Sunteți pe pagina 1din 25

Universitatea din Craiova

Facultatea de Economie i Administrarea Afacerilor

JOCURI DE NTREPRINDERE
MANAGEMENTUL
NTREPRINDERILOR SIMULATE

2014

CUPRINS

Capitolul 1 JOCURILE DE NTREPRINDERE METOD EFICACE


DE NVARE N MANAGEMENT ....................................................

1.1 nvarea experienial n management ......................................................................... 3


1.2 Jocuri de ntreprindere.................................................................................................... 4
Capitolul 2 MANAGEMENT STRATEGIC .................................................................. 9
2.1 Management strategic: concepte fundamentale .............................................................. 9
2.2 Tipuri de strategii .............................................................................................................
15
BIBLIOGRAFIE ............................................................................................................... 25

Capitolul 1. Jocurile de ntreprindere metod eficace de nvare n management

Capitolul 1

JOCURILE DE NTREPRINDERE METOD EFICACE


DE NVARE N MANAGEMENT
1.1 nvarea experienial n management
Gradul de prosperitate al oamenilor dintr-un anumit areal geografic depinde, n mare
msur, de succesul economic al organizaiilor lucrative care opereaz acolo. Aceast
constatare este o lege fundamental a dezvoltrii n lumea de azi, iar cele cteva abateri ce ar
putea fi invocate (micile state mari productoare de petrol, de exemplu) sunt mai degrab
excepii care confirm regula.
Reuita firmelor antrenate n competiia de pe pia este, la rndul ei, strict dependent
de managementul lor, adic de maniera n care sunt integrate i coordonate resursele
organizaiilor respective. Integrarea i coordonarea resurselor organizaionale (a celor umane, n
primul rnd, dar i a celor de natur material, financiar i informaional) presupun
planificare, organizare, antrenare i control.
Planificarea const n stabilirea obiectivelor ce vor fi urmrite i a aciunilor ce trebuie
ntreprinse pentru realizarea acestor obiective.
Organizarea are n vedere gruparea tuturor activitilor i a resurselor organizaiei ntr-o
manier raional, astfel nct s fie nlesnit atingerea obiectivelor.
Antrenarea implic ghidarea, direcionarea angajailor firmei spre realizarea obiectivelor
organizaionale, prin motivare, comunicare, leadership, gestiunea conflictelor etc.
Controlul const n monitorizarea, evaluarea i corectarea activitilor organizaionale,
astfel nct acestea s contribuie efectiv la ndeplinirea obiectivelor propuse.
Activitile de planificare, organizare, antrenare i control constituie funciile de
baz ale managementului. Sarcina realizrii lor revine managerilor. Toi managerii din
organizaii sunt antrenai n procese specifice acestor funcii, dar n proporii diferite, managerii
de nivel superior fiind preocupai mai mult de planificare i organizare, iar cei de prim linie, de
antrenare i control.
Pentru a practica un management de succes adic pentru a asigura utilizarea eficace i
eficient a resurselor organizaiilor conduse , managerii trebuie s aib o serie de caliti sau
abiliti specifice. Cercettorii din domeniul managementului grupeaz de regul aceste
abiliti n trei categorii: conceptuale, inter-personale i tehnice.
Abilitile conceptuale deriv din capacitatea de a analiza i diagnostica situaii
organizaionale diverse, i de a sesiza, pe aceast baz, relaiile de tip cauz-efect specifice.
Managerii de nivel nalt au nevoie de abiliti conceptuale foarte avansate, ntruct preocuparea
lor principal este planificarea i organizarea.
Abilitile inter-personale sunt strns legate de capacitatea de a nelege i de a influena
comportamentul altor indivizi sau a unor grupuri de indivizi. Abilitile de a comunica
cu
3

oamenii, de a-i convinge, de a-i motiva i de a-i reuni n echipe cu un nalt grad de coeziune
sunt atu-uri de for ale managerilor de succes de la orice nivel ierarhic al unei organizaii. i
este firesc s fie aa, ntruct managementul nseamn, n esen, ndeplinirea obiectivelor
organizaionale lucrnd cu i prin intermediul oamenilor.
Abilitile tehnice au n vedere capacitatea de a aplica cunotine i tehnici de lucru
specifice activitii de baz din unitatea condus. Managerul de vnzri trebuie s dovedeasc
solide cunotine de marketing, managerul financiar trebuie s stpneasc bine tehnicile
contabile i financiare, managerul de producie trebuie s cunoasc bine tehnologiile de
fabricaie din industria respectiv. i toi acetia trebuie s aib acum suficiente cunotine din
domeniul tehnologiilor informaionale. Abilitile tehnice sunt mai importante pentru managerii
de prim linie, rolul lor diminundu-se treptat, pe msura avansrii spre vrful piramidei
ierarhice.
Una dintre cile cele mai eficace de nvare prin experien n management att n
formarea iniial a managerilor, n universiti i coli de business, ct i n formarea continu,
n organizaiile n care oamenii deja lucreaz este utilizarea jocurilor de ntreprindere.

1.2 Jocuri de ntreprindere


1.2.1 Introducere
Jocurile de ntreprindere (n limba englez, business games) au fost dezvoltate dup
modelul jocurilor de rzboi, cunoscute i practicate nc din antichitate. Scopul jocurilor de
rzboi era (i este) acela de instruire a comandanilor militari prin simularea unor
situaii conflictuale i antrenarea comandanilor, participani ia joc, n conceperea i
aplicarea unor strategii de lupt eficace. Cele mai vechi practici ale jocurilor de rzboi au fost
identificate la chinezi i japonezi.
Astfel, n jurul anului 3000 .Ch., mpratul
japonez YAO utiliza un asemenea joc (de tipul jocului Go) pentru a-i nva strategia militar pe
fii si. Mult mai trziu, n secolul al XIX-lea, jocurile de rzboi au nceput s fie folosite n
Europa (ndeosebi n Germania) i n SUA. Rolul important al jocurilor de rzboi a fost
demonstrat n timpul celor dou rzboaie mondiale, cnd au fost consistent utilizate pentru
pregtirea unor operaiuni militare de mare amploare.
Utilitatea unor jocuri asemntoare, pentru conducerea afacerilor, a fost sesizat abia
dup cel de-al doilea rzboi mondial. Primul joc de ntreprindere a fost realizat de Asociaia
American de Management, n anul 1950. Nu mult dup aceea, C.R. Andblinger, de la
renumitul cabinet de consultan McKinsey, publica n revista Harvard Business Review dou
articole n care formula principiile care stau la baza multor jocuri de ntreprindere i astzi.
Ulterior, multe universiti i colegii specializate n administrarea afacerilor au introdus jocurile
n programele de pregtire ale studenilor, iar unele firme (IBM, General Electric .a.) i-au
elaborat jocuri proprii, pe care le-au folosit pentru instruirea managerilor sau pentru
fundamentarea unor decizii de natur strategic (ndeosebi decizii de investiii).

