Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
DE
TIINE
AGRICOLE
VETERINARION IONESCU DE LA BRAD IAI
MEDICIN
MANAGEMENTUL RESURSELOR
UMANE
suport de curs pentru
I.E.A. - I.D.
Iai
2010
CUPRINS
CAP 1. DEFINIREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANEPERSPECTIVA SISTEMIC.
C ondiii
tehnice
M otivaia
pentru m unc
R elaiile n
colectivul de
m unc
M ediul de m unc
OMUL
P reocupri
personale
A li factori
ca acestui pre "natural" s i se opun asociaii (sindicate) sau coaliii (greve), la fel cum este
imposibil s te opui legii gravitaiei, n mod special, statul trebuie s se abin de la orice
intervenie pe piaa muncii i de la orice imixtiune n raporturile dintre ntreprinderi i
salariai, deoarece ar putea perturba delicatele mecanisme ale pieei i echilibrele care rezult.
b) Din punct de vedere juridic, singura realitate recunoscut este "contractul de munc
individual", "negociat" ntre patron i salariat, dintr-o perspectiv de egalitate juridic
proclamat, care ascunde o dubl inegalitate: juridic, deoarece nivelul de informaie al
patronului este superior celui al angajatului, puin informat cu privire la drepturile sale;
economic, ilustrat de definiia metaforic i lapidar a liberalismuluieconomic clasic: "o
vulpe liber ntr-un cote de psri libere". Disproporia raporturilor de fore face inutil
egalitatea juridic.
c) Din punct de vedere social, muncitorii sunt considerai ca avnd exclusiv caracteristici
fiziologice, singurele luate n seam la definirea coninutului i modului de execuie a muncii
(organizarea tiinific a muncii - a la Taylor). Motivaiile indivizilor sunt pur pecuniare i
esena politicii de personal se reduce la determinarea modurilor de remuneraie stimulative
(salarii dup randament i salarii cu prime).
2 Perioada psihosocial. Consecinele politicilor urmate - apatie sau ostilitate din partea
muncitorilor, dezvoltarea micrilor greviste, apariia ideilor socialiste - au condus, n urma
experienelor lui Elton Mayo la Western Electric, la elaborarea unor politici de personal mai
ample, ncercnd s "umanizeze munca", acordnd atenie caracteristicilor psihologice ale
indivizilor. Aceast perioad ncepe ntre cele dou rzboaie mondiale, prin adoptarea a
numeroase practici destinate s amelioreze climatul social din ntreprindere.
Principalele procedee utilizate sunt:
studiul factorilor de ambian precum: iluminatul, temperatura, umiditatea,
coloritul, zgomotul etc.;
determinarea ritmurilor de munc i a pauzelor;
constituirea grupurilor de munc, cu scopul de a reconstitui o via social n
ntreprindere;
adoptarea stilurilor de conducere participative, consultarea muncitorilor, punerea
n practic a unor sisteme prin care propunerile fcute de muncitori i reinute de
conducere s fie recompensate prin prime, creterea autonomiei grupurilor de munc,
evoluia rolului efului a crui autoritate s se bazeze mai mult pe animarea unei echipe
dect pe constrngere.
3 Perioada contractual. Faza contractual este n curs de dezvoltare. Ea se bazeaz pe
ideea c productivitatea muncii i climatul intern din ntreprindere pot fi mbuntite prin
reducerea numrului surselor de conflict pentru o perioad dat, ca urmare a concluziilor
contractelor colective ncheiate cu sindicatele. Dei conveniile colective sunt creaii mai
vechi, utilizarea lor ca mijloace ale politicii de personal este mai recent, n Frana, de
exemplu, unul din primele acorduri la nivel de ntreprindere a fost semnat la Renault n 1954.
Statul a contribuit la difuzarea metodelor contractuale prin texte de lege i reglementri, n
special prin participarea muncitorilor la rezultatele ntreprinderii (o ordonan din 1967),
conferind ntreprinderilor avantaje fiscale n schimbul acordurilor ncheiate. De asemenea,
statul a impus ntreprinderilor elaborarea anual a unui bilan social, o baz pentru negocierea
colectiv. Faza contractual se dezvolt n prezent pe trei niveluri:
la nivel de ntreprindere, prin semnarea acordurilor de ntreprindere ntre
conducere i sindicate (vizeaz o singur ntreprindere);
la nivel de ramur, prin conveniile colective, viznd ansamblul ntreprinderilor
dintr-o ramur, semnate de patronat i lucrtori;
aplicarea dreptului social. Adesea ns, dreptul social nu constituie dect un minim legal a
crui depire se dovedete necesar. Tocmai n aceast "depire" se afl originea i se
manifest coninutul politicii sociale a ntreprinderii. In plus, prin aceast depire, firma se
adapteaz la un context social evolutiv, legea avnd adesea tendina de a fi n ntrziere, din
acest punct de vedere. De altfel, multe iniiative sociale ale ntreprinderilor au fost ulterior
preluate de legislaia cu caracter social (de exemplu, durata concediului pltit, pregtirea etc.).
c) Cmpul psihosocial. Introducerea dimensiunii psihosociale lrgete cmpul
politicii sociale a ntreprinderii. Luarea n considerare a aspectelor economice i juridice este
insuficient, ntreprinderea trebuie, n aceeai msur, s se intereseze:
o
de ansamblul persoanelor, fiecare dintre ale avnd propriile lor concepii,
motivaii i comportamente;
o
de ansamblul grupurilor de munc, n mijlocul crora se dezvolt fenomene
colective ireductibile la simple raporturi interpersonale;
o
comunitatea social avnd interese, aspiraii i puncte de vedere comune dincolo
de divergenele grupurilor i fa de care ntreprinderea trebuie s defineasc o
politic de ansamblu.
Aceast schimbare s-a manifestat, n special, n modurile de remunerare: din "venitul
muncii", salariul devine tot mai mult "venitul muncitorului". In plus, primele, individuale
iniial, devin din ce n ce mai mult colective (prime de echip, prime de atelier), dovedind
importana grupurilor de munc.
d) Obligaiile instituionale. n sfrit, odat ce mrimea ntreprinderii a devenit
important, politica de personal a nceput s comporte i o dimensiune instituional n
funcie de existena unei reprezentri colective a personalului. Astfel, aceasta trebuie s
includ definirea unei politici de relaii cu reprezentanii personalului i colectivitatea
angajailor. Cu ct mrimea ntreprinderii este mai mare, cu att aceste relaii constituie o
activitate mai important a direciei de personal: problemele colective devin predominante,
sindicalizarea este puternic, iar reglementarea social - o restricie tot mai important.
- exteriori ntreprinderii: piee puternic concureniale, produse sau procedee de fabricaie noi,
evoluia mentalitilor i a aspiraiilor salariailor;
- interiori ntreprinderii, legai de cutarea unei mai bune competitiviti, de gestiunea
schimbrilor organizaionale etc.
Coninutul muncii i competenele salariailor sunt, n acelai timp, cauz i consecin a
evoluiilor care au loc:
- cauz, atunci cnd ele contribuie la o organizare mai rapid i mai diversificat a muncii i
la unele alegeri strategice specifice, n raport cu anumite piee;
- consecin, atunci cnd este vorba de o adaptare a competenelor n raport cu noile nevoi.
4. Salariaii existeni n ntreprindere la un moment dat constituie, pe un orizont mediu de
timp (circa 5 ani) baza efectivelor i competenelor disponibile. i totui, unele ntreprinderi
par s uite aceast eviden.
Cu excepia unor cazuri specifice, proiectul sau sperana unei fluctuaii masive care ar
putea permite rennoirea complet a personalului sunt complet iluzorii i aceasta, din mai
multe motive:
motive legate de nsi funcionarea ntreprinderii: dificultatea de a face s coexiste
lucrtorii vechi cu cei noi, n general mult mai tineri, a fost deja probat i are tendina s
creasc, putnd astfel s antreneze pierderi de eficacitate considerabile;
starea pieei nu permite, n numeroase domenii de activitate, s se gseasc cu uurin, n
exterior, calificrile i specializrile profesionale dorite. Cu excepia unui segment de personal
calificat, a unor specialiti de vrf, ntreprinderea este condamnat s gestioneze adaptarea
i dezvoltarea propriilor sale resurse umane.
Toate aceste aspecte ne conduc ctre un punct comun: necesitatea de a anticipa. n
plus, trebuie s tim c abordarea exclusiv a aspectelor cantitative de gestiune nu conduce la
soluiile ateptate. Condiia decisiv n reuita strategiei economice este, cel mai adesea, o
bun cunoatere a aspectelor combinate care privesc att dimensiunea cantitativ, ct i cea
calitativ a resurselor umane.
2.1.2 Opiuni n managementul previzional al resurselor umane
innd seama de toate aceste particulariti i mai ales de opiunea strategic a
ntreprinderii, putem evidenia urmtoarele opiuni n managementul previzional al resurselor
umane:
creterea global aceasta determin efecte ale economiei de scar, concentrri sau
segmentri de compartimente funcionale, regruparea la sediu a unor activiti dispersate,
automatizri etc. ntreprinderea n care are loc o cretere global nu procedeaz ns, n mod
obligatoriu, la recrutarea n conformitate cu structura de efective existente. Creterea global
poate antrena modificri calitative: evoluii ale posturilor de munc, apariia de noi tipuri de
posturi, dispariia unor tipuri de posturi etc.;
creterea selectiv aceasta privete o parte din produsele i serviciile ntreprinderii, o
anumit zon sau domeniu de activitate. Ca i creterea global, creterea selectiv poate
antrena modificri cantitative i calitative. n plus, n acest caz, trebuie s rspunzi la o
ntrebare: vei propune anumitor salariai s se deplaseze ctre sectorul n cretere sau
dimpotriv, consideri c este bine s gestionezi resursele umane din sectorul n cretere, izolat
fa de restul ntreprinderii?
diminuarea selectiv n funcie de amploare, de urgen i de posibilitile practice, se
impun cteva msuri: oprirea recrutrilor, o redistribuire intern, cesionarea de activiti ctre
o filial sau concedieri.
diminuarea global aceasta vizeaz o plaj larg, mergnd de la resorbia uoar a unui
supraefectiv pn la o comprimare puternic i brutal a efectivelor pentru a face fa unei
11
crize majore i folosete aceleai aciuni ca i diminuarea selectiv. Problemele care se pun n
acest caz sunt:
s tii pn unde trebuie mers n chirurgie pentru a menine posibilitile de supravieuire
i pentru a evita o pierdere de calificare care ar face imposibil o reluare ulterioar a
activitii;
s determini conduita ce trebuie adoptat pentru a limita traumatismul, att pentru salariaii
care pleac ct i pentru cei care rmn;
s tii cum s gestionezi pierderea de calificare care rezult dintr-o reducere de efective,
n msura n care, cei care pleac i cei care sunt determinai s ias la pensie constituie un
rezervor de contacte i competene empirice a crui pierdere poate lsa o ntreprindere viabil
doar pe hrtie.
reorganizarea sau modificarea calitativ, global, a locurilor de munc: ea poate s se
fac fr reducerea efectivelor sau poate s antreneze colateral o reducere de efective;
asanarea organizaional este o operaie care se desfoar o dat la circa 5 ani i const
n: resorbia supraefectivelor care au aprut n anumite zone ale ntreprinderii;
revederea modului n care este structurat ntreprinderea n direcii i servicii;
revederea amplasrii serviciilor funcionale;
ajustarea responsabilitilor managerilor de pe diferite niveluri i repartiia puterii de
decizie;
lansarea unor operaii majore de schimbare n domeniul tehnologiei, controlului de
gestiune, organizrii financiare etc.
