Cuprins

ARGUMENT...................................................................................................................................2
I.

Personalul rezerva cea mai important a firmei...................................................................4

1.1.

Locul i rolul activitii de management a resurselor umane............................................4

1.2.

Organizarea compartimentului de Resurse Umane...........................................................5

II.

Motivarea i gestiunea recompenselor.....................................................................................8

2.1.

Nevoia i motivarea n munc...........................................................................................8

2.2.

Strategii de motivare.........................................................................................................9

2.3.

Salarizarea principala form de recompensare.............................................................11

2.4.

Alte recompense..............................................................................................................18

III.

Motivarea i salarizarea resurselor umane la Pizza Hut ....................................................21

3.1.

Prezentarea general a firmei Pizza Hut.........................................................................21

3.2.

Categorii de personal......................................................................................................22

3.3.

Strategii de motivare n cadrul Pizza Hut.......................................................................23

3.4.

Salarizarea personalului i alte drepturi..........................................................................26

3.5. Propuneri de mbuntire a activitilor de motivare i salarizare n cadrul firmei Pizza

Hut. 28
BIBLIOGRAFIE30
ANEXE..........................................................................................................................................31

ARGUMENT

n vederea realizrii lucrrii pentru examenul de certificare a competenelor profesionale

am ales ca tem ,,Motivarea i salarizarea resurselor umane, deoarece consider c resursele
umane , timpul i resursele financiare reprezint cele trei elemente importante pe care se
fundamenteaz eficienta i competitivitatea unei organizaii. Primele dou se pot irosi n lipsa
unui management efficient iar tehnologiile i metodele de marketing pot fi copiate cu uurin,
resursele umane dein ns un potenial unic.
Dup prerea mea, numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obine implicarea
acestuia n realizarea obiectivelor organizaiei i numai contribuind la succesul organizaiei,
angajaii vor putea s-i satisfac nevoile legate de munca pe care o desfoar. Numai atunci
cnd cei implicai neleg aceast situaie, managamentul resurselor umane ocupa o poziie
importanta n cadrul organizaiei i poate contribui la succesul acesteia.
Datorit evoluiei concepiilor i a raporturilor de fore, finalitatea social a activitii
organizaiilor este neleas i acceptat de tot mai muli conductori, ceea ce a antrenat o
schimbare major cu privire la locul i rolul muncitorilor n snul unei ntreprinderi. Domeniul
de activitate i timpul de preocupri al serviciilor de personal s-au dezvoltat considerabil.
Dezvoltarea resurselor umane este una din opiunile strategice ale oricrei organizaii
interesate n creterea sa. Capacitatea acesteia de a se adapta schimbrilor mediului, de a evolua,
depinde n mare parte de modul n care organizaia

i alege angajaii, i pregtete, i

direcioneaz judicios, innd cont de aspiraiile i potenialul lor.

Preocuparea managerilor de a obine maximul de la angajaii lor trebuie s in cont att
de motivaiile fiecrui individ n parte, ct i de motivaiile specifice care apar la nivelul
grupului. Numai mpreun aceste 2 niveluri de abordare permit cunoaterea situaiei reale i
luarea n consecin a msurilor care se impun.

Astfel, personalul angajat, fora de munc a acesteia, este principalul factor de producie
care pune n aciune ceilali factori. Omul acioneaz cu ajutorul mainilor asupra activelor
circulante pe care le transform n produse, lucrri sau servicii necesare traiului.
Prezenta lucrare este structurata pe trei capitole. In capitolul I se prezinta personalul ca
fiind rezerva cea mai importanta a firmei in care se vorbeste despre locul si rolul activitatii de
management a resurselor umane, si despre organizarea compartimentului de resurse umane. In
capitolul II am prezentat motivarea si gestiunea recompenselor, unde am explicat nevoia si
motivarea in munca, strategiile de motivare, salarizarea si alte recompense. In capitolul III am
realizat un studiu de caz privind ,,Motivarea si salarizarea resurselor umane la Pizza Hut.

Capitolul I

Personalul resursa cea mai important a firmei

1.1.

Locul i rolul activitii de management a resurselor umane

Obiectivul esenial al Managementului resurselor umane const n asigurarea si dezvoltarea

permanent a potenialului uman, astfel nct s se obin performane profesionale optime,

utiliznd cele mai adecvate metode i mijloace de munc.
Indiferent de specificul activitilor desfurate de ctre o organizaie, managementul
resurselor umane al acesteia are urmtoarele categorii de obiective:

obiective strategice, pe termen lung i mediu, care vizeaz n spe planificarea si

organizarea resurselor umane;

obiective operaionale, de natur tactic, care au n vedere activitile de zi cu zi privind
administrarea si gestionarea resurselor umane disponibile.

Strategia, n general, mbin cunoasterea prezentului cu previziunea viitorului, iar pentru a

defini o strategie necesar realizrii unor obiective sunt necesare informaii despre trecut, prezent
si viitor.
Stabilirea unor strategii reprezint un proces complex de previziune a activitii
organizaiei, care s-i permit acesteia s identifice, s cuantifice i s menin n mod continuu o
corelaie permanent ntre resurse i obiective, pe de o parte, i s cunoasc oportunitile oferite
de mediul ambiant, pe de alt parte.
Strategia resurselor umane trebuie s in seama de strategia de ansamblu a organizaiei
dar i reciproc, strategia resurselor umane reusindn felul acesta - s furnizeze suportul necesar
pentru realizarea obiectivelor organizaionale.
1.2.

Organizarea compartimentului de Resurse Umane

Odat cu cresterea dimensionalitii si a complexitii activitilor ce se desfsoar n cadrul

organizaiilor, a diversitii din ce n ce mai mari a problemelor pe care le prezint resursele

umane, apare necesitatea stringent ca funciunii de resurse umane s i se acorde importana

cuvenit si s se creeze un cadru organizaional adecvat. Aceasta implic nfiinarea unui
organism de munc distinct, cu personal specializat, care s fie capabil s aplice o politic de
personal just.
Responsabiliti privind gestionarea si organizarea resurselor umane revin att
managerilor situai pe niveluri ierarhice superioare ct si acestui organism de specialitate.
Cooperarea dintre acesti factori este hotrtoare pentru succesul organizaional.
Responsabilitatea funcional pentru rezultatele activitii Managementului resurselor
umane este stabilit de ctre managerul general, cruia i se subordoneaz pe cale ierarhic
direct conductorul acestui organism.
Exist o mare varietate n organizarea funciunii de resurse umane, aceasta diferind n
funcie de mrimea organizaiilor, domeniul de desfsurare a activitilor din cadrul acestora;
obiectivele urmrite; importana acordat multiplelor activiti ale acestei funciuni.
n figura nr 1 se prezint cteva posibiliti de reprezentare a organizrii structurale a
funciunii de resurse umane.
a) Organizarea unei Direcii de resurse umane complexe
Figura 1.(a)

b) Organizarea pe domenii de aciune

Figura 1.(b)

c) Organizarea pe obiective
Figura 1.(c)

n ceea ce priveste categoriile de activiti ale managementului resurselor umane,

Societatea American pentru Pregtire si Dezvoltare (ASTD) identific nou domenii principale
de activitate ale MRU:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

pregtire i dezvoltare;
organizare i dezvoltare;
organizarea/proiectarea posturilor;
planificarea resurselor umane;
selecie i asigurarea cu personalul;
cercetarea personalului i sistemele informatice;
6

7. recompense/avantaje sau ajutoare acordate;

8. consiliere privind problemele personale ale angajailor;
9. sindicat/relaii de munc.
Alte opinii din literatura de specialitate consider ca principale categorii de activiti ale
managementului resurselor umane:

planificarea, organizarea si gestionarea eficient a resurselor umane;

evaluarea (aprecierea) performanelor profesionale;
remunerarea si recompensarea muncii prestate;
asigurarea condiiilor optime de munc;
alte activiti cu caracter social.

