2

Cuprins
Introduceere ......................................................................................................................................... 3
I. Managementul resurselor umane ...................................................................................................... 5
1.1. Managerii de resurse umane ...................................................................................................... 5
1.2. Instruirea profesionala ............................................................................................................... 6
1.3. Motivatia, atitudinile si asteptarile participantilor .................................................................... 6
II. Perezentarea firmei .......................................................................................................................... 7
III. Diagnostic resurse umane .............................................................................................................. 9
IV. Analiza activitatilor specific M.R.U ............................................................................................ 11
4.1. Structura pe gen a salariatilor .................................................................................................. 11
4.2. Nivel educational..................................................................................................................... 12
4.3. Calificarea angajatilor ............................................................................................................. 13
4.4. Nivelul ierarhic ocupat ............................................................................................................ 14
4.4.1. Numarul mediu de angajati pe posturi si posturile ............................................................... 14
Concluzii i propuneri ........................................................................................................................ 18
Bibliografie ........................................................................................................................................ 19











3

Introduceere
Managementul resurselor umane include totalitatea deciziilor manageriale care influenteaza
nemijlocit sau mijlocit personalul sau resursele umane implicate in activitatea de munca solicitata
de o organizatie. Printre activitatile M.R.U. amintim: selectia personalului, recrutarea personalului,
instruirea profesionala si recompensarea muncii prestate, activitati cu continut preponderent
psihologic.
Adesea, departamentele de M.R.U. se implica in reprezentarea angajatilor in fata conducerii.
Activitatea M.R.U. este de amploare si plina de fluctuatii, in care practicile diletante trebuie evitate.
Managerii au devenit din ce in ce mai constienti de faptul ca studiile de personal trebuie
efectuate inainte de a se formula decizii de afaceri/productie.
Departamentul de Resurse Umane trebuie sa estimeze toate conditiile economice, politice,
piata muncii, concurenta etc. pe care le are la dispozitie pentru imprimarea unei dinamici de
dezvoltare a organizatiei respective. In concluzie, organizatiile trebuie sa prospecteze dezvoltarea
lor viitoare din timp. Aceste estimari se fac prin intermediul unor predictii statistice.
Una dintre atributiile cele mai importante ale departamentului de Resurse Umane este
recrutarea de personal calificat sau nu, scanarea pietei muncii si selectarea celor mai potriviti
candidati pentru locurile de munca disponibile, repartitia celor selectionati, operationarea
transferurilor sau promovarea personalului existent.Departamentul de Resurse Umane trebuie sa
respecte cu strictete legalitatea actiunilor pe care le intreprinde.
Organizatiile sunt foarte interesate de formarea profesionala a angajatilor si de
perfectionarea pregatirii profesionale a acestora. Ele isi formeaza propriile centre de formare si
perfectionare profesionala organizate pe baza unor principii psihopedagogice moderne.
Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atat departamentului de
specialitate cat si managerilor superiori, iar cooperarea dintre acestia este esentiala. Mai mult, seful
acestui departament trebuie sa fie subordonat direct managerului general. Managerii de varf au
datoria de a cunoaste activitatile specifice ale resurselor umane,stimuland cooperarea
eficienta dintre compartimentele firmei si departamentul de resurse umane.
Principalele atributii ale departamentului de resurse umane, sistematizate pe domenii de
activitate sunt prezentate in Tabelul 1.4.(Mathis.1997.pp.17-18).
Pentru indeplinirea acestor atributii, managerii de varf trebuie sa stabileasca cu seful
departamentului de resurse umane orientarile care vor sta la baza activitatii, precizand clar relatiile
cu celelalte depatramente ale firmei.
n mod traditional, s-a considerat ca rolul departamentului de resurse umane a fost acela de a
sustine si a oferi informatii conducerii si nu de a lua decizii. In numeroase cazuri,conducerea
firmelor apeleaza la departamentul de resurse umane,ii cere lucruri pe care ,uneori le aplica
numeroase cazuri, conducerea firmelor apeleaza la departamentul de resurse umane.
4

Astazi, conceptia conform careia activitatea de resurse umane este de consultanta a inceput
sa`se schimbe, deoarece specialistii din acest domeniu au si responsabilitatea de a impune
respectarea legislatieii muncii. In tot mai multe firme, departamentul de resurse umane capata
autoritate,urmarind ca deciziile din acest domeniu sa corespunda prevederilor legale























