Sunteți pe pagina 1din 95

UNIVERSITATEA

DE
TIINE
AGRICOLE
VETERINARION IONESCU DE LA BRAD IAI

MEDICIN

MANAGEMENTUL RESURSELOR
UMANE
suport de curs pentru

I.E.A. - I.D.

Conf. dr. Stejrel BREZULEANU

Iai
2010

CUPRINS
CAP 1. DEFINIREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANEPERSPECTIVA SISTEMIC.

CAP 2. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE


CAP. 3 PROIECTAREA I REPROIECTAREA POSTULUI

CAP. 4 RECRUTAREA RESURSELOR UMANE


CAP. 5 SELECIA PROFESIONAL
CAP.6ANGAJAREA, INTEGRAREA N MUNC I MANAGEMENTUL
CARIEREI
CAP.7 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE N AGRCIULTUR
CAP. 8 EVALUAREA PERFORMANELOR PERSONALULUI

CAP.9 RECOMPENSAREA PERSONALULUI

CAP 1. DEFINIREA MANANGEMENTULUI RESURSELOR UMANEPERSPECTIVA SISTEMIC.


Locul Mangementului Resurselor Umane e bine precizat n contextul Managementului
General. Astfel, n literatura de specialitate, aprut pn n prezent, se pune accentul pe
aspectele ce privesc relaiile, raportul, ncepnd cu recrutarea, selecia, ncadrarea,
perfecionarea i stimularea pe tot parcursul angajrii i terminnd cu ncetarea activitii.
Cu alte cuvinte, Mangementul Resurselor Umane ar putea fi definit ca un complex de
msuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecia, ncadrarea,
utilizarea prin organizarea ergonomic a muncii, stimularea material i moral pn n
momentul ncetrii contractului de munc.
Aceast definiie corespunde sistemului om-solicitri, unde omul ocup locul
central, fiind nevoit s rspund solicitrilor tuturor factorilor.

C ondiii
tehnice

M otivaia
pentru m unc

R elaiile n
colectivul de
m unc

M ediul de m unc

OMUL

P reocupri
personale

A li factori

Fig. 1.1 Sistemul om - solicitri


Omul e msura tuturor lucrurilor, afirm filosoful grec Pretoqoras, ceea ce nseamn
c omul e capabil s integreze orice solicitri prezente sau viitoare avnd ca int omul, care
trebuie s le fac. Esenial e efortul potrivit cruia, aciunea simultan a acestor factori i
capacitatea organismului omenesc trebuie s realizeze un echilibru permanent. Acest echilibru
se reflect n balana energetic a organismului fiecrui om.
Factorii solicitani sunt studiai de diferite tiine, dintre care tiine ca medicale
(anatomia, fiziologia, igiena), tiinele tehnice (organizarea produciei, tehnologia),
psihologia, sociologia, economia.
Trim ntr-o societate n care schimbrile se succed cu o mare rapiditate i n care,
pentru lumea afacerilor, provocrile i obligativitatea schimbrii in de domeniul normalitii.
Ori, fr Resurse Umane, capabile de schimbare i adaptare, de creativitate i competene
profesionale multiple, organizaiile de orice fel sunt sortite eecului. n acest context, oamenii
3

reprezint o resurs vital, de azi i de mine a tuturor organizaiilor, care asigur


supravieuirea, dezvoltarea i succesul acestora.
Bill Gates, preedintele fondator al cunoscutei firme Microsoft, declara n 1992:
Dac 20 dintre cei mai buni oameni cu care lucrez m prsesc, n cteva luni nu vei mai
auzi de Microsoft . n acest context, fr prezena efectiv a oamenilor care tiu ce, cnd
i cum trebuie fcut, e pur i simplu imposibil ca organizaiile s-i ating obiectivele. Tocmai
de aceea pe plan mondial se duce o adevrat btlie pentru atragerea creierelor, investiiile n
acest sens fiind foarte rapide.
Resursa uman a organizaiei este adesea denumit "cel mai valoros activ", dei nu
apare n evidenele contabile. Succesul organizaiei depinde ns de modul n care membrii si
pun n practic obiectivele acesteia; de aceea capacitile i calitatea resurselor umane sunt
definitorii pentru rezultatele organizaiei. Dar a lucra cu oamenii presupune a ine cont de
sensibilitile si caracteristicile emoionale ale fiecrui individ. Oamenii au ambiii i
nzuine, au nevoie de o msur a rezultatelor lor i au o complexitate de nevoi.
Exist o serie de termeni ce descriu activitatea ce se desfoar pentru a ajuta
organizaia s-i foloseasc la ntreaga capacitate resursele umane. Cel mai utilizat termen n
prezent este cel al "managementului resurselor umane". Acest concept se refer la trei aspecte
legate de resursele umane: utilizarea resurselor umane; motivarea resurselor umane; protecia
resurselor umane.
Decenii la rnd, activitatea de personal a fost asimilat cu managementul resurselor
umane, dar de fapt ea este doar o parte a acestuia, managementul resurselor umane implicnd
o abordare mai complex a activitii. Practic, este vorba despre o trecere progresiv de la
activitatea de personal la conducerea resurselor umane, ca urmare a influenei unor factori de
natur economic, sociologic, tehnologic, demografic. Aceti factori variaz de la ar la
ar, de la o organizaie la alta.
n funcie de obiectivele urmrite, graniele Managementului Resurselor Umane pot fi
mai largi sau mai restrnse, cuprinznd sau lsnd n afara analizei anumite aspecte sau
elemente ce compun natura specific a Managementului Resurselor Umane.
Importana acestuia a crescut pe parcursul unui proces mai dificil, n care a aprut
necesitatea evalurii ansamblului de activiti ale organizaiei i a mecanismului desfurrii
acestora, precum i gsirii modalitilor de investigare care s rmn operante chiar n
condiiile creterii apreciabile a complexitii, diversitii i dimensiunilor organizaiilor.
Toate organizaiile implic oameni, acestea trebuie s le ctige serviciile, s le dezvolte
aptitudinile, s-i motiveze pentru nivelele nalte de dezvoltare i s se asigure c vor continua
s-i menin ataamentul fa de organizaie.
Astfel, un numr tot mai mare de organizaii sunt preocupate de calitatea total a
activitilor, pentru c nu numai calitatea serviciilor i produselor conteaz, ci i calitatea
oamenilor pe care i are o organizaie.
Managementul Resurselor Umane presupune mbuntirea continua a activitii
tuturor angajailor n scopul realizrii misiunii i obiectivelor organizaionale. Exercitarea
unui asemenea tip de management necesit drept condiie primordial ca fiecare manager s
constituie un model de atitudine comportamental.
Aciunile manageriale iau n considerare fiecare salariat ca pe o individualitate
distinct, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a Managementului Resurselor
Umane presupune existena unui sistem de evaluare a performanelor, a unui sistem de
stimulare a angajailor i de recompensare a rezulatelor.
Se poate spune c Managementul Resurselor Umane e definit ca ansamblul
activitilor de ordin strategic i operaional (planificarea, recrutarea i meninerea
personalului), precum i crearea unui climat organizaional corespunztor, care permite
asigurarea cu Resurse Umane necesare ndeplinirii obiectivelor organizaionale. Conducerea
4

resurselor umane, ca funcie specializat a managementului, este responsabil de desfurarea a trei


mari categorii de activiti:
activiti strategice, cu pronunat caracter creativ, activiti de consultan i activiti
operaionale.
Activitile strategice constau n formularea, propunerea i obinerea aprobrii pentru
politicile i strategiile de personal ale organizaiei, precum i n nelegerea i anticiparea
consecinelor schimbrilor, inclusiv n ceea ce privete comportamentul uman. Aceste activiti
revin directorului de resurse umane.
Activitile de consultan au rolul de a acorda asisten n cadrul organizaiei. Se refer,
n special, la asistena ce trebuie acordat celorlali manageri n rezolvarea problemelor legate de
personal. Consultanii pot oferi informaii cu privire la planificarea necesarului de for de munc,
pot furniza aprecieri referitoare la impactul asupra organizaiei al unor modificri n legea
salarizrii, pot oferi sugestii cu privire la dezvoltarea conducerii, la antrenarea i motivarea
angajailor etc.
Activitile operaionale revin administratorilor de personal. Rolul lor este justificat de
faptul c deciziile referitoare la angajai implic o mare varietate de proceduri i o documentaie
ampl. O schimbare relativ minor a politicii determin revizuirea multor documente. De regul
ns, administratorii de personal se ocup de aspecte de rutin, fiind nsrcinai cu gestionarea
detaliilor activitii de conducere a resurselor umane: elaborarea fielor de post, nregistrarea
personalului, elaborarea procedurilor privind disciplina etc.
Unele activiti de conducere a resurselor umane vizeaz toate cele trei tipuri de specialiti
n domeniul personalului. De exemplu, recrutarea face obiectul unei politici elaborate la nivelul
firmei, n concordan cu strategia firmei; ns pot aprea unele particulariti ale recrutrii, n
funcie de compartimentul vizat: marketing, producie, vnzri, contabilitate etc. Aici intervine
rolul consultantului de a evidenia aceste particulariti. Dar tot recrutarea implic un mare volum
de munc legat de organizarea ei: stabilirea unui eventual numr minim de candidai n vederea
seleciei, anunurile de recrutare, organizarea interviurilor etc. Toate aceste sarcini revin
administratorilor de personal. Sintetiznd, putem spune c principalele zone asociate cu
managementul resurselor umane sunt:
relaiile management-sindicate i negociere;
instruire-dezvoltare; identificarea necesarului de instruire i propunerea de soluii de
instruire;
analiza posturilor - sarcini, relaii de subordonare, rezultate ateptate, criterii de
msurare a performanei i standarde de performan;
managementul recompenselor - evaluarea posturilor, proiectarea i implementarea
sistemului de plat i a pachetului de beneficii, a schemei de bonificaii i recompense;
planificarea resurselor umane i acoperirea nevoilor, prin recrutarea i selecia de
personal;
managementul carierei, inclusiv evaluarea performanelor individuale;
activiti de consultan oferirea de sfaturi i opinii profesionale conductorilor
ntreprinderii referitoare la aspecte i incidente rezultate din activitatea zilnic;
relaii de munc procedurile disciplinare i coercitive, comunicare;
politic definirea i implementarea politicilor cu ajutorul crora activitile
menionate mai sus sunt puse n practic.
n materie de gestiune a personalului, patru orientri principale marcheaz practicile
ntreprinderilor de dup revoluia industrial.
1 Perioada liberal. Se caracterizeaz prin individualism i materialism din punct de
vedere economic, juridic i social.
a) Pe plan economic, mecanismele pieei sunt suverane. Muncitorii i nchiriaz fora de
munc pe care o ofer pe piaa muncii, supus legii ofertei i cererii la fel ca orice marf.
Salariul variaz n funcie de intensitile respective ale cererii de munc a ntreprinderilor i
ofertei de munc a muncitorilor, pn se stabilete un "salariu de echilibru". Astfel, este inutil
5

ca acestui pre "natural" s i se opun asociaii (sindicate) sau coaliii (greve), la fel cum este
imposibil s te opui legii gravitaiei, n mod special, statul trebuie s se abin de la orice
intervenie pe piaa muncii i de la orice imixtiune n raporturile dintre ntreprinderi i
salariai, deoarece ar putea perturba delicatele mecanisme ale pieei i echilibrele care rezult.
b) Din punct de vedere juridic, singura realitate recunoscut este "contractul de munc
individual", "negociat" ntre patron i salariat, dintr-o perspectiv de egalitate juridic
proclamat, care ascunde o dubl inegalitate: juridic, deoarece nivelul de informaie al
patronului este superior celui al angajatului, puin informat cu privire la drepturile sale;
economic, ilustrat de definiia metaforic i lapidar a liberalismuluieconomic clasic: "o
vulpe liber ntr-un cote de psri libere". Disproporia raporturilor de fore face inutil
egalitatea juridic.
c) Din punct de vedere social, muncitorii sunt considerai ca avnd exclusiv caracteristici
fiziologice, singurele luate n seam la definirea coninutului i modului de execuie a muncii
(organizarea tiinific a muncii - a la Taylor). Motivaiile indivizilor sunt pur pecuniare i
esena politicii de personal se reduce la determinarea modurilor de remuneraie stimulative
(salarii dup randament i salarii cu prime).
2 Perioada psihosocial. Consecinele politicilor urmate - apatie sau ostilitate din partea
muncitorilor, dezvoltarea micrilor greviste, apariia ideilor socialiste - au condus, n urma
experienelor lui Elton Mayo la Western Electric, la elaborarea unor politici de personal mai
ample, ncercnd s "umanizeze munca", acordnd atenie caracteristicilor psihologice ale
indivizilor. Aceast perioad ncepe ntre cele dou rzboaie mondiale, prin adoptarea a
numeroase practici destinate s amelioreze climatul social din ntreprindere.
Principalele procedee utilizate sunt:
studiul factorilor de ambian precum: iluminatul, temperatura, umiditatea,
coloritul, zgomotul etc.;
determinarea ritmurilor de munc i a pauzelor;
constituirea grupurilor de munc, cu scopul de a reconstitui o via social n
ntreprindere;
adoptarea stilurilor de conducere participative, consultarea muncitorilor, punerea
n practic a unor sisteme prin care propunerile fcute de muncitori i reinute de
conducere s fie recompensate prin prime, creterea autonomiei grupurilor de munc,
evoluia rolului efului a crui autoritate s se bazeze mai mult pe animarea unei echipe
dect pe constrngere.
3 Perioada contractual. Faza contractual este n curs de dezvoltare. Ea se bazeaz pe
ideea c productivitatea muncii i climatul intern din ntreprindere pot fi mbuntite prin
reducerea numrului surselor de conflict pentru o perioad dat, ca urmare a concluziilor
contractelor colective ncheiate cu sindicatele. Dei conveniile colective sunt creaii mai
vechi, utilizarea lor ca mijloace ale politicii de personal este mai recent, n Frana, de
exemplu, unul din primele acorduri la nivel de ntreprindere a fost semnat la Renault n 1954.
Statul a contribuit la difuzarea metodelor contractuale prin texte de lege i reglementri, n
special prin participarea muncitorilor la rezultatele ntreprinderii (o ordonan din 1967),
conferind ntreprinderilor avantaje fiscale n schimbul acordurilor ncheiate. De asemenea,
statul a impus ntreprinderilor elaborarea anual a unui bilan social, o baz pentru negocierea
colectiv. Faza contractual se dezvolt n prezent pe trei niveluri:
la nivel de ntreprindere, prin semnarea acordurilor de ntreprindere ntre
conducere i sindicate (vizeaz o singur ntreprindere);
la nivel de ramur, prin conveniile colective, viznd ansamblul ntreprinderilor
dintr-o ramur, semnate de patronat i lucrtori;

pe plan profesional, prin acordurile interprofesionale referitoare la o problem


particular; regimul pensionrii, sistemul de pregtire continu, indemnizaia de omaj
etc.
Spre deosebire de liberalismul tradiional, acordul ncheiat: nu este definitiv, ci
temporar; el consacr un raport de fore de moment i instaureaz o pauz n lupta social;
pune n relaie nu conducerea i un salariat izolat, ci conducerea (sau organizaia profesional
din care face parte) i sindicatul, fora organizat a salariailor regrupai. O dat cu faza
contractual, politica de personal nu mai este elaborat unilateral de conducerea ntreprinderii,
ci n legtur cu reprezentanii personalului. Negocierea conveniilor durabile oblig
ntreprinderea s-i defineasc o politic social pe termen mediu.
4 Perioada integrrii, n paralel cu coninutul lor contractual, politicile de personal
contemporane urmresc i integrarea personalului. Integrarea se definete prin utilizarea
procedeelor destinate a determina s coincid, fcndu-le compatibile i complementare,
interesele individuale ale lucrtorilor i obiectivele ntreprinderii fixate de conductori. Scopul
vizat este acela de a orienta energiile salariailor ctre realizarea obiectivelor ntreprinderii
(integrarea strategiei sociale n politica general a ntreprinderii). Mijloacele utilizate ncearc
s reduc sursele de tensiune i s stimuleze factorii de coeziune acionnd asupra forelor
care motiveaz personalul. Politica de integrare const, astfel, n reducerea intensitii forelor
centrifuge care atrag indivizii n exteriorul ntreprinderii, n alte instituii, i invers, n
stimularea forelor centripete care ntresc sentimentul de apartenen la ntreprindere i
dezvolt coeziunea. Pe msur ce politica de integrare reuete, muncitorii accept scopurile
fixate i i utilizeaz energiile n i pentru ntreprindere.
Conducerea prin obiective, descentralizarea, mbogirea sarcinilor, sistemele de
cointeresare, cercurile de calitate, identificarea unei culturi a ntreprinderii, elaborarea unui
proiect al ntreprinderii, pregtirea cadrelor, sunt procese de integrare n plin dezvoltare.
n concluzie, "dimensiunea uman a ntreprinderii" (McGregor) depete cadrul restrns
al unei conduceri a personalului, al crui coninut a fost, mult timp, exclusiv administrativ i
juridic. Funcia de personal trebuie s integreze caracteristicile psihosociologice ale oamenilor
i aspiraiile lor intelectuale cu scopul de a asigura o veritabil gestiune a resurselor umane.
Lrgindu-i orizontul i domeniul, funcia se transform astfel: i modific locul n structur,
devenind un departament n marile ntreprinderi; i "actualizeaz" oamenii a cror pregtire
se lrgete pentru competene multiple (de exemplu, pregtire superioar, cunotine din
domeniul tiinelor sociale, capacitate de negociere); i sporete instrumentele (de exemplu,
indicatori sociali, bilan social, gestiune previzional a anagajailor); i schimb denumirea,
eful de personal devine director de resurse umane cu atribuii considerabil mai largi.
n urma unei lungi evoluii, coninutul politicii de personal s-a diversificat. n prezent,
finalitatea funciunii de personal este dubl: trebuie s realizeze integrarea obiectivelor
sociale n obiectivele economice, adic s concilieze constrngerile economice cu nevoile
de dezvoltare uman i social; trebuie s integreze, s coordoneze, diversele aspecte ale
gestiunii resurselor umane ntr-o politic social cadrul social al strategiei ntreprinderii.
1 Domeniile politicii de personal. Sub impulsul top managementului i n legtur cu
alte servicii i cu reprezentanii personalului, politica de personal seteaz obiective n
domeniul gestiunii personalului, n acela al raporturilor sociale i al integrrii oamenilor n
colectivele de munc i n ntreprindere.
a) Gestiunea personalului. Procedeele gestiunii personalului au ca obiect asigurarea
funcionrii normale a ntreprinderii, fcnd apel la metode care sunt aplicate n mod repetitiv
la toate problemele curente. Alegerea procedeelor de gestiune trebuie s se fac n funcie de
tradiiile ntreprinderii, de domeniul su de activitate i de calificare a personalului angajat.
Principalele sisteme de gestiune vizeaz:
7

definirea procedeelor de angajare, ceea ce implic analiza posturilor de munc,


prospectarea i selectarea forei de munc;
punerea n aplicare a unui sistem de remunerare i de apreciere a personalului;
elaborarea programelor de pregtire i perfecionare;
elaborarea planurilor de carier;
definirea i aplicarea regulilor de securitate;
gestiunea anumitor activiti sociale;
relaii cu diversele administraii: direcii ale muncii, securitate social etc;
reuniunea tuturor informaiilor legate de personal, prin
constituirea dosarelor individuale i stabilirea statisticilor reglementate (accidente de
munc) sau utile gestiunii (din raiuni sociale).
b) Relaiile sociale. MRU trebuie s aib n vedere, n aceeai msur, negocierea cu
reprezentanii personalului pentru punerea n practic a structurilor de motivare i de
participare. Din acest punct de vedere, este vorba de:
rezolv reclamaiile prezentate de reprezentanii personalului;
stinge conflictele sociale (greve);
examineaz revendicrile personalului (salarii, condiii de munc, angajri etc.
negociaz conveniile colective proprii ntreprinderii sau
adapteaz i aplic conveniile referitoare la ramura respectiv;
elaboreaz regulamentul intern.
Din punct de vedere al raporturilor contractuale, MRU este o activitate de comunicare
constnd n a asigura organizarea i funcionarea organelor de reprezentare i participare a
personalului.
c) Integrarea personalului. Integrarea personalului const n a ntri adeziunea fa
de ntreprindere, prin punerea n practic a structurilor de motivare i participare: dreptul
salariailor la libera exprimare, cercurile de calitate, grupurile de progres, echipele autonome,
conducerea prin obiective. Integrarea se realizeaz atunci cnd salariaii consider obiectivele
ntreprinderii ca mijloace de realizare a propriilor lor scopuri.
2 Dimensiunile conducerii resurselor umane. In fiecare din cele trei domenii de
activitate (administrare, relaii sociale i integrare a personalului), MRU trebuie s in cont
de patru dimensiuni complementare:
economic i contabil;
juridic;
psihosocial;
instituional.
a) Dimensiunea economic. Dimensiunea economic i contabil consider munca
drept "factor de producie", a crui utilizare trebuie s fie optimizat i al crui cost trebuie s
fie minimizat. Ea sesizeaz toate aspectele cantitative i valorice legate de gestiunea
personalului i se bazeaz pe utilizarea unui ansamblu de documente de gestiune: fie de
utilizare, fie de pontaj, bonuri de munc etc.
b) Cadrul juridic. Din punct de vedere juridic, raporturile ntreprinderii cu personalul
su sunt evideniate de:
contractul de munc;
regulamentul interior al ntreprinderii;
convenii colective la nivel de ntreprindere sau de ramur;
reglementrile legislaiei sociale.
Cadrul legal condiioneaz gestiunea personalului ntreprinderii prin caracterul su
imperativ. El fixeaz reguli ce sunt percepute drept constrngeri (de exemplu, cu privire la
concedieri, reprezentarea personalului, durata muncii). eful de personal este nsrcinat cu
8

aplicarea dreptului social. Adesea ns, dreptul social nu constituie dect un minim legal a
crui depire se dovedete necesar. Tocmai n aceast "depire" se afl originea i se
manifest coninutul politicii sociale a ntreprinderii. In plus, prin aceast depire, firma se
adapteaz la un context social evolutiv, legea avnd adesea tendina de a fi n ntrziere, din
acest punct de vedere. De altfel, multe iniiative sociale ale ntreprinderilor au fost ulterior
preluate de legislaia cu caracter social (de exemplu, durata concediului pltit, pregtirea etc.).
c) Cmpul psihosocial. Introducerea dimensiunii psihosociale lrgete cmpul
politicii sociale a ntreprinderii. Luarea n considerare a aspectelor economice i juridice este
insuficient, ntreprinderea trebuie, n aceeai msur, s se intereseze:
o
de ansamblul persoanelor, fiecare dintre ale avnd propriile lor concepii,
motivaii i comportamente;
o
de ansamblul grupurilor de munc, n mijlocul crora se dezvolt fenomene
colective ireductibile la simple raporturi interpersonale;
o
comunitatea social avnd interese, aspiraii i puncte de vedere comune dincolo
de divergenele grupurilor i fa de care ntreprinderea trebuie s defineasc o
politic de ansamblu.
Aceast schimbare s-a manifestat, n special, n modurile de remunerare: din "venitul
muncii", salariul devine tot mai mult "venitul muncitorului". In plus, primele, individuale
iniial, devin din ce n ce mai mult colective (prime de echip, prime de atelier), dovedind
importana grupurilor de munc.
d) Obligaiile instituionale. n sfrit, odat ce mrimea ntreprinderii a devenit
important, politica de personal a nceput s comporte i o dimensiune instituional n
funcie de existena unei reprezentri colective a personalului. Astfel, aceasta trebuie s
includ definirea unei politici de relaii cu reprezentanii personalului i colectivitatea
angajailor. Cu ct mrimea ntreprinderii este mai mare, cu att aceste relaii constituie o
activitate mai important a direciei de personal: problemele colective devin predominante,
sindicalizarea este puternic, iar reglementarea social - o restricie tot mai important.

CAP 2. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE


2 .1 Managementul previzional al resurselor umane
2.1.1 Ce este managementul previzional al resurselor umane
n orice tip de organizaie care exist i funcioneaz n mediul economic actual, MRU
se articuleaz pe elementele oferite de managementul previzional.
Managementul previzional al resurselor umane const n conceperea, punerea n
aplicare i urmrirea politicilor i planurilor de aciune care vizeaz reducerea n mod
anticipat a diferenelor dintre nevoile de resurse umane ale ntreprinderii (n termeni de
efective i de competene), determinate n funcie de opiunea strategic formulat i
disponibilitile ei la un moment dat.
Termenul de management previzional al resurselor umane are un caracter generic,
fiind utilizat pentru a desemna mai multe tipuri de activiti. Astfel:
- Vorbim, n general, de managementul previzional al efectivelor, atunci cnd
considerm structura locurilor de munc i a calificrilor ca fiind fix i atunci cnd avem o
preocupare preponderent cantitativ de ajustare a numrului de salariai;
- vorbim de managementul previzional al locurilor de munc sau de managementul
previzional al competenelor, atunci cnd structura locurilor de munc i a calificrilor
evolueaz pe termen scurt, n funcie de proiectele ntreprinderii.
Managementul previzional al resurselor umane este o condiie i o garanie a utilizrii
eficiente a capitalului uman dintr-o organizaie. n lipsa lui, apar diverse fenomene negative:
existena unor supraefective de lucrtori;
lipsa de for de munc pentru anumite calificri;
dezechilibre n cadrul structurii pe vrst a lucrtorilor etc.
Consecinele acestor fenomene sunt imediate i semnificative:
creterea costurilor de producie din cauza unor cheltuieli nejustificate
cu salariile;
imposibilitatea fabricrii produselor cerute pe pia din cauza lipsei de
for de munc;
lipsa perspectivei profesionale a unor lucrtorilor etc.
Dac analizm mai atent ntreprinderea, putem observa c:
1. Pe msur ce constrngerile economice au impus, ntreprinderile au dobndit, n general, o
bun stpnire a aspectelor cantitative ale managementului previzional al resurselor umane
(cel puin pe termen scurt). Rareori ns, ele au reuit s depeasc acest stadiu i capacitatea
lor de anticipare n acest domeniu a rmas foarte redus.
2. Atunci cnd n managementul resurselor umane intervin restricii limitative, pot aprea
fenomene negative. Astfel, exemplul cel mai semnificativ privete pensionrile sistematice la
o vrst mai redus, fapt ce afecteaz att salariaii, ct i capitalul de competene pe care ei l
reprezint. De cele mai multe ori, ataamentul exclusiv fa de ideea reducerii efectivelor
duneaz unei bune gestiuni a competenelor i a calificrilor. Astfel, asistm la:
pierderea anumitor deprinderi profesionale speciale sau
transmiterea lor insuficient;
demotivarea segmentelor de vrst care se apropie de un sfrit
anticipat de carier;
constituirea unui nucleu dur de salariai de care depinde efectiv
reuita unor operaii cheie.
3. n toate ntreprinderile se constat efectul mutaiilor rapide care afecteaz coninutul muncii
i competenele cerute salariailor.
Factorii care determin aceste mutaii pot fi:
10

- exteriori ntreprinderii: piee puternic concureniale, produse sau procedee de fabricaie noi,
evoluia mentalitilor i a aspiraiilor salariailor;
- interiori ntreprinderii, legai de cutarea unei mai bune competitiviti, de gestiunea
schimbrilor organizaionale etc.
Coninutul muncii i competenele salariailor sunt, n acelai timp, cauz i consecin a
evoluiilor care au loc:
- cauz, atunci cnd ele contribuie la o organizare mai rapid i mai diversificat a muncii i
la unele alegeri strategice specifice, n raport cu anumite piee;
- consecin, atunci cnd este vorba de o adaptare a competenelor n raport cu noile nevoi.
4. Salariaii existeni n ntreprindere la un moment dat constituie, pe un orizont mediu de
timp (circa 5 ani) baza efectivelor i competenelor disponibile. i totui, unele ntreprinderi
par s uite aceast eviden.
Cu excepia unor cazuri specifice, proiectul sau sperana unei fluctuaii masive care ar
putea permite rennoirea complet a personalului sunt complet iluzorii i aceasta, din mai
multe motive:
motive legate de nsi funcionarea ntreprinderii: dificultatea de a face s coexiste
lucrtorii vechi cu cei noi, n general mult mai tineri, a fost deja probat i are tendina s
creasc, putnd astfel s antreneze pierderi de eficacitate considerabile;
starea pieei nu permite, n numeroase domenii de activitate, s se gseasc cu uurin, n
exterior, calificrile i specializrile profesionale dorite. Cu excepia unui segment de personal
calificat, a unor specialiti de vrf, ntreprinderea este condamnat s gestioneze adaptarea
i dezvoltarea propriilor sale resurse umane.
Toate aceste aspecte ne conduc ctre un punct comun: necesitatea de a anticipa. n
plus, trebuie s tim c abordarea exclusiv a aspectelor cantitative de gestiune nu conduce la
soluiile ateptate. Condiia decisiv n reuita strategiei economice este, cel mai adesea, o
bun cunoatere a aspectelor combinate care privesc att dimensiunea cantitativ, ct i cea
calitativ a resurselor umane.
2.1.2 Opiuni n managementul previzional al resurselor umane
innd seama de toate aceste particulariti i mai ales de opiunea strategic a
ntreprinderii, putem evidenia urmtoarele opiuni n managementul previzional al resurselor
umane:
creterea global aceasta determin efecte ale economiei de scar, concentrri sau
segmentri de compartimente funcionale, regruparea la sediu a unor activiti dispersate,
automatizri etc. ntreprinderea n care are loc o cretere global nu procedeaz ns, n mod
obligatoriu, la recrutarea n conformitate cu structura de efective existente. Creterea global
poate antrena modificri calitative: evoluii ale posturilor de munc, apariia de noi tipuri de
posturi, dispariia unor tipuri de posturi etc.;
creterea selectiv aceasta privete o parte din produsele i serviciile ntreprinderii, o
anumit zon sau domeniu de activitate. Ca i creterea global, creterea selectiv poate
antrena modificri cantitative i calitative. n plus, n acest caz, trebuie s rspunzi la o
ntrebare: vei propune anumitor salariai s se deplaseze ctre sectorul n cretere sau
dimpotriv, consideri c este bine s gestionezi resursele umane din sectorul n cretere, izolat
fa de restul ntreprinderii?
diminuarea selectiv n funcie de amploare, de urgen i de posibilitile practice, se
impun cteva msuri: oprirea recrutrilor, o redistribuire intern, cesionarea de activiti ctre
o filial sau concedieri.
diminuarea global aceasta vizeaz o plaj larg, mergnd de la resorbia uoar a unui
supraefectiv pn la o comprimare puternic i brutal a efectivelor pentru a face fa unei
11

crize majore i folosete aceleai aciuni ca i diminuarea selectiv. Problemele care se pun n
acest caz sunt:
s tii pn unde trebuie mers n chirurgie pentru a menine posibilitile de supravieuire
i pentru a evita o pierdere de calificare care ar face imposibil o reluare ulterioar a
activitii;
s determini conduita ce trebuie adoptat pentru a limita traumatismul, att pentru salariaii
care pleac ct i pentru cei care rmn;
s tii cum s gestionezi pierderea de calificare care rezult dintr-o reducere de efective,
n msura n care, cei care pleac i cei care sunt determinai s ias la pensie constituie un
rezervor de contacte i competene empirice a crui pierdere poate lsa o ntreprindere viabil
doar pe hrtie.
reorganizarea sau modificarea calitativ, global, a locurilor de munc: ea poate s se
fac fr reducerea efectivelor sau poate s antreneze colateral o reducere de efective;
asanarea organizaional este o operaie care se desfoar o dat la circa 5 ani i const
n: resorbia supraefectivelor care au aprut n anumite zone ale ntreprinderii;
revederea modului n care este structurat ntreprinderea n direcii i servicii;
revederea amplasrii serviciilor funcionale;
ajustarea responsabilitilor managerilor de pe diferite niveluri i repartiia puterii de
decizie;
lansarea unor operaii majore de schimbare n domeniul tehnologiei, controlului de
gestiune, organizrii financiare etc.
O asanare organizaional (o reorganizare) pornete de la urmtoarele realiti:
este dificil s se ajusteze structura organizatoric a ntreprinderii n fiecare an;
este necesar, din cnd n cnd, s se provoace modificri semnificative care s remotiveze
personalul ntreprinderii;
este necesar s se gestioneze sistemul de putere din ntreprindere, s fie promovai cei
capabili i s fie ndeprtai sau neutralizai managerii care se dovedesc a fi incompeteni sau
cei care nu acioneaz n concordan cu strategia ntreprinderii.
modificarea calitativ parial a locului de munc. n acest caz, au loc operaii de
adaptare prin formare i/sau operaii de recrutare, n funcie de amploarea modificrii. Astfel,
exist numeroase exemple n care, prin formare, s-a asigurat:
- adaptarea salariailor la modificrile posturilor survenite n urma automatizrii unor operaii;
- adaptarea salariailor la modificrile posturilor survenite n urma informatizrii activitii
etc.
creterea flexibilitii calitative i cantitative a locului de munc. Acest lucru se
realizeaz prin punerea n aplicare a unei politici de polivalen i prin extinderea recurgerii la
contracte de munc temporare i/sau cu durat determinat.
2.1.3 Coninutul managementului previzional al resurselor umane
Managementul previzional al resurselor umane presupune:
a. un anumit ansamblu de operaii premergtoare i
b. un proces propriu-zis de planificare a efectivelor.
a. Operaii premergtoare
nainte de a ne angaja n procesul propriu-zis de planificare a efectivelor, este necesar
s avem acces la urmtoarele informaii de baz:
informaii privind obiectivele i strategiile organizaiei pentru perioada acoperit de plan i
obiectivele fiecrei verigi structurale. n general, aceste obiective privesc:
expansiunea sau reducerea produciei de bunuri i servicii;
diversificarea produciei;
reorganizarea posibil a marilor funciuni din cadrul organizaiei;
12

efectuarea unor modificri de procedee i metode de producie;


