Universitatea Dunărea de Jos din Galați

Facultatea Transfrontalieră
Specialitatea
Comunicare Instituțională

Disciplina
PSIHOLOGIA MANAGERIALĂ
ȘI DE LEADERSHIP

Tema:
„MANAGEMENTUL DECIZIILOR”

Masterand anul I,
Jovmir (Cojocaru) I. Rodica.
Conf. univ. dr., Budevici-Puiu Liliana,
2023.

0
Cuprins:
Preliminarii .................................................................................................................1
1. Definiție, tipuri și funcțiile deciziilor......................................................................3
2. Etape și principii ale managementului deciziei.......................................................4
3. Factorii care influiențează adoptarea deciziei..........................................................5
4. Pregătirea și adoptarea deciziei................................................................................7
5. Strategii de luare a deciziilor....................................................................................9
Concluzii.....................................................................................................................11
Bibliografie.................................................................................................................12

1
Preliminarii
Adesea, decizia este echivalentă, dacă nu chiar confundată, cu procesul de ansamblu al conducerii.
Tendinţa nu este întâmplătoare, ea derivând din calitatea deciziei de a fi momentul esenţial, punctul-
cheie al conducerii. Orice decizie, la orice nivel, este rezultatul modului în care participanții în
procesul de luare a deciziilor înțeleg realitatea, a modului în care aceștia interpretează informațiile ce
le sunt aduse la cunoștință pe diverse căi și a modului în care ei le filtrează prin prisma propriilor
personalități, valori, credințe, doctrine și ideologii. Ca urmare, orice decizie este dependentă de
imaginea pe care participanții la procesul de luare a deciziilor și-o fac asupra realității.
Deciziile reprezintă momente curente ale vieţii. De zeci de ori pe zi uneori, luăm decizii mai mult
sau mai puţin importante, mai mult sau mai puţin evidente, în privinţa vieţii personale, a familiei, a
programului din ziua respectivă, a cumpărăturilor pe care le facem, sau a viitorului. În viaţa cotidiană
procesul a devenit atât de automatizat din cauza lipsei de timp încât nici nu mai sesizăm că are loc un
astfel de proces – sau, dacă-l sesizăm, uităm instantaneu mecanismul după care s-a desfăşurat. În mare
măsură reuşita în viaţă depinde de formarea capacităţii de a lua hotărâri corecte şi în timp util. La fel, şi
reuşita unei afaceri depinde de capacitatea managerului de a lua decizii corecte şi la timp.
Deci, capacitatea de a lua decizii trebuie educată în mod conştient, dezvoltată după un model potrivit.
Una din căile care pot fi urmate este cea prezentată aici: faza pre-decizională (diagnoza şi prognoza)
pregătesc terenul pentru ca toţi factorii, care intervin în momentul hotărârii (şi principiile, s-ar putea
adăuga), să fie cunoscuţi şi formulaţi clar. De cele mai multe ori, decizia reprezintă o provocare. De
cele mai multe ori, chiar managerii prudenţi, care au căutat să aibă o viziune strategică sau să-şi facă o
planificare mai strictă a obiectivelor şi conduitei, au surprize în momentul confruntării cu situaţiile
reale. Cu alte cuvinte „socoteala de acasă” nu se potriveşte cu starea de fapt, ceea ce poate răsturna
întreaga planificare şi perspectivă asupra obiectivelor.

