UNIVERSITATEA DIN BUCURETI FACULTATEA DE JURNALISM I TIINELE COMUNICRII Program de master : COMUNICARE CORPORATIV

PROIECT

Eficiena organizaiei si managementul performanei

Studenti : BARON LIVIA-CRISTINA SEVERIN BIANCA STOCHICEANU ANDREEA

BUCURETI 2013

Eficiena organizaiei i managementul performanei

Ce nseamn a fi eficient? Ideea de eficien este uor de definit, dar greu de exploatat cu adevrat. Definiia nu poate fi dect n termeni de genul "beneficii mai mari dect costurile". Dac beneficiul nseamn strict utilitate conform scrii de valori a unui individ, iar costul este neles din perspectiva costului de oportunitate, atunci aciunea este eficient dac individul este liber s acioneze. Eficien versus eficacitate Eficien = a face lucrurile cum trebuie (doing things right) Eficacitate = a face lucrurile care trebuie (doing the right things) Eficien + Eficacitate = Excelen => a face cum trebuie lucrurile care trebuie (doing the right things right) Dac eficiena presupune existena unor efecte n raport cauzal cu eforturile depuse pentru obinerea lor, eficacitatea const n realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor manageriale n condiii temporale i calitative prestabilite. Eficacitatea se concretizeaz n obinerea de performane manageriale generale, i specifice. (Verboncu, 2005; Noye, 2002) 1. Performane manageriale generale a. Performane metodologico-manageriale generale O prim performan se refer la gradul de scientizare a managementului organizaiei. Acesta se exprim Cantitativ - prin numrul de sisteme, metode i tehnici de management folosite la un moment dat pentru exercitarea proceselor de management i a funciilor acestora Calitativ - prin maniera de operaionalizare (metodologic) a acestora - raporturile dintre empirism i tiinific n prestaia managerilor, n principal a celor din vrful strategic" i ealonul mediu (managementul departamental).

Aceast performan depinde de gradul de participare", de implicare" a instrumentarului managerial n exercitarea proceselor de management, care este dat de numrul i ponderea sistemelor, metodelor i tehnicilor manageriale la care managerii apeleaz pentru exercitarea fiecrei funcii. La acestea va trebui s se adauge i competena managerilor, care este dat, n principal, de cunotinele de management pe care le posed managerii din cele trei ealoane organizatorice ale organizaiei. b. Performane decizionale generale Gradul de soluionare decizional a problemelor cu care se confrunt organizaia constituie o performan care se poate determina ca raport ntre numrul de decizii adoptat la nivel de organizaie i numrul de probleme cu care aceasta s-a confruntat, ntr-un anumit interval de timp. O alt performan o constituie gradul de aplicare (operaionalizare) a deciziilor, care se determin n funcie de aciunile iniiate n domeniul condus pentru implementarea deciziilor.

Acest indicator de performan se determin pe ansamblul managementului i pe ealoane organizatorice. c. Performane informaional - manageriale de ansamblu Aceast performan creste gradul de satisfacere a nevoilor informaionale ale managerilor de nivel superior, mediu i inferior, determinat ca raport ntre cantitatea de informaii furnizate i cantitatea necesar pentru fiecare manager. Totodat, se consider i gradul de satisfacere a nevoilor informaionale ale executanilor, determinat dup acelai algoritm. d. Performane organizatorice generale Aici se poate considera gradul de asigurare procesual a obiectivelor asumate pentru o anumit perioad, care scoate n eviden msura n care delimitarea i dimensionarea proceselor de munc satisfac preteniile impuse de cele cinci categorii de obiective fundamentale, derivate I, derivate II, specifice, individuale. n acelai context, se consider i gradul de acoperire structural-organizatoric a proceselor de munc implicate n realizarea obiectivelor. Este evident faptul c, pentru realizarea obiectivelor, sunt necesare procese de munc, regsite n forme de agregare diferit, n componentele procesuale (funcii, activiti, atribuii, sarcini), iar pentru derularea corespunztoare a acestora este necesar un cadru structuralorganizatoric judicios conturat. Insistm pe faptul c orice component procesual trebuie s dispun de un suport structural-organizatoric delimitat corespunztor pentru a putea fi exercitat. Nerespectarea acestor corespondene duce inevitabil la nerealizarea obiectivelor. 2. Performane manageriale specifice a. Performane metodologico-manageriale. Cea mai important performan o constituie calitatea instrumentarului managerial. Cea de-a doua performan metodologico-managerial o constituie calitatea metodologiilor de concepere, funcionare i ntreinere a managementului i componentelor sale. b. Performane decizionale. Cea mai important performan o constituie calitatea deciziilor manageriale. De asemenea, o importan deosebit o are i calitatea mecanismelor decizionale (acte i procese decizionale). c. Performane informaionale. Calitatea informaiilor constituie o cerin fundamental. Calitatea procedurilor informaionale se poate evidenia prin: calitatea mijloacelor de tratare a informatiilor i calitatea situaiilor (documentelor) informaionale. d. Performane organizatorice. organizarea procesual organizarea structural Organizarea procesual se poate evalua prin acurateea delimitrilor i dimensionrii componentelor procesuale (sarcini, atribuii, activiti, funciuni). Organizarea structural se poate evalua prin: acurateea delimitrii i dimensionrii componentelor structurale. La nivelul organizaiilor conduse este evident c eficiena este prioritar, obinerea de performane economico-financiare, exprimate cu ajutorul unor indicatori i indici, fiind consecina fireasc a performanelor manageriale, generale i specifice. Remarcm, n acest

