bucuria, plcerea) sunt de preferat, dar i cei negativi (suferina, durerea) sunt mai buni dect lipsa total a stimulilor. Dorinele. Un alt concept de baz al marketingului este acela care privete dorinele sau trebuinele omeneti, care iau natere din impactul nevoilor obiective cu percepia, voina i contiina subiectiv a individului uman. Oamenii au tendina de a cumpra mai curnd ceea cei doresc dect ceea ce au nevoie. i poi convinge mult i bine c au nevoie de ceva oferit pe pia, dar nu exist absolut nici un mijloc pe lume care s-i fac s cumpere ceea ce nu doresc (Levinson, 1996). Noiunea de dorin are o anumit ncrctur de instinctual i iraional. Dorinele sunt manifestrile concrete pe care le mbrac nevoile umane, n concordan cu personalitatea individului, cu statutul su social, cu motenirea sa cultural, cu situaia n care se afl i n raport cu mediul economic, tehnologic, politic, cultural, juridic i geoclimatic care-l nconjoar. Din acest punct de vedere, un indigen flmnd din Haiti i va satisface nevoia de hran ntr-un mod destul de diferit de un consumator din SUA sau un altul din Romnia. Haitianul va cuta nite mango sau nite fasole, n timp ce americanul va cuta un hot dog la primul col de strad, iar romnul va face o tochitur sau o omlet.
29
Este foarte probabil ca un romn cu o acut senzaie de foame s nu gndeasc: A mnca un taco sau un burrito. De ce? Pentru simplul motiv c taco i burrito nu exist n contiina sa. n schimb, contiina i spune unui mexican c taco i burrito sunt ideale pentru astmprarea foamei. Cerinele concrete ale consumatorilor sunt descrise prin termenii mai mult sau mai puin specifici care definesc bunurile concrete care satisfac nevoile umane generice. Pe msur ce societatea omeneasc evolueaz, dorinele consumatorilor se multiplic, se pare, ntr-un ritm mai rapid dect cel al posibilitilor de a le satisface. Tensiunea dintre starea dorit i starea existent persist. Nevoile generice nu trebuie confundate cu dorinele concrete aa cum, deseori, li se ntmpl productorilor sau comercianilor. Un fabricant de burghie, de exemplu, se neal atunci cnd crede c clienii si au nevoie de un burghiu. n realitate, ei au nevoie de o gaur. Ei cer un burghiu numai pentru ca s execute gaura de care au nevoie. Or, dac ar putea cumpra chiar gaura, clientul nu ar mai cere un burghiu, ci o gaur. Gndind astfel, vin mai uor ideile de produse noi. Aceeai gaur de care clientul are nevoie poate fi realizat prin numeroase alte procedee tehnologice: cu laser, cu jet de gaz, cu jet de lichid sub presiune, prin presare, prin tanare etc. Dac nu confundm nevoia cu cerina, ansele de a descoperi aceste alte procedee cresc. ntr-o alt idee de exemplu, s ne gndim c nevoia de a fi mai frumoas poate face pe o femeie s doreasc un anumit ruj de buze, pe care o alt femeie, din aceeai nevoie de a fi mai frumoas, l respinge. Astfel, a cumpra un ruj de buze poate fi o dorin subiectiv, dar nu i o nevoie obiectiv. Cererea. Consumatorii i, n general, oamenii pot avea dorine i cerine nelimitate, dar ntotdeauna posibiliti de cumprare finite. Ei pot cumpra produse i servicii, deci pot formula cerere efectiv pe pia, numai n limitele bugetului de care dispun. Drept urmare, numai o parte dintre dorinele consumatorilor se transform n cerere efectiv pe pia. Anume, acea parte care este solvabil, n sensul c are acoperire bneasc. Aceasta este chiar cererea de consum a unei piee. Cererea solvabil depinde de nevoi, de dorine, de oferte, dar i de puterea de cumprare sau solvabilitatea consumatorului. Cererea efectiv se rezum la nevoile i dorinele solvabile. Cnd evalum potenialul de vnzri pe o anumit pia, alturi de nevoi i cerine, vom lua n calcul i capacitatea de plat a consumatorilor sau utilizatorilor. Produsele. Nevoile umane, dorinele consumatorilor i cererea solvabil, considerate mpreun, sunt cele care atrag, provoac i determin oferta de produse susceptibile s le satisfac. Coninutul, forma i caracteristicile ofertei sunt comandate de nevoi, dorine i cerere. Oferta ia forma concret a unor produse propuse cumprtorilor, pe o anumit pia. n marketing, prin produs nelegem tot ceea ce poate fi oferit pe pia n aa fel nct s fie cerut i cumprat ca atare pentru a fi folosit sau consumat. Adic, tot ceea ce este recunoscut ca ofert. n aceast accepiune, produsul poate fi un obiect fizic tangibil, dar i un serviciu intangibil, o informaie, o idee, un sentiment, un plasament, o persoan sau orice combinaie de elemente care poate declana cerere pe o pia. Din perspectiva marketingului, oamenii nu mai schimb ntre ei doar produse i bani, ci schimb sentimente, idei, persoane, plasamente, devotament, prestigiu etc.
30