Jocurile de ntreprindere sunt exerciii de simulare. Este cunoscut faptul c, n sens


riguros (deci restrns), simularea nseamn studiul comportamentului sistemelor prin
experimentri realizate asupra modelelor acestor sisteme. Ceea ce particularizeaz jocurile
de ntreprindere este faptul c ele sunt o form de simulare dinamic bazat pe seturi de
decizii secveniale. Aceste decizii sunt formulate de participanii la joc (decideni umani i,
uneori, programe de calculator).
n generai, modelul aflat ia baza jocului de ntreprindere cuprinde:
organizaia simulat, cu elementele ei componente i interconexiunile specifice
elementele mediului extern cu care organizaia se afl n interaciune: clienii,
furnizorii, bncile, concurenii etc.
deciziile participanilor la joc: strategice, tactice sau operative, dup cerinele jocului
rezultatele, intermediare sau finale, determinate de deciziile luate i de evoluia
factorilor de influen din mediul extern.
Expresia joc de ntreprindere, dei conine cuvntul joc, nu are nici o legtur cu
teoria jocurilor, fundamentat de J. von Neumann i O. Morgenstern. Jocurile de ntreprindere
sunt simulri ale evoluiei unor situaii concureniale, ca urmare a deciziilor luate de
participani, pe cnd teoria jocurilor ofer mijloacele prin care pot fi identificate strategii
riguroase n situaii concureniale.
1.2.2 Clasificarea jocurilor de ntreprindere
Jocurile de ntreprindere utilizate pentru nvare experienial n management pot fi
grupate n mai multe categorii, n funcie de diverse criterii: aria de cuprindere a activitilor
unei ntreprinderi, elementul competitiv inclus n joc, gradul de interaciune ntre participanii
umani la joc, gradul de informare cu privire la concureni, gradul de implicare a
calculatorului in joc, modul de utilizare a calculatorului etc.
Dup aria de cuprindere a activitilor unei ntreprinderi, jocurile de ntreprindere se
mpart n dou categorii principale: jocuri integrale i jocuri funcionale.
Jocurile integrale (Top Management sau Total Enterprise Games) simuleaz
sistemul organizaiei n ansamblul su, cernd participanilor s formuleze seturi de decizii
coerente privind activiti cuprinse in toate funciile de baz ale ntreprinderii (marketing,
producie/operaiuni, finane etc.). Exemple: LOREAL ESTRAT, (http://www.estrat.loreal.com/_int/_en/home.aspx), Shadow Manager (http://www.bessis.com/products.htm).
Jocurile funcionale simuleaz doar o anumit parte a sistemului ntreprindere,
permind juctorilor s experimenteze decizii ce se refer, cu preponderen, la activitile
specifice unui anum it dom eniu func ion al. Totu i, da tor i t interconexiunilor
puternice dintre subsistemele funcionale ale organizaiei, nu exist jocuri pur funcionale, fiind
necesare elemente decizionale specifice i altor funciuni. Exemplu: LOREAL BRANDSTORM
(http://www.brandstorm.loreal.com/Cand/index.asp).

Dup elementul competitiv inclus n joc, putem distinge: jocuri concureniale i jocuri
cooperative.
Jocurile concureniale presupun o competiie ntre participani (indivizi, grupe de
indivizi sau programe de calculator care conduc, n mod ipotetic, cte o ntreprindere) pentru a
obine rezultate economice ct mai bune.
Jocuri cooperative permit realizarea unor coaliii ntre doi sau mai muli parteneri care
i vor coordona deciziile pentru a-i mbunti performanele fa de ceilali participani la joc.
Dup gradul de interaciune ntre participanii umani la joc (indivizi sau echipe), jocurile
pot fi interactive sau neinteractive.
Jocurile interactive sunt acelea n care ntreprinderile conduse de ctre participanii
umani interacioneaz pe pia. Exemplu: Shadow Manager
Jocurile neinteractive sunt acele jocuri n care ntreprinderile conduse de participanii
umani nu interacioneaz direct pe pia, fie pentru c situaia modelat nu implic n mod normal
o astfel de interaciune (ntr-un joc funcional de managementul produciei, de exemplu), fie pentru
c ntreprinderile concurente sunt simulate de ctre model (n jocul LOREAL ESTRAT, de
exemplu).
Dup gradul de informare cu privire la concureni., jocurile de ntreprindere pot fi
n condiii de ignoran sau cu cunoaterea parial a concurenilor.
Jocurile n condiii de ignoran nu ofer participanilor nici un fel de informaii cu
privire la aciunile (deciziile) concurenilor sau poziia lor pe pia. Pentru buna desfurare a
acestor jocuri este necesar izolarea juctorilor sau grupelor de juctori n ncperi diferite.
Jocurile cu cunoaterea parial a concurenilor ofer participanilor (de regul,
contra cost) unele informaii cu privire la volumul vnzrilor realizate de concureni, preurile
practicate de acetia, cheltuielile lor de publicitate i alte elemente informaionale,
considerate a fi fost obinute prin studii de marketing.
Jocurile de ntreprindere din zilele noastre sunt de neimaginat fr utilizarea
calculatoarelor. Rolul lor de baz este acela de a simula n mod dinamic sistemul
competiional, lund n considerare deciziile succesive formulate de participani.
n funcie de gradul de implicare a calculatorului n joc, putem distinge dou
situaii:

jocuri cu participarea exclusiv a decidenilor umani n rol de concureni; exemplu:


Shadow Manager
jocuri cu participarea combinat a decidenilor umani i a unor programe de calculator
care simuleaz deciziile unor concureni; exemplu: LOREAL ESTRAT.

Dup maniera de utilizare a calculatorului de ctre juctori, putem avea jocuri


on- line i jocuri off-line.
n jocurile on-line participanii umani la joc i introduc ei nii deciziile n

calculator, obinnd rezultatele intermediare sau finale pe ecran sau pe imprimant. Exemplu:
jocul LOREAL ESTRAT.
Jocurile off-line presupun existena unui intermediar ntre juctori i calculator pentru
introducerea deciziilor i difuzarea rezultatelor. De regul, acesta este animatorul jocului (o
persoan sau un grup de persoane). Eemplu: jocul Shadow Manager.
1.2.3 Desfurarea jocurilor de ntreprindere :

De regul, desfurarea unui joc de ntreprindere presupune parcurgerea mai multor


etape :
prezentarea general a jocului,
formarea echipelor,
instruirea juctorilor,
formularea deciziilor de ctre juctori,
evaluarea deciziilor i comunicarea rezultatelor,
bilanul jocului.

Prezentarea general a jocului. nainte de demararea jocului, este necesar informarea


general a participanilor (juctorilor) cu privire la scopul jocului, caracteristicile generale ale
pieei, funcia sau funciile ntreprinderii simulate, ipotezele simplificatoare luate n considerare
i programul de desfurare a jocului.
Formarea echipelor. Asocierea juctorilor n echipe responsabile de managementul
diverselor ntreprinderi simulate poate fi fcut n mai multe feluri: n mod aleator, dup
preferinele juctorilor sau dup specializrile pe care acetia deja le au (ultima alternativ
fiind recomandat mai ales n cadrul programelor de formare continu). Desigur, pot fi
situaii n care problema formrii echipelor nici nu se mai pune, juctorii asumndu-i n mod
individual toate responsabilitile decizionale specifice unei ntreprinderi.
Instruirea juctorilor. Cea mai bun metod de pregtire pentru participarea la joc o
constituie redactarea unui Manual al participantului i distribuirea lui fiecrei echipe de
juctori. Manualul trebuie s conin caracteristicile detaliate ale pieei i ale ntreprinderii,
regulile (restriciile) ce guverneaz aciunile ntreprinderii, deciziile ce trebuie luate, forma de
obinere a rezultatelor, datele iniiale specifice pieei i ntreprinderii, unele statistici
anterioare (pentru eventuale prognoze) i altele. Echipele trebuie s aib suficient timp
la dispoziie pentru a asimila aceste informaii, altfel eficacitatea jocului este
compromis.
Uneori, este nevoie de explicaiile animatorului pentru clarificarea unor aspecte mai
complexe din regulile de joc.

