Managementul Resurselor Umane curs-POPESCU FLORENTINA-LUMINITA PDF

Managementul
resurselor umane
BIBLIOGRAFIE
▪ Cole G.A., Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureşti,
2000
▪ Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura
Economică, Bucureşti, 2003
▪ Martin M., Jackson T., Practica de personal, Editura CODECS,
Bucuresti, 2008
▪ Mănăilă, I. (coord.), Consilier Ghid complet pentru Managerul de
HR, Editura Rentrop & Straton, București, 2014
▪ Nicolescu Ovidiu, (coord.), Managerii şi managementul resurselor
umane, Editura 2004
Economică, Bucureşti, 2004
▪ Pitariu, H.D., Managementul resurselor umane: măsurarea
performanţelor profesionale, Editura ALL, Bucureşti, 1995
▪ Popescu Luminiţa, Managementul resurselor umane, Editura
Universitaria, Craiova, 2006
▪ Radu, P., Potenţialul uman al firmei. Asigurare şi utilizare, Editura
Polirom, Iaşi, 2004
▪ Străinescu, I., Ardelean, B. – Managementul conflictelor, Editura
Didactică şi pedagogică, R.A., Bucureşti, 2009
Noțiuni introductive
-Misiunea firmei și a
departamentului de HR
- Mutații manifestate la nivelul

resurselor umane în organizații
Managementul resurselor umane
este acea activitate organizaţională
care permite folosirea cea mai
eficientă a oamenilor (angajaţilor)
pentru a atinge atât scopurile
organizaţiei, cât şi pe cele individuale.
Există două caracteristici general relevante pentru
resursa umană existentă în cadrul unei organizaţii sau
necesară acesteia: competenţa şi performanţa.
COMPETENŢA = CUNOŞTINŢE + APTITUDINI + DEPRINDERI
➢ Cunoştinţele (teoretice) sunt rezultatul sistemului educaţional de

care beneficiază un individ.
➢ Aptitudinile sunt calităţile native ale unui individ. Ele nu pot fi

create, ci doar activate sau dezvoltate, uneori unele dintre ele
fiind într-o stare latentă, inactivă, până în momentul solicitării lor.
➢ Deprinderile sau abilităţile sunt rezultatul punerii în practică a

cunoştinţelor teoretice, cu contribuţia aptitudinilor (experienţa
profesională la modul general sau specializată pe un anumit
domeniu de activitate profesională).
PERFORMANŢA = COMPETENŢĂ + ATITUDINE
➢ Atitudinea (profesională) reprezintă intenţia unui angajat de a

munci, de a se face cât mai util la locul de muncă, de a-şi
fructifica întreaga competenţă profesională.
Atitudinea este strâns legată de problema motivaţiei, care ţine
de:
▪ caracteristicile strict personale ale unui angajat
(conştiinciozitatea sau conştiinţa faptului că trebuie să dea
ceva în schimbul recompenselor diverse pe care i le oferă
organizaţia);
▪ elemente exterioare lui, cum ar fi stilul de conducere al

şefului direct, relaţia cu colegii de echipă, beneficierea de
resurse şi autoritate adecvate specificului muncii sale, cultura
şi climatul organizaţional etc.
Misiunea firmei și a
departamentului de HR
A) Misiunea firmei
✓ Orice organizație are unul sau mai multe
scopuri;
✓ Modul de organizare a firmei trebuie să țină

cont periodic de aceste țeluri (care se pot
modifica în timp);
✓ Deci, rezultă viziuni asupra viitorului aspect al

firmei dar și al misiunii de îndeplinit pentru
perioade de timp cuprinse între 1 și 5 ani.
Viziunea - reprezintă strategia organizației
Misiunea - tactica prin care organizația

decide să-și îndeplinească strategia
- Misiunile firmei pot diferi în funcție de factorii pe

care este centrată viziunea de business a firmei:
• Cucerire a unui segment de piață într-un termen de
5 ani;
Exemple • Atingerea unor obiective financiare interne –
profit, costuri etc.;
• Clienți.
- Misiunea firmei se schimbă odată cu schimbarea

viziunii de business sau a direcțiilor strategice înspre
care se îndreaptă firma.
Exemple de misiuni ale firmei:
• Cu focalizare pe client:
– ”să livrăm la timp și la calitatea cerută cantitatea
de produse comandată de clienții noștri.”
• Cu focalizare în piață:
- ”să depășim volumul de vânzări și eficiența
principalului nostru competitor…..”
• Cu focalizare internă:
- ”să reducem costurile produselor/serviciilor
noastre cu peste 15% pentru a putea deveni profitabili
până în anul 2018.”
B) Misiunea departamentului de
Resurse Umane
• Depinde în mare măsură de viziunea și

misiunea organizației!
”Să furnizeze la timp și cu cel mai mic

cost posibil numărul de oameni necesari,
instruiți și motivați pentru a-și desfășura
activitatea în cadrul organizației.”
Exemple de misiuni ale Departamentului de HR
Într-o firmă de producție mare și cu provocări

de creștere:
”Recrutarea a 1000 de operatori în perioada
2017 – 2018 și menținerea fluctuației de
personal sub 5%/an.”
Într-o firmă de servicii cu provocări de

diversificare:
”Stimularea implicării angajaților prin
introducerea unui sistem de recompensare a
creativității și inovației tuturor angajaților.”
Într-o firmă de Software/IT cu provocări
de atragere talente:
”Atragerea unor angajați de excepție prin

poziționarea pe piața muncii ca Angajator
preferat și reținerea acestora prin
introducerea unui sistem unic de
recompensare și beneficii bazat pe
echilibrarea motivantă a balanței între
muncă și viața personală.”
Mutații esențiale la nivelul resurselor
umane ale firmei
Nr. Domeniul sau
Mutația produsă Efecte
Crt. caracteristica
1. Pregătirea Amplificarea ca Salariații au un nivel
generală a noilor durată și de pregătire generală
angajați modernizare în mult mai ridicat și o
conținut cultură generală
superioară celor de
acum câteva decenii
2. Pregătirea de Diversificarea Specialiști mai mulți,

specialitate a sporită și mai diverși și mai
noilor angajați focalizarea pe specializați; calificare
tehnologii moderne superioară a
personalului
3. Vârsta Angajarea personalului Crește gradul de
salariaților se face adesea la maturizare a forței de
vârste mai înaintate, ca muncă și, adesea, și
și pensionarea sa durata în ani a folosirii
sale în organizație
4. Sexul Creșterea numărului și Raporturi mai echilibrate
salariaților ponderii femeilor care pe sexe în cadrul
lucrează în firme personalului în numeroase
firme, ceea ce determină
anumite modificări în
abordările manageriale, în
comportamentul
salariaților și în cultura și
funcționalitatea firmelor
5. Gradul de Amplificarea dotării Modificarea substanțială a
înzestrare locurilor de muncă cu modului de realizare a
a muncii echipamente de sarcinilor, însoțită de
diverse naturi și a creșterea foarte mare a
utilizării lor de către productivității muncii și
salariați, indiferent performanțelor individuale
de postul ocupat și colective din organizații.
6. Conținutul Reducerea ponderii Amplificarea procentului

muncii muncii fizice și specialiștilor, managerilor și
creșterea ponderii funcționarilor, concomitent
muncii intelectuale cu diminuarea ponderii
muncitorilor și în special a
muncitorilor necalificați.
7. Motivarea Diversificarea Conținutul proceselor de
personalului motivațiilor motivare se schimbă foarte
personalului, mult, devenind mai complexe,
concomitent cu sofisticate și eficace; se
ascendența dezvoltă numeroase metode
motivațiilor moral- și tehnici de motivare
intelectuale
8. Perfecțio- Pregătirea continuă Cheltuielile organizației

narea reprezintă un pentru pregătirea
pregătirii principiu și o personalului se amplifică
salariaților constanță pentru permanent, acestea fiind
multe organizații și tratate ca o investiție
numeroși salariați
9. Comporta- Modificarea substanțială a Disciplina în muncă este
mentul modului în care salariații într-o măsură tot mai
persona- percep realitatea și mare rezultatul liberului
lului reacționează, devenind mai consimțământ al
interesați în conținutul salariaților
muncii, mai creativi,
participativi, îndrăzneți,
informați și eterogeni în
manifestări
10. Responsa- Modificarea conținutului Creșterea
bilitatea în proceselor de responsabilității
muncă a responsabilizare individuală manifestate de o mare
salariaților și colectivă, în sensul parte a personalului,
asumării conștiente de prin intense
responsabilități pe bază de preocupări și abordări
cunoștințe, interes și manageriale,
atracție pentru munca focalizate pe
executată, convingere pe motivare, participare
bază de dialog și de și responsabilizare
exemplu personal al individuală și de grup
managerilor, concomitent cu
diminuarea mijloacelor
coercitive utilizate
11. Mobilitatea Perioada în care o Mobilitatea
personalului persoană lucrează personalului se
într-o organizație amplifică,
tinde să se reducă organizațiile fiind
substanțial datorită puse tot mai frecvent
schimbărilor în situația de a
frecvente în selecționa, angaja,
dimensiunile și integra, motiva,
structura firmelor, evalua, perfecționa
cât și datorită etc. personalul.
opțiunilor personale
12. Externalizarea Numeroase Managementul
unei părți a organizații, mai organizației se
personalului ales de dimensiuni focalizează asupra
firmei, mari și mijlocii, activităților esențiale
concomitent cu tind să renunțe la o care fac parte din
externalizarea parte din lanțul lanțul valorii,
unor activități valorii (întreținere, acordând o atenție
curățenie, mai mare personalului
reparații, implicat în cadrul lor
contabilitate,
transporturi,
fabricarea anumitor
repere, piese etc.)
13. Sfera de cuprindere Pe lângă salariați, în Funcționalitatea și
a resurselor umane activitățile organizației performanțele
ale firmei se implică, intens și în firmelor depind într-
diverse forme, un o măsură sporită și
Obs.
număr din ce în ce mai de resursa umană din
* Stakeholder - mare de stakeholderi: afara firmei, de
organism sau acționari, bancheri, stakeholderii
categorie de clienți, furnizori, externi, aceștia
persoane cu investitori externi, având o influență mai
interese majore în distribuitori, mare asupra lor
desfăşurarea şi consultanți, traineri,
rezultatele reprezentanți ai
activităţilor firmei autorităților publice
etc.
14. Calitatea Potențialul Firma are un
personalului și personalului, personal productiv,
capacitatea de a capacitatea sa mai eficace și
fi productivi, de de a produce și eficient, situație ce
a produce performanțele se reflectă în
performanță sale tind să se evoluțiile
amplifice crescătoare ale
permanent performanțelor sale
Principalele Asigurarea cu personal
activităţi ale - analiza postului, planificarea
managementului resurselor umane, recrutarea şi
resurselor umane selecţia personalului;
Dezvoltarea resurselor Menţinerea (întreţinerea)

umane personalului
- perfecţionarea, evaluarea - compensaţia, sănătatea şi
performanţei, dezvoltarea securitatea, acomodarea,
individuală şi organizaţională. relaţiile de muncă;
Aptitudini
manageriale
Aptitudini manageriale
 Cum poți fi un manager de succes?

 Ce diferențiază un manager eficient de unul
mai puțin eficient?
 Sunt aptitudinile manageriale cruciale pentru
succesul organizațional?
 Este justificată preocuparea pentru
aptitudinile manageriale?
 Cum ar trebui configurat un program de
training pentru a îmbunătăți competențele
managerilor? Ce trebuie să conțină acesta?
- Un set de caracteristici care îi ajută pe indivizi să

performeze și care conduc la anumite rezultate;
- Însușiri folosite pentru a desfășura procese manageriale

și pentru a pune în aplicare instrumente specifice astfel
încât să obținem rezultate eficiente în organizații;
- Piloni de construcție pentru eficiența managerială;
- Caracteristici prin care managerii translatează stilul lor,

strategia, tehnicile și instrumentele favorite în practici
eficiente.
 Aptitudinile manageriale se dezvoltă pe parcursul
carierei (Whetten D., Cameron K., 2011):
❖Aptitudini personale
1. Cunoașterea și dezvoltarea de sine
2. Managementul timpului și stresului
3. Identificarea, definirea și rezolvarea creativă a problemelor
❖Aptitudini interpersonale
4. Managementul conflictului
5. Motivarea și influențarea angajaților
6. Comunicarea suportivă (inclusiv ascultarea)
7. Câștigarea puterii și a influenței
❖Aptitudini de grup
8. Construirea de echipe eficiente
9. Conducerea schimbărilor pozitive
10. Împuternicirea și delegarea
A) Managementul timpului
Cauze care duc la pierderea timpului

Amânarea În activitatea oricărei persoane apar
sarcini care, deși utile, sunt neplăcute
sau mai puțin plăcute. Acestea sunt
lăsate pentru mai târziu și se acumulează
până când nu mai pot fi evitate (sarcina
nu mai poate fi îndeplinită, afectând
organizația și membrii acesteia).
Delegarea ineficientă Foarte mulți șefi pornesc de la ideea că

subordonații nu sunt capabili să-și
îndeplinească lucrările la standarde
acceptabile și le preiau ei.
Dezordinea la masa de Se pierde timpul zilnic pentru a găsi
lucru/calculator documente „puse bine”
Cauze care duc la pierderea timpului

Participarea la ședințe inutile Ședințele (formale sau informale) sunt
eficiente numai în cazul în care:
• Sunt destinate rezolvării unor
probleme corecte, reale;
• Sunt bine pregătite înainte;
• Sunt convocate de persoane care au
ceva de spus.
Stabilirea incorectă a priorităților Este foarte importantă crearea unei liste

de priorități corect stabilite, pentru a
evita irosirea timpului pentru lucruri mai
puțin importante, în dauna celor cu
adevărat importante.
Stabilirea priorităților
O activitate importantă
este o activitate ce
servește direct obiectivului
stabilit;
O activitate urgentă
este o activitate care, dacă
nu este făcută imediat, nu
va fi făcută niciodată.
1. Lista ABC – este o tehnică eficientă de lucru în grup, deoarece

permite prezentarea rapidă a ideilor fără a respinge niciuna dintre
ideile propuse.
• Categoria A: lucruri „foarte importante” sau „trebuie făcut”.

