Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
JOCURI DE NTREPRINDERE
MANAGEMENTUL
NTREPRINDERILOR SIMULATE
2014
CUPRINS
Capitolul 1
oamenii, de a-i convinge, de a-i motiva i de a-i reuni n echipe cu un nalt grad de coeziune
sunt atu-uri de for ale managerilor de succes de la orice nivel ierarhic al unei organizaii. i
este firesc s fie aa, ntruct managementul nseamn, n esen, ndeplinirea obiectivelor
organizaionale lucrnd cu i prin intermediul oamenilor.
Abilitile tehnice au n vedere capacitatea de a aplica cunotine i tehnici de lucru
specifice activitii de baz din unitatea condus. Managerul de vnzri trebuie s dovedeasc
solide cunotine de marketing, managerul financiar trebuie s stpneasc bine tehnicile
contabile i financiare, managerul de producie trebuie s cunoasc bine tehnologiile de
fabricaie din industria respectiv. i toi acetia trebuie s aib acum suficiente cunotine din
domeniul tehnologiilor informaionale. Abilitile tehnice sunt mai importante pentru managerii
de prim linie, rolul lor diminundu-se treptat, pe msura avansrii spre vrful piramidei
ierarhice.
Una dintre cile cele mai eficace de nvare prin experien n management att n
formarea iniial a managerilor, n universiti i coli de business, ct i n formarea continu,
n organizaiile n care oamenii deja lucreaz este utilizarea jocurilor de ntreprindere.
Dup elementul competitiv inclus n joc, putem distinge: jocuri concureniale i jocuri
cooperative.
Jocurile concureniale presupun o competiie ntre participani (indivizi, grupe de
indivizi sau programe de calculator care conduc, n mod ipotetic, cte o ntreprindere) pentru a
obine rezultate economice ct mai bune.
Jocuri cooperative permit realizarea unor coaliii ntre doi sau mai muli parteneri care
i vor coordona deciziile pentru a-i mbunti performanele fa de ceilali participani la joc.
Dup gradul de interaciune ntre participanii umani la joc (indivizi sau echipe), jocurile
pot fi interactive sau neinteractive.
Jocurile interactive sunt acelea n care ntreprinderile conduse de ctre participanii
umani interacioneaz pe pia. Exemplu: Shadow Manager
Jocurile neinteractive sunt acele jocuri n care ntreprinderile conduse de participanii
umani nu interacioneaz direct pe pia, fie pentru c situaia modelat nu implic n mod normal
o astfel de interaciune (ntr-un joc funcional de managementul produciei, de exemplu), fie pentru
c ntreprinderile concurente sunt simulate de ctre model (n jocul LOREAL ESTRAT, de
exemplu).
Dup gradul de informare cu privire la concureni., jocurile de ntreprindere pot fi
n condiii de ignoran sau cu cunoaterea parial a concurenilor.
Jocurile n condiii de ignoran nu ofer participanilor nici un fel de informaii cu
privire la aciunile (deciziile) concurenilor sau poziia lor pe pia. Pentru buna desfurare a
acestor jocuri este necesar izolarea juctorilor sau grupelor de juctori n ncperi diferite.
Jocurile cu cunoaterea parial a concurenilor ofer participanilor (de regul,
contra cost) unele informaii cu privire la volumul vnzrilor realizate de concureni, preurile
practicate de acetia, cheltuielile lor de publicitate i alte elemente informaionale,
considerate a fi fost obinute prin studii de marketing.
Jocurile de ntreprindere din zilele noastre sunt de neimaginat fr utilizarea
calculatoarelor. Rolul lor de baz este acela de a simula n mod dinamic sistemul
competiional, lund n considerare deciziile succesive formulate de participani.
n funcie de gradul de implicare a calculatorului n joc, putem distinge dou
situaii:
calculator, obinnd rezultatele intermediare sau finale pe ecran sau pe imprimant. Exemplu:
jocul LOREAL ESTRAT.
Jocurile off-line presupun existena unui intermediar ntre juctori i calculator pentru
introducerea deciziilor i difuzarea rezultatelor. De regul, acesta este animatorul jocului (o
persoan sau un grup de persoane). Eemplu: jocul Shadow Manager.
