Jocuri de Intreprindere 2011

Universitatea „Al. I.
Cuza” Iaşi
Facultatea de Economie şi Administrarea Afacerilor
JOCURI DE ÎNTREPRINDERE
MANAGEMENTUL
ÎNTREPRINDERILOR SIMULATE
2011
Contribuţia autorilor:
Unitatea de învăţare 1: Aurelian Iftimescu

Unitatea de învăţare 4: Emil Maxim
Unitatea de învăţare 5: Tudor Jijie, Ştefan Pruteanu, Aurelian Iftimescu
Unitatea de învăţare 6: Silviu Tiţă
Unitatea de învăţare 7: Silviu Tiţă
CUPRINS
1 JOCURILE DE ÎNTREPRINDERE – METODĂ EFICACE

DE ÎNVĂŢARE ÎN MANAGEMENT .................................................... 5
1.1 Învăţarea experienţială în management ......................................................................... 5
1.2 Jocuri de întreprindere.................................................................................................... 11
2 JOCUL DE ÎNTREPRINDERE „SHADOW MANAGER” ....................... 17
2.1. Shadow Manager – prezentare ................................................................................. 17
2.2. Shadow Manager – Scenariul „Securitech” ............................................................. 67
3 ELEMENTE DE MANAGEMENT STRATEGIC ................................................... 29
3.1 Management strategic – definiţie şi conţinut ................................................................ 29
3.2 Analiza strategică ........................................................................................................... 30
3.3 Formularea misiunii şi a obiectivelor strategice ........................................................... 36
4 ELEMENTE DE MANAGEMENT STRATEGIC (CONTINUARE) ...................... 41
4.1 Formularea strategiilor de la nivel de organizaţie (strategii corporative) ..................... 42
4.2 Formularea strategiilor de la nivelul afacerilor (strategii de afaceri) ........................... 49
5 ELEMENTE DE MARKETING ................................................................ 57
5.1 Marketing – definire şi conţinut ..................................................................................... 58
5.2 Strategii de marketing .................................................................................................... 68
6 EELEMENTE DE MANAGEMENTUL OPERAŢIILOR ......................................... 74
6.1 Definirea conceptului de management al operaţiilor.................................................. 74
6.2 Responsabilitatea managerilor de operaţii …….......................................................... 77
6.3 Capacitatea de producţie ….......................................................................................... 78
7 EELEMENTE DE MANAGEMENTUL OPERAŢIILOR (CONTINUARE) ............ 89
7.1. Definirea şi caracteristicile strategiilor de management al operaţiilor ……........... 89
7.2. Strategia de reducere a costurilor …………............................................................ 92
7.3 Strategia privind capacitatea ………………………………………………………. 92
7.4. Strategia de amplasare ……………………............................................................ 94
7.5. Strategia de externalizare …………………........................................................... 95
7.6. Strategia de internalizare …………………............................................................. 96
ANEXE ........................................................................................................................... 99
Jocurile de întreprindere – metodă eficace de învăţare în management
Unitatea de învăţare 1
JOCURILE DE ÎNTREPRINDERE – METODĂ EFICACE

DE ÎNVĂŢARE ÎN MANAGEMENT
Cuprins
Obiectivele unităţii de învăţare 1 5
1.1 Învăţarea experienţială în management 5
1.1.1 Management: conţinut şi importanţă 5
1.1.2 Calităţile/abilităţile necesare unui bun manager 7
1.1.3 Forme de învăţare în management 9
1.2 Jocuri de întreprindere 11
1.2.1 Introducere 11
1.2.2 Clasificarea jocurilor de întreprindere 12
1.2.3 Desfăşurarea jocurilor de întreprindere 13
Teste de autoevaluare 15
Bibliografie 16
Obiectivele Unităţii de învăţare 1

După ce veţi parcurge această unitate de învăţare, veţi fi capabili:
• să înţelegeţi conţinutul complex al managementului
• să identificaţi acele calităţi sau abilităţi pe care trebuie să le aibă o persoană pentru a
ajunge un manager de succes
• să sesizaţi importanţa învăţării experienţiale în management
• să înţelegeţi ce este un joc de întreprindere
• să clasificaţi jocurile de întreprindere după diferitele lor caracteristici
• să descrieţi etapele parcurse într-un proces de învăţare prin joc de întreprindere
1.1 Învăţarea experienţială în management
1.1.1 Management: conţinut şi importanţă
Gradul de prosperitate al oamenilor dintr-un anumit areal geografic depinde, în mare

măsură, de succesul economic al organizaţiilor lucrative care operează acolo. Această constatare
5
este o lege fundamentală a dezvoltării în lumea de azi, iar cele câteva abateri ce ar putea fi
invocate (micile state mari producătoare de petrol, de exemplu) sunt mai degrabă excepţii care
confirmă regula.
Reuşita firmelor antrenate în competiţia de pe piaţă este, la rândul ei, strict dependentă de
managementul lor, adică de maniera în care sunt integrate şi coordonate resursele organizaţiilor
respective. Integrarea şi coordonarea resurselor organizaţionale (a celor umane, în primul rând,
dar şi a celor de natură materială, financiară şi informaţională) presupun planificare, organizare,
antrenare şi control.
Planificarea constă în stabilirea obiectivelor ce vor fi urmărite şi a acţiunilor ce trebuie
întreprinse pentru realizarea acestor obiective.
Organizarea are în vedere gruparea tuturor activităţilor şi a resurselor organizaţiei într-o
manieră raţională, astfel încât să fie înlesnită atingerea obiectivelor.
Antrenarea implică ghidarea, direcţionarea angajaţilor firmei spre realizarea obiectivelor
organizaţionale, prin comunicare, motivare, leadership, gestiunea conflictelor etc.
Controlul constă în monitorizarea, evaluarea şi corectarea activităţilor organizaţionale,
astfel încât acestea să contribuie efectiv la îndeplinirea obiectivelor propuse.
Activităţile de planificare, organizare, antrenare şi control constituie funcţiile de bază
ale managementului. Sarcina realizării lor revine managerilor. Toţi managerii din organizaţii
sunt antrenaţi în procese specifice acestor funcţii, dar în proporţii diferite, managerii de nivel
superior fiind preocupaţi mai mult de planificare şi organizare, iar cei de primă linie, de antrenare
şi control.
Funcţiile de bază ale managementului sunt grupe complexe de activităţi, asociate în
mod direct cu îndeplinirea misiunii organizaţiei. Pentru realizarea acestor funcţii, managerii
dezvoltă procese elementare de comunicare, decizie şi influenţare.
Structurarea activităţii manageriale pe baza a ceea ce managerii fac „de fapt“, a fost
propusă în literatura de specialitate de către Henry Mintzberg 1 . Studiind munca unor
manageri de nivel înalt din mai multe organizaţii americane, Mintzberg a ajuns la concluzia
că aceştia îndeplinesc zece roluri (ansambluri organizate de comportamente), grupate în trei
categorii: roluri interpersonale, roluri informaţionale şi roluri decizionale.
Rolurile interpersonale decurg în mod direct din autoritatea formală cu care sunt învestiţi
managerii şi implică, în mod fundamental, activităţi de dezvoltare şi întreţinere a unor relaţii
interumane. Aceste roluri sunt: figură reprezentativă (simbol), lider şi agent de legătură.
Ca figură reprezentativă a unităţii conduse, managerul îndeplineşte diferite sarcini cu
caracter ceremonial, cum ar fi, de exemplu, participarea la unele întruniri ale diverselor asociaţii
nelucrative din cadrul comunităţii în care operează unitatea. Ca lider, managerul desfăşoară o
varietate de activităţi prin care asigură recrutarea şi perfecţionarea personalului din subordine,
1
H. Mintzberg, Le management. Voyage au centre des organisations, Les Editions d’Organisation, Paris, 1990
6
precum şi animarea şi motivarea acestuia. Rolul de legătură constă în realizarea unor contacte
cu persoane din afara unităţii conduse, altele decât cele de pe lanţul ierarhic, şi aceasta în
interesul unităţii conduse.
Rolurile informaţionale presupun activităţi de culegere şi transmiterea informaţiilor de
către manageri, fiind facilitate, în mare măsură, de relaţiile interpersonale pe care aceştia le
dezvoltă. Mintzberg atribuie managerilor trei roluri informaţionale mai importante: observator
activ, difuzor şi purtător de cuvânt.
În rolul său de observator activ (monitor), managerul urmăreşte în permanenţă activitatea
desfăşurată în cadrul unităţii, precum şi mediul extern în care aceasta operează, pentru a capta
acele informaţii considerate necesare în procesul de management. Atunci când informaţiile
culese sunt transmise membrilor unităţii pe care o conduce, managerul acţionează ca difuzor. În
sfârşit, prin transmiterea de informaţii unor persoane din afara unităţii conduse, fie ele din cadrul
firmei, fie din mediul extern al acesteia, managerul îndeplineşte de fapt un rol de purtător de
cuvânt.
Rolurile decizionale cuprind ansamblul activităţilor desfăşurate de manageri ca decidenţi.
Mintzberg vede managerii interpretând patru roluri decizionale esenţiale: întreprinzător,
regulator de perturbaţii, distribuitor de resurse şi negociator.
Ca întreprinzător, managerul aduce îmbunătăţiri cu consecinţe relativ îndelungate unităţii
de care este responsabil, încercând să o adapteze mai bine condiţiilor în care operează (de
exemplu, prin introducerea în fabricaţie a unor noi produse). Ca regulator de perturbaţii,
managerul reacţionează faţă de evenimentele neprevăzute, urmărind să elimine sau să diminueze
consecinţele nefavorabile sau să potenţeze consecinţele benefice ale acestor evenimente.
Exemplu: căutarea răspunsului potrivit la o campanie publicitară agresivă a unui concurent. Ca
distribuitor de resurse, managerul acţionează pentru alocarea resurselor disponibile la nivelul
întregii unităţi elementelor organizatorice din subordine. Deciziile implicate de elaborarea
bugetelor anuale sunt cele mai bune exemple în această privinţă. Ca negociator, managerul ia
decizii pentru rezolvarea disputelor, atât din cadrul unităţii conduse, cât şi dintre unitate şi mediul
extern al acesteia.
Prin consecinţele lor, activităţile decizionale ale managerilor au o importanţă
primordială pentru succesul unei firme. În fapt, activităţile informaţionale şi cele interpersonale
ale managerilor deservesc, în mare măsură, activităţile decizionale ale acestora.
1.1.2 Calităţile/abilităţile necesare unui bun manager
Pentru a practica un management de succes – adică pentru a asigura utilizarea eficace şi

eficientă a resurselor organizaţiilor conduse – managerii trebuie să aibă o serie de calităţi sau
abilităţi specifice. Cercetătorii din domeniul managementului grupează de regulă aceste abilităţi
în trei categorii: conceptuale, interpersonale şi tehnice.
7
Abilităţile conceptuale derivă din capacitatea de a analiza şi diagnostica situaţii

organizaţionale diverse, şi de a sesiza, pe această bază, relaţiile de tip cauză-efect specifice.
Managerii de nivel înalt au nevoie de abilităţi conceptuale foarte avansate, întrucât preocuparea
lor principală este planificarea şi organizarea.
Abilităţile inter-personale sunt strâns legate de capacitatea de a înţelege şi de a influenţa
comportamentul altor indivizi sau a unor grupuri de indivizi. Abilităţile de a comunica cu
oamenii, de a-i convinge, de a-i motiva şi de a-i reuni în echipe cu un înalt grad de coeziune sunt
atu-uri de forţă ale managerilor de succes de la orice nivel ierarhic al unei organizaţii. Şi este
firesc să fie aşa, întrucât managementul înseamnă, în esenţă, îndeplinirea obiectivelor
organizaţionale lucrând cu şi prin intermediul oamenilor.
Abilităţile tehnice au în vedere capacitatea de a aplica cunoştinţe şi tehnici de lucru
specifice activităţii de bază din unitatea condusă. Managerul de vânzări trebuie să dovedească
solide cunoştinţe de marketing, managerul financiar trebuie să stăpânească bine tehnicile
contabile şi financiare, managerul de producţie trebuie să cunoască bine tehnologiile de fabricaţie
din industria respectivă. Şi toţi aceştia trebuie să aibă acum suficiente cunoştinţe din domeniul
tehnologiilor informaţionale. Abilităţile tehnice sunt mai importante pentru managerii de primă
linie, rolul lor diminuându-se treptat, pe măsura avansării spre vârful piramidei ierarhice.
În condiţii de concurenţă acerbă între firme pentru pieţe şi pentru resurse – inclusiv
pentru resurse umane – indivizii posesori ai unor astfel de abilităţi/calităţi sunt „vânaţi” (head
hunting) şi recompensaţi cu sume substanţiale, chiar şi în România (tabelul 1.1)
Tabelul 1.1 Câteva dintre cele mai mari salarii ale managerilor din România în anul 2006
Total
Salariu
pachet Beneficii financiare
Funcţie net Beneficii nonfinanciare (euro/an)
salarial (euro/an)
(euro/an)
(euro/an)
1 CEO în companie 774000 120000- 234000 180000*
de telecomunicaţii 360000 telefon, laptop, maşină, locuinţă, bonusuri anuale, prime
asigurări de viaţă şi sănătate, prime de de obiectiv, acţiuni
vacanţă, acces cluburi private, cursuri
2 General Manager în 300000 84000- 15000 105000
companii de retail 180000 şcoală pt. copii, asigurări de viaţă, bilete acţiuni, 2-7 salarii
avion, casă, asigurări medicale, pt. lunare în plus pe an
familie, maşină, laptop, telefon
3 Preşedinte în 294000 180000- 53000 700**
domeniul bancar 240000 şcoală pt. copii, asigurări de viaţă, bilete acţiuni, bonus după
avion, casă, asigurări medicale, pt. profit, bonuri de masă
familie, maşină, laptop, telefon
4 Şef centrală 246000 67200- 18000 84000
achiziţii în 144000 şcoală pt. copii, asigurări de viaţă, casă, acţiuni, 2-7 salarii
companii de retail asigurări medicale, pt. familie maşină, lunare în plus pe an
laptop, telefon
8
5 Director de divizie 180000 36000- 54000 42000***

în companie de 84000 telefon, notebook, maşină, asigurări de bonusuri anuale, prime
telecomunicaţii sănătate, acces cluburi private, cursuri de obiectiv
* suma estimată fără pachet de acţiuni şi prime de obiectiv, ** suma estimată fără pachet de acţiuni, bonusuri pentru obiective
individuale, *** suma estimară fără prime de obiectiv (Sursa: Biz, nr. 123, 15-31 Mai, 2006)
Cum pot fi dobândite aceste preţioase însuşiri ce pot face dintr-un individ motivat un
manager de succes, spre binele lui şi al organizaţiei din care face parte ? Desigur, prin învăţare.
1.1.3 Forme de învăţare în management
Învăţarea este un proces complex de dobândire a cunoştinţelor, a înţelegerii, a

capacităţilor şi valorilor necesare pentru a ne putea adapta mediului în care trăim. 2 O astfel de
adaptare presupune, în general, o schimbare a comportamentului obişnuit, generând un proces de
transformare personală continuă.
Învăţarea poate fi conştientizată (numită şi învăţare prin educaţie) sau neconştientizată
(învăţarea prin experienţă). Într-un demers de învăţare mai amplu, aceste două forme
fundamentale de învăţare pot fi combinate cu succes, determinând un randament mai bun al
procesului de învăţare în ansamblul său.
Învăţarea conştientizată (prin educaţie) are avantajele ei, determinate în principal de
posibilitatea ca procesul de învăţare să fie bine ghidat şi controlat. Învăţarea neconştientizată
(prin experienţă) presupune ca oamenii să reflecteze asupra propriilor lor experienţe, pentru a şi
le explica şi a înţelege diverse aspecte (concepte, teorii, principii) care pot fi ulterior aplicate în
practică. Şi această formă de învăţare are avantajele ei, aşa după cum sugerează următoarele
procente 3 :
• după ce citeşti ceva, îţi aminteşti 10%
• după ce auzi ceva, îţi aminteşti 20%
• după ce vezi ceva, îţi aminteşti 30%
• după ce vezi şi auzi ceva, îţi aminteşti 50%
•după ce faci ceva, îţi aminteşti 90%.
Psihologul american David Kolb a conceput un model pertinent al procesului de învăţare
prin experienţă, devenit foarte cunoscut în literatura de specialitate sub denumirea de „ciclul
învăţării al lui Kolb” (vezi figura 1.1).
Potrivit lui Kolb, procesul de învăţare experienţială cuprinde patru etape succesive ce pot
fi reluate la un nivel mai înalt, ceea ce imprimă învăţării de acest tip un caracter ciclic. Cele patru
etape sunt următoarele4 :
1. Experienţa concretă – este bazată pe acţiune (planificată sau accidentală).
2
G. A. Cole, Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureşti, 1997
3
H. Rampersad, Total performance scorecars. Fundamente, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2005
4
D. Kolb, Experential Learning: Experience as the Source of Learning and Development, Prentice Hall, 1984
9
2. Observarea experienţei trăite şi reflecţia (gândirea) asupra ei.

3. Elaborarea de concepte abstracte şi generalizări – are în vedere formularea unor concluzii
cu caracter de generalitate (reguli, ipoteze, modele, teorii) din experienţa trăită şi
observată reflexiv.
4. Testarea implicaţiilor conceptelor în situaţii noi. Prin acest demers se generează noi
experienţe şi, deci, ciclul de învăţare reîncepe.
Experienţa
concretă
Testarea implicaţiilor Observaţii

conceptelor în situaţii noi şi reflecţii
Elaborarea de concepte
abstracte şi generalizări
Figura 1.1 Ciclul învăţării al lui Kolb
Modelul lui Kolb oferă o prezentare clară a modului în care experienţa concretă conduce
la formularea unor concepte abstracte, care pot fi apoi utilizate în situaţii noi, ce generează alte
experienţe. Pentru ca învăţarea să fie eficace, cel care învaţă trebuie să fie capabil să treacă de la
postura de observator la cea de participant şi de la implicarea directă (experienţa concretă) la
detaşarea obiectivă (conceptualizarea abstractă).
Învăţarea mai poate fi diferenţiată în învăţare individuală şi învăţare colectivă (în
echipă). Prin învăţarea individuală, oamenii învaţă separat; prin învăţarea colectivă, oamenii
învaţă împreună, eventual unul de la altul. Totuşi, învăţarea individuală este esenţială, fără
aceasta nefiind posibilă învăţarea în echipă.
Una dintre căile cele mai eficace de învăţare prin experienţă în management – atât în
formarea iniţială a managerilor, în universităţi şi şcoli de business, cât şi în formarea continuă, în
organizaţiile în care oamenii deja lucrează – este utilizarea jocurilor de întreprindere. Această
formă modernă de învăţare poate beneficia în plus, printr-o organizare adecvată, de avantajele
învăţării în echipă.
10
1.2 Jocuri de întreprindere
1.2.1 Introducere
Jocurile de întreprindere (în limba engleză, business games) au fost dezvoltate după
modelul jocurilor de război, cunoscute şi practicate încă din antichitate. Scopul jocurilor de
război era (şi este) acela de instruire a comandanţilor militari prin simularea unor situaţii
conflictuale şi antrenarea comandanţilor, participanţi ia joc, în conceperea şi aplicarea unor
strategii de luptă eficace. Rolul important al jocurilor de război a fost demonstrat în timpul celor
două războaie mondiale, când au fost consistent utilizate pentru pregătirea unor operaţiuni
militare de mare amploare.
Utilitatea unor jocuri asemănătoare, pentru conducerea afacerilor, a fost sesizată abia
după cel de-al doilea război mondial. Primul joc de întreprindere a fost realizat de Asociaţia
Americană de Management, în anul 1950. Ulterior, multe universităţi şi colegii specializate în
administrarea afacerilor au introdus jocurile în programele de pregătire ale studenţilor, iar unele
firme (IBM, General Electric ş.a.) şi-au elaborat jocuri proprii, pe care le-au folosit pentru instruirea
managerilor sau pentru fundamentarea unor decizii de natură strategică (îndeosebi decizii de
investiţii).
Jocurile de întreprindere sunt exerciţii de simulare. Este cunoscut faptul că, în sens
riguros (deci restrâns), simularea înseamnă studiul comportamentului sistemelor prin
experimentări realizate asupra modelelor acestor sisteme. Ceea ce particularizează jocurile
de întreprindere este faptul că ele sunt o formă de simulare dinamică bazată pe seturi de
decizii secvenţiale. Aceste decizii sunt formulate de participanţii la joc (decidenţi umani şi,
uneori, programe de calculator).
În generai, modelul aflat ia baza jocului de întreprindere cuprinde:
• organizaţia simulată, cu elementele ei componente şi interconexiunile specifice
• elementele mediului extern cu care organizaţia se află în interacţiune: clienţii, furnizorii,
băncile, concurenţii etc.
• deciziile participanţilor la joc: strategice, tactice sau operative, după cerinţele jocului
• rezultatele, intermediare sau finale, determinate de deciziile luate şi de evoluţia
factorilor de influenţă din mediul extern.
Expresia „joc de întreprindere”, deşi conţine cuvântul „joc”, nu are nici o legătură cu
teoria jocurilor, fundamentată de J. von Neumann şi O. Morgenstern. Jocurile de întreprindere
sunt simulări ale evoluţiei unor situaţii concurenţiale, ca urmare a deciziilor luate de
participanţi, pe când teoria jocurilor oferă mijloacele prin care pot fi identificate strategii
riguroase în situaţii concurenţiale.
11
1.2.2 Clasificarea jocurilor de întreprindere
Jocurile de întreprindere utilizate pentru învăţare experienţială în management pot fi grupate

în mai multe categorii, în funcţie de diverse criterii: aria de cuprindere a activităţilor unei
întreprinderi, elementul competitiv inclus în joc, gradul de interacţiune între participanţii umani la
joc, gradul de informare cu privire la concurenţi, gradul de implicare a calculatorului in joc,
modul de utilizare a calculatorului etc.
După aria de cuprindere a activităţilor unei întreprinderi, jocurile de întreprindere se
împart în două categorii principale: jocuri integrale şi jocuri funcţionale.
Jocurile integrale (Top Management sau Total Enterprise Games) simulează
sistemul organizaţiei în ansamblul său, cerând participanţilor să formuleze seturi de decizii
coerente privind activităţi cuprinse in toate funcţiile de bază ale întreprinderii (marketing,
producţie/operaţiuni, finanţe etc.). Exemple: Cesim OnService, Shadow Manager.
Jocurile funcţionale simulează doar o anumită parte a sistemului întreprindere,
permiţând jucătorilor să experimenteze decizii ce au în vedere, cu preponderenţă, un anumit
domeniu funcţional. Totuşi, datorită interconexiunilor puternice dintre subsistemele
funcţionale ale organizaţiei, nu există jocuri pur funcţionale, fiind necesare elemente decizionale
specifice şi altor funcţiuni. Exemplu: MARKSTRAT.
După elementul competitiv inclus în joc, putem distinge: jocuri concurenţiale şi jocuri
cooperative.
Jocurile concurenţiale presupun o competiţie între participanţi (indivizi, grupe de
indivizi sau programe de calculator care conduc, în mod ipotetic, câte o întreprindere) pentru a
obţine rezultate economice cât mai bune.
Jocuri cooperative permit realizarea unor coaliţii între doi sau mai mulţi parteneri care îşi
vor coordona deciziile pentru a-şi îmbunătăţi performanţele faţă de ceilalţi participanţi la joc.
După gradul de interacţiune între participanţii umani la joc (indivizi sau echipe), jocurile pot fi
interactive sau neinteractive.
Jocurile interactive sunt acelea în care întreprinderile conduse de către participanţii umani
interacţionează pe piaţă. Exemplu: Shadow Manager
Jocurile neinteractive sunt acele jocuri în care întreprinderile conduse de participanţii umani nu
interacţionează direct pe piaţă, fie pentru că situaţia modelată nu implică în mod normal o astfel de
interacţiune (într-un joc funcţional de managementul producţiei, de exemplu), fie pentru că întreprinderile
concurente sunt simulate de către model.
După gradul de informare cu privire la concurenţi, jocurile de întreprindere pot fi în
condiţii de ignoranţă sau cu cunoaşterea parţială a concurenţilor.
12
Jocurile în condiţii de ignoranţă nu oferă participanţilor nici un fel de informaţii cu

privire la acţiunile (deciziile) concurenţilor sau poziţia lor pe piaţă. Pentru buna desfăşurare a
acestor jocuri este necesară izolarea jucătorilor sau grupelor de jucători în încăperi diferite.
Jocurile cu cunoaşterea parţială a concurenţilor oferă participanţilor (de regulă,
contra cost) unele informaţii cu privire la volumul vânzărilor realizate de concurenţi, preţurile
practicate de aceştia, cheltuielile lor de publicitate şi alte elemente informaţionale,
considerate a fi fost obţinute prin studii de marketing. Exemplu: Shadow Manager
Jocurile de întreprindere din zilele noastre sunt de neimaginat fără utilizarea
calculatoarelor. Rolul lor de bază este acela de a simula în mod dinamic sistemul
competiţional, luând în considerare deciziile succesive formulate de participanţi.
În funcţie de gradul de implicare a calculatorului în joc, putem distinge două situaţii:
• jocuri cu participarea exclusivă a decidenţilor umani în rol de concurenţi; exemplu:
Shadow Manager
• jocuri cu participarea combinată a decidenţilor umani şi a unor programe de
calculator care simulează deciziile unor concurenţi.
După maniera de utilizare a calculatorului de către jucători, putem avea jocuri on-
line şi jocuri off-line.
În jocurile on-line participanţii umani la joc îşi introduc ei înşişi deciziile în calculator,
obţinând rezultatele intermediare sau finale pe ecran sau pe imprimantă. Exemple: Cesim
OnService, MARKSTRAT.
Jocurile off-line presupun existenţa unui intermediar între jucători şi calculator pentru
introducerea deciziilor şi difuzarea rezultatelor. De regulă, acesta este animatorul jocului (o
persoană sau un grup de persoane). Exemplu: jocul Shadow Manager.
1.2.3 Desfăşurarea jocurilor de întreprindere
De regulă, desfăşurarea unui joc de întreprindere presupune parcurgerea mai multor

etape:
• prezentarea generală a jocului
• formarea echipelor
• instruirea jucătorilor
• formularea deciziilor de către jucători
• evaluarea deciziilor şi comunicarea rezultatelor
• bilanţul jocului.
Prezentarea generală a jocului. Înainte de demararea jocului, este necesară informarea
generală a participanţilor (jucătorilor) cu privire la scopul jocului, caracteristicile generale ale
13
pieţei, funcţia sau funcţiile întreprinderii simulate, ipotezele simplificatoare luate în considerare şi
programul de desfăşurare a jocului.
Formarea echipelor. Asocierea jucătorilor în echipe responsabile de managementul
diverselor întreprinderi simulate poate fi făcută în mai multe feluri: în mod aleator, după
preferinţele jucătorilor sau după specializările pe care aceştia deja le au (ultima alternativă
fiind recomandată mai ales în cadrul programelor de formare continuă). Desigur, pot fi
situaţii în care problema formării echipelor nici nu se mai pune, jucătorii asumându-şi în mod
individual toate responsabilităţile decizionale specifice unei întreprinderi.
Instruirea jucătorilor. Cea mai bună metodă de pregătire pentru participarea la joc o
constituie redactarea unui „Manual al participantului” şi distribuirea lui fiecărei echipe de
jucători. Manualul trebuie să conţină caracteristicile detaliate ale pieţei şi ale întreprinderii,
regulile (restricţiile) ce guvernează acţiunile întreprinderii, deciziile ce trebuie luate, forma de
obţinere a rezultatelor, datele iniţiale specifice pieţei şi întreprinderii, unele statistici
anterioare (pentru eventuale prognoze) şi altele. Echipele trebuie să aibă suficient timp la
dispoziţie pentru a asimila aceste informaţii, altfel eficacitatea jocului este compromisă.
Uneori, este nevoie de explicaţiile animatorului pentru clarificarea unor aspecte mai complexe
din regulile de joc.
Formularea deciziilor de către jucători. Deciziile luate, în mod succesiv, de către
participanţi pot fi strategice, tactice sau operative, după natura jocului. Desigur, dacă se cer
formulate şi introduse în joc numai decizii tactice, de exemplu, trebuie fixate în prealabil
obiective strategice şi proiectate strategii concurenţiale care să stea la baza strategiilor ce vor fi
luate.
Procesul de învăţare experienţială este evident în cazul jocurilor de întreprindere. La
început, participanţii iau decizii oarecum empiric. Ulterior, pe măsură ce învaţă, prin „încercare şi
eroare”, sesizează unele relaţii de tip cauză-efect pe baza cărora îşi construiesc proceduri de
luare a unor decizii mai bune. Dacă jocul este realist, aceste proceduri decizionale
descoperite de către participanţi constituie principalul câştig al întregului exerciţiu de simulare.
Evaluarea deciziilor şi comunicarea rezultatelor. Pentru jocurile de întreprindere
utilizate astăzi, rolul principal în evaluarea rezultatelor intermediare şi finale îl are
calculatorul. Totuşi, întrucât un joc de întreprindere este o formă de simulare numerică,
calculatorul nu poate oferi decât rezultate cantitative. În cazul jocurilor off-line, animatorul
este cel care va distribui aceste rezultate echipelor participante. În ceea ce priveşte aspectele
calitative ale deciziilor luate, (coerenţa setului de decizii sau consistenţa strategiei urmărite,
de exemplu), evaluările animatorului sunt de multe ori binevenite.
Bilanţul jocului. Ultima etapă a jocului presupune reunirea tuturor participanţilor,
comunicarea rezultatelor finale şi discutarea deciziilor luate. Este recomandabilă prezentarea de
14
către fiecare echipă a strategiei urmărite, evidenţiind deciziile semnificative care au dus la succes
sau la eşec. Etapa este una dintre cele mai importante ale jocului, rolul animatorului sau
animatorilor în sesizarea corectă a relaţiilor dintre cauze (acţiuni, decizii) şi efecte
(rezultate, câştiguri) fiind esenţial.
Teste de autoevaluare
1. Care sunt principalele categorii de abilităţi pe care trebuie să le aibă managerii ?

