4

CAPITOLUL 1. DELIMITRI CONCEPTUALE PRIVIND

RESURSELE UMANE

Dezvoltarea teoriei i practicii n domeniul managementului resurselor umane necesit, n
primul rnd, cunoaterea i nelegerea ct mai deplin a rolului i particularitilor resurselor umane
n cadrul organizaiei.
Conceptul de resurse umane a aprut la nceputul anilor 1980, cnd a avut loc o micare
prin care departamentele corporaiilor de personal au fost redenumite "resurse umane". Aceast
schimbare a subliniat faptul c angajaii sunt active importante, ce presupun investiii continue din
partea organizaiilor, care se dovedesc n timp a fi cele mai rentabile (Liu Y. i alii, 2007).
A vorbi de resurse umane nu nseamn c oamenii sunt resurse, ci c oamenii au resurse
(Peretti, 2011, p.1). Oamenii sunt primele resurse strategice ale unei organizaii, capitalul financiar
fiind nlocuit de capitalul uman. Capitalul uman are, de asemenea, caracteristici distincte fa de
capitalul fizic. Resursele umane nu sunt proprietatea firmei i nu pot fi cumprate sau vndute
precum capitalul fizic. Mai degrab, firmele angajeaz serviciile oferite de ctre angajaii si, care,
oricnd doresc pot renuna la firm i se pot muta la o firm concurent (Amit R. i Belcourt M.,
2000).
Organizaiile implic oameni i n final depind de efortul acestora. Esena oricrei organizaii
este efortul uman, iar eficiena i eficacitatea acesteia sunt influenate, n mare msur, de
comportamentul oamenilor n cadrul organizaiei.

1.1.Rolul i particularitile resurselor umane n cadrul organizaiei

Resursa uman reprezint o resurs comun i totodat, o resurs-cheie, o resurs vital, de
azi i de mine, a tuturor organizaiilor care asigur supravieuirea, dezvoltarea i succesul
competiional al acestora. Specialitii n domeniu, Pfeffer J. i Lawler au afirmat: Din ce n ce mai
mult avantajul competitiv al unei organizaii rezid n oamenii si (Manolescu, Lefter i Deaconu,
2007, p.13). Succesul unei organizaii, gradul de competitivitate al acesteia pornesc de la premisa c
oamenii sunt bunul cel mai de pre al organizaiei (Popescu N.I., 2009, p. 17).
Resursa uman este alctuit din salariaii i patronii firmei. Aceasta este reprezentat de
persoanele i grupurile de persoane din cadrul organizaiei, vizibile i tangibile i concomitent de
caracteristicile acestor persoane caliti, cunotine, aptitudini, deprinderi, aspiraii, ateptri,
5

valori, comportamente, de relaiile dintre ele, care se percep doar ca manifestri n procesele de
munc din cadrul organizaiei, fr a lua forme fizice, tangibile (Nicolescu, 2004, p.28).
Resursa uman reprezint cel mai important activ al unei firme i deine o poziie esenial
ntre inputurile pe care se bazeaz firma, drept urmare aceasta trebuie s beneficieze de o importan
deosebit ntruct determin gradul de folosire i valorificare eficient a celorlalte resurse existente
i disponibile la un moment dat (Pleter, 2005; Nicolescu O., 2004).
Resursa uman reprezint n acelai timp i un capital capitalul uman al firmei deoarece
constituie o component indispensabil crerii i funcionrii firmei, care se obine prin cumprare,
participnd permanent la desfurarea activitilor n cadrul tuturor ciclurilor economice,
contribuind n mod direct la crearea noilor valori n firme, transmind o parte din valoarea sa asupra
valorii produselor i serviciilor comercializate (Nicolescu, 2004, p.30).
Resursele umane reprezint elementul determinant n obinerea productivitii muncii.
Astfel, cu ct ele posed caliti superioare, care se valorific prin procese de munc n care
particip i celelalte categorii de resurse, cu att productivitatea crete, asigurndu-se n acest fel
sursa economic pentru obinerea performanelor. n general, activitatea de resurse umane este
perceput ca fiind generatoare de costuri, fr a contribui direct la realizarea veniturilor
ntreprinderii. De aceea, ea este de multe ori inta reducerilor de cheltuieli (Deaconu, Podgoreanu i
Rac, 2004, p.183). Acestea sunt singurele resurse capabile s produc i s reproduc toate
celelalte resurse aflate la dispoziia unei organizaii, fiind inepuizabile de creativitate, de soluii i de
idei noi (Manolescu, Lefter i Deaconu, 2007, p. 19).
Datorit calitilor deosebite pe care le dein, resursele umane reprezint acele resurse ale
organizaiei care ndeplinesc criteriile necesare pentru a fi considerate sursa principal de asigurare a
competitivitii necesare deoarece acestea sunt valoroase, rare, dificil de imitat i de nlocuit, iar
datorit acestor caliti pot fi considerate sursa principal de asigurare a competitivitii necesare
(Manolescu, Lefter i Deaconu, 2007, p. 19; Russu i Gheorghe, 2004, p.14). Acestea sunt unice n
ceea ce privete potenialul lor de cretere i dezvoltare, precum i capacitile lor de a-i cunoate i
nvinge propriile limite (Noe R. A. i alii, 2004, p.4).
n general, resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, n sensul c procesele de
nvare, de dobndire a experienei, de schimbare a mentalitilor i comportamentului necesit
perioade mai lungi sau mai scurte de timp. Din acest punct de vedere, importana resurselor umane
i a managementului acestora a crescut o dat cu trecerea timpului i cu accentuarea necesitii
adaptrii organizaiilor la un mediu tot mai dinamic i mai competitiv (Russu i Gheorghe, 2004,
p.15; Manolescu, Lefter i Deaconu, 2007, p. 25).
6

Fora de munc din firme constituie un determinant al funcionalitii, eficacitii, eficienei
i competitivitii organizaiei. Funcionalitatea unei firme este constituit din decizii i aciuni ale
persoanelor care compun organizaia, acestea contribuind la realizarea obiectivelor stabilite. Astfel,
fora de munc prin folosirea echipamentelor, banilor, tehnologiilor, condiiilor de mediu aduce
contribuii substaniale, indispensabile la obinerea eficacitii tuturor deciziilor i aciunilor din
cadrul firmei, avnd deci un impact major asupra acesteia (Nicolescu, 2004, p. 32).
Resursa uman constituie aadar un vector al dezvoltrii firmei. Aceast afirmaie rezid n
faptul c orice dezvoltare reprezint o schimbare care aduce un plus de funcionalitate sau de
eficien. ntotdeauna, schimbrile sunt iniiate i realizate de oameni, de componeni ai resursei
umane a firmei. Deci, fr resursa uman, care, utilizeaz o varietate de resurse, mijloace, metode,
firma nu s-ar putea dezvolta. Drept urmare, cu ct resursa uman dintr-o firm este mai bine
pregtit, selectat, ncadrat, protejat, iar managementul su este mai eficace, cu att i
dezvoltarea firmei este mai rapid i mai competitiv (Nicolescu, 2004, p.31).
Rotaru i Prodan (2006) susin c organizaiile se pot menine n competiie numai prin
utilizarea eficient a tuturor resurselor de care dispun. Resursele umane constituie att o cheltuial
major, ct i factorul de producie cel mai important al unei organizaii, eficacitatea utilizrii
celorlalte resurse din cadrul organizaiei depinznd n cea mai mare msur de eficacitatea folosirii
resurselor umane. Pentru a fi competitive, performanele individuale ale personalului unei
organizaii trebuie s fie suficient de nalte i s depind de: voina angajatului pentru a depune
ntregul efort necesar, pregtirea profesional, abilitatea sau capacitatea de a ndeplini sarcina de
munc.
Aadar, resursa uman, prin caracteristicile pe care le posed, prin deciziile, aciunile i
comportamentele operaionalizate determin n mod direct obinerea sau neobinerea eficienei i
constituie un potenial uman deosebit, care trebuie neles, motivat sau antrenat n vederea implicrii
ct mai profunde a angajailor la realizarea obiectivelor organizaiei (Manolescu, Lefter i Deaconu,
2007, p. 27).
Eficiena unei organizaii rezid n primul rnd n calitatea personalului angajat deoarece
acesta execut sarcini pentru realizarea de produse, care n final duc la sporirea vnzrilor i la
creterea profitului. De aceea, firma trebuie s investeasc permanent n oameni ntruct aceast
investiie s-a dovedit a fi cea mai rentabil n timp i este cea mai sigur cale de a garanta
supravieuirea societii i de a asigura competitivitatea i viitorul acesteia.


7

1.2. Administrarea resurselor umane i importana acesteia

Administrarea resurselor umane, ca subdomeniu al managementului resurselor umane
presupune asigurarea cu personal, att din punct de vedere calitativ, ct i cantitativ pentru a garanta
atingerea obiectivelor organizaiei. n acest sens, este folosit un instrument ce a devenit n ultimul
timp aproape o mod n administrarea resurselor umane i anume gestiunea previzional a
personalului, chiar dac pentru multe ntreprinderi rmne, deocamdat, doar un deziderat
(Deaconu, Lefter, 2008; Emilian, Vasile i uclea, 2006, p.77).
Administrarea resurselor umane solicit rezolvarea unor probleme diverse precum (Lefter,
2007, p. 60):
nregistrarea personalului: ntocmirea dosarelor individuale, a fielor de post, ntocmirea
statisticilor aferente, nregistrarea micrilor de personal;
aplicarea dispoziiilor legale i a regulamentelor elaborate la nivel organizaional;
administrarea remuneraiilor: fixarea acestora, urmrirea salariilor individuale, a primelor
acordate, a plilor din partea salariailor;
calculul unor cheltuieli sociale pentru omaj, pensii;
calculul i repartizarea unor avantaje sociale propuse pentru salariai.
Gestiunea previzional a personalului este o component important a managementului
resurselor umane ce const n proiectarea pe termen mediu i lung a nevoilor i resurselor de
personal ale unei organizaii. Aceast activitate este realizat de responsabilii de resurse umane,
managerii care au ca principal sarcin anticiparea, ct mai bine posibil, a gradului de ocupare a
forei de munc i stabilirea necesarului de resurse umane pentru o perioad de civa ani. Acetia
trebuie s fie capabili s asigure o utilizare eficient a resurselor umane, adaptnd necesarul de
salariai la necesitile impuse de evoluia activitii organizaiei (Deaconu, Lefter, 2008, p.82).
Eric W. Vetter a compus o definiie elocvent a gestiunii previzionale a personalului: este
un proces prin care o organizaie se asigur c va avea numrul i categoriile necesare de
oameni, n locul corespunztor i la timpul dorit cu scopul de a realiza activitile planificate i de a
obine un beneficiu pentru organizaie i pentru indivizii din care este compus(Emilian, Vasile
i uclea, 2006, p.77).
Deaconu i Lefter (2008, p.82) definesc managementul previzional al resurselor umane ca un
proces ce const n conceperea, punerea n aplicare i urmrire a politicilor i planurilor de aciune
care vizeaz reducerea n mod anticipat a diferenelor dintre nevoile de resurse umane ale
8

ntreprinderii, determinate n funcie de opiunea strategic formulat i disponibilitile ei la un
moment dat.
Organizaiile trebuie s aleag oamenii care prezint calitile cele mai potrivite pentru
postul respectiv, trebuie s le ctige serviciile, s le dezvolte aptitudinile, s-i motiveze pentru
nivelurile nalte de dezvoltare i s se asigure c vor continua s-i menin ataamentul fa de
organizaie (Manolescu, Lefter i Deaconu, 2007, p.19).
Planificarea resurselor umane determin resursele umane de care are nevoie organizaia
pentru a-i atinge obiectivele strategice i de aceea este necesar o administrare corect a acestora
(Armstrong, 2003, p.10).
Conducerea unitilor economice ar trebui s considere prioritar mbuntirea condiiilor
de munc astfel nct s se asigure simplificarea muncii, asigurarea unor condiii de securitate i
igien a muncii. De asemenea, conducerea resurselor umane trebuie s acorde o atenie deosebit
gestiunii personalului prin elaborarea i aplicarea unor proceduri i metode de gestiune, soluionrii
unor cazuri individuale (formare profesional, orientarea specializrii profesionale), a conflictelor
individuale, precum i rezolvarea conflictelor colective (Lefter, Marina i Nica, 2007).
Administrarea resurselor umane este o activitate important n cadrul unei organizaii
deoarece presupune atragerea i pstrarea numrului de oameni necesar pentru realizarea
obiectivelor organizaiei, anticiparea posibilelor probleme de surplus sau deficit de personal, precum
i dezvoltarea unei fore de munc flexibile i bine pregtite, contribuindu-se astfel la capacitatea
organizaiei de a se adapta la un mediu nesigur i schimbtor (Armstrong, 2003, p.18).
Aceast activitate are ca principale obiective reducerea dependenei de recrutarea din
exterior, atunci cnd exist un deficit de ofert n domeniile de calificare necesare, prin elaborarea
unor strategii de pstrare i dezvoltare a angajailor i mbuntirea utilizrii personalului, prin
introducerea unor sisteme de munc mai flexibile (Armstrong, 2003, p.18).
Importana administrrii resurselor umane devine tot mai accentuat n ultimii ani, att n
ara noastr ct i n strintate. Resursa uman este considerat o resurs crucial pentru orice
organizaie, practic o firm este format din oamenii pe care i deine, oamenii sunt firma.