Fiecare activitate, la rndul su, cuprinde un set de atribuii specifice, cum

este de exemplu- activitatea de recrutare, selecie, angajare ce presupune:

stabilirea criteriilor de recrutare i selecie;

elaborarea i aplicarea tehnicilor i instrumentelor de selecie;
angajarea pe posturi de munc;
elaborarea i negocierea contractelor de munc;
asigurarea condiiilor de integrare a noilor angajai.

Capitolul II

Motivarea i gestiunea recompenselor

2.1. Nevoia i motivarea n munc
Motivarea reprezint o component major a managementului i un subiect dintre cele
mai frecvent tratate n literatura de specialitate. Ca urmare, se nregistreaz o mare varietate de
abordri, nu rareori contradictorii.
Din punct de vedere al concepiei manageriale pe care se fundamenteaz, deosebim dou
accepiuni majore ale motivrii:
Motivarea n sens restrns, bazat pe o viziune clasic asupra organizaiei i managementului,
care are n vedere numai salariaii sau personalul firmei. Aceast optic nc mai predomin att
n teoria, ct i n practica managerial mondial.
Motivarea n sens cuprinztor, conturat n ultimii ani, bazat pe o viziune modern asupra
organizaiei i managementului. Caracteristica sa esenial o constituie axarea asupra
stakeholderilor, adic asupra acelor persoane, categorii de personal i n organisme care au
interese majore n desfurarea i performanele firmei. Principalii stakeholderi care, de regul,
se au n vedere sunt: proprietarii, clienii, managerii, salariaii, sindicatul, furnizorii, banca,
administraia central i/sau local, comunitatea local etc.
Cele dou optici asupra firmei i managementului se reflect i n definirile sensibil diferite ale
motivrii.
Motivarea n sens restrns const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor
personalului din cadrul organizaiei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor atribuite n cadrul organizaiei.
Motivarea n sens larg rezid n ansamblul de decizii i aciuni prin care se determin
stakeholderii firmei s contribuie direct i indirect la realizarea de funcionaliti i performane
de ansamblu superioare, pe baza corelrii intereselor acestora n abordarea i realizarea
obiectivelor organizaiei i ale subsistemelor sale.

Coninutul concret al motivrii n fiecare firm reflect concepia managerial i

economic promovat n cadrul acesteia. Marea varietate a acestor concepii, combinate cu
diversitatea extrem a personalului i situaiilor manageriale din organizaii i gsete reflectarea
n eterogenitatea pronunat a concepiilor i practicilor manageriale.
2.2.

Strategii de motivare
Muli manageri consider c se poate realiza o cretere a productivitii n urma investiiilor

n sisteme informaionale, roboi, sau modernizarea proceselor de producie. Cu toate acestea,

directorul de personal al firmei engleze Cadbury Schweppes, Adrian Gozzard susine cu claritate:
n companie exist o singur esurs: oamenii i conducerea acestor oameni ... diferena dintre
mediocritate i excelen este rezultat al motivaiei (acestor oameni). Motivaia este liantul ce
leag laolalt obiectivele i strategiile organizaiei ....
Managerii dispun de numeroase strategii de motivare a angajailor, de implicare a acestora n
activitatea profesional, rezultatul fiind att creterea satisfaciilor personale, ct i creterea
productivitii. n general, o combinare a acestor strategii conduce la obinerea celor mai bune
rezultate.
A. Utilizarea recompensei pentru a motiva angajaii
Conform celor spuse de doi experi de marc ai Managementului Resurselor Umane, Fred
Luthans i Robert Kreitner, de modul n care angajaii percep consecinele muncii lor depinde
meninerea ratei nalte a productivitii. Dac ei cred c o cretere a productivitii va fi
rspltit, mai mult ca sigur c ei vor munci ca s o realizeze. Din acest motiv, organizaiile ar
trebui s pun accent pe acele recompense care sunt percepute ca fiind de dorit pentru angajai.
B. Asigurarea echitii pentru a motiva angajaii
Un principiu de baz al managementului resurselor umane este echitatea. Angajaii
ateapt ca ceea ce ei dau organizaiei s fie echivalent cu ceea ce ei vor primi de la aceasta.
Teoria echitii este o teorie motivaional care explic modul n care angajaii rspund
situaiilor n care ei simt c au fost rspltii mai puin - sau mai mult - pentru ceea ce ei au
realizat.

n rndul angajailor pot aprea sentimente de inechitate datorit mai multor motive, n
special al salarizrii.
Faptul c inechitatea poate conduce la probleme de productivitate pentru organizaie este
marele motiv pentru care profesionitii ce se ocup cu resursele umane trebuie s se consacre
percepiei inechitii i corectitudinii, dincolo de planurile clasice de compensare.
n tabelul 1 care prezint rezultatele unei cercetri realizate n SUA cu ajutorul unor
manageri de la mai multe firme, sunt dezvluite tehnicile manageriale utilizate n scopul
asigurrii echitii la locul de munc.
Tabelul 1
Tehnici manageriale de asigurare a echitii

Procentul managerilor
chestionai care opteaz
pentru tehnica respectiv

Anunarea tuturor promovrilor i mririlor de salariu

81%

Explicarea modului n care sunt determinate creterile salariale

76%

Permiterea muncitorilor s participe la luarea deciziilor

55%

Explicarea motivelor pentru care sunt fcute evalurile

43%

C. Implicarea angajailor
O alt metod important care poate fi utilizat pentru a provoca creterea performanei
este sporirea gradului de implicare a angajailor.
Dei au fost concepute o mulime de programe pentru a implica angajaii mai profund n
organizaiile lor, toate aceste programe au o caracteristic comun: participarea. Acestea mresc
gradul de participare a angajailor la luarea deciziilor organizaionale. n acest fel se creeaz o
serie de avantaje printre care nelegerea mai bine a deciziilor luate n organizaie, creterea
calitii deciziilor etc.