Formularea deciziilor de ctre juctori. Deciziile luate, n mod succesiv, de ctre


participani pot fi strategice, tactice sau operative, dup natura jocului. Desigur, dac se cer
formulate i introduse n joc numai decizii tactice, de exemplu, trebuie fixate n
prealabil obiective strategice i proiectate strategii concureniale care s stea la baza
strategiilor ce vor fi luate.

Procesul de nvare experienial este evident n cazul jocurilor de ntreprindere.


La nceput, participanii iau decizii oarecum empiric. Ulterior, pe msur ce nva, prin
ncercare i eroare, sesizeaz unele relaii de tip cauz-efect pe baza crora i construiesc
proceduri de luare a unor decizii mai bune. Dac jocul este realist, aceste proceduri
decizionale descoperite de ctre participani constituie principalul ctig al ntregului exerciiu
de simulare.
Evaluarea deciziilor i comunicarea rezultatelor. Pentru jocurile de ntreprindere
utilizate astzi, rolul principal n evaluarea rezultatelor intermediare i finale l are
calculatorul. Totui, ntruct un joc de ntreprindere este o form de simulare numeric,
calculatorul nu poate oferi dect rezultate cantitative. n cazul jocurilor off-line, animatorul
este cel care va distribui aceste rezultate echipelor participante. n ceea ce privete aspectele
calitative ale deciziilor luate, (coerena setului de decizii sau consistena strategiei urmrite,
de exemplu), evalurile animatorului sunt de multe ori binevenite.
Bilanul jocului. Ultima etap a jocului presupune reunirea tuturor participanilor,
comunicarea rezultatelor finale i discutarea deciziilor luate. Este recomandabil prezentarea de
ctre fiecare echip a strategiei urmrite, evideniind deciziile semnificative care au dus la
succes sau la eec. Etapa este una dintre cele mai importante ale jocului, rolul animatorului sau
animatorilor n sesizarea corect a relaiilor dintre cauze (aciuni, decizii) i efecte
(rezultate, ctiguri) fiind esenial.

Capitolul 2. Management strategic

Capitolul 2

MANAGEMENT STRATEGIC

2.1 Management strategic: concepte fundamentale


2.1.1 Management strategic: definiie i structur
Managementul strategic este ansamblul deciziilor i aciunilor manageriale ce determin performanele
pe termen lung ale unei organizaii. Acest ansamblu de decizii i aciuni promovate de managerii de nivel superior
este de fapt un proces complex format din patru componente principale, cu strnse interconexiuni ntre ele:
analiza strategic, formularea
strategiei, implementarea strategiei i controlul strategic.

A naliza
strategic

Formu larea
strategiei

Imp lementarea
strategiei

C ontrolu
l strategic

Figura 2.1 Elementele principale ale procesului de management strategic


Analiza strategic presupune culegerea i evaluarea unor informaii pertinente cu privire la factorii din
mediul extern i intern ce pot avea un impact semnificativ asupra performanelor pe termen lung ale organizaiei.
Formularea strategiei const n stabilirea misiunii i a obiectivelor pe termen lung ale organizaiei, precum
i n dezvoltarea unor strategii (planuri cuprinztoare de aciune) destinate s conduc la ndeplinirea misiunii i a
obiectivelor propuse.
Implementarea strategiei este procesul prin care strategiile sunt puse n practic prin intermediul unor
planuri operaionale (programe i bugete), dar i prin modificri adecvate n structura organizatoric, n stilul de
leadership i n cultura organizaional a firmei.
Controlul strategic este procesul de monitorizare a activitilor i rezultatelor organizaiei,
astfel nct performanele strategice efective s poat fi comparate cu cele dorite. Pe baza informaiilor astfel
obinute, managerii pot iniia aciuni corective pentru a aduce situaia efectiv la nivelul celei planificate sau
pot pune sub semnul ntrebrii planurile strategice deja

formulate i implementate, relund procesul de management strategic cu oricare dintre


etapele precedente.
Managementul strategic al unei firme opereaz cu patru concepte fundamentale: mediul
firmei, misiunea, obiectivele i strategiile ei.
2.1.2 Mediul firmei
Mediul firmei cuprinde ansamblul elementelor din interiorul i din exteriorul ei, cu un
impact semnificativ asupra operaiunilor firmei, a eficacitii i a eficienei acestor operaiuni.
El este compus din dou mari segmente: mediul extern i mediul intern.
Mediul extern cuprinde acele elementele dinafara organizaiei ce pot influena n mod
decisiv operaiunile derulate de organizaia respectiv. La rndul su, mediul extern este
structurat n dou mari grupe de factori ce formeaz mediul general i mediul specific.
Mediul general include acei factori, valabili pentru ntreaga societate n care opereaz o
firm, ce pot influena operaiunile firmelor din societatea respectiv i rezultatele acestor
operaiuni pe termen lung. Mediul general poate fi divizat, la rndul su, n cteva segmente
mai importante:
mediul economic: produsul intern brut, rata inflaiei, ratele dobnzilor,
deficitul/surplusul comercial etc.
mediul tehnologic: cheltuieli guvernamentale i private pentru
cercetare/dezvoltare, inovarea produselor, dezvoltarea tehnologiilor informaionale
i de comunicaii etc.
mediul politico-legal: gradul de liberalizare a economiei, reglementrile fiscale,
legile privind protecia mediului nconjurtor, reglementrile din dreptul muncii etc.
mediul sociocultural: mrimea i rata de cretere a populaiei, disparitile ntre
nivelurile veniturilor indivizilor, stilului de via (modelul alimentar, atitudinea fa de
munc) etc.
Mediul specific este format din acei factori din industria (ramura de activitate) n care
opereaz o firm, care influeneaz n mod direct operaiunile firmei i rezultatele
acestor operaiuni. Elementele principale ale mediului specific (numit i mediul
industriei/ramurii de activitate) sunt clienii, furnizorii i concurenii, iar instrumentul clasic de
analiz n acest caz este modelul celor cinci fore ale competiiei dintr-o industrie, dezvoltat
de Michael Porter.
Potrivit acestui model (Porter, 2001), intensitatea competiiei dintr-o industrie i, prin
urmare, profitabilitatea acelei industrii depind de cinci fore principale:
ameninarea noilor intrai (posibilitatea ca profiturile firmelor existente n industrie s
fie erodate de apariia unor noi competitori)
rivalitatea dintre firmele deja existente n industria respectiv (lupta pentru o
poziionare ct mai bun pe pia prin utilizarea unor mijloace cum ar fi: competiia prin
pre, confruntarea publicitar, introducerea unor noi produse pe pia, mbuntirea
serviciilor post-vnzare, amplificarea garaniilor oferite etc.)
ameninarea produselor substituente (acele produse ce par a fi diferite, dar pot satisface
aceleai nevoi; de exemplu, apa plat mbuteliat este un substituent din ce n ce mai
important pentru buturile rcoritoare carbogazoase)

puterea de negociere a clienilor (care pot afecta profitabilitatea firmelor dintr-o anumit
industrie prin capacitatea lor de a fora preuri sczute, niveluri calitative excesive,
servicii suplimentare i altele)
puterea de negociere a furnizorilor (care pot afecta interesele firmelor dintr-o
anumit industrie prin capacitatea lor de a impune preuri ridicate sau niveluri calitative
sczute pentru produsele/serviciile furnizate).

