Sunteți pe pagina 1din 21

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

BIBLIOGRAFIE:
• Michael Armstrong, Managementul Resurselor Umane, Ed. Codecs, Bucureşti, 2003
• G.A. Cole, Managementul personalului, Ed. Codecs, Bucureşti, 2000

• CONCEPT
• DEFINIRE
• OBIECTIVE
• EVOLUŢIE

RESURSELE ORGANIZAŢIEI
• CAPITAL
• FINANCIARE
• MATERIALE
• UMANE
• INFORMAŢIONALE

Finalitatea activităţii managementului organizaţiei este de a gestiona eficient resursele


acesteia în vederea îndeplinirii obiectivelor asumate.

Ce reprezintă resursa umană?


Oamenii care lucrează într-o organizaţie nu doar în sens fizic ci împreună cu aptitudinile şi
cunoştinţele necesare îndeplinirii obiectivelor organizaţiei.

CARACTERISTICI ALE R.U.:


• sunt unice din p.d.v. al potenţialului de creştere şi dezvoltare;
• sunt primele resurse strategice ale unei organizaţii
deoarece prin intermediul lor gestionam celelalte resurse ale organizaţiei;
• poate fi principala sursă de avantaj competitiv pe care o are o organizaţie în raport cu
concurenţa;

Din p.d.v. al productivităţii muncii managerii împart resursa umană în două categorii:
• Resursa umană adecvată;
• Resursa umană inadecvată;

Resursă umană adecvată reprezintă acei salariaţi care aduc o contribuţie importantă la
realizarea obiectivelor organizaţiei.
Resursă umană inadecvată se referă la salariaţii care nu-şi aduc o contribuţie valoroasă la
îndeplinirea obiectivelor organizaţiei. Aceştia dintr-un motiv sau altul sunt ineficienţi în activitatea
pe care o desfăşoară la un moment dat.

DEFINIRE:
• activitatea care facilitează cea mai eficientă folosire a oamenilor în vederea realizării
obiectivelor individuale şi organizaţionale;
• activitatea care permite organizaţiilor să-şi atingă obiectivele prin obţinerea şi menţinerea
unei forţe de muncă eficiente;
• ansamblul activităţilor de ordin operaţional, de planificare, recrutare, menţinere a
personalului, precum şi crearea unui climat organizaţional corespunzător, care să permită
asigurarea organizaţiei cu resursele umane necesare.
DEFINIRE:
Managementul Resurselor Umane poate fi definit ca fiind abordarea strategică a modului
cum sunt gestionate resursele umane ale organizaţiei.

OBIECTIVELE M.R.U.
• Asigurarea necesarului de resurse umane adecvate în numărul şi calificarea necesară
atingerii obiectivelor organizaţiei pe termen lung;

M.R.U. presupune eficienţă în următoarele activităţi:


• Managementul fluxului de personal;
• Managementul performanţei;
• Managementul organizatoric;
• Managementul comunicării

Managementul fluxului de personal presupune următoarele activităţi: recrutarea, selecţia,


integrarea, instruirea, promovarea dar şi ieşirea din organizaţie;
Managementul performantei presupune evaluarea performanţelor individuale, a atingerii
sau nu a obiectivelor personale şi de grup, recompense şi beneficii.
Managementul organizatoric presupune dimensionarea necesarului de resurse umane,
definirea posturilor, analiza şi proiectarea posturilor, formarea compartimentelor şi a grupurilor de
lucru.
Managementul comunicării presupune implicarea oamenilor în situaţiile decizionale,
dezvoltarea comunicării interdepartamentale şi intra grupuri şi cunoaşterea şi respectarea eticii
profesionale.

PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

• Procesul de planificare a forţei de muncă


• Evaluarea necesarului de forţă de muncă
• Estimarea necesarului de forţă de muncă
• Evaluarea ofertei de forţă de muncă
• Fluctuaţia forţei de muncă
• Piaţa externă a forţei de muncă

DEFINIŢII:
1. „Planificarea R.U. este o strategie folosită pt. achiziţionarea, utilizarea, îmbunătăţirea şi
păstrarea R. U. ale unei organizaţii”.
Ministerul Muncii al Marii Britanii 1974
2. Planificarea R.U. reprezintă efortul raţional şi planificat destinat să asigure:
- recrutarea unui nr. suficient de personal adecvat;
- păstrarea personalului recrutat;
- un grad optim de utilizare a personalului;
- îmbunătăţirea performanţelor personalului;
- eliberarea de pe post a personalului în funcţie de necesităţi.
3. Planificarea R.U. este destinată să identifice cerinţele de R.U. ale organizaţiei şi să
conceapă mijloace de asigurare a unei oferte de muncă suficiente pt. a satisface cererea.
Această acţiune depinde de:
- situaţia cererii de pe piaţă pt. bunurile şi serviciile organizaţiei;
- ofertă de forţă de muncă;
- orizontul de planificare.
2
În planificarea de personal trebuie ţinut cont de următoarele categorii de personal:
- personal existent;
- personal nou recrutat;
- angajaţii potenţiali;
- angajaţii pe punct de plecare.

PROCESUL DE PLANIFICARE A RESURSELOR UMANE

Obiectivele organizaţiei

Cererea de personal

Cererea pieţei Evaluarea ofertelor de personal Piaţa muncii

Personal existent Personal potenţial

Estimări de personal

Planuri de recrutare Planuri de instruire Planuri de promovare

Propunere de salarizare Programe de pensionare

Analize retrospective periodice

Evaluarea necesarului de forţă de muncă

Necesarul de forţă de muncă dintr-o organizaţie se împarte în:


- Necesar brut de forţă de muncă
- Necesar net de forţă de muncă
3
Necesarul brut de forţă de muncă arată de cât personal are nevoie organizaţia pt. a-şi
îndeplini obiectivele ţinând cont de cererea de bunuri şi servicii pe care le produce organizaţia.
Necesarul net de forţă de muncă reprezintă necesarul de personal suplimentar de care
organizaţia trebuie să ţină cont datorită presiunilor exercitate de factori suplimentari: sindicate,
tehnologii etc.