context, cu prioritate indicatorii calitativi (de eficien) referitori la: productivitatea muncii, salariul mediu, ctigul mediu/aciune, ratele rentabilitii, lichiditatea i solvabilitatea, respectarea corelaiilor dintre dinamica cifrei de afaceri i dinamica salariilor ori dintre dinamica productivitii muncii i cea a salariului mediu .a. Managementul i exercitarea sa nu sunt un scop n sine, ci un decisiv factor de amplificare a eficienei i eficacitii organizaiei. Pentru a obine performane la nivelul acesteia, este necesar un management performant, prestat de manageri profesioniti. Un management performant pregtete terenul" pentru un transfer sigur la un stadiu superior, cel al managementului bazat pe cunotine. Ce este management-ul? Unul dintre termenii la mod" n Romnia ultimilor ani este managementul, abordat la nivel social. Este unanim recunoscut faptul c managementul este cel mai important factor de eficientizare a economiei i organizaiilor ce funcioneaz n cadrul acesteia, de performanele manageriale fiind dependente performanele economice, comerciale, tehnice i tehnologice etc. obinute n domeniile respective. Perechea manageri-management" devine laitmotivul oricrui demers strategic sau tactic orientat spre eficien, eficacitate i competitivitate. Dei managementul se practic de cnd lumea", iar ca teorie, ca tiin s-a conturat n urm cu peste 125 de ani, consider necesar evidenierea celor dou ipostaze n care se regsete, n special, la nivel de organizaie. Intr-o prim ipostaz este asociat cu conducerea, n sensul c o parte a factorului uman (managerii) previzioneaz, organizeaz, coordoneaz, antreneaz, controleaz i evalueaz prestaia celeilalte pri (executanii). Intr-o a doua abordare, n sens larg, managementul nseamn conducerea i gestiunea economico-financiar, fiecare dintre prestatorii proceselor de management fiind responsabil de maniera de utilizare a prii de patrimoniu ncredinate. Astzi, n Romnia, eficientizarea managementului organizaiei reclam, ca modalitate major, reproiectarea acestuia. Un astfel de demers strategic este nu numai necesar, ci i oportun, imprimarea unor caracteristici de ordine, disciplin i rigurozitate organizaiei i componentelor sale fiind o consecin fireasc a refacerii radicale a proceselor de management. Ce este performanta? Practic, prin instrumente specifice, este urmrit evoluia angajailor, sunt identificai factorii care i stimuleaz, iar apoi aceste date sunt prelucrate n vederea realizrii unui cadru propice n care respectivii angajai pot performa. "Nivelul tradiional la care este utilizat managementul performanei n organizaii este nivelul individual, urmrindu-se cu precdere monitorizarea performanei angajailor ntr-un context organizaional. La nivel internaional tendina este pentru o abordare integrat a managementului performanei la toate nivelurile organizaionale", spune Adrian Brudan, manager soluii de performan strategic la Acumen Integrat. Chiar dac, n esen, principiile care stau la baza managementului performanei sunt relativ simple, iar prezena lor n cultura organizaional a oricrei companii este logic, n Romnia managementul performanei este ntr-un stadiu incipient de dezvoltare.