1.3. Definirea managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane este un termen relativ recent, modern aprut n perioada
anilor 1980-1990 n urma transformrii termenului de administrarea personalului n
9

managementul resurselor umane (Liu Y. i alii, 2007). Considerat a fi o latur specializat a
managementului general al organizaiei, acesta presupune ndeplinirea obiectivelor organizaiei prin
recrutarea, selecionarea, dezvoltarea i utilizarea adecvat a resurselor umane ale acesteia astfel
nct s se pun integral n valoare potenialul profesional i creativ al tuturor membrilor (Russu i
Gheorghe, 2004, p.18).
Managementul resurselor umane este definit ca o filozofie ce guverneaz modul n care ar
trebui tratai angajaii n interesul organizaiei, fiind un ansamblu de activiti specializate, omogene
i complementare desfurate de persoane specializate ce folosesc metode i tehnici specifice prin
care se asigur resursele umane necesare unei organizaii, precum i utilizarea integral i eficient a
acestora, dezvoltarea i motivarea lor (Armstrong, 2003, p. 3; Manolescu, Lefter i Deaconu, 2007,
p.29).
Misiunea managementului de resurse umane este de a dezvolta i mobiliza competenele
salariailor i const n primul rnd n a face angajaii aa cum i dorete organizaia, dar i a face
organizaia aa cum i doresc angajaii, astfel nct organizaia s i ating obiectivele (Peretti,
2011, p.1). Astfel, acesta are rolul de a modela oamenii i activitatea acestora pentru a se obine
maximum de performan.
Scopul general al managementului resurselor umane este de a garanta c organizaia poate s
se bucure de succes prin intermediul oamenilor. De aceea, eficiena activitilor n managementul
resurselor umane necesit specialiti cu numeroase funcii ce le pot ndeplini n ierarhia structurilor
organizatorice ale unitilor economice care trebuie s execute activiti precum atragerea resurselor
umane, reinerea/fidelizarea n organizaie pe o perioad ct mai mare de timp i motivarea
resurselor umane (Rotaru i Prodan, 2006, p.33; Popescu N. I., 2009, p.20).
De asemenea, managementul de resurse umane urmrete s creeze un climat apt s ntrein
relaii productive i armonioase prin parteneriate ntre conducerea managerial i angajai, n care
munca n echip s se poat dezvolta, s administreze o for de munc diversificat social, innd
cont de diferenele ntre necesitile privitoare la condiiile de munc, stilurile de munc i aspiraiile
la nivel individual i de grup, s ia msuri pentru ca tuturor s li se ofere anse egale i s fie
adoptat o concepie etic n privina conducerii angajailor, ntemeiat pe grija fa de oameni,
tratament corect i transparen (Armstrong M., 2003, p.4).
Managementul resurselor umane se ocup de gestionarea detaliilor activitii de conducere a
resurselor umane precum: elaborarea fielor de post, nregistrarea personalului i elaborarea
procedurilor privind disciplina (Popescu N. I., 2009, p. 35).
10

n literatura de specialitate sunt menionate urmtoarele subdomenii ale managementului
resurselor umane i anume: administrarea resurselor umane, gestiunea personalului, calculul
costurilor cu personalul, formarea profesional, dezvoltarea social, informarea i comunicarea,
mbuntirea condiiilor de munc, relaiile sociale, conducerea resurselor umane, relaiile externe
(Lefter, Marina i Nica, 2007, p.10).
n viziunea a numeroi specialiti precum De Cenzo, A. David, P. Robbins (citai de Russu i
Gheorghe, 2004), managementul resurselor umane este un proces alctuit din patru funcii cum ar fi:
obinerea resurselor umane, dezvoltarea, motivarea i meninerea lor (Manolescu, Lefter i Deaconu,
2007, p.40).
Perspectivele tradiionale vd gestionarea resurselor umane ca o colecie de practici, politici
ce au ca principale obiective atragerea, dezvoltarea, evaluarea, meninerea i pstrarea activelor unei
organizaii umane (Amit R. i Belcourt M., 2000).
Decenii la rnd, activitatea de administrare a personalului a fost asimilat cu managementul
resurselor umane, dar de fapt ea este doar o parte a acestuia, activitatea din urm implicnd o
abordare mai complex a activitii.

1.4. Principalele activiti ale managementului de resurse umane

Coninutul managementului resurselor umane este dat i de multitudinea i diversitatea
activitilor care trebuie desfurate, corelate i armonizate n domeniul resurselor umane, activiti
care sunt mai mult sau mai puin legate ntre ele i care au un impact deosebit asupra rezultatelor
obinute (Manolescu, Lefter i Deaconu, 2007, p.39).
Activitile de resurse umane sunt realizate de ctre persoane specializate, acestea fiind
ncadrate n compartimente distincte din structura organizatoric a ntreprinderii. Specialitii n
domeniul resurselor umane sunt persoanele care posed cunotine aprofundate i competen
profesional ntr-un domeniu restrns i limitat. Acetia exercit activiti ale resurselor umane
precum: testarea la ncadrarea i promovarea n munc, salarizarea i acordarea recompenselor i
ajutoarelor, analiza funciei i evaluarea performanelor, asigurarea sntii, securitii i proteciei
muncii (Rotaru i Prodan, 2006, p.33).
Managementul, ca practic, presupune existena unor persoane care efectueaz activiti
specifice procesului de management. Aceste persoane sunt cunoscute sub denumirea de manageri,
fiind considerate personajul central al organizaiei (Rotaru i Prodan, 2006, p.33). Managerul de
resurse umane este subordonat direct managerului general i este responsabil cu gestiunea eficient a
11

resurselor umane dintr-o organizaie, avnd ca principale direcii de aciune urmtoarele: consilierea
celorlali manageri n probleme de resurse umane, coordonarea desfurrii activitilor de resurse
umane, coordonarea elaborrii politicilor i programelor de resurse umane, coordonarea personalului
din cadrul departamentului de resurse umane, elaborarea strategiei de resurse umane, monitorizarea
costurilor de personal, monitorizarea sistemului de relaii de munc din cadrul organizaiei,
organizarea activitii departamentului de resurse umane i reprezentarea compartimentului de
resurse umane. Acesta i asum diverse roluri n funcie de natura activitii i de mrimea
organizaiei cum ar fi: de reprezentare, de lider, contactare de persoane, de monitorizare, de
diseminare de informaii, purttor de cuvnt, de ntreprinztor, de alocare a resurselor i nu n
ultimul rnd rolul de negociator (Nicolescu, 2004, p.32).
Managementul resurselor umane din organizaii ridic permanent ntrebri cum ar fi: Cine
ce face?, Cum ar trebui grupate activitile? , Ce circuite i mijloace de comunicare trebuie
instituite?, Cum ar trebui ajutai oamenii s-i neleag rolurile n legtur cu obiectivele
organizaiei i cu rolurile colegilor lor?, Se poate spune c facem tot ceea ce se cuvine fcut i
nimic din ceea ce nu se cuvine s facem?, i Nu cumva avem prea multe paliere de management
care nu sunt neaprat necesare n organizaie?. Toate acestea sunt ntrebri referitoare la oameni
care trebuie s-i preocupe pe practicienii de resurse umane, n capacitatea lor de factori care ajut
ntreprinderea s-i administreze n mod optim resursele umane. Specialitii de resurse umane
trebuie s fie capabili s contribuie la procesele de proiectare sau reproiectare organizatoric
(Armstrong, 2003, p.10).
Fiind considerat o activitate vital pentru toate unitile economice, indiferent de tipul,
profilul i mrimea acestora, managementul resurselor umane are dou roluri importante:
operaional i strategic (Rotaru i Rotaru, 2006, p.67).
Activitile operaionale revin administratorilor de personal, sunt tactice i administrative i
cuprind: testarea/examinarea candidailor la angajare, orientarea i acomodarea noilor angajai,
pregtirea adecvat a superiorilor, rezolvarea problemelor de securitate i protecie a muncii
personalului, recompensarea i salarizarea personalului. Cu alte cuvinte, activitile operaionale
sunt cele curente/zilnice de conducere a personalului, ct mai adecvat i eficient (Rotaru i Prodan,
2006, p.67).
Activitile strategice revin directorului de resurse umane i privesc planificarea resurselor
umane, pe termen lung sau mediu, n scopul ndeplinirii obiectivelor organizaiei i constau n
formularea, propunerea i obinerea aprobrii pentru politicile i strategiile de personal ale
organizaiei, precum i n nelegerea i anticiparea consecinelor schimbrilor, inclusiv n ceea ce
12

privete comportamentul uman (Popescu N. I., 2009, p. 35; Rotaru i Prodan, 2006). Ambele
activiti sunt necesare i trebuie s coexiste ntr-o organizaie.
Managementul resurselor umane se realizeaz prin intermediul urmtoarelor cinci activiti:
activiti de asigurare a personalului necesar (recrutare, selecie, promovare, demitere, concediere,
planificarea personalului), instruire (instruire, evaluarea performanelor, planificarea resurselor
umane), recompensare (salarizare, beneficii, program de munc, condiii de munc), sntate i
sigurana angajailor (condiii de munc, program de munc) i relaii industriale (consiliere,
informare, comunicare cu managementul firmei i sindicatele) (Deaconu, Podgoreanu i Rac,
2004, p.183).
n funcie de costuri i beneficii, activitile din domeniul resurselor umane sunt clasificate
de ctre directori i manageri n: activiti eseniale i activiti opionale (Deaconu, Podgoreanu i
Rac, 2004, p.183).
Activiti de resurse umane eseniale sunt considerate acelea fr de care organizaia nu se
poate dezvolta. Dei presupun costuri mari, desfurarea acestor activiti este presant i real, iar
beneficiile acestora sunt directe i msurabile. n cadrul acestor activiti se includ: recrutarea i
selecia resurselor umane, pregtirea la locul de munc, salarizarea i motivarea (Deaconu,
Podgoreanu i Rac, 2004, p. 183).
Recrutarea resurselor umane reprezint procesul de cutare, de localizare, de identificare
i de atragere a candidailor poteniali, din care urmeaz s fie alei candidai capabili care prezint
caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerinelor posturilor vacante.
Are drept scop general obinerea, cu costuri minime, a efectivului necesar de angajai pentru a
satisface necesarul de resurse umane al companiei. Aceasta presupune parcurgerea a trei etape
precum definirea cerinelor postului, atragerea candidailor i selectarea acestora (Manolescu, Lefter
i Deaconu, 2007, p.276; Deaconu, Podgoreanu i Rac, 2004, p.183).
Prima etap a recrutrii, definirea cerinelor presupune o descriere a postului, prin ntocmirea
fielor i specificaiilor posturilor, precum i stabilirea termenilor i condiiilor contractului de
munc (Armstrong, 2003, p.145; Xavier Baron i alii, 1999, p.57).
Cea de-a doua etap a recrutrii, atragerea candidailor presupune trecerea n revist i
evaluarea unor surse alternative de candidai, din interiorul i exteriorul companiei, publicarea
anunului de angajare, utilizarea agenilor i consultanilor de specialitate (Armstrong, 2003, p.145).
A treia etap a recrutrii, selectarea candidailor ncepe cu preselecia candidailor pentru
postul respectiv ce presupune trierea cererilor de angajare, intervievarea, testarea, evaluarea
candidailor, centrele de evaluare, propunerea de angajare, obinerea referinelor, precum i
13