Vnzri
Timp Lansare Cretere Maturitate Declin
Figura 3.2 Ciclul de via al produselor Materialitatea i consistena fizic a produsului nu reprezint un scop n sine. Ceea ce caut cumprtorul la produs sunt atributele, funciile sau avantajele pe care acesta i le ofer. Astfel, atunci cnd o femeie cumpr un ruj de buze, ea nu caut un simplu baton de past colorat, ci caut s fie mai frumoas. Produsele aduse de firme pe pia au un ciclu de via format din cteva faze mai importante: lansarea, creterea, maturitatea i declinul (figura 3.2). Pentru a-i echilibra vnzrile, trezoreria i rentabilitatea, o ntreprindere trebuie s-i constituie un portofoliu de produse situate n diverse faze ale ciclului lor de via. Produsele din portofoliu pot aparine uneia sau mai multor game de produse. Gama de produse este constituit dintr-un ansamblu omogen de produse care rspund acelorai tipuri de nevoi (aceeai pia) sau sunt realizate prin aceeai tehnologie. Exemple: gama produselor electrocasnice, gama produselor electronice de securitate. Gama de produse poate cuprinde, la rndul ei, mai multe linii de produse. Linia de produse este un grup de produse dintr-o gam care ndeplinesc aceleai nevoi, se adreseaz acelorai grupe de clieni, se comercializeaz prin aceleai canale de distribuie. Exemple de linii de produse: pentru gama produselor electrocasnice liniile de produse: frigidere, maini de splat, aspiratoare etc. pentru gama produselor de securitate liniile de produse: alarme auto, centrale de alarmare antifurt etc. Schimbul. Utilitatea conceptelor de marketing este legat de schimburile care tind s ia natere ntre partenerii sociali. Pentru ca schimbul s poat avea loc, este necesar ndeplinirea ctorva condiii elementare pe o pia mai mult sau mai puin liber. Mai nti, trebuie s existe cel puin dou pri care s poat intra n relaii de schimb, una cu cealalt. Fiecare dintre ele trebuie s aib n proprietate un bun cu valoare (de schimb) pentru cealalt parte. Apoi, prile trebuie s aib
31
libertatea de a accepta sau de a respinge ofertele pe care i le propun una alteia. n sfrit, pentru a intra n relaii de schimb, prile trebuie s comunice ntre ele, s ntrein contacte i s schimbe mesaje. n concluzie, pentru ca schimbul s devin posibil, este nevoie de respectul proprietii i autonomiei partenerilor, de libertatea pieei i de transparen. Din perspectiva marketingului, existena schimbului presupune ndeplinirea simultan a urmtoarelor cinci condiii: 1. s existe dou sau mai multe pri interesate n efectuarea schimbului 2. fiecare dintre pri s posede un produs care are valoare pentru cealalt parte 3. fiecare dintre pri s poat comunica cu celelalte (transparena pieei) 4. fiecare s fie liber s accepte sau s refuze efectuarea schimbului 5. fiecare s perceap c primete o utilitate mai mare dect cea pe care o cedeaz, s se atepte ca dup derularea schimbului s ajung ntr-o stare mai bun dect cea dinainte. Este greit a crede c, alturi de producie, schimbul nu ar crea i el valoare economic i social. Dac nu ar fi aa, nici un cumprtor nu ar fi dispus s participe la schimb. Negocierea. Prile care intr n relaii de schimb poart tratative ntre ele. Ele negociaz condiiile n care are loc schimbul, sub aspectul preurilor, termenelor de livrare, cantitilor, condiiilor de plat, condiiilor de transport i depozitare, controlului de calitate, asistenei tehnice, service-ului etc. Negocierea este o form de comunicare i confruntare ntre prile care, dei vin la masa tratativelor de pe poziii diferite, sunt interesate s ajung la un acord reciproc avantajos, acord care ia deseori forma unui contract comercial. n urma negocierilor, trebuie s se tie cu certitudine c partenerul (A) cedeaz partenerului (B) un anumit bun (x), n schimbul cruia primete bunul (y), actul schimbului desfurndu-se n limitele unor condiii i clauze contractuale bine precizate. De regul, tranzacia presupune apelul la moned, dar acest lucru nu este absolut necesar. Tranzaciile fr moned sunt cele de tip barter, n care, de exemplu, un spaiu publicitar radio poate fi cedat n schimbul unui filtru de cafea sau al sponsorizrii unei emisiuni. Negocierea nu se limiteaz i nu se confund cu actul de vnzare-cumprare i nici nu se refer exclusiv la bunuri, servicii sau bani. Un om politic poate negocia un numr de voturi sau un program electoral. O biseric poate negocia cu alta asupra ntinderii parohiei sale .a.m.d. La fel de bine se pot purta negocieri asupra unui tratat de pace ntre arabi i evrei, unde bunurile implicate sunt pacea i teritoriile. Negocierea este o form de confruntare i comunicare direct sau mediat ntre doi sau mai muli parteneri cu interese complementare, dar divergente, care doresc realizarea unui schimb reciproc avantajos. Pe durata negocierii, prile i fac concesii n aa fel nct acordul apare ca un compromis satisfctor pentru toi cei implicai. Piaa. Cnd vorbim de negociere, tranzacie i schimb, ajungem n mod firesc la conceptul de pia. n principiu, conform teoriei economice, piaa este spaiul i timpul n care pot fi ntlnii potenialii cumprtori sau vnztori ai produselor i serviciilor disponibile sau necesare. Ea apare ca o reea sau o estur de relaii de afaceri care se stabilesc ntre vnztorii i cumprtorii unei categorii de produse. Piaa este locul comun n care acetia comunic unii cu alii i schimb ntre ei tot ceea ce are valoare de schimb.
32
n marketing, piaa este format doar din cumprtorii produselor. Vnztorii sau ofertanii, cealalt categorie de participani inclus n definiia dat de teoria economic, formeaz o ramur economic. Marketingul opereaz ntotdeauna cu o pia concret, localizabil sub aspect geografic, identificabil sub aspect demografic, descriptibil sub aspect economic i monetar, inteligibil sub aspect cultural, accesibil sub aspect politic i juridic, determinabil precis n raport cu o anumit ntreprindere sau un anumit produs i msurabil sub aspectul dimensiunilor sale cantitative sau calitative. n mod concret, se poate vorbi doar de piaa unei ntreprinderi sau de piaa unui produs, ca pri tangibile ale conceptului teoretic de pia. Piaa produsului este dat de ntreaga populaie de consumatori i utilizatori ai produsului de referin, indiferent de originea i marca acestuia. Piaa ntreprinderii, estimat prin indicatorul numit cot de pia, este partea din piaa produsului pe care productorul sau distribuitorul de referin vinde n nume propriu i sub marca proprie. Piaa este un ansamblu eterogen care poate fi decupat n felii mai omogene numite segmente de pia. Operaia de decupare poart numele de segmentare. 3.1.2 Definiia i coninutul marketingului Orice societate viabil dezvolt un ansamblu de procese i o reea de relaii n cadrul crora fiecare individ sau grup uman obine ceea ce i este necesar i ceea ce dorete n schimbul i n msura a ceea ce el nsui creeaz i are valoare de schimb pentru ceilali. n esena sa, marketingul se ocup cu acest proces de schimb (Kotler, 1991). Conceptele sale primare nevoile, dorinele, cererea, produsele, negocierea, schimbul i piaa se ntlnesc i se leag unele cu altele ntr-un anumit gen de filier care pornete de la pia i se ntoarce iari la pia. nsi vocabula marketing, preluat ca atare n mai toate limbile pmntului, vine de la englezescul market (pia), cruia i sa adugat sufixul ing care indic prezena i continuitatea aciunii. n linii mari, a face marketing nseamn a aciona pe pia, dezvoltnd produse i servicii i distribuindu-le acolo unde este nevoie de ele i acelora care le ateapt i au cu ce le plti. Pentru a vinde, productorii au nevoie de consumatori care s cumpere. Pentru a gsi acei consumatori i a-i convinge s fac acest lucru, este necesar: s se cerceteze nevoile, dorinele, comportamentele, atitudinile i opiniile pentru a depista consumatorii poteniali, s se conceap i s se realizeze produsele care satisfac aceste nevoi i dorine, s se plaseze i s se distribuie produsele acolo unde sunt cumprate sau consumate, s li se stabileasc un pre i s fie promovate pe pia i n contiina consumatorilor poteniali prin comunicarea cu acetia. Am putea seciona activitatea de marketing pe dou mari arii: (A) obinerea informaiilor i (B) luarea deciziilor.
33
A. Prima parte se numete simplu, cercetare de marketing. E vorba de tot ceea ce nseamn culegere, filtrare, prelucrare, analiz, interpretare i difuzare a informaiilor care descriu o situaie de marketing. Pot intra aici banalele discuii cu clientul, utilizarea caietului de reclamaii pn la instrumente mai complexe precum chestionarul, testul sau experimentul de marketing, de multe ori spionajul comercial etc. Direciile cele mai uzitate n cercetare se refer la analiza vnzrilor, a dimensiunilor pieei (capacitate i potenial), evaluarea conjuncturii de pia, msurarea cotelor de pia, segmentarea pieei, analiza comportamentului consumatorului, teste de produs, analiza preurilor, a campaniilor promoionale, teste de amplasament etc. Pe lng toate acestea, un rol important l joac analiza de mediu; orice firm i desfoar activitatea n condiiile unei rate estimate a inflaiei, a unor rate de schimb a monedei naionale fa de alte valute, a unui climat social i cu anumite caracteristici etc. Toi aceti factori reprezint oportuniti sau ameninri pentru diferite tipuri de afaceri. Ei sunt scanai, analizai, interpretai. B. Partea decizional este structurat n patru direcii, care descriu mixul de marketing al unei firme, i anume: decizii cu privire la produs, decizii cu privire la pre, decizii cu privire la promovare, decizii cu privire la distribuie. 1. Decizii cu privire la produs. Marketingul i propune s contureze produsul din perspectiva clientului. E vorba deci, de a stabili n mod ferm ce anume i dorete clientul de la acel produs, ce poate i trebuie s fac acesta. Odat fcut acest prim pas, problema este ncredinat altor departamente ale firmei care s gseasc o soluie tehnic. Cu alte cuvinte, marketerul va spune, de pild: Iat, pentru igiena oral, clientul nostru i dorete un produs care s mpiedice apariia cariilor, a tartrului i s confere o respiraie plcut. Soluia departamentului tehnic ar putea fi: o past de dini, o gum de mestecat, fiecare cu o anumit compoziie chimic etc. Un instrument de marketing foarte util la acest capitol l reprezint studiul produsului prin analiza i ingineria valorii. 2. Decizii cu privire la pre. Una din metodele cele mai des ntlnite (cu caracter antimarketing, de fapt) de fixare a preului const, la modul simplificat, n urmtorii pai: evaluare costuri, adugare marj de profit, pre final. E o metod care, aparent, protejeaz interesul productorului. Acesta i spune ceva de genul: Am de pltit salarii muncitorilor, impozite la stat, trebuie s in cont i de factura la electricitate pe care n-am pltit-o luna trecut, la var vreau s-mi petrec concediul pe Coasta de Azur. E foarte uor sesizabil c, din acest raionament lipsete ceva: lipsete clientul. Pe client nu-l intereseaz ce salariile ce trebuie pltite angajailor, ce datorii trebuie pltite la stat etc. El i va spune doar: Produsul sta merit atia bani, cellalt nici jumtate din ct mi se cere, slav Domnului c exis i ali ofertani ! Marketerul va trebui s afle care e preul corect din mintea clientului, cci acolo se d cu adevrat btlia. Odat aflat, urmeaz s l comunice celorlalte departamente. Acesta este preul pieei Reducei costurile, cutai soluii, clientul va cumpra la aceast valoare. 3. Decizii cu privire la promovare. Aici este parte spumoas a marketingului Promovarea privete comunicarea persuasiv, creativ cu piaa. Se stabilesc strategiile, bugetele, se creeaz clipul, spotul publicitar, se alege axul, sloganul; promovarea privete i mesajul
34
verbal din presa scris, catalogul, broura, pliantul, mapa i scrisoarea de prezentare, cartea de vizit, uniforma angajailor, business look-ul, campaniile de relaii cu publicul, coktailul, sponsorizrile, lobby-ul i multe altele. E un domeniu mereu n micare, mereu viu i original. 4. Decizii cu privire la distribuie. Produsele cu eticheta de pre pe ele, nsoite sau nu de mesaje publicitare, trebuie s ajung pe pia. Marketerul este cel care va spune: Distribuii acest parfum la Mall. Clientul nostru e interesat de un plus de prestigiu. Pixul acesta merge n orice tip de librrie, ba chiar i la tonete. Clientul i dorete s aib acces rapid la el. Deciziile cu privire la distribuie privesc inventarierea i cartografierea canalelor, reelelor, magazinelor, analiza i alegerea metodelor de vnzare, dezvoltarea relaiilor cu dealeri, alegerea plasamentelor, gestiunea i controlul stocurilor, ambalarea, sortarea, transportul i multe altele. Cercetarea de marketing i mix-ul de marketing trebuie coordonate i integrate de o manier coerent i ordonat. Acest proces poart denumirea de management al marketingului. Managementul marketingului ncepe cu cercetarea pieei i a consumatorului, prin care se culege i se interpreteaz informaia n vederea identificrii oportunitilor de afaceri. Apoi, stabilete misiunea i obiectivele firmei, stabilete strategia, elaboreaz mixul i programul de marketing. Cnd programul este pus n oper, urmrete, controleaz i aduce coreciile necesare n derularea acestuia pn la ndeplinirea obiectivelor propuse. Orientarea de marketing. n esen, marketingul se reduce la o serie de principii i o sum de instrumente. Principiile par a fi imuabile i ne place s le numim spirit marketing. Instrumentele sunt supuse unui proces permanent de dezvoltare, adaptare i inovare. Utilizarea lor n diferite forme i combinaii rmne mereu la latitudinea marketerului. Cu alte cuvinte, a utiliza instrumente specifice nu nseamn ntotdeauna a face marketing. Mai important este s acionezi n spiritul lui. n ultim ca i n prim instan a face marketing nseamn ca Mria Sa Clientul s ias din afacere convins c a fcut o tranzacie excelent, s se fi simit bine i neaprat, s fie animat de o puternic dorin de a reveni. Aceast filozofie este evideniat de ceea ce se numete orientare de marketing. Noiunea pe care o datorm lui Lindon Denis (1981) a fost pus n discuie n opoziie cu conceptul clasic de orientare spre vnzri, fa de care s-a cutat o delimitare clar. Orientarea spre vnzri este aceea care pornete de la tehnologiile i produsele existente la un moment dat i foreaz, fr scrupule, creterea vnzrilor acestora prin orice gen de politici promoionale. La baza creterii profiturilor i a relaiilor de schimb este pus creterea cantitativ a volumului vnzrilor de produse i servicii disponibile. Orientarea de marketing este aceea care pornete de la nevoile, dorinele i motivaiile consumatorului, creeaz i dezvolt produsele care rspund acestora i leag creterea profiturilor de creterea satisfaciei clienilor. La baza relaiilor de schimb i a profitului este pus creterea calitativ a satisfaciei consumatorilor. Productorii i distribuitorii occidentali au adoptat spiritul marketingului atunci cnd iau dat seama c simpla preocupare pentru producie i vnzri nu mai provoac reacia ateptat pe pia. Acest fenomen devine evident n condiii de concuren dur, de saturaie i de suficien n satisfacerea nevoilor i dorinelor consumatorilor.
35
Baza de plecare Produse Producie
Mijloace utilizate
Natura creterii
FINALITATEA
ORIENTARE SPRE VNZRI
Promovarea Cantitativ vnzrilor
Profit din vnzri
ORIENTARE DE MARKETING
Nevoile clienilor
Marketing integrat
Calitativ
Profit din satisfacia clientului
Figura 3.3 Esena deosebirilor ntre orientarea spre vnzri i orientarea de marketing Orientarea de marketing rstoarn logica orientrii spre vnzri, dar deosebirile dintre aceste dou orientri pot fi uor confundate sau greit interpretate. Deosebirile ntre orientarea spre vnzri i orientarea de marketing sunt mai curnd de natura esenei dect a formei, dar cu att mai considerabile i categorice. Vnzarea privete interesul celui care vinde de a-i transforma oferta de produse i servicii n bani lichizi. Este doar o latur i un moment al marketingului. Orientarea de marketing urmrete satisfacia consumatorului i ncepe cu studiul pieei i al comportamentului consumatorului. Apoi, creeaz i dezvolt produsul care rspunde cerinelor pieei, stabilete preul care se situeaz la nivelul de acceptare al clientului, distribuie i promoveaz n maniera cea mai atrgtoare pentru client. n plus, dup vnzarea propriu-zis, urmrete produsul n consum i exploatare, acord asisten tehnic i service i practic orice alte servicii care pot concura la creterea satisfaciei clientului. Clientul este un partener. Dac l ajui, te ajut. Dac l neli, te neal sau, mai ru, te prsete. Orientarea deschis i sincer ctre rezolvarea problemelor clientului este cheia cu care marketingul deschide poarta succesului.
3.2 Strategii de marketing