creterea rentabilitii.
informaii privind profilul posturilor de munc. Profilul postului conine o descriere a
secvenei de activiti inerente fiecrui post (actual sau care va fi creat), precum i calificarea
cerut titularilor.
informaii privind caracteristicile forei de munc utilizate n prezent n organizaie.
Dosarele de personal trebuie, n acest caz, s conin informaii privind:
efectivele: nume, vrst, sex, post ocupat n prezent, cetenie, limbi strine cunoscute
vorbit i scris;
pregtire academic iniial i dobndit n perioada de lucru;
experien: locurile de munc ocupate anterior i genul de ntreprindere n care a lucrat
fiecare individ;
evaluarea performanei i a potenialului;
proiectele de carier ale indivizilor i progresia lor pe plan salarial.
b. Procesul propriu-zis de planificare a efectivelor
Pe baza acestor informaii se trece la procesul propriu-zis de planificare a efectivelor,
proces care cuprinde trei mari etape:
1. Analiza caracteristicilor efectivelor existente i previziunea micrilor de efective sau altfel
spus, determinarea ofertei de munc interne, prezente i viitoare.
Pentru aceasta se vor stabili:
caracteristicile efectivelor actuale pe categorii de personal, pentru fiecare verig
structural. Aceste caracteristici se refer la: vrst, sex, nivel de colarizare, experien,
competen actual i potenial, aspiraii.
Drept urmare, o analiz a competenelor salariatului pentru diferite lucrri va permite luarea
unor msuri privind formarea lucrtorilor astfel nct s se asigure nevoia de flexibilitate n
folosirea forei de munc.
Aceste fie se ntocmesc de fiecare ef ierarhic i se sintetizeaz la nivel de
ntreprindere de ctre compartimentul resurselor umane.
numrul de indivizi care va rmne n categoria studiat n decursul viitoarelor luni ale
anului respectiv sau n anii pentru care se elaboreaz planul. n acest sens, se va stabili
procentul de rotaie al personalului respectiv procentul salariailor plecai din ntreprindere
ntr-o anumit perioad.
Acest indicator reflect procentul de lucrtori care trebuie adui din afar pentru a
menine efectivul mediu de salariai din organizaie. Pentru a fi semnificativ, procentul de
rotaie a personalului trebuie calculat la nivele diferite:
- la nivel de ntreprindere;
- pe categorii de salariai (personal tehnic);
- pe specializri;
- pe nivele de calificare, etc.
2. Analiza exigenelor organizaiei cu privire la efectivele necesare pentru ndeplinirea
sarcinilor actuale sau viitoare, adic determinarea cererii de munc din interiorul
organizaiei.
Pentru aceasta:
se va stabili un inventar al posturilor ocupate n prezent, ntr-o categorie dat, innd seama
de calificarea cerut;
se vor determina posibilele deschideri n aceast categorie ca urmare:
- a creterii volumului de bunuri i servicii furnizate;
- a diversificrii produselor i serviciilor furnizate;
- a reorganizrii unor structuri administrative;
- a introducerii unei noi tehnologii.
13

se va calcula numrul de posturi care vor fi desfiinate n urma introducerii unor noi
tehnologii, a unei reorganizri administrative sau a unei restructurri de sarcini de munc sau
de ore de munc.
Pentru determinarea cererii de munc se pot folosi diferite metode:
Metoda regresiei care stabilete anumite relaii ntre efectivele de lucrtori (sub aspect
calitativ i cantitativ) i unii indicatori ai ntreprinderii (volumul vnzrilor, volumul
produciei, valoarea adugat etc.); pornind de la aceste relaii se proiecteaz necesarul de
personal pentru perioada urmtoare ignornd diferite evoluii viitoare concurena, evoluia
tehnologiilor, modificrile n cererea clienilor etc.;
Analiza tendinelor care stabilete nevoile previzibile de personal n funcie de evoluiile
i tendinele nregistrate n perioada trecut n privina efectivelor de salariai, a structurii
personalului etc.;
Analiza necesarului de personal de ctre fiecare ef ierarhic la nivelul fiecrei verigi
structurale n raport de specificul activitilor desfurate. Aceste estimri ale nevoilor
probabile de personal trebuie ns corelate i integrate n strategia general a ntreprinderilor;
Metoda Delphi se folosete n ntreprinderile unde specificul activitii face dificil
cuantificarea unor estimri privind volumul activitilor viitoare. n acest scop se constituie un
grup de persoane (10-20 specialiti) care cunosc foarte bine specificul activitilor
desfurate. Acetia i exprim opinia privind dezvoltarea viitoare a ntreprinderii
completnd, n etape succesive, anumite chestionare ntocmite de un expert n domeniul
previziunii care, de altfel, coordoneaz ntreaga activitate. Coordonatorul este singurul care
cunoate componena integral a grupului, specialitii chestionai nentlnindu-se ntre ei.
Scopul acestei metode este acela de a se ajunge la un consens al grupului cu privire la
activitile viitoare i necesarul previzionat de personal. Dup fiecare rund de chestionare,
coordonatorul sintetizeaz estimrile i le face cunoscute experilor solicitnd explicaii
pentru fiecare apreciere care se abate de la media calculat. n general, dup 3-5 runde, se
ajunge la o stabilizare a estimrilor experilor; n acest moment, procesul se poate finaliza
printr-o discuie deschis ntre experii participani.
Estimarea necesarului de personal pe baza W. Nevoia de resurse umane este o cerere
derivat care depinde, n primul rnd, de solicitrile de produse i servicii pe care lucrtorii le
realizeaz. Drept urmare, dac cererea pentru un produs sau serviciu va crete, se va
nregistra, n general, o sporire a cererii de resurse umane. Cererea de munc (M) este n
funcie de productivitatea marginal (Wm) a ntreprinderii, care reflect producia
suplimentar (vnzrile suplimentare, valoarea adugat suplimentar etc.), care rezult prin
angajarea unui nou lucrtor. Dar, cererea de munc nu depinde doar de productivitatea
marginal i de cererea de produse; sporul de producie (P) trebuie s se vnd cu un anumit
profit, astfel nct venitul marginal (Vm) s justifice sporul de munc solicitat. n general,
venitul marginal reflect sporul de venit obinut datorit creterii cu o unitate a produciei:
ntreprinderile i fixeaz n general anumite norme privind mrimea W:
norma de nivel,
norma de cretere (progresie) etc.
Norma de nivel reflect mrimea W pe care i-a propus-o ntreprinderea pe baza unor
comparaii pe ramuri profesionale, pe plan naional sau internaional. Cu aceast ocazie se
poate vedea unde se plaseaz ntreprinderea din punct de vedere al productivitii muncii;
dac normele mondiale de productivitate nu sunt luate n considerare, locurile de munc
dispar ntr-un viitor mai apropiat sau mai deprtat.
Normele de cretere reflect sporurile ce se planific, astfel nct creterea s nu fie
inferioar fa de cea a concurenilor naionali sau internaionali. n concluzie, normele
privind W trebuie s fie n funcie de criterii externe (progrese probabile ale concurenilor) i
14

nu de criterii interne (care s in cont de efectivele existente de lucrtori) deoarece o


ntreprindere nu poate suporta mult timp cheltuieli de munc mai mari dect concurenii.
3. Calculul abaterilor pozitive i negative ntre cererea i oferta intern organizaiei, pentru a
cunoate nevoile viitoare de efective.
Calculul acestor abateri presupune:
compararea previziunilor ofertei cu cele ale cererii, stabilind astfel deficite ce trebuie
acoperite i excedente ce trebuie corectate;
programarea unor aciuni de recrutare, selecie i formare a efectivelor angajate sau
reducerea efectivelor existente.
Compararea ofertei de resurse umane (sub aspect cantitativ i calitativ, respectiv din
punct de vedere al efectivelor, dar i al necesarului de calificare) cu cererea de resurse umane
pentru o anumit perioad, poate conduce la urmtoarele situaii:
din punct de vedere al efectivelor pot fi excedente (+), situaii de
echilibru (=) sau deficite (-) de lucrtori;
din punct de vedere al calificrii pot exista excedente de calificare (+),
stri de echilibru (=) sau deficite de calificare (-).
Managementul previzional al resurselor umane este un demers global care
influeneaz puternic eficacitatea socio-economic a unei organizaii. Ca orice proces, el
trebuie evaluat i mbuntit. Evaluarea managementului previzional al resurselor umane nu
nseamn ca, n ntreprindere, s se emit un raionament de valoare cu privire la calitile i
defectele procesului sau ale managerilor, ci nseamn mai degrab ncercarea de a msura ct
mai exact efectele acestuia, de a determina condiiile care permit punerea sa n aplicare,
modalitile prin care el poate deveni mai eficace.
Efectele managementului previzional sunt multiple. Putem totui identifica ase tipuri
de impact asupra funcionrii ntreprinderii:
impactul de gestiune se refer la numrul de salariai mai bine recrutai, informai,
formai, plasai (geografic i profesional), reorientai (n interior sau n afar) etc.;
impactul metodologic este pus n eviden atunci cnd se determin care sunt
instrumentele i metodele de gestiune noi care au fost introduse i dezvoltate, cum s-au
adaptat diferii utilizatori etc.;
impactul economic pune n eviden care sunt entitile, structurile operaionale i
funcionale mai bine organizate, mai eficace, mai performante, care sunt problemele de
funcionare, de calitate care au fost rezolvate sau reduse, care sunt investiiile a cror
rentabilitate a crescut etc.
impactul strategic apare atunci cnd activitile de management previzional al resurselor
umane au contribuit la mbuntirea demersului strategic al ntreprinderii, cnd au fcut s fie
integrat dimensiunea resurselor umane n planul pe termen mediu i lung, cnd au determinat
o modificare a alegerii strategice sub raportul coninutului i/sau sub raportul termenelor;
impactul politicii salariale care reflect modul n care este asigurat recunoaterea
competenelor exercitate, msura n care sistemele de ierarhizare a locurilor de munc i de
remunerare rspund exigenelor organizaiei i indivizilor;
impactul cultural care determin evoluiile mentale i de comportament ale diferiilor
actori implicai n managementul resurselor umane , modul n care s-a modificat percepia
privind locul pe care l ocup acest domeniu de activitate n strategia ntreprinderii.
Aceste tipuri de impact au importana i semnificaia lor evident. Totui, nu toate vor fi
urmrite n mod egal de ctre ntreprinderea care declaneaz procesul de management
previzional.

15

CAP. 3 PROIECTAREA SI REPROIECTAREA POSTULUI


3.1 Proiectarea postului
Posturile sunt componentele primare ale structurii organizatorice a firmei. Ele au
implicaii deosebite asupra funcionalitii i eficienei structurii organizatorice, asupra
realizrii obiectivelor organizaiei, dar i asupra angajailor, prin nevoile pe care le satisfac i
prin caracterul lor participativ. De aceea, se accentueaz tot mai mult faptul c posturile, prin
coninutul lor, constituie o component a dezvoltrii profesionale a fiecrui angajat.
Proiectarea posturilor definete cerinele specifice muncii desfurate de un grup sau la nivel
individual. Ea trebuie s rspund ntrebrilor: cum poate deveni performant un post, cine
poate obine performana pe postul respectiv i n ce mod?
Proiectarea posturilor trebuie s satisfac mai multe cerine. Astfel, un post bine
definit trebuie:
s constituie un ntreg, adic s cuprind o sarcin identificabil;
s aib nsemntate pentru deintorul postului i s presupun o activitate care s
merite a fi ndeplinit;
s acorde deintorului postului libertatea de a lua deciziile necesare n ndeplinirea
activitii, n limitele constrngerilor impuse de organizaie;
s dea posibilitatea ocupantului postului s-i evalueze activitatea;
s ofere recompensele corespunztoare efortului depus.
Definirea postului n sine a cunoscut o evoluie important, odat cu recunoaterea
faptului c acesta nu este numai o poziie din structura organizatoric, nsumnd anumite
sarcini, ci i un mijloc prin care angajatul i asum o responsabilitate, ndeplinind un rol bine
definit n organizaie. Iat de ce analiza posturilor este o activitate care ine de gestiunea
resurselor umane.
Evidenierea coninutului postului reprezint punctul de plecare al stabilirii standardelor
de performan pe post, respectiv o cerin a obinerii unei productiviti ridicate.
Astfel, drept componente ale postului sunt recunoscute n prezent urmtoarele:
obiectivele, respectiv definirea calitativ i cantitativ a scopurilor avute n vedere la
crearea postului, inclusiv perspectivele sale de evoluie;
sarcinile, care reprezint aciuni clar formulate, orientate spre realizarea obiectivelor;
autoritatea, exprimnd limitele n cadrul crora titularul postului are dreptul de a
aciona, pentru ndeplinirea sarcinilor i realizarea obiectivelor;
responsabilitatea, ca obligaie a titularului de a ndeplini sarcinile derivate din
obiectivele stabilite, privit ca o atitudine a angajatului fa de celelalte componente
ale postului.
Pornind de la aceste elemente, practica a scos n eviden trei dimensiuni importante ale
coninutului postului:
a) specializarea;
b)proporiile i
c) profunzimea postului.
a) Specializarea st la baza creterii eficienei la locul de munc; ea prezint mai multe
avantaje, cum ar fi:
restrngerea cerinelor privind aptitudinile ocuprii unui post, ceea ce uureaz procesele de
recrutare i de perfecionare;
mbogirea performanei, prin repetiie i practic n aceleai activiti;
valorificarea eficient a celor mai bune aptitudini ale angajatului;
salarii mai mici, datorit faptului c munca poate fi uor substituit;
creterea calitii produsului final .a.m.d.
Problema major pe care o poate ridica specializarea o reprezint ngrdirea
16

i chiar "degradarea" angajatului, De aceea, nu trebuie s se exagereze n aplicarea acestui


principiu. i totui specializarea este mai eficient sau dezirabil n cele mai multe situaii.
Pentru folosirea cu succes a specializrii trebuie respectate ns unele cerine de baz, i
anume:
un volum relativ larg al muncii, suficient pentru a respecta principiul specializrii i
pentru a menine interesul lucrtorului;
stabilitate n volumul muncii, n ndrumarea lucrtorului, n proiectarea produsului i
n tehnologia produciei.
b) Proporiile postului se refer la numrul i varietatea cerinelor pe care trebuie s le
ndeplineasc ocupantul postului; cu ct proporiile sunt mai mici, cu att cerinele sunt mai
reduse i lucrtorul va repeta mai des aceleai operaiuni, existnd astfel pericolul creterii
erorilor i scderii calitii.
c) Profunzimea postului se refer la libertatea pe care o are ocupantul postului n a-i
planifica i a-i organiza propria munc. Astfel, reducerea acestei dimensiuni poate conduce
la apariia insatisfaciei, absenteismului i a altor disfuncionaliti.
Ultimele dou dimensiuni pot varia foarte mult de la un post la altul; astfel, exist
posturi restrnse, dar cu o profunzime mare, i viceversa. Desigur, sunt i posturi echilibrate
la care cele dou dimensiuni se gsesc la acelai nivel.
Asupra coninutului postului se poate aciona n timp, modificndu-i dimensiunile,
atunci cnd condiiile iniiale, avute n vedere la proiectarea posturilor, s-au schimbat. Printre
mijloacele prin care se intervine asupra coninutului postului enumerm: rotaia pe posturi,
amplificarea (lrgirea) i mbogirea postului - termeni ce se refer n mod direct la
coninutul postului.
Rotaia pe posturi reprezint o schimbare periodic a muncii, pe posturi diferite n
acelai departament, dar uneori i n scopul familiarizrii lucrtorului cu mai multe operaiuni
desfurate ntr-o unitate (cum ar fi, de exemplu, un magazin) sau se folosete ca metod de
pregtireperfecionare, mai ales a tinerelor cadre de conducere.
Lrgirea postului presupune creterea cerinelor de aceeai natur necesare obinerii
performanei, asociate cu sporirea operaiunilor ce trebuie realizate n acest scop. Altfel spus,
ea presupune o cretere a proporiilor postului.
mbogirea postului se realizeaz prin mrirea att a proporiilor postului, ct i a
profunzimii acestuia. Adugarea de noi responsabiliti este una dintre cele mai folosite
metode de mbogire a muncii i una dintre cile de cretere a motivaiei i satisfaciei n
munc . Aceste aciuni nu trebuie ns s rup echilibrul organizatoric al postului, n sensul c
obiectivele, sarcinile, autoritatea i responsabilitatea trebuie permanent corelate.

3.2 Metode de descriere a funcionalitii posturilor


(a modului de obinere a performanei pe post)
Dup definirea coninutului postului, urmtorul pas trebuie s fie determinarea
metodelor ce pot fi folosite pentru a descrie modul n care poate fi obinut performana pe
postul respectiv. Alegerea unei metode se face n funcie de felul n care este utilizat fora de
munc, de modul de organizare a locului de munc, de proiectarea echipamentelor utilizate
etc. Obiectivul principal este acela de a gsi cea mai potrivit cale de a obine performana pe
un post anume. Cele mai utilizate metode folosite n acest sens sunt descrise n continuare.
a) Graficele (tabelele) procesuale reprezint secvenial ce trebuie ndeplinit pentru realizarea
obiectivelor unui post, sub diverse forme de prezentare.
b) Studiul micrii este o tehnic ce presupune determinarea micrilor i gesturilor de baz
necesare pentru ndeplinirea unei operaiuni i a modului de coordonare a acestor micri
pentru realizarea performanei pe post.
17

c) Studiul timpului este o procedur de determinare a duratei de ndeplinire a unei operaiuni


sau cerine, metod similar cu cea precedent.
d) "Work sampling" (eantionarea muncii) este o tehnic statistic bazat pe eantionare
aleatoare, constnd n realizarea unui anumit numr de observaii asupra modului n care
lucrtorul realizeaz anumite cerine sau operaiuni. Aceast metod se folosete, n special, n
msurarea tipurilor de munc "neciclic" (nerepetabil) - de exemplu, pentru munca
funcionarilor sau a managerilor.
n procesul de proiectare a posturilor trebuie s se aib n vedere i condiiile fizice i
socio-tehnologice ale mediului de munc, cu rol determinant n obinerea performanei pe
post. Astfel, proiectarea posturilor se va face respectnd unele cerine de acest ordin, printre
care putem aminti:
mediul de munc s se ncadreze n normele specifice fiecrui post (sau rezonabil)
privind iluminatul, temperatura, ventilaia, umiditatea;
orice post s ofere ocupantului su posibilitatea de a nva, de a evolua profesional,
precum i o minim libertate de decizie privind munca sa;
s se ofere tuturor angajailor o minim poziie social i o recunoatere
a muncii depuse.
Analiza posturilor se poate defini ca un proces de determinare i transmitere a
informaiilor pertinente privind natura i specificul postului, respectiv ansamblul
aptitudinilor, cunotinelor, abilitilor i responsabilitilor cerute unui individ pentru a
putea obine performana pe un post anume. Ea se refer deci la coninutul i cerinele
postului i nu la analiza persoanelor care le ocup, rspunznd la ntrebri cum ar fi:
Ce presupune postul i ce fel de persoane ar fi potrivite?
Care sunt sarcinile i responsabilitatea postului?
Cum trebuie proiectat acesta pentru a motiva i a spori performana celui care l ocup?
Ce fel de comportamente necesit postul?
Care sunt cerinele fizice, mentale i emoionale ale postului?
Care sunt trsturile i experiena cerute ocupantului postului? etc.
3.2.1 Componentele analizei posturilor
Analiza postului include dou pri raportate una alteia, i anume: descrierea postului
i specificaia postului.
Descrierea postului se concentreaz asupra postului n sine. Ofer informaii privind
denumirea, localizarea postului n structura firmei, ndatoririle i responsabilitile aferente,
condiiile generale de munc, rezultatele finale ateptate, activitile-cheie care trebuie
desfurate, autoritatea conferit, resursele de care poate dispune postul.
Dei sunt privite n general ca entiti statice, practica a demonstrat c posturile de
lucru i pot modifica coninutul n timp; de aceea, descrierea posturilor nu este doar o etap a
proiectrii acestora, ci o activitate periodic datorit:
schimbrilor determinate de trecerea timpului;
schimbrilor determinate de personalul angajat, ca urmare a interaciunii ntre
caracteristicile indivizilor (abiliti, talente, preferine) i caracteristicile muncii, care
poate avea ca efectredefinirea muncii;
schimbrilor determinate de situaii speciale, cauzate de factori foarte diferii, cum ar
fi: condiiile fizice ale muncii, relaiile interumane, fluctuaia personalului, recrutarea
de personal etc.
Informaiile obinute din descrierea postului sunt sintetizate n fia postului, care va
include:
identificarea postului - denumirea, grupa de activiti de care aparine, codul etc.;
poziia ierarhic;
18

activitile i procedurile postului - sarcini ce trebuie ndeplinite, materiale i utilaje


folosite, interaciuni formale cu ali angajai,
responsabiliti;
relaiile de subordonare - control i colaborare;
marja de autonomie, respectiv autoritatea conferit;
condiiile de munc i mediul fizic n care se desfoar aceasta - temperatur,
iluminat, nivelul zgomotului, spaiul muncii (nchis sau deschis), localizare geografic,
posibilitatea modificrii acestor condiii;
resursele de care dispune deintorul postului;
condiii de angajare - structura salariului, metoda de plat a salariului, alte beneficii
posibil de obinut, oportuniti privind promovarea sau transferul.
Folosirea univoc a descrierii posturilor de munc este ns adesea criticat, n special
datorit:
caracterului lor "steril" din punct de vedere psihologic;
caracterului static al descrierii (adeseori, nu sunt puse n eviden elementele dinamicii
posturilor).
Dezavantajele folosirii descrierilor de posturi se manifest, mai ales, n cazul posturilor de
conducere. Acestea se caracterizeaz prin faptul c ocupanii lor exercit o puternic influen
asupra activitilor de munc, a modului de mprire a timpului de lucru i a modului specific
de realizare a sarcinilor.
Specificaia postului se refer la caracteristicile cerute ocupantului pentru a putea obine
performan pe postul respectiv. Descrie cerinele privind: educaia, experiena,
perfecionarea, abilitile fizice sau intelectuale, ndemnarea, abilitile specifice cerute de
munca respectiv, puterea de decizie etc. n legtur cu ntocmirea specificaiilor unui post de
munc se pune problema modului n care se ajunge la stabilirea lor i a modurilor de culegere
a informaiilor necesare. Pentru a fi valide sau fidele, specificaiile postului trebuie s fie
stabilite pe baza unei profunde nelegeri a activitilor postului; de asemenea, ele trebuie s
fie rezultatul judecilor mai multor persoane - angajai pe postul respectiv, manageri, analiti
ai posturilor -, precum i al unor analize statistice.
Menionm faptul c uneori practica, la fel ca i unii autori, includ specificaiile
postului n fia postului, alturi de elementele descrierii postului; n acest caz, fia postului
devine o reflectare a ntregului proces de analiz a posturilor.
Datele obinute n urma procesului de analiz a posturilor sunt necesare n numeroase
activiti legate de resursele umane. Astfel, redescrierea postului, recrutarea, selecia i
ncadrarea, orientarea carierei, perfecionarea, aprecierea performanei, stabilirea sistemului
de recompense, toate ar trebui s aib la baz o foarte amnunit analiz a posturilor, fr de
care toate aceste activiti nu ar putea fi desfurate.
3.2.2 Metode folosite n analiza posturilor
Din varietatea de metode utilizate n procesul de analiz a posturilor, cele mai frecvent
folosite sunt:
1. Observarea. Este o metod relativ simpl i direct (fidel); poate fi folosit ca
atare sau n corelaie cu alte metode. Const n observarea individului la locul de munc, de
ctre cel ce efectueaz analiza (analist), i reinerea informaiilor ce descriu munca acestuia,
respectiv: ce are de fcut, cum face, ct timp afecteaz fiecrei operaiuni, care este mediul de
lucru, ce echipament folosete etc.
Metoda observrii poate fi folosit cu succes n cazul activitilor cu caracter de rutin,
repetitive.

19

Munca mai complex nu poate fi analizat dect combinnd observaia cu alte metode.
Pe de alt parte, cel ce efectueaz analiza trebuie s fie foarte bine pregtit n acest scop,
pentru a ti ce s urmreasc i ce anume s rein.
Adeseori, sunt folosite formulare standard care conin anumite categorii de informaii
absolut necesare realizrii unei analize pertinente.
2. Interviurile. Analiza poate fi fcut i prin metoda interviului, care const n
chestionarea ocupantului postului, de regul chiar la locul de munc respectiv. Interviul poate
fi nestructurat, atunci cnd se desfoar fr o pregtire prealabil a pailor de urmat, sau
structurat, bazat pe o formulare anterioar a problemelor ce trebuie urmrite.
Aceast a doua variant de interviu este mai eficient, deoarece asigur acoperirea
tuturor aspectelor necesare unei analize corecte a posturilor i face posibil compararea
informaiilor obinute de la diferite persoane care ocup acelai tip de post.
Obinerea unor informaii eficiente i fidele poate depinde de:

clarificarea scopului analizei i informarea deintorului postului, astfel nct


acesta s neleag c nu performana activitii lui este cea analizat, ci activitatea pe
care o implic postul;

claritatea termenilor folosii, fr ambiguiti;

din multitudinea informaiilor oferite de ocupantul postului trebuie selectate


doar informaiilor relevante;

absena pe ct posibil a unor rspunsuri "dezirabile", ceea ce echivaleaz cu


falsificarea intenionat a rspunsurilor etc.
Pentru eliminarea distorsiunilor este necesar intervievarea mai multor angajai care
ocup acelai tip de post, ca i a efilor direci ai acestora. n plus, rezultatele interviului
trebuie s fie suplimentate de alte informaii i prin alte metode de analiz.
3. Chestionarele. Varietatea chestionarelor - generale sau specializate - utilizate pentru
obinerea informaiilor necesare analizei este deosebit de mare. De regul, ele conin o serie
de ntrebri ale cror rspunsuri trebuie s ofere o descriere ct mai complet a activitilor ce
caracterizeaz un post. Pentru posturile existente, ocupanii completeaz chestionarul care va
fi apoi verificat de eful ierarhic i nmnat analistului. Dac postul analizat este nou, atunci
eful ierarhic este cel care completeaz chestionarul respectiv, iar pentru posturile vacante,
pentru care exist altele similare n cadrul organizaiei, rspunsurile vor fi oferite de ocupanii
acelor posturi. Utilizarea chestionarelor de analiz a posturilor prezint avantajele uurinei i
rapiditii de administrare, evitrii pierderilor de timp de munc (putnd fi completate n afara
programului de lucru), scderii costurilor analizei (financiare i de timp), atunci cnd numrul
angajailor care ocup acelai tip de post este mare, posibilitii cuantificrii rezultatelor i
procesrii lor, utiliznd calculatorul. n schimb, dezavantajele chestionarelor se refer la
dificultatea i costul ridicat ale ntocmirii unui bun chestionar, la pericolul interpretrii greite
a ntrebrilor sau a rspunsurilor, la absena contactului psihologic dintre analist i ocupantul
postului, cu efecte negative asupra cooperrii i motivrii acestuia din urm.
4. Tehnica incidentelor critice. Este o metod care presupune culegerea unei serii de
informaii deosebite privind comportamentul de munc n unele situaii speciale sau critice,
culese de la eful direct, angajai sau alte persoane familiarizate cu postul respectiv. Metoda
se refer cu precdere la performanele foarte bune sau foarte slabe n munca respectiv,
evaluate n situaiile critice.
Principalul avantaj al acestei metode const n faptul c rezultatul ei se concentreaz
asupra comportamentelor de munc, observabile i msurabile, necesare pentru desfurarea
cu succes a muncii.
Dezavantajele se refer la costul ridicat, exprimat n timp, pentru reinerea i
clasificarea incidentelor, surprinderea cu precdere a performanelor foarte nalte sau
foarte slabe obinute n activitate, pierzndu-se din vedere cele medii.
20

O analiz ct mai corect a posturilor poate fi realizat prin combinarea diferitelor


metode de obinere a informaiilor, astfel nct acestea din urm
s fie ct mai precise, eliminndu-se subiectivismul n culegerea lor.
Responsabilitatea procesului de analiz a posturilor revine departamentului de resurse
umane i cadrelor de conducere care trebuie s colaboreze foarte strns, n scopul asigurrii
veridicitii informaiilor pe care se bazeaz acest proces. Colaborarea este necesar i pentru
eliminarea reaciilor negative din partea salariailor, care pot aprea n situaiile n care acest
proces nu este pregtit i explicat corespunztor i care pot afecta calitatea informaiilor
oferite de angajai. Tot n scopul eliminrii erorilor i avnd n vedere modificrile
permanente ce se pot ivi n numeroase posturi din structura organizatoric a ntreprinderii este
necesar desfurarea periodic a procesului de analiz a posturilor.

21

CAP. 4 RECRUTAREA RESURSELOR UMANE


4.1. Strategia Resurselor Umane
Conceptul de strategie i domeniile de dezvoltare
Noiunea de strategie are o origine ce ajunge la noi din epoca antic a Greciei.
Vercettorul american Brian Quinn spunea: Iniial, n antichitatea greac timpurie, termenul
de strategos se referea la rolul generalului care comanda o armat. Ulterior a dobndit
sensul de art a generalului, referindu-se la abilitile psihologice i comportamentale care
ddeau posibilitatea generalului s-i ndeplineasc rolul su. n timpul lui Pericle (450 .e.n.),
accepiunea strategiei era de calitate managerial (administrativ, leadership, oratorie, putere),
iar pe vremea lui Alexandru cel Mare (330 .e.n.), strategia se referea la abilitatea de a
desfura forele pentru a coplei dumanul i de a crea un sistem unitar de guvernare global.
Aceast ultim accepiune a fost utilizat secole de-a rndul, n cea mai mare parte a
abordrilor militare, extinzndu-se, ncepnd cu secolul al XX-lea i n economie.
Referindu-se strict la contextul economic, unul din cei mai mari specialiti n
domeniul managementului, Henrz Mintzberg, pe baza analizei a 1495 de lucrri
consacrate strategiei, a identificat 10 coli de gndire managerial n ceea ce privete
conceptul de strategie.
Denumirea colii strategice
Elaborarea
strategiei
tratat ca un proces
1
Proiectare
Conceptualizat
2
Planificare
Formatizat
3
Poziionare
Analitic
4
Antreprenorial
Vizionar
5
Cognitiv
Neutral
6
nvare
Conturat n timp
7
Politic
Bazat pe putere
8
Cultural
Ideologic
9
Enviromental
Pasiv
10
Configurativ
Secvenial
Prin strategiile de personal se definesc inteniile organizaiei n ceea ce privete direciile
de dezvoltare a resurselor umane, precum i necesitile sau cerinele ce trebuie satisfcute n
acest domeniu, pentru a se facilita atingerea obiectivelor organizaionale. strategiile din
domeniu resurselor umane trebuie s porneasc att de la obiectivele organizaionale ct i de
la coninutul managementului resurselor umane.
Direciile n care pot fi dezvoltate strategii de personal, sunt:
1. asigurarea i selecia personalului
2. pregtirea i dezvoltarea angajailor
3. evaluarea performanelor
4. recompensarea angajailor
5. relaiile cu angajaii

4.2. Tipologia strategiilor de personal


Din perspectiva abordrii strategiilor din domeniul resurselor umane, cercettorul Rolf
Buhner, deosebete trei tipuri de strategii:
22

1.strategie de personal orientat spre investiii


2.strategie de personal orientat spre setul de valori asumate
3.strategie de personal orientat spre resurse
1. Tipologia strategiilor de investiii
Acest tip are n vedere deciziile privind investiiile din cadrul firmei.
Are o serie de avantaje ce privesc:
1.diminuarea rezistenei la schimbare
2.permiterea planificrii i lurii din timp a msurilor privind utilizarea eficient a
resurselor umane
3.reducerea cheltuielilor de pregtire i angajare a personalului n momentul
introducerii de noi tehnologii
4.sensibilizarea personalului n legtur cu problemele dezvoltrii strategiei firmei
5.creterea considerabil a capacitii de reacie sau adaptare a firmei la modificrile
determinate de pia.
2. Tipologia setului de valori asumate
Are n vedere cerine de baz care constau n respectarea intereselor, dorinelor sau
aspiraiilor personalului, simultan cu folosirea corespunztoare a potenionalului acestuia.
Aceast strategie orientat spre necesitile angajailor are avantajul c acord mai mult
importan resurselor umane. n acest sens, un caz concret l gsim n cadrul renumitei firme
bavareze de BMW, unde au fost selectate un numr de 16 valori relevante, dintre care
amintim:
1. dorina de echitate sau dreptate
2. principiul performanei
3. realizarea personal n cadrul i n afara muncii
4. relaiile sociale
5. informarea i comunicarea
6. dorina de siguran
Pentru diferitele valori relevante ale firmei au fost elaborate scale valorice care
cuprind diverse valori, ca de exemplu:
a. valori tradiionale
b. valori noi
c. stri existente n cadrul firmei
d. stri care trebuie s existe n prezent
e. stri care trebuie s existe n viitor
3. Tipologia spre resurse
Promovarea acestei strategii de personal presupune inversarea raportului scopmijloace, accentund rolul resurselor umane ca avantaj competitiv. Astfel apar conceptul de
transformare al resurselor firmei n capabiliti. Astfel, resursele umane sau posibilitile de
asigurare cu personal influeneaz considerabil coninutul strategiei firmei. Departamentul de
personal trebuie s pun la dispoziie datele i informaiile necesare privind personalul.
Adaptarea unei astfel de strategii necesit o modificare de atitudine a managerilor,
care trebuie s neleag c strategia orientat spre aspectele financiare ale firmei nu se afl n
contradicie cu strategia de personal orientat spre resurse.
23

4.3. Elaborarea i implementarea strategiilor din cadrul


resurselor umane
Elaborarea strategiei din domeniul resurselor umane reprezint rezultatul unui proces
continuu de analiz al tuturor activitilor din cadrul firmei, precum i direciilor n care
aceasta se ndreapt. Aceast abordare a strategiilor de personal necesit o evaluare general a
firmei, analiza planului de afaceri n al doilea rnd, iar n final identificarea problemelor
specifice din domeniul resurselor umane.
Procesul planificrii strategice i etapele acestuia
Conceptul de planificare strategic e definit ca fiind procesul de previziune a activitii
organizaiei, ce permite acesteia s stabileasc, cuantifice i s menin n mod continuu o
legtur permanent ntre resurse i obiective pe de o parte i posibilitile oferite de pia pe
de alt parte. Strategia mbin cunoaterea prezentului cu previziunea fundamental a
viitorului. Pentru a definii strategia necesar realizrii unui obiectiv sunt necesare informaii
despre trecut, prezent i viitor. Planificarea strategic estimeaz cererea viitoare de angajai
att calitativ ct i cantitativ, compar cererea prevzut cu resursele umane existente i
determin excedentul sau deficitul de personal pe baza obiectivelor organizaiei.
n viziunea lui Mathis, Nica ,Rusu*, 1997, planificarea strategic se desfoar n mai
multe etape i anume:

identificarea i recunoaterii misiunii i filozofiei unei organizaii: n aceast etap se


pun o serie de ntrebri: de ce exist organizaia, care e contribuia ei, care sunt
valorile de baz, care sunt motivaiile managerilor i acionarilor. Rspunsurile permit
nelegerea raiunii privind existena unei organizaii.