10

n tot mai multe ntreprinderi, ndeosebi din rile avansate, munca n grupe sau pe proiecte s-a
extins. Cel mai nou concept este cel de lean management, adic management suplu. Supleea
provine din slbirea intenionat a puterii de decizie a efului. n schimb, angajaii nva s
acioneze pe propria rspundere n echipe n care toi sunt egali n drepturi.
Avantajele acestui mod de lucru sunt:

ameliorarea relaiilor interpersonale;

ameliorarea relaiilor funcionale cu superiorii ierarhici;
ameliorarea capacitii de comunicare;
ameliorarea cunoaterii de sine, prin perceperea propriei imagini prin prisma grupului.

D. Motivarea angajailor prin conducere eficient

O conducere eficient poate fi vzut printre manageri ca un mijloc de a motiva angajaii
n vederea creterii performanelor.
Studii ntreprinse de specialiti japonezi au condus la identificarea principalelor caliti
considerate a fi eseniale pentru un conductor. Primele dintre acestea ar fi:
capacitatea de a atrage i de a conduce grupuri mari de oameni, de a lua decizii;
aptitudinile de comunicare;
toleran, nelegere din partea managerului; acesta trebuie s fie capabil s menin o aciune
deschis i flexibil.

2.3.

Salarizarea principala form de recompensare

A. Contractul de munc

Contractul de munc, fie el individual, fie colectiv este actul care guverneaz relaiile dintre
patron i angajat, sau aa cum l denumete legea, dintre angajator i salariat. Relaiile de munc
sunt guvernate de codul muncii i de alte legi speciale. (Anexa 1)
Este bine de stiut c:

persoan poate ncheia un contract de munc de la vrsta de 15 ani, caz n care este

necesar acordul prinilor sau al reprezentanilor legali;

persoanele sub varsta de 15 ani nu pot ncheia contracte de munc;

11

n cazurile locurilor de munc grele, vtmtoare sau periculoase se poate face ncadrarea
n munc numai dupa mplinirea vrstei de 18 ani, aceste locuri de munc fiind stabilite

prin hotrre de Guvern;

pentru tinerii n vrst de pn la 18 ani durata timpului de lucru este de 6 ore pe zi i de
30 de ore pe sptmn, iar acetia nu pot presta ore suplimentare, pauza de mas este de
cel puin 30 de minute, dac durata zilnic a timpului de munc este mai mare de 4 ore i
jumtate. n cazul concediului de odihn, acetia beneficiaz de un concediu de odihn

suplimentar de cel puin 3 zile lucrtoare;

contractele de munc pot fi colective, caz n care negocierea clauzelor prevzute de
acesta revine unor reprezentani ai salariailor, i pot fi contracte individuale de munc, pe

perioade determinate i pe perioade nedeterminate, sau contracte cu timp parial;

contractele individuale de munc se negociaz de ctre fiecare salariat n parte, astfel

nct trebuie mult atenie la semnarea acestora;

daca se dorete contractarea unui credit, unitatea bancar solicit beneficiarului
prezentarea unui contract de munc pe o perioad determinat, n vederea dovedirii

surselor sigure din care se va face rambursarea creditului;

contractul individual de munc incheiat pe o perioad determinat nu poate fi ncheiat pe

o perioad mai mare de 18 luni;

perioada de prob constituie vechime n munc;
perioada de prob variaz n funcie de durata contractului individual de munc pe

perioada determinat;
n cazul n care devin vacante locuri de munc, angajatorul este obligat s informeze
salariaii, angajaii cu contract individual de munc pe durata determinat despre locurile

devenite vacante, s le asigure accesul la aceste locuri de munc;

orele suplimentare trebuie pltite conform legii, iar sporul acordat, stabilit prin negocieri,

nu poate fi mai mic de 75 % din salariul de baz;

orele de noapte, i anume cel puin 3 ore prestate ntre orele 22,00-06,00 duc fie la un
spor de salariu de minimum 15 % din salariul de baz pentru fiecare or de munc de
noapte prestat, fie la un program de lucru redus cu o or fa de durata normal a zilei de

munc;
angajatorul are obligaia de a garanta un salariu brut lunar cel puin egal cu salariul de
baz minim brut pe ar, cuantum stabilit prin hotrre de Guvern;

12

n cazul contractului individual de munc cu timp parial, salariatul nu poate presta mai
puin de dou ore pe zi i nici mai puin de zece ore pe sptmn, dar nu poate efectua

ore suplimentare;
un salariat angajat cu un contract individual de munc cu timp parial are aceleai drepturi
ca i salariaii cu norm ntreag, iar drepturile salariale se acorda proporional cu timpul

efectiv lucrat, ca i durata concediului de odihn anual;

atribuiile postului sunt prevzute n fia postului, fi anexat la contractul individual de

munc;
angajatorul are obligaia de a-i aduce la cunotina salariatului clauzele generale pe care
intenioneaz s le nscrie n contract, anterior ncheierii acestuia. n cazul n care exist
un contract individual de munc, aceeai obligaie exist din partea angajatorului n
momentul modificrii unor clauze.
Acestea sunt cteva dintre cele mai importante aspecte pe care salariatul trebuie s le

cunoasc la ncheierea unui contract de munc.

B. Componente ale sistemului de salarizare
n general, sistemul de salarizare se compune din urmtoarele elemente: salariul de baz,
sporuri, adaosuri la salarii, premii i recompense, beneficii.
Conform legii, salariul de baz, adaosurile i sporurile sunt confideniale, nu pot fi
comunicate altor persoane fizice sau juridice, sub sanciunea suportrii rigorilor legii. Se
consider c un contract de munc are un caracter confidenial, ncercndu-se n acest fel
protejarea ntreprinderilor n competiia pentru meninerea salariailor i evitarea situaiilor
conflictuale ce ar rezulta din ntelegerea greit total, parial sau nenelegerea raporturilor
contractuale.
a) Salariul de baz
Salariul de baz este partea principal a salariului i a veniturilor din munc ale
angajailor, elementul determinant stabilit n raport cu nivelul de calificare profesional, cu
vechimea n munc i alte criterii. Salariul este menit s asigure comensurarea i cointeresarea
cantitii muncii depuse.
Salariile de baz sunt stabilite prin listele de funcii pentru muncitori i personalul
operativ i prin nomenclatorul de funcii pentru personalul de conducere, de execuie i de
13

deservire general.

De regul, pentru societile comerciale, regiile autonome i alte persoane

juridice private, salariul de baz se stabilete prin contractele colective i cele individuale de
munc, iar n cazul instituiilor bugetare prin lege sau alte acte normative.
Salariul de baz are o mare importan n sistemul de salarizare i n politica salarial,
deoarece, pe de o parte, el reprezint partea constant principal a veniturilor provenite din
munc, iar pe de alt parte, n raport cu nivelul salariului de baz se calculeaz i se acord alte
drepturi de personal cuvenite angajailor (indexarea, sporuri, indemnizaii, drepturi de pensie,
ajutor de omaj i altele). Adaosurile i sporurile la salariu constituie partea variabil a salariului
i se acord numai n anumite situaii.
b) Sporurile
Potrivit prevederilor legale, pe lng salariul de baz, societile comerciale, regiile
autonome, alte persoane juridice private, precum i instituiile bugetare acord diferite sporuri
prevzute de lege i alte acte normative, precum i de contractele colective i cele individuale de
munc.
Sporurile reprezint un supliment de salariu, care se acord n raport cu diversitatea mare a
condiiilor n care se desfoar munca. De regul, sporurile se acord sub form de cote
procentuale, aplicate la salariul de baz.
c) Adaosurile la salarii i premiile
Adaosurile i premiile au dou trsturi caracteristice i anume:

depind i sunt motivate de rezultatele muncii, avnd menirea de a stimula i recompensa

suplimentar aceste rezultate;

au un caracter aleatoriu, n ceea ce privete momentul acordrii i mrimea lor.

