Sunteți pe pagina 1din 46

UNIVERSITATEA DIN PETROANI CATEDRA DE TIINE

MOTIVAREA RESURSELOR UMANE


Specializarea MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Conf. univ. dr. PRVULESCU ION Asist. univ. drd. RIDZI RALUCA Prep.univ. PLEA ROXANA

Petroani 2006
CUPRINS Cap. I. CONCEPTELE DE SURS, RESURS I RESURSE UMANE Cap. II NOUA VIZIUNE DESPRE OM N MANAGEMENTUL CONTEMPORAN Cap. III PROBLEME SOCIOUMANE ALE MANAGEMENTULUI INTERNAIONAL Cap. IV MOTIVAIA I SATISFACIA MUNCII Motivaia muncii definire; clasificare; funcii Eficiena motivaiei Trebuinele Motivele Balana motivaional i calitatea interaciunii BIBLIOGRAFIE Pag. 3

15 20 20 23 33 39 42 45

CAPITOLUL I CONCEPTELE DE SURS, RESURS I RESURSE UMANE


Motivarea este arta de a face oamenii s fac ce vrei tu, pentru c ei doresc s o fac (Dwight Wisenhower)

Diversitatea domeniilor i a modalitilor de abordare a problemelor managementului dei este foarte mare, ea continu s se extind ntr-un ritm fr precedent. Managementul a devenit, parc, o boal, un microb care se rspndete ntr-un tempo susinut. Managementul este o boal care, ns, ncearc s rezolve problemele societii moderne. Exist managementul produciei, al inovrii, al calitii, al firmei al resurselor umane etc. n curnd vom auzi i de metamanagement. De fapt, domeniile vieii socialeconomice justific ntr-o oarecare msur aceast diversitate a managementelor. Este ns problema teoreticienilor i a practicienilor n domeniu. Ceea ce se regsete ca element comun explicit sau implicit este omul i de aceea ar fi normal s intre n dezbatere i n limbajul comun managementul motivrii (sau poate exist) ca disciplin de sine stttoare. Exist managementul resurselor umane dar implic mult mai multe aspecte dect motivaia, care, aa cum susin numeroi autori, este aspectul esenial pentru orice tip de activitate. Motto pe care l-am ales (apud Cristian Popescu, n Z. Bogthy, 2004) ni se pare fundamental n ceea ce privete managementul (orice tip de management). De la nelesul su ca tehnologie managementul a ajuns, n zilele noastre, la nelesul su aproape corect, de ideologie, pentru c n centrul ateniei este omul. Tocmai de aceea se discut despre un nou tip de management i anume managementul centrat pe om, prsindu-se concepia managementului tehnocentrico-birocratic. Aceast problem este abordat de O. Hoffman (1999) i pe care o prezentm n continuare. Nu insistm asupra dezbaterii autorului privind modelul tehnocentrico-birocratic ci reinem doar c esena acestuia const n concepia teylorist, conform creia tehnologia este resursa principal pentru o ntreprindere, existnd o ruptur total ntre conducere (management) i execuie (masa personalului), iar motivaia muncii este redus la ctig i instrumentele manageriale la exercitarea puterii i a controlului. ntruct tematica acestui curs 3

implic dou concepte cheie cel de motivare i cel de resurse umane trebuie mai nti s abordm cel de al doilea concept pentru a ti pe cine motivm. n capitolul Spre un management centrat pe om, O. Hoffman precizeaz c se restrnge doar la evidenierea unei noi viziuni asupra conceptelor de resurs uman, managementul resurselor umane i competene umane ceea ce de fapt, este i problematica primei pri a cursului nostru. Autorul precizeaz c cel care a elaborat primul principiile managementului antropocentric a fost Peter Brdner. Remodelarea ntreprinderilor pe baza principiilor antropocentrice implic o cu totul alt viziune asupra a ceea ce sunt trebuie s devin resursele umane. Dezvoltarea personalului trebuie considerat ca egal de important cu introducerea de noi tehnologii. Managementul schimbrii ncepe cu schimbarea viziunii despre om i atitudine fa de om. Mutarea accentului spre managementul resurselor umane i reconsiderarea acestora pe bazele prioritare ale aspectelor valorice, cognitive, psihice, conduce n concepia unora ntre care i H. Frstenwerth i F. Fukuiama spre o dematerializare a activitii economice i a societilor moderne, trecndu-se de la accentul pus pe materie i energie spre cel viznd informaia. Orientarea managementului modern spre ceea ce se denumete prin capital social, bazat pe valorile, normele, concepiile, regulile sociale de conduit la dispoziia firmelor conduce, de asemenea, spre o spiritualizare a vieii economice. Ali specialiti vorbesc de trecerea de la economiile bazate pe hard (tehnologie, resurse materiale) spre cele axate pe soft. Orio Gianini (apud O. Hoffman) precizeaz c n timp ce revoluia industrial clasic s-a concentrat asupra dezvoltrii uneltelor materiale, respectiv asupra hardware-ului, creterea rafinamentului, a complexitii i a interdependenelor n contextul dezvoltrii tehnologice a mutat centrul de greutate spre software, respectiv, nspre cile, condiiile i aptitudinile prin intermediul crora suporturile materiale sunt utilizate sau fcute accesibile utilizatorului. Managementul centrat pe om implic o redefinire i reconsiderare a problematicii umane a ntreprinderilor. Nu este vorba doar de competenele nemijlocit legate de producie, ci de ansamblul relaiilor umane, tot ceea ce poate defini universul uman al ntreprinderii ce determin activitatea i succesul (sau eecul) ntreprinderii. Probleme precum solidaritatea i coeziunea social (structurile de socializare ale ntreprinderii trebuie reproiectate i puse n funciune), modul de elaborare a viziunii i proiectelor umane i realizarea lor (sistemele de comunicare i cunoatere social n ntreprindere) aspiraiile i motivaiile umane (modurile i stilurile de via) relaiile umane globale (relaiile de putere, ajutorare, cooperare etc.), viaa n ntreprindere n corelaie cu cea 4

din afar (efectele vieii din ntreprindere asupra vieii familiale, asupra prestigiului n societate etc.), viaa n munc fa de cea din timpul liber etc., toate trebuie luate n consideraie n proiectarea ntreprinderii din perspectiva centrrii sale pe om (O. Hoffman). Toate problemele omului, ca salariat, ca cetean, se cuvin a fi luate n consideraie, iar ntreprinderea trebuie s se comporte adecvat, soluionnd exigenele de via ale cetenilor, punnd accentul nu numai pe ce se produce, ci i pe cum se produce, trecnd de la analize fragmentare spre cele globale, multidimensionale i interdisciplinare. A restructura managementul pe baza principiului antropocentrismului implic a defini corect ce nseamn omul. Omul trebuie definit n ansamblul determinrilor sale socio-culturale. Sistemele de producie centrate pe om implic diverse dimensiuni corelate: a) dimensiunea uman a produsului i calitii sale, acestea (produsul i calitatea sa) exprimnd trebuine umane, pe de o parte, i, ceea ce devine tot mai important, apte a fi satisfcute uman, altfel spus, antropologia produsului muncii; b) dimensiunea uman a produciei se refer la capacitatea acesteia de a satisface sistemele de trebuine / necesiti ale societii (grupuri umane, indivizi) ceea ce nseamn semantica produciei; c) dimensiunea global-social a produciei vizeaz implicarea complex a produciei n societatea global (pe plan naional i planetar), abordarea calitii totale, a traiectoriei produsului, a diviziunii i cooperrii n munc pe ntregul sistem global al societii. De la analizele axate prioritar pe problemele produciei, Uniunea European a trecut la abordarea ce cuprinde unitar problematica unitar a produciei, produsului i consumului, o analiz global a sistemelor sociale. Spaiul social este un spaiu simbolic, cultural, comunicaional i, printre altele, dar deosebit de important pentru activitatea managerial, decizional (de libertate i responsabilitate). Resursele umane se constituie n cadrul acestui spaiu social prin procese i mecanisme macro i micro. Omul i natura sunt dou aspecte ale aceleiai realiti. Natura exist n noi, omul este i el natur, generat i dependent de ea, acionnd conform naturii exterioare i interioare. Cultura a creat omul aa cum este natura sa i o poate crea prin natura sa. Cerinele omului sunt i ele cerine ale naturii. Ecologismul nu presupune a nu mai schimba natura a nu face hidrocentrale, a nu defria pduri etc. dar toate acestea trebuie fcute fr a perturba natura, fr a o dezechilibra, cci altfel este afectat viaa omului ca parte a naturii. 5

Antropocentrismul conduce la antropofinalitate. Antropocentrismul presupune un nou model sociocultural de a concepe i realiza aciunea uman, de a restructura societatea nsi n ansamblul su. Ce se nelege prin resurs uman din perspectiva antropocentrismului? O. Hoffman (1999, p. 55) face o succint prezentare a definiiilor date de diferii autori resurselor umane pentru a ajunge la un punct de vedere original cu privire la ntrebarea pus mai sus. Autorul precizeaz c adesea se ofer o imagine obiectual a resurselor umane n definiiile date i anume: Resurse umane totalitatea salariailor unei organizaii; Managementul resurselor umane ar fi toate activitile att privitoare la manageri ct i la personal care se refer la oameni n asociere cu locul de munc; Resursele umane se refer la toi salariaii, att lucrtori, ct i manageri ai unei organizaii; Identificarea resurselor umane cu personalul unei ntreprinderi; Identificarea resurselor umane cu fora de munc. n fapt spune O. Hoffman resursele umane nu se identific cu realitatea nemijlocit dat de personalul unei ntreprinderi, ci constituie o construcie sociocultural ce valorizeaz i valorific pe baza anumitor modele potenialul uman al ntreprinderii i contextele sale de aciune. n general, se face o distincie ntre surs (izvor, origine) i resurs. Ca definiie, sursa se refer la anumite potenialiti naturale sau umane, valorizaie i valorificate n activitatea noastr. Resursa are n vedere o surs accesibil unei colectiviti date: o ar, o ntreprindere. (Exemplu, petrolul este o resurs doar pentru anumite ri). Autorul precizeaz c, trebuie s se fac o clar deosebire ntre potenialitile naturale i umane i conceptele de surs i, respectiv resurs. Astfel, petrolul, metalele, gazul metan etc. au existat de multe milioane de ani n calitatea lor de bogii naturale (mai corect, de realiti naturale) dar ele au devenit recent, treptat surse naturalede materii prime i energie, pe msur ce au fost cunoscute, s-au stabilit modaliti de prelucrare i folosire i fapt esenial oamenii au ajuns la nelegerea necesitii folosirii lor, inclusiv a studierii lor i a producerii tehnologiilor implicate n utilizarea lor. Soarele nclzete planeta noastr de milioane i milioane de ani, mareele se produc cu aceeai regularitate, dar acum oamenii i-au pus problema transformrii energiei solare i a mareelor n noi surse de energie. Acest exemplu i altele dovedesc faptul c resursele naturale nu sunt un dat, o realitate obiectiv, ci o creaie sociocultural uman ce const dintr6

