Compensation & Benefits.

Developing a Reward Strategy

7. RECOMPENSAREA PERFORMANTEI PLATILE VARIABILE

Incentive pay plans (IPP) = se concentreaza in mod deosebit pe rezultat (ex: volumul vanzarilor)

Performance-pay-plans (PPP) = se concentreaza pe mai multe aspecte inafara de rezultat, se bazeaza pe

sistemul de evaluare a performantei (performance appraisal).

Schemele de bonusare si planurile de stimulente sunt destul de obisnuite si populare. Stimulentele sunt
acordate de regula ca procent din salariul fix, procentele sunt mai mari pentru managerii din esaloanele
superioare si mai mici pentru managerii de linie si diferite alte categorii de salariati. Criteriile de acordare tin
seama de performanta individuala, performanta echipei si cea a companiei.

Un sistem de plata variabila produce rezultate in cazul in care performanta generala este la nivelul
competitorilor sau chiar mai buna.

Sumele fixe acordate ca premii sunt acordate ca o recunoastere a performantei, atunci cand nu se doreste
majorarea salariului fix. (ex: in cazul salariatilor al caror salariu fix este la nivelul maxim in grila de salarizare).
Sumele se acorda anual (si trebuie recastigate in fiecare an) in cadrul procesului de reevaluare a salariilor.

Bonusurile acordate ocazional recompenseaza anumite performante si de regula se acorda imediat

dupa ce evenimentul a avut loc.

STIMULENTELE

Motive pentru utilizarea stimulentelor:

1. Ajuta in perioadele de recesiune, prin reducerea costurilor cu salariile;
2. Stimuleaza cresterea productivitatii;
3. Creste implicarea salariatilor in succesul organizatiei

Argumente in favoarea
Argumente impotriva stimulentelor
stimulentelor

Performanta este o functie a Salariatii platiti in functie de timpul

managementului companiei si nu rezultatul lucrat obtin cam 50-60% din
efortului individual. Stimulentele erodeaza rezultatele salariatilor care primesc
cooperarea si lucrul in echipa. stimulente.

Care organizatii ar trebui sa foloseasca stimulentele? Factorii care trebuie avuti in vedere:
Dimensiunea organizatiei;
Costurile cu forta de munca;
Atitudinea managementului;
Relatiile de munca.

Companiile mari Companiile mici

Au resursele pentru a implementa Se limiteaza la planurile de stimulare la

planuri individuale de stimulare. nivel de companie, datorita eforturilor
birocratice mari pe care le presupune
administrarea si nivelului de expertiza
cerut.

37
HR Enterprise Balkan 2013
 Compensation & Benefits. Developing a Reward Strategy

In cazul in care costurile salariale au o pondere importanta, atunci managementul va fi interesat sa faca
efortul de a implementa un plan de stimulente.

Pentru ca planul de stimulente sa aiba success, managementul trebuie:

Sa manifeste angajament in mentinerea unei relatii intre performanta si plata;
Sa sustina acest angajament prin masuri organizatorice si investitiile necesare.

Adevarata variabila este increderea pe care managemntul o are in capacitatea angajatilor de a-si
organiza si conduce propriile activitati.

Relatiile de munca, atat cele formale cat si cele informale, ajuta la stabilirea tipului de stimulente care se va
folosi:
In cazul unor relatii ostile nu este recomandata folosirea stimulentelor, deoarece se vor naste
controverse;
Relatiile formale bazate pe reguli si norme sugereaza folosirea limitata a stimulentelor doar acolo
unde se poate obtine suficienta obiectivitate pentru a nu genera dezacorduri;
Relatiile bazate pe incredere si respect vor permite folosirea diferitelor stimulente.

Care angajati ar trebui inclusi in planul de stimulente?

Exista tendinta de a considera ca stimulentele sunt potrivite in special acolo unde este vorba de productie iar
plata pentru performanta in celelalte joburi.