• Categoria B: lucruri „mai puțin importante” sau „ar trebui făcut”.
• Categoria C: lucruri „cel mai puțin importante” sau „se poate face”.
a) Se întocmește o listă de activități și se notează toate punctele A, prin alegerea

celor care sunt foarte importante.
b) Se parcurge din nou lista și se notează lucrurile cele mai puțin importante cu
C. Cele rămase se vor nota cu B.
c) Acțiunile se concentrează pe finalizarea activităților din categoria A.
2. Matricea timpului – atenția se concentrează asupra cadranului 2.
Important 1. Cadranul acțiunii imediate 2. Cadranul calității
• Crize • Pregătire
• Întâlniri importante • Prevenire
• Probleme presante • Prognoze/Recunoașterea noilor
• Proiecte cu termene fixe oportunități
• Activități de relaționare și • Planificare
dezvoltare personală • Crearea relațiilor importante
Neimportant 3. Cadranul amăgirii 4. Cadranul irosirii

• Unele telefoane și e-mail-uri • Timpii morți
• Unele întâlniri • Muncă de rutină
• Întreruperi inutile • Corespondență neimportantă
• Apeluri (telefoane, poștă electronică,
• Activități mărunte scrisori)
• Unele rapoarte inutile • Activități sau indivizi care
irosesc timpul managerului
• Activități plăcute, fără legătură
cu îndeplinirea obiectivelor
Urgent Nu este urgent
Important
Urgent și Importante
și mai puțin
important urgente
Se execută Planificare, cât
imediat mai curând
Nu este
Urgent
urgent
Mai puțin Mai puțin
importante, urgente și
dar urgente mai puțin
importante
Delegare,
reprogramare Evitare, ignorare
Neimportant
Managerii competenți își administrează timpul în mod diferit, în
funcție de specificul activității și stilul lor de lucru, parcurgând
următoarele etape:
1. Stabilirea obiectivului cu maximum de precizie.

◦ Indiferent de natura obiectivului, el trebuie fixat cu realism, în urma
unor analize atente.
◦ Organizația este eficientă în măsura în care obiectivele sale devin
obiectivele individuale ale membrilor săi.
2. Elaborarea unui plan pentru atingerea obiectivelor.

◦ Planul de acțiune trebuie să conțină atât componenta strategică (pe
termen lung), cât și componenta tactică (pe termen mediu și scurt).
◦ Planul trebuie să fie flexibil (pentru a exista alternative reale pentru
atingerea obiectivului).
◦ Planul trebuie să conțină criteriile de evaluare (calitate, termen,
responsabilități)
3. Întocmirea listei de priorități.

◦ Listele de priorități se întocmesc periodic, pe
baza planului.
◦ Eficiența managerului se poate măsura și în
tenacitatea cu care își impune propria sa
disciplină.
4. Control, evaluare, actualizare.

◦ Managerii competenți compară permanent
situația reală cu cea prevăzută, analizează cu
discernământ oportunitățile și amenințările
apărute și iau deciziile corespunzătoare atingerii
obiectivelor.
B) Delegarea
Procesul de transferare a responsabilității pentru o anumită sarcină unui

alt membru și împuternicirea acelui individ să-și îndeplinească sarcina în mod
eficient.
Procesul de atribuire a sarcinilor subordonaților cu precizarea clară a

rezultatelor așteptate și a intervalului de timp pentru finalizare.
Scopul urmărit prin aplicarea acestei metode este reducerea timpului de

rezolvare a unor probleme curente, dezvoltarea autonomiei manageriale,
încurajarea subordonaților de a participa la actul decizional si de valorificare
a voinței de asumare a responsabilității și dorinței de afirmare.
Delegarea = Responsabilitate + Autoritate + Răspundere pentru

rezultate
B) Delegarea
Delegarea implică:
✓ Definirea clară a sarcinilor;
✓ Definirealimitelor de
responsabilitate în
rezolvarea sarcinii (gradul
de autonomie);
✓ Alegerea unei metode

adecvate de control.
B) Delegarea
Eficacitatea delegării
depinde de:
➢ Calitatea persoanei;
➢ Relațiamanager –
subordonat;
➢ Timp;
➢ Calitatea rezultatului.
B) Delegarea
Avantajele delegării:
• Economie de timp;
• Focalizare pe sarcini mai productive;
• Creșterea spiritului de echipă;
• Satisfacție sporită a muncii;
• Nivel sporit de competență al membrilor echipei;
• Dezvoltarea personalului;
• Oportunități de demonstrare a calităților de lider.
B) Delegarea
Delegarea eficientă implică din partea managerului:
➢ Să explice clar ceea ce dorește;
➢ Să explice ce trebuie făcut, de ce și de către cine;
➢ Să acorde persoanei respective autoritatea și

responsabilitatea necesare (se asigură și că ceilalți
cunosc acest lucru!);
➢ Să verifice, din când în când, îndeplinirea atribuțiilor, dar

fără a se amesteca;
➢ Să ajute și să încurajeze persoana respectivă.

C) Conștientizarea de sine
Conștientizarea de sine înseamnă:
▪ Evaluarea de sine: identificarea celor mai importante atribute

de personalitate.
▪ Valori: identificarea standardelor personale și judecata morală.
▪ Inteligența emoțională: conștientizarea emoțională și

controlul emoțional.
▪ Atitudinea față de schimbare: adaptabilitate și

responsabilitate.
▪ Stilul cognitiv: privește modul în care se face dobândirea de

informații și evaluarea acestora.
C) Conștientizarea de sine
Conștientizarea de sine contribuie la:
• Înțelegerea de sine și
la auto-management;
• Eficiență managerială;
• Satisfacția muncii și
performanța muncii;
• Înțelegerea diferențelor
față de ceilalți.
D) Stilurile de învățare
 Stilul de învățare - modalitatea preferată de receptare a

informației, de stocare și reactualizare a acesteia.
Componentele stilului de învățare:

➢ determinate genetic (stil cognitiv);
➢ care se dezvoltă (stil de învățare).
 Cunoașterea stilului de învățare personal este

importantă, deoarece se pot utiliza strategiile cele mai
adecvate de învățare, cu efort minim și rezultate
maxime.
Stilul de învățare poate fi:
• Predomină funcțional emisfera

cerebrală dreaptă.
Stil global • Persoanele cu stil global de învățare
utilizează o strategie sintetică de
învățare, parcurg întregul material
înainte de a începe studiul aprofundat.
• Predomină funcțional emisfera
cerebrală stângă.
Stil • Persoanle cu stil analitic de învățare
analitic / utilizează o strategie analitică de
secvențial învățare, rescriu notițele logic și
ordonat, folosesc sublinierile și
fragmentările textului.
Principiile activității de învățare (Kolb, 1999)
- Experiența concretă: presupune implicarea

într-o situație experențială inedită.
- Observarea reflexivă: presupune observarea

celorlalți sau observarea de sine.
- Conceptualizarea abstractă: presupune

crearea de teorii pentru a explica cele observate.
- Experimentarea activă: presupune utilizarea

teoriilor pentru a soluționa probleme, a lua decizii.
Stiluri dominante de învățare (Kolb, 1999)
Convergent Divergent Asimilator Adaptiv
• Subiectul preferă • Punctul forte • Se caracterizează • Reprezintă o
aplicarea practică a pregnant este prin gândire abordare a
ideilor și teoriilor, imaginația, precum și abstractă, abordare problemelor
rezolvă probleme, capacitatea de a clară, logică și concentrată pe
adoptă decizii; vedea lucrurile dintr- concisă; acțiune;
• Preferă să învețe o mare varietate de • Subiectul preferă să • Accentul se pune pe
lucruri noi prin persepective; învețe citind sau implicarea personală
simulări, teme de • Subiectul este participând la și pe asumarea de
laborator și acțiuni interesat de oameni cursuri, este riscuri;
practice; și de multe alte preocupat de idei în • Subiectul se implică
• Este interesat mai teme generale; sine; în experiențe noi,
mult de lucruri • Preferă să observe • Specialiștii în acționează bazându-
decât de oameni; decât să acționeze; cercetare-dezvoltare se mai ales pe
• Caracteristic multor • Analizează atent manifestă acest stil. instincte, se bazează
ingineri. situațiile adună mai mult pe ce spun
multe informații; ceilalți decât pe
• Lucrează cu plăcere propriile analize,
în grup; preferă lucrul în
echipă, munca de
• Managerii de resurse
teren;
umane adoptă acest
stil. • Este întâlnit în
compartimentele de
vânzări și marketing.
Profile de învățare – când învățăm ne încadrăm în unul din
următoarele profile:
❖ ACTIVUL – experiență concretă
✓ învață din experiențele personale;

✓ se implică fără rezerve în experiențe noi;
✓ este deschis, entuziast la tot ce este nou;
✓ relaționează bine cu oamenii și învață de la ei;
✓ este sensibil la sentimente și oameni;
✓ dorește să iasă în evidență;
✓ este sarea și piperul grupului din care face parte;
✓ îi plac noile experiențe și se plictisește dacă trebuie să
urmărească o acțiune timp îndelungat;
✓ savurează disputele și crizele;
✓filosofia sa este: încerc încă o dată.
❖ REFLEXIVUL – observație reflexivă
✓ observă atent înainte de a emite judecăți;

✓ analizează problemele din unghiuri de vedere diferite;
✓ amână concluziile pentru că analizează minuțios datele;
✓ preferă să-i observe pe cei în acțiune;
✓ îi ascultă pe ceilalți înainte de a-și exprima opiniile;
✓ încearcă să înțeleagă semnificația profundă a lucrurilor;
✓ agreează acțiunile pe care le poate cuprinde într-un cadru
mai larg, care să ia în calculul prezent, trecut și opinii
diverse;
✓ filosofia sa este: uită-te pe unde mergi.
❖ TEORETICUL – conceptualizare abstractă
✓ integrează observațiile în teorii solide, complexe, logice,

valide;
✓ gândește logic, pas cu pas;
✓ planifică sistematic;
✓ abordează rațional situațiile;
✓ este un perfecționist și caută să înțeleagă lucrurile;
✓ face analiză și sinteză;
✓ este adeptul ipotezelor inițiale, principiilor, teoriilor și al
modelelor;
✓ nu-i plac raționamentele superficiale, subiective;
✓ filosofia sa este: dacă este logic, este bun.
❖ PRAGMATICUL – experimentare activă
✓ este capabil să ducă lucrurile la bun sfârșit;

✓ își asumă riscuri;
✓ îi influențează pe ceilalți și evenimentele în curs;
✓ dorește să încerce idei, teorii, tehnici pentru a vedea dacă
funcționează în practică;
✓ lucrează repede și este plin de idei, dacă problema îl
atrage;
✓ îi place să rezolve singur problemele ce apar;
✓ privește orice situație ca pe o provocare și oportunitate
de creștere;
✓ filosofia sa este: totdeauna există o cale și mai bună.
E) Managementul conflictelor
➢ Pentru gestionarea conflictelor este nevoie de flexibilitate.
➢ Eficiența în managementul conflictelor presupune capacitatea

de a recunoaște un conflict între indivizi și grupurile unei
organizații și folosirea tehnicilor de decizie și stimulare
pentru creșterea eficienței organizației.
Stiluri de rezolvare a conflictelor interpersonale
Evitarea
▪ Presupune un comportament neasertiv și necooperant;

▪ Se folosește când nu se dorește implicarea în conflict, ignorarea
neînțelegerilor, sau menținerea poziției neutre;
▪ Este benefic atunci când:
o problema este minoră și nu justifică consumul de timp și energie;
o informația pusă la dispoziție este insuficientă pentru a aborda conflictul;
o puterea uneia dintre părți este mult mai mică comparativ cu a

celeilalte;
o există alte persoane care pot rezolva conflictul.

Forțarea
▪ Presupune un comportament asertiv și necooperant, reflectă

o abordare câștig-pierdere a conflictului interpersonal;
▪ Se folosește atunci când una dintre părți urmărește să-și
atingă scopul fără a se gândi la interesele cealilalte părți;
▪ Este necesară atunci când:
o cazurile de urgență cer o acțiune rapidă;
o trebuie acceptate mai multe acțiuni nepopulare pentru a asigura
eficacitatea organizațională și supraviețuirea;
o una dintre părți trebuie să acționeze pentru a se proteja pe sine
și pentru a-i opri pe ceilalți să profite de pe urma sa.
Acomodarea
▪ Presupune un comportament de cooperare, dar neasertiv;
▪ Poate reprezenta o strategie pe termen lung în direcția
încurajării cooperării cu ceilalți și, uneori poate fi considerată o
slăbiciune sau un act de supunere;
▪ Este eficientă pe termen scurt, atunci când:
o indivizii sunt într-o potențială situație explozivă de conflict
emoțional, care trebuie evitată cu calm;
o păstrarea armoniei și evitarea rupturilor sunt importante (mai ales
pe termen scurt);
o conflictele sunt cauzate, în primul rând, de personalitatea indivizilor
și nu pot fi rezolvate așa de ușor.
Colaborarea
▪ Presupune un comportament asertiv și puternic de

cooperare, reflectă o abordare câștig-câștig a conflictelor
interpersonale;
▪ Cei care folosesc acest stil au următoarele caracteristici:
o consideră conflictul ca fiind normal, folositor și ducând la o
soluție mult mai creativă, dacă este gestionat corespunzător;
o au încredere în partenerul de conflict;
o consideră că un conflict rezolvat în favoarea tuturor duce la
acceptarea unanimă a soluției
Colaborarea
▪ Acest stil este util în situațiile în care:

o se impune un grad mare de interdependență, astfel încât se
justifică cheltuirea de timp și energie pentru rezolvarea
diferendelor dintre indivizi;
o indivizii au puteri egale, astfel încât se simt liberi să
interacționeze între ei;
o șansele de succes sunt reciproce pentru rezolvarea disputei
printr-o soluție câștig-câștig;
o există suficient suport organizațional pentru acceptarea timpului
și a energiei necesare în rezolvarea disputei prin colaborare.
Compromisul
▪ Este un comportament aflat la nivel intermediar între cooperare și
asertivitate și presupune o serie de concesii;
▪ Nu există un învingător și un perdant clar, ci mai degrabă se demonstrează o
dorință de a raționaliza obiectul conflictului și a accepta soluția care oferă o
satisfacere incompletă a nevoilor părților;
▪ Se poate utiliza atunci când:
o înțelegerea duce la îmbunătățirea situației dintre părți sau măcar împiedică înrăutățirea
care ar putea apărea din cauza neînțelegerilor;
o nu este posibil să se ajungă la un acord de tipul câștig-câștigi;
o scopurile conflictuale sau interesele opuse blochează acordul cu propunerile uneia

dintre părți.
RECRUTAREA ŞI SELECŢIA PERSONALULUI
Recrutarea personalului reprezintă procesul de

căutare, localizare, identificare şi atragere a candidaţilor
capabili și interesați să ocupe posturile vacante dintre care
urmează să fie aleşi candidaţii corespunzători pentru aceste
posturi.
Selecția este procesul prin care sunt aleși, dintre

candidații recrutați, cei care vor primi oferta de angajare.
Nevoile de recrutare
Strategice
• Crearea de posturi noi, restructurări,
retehnologizări etc.
Urgențe temporare
• Părăsirea organizației din diferite motive,
continuarea studiilor, îmbolnăviri etc.
Mișcări interne de personal