pregtirea contractelor de munc (Armstrong, 2003, p.145).
Selecia personalului este acea activitate a managementului resurselor umane care const n
alegerea, potrivit unor criterii a celui mai competitiv sau mai potrivit candidat pentru ocuparea unui
anumit post (Popescu N.I., 2009, p. 306). Aceast activitate ncepe cu analiza scrisorilor de intenie
i a Curriculum Vitae, n care se regsesc inteniile i aspiraiile candidatului, precum i bibliografia
acestuia (Peretti, 2011, p.69). Aceste metode de selectare la distan au o importan deosebit i
permit alegerea candidatului potrivit pentru locul de munc disponibil i trebuie s fie urmate apoi
de contactul direct, interviul cu candidaii alei n urma acestei evaluri (Xavier Baron i alii, 1999,
p.57).
Nevoia de recrutare este identificat de ctre managerul unei verigi structurale (secii, atelier
de producie, serviciu sau birou) din cadrul unei organizaii. Principalele cauze ale apariiei nevoii
suplimentare de personal pot fi multiple: crearea unui post sau apariia unui post vacant n urma
plecrii unui angajat, existena n structura organizatoric a unui post vacant sau extinderea
activitii. De asemenea, aceast activitate implic un grad sporit de atenie n cutarea persoanelor
care s corespund cerinelor organizaiei, nu numai necesitilor particulare ale postului. Aceste
cerine includ asumarea angajamentului personal i capacitatea de a munci cu eficacitate n cadrul
unei echipe (Armstrong, 2003, p.145).
Succesul recrutrii se bazeaz pe o descriere realist a poziiei care urmeaz a fi ocupat, pe
identificarea profilului corespunztor cu privire la eforturile de succes ale candidatului competent i
n cele din urm pe integritatea sa n societate (Peretti, 2011, p.61).
Pregtirea la locul de munc sau formarea profesional este un proces de nvare prin care
oamenii i nsuesc deprinderi i cunotine noi, care i ajut la ndeplinirea sarcinilor lor de munc
(Lefter, Marina i Nica, 2007, p.9). Formarea profesional este o problem a managementului de
resurse umane creia trebuie s-i fac fa orice organizaie. Aceasta ncepe cu stabilirea cerinelor
de formare, continu apoi cu proiectarea activitilor de formare ntr-un mod raional, iar n final
efectueaz o evaluare a rezultatelor obinute (Deaconu, Podgoreanu i Rac, 2004, p.186).
Cel mai adesea, pregtirea profesional se realizeaz prin seminarii, conferine periodice care
nu ntrerup ciclul de munc productiv, stagii serale concomitente cu activitatea desfurat i stagii
cu program complet care nlocuiesc activitatea curent i au aceeai durat cu ea. Studiile opionale
de resurse umane cum ar fi sondajele de analiz a atitudinii angajailor i evaluarea programelor de
pregtire a personalului sunt recunoscute ca fiind foarte necesare managerilor, avnd o putere de
influen asupra acestora n ceea ce privete competenele i calitile angajailor, ajutndu-i s ia o
decizie atunci cnd este cazul (Deaconu, Podgoreanu i Rac, 2004, p.185).
14

Aceast activitate este utilizat pentru a crete productivitatea angajatului, eficiena,
capacitatea i stabilitatea sa i include activiti de dezvoltare a carierei i de consiliere a angajailor
pentru a ajuta oamenii s fac alegeri mai bune cu privire la cariera lor i pentru a atinge obiectivele
dorite (Deaconu, Podgoreanu i Rac, 2004, p.185; Decenzo D. A. i Robbins St. P., 2002, p.49).
Salarizarea presupune recompensarea angajailor privind munca depus. Recompensarea i
propune nu doar s cheltuiasc bugetul de salarii i beneficii, dar s l cheltuiasc nelept, adic la
controlul acestor cheltuieli i se urmrete obinerea unui beneficiu maxim de pe urma acestora
(Lefter, Marina i Nica, 2007, p.9).
Sistemul i nivelul de salarizare trebuie s fie n concordan cu cel al altor firme pentru
posturi similare i s reflecte diferenele dintre diverse categorii de posturi. Este stabilit n mod liber
n conformitate cu cerinele legale i prevederile contractuale (Peretti, 2011, p.98).
Exist o relaie performan-recompensare, performana putnd fi stimulat prin sistemul de
recompense. Managerul de resurse umane trebuie s fie capabil s anticipeze necesitatea creterii
salariale i s gseasc un pachet adecvat de beneficii (Lefter, Marina i Nica, 2007, p.9).
Motivarea este una dintre cele mai importante aspecte ale procesului de management al
resurselor umane i are ca obiectiv principal acela de a avea angajai competeni cu caliti, abiliti,
cunotine necesare realizrii obiectivelor organizaiei, implicnd un nivel ridicat de energie
(Decenzo D. A. i Robbins St. P., 2004, p.45). Ca problem major a managementului resurselor
umane, motivarea const n convingerea oamenilor de a se deplasa n direcia dorit pentru obinerea
unui rezultat (Armstrong, 2003, p.235).
Armstrong (2003, p.235) face urmtoarea apreciere cu privire la activitatea de motivare:
Oamenii bine motivai sunt oameni cu scopuri clar definite, care ntreprind aciuni de la care se
ateapt s-i conduc la atingerea scopurilor respective. Oamenii din aceast categorie ar putea fi
automotivai i atta timp ct acest lucru se realizeaz nseamn c merg n direcia potrivit pentru
a realiza ceea ce doresc, atunci este cea mai bun form de motivaie. Cei mai muli dintre noi ns
avem nevoie s fim motivai din exterior, ntr-o msur mai mare sau mai mic. Conform acestei
aprecieri, un rol important n atingerea unor niveluri nalte de motivaie l are organizaia i implicit
managerii prin acordarea de stimulente i recompense angajailor, prin asigurarea atingerii
satisfaciei n munc i a posibilitilor de nvare i dezvoltare. Managerii i utilizeaz aptitudinile
de motivare pentru a-i determina pe angajai s dea tot ce au mai bun i pentru a exploata judicios
procesele motivaionale asigurate de organizaie.
Aubrey (2007, p. 362 ) face urmtoarea apreciere: Cnd le oferi oamenilor ceva pe degeaba,
i faci s devin inutili. Acesta se refer la faptul c stimulentele i recompensele ctigate pe
15

drept duc la un respect de sine mai ridicat i la o mai mare dezvoltare personal, n timp ce
ctigarea acestora pe nedrept i face pe oameni s se simt inutili i ofensai. Ctigarea
recunoaterii i a recompenselor mresc sentimentele de ncredere i competen ale angajailor,
acetia avnd satisfacia c au contribuit la dezvoltarea organizaiei. De asemenea, ncrederea
conduce la creterea iniiativei i a dorinei de a ncerca noi idei.
Dei motivaia contribuie la obinerea performanei, aceasta poate fi definit ca msura n
care un membru al unei organizaii contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei. Dar se poate
ntmpla ca performana unei persoane s fie sczut, cu toate c aceasta este foarte motivat
(Decenzo D. A. i Robbins St. P., 2004, p.45).
O echip de specialiti n domeniul resurselor umane condus de Frederick Herzberg a
studiat ce anume i doresc oamenii de la slujbele lor i au clasificat rezultatele obinute de un
angajat n dou categorii de factori i anume: factori de satisfacie i factori de motivaie. Factorii de
satisfacie sunt aceia pe care oamenii i pretind de la o slujb pentru a-i justifica un efort minim i
includ condiiile de lucru, banii i beneficiile. Factorii de motivaie sunt factori care stimuleaz
oamenii s cheltuiasc mai mult energie, s depun mai multe eforturi i s lucreze cu mai mult
entuziasm n activitatea lor (Pell A. P., 2008, p. 264).
Activitile de resurse umane opionale sunt instrumente de conducere utile, dar
costisitoare i fr utilitate clar i imediat pentru organizaie, aducnd beneficii indirecte i
necuantificabile. Acestea sunt considerate neimportante n unele organizaii, iar n altele reprezint
un lux posibil de satisfcut numai n condiii economice favorabile. Din categoria acestor activiti
fac parte: planificarea resurselor umane, analiza posturilor, evaluarea performanelor, dezvoltarea
carierei i comunicarea organizaional (Deaconu, Podgoreanu i Rac, 2004, p.184).
Planificarea resurselor umane presupune asigurarea la momentul oportun cu personalul
necesar desfurrii activitii unei organizaii. Aceasta cuprinde analiza situaiei prezente a
resurselor existente n cadrul organizaiei, definirea politicilor de dezvoltare a resurselor existente i
de recrutare de noi cadre. Planificarea resurselor umane este important deoarece permite asigurarea
din timp a personalului necesar organizaiei, previzionat n funcie de dezvoltarea anticipat a
evoluiei acesteia. Aceast activitate are rolul de a prevedea cerinele viitoare de resurse umane i de
a stabili programe pentru acoperirea acestor cerine cu personal, n numrul i structurile necesare
(pe profesii, meserii, grupe de vrst), la momentele i n locurile potrivite (Russu i Gheorghe,
2004, p. 69).
Obiectivele generale ale planificrii vizeaz n special obinerea i pstrarea resursei umane
n cantitatea i calitatea necesare organizaiei i utilizarea deplin a resursei umane. De asemenea,
16

prin aceast activitate se urmrete anticiparea eventualelor surplusuri sau deficite de resurse umane,
precum i dezvoltarea unei resurse umane bine instruite i flexibile (Popescu N.I., 2009, p. 139).
Analiza postului reprezint o investigaie curent i sistematic de culegere a informaiilor
pertinente, n legtur cu sarcinile pe care le presupune postul respectiv. Aceast analiz trebuie s
furnizeze informaii legate de: denumirea postului, compartimentul n care este situat i nivelul
ierarhic, descrierea postului, legturile cu alte posturi (inclusiv posibilitile de promovare i
transfer), echipament, materiale folosite, calificare, respectiv experiena necesar, nivelul de
instruire, caliti fizice cerute (Dragasin, MANAGEMENT, 2003, p.206).
Pentru a analiza un post pot fi utilizate diferite metode precum: observarea, interviul,
chestionarul i metoda incidentelor critice. Observarea presupune ca unul sau mai muli specialiti
s analizeze ce activiti sunt efectuate i modul n care se execut acestea. Ca principal avantaj al
acestei metode este utilizarea unor criterii omogene de apreciere a postului, dar totodat aceasta
prezint i o serie de dezavantaje precum: consumul mare de timp din partea observatorilor,
limitarea la existena unor sarcini repetitive, existena unor reticene din partea salariailor de la
posturile de lucru observate (Lefter, Marina i Nica, 2007, p.38).
Interviul este o metod de conversaie dirijat ce presupune studierea documentaiilor
existente pentru postul analizat, precum i dialogul propriu-zis dintre specialistul de resurse umane
i titularul postului respectiv (Nicolescu, 2004, p.432; Lefter, Marina i Nica, 2007, p.40).
Chestionarul reprezint o metod utilizat frecvent n analiza posturilor ce const ntr-o anchet
scris, fiind utilizat pentru culegerea datelor i informaiilor referitoare la postul ce urmeaz a fi
supus procesului de analiz. Acesta trebuie s conin un set de ntrebri aezate ntr-o ordine logic
i corespunztoare obiectului pentru care se deruleaz procesul de analiz, ntrebrile fiind foarte
utile atunci cnd se realizeaz analiza unui numr foarte mare de posturi (Lefter, Marina i Nica,
2007, p.43).
Metoda incidentelor critice permite obinerea informaiilor despre post prin prisma unor
aspecte negative ce pot aprea, fiecare incident critic fiind apoi analizat din punctul de vedere al
cauzelor care l-au generat, al consecinelor acestuia n plan economic i al comportamentului
salariatului respectiv (Lefter, Marina i Nica, 2007, p.47).
Analiza este condus preponderent informal de ctre manager n colaborare direct cu
angajaii i reprezint baza n ntocmirea fiei postului. Elaborarea complet i corect a fielor
posturilor n cadrul ntreprinderilor comerciale, cu specificarea principalelor sarcini, responsabiliti,
caliti cerute prezint numeroase avantaje: constituie punct de plecare n conceperea anunurilor
publicitare, n faza de recrutare a personalului, desfurarea interviului, a testrii din faza de selecie
17