Adaosurile i premiile sunt reglementate prin legi i acte normative, precum i prin contractele
colective i cele individuale de munc. Acordarea premiilor are un efect favorabil dac se
realizeaz pe baza evalurii corecte a salariailor.

C. Salarizarea
a) Salarizarea muncitorilor i a personalului operativ

14

Conform prevederilor legale, salarizarea n cadrul organizaiilor se stabilete prin

contracte colective i individuale de munc prin negociere. Singura condiie expres pe care o
prevede legiuitorul este ca nivelul salariilor s nu fie mai mic dect salariul minim garantat n
plat.
Sistemul de salarizare al unei organizaii se poate stabili pornind de la prevederile
contractului colectiv de munc la nivel naional, adaptndu-l factorilor specifici ai acesteia
(obiect de activitate, complexitatea aciunilor, dotarea tehnic, productivitatea muncii, numrul i
structura de personal, rentabilitate etc.).
Prin contractul colectiv de munc la nivelul unei organizaii se stabilesc:
nivelul salariului minin la nivelul organizaiei;
nivelul salariilor, stabilit prin grila de salarizare ce este anexat la contractul colectiv de munc n
care salariile trebuie s respecte anumii coeficieni de ierarhizare n funcie de nivelul studiilor i
complexitatea lucrrilor;
sporurile la salariu ce se acord n funcie de condiiile de munc sau pentru anumite situaii,
specificndu-se nivelul minim al acestora.
Salarizarea muncitorilor i a personalului operativ se face n funcie de meseria sau
specialitatea pe care o posed fiecare i nivelul de calificare. Pentru ncadrarea i salarizarea
muncitorilor se folosesc anumite instrumente i anume: nomenclatorul meseriilor i
specialitilor, clasificarea ocupaiilor din Romnia, indicatoarele tarifare de calificare,
reelele/grilele de salarizare.
Reelele/grilele de salarizare constituie elementul sistemul de salarizare a muncitorilor
prin care se stabilete salariul de baz lunar, corespunztor fiecrui nivel (categorie) de calificare
pentru programul de munc normal (170 ore/lun). Pentru a fi corespunztoare, reelele tarifare
trebuie s satisfac anumite cerine i anume:

s in seama de specificul activitii ntreprinderii;

s stimuleze creterea nivelului de calificare a muncitorilor prin creteri stimulative ale

salariului de la o categorie de calificare la alta;

s stimuleze punerea n valoare a capacitilor personale ale muncitorilor, n cadrul
aceleiai categorii de calificare.
n raport cu nomenclatorul de meserii i funcii i cu indicatoarele tarifare de calificare,

reelele tarifare de salarizare constituie elementul cel mai mobil al sistemului de salarizare.

15

Reelele/grilele de salarizare se modific la intervale mai scurte, cu ocazia negocierii salariilor

dintre patronat i sindicate, precum i cu ocazia indexrii salariilor.
Nomenclatorul de meserii i funcii, ca i indicatoarele de calificare sunt modificate la
intervale mai mari de timp, influenate de progresul tehnico-tiinific, mbuntirea nzestrrii cu
mijloace de munc i cu obiecte ale muncii, perfecionarea metodelor de munc i a organizrii
tiinifice a produciei i a muncii etc.
Salariile de baz pentru muncitori se stabilesc prin reele (grile) de salarizare, difereniate
pe un numr de niveluri (categorii), stabilite n raport cu: calificarea cerut pentru executarea
lucrrii, complexitatea lucrrilor, dificultatea condiiilor de munc.
Fiecare angajator stabilete nivelul salariilor, pe meserii sau funcii, urmrind
diferenierea acestora pe categorii i nivel de calificare.
ncadrarea i promovarea muncitorilor n sistemul tarifar se face pe baza criteriilor proprii
adoptate de angajator, n condiiile stabilite prin lege i prin contractul colectiv de munc.
b) Salarizarea personalului de conducere, de execuie i de deservire general
n categoria personalului de conducere, de execuie i de deservire general se includ
funcii/profesii foarte diferite, n ce privete specialitatea, nivelul de pregtire profesional,
natura i complexitatea muncii prestate.
Totalitatea funciilor de conducere, de execuie i de deservire general dintr-o unitate
economic sau orice tip de organizaie, considerate n legtur cu poziia funciilor, nivelul
salariului i proporiile numerice dintre diferite funcii i compartimente, se cuprind n statul de
funciuni i personal. Acesta se elaboreaz pe baza i n concordan cu structura de organizare i
conducere adoptat de organizaia respectiv i aprobat de organul competent.
Salariile de baz pentru aceste funcii se stabilesc n mod difereniat, innd cont de o
serie de criterii, printre care:

complexitatea sarcinilor sau lucrrilor de efectuat;

rspunderea pentru modul de ndeplinire a sarcinilor;
nivelul de pregtire profesional, general i de specialitate;
alte criterii specifice unor activiti.
Pentru stabilirea nivelului salariilor pe funcii se pot folosi diferite modaliti, printre

care: clasele de salarizare (n acest caz, fiecare funcie va avea stabilit un numr de clase sub
form de gradaii); salarizarea ntre limite; salarizarea n sume fixe pentru fiecare etc. Pot fi
folosite i alte modaliti de stabilire a salariilor astfel nct, un angajat rmnnd pe aceeai
16

funcie, s poat primi un salariu majorat, pentru rezultatele obinute n munca prestat i timpul
ct este ncadrat n aceeai funcie.
Potrivit legii, ocuparea unor funcii de conducere sau de execuie, indiferent de domeniul
de activitate nu este condiionat de vechimea n munc sau n specialitate. Pot exista cazuri n
care, unii angajatori pot s stabileasc anumite limite de vechime i de experien pentru funciile
de conducere.
Contractul de management este acordul de voin prin care o persoan juridic care
desfoar o activitate economic, n calitate de proprietar, ncredineaz unui manager
organizarea, conducerea i gestionarea activitii sale, pe baza unor obiective i criterii de
performan cuantificabile, n schimbul unei pli.
Managerul este pltit dup cum urmeaz:

plat lunar care se pltete din fondul de salarii al societii comerciale;

participarea la profitul unitii, stabilit n funcie de gradul de realizare a obiectivelor.
n scopul ntririi rspunderii managerului, din cota de participare la profitul unitii care

i revine acestuia, o parte va fi format dintr-un pachet de aciuni la societatea comercial