• Promovări, transferuri.
Cerințe:
Înainte de declanșarea procesului de recrutare
trebuie:
- cunoscute cu exactitate numărul posturilor

vacante (planificarea personalului);
- natura și cerințele posturilor vacante
(analiza postului).
Atenție!
Prin recrutare trebuie atrași cât mai mulți
candidați!
* Grup prea mare – aglomerează procesul de
selecție
* Grup prea mic – nu permite opțiuni viabile
Planificarea
Analiza posturilor
resurselor umane
Numărul posturilor Cerințele posturilor vacante;

vacante portretul candidatului ideal
Fișele posturilor
RECRUTAREA și
SELECȚIA Recrutare
PERSONALULUI
Candidați
Selecție
Angajați
Listă de control pentru planificarea recrutării și selecției de
personal
- Ce posturi doriți să fie ocupate?
- Care sunt sursele care v-ar putea oferi candidații doriți

pentru fiecare post?
- Cum puteți ajunge la aceste surse de recrutare?
- Care dintre posturile vacante pot fi grupate în același

anunț de recrutare sau pot fi orientate spre aceeași sursă?
- Cu câte zile în avans față de termenul limită trebuie
începută recrutarea?
- Ce metode de selecție vor fi folosite (formular de

candidatură, teste, interviuri)?
- Care vor fi costurile necesare și cine poartă răspunderea

întregii operațiuni?
Etapele recrutării și selecției
1. Planificarea personalului
2. Descrierea postului
3. Bugetul recrutării
4. Cine efectuează recrutarea
5. Când începe recrutarea
6. Sursele de recrutare
7. Dosarul de candidatură
8. Interviul preliminar (de recrutare)
9. Testele de selecție
10.Interviul de selecție
11.Trierea candidaților
12.Decizia de selecție
13.Evaluarea selecției
1. Planificarea personalului
- Se anticipează nevoile de recrutare și se

analizează sursele de forță de muncă
disponibile;
- Recrutarea nu se declanșează automat;
- Se verifică dacă este nevoie de post și dacă

sarcinile aferente acestuia nu pot fi relocate
altor posturi.
2. Descrierea postului
- Trebuie să se precizeze clar ce oferă și

ce cere titularului său, indiferent dacă
postul este mai vechi sau nou-creat;
- Se includ detalii despre calitățile,

experiența și calificările necesare, data
de începere a activității și caracteristici
ale locului de muncă.
Rețineți!
Organizațiile au formulare standardizate pentru acest

gen de documente, care, deși pot să varieze foarte mult
de la caz la caz, cuprind următoarele secțiuni:
➢ Date de identificare a postului: denumirea sau

titulatura, departamentul, gradul de salarizare,
localizarea principală;
➢ Date organizaționale: cine sunt subordonații pentru

care deținătorul postului are responsabilitate și în
fața cui răspunde, alte relații de muncă;
➢ Rezumatul postului: o scurtă descriere a motivelor

pentru care există postul;
➢ Conținutul postului: o definiție explicativă a
principalelor îndatoriri cu descrieri sintetice
și succinte;
➢ Diverse: aranjamente deosebite, cum ar fi

lucrul în ture; obligația de mobilitate;
atribuirea unui autoturism de firmă etc.,
plus referirea la orice alte documente – cum
ar fi acorduri colective – care furnizează
detalii suplimentare.
Specificația de personal
Candidat ideal
Însuşiri Însuşiri esenţiale Însuşiri dorite
indispensabile
- însușiri care nu
- reprezentate de - însușiri pe care sunt neapărat
acele trebuie să le aibă necesare pentru
caracteristici un candidat îndeplinirea
personale fără de pentru a asigura
care un candidat îndeplinirea corectă a
nu ar putea obţine corectă a funcţiei; obiectivelor
postul; postului, dar care
ar fi de dorit să le
aibă ocupantul
postului.
Cât costă?
3. Bugetul recrutării
- Este una dintre cele mai costisitoare
activități de resurse umane;
- Calcularea costurilor permite

controlarea mai atentă a întregului
proces de recrutare, dar și
înțelegerea mai bună a consecințelor
unor greșeli de selecție.
Costurile recrutării de personal se compun din:
Cheltuieli financiare _____________________________________

Anunț de recrutare ________________________________________
Cheltuieli de papetărie _____________________________________
Cheltuieli resurse de timp ___________________

(Venit orar al celor implicați în recrutare x Numărul de ore alocate)
Descriere posturi vacante ____________________________________

Redactare și plasare anunț ___________________________________
Evaluarea (verificarea) dosarelor
de candidatură și sortarea lor _________________________________
Aplicarea și interpretarea testelor ______________________________
Interviuri _________________________________________________
Luarea deciziei ____________________________________________
Orientarea și instruirea noilor angajați __________________________
Total cheltuieli recrutare______________________________

4. Cine efectuează recrutarea?
- În firmele mari, responsabilitatea pentru

derularea etapelor recrutării și selecției
revine departamentului de resurse umane
iar decizia finală a angajării aparține
conducerii firmei;
- În firmele mici, recrutarea este condusă în

mod frecvent de o singură persoană
(managerul), ajutat de o altă persoană
specializată în problemele de secretariat.
5. Când începe recrutarea?
- estimarea timpului necesar (orientativ) -
Operațiune Zile (lucrătoare)

necesare
Redactarea și publicarea anunțului de recrutare 3
Primirea CV-urilor 14
Completarea formularelor de candidatură 1
Sortarea CV-urilor și/sau a formularelor de 2

candidatură
Anunțarea și susținerea interviurilor 7
Testarea candidaților 3
Luarea deciziei de angajare 2
Acceptarea/respingerea ofertei de către candidați 5
Pregătirea începerii propriu-zise a activității în 10

organizație
Total zile lucrătoare necesare 47
De unde
recrutez?
6. Sursele de recrutare
- Interne
- Externe
Atenție!
✓ Nu există ”cea mai bună sursă de recrutare”;
✓ Organizațiile vor identifica cea mai potrivită sursă

de recrutare ținând seama de:
▪ Localizare,mărime, imagine și buget;
▪ Natura posturilor vacante.
SURSE INTERNE
AVANTAJE DEZAVANTAJE
• Se cunosc punctele tari şi slabe •Generează efectul de undă (de
ale persoanei recrutate: domino), prin apariţia unui întreg
• Contribuie la creșterea lanţ de posturi vacante;
•Competiția internă pentru
motivației și moralului
promovare poate conduce la
angajaților; tensionarea atmosferei de lucru și la
• Se reduce perioada de conflicte de interese în interiorul
acomodare şi integrare în firmei (lupte interne);
colectiv, deoarece candidaţii •Posibilitatea de confruntare cu
dispun de mai multe cunoştinţe principiul lui Peter – angajații sunt
despre organizaţie; promovați până când își ating nivelul
• Este mult mai puţin de incompetență, adică un nivel la
care devin necorespunzători din
costisitoare şi mai rapidă;
punct de vedere al potențialului lor;
• Oferă oportunități de •Conducerea defectuoasă a
promovare și reduce fluctuația promovării, criteriile incorecte sau
de personal; lipsa oricăror criterii afectează
negativ moralul și performanța celor
nepromovați.
SURSE EXTERNE
AVANTAJE DEZAVANTAJE
• Prezintă un plus de obiectivitate •Integrarea efectivă în firmă a noilor
prin evitarea “consanguinităţii”; angajați poate genera alte cheltuieli de
• Oferă mai multe opțiuni pentru timp și bani;
•Evaluarea potenţialilor candidaţi este mai
alegerea candidatului potrivit;
dificilă pentru că aptitudinile sau alte
• Angajații veniți din afară pot aduce cerinţe sunt evaluate pe baza unor
un suflu nou în organizație referinţe sau în perioade scurte ale
• Costurile unor noi angajări sunt interviurilor;
adesea mai reduse decât cele •Poate afecta negativ moralul
necesare instruirii și pregătirii unor personalului (acesta va adopta o atitudine
angajați interni pentru ocuparea ostilă față de nou-veniți) în condițiile în
posturilor noi (mai ales dacă e vorba care există și în interiorul firmei angajați
capabili să preia sarcinile unor posturi
de posturile tehnice sau
ocupate din afară;
manageriale). •Riscul angajării unui candidat care pe
parcurs să nu mai facă dovada
potenţialului aparent foarte ridicat
demonstrat în timpul procesului de
selecţie.
Metode de recrutare a resurselor umane
1. Anunțurile de angajare – reprezintă metoda cea

mai răspândită de identificare, localizare, căutare și
atragere a candidaților. Ele trebuie să ofere
informații despre:
✓ organizație și locul pe care aceasta îl ocupă în

societate;
✓ posturile care trebuie ocupate cu personal din
afara organizației;
✓ cerințele postului respectiv (competențe și
responsabilități) și detalii despre atributele
personale pe care trebuie să le întrunească
aspiranții la post;
✓ adresa și telefonul de contact ale organizației;
✓ alte informații utile candidaților.
Anunțul de recrutare poate fi publicat în:
▪ organizație (să poată fi văzut atât de către cei din

interior cât și de către cei din exterior);
▪ în ziarele naționale și locale;
▪ în periodicele de specialitate profesională sau

industrială;
▪ la radio;
▪ la televiziune;
▪ pe Internet.
2. Contactele directe – metoda nu presupune
niciun efort financiar din partea organizației
deoarece în această situație candidații sunt cei
care se deplasează la sediul organizației
interesându-se de posturile disponibile.
3. Colaborarea cu agențiile de recrutare – are

avantajul că pot fi recrutați într-un timp scurt un
număr foarte mare de candidați datorită bazelor
de date de care dispun.
Dezavantajul metodei – costul ridicat pe
candidatură.
4. Head-hunting-ul – constă în atragerea celor
mai buni angajați de pe piața forței de muncă,
angajați la companii mari și foarte mari în vederea
angajării lor la o altă companie în condiții salariale
mai bune.
Metoda se pretează pentru posturile de top
management.
5. Promovarea – este o sursă internă de recrutare

care constă în avansarea unui angajat într-un post
superior din punctul de vedere al condițiilor de
muncă și de salarizare și al sarcinilor și
responsabilităților.
6. Transferurile – reprezintă o metodă de
recrutare internă caracterizată prin mutarea
angajaților de la o filială la alta.
7. Recomandările – reprezintă o metodă care are

la bază sugestiile actualilor angajați cu privire la
anumiți candidați.
8. Recrutarea on-line – prin intermediul site-ului

propriu sau prin intermediu site-urilor specializate.
9. Participarea la târguri de locuri de muncă – are
avantajul că permite contactul direct între
candidați și reprezentanți ai firmei angajatoare.
10. Utilizarea propriilor baze de date – reprezintă

o metodă prin care companiile își pot construi
baze de date cu candidați la care să apeleze când
au nevoie de personal suplimentar.
11. Rețelele de socializare – din ce în ce mai

multe firme mari și dispuse să se schimbe au
început să aibă conturi pe Facebook sau să se
alăture rețelelor de pe LinkedIn.
7. Dosarul de
candidatură
▪ Adună toate informațiile relevante despre

candidați;
▪ Prin evaluarea acestor dosare se analizează

calificările fiecărui candidat comparativ cu
cerințele postului – aceasta este prima
modalitate de triere a candidaților.
Dosarul de candidatură
▪ Formularul de candidatură (oferit spre completare

de către organizație)
▪ CV
▪ Referințe
▪ Scrisoare de intenție
▪ O fotografie recentă a candidatului
▪ Alte date relevante despre candidat

Formularul de candidatură
 Are rolul de a aduna într-o formă bine structurată informații

relevante despre fiecare candidat, care să ajute la
conturarea unui portret cât mai exact al acestuia.
 Se completează de către fiecare candidat și conține:

 Nume, adresă, vârstă, sex, stare civilă, naționalitate;
 Studii;
 Experiența de muncă;
 Hobby-uri, domenii de interes (oferă informații despre
personalitatea candidatului);
 Alte informații relevante (apartenența la organizații profesionale,
premii și distincții etc.)
 În urma analizei formularelor de candidatură, candidații

sunt clasificați în trei categorii: potriviți postului, posibil
potriviți și nepotriviți postului.
Analiza și evaluarea CV-urilor
 CV-ul constituie cartea

de vizită a unei
persoane.
 Oferă posibilitatea
realizării unui auto-
portret al candidatului.
 Compararea lor este

foarte dificilă (permit
exprimarea creativității
candidatului)
 Aspectul CV-ului
 aspecte ortografice;
 stil de redactare;
 modul de organizare a informației (pentru studii și

experiență, în ordine cronologică inversă);
 așezare în pagină;
 calitatea hârtiei.
 Conținutul CV-ului:
 Se identifică prioritățile candidatului;
 Se verifică în ce măsură a înțeles cerințele postului

(calitățile proprii pe care insistă candidatul);
 Se analizează abilitățile de comunicare ale candidatului

(explicațiile lungi, redactarea într-o limbă străină);
 Se stabilește dacă volumul și nivelul de detaliere a

informațiilor prezentate este satisfăcător;
 Cât de consecvent și logic este prezentată informația?

 Informații despre studii
 se verifică dacă studiile

efectuate de către
candidat și calificările
obținute corespund
cerințelor postului (se au
în vedere subcalificarea și
supracalificarea);
 se analizează
continuitatea studiilor.
 Informații despre pregătirea profesională și experiență:

 locurile de muncă anterioare;
 posturile deținute, descrierea acestora în termeni cât mai
specifici, care să permită evaluarea responsabilităților
deținute;
 concordanța dintre denumirile posturilor deținute, sarcinile și
îndatoririle îndeplinite;
 durata activității pe fiecare post;
 frecvența schimbării locurilor de muncă;
 promovările obținute, realizări profesionale majore;
 perioade omise și ruta profesională (ascendentă, liniară sau
descendentă).
 Alte informații relevante:
 alte calități ale candidatului, așa cum reies

din activitățile extraprofesionale (hobby-uri,
domenii de interes);
 se analizează în ce măsură candidatul are

cunoștințe de limbi străine și informatică).
Analiza și evaluarea scrisorilor de
intenție
 Însoțesc, de regulă, CV-ul, ele exprimând interesul

candidatului în obținerea postului pentru care concurează.
 Se verifică respectarea unor reguli simple ale corespondenței de

afaceri (menționarea numelui destinatarului în stânga sus,
formula de adresare etc.);
 Se analizează conținutul scrisorii (interesul candidatului pentru

post și firmă, de unde a aflat despre acel post, o scurtă descriere
a punctelor sale forte, exprimarea dorinței de a fi contactat
pentru un eventual interviu și mulțumirile de rigoare);
 Originalitatea textului;
 Corectitudinea gramaticală;
 Cât de informat este în legătură cu organizația.