Strategiile de marketing stabilesc cile principale de aciune prin care componentele mixului de marketing i aduc contribuia la realizarea strategiilor de afaceri ale organizaiei. 3.3.1 Strategii de produs n aceast privin, pot fi avute n vedere urmtoarele strategii generice: strategia de nnoire a produselor strategia de constituire a unei game strategia de personalizare a produselor.
36
Strategia de nnoire a produselor. Dinamica nevoilor consumatorilor, inovaiile tehnologice, concurena i ali factori determin firmele s conceap i s introduc n fabricaie, la intervale de timp mai mari sau mai mici, produse noi. n general, exist dou ci diferite de a obine un nou produs: prin cercetri proprii (cercetarea - inovarea fiind rezultatul unei strategii de dezvoltare intern, bazat pe fore proprii de cercetare, sau al unei politici contractuale - cnd se face apel la organisme specializate din afara ntreprinderii) prin achiziie (care poate consta n cumprarea de brevete, care-i permit firmei s fabrice noul produs n premier, sau n obinerea dreptului de fabricaie sub licen a produsului respectiv). Cea mai mare parte a firmelor combin aceste dou maniere de aciune. n caz de reuit, lansarea de produse noi poate conferi ntreprinderii statut temporar de monopol, renta de monopol (supraprofitul) posibil de obinut pe aceast cale fiind dependent de capacitatea de reacie a firmelor concurente. Plecndu-se de aici, o ntreprindere poate adopta alte dou categorii de strategii: strategia inovrii reactive, care face apel la capacitatea ntreprinderii de a imita rapid produsele noi lansate de firmele concurente strategia inovrii proactive, care presupune ca ntreprinderea s aib capacitatea de a anticipa schimbrile care se vor produce pe pia i de a se angaja ntr-un proces inovaional care s-i permit depirea concurenilor, adoptarea ei trebuind s se bazeze pe: o activitate de cercetare susinut; posibilitatea protejrii prin brevete a produselor noi; resurse proprii importante; o bun stpnire a circuitelor de distribuie etc. Dup unele aprecieri, peste 25% din produsele industriale i circa 20% din bunurile de consum aflate la un moment dat pe pia (n zilele noastre) sunt produse noi. Responsabilitatea introducerii n fabricaie i lansrii pe pia a noilor produse revine managerilor superiori ai organizaiei, aceste aciuni trebuind s se nscrie n strategia global a firmei. Alegerea produselor noi se face innd seama de rolul lor strategic, care poate consta n: meninerea, n rndul clienilor, a imaginii ntreprinderii n ceea ce privete capacitatea inovaional pstrarea pieei ptrunderea pe noi segmente de pia ocuparea unei nie exploatarea unei noi tehnologii valorificarea reelei de distribuie etc. Strategia de constituire a unei game de produse are n vedere crearea unui ansamblu de produse complementare destinate diverselor segmente ale pieei. Mijloacele de configurare a gamei adecvate de produse sunt urmtoarele: extinderea gamei, adic adugarea de modele noi spre vrful sau spre baza gamei aprofundarea gamei, adugarea de modele intermediare contracia gamei, adic eliminarea produselor nerentabile. Mai buna acoperire a ansamblului pieei i fidelizarea clientelei sunt principalele avantaje ale unei game extinse i aprofundate.
37
Strategia de personalizare a produsului are n vedere adaptarea produsului la nevoile fiecrui utilizator. Personalizarea produselor poate fi realizat pe diferite ci: prin fabricare de module ce pot fi asamblate n diferite combinaii prin montaj i finisaj la cerere a unor articole fabricate n serie prin adugare de servicii personalizate. Prin promovarea unei strategii consecvente de personalizare a produselor sunt satisfcute mai bine nevoile specifice ale clienilor i se asigur, pe aceast baz, creterea cererii pentru produsele firmei. 3.3.2 Strategii de pre La stabilirea preului unui produs trebuie luate n considerare urmtoarele criterii: caracteristicile produsului: gradul de noutate sau de monopol, faza din ciclul de via, existena produselor de substituie, imaginea produsului (prestigiu/banalitate) caracteristicile clientelei: omogenitatea comportamentului, posibilitatea segmentrii (preuri diferite pe segmente), importana altor variabile asupra preului (cantitatea, servicii post-vnzare...) caracteristicile canalului de distribuie utilizat: distribuia selectiv, exclusiv sau intensiv (ratele marjei profitului diferite dup tipul canalului); tipul i importana serviciilor oferite de reeaua de distribuie caracteristicile concurenei: preurile concurenilor, punctele forte ale produselor concurenilor, riscurile de apariie a unor noi concureni. n funcie de constrngerile interne i externe legate de fixarea preurilor, ntreprinderea poate practica, pentru fiecare produs:

strategia preului de smntnire a pieei strategia preului de penetrare a pieei strategia de aliniere la preurile concurenei. Tabelul 3.1 Caracteristicile eseniale ale strategiilor de pre
Principii Obiective Promovarea unei imagini de marc de calitate Selecionarea clientelei Obinerea unei pri de pia ct mai mari Riscuri Concurena unor produse cu preuri inferioare, dar cu un nivel calitativ perceput ca fiind echivalent Rzboi al preurilor Profitabilitate sczut
Strategia preului de smntnire
Strategia preului de penetrare
Strategia de aliniere la preurile concurenei
Vnzare la un pre mai ridicat dect cel practicat de concuren Vnzare la un pre mai mic dect cel practicat de concuren Vnzare la un pre asemntor cu cel practicat pe pia
Meninerea poziiei de Lipsa unor diferenieri fa pe pia de concuren