a) Abilităţile conceptuale
b) Abilităţi intelectuale
c) Abilităţile interpersonale
d) Abilităţile tehnice
2. Învăţarea prin experienţă este un proces complex de dobândire a cunoştinţelor, a înţelegerii şi
a capacităţilor de adaptare, procedând de o manieră:
a) conştientizată
b) neconştientizată
3. Ciclul de învăţare a lui Kolb este un proces continuu format din mai multe faze parcurse în
următoarea succesiune:
a) planificare, acţiune, monitorizare, revizuire
b) experienţă concretă, acţiune, monitorizare, conceptualizare
c) experienţa concretă, observarea şi reflecţia, elaborarea de concepte abstracte şi
generalizări, testarea implicaţiilor conceptelor în situaţii noi
d) planificare, organizare, coordonare, control
4. În funcţie de aria de cuprindere a activităţilor întreprinderii simulate, jocurile de
întreprindere pot fi:
a) cooperative
b) integrale
c) interactive
d) funcţionale
5. Care dintre următoarele activităţi sunt etape importante în desfăşurarea unui joc de
întreprindere ?
a) Instruirea jucătorilor
b) Calibrarea jocului
c) Formularea deciziilor de către jucători
d) Optimizarea deciziilor de către animator
e) Evaluarea deciziilor şi comunicarea rezultatelor
15
Bibliografie
1. Cole, G. – Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureşti, 1997

2. Nica, P., Iftimescu, A. – Management. Concepte şi aplicaţii, Editura Sedcom Libris, Iaşi,
2008
3. Rampersad, H. – Total performance scorecars. Fundamente, Editura Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti, 2005
4. http://www.bessis.com/products.htm
5. http://www.cesim.com/products/onService.html
6. http://www.stratxsimulations.com/markstrat_online_home.aspx
16
Jocul de întreprindere Shadow Manager
JOCUL DE ÎNTREPRINDERE „SHADOW MANAGER”
Cuprins
2.1 Shadow Manager – prezentare 17
2.1.1 Introducere 17
2.1.2 Deciziile luate pentru fiecare perioadă simulată 18
2.1.3 Rezultatele obţinute pentru fiecare perioadă simulată 22
2.2 Shadow Manager – Scenariul „Securitech” 23
2.2.1 Situaţia iniţială a întreprinderii 23
2.2.2 Produsele şi piaţa 24
2.2.3 Producţia 25
2.2.4 Condiţiile comerciale şi financiare 26
Bibliografie 28

• să înţelegeţi regulile esenţiale ce stau la baza jocului de întreprindere Shadow
Manager
• să identificaţi setul de decizii la care va trebui să reflectaţi în fiecare perioadă simulată
(din viaţa întreprinderii conduse)
• să înţelegeţi condiţiile concrete (din punct de vedere marketing, producţie, finanţe etc.)
în care operează întreprinderea condusă, aşa cum sunt ele conturate în scenariul de joc
„Securitech”.
2.1 Shadow Manager – prezentare
2.1.1 Introducere
Veţi participa la un exerciţiu de simulare a managementului unei firme pe baza jocului de

întreprindere Shadow Manager. Jocul urmăreşte aplicarea într-o manieră cât mai concret posibilă
a conceptelor şi mecanismelor managementului organizaţiilor din medii concurenţiale.
17
În acest joc, dumneavoastră faceţi parte din echipa de conducere a unei întreprinderi nou
create. Această întreprindere intervine pe o piaţă în care sunt active şi alte firme similare. Pornind
de la o situaţie iniţială dată – identică pentru toate întreprinderile din joc – veţi participa activ la
dezvoltarea întreprinderii pe un anumit număr de perioade de timp.
Pentru fiecare perioadă luată în considerare, va trebui:
• să analizaţi situaţia întreprinderii prin prisma informaţiilor ce vă vor fi furnizate la
începutul fiecărei perioade (sub formă de documente financiar-contabile, studii de
piaţă...);
• să definiţi sau să adaptaţi strategia generală a întreprinderii, îndeosebi în funcţie de
elementele de conjunctură specifice perioadei avute în vedere;
• să participaţi la luarea deciziilor privind diversele aspecte ale managementului
întreprinderii (marketing, producţie, finanţe...);
• să transcrieţi aceste decizii pe un document numit Foaie de decizii.
Informaţiile din foile de decizii ale tuturor întreprinderilor din joc sunt preluate de către
animatorul jocului şi introduse în programul Shadow Manager. Programul simulează
operaţiunile interne şi externe ale firmelor respective şi determină noua lor situaţie la sfârşitul
perioadei simulate. Această nouă situaţie, furnizată echipelor de conducere de către animator, va
constitui punctul de plecare al deciziilor perioadei următoare.
De notat că această situaţie este rezultatul unei simulări a realităţii şi nu realitatea însăşi.
Acest lucru prezintă simultan:
• un avantaj pedagogic, întrucât reducerea realităţii la un joc limitat de parametri face
posibilă punerea în evidenţă, într-un timp scurt, a mecanismelor esenţiale şi a
interacţiunii lor;
• o dificultate practică, deoarece modelarea, oricât de realistă ar fi, se supune unor reguli
simplificatoare (şi deci reducţioniste), pe care va trebui să le înţelegeţi: doar prin prisma
acestor reguli vor putea fi evaluate consecinţele deciziilor luate.
În acest demers învăţare, altfel decât sunteţi obişnuiţi, animatorul jocului vă stă oricând
la dispoziţie pentru a vă ajuta să înţelegeţi şi să acţionaţi cât mai bine.
2.1.2 Deciziile luate pentru fiecare perioadă simulată
Întreprinderea pe care o conduceţi – prin deciziile luate – este de tip industrial. Ramura
de activitate, caracteristicile generale ale producţiei şi marketingului, precum şi situaţia iniţială a
întreprinderii sunt descrise în scenariul de joc.
Pentru fiecare perioadă simulată, trebuie luate decizii ce pot fi grupate în două mari
categorii:
• decizii generale, privind întreprinderea în ansamblul ei
18
• decizii specifice produselor fabricate şi comercializate.

Deciziile generale au în vedere aspectele financiare de ansamblu ale întreprinderii,
echipamentele, personalul de producţie, salariile şi politica socială, achiziţiile de informaţii.
a) Decizii financiare. Dacă nivelul autofinanţării întreprinderii nu vă permite să acoperiţi
în întregime necesarul de fonduri pentru investiţii, aveţi posibilitatea să recurgeţi la patru moduri
de finanţare externă a acestora:
• obţinerea unui împrumut de la bancă (reprezentată de către animatorul jocului, pe baza
prezentării unui dosar corespunzător), împrumut ce va fi rambursat în cursul perioadelor
următoare, cu rate ale dobânzii în vigoare în acele perioade;
• creşterea capitalului social (de comun acord cu animatorul, care este şi reprezentantul
societăţii mamă);
• scontarea la bancă a unei părţi din creanţele clienţilor;
• obţinerea, în mod cu totul excepţional, a unei subvenţii de exploatare (cu acordul
animatorului).
Dacă rezultatele precedente o permit, puteţi decide şi distribuirea de dividende.
b) Decizii privind echipamentele. Pentru fiecare perioadă simulată, puteţi să procedaţi la:
• achiziţia de echipamente, de tipul dorit şi în cantitatea dorită
• vânzarea (cesiunea) totală sau parţială a echipamentelor.
De notat că:
• printr-o succesiune de achiziţii, puteţi dispune, la un moment dat, de un parc eterogen de
echipamente (cu echipamente de tipuri diferite simultan operaţionale);
• pentru o perioadă dată, puteţi face în acelaşi timp achiziţii şi vânzări de echipamente.
Totuşi, nu puteţi achiziţiona sau vinde decât câte un singur tip de echipament;
• unele tipuri de echipamente au nevoie de un timp mai mare pentru livrarea şi instalarea
lor. Ca urmare, echipamentele achiziţionate în perioada T nu sunt efectiv operaţionale
decât în perioada T+1. Alte tipuri de echipamente sunt însă imediat operaţionale (dacă au
fost achiziţionate în perioada T, sunt disponibile pentru producţie în aceeaşi perioadă T).
De regulă, echipamentele de acest tip sunt mai scumpe.
• echipamentele vândute în perioada T rămân disponibile pentru producţie până la sfârşitul
perioadei (sunt cedate la sfârşitul perioadei).
• vânzarea echipamentelor se face la valoarea lor contabilă reziduală.
c) Decizii privind personalul de producţie. În funcţie de necesităţile producţiei din
perioada simulată şi de strategie urmată, puteţi decide:
• să creşteţi efectivul personalului de producţie, prin angajări;
• să reduceţi efectivul personalului de producţie, prin concedieri.
19
Bineînţeles, întreprinderea va trebui să suporte anumite costuri ale acestor operaţiuni:

cheltuieli de angajare şi indemnizaţii de concediere. În funcţie de nivelul lor, deciziile de
angajare/concediere pot avea şi consecinţe semnificative asupra climatului social din
întreprindere.
d) Decizii privind salariile şi politica socială. În lipsa unor decizii specifice, costurile
salariale aferente personalului întreprinderii sunt determinate în mod automat, în funcţie de
costurile salariale ale pieţei. La acest nivel de bază (dat iniţial, pentru prima perioadă) este
asociat un indice general al salariilor de pe piaţa muncii, rezultat din conjunctură.
Puteţi decide să aplicaţi o politică salarială proprie întreprinderii, stabilind
• un indice salarial pentru personalul de producţie
• pentru fiecare produs, un indice pentru partea fixă a retribuţiei agenţilor de vânzări şi un
comision acordat acestora.
Aceşti indici şi aceste comisioane au un impact imediat (în aceeaşi perioadă) asupra
costurilor salariale şi asupra productivităţii personalului:
De asemeni, puteţi aloca un buget social pentru a susţine acţiunile de formare
profesională şi de sprijin social destinate personalului de producţie. Mărimea acestui buget va
influenţa productivitatea întreprinderii, dar cu un decalaj în timp de o perioadă.
e) Decizii privind achiziţiile de informaţii. Pentru a vă ameliora informarea şi deci pentru
a lua decizii mai bune, puteţi comanda diverse studii de piaţă ce reflectă, în general, faptele
(cifrele) semnificative din perioada simulată. Pot fi avute în vedere următoarele elemente
informaţionale:
• indicii socio-economici
• impactul mixului de marketing asupra vânzărilor
• cererea privind produsele
• poziţionarea optimă a mixului de marketing
• cererea previzionată
• concurenţa
• poziţia întreprinderii (din punct de vedere al elementelor mixului de marketing).
Decizii privind produsele. Pentru fiecare perioadă simulată, trebuie să hotărâţi aspectele
specifice ale producţiei şi marketingului articolelor din portofoliul de produse.
a) Decizii privind cantitatea ce va fi produsă. Pentru determinarea acestei cantităţi,
trebuie să aveţi în vedere:
• cererea pe care o prevedeţi pentru produsul respectiv;
• nivelul stocului la începutul perioadei;
• capacitate de producţie efectivă.
20
Capacitatea de producţie efectivă a întreprinderii se calculează ţinând cont de:

• capacitatea nominală a echipamentelor (suma capacităţilor unitare ale fiecăruia dintre ele,
aşa cum sunt ele precizate în Catalogul echipamentelor);
• un indice de productivitate, determinat la rândul său în funcţie de:
• indicele productivităţii tehnice, care ţine cont de vârsta fiecărui echipament (vechimea îl
poate face să scadă, experienţa personalului îl poate face să crească);
• indicele productivităţii sociale, care ţine cont de politica socială a întreprinderii (nivelul
salariilor, bugetul social etc.).
b) Decizii privind calitatea produselor. În funcţie de strategia de marketing promovată,
pentru unele produse pot fi stabilite niveluri calitative diferite de cel standard (acesta din urmă
notat cu 100%). Calitatea unui produs are implicaţii directe asupra costurilor produsului şi asupra
cererii manifestate pentru acel produs. Un nivel calitativ superior determină consumuri mai mari
de materii prime, de utilaje (ore-maşină) şi de manoperă (ore-muncitor), iar un nivel calitativ mai
scăzut implică diminuarea acestor consumuri.
Creşterea sau diminuarea calităţii produsului pot fi luate în considerare la fixarea preţului
acestuia.
Pe de altă parte, un produs de nivel calitativ ridicat nu poate fi obţinut decât dacă
întreprinderea dispune de echipamente performante şi de o bună implicare a personalului de
producţie (dată de climatul social din întreprindere).
c) Decizii privind bugetul de cercetare-dezvoltare. Producţia şi comercializarea unui nou
produs poate necesita un efort prealabil de cercetare-dezvoltare, concretizat în dezvoltarea
internă, în cadrul întreprinderii, a produsului, sau în achiziţionarea unei licenţe de fabricaţie de la
o altă firmă.
Suma decisă pentru bugetul de cercetare-dezvoltare dintr-o anumită perioadă reprezintă
contribuţia perioadei respective la efortul total de cercetare-dezvoltare necesar. Producţia noului
produs nu este posibilă decât dacă efortul total de cercetare-dezvoltare a fost realizat.
d) Decizii privind mixul de marketing. Succesul produselor pe piaţă depinde în mare
măsură de mixul de marketing promovat de către întreprindere. Deciziile luate în această privinţă
au în vedere:
• nivelul calitativ al produsului
• preţul de vânzare
• bugetul de comunicare (efortul financiar pentru publicitate)
• bugetul comercial (efortul financiar pentru alte acţiuni de promovare)
• efectivul şi retribuţia forţei de vânzări
• creditul client.
Cercetările de marketing deja întreprinse au arătat că:
21
• preţul de vânzare trebuie ales între un nivel minim şi unul maxim (vezi catalogul
produselor din scenariul de joc). Valorile minime şi maxime iniţiale sunt afectate ulterior
de evoluţia indicelui preţurilor ramurii industriale în care operează întreprinderea;
• bugetul de comunicare are o influenţă crescătoare asupra vânzărilor până la un punct de
maxim (exprimat ca procent din cifra de afaceri), după care eforturile suplimentare de
publicitate au randamente foarte slabe. La fel se întâmplă şi cu bugetul comercial şi
bugetul forţei de vânzări (vezi scenariul de joc);
• creditul acordat clienţilor nu poate să depăşească un anumit număr de zile fixat prin
scenariul de joc.
Nu uitaţi că întreprinderea evoluează în context concurenţial. Cererea globală va depinde
de deciziile tuturor întreprinderilor din joc. Partea de piaţă a întreprinderii dumneavoastră va fi
determinată de poziţionarea ei relativă faţă de celelalte întreprinderi, din punct de vedere al
acţiunilor de marketing întreprinse. Obiectivul principal al studiilor de piaţă este tocmai acela de
a vă ajuta să realizaţi care este această poziţionare.
În plus, cererea manifestată la un moment dat mai depinde şi de imaginea de marcă a
produsului oferit de întreprindere. Aceasta creşte substanţial atunci când întreprinderea a avut
vânzări mai mari (sub aspectul părţii de piaţă) în perioada precedentă, sau poate să descrească
din cauza rupturii de stoc de produse finite manifestată în perioada precedentă (se presupune că
distribuitorii, nemulţumiţi că nu le-aţi putut satisface cererea, se îndreaptă în perioada următoare
spre concurenţi).
2.1.3 Rezultatele obţinute pentru fiecare perioadă simulată
La sfârşitul fiecărei perioade, după prelucrarea foilor de decizii se obţine un set de

documente care descriu noile situaţii ale întreprinderilor. Aceste documente vă sunt puse la
dispoziţie de către animatorul jocului, care vă poate ajuta să le analizaţi. Ele conţin:
• tablouri de bord
• documente financiar-contabile
• studii de piaţă.
Tablouri de bord. Aceste tablouri vă permit să cunoaşteţi situaţia întreprinderii la
sfârşitul perioadei tratate şi să o comparaţi cu cea a perioadei precedente.
Tabloul de bord general. Aminteşte deciziile generale ale întreprinderii şi furnizează
informaţii cu privire la situaţia sa (personalul, capacitatea de producţie...) şi cu privire la
rezultatele generale obţinute (vezi anexa 1).
Tabloul de bord produse. Aminteşte deciziile întreprinderii cu privire la produsele
fabricate şi comercializate şi furnizează informaţii care reflectă oferta întreprinderii, cererea
pieţei şi rezultatele comerciale obţinute de întreprindere pentru fiecare produs (vezi anexa 2).
22
Documente contabile şi financiare. Sunt disponibile următoarele documente:

• Contul de profit şi pierdere
• Bilanţul
• Soldurile intermediare de gestiune
• Situaţia trezoreriei (situaţia cash flow-ului)
• Marjele unitare ale profitului (situaţia costurilor unitare pe produse).
Aceste documente vă dau posibilitatea să cunoaşteţi situaţia financiară a întreprinderii la
sfârşitul perioadei simulate şi să o comparaţi cu situaţia precedentă.
Studiile de piaţă comandate. Sunt primite odată cu rezultatele perioadei simulate şi
includ, în general, informaţii referitoare la perioada respectivă, doar cererea previzionată făcând
referire la perioadele următoare (vezi anexele 3,4 şi 5).
2.2 Shadow Manager – Scenariul „Securitech”
Grupul industrial SIMAN, cu operaţiuni în industria produselor electronice de larg

consum, promovează în mod constant o politică de diversificare. Ultima mutaţie strategică este
crearea unui filiale specializate în produse electronice de securitate, sub forma unei societăţi
pe acţiuni, căreia grupul doreşte să-i păstreze majoritatea capitalului.
Echipei dumneavoastră i se încredinţează managementul întreprinderii nou înfiinţate
pentru următorii 5-6 ani. Dispuneţi în acest sens de o autonomie aproape completă. Condiţia este
asigurarea unei creşteri sănătoase, bazată pe amplificarea volumului vânzărilor şi obţinerea unei
bune rentabilităţi a capitalului investit (cel puţin 7%).
2.2.1 Situaţia iniţială a întreprinderii
La început, întreprinderea produce şi comercializează două produse destinate asigurării

securităţii automobilelor, bine cunoscute publicului larg: alarme auto clasice şi alarme auto cu
pager. Produsele, prezentate în kit-uri şi vândute prin reţelele de supermagazine, pot fi uşor
montate de către un mecanic auto sau chiar de către cumpărător.
Ulterior, întreprinderea va lansa pe piaţă două produse de securitate pentru locuinţe:
centrale de alarmă antiefracţie şi centrale combinate de alarmă antiefracţie şi de control al
încălzirii locuinţei. Pentru a introduce în fabricaţie aceste produse, trebuie achiziţionate mai întâi
licenţele necesare (se are în vedere o cunoscută firmă elveţiană).
Întreprinderea dumneavoastră operează într-o ţară relativ dezvoltată, cu o situaţie
economică stabilă (inflaţie în jur de 2%, creştere de 2-4%) şi cu o bună putere de cumpărare a
populaţiei. Preţurile sunt exprimate în euro. Vom numi această ţară Euromânia.
În momentul în care preluaţi conducerea întreprinderii:
23
• societatea mamă a adus deja un capital social iniţial de 600.000 euro, (6.000 de acţiuni de
100 euro fiecare);
• capitalul a fost utilizat pentru a achiziţiona 10 echipamente de producţie de tip 1, în
valoare de 50.000 euro fiecare, şi pentru a angaja a 30 de muncitori. Atât muncitorii, cât
şi echipamentele sunt operaţionali încă de la începutul primei perioade de activitate;
• cheltuielile generale ale întreprinderii, numite şi cheltuieli fixe sau de structură (altele
decât cele de producţie şi de comercializare: cu personalul administrativ, cu chiriile …)
se ridică la 200.000 euro pe an;
• întreprinderea nu dispune de nici un stoc iniţial de materii prime sau produse finite.
2.2.2 Produsele şi piaţa
Aspectele esenţiale privind produsele şi piaţa lor sunt prezentate în cele ce urmează:
Alarmele auto clasice sunt vândute reţelelor de supermagazine prin intermediul
centralelor lor de achiziţii. Curba de viaţă a produsului este în faza de declin. Distribuitorii sunt
foarte sensibili la preţ şi caută un credit client cât mai avantajos.
Alarmele auto cu pager sunt vândute reţelelor de supermagazine tot prin intermediul
centralelor de achiziţii. Curba de viaţă este în faza de maturitate. Pentru produsele aflate în
această situaţie, eforturile privind preţul de vânzare şi creditul client acordat aduc cele mai multe
vânzări.
Tabelul 2.1 Catalogul produselor

Alarmă auto Alarmă auto Centrală de Centrală
clasică cu pager alarmă combinată
Consum productiv (ore-maşină pe post) 3 5 10 20
Materii prime şi componente (euro) 9 42 80 200
Costul de stocare pe bucată (euro) 1 1 4 10
Credit furnizor (zile) 60 60 60 60
Cererea potenţială pe întreprindere, pentru 9 – 11 000 7 – 12 000 7 – 9 000 3 – 6 000
primul an (unităţi)
Etapa din ciclul de viaţă al produsului Declin Maturitate Creştere Creştere
Preţul de achiziţie a licenţelor (euro) 300 000 400 000
Preţul de vânzare la distribuitor (euro)* 43 – 70 120 - 200 240 - 390 460 - 750
Nivelul calităţii (%) 100 100 60 – 140 60 – 140
Variaţia costurilor (cu materiile prime, de la -20 de la -20
echipamentele şi muncitorii) în funcţie de la +40 la +40
nivelul calităţii (%)
*) Aceste preţuri corespund indicelui calităţii 100% şi trebuie reconsiderate în funcţie de nivelul ales al
calităţii produsului.
24
Centralele de alarmă antiefracţie sunt produse electronice complexe ce nu pot fi

fabricate şi comercializate de către întreprindere decât după achiziţia unei licenţe. Ele vor fi
vândute direct unor firme specializate în instalarea echipamentelor de protecţie. Cererea pentru
aceste produse este în creştere (cu 3 până la 8% pe an). Studiile de piaţă realizate arată că factorii
cei mai importanţi pentru stimularea vânzărilor sunt calitatea produsului, comunicarea realizată
şi forţa de vânzări utilizată.
Centralele combinate (de alarmă antiefracţie şi de control al încălzirii locuinţei) pot fi
produse de întreprindere tot după achiziţia unei licenţe. Din punct de vedere tehnic sunt mai
complexe, dar din punct de vedere comercial au caracteristici similare cu centralele de alarmă
antiefracţie: sunt distribuite prin firme specializate, clientela este foarte sensibilă la calitate, la
comunicare şi la prezenţa forţei de vânzări. Cererea pentru astfel de centrale este de asemenea în
creştere (4-9% pe an).
2.2.3 Producţia
Pentru realizarea producţiei se pot utiliza două tipuri de echipamente, numite în mod
convenţional Echipament de tip 1 şi Echipament de tip 2 (trebuie văzute ca nişte mese de
montaj, de asamblare a produselor electronice respective din componente achiziţionate de la
furnizori).
Echipamentele sunt universale, adică pot produce oricare dintre cele patru tipuri de
produse considerate. Valorile indicate pentru costul unitar şi pentru cheltuielile fixe anuale
(cheltuielile de întreţinere şi de funcţionare a utilajului) sunt stabilite pe baza indicelui general al
preţurilor de 100% şi evoluează proporţional cu variaţia acestui indice.
Productivitatea echipamentelor depinde de gradul lor de uzură, variind de la 100% în
primul an de funcţionare la aproximativ 80% în al şaselea an de funcţionare.
Tabelul 2.2 Catalogul echipamentelor

Echipament Echipament
Observaţii
tip 1 tip 2
Livrare T+1 T Echipamentul de tip 2 este
operaţional încă din perioada în
care est comandat.
Cost unitar (euro) 50 000 80 000 Corespunzător indicelui general al
preţurilor de 100%
Durata de amortizare (ani) 5 5
Numărul de posturi de lucru 3 3
Capacitatea productivă pe post (ore- 2 000 2 000
maşină)
Cheltuieli fixe anuale (euro) 5 000 5 000 Corespunzător indicelui general al
preţurilor de 100%
25
Personalul de producţie (muncitorii) lucrează 2.000 ore pe an. Cheltuielile de angajare

a unui muncitor sunt de 10% din salariul anual, iar cheltuielile de concediere, de 30% din salariul
anual. Productivitatea muncitorilor depinde de mărimea salariilor primite şi de mărimea
bugetului social alocat.
În funcţie de nevoile producţiei, modelul jocului poate recruta în mod automat muncitori
temporari (cu un cost suplimentar de 50%). Muncitorii temporari nu pot depăşi 20% din efectivul
de producţie de la începutul perioadei şi din numărul posturilor de muncă disponibile.
Pentru primul an, costurile cu salariile aferente unui muncitor sunt de 14.000 euro.
Aprovizionarea cu materii prime şi componente se realizează de la un singur furnizor,
fiabil şi prompt. Termenul de reglare a facturilor furnizorului (creditul furnizor) este de 60 de
zile.
2.2.4 Condiţiile comerciale şi financiare
Pentru a susţine şi creşte vânzările, întreprinderea face publicitate (alocă un buget de

comunicare), întreprinde alte acţiuni comerciale de promovarea a vânzărilor (prevede un buget
comercial) şi se sprijină pe forţa sa de vânzări. Bugetul de comunicare şi bugetul comercial au o
influenţă crescătoare asupra vânzărilor până la un anumit nivel, dincolo de care randamentul
eforturilor suplimentare de publicitate şi promovare scade foarte rapid. Pragul de eficacitate al
bugetului de comunicare este de 10% din cifra de afaceri, iar pragul de eficacitate al bugetului
comercial, de 5% din cifra de afaceri.
Membrii forţei de vânzări (agenţii de vânzări) sunt recompensaţi cu o parte fixă a
retribuţiei şi o parte variabilă (pe bază de comision). Pentru primul an, costurile cu partea fixă a
retribuţiei unui agent de vânzări sunt de 16 000 euro. Bugetul forţei de vânzări are de asemenea o
influenţă crescătoare asupra cererii până la un nivel de 10% din cifra de afaceri, după care scade
dramatic.
Pentru primul an, studiile de piaţă ce pot fi comandate au costurile ilustrate în tabelul
2.3.
Tabelul 2.3 Costul studiilor de piaţă
Indicii socio-economici 3 000 euro

Impactul mixului de marketing asupra vânzărilor 3 000 euro
Cererea privind produsele 5 000 euro
Poziţionarea optimă a mixului de marketing 5 000 euro
Cererea previzionată 11 000 euro
Concurenţa 5 000 euro
Poziţia întreprinderii 8 000 euro
26
Nr. întreprindere: Denumire întreprindere: Anul:
DECIZII GENERALE
Financiar
Creştere de capital (euro)
Dividende de distribuit (euro)
Împrumut de încasat (euro)
Creanţe clienţi de scontat (partea scontată, în %)
Subvenţii de primit (euro)
Echipamente
Număr echipamente Tip echipament
Echipamente de achiziţionat
Echipamente de vândut
Social
Număr de muncitori ce vor fi angajaţi
Număr de muncitori ce vor fi concediaţi
Indice salarial pentru muncitori (%)
Buget social (euro)
Achiziţii de informaţii (marcaţi studiile comandate)
Indicii socio-economici Cererea previzionată
Impactul mixului de marketing asupra vânzărilor Concurenţa
Cererea privind produsele Poziţia întreprinderii
Poziţionarea optimă a mixului de marketing
DECIZII PRIVIND PRODUSELE
Alarmă auto Alarmă auto Centrală de Centrală

clasică cu pager alarmă combinată
Cantitatea de fabricat (unităţi)
Nivelul calitativ (%)
Buget de C-D (achiziţie licenţă, euro)
Preţ de vânzare (euro)
Buget comercial (euro)
Buget de comunicare (euro)
Număr agenţi de vânzări
Indice salarial agenţi de vânzări (%)
Comision agenţi de vânzări (%din CA)
Credit clienţi (zile)
Vânzări prevăzute (unităţi)
Figura 2.1 Foaia de decizie pentru scenariul Securitech
27
Cheltuielile de logistică (de distribuţie) sunt direct proporţionale cu cifra de afaceri

realizată. Nivelul lor este de 1% din CA pentru toate perioadele simulate.
Indicii preţurilor (general, al ramurii, al salariilor) au valoarea 100% pentru primul an.
Creşterile acestor indici variază între 1% şi 4% pe an şi determină modificări proporţionale ale
costurilor.
Întreprinderea poate obţine de la bancă împrumuturi pentru investiţii cu o rată anuală a
dobânzii de 8%. Rambursarea unui împrumut se face în tranşe egale, într-un interval standard de
5 ani.
Pentru acoperirea deficitului de trezorerie (de cont curent), modelul acordă în mod
automat un credit pe termen scurt cu o rată a dobânzii anuale de 15%. Pentru excedentul de
trezorerie, rata dobânzii anuale este de 4%.
În cazul scontării creanţelor clienţi, rata dobânzii este de 10% pe an.
Rata impozitului pe profit este de 16%.
Imaginea foii de decizie pentru scenariul Securitech este redată în figura 2.1.
Bibliografie
1. http://www.bessis.com/products.htm
28
ELEMENTE DE MANAGEMENT STRATEGIC
Cuprins
3.1 Management strategic – definiţie şi conţinut 29
3.2 Analiza strategică 30
3.2.1 Analiza mediului extern 31
3.2.1 Analiza mediului intern 34
3.3 Formularea misiunii şi a obiectivelor strategice 36
3.3.1 Formularea misiunii firmei 36
3.3.2 Formularea obiectivelor strategice 38
Bibliografie 40