Toate activitatile, joburile si functiunile au un scop. Realizarea in cele mai bune conditii a acestui scop
valoreaza bani pentru organizatie. Planurile de stimulente presupun existenta unor masuratori prin care sa se
determine performanta.
Organizatia poate recompensa un individ sau un grup, daca:
1. Identifica unitati de munca ca un instrument de masurare a performantei ;
2. Stabileste standarde pe baza acestor instrumente;
3. Masoara performanta prin raportare la standard;
4. Asigura extra-plata pentru performanta care depaseste standardele.

Organizatia trebuie sa fie sigura ca planurile de stimulente se bazeaza pe masuratori ale rezultatelor
necesare si nu pe masuratori ale rezultatelor care pot fi masurate.

Angajatii trebuie:
o Sa creada ca o buna performanta determina o plata mai buna;
o Sa doreasca mai multi bani;
o Sa nu creada ca o buna performanta duce la rezultate negative (ex: initiativele personale);
o Sa vada ca alte recompense, dincolo de bani, rezulta dintr-o buna performanta;
o Sa fie convinsi ca eforturile lor conduc la o mai buna performanta.

Planurile de recompense au 3 componente:

1. Valenta
2. Legatura dintre performanta si recompense
3. Legatura dintre efort si performanta

Angajatii pot simti ca performanta lor nu este legata de recompense atunci cand:
o Performanta masurata este influentata de atat de multi factori asupra carora nu au control incat
efortul lor are un efect mult prea mic;
o Masuratorile (indicatorii de performanta) nu iau in considerare o serie de contributii ale lor despre
care ei cred ca sunt necesare organizatiei;
o Planurile de stimulente sunt bazate pe niste concepte atat de inguste privind contributia angajatilor,
incat acestia sunt convinsi ca nu reflecta nici contributia lor nici cea de care organizatia are nevoie.

Planurile de stimulente individuale sunt mai eficace decat cele aplicate grupurilor sau unitatilor mai mari.

38
HR Enterprise Balkan 2013
 Compensation & Benefits. Developing a Reward Strategy

Planurile bazate pe standarde si masuratori obiective creeaza o mai mare incredere in legatura dintre
performanta si plata.
In cazul planurilor bazate pe standarde mai putin obiective, eficacitatea lor depinde de increderea angajatului
ca masuratorile reflecta performanta sa.

Tipuri de stimulente:
1. Stimulente bazate pe rezultate (output-based plans)
2. Stimulente bazate pe timp (time-based plans)
3. Impartirea castigurilor (gainsharing)
4. Impartirea profitului (profit sharing)

1. Stimulente bazate pe rezultate (output-based plans)

Se stabileste unitatea de rezultat care urmeaza sa fie recompensata si valoarea asociata de recompensa.
Valoarea totala se obtine prin inmultirea celor doua elemente.

Cele mai multe planuri de acest tip stabilesc un standard minim pentru un anumit salariu si un premiu pentru
fiecare unitate de rezultat produsa in plus.

2. Stimulente bazate pe timp (time-based plans)

Cantitatea de productie si cantitatea de timp sunt doua variabile considerate impreuna in planurile de
stimulente:
o In cazul unitatilor de rezultat (piecework), cantitatea este masuratoarea iar timpul este folosit ca
unitate de valoare a rezultatului.
o In cazul ratelor bazate pe timp, productia asteptata este o functie de timpul necesar realizarii
acesteia, de aceea rezultatul este o functie de timp si nu de bani.

Cea mai coumna forma de stimulent bazat pe timp este planul orei standard (standard hour plan).

Ex: Se poate folosi in activitatile normate in functie de timp (in general in servicii).

Ziua de munca este recomandat sa fie folosita acolo unde exista multe conditii nestandardizate de munca,
care determina ca evaluarea performantei sa fie importanta (evaluare si nu masurare).

Masurarea nu trebuie sa se faca in acelasi timp si dupa rezultat si dupa timp. Cele doua pot fi privite mai
curand ca doua capete ale aceluiasi continuum.