38
3.3.3 Strategii de promovare Pot fi, n principal, dou feluri de strategii de promovare: strategia de mpingere i strategia de tragere. Strategia de mpingere se bazeaz pe diferite forme de promovare a vnzrilor cum ar fi discount-uri oferite distribuitorilor, oferte speciale la locul de vnzare, reclam n publicaiile profesionale destinate distribuitorilor i altele care mping produsele, prin canalele de distribuie, spre cumprtorii finali. Strategia de tragere este realizat prin campanii publicitare direcionate ndeosebi spre consumatori sau utilizatori. Mai bine informai i motivai prin publicitate, acetia vor cuta produsele respective, trgndu-le spre ei prin canalele de distribuie folosite de productor. 3.3.4 Strategii de distribuie Prin strategia de distribuie se alege unul sau mai multe canale de distribuie i se constituie o reea de vnzri, innd cont de strategia de afaceri promovat. Astfel, n cazul strategiei diferenierii cnd clienii sunt relativ puini i nu prea sensibili la pre, cantitile vndute sunt mai mici, iar preul este ridicat poate fi utilizat distribuia selectiv sau distribuia exclusiv. Distribuia selectiv presupune selectarea unui numr limitat de distribuitori, dup competena lor. Avantajul principal al unei astfel de distribuii const n crearea unei imagini de marc. Exemplu: industria parfumurilor. Distribuia exclusiv presupune acordarea unor poziii de monopol distribuitorilor din fiecare zon geografic. Controlul mai bun al reelei i asigurarea unor servicii post-vnzare sunt principalele avantaje ale acestei strategii. Exemplu: industria automobilelor de lux. n cazul strategiei de lider prin cost cnd clienii sunt numeroi i sensibili la pre, cantitile vndute sunt mari, iar preurile sunt mici se prefer distribuia intensiv. Aceasta const n difuzarea generalizat a produsului prin toate canalele de distribuie posibile. Avantajele principale ale distribuiei intensive constau n acoperirea ntregii clientele poteniale i utilizarea eficient a publicitii de mas. Exemplu: produsele de larg consum distribuite prin reele de supermagazine.
39
Capitolul 4
MANAGEMENTUL OPERAIUNILOR
4.1 Producia, productivitatea i calitatea

Pentru a-i ndeplini misiunea i obiectivele propuse, orice organizaie trebuie s produc i s ofere societii bunuri ce satisfac diferite nevoi ale acesteia. Producia nseamn transformarea resurselor unei organizaii n produse. n aceasta definiie, produsele sunt bunuri tangibile (produse propriu-zise) sau intangibile (servicii) oferite de organizaie societii, resursele sunt elementele de natur material, financiar, uman i informaional utilizate de organizaie pentru a realiza produsele, iar transformarea are n vedere conversia resurselor n produse, realizndu-se, de regul, n mai multe etape (are un caracter procesual). De exemplu, pentru o ntreprindere din industria berii, resursele ce constituie intrri n procesul de producie cuprind materiile prime, echipamentele de fabricaie, muncitorii direct productivi, cunotinele tehnologice, programele de fabricaie etc. Procesul de producie cuprinde activiti diverse cum ar fi: conceperea reetelor de fabricaie, achiziionarea materiilor prime; operaiile de amestecare a ingredientelor, de fermentare, de maturare, de mbuteliere i de depozitare. Iar produsele ieirile din procesul de producie sunt acele lichide uor alcoolizate i cu un gust amrui, att de preuite de unii consumatori Procese de producie pot fi regsite i n organizaii de servicii. De exemplu, n cazul unui spital, intrrile principale n proces pot fi constituite din urmtoarele elemente: saloane, laboratoare i sli de operaie dotate cu echipamente corespunztoare, medici, asisteni, infirmieri i alte tipuri de angajai, medicamente, hran i alte tipuri de furnituri. Procesul de producie (de fapt, de operaiuni) cuprinde etape cum ar fi: internarea pacienilor, investigarea strii de sntate a pacienilor, punerea diagnosticului, tratarea pacienilor, eventuale intervenii chirurgicale, externarea pacienilor. Ieirile din proces sunt reprezentate de ameliorrile strii de sntate a pacienilor. Procesul de producie, n sens larg, reprezint circuitul produselor n devenire, de la un loc de munc la altul sau de la o operaie la alta, fiind alctuit dintr-o serie de faze (etape) cu ajutorul crora materiile prime i materialele sunt transformate n mod treptat n produse finite. Operaia se refer la o faz particular a procesului de producie (de fabricaie) n decursul creia sunt efectuate diferite transformri asupra materiilor prime i semifabricatelor. n analiza produciei, procesele sunt mari uniti tehnologice, iar operaiile sunt mici uniti tehnologice folosite n acelai scop. Un proces mai poate fi definit i ca un lan de evenimente prin a cror desfurare materiile prime, materialele i alte componente sunt transformate n produse. n aceast optic, o operaie reprezint un eveniment n decursul cruia un lucrtor sau un utilaj efectueaz o transformare asupra unui obiect.
40
Capitolul 4. Managementul operaiunilor
Sistemul de producie cuprinde, n esen, legturile dintre componentele organizaiei care faciliteaz ntreprinderea unui proces de producie. O organizaie industrial, ca sistem de producie, este compus din mai multe sisteme (subsisteme) interdependente, a cror bun funcionare depinde de modul lor de alctuire, organizare, coordonare, reglare i control. Desfurarea n condiii optime a activitilor organizaiei este condiionat, deci, de sistemul de organizare adoptat pe ansamblul su i de modul cum se articuleaz fiecare subsistem n sistemul de ansamblu care este ntreprinderea. Productivitatea este un indicator care reflect relaia dintre ieirile din sistemul de producie (produsele realizate) i intrrile n sistem (resursele utilizate). Ecuaia ce exprim aceast relaie are, de regul, urmtoarea form: Productivitatea = Ieiri / Intrri Evident, cu ct valoarea raportului ieiri/intrri este mai mare, cu att productivitatea este mai bun. Managerii, prin deciziile luate, trebuie s fac astfel nct sistemele de producie de care sunt responsabili s fie ct mai productive. Ca urmare, calculul i analiza atent a indicatorilor de productivitate trebuie s fie o preocupare a managerilor att n faza de proiectare a sistemelor de producie, ct i n fazele de exploatare i ameliorare a acestor sisteme. Productivitatea sistemelor de producie industriale poate fi mbuntit pe mai multe ci: prin mbuntirea proiectrii produselor, astfel nct s fie nlesnit asamblarea componentelor n procesul de fabricaie prin achiziionarea unor echipamente mai performante prin creterea gradului de automatizare i robotizare a proceselor de fabricaie printr-o mai bun selecie a personalului din sistemele de producie prin creterea nivelului de competen a personalului angajat, urmare a programelor de training realizate.
4.2 Capacitatea de producie

Definire. Capacitatea de producie reprezint producia maxim posibil ce poate fi obinut, ntr-o perioad dat, de un utilaj, o instalaie, un loc de munc, un atelier, o secie, o uzin sau o firm, corespunztoare structurii i calitii produciei cerute de clieni i n condiiile unei folosiri depline intensive i extensive a activelor fixe productive, potrivit celui mai eficient regim de lucru. Capacitatea de producie st la baza fundamentrii comenzilor de producie primite de la clieni i a volumului de investiii n noi mijloace fixe. Capacitatea de producie este n mod curent exprimat ca volum de ieiri (rezultate) pe perioada de timp. n abordrile moderne, capacitatea de producie este considerat o resurs, alturi de celelalte resurse de care dispune organizaia pentru realizarea produciei: materii prime i materiale, resurse umane, energie, mijloace de transport i manipulare etc.
41
Metodologia de calcul a capacitii de producie. Pentru determinarea capacitilor de producie este necesar s se parcurg trei etape principale: culegerea, prelucrarea i sistematizarea informaiilor primare necesare calculului determinarea capacitilor de producie la nivelul verigilor principale din secia conductoare, elaborarea balanei capacitilor de producie, determinarea capacitii de producie la nivelul firmei i stabilirea locurilor nguste i a excedentelor de capacitate elaborarea programului de orientri strategice i aciuni tactice pentru ncrcarea complet a capacitilor de producie, precum i pentru eliminarea locurilor nguste i folosirea excedentelor de capaciti. Relaii de calcul. La determinarea mrimii capacitii de producie se folosesc metode de calcul corespunztoare tipului de tehnologie i modului specific de organizare a procesului de producie. Relaia general de calcul a capacitii de producie este urmtoarea: Cp = K Iui Td, unde: Cp = m rimea capacit ii verigii de produc ie considerate K = mrimea caracteristicii dimensionale a unitii de producie pentru care se determin capacitatea Iui = indicatorul de utilizare intensiv, exprimat n uniti de producie pe unitatea caracteristicii dimensionale (tone/m3, buci/main-or, tone/m2-or etc.) Td = fondul de timp maxim disponibil de folosire a utilajului. Mrimea caracteristicii dimensionale a utilajului (mainii, agregatului, instalaiei sau liniei tehnologice, suprafeei de producie) se refer, n general, la veriga sau verigile care concur nemijlocit la realizarea produsului. De exemplu, pentru un atelier, caracteristica dimensional este dat de numrul de utilaje de acelai tip; pentru o estorie, de numrul de maini de esut; pentru un furnal, de volumul n metri cubi. ntruct valorile K, Iui i Td difer n anul expirat (de baz) fa de anul de plan, relaia general adaptat pe ani va fi: pentru anul de baz: Cp0 = K0 Iui0 Td0 pentru anul de plan: Cp1 = K1 Iui1 Td1, unde: Cp0, Cp1 sunt capaciti de producie din anul de baz i, respectiv, din anul de plan K0, K1 exprim mrimea caracteristicii dimensionale corespunztoare celor dou perioade Td0, Tdl exprim fondul de timp maxim disponibil pentru anul de baz i, respectiv, cel de plan. Relaia general de calcul a capacitii de producie este adaptat la particularitile diverselor ramuri, innd seama de parametrii tehnico-economic concrei care determin producia practic orar a utilajelor respective.
42
1. Atunci cnd veriga de producie este format din mai multe tipuri de utilaje care fabric acelai produs, mrimea capacitii totale de producie a verigii considerate se determin ca o sum a capacitilor de producie a unitilor componente, astfel: Cp
=
K
i =1
Iui Td i
n care, i = l . . . n reprezint num rul de utilaje de acela i tip, dar care funcioneaz cu parametri tehnologici diferii. Pentru asemenea situaii indicatorul de utilizare intensiv se determin pentru fiecare tip de utilaj care fabric acelai produs. 2. n cazul proceselor de fabricaie ciclice, unde producia se realizeaz n arje, mrimea capacitii de producie se calculeaz cu relaia:
Cp = K Ic Td / tc
unde: Ic este indicatorul de utilizare intensiv pe durata unei arje (ciclu) tc este durata unui ciclu (unei arje), care cuprinde timpul de baz i timpii auxiliari (ncrcare, descrcare etc.). 3. n cazul proceselor de fabricaie in flux continuu, pentru care veriga de producie este un utilaj, un agregat complex sau o linie tehnologic, care produce un singur produs (liniile de laminare, liniile de mbuteliere a produselor lichide instalaiile pentru prelucrarea primar a ieiului sau pentru obinerea benzinei, anumite instalaii din industria chimic, hrtiei, celulozei, materialelor de construcii) se utilizeaz relaia:
Cp= Iui Td,