un proces sociocultural complex (de cunoatere, elaborare de tehnologii, pregtire a oamenilor i de apreciere), de valorizare (apreciere sau acordare de valori pozitive sau negative, selecie i ierarhizare) i valorificare (prelucrare i folosire) a potenialitilor naturii i transformare a lor, n izvoare de bogie pentru om i societate. n aceeai msur, resursele umane nu se pot identifica, pur i simplu, cu oamenii (personalul unei ntreprinderi sau ri), ci reprezint o reconstrucie sociocultural a potenialitilor actuale i virtuale ale oamenilor (ceea ce unele studii definesc prin termenul de capabiliti). Pentru sistemul taylorist, n general pentru managementul tehnocentrico-birocratic, omul este valorizat i valorificat doar ca individ (se omit capabilitile sale sociale, de munc n grup, de comunicare, participare etc.) apt de a executa ct mai exact dispoziiile superiorilor. Nenumrate potenialiti actuale i virtuale ale omului sunt total ignorate i chiar suprimate. Chiar termenul de resurs uman apare destul de trziu, ca o contientizare a faptului c tehnologia i resursele naturale nu pot fi suficiente ntr-o strategie managerial eficient i competitiv. Folosirea expresiei resurse umane s-a rspndit rapid de la nceputul anilor 1980. Din moment ce a aprut, acest termen a fost folosit cu sensuri foarte diverse, la nceput fiind echivalent cu termenul de personal, ceea ce nsemna o identificare a sa cu realitatea nemijlocit oferit de colectivul de salariai (numr, vrst, sex, stare de sntate, pregtire, experien etc.). Identificarea resurselor umane cu personalul (totalitatea oamenilor dintr-o ntreprindere) precizeaz O. Hoffman conduce n practica managerial la tratarea omului ca o alt resurs alturi de resursele naturale i tehnologice. Ca i materiile prime, de exemplu, omul ca resurs este achiziionat (angajat), sortat (selecie), repartizat, folosit etc., el fiind ca un obiect la dispoziia ntreprinderii, uitndu-se sau lsndu-se la o parte personalitatea fiecrui individ. n fapt, resursele umane se constituie sau trebuie s se construiasc n noua viziune managerial a competenelor, ntr-un proces interactiv ntre manager i salariai (actuali i poteniali) de negociere a ceea ce managerul solicit (valorizeaz i vrea s valorifice din potenialitile actuale i virtuale ale salariailor) i ceea ce salariaii ofer, ceea ce ei, pe de o parte, doresc s valorizeze i s valorifice din potenialitile lor i, pe de alt parte, acordare de sens, de elaborare de imagini: imaginea managerului asupra oamenilor i imaginea oamenilor asupra lor nile i a exigenelor manageriale. Altfel spus, ceea ce este considerat a fi resurs uman, depinde de ceea ce o comunitate uman i direct un sistem managerial apreciaz (pe baza unui sistem de valori, norme, interese, tradiii, mentaliti, comportamente, mituri etc.) 7

ca important, util, necesar a fi luat n consideraie din ceea ce potenialul uman actual i virtual, permite. Fa de potenialitile naturii transformabile n resurse naturale, resursa uman este limitat cantitativ prin limitele sporului demografic dar inepuizabil, nelimitat calitativ. O. Hoffman consider c cele mai importante caracteristici ale resurselor umane pot fi considerate: a) fac parte din resursele rare cu o importan tot mai mare n cadrul modelelor manageriale bazate pe om, pe competene; b) o resurs regenerabil prin diversele procese de educaie i pregtire, ea se reproduce pe scar lrgit; c) o resurs creatoare prin capacitatea de a produce noi realiti materiale i ideatice; d) o resurs perisabil cci fora de munc este cea mai perisabil dintre toate resursele, dat fiind faptul c aptitudinile nefolosite se pierd uor sau se demodeaz din cauza noilor tehnici, iar motivaia mental necesar muncii odat pierdut nu mai poate fi niciodat pe deplin recuperat (O. Giarini i W. Stahel, apud O. Hoffman); e) o resurs capabil de se bloca, a intra n criz i a introduce noi factori de risc, cci folosirea oamenilor, spre deosebire de cea a lucrurilor, impune un anumit grad de motivaie a acestora i un minim de cunoatere care nu se obin automat i permanent. Se poate nelege c managementul resurselor umane depete cu mult domeniul economiei, fiind o activitate multi i interdisciplinar la care trebuie s concure specialiti din multe domenii ale cunoaterii i practicii sociale.

CAPITOLUL II
8

NOUA VIZIUNE DESPRE OM N MANAGEMENTUL CONTEMPORAN

A analiza managementul resurselor umane presupune, ca o condiie esenial preliminar, a cunoate ce este omul. Omul este o fiin foarte difereniat i schimbtoare. Cu ct el se formeaz ca subiect sociocultural, devine mai multilateral. Din pcate precizeaz O. Hoffman - cunoatem n mic msur ce este n fapt omul i din ceea ce cunoatem, lum n consideraie doar parial din ceea ce tim despre el. Pe de o parte, omul att ct l cunoatem - are potenialiti multiple, nelmurite. Potenialitatea uman, de care ar trebui s in seama managementul, acoper o arie larg de aspecte: fizice, sentimentale, intelectuale, raionale, iraionale, paranormale, de credin, relaionale etc. Pe de alt parte, cunoaterea acestor aspecte nu este monopolul tiinei, numeroase alte modaliti venind s se alture acesteia sau, chiar s o depeasc: religia, filosofia, axiologia, arta, aa zisele ,,tiine oculte etc. Managementul resurselor umane se afl azi n situaia, nu numai de a-i reconsidera modalitile de a aborda omul, dar i n aceea de a-i crea o alt imagine despre ceea ce este i va deveni omul. Spre deosebire de managementul ,,tiinific (taylorist), managementul resurselor umane se adreseaz ,,altui om, innd s-i formeze o alt imagine despre om, valorificnd potenele de ansamblu ale lui, ca fiin multidimensional. Managementul bazat pe competene izvorte tocmai din aducerea n cmpul de interes a tuturor potenelor umane i, cu deosebire, a celor superioare: valorile morale, religioase, culturale, sentimentele de responsabilitate i solidaritate uman, cooperarea i relaiile bazate pe ncredere reciproc, credina etc. Managementul resurselor umane implic a trata omul ct mai global, dar i difereniat chiar individualizat i, de aceea, el se plaseaz ntr-un cmp socio-uman nou, abordat de o echip interdisciplinar. Omul ca realitate devine coninut al resurselor umane printr-un proces de revalorizare a potenelor sale prin: 1) acordarea de valori tuturor potenelor sale, (care n taylorism, erau apreciate doar sub aspectul capacitilor fizice, de execuie), atta ct se cunosc; 2) selectarea, aprecierea n special, a potenelor sale considerate ca pozitive, i nu a celor negative cum ar fi: violena, agresivitatea, egoismul etc.; 9

3) ierarhizarea, stabilirea de prioriti. Redefinind ceea ce nseamn ,,resurse umane stabilete tocmai cu cine va lucra managerul i echipa sa. Apoi, noul management realizeaz o revalorificare, a omului, transformnd aceste dimensiuni valorizate n cerine practice pentru om competene i exigene. Trebuie pornit cu aceast nelegere clar a ceea ce nseamn managementul centrat pe om: nu o simpl schimbare practic a ceea ce se cere de la oameni, ci, n primul rnd, o modificare fundamental a modului n care este conceput. Managementul resurselor umane nseamn trecerea spre managementul competenelor. Tratarea managementului competenelor se ncadreaz i ea ntr-o schimbare marcant de optic asupra omului i a relaiilor sale cu ntreprinderea, punnd accentul pe om ca actor, adic n calitatea lui de individ cu o personalitate distinct i care se comport conform determinantelor sale personale i nu doar ca membru ntr-o organizaie. Esenialul const nu n alegerea ntre variantele date, ci producerea variantelor. Cine produce variante determin cmpul direct al alegerilor. n acest context se poate analiza aspectul sociouman al managementului resurselor umane n ceea ce are el esenial, nu simpla folosire a omului care, cu ct este mai deplin aceast folosire, poate fi mai neuman -, ci valorizarea i valorificarea omului ca om i pentru om n procesul activitii sale. n managementul taylorist, spaiul libertii este deosebit de restrns, el limitndu-se valoric, uman, la executarea ct mai exact i n timp fixat a sarcinilor foarte simple produse i impuse de manager sub puterea sanciunii (beneficii sau pedepse). Controlul, banii, puterea reprezint caracteristicile de baz ale acestui management. Stanley A. Deetz (apud O. Hoffman) spunea c ,,Banii, puterea i controlul opereaz n calitate de mecanism de direcionare invizibil violnd permanent concepia fiecrui deintor de interes asupra sa nsi i a lumii. Trecerea la forme de aa-zis autocontrol nu face dect s sporeasc manipularea managerial, lsnd salariatului iluzia deciziei libere ntr-un spaiu de variante decis n ntregime de manager. Pentru ca managementul resurselor umane s devin un management uman, el trebuie s ofere salariailor posibilitatea nu numai de a participa la realizarea sarcinilor prin alegerile lor libere, ci n primul rnd, la decizia asupra sarcinilor ca atare, la producerea cmpului de variante. Managementul resurselor umane pe cale de constituire i instaurare pornete de la o nou concepie despre ntreprindere capabil s genereze un alt tip de producere a cmpurilor de variante. Este vorba de ntreprindere ca relaie ntre diferiii ,,deintori de interese. n acest context se pune problema managementului competenelor, ca o negociere ct mai echilibrat, de 10

pe poziii de egalitate a diferiilor deintori de interese, care s genereze, s selecteze i s introduc responsabiliti reciproce. Managementul competenelor i a ntreprinderii flexibile rupe cu viziunea birocraticotehnocentric asupra ntreprinderii, fundamentndu-se pe concepia antropocentric. Conceptul cheie este cel de ,,competene, definit ns, ntr-un mod cu totul nou, ceea ce se coreleaz cu redefinirea unui set ntreg de concepte: meserie, angajare, formare profesional, responsabilitate, motivaie etc. Sunt concepute activiti complexe care ncarc ,,nnobileaz munca cu noi exigene valorice precum: responsabilitate, autonomie, decizie proprie, cooperare pe orizontal i pe vertical, participarea real la proiectarea muncii, creativitate, inovaie, iniiativ etc. Se trece astfel, de la ,,masificarea individului la ,,personalizarea lui, n calitate de salariat, consumator, furnizor, membru al societii. Interesul se deplaseaz de la cuplul munc post, spre cuplul individ post, punndu-se accentul pe noiunea de competen care are un nou neles n opoziie cu cea de calificare. O. Hoffman precizeaz c pn acum, competenele nu au fost corect tratate i ncadrate ntr-o teorie i practic realmente consistente, existnd mai multe modaliti de tratare a lor, care minimalizeaz rolul acestora: a) identificarea competenelor cu performanele. n fapt, competenele nu se identific cu performanele ci, doar sunt un factor esenial n generarea lor; b) echivalarea competenelor cu abilitile (capacitile personale). I Filipescu (n: Dicionar de sociologie, coord. C. Zamfir, L. Vlsceanu; Bucureti, Editura Babel, 1998) definete competena profesional ca o ,,caracteristic a unei persoane sau a unui colectiv de a dispune de cunotinele i deprinderile necesare realizrii sarcinilor legate de un anumit domeniu de activitate profesional. La aceasta se adaug i capacitatea rezolvrii cu succes a problemelor organizatorice i a modului de cooperare cu oamenii. O. Hoffman precizeaz c ceea ce aduce nou concepia managementului competenelor const, tocmai n diferenierea competenelor de capacitile personale ce reprezint doar disponibiliti (,,capabiliti) pe care individul i organizaia pot sau nu s le valorizeze i s le valorifice, transformndu-le n competene. Rspunznd la ntrebarea ,,ce sunt competenele personale? autorul arat c vorbim de competene personale, deoarece exist i competene ale organizaiei. Competenele personale se elaboreaz, se ,,construiesc pe baza unui proces de negociere / tranzacie ntre diveri actori sociali ai ntreprinderii (proprietari /manageri i salariai), prin valorizarea i valorificarea capabilitilor personale i a exigenelor organizaionale. n acest proces se confrunt modele socioculturale diferite ale salariailor i organizaiilor interese, motivaii, prejudeci, obiceiuri, imagini diferite despre sine i 11

organizaie etc., n urma cruia se ajunge la un compromis. Competenele nu ,,exist, ci se elaboreaz ntr-un proces social, ele se negociaz se tranzacioneaz. Definiie: Competenele personale reprezint acele potenialiti umane (capabiliti personale) actuale i virtuale (posibile) valorizate i valorificate att de management = ca un sistem de cerine de comportare i ofert de recompens fa de membrii unei organizaii (sau candidai la angajare) = ct i de personal (candidai sau membrii organizaiei) = ca un sistem de ofert de comportamente i cerine de recompens solicitate = ca urmare a unui proces de negociere / tranzacie i renegociere i stabilire a unui compromis (acord) dinamic. n acest fel, relaiile de pia (cerere-ofert) se mut n interiorul organizaiei i devin o practic permanent a managementului i personalului. Formarea competenelor se realizeaz ca n figura nr. 1 i nr. 2 Cerere de comportamente Management Ofert de recompense Ofert de comportamente Cerere de recompense