3. Impartirea castigurilor

Este un sistem mai larg, care recompenseaza pentru rezultatele generale ale organziatiei.

Desi se poate face o legatura clara intre performanta si recompense, legatura nu este atat de clara intre efort
si performanta.

Se pot folosi cativa indicatori de performanta, dar toti se raporteaza la aceeasi dimensiune: un standard de
baza care indica unde se afla compania intr-un anumit moment. Mai departe, imbunatatirea acelui standard,
reflectata in rezultate, se va imparti cu membrii organizatiei.

Exista mai multe planuri de impartire a castigurilor, toate au in comun urmatoarele:

o Definesc cresterea productivitatii intr-o perioada determinata de timp;

o Recompenseaza economiile.

De asemenea, cele mai multe dintre ele depind de colaborarea dintre management si angajati.

39
HR Enterprise Balkan 2013
 Compensation & Benefits. Developing a Reward Strategy

Planurile amanate (deferred plans) reprezinta profiturile care sunt varsate intr-un fond si distribuite
ulterior, in anumite conditii (ex: planuri de pensionare)

4.Impartirea profitului

In acest sistem, compania pune deoparte o suma de bani - parte din profit, pentru a recompense salariatii
considerati eligibili.

De obicei angajatii cu salarii de baza mai mari primesc o suma mai mare.

Exista unele dezavantaje:

o Perceptia angajatilor: ei simt ca recompensa nu este legata de efortul lor si ca performanta lor nu
conteaza;
o Controlul calitatii: profitul se poate obtine in detrimental calitatii.

Planurile de distribuire a profitului difera in ceea ce priveste:

o Contributia organizatiei (de regula stabilita sub forma unui procent);

o Alocarea catre angajati; este bazata de regula pe salariul lor; totusi mai pot fi luate in considerare
si urmatorii factori: vechimea in munca, contributie, performanta, responsabilitate;
o Cerintele de eligibilitate;
o Conditiile de plata.

Proiectarea planurilor de stimulente

Variabile:

1. Nivelul planului: individ,grup, organizatie

2. Definirea performantei
3. Joburile incluse
4. Recompensele acordate

1.Nivelul planului: individ,grup, organizatie

Stimulentele acordate la nivelul individului sunt cele mai frecvente.Scopul este de a creste contributia
(efortul) angajatului in scopul de a obtine o recompensa.

Cerintele unui plan individual:

o Independenta angajatul este un operator independent;

o Masurabilitatea standardul de performanta trebuie sa fie clar stabilit si sa fie masurabil;
o Stabilitatea jobul trebuie sa fie relativ stabil; rezultatul trebuie sa fie consistent, inputul sa ajunga
la angajat astfel incat acesta sa aiba continuitate in munca (identificarea punctelor critice/verigile
slabe din lant).

Stimulentele acordate la nivel de grup sunt mai potrivite atunci cand pentru obtinerea unui rezultat este
nevoie de efortul mai multor angajati si este necesara cooperarea intre ei (exista interdependenta).

Planul de grup poate recompensa in plus si: cooperarea, lucrul in echipa, coordonarea activitatilor.

40
HR Enterprise Balkan 2013
 Compensation & Benefits. Developing a Reward Strategy

Planurile de grup se folosesc de asemenea atunci cand standardele de performanta sunt mai greu de
stabilit; intr-un grup variatiile de performanta tind sa se compenseze.

Dezavantaje:

o Perceptia angajatilor legatura slaba dintre performanta individuala si recompense;

o Conflictul atunci cand este posibil sa existe variatii de performanta mari intre membrii grupului,
atunci probabilitatea unui conflict este mai mare;
o Masurabilitatea este greu de monitorizat performanta;
o Presiunea colegilor normele grupului joaca un rol important atat in sens negativ cat si in sens
pozitiv; cand aceste norme sunt congruente cu obiectivele organizatiei, atunci este un plus.

Planurile la nivel de organizatie se concentreaza pe profituri sau costuri, ca indicatori de performanta.