Referințele
 Sunt un mijloc
important de verificare
a informațiilor și de
strângere a datelor
despre candidați;
 Foștii superiori pot fi

consultați direct,
folosindu-se întrebări
cât mai specifice (cât
de des absenta
candidatul, care îi erau
punctele forte și cele
slabe, care îi erau
responsabilitățile).
8. Interviul preliminar (de recrutare)
▪ Acesta poate adăuga informații utile

celor deja acumulate prin intermediul
formularului de candidatură, are un
caracter mai degrabă exploratoriu;
▪ Scopul este acela de a elimina

candidații inacceptabili sau care
dovedesc interes prea scăzut față de
postul vacant.
9. Testele de selecție
▪ Trebuie alese cu discernământ și

menținut un anumit scepticism în
privința calității selecției realizate pe
baza acestora, însă nu pot fi excluse
dintre criteriile de luare a deciziei finale;
▪ Dacă sunt bine elaborate și interpretate

de profesioniști și au legătură directă cu
cerințele postului, testele oferă bune
indicii despre potențialul candidaților.
10. Interviul de
selecție
▪ Alegerea celui mai bun candidat nu se

poate face fără o discuție serioasă cu
acesta;
▪ Permite evaluarea atentă a capacității

candidatului de a lucra pe postul
vacant și constituie un prilej de a
clarifica disponibilitatea acestuia de a
accepta oferta de angajare.
Tipuri de întrebări pentru interviu
În general, întrebările trebuie să fie:
➢Deschise – pentru a încuraja un răspuns complet

(”Povestiți-mi despre...”)
➢Revelatoare – ca să verifice informațiile date în cerere

sau în interviu (Ce? De ce? Cum? Explicați...)
Aceste întrebări cuprind întrebări ipotetice, situaționale
sau legate de comportament, care să dezvăluie
experiența practică sau judecata.
➢Închise – întrebări care impun un răspuns prin da sau

nu (nu trebuie folosite decât pentru clarificare sau
control – de exemplu pentru a încheia un subiect de
discuție).
Se recomandă abordarea în pâlnie:
Se începe cu o întrebare deschisă – de exemplu: ”Povestiți-mi
despre responsabilitățile dumneavoastră curente”.
În continuare se folosesc întrebări revelatoare din ce în ce mai
concentrate – de exemplu: ”Ce experiență aveți în materie de
negociere formală a situațiilor?”
La sfârșit, se poate folosi o întrebare închisă – de exemplu:
”Bun, deci ar fi corect să afirmăm că nu aveți decât o
experiență limitată în negocierea formală a situațiilor și că,
dacă vi se oferă acest post, veți fi bucuros să urmați un curs
de specializare în acest domeniu?”
Este foarte probabil să se primească un răspuns pozitiv, apoi

trebuie ca intervievatorul să facă legătura cu subiectul
următor: ”Mulțumesc pentru răspunsurile pe care le-ați dat la
aceste întrebări; vom trece acum la a discuta despre...”
Întrebări care trebuie evitate în cadrul interviului de
selecție:
➢Influențatoare – ”Sunteți bine pregătit în modul de

utilizare a sistemului XYZ de gestiune a informațiilor de
personal, nu-i așa?
➢Multiple – ”Povestiți-ne despre studiile pe care le aveți,

cariera profesională de până acum și care vă sunt
atuurile și slăbiciunile”.
11. Trierea candidaților
Trierea este o formă de selecție prin care se identifică și se
elimină candidații necorespunzători, în acest fel se economisesc
timp și bani.
▪ În cazul trierii multiple, fiecare dintre etapele și criteriile de

selecție constituie obstacole care, în cazul în care nu sunt
depășite duc la eliminarea candidatului.
Premisa de la care se pleacă este că un candidat care nu satisface
toate cerințele postului nu poate avea performanțe adecvate pe
acel post.
▪ Trierea compensatorie nu duce la eliminarea automată a

unui candidat în momentul în care este descoperită o
deficiență a acestuia.
Premisa de la care se pleacă este că o combinație de caracteristici
ale candidatului poate asigura succesul acestuia. Se așteaptă
derularea întregului proces de selecție, evaluarea făcându-se prin
compararea caracteristicilor sale cu toate cerințele postului.
Trierea se realizează comparând
fiecare candidat cu criteriile relevante
pentru post, detaliate în specificația de
personal.
Pentru a obține rezultate reale și obiective este

esențial modul în care au fost definite criteriile de
evaluare, adică dacă aceste criterii sunt specifice și
măsurabile.
Exemplu:
Ce înseamnă „bună capacitate de comunicare
orală” ?
1. Candidatul se exprimă perfect coerent, elegant
și cu logică impecabilă a prezentării.
2. Candidatul are un vocabular rezonabil de bogat.

12. Decizia de selecție
▪ Îl vizează pe acel candidat care

întrunește toate cerințele postului și
care se apropie cel mai mult de
profilul candidatului ideal.
13. Evaluarea selecției
• Măsoară gradul de îndeplinire a obiectivelor
propuse de la început (ocuparea posturilor vacante
cu angajați performanți și stabili).
➢ Eficiența anunțului de recrutare – se calculează prin

raportarea numărului total de candidați la numărul
celor care satisfac cerințele postului. Cu cât anunțul e
mai eficient, cu atât rezultatul este mai mic.
➢ Randamentul selecției – se calculează prin raportarea

numărului de candidați găsiți la numărul celor
angajați ulterior. Pe termen lung, randamentul
selecției este dat de performanțele și vechimea în
organizație a candidaților selectați.
Formular evaluare eficiență
Numărul Numărul Numărul Numărul

de posturi total de candidați- celor
Denumirea postului vacante candidați lor angajați
pentru acceptați
interviu
Cariera profesională
• Etapele carierei
• Nevoile și resursele angajaților, în

diferite etape ale carierei
• Managementul carierei angajaților
• Planificarea și dezvoltarea carierei

Noțiunea de carieră
• Este asociată cu ideea de mişcare ascendentă sau
de avansare a unei persoane într-un domeniu de
activitate, cu scopul de a obţine mai mulţi bani,
mai multă responsabilitate sau de a dobândi mai
mult prestigiu şi mai multă putere.
• Succesiunea evolutivă de activități profesionale și

poziții ocupate într-o organizație pe care le atinge
o persoană, cât și aptitudinile, cunoștințele și
competențele dezvoltate de-a lungul timpului
Etapele carierei
- pe măsură ce un angajat acumulează experiență în
muncă, dezvoltarea lui poate fi văzută ca o
succesiune de etape.
• Explorarea
− este perioada în care se identifică și se
clarifică interesele și capacitățile proprii,
în scopul dezvoltării în domeniul
profesional ales.
Etapele carierei
• Perioada de încercare -
câștig de experiență
− Individul încearcă mai
multe posturi, începe să
caute un loc de muncă
permanent, care să fie
potrivit abilităților și
nevoilor lui și încearcă să
„prindă rădăcini” în acea
organizație care îl atrage
mai mult.
Etapele carierei
• Stabilizarea – integrare în organizație
− Angajatul „stabilizat” pe o anumită profesie și

într-o anumită organizație își gândește viitorul
în acea firmă pe un termen mai lung.
− El caută să se integreze și să își orienteze

dezvoltarea profesională în funcție de
oportunitățile ce i se oferă în acea firmă.
− Promovarea rapidă în ierarhia organizației și

sporirea statutului profesional devin preocupare
principală.
Etapele carierei
• Menținerea
− Începe atunci când

angajatul a reușit să devină
un membru cu „drepturi
depline” al organizației și
rolul său este recunoscut de
toți.
− Angajatul trebuie să devină

un model și un mentor
pentru colegii mai tineri.
Etapele carierei
• Criza mijlocului de carieră – coincide, de cele
mai multe ori cu etapa de menținere, apare în
preajma vârstei de 40 de ani și poate fi
amplificată de:
− Schimbări în cadrul familiei (copiii devin

independenți, boală, divorț, moartea părinților).
− Modificarea situației financiare a angajatului (o

anumită stabilitate financiară poate determina
decizii de renunțare la carieră).
− Revizuirea tuturor obiectivelor stabilite anterior.

Etapele carierei
• Schimbarea postului – perioada dintre 40
și 50 de ani este perioada schimbărilor
majore.
− Mulți dintre cei care se confruntă cu situații de

„răscruce de carieră” decid să se întoarcă la
etapa exploratorie, căutând noi domenii în care
să se afirme, vor începe o nouă carieră.
− Pentru majoritatea angajaților, mijlocul

carierei înseamnă scăderea entuziasmului în
muncă. Performanța se menține la cote
ridicate, dar fără a înregistra „recorduri”.
Etapele carierei
• Finalul carierei
− Rolul angajatului și volumul de efort depus se

diminuează.
− Se amplifică interesul pentru activități din afara

organizației.
− Crește interesul pentru relațiile cu toți angajații

(devine instructor și mentor generos), din
dorința de a identifica și „crește” înlocuitori și
de a-și marca trecerea prin organizație.
Nevoile și resursele angajaților în diferite
etape ale carierei
• Angajații au nevoi, interese și resurse

diferite în fiecare etapă a carierei.
• Cunoașterea lor permite valorificarea mai

bună a potențialului fiecăruia dintre ei.
etape ale carierei
ÎNCEPUTUL CARIEREI
Nevoile angajatului aflat la Resursele angajatului aflat la
începutul carierei: începutul carierei:
• depășirea naivității și timidității; • cunoștințe „proaspete”;
• ajutor din partea celor din jur; • entuziasm;
• Integrarea și atingerea unui • energie;
anumit statut în firmă; • motivare;
• acumulare de experiență și • optimism;
cunoștințe; • încredere;
• deprinderea științei de a • creativitate, abordări și viziuni
comunica; noi;
• învățarea tacticilor de impunere • flexibilitate;
a propriilor idei;
• dorința de perfecționare.
• înfruntarea competiției la locul
de muncă;
• câștigarea autonomiei în muncă.
etape ale carierei
MIJLOCUL CARIEREI
Nevoile angajatului aflat la mijlocul Resursele angajatului aflat la
carierei: mijlocul carierei:
• menținerea entuziasmului tinereții; • realism;
• informarea în legătură cu • capacitatea de a-și vinde propriile
schimbările intervenite în idei;
activitatea profesională; • experiența în comunicare;
• câștigarea unei imagini de • calm în abordarea problemelor și în
ansamblu asupra activității luarea deciziilor;
organizației; • autoritate în organizație.
• rotirea pe posturi noi;
• instruirea celor mai tineri;
• acordarea unor responsabilități
speciale;
• revizuirea carierei proprii și
adoptarea unor schimbări majore;
• câștigarea autorității în
organizație.
etape ale carierei
FINALUL CARIEREI
Nevoile angajatului aflat Resursele angajatului

la finalul carierei: aflat la finalul carierei:
• asigurarea unei perioade • Experiența;
de pensie liniștite; • Dorința de a-i ajuta pe
• preocupări ceilalți;
extraprofesionale; • Maturitate și răbdare.
• trecerea la un rol de
sfătuitor și mentor;
• pregătirea unor
succesori;
• atașament față de
organizație.
Managementul carierei
Managementul carierei este procesul de

planificare, proiectare și aplicare a strategiilor și
planurilor care permit organizației să-și satisfacă
necesitățile de resurse umane, iar salariaților să-
și îndeplinească propriile aspirații privind
realizarea profesională și socială.
• Prezintă două aspecte fundamentale:

➢ Managementul carierei angajaților –
proces de bază în planificarea
sistematică a resurselor umane din
organizație, realizat cu ajutorul unor
programe speciale de dezvoltare.
➢ Managementul carierei individuale.

Obiective ale managementului carierei angajaților:
- promovarea unei politici de dezvoltare a carierei, în concordanță cu natura activităților

desfășurate de salariați și, mai ales, cu nevoile individuale și organizaționale;
- satisfacerea nevoilor directe ale organizației și creșterea potențialului de creare a

imaginii pozitive pentru aceasta;
- identificarea și perfecționarea personalului cu potențial intelectual și profesional

ridicat, în vederea progresului organizațional;
- elaborarea unor planuri de dezvoltare structurală pentru cuprinderea în activități de

mare importanță a personalului cu potențial deosebit care nu este încă încorporat în
structurile de decizie;
- sprijinirea angajaților în identificarea calificărilor polivalente, pentru a putea ocupa ulterior

alte posturi;
- sprijinirea angajaților care manifestă forme de absenteism, indiferență sau lipsă de

motivație.
Planificarea și dezvoltarea carierei
➢ Este un proces de evaluare a oportunităților de dezvoltare în cadrul
organizației și de stabilire a obiectivelor și planurilor de orientare în
cariera profesională, proces realizat prin echilibrarea cerințelor
organizației cu preferințele și capacitățile angajaților, prin acțiuni de
sprijin și reconciliere.
➢ Are la bază elaborarea planurilor de carieră.
➢ Se realizează din două perspective:

1. Planificarea carierei organizaționale;
2. Planificarea carierei individuale.
Planificarea și dezvoltarea carierei
Avantajele elaborării planurilor realiste de carieră
Organizație: Angajat:
• Sunt atrași și reținuți în organizație • Posibilitatea de a reuși mai repede

angajații cei mai performanți; în carieră atunci când angajatul ia
• Sunt reduse costurile legate de în calcul atât abilitățile proprii, cât
fluctuația personalului; și oportunitățile disponibile în
• Se îmbunătățesc rezultatele organizație;
angajaților – prin concordanța • Angajatul se bucură de o mai mare
dintre interesele lor și planurile autonomie în lucru și de o
existente; responsabilitate crescută;
• Se dezvoltă potențialul angajaților • Angajatul își lărgește experiența în
în vederea pregătirii lor pentru muncă;
posturi viitoare. • Angajatul se bucură de o satisfacție
în muncă sporită.
1. Planificarea carierei organizaționale
- se face de către departamentul sau persoana responsabilă de
RU din organizație, ținând cont de nevoile și posibilitățile
organizației.
1. Adoptarea strategiilor, planurilor și programelor cele mai potrivite pentru

dezvoltarea resurselor umane din organizație.
2. Adaptarea potențialului resurselor angajaților la tehnologiile de care dispune

organizația sau pe care intenționează să le achiziționeze în viitor.
3. Identificarea angajaților care pot să parcurgă procedurile de perfecționare de care

are nevoie organizația.
4. Identificarea formelor, centrelor și instructorilor cei mai potriviți pentru realizarea

programelor de pregătire.
5. Stabilirea mijloacelor optime de consiliere a angajaților în vederea perfecționării

lor profesionale și, după caz, a conversiei profesionale.
6. Identificarea resurselor financiare necesare procesului de perfecționare.
7. Stabilirea modalității de coordonare și control a sistemului de planificare a

pregătirii profesionale a angajaților.
1. Planificarea carierei individuale în organizație
- se face de către departamentul sau persoana responsabilă de RU
din organizație, pentru armonizarea nevoilor și posibilităților oferite
de organizație cu nevoile și posibilitățile angajaților.
1. Identificarea potențialului, nivelului de calificare și aspirațiilor angajaților
(chestionarul de evaluare a carierei).
2. Identificarea mijloacelor de instruire a angajaților, în conformitate cu propriul lor

potențial intelectual și profesional.
3. Consultarea sefului ierarhic direct al locului de muncă privind oportunitățile de

evoluție în carieră ale angajaților subordonați.
4. Elaborarea planurilor și programelor de evoluție a carierei pentru fiecare salariat,

cu consultarea acestuia.
5. Asigurarea formării consilierilor pentru dezvoltarea carierei individuale a

angajaților.
6. Aplicarea planurilor și programelor de consiliere și de pregătire a angajaților.
7. Asigurarea pentru angajați a posibilității de a pune în practică cunoștințele și

deprinderile dobândite în urma cursurilor de formare.
8. Asigurarea evaluării permanente a angajaților de către consilierii privind cariera și

de către superiorii direcți ai angajaților (chestionarul de evaluare a carierei).
Evaluarea performanţelor
resurselor umane
Ce este evaluarea performanțelor?
➢ Activitatea prin care se

determină gradul în care
angajații unei organizații
își îndeplinesc sarcinile
sau responsabilitățile ce
le revin.
sau
➢ Procesul prin care este

evaluată contribuția unui
angajat al organizației pe
durata unei anumite
perioade de timp.
Obiectivele evaluării
performanţelor
resurselor umane:
• determinarea nivelului salariilor cuvenite resurselor

umane;
• stabilirea programului de pregătire şi promovare a

resurselor umane;
• motivarea resurselor umane;
• efectuarea restructurărilor, reorganizărilor sau

concedierilor unor persoane sau departamente din cadrul
întreprinderii;
• integrarea resurselor umane în organizaţie potrivit

profilurilor specifice.
Furnizează
informații
prețioase despre
Crește angajați
performanța Pot fi descoperite
angajaților – competențe și
rezultatele abilități
evaluării necunoscute
afectează factorii până atunci
ce influențează
performanța
Avantajele
evaluării
performanțelor
salariaților
Asigură aplicarea
corectă și Se pot identifica
consecventă a nevoile generale
politicilor de de instruire
promovare și pentru
salarizare prin personalul
stabilirea unor organizației
criterii ferme de Îmbunătățește
evaluare relațiile între
manager și
angajați
Ce este performanța angajaților?
Peformanța – gradul de îndeplinire a sarcinilor care

definesc postul ocupat de un angajat (contribuția pe
care o aduc angajații la îndeplinirea obiectivelor
organizației).
Performanța angajaților este influențată de factori:
❖ Direcți (efort, abilități, perceperea rolului în

organizație);
❖ Indirecți.
Factorii
Efortul – rezultă din
direcți motivare, se referă la
cantitatea de energie
(fizică și/sau mentală)
utilizată de un angajat
pentru îndeplinirea unei
sarcini.
Perceperea
(înțelegerea) rolului Abilitățile –
în organizație – se caracteristicile
referă la direcția în personale ale
care angajatul crede angajatului folosite
că ar trebui să-și pentru îndeplinirea
canalizeze eforturile sarcinilor.
în muncă.
Factori indirecți
* Condiții de muncă și echipamente inadecvate
• Temperatură;
• Luminozitate;
• Zgomot etc.
* Lipsa cooperării la locul de muncă

• Conflicte între angajați;
• Comunicare defectuoasă.
* Program impropriu de lucru
* Politici necorespunzătoare de promovare și salarizare
* Supraîncărcarea în muncă a angajaților
* Stilul de conducere (supervizare)

Criteriile de evaluare a performanţei vizează
atât rezultatele obţinute într-o perioadă trecută, cât
şi potenţialul viitor al resurselor umane.
Criteriile de performanţă trebuie să

îndeplinească anumite condiţii pentru ca resursele
umane să obţină rezultate edificatoare, şi anume:
• să fie formulate simplu, clar şi concis;

• numărul lor să fie limitat;
• să fie măsurabile;
• să fie aplicabile tuturor subiecţilor care îşi
desfăşoară activitatea în condiţii comparabile.
Activitatea de evaluare a
performanțelor salariaților urmărește
să răspundă la următoarele întrebări:
Etapa corespunzătoare din cadrul

Întrebare procesului de evaluare a
performanțelor
1. Ce trebuie evaluat (care sunt Realizarea descrierii posturilor.
rezultatele și comportamentele Stabilirea standardelor de performanță
angajatului ce trebuie observate și pentru fiecare post
apreciate)?
2. Cine trebuie să realizeze Desemnarea persoanei care va
evaluarea? efectua evaluările
3. Ce modalități de evaluare se Alegerea metodei de evaluare a
folosesc? performanței
4. Cum este comunicat rezultatul Susținerea interviului de evaluare
evaluării?
Etapele evaluării performanţelor resurselor umane
Etapa I: stabilirea standardelor de

performanţă şi a metodologiei de evaluare.
În cadrul acestei etape sunt necesare precizări
referitoare la obiectivele evaluării şi la categoriile
de informaţii necesare realizării acesteia.
Etapa a II-a: comunicarea performanţelor

aşteptate sau dorite din partea resurselor
umane.
Comunicarea performanţelor aşteptate sau
dorite a fi realizate din partea resurselor umane se
face atât persoanelor evaluate, cât şi evaluatorilor
sau echipei de evaluatori.
• Etapa a III-a: măsurarea performanţelor
actuale.
Această etapă poate cuprinde mai multe
sub-etape, respectiv:
➢ alegerea metodelor şi tehnicilor de evaluare,

avându-se în vedere avantajele şi dezavantajele
acestora;
➢ pregătirea corespunzătoare a evaluatorilor atât în

vederea folosirii cât mai corecte a metodelor,
tehnicilor sau sistemelor de evaluare, cât şi pentru
aplicarea uniformă a standardelor de performanţă;
➢ evaluarea propriu-zisă a performanţelor, care

presupune discuţii între persoana evaluată şi
evaluator.
• Etapa a IV-a: compararea performanţelor actuale cu
standardele stabilite
Se compară punctajul sau performanţa totală pentru fiecare

persoană evaluată cu intervalul delimitat de punctajul
minim şi cel maxim al standardelor postului ocupat de
aceasta. În funcţie de rezultatele obţinute, se disting
următoarele situaţii:
– punctajul/performanţa realizată de angajat se înscrie

între limitele stabilite, ceea ce înseamnă că angajatul
corespunde cerinţelor postului;
– punctajul/performanţa realizată se situează sub limita

minimă, deci angajatul nu corespunde cerinţelor
postului. În acest caz se recomandă perfecţionarea
pregătirii angajatului sau repartizarea acestuia în cadrul
unui post care să corespundă profilului său
psihosocioprofesional;
– punctajul/performanţa realizată de angajat se situează

peste limita maximă, ceea ce determină fie promovarea
angajatului, fie trecerea lui pe un post corespunzător
caracteristicilor sale psihosocioprofesionale.
Etapa a V-a: discutarea rezultatelor evaluării cu
persoanele evaluate şi iniţierea unor acţiuni corective.
În cadrul acestei etape se au în vedere următoarele
acţiuni:
• stabilirea modalităţilor de comunicare a rezultatelor

evaluării astfel încât să se preîntâmpine atât unele reacţii
de adversitate sau de contestare a lor, cât şi unele
resentimente sau conflicte care pot afecta comportamentul
angajaţilor;
• identificarea mijloacelor de îmbunătăţire a

performanţelor şi comportamentelor viitoare ale
persoanelor evaluate;
• consilierea şi sprijinirea persoanelor care au realizat

performanţe slabe, în vederea îmbunătăţirii acestora;
Erori ale procesului de evaluare a
performanţelor
Standardele variabile de la un salariat la altul. În

evaluarea salariaţilor, managerul va trebui să evite
folosirea unor standarde diferite personelor cu funcţii
similare, deoarece acest lucru poate să le determine o
reacţie negativă.
Aceeaşi situaţie apare şi atunci când se folosesc criterii

subiective sau formulate într-un mod ambiguu.
Evaluarea de moment. În aprecierea globală a
salariatului, cel care evaluează trebuie să
realizeze un echilibru în ceea ce priveşte ponderea
evenimentelor recente şi a celor mai vechi.
Cercetările efectuate au dus la concluzia că, de

regulă, evenimentele recente au o influenţă mai
mare în aprecierea finală, ele având un impact mai
puternic (sunt date uitării gafe sau reușite mai
vechi, de la începutul perioadei evaluate).
Subiectivismul evaluatorului. Acest tip de
erori se datorează sistemului de valori şi
prejudecăţilor celui care evaluează.
Vârsta, etnia, religia, vechimea, sexul, aspectul

sau alte elemente arbitrare pot fi cauze ale unor
evaluări deformate.
Controlul evaluărilor de către superiori ar putea

să elimine această deficienţă.
Eliminarea subiectivismului este greu de realizat
mai ales dacă managerul nu-şi dă seama că este
subiectiv sau nu recunoaşte că acest lucru îi
afectează aprecierea.
Severitatea evaluatorului. Unii manageri pot crea
imaginea că toţi salariaţii sunt foarte apropiaţi ca
valoare, aceasta numindu-se “eroarea de
mediocrizare”.
De exemplu, un manager are tendinţa de a-şi

clasifica toţi salariaţii ca fiind cu performanţe de nivel
mediu. Chiar şi cei slabi sunt incluşi în această
categorie.
Un altul crede că dacă salariaţii sunt slabi trebuie
cotaţi ca submedii.
Deci un salariat cotat ca fiind mediu de primul

manager va fi mult mai bun decât cel cotat ca având o
valoare medie, de către cel de al doilea manager.
Cauze care generează erorile de severitate în evaluarea
performanţelor resurselor umane
Cauze care duc la supraevaluarea Cauze care duc la subevaluarea

performanţelor performanţelor
•Dorinţa managerilor de a câştiga •Dorinţa managerilor de a părea mai
bunăvoinţa subordonaţilor autoritari în faţa subordonaţilor
•Incapacitatea de a sesiza deosebirile •Intenţia managerilor de a fi “bine
dintre salariaţi din punct de vedere a văzuţi” de şefii ierarhici
performanţelor, ca urmare a •Teama că salariaţii care obţin
cunoştinţelor limitate ale managerului calificative excelente le-ar putea afecta
•Teama că cei care vor primi autoritatea proprie
calificative inferioare vor reliefa •Spiritul critic excesiv
incompetenţa managerului •Tendinţa managerilor foarte exigenţi
•Frica de represalii cu ei înşişi de a aplica acelaşi sistem de
•Lipsa de interes faţă de valori şi la aprecierea performanţelor
performanţele subordonaţilor. celorlalţi.
Efectul de halou. Acest efect apare atunci când
managerul îşi cotează un subordonat ca fiind bun
sau necorespunzător prin luarea în considerare
numai a unuia dintre criteriile de evaluare,
ignorându-le pe toate celelalte.
De exemplu, un muncitor care nu are absenţe

poate fi bine cotat în toate domeniile, inclusiv în
ceea ce priveşte cantitatea şi calitatea producţiei.
O evaluare care are aceleaşi cotaţii la toate

caracteristicile poate fi un exemplu în care se
manifestă efectul de halou.
Eroarea de contrast.
Eroarea de contrast rezultă din compararea persoanelor
între ele şi nu cu standardele de performanţă.
Dacă toţi componenţii unui grup au performanţe

mediocre, o persoană ceva mai bună decât grupul poate fi
cotată ca excelentă datorită efectului de contrast. Într-un
grup bun, aceeaşi persoană poate fi cotată ca fiind slabă.
Pentru a obţine rezultate concludente, compararea şi

ierarhizarea persoanelor trebuie să se realizeze prin
raportarea performanţelor obţinute la cerinţele postului.
Un sistem corect de evaluare trebuie să îndeplinească următoarele condiţii:
- Pregătire şi mediatizare a sistemului de valori şi a procedurilor de evaluare a
performanţelor în scopul prevenirii reacţiilor de adversitate sau de contestare a
rezultatelor;
- Existenţa unui instrument formal de evaluare;
- Folosirea unor criterii care limitează puterile absolute ale

managerului;
- Cunoaşterea personală şi contactul permanent cu persoana

evaluată;
- Pregătirea continuă a managerilor pentru activitatea de evaluare;
- Existenţa unui sistem de revizuire, de către şefii ierarhici, a

evaluărilor incorecte;
- Consilierea şi sprijinirea celor care obţin performanţe slabe pentru a

le da posibilitatea să-şi îmbunătăţească rezultatele.
Managementul conflictelor
Natura conflictului
Conflictul – neînţelegere, ciocnire de interese, un dezacord

puternic, un antagonism, o ceartă acută, un diferend, o discuţie
violentă.
Din punct de vedere managerial, conflictul reprezintă o stare

tensionată acută care apare în situaţia în care două sau mai multe
persoane, grupuri, subdiviziuni organizatorice din cadrul unei
organizaţii trebuie să interacţioneze pentru a realiza o sarcină, un
obiectiv, pentru a adopta o decizie sau pentru a soluţiona o problemă,
dar interesele părţilor care interacţionează sunt diferite, iniţiativele şi
acţiunile unei părţi generează reacţii violent negative la cealaltă parte.
De regulă părţile, incapabile să depăşească impasul şi să
soluţioneze amiabil controversa, se critică şi se stânjenesc reciproc.
Cauzele conflictelor
⚫ Comunicarea defectuoasă
Deficienţele în procesul comunicării sunt
generatoare de conflicte într-o colectivitate sau
organizaţie.
În această situaţie, singura cale de soluţionare a