Negociere

Competene

Figura nr.1. Formarea competenelor Pornind de la acest proces, O. Hoffman identific patru cazuri (figura nr. 2): Cerine ale salariailor Acceptare de competene Refuz de competene Solicitare de competene Cerinele organizaiei

12

Personal

Refuz de

Figura nr. 2. Construcia competenelor personale Cazul 1 reprezint situaia n care solicitrile organizaiei i oferta acesteia (recompensele oferite) concord cu ceea ce salariaii doresc s fac i accept ca recompense. n cadrul acestei concordane este nevoie de a vedea natura competenelor rezultate, cci i n managementul taylorist poate s existe o asemenea balansare ntre ceea ce doresc, att managerul, ct i salariaii, dar echilibrul se realizeaz la un nivel foarte sczut al exigenelor sub aspect valoric (valorile luate drept criteriu n stabilirea competenelor). Cazul 2 exprim momentele n care cerinele de competene ale organizaiei depesc oferta salariailor din dou motive: fie c salariaii nu se simt capabili s rspund unor solicitri peste posibilitile lor; fie c ar avea aceste capabiliti dar nu doresc s capete competenele corespunztoare, deoarece recompensele oferite nu sunt evaluate de ctre salariai n msur s echivaleze eforturile i riscurile presupuse de acceptarea exigenelor. n fapt, lipsete motivaia pentru efortul cerut. n acest caz, negocierea / tranzacia se desfoar pentru a-l convinge pe salariat s accepte cerinele firmei, s treac prin cursuri de pregtire pentru a deveni capabili de ndeplinirea tipului de sarcini solicitate, sau pentru a convinge firma s accepte exigenele salariailor care s-ar simi api s accepte competenele, dar nu sunt satisfcui de recompensele oferite. n acest caz, este vorba de un aspect relevant de construire a competenelor prin negociere. Cazul 3 exprim aspectul invers celui precedent: cerinele de competene oferite de salariat depesc solicitrile organizaiei. n acest caz, se instituie, de asemenea, un proces de negociere prin care salariatul caut s-i impun exigenele sale, modificnd inteniile managementului. i aici se observ aciunea tuturor actorilor sociali, cu deosebire rolul activ al salariailor, n principal al celor de nalt competen. Ca urmare a negocierii, rezultatele pot fi: 1) organizaia i schimb cerinele conform solicitrii salariatului; 2) organizaia nu-i schimb oferta i salariatul cedeaz, angajndu-se la un nivel de exigene inferior aspiraiilor sale;

competene

13

3) organizaia nu accept exigenele solicitantului i acesta nu se angajeaz sau prsete unitatea. Cazul 4 este asemntor primului n care nici organizaia i nici oamenii nu solicit anumite competene. Situaia trebuie analizat pentru a vedea ce tip de competene nu sunt valorizate i valorificate. n trecerea spre managementul antropocentric, att organizaiile ct i oamenii nu mai solicit acele tipuri de activiti ce reduceau competenele la minimum de exigene. Autorul spune c cele patru cazuri prezentate stau la baza definiiei date competenelor personale ca o construcie negociat a capabilitilor salariailor/ oamenilor, valorizate i valorificate, att de organizaie, ct i de salariai. Competenele se concep, construiesc i practic prin relaia de reciprocitate dintre actorii sociali, care este, n general asimetric, datorit puterii inegale a celor implicai. Att salariaii / lucrtorii ct i managerii / proprietarii, acioneaz pe baza unor principii, valori, imagini, aspiraii i motivaii etc., venind fiecare i oferind ntreaga sa personalitate i experien. Competenele se negociaz ntre actori egali sau inegali, unde se confrunt o serie de strategii deliberate cu cele emergente, elemente raionale i nonraionale, intenionaliti i proiecte. Procesul construciei competenelor este deosebit de complex, n desfurarea lui intervenind trei tipuri de factori: - factori personali; - factori de grup (organizaionali); - factori societali.

14

CAPITOLUL III PROBLEME SOCIOUMANE ALE MANAGEMENTULUI INTERNAIONAL

Procesul de internaionalizare a economiilor, de integrare economic internaional capt aspecte foarte diverse i complexe. Integrarea economic internaional = spune M.N. Iovanovici, apud O. Hoffman, op. cit.) = este un proces i un mijloc prin care un grup de ri se strduiesc s mreasc nivelul de bunstare n raport cu cel prezent sau trecut. Ea implic recunoaterea faptului c un parteneriat puternic sau slab ntre ri poate realiza acest scop ntr-un mod mai eficient dect cel urmrit independent sau unilateral prin politica fiecrei ri. Integrarea economic internaional necesit diviziunea muncii i libertatea de micare pentru bunuri i servicii (cel puin) i pentru factorii de producie din cadrul spaiului integrat, ct i limitarea acestor micri ntre zona integrat i rile din afara sa. Procesele de comunitarizare merg i mai departe, propunnd o extindere a scopului de la cooperare economic spre constituirea unui viitor comun al rilor ce ader la acest proces. Se poate defini comunitarizarea ca reprezentnd o aciune internaional orientat (dezirabil i liber asumat de ctre participani) spre unirea eforturilor n vederea unui viitor comun i difereniat (O.Hoffman, 1999, p.111) Acest ultim aspect viitor comun i difereniat, spune autorul, constituie problema esenial a comunitarizrii. Pentru noi, care vom intra n Uniunea European tip de evoluie spre comunitarizare a nelege just ce nsemn acest viitor (comun i difereniat) este de o fundamental importan practic. Uniunea European va fi ,,o Europ Unit a Naiunilor i nu o ,,Europ i atta tot. n acest spaiu sociocultural comun al Europei, fiecare ar trebuie: a) s-i aduc aportul sau specific i, b) s-i construiasc viitorul pe coordonate specifice, dar n lumina unor obiective valorico-normative comune. 15

n sistemul de pia global i fluid, nu mai este posibil i deziderabil pentru o singur organizaie s fie n ntregime autosufiecient. Colaborarea este valoarea viitorului. Aliana este structura viitorului i ea este bazat pe arbitrarea diferenelor specifice dintre piee i parteneri. i astfel, este imposibil a standardiza o abordare a problemei. Managerii din cadrul corporaiei trebuie s fie capabili s trateze i, n fapt, s ncurajeze variaia (J. Bleeke, D. Ernst, apud O. Hoffman). Globalizarea, ca proces de interconectare a activitilor pe ntreg globul, ceea ce se materializeaz prin apariia problemelor globale ce necesit soluii / eforturi globale, (probleme ecologice, economice, media, teleservicii, rzboi, terorism etc.) nu presupune uniformizare, omogenizare cultural. Globalizarea i localizarea sunt dou faete ale unui proces complex i unitar. B. Prel spune c lumea prezent este caracterizat printr-o interaciune fr precedent ntre toate prile planetei. Toate rile neleg c sunt influenate i c depind de alte ri, sub aspect economic, politic, cultural. La prima privire, aceasta nseamn o omogenizare crescut a populaiei din cadrul fiecrei ri ca i ntre ri. Reclamele, mass-media, micrile sociale sunt expresii culturale care, adesea, sunt asemntoare n toate rile din Vest (i pe ntregul glob). Aceasta nseamn c o poziie cultural sau politic fa de societate poate deveni global. n multe ri europene, aceast omogenizare este contracarat de o tendin spre individualism i localism. Globalizarea, astfel, a rezultat din dou tendine contradictorii: o tendin spre integrare i omogenizare ntre ri i regiuni, pe de o parte, i o adeziune crescut pentru caracterul distinct al zonei locale sau al grupului cultural, pe de alt parte. Plecnd de la afirmaia lui Prel, O. Hoffman spune c: ,,meninerea unui raport corect ntre globalizare i localizare este o problem esenial n cadrul politicilor naionale i a managementului organizaional. Este, ntr-adevr o problem esenial de a menine un raport corect ntre cele dou tendine dar, i mai esenial este cum s se menin acest raport ntr-un viitor mai ndeprtat, de ndat ce, aa cum spune i Prel, cele dou tendine = globalizare i localizare= sunt contradictorii, ceea ce nseamn c ele vor coexista o vreme dar, mai devreme sau mai trziu una dintre ele (care deocamdat este evident c e globalizarea) va nvinge. Problema este cu ce preuri pe plan cultural i nu numai, se va solda victoria? Aculturaia este n actualitate, este vie i de mare actualitate. Probabil c n contactul dintre diferitele culturi ca entiti, se vor produce fenomene similare contactului dintre tipuri de cultur, cum a fost i este, spre exemplu, cultura de tip rural i cultura de tip urban.

16

Problematica sociocultural a Europei Unite trebuie abordat, att dintr-o perspectiv a momentului, ct i n mod dinamic. Procesul de globalizare, comunitarizare nu trebuie lsat s se desfoare la ntmplare, spontan. Europa Unit, sociocultural trebuie construit pe criterii valorico-normative benefice omului. Spaiul sociocultural al Europei Unite tinde s se schimbe tot mai mult, tot mai profund, iar activitile manageriale trebuie s fie acordate n noile realiti (S.A.P.). Tehnologiile Sistemelor Antropocentrice de Producie pentru care omul este valoarea cea mai de pre, n calitatea lor de tehnologii bazate pe abiliti, pe competene i care sunt uman centrate, trebuie, n primul rnd s ia n consideraie tradiiile existente i experienele fiecrui stat membru, regiune sau sector, adic orice nivel la care problemele apar difereniate. Este necesar o nou viziune asupra vieii / omului pe care S.A.P. s o promoveze i care implic o nou relaie, o reconsiderare i reevaluare a relaiei dintre inteligen i sentimente, dintre mai mult i mai bine. Aa s-au constituit comunitile umane exigene, cerine vitale, naturale. Ferdinand Tnnis a fost cel care a ncetenit distincia ntre comunitate i societate. Comunitatea spunea el este o formaiune de oameni pe care i apropie voina esenial (instinctual, natural i original, care decurge direct din cerinele vitale) exprimat prin familie, clan, sat, popor i se regleaz prin cutum i tradiie. Societatea se constituie pe baza voinei raionale (arbitrare, constituit contient i utilitar) fiind o formaiune artificial, rezultat din unirea intereselor individualiste, egoiste (cum ar fi oraul, grupurile confesionale, partidele, clasele sociale etc.). Am prezentat aceast scurt incursiune n diferitele forme de organizare a oamenilor, pentru c n acest mediu nou deschis = globalizarea = exist aspecte comune dar i particulariti, specificiti, chiar i n domeniul managementului resurselor umane i de aceea se impun cteva precizri despre managementul internaional al resurselor umane sintetizate de ctre O. Hoffman (1999). Managementul internaional al resurselor umane (M.I.R.U.) nu este un dat, o consecin automat a proceselor de globalizare, internaionalizare, integrare etc., ci o elaborare contient dezirabil, normativ (proiectiv i selectiv) a unor comportamente de tip nou fa de resursele umane. Att n cadrul ntreprinderii, ct i ntre ntreprinderi i mediile lor multiple i diverse competena esenial a managementului devine managementul diversitii culturale (J.G. Ont, apud O. Hoffman). O. Hoffman precizeaz c la ntrebarea: este necesar i posibil un management internaional al resurselor umane?, rspunsul dat de majoritatea specialitilor este categoric: da. Problema const n modul de a-l defini. Multe diferene i fac totui pe o serie de autori s 17