Estimarea necesarului de forţă de muncă


Estimările numerice de personal se fac pe baza următoarelor abordări:
- pe baza experienţei manageriale;
- prin tehnici de studiu de muncă;
- prin utilizarea metodelor statistice.
Estimarea nr. de personal pe baza judecăţii manageriale este tipică companiilor
lucrative, unde managerul îşi întocmeşte singur estimările în funcţie de:
- cât de bine cunoaşte mediul în care-şi desf. activitatea compania;
- personalul din propriul său domeniu de responsabilitate.
Estimarea necesarului de personal prin utilizarea tehnicilor de studiu de muncă cum ar
fi măsurarea muncii, organizare şi metodologie, se foloseşte pt. identificarea nr. de persoane
necesare pt. realizarea anumitor operaţiuni.
Estimarea necesarului de personal prin utilizarea metodelor statistice este specifică
aparatului administrativ de stat.

Evaluarea ofertei de forţă de muncă


Există două direcţii de analiză:
- personalul existent (piaţa internă de muncă);
- personalul potenţial (piaţa externă de muncă).
Orice analiză tipică ofertei de muncă se concretizează pe:
PERSONAL EXISTENT + PERSONAL POTENŢIAL – ANGAJAŢII CARE PLEACĂ

Personal existent: număr, categorii, competenţe, performanţe, flexibilitate, posibilităţi de


promovare.
Personal potenţial: localizare, categorii, competenţe, posibilităţi de promovare, atitudini,
concurenţă.
Angajaţii care pleacă: pensionari, pierderi, demisii, disponibilizări, concedieri.

Fluctuaţia forţei de muncă


Cel mai utilizat indicator de performanţă cu privire la personal este fluctuaţia personalului.
Numărul angajaţilor care părăsesc compania pe parcursul anului
Efectivul mediu de angajaţi pe parcursul anului
O fluctuaţie: ≤ 25% - satisfăcător; >25% - probleme.
Dezavantaje:
- nu arată compartimentele unde există rate ridicate de plecare;
- nu arată vechimea în muncă a celor plecaţi;
- nu arată modificări bruşte ale nr. de angajaţi utilizaţi

INDICELE DE STABILITATE A FORŢEI DE MUNCĂ:


numărul de angajaţi plecaţi, cu o vechime > 1 an
numărul de persoane angajate în urmă cu 1 an
- Arată legătura dintre rata de plecare şi vechimea în muncă;
- Se aplică pt. a arăta rata de plecare a noilor angajaţi.

4
Avantaje:
- stimulează recrutarea de personal proaspăt;
- permite companiei să se debaraseze mai uşor de personal când sunt planificate
disponibilizări;
- promovează angajaţii cu vechime;
- introduce un element de autoselecţie în rândul noilor angajaţi.
Dezavantaje:
- costuri suplimentare privind noi recrutări;
- întreruperea producţiei datorită lipsei de personal;
- costuri suplimentare privind instruirea noilor angajaţi;
- pierderea investiţiilor în capitalul uman;
- dificultăţi în atragerea de noi angajaţi.
Piaţa externă de forţă de muncă reprezintă un grup de angajaţi potenţiali care posedă
competenţele şi cunoştinţele cerute de organizaţie la un moment dat.
Factori de influenţă:
• Concurenţa în rândul forţei de muncă
• Nivelul activităţii economice
• Politica guvernului
• Nivelurile de remunerare
• Atitudinea sindicatelor
• Schimbările demografice
• Posibilităţile de educaţie/instruire
• Noile tehnologii
Avantajele planificării raţionale a resursei umane:
• Forţa de muncă flexibilă şi calificată corespunzător
• Capacitatea de a reacţiona la schimbare
• Stabilirea nucleului de bază al forţei de muncă
• Scăderea necesităţii de a recruta de afară
• Îmbunătăţirea moralului şi a relaţiilor dintre angajaţi
• Îmbunătăţirea calităţii bunurilor şi serviciilor
• Creşterea productivităţii muncii.

POSTUL ELEMENT DE BAZA AL M.R.U.

DEFINITII:
“POSTUL ESTE COMPONENTA PRIMARĂ A STRUCTURII ORGANIZAŢIEI”
DESCRIEREA POSTURILOR
Este activitatea managerială care are drept scop stabilirea caracteristicilor acestora:
• OBIECTIVE
• SARCINI
• RESPONSABILITĂŢI
• COMPETENŢE
OBIECTIVELE POSTULUI:
• Suma ţintelor de atins de către titularul postului;
• Motivaţia care a stat la baza înfiinţării postului;
SARCINILE POSTULUI:
• Suma activităţilor anticipate sau neanticipate a se produce într-o perioadă de timp;
COMPETENŢELE POSTULUI:
5
• Limitele în care titularul postului poate lua decizii, desfăşura activităţi şi în care are atribuţii
de serviciu;

RESPONSABILITĂŢILE POSTULUI:
• Reprezintă obligaţia titularului de post de a gira pt. calitatea, cantitatea şi termenele la care
obiectivele postului sunt îndeplinite.
Armonizarea caracteristicilor postului duce la apariţia “TRIUNGHIULUI DE AUR AL
MANAGEMENTULUI”.