Principalul aspect al acestor planuri este ca schimba relatia dintre management si angajati. O astfel de relatie
cere multa incredere, ceea ce este greu de obtinut.

Definirea performantei

Definitia performantei spune angajatului care este rezultatul sau comportamentul pe care organizatia il
doreste, adica pentru care vrea sa cheltuiasca bani.

Performanta poate fi definita in diverse feluri:

1. Unitatea de rezultat (numar, calitate);

2. Timpul necesar completarii unor sarcini;
3. Eficienta cu care se realizeaza jobul sau activitatea organizatiei;
4. Profitul realizat in urma activitatii.

In scopul determinarii unitatii de rezultat sau a timpului necesar se folosesc studiile de timp si de miscare, in
vederea normarii muncii.

Planurile care se concentreaza pe eficienta au in vedere costul standard.

Dezvoltarea relatiei performanta-recompensa

Planurile de stimulante implica de regula mai multe dimensiuni ale performantei prin folosirea unui scor
compozit.Ce pondere ar trebui sa aiba fiecare dimensiune?

Exista 3 metode:

o Folosirea unui numar de factori compensatorii pentru evaluarea performantei;

o Folosirea multiple-hurdle approach, unde pentru fiecare factor se stabileste un standard care
trebuie atins inainte de a primi stimulentul;
o Utilizarea unor miniplanuri pentru recompensarea diferitilor factori.

Orice dimensiune a jobului care nu este inclusa in plan este foarte probabil sa nu fie realizata.

Alegerea joburilor care se includ in planul de stimulente

Tipul activitatii este un factor important. De regula, activitatile nonstandardizate nu se preteaza unui plan de
stimulente.

41
HR Enterprise Balkan 2013
 Compensation & Benefits. Developing a Reward Strategy

Variabilele legate de job:

o Nivelul de standardizare;
o Repetitivitatea operatiilor;
o Rata de schimbare in operatii, metode si material;
o Control asupra procesului de munca;
o Masurabilitatea rezultatelor muncii.

Joburile care nu sunt potrivite cu planurile de stimulente presupun:

o Lipsa standardizarii si a repetitivitatii;

o Schimbarea frecventa a metodelor;
o Lipsa controlului;
o Dificultati de masurare.

Stimulentele

o Ce?
o Cand?
o Cat de mult?

Tipuri de stimulente:

o Timp liber;
o Premii (excursii sau bunuri) (organizarea de concursuri);
o Recunoastere;
o Bani

Teoretic nu exista o limita superioara in cazul stimulentelor. Totusi este posibil ca dimensiunea stimulentelor
sa determine pierderi la nivelul organizatiei (costurile cu stimulentele sa fie mai mari decat plusul de
performanta).

Salariul de baza garantat

In cazul planurilor de stimulente se vorbeste de asa numitul salariu de baza garantat. Acesta poate fi stabilit
prin evaluarea postului sau prin raportare la nivelul pietei. Salariul garantat este asociat cu un rezultat
garantat. Stimulentul opereaza doar daca rezultatul garantat a fost obtinut (standardul este depasit).

42
HR Enterprise Balkan 2013
 Compensation & Benefits. Developing a Reward Strategy

Problema Solutie
Normare necorespunzatoare a Salariatii au dreptul de a solicita revizuirea
muncii standardului

Formare profesionala Implementarea unor planuri de formare si a

necorespunzatoare unor procedure de supervizare
Esec in respectarea regulilor Implementarea unor planuri de formare si a
unor procedure de supervizare

Administrarea planurilor de stimulente

Supervizarea:

o Selectarea supervizorilor calificati;

o Trainingul supervizorilor;
o Demonstrarea faptului ca stimulentele sunt un bun instrument de motivare.

O data cu introducerea planului de stimulente supervizorii petrec mai mult timp cu coordonarea si trainingul si
mai putin cu aplicarea ordinelor directe. Functia de control este la un nivel mai scazut. Supervizorul trebuie
sa se asigure ca procesele decurg fara intreruperi, astfel incat sa se asigure ca angajatii pot produce conform
planului.