Prin analiza factorilor din mediul extern sunt puse n eviden oportunitile
i ameninrile ce trebuie avute n vedere la formularea strategiilor viitoare ale firmei.

Figura 2.2 Modelul celor cinci fore ale competiiei dintr-o industrie (Porter, 2001)
Mediul intern cuprinde elementele din interiorul organizaiei ce influeneaz n mod
decisiv operaiunile derulate, eficacitatea i eficiena acestor operaiuni. Aceste elemente
cuprind: resursele (materiale, financiare, umane i informaionale), structura organizatoric
i cultura organizaional.
Analiza elementelor din mediul intern urmrete punerea n eviden a punctelor tari i
a punctelor slabe ale organizaiei i poate fi fcut cel mai bine dup modelul lanului valorii
dezvoltat de ctre Michael Porter (figura 2.3). Aa dup cum se observ, lanul valorii unei
firme este segmentat n dou categorii de activiti: principale i de susinere.
Activitile principale privesc crearea fizic a produsului, vnzarea i distribuia ctre
clieni i service-ul post vnzare. Din categoria activitilor principale fac parte:

logistica intrrilor: activiti de recepionare, stocare i distribuire a input-urilor


necesare produsului (manipularea materialelor, depozitarea lor, gestiunea stocurilor etc.)
operaiunile: activiti necesare pentru a conferi input-urile oferite de ctre
logistica intrrilor n produsul final (prelucrare, asamblare, ambalare, ntreinerea
echipamentelor etc.)
logistica ieirilor: activiti de colectare, depozitare i distribuie fizic a produsului
final ctre client (depozitarea produselor finite, manipularea lor, procesarea comenzilor
etc.)
marketing i vnzri: activiti realizate pentru a oferi mijloacele prin care clienii pot
achiziiona produse i prin care clienii sunt convini s o fac (promovarea unor
campanii promoionale, selectarea canalelor adecvate de distribuie, selecia i
dezvoltarea forei de vnzri etc.)
service: activiti destinate s sporeasc sau s menin valoarea unui produs (instalare,
reparare, ajustare, instructaj de utilizare).

Infrastructura firm ei
Managem entul resurselor um ane

Activiti
de
susinere

Dezvoltare tehnologic
Achiziii

Logistica
intrrilor

O peraiuni Logistica
ieirilor

Pr
ofi
t
Marketing
i vnzri

Service

Activiti principale

Figura 2.3 Lanul valorii: activiti principale i de susinere (Porter,


2001)
Activitile de susinere ofer sprijinul necesar pentru ca activitile principale s poat
avea loc. Din categoria activitilor principale fac parte:
achiziiile: activiti de procurare a input-urilor necesare realizrii fizice a produsului
(materii prime, materiale, maini, echipamente, cldiri etc.)
dezvoltarea tehnologic: activiti de mbuntire a produsului i a proceselor
de manufacturare a produsului (proiectarea produsului, proiectarea i echiparea
proceselor, elaborarea procedurilor de service etc.)
managementul
resurselor umane: activiti privind recrutarea, selecia,
instruirea, dezvoltarea i recompensarea angajailor
infrastructura firmei: activiti precum managementul general, planificarea,
finanele, contabilitatea, consilierea juridic etc., prin care firma se strduiete s
identifice

oportunitile i ameninrile externe, s evidenieze resursele i capabilitile interne


i s sprijine valorificarea acestor capabiliti.
2.1.3 Misiunea firmei
Misiunea unei organizaii reprezint raiunea de a fi a acelei organizaii, scopul ei
fundamental, aa cum este el perceput de societatea n care opereaz firma. Pentru o firm,
misiunea arat ce ofer firma societii, ce nevoi ale acesteia satisface (prin produsele i
serviciile vndute) i maniera specific n care firma ncearc s satisfac aceste nevoi
pentru a se diferenia de alte firme concurente. De exemplu, compania Antibiotice Iai i
definete misiunea astfel: Facem medicamentele valoroase mai accesibile, ca mijloc de
ngrijire a sntii pentru pacieni, medici i farmaciti. Ne punem ntotdeauna fora n slujba
celor care au nevoie de sprijinul nostru.
Uneori, misiunea poate avea o formulare mai ampl, definind raiunea de a fi a firmei
din perspectiva principalilor ei parteneri (stakeholder-i). Exemplu: Misiunea firmei Merck este
aceea de a oferi: societii, produse i servicii superioare prin promovarea unor inovaii i
soluii ce amelioreaz calitatea vieii i satisfac nevoile clienilor; angajailor, o munc atractiv
i oportuniti de dezvoltare profesional; investitorilor, o rentabilitate superioar (Merck este
una dintre cele mai importante companii de produse i servicii farmaceutice din ntreaga lume).
2.1.4 Obiectivele firmei
n management, termenul obiectiv definete un rezultat ateptat al activitii viitoare.
n practica de management din Romnia, termenul de obiectiv poate avea dou
accepiuni, ceea ce nseamn c avem dou feluri de obiective:
obiective cuantificate (n englez, objectives), riguros exprimate sub
aspectul indicatorului de performan urmrit, al nivelului ateptat i al momentului n
timp cnd se ateapt s se ating acel nivel. Exemplu: creterea profitului operaional
cu 10% n anul urmtor;
obiective necuantificate, exprimate mai vag, fr precizarea nivelului de
performan ateptat. Exemplu: creterea profitului operaional n anul urmtor. n
limba englez, pentru astfel de situaii se prefer termenul goals.
Obiectivele firmelor, fie ele cuantificate (de preferat) sau necuantificate, pot avea n
vedere:

orizonturi de timp mai mari sau mai mici. Din acest punct de vedere,
avem:
o obiective pe termen scurt: pe o lun, pe un trimestru, pe un an
o obiective pe termen mediu, pe 2-3 ani
o obiective pe termen lung, peste 3 ani
ntreaga organizaie sau numai o parte a organizaiei. Din acest punct de vedere,
avem:
o obiective generale sau corporative, care privesc ntreaga organizaie
o obiective divizionale, stabilite le nivel de divizii