S R
OBIECTIVE

C
ANALIZA POSTULUI:
Este o tehnică folosită pt. a stabili care sunt activităţile impuse de un post precum şi tipul de
persoană adecvat să ocupe acel post.
Produsul rezultat în urma analizei postului poartă denumirea FISA POSTULUI.
FISA POSTULUI este o listă de activităţi care trebuiesc executate de către titularul
postului.
AVANTAJELE ANALIZEI POSTURILOR:
PT. MANAGERI:
• Evidenţiază şi clarifică posturile pt. care se caută noi angajaţi;
• Furnizează materialul elementar în funcţie de care se va face evaluarea performanţei;
• Facilitează analiza structurilor organizatorice prin evidenţierea posturilor în cadrul
organizaţiei;
• Furnizează fişe de post care pot asigura argumente esenţiale pt. cei care conduc interviurile
de selecţie;
PT EXECUTANŢI:
• Iau la cunoştinţă responsabilităţile pe care trebuie să şi le asume;
• Li se furnizează informaţii pertinente cu privire la modalitatea de evaluare a propriilor
performanţe;
• Li se oferă posibilitatea de a participa la stabilirea propriilor obiective pe termen scurt şi
mediu;
EVALUAREA POSTULUI:
Este activitatea menită să facă o comparaţie între posturi pt. a le găsi valoarea relativă
necesară în stabilirea unei structuri raţionale de remunerare.
SCOPUL EVALUĂRII
Este acela de a produce metodele arbitrare în determinarea remunerării şi a introduce un
element de obiectivitate în metodologia de comparare a posturilor.
CARACTERISTICI ALE EVALUĂRII POSTURILOR:
• Evaluarea posturilor examinează posturi, nu oameni;
• Datele pe baza cărora se face evaluarea unui post sunt obţinute prin analiza posturilor;
6
• Evaluările sunt realizate de grupuri şi nu individual;
• În evaluarea unui post există elemente de subiectivitate;
• Evaluarea posturilor nu determină niveluri de salarizare ci asigură argumente concrete pe
baza cărora poate fi concepută o grilă de remunerare;
METODE DE EVALUARE A POSTURILOR
• METODE ANALITICE
• METODE NONANALITICE
METODELE NONANALITICE iau posturile în întregul lor şi le clasifică ierarhic.
METODELE ANALITICE defalcă posturile pe elemente componente şi apoi le compară
factor cu factor.
METODE NONANALITICE
• IERARHIZAREA POSTURILOR;
• CLASIFICAREA POSTURILOR;
METODE ANALITICE
• METODA CLASIFICARII PRIN PUNCTAJ;
• TABELUL ETALON HAY-MSL

RECRUTAREA R.U.

DEFINIŢII
RECRUTAREA reprezintă atragerea şi trierea iniţială a ofertei de resurse umane
disponibilă pt. ocuparea unui post.
ACTIVITATEA DE RECRUTARE este o activitate specifică şi strict de specialitate
desfăşurată de către specialiştii în resurse umane.
SCOPUL RECRUTĂRII este acela de a atrage un număr suficient de posibili angajaţi
corespunzători care să candideze pt. posturile vacante din cadrul organizaţiei.
Instruirea unor politici şi proceduri de recrutare adecvate este prima măsură care trebuie
luată când se planifică necesarul de personal.
POLITICA DE RECRUTARE reprezintă codul de conduită al organizaţiei în acest
domeniu de activitate.

EXEMPLU DE POLITICA DE RECRUTARE


În politica de recrutare, compania îşi propune să respecte următoarele principii:
• Să anunţe pe plan intern toate posturile libere existente;
• Să răspundă cererilor de angajare, cu minimum de întârziere;
• Să caute în orice împrejurare, să-i informeze cu bună credinţă pe potenţialii angajaţi, în
privinţa datelor esenţiale şi a condiţiilor de angajare aferente fiecărui post liber anunţat;
• Să se străduiască să prelucreze cu eficienţă şi bunăvoinţă toate cererile de angajare primite;
• Să caute angajaţi pornind de pe baza calificării lor de a ocupa postul liber respectiv;
• Să caute în orice împrejurare ca fiecărei persoane invitate la interviu să i se acorde în mod
echitabil atenţia cuvenită;
COMPANIA ÎŞI PROPUNE SĂ EVITE ÎN ORICE ÎMPREJURARE:
• Discriminarea nedreaptă a potenţialilor candidaţi pe temeiul sexului, rasei, vârstei, orientării
religioase sau a handicapului fizic;
• Discriminarea nedreaptă a candidaţilor care au cazier;
• Formularea cu bună ştiinţă a unor condiţii false sau exagerate în cuprinsul materialelor de
recrutare sau al anunţurilor;
După elaborarea politicii de recrutare se trece la punerea în practică a planurilor detaliate şi
a procedurilor de recrutare:

7
• PLANURILE DE RECRUTARE conţin referiri la necesarul cantitativ, calitativ, de timp şi
de cost precum şi persoanele responsabile pt. îndeplinirea rezultatelor dorite;(seminar)
• PROCEDURILE DE RECRUTARE reprezintă liste de referinţe de recrutare care să
asigure că practicile de recrutare sunt sistematice, consecvente şi de natură să răspundă
necesităţilor interne; (seminar)

SPECIFICAŢIILE DE PERSONAL (PROFILUL CANDIDATULUI)


SCOPUL SPECIFICAŢIEI DE PERSONAL este acela de a formula explicit atributele pe
care trebuie să le posede candidaţii la postul în cauză.
Reprezintă rezumatul celor mai importante cunoştinţe, aptitudini şi calităţi personale pe care
trebuie să le posede candidatul.
PLANUL ÎN 7 PUNCTE (Alec Roger, National Institute of Industrial Psihology)
1. ATRIBUTE FIZICE
2. REALIZĂRI INDIVIDUALE
3. NIVEL GENERAL DE INTELIGENŢĂ
4. APTITUDINI SPECIALE
5. DOMENII DE INTERES PERSONAL
6. TEMPERAMENT
7. CIRCUMSTANŢE SPECIALE
(seminar)

ESENTIALE
SPECIFICAŢIILE DE PERSONAL
DE DORIT
ANUNŢURILE DE ANGAJARE
CARACTERISTICI:
• La baza anunţului de angajare trebuie să stea FIŞA POSTULUI şi SPECIFICAŢIA DE
PERSONAL
• Dacă forţa de muncă este deficitară ANUNŢURILE trebuie să-şi atragă forţa de muncă nu
numai să informeze;
• ANUNŢUL DE ANGAJARE trebuie să patrundă pe piaţa muncii ca o ofertă cât mai
atractivă;
PUBLICITATEA PENTRU ANGAJARE
Instrumente de publicitate pentru angajare:
• Ziare locale
• Ziare cu acoperire natională
• Centre de integrare profesională
• Agenţii de recrutare de personal
• Internet
• Anunţuri la poarta companiei
EFICACITATEA UNUI ANUNŢ SE EVALUEAZĂ DUPĂ:
• Numărul solicitărilor de infornaţii suplimentare;
• Numărul cererilor de angajare;
• Gradul de compatibilitate al angajaţilor cu condiţiile exprimate.
ATRIBUTELE UNUI ANUNŢ DE ANGAJARE
• Să prezinte compania şi obiectul ei de activitate cu ajutorul câtorva referiri concise;
• Să furnizeze detalii concise dar suficiente cu privire la caracteristicile postului;
• Să rezume atributele personale esenţiale pe care trebuie să le posede detinatorul postului;
• Să facă pe scurt şi referirile necesare la eventualele atribute de dorit;
• Să enunţe principalele condiţii de angajare şi muncă, inclusiv nivelul de salarizare pentru
postul respectiv;
8
• Să precizeze cum şi cui trebuie trimise cererile de angajare;
• Să prezinte toate punctele de mai sus într-o formă concisă dar atragatoare;
• Să respecte reglementarile legale.
SELECŢIA RESURSELOR UMANE