• să înţelegeţi esenţa procesului de management strategic
• să analizaţi factorii semnificativi din mediul extern al unei firme date şi să identificaţi
oportunităţile şi ameninţările ce se conturează pentru acea firmă
• să analizaţi factorii esenţiali din mediul intern al firmei şi să identificaţi punctele tari şi
punctele slabe ale acesteia
• să formulaţi sau să reformulaţi misiunea unei firme după o analiză strategică prealabilă
• să formulaţi obiective pe temen lung pentru o organizaţie, pe baza analizei strategice
efectuate şi a misiunii deja stabilite.
3.1 Management strategic – definiţie şi conţinut
Managementul strategic este ansamblul deciziilor şi acţiunilor manageriale ce determină

performanţele pe termen lung ale unei organizaţii 1 . Acest ansamblu de decizii şi acţiuni
promovate de managerii de nivel superior este de fapt un proces complex format din patru
componente principale, cu strânse interconexiuni între ele: analiza strategică, formularea
strategiei, implementarea strategiei şi controlul strategic.
1
T. Wheelen, D. Hunger., Strategic management and business policy, Pearson Education, 2006
29
Elemente de management strategic
Analiza strategică presupune culegerea şi evaluarea unor informaţii pertinente cu privire

la factorii din mediul extern şi intern ce pot avea un impact semnificativ asupra performanţelor
pe termen lung ale organizaţiei.
Formularea strategiei constă în stabilirea misiunii şi a obiectivelor pe termen lung ale
organizaţiei, precum şi în dezvoltarea unor strategii (planuri cuprinzătoare de acţiune) destinate
să conducă la îndeplinirea misiunii şi a obiectivelor propuse.
Analiza Formularea Implementarea Controlul

strategică strategiei strategiei strategic
Figura 3.1 Etapele principale ale procesului de management strategic
Implementarea strategiei este procesul prin care strategiile sunt puse în practică prin
intermediul unor planuri operaţionale (programe şi bugete), dar şi prin modificări adecvate în
structura organizatorică, în stilul de leadership şi în cultura organizaţională a firmei.
Controlul strategic este procesul de monitorizare a activităţilor şi rezultatelor
organizaţiei, astfel încât performanţele strategice efective să poată fi comparate cu cele dorite. Pe
baza informaţiilor astfel obţinute, managerii pot iniţia acţiuni corective – pentru a aduce situaţia
efectivă la nivelul celei planificate – sau pot pune sub semnul întrebării planurile strategice deja
formulate şi implementate, reluând procesul de management strategic cu oricare dintre etapele
precedente.
În cele ce urmează, ne vom referi îndeosebi la managementul strategic al organizaţiilor
orientate spre profit, adică al firmelor.
3.2 Analiza strategică
În esenţa ei, analiza strategică înseamnă culegerea şi examinarea unor informaţii din
mediul operaţiunilor firmei pentru a evidenţia punctele tari şi punctele slabe ale acesteia în
competiţia pe piaţă, precum şi oportunităţile şi ameninţările ce se profilează pentru viitoarele
performanţele ale firmei.
Mediul firmei cuprinde ansamblul elementelor din interiorul şi din exteriorul ei, cu un
impact semnificativ asupra operaţiunilor firmei, a eficacităţii şi a eficienţei acestor operaţiuni.
El este compus din două mari segmente: mediul extern şi mediul intern (vezi figura 3.2).
30
3.2.1 Analiza mediului extern
Mediul extern cuprinde acele elementele dinafara organizaţiei ce pot influenţa în mod
decisiv operaţiunile derulate de organizaţia respectivă. La rândul său, mediul extern este
structurat în două mari grupe de factori ce formează mediul general şi mediul specific.
Factori Factori
economici tehnologici
Concurenţi
Structura
Resurse Cultură
Furnizori Clienţi
Mediul intern
Factori Factori
politico- Mediul extern specific
socio-
legali culturali
Mediul extern general
Figura 3. Mediul operaţiunilor firmei
Mediul extern general (numit şi macromediul) include acei factori, valabili pentru
întreaga societate în care operează o firmă, ce pot influenţa operaţiunile firmelor din
societatea respectivă şi rezultatele acestor operaţiuni pe termen lung. Mediul general poate fi
divizat, la rândul său, în câteva segmente mai importante: mediul economic, mediul
tehnologic, mediul socio-cultural, mediul politico-legal.
Mediul economic priveşte economia în ansamblul ei şi poate fi caracterizat de o serie de
indicatori, cum ar fi: rata de creştere a economiei (a produsului intern brut), ratele dobânzilor, rata
inflaţiei, ratele de schimb ale monedei etc. Fenomenele reflectate de aceşti indicatori influenţează în
mod indirect situaţia firmelor şi strategiile pe care managerii acestora trebuie să le proiecteze. Astfel, o
rată mare de creştere economică duce la expansiunea consumului şi, prin aceasta, la diminuarea
31
concurenţei. Sau, o rată scăzută a dobânzii poate determina creşterea cererii solvabile pentru anumite
produse, mai ales atunci când acestea sunt achiziţionate cu fonduri de împrumut.
Mediul tehnologic cuprinde cunoştinţele, experienţa şi creativitatea tehnică, precum şi grupurile
de oameni asociate cu acestea. Schimbările tehnologice, mult mai frecvente în ultimele decenii, pot
crea o multitudine de posibilităţi pentru produse şi servicii noi, declanşând oportunităţi pentru unele
firme sau ameninţări pentru altele. Accelerarea schimbărilor tehnologice scurtează ciclul de viaţă al
unor produse şi tehnologii de fabricaţie. Cele mai sensibile la mutaţiile din mediul tehnologic sunt
organizaţiile care operează în domenii ale tehnicii de vârf, cum ar fi industria electronică, a
telecomunicaţiilor şi computerelor.
Mediul socio-cultural include următoarele componente şi relaţiile dintre ele: cultura generală,
valorile etice, stilul de viaţă, dinamica mutaţiilor demografice etc. Asupra unei firme, efectele
componentei socio-culturale a mediului se manifestă îndeosebi prin clienţi şi angajaţi. De exemplu,
modificările în compoziţia demografică pot genera oportunităţi pentru unele firme şi ameninţări pentru
altele. Astfel, creşterea vârstei medii a populaţiei din ţările dezvoltate a provocat o lărgire
semnificativă a pieţei produselor farmaceutice şi a serviciilor de îngrijire a sănătăţii din aceste ţări,
ceea ce a permis firmelor producătoare de medicamente şi echipament medical să-şi amplifice
substanţial operaţiunile în ultimele două decenii.
Mediul politico-legal. Majoritatea organizaţiilor sunt afectate de un mare număr de legi şi
reglementări ale administraţiei centrale sau locale. Unele dintre acestea pot controla accesul la sursele de
aprovizionare (prin tarife vamale la import, de exemplu), iar altele pot limita accesul la pieţele de
desfacere. Acţiunile forţelor politice, concretizate în legi, reglementări şi politici economice, determină
apariţia unor oportunităţi sau ameninţări pentru diverse firme.
Tabelul 3.1 Factori importanţi în analiza mediului extern general
Mediul economic Mediul tehnologic Mediul socio-cultural Mediul politico-legal
produsul intern brut cheltuieli publice şi mărimea şi rata de gradul de liberalizare a

rata inflaţiei private pentru creştere a populaţiei economiei
cercetare/ dezvoltare disparităţile între reglementările fiscale
ratele dobânzilor
inovarea produselor veniturilor indivizilor legile de protecţia
deficitul/surplusul
comercial etc. dezvoltarea stilului de viaţă mediului
tehnologiilor (modelul alimentar, dreptul muncii etc.
informaţionale etc. atitudinea faţă de
muncă) etc.
Mediul extern specific este format din acei factori din industria (ramura de activitate) în
care operează o firmă, care influenţează în mod direct operaţiunile firmei şi rezultatele acestor
operaţiuni. Elementele principale ale mediului specific (numit şi mediul industriei/ramurii de
32
activitate sau micromediul) sunt clienţii, furnizorii şi concurenţii, iar instrumentul clasic de
analiză în acest caz este „modelul celor cinci forţe ale competiţiei dintr-o industrie”, dezvoltat de
Michael Porter 2 .
Figura 3.3 Modelul celor cinci forţe ale competiţiei dintr-o industrie
Potrivit acestui model (vezi figura 3.3), intensitatea competiţiei dintr-o industrie şi, prin
urmare, profitabilitatea acelei industrii depind de cinci forţe principale:
• ameninţarea noilor intraţi – posibilitatea ca profiturile firmelor existente în industrie să
fie erodate de apariţia unor noi competitori. Exemplu: telefonul mobil inteligent iPhone
al firmei Apple, concurat intens, la câţiva ani de la apariţia sa, de către telefoanele
similare realizate de diverşi producători (Samsung, HTC) pe baza sistemului de operare
Android de la Google;
• rivalitatea dintre firmele deja existente în industria respectivă – lupta pentru o
poziţionare cât mai bună pe piaţă prin utilizarea unor mijloace cum ar fi: competiţia prin
preţ, confruntarea publicitară, introducerea unor noi produse pe piaţă, îmbunătăţirea
serviciilor post-vânzare, amplificarea garanţiilor oferite etc.
• ameninţarea produselor substituente – acele produse ce par a fi diferite, dar pot satisface
aceleaşi nevoi. Exemplu: apa plată îmbuteliată este un substituent din ce în ce mai
important pentru băuturile răcoritoare carbogazoase;
2
M. Porter, Avantajul concurenţial, Editura Teora, Bucureşti, 2001
33
• puterea de negociere a clienţilor. Clienţii pot afecta profitabilitatea firmelor dintr-o

anumită industrie prin capacitatea lor de a forţa preţuri scăzute, niveluri calitative
excesive, servicii suplimentare şi altele. Exemplu: formidabila putere de negociere a
lanţurilor de supermagazine (Carrefour, Kaufland) în faţa micilor producători de bunuri
alimentare.
• puterea de negociere a furnizorilor. Furnizorii pot afecta interesele firmelor dintr-o
anumită industrie prin capacitatea lor de a impune preţuri ridicate sau niveluri calitative
scăzute pentru produsele/serviciile furnizate.
Prin analiza factorilor din mediul extern se urmăreşte identificarea oportunităţilor şi
ameninţărilor ce trebuie avute în vedere la formularea strategiilor viitoare ale firmei.

Pentru analiza mediului extern al întreprinderii pe care o conduceţi, puteţi examina,
printre altele, următoarele informaţii:
• indicele general al preţurilor, indicele general al salariilor, rata dobânzii anuale la
împrumuturi, rata impozitului pe profit etc. (vezi Anexa 3 – Studiu de piaţă:
Indicatori socio-economici)
• cererea potenţială pentru perioada simulată, cererea efectivă pentru perioada
simulată, cererea previzionată pentru următoarele perioade (vezi Anexa 4 – Studii
de piaţă: Produse/Pieţe)
• cota de piaţă a întreprinderilor din joc, preţurile medii ale produselor vândute pe
piaţă, cheltuielile medii de comunicare pentru fiecare produs vândut pe piaţă (vezi
Anexa 5 – Studii de piaţă: Concurenţa).
3.2.2 Analiza mediului intern
Mediul intern cuprinde elementele din interiorul organizaţiei ce influenţează în mod

decisiv operaţiunile derulate, eficacitatea şi eficienţa acestor operaţiuni. Aceste elemente au în
vedere: resursele firmei (materiale, financiare, umane şi informaţionale), structura
organizatorică a firmei şi cultura organizaţională a acesteia.
Analiza elementelor din mediul intern poate fi făcută cu ajutorul modelului lanţului
valorii, propus tot cercetătorul american către Michael Porter 3 (figura 3.4).
Aşa după cum se observă, lanţul valorii unei firme este segmentat în două categorii de
activităţi: principale şi de susţinere.
3
M. Porter, Avantajul concurenţial, Editura Teora, Bucureşti, 2001
34
Activităţile principale privesc crearea fizică a produsului, vânzarea şi distribuţia către

clienţi şi service-ul post vânzare. Din categoria activităţilor principale fac parte:
• logistica intrărilor: activităţi de recepţionare, stocare şi distribuire a input-urilor necesare
produsului (manipularea materialelor, depozitarea lor, gestiunea stocurilor etc.)
• operaţiunile: activităţi necesare pentru a conferi input-urile oferite de către logistica
intrărilor în produsul final (prelucrare, asamblare, ambalare, întreţinerea echipamentelor
etc.)
• logistica ieşirilor: activităţi de colectare, depozitare şi distribuţie fizică a produsului final
către client (depozitarea produselor finite, manipularea lor, procesarea comenzilor etc.)
• marketing şi vânzări: activităţi realizate pentru a oferi mijloacele prin care clienţii pot
achiziţiona produse şi prin care clienţii sunt convinşi să o facă (promovarea unor
campanii promoţionale, selectarea canalelor adecvate de distribuţie, selecţia şi
dezvoltarea forţei de vânzări etc.)
• service: activităţi destinate să sporească sau să menţină valoarea unui produs (instalare,
reparare, ajustare, instructaj de utilizare).
Infrastructura firmei
Activităţi Managementul resurselor umane

de
susţinere Dezvoltare tehnologică
Achiziţii
Profit
Logistica Logistica Marketing

Operaţiuni Service
intrărilor ieşirilor şi vânzări
Activităţi principale
Figura 3.4 Lanţul valorii: activităţi principale şi de susţinere
Activităţile de susţinere oferă sprijinul necesar pentru ca activităţile principale să poată

avea loc. Din categoria activităţilor principale fac parte:
• achiziţiile: activităţi de procurare a input-urilor necesare realizării fizice a produsului
(materii prime, materiale, maşini, echipamente, clădiri etc.)
35
• dezvoltarea tehnologică: activităţi de îmbunătăţire a produsului şi a proceselor de

manufacturare a produsului (proiectarea produsului, proiectarea şi echiparea proceselor,
elaborarea procedurilor de service etc.)
• managementul resurselor umane: activităţi privind recrutarea, selecţia, instruirea,
dezvoltarea şi recompensarea angajaţilor
• infrastructura firmei: activităţi precum managementul general, planificarea, finanţele,
contabilitatea, consilierea juridică etc., prin care firma se străduieşte să identifice
oportunităţile şi ameninţările externe, să evidenţieze resursele şi capabilităţile interne şi
să sprijine valorificarea acestor capabilităţi.

Pentru analiza mediului intern al întreprinderii pe care o conduceţi, puteţi examina,
printre altele, următoarele informaţii:
• capacitatea de producţie nominală şi efectivă, indicele utilizării capacităţii de
producţie, efectivul personalului de producţie şi al personalului de vânzări, cifra de
afaceri realizată, rezultatul (profitul) înainte de impozitare, soldul de trezorerie,
creanţele clienţi etc. (vezi Anexa 1 – Tablou de bord general)
• profitul net, capacitatea de autofinanţare, situaţia trezoreriei, costurile unitare
efective pentru fiecare produs fabricat şi vândut (din documentele financiar-
contabile ce vă vor fi furnizate după simularea fiecărei periode din viaţa
întreprinderii conduse).
Prin analiza factorilor din mediul intern sunt puse în evidenţă atât punctele tari ale
organizaţiei (ce vor fi fructificate prin strategiile formulate şi implementate), cât şi punctele
slabe ale organizaţiei (a căror impact se încearcă să fie diminuat tot prin strategiile ce vor fi
promovate).
3.3 Formularea misiunii şi a obiectivelor strategice
3.3.1 Formularea misiunii firmei
Misiunea unei organizaţii reprezintă raţiunea de a fi a acelei organizaţii, scopul ei

fundamental, aşa cum este el perceput de societatea în care operează organizaţia respectivă.
Pentru o firmă, misiunea arată ce oferă acea firmă societăţii, ce nevoi ale societăţii
satisface (prin produsele şi serviciile vândute, în primul rând), precum şi maniera specifică în
care firma încearcă să satisfacă aceste nevoi, pentru a se diferenţia de alte firme concurente.
36
De exemplu, compania Antibiotice Iaşi îşi defineşte misiunea astfel: „Facem

medicamentele valoroase mai accesibile, ca mijloc de îngrijire a sănătăţii pentru pacienţi, medici
şi farmacişti. Ne punem întotdeauna forţa în slujba celor care au nevoie de sprijinul nostru” 4 .
Rezultă, destul de sugestiv, ce nevoi vor fi satisfăcute şi maniera specifică în care vor fi
satisfăcute aceste nevoi.
Unele firme includ în declaraţia de misiune şi direcţia spre care se îndreaptă organizaţia
în viitor, adică ceea ce încearcă ea să devină sau să realizeze firma pe termen lung (viziunea
strategică).
De exemplu, compania americană Walt Disney - cu afaceri în domenii cum ar fi
producţia cinematografică (Walt Disney Pictures), reţelele de televiziune (ABC Television
Network, Disney Channels), parcuri de distracţii (Disneyland Parks) – îşi defineşte misiunea prin
următoarea declaraţie: „Misiunea Walt Disney Company este aceea de a fi unul dintre cei mai
importanţi producători şi difuzori de divertisment şi informaţie din lume. Utilizând portofoliul
nostru de branduri pentru a ne diferenţia serviciile şi produsele, ne străduim să dezvoltăm cele
mai creative, inovative şi profitabile experienţe de divertisment şi produse adiacente din lume” 5 .
Prima parte a declaraţiei este mai mult o viziune cu privire la ceea ce vrea să devină şi să
realizeze compania pe termen lung. Cea de-a doua parte a declaraţiei sugerează, de o manieră
atractivă, modul specific companiei de a face bussines în industria divertismentului
(entertainment) şi în celelalte industrii în care operează.
Alte firme preferă să îşi definească viziunea printr-o declaraţie separată faţă de cea care
defineşte misiunea.
Exemplu: compania austriacă PIPELIFE, cu afaceri concentrate pe dezvoltarea,
producerea si distribuţia sistemelor bazate pe conducte din plastic, oferind soluţii pentru circuitul
complet al apei, pentru distribuţia energiei, pentru reţele de telecomunicaţii şi pentru aplicaţii
industriale. Declaraţia viziunii la PIPELIFE: „Să fim creatorul de valoare Numărul 1 de pe
pieţele noastre”. Declaraţia misiunea la PIPELIFE: „Îmbunătăţirea calităţii vieţii prin furnizarea
de soluţii de înaltă valoare pentru protecţia şi circulaţia apei şi a energiei”6 .
Aşadar, o misiune bine definită arată nu numai ceea ce firma este acum (ce face ea,
esenţialmente, pentru societate) dar şi ceea ce vrea ea să devină (sau să rămână, dacă este în top)
pe termen lung. În procesul de management strategic, definirea clară a misiunii este vitală,
întrucât obiectivele şi strategiile firmei sunt proiectate pornind de la misiunea acesteia. O misiune
convingătoare şi bine comunicată are, în acelaşi timp, un efect mobilizator supra angajaţilor şi
propagă o imagine publică favorabilă în rândul partenerilor externi ai organizaţiei (clienţi,
furnizori, organizaţii publice etc.)
4
http://www.antibiotice.ro/companie.php?sid=7
5
http://corporate.disney.go.com/careers/who.html
6
http://www.pipelife.com/com/about_pipelife/mission_vision.php
37
3.3.2 Formularea obiectivelor strategice
În management, termenul obiectiv defineşte un rezultat aşteptat al activităţii viitoare.

În practica de management din România, termenul de obiectiv poate avea două
accepţiuni, ceea ce înseamnă că avem două feluri de obiective:
• obiective cuantificate (în engleză, „objectives”), riguros exprimate sub aspectul
indicatorului de performanţă urmărit, al nivelului aşteptat şi al momentului în timp când
se aşteaptă să se atingă acel nivel. Exemplu: creşterea profitului operaţional cu 10% în
anul următor;
• obiective necuantificate, exprimate mai vag, fără precizarea nivelului de performanţă
aşteptat. Exemplu: creşterea profitului operaţional în anul următor. În limba engleză,
pentru astfel de situaţii se preferă termenul „goals”.
Obiectivele firmelor, fie ele cuantificate (de preferat) sau necuantificate, pot avea în
vedere:
• orizonturi de timp mai mari sau mai mici. Din acest punct de vedere, avem:
- obiective pe termen scurt: pe o lună, pe un trimestru, pe un an
- obiective pe termen mediu, pe 2-3 ani
- obiective pe termen lung, peste 3 ani.
Observaţie: datorită creşterii incertitudinii mediului de afaceri din zilele noaste (indusă
de progresul exponenţial al tehnologiilor şi avansul spectaculos al globalizării),
literatura de specialitate propune acum diferenţierea obiectivelor doar în două
categorii: obiective pe termen scurt ( până la 1 an) şi obiective pe termen lung (peste 1
an).
• întreaga organizaţie sau numai o parte a organizaţiei. Din acest punct de vedere, avem:
- obiective generale sau corporative, care privesc întreaga organizaţie
- obiective divizionale, stabilite le nivel de divizii
- obiective departamentale
- obiective individuale;
Obiective strategice. Obiectivele pe teren lung, stabilite pentru întreaga organizaţie sau
pentru componente de talie mare ale acesteia (divizii), sunt considerate obiective strategice.
Potrivit lui Peter Drucker, există opt arii de performanţă esenţiale în care o firmă îşi
poate stabili obiectivele strategice:
1. poziţia pe piaţă. Exemplu: obţinerea unei cote de 35% din piaţă locală până în anul 2014;
2. inovarea. Exemplu: lansarea pe piaţă a 8 noi modele de autoturisme până în anul 2014;
3. productivitatea. Exemplu: creşterea productivităţii muncii (cifra de afaceri anuală /
numărul mediu scriptic de angajaţi) cu 10% până în anul 2013;
38
4. utilizarea eficientă a resurselor fizice şi financiare. Exemplu: reducerea cu 8% a

costurilor cu materiile prime specifice fiecărui produs fabricat, până în 2014;
5. profitul organizaţiei. Exemplu: obţinerea unei marje a profitului net de 11% până în anul
2013;
6. performanţele şi dezvoltarea managerilor. Exemplu: creşterea numărului de ore de
trening oferite managerilor cu 15% în următorii 3 ani;
7. atitudinile şi conduita lucrătorilor. Exemplu: reducerea fluctuaţiei personalului cu 15%
în următorii 3 ani;
8. responsabilitate socială. Exemplu: creşterea cu 50% a fondurilor destinate sponsorizării
acţiunilor de protecţie a mediului, până în anul 2014.
Obiectivele strategice trebuie să aibă anumite caracteristici pentru a fi cu adevărat utile
în procesul de management7 :
y Să fie acceptabile în raport cu aşteptările partenerilor (stakeholderilor) organizaţiei şi, în
primul rând, cu ale angajaţilor. Să fie acceptabile (coerente) în raport cu celelalte
obiective.
y Să fie flexibile, adică adaptabile la schimbările neprevăzute ale factorilor din mediul
intern sau extern al organizaţiei.
y Să fie cuantificabile (măsurabile), adică să fie exprimate numeric, iar rezultatele să poată
fi estimate şi exprimate numeric.
y Să fie motivante, adică să prevadă un nivel de performanţă suficient de ridicat (pentru a
provoca, a incita) şi în orice caz, nu prea scăzut, pentru a fi prea uşor de realizat.
y Să fie specifice (adaptate particularităţilor firmei), adică să fie în concordanţă cu misiune
firmei şi cu situaţia ei concretă în mediul în care operează.
y Să fie inteligibile (comprehensibile) de către cei ce trebuie să le realizeze.
y Să fie realizabile. Dacă obiectivele sunt nerealiste, plasate într-o zonă a imposibilului, nu
vor mai fi făcute eforturi pentru realizarea lor, fiind demotivante.
y Să fie bine precizate în timp, pentru a putea face evaluarea performanţelor obţinute.
Diversele obiective ale unei firme sunt stabilite în funcţie de misiunea asumată sau
decurg unele din altele şi determină, la rândul lor, strategiile şi celelalte planuri de acţiune
proiectate pentru întreaga firmă sau pentru diversele ei componente.
1. Procesul de management strategic conţine următoarele patru etape:

a) analiza strategică, formularea strategiei, comunicarea strategiei, implementarea
strategiei
7
I., Ciobanu, R. Ciulu, Strategiile competitive ale firmei, Editura POLIROM, Iaşi, 2005
39
b) analiza strategică, formularea strategiei, implementarea strategiei, controlul

strategic
c) evaluarea strategică, analiza mediului intern şi extern, implementarea strategiei,
controlul strategic
2. Care dintre umătorii factori sunt componente ale mediului extern specific (cu acţiune
directă) ?
a. concurenţii firmei
b. cultura organizaţională a firmei
c. clienţii firmei
d. resursele firmei
3. Care dintre următoarele activităţi sunt considerate activităţi principale ( în analiza lanţului
valorii):
a) dezvoltarea tehnologică
b) service-ul
c) managementul resurselor umane
d) marketingul şi vânzările
e) operaţiunile
4. Misiunea firmei trebuie sa sugereze:
a) ce nevoi ale clienţilor încearcă să satisfacă firma prin produsele şi/sau serviciile
sale
b) cănd încercă firma să satisfacă nevoile clienţilor
c) maniera specifică în care firma încearcă să satisfacă nevoile clienţilor
5. Obiectivele unei organizaţii au în vedere:
a) acţiunile ce vor fi întreprinse în viitor,
b) rezultatele aşteptate ale activităţii viitoare
c) deciziile ce vor fi luate în viitor
Bibliografie
1. Ciobanu, I., Ciulu, R. – Strategiile competitive ale firmei, Editura POLIROM, Iaşi, 2005
2. David, F. – Strategic management: concepts and cases, Pearson Education, 2007
2008
4. Porter, M. – Avantajul concurenţial, Editura Teora, Bucureşti, 2001
5. Wheelen, T., Hunger, D. – Strategic management and business policy, Pearson Education,
2006
40
ELEMENTE DE MANAGEMENT STRATEGIC (CONTINUARE)
Cuprins
4.1 Formularea strategiilor de la nivel de organizaţie (strategii corporative) 42
4.1.1 Strategii de creştere 43
4.1.2 Strategia de stabilitate 46
4.1.3 Strategii de descreştere 47
4.2 Formularea strategiilor de la nivel afacerilor (strategii de afaceri) 49
4.2.1 Strategia de lider prin cost 50
4.2.2 Strategia de diferenţiere 51
4.2.3 Strategia de focalizare 53
4.2.4 Strategia celui mai bun cost 54
Bibliografie 55

• să înţelegeţi ce sunt strategiile manageriale şi la ce niveluri organizaţionale sunt ele
promovate
• să examinaţi diferitele alternative strategice posibile la nivelul unei organizaţiei şi să
selectaţi acele strategii sau acea strategie care corespund(e) cel mai bine misiunii şi
obiectivelor fixate, precum şi condiţiilor specifice relevate prin analiza strategică
întreprinsă
• să treceţi în revistă diferitele alternative strategice generice posibile la nivelul unei
afaceri, cu avantajele şi dezavantajele lor, şi să o selectaţi pe cea mai potrivită pentru
condiţiile specifice afacerii date.
În management, strategia reprezintă un plan cuprinzător, unitar şi integrator de acţiune,

stabilit în vederea îndeplinirii obiectivelor fixate în concordanţă cu misiunea asumată.
Strategia unei firmei este rezultatul opţiunii strategice a managementului de vârf al
acesteia cu privire la căile pe care le va urma şi mijloacele alternative pe care le va folosi pentru
atingerea obiectivelor. Strategia este cuprinzătoare, întrucât acoperă toate domeniile de activitate
41
Elemente de management strategic (continuare)
ale firmei, este unitară, deoarece orientează în aceeaşi direcţie desfăşurarea tuturor activităţilor,
este integratoare, pentru că armonizează desfăşurarea şi rezultatele acestor activităţi prin
intermediul planurilor care le guvernează.
Strategiile firmelor se realizează prin implicarea tuturor managerilor şi a întregului
personal, iar atribuţiile şi responsabilităţile în domeniu sunt ierarhizate pe trei niveluri strategice:
organizaţie, afaceri şi departamente funcţionale.
Nivelul strategic al organizaţiei corespunde managerilor din vârful piramidei ierarhice şi
vizează strategii ce privesc modul de gestionare a organizaţiei ca sistem, punând accentul pe
fluxuri financiare. Planurile elaborate la acest nivel trebuie să coreleze între ele planurile
unităţilor strategice de afaceri.
Nivelul unităţilor strategice de afaceri, întâlnit la firmele care derulează concomitent mai
multe afaceri, a intrat în preocupările managementului strategic în ultimele decenii, punând
accentul pe îmbunătăţirea poziţiei competitive a produselor sau serviciilor unităţilor de afaceri în
industriile sau segmentele de piaţă în care aceste unităţi operează.
Nivelul funcţional constă în stabilirea planurilor la nivelul activităţilor funcţionale:
marketing, producţie, financiar-contabil, resurse umane. Strategiile pentru departamentele
funcţionale vizează optimizarea consumului de resurse şi îmbunătăţirea rezultatelor, punând în
evidenţă şi contribuţia fiecărui departament la realizarea obiectivelor unităţii strategice de afaceri
şi ale celor de la nivelul organizaţiei.
Firmele, ca sisteme deschise, funcţionează într-un mediu în continuă schimbare şi pot
avea în vedere diferite tipuri de strategii, pentru care trebuie să stabilească acţiuni bine
fundamentate prin intermediul cărora să asigure punerea lor în aplicare. Alegerea celor mai
adecvate strategii nu este o activitate uşoară şi necesită o bună cunoaştere a modalităţilor de
realizare şi a consecinţelor fiecărei strategii.
Principalul criteriu de diferenţiere a strategiilor este nivelul de management pentru care
sunt elaborate. Din această perspectivă, avem:
• strategii la nivelul organizaţiei (numite şi strategii corporative),
• strategii la nivelul unităţilor de afaceri,
• strategii la nivel funcţional.
4.1 Formularea strategiilor de la nivelul organizaţiei (strategii corporative)
Principalele categorii de strategii ce pot fi promovate la nivel de organizaţie sunt:

• strategiile de creştere
• strategia de stabilitate
• strategiile de descreştere.
42
4.1.1 Strategii de creştere
Aceste strategii urmăresc dezvoltarea sau creşterea firmei prin creşterea volumului
vânzărilor şi, implicit, a încasărilor şi profitului, lărgirea activităţii şi/sau mărirea segmentului de
piaţă. Pentru a-şi propune astfel de strategii, firmele trebuie să aibă o situaţie economică solidă,
un potenţial tehnic, financiar, uman etc. care să constituie atuuri în faţa concurenţilor. Tendinţa
frecvent întâlnită la firmele puternice vizează transformarea lor în ansambluri sau grupuri
industriale puternice care se pot extinde în afara graniţelor unei singure ţări, constituindu-se în
firme multi- sau transnaţionale. La baza orientării firmelor spre astfel de strategii se află în
special raţiuni de ordin tehnic şi economic.
Există câteva categorii principale de strategii de creştere: strategii intensive, strategii de
integrare, strategii de diversificare 1 .
Tabelul 4.1 Variante ale strategiilor de creştere
Variante Direcţii de acţiune şi caracteristici

1. Strategii ¾ penetrarea pieţei: creşterea cotei din piaţa actuală, cu produsele actuale,
intensive prin eforturi sporite de marketing
¾ dezvoltarea produselor:
• accent pe îmbunătăţirea calităţii
• realizarea unor produse noi legat de cele de bază
¾ dezvoltarea pieţei:
• creşterea segmentului de piaţă existent
• pătrunderea pe noi segmente de piaţă cu aceleaşi produse sau
versiuni noi ale acestora.
2. Strategii de ¾ integrare orizontală: preluarea controlului sau a proprietăţii asupra
integrare unora dintre firmele concurente
¾ integrare verticală: extinderea activităţii firmei în domeniile de afaceri
ale furnizorilor (integrare în amonte) sau ale beneficiarilor/
distribuitorilor (integrare în aval).
3. Strategii de Pătrunderea firmei în domenii de activitate înrudite sau diferite de cele
diversificare actuale:
¾ diversificare orizontală – produse noi pentru piaţa actuală;
¾ diversificare concentrică - produse asemănătoare, pieţe noi;
¾ diversificare conglomerat - produse noi, pieţe noi;
Strategiile intensive pot fi realizate prin penetrarea pieţei, dezvoltarea produselor şi

dezvoltarea pieţei
Penetrarea pieţei – presupune creşterea cotei de piaţă cu produsele actuale, pe pieţele
actuale, prin eforturi sporite de marketing (mai mulţi agenţi de vânzări, sporirea eforturilor de
publicitate, amplificarea acţiunilor de promovare etc.)
1
F. David, Strategic management: concepts and cases, Pearson Education, 2007
43
Exemplu: Cosmote, în telefonia mobilă din România, în anii 2006-2009.