conflictului o reprezintă cooperarea, schimbul de
informaţii permiţând fiecărei părţi să aibă acces la
raţionamentele şi cunoştinţele celeilalte părţi.
Diferenţele în sistemul de valori şi modul de
percepere a realităţii.
Tipul de conflict care izbucneşte din această cauză are cea

mai mare răspândire în ţările post-comuniste, unde sistemul de
valori se conturează cu mare dificultate, în condiţiile în care
aceleaşi grupuri sociale şi segmente cu aceeaşi capacitate
decizională se împotmolesc datorită principiilor şi metodelor
preluate, fie din valorile democraţiei, fie din practicile
comuniste, în funcţie de propriile raţionamente, pe care de cele
mai multe ori încearcă să le impună, prin forţă, celeilalte părţi.
Modul în care se percepe realitatea este diferit de la un individ
la altul.
• Obiective diferite sau metode folosite diferit
Membrii unei organizaţii împărtăşesc obiectivele

acesteia, însă scopurile individuale, rolurile şi statutele
pe care le au sau pe care se aşteaptă să le aibă, pot fi
divergente. Pe de altă parte, indivizii unei colectivităţi
sau organizaţii pot avea obiective comune, însă pot să
aibă opinii diferite în legătură cu modul de realizare a
acestora.
• Diferenţele de pregătire profesională, statut şi
cultură
O stare tensionată, urmată de un conflict poate fi

provocată de necesitatea trecerii unei perioade de timp în
care un individ să acumuleze experienţă, să dobândească
anumite competenţe sau să atingă un anumit statut.
Şansele mai mari pe care le au anumite persoane de a avea
un anumit statut social dorit de alţii constituie o cauză de
conflict.
Pe de altă parte, când două sau mai multe culturi se
dezvoltă într-o organizaţie, diferenţele de convingeri pot
genera anumite conflicte.
• Stilul managerial şi ambiguităţile organizaţionale
Conflictul care se naşte în urma acestei surse are ca

principal vinovat managerul, care are tendinţa de a alimenta
conflictele tocmai pentru a-şi consolida poziţia în cadrul
organizaţiei. Managerul ştie că dacă grupul este fragmentat
în mai multe subgrupuri, între care există deosebiri de
interese, ele sunt mai uşor de manipulat.
Obiectivele ambigue, imprecizia în transmiterea unor

sarcini sau responsabilităţi, în modul de întocmire a
responsabilităţilor unui membru, prezentarea deformată a
realităţii se pot constitui în surse de conflict.
• Dependenţa de resurse insuficiente
Fiecare organizaţie are acces la personal, la

resurse băneşti, materiale, echipamente şi
spaţii cu caracter limitat. Ca urmare a alocării
lor pe componente structurale, apar şi cauzele
generatoare de conflicte.
• Diferenţierea şi interdependenţa departamentală
Sarcina totala a unei organizaţii este împărţită pe

specialităţi şi departamente.
Acest fapt permite membrilor unei organizaţii să
realizeze o parte din sarcina totală. Ei folosesc mijloace de
muncă diferite, gândesc şi acţionează diferit, primesc
instruire diferită şi au legături cu alţi indivizi.
Aceste diferenţieri îngreunează comunicarea şi pot duce
la apariţia unui conflict.
Cu cât interdependenţa este mai mare, cu atât este mai

mare probabilitatea de apariţie a conflictului.
• Nemulţumirea faţă de statutul profesional
Şansele mai mari pe care le au unele grupuri de a

avea un statut social, considerat de alţii ca fiind mai
onorabil, constituie o altă sursă de generare a unui
conflict structural. În foarte multe situaţii de dobândire a
unui anumit statut profesional se intră în competiţie,
care dacă nu este însoţită de o colaborare corectă,
poate genera un conflict.
Tipuri de conflicte
⚫ În funcţie de esenţa conflictelor:

– Conflicte de substanţă, în care anumiţi indivizi caută
atingerea propriilor scopuri prin intermediul unor grupuri.
Aceste conflicte sunt puternice în sistemele de conducere
autoritare, în care cei ce deţin posturile de decizie cheie îşi
impun propriile raţionamente, având drept argument
experienţa îndelungată. O formă aparte a conflictelor de
substanţă o constituie conflictul dintre generaţii.
– Conflictele afective care se referă la relaţiile interpersonale,

fiind generate de stări emoţionale.
• În funcţie de nivelul la care se manifestă:
– Intrapersonal – apar la nivelul personalităţii unui individ şi

pot include idei, gânduri, emoţii sau obiective personale,
care intră în conflict unele cu altele. Aceste conflicte apar
atunci când un individ nu ştie cu precizie ce trebuie să facă
şi ce se cere de la el.
– Interpersonal – apar între şefi şi subordonaţi, între colegii de

muncă, între soţ şi soţie. Aceste conflicte pot apărea când
opiniile, ideile, credinţele părţilor aflate în conflict sunt
incompatibile.
– Intragrup – apar când performanţele slabe ale grupului se

răsfrâng asupra membrilor săi prin prisma recompenselor
de care beneficiază fiecare membru.
– Intergrup – apar adesea între grupurile funcţionale ale unei
organizaţii. Au un caracter complex datorită, atât cauzelor
care le generează, cât şi efectelor pe care le pot produce.
Sursa principală de generare a conflictului este folosirea
resurselor în comun. Aceste conflicte duc la coeziunea
grupurilor şi a loialităţii dintre membrii acestora, dar apar
dispute şi conflicte organizaţionale între grupurile
funcţionale pentru obţinerea de beneficii materiale, de
apreciere.
– Între organizaţii – sunt conflicte de amploare, care necesită

arbitraje externe organizaţiilor. Cauzele majore sunt cele
legate de obţinerea unor avantaje competitive, poziţionarea
pe o anumită piaţă etc.
• În funcţie de poziţiile ocupate de părţi:
– Simetrice, în care părţile au putere şi influenţă

relativ egală. Acestea sunt conflictele între
sindicate şi patronate sau dintre sindicat şi
conducerea organizaţiei, între departamentele
funcţionale ale unei societăţi.
– Asimetrice, care apar între părţi cu pondere

diferită: un patron şi angajaţii săi, un guvern
legitim şi un grup de rebeli. De obicei, în aceste
conflicte, câştigă partea mai puternică.
• În funcţie de gradul de intensitate:
– Disconfortul – este o stare neplăcută de

nesiguranţă, de insatisfacţie. El este un sentiment
incipient personal că lucrurile nu sunt normale şi
este greu de sesizat pragul de la care acesta
devine supărător;
– Incidentul reprezintă o întâmplare neplăcută care
apare în desfăşurarea unei acţiuni. Un incident poate
fi în sine o problemă simplă, care dacă este greşit
înţeleasă şi nu este uitat, poate degenera în tensiune.
Incidentul este o întâmplare minoră (defectarea unor

utilaje sau instalaţii, deteriorarea locală a mediului
ambiant etc.), care dacă nu este rezolvat imediat (prin
acţiuni în care sunt utilizate resurse materiale,
financiare, intervenţii rapide efectuate de
profesionişti), poate conduce la o criză.
– Neînţelegerea reprezintă o confuzie creată de
înţelegerea greşită a unei situaţii, a unei fapte.
Este o formă de conflict cauzată de percepţii
greşite, lipsa de legături între părţi şi o
comunicare defectuoasă.
– Tensiunea reprezintă o stare avansată a

conflictului. Rezolvarea conflictului în această
stare duce de obicei la rezultate favorabile pentru
părţile aflate în conflict.
– Criza reprezintă o perioadă de tensiune, de
tulburare, de încercări. Este o formă extremă a
conflictului, în care oamenii şi grupurile sociale se
lasă dominaţi de sentimente şi comportarea lor
adesea întrece limita de comportare civilizată.
Stingerea crizei poate fi realizată doar după

negocieri atente, adeseori şi cu participarea unor
arbitri exteriori părţilor.
• În funcţie de formele sub care apar:
– Conflicte latente;
– Conflicte manifeste, care se concretizează în conflicte de
muncă. În România există două categorii de conflicte de
muncă: conflicte de interese şi conflicte de drepturi.
Conflictele de interese apar cu ocazia stabilirii condiţiilor de

muncă (salarii, durata timpului de lucru, măsuri de protecţie
a muncii), în cadrul negocierii contractului colectiv de
muncă.
Conflictele de drepturi au ca obiect exercitarea unor drepturi

sau îndeplinirea unor obligaţii decurgând din legi sau alte
normative, precum şi din contractele colective sau
individuale de muncă
• În funcţie de durată şi evoluţie:
– Spontane – apar brusc, sunt greu de prevăzut şi sunt de

scurtă durată;
– Acute – au o evoluţie scurtă dar sunt deosebit de intense.

Cauza unui astfel de conflict este cunoscută în momentul în
care se declanşează. Ele pot fi rezolvate relativ uşor, căci
implică interese negociabile;
– Cronice – au cauze ascunse şi greu de identificat, cu

evoluţie lentă, de obicei neglijate în timp. Conflictele pe
termen lung rezistă soluţionării şi implică de obicei
probleme complexe greu negociabile.
• În funcţie de efecte:
– Conflicte funcţionale – conflicte care pot fi menţinute la un

nivel controlabil şi apar în urma unor confruntări de opinii
între părţi. În general, ele au aspecte pozitive, productive:
⚫ Discutarea conflictului determină membrii organizaţiei să fie

mai conştienţi de problemele interne şi mai interesaţi să le
rezolve;
⚫ Conflictul permite schimbarea organizaţională;
⚫ Conflictul întăreşte relaţiile de muncă şi ridică moralul;
⚫ Stimulează evoluţia personală, angajaţii înţeleg care sunt
abilităţile de care au nevoie pentru a-şi îmbunătăţi
performanţele;
⚫ Conflictul promovează conştiinţa de sine şi de ceilalţi.
– Conflictele disfuncţionale – blochează activităţile unei
organizaţii şi fac ca resursele personale şi organizaţionale
să se consume ineficient în condiţii de tensiune, ostilitate şi
nemulţumire. Aceste conflicte sunt distructive.
Specialiştii consideră că acest tip de conflict este caracterizat

de tendinţa de expansiune şi escaladare, putându-se solda
cu închiderea fabricilor, cu divizarea oraşelor şi ţărilor,
putând duce chiar la conflicte armate. Cu cât conflictul
avansează iar mizele devin tot mai importante, cu atât cresc
eforturile şi investiţiile fiecărei părţi, şansele ajungerii la o
soluţionare fiind tot mai diminuate.
Strategii ale managementului
conflictelor
⚫Teoria şi practica managerială în domeniul resurselor umane

evidenţiază numeroase strategii de soluţionare a situaţiilor
conflictuale din cadrul unei organizaţii.
⚫Aceste strategii manageriale de soluţionare a conflictelor au în

vedere două dimensiuni principale:
– perseverenţa fiecărei părţi implicate în conflict în

impunerea punctului de vedere propriu sau a propriilor
interese;
– cât de cooperantă sau necooperantă este fiecare parte
aflată în conflict în satisfacerea nevoilor sau intereselor
celeilalte părţi.
Strategii de soluţionare a conflictelor
⚫ strategie orientată spre ocolire (evitare);
⚫ strategie orientată spre acomodare (adaptare);
⚫ strategie orientată spre competiţie;
⚫ strategie orientată spre compromis;
⚫ strategie orientată spre colaborare

Strategia orientată spre ocolire (evitare)
Această strategie de management a conflictelor orientată

spre evitare sau ocolire se caracterizează prin faptul că, deşi
părţile aflate în conflict recunosc existenţa conflictului, acestea
nu doresc să se confrunte. Cu alte cuvinte, conflictul trebuie
evitat cu orice preţ.
Managementul bazat pe evitarea conflictului este

caracterizat prin capacitatea redusă a părţilor aflate în conflict
de a-şi impune propriile interese şi prin cooperarea redusă sau
slabă a oponenţilor, ceea ce duce la un grad sporit de frustrare
pentru părţile implicate.
Această strategie este caracteristică persoanelor care nu au

încredere în ele însele şi care nu riscă să fie puse în situaţia de
a face faţă unui conflict manifest.
Atenţie! Evitarea conflictelor are rolul ei!
1. Dacă este ceva neînsemnat, dacă alte

probleme mai importante au devenit mai
presante sau lipseşte informaţia, părţile
trebuie calmate.
2. Dacă oponentul este foarte puternic şi

foarte ostil, evitarea conflictului se impune.
Formele pe care strategia evitării conflictelor le poate lua
pot fi:
– îndepărtarea diplomatică a
unui subiect sau a unei
probleme până la o ocazie
mai bună;
– schimbarea subiectului;
– ignorarea unor afirmaţii;
– “împingerea”
responsabilităţilor în altă
parte.
Strategia orientată spre ocolire (evitare)
Principalul dezavantaj al acestei strategii este

acela că, în realitate nu schimbă situaţia, deoarece
ignoră condiţiile care generează conflictele.
Dacă nu se iau măsuri pentru aplanarea

conflictului, este foarte probabil ca acesta să
izbucnească din nou, deoarece conflictul nu poate
dispărea “de la sine”, el rămâne prezent în formă
latentă.
Strategie orientată spre acomodare (adaptare)
În acest caz, părţile aflate în conflict nu

acţionează în direcţia impunerii punctului de
vedere propriu, ci mai mult pentru satisfacerea
nevoilor celorlalţi.
Acomodarea, ca mod de abordare a conflictului,

determină managerii să devină cooperanţi şi
dispuşi să satisfacă nevoile sau interesele celorlalţi
în dauna propriilor interese, mai ales atunci când
armonia şi stabilitatea sunt valori foarte importante.
Această strategie se poate adopta pentru a

obţine sau a construi credit social în perspectiva
ivirii unor probleme viitoare mai importante sau
când situaţia este scăpată de sub control.
De asemenea, este un mod de abordare a

conflictului preferat pentru a demonstra bunul-simţ,
atunci când agresivitatea celeilalte părţi ar
presupune un comportament neacceptabil.
Abordarea conflictului din acest punct de vedere

implică menţinerea relaţiilor interpersonale cu orice
scop, fără a ţine cont prea mult de obiectivele
personale ale părţilor implicate.
Renunţarea, mulţumirea şi evitarea conflictului sunt

privite ca modalităţi de protejare a relaţiei dintre părţi.
Părţile aflate în conflict supraevaluează valoarea

menţinerii relaţiilor interpersonale şi subevaluează
importanţa atingerii obiectivelor personale.
Pe termen scurt, această strategie poate reduce

conflictul resimţit şi poate fi eficace atunci când scopurile
propuse nu sunt foarte importante sau când oponentul
este foarte puternic şi puţin dispus să cedeze.
Pe termen lung, oamenii nu pot fi întotdeauna dispuşi

să-şi sacrifice obiectivele sau nevoile personale numai din
dorinţa de a menţine relaţiile interpersonale sau de
colaborare. Strategia poate limita creativitatea şi poate
împiedica apariţia de idei şi soluţii noi pentru soluţionarea
conflictelor.
Strategie orientată spre competiţie
Această strategie tinde să maximizeze impunerea

interesului sau a punctului de vedere propriu şi să minimizeze
cooperarea.
Părţile aflate în conflict sunt necooperante şi hotărâte să

realizeze propriile interese în dauna celuilalt grup.
Una dintre părţi nu ţine seama de efectul acţiunilor sale

asupra celorlalţi, mai ales când problemele sunt importante şi
trebuie implementate prin acţiuni ferme, de multe ori
nepopulare, când există convingerea că punctul de vedere este
corect sau când una dintre părţi profită de atitudinea
îngăduitoare a celeilalte.
Strategie orientată spre competiţie
În acest caz, există tendinţa de a încadra conflictul într-o

strategie de tip “câştigător-necâştigător” sau “câştigător-
învins”, fapt ce poate avea consecinţe negative, iar dacă
părţile care se conformează dovedesc forţe egale, se ajunge
la un punct mort şi nu se ia nicio decizie.
Deci, într-o asemenea strategie, prioritatea absolută este

acordată obiectivelor, faptelor sau procedurilor proprii,
deoarece părţile aflate în conflict acţionează numai în
direcţia atingerii propriilor scopuri, apelând destul de des la
structurile de autoritate.
Strategie orientată spre compromis
Strategia de compromis reprezintă acel tip de

management al conflictelor, care combină în doze
intermediare sau doze medii impunerea interesului
sau a punctului de vedere propriu şi cooperarea
sau satisfacerea nevoilor celorlalţi.
Aceasta înseamnă că părţile aflate în conflict au