SCOP:
Scopul activităţii de selecţie este acela de ai identifica pe cei mai potriviţi candidaţi şi să-i
convingă să intre în organizaţie.
DEFINIŢIE:
Selecţia resurselor umane este procesul prin care se aleg conform unor principii prestabilite
de către companie cei mai potriviţi candidaţi pt. ocuparea posturilor vacante sau a celor care
urmează a fi create.
CARACTERISTICI:
- elementele cererii de angajare (formulare, CV-uri, scrisori de intenţie)
- interviu
- testele de selecţie sau promovare.

RECOMANDĂRI

Cereri de angajare: INTERVIURI


- formulare trierea - 1–1 Decizia de selecţie
- CV-uri - 2–1
- scrisori - comisie

Teste de selecţie
- Capacitate intelectuală
- Aptitudini
- Personalitate

Etapele procesului de selecţie:


- trierea formularelor;
- întocmirea listei finale de candidaţi;
- invitarea candidaţilor la interviu;
- desfăşurarea interviurilor;
- luarea unei decizii cu privire la candidaţii selectaţi;
- elaborarea şi confirmarea unei oferte atractive;
- anunţarea în scris a candidaţilor respinşi;
- informarea managerilor în legătură cu deciziile luate.

Trierea cererilor
Primirea cererilor se poate face:
- solicitanţii se prezintă personal;
- se trimite o scrisoare de solicitare;
- se depune un CV.
Trierea se face prin împărţirea în trei categorii:
9
- clar corespunzătoare;
- posibil corespunzătore;
- necorespunzătoare.

CV-URILE
În principiu CV-urile conţin 2 elemente de bază:
- informaţii standard (cu privire la candidat)
- informaţii personalizate (specifice persoanei)
Informaţii standard cu privire la candidat:
- nume, adresă, nr. tel.
- vârstă, stare civilă
- studii
- certificări.
Informaţii personalizate (specifice persoanei):
- biografie personală
- domeniile de interes
- factori de motivaţie

Recomandările de la fostele locuri de muncă


- Sunt simple declaraţii ale fostului angajator cu privire la candidatul respectiv
- Scopul recomandărilor este de a confirma datele furnizate de candidat
- Efectul recomandărilor: - încurajează candidaţii să spună adevărul despre ei
- oferă un scut împotriva tentativelor de inducere în eroare.

Interviul de selecţie
Este un schimb formal de informaţii şi puncte de vedere dintre candidat şi angajator, în urma
căruia părţile fie se aleg, fie se despart.
La interviu participă: - 1 singur candidat
- intervievator - unul singur
- 2 – manager şi specialist în resurse umane
- comisie.
Competenţe necesare pt. conducerea unui interviu
- Capacitatea de a pregăti interviul
- Capacitatea de a asculta candidatul
- Capacitatea şi talentul de a pune întrebări relevante la momentul potrivit
- Capacitatea de a analiza imaginea candidatului, conturată pe durata interviului
- Capacitatea de a prezenta candidatului informaţii relevante
- Capacitatea de a crea şi menţine o relaţie de comunicare cu candidatul
- Capacitatea de control.

Finalizarea interviului
Procesul final îl constituie decizia privitoare la cel mai bun candidat pt. postul vacant.
Dacă nu există un candidat potrivit se reia procesul de recrutare.
Interviul de selecţie dă randament maxim când urmăreşte:
- gradul de motivaţie al candidatului
- cât de bine se va încadra candidatul în grupul de muncă.
Testele de selecţie
Testele furnizează tabele de norme pe baza cărora subiecţii individuali pot să-şi compare
rezultatele cu cele ale grupului etalon.
Testele pot fi clasificate în:
- Teste de inteligenţă – măsoară gradul de realizare a unor serii de activităţi cerebrale
standard; sunt strâns legate de capacitatea de a învăţa;
10
- Teste de aptitudini – sunt teste de capacităţi speciale: inteligenţă tehnică, capacitatea de a
lucra cu cifre;
- Teste de cunoştinţe – măsoară cunoştinţele asimilate în timp şi cuprind teste de ortografie,
calcul…
- Teste de personalitate – creionează profilul individual de personalitate al subiectului
testat.
Testarea când este efectuată de personal de specialitate poate furniza elemente suplimentare
extrem de utile pt. completarea informaţiilor obţinute din formularistica de angajare.

INSTRUIREA ŞI PERFECŢIONAREA RESURSELOR UMANE

FACTORI DE INFLUENTA:
• Amploarea schimburilor din mediul ambiant extern;
• Schimbările din plan intern;
• Gradul de adaptibilitate al forţei de muncă;
• Măsura în care organizaţia sprijină ideea dezvoltării carierei pe plan intern;
• Măsura în care managementul companiei consideră instruirea ca factor de motivare;
• Cunoştinţele şi aptitudinile celor care răspund de efectuarea instruirii;

DEFINITII:
Prin INSTRUIRE se înţelege orice activitate destinată dobândirii de cunoştinţe şi aptitudini
specifice executării unei meserii sau realizării unei operaţiuni.
ÎN CENTRUL ATENŢIEI SE AFLĂ POSTUL SAU SARCINA PROFESIONALĂ.
Prin PERFECŢIONARE se înţelege orice activitate de învăţare dirijată spre nevoi viitoare
şi care se ocupă mai mult de progresul în carieră decât de performanţa curentă.
ÎN CENTRUL ATENŢIEI SE AFLĂ ÎN PRIMUL RÂND CERINŢELE VIITOARE
DE FORŢĂ DE MUNCĂ IAR ÎN AL DOILEA RÂND CERINŢELE DE PROGRES ALE
INDIVIZILOR ÎN MEDIUL PROFESIONAL.