"Cu toate acestea, interesul pentru managementul performanei n Romnia a nregistrat o cretere exponenial n ultimii ani", adaug Brudan. "Aplicarea cu maxim eficien a managementului performanei ntr-o organizaie presupune implicarea i susinerea necondiionat din partea CEO-ului", susine Adrian Brudan. Acest lucru este important n special pentru c managementul performanei se face de sus n jos i implic toate straturile care compun organizaia - de la conducere pn la departamente i angajaii luai separat. "Prin analogie, o organizaie care are o abordare integrat asupra managementului performanei poate fi comparat cu o orchestr filarmonic n stare s interpreteze o partitur cu mare succes, reuind s strneasc n finalul unui concert aplauzele i ovaiile publicului", spune Brudan. n acest caz, CEO-ul este dirijorul, orchestra condus este organizaia, publicul fiind reprezentat de ctre toi beneficiarii. "Fiecare membru al orchestrei folosete instrumente pentru a interpreta partitura la fel cum managerii i echipele lor folosesc instrumente de management pentru atingerea scopului final, a strategiei propuse", i continu Brudan analogia. n spatele acestei explicaii poetice se afl ns mecanisme bine puse la punct. Pentru a putea atinge dezideratul propus, ntregul proces de management implic activiti constante de evaluare, realiniere i mbuntire continu. "n general, managementul performanei nu trebuie privit ca un moft sau lux, ci ca o capabilitate cheie, central la nivel organizaional, generatoare de avantaj competitiv. ntr-un fel sau altul fiecare organizaie practic un anumit management al performanei", menioneaz reprezentantul Acumen Integrat. Ceea ce face diferena este ns ct de corect se implementeaz i se aplic practicile de management al performanei. Printre cel mai des ntlnite pericole la care este supus o companie care nu face managementul performanei n mod eficient apare instalarea unei stri de semi-haos, generate de imposibilitatea de a alinia strategiile la obiective i mai apoi la indicatorii de performan. De asemenea, se poate instala cu uurin starea de insatisfacie a angajailor, care afecteaz aceiai indicatori. Dac marile companii multinaionale sunt familiarizate de mult cu aceste practici, n companiile antreprenoriale nc se mai rafineaz probleme majore, precum planurile salariale complexe, planurile de carier sau instruirea continu a angajailor. Dincolo de acestea, se afl un trm nc necunoscut pentru companii, cu o serie de posibiliti care i pot ajuta s-i mbunteasc activitile. Deprinderea lor nu este ntotdeauna simpl, mai ales cnd profitul imediat i nu dezvoltarea pe termen lung a potenialului echipei reprezint obiectivul principal. Cu un numr de angajai mult redus fa de vremurile bune ale economiei, companiile au nevoie de performan ca de aer. Puin, dar bun pare s fie formula pe care trebuie s o reinventeze angajatorii. n aceast ecuaie, instrumentul de management al performanei este esenial. "Performana" este unul dintre cel mai des utilizate concepte ntr-o organizaie. Angajatorii caut de fiecare dat s atrag i s formeze angajai performani, pe cnd angajaii au pretenia ca locul n care lucreaz s i stimuleze s fie mai buni. n timp ce unele companii cred c pentru a face legtura ntre viziunea i ateptrile celor dou pri privind performana este suficient s fixeze i mai apoi s comunice ctre angajai un set de obiective, altele folosesc instrumente specifice care vizeaz tocmai gestionarea acestui indicator. n momentul de fa, tot mai multe companii caut s instituionalizeze pe ct posibil acest aspect i apeleaz la ceea ce specialitii numesc managementul performanei.