Strategia de penetrare este recomandată atunci când:
• piaţa nu este saturată cu produsele sau serviciile oferite de firmă.
• piaţa consumatorilor curenţi poate fi mărită.
Dezvoltarea produsului – presupune creşterea vânzărilor prin îmbunătăţirea produselor/
serviciilor existente sau prin dezvoltarea unor produse noi care satisfac aceleaşi nevoi.
Exemplu: Dacia Renault, cu lansarea pe piaţă, în 2010, a modelului Duster.
Strategia de dezvoltare a produsului este recomandată atunci când:
• sectorul de activitate se caracterizează prin modificări tehnologice rapide
• sectorul de activitate creşte rapid
• firma are produse foarte apreciate aflate în faza maturităţii.
Dezvoltarea pieţei – presupune intrarea cu produse/servicii actuale pe noi pieţe
geografice.
Exemplu: Dedeman, cel mai important retailer român de materiale de construcţii,
planifică să deschidă magazine aproape in toate judeţele tării.
Strategia de dezvoltare a pieţei este recomandată atunci când:
• firma este puternică în sectorul său de activitate
• părţile de piaţă ale concurenţilor s-au redus
• există pieţe nesaturate.
Strategii de integrare. Integrarea constă în contopirea firmei, sub diferite forme, cu alte
firme. Ea se poate realiza atât pe orizontală cât şi pe verticală.
Integrarea orizontală constă în preluarea, prin diferite metode, a controlului parţial sau
total asupra unora din firmele concurente. Această formă de integrare prezintă un risc scăzut ca
urmare a existenţei unor cunoştinţe similare în materie de organizare şi vânzare în toate
întreprinderile integrate.
Exemplu: achiziţia de către gigantul american din industria alimentară Kraft Foods, în
2010, a unuia dintre cei mai mari producători de ciocolată din lume, compania britanică
Cadbury.
Strategia de integrare orizontală este recomandată atunci când:
• firma funcţionează într-un domeniu de afaceri aflat în creştere
• economiile de scară asigură avantaje competitive majore
• firma dispune de resursele necesare.
Integrarea verticală se realizează pe lanţul aprovizionare - vânzări prin unirea activităţii
firmei cu cea a furnizorilor sau cu cea a beneficiarilor/distribuitorilor.
Integrarea în amonte permite obţinerea controlului sau a proprietăţii asupra furnizorilor
putând să-şi perfecţioneze procesul de aprovizionare, dar şi o reducere a costului principalelor
input-uri materiale.
44
Exemplu: Kosarom, important producător local (Paşcani) de preparate din carne, în

momentul când a intrat în domeniul producţiei de carne de pasăre şi de porc.
Strategia de integrare în amonte este recomandată atunci când:
• furnizorii sunt scumpi sau incapabili de a răspunde necesităţilor firmei
• avantajele preţurilor stabile sunt importante
• firma deţine capitalul şi resursele umane necesare pentru a se integra.
Integrarea în aval permite creşterea calităţii produselor, eficientizarea distribuţiei,
creşterea profitului.
Exemplu: marele producător de calculatoare personale, Dell, şi-a conceput încă de la
început afacere integrând aproape complet distribuţia (îşi vinde calculatoarele, în marea lor
majoritate, direct cumpărătorilor finali, prin sistemul on-line).
Strategia de integrare în amonte este recomandată atunci când:
• distribuitorii prezenţi sunt scumpi sau incapabili de a răspunde nevoilor de
distribuţie ale firmei
• firma deţine capitalul şi resursele umane necesare pentru a se integra.
Strategii de diversificare. Diversificarea constă în orientarea firmei spre arii înrudite sau
complet diferite de afacerile curente, în scopul fructificării oportunităţilor ivite ori din motive
financiare sau de securitate. Această strategie este utilizată pentru a diminua riscul legat de
scăderea cererii pentru anumite produse şi a echilibra fluxul veniturilor şi profitului, generate de
activităţi diferite care se compensează reciproc. Este şi o cale de a preîntâmpina fluctuaţia ciclică
a cererii pentru unele produse.
Pot fi utilizate mai multe alternative strategice de diversificare: orizontală, concentrică
sau conglomerat.
Diversificarea orizontală este necesară atunci când firma are un segment de clienţi fideli
mărcii dar care îşi doresc şi altceva decât puteau obţine până acum de la aceasta. În astfel de
situaţii pentru a-şi păstra clienţii firma se va orienta spre noi produse sau servicii, fără legătură cu
cele existente în oferta curentă, pentru clienţii actuali.
Exemplu: intrarea companiei de telefonie fixă Romtelecom în domeniul televiziunii
digitale prin satelit (brandul Dolce).
Strategia de diversificare orizontală este recomandată atunci când:
• canalele de distribuţie existente pot fi folosite şi pentru noile produse.
• concurenţa este foarte puternică şi sectorul de activitate actual este în stagnare.
Diversificarea concentrică se realizează prin expansiunea firmei în domenii de activitate
distincte dar înrudite cu cele în care este deja specializată (prin tehnologii, prin produse).
Exemplu: pătrunderea firmei Apple, reputat producător de calculatoare, în domeniul
producţiei bunurilor electronice de larg consum, în anul 2000 (cu MP3 player-ul iPod).
Strategia de diversificare concentrică este recomandată atunci când:
45
• domeniul de activitate este în stagnare sau creştere lentă

• adăugarea de noi produse determină creşterea vânzărilor la cele curente
• noile produse pot fi oferite la preţuri comparabile cu ale concurenţilor.
Diversificarea conglomerat constă în orientarea către domenii de activitate total diferite
de cele existente, determinată de perspectiva obţinerii unor profituri ridicate. Produsele nu au
legătură cu pieţele curente.
Exemplu: intrarea Grupului de firme Ţiriac, deja diversificat (distribuţie de automobile,
activităţi bancare şi de asigurări, transport aerian etc.) în domeniul afacerilor imobiliare.
Strategia de diversificare orizontală este recomandată atunci când:
• sectorul de activitate curent se confruntă cu scăderi ale vânzărilor şi profiturilor
• piaţa noului sector de activitate este atractivă şi nu este saturată.
4.1.2 Strategia de stabilitate
Această strategii se aplică, de obicei, în unele întreprinderi mici şi mijlocii, în care

acţionarii nu au interesul să aducă firmei schimbări organizatorice majore, în cazul unor mari
întreprinderi, dominante în cadrul unei ramuri industriale şi aflate în stadiul de maturitate,
urmărind astfel să-şi menţină poziţia pe segmentul de piaţă respectiv, precum şi în firmele aflate
sub monopolul statului.
Utilizarea acestei strategii, numită şi strategie neutrală sau de creştere stabilă, poate avea
mai multe motivaţii:
• firma are rezultate bune în activitatea curentă iar managerii estimează că acestea se vor
păstra şi în viitor
• previziunile arată că nu se vor produce schimbări esenţiale ale factorilor de mediu, în
special în ceea ce priveşte concurenţa
• rutina şi conservatorismul în rândul managerilor şi salariaţilor
• estimarea unui nivel scăzut de creştere pentru viitorul apropiat şi care nu justifică
modificări strategice
• evitarea asumării de noi riscuri, mai ales atunci când schimbarea strategiei ar presupune
riscuri majore
• lipsa concurenţei în cadrul sectorului, ca urmare a situaţiei de monopol (aşa cum este
cazul în domeniul căilor ferate, al energiei, sau în exploatarea unor resurse primare)
• epuizarea resurselor financiare ca urmare a eforturilor anterioare pentru dezvoltare.
Firmele cu o astfel de strategie îşi vor păstra portofoliul de afaceri şi vor încerca o
creştere a performanţelor prin perfecţionări la nivel funcţional.
Strategia poate urmări consolidarea unei poziţii dar şi creşterea profitului prin reducerea
cheltuielilor de cercetare, a celor de publicitate şi chiar a celor de întreţinere a utilajelor.
46
4.1.3 Strategii de descreştere
Aceste strategii sunt adoptate în cazul în care managerii, cu sau fără voia lor, trebuie să
reducă sfera de activitate a firmei. Diferite variante posibile ale strategiilor de descreştere sunt
ilustrate în tabelul 4.2.
Opţiunea pentru o astfel de strategie poate avea mai multe explicaţii:
• dificultăţile financiare cu care se confruntă firma;
• accentuarea concurenţei în cadrul sectorului prin apariţia unor produse superioare
calitativ comparativ cu cele ale firmei;
• traversarea unor perioade de recesiune economică;
• apariţia unor oportunităţi in alte domenii.
Fiind asociate cu eşecul în aplicarea altor tipuri de strategii, strategiile de descreştere vor
fi utilizate doar ca excepţie.
Tabelul 4.2 Variante strategice de descreştere

Variante Caracteristici principale
1. Retragerea ¾ Strategie defensivă pe termen scurt
strategică ¾ Cauze:
• criza financiara generată de o dezvoltare excesiv de rapidă a firmei
• perioade de recesiune şi/sau incertitudine economică
• pierderea unui sau unor clienţi importanţi
• litigii majore cu anumiţi parteneri de afaceri etc.
¾ Obiective:
• reducerea cheltuielilor de funcţionare
• îmbunătăţirea imaginii
• îmbunătăţirea eficienţei şi creşterea profitului marginal.
¾ Modalităţi de acţiune:
• renunţarea la angajarea de noi salariaţi sau concedierea unor angajaţi
• trecerea în conservare a unor utilaje şi amânarea achiziţionării altora
noi
• renunţarea la anumite produse mai puţin rentabile
• reducerea unor activităţi de marketing.
2. Strategia ¾ Strategie de supravieţuire
renunţării la ¾ Cauze:
unele active • diversificarea exagerată soldată cu eşec
• creşterea anemică şi profitabilitatea scăzută
• lipsa de perspectivă etc.
• vânzarea unor active cu grad redus de utilizare
• vânzarea activelor uzate fizic sau moral
• utilizarea sumei obţinute din vânzarea activelor pentru consolidarea
părţii rămase.
47
3. Strategia de ¾ Renunţarea la dreptul de decizie în anumite domenii de activitate

captivitate ¾ Cauze:
• imposibilitatea pătrunderii pe anumite pieţe
• imposibilitate de plată.
• selectarea unităţilor de afaceri în favoarea cărora se renunţă
• obţinerea garanţiei că respectiva organizaţie va prelua o anumită
cantitate de bunuri sau servicii.
4. Înregistrare ¾ Strategie de renunţare;
pentru faliment ¾ Cauze: interne şi externe;
¾ Asigură protecţia firmei faţă de creditori sau de contracte cu execuţie
silită.
5. Lichidarea ¾ Desfiinţarea sau vânzarea firmei
¾ Cauze:
• incapacitate managerială
• expirarea termenului pentru care s-a constituit societatea, dacă
asociaţii nu au convenit anterior prelungirea acestuia
• diminuarea capitalului social sub valoarea minimă prevăzută de
lege, dacă asociaţii nu dispun completarea acestuia
• realizarea obiectului pentru care a fost constituită societatea sau
constatarea imposibilităţii realizării acestuia;
• reducerea numărului acţionarilor sub 5, în cazul societăţilor pe
acţiuni, dacă în termen de şase luni nu s-a reuşit reîntregirea
numărului;
• creşterea numărului asociaţilor peste 50, în cazul societăţilor cu
răspundere limitată
• în caz de faliment (lichidare judiciară)
• la exprimarea voinţei asociaţilor
• în alte situaţii specifice fiecărui tip de societate comercială.
¾ Modalităţi de realizare:
• obligatorie: impusă de către o organizaţie de execuţie judiciară
• opţională: la dorinţa proprietarilor.
Firmele pot generaliza aplicarea unor strategii de creştere, de stabilitate şi de descreştere

în toate componentele lor structurale (unităţi de afaceri), dar pot aplica şi strategii diferite de la o
componentă la alta.
Combinaţiile de strategii se pot realiza în mai multe variante:
• firma poate adăuga noi afaceri în portofoliul său prin achiziţia sau creştere internă şi, în
acelaşi timp, poate renunţa la alte afaceri în baza unor strategii individualizate;
• aplicarea unor strategii de creştere pentru unele unităţi strategice de afaceri şi de
restrângere pentru altele;
• aplicarea unor strategii de stabilitate concomitent cu unele de creştere şi/sau restrângere.
Prin utilizarea acestor strategii, firmele urmăresc mai multe obiective: creşterea
câştigului, creşterea calităţii, reducerea costurilor, cucerirea de noi pieţe, mobilizarea resurselor
financiare limitate pentru unele unităţi strategice de afaceri, corelarea strategiilor cu faze diferite
ale ciclului de viaţă în care se află produsele firmei.
48

În funcţie de condiţiile specifice ale întreprinderii conduse de dumneavoastră, evidenţiate
prin analiza strategică realizată (punctele tari şi punctele slabe, oportunităţile şi
ameninţările identificate), puteţi avea în vedere, în diverse momente ale jocului bazat pe
Scenariul Securitech, diferite strategii la nivel de organizaţie (strategii corporative):
• strategia de creştere prin penetrarea pieţei
• strategia de creştere prin dezvoltarea produsului
• strategia de stabilitate
• retragere strategică,
• strategia renunţării la unele active.
În condiţiile unui alt scenariu de joc, Shadow Manager ar permite şi utilizarea altor
strategii corporative, cum ar fi:
• strategia de creştere prin dezvoltarea pieţei (promovarea exportului pe pieţe
externe)
• strategia de diversificare concentrică (in domenii de afaceri înrudite prin aceeaşi
tehnologie).
4.2. Formularea strategiilor de la nivelul afacerilor (strategii de afaceri)
Aceste strategii se stabilesc pentru fiecare unitate strategică de afaceri din cadrul firmei,
în funcţie de poziţia acesteia în cadrul industriei de profil, de nivelul competiţiei, de perspectivele
pe care le are.
Unităţi strategice de afaceri. O unitatea strategică de afaceri (USA) – sau Strategic
Business Unit (SBU) – este o componentă a firmei concretizată într-un produs, o linie de
produse, o subunitate sau o întreprindere, care poate fi considerată o entitate separată în
cadrul acţiunilor de planificare, având management propriu, acces separat la resurse, precum
şi competitori şi clienţi proprii.
Caracteristici ale unităţii strategice de afaceri:
• este unitatea concurenţială de bază a întreprinderii, având unul sau mai mulţi concurenţi
uşor de identificat
• are o categorie de clienţi specifică şi identificabilă
• conţine o componentă distinctă a ofertei întreprinderii
• pentru o USA, pot fi delimitate veniturile, cheltuielile şi profitul sau pierderea aferente
• pentru o USA poate fi elaborat un plan distinct, relativ independent de planurile
celorlalte unităţi strategice.
O astfel de unitate se încadrează într-o arie strategică de afaceri (AAS) care reprezintă o
zonă distinctă a mediului firmei în care aceasta desfăşoară sau intenţionează să desfăşoare o
49
afacere. Sunt şi situaţii când cota de piaţă la un moment dat poate fi zero, dar respectiva AAS
reprezintă un obiectiv strategic pentru firmă.
Principalele strategii practicate la nivelul unităţilor strategice de afaceri sunt, după
Michael Porter:
• strategia de lider în domeniul costurilor
• strategii de diferenţiere
• strategii de focalizare.
4.2.1 Strategia de lider prin cost
O astfel de strategie este posibilă pentru afacerile de dimensiuni mari, care beneficiază de
economiile de scară şi de efectele curbei de învăţare. Beneficiind de aceste avantaje, firmele
realizează produse/servicii la un cost mai mic decât al concurenţilor şi pot vinde la preţuri mai
mici.
Această strategie este eficace în următoarele situaţii:
• când elasticitatea cererii în funcţie de preţ este ridicată
• când posibilităţile de diferenţiere a produselor sunt limitate şi prezintă puţin
interes pentru cumpărători
• când produsele sunt folosite în mod identic de către cumpărători
• când costurile de trecere a cumpărătorilor de la un producător la altul sunt mici.
Exemple de firme care au promovat cu succes strategia de lider prin cost: Mittal Steel –
gigantul mondial din industria siderurgică; Nokia – cel mai mare producător de telefoane mobile
din lume.
Avantaje:
• încasări mai mari decât media pe firmă în cadrul sectorului
• poziţie concurenţială solidă
• profituri mari
• cotă de piaţă mare
• posibilitatea folosirii reducerilor de preţ în lupta de concurenţă.
Dezavantaje:
• riscul inflexibilităţii strategice ca urmare a investiţiilor mari făcute în mijloace tehnice.
Dacă unii concurenţi vin pe piaţă cu produse perfecţionate sau înlocuitoare, firma poate
pierde rapid clienţii;
• cheltuieli mari cu investiţiile şi cu activitatea de cercetare;
• focalizarea pe produs sau serviciu corespunde opticii produsului şi nu opticii de
marketing cu toate consecinţele care decurg de aici;
50
4.2.2 Strategia de diferenţiere
O tehnică frecvent utilizată pentru a cuceri noi pieţe, noi segmente de consumatori este
aceea a diferenţierii produselor şi serviciilor, strâns legată de segmentare şi poziţionare.
Prin diferenţiere înţelegem realizarea unui set de elemente specifice prin care oferta
întreprinderii să se deosebească semnificativ de cea a concurenţilor şi să devină mai atractivă.
Aceasta poate avea la bază mai multe elemente:
• produsul
• serviciile
• personalul
• canalele de distribuţie
• elemente de imagine.
Diferenţele concepute trebuie să fie cunoscute, înţelese şi căutate de consumatori. Dacă
aceştia înţeleg şi apreciază diferenţele, îşi vor forma în minte o imagine pozitivă despre ofertă şi
firmă, mai bună decât cea faţă de ofertele similare ale concurenţilor.
Pentru a include o diferenţă în setul de diferenţe specifice, aceasta trebuie să ofere
avantaje atât consumatorului cât şi producătorului.
Consumatorul va sesiza şi căuta diferenţa după importanţă, superioritate şi accesibilitate.
O diferenţă este importantă pentru consumator dacă aceasta este căutată, acceptată şi prezintă un
interes aparte pentru el. Superioritatea unei diferenţe este dată de surplusul de utilitate şi
satisfacţii oferit consumatorului comparativ cu alte alternative de satisfacere a aceleiaşi nevoi.
Diferenţa este şi accesibilă, dacă sporul de valoare oferit este superior sporului de preţ, iar
cumpărătorul îşi poate permite să plătească acest preţ.
Diferenţierea prin produs. Aceasta constă în adaptarea caracteristicilor ofertei la
particularităţile şi cerinţele unor segmente reduse şi omogene de cumpărători. Prin urmare,
diferenţierea pe bază de produs are două orientări:
• adaptarea ofertei la specificul fiecărui segment de consumatori – diversificarea
produsului
• realizarea unor elemente specifice prin intermediul cărora produsele întreprinderii să
ofere avantaje superioare şi valoare suplimentară cumpărătorilor.
Dacă primul aspect este legat direct de segmentare, cel de al doilea va fi urmărit şi în
cadrul fiecărui segment în parte, sau în afara segmentării.
Diferenţierea prin servicii. Producătorul poate oferi clientului şi o serie de servicii,
unele care preced, altele care însoţesc vânzarea şi altele care asigură utilizarea produsului în
exploatare. Prin aceste servicii sunt rezolvate multe dintre problemele cu care se confruntă
clientul care doreşte să-şi satisfacă anumite necesităţi în condiţii cât mai convenabile.
51
Serviciile care preced vânzarea diferă mult de la un produs la altul şi pot fi, în principal:
servicii de informare a clienţilor, de consultanţă, de sprijinire a comenzii. Informarea clientului
se realizează prin diferite tehnici de publicitate şi promovare a vânzărilor. Mesajele transmise pe
diferite căi au mai multe ţinte, între care esenţială este transmiterea de informaţii către clienţi. La
fel, participarea la târguri şi expoziţii, degustările, mostrele, demonstraţiile etc., urmăresc în
primul rând informarea clienţilor. Deosebit de utile sunt şi serviciile de consultanţă care ajută
cumpărătorii să se orienteze mai uşor în găsirea produsului care corespunde cel mai bine
nevoilor.
Serviciile care însoţesc vânzarea sunt de asemenea necesare în cazul multor produse şi
pot influenţa decizia finală de cumpărare. Acestea pot fi: efectuarea unor probe sau demonstraţii,
servicii de transport, servicii de instalaţii şi montaj, instruirea clientului în legătură cu exploatarea
produsului. În cazul anumitor produse, asigurarea transportului şi punerea în funcţiune(instalare,
montaj) sunt servicii care pot atrage cumpărătorii spre produs, dacă acestea sunt asigurate de
vânzător.
Serviciile post vânzare sunt în special cele de întreţinere-reparaţii, la care se adaugă în
ultimul timp şi cele prin care utilizatorul este ajutat să se debaraseze de produsul care nu-i mai
este necesar.
Diferenţierea prin personal. Personalul, în special cel care intră în legătură directă cu
consumatorul, poate constitui un element esenţial de diferenţiere care să atragă clienţii. Avem în
vedere aici atitudinea vânzătorilor şi a personalului de servire: profesionalism, seriozitate,
amabilitate, mod de comunicare, limbajul trupului ş.a.
Diferenţierea prin canalele de distribuţie. Distribuţia poate fi realizată prin canale
directe sau indirecte. În primul caz firma îşi creează canale de distribuţie asupra cărora are un
control total. Aceste canale pot fi astfel gestionate încât să asigure condiţii superioare de servire a
clienţilor şi să le ofere valoare superioară comparativ cu concurenţa. Diferenţierea se poate
realiza prin gradul de acoperire a pieţei, apropierea de clienţi, pregătirea personalului de vânzare,
promovarea în procesul distribuţiei ş.a. În cazul distribuţiei indirecte diferenţierea se realizează în
special prin distribuţie exclusivă, situaţie în care producătorul îşi alege pentru o anumită zonă un
singur distribuitor, căruia îi impune condiţii prin care să-şi realizeze obiectivele urmărite.
Diferenţierea prin imagine. Imaginea firmei este strâns legată de poziţionare. Urmărind
să ocupe în mintea consumatorilor o poziţie cât mai bună cu produsele sale, întreprinderea va
avea în vedere şi modul în care este percepută aceasta ca întreg. Problema imaginii începe de la
definirea cât mai clară şi comunicarea misiunii. Urmează poziţionarea cât mai bună a ofertei
care, în final, va duce la creşterea încrederii consumatorilor în întreprindere. Dezvoltarea culturii
firmei, crearea unor simboluri, a unei atmosfere specifice, promovarea unui sistem eficient de
public relations vor contribui treptat la consolidarea unei imagini pozitive cu consecinţe
favorabile pentru firmă.
52
Strategia de diferenţiere este indicată în mai multe situaţii:

• când există mai multe căi pentru diferenţiere
• când diferenţierea prezintă interes pentru cumpărători
• când posibilităţile de utilizare sunt diverse
• când firmele concurente nu urmează o astfel de strategie.
Exemple de firme care promovează cu succes strategia de diferenţiere: BMW, Daimler
(cu brandul Mercedes) în industria automobilului; Ritz–Carlton, în industria hotelieră.
Avantaje:
• asigură individualizarea firmei în cadrul sectorului
• generează bariere la intrare pentru noii veniţi
• diminuează puterea de negociere a cumpărătorilor.
Dezavantaje:
• riscul adoptării elementelor de diferenţiere de către concurenţi
• riscul ca unii cumpărători să se orienteze spre produse mai puţin performante dar mai
ieftine
• creşterea costurilor ca urmare a eforturilor pentru diferenţiere.
4.2.3 Strategia de focalizare
Focalizarea constă în orientarea spre un anumit segment de piaţă sau pe o anumită zonă
geografică şi presupune promovarea unei strategii de dominare prin cost sau de diferenţiere pe
acel segment de piaţă sau pe acea zonă geografică.
Strategia poate fi aplicată în mai multe situaţii:
• când există un segment de cumpărători care au trebuinţe specifice
• când un anumit segment de piaţă nu prezintă interes pentru concurenţi care abordează
întreaga piaţă
• când resursele firmei nu permit extinderea şi la alte segmente ale pieţei.
Exemple de firme ce promovează sau pot promova o strategie de focalizare de succes:
constructorul italian de automobile spor Ferrari (focalizare prin diferenţiere); o firmă de
taximetrie locală (focalizare prin costuri reduse)
Avantaje:
• este o cale prin care firmele mici pot deveni competitive prin cost
• asigură protecţia firmei faţă de concurenţi
• odată cucerită piaţa pătrunderea concurenţilor este greu de realizat.
Dezavantaje
• pătrunderea unui concurent pe piaţă poate duce la dispariţia firmei
53
• riscul pierderii clienţilor ca urmare a schimbării preferinţelor de consum

• posibilitatea apariţiei unor firme care se orientează spre segmente mai mici din segmentul
acoperit de firmă.
4.2.4 Strategia celui mai bun cost
La cele trei strategii majore de afaceri, formulate de M. Porter, specialiştii a mai adăugat
una, numită strategia celui mai bun cost 2 . Aceasta are în vedere, de fapt, o combinaţie între
strategia diferenţierii şi strategia liderului prin cost, ceea ce permite realizarea unui produs de
vârf cu un cost mai mic.
Scopul acestei strategii este crearea unei valori superioare pentru client prin împlinirea
sau depăşirea aşteptărilor acestuia în privinţa atributelor produsului şi atingerea aşteptărilor lui în
privinţa preţului.
Exemplu de aplicare cu succes a strategiei celui mai bun : compania Toyota, cu
automobilul de lux Lexus, în faţă de modelele rivale BMW, Mecedes, Cadillac, Lincoln.
Strategia este eficace atunci când diversitatea clienţilor face diversificarea oportună şi
când mulţi clienţi sunt sensibili la preţ şi la valoarea oferită de produs.