O asanare organizaional (o reorganizare) pornete de la urmtoarele realiti:
este dificil s se ajusteze structura organizatoric a ntreprinderii n fiecare an;
este necesar, din cnd n cnd, s se provoace modificri semnificative care s remotiveze
personalul ntreprinderii;
este necesar s se gestioneze sistemul de putere din ntreprindere, s fie promovai cei
capabili i s fie ndeprtai sau neutralizai managerii care se dovedesc a fi incompeteni sau
cei care nu acioneaz n concordan cu strategia ntreprinderii.
modificarea calitativ parial a locului de munc. n acest caz, au loc operaii de
adaptare prin formare i/sau operaii de recrutare, n funcie de amploarea modificrii. Astfel,
exist numeroase exemple n care, prin formare, s-a asigurat:
- adaptarea salariailor la modificrile posturilor survenite n urma automatizrii unor operaii;
- adaptarea salariailor la modificrile posturilor survenite n urma informatizrii activitii
etc.
creterea flexibilitii calitative i cantitative a locului de munc. Acest lucru se
realizeaz prin punerea n aplicare a unei politici de polivalen i prin extinderea recurgerii la
contracte de munc temporare i/sau cu durat determinat.
2.1.3 Coninutul managementului previzional al resurselor umane
Managementul previzional al resurselor umane presupune:
a. un anumit ansamblu de operaii premergtoare i
b. un proces propriu-zis de planificare a efectivelor.
a. Operaii premergtoare
nainte de a ne angaja n procesul propriu-zis de planificare a efectivelor, este necesar
s avem acces la urmtoarele informaii de baz:
informaii privind obiectivele i strategiile organizaiei pentru perioada acoperit de plan i
obiectivele fiecrei verigi structurale. n general, aceste obiective privesc:
expansiunea sau reducerea produciei de bunuri i servicii;
diversificarea produciei;
reorganizarea posibil a marilor funciuni din cadrul organizaiei;
12
se va calcula numrul de posturi care vor fi desfiinate n urma introducerii unor noi
tehnologii, a unei reorganizri administrative sau a unei restructurri de sarcini de munc sau
de ore de munc.
Pentru determinarea cererii de munc se pot folosi diferite metode:
Metoda regresiei care stabilete anumite relaii ntre efectivele de lucrtori (sub aspect
calitativ i cantitativ) i unii indicatori ai ntreprinderii (volumul vnzrilor, volumul
produciei, valoarea adugat etc.); pornind de la aceste relaii se proiecteaz necesarul de
personal pentru perioada urmtoare ignornd diferite evoluii viitoare concurena, evoluia
tehnologiilor, modificrile n cererea clienilor etc.;
Analiza tendinelor care stabilete nevoile previzibile de personal n funcie de evoluiile
i tendinele nregistrate n perioada trecut n privina efectivelor de salariai, a structurii
personalului etc.;
Analiza necesarului de personal de ctre fiecare ef ierarhic la nivelul fiecrei verigi
structurale n raport de specificul activitilor desfurate. Aceste estimri ale nevoilor
probabile de personal trebuie ns corelate i integrate n strategia general a ntreprinderilor;
Metoda Delphi se folosete n ntreprinderile unde specificul activitii face dificil
cuantificarea unor estimri privind volumul activitilor viitoare. n acest scop se constituie un
grup de persoane (10-20 specialiti) care cunosc foarte bine specificul activitilor
desfurate. Acetia i exprim opinia privind dezvoltarea viitoare a ntreprinderii
completnd, n etape succesive, anumite chestionare ntocmite de un expert n domeniul
previziunii care, de altfel, coordoneaz ntreaga activitate. Coordonatorul este singurul care
cunoate componena integral a grupului, specialitii chestionai nentlnindu-se ntre ei.
Scopul acestei metode este acela de a se ajunge la un consens al grupului cu privire la
activitile viitoare i necesarul previzionat de personal. Dup fiecare rund de chestionare,
coordonatorul sintetizeaz estimrile i le face cunoscute experilor solicitnd explicaii
pentru fiecare apreciere care se abate de la media calculat. n general, dup 3-5 runde, se
ajunge la o stabilizare a estimrilor experilor; n acest moment, procesul se poate finaliza
printr-o discuie deschis ntre experii participani.
Estimarea necesarului de personal pe baza W. Nevoia de resurse umane este o cerere
derivat care depinde, n primul rnd, de solicitrile de produse i servicii pe care lucrtorii le
realizeaz. Drept urmare, dac cererea pentru un produs sau serviciu va crete, se va
nregistra, n general, o sporire a cererii de resurse umane. Cererea de munc (M) este n
funcie de productivitatea marginal (Wm) a ntreprinderii, care reflect producia
suplimentar (vnzrile suplimentare, valoarea adugat suplimentar etc.), care rezult prin
angajarea unui nou lucrtor. Dar, cererea de munc nu depinde doar de productivitatea
marginal i de cererea de produse; sporul de producie (P) trebuie s se vnd cu un anumit
profit, astfel nct venitul marginal (Vm) s justifice sporul de munc solicitat. n general,
venitul marginal reflect sporul de venit obinut datorit creterii cu o unitate a produciei:
ntreprinderile i fixeaz n general anumite norme privind mrimea W:
norma de nivel,
norma de cretere (progresie) etc.
Norma de nivel reflect mrimea W pe care i-a propus-o ntreprinderea pe baza unor
comparaii pe ramuri profesionale, pe plan naional sau internaional. Cu aceast ocazie se
poate vedea unde se plaseaz ntreprinderea din punct de vedere al productivitii muncii;
dac normele mondiale de productivitate nu sunt luate n considerare, locurile de munc
dispar ntr-un viitor mai apropiat sau mai deprtat.
Normele de cretere reflect sporurile ce se planific, astfel nct creterea s nu fie
inferioar fa de cea a concurenilor naionali sau internaionali. n concluzie, normele
privind W trebuie s fie n funcie de criterii externe (progrese probabile ale concurenilor) i
14
15
19
Munca mai complex nu poate fi analizat dect combinnd observaia cu alte metode.
Pe de alt parte, cel ce efectueaz analiza trebuie s fie foarte bine pregtit n acest scop,
pentru a ti ce s urmreasc i ce anume s rein.
Adeseori, sunt folosite formulare standard care conin anumite categorii de informaii
absolut necesare realizrii unei analize pertinente.
2. Interviurile. Analiza poate fi fcut i prin metoda interviului, care const n
chestionarea ocupantului postului, de regul chiar la locul de munc respectiv. Interviul poate
fi nestructurat, atunci cnd se desfoar fr o pregtire prealabil a pailor de urmat, sau
structurat, bazat pe o formulare anterioar a problemelor ce trebuie urmrite.
Aceast a doua variant de interviu este mai eficient, deoarece asigur acoperirea
tuturor aspectelor necesare unei analize corecte a posturilor i face posibil compararea
informaiilor obinute de la diferite persoane care ocup acelai tip de post.
Obinerea unor informaii eficiente i fidele poate depinde de:
21
FACTORI DE SUCCES
OPORTUNITILE /
PROVOCRILE
ANALIZA MEDIULUI
INTERN
OBIECTIVELE FIRMEI
ANALIZA MEDIULUI
EXTERN
STRATEGIA FIRMEI
STRATEGIA DE
PERSONAL
POLITICILE DE
PERSONAL
APLICAREA
POLITICILOR DE
PERSONAL
CONTROLUL
PERFORMANELOR I
PREVEDEREA
- Dezvoltarea accentuat a
- Planificarea pe termen lung a
- Promovarea intern a
25
26
Variabile situationale
Variabile individuale
Variabile fizice
Metode de
Ap
ns titudini
per
son
alita
te
.
ech unca
a
e
tar em
iec d
Pro
munca
si de munca
. de
c
logi
oxio
l
u
em
Sist ti fizice
Calita
Spa a munca si
tiul menaja
rea s
ech
a
.
de m
unc
a
l fizic
Spati
ul de
otivatii
Interese si m
Vrsta si sex
ul
Mediu
l
ltura
l cu
ontu
Oriz
personale
si politica
Caracterul
i
organizatie
Mediul so
cial a
bile
Alte varia
re
riza
scola nsele
l de mpe
emu eco
Sist si r
l
Sit
em munci
u
ld
ei
n
si dus
co tri
ntr e
ol
Variabile organizationale
si sociale
Expcolarizare
a
erie
nta
c muncitorii vrstnici sunt mai bine integrai profesional, satisfaciile profesionale sunt
sporite i mai puin nclinate spre fluctuaie.
colarizarea este un aspect foarte dezbtut. O instruire superioar nseamn n
primul rnd o contientizare mai ridicat a activitii profesionale, o alt percepere a riscului
n muncile care presupun un oarecare pericol i deci reducerea numrului de accidente.
Ritmul accelerat al dezvoltrii industriale i de introducere a noilor tehnologii i utilaje
reclam i tot mai mult organizarea de programe de perfecionare a pregtirii profesionale,
aciunea ce face funcie de profesie, calificarea cursanilor. Folosirea unor metode de instruire
adecvate i eficiente, este o problem ce face cu mult responsabilitate, pe baza unor criterii
tiinifice.
Experiena este o calitate atunci cnd se pune problema angajrii de personal. Aceasta
se ctig n timp, n urma contactrii unei persoane cu situaii de munc variate. Acest fapt
nseamn nsuirea de strategii de lucru diferite care s faciliteze efectuarea n noile condiii
i la parametrii optimi a activitii de munc. Pe baza unei experiene bogate pot apare noi
deprinderi, se poate efectua un transfer pozitiv de cunotine i strategii euristice de activitate.
Orizontul cultural este de asemenea o dimensiune ce contribuie la performana
profesional. Aceasta particip la implementarea activitii n munca desfurat.
Obiectivul fundamental al educaiei contemporane este dezvoltarea multilateral a
personalitii, fapt ce poate conferii individului mobilitate n lumea profesiunilor,
deschizndu-i noi perspective de dezvoltare.
Variabilele situaionale
n desfurarea activitii de producie un aport la fel de important ca i calitile
personalului muncitor l aduce condiia de munca alturi de cele organizaionale.
Variabilele fizice i de munc
Identificarea unor soluii tehnice i organizatorice ct mai eficiente st n atenia oricrei
uniti industriale, tiinei i tehnicii n general. Metodele de munc moderne, axate pe
mecanizarea i automatizarea produciei, este utilizarea celor mai noi criterii tiinificotehnice, constituie un factor de baz al creterii productivitii.