o obiective departamentale
o obiective individuale;
diverse domenii de performan n care sunt
stabilite:
o profitabilitatea (profitul net ateptat)
o volumul vnzrilor i cota de pia
o utilizarea resurselor (rentabilitatea capitalurilor proprii, eficiena investiiilor)
o creativitatea i inovarea (produse noi, tehnologii noi, brevete etc.)
o satisfacia clientelei (reputaia firmei)
o satisfacia angajailor (stabilitatea locurilor de munc, nivelul salariilor pltite
fa de nivelul mediu pe ramur)
o satisfacia investitorilor (capitalizarea bursier, dividende) i altele.
Diversele obiective ale unei firme sunt stabilite n funcie de misiunea asumat
sau decurg unele din altele i determin, la rndul lor, strategiile i celelalte planuri de aciune
proiectate pentru ntreaga firm sau pentru diversele ei componente.
2.1.5 Strategiile firmei
Cuvntul strategie provine din terminologia militar, fiind folosit pentru prima dat de
grecii antici pentru a desemna arta i tiina conducerii forelor n timpul rzboiului. n
management, strategia arat msurile sau aciunile principale pe care managerii planific s
le ntreprind pentru a ndeplini unul sau mai multe obiective pe termen lung.
Strategiile firmelor se realizeaz prin implicarea tuturor managerilor i a ntregului
personal, iar atribuiile i responsabilitile n domeniu sunt ierarhizate pe trei niveluri
strategice: organizaie, afaceri i departamente funcionale.
Nivelul strategic al organizaiei corespunde managerilor din vrful piramidei ierarhice
i vizeaz strategii ce privesc modul de gestionare a organizaiei ca sistem, punnd accentul pe
fluxuri financiare. Planurile elaborate la acest nivel trebuie s coreleze ntre ele planurile
unitilor strategice de afaceri.
Nivelul unitilor strategice de afaceri, ntlnit la firmele care deruleaz concomitent
mai multe afaceri, a intrat n preocuprile managementului strategic n ultimele decenii, punnd
accentul pe mbuntirea poziiei competitive a produselor sau serviciilor unitilor de afaceri
n industriile sau segmentele de pia n care aceste uniti opereaz.
Nivelul funcional const n stabilirea planurilor la nivelul activitilor funcionale:
marketing, producie, financiar-contabil, resurse umane. Strategiile pentru departamentele
funcionale vizeaz optimizarea consumului de resurse i mbuntirea rezultatelor, punnd n
eviden i contribuia fiecrui departament la realizarea obiectivelor unitii strategice de
afaceri i ale celor de la nivelul organizaiei.

2.2 Tipuri de strategii


Firmele, ca sisteme deschise, funcioneaz ntr-un mediu n continu schimbare i pot
avea n vedere diferite tipuri de strategii, pentru care trebuie s stabileasc aciuni bine
fundamentate prin intermediul crora s asigure punerea lor n aplicare. Alegerea celor mai
adecvate strategii nu este o activitate uoar i necesit o bun cunoatere a modalitilor de
realizare i a consecinelor fiecrei strategii.
Principalul criteriu de difereniere a strategiilor este nivelul de management la care ele
sunt elaborate. Din aceast perspectiv, avem:
strategii la nivelul organizaiei,
strategii la nivelul unitilor de afaceri,
strategii la nivel funcional.
2.2.1 Strategii la nivelul organizaiei
Principalele categorii de strategii ce pot fi promovate la nivel de organizaie sunt:
a) strategiile de cretere
b) strategiile de stabilitate
c) strategiile de descretere.
a) Strategiile de cretere. Aceste strategii urmresc dezvoltarea sau creterea firmei
prin creterea volumului vnzrilor i, implicit, a ncasrilor i profitului, lrgirea activitii
i/sau mrirea segmentului de pia. Pentru a-i propune astfel de strategii, firmele trebuie s
aib o situaie economic solid, un potenial tehnic, financiar, uman etc. care s constituie
atuuri n faa concurenilor. Tendina frecvent ntlnit la firmele puternice vizeaz
transformarea lor n ansambluri sau grupuri industriale puternice care se pot extinde n afara
granielor unei singure ri, constituindu-se n firme multi- sau transnaionale. La baza orientrii
firmelor spre astfel de strategii se afl n special raiuni de ordin tehnic i economic.

Exist cteva categorii principale de strategii de cretere:


specializarea
dezvoltarea,
integrarea
diversificarea.
Tabelul 2.1 Variante de strategii de cretere

Variante
1. Specializare

Direcii de aciune i caracteristici


un singur produs/serviciu sau o gam de produse legate ntre ele
o pia, prin identificarea i ocuparea unei nie profitabile din piaa,
care este uor de dominat innd cont de competenele firmei
o categorie de clieni cu accent pe satisfacerea nevoilor specifice ale
unor grupuri sau a unui segment de pia bine delimitat.

2. Dezvoltarea

dezvoltarea produselor:
accent pe mbuntirea calitii
realizarea unor produse noi legat de cele de baz
dezvoltarea pieei:
creterea segmentului de pia existent
penetrarea pe noi segmente de pia prin aceleai produse sau
versiuni noi ale acestuia.

3. Integrare

orizontal: preluarea controlului sau a proprietii asupra unora dintre


firmele concurente
vertical: extinderea activitii firmei n domeniile de afaceri ale
furnizorilor (integrare n amonte) sau ale beneficiarilor (integrare n
aval).

4. Diversificare

Ptrunderea firmei n domenii de activitate nrudite sau diferite de cele


actuale:
orizontal produse noi pentru piaa actual;
concentric - produse asemntoare, piee noi;
conglomerat - produse noi, piee noi;
posibiliti de realizare:
diversificare geografic alt zon geografic dect cea
actual i care poate fi intern sau extern;
plasamente de capital cnd dispune de excedent de
lichiditi.

Strategia de specializare. Specializarea se poate realiza pe un produs, pe o gam de


produse sau pe o pia (o anumit categorie de clieni). Oricare ar fi alternativa, ntreprinderea
va urmri s devin ct mai bun pe un domeniu ngust.
Principalele caracteristici ale specializrii pe produs sunt:
focalizare pe un singur produs/serviciu sau pe o gam de produse legate ntre ele
accent pe satisfacerea nevoilor specifice ale unor grupuri de clieni si/sau a unui
segment de pia bine delimitat.

Avantajele acestei strategii sunt n principal urmtoarele:


asigur stabilirea unor obiective clare i o mai bun definire a lor
complexitate redus a managementului comparativ cu firmele diversificate
permite o mai bun cunoatere a nevoilor clienilor
asigur realizarea dimensiunii optime a firmei
economii de scar;
indicatori de eficien i profitabilitate superiori prin concentrarea ctre un grup
restrns de produse;
consolidarea poziiei pe pia.