1.2.3 Desfurarea jocurilor de ntreprindere :
Capitolul 2
MANAGEMENT STRATEGIC
A naliza
strategic
Formu larea
strategiei
Imp lementarea
strategiei
C ontrolu
l strategic
puterea de negociere a clienilor (care pot afecta profitabilitatea firmelor dintr-o anumit
industrie prin capacitatea lor de a fora preuri sczute, niveluri calitative excesive,
servicii suplimentare i altele)
puterea de negociere a furnizorilor (care pot afecta interesele firmelor dintr-o
anumit industrie prin capacitatea lor de a impune preuri ridicate sau niveluri calitative
sczute pentru produsele/serviciile furnizate).
Prin analiza factorilor din mediul extern sunt puse n eviden oportunitile
i ameninrile ce trebuie avute n vedere la formularea strategiilor viitoare ale firmei.
Figura 2.2 Modelul celor cinci fore ale competiiei dintr-o industrie (Porter, 2001)
Mediul intern cuprinde elementele din interiorul organizaiei ce influeneaz n mod
decisiv operaiunile derulate, eficacitatea i eficiena acestor operaiuni. Aceste elemente
cuprind: resursele (materiale, financiare, umane i informaionale), structura organizatoric
i cultura organizaional.
Analiza elementelor din mediul intern urmrete punerea n eviden a punctelor tari i
a punctelor slabe ale organizaiei i poate fi fcut cel mai bine dup modelul lanului valorii
dezvoltat de ctre Michael Porter (figura 2.3). Aa dup cum se observ, lanul valorii unei
firme este segmentat n dou categorii de activiti: principale i de susinere.
Activitile principale privesc crearea fizic a produsului, vnzarea i distribuia ctre
clieni i service-ul post vnzare. Din categoria activitilor principale fac parte:
Infrastructura firm ei
Managem entul resurselor um ane
Activiti
de
susinere
Dezvoltare tehnologic
Achiziii
Logistica
intrrilor
O peraiuni Logistica
ieirilor
Pr
ofi
t
Marketing
i vnzri
Service
Activiti principale
orizonturi de timp mai mari sau mai mici. Din acest punct de vedere,
avem:
o obiective pe termen scurt: pe o lun, pe un trimestru, pe un an
o obiective pe termen mediu, pe 2-3 ani
o obiective pe termen lung, peste 3 ani
ntreaga organizaie sau numai o parte a organizaiei. Din acest punct de vedere,
avem:
o obiective generale sau corporative, care privesc ntreaga organizaie
o obiective divizionale, stabilite le nivel de divizii
o obiective departamentale
o obiective individuale;
diverse domenii de performan n care sunt
stabilite:
o profitabilitatea (profitul net ateptat)
o volumul vnzrilor i cota de pia
o utilizarea resurselor (rentabilitatea capitalurilor proprii, eficiena investiiilor)
o creativitatea i inovarea (produse noi, tehnologii noi, brevete etc.)
o satisfacia clientelei (reputaia firmei)
o satisfacia angajailor (stabilitatea locurilor de munc, nivelul salariilor pltite
fa de nivelul mediu pe ramur)
o satisfacia investitorilor (capitalizarea bursier, dividende) i altele.
Diversele obiective ale unei firme sunt stabilite n funcie de misiunea asumat
sau decurg unele din altele i determin, la rndul lor, strategiile i celelalte planuri de aciune
proiectate pentru ntreaga firm sau pentru diversele ei componente.
2.1.5 Strategiile firmei
Cuvntul strategie provine din terminologia militar, fiind folosit pentru prima dat de
grecii antici pentru a desemna arta i tiina conducerii forelor n timpul rzboiului. n
management, strategia arat msurile sau aciunile principale pe care managerii planific s
le ntreprind pentru a ndeplini unul sau mai multe obiective pe termen lung.
Strategiile firmelor se realizeaz prin implicarea tuturor managerilor i a ntregului
personal, iar atribuiile i responsabilitile n domeniu sunt ierarhizate pe trei niveluri
strategice: organizaie, afaceri i departamente funcionale.
Nivelul strategic al organizaiei corespunde managerilor din vrful piramidei ierarhice
i vizeaz strategii ce privesc modul de gestionare a organizaiei ca sistem, punnd accentul pe
fluxuri financiare. Planurile elaborate la acest nivel trebuie s coreleze ntre ele planurile
unitilor strategice de afaceri.