examinarea mediului extern obinndu-se informaii asupra schimburilor ce au loc n


mediul nconjurtor i impactul lor asupra organizaiei.

analiza intern-const n determinarea capacitii de transformare a resurselor


organizaiei i a potenialului, de aciune, evideniindu-se punctele forte i cele slabe.

prognoza evoluiei organizaiei-influenat de disponibilitatea managerilor de a-i


asuma riscul; pe baza prognozelor se stabilesc obiectivele i strategiile, elaborndu-se
planuri de dezvoltare.

aplicarea i revizuirea planurilor de dezvoltare


Planificarea strategic are o importan crucial, contribuind la formarea strategiei de
afaceri, prin identificarea oportunitilor de a folosi ct mai bine resursele umane existente i
artnd cum lipsa de Resurse Umane poate afecta negativ aplicarea planului de afaceri
propus, dac nu se iau msuri. Aceste angajamente se concretizeaz n: oameni nepregtii,
costuri de angajare i training, flexibilitate insuficient.
Dimensiuni ale planificrii resurselor umane
Aurel Manolescu deosebete dou dimensiuni ale planificrii resurselor umane:
Dimensiunea funcional a planificrii resurselor umane exprim dimensiunea de
baz a acestei activiti de personal, manifestndu-se prin procesul continuu i
sistematic, prin care organizaia anticipeaz necesitile viitoare de personal, n
concordan cu obiectivele, pe termen lung ale acesteia.
Dimensiunea temporal (orizontul de timp)
Dei n practica managerial, termenele ce delimiteaz perioada de operaionalizare nu
figureaz ca o component de sine stttoare a activitii de planificare a resurselor umane,
deoarece aceasta are n vedere viitorul, o ntrebare important e cat de departe e viitorul?
Fiindc planificarea resurselor umane e foarte strns legat de procesul de planificare
24

organizaional, orizonturile de timp acoperite de planificarea resurselor umane trebuie s


corespund cu acelea la care se refer planificarea organizaional. Astfel, exist planul
organizaiei pe termen scurt (0-2 ani), pe termen mediu (2-5 ani) si lung, consider necesar
elaborarea de planuri n domeniul resurselor umane pentru fiecare din orizonturile de timp
menionate.
Procesul de elaborare al strategiei de personal are urmtoarea structur
MISIUNEA FIRMEI

FACTORI DE SUCCES
OPORTUNITILE /
PROVOCRILE

ANALIZA MEDIULUI
INTERN

OBIECTIVELE FIRMEI

ANALIZA MEDIULUI
EXTERN

STRATEGIA FIRMEI

STRATEGIA DE
PERSONAL

POLITICILE DE
PERSONAL

APLICAREA
POLITICILOR DE
PERSONAL
CONTROLUL
PERFORMANELOR I
PREVEDEREA

Fig.4.1. Procesul de elaborare al strategiei de personal


O etap deosebit de important a procesului de elaborare a strategiilor de personal o
constituie, n opinia lui Ralph Buhner, analiza resurselor umane de care dispune firma la un
moment dat, precum i a anselor i riscurilor specifice domeniului. Resurselor umane care
exist sau pot s apar n cadrul concurenei cu alte firme. Acelai autor considera punctele
forte din cadrul strategiei de personal n corelaie cu strategia firmei.
- Atragerea personalului extern
personalului
- Planificarea pe termen scurt a personalului
personalului
- Dezvoltarea modern a personalului
personalului

- Dezvoltarea accentuat a
- Planificarea pe termen lung a
- Promovarea intern a

25

Strategiile i politicile de recrutare definesc modul n care organizaia i definete


responsabilitile n domeniile referitoare la realizarea procesului de recrutare.
Numeroi specialiti n domeniul Resurse Umane de exemplu J. Hallovan, H.G.
Heveman i C.D. Fisher, n practic managerial, strategiile si politicile de recrutare difer
mult de la o organizaie la alta. Astfel deciziile manageriale care privesc strategiile i politicile
de recrutare a personalului trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte:*
- identificarea si atragerea unu numr cat mai mare de candidai pentru a obine
necesarul numeric i calitativ de angajai. Astfel organizaiile dispun de numeroase metode i
surse de recrutare.
- n ce msura posturile vacante sunt ocupate din interiorul organizaiei sau prin
combinarea acestor dou posibiliti; de exemplu una din cele mai importante politici e
promovarea din interiorul organizaiei, fiind considerat cea mai corect fa angajaii loiali,
iar ca avantaj rezult ca se permite pstrarea secretului postului.
- asigurarea concordanei ntre activitile de recrutare ale organizaiei i valorile i
strategiile acesteia.
- msura n care organizaia prefer s atrag candidaii cu calificri satisfctoare,
care sunt n contra unui post de munc i care sunt interesai n ocuparea posturilor vacante,
sau ncearc s atrag pe acei candidai care pot asigura un management performant n
domeniul Resurselor Umane.
- luarea n considerare a obiectivelor avute n vedere dup angajarea personalului, ca
de exemplu asigurarea n procesul de recrutare a unui personal competitiv de nalt
performan care va fi meninut n cadrul companiei o perioad mai mare de timp, fr a fi
expus omajului.
- eforturile de recrutare a personalului s duc la efectele ateptate inclusiv la
mbuntirea imaginii de ansamblu a organizaiei, astfel nct chiar candidaii respini sa-i
dezvolte atitudinile pozitive faa de organizaie
- realizarea recrutrii personalului ntr-un timp ct mai scurt i cu cele mai mici
cheltuieli posibile avnd permanent n vedere particularitile posturilor ce urmeaz a fi
ocupate.
Competena profesional i implicaiile acesteia
Productivitatea muncii nu depinde numai de personale implicate nemijlocit in procesul de
producie sau numai de echipamentul tehnic utilizat i factorii organizaionali ce acioneaz
ntr-o unitate industrial. Cu alte cuvinte, productivitatea muncii este un vector rezultant din
compunerea a dou variabile majore: individuale si situaionale.
Optimizarea eficienei profesionale, reuita profesional, sunt concepte cu o larg
frecven de utilizare n practica industrial contemporan. Problema competenei este
evocat ca fiind unul din indicatorii importani n realizarea normelor de producie i de a
sporii productivitatea muncii. n termeni generali prin, prin reuit profesional se nelege un
standard sau etalon postulat prin care putem evalua competenele profesionale, aptitudinile,
motivaiile, etc.
Variabilele individuale
Acestea definesc structura personalitii individului, constructul bio - psiho- social.
De aici si ideea susinut de psihologi i sociologii industriali referitoare la cunoaterea
personalului muncitor, indiferent de poziia pe care o ocup ntr-o companie.

26

Variabile situationale

Variabile individuale

Variabile fizice

Metode de
Ap
ns titudini

per
son
alita
te

.
ech unca
a
e
tar em
iec d
Pro
munca

si de munca

. de

c
logi
oxio
l
u
em
Sist ti fizice
Calita

Spa a munca si
tiul menaja
rea s
ech
a
.
de m
unc
a
l fizic
Spati
ul de

otivatii
Interese si m
Vrsta si sex
ul

Mediu

l
ltura
l cu
ontu
Oriz
personale

si politica
Caracterul
i
organizatie

Mediul so
cial a

bile
Alte varia

re
riza
scola nsele
l de mpe
emu eco
Sist si r

l
Sit
em munci
u
ld
ei
n
si dus
co tri
ntr e
ol

Variabile organizationale
si sociale

Expcolarizare
a
erie
nta

Fig. 4.2. Reprezentarea interaciunii variabilelor individuale i situaionale asociate


performanelor n munc ( dup McCormic & Tiffin, 1979 )
Domeniul cognitiv
Conform diagramei de mai sus, primul aspect cu care se confrunt un individ ce atest
pentru o profesie, este dac posed, sau nu, aptitudinile necesare desfurrii profesiei
respective. Este vorba de nsuirile psihice generale si speciale ce pot asigura reuita
profesional. Cercetri recente au demonstrat rolul hotrtor al nvrii i educaiei n
formarea aptitudinilor, apelndu-se la activitile special organizate n acest sens.
Astfel, se impun respectarea urmtoarelor principii:
- activitatea s aib un caracter unitar
- s fie orientat pe elemente n curs de formare i dezvoltare a aptitudinilor
- activitatea s aib o puternic motivaie pozitiv
Concis activitatea se formeaz i se dezvolt n procesul nvrii i culturii. n timp au
fost construite diferite teorii cu privire la natura aptitudinilor i modalitile de a le msura.
Testele de aptitudini cognitive sunt considerate ca fiind cele mai populare printre
psihologii industriali.
n psihologie se discut frecvent c aptitudinile sunt cauza unui anumit comportament.
Cu alte cuvinte, dac un manager ia decizii corecte i este cotat ca eficient, acesta s-ar datora
faptului c este un individ inteligent. Dar exist pericolul de a trata inteligena ca un lucru
oarecare pe care cu ct l au ntr-o cantitate mai mare nseamn c vei fii mai performant n
domeniile care-i reprezint. O alternativ ar fii s tratm aptitudinile ca o rezultant sumativ
a experienei anterioare.
Deci dac un manager rezolv probleme complicate de serviciu, a luat decizii
eficiente, a dat dovad de caliti de leadership, se poate spune se poate spune despre el c
e un manager inteligent. Se poate spune c, persoanele ce au demonstrat c posed abiliti
cognitive n trecut, vor continu s se manifeste i n viitor. Pe baza acestui raionament, se
poate:
27

descrie nivelul aptitudinal al unei persoane


pentru a prezice activiti viitoare ale acesteia de diferite sarcini cognitive
Domeniul noncognitiv
nsuire de personalitate grupeaz o seam de factori implicat mijloci sau nemijlocit n
obinerea de performane profesionale.
Conceptul de personalitate a fost definit n mai multe feluri. Personalitatea e inclus
n domeniul larg proceselor noncognitive adesea alturi de interese, orientri i reaciile
afective. O modalitate de nelegere a relaiei dinte personalitate, orienteaz individului i
dispoziia sau atitudinea sa afectiv, e prin luare-n considerare a rolului pe care activitatea l
are la nivelul fiecrei zone de interes.
Afectivitatea a fost u domeniu mai puin studiat n pshiologice dei are un rol
important n evalurile sociale de toate tipurile, putnd fi un determinant primar ntr-o mare
varietate de comportamente interpersonale. nelegerea unor comportamente organizaionale
este posibil prin luarea-n considerare a elementului afectiv.
Afectivitatea este un proces psihic care se refer la reflectarea relaiei dintre subiect i
obiectul sau situaia care le-a produs.
Personalitatea este situata la nivelul cel mai general. Reaciile afective sunt
componente importante ale personalitii; ele sunt implicate n dimensiunile evaluative
generale care sunt prezente n prezumia social. Reaciile afective au n vedere att
sentimentele, ct i evalurile cognitive.
Reaciile afective pot fi determinate n:
Seturi de tendine generale fa de reaciile pozitive sau negative
Seturi de reacii afective care au n vedere anumite atribuiri specifice (
orientri ale individului cum sunt valorile i interesele).
Sistemul axiologic (sisteme de valori)
- este ceea ce formeaz obiectul preuirii fiecrui om.
Acest context apare foarte n munca desfurat de o persoan, ct i n comportamentul
cotidian al acesteia. Astfel mbinarea factorilor furnizori de satisfacii cu cei profesionali
sporete performanele individului.
Interesele i motivaiile reprezint condiiile interne ce mobilizeaz o persoan s
presteze o anumit activitate.
f. Motivaia este mijlocit legat de performan. Se va face distincia
diferitelor niveluri la care un individ este capabil s se mobilizeze. Cu
alte cuvinte o motivaie mai slab sau prea puternic duce la
performane slabe, la accidente de munc. n cazul unei persoane care
ine s ocupe un loc frunta ntr-o competiie, dar nu deine deprinderi
i experiena n munc nu o avantajeaz, risc s nu poat controla toi
factorii existeni activitii respective, i s cauzeze incidente,
accidente de munc.
g. Interesele sunt definite ca atitudini cognitivo-afective carte faciliteaz
activitatea si aptitudinile speciale, fiind cele ce dau valene noii
activiti de munc, prin aceea c creeaz un climat psihologic
favorabil
Variabilele de sex si vrst, explic i ele anumite performane n munc. S-a constatat
c mai multe activiti prin natura lor sunt specifice femeilor, deoarece acestea ajung la
performane ridicate ntr-un timp relativ scurt: pregtirea datelor primare pentru calculatoare,
profesii textile, etc. La fel, vrsta constituie un ingredient pentru anumite profesii, dar nu
avantaj n altele. Tinerii consider plictisitoare munca la liniile de asamblare a automobilelor,
datorit rutinei dar vrstnicii obin rezultate satisfctoare. n alt ordine de idei, s-a observat
28

c muncitorii vrstnici sunt mai bine integrai profesional, satisfaciile profesionale sunt
sporite i mai puin nclinate spre fluctuaie.
colarizarea este un aspect foarte dezbtut. O instruire superioar nseamn n
primul rnd o contientizare mai ridicat a activitii profesionale, o alt percepere a riscului
n muncile care presupun un oarecare pericol i deci reducerea numrului de accidente.
Ritmul accelerat al dezvoltrii industriale i de introducere a noilor tehnologii i utilaje
reclam i tot mai mult organizarea de programe de perfecionare a pregtirii profesionale,
aciunea ce face funcie de profesie, calificarea cursanilor. Folosirea unor metode de instruire
adecvate i eficiente, este o problem ce face cu mult responsabilitate, pe baza unor criterii
tiinifice.
Experiena este o calitate atunci cnd se pune problema angajrii de personal. Aceasta
se ctig n timp, n urma contactrii unei persoane cu situaii de munc variate. Acest fapt
nseamn nsuirea de strategii de lucru diferite care s faciliteze efectuarea n noile condiii
i la parametrii optimi a activitii de munc. Pe baza unei experiene bogate pot apare noi
deprinderi, se poate efectua un transfer pozitiv de cunotine i strategii euristice de activitate.
Orizontul cultural este de asemenea o dimensiune ce contribuie la performana
profesional. Aceasta particip la implementarea activitii n munca desfurat.
Obiectivul fundamental al educaiei contemporane este dezvoltarea multilateral a
personalitii, fapt ce poate conferii individului mobilitate n lumea profesiunilor,
deschizndu-i noi perspective de dezvoltare.
Variabilele situaionale
n desfurarea activitii de producie un aport la fel de important ca i calitile
personalului muncitor l aduce condiia de munca alturi de cele organizaionale.
Variabilele fizice i de munc
Identificarea unor soluii tehnice i organizatorice ct mai eficiente st n atenia oricrei
uniti industriale, tiinei i tehnicii n general. Metodele de munc moderne, axate pe
mecanizarea i automatizarea produciei, este utilizarea celor mai noi criterii tiinificotehnice, constituie un factor de baz al creterii productivitii.
Proiectarea echipamentului de munc poate influena productivitatea. Se poate
sublinia necesitatea excluderii, soluiilor de proiectare bazate pe bunul sim al
proiectantului i care mai curnd sau mai trziu vor fii sortite eecului. Este cunoscut
faptul, c intervenia ergonomic corectiv este mult mai costisitoare dect aceea din
timpul proiectrii.
Condiia echipamentului de munc exprim o alt dimensiune a productivitii. Un
echipament ntr-o stare avansat de uzur, nu va putea niciodat concura cu unul nou,
caracterizat prin precizie i timp de utilizare mrit.
Spaiul de munc i amenajarea sa. Specialitii n ergonomie obinnd rezultate de-a
dreptul spectaculoase prin intervenii la acest nivel.
Mediul fizic acioneaz nemijlocit asupra celui care muncete i indirect asupra
productivitii muncii. Factorii fizici de microclimat ai muncii se refer la zgomot,
iluminat, temperatur, umiditate, noxe, etc. De fiecare dat cnd s-a acionat n sensul
ameliorrii condiiilor de microclimat s-a ajuns la o cretere semnificativ a
performanelor de munc.

29

Variabilele organizaionale i sociale


La eficiena muncii contribuie i numeroasele variabile organizaionale i sociale. Ca
variabil de baz se amintete ntotdeauna caracterul i politica organizaiei. Fiecare companie
i are propria personalitate, particularitile sale individuale.
De astfel o anumit politic de personal, o atitudine generat de cooperarea i
realizarea planului de producie, o anumit concepie gospodreasc i de repartiie a
veniturilor, etc. n exercitarea conducerii unei organizaii vom ntlnii, iari, unele
particulariti individuale rezultate din nelegerea realist a modului de exercitare a autoritii
ierarhice colective.
1. Sistemul de instruire i control n actualul context al revoluiei industriale constituie o
problem fundamental. Se apreciaz c n viaa profesional a unui individ pot apare
dou sau chiar trei reconstituiri profesionale. i aceasta, pentru a se putea ine pasul cu
cerinele de modernizare a tehnicii. ntreprinderile i-au pus la punct un sistem propriu
de calificare i perfecionare a pregtirii profesionale.
2. Salarizarea i sistemul de stimulente periodice ntr-o unitate industrial sau de
cercetare sunt dimensiuni motivaionale ale performanelor profesionale care au un rol
important. Munca n acord simplu ori n regie constituie un factor motivaional
extrinsec. La fel, sistemele de stimulare promovate dup un studiu psihologic
competent i respectnd cu acuratee normele principialitii si evidenierii valorilor
pot devenii elemente motivaionale intrinseci cu efecte majore asupra performanelor.
3. Mediul social n care se desfoar activitatea de producie este o alt dimensiune
corelat pozitiv cu performana profesional. Se are n vedere compoziia echipelor de
munc, relaiile de munc, sistemul de conducere, atitudinea fa de munc, etc. ntr-o
unitate industrial unde predomin un climat de munc nefavorabil vom ntlnii un
procent ridicat de absene i ntrzieri, abaterile disciplinare, o rat a fluctuaiei
ridicat, accidente si incidente de munc frecvente.
Competena profesional este privit ca vectorul rezultant al interaciunii celor dou
variabile: situaionale i individuale. Dar succesul ntr-o profesie nu trebuie neles ca o sum
a acestor variabile. Profesiile sunt foarte diferite. Uneori sunt suficiente dou variabile, iar n
alte cazuri, pentru garantarea succesului sunt mai multe variabile combinate.

4.4. Necesitatea activitii de recrutare a resurselor umane


Organizaiile n general, i firmele, n special pentru a supravieui, trebuie sa
soluioneze n mod corespunztor urmtoarele probleme:
Identificarea aptitudinilor i alegerea sau selecia candidailor ce
corespund mai bine cerinelor posturilor noi sau vacante
Identificarea i atragerea candidailor competitivi folosind cele mai
adecvate metode, resurse sau medii de recrutare
Soluionarea cu succes a acestor probleme nseamn succesul ntregului proces de
asigurare cu personal, proces deosebit de important datorit faptului datorit faptului c pot
aprea erori de angajare. Astfel, respingerea unui candidat competitiv sau angajarea unuia
slab pregtit, constituie un principiu pentru organizaie.
Recrutarea resurselor umane se refer la confirmarea necesitii de a angaja personal,
la anumite schimbri n situaia angajrii cu personal i identificarea solicitanilor poteniali i
capabili s ndeplineasc ct mai eficient cerinele posturilor. n acest context nevoile de
recrutare pot fi strategice (restructurri, retehnologizri), pot rspunde unor urgene temporare
(prsirea organizaiei din diferite motive, continuarea studiilor, satisfacerea stagiului militar),
sau pot fi legate de micrile interpersonal (promovri, transferuri). Recrutarea personalului
30

poate avea un caracter permanent si sistematic sau se poate realiza numai atunci cnd apare o
anumit necesitate. Dac recrutarea are un caracter continuu i sistematic, organizaia are
avantajul meninerii unui contact permanent cu piaa muncii.
Procesul de cutare, localizare, identificare i atragere a potenialilor candidai, de
unde urmeaz a fi alei candidaii capabili, se numete aciunea de recrutare a personalului.
Recrutarea este un proces managerial de meninere i dezvoltare a celor mai adecvate surse
interne i externe, necesare asigurrii cu personal competitiv n sensul ndeplinirii obiectivelor
organizaiei. Din aceast perspectiv, recrutarea poate fi un proces activ. Deci, organizaia
ncearc s-i menin o reea de specialiti calificai sau poteniali candidai, chiar dac exist
n mod curent posturi vacante. Trebuie atrai un numr suficient de mare de candidai, pentru
a-i putea identifica pe cei care corespund cel mai bine cerinelor postului.
4.4.1. Recrutarea activitate de baz a procesului de asigurare cu personal
David J. Cherrington, un specialist n domeniul Resurselor Umane afirm c,
asigurarea cu personal a unei organizaii cuprinde mai multe activiti de baz i anume:
planificarea resurselor umane, recrutarea i selecia personalului. Procesul de asigurare cu
personal din exteriorul organizaiei cuprinde recrutarea, selectarea i integrarea personalului,
n timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizaiei presupune unele transferuri,
promovri, verificri, dezvoltri, precum i eventuale pensionri, decese, demisii.
Planificar
ea
resurselor
umane

Analiza
posturilor i
proiectarea
muncii

Transformare
Promovare
Recalificare
Rencadrare
Restituire
Dezvoltare

Recrutarea

Selecia

Orientarea

Demisie
Pensionare
Deces

Fig.4.3

Fig.3.5 Necesarul de Resurse Umane

George T. Milkovich i John W. Boudreau sunt de prere c recrutarea personalului


trebuie s aib prioritate selectiv deoarece, o selecie a personalului eficient nu se poate
realiza dect dac procesul de recrutare asigur un numr suficient de mare de candidai
competitivi.
Astfel, obiectivul activitii de recrutare const n identificarea unui numr suficient de
mare de candidai, astfel nct cei care ndeplinesc condiiile, s poat fi selectai.
Recrutarea Resurselor Umane are n vedere i analiza posturilor i proiectarea muncii.
Acest fapt nseamn c persoana ce recruteaz trebuie s dein informaii necesare referitoare
la caracteristicile postului la calitile viitorului deintor al acestuia. Recrutarea personalului
urmeaz planificrii resurselor umane. Acestea nseamn c efortul de recrutare al unei
31

organizaii i metodele ce trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare a


resurselor umane i de cerinele specifice posturilor ce urmeaz s fie ocupate. Cui alte
cuvinte, cunoaterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, permite
desfurarea n bune condiii i cu mai multe anse de succes a procesului de recrutare.
Planificarea
personalului

Analiza
posturilor

Numrul posturilor
specifice ce trebuie
ocupate

Natura si cerintele
posturilor specifice

RECRUTARE

Surse?
Unde i cum?
Recrutri?
Stimulente?

Totalul
solicitanilor
calificai

SELECIE

Fig. 3.6.
Fig.4.4

Relaiile ntre analiza posturilor, planificarea personalului, recrutare i selecie

Conform opiniei lui David J. Cherrington, procesul de recrutare a Resurselor Umane


este legat indisponibil de multe alte activiti de personal ca de exemplu: evaluarea
performanelor, recompensele angajailor, relaiile cu angajaii, pregtirea sau dezvoltarea
personalului. Astfel, candidaii cu pregtire corespunztoare, au n general performane mai
bune, iar existena n cadrul organizaiei a unor preocupri permanente pe linia performanelor
implic identificarea i atragerea unor candidai ct mai competitivi. Oferta de Resurse
Umane va influena nivelul salariilor, iar candidaii cu o nalt pregtire vor solicita
recompense pe msur, recompense care, la rndul lor, dac au un nivel ridicat , stimuleaz i
faciliteaz n acelai timp procesul de atragere a unui numr mai mare de candidai cu o
pregtire profesional ct mai bun.
Din alt perspectiv, procesul de asigurare cu personal, poate fi privit i ca o serie de filtre
sau un proces de triere n cadrul cruia solicitanii sunt filtrai n urma unor activiti specifice
domeniului Resurselor Umane.

32

P IA T A M U N C II

R ECRUTARE

S O LO C IT A N T I

S E LE C T IE

PERSONAL
A N G A JA T

R E T IN E R E

F ig . 3 .7 P ro cesu l d e asig u rare cu p erso n al ca p ro ce s d e triere sau ca o serie d e filtrare.

Dup cum Jack J. Halloran unul din specialitii din cadrul Resurselor Umane afirm
toi cei ce solicit postul, trebuie s fie contieni de privaiunile sau obstacolele la care pot fi
supui pe perioada de recrutare precum i dac vor exista teste, interviuri, diverse verificri, n
direct concordana cu viitorul loc de munc.
Dar recrutarea personalului, nseamn i o prim triere, n urma creia o parte din
solicitani sunt anunai cu politee, ca, pentru moment, scrisoarea lor de introducere nu a fost
acceptat.
Dac acest tratament se impune faa de candidaii, n condiiile n care acetia pot fi, mai
devreme sau mai trziu, poteniali i pentru ocuparea anumitor posturi vacante. Atitudinea
este bine s fie reciproc, i din partea candidatului, n contextul n care postul i se pare
inacceptabil. Iar refuzul candidatului s fie formulat politicos, lsnd organizaiei posibilitatea
de a-l menine n eviden, n cazul n care apare un post ce corespunde.

33

4.4.2. Surse de recrutare


O etap deosebit de important a procesului de recrutare de personal o prezint
identificarea surselor de recrutare. Acestea pot fi interne sau externe, dar majoritatea
organizaiilor folosesc ambele surse de recrutare.
Procesul de asigurare cu personal din interiorul organizaiei, presupune existena unei
dinamici a personalului, caracterizat n trsturi; promovri, recalificri, demisii, concedieri,
decese, n timp ce asigurarea cu personal din exteriorul organizaiei cuprinde recrutarea,
selecia i asigurarea personalului.
4.4.3. Factorii interni i externi ai recrutrii
Recrutarea personalului fiind o activitate complex, este afectat de o serie de
constrngeri, de factori externi i interni:
Condiiile i schimbrile de pe piaa muncii, pentru c modificrile n timp ale acesteia
influeneaz procesul de recrutare al personalului. Politicile de recrutare i deciziile pe
care le aplic organizaia sunt afectate de unele schimbri n situaia pieei cum ar fi:
tendinele demografice, intrarea pe piaa de muncii a forei de munc feminine sau de
vrst naintat.
Atracia zonei sau a localitii, precum i facilitile locale ( exemplu locuina,
transportul, magazine, etc.)
Cadrul legislativ sau juridic(legi, decrete) adecvat domeniului Resurselor Umane ce
reglementeaz diferi aspecte ale procesului de asigurare de personal.
Sindicatele au un rol activ n procesul de asigurare cu personal, dar care, prin
prevederile contractelor colective de pot influena negativ procesul de recrutare;
Reputaia organizaiei care este destul de complex, putnd fi pozitiv sau negativ,
care poate atrage sau respinge potenialii candidai
Preferinele potenialilor candidai, pentru anumite domenii de activitate , pentru
anumite posturi, pentru un anumit regim de munc i odihn, preferine care la rndul
lor pot fi influenate de o serie de factori ca: atitudinile si aptitudinile dezvoltate,
experiena profesional, influenele familiei, prietenilor, etc.
Obiectivele organizaionale reflectate n obiectivele din domeniul Resurselor Umane i
n practicile manageriale din domeniul respectiv care afecteaz att procesul de
recrutare ct i potenialii candidai;
Situaia economico financiara a organizaiei, pentru ca recrutarea personalului
antreneaz unele resurse i presupune anumite cheltuieli aferente procesului.
Ali factori ce pot s fac ca n activitatea de recrutare s apar unele dificulti pot fi:
Necesitatea de a identifica i de a atrage o parte din potenialii candidai n
mod confidenial i fr publicitate;
Existena unor posturi mai speciale sau foarte complexe pentru care potenialii
candidai sunt greu de gsit sau localizat, identificat i atras. De obicei, pentru
asemenea posturi, timpul necesar ocuprii este mai mare.
n situaiile n care organizaiile anticipeaz prezena unor dificulti n procesul de
recrutare al personalului este necesar realizarea unei analize complexe i complete a tuturor
factorilor care, vor atrage sau, dup caz, vor respinge potenialii candidai competitivi.

34

Recrutarea intern
O metod pentru recrutarea intern de personal este aa numitul job posting. n acest
context, angajaii pot fi ntiinai despre funciile vacante prin afiare, scrisori, publicaii,
radio sau televiziune, invitnd angajaii s solicite funciile respective. Aceast metod trebuie
folosit naintea recrutrii externe, pentru ca proprii angajai s fie pregtii pentru a solicita
un anumit post. O surs de recrutare a personalului pot fii angajaii existeni care pot realiza o
bun proiectare prin intermediul familiilor, sau cunotinelor lor. Astfel aceast modalitate
este una din cele mai eficiente, putndu-se recruta personal calificat cu costuri reduse.
Angajaii pot avea cunotine care au aceeai pregtire ca i ei pe care i-a cunoscut la
conferine sau la diverse cursuri de specializare. Dar, selecia nu trebuie neglijat.
Promovarea sau transferul pe anumite funcii a unor persoane dintre angajaii organizaiei
este o alt cale de ocupare a posturilor vacante. Dar apare un inconvenient conform creia,
performanele bune ale individului la un loc de munc s-ar putea dovedii inferioare altei
poziii din firm, noul loc de munc cernd alte capaciti i aptitudini.
O lat surs intern o reprezint angajaii n formare. Unii angajai pensionai din cadrul
organizaiei pot fi reangajai pentru a lucra un part time job sau pot recomanda persoane
dispuse s se rencadreze n organizaie. Mai pot fi recrutate i reangajate persoane care
anterior au prsit organizaia pentru a-i continua cursurile pentru formarea familiei,
satisfacerea stagiului militar.
Acest tip de recrutare are att avantaje ct si dezavantaje. Ca i avantaje se pot meniona:
Firma, organizaia are posibilitatea de a cunoate mult mai bine punctele slabe si cele
tari ale angajailor.
Atragerea candidailor este mult mai uoar pentru c, fiind bine cunoscui ca
performane, le pot fi oferite activiti superioare fa de postul deinut
Selecia conform criteriilor organizaionale este mult mai eficient
Probabilitatea de a lua decizii eronate este mai mica, tocmai datorit volumului mare
de informaii deinut despre acetia
Timpul necesar orientrii i ndrumrii pe post a noilor angajai este mult redus
Caracterul secret al unor tehnologii i a know how - lui necesar utilizrii acestora
impune folosirea recrutrii interne.
Crete motivaia angajailor iar oportunitile de promovare sunt stimulative
Recrutarea este mult mai rapid i mai puin costisitoare
Se solidific sentimentul afiliere i se amplific loialitatea fa de organizaie. Dar de
asemenea exist i anumite aspecte negative sub forma unor dezavantaje care privesc
recrutarea exclusiv din interior:
Se mpiedic infuzia de snge proaspt de suflu tnr i nu favorizeaz
promovarea de idei noi, avangardiste, neputndu-se evita ineria manifestat
uneori n faa schimbrii sau n faa ideilor noi;
Promovarea doar pe criteriul vechimii i a experienei neglijm competena
putnd duna organizaiei prin promovarea unor persoane incompetente;
Dac sperana de promovare nu se materializeaz oamenii devin apatici, ceea
ce duce la demoralizare i n final la scderea performanelor;
Implic dezvoltarea unor programe adecvate de training care s permit
pregtirea propriilor angajai pentru a-i asuma noile responsabiliti.
Recrutarea extern
Recrutarea din exterior se face prin metoda informal si prin metoda formal.
35

1. Metoda informal se caracterizeaz prin publicitate foarte limitat, recurgndu-se la


concursul angajailor care exist in organizaie, cerndu-se acestora s apeleze la
persoane interesate de angajare, dintre rude, prieteni, cunoscui. Aceste relaii
personale se vor dovedii eficiente dac aceste investigaii se fac n mod discret, tocmai
pentru a nu fi interesate de ntreprinderea la care candidatul are deja un loc de munc,
expunndu-l la riscul pierderii lui.
Majoritatea posturilor se ocup prin metoda informal. i acestea, deoarece, aceast
metod este necostisitoare, se aplic rapid, i folosete pentru angajarea personalului n birou
i a celui de conducere din seciile de producie.
Totui exist riscul, ca, din cauza unei oarecare doze de subiectivism s se favorizeze
recrutarea unor cadre mai puin corespunztoare. De aceea, este necesar, ca metoda informal
s fie conectat cu metoda formal, metod ce presupune o audien mai larg.
2. Metoda formal. Aceast metod se caracterizeaz prin cutare de persoane ce doresc
s se angajeze, aflate n cutare de lucru pe piaa muncii sau doritoare s schimbe
locul de munc pe care-l dein. n acest scop se apeleaz la diferite forme de
publicitate, exemplu: comunicarea la Oficiul Forelor de Munc, micropublicitate,
contactarea direct a ntreprinderii, reviste de specialitate.
Recrutarea din exterior prezint urmtoarele avantaje:
Favorizeaz aportul de idei noi, promovnd progresul ntreprinderii.
Se fac economii n costurile de pregtire pentru ntreprindere ( vin
persoane pregtite).
Oamenii care vin din afar, pot fi mai obiectivi, deoarece nu au nici un
fel de obligaii fa de cei din interiorul organizaiei.
Dar exist i o serie de dezavantaje:
Evalurile celor recrutai din exterior sunt bazate pe surse mai puin
sigure ca referinele, interviurile, ntlnirile relativ sumare.
Costul mai ridicat determinat de cutarea pe piaa muncii care este mai
vast dect ntreprinderea, mai puin cunoscut i mai diversificat.
Descurajeaz angajaii actuali ai ntreprinderii, reducndu-le ansele de
promovare, etc.