1. Definiție. Tipuri, funcțiile deciziilor

Conceptul de „management” îl întâlnim adeseori în viața cotidiană, fapt pentru care nu întotdeauna
îl abordăm din perspectiva semnificației sale conceptuale. Asigurarea procesului de conducere la
nivelul unei organizații nu poate face abstracție de factorul psihologic în gestionarea eficientă a
activității unei echipe manageriale. De asemenea, este imposibil a se conduce o companie, o entitate,
un departament, fără a se ține cont de caracteristicile psihice ale oamenilor. Astfel, psihologia
managerială vine să completeze tabloul cunoștințelor pe care un manager ar trebui să le acumuleze în
cadrul programelor de formare specializate. Apariţia primelor forme organizate de activitate umană și
implicit a procesului lor de dirijare s-au reflectat în special prin expresia lor psihologică. Termenul de
„management” aparţine epocii contemporane, iar psihologia managerială a apărut la interferenţa a două
ştiinţe, şi anume - Psihologie şi Management, util folosit în toate domeniile de activitate umană.
2
 Decizia reprezintă concluzia procesului prin care realizăm o alegere conștientă, o opţiune între două
sau mai multe cursuri de acţiune, alternative disponibile cu scopul atingerii unui obiectiv sau a mai
multora. Dar mai simplu am putea formula astfel: decizia reprezintă soluţia adoptată de un sistem
(persoană, grup, organizaţie, partid, țară etc.) pentru rezolvarea unei probleme.
Cele mai importante criterii de clasificare a deciziilor sunt următoarele:
A. Din punct de vedere al conținutului funcțional, deciziile sunt:
 Decizii de planificare;
 Decizii organizaționale;
 Decizii de stimulare;
 Decizii de control.
B. Dupa nivelul de elaborare a deciziilor:
 Decizii strategice. Sunt deciziile care stabilesc orientările de perspectiva; ele se iau în colectiv,
vizează ansamblul activității economice a societății comerciale;
 Decizii tactice. Acestea se iau pentru o perioadă mai mică de un an și
vizează o activitate sau o subactivitate a societății comerciale.
 Decizii operaționale. Sunt decizii repetative, de rutină și se referă la perioade scurte, care
vizează îndeplinirea obiectivelor specifice și individuale.
Ce funcții îndeplinesc deciziile în viața omului? Psihologii consideră că deciziile au functiile:
 De previziune;
 De organizare;
 De coordonare;
 De antrenarre;
 De control.
Funcțiile enumerate mai sus se exercită în condiții de timp limitat, de stres și presiune.
2. Etape şi principii ale managementului deciziei
Proiectarea corectă a unei afaceri este o premisă esenţială pentru succesul acesteia. Important
este modul în care managerul abordează afacerea, felul în care înţelege să o conducă, principiile şi
valorile pe care le alege şi care se reflectă în practică. Experienţa arată că viziunea pe termen scurt este
o opţiune înşelătoare: de multe ori succesul imediat poate înşela, poate exista tentaţia de a obţine
beneficiu maxim în cel mai scurt timp posibil. O astfel de afacere nu are însă şanse de succes pe
termen lung. În continuare, vom prezenta recomandări privind conducerea unei afaceri, etapă cu etapă.

Managementul afacerilor pe etape:

Etapele pe care trebuie să le urmeze conducerea unei afaceri deja constituite sunt următoarele:

3
  cunoaşterea domeniului condus, a problemelor cu care se confruntă organizaţia, prin diagnoză;
 construirea unui proiect de evoluţie a organizaţiei pentru rezolvarea problemelor cu care se
confruntă, prin prognoză;
 un moment esenţial este cel al formulării şi adoptării deciziei referitoare la soluţionarea unei
probleme sau la viaţa întregii organizaţii;
 organizarea activităţilor, pentru punerea în practică a deciziei;
 motivarea angajaţilor pentru a se obţine acţiunea eficientă a acestora;
 controlul, prin care rezultatele sunt măsurate, sunt comparate cu costurile şi se stabilesc
măsurile de corectare corespunzătoare pentru noul ciclu de activitate.
În funcţie de luarea deciziilor, conducerea în ansamblu poate fi ordonată în trei faze:
Faza pre-decizională:
 formularea problemei;
 prognozarea evoluţiilor posibile şi a unor soluţii alternative;
Faza decizională:
 analiza, evaluarea soluţiilor alternative şi ierarhizarea lor;
 adoptarea uneia dintre soluţiile alternative, a soluţiei considerată optimă (decizia propriu-zisă);
Faza post-decizională:
 aplicarea deciziei (din punct de vedere tehnic şi uman);
 evaluarea soluţiei prin prisma rezultatelor obţinute (controlul).
Ideea centrală a managementului afacerilor constă în realizarea eficientă a activităţilor.
Eficacitatea reprezintă măsura în care o activitate satisface o necesitate, realizează un obiectiv,
îndeplineşte o funcţie. Spre exemplu, eficacitatea unei şcoli este dată de gradul în care profesorii
reuşesc să transmită cunoştinţele necesare elevilor.
Eficacitatea unei activităţi poate fi pozitivă (activitatea avută în vedere e realizată într-o oarecare
măsură), nulă (o activitate de propagandă nu convinge pe nimeni, de exemplu) sau negativă (prin
activitatea respectivă se obţin efecte contrare celor urmărite). În concluzie, eficacitatea este o
caracteristică a funcţiilor organizaţiei (şi, în particular, a funcţiilor conducerii), indicînd gradul de
realizare, măsurat prin efecte, a acestora.