rmn circumspeci asupra realizabilitii unui MIRU pentru o ntreprindere anumit, pentru c totul depinde de modul n care este definit conceptul. MIRU privete n mod special problematica unei comunicri internaionale n contexte multiculturale, n cadrul parteneriatului transnaional. Programul Inovation al Uniunii Europene, care promoveaz managementul n contextul cooperrii transnaionale i a comunicrii internaionale urmrete furnizarea de propuneri i instrumente de aciune partenerilor transnaionali n domenii precum: abordarea unor stiluri de management diferite n cadrul aceluiai grup; comunicarea ntr-o limb comun n care partenerii au un nivel diferit de autoritate; perfecionarea nelegerii reciproce ntre parteneri din medii diferite; formarea de specialiti n managementul intercultural i pregtirea intercultural n vederea rezolvrii dilemei n alegerea stilului de aciuni ntre managementul flexibil, ad-hoc i folosirea unor reguli generale, comune. Aceasta pentru c, n proiectul managerial transnaional nu exist singura cale optim ci sunt posibile strategii diferite i oameni sau grupuri diverse implicate, ce pot susine soluii care par a fi contradictorii, dar care n realitate sunt pri diferite ale adevrului ntreg. n privina recomandrilor modelelor de abordare, n ceea ce privete MIRU, s-au formulat i succedat diferite concepii: modelul multinaional care consider operaiile externe ca un ansamblu de activiti autonome; modelul internaional, prin care activitile externe sunt percepute ca anexe ale unei ntreprinderi-mam locale; modelul organizaiei globale n care conducerea trateaz activitile externe ca modaliti de aprovizionare a unei piee internaionale unificate; modelul transnaional, un model nou, care pune accentul pe ucenicia n afara frontierelor naionale n vederea optimizrii reaciilor adaptate pieelor diferite. Acest model nlocuiete importana tradiional a controlului, punnd un accent deosebit pe cooperare, ucenicie i unitate de concepie i, n special, pe particularitile de comportament legate de resursele umane. Managementul transnaional al resurselor umane este un management de tip nou ce pune accentul pe nvarea i valorizarea noilor competene legate de cooperarea n medii culturale eterogene, n contexte deschise, turbulente i complexe care impun o permanent evoluie i auto-organizare. Noul management transnaional urmrete s creeze puni de legtur, poduri ntre culturi i s creeze contexte transculturale capabile s nlture blocajele culturale naionale i respingerea ntre culturi, favoriznd deschiderea i comunicarea ntre culturi, 18

cooperarea, tolerana, valorizarea i valorificarea legturilor transculturale, aprecierea reciproc ntre culturi. La ntrebarea: ce este (ce trebuie i poate deveni) managementul internaional (transnaional) al resurselor umane, O. Hoffman propune urmtoarea definiie: managementul transnaional al resurselor umane (MIRU) reprezint o tendin dezirabil de valorizare i valorificare a diferenelor i asemnrilor socioculturale naionale prin corelarea competenelor echipelor manageriale de a recunoate, stimula i consolida cooperarea n condiii de eterogenitate sociocultural, att ntre medii naionale diferite, ct i n cadrul ntreprinderilor, pe de o parte, cu competenele salariailor formai n medii eterogene socioculturale naionale, pe de alt parte. Obiectul su este, deci, managementul diferenelor i asemnrilor socioculturale naionale. Managementul modern trebuie s se apropie mai mult de art dect de tiin, pentru c el vizeaz mai mult aspectele de personalitate, subiective n raport cu cele tehnice, obiective.

19

CAPITOLUL IV MOTIVAIA I SATISFACIA MUNCII

1. Motivaia muncii definire; clasificare; funcii

Esena aciunilor umane nu poate fi dezvluit fr cunoaterea motivelor / mobilurilor care le-au generat. Acest adevr justific frecvena mare cu care apare ntrebarea de ce? legat de comportamentul uman. Dac ne gndim i la faptul c, realiznd acelai tip de activitate, oamenii acioneaz extrem de diferit, cu efecte diferite asupra performanelor, vom nelege mai bine complexitatea i totodat dificultatea procesului de motivare. Tocmai de aceea se i consider c dintre toate problemele cu care se confrunt conducerea, motivaia trebuie cu siguran evaluat ca fiind una din cele mai insolubile (M. Vlsceanu, 1993). Pentru gsirea celor mai bune mijloace de motivare a celor ce muncesc, respectiv a cilor de ridicare a performanelor i satisfaciei n munc, trebuie cutat rspunsul la ntrebarea de ce muncesc oamenii?. Aceast ntrebare cuprinde n fapt, trei aspecte sau ntrebri relativ distincte (C. Zamfir, 1980): De ce oamenii hotrsc s munceasc n general? De ce oamenii muncesc att ct muncesc, unii mai mult, alii mai puin? De ce oamenii muncesc aa, astfel, unii mai bine, alii mai prost? (aspectul

(aspectul cantitativ) calitativ). Desigur, pentru fiecare caz / ntrebare, motivaia poate fi relativ diferit. Sinonime motivaie sunt: argumente, raiuni, mobiluri etc. Ce este motivaia? I. Moraru (1981), plecnd de la faptul c motivaia este dublu determinat / condiionat, pe de o parte de influenele externe, de factorii de mediu i pe de alt parte de factorii interni, consider c motivaia poate fi definit drept rezultant a interaciunii cauzelor externe, obiective i determinante cu condiiile interne, subiective ce se exprim ntr-o totalitate de mobiluri interne care dinamizeaz i orienteaz valoric subiectul . M. Vlsceanu (n Dicionar de sociologie, 1998) definete motivaia ca ansamblu de factori sau imbolduri (trebuine, interese, tendine, scopuri etc.) care declaneaz, 20

energizeaz, menin (sau ntrerup) i direcioneaz aciunile sau comportamentele unei persoane. Mobilurile comportamentelor umane sunt condiii interne interpuse ntre stimulii mediului i reaciile organismului, ceea ce arat c actele de conduit nu se produc niciodat mecanic, gratuit. La baza lor exist ntotdeauna un dispozitiv energetic, care face ca ele s difere n funcie de persoan, moment i situaie. Nici o activitate uman i cu att mai mult cea mai complex, care este munca, nu este motivat unifactorial. Dac fiecare s-ar gndi la sine i la ceilali ar putea alctui o list destul de complex de motive care susin activitatea de munc: sentimentul datoriei, salariul i alte beneficii materiale, utilitatea muncii prestate, promovare, prestigiul, plcerea de a munci, evitarea sanciunilor, a criticilor, a pierderii prestigiului etc. n realitate spune C. Zamfir activitatea omului este orientat i susinut nu doar de un singur motiv, ci de mai multe, combinate n proporii diferite. Avem de-a face nu cu o motivaie simpl a muncii, ci cu un complex motivaional care variaz n funcie de situaie. Complexul motivaional reprezint combinarea unor mobiluri diferite i de intensiti diferite pentru fiecare tip de munc. Acest complex motivaional variaz de la situaie la situaie el fiind determinat de dou tipuri de factori: a) factori situaionali / obiectivi, precum: condiiile tehnice de munc (gradul de mecanizare, automatizare etc.); condiii fizice factorii fizici ai mediului de munc (iluminat, zgomot, sarcinile de rezolvat; relaiile umane, climatul psihosocial etc.

noxe, umiditate etc.);

b) factori personali ai individului. Fiecare individ are un profil motivaional propriu, care const n combinarea unor motivaii diferite i de intensiti diferite, n funcie de istoria personal a fiecruia. Acest profil propriu este o realitate psihologic dinamic, ce evolueaz de-a lungul vieii, sufer mutaii. Pentru o structurare a acestei mari varieti de motivaii recurgem la urmtoarea clasificare (a se vedea C. Zamfir, Un sociolog despre munc i satisfacie, 1980), n dou mari categorii sau tipuri: A) Extrinseci Motivaii B) Intrinseci

21

Trebuie precizat c n raport cu persoana, motivaia este ntotdeauna interioar sau intrinsec, ntruct d expresie unor stri tensionale luntrice care ndeamn la aciune. n raport cu munca motivaia este extrinsec i intrinsec. A) Motivaiile extrinseci sunt acele raiuni, argumente, stimulente de a munci, care se gsesc n afara muncii propriu-zise. Acest tip de motivaie ia forma unor tensiuni subiective generate de factori sau stimuli exteriori muncii propriu-zise, cum ar fi: dorina de ctig, prestigiu, lauda, evitarea sanciunilor, a criticii etc. Tririle emoionale pot fi negative sau pozitive. Se pot astfel distinge dou tipuri: a) Extrinseci pozitive Motivaii b) Extrinseci negative a) Motivaiile extrinseci pozitive reprezint acele lucruri, utile omului pentru obinerea crora el consider c merit s depun efort, s munceasc: salariul i alte beneficii materiale, premii, promovare, prestigiu etc. Oamenii motivai extrinsec pozitiv au o orientare pragmatic, instrumentalist, adic vizeaz dobndirea de utiliti, de beneficii rezultate din practicarea muncii. Dei astfel de motive determin angajarea efectiv n munc, ele nu fac munca mai atractiv, mai plcut. b) Motivaiile extrinseci negative sunt acele situaii / consecine neplcute pe care omul caut s le evite prin munc, i care, de regul, sunt asociate cu performan sczut sau lipsa de performan: sanciuni administrative, penalizri economice sau socio-profesionale (retrogradare, restructurare, concediere) critica, blamul, teama de eec, pierderea prestigiului etc. Astfel de motive acioneaz mai ales la persoanele pentru care munca practicat nu prezint interes sau atractivitate, dar care sunt receptive fa de penalizri sau sanciuni. B) Motivaiile intrinseci reprezint acele stimulente de a munci care provin din nsi activitatea depus. Munca nu mai apare ca un mijloc de dobndire a unor beneficii, ci i este siei scop, se prezint ca valoare care mobilizeaz potenialul uman (M. Vlsceanu, 1993). Sursa cea mai important a motivaiei intrinseci este munca. Motivaia intrinsec se subdivide (dup surs) n: a) motivaii provenite din activitatea nsi, din coninutul muncii: nevoia psihologic i organic de activitate; ca fiin bio-psiho-social, omul are nevoie de a desfura o anumit activitate care este i munca n care s-i investeasc i s-i exprime propriile capaciti / nsuiri fizice i intelectuale; 22

plcerea de a munci; consumul de energie n procesul muncii ca i n

cadrul jocului cum susine Herbert Spencer face plcere. Sunt unele activiti n care aceast caracteristic se manifest pregnant, cum ar fi creaia artistic, cercetarea tiinific, sportul. Munca este considerat ca prilej de autorealizare sau cum spune Maslow autoactualizare. b) motivaii provenite din finalitatea muncii; omul nu numai c muncete, dar vizeaz i o anumit finalitate care-i confer: sentimentul utilitii pentru colectivitate; sentimentul druirii de sine, al sacrificiului fa de colectivitate

(marii inventatori, savani). Pentru c oamenii motivai intrinsec nu mai privesc munca, ca mijloc de a obine beneficii, ci ca pe o valoare, o activitate prin care s se exprime ca personalitate, spunem c ei sunt de orientare expresiv (altruist). Funciile motivaiei Motivaia ndeplinete urmtoarele funcii (E. Vartolomei, 1991): 1. Funcia de activare intern i de semnalizare a unui dezechilibru fiziologic sau psihologic. Aceast funcie este specific trebuinelor care au o dinamic deosebit: debuteaz cu o alert intern, continu cu o agitaie crescnd, pentru a se finaliza prin satisfacerea lor (trebuine fiziologice); 2. Funcia de mobil sau factor declanator al aciunii efective; 3. Funcia de autoreglare a conduitei, prin care se imprim conduitei un caracter activ i selectiv.