4.5. Metode de recrutare


Publicitatea
este cea mai clar metod de atragere a candidailor. Atunci cnd se face uz de aceast
metod, trebuie s se ia n considerare trei criterii: cost, vitez i probabilitatea gsirii de
candidai buni.
Obiectivele publicitii sunt:
0Atragerea ateniei trebuie s concureze pentru atenia potenialilor angajai cu ali
angajatori.
1Crearea i meninerea interesului trebuie s comunice ntr-o manier atractiv i
interesant, informaii despre post, companie i calificrile necesare.
2Stimularea aciunii mesajul publicitar trebuie emis de aa manier, nct s atrag privirea
i s-i ncurajeze pe potenialii candidai s citeasc pn la sfrit mesajul.
nti se stabilete numrul posturilor ce trebuie ocupate, i pn la ce dat. Apoi se trece la
descrierea postului i la specificarea persoanei pentru a se obine informaii despre calificrile
i experiena i responsabilitile, precum i orice alte date necesare alctuirii mesajului
publicitar.
36

Al doilea pas este analiza surselor de unde pot proveni candidaii, firmele, instituiile
educaionale i locul unde se afl acestea. n final trebuie aflat ce i poate atrage spre post sau
companie, pentru a putea include toate aceste informaii n mesajul promoional, precum i
ceea ce ar putea s-i resping, de exemplu localizarea postului.
Atunci cnd dm un anun, trebuie inut cont de o serie de factori:
- Numrul i locul unde se afl potenialii candidai.
- Costul publicitii trebuie i el luat n considerare; pentru ca
publicitatea s fie eficient, aceasta trebuie s atrag un numr
suficient de candidai i care s aib pregtirea necesar, la un cost ct
mai mic.
- Frecvena cu care organizaia vrea s publice anunuri este important
n alegerea publicaiei n care va aprea.
- Tematica i aria de circulaie a publicaiei; o publicaie economic va
fi citit de cei ce caut de lucru n acest domeniu, pe cnd publicaiile
de interes general vor atrage candidai mai muli dar mai puin
pregtii.
Ageniile
Majoritatea ageniilor se ocup de recrutarea personalului pentru secretariat i birou. Ele
lucreaz eficient dar cu tarife mari. Dar exist riscul ca ele s ofere candidai nepotrivii, dar
acesta este diminuat dac cerinele sunt chiar nelese.
De exemplu n Regatul Unit, exist mai multe feluri de agenii:
Birourile de carier care nu percep tax i lucreaz cu cei care au
renunat la educaie, adic muncitorii necalificai. Aceste birouri se
axeaz pe gsirea locului de munc pentru tineri, nu pe servirea
organizaiilor.
Centre de locuri de munc acestea ofer gratuit consultan att
pentru cei care caut un loc de munc ct i pentru organizaii.
Ageniile de recrutare, variaz enorm n ceea ce privete calitatea,
preul i serviciile oferite. Unele s-au specializat pe funcii, iar altele
pe domenii, iar altele n recrutarea managerilor pe cnd alte sunt
specializate n consilierea angajailor. Tariful variaz ntre 20%-50%
din salariu plus cheltuieli.
Consultaii
Aceast metod se practic n multe ari. Consultanii pregtii tiu unde si cum s
gseasc potenialii candidai la recrutare i reuesc s-i determine s participe la selecie.
Consultanii ofer sfaturi calificate i reduc cantitatea de munc. Opional, organizaia
poate s rmn anonim. Dac se dorete alegerea unui consultant pentru recrutare ar trebui
parcuri urmtorii pai:
Se verific reputaia consultantului prin intermediul fotilor clieni ai
acestuia.
Verificarea experienei de specialitate.
Stabilirea unei ntlniri cu consultantul, pentru a-i verifica acestuia
calitile.
Compararea taxelor.
Se evideniaz o serie de avantaje, deloc de neglijat:
Consultanii cunosc bine piaa muncii, tiind unde se gsete o anumit categorie de
muncitori, ceea ce va reduce anunurile inutile i va mrii ansele de rspuns.
Ei fac o prim filtrare a candidailor, scutind organizaia de aceast munc.
37

Agenia are o atitudine obiectiv n alegerea candidatului


Cutarea persoanei
Aceast metod este una dintre cele mai complexe de recrutare. Este recomandat pentru
posturile de conducere i posturile ce necesit un grad mare de specializare. Metoda const
att n localizarea i identificarea persoanelor cu caliti i eficiene cerute ct i motivarea
acestora. Unii ntreprinztori atunci cnd recruteaz un candidat bun n acel domeniu, i fac
oferta de angajare avantajoase, oferindu-i salariul si condiii de munc foarte atrgtoare.
3. Fiierul cu poteniali candidai. Un exemplu n acest sens poate fi compartimentul de
recrutare din ntreprinderi. Dac se asigur actualizarea lui, metoda asigur un grad
mare de operativitate.
4. Activiti de marketing. Recrutarea personalului pentru ocuparea unor posturi de
conducere de nivel superior poate fi privit ca o activitate de marketing, prin care sunt
prezentate posturile disponibile astfel nct ele s fie atractive pentru cei interesai.

4.6. Structura planului de recrutare


O politic de recrutare trebuie s fie coerent, echitabil i flexibil, fr improvizaii i
fr adaptarea unor decizii de circumstan luate de la o zi la alta.
Aa cum opineaz Mathis, Nica, Rusu, procesul de recrutare are urmtoarele componente:
Culegerea informaiilor n cadrul creia se elaboreaz un plan de recrutare sub forma
unui studiu privind obiectivele generale ale organizaiei. Aceast culegere de
informaii se poate verifica prin intermedierea managerilor, pentru s se cunoate dac
respectivele posturi vacante se vor ocupa prin promovarea intern sau recrutare.
Organizarea posturilor i a oamenilor trebuie cunoscut att organizarea aplicat ca
punct de plecare ct i cea de perspectiv. Din compararea celor dou, se poate stabili
concret necesarul de recrutat.
Plecrile este necesar s se cunoasc evidena plecrilor baz pe care se pot demara
demersurile de recrutare pentru posturile vacante datorit demisiilor, pensionarilor,
deceselor, etc.
Studiul posturilor se efectueaz pe baza analizei, descrierii i specificaiei postului,
evideniindu-se informaiile privind denumirea postului, obiectivele, sarcinile,
responsabilitile, mijloacele folosite.
Calculul nevoilor directe de recrutare se efectueaz prin simpla comparare a
efectivului teoretic cu cel real, prin luarea n considerare a vitezei cu care se
rennoiete personalul. Greelile ce pot aprea n cadrul procesului de recrutare
influeneaz negativ activitatea unei organizaii. Principalele cauze care pot duce la
eecul recrutrii sunt urmtoarele:
Incompetena sau lipsa de interes a celor ce efectueaz recrutarea
Subiectivismul n conceperea anunului pentru ocuparea postului i n
stabilirea surselor de recrutare
Enunarea prea detaliat a cerinelor postului, care face mult mai
dificil gsirea candidailor
Recrutarea nu este conceput ca o activitate de marketing

38

4.7. Recrutarea n funcie de post


Dac se dovedete recrutarea managerilor sau a personalului de se poate lua n considerare
folosirea unei agenii de consultan n vederea recrutrii. Astfel, consultantul va discuta
organizaiei descrierea postului i specificarea persoanei recomandnd ce metod de cutare
va fi folosit pentru gsirea persoanei potrivite descrierii.
Aceast metod poate include anunuri n publicaii locale sau naionale de specialitate.
Persoanele interesate vor primii din partea ageniei detalii despre post i formulare de
nscriere. Acum se realizeaz o prim filtrare a candidailor oferindu-se organizaiei o list de
poteniali candidai.
Pentru trierea candidailor, agenia i cheam la interviuri, le testeaz aptitudinile, verific
recomandrile. De aici este de competena organizaiei sa-i aleag candidatul dorit, folosind
la rndul ei interviuri, teste sau alte metode de selecie.
n cazul recrutrii unui asistent de birou part time se poate apela de asemenea la
ajutorul unei agenii specializate n recrutarea secretarelor i personalului pentru birou. Se
poate ca i ajutorul biroului local de plasament sau se poate da un anun n ziarul local.
Fiecare dintre aceste metode are avantajul su:
Agenia va discuta cu angajatorul despre descrierea postului i despre
specificarea persoanei, precum a se pune de acord. Aceasta va verifica
n baza de date, pentru a vedea dac exist cineva care s se
potriveasc profilului cerut de angajator. Decizia final aparine
angajatorului. Daca nu exist persoane compatibile profilului cerut de
angajator, se vor pune anunuri n ziare
n final candidaii obinui vor fi testai de ctre agenie iar cei potrivii, vor fi propui
angajatorului pentru selecia final.
Biroul local de plasament i ofer serviciile gratuit, sau acestea sunt
destul de slabe. Birourile de plasament vor centraliza datele dar nu vor
filtra i testa angajaii i nu vor da sugestii privitor la eventualele
modaliti de publicare a anunurilor.
n aceste condiii angajatorul va trebui s selecteze i s testeze angajaii, ceea ce ia mult.
Publicarea anunurilor n ziare este cea mai folosit metod astfel se
impune o strategie de formulare a anunurilor()
Recrutarea absolvenilor pentru un program de traning managerial
implic mult munc. Acesta este considerat o investiie care va
trebui s de-a rezultate pe termen lung, fiind o surs de nlocuire a
actualilor manageri.
n aceste condiii recrutarea trebuie s se concentreze asupra persoanelor cu potenial nu a
celor ce dein cunotine.
Abilitatea de a lucra n echip , motivaia deschiderea spre schimbare pot fi descoperite
mai bine n cadrul unui interviu sau teste dar cu cheltuieli mari.

39

CAP. 5 SELECIA PROFESIONAL


Procesul de selecie al personalului trebuie privit ca o activitate de armonizare, de
adecvare ntre cerinele unei funcii i capacitile fizice i psiho intelectuale ale
candidatului secionat. Angajaii incapabili de a realiza cantitatea i calitatea muncii ateptate
pot costa organizaia muli bani, timp i imagine.
Adecvarea dintre cerinele postului i capacitatea angajatului este important i pentru
persoane care solicit funcia respectiv. Astfel, plasarea ntr-o funcie nepotrivit poate
conduce la eforturi i timp suplimentar pentru angajat, care ar putea folosi i experiena sa mai
bine n alt funcie sau n alta poziie.
Cu alte cuvinte, selecia personalului este acea activitate a Mangementului Resurselor
Umane care const n alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv sau potrivit
candidat pentru ocuparea unui anumit post.
Procesul de selecie urmeaz logic dup analiza posturilor, planificarea personalului,
precum i dup recrutarea personalului care trebuie s atrag un numr suficient de mare de
poteniali candidai, dintre care vor fi alei cei mai capabili sau cei mai competitivi pentru
ocuparea posturilor vacante.
Selecia profesional nu nseamn alegerea unor supra valori, ci examinarea psihologic,
atent n baza creia se poate realiza o repartiie tiinific a personalului la diverse locuri de
munc, conforme cu aptitudinile i pregtirile fiecrui individ.
Astfel, prin selecie se pun n eviden calitile sau prezena / absena unor contradicii
profesionale, i n baza rezultatelor obinute, cel n cauz este orientat spre locul de munc n
care se preconizeaz c va da un randament maxim i va fi pe deplin mulumit, satisfcut de
ceea ce face.
n anumite situaii, psihologilor li se solicit s efectueze o selecie de personal pentru
ocuparea unor posturi vacante. Dup o perioad de timp se constat c cei selecionai nu d-au
satisfacie fiind declarai ca incompatibili activitii pe care o desfoar. Acesta este efectul
concepiei potrivit creia, o persoan dac a fost selecionat va fi i eficient profesional.
De fapt, examenul de selecie / repartiie profesional este considerat doar o etap sau
subprogram al aciunii complexe de integrare, ncadrare n munc
Management resurselor umane presupune , printre altele, si o mare preocupare pentru
selectia si incadrarea personalului. Putem spune ca selectia nu poate fi un proces exact, bazat pe
rigurozitati dar metodele de selectie, testele folosite, cu toate imperfectiunile care pot sa le aiba,
limiteaza in mare masura erorile.Nu de putine ori s-a intamplat ca o selectie riguroasa , asa cum au
crezut cei care au efectuat-o, sa aleaga persoane pentru anumite posturi si atributii, care ulterior sa
nu-si dovedeasca atasamentul fata de firma care i-a angajat.
Componentele principale ale unei activitati de selectie sunt de regula urmatoarele:
Descrierea postului ce urmeaza sa fie ocupat;
Profilul persoanelor (persoanei) interesate;
Modul de publicitate sau de gasire a celor interesati de a participa la selectie;
Procesul de selectie propriu-zis ce cuprinde interviuri ,teste etc.
Descrierea postului ce urmeaza sa fie ocupat
Inainte de a defini continutul postului seful departamentului resurselor umane trebuie sa
gaseasca raspunsul la o serie de intrebari de felul:
Este nevoie de acest post?
De ce a ramas vacant si cat a funcionat firma cu acest post vacant? (circumstantele in care
a ramas vacant);
Ce alte posturi ar putea prelua atributiile?
40

Daca nu poate fi desfiintat- care sunt sarcinile si atributiile ce le are? Sunt corespunzatoare
programelor firmei?
In ce limite se poate negocia salariul pentru acest post?
Definirea continutului postului inseamna stabilirea sarcinilor si atributiilor ce vor reveni
noului angajat. Cuprinsul postului se reflecta in fisa postului, care se prezinta candidatilor, si, din
acest motiv , se impune ca aceasta fisa sa caracterizeze cat mai real postul respectiv, pentru a
reduce cat mai mult riscurile de insatisfactie sau neintegrarea ulterioara a noului angajat.
Profilul persoanelor (persoanei) interesate
In managementul resurselor umane pot aparea unele imperfectiuni cu privire la profilul
persoanei care ar urma sa ocupe postul respectiv si anume:
O descriere a vechiului ocupant (daca acesta a dat rezultate bune) sau a inversului (daca
vechiul ocupant a avut esecuri);
O copiere a dorintei sau profilului celui care intocmeste fisa de profil respectiva (manager,
sef de departament etc);
O descriere stufoasa a postului, uneori ridicola, ce tinde spre a crea omul ideal;
Pericolul unor limitari (restrictii): etnice,de religie etc.
Astfel in fisa postului se vor mentiona: nivelul de cunostinte solicitat, experienta, calitati
psihologice necesare persoanei care va ocupa respectivul post, aptitudini,varsta,sex etc.
Modul de publicitate sau de gasire a celor interesati de a participa la selectie
Un mare rol il are publicitatea sau modul de aducere la cunostinta a necesitatilor de personal.
Aici pot aparea intrebari de genul:
Este suficient anuntul in ziarul X?Pot sa apelez si la prieteni sau cunostinte?
Este clar facuta aceasta publicitate? Se intelege ce se doreste de la persoana candidata?
Prospectarea interna a posibilitatilor de angajare.
De regula, posturile vacante sunt propuse in mod prioritar salariatilor intreprinderii care
vor parcurge aceleasi etape de selectie ca si candidatii externi.
In scopul recrutarii interne se folosesc diferite modalitati cum ar fi:
Informarea salariatilor intreprinderii prin diferite mijloace:afisaj, note de serviciu,
publicarea in buletinul de informare sau ziarul intreprinderii etc.
Folosirea fiselor salariatilor, in scopul gasirii potentialilor candidati si adresarea unor
oferte acestora pentru a candida la postul respectiv;
Utilizarea planurilor privind perspectiva profesionala in intreprindere; pe baza acestora se
pot stabili candidatii care pot in mod potential sa ocupe postul vacant;
Cu toata prioritatea acordata recrutarii interne trebuie insa subliniat faptul ca apar si anumite
limite legate mai ales de dificultatile trecerii de pe un post pe altul; de asemenea sunt cazuri in care
un sef ierarhic faciliteaza promovarea unui subaltern mediocru, din dorinta de a pleca din
compartimentul sau.
Prospectarea externa a posibilitatilor de angajare.
Se realizeaza dintr-o serie de ratiuni cum ar fi:
Dorinta de a compara candidaturile interne cu solicitarile de candidaturi externe si astfel a
imbunatati procesul propriu-zis de recrutare.
Necesitatea cunosterii situatiei existente pe piata muncii;
Cerinta de a imbogatii potentialul uman intern al intreprinderii prin venirea altor
specialisti (aport de sange nou in intreprindere);
Imposibilitatea de a gasi in intreprindere candidatii pentru postul vacant.
Pentru prospectarea externa a posibilitatilor de angajare a personalului intreprinderea poate
folosi o serie de mijloace , astfel:
41

Candidaturile directe facute firmei de catre diferiti solicitanti; ofertele de angajare venite
din partea candidatilor sunt insa o consecinta a imaginii pe care o are firma fata de
publiic, a legaturilor acesteia cu scolile si facultatile, a campaniei bublicitare pe care o
face (de exemplu firma Shell primeste annual peste 7000 de oferte de angajare);
Anunturile facute in presa centrala sau locala; intr-un astfel de anunt se vor mentiona o
serie de aspecte ca, de exemplu:numele firmei, sectorul de care apartine, marimea
acesteia, locul pe care-l ocupa si obiectivele urmarite;denumirea postului vacant,
obiectivele acestuia si evolutia posibila (perspectiva profesionala);profilul candidaturii:
nivelul de pregatire, experienta, varsta maxima etc;avantajele oferite: salariu, pregatire,
alte avantaje etc.
Solicitarea unor cabinete, firme specializate in rectutarea de personal in raport de cererile
diferitelor firme.
AVANTAJE
RECRUTARE INTERNA
1. Candidatii sunt deja orientati catre
companie;
2. Exista informatii suficiente despre
candidati;
3. Costurile de recrutare sunt scazute;
4. Creste moralul salariatilor prin crestrea de
oprtunitati de promovare;
5. Performanta este rasplatita;
RECRUTARE EXTERNA
1. Candidatii sunt o sursa potentiala de idei;
2. Candidatii pot avea o experienta mai larga;
3. Candidatii pot cunoste bine concurenta;
4. Candidatii pot avea noi specializari.

DEZAVANTAJE
RECRUTARE INTERNA
4. Pot apare mai putine idei noi;
5. Candidatii respinsi pot fi nemultumiti;
6. Selectia este subiectiva;
7. Poate fi necesara o pregatire costisitoare;
8. Activitatea actuala a candidatilor poate fi
intrerupta;
RECRUTARE EXTERNA
1. Probabilitatea de a gresi este mai mare
datorita insuficientei informatiilor;
2. Potentialii candidati interni se pot simti
frustrati;
3. Noul angajat poate demara mai incet,
datorita nevoii de a se orienta in cadrul
organizatiei;
4. Procesul de recrutare poate fi costisitor.

Procesul de selectie propriu-zis


Procesul de selectie pentru evaluarea candidatilor urmeaza procesului de planificare si de
recrutare a resurselor umane.
Selectia consta in alegerea, potrivit anumitor criterii ,a celui mai capabil candidat pentru
desfasurarea unei munci profesionale corespunzatoare unui anumit post sau loc de munca.
Criterii de alegere a metodelor de selectie
In alegerea celei mai potrivite metode de selectie managerul de resurse umane trebuie sa
aiba in vedere urmatoarele criterii:
compatibilitatea metodei se selectie cu postul pentru care se tine concursul;
utilitatea avand in vedere costurile dezvoltarii si folosirii acestor metode de selectie;
legalitatea adica metodele trebuie sa file legale in ceea ce priveste continutul cat si modul
de administrare si utilizare;
acceptarea metodelor de selectie de catre manageri;
efectele metodelor asupra candidatilor;
impactul social- se subliniaza existenta unui conflict intre eficienta unor metode de
selectie si impactul social negativ pe care aceste metode il pot produce.
Multe organizatii folosesc mai multe metode de selectie cat mai relevante pentru
caracteristicile personale si nivelul de pregatire al candidatilor. De foarte multe ori aceste metode
42

sunt folosite secvential: candidatii trebuie sa depaseasca o anumita secventa pentru a ramane in
cursa si a fi evaluati in continuare.
Modul de selectare poate fi facut prin dou categorii de metode si anume metodele empirice
si metodele stiintifice.
Metodele empirice
Aceasta metoda nu se bazeaza pe criterii riguroase constand in mare masura pe impresia,
modul de prezentare, recomandarile prezentate, aspectul fizic.
Exista in acest domeniu si unele practici cu privire la selectia resurselor umane:
Analiza grafologica;frenologia (conformatia craniului ca factor important);
Chirologia (stiinta studiului mainii);astrologia si altele.
Metodele stiintifice
Aceasta metoda se bazeaza pe criterii riguroase si foloseste mijloace de factura stiintifica si
anume :
teste, chestionare; probe practice privind capacitatea de a efectua lucrari sau operatii
specifice unei profesii sau meserii;
verificarea referintelor; examenul medical;rezistenta la stress;
adaptabilitatea la nou;capacitatea de a-si asuma riscuri;
puterea de comunicare, adaptabilitatea la lucrul in echipa.
Pentru evaluarea candidatilor se folosesc mai multe metode se selectie si anume:
1.formularul-cerere de angajare;
2.testele;
3.interviul;
4.testarea starii de sanatate;
5.verificarea referintelor.

1.Formularul-cere de angajare
Formularul-cere de angajare cere informatii despre educatie, locurile de munca
anterioare , aptitudinile si calificarile, numele si adresa candidatului, precum si cateva referinte de
asemenea reprezinta primul nivel de selectie pentru cele mai multe locuri de munca. Formularulcere de angajare sunt folosite pentru a elimina candidatii care nu satisfac cerintele postului atat din
punct de vedere educational cat si al experientei.
Multe studii arata ca circa 20% pana la 50% dintre candidati falsifica sau denatureaza usor
unele date la fel si unele scrisori de recomandare de aceea se impune verificarea informatiilor
prezentate.
Un studiu efectuat asupra tipurilor de formulare-cerere de angajare in cazul a 88 de
companii din SUA a relevat ca fiecare formular include cel putin 2 articole nerecomandabile.
Exemple de intrebari nerecomandabile: Numele dinaintea casatoriei? Locuinta este proprietate sau
inchiriata? Care este locul de nastere al candidatului sau al altor membri ai familiei acestuia?
Varsta, data nasterii, anul absolvirii liceului? Religia, sarbatorile religioase respectate?Rasa ,
culoarea parului, sau a ochilor( solicitarea unei fotografii este nerecomandabila)? Sunteti
insarcinata? Copii in perspectiva? Care este greutatea si inaltimea dumneavoastra? Ati fost vreodata
arestat?

43

2.Interviul
Aproape toate organizatiile folosesc interviul ca metoda de selectie iar candidatii sunt
intervievati de cel putin 2 specialisti un specialist in resurse umane si seful direct al viitorului
angajat. Pentru locuri de munca ce reclama un grad mai inalt de calificare se obisnuieste sa se tina
un al treilea interviu cu un manager din ierarhia superioara a organizatiei.
Interviul are un dublu scop:
sa informeze pe candidat asupra intreprinderii, postului vacant si cerintele acestuia;
sa dea posibilitatea candidatului sa prezinte informatii cat mai ample privind trecutul sau
profesional si aspiratiile sale in perspectiva.
Eficienta unui interviu depinde de o serie de factori cum ar fi:
conditiile materiale si psihologice in care se desfasoara;
existenta unei scheme de discutii care sa permita prezentarea unor elemente elocvente si
controlabile;
capacitatea persoanei care conduce interviul in special privind modul in care stie sa
asculte interlocutorul, sa manifeste interes si intelegere pentru aspectele relatate;
sa evite judecatile proprii de valoare.
Desi se considera ca interviul este o metoda de selectie foarte folositoare uneori apar erori
grave in selectia candidatilor. Aceste greseli se datoreaza mai ales:
datorita lipsei de experienta a persoanei care conduce interviul;
cand pregatirea celor care conduc interviul este depasita de nivelul de pregatire si
experienta al celor intervievati;
persoanele care conduc interviul fac judecati gresite, care compromit corectitudinea
evaluarii candidatilor.
Cele mai frecvente tipuri de erori comise in timpul desfasurarii interviurilor sunt
urmatoarele:
eroarea de similaritate-intervievatorii sunt predispusi sa accepte candidatii care le sunt
asemanatori ( hobby-uri,interese, elemente biografice comune) si sa-i respinga pe cei care
nu sunt ca ei;
eroarea de contrast- majoritatea cnadidatilor sunt intervievati succeciv iar cei care conduc
interviul tind sa compare fiecare candidat cu predecesorul sau , in loc de a-l compara cu
un standard stabilit;
sublinierea elementelor negative- cei care conduc interviul percep munca lor ca pe un
mijloc de cautare a elementelor negative sau de descalificare a candidatilor; in acelasi
timp ei tind sa-si schimbe mai usor opinia despre un candidat de la pozitiv la negativ,
decat invers;
partinirea in functie de sex sau varsta- s-a constatat ca specialistii in resurse umane inclina
sa dea credit barbatilor in dauna femeilor , atunci cand postul respectiv este ocupat in
mod traditional de barbati; de exemplu , barbatii atragatori vor fi supraevaluati, in timp
ce femeile atragatoare vor fi subevaluate, in cazul in care vor candida pentru posturi de
conducere;
eroarea datorata primei impresii- se intampla ca unii conducatori de interviuri sa-si
formeze impresia despre candidat in urma consultarii formularului-cerere de angajare sau
dupa primele momente ale interviului; de asemenea exista tendinta ca persoana care
conduce interviul sa-si aleaga acele intrebari care sa-i confirme impresia negativa sau
pozitiva initiala;
eroarea de tip halou- aceasta eroare se produce atunci cand o anumita caracteristica a
interviului impresioneaza puternic iar acest lucru se rasfrange asupra evaluarii eronate a
celorlalte trasaturi. De exemplu, daca un intervievat impresioneaza ca fiind foarte
entuziast, cel care conduce interviul tinde sa supraevalueze alte caracteristici cum ar fi
44

cunoasterea profesiei, loialitatea. Cercetarile au demonstrat ca doar inteligenta si


sociabilitatea sunt evaluate corect in timpul interviului.
factorii nonverbali- se spune ca cei care conduc interviul sunt usor influentati de acesti
factori deoarece atunci cand un candidat poarta haine adecvate,zambeste, are un ton
placut al vocii face o impresie mai buna ,chiar daca pentru unele locuri de munca sunt
necesare indemanarea si cunostintele tehnice si mai putin relatiile cu alte persoane.
erori de ascultare si de memorare- se intampla atunci cand intervievatorul nu este atent sau
atunci cand acesta nu isi ia notite-(aproximativ 75% din ceea ce a raspuns candidatul
poate fi uitat).
Interviurile se clasifica in functie de gradul de structurare in trei categorii:
1. interviurile nestructurate- permite examinatorilor sa pun orice tip de intrebari fara o
planificare a informatiilor ce vor fi colectate. Aceste interviuri au cea mai mica valoare
deoarece datele culese ofera putine informatii pentru evaluarea si compararea
candidatilor si pot ramane zone neexploatate legate de activitatea candidatului.
2. interviurile semistructurate- intervievatorul pregateste un set de intrebari standard ,dar
foloseste si intrebari spontane, pentru a analiza fiecare candidat in parte. Aceasta metoda
poate sa faca interviul mai placut pentru candidati , si sa creeze o impresie mai buna
despre organizatie si sa usureze comunicarea.
Un specialist al interviurilor semistructurate Thomas Moffatt, sugereaza ca exista
conducatori de interviuri care isi planifica obiectivele ce trebuie atinse si apoi utilizeaza asa numita
metoda a conului pentru a obtine informatiile de care sunt interesati. Un con este un mini
interviu centrat in jurul unei probleme particulare cum ar fi ultimul loc de munca al candidatului,
sau parerea despre lucrul in echipa. Fiecare coneste introdus de o intrebare cu o tematica
generala, care este urmata de mai multe intrebari specifice. Aceste intrebari pot varia de la un
candidat la altul, dar toate sunt legate de tematica respectivului con. Cel care conduce interviul
poate planifica includerea a 4 pana la 8 conuri intr-un interviu, care poate dura o ora.
Exemplu : ultimul loc de munca al candidatului.
7. Intrebare introductiva
Vorbiti-mi despre ultimul loc de munca
in topica interviului
8. Intrebari specifice moderate Ce ati invatat la ultimul loc de munca?
Care au fost principalele indatoriri?
Care au fost cele mai bune rezultate?
Cum v-ati descrie fostul sef direct?
9. Aprofundari
Poti sa-mi spui mai multe despre acest lucru?
10. Intrebari specifice si
Cati subordonati ati avut?
intrebari de tipul DA/NU
Ati fost platit pe baza de comision?
3. interviurile structurate- cercetarile au aratat ca sunt cele mai eficiente interviuri. In acest
caz intrebarile sunt planificate si formulate pentru fiecare candidat in acelasi fel. In
literatura de specialitate se cunosc trei tipuri de interviuri structurate:
interviul standardizat :
Intrebarile se concentreaza pe activitatea de la fostele locuri de munca, pe educatie, pe
planurile de viitor referitoare la cariera profesionala si altele. Acest tip de interviu nu conduce la
rezultate spectaculoase desi este comod din punctul de vedere al intervievatorului.
interviul circumstantial
45

Se concentreaza pe intrebari referitoare la posibilele actiuni din viitor cum ar fi: ce ati face
daca ati fi in situatia X?.Interviul circumstantial a fost elaborat de Gary P. Latham si cuprinde 3
tipuri de intrebari:
intrebari referitoare la situatii ipotetice.
intrebari care urmaresc sa evidentieze existenta cunostintelor sau indemanarilor necesare
postului cum ar fi: definirea unui termen, explicarea unei proceduri,demonstrarea unor
indemanari.
Intrebari care se concentreaza asupra capacitatii de adaptare a candidatilor la noile cerinte
ale postului, cum ar fi calatoriile dese sau munca fizica intensa.
interviul comportamental caracterizat de intrebari precum: Cum ati procedat la fostul loc
de munca in situatia X?.
Ideal un interviu ar trebui sa se bazeze pe o analiza amanuntita a postului liber;sa fie bine
structurat;sa fie condus de un grup de specialisti bine pregatiti in evitarea tuturor tipurilor de de
erori.
3.Testele
Reprezinta un instrument de evaluare a calitatilor angajatului pe baza unor raspunsuri scrise
si a unor exercitii de simulare sau mai bine spus un mijloc de a obtine date standardizate asupra
comportamentului fiecarei persoane.
Prin intermediul testelor se urmaresc doua specte:
sa se cunoasca punctele slabe ale candidatului si care pot constitui restrictii sau
contraindicatii pentru postul respectiv;
sa se stabileasca o anumita ierarhizare a aptitudinilor candidatului, evidentiindu-le pe cele
cerute de postul vacant.
Alegerea testelor se face in functie de anumite caracteristici ale acestora:
evaluarea abilitatilor specifice testul trebuie sa masoare aptitudini sau abilitati legate
strict de postul care va fi ocupat.
Omogenitatea adica sa-si pastreze valoarea dupa trecerea unui interval de timp mai
mare.
Aplicabilitatea testele s-ar putea sa fie administrate unui grup de oameni in acelasi timp
sau individual. Aici se are in vedere atat timpul necesar pentru efectuarea cat si
evaluarea testelor precum si costul acestor operatiuni.
Succesul inregistrat in trecut specialistii in resurse umane trebuie sa afle daca testele
alese au avut succes in trecut, in cazul altor organizatii, precum si frecventa de utilizare a
acestor teste si la ce scara, in domeniul in care va avea loc testarea.
Principalele trei tipuri de teste sunt:
5. Testele de abilitate scrise (teste psihometrice sau teste de capacitate)
Aceste teste sunt foarte utilizate in procesul de selectie si au in vedere evidentiarea unor
calitati ale candidatului cum ar fi:
Inteligenta;Abilitatea in gasirea unor solutii matematice; Abilitati verbale;
Cunostinte;Calitati vizuale si motrice; Aptitudini tehnice.
6. Testele de personalitate (teste clinice )
Aceste teste teste sunt mai complexe continand pana la 400 de intrebari iar unele folosesc
intrebari forte personale cum ar fi cele legate de religie sau alte elemente care nu au nici o legatura
cu postul respectiv (in SUA au existat cazuri cand justitia a hotarat interzicerea utilizarii unor
anumite teste de personalitate, considerate potential discriminatorii).
46

Majoritatea testelor de personalitate se preocupa de urmatoarele trasaturi :


Nevoia de dominare;Gradul de toleranta;Extroversiune;Agresiune;
modul de gandire; sentimentele;Autoritate;Independenta;
Studiile au aratat ca , de exemplu, constiinciozitatea are legatura cu succesul in pregatirea
profesionala viitoare, deschiderea catre noi idei este legata de succesul treainingului si gradul de
extrovertire influenteaza succesul in managementul vanzarilor.
Principalele tipuri opuse de personalitate sunt:
1. Extroversiune<>introversiune;
2. Prietenie , agreabilitate<> ostilitate, necuviinta;
3. Stabilitate emotionala<>nervozitate;
4. Grad mare de constiinciozitate si autocontrol<>grad mic de constiinciozitate si de
autocontrol;
5. Inteligenta, deschidere catre idei noi<>inteligenta scazuta, deschidere redusa catre idei
noi, opacitate.
7. Teste de performanta (teste de situatii)
Acest tip de teste masoara aptitudinile practice pentru un anumit post si tind sa devina
previziuni corecte ale performantei viitoare.
Au in vedere verificarea candidatului supra modului in care ar proceda in situatia
confruntarii cu probleme specifice postului pe care candideaza.
De exemplu, daca 80% din munca pe care o realizeaza o secretara necesita folosirea masinii
de scris sau editarea pe computer a unor manuscrise, atunci testarea va consta in dactilografierea
unui text. Tuturor candidatilor le va fi data aceeasi copie a textului, acelasi echipament, aceleasi
instrumente, precum si aceeasi perioada de timp pentru efectuarea testului.
Acest tip de test prezinta mai multe avantaje:
Puterea de predictibilitatea este destul de mare;
Pot fi concepute si aplicate unui numar restrans de candidati;
Au un impact negativ mai redus decat testele scrise in sensul ca toti candidatii care au
efectuat acest test isi dau seama daca noua slujba le ofera sau nu ceea ce doresc, cei care
nu sunt multumiti au ocazia sa refuze oferta,scutind organizatia de cheltuieli aferente
angajarii si pregatirii unui angajat incompatibil cu postul respectiv;
4.Testarea starii de sanatate
Constituie un dintre etapele finale ale procesului de selectie. Aceasta examinare este
ceruta prin lege, in cazul unor meserii cum ar fi cele de pilot,sofer , pompier, controlor de trafic
aerian, inginer la centrele nucleare.
Informatiile obtinute in urma examinarii fizice pot folosi in mai multe scopuri:
Eliminarea candidatilor care nu ar putea indeplini atributiile postului;
Plasarea oamenilor in posturi carora le pot face fata;
Prevenirea raspandirii unor boli contagioase;
Inregistrarea accidentelor produse si a bolilor contactate inaintea angajarii, pentru a
impiedica eventuala aparitie a unor cereri de despagubire.
Fumatul reprezinta o problema pentru multe organizatii si de aceea ele prefera sa angajeze
nefumatori.
Un studiu efectuat in SUA a aratat faptul ca un fumator costa organizatia pentru care
lucreaza pana la 4500$ annual in urma:
Imbolnavirilor, absenteismului si deceselor personalului angajat;
Costurilor mai ridicate pentru protejarea sanatatii;
Risipirii timpului de lucru atunci cand angajatul fumeaza.
47

5.Verificarea referintelor
Scopul acestei actiuni consta in:
1. verificarea informatiilor furnizate de candidat, cum ar fi datele si perioadele de angajare
precedente, responsabilitatile la fostul loc de munca si salariul, precum si informatii
suplimentare despre caracteristicile si performantele trecute ale candidatului;
2. depistarea celor care au avut probleme de comportament la fostele locuri de munca;
3. verificarea referintelor nu consta in evidentierea celor cu cel mai mare potential de succes
la viitorul loc de munca.
Verificarea referintelor se obtin printr-un interviu telefonic sau in scris prin posta sau
personal. Interviurile telefonice sunt eficiente si putin costisitoare; este bine ca ele sa fie planificate.
Referintele sun prin natura lor subiective.
De exemplu daca un director este suparat, dar da raspunsuri pozitive la intrebari, se poate
trage concluzia ca acesta a fost dezamagit de faptul ca angajatul a parasit organizatia.
Decizia finala
Candidatii care au fost retinuti, dupa fazele de interviu si teste, vor fi prezentati
conducatorului ierarhic al compartimentrului, unde se afla postul vacant, in scopul unei discutiiinterviu.
Un studiu a incercat sa afle cine influenteaza hotarator decizia de angajare si s-a observat ca
supervizorul (seful direct) ia decizia de angajare pentru 52% dintre companii; seful diviziei sau cel
al departamentului ia decizia pentru 32% dintre companii, iar directorul resurselor umane ia decizia
pentru 19% dintre companii.
Dupa decizia de incadrare a unui candidat, va trebui sa se incheie cu acesta un contract de
munca.
Primirea si integrarea personalului nou angajat
Reprezinta procesul de asimilare a unei persoane in mediul profesional, de adaptare a
acesteia la cerintele de munca si comportament ale colectivului, in cadrul caruia lucreaza, de
armonizare a personalitatii sale cu cea a grupului.