Proiectarea echipamentului de munc poate influena productivitatea. Se poate
sublinia necesitatea excluderii, soluiilor de proiectare bazate pe bunul sim al
proiectantului i care mai curnd sau mai trziu vor fii sortite eecului. Este cunoscut
faptul, c intervenia ergonomic corectiv este mult mai costisitoare dect aceea din
timpul proiectrii.
Condiia echipamentului de munc exprim o alt dimensiune a productivitii. Un
echipament ntr-o stare avansat de uzur, nu va putea niciodat concura cu unul nou,
caracterizat prin precizie i timp de utilizare mrit.
Spaiul de munc i amenajarea sa. Specialitii n ergonomie obinnd rezultate de-a
dreptul spectaculoase prin intervenii la acest nivel.
Mediul fizic acioneaz nemijlocit asupra celui care muncete i indirect asupra
productivitii muncii. Factorii fizici de microclimat ai muncii se refer la zgomot,
iluminat, temperatur, umiditate, noxe, etc. De fiecare dat cnd s-a acionat n sensul
ameliorrii condiiilor de microclimat s-a ajuns la o cretere semnificativ a
performanelor de munc.
29
poate avea un caracter permanent si sistematic sau se poate realiza numai atunci cnd apare o
anumit necesitate. Dac recrutarea are un caracter continuu i sistematic, organizaia are
avantajul meninerii unui contact permanent cu piaa muncii.
Procesul de cutare, localizare, identificare i atragere a potenialilor candidai, de
unde urmeaz a fi alei candidaii capabili, se numete aciunea de recrutare a personalului.
Recrutarea este un proces managerial de meninere i dezvoltare a celor mai adecvate surse
interne i externe, necesare asigurrii cu personal competitiv n sensul ndeplinirii obiectivelor
organizaiei. Din aceast perspectiv, recrutarea poate fi un proces activ. Deci, organizaia
ncearc s-i menin o reea de specialiti calificai sau poteniali candidai, chiar dac exist
n mod curent posturi vacante. Trebuie atrai un numr suficient de mare de candidai, pentru
a-i putea identifica pe cei care corespund cel mai bine cerinelor postului.
4.4.1. Recrutarea activitate de baz a procesului de asigurare cu personal
David J. Cherrington, un specialist n domeniul Resurselor Umane afirm c,
asigurarea cu personal a unei organizaii cuprinde mai multe activiti de baz i anume:
planificarea resurselor umane, recrutarea i selecia personalului. Procesul de asigurare cu
personal din exteriorul organizaiei cuprinde recrutarea, selectarea i integrarea personalului,
n timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizaiei presupune unele transferuri,
promovri, verificri, dezvoltri, precum i eventuale pensionri, decese, demisii.
Planificar
ea
resurselor
umane
Analiza
posturilor i
proiectarea
muncii
Transformare
Promovare
Recalificare
Rencadrare
Restituire
Dezvoltare
Recrutarea
Selecia
Orientarea
Demisie
Pensionare
Deces
Fig.4.3
Analiza
posturilor
Numrul posturilor
specifice ce trebuie
ocupate
Natura si cerintele
posturilor specifice
RECRUTARE
Surse?
Unde i cum?
Recrutri?
Stimulente?
Totalul
solicitanilor
calificai
SELECIE
Fig. 3.6.
Fig.4.4
32
P IA T A M U N C II
R ECRUTARE
S O LO C IT A N T I
S E LE C T IE
PERSONAL
A N G A JA T
R E T IN E R E
Dup cum Jack J. Halloran unul din specialitii din cadrul Resurselor Umane afirm
toi cei ce solicit postul, trebuie s fie contieni de privaiunile sau obstacolele la care pot fi
supui pe perioada de recrutare precum i dac vor exista teste, interviuri, diverse verificri, n
direct concordana cu viitorul loc de munc.
Dar recrutarea personalului, nseamn i o prim triere, n urma creia o parte din
solicitani sunt anunai cu politee, ca, pentru moment, scrisoarea lor de introducere nu a fost
acceptat.
Dac acest tratament se impune faa de candidaii, n condiiile n care acetia pot fi, mai
devreme sau mai trziu, poteniali i pentru ocuparea anumitor posturi vacante. Atitudinea
este bine s fie reciproc, i din partea candidatului, n contextul n care postul i se pare
inacceptabil. Iar refuzul candidatului s fie formulat politicos, lsnd organizaiei posibilitatea
de a-l menine n eviden, n cazul n care apare un post ce corespunde.
33
34
Recrutarea intern
O metod pentru recrutarea intern de personal este aa numitul job posting. n acest
context, angajaii pot fi ntiinai despre funciile vacante prin afiare, scrisori, publicaii,
radio sau televiziune, invitnd angajaii s solicite funciile respective. Aceast metod trebuie
folosit naintea recrutrii externe, pentru ca proprii angajai s fie pregtii pentru a solicita
un anumit post. O surs de recrutare a personalului pot fii angajaii existeni care pot realiza o
bun proiectare prin intermediul familiilor, sau cunotinelor lor. Astfel aceast modalitate
este una din cele mai eficiente, putndu-se recruta personal calificat cu costuri reduse.
Angajaii pot avea cunotine care au aceeai pregtire ca i ei pe care i-a cunoscut la
conferine sau la diverse cursuri de specializare. Dar, selecia nu trebuie neglijat.
Promovarea sau transferul pe anumite funcii a unor persoane dintre angajaii organizaiei
este o alt cale de ocupare a posturilor vacante. Dar apare un inconvenient conform creia,
performanele bune ale individului la un loc de munc s-ar putea dovedii inferioare altei
poziii din firm, noul loc de munc cernd alte capaciti i aptitudini.
O lat surs intern o reprezint angajaii n formare. Unii angajai pensionai din cadrul
organizaiei pot fi reangajai pentru a lucra un part time job sau pot recomanda persoane
dispuse s se rencadreze n organizaie. Mai pot fi recrutate i reangajate persoane care
anterior au prsit organizaia pentru a-i continua cursurile pentru formarea familiei,
satisfacerea stagiului militar.
Acest tip de recrutare are att avantaje ct si dezavantaje. Ca i avantaje se pot meniona:
Firma, organizaia are posibilitatea de a cunoate mult mai bine punctele slabe si cele
tari ale angajailor.
Atragerea candidailor este mult mai uoar pentru c, fiind bine cunoscui ca
performane, le pot fi oferite activiti superioare fa de postul deinut
Selecia conform criteriilor organizaionale este mult mai eficient
Probabilitatea de a lua decizii eronate este mai mica, tocmai datorit volumului mare
de informaii deinut despre acetia
Timpul necesar orientrii i ndrumrii pe post a noilor angajai este mult redus
Caracterul secret al unor tehnologii i a know how - lui necesar utilizrii acestora
impune folosirea recrutrii interne.
Crete motivaia angajailor iar oportunitile de promovare sunt stimulative
Recrutarea este mult mai rapid i mai puin costisitoare
Se solidific sentimentul afiliere i se amplific loialitatea fa de organizaie. Dar de
asemenea exist i anumite aspecte negative sub forma unor dezavantaje care privesc
recrutarea exclusiv din interior:
Se mpiedic infuzia de snge proaspt de suflu tnr i nu favorizeaz
promovarea de idei noi, avangardiste, neputndu-se evita ineria manifestat
uneori n faa schimbrii sau n faa ideilor noi;
Promovarea doar pe criteriul vechimii i a experienei neglijm competena
putnd duna organizaiei prin promovarea unor persoane incompetente;
Dac sperana de promovare nu se materializeaz oamenii devin apatici, ceea
ce duce la demoralizare i n final la scderea performanelor;
Implic dezvoltarea unor programe adecvate de training care s permit
pregtirea propriilor angajai pentru a-i asuma noile responsabiliti.
Recrutarea extern
Recrutarea din exterior se face prin metoda informal si prin metoda formal.
35
Al doilea pas este analiza surselor de unde pot proveni candidaii, firmele, instituiile
educaionale i locul unde se afl acestea. n final trebuie aflat ce i poate atrage spre post sau
companie, pentru a putea include toate aceste informaii n mesajul promoional, precum i
ceea ce ar putea s-i resping, de exemplu localizarea postului.
Atunci cnd dm un anun, trebuie inut cont de o serie de factori:
- Numrul i locul unde se afl potenialii candidai.
- Costul publicitii trebuie i el luat n considerare; pentru ca
publicitatea s fie eficient, aceasta trebuie s atrag un numr
suficient de candidai i care s aib pregtirea necesar, la un cost ct
mai mic.
- Frecvena cu care organizaia vrea s publice anunuri este important
n alegerea publicaiei n care va aprea.
- Tematica i aria de circulaie a publicaiei; o publicaie economic va
fi citit de cei ce caut de lucru n acest domeniu, pe cnd publicaiile
de interes general vor atrage candidai mai muli dar mai puin
pregtii.
Ageniile
Majoritatea ageniilor se ocup de recrutarea personalului pentru secretariat i birou. Ele
lucreaz eficient dar cu tarife mari. Dar exist riscul ca ele s ofere candidai nepotrivii, dar
acesta este diminuat dac cerinele sunt chiar nelese.
De exemplu n Regatul Unit, exist mai multe feluri de agenii:
Birourile de carier care nu percep tax i lucreaz cu cei care au
renunat la educaie, adic muncitorii necalificai. Aceste birouri se
axeaz pe gsirea locului de munc pentru tineri, nu pe servirea
organizaiilor.
Centre de locuri de munc acestea ofer gratuit consultan att
pentru cei care caut un loc de munc ct i pentru organizaii.
Ageniile de recrutare, variaz enorm n ceea ce privete calitatea,
preul i serviciile oferite. Unele s-au specializat pe funcii, iar altele
pe domenii, iar altele n recrutarea managerilor pe cnd alte sunt
specializate n consilierea angajailor. Tariful variaz ntre 20%-50%
din salariu plus cheltuieli.
Consultaii
Aceast metod se practic n multe ari. Consultanii pregtii tiu unde si cum s
gseasc potenialii candidai la recrutare i reuesc s-i determine s participe la selecie.
Consultanii ofer sfaturi calificate i reduc cantitatea de munc. Opional, organizaia
poate s rmn anonim. Dac se dorete alegerea unui consultant pentru recrutare ar trebui
parcuri urmtorii pai:
Se verific reputaia consultantului prin intermediul fotilor clieni ai
acestuia.
Verificarea experienei de specialitate.
Stabilirea unei ntlniri cu consultantul, pentru a-i verifica acestuia
calitile.
Compararea taxelor.
Se evideniaz o serie de avantaje, deloc de neglijat:
Consultanii cunosc bine piaa muncii, tiind unde se gsete o anumit categorie de
muncitori, ceea ce va reduce anunurile inutile i va mrii ansele de rspuns.
Ei fac o prim filtrare a candidailor, scutind organizaia de aceast munc.
37
38
39
Daca nu poate fi desfiintat- care sunt sarcinile si atributiile ce le are? Sunt corespunzatoare
programelor firmei?
In ce limite se poate negocia salariul pentru acest post?