ce are loc pe baza cerinelor prevzute n fia postului. De asemenea, elaborarea fielor posturilor
favorizeaz o mai bun coordonare a personalului din firm, fiecare angajat cunoscnd cu exactitate
ce se ateapt de la el, furnizeaz o perspectiv clar a cantitii i complexitii muncii cerute de
fiecare post, nlesnete stabilirea unei grile de salarizare echitabile, stimulatoare (Dragasin, 2003,
p.206).
Evaluarea performanelor presupune determinarea nivelului curent i potenial de
performan al angajailor, aceasta fiind rezultatul competenelor sale i a implicrii sale n
organizaie i n mediul n care acioneaz. Evaluarea performanelor nu este o simpl procedur
administrativ, aceasta este esenial pentru sistemul de putere ierarhic (Pleter, p.408; Xavier i alii,
1999, p.81).
Evaluarea performanelor trebuie s asigure cunoaterea att a fiecrui angajat, a contribuiei
efective a acestuia la realizarea obiectivelor organizaiei, ct i evidenierea elementelor necesare
seleciei obiective, perfecionrii i repartizrii judicioase a angajatului pe postul sau locul de munc
ce corespunde cel mai bine calitilor sale. Aceasta are ca obiective identificarea potenialului real al
angajailor, mbuntirea performanelor actuale, stabilirea cerinelor de perfecionare, corelarea
retribuiei cu nivelul performanelor (Russu i Gheorghe, 2004, p.125).
Evaluarea performanei angajailor este o parte central a managementului performanei,
acesta fiind procesul prin care managerii se asigur c activitile angajailor i rezultatele lor
contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei. Acest proces necesit o cunoatere a activitilor i
rezultatelor ce se doresc a fi atinse, managerii i angajaii pot identifica probleme de performan i
pot stabili modaliti de rezolvare a acestora (Noe R. A. i alii, 2004, p.239).
Dezvoltarea carierei reprezint o cale eficace de valorificare a resurselor umane ale
organizaiei, constituie obiectul managementului carierei i parte a managementului resurselor
umane. Aceasta se refer la aprecierea performanei i potenialului unui angajat n vederea creterii
competenei acestuia (Dragasin, MANAGEMENT, 2003, p.208; Russu i Gheorghe, 2004, p.154).
Apare ca un compromis permanent ntre nevoile organizaiei i dorinele exprimate de ctre
angajai. Acest compromis este exprimat n deciziile de recrutare, formare i mobilitate intern
(Peretti, 2011, p.77). Programele de dezvoltare a carierei au fost concepute pentru a ajuta angajaii n
promovarea vieii lor de munc. Dezvoltarea carierei este, de asemenea, o modalitate pentru
organizaie s atrag i s rein personalul extrem de talentat (Decenzo D. A. i Robbins St. P.,
2002, p.238).
Comunicarea organizaional are ca scop realizarea unei informri corecte i eficiente n
vederea realizrii n condiii optime a solicitrilor interne i externe i n concordan cu obiectivele
18

manageriale i organizaionale stabilite. Aceast activitate presupune mbuntirea comunicrii
ntre managementul firmei i angajai, prin introducerea unor sisteme de rezolvare a plngerilor,
feed-back i consiliere (Niculae, Gherghi I. i Gherghi D., 2006, p.66).
Aubrey (2007, p. 363) face urmtoarea afirmaie cu privire la comportamentul uman:
Comportamentul oamenilor n domeniul afacerilor nu e doar o alt chestiune care trebuie luat n
considerare-este esena oricrei decizii de afaceri. Autorul subliniaz importana comportamentului
uman n cadrul unei organizaii, acesta avnd un impact deosebit n desfurarea activitilor
organizaiei. Indiferent de deciziile care se iau, comportamentul uman este cheia succesului, iar
pentru obinerea unor rezultate maxime de la angajai i a unor produse de calitate superioar este
necesar o nelegere clar i precis a comportamentului angajailor. De cele mai multe ori,
managerii au o reacie negativ cnd li se spune c trebuie s studieze i s neleag
comportamentul uman, necreznd c acest lucru este necesar pentru a conduce o afacere n mod
eficient.
Aceste activiti ale managementului resurselor umane sunt ntlnite n cadrul oricrei
ntreprinderi de comer, turism, servicii ce desfoar acte i fapte de comer, avnd ca principal
obiectiv maximizarea profitului.

***
Resursa uman este o resurs esenial a firmei fr de care aceasta nu poate exista sau
funciona, fiind unic i posesoare a unor caliti care o fac de nenlocuit. O proprietate unic a
resurselor umane rezid n faptul c ele sunt creatoare de valoare adugat. Dar, resursele umane
presupun investiii continue din partea organizaiei, care se dovedesc n timp cele mai rentabile. S-a
demonstrat de foarte muli specialiti n domeniu c funcia de resurse umane este unul dintre
elementele cele mai importante n succesul unei organizaii, ntruct aceasta asigur funcionarea
celorlalte resurse ale unei organizaii (materiale, financiare).
Mult timp, activitatea de administrare a resurselor umane a fost asimilat cu managementul
resurselor umane, dar de fapt ea este un subdomeniu al acestuia, activitatea din urm implicnd o
abordare mai complex a activitii.
Managementul resurselor umane este esenial pentru succesul organizaiilor i are rolul de a
modela oamenii i activitatea acestora pentru a se obine maximum de performan.

19

CAPITOLUL 2. PREZENTAREA I ANALIZA ACTIVITII S.C.
VRANLACT S.A.

Resursele umane au o importan deosebit n cadrul unei organizaii, fr ele nu poate
exista i funciona nici o firm i nici o alt organizaie. Aceast importan este dat n primul
rnd de caracteristicile speciale pe care le posed. Organizaiile exist deoarece oamenii au
capaciti fizice i intelectuale limitate, care le asigur existena i posibilitatea de a se dezvolta. Cu
ct angajaii rmn mai mult ntr-un post experiena lor crete i devin mai capabili s efectueze
sarcinile postului. Cu ct devin mai capabili la locul de munc cu att satisfacia lor i ansele de a
rmne pe posturile respective cresc (Nicolescu, 2004, p.23; Cole, 2000, p.67).

2.1. Istoricul companiei

n anul 1970 din Secia de Produse Lactate Focani ia fiin Fabrica Mixt de Produse
Lactate Focani, ce cuprindea i dezvoltrile aflate n curs de proiectare pe amplasamentul actual.
n anul 1971 ncep lucrrile de construcii la Fabrica Mixt de Produse Lactate Focani cu
o capacitate de 15.000 litri/zi produse proaspete i 600 tone/an brnzeturi. n incinta fabricii se
construiesc n aceast perioad urmtoarele obiecte noi importante: corpul principal de fabricaie
construcie parter i parial etaj, n suprafa de 3652 m, corpul auxiliar construcie parter n
suprafa de 388 m, gospodrie de ap (dou rezervoare de ap 300 m i puul de alimentare cu ap),
racordarea la canalizarea principal a staiei de epurare din localitate pentru evacuarea apelor uzate.
Aceste lucrri au fost finalizate i puse n funciune n totalitate n anul 1974, obinndu-se cea mai
bun structur de producie nregistrat pn atunci n societate cu o capacitate de 20.000 litri/zi.
Din anul 1971 i pn n anul 1974, societatea a funcionat sub denumirea de ntreprinderea
de Industrializare a Laptelui Vrancea, cu sediul i capaciti de producie n Strada Ghioceilor,
nr.11. n anul 1974, unitatea i schimb denumirea n S.C. VRANLACT S.A. cu sediul social pe
Calea Munteniei nr.1, Focani, Vrancea. Obiectul principal de activitate al societii este
achiziionarea de materie prim lapte, procesarea lui, conservarea produselor i comercializarea
acestora.
n anul 1985 intr n funciune o nou capacitate de producie, respectiv secia de ngheat
cu o capacitate de 770 tone/an. n aceast perioad au avut loc i lucrrile de modernizare a
capacitilor existente ce au constat n placri cu gresie antiacid, faian, nlocuirea unor utilaje cu
20

altele mai performante, reorganizarea fluxurilor tehnologice, mrindu-se astfel i capacitile de
producie. Dac la nceput, societatea era axat pe producia laptelui de consum la un procent de
grsime de 2,5%, dup realizarea lucrrilor de modernizare i-a diversificat producia, programul de
fabricaie fiind mult mai diversificat.

2.2. Prezentarea activitii S.C. VRANLACT S.A.

n anul 1999, societatea a devenit cu capital privat 100%, conform Hotrrii Guvernului nr.
1353/27.12.1990 i ca urmare a achiziionrii pachetului majoritar de aciuni de ctre noul
proprietar, avnd acelai obiect de activitate. S.C. VRANLACT S.A. cu sediul n Focani, pe Calea
Munteniei nr.1, este persoan juridic, funcioneaz sub regimul juridic de societate comercial pe
aciuni i desfoar activiti de prelucrare i industrializare a laptelui. Societatea este nmatriculat
la Oficiul Registrului Comerului Vrancea sub numrul J39/281/1991, avnd un Cod unic de
nregistrare RO 1445546 i un capital social de 42.603 lei. Conform Codului CAEN, obiectul de
activitate al societii este 1051 Fabricarea produselor lactate i a brnzeturilor. n prezent,
societatea are un numr mediu de 72 de angajai, comparativ cu 2011 cnd avea doar 70 de angajai
i o cifr de afaceri n 2011 de 10.298.226 lei.
Aciunile societii sunt deinute de urmtorii acionari: Jitia Mircea Liviu deine aciuni n
proporie de 50,58%, avnd puterea de decizie n cadrul societii, Jitia Maria deine un procent de
16,01%, Jitia Aurelian deine 16,01%, iar un procent de 17,40% este deinut de ali acionari.
Conducerea societii este asigurat de domnul Toma Iancu care deine funcia de Director
General din anul 1999 de cnd a fost privatizat i domnul Oprea Gabriel Valentin este Directorul
Economic al companiei, fiind numit n aceast funcie tot din anul 1999.
n perioada 1999 2001 s-au efectuat investiii de ctre acionarul majoritar, astfel nct, la
sfritul anului 2008, capitalul social s ajung la valoarea de 1.287.780 lei (RON), valoare existent
i n prezent. Tot n aceast perioad, ca urmare a privatizrii i a unui management superior,
activitatea societii a crescut de la an la an.
Unitatea societii este dotat n prezent cu urmtoarele spaii: fabric de producie, sal
pentru igienizare (ambalaje, instalaii), camere frigorifice, laborator uzinal, magazii, birouri. Materia
prim este furnizat din surse proprii, de la animalele (vacile de lapte) pe care le crete n spaiul
special amenajat de pe raza comunei Mrtineti, precum i de la ferme specializate din jude cu care
are ncheiate contracte, precum i de la oamenii de la ar, care i vnd marfa direct de la ei de
acas. Instalaia de prelucrare a laptelui, cu o capacitate de prelucrare de 5500 litri/zi, cuprinde un
21

ntreg ansamblu de utilaje i instalaii necesare fluxului de prelucrare a laptelui, de la recepionare i
pn la ambalare n pungi de plastic.
VRANLACT ofer o gam sortimental de produse variat, alctuit din: lapte de consum cu
1,3 i 3,5 % grsime (la pung sau la cutie), lapte btut cu 3,6 % grsime, Sana cu 3,5% grsime,
lapte dietetic cu 0,1% grsime, chefir, iaurt gras cu 3,6% grsime, iaurt natural cu 4% grsime, iaurt
dietetic, smntn (vrac sau la cutie), unt, cacaval, telemea dulce, brnz dietetic, fric i
ngheat.
Principalii clieni ai produselor lactate marca VRANLACT sunt: S.C. GABIFAN S.R.L.
Bucureti, S.C. S.F.A. S.R.L. Bucureti, S.C. VICPROD S.R.L., S.C. CDE INTEREX S.A., S.C.
GIMA S.R.L. Bucureti, S.C. PACO S.R.L., S.C. OLTCHIM S.A. RM. VLCEA, S.C.
KAUFLAND S.A., CONSILIUL JUDEEAN VRANCEA (programul lapte-corn), uniti militare,
spitale, cree, grdinie. Acetia acoper peste 60% din piaa de desfacere a S.C. VRANLACT S.A.
De asemenea, societatea i expune produsele n cadrul a numeroase trguri i expoziii ce au loc cu
diverse ocazii i la anumite intervale de timp, att n jude, ct i n restul rii.
Societatea are n vedere extinderea reelei comerciale prin identificarea unor noi clieni cu
potenial la nivel naional, este vorba de marile hypermarketuri precum CORA, REAL i
CARREFOUR.
S.C. VRANLACT S.A. i desfoar activitatea ntr-o pia caracterizat printr-un puternic
mediu concurenial. Aceasta se confrunt cu o concuren puternic pe piaa produselor lactate, pia
dominat n prezent de societile multinaionale precum DANONE, COVALACT, care dein
mpreun peste 80% din pia.
S.C. VRANLACT S.A. Focani folosete o tehnologie care se bazeaz pe gustul tradiional
al produselor proprii, ocolind astfel conservanii care, dei mresc termenul de valabilitate al
produsului concurenial, creeaz un gust artificial al acestuia.