2. Eficiena motivaiei

Tipurile de motivaie difer mult ntre ele i din punct de vedere al efectelor pe care le au asupra rezultatului muncii. Rezultatul muncii are dou componente (este de dou tipuri): un rezultat obiectiv = randament (performan) eficiena productiv; un rezultat subiectiv = satisfacie eficiena uman. productiv; uman / satisfacia. 23

Rezult deci, dou tipuri de eficien: -

2.1. Eficiena productiv a diferitelor tipuri de motivaie. n anumite condiii i ntre anumite limite chiar i motivaiile extrinseci negative pot fi productive. Practica, observaiile cotidiene i cercetrile sistematice au impus ns dou concluzii: motivaiile intrinseci sunt mai productive, mai eficace dect cele extrinseci (M.I. motivaiile extrinseci pozitive sunt mai productive dect motivaiile extrinseci > M.E.); negative (M.E.P. > M.E.N.). Motivaiile extrinseci comport anumite dezavantaje: a) n orice condiii introduc efecte secundare negative, provocnd comportamente defensive, contraproductive precum: mimarea performanei; raportri eronate; lipsa iniiativei n munc; responsabilitate redus; chiulul; calitate slab etc.

b) acioneaz numai dac sunt continuu prezente (muncitorul lucreaz numai dac eful este cu ochii pe el); c) sufer o uzur n timp i de aceea trebuie s fie continuu cresctoare. O pedeaps poate fi la nceput eficient pentru a motiva un comportament. Prin aplicarea repetat, capacitatea ei de a motiva scade substanial. Spre exemplu, copilul care nva de frica prinilor (c l bat) se obinuiete cu btaia. La fel, o recompens salariul material staionar devine din ce n ce mai puin productiv i de aceea ea trebuie s creasc treptat; d) motivaiile extrinseci ngduie performane, n general pe termen scurt i, n principal sub aspect cantitativ; e) motivaiile extrinseci negative sunt slab productive i de aceea trebuie pe ct posibil evitate. Relaia motivaie performan nu este o relaie simpl ci depinde de anumii factori (C. Zamfir, 1980): 24

1. Tipul muncii. Sunt sarcini care pot fi ndeplinite eficient cu orice tip de motivaie, dup cum sunt sarcini care nu pot fi realizate dect cu un anumit tip de motivaie. Spre exemplu, a executa o operaie ntr-un timp anume, conform unor cerine specificate, este o activitate care poate fi practic motivat de orice tip motivaional. A scrie o carte sau a face o inovaie nu pot fi motivate ns, de teama de a fi sancionat. Pentru activiti de acest gen, performana ridicat este asigurat prin motivaiile intrinseci (plcerea, sentimentul utilitii etc.). Cu ct munca este mai complex, presupunnd un grad mai ridicat de creativitate, performane calitative mai nalte, cu att mai eficiente sunt motivaiile intrinseci. Motivaiile extrinseci negative chiar i pozitive funcioneaz cu o anumit eficien n principal, n cazul muncilor simple, de execuie, cu nivel redus de calificare. Motivaiile extrinseci negative prezint o eficien redus i nu pot susine performane care s tind spre limita superioar a posibilului uman. 2. Tipul de personalitate. Motivaiile extrinseci funcioneaz mai ales pentru tipul de personalitate de orientare instrumentalist, care privete munca doar ca pe un mijloc de realizare, de dobndire a unui beneficiu. (Acesta este tipul de om egoist, pragmatic). Pentru oamenii de orientare expresiv care se raporteaz la munca n sensul de valoare, de cadru de realizare personal, motivaiile extrinseci nu dau rezultate eficiente, ba mai mult, n unele situaii motivaiile extrinseci negative pot chiar bloca performana. (Ex.: un muncitor caracterizat printr-un nalt profesionalism, altruist i care contientizeaz utilitatea social a muncii etc.); 3. Tipul de organizare a muncii i profilul cultural al colectivitii. Un tip de motivaii va funciona eficient ntr-o economie de tip nchis, n care se muncete pentru satisfacerea propriilor nevoi i alt tip ntr-o economie funcional de pia. Preciznd c cea mai eficient modalitate de stimulare motivaional este automotivarea, fr a se neglija i alte strategii, M. Vlsceanu (1993) prezint cteva strategii practice de motivare: a) Potenarea ncrederii n sine. Aceast strategie se bazeaz pe ideea c persoanele care nu au ncredere n sine, n propriile posibiliti / resurse, prefer s se angajeze n munci necompetitive, simple i nerecompensatoare, tinznd s fie slab motivate. Soluia este aceea de a li se oferi posibiliti de descoperire i utilizare a propriilor capaciti i aptitudini profesionale pentru a fi motivate n practicarea unor activiti complexe; b) Dezvoltarea seturilor apreciative pozitive fa de munc; se poate realiza pe dou ci: 25

crearea de oportuniti pentru obinerea de satisfacii i evitarea construirea unui climat de apreciere sau valorizare a muncii bine fcute;

insatisfaciilor n munc; c) ntmpinarea ateptrilor i realizarea scopurilor. Cu ct exist o concordan mai mare ntre ateptrile i scopurile individuale, pe de o parte, i condiiile de desfurare, de finalizare a muncii pe de alt parte, cu att este mai probabil ca motivaiile muncii s fie mai intense i mai variate. Aceast strategie presupune cunoaterea prealabil a ateptrilor i scopurilor individuale n vederea coordonrii lor cu cele ale organizaiei integratoare; d) Dependena de stadiile profesionale i ciclurile de via. Strategiile de motivare trebuie s in cont de faptul c exist o dinamic a motivaiei n funcie de stadiile profesionale i ciclurile de via ale oamenilor, ca i o dinamic a produciei i tehnologiilor n funcie de introducerea noilor achiziii tehnice i de cerinele sociale fa de anumite produse; e) Generarea de oportuniti i nlturarea barierelor. Trebuie inut cont c se poate ntmpla ca o persoan s fie motivat intrinsec, dar nu dispune de posibiliti adecvat pentru a nvinge piedicile organizatorice (birocratice) sau tehnologice ivite; f) Competiia. Aceast form de interaciune psihosocial (practicat ntre anumite limite) are o funcie motivatoare deosebit de important. Ca strategie motivaional ea se poate organiza ntre indivizi sau grupuri de munc n cadrul aceleiai organizaii, pe baza definirii clare a criteriilor i obiectivelor. Strategiile de motivare a activitii se aplic difereniat n funcie de specificul organizaiei avute n vedere dar i de cel al grupului de munc. Nu exist o strategie unic, universal i de aceea rolul hotrtor n compatibilizarea intereselor personale cu cele ale organizaiei i revine conducerii acesteia din urm. 2.2. Satisfacia muncii Satisfacia muncii este un important produs al ntreprinderii i totodat o important resurs uman a acesteia. Ea reprezint reflexul subiectiv al organizrii muncii. Satisfacia se definete ca fiind o stare afectiv pozitiv, de mulumire a subiectului, manifestat la obinerea unui succes, ori ca urmare a ndeplinirii unor motive sau trebuine, a atingerii scopurilor sale, ca i la creterea performanelor i a calitii aciunilor sale (Dicionarul de psihologie social, 1981). Din perspectiv psihosociologic spune C. Zamfir, n Dezvoltarea uman a ntreprinderii, 1980 satisfacia muncii apare ca rezultat al diferenei dintre ceea ce indivizii 26

obin ca recompens a muncii i ceea ce estimeaz ei c ar trebui s obin. Sintetic exprimat, satisfacia muncii ia urmtoarea form: Sm = Or Eo , unde: Or

Or = ceea ce indivizii obin real n munc (salariul i alte beneficii, status etc.); Eo = ceea ce indivizii estimeaz c ar trebui s obin. Cnd Or = Eo, rezult o stare de deplin satisfacii. (Rezultatul raportului care este zero, n acest caz, nu trebuie interpretat c satisfacia muncii este zero, ci n sensul c nu exist diferen ntre ceea ce se ateapt individul s obin i ceea ce obine real). Cnd Or < Eo, se instaleaz o stare de insatisfacie care este cu att mai puternic cu ct diferena este mai mare. Cnd Or > Eo, indivizii (normali) triesc un sentiment de inconfort (culpabilitate), pentru c oamenii, contrar simului comun nu caut, de regul, o recompens ct mai mare pentru munca lor, ci o recompens echitabil. n aprecierea ca echitabil sau inechitabil a recompensei pentru munc, oamenii iau ca sistem de referin ali oameni sau alte grupuri umane. Dup Raymond Alain Thitart (apud, C. Zamfir), nivelul compensaiilor ateptate, ceea ce estimeaz individul ar trebui s obin, este funcie de sentimentul echitii (echitate = s atribui fiecruia ce i se cuvine) i de nivelul de aspiraii, care la rndul lor depind de nivelul de educaie i instrucie, de responsabilitatea i performana n munc. Mult vreme, n mentalitatea tradiional (i acum pentru unii) munca era definit adesea, ca un mijloc de a ctiga cele necesare traiului cu sudoarea frunii. Pn nu de mult, teza caracterului inevitabil neplcut al muncii era acceptat aproape n mod unanim, eficiena / productivitatea i satisfacia muncii fiind divergente. Ele ar fi n raporturi invers proporionale: cu ct va crete randamentul n munc, cu att satisfacia muncii va scdea. Altfel spus, o insatisfacie mai mare ar fi preul pltit pentru creterea randamentului n munc. Munca deci, dup o concepie ca cea de mai sus, nu este o activitate care s constituie n sine o plcere; ea reprezint un efort, generator n sine de insatisfacii i frustrri, ea este fcut mpotriva tendinelor noastre naturale. O asemenea filosofie are un puternic suport empiric, ns departe de a exprima integral semnificaia uman a muncii (C. Zamfir, Un sociolog despre munc i satisfacie, 1981). Se poate spune, precizeaz n continuare autorul, c omul, n ndelungata sa istorie a avut o atitudine ambivalent fa de munc: pe de o parte, acceptarea resemnat a ei ca un ru necesar, iar pe de alt parte, o atitudine activ, de umanizare, o sfer

27

a afirmrii iar nu a pierderii umane. El a privit-o nu numai ca simplu mijloc de obinere a celor necesare traiului, dar i ca prilej n sine de satisfacie. Profesorul i sociologul C. Zamfir, a ncercat s precizeze destul de riguros, sursele de satisfacie sau de insatisfacie n munc. Munca spune Domnia Sa are un sens i un coninut. Ea este fcut pentru ceva sensul, raiunea, scopul su i are o serie de caracteristici particulare semnificative pentru care el o face coninutul ei. Sensul muncii este satisfacerea necesitilor umane. El nu este individual, ci social, pentru c n societatea noastr modern, este imposibil ca o persoan s-i satisfac numai prin munca sa proprie necesitile i aceasta datorit diviziunii muncii sociale care adncete principiul reciprocitii. Munca are deci, o utilitate social, iar sentimentul utilitii sociale, gndul c suntem utili altor oameni reprezint o surs de satisfacie. Utilitatea social a muncii este o component important a sensului vieii fiecrui om, sens care nu se reduce doar la acest aspect, el cuprinznd i alte componente: de a iubi i a fi iubit, de a avea familie, de a se distra etc. Lipsa de sens, absurditatea, inutilitatea unui lucru fcut reprezint pentru oamenii normali, o boal dintre cele mai grele, o insatisfacie imens, chiar dac activitatea este bine rspltit material. Este o lege psihologic fundamental: efortul, chiar recompensat, dac este lipsit de sens (utilitate) este frustrant. Un individ care spune c sensul, satisfacia, utilitatea muncii sunt poveti frumoase pentru c muncim doar pentru bani, ar putea s nu resimt o foarte mare insatisfacie dac ar fi bine (normal, ca i pentru o munc util) pltit i ar desfura o munc inutil? De exemplu, n fiecare zi, pe schimbul I, cu un excavator modern, ar spa o groap pe care un alt coleg ar astupa-o n schimbul II. Tocmai de aceea, Sisif reprezint o ipostaz tipic a nefericirii umane. Concepia c munca genereaz nu satisfacie ci inconfort, insatisfacie, a dominat pn prin deceniile 5-6 ale secolului XX, cnd s-a demonstrat c cele dou aspecte randamentul i satisfacia nu sunt divergente ci, ntr-o oarecare msur coreleaz. Desigur, nu este vorba de o corelaie puternic, ci de una modest, de principiu, a crei valoare medie a fost stabilit de ctre Vroom (apud, C. Zamfir, Psihosociologia organizrii i conducerii, 1974) ca fiind de +0,14 (corelaiile dintre satisfacie i productivitate, n cele 20 de studii pe aceast problem analizate, au luat valori variind ntre 0,31 i +0,86). Altfel spus, se pot gsi modaliti de organizare a muncii care s duc la creterea simultan (desigur nu direct proporional) a productivitii i a satisfaciei. Cercetrile asupra satisfaciei / insatisfaciei n munc au fost orientate n dou direcii: stabilirea factorilor capabili de a crea astfel de stri subiective; 28

ordonarea i ierarhizarea acestora, stabilirea ponderilor lor.