unde Iui reprezint producia orar a utilajului (agregatului) n perioada de vrf. Dac veriga de producia este format din mai multe utilaje identice, care produc acelai produs, mrimea capacitii totale de producie se obine prin nsumarea capacitilor pariale, astfel:
Cp =
Iu
i =1
Td i
n care i = l...n este numrul de instalaii sau utilaje complexe asemntoare. 4. In cazul proceselor ciclice (ui arje) desfurate n mai multe uniti productoare, relaia de calcul este urmtoarea:
Cp =
unde:
Ic
i =1
td i
tc
i = 1...n reprezint numrul de uniti productoare Ici = producia pe ciclu a unitii i

43
tdi = timpul disponibil uniti productoare i tc = timpul necesar pentru un ciclu (n ore). 5. n cazul n care produc ia se realizeaz pe linii tehnologice monovalente in flux continuu, mrimea capacitii pe linii de fabricaie se determin folosind relaia:
Cp =
unde:
Td ti C
Cp = capacitatea liniei monovalente n flux continuu Td = timpul disponibil al liniei n flux (n minute); t = timpul ntreruperilor reglementate (n minute); C = cadena sau tactul liniei n flux (n minute/bucat). 6. Atunci cnd producia este fabricat pe linii tehnologice polivalente, trebuie s se ia n considerare i timpul de ntreruperi pentru reglarea liniei la trecerea de la un tip de produs la altul, precum i cadenele de fabricaie ale tuturor tipurilor de produse ce se programeaz pe linie, adic:
Cp =
unde:
(Td ti )
C
J =1
Kregl
gj
Cp = capacitatea liniei polivalente cu flux continuu Kregl = coeficient care ine seama de ntreruperile datorate reglrii utilajelor liniei la trecerea de la fabricarea unui produs la altul Cj = cadena de fabricaie a liniei pentru diferitele produse programate j; gj - ponderea diferitelor tipuri de produse n volumul total al produciei de la linia respectiv, care se calculeaz cu relaia: gj =
Qj
Q
j =1
unde, Qj reprezint cantitatea din produsul j. 7. n sectoarele de producie formate din linii automate, capacitatea de producie a unei linii se determin potrivit relaiei: Cpl = (Td - t) W , unde: Cpl = capacitatea de producie a liniei automate Td = timpul disponibil al liniei automate
44
t = timpul de ntreruperi pentru nlocuirea sculelor uzate i reglarea liniei automate (n ore) W = productivitatea orar a liniei automate (n buci / or), care se determin cu relaia: 60 W= , C
unde C reprezint cadena de lucru a liniei automate. Managementul capacitii de producie nseamn a determina un nivel al resurselor necesar i suficient pentru a rspunde la cererea previzionat, a investi, a angaja personal, a iniia aciuni de cooperare n producie, a fixa datele de concedii ale angajailor etc. Toate acestea reprezent decizii importante din punct de vedere comercial, financiar i social, care angajeaz organizaia de o manier frecvent ireversibil. Managerii produciei sunt preocupai de capacitate din urmtoarele motive: nevoia de a dispune de o capacitate suficient pentru a satisface la timp cererea clienilor capacitatea de producie afecteaz costurile operaiilor de prelucrare, uurina sau complexitatea (dificultatea) de programare a produciei i costurile de ntreinere i funcionare a echipamentelor capacitatea de producie necesit investiii pentru extindere i modernizare, iar managerii urmrind un randament ct mai bun al investiiilor trebuie s evalueze cu mare atenie att costurile, ct i veniturile estimate, atunci cnd iau decizii de planificare a capacitilor.
4.3 Managementul operaiunilor