In acest sens, primirea salariatului trebuie sa se faca la nivel de intreprindere si la nivel de


compartiment.
Primirea la nivel de intreprindere presupune familiarizarea noului salariat cu o serie de
elemente ce cuprind:
cunoasterea intreprinderii prin efectuarea unei vizite propriu-zise;
informatii referitoare la la diferitele servicii si facilitati asigurate de intreprindere: servicii
sociale,permanenta la cabineltul medical, vanzari de produse catre personalul unitatii;
inmanarea unui dosar care sa contina: regulamentul intern al intreprinderii, organigrama
generala a intreprinderii, o fisa cu sfaturi practice, un exemplar din ziarul societatii.
Primirea la nivel de compartiment sau atelier de productie trebuie sa se faca de catre seful
respectivului compartiment si sa urmareasca:
efectuarea unei vizite detaliate prin care noul salariat sa se familiarizeze cu locul,
conditiile existente, pozitia pe care o ocupa in structura organizatorica a intreprinderii.
Vizitarea unor spatii ce vor fi solicitate de salariat: vestiare, sala de mese, grupul social;
Prezentarea unor elemente specifice ale postului de lucru (ex:elemente specifice
functionarii masinilor si utilajelor existente, a unor cerinte si masuri de protectie a
muncii);
In final inceperea lucrului de catre noul salariat.
48

Perioada de integrarea a unui salariat dureaza, dupa caz, de la cateva luni pana la un an. In
scopul verificarii modului in care s-a integrat acesta in activitatea unitatii, specialistii
compartimentului de resurse umane organizeaza intalniri cu noul salariat, la intervale de 3 luni, 6
luni si dupa un an de la incadrare.
Costurile detreminate de activitatile privind selectia, incadrarea si integrarea personalului
Angajarea unui salariat reprezinta o investitie din partea intreprinderii, care determina
cheltuieli ce trebuie calculate si apreciate in raport de eficienata activitatii noului lucrator. Se pot
include cheltuieli privind:
Salariile si celelalte cheltuieli implicate CAS, somaj pentru:
Personalul ocupat ce respectivele activitati(sefii ierarhici);
Personalul din departamentul de resurse umane antrenat in aceasta activitate
(psihologi,sefi de servicii, psiho-tehnicieni);
Salariati de la serviciile administarativ, medical, calificare, salarizare, promovare;
Alte cheltuieli pentru:
Anunturile facute privind oferta de incadrare;
Onorariile cabinetelor specializate in recrutarea fortei de munca;
Materiale de birou si consumabile folosite pentru testare, examinare si corespondenta.
Cheltuieli pentru integrarea salariatului apar in cele trei faze:
1. Faza de informare (A)- este faza in care noul salariat se documenteaza asupra lucrarilor
specifice postului pe care-l ocupa, studiaza materialele existente, face cunostinta cu
persoanele colaboratoare pe linia activitatilor profesionale. Aceasta faza poate sa dureze
de la cateva zile pana la una sau mai multe luni in raport de specificul activitatilor. Faza
de informare se caracterizeaza printr-o eficienta scazuta a activitatii salariatului.
2. Faza de insusire a meseriei (B) este faza in care noul salariat incepe sa efectueze
lucrarile specifice postului pentru care este nagajat, fara insa a comite greseli mari; in
acesat faza treptat se intregistreaza o crestere a eficientei activitatii salariatului.
3. Faza de contributie personala in intreprindere (C) este faza in care salariatul este stapan
pe meseria sa , isi corecteaza eventualele erori profesionale si contribuie din plin la
activitatea intreprinderii pana cand ajunge la eficienta normala.
In mod normal costurile nonefientei trebuie suportate de catre noul angajat prin diminuarea
salariului sau lunar ,cu o cota parte corespunzatoare numarului de zile din fiecare luna cat dureaza
pana se ajunge la nivelul eficientei normale.

49

CAP. 6 ANGAJAREA, INTEGRAREA N MUNC I


MANAGEMENTUL CARIEREI
Angajarea este una dintre cele mai importante laturi ale activitii de gestiune a
personalului, nu numai pentru c se constituie ntr-o condiie esenial a crerii unei
organizaii (a nfiinrii ei, de fapt), ci i datorit faptului c este o activitate permanent. Pe
de alt parte, fluctuaia personalului - n unele domenii, inclusiv al serviciilor, reflectnd chiar
o caracteristic a sectorului respectiv mpreun cu dinamismul unor organizaii - cele din
sectorul teriar se evideniaz i din acest punct de vedere - creeaz o continu nevoie de
oameni care poate fi coerent satisfcut de serviciile specializate numai dac exist o strategie
a recrutrii i seleciei de personal n vederea angajrii, care decurge din strategia general a
organizaiei i, n acelai timp, i se integreaz n mod armonios.
Pasul final n procesul de selecie este alegerea unui individ care s ocupe postul
vacant. Ca urmare, este necesar s se fac o evaluare a tuturor informaiilor obinute anterior,
n procesul de selecie, pentru a alege persoana cea mai potrivit. Responsabilitatea lurii
deciziei finale de selecie poate fi mprit ntre personalul de conducere de pe diferite
niveluri ierarhice. n organizaiile mari, ntregul proces de selecie este condus de
departamentul de resurse umane, cu excepia deciziei finale. n firmele mici, activitatea de
selecie, ca i decizia final revin managerului sau patronului. De regul, decizia final n
procesul de selecie, respectiv decizia de
angajare a candidatului, este luat de eful ierarhic al postului vacant care utilizeaz toate
informaiile oferite de ceilali participani la selectarea candidailor i care particip la
interviul final de selecie (sau la "interviuldiagnostic"). n ceea ce privete angajarea
personalului de pe cele mai nalte niveluri de conducere, decizia final poate fi luat de
patron, de adunarea general a asociailor sau de consiliul de administraie.

6.1 Angajarea i integrarea personalului


Odat ncheiat procesul de selecie, prin luarea deciziei finale, se va proceda la
ntocmirea formalitilor de angajare a persoanei selectate. Angajarea se va face respectnd
legislaia n vigoare; de regul, aceasta se realizeaz prin ncheierea unui contract de munc,
pe durat determinat sau nedeterminat, respectndu-se condiiile stabilite n timpul
interviului. n acelai timp, clauzele contractului individual de munc vor trebui s respecte
prevederile contractului colectiv de munc (ncheiat la nivelul ntreprinderii sau la nivel de
ramur de activitate) i ale
legislaiei n domeniul muncii i proteciei sociale. Noul angajat va trebui "introdus" n cadrul
organizaiei, n grupul de munc i la locul su de munc; din acest moment se poate vorbi
despre integrarea noului venit.
Integrarea reprezint procesul de acomodare a noilor angajai cu condiiile
specifice ale activitii firmei, ale compartimentului i locului de munc. Ea reprezint un
proces social deosebit de important, cu efecte majore asupra performanelor n munc ale
personalului i asupra
satisfaciei acestuia. Adeseori, noul angajat este integrat n mod informal i neoficial cu
ajutorul colegilor si apropiai, dar acetia i pot oferi informaii eronate sau incomplete;
aceasta este una din raiunile pentru care integrarea formal din partea organizaiei este foarte
important. Un program de integrare bine pus la punct are un impact imediat i trainic asupra
50

noului angajat i i influeneaz pozitiv performana la locul de munc. Unii autori sunt de
prere c integrarea ncepe, de fapt, nc din perioada de selecie, n care candidatul ia
cunotin despre unele aspecte generale privind organizaia, despre ndatoririle sale,
condiiile de munc i de plat i intr n contact cu anumite persoane din conducerea firmei.
Aceasta nu exclude, n nici un caz, necesitatea elaborrii unui program de integrare.
Integrarea profesional are n vedere, n primul rnd, familiarizarea cu noul loc de
munc i, de aceea, noul angajat trebuie s primeasc toate informaiile de care are nevoie. n
al doilea rnd, integrarea trebuie s faciliteze acomodarea noului angajat cu grupul de munc
i, n al treilea rnd, aceasta trebuie s urmreasc crearea unei atmosfere de siguran,
confidenialitate i apartenen, astfel nct noul angajat s-i dobndeasc ncrederea n
propria capacitate de a ndeplini sarcinile postului.
Responsabilitatea integrrii noului angajat revine efului ierarhic i departamentului de
resurse umane. Primului i revine sarcina informrii salariatului privind condiiile locului de
munc, natura sarcinilor, prezentrii noilor colegi i urmririi procesului de integrare.
Departamentul de resurse umane va iniia i coordona programul de integrare i, eventual, va
pregti managerii n scopul ndrumrii i integrrii noilor angajai. Practic, integrarea
profesional se poate realiza prin diverse metode, menionate n programul de integrare al
fiecrui nou angajat, dintre care amintim:
vizita n ntreprindere, condus eventual de eful ierarhic, care i va prezenta noului
angajat activitatea acesteia, structura sa i mai ales compartimentele cu care va
colabora;
oferirea de informaii necesare bunei ndepliniri a sarcinilor; chiar i un surplus de
informaii poate fi duntor, deoarece noul angajat poate scpa detalii importante sau
poate reine greit unele date;
meninerea unui dialog permanent ntre angajat i eful su ierarhic;
oferirea unei "mape de ntmpinare", care s includ: structura organizatoric a
firmei, diverse faciliti (economice, sociale, culturale etc.) oferite de firm, programul
zilnic de lucru, lista cu telefoanele de interior sau ale partenerilor de afaceri din afar,
formalitile privind evaluarea (date, forme, proceduri), date despre prevenirea
accidentelor, regulamentele ntreprinderii, ziarul propriu al firmei i altele;
desemnarea unui mentor - un coleg mai experimentat, care s-l ajute pe noul angajat
n nelegerea activitii firmei i a compartimentului, a sarcinilor, s-l ncurajeze n
munca sa, n demonstrarea propriilor caliti i aptitudini, pentru a putea contribui
efectiv la succesul grupului de munc din care face parte i al firmei.
Integrarea poate fi considerat ncheiat n momentul n care noul angajat a ajuns la
capacitatea sa maxim de ndeplinire a sarcinilor postului respectiv; aceasta se poate ntmpla
dup cteva luni sau chiar un an de la angajare, n funcie de experiena persoanei, de
complexitatea muncii sale, dar i de eficiena programului de integrare. Aceasta din urm
poate fi evaluat prin urmrirea feed-back-ului integrrii, care se realizeaz prin diverse
proceduri: completarea unor chestionare nesemnate de ctre noii angajai; interviuri periodice
cu acetia; discuii n grup cu noii angajai i altele. Controlul procesului de integrare revine n
totalitate departamentului de resurse umane.

6.2 Dezvoltarea planului de carier


Dei depinde de foarte multe variabile, putem spune c dezvoltarea unui plan de
carier n cadrul organizaiei presupune patru etape de baz:
1. evaluarea de ctre individ a propriilor abiliti, interese i etape ale carierei;
2. aprecierea de ctre organizaie a abilitilor i potenialului propriilor salariai;
3. comunicarea opiunilor de carier i a oportunitilor n cadrul organizaiei;
51

4. sftuirea angajailor pentru stabilirea unor eluri realiste i pentru planificarea carierei n
scopul ndeplinirii acestor eluri.
1. Evaluarea individual. Cei mai muli oameni i analizeaz permanent abilitile,
interesele, elurile. Organizaia i poate ajuta s se autoevalueze, prin diverse modaliti formulare speciale, teste psihologice .a. O autoevaluare nu trebuie s se limiteze la
posibilitile i abilitile curente; un plan de carier poate necesita o perfecionare a pregtirii
profesionale pe parcurs. Oricum, aceast evaluare trebuie s fie realist din toate punctele de
vedere (al punctelor tari, al slbiciunilor, dar i din punct de vedere financiar).
2. Evaluarea de ctre organizaie. Organizaia poate avea la dispoziie mai multe surse de
informaii pentru aprecierea angajailor. n mod tradiional, cele mai utilizate surse deriv din
procesul de evaluare a performanei, analizat la nceputul acestui capitol. Responsabilitatea
acestei evaluri revine, n mod normal, departamentului de resurse umane i efului ierarhic al
angajatului evaluat.
3. Comunicarea opiunilor de carier. Pentru a-i stabili eluri realiste n carier, individul
trebuie s tie care sunt oportunitile oferite de propria organizaie. n acest sens, pot fi
utilizate mai multe mijloace de comunicare: afiarea (i anunarea) posturilor vacante este una
din activitile care i poate ajuta pe angajai s opteze; clarificarea posibilitilor de avansare
n cadrul organizaiei poate fi, de asemenea, de ajutor, la fel ca i implicarea salariailor n
stabilirea planurilor viitoare de resurse umane.
4. Consilierea (sftuirea). Sftuirea angajatului n dezvoltarea carierei se realizeaz de ctre
eful ierarhic, de ctre un specialist n resurse umane sau de ctre amndoi. n general, este de
preferat ca eful ierarhic s desfoare aceast activitate, deoarece are o experien practic i
este ntr-o poziie care-i permite s fac aprecieri realiste cu privire la oportunitile oferite de
organizaie. De regul, managerii care au succes n relaiile interumane reuesc s-i sftuiasc
pe colaboratori n dezvoltarea carierei, chiar fr o pregtire special n acest sens. O cerin
obligatorie este aceea de a fi receptivi la problemele acestora; n plus, recunoaterea limitelor
acestui act, respectarea confidenialitii, onestitatea, sinceritatea vor asigura ndeplinirea
scopului consilierii n carier.

6.3 Promovarea personalului


Promovarea reprezint procesul de ascensiune a personalului pe posturi situate la
niveluri ierarhice superioare. Ea se realizeaz pe baza evalurii potenialului angajailor;
poate fi organizat, pornind de la planul carierei, sau poate fi ocazional, n funcie de
anumite situaii concrete.
Promovarea n munc presupune trei aspecte caracteristice:
schimbarea funciei sau a nivelului de ncadrare (de exemplu: promovarea de la
economist la ef de birou reprezint schimbarea funciei; trecerea de la economist III la
economist II nseamn schimbarea nivelului de ncadrare);
creterea nivelului responsabilitii - dobndirea de noi rspunderi, prin mrirea zonei de
influen sau prin creterea nivelului de calificare;
sporirea nivelului retribuiei i a satisfaciilor morale.
Trebuie s menionm faptul c nu orice cretere a salariului nseamn promovare; cnd
personalul beneficiaz de o majorare a salariului tarifar, n cadrul aceleiai funcii sau
aceluiai nivel de ncadrare, se produce o avansare i nu o promovare. Indiferent dac se
realizeaz n mod organizat sau este ocazional, promovarea trebuie s fie obiectiv i
echitabil, s fie echilibrat din punct de vedere al vrstei salariailor posibil de promovat, al
profesiunii sau calificrii, al domeniului de activitate etc. Criteriul fundamental al promovrii
52

trebuie s-l constituie meritul personal, respectiv performanele i capacitatea de a


ndeplini cu succes sarcinile unul post superior. De asemenea, mai sunt utilizate i alte
criterii, precum: studiile, vechimea n munc i n aceeai ntreprindere, cunotinele,
atitudinile i calitile personale.
Astfel, sunt ntlnite trei tendine de utilizare a acestor criterii:
promovarea pe baza rezultatelor n munc - cea mai utilizat, bazndu-se pe
comensurarea performanelor, fiind astfel stimulativ pentru salariai i evitnd conflictele;
promovarea pe baza vrstei i a vechimii n munc - tot mai puin folosit, deoarece
absolutizeaz experiena i creeaz tensiuni n rndul celor mai tineri;
promovarea pe baza potenialului salariailor - bazat pe evaluarea capacitii, a
aptitudinilor privite n perspectiv i corelat cu planul carierei angajatului.
Utilizarea corect i echilibrat a acestor criterii reprezint o condiie a ndeplinirii rolului
promovrii - acela de a mbina interesele organizaiei cu cele ale salariailor, prin
cointeresarea i fidelizarea acestora fa de firm.

6.4 Pregtirea i dezvoltarea profesional


Dezvoltarea resurselor umane, ca funcie distinct a organizaiei, include, ca o
activitate esenial, pregtirea i dezvoltarea profesional a angajailor. Obiectivele generale
ale acestei activiti rezult din nevoile interne ale organizaiei i sunt subordonate
obiectivelor generale ale acesteia; ele se refer la eliminarea decalajelor ntre nivelul real i
nivelul necesar al cunotinelor i abilitilor personalului, la crearea oportunitilor de a
nva pentru fiecare angajat, astfel nct nvarea s devin o activitate permanent a fiecrui
om din firm. Necesitatea acestei activiti n cadrul organizaiei deriv din raiunile de ordin
economic, legate de creterea eficienei economice, costurile ocazionate de activitatea de
pregtire i dezvoltare profesional fiind considerate drept investiii pentru asigurarea
progresului firmei.
Pregtirea profesional este un proces de nvare/instruire, prin care salariaii
dobndesc cunotine teoretice i practice, noi abiliti sau tehnici care s le fac actuala
munc mai eficient. Spre deosebire de pregtire, dezvoltarea profesional este un proces
mai complex, de pregtire a managerilor sau a altor specialiti pentru a-i asuma
responsabiliti crescute, n posturile prezente i viitoare.
Aceste dou tipuri de activiti difer prin scop i prin persoanele crora li se
adreseaz. n schimb, ambele sunt necesare att pentru progresul individual al fiecrui
angajat, ct i pentru cel al organizaiei. n literatura de specialitate, ele sunt abordate fie
mpreun, sub denumirea de activitatea de "training-dezvoltare" (T&D), fie n mod separat.
Dei unele dintre metodele utilizate sunt comune, considerm totui oportun o abordare
distinct a celor dou tipuri de activiti.
6.4.1 Pregtirea profesional
Procesul de pregtire profesional include dou componente relativ distincte:
formarea i perfecionarea profesional. Prin formare se urmrete dezvoltarea unor
capaciti noi, n timp ce prin perfecionare se are n vedere mbuntirea abilitilor
existente. Avnd n vedere acest lucru, adeseori cele dou componente se ntreptrund perfecionarea poate deveni o etap a formrii pentru profesia de baz. Deosebirile eseniale
constau ns n faptul c, n timp ce formarea se refer la dobndirea unei caliti iniiale sau a
uneia noi, perfecionarea presupune dobndirea de noi cunotine/abiliti n calificarea
deinut, dar i policalificarea sau recalificarea.
Pregtirea profesional se adreseaz n principal noilor angajai, dar i celor cu
vechime n munc (sau n firm). Ea trebuie s fie bine fundamentat, n sensul c trebuie s
rspund nevoilor specifice de pregtire, s se desfoare pe baza unui plan (program) i s
53

porneasc de la o selecie corect a cursanilor, acordndu-se anse egale tuturor angajailor


de a-i mbunti performanele prin acest proces. Astfel, pregtirea profesional necesit
parcurgerea mai multor etape ce vor fi prezentate n continuare.
A. Identificarea nevoilor de pregtire
Aceast etap trebuie s dea rspunsul urmtoarelor ntrebri:
Cine are nevoie de pregtire?
De ce?
Care este punctul de pornire al participanilor?
Ce resurse pot fi utilizate?
Care sunt constrngerile reale?
Organizaia trebuie s-si direcioneze eforturile si resursele ctre acele activiti de
pregtire profesional care o pot ajuta cel mai bine s-i ating obiectivele stabilite - creterea
eficienei, a calitii produselor sau serviciilor, reducerea costurilor de producie etc.
De aceea, este necesar o analiz sistematic i corect a nevoilor de pregtire
profesional. Aceast analiz se poate desfura pe trei niveluri:
a) nivelul organizaional - constnd n corelarea nevoilor de pregtire, a resurselor ce pot fi
asociate cu obiectivele firmei, precum i n identificarea gradului de permisivitate sau a
constrngerilor oferite de climatul organizaional i de mediul extern (legislaie, probleme
sociale, economice etc.).
b) nivelul departamental - analiz strns legat de cea de la nivelul firmei, corelat cu
nevoile i obiectivele specifice ale departamentului;
c) nivelul individual - presupune identificarea persoanelor care au nevoie de pregtire,
precum i a metodelor ce trebuie utilizate, pentru fiecare individ n parte. n aceast situaie,
evaluarea performanelor i a potenialului individului reprezint punctul de pornire n
stabilirea nevoii de pregtire.
B. Stabilirea obiectivelor pregtirii profesionale
Obiectivele pregtirii trebuie s precizeze rezultatele pe care trebuie s le ating acest proces.
Aceste obiective pot fi grupate astfel:
1. obiective ale instruirii - ce fel de principii, concepte sau tehnici trebuie nvate n cadrul
programului de pregtire, cine trebuie s le nvee i cnd s fie asimilate;
2. obiective organizaionale i departamentale - ce impact va avea pregtirea asupra unor
fenomene precum absenteismul, fluctuaia personalului, reducerea costurilor, creterea
productivitii;
3. obiective la nivelul individului - care va fi impactul asupra comportamentului individului,
asupra creterii performanelor sale. Determinarea ct mai exact a obiectivelor pregtirii
profesionale este o condiie esenial a evalurii ulterioare a programului de pregtire. De
asemenea, constituie i o baz pentru stabilirea metodelor, coninutului i resurselor alocate
acestui program.
C. Stimularea pregtirii profesionale
Se poate realiza prin mai multe forme:
motivarea - influeneaz gradul de asimilare a cunotinelor. Se refer la implicarea i
interesul persoanei pentru mbogirea cunotinelor (motivare intrinsec) sau la
posibilitatea obinerii unor recompense superioare (motivare extrinsec);
recompensa - se refer att la posibilitatea aplicrii celor nvate, ceea ce va duce la
creterea performanelor i deci i a satisfaciei n munc, ct i la obinerea unui
atestat sau a unei diplme care i certific pregtirea;
modificarea comportamentului - realizat prin motivare pozitiv (recompense
sporite), motivare negativ (sanciuni) sau aprut ca urmare a insuficienei
cunotinelor de specialitate, care l pune n dificultate pe angajat, acesta neputnd si ndeplineasc sarcinile fr o pregtire corespunztoare.
54

Utilizarea diverselor forme de stimulare a pregtirii profesionale trebuie s in cont de


obiectivele acestei activiti i de particularitile fiecrui individ n parte, astfel nct
procesul de instruire s dea randamentul maxim.
D. Proiectarea programului de pregtire profesional
Trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri:
Ce aspecte trebuie abordate?
Ct timp este necesar?
Ce resurse ar putea fi utilizate?
Gestiunea carierei angajailor
Cum pot fi utilizate eficient aceste resurse?
Pregtirea profesional se poate organiza n ntreprindere, sau n instituii specializate;
n funcie de obiectivele stabilite, se vor alege urmtoarele: coninutul programului de
pregtire, durata, locul de desfurare, instructorii, tehnicile utilizate i metodele de instruire,
precum i criteriile de evaluare a cursurilor. Astfel, pentru a fi eficient, un asemenea program
trebuie s ndeplineasc o serie de condiii, ntre care:

cursanii s aib nevoie de pregtirea respectiv, s fie contieni de aceasta sau


s admit acest lucru;

s existe condiiile materiale i didactice pentru realizarea instruirii;

cunotinele teoretice dobndite s poat fi aplicate n practic la

ntoarcerea cursantului la locul de munc;

instructorii s fie ei nii bine pregtii i s aib experien n comunicarea


teoretic si practic a cunotinelor etc.
E. Metode folosite n pregtirea profesional
Pentru satisfacerea nevoilor de pregtire ale organizaiei i atingerea obiectivelor
acesteia pot fi folosite mai multe metode. Acestea se aleg n funcie de obiectivele i
coninutul programelor, de participani (numr, nivel de pregtire, preferine), timp i resurse
disponibile.
n general, n literatura de specialitate, sunt grupate n metode de pregtire la locul de
munc (sau pe post sau instruire "on the job") i metode de pregtire tip "sal de clas" (sau n
afara locului de munc).
E1. Metode de pregtire la locul de munc, instruire on the job. Aceste metode prezint
avantajul c pot fi transferate rapid cunotinele teoretice n activitatea practic, mediul de
nvare fiind acelai cu mediul de lucru; n plus, nu presupun reducerea timpului efectiv de
lucru sau scoaterea din activitatea productiv a cursantului i, n general, sunt mai
puin costisitoare. Cele mai cunoscute sunt:
a) instruirea la locul de munc - presupune pregtirea angajatului, de ctre un instructor
(care poate fi i un angajat mai vechi, cu experien), pentru ndeplinirea sarcinilor specifice
postului ocupat; o variant a acestei metode o reprezint ucenicia;
b) rotaia pe posturi - presupune trecerea cursantului pe mai multe posturi, n cadrul
aceluiai departament, n scopul cunoaterii n profunzime a activitii departamentului
respectiv; aceast metod permite o bun evaluare a potenialului angajatului i, n acelai
timp, confer o mai mare flexibilitate n respectivul departament;
c) coaching - reprezint o metod de mbuntire a performanei pe post, prin ncurajarea
angajatului s-i asume responsabilitatea pentru propriile decizii i performane; n timpul
acestei activiti, angajatul este tratat, de ctre eful ierarhic, ca un partener n atingerea
obiectivelor specifice;
d) ndrumarea sau instruirea cu ajutorul unui mentor ("mentoring") - presupune sprijinirea
colegului mai tnr, de ctre un mentor, n nelegerea activitii organizaiei i n
demonstrarea propriilor caliti;
55

e) metode ce presupun antrenarea angajailor n rezolvarea unor probleme profesionale


importante, cum ar fi: participarea la elaborarea unor proiecte, lucrri, studii, delegarea
sarcinilor, participarea n grupuri eterogene de munc sau la diverse edine i altele.
E2. Metode de pregtire tip "sal de clas". Aceste metode presupun folosirea unui mediu
de nvare special amenajat n acest scop, n afara locului de munc, astfel c nvarea are
loc departe de presiunea muncii de zi cu zi. Cele mai cunoscute metode folosite pentru
pregtirea profesional sunt:
a) prelegerile - presupun un transfer de informaii ctre cursant, avnd coninut i durat
determinate;
b) participarea la conferine i seminarii - n care experii i cursanii discut diverse
probleme i schimb idei;
c) nvarea programat - prin care cursanii primesc informaii n mod progresiv; se trece la
o alt secven numai dup nvarea celei anterioare;
d) metoda studiilor de caz - se aplic individual sau n grup, pentru dezvoltarea capacitii
de analiz a problemelor; obiectivul principal l reprezint exersarea de ctre participani a
cunotinelor teoretice, susinerea propriului punct de vedere, lucrul n echip;
e) jucarea unui rol - presupune asumarea de ctre cursant a unui rol, ntr-o situaie dat;
metoda este folosit pentru dezvoltarea aptitudinilor necesare n posturi ce presupun relaii
interpersonale (intervievare, vnzare, conducerea unui grup, activiti sindicale etc.);
interpretarea rolului este nregistrat pe o caset video i apoi analizat mpreun cu
instructorul;
f) simularea - combin studiile de caz cu jucarea rolurilor, pentru a obine situaii ct mai
apropiate de realitate;
g) exerciiile de grup - folosite pentru observarea comportamentului de grup i individual n
cadrul grupului, a modului de luare a deciziilor.
6.4.2 Dezvoltarea profesional
Orice organizaie este interesat n dezvoltarea abilitilor echipei de conducere, a
specialitilor firmei. Astfel, dezvoltarea profesional se concentreaz pe creterea experienei,
a cunotinelor teoretice i practice necesare cadrelor de conducere. Aceast activitate trebuie
s aib sprijinul total al conducerii superioare a firmei, s fie proiectat, condus i evaluat n
funcie de obiectivele organizaiei, de nevoile individuale de dezvoltare a managerilor, de
modificrile previzibile n structura echipei de conducere etc.
Schema logic a derulrii acestui proces este, n general, asemntoare activitii de
pregtire profesional, prezentat anterior. Trebuie menionat, totui, c programul de
instruire are un coninut mai amplu, dat fiind faptul c un manager trebuie s dein cunotine
vaste, de la principiile managementului, contabilitate, studiul comportamentului, cunotine
tehnico-economice de specialitate i pn la nsuirea unor limbi strine.
De asemenea, n afara metodelor de pregtire prezentate n subcapitolul precedent,
dezvoltarea profesional presupune utilizarea i a altor metode specifice, cum ar fi:
a) nlocuirea temporar a efului ierarhic - se folosete pentru pregtirea viitorilor
manageri; angajatul este astfel pus n situaia de a lua singur decizii, de a-i asuma
responsabiliti n cazuri concrete i, adeseori, noi;
b) jocurile de conducere i simulrile - destinate creterii abilitii de rezolvare a
problemelor, ndeosebi n domeniul afacerilor. Un tip interesant de simulare este "in-basket
exercise" (tehnica "in-basket"), care presupune rezolvarea de ctre cursant a problemelor unei
zile de lucru a unui manager (documente diverse, coresponden, decizii etc.);
c) nvarea "din aciune" ("action learning") presupune rezolvarea unor studii de caz vii:
participanii selecteaz o problem din cadrul firmei, scriu un studiu de caz referitor la
56

aceasta, dup care se reunesc n grup cu ali participani care au abordat probleme similare i
dezbat problemele concrete ridicate de fiecare dintre ei; metoda este foarte eficient pentru c
dezvolt abilitatea de a aciona efectiv, implic profund individul (intelectual, emoional,
fizic) i ncurajeaz schimburile de opinii;
d) alte metode specifice pregtirii managerilor, cum ar fi: programul lui Fiedler, tehnica
bazat pe teoria grilei lui Blake i Mouton, tehnica bazat pe schimburile lideri-colaboratori
.a.
e) tehnicile "outdoor" de pregtire a managerilor, tot mai mult uzitate, bazate pe dezvoltarea
abilitilor de stpnire a situatiilor de risc "pe teren", a artei de a ntreprinde, a capacitii de
luare rapid a deciziilor i de a reaciona spontan (categoric) n orice situaie concret i la
orice relaie conflictual neateptat. Practic, formarea "outdoor" are scopul de a-I remobiliza
aptitudinile managerului (al crui comportament uzual este generator de stres i insatisfacii),
prin transpunerea i adaptarea la situaii reale, trite alturi de propria echip, lucrul n echip
producndu-i satisfacii i mpliniri personale.
Centrele destinate acestui tip de pregtire sunt, n general, izolate, ntr-un cadru natural
mai degrab slbatic i pustiu, iar programele de pregtire includ att activiti teoretice, ct i
activiti de teren, exerciii fizice foarte solicitante, relaxare .a. Scopul acestor activiti este
de a-l face pe individ "s dea tot ce-i mai bun din el" i, datorit echipei, s realizeze mult mai
mult dect credea c este capabil. Ele permit deci utoevaluarea i motivarea spre reuit.