respectiv.
c) Plata salariilor
Salariul se pltete n bani cel puin o dat pe lun, la data stabilit n contractul
individual de munc, n contractul colectiv de munc aplicabil sau n regulamentul intern, dup
caz.
Plata salariului se poate efectua prin virament ntr-un cont bancar, n cazul n care aceast
modalitate este prevzut n contractul colectiv de munc aplicabil.
Plata n natur a unei pri din salariu, este posibil numai dac este prevzut expres n
contractul colectiv de munc aplicabil sau n contractul individual de munc.
ntrzierea nejustificat a plii salariului sau neplata acestuia poate determina obligarea
angajatorului la plata de daune interese pentru repararea prejudiciului produs salariatului.
Salariul se pltete direct titularului sau persoanei mputernicite de acesta. n caz de deces
al salariatului, drepturile salariale datorate pn la data decesului sunt pltite, n ordine, soului
supravieuitor, copiilor majori ai defunctului sau prinilor acestuia. Dac nu exist nici una
dintre aceste categorii de persoane, drepturile salariale sunt pltite altor motenitori, n condiiile
dreptului comun.

17

Plata salariului se dovedete prin semnarea statelor de plat, precum i prin orice alte
documente justificative care demonstreaz efectuarea plii ctre salariatul ndreptit.
Nici o reinere din salariu nu poate fi operat, n afara cazurilor i condiiilor prevzute de lege.
Reinerile cu titlu de daune cauzate angajatorului nu pot fi efectuate dect dac datoria
salariatului este scadent, lichid i exigibil i a fost constatat ca atare printr-o hotrre
judectoreasc definitiv i irevocabil. n cazul pluralitii de creditori ai salariatului, va fi
respectat urmtoarea ordine:

obligaiile de ntreinere, conform Codului familiei;

contribuiile i impozitele datorate ctre stat;
daunele cauzate proprietii publice prin fapte ilicite;
acoperirea altor datorii.

Reinerile din salariu cumulate nu pot depi n fiecare lun jumtate din salariul net.

2.4. Alte recompense

A. Sistemul de premii i alte stimulente

Pentru a stimula realizrile n diferite laturi ale activitii, organizaiile acord premii i
alte stimulente, pe baza criteriilor stabilite de lege sau prin contractul colectiv de munc.
La stabilirea criteriilor i a modalitilor de constituire i de acordare a premiilor este
necesar s se asigure corelarea acestora cu formele de salarizare aplicate pentru diferite categorii
de personal, n aa fel nct s se asigure realizarea unor venituri corelate cu activitatea i
eforturile depuse de diferite categorii de angajai.
Premiul acordat angajatului nu este un drept, ci este o recompens pentru un aport
deosebit adus la realizrile generale ale firmei.
Eficacitatea premiului poate fi asigurat dac se ine seama de ndeplinirea unor condiii:

s fie corect, n sensul de a reflecta obiectiv aportul adus la realizarea scopului propus;
s fie constituit astfel nct s determine interesul pentru depunerea efortului necesar;
s se acorde la un termen ct mai apropiat de momentul obinerii rezultatului.

18

Premiile acordate din fondul de salarii, se stabilesc i se acord avndu-se n vedere o

varietate mare de criterii, printre care:

creterea productivitii muncii;

mbuntirea condiiilor de munc i de mediu ambiant;
realizarea de economii de for de munc;
reducerea consumurilor normate de materii prime, energie, combustibil;
realizarea unor raionalizri, inovaii sau invenii, aplicate i profitabile firmei.
Dup ncheierea bilanului contabil, din profitul obinut, societile comerciale pot

constitui i acorda premii angajaiilor.

B. Sistemul de sporuri i alte adaosuri la salarii

Sporurile i adaosurile la salarii sunt menite s acopere efortul i consumul energetic

suplimentar care are loc n timpul n care munca se desfoar n alte condiii dect cele normale.
Natura i mrimea sporurilor sunt stabilite i prevzute n contractul colectiv de munc.
O bun parte din sporuri sunt acordate n funcie de condiiile de munc, pentru timpul
lucrat n aceste condiii:

sporuri pentru condiii grele de munc;

sporul pentru condiii nocive, respectiv la locurile de munc unde exist condiii

vtmtoare sntii i care nu sunt dorite de angajai;

sporul pentru condiii de munc periculoas;
sporul pentru timpul lucrat n cursul nopii, ntre orele 22 i 6;
sporul pentru ore lucrate suplimentare peste programul lunar de lucru (170 de ore);
sporul pentru lucrul sistematic n afara programului de lucru, atunci cnd are caracter

permanent sau aproape permanent;

sporul pentru funcii ncredinate temporar;
sporul pentru exercitarea unei funcii suplimentare;
sporul pentru utilizarea cel puin a unei limbi strine;
sporul pentru vechimea n munc.

19

Capitolul III
Motivarea i salarizarea resurselor umane la Pizza Hut

3.1. Prezentarea general a firmei Pizza Hut

Pizza Hut este numele unui lan de restaurante din Statele Unite, deinut de ctre Yum!
Brands, Inc.. Pizza Hut, care are restaurante i n alte ri, este considerat cea mai
mare franciza de restaurante care vnd pizza.
Pizza Hut este astzi cel mai mare lan de pizzerii din lume, cu peste 12.500 de restaurante
i outleturi n 100 de ri din lumea ntreag.

20

Pizza Hut n Romnia

Pizza Hut opereaz n Romnia prin intermediul unei francize deinute de firma American
Restaurant System, aparinnd omului de afaceri Puiu Popoviciu. n anul 2008 Pizza Hut a avut o
cifr de afaceri de 10 mil. euro, cu 11% mai mult dect n 2007.
n anul 2007, a fost deschis prima unitate Pizza Hut Delivery din Romnia, iar la sfritul anului
2011 existau 8 uniti Pizza Hut Delivery n Bucureti.

3.2. Categorii de personal

Pizza Hut este o societate comercial cu rspundere limitat care dispune de un capital
integral privat.
Pizza Hut dispune de un personal de 131.000 angajai.
n cadrul societii Pizza Hut , personalul este format din:

Director General ;
Director Economic ;
ef Serviciu Producie i Coordonare transport;
ef Serviciu Aprovizionare-Desfacere;
Responsabil Resurse Umane ;
Responsabil Protecia Muncii ;
Responsabil Calitate i Mediu ;
Pizzar ;
Buctar ;
Osptar ;
Contabili ;
Gestionari ;
oferi;
(vezi Anexa 2)

3.3. Strategii de motivare n cadrul Pizza Hut

Motivarea reprezint n cadrul societii Pizza Hut o component major a
managementului i nregistreaz o varietate de abordri nu rareori contradictorii.