În funcţie de condiţiile specifice ale întreprinderii conduse de dumneavoastră, evidenţiate
prin analiza strategică, puteţi avea în vedere, în diverse momente ale jocului, următoarele
strategii de afaceri:
• strategia de leader prin cost
• strategia celui mai bun cost.
1. Strategiile, ca planuri cuprinzătoare, unitare şi integratoare de acţiune, pot fi formulate şi

implementate:
a) la nivelul organizaţiei
b) la nivelul unităţilor de afaceri
c) la nivelul echipelor de lucru
d) la nivelul locurilor de muncă individuale
2. Care dintre următoarele variante de acţiune sunt strategii ofensive promovate la nivelul
2
A. Thomson, A. J. Stricland, J. Gamble, Crafting & Executing Strategy. The Quest for Competitive Advantage.
Concepts and Cases, McGraw-Hill, 2008
54
organizaţiei ?
a) integrarea verticală
b) diferenţierea
c) diversificarea concentrică
d) focalizarea asupra unui segment de piaţă
3. Strategia de lider prin cost poate fi utilizată cu succes atunci când:

a) cumpărătorii sunt insensibili la preţ (elasticitatea cererii în funcţie de preţ este
scăzută)
b) posibilităţile de diferenţiere a produselor sunt limitate şi prezintă puţin interes
pentru cumpărători
c) produsele sunt folosite în mod identic de către cumpărători
4. Limitarea voluntară doar la o anumită zonă geografică din întreaga piaţă abordabilă
reprezintă o strategie:
a) de focalizare
b) de captivitate
c) de integrare
5. Strategia de integrare verticală promovată de o firmă presupune:

a) pătrunderea în domenii de activitate înrudite cu cele în care firma este deja
prezentă
b) pătrunderea în domenii de activitate specifice furnizorilor sau beneficiarilor firmei
c) pătrunderea în domenii de activitate total diferite de cele în care firma operează
deja
Bibliografie
1. Ciobanu, I., Ciulu, R. – Strategiile competitive ale firmei, Editura POLIROM, Iaşi, 2005
2. David, F. – Strategic management: concepts and cases, Pearson Education, 2007
2008
4. Thomson, A., Stricland, A. J., Gamble, J. – Crafting & Executing Strategy. The Quest for
Competitive Advantage. Concepts and Cases, McGraw-Hill, 2008
55
2006
56
ELEMENTE DE MARKETING
Cuprins
5.1 Marketing – definire şi conţinut 58
5.1.1 Concepte de bază 58
5.1.2 Definiţia şi conţinutul marketingului 65
5.1.3 Orientarea de marketing 67
5.2 Strategii de marketing 68
5.2.1 Strategii de produs 69
5.2.2 Strategii de preţ 70
5.2.3 Strategii de promovare 71
5.2.4 Strategii de distribuţie 71
Bibliografie 73

• să descrieţi conceptele fundamentale cu care lucrează marketingul: nevoile umane,
dorinţele, cererea, produsele, schimbul, negociere, piaţa
• să definiţi marketingul şi să înţelegeţi cele două componente majore ale acestuia:
cercetarea de marketing (obţinerea informaţiilor) şi mixul de marketing (luarea
deciziilor privind produsul, preţul, promovarea şi distribuţia)
• să diferenţiaţi orientarea de marketing de orientarea spre vânzări, două maniere de a
face business, frecvent întâlnite astăzi
• să identificaţi diferitele alternative strategice generice ce pot fi luate în considerare
atunci când trebuie luate decizii esenţiale privind produsul, preţul, promovarea şi
distribuţia.
De când a scos capul în lume, marketingul e mai mereu în centrul atenţiei. „Copil teribil”
al celei de-a doua jumătăţi de secol XX, el nu a încetat nici o clipă să suscite pasiuni, avându-şi
mereu în arenă tribuna cu suporteri, dar şi o bine dotată galerie adversă. Unii văd în marketing un
salvator al civilizaţiei moderne, iar alţii doar un instrument de manipulare, corupere şi
57
Elemente de marketing
dezumanizare a consumatorului anonim, pe care-l împinge în vârtejul unui supraconsum inutil.

„Datorită marketingului, managerii din ziua de azi dispun de informaţii mai bune asupra pieţei;
de aici o mai bună satisfacere a nevoilor (...) Datorită marketingului putem cumpăra astăzi la
preţuri relativ scăzute, bunuri altădată considerate de lux.” (Stanton, 1967). Şi invers: „De mai
bine de 6000 de ani, lumea marketingului nu este alta decât a escrocilor şi bandiţilor, a
cameleonilor buni de gură şi lipsiţi de scrupule, lumea mercantilă în care prea mulţi dintre cei
buni sunt înşelaţi. Consumatorii de bună credinţă sunt împinşi să cumpere produse de care nu au
nevoie. Ulterior, prea târziu, ei descoperă că nu le-au fost utile şi că nu le-au vrut cu adevărat.”
(Farmer, 1967). Chiar şi Socrate avea o părere similară, acum mai bine de 2000 de ani. Mergând
într-o bună zi la piaţă, el ar fi exclamat: „Iată ce multe lucruri de care nu am nevoie ca să fiu
fericit!”
În orice caz, pe o piaţă suprasaturată şi în condiţii de concurenţă dură, afacerile nu mai
pot supravieţui fără marketing. El are rolul de a „încălzi” şi umaniza tranzacţiile comerciale,
asigurând circulaţia ideilor, informaţiilor, sentimentelor şi emoţiilor care însoţesc schimburile de
bunuri şi bani între producător, distribuitor, consumator şi utilizator.
Astăzi, marketingul tinde să încorporeze aproape tot ceea ce poate folosi la iniţierea şi
promovarea unei afaceri, din momentul conceperii ei până atunci când produsul ajunge la ultimul
consumator care mai avea nevoie de el. El cuprinde numele firmei, numele mărcii şi numele
produsului, imaginea publică a acestora, forma, culoarea, mărimea şi performanţele produsului,
ambalajul, eticheta, preţul şi politicile care-l susţin, logistica şi reţeaua de distribuţie, forţele de
vânzare, amplasarea firmei şi a facilităţilor ei de producţie şi distribuţie, publicitatea făcută în
jurul lor, relaţiile publice, cercetarea de piaţă, invitaţia la târguri şi expoziţii încă multe, multe
altele. Fără marketing, aproape că nu mai există succes. Varietatea politicilor, metodelor şi
instrumentelor sale se extinde mereu, mergând de la marketingul fastuos şi oarecum ermetic pe
care-l folosesc companiile gigant, până la acţiunile de guerilă pe care le practică firmele mici.
Mai mult, marketingul a depăşit de mult sfera afacerilor. A intrat în case, în artă, în biserică, în
politică, în cotidian. Marketingul face parte din viaţa fiecăruia dintre noi. Îl întâlneşti în staţia de
autobuz, pe bannerele înşirate în drumul către casă, la televizor şi la radio, în cărţi. E la modă şi
încă de multă vreme, pentru că marketingul, ca acţiune practică, e vechi de când lumea.
Principiile sale sunt simple şi eficace şi se referă în exclusivitate la relaţii interumane.
5.1 Marketing – definire şi conţinut
5.1.1 Concepte de bază
O definiţie a marketingului nu poate fi completă fără a realiza o incursiune, măcar

rezumativă, în nucleul conceptelor de bază cu care lucrează. Aceste concepte sunt ilustrate în
figura 5.1.
58
Nevoie
Piaţă Dorinţă
Schimb Cerere
Negociere Produse
Figura 5.1 Filiera conceptelor primare ale marketingului
1. Nevoile umane. În cadrul conceptelor primare cu care operează marketingul,

primordial este acela de nevoie umană.
Nevoia este o stare de nemulţumire datorată unei lipse, privaţiuni sau disconfort. Ea este
resimţită ca o tensiune sau un dezechilibru al individului sau al grupului uman. O mare parte
dintre nevoi pot fi suprimate prin consumul de bunuri sau servicii preluate de pe piaţă. Foamea,
de pildă, poate fi suprimată prin hrană. Frigul, prin căldură. Oboseala, prin odihnă, plictiseala
prin distracţii, jocuri sau alte bunuri şi servicii de loisir ş.a.m.d.
Nevoile sunt nelimitate ca număr, dar limitate ca intensitate. Ele sunt substituibile unele
cu altele. În lista nevoilor umane nu sunt cuprinse doar cele care privesc bunurile materiale
stricto-sensu, ci şi acelea care privesc comunicarea interumană, apartenenţa la grup,
recunoaşterea, puterea, respectul, afecţiunea, dragostea, prestigiul, prietenia, împlinirea de sine şi
multe, multe altele.
Între numeroasele teorii şi sistematizări operate asupra nevoilor umane, amintim pe cele
făcute de Murray, în 1937 şi Maslow, în 1943.
Henry Murray a făcut o listă cuprinzând 37 nevoi umane pe care la clasificat în mai
multe grupe, folosind patru criterii de bază:
1. după natura lor, nevoile pot fi primare şi secundare. Primele sunt de natură fiziologică
(hrană, sex, odihnă, adăpost etc.) şi au caracter absolut, în sensul că ele condiţionează în
mod restrictiv supravieţuirea în sens biologic. Cele secundare sunt de natură socială,
culturală şi psihologică şi au caracter relativ.
2. după modul în care individul uman este fie atras, fie respins de obiectul nevoilor sale,
acestea sunt grupate în nevoi pozitive şi, respectiv, nevoi negative.
3. după modul în care nevoile comandă comportamentul de consum şi cumpărare
observabil al individului, ele pot fi manifeste sau latente.
4. după modul în care individul uman se interoghează sau nu asupra acestora, nevoile sale
pot fi conştiente şi subconştiente.
59
Abraham Maslow, la rândul său, a formulat unele dintre cele mai importante şi
interesante teze asupra nevoilor şi motivaţiilor care comandă acţiunile umane. El a structurat
spaţiul nevoilor şi motivaţiilor sub forma unei piramide cu şapte şi, mai apoi, cu cinci trepte,
fiecare dintre acestea reprezentând o categorie distinctă de nevoi şi motivaţii umane.
Baza piramidei o reprezintă nevoile bio-fiziologice comune tuturor organismelor vii,
nevoi care condiţionează în mod absolut echilibrul vital şi supravieţuirea biologică. Urmează
nevoile de stabilitate, siguranţă şi securitate care formează cea de-a doua treaptă a piramidei.
Următoarea treaptă, a treia, priveşte nevoile sociale de apartenenţă, comunicare, afecţiune,
dragoste, prietenie şi sinceritate. Treapta a patra priveşte nevoia de prestigiu, de stimă şi
apreciere. În sfârşit, cea de-a cincia treaptă este destinată nevoilor împlinirii de sine prin
cunoaştere, prin înţelegere şi prin cultivarea sentimentului estetic.
Maslow formulează principiul emergenţei nevoilor umane conform căruia nevoile de
rang superior rămân latente atât timp cât nevoile de bază nu sunt satisfăcute. Simplificând puţin
lucrurile, aceasta ar însemna, de pildă, că un individ flămând va căuta mai întâi un fruct sau o
bucată de pâine şi, numai după ce se va sătura, dacă îi vor mai rămâne bani şi timp, va dori să
citească o carte sau să vizioneze un program TV pe cablu.
În ultimele decenii, psihologia experimentală şi neuropsihologia aprofundează studiul
nevoilor şi motivaţiilor umane prin studiul encefalogramelor şi efectuarea unor măsurători asupra
nivelului de activare corticală (Bloch, 1973). S-a dovedit că, în organismul uman, sediul
manifestărilor energetice ale nevoilor şi motivaţiilor se află în formaţiunile reticulare situate în
regiunea mediană a trunchiului cerebral. Pentru a menţine tonusul şi vitalitatea individului uman,
în această zonă este nevoie de senzaţii provocate de stimuli pozitivi sau negativi. Stimulii
pozitivi (bucuria, plăcerea) sunt de preferat, dar şi cei negativi (suferinţa, durerea) sunt mai buni
decât lipsa totală a stimulilor.
2. Dorinţele. Un alt concept de bază al marketingului este acela care priveşte dorinţele
sau trebuinţele omeneşti, care iau naştere din impactul nevoilor obiective cu percepţia, voinţa şi
conştiinţa subiectivă a individului uman. Oamenii au tendinţa de a cumpăra mai curând ceea ce-
şi doresc decât ceea ce au nevoie. Îi poţi convinge mult şi bine că au nevoie de ceva oferit pe
piaţă, dar nu există absolut nici un mijloc pe lume care să-i facă să cumpere ceea ce nu doresc
(Levinson, 1996).
Noţiunea de dorinţă are o anumită încărcătură de instinctual şi iraţional. Dorinţele sunt
manifestările concrete pe care le îmbracă nevoile umane, în concordanţă cu personalitatea
individului, cu statutul său social, cu moştenirea sa culturală, cu situaţia în care se află şi în raport
cu mediul economic, tehnologic, politic, cultural, juridic şi geoclimatic care-l înconjoară.
Din acest punct de vedere, un indigen flămând din Haiti îşi va satisface nevoia de hrană
într-un mod destul de diferit de un consumator din SUA sau un altul din România. Haitianul va
60
căuta nişte mango sau nişte fasole, în timp ce americanul va căuta un hot dog la primul colţ de
stradă, iar românul va face o tochitură sau o omletă.
Este foarte probabil ca un român cu o acută senzaţie de foame să nu gândească: „Aş
mânca un taco sau un burrito”. De ce? Pentru simplul motiv că „taco” şi „burrito” nu există în
conştiinţa sa. În schimb, conştiinţa îi spune unui mexican că taco şi burrito sunt ideale pentru
astâmpărarea foamei.
Cerinţele concrete ale consumatorilor sunt descrise prin termenii mai mult sau mai puţin
specifici care definesc bunurile concrete care satisfac nevoile umane generice. Pe măsură ce
societatea omenească evoluează, dorinţele consumatorilor se multiplică, se pare, într-un ritm mai
rapid decât cel al posibilităţilor de a le satisface. Tensiunea dintre starea dorită şi starea existentă
persistă.
Nevoile generice nu trebuie confundate cu dorinţele concrete aşa cum, deseori, li se
întâmplă producătorilor sau comercianţilor. Un fabricant de burghie, de exemplu, se înşeală
atunci când crede că clienţii săi au nevoie de un burghiu. În realitate, ei au nevoie de o gaură. Ei
cer un burghiu numai pentru ca să execute gaura de care au nevoie. Or, dacă ar putea cumpăra
chiar gaura, clientul nu ar mai cere un burghiu, ci o gaură. Gândind astfel, vin mai uşor ideile de
produse noi. Aceeaşi gaură de care clientul are nevoie poate fi realizată prin numeroase alte
procedee tehnologice: cu laser, cu jet de gaz, cu jet de lichid sub presiune, prin presare, prin
ştanţare etc. Dacă nu confundăm nevoia cu cerinţa, şansele de a descoperi aceste alte procedee
cresc.
Într-o altă idee de exemplu, să ne gândim că nevoia de a fi mai frumoasă poate face pe o
femeie să dorească un anumit ruj de buze, pe care o altă femeie, din aceeaşi nevoie de a fi mai
frumoasă, îl respinge. Astfel, a cumpăra un ruj de buze poate fi o dorinţă subiectivă, dar nu şi o
nevoie obiectivă.
3. Cererea. Consumatorii şi, în general, oamenii pot avea dorinţe şi cerinţe nelimitate,
dar întotdeauna posibilităţi de cumpărare finite. Ei pot cumpăra produse şi servicii, deci pot
formula cerere efectivă pe piaţă, numai în limitele bugetului de care dispun. Drept urmare, numai
o parte dintre dorinţele consumatorilor se transformă în cerere efectivă pe piaţă. Anume, acea
parte care este solvabilă, în sensul că are acoperire bănească. Aceasta este chiar cererea de
consum a unei pieţe. Cererea solvabilă depinde de nevoi, de dorinţe, de oferte, dar şi de puterea
de cumpărare sau solvabilitatea consumatorului. Cererea efectivă se rezumă la nevoile şi
dorinţele solvabile.
Când evaluăm potenţialul de vânzări pe o anumită piaţă, alături de nevoi şi cerinţe, vom
lua în calcul şi capacitatea de plată a consumatorilor sau utilizatorilor.
4. Produsele. Nevoile umane, dorinţele consumatorilor şi cererea solvabilă, considerate

împreună, sunt cele care atrag, provoacă şi determină oferta de produse susceptibile să le
61
satisfacă. Conţinutul, forma şi caracteristicile ofertei sunt comandate de nevoi, dorinţe şi cerere.
Oferta ia forma concretă a unor produse propuse cumpărătorilor, pe o anumită piaţă.
În marketing, prin produs înţelegem tot ceea ce poate fi oferit pe piaţă în aşa fel încât să
fie cerut şi cumpărat ca atare pentru a fi folosit sau consumat. Adică, tot ceea ce este recunoscut
ca ofertă. În această accepţiune, produsul poate fi un obiect fizic tangibil, dar şi un serviciu
intangibil, o informaţie, o idee, un sentiment, un plasament, o persoană sau orice combinaţie de
elemente care poate declanşa cerere pe o piaţă. Din perspectiva marketingului, oamenii nu mai
schimbă între ei doar produse şi bani, ci schimbă sentimente, idei, persoane, plasamente,
devotament, prestigiu etc.
Vânzări
Timp
Lansare Creştere Maturitate Declin
Figura 5.2 Ciclul de viaţă al produselor
Materialitatea şi consistenţa fizică a produsului nu reprezintă un scop în sine. Ceea ce

caută cumpărătorul la produs sunt atributele, funcţiile sau avantajele pe care acesta i le oferă.
Astfel, atunci când o femeie cumpără un ruj de buze, ea nu caută un simplu baton de pastă
colorată, ci caută să fie mai frumoasă.
Produsele aduse de firme pe piaţă au un ciclu de viaţă format din câteva faze mai
importante: lansarea, creşterea, maturitatea şi declinul (figura 5.2).
Pentru a-şi echilibra vânzările, trezoreria şi rentabilitatea, o întreprindere trebuie să-şi
constituie un portofoliu de produse situate în diverse faze ale ciclului lor de viaţă. Produsele din
portofoliu pot aparţine uneia sau mai multor game de produse.
Gama de produse este constituită dintr-un ansamblu omogen de produse care răspund
aceloraşi tipuri de nevoi (aceeaşi piaţă) sau sunt realizate prin aceeaşi tehnologie. Exemple:
gama produselor electrocasnice, gama produselor electronice de securitate.
62
Gama de produse poate cuprinde, la rândul ei, mai multe linii de produse. Linia de
produse este un grup de produse dintr-o gamă care îndeplinesc aceleaşi nevoi, se adresează
aceloraşi grupe de clienţi, se comercializează prin aceleaşi canale de distribuţie.
Exemple de linii de produse:
• pentru gama produselor electrocasnice – liniile de produse: frigidere, maşini de
spălat, aspiratoare etc.
• pentru gama produselor de securitate – liniile de produse: alarme auto, centrale de
alarmare antifurt etc.
5. Schimbul. Utilitatea conceptelor de marketing este legată de schimburile care tind să

ia naştere între partenerii sociali.
Pentru ca schimbul să poată avea loc, este necesară îndeplinirea câtorva condiţii
elementare pe o piaţă mai mult sau mai puţin liberă. Mai întâi, trebuie să existe cel puţin două
părţi care să poată intra în relaţii de schimb, una cu cealaltă. Fiecare dintre ele trebuie să aibă în
proprietate un bun cu valoare (de schimb) pentru cealaltă parte. Apoi, părţile trebuie să aibă
libertatea de a accepta sau de a respinge ofertele pe care şi le propun una alteia. În sfârşit, pentru
a intra în relaţii de schimb, părţile trebuie să comunice între ele, să întreţină contacte şi să
schimbe mesaje.
În concluzie, pentru ca schimbul să devină posibil, este nevoie de respectul proprietăţii şi
autonomiei partenerilor, de libertatea pieţei şi de transparenţă. Din perspectiva marketingului,
existenţa schimbului presupune îndeplinirea simultană a următoarelor cinci condiţii:
1. să existe două sau mai multe părţi interesate în efectuarea schimbului
2. fiecare dintre părţi să posede un produs care are valoare pentru cealaltă parte
3. fiecare dintre părţi să poată comunica cu celelalte (transparenţa pieţei)
4. fiecare să fie liberă să accepte sau să refuze efectuarea schimbului
5. fiecare să perceapă că primeşte o utilitate mai mare decât cea pe care o cedează, să se
aştepte ca după derularea schimbului să ajungă într-o stare mai bună decât cea dinainte.
Este greşit a crede că, alături de producţie, schimbul nu ar crea şi el valoare economică şi
socială. Dacă nu ar fi aşa, nici un cumpărător nu ar fi dispus să participe la schimb.
6. Negocierea. Părţile care intră în relaţii de schimb poartă tratative între ele. Ele
negociază condiţiile în care are loc schimbul, sub aspectul preţurilor, termenelor de livrare,
cantităţilor, condiţiilor de plată, condiţiilor de transport şi depozitare, controlului de calitate,
asistenţei tehnice, service-ului etc. Negocierea este o formă de comunicare şi confruntare între
părţile care, deşi vin la masa tratativelor de pe poziţii diferite, sunt interesate să ajungă la un
acord reciproc avantajos, acord care ia deseori forma unui contract comercial.
În urma negocierilor, trebuie să se ştie cu certitudine că partenerul (A) cedează
partenerului (B) un anumit bun (x), în schimbul căruia primeşte bunul (y), actul schimbului
63
desfăşurându-se în limitele unor condiţii şi clauze contractuale bine precizate. De regulă,

tranzacţia presupune apelul la monedă, dar acest lucru nu este absolut necesar. Tranzacţiile fără
monedă sunt cele de tip barter, în care, de exemplu, un spaţiu publicitar radio poate fi cedat în
schimbul unui filtru de cafea sau al sponsorizării unei emisiuni.
Negocierea nu se limitează şi nu se confundă cu actul de vânzare-cumpărare şi nici nu se
referă exclusiv la bunuri, servicii sau bani. Un om politic poate negocia un număr de voturi sau
un program electoral. O biserică poate negocia cu alta asupra întinderii parohiei sale ş.a.m.d. La
fel de bine se pot purta negocieri asupra unui tratat de pace între arabi şi evrei, unde „bunurile”
implicate sunt pacea şi teritoriile.
Negocierea este o formă de confruntare şi comunicare directă sau mediată între doi sau
mai mulţi parteneri cu interese complementare, dar divergente, care doresc realizarea unui
schimb reciproc avantajos. Pe durata negocierii, părţile îşi fac concesii în aşa fel încât acordul
apare ca un compromis satisfăcător pentru toţi cei implicaţi.
7. Piaţa. Când vorbim de negociere, tranzacţie şi schimb, ajungem în mod firesc la

conceptul de piaţă. În principiu, conform teoriei economice, piaţa este spaţiul şi timpul în care
pot fi întâlniţi potenţialii cumpărători sau vânzători ai produselor şi serviciilor disponibile sau
necesare. Ea apare ca o reţea sau o ţesătură de relaţii de afaceri care se stabilesc între vânzătorii
şi cumpărătorii unei categorii de produse. Piaţa este locul comun în care aceştia comunică unii cu
alţii şi schimbă între ei tot ceea ce are valoare de schimb.
În marketing, piaţa este formată doar din cumpărătorii produselor. Vânzătorii sau
ofertanţii, cealaltă categorie de participanţi inclusă în definiţia dată de teoria economică,
formează o ramură economică. Marketingul operează întotdeauna cu o piaţă concretă,
localizabilă sub aspect geografic, identificabilă sub aspect demografic, descriptibilă sub aspect
economic şi monetar, inteligibilă sub aspect cultural, accesibilă sub aspect politic şi juridic,
determinabilă precis în raport cu o anumită întreprindere sau un anumit produs şi măsurabilă sub
aspectul dimensiunilor sale cantitative sau calitative.
În mod concret, se poate vorbi doar de piaţa unei întreprinderi sau de piaţa unui produs,
ca părţi tangibile ale conceptului teoretic de piaţă. Piaţa produsului este dată de întreaga
populaţie de consumatori şi utilizatori ai produsului de referinţă, indiferent de originea şi marca
acestuia. Piaţa întreprinderii, estimată prin indicatorul numit cotă de piaţă, este partea din piaţa
produsului pe care producătorul sau distribuitorul de referinţă vinde în nume propriu şi sub
marca proprie.
Piaţa este un ansamblu eterogen care poate fi decupat în „felii” mai omogene numite
segmente de piaţă. Operaţia de decupare poartă numele de segmentare.
64
5.1.2 Definiţia şi conţinutul marketingului
Orice societate viabilă dezvoltă un ansamblu de procese şi o reţea de relaţii în cadrul

cărora fiecare individ sau grup uman obţine ceea ce îi este necesar şi ceea ce doreşte în schimbul
şi în măsura a ceea ce el însuşi creează şi are valoare de schimb pentru ceilalţi. În esenţa sa,
marketingul se ocupă cu acest proces de schimb (Kotler, 1991). Conceptele sale primare –
nevoile, dorinţele, cererea, produsele, negocierea, schimbul şi piaţa – se întâlnesc şi se leagă
unele cu altele într-un anumit gen de filieră care porneşte de la piaţă şi se întoarce iarăşi la piaţă.
Însăşi vocabula marketing, preluată ca atare în mai toate limbile pământului, vine de la
englezescul market (piaţă), căruia i sa adăugat sufixul ing care indică prezenţa şi continuitatea
acţiunii.
În linii mari, a face marketing înseamnă a acţiona pe piaţă, dezvoltând produse şi
servicii şi distribuindu-le acolo unde este nevoie de ele şi acelora care le aşteaptă şi au cu ce le
plăti.
Pentru a vinde, producătorii au nevoie de consumatori care să cumpere. Pentru a găsi acei
consumatori şi a-i convinge să facă acest lucru, este necesar:
• să se cerceteze nevoile, dorinţele, comportamentele, atitudinile şi opiniile pentru a depista
consumatorii potenţiali,
• să se conceapă şi să se realizeze produsele care satisfac aceste nevoi şi dorinţe,
• să se plaseze şi să se distribuie produsele acolo unde sunt cumpărate sau consumate,
• să li se stabilească un preţ şi
• să fie promovate pe piaţă şi în conştiinţa consumatorilor potenţiali prin comunicarea cu
aceştia.
Am putea „secţiona” activitatea de marketing pe două mari arii: (A) obţinerea
informaţiilor şi (B) luarea deciziilor.
A. Prima parte se numeşte simplu, cercetare de marketing. E vorba de tot ceea ce
înseamnă culegere, filtrare, prelucrare, analiză, interpretare şi difuzare a informaţiilor care
descriu o situaţie de marketing. Pot intra aici banalele discuţii cu clientul, utilizarea caietului de
reclamaţii până la instrumente mai complexe precum chestionarul, testul sau experimentul de
marketing, de multe ori spionajul comercial etc.
Direcţiile cele mai „uzitate” în cercetare se referă la analiza vânzărilor, a dimensiunilor
pieţei (capacitate şi potenţial), evaluarea conjuncturii de piaţă, măsurarea cotelor de piaţă,
segmentarea pieţei, analiza comportamentului consumatorului, teste de produs, analiza preţurilor,
a campaniilor promoţionale, teste de amplasament etc. Pe lângă toate acestea, un rol important îl
joacă analiza de mediu; orice firmă îşi desfăşoară activitatea în condiţiile unei rate estimate a
inflaţiei, a unor rate de schimb a monedei naţionale faţă de alte valute, a unui climat social şi cu
65
anumite caracteristici etc. Toţi aceşti factori reprezintă oportunităţi sau ameninţări pentru diferite
tipuri de afaceri. Ei sunt scanaţi, analizaţi, interpretaţi.
B. Partea decizională este structurată în patru direcţii, care descriu mixul de marketing
al unei firme, şi anume: decizii cu privire la produs, decizii cu privire la preţ, decizii cu privire la
promovare, decizii cu privire la distribuţie.
1. Decizii cu privire la produs. Marketingul îşi propune să contureze produsul din
perspectiva clientului. E vorba deci, de a stabili în mod ferm ce anume îşi doreşte clientul
de la acel produs, ce poate şi trebuie să facă acesta. Odată făcut acest prim pas, problema
este încredinţată altor departamente ale firmei care să găsească o soluţie tehnică. Cu alte
cuvinte, marketerul va spune, de pildă: „Iată, pentru igiena orală, clientul nostru îşi
doreşte un produs care să împiedice apariţia cariilor, a tartrului şi să confere o respiraţie
plăcută.” Soluţia departamentului tehnic ar putea fi: o pastă de dinţi, o gumă de mestecat,
fiecare cu o anumită compoziţie chimică etc. Un instrument de marketing foarte util la
acest capitol îl reprezintă studiul produsului prin analiza şi ingineria valorii.
2. Decizii cu privire la preţ. Una din metodele cele mai des întâlnite (cu caracter
antimarketing, de fapt) de fixare a preţului constă, la modul simplificat, în următorii paşi:
evaluare costuri, adăugare marjă de profit, preţ final. E o metodă care, aparent, protejează
interesul producătorului. Acesta îşi spune ceva de genul: „Am de plătit salarii
muncitorilor, impozite la stat, trebuie să ţin cont şi de factura la electricitate pe care n-am
plătit-o luna trecută, la vară vreau să-mi petrec concediul pe Coasta de Azur”. E foarte
uşor sesizabil că, din acest raţionament lipseşte ceva: lipseşte clientul. Pe client nu-l
interesează ce salariile ce trebuie plătite angajaţilor, ce datorii trebuie plătite la stat etc. El
îşi va spune doar: „Produsul ăsta merită atâţia bani, celălalt nici jumătate din cât mi se
cere, slavă Domnului că exisă şi alţi ofertanţi !”
Marketerul va trebui să afle care e preţul corect din mintea clientului, căci acolo se dă cu
adevărat bătălia. Odată aflat, urmează să îl comunice celorlalte departamente. „Acesta
este preţul pieţei… Reduceţi costurile, căutaţi soluţii, clientul va cumpăra la această
valoare.”
3. Decizii cu privire la promovare. Aici este parte spumoasă a marketingului Promovarea
priveşte comunicarea persuasivă, creativă cu piaţa. Se stabilesc strategiile, bugetele, se
creează clipul, spotul publicitar, se alege axul, sloganul; promovarea priveşte şi mesajul
verbal din presa scrisă, catalogul, broşura, pliantul, mapa şi scrisoarea de prezentare,
cartea de vizită, uniforma angajaţilor, business look-ul, campaniile de relaţii cu publicul,
coktailul, sponsorizările, lobby-ul şi multe altele. E un domeniu mereu în mişcare, mereu
viu şi original.
4. Decizii cu privire la distribuţie. Produsele cu eticheta de preţ pe ele, însoţite sau nu de
mesaje publicitare, trebuie să ajungă pe piaţă. Marketerul este cel care va spune:
66
„Distribuiţi acest parfum la Mall. Clientul nostru e interesat de un plus de prestigiu. Pixul
acesta merge în orice tip de librărie, ba chiar şi la tonete. Clientul îşi doreşte să aibă acces
rapid la el.” Deciziile cu privire la distribuţie privesc inventarierea şi cartografierea
canalelor, reţelelor, magazinelor, analiza şi alegerea metodelor de vânzare, dezvoltarea
relaţiilor cu dealeri, alegerea plasamentelor, gestiunea şi controlul stocurilor, ambalarea,
sortarea, transportul şi multe altele.
Cercetarea de marketing şi mix-ul de marketing trebuie coordonate şi integrate de o
manieră coerentă şi ordonată. Acest proces poartă denumirea de management al marketingului.
Managementul marketingului începe cu cercetarea pieţei şi a consumatorului, prin care se culege
şi se interpretează informaţia în vederea identificării oportunităţilor de afaceri. Apoi, stabileşte
misiunea şi obiectivele firmei, stabileşte strategia, elaborează mixul şi programul de marketing.
Când programul este pus în operă, urmăreşte, controlează şi aduce corecţiile necesare în
derularea acestuia până la îndeplinirea obiectivelor propuse.
5.1.3 Orientarea de marketing
În esenţă, marketingul se reduce la o serie de principii şi o sumă de instrumente.