57

CAP 7. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE N


AGRICULTUR
Managementul resurselor umane n agricultur reprezint acea latur a
managementului prin care se urmrete antrenarea i direcionarea personalului de
care dispune o exploataie agricol.
Din ansamblul fluxurilor care stau la baza realizrii proceselor de producie, resursele
umane dein rolul primordial. Argumentele care susin aceast afirmaie se refer la:
resursele umane reprezint prghia prin care sunt puse n funciune mijloacele de
munc i aplicate tehnologiile moderne;
prin intermediul lor se realizeaz raionalizarea proceselor de munc i sunt aplicate
procedeele avansate de organizare a produciei;
reprezint de fapt, factorul contient al activitii din cadrul exploataiilor agricole.
Prin resurs uman se nelege o persoan sau un grup de persoane care prezint
capaciti de munc fizic i intelectual i pe care le pot exterioriza n procesul muncii,
ntr-un sistem economico-social. Ca orice alt resurs i cele umane necesit un management
specific, adaptat particularitilor sale. Ele sintetizeaz caracteristicile specifice activitilor
din agricultur. Dintre acestea, mai importante sunt urmtoarele:
procesele de munc se ntreptrund cu procesele biologice i se condiioneaz
reciproc;
mai mult ca n alte sectoare ale economiei, munca din agricultur necesit o
varietate mare a cunotinelor profesionale; acestea se dobndesc att prin pregtire
profesional, ct i prin instrucie practic i necesit un timp ndelungat pentru
desvrire;
n general, n activitile agricole comparativ cu alte ramuri exist o varietate mult
mai mare a lucrrilor, precum i o intensitate a efortului fizic i intelectual, ce se
modific n timp;
caracterul sezonier al activitilor, determinat i de dependena muncii fa de
factorul biologic, particularizeaz, de asemenea, munca din agricultur;
din cauza unui grad mai redus de mecanizare a lucrrilor din agricultur, consumul
de for de munc i implicit cheltuielile cu aceasta, dein o pondere mare n
structura consumului i a cheltuie-lilor totale de producie;
n agricultura romneasc datorit unor factori social-economici
s-au adncit
procesele de feminizare i mbtrnire a forei de munc, cu repercusiuni asupra
randamentelor i calitii muncii.

7.1. Asigurarea, organizarea i utilizarea forei de munc


Rolul forei de munc n cadrul exploataiilor agricole este deosebit de important, deoarece
efectuarea la timp i n bune condiii a unui complex de lucrri, influeneaz n mod hotrtor
rezultatele de producie.
7.1.1. Asigurarea necesarului de for de munc
Ca orice activitate cu caracter productiv i activitatea din ramurile agricole trebuie s fie
susinut cu un volum corespunztor de for de munc. Acest volum este variabil de la o
exploataie la alta i este dependent de un ansamblu de factori:
volumul lucrrilor agricole;
gradul de complexitate al lucrrilor;
nivelul de nzestrare tehnic al exploataiilor;
gradul de calificare al personalului;
58

sezonalitatea activitilor agricole, etc.


Datorit caracterului aleatoriu al acestor factori, necesarul de for de munc din
exploataiile agricole variaz n timp, nu numai de la un an la altul, dar chiar n decursul
aceluiai an, de la un sezon la altul.
nainte de a stabili modalitile de determinare a necesarului de for de munc este necesar
s fie prezentate criteriile de clasificare a acesteia, criterii care sunt dependente de capacitile
fizice i intelectuale ale persoanelor i de calificarea i experiena dobndit.
Astfel, aceste criterii se refer la:
gradul de calificare, care o structureaz n:
for de munc necalificat;
for de munc ce are un anumit grad de calificare;
natura resurselor de for de munc:
for de munc proprie;
for de munc atras;
modul de participare n procesul de producie:
fora de munc direct productiv;
fora de munc indirect productiv;
natura relaiilor cu unitatea n care lucreaz:
for de munc angajat cu contract de munc pe o perioad nedeterminat
(muncitori permaneni, alte categorii de personal);
fora de munc fr contract (muncitori zilieri i sezonieri).
Asigurarea cu resurse de munc a exploataiilor agricole comport un aspect cantitativ
legat de asigurarea numrului strict necesar de personal muncitor n funcie de potenialul de
producie al exploataiilor i un aspect calitativ, care se refer la calificarea profesional
cerut de structura de producie, precum i la structura personalului muncitor, pe categorii de
vrst, sex, vechime, etc.
Exist particulariti privind calculul necesarului de for de munc n producia vegetal,
n ramurile de cretere a animalelor sau n alte activiti tangente cu agricultura.
n ramurile de producie vegetal determinarea necesarului de for de munc se poate
realiza prin dou metode:
A. Metoda direct;
B. Metoda grafic.
n situaia ambelor metode, baza de calcul o constituie fiele tehnologice, care cuprind,
pentru fiecare cultur:
lucrrile agricole n ordinea cronologic;
volumul acestora;
gradul de complexitate;
modul i termenele de executare;
alte date ce dau coninut acestor fie.
A. Metoda direct pentru stabilirea necesarului de muncitori se utilizeaz n situaia cnd
acest necesar se calculeaz, separat, pentru fiecare lucrare agricol n parte:
Nm =

VL

Nm

n care:
Nm necesarul de muncitori;
VL volumul de lucrri;
Nm norma de munc;
Z numrul de muncitori din formaie (pentru lucrrile complexe).
B. Metoda grafic servete pentru a stabili necesarul de for de munc n timpul anului. n
ramurile vegetale metoda cuprinde dou etape. n prima etap se nscriu ntr-un tabel datele
59

privind necesarul de zile-om, calculat pe luni calendaristice i pe decade. Acestea se extrag


din fiele tehnologice, separat pentru fiecare cultur. n continuare se centralizeaz datele i se
ntocmete graficul necesarului de zile-om pe luni i decade.
Necesarul mediu zilnic de muncitori se stabilete pentru fiecare perioad calendaristic
(lun, decad), prin raportarea numrului de zile-om la numrul de zile lucrtoare din fiecare
perioad.
Datorit faptului c, de regul, graficul necesarului de muncitori prezint variaii de la o
perioad la alta, numrul de muncitori permaneni se dimensioneaz n funcie de cerinele
perioadei cu cel mai redus volum de lucrri restul lucrrilor urmnd a fi efectuate cu ajutorul
muncitorilor sezonieri sau zilieri. Se recomand ca muncitorii permaneni s aib o pregtire
profesional diversificat, pentru a putea fi utilizai la executarea diferitelor lucrri agricole n
toate perioadele anului.
n ramurile de cretere a animalelor, din cauz c activitatea de producie este continu,
se recomand ca fora de munc angajat s aib un caracter permanent.
Numrul de muncitori din aceste ramuri este influenat de mrimea efectivelor de animale,
de structura acestora, pe categorii de vrst i sex, de sistemul de cretere i de ntreinere.
Pentru determinarea necesarului de muncitori se recurge la norma de servire (numrul de
animale ce revine unui muncitor, pentru ngrijire).
N mb =

Em
Ns

n care:
Nmb numrul ngrijitorilor de baz;
Em efectivul mediu de animale;
Ns norma de servire.
Alturi de ngrijitorii de baz, pe baza unor proporii stabilite n prealabil, se calculeaz
numrul ngrijitorilor de schimb i de noapte, lucrtorii din echipa de servire, etc.
Necesarul de for de munc pentru alte activiti, dect producia agricol, se stabilete pe
baza unor norme cu caracter special (norme de personal), avnd n vedere specificul fiecrei
activiti i volumul de munc ce urmeaz a fi efectuat.
Pentru a aprecia asigurarea exploataiilor agricole cu resurse de munc, la anumite
intervale de timp (de regul la nceputul anului), se poate utiliza ca indicator gradul de
asigurare pe specializri, determinat ca raport procentual ntre existent i necesarul reieit
din calcule.
Modul n care, n cursul anului, s-a reuit s se asigure necesarul prevzut se poate aprecia
innd seama de micarea persoanalului muncitor, determinat att de cauze obiective,
fenomen cunoscut sub denumirea de circulaie a forei de munc, ct i de cauze subiective,
proces care are denumirea de fluctuaie a forei de munc.
7.1.2. Organizarea muncii i a formaiilor de munc
A. Organizarea muncii
Prin organizarea muncii se nelege acel proces de stabilire a unor proporii optime,
cantitative i calitative, ntre fora de munc, mijloacele de munc i obiectele muncii,
proporii care s asigure, n condiiile date, continuitatea i ritmicitatea proceselor de munc,
sincronizarea i mbinarea judicioas a acestora, n scopul creterii randamentului de lucru, n
condiiile meninerii unui nivel normal de intensitate a muncii.
Organizarea muncii i exercit atributele printr-un ansamblu de funcii.
a) Funcia obiectiv
asigurarea creterii continue a productivitii muncii, n condiiile meninerii unui
nivel social normal de intensitate a muncii lucrtorilor.
b) Funcia tehnico-economic
60

asigurarea condiiilor de producie necesare pentru folosirea deplin a aptitudinilor


i experienei muncitorilor;
repartizarea judicioas a muncitorilor pe locuri de munc;
programarea proceselor de munc;
organizarea formaiilor de lucru prin stabilirea dimensiunii optime a acestora;
mbinarea optim a diferitelor procese de munc, precum i crearea condiiilor
pentru diviziunea i cooperarea n munc a executanilor;
instruirea executanilor cu cele mai moderne metode de munc;
crearea condiiilor pentru respectarea tehnologiilor.
c) Funcia social
uurarea muncii lucrtorilor, prin crearea condiiilor adecvate pentru dezvoltarea i
folosirea capacitii de munc a acestora;
aprarea sntii lucrtorilor, prin nlturarea influenei negative a unor factori
asupra organismului uman;
raionalizarea regimului de munc, de odihn i alimentar care face posibil
executarea marii varieti de procese de munc cu intensiti diferite din
exploataiile agricole;
asigurarea unor condiii sanitare i de igien a muncii;
instruirea i ridicarea calificrii muncitorilor;
mbuntirea cointeresrii materiale a acestora;
asigurarea msurilor de protecie i de securitate a muncii;
mbuntirea normrii muncii;
creterea nivelului de atractivitate a activitilor agricole prin ridicarea coninutului
creator a acestora i printr-un nivel adecvat de salarizare;
organizarea muncii de conducere.
Pentru realizarea acestor funciuni este necesar respectarea unui ansamblu de principii:
a) organizarea colectiv a muncii pe baza diviziunii i cooperrii n munc;
diviziunea muncii vizeaz trei aspecte (diviziunea tehnologic, pe ramuri de
producie, diviziunea funcional, diviziunea profesional a muncii) iar cooperarea
muncii urmrete crearea condiiilor pentru ca mai multe persoane s lucreze ntr-o
interaciune reciproc;
b) permanentizarea formaiilor de munc, proces care permite valorificarea, n timp,
a rezervelor interne precum i dezvoltarea corespunztoare a simului
responsabilitii i creterea calificrii;
c) dotarea formaiilor de munc cu mijloacele necesare pentru a crea posibilitatea de
a se obine produciile planificate;
d) desfurarea ntregii activiti pe baz de plan, asigurndu-se astfel coordonarea
muncii;
e) formaiilor de munc trebuie s li se asigure condiiile necesare pentru
respectarea disciplinei tehnologice i ridicarea calificrii profesionale.
f) crearea condiiilor pentru protecia i securitatea muncii.
B. Organizarea formaiilor de munc
Pentru ca activitatea de producie agricol s se poat desfura n condiii normale este
necesar ca fora de munc s fie repartizat pe subdiviziuni organizatorice i pe locuri de
munc. Aceast repartizare se concretizeaz n organizarea unor formaii de munc, a cror
dimensiune i structur s asigure efectuarea tuturor lucrrilor, n conformitate cu tehnologiile
stabilite menite s realizeze un nivel ridicat al productivitii muncii.
n funcie de dimensiunea lor i de specificul activitii, aceste formaii de munc poart
diferite denumiri: echipa, grupa de munc, brigada, etc.
61

Exist un numr mare de factori care influeneaz dimensiunile i structura formaiilor de


munc. Ei se refer la:
nivelul de mecanizare a lucrrilor agricole;
gradul de calificare a forei de munc;
volumul lucrrilor ce urmeaz a fi efectuate;
sistemul de management adoptat, etc.
Din aceste considerente, metodologia de constituire a formaiilor de munc, mrimea i
componena acestora, difer de la o exploataie agricol la alta, neexistnd norme
metodologice unitare.
n exploataiile agricole pentru culturile de cmp, cu un grad relativ ridicat de nzestrare
tehnic, activitatea muncitorilor se desfoar pe grupe de munc, avnd o nzestrare tehnic
adecvat care s permit efectuarea ntregului complex de lucrri agricole: pregtirea patului
germinativ, semnat, lucrri de ntreinere, recoltat. Dimensiunea acestor grupe de munc (sau
echipe) este dependent de suprafea exploataiilor, de productivitatea agregatelor, precum i
de tehnologiile adoptate.
n exploataiile cu profil horticol, unde diversitatea lucrrilor este mare, stabilirea
dimensiunii optime a formaiilor se face utiliznd dou metode:
metoda celui mai mic multiplu comun;
metoda normei celei mai mari.
Ambele metode se bazeaz pe datele cuprinse n fiele tehnologice i n normativele de
munc. Se urmrete ca activitatea n cadrul lucrrilor complexe s se desfoare n flux
continuu, fr disfuncionaliti sau ntreruperi ale proceselor de munc.
n exploataiile zootehnice, cu un grad mai mare de concentrare a efectivelor de animale,
forma de organizare a muncii o constituie echipa a crei membri execut ntregul volum de
lucrri din cadrul unui adpost sau a unei hale de producie.
Aprecierea eficienei modului de organizare a muncii i a formaiilor de munc se
realizeaz cu ajutorul unor indicatori tehnico-economici grupai astfel:
I. Indicatori direci
1. Gradul de utilizare a resurselor de timp ale formaiei de munc (Grt%):
G rt% =

Te
Td

100

n care:
Te timpul efectiv realizat;
Td timpul total disponibil.
2. Coeficientul de utilizare a schimbului de lucru (Cu%):
C u% =

T sch - T p

100

T sch

n care:
Tsch durata schimbului de lucru (min.);
Tp suma pierderilor de timp de lucru (min.).
3. Coeficientul de stabilitate a formaiei de lucru (Cs):
C s% =

N pv

100

N pt

n care:
Npv numrul persoanelor din formaie cu o vechime mai mare de 2 ani;
Npt - numrul total de persoane din formaie.
4. Coeficientul de concordan ntre categoria de ncadrare a personalului din
formaie i categoria lucrrilor executate (Cc):
62

C c% =

K mp

100

K ml

n care:
Kmp coeficientul mediu al categoriei de ncadrare a muncitorilor;
Kml coeficientul mediu al categoriei lucrrilor.
5. Nivelul productivitii muncii
W =

Q
N pt

n care:
Q volumul de lucrri sau de produse realizat de formaia de lucru
ntr-un schimb de lucru.
II. Indicatori indireci
1. Nivelul produciilor medii (la hectar sau la un animal)
2. Costurile produselor agricole
3. Cifra de afaceri pe total exploataie agricol, etc.
7.1.3. Elemente de psihologia muncii n agricultur
Psihologia, ca tiin cooperant n organizarea muncii i aduce o contribuie important
n analiza proceselor de munc. Aceast contribuie este n strns legtur cu problema
personalitii i a influenelor ei n orientarea, selecia i nu n ultimul rnd, n integrarea
eficient a personalului n formaiile de munc.
Personalitatea individual constituie acea organizare dinamic a tuturor trsturilor
psihologice, fiziologice i morfologice ale individului i se manifest prin conduita omului n
societate.
Structura personalitii este complex avnd drept categorii de baz: temperamentul,
aptitudinile i caracterul individului 4 .
A. Temperamentul reprezint forma de manifestare a personalitii n ceea ce privete
energia, rapiditatea, regularitatea i intensitatea proceselor psihice. Este categoria care vizeaz
latura formal, dinamic a personalitii.
Exist mai multe clasificri ale tipurilor de temperament. Astfel, Heymans i Wiensma
identific 8 tipuri temperamentale:
pasionat, emotiv, activ;
sentimental, emotiv, neactiv;
flegmatic, neemotiv, activ;
apatic, neemotiv, neactiv;
coleric, emotiv, activ;
nervos, emotiv, neactiv;
sanguin, neemotiv, activ;
amorf, emotiv, neactiv.
Primele patru tipuri prezint reprezentri durabile, iar ultimele patru, reprezentri mai puin
durabile.
O serie de trsturi temperamentale ca: mobilitatea, iueala aciunii prezint importan n
anumite profesiuni, mai ales c iueala deciziei depinde de iueala general a aciunii.
De asemenea, n unele activiti, anumite trsturi temperamentale ca mobilitatea prea
sczut sau instabilitatea emotiv, pot constitui o contraindicaie pentru exercitarea lor.
n agricultur, unde o mare parte din lucrri au caracter repetitiv i care necesit rezisten
la monotonie, temperamentele colerice care se adapteaz mai greu, firile agitate, nestpnite,
ntmpin dificulti n meninerea unui nivel constant al rezultatelor.
63

B. Aptitudinile reprezint nsuiri individuale care constituie o condiie a realizrii


anumitor activiti. Aptitudinile se bazeaz pe anumite predispoziii ereditare, dar se
formeaz i se dezvolt n cursul activitii, n funcie de mediu i, ndeosebi, de educaie.
n afar de aptitudini, ndeplinirea unei activiti este condiionat de cunotine i
deprinderi, de interese i atitudini. Cunotinele i deprinderile, n lipsa aptitudinilor, asigur
ndeplinirea activitilor profesionale numai la un nivel obinuit, mijlociu. Dac, n afar de
cunotine i deprinderi exist i aptitudini, atunci se obin rezultate superioare n activitatea
respectiv.
Aptitudinile se clasific n dou grupe: aptitudini generale i aptitudini speciale.
De obicei, activitile profesionale, inclusiv activitile agricole, necesit att aptitudini
generale, ct i aptitudini speciale.
a) Aptitudinile generale, fundamentale sunt:
inteligena;
memoria;
observaia;
atenia.
n cele mai multe situaii, toate activitile profesionale au nevoie, ntr-o msur mai mare
sau mai mic de aptitudini generale.
b) Aptitudinile speciale cuprind aptitudini tehnice sau mecanice, aptitudini psihomotorii,
aptitudini senzoriale i perceptive, aptitudini manageriale, aptitudini artistice, tiinifice.
Dintre acestea, primele patru categorii de aptitudini sunt necesare pentru desfurarea
activitilor specifice agriculturii.
aptitudinile tehnice sau mecanice includ doi factori principali: aspectul de gndire
tehnic, de nelegere a mecanismelor i abilitatea de a le manipula;
aptitudinile psihomotorii privesc calitile de motricitate, sigurana i stabilitatea
micrilor; viteza i precizia, timpul de reacie; fora muscular i coordonarea ntre
diferite membre i organe de sim.
aptitudinile senzoriale se clasific n funcie de organele senzoriale n: vizuale,
auditive, tactile, etc.
aptitudinile manageriale au un caracter complex i vizeaz persoanele cu funcii de
conducere.

7.2. Raionalizarea proceselor de munc


Principalul obiectiv urmrit prin raionalizarea proceselor de munc l constituie creterea
nivelului productivitii muncii. n scopul realizrii acestui obiectiv se impune realizarea
studiului muncii care are menirea s asigure raionalizarea metodelor de munc i a utilizrii
timpului de munc n vederea asigurrii unei perfecte sincronizri ntre metodele de munc
utilizate i capacitile fizice i intelectuale ale lucrtorilor.
7.2.1. Studiul muncii
Studiul muncii n ramurile agricole are drept scop, s asigure, pe de o parte, eliminarea
sau reducerea consumurilor inutile de timp a activitilor inutile, iar pe de alt parte,
mbuntirea sau perfecionarea metodelor de munc, a utilizrii mijloacelor de munc i a
forei de munc, a condiiilor ergonomice n care se desfoar munca.
Studiul muncii prezint urmtoarele caracteistici 31 :
abordeaz sistematic i analitic diferitele aspecte ale muncii omeneti, n general
fiind un instrument de aciune universal prin metodele i tehnicile folosite;
economia pe care o genereaz datorit metodelor de munc mbuntite, este
imediat i ea continu atta timp ct activitatea se desfoar dup aceste metode.
Studiul muncii cuprinde dou laturi principale:
64

studiul metodelor de munc;


msurarea timpului de munc.
Aceste laturi se condiioneaz reciproc, avnd drept scop final elaborarea unor norme de
munc. Prezentm n fig. 7.1. etapele care stau la baza studiului muncii.

STUDIUL MUNCII

M\surarea muncii

Studiul metodelor

Alegerea obiectivului
de studiat

~nregistrarea datelor
necesare studiului

Examinarea critic\
a situa]iei existente

Elaborarea metodei
`mbun\t\]ite

M\surarea timpului
de munc\ necesar

Aplicarea metodei
`mbun\t\]ite

Stabilirea normei
(normativului) de munc\

Definitivarea, aprobarea
[i aplicarea studiului

Fig. 7.1. Etapele studiului muncii (dup C. Hido i colab.) 19


Principalele simboluri folosite pe plan internaional n studiul muncii n exploataiile
agricole sunt urmtoarele 4 :
Simboluri figurative simple
Transformare (operaie)
Control
Control de calitate
Transport (deplasare)
65

Ateptare
Depozitare
Simboluri figurative simple
Transport cu ncrctur
TC

Transport cu precizarea mijlocului de transport


}inere n mn
Operaie efectuat odat cu deplasarea obiectului
Operaie n timpul depozitrii
Produs aflat n magazie care sufer un control

Raionalizarea proceselor de munc se refer, n special, la analiza structurii proceselor de


munc, a timpului de munc i la fundamentarea normelor de munc.
7.2.2. Structura proceselor de munc
Procesele de producie din agricultur rezult din aciunea convergent a proceselor de
munc i a proceselor naturale.
Procesul de munc este structurat n urmtoarele elemente: operaia, faza, mnuirea i
micarea.
Operaia reprezint acea parte a procesului de munc care se execut de un muncitor sau o
formaie de munc, pe acelai loc de munc, acionnd asupra unor obiecte ale muncii, n
cadrul aceleiai tehnologii. Operaia poate fi de dou tipuri:
operaie de munc;
operaie tehnologic.
Deosebirea dintre ele const n faptul c prima constituie o parte component a unei
lucrri agricole iar a doua constituie un element al proceselor tehnologice (exemplu:
operaia de fertilizare a unei culturi).
Faza reprezint o parte component a operaiei, care se caracterizeaz prin folosirea
aceleiai unelte de munc i i este specific acelai regim tehnologic. n cazul fazei, obiectul
muncii sufer o singur transformare tehnologic (exemplu: aprovizionarea cu ngrminte
chimice a agregatului de fertilizat).
Mnuirea este acea parte a fazei compus dintr-un grup de micri efectuate de un
muncitor, avnd un scop bine determinat (exemplu: sortarea merelor, aezarea merelor n
ldie, ncrcatul ldielor n autovehicule).
Micarea reprezint elementul primar al activitii executantului, constnd dintr-o luare de
contact cu un obiect al muncii, desprinderea minii de obiect, etc. (exemplu: ntinderea minii
ctre mere, apucarea unui mr, etc.). Micrile se pot asocia, transformndu-se n complexe
de micri, care grupeaz mai multe micri succesive.
Prin eliminarea micrilor care se dovedesc inutile se realizeaz o economie de timp de
munc, asigurndu-se astfel creterea productivitii muncii.
Procesele de munc pot fi simple formate dintr-o singur operaie, sau complexe
formate din mai multe operaii. Sunt situaii cnd nu toate operaiile se divid n faze, mnuiri
sau micri.
66

7.2.3. Structura timpului de munc


Studierea structurii timpului de munc are menirea s stabileasc modul n care se
consum timpul de munc n cadrul unui schimb de lucru i s elimine acele componente ale
timpului de munc folosite neraional.
Exist dou categorii ale consumului de timp de munc:
timpul de munc al executantului (Tm);
timpul de munc al utilajului (Tfu).
Nu ntotdeauna ntre cele dou categorii de timp de munc exist o concordan n ce
privete durata. Este necesar ca ntre acestea s existe o strns legtur, pe baza criteriilor
unice care stau la baza clasificrii timpului de munc al executantului i de funcionare a
utilajului.
A. Structura timpului de munc al executantului
n cursul unei zile de lucru, timpul este folosit de muncitori pentru activiti productive
legate direct de sarcinile sale, precum i pentru odihn sau pentru alte activiti care nu au
legtur cu obligaiile ce i revin.
Totalul timpului de munc (Tm) se divide n dou grupe mari:
1. timp de munc productiv (Tp);
2. timp de munc neproductiv (Tn).
1. Timpul de munc productiv (Tp) reprezint acel timp n care munci-torul i
efectueaz lucrrile necesare pentru a-i realiza sarcina de munc ce-i revine n cursul unui
schimb de lucru.
Timpul de munc productiv, n funcie de legtura muncii efectuate, cu obiectul ei, se
compune din:
timp de pregtire i ncheiere (Tp);
timp operativ (Top);
timp de servire a locului de munc (Tsl).
1.1. Timpul de pregtire i ncheiere (Tp) este timpul n cursul cruia executantul,
naintea nceperii unei lucrri i asigur la locul de munc condiiile necesare efecturii
acesteia, iar dup terminarea ei, aduce locul de munc n starea iniial (luarea n primire a
utilajelor, reglarea mainilor, etc.).
1.2. Timpul operativ (Top) reprezint timpul de lucru efectiv, de modificare cantitativ i
calitativ a obiectului muncii (arat, semnat, prit, recoltat). La rndul su timpul operativ se
divide n:
timp operativ de baz (Tb);
timp operativ ajuttor (Ta).
Timpul operativ de baz (Tb) este timpul consumat pentru modificarea nemijlocit a
obiectului muncii (semnatul propriu-zis, etc.).
Timpul operativ ajuttor (Ta) reprezint acea categorie de timp necesar pentru a ajuta
efectuarea procesului principal de munc (ntoarcerea la capete a agregatului de semnat,
etc.).
n funcie de modul n care particip muncitorul n procesul muncii, timpul operativ se
mparte n:
timp de munc manual (Tman);
timp de munc manual-mecanic (Tmm);
timp de supraveghere a funcionrii utilajului (Tsf).

67

T IM P D E M UNC A
Tm

T im p poductiv
Tp

T im p neproductiv
Tn

T im p de pregtire
i ncheiere
T p

T im p de m unc
neproductiv
Tmn

T im p operativ
T op

T im p de ntreruperi
reglem entate
T r

Tim p d e b az
Tb

Tim p d e o d ih n i
n ecesiti fireti
To n

Tim p ajutto r
Ta

Tim p d e n trerup eri co n d iio n ate


d e teh n o lo g ie i d e o rg an izare
a p ro d uciei Tto

T im p de servire
la locul de m unc
T sl

T im p de ntreruperi
nereglem entate
T n

Tim p d e servire
teh n ic
Tst

Tim p d e n trerup eri


d ep en d en te d e executan t
Td

Tim p d e servire
o rg an izato ric
Tso

Tim p d e n trerup eri


in d ep en d en te d e executan t
Ti

Timp normabil
Fig. 7.2. Schema timpului de munc

68

T IM P DE FOLOS IRE A UT ILAJULUI


T

Tim p de funcionare
util Tfu

FU

Tim p de funcionare
inutil Tfi

Tim p de nefuncionare
Tnf

Tim p de funcionare
n sarcin Tfs

Tim p de ntreruperi
reglem entare Trfu

Tim p de funcionare
n gol Tfg

Tim p de ntreruperi
nereglem entare Tnfu

Tim p de ntreruperi
dependente de utilaj
Tndu
Tim p de ntreruperi
independente de utilaj
Tniu

Fig. 7.3. Schema timpului de folosire a utilajului 4


1.3. Timpul de servire a locului de munc (Tsl) reprezint timpul n care muncitorul
asigur meninerea n stare normal de funcionare a utilajelor (Tst timp de servire tehnic),
organizarea activitilor n timpul schimbului de lucru, precum i ordinea i curenia la locul
de munc (Tso timp de servire organizatoric).
De regul, aceast categorie de timp, se stabilete n procente din timpul operativ, fiind
considerat proporional cu acesta. n timpul respectiv intr i cel necesar pentru deplasri, pe
durata schimbului, pentru aducerea unor materiale sau piese la locul de munc.
2. Timpul de munc neproductiv (Tn) este determinat de ntreruperea activitii de ctre
muncitor, din diferite cauze. El se compune din:
timp de ntreruperi reglementate (Tr);
timp de ntreruperi nereglementate (Tn);
timpul de munc neproductiv (Tmn).
2.1. Timpul de ntreruperi reglementate (Tr) reprezint timpul n cursul cruia procesul
de munc este ntrerupt pentru odihn i necesiti fireti (Ton), precum i timpul necesar
pentru ntreruperile condiionate de tehnologie i de organizare a produciei (Tto). Duratele
acestor categorii de timp sunt determinate de greutatea lucrrilor manuale, de condiiile de
lucru i de particularitile tehnologiilor de producie.
2.2. Timpul de ntreruperi nereglementate (Tn) este datorat ntreruperilor procesului de
munc din cauze nereglementate care pot fi dependente de executant (Td) (ntrzieri la
nceperea lucrului, prsirea nejustificat, n timpul schimbului a locului de munc) i
ntreruperi independente de executant (Ti) (apariia unor condiii naturale nefavorabile, cauze
organizatorice neprogramate, etc.).
69

2.3. Timpul de munc neproductiv (Tmn) reprezint timpul n care muncitorul


efectueaz aciuni care nu sunt utile desfurrii normale a procesului de munc (refacerea
unei lucrri executate necorespunztor).
Prezentm n fig. 5.2. structura timpului de munc al executantului.
Pentru stabilirea normelor de munc se iau n considerare categoriile de timp productiv i
timpul de ntreruperi, reglementate din categoria de timp neproductiv.
B. Structura timpului de folosire a utilajului 4
Timpul de folosire a utilajului (TFU) reprezint timpul n care un utilaj este folosit pe
durata unui schimb de lucru. El este structurat n:
1. timp de funcionare util (Tfu);
2. timp de funcionare inutil (Tfi);
3. timp de nefuncionare (Tnf).
1. Timpul de funcionare util (Tfu) poate fi: timp de funcionare n sarcin (Tfs) i timp
de funcionare n gol (Tfg) (pentru schimbarea direciei de mers la captul parcelei).
2. Timpul de funcionare inutil a utilajului (Tfi) este timpul n cursul cruia utilajul se
afl n funciune fr ca acest lucru s fie necesar.
3. Timpul de nefuncionare a utilajului (Tnf) reprezint acea categorie de timp, n cursul
cruia, utilajul nu este n funciune datorit unor ntreruperi reglementate sau nereglementate.
La rndul su, aceast categorie de timp se mparte n timp de ntreruperi reglementate ale
funcionrii (Trfu) i timp de ntreruperi nereglementate ale funcionrii utilajului (Tnfu), care
pot fi dependente (Tndu) sau independente (Tniu) de utilaj.
Structura timpului de folosire a utilajului este prezentat n figura 5.3.
7.2.4. Msurarea i nregistrarea timpului de munc
Msurarea i nregistrarea timpului de munc are drept scop principal stabilirea normelor
(de munc, de timp, de servire, etc.). Pentru msurare se folosesc mai multe metode:
cronografierea, cronometrarea, fotocronome-trarea, observaia instantanee, filmarea,
etc.
A. Cronografierea presupune observarea i nregistrarea consumului de timp, pentru toate
operaiile efectuate de un muncitor, pe durata unei zile de lucru, de la intrarea n schimb i
pn la prsirea locului de munc.
Cronografierea zilei de munc reflect felul n care se folosete timpul de lucru al unui
muncitor. Cronografierea poate fi executat individual, pe echip sau pe agregat.
Cronografierea pe echip presupune observarea concomitent a mai multor muncitori,
care execut aceeai lucrare, independent unul de cellalt.
Observaiile i msurtorile care se fac n vederea stabilirii normei de munc se nscriu n
fie de observaie numite fie cronografice.
B. Cronometrarea este o metod de msurare a categoriilor de timp cu grad ridicat de
repetabilitate. De regul, se msoar timpul operativ de baz i cel ajuttor, adic acele
operaii care dein ponderea n structura timpul cronometrat. De exemplu, n producia
vegetal, operaia de prit manual sau mecanic.
Cronometrarea poate fi de mai multe feluri: cronometrare continu, cronometrare
repetat i cronometrare discontinu.
Cronometrarea continu presupune nregistrarea operaiilor sau a fazelor, n succesiunea
logic a desfurrii lor.
Cronometrarea repetat const n nregistrarea unor operaii sau componente ale acestora
ntr-o alternan prestabilit (ex.: fazele I, III, V la nceput i apoi fazele II, IV, VI la a doua
observare, repetndu-se n continuare ciclul).
Cronometrarea discontinu sau selectiv const n msurarea duratei numai a unor
operaii sau faze, indiferent de ordinea sau momentul nregis-trrii.
nregistrrile efectuate se trec n fie de observaie.
70

Durata operaiei, care a constituit obiectul msurtorii, trebuie s reprezinte o medie a


msurtorilor efectuate asupra mai multor muncitori. Pentru fiecare muncitor se
alctuiete cte un ir cronometric sau serie cronometric. Numrul muncitorilor selectai
variaz n funcie de scopul observaiei, dar nu poate fi mai mic de cifra 5.
Dup ce s-au ncheiat msurtorile, se trece la prelucrarea datelor nregis-trate. Aceasta
const n corectarea irurilor cronometrice i calcularea mediei irului. Corectarea irului
cronometric presupune eliminarea duratelor anormale, fie c sunt prea mari, fie c sunt prea
mici, datorate unor ritmuri necorespunztoare de lucru sau unor greeli de observaie.
Un ir cronometric corectat trebuie s fie stabil. Stabilitatea irului este dat de valoarea
raportului ntre durata maxim i cea minim, valoare care trebuie s se ncadreze n anumite
limite admise. Acest raport se numete coeficient de dispersie sau coeficient de stabilitate.
Dup efectuarea coreciei irurilor cronometrice se calculeaz media aritmetic a acestora,
a cror valoare va fi luat n considerare la stabilirea normei de munc.
C. Fotocronometrarea reprezint o metod menit s constate n ce msur este folosit
timpul de munc de ctre muncitor, n timpul zilei de lucru. Metoda are drept scop s
determine cauzele folosirii neraionale a timpului i s identifice rezervele de cretere a
productivitii muncii. Metoda presupune combinarea, n anumite perioade a schimbului de
lucru, a fotografierii, cu cronometrarea.
n timpul fotocronometrrii, observaiile cronometrice se fac prin procedeul continuu.
Metoda se aplic la acele procese de munc la care operaiile sau fazele, au, de regul, o
durat mai mare de timp i sunt executate individual. n cazul proceselor de munc executate
n colectiv, nregistrarea este mai dificil, neexistnd o experien important din partea
observatorului.
D. Observarea instantanee reprezint o metod de msurare a timpului de munc prin
nregistrarea, la intervale diferite, a activitii de moment, a unuia sau a mai multor executani
sau utilaje. Observaiile pot fi fcute n tim-pul schimbului de lucru, la intervale programate
sau la intervale ntmpltoare.
Metoda se bazeaz pe teroria probabilitilor, extrapolnd datele obinute, la ntregul schimb
de lucru. Pentru a avea eficiena necesar, metoda presupune efectuarea unui anumit numr de
observri care variaz direct proporional cu gradul de precizie dorit i invers proporional cu
ponderea segmentului de timp analizat n structura timpului de munc.
E. Filmarea presupune utilizarea aparaturii de filmat pentru nregistrarea consumurilor de
timp. Ea este utilizat n cazul n care operaiile sau fazele unei lucrri prezint o durat scurt
de timp. Metoda permite s se repete, pe ecran, secvene ale proceselor de munc, derularea
putnd fi fcut cu aceeai vitez sau cu vitez redus. Se pot stabili duratele unor mnuiri sau
micri, unele inutile sau executate defectuos, care ncarc timpul de munc sau mresc
gradul de oboseal al executantului. Totodat, se observ i se determin micrile utile,
precise, care dau un randament mai mare, cu eforturi mai mici.
Filmarea este totui o metod greoaie, costisitoare i este utilizat mai ales n laboratoare
de cercetare a eficienei muncii.
7.2.5. Normarea muncii
Normarea muncii reprezint o component important a studiului i organizrii muncii.
Prin acest proces se urmrete elaborarea unor norme corespunztoare care s solicite
capacitatea i priceperea muncitorilor agricoli, repartizarea lor pe locuri de munc, alctuirea
formaiilor de munc i determinarea unor proporii optime ntre muncitori, obiectele muncii
i uneltele de munc.
Rolul normelor de munc este deosebit de important. Ele servesc n organizarea
produciei i a muncii, reprezint un instrument de planificare i constituie unul din
elementele de baz pentru construirea unui sistem just de salarizare 4 .
71

Existena normelor de munc stimuleaz pe muncitor s-i organizeze ct mai bine locul de
munc, s economiseasc timpul, raionalizndu-i micrile. De asemenea, exercit o
influen pozitiv pentru realizarea unei mai bune discipline a muncii.
A. Conceptul i clasificarea normelor de munc
Norma de munc constituie acel volum de munc ce se stabilete unui executant care
prezint o anumit calificare, lucreaz ntr-un ritm i cu o intensitate a muncii normal pentru
efectuarea unor lucrri, n condiii organizatorice determinate.
Normele de munc trebuie s ndeplineasc o serie de cerine:
progresivitatea care const n proiectarea normelor de munc la un nivel superior
celui din perioadele anterioare, pe baza verificrii posibilitilor nsuirii lor de ctre
muncitori;
accesibilitatea, care const n nsuirea normei de munc, de a putea fi realizat de
toi muncitorii care au calificarea necesar pentru efectuarea unei lucrri;
s se asigure desfurarea optim a procesului de producie;
s permit realizarea indicilor de calitate a lucrrii i s asigure securitatea
muncii;
s reflecte progresul tehnic.
Exist, n literatura de specialitate mai multe criterii de clasificare a normelor de munc:
1. Din punct de vedere al formei de exprimare 48 :
a) Norma de producie (Np) reprezint cantitatea de produse sau de lucrri stabilit a se
efectua de ctre un muncitor sau o formaie de munc, care au o calificare corespunztoare, n
condiii normale de munc i cu respectarea condiiilor tehnico-organizatorice precizate ale
locului de munc.
b) Norma de timp (Nt) reprezint timpul stabilit unui executant care dispune de o
calificare corespunztoare, lucrnd cu o intensitate normal, pentru efectuarea unei uniti
dintr-o lucrare, n condiii tehnice i economice bine precizate.
Norma de producie se exprim n uniti naturale de producie (ha, buc., kg, hl, etc.)
raportate la unitatea de timp (or, zi-om) iar norma de timp, care este o mrime invers a
normei de producie, se exprim n uniti de timp (ore, zile-om), raportate la o unitate de
producie.
Np =

1
Nt

Nt =

1
Np

c) Norma de servire (Ns) constituie zona, numrul de posturi, de obiective sau de animale
(psri) ce se ncredineaz spre supraveghere unui muncitor sau unei formaii, n vederea
asigurrii bune funcionri sau unei bune ngrijiri. Este utilizat, cu precdere, n ramurile de
cretere a animalelor i reprezint numrul de animale ce revin, n ngrijire, unui muncitor.
Ns =

Ts
N ta

n care:
Nta timpul necesar pentru servirea unui animal
sau pentru supravegherea unui post.
d) Norma de personal (Ne) arat numrul de persoane avnd calificri diferite, pentru
executarea unor lucrri complexe. Se folosete adesea, pentru muncitorii care nu lucreaz
nemijlocit n procesul de producie (personal tehnic, administrativ, etc.).
2. Dup gradul de aprofundare a studiilor care stau la baza elaborrii normelor,
deosebim:
a) Norme de munc empirice stabilite pe baza unor date statistice i pe experien, fr a
apela, pentru fundamentarea lor, la metode tiinifice.