Angajatii trebuie sa accepte planul de stimulente.

Mentinerea unui plan simplu.

Un plan de stimulente de succes pune un mai mare accent pe masurare decat pe negocierea standardelor.

Dezvoltarea standardelor initiale de performanta nu este atat de dificila cum este schimbarea lor.

Exista o tendinta permanenta de erodare a planurilor de stimulente (standardele sunt prea joase, planul este
prea costisitor, nu stimuleaza extra efortul).

Trebuie avuta in vedere preocuparea angajatilor in ceea ce priveste :

- stabilirea targetului,
- procesul de munca,
- competitia,
- relatii deformate privind salarizarea.

Uneori buna performanta poate fi perceputa ca generand rezultate negative:

- rate de castig mai mici

- izolarea de catre colegi

Din acest motiv angajatii isi pot plafona rezultatele si le pot cere si celorlalti acelasi lucru. De asemenea
angajatii pot considera ca cea mai mare parte a rezultatelor merg catre organizatie si nu catre ei.

43
HR Enterprise Balkan 2013
 Compensation & Benefits. Developing a Reward Strategy

Angajatii sunt preocupati de cererea de a face un efort mai mare. Intr-un plan de stimulente angajatii trebuie
sa depuna in mod consistent efort pentru a obtine recompense mai mari. Acest lucru poate sa nu fie usor
pentru multi. Cei care nu reusesc pot deveni frustrati si preocupati de jobul lor.

Pentru a reduce aceste temeri, se adopta planurile de grup sau cele la nivel de organizatie.

Pentru a reduce competitia negativa, in unele planuri buna performanta determina recunoastere, admiratie,
respect, sentimentul realizarii.

Daca stimulentele acordate celor mai putin calificati sunt mai mari decat ale celor cu inalta calificare, se naste
un sentiment de inechitate care genereaza presiuni in sensul cresterii salariilor celor care nu primesc
stimulente.

Planurile de stimulente au la baza specificul fiecarei organizatii. In general este util ca salariatii sa fie grupati
in cateva categorii si sa se determine care stimulente sunt mai atractive pentru fiecare categorie.

Ex:

O prima categorie: muncitorii cu ora, functionarii, salariatii de pe nivelul de jos al grilei. Acestia nu sunt in
general motivati de calatorii sau produse/servicii de lux; sunt mai preocupati sa-si plateasca facturile lunare.
Din acest motiv, platile cash sunt mai potrivite in cazul lor. Totusi, acordarea unor bilete gratuite la teatru/film,
vouchere pentru restaurant etc pot da rezultate mai bune. Ar putea benefice in acest fel de ocazii de relaxare
si distractie fara a se simti vinovati ca cheltuiesc prea mult in acest scop. In cazul in care se ofera stimulente
sub forma de vacante atunci acestea ar trebui sa acopere toate cheltuielile de deplasare si cazare, pentru a
nu-i obliga pe salariati sa cheltuiasca prea mult.

O a doua categorie : managerii de linie si oamenii din vanzari. Acestia au deja un alt statut social si
standard de viata (casa, masina, cariera) si alte venituri. Recompensele sub forma de calatorii s-ar putea sa-I
intereseze mai mult decat oferirea de produse. Aceasta categorie de salariati pune accent pe flexibilitate si
confort. Managerii sunt atrasi de competitie si apreciaza recunoasterea meritelor; vor fi mai attrasi de
vacantele individuale decat de cele de grup.

O a treia categorie : managerii de nivel superior, patroni si partenerii de afaceri. Acestia au mult timp liber si
venituri substantiale. Sunt interesati in recompensele care le ofera prestigiu si le pun in evidenta status-ul.
Asta poate insemna zboruri cu avionul la clasa I, produse si servicii de lux, etc.

44
HR Enterprise Balkan 2013