5


I. Managementul resurselor umane
1.1. Managerii de resurse umane
Sarcinile care revin managerilor de resurse umane sunt aplicatii ale
functiilormanagementului
Acestor sarcini si responsabilitati li se mai adauga si altele: realizarea conformittatii dintre
salarati si posturi, integrarea noilor salariati, implicarea fiecarui salariat,dezvoltarea relatiilor
dintre salarati si intre acestia si manageri, monitorizarea costurilor de personal,dezvoltarea
abilitatilor si competentelor salariatilor si altele(Dessler,2003,p.4).
Giasson de la Ecole des Hautes Etudes Commerciales de Montreal, pentru a fi managerul
directiei de personal sau al departamentului resurselor umane din cadrul unei
organizatii,calificarea, caracteristicile, competentele ti abilitatile acestui personaj trebuie sa fie
speccifice Astfel, atributele pe care le-am prezentat in paragraful anterior isi gasesc concretizarea in
lista prezentata mai jos.
Managerul de personal trebuie sa posede:
arta de a alege intre a scrie si a vorbi;
arta de a scrie;
arta de a vorbi;
arta de a stapani si utiliza comportamentul nonverbal;
arta de a interpreta comportamentul nonverbal al altora;
arta de a utiliza variabilele situationale (locul, distanta, momentul, durata,
cadrul intim, prezenta altora etc.);
arta de salva presitigiul subordonatilor, precum si propriul prestigiu;
arta de a actionaa in echipa;
arta de a anticipa reactiile;
arta de a lucra cu persoane dificile;
arta de a lucra cu pesonalul in situatii dificile;
arta de a descrie o situatie;
arta de a identifica variabilele cheie in analiza unei situatii;
arta de a concepe un plan de actiune;
arta de a prevedea efectele (consecintele) unei actiuni;
arta de a conduce pana la capat o actiune
arta de a invata (de la altii, din propria experienta prin observare, din lecturi,
din expunerile prezentate la conferinte, simpozioane etc.);
arta de a se intari din punct de vedere psihologic prin: viataa interioara viata
de familie, cercul de prieteni, colegi, timpul liber utilizat optim, sprijinul pe cei
apropiati etc.;
arta de a diferentia obiectivele, valorile, punctele de vedere, interesele;
arta de a stapani regulile jocului: respectarea conventiilor si procedurilor stabilite
la niveluri superioare, reglementarile adoptate in cadrul directiei sau departamentului;
arta de a lasa o marja de manevra;
6

arta de a identifica sursele de autoritate;
arta de a mobiliza sursele de putere;
arta de a convinge oamenii;
arta de a mobiliza oamenii;
arta de a colabora;
arta de a planifica o reuniune;
arta de a anima o reuniune;
arta de a participa la o reuniune;
arta de a pune in valoare hotararile unei reuniuni;
arta de a stapani stirile incoerente in timp si in spatiu;
arta de a inregistra perceptiile altora;
arta de a monitoriza, stapani side a contribui la rezolvarea conflictelor;
arta de a evalua o persoana;
arta de a chestiona si de a dialoga;
arta de a asculta;
arta de a justifica o decizie sau o atitudine comportamentala;
arta de a-si recunoaste erorile.
n impresionanta lista de mai sus, exprimarea "arta de a ." trebuie accepta` insensul larg al
cuvantului. Caracteristicile prezentate trebuie sa poata fi aplicate in contextul extrem de larg si
important al obiectivelor si a activitatilor derivate acestora, specifice politiciiprivind resursele
umane.
1.2. Instruirea profesionala
"Cu totii am auzit despre acel chirurg care le spunea studentilor de la medicina: <<Intr-o
singura ora va pot invata cum trebuie sa scoateti un apendice, dar am nevoie de 4 ani ca sa va explic
cum trebuie sa faceti atunci cand lucrurile nu merg bine>>. O ora este suficienta pentru a intelege ce
trebuie facut, dar pentru a invata cum trebuie facut e nevoie de timp" (Cavett Robert, 2003; apud.
Bogathy, 2011).
Conform unui studiu realizat de Saari et al. (1998), numai 27% dintre companiile analizate
au depus efort pentru cercetarea nevoilor educationale ale managerilor lor. A stabili nevoia de
training a membrilor unei organizatii inseamna cel putin a analiza organizatia, posturile si
persoanele.
Dupa Campbell (1988), desi principiile nu sunt suficiente pentru construirea unui training,
ele sunt totusi semnificative pentru eficienta acestuia. Cateva dintre acestea sunt: metodele de
training compatibile cu procesele cognitive, fizice si psihomotorii care duc spre reusita;
participantul trebuie sustinut, incurajat sa actioneze concret; toate sursele relevante de feed-back
trebuie folosite, iar feed-back-ul trebuie sa fie credibil, constructiv, economic si clar; procesul
instructiv trebuie sa sporeasca eficienta proprie a celui antrenat si asteptarile acestuia in legatura cu
succesul si rezultatele training-ului.
1.3. Motivatia, atitudinile si asteptarile participantilor
Noa (1986) sugereaza ca o varietate de factori, exceptand abiliatile, pot influenta eficienta
training-ului, in mod deosebit motivatia, atitudinea si asteptarile participantilor.
7