72

b) Norme de munc cu motivare tehnic elaborate pe baza unui proces de munc


organizat, bazat pe observarea procesulului de munc, nregistrarea consumului de timp i
prelucrarea datelor obinute.
3. Dup sfera de aplicare a normelor, acestea pot fi:
a) Norme de munc locale, valabile, exclusiv, n condiiile tehnice i organizatorile ale
exploataiei n care au fost elaborate.
b) Norme de munc unificate, care sunt valabile la diferite niveluri: pe economie
(republican), pe minister sau alt organism central (departamental). Aceste norme sunt
valabile pentru condiii de munc identice, din mai multe exploataii agricole.
B. Etapele de stabilire a normelor de motivare tehnic
Elaborarea normelor cu motivare tehnic impune parcurgerea succesiv, a o serie de etape.
a) Etapa pregtitoare care presupune: alegerea subiecilor asupra crora se vor executa
observaiile de timp; pregtirea documentaiei necesare (fie de observaie); organizarea
aciunii; identificarea i msurarea factorilor care influeneaz mrimea normei.
b) Etapa de elaborare a normelor reprezint etapa care deine ponderea n aciunea de
normare i const n: nregistrarea duratei operaiilor i codificarea acestora; prelucrarea
datelor; determinarea normelor de munc.
c) Etapa de aplicare a normelor n care se includ activiti privind: aplicarea pe o durat
limitat a noilor norme elaborate; compararea normelor stabilite cu cele existente anterior,
efectuarea unor eventuale corecii i stabilirea normelor definitive.
C. Metodele de stabilire a normelor cu motivare tehnic
Exist mai multe metode de elaborare a normelor de munc:
a) metoda analitico-experimental;
b) metoda analitic de calcul;
c) metoda simplificat de normare.
n cazul tuturor celor trei metode se apeleaz la fie de observare care sunt structurate n
patru capitole.
Capitolul I Condiii de lucru are seciuni care se refer la caracteristicile locului de
munc; caracteristicile utilajelor sau uneltelor ce urmeaz a fi folosite; caracteristicile culturii
sau categoriei de animale la care se execut lucrarea ce urmeaz a fi normat; caracteristicile
muncitorilor.
Capitolul II nregistrarea timpului de munc consumat cuprinde rubrici privind
operaiile sau fazele lucrrii n ordine cronologic, codul operaiilor, durata fiecrei categorii
de timp.
Capitolul III Structura categoriilor de timp de munc. n acest capitol se face o
centralizare a timpului cronometrat, pe categorii de timp, i se stabilete structura timpului
normabil (TN) i a timpului cronometrat (TC). Scopul acestei structuri este de a stabili n ce
msur diferitele categorii de timp se ncadreaz n limitele normate.
Capitolul IV Rezultatele observrii cuprinde elemente centralizate i prelucrate n
capitolul precedent, pe baza crora se stabilesc normele de munc i normele de timp.
a) Metoda analitico-experimental de normare
Este metoda considerat ca cea mai complet, ntruct se bazeaz pe msurtori ample, cu
caracter direct. Pentru msurarea diferitelor categorii de timp se utilizeaz cronografierea.
Msurarea timpului se face asupra a cel puin 5 muncitori, fiecruia revenindu-i una sau mai
multe fie de observare (fie cronografice). n urma calculelor efectuate se determin, mai
nti, timpul normabil.
TN

Tp`

Top

Ts

T `r

n care:
Tp timp de pregtire i ncheiere;
73

Top timp operativ;


Ts timp de servire tehnic i organizatoric;
Tr timp de ntreruperi reglementate.
Pe baza timpul normabil i a volumului de lucrri executate (Vl) n cadrul unui schimb se
determin norma de munc pe unitatea de timp (Nmu).
N mu

Vl
TN

n continuare, se stabilete norma de munc, pe baza relaiei:


Nm

N mu T sch K s

n care:
Tsch durata unui schimb de lucru (ore);
Ks coeficientul de utilizare a schimbului de lucru.
b) Metoda analitic de calcul const n folosirea normativelor de timp pentru unele
operaii i componente ale timpului de munc, corespunztor caracteristicilor lucrrii pentru
care urmeaz s se calculeze norma de munc. nregistrrile se fac pe durata ntregului schimb
de lucru, dar numai pentru categoriile de timp de baz i ajuttor.
Formula de calcul pentru norma de munc este:
Nm

Tu

TN

T p`
Tu

TN
VL

n care:
Tu timpul unitar (consumul de timp efectiv pentru a efectua o unitate dintr-o lucrare).
Metoda se utilizeaz mai ales pentru lucrrile ce se execut mecanizat.
c) Metoda simplificat de normare
Metoda reprezint o variant a metodei analitice de calcul, deosebirea constnd n faptul c
nregistrrile categoriilor de baz i ajuttor se fac numai n anumite momente ale zilei,
extrapolnd apoi datele la ntregul schimb de lucru. Pentru calcularea normei de munc se
utilizeaz aceleai formule ca i n cazul metodei analitice de calcul.

7.3. Salarizarea n agricultur


La baza sistemului de salarizare n agricultur st semnificaia pe care salariul o are pentru
angajat, pe de o parte, i pentru cel care angajeaz, pe de alt parte.
Astfel, pentru angajat, salariul reprezint: plata muncii, care asigur existena sa i a
familiei sale; obinerea, prin venituri, a unei anumite poziii sociale; un mod de apreciere, din
partea managerului a activitii desfurate.
Pentru manager (cel care angajeaz), salariul constituie: un stimulent pe care l folosete
ca o prghie pentru motivarea personalului; un cost care nu trebuie s depeasc anumite
limite; un mijloc de recrutare a personalului i de a asigura fidelitatea acestuia.
Sistemul de salarizare reprezint ansamblul instrumentelor, metodelor i formelor prin
intermediul crora se fundamenteaz nivelul remunerrii fiecrei persoane pentru cantitatea,
calitatea muncii depuse i a rezultatelor obinute 33 .
Sistemul de salarizare este influenat de un ansamblu de factori 46 .
a) postul ocupat, care se refer la responsabilitile postului i cerinele acestuia (nivel
de pregtire, experien, vechimea, randamentul minim n exercitarea funciei);
b) munca desfurat i comportamentul individual, care se aprecia-z periodic i
este valabil, n special, pentru personalul cu funcii de conducere;
c) mediul economic i concurenial, care poate determina niveluri diferite de
salarizare, de la o etap la alta;
74

d) mediul juridic i instituional, care vizeaz politica social a statului i presiunea


sindicatelor.
Sistemul de salarizare este structurat pe trei elemente principale: salariul de baz,
adausurile la salariul de baz i sporurile.
A. Salariul de baz se negociaz n funcie de posibilitile economico-financiare ale
exploataiilor agricole, baza de plecare constituind-o salariul minim brut pentru muncile
necalificate, stabilit la nivel de ramur.
Pentru diferenierea salarizrii, se utilizeaz indicatorul tarifar de ncadrare i reeaua
tarifar, elemente care structureaz sistemul tarifar n funcie de calificare, vechime i
complexitatea lucrrilor.
Formele de salarizare din agricultur care se refer la salariul de baz sunt: salarizarea n
acord, salarizarea n regie i salarizarea pe baz de cote procentuale.
a) Salarizarea n acord. La baza acestei forme st tariful pe unitatea de produs sau de
lucrare, stabilit n funcie de salariul negociat, categoria de ncadrare a lucrrii, norma de
munc.
Salarizarea n acord se poate concretiza n trei forme
acord direct se bazeaz pe un singur tarif pe unitatea de produs sau de lucrare,
indiferent de volumul de lucrri executat;
acord progresiv utilizeaz dou tipuri de tarife: un tarif fix pentru un volum
stabilit de lucrri (produse) i un tarif majorat pentru depirea volumului de lucrri
stabilit iniial;
acord indirect este folosit pentru salarizarea personalului auxiliar (muncitori de
schimb, echipe de servire) i se bazeaz pe suma salariilor stabilite pentru personalul
de baz.
b) Salarizarea n regie este utilizat n situaia n care, prin natura activitii, nu se pot
stabili norme de munc. Salariul se determin pe baza timpului efectiv lucrat (or, zi), n
condiiile realizrii integrale a sarcinilor de serviciu, potrivit fiei postului.
c) Salarizarea pe baz de cote procentuale const n primirea unei pri din producia
obinut (sistemul n parte).
B. Adausurile la salariu reprezint premii acordate din fondul de salarii; cot parte din
profitul net; cot parte din economiile de cheltuieli, etc.. Aceste adausuri pot reveni
persoanelor care au rezultate deosebite n activitate i care aduc o contribuie peste nivelul
programat, la rezultatele economice ale exploataiei agricole.
C. Sistemul de sporuri include: sporul de vechime; sporul pentru condiii nocive; sporul
pentru condiii deosebite de munc; sporul de izolare; sporul de noapte; sporul pentru
activiti n zile legale nelucrtoare, alte sporuri. Toate aceste sporuri se calculeaz pe baz de
procent, aplicat la salariul de baz.

7.4. Relaiile management - sindicate


7.4.1. Sindicatul
Sindicatul reprezint o organizaie creat i administrat de lucrtori, n scopul influenrii
deciziilor care-i privesc 31 . El are un caracter stabil, continuu, o ierarhie proprie i se
bazeaz pe principii democratice de organizare.
Activitile sindicatului au un coninut specific i se refer la urmtoarele aspecte:
negocieri colective cu patronatul n vederea obinerii unor salarii mai mari i condiii
ma bune de munc;
susinerea material i social a membrilor sindicaliti;
recrutarea de noi membri i instruirea acestora n probleme privind viaa sindical.
Principiile sindicalismului care stau la baza organizaiilor sindicale sunt:
75

principiul unitii potrivit cruia obiectivul organizaiilor sindicale este atragerea


unui numr ct mai mare de membri, fora acestora fiind direct proporional cu
numrul i gradul de calificare al acestora;
principiul independenei, care presupune evitarea atragerii sindicatelor n grupuri de
interese cu caracter politic, religios, etc.;
principiul participrii, care impune ca toi membrii unei organizaii de sindicat, pe
baza drepturilor i obligaiilor comune s fie antrenai n luarea unor decizii privind
organizaia lor i s participe la aciunile stabilite de majoritatea membrilor de
sindicat.
Structura organizatoric a unei organizaii de sindicat cuprinde urmtoarele niveluri
ierarhice:
secia reprezentnd unitatea de baz a organizaiei;
secretariatul alctuit din preedinte, secretar general i trezorier;
comitetul administrativ care asigur administrarea treburilor organizaiei
comitetului executiv;
comitetul sau consiliul executiv care se ntrunete periodic i ia decizii n limitele
mputernicirilor cu care este investit de congres;
congresul care reprezint organismul suprem de decizie.
Conducerea curent este asigurat de ctre lideri alei pe posturi, dintre militanii cei mai
competeni i fideli.
Finanarea este realizat prin cotizaiile membrilor i au ca destinaie, susinerea unor
aciuni proprii, ajutorarea unor membri de sindicat, salarizarea organismelor de conducere
proprii, etc.
7.4.2. Conflictul de munc
Conflictul de munc reprezint acele dispute care apar ntre angajai i ntreprinztorii sau
managerii unei ntreprinderi, cu privire la respectarea unor prevederi ale contractelor colective
de munc, niveluri de salarizare, condiii de munc, aciuni de restructurare administrativ,
concedieri etc.
Conflictele de munc se clasific dup mai multe criterii:
1. Dup numrul de persoane implicate pot fi:
individuale;
colective.
2. Dup natura problemei aflat n disput:
conflicte juridice sau de drepturi determinate de interpretarea diferit a prevederilor
acordurilor colective, deja stabilite;
conflicte economice sau de interese ca urmare a solicitrii de noi drepturi cu
caracter economic sau social.
Pentru ca ntreprinztorii sau muncitorii s fie recunoscui ca parte ntr-un conflict de
munc, ei trebuie s ndeplineasc o serie de condiii:
att ntreprinztorii, ct i sindicatele trebuie s se nregistreze la un organism
special, recunoscut de ambele pri, care asigur concilierea prilor;
organizaiile sindicale trebuie recunoscute de ntreprinztori sau asociaiile de
ntreprinztori. Acestea trebuie s fie suficient de reprezentative pentru grupul a
cror interese le susin.
Formele de exprimare a conflictelor de munc sunt: revendicrile, manifestaiile,
grevele.
Revendicrile reprezint acele doleane sau proteste pe care membrii de sindicat le
manifest cnd apreciaz c au fost violate prevederile acoordurilor de munc. Factorii care
76

determin apariia revendicrilor in de: timpul de management, condiiile de munc, regulile


de guvernare, politicile economice, condiiile sociale generale, mediul uman.
Revendicrile, pentru a avea un caracter formal, trebuie s mbrace forma scris.
Manifestaiile sunt modaliti de exprimare a revendicrilor, forma lor de exprimare fiind
foarte diferit.
Grevele, ca i celelalte forme de exprimare a nemulumirilor, reprezint forme legale ale
conflictelor de munc. Modul de organizare i de declanare trebuie s respecte prevederile
legale.
Formele de organizare sunt diferite: de avertisment (ncetarea lucrului pe o perioad
scurt); generale (ncetarea lucrului pe o perioad nedeterminat); purtarea unor nsemne,
fr ncetarea lucrului (greva japonez), etc.
7.4.3. Proceduri de meninere a relaiilor management sindicate i de rezolvare a
conflictelor de munc
n cazul colectivelor de munc, apar periodic situaii care impun aezarea celor dou pri:
managerii i sindicate la masa negocierilor. Acestea se refer la ncheierea contractelor
colective de munc, apariia de nemulumiri, materializate n conflicte de munc.
Pentru ajungerea, n aceste situaii, la soluii amiabile exist mai multe modaliti:
negocierea colectiv, concilierea i arbitrajul.
Negocierea colectiv reprezint un proces, n care cele dou pri sindicate,
reprezentanii managementului dezbat probleme referitoare la ncheierea contractului
colectiv de munc, ca de exemplu, salariul, condiiile de munc, probleme de asisten
social, etc. ntruct, n cadrul negocierilor se ntlnesc dou categorii de interese opuse,
esenialul este realizarea unui compromis care s fie acceptat de ambele pri. Managerii au
datoria de a considera sindicatele ca parteneri sociali i nu ca parte advers.
Negocierile colective reprezint forma cea mai rspndit i adecvat n stabilirea relaiilor
normale ntre management i sindicate i n rezolvarea con-flictelor care apar ntre cele dou
pri. Avantajele acestor forme se refer la:
flexibilitatea, care asigur adaptarea la diferite situaii i structuri economice;
posibilitatea unui schimb reciproc de informaii, permind astfel, o mai bun
cunoatere i nelegere a problemelor fiecrei pri;
posibilitatea participrii celor dou pri la luarea unor decizii comune.
Concilierea const n apelarea, n caz de conflict, la serviciile unei tere pri neutre, n
vederea reducerii divergenelor i gsirii unei soluii acceptate de ambele pri. Concilierea
reprezint o continuare a negocierilor colective, dar care este asistat de un conciliator.
Conciliatorii pot fi reprezentai de persoane sau de organisme. Ei trebuie s fie recunoscui
de ambele pri.
Arbitrajul reprezint o modalitate de restabilire a relaiilor de munc, prin care un
organism sau o persoan, sunt investite cu puterea de a rezolva un diferend, emind o sentin
ce trebuie acceptat de ambii parteneri. Prile n conflict au posibilitatea s-i aleag singure
arbitrul care s le soluioneze cauzele, printr-o convenie stabilit n comun.
n general, exist o tendin n crearea unei armonii n relaiile de munc, prin consultarea
sindicatelor nainte de luarea unor msuri care s le afecteze interesele.

77

Capitolul 8
EVALUAREA PERFORMANELOR RESURSELOR UMANE
8.1. Necesitatea evalurii resurselor umane
Evaluarea corect a potenialului uman este de mare importan, att pentru
conducerea firmei, ct i pentru angajai, fiind legat nemijlocit de creterea productivitii
muncii, de realizarea obiectivelor stabilite.
Studiul informaiilor asupra performanelor profesionale ofer posibilitatea
identificrii elementelor de progres sau regres profesional, necesitatea organizrii unor cursuri
de reactualizare sau perfecionare a cunotinelor, fixarea obiectiv a salariilor, repartizarea
adecvat pe posturi.
Evaluarea resurselor umane, ca activitate complex a managementului resurselor
umane presupune trei aspecte:
evaluarea comportamentului resurselor umane;
evaluarea potenialului psiho-socio-profesional al resurselor umane;
evaluarea performanelor realizate ntr-o perioad de timp.
Aceste evaluri pot fi efectuate de ctre manageri, de ctre efii direci, de experii
externi, chiar de ctre cei n cauz (autoevaluarea). Astfel, este important ca la baza tuturor
deciziilor de personal: promovri, recompense, penalizri etc., s stea numai aprecierile
profesionale. Putem constata c, prin natura lor, primele dou componente ale acestei
activiti, se realizeaz n cadrul activitilor de recrutare, selecie i orientare / dezvoltare a
carierei resurselor umane, iar cea de-a treia reflect, prioritar, performanele sau rezultatele
obinute, reflectnd ndeosebi calitatea activitilor anterioare.
Evaluarea personalului reprezint un proces de analiz n care managerul se ntlnete
cu fiecare membru al echipei pentru a discuta rezultatele obinute pn la acel moment,
aspecte ce trebuie mbuntite i pentru a stabili de comun acord obiectivele viitoare.
Aceasta reprezint un mod formal de analiz a rezultatelor individuale, ct i pentru
furnizarea de feed-back asupra modului n care angajaii i desfoar activitatea.
Instituiile efectueaz evaluri anuale ale personalului. Procesul reprezint un efort de
cretere a productivitii i de recompensare a angajailor competeni, pe msur ce se
coreleaz nivelul de salarizare a fiecrui angajat cu rezultatele evalurilor anuale.
Avantajele procesului de evaluare sunt:
a)
determinarea fiecrui membru al echipei s analizeze cu atenie rolurile i
ndatoririle sale, care anume sarcini sunt importante i modul cel mai eficient de
desfurare a activitii;
b) utilizarea rezultatelor evalurilor este mult mai echitabil, riguroas i imparial
dect o opinie rezultat n urma impresiilor efului asupra rezultatelor unui
angajat;
c)
stabilirea obiectivelor individuale de comun acord ntre manager i subordonat,
ceea ce face mult mai profitabil atingerea lor i duce la crearea unui mecanism
realist de evaluare a rezultatelor;
d) oferirea posibilitii de identificare a elementelor critice ale fiecrui post. n
consecin managerul poate contientiza adevrata natur a unui post i
restriciile sale operaionale;
e)
crearea posibilitii recunoaterii oficiale a rezultatelor profesionale.
Pentru ca procesul evalurii s fie eficient:
managerul trebuie s fie pregtit corespunztor i s evalueze corect
rezultatele prezente ale subordonatului;
subordonaii s fie anunai astfel nct s se poat pregti n vederea
desfurrii acestui proces de evaluare;
78

trebuie evaluat ntreaga activitate a subordonatului, nu numai


evenimentele recente sau unele incidente;
criteriile de evaluare trebuie s fie consecvente i unitare pentru toi
membrii echipei;
informaiile trebuie interpretate n mod obiectiv, fr prejudeci;
managerii trebuie s fac evaluri obiective i s rezolve problemele
dificile;
obiectivele trebuie s fie specifice, cuantificabile, de comun acord
acceptate realiste i ealonate corespunztor.

8.2. Procesul evalurii performanelor


Evaluarea performanelor poate s se manifeste n dou moduri: neformal i
sistematic / formal1.
Aprecierea neformal apare cnd un conductor simte nevoia s i-o manifeste.
Relaiile de munc zilnice ale unui conductor / manager cu subordonaii, ofer ocazia
de a face judeci i aprecieri asupra performanelor. Asemenea aprecieri sunt transmise prin
comunicaii neformale sau cu ocazia examinrii unor aspecte ale muncii, n cadrul unor
dezbateri / ntlniri operative.
Aprecierea sistematic / formal se realizeaz atunci cnd contactul ntre manager i
subordonat este formalizat i este stabilit un sistem de a raporta observaiile i aprecierile
conductorilor / managerilor asupra performanelor subordonailor lor direci. Procesul de
apreciere a performanelor poate fi folositor att pentru organizaie ct i pentru angajai.
Organizaia poate avea astfel la dispoziie o evaluare asupra calitii angajailor i capacitii
lor de a obine performanele stabilite. Totui, uneori, evaluarea performanelor poate produce
unele nemulumiri i tensiuni, mai ales dac nu este fcut pa baza unor criterii obiective. n
ce privete angajatul, acesta poate cunoate msura n care evaluarea fcut de superiorul
direct concord cu autoevaluarea fcut de el i dac ntre rezultatele muncii sale sau
performane, salarizare i alte recompense exist o strns corelare.
Acest lucru poate constitui un stimulent pentru munc i ntrire a sentimentului de
echitate.
Responsabilitile privind evaluarea performanelor revin att managerilor ct i
compartimentului de personal.
Compartimentul de personal:
proiecteaz, menine i actualizeaz sistemul formal de evaluare a
performanelor;
urmrete raportarea la termen a aprecierilor privind performanele
subordonailor;
pregtete i instruiete pe cei ce fac evaluarea performanelor.
Managerii:
actualizeaz modul de evaluare a performanelor;
ntocmete rapoarte formale privind evaluarea performanelor;
revede / analizeaz evalurile / aprecierile cu angajaii.
Este important ca evaluarea s se fac cu regularitate, sistematic pentru rezultatele
obinute de angajai ntr-o anumit perioad, de regul, semestrial sau anual. O asemenea
evaluare sistematic, nu exclude eventuale aprecieri neformale cnd se consider necesar, cu
prilejul unor anumite evenimente din viaa organizaiei, colectivelor de munc sau a
angajailor.

79

Necesitatea revizuirii sistemului de evaluare a performanelor i discutarea lui cu


angajaii poate s apar n diferite ocazii i anume:
deciziile pentru plata salariilor sau recompenselor i stimulentelor, care pot
include i ali factori dect performanele;
preocupri pentru mbuntirea performanelor nsi;
cnd angajaii i concentreaz atenia asupra recompenselor mai mult dect
asupra a ceea ce ei trebuie s ndeplineasc;
n cazurile n care managerii manipuleaz valoarea evalurii performanelor n
scopul favorizrii, prin salarii, a unor angajai i altele.
Aprecierea / evaluarea performanelor se poate efectua la diferite nivele, astfel:
superiorii care apreciaz pe subordonai;
subordonaii care apreciaz pe superiorii lor;
persoanele situate la acelai nivel ierarhic se evalueaz unul pe altul;
autoevaluarea;
surse externe de evaluare (clieni, furnizori, experi externi etc.).
Evaluarea angajailor de ctre superiori
Aceasta se bazeaz pe presupunerea c managerul este cel calificat i indicat s
evalueze realist, obiectiv i corect performanele fiecrui subordonat, iar principiul uniti de
comand subliniaz aceast abordare. n cadrul unui sistem de evaluare judecile
superiorilor trebuie s fie obiective i bazate pe performanele actuale.
n acest scop managerul trebuie s in o eviden a ceea ce au fcut sau nu au fcut
angajaii, n ceea ce privete performanele individuale, pentru a nu uita unele performane,
datorit trecerii timpului. De regul aprecierea subordonailor este revzut de managerii
superiori celor care au fcut evaluarea. Aceasta pentru a se asigura c managerii au fcut o
evaluare a funciei propriu zise i c recomandarea pentru promovare sau creterea salariilor
este justificat. Aprecierea rmne ca o parte a dosarului personal al angajatului. Managerii i
angajaii au elemente diferite de apreciere a evalurii performanelor. Managerii apreciaz
sistemul dup msura n care i ajut s stabileasc i s comunice performanele angajailor.
Angajaii apreciaz sistemul dup msura n care:
salariile i recompensele sunt bazate pe evaluare;
evalurile sunt bazate pe performanele actuale;
standardele de performane sunt consecvent aplicate;
se asigur dubla comunicare ntre manager i subordonat.
Evaluarea superiorilor de ctre subordonai este un concept frecvent aplicat n unele
organizaii. Se consider c dou sunt avantajele evalurii superiorilor de ctre subordonai.
Primul avantaj este acela c, n cazul n care relaiile superior subordonat sunt critice,
evaluarea subordonatului poate fi util pentru a identifica superiorii competeni. Al doilea
avantaj este c un asemenea sistem determin superiorii s fie responsabili fa de
subordonai. Totui acest avantaj ar putea deveni un dezavantaj n msura n care superiorul
cunoscnd c este apreciat de subordonai caut s fie plcut i conciliant n conducerea
subordonailor. Un dezavantaj major este reacia negativ a multor superiori de a fi apreciai
de subordonai. Principiile proprii relaiilor superior subordonat pot fi determinate sau
nclcate prin existena evalurii superiorului de ctre subordonat.
Problemele i dezavantajele n legtur cu evaluarea superiorilor de ctre subordonai
pot fi limitate prin limitarea folosirii acestui sistem la unele situaii speciale.
Un al treilea tip de evaluare este folosirea unor grupuri de specialiti ntr-un anumit
domeniu. Este rar folosit sub forma unor comitete deschise. Dac un grup dintr-un anumit
domeniu se reunete pentru a discuta i a se aprecia unul pe altul, relaiile interpersonale pot fi
80

deteriorate. Din studii s-a constatat c acest sistem de evaluare ar putea aciona mai bine
atunci cnd:
- este limitat la oamenii care se vd ei nsi ca asemntori / similari;
- exist ansa de a vedea mplinirile altei persoane ca sarcin;
- lipsesc surse mai obiective de feed back.
Se consider a fi util atunci cnd se pune problema reducerii de personal.
Autoevaluarea poate fi folosit n unele situaii. n esen, autoevaluarea este un
instrument de autodezvoltare, care determin pe fiecare angajat s-i identifice punctele forte
i slbiciunile proprii i s-i stabileasc obiective de sporire a competenei i rezultatelor n
munca sa. Autoaprecierea produce feed back puternic i poate constitui o modalitate de
sporire a ncrederii fiecrui angajat n abilitatea sa de a ndeplini o sarcin dat.
Evaluarea extern efectuat de specialiti experi externi. Experii externi sunt
solicitai n cazuri speciale cnd se urmrete evaluarea unor persoane situate la nivele
superioare ale conducerii organizaiei sau pentru determinarea potenialului unei persoane n
vederea unei eventuale promovri. Aceast modalitate de evaluare are dezavantajul c experii
externi nu cunosc toate aspectele specifice organizaiei i n plus este costisitoare i necesit
timp. O surs extern, clar i util o constituie clienii, furnizorii i consumatorii produselor
i serviciilor organizaiei.
8.3 Metode folosite pentru evaluarea performanelor

Fig. 8.1 Metode de evaluare a performanelor


A. Metode simple de evaluare a performanelor
Cele mai simple metode de evaluare a performanelor2 sunt cele care cer unui manager
s stabileasc rezultatele ntr-un formular, prin marcarea unui nivel al performanelor fiecrui
angajat.
1. Scala grafic de evaluare este metoda cea mai frecvent folosit. Exist unele
dificulti ale acestei metode. Uneori factori sau ndatoriri separate / distincte sunt grupate i
evaluate la o singur poziie. O alt dificultate este c uneori cuvinte descriptive folosite n
aceeai scal pot avea o semnificaie diferit pentru diferii evaluatori. Factori ca iniiativ i

81

cooperare sunt interpretai diferit, mai ales cnd sunt folosii n legtur cu cuvinte cum sunt:
excepional, mediu, slab etc.
2. Lista de control este o metod simpl de evaluare. Managerul primete o list de
ntrebri la care trebuie s nscrie care sunt caracteristicile i performanele angajatului.
Lista de control poate fi completat astfel c ponderi diferite sunt acordate
ntrebrilor. Rezultatele pot fi cuantificate. De obicei ponderile nu sunt cunoscute de cel ce
face aprecierea, fiind tabelate i calculate de specialitii din compartimentul de personal.
Exist unele dificulti, cu listele de control i anume:
1)
cuvintele sau ntrebrile pot avea nelesuri / semnificaii diferite pentru
evaluatori;
2)
evaluatorul nu poate discerne cu uurin rezultatele evalurii dac se folosete o
list cu ponderi;
3)
evaluatorul nu atribuie greutatea / ponderea la fiecare factor.
Aceste dificulti limiteaz folosirea informaiilor cnd evaluatorul discut lista de
control cu angajatul.
Exemplul de ntrebri incluse n lista de control:
ndeplinete munca la termen?
Accept s lucreze ore suplimentare?
Este cooperant?
Accept critica?
Face efortul de autoevaluare?
3. Alegerea forat, este o variant mai complex a listei de control. Evaluatorul este
forat s rspund la dou din patru ntrebri: una n care angajatul este cel mai bun i una
n care angajatul este mai puin bun.
ntrebrile sunt o mixtur de aspecte pozitive i negative. Intenia este de a elimina sau
de a reduce ct mai mult nclinaiile personale ale evaluatorului. Dificultatea constituirii i
validrii ntrebrilor este limitarea major a metodei, n special pentru organizaiile relativ
mici.
B. Metode comparative de evaluare a performanelor
Aceste metode cer managerilor s compare direct performanele angajailor
subordonai lor, ntre ei / unii cu alii.
1. Metoda ordonrii (ranshing) este relativ simpl. Evaluatorul / managerul
ordoneaz angajaii de la cel mai bun la cel mai slab, de la cel cu cele mai bune performane
la cel cu performane slabe. O prim dificultate a metodei este faptul c mrimea /
dimensiunea diferenei ntre anumii indivizi nu este bine definit. De exemplu, poate fi o
diferen mic ntre persoanele clasate pe locurile trei i patru, dar mare ntre persoanele de pe
patru i cinci. O asemenea dificultate poate s fie depit printr-o extensie, n sensul
acordrii unor puncte care s indice mrimea diferenelor de performane ntre angajaii
plasai pe diferite poziii. Ordonarea presupune c cineva trebuie s fie ultimul. Este posibil ca
persoana clasat pe ultimul loc n cadrul unui grup, s aib performane dup care ar putea s
fie clasat pe primul loc n alt grup similar. De asemenea, ordonarea poate fi afectat de
eventuale prejudeci, simpatii sau antipatii ale evaluatului sau de variaia standardelor de
performan.
2. Metoda comparaiilor pereche. Potrivit acestei metode, evaluatorul compar pe
fiecare angajat cu un altul, iar apoi pe cei apropiai mai buni ntre ei, pn se ajunge la o
anumit ierarhizare. Folosirea metodei comparaiei pereche permite obinerea mai multor
informaii despre fiecare angajat, n comparaie cu alte metode. Dificultatea metodei const n
numrul mare al comparaiilor ce trebuiesc efectuate.
82