4.3.1 Managementul operaiunilor - definire i coninut
Managementul operaiunilor (sau managementul produciei) privete n mod direct realizarea produselor n cadrul organizaiilor. Mai concret, managementul operaiunilor cuprinde un ansamblu de activiti manageriale prin car se realizeaz selectarea, proiectarea, operarea, controlul i actualizarea sistemelor de producie. Activitile managementului operaiunilor pot fi mprite n dou mari categorii: activiti periodice i activiti continue. Diferena dintre activitile periodice i cele continue este dat de frecvena relativ cu care acestea sunt realizate: activitile periodice sunt ntreprinse din cnd n cnd, pe cnd cele continue se desfoar mult mai des sau chiar n mod continuu. 1. Activitile periodice ale managementului operaiunilor au n vedere: Selectarea sistemelor de producie: alegerea produselor, a proceselor i echipamentelor, a forei de munc Proiectarea sistemelor de producie: concepia produselor, proiectarea proceselor de fabricaie, a echipamentelor, a posturilor de munc i a metodelor de munc, proiectarea sistemelor de salarizare, a sistemelor de operare i de control Actualizarea sistemelor de producie: reconfigurarea sistemelor de producie pentru a corija eventualele neajunsuri ale produselor, ale proceselor sau ale sistemelor de
45
operare i de control utilizate i pentru a ine pasul cu progresele nregistrate n industria n care opereaz organizaia respectiv (noi produse, noi tehnologii, noi cerine din partea clienilor, noi tehnici de management) 2. Activitile continue ale managementului operaiunilor au n vedere: Operarea sistemelor de producie: stabilirea nivelurilor produciei ce trebuie realizat i programarea produciei i a forei de munc prin ealonarea operaiilor necesare i repartizarea acestora pe utilaje i oameni Controlul sistemelor de producie: monitorizarea realizrii programelor de producie prevzute, att din punct de vedere cantitativ, ct i calitativ. n general, putem spune c managementul operaiunilor reprezint planificarea, organizarea i controlarea sistematic a operaiilor proceselor de transformare a resurselor unei organizaii n produse finite (bunuri i servicii destinate clienilor).
4.3.2 Probleme actuale n managementul operaiunilor
Schimbrile rapide i profunde din mediul economic i tehnic cer ca firmele s anticipeze nu numai cererea, ci i mecanismele de reglare care vor fi utilizate. Capacitatea de adaptare a firmei face posibil abordarea acesteia ca un sistem adaptabil complex. Aceasta nseamn c o organizaie are principii de funcionare i evoluie similare cu organismele complexe din lumea vie. n aceast perspectiv, managementul operaiilor are n vedere trei elemente: calitatea total (TQM), just in time-ul transversalitatea proceselor de producie (reengineering i supply chains).
Curentul TQM a fost lansat n anii 70 n Japonia i pn la nceputul anilor 80 s-a extins n mai multe ri. El a aprut ca o consecin a modificrii cererii pe pia i a deschiderii frontierelor, i are n vedere att calitatea produselor, ct i a proceselor. Curentul Just in time a aprut i el n anii 70 i a fost difuzat pn n anii 80, nscriindu-se ntr-o schimbare de perspectiv a pilotajului sistemelor productive. El a pornit de la constatarea conform creia instabilitatea mediului, creterea ofertei de produse, gradul ridicat de rennoire a produselor i scurtarea duratei ciclurilor de via fac ca previziunile s fie din ce n ce mai puin fiabile. n acest sens s-a trecut de la forma de organizare a produciei pe baza fluxurilor mpinse, la cea pe baza fluxurilor trase. Aceasta nseamn c producia este organizat pornind de la cerere, genernd astfel un mecanism de propagare a cererii de la clientul final ctre sistemul de producie, pn la realizarea produselor elementare. n zilele noastre Just in time combin sistemul de producie pe baza fluxurilor mpinse cu cel pe baza fluxurilor trase. Contientizarea acestor dificulti de pilotaj a determinat apariia a trei tipuri de politici care s aib ca efect creterea vitezei de reacie i a flexibilitii: diferenierea ntrziat bazat pe o concepie a produselor i a proceselor n aa manier nct s poat lua n considerare, ct mai trziu posibil, toate modificrile posibile ale cererii
46
standardizarea componentelor care apoi vor putea fi utilizate la realizarea produselor personalizate reducerea timpului de reacie a sistemelor productive la solicitrile care apar, ceea ce corespunde noiunii de crono-competitivitate. Pornind de la ideea c rspunsul la o anumit cerere necesit modificarea unor procese elementare, se impune o ameliorare a coordonrii proceselor de producie i o reducere a timpilor inter-procese, care dein o pondere nsemnat n ciclul productiv.
Transversalitatea proceselor de producie. Ideea unei organizri transversale a produciei nu este nou. Ea a nceput s fie difuzat nc de acum 50 de ani, dar fr a fi puse la punct instrumente specifice. Astfel n anii 60 s-au pus bazele managementului strategic pe baz de proiecte. De la mijlocul anilor 70 n rezolvarea problemelor complexe ale produciei au fost utilizate simulatoarele industriale i modelarea proceselor productive. n anii 80 managementul proiectelor a nceput s fie utilizat n procesul de dezvoltare a produselor noi fabricate n serii mari, cu luarea n considerare a tuturor schimbrilor care intervin n ciclul de via al produselor. Aceast viziune integrat asupra managementului proceselor de producie a necesitat punerea la punct a unor instrumente calitative, care s permit o mai bun circulaie a informaiei i un proces mai rapid de luare a deciziilor. La nceputul anilor 90 ntreprinderile au fost pregtite s recepioneze noiunea de reengineering, care are n vedere o transformare (reconfigurarea) radical a proceselor de producie. Cu toate acestea, instrumentele utilizate au fost destul de empirice, din cauza gradului ridicat de creativitate pe care l implic acest curent. Deoarece problemele care trebuiau soluionate aveau o semnificativ component socio-organizaional, instrumentele utilizate au fost, i n acest caz, mai mult calitative. Dificultile de punere n aplicare a reengineeringului au condus la o relativ respingere a acestei metode, dei intrinsec, ea are o contribuie de netgduit la modul n care poate fi abordat schimbarea. Tot ncepnd din anii 80, transformrile profunde ale contextului economic au determinat firmele s se organizeze n reea i s-i desfoare activitatea n perimetre economice i juridice care coincid din ce n ce mai puin. De la mijlocul anilor 90, aceast viziune generalizat asupra proceselor de producie, integrnd principalii actori care contribuie la satisfacerea clientului final au condus ctre noiunea de lanuri logistice (supply chain), care pun n discuie problema cvasi-integrrii ntreprinderilor. Trebuie s menionm c aceast extindere a problematicii nu a determinat abandonarea metodelor mai vechi. Progresele realizate au fcut posibil utilizarea unor instrumente din ce n ce mai sofisticate, care permit rezolvarea la standarde ridicate a unor probleme care acum cteva generaii erau de neimaginat.
Factorii cu impact puternic asupra managementului operaiunilor sunt: complexitatea proceselor de producie incertitudinile mediului.
Complexitatea n managementul operaiunilor se manifest att la nivel tehnologic, ct i la nivel organizaional.
47
Complexitatea tehnologic. Orice proces de producie este rezultatul punerii simultane n oper de mijloace i procese de realizarea produselor, de aceea vom evidenia problemele legate complexitatea mijloacelor de producie i complexitatea produselor.
1. Complexitatea mijloacelor de producie este determinat de: specializarea utilajelor: maini care realizeaz anumite operaiuni sau ateliere flexibile polivalente performan i calitate: productivitate, fiabilitate, calificare necesar cunoaterea gradului de ncrcare a mainilor i a posibilitilor subcontractrii de capacitate sau de specialitate. n orice firm, mijloacele de producie sunt resurse limitate. Disponibilitatea lor n funcie de specificul activitii impune stabilirea unei ordini foarte precise de prelucrare. Aceast problem a stabilirii ordinii de prelucrare a fost rezolvat prin ordonanare. Dac la 5 produse care trebuie prelucrate pe o main obinem 120 de combinaii posibile, problema evolueaz exponenial, adic timpul necesar tratrii informaiei crete ntr-o msur mult mai mare dect numrul de date care trebuie analizate. 2. Complexitatea produselor este determinat de nomenclatorul i gama de producie. Aceasta din urm reflect foarte clar misiunea firmei, precum i frontierele acesteia n procesul global al produciei. Pe aceast complexitate se grefeaz problemele de concuren ntre operaiile de executat pentru diferite piese pe o aceeai main (complexitate de arbitraj), problemele de management a unei aceleai piese incluse n mai multe produse (complexitate legat de suprapunere) i problemele de sincronizare temporal pe ansamblul fluxurilor.
Complexitatea organizaional. Sistemul de producie este un sistem care are o finalitate n funcie de obiectivele organizaiei, de exigenele i ateptrile clienilor, cu respectarea legilor economice fundamentale de rentabilitate i solvabilitate. Incertitudinea mediului intern i extern. Un alt element care ridic probleme n managementul operaiunilor este incertitudinea. Aceasta are n vedere calitatea informaiei pus la dispoziia managerilor responsabili cu operaiunile. Ea condiioneaz fiabilitatea previziunilor i necesit punerea n aplicare a unor metode ca: planificarea glisant, just in time, constituire de stocuri. Aceast incertitudine poate fi intern, adic generat de sistemul de producie nsui, sau extern. Incertitudinea intern poate s apar la nivelul sistemului de pilotaj, la nivelul sistemului fizic de producie sau la nivelul sistemului de informare. 1. La nivelul sistemului de pilota,j incertitudinea poate fi generat de o insuficient definire a obiectivelor sau de existena unor probleme de comunicare i funcionare. Astfel, de obicei, serviciul comercial are nevoie de flexibilitate n ceea ce privete comenzile, iar producia simte nevoia de stabilitate n planificare. 2. La nivelul sistemului fizic de producie, incertitudinea are n vedere fiabilitatea transformrii materiilor prime. Problemele cel mai de ntlnite sunt legate de defeciuni ale utilajelor, de absenteism, greve, dar i de o serie de probleme legate de calitate, care au o importan fundamental atunci cnd este vorba de o producie cu fluxuri trase sau atunci cnd nu exist stocuri de securitate.
48
3. La nivelul sistemului de informare, este necesar cunoaterea cu precizie a datelor tehnice necesare gestiunii strategice a produciei: date care reflect starea sistemului de producie la un moment dat: starea stocurilor, a produciei neterminate, aprovizionri anunate; date permanente legate de nomenclatura i gama de producie, de procedee de fabricaie i de montaj.
Incertitudinea extern se manifest att n aval de ntreprindere, ct i n amonte. Incertitudinea n aval se refer la turbulenele care pot aprea pe piee i au n vedere calitatea informaiilor coninute n caietul de comenzi. Trebuie s avem n vedere: ponderea comenzilor ferme, opionale sau previzionale; termenele de livrare a comenzilor ferme; nivelul activitii economice, capacitatea de absorbie a pieelor. n amonte, incertitudinea privete calitatea i debitul fluxurilor fizice de input-uri provenite din achiziii sau subcontractri (nerespectarea cantitilor, a termenelor de livrare, a calitii). Diminuarea fiabilitii previziunilor a ncurajat apariia unor procedee de reglare active, bazate fie pe o mai mare flexibilitate, fie pe o revizuire permanent a planificrilor fcute (previziuni glisante), fie pe implementarea metodei just in time. n opoziie cu acest mod de reglare activ se afl reglarea pasiv care i-a dovedit ineficacitatea (excedent de producie n curs, supradimensionri de capacitate) i a dus la abandonarea metodelor tradiionale de management al produciei. Pe fondul multiplelor evoluii ale mediului, managementul operaiunilor trebuie orientat ctre cutarea unei flexibiliti dinamice. Turbulenele mediului au determinat evoluia modului de gestiune strategic i astfel reglarea pasiv, organizat pe baza stocurilor tampon face loc reglrii active care privilegiaz flexibilitatea i viteza de reacie.
4.4 Strategii privind operaiunile