Principiile par a fi imuabile şi ne place să le numim spirit marketing. Instrumentele sunt supuse
unui proces permanent de dezvoltare, adaptare şi inovare. Utilizarea lor în diferite forme şi
combinaţii rămâne mereu la latitudinea marketerului. Cu alte cuvinte, a utiliza instrumente
specifice nu înseamnă întotdeauna a face marketing. Mai important este să acţionezi în spiritul
lui. În ultimă ca şi în primă instanţă a face marketing înseamnă ca Măria Sa Clientul să iasă din
afacere convins că a făcut o tranzacţie excelentă, să se fi simţit bine şi neapărat, să fie animat de
o puternică dorinţă de a reveni.
Această filozofie este evidenţiată de ceea ce se numeşte orientare de marketing. Noţiunea
pe care o datorăm lui Lindon Denis (1981) a fost pusă în discuţie în opoziţie cu conceptul clasic
de orientare spre vânzări, faţă de care s-a căutat o delimitare clară.
Orientarea spre vânzări este aceea care porneşte de la tehnologiile şi produsele
existente la un moment dat şi forţează, fără scrupule, creşterea vânzărilor acestora prin orice gen
de politici promoţionale. La baza creşterii profiturilor şi a relaţiilor de schimb este pusă creşterea
cantitativă a volumului vânzărilor de produse şi servicii disponibile.
Orientarea de marketing este aceea care porneşte de la nevoile, dorinţele şi motivaţiile
consumatorului, creează şi dezvoltă produsele care răspund acestora şi leagă creşterea
profiturilor de creşterea satisfacţiei clienţilor. La baza relaţiilor de schimb şi a profitului este pusă
creşterea calitativă a satisfacţiei consumatorilor.
Producătorii şi distribuitorii occidentali au adoptat spiritul marketingului atunci când şi-
au dat seama că simpla preocupare pentru producţie şi vânzări nu mai provoacă reacţia aşteptată
67
pe piaţă. Acest fenomen devine evident în condiţii de concurenţă dură, de saturaţie şi de

suficienţă în satisfacerea nevoilor şi dorinţelor consumatorilor.
Orientarea de marketing răstoarnă logica orientării spre vânzări, dar deosebirile dintre
aceste două orientări pot fi uşor confundate sau greşit interpretate.
Deosebirile între orientarea spre vânzări şi orientarea de marketing sunt mai curând de
natura esenţei decât a formei, dar cu atât mai considerabile şi categorice. Vânzarea priveşte
interesul celui care vinde de a-şi transforma oferta de produse şi servicii în bani lichizi. Este doar
o latură şi un moment al marketingului. Orientarea de marketing urmăreşte satisfacţia
consumatorului şi începe cu studiul pieţei şi al comportamentului consumatorului. Apoi, creează
şi dezvoltă produsul care răspunde cerinţelor pieţei, stabileşte preţul care se situează la nivelul de
acceptare al clientului, distribuie şi promovează în maniera cea mai atrăgătoare pentru client. În
plus, după vânzarea propriu-zisă, urmăreşte produsul în consum şi exploatare, acordă asistenţă
tehnică şi service şi practică orice alte servicii care pot concura la creşterea satisfacţiei clientului.
Baza de Mijloace Natura FINALITATEA

plecare utilizate creşterii
ORIENTARE Produse Promovarea Cantitativă Profit din

SPRE VÂNZĂRI Producţie vânzărilor vânzări
Nevoile Marketing Calitativă Profit din

ORIENTARE
clienţilor integrat satisfacţia
DE MARKETING
clientului
Figura 5.3 Esenţa deosebirilor între orientarea spre vânzări şi orientarea de marketing
Clientul este un partener. Dacă îl ajuţi, te ajută. Dacă îl înşeli, te înşeală sau, mai rău, te
părăseşte. Orientarea deschisă şi sinceră către rezolvarea problemelor clientului este cheia cu
care marketingul deschide poarta succesului.
5.2 Strategii de marketing
Strategiile de marketing stabilesc căile principale de acţiune prin care componentele

mixului de marketing îşi aduc contribuţia la realizarea strategiilor de afaceri ale organizaţiei.
68
5.2.1 Strategii de produs
În această privinţă, pot fi avute în vedere următoarele strategii generice:

• strategia de înnoire a produselor
• strategia de constituire a unei game
• strategia de personalizare a produselor.
Strategia de înnoire a produselor. Dinamica nevoilor consumatorilor, inovaţiile
tehnologice, concurenţa şi alţi factori determină firmele să conceapă şi să introducă în fabricaţie,
la intervale de timp mai mari sau mai mici, produse noi.
În general, există două căi diferite de a obţine un nou produs:
• prin cercetări proprii (cercetarea - inovarea fiind rezultatul unei strategii de dezvoltare
internă, bazată pe forţe proprii de cercetare, sau al unei politici contractuale - când se
face apel la organisme specializate din afara întreprinderii)
• prin achiziţie (care poate consta în cumpărarea de brevete, care-i permit firmei să
fabrice noul produs în premieră, sau în obţinerea dreptului de fabricaţie sub licenţă a
produsului respectiv).
Cea mai mare parte a firmelor combină aceste două maniere de acţiune.
În caz de reuşită, lansarea de produse noi poate conferi întreprinderii statut temporar de
monopol, „renta de monopol” (supraprofitul) posibil de obţinut pe această cale fiind dependentă
de capacitatea de reacţie a firmelor concurente. Plecându-se de aici, o întreprindere poate adopta
alte două categorii de strategii:
• strategia inovării reactive, care face apel la capacitatea întreprinderii de a imita rapid
produsele noi lansate de firmele concurente
• strategia inovării proactive, care presupune ca întreprinderea să aibă capacitatea de a
anticipa schimbările care se vor produce pe piaţă şi de a se angaja într-un proces
inovaţional care să-i permită depăşirea concurenţilor, adoptarea ei trebuind să se bazeze
pe: o activitate de cercetare susţinută; posibilitatea protejării prin brevete a produselor
noi; resurse proprii importante; o bună stăpânire a circuitelor de distribuţie etc.
După unele aprecieri, peste 25% din produsele industriale şi circa 20% din bunurile de
consum aflate la un moment dat pe piaţă (în zilele noastre) sunt produse noi.
Responsabilitatea introducerii în fabricaţie şi lansării pe piaţă a noilor produse revine
managerilor superiori ai organizaţiei, aceste acţiuni trebuind să se înscrie în strategia globală a
firmei. Alegerea produselor noi se face ţinând seama de rolul lor strategic, care poate consta în:
• menţinerea, în rândul clienţilor, a imaginii întreprinderii în ceea ce priveşte capacitatea
inovaţională
• păstrarea pieţei
• pătrunderea pe noi segmente de piaţă
• ocuparea unei „nişe”
69
• exploatarea unei noi tehnologii

• valorificarea reţelei de distribuţie etc.
Strategia de constituire a unei game de produse are în vedere crearea unui ansamblu
de produse complementare destinate diverselor segmente ale pieţei.
Mijloacele de configurare a gamei adecvate de produse sunt următoarele:
• extinderea gamei, adică adăugarea de modele noi spre vârful sau spre baza gamei
• aprofundarea gamei, adăugarea de modele intermediare
• contracţia gamei, adică eliminarea produselor nerentabile.
Mai buna acoperire a ansamblului pieţei şi fidelizarea clientelei sunt principalele avantaje
ale unei game extinse şi aprofundate.
Strategia de personalizare a produsului are în vedere adaptarea produsului la nevoile
fiecărui utilizator. Personalizarea produselor poate fi realizată pe diferite căi:
• prin fabricare de module ce pot fi asamblate în diferite combinaţii
• prin montaj şi finisaj la cerere a unor articole fabricate în serie
• prin adăugare de servicii personalizate.
Prin promovarea unei strategii consecvente de personalizare a produselor sunt satisfăcute
mai bine nevoile specifice ale clienţilor şi se asigură, pe această bază, creşterea cererii pentru
produsele firmei.
5.2.2 Strategii de preţ
La stabilirea preţului unui produs trebuie luate în considerare următoarele criterii:

• caracteristicile produsului: gradul de noutate sau de monopol, faza din ciclul de viaţă,
existenţa produselor de substituţie, imaginea produsului (prestigiu/banalitate)
• caracteristicile clientelei: omogenitatea comportamentului, posibilitatea segmentării
(preţuri diferite pe segmente), importanţa altor variabile asupra preţului (cantitatea,
servicii post-vânzare...)
• caracteristicile canalului de distribuţie utilizat: distribuţia selectivă, exclusivă sau
intensivă (ratele marjei profitului diferite după tipul canalului); tipul şi importanţa
serviciilor oferite de reţeaua de distribuţie
• caracteristicile concurenţei: preţurile concurenţilor, punctele forte ale produselor
concurenţilor, riscurile de apariţie a unor noi concurenţi.
În funcţie de constrângerile interne şi externe legate de fixarea preţurilor, întreprinderea
poate practica, pentru fiecare produs:
• strategia preţului de smântânire a pieţei
• strategia preţului de penetrare a pieţei
• strategia de aliniere la preţurile concurenţei.
70
Tabelul 5.1 Caracteristicile esenţiale ale strategiilor de preţ
Principii Obiective Riscuri

Strategia preţului de Vânzare la un preţ Promovarea unei Concurenţa unor produse cu
smântânire mai ridicat decât cel imagini de marcă de preţuri inferioare, dar cu un
practicat de calitate nivel calitativ perceput ca
concurenţă Selecţionarea clientelei fiind echivalent
Strategia preţului de Vânzare la un preţ Obţinerea unei părţi de Război al preţurilor
penetrare mai mic decât cel piaţă cât mai mari Profitabilitate scăzută
practicat de
concurenţă
Strategia de aliniere Vânzare la un preţ Menţinerea poziţiei de Lipsa unor diferenţieri faţă
la preţurile asemănător cu cel pe piaţă de concurenţă
concurenţei practicat pe piaţă
5.2.3 Strategii de promovare
Pot fi, în principal, două feluri de strategii de promovare: strategia de împingere şi

strategia de tragere.
Strategia de împingere se bazează pe diferite forme de promovare a vânzărilor – cum ar
fi discount-uri oferite distribuitorilor, oferte speciale la locul de vânzare, reclamă în publicaţiile
profesionale destinate distribuitorilor şi altele – care „împing“ produsele, prin canalele de
distribuţie, spre cumpărătorii finali.
Strategia de tragere este realizată prin campanii publicitare direcţionate îndeosebi spre
consumatori sau utilizatori. Mai bine informaţi şi motivaţi prin publicitate, aceştia vor căuta
produsele respective, „trăgându-le“ spre ei prin canalele de distribuţie folosite de producător.
5.2.4 Strategii de distribuţie
Prin strategia de distribuţie se alege unul sau mai multe canale de distribuţie şi se
constituie o reţea de vânzări, ţinând cont de strategia de afaceri promovată.
Astfel, în cazul strategiei diferenţierii – când clienţii sunt relativ puţini şi nu prea
sensibili la preţ, cantităţile vândute sunt mai mici, iar preţul este ridicat – poate fi utilizată
distribuţia selectivă sau distribuţia exclusivă.
Distribuţia selectivă presupune selectarea unui număr limitat de distribuitori, după
competenţa lor. Avantajul principal al unei astfel de distribuţii constă în crearea unei imagini de
marcă. Exemplu: industria parfumurilor.
71
Distribuţia exclusivă presupune acordarea unor poziţii de monopol distribuitorilor din

fiecare zonă geografică. Controlul mai bun al reţelei şi asigurarea unor servicii post-vânzare sunt
principalele avantaje ale acestei strategii. Exemplu: industria automobilelor de lux.
În cazul strategiei de lider prin cost – când clienţii sunt numeroşi şi sensibili la preţ,
cantităţile vândute sunt mari, iar preţurile sunt mici – se preferă distribuţia intensivă. Aceasta
constă în difuzarea generalizată a produsului prin toate canalele de distribuţie posibile.
Avantajele principale ale distribuţiei intensive constau în acoperirea întregii clientele potenţiale şi
utilizarea eficientă a publicităţii de masă. Exemplu: produsele de larg consum distribuite prin
reţele de supermagazine.

În funcţie de strategiile corporative şi de afaceri promovate şi de de condiţiile specifice ale
întreprinderii conduse, puteţi avea în vedere, în diverse momente ale jocului, diferite
strategii de marketing:
• strategii de produs: strategia înoirii produselor prin achiziţii, strategia inovării
proactive sau reactive, strategiea extinderii sau contracţiei gamei de produse
• strategii de preţ: strategia alinierii la preţurile concurenţei, strategia preţului de
penetrare, strategia preţului de smântânire
• strategii de promovare: strategii de împingere, prin bugetul comercial; strategii de
trahere, prin bugetul de comunicare.
1. Un ansamblu omogen de produse care răspund aceloraşi tipuri de nevoi (aceeaşi piaţă) sau
sunt realizate prin aceeaşi tehnologie constituie:
a) linie de produse
b) gamă de produse
c) un sortiment de produse
2. Acţiunile întreprinse în cercetarea de marketing constau în:
a) analiza comportamentului consumatorilor
b) fixarea preţurilor
c) evaluarea dimensiunilor pieţei (capacitate şi potenţial)
d) stabilirea canalelor de distribuţie
e) măsurarea cotelor de piaţă
3. Mixul de marketing este constituit din grupuri de decizii cu privire la:
a) produs
b) cost
c) promovare
72
d) distribuţie
4. Strategia preţului de penetrare are drept obiectiv principal:
a) menţinerea poziţiei de pe piaţă
b) obţinerea unei părţi de piaţă cât mai mari
c) promovarea unei imagini de marcă de calitate
5. Strategia de distribuţie depinde de strategia de afaceri promovată. În cazul strategiei
diferenţierii, poate fi utilizată cu succes:
a) distribuţia selectivă
b) distribuţia permisivă
c) distribuţia intensivă
d) distribuţia exclusivă
Bibliografie
1. Munteanu, C. ş.a. – Marketing: principii, practici, orizonturi, Editura Sedcom Libris, Iaşi,
2008
2006
73
ELEMENTE DE MANAGEMENTUL OPERAŢIILOR
Cuprins
6.1 Definirea conceptului de management al operaţiilor 74
6.2 Responsabilitatea managerilor de operaţii 77
6.3 Capacitatea de producţie 78
6.3.1 Noţiunea de capacitate de producţie şi factorii de influenţă 78
6.3.2 Calculul capacităţii de producţie 82
6.3.3 Timpul disponibil 83
6.3.4 Norma de timp 84
6.3.5 Metodologia de calcul a capacităţii de producţie 85
Teste de evaluare 87
Bibliografie 88
Obiectivele unităţii de învăţare 6

• să definiţi conceptul de management al operaţiilor;
• să identificaţi principalele responsabilităţi ale managementului operaţiilor;
• să cunoaşteţi responsabilităţiile managerului de operaţii;
• să definiţi conceptul de capacitate de producţie;
• să identificaţi principalii factori care influenţează capacitatea de producţie;
• să calculaţi capacitatea de producţie în jocul de întreprindere Shadow Manager,
scenariul Securitech;
6.1 Definirea conceptului de management al operaţiilor
În mod uzual când auzim termenul de producţie ne gândim la o fabrică care prin
furnalele ei elimină o cantitate mare de fum. Dar manageri de producţie şi operaţii se întâlnesc
în toate tipurile de organizaţii: agenţii de asigurare, spitale, agenţii guvernamentale chiar şi
restaurante. În întreprinderi ei sunt responsabili de realizarea fizică a unui produs.
74
Elemente de managementul operaţiilor
Managementul operaţiilor este un proces de transformare prin care din materii prime,
energie, forţa de muncă şi capitaluri se obţin produse finite. Conducerea acestui proces de
transformare eficientă şi eficace este responsabilitatea managerilor de producţie şi operaţii.
Un sistem productiv poate fi definit ca un proces de convertire a resurselor în bunuri şi
servicii cu ajutorul tehnologiilor specifice. Acest proces de transformare porneşte de la
cererea de produse şi servicii şi cuprinde diferite etape:
- conceperea şi designul viitorului produs sau serviciu (machete, reţete de fabricaţie,
etc);
- procurarea materiilor prime necesare realizării produsului;
- producţia sau asamblarea propriu-zisă;
- depozitarea.
Resurse/Inputs Outputs
1. Resurse umane Bunuri
2. Materiale şi
3. Echipamente servicii
4. Energie Transformare Clienţi
5. Capitaluri
6. Informaţii
Figura 1 Structura unui proces de management al operaţiilor
O definiţie orientătă către client a managementului operaţiilor cuprinde acele activităţi

create în scopul dezvoltării unui sistem de livrare a produselor sau combinarea optimă a
serviciilor oferite.
Fiecare organizaţie oferă clienţilor bunuri şi serviicii activitate care vizează din această
perspectivă două funcţii fundamentale precum marketingul şi contabilitatea. Conduse de
manageri responsabili care au abilitatea să utilizeze resursele organizaţionale se va obţine un
produs sau serviciu performant care va satisface nevoile clienţilor la un cost optim.
În alt sens managementul operaţiilor este procesul intern sau extern de creare şi
dezvoltare a unui produs prin transformarea resurselor şi utilizarea tehnologiilor inovative.
Definiţia extinde conceptul de management al operaţiilor în interiorul sau exteriorul
întreprinderii. De activităţile de design şi dezvoltare a produsului precum şi de consultanţă în
achiziţia de know-how tehnologic şi operaţional sunt responsabile persoane sau echipe din
interiorul sau exteriorul organizaţiei.
În concluzie „sarcina managementului operaţiilor este administrarea procesului de
transformare a intrărilor în ieşiri”.Din definiţiile de mai sus rezultă că aceasta activitate se
caracterizează prin utilizarea a trei funcţii principale:
75
1) Marketing – care generează cererea de produse şi servicii;

2) Producţia – realizarea produsului;
3) Finanţe/contabilitate – modul în care organizaţia reuseşte să îşi plătească
datoriile şi să colecteze veniturile.
Managementul operaţiilor este una dintre cele trei funcţii majore ale oricărei organizaţii
şi depinde în totalitate de celelalte funcţiuni ale întreprinderii. Studiul acestei funcţii este
important din mai multe motive:
- Managerii trebuie să cunoască cum sunt produse bunurile şi serviciile (funcţia
productivă este segementul care realizează produsele pe care le folosim);
- Înţelegem ce activităţi desfăşoară managerii de operaţii în scopul dezvoltării acelor
abilităţi pentru a avea o carieră în acest domeniu;
- Este partea cea mai costisitoare a unei organizaţii, un procent semnificativ din
veniturile unei întreprinderi sunt cheltuite pentru managementul operaţiilor.
Performanţa în managementul operaţiilor depinde de capacitatea şi abilităţile
managerilor de a aplica funcţiile de baza ale managementului: planificarea, organizarea,
antrenare, coordonare şi control. Principalele responsabilităţi ale unui astfel de manager sunt:
a) Managementul valorii;
b) Managementul capacităţii de producţie;
c) Decizii privind alegerea locaţiilor;
d) Managementul proceselor;
e) Managementul tehnologiei;
f) Managementul resurselor umane;
Managementul valorii tradiţional managementul operaţiilor are drept scop

managementul costurilor, dar recent această importantă responsabilitate a primit o nouă
denumire managementul valorii. Michael Porter sugerează că organizaţiile productive pot fi
competitive doar dacă folosesc strategia low-cost sau furnizează produse diferenţiate. Acest
punct de vedere este atât de simplu de aplicat deoarece întreprinderile concurează astăzi pe
pieţe volatile şi datorită inovaţiei şi noilor tehnologii cu timpi mici de răspuns şi livrare pot
avea în ofertele lor produse low-cost precum şi servicii şi produse diferenţiate.
Pe astfel de pieţe, implicaţiile managerilor sunt clare şi performanţa organizaţiei
depinde de capacitatea acestora de a controla costurile şi preţurile, care nu înseamnă neapărat
reducerea numărului de posturi de muncă şi alte măsuri drastice ci abilitatea şi experienţa lor
de a investi în know-how, în utilizarea adecvată a tehnologiei şi imbunătăţirea continua a
calităţii.
Capacitatea de producţie este un alt factor important care influenţează managementul
operaţiilor. De capacitatea de producţie depinde cantitatea de produse şi servicii ce va
76
realizată. Datorită complexităţii procesului este indicat crearea în organigramă a unui

departament specific care să planifice capacitatea de producţie.
Locaţia în cazul managementului operaţiilor alegerea locaţiei influenţează viitoarea
strategie a organizaţiei. Alegerea locaţiei este o decizie importantă a organizaţiei deoarece în
funcţie de acest factor se poate decide dezvoltarea regională, naţională sau internaţionala a
întreprinderii.
Managementul proceselor managerii de operaţii înţeleg şi implementează designul,
specificaţiile, procesele de ansamblare şi livrare a produselor respectiv serviciilor. Aplicarea
inovaţiilor genereaza pentru manager o serie de probleme precum:
- presiunea concurenţei conduce la lipsa timpului necesar pentru realizarea
produsului (compania HP avea în 2008 un obiectiv ca 50% din profitul anual să fie
realizat din produse şi servicii noi);
- introducerea noilor produse modifică capacitatea de producţie, apare nevoia de a
achiziţiona şi alte mijloace fixe;
- alegerea produselor şi serviciilor care vor fi oferite pieţei pentru a realiza mixul
dintre volum şi varietate.
Managementul tehnologiei introducea know-how conduce la creşterea eficienţei
întreprinderii. Tentaţia multor manageri este de nu investi resursele organizaţionale în
tehnologii şi echipemante noi, considerând că acest risc nu este necesar atât timp cât
mijloacele fixe existente asigură acoperirea capacităţii de producţie. Practic aceasta decizie
poate fi corectă, dar prin introducerea noilor tehnologii timpii de fabricaţie şi perioadele de
mentenanţă sunt reduse, iar calitatea produsului este ridicată şi implicit costurile mai mici.
Managementul resurselor umane este un factor mai puţin important în cazul
managementului operaţiilor, dar acesta necesită o atenţie deosebită din partea
managementului. Recompensarea angajaţiilor, stimulentele oferite acestora, trainingurile de
specialitate, condiţiile de muncă sunt factori care influenţează activitatea personalului direct
productiv şi implicit performanţa managementului. În plus impactul resurselor umane asupra
managementului operaţiilor este vizibil din punct de vedere strategic deoarece include: ideile
inovative, introducerea calităţii şi know-how din managementul proceselor.
6.2 Responsabilitatea managerilor de operaţii
Managerii de operaţii au responsabilitatea de a gestiona procesul de transformare a

materiilor prime în produse şi servicii. Astfel ei stabilesc şi dezvoltă legăturile între procesele
care au loc în cadrul organizaţiei, precum şi relaţiile pe care întreprinderea le are cu furnizorii
şi distribuitorii. Astfel activitatea lor depinde de un număr de factori:
77
1) Natura industriei – cooperarea între două sau mai multe organizaţii este in momentul
actual o practică des întâlnită. Prin aceste parteneriate se pot dezvolta importante
produse inovative (parteneriate stabilite în ultimii ani în industria automobilelor).
2) Reputaţia organizaţiei –companiile care au aplicat managementul operaţiilor oferă
consultanţa furnizorilor şi clienţilor cu privirea la modul de aplicare a practicilor
manageriale. (Exemplu Toyota).
3) Mărimea organizaţiei dimensiunea şi acoperirea unei părţi importante de piaţă pot
exercita influenţe asupra furnizorilor şi distribuitorilor.
Responsabilităţile managerilor de operaţii sunt:
a) Resursele umane – de capacitatea managerilor de a gestiona resursele umane depind
rezultatele organizaţiei;
b) Utilajele – investiţia în utilaje, echipamente, tehnologii performante.
c) Stocurile – urmărirea permanentă a stocurilor de produse şi servicii;
d) Costurile – managementul costurilor;
Managementul operaţiilor a fost dezvoltat pornind de la studiul proceselor de
producţiei, dar este implementat într-o varietate de organizaţii de la spitale, organizaţii non-
profit pâna la agenţii guvernamentale şi ministere. În ciuda diferenţelor care apar între
acestea, toate funcţionează ca un sistem în care managerii sunt responsabili de transformarea
inputurilor în outputuri. Din acest punct de vedere managerii de operaţii lucrează într-un
sistem de management deschis, confruntat în momentul actual cu noile probleme ale
economiilor internaţionale:
1) Globalizarea: organizaţiile concurează pe o piaţă care depăseşte limitele regionale
sau naţionale şi de multe ori sunt nevoite să dezvolte strategii prin care să îşi
protejeze chiar propriile pieţe;
2) Angajaţii: managerii de operaţii sunt acum responsabili de motivarea şi păstrarea
anagajaţilor, care au libertatea să părăsească locuriile de muncă pentru anumite
facilităţi oferite de alte întreprinderi naţionale sau internaţionale;
3) Etica: multe dintre dilemele etice depind de operaţiile din organizaţii (testele pe
animale sau oameni pentru dezvoltarea anumitor produse etc);
4) Mediul: operaţiile productive creează probleme mediului înconjurător, emisii şi
depozite de substanţe chimice etc.
6.3. Capacitatea de producţie
6.3.1 Noţiunea de capacitate de producţie şi factorii de influenţă
Organizaţiile sunt nevoite în activitatea lor să elaboreze şi să implementeze diverse

strategii şi decizii privind capacitatea de producţie. Firmele cu capacitatea de producţie redusă
78
nu pot satisface cerinţele clienţilor privind produsele şi serviciile, dar în schimb prea multă
capacitate de producţie va conduce la o utilizare neeficientă a resurselor efectul fiind o
creştere a cheltuielilor fixe.
Capacitatea de producţie reprezintă cantitatea maximă de produse şi servicii pe care le
poate realiza într-o anumită perioadă de timp o unitatea productivă (utilaj, linie tehnologică,
secţie, întreprindere).
Capacitatea poate fi definită, drept cantitatea de produse şi servicii teoretică maximă pe
care un sistem productiv o poate oferi într-o anumită perioadă de timp în anumite condiţii
ideale. Pentru multe întreprinderiii capacitatea este simplu de măsurat: numărul maxim de
unităţi care pot fi produse într-o unitate de timp dar pentru altele determinarea capacităţii este
dificilă: număr de paturi în cazul unul spital, membri activi la biserici, numărul de grupe
(universitate).
Multe organizaţii dezvoltă o capacitatea mai mică decât cea stabilită tehnic deoarece nu
pot utiliza, din diverse motive, eficient resursele sau au probleme cu aprovizionarea. Acest
concept se numeşte capacitate efectivă.
Capacitatea efectivă este capacitatea pe care o firmă se aşteaptă să o atingă în funcţie
de anumite constrângeri care apar în funcţionarea întreprinderii.
Obiectivul principal al managerilor este determinarea optimă a capacităţii de producţie.
În acest sens managerii ar trebui să determine factorii care influenţează capacitatea de
producţie totală. Aceşti factori pot fi:
a) Factori direcţi:
‐ numărul utilajelor existente în întreprinderea respectivă, precum şi suprafată de
producţie;
‐ normele tehnice de utilizare a echipamentelor de producţie;
‐ sortimentul producţiei care se fabrică;
b) Factori indirecţi:
‐ calitatea materiilor prime;
‐ tehnologia utilizată;
‐ modalitatea de organizare a producţiei;
‐ nivelul de calificare a personalului direct productiv;
1) Numărul utilajelor existente în întreprindere precum şi suprafaţa de producţie
influenţează capacitatea de producţie în primul rând prin gradul de uzură, prin intrările şi
ieşirile de mijloace fixe etc.
79

Capacitatea de producţie depinde în mod direct de numărul de utilaje utilizate precum şi de
gradul de uzură a acestora. Pentru a exemplifica considerăm că: întreprinderea deţine un
număr de 10 utilizaje care pot produce anual un număr de 12.000 de produse. În primul an
de funcţionare, deoarece echipamentele sunt noi nu putem discuta de un grad de uzura,
acesta fiind de 100%. Funcţionarea utilajelor va conduce la uzura fizica iar gradul de
uzură se diminuează cu un anumit procent. Să presupunem că în al doilea an de
funcţionare va fi de 96%.
Uzura echipamentelor va duce la scăderea capacităţii de producţie cu 480 de unităţi,
proporţional cu gradul de uzura dacă considerăm că acesta este singurul factor de
influenţă:
100%--------------12.000 produse
96%---------------- x produse
12.000 • 96%
x= = 11.520 produse
100%
2) Normele de utilizare a echipamentelor pot fi de două tipuri:

a) extensivă;
b) intensivă;
Normele de utilizare extensivă reprezintă timpul de funcţionare a echipamentelor care se

exprimă prin gradul de utilizare în timp a utilajelor, masinilor, instalaţiilor şi se calculează în
funcţie de timpul efectiv de funcţionare şi timpul disponibil.