2.3. Strategii de dezvoltare a produciei

ntruct n perioada 2008-2011, profitul s-a aflat ntr-o scdere continu de la 1.152.509 lei,
valoare nregistrat n anul 2008 la 354.062 lei n 2011, conducerea societii VRANLACT S.A.
Focani a decis s ia msuri pentru creterea produciei i implicit a profitului. n cadrul ntrunirii
Adunrii Generale a Acionarilor, s-a decis nceperea unui proces de modernizare i restructurare,
atent monitorizat de A.N.S.V.A. Bucureti i DSV Vrancea, proces nceput n anul 2011 i estimat a
se ncheia la sfritul anului 2012. Prin aceast strategie se urmrete n principal achiziionarea de
22

noi echipamente de lucru i mijloace de transport n scopul reducerii cheltuielilor cu utilitile, a
celor de transport, creterea productivitii muncii i obinerea unor produse de calitate superioar.
Aceast investiie vizeaz n primul rnd achiziionarea urmtoarelor echipamente de lucru i
mijloace de transport: instalaie ap-ghea (2 buci), instalaie pasteurizat lapte (o bucat),
instalaie pasteurizat smntn (o bucat), tancuri rcire lapte (20 buci), linie automat de ambalat
produse (o bucat), agregate frigorifice depozite (8 buci), autoizoterm frigorific 3 tone pentru
refrigerare (4 buci), autoizoterm frigorific 1,5 tone pentru congelare (4 buci), main tocat ca
(2 buci), main baxat PET (o bucat), bazine saramurare telemea (6 buci), instalaie brnz
topit (o bucat), opritor ca (o bucat), separator centrifugal lapte (2 buci), freezer ngheat (o
bucat), instalaie ambalat ngheat la cornete (o bucat), main ambalat lapte condensat 10 grame
(o bucat) i autocisterne pentru transport lapte de 10-15 tone cu frig (2 buci).
Aceste investiii vor asigura condiii optime de cretere a veniturilor, cu profunde implicaii
n creterea volumului de lichiditi. Creterea volumului de materie prim n scopul asigurrii unui
grad ct mai nalt de utilizare a capacitii de producie implic o cretere a produciei realizate i
deci conduce la ideea dezvoltrii pieelor de desfacere. Acest lucru se poate realiza prin
achiziionarea unor maini de transport de 3 tone, dotate cu instalaii de refrigerare n vederea
distribuiei produsului finit n condiii optime i cu un consum redus de combustibil.
S.C. VRANLACT S.A intenioneaz s acceseze ajutorul de minimis n sum total de
200.000 EURO n scopul achiziionrii acestor utilaje performante, fiind necesar n vederea
ncheierii cu succes a programului de modernizare avut n vedere. Efectuarea acestor investiii este
absolut necesar, avndu-se n vedere necesitatea creterii nivelului de performan al produselor
lactate proprii, cu implicaii directe n creterea cifrei de afaceri a societii.
Investiiile ce urmeaz a fi efectuate n cadrul acestui program vor conduce la modernizarea
fluxului tehnologic i diversificarea gamei sortimentale, precum i la reducerea cheltuielilor cu
ntreinerea i reparaiile necesitate de utilajele deja existente i a cheltuielilor cu utilitile. Acestea
vor contribui decisiv la obinerea unei caliti ridicate a produselor rezultate n cadrul procesului de
producie, aspect care conduce la creterea cotei de pia a firmei.
Produsele i serviciile care vor fi realizate cu utilajele i echipamentele solicitate n acest
proiect, vor conduce la: creterea competitivitii produselor marca S.C. VRANLACT S.A.,
realizarea de produse lactate proaspete de calitate superioar, creterea cifrei de afaceri, creterea
numrului de personal i a productivitii muncii i creterea termenului de valabilitate a produselor
lactate.
23

Dac n prezent, S.C. VRANLACT S.A. se adreseaz pieei interne n proporie de 100%,
dup terminarea acestui program de investiii se urmrete ptrunderea produselor lactate proprii i
pe piaa extern. De asemenea, societatea i-a propus s-i creasc cota de pia intern prin
realizarea unor produse bio, dat fiind faptul c, n general, cererea pentru asemenea produse
nregistreaz o cretere continu de la un an la altul. Se urmrete totodat i creterea numrului de
salariai cu 10% fa de anul 2011, n sectorul productiv direct n vederea sporirii produciei. Deja n
anul 2012, a avut loc creterea numrului de salariai de la 70 ci erau n 2011 la 72.


2.4. Analiza indicatorilor de performan ai S.C. VRANLACT S.A.

Pentru analiza activitii societii este necesar calcularea principalilor indicatori din care se
poate deduce performana societii. Aceti indicatori vor fi calculai pe baza datelor obinute de la
conducerea societii i anume: cifra de afaceri, profitul, veniturile i cheltuielile n perioada 2008-
2011.
Cifra de afaceri este dat de veniturile obinute din operaiunile comerciale efectuate de
societate cum ar fi vnzarea produselor ntr-o perioad de timp determinat. Repartizarea acesteia n
perioada 2008-2011 este ilustrat n tabelul 1.
Tabelul 1. Repartizarea cifrei de afaceri n anii 2008-2011






Sursa: construit pe baza datelor din bilanul contabil
Pentru a ilustra evoluia cifrei de afaceri n perioada 2008-2011, voi construi un grafic tip
coloane (figura 1).
Anii Cifra de afaceri (lei)
2008 11.524.912
2009 10.522.817
2010 10.937.457
2011 10.298.226
24


Figura 1. Evoluia cifrei de afaceri n perioada 2008-2011
Din aceast figur putem observa c cifra de afaceri a nregistrat mici fluctuaii, cea mai
mare valoare a acesteia fiind n anul 2008. Din acest an, cifra de afaceri a nceput s scad, acest
fapt datorndu-se n principal declanrii crizei financiare, care s-a fcut resimit i n cadrul acestei
firme, manifestndu-se prin scderea cererii de pe pia.
Pentru a ilustra mai bine evoluia cifrei de afaceri n perioada 2008-2011 voi calcula
indicatorii medii de evoluie, pe baza datelor din tabelul 1. Aceti indicatori sunt media, sporul
mediu, indicele mediu de evoluie i ritmul mediu de evoluie, iar modul lor de calcul este prezentat
n anexa numrul 2. Rezultatele obinute n urma calculrii acestor indicatori vor fi prezentate n
tabelul 2.
Tabelul 2. Prezentarea indicatorilor medii ai cifrei de afaceri






Sursa: construit n urma calculrii indicatorilor potrivit datelor obinute de la societate


Avnd n vedere perioada analizat (2008-2011), se poate deduce c cifra de afaceri a
crescut, n medie, anual, de 0,9 ori, adic a sczut cu 10% anual, ceea ce nseamn o scdere n
valoarea absolut de 408.895,3 lei.



9500000
10000000
10500000
11000000
11500000
12000000
2008 2009 2010 2011
Indicatori Valoare
Media 10.820.853
Sporul mediu -408.895,3
Indicele mediu de evoluie 0,9
Ritmul mediu de cretere(%) -10
25

Veniturile i cheltuielile nregistrate de societate n perioada 2008-2011 sunt prezentate n
tabelele 3 i 4.
Tabelul 3. Repartizarea veniturilor Tabelul 4. Repartizarea cheltuielilor






Sursa: construit pe baza datelor din bilanul societii Sursa: construit pe baza datelor din bilanul societii
ntruct n toi aceti ani totalul veniturilor l-a depit pe cel al cheltuielilor, societatea a
obinut profit. Profitul este scopul esenial al societii, reprezentnd surplusul rmas dup scderea
cheltuielilor necesare realizrii produselor. Valorile obinute n perioada analizat sunt prezentate n
tabelul 5.
Tabelul 5. Repartizarea profitului n perioada 2008 2011






Sursa: construit pe baza datelor din bilanul contabil
Putem observa din figura numrul 2 c n perioada 2008-2011, profitul a fost n continu
scdere ncepnd cu anul 2008, aceasta datorndu-se n principal scderii cererii de pe pia cauzat
de criza economic. Dar, aceast scdere a mai fost datorat i numrului mare de concureni de pe
pia care ofer produse similare i pe care societatea trebuie s-i nving prin calitatea superioar a
produselor oferite de aceasta. n acest sens, conducerea societii a luat msuri de sporire a
produciei prin achiziionarea i dotarea fabricii de lapte cu utilaje mai performante i care implic
costuri mult mai mici dect cele vechi.




Anii Venituri totale (lei)
2008 11.613.957
2009 10.857.599
2010 10.699.781
2011 11.050.756
Anii Profitul (lei)
2008 1.152.509
2009 717.269
2010 554.266
2011 354.062
Anii Cheltuieli totale (lei)
2008 10.251.589
2009 10.009.970
2010 10.145.515
2011 10.644.597
0
500000
1000000
1500000
2008 2009 2010 2011
Evoluia profitului
26





Figura 2. Evoluia profitului n perioada 2008-2011

Pentru o mai bun ilustrare a evoluiei profitului n perioada 2008-2011, voi calcula
indicatorii medii de evoluie, pe baza datelor din tabelul 5, al profitului. Modul ce calcul al acestor
indicatori este prezentat n anexa numrul 2. Rezultatele obinute n urma acestor calcule vor fi
reprezentate n tabelul 6.
Tabelul 6. Prezentarea indicatorilor medii ai profitului







Sursa: construit n urma calculrii indicatorilor potrivit datelor obinute de la societii


Avnd n vedere perioada analizat (2008-2011), se poate deduce c profitul a crescut, n
medie, anual, de 0,6 ori, adic a sczut cu 40% anual, ceea ce nseamn o scdere n valoarea
absolut de 266.149 lei.
Avnd aceste date financiare ale societii putem calcula ratele de rentabilitate ale profitului
raportnd mrimea profitului n raport de un termen de referin care reflect efortul depus pentru
obinerea acestuia. Aceti termeni de referin sunt: activele totale, cifra de afaceri, capitalul propriu
i cheltuielile. Ratele de rentabilitate ale profitului vor fi prezentate n tabelul 7, iar modul de calcul
al acestora este prezentat n anexa numrul 2.

Tabelul 7. Repartizarea ratelor profitului n perioada 2008-2011
Anii Rata economic (%) Rata comercial (%) Rata financiar(%) Rata rentabilitii
(%)
2008 35,12 10 39,50 11,24
Indicatori Valoare
Media 694.526,5
Sporul mediu -266.149
Indicele mediu de evoluie 0,6
Ritmul mediu de cretere(%) -40
27

2009 22,51 8,05 23,35 8,46
2010 12,92 4,59 12,15 4,95
2011 9,24 3,43 7,89 3,32
Sursa: construit n urma calculrii indicatorilor
Din acest tabel, rata comercial a profitului, considerat forma cea mai elocvent de
exprimare a eficienei activitii i cea mai des folosit, a cunoscut n evoluia ei cele mai mici valori
spre deosebire de celelalte rate de-a lungul celor patru ani studiai.
n urma calculrii acestor indicatori, se observ c activitatea firmei este una profitabil
ntruct aceasta a obinut profit n toi cei patru ani analizai, reuind astfel s-i achite datoriile, s
acopere cheltuielile efectuate pentru realizarea produselor i s dein monopolul n aceast zon.