Nivelul unitilor strategice de afaceri, ntlnit la firmele care deruleaz concomitent
mai multe afaceri, a intrat n preocuprile managementului strategic n ultimele decenii, punnd
accentul pe mbuntirea poziiei competitive a produselor sau serviciilor unitilor de afaceri
n industriile sau segmentele de pia n care aceste uniti opereaz.
Nivelul funcional const n stabilirea planurilor la nivelul activitilor funcionale:
marketing, producie, financiar-contabil, resurse umane. Strategiile pentru departamentele
funcionale vizeaz optimizarea consumului de resurse i mbuntirea rezultatelor, punnd n
eviden i contribuia fiecrui departament la realizarea obiectivelor unitii strategice de
afaceri i ale celor de la nivelul organizaiei.
Variante
1. Specializare
2. Dezvoltarea
dezvoltarea produselor:
accent pe mbuntirea calitii
realizarea unor produse noi legat de cele de baz
dezvoltarea pieei:
creterea segmentului de pia existent
penetrarea pe noi segmente de pia prin aceleai produse sau
versiuni noi ale acestuia.
3. Integrare
4. Diversificare
Strategia poate urmri consolidarea unei poziii dar i creterea profitului prin reducerea
cheltuielilor de cercetare, a celor de publicitate i chiar a celor de ntreinere a utilajelor.
c) Strategii de descretere. Aceste strategii, numite i strategii de restrngere, sunt
adoptate n cazul n care managerii, cu sau fr voia lor, trebuie s reduc sfera de activitate a
firmei (tabelul 2.2).
Opiunea pentru o astfel de strategie poate avea mai multe explicaii:
dificultile financiare cu care se confrunt firma;
accentuarea concurenei n cadrul sectorului prin apariia unor produse superioare
calitativ comparativ cu cele ale firmei;
traversarea unor perioade de recesiune economic;
apariia unor oportuniti in alte domenii.
Fiind asociate cu eecul n aplicarea altor tipuri de strategii, strategiile de descretere vor
fi utilizate doar ca excepie.
Tabelul 2.2 Variante strategice de descretere
Variante
1. Retragerea
strategic
2. Strategia
renunrii la
unele active
Caracteristici principale
Strategie defensiv pe termen scurt
Cauze:
criza financiara generat de o dezvoltare excesiv de rapid a
firmei
perioade de recesiune i/sau incertitudine economic
pierderea unui sau unor clieni importani
litigii majore cu anumii parteneri de afaceri etc.
Obiective:
reducerea cheltuielilor de funcionare
mbuntirea imaginii
mbuntirea eficienei i creterea profitului marginal.
Modaliti de aciune:
renunarea la angajarea de noi salariai
trecerea n conservare a unor utilaje i amnarea achiziionrii altora
noi
renunarea la anumite produse nerentabile
nchiderea unor capaciti de producie etc.
Strategie de supravieuire
Cauze:
diversificarea exagerat soldat cu eec
creterea anemic i profitabilitatea sczut
lipsa de perspectiv etc.
Modaliti de aciune:
vnzarea unor active cu grad redus de utilizare
vnzarea activelor uzate fizic sau moral
utilizarea sumei obinute din vnzarea activelor pentru
consolidarea prii rmase.
3. Strategia de
captivitate
4. nregistrare
pentru faliment
5. Lichidarea
Avantaje:
ncasri mai mari dect media pe firm n cadrul sectorului
poziie concurenial solid
profituri mari
cot de pia mare
posibilitatea folosirii reducerilor de pre n lupta de concuren.
Dezavantaje:
riscul inflexibilitii strategice ca urmare a investiiilor mari fcute n mijloace tehnice.
Dac unii concureni vin pe pia cu produse perfecionate sau nlocuitoare, firma
poate pierde rapid clienii;
cheltuieli mari cu investiiile i cu activitatea de cercetare;
focalizarea pe produs sau serviciu corespunde opticii produsului i nu opticii
de marketing cu toate consecinele care decurg de aici;
b) Strategia de difereniere. O tehnic frecvent utilizat pentru a cuceri noi piee, noi
segmente de consumatori este aceea a diferenierii produselor i serviciilor, strns legat de
segmentare i poziionare.