CICLUL DE BAZA AL INSTRUIRII SISTEMATICE

POLITICA DE
INSTRUIRE

STABILIREA ORGANIZAŢIILOR CARE SĂ


EFECTUEZE INSTRUIREA

IDENTIFICAREA NECESITĂŢILOR DE
INSTRUIRE
EVALUAREA INSTRUIRII

PLANIFICAREA INSTRUIRII

DERULAREA INSTRUIRII

11
AVANTAJELE INSTRUIRII SISTEMATICE: (PT. ORGANIZAŢIE)
• Menţinerea unei game suficiente şi adecvate de aptitudini în rândul angajaţilor;
• Dezvoltarea cunoştinţelor şi aptitudinilor în rândul angajaţilor;
• Dirijarea planificată a experienţei profesionale şi a altor forme de perfecţionare la locul de
muncă;
• Creşterea productivităţii;
• Creşterea calităţii bunurilor şi serviciilor;
• Creşterea gradului de motivaţie al salariaţiilor;

AVANTAJELE INSTRUIRII SISTEMATICE: (PT. INDIVID)


• Creşterea aptitudinilor profesionale personale;
• Amplificarea satisfacţiei profesionale;
• Creşterea valorii angajatului pe piaţa forţei de muncă;
• Îmbunătăţirea perspectivelor de promovare pe plan intern;

NECESITĂŢILE DE INSTRUIRE:
Termenul de NECESITATE DE INSTRUIRE se referă la orice neajuns în performanţa
efectivă sau potenţială a angajatului, neajuns care poate fi remediat printr-o instruire
corespunzătoare.
Companiile care adoptă o politică sistematică de instruire şi perfecţionare definesc
necesităţile de instruire prin proceduri bine determinate.
O astfel de procedură pp. abordarea necesităţilor de instruire din p.d.v.:
 AL ORGANIZAŢIEI
 AL DEPARTAMENTULUI
 AL POSTULUI
 AL ANGAJATULUI

EXEMPLU:

SCHIMBĂRI ÎN MEDIU AMBIANT EXTERN = PERSPECTIVA ORGANIZAŢIONALĂ

ÎMBUNĂTĂŢIRE COMPETENŢE ANGAJAŢI = POST

DERULAREA INSTRUIRII

PLANUL DE INSTRUIRE:
Reprezintă documentul prin care se enunţă sistematizat obiectivele în materie de instruire şi
mijloacele prin care se pot realiza precum şi evaluarea acestora.
CONTINUT:
OBIECTIVELE PROGRAMULUI – declaraţie de principiu asupra intenţiilor urmărite prin
intenţiilor urmărite prin instruire.
GRUPELE ŢINTĂ – definirea grupului de persoane cărora li se adresează programul de
instruire.
CONŢINUTUL PROGRAMULUI: detalii privind tematicile ce urmează a fi abordate,
obiectivele de învăţare ce urmează a fi atinse, activităţile şi metodele de învăţare propuse.
ADMINISTRARE ŞI BUGET: detalii privind graficul de derulare în timp a programului,
localizarea activităţilor, eliberarea temporară a angajaţilor de sarcinile de lucru, cheltuieli şi costuri
PERSONALUL DE INSTRUIRE: identificarea cadrelor ce urmează a fi utilizate, atât
instructori specializaţi cât şi cadre departamentale
LOCUL DE DESFĂŞURARE A INSTRUIRII:
 În exteriorul organizaţiei în mediu non profesional;
12
 În exteriorul organizaţiei în mediu profesional;
 În interiorul organizaţiei în mediu non profesional ;
 În interiorul organizaţiei în mediu profesional;
EVALUAREA INSTRUIRII:
Evaluarea instruirii se ocupă de evaluarea planificată a rezultatelor instruirii şi nu de
evaluarea calităţii cursurilor şi programelor derulate.
“ AM FACUT LUCRURILE ASA CUM TREBUIE???”
COLECTAREA DATELOR PENTRU EVALUARE:
METODE:
 INTERVIURI CU PĂRŢILE IMPLICATE;
 CHESTIONARE
 OBSERVAREA COMPORTAMENTULUI;
 TESTARE;
 ANALIZA DATELOR DE EVIDENŢĂ (cost-benficiu)
PREZENTAREA REZULTATELOR EVALUARII

LEGISLAŢIA MUNCII - DREPTURILE INDIVIDUALE

DREPTURILE ANGAJAŢILOR SUNT LEGIFERATE ÎN ROMÂNIA PRINTR-O SERIE


DE LEGI ŞI ACTE NORMATIVE:
 Legea nr. 53/24.01.2003/Codul Muncii/M.O. nr.72/05.02.2003;
 Legea nr. 202/19.04.2002 republicata/privind egalitatea de şanse între femei şi
bărbaţi /M.O. nr.135/14.02.2005;
 Legea nr.279/05.10.2005/ privind ucenicia la locul de muncă /M.O. nr.907/11.10.2005;
 Legea nr. 319/14.07.2006/legea securităţii şi sănătăţii în muncă/M.O. nr. 646/26.07.2006;
 Legea nr. 399/30.10.2006/pentru aprobarea Ordonanţei de urgenţă a Guvernului nr.
158/2005 privind concediile şi indemnizaţiile de asigurări sociale de sănătate/M.O. nr.
901/06.11.2006
 Legea nr. 319/14.07.2006/legea securităţii şi sănătăţii în muncă/M.O. nr. 646/26.07.2006
 Ordonanţa de urgenţă nr. 148/03.11.2005/privind susţinerea familiei în vederea creşterii
copilului /M.O. nr. 1.008/14.11.2005;
 Hotarârea nr. 1.091/16.08.2006/privind cerinţele minime de securitate şi sănătate pentru
locul de muncă/M.O. nr. 739/30.08.2006;
 Ordin nr. 753/16.10.2006 al ministrului muncii, solidarităţii sociale şi familiei privind
protecţia tinerilor în muncă /M.O. nr. 925/15.11.2006
Drepturile individuale care se află în general în centrul de preocupare al managerilor de
personal sunt:
• Stipularea în scris a condiţiilor particulare de încadrare în muncă;
• Dreptul la o perioadă minimă de preaviz;
• Dreptul la plata compensatorie în caz de disponibilizare;
 Dreptul de a nu fi concediat abuziv;
 Asigurarea drepturilor de maternitate pt. angajaţii firmei;
 Asigurarea măsurilor corespunzătoare de protecţie a muncii şi sănătăţii;
 Dreptul de anu fi discriminat la locul de muncă pe motive de sex, rasă sau handicap.