Managementul performanei Managementul performanei reprezint o nou abordare a problemei evalurii personalului care urmrete, per ansamblu, obinerea unor rezultate superioare la nivel de organizaie, echip i indivizi. Elemente principale care trebuie avute n vedere n legtura cu managementul performanei: 1. Continuitatea procesului n care sunt implicai n egal msur managerii i colaboratorii lor; 2. Cunoaterea de catre cei crora li se apreciaz performana, a prioritilor, a sarcinilor ce le revin n mod curent, a obiectivelor concrete i a msurii n care toate acestea influeneaz rezultatele echipei din care parte, i de asemenea, ale organizaiei. Managementul performanei nu poate fi conceput n afara unui spirit deschis, pozitiv, constructiv, care caracterizeaz ntlnirea dintre manager i colaborator, reflectnd dorina comun de a gsi mpreun soluii care s influeneze pozitiv performanele individuale, cu efect direct asupra celor organizaionale. Filozofia Managementului performantei este n strns legtur cu ceea ce este de regul cunoscut ca fiind managementul prin obiective. Accentul cade, n acest context, pe stabilirea obiectivelor i pe examinarea performanelor, n strns legtur cu obiectivele convenite de comun acord ntr-un moment anterior. Managementul performanei se definete ca fiind un bilan al activitii profesionale a salariailor, organizat de ctre departamentul de Resurse Umane, n numele organizaiei, sub forma unei intlniri ntre manager i salariat, avnd ca produs un document scris. Necesitatea evalurii performanelor nu poate fi pus la ndoial. Un sistem coerent i eficient de gestionare a resurselor umane aparinnd unei organizaii presupune, cu obligativitate, instituirea i derularea unor proceduri standardizate de apreciere i evaluare. Principalele domenii ale evalurii performanei sunt: conceperea/realizarea documentelor de evaluare (criterii exact formulate, limitate ca numr, uor de neles, msurabile i aplicabile; standarde de performan bine definite prin indicatori); modul de abordare a procesului de evaluare (perceperea corect a scopului evalurii de ctre toate prile implicate; credibilitatea evaluatorilor n faa persoanelor evaluate); cultura organizaional (sistemul de valori la care ader membrii organizaiei, cu care trebuie s fie n concordan ntreaga strategie a evalurii).

Cultura organizaional este, probabil, elementul determinant al procesului de elaborare a SEP i, ulterior, al aplicrii respectivului sistem, deoarece creaz barierele cel mai greu de nlturat.

Cine efectueaz evaluarea performanelor? Specialitii n domeniu identific urmtoarele posibile rspunsuri la aceast ntrebare, decizia final fiind a celor implicai n elaborarea sistemului: a) managerii si evalueaza subordonaii: este cea mai des ntlnit metod, favorizat de o puternic tradiie organizaional; completarea de ctre manageri a unor jurnale n care nregistreaz evenimente i atitudini relevante ale subordonailor. b) subordonaii i evalueaz superiorii: evidentiaz situaiile conflictuale dintre manageri i subordonai, facnd posibil mbunatirea performanelor manageriale i identificarea managerilor incompeteni; poate genera o atitudine amabil a managerilor, orientat spre relaia lor cu subordonaii, n detrimentul preocuprii si exigenei fa de performanele profesionale ale acestora; datorit fricii de represalii, subordonaii tind fie sa refuze aceast sarcin, fie s nu -i evalueze n mod obiectiv superiorii. c) angajaii de pe poziii echivalente se evalueaz ntre ei: modalitate destul de rar ntlnit; este eficient mai ales cnd este utilizat combinat cu evaluarile efului ierarhic, astfel facnd posibil identificarea aspectelor ce au fost evaluate n mod diferit. d) autoevaluarea: aplicabil mai ales cnd un angajat lucreaz izolat sau are sarcini unice; aplicat i ca etapa preliminara n cadrul evalurii de tip a); permite autoeducarea angajailor n vederea perfecionrii profesionale i a dezvoltrii carierei. e) evaluarea de catre evaluatori externi: n general, foarte eficient, cnd e realizata de specialiti/experi; prezint marele avantaj al obiectivitii aprecierii datorate lipsei posibilelor consecine nedorite pe cale ierarhic; principalul dezavantaj l constituie costul ridicat al realizarii. Fiind clarificate aceste aspecte preliminare, s trecem n continuare la modul n care este elaborat sitemul de evaluare a performanelor.