Strategiile privind operaiunile sunt planuri specifice de aciune menite s asigure transformarea eficace si eficient a resurselor unei organizaii n produse finite destinate clienilor. Exist diverse tipuri de astfel de strategii: strategii privind capacitatea, privind amplasarea, privind produsul, privind procesul, privind dispunerea resurselor. Strategiile privind operaiunile ca i alte strategii funcionale, cum ar fi cele financiare, de marketing sau de resurse umane sunt dezvoltate pornind de la strategiile de nivel superior, formulate la nivel de organizaie i la nivelul unitilor de afaceri.
4.4.1 Strategia privind capacitatea
O astfel de strategie este un plan de aciune care urmrete s pun la dispoziia organizaiei facilitile de producie necesare pentru conversia celorlalte resurse n produse finite. Capacitatea de producie a organizaiei influeneaz major posibilitatea organizaiei de a satisface cererea viitoare pentru produsele sale. Astfel, o capacitate insuficient duce la vnzri pierdute,
49
ceea ce diminueaz profiturile, iar o capacitate n exces genereaz costuri mari de producie, ceea ce iari diminueaz profiturile. O strategie a capacitii optime, care permite realizarea produselor n cantitile i la momentele solicitate de clieni, ofer o baz excelent pentru reducerea costurilor de operare i creterea pe aceast cale a profiturilor. Un alt aspect important este flexibilitatea capacitii de producie. O capacitate de producie flexibil permite firmei s satisfac mai repede dect concurenii cererile clienilor de noi produse. Pentru a avea o flexibilitate mai mare a capacitii de producie, sunt necesare echipamente i procese de producie flexibile, precum i lucrtori policalificai i acces facil la materii prime i componente oferite de furnizori. Managerii folosesc strategia privind capacitatea pentru a stabili un echilibru ntre costurile excesului de capacitate i costurile impuse de capacitatea insuficient. Dificultatea prognozrii corecte a cererii pe termen lung face ca aceasta sarcin a stabilirii unui echilibru ntre cele dou costuri s fie dificil. Modificarea deciziilor privind capacitatea pe termen lung n timpul derulrii produciei este att dificil, ct i costisitoare. ntr-un mediu foarte competitiv, construirea unei faciliti de nalt tehnologie poate solicita mai mult timp dect ciclul de via al produsului. Corectarea unei capaciti excesive prin nchiderea unei fabrici poate asedia managementul cu costuri economice nalte i chiar cu costuri sociale mai nalte cum ar fi pierderea de locuri de munc al crui efect poate fi devastator att pentru salariai, ct i pentru comunitatea n mijlocul creia opereaz fabrica - care vor avea un efect advers pe termen lung asupra firmei. Conceptul tradiional al economiilor de scar a determinat managerii s construiasc fabrici mari care ncercau s fac de toate. Conceptul mai modern al unor faciliti focalizate a impus ideea c se pot obine rezultate mai bune n fabrici mai specializate, care se concentreaz asupra unor sarcini mai puine i, prin urmare, sunt de talie mai mic. Managerii pot lua decizii strategice mai bune privind capacitatea daca se angajeaz ntrun proces decizional riguros, cu urmtoarele etape principale: 1. stabilirea corect a capaciti disponibile la un moment dat 2. estimarea necesarului viitor de capacitate, pornind de la previziunile privind cererea viitoare de produse 3. compararea necesarului previzionat de capacitate cu capacitatea disponibil, pentru vedea dac este necesar creterea sau diminuarea capacitii disponibile 4. stabilirea cilor de aciune posibile pentru dimensionare adecvat a capacitii de producie 5. evaluarea cantitativ i calitativ a cilor de aciune posibile i alegerea celei mai bune dintre ele.
4.4.2 Strategia privind amplasarea
Strategia privind amplasarea este un plan de aciune care ofer organizaiei o amplasare competitiv att pentru sediu central, ct i pentru activitile de producie, de service i de distribuie
50
Mediul organizaiei se poate schimba, iar aceasta rspunde la schimbrile de mediu mrindu-i dimensiunea, nchiznd unele secii i ateliere sau oprind din funcionare unele instalaii, respectiv punnd n funciune noi utilaje i instalaii. Din aceste motive, preocuparea principal a factorilor de decizie implicai n localizarea unei uniti de producie sau de distribuie este aceea de a evita o rea localizare, fr a urmri, la modul imperativ, gsirea unei situaii ideale. Datorit faptului c amplasarea facilitilor ntreprinderii nu a fost analizat, de la nceput, n toat complexitatea ei, multe firme se confrunt cu probleme dificile legate de aceasta, cum ar fi: imposibilitatea extinderii, a alimentrii cu ap, a evacurii deeurilor, dificulti determinate de costurile de transport, de taxele ce trebuiesc achitate (naionale sau locale), de sindicate i de mediul psihosocial datorit unor condiii grele de munc etc. Pentru a se evita asemenea neplceri, se impune o analiz detaliat, riguros fundamentat, utiliznd metoda check-list (lista de control) n faza de selectare a locului de amplasare. Tot n acest scop, ntreprinderile fac adesea o prim analiz de fezabilitate cu caracter cantitativ, urmat de un examen exhaustiv al factorilor care sunt n mai mic msur tangibili. Decizia strategic de stabilire a localizrii va trebui s precizeze urmtoarele elemente: regiunea geografic dintr-un teritoriu dat, localitatea din cadrul regiunii (selectnd una din multiplele localiti posibile), un site precis n cadrul localitii. Ca urmare, etapele ce trebuiesc parcurse n stabilirea localizrii sunt urmtoarele: alegerea regiunii geografice alegerea localitii alegerea unui site amenajarea site-ului. Un proces de decizie n materie de localizare presupune, n general, urmtoarele etape: 1. stabilirea obiectivelor amplasrii i a variabilelor asociate 2. precizarea unor criterii de decizie adecvate, care pot fi: cantitative cu caracter economic i calitative mai puin concrete 3. corelarea obiectivelor cu criteriile prin intermediul unui model sau a mai multor modele, cum ar fi: pragul de rentabilitate, programarea liniar, analiza factorilor calitativi etc. 4. culegerea datelor necesare i utilizarea modelului pentru a evalua opiunile localizrii 5. alegerea amplasamentului care satisface cel mai bine criteriile fixate. Obiectivele unei probleme de amplasare sunt influenate de proprietarii firmei, de clieni, salariai i furnizori. Ele trebuie s decurg, de asemenea, din oportunitile sau problemele legate de fiecare verig a lanului de producie (fluxul intrrilor, fabricaia, fluxul ieirilor). n raport de tipul de ntreprindere (producia de bunuri sau prestarea de servicii ) alegerea unei localizri impune luarea n considerare a trei categorii de parametri: 1. parametrii afereni fluxului de intrri, legai de aprovizionarea cu materii prime i materiale 2. parametrii afereni fluxului de ieiri, legai de amplasamentul pieelor pentru desfacerea bunurilor i serviciilor 3. felul produciei (bunuri i servicii).
51
Alegerea localizrii unei ntreprinderi presupune studierea unei multitudini de factori cu caracter mai general, simultan cu folosirea unor criterii economice de evaluare a amplasrii. Dup natura lor, factorii care influeneaz amplasarea unei ntreprinderi pot fi grupai n dou mari categorii: factori obiectivi i factori subiectivi. Dintre factorii obiectivi, cei mai importani sunt urmtorii: apropierea de pia i de centrele de distribuie apropierea de resurse reglementrile guvernamentale i locale caracteristicile concurenei directe gradul de interaciune cu restul organizaiei calitatea i cantitatea resurselor de for de munc atractivitatea mediului natural din acea zon cerinele privind impozitele i finanarea modalitile existente i poteniale de transport disponibilitatea i calitatea utilitilor i serviciilor. Din categoria factorilor subiectivi care influeneaz ampalsarea, doi sunt mai importani: localitatea de origine a fondatorului sau ntreprinztorului i preferinele personale ale managerilor. Nu ntotdeauna amplasarea unei firme este aleas n funcie de factorii economici, tehnici sau comerciali analizai. De multe ori, locul de amplasare este fixat n localitatea de origine a fondatorului organizaiei, ntruct ataamentul la o anumit comunitate a ntreprinztorului primeaz asupra celorlalte criterii. n afar de aspectele emoionale care stau la baza deciziei fondatorului, exist elemente raionale ce pot justifica o asemenea alegere, cum ar fi: relaiile personale ale fondatorului cu responsabilii instituiilor financiare din cadrul regiunii, putnd facilita finanarea ntreprinderii datorit mcrederii reciproce; existena unor furnizori locali ce pot asigura o mai bun aprovizionare , att n cazul creterii neprvzute a cererii, ct i n cazul unei penurii de materii prime pe pia, un asemenea comportament putnd fi determinat tot de relaiile personale ale ntreprinztorului cu furnizorii respectivi; recrutarea unor resurse de munc locale cu care se pot ntreine relaii aproape familiale, care vor determina instituirea unor raporturi bune de munc i un nivel ridicat de productivitate i profitabilitate. n concluzie, se poate meniona faptul c, n practic, decizia de amplasare a unei firme conine aproape ntotdeauna elemente de intuiie.
4.4.3 Strategia privind produsele
Strategia privind produsele este un plan operaional de aciune care prezint bunurile i serviciile pe care le va produce i le va vinde o organizaie. Strategia privind produsele este o component principal a strategiei organizaiei privind operaiunile de fapt, ea reprezint veriga de legtur ntre strategiile privind operaiunile i alte strategii funcionale, n special cele de marketing i de cercetare-dezvoltare. n esen, strategiile privind produsele, marketingul i cercetarea-dezvoltarea trebuie s se afle n concordan unele cu altele pentru ca managementul
52
s fie capabil s conceap o strategie eficient privind operaiunile. Strategiile firmei privind produsele, precum i celelalte strategii operaionale trebuie s ia n considerare punctele tari i punctele slabe ale operaiunilor, care sunt n primul rnd interne, ca i punctele tari i punctele slabe ale altor domenii funcionale, care privesc mai mult oportunitile i ameninrile externe. Cooperarea i coordonarea ntre departamentele de marketing, cercetare-dezvoltare i operaiuni nc de la conceperea noului produs prezint un mare avantaj pentru organizaie. n acest fel se asigur, cel puin, o tranziie lin de la cercetare-dezvoltare la producie, ntruct oamenii din domeniul operaiunilor vor fi capabili s-i aduc o contribuie la calitatea ntregului produs i nu doar s ncerce s perfecioneze calitatea componentelor. Chiar i cele mai complexe produse pot fi concepute astfel nct s poat fi produse relativ simplu, reducndu-se numrul de uniti rebutate sau care trebuie refcute pe parcursul procesului de producie, ca i necesitatea existenei unor salariai foarte bine pregtii i pltii. Toate aceste strategii micoreaz costurile de producie i, prin urmare, sporesc competitivitatea preului produsului sau profitul (sau ambele elemente).
4.4.4 Strategia privind procesul
Strategia privind procesul este un plan de aciune care prezint mijloacele i metodele care vor fi folosite de ctre organizaie pentru transformarea resurselor n bunuri i servicii. Materiile prime, munca, informaiile, echipamentul i abilitile manageriale constituie resurse care trebuie transformate. O strategie competitiv privind procesul va asigura cea mai eficient i eficace folosire a acestor resurse ale organizaiei.
Tipuri de procese. Toate procesele de producie pot fi grupate n trei tipuri diferite de procese: continue, repetitive i de producie personalizat. Un proces continuu este un proces orientat asupra produsului, n care se pune accentul pe un volum ridicat i pe diversitate redus. Exemple de astfel de procese: producia de bere, de ulei, de produse petroliere, de energie electric. Un proces repetitiv este un proces de producie orientat asupra produsului, care folosete module pentru realizarea produselor n loturi mari. Acest proces de producie n mas sau prin intermediul liniei de asamblare este caracteristic sectorului auto sau celui productor de aparate electrocasnice. Cel de-al treilea tip de proces de producie este folosit pentru a realiza loturi mici de produse concepute conform specificaiilor clientului, cum ar fi mobila realizat la comand. Acest sistem care pune accentul pe o mare diversitate i pe un volum sczut, cunoscut n mod obinuit sub numele de proces de producie personalizat, are n vedere, de regul, producia unor elemente de un singur fel (producia unitar). Industria echipamentelor industriale sau cea a sistemelor de armament au, de multe ori, un caracter de producie personalizat. Organizaiile folosesc, n mod obinuit, mai multe tipuri de procese de producie n acelai timp i n aceeai facilitate. Strategia privind procesul se leag direct de strategia privind produsul. Decizia de a alege o anumit strategie de proces depinde adesea de oportunitile sau de ameninrile de pe pia. Cnd lucrurile stau aa, firma decide ce dorete s produc, iar apoi selecteaz o strategie privind
53
procesul pentru a realiza respectivele bunuri. Produsul ocup locul central, iar procesul devine o funcie a produsului. Rolul strategiei privind procesul este acela de a stabili ce echipamente vor fi folosite, ce activiti de ntreinere vor fi necesare, precum i ce nivel de automatizare va fi cel mai eficient i eficace. Categoriile de personal i nivelul calificrii angajailor depind i ele de strategia privind procesul ce a fost aleas.
4.4.5 Strategia privind dispunerea resurselor
Strategia privind dispunerea resurselor este un plan de aciune ce stabilete amplasarea i fluxul resurselor organizaiei n jurul, n i ntre facilitile de producie i de service. O strategie de dispunere a resurselor eficient i eficace din punct de vedere al costurilor este aceea care minimizeaz cheltuielile de prelucrare, de transport i depozitare a materialelor pe parcursul ciclului de producie i de service. Strategia de dispunere a resurselor care este, de regul, ultima parte a strategiei privind operaiunile care ce trebuie conceput este strns legat, direct sau indirect, de toate componentele strategiei privind operaiunile: capacitatea, amplasarea, produsul, procesul i resursele umane. Ea trebuie s rspund cerinelor privind capacitatea, procesul i amplasarea facilitilor. Dispunerea resurselor este aranjarea general a echipamentelor, a zonelor de lucru, a zonelor de service i a zonelor de aprovizionare n cadrul unei faciliti care produce bunuri sau servicii. Exist trei tipuri de baz de dispunere a resurselor n cadrul facilitilor de producie: 1. Dispunerea resurselor n funcie de produs este conceput pentru a corespunde unui volum mare de producie, unor echipamente foarte specializate i unor calificri restrnse ale salariailor. Ea este adecvat organizaiilor care realizeaz un numr restrns de produse diferite, n volume mari, i nu este eficient ntr-o organizaie care nregistreaz schimbri frecvente ale produselor. 2. Dispunerea resurselor n funcie de proces (dispunerea funcional) este un model de dispunere a resurselor care grupeaz tipuri asemntoare de echipamente, fiind adecvat organizaiilor n care se execut un numr mare de sarcini de producie diferite. Dispunerea resurselor n funcie de proces se potrivete cel mai bine firmelor al cror volum de producie este redus, care dispun de echipamente ce pot satisface mai multe scopuri i de salariai cu o calificare variat. 3. Dispunerea resurselor ntr-o poziie fix este un tip de dispunere a resurselor n care produsul rmne pe loc, iar celelalte resurse circul n jurul lui. Ea este adecvat pentru organizaiile implicate n ndeplinirea unui numr mare de sarcini diferite care necesit un volum redus, echipamente care servesc mai multor scopuri i calificri variate ale salariailor. Majoritatea facilitilor de producie folosesc o combinaie a dou sau chiar trei modele de dispunere a resurselor. De exemplu, dispunerea resurselor n funcie de tehnologia de grup reprezint o celul n care resursele sunt dispuse n funcie de produs i care este inclus ntr-un
54
tip de dispunere a resurselor n funcie de proces. O astfel de dispunere este avantajoas pentru organizaiile care au nevoie de ambele tipuri de dispunere a resurselor. Practica managerial dispune de diverse metode i instrumente foarte utile n proiectarea unei dispuneri eficiente i eficace a resurselor care s corespund cerinelor ce trebuie ndeplinite. Printre ele, simularea (facilitat de produse software adecvate) constituie un element de referin.
55
BIBLOGRAFIE
1. Dess, G., Lumpkin, G., Eisner, A. Strategic Management. Text and Cases, McGraw-Hill, New York, 2006 2. Jaba O. Gestiunea produciei i operaiilor, Editura Economic, Bucureti, 2002 3. Kolb, D. Experential Learning: Experience as the Source of Learning and Development, Prentice Hall, New Jersey, 1984 4. Munteanu C. . a. Marketing: principii, practici, orizonturi, Editura Sedcom Libris, Iai, 2008 5. Nica, P., Iftimescu, A. Management. Concepte i aplicaii, Editura Sedcom Libris, Iai, 2004 6. Nicolescu, O., Cochin, I., Anghel, F. Simularea managerial intreprenorial. PRELEM XXI 2003, Editura Olimp, Bucureti, 2003 7. Porter, M. Avantajul concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2001 8. Rampersad, H. Total Performance Scorecard. Fundamente, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 2005 9. Stanton, W. Fundamentals of Marketing, McGraw-Hill, New York, 1967
56