Dupa opinia lui Stuart (1998), factorii care influenteaza invatarea la adulti sunt urmatorii:
motivatia personala;
experienta invatarii anterioare;
increderea in sine, autoaprecierea, imaginea de sine;
metodele proprii de invatare si ritmul de invatare;
starea psihica si fizica;
personalitatea.
Orice training trebuie sa inceapa prin analiza amanuntita a nevoilor de training, analiza ce
ofera informatii utile stabilirii obiectivelor training-ului, iar design-ul training-ului vizeaza
obiectivele invatarii, caracteristicile training-ului, cunostintele curente despre procesele de invatare
si consideratiile practice (ex.: costurile training-ului). Pentru a fi eficient, training-ul trebuie sa tina
cont de principiile care stau la baza construirii lui. De-a lungul timpului, cercetatorii s-au concentrat
pe subiectul selectarii cursantilor care aveau sa promoveze training-ul si nu pe plasarea fiecarui
cursant in cadrul unui training adecvat. De asemenea, cercetatorii nu au analizat in ce masura
training-ul corespundea caracteristicilor cursantilor si nici felul in care aceste caracteristici
influenteaza eficienta training-ului. Intre timp, aceste aspecte au fost schimbate, in special datorate
cunostintelor cuprinse in domeniul educatiei adultilor. Motivatiile si asteptarile participantilor sunt
constructe centrale care inlesnesc intelegerea si eficienta training-ului.

II. Perezentarea firmei

Cora este un retailer belgian, deinut de Louis Delhaize Group, ce funcioneaz n Frana
(incluznd Martinica, Guadelupa i Guiana Francez), Belgia, Romnia i Luxemburg.
n Romnia exist 12 hipermarket-uri Cora patru n Bucureti (Lujerului,
Pantelimon, Sun Plaza i Alexandriei),dou n Constana i cte unul n urmtoarele orae: Cluj-
Napoca, Baia Mare, Drobeta-Turnu Severin, Arad, Ploieti. La Bacu s-a deschis al zecelea
magazin. Grupul Louis Delhaize mai deine n Romnia i lanurile de supermarket-
uri Profi i Albinua. Din data de 4 noiembrie 2010 este deschis hypermarket Cora i n Baia Mare.
Primul hipermarket Cora din Romnia a fost deschis la 1 octombrie 2003, pe locul unde era fabrica
de betoane Granitul, n urma unei investiii de 50 de milioane de euro.
Reeaua de hipermarketuri Cora a realizat n 2012 vnzri de 400 milioane euro cu trei
magazine operaionale. Cifra de afaceri n 2013: 330 milioane euro
Magazinele Cora in Romania
In octombrie 2003 Cora a deschis la Bucuresti cel mai mare hipermarket din Romania.
Magazinul are 40000 mp si ofera clientilor sai peste 100000 de produse diferite.Aria comerciala
numara 16000 mp, la care se adauga o galerie comerciala ce cuprinde 70 de magazine precum si o
agentie de turism proprie, Cora Voiaj.La Cora Pantelimon, cele 80 de case de marcat si cele 2000 de
locuri de parcare fac posibila evitarea aglomeratiei chiar si in zilele de trafic intens.
8