Elaborarea sistemului de evaluare a performanei (SEP) Pentru managerii de vrf ai unei organizaii implicai n elaborarea sistemului de evaluare a performanei angajailor, este important s perceap importana evalurii personalului ca fiind un element cheie n managementul resurselor umane, deoarece se interacioneaz cu alte zone: recrutare selecie structura organizaiei (organigrama i fiele de post) recompensele planificarea carierelor / succesiunii instruire dezvoltarea personalului. innd cont de acest fapt, devine evident importana elaborrii cu atenie a sistemului de evaluare a performanei. Exist ns un lucru care deseori este omis de ctre cei implicai n procesul de elaborare a SEP. n dorina lor de a face lucrurile ca la carte este pierdut aspectul strategic al acestui efort i, respectiv, nevoia de elabora respectivul sistem n conformitate cu scopurile strategice ale organizaiei. Astfel, sitemul de evaluare a performanelor angajailor va deveni nu doar un instrument de justificare a unor decizii de promovare, remunerare etc., dar i cel mai important, va stimula, n mod decisiv, acel tip de performan care este necesar pentru realizarea scopurilor strategice. Pentru proiectarea unui sistem de evaluare, ajustat la strategia organizaiei, trebuie parcuri urmtorii pai: 1. Identificarea i evaluarea metodelor, selectarea metodei de evaluare care se potrivete cel mai bine cu obiectivele stabilite i cu cultura organizaiei 2. Stabilirea elementelor ciclului de evaluare i modului cum trebuie legate ntre ele 3. Verificarea modului n care sistemul de evaluare corespunde prioritilor strategice Din sistemul de evaluare a performanei, face parte i ciclul de evaluare a personalului. La nceput, managerii trebuie s cad de acord cu privire la prestaia calitativ a activitii: - care sunt criteriile pe baza crora se va evalua prestaia pe post - care sunt standardele (nivele fa de care se vor compara) cantitative sau calitative pentru fiecare criteriu Pe baza rezultatelor ce se ateapt de la un post - asupra crora s-a czut de acord (managerul i subordonatul), se vor defini: ce se va msura i evalua - care sunt standardele sau nivele acceptabile

Managerul mpreun cu subordonatul trebuie s stabileasc obiective sau sarcini care s fie: Msurabile i verificabile (s existe metode clare de msurare) Cuantificabile (dac se poate prin cifre) Realizabile (s nu fie imposibil de atins) Motivante (sarcinile sau obiectivele trebuie s ambiioneze individul) Semnificative (atingerea obiectivelor s fie perceput ca fiind important, aducnd o contribuie important organizaiei) Cu toate c este dificil, obiectivele astfel formulate snt cu adevrat valoroase i faciliteaz procesul evalurii, dar i generarea de informaii valoroase. Pentru identificarea dimensiunilor de comportament / competenelor se pot folosi tehnici ca grila repertoar, incidente critice i chestionare. Exemple de competene: planificare, relaii interumane, comunicare etc. In msurarea prestaiei pe post, procesul trebuie s fie n dou direcii. Managerul evalueaz prestaia subordonatului, dar i subordonatul s-i asume responsabilitatea monitorizrii propriei activiti. Metodele de strngere a informaiilor referitoare la prestaia pe post snt urmtoarele: Jurnal de activitate - completat de titularul postului de-a lungul unei sptmni Metoda incidenelor critice - relatarea unor evenimente dintr-o perioad ce ilustreaz o prestaie bun i evenimente ilustrative pentru o prestaie proast, nsoite pe ct se poate de multe argumente Grila repertoar - evaluatorul mparte mintal subordonaii n dou grupuri, cei ce activeaz bine pe post i cei ce activeaz prost, i se ncearc s se specifice prin ce se aseamn cei dintr-un grup i n acelai timp difer de cei din cellalt grup. Alte modaliti de culegere a informaiilor legate de prestaia angajatului sunt: Interviul de apreciere - comunicarea impresiilor i oferirea unei ocazii subordonailor. de a discuta activitatea lor, n ideea sprijinirii subordonatului pentru a atinge nivele mai nalte de performan - interviul de apreciere. Interviul de evaluare - cel mai evident moment de comunicare a impresiilor i discuie a activitii, el este i cel mai important element al ciclului. In interviul de evaluare. mesajul conine informaii despre cel evaluat. Msura n care cel evaluat accept aceste informaii (critici), i este gata s foloseasc aceste informaii pentru ai schimba comportamentul depinde de: Credibilitatea evaluatorului Ce conine mesajul i modul cum este formulat i transmis Caracteristicile / trsturile de personalitate ale celui evaluat Pentru recrutare i selecie - validnd nite oameni selectai, dac deciziile referitoare la oamenii selectai au dat rezultatele scontate sau nu Instruire - un sistem de evaluare dup ce a identificat dac au fost realizate rezultatele ateptate, i pune ntrebarea de ce nu au fost realizate rezultatele, ntrebare ce conduce la concluzii legate de competena individului i zonele unde e nevoie de instruire i perfecionare. Planuri de carier i evaluarea potenialului (de promovare, conducere, specializare etc.) angajailor. Plata i decizii de recompens.