Cnd ne referim la prima categorie de cercetri, a stabilirii factorilor de satisfacie / insatisfacie spune M. Zlate, 1981 nu se poate s nu ne referim la teoria lui F. Herzberg i a colaboratorilor si (1959) cu o larg rspndire n psihologia social i n sociologie. El a ntreprins o ingenioas cercetare care a pus n eviden contribuia diferit a necesitilor satisfcute sau nesatisfcute la constituirea strii de satisfacie / insatisfacie, ajungnd la concluzia c factorii de satisfacie i cei de insatisfacie n munc sunt total diferii ca origine i nu reprezint rezultate opuse ale acelorai situaii n procesul muncii. Factorii de insatisfacie provin aproape ntotdeauna din mediul nconjurtor muncii, sunt exteriori muncii propriu-zise, numii factori de ambian, de context i care sunt: relaiile cu ntreprinderea / politica i administrarea ntreprinderii; competena tehnic; salariul; relaiile cu efii (stilul de conducere); condiiile de munc. Aceti factori produc o stare accentuat de insatisfacie atunci cnd iau valori negative, fr a contribui prea mult, atunci cnd iau valori pozitive, la realizarea unei stri de satisfacie ridicat. Altfel spus, prezena acestor factori, denumii de ctre Herzberg i factori de igien, nu d att de mare satisfacie pe ct de mare este insatisfacia generat de absena lor. n relaia productivitate satisfacie s-ar putea spune c satisfacia acioneaz asupra productivitii mai mult ca factor de igien. Alturi de factorii de igien spune Herzberg acioneaz ns i o alt categorie de factori care au fost denumii factori motivatori, de valorizare sau de coninut. Acetia sunt factori legai de munca n sine, de coninutul muncii i anume: realizarea profesional (i ca personalitate); recunoaterea valorii muncii; munca propriu-zis (coninutul muncii); responsabilitatea; avansarea. Factorii de coninut produc satisfacie, antreneaz modificri de atitudini durabile, de lung durat. Fa de aceast teorie au existat poziii diferite; unii autori au respins-o n totalitate, alii doar parial iar alii au apreciat-o ca fiind valabil i util.

29

Starea de satisfacie / insatisfacie este variabil n funcie de nivelul de calificare i de nivelul ierarhic. Cu ct crete nivelul calificrii, cresc i satisfaciile personale obinute din munca propriu-zis (factorii de coninut). Unele cercetri au artat c, i n cazurile n care s-a descoperit o corelaie pozitiv ntre satisfacie i productivitate, s-a ajuns la concluzia c nu este ntotdeauna clar dac satisfacia i atitudinea pozitiv constituit pe aceast baz genereaz o productivitate nalt sau, mai degrab nalta productivitate genereaz i un moral ridicat (C. Zamfir, 1974). De fapt, una dintre lipsurile eseniale ale cercetrilor clasice ale motivaiei i moralului spune autorul este absena unei distincii clare ntre satisfacie i motivaie. Mai plauzibil este afirmaia c un nivel sczut de satisfacie constituie un factor cu aciune negativ asupra performanei, fr a fi ns, neaprat valabil i afirmaia c un nivel ridicat de satisfacie constituie un factor motivator pentru o nalt performan. Tocmai de aceea se spune c satisfacia acioneaz asupra productivitii mai mult ca factor de igien. Relaia satisfacie performan este ns variabil n raport cu o serie de factori (este dependent de o serie de factori): 1) Complexitatea muncii. O munc simpl, nalt standardizat, monoton, poate s aib performane nalte i n condiii de satisfacie sczut, ntruct n acest caz, insatisfacia i manifest consecinele negative nu att n sfera muncii propriu-zise, ct mai ales n alte sfere: sntate, viaa de familie etc. Dimpotriv, o munc complex i nalt creativ este serios perturbat de un grad sczut de satisfacie, performana fiind condiionat n acest caz, de un nivel nalt al satisfaciei (bineneles c i genereaz un nivel mai nalt de satisfacie dect o munc simpl). 2) Nivelul de dezvoltare personal al individului. Cu ct acest nivel de instruire i de cultur general este mai ridicat, cu att mai mult satisfacia este mai mare i, n consecin, influeneaz (bineneles, nu n aceeai msur) mai mult performana. n fapt, un nivel mai nalt de cultur general nseamn i un grad mai ridicat de contientizare a utilitii muncii depuse. 3) Tipul de rezultat urmrit. Un anume nivel de satisfacie se obine i ntr-o alt msur influeneaz satisfacia performana atunci cnd se urmrete un rezultat de tip cantitativ i altfel cnd se urmrete unul de tip calitativ. Relaia satisfacie permanen nu este una liniar, direct ci una destul de complex, mediat. Aa cum s-a mai amintit, n ceea ce privete gradul de interinfluenare dintre cele dou aspecte s-a constatat c n mai mare msur influeneaz o performan ridicat satisfacia dect influeneaz o satisfacie ridicat performana. 30

Totodat, satisfacia n raport cu munca poate depinde i de ali factori dect cei organizaionali i anume factorii individuali: nivel de instrucie, vrst, nivel de calificare, vechime n profesie, n ntreprindere etc. 2.3. Creterea satisfaciei n munc n societatea modern, preocuprile specialitilor nu se mai reduc doar la sporirea eficienei productive a muncii, ci urmresc n egal msur i creterea satisfaciei n munc. Celebrul principiu taylorist al simplificrii muncii, n condiiile industriei din prima jumtate a secolului XX a dus la creterea productivitii dar, din punct de vedere uman, consecinele au fost extrem de nefavorabile i, bineneles, s-au rsfrnt cu timpul asupra eficienei economice. Munca individual produs de o asemenea organizare taylorist este nalt repetitiv, standardizat, monoton, este foarte obositoare, dac nu i fizic, cel puin psihologic (i relaiile umane dintre muncitori se restrng pn aproape de dispariie). Ea nu stimuleaz / nu solicit n nici un fel inventivitatea, creativitatea muncitorului. Ca art, munca aa cum era ea n condiiile preindustriale, dispare aproape complet. Exist un acord unanim asupra faptului c munca generat de principiul taylorist al simplificrii muncii este slab stimulativ pentru om, oferind puine oportuniti pentru satisfacie i, n consecin, astfel de activiti au devenit tot mai inacceptabile n condiiile societii moderne. Din aceste considerente, oamenii de tiin au nceput s caute alte posibiliti, alte forme de organizare a muncii. Aa s-a ajuns la formularea principiului mbogirii muncii, ca variant la principiul muncii simplificate. mbogirea muncii se poate realiza pe dou planuri: A. pe orizontal (lrgirea muncii); B. pe vertical. A. Pe orizontal, mbogirea muncii const n: rotaia posturilor (nu prea productiv) pentru a se realiza o cretere a varietii muncii; recompunerea unor activiti mai complexe, postul de munc incluznd mai multe operaii, care erau executate de persoane diferite, ctignd astfel n varietate. Diviziunea muncii nu mai este adncit pn la operaii simple ci se oprete la grupuri de operaii care s asigure nu numai varietatea necesar psihologic, ci i o complexitate care presupune o calificare mai ridicat. B. Pe vertical, munca de execuie se mpletete cu cea de conducere, organizare, supraveghere i control. Pentru creterea participrii la conducere se prefer, de regul, munca n grup, care d posibiliti mult mai mari i pentru contacte umane, satisfctoare n sine. 31

n acest mod de organizare a muncii nu individul primete de la eful su o sarcin anume pe care s o realizeze, ci grupul primete un obiectiv mai general, avnd totodat autonomia de a se organiza. Grupul decide cum s realizeze obiectivul primit, cum s organizeze munca, cum s repartizeze, n cadrul su sarcinile; el coordoneaz efortul comun i controleaz calitatea muncii. Grupul de munc devine autonom (GAM = grup autonom de munc). n anii 60 ai secolului XX, numeroase firme din occident (Volvo din Suedia, Societatea de telefoane Bell din SUA, Philips din Olanda, Oliveti i Fiat din Italia etc.) n locul benzii rulante au organizat grupuri autonome de munc pentru mbogirea motivaiei i creterea satisfaciei muncii (a se vedea, M. Zlate, 1981, p. 325). Astfel, dac ntreprinderea suedez constructoare de automobile avea iniial organizarea clasic de tip asamblaj ca n figura nr. 1, dup noua organizare a muncii asamblarea se face pe grupuri autonome, ca n figura nr. 2. Figura nr. 1 Organizarea bazat pe principiul muncii simplificate 0 0 0 0 0 0 0

0 viitorul produs

muncitori Figura nr. 2

Organizarea bazat pe principiul muncii mbogite (GAM) muncitori 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 G.A.M.

viitorul produs Prin noua organizare a muncii, printre efectele pozitive s-au nregistrat creterea productivitii muncii cu pn la 35% i scderea ratei erorilor cu 35%. 32

3. Trebuinele

3.1. Definiie; clasificri Activitatea omului este nfptuit n scopul satisfacerii trebuinelor sale naturale i sociale. Substratul motivaional al muncii rezid n principal n trebuine, care sunt supuse influenelor sociale n special n ceea ce privete cile i modalitile de satisfacere a lor. Spunem c substratul motivaional al muncii rezid n principal n trebuine (deci nu numai), deoarece exist i ali factori care pot pune n micare procese motivaionale (Silvia Florea, n Determinarea i motivarea aciunii sociale" 1981). Spre exemplu, sunt situaiile cnd subiectul acioneaz din obligaie sau interdicie, ordin sau ameninare, care nu reprezint pentru el trebuine, dar totui asemenea fenomene sunt recepionate i conduc la motivaii care ntemeiaz subiectiv angajarea ntr-o aciune sau evitarea ei. Aceste fenomene nu numai c sunt exterioare, dar se i raporteaz la subiect n forme exterioare, nu prin mecanisme psihologice ci sociologice, nu ca trebuine ale subiectului, ci ca obligaii impuse din exterior. Trebuinele (nevoi,necesiti) reprezint o stare n care se afl un individ sau un grup, caracterizat prin lipsa unui obiect, sentiment, obligatoriu sau util, fie pentru viaa sa intern, fie pentru viaa social n raport cu ali indivizi sau grupuri (P. Pnzaru, n Dicionar de psihologie social, 1981). Ele sunt structuri motivaionale bazale i fundamentale ale individului, reflectnd cel mai pregnant echilibrul biopsihosocial al omului n condiiile solicitrii mediului exterior. Trebuinele sunt stri interne care se manifest prin apariia unui dezechilibru biopsihosocial n sistemul organic sau de personalitate, dezechilibru ce se cere ndeprtat i restaurat echilibrul. n funcie de geneza i coninutul lor, se clasific n: trebuine primare; trebuine secundare.