Definirea continutului postului inseamna stabilirea sarcinilor si atributiilor ce vor reveni
noului angajat. Cuprinsul postului se reflecta in fisa postului, care se prezinta candidatilor, si, din
acest motiv , se impune ca aceasta fisa sa caracterizeze cat mai real postul respectiv, pentru a
reduce cat mai mult riscurile de insatisfactie sau neintegrarea ulterioara a noului angajat.
Profilul persoanelor (persoanei) interesate
In managementul resurselor umane pot aparea unele imperfectiuni cu privire la profilul
persoanei care ar urma sa ocupe postul respectiv si anume:
O descriere a vechiului ocupant (daca acesta a dat rezultate bune) sau a inversului (daca
vechiul ocupant a avut esecuri);
O copiere a dorintei sau profilului celui care intocmeste fisa de profil respectiva (manager,
sef de departament etc);
O descriere stufoasa a postului, uneori ridicola, ce tinde spre a crea omul ideal;
Pericolul unor limitari (restrictii): etnice,de religie etc.
Astfel in fisa postului se vor mentiona: nivelul de cunostinte solicitat, experienta, calitati
psihologice necesare persoanei care va ocupa respectivul post, aptitudini,varsta,sex etc.
Modul de publicitate sau de gasire a celor interesati de a participa la selectie
Un mare rol il are publicitatea sau modul de aducere la cunostinta a necesitatilor de personal.
Aici pot aparea intrebari de genul:
Este suficient anuntul in ziarul X?Pot sa apelez si la prieteni sau cunostinte?
Este clar facuta aceasta publicitate? Se intelege ce se doreste de la persoana candidata?
Prospectarea interna a posibilitatilor de angajare.
De regula, posturile vacante sunt propuse in mod prioritar salariatilor intreprinderii care
vor parcurge aceleasi etape de selectie ca si candidatii externi.
In scopul recrutarii interne se folosesc diferite modalitati cum ar fi:
Informarea salariatilor intreprinderii prin diferite mijloace:afisaj, note de serviciu,
publicarea in buletinul de informare sau ziarul intreprinderii etc.
Folosirea fiselor salariatilor, in scopul gasirii potentialilor candidati si adresarea unor
oferte acestora pentru a candida la postul respectiv;
Utilizarea planurilor privind perspectiva profesionala in intreprindere; pe baza acestora se
pot stabili candidatii care pot in mod potential sa ocupe postul vacant;
Cu toata prioritatea acordata recrutarii interne trebuie insa subliniat faptul ca apar si anumite
limite legate mai ales de dificultatile trecerii de pe un post pe altul; de asemenea sunt cazuri in care
un sef ierarhic faciliteaza promovarea unui subaltern mediocru, din dorinta de a pleca din
compartimentul sau.
Prospectarea externa a posibilitatilor de angajare.
Se realizeaza dintr-o serie de ratiuni cum ar fi:
Dorinta de a compara candidaturile interne cu solicitarile de candidaturi externe si astfel a
imbunatati procesul propriu-zis de recrutare.
Necesitatea cunosterii situatiei existente pe piata muncii;
Cerinta de a imbogatii potentialul uman intern al intreprinderii prin venirea altor
specialisti (aport de sange nou in intreprindere);
Imposibilitatea de a gasi in intreprindere candidatii pentru postul vacant.
Pentru prospectarea externa a posibilitatilor de angajare a personalului intreprinderea poate
folosi o serie de mijloace , astfel:
41
Candidaturile directe facute firmei de catre diferiti solicitanti; ofertele de angajare venite
din partea candidatilor sunt insa o consecinta a imaginii pe care o are firma fata de
publiic, a legaturilor acesteia cu scolile si facultatile, a campaniei bublicitare pe care o
face (de exemplu firma Shell primeste annual peste 7000 de oferte de angajare);
Anunturile facute in presa centrala sau locala; intr-un astfel de anunt se vor mentiona o
serie de aspecte ca, de exemplu:numele firmei, sectorul de care apartine, marimea
acesteia, locul pe care-l ocupa si obiectivele urmarite;denumirea postului vacant,
obiectivele acestuia si evolutia posibila (perspectiva profesionala);profilul candidaturii:
nivelul de pregatire, experienta, varsta maxima etc;avantajele oferite: salariu, pregatire,
alte avantaje etc.
Solicitarea unor cabinete, firme specializate in rectutarea de personal in raport de cererile
diferitelor firme.
AVANTAJE
RECRUTARE INTERNA
1. Candidatii sunt deja orientati catre
companie;
2. Exista informatii suficiente despre
candidati;
3. Costurile de recrutare sunt scazute;
4. Creste moralul salariatilor prin crestrea de
oprtunitati de promovare;
5. Performanta este rasplatita;
RECRUTARE EXTERNA
1. Candidatii sunt o sursa potentiala de idei;
2. Candidatii pot avea o experienta mai larga;
3. Candidatii pot cunoste bine concurenta;
4. Candidatii pot avea noi specializari.
DEZAVANTAJE
RECRUTARE INTERNA
4. Pot apare mai putine idei noi;
5. Candidatii respinsi pot fi nemultumiti;
6. Selectia este subiectiva;
7. Poate fi necesara o pregatire costisitoare;
8. Activitatea actuala a candidatilor poate fi
intrerupta;
RECRUTARE EXTERNA
1. Probabilitatea de a gresi este mai mare
datorita insuficientei informatiilor;
2. Potentialii candidati interni se pot simti
frustrati;
3. Noul angajat poate demara mai incet,
datorita nevoii de a se orienta in cadrul
organizatiei;
4. Procesul de recrutare poate fi costisitor.
sunt folosite secvential: candidatii trebuie sa depaseasca o anumita secventa pentru a ramane in
cursa si a fi evaluati in continuare.
Modul de selectare poate fi facut prin dou categorii de metode si anume metodele empirice
si metodele stiintifice.
Metodele empirice
Aceasta metoda nu se bazeaza pe criterii riguroase constand in mare masura pe impresia,
modul de prezentare, recomandarile prezentate, aspectul fizic.
Exista in acest domeniu si unele practici cu privire la selectia resurselor umane:
Analiza grafologica;frenologia (conformatia craniului ca factor important);
Chirologia (stiinta studiului mainii);astrologia si altele.
Metodele stiintifice
Aceasta metoda se bazeaza pe criterii riguroase si foloseste mijloace de factura stiintifica si
anume :
teste, chestionare; probe practice privind capacitatea de a efectua lucrari sau operatii
specifice unei profesii sau meserii;
verificarea referintelor; examenul medical;rezistenta la stress;
adaptabilitatea la nou;capacitatea de a-si asuma riscuri;
puterea de comunicare, adaptabilitatea la lucrul in echipa.
Pentru evaluarea candidatilor se folosesc mai multe metode se selectie si anume:
1.formularul-cerere de angajare;
2.testele;
3.interviul;
4.testarea starii de sanatate;
5.verificarea referintelor.
1.Formularul-cere de angajare
Formularul-cere de angajare cere informatii despre educatie, locurile de munca
anterioare , aptitudinile si calificarile, numele si adresa candidatului, precum si cateva referinte de
asemenea reprezinta primul nivel de selectie pentru cele mai multe locuri de munca. Formularulcere de angajare sunt folosite pentru a elimina candidatii care nu satisfac cerintele postului atat din
punct de vedere educational cat si al experientei.
Multe studii arata ca circa 20% pana la 50% dintre candidati falsifica sau denatureaza usor
unele date la fel si unele scrisori de recomandare de aceea se impune verificarea informatiilor
prezentate.
Un studiu efectuat asupra tipurilor de formulare-cerere de angajare in cazul a 88 de
companii din SUA a relevat ca fiecare formular include cel putin 2 articole nerecomandabile.
Exemple de intrebari nerecomandabile: Numele dinaintea casatoriei? Locuinta este proprietate sau
inchiriata? Care este locul de nastere al candidatului sau al altor membri ai familiei acestuia?
Varsta, data nasterii, anul absolvirii liceului? Religia, sarbatorile religioase respectate?Rasa ,
culoarea parului, sau a ochilor( solicitarea unei fotografii este nerecomandabila)? Sunteti
insarcinata? Copii in perspectiva? Care este greutatea si inaltimea dumneavoastra? Ati fost vreodata
arestat?
43
2.Interviul
Aproape toate organizatiile folosesc interviul ca metoda de selectie iar candidatii sunt
intervievati de cel putin 2 specialisti un specialist in resurse umane si seful direct al viitorului
angajat. Pentru locuri de munca ce reclama un grad mai inalt de calificare se obisnuieste sa se tina
un al treilea interviu cu un manager din ierarhia superioara a organizatiei.
Interviul are un dublu scop:
sa informeze pe candidat asupra intreprinderii, postului vacant si cerintele acestuia;
sa dea posibilitatea candidatului sa prezinte informatii cat mai ample privind trecutul sau
profesional si aspiratiile sale in perspectiva.
Eficienta unui interviu depinde de o serie de factori cum ar fi:
conditiile materiale si psihologice in care se desfasoara;
existenta unei scheme de discutii care sa permita prezentarea unor elemente elocvente si
controlabile;
capacitatea persoanei care conduce interviul in special privind modul in care stie sa
asculte interlocutorul, sa manifeste interes si intelegere pentru aspectele relatate;
sa evite judecatile proprii de valoare.
Desi se considera ca interviul este o metoda de selectie foarte folositoare uneori apar erori
grave in selectia candidatilor. Aceste greseli se datoreaza mai ales:
datorita lipsei de experienta a persoanei care conduce interviul;
cand pregatirea celor care conduc interviul este depasita de nivelul de pregatire si
experienta al celor intervievati;
persoanele care conduc interviul fac judecati gresite, care compromit corectitudinea
evaluarii candidatilor.
Cele mai frecvente tipuri de erori comise in timpul desfasurarii interviurilor sunt
urmatoarele:
eroarea de similaritate-intervievatorii sunt predispusi sa accepte candidatii care le sunt
asemanatori ( hobby-uri,interese, elemente biografice comune) si sa-i respinga pe cei care
nu sunt ca ei;
eroarea de contrast- majoritatea cnadidatilor sunt intervievati succeciv iar cei care conduc
interviul tind sa compare fiecare candidat cu predecesorul sau , in loc de a-l compara cu
un standard stabilit;
sublinierea elementelor negative- cei care conduc interviul percep munca lor ca pe un
mijloc de cautare a elementelor negative sau de descalificare a candidatilor; in acelasi
timp ei tind sa-si schimbe mai usor opinia despre un candidat de la pozitiv la negativ,
decat invers;
partinirea in functie de sex sau varsta- s-a constatat ca specialistii in resurse umane inclina
sa dea credit barbatilor in dauna femeilor , atunci cand postul respectiv este ocupat in
mod traditional de barbati; de exemplu , barbatii atragatori vor fi supraevaluati, in timp
ce femeile atragatoare vor fi subevaluate, in cazul in care vor candida pentru posturi de
conducere;
eroarea datorata primei impresii- se intampla ca unii conducatori de interviuri sa-si
formeze impresia despre candidat in urma consultarii formularului-cerere de angajare sau
dupa primele momente ale interviului; de asemenea exista tendinta ca persoana care
conduce interviul sa-si aleaga acele intrebari care sa-i confirme impresia negativa sau
pozitiva initiala;
eroarea de tip halou- aceasta eroare se produce atunci cand o anumita caracteristica a
interviului impresioneaza puternic iar acest lucru se rasfrange asupra evaluarii eronate a
celorlalte trasaturi. De exemplu, daca un intervievat impresioneaza ca fiind foarte
entuziast, cel care conduce interviul tinde sa supraevalueze alte caracteristici cum ar fi
44
Se concentreaza pe intrebari referitoare la posibilele actiuni din viitor cum ar fi: ce ati face
daca ati fi in situatia X?.Interviul circumstantial a fost elaborat de Gary P. Latham si cuprinde 3
tipuri de intrebari:
intrebari referitoare la situatii ipotetice.
intrebari care urmaresc sa evidentieze existenta cunostintelor sau indemanarilor necesare
postului cum ar fi: definirea unui termen, explicarea unei proceduri,demonstrarea unor
indemanari.