Sistemul de management al performantei, ce implic evaluarea performanei i dezvoltarea angajailor, devine una dintre cele mai mari slbiciuni ale managementului resurselor umane n cadrul unei companii. Cel mai adesea, cei ce ocup poziii manageriale evit s dea un feedback onest i s poarte discuii deschise cu angajaii, de teama de a nu strica relaiile stabilite deja cu cei pe care se bazeaz s duc la bun sfrit sarcini desemnate n cadrul colectivului pe care l coordoneaz. De cealalt parte, angajaii adeseori simt c managerii nu dau dovad de pricepere n a discuta despre ce nseamn performan sau a-i mentoriza pentru dezvoltarea competenelor necesare atingerii performanei. Managementul performanei este o unealt esenial pentru organizaiile performante i reprezint una dintre cele mai importante responsabiliti ale unui manager, dac nu chiar cea mai important. O implementare corect a unui sistem de management al performanei, calibrat pe nevoia i cultura organizaional a companiei, poate aduce un profit important organizaiei, managerilor i angajailor. De cele mai multe ori, sistemele de management al performanei implic decizii privind aspectele legate de remuneraie, promovare, dezvoltare i restructurare. Trebuie tinut cont de faptul c nu exist o reet, un sistem, un set de obiective aplicabile tuturor organizaiilor. Un sistem de evaluare a performanei eficient trebuie s fie un proces bine articulat, cu o definire clar a rolurilor i a obiectivelor de timp att pentru manageri, ct i pentru cei care ocup poziii non-manageriale n cadrul organizaiei. La nceputul punerii n practic a sistemului de management al performanei este important s se discute cu angajaii despre percepia pe care acetia o au fa de conceptul de performan, ce nseamn comportamentele performante ateptate de companie i care se ateapt s fie rezultatele parcurgerii etapelor acestui sistem. Comportamentul dorit, performant, este important pentru c el semnific nelegerea angajatului n a-i duce la bun sfrsit sarcinile - cum i ajut echipa, cum comunic, cum i ndrum pe ceilali s.a.m.d Este, de asemenea, important ca managerii s-i exprime dorina de a le acorda sprijin angajailor n atingerea acestor obiective, prin acordarea resurselor necesare, ghidarea i ndeprtarea obstacolelor. Obiectivele trebuie s defineasc rezultatele finale. Ele trebuie s aib un anumit grad de dificultate, dar s fie accesibile pentru a motiva spre performan. n timpul parcurgerii procesului de evaluare i management al performanei trebuie s se asigure feedback ori de cte ori se observ o performan excepional sau una negativ, dar i feedback periodic, legat de atingerea obiectivelor zilnice. Comunicarea n procesul de atingere a obiectivelor are un rol vital n obinerea unui sistem eficient de management al performanei. n cadrul desfurrii procesului de evaluare a performanei, feedback-ul informal oferit n activitatea zilnic s-a dovedit mult mai eficient decat cel oferit la distan mare de timp dup desfurarea activitii. n prezent, multe organizaii folosesc modele de competen ca baz a sistemului de management al performanei. Aceste modele sunt utile pentru c ele comunic obiective importante pentru organizaie i asigur o baz comun pentru dezvoltarea sistemelor integrate de resurse umane precum: training, promovare, management al performanei etc. n atingerea obiectivelor procesului de management al performanei, competenele ar trebui definite n termeni de comportamente i ateptri absolut necesare n desfurarea activitii profesionale. Astfel, folosirea acestor standarde de performan este considerat cea mai bun