Trebuinele primare sunt general-umane, dar fiind socializate sunt satisfcute sub incidena normelor socio-culturale. Au deci, urmtoarele caracteristici: sunt nnscute; sunt comune pentru om i animale, dar sunt modelate i instrumentate sociocultural la om; 33

asigur integritatea fizic a organismului. Ele sunt de dou tipuri: a) trebuine biologice sau organice (de foame, de sete, sexuale); b) trebuine fiziologice sau funcionale (de micare, relaxare, descrcare). Trebuinele secundare au urmtoarele caractere: sunt formate n decursul vieii; sunt influenate de mediul social; asigur integritatea psihic i social a individului. Acestea sunt de trei feluri: a) trebuine materiale (locuine, confort, unelte, obiecte etc.); b) trebuine spirituale (de cunoatere, estetice, etice, de realizare a propriei personaliti); c) trebuine psihosociale (de afeciune, de comunicare, de anturaj i integrare social, de cooperare etc.). Otto Klineberg (apud, P. Pnzaru) face o clasificare a trebuinelor privite ca mobiluri ale activitilor i relaiilor umane, relevant din punct de vedere al legturii dintre biologic i social. El distinge: 1) Mobiluri general-umane stabile, care au o baz fiziologic i nu admit nici o excepie; factorii sociali joac un rol n manifestarea lor, dar nu le determin existena: foamea, setea, respiraia, nevoia de somn, nevoile organice n genere. 2) Mobiluri care au o baz organic determinat, apar n toate societile, dar admit excepii n ce privete indivizii; factorii sociali determin nu numai forma lor de expresie, dar pot mpiedica, n circumstane determinate manifestarea lor: sexualitatea, comportamentele post-materne, instinctul de conservare. 3) Mobiluri care au o baz fiziologic direct i apar cu mare frecven, dar admit excepii att la indivizi ct i la grup: agresivitatea, afirmarea de sine etc. 4) Mobiluri care nu au o baz fiziologic cunoscut, dar care apar cu o oarecare frecven, fie n virtutea factorilor sociali comuni majoritii societilor omeneti, fie ca mijloc de satisfacere a intereselor practice: gregarismul, mobilul paternal, achizivitatea etc. P.H. Chambart de Lauwe (Pentru o sociologie a aspiraiilor, 1972) face distincie ntre: nevoi-obligaii; nevoi-aspiraii.

Nevoile-obligaii, corespund nevoilor imposibil de a nu fi satisfcute pentru a permite individului s triasc fizic sau s fie admis ntr-o societate (de exemplu, nevoia de 34

mbrcminte decent poate fi o obligaie n dou sensuri; pe de o parte, haina este indispensabil pentru protecia mpotriva frigului, iar pe de alt parte, haina decent reprezint un anumit status n multe situaii). Nevoile-aspiraii genereaz comportamente de interes liber, n care alegerea devine posibil, depind constrngerile mediului social-economic. Prin astfel de nevoi oamenii progreseaz i se ridic deasupra condiiei prezente. Ele nu sunt mai puin importante dect nevoile-obligaii, dar pot trece pe planul al doilea (exemplu, nevoia de informaie, care pentru unii este nevoie-aspiraie, iar pentru alii nevoie-obligaie). Satisfacerea fireasc a trebuinelor se asociaz cu reducerea tensiunilor. Nesatisfacerea lor duce fie la dilatarea i exacerbarea acestora, fie la stingerea lor prin saturaie i reacie de aprare, nsoit de perturbri caracteriale, iar nesatisfacerea lor pe o perioad mai lung de timp pune n pericol existena fizic i psihic a individului. Trebuina are dou laturi: a) o latur obiectiv, care rezid n starea real de necesitate a individului (sau grupului); b) o latur subiectiv, care const n reflectarea i trirea n plan psihic a strii reale de necesitate. n mod normal, ntre cele dou laturi exist / trebuie s existe o unitate funcional optim (latura subiectiv s reflecte real latura obiectiv). 3.2. Piramida trebuinelor a lui Maslow i fundamentarea ei. Una dintre cele mai cunoscute ierarhizri a trebuinelor este cea propus de psihologul american Abraham H. Maslow, n anul 1954, cunoscut n literatura de specialitate sub denumirea de piramida trebuinelor. Bazat pe supraetajare de motive crescnde ca importan, aceast piramid are cinci niveluri distincte, capabile s stimuleze i s direcioneze comportamentul uman (M. Zlate, 1981). Aceste niveluri sunt: 1. trebuine organice sau nevoi fiziologice elementare (hran, adpost, repaus, sexuale etc.); 2. trebuine de securitate, de siguran (sigurana locului de munc, echilibrul emoional n activitatea de munc adic, de protecie fa de factorii negativi de mediu: accidente, foc, insecuritate economic); 3. trebuine de apartenen, de contacte social-umane, de dragoste i afiliere, care privesc nevoia de a fi nconjurat de afeciunea familiei, prietenilor, colegilor, de

35

a fi mpreun cu alii, de a aparine unui grup, categorii sociale, organizaii, care te accept i i d confort psihosocial; 4. trebuina de statut social, de prestigiu, de consideraie, de recunoatere, afirmare i apreciere de ctre cei din jur; 5. trebuina de autorealizare, de autoactualizare personal, manifestat prin tendina de personalizare i originalitate, nevoia de obiectivare i de sporire a potenialului creativ (nevoi centrale de cretere). Schematic, piramida lui Maslow este redat n figura nr. 3. Figura nr. 3 Piramida trebuinelor a lui A.H. Maslow (1954) V IV III II I trebuine de autoactualizare trebuine de stim, statut trebuine de apartenen, afiliere trebuine de securitate, siguran trebuine organice, fiziologice

Ulterior, aceast ierarhizare a fost completat spre etajele ei superioare cu alte dou categorii de nevoi i anume cele cognitive (de cunoatere) i estetice. Pentru nelegerea relaiilor dintre treptele (trebuinele) piramidei, Maslow face cteva precizri, o fundamentare a acesteia: a) O trebuin este cu att mai improbabil ca motiv, cu ct este mai continuu satisfcut. Aceasta nseamn c trebuinele care motiveaz organismul sunt cele nesatisfcute, n timp ce, cele satisfcute i pierd aceast capacitate lsnd loc de manifestare altora superioare. b) O trebuin nu apare ca motivaie dect dac trebuine mai puternice, aparinnd unor niveluri inferioare au fost anterior satisfcute. Aceast precizare sugereaz, pe de o parte prezena unei anumite ordini, succesiuni n satisfacerea trebuinelor, iar pe de alt parte, prezena dominaiei unei trebuine n raport cu cea anterioar satisfcut. c) Nu putem fi motivai n acelai timp i cu aceeai intensitate de trebuine aparinnd tuturor nivelurilor. ntr-un moment sau altul, una dintre trebuine se resimte mai puternic, este dominant. d) O trebuin satisfcut nceteaz s mai motiveze organismul. Desigur, n funcie de situaie ea poate s fie reactivat. e) La nceput trebuie puse lucrurile mai urgente (biologice, de securitate) i dup aceea cele mai complexe (cele sociale). 36

f) Succesiunea trebuinelor (trecerea de la o treapt la urmtoarea) nu trebuie neleas rigid, n sensul c s-ar face brusc, dintr-o dat, ci gradual, treptat. Altfel spus, nu trebuie neles c trecerea la o alt trebuin ar necesita satisfacerea n ntregime a trebuinelor anterioare ci, pe msur ce satisfacerea trebuinei dominante se realizeaz ntr-un anumit grad, intr n aciune urmtoarea sau urmtoarele, ns cu un grad de intensitate mai redus. De exemplu, dac treapta I-a este satisfcut doar n proporie de 10%, cealalt (a II-a) nici nu se resimte ns, dac prima este satisfcut n proporie de 25% ce-a de-a II-a se poate ndrepta spre 5% iar cnd prima ajunge la 75% ce-a de a II-a poate s urce spre 50%. g) Cu ct ne apropiem mai mult de vrful piramidei cu att trebuinele sunt mai specific umane, sociale (apartenen, stim, autoactualizare). M. Zlate (1981) prezint o stratificare (succesiune) a trebuinelor piramidei lui Maslow (figura nr. 4). Figura nr. 4 Tipuri de stratificare a trebuinelor
(puternic)Structura trebuinelor

Organice Securitate Afiliere Stim Actualizare de sine Dominana trebuinelor organice Securitate Organice Afiliere

(slab)

Stim Actualizare de sine Dominana trebuinelor de securitate Afiliere Securitate Stim Organice Dominana trebuinelor de afiliere Stim Afiliere Securitate Organice Dominana trebuinelor de stim Actualizare de sine Stim Afiliere Securitate 37 Actualizare de sine Actualizare de sine

Organice Dominana trebuinelor de actualizare de sine Cum trebuie neleas satisfacerea trebuinelor piramidei n situaie industrial (de angajat)? Dup Maslow, n situaie industrial trebuinele organice sunt n general satisfcute i nu prea i pun amprenta asupra motivrii individului; Trebuinele celui de al doilea nivel (de securitate) se satisfac prin intermediul grupului de munc i al administraiei care i dau sigurana postului; Trebuinele de apartenen, de afiliere sunt satisfcute prin intermediul organizaiei (ntreprinderii), care reprezint nu numai o unitate tehnico-economic ci i un univers social. ntreprinderea este sediul vieii colective, cuprinznd nu doar maini, utilaje i fluxuri tehnologice, ci i asemenea amenajri sociale i servicii cum sunt: duurile, vestiarele, terenurile pentru sport, cluburile pentru petrecerea timpului liber i pentru vacane, creele i grdiniele pentru copiii angajailor etc. Ea ntreprinderea este locul unde angajaii i regsesc aproape zilnic colegii i prietenii. Relaiile umane din grupul de munc genereaz satisfacie (climatul pozitiv); Trebuina de stim corespunztoare celei de a patra trepte a piramidei implic, pe de o parte ncrederea n sine a angajatului i, pe de alt parte, exigena (autoexigen) de a avea un anumit statut; Cea de a cincia treapt se refer la tendina de personalizare, de originalitate sau tendina de a desfura o activitate conform propriei vocaii. Examinarea treptelor piramidei lui Maslow pune n eviden faptul c pn la cea de-a patra treapt inclusiv, motivaia pentru munc este de natur extrinsec, mai nti de factur biologic i apoi social. La nivelul celei de-a cincia trepte motivaia este intrinsec: situaia de munc devine surs motivaional, exercitnd atracie i oferind satisfacii prin ea nsi. Munca ofer posibilitatea realizrii de sine. Piramida trebuinelor d posibilitatea nelegerii i explicrii unor fenomene i comportamente psihosociale n profesie, cum ar fi intrarea, integrarea i rmnerea n profesie sau, dimpotriv, prsirea profesiei sau ntreprinderii. Dei citat de toi autorii care s-au ocupat de problematica att de complex a motivaiei, a trebuinelor, Maslow a fost i criticat din mai multe considerente: ierarhia are un caracter static. Prin aceast ierarhie se exclude de fapt o caracteristic important a nevoilor, i anume ciclitatea lor, ca i cnd trebuinele ar putea fi vreodat, satisfcute i date la o parte; 38

caracterul cultural limitat al ierarhiei, prezentat ca fiind atemporal i acultural, ea fiind presupus identic pentru orice epoc i orice cultur; nu explic de ce unii indivizi lupt pentru a ajunge n vrful piramidei, n vreme ce alii rmn robii unei trepte inferioare, urmrind doar creterea volumului de bunuri i servicii pentru satisfacerea ei; trecerea de la un nivel motivaional la altul superior nu este condiionat doar de satisfacerea nevoilor inferioare ci i de presiunea exercitat de cele superioare. Este, de fapt, o dubl determinare: de jos n sus i de sus n jos. n studiul concret al acestei duble determinri, trebuie s se introduc noiunea de prag de satisfacere a trebuinelor. Pragul de satisfacere a trebuinelor este dat de nivelul minim de satisfacere a trebuinelor de un anumit tip, care face posibil trecerea spre un nivel superior. El are un caracter individualizat (nu este acelai pentru toi indivizii), fiind condiionat att de caracteristicile sistemului uman respectiv, ct i de cele ale contextului sociocultural.

4. Motivele

Motivele constituie transpuneri n plan subiectiv a strilor de necesitate. Motivul asigur efectuarea comportamentului corespunztor de satisfacere. Cnd un individ i d seama de deficitul de substane nutritive din organism i se orienteaz spre nlturarea lui, trebuina s-a transformat n motiv. Motivul este cauza psihic, mintal, care declaneaz, susine energetic i orienteaz aciunea. De aici decurg i cele dou funcii ale motivului: 1) funcie declanatoare i energizant; 2) funcia de selecie i orientare (reglatoare). Prima funcie acioneaz mecanismele de execuie i efortul de efectuare a comportamentelor adecvate: de explorare i identificare a obiectului corespunztor satisfacerii strii de de obinere i eventual transformare a obiectului i de finalizare (satisfacerea necesitate date; propriu-zis).