în vedere atât propriile interese, cât şi pe cele ale
părţii oponente.
Strategie orientată spre compromis
Strategia de compromis are ca obiectiv găsirea unei soluţii

reciproc avantajoase care să satisfacă parţial ambele părţi
aflate în conflict. Ambele părţi adoptă o poziţie “câştig minim-
pierdere minimă”, ceea ce înseamnă că au interese
nesatisfăcute în aceeaşi proporţie.
De aceea, deşi compromisul este o reacţie înţeleaptă pentru

realizarea temporară a unui echilibru, îndeosebi pentru unele
tipuri de conflict, cum sunt cele rezultate din insuficienţa
resurselor, această strategie nu este întotdeauna suficient de
folositoare (de exemplu în cazul conflictelor care izvorăsc din
asimetria puterii când partea mai slabă are mult mai puţine de
oferit părţii mai tari.
Strategie orientată spre colaborare
Reprezintă acel mod de abordare a conflictelor care

maximizează atât impunerea interesului sau a
punctului de vedere propriu, cât şi cooperarea sau
satisfacerea nevoilor celorlalţi, în speranţa obţinerii
unui acord integrativ sau a găsirii unor soluţii
integratoare, care să satisfacă interesele tuturor părţilor
implicate în conflict.
Deci, se încearcă combinarea opiniilor contrarii sau

câştigarea adeziunii tuturor părţilor aflate în conflict în
vederea realizării unui consens general sau a atingerii
scopurilor în mod paşnic.
Strategia de colaborare are în vedere soluţionarea

conflictelor prin menţinerea relaţiilor interpersonale între
părţi şi asigurarea faptului că ambele părţi îşi vor realiza
scopurile.
Acest mod de abordare a conflictelor are în vedere

faptul că indivizii nu acţionează numai în interes personal,
ci şi în interesul părţii opuse. Fiecare parte implicată în
conflict utilizează metode corespunzătoare de
management pentru a rezolva situaţia, deci, acceptă
dialogul şi văd conflictul ca pe o provocare a capacităţii lor
de a-l soluţiona.
Strategia orientată spre colaborare solicită

abordarea unei soluţii de tip câştig-câştig, care
presupune următoarele:
– În orice conflict trebuie să existe o soluţie reciproc

adaptabilă, ceea ce înseamnă că se pot obţine
obiective diferite în maniere acceptabile pentru
ambele părţi;
– Diferenţele de opinie pot şi trebuie să existe,

deoarece conduc la noi puncte de vedere şi pot
stimula creativitatea;
– Trebuie să existe încredere în partenerul de conflict,

deoarece atitudinea de încredere atrage după sine
încredere;
– Cooperarea este preferată competiţiei, iar diferenţele

de opinii sunt o parte importantă a cooperării; deşi
competiţia stimulează performanţa, ceea ce se
impune cu prioritate este interdependenţa, deoarece
foarte puţine sarcini sau activităţi pot fi îndeplinite fără
cooperare.
Impunere
Competiţie Colaborare
Impunere
(tentativa de
impunere a Compromis
punctului de
vedere
propriu)
Ocolire Acomodare
Neimpunere
Necooperare Cooperare
Cooperare
(tentativă de satisfacere a
nevoilor celorlalţi)
PUTEREA ŞI COMUNICAREA ÎN
CADRUL ORGANIZAŢIEI
Conceptul de putere
Puterea – capacitatea, însuşirea, posibilitatea
fizică, morală, intelectuală, de a realiza ceva; forţă,
tărie, putinţă.
Din punct de vedere managerial, puterea este

reprezentată de totalitatea relaţiilor care permit
unei persoane (manager, întreprinzător,
proprietar) să influenţeze şi chiar să modifice,
urmărind un anumit scop, comportamentul altor
persoane.
Influenţa – acţiunea pe care o persoană o exercită asupra
alteia (altora), în mod deliberat, pentru a-i schimba caracterul,
evoluţia sau în mod involuntar, prin prestigiul şi autoritatea de
care se bucură sau prin puterea pe care o exercită.
În management, prin influenţă se înţelege un act de voinţă

prin care o persoană (manager, întreprinzător, acţionar,
proprietar) încearcă să determine altă/alte persoană/persoane să
gândească sau să realizeze un lucru, o acţiune pe care în mod
normal, în lipsa acestei influenţe persoana/persoanele nu l-ar fi
gândit/realizat.
Influenţa se produce doar atunci când se sprijină puternic pe

putere şi poate fi pozitivă şi negativă.
Influenţa negativă – înseamnă manipulare (în sensul înşelării
şi acţionării fără scrupule) iar cea pozitivă – sancţionează şi
limitează comportamentul organizaţional neadecvat şi lipsa
eficienţei organizaţionale.
Autoritatea – dreptul, puterea, împuternicirea
de a comanda, de a da dispoziţii sau de a impune
cuiva ascultare.
În management, autoritatea reprezintă

dreptul de a utiliza în mod conştient puterea,
urmărind un anumit scop, pentru a influenţa în
sensul dorit comportamentul celorlalţi.
Autoritatea este o putere legitimă, conferită de

poziţia deţinută în organizaţie şi constă în
exercitarea în mod obiectiv a puterii pe baza unor
norme, principii, regulamente şi simboluri.
Puterea şi autoritatea îmbracă forma influenţei pe care
un individ o exercită asupra celorlalţi, în cadrul sau în
afara organizaţiei.
Puterea devine autoritate numai atunci când este

legitimă, formală şi acceptată. În schimb, autoritatea
poate reprezenta doar un drept, fiind lipsită de putere şi
deci, de a-i influenţa pe alţii.
Într-o organizaţie, managerul este persoana căreia

proprietarii sau acţionarii îi acordă autoritatea; aceasta
poate rămâne fără conţinut dacă managerului îi lipsesc
calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile necesare.
Într-o organizaţie pe care a înfiinţat-o, întreprinzătorul

deţine întreaga putere, dispune de autoritate şi exercită o
influenţă permanentă asupra celorlalţi salariaţi.
Nevoia de putere constă în dorinţa de a exercita
influenţă asupra celorlalţi în mai multe sensuri:
 cooptarea altor persoane în acţiunile iniţiate şi derulate,
 ajutorarea sau sprijinirea celor aflaţi temporar în

dificultate,
 preocuparea permanentă pentru crearea şi menţinerea
reputaţiei personale,
 derularea unor acţiuni care produc emoţii în rândul
celorlalţi,
 realizarea unui control permanent asupra celorlalţi.
Persoana care caută să deţină puterea într-o organizaţie

este puternic motivată, gata oricând să acţioneze, are un
comportament competitiv, adesea chiar agresiv, poate să
mobilizeze un grup de persoane şi este puternic posesivă
(bani, acţiuni, proprietăţi).
Sursele puterii
1. Relaţiile sociale, prietenii şi partenerii de afaceri. Puterea
deţinută de o persoană creşte odată cu accesul la reţelele informale
sau odată cu furnizarea reciprocă de servicii, precum şi
concomitent cu creşterea dimensiunilor grupului şi a contactelor
sociale.
2. Personalitatea complexă ca sursă a puterii se bazează pe

carismă, ca sumă a trăsăturilor individuale. Pe această bază,
managerii dobândesc adesea ceea ce se numeşte puterea
personală. Adesea, colaboratorii lor apreciază ca dezirabile anumite
comportamente şi atitudini ale acestora şi încearcă să se identifice
ei înşişi cu ele.
3. Autoritatea, regulile şi legislaţia ca sursă a puterii consfinţesc

faptul că puterea este condiţionată de rolul şi poziţia ocupate de o
persoană în cadrul organizaţiei. Puterea oferită de poziţie, puterea
legitimă, reprezintă o sursă de autoritate atât în cadrul
organizaţiei, cât şi în societate.
4. Controlul resurselor (bani, informaţie, spaţii şi
suprafeţe de producţie, forţă de muncă) ca sursă a puterii
atestă faptul că puterea creşte pe măsură ce resursele
controlate sunt mai importante, dar şi faptul că apar ca
posibile pedepsele şi sancţiunile în cazul utilizării
ineficiente a resurselor. Managerii îi pot influenţa pe cei
din jur prin utilizarea conştientă a puterii de care dispun
în scopul valorificării corecte a resurselor.
5. Profesionalismul, capacitatea de a deveni de

neînlocuit într-un domeniu de specialitate, ca sursă a
puterii este câştigată prin experienţă profesională, dar şi
prin intuiţie, fler şi talent. Dacă este exercitată cu bună
intenţie, această sursă de putere generează autoritatea
profesională.
Strategii ale puterii
La nivelul organizaţiilor economice se pot utiliza în mod
conştient diverse tipuri de strategii ale puterii, în scopul
maximizării efectelor acesteia.
1. Strategia pânzei de păianjen constă în crearea şi

valorificarea componentelor organizării informale (relaţii, lider,
grup). Pentru punerea sa în practică trebuie identificate valorile
şi normele cultural-informale dominante ale grupului, precum şi
posibilii lideri ai acestuia capabili să valorifice în mod creator
relaţiile informale create. Tipurile de relaţii (reţele) informale
care pot exista sunt:
 Centrate pe persoană. Aceste relaţii se întâlnesc rar, se

menţin pentru ca membrii grupului informal să-şi verifice
puterea personală şi apoi dispar. Nu sunt foarte eficiente
întrucât se axează în mod excesiv pe discuţii şi pe reunirea
membrilor.
 Centrate pe ideologie. Acestea apar în cadrul grupurilor
care urmăresc realizarea unor obiective politice, sociale,
culturale, religioase, ecologice. Au dezavantajul că
generează neînţelegeri în privinţa modalităţilor de
realizare a obiectivelor.
 Centrate pe elitele de putere. Acestea atrag persoanele

care doresc să stabilească contacte sociale eficiente. În
aceste grupuri intrarea ca membru este dificilă şi se
bazează pe legături puternice de prietenie sau de afaceri
stabile.
 Centrate pe profesie. Aceste relaţii reunesc în grupuri

informale persoane cu preocupări profesionale comune şi
care sunt interesate de valoarea profesională. Se
constituie în diverse domenii şi încearcă să influenţeze
salariaţii şi chiar normele culturale ale organizaţiei pentru
schimbare sau inovare.
2. Strategia “eminenţei cenuşii” este utilizată de
persoane care reuşesc să manevreze din umbră pe cei din jur,
adesea rafinat şi deci, imperceptibil. Adeptul acestei strategii
devine indispensabil managerului formal, fiind de fapt, mai
influent decât acesta. Influenţa sa poate fi benefică sau
malefică. Utilizarea în sens negativ a puterii de către acest
strateg îl poate conduce uşor pe cel pe care îl serveşte către
eşec sau dezastru.
3. Strategia atacării sistemului de valori este utilizată

de persoane care îşi exercită puterea în ceea ce se numeşte
“zona de confort” a colaboratorilor, adică sistemul de valori,
comportamente şi atitudini, idei şi tendinţe acumulate prin
experienţă, prin educaţie şi care sunt necesare pentru o bună
plasare în mediul organizaţional şi social. Adeptul acestei
strategii acţionează asupra limitelor zonei de confort a
persoanei vizate, prin câştigarea încrederii sau prin linişte şi
toleranţă.
4. Strategia eliminării este utilizată de persoane
care încearcă să câştige puterea prin eliminarea
temporară a deţinătorului acesteia. Adeptul acestei
strategii este conştient de riscul său ridicat, dar este
puternic motivat. Ea lasă urmări îndelungate în grup sau
organizaţie.
5. Strategia dublării (copierii imaginii) este

utilizată de cei care doresc să-şi câştige recunoaşterea
unor persoane puternice şi influente. Ei acţionează asupra
zonei de confort a celor vizaţi şi îşi construiesc o imagine
identică cu imaginea acestora. Această strategie poate
conduce la reuşită, dar impune o planificare detaliată şi
renunţare atunci când relaţia cu persoana vizată nu mai
este profitabilă.
6. Strategia revenirii este utilizată de cei care şi-au
pierdut la un moment dat puterea şi doresc să o
recâştige. Deşi este foarte motivantă, această strategie
poate să nu asigure redobândirea puterii, dar creează
premise pentru reflecţie şi alte experienţe utile.
7. Strategia racului, bazată pe reţinere şi retragere,

este utilizată în general de manageri şi întreprinzători în
situaţii premergătoare conflictelor sau în situaţii de
conflict. Se bazează pe cenzurarea informaţională
sistematică şi poate genera aspecte negative, greu de
luat în considerare pe termen lung. Ea se poate utiliza în
cazul unor conflicte de interese sau în situaţia promovării
unor schimbări nepopulare în organizaţie.
Comunicarea organizaţională
- este un proces de transmitere a informaţiilor sub formă