21

Tipuri (forme) de motivare n cadrul Pizza Hut

Categorii de stimuli

Varieti concrete de stimuli

Tipuri de motivaii

salariul
participarea la beneficii
premiile

economic

Munca i condiiile ei

munca n sine
condiiile fizice ale muncii
finalitatea muncii

profesional

Interaciunea membrilor

scopul grupului
structura grupului
mrimea grupului

psihosocial

Materiali

grupurilor de munc

Motivaia economic este produs de stimulii bneti, financiari. Dei banii nu au o valoare
stimulativ, ei pot cpta valene motivaionale prin faptul c ei reprezint principalul mijloc
prin care omul i satisface cele mai multe dintre trebuinele sale. Este ns foarte greu, daca nu
imposibil, de a gsi un sistem de retribuire care s conin numai aspecte pozitive, capabile s-i
satisfac pe toi angajaii n aceeai msur. Mai util este folosirea unor forme ct mai variate de
retribuire astfel nct s se asigure ndeplinirea ct mai multor nevoi. In plus, s-a constatat c una
i aceeai form de plat poate avea n anumite condiii efecte pozitive, iar n altele negative; de
aceea este necesar manipularea adecvat a sistemului de retribuire.
Stimulii economici, ca activatori ai motivaiei economice ocup un loc important
printre celelalte categorii de stimuli. Totui, s-a constatat c muli oameni continu s
munceasc chiar i dup ieirea la pensie, alii continu s munceasc chiar dup ce au ajuns la
un anumit nivel financiar, iar alii prefer unele posturi de munc retribuite mai prost n locul
altora retribuite mai bine. Cercetrile efectuate au demonstrat c salariul ocup locurile 3-4, sau
chiar 6-7 n listele ce conin i ali stimuleni capabili a motiva comportamentul oamenilor. n
ceea ce privete suplimentele de remunerare, acestea au mai mult o influen preventiv dect
creativ, ele previn apariia atitudinilor negative, dar nu creeaz atitudini pozitive.

22

Motivaia profesional are drept surs stimulatoare situaia de munc. Ea apare din
raportarea omului la munca sa, la particularitile acesteia. Dar munca, activitatea uman
complex, poate fi interpretat din mai multe puncte de vedere. Astfel, o putem interpreta pur
i simplu ca un consum de energie n vederea realizrii unui scop, apoi o putem interpreta
din prisma condiiilor n care se desfoar sau prin perspectiva finalitii ei. Toate aceste
aspecte ale muncii pot s se constituie n stimuli motivaionali.

munca privata ca o cheltuiala de energie fie ea fizica sau intelectuala nu duce dup cum
se crede de obicei la o epuizare a organismului; n anumite limite, acest consum de
energie poate fi plcut n sine, devenind o veritabil surs motivaional;

condiiile muncii reprezint un alt parametru care poate deveni un stimul

motivaional. Astfel condiiile fizice - temperatur, umiditate, luminozitate, zgomot - ct
i cele legate de particularitile uneltelor, mainilor cu care se lucreaz contribuie la
stimularea motivaiei fie pe calea incitrii dorinei de a le schimba, ameliora, fie pe cea
a prsirii lor. Problema care apare este aceea c aceleai condiii de munc pot
motiva diferit indivizi diferii sau chiar pe unul i acelai individ n momente diferite;

scopul muncii - o munc al crei scop este clar pentru membrii grupului i este perceput ca fiind
realizabil, va motiva mai mult dect o alta al crui scop este imprecis, vag contientizat sau
considerat greu realizabil.
Motivaia psihosocial deriv din faptul c n cadrul procesului de munc omul se
raporteaz nu numai la munca sa ci i la semenii si, la ceilali colegi sau parteneri de munc, la
grupul din care face parte sau la alte grupuri nvecinate. Munca favorizeaz realizarea contactelor
sociale dintre oameni, i acord statut social, i prilejuiete stabilirea de nenumrate contacte
sociale, a unor relaii afective sau de comunicare, l satisface, prin intermediul grupului,
anumite nevoi.
Scopul grupului permite stimularea i angajarea n activitate a tuturor membrilor
grupului, oferind astfel posibilitatea realizrii prin unificarea eforturilor a unor performane
crescute.
Structurile grupurilor reprezint factorul psihosocial cel mai des invocat n calitate de
surs pentru declanarea motivaiei psihosociale a muncii. Factorul psihosocial reprezint
interaciunea membrilor, precum i natura i intensitatea relaiilor care se stabilesc ntre ei. Dar
nu orice tip de interaciune declaneaz motivaia. Valoare stimulatorie are doar acea

23

interaciune care respect anumite reguli, care dispune de o serie de particulariti ce pot fi n
funcie att de caracteristicile psihokidividuale ale membrilor grupului, ct i de altele specifice
pentru grupul din care ei fac parte. Printre acestea putem meniona: natura, calitatea i
intensitatea interaciunii dintre membrii grupului; valoarea pe care o au relaiile pentru cei ce intr
n interaciune; sensul de manifestare a relaiilor; similaritatea partenerilor care intr n
interaciune; tipul relaiilor interpersonale; msura n care permite realizarea scopurilor
individuale.
Mrimea grupului stimuleaz motivaia participanilor dintr-o organizaie nu prin sine
nsi ci prin caracteristicile de care dispune sau prin fenomenele psihosociale pe care le
prilejuiete.
Stimulii psihosociali, la fel ca i stimulii economici sau profesionali, permit nu numai
stimularea i evocarea unei motivaii specifice, dar i satisfacerea unor nevoi proprii ale
oamenilor, care se nasc tocmai ca urmare a aciunii lor ntr-o situaie de grup sau a dorinei de
a aciona n grup. Printre aceste nevoi satisfcute de stimuii psihosociali putem ncadra: nevoia
de grupare sau de apartenen la un grup, nevoia de securitate, nevoia de statut social de stim i
preuire.
3.4.

Salarizarea personalului i alte drepturi

Salarizarea personalului reprezint activitatea care are drept obiectiv stabilirea drepturilor

bneti ale salariailor, convenite la ncheierea contractului individual de munc, potrivit

prevederilor codului legislativ i efectuarea plii sumelor cuvenite.
Drepturile banesti se concretizeaza in salari care este confidential i cuprinde salariul de baz
stabilit pentru fiecare salariat n raport cu calificarea, importana i complexitatea lucrrilor ce i
revin postului n care este ncadrat, cu pregtirea i competena sa profesional-adaosuri i
sporuri la salariul de baza ce se acorda n raport cu rezultatele obinute, cu condiiile n care
se desfoar munca i cu vechimea n munca.
Sistemul de salarizare pe baza cruia se fixeaz salariile individuale se stabilete,
potrivit prevederilor legislative, n raport de forma de organizare a activitii, modul de
finanare i caracterul activitii.

24

La Pizza Hut salariile de baza ale personalului muncitor se negociaz de fiecare salariat
individual, n comisia de negociere a fiecrei subuniti i este format din eful de secie, sef
formaie, sef echipa, iar pentru personalul de ctre manager.
Salariile de baza determinate prin negociere, stabilite de Hotrrile Guvernului sau prin
legi, nu pot fi mai mici dect salariul de baza minim pe ar aprobat pentru programul normal
de munc, stabilit prin Hotrrea Guvernului dup consultarea sindicatelor i a patronului.
n domeniul acestei activiti conducerea organizaiei asigur:

respectarea strict a prevederilor legislative;

stabilirea echitabil, obiectiv a salariilor n raport cu criteriile artate mai sus;

motivarea material puternic a personalului.