39

Cea de-a doua funcie se realizeaz n virtutea legturilor ntre starea de necesitate (respectiv motivul), condiiile n care starea respectiv poate fi satisfcut i modelele comportamentale prin care se obine satisfacerea. Angajarea n munc este declanat i susinut de un complex de motive variate. Intensitatea unui motiv este determinat de combinarea forelor pozitive i negative, interne i externe. Orice motiv are trei dimensiuni corelate (M. Vlsceanu, 1993): valena; expectana (sau ateptarea); instrumentalitatea.

Valena este definit prin orientrile afective spre un anumit rezultat care se exprim prin preferine sau respingeri (C. Mamali, 1981) sau cum spune M. Vlsceanu, valena unui motiv al muncii rezult din sistemul de valorizare a muncii de ctre o persoan i se exprim prin atracie, indiferen sau respingere afectiv. Expectana, sau ateptarea de gradul I, se definete prin perceperea anselor de a obine, n urma unor aciuni, rezultatele dorite. Ea se constituie ca rezultat al evalurii de ctre un individ a posibilitilor sale de a ntreprinde cu succes o activitate. Instrumentalitatea este relevat de msura n care rezultatele ateptate i obinute conduc la alte rezultate pozitive sau recompensatoare. Fora sau intensitatea unui motiv (I.M.) rezult din interaciunea valorilor difereniate ale celor trei dimensiuni (M. Vlsceanu, 1993): IM = V x A x I. Atunci cnd cele trei dimensiuni sunt pozitive, convergente i intense, motivul nsui are o puternic for de declanare i energizare a angajrii n aciune (munc). Motivele sunt extrem de variate i anume: individuale a) sociale extrinseci b) intrinseci homeostatice c) de dezvoltare necontientizate d) 40 i) h) altruiste naturale g) majore egoiste f) superioare minore inferioare

contientizate nnscute e) dobndite j)

artificiale de evitare a eecului de cutare a succesului

De regul, motivul nu apare ca derivat al unei trebuine singulare, ci ca expresie a modului cum interacioneaz trebuinele n sistem. Motivele nu acioneaz separat, independent unele de altele, ci interdependent, interaciunea lor implicnd: aciuni de optare, de reinere a unor motive i de respingere a altora; aciuni de cooperare, de susinere reciproc, fapt care duce la ntrirea motivaiei; aciuni conflictuale, ce conduc la apariia unor stri tensionale. Prevenirea sau eliminarea acestora se poate face prin ordonarea sau distanarea n timp (ealonarea) a satisfacerii lor. O caracteristic esenial a nevoilor i motivelor umane o constituie condiionarea sociocultural a acestora. Reducerea nevoilor i motivelor personalitii doar la un numr limitat de instincte, aa cum apare n psihanaliza clasic (S. Freud) ngusteaz posibilitile de nelegere a comportamentului uman ntruct, conform unor astfel de concepii mediul social, normele, valorile sociale nu genereaz alte nevoi, ci doar condiioneaz satisfacerea nevoilor generate de structurile instinctuale. Capacitatea mediului de a genera noi i noi nevoi a fost relevat i de G.W.Fr. Hegel (apud, C. Mamali, 1981) care afirma: Orientarea vieii sociale spre multiplicarea nedeterminat i specificarea trebuinelor, mijloacelor i plcerilor, ca i diferenierea trebuinei naturale de cea artificial, nu are hotar . Posibilitatea existenei i dezvoltrii unor nevoi i motive specific umane care sunt de origine sociocultural a fost demonstrat treptat, n cadrul unor concepii diferite asupra personalitii. H.A. Murray (apud, C. Mamali) distinge ntre: nevoi primare sau viscerogene (apa, hran, aer, sex etc.); nevoi secundare sau psihogene, ntre care se remarc nevoia de realizare, de

recunoatere, de autonomie. Principalele caracteristici ale condiionrii socioculturale a genezei, satisfacerii i dezvoltrii nevoilor umane spune C. Mamali sunt: 41

a) transformarea modalitilor i pragurilor de satisfacere a nevoilor datorit condiiilor i achiziiilor socioculturale; b) interiorizarea unor norme, valori, structuri acionale din mediul social care se pot transforma n nevoi de origine dobndit; c) contientizarea nevoilor i supunerea lor unui proces de selectare i reinere, care se poate materializa n elaborarea unor noi structuri motivaionale; d) geneza unor noi nevoi n procesul schimbrii i evoluiei sociale; e) condiionarea calitii i dinamicii structurilor motivaionale de dinamica i calitatea interaciunii sociale de diferite niveluri (individ-individ, individ-grup, grup-grup, grup-societate, individ-societate). Evoluia motivaional a unei persoane sau grup de indivizi este exprimat nu numai de cantitatea i calitatea motivelor pe care i le satisfac, n cadrul interaciunii persoanele, grupurile i comunitile respective, ci i de motivele pe care fiecare le pot satisface pentru celelalte pri ale interaciunii.

5. Balana motivaional i calitatea interaciunii

n comportamentul cotidian, fie n cadrul relaiilor interpersonale, fie n cadrul relaiilor sociale generale n care sunt antrenai, oamenii i satisfac anumite nevoi i, n acelai timp, satisfac anumite nevoi ale mediului social. Posibilitile unei persoane de a-i satisface propriile trebuine sunt n mare msur condiionate de capacitatea persoanei de a satisface trebuinele celorlali. Dezvoltarea motivaional a unei persoane este deci, condiionat de nivelul dezvoltrii motivaionale a altor persoane. Din aceast perspectiv se realizeaz o trecere de la dezvoltarea motivaional la codezvoltare motivaional, de la evoluia motivaional a unei persoane la coevoluia motivaional a celor aflai n interaciune. Coevoluia apare ca o rezultant complex, generat de acel proces n care evoluia sistemului motivaional al fiecrei pri aflat n interaciune este facilitat i faciliteaz la rndul ei evoluia sistemelor motivaionale ale celorlalte pri (C. Mamali, 1981). Evoluia sistemelor de trebuine ale personalitii se realizeaz ntr-un mediu n care exist ierarhizri similare i / sau diferite ale trebuinelor.

42

n comportamentul cotidian, dou persoane A i B, care se afl ntr-un anumit tip de interaciune, se pot gsi la un moment dat, la niveluri motivaionale diferite: A poate fi motivat prioritar de o serie de nevoi de siguran, economice, iar B este motivat prioritar de nevoia de recunoatere social. Astfel de situaii ridic o serie de ntrebri: Care este efectul decalajului dintre nivelurile motivaionale ale participanilor la interaciune att asupra posibilitilor de satisfacere reciproc a motivelor respective, ct i asupra evoluiei lor motivaionale? Cnd i n ce condiii ale interaciunii, aceste decalaje sunt stimulative i cnd ele se transform n frne ale evoluiei? n ce manier influeneaz pragul de satisfacere al trebuinelor interaciunea celor dou persoane? Fiecare participant n cadrul interaciunii sociale are un dublu status motivaional, fiind n mod potenial: a) productor de factori de satisfacie pentru nevoile celor cu care se afl n interaciune; b) beneficiar al factorilor de satisfacie produi de celelalte sisteme umane cu care se afl n interaciune. Acest dublu status motivaional impune introducerea termenului de balan motivaional. Balana motivaional spune C. Mamali o definim ca fiind dat, n principal, de raportul dinamic existent ntre nivelul ierarhic al motivelor proprii pe care prile aflate n interaciune i le satisfac i, respectiv, de nivelul ierarhic al motivelor pe care le satisfac celorlali. Ea este deci, un mecanism generator de noi fore motivaionale i poate favoriza deplasarea interaciunilor fie spre polul coevoluiei, fie spre polul regresiunii motivaionale reciproce (sau unilaterale). Balana motivaional se definete prin cmpul de fore motivaionale care apar ntre dou sau mai multe pri (persoane, grupuri) datorit: a) calitii i intensitii trebuinelor pe care i le satisface, n cadrul interaciunii respective fiecare parte; b) calitii i intensitii trebuinelor pe care fiecare parte aflat n interaciuni le satisface celorlalte pri; c) calitii i intensitii trebuinelor generate n cadrul interaciunii prilor respective. n viziunea lui G.C. Homans (apud, C. Mamali) activitatea comis de o persoan aflat n interaciune cu alt persoan este, n acelai timp o recompens i un stimul pentru cellalt. 43

Frecvena cu care fiecare participant la interaciune recompenseaz activitatea celuilalt i valoarea acestor activiti, condiioneaz chiar frecvena interaciunii. Dac schema activitilor este schimbat, schema interaciunii se va schimba de asemenea, n general, i viceversa. n funcie de identitatea sau dezechilibrul nivelurilor motivaionale ale prilor aflate n interaciune, rezult patru stri principale ale balanei motivaionale: 1. stagnare motivaional (homeostazie la nivel interuman); 2. dezvoltare motivaional inegal sau contradictorie, n care dezvoltarea motivaional a unei pri se produce prin stagnarea sau chiar regresia sistemului motivaional al celeilalte pri; 3. involuie motivaional reciproc, cnd ambele pri trec de la un nivel motivaional superior la niveluri inferioare; 4. coevoluie motivaional, cnd ambele pri aflate n interaciune trec spre niveluri motivaionale superioare. Balana motivaional se complic i n funcie de distana existent ntre diferitele niveluri motivaionale, de mrimea acestor decalaje i de sensul lor, precum i de evoluia pragurilor de satisfacere a nevoilor. Pragul de satisfacere a nevoilor sau nivelul minim de satisfacere a nevoilor de un anumit tip, are un caracter individualizat, el fiind condiionat de: caracteristicile sistemului uman respectiv; caracteristicile contextului sociocultural.

44

BIBLIOGRAFIE
1. Bogaty Z.(coord), Manual de psihologia muncii i organizaional, Editura Polirom, Iai, 2004. 2. Chelcea S., Chelcea A., Elemente de psihosociologie a muncii eficiente, Editura Politic, Bucureti, 1977. 3. Chelcea S., Cunoaterea vieii sociale, Editura I.N.I., Bucureti, 1995. 4. Dabu R., Ielici B., Sociologie industrial, Editura de Vest, Timioara, 1995. 5. Dru F., Motivaia economic, Editura Economic, Bucureti, 1999. 6. Goodman N., Introducere n sociologie, Editura LIDER, Bucureti, 1997. 7. Hoffman O., Management. Fundamente socioumane, Editura Victor, Bucureti, 1999. 8. Hoffman O., Sociologia muncii, Editura Hyperion, Bucureti, 1976. 9.Iosif Ghe., Moldovan-Scholz M., Psihologia muncii, Editura Didactic i Pedagogic R.A., Bucureti, 1996. 10. Keenan K., Cum s motivezi (ghidul managerului eficient), Rentrop & Straton, 1996 (traducere). 11. Lefter V., Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995. 12. Mamali C., Balan motivaional i coevoluie, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1981. 13. Neacu I., Motivaie i nvare, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1978. 14.Pitaru H. D., Managementul resurselor umane (msurarea performanelor profesionale), Editura ALL, Bucureti, 1994. 15. Sillamy N., Larousse Dicionar de psihologie, Editura Univers Enciclopedic, Bucureti, 1996.

45

16. Vlsceanu M., Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Editura Paideia, Bucureti, 1993. 17. Zamfir C., Psihosociologia organizrii i a conducerii, Editura Politic, Bucureti, 1974. 18. Zamfir C., Un sociolog despre munc i satisfacie, Editura Politic, Bucureti, 1998. 19. Zamfir C., Vlsceanu L. (coord), Dicionar de sociologie, Editura Babel, Bucureti, 1998. 20. Zlate M., Psihologia muncii (relaii interumane), Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1981.

46