Strategia specializrii are i unele dezavantaje:


riscul determinat de alocarea factorilor de producie ctre un numr restrns de
produse n cazul n care cererea pentru acestea scade sau apare o ofert de substituie din
partea concurenei, fapt ce poate s pun n pericol supravieuirea firmei;

specializarea oamenilor i a mijloacelor tehnice determin o anumit


rigiditate organizaional care diminueaz capacitatea de adaptare a firmei cnd piaa de
baz intr n declin.
Strategii de dezvoltare. Aceste strategii se bazeaz pe creterea i modernizarea
produselor, diversificarea acestora, creterea calitii, pentru a atrage noi clieni sau a crete
intensitatea de consum la clienii actuali. Sunt asemntoare sau se manifest n multe situaii la
fel ca strategiile de diversificare.
Strategii de integrare. Integrarea const n contopirea firmei, sub diferite forme, cu alte
firme. Ea se poate realiza att pe orizontal ct i pe vertical.
Integrarea orizontal const n preluarea, prin diferite metode, a controlului parial sau
total asupra unora din firmele concurente. Aceast form de integrare prezint un risc sczut ca
urmare a existenei unor cunotine similare n materie de organizare i vnzare n toate
ntreprinderile integrate.
Integrarea vertical se realizeaz pe lanul aprovizionare - vnzri prin unirea activitii
firmei cu cea a furnizorilor sau cu cea a beneficiarilor. Integrarea n amonte permite obinerea
controlului sau a proprietii asupra furnizorilor putnd s-i perfecioneze procesul de
aprovizionare, dar i o reducere a costului principalelor input-uri materiale. Integrarea n aval
permite creterea calitii produselor, eficientizarea distribuiei, creterea profitului.
n toate variantele, strategia integrrii duce la mbuntirea activitii i eficienei prin
creterea posibilitilor de majorare a profitului de-a lungul ntregului lan, inclusiv prin
reducerea costurilor de tranzacie. Strategia necesit ns eforturi financiare i investiionale
deosebite, precum i talente manageriale speciale. Nu este ns lipsit de unele riscuri legate de
coerena strategic dintre activiti, ntruct firma trebuie s preia probleme noi, deosebite de
cele n care este specializat.
Strategii de diversificare. Diversificarea const n orientarea firmei spre arii nrudite sau
complet diferite de afacerile curente, n scopul fructificrii oportunitilor ivite ori din motive
financiare sau de securitate. Aceast strategie este utilizat pentru a diminua riscul legat de
scderea cererii pentru anumite produse i a echilibra fluxul veniturilor i profitului, generate de
activiti diferite care se compenseaz reciproc. Este i o cale de a prentmpina fluctuaia
ciclic a cererii pentru unele produse.
Pot fi utilizate mai multe alternative strategice de diversificare: orizontal, concentric
sau conglomerat.
Diversificarea orizontal este necesar atunci cnd firma are un segment de clieni
fideli mrcii dar care i doresc i altceva dect puteau obine pn acum de la aceasta. n astfel
de situaii pentru a-i pstra clienii firma se va orienta spre noi produse sau servicii, fr
legtur cu cele existente n oferta curent, pentru clienii actuali. Exemplu: intrarea firmei
Apple n domeniul produciei de telefoane mobile, n anul 2007 (cu produsul iPhone)
Diversificarea concentric se realizeaz prin expansiunea firmei n domenii de activitate
distincte dar nrudite cu cele n care este deja specializat. Produsele sau serviciile noi sunt
destinate ns altor cumprtori dect cei tradiionali. Exemplu: ptrunderea firmei
Apple,

productor reputat de calculatoare, n domeniul produciei bunurilor electronice de larg


consum, n anul 2000 (cu MP3 player-ul iPod)
Diversificarea conglomerat const n orientarea ctre domenii de activitate total diferite
de cele existente, determinat de perspectiva obinerii unor profituri ridicate. Produsele nu au
legtur cu pieele curente. Exemplu: intrarea Grupului de firme iriac, deja diversificat
(distribuie de automobile, activiti bancare i de asigurri, transport aerian etc.) n domeniul
afacerilor imobiliare.
Aceste strategii pot avea n vedere clienii actuali dar i zone geografice noi, din ar
sau din afara rii, cu produsele actuale sau cu altele noi.
Ptrunderea pe o alt pia sau zon geografic dect piaa tradiional, cu produsele
aflate n portofoliu, se practic atunci cnd poziia concurenial a produselor este bun, dar
interesul pieei tradiionale pentru acestea tinde s scad. Extinderea firmei n afara granielor
rii, internaionalizarea acesteia, se poate realiza n mai multe moduri:
export de bunuri i servicii;
cedri de licene, brevete;
investiii directe;
concesiuni pe durat limitat.
Cnd firmele au lichiditi excedentare se pot orienta i spre efectuarea unor plasamente
care nu presupun i extinderea activitilor proprii de producie sau prestri servicii.
b) Strategii de stabilitate. Aceste strategii se aplic, de obicei, n unele
ntreprinderi mici i mijlocii, n care acionarii nu au interesul s aduc firmei schimbri
organizatorice majore, n cazul unor mari ntreprinderi, dominante n cadrul unei ramuri
industriale i aflate n stadiul de maturitate, urmrind astfel s-i menin poziia pe segmentul
de pia respectiv, precum i n firmele aflate sub monopolul statului.
Utilizarea acestor strategii, numite i strategii neutrale sau de cretere stabil, are mai
multe motivaii:
firma are rezultate bune n activitatea curent iar managerii estimeaz c acestea se
vor pstra i n viitor
previziunile arat c nu se vor produce schimbri eseniale ale factorilor de mediu,
n special n ceea ce privete concurena
rutina i conservatorismul n rndul managerilor i salariailor
estimarea unui nivel sczut de cretere pentru viitorul apropiat i care nu justific
modificri strategice
evitarea asumrii de noi riscuri, mai ales atunci cnd schimbarea strategiei ar
presupune riscuri majore
lipsa concurenei n cadrul sectorului, ca urmare a situaiei de monopol (aa cum
este cazul n domeniul cilor ferate, al energiei, sau n exploatarea unor resurse primare)
epuizarea resurselor financiare ca urmare a eforturilor anterioare pentru dezvoltare.
Aceste firme i vor pstra portofoliul de afaceri i vor ncerca o cretere a
performanelor prin perfecionri la nivel funcional.

Strategia poate urmri consolidarea unei poziii dar i creterea profitului prin reducerea
cheltuielilor de cercetare, a celor de publicitate i chiar a celor de ntreinere a utilajelor.
c) Strategii de descretere. Aceste strategii, numite i strategii de restrngere, sunt
adoptate n cazul n care managerii, cu sau fr voia lor, trebuie s reduc sfera de activitate a
firmei (tabelul 2.2).
Opiunea pentru o astfel de strategie poate avea mai multe explicaii:
dificultile financiare cu care se confrunt firma;
accentuarea concurenei n cadrul sectorului prin apariia unor produse superioare
calitativ comparativ cu cele ale firmei;
traversarea unor perioade de recesiune economic;
apariia unor oportuniti in alte domenii.
Fiind asociate cu eecul n aplicarea altor tipuri de strategii, strategiile de descretere vor
fi utilizate doar ca excepie.
Tabelul 2.2 Variante strategice de descretere
Variante
1. Retragerea
strategic

2. Strategia
renunrii la
unele active

Caracteristici principale
Strategie defensiv pe termen scurt
Cauze:
criza financiara generat de o dezvoltare excesiv de rapid a
firmei
perioade de recesiune i/sau incertitudine economic
pierderea unui sau unor clieni importani
litigii majore cu anumii parteneri de afaceri etc.
Obiective:
reducerea cheltuielilor de funcionare
mbuntirea imaginii
mbuntirea eficienei i creterea profitului marginal.
Modaliti de aciune:
renunarea la angajarea de noi salariai
trecerea n conservare a unor utilaje i amnarea achiziionrii altora
noi
renunarea la anumite produse nerentabile
nchiderea unor capaciti de producie etc.
Strategie de supravieuire
Cauze:
diversificarea exagerat soldat cu eec
creterea anemic i profitabilitatea sczut
lipsa de perspectiv etc.
Modaliti de aciune:
vnzarea unor active cu grad redus de utilizare
vnzarea activelor uzate fizic sau moral
utilizarea sumei obinute din vnzarea activelor pentru
consolidarea prii rmase.