Intrebari care se concentreaza asupra capacitatii de adaptare a candidatilor la noile cerinte
ale postului, cum ar fi calatoriile dese sau munca fizica intensa.
interviul comportamental caracterizat de intrebari precum: Cum ati procedat la fostul loc
de munca in situatia X?.
Ideal un interviu ar trebui sa se bazeze pe o analiza amanuntita a postului liber;sa fie bine
structurat;sa fie condus de un grup de specialisti bine pregatiti in evitarea tuturor tipurilor de de
erori.
3.Testele
Reprezinta un instrument de evaluare a calitatilor angajatului pe baza unor raspunsuri scrise
si a unor exercitii de simulare sau mai bine spus un mijloc de a obtine date standardizate asupra
comportamentului fiecarei persoane.
Prin intermediul testelor se urmaresc doua specte:
sa se cunoasca punctele slabe ale candidatului si care pot constitui restrictii sau
contraindicatii pentru postul respectiv;
sa se stabileasca o anumita ierarhizare a aptitudinilor candidatului, evidentiindu-le pe cele
cerute de postul vacant.
Alegerea testelor se face in functie de anumite caracteristici ale acestora:
evaluarea abilitatilor specifice testul trebuie sa masoare aptitudini sau abilitati legate
strict de postul care va fi ocupat.
Omogenitatea adica sa-si pastreze valoarea dupa trecerea unui interval de timp mai
mare.
Aplicabilitatea testele s-ar putea sa fie administrate unui grup de oameni in acelasi timp
sau individual. Aici se are in vedere atat timpul necesar pentru efectuarea cat si
evaluarea testelor precum si costul acestor operatiuni.
Succesul inregistrat in trecut specialistii in resurse umane trebuie sa afle daca testele
alese au avut succes in trecut, in cazul altor organizatii, precum si frecventa de utilizare a
acestor teste si la ce scara, in domeniul in care va avea loc testarea.
Principalele trei tipuri de teste sunt:
5. Testele de abilitate scrise (teste psihometrice sau teste de capacitate)
Aceste teste sunt foarte utilizate in procesul de selectie si au in vedere evidentiarea unor
calitati ale candidatului cum ar fi:
Inteligenta;Abilitatea in gasirea unor solutii matematice; Abilitati verbale;
Cunostinte;Calitati vizuale si motrice; Aptitudini tehnice.
6. Testele de personalitate (teste clinice )
Aceste teste teste sunt mai complexe continand pana la 400 de intrebari iar unele folosesc
intrebari forte personale cum ar fi cele legate de religie sau alte elemente care nu au nici o legatura
cu postul respectiv (in SUA au existat cazuri cand justitia a hotarat interzicerea utilizarii unor
anumite teste de personalitate, considerate potential discriminatorii).
46
5.Verificarea referintelor
Scopul acestei actiuni consta in:
1. verificarea informatiilor furnizate de candidat, cum ar fi datele si perioadele de angajare
precedente, responsabilitatile la fostul loc de munca si salariul, precum si informatii
suplimentare despre caracteristicile si performantele trecute ale candidatului;
2. depistarea celor care au avut probleme de comportament la fostele locuri de munca;
3. verificarea referintelor nu consta in evidentierea celor cu cel mai mare potential de succes
la viitorul loc de munca.
Verificarea referintelor se obtin printr-un interviu telefonic sau in scris prin posta sau
personal. Interviurile telefonice sunt eficiente si putin costisitoare; este bine ca ele sa fie planificate.
Referintele sun prin natura lor subiective.
De exemplu daca un director este suparat, dar da raspunsuri pozitive la intrebari, se poate
trage concluzia ca acesta a fost dezamagit de faptul ca angajatul a parasit organizatia.
Decizia finala
Candidatii care au fost retinuti, dupa fazele de interviu si teste, vor fi prezentati
conducatorului ierarhic al compartimentrului, unde se afla postul vacant, in scopul unei discutiiinterviu.
Un studiu a incercat sa afle cine influenteaza hotarator decizia de angajare si s-a observat ca
supervizorul (seful direct) ia decizia de angajare pentru 52% dintre companii; seful diviziei sau cel
al departamentului ia decizia pentru 32% dintre companii, iar directorul resurselor umane ia decizia
pentru 19% dintre companii.
Dupa decizia de incadrare a unui candidat, va trebui sa se incheie cu acesta un contract de
munca.
Primirea si integrarea personalului nou angajat
Reprezinta procesul de asimilare a unei persoane in mediul profesional, de adaptare a
acesteia la cerintele de munca si comportament ale colectivului, in cadrul caruia lucreaza, de
armonizare a personalitatii sale cu cea a grupului.
Perioada de integrarea a unui salariat dureaza, dupa caz, de la cateva luni pana la un an. In
scopul verificarii modului in care s-a integrat acesta in activitatea unitatii, specialistii
compartimentului de resurse umane organizeaza intalniri cu noul salariat, la intervale de 3 luni, 6
luni si dupa un an de la incadrare.
Costurile detreminate de activitatile privind selectia, incadrarea si integrarea personalului
Angajarea unui salariat reprezinta o investitie din partea intreprinderii, care determina
cheltuieli ce trebuie calculate si apreciate in raport de eficienata activitatii noului lucrator. Se pot
include cheltuieli privind:
Salariile si celelalte cheltuieli implicate CAS, somaj pentru:
Personalul ocupat ce respectivele activitati(sefii ierarhici);
Personalul din departamentul de resurse umane antrenat in aceasta activitate
(psihologi,sefi de servicii, psiho-tehnicieni);
Salariati de la serviciile administarativ, medical, calificare, salarizare, promovare;
Alte cheltuieli pentru:
Anunturile facute privind oferta de incadrare;
Onorariile cabinetelor specializate in recrutarea fortei de munca;
Materiale de birou si consumabile folosite pentru testare, examinare si corespondenta.
Cheltuieli pentru integrarea salariatului apar in cele trei faze:
1. Faza de informare (A)- este faza in care noul salariat se documenteaza asupra lucrarilor
specifice postului pe care-l ocupa, studiaza materialele existente, face cunostinta cu
persoanele colaboratoare pe linia activitatilor profesionale. Aceasta faza poate sa dureze
de la cateva zile pana la una sau mai multe luni in raport de specificul activitatilor. Faza
de informare se caracterizeaza printr-o eficienta scazuta a activitatii salariatului.
2. Faza de insusire a meseriei (B) este faza in care noul salariat incepe sa efectueze
lucrarile specifice postului pentru care este nagajat, fara insa a comite greseli mari; in
acesat faza treptat se intregistreaza o crestere a eficientei activitatii salariatului.
3. Faza de contributie personala in intreprindere (C) este faza in care salariatul este stapan
pe meseria sa , isi corecteaza eventualele erori profesionale si contribuie din plin la
activitatea intreprinderii pana cand ajunge la eficienta normala.
In mod normal costurile nonefientei trebuie suportate de catre noul angajat prin diminuarea
salariului sau lunar ,cu o cota parte corespunzatoare numarului de zile din fiecare luna cat dureaza
pana se ajunge la nivelul eficientei normale.
49
noului angajat i i influeneaz pozitiv performana la locul de munc. Unii autori sunt de
prere c integrarea ncepe, de fapt, nc din perioada de selecie, n care candidatul ia
cunotin despre unele aspecte generale privind organizaia, despre ndatoririle sale,
condiiile de munc i de plat i intr n contact cu anumite persoane din conducerea firmei.
Aceasta nu exclude, n nici un caz, necesitatea elaborrii unui program de integrare.
Integrarea profesional are n vedere, n primul rnd, familiarizarea cu noul loc de
munc i, de aceea, noul angajat trebuie s primeasc toate informaiile de care are nevoie. n
al doilea rnd, integrarea trebuie s faciliteze acomodarea noului angajat cu grupul de munc
i, n al treilea rnd, aceasta trebuie s urmreasc crearea unei atmosfere de siguran,
confidenialitate i apartenen, astfel nct noul angajat s-i dobndeasc ncrederea n
propria capacitate de a ndeplini sarcinile postului.
Responsabilitatea integrrii noului angajat revine efului ierarhic i departamentului de
resurse umane. Primului i revine sarcina informrii salariatului privind condiiile locului de
munc, natura sarcinilor, prezentrii noilor colegi i urmririi procesului de integrare.
Departamentul de resurse umane va iniia i coordona programul de integrare i, eventual, va
pregti managerii n scopul ndrumrii i integrrii noilor angajai. Practic, integrarea
profesional se poate realiza prin diverse metode, menionate n programul de integrare al
fiecrui nou angajat, dintre care amintim:
vizita n ntreprindere, condus eventual de eful ierarhic, care i va prezenta noului
angajat activitatea acesteia, structura sa i mai ales compartimentele cu care va
colabora;
oferirea de informaii necesare bunei ndepliniri a sarcinilor; chiar i un surplus de
informaii poate fi duntor, deoarece noul angajat poate scpa detalii importante sau
poate reine greit unele date;
meninerea unui dialog permanent ntre angajat i eful su ierarhic;
oferirea unei "mape de ntmpinare", care s includ: structura organizatoric a
firmei, diverse faciliti (economice, sociale, culturale etc.) oferite de firm, programul
zilnic de lucru, lista cu telefoanele de interior sau ale partenerilor de afaceri din afar,
formalitile privind evaluarea (date, forme, proceduri), date despre prevenirea
accidentelor, regulamentele ntreprinderii, ziarul propriu al firmei i altele;
desemnarea unui mentor - un coleg mai experimentat, care s-l ajute pe noul angajat
n nelegerea activitii firmei i a compartimentului, a sarcinilor, s-l ncurajeze n
munca sa, n demonstrarea propriilor caliti i aptitudini, pentru a putea contribui
efectiv la succesul grupului de munc din care face parte i al firmei.
Integrarea poate fi considerat ncheiat n momentul n care noul angajat a ajuns la
capacitatea sa maxim de ndeplinire a sarcinilor postului respectiv; aceasta se poate ntmpla
dup cteva luni sau chiar un an de la angajare, n funcie de experiena persoanei, de
complexitatea muncii sale, dar i de eficiena programului de integrare. Aceasta din urm
poate fi evaluat prin urmrirea feed-back-ului integrrii, care se realizeaz prin diverse
proceduri: completarea unor chestionare nesemnate de ctre noii angajai; interviuri periodice
cu acetia; discuii n grup cu noii angajai i altele. Controlul procesului de integrare revine n
totalitate departamentului de resurse umane.