3. Metoda distribuiei forate, este de asemenea o tehnic comparativ, dar fr


dificultatea numrului mare de comparaii. Prin folosirea metodei distribuiei forate,
superiorul ordoneaz angajaii de-a lungul unei scale, plasnd un anumit numr sau procent de
angajai la diferite nivele ale performanelor. De exemplu: excelent, bun, mediu, sub mediu,
nesatisfctor. Un neajuns al metodei este c un manager poate grei plasnd un individ n
grupul cel mai slab sau n cel superior, pe baze subiective.
C. Metode scrise
Unele metode cer unui manager sau specialist n domeniul personalului s realizeze
informaii de evaluare scrise.
1. Metoda incidenelor critice, presupune c managerul nregistreaz aciunile cele
mai favorabile / pozitive i cele mai nefavorabile care apar n ceea ce privete performanele
fiecrui angajat. Cnd se ntmpl ceva (un incident critic implicnd un angajat), managerul
i noteaz acest lucru.
O list a incidenelor critice este inut de-a lungul perioadei de evaluare pentru
fiecare angajat i se are n vedere la verificarea periodic. Deoarece aceast metod nu trebuie
n mod necesar s fie un sistem distinct de evaluare, ea poate fi folosit mpreun cu alte
metode, ca o documentaie pentru a justifica motivele pentru care un angajat a fost evaluat
ntr-un anumit fel. Exist unele inconveniente. Primul este datorat faptului c ceea ce
constituie un incident critic nu este definit i interpretat n acelai mod de ctre toi managerii.
Un al doilea este faptul c notarea zilnic sau sptmnal a evenimentelor critice ale fiecrui
angajat necesit un consum important de timp. De asemenea, acest lucru poate conduce la
faptul c angajaii s fie preocupai despre ce scrie superiorul despre ei i s le fie team de
cartea neagr a managerului.
2. Metoda eseului (sau free-form appraisal) care managerului s scrie un scurt eseu,
care s descrie performanele fiecrui angajat de-a lungul perioadei de evaluare. Intenia
metodei este de a evita restricionarea evaluatorului cum se ntmpl n cazul altor metode. n
primul rnd unii manageri comunic n scris mai bine dect o fac alii. Prin urmare, calitatea
evalurii depinznd de abilitatea de a scrie a evaluatorului. De asemenea, metoda poate fi
consumatoare de timp i este dificil de a cuantifica sau exprima numeric performanele pentru
scopuri administrative.
3. Revizuirea domeniului. Potrivit acestei metode specialistul din compartimentul de
personal devine un partener activ n procesul de evaluare. Un specialist al comportamentului de
personal intervieveaz managerul despre performanele fiecrui angajat. Specialistul revizuiete
i adun notele fiecrui interviu ntr-o evaluare pentru fiecare precizare sau corectur necesar.
Metoda permite ca, prin participarea specialitilor din compartimentul de personal, superiorii s
fac aprecieri bine orientate, exacte i amnunite. Un aspect dificil al metodei este faptul c
specialitii n domeniul personalului au un anumit control asupra evalurii performanelor, iar
conductorii pot vedea acest lucru ca o provocare la autoritatea managerial. n plus, metoda
este consumatoare de timp.
D. Sisteme speciale de evaluare
n aceast grup sunt incluse dou sisteme de evaluare care ncearc s depeasc
unele dificulti ale evalurii.
Scala de evaluare a comportamentului (Behoviorally Anchored Rating Scales
Barj)
Un asemenea sistem caut s descrie exemple de comportament bun sau ru. Aceste
exemple sunt msurate fa de o scal a nivelelor de performan. Diferite nivele ale
performanelor trebuie s fie ct mai clar definite, iar aceasta ajut la minimizarea unor
probleme menionate anterior. Realizarea unui asemenea sistem ncepe cu identificarea
83

dimensiunilor importante ale funciei, respectiv factorii cei mai importani ai performanei. Se
descrie sintetic att comportamentele dezirabile, ct i cele indezirabile. Apoi, ele sunt
asociate la una din dimensiunile funciei i sunt stabilite numere pe scal care s reprezinte
nivele de la cel mai ru / necorespunztor la cel mai bun comportament. Metoda necesit timp
ndelungat i efort pentru a elabora, dezvolta i menine diferite trepte ale comportamentului.
Conducerea prin obiective (Management by Objectives MBO)
Sistemul de conducere prin obiective poate fi utilizat i pentru aprecierea
performanelor managerilor. Managementul prin obiective specifice obiectivelor
performanelor pe care o persoan sper s-l obin n cadrul unei perioade adecvate de timp.
Obiectivele stabilite de fiecare manager sunt derivate din obiectivele generale i scopurile
organizaiei, adaptate la diferite nivele ierarhice, componente i funcii. Sunt de subliniat trei
idei cheie cu privire la sistemul de evaluare a managementului prin obiective. n primul rnd,
dac un angajat sau manager este implicat n planificarea obiectivelor i msurilor necesare,
va rezulta un nivel mai nalt de angajare i respectiv performane superioare. n al doilea
rnd, dac angajatului i este clar i precis ce trebuie ndeplinit, el va ndeplini funcia mai
bine obinnd rezultatele dorite. Ambiguitatea i confuzia poate apare atunci cnd un superior
stabilete obiective pentru o persoan fr consultarea acesteia i de aici pot rezulta
performane mai puin eficiente. n al treilea rnd, obiectivele performanelor trebuie s fie
msurabile, iar rezultatele ateptate clar definite. Trebuie s fie evitate generaliti vagi ca
iniiativa sau cooperarea i altele. Obiectivele sunt compuse din aciuni specifice ce
trebuiesc realizate prin munca ce va fi ndeplinit. Obiectivele simple pot include:
prezentarea raportului asupra activitii la un anumit termen calendaristic;
obinerea de comenzi de la cel puin un numr de clieni;
meninerea costurilor cu salariile la o anumit pondere fa de vnzri;
completarea posturilor vacante ntr-un termen fixat i altele.

8.4. Prevenirea sau estomparea problemelor poteniale i a surselor


de erori
Probleme poteniale i sursele de erori ale procesului de evaluare a performanelor,
care pot fi produse neintenionat sau intenionat, trebuie tratate ca probleme ce pot fi rezolvate
i nu ca obstacole de netrecut care s determine evaluatorii sau managerii s renune la
procesul respectiv.
n acest sens, teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane recomand
o serie de ci sau modaliti de aciune care pot conduce la prevenirea sau estomparea
problemelor poteniale i a surselor de erori identificate3 n procesul de evaluare a
performanelor ca de exemplu:
folosirea criteriilor multiple;
evitarea absolutizrii caracteristicilor;
folosirea mai multor evaluatori;
practicarea evalurilor selective;
pregtirea evaluatorilor.
Folosirea criteriilor multiple
ntruct n majoritatea posturilor performana constituie rezultatul ndeplinirii unor
obiective, sarcini sau responsabiliti, acestea trebuie identificate i evaluate. Dei nu este
necesar ca totul s fie evaluat, cu ct postul este mai complex, cu att va fi necesar s fie
identificate i evaluate mai multe criterii.

84

Evitarea absolutizrii caracteristicilor


Multe caracteristici care, adesea, sunt considerate a fi legate de performanele nalte
au, de fapt, puin sau deloc legtur cu acestea. De exemplu, caracteristici cum ar fi:
loialitatea, iniiativa, curajul, ncrederea etc. sunt n mod intuitiv percepute ca trsturi de
dorit la un angajat. n acelai timp, ns, ntrebarea este ct de relevante sunt caracteristicile
respective dac se are n vedere faptul c exist angajai care, pe baza acestor criterii, sunt
bine apreciai, dar au performane slabe. De asemenea, pot fi situaii n care unii angajai au
performane foarte bune, ns acetia nu dovedesc nivelul dorit al caracteristicilor menionate.
Un aspect care nu trebuie neglijat este legat de gradul de nelegere sau percepie al
caracteristicilor respective, ceea ce sugereaz necesitatea de a da un rspuns ct mai adecvat
la numeroase ntrebri, ca de exemplu:
Ct de relevante sunt caracteristicile avute n vedere?
Ce este loialitatea?
Cnd un angajat este de ncredere?
Ceea ce un manager sau un evaluator consider loialitate este posibil s fie perceput
diferit ntr-un alt caz.
Folosirea mai multor evaluatori
n condiiile n care crete numrul de evaluatori, crete i posibilitatea de a obine
date sau informaii ct mai corecte.
Dac erorile evaluatorilor urmeaz un traseu normal, creterea numrului acestora
duce, n cele din urm, la concentrarea evalurilor ntr-o zon central. Acest mod de abordare
poate fi ntlnit, destul de frecvent, n competiiile sportive. Un numr de evaluatori apreciaz
o performan, ns cea mai mare i cea mai mic not sunt eliminate, astfel nct evaluarea
final a performanelor este media notelor rmase.
Practicarea evalurilor selective
Teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane sugereaz faptul c
managerii sau evaluatorii trebuie s realizeze aprecieri ale performanei numai n acele
sectoare de activitate pe care le cunosc foarte bine. n acest sens, se recomand ca, cei care fac
evaluri s fie din punct de vedere al poziiei organizaionale sau al nivelului ierarhic ct mai
aproape posibil de cei evaluai. n mod logic, cu ct evaluatorul este mai departe din punct de
vedere al nivelului organizaional, cu att are mai puine anse sau posibiliti pentru a
observa ndeosebi comportamentul individual. Acestea cu att mai mult cu ct la diverse
nivele ierarhice sau organizaionale exist diferite orientri fa de cei evaluai, acetia fiind
apreciai n contexte diferite.
Pregtirea evaluatorilor
Dac nu putem gsi evaluatori buni sau competeni, alternativa este de a-i forma,
evitnd sau diminund, n felul acesta formalismul sau excesul de subiectivitate al acestora,
precum i nregistrarea unor aspecte neeseniale sau mai puin clare privind activitatea celor
evaluai. Este evident c pregtirea evaluatorilor duce n cele din urm la mbuntirea
procesului de evaluare a performanelor i la cunoaterea, prevenirea sau estomparea
problemelor poteniale i a surselor de erori ale acestui proces. Aceasta cu att mai mult cu ct
utilizarea metodelor i tehnicilor de evaluare de ctre nespecialiti poate duce la efecte
contrare celor urmrite. Prin urmare, pregtirea formal a evaluatorilor este considerat de
specialiti att o recomandare, ct i o cerin a utilizrii eficiente a sistemelor de evaluare a
performanelor. n absena unui program de pregtire a evaluatorilor, o organizaie trebuie, cel
puin, s furnizeze evaluatorilor instruciuni scrise n vederea folosirii corespunztoare a
metodelor i tehnicilor de evaluare a performanelor.
85

De asemenea, instruciunile respective sunt considerate drept o condiie necesar, dar


nu o garanie a evalurilor sistematice i nediscriminatorii.
Una din principalele cauze pentru care managerii sau superiorii au o anumit reinere
n ceea ce privete evaluarea performanelor este aceea c sunt nesiguri de evalurile lor, iar
cnd trebuie s comunice evalurile subordonailor se afl ntr-o poziie mai puin
confortabil. Aceasta nseamn c pentru a fi un bun manager sau supervizor, un individ
trebuie s fie i un evaluator competent. Nici o metod sau tehnic nu va putea compensa
incompetena sau slaba pregtire a evaluatorilor precum i disponibilitile acestora. Pentru a
realiza evaluri corespunztoare, evaluatorul trebuie:
s cunoasc obiectivele, sarcinile sau responsabilitile postului fiecrui
subordonat;
s aib date i informaii corecte privind performanele fiecrui subordonat;
s dispun sau s posede standarde adecvate care s-i permit s aprecieze dac
performana este bun sau mai puin bun;
s fie capabil s comunice subordonailor evalurile realizate i s explice
acestora pe ce baz au fost efectuate.
n sfrit, nu trebuie neglijat faptul c pentru prevenirea sau estomparea problemelor
poteniale i a surselor de erori ale procesului de evaluare trebuie ca evaluatorii sau managerii
s fie n primul rnd pe deplin familiarizai cu probleme respective, deoarece nelegerea
acestora constituie primul pas important n vederea evitrii sau depirii lor.

86

Capitolul 9

RECOMPENSAREA PERSONALULUI
9.1. Cadrul conceptual
Managementul recompenselor este procesul de elaborare i implementare a
strategiilor, politicilor i sistemelor de recompensare care permite organizaiilor s-i
ndeplineasc obiectivele prin recrutarea i meninerea angajailor necesari, precum i prin
motivarea corespunztoare a acestora.
Managementul recompenselor const, n primul rnd, n proiectarea, implementarea i
meninerea sistemelor de recompensare ale angajailor care trebuie s fie adaptate
mbuntirii continue a performanelor organizaionale.
Tradiional, acest domeniu de activitate al managementului este denumit
administrarea salarizrii, concept privit sau considerat ns, din ce n ce mai mult, ca fiind
destul de limitat dac se are n vedere problematica elaborat. De asemenea, teoria i practica
managerial n domeniul resurselor umane dovedesc c n ceea ce privete recompensarea
angajailor, organizaiile folosesc o serie de termeni ca, de exemplu: recompense,
compensaii, retribuii, remuneraie, salariu, leaf, plat, stimulente, faciliti, avantaje,
privilegii etc.
n aceste condiii, numeroi specialiti n domeniul resurselor umane consider c
managementul recompenselor descrie o concepie mult mai larg i mai pozitiv privind
recompensele angajailor pentru ceea ce acetia au fcut sau pot face att pentru organizaie,
ct i pentru ei nii.
Cu alte cuvinte, recompensarea angajailor este un domeniu de activitate deosebit de
important al managementului resurselor umane prin care se influeneaz att compartimentul
angajailor, ct i eficiena organizaional. Din acest punct de vedere scopul unui sistem de
recompense este de a motiva indivizii pentru a adopta un comportament dorit de organizaie.
De aceea, numeroi specialiti n domeniu, ca, de exemplu, Beer, sugereaz:
Organizaiile trebuie s recompenseze angajaii ca acetia s dovedeasc, n schimb,
un comportament adecvat.4
De asemenea, potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniu,
pentru ca o recompens sau un rezultat al muncii s acioneze ca un motivator eficace trebuie
ndeplinite urmtoarele condiii eseniale:
persoana n cauz trebuie s-i doreasc recompensa, altfel aceasta, cu siguran,
nu devine factor motivator;
persoanei trebuie s-i fie clar c efortul su suplimentar va duce la mbuntirea
performanei, fapt care nu trebuie s fie mpiedicat de factori pe care nu-i poate
controla;
persoana trebuie s fie convins c performana sa mbuntit i va aduce, ca
rezultat, recompensa dorit.
Legtura ntre efortul suplimentar, atingerea unei performane superioare i primirea
recompensei trebuie s fie clar, direct i puternic sau, cel puin, s-o perceap astfel.

9.2. Componentele sistemului de recompense


n majoritatea organizaiilor, sistemul de recompense cuprinde mult mai multe
elemente, nu numai plata pentru munca depus sau performana realizat.
Prin urmare, sistemul de recompense reprezint ansamblul elementelor sau veniturilor
materiale i nemateriale, financiare i non-financiare, a facilitilor sau avantajelor prezente i
viitoare determinate direct sau indirect de calitatea de angajai, precum i de activitatea

desfurat de acetia. Din acest punct de vedere, trecerea la o economie de pia competitiv
necesit schimbri eseniale i n domeniul recompensrii personalului prin asimilarea treptat
a elementelor sau componentelor sistemelor de recompense din rile dezvoltate.
De asemenea, n sistemul de protecie social s-au produs modificri importante care
urmresc apropierea de sistemele similare din rile dezvoltate, ns formele de realizare n
practica managerial din ara noastr sunt nc limitate.
De aceea, considerm c preocuprile n acest domeniu, n ara noastr, se afl ntr-un
asemenea stadiu nct este necesar s folosim mai bine condiiile de care dispunem pentru ca
nceputul promitor s fie amplificat i s-i gseasc o aplicabilitate ct mai larg.

88

Fig. 9.1Componentele sistemului de recompense

89

9.3. Conceptul de salariu


ntruct mrimea este condiionat de timpul i calitatea muncii i este pltit dup ce fora de
munc a funcionat (munca vie), se creeaz aparena c el reprezint preul muncii, echivalentul ntregii
valori nou create de salariai. Munca este creatoare de valoare, dar ea nsi nu are valoare i nici pre.
Lucrtorul vinde doar capacitatea de a munci, utilizat efectiv, deci fora de munc n momentul
respectiv. n al doilea rnd, dac munca ar fi marf i ar avea valoare, mrimea acestei valori ar trebui
msurat.
Cum izvorul5 valorii este munca efectiv, mpreun cu ceilali factori de producie capitalul,
resursele naturale i managementul ar nsemna ca mrimea muncii s se determine prin toi factorii de
producie utilizai, ceea ce este neadevrat. n al doilea rnd, dac lucrtorul ar vinde ntreprinztorului
munca i nu capacitatea sa de munc, ar trebui s o schimbe pe o valoare egal. Dac lucrurile s-ar
petrece astfel, atunci ar dispare produsul net, ceea ce ar face imposibil acumularea i dezvoltarea
economic. Salariul nu este ceea ce prea a fi, valoarea sau preul muncii, ci este preul forei de munc
cheltuite efectiv.
Apare ca fiind expresia n bani, a ntregii valori nou create, dar n realitate, este o parte a valorii
nou create. Confuzia pstrat pn astzi n teoria economic i are originea n aprecierea lui Adam
Smith: bogia unei naiuni este egal cu volumul de munc anual a acestei naiuni6. La baza
nelegerii esenei salariului, trebuie s stea nelegerea deosebirilor dintre fora de munc i munc,
faptul c lucrtorul vinde pe piaa muncii nu munca, ci fora de munc. n sens larg, salariul este orice
venit ncasat de om n schimbul muncii sale. Dac ne-am limita la aceast definiie, salariul reprezint
plata forei de munc ocupat, care creeaz o valoare nou. Adam Smith s-a preocupat de mrimea
salariului, enunnd idei valabile i astzi. Astfel, el consider c salariul trebuie s corespund valorii
minimului de obiecte de consum necesare lucrtorului i familiei sale. n acest sens, el scrie: Un om
trebuie ntotdeauna s poat tri din munca sa, iar salariul trebuie s fie, n cele mai multe mprejurri,
chiar ceva mai mare de att, altfel ar fi imposibil pentru muncitor s ntemeieze i s in o familie, iar
cursul vieii unor muncitori n-ar putea dura mai mult de o generaie.
Adam Smith a vzut n salariu o categorie natural, rsplata natural a muncii.
David Ricardo apreciaz c salariul reprezint o parte din valoarea creat de muncitor n
procesul de producie. El face distincie ntre preul natural i preul de pia al muncii. Preul natural
este acela care d posibilitatea lucrtorului att s se ntrein, ct i s-i perpetueze rasa. Preul de
pia a muncii este preul care se pltete n mod real pentru ca pe baza aciunii naturale a proporiei
dintre ofert i cerere, munca este scump, cnd este rar i ieftin, cnd este abundent. Ricardo are o
prere opus celei a lui A. Smith privind tendina de cretere datorit creterii preurilor la produsele
agricole, comerciale; dac salariul crete peste minimul de mijloace de subzisten, se mbuntete
situaia salariilor, iar aceasta duce la accelerarea ritmului de cretere a populaiei; creterea populaiei
determin creterea ofertei forei de munc, ce conduce la scderea salariului; dac salariul scade sub
preul natural, atunci are loc o descretere numeric a populaiei, o micare a ofertei forei de munc i
implicit o cretere a salariului.

9.4. Forme de salarizare


Formele de salarizare reprezint modaliti de acordare a salariilor personalului, prin care se
urmrete corelarea salariilor acordate cu timpul lucrat i cu rezultatele muncii prestate. Formele de

90

salarizare7 urmresc s stimuleze creterea produciei i a productivitii muncii, mbuntirea calitii


produselor, reducerea consumurilor de materiale, energie i altele. Formele de salarizare aplicate n ara
noastr sunt urmtoarele: n acord sau cu bucata; n regie sau dup timp; pe baz de tarife; cote
procentuale i remiz; alte forme de salarizare concepute de fiecare societate comercial sau
combinarea lor.
Salariul n acord sau cu bucata este forma de salarizare n care salariul cuvenit unei persoane
rezult din nmulirea salariului pe unitatea de produs sau lucrare cu numrul produselor sau volumul
lucrrilor realizate. La aplicarea acestei forme de salarizare este necesar s fie asigurate unele condiii,
printre care: rezultatele muncii s poat fi msurate; s fie asigurat desfacerea produciei realizate
peste cea contractat sau programat; salarizarea n acord s nu conduc la diminuarea calitii
produselor sau la nerespectarea regimurilor tehnologice i depirea consumurilor specifice normate de
materii prime, materiale, combustibil i energie.
n funcie de condiiile concrete de producie i de interesul pentru stimularea mai puternic a
unor laturi cantitative sau calitative ale activitii de producie, se pot aplica diferite variante de
salarizare n acord. Acordul direct n care salariul cuvenit angajailor se stabilete pe baz de tarife pe
unitatea de produs sau lucrare, direct proporional cu cantitatea de produse sau lucrri fizice executate.
Se aplic n industrie n raport cu numrul de buci, mc, tone etc., executate, n construcii n raport cu
numrul de mc zidrie sau betoane, mp dulgherie, tencuieli i aa mai departe, iar n transporturi n
raport cu tone de marf transportat, acolo unde munca prestat se poate msura individual pe baz de
norme de timp sau de producie. Poate fi acord direct individual sau colectiv.
Acordul indirect este forma de salarizare n care, personalul care deservete nemijlocit mai
muli muncitori salarizai n acord ale cror realizri sunt condiionate de felul cum sunt deservii
primete salariul proporional cu nivelul mediu de ndeplinire a normelor de ctre muncitorii respectivi
(deservii).
Acordul indirect se aplic la locurile de munc unde lucrrile pregtitoare, auxiliare i de
deservire a muncitorilor de baz, salarizai n acord, sunt date spre execuie n mod expres unor
muncitori ca o zon de deservire normal nu este aplicabil acordul direct.
Acordul progresiv este forma de salarizare n care la un anumit nivel de realizare a sarcinilor
dinainte stabilite, tariful pe unitatea de produs sau lucrare se majoreaz n anumite proporii. Se aplic
pentru anumite lucrri i activiti pentru care se stabilesc nivelurile minime de realizare a sarcinilor
cantitative de producie, precum i coeficienii de majorare progresiv a tarifelor pe unitatea de produs.
Acordul global este forma de salarizare n care un colectiv de salarizai preia spre execuie
unele produse sau lucrri, exprimate n uniti (tone, m, buci, mp, mc etc.) specifice activitii sau
locului de munc stabilite pe o anumit perioad de timp (zi, lun, trimestru, an). Colectivul respectiv
primete pentru lucrrile sau producia realizat o sum global, prevzut n contract, stabilite n
raport cu volumul de producie sau lucrri pe baz de tarife i de norme de timp i de producie. Sumele
stabilite prin contract drept salarii se pltesc integral dup realizarea i recepionarea lucrrilor sau
produselor contractate.

91

Salariul n regie sau dup timpul lucrat const n acordarea salariului tarifar stabilit pe or, zi
sau lun, n funcie de timpul lucrat efectiv i la realizarea integral a sarcinilor de serviciu stabilite.
Sarcinile de serviciu n funcie de care se pltesc salariile personalului sunt cele corespunztoare
compartimentului, locului de munc i funciei ncredinate care decurg din programul de activitate al
unitii, potrivit specificului, din acte normative, din programele proprii ale fiecrui compartiment,
regulamentul de organizare i funcionare, precum i celelalte sarcini, obiective, aciuni sau lucrri
stabilite care s corespund cerinelor, termenilor sau volumului de activitate prevzut.
Salariul pe baz de tarife, cote procentule sau remiz. Salariul pe baz de tarife sau cote
procentuale se face prin aplicarea acestora asupra valorii achiziiilor, desfacerilor de mrfuri, prestrilor
de servicii. Veniturile cuvenite personalului muncitor se calculeaz n mod asemntor, acordului direct
proporional cu nivelul de realizare a sarcinilor stabilite. Tarifele i cotele procentuale se determin n
corelare cu salariul tarifar de ncadrare a personalului cu atribuii i rspunderi similare.
Salarizarea prin remiz se aplic muncitorilor i personalului operativ din unitile de
aprovizionare tehnico-material i de cele de recuperare i valorificare a materialelor refolosibile.
Remiza se exprim prin cote la 10.000, 1.000 sau 100 lei desfacere, respectiv ncasri din
vnzarea produselor, ori volumul de colectare. n funcie de natura activitii, pot fi concepute i
aplicate forme de salarizare specifice fiecrei societi comerciale. Forma de salarizare care se aplic la
fiecare loc de munc este cea prevzut n contractul colectiv i cel individual de munc. Fiecare
societate comercial trebuie s-i stabileasc prin contractul colectiv de munc propriul sistem de
salarizare, respectiv: sistemul tarifar de salarizare; sistemul de sporuri; formele de salarizare; formele
de premiere i altele, potrivit prevederilor din normele legale, n limita posibilitilor financiare proprii.
n funcie de anumite obiective i condiii specifice, organizaiile economice pot stabili i aplica forme
combinate de salarizare.
Pentru regiile autonome i pentru organizaiile i instituiile finanate de la bugetul de stat,
sistemul i formele de salarizare, precum i nivelul salariilor se stabilesc de ctre guvern.

9.5. Politica salarial component a politicii generale a organizaiei


Interesul tot mai mare pentru o politic salarial eficient izvorte din convingerea tot mai
evident a economitilor i a altor specialiti n domeniul resurselor umane c remuneraia este numai o
consecin, ci i o premis a unei activiti economico-sociale eficiente.
n acest sens, concluzia practic ce s-a impus pe plan mondial este c politica salarial, judicios
elaborat i perfect armonizat cu politica general a ntreprinderii, este de natur s stimuleze
creterea eficienei economice mai mult dect s o afecteze. Prin urmare, o politic eficient n
domeniul salarizrii este necesar, n primul rnd, s se nscrie n politica de ansamblu a organizaiei i
s rspund, pe de o parte, cerinelor generale, obiective ale creterii eficienei activitii desfurate,
iar, pe de alt parte, s asigure acceptarea cointeresrii angajailor nu numai pentru realizarea de
performane individuale, ci ndeosebi pentru un aport sporit la performana global a ntreprinderii pe
termen mediu sau lung.
O politic salarial eficient i un sistem de remunerare adecvat trebuie s rspund la
numeroase ntrebri ca, de exemplu:
Sistemul de salarizare adoptat permite partenerilor sociali s ajung la un acord stabilit i
satisfctor care s faciliteze adeziunea ntregului personal la politica de salarizare
promovat?

92

Agenii economici dispun de libertatea necesar pentru elaborarea propriului sistem de


salarizare n raport cu forma de organizare, modul de finanare i caracterul activitii?
Politica salarial favorizeaz utilizarea ct mai raional posibil a resurselor organizaiei,
stimulnd comportamentele dorite? Angajaii cunosc i neleg cu precizie ce conduit este
ateptat din partea lor i dac conducerea este dispus s stimuleze comportarea
respectiv?
Sistemele de remunerare propuse sunt bine adoptate condiiilor n care ele trebuie s fie
aplicate?
n ce msur sistemul de salarizare adoptat este corect i echitabil, iar salariaii percep
acest lucru?
Care sunt factorii care au determinat alegerea sistemelor de salarizare adoptate?
Criteriile pe baza crora se realizeaz diferenierea salariilor au fost acceptate de toate
prile interesate?
Care este salariul pe care organizaia i permite i este dispus s l plteasc i care s
atrag, s motiveze i s rein personalul competent?
n negocierile salariale, care este suma ca fiind necesar pentru meninerea unui nivel de
via convenabil, cu sau fr posibilitile de completare a veniturilor i de alte surse?
Este necesar ca n cadrul sistemului de salarizare s se asocieze nivelul minim garantat al
salariului i un nivel maxim? Reglementrile permit realizarea unui salariu mai mare dect
cel maxim stabilit sau mai mic dect cel minim garantat?
Ct de mare trebuie s fie salariul minim astfel nct acesta s fie n concordan cu
politica salarial adoptat?
Nivelul salariului este destul de apropiat de salariile care au fost deja stabilite pentru
condiii compatibile? n stabilirea salariilor s-au avut n vedere i nivelurile de salarizare
practicate n organizaiile concurente?
Care este tipul sau forma de relaie care trebuie stabilit ntre rezultate i salarii pentru a se
asigura ntr-o mai mare msur efectul stimulativ al sistemului de salarizare adoptat?
Trebuie ca salariai diferii s dein aceeai funcie sau trebuie ca managerii s fie
capabili s-i plteasc difereniat? Ct de mult poate fi pltit un salariat n raport cu altul
cnd ambii dein aceeai funcie n aceeai organizaie?
Cnd masa salarial este modest, cum trebuie s se procedeze pentru ca sumele s fie
motivante pentru performane bune?
Dac performanele bune i foarte bune tind s persiste, cum trebuie s se evite
marginalizarea unor categorii de salariai cu performane inferioare mediei?
Ce standarde sau norme trebuie avute n vedere pentru msurarea sau evaluarea
performanelor n munc?
Pentru a fi eficient sistemul de salarizare permite s se recunoasc diferenele ntre nevoile
angajailor i cele ale organizaiei?
Conducerea sau consiliul de administraie dorete s negocieze nemulumirile sau
revendicrile privind sistemul de salarizare?
Cel mai important lucru privind salariul pentru cei mai muli dintre noi este ct de mult s
ctigm sau este mai bine s preferm n afara recompenselor n bani i alte mijloace de
motivare a personalului?

93

9.6. Sistemul de premii, sporuri i adaosuri la salarii


Pentru a stimula realizrile n diferite laturi ale activitii, regiile autonome i societile
comerciale acord premii pe baza criteriilor stabilite prin contractul colectiv de munc.
Criteriile se refer la: obiectivul premierii; modaliti de constituire; sursa fondurilor de
premiere; limitele premiilor individuale i altele. La stabilirea criteriilor i modalitilor de premiere
este necesar corelarea acestora cu forma de salarizare aplicat, n aa fel nct s se asigure realizarea
unor venituri corelate cu activitatea i eforturile depuse de fiecare categorie de personal. Contractul
colectiv de munc stipuleaz nfiinarea fondului de premiere ct i limita acestuia stabilit n procente.
Pe lng salariile tarifare, societile comerciale i regiile autonome pot acorda sporuri i
adaosuri, stabilite prin contractul colectiv de munc.
Sporurile se pot acorda n limita nivelurilor maxime prevzute n hotrrea guvernului.
Printre sporurile prevzute a se acorda menionm: sporuri pentru condiii deosebite de munc,
sporuri pentru ore lucrate suplimentar peste programul normal lunar de lucru, sporul de vechime i alte
sporuri.
Limita maxim a sporurilor exprimate n sum fix brut se coreleaz n aceeai proporie n care
se va aproba creterea salariului tarifar pe ar, respectiv indexarea salariilor. Dup specificul activitii,
ntreprinderea stabilete sporul ce trebuie acordat salariatului, n funcie de locul de munc al acestuia.
Societile comerciale i regiile autonome trebuie s pun n aplicare msuri de mbuntire a
condiiilor de munc stabilite mpreun cu organele teritoriale de protecia muncii, urmnd ca sporurile
acordate s fie preluate prin alte elemente ale sistemului de salarizare n cazurile n care condiiile de
munc s-au normalizat i la aceasta a contribuit i personalul de la locul de munc respectiv.

94

BIBLIOGRAFIE
Brezuleanu S. Management agricol- teorie i practic- Editura Performantica Iai,
2004.
Ciurea I, Brezuleanu S, Ungureanu G. Management Editura Ion Ionescu de la
Brad Iai 2005.
Constantinescu D. i colab- Managementul resurselor umane-, Editura Tehnica,
Bucuresti 1999;
Russu C.-Management-; Editura Expert 1996;
Nicolescu O., Verboncu I. Management Biblioteca de Management, Ed. Economic,

1.
2.
3.
4.
5.

Bucureti, 1995;
Vintil George Gestiunea financiar a ntreprinderii, Ed. Didactic i Pedagogic R.

6.

A., Bucureti, 1997;


7.

Mercioiu Vasile, Bob Constantin, Tomescu Florin Management comercial, Ed.


Economic, Bucureti, 1998;

8.

Tomescu Florin Managementul societilor comerciale, Ed. Didactic i Pedagogic,


R.A. Bucureti, 1998;

9.

Pitariu Horia D. Managementul resurselor umane, Ed. All Beck, Bucureti, 2000;

10.

Rotaru Anton Managementul resurselor umane, Ed. Sedcom Libris, Iai, 2001;

11.

Manolescu Aurel Managementul resurselor umane, Ed. Rai, Bucureti, 1998;

95