3. Strategia de
captivitate

4. nregistrare
pentru faliment
5. Lichidarea

Renunarea la dreptul de decizie n anumite domenii de activitate


Cauze:
imposibilitatea ptrunderii pe anumite piee
imposibilitate de plat.
Modaliti de aciune:
selectarea unitilor de afaceri n favoarea crora se renun
obinerea garaniei c respectiva organizaie va prelua o anumit
cantitate de bunuri sau servicii.
Strategie de renunare;
Cauze: interne i externe;
Asigur protecia firmei fa de creditori sau de contracte cu
execuie silit.
Desfiinarea sau vnzarea firmei
Cauze:
incapacitate managerial
expirarea termenului pentru care s-a constituit societatea, dac
asociaii nu au convenit anterior prelungirea acestuia
diminuarea capitalului social sub valoarea minim prevzut de
lege, dac asociaii nu dispun completarea acestuia
realizarea obiectului pentru care a fost constituit societatea sau
constatarea imposibilitii realizrii acestuia;
reducerea numrului acionarilor sub 5, n cazul societilor pe
aciuni, dac n termen de ase luni nu s-a reuit rentregirea
numrului;
creterea numrului asociailor peste 50, n cazul societilor cu
rspundere limitat
n caz de faliment (lichidare judiciar)
la exprimarea voinei asociailor
n alte situaii specifice fiecrui tip de societate comercial.
Modaliti de realizare:
obligatorie: impus de ctre o organizaie de execuie judiciar
opional: la dorina proprietarilor.

Firmele pot generaliza aplicarea unor strategii de cretere, de stabilitate i de descretere


n toate componentele lor structurale (uniti de afaceri), dar pot aplica i strategii diferite de la
o component la alta.
Combinaiile de strategii se pot realiza n mai multe variante:
firma poate aduga noi afaceri n portofoliul su prin achiziia sau cretere intern i,
n acelai timp, poate renuna la alte afaceri n baza unor strategii individualizate;
aplicarea unor strategii de cretere pentru unele uniti strategice de afaceri i
de restrngere pentru altele;
aplicarea unor strategii de stabilitate concomitent cu unele de cretere i/sau restrngere.
Prin utilizarea acestor strategii, firmele urmresc mai multe obiective: creterea
ctigului, creterea calitii, reducerea costurilor, cucerirea de noi piee, mobilizarea resurselor
financiare limitate pentru unele uniti strategice de afaceri, corelarea strategiilor cu faze diferite
ale ciclului de via n care se afl produsele firmei.

2.2.2 Strategii la nivelul afacerii


Aceste strategii se stabilesc pentru fiecare unitate strategic de afaceri din cadrul firmei,
n funcie de poziia acesteia n cadrul industriei de profil, de nivelul competiiei, de
perspectivele pe care le are.
Uniti strategice de afaceri. O unitatea strategic de afaceri (USA) sau Strategic
Business Unit (SBU) este o component a firmei concretizat ntr-un produs, o linie de
produse, o subunitate sau o ntreprindere, care poate fi considerat o entitate separat n
cadrul aciunilor de planificare, avnd management propriu, acces separat la resurse, precum
i competitori i clieni proprii.
Caracteristici ale unitii strategice de afaceri:
este unitatea concurenial de baz a ntreprinderii, avnd unul sau mai muli concureni
uor de identificat
are o categorie de clieni specific i identificabil
conine o component distinct a ofertei ntreprinderii
pentru o USA, pot fi delimitate veniturile, cheltuielile i profitul sau pierderea aferente
pentru o USA poate fi elaborat un plan distinct, relativ independent de planurile
celorlalte uniti strategice.
O astfel de unitate se ncadreaz ntr-o arie strategic de afaceri (AAS) care reprezint o
zon distinct a mediului firmei n care aceasta desfoar sau intenioneaz s desfoare o
afacere. Sunt i situaii cnd cota de pia la un moment dat poate fi zero, dar respectiva AAS
reprezint un obiectiv strategic pentru firm.
Principalele strategii practicate la nivelul unitilor strategice de afaceri sunt, dup
Michael Porter:
a) strategia de lider n domeniul
costurilor b) strategii de difereniere
c) strategii de focalizare.
a) Strategia de lider prin cost. O astfel de strategie este posibil pentru afacerile de
dimensiuni mari, care beneficiaz de economiile de scar i de efectele curbei de nvare.
Beneficiind de aceste avantaje, firmele realizeaz produse/servicii la un cost mai mic dect al
concurenilor i pot vinde la preuri mai mici.
Aceast strategie este eficient n urmtoarele situaii:
cnd elasticitatea cererii n funcie de pre este ridicat
cnd posibilitile de difereniere a produselor sunt limitate i prezint puin
interes pentru cumprtori
cnd produsele sunt folosite n mod identic de ctre cumprtori
cnd costurile de trecere a cumprtorilor de la un productor la altul sunt mici.

Avantaje:
ncasri mai mari dect media pe firm n cadrul sectorului
poziie concurenial solid

profituri mari
cot de pia mare
posibilitatea folosirii reducerilor de pre n lupta de concuren.

Dezavantaje:
riscul inflexibilitii strategice ca urmare a investiiilor mari fcute n mijloace tehnice.
Dac unii concureni vin pe pia cu produse perfecionate sau nlocuitoare, firma
poate pierde rapid clienii;
cheltuieli mari cu investiiile i cu activitatea de cercetare;
focalizarea pe produs sau serviciu corespunde opticii produsului i nu opticii
de marketing cu toate consecinele care decurg de aici;
b) Strategia de difereniere. O tehnic frecvent utilizat pentru a cuceri noi piee, noi
segmente de consumatori este aceea a diferenierii produselor i serviciilor, strns legat de
segmentare i poziionare.
Prin difereniere nelegem realizarea unui set de elemente specifice prin care oferta
ntreprinderii s se deosebeasc semnificativ de cea a concurenilor i s devin mai atractiv.
Aceasta poate avea la baz mai multe elemente:
produsul
serviciile
personalul
canalele de distribuie
elemente de imagine.
Diferenele concepute trebuie s fie cunoscute, nelese i cutate de consumatori. Dac
acetia neleg i apreciaz diferenele, i vor forma n minte o imagine pozitiv despre ofert
i firm, mai bun dect cea fa de ofertele similare ale concurenilor.
Pentru a include o diferen n setul de diferene specifice, aceasta trebuie s ofere
avantaje att consumatorului ct i productorului.
Consumatorul va sesiza i cuta diferena dup importan, superioritate i
accesibilitate. O diferen este important pentru consumator dac aceasta este cutat,
acceptat i prezint un interes aparte pentru el. Superioritatea unei diferene este dat de
surplusul de utilitate i satisfacii oferit consumatorului comparativ cu alte alternative de
satisfacere a aceleiai nevoi. Diferena este i accesibil, dac sporul de valoare oferit este
superior sporului de pre, iar cumprtorul i poate permite s plteasc acest pre.
Diferenierea prin produs. Aceasta const n adaptarea caracteristicilor ofertei la
particularitile i cerinele unor segmente reduse i omogene de cumprtori. Prin urmare,
diferenierea pe baz de produs are dou orientri:
adaptarea ofertei la specificul fiecrui segment de consumatori diversificarea
produsului
realizarea unor elemente specifice prin intermediul crora produsele ntreprinderii s
ofere avantaje superioare i valoare suplimentar cumprtorilor.
Dac primul aspect este legat direct de segmentare, cel de al doilea va fi urmrit i n
cadrul fiecrui segment n parte, sau n afara segmentrii.