Pentru munca prestat la Pizza Hut n contractul individual de munc, fiecare angajat al
societii are dreptul la un salariu. Salariul este format din:

salariul de baza brut (de ncadrare)

adaosuri

sporuri

Salariul fiecrui angajat este confidenial, nerespectarea cu rea credin a acestui lucru
se pedepsete conform regulamentului de ordine interioar a societii pn la msura
desfacerii contractului de munc.
La stabilirea salariului individual nu sunt fcute discriminri pe criterii politice, etnice,
confesionale, vrsta, sex, sau stare material.
Administraia are obligaia s asigure condiiile necesare realizrii de ctre fiecare
salariat a sarcinilor ce-i revin n cadrul zilnic de munc stabilit.
Grilele de salarizare pentru salariaii societii sunt clasificate astfel:
Funcii de conducere i execuie:

cu pregtire liceal sau post liceal

funcii de conducere: ef secie, ef serviciu, ef birou

Drepturile bneti ale angajailor se pltesc naintea oricror obligaii ale societii.
1. n situaii cu totul deosebite se poate aproba de ctre conducere ore suplimentare sau
program

de

lucru

zilele

de

srbtori

25

legale

sau

zilele

libere

cu plat 100% sau corespunztor orelor prestate suplimentar cu zilele libere la preferina
angajatului.
2. n situaia cnd salariatul solicit munca suplimentar n afara programului de lucru
salarizarea se face n acord fr alte sporuri, societatea asigurndu-i condiii de lucru.
Adaosurile la salariul de baza sunt:

adaosuri de salarii reprezentnd plusul de acord

premiile acordate din fondurile de premiere

Obiectul premierii este reprezentat de personalul muncitor din cadrul unitii care i-a
adus o contribuie deosebit la realizarea n termen a lucrrilor i prestrilor de serviciu, la
calitatea excepional a lucrrilor si la obinerea de economii materiale.
Fondul de premiere se constituie prin aplicarea unui procent de pn la 10% lunar asupra
fondului de salarii realizat n luna respectiv repartizat pe subuniti, cu prioritate persoanele
care i aduc aport deosebit la contractarea, ncasarea i executarea lucrrilor la termen i de
calitate.
3.5.

Propuneri de mbuntire a activitilor de motivare i salarizare n cadrul firmei

Pizza Hut

Elaborarea

unui

plan

de

dezvoltare

sau

reorientare

profesional

i succesiune managerial este un factor motivaional. Propuneri de realizare a acestui plan:

Asigurarea pregtirii i antrenrii unor specialiti tineri sau de vrst medie ca asisteni de
manageri care vor putea deveni manageri performani i profesioniti
Susinerea sistematic a unor programe de reorientare profesional i
policalificare a personalului pentru dezvoltarea de noi produse i servicii.
Deoarece factorii care influeneaz motivaia salariailor sunt mai greu de identificat, fiind
specifici fiecrei persoane, este recomandabil ca managerul s identifice sursele motivaionale
ale subalternului su pentru a ti cum i pe care poate s le influeneze.
n ceea ce privete politica de dezvoltare a carierei angajailor, aceasta trebuie privit i ca
un factor motivaional, n acest sens fiind recomandabil s:

26

managerul nu le cere angajatilor sai sa fie motivati, dar poate sa creeze in cadrul

organizatiei un climat care sa motiveze;

S asigure atingerea obiectivelor de performan curente i viitoare, att ale organizaiei
ct i ale angajailor si, i s se creeze condiiile necesare pentru o mbuntire continu

a performanei;
S armonizeze obiectivele organizaionale cu cele individuale;
S maximizeze potenialul de dezvoltare al angajailor;
S asigure condiiile necesare pentru crearea unei organizaii n care procesul de

nvare / instruire s fie unul permanent, continuu i auto-nsuit.

Activitile desfurate sub nivelul de performan acceptat de organizaie trebuie

criticate prin feed-back echilibrat (constructiv)

metoda eficienta este si monitorizarea satisfactiei angajatilor care serveste la evaluarea
culturii corporative a companiei.
Lund n consideraie cele prezentate, se poate concluziona c Pizza Hut este o firm n

cadrul creia problematica motivrii i managementului resurselor umane ocup un loc

important dar, cum nimic nu este perfect, i la aceast societate comercial este loc de mai
bine, exist posibilitatea de a-i mbunti activitatea.

27

BIBLIOGRAFIE

1. Burloiu, P. Managementul reusrselor umane, LUMINA LEX,1997

2. Chivu I., Lefter V. si colectiv - Managementul resurselor umane in intreprinderile mici si
mijlocii
3. Constantinescu, D.A. Tendinte contemporane, ED. ECONOMICA , Bucuresti 2001
4. Lefter V., Manolescu A. - Management general, ED. COLECTIA NATIONALA,
Bucuresti 2000
5. Manolescu A. Managementul resurselor umane, ED. DIDACTICA SI PEDAGOGICA,
Bucuresti 1995
6. Zorlean T., Burdu E.- Cum conducem. Ghid metodologic pentru manageri,
ED.TEHNICA, Bucuresti 1999
7. Cprrescu G.- Managementul organizatiei, ED. HOLDING REPORTER, Bucuresti
1996.

28

ANEXE
Anexa 1 Exemplu contract individual de munc
C O N T RAC T I N D I V I D UAL D E M U N C
ncheiat i nregistrat sub nr. ..../...n registrul general de eviden a
salariailor

A. Prile contractului
Angajator - Persoana juridic/fizic ....................................................., cu
sediul/domiciliul n ....,
nregistrat la registrul comerului/autoritile administraiei publice din ..,
sub numrul., cod fiscal..., telefon .., reprezentat
legal prin ..., n calitate de ..
...............................,
i
salariatul/salariata domnul/doamna ................................,
domiciliat() n localitatea .............................., str. ........................ nr.
............, judeul ...................., posesor/posesoare al/a buletinului/crii de
identitate/paaportului seria .........., nr. ........, eliberat/eliberat
de .......................................... la data de ................., CNP ..,
autorizaie de munca/permis edere in scop de munca seria .. nr. .. din
data..,
am ncheiat prezentul contract individual de munc n urmtoarele condiii asupra crora am
convenit:
B. Obiectul contractului:

29

C. Durata contractului:
a) nedeterminat, salariatul/salariata ..................................... urmnd s nceap
activitatea la data de .......................;
b) determinat, de ..............luni, pe perioada cuprins ntre data de .....
............. i data de ..................../pe perioada suspendrii contractului
individual de munc al titularului de post.
D. Locul de munc
1. Activitatea se desfoar la (sectie/atelier/birou/serviciu/compartiment, etc.)
din sediul social/punct de lucru/alt loc de munca
organizat al angajatorului .. .
2. n lipsa unui loc de munc fix salariatul va desfura activitatea astfel:
..
E. Felul muncii
Funcia/meseria ................................. conform Clasificrii Ocupaiilor din
Romnia;
F. Atribuiile postului
Atribuiile postului sunt prevzute n fia postului, anex la contractul individual de
munc.
F1. Criteriile de evaluare a activitii profesionale a salariatului:

.
G. Condiii de munc:
1. Activitatea se desfoar n condiii grele, vtmtoare sau periculoase, potrivit Legii nr.
31/1991

30

2. Activitatea prestat se desfoar n condiii normale/deosebite/speciale de munc,

potrivit Legii nr. 263/20100 privind sistemul unitar de pensii publice, cu modificrile i
completrile ulterioare
H. Durata muncii:
1. O norm ntreag, durata timpului de lucru fiind de .......... ore/zi .. ore/sptmn.
a). Repartizarea programului de lucru se face dup cum urmeaz . (ore zi/ore
noapte/inegal);
b). Programul de lucru se poate modifica n condiiile regulamentului intern/contractului colectiv
de munc aplicabil.
2. O fraciune de norm de ore/zi , ore/sptmn.
a). Repartizarea programului de lucru se face dup cum urmeaz:.(ore zi/ore
noapte);
b). Programul de lucru se poate modifica n condiiile regulamentului intern/contractului colectiv
de munc aplicabil.
c). Nu se vor efectua ore suplimentare cu excepia cazurilor de for major sau pentru alte
lucrri urgente destinate prevenirii producerii unor accidente sau nlturrii consecinelor
acestora.
I. Concediul
Durata concediului anual de odihn este de .......... zile lucrtoare, n raport cu durata muncii
(norm ntreag, fraciune de norm).
De asemenea, beneficiaz de un concediu suplimentar de .
J. Salarizare:
1. Salariul de baz lunar brut: ......................... lei;
2. Alte elemente constitutive:
a). sporuri ............................;
b). indemnizaii ..;
b1). Prestaii suplimentare in bani .
b2). Modalitatea prestaiilor suplimentare in natura .. .
c). alte adaosuri.;

31

3. Orele suplimentare prestate n afara programului normal de lucru sau n zilele n care nu se
lucreaz ori n zilele de srbtori legale se compenseaz cu ore libere pltite sau se pltesc cu un
spor la salariu, conform contractului colectiv de munc aplicabil sau Legii nr. 53/2003 - Codul
muncii.
4. Data/datele la care se pltete salariul este/sunt ......................... .

K. Drepturi i obligaii ale prilor privind sntatea i securitatea n munc:

a). echipament individual de protecie .......................................;
b). echipament individual de lucru .............................................;
c). Materiale igienico-sanitare ................................................;
d). alimentaie de protecie .....................................;
e). alte drepturi i obligaii privind sntatea i securitatea n munc ......................................... .
L. Alte clauze:
a). perioada de proba este de zile calendaristice;
b). perioada de preaviz n cazul concedierii este de zile lucrtoare,
conform Legii nr. 53/2003 - Codul muncii sau contractului colectiv de munc;
c). perioada de preaviz n cazul demisiei este de .zile lucrtoare, conform Legii
nr. 53/2003 - Codul Muncii, cu modificrile si completrile ulterioare sau Contractului colectiv
de munc aplicabil;
d). n cazul n care salariatul urmeaz s-i desfoare activitatea n strintate, informaiile
prevzute la art.18 alin.(1) din Legea nr. 53/2003 - Codul muncii se vor regsi i n contractul
individual de munc;
e). alte clauze.
M. Drepturi i obligaii generale ale prilor:
1. Salariatul are, n principal, urmtoarele drepturi:
a) dreptul la salarizare pentru munca depus;
b) dreptul la repaus zilnic i sptmnal;

32

c) dreptul la concediu de odihn anual;

d) dreptul la egalitate de anse i de tratament;
e) dreptul la securitate i sntate n munc;
f) dreptul la acces la formare profesional.
2. Salariatului i revin, n principal, urmtoarele obligaii:
a) obligaia de a realiza norma de munc sau, dup caz, de a ndeplini atribuiile ce i revin
conform fiei postului;
b) obligaia de a respecta disciplina muncii;
c) obligaia de fidelitate fa de angajator n executarea atribuiilor de serviciu;
d) obligaia de a respecta msurile de securitate i sntate a muncii n unitate;
e) obligaia de a respecta secretul de serviciu.
3. Angajatorul are, n principal, urmtoarele drepturi:
a) s dea dispoziii cu caracter obligatoriu pentru salariat, sub rezerva legalitii lor;
b) s exercite controlul asupra modului de ndeplinire a sarcinilor de serviciu;
c) s constate svrirea abaterilor disciplinare i s aplice sanciunile corespunztoare, potrivit
legii, contractului colectiv de munc aplicabil i regulamentului intern.
d) sa stabileasc obiectivele de performanta individuala a salariatului;
4. Angajatorului n revin, n principal, urmtoarele obligaii:
a) s nmneze salariatului un exemplar din contractul individual de munc, anterior nceperii
activitatii;
a1) s acorde salariatului toate drepturile ce decurg din contractele individuale de munc, din
contractul colectiv de munc aplicabil i din lege;
b) s asigure permanent condiiile tehnice i organizatorice avute n vedere la elaborarea
normelor de munc i condiiile corespunztoare de munc;

33

c) s informeze salariatul asupra condiiilor de munc i asupra elementelor care privesc

desfurarea relaiilor de munc;
d) s elibereze, la cerere, un document care sa ateste calitatea de salariat a solicitantului,
respectiv activitatea desfasurata de acesta, durata activitatii, salariul, vechimea in munca, in
meserie si specialitate;
e) s asigure confidenialitatea datelor cu caracter personal ale salariatului;
N. Dispoziii finale
Prevederile prezentului contract individual de munc se completeaz cu dispoziiile Legii
nr. 53/2003 - Codul Muncii i ale contractului colectiv de munc aplicabil ncheiat la nivelul
angajatorului/grupului de angajatori/ramurii/naional, nregistrat sub nr. ./
.. la Inspectoratul Teritorial de Munca a judeului/municipiului
./Ministerul Muncii i Solidaritii sociale.
Orice modificare privind clauzele contractuale n timpul executrii contractului individual de
munc impune ncheierea unui act adiional la contract, conform dispoziiilor legale, cu excepia
situaiilor in care o asemenea modificare este prevzuta in mod expres de lege.
Prezentul contract individual de munc s-a ncheiat n dou exemplare, cte unul pentru fiecare
parte.
O. Conflictele n legtur cu ncheierea, executarea, modificarea, suspendarea sau ncetarea
prezentului contract individual de munc sunt soluionate de ctre instana judectoreasc
competent material i teritorial, potrivit legii.

Angajator,

Salariat,

..
Semnatura
Data
.

34

Reprezentant legal,
..
Pe data . prezentul contract nceteaz in temeiul art.
.. din Legea nr. 53-2003 - Codul Muncii, cu modificrile si completrile ulterioare n
urma ndeplinirii procedurii legale.

Angajator,

35

ANEXA 2 ORGANIGRAMA PIZZA HUT

36