PEROADA MINIMĂ DE PREAVIZ:

13
Perioada de preaviz reprezintă perioada stabilită de către angajator în contractul de muncă
prin care se stipulează că angajatul are dreptul la un număr de zile plătite, în care acesta caută alt loc
de muncă şi nu este obligat să presteze 8 ore/zi.
 Perioada de preaviz este de 2 săptămâni pt. orice angajat;
 Perioada de 30 zile pt. cadre de conducere;
 Orice altă perioadă stabilită de comun acord nu se aplică în caz de abateri grave care
justifică concedierea pe loc.

DREPTUL DE A NU FI CONCEDIAT ABUZIV


Desfacerea contractului de muncă este întemeiată dacă a avut loc din motive care ţin de:
 COMPORTAMENTUL ANGAJATULUI;
 ÎNCĂLCAREA UNOR OBLIGAŢII SAU RESTRICŢII LEGALE;
 DISPONIBILIZARE
Desfacerea contractului de muncă este abuzivă în urma următoarelor cazuri:
 Dacă persoana a fost concediată fiindcă este însărcinată;
 Dacă angajatul a fost concediat pe motive ce ţin de apartenenţa la un sindicat;
 Dacă angajatorul nu are motive întemeiate;
 Dacă angajatul este concediat în timpul unui conflict de muncă formal deşi alţii nu sunt
concediaţi;
DREPTURILE DE MATERNITATE:
Ele rezultă din legislaţia aflată în vigoare la momentul respectiv şi care conţine în principal
următoarele drepturi:
 Protecţia împotriva concedierii;
 Concediu plătit pt. a putea primi îngrijire prenatală necesară;
 Concediu maternal sau paternal cu condiţia ca angajata/-ul să înainteze un preaviz în această
privinţă;
 Alocaţia de maternitate
 Dreptul de a reveni la serviciu după concediul de maternitate
ZILELE LIBERE:
Angajatorii sunt obligaţi prin lege să acorde zile libere plătite angajaţilor din diferite motive:
 Pentru îngrijiri prenatale;
 Pentru participarea la instruire de specialitate

CONTRACTUL DE MUNCA
Există 2 tipuri de contracte de muncă:
 CONTRACTUL INDIVIDUAL DE MUNCA
 CONTRACTUL COLECTIV DE MUNCA

CONTRACTUL COLECTIV DE MUNCA


1. Este convenţia scrisă, încheiată între angajator şi salariaţii reprezentaţi de sindicat sau de
alt mod prevăzut de lege, prin care se stabilesc clauze privind condiţiile de muncă, salarizarea şi alte
drepturi şi obligaţii ce decurg din raporturile de muncă.
2. Negocierea colectivă este obligatorie cu excepţia cazului în care angajatorul are mai puţin
de 21 de angajaţi;
3. La negocierea clauzelor şi încheierea contractelor, părţile sunt egale şi libere;
4. Contractele colective, încheiate cu respectarea dispoziţiilor legale constituie legea
părţilor.

SALARIZAREA PERSONALULUI
14
POLITICA SALARIALĂ
Orice companie urmăreşte 3 scopuri prin politica salarială:
1. atragerea unui suficient nr. de angajaţi corespunzători;
2. păstrarea angajaţilor care dau satisfacţie;
3. recompensarea angajaţilor pt. efortul depus, loialitate, experienţă şi realizări.

FACTORI DE INFLUENŢĂ AI NIVELULUI SUMELOR CARE TREBUIESC PLĂTITE:


• situaţia pieţei de muncă;
• obiectul de activitate al companiei;

RAŢIUNI DE PLATĂ A SALARIILOR:


• RAŢIUNEA MINIMALĂ - respectarea obligatiilor legale;
• RAŢIUNEA CONCURENŢIALĂ - obţinerea unei suficiente cote din pieţele de muncă
relevante;
• RAŢIUNEA ECHITABILĂ - furnizarea unei recompense echitabile pentru cei care-şi
îndeplinesc cu succes rolurile asumate;
• RAŢIUNEA MOTIVAŢIONALĂ - pentru a asigura un stimulent pentru angajaţi;
• RAŢIUNEA DE “COST AL VIEŢII”- pentru a ţine pasul cu inflaţia

INFLUENŢE MAJORE ASUPRA SALARIZARII

Capacitatea companiei Niveluri comparabile


de a plăti salariile cu alte părţi

Forţa de negociere a Niveluri de


sindicatelor salarizare
Condiţiile pieţei de
muncă
Costul vieţii

Acţiunea statului
Productivitatea (politica fiscală
salarială)

Schimbarea
Obiceiuri/practici tehnologică

FACTORII SAU “REALITĂŢILE VIEŢII”


1. CAPACITATEA DE PLATĂ A SALARIILOR: reprezintă atât o decizie a companiei cât şi
o necesitate economică deoarece managerii trebuie să examineze toate resursele disponibile
iar salariaţii doar preţul muncii lor;
2. COMPARABILITATEA: angajatorii şi angajaţii trebuie să ia în calcul cu cât sunt plătite în
alte părţi posturile comparabile;
3. FORŢA DE NEGOCIERE A SINDICATELOR: depinde foarte mult de puterea de
negociere pe care o deţine la momentul respectiv;
4. CONDIŢIILE DE PE PIAŢA DE MUNCĂ: situaţia pieţei de muncă la momentul respectiv
determină aceste condiţii;