In septembrie 2005, se deschide Cora Lujerului, cu o suprafata de vanzare de 14000 mp si
1800 de locuri de parcare din care 1300 locuri de parcare subterana.Pentru a asigura confortul la
cumparare si pentru a rentabiliza timpul petrecut in hipermarket, magazinul a fost prevazut cu 80 de
case de marcat, din care 8 case rapide si 13 case specializate.
Interesul pentru satisfactia si confortul clientilor a dus la organizarea spatiului de vanzare in 6
universuri de consum:
universul bacanie;
universul produse proaspete;
universul cultura si timp liber;
universul casei;
spatiu sezonier;
universul familie.
In prezent, echipa Cora Lujerului numara 1200 de angajati.
In octombrie 2006, Cora deschide cel de-al t reilea hipermarket, situat in afara capitalei.Cu o
suprafata totala de 20000 mp din care aria de vanzare de 9000 mp, cu o parcare de 1270 de locuri,
acest prim hipermarket din Cluj Napoca reprezinta cu siguranta un important punct de reper pe piata
de retail din vestul Romaniei.
Echipa Cora Cluj numara in prezent 600 de persoane care au aderat la valorile companiei.
Ultimul magazin deschis de Cora este Cora Sun Plaza. Situata intr-un centru comercial din
capitala, acesta a reprezentat o noua provocare pentru dezvoltatorii grupului Cora, intrucat
magazinul a fost structurat si amenajat intr-un stil foarte vesel si atractiv, care produc atat clientiilor
cat si angajatilor o stare de pozitivism si optimism.












9

III. Diagnostic resurse umane

Serviciile centrale, acestea sunt impartite in mai multe departamente:
Serviciul Marketing
Analizeaza studiile de piata si concurenta pentru identificarea problemelor si a
oportunitatilor de piata ale produselor.
Furnizeaza interpretari si analize pentru luarea de decizii in ceea ce priveste un segment de
produse si le prezinta produesele din sortimentatie si ia pe baza lor decizii in ceea ce priveste un
segment de produse si le prezinta departamentelor de vanzari si achizitii;
Urmareste performanta produselor din sortimentatie si ia pe baza lor decizii impreuna cu
responsabilul de achizitii privind listarea sau delistarea produselor din sortimentatie.
Departamentul IT
Aflat in centrul sistemului informational Cora, garanteaza omogenitatea, coerenta si evolutia
sistemelor informatice;
Asigura instalarea si intretinerea echipamentelor informatice;
Da solutii aplicabile in functie de nevoile exprimate de file-uri sau grupuri de lucru;
Raspunde intrebarilor si rezolva problemele utilizatorilor.
Serviciul Comunicare si Publicitate
Gestioneaza politica de comunicare nationala Cora Romania si are rolul de consultant pentru
orice proiect legat de publicitate.Are rolul de a garanta sau implenta deciziile luate de File-ul
Publicitate.
Directia Administrativ Financiara este formata din:
Control gestiune-ce presupune raportari privind indicatorii economici ai raioanelor
comparativ cu previziunile, anii anteriori si intre magazine;
Trezoreria-ce presupune plati catre furnizori, plasamente financiare;
Reporting-ce presupune raportarea rezultatelor catre Grupul Louis Delhaize.
Contabilitate funciara- ce gestioneaza operatiunile financiare pentru celelalte firme ale
grupului;
Contabilitate Romaia Hypermarche-ce realizeaza operatiunile financiar contabile pana la
depunerea Bilantului Contabil
10

Personal si Salarizare-ce se ocupa cu calculul si virarea salariilor, respectarea prevederilor
legale din domeniul legislatiei muncii si a securitatii sociale.
Serviciul Control Facturi
Este responsabil de controlul si inregistrarea facturilor de la furnizori pentru produsele
comercializate in magazine.
Serviciul Juridic
Asigura supravegherea desfasurarii activitatilor Cora in conformitate cu prevederile legale in
vigoare si monitorizeaza legislatia incidenta in activitatea desfasurata de companie.
Se mai ocupa cu validarea tuturor contractelor si actelor aditionale dintre Romania
Hypermarche si furnizorii de marfa sau servicii.
Reprezinta si apara interesele legitime ale companiei in fata instantelor judecaaoresti..
Serviciul Tehnic
Este responsabil de toate activitatile legate de constructia noilor magazine, precum si de
eventuale modificari ulterioare ale acestora.
Serviciul Expansiune
Se ocupa de dezvoltarea de noi magazine marca grupului din Romania, prin prospectarea
pietei si achizitionarea de terenuri.
Organigrama Cora
In magazine, organigrama este structurata in functie de interesul pentru satisfactia si
confortul clientilor care a dus la organizarea spatiului de vanzare in 6 universuri de consum:
universul bacanie;
universul produse proaspete;
universul cultura si timp liber;
universul casei;
spatiu sezonier;
universul familie.
Tot aici se regaseste si numarul cel mai mare de angajati ai societatii, pentru care se asigura
cele mai multe dintre serviciile de recrutare, selectie, integrare si orientare profesionala.
Desemenea la nivelul posturilor de executie ( vanzator, lucrator comercial, motostivuitorist,
receptioner, etc), se ingregistreaza un fenomen de fluctuatie major, pe care echipa de resurse umane
se lupta in permanenta sa-l combata, prin diverse strategii si programe.
11