Jocuri de Intreprindere Curs

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Jocuri de Intreprindere Curs

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Universitatea Al. I.

Capitolul 1. Jocurile de ntreprindere metod eficace de nvare n management

Capitolul 1. Jocurile de ntreprindere metod eficace de nvare n management

Funcie 1 CEO n companie de telecomunicaii

Beneficii financiare (euro/an) 180000*

asigurri de via i sntate, prime de vacan, acces cluburi private, cursuri

180000- 53000 240000 coal pt. copii, asigurri intl. bilete

67200144000 3600084000 5040090000

7 Director General n 180000 companie de farmaceutice

Capitolul 1. Jocurile de ntreprindere metod eficace de nvare n management

8 Vicepreedinte financiar n domeniul bancar

180000- 53300 240000 coal pt. copii, asigurri intl. bilete

Capitolul 1. Jocurile de ntreprindere metod eficace de nvare n management

Experimentarea activ i reflectarea

Tragerea concluziilor (Conceptualizarea)

1.2 Jocuri de ntreprindere

Capitolul 1. Jocurile de ntreprindere metod eficace de nvare n management

Capitolul 1. Jocurile de ntreprindere metod eficace de nvare n management

Capitolul 1. Jocurile de ntreprindere metod eficace de nvare n management

Capitolul 1. Jocurile de ntreprindere metod eficace de nvare n management

Capitolul 2. Management strategic

2.1 Management strategic: concepte fundamentale

Capitolul 2. Management strategic

Capitolul 2. Management strategic

Capitolul 2. Management strategic

Logistica intr rilor

Capitolul 2. Management strategic

Capitolul 2. Management strategic

Capitolul 2. Management strategic

2.2 Tipuri de strategii

Capitolul 2. Management strategic

Capitolul 2. Management strategic

Capitolul 2. Management strategic

Capitolul 2. Management strategic

2. Strategia renunrii la unele active

Capitolul 2. Management strategic

4. nregistrare pentru faliment 5. Lichidarea

Capitolul 2. Management strategic

Capitolul 2. Management strategic

Capitolul 2. Management strategic

Capitolul 2. Management strategic

Capitolul 3. Elemente de marketing

3.1 Marketing definire i coninut

Capitolul 3. Elemente de marketing

Capitolul 3. Elemente de marketing

Capitolul 3. Elemente de marketing

Timp Lansare Cretere Maturitate Declin

Capitolul 3. Elemente de marketing

Capitolul 3. Elemente de marketing

Capitolul 3. Elemente de marketing

Capitolul 3. Elemente de marketing

Capitolul 3. Elemente de marketing

Baza de plecare Produse Producie

ORIENTARE SPRE VNZRI

Promovarea Cantitativ vnzrilor

Profit din vnzri

Profit din satisfacia clientului

3.2 Strategii de marketing

Capitolul 3. Elemente de marketing

Capitolul 3. Elemente de marketing

Strategia preului de smntnire

Strategia preului de penetrare

Strategia de aliniere la preurile concurenei

Meninerea poziiei de Lipsa unor diferenieri fa pe pia de concuren