15
5. COSTUL VIEŢII: costul vieţii creşte în momentele de inflaţie ridicată – acţiune
guvernamentală de stopare a inflaţiei
6. ACŢIUNEA STATULUI: acte legislative de stabilire a minimului de salarizare şi de
creşterea gradului de ocupare al forţei de muncă
7. PRODUCTIVITATEA: determină creşterea nivelului de salarizare şi este influenţată de 2
factori:
 Disponibilitatea managementului de a investi în tehnologie nouă;
 Disponibilitatea salariaţilor de a accepta o mai mare flexibilitate a
practicilor de muncă;
8. OBICEIURI/PRACTICI: se referă la practicile salariale care au evoluat şi care au ajuns să
fie acceptate (premii, prime…)
9. SCHIMBAREA TEHNOLOGICĂ:
POLITICA DE REMUNERARE:
“Politica firmei în materie de remunerare este aceea de a-şi plăti angajaţii la un asemenea nivel,
şi de o asemenea manieră a.î.:
• să atragă, să păstreze şi să motiveze un numar suficient de angajaţi corespunzători pentru
îndeplinirea cerinţelor de producţie;
• să atragă, să păstreze şi să motiveze un numar suficient de angajaţi corespunzatori pentru
îndeplinirea cerinţelor de producţie;
• să stimuleze un grad optim de productivitate din partea angajaţilor;
• să asigure un înalt nivel de caliate al producţiei rezultate;
• să recunoască valoare fiecarui post, în comparaţie cu celelalte;
• să permită angajaţilor să beneficieze şi ei de dezvoltarea şi prosperitatea organizaţiei;
• să asigure un control adecvat al costurilor de muncă, prin comparaţie cu celelalte costuri şi
prin comparaţie cu veniturile;

SCHEMA DE ELABORARE A UNUI SISTEM DE SALARIZARE

Convenirea politicii salariale Convenirea politicii de beneficii

Stabilirea gradaţiilor de salarizare şi a


regulilor de avansare

Convenirea bugetului de salarii

Evaluarea personalului

Analiza salariilor

Urmărirea rezultatelor (a costurilor)

BENEFICIILE ANGAJATULUI
Reprezintă un pachet de avantaje separat de salariu: pensie privată, asigurare de viaţă, tikete
de masă, reduceri de preţ la produsele companiei…
Aceste beneficii se pot împărţi in 3 categorii:
• BENEFICII DE ASIGURARE SOCIALĂ;
• BENEFICII DE MUNCĂ;
• BENEFICII DE FUNCŢIE;

16
Benef. de asig. socială Benef. de muncă Benef. de funcţie
• Asigurări de viaţă • Tikete de masă; • Auto de lux
• Plan de pensie • Maşină de serviciu; • Planuri de pensii cu
• Împrumuturi pt. credite • Împrumuturi pt. valoare mare;
de locuinte; cumpărări de bunuri; • Indemnizatii pt. protocol
• Sisteme de participare la • Posibilităţi de pregătire • Decontare convorbiri
profit profesională; telefonice personale;
• Opţiuni de cumpărare • Zi liberă pt. onomastici • Planuri de studii pt. copii
acţiuni ale companiei • Zi liberă pe criterii
religioase

POLITICA DE ACORDARE A BENEFICIILOR


Înainte de a se stabili politica de beneficii, compania trebuie să stabilească:
1. CE SE URMAREŞTE PRIN POLITICA DE ACORDARE A BENEFICIILOR?
2. CE TIPURI DE BENEFICII AR TREBUI OFERITE?
3. CĂROR GRUPURI DE ANGAJAŢI AR TREBUI SĂ LI SE ACORDE BENEFICII?
4. CARE SUNT COSTURILE ESTIMATE?
5. CE REALIZĂM PRIN ACEST PROGRAM

CONFLICTELE DE MUNCĂ

NU EXISTĂ RELAŢII FĂRĂ DIFICULTĂŢI


Relaţiile cu angajaţii nu fac excepţie de la regulă, iar prudenţa recomandă că este bine să se
conceapă o procedură care să fie urmată de ambele părţi în caz de conflict de muncă.
CONFLICTELE DE MUNCĂ SUNT:
• COLECTIVE: probleme ridicate în numele grupurilor de angajaţi de către reprezentanţii
acestora;
• INDIVIDUALE: reclamaţiile ce se referă la un singur angajat
PREMISELE UNUI CONFLICT:
• Conflictul trebuie să fie între lucrători şi angajator;
• Conflictul trebuie să se refere la chestiuni care influenţează direct prevederile contractului
de muncă;
SINDICATELE
CE ESTE SINDICATUL ?
Este o organizaţie a angajaţilor care are drept scop protejarea şi promovarea intereselor
acestora la locul de muncă în principal prin mijloace de negociere şi de consultare colectivă.
OBIECTUL DE ACTIVITATE AL SINDICATULUI:
1. Îndeplineşte rolul de organism de negociere în toate problemele care influenţează
prevederile contractului de muncă şi relaţiile existente între sindicat şi angajator;
17
2. Protejează şi promovează interesele membrilor sindicatului;
3. Asigură beneficii băneşti, plătibile urmaşilor în caz de deces a membrilor;
4. Menţine statutul profesional specific serviciului;
TIPURI DE RESPONSABILI SINDICALI:
1. RESPONSABIL PLĂTIT (angajat de către sindicat)
2. RESPONSABIL VOLUNTAR (are normă parţială, şi este ales la nivel de localitate ca
Responsabil de Filială);
3. REPREZENTANT LA LOCUL DE MUNCĂ (este angajat al firmei, dar acţionează în
numele unui grup de colegi);

PROCEDURI DE SOLUŢIONARE A CONFLICTELOR DE MUNCĂ


ETAPA I: Reprezentanţii sindicali ridică problema în faţa managerului de departament
ETAPA II: Problema este discutată de managerul de resurse umane împreună cu
repretentantul de la locul de muncă şi cu responsabilul oficial de la sindicat de la nivel local
ETAPA III Problema este discutată de directorul executiv al companiei şi responsabilii
sindicali
ETAPA IV : Dacă toate procedurile interne au fost epuizate, oricare dintre părţi poate
solicita conciliere sau arbitraj de comun acord la o terţă parte

INSTRUMENTE DE SOLUTIONARE A CONFLICTELOR DE MUNCA


CONCILEREA
ARBITRAJUL
MEDIEREA
CONCLIEREA:
Este un mijloc prin care o terţă parte neutră şi independentă poate ajuta angajatorii şi
sindicatele să ajungă la o soluţionare reciproc acceptabilă a conflictelor dintre ei. Utilizarea sa nu
este obligatorie iar acordurile la care se ajunge prin conciliere sunt responsabilitatea părţilor aflate
în contract.
ARBITRAJUL:
Este procesul prin care părţile cer împreună unei terţe părţi să ia o decizie pe care ambele se
angajează s-o accepte.
Este cazul în care părţile recunosc că nu pot ajunge la înţelegere în nici un mod şi cer unui
“arbitru” din exterior să hotărască în locul lor.
MEDIEREA:
Este o etapă de mijloc între conciliere şi arbitrare, prin aceea că mediatorul încearcă să vină
cu propuneri care să asigure părţilor posibilitatea de a-şi părăsii poziţiile ireconciabile şi de a
reîncepe tratativele.
Pe scurt MEDIEREA este vorba de a găsi o cale de compromis în privinţa unor aspecte
cheie care au dus la blocarea negocierilor şi de a convinge părţile să utilizeze aceste propuneri ca
modalitate de a progresa fără să-şi piardă demnitatea.