de mesaje simbolice, între două sau mai multe persoane,
unele având statutul de emiţător, iar altele, statutul de
receptor, prin intermediul unor canale specifice.
Comunicarea organizaţională îndeplineşte următoarele

roluri:
- transmiterea de informaţii;
- armonizarea activităţilor din cadrul organizaţiei;
- exprimarea valorilor culturale cultivate în
organizaţie;
- exprimarea sentimentelor, emoţiilor;
- crearea unor reţele interne şi externe capabile să
contribuie la funcţionarea sistemului informaţional;
- facilitarea exercitării rolurilor intreprenorial-
manageriale
Perfecţionarea comunicării organizaţionale vizează două
aspecte: individul (întreprinzător, manager, salariat) şi organizaţia
în ansamblu.
La nivel de individ:
 Alegerea modului de comunicare adecvat în funcţie de
particularităţile receptorului;
 Încurajarea partenerilor în a-şi exprima punctele de vedere
personale;
 Acordarea unei atenţii deosebite nevoilor, aspiraţiilor,
intereselor celorlalţi participanţi la procesul de comunicare;
 Formularea clară a mesajelor transmise;
 Acceptarea ideii că mesajele transmise pot fi interpretate
eronat;
 Utilizarea analizei tranzacţionale (constă în studierea
comportamentelor, atitudinilor, exprimărilor, reacţiilor psihice şi
emoţionale prin intermediul stărilor de spirit, al poziţiilor de viaţă,
al mecanismelor de automanipulare şi de manipulare a individului).
La nivel de organizaţie se recomandă:
 Implicarea permanentă a întreprinzătorilor şi managerilor

de pe diverse niveluri ierarhice în dezvoltarea procesului de
comunicare organizaţională;
 Recunoaşterea rolului esenţial al comunicării pentru
organizaţie în ansamblu şi pentru fiecare componentă a
acesteia;
 Încurajarea participării salariaţilor la activitatea organizaţiei
prin practicarea constantă a managementului participativ;
 Construirea şi dezvoltarea unei culturi organizaţionale
deschise;
 Diminuarea barierelor comunicaţionale;
 Pregătirea în domeniul comunicării organizaţionale a
întreprinzătorilor şi managerilor.
Echitate şi discriminare în
managementul resurselor umane
■ Responsabilitatea socială este principiul etic

fundamental, care exprimă faţă de cine şi pentru ce
este răspunzător un manager, prin prisma propriilor
principii etice.
■ Deci, nu este suficientă doar respectarea legilor şi

a prevederilor contractuale sau doar onestitatea, ci
este nevoie să fie considerate simultan şi
dezideratele diferitelor grupuri interesate în existenţa
şi funcţionarea unei organizaţii.
Managerii cu atribuţii în domeniul resurselor umane au
datoria de a se implica în probleme de responsabilitate
socială, cu atât mai mult cu cât sunt direct răspunzători de
evoluţia angajaţilor firmei.
Totodată, pornind de la cunoaşterea profundă a

problemelor angajaţilor şi de la armonizarea acestora cu
obiectivele generale ale organizaţiei, managerul resurselor
umane va trebui să susţină şi să se implice şi în problemele
celorlalte grupuri sociale implicate, de la proprietari şi clienţi
până la membrii comunităţilor afectate de activitatea firmei
din care fac parte angajaţii.
Nu trebuie neglijat nici faptul că fiecare angajat poate fi la

un moment dat, alternativ sau simultan, client, proprietar sau
membru al unei comunităţi, expus poluării, creşterii preţurilor,
informării incorecte, violenţei sau riscurilor de orice fel.
Esenţa responsabilităţii sociale o constituie echitatea.
Echitatea, definită ca dreptate, nepărtinire, cinste este un

concept cu impact hotărâtor pentru aplicarea practică a
responsabilităţii sociale, atât în interiorul, cât şi în afara
organizaţiilor.
Managerii de resurse umane au responsabilitatea detalierii

şi implementării unor acţiuni specifice echitabile, care să
favorizeze un climat etic promotor de şanse egale pentru toţi
angajaţii la selecţie, salarizare, promovare, concedieri etc.
Deci, esenţa responsabilităţii sociale derivă din modul de

acordare a unor şanse egale tuturor angajaţilor.
■ Discriminarea - practică ilegală
de a trata mai puţin favorabil pe
unii indivizi în comparaţie cu alţii
din cauză că sunt diferiţi ca sex,
rasă, religie etc.
■Poate deveni ilegală dacă se

folosesc standarde diferite pentru
a judeca indivizi puşi în situaţii
similare sau se foloseşte acelaşi
standard, dar sunt afectate
negativ mai multe persoane
aparţinând unor grupuri definite
ca protejate.
Demersurile etice şi legale pentru combaterea discriminărilor se
manifestă în toate domeniile managementului resurselor umane,
incluzând:
– angajarea (calificare, interviuri, teste);

– promovarea (cerinţe, proces de selecţie);
– recrutarea personalului (reclamă, accesibilitatea
anunţurilor);
– retrogradarea (de ce se aplică sancţiuni);
– evaluarea performanţelor (metode, cum se utilizează aceste
metode în cazul promovărilor şi creşterilor salariale);
– perfecţionarea (acces la programele de perfecţionare,
eforturi pentru dezvoltarea programelor de perfecţionare);
– cerinţele sindicatelor (drepturi colective);
– cerinţele privind atestarea şi certificarea competenţelor de a
îndeplini o sarcină (cerinţele sarcinii sunt satisfăcute de
gradul de calificare).
Printre tipurile specifice de discriminări identificate în
organizaţiile româneşti şi care nu sunt luate în considerare în
mod adecvat se pot enumera:
■ Discriminările sexuale – acestea pot fi stereotipia sexuală,

apartenenţa la o familie, restricţiile de înălţime/greutate,
condiţii de muncă şi hărţuirea sexuală.
Stereotipia sexuală se referă la prejudecăţi care pot afecta deciziile de

personal, generate de modul tradiţional de a acorda un anumit
statut social unei persoane şi de a-i judeca comportamentul în
funcţie de sex. Statutul marital sau atitudini în contradicţie cu
obiceiurile zonei în care este amplasată organizaţia pot afecta
negativ evoluţia unui angajat, mai ales dacă este de sex feminin.
În România se pot constata numeroase cazuri de discriminare de

acest gen, începând de la tratamentul femeilor singure cu copii în
îngrijire şi până la prejudecăţile legate de anumite atitudini
considerate prea dure, chiar dacă acestea nu afectează
performanţele în muncă.
Apartenenţa la familie, afectează în special
femeile. După 1989, multe organizaţii care au fost
obligate să facă reduceri de personal şi care au
angajaţi membri de sex opus ai unei familii, au
început această acţiune, de regulă, cu concedierea
persoanelor de sex feminin.
Atitudinea aceasta, nu numai că este una

subiectivă, dar poate diminua eficienţa organizaţiei
prin posibila eliminare a unei persoane bine pregătită
pentru postul respectiv.
Hărţuirea sexuală poate avea forme de manifestare
multiple, de la ostilitate faţă de femeile care refuză să acorde
favoruri sexuale şi până la agresiune sexuală explicită.
Aceste manifestări limitează productivitatea şi satisfacţia

muncii, determinând imposibilitatea accesului femeilor la
promovare, formare, perfecţionare, creşteri salariale etc.
Modul în care apare, se menţine şi se manifestă hărţuirea

sexuală depinde de fiecare organizaţie în parte, de anumiţi
parametri precum:
– dinamica specifică a locului de muncă,

– numărul şi structura angajaţilor,
– sensibilitatea pe care angajatorii, patronii, şefii, managerii,
supervizorii o au în privinţa acestei problematici,
– cantitatea de informaţie pe care o deţin în privinţa consecinţelor
pe care hărţuirea sexuală le are/le poate avea.
În România, situaţia discriminărilor bazată pe
hărţuirea sexuală este următoarea:
– categoria cea mai expusă acestui tip de discriminare o

constituie populaţia de femei tinere (sub 30 de ani) din
mediul urban, care lucrează în firme şi, în special, în
acele firme care operează în servicii, are nivel crescut
de risc;
– în 90% dintre cazuri, victimele hărţuirii sexuale sunt

femei;
– în 81% dintre cazuri, victimele au între 16 şi 30 de ani;
– în 55% dintre cazuri, agresorul a fost un „şef” sau un

„director” şi în 24% un patron.
Prevenirea hărţuirii sexuale presupune:
– raportarea incidentelor fără frică de repercusiuni;
– investigarea atentă a nemulţumirilor;
– furnizarea de coduri etice şi regulamente scrise pentru

toţi membrii organizaţiei;
– instruirea periodică a angajaţilor în domeniul etic şi

legislativ şi sancţionarea fermă a celor care încalcă
codurile etice şi regulamentele scrise, mergând până la
concediere şi deferirea spre judecare în cadru legal.
■ Discriminări motivate de vârstă – au drept origine
vârsta unui angajat şi vizează persoanele peste 40
ani, care sunt ignorate sau eliminate de la recrutare,
selecţie sau promovare şi îndepărtare din
organizaţie când apar necesităţi de reducere a
personalului, prin concedieri directe sau pensionări
forţate.
■ Discriminări privind persoanele cu handicapuri.

Din această categorie fac parte persoanele cu
defecte fizice sau psihice, dar şi persoanele cu
defecte vizibile, persoanele „neatrăgătoare” (defecte
faciale etc.) sau consumatorii de droguri, persoanele
dependente de jocurile de noroc, persoanele care
suferă de maladii majore (SIDA, obezitate, daltonism,
boli contagioase).
■ Discriminări privind minorităţile etnice şi religioase.
Comportamentul faţă de minorităţile etnice,
religioase trebuie adaptat principiilor etice
fundamentale şi legislaţiei în vigoare, începând cu
prevederile constituţionale şi normele internaţionale,
până la aplicarea legilor specifice.
Deciziile etice care trebuie să se alinieze perfect

prevederilor legale nu se limitează numai la procesul
iniţial de angajare, ci trebuie să se aplice cu
consecvenţă în toate sferele managementului
resurselor umane.
Aspectele cele mai importante în privinţa discriminărilor la
nivelul resurselor umane în România sunt:
■ inexistenţa cadrului etic preventiv, creat prin eforturi

manageriale;
■ neimplicarea managerilor în problemele umane;
■ numărul limitat de comisii guvernamentale sau chiar

private care să se implice în urmărirea aplicării legii şi să
participe efectiv la rezolvarea cazurilor de discriminare;
■ neîncrederea publicului în eficienţa acţiunilor judecătoreşti

şi a executării sentinţelor.

Managementul Resurselor Umane curs-POPESCU FLORENTINA-LUMINITA PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Resurselor Umane curs-POPESCU FLORENTINA-LUMINITA PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul

- Mutații manifestate la nivelul

COMPETENŢA = CUNOŞTINŢE + APTITUDINI + DEPRINDERI

➢ Cunoştinţele (teoretice) sunt rezultatul sistemului educaţional de

➢ Aptitudinile sunt calităţile native ale unui individ. Ele nu pot fi

➢ Deprinderile sau abilităţile sunt rezultatul punerii în practică a

➢ Atitudinea (profesională) reprezintă intenţia unui angajat de a

▪ elemente exterioare lui, cum ar fi stilul de conducere al

✓ Modul de organizare a firmei trebuie să țină

✓ Deci, rezultă viziuni asupra viitorului aspect al

Misiunea - tactica prin care organizația

- Misiunile firmei pot diferi în funcție de factorii pe

- Misiunea firmei se schimbă odată cu schimbarea

• Depinde în mare măsură de viziunea și

”Să furnizeze la timp și cu cel mai mic

Într-o firmă de producție mare și cu provocări

Într-o firmă de servicii cu provocări de

”Atragerea unor angajați de excepție prin

2. Pregătirea de Diversificarea Specialiști mai mulți,

6. Conținutul Reducerea ponderii Amplificarea procentului

8. Perfecțio- Pregătirea continuă Cheltuielile organizației

Dezvoltarea resurselor Menţinerea (întreţinerea)

 Cum poți fi un manager de succes?

- Un set de caracteristici care îi ajută pe indivizi să

- Însușiri folosite pentru a desfășura procese manageriale

- Piloni de construcție pentru eficiența managerială;

- Caracteristici prin care managerii translatează stilul lor,

Cauze care duc la pierderea timpului

Delegarea ineficientă Foarte mulți șefi pornesc de la ideea că

Cauze care duc la pierderea timpului

Stabilirea incorectă a priorităților Este foarte importantă crearea unei liste

1. Lista ABC – este o tehnică eficientă de lucru în grup, deoarece

• Categoria A: lucruri „foarte importante” sau „trebuie făcut”.

a) Se întocmește o listă de activități și se notează toate punctele A, prin alegerea

Neimportant 3. Cadranul amăgirii 4. Cadranul irosirii

1. Stabilirea obiectivului cu maximum de precizie.

2. Elaborarea unui plan pentru atingerea obiectivelor.

3. Întocmirea listei de priorități.

4. Control, evaluare, actualizare.

Procesul de transferare a responsabilității pentru o anumită sarcină unui

Procesul de atribuire a sarcinilor subordonaților cu precizarea clară a

Scopul urmărit prin aplicarea acestei metode este reducerea timpului de

Delegarea = Responsabilitate + Autoritate + Răspundere pentru

✓ Definirea clară a sarcinilor;

✓ Alegerea unei metode

Delegarea eficientă implică din partea managerului:

➢ Să explice clar ceea ce dorește;

➢ Să explice ce trebuie făcut, de ce și de către cine;

➢ Să acorde persoanei respective autoritatea și

➢ Să verifice, din când în când, îndeplinirea atribuțiilor, dar

➢ Să ajute și să încurajeze persoana respectivă.

Conștientizarea de sine înseamnă:

▪ Evaluarea de sine: identificarea celor mai importante atribute

▪ Valori: identificarea standardelor personale și judecata morală.

▪ Inteligența emoțională: conștientizarea emoțională și

▪ Atitudinea față de schimbare: adaptabilitate și

▪ Stilul cognitiv: privește modul în care se face dobândirea de

Conștientizarea de sine contribuie la:

 Stilul de învățare - modalitatea preferată de receptare a

Componentele stilului de învățare:

 Cunoașterea stilului de învățare personal este

Stilul de învățare poate fi:

• Predomină funcțional emisfera