metod folosit n implementarea unui sistem eficient de management al performanei. Din perspectiva de dezvoltare a unui angajat, recomandrile narative sunt mai folositoare decat primirea unor scoruri numerice ale evalurii performanei. Recomandrile narative pot fi bogate i pot deveni surse folositoare de feedback pentru c tind s ofere exemple de comportament care ajut angajaii s neleag ce urmrete procesul de evaluare. Exemplele de comportament folosite n recomandrile narative ajut, de asemenea, managerii s-i calibreze evaluarile deoarece le permite s discute i s compare mai multe exemple specifice de performan legate de standardele organizaiei. Pentru obinerea efectului dorit, un asemenea proces de evaluare trebuie s fie nsoit de programe de training specifice nevoilor de dezvoltare identificate. n timp ce identificarea nevoilor de dezvoltare poate fi simpl, cu instrumente specifice managementului de performan, a ti cum s te adresezi acestor nevoi n mod eficient nu este ntotdeauna att de uor. Muli manageri se grbesc s propun programe de training formale pentru a mbuntai competenele angajailor, fr sa realizeze ns c multe din competenele ce pot fi nvate n cadrul acestor programe pot fi asimilate chiar n timpul desfurrii activitii zilnice. n cazul oricrui sistem de management al performanei, pentru ca acesta s fie eficient cu adevrat, importante nu sunt doar programele de perfecionare a competenelor profesionale, ci ncrederea n beneficiul adus n plan individual prin implementarea corect a acestuia. Evaluarea performanelor angajailor se face o dat pe an, iar pentru angajaii noi cu perioad de prob evaluarea se face la sfritul perioadei de prob. Att n mod contient ct i incontient, un superior evalueaz performanele angajailor zilnic. Eficiena Managerial versus eficienta organizationala Eficiena managerial nu este acelai lucru cu eficiena organizaional. Eficiena Liderului sau a top managementului nu se "transmite" de la sine, n organizaie. Chiar mai mult, liderii foarte eficieni pot "paraliza" organizaia pe care o conduc din cauza diferenei dintre evoluia lor i evoluia echipei pe care o conduc; cu alte cuvinte sunt prea rapizi pentru organizaia lor. Asta genereaz multe frustrri de ambele pri: Liderul are senzaia c echipa nu-l nelege, nu-l susine sau nu vrea s lucreze. Echipa ar vrea s in pasul cu el dar, fie nu nelege, fie, nelege dar nu poate s o fac (asta se ntmpl pentru c legile interne ale organizaiei nu le permit s se mite att de repede pe ct i-ar dori). Ca s cretem eficiena organizaiei, un lider foarte eficient nu-i suficient, trebuie s acionm asupra organizaiei.

Concluzii "Performana" este unul dintre cel mai des utilizate concepte ntr-o organizaie. Angajatorii caut de fiecare dat s atrag i s formeze angajai performani. Unele companii fixeaz i apoi comunic ctre angajai un set de obiective, altele folosesc instrumente specifice care vizeaz tocmai gestionarea acestui indicator. n momentul de fa, tot mai multe companii caut s instituionalizeze pe ct posibil acest aspect i apeleaz la ceea ce specialitii numesc managementul performanei. Chiar dac, n esen, principiile care stau la baza managementului performanei sunt relativ simple, iar prezena lor n cultura organizaional a oricrei companii este logic, n Romnia managementul performanei este ntr-un stadiu incipient de dezvoltare. Printre cele mai des ntlnite pericole la care este supus o companie care nu face managementul performanei n mod eficient apare instalarea unei stri de semi-haos generate de imposibilitatea de a alinia strategiile la obiecti ve i mai apoi la indicatorii de performan. De asemenea, se poate instala cu uurin starea de insatisfacie a angajailor, care afecteaz aceiai indicatori.

Bibliografie 1. Nicolescu, O., Nicolescu, L. (2005). Economia, firma i managementul bazate pe cunotine, Editura Economic, Bucureti 2. Nicolescu, O., Verboncu, I. (2001). Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economic, Bucureti 3. Verboncu, I. (2005). tim s conducem?, Editura Economic, Bucureti 4. Verboncu, I., Zalman, M. (2005). Management i performane, Editura Universitar, Bucureti 5. http://www.managementmarketing.ro/pdf/articole/5.pdf 6. http://www.businessmagazin.ro/analize/resurse-umane/la-ce-foloseste-managementulperformantei-8866998 7. http://www.referat.ro/referate/Managementul_Performantei_c9033.html 8. http://www.tinapse.ro/home/coltul-liderilor/resurse-materialeinstrumente/managementul-performantei-o-provocare-pentru-orice-lider 9. www.accelera.ro - Cum se obine eficiena managerial - Februarie 2009