3. Factorii care influenţează adoptarea deciziei

Aşadar, este important să se cunoască: factorii care influenţează hotărârile pe care le ia un
manager şi modul în care poate lua aceste hotărâri. În ceea ce privește personalitatea factorului de
decizie, există câteva elemente ce trebuiesc luate în considerare ca având o potențială influență majoră
asupra proceselor de luare a deciziilor, dincolo de cele deja descrise mai sus. Este astfel vorba despre:

4
  Abilitățile necesare unui factor de decizie pentru ca acesta să acționeze coerent, să ia deciziile
adecvate situației cu care se confruntă în mod eficient și cuprinzător;
 Trăsăturille de caracter care predispun factorul de decizie la un anumit comportament în
anumite condiții;
 Trăsături patologice ale caracterului factorului de decizie.
Adoptarea deciziei este influiențată de diferiți factori, și anume:
Factorii interni (domestici) ce influențează procesele de luare a deciziilor:
 Caracteristici geografice și topografice
 Atributele naționale
 Structura guvernământului
 Filosofia regimurilor politice
 Opinia publică

Factori externi (internaționali) ce influențează procesele de luare a deciziei:

 Structura sistemului internațional

 Politici și acțiuni ale celorlalte state

 Probleme globale și regionale provenind din acțiuni „private”

 Opinia publică internațională.

Ordonarea obiectivelor de atins prin luarea unei decizii, alegerea între mai multe cursuri de acțiune,
reacțiile la anumite situații generate de realitate, modul de evaluare a consecințelor unei decizii luate
pot fi parțial explicate prin modul în care factorii de decizie percep elementele componente ale situației
date; cu alte cuvinte, oamenii acționează și reacționează funcție de imaginea pe care și-o fac despre
situația în care se găsesc, despre chestiunea pe care trebuie să-i găsească o rezolvare. Prin imagine
înțelegem:
 Percepție – configurarea mentală a dimensiunilor și caracteristicilor obiectului, faptului sau
situației în cauză; ea se construiește în mod direct, în baza informațiilor pe care omul le primește prin
intermediul simțurilor sale, și, ca atare, este dependentă de limitele fizice impuse de acestea;
 Evaluare – analiza situației în termeni de bine sau rău, prietenie sau ostilitate sau valoare, cu
alte cuvinte, raportarea în termenii unor judecăți de valoare la o situație dată;
 Semnificație – asocierea unui înțeles anume unei situații date, precum și a valorizării acesteia;
ea reprezintă înțelesul pe care oamenii îl dau obiectelor, faptelor sau situatiilor cu care se confruntă.
În procesul de luare a deciziei există și așa - zisele „probleme ale deciziei”, fiind prezente practic în
toate organizaţiile şi în toate situaţiile supuse soluţionării. Este vorba despre problema

5
cunoştinţelor (informaţiilor) necesare şi despre problema consensului. Sub primul aspect, dificultatea
fundamentală provine din nesiguranţă. Nici un lider nu poate afirma că deţine toate informaţiile
necesare luării unei hotărâri. Cunoştinţele sunt incomplete şi nesigure.
În această situaţie, cel care hotărăşte trebuie să afle simultan răspunsul la două întrebări:
 prin ce metode se poate decide în condiţii de nesiguranţă?
 cum să se facă faţă consecinţelor negative ale nesiguranţei?
De regulă sunt folosite „probabilităţi subiective”, acestea semnificând gradul de
încredere/neîncredere în cunoştinţele deţinute, şansa atribuită cunoştinţelor de a descrie corect
realitatea. Folosirea acestora are efecte bune câtă vreme se caută totuşi variante alternative de soluţii
şi se compară între ele. În strânsă legătură cu problema cunoştinţelor necesare deciziei (a deciziei în
condiţii de certitudine/incertitudine) este problema consensului. Grupurile din orice organizaţie par
a fi caracterizate, în starea lor iniţială şi în raport cu o decizie dată, mai ales prin dezacord.
Obţinerea acordului se poate face fie pe calea deciziei democratice, fie prin acceptarea delegării
autorităţii către o persoană anume. Dificultăţile apar din cel puţin două direcţii:
 pe de o parte, acţionează paradoxul participării: mulţi angajaţi evită participarea la luarea
deciziilor, sub pretextul contribuţiei nesemnificative pe care ar putea să o aibă în raport cu contribuţia
tuturor celorlalţi angajaţi, deci adeseori participarea la decizie trebuie stimulată, cointeresată;
 pe de altă parte, în scopul realizării unui flux care să meargă spre decizia colectivă, trebuie să
se întocmească un „clasament” prin care acţiunile individuale sunt ordonate în raport cu scopul
urmărit şi cu resursele existente.
Exemplu: Directorul unui liceu din capitală se confruntă cu probleme de administrare a resurselor
financiare. Pe de o parte, poate folosi fondurile acumulate pentru investiţii în dotare şi tehnologie
informatică, ceea ce ar însemna un potenţial de dezvoltare semnificativ. Sau, ar putea folosi fondurile
pentru renovarea şi extinderea spaţiilor de studiu. Sau, le-ar putea folosi pur şi simplu pentru a crea un
salariu suplimentar pentru profesorii nemulţumiţi de salariul acordat de stat.
Nesiguranţa se referă aici la semnele de întrebare care se ridică în privinţa: efectivelor şcolare din
viitor, a sistemului fiscal în schimbare (care ar putea afecta investiţiile) în cazul investiţiilor în
tehnologie informatică, atunci apare întrebarea cum s-ar putea evita uzura acestei tehnologii care este
foarte rapidă (câţiva ani).
Paradoxul participării se referă la faptul că o parte dintre salariaţi vor evita să-şi ia răspunderea de a
participa la o hotărîre aşa de importantă. Pe de altă parte, angajaţii ar putea avea o opinie subiectivă în
acest caz şi să prefere nu soluţia cea mai bună pentru liceu, ci soluţia care-i avantajează - salariu mărit.