Utilizarea extensivă a echipamentelor depinde direct de indicele productivităţii care este
rezultatul multiplicării următorilor indicatori:
‐ Indicele productivităţii tehnice care ţine cont de vârsta fiecărui echipament;
‐ Indicele productivităţii sociale reprezintă rezultatul influenţei politicilor sociale
asupra performanţei productive a muncitorilor;
Exemplu:
Întrepinderea dispune de 10 utilaje care pot lucra conform normelor tehnice 60000 de
ore anual. Pentru realizarea unui produs norma de timp este de 5 ore. Întreprinderea
prevede nivelul de uzura a utilajelor şi pentru a echilibra investeste o sumă de 4000 de unităţi
monetare în pregătirea angajaţilor.
Pentru a analiza diferentele vom analiza anul iniţial de începere a activităţii şi anul
următor.
80
Primul an:
Indicele productivităţii tehnice: Ipt
‐ Gradul de uzură: utilajul fiind nou considerăm că nu este uzuat şi poate fi utilizat
din acest punct de vedere la parametrul maxim de 100%;
‐ Nivelul de calificare al personalului va fi de 100% deoarece întreprinderea este în
primul an de activitate şi nu a investit încă în pregătirea personalului.
Ipt = 100% * 100% = 100%
Capacitatea de producţie: 60000 ore * 100% = 60.000 ore
Anul al doilea:
Indicele productivităţii tehnice: Ipt
‐ Gradul de uzură: după un an de funcţionare echipamentul s-a uzat cu un procent
de 2%, iar în acest caz el va funcţiona la 98%;
‐ Nivelul de calificare al personalului: pentru pregătirea şi perfecţionarea
personalului s-au investit 4000 de unităţi monetare care vor conduce la o crestere a
abilităţilor muncitorilor la nivelul de 104%;
Ipt = 98% * 104% = 101,92%
Capacitatea de producţie: 60.000 ore * 101,92% = 61.152 ore
Comparând numărul de ore de producţie din primul an cu cel din al doilea an se poate
observa dinamismul acestei norme de utilizare extensivă a capacităţii de producţie numărul
de ore a crescut de la 60.000 la 61.152.
Normele de utilizare intensivă sau producţia în unitate de timp exprimă producţia orară
maximă a unui utilaj, care este influenţată la rândul ei de o serie de factori precum: nivelul
tehnic al utilajelor, calitatea materiei prime, nivelul de pregătire al muncitorilor direct
productivi. În funcţie de aceşti factori normele de utilizare intensivă trebuie modificate pentru
a corespunde situaţiei existente la un moment dat în unitatea de producţie industrială.

Considerând exemplul de mai sus calculam cantitatea de produse realizată de echipamente
Primul an:
Capacitatea de producţie: 60000 ore :5 ore = 12.000 de produse
Anul al doilea:
Capacitatea de producţie: 61.152 ore :5 ore = 12.230 de produse
81
3) Sortimentul producţiei influenţează mărimea capacităţii de producţie prin faptul că

produse au diferite norme de timp de realizare care determină anumite mărimi ale capacităţii
de producţie precum şi gradul de utilizarea a acesteia.

Sortimentul cuprinde 4 produse cu următoarele caracteristici:
- Alarme auto clasice aflat în faza de declin;
- Alarme auto cu pager pe curba de viaţa afat în faza de maturitate;
- Centrale de alarmă antiefracţie sunt produse electronice complexe fabricate pe baza
unei licenţe elveţiene cu un potenţial de creştere cu 3 până la 8% pe an;
- Centrale combinate (de alarmă antiefracţie şi control al încâlzirii locuinţei) sunt
produse mai complexe decat produsele anterioare fabricate cu licenţa elveţiană şi cu
o cerere în creştere (4-9% pe an)
6.3.2 Calculul capacităţii de producţie
Determinarea capacităţii de producţie depinde de particularităţile tehnologice ale

ramurii de activitate căreia îi aparţine întreprinderea respectivă, precum şi de condiţiile
concrete de producţie.
Calculul capacităţii de producţie se bazează pe aceste particularităţi ale întreprinderii,
iar în funcţie de acestea au fost elaborate câteva principii de calcul de ordin general.
Principii de calcul a capacităţii de producţie
1) Utilajele, liniile tehnologice, instalaţiile, atelierele şi secţiile de producţie sunt

denumite verigi de producţie. Calculul capacităţii de producţie va începe cu cea mai
mică verigă componentă locul de muncă, după care va continua cu utilajele, linii de
producţie, ateliere etc;
2) Capacitatea de producţie a întreprinderii se calculează numai în funcţie de producţia
verigilor conducătoare. În cazul în care întreprinderea utilizează pentru prelucrarea
materiilor prime şi materialelor un singur echipament atunci capacitatea de
producţie este capacitatea echipamentului. Pentru un parc de utilaje capacitatea se
obţine prin însumarea capacităţilor de la toate echipamentele disponibile. Pentru
întreprinderile în care produsul se obţine în urma unor prelucrări succesive la mai
multe echipamente, capacitatea de producţie la nivelul întreprinderii este
considerată în funcţie de capacitatea verigii conducătoare. Veriga conducătoare
82
poate fi: subunitatea cu ponderea cea mai mare în manopera produsului sau
subunitatea care are cele mai performante şi costisitoare mijloace de producţie;
3) În calculul capacităţii de producţie nu se ţine cont de situaţiile anormale care pot
apărea în funcţionarea unei întreprinderi (lipsa de materii prime, personal
insuficient sau slab calificat, căderi ale energiei electrice etc);
4) Caracterul dinamic al capacităţii de producţie necesită calculearea periodică a
acesteia;
Pentru calculul capacităţii de producţie este necesar să determinăm:
‐ Timpul disponibil de funcţionare;
‐ Norma de producţie a utilajelor pe unitate de timp;
6.3.3 Timpul disponibil
Timpul disponibil de funcţionare a echipamentului depinde de tipul acestuia:

a) În cazul echipamentelor sau liniilor tehnologice care funcţionează continuu, timpul
disponibil va fi calculat cu ajutorul relaţiei:
Td = Tc − (Toth + T prr )
unde:
Td = timpul disponibil de funcţionare a echipamentului;
Tc = timpul calendaristic (24 ore * 365 zile)
Toth = timpul pentru opriri tehnologice;
Tprr = timpul pentru revizii şi reparaţii;
b) Pentru echipamentele sau liniile tehnologice care funcţionează cu săptămâna de
lucru întreruptă timpul disponibil se determină după relaţia:
[ ]
Td = Tc − ( S + D + S l + Toth + T prr ) ∗ n s ∗ d s
unde:
Td = timpul disponibil de funcţionare a echipamentului;
Tc = timpul calendaristic (24 ore * 365 zile)
S = numărul de sâmbete dintr-un an;
D = numărul de duminici dintr-un an;
Sl = numărul de sărbători legale anuale;
Toth = timpul pentru opriri tehnologice;
Tprr = timpul pentru revizii şi reparaţii;
ns = numărul de schimburi;
ds = durata unui schimb.
Întreprinderea simulată va utiliza un singur tip de echipament care are trei posturi de
lucru, iar timpul disponibil pentru fiecare post, rezultat în urma calculelor, este de 2000.
83
6.3.4 Norma de timp
Norma de producţie a utilajelor pe unitate de timp sau norma de timp a produselor

constă în determinarea timpului necesar efectuării unei operaţii sau lucrări, în anumite
condiţii tehnice şi manageriale stabilite, lucrând într-un ritm normal, cu o intensitate a
muncii normală şi având calificarea necesară.
Norma de timp cuprinde numai consumul de timp necesar executantului sau maşinii,
fără de care nu este posibil să se realizeze sarcina prescrisă.
Norma de timp se exprimă în unităţi de timp om sau masină raportate la unităţile
naturale (bucată, bucăţi, kg, m, etc.). Exemple: ore/om/buc.,ore/maşina/buc, min/om/kg,
min/om/m2.
Structura normei de timp
a) timpul de pregătire şi încheiere diferă în funcţie de tipul producţiei, de forma de

organizare a muncii şi de caracterul operaţiei (lucrării, serviciului) care se normează.
Timpul de pregătire şi încheiere se referă la executarea unei lucrări sau a unui lot de
produse pe un anumit loc de muncă. Activităţile efectuate la începutul şi sfârşitul zilei de
lucru care nu se referă în mod special la începerea şi terminarea unei anumite operaţii (lucrări)
nu fac parte din timpul de pregătire şi încheiere, ci din timpul de deservire a locului de muncă;
în cazuri particulare şi anume atunci când începerea şi terminarea lucrărilor asupra lotului
coincid cu începerea şi terminarea zilei de lucru, acest timp se consideră timp de pregătire şi
încheiere.
În general, activitatea de pregătire şi încheiere cuprinde o serie de acţiuni, care au loc
înainte şi după efectuarea unei lucrări sau lot de produse, grupate după cum urmează:
• primirea şi luarea la cunoştinţă a programului sau comenzii, a desenului de execuţie, a
instrucţiunilor de lucru;
• primirea materialelor, a materiei prime, a semifabricatelor, a sculelor şi dispozitivelor
necesare pentru executarea lucrării sau lotului de produse;
• aşezarea, controlul, fixarea, scoaterea dispozitivelor şi a sculelor, deplasarea unor părţi
din utilaj, precum şi reglarea acestora în vederea realizării regimului necesar de lucru;
• predarea producţiei realizate la sfârşitul lotului sau comenzii.
b) Timpul operativ se poate determina, fie global, fie prin însumarea timpului de bază
cu cel ajutător, stabilit în prealabil separat.
- Timpul de bază depinde de caracterul muncii, respectiv:
• la procesele manuale şi manual-mecanizate timpul de bază corespunde cu
timpul de transformare de către executant a materiei prime, materialelor etc.
84
• la procesele mecanizate şi automatizate timpul de bază corespunde timpului de

supraveghere a funcţionării utile, în sarcină, a utilajului – respectiv timpul util
de mers în sarcină (de exemplu strunjirea automată a unei piese) – şi uneori
celui de intervenţie directă a executantului asupra obiectului muncii.
‐ Timpul ajutător se stabileşte, de regulă, prin măsurări ale timpului de muncă.
c) Timpul de deservire a locului de muncă depinde de tipul producţiei, de caracterul
muncii, de tipul utilajului şi de lucrarea ce se execută. Consumul de timp pentru curăţirea,
ştergerea sau ungerea maşinii – unelte şi îndepărtarea aşchiilor, depinde de lucrarea ce se
execută, de numărul de puncte de ungere, de cantitatea de aşchii ce se îndepărtează şi de
mărimea timpului de funcţionare automată a maşinii, în cursul căreia executantul poate
efectua lucrări corespunzătoare altor categorii de timp, fără a fi necesară oprirea utilajului.
d) Timpul de odihnă şi necesităţi fiziologice se stabileşte analitic, pe fiecare loc de
muncă, în funcţie de factorii care provoacă oboseala executantului.
e) Timpul de întreruperi condiţionate de tehnologie şi de organizarea muncii se
stabileşte fie pe bază de formule de calcul în cazul unor întreruperi condiţionate de tehnologie,
fie pe bază de observări asupra timpului de muncă. Pentru aceasta este necesar a se analiza
separat întreruperile condiţionate de tehnologie şi separat cele condiţionate de organizarea
producţiei
6.3.5 Metodologia de calcul a capacităţii de producţie
Relaţia de calcul a capacităţii de producţie pentru întreprinderile care desfăşoară

activităţi productive este:
C p = K ∗ Td ∗ I
unde:
Cp = capacitatea de producţie;
K = mărimea caracteristicii dimensionale a unităţii de producţie pentru care se determină
capacitatea de producţie;
I = indicatorul de utilizare intensivă exprimat în unităţi de producţie pe unitatea
caracteristicii dimensionale (tone/m3, bucăţi/maşină-oră, tone/m2-oră etc.);
Td = fondul de timp maxim disponibil de folosire a utilajului.

În cadrul jocului metodologia de calcul a capacităţii de producţie pentru principalele tipuri de
capacităţi descrise în joc este:
1. Capacitatea nominala – capacitatea totală a echipamentelor instalate, fără a ţine
cont de variaţia indicelui productivităţii (vezi Anexa 1 Tablou de bord general)
85
Exemplu:
Întreprinderea deţine 10 utilaje cu 3 posturi de muncă, fiecare post avand o capacitate
productivă de 2000 de ore.
Capacitatea nominală = 10utilaje * 3 posturi de lucru * 2000 ore/post = 60.000 ore
2. Capacitatea instalată – capacitatea totală a echipamentelor instalate influenţată de

varianţia indicelui productivităţii (vezi Anexa 1 Tablou de bord general)
Exemplu:
Întreprinderea deţine 10 utilaje cu 3 posturi de muncă, fiecare post avand o capacitate
productivă de 2000 de ore. Managementul întreprinderii decide un indice salarial pentru
muncitorii direct productivi de 110% , precum şi un buget social de 4000 de euro. Gradul de
uzură a echipamentelor este de 90% iar costul salarial al pieţei este 102%.
Capacitatea instalată = Capacitatea nominală * Indicile productivităţii

Indicile productivităţii = indicile productivităţii tehnice (gradul de uzură) * indicile
productivităţii sociale
Indicile productivităţii sociale = indice salarial al muncitorilor direct productivi * Indice
buget social * costul salarial al pieţei
Presupunem că la 4000 euro investiţi în buget social avem o creştere de 104%.
Pentru a calcula capacitatea instalată avem nevoie de valori pentru:

Capacitatea nominala = 10 utilaje * 3 posturi de lucru * 2000 ore/post = 60.000 ore
Indicile preductivităţii sociale = 110% * 104% *102% =116,68%
Indicile productivităţii = 116,68% * 90% = 105,01%
Capacitatea instalată = 60.000 * 105,01% = 63.007 ore
3. Capacitatea prevăzută – capacitatea necesară realizării cantităţilor de produse şi

servicii prevăzute (vezi Anexa 1 Tablou de bord general)
Exemplu:
Întreprinderea îşi propune să realizeze un număr de 4000 de alarme auto clasice şi 7000 de
alarme auto cu pager. Consumul productiv de ore-masină pe produs este de 3 ore în cazul
alarme auto clasice şi 5 ore pentru alarme auto cu pager.
Capacitatea prevăzută = 4000*3 +7000*5 = 47.000 ore

4. Capacitatea utilizată – capacitatea utilizată pentru realizarea cantităţii de produse
şi servicii (vezi Anexa 1 Tablou de bord general)
86
Exemplu:
Întreprinderea îşi propune să realizeze un număr de 4000 de alarme auto clasice şi 7000 de
alarme auto cu pager. Consumul productiv de ore masină pe produs este de 3 ore în cazul
alarme auto clasice şi 5 ore pentru alarme auto cu pager. Datorită unor decizii manageriale
greşite, muncitorii indirect productivi au devenit nemultumiţi şi au intrat în grevă şi au
realizat din cele 4000 de alarme auto clasice doar 3500 şi din 7000 de alarme auto cu pager
doar 6000. Atunci capacitatea utilizată va fi:
Capacitatea utilizată = 3500 * 3 + 6000 * 5 = 40.500 ore
Modalitatea de calcul a capacităţii de producţie influenţează deciziile şi performanţa

organizaţiei: satisfacţia clienţilor, motivaţia muncitorilor şi profitul.
Teste de autoevalure
1) Managementul operaţiilor cuprinde

a) acele activităţi create în scopul dezvoltării unui sistem de livrare către clienţi a
produselor sau combinarea optimă a serviciilor oferite;
b) obiectivele de dezvoltare a unui nou produs.
2) Factorii direcţi de influenţă a capacităţii de producţie sunt:

a) numărul utilajelor existente în întreprinderea respectivă precum şi suprafată de
producţie;
b) calitatea materiilor prime utilizate;
c) tehnologia utilizată;
d) sortimentul producţiei care se fabrică;
3) Calculaţi capacitatea de producţie prevazută pentru o întreprindere simulată care

realizeaza un numar de 4560 de centrale de alarmă antiefracţie şi 3457 de cemtrale
combinate ştiind că numărul de ore-masina pe post este de 10 respectiv 20?
4) Elemente componente ale structurii normei de timp sunt:
a) timpi de pregătire şi încheiere;
b) timpi operativ;
c) timpi de odihna;
d) timpi de concedii medicale
5) Definiţi norma de timp?
6) Definiţi capacitatea de producţie şi stabiliţi implicaţiile ei în cazul managementului
operaţiilor precum şi în jocul de întreprindere Shadow Manager.
87
Bibliografie
1) Brown S. şi alţii „Operations Management Policy, practice and performance

improvement” Editura Planta Tree;
2) Brown S. si alţii „Strategic Operations Management” Editura Elsevier;
3) Ronen B., Pass S. „Focused Operations Management” Editura John Wiley&Sons
2007;
4) Teodora Roman „Suport de curs Managementul producţiei şi operaţiilor”
5) www.biblioteca-digitala.ase.ro;
6) www.legislatiamuncii.manager.ro/a/1035/normele-de-munca.html.
88
ELEMENTE DE MANAGEMENTUL OPERAŢIILOR

(CONTINUARE)
Cuprins
7.1 Definirea şi caracteristicile strategiilor de management a operaţiilor 89
7.2 Strategia de reducere a costurilor 92
7.3 Strategia privind capacitatea 92
7.4 Strategia de amplasare 94
7.5 Strategia de externalizare 95
7.6 Strategia de internalizare 96
Teste de evaluare 97
Bibliografie 97
Obiectivele unităţii de învăţare 6

• să cunoaşteţi principalele tendinţe strategice în managementul operaţiilor;
• să identificaţi strategiile managementului operaţiilor;
• să defineiţi strategiile managementului operaţiilor;
• să cunoaşteţi exemple specifice fiecărei strategii în parte.
7.1 Definirea şi caracteristicile strategiilor de management a operaţiilor
Strategia de operaţii a unei organizaţii constă în stabilirea obiectivelor organizaţiei,

identificarea şi evaluarea deciziilor ce se întreprind asupra capacităţii de producţie,
tehnologiei utilizate precum şi asupra sistemului de management al calităţii, planificarea şi
controlul producţiei organizare şi managementul resurselor umane. 14
Strategia de operaţii este complementară şi subordonată strategiei de afaceri. Din acest
motiv managementul este nevoit să dezvolte şi să implementeze doar acele strategii care ajută
la creşterea beneficiile întreprinderii şi conţin următoarele elemente:
14
University of Cambridge. Manufacturing Strategy (articol semnat de dr. Ken Platts)
89
Elemente de managementul operaţiilor (continuare)
1) Alegerea proceselor – selectarea mijloacelor de transformare a materiilor prime în

bunuri şi servicii;
2) Inovaţia – adaptarea sau înnoirea proceselor organizaţionale la schimbările din
mediul extern;
3) Supply chain management – managementul relaţiilor cu furnizarii de materii prime
şi materiale necesare proceselor de transformare;
4) Controlul resurselor – managementul stocurilor;
5) Controlul producţiei – procesul productiv trebuie sa fie eficient şi eficace;
6) Satifacerea nevoilor clienţilor – managementul calităţii.
Elaborarea unei strategii operaţională are două roluri importante în consolidarea
strategiei organizaţionale:
‐ dezvoltarea şi implementarea proceselor care aduc firmei un avantaj distinct pe piaţa;
‐ furnizarea unui avantaj comercial prin inovarea cu scopul de a folosi tehnologii unice
la care concurenţa nu va acees.
Principalele competenţe sunt:
1) Raportul Pret/Cost o firma competitivă din punctul de vedere al raportului Pret/Cost
este capabilă să ofere consumatorilor un produs la un preţ mai mic decât cel practicat de
concurenţa. Adoptarea unei strategii de preţ necesită ca organizaţia să fie capabilă să producă
la un preţ mai mic sau să fie dispusă să accepte o marjă de profit mai mică. Afacerile cu
această competenţă realizează o producţie de masă şi utilizează procese continue oferind
astfel ecomonii de scară ridicate. În situaţia economică actuală consumatorii vor achiziţiona
acele produse la preţuri scăzute fără a face diferenţa după producător.
2) Calitatea arată modul în care un produs satisface nevoile pentru care a fost realizat şi
dacă corespunde design-ului iniţial.
Dimensiunile calităţii produsului sau serviciului sunt:
a) Performanţa se referă la caracteristicile primare ale produsului cum ar fi în cazul
jocului de întreprindere shadow manager: alarmarea în momentul în care cineva ne
atacă masina/locuinţa sau pornirea şi controlul centralei termice în cazul produsului
centrale combinate.
b) Conformitatea este gradul în care designul produsului şi caracteristicile de
funcţionare corespund standardelor. Atunci când se primeşte o comanda de realizare
a unei centrale combinate firma va folosi acele materii prime necesare şi va testa
funcţionalitatea produsului.
c) Caracteristicile produsului sunt principale elemente de promovarea care
completează funcţia de bază a produsului sau serviciului.
d) Durabilitatea este timpul până când produsul sau serviciul este inlocuit.
Durabilitatea produsului este ridicată daca se utilizează materiale cu viaţă lungă sau
90
se îmbunătăţesc procesele de producţie. Becurile sunt produse pentru care reparea

este imposibilă şi înlocuirea lor este necesară.
e) Perioada de service cuprinde elemente privind perioada de reparaţii (timpul cât
produsul sau serviciul este în service), disponibilitatea, competenţa şi uşurinţa
procesului de service.
f) Estetica acele caracteristici subiective precum mirosul, sunetul, gustul care sunt
practic imposibil de combinat pentru a mulţumi pe toată lumea.
g) Percepţia calităţii. Calitatea este percepută de obiciei prin diferite aspecte corporale
sau necorporale ale produsului. Mulţi consumatori consideră produsele fabricate în
Japonia sunt în mod inerent de înaltă calitate datorită reputaţiei producătorilor dar în
urmă cu 50 de ani percepţia era total diferită. Caractersitici precum preţul ridicat sau
estetica plăcută poate implica calitate.
Calitatea produselor şi serviciilor oferite influenţează semnificativ reputaţia şi vânzările
organizaţiei.
3) Serviciul poate fi definit în mai multe moduri dar serviciile superioare sunt acelea pe
termen lung cu livrare rapidă şi în locaţia cerută de client.
4) Flexibilitatea procesului de fabricaţie oferă avantaje strategice prin: modificări ale
produsului corespunzătoare nevoilor clienţilor, răspuns rapid în cazul unei cereri mari
„comenzi haotice” sau cu un timp de livrare foarte strâns „comenzile speciale nu ne supără”.
Terry Hill a elaborat un model conceptual al procesului de formulare şi analiză a
strategiei de operaţii care se bazează pe utilizarea conceptelor de criterii de câştigare a
comenzilor şi criterii de calificare şi urmăreşte să-i ajute pe manageri să înţeleagă cerinţele
pieţelor şi să prioritizeze investiţiile şi dezvoltările pentru a sprijini mai bine necesităţile ale
pieţelor curente şi viitoare" 15
Modelul propus de Hill cuprinde următorii paşi:
1) definirea obiectivelor de afaceri ale firmei;
2) elaborarea strategiei de marketing pentru a realiza aceste obiective;
3) evaluarea modului în care diferitele produse ale firmei obţin comenzi pe piaţă;
4) alegerea tipurilor de producţie pentru a fabrica aceste grupe de produse;
5) prevederea infrastructurii fabricaţiei, necesară pentru a sprijini producţia.
Strategia adoptata pentru atragerea unui număr ridicat de clienţi nu are efectele scontate
dacă firmă nu adoptă criteriile tipice precum: preţul şi calitatea produselor şi serviciilor,
performanţa proceselor de aprovizionare şi livrare, gama diversificată de produse.
15
Hill, Terry (2000), Manufacturing Strategy: Text and Cases (second ed.), Palgrave, Basingstoke
91
7.2 Strategia de reducere a costurilor
Serviciile de logistică se traduc în procese de planificare, implementare, control al

fluxului si depozitarii eficiente de materii prime, stocuri de productie, produse finite şi
informaţii aferente de la punctul de origine la punctul de consum pentru clienţi.
Pentru producţia de masă (cantităţi foarte mari din acelaşi produs), de exemplu, pot fi
dezvoltate linii de transfer dedicate (linii de ansamblare automatizate, dedicate realizării unui
anumit produs cu costuri de manoperă foarte mici) sau sisteme flexibile de fabricaţie, în care
echipamentele sunt grupate pe familii tehnologice capabile să realizeze, o mare varietate de
articole.
Tot în cadrul strategie de reducere a costurilor putem include şi procesele de achiziţie
prin care se stabilesc relaţii pe termen lung cu furnizorii de materii prime, componente şi alte
elemente necesare firmei în procesul de producţie. Trebuie avute în vedere trei altermative
strategice, fiecare cu avantaje şi dezavantaje:
1) Achiziţii din surse multiple: aceleaşi componente sunt procurate de la mai mulţi
furnizori;
2) Achiziţii din sursă unică: aceleaşi componente sunt procurate de la un singur
furnizor;
3) Achiziţii din surse paralele: doi pateneri sunt furnizori unici pentru două componente
distincte, dar sunt în acelaşi timp şi furnizori de rezervă, fiecare pentru componenta
procurată în mod normal pentru celălalt.
7.3 Strategia privind capacitatea
Este un plan detaliat care urmăreşte să ofere organizaţiei facilităţile necesare

îndeplinirii obiectivului de realizare în condiţii optime în timpul stabilit a cantităţii de produse
şi servicii. Planificarea capacităţii de producţie influenţează capacitatea viitoare a organizaţiei
de a satisface nevoile clienţilor astfel:
‐ Capacitatea insuficientă de producţie conduce la pierderea celor interesaţi de produsele
şi serviciile organizaţiei;
‐ Capacitatea în exces măreşte costurile deoarece în surplusul de produse sunt
imobilizate resurse financiare care pot fi folosite în alte scopuri la care se adaugă
cheltuielile cu stocarea acestor produse.
‐ Varianta benefică din punct de vedere a eficienţei utilizării resurselor umane,
financiare, materiale este stabilirea unei capacităţi optime care permite organizaţiei
realizarea produselor şi serviciilor în cantitatea solicitata şi în timpul potrivit.
92