Este foarte important de mentionat faptul ca in cadrul companiei toata lumea beneficiaza de
programe de formare, integrare si perfectionare profesionala astfel incat, pentru pozitia ocupata,
salariatii sa poata beneficia de o pregatire adecvata si motivatoare.

IV. Analiza activitatilor specific M.R.U

In tabelul ce urmeaza este evidentiata rata de crestere a numarului de angajati odata cu
deschiderea de noi locatii ale societatii
Pa Lj Cj Sc Total
2013 1095 1086 770 189 3140
2012 985 958 631 189 2763
2011 997 1005 802 180 2984
2010 1089 1075 800 185 3149
2009 957 1000 170 2127
2008 968 105 1073
2007 1045 105 1150
200 61 61
Incepand cu anul 2010 se poate observa o oarecare stabilizare a numarului i de angajati
anual in functie de magazinul unde isi desfasoaraVechimea in organizatie
In ceea ce priveste acest aspect, s-au adus argumente la descrierea rezultatelor chestionarului
de satisfactie, completarea care ar mai trebui facuta se refera la faptul ca functiile administrative si
de conducere se bucura de o mai mare stabilitate in cadrul organizatiei. unde numarul posturilor
previzionate este foarte mare ( de exemplu: casier - nr necesar previzionat pe 2012 = 600 de
persoane).
Aceasta categorie de angajati va fi analizata mai departe, pentru totti ceilalti, prezentandu-se
doar previziunile si functtiile pentru a ne putea face o imagine de ansamblu asupra complexitatii
structurii companiei si numeroaselor pozitii pe care aceasta le aduce pe piata muncii din Romania
4.1. Structura pe gen a salariatilor


Feminin Maculin
Media pe
an
varsta
2013 1583 1557 30.49
2012 1677 1086 28.48
2011 1879 1105 29.34
2010 1915 1234 29.60
12

2009 1234 892 29.77
2008 485 588 31.97
2007 723 427 33.55
2006 34 27 35.16
Dupa cum se evidentiaza in tabelul de mai sus, ponderea angajatilor Cora este feminina,
lucru care s-a pastrat inca de la primii angajati ai societatii din 2006, astfel fluxul persoanelor de sex
feminin va fi net superior atat la nivelul intrarilor cat si iesirilor din societate. Desi posturile din
organigrama societatii nu par a limita numarul personelor de sex masculin care adera la cultura
organizationala, se observa o diferenta considerabila intre numarul celor de sex masculin si cel
feminin, in speta intre anii 2010 - 2012, cand diferentele ating cifre precum 793 ( in 2012), lucru
care pare sa sufere o ameliorare in anul 2013, cind diferenta este redusa la doar 26 de Cora este una
relativ medie, cele mai inalte medii de virsta inregistrandu-se inainte de deschiderea celor 3
magazine functionale in prezent ( 2006 - 35.16 si 2007 = 33.55)
Putem observa faptul ca variatiile mediilor varstelor pe parcursul anilor 2006 - 2013 nu sunt
considerabile, media celor 7 ani analizati fiind de 31.04 ani. Acest aspect prezinta o omogenitate a
varstelor angajatilor Cora, care ar trebui sa coreleze cu o fluctuatie relativ constanta daca gandim la
faptul ca peste virsta de 27 de ani, conform psihologiei varstelor, majoritatea indivizilor devin
stabili din punct de vedere profesional. Cu toate acestea, registrul de personal, contine inregistrari
care atesta ca la fiecare deschidere de magazin nou, au fost angajati foarte multi tineri pe perioada
determinata, lucru care nu pare sa afecteze major media de varsta a organizatiei
4.2. Nivel educational
Conceptul de nivel educational se refera la nivelul ierarhic cel mai inalt, atins de un individ
prin absolvirea a diferite institutii de invatamant si formare. In cadrul Romania Hypermarche putem
observa ca se intilnesc aatt persoane care au doar 8-10 clase, in special in rindul angajatilor
executanti a muncilor necalificate: ambalator, agent de curatenie, etc, cit si persoane care au
beneficiat de o formare pe o meserie specifica: bucatar, macelas, cofetar, patiser brutar, etc.
Deasemenea o pondere importanta o au cei care au absolvit studii medii ( bacalaureat), persoane
care se regasesc in majoritatea structurilor organizatiei: vanzare, administrativ si logistic.
Studii 2010 2011 2012 2013
Studii
superioare
ciclul II 5 5 5 5
Studii
superioare 1699 1554 1348 1521
Scoli de arte
sii meserii 200 190 170 170
Studii medii 1097 1083 1123 1220
8 clase 148 152 123 224
Total
angajati 3149 2984 2769 3140
13