4. sftuirea angajailor pentru stabilirea unor eluri realiste i pentru planificarea carierei n
scopul ndeplinirii acestor eluri.
1. Evaluarea individual. Cei mai muli oameni i analizeaz permanent abilitile,
interesele, elurile. Organizaia i poate ajuta s se autoevalueze, prin diverse modaliti formulare speciale, teste psihologice .a. O autoevaluare nu trebuie s se limiteze la
posibilitile i abilitile curente; un plan de carier poate necesita o perfecionare a pregtirii
profesionale pe parcurs. Oricum, aceast evaluare trebuie s fie realist din toate punctele de
vedere (al punctelor tari, al slbiciunilor, dar i din punct de vedere financiar).
2. Evaluarea de ctre organizaie. Organizaia poate avea la dispoziie mai multe surse de
informaii pentru aprecierea angajailor. n mod tradiional, cele mai utilizate surse deriv din
procesul de evaluare a performanei, analizat la nceputul acestui capitol. Responsabilitatea
acestei evaluri revine, n mod normal, departamentului de resurse umane i efului ierarhic al
angajatului evaluat.
3. Comunicarea opiunilor de carier. Pentru a-i stabili eluri realiste n carier, individul
trebuie s tie care sunt oportunitile oferite de propria organizaie. n acest sens, pot fi
utilizate mai multe mijloace de comunicare: afiarea (i anunarea) posturilor vacante este una
din activitile care i poate ajuta pe angajai s opteze; clarificarea posibilitilor de avansare
n cadrul organizaiei poate fi, de asemenea, de ajutor, la fel ca i implicarea salariailor n
stabilirea planurilor viitoare de resurse umane.
4. Consilierea (sftuirea). Sftuirea angajatului n dezvoltarea carierei se realizeaz de ctre
eful ierarhic, de ctre un specialist n resurse umane sau de ctre amndoi. n general, este de
preferat ca eful ierarhic s desfoare aceast activitate, deoarece are o experien practic i
este ntr-o poziie care-i permite s fac aprecieri realiste cu privire la oportunitile oferite de
organizaie. De regul, managerii care au succes n relaiile interumane reuesc s-i sftuiasc
pe colaboratori n dezvoltarea carierei, chiar fr o pregtire special n acest sens. O cerin
obligatorie este aceea de a fi receptivi la problemele acestora; n plus, recunoaterea limitelor
acestui act, respectarea confidenialitii, onestitatea, sinceritatea vor asigura ndeplinirea
scopului consilierii n carier.
aceasta, dup care se reunesc n grup cu ali participani care au abordat probleme similare i
dezbat problemele concrete ridicate de fiecare dintre ei; metoda este foarte eficient pentru c
dezvolt abilitatea de a aciona efectiv, implic profund individul (intelectual, emoional,
fizic) i ncurajeaz schimburile de opinii;
d) alte metode specifice pregtirii managerilor, cum ar fi: programul lui Fiedler, tehnica
bazat pe teoria grilei lui Blake i Mouton, tehnica bazat pe schimburile lideri-colaboratori
.a.
e) tehnicile "outdoor" de pregtire a managerilor, tot mai mult uzitate, bazate pe dezvoltarea
abilitilor de stpnire a situatiilor de risc "pe teren", a artei de a ntreprinde, a capacitii de
luare rapid a deciziilor i de a reaciona spontan (categoric) n orice situaie concret i la
orice relaie conflictual neateptat. Practic, formarea "outdoor" are scopul de a-I remobiliza
aptitudinile managerului (al crui comportament uzual este generator de stres i insatisfacii),
prin transpunerea i adaptarea la situaii reale, trite alturi de propria echip, lucrul n echip
producndu-i satisfacii i mpliniri personale.
Centrele destinate acestui tip de pregtire sunt, n general, izolate, ntr-un cadru natural
mai degrab slbatic i pustiu, iar programele de pregtire includ att activiti teoretice, ct i
activiti de teren, exerciii fizice foarte solicitante, relaxare .a. Scopul acestor activiti este
de a-l face pe individ "s dea tot ce-i mai bun din el" i, datorit echipei, s realizeze mult mai
mult dect credea c este capabil. Ele permit deci utoevaluarea i motivarea spre reuit.
57
VL
Nm
n care:
Nm necesarul de muncitori;
VL volumul de lucrri;
Nm norma de munc;
Z numrul de muncitori din formaie (pentru lucrrile complexe).
B. Metoda grafic servete pentru a stabili necesarul de for de munc n timpul anului. n
ramurile vegetale metoda cuprinde dou etape. n prima etap se nscriu ntr-un tabel datele
59
Em
Ns
n care:
Nmb numrul ngrijitorilor de baz;
Em efectivul mediu de animale;
Ns norma de servire.
Alturi de ngrijitorii de baz, pe baza unor proporii stabilite n prealabil, se calculeaz
numrul ngrijitorilor de schimb i de noapte, lucrtorii din echipa de servire, etc.
Necesarul de for de munc pentru alte activiti, dect producia agricol, se stabilete pe
baza unor norme cu caracter special (norme de personal), avnd n vedere specificul fiecrei
activiti i volumul de munc ce urmeaz a fi efectuat.
Pentru a aprecia asigurarea exploataiilor agricole cu resurse de munc, la anumite
intervale de timp (de regul la nceputul anului), se poate utiliza ca indicator gradul de
asigurare pe specializri, determinat ca raport procentual ntre existent i necesarul reieit
din calcule.
Modul n care, n cursul anului, s-a reuit s se asigure necesarul prevzut se poate aprecia
innd seama de micarea persoanalului muncitor, determinat att de cauze obiective,
fenomen cunoscut sub denumirea de circulaie a forei de munc, ct i de cauze subiective,
proces care are denumirea de fluctuaie a forei de munc.
7.1.2. Organizarea muncii i a formaiilor de munc
A. Organizarea muncii
Prin organizarea muncii se nelege acel proces de stabilire a unor proporii optime,
cantitative i calitative, ntre fora de munc, mijloacele de munc i obiectele muncii,
proporii care s asigure, n condiiile date, continuitatea i ritmicitatea proceselor de munc,
sincronizarea i mbinarea judicioas a acestora, n scopul creterii randamentului de lucru, n
condiiile meninerii unui nivel normal de intensitate a muncii.
Organizarea muncii i exercit atributele printr-un ansamblu de funcii.
a) Funcia obiectiv
asigurarea creterii continue a productivitii muncii, n condiiile meninerii unui
nivel social normal de intensitate a muncii lucrtorilor.
b) Funcia tehnico-economic
60
Te
Td
100
n care:
Te timpul efectiv realizat;
Td timpul total disponibil.
2. Coeficientul de utilizare a schimbului de lucru (Cu%):
C u% =
T sch - T p
100
T sch
n care:
Tsch durata schimbului de lucru (min.);
Tp suma pierderilor de timp de lucru (min.).
3. Coeficientul de stabilitate a formaiei de lucru (Cs):
C s% =
N pv
100
N pt
n care:
Npv numrul persoanelor din formaie cu o vechime mai mare de 2 ani;
Npt - numrul total de persoane din formaie.
4. Coeficientul de concordan ntre categoria de ncadrare a personalului din
formaie i categoria lucrrilor executate (Cc):
62
C c% =
K mp
100
K ml
n care:
Kmp coeficientul mediu al categoriei de ncadrare a muncitorilor;
Kml coeficientul mediu al categoriei lucrrilor.
5. Nivelul productivitii muncii
W =
Q
N pt
n care:
Q volumul de lucrri sau de produse realizat de formaia de lucru
ntr-un schimb de lucru.
II. Indicatori indireci
1. Nivelul produciilor medii (la hectar sau la un animal)
2. Costurile produselor agricole
3. Cifra de afaceri pe total exploataie agricol, etc.
7.1.3. Elemente de psihologia muncii n agricultur
Psihologia, ca tiin cooperant n organizarea muncii i aduce o contribuie important
n analiza proceselor de munc. Aceast contribuie este n strns legtur cu problema
personalitii i a influenelor ei n orientarea, selecia i nu n ultimul rnd, n integrarea
eficient a personalului n formaiile de munc.
Personalitatea individual constituie acea organizare dinamic a tuturor trsturilor
psihologice, fiziologice i morfologice ale individului i se manifest prin conduita omului n
societate.
Structura personalitii este complex avnd drept categorii de baz: temperamentul,
aptitudinile i caracterul individului 4 .
A. Temperamentul reprezint forma de manifestare a personalitii n ceea ce privete
energia, rapiditatea, regularitatea i intensitatea proceselor psihice. Este categoria care vizeaz
latura formal, dinamic a personalitii.
Exist mai multe clasificri ale tipurilor de temperament. Astfel, Heymans i Wiensma
identific 8 tipuri temperamentale:
pasionat, emotiv, activ;
sentimental, emotiv, neactiv;
flegmatic, neemotiv, activ;
apatic, neemotiv, neactiv;
coleric, emotiv, activ;
nervos, emotiv, neactiv;
sanguin, neemotiv, activ;
amorf, emotiv, neactiv.
Primele patru tipuri prezint reprezentri durabile, iar ultimele patru, reprezentri mai puin
durabile.
O serie de trsturi temperamentale ca: mobilitatea, iueala aciunii prezint importan n
anumite profesiuni, mai ales c iueala deciziei depinde de iueala general a aciunii.
De asemenea, n unele activiti, anumite trsturi temperamentale ca mobilitatea prea
sczut sau instabilitatea emotiv, pot constitui o contraindicaie pentru exercitarea lor.
n agricultur, unde o mare parte din lucrri au caracter repetitiv i care necesit rezisten
la monotonie, temperamentele colerice care se adapteaz mai greu, firile agitate, nestpnite,
ntmpin dificulti n meninerea unui nivel constant al rezultatelor.
63
STUDIUL MUNCII
M\surarea muncii
Studiul metodelor
Alegerea obiectivului
de studiat
~nregistrarea datelor
necesare studiului
Examinarea critic\
a situa]iei existente
Elaborarea metodei
`mbun\t\]ite
M\surarea timpului
de munc\ necesar
Aplicarea metodei
`mbun\t\]ite
Stabilirea normei
(normativului) de munc\
Definitivarea, aprobarea
[i aplicarea studiului
Ateptare
Depozitare
Simboluri figurative simple
Transport cu ncrctur
TC
67
T IM P D E M UNC A
Tm
T im p poductiv
Tp
T im p neproductiv
Tn
T im p de pregtire
i ncheiere
T p
T im p de m unc
neproductiv
Tmn
T im p operativ
T op
T im p de ntreruperi
reglem entate
T r
Tim p d e b az
Tb
Tim p d e o d ih n i
n ecesiti fireti
To n
Tim p ajutto r
Ta
T im p de servire
la locul de m unc
T sl
T im p de ntreruperi
nereglem entate
T n
Tim p d e servire
teh n ic
Tst
Tim p d e servire
o rg an izato ric
Tso
Timp normabil
Fig. 7.2. Schema timpului de munc
68
Tim p de funcionare
util Tfu
FU
Tim p de funcionare
inutil Tfi
Tim p de nefuncionare
Tnf
Tim p de funcionare
n sarcin Tfs
Tim p de ntreruperi
reglem entare Trfu
Tim p de funcionare
n gol Tfg
Tim p de ntreruperi
nereglem entare Tnfu
Tim p de ntreruperi
dependente de utilaj
Tndu
Tim p de ntreruperi
independente de utilaj
Tniu
Existena normelor de munc stimuleaz pe muncitor s-i organizeze ct mai bine locul de
munc, s economiseasc timpul, raionalizndu-i micrile. De asemenea, exercit o
influen pozitiv pentru realizarea unei mai bune discipline a muncii.