FORME DE PROTEST
PETIŢIA
PROTESTUL
GREVA
PETIŢIA:
Este cererea scrisă adresată conducerii companiei în vederea soluţionării unor abateri de la
prevederile legale privind dreptul muncii.
PROTESTUL:
Este manifestarea împotrivirii sau dezacordului cu o anumită hotărâre a conducerii
companiei, în legătură cu desfăşurarea în condiţii considerate ilegale de către sindicat a proceselor
de muncă. Protestul se poate exprima în scris sau verbal.
GREVA:
18
Reprezintă încetarea colectivă şi voluntară a muncii de către angajaţi, în scopul dobândirii
unor revendicări profesionale determinate în mod concret şi cărora compania refuză să le dea curs.
Greva poate fi declanşată numai de sindicate cu acordul a cel puţin jumătate din membrii. Pe
durata grevei salariaţii îţi păstrează toate drepturile ce decurg din raporturile de muncă cu excepţia
dreptului la salariu şi la sporuri.

TEORII ALE MOTIVĂRII

CE ANUME ÎI FACE PE ANGAJAŢI SĂ MUNCEASCĂ EFICIENT?


DEFINIŢIE:
“MOTIVAREA este procesul prin care oamenii aleg între mai multe variante posibile de
comportament, pt. a-şi atinge SCOPURILE personale”

SCOPURILE:
POT FI: - TANGIBILE – RECOMPENSA BĂNEASCĂ;
PROMOVAREA ÎN FUNCŢIE;
- INTANGIBILE – RESPECT FAŢĂ DE SINE;
SATISFACŢIA PROFESIONALĂ;

RECOMPENSELE
 INTRINSECI
 EXTRINSECI
RECOMPENSELE INTRINSECI: derivă din experienţa proprie a individului;
RECOMPENSELE EXTRINSECI: sunt cele venite în exterior

MECANISMUL ELEMENTAR AL MOTIVARII

STIMUL → COMPORTAMENT → SCOPUL CORESPUNZĂTOR REZULTATULUI DORIT

TEORIILE MOTIVARII:
1. TEORII DE CONŢINUT (se concentrează asupra stimulului)
2. TEORII DE PROCES (se concentrează asupra comportamentului)
CARACTERISTICA ESENŢIALA A MOTIVĂRII este dată de faptul că determină
măsura în care individul doreşte să-şi pună cunoştinţele şi capacităţile la dispoziţia altora şi să
îndepărteze efectele produse de obstacolele şi dificultăţile întâmpinate pe parcurs.

TEORII DE CONŢINUT:
IERARHIA NECESITĂŢILOR (MASLOW)
TEORIA LUI ALDERFER

TEORII DE PROCES:
TEORIA AŞTEPTĂRILOR (VROOM)

19
TEORIA NECESITĂŢILOR (MASLOW)

AUTOÎMPLINIRE
STIMĂ
CONSIDERAŢIE

APARTENENŢĂ

SIGURANŢĂ
PROTECŢIE

CERINŢE
FIZIOLOGICE

• Necesităţile umane acţionează diferit şi la mai multe niveluri: de la nevoi fiziologice până la
cele de autorealizare
• În condiţiile în care toate elementele rămân neschimbate oamenii tind să-şi satisfacă
progresiv nevoile pornind de la nivelul cel mai coborât, treptat până la nivelul superior
CRITICI:
Nu toţi oamenii tind să-şi satisfacă nevoile sistematic şi întotdeauna de jos în sus.
TEORIA LUI ALDERFER (TEORIA ERG A MOTIVĂRII)
Nevoile umane se manifestă într-un singur plan continuu şi nu sub forma unei ierarhii.
Există 3 grupe de nevoi:
 EXISTENŢIALE (E)
 DE RELAŢIONARE (R)
 DE PROGRES (G)
COMPARAŢII ÎNTRE MASLOW ŞI ALDERFER
- nevoile existenţiale corespund celor primare
- nevoile de relaţionare corespund celor sociale
- nevoile de progres corespund celor de ordin superior
În MODELUL LUI ALDERFER există posibilitatea ca oamenii să acţioneze pt. satisfacerea
a două tipuri de nevoi simultan;
TEORIA AŞTEPTĂRILOR (VROOM)
ORICE COMPORTAMENT MOTIVAT ESTE PRODUSUL A DOUĂ VARIABILE:
20
• VALENŢA (ATRACTIVITATEA) - unui anumit rezultat pentru individ;
• AŞTEPTAREA - că o anumită acţiune va fi urmată de un rezultat previzibil;
VALENŢA reprezintă anticiparea satisfacţiei pe care o poate aduce individului un anumit
rezultat;
AŞTEPTAREA este convingerea de moment că o anumită acţiune are toate şansele să fie
urmată de un anumit rezultat.

FORTA (MOTIVATIA)= VALENTA X ASTEPTARE


Managerii care folosesc ideile teoriei aşteptării trebuie să ţină cont de următoarele:
• Cum pot fi identificate valorile şi preferinţele angajaţilor;
• Care sunt recompensele cele ma probabile să reprezinte valoarea pt. angajaţi;
• Care sunt modalităţile de a lega recompensa de performanţă;
• Cum pot fi cunoscute recompensele disponibile;
• Care sunt resursele de instruire necesare pt. ca efortul angajaţilor să ducă la rezultate de
performanţă eficientă;
• Cum pot fi definite posturile pt. a încorpora recompensele căutate de angajaţi.

21