Se poate observa ca cei mai multi angajati Cora, sunt absolventi de studii superioare ( Ciclul
I - LICENTA), chiar daca majoritatea dintre ei nu lucreaza pe posturi specifice specialitatii
absolvite.
O modificare radicala de la an la an ceea ce denota faptul ca in procesul de recrutare este cel
mai probabil analizat si acest aspect.
4.3. Calificarea angajatilor
Calificarea reprezinta un factor important care determina fluctuatia personalului din cadrul
unei organizatii
CATEGORII DE PERSONAL
2010 2011 2012 2013
PERSONAL CONDUCERE 5 5 5 5
ENCADREMENT 20 21 20 21
PERSONAL SEGMENT
PRODUCTIE 221 193 175 177
PERSONAL SEGMENT VANZARI 2257 2122 1944 2239
PERSONAL SEGMENT LOGISTIC
SI ADMINISTRATIV 646 643 625 698
TOTAL 3149 2984 2769 3140
Angajatii Romania Hypermarche, beneficiaza de sanse egale de promovare intrucit cultura
organizatiei se bazeaza pe promovarea interna, astfel ca pe pozitiile de midlle si top management,
foarte rar sunt recrutate persoane din exteriorul organizatiei
Acest aspect creaza un mediu competitivsi ar trebui sa reprezinte o motivatie importanta
pentru angajatii Cora.
Structura de functionare a companiei este una destul de complexaa dar care poate incadra
toate functiile existente in doar 5 categorii: conducerea, top managementul (encadrementul),
segementul de producctie ( brutarie, patiserie, cuisine), segmentul de vanzari ( unde intra toate
categoriile de produse comercializate de catre Cora ca intermediar intre client si furnizor, cat si
casieria) si segementul logistic si administrativ (unde sunt incluse responsabilitatile contabile,
salarizarea, achizitiile, etc).
Se poate observa conform distributiei angajatilor in aceste categorii, ca segemntul de vanzari
este cel mai numeros, ceea ce este si normal pentru un supermarket. Putand identifica unde anume
se incadreaza cei mai multi angajati, putem incerca sa urmarim rata fluctuatiei in cadrul
departamentelor de profil.
Segementul de vanzari este urmat de cel logistic si administrativ, intrucit acesta asigura
functionarea tuturor structurilor organizatiei. Si aici numarul posturilor ocupate tine sa se mentina
14