4. Pregătirea şi adoptarea deciziei

6
 O strategie incorectă, dar foarte des aplicată, este aceea în care managerii adoptă prima soluţie pe
care reuşesc să o formuleze, fără să se gîndească la alternative, la dezavantajele soluţiei alese. Ei
procedează astfel de regulă pentru că e o strategie simplificată şi pentru că fac economie de timp şi
evită stresul inevitabil la luarea unei hotărîri.
Strategia aceasta comodă are însă evident şi reversul ei: de cele mai multe ori, managerii suportă
consecinţele unor astfel de hotărâri pripite şi greşite, fără a le mai putea rezolva la fel de repede cum au
lansat soluţia greşită. Deci, de multe ori, pe termen mediu se repară greu consecinţele unei decizii
grăbite. Proverbul „graba strică treaba” este cel mai potrivit pentru un astfel de comportament.
Pregătirea corectă a deciziei presupune în primul rând trecerea în revistă a tuturor variantelor
alternative. Aceasta presupune preluarea soluţiilor care s-au formulat din etapa anterioară (prognoza),
şi completarea lor eventual cu alte variante care se formulează din mers. Cu alte cuvinte, faza deciziei
începe cu un exerciţiu de inventivitate şi imaginaţie în care orice idee nouă este binevenită. În cazul în
care echipa de conducere este formată din cel puţin trei persoane, se poate organiza o şedinţă de
brainstorming, în care fiecare să-şi exprime ideile, oricât de sumare ar fi, urmând să fie dezvoltate şi
precizate cu ajutorul grupului. După notarea pe hârtie a tuturor acestor idei, se realizează o primă
selecţie: se elimină ideile/soluţiile care s-ar pune în aplicare cu costuri mari şi beneficii mici, sau care
ar avea şi alte efecte dăunătoare evidente asupra altor aspecte ale afacerii. Se aleg două sau trei soluţii
mai atrăgătoare (fie au costuri materiale şi psihologice mici, fie se ating obiectivele într-un timp mai
scurt, fie îndeplinirea scopurilor e sigură, ş.a.). După ce s-au reţinut soluţiile alternative, se trece la
evaluarea lor, după un model cu două cadrane care arată în felul următor:

AVANTAJE Puncte DEZAVANTAJE Puncte

TOTAL

În acest tabel se trec toate avantajele şi dezavantajele soluţiei respective. Se procedează la fel cu
soluţia nr.2 şi cu soluţia nr.3. Punctajele se acordă în mod subiectiv, prin raportare la scopurile propuse
(se apreciază de fapt dacă e vorba de avantaje/dezavantaje majore). Este important în acest punct ca
managerul să aibă în vedere afacerea şi dezvoltarea ei, nu propria persoană. Dacă sunt mai mulţi
membri în echipa de conducere şi participă la decizie, se recomandă ca fiecare să considere aceleaşi
soluţii şi să acorde punctaje în mod individual, iar la sfârşit se face o medie aritmetică a punctajelor. În
7
felul acesta se sporeşte obiectivitatea procesului prin care se ia hotărârea. După ce s-au acordat
punctaje, se face totalul. Soluţia adoptată va fi în mod evident aceea cu punctajul total cel mai mare la
„avantaje” şi cel mai mic la „dezavantaje” (sau în orice caz cu diferenţa cea mai mare între cele două
totaluri). Nu se pot cunoaşte toate informaţiile despre o anumită situaţie, şi totuşi hotărârile trebuie
luate. Liderul trebuie să cântărească avantajele şi dezavantajele, riscurile şi punctele forte în luarea
unei hotărâri. Pentru adoptarea deciziei, se urmăresc următorii paşi:
 se formulează toate soluţiile alternative, se reţin două sau trei mai importante;
 se face un punctaj al avantajelor şi dezavantajelor şi se alege cea mai bună dintre ele.
Dincolo de problemele reale (nesiguranţa şi consensul angajaţilor), pot interveni şi alţi factori:
 Urgenţa, managerii iau hotărâri de multe ori „sub presiune”;
 oglinda socială, managerii iau decizii care să le sporească prestigiul în ochii celor din jur);
 scopurile personale/colective pe termen lung;
 scopurile personale/colective pe termen scurt;
Pentru obiectivitatea şi oportunitatea deciziei, este bine ca aceşti factori să intervină cât mai puţin.
O hotărâre cu adevărat bună se ia atunci când managerul poate analiza la rece consecinţele asupra
afacerii, şi decide să meargă mai departe nu din spirit de câştig personal, ci pentru că perspectivele de
dezvoltare sunt bune.
Adoptarea unei decizii necesită îndeplinirea câtorva condiții:
 trebuie să existe unul sau mai multe obiective care trebuie atinse;
 mai multe alternative de acțiune trebuie să fie la îndemâna managerului;
 resurse echilibrate (financiare, materiale, umane) trebuie să fie incluse în procesul decizional;
 fundamentarea țtiintifică a deciziei;
 dublarea autorității formale de adoptare a deciziei atunci când este implicat un grup decizional;
 unitate de decizie și acțiune;
 încadrarea în perioada decizională optimă;
 formulare clară.

5. Strategii de luare a deciziilor
Descrierea metodei:
- Se formează grupuri de 3-4 participanți,
- Fiecare grup primește un set de cartonașe cu etapele implicate în luarea deciziilor,
- Fiecare grup primește sarcina de a selecta și ordona cartonașele importante pentru luarea unei
decizii bune. Setul conține și cartonașe care nu sunt relevante în procesul de luare a deciziilor,

8
 - Cartonașele „false” sunt așezate în coloana din dreapta. În coloana stângă cartonașele sunt
ordonate corect,
- Când sarcina este finalizată, fiecare grup își prezintă concluziile printr-un reprezentant (raportor
ales de grup),
- Pe o coală de flipchart sau pe o tablă se scriu pașii pentru luarea unei decizii eficiente și se
comentează.
Obiective:
Identificarea etapelor și abilităților cerute pentru luarea deciziilor optime
Tehnica:
Lucru în grupuri mici
Materiale necesare:
cartonașe imprimate cu diferite etape din procesul de luare a deciziilor. Se decupează, se amestecă
şi fiecare grup de lucru primeşte un set de cartonaşe. Click aici pentru a descarca cartonasele
(vezi http://www.abilitatideviata.ro/upload/pag_pdf46.pdf).
Descifrarea experienței:
Acest exerciţiu oferă posibilitatea de a reflecta asupra procesului de luare a deciziilor şi asupra
abilităţilor implicate.
Sursa: http://www.abilitatideviata.ro/abilitati-de-viata/strategii-in-luarea-deciziilor
Exerciţiu tradus şi adaptat după Shay&Nargaret McConnon „Making decisions”, Published by
People First 2002
Luarea deciziilor în 6 pași:
Acțiunile noastre au consecințe! Motiv suficient ca în procesul de dezvoltare personală, ca adulți,
ori în calitate de părinți, educatori, formatori de abilități personale să acordăm atenție strategiilor de
luare a deciziilor. Fie că e vorba de situații din viața cotidiană, fie că e vorba de decizii care ne pot
afecta viața, starea de bine, ori calitatea relațiilor noastre, este important să reflectăm asupra stilului
nostru decizional și să practicăm strategii eficiente de luare a deciziilor. Asta, dacă ne dorim să evităm
situații de genul „Dacă m-aș fi gândit înainte?”, „De unde să știu?”, „Dă-mi doamne mintea cea de pe
urmă!” – ar trebui să fie o concluzie suficientă să ne determine, să ne folosim de capacitatea gândirii
umane de analiză și reflecție.
Putem alege:
- Fie să acționăm înainte de a ne gândi la consecințe și să reflectăm... „pe urmă”, asumându-ne riscurile
posibile.
- Fie să ne imaginăm înainte ce s-ar putea întâmpla „pe urmă”, după orice model ni se pare mai potrivit
și mai eficient.