Prin difereniere nelegem realizarea unui set de elemente specifice prin care oferta
ntreprinderii s se deosebeasc semnificativ de cea a concurenilor i s devin mai atractiv.
Aceasta poate avea la baz mai multe elemente:
produsul
serviciile
personalul
canalele de distribuie
elemente de imagine.
Diferenele concepute trebuie s fie cunoscute, nelese i cutate de consumatori. Dac
acetia neleg i apreciaz diferenele, i vor forma n minte o imagine pozitiv despre ofert
i firm, mai bun dect cea fa de ofertele similare ale concurenilor.
Pentru a include o diferen n setul de diferene specifice, aceasta trebuie s ofere
avantaje att consumatorului ct i productorului.
Consumatorul va sesiza i cuta diferena dup importan, superioritate i
accesibilitate. O diferen este important pentru consumator dac aceasta este cutat,
acceptat i prezint un interes aparte pentru el. Superioritatea unei diferene este dat de
surplusul de utilitate i satisfacii oferit consumatorului comparativ cu alte alternative de
satisfacere a aceleiai nevoi. Diferena este i accesibil, dac sporul de valoare oferit este
superior sporului de pre, iar cumprtorul i poate permite s plteasc acest pre.
Diferenierea prin produs. Aceasta const n adaptarea caracteristicilor ofertei la
particularitile i cerinele unor segmente reduse i omogene de cumprtori. Prin urmare,
diferenierea pe baz de produs are dou orientri:
adaptarea ofertei la specificul fiecrui segment de consumatori diversificarea
produsului
realizarea unor elemente specifice prin intermediul crora produsele ntreprinderii s
ofere avantaje superioare i valoare suplimentar cumprtorilor.
Dac primul aspect este legat direct de segmentare, cel de al doilea va fi urmrit i n
cadrul fiecrui segment n parte, sau n afara segmentrii.
Avantaje:
asigur individualizarea firmei n cadrul sectorului
genereaz bariere la intrare pentru noii venii
diminueaz puterea de negociere a cumprtorilor.
Dezavantaje:
riscul adoptrii elementelor de difereniere de ctre concureni
riscul ca unii cumprtori s se orienteze spre produse mai puin performante dar
mai ieftine
creterea costurilor ca urmare a eforturilor pentru difereniere.
c) Strategia de focalizare. Focalizarea const n orientarea spre un anumit segment de
pia sau pe o anumit zon geografic i presupune promovarea unei strategii de dominare prin
cost sau de difereniere pe acel segment de pia sau pe acea zon geografic.
Strategia poate fi aplicat n mai multe situaii:
cnd exist un segment de cumprtori care au trebuine specifice
cnd un anumit segment de pia nu prezint interes pentru concureni
cnd resursele firmei nu permit extinderea i la alte segmente ale pieei.
Avantaje:
este o cale prin care firmele mici pot deveni competitive prin cost
asigur protecia firmei fa de concureni
odat cucerit piaa ptrunderea concurenilor este greu de realizat.
Dezavantaje
ptrunderea unui concurent pe pia poate duce la dispariia firmei
riscul pierderii clienilor ca urmare a schimbrii preferinelor de consum
posibilitatea apariiei unor firme care se orienteaz spre segmente mai mici din
segmentul acoperit de firm.
B I B LO G RAFI E
1. Dess, G., Lumpkin, G., Eisner, A. Strategic Management. Text and Cases, McGraw-Hill, New
York, 2006
2. Jaba O. Gestiunea produciei i operaiilor, Editura Economic, Bucureti, 2002
3. Kolb, D. Experential Learning: Experience as the Source of Learning and Development,
Prentice Hall, New Jersey, 1984
4. Munteanu C. . a. Marketing: principii, practici, orizonturi, Editura Sedcom Libris, Iai, 2008
5. Nica, P., Iftimescu, A. Management. Concepte i aplicaii, Editura Sedcom Libris, Iai, 2004
6. Nicolescu, O., Cochin, I., Anghel, F. Simularea managerial intreprenorial. PRELEM XXI
2003, Editura Olimp, Bucureti, 2003
7. Porter, M. Avantajul concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2001
8. Rampersad, H. Total Performance Scorecard. Fundamente, Editura Didactic i Pedagogic,
Bucureti, 2005
9. Stanton, W. Fundamentals of Marketing, McGraw-Hill, New York, 1967