De imaginea de marcă depinde buna planificare a capacităţii de producţie. Importanţa
imaginii de marcă pentru întreprindere este stabilită prin intermediul unui parametru. Acest
parametru reprezintă o „taxa de fidelitate a clienţilor”. Este exprimată în %, iar cota de
piată a unei întreprinderi rămane automat aceeaşi pentru toată perioada în care clientii
ramân fideli şi este independentă de deciziile luate.
Pentru un exemplu considerăm valoarea acestei taxe ca fiind 20%:
- 80% din cerere va fi repartizată de model în funcţie de deciziile luate;
- 20% din cerere va fi repartizată în funcţie de cota de piaţă a peroadei precendente.
În cazul în care capacitatea de producţie este insuficientă şi întreprinderea nu va reuşi să
satisfacă nevoilor clienţilor atunci ea va pierde aceşti 20% din cerere.
Posibilitatea livrării la timp şi în cantitatea dorită de produse şi servicii este un avantaj

concurenţial de care întreprinderea trebuie să profite. În acest sens, managerii de operaţii au
abilităţile să dezvolte şi implementeze procese de fabricaţie, aprovizionare şi distribuţie
flexibile în scopul de a stabili un echilibru între costurile excesului de capacitate şi costurile
impuse de capacitatea insuficientă.
Dificultatea prognozării cererii de produse şi servicii pe termen lung precum şi a
schimbărilor economice care au loc în piaţă conduc la modificarea conceptului tradiţional de
economie de scară, determină managerii să construiască corporaţii care înglobează diferite
afaceri sub acelaşi nume. Criza financiara din ultimii ani a demonstrat că toate marile
corporaţii de acest tip (General Electric, Ford, DAEWOO etc) au avut probleme financiare
multe dintre ele datorate tocmai strategiilor privind capacitatea de producţie. Corectarea unei
capacităţi excesive prin închiderea de întreprinderi sau reorganizarea ei, duce la costuri
economice şi sociale ridicate cu efecte devastatoare asupra angajaţilor, furnizorilor şi nu în
ultimul rând, asupra întreprinderii.
Managerii pot lua decizii strategice mai bune privind capacitatea daca se angajează într-un
proces decizional riguros cu cinci etape principale:
1. determinarea capacităţi facilităţilor existente;
2. estimarea nevoilor viitoare privind capacitatea pe baza prognozelor privind cererea;
3. compararea nevoilor viitoare privind capacitatea pentru a stabili dacă se va recurge la o
majorare sau la o micşorare a acesteia;
4. identificare modalităţilor de a ajusta capacitatea pe termen lung (extindere sau reducere)
5. alegerea celei mai bune alternative pe baza evaluării cantitative şi calitative.
93
7.4 Strategia de amplasare
Alegerea corectă a locaţiei este un ingredient cheie pentru succesul unei afaceri. Dacă o
companie alege locaţia gresită va avea un acces dificil la clienţi, angajaţi, furnizori, retea de
distribuţie etc. O amplasare competitivă conduce la reducerea costurilor întreprinderii care
conform studiilor pot ajunge pâna la 20-30% din preţul de vânzare a unui produs. Prin urmare
amplasarea joacă adesea un rol semnificativ în profitul unei companii precum şi în succesul ei
în afaceri.
Strategia de amplasare reprezintă un plan pentru obţinerea unei locaţii competitive
urmărind realizarea obiectivelor organizaţionale.
Mediul organizaţiei se poate schimba, iar aceasta răspunde la schimbările de mediu fie
mărindu-şi dimensiunea prin punerea în funcţiune a unor noi facilităţi de producţie şi de
desfacere, fie închizând unele secţii şi ateliere sau oprind din funcţionare unele instalaţii. Din
aceste motive, preocuparea principală a factorilor de decizie implicaţi în localizarea unei
unităţi de producţie sau de distribuţie, este aceea de a evita o slabă localizare, fără a urmări, la
modul imperativ, găsirea unei situaţii ideale.
În elaborarea unei strategii privind locaţia în Enciclopedia de Management se identifică
următorii factori de care trebuie să ţinem cont:
1) Facilităţile – identificarea tipului de spaţiu de care compania are nevoie pentru atingerea
obiectivele pe termen lung şi scurt;
2) Fezabilitatea – constă în evaluarea diferitelor costuri de operare a unei locaţii comparativ
cu orice altă locaţie;
3) Logistica – evaluarea opţiunilor de transport, a costurilor pentru prospectarea pieţei
precum şi a facilităţilor de depozitare;
4) Forţa de muncă – analiza pieţei forţei de muncă pentru a identifica dacă în locaţia
respectivă există persoane disponibile pentru angajare;
5) Comunitatea – evalurea compatibilităţii dintre comunitate şi companie;
6) Zonele de schimb – companiile iau în considerare beneficiile aduse de zonele de schimb
libere, care oferă facilităţi vamale pentru: tehnologii, livrarea produselor fără verficare
vamală (spatiul schengen) etc.
7) Riscurile politice - extinderea în alte ţări presupune asumarea unui anumit risc politic. În
momentul în care unele ţări au medii instabile politic, compania trebuie să fie pregătită
pentru revolte şi tulburări.
8) Reglementările guvernamentale – companiile se pot confrunta cu bariere şi restricţii
legislative din partea guvernelor locale. Din acest motiv este indicată examinarea
politicilor guvernamentale precum şi mediul cultural a ţării respective în momentul în
care doreşte eleborarea unei strategii pe termen lung într-o anumită locaţie.
94
9) Reglementările privind mediul – pot afecta operatiile companiilor într-o anumită locaţie
şi pot avea impact asupra relaţiei cu societatea şi comunitatea din jur.
10) Stimulente – avantajele negociate de companie cu comunitatea locala de tipul: scutiri de
taxe, programe de pregătire a forţei de muncă, etc, au un rol important în alegerea unei
locaţii.
În funcţie de tipul de afacere compania poate să examineze şi alte aspecte privind locaţia
precum şi comunitatea respectivă.
În elaborarea unei strategii privind locaţia, managerii vor determina nevoile companiei
care pot servi drept criterii principale în evaluarea anumitor opţiuni. Unele dintre cerinţele de
baza sunt:
1) Mărimea afaceri – compania trebuie să stabilească marimea businesului care vrea să
îl dezvolte în acea locaţie;
2) Traficul – specific firmelor care au operaţii în domeniul serviciilor, este obligatoriu să
se obţine statistici privind volumul traficului sau numărul de pietoni care trec printr-o
locaţie urmărită;
3) Costurile totale – companiile trebuie să stabilească costurile maxime totale care sunt
dispunse să le achite pentru o nouă locaţie;
4) Infrastructura – accesul la diferite noduri de transport, la servicii de telecomunicaţii şi
la echipamentele necesare desfăşurării activităţii;
5) Forţa de muncă – companiile stabilesc un set de criterii privind caracteristicile forţei
de muncă, inclusiv nivelul de educaţie şi de calificare dorit;
6) Furnizorii – în stabilirea locaţiei pentru întreprindere este utilă şi identificarea
furnizorilor din zona respectivă care oferă materiile prime realizării produselor şi
serviciilor scopul fiind reducerea costurilor.
În foarte multe cazuri amplasarea depinde şi de intuiţia managerilor.
7.5 Strategia de externalizare
Tendinţa de externalizare atât la nivel local cât şi general a crescut semnificativ pe

parcursul dezvoltării globale a lumii economice. Nevoia de eficienţă şi reducerea costurilor a
forţat multe organizaţii să se specializeze într-un număr limitat de domenii, unele servicii
fiind externalizate către firme specializate în scopul de a îmbunătăţi performanţa.
Managementul a fost obligat să decidă externalizarea unor procese de bază cum ar fi design,
inginerie, producţie, marketing, etc.
Externalizarea este un proces prin care întreprinderile, după ce şi-au evaluat
oportunităţile strategice economice şi/sau propriile competenţe, contractează către un
consultant gestiunea operativă a unei sau mai multor funcţii.
95
Externalizarea este un proces complex deoarece managerii trebuie să analizeze dacă este
mai avantajos pentru organizaţiei din punct de vedere competitiv să păstreze în interior o
activitate sau o externalizeze.
Organizaţiile care adoptă o astfel de strategie intenţionează să obţină anumite beneficii
şi urmăresc următoarele aspecte:
‐ Reducerea costurilor – scăderea serviciului din costurile toatale ale afacerii ceea ce
implică reducerea obiectivelor organizaţionale care definesc nivelurile de calitate,
preturile, costuri cu retructurarea etc. În plus accesul la forţa de muncă bine calificată
şi slab renumerată din tările în curs de dezvoltare.
‐ Devoltarea activităţii de bază presupune reducerea investiţiilor în oameni şi
infrastructura (externalizarea serviciilor IT către firme specializate în IT);
‐ Costurile cu restructurarea – strategia de externalizare modifică balanţa dintre
cheltuielile fixe şi cele variabile, oferind o trecere de la costul fix la cel variabil ceea
ce determină o bună previzionare a costurilor variabile;
‐ Îmbunătăţirea calităţii – se negociează contractarea de servicii de o calitate mai bună;
‐ Knowledge – accesul la proprietatea intelectuală cu o experienţa mai largă în domeniul
vizat;
‐ Contractul – serviciul este furnizat pe baza unui contract cu clauze care pot cuprinde
şi sancţiuni financiare şi căi de atac legale. În cazul unui serviciu intern nu este
posibilă această situaţie;
‐ Expertiză operaţională – accesul la cele mai bune practici din domeniu care sunt
foarte greu de dezvoltat în interior şi la costuri ridicate;
‐ Accesul la talente – accesul la talente cu abilităţi foarte bine dezvoltate în toate
domeniile;
‐ Consolidarea capacităţii de inovare – multe din serviciile de inovare şi dezvoltare
sunt externalizate către companii specializate;
‐ Catalizator pentru schimbare – un acord de externalizare este un pas important şi
devine un agent de schimbare.
Rezistenţa la schimbare a managerilor conduce de multe ori la imposibilitatea aplicării
strategii pe externalizare în economia din Romania, cel putin există idea „cum să nu controlez
organizaţia mea”.
7.6 Strategia de internalizare
Internalizarea este procesul invers externalizarii şi se adoptă o astfel de strategie cand

managerii vor să aibă controlul asupra unor funcţiuni a organizaţie cum ar fi managementul
producţiei.
96
Internalizarea reprezintă delegarea unor operaţii sau funcţionalităţi ale întreprinderii

către un nou serviciu intern dar cu statut separat (exemplu departament de audit intern)
1) Care dintre următoarele strategii sunt specifice managementului operaţiilor?

a) Strategia de amplasare;
b) Strategia de diversificare;
c) Strategia de externalizare;
d) Strategia de integrare în aval;
2) Externalizarea este un proces prin care întreprinderile, după ce şi-au evaluat
oportunităţile strategice economice şi/sau propriile competenţe?
a) contractează către un consultant gestiunea operativă a unei sau mai multor
funcţii;
b) deleagă unele operaţii sau funcţionalităţi ale întreprinderii către un nou serviciu
intern;
3) În elaborarea unei strategii privind locaţia, managerii vor determina nevoile companiei
care pot servi drept criterii principale în evaluarea anumitor opţiuni. Care dintre
următoarele afirmaţii sunt cerinţele de baza pentru strategia privind amplasarea:
a) Mărimea afaceri;
b) Traficul;
c) Forţa de muncă;
d) Managerii
4) Care sunt paşii modelului lui Hill?
5) Definiţi capacitatea în exces?
6) Enumeraţi şi definiţi trei beneficii ale strategiei de externalizare?
Bibliografie
1) Brown S. şi alţii „Operations Management Policy, practice and performance

improvement” Editura Planta Tree;
2) Brown S. si alţii „Strategic Operations Management” Editura Elsevier;
3) Enciclopedia de management – Operation Strategy
4) Hill T (2000), Manufacturing Strategy: Text and Cases (second ed.), Palgrave,
Basingstoke;
5) Mclvor R. “What is the right outsourcing strategy for your process”, European
Journal Management 2008;
97
6) Nica P., Iftimescu A. „Management.Concepte şi aplicaţii”, Editura Sedcom Libris,

Iaşi 2004;
7) Ronen B., Pass S. „Focused Operations Management” Editura John Wiley&Sons
2007;
8) www.eam.ase.ro/index.php.
98
Anexa 1
TABLOU DE BORD GENERAL
DECIZII Deciziile luate în perioada curentă (T)

Creştere de capital Suma cu care a fost majorat capitalul
Dividende distribuite Suma distribuită drept dividende
Împrumut 1 Suma primită
Împrumut 1 Durata
Împrumut 1 Rata dobânzii
Împrumut 2 Suma primită
Împrumut 2 Durata
Împrumut 2 Rata dobânzii
Rambursare împrumut Suma rambursată din împrumuturile contractate (fără
dobândă; aceasta este calculată automat în
cheltuielile financiare din Contul de profit şi pierderi)
% scontat Creanţe clienţi scontate (în %)
Echipamente achiziţionate Numărul echipamentelor achiziţionate
Tip Tipul echipamentelor achiziţionate
Echipamente vândute Numărul echipamentelor vândute
Tip Tipul echipamentelor achiziţionate
Buget de mentenanţă Suma afectată întreţinerii şi ameliorării productivităţii
echipamentelor
Personal de producţie angajat Număr muncitori
Personal de producţie concediat Număr muncitori
Personal în şomaj tehnic
Indicele salariilor personalului de producţie Indice propriu întreprinderii
Buget social Suma afectată acţiunilor sociale
Studii de piaţă Suma facturată pentru studiile de piaţă comandate
ASPECTE GENERALE Aspecte generale (de structură) ale întreprinderii
Localizare
Capital social Total capital social
Cheltuieli fixe (generale, de structură) Totalul cheltuielilor generale pentru perioada
respectivă
Cheltuieli cu echipamentele Totalul cheltuielilor cu echipamentele pentru perioada
respectivă
Capacitate nominală Capacitatea totală a echipamentelor instalate, fără a
ţine cont de variaţia indicelui productivităţii
Număr de posturi instalate
Capacitate nominală / post Capacitatea nominală / numărul de posturi instalate
Indicele productivităţii tehnice Indicele productivităţii echipamentelor, ţinând cont de
vârsta echipamentelor şi bugetul de mentenanţă (fără
a lua în considerare ceilalţi factori)
Indicele productivităţii sociale Indicele productivităţii sociale, ţinând cont de indicele
salariilor şi bugetul social
Indicele productivităţii globale Indice global, combinând efectele indicelui
productivităţii tehnice şi indicelui productivităţii
sociale
99
A n e x e
Capacitate instalată Capacitatea nominală x Indicele productivităţii

Capacitate / post Capacitatea instalată / Numărul de posturi instalate
Personal de producţie maxim Numărul de posturi ocupate de către personalul de
producţie ×(1+ Rata maximă de muncitori temporari)
Capacitate maximă (Capacitatea / post) × Personal de producţie maxim
Capacitate prevăzută Capacitatea necesară pentru realizarea producţiei
prevăzute
Capacitate pierdută (utilaje în pană) Capacitatea pierdută datorită căderi utilajelor în pană
Capacitate utilizată Capacitatea utilizată pentru realizarea producţiei din
cursul perioadei = Min(Capacitatea maximă,
Capacitatea prevăzută) - Capacitatea pierdută
Indice de utilizare a capacităţii Partea din capacitatea maximă, utilizată pentru
realizarea producţiei (în %)
Capacitatea previzionată pentru T+1 Capacitatea previzionată pentru perioada următoare
Capacitate nominală Capacitate nominală pentru perioada următoare
Număr de posturi instalate Număr de posturi instalate disponibile în perioada
următoare
Personal şi salarii
Personal de producţie Număr de muncitori permanenţi
Salariu pentru producţie Salariul unui muncitor
Personal de producţie în şomaj tehnic
Personal de producţie aflat în grevă
Personal de producţie temporar
Total personal de producţie
Total salarii pentru producţie Masa salarială corespunzătoare personalului de
producţie
Personal de vânzări Număr agenţi de vânzări
Salariile personalului de vânzări
Demisii personal de vânzări Numărul agenţilor de vânzări care au demisionat
Rezultate / perioadă
Cifra de afaceri Totalul cifrei de afaceri realizate în cursul perioadei
Rezultatul înainte de impozitare Conform Contului de profit şi pierderi
Valoarea stocului final Suma valorilor stocurilor finale din fiecare tip de
produs realizat
Sold de trezorerie
Creanţe clienţi Suma creanţelor clienţi de la sfârşitul perioadei,
pentru fiecare tip de produs vândut
Indice de performanţă Scorul realizat de întreprindere, în funcţie de criteriile
de evaluare fixate
100
A n e x e
Anexa 2
TABLOU DE BORD PRODUS(E)
Produs Denumirea produsului comercializat

Piaţă Piaţa (ţara) în care operează întreprinderea
Producţia prevăzută Cantitatea prevăzută a fi produsă
Performanţa prevăzută Indicele de performanţă calitativă al produsului
Imobilizări necorporale
Credit furnizori Termenul de plată a facturilor furnizorilor. Acesta nu
poate fi superior termenului maxim acordat de furnizor.
Dacă este inferior, întreprinderea beneficiază de un
discount calculat prorata temporis
Preţ de vânzare prevăzut Preţ de vânzare decis
Buget comercial Suma afectată acţiunilor comerciale (altele decât
comunicare)
Buget de comunicare Suma afectată comunicării (publicităţii)
Personal de vânzări Număr agenţi de vânzări afectaţi acestui produs
Indice salarial personal de vânzări Indicele salarial al personalului de vânzări afectat
cuplului piaţă - produs
Comision (% CA) Rata comisionului acordat agenţilor de vânzări (% din
cifra de afaceri)
Credit clienţi Număr de zile de credit acordat clienţilor
Vânzări prevăzute (cantitativ)
Natura contractului Vânzări de produse sau achiziţii de produse (sau nimic)
Contractant Întreprinderea cu care s-a încheiat contractul
Cantitatea Cantitatea contractată
Performanţa prevăzută Nivelul de performanţă calitativă al produselor
contractate
Preţul Preţul produselor contractate
Termen de reglare a facturii (zile)
OFERTA Produsele pentru vânzare
Gradul de realizare a C-D Gradul atins în efortul total de C-D, necesar pentru a
lansa un nou produs
Stoc iniţial (cantitate) Cantitatea aflată în stoc la începutul perioadei
Stoc iniţial (performanţă) Nivelul de performanţă calitativă al produselor din stoc
Consum de resurse / unitate Numărul de Unităţi de Resurse consumate pentru
realizarea unei unităţi de produs
Capacitatea prevăzută Capacitatea necesară pentru realizarea producţiei
prevăzute = (Consum de resurse / unitate) 3 Producţia
prevăzută
Cantitatea produsă Cantitatea efectiv produsă (poate să fie inferioară
cantităţii prevăzute, dacă este insuficientă capacitatea
productivă a întreprinderii)
Performanţa produselor realizate Nivelul de performanţă calitativă al produselor realizate
Consum de materii prime Costul materiilor prime consumate
Salariile personalului de producţie Partea imputată acestui produs din masa salarială totală
(inclusiv contribuţiile) aferentă personalului de producţie
Cheltuieli cu echipamentul Partea imputată acestui produs din cheltuielile fixe cu
101
A n e x e
utilajele
Amortizarea echipamentelor Partea imputată acestui produs din amortizarea pe
perioada respectivă
Costul unitar de producţie (Consum de materii prime + Salariile personalului de
producţie + Amortizarea echipamentelor + Cheltuieli de
echipament şi mentenanţă) 3 Cantitatea produsă
Cheltuieli de transport De la o locaţie la alta
Cantitatea achiziţionată Cantitatea de mărfuri cumpărate
Performanţa produselor achiziţionate Nivelul de performanţă al produselor cumpărate
Cost unitar de achiziţie Rezultă fie din termenii contractului de achiziţii, fie din
combinarea unui preţ de bază cu un discount eventual în
funcţie de cantitate şi un discount eventual pentru plata
anticipată
Cantitatea oferită Stoc iniţial + Cantitatea produsă + Cantitatea
achiziţionată
Performanţa propusă Nivelul de performanţă al produselor oferite (media
ponderată a performanţelor produselor oferite după sursa
lor: stoc, producţie, achiziţie)
VÂNZĂRI
Vânzări prin contract (cantitate)
Cifra de afaceri realizată prin contract Cifra de afaceri corespunzătoare vânzărilor prin contract
% din CA a întreprinderii Partea din CA a întreprinderii, realizată prin contract
Cheltuieli de transport Cheltuieli de transport pentru produsele vândute prin
contract
Disponibil după contracte (cantitate) Disponibilul pentru vânzare pe piaţă după executarea
contractelor
Cererea atribuită Cererea globală 3 Partea atribuită
Report (transfer) Report (transfer) de la alte întreprinderi
Cererea reală Cererea atribuită + Reportul
Vânzări pe piaţă (cantitate)
Vânzări pierdute (cantitate)
Vânzări pierdute (%)
Preţ de vânzare efectiv
Cifra de afaceri
% din CA a întreprinderii Partea din CA a întreprinderii, realizată prin vânzare pe
piaţă
Masa salarială pentru personalul de Ţine cont de efectiv, salariul de bază şi indicele salarial
vânzări specific
Salariul unui agent de vânzări
Indice climatului social pentru
personalul de vânzări
Cheltuieli de distribuţie
Stoc final (cantitate totală) Cantitatea oferită - Cantitatea vândută
Stoc final de producţie (cantitate)
Stoc final de producţie (valoare)
Stoc final de mărfuri (cantitate)
Stoc final de mărfuri (valoare)
Stoc final (performanţă)
Cheltuieli de stocaj
102
A n e x e
Anexa 3
STUDIU DE PIAŢĂ: INDICATORI SOCIO-ECONOMICI
Perioada Perioada în curs. Datele din acest studiu reprezintă situaţia

fiecărei pieţe aşa cum a fost ea constatată în cursul
perioadei simulate. Deşi datele nu oferă previziuni privind
perioadele viitoare, ele pot fi utilizate pentru conturarea
unor tendinţe.
Indicele general al preţurilor Arată evoluţia – în perioada simulată– a preţurilor
diverselor inputuri suportate de întreprindere, inputuri ale
căror valori au fost comunicate întreprinderii pe baza
nivelului 100 al acestui indice.
Indicele preţurilor ramurii Măsoară evoluţia, în perioada simulată, a preţurilor
produselor oferite de către întreprindere şi concurenţii săi pe
piaţa respectivă.
Indicele general al salariilor Măsoară evoluţia, în perioada simulată, a salariilor din
ramura profesională respectivă.
Rata anuală a împrumuturilor (%) Rata anuală a dobânzii pentru împrumuturile acordate
Rata anuală a scontului (%) Rata dobânzii anuale plătite pentru scontarea creanţelor
client
Rata anuală deficit (%) Rata dobânzii anuale pentru creditul de trezorerie (creditul
pentru acoperirea deficitului de cont curent la bancă)
Rata de remunerare a trezoreriei (%) Rata dobânzii anuale pentru excedentul de trezorerie (de
cont curent)
Rata impozitului (%) Rata impozitului pe profit
Salariul anual FV Costul salarial anual (partea fixă) al unui agent al forţei de
vânzări. Acest cost, comunicat iniţial la nivelul 100 al
indicelui general al salariilor, trebuie reconsiderat în funcţie
de evoluţia acestui indice
Echivalenţa Comision/Partea. fixă
(%)
Salariul anual Producţie Costul salarial anual al unui agent de producţiei. Acest cost,
comunicat iniţial la nivelul 100 al indicelui general al
salariilor, trebuie reconsiderat în funcţie de evoluţia acestui
indice.
Costul personalului temporar (%) Indicele costului suplimentar al personalului de producţie
temporar. Pentru personalul temporar nu sunt necesare
cheltuieli de angajare sau de concediere.
Cheltuieli de angajare (%) În procente faţă de salariul anual
Cheltuieli de concediere (%) În procente faţă de salariul anual
Maxim Temporari (% din efectiv) Limita de recurgere la personalul temporar, în procente faţă
de efectivul permanent
Cheltuieli de distribuţie (%) Cheltuieli de distribuţie necesare pentru plasarea produselor
pe piaţa respectivă. Exprimate în procente din CA.
Cheltuieli de transport (%) la:
Piaţa (1 linie pentru fiecare piaţă de Cheltuieli de transport al produselor spre piaţa de destinaţie.
destinaţie) Exprimate în procente faţă de costul de producţie.
103
A n e x e
Anexa 4
STUDII DE PIAŢĂ: PRODUSE / PIEŢE

Impactul asupra vânzărilor Studiul măsoară importanţa relativă a diferitelor componente ale
mixului de marketing. Influenţele respective sunt exprimate în
valori relative (a unora faţă de altele,) fără ca cifrele individuale
să aibă vreo semnificaţie absolută.
a Preţului Importanţa relativă a preţului
a Bugetului comercial Importanţa relativă a bugetului comercial
a Bugetului de comunicare Importanţa relativă a bugetului de comunicare
a Bugetului FV Importanţa relativă a efortului forţei de vânzări (efectiv şi
motivaţie)
a Creditului client Importanţa relativă a creditului client
a Nivelului de performanţă Importanţa relativă a nivelului de performanţă calitativă a
produsului
a Brandului (%) Procentul din cererea potenţială alocată unei întreprinderi în
funcţie de comportamentul său în trecut (este luată în considerare
fidelitatea clientelei)
Cererea Studiul oferă o serie de informaţii cantitative cu privire la oferta şi
cererea constatată în timpul perioadei simulate
Cererea potenţială Număr de unităţi de produs
Numărul de ofertanţi Numărul întreprinderilor din grup ce oferă produsul pe piaţa
respectivă. Acest număr nu ţine cont de întreprinderile din afara
grupului (importatori, de exemplu) care ar putea fi şi ei activi pe
piaţa respectivă.
Oferta globală Numărul de unităţi de produs furnizate de ofertanţii de mai sus
Indice global Indice care măsoară calitatea poziţionării marketing a ansamblului
de ofertanţi din grup. Nivelul acestui indice determină partea din
piaţa potenţială ce va fi alocată ofertanţilor grupului, restul
revenind întreprinderilor din afara grupului
Cererea efectivă Cererea potenţială efectiv accesibilă întreprinderilor grupului,
care depinde de poziţionarea lor globală (indicele global), de
comportamentul întreprinderilor din afara grupului (importatorii)
şi de alte condiţii de comercializare a produselor pe această piaţă.
Cererea pierdută (%) Cererea potenţială pierdută de către ansamblul întreprinderilor
grupului, atât datorită mixului de marketing practicat, cât şi
datorită rupturii de stoc.
Vânzări efective Numărul de unităţi de produs efectiv vândute de către
întreprinderile grupului
Poziţionarea optimă Studiul furnizează informaţii privind poziţionarea optimă a
elementelor mixului de marketing în perioada simulată
Comercial (% CA) Bugetul comercial optim, în procente din cifra de afaceri
Comunicare (% CA) Bugetul de comunicare optim, în procente din cifra de afaceri
Forţa de vânzări (% CA) Efortul optim privind forţa de vânzări, exprimat în procente din CA
Preţul optim Nivelul optim al preţului pentru perioada simulată
Evoluţia preţului
104
A n e x e
Nivelul de performanţă Nivelul optim al performanţei calitative pentru perioada simulată

Cererea previzionată Studiul furnizează informaţii orientative privind cererea potenţială
pentru următoarele 4 perioade
Perioada T+1 Număr de unităţi de produs constituind cererea potenţială în
perioada T+1
Număr T+2
perioada T+3
perioada T+4
Total Totalul cererii previzionate pentru următoarele 4 perioade
105
A n e x e
Anexa 5
STUDII DE PIAŢĂ: CONCURENŢA

Cifra de afaceri
Întreprinderea 1 Cifra de afaceri realizată de Întreprinderea 1, în unităţi monetare
Întreprinderea 2 Cifra de afaceri realizată de Întreprinderea 2, în unităţi monetare
:
Întreprinderea n Cifra de afaceri realizată de Întreprinderea n, în unităţi monetare
Cota de piaţă Calculată pe baza volumului fizic al vânzărilor
Întreprinderea 1 Cota de piaţă a Întreprinderii 1, în %
Întreprinderea 2 Cota de piaţă a Întreprinderii 2, în %
:
Întreprinderea n Cota de piaţă a Întreprinderii n, în %
Poziţia întreprinderii Studiul oferă informaţii cu privire la poziţia elementelor mixului de
marketing al întreprinderii faţă de valorile medii ale grupului
Nota pentru Marketing
Cota de piaţă (%) Cota de piaţă a întreprinderii, în %
Preţul, în % din preţul mediu Poziţia preţului întreprinderii faţă de preţul mediu al
întreprinderilor din grup
Comercial, în % din medie Poziţia bugetului comercial al întreprinderii faţă de bugetul
comercial mediu al întreprinderilor din grup
Comunicare, în % din medie Poziţia bugetului de comunicare al întreprinderii faţă de bugetul de
comunicare mediu al întreprinderilor din grup
Efectiv FV, în % din medie Poziţia efectivului FV al întreprinderii faţă de efectivul FV mediu
al întreprinderilor din grup
Salariul FV, în % din medie Poziţia bugetului FV al întreprinderii faţă de bugetul FV mediu al
întreprinderilor din grup
Credit client, în % din medie Poziţia creditului client al întreprinderii faţă de creditul client
mediu al întreprinderilor din grup
Performanţa, în % din medie Poziţia performanţei calitative a întreprinderii faţă de performanţa
calitativă medie a întreprinderilor din grup
106

Jocuri de Intreprindere 2011

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Jocuri de Intreprindere 2011

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Universitatea „Al. I.

Unitatea de învăţare 1: Aurelian Iftimescu

1 JOCURILE DE ÎNTREPRINDERE – METODĂ EFICACE

JOCURILE DE ÎNTREPRINDERE – METODĂ EFICACE

Obiectivele Unităţii de învăţare 1

1.1 Învăţarea experienţială în management

1.1.1 Management: conţinut şi importanţă

Gradul de prosperitate al oamenilor dintr-un anumit areal geografic depinde, în mare

1.1.2 Calităţile/abilităţile necesare unui bun manager

Pentru a practica un management de succes – adică pentru a asigura utilizarea eficace şi

Abilităţile conceptuale derivă din capacitatea de a analiza şi diagnostica situaţii

5 Director de divizie 180000 36000- 54000 42000***

1.1.3 Forme de învăţare în management

Învăţarea este un proces complex de dobândire a cunoştinţelor, a înţelegerii, a

2. Observarea experienţei trăite şi reflecţia (gândirea) asupra ei.

Testarea implicaţiilor Observaţii

Figura 1.1 Ciclul învăţării al lui Kolb

1.2 Jocuri de întreprindere

1.2.2 Clasificarea jocurilor de întreprindere

Jocurile de întreprindere utilizate pentru învăţare experienţială în management pot fi grupate

Jocurile în condiţii de ignoranţă nu oferă participanţilor nici un fel de informaţii cu

1.2.3 Desfăşurarea jocurilor de întreprindere

De regulă, desfăşurarea unui joc de întreprindere presupune parcurgerea mai multor

1. Care sunt principalele categorii de abilităţi pe care trebuie să le aibă managerii ?

1. Cole, G. – Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureşti, 1997

JOCUL DE ÎNTREPRINDERE „SHADOW MANAGER”

Obiectivele Unităţii de învăţare 2

2.1 Shadow Manager – prezentare

Veţi participa la un exerciţiu de simulare a managementului unei firme pe baza jocului de

2.1.2 Deciziile luate pentru fiecare perioadă simulată

• decizii specifice produselor fabricate şi comercializate.

Bineînţeles, întreprinderea va trebui să suporte anumite costuri ale acestor operaţiuni:

Capacitatea de producţie efectivă a întreprinderii se calculează ţinând cont de:

2.1.3 Rezultatele obţinute pentru fiecare perioadă simulată

La sfârşitul fiecărei perioade, după prelucrarea foilor de decizii se obţine un set de

Documente contabile şi financiare. Sunt disponibile următoarele documente:

2.2 Shadow Manager – Scenariul „Securitech”

Grupul industrial SIMAN, cu operaţiuni în industria produselor electronice de larg

2.2.1 Situaţia iniţială a întreprinderii

La început, întreprinderea produce şi comercializează două produse destinate asigurării

2.2.2 Produsele şi piaţa

Tabelul 2.1 Catalogul produselor

Centralele de alarmă antiefracţie sunt produse electronice complexe ce nu pot fi

Tabelul 2.2 Catalogul echipamentelor

Personalul de producţie (muncitorii) lucrează 2.000 ore pe an. Cheltuielile de angajare

2.2.4 Condiţiile comerciale şi financiare

Pentru a susţine şi creşte vânzările, întreprinderea face publicitate (alocă un buget de

Indicii socio-economici 3 000 euro

Nr. întreprindere: Denumire întreprindere: Anul:

DECIZII PRIVIND PRODUSELE

Alarmă auto Alarmă auto Centrală de Centrală

Figura 2.1 Foaia de decizie pentru scenariul Securitech

Cheltuielile de logistică (de distribuţie) sunt direct proporţionale cu cifra de afaceri

ELEMENTE DE MANAGEMENT STRATEGIC

Obiectivele Unităţii de învăţare 3

3.1 Management strategic – definiţie şi conţinut

Managementul strategic este ansamblul deciziilor şi acţiunilor manageriale ce determină

Analiza strategică presupune culegerea şi evaluarea unor informaţii pertinente cu privire

Analiza Formularea Implementarea Controlul

Figura 3.1 Etapele principale ale procesului de management strategic

3.2 Analiza strategică

3.2.1 Analiza mediului extern

Mediul extern general

produsul intern brut cheltuieli publice şi mărimea şi rata de gradul de liberalizare a