9
Când dorim să formăm această abilitate la copii și tineri putem folosi ca bază teoretică modelul clasic
de luarea deciziilor în 6 pași:
Pasul 1: Descrie situația și stabilește ce decizie ai de luat. Reflectează asupra situației și identifică
decizia pe care e nevoie să o iei.
Pasul 2: Informează-te. Adună cât mai multe informații, documentează-te, sfătuiește-te cu un prieten,
consultă un specialist.
Pasul 3: Clarifică ce e important pentru tine. O decizie bună vine în întâmpinarea nevoilor tale și te
ajută să îți realizezi obiectivele.
Pasul 4: Fă o listă cu soluții. Dacă ai acordat timp și atenție pentru pașii anteriori, acest pas va fi ușor
de realizat. Acum știi ce vrei să faci, ai informațiile de care ai nevoie și ai stabilit lucrurile importante.
Pasul 5: Gândește-te la avantajele și dezavantajele fiecărei soluții identificate. Dacă dorești, poți
implica și alte persoane în evaluarea alternativelor posibile. Acesta este un pas extrem de important,
pentru că te ajută să ai o imagine asupra consecințelor deciziei tale.
Pasul 6: Ia cea mai bună decizie! Dacă ai urmat toți pașii, vei lua o decizie bazată pe informații și
filtrată prin procesul de reflecție personală.
Și, dacă am practicat suficient acest model, cât să devină o abilitate, îl putem îmbogăți cu....
Pasul 7: Evaluarea rezultatelor obținute în urma aplicării deciziei noastre. A funcționat soluția
noastră? Am întâmpinat dificultăți? Ce altceva puteam face mai bine?

Concluzii
Deciziile luate în viața omului sunt foarte importante, indeferent de locu, situația în care ne aflăm:
acasă, serviciu, loc public sau funcția noastră: părinte, frate mai mare, profesor, medic, manager,
prezident etc. Cel mai greu este să luăm decizii corecte și riscante, mai ales în momentele în care
suntem stresați dintr-un motiv sau altul, ori dacă luarea deciziei nu este urgentă, mai necesită
chibzuială, discuții pro- și contra. În caz de stres este important să ne păstrăm calmul, pentru a acționa
strategic și maximal corect, mai ales dacă este vorba de viața și securitatea altei persoane sau se
hotărăsc lucruri importante atât în plan particular, cât și la general, de grup. Unele decizii ne pot
influenta viitorul și din acest motiv este bine să învățăm, să consultăm persoane competente în
domeniul dat, cum trebiue luate acestea. În unele cazuri, personale, proprii, nu ne putem da seama care
este decizia corectă.... În această situație trebuie:
* să-ți „conectezi bunul cuget”, * să-ți asculți inima, * să-ți incluzi intuiția,
* să-ți asumi responsabilitatea de decizia luată și riscul pentru orice rezultat neașteptat: fie bun, fie rău.

10
Bibliografie:
Budevici-Puiu Liliana, PSIHOLOGIA MANAGERIALĂ ȘI DE LEADERSHIP, Curs universitar
Chișinău, 2022.
Miclăuş, I.M., Miclăuş, M.M.: Management general, Ed. Gutenberg Univers, Arad, 2007.
Olaru Marieta, Managementul calităţii, Editura Economică, Bucureşti, 1999.
Ţîţu, M., Oprean, C. Managementul strategic, Editura Universităţii din Piteşti, ISBN 978-973-690-
647-3, Piteşti, 2007.

Webografie:
http://www.abilitatideviata.ro/abilitati-de-viata/luarea-deciziilor-in-6-pasi
http://www.mpt.upt.ro/doc/curs/gp/Bazele_Managementului/Elaborarea_deciziilor_cap7.pdf
http://www.rasfoiesc.com/business/management/LUAREA-DECIZIEI11.php
https://brainly.ro/tema/3611893#readmore

11