2.5. Analiza resurselor umane n cadrul S.C. VRANLACT S.A.

n prezent, S.C. VRANLACT S.A. are un numr mediu de 72 de angajai. Un element
esenial n managementul resurselor umane l reprezint modul cum sunt distribuii angajaii n
cadrul sistemului organizatoric al societii. Evoluia i ncadrarea pe subdiviziuni organizatorice a
personalului n perioada 2008-2011 este prezentat n tabelul 8.

Tabelul 8. Evoluia i structura personalului n perioada 2008-2011
Categorii de personal Anii
2008 2009

2010

2011

Total angajai, din
care:
71 72 71 70
1.Cadre de conducere 2 2 2 2
2.Personal direct
productiv, din care:
31 32 31 30
-muncitori 27 28 27 26
-ingineri 4 4 4 4
3.Personal indirect
productiv, din care:
38 40 39 38
28

-marketing 4 4 4 4
-ntreinere-reparaii 13 13 13 13
-centrala frigorific 5 5 5 5
-transporturi 11 12 11 11
-financiar-contabil 5 5 5 5
Sursa: construit pe baza informaii oferite de Departamentul de resurse umane al societii
n principiu, numrul de personal a avut cam aceeai valoare n fiecare an, cu mici diferene.
Numrul cel mai mic de personal s-a nregistrat n anul 2011, cnd a ieit la pensie un angajat, un
muncitor necalificat la ambalarea produselor solide i semisolide, urmnd ca postul rmas vacant s
fie ocupat abia n prima parte a anului 2012. Tot la nceputul acestui an a mai fost angajat un ofer
ntruct societatea avea nevoie de nc unul pe maina nou achiziionat pentru a putea onora
comenzile ce preau a lua avnt nc de la nceputul anului.
n urma obinerii informaiilor culese de la S.C. VRANLACT S.A a rezultat urmtoarea
structur pe sexe a personalului, prezentat n tabelul numrul 9.

Tabelul 9. Structura pe sexe a personalului





Sursa: construit pe baza informaiilor oferite de conducerea societii
La S.C. VRANLACT S.A. predomin angajaii de sex masculin ntruct acetia sunt mai
potrivii pentru a lucra n secia de producie i a manevra utilajele i echipamentele necesare pentru
obinerea produselor. Femeile ocup n principiu posturi precum cele de secretar, contabil, ef
serviciu marketing, ambalator manual, preparator produse lactate .a.

2008 2009 2010 2011
TOTAL 71 72 71 70
Brbai 47 47 47 46
Femei 24 25 24 24
29


Figura 3. Structura personalului pe sexe n perioada 2008-2011

n cadrul societii exist o diferen mare ntre lucrtorii cu studii superioare (cei care au
absolvit o facultate) i cei cu studii medii (care au absolvit liceul i cei care au diverse cursuri de
calificare ntr-o meserie) i care reprezint majoritatea.

Tabelul 10. Evoluia personalului dup criteriul calificrii ntre 2008-2011
2008 2009 2010 2011
Total personal 71 72 71 70
Calificai 11 11 10 10
Necalificai 60 61 61 60
Sursa: construit pe baza informaii oferite de conducerea societii

Angajaii care au studii superioare desfoar n general activiti de birou, ocupnd posturi
ca cel de contabil, secretar, inginer i dein studii superioare din domeniul economic, respectiv
industria chimic i alimentar. De asemenea, conducerea societii are studii superioare: Directorul
General, Toma Iancu a absolvit Facultatea de tehnologie i chimia produselor alimentare, iar
Directorul Economic, Oprea Gabriel este absolvent al Academiei de Studii Economice, Facultatea
de finane-bnci i contabilitate.

0
10
20
30
40
50
2008 2009 2010 2011
Brbai
Femei
30


Figura 4. Evoluia personalului dup criteriul calificrii n perioada 2008-2011

n urma prelucrrii informaiilor culese de la S.C. VRANLACT S.A. a rezultat structura
personalului pe categorii de vrst, prezentat n tabelul numrul 11.
Tabelul 11. Structura personalului pe categorii de vrst

Sursa: construit pe baza informaiilor oferite de conducerea societii

Se poate observa c cei mai muli angajai din cadrul societii au vrsta cuprins ntre 45-55
ani, acetia deinnd o vechime de peste 10 ani n societate. Personalul cu vrsta cuprins ntre 25-
45 ani este de asemenea numeros i deine o vechime cuprins ntre 5-10 ani. Societatea deine i
personal tnr, chiar i cu o vechime mai mic de un an, fiind printre puinele organizaii care
accept tineri fr experien, fiind dispui s i ajute s se integreze ntr-un mediu de lucru i s i
instruiasc. Personalul cu vrsta de peste 55 de ani este n continu scdere datorit ieirii la pensie a
multor angajai.


0
10
20
30
40
50
60
70
80
2008 2009 2010 2011
Calificai
Necalificai
Total
Anii

Categorii de
vrst
2008 2009 2010 2011
<25 ani 11 12 12 12
25-45 ani 23 23 23 23
45-55 ani 25 25 25 25
>55 ani 12 12 11 10
TOTAL 71 72 71 70
31

Tabelul 12. Vechimea personalului n cadrul societii






Sursa: construit pe baza informaiilor oferite de conducerea societii
S.C. VRANLACT S.A. dispune de un personal bine instruit corespunztor sarcinilor pe care
le implic postul respectiv. Conducerea este mereu preocupat de modul n care angajaii i duc la
ndeplinire sarcinile, recurgnd deseori la acordarea de recompense pentru stimularea i rspltirea
muncii acestora. Vechimea n munc a angajailor reprezint un punct forte al firmei ntruct un
personal bine instruit va spori ntotdeauna activitatea firmei.
n scopul obinerii informaiilor cu privire la personalul din aceast societate, mi-au fost puse
la dispoziie cteva din documentele personalului: o list cu angajaii pn n prezent, coninnd
numele acestora, data angajrii, funcia ocupat n cadrul firmei i nivelul de studii.
















Perioada Numr angajai
Sub 1 an vechime 14
1 5 ani 32
5 10 ani 9
Peste 10 ani 15
32

CAPITOLUL 3. STUDIU PRIVIND ADMINISTRAREA RESURSELOR
UMANE LA S.C. VRANLACT S.A.

S.C. VRANLACT S.A. este o societate de renume n Municipiul Focani, fiind una dintre
cele mai vechi ce a reuit s se menin pe pia de mai bine de 30 de ani. Aceast reuit se
datoreaz n principal, echipei de conducere care se afl n fruntea societii. Dup cum bine tim, n
domeniul afacerilor, succesul unei societi depinde n mare msur de calitatea personalului angajat
i din aceast cauz orientarea spre interesele acestuia este un obiectiv esenial al politicii de
personal din cadrul S.C. VRANLACT S.A.
n aceast societate se pune accent pe gestionarea personalului n mod eficient astfel nct
angajaii s contribuie activ la atingerea obiectivelor generale ale societii. Se pune de asemenea
accent pe motivarea pozitiv a personalului, realizat prin diferite programe i metode de fidelizare.

3.1. Metodologie a cercetrii

Pentru culegerea informaiilor necesare realizrii analizei resurselor umane din cadrul S.C.
VRANLACT S.A., am optat pentru o metod de cercetare calitativ, foarte des utilizat n culegerea
informaiilor i anume, interviul semi-structurat. Acesta este o metod de conversaie dirijat care
vizeaz cunoaterea aprofundat de ctre cercettor a modului de a gndi, reaciona i de a se
comporta al unei persoane (Nicolescu, 2004, p. 432). Acest interviu a fost aplicat directorului
general, fiind persoana cea mai reprezentativ din societate. n cadrul acestei societi nu exist un
departament al resurselor umane, exist doar o persoan responsabil de personal, un inspector de
resurse umane, subordonat directorului general. Astfel, directorul general este responsabil cu
organizarea i desfurarea activitilor specifice ale resurselor umane i cu stimularea cooperrii
optime ntre compartimentele societii.
Acest studiu s-a realizat la sediul societii pe baza unui ghid de interviu care a avut drept
scop obinerea informaiilor cu privire la modul de desfurare a principalelor activiti din cadrul
departamentului de resurse umane, ce privesc n special asigurarea i funcionarea resurselor umane,
proiectarea i analiza posturilor, angajarea, instruirea i recompensarea, dar i motivarea angajailor.
Acest ghid de interviu este prezentat n anexa numrul 3, iar discuia cu directorul general s-a
desfurat pe parcursul a 30 minute.
33

Pentru o mai bun desfurare a cercetrii efectuate n cadrul S.C. VRANLACT S.A., am
considerat necesar de asemenea, aplicarea unor chestionare angajailor pentru a compara
informaiile obinute de la conducerea societii privind modul de desfurare a activitilor
specifice administrrii resurselor umane cu prerea angajailor cu privire la acest lucru, aceast
comparaie fiindu-mi de folos n stabilirea concluziilor cu privire la modul de desfurare a acestor
activiti. Chestionarul este un instrument de cercetare folosit n cadrul unei anchete i const n
completarea individual de ctre fiecare persoan cuprins n eantionul propus i are ca scop
evidenierea, prin ntrebri deschise sau nchise, a punctului de vedere a angajatului cu privire la
modul de desfurare a activitilor specifice managementului de resurse umane (Nicolescu, 2004, p.
430). Structura chestionarului folosit n aceast cercetare este prezentat n anexa numrul 4.
n vederea aplicrii chestionarului am ales persoane aparinnd unor compartimente diferite
cu preocupri i atribuii diverse i cu niveluri de studii diferite pentru a verifica opinia mai multor
persoane cu privire la problema cercetat. Astfel, chestionarul a fost aplicat unui eantion de 20 de
subieci din departamente diferite, avndu-se n vedere gradul de reprezentativitate al persoanelor
intervievate n domeniul resurselor umane. Am ales s chestionez cadre de conducere i specialiti
cu urmtoarea structur:
management superior - director general i director economic;
management de nivel mediu inspector resurse umane, biroul administrativ secretariat, birou
financiar i contabilitate, departamentul de marketing;
compartimente de execuie din fabric cuprinznd muncitori ce dein funcii precum laborant
chimist, operator la prepararea brnzeturilor, muncitor necalificat la ambalarea produselor
solide i semisolide, ambalator manual i oferi;
personalul de execuie format din ingineri.
Aceast cercetare are drept scop evidenierea rolului managementului de resurse umane n
cadrul S.C. VRANLACT S.A. Prin corelarea informaiilor obinute att de la directorul general, ct
i de la angajai se va putea face o analiz a modului n care se desfoar activitile specifice
managementului de resurse umane n cadrul S.C. VRANLACT S.A, se vor trage concluziile aferente
i se vor face recomandri n vederea mbuntirii acestora.