A. Conceptul i clasificarea normelor de munc
Norma de munc constituie acel volum de munc ce se stabilete unui executant care
prezint o anumit calificare, lucreaz ntr-un ritm i cu o intensitate a muncii normal pentru
efectuarea unor lucrri, n condiii organizatorice determinate.
Normele de munc trebuie s ndeplineasc o serie de cerine:
progresivitatea care const n proiectarea normelor de munc la un nivel superior
celui din perioadele anterioare, pe baza verificrii posibilitilor nsuirii lor de ctre
muncitori;
accesibilitatea, care const n nsuirea normei de munc, de a putea fi realizat de
toi muncitorii care au calificarea necesar pentru efectuarea unei lucrri;
s se asigure desfurarea optim a procesului de producie;
s permit realizarea indicilor de calitate a lucrrii i s asigure securitatea
muncii;
s reflecte progresul tehnic.
Exist, n literatura de specialitate mai multe criterii de clasificare a normelor de munc:
1. Din punct de vedere al formei de exprimare 48 :
a) Norma de producie (Np) reprezint cantitatea de produse sau de lucrri stabilit a se
efectua de ctre un muncitor sau o formaie de munc, care au o calificare corespunztoare, n
condiii normale de munc i cu respectarea condiiilor tehnico-organizatorice precizate ale
locului de munc.
b) Norma de timp (Nt) reprezint timpul stabilit unui executant care dispune de o
calificare corespunztoare, lucrnd cu o intensitate normal, pentru efectuarea unei uniti
dintr-o lucrare, n condiii tehnice i economice bine precizate.
Norma de producie se exprim n uniti naturale de producie (ha, buc., kg, hl, etc.)
raportate la unitatea de timp (or, zi-om) iar norma de timp, care este o mrime invers a
normei de producie, se exprim n uniti de timp (ore, zile-om), raportate la o unitate de
producie.
Np =
1
Nt
Nt =
1
Np
c) Norma de servire (Ns) constituie zona, numrul de posturi, de obiective sau de animale
(psri) ce se ncredineaz spre supraveghere unui muncitor sau unei formaii, n vederea
asigurrii bune funcionri sau unei bune ngrijiri. Este utilizat, cu precdere, n ramurile de
cretere a animalelor i reprezint numrul de animale ce revin, n ngrijire, unui muncitor.
Ns =
Ts
N ta
n care:
Nta timpul necesar pentru servirea unui animal
sau pentru supravegherea unui post.
d) Norma de personal (Ne) arat numrul de persoane avnd calificri diferite, pentru
executarea unor lucrri complexe. Se folosete adesea, pentru muncitorii care nu lucreaz
nemijlocit n procesul de producie (personal tehnic, administrativ, etc.).
2. Dup gradul de aprofundare a studiilor care stau la baza elaborrii normelor,
deosebim:
a) Norme de munc empirice stabilite pe baza unor date statistice i pe experien, fr a
apela, pentru fundamentarea lor, la metode tiinifice.
72
Tp`
Top
Ts
T `r
n care:
Tp timp de pregtire i ncheiere;
73
Vl
TN
N mu T sch K s
n care:
Tsch durata unui schimb de lucru (ore);
Ks coeficientul de utilizare a schimbului de lucru.
b) Metoda analitic de calcul const n folosirea normativelor de timp pentru unele
operaii i componente ale timpului de munc, corespunztor caracteristicilor lucrrii pentru
care urmeaz s se calculeze norma de munc. nregistrrile se fac pe durata ntregului schimb
de lucru, dar numai pentru categoriile de timp de baz i ajuttor.
Formula de calcul pentru norma de munc este:
Nm
Tu
TN
T p`
Tu
TN
VL
n care:
Tu timpul unitar (consumul de timp efectiv pentru a efectua o unitate dintr-o lucrare).
Metoda se utilizeaz mai ales pentru lucrrile ce se execut mecanizat.
c) Metoda simplificat de normare
Metoda reprezint o variant a metodei analitice de calcul, deosebirea constnd n faptul c
nregistrrile categoriilor de baz i ajuttor se fac numai n anumite momente ale zilei,
extrapolnd apoi datele la ntregul schimb de lucru. Pentru calcularea normei de munc se
utilizeaz aceleai formule ca i n cazul metodei analitice de calcul.
77
Capitolul 8
EVALUAREA PERFORMANELOR RESURSELOR UMANE
8.1. Necesitatea evalurii resurselor umane
Evaluarea corect a potenialului uman este de mare importan, att pentru
conducerea firmei, ct i pentru angajai, fiind legat nemijlocit de creterea productivitii
muncii, de realizarea obiectivelor stabilite.
Studiul informaiilor asupra performanelor profesionale ofer posibilitatea
identificrii elementelor de progres sau regres profesional, necesitatea organizrii unor cursuri
de reactualizare sau perfecionare a cunotinelor, fixarea obiectiv a salariilor, repartizarea
adecvat pe posturi.
Evaluarea resurselor umane, ca activitate complex a managementului resurselor
umane presupune trei aspecte:
evaluarea comportamentului resurselor umane;
evaluarea potenialului psiho-socio-profesional al resurselor umane;
evaluarea performanelor realizate ntr-o perioad de timp.
Aceste evaluri pot fi efectuate de ctre manageri, de ctre efii direci, de experii
externi, chiar de ctre cei n cauz (autoevaluarea). Astfel, este important ca la baza tuturor
deciziilor de personal: promovri, recompense, penalizri etc., s stea numai aprecierile
profesionale. Putem constata c, prin natura lor, primele dou componente ale acestei
activiti, se realizeaz n cadrul activitilor de recrutare, selecie i orientare / dezvoltare a
carierei resurselor umane, iar cea de-a treia reflect, prioritar, performanele sau rezultatele
obinute, reflectnd ndeosebi calitatea activitilor anterioare.
Evaluarea personalului reprezint un proces de analiz n care managerul se ntlnete
cu fiecare membru al echipei pentru a discuta rezultatele obinute pn la acel moment,
aspecte ce trebuie mbuntite i pentru a stabili de comun acord obiectivele viitoare.
Aceasta reprezint un mod formal de analiz a rezultatelor individuale, ct i pentru
furnizarea de feed-back asupra modului n care angajaii i desfoar activitatea.
Instituiile efectueaz evaluri anuale ale personalului. Procesul reprezint un efort de
cretere a productivitii i de recompensare a angajailor competeni, pe msur ce se
coreleaz nivelul de salarizare a fiecrui angajat cu rezultatele evalurilor anuale.
Avantajele procesului de evaluare sunt:
a)
determinarea fiecrui membru al echipei s analizeze cu atenie rolurile i
ndatoririle sale, care anume sarcini sunt importante i modul cel mai eficient de
desfurare a activitii;
b) utilizarea rezultatelor evalurilor este mult mai echitabil, riguroas i imparial
dect o opinie rezultat n urma impresiilor efului asupra rezultatelor unui
angajat;
c)
stabilirea obiectivelor individuale de comun acord ntre manager i subordonat,
ceea ce face mult mai profitabil atingerea lor i duce la crearea unui mecanism
realist de evaluare a rezultatelor;
d) oferirea posibilitii de identificare a elementelor critice ale fiecrui post. n
consecin managerul poate contientiza adevrata natur a unui post i
restriciile sale operaionale;
e)
crearea posibilitii recunoaterii oficiale a rezultatelor profesionale.
Pentru ca procesul evalurii s fie eficient:
managerul trebuie s fie pregtit corespunztor i s evalueze corect
rezultatele prezente ale subordonatului;
subordonaii s fie anunai astfel nct s se poat pregti n vederea
desfurrii acestui proces de evaluare;
78
79
deteriorate. Din studii s-a constatat c acest sistem de evaluare ar putea aciona mai bine
atunci cnd:
- este limitat la oamenii care se vd ei nsi ca asemntori / similari;
- exist ansa de a vedea mplinirile altei persoane ca sarcin;
- lipsesc surse mai obiective de feed back.
Se consider a fi util atunci cnd se pune problema reducerii de personal.
Autoevaluarea poate fi folosit n unele situaii. n esen, autoevaluarea este un
instrument de autodezvoltare, care determin pe fiecare angajat s-i identifice punctele forte
i slbiciunile proprii i s-i stabileasc obiective de sporire a competenei i rezultatelor n
munca sa. Autoaprecierea produce feed back puternic i poate constitui o modalitate de
sporire a ncrederii fiecrui angajat n abilitatea sa de a ndeplini o sarcin dat.
Evaluarea extern efectuat de specialiti experi externi. Experii externi sunt
solicitai n cazuri speciale cnd se urmrete evaluarea unor persoane situate la nivele
superioare ale conducerii organizaiei sau pentru determinarea potenialului unei persoane n
vederea unei eventuale promovri. Aceast modalitate de evaluare are dezavantajul c experii
externi nu cunosc toate aspectele specifice organizaiei i n plus este costisitoare i necesit
timp. O surs extern, clar i util o constituie clienii, furnizorii i consumatorii produselor
i serviciilor organizaiei.
8.3 Metode folosite pentru evaluarea performanelor
81
cooperare sunt interpretai diferit, mai ales cnd sunt folosii n legtur cu cuvinte cum sunt:
excepional, mediu, slab etc.
2. Lista de control este o metod simpl de evaluare. Managerul primete o list de
ntrebri la care trebuie s nscrie care sunt caracteristicile i performanele angajatului.
Lista de control poate fi completat astfel c ponderi diferite sunt acordate
ntrebrilor. Rezultatele pot fi cuantificate. De obicei ponderile nu sunt cunoscute de cel ce
face aprecierea, fiind tabelate i calculate de specialitii din compartimentul de personal.
Exist unele dificulti, cu listele de control i anume:
1)
cuvintele sau ntrebrile pot avea nelesuri / semnificaii diferite pentru
evaluatori;
2)
evaluatorul nu poate discerne cu uurin rezultatele evalurii dac se folosete o
list cu ponderi;
3)
evaluatorul nu atribuie greutatea / ponderea la fiecare factor.
Aceste dificulti limiteaz folosirea informaiilor cnd evaluatorul discut lista de
control cu angajatul.
Exemplul de ntrebri incluse n lista de control:
ndeplinete munca la termen?
Accept s lucreze ore suplimentare?
Este cooperant?
Accept critica?
Face efortul de autoevaluare?