constant, diferentele fiind foarte mici pe parcursul celor 4 ani de cand functioneaza cele 3 magazine
ca aceste persoane sa dezvolte o stabilitate remarcabila in cadrul companiei.
4.4. Nivelul ierarhic ocupat
In ultimii 7 ani Romania Hypermarche a cunsocut o crestere continua a posbilitatilor
comerciale de extindere, astfel din 2006 si pana in 2013, societatea a ajuns la 3, iar de la 61 de
angajati ( cat numara in 2002), la finalul anului 2013 erau inregistrati activi 3140 de persoane care
asigura buna functionare tuturor departamentelor Cora. Daca realizam o medie pe toti cei 7 ani, vom
obtine un numar relativ mic de angajati per an (2057).
Din acest motiv am ales sa prezentam situatia posturilor ierarhice pentru perioada 2010 -
2013, cand se stabilizase deja un anumit numar necesar si previzional de angajati necesari anual
pentru desfasurarea activitatilor interne.
4.4.1. Numarul mediu de angajati pe posturi si posturile
Se iau in considerare doar anii cand societatea a functionat cu toate magazinele si
Serviciile Centrale
Nr
Crt.
Functie
Posturi
previzionate
2010
Posturi
previzionate
2011
Posturi
previzionate
2012
Posturi
previzionate
2013
1 Administrator baze de date 0 1 1 1
2
Administrator exploatare si
intretinere 1 1 1 1
3
Administrator retea de
calculatoare 1 1 1 1
4 Administrator SAP 1 1 1 1
5 Administrator societate comerciala 1 1 1 1
6 Agent de curatenie 100 105 110 140
7 Agent de paza si protectie 200 210 200 215
8
Agent paza si protectie -
Coordonator 10 10 10 10
9 Agent de turism 1 1 1 1
10 Agent de monitorizare preturi 10 10 10 15
11 Ajutor Bucatar 20 18 18 15
12 Ambalator 50 40 30 45
13 Analist calitate 1 1 2 2
15

14 Analist de sistem 10 10 10 10
15 Analist de sisteme de salarizare 0 1 1 1
16 Asistent/a 45 43 45 45
17 Asistent contabil 2 2 2 3
18 Asistent tehnic 0 0 1 2
19 Asistenta Calitate Servicii 3 3 3 3
20 Asistenta Directiune 3 3 3 3
21 Bucatar 30 28 25 30
22 Bucatar Sef 3 3 3 4
23 Brutar 30 28 28 30
24 Casier principal 20 20 18 18
25 Casier Serviciu Clienti 36 30 28 29
26 Cofetar 42 40 35 32
27 Consilier inginer textile 1 1 1 1
28 Consilier Juridic 1 1 1 2
29 Consultant SAP 4 5 8 8
30 Contabil 10 8 8 9
31 Contabil Sef 3 3 3 3
32 Controlor Calitate 1 1 1 1
33 Controlor gestiune 3 1 2 2
34 Controlor marfa 5 5 5 5
35 Coordonator Paza si Protectie 20 15 10 18
36 Coordonator Publicitate 1 1 1 1
37 Decorator 20 17 15 25
38 Desenator tehnic 0 0 0 1
39 Director dezvoltare 1 1 1 1
40 Director Financiar 1 1 1 1
41 Director Magazin 3 3 3 3
42 Formator 3 3 2 2
43 Inginer 3 3 3 3
16

44 Inginer de sisteme de informtica 2 2 2 2
45 Lucrator comercial 900 850 840 950
46 Macelar 51 35 30 30
47 Manager achizitii 50 45 30 30
48
Manager Adjunct Serviciu
Contabilitate 4 4 4 3
49
Manager al sitemelor de
Management al calitatii 2 2 2 2
50 Manager Financiar Card Cora 1 1 1 1
51 Manager proiect informatic 3 3 3 3
52 Manager Serviciu Contabilitate 0 1 1 1
53 Medic veterinar 3 3 3 3
54 Motostivuitorist 8 7 6 5
55
Operator fabricare mezeluri -
mezelar 1 0 0 0
56 Operator banc de probe 8 6 5 3
57 operator Card de fidelitate 35 32 30 30
58 Operator case de marcat 800 750 600 750
59 Operator Dispecer 10 15 20 15
60 Patiser 38 35 30 30
61 Programator informatica 4 3 3 3
62 Receptioner marfa 50 45 44 50
63 Referent specialitate marketing 2 2 4 4
64
Responsabil Adjunct Card de
fidelitate 1 1 1 1
65 Responsabil Administrare personal 3 3 3 3
66 Responsabil Agentie de turism 1 1 1 1
67 Responsabil baza de date 1 1 1 1
Responsabil control facturi 1 1 1 1
68 Responsabil card de fidelitate 1 1 1 1
69 Responsabil contabilitate funiara 1 1 1 1
70 Responsabil exploatare sisteme 1 1 1 1
71 Responsabil import 1 1 1 1
17