34



3.2. Rezultatele cercetrii efectuate

n urma cercetrii efectuate la S.C. VRANLACT S.A., am identificat funciunile principale
i de baz ale managementului resurselor umane care sunt reprezentate n principal de recrutarea
personalului, selecia, instruirea i motivarea acestuia. Deciziile cu privire la personalul din societate
sunt luate innd cont de prerea inspectorului de resurse umane, fiind responsabil cu asigurarea i
funcionarea resurselor umane, dar care desfoar i alte activiti precum cele legate de eviden
primar contabil i care se implic n procesele de resurse umane, discutnd cu angajaii progresele
obinute de acetia i recompensnd rezultatele obinute. Aceast persoan este n cadrul societii
un consultant intern, un promotor al resurselor umane ce controleaz activitile desfurate la
nivelul tuturor departamentelor din cadrul S.C. VRANLACT S.A. Aceasta posed cunotine
manageriale, dar deine i alte caliti: perseveren, spirit de echip i de lucru, bun negociator, este
operativ n luarea deciziilor.
Inspectorul de resurse umane din cadrul S.C. VRANLACT S.A. realizeaz urmtoarele
activiti specifice: determinarea necesarului de personal, planificarea resurselor umane, recrutarea
i selecia personalului, ncadrarea personalului, pregtirea personalului, promovarea personalului,
evaluarea resurselor umane, motivarea personalului, protecia muncii i comunicarea.
Principalele responsabiliti ale directorului general n ceea ce privete personalul din
societate in de recrutarea i angajarea personalului pe baz de competen, elaborarea programelor
de pregtire i calificare adecvate, integrarea rapid a noilor angajai i realizarea programelor de
traininguri. Este foarte important ca ntre angajai s existe relaii de cooperare pentru a-i ndeplini
sarcinile de lucru n vederea ndeplinirii obiectivelor societii. Directorul general n colaborare cu
inspectorul de resurse umane iau deciziile cu privire la angajaii din aceast societate i se ocup de
instruirea i motivarea acestora.
n urma intervievrii directorului general am constatat c n aceast societate se practic un
management de personal ce pune accent pe instruire i motivare astfel nct s se obin rezultate n
conformitate cu obiectivele urmrite de societate. De asemenea, am aflat c oamenii nou angajai
particip la un program de integrare prin care le sunt aduse la cunotin regulile i standardele
societii. Astfel, ei sunt ajutai s i actualizeze capacitile, atitudinile i competenele generale,
aducndu-le la nivelul considerat potrivit de societate prin intermediul instruirii i dezvoltrii
angajailor. Salariile sunt stabilite n funcie de responsabilitile postului i de procedurile de
35

evaluare a performanelor stabilite de societate.
Pentru culegerea informaiilor cu privire la managementul resurselor umane din cadrul S.C.
VRANLACT S.A. au fost necesare urmtoarele aciuni: consultarea unor documente cu personalul
ce cuprindeau informaii legate de vrsta acestora, data angajrii, funcia deinut n cadrul
societii, studiile efectuate. De asemenea, am aplicat un interviu directorului general i un
chestionar angajailor pentru a putea observa importana managementului de resurse umane n
aceast societate prin prisma ambelor pri i gradul de mulumire al angajailor n ceea ce privete
desfurarea activitilor specifice managementului de resurse umane.
n urma acestei cercetri am aflat care sunt activitile managementului de resurse umane ce
se desfoar n cadrul S.C. VRANLACT S.A. i am putut realiza o descriere a acestora pe baza
informaiilor obinute de la directorul general. Informaiile obinute n urma aplicrii interviului le-
am corelat cu rezultatele obinute din aplicarea chestionarelor pentru a putea evidenia importana
resurselor umane din aceast firm i pentru a putea oferi cteva mbuntiri pentru perfecionarea
managementului resurselor umane.


3.2.1. Descrierea activitilor specifice administrrii resurselor umane n cadrul S.C.
VRANLACT S.A.

Conform informaiilor obinute n urma intervievrii voi prezenta n continuare principalele
activiti ale managementului resurselor umane desfurate n cadrul S.C. VRANLACT S.A. i le
voi compara cu rezultatele obinute n urma aplicrii chestionarului pentru a observa dac ceea ce a
declarat directorul corespunde cu
O activitate important n aceast societate o constituie planificarea resurselor umane i se
bazeaz pe anticiparea situaiilor de deficit sau de surplus de resurse umane. Stabilirea necesarului
de personal din aceast firm este o sarcin ce revine inspectorului de resurse umane i presupune
corelarea necesarului de personal cu producia societii, corelndu-se astfel pregtirea profesional
a personalului cu nivelul tehnologiilor utilizate n procesul de producie. Astfel, datorit creterii
vnzrilor din acest an, conducerea a considerat necesar angajarea de personal pentru a face fa
cererii, numrul de angajai fiind n prezent de 72, la nceputul acestui an fiind angajate nc dou
persoane.
n urma aplicrii chestionarului am observat c 80% dintre angajai consider necesar
planificarea resurselor umane, n timp ce 20% dintre acetia consider aceast activitate mai puin
36

important. Din rezultatele obinute att de la chestionar, ct i din rspunsurile directorului am
observat c aceast activitate are o importan deosebit n cadrul societii. Drept urmare, am
identificat cteva puncte forte i slabe ale acesteia.
Un principal punct forte l constituie evitarea apariiei la un moment dat a unui deficit de
personal i ca puncte slabe am evideniat analiza modului de utilizare a personalului i a
competenelor acestuia. Consider c pentru perfecionarea planificrii resurselor umane ar fi
necesar pstrarea forei de munc specializate i utilizarea mai bun a acesteia.
Fiind o firm mic, S.C. VRANLACT S.A. nu dispune de un departament de resurse umane,
iar ca urmare a acestui fapt de recrutarea i selecia personalului se ocup directorul general n
colaborare cu inspectorul de resurse umane. n cazul apariiei unui post vacant, societatea d anun
n ziarele locale cu prioritate Ziarul de Vrancea, dar sunt utilizate site-uri de profil precum e-jobs
i bestjobs. Dup aceea, sunt selectai candidaii pe baza CV-urilor trimise care corespund cerinelor
impuse de societate, de obicei un numr destul de mare pentru a avea de unde alege i sunt chemai
la interviu. n anex numrul 5 este prezentat un exemplu de Curriculum Vitae.
Urmtorul pas l constituie selecia n cadrul interviului a persoanei potrivite i pstrarea
acesteia ntr-o perioad de prob de regul de 30 de zile, timp n care i sunt aduse la cunotin
obligaiile i sarcinile pe care le are de ndeplinit precum i alte proceduri ce in de regulamentul
intern al societii. n cazul n care n urma perioadei de prob s-a ajuns la concluzia c angajatul nu
este potrivit pentru postul respectiv, i se explic acestuia motivele nepotrivirii lui i este chemat la
interviu un alt candidat care fusese respins anterior. n caz contrar, are loc angajarea persoanei ce a
efectuat perioada de practic i ntocmirea contractului individual de munc (anexa numrul 6).
S.C. VRANLACT S.A. angajeaz n general personal tnr, fiind dispus s le ofere o ans
chiar i tinerilor fr experien, nefiind un criteriu important n selecia personalului. Societatea
dorete s-i formeze personalul n funcie de preferinele i obiectivele acesteia, de aceea n ultimul
timp i-a orientat atenia spre personalul tnr, fiind mult mai flexibil i adaptabil schimbrilor.
n urma aplicrii chestionarului, am observat c pentru 11 dintre angajaii chestionai (55%),
calitatea recrutrii i seleciei din societate este apreciat ca fiind foarte bun, de 6 angajai (30%) ca
fiind bun i de 3 angajai (15%) ca fiind satisfctoare.
Avnd aceste informaii, pot identifica cteva puncte forte i slabe ale modului de
desfurare a acestei activiti. Un principal punct forte l constituie existena unei piee zonale a
forei de munc i un punct slab relevant l constituie costurile pe care le implic recrutarea din surse
externe. Ca modaliti de perfecionare a acestei activiti a propune att instruirea intern a forei
de munc, ct i instruirea la firme specializate, precum i recrutarea din surse interne dac
37

societatea dispune de personal de rezerv pentru situaiile de deficit evitnd astfel costurile recrutrii
care uneori pot fi destul de mari.
Din aceste dou metode de cercetare am observat c n cadrul S.C. VRANLACT S.A.,
recrutarea i selecia personalului se realizeaz n mod corespunztor, directorul fiind foarte atent
atunci cnd vine vorba de o nou angajare deoarece pune foarte mult accent pe calitatea forei de
munc din societate.
Analiza postului la S.C. VRANLACT S.A. se realizeaz anual cu scopul lrgirii postului,
acordrii de noi responsabiliti, cnd se acord un alt post conform performanelor angajatului sau
cnd angajatul devine ineficient i se recurge la rotaia posturilor. Aceast activitate conine n
principal sarcinile pe care le presupune postul respectiv. n aceast societate, analiza postului este
realizat de directorul general n colaborare direct cu angajaii i reprezint baza n ntocmirea fiei
postului.
Fia postului cuprinde principalele sarcini, responsabiliti i caliti cerute pentru postul
respectiv i constituie punctul de plecare n conceperea anunurilor publicitare, n etapa de recrutare
a personalului i n desfurarea interviului. De asemenea, pregtirea i perfecionarea angajailor
are ca reper fiele posturilor ce favorizeaz o mai bun coordonare a personalului din firm, fiecare
angajat cunoscnd cu exactitate ce se ateapt de la el. n anexa numrul 7, am prezentat o fi de
post a S.C. VRANLACT S.A.
Angajaii consider n proporie de 85% necesar realizarea analizei postului, n timp ce
restul de 15% consider inutil aceast activitate. Ca puncte forte ale acestei activiti ar fi faptul c
aceast analiz se realizeaz mpreun cu angajatul putndu-se identifica cu uurin problemele
existente, precum i faptul c ajut la ntocmirea fiei postului. Ca puncte slabe ar putea fi timpul
destul de mare pe care l poate implica aceast activitate.
O alt activitate ce se desfoar n cadrul societii o reprezint integrarea personalului ce
presupune evaluarea competenelor angajatului i negocierea contractului individual de munc. De
asemenea, inspectorul de resurse umane din cadrul S.C. VRANLACT S.A. este responsabil de
identificarea nevoilor de pregtire i asigurarea condiiilor de instruire a personalului. Directorul
societii consider c integrarea personalului n cadrul societii este esenial n realizarea eficient
a sarcinilor de lucru. De asemenea, angajaii apreciaz n proporie de 65% calitatea acestei activiti
ca fiind foarte bun, 15% ca fiind bun i 20% dintre acetia ca fiind satisfctoare.
Activitatea de pregtire a personalului are drept scop instruirea personalului att la locul de
munc, ct i n afara acestuia. Instruirea n cadrul S.C. VRANLACT S.A. este realizat de
directorul general i const n explicaii verbale i demonstraii practice pentru integrarea noilor
38

angajai. La nceput, le este adus la cunotin angajailor regulamentul de ordine interioar a
societii precum i fia postului pe care l ocup pentru a afla sarcinile i responsabilitile pe care
le presupune respectivul post. La aceast societate noul angajat petrece o perioad de dou
sptmni cu superiorul direct al su i trebuie s execute sarcinile stabilite de acesta pentru a-i
nsui modul de operare la locul de munc i pentru a se acomoda la noul loc de munc. Aceast
societate recurge i la instruirea n afara locului de munc ce se realizeaz prin training-uri
organizate la firme specializate din afara organizaiei care au ca scop principal dezvoltarea
competenelor angajatului i creterea performanei societii.
Din rspunsurile primite la chestionar am observat c angajaii apreciaz calitatea pregtirii
personalului ca fiind foarte bun n procent de 80% i bun n proporie de 20%. De asemenea, 20%
dintre respondeni consider necesar participarea lor la un program de pregtire adecvat domeniului
n care lucreaz, 15% dintre acetia nu consider necesare aceste programe de pregtire, n timp ce
65% (13 persoane) se declar neutre n ceea ce privete aceast msur. Directorul societii pune
foarte mult accent pe aceast activitate ntruct un personal bine instruit asigur succesul firmei.
Puncte forte ale acestei activiti sunt considerate orientarea spre performan i protecia muncii, iar
punctul slab se refer la dificultile ntmpinate n acomodarea la noul loc de munc.
Pentru perfecionarea activitii consider necesare urmtoarele msuri de mbuntire a
acestei activiti: dezvoltarea competenei personalului i concentrarea asupra unor nevoi viitoare.
Pentru a ti dac totul decurge cum trebuie n societate, conducerea desfoar o activitate
numit evaluarea performanelor profesionale. Aceasta are ca obiective principale: corectarea
problemelor de la nivelul societii sau n performana angajailor, identificarea nevoilor de instruire,
precum i descoperirea unor competene, aptitudini i abiliti necunoscute pn n momentul
evalurii. Aceast evaluare se realizeaz att formal, ct i informal. Evaluarea informal const n
discuii libere ntre angajat i directorul general pentru identificarea problemelor cu care se
confrunt acesta i ncercarea de a le soluiona. Evaluarea formal se realizeaz o dat pe an cu
ajutorul chestionarelor i are ca scop identificarea performanelor angajailor rezultnd din
compararea rezultatelor obinute de acetia cu standardele de performan stabilite anterior.
Evaluarea este realizat de ctre directorul general i de inspectorul de resurse umane i este
esenial n deciziile de promovare i salarizare. Angajaii ce obin rezultate bune la aceast evaluare
sunt recompensai printr-un bonus la salariu, iar cei cu rezultate medii sau slabe nu sunt penalizai,
dar pierd aceste bonusuri. n urma acestei evaluri se realizeaz promovarea personalului pe baz
de concurs n urma cruia se examineaz personalul cel mai competent pentru avansare.
39