3. Alegerea forat, este o variant mai complex a listei de control. Evaluatorul este
forat s rspund la dou din patru ntrebri: una n care angajatul este cel mai bun i una
n care angajatul este mai puin bun.
ntrebrile sunt o mixtur de aspecte pozitive i negative. Intenia este de a elimina sau
de a reduce ct mai mult nclinaiile personale ale evaluatorului. Dificultatea constituirii i
validrii ntrebrilor este limitarea major a metodei, n special pentru organizaiile relativ
mici.
B. Metode comparative de evaluare a performanelor
Aceste metode cer managerilor s compare direct performanele angajailor
subordonai lor, ntre ei / unii cu alii.
1. Metoda ordonrii (ranshing) este relativ simpl. Evaluatorul / managerul
ordoneaz angajaii de la cel mai bun la cel mai slab, de la cel cu cele mai bune performane
la cel cu performane slabe. O prim dificultate a metodei este faptul c mrimea /
dimensiunea diferenei ntre anumii indivizi nu este bine definit. De exemplu, poate fi o
diferen mic ntre persoanele clasate pe locurile trei i patru, dar mare ntre persoanele de pe
patru i cinci. O asemenea dificultate poate s fie depit printr-o extensie, n sensul
acordrii unor puncte care s indice mrimea diferenelor de performane ntre angajaii
plasai pe diferite poziii. Ordonarea presupune c cineva trebuie s fie ultimul. Este posibil ca
persoana clasat pe ultimul loc n cadrul unui grup, s aib performane dup care ar putea s
fie clasat pe primul loc n alt grup similar. De asemenea, ordonarea poate fi afectat de
eventuale prejudeci, simpatii sau antipatii ale evaluatului sau de variaia standardelor de
performan.
2. Metoda comparaiilor pereche. Potrivit acestei metode, evaluatorul compar pe
fiecare angajat cu un altul, iar apoi pe cei apropiai mai buni ntre ei, pn se ajunge la o
anumit ierarhizare. Folosirea metodei comparaiei pereche permite obinerea mai multor
informaii despre fiecare angajat, n comparaie cu alte metode. Dificultatea metodei const n
numrul mare al comparaiilor ce trebuiesc efectuate.
82
dimensiunilor importante ale funciei, respectiv factorii cei mai importani ai performanei. Se
descrie sintetic att comportamentele dezirabile, ct i cele indezirabile. Apoi, ele sunt
asociate la una din dimensiunile funciei i sunt stabilite numere pe scal care s reprezinte
nivele de la cel mai ru / necorespunztor la cel mai bun comportament. Metoda necesit timp
ndelungat i efort pentru a elabora, dezvolta i menine diferite trepte ale comportamentului.
Conducerea prin obiective (Management by Objectives MBO)
Sistemul de conducere prin obiective poate fi utilizat i pentru aprecierea
performanelor managerilor. Managementul prin obiective specifice obiectivelor
performanelor pe care o persoan sper s-l obin n cadrul unei perioade adecvate de timp.
Obiectivele stabilite de fiecare manager sunt derivate din obiectivele generale i scopurile
organizaiei, adaptate la diferite nivele ierarhice, componente i funcii. Sunt de subliniat trei
idei cheie cu privire la sistemul de evaluare a managementului prin obiective. n primul rnd,
dac un angajat sau manager este implicat n planificarea obiectivelor i msurilor necesare,
va rezulta un nivel mai nalt de angajare i respectiv performane superioare. n al doilea
rnd, dac angajatului i este clar i precis ce trebuie ndeplinit, el va ndeplini funcia mai
bine obinnd rezultatele dorite. Ambiguitatea i confuzia poate apare atunci cnd un superior
stabilete obiective pentru o persoan fr consultarea acesteia i de aici pot rezulta
performane mai puin eficiente. n al treilea rnd, obiectivele performanelor trebuie s fie
msurabile, iar rezultatele ateptate clar definite. Trebuie s fie evitate generaliti vagi ca
iniiativa sau cooperarea i altele. Obiectivele sunt compuse din aciuni specifice ce
trebuiesc realizate prin munca ce va fi ndeplinit. Obiectivele simple pot include:
prezentarea raportului asupra activitii la un anumit termen calendaristic;
obinerea de comenzi de la cel puin un numr de clieni;
meninerea costurilor cu salariile la o anumit pondere fa de vnzri;
completarea posturilor vacante ntr-un termen fixat i altele.
84
86
Capitolul 9
RECOMPENSAREA PERSONALULUI
9.1. Cadrul conceptual
Managementul recompenselor este procesul de elaborare i implementare a
strategiilor, politicilor i sistemelor de recompensare care permite organizaiilor s-i
ndeplineasc obiectivele prin recrutarea i meninerea angajailor necesari, precum i prin
motivarea corespunztoare a acestora.
Managementul recompenselor const, n primul rnd, n proiectarea, implementarea i
meninerea sistemelor de recompensare ale angajailor care trebuie s fie adaptate
mbuntirii continue a performanelor organizaionale.
Tradiional, acest domeniu de activitate al managementului este denumit
administrarea salarizrii, concept privit sau considerat ns, din ce n ce mai mult, ca fiind
destul de limitat dac se are n vedere problematica elaborat. De asemenea, teoria i practica
managerial n domeniul resurselor umane dovedesc c n ceea ce privete recompensarea
angajailor, organizaiile folosesc o serie de termeni ca, de exemplu: recompense,
compensaii, retribuii, remuneraie, salariu, leaf, plat, stimulente, faciliti, avantaje,
privilegii etc.
n aceste condiii, numeroi specialiti n domeniul resurselor umane consider c
managementul recompenselor descrie o concepie mult mai larg i mai pozitiv privind
recompensele angajailor pentru ceea ce acetia au fcut sau pot face att pentru organizaie,
ct i pentru ei nii.
Cu alte cuvinte, recompensarea angajailor este un domeniu de activitate deosebit de
important al managementului resurselor umane prin care se influeneaz att compartimentul
angajailor, ct i eficiena organizaional. Din acest punct de vedere scopul unui sistem de
recompense este de a motiva indivizii pentru a adopta un comportament dorit de organizaie.
De aceea, numeroi specialiti n domeniu, ca, de exemplu, Beer, sugereaz:
Organizaiile trebuie s recompenseze angajaii ca acetia s dovedeasc, n schimb,
un comportament adecvat.4
De asemenea, potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniu,
pentru ca o recompens sau un rezultat al muncii s acioneze ca un motivator eficace trebuie
ndeplinite urmtoarele condiii eseniale:
persoana n cauz trebuie s-i doreasc recompensa, altfel aceasta, cu siguran,
nu devine factor motivator;
persoanei trebuie s-i fie clar c efortul su suplimentar va duce la mbuntirea
performanei, fapt care nu trebuie s fie mpiedicat de factori pe care nu-i poate
controla;
persoana trebuie s fie convins c performana sa mbuntit i va aduce, ca
rezultat, recompensa dorit.
Legtura ntre efortul suplimentar, atingerea unei performane superioare i primirea
recompensei trebuie s fie clar, direct i puternic sau, cel puin, s-o perceap astfel.
desfurat de acetia. Din acest punct de vedere, trecerea la o economie de pia competitiv
necesit schimbri eseniale i n domeniul recompensrii personalului prin asimilarea treptat
a elementelor sau componentelor sistemelor de recompense din rile dezvoltate.
De asemenea, n sistemul de protecie social s-au produs modificri importante care
urmresc apropierea de sistemele similare din rile dezvoltate, ns formele de realizare n
practica managerial din ara noastr sunt nc limitate.
De aceea, considerm c preocuprile n acest domeniu, n ara noastr, se afl ntr-un
asemenea stadiu nct este necesar s folosim mai bine condiiile de care dispunem pentru ca
nceputul promitor s fie amplificat i s-i gseasc o aplicabilitate ct mai larg.
88
89
90
91
Salariul n regie sau dup timpul lucrat const n acordarea salariului tarifar stabilit pe or, zi
sau lun, n funcie de timpul lucrat efectiv i la realizarea integral a sarcinilor de serviciu stabilite.
Sarcinile de serviciu n funcie de care se pltesc salariile personalului sunt cele corespunztoare
compartimentului, locului de munc i funciei ncredinate care decurg din programul de activitate al
unitii, potrivit specificului, din acte normative, din programele proprii ale fiecrui compartiment,
regulamentul de organizare i funcionare, precum i celelalte sarcini, obiective, aciuni sau lucrri
stabilite care s corespund cerinelor, termenilor sau volumului de activitate prevzut.
Salariul pe baz de tarife, cote procentule sau remiz. Salariul pe baz de tarife sau cote
procentuale se face prin aplicarea acestora asupra valorii achiziiilor, desfacerilor de mrfuri, prestrilor
de servicii. Veniturile cuvenite personalului muncitor se calculeaz n mod asemntor, acordului direct
proporional cu nivelul de realizare a sarcinilor stabilite. Tarifele i cotele procentuale se determin n
corelare cu salariul tarifar de ncadrare a personalului cu atribuii i rspunderi similare.
Salarizarea prin remiz se aplic muncitorilor i personalului operativ din unitile de
aprovizionare tehnico-material i de cele de recuperare i valorificare a materialelor refolosibile.
Remiza se exprim prin cote la 10.000, 1.000 sau 100 lei desfacere, respectiv ncasri din
vnzarea produselor, ori volumul de colectare. n funcie de natura activitii, pot fi concepute i
aplicate forme de salarizare specifice fiecrei societi comerciale. Forma de salarizare care se aplic la
fiecare loc de munc este cea prevzut n contractul colectiv i cel individual de munc. Fiecare
societate comercial trebuie s-i stabileasc prin contractul colectiv de munc propriul sistem de
salarizare, respectiv: sistemul tarifar de salarizare; sistemul de sporuri; formele de salarizare; formele
de premiere i altele, potrivit prevederilor din normele legale, n limita posibilitilor financiare proprii.
n funcie de anumite obiective i condiii specifice, organizaiile economice pot stabili i aplica forme
combinate de salarizare.
Pentru regiile autonome i pentru organizaiile i instituiile finanate de la bugetul de stat,
sistemul i formele de salarizare, precum i nivelul salariilor se stabilesc de ctre guvern.
92
93
94
BIBLIOGRAFIE
Brezuleanu S. Management agricol- teorie i practic- Editura Performantica Iai,
2004.
Ciurea I, Brezuleanu S, Ungureanu G. Management Editura Ion Ionescu de la
Brad Iai 2005.
Constantinescu D. i colab- Managementul resurselor umane-, Editura Tehnica,
Bucuresti 1999;
Russu C.-Management-; Editura Expert 1996;
Nicolescu O., Verboncu I. Management Biblioteca de Management, Ed. Economic,
1.
2.
3.
4.
5.
Bucureti, 1995;
Vintil George Gestiunea financiar a ntreprinderii, Ed. Didactic i Pedagogic R.
6.
8.
9.
Pitariu Horia D. Managementul resurselor umane, Ed. All Beck, Bucureti, 2000;
10.
Rotaru Anton Managementul resurselor umane, Ed. Sedcom Libris, Iai, 2001;
11.
95