72 Responsabil livrare si logistica 1 1 1 1
73 Responsabil Produse Alimentare 1 1 1 1
74
Responsabil Produse
NonAlimentare 1 1 1 1
75
Responsabil protectia muncii si
PSI 3 3 3 3
76 Responsabil Raportare Grup 1 1 1 1
77 Responsabil Recrutare si Formare 3 4 4 5
78 Responsabil SAP 1 1 1 1
79
Responsabil Serviciu Comunicare
si Publicitate 1 1 1 1
80 Responsabil Studii Marketing 10 8 8 7
81 Retusier 3 3 3 3
82 Secretara 10 9 8 7
83 Sef adjunct departament 10 10 9 9
84 Sef adjunct serviciu 35 34 33 40
85 Sef adjunct Serviciu Contabilitate 1 1 1 1
86 Sef baza receptie 3 3 3 3
87 Sef Calitate Serviciu Clienti 3 3 3 3
88 Sef de departament 7 7 6 6
89 Sef de raion 50 50 48 55
90 Sef Serviciu Contabilitate 1 1 1 1
91 Sofer 10 10 8 5
92 Specialist in domeniul calitatii 4 4 4 4
93 Supraveghetor copii 2 2 2 2
94 Tehnician echipamente de calcul 2 2 2 2
95 Tehnician intretinere 20 20 18 25
96 Traducator 2 2 2 1
97 Training manager 0 0 0 1
98 Trezorier 2 2 2 2
99 Vanzator 280 270 275 280
TOTAL : 3150 2986 2771 3141
18


Se poate observa ca numarul posturilor este foarte ridicat, aspect care face destul de dificila
analiza de fluctuatie pe posturi.
Cele mai multe posturi sunt distribuite in zona segemtului de vanzare (lucrator comercial
m=885; operator case de marcat m= 725; vanzator m= 276).
Numarul necesar previzionat este calculat anual in functie de cifra de afaceri obtinuta pe
anul precedent si de o serie de alti indicatori pe care ii stabilesc si analizeaza perosnalul din zona
cotrollingului. De aici apar variatiile prezente in tabel precum si desfiintarea sau infiintarea unor
anumite posturi ( de ex: "Operator fabricare mezeluri - mezelar" - care a fost desfiintat incepind cu
ianuarie 2011 sau "training manager" - post pentru a careii existenta s-a resimtit necesitatea la
inceputul anului 2013, intrucat era necesara o centralizare a tuturor sesiunilor de formare, cursurilor
interne si externe, etc).
Concluzii i propuneri


19



































Bibliografie
20

Rosca Alexandru, Psihologie generala, Editura didactica si pedagogica, Bucuresti, 1996 ;
METODE DE INVESTIGARE IN PSIHOLOGIA MUNCII SI ORGANIZATIONALA
(2006). fromhttp://www.preferatele.com/docs/psihologie/6/metode-de-investigar1.php
Armstrong, M. (2007). Managementul Resurselor Umane
Camarasan Pasca, R., Hanga, C., Isaila, S., & Bugnari-Pavel, V. ( 2006). Studiu de caz. Investigarea
indicatorilor obiectivi si a factorilor latenti ai fluctuatiei de personal In cadrul uneiorganizatii din
domeniul auto (subansamble)
Constantin, T., & Stoica, A. (2002). Managementul resurselor umane. Iasi,: Insitutul European.
Costello, N. (2000). Stability and change in high-tech enterprises : organisational practices and
routines. London: Routledge.
Manolescu, A., Marinas, Cristian , & Mari, I. (1998). Managementul resurselor umane. Bucuresti:
R.A.I.
Mathis, R. L., Nica, P. C., & Rusu, C. (1997). Managementul rresurselor umane. Bucuresti: Editura
Economica.
Panisoara, G. (2005). Managementul resurselor umane. (2nd ed. Vol. Editia a II-a). Iasi: Poirom.
Pitariu, H. P., & Mihaela, P.-C. (2009). Analiza psihologica a muncii. Proiectarea fiselor de post -
Supliment. Bucuresti: Ed. Irecson.
http://www.112.ro/index.php?id=3
www.referatele.com
http://www.medfam.ro/mm/premize/cuprins.htm
http://ro.osha.europa.eu/pdfs/stresul_in_munca_ghid_angajatori.pdf
http://www.google.ro/search?hl=ro&q=metode+de+investigare+a+fluctuatiei+de+personal&start=2
0&sa=N
http://imm.protectiamuncii.ro/docs/03_brochure%20A4%20060213-b_RO.pdf
http://www.amud.ro/index.php?action=about
http://www.romedic.ro/stiri-medicale/Stiri_generale_0341/CMR_-
_o_organizatie_care_trebuie_sa_apere_profesia_si_medicul_05154.html


21