Calitatea promovrii salariailor este apreciat de 7 angajai (35%) ca fiind foarte bun i de
13 angajai (65%) ca fiind bun. n aceast societate nu sunt anse mari de promovare a personalului
datorit faptului c doar 10% dintre acetia sunt calificai, restul fiind muncitori necalificai. n
general, angajaii cei mai performani i competeni beneficiaz de bonusuri la salariu.
nc din timpul interviului de angajare are loc negocierea salariului. Acesta se stabilete n
mod liber n funcie de specificul postului respectiv. Pe lng salariu, angajaii de la S.C.
VRANLACT S.A. primesc bonuri de mas lunar de o anumit valoare i pot achiziiona produsele
oferite de firm la un tarif special pentru ei, mult mai mic dect cel de pe pia.
Sistemul de recompensare al angajailor este unul foarte activ i este att direct, ct i
indirect. Recompensarea direct presupune un salariu de baz i suplimente la salariul de baz.
Suplimentele la salariu cuprind sporuri pentru orele suplimentare, pentru munca n ture sau n
funcie de vechime. Se mai acord suplimente la salariu angajailor din cadrul departamentului de
marketing al societii care se ocup cu promovarea produselor i atragerea de clieni. Acetia
primesc comisioane n funcie de numrul de contracte ncheiate, fiind astfel stimulai s creasc
numrul acestora. De asemenea, se acord angajailor prime de srbtori i cadouri aniversare. Ca
recompensare indirect, angajaii primesc main de serviciu, telefon mobil i beneficiaz de bilete
de vacan la un pre redus.
Directorul general pune foarte mult pre pe recompensarea angajailor care i execut
corespunztor sarcinile de lucru i care ajut la ndeplinirea obiectivelor societii. De aceea,
consider c stimularea acestora va conduce la o executare mai bun a sarcinilor de lucru. Directorul
S.C. VRANLACT S.A. cunoate direct de la angajai nevoile acestora, ncercnd pe ct posibil s le
satisfac. Aceast firm se rezum mai mult la motivarea material ce presupune asigurarea fondului
de salarii i a celui de premiere, avnd la baz prevederile contractului colectiv de munc. De
asemenea, conducerea realizeaz mese festive periodic cu diverse ocazii: aniversarea societii sau a
directorului general.
65% dintre angajai se declar mulumii de sistemul de recompense acordat de societate, n
timp ce 35% dintre acetia sunt nemulumii. Ca posibiliti de perfecionare a sistemului de
recompensare sunt mbuntirea condiiilor de munc i continuarea motivrii.
Activitatea de protecie a muncii se deruleaz la parametri normali la S.C. VRANLACT
S.A. Aceasta deine un cabinet de protecie a muncii destinat muncitorilor ntruct manevrarea
utilajelor i echipamentelor din fabric poate cauza frecvente accidente de munc. De aceea,
muncitorii lucreaz sub observarea direct a unui inginer de producie, care le ofer explicaii n
momentul n care acetia ntmpin dificulti i de asemenea asist la derularea procesului de
40

producie.
n cadrul S.C. VRANLACT S.A., comunicarea este o activitate managerial foarte
important, fr de care nu s-ar putea atinge obiectivele societii. Aceasta se realizeaz prin
transmitere de informaii, instruciuni ntre angajaii diferitelor departamente din firm. Aceste
informaii respect caracteristicile comunicrii verbale, adic sunt clare, concise i reale. Calitatea
comunicaiilor la nivelul societii este apreciat ca fiind foarte bun de 11 angajai (55%) i bun de
9 angajai (45%).
n urma cercetrii efectuate n rndul angajailor, am observat c cea mai mare parte a
acestora acord o importan foarte mare managementului resurselor umane din societate (80%), n
timp ce pentru 20% dintre ei, acesta prezint o importan mare.
Nivelul de pregtire al celor doi directori ai societii este apreciat ca fiind foarte bun de 14
angajai (70%) i bun de 6 angajai (30%), n timp ce nivelul de pregtire al specialitilor din cadrul
societii este apreciat ca fiind foarte bun de 13 persoane (65%) i bun de 7 persoane (35%).
Am aflat de asemenea c 85% dintre angajai (17%) spun c atmosfera de lucru din cadrul
societii este plcut, existnd o cooperare continu ntre angajai, iar sarcinile de lucru se
realizeaz n mod corespunztor, n timp ce pentru 15% dintre angajai, atmosfera de lucru este
normal.
Principalele prioriti n domeniul resurselor umane considerate de angajai ca fiind cele mai
importante sunt: perfecionarea continu a angajailor, creterea gradului de implicare al angajailor,
existena unei rezerve de personal pentru a evita deficitul de resurse umane ce poate aprea la un
moment dat n societate, creterea motivaiei i corelarea posturilor etc. Am observat c i
conducerea acord o mare importan acestor activiti eseniale din societate care i asigur
ndeplinirea obiectivelor.
Am aflat c 60% dintre angajai vin cu plcere la serviciu, 25% vin de nevoie, iar 15% dintre
angajai vin cu indiferen.

3.2.2. Identificarea punctelor forte i slabe ale managementului de resurse umane
a S.C. VRANLACT S.A.

n urma informaiilor obinute de la directorul general cu privire la modul de desfurare a
activitilor resurselor umane n cadrul S.C. VRANLACT S.A., am identificat cteva puncte forte i
slabe ale managementului resurselor umane.
41

Principalele puncte forte ale domeniului resurselor umane al S.C. VRANLACT S.A.
identificate n urma studiului sunt:
preocuparea continu a directorului pentru asigurarea pregtirii corespunztoare a angajailor
existena unui sistem diversificat de stimulare a personalului: comisioane acordate, cadouri
oferite, main de serviciu pentru asigurarea transportului angajailor;
existena unei fore de munc mature, bine instruit n acest domeniu;
preocuparea pentru derularea tuturor activitilor specifice domeniului resurselor umane;
analiza posturilor este un procedeu considerat necesar n activitatea societii pentru
importana pe care o are n procesul de recrutare, selectare, angajare i promovare a
peronalului, n funcie de cerinele postului;
efectuarea eficace a activitii de protecie a muncii;
preocuparea pentru mbuntirea continu a acestor activiti.
Principalele puncte slabe rezultate din analiza resurselor umane sunt:
inexistena unui departament de resurse umane i a unor specialiti n domeniul psihologiei,
ecologiei, proteciei mediului;
n cadrul procesului de analiz se aplic doar o singur metod, aceea a observrii;
inexistena unor criterii clar definite, de luat n considerare pentru selecia personalului pe
posturi i funcii;
manifestarea cu o intensitate redus a unora dintre activitile specifice domeniului resurselor
umane (planificarea, evaluarea, motivarea);
cunoaterea doar parial a atribuiilor componente ale unora dintre activitile analizate;
necunoaterea volumului de munc anual necesar pentru derularea activitilor cercetate;
neconcretizarea activitilor n cele mai adecvate documente, n funcie de specificul acestor
activiti.

3.3. Recomandri privind perfecionarea managementului resurselor
umane la S.C. VRANLACT S.A.

Ca principale msuri de mbuntire a managementului resurselor umane i a activitii
societii sunt elaborarea unui regulament de organizare i funcionare mai detaliat i a unor
documente interne cu atribuii ce revin fiecrui departament, precum i organizarea unor
42

organigrame de departament. Aceste msuri ar fi necesare pentru a facilita cunoaterea sarcinilor de
ctre angajai i pentru a reaciona mai repede la schimbrile ce pot interveni n fiecare departament.
ntruct organizaia activeaz ntr-un mediu dinamic se recomand efectuarea periodic a
analizei posturilor lund n considerare schimbrile permanente ce se pot ivi n societate. Se
recomand de asemenea msurarea performanelor individuale ale angajailor i stimularea continu
a acestora pentru a se ajunge la un nivel ct mai nalt n ierarhia posturilor.
Pentru perfecionarea managementului resurselor umane al S.C. VRANLACT S.A., a dori
s fac cteva recomandri precum: reorganizarea compartimentului resurselor umane, acordarea
unei atenii deosebite activitilor de resurse umane deficitare (planificarea, comunicarea),
fundamentarea conceperii i derulrii funciei resurselor umane pe baza principiului nvrii i
perfecionrii continue.
n aceast societate se pune accent pe gestionarea personalului n mod eficient astfel nct
angajaii s contribuie activ la atingerea obiectivelor generale ale societii i pe motivarea pozitiv
a personalului.

CONCLUZII

Esena oricrei organizaii este efortul uman, iar eficiena i eficacitatea acesteia sunt
influenate, n mare msur, de comportamentul oamenilor n cadrul organizaiei. De aceea, este
necesar o administrare eficient a personalului pentru atingerea nivelului dorit de performan.
Activitatea de administrare a resurselor umane a fost asimilat mult timp cu managementul
resurselor umane, dar de fapt ea este doar o parte a acestuia, activitatea din urm implicnd o
abordare mai complex a activitii.
Ca latur a managementului general al organizaiei, managementul resurselor umane se
refer la modul cum ar trebui tratai angajaii n interesul organizaiei, avnd ca scop dezvoltarea
competenelor salariailor n vederea atingerii obiectivelor organizaiei.
Eficiena unei organizaii rezid n primul rnd n calitatea personalului angajat deoarece
acesta execut sarcini pentru realizarea de produse, care n final duc la sporirea produciei i la
creterea profitului. De aceea, firma trebuie s investeasc permanent n oameni ntruct aceast
investiie s-a dovedit a fi cea mai rentabil n timp i este cea mai sigur cale de a garanta
supravieuirea societii i de a asigura competitivitatea i viitorul acesteia.
43

Resursa uman reprezint cea mai important resurs din cadrul S.C. VRANLACT i
beneficiaz de o atenie deosebit, acest lucru datorndu-se n principal conducerii societii.
n urma studiului efectuat s-a ajuns la concluzia c anul 2008 a fost cel mai favorabil pentru
firm, iar din anul 2009 criza economic a nceput s i fac simit prezena i n aceast societate,
profitul diminundu-se de 4 ori n 2011 fa de 2008. Datorit programului de investiii efectuat n
anul 2011, conducerea sper c din 2012 situaia se va schimba i activitatea societii va ncepe din
nou s prospere.
n desfurarea acestei cercetri la firma S.C. VRANLACT S.A. nu am ntmpinat
dificulti, directorul a fost foarte dornic sa mi ofere informaiile despre care aveam nevoie, precum
i documentele necesare pentru realizarea studiului. Informaiile legate de personal mi-au fost oferite
de inspectorul de resurse umane care deine nite documente de eviden cu personalul societii ce
cuprind data angajrii, funcia i nivelul de studii al fiecrui angajat.
n ceea ce privete aplicarea chestionarului angajailor a fost nevoie s merg n fiecare
departament din societate pentru a-i ruga pe angajaii cei mai reprezentativi de acolo s-mi
completeze un chestionar. Pe parcursul acestei activiti nu am ntmpinat dificulti, iar aceast
activitate m-a ajutat s vd ct de important e managementul resurselor umane pentru angajai i
dac sunt mulumii de acesta.
n cadrul S.C. VRANLACT S.A. se pune accent pe instruirea, motivarea i recompensarea
angajailor astfel nct s i aduc o contribuie important la ndeplinirea obiectivelor societii.
Performana i competitivitatea acestei societi depinde n mare msur de calitatea i coninutul
managementului resurselor umane i de cei care coordoneaz i gestioneaz activitile n societate.
Funcionarea i dezvoltarea profitabil a societii se datoreaz n mare parte resurselor umane, care
trebuie s fie n strns legtur cu celelalte resurse i anume: materiale i informaionale,
asigurndu-le funcionarea i existena acelora din urm.