Diferenierea prin servicii. Productorul poate oferi clientului i o serie de servicii,


unele care preced, altele care nsoesc vnzarea i altele care asigur utilizarea produsului n
exploatare. Prin aceste servicii sunt rezolvate multe dintre problemele cu care se confrunt
clientul care dorete s-i satisfac anumite necesiti n condiii ct mai convenabile.
Serviciile care preced vnzarea difer mult de la un produs la altul i pot fi, n principal:
servicii de informare a clienilor, de consultan, de sprijinire a comenzii. Informarea
clientului se realizeaz prin diferite tehnici de publicitate i promovare a vnzrilor. Mesajele
transmise pe diferite ci au mai multe inte, ntre care esenial este transmiterea de informaii
ctre clieni. La fel, participarea la trguri i expoziii, degustrile, mostrele, demonstraiile etc.,
urmresc n primul rnd informarea clienilor. Deosebit de utile sunt i serviciile de consultan
care ajut cumprtorii s se orienteze mai uor n gsirea produsului care corespunde
cel mai bine nevoilor.
Serviciile care nsoesc vnzarea sunt de asemenea necesare n cazul multor produse i
pot influena decizia final de cumprare. Acestea pot fi: efectuarea unor probe sau
demonstraii, servicii de transport, servicii de instalaii i montaj, instruirea clientului n legtur
cu exploatarea produsului. n cazul anumitor produse, asigurarea transportului i punerea n
funciune(instalare, montaj) sunt servicii care pot atrage cumprtorii spre produs, dac acestea
sunt asigurate de vnztor.
Serviciile post vnzare sunt n special cele de ntreinere-reparaii, la care se adaug n
ultimul timp i cele prin care utilizatorul este ajutat s se debaraseze de produsul care nu-i mai
este necesar.
Diferenierea prin personal. Personalul, n special cel care intr n legtur direct cu
consumatorul, poate constitui un element esenial de difereniere care s atrag clienii. Avem n
vedere aici atitudinea vnztorilor i a personalului de servire: profesionalism, seriozitate,
amabilitate, mod de comunicare, limbajul trupului .a.
Diferenierea prin canalele de distribuie. Distribuia poate fi realizat prin canale
directe sau indirecte. n primul caz firma i creeaz canale de distribuie asupra crora are un
control total. Aceste canale pot fi astfel gestionate nct s asigure condiii superioare de servire
a clienilor i s le ofere valoare superioar comparativ cu concurena. Diferenierea se poate
realiza prin gradul de acoperire a pieei, apropierea de clieni, pregtirea personalului de
vnzare, promovarea n procesul distribuiei .a. n cazul distribuiei indirecte diferenierea se
realizeaz n special prin distribuie exclusiv, situaie n care productorul i alege pentru o
anumit zon un singur distribuitor, cruia i impune condiii prin care s-i realizeze
obiectivele urmrite.
Diferenierea prin imagine. Imaginea firmei este strns legat de poziionare. Urmrind
s ocupe n mintea consumatorilor o poziie ct mai bun cu produsele sale, ntreprinderea va
avea n vedere i modul n care este perceput aceasta ca ntreg. Problema imaginii ncepe de la
definirea ct mai clar i comunicarea misiunii. Urmeaz poziionarea ct mai bun a
ofertei care, n final, va duce la creterea ncrederii consumatorilor n ntreprindere. Dezvoltarea
culturii firmei, crearea unor simboluri, a unei atmosfere specifice, promovarea unui sistem
eficient de public relations vor contribui treptat la consolidarea unei imagini pozitive cu
consecine favorabile pentru firm.
Strategia de difereniere este indicat n mai multe situaii:

cnd exist mai multe ci pentru difereniere


cnd diferenierea prezint interes pentru cumprtori
cnd posibilitile de utilizare sunt diverse
cnd firmele concurente nu urmeaz o astfel de strategie.

Avantaje:
asigur individualizarea firmei n cadrul sectorului
genereaz bariere la intrare pentru noii venii
diminueaz puterea de negociere a cumprtorilor.

Dezavantaje:
riscul adoptrii elementelor de difereniere de ctre concureni
riscul ca unii cumprtori s se orienteze spre produse mai puin performante dar
mai ieftine
creterea costurilor ca urmare a eforturilor pentru difereniere.
c) Strategia de focalizare. Focalizarea const n orientarea spre un anumit segment de
pia sau pe o anumit zon geografic i presupune promovarea unei strategii de dominare prin
cost sau de difereniere pe acel segment de pia sau pe acea zon geografic.
Strategia poate fi aplicat n mai multe situaii:
cnd exist un segment de cumprtori care au trebuine specifice
cnd un anumit segment de pia nu prezint interes pentru concureni
cnd resursele firmei nu permit extinderea i la alte segmente ale pieei.

Avantaje:
este o cale prin care firmele mici pot deveni competitive prin cost
asigur protecia firmei fa de concureni
odat cucerit piaa ptrunderea concurenilor este greu de realizat.

Dezavantaje
ptrunderea unui concurent pe pia poate duce la dispariia firmei
riscul pierderii clienilor ca urmare a schimbrii preferinelor de consum
posibilitatea apariiei unor firme care se orienteaz spre segmente mai mici din
segmentul acoperit de firm.

B I B LO G RAFI E
1. Dess, G., Lumpkin, G., Eisner, A. Strategic Management. Text and Cases, McGraw-Hill, New
York, 2006
2. Jaba O. Gestiunea produciei i operaiilor, Editura Economic, Bucureti, 2002
3. Kolb, D. Experential Learning: Experience as the Source of Learning and Development,
Prentice Hall, New Jersey, 1984
4. Munteanu C. . a. Marketing: principii, practici, orizonturi, Editura Sedcom Libris, Iai, 2008
5. Nica, P., Iftimescu, A. Management. Concepte i aplicaii, Editura Sedcom Libris, Iai, 2004
6. Nicolescu, O., Cochin, I., Anghel, F. Simularea managerial intreprenorial. PRELEM XXI
2003, Editura Olimp, Bucureti, 2003
7. Porter, M. Avantajul concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2001
8. Rampersad, H. Total Performance Scorecard. Fundamente, Editura Didactic i Pedagogic,
Bucureti, 2005
9. Stanton, W. Fundamentals of Marketing, McGraw-Hill, New York, 1967