LUCRARE DE DISERTAȚIE

MANAGERUL, ACTORUL PRINCIPAL

AL ORGANIZAȚIEI

4
 Cuprins

Introducere

Capitolul 1: Managerul în lumea contemporană

1.1 A deveni manager
1.2 Tipuri de manageri, stiluri și roluri
1.3 Factorii care influențează munca managerilor
1.4 Mediul de muncă al managerilor
1.5 Conținutul muncii managerilor

Cadrele de conducere, resursa fundamentală a

Capitolul 2: succesului organizațiilor
2.1 Particularități ale muncii cadrelor de conducere
2.1.1 Influențarea mediată a procesului de producție
2.1.2 Dubla personalizare a cadrelor de conducere
2.1.3 Răspunderea juridică și morală
Caracterul creator și științific al muncii de
2.1.4 conducere
2.1.5 Autoritatea
2.1.6 Suprasolicitarea
2.2 Raționalizarea muncii cadrelor de conducere
2.3 Stiluri de conducere
2.3.1 Atitudinea față de responsabilitate
2.3.2 Autoritatea exercitată
2.3.3 Preocuparea pentru producție, oameni și eficiență

Stilul de conducere al managerului-studiu de

Capitolul 3: caz la SC LIDER PAN SRL
3.1 Obiectul de activitate
3.2 Sistemul decizional al firmei
3.3 Structura organizatorică
3.4 Atribuțiile managerului general
3.5 Sisteme și metode generale de management
3.6 Cultura organizațională a firmei
3.7 Managementul resurselor

Concluzii
Bibliografie

5
 Introducere

Concept şi definire
Dezvoltarea şi individualizarea în timp a ceea ce numim astăzi “management” s-a
cristalizat treptat ca o exprese directă a necesităţi unei mai bune utilizări a resurselor la nivel
de organizaţie. Unii autori consideră că primele cristalizări ale managementului trebuiesc
identificate încă din sec. XV-XVI, dar marea majoritate a specialiştilor situează
individualizarea managementului în jurul anului 1900, deci cu aproximativ 1 secol în urmă.
Pentru a contura problematica managementului, respectiv aspectele esenţiale specifice acestui
domeniu, trebuie să facem distincţie între:
– noţiunea de organizaţie, ca noţiune ce include orice structură organizată a unei
colectivităţi umane (firmă, asociaţie, primărie, spital, club etc.);
– noțiunea de firmă (întreprindere, companie), ca tip particular de organizație, care
este orientată spre obținerea de profit în urma activității desfășurate (are scop lucrativ).
Din punct de vedere istoric, managementul a început a se individualiza ca o artă
(intuiție, talent, imaginație etc.) dar, pe măsura acumulării experienței și a formulării unor noi
concepte teoretice verificate în practică, managementul a căpătat tot mai pregnant
caracteristicile unei științe. Deasemenea, există o opinie destul de răspândită între cei care
lucrează în economia reală, în sensul că managementul reprezintă predominant o activitate
practică, de un anume tip, și că înglobează mai puțin elemente ce țin de artă sau știință.

Concluzionând, vom defini managementul ca fiind activitatea sau procesul de planificare,

organizare, conducere și control al membrilor unei organizații în vederea utilizării cu
maximum de eficiență a resurselor de care dispune acea organizație. Resursele pot fi:
materiale (mașini, utilaje, materii prime etc.), financiare (capital avansat), umane (forța de
muncă numeric și calificarea ei), informaţia (materia primă pentru fundamentarea DECIZIEI)
și timpul.

Evoluţia ştiinţei managementului pe plan mondial

Deși este o știință relativ tânără, știința managementului a avut un impact deosebit asupra
dezvoltării societății umane. Trebuie să recunoaștem însă că acest impact a fost mult mai
evident în țările occidentale și relativ mai modest  îndeosebi în ultimii 50 de ani  în fostele
țări cu economie centralizată. În lucrarea sa fundamentală, acum peste 40 de ani, Peter
Drucker spunea: “Apariția managementului ca o instituție esențială, distinctă și deschizătoare

6
de drumuri este evenimentul central în istoria modernă. Doar rareori s-a întâmplat  dacă
s-a întâmplat vreodată  ca o nouă instituție de bază, un nou grup conducător, să se fi
manifestat atât de repede cum managementul o face de la începutul acestui secol. Doar
rareori în istoria umanității o nouă instituție s-a dovedit atât de repede a fi indispensabilă;
și în puține cazuri o nouă instituție a apărut cu atât de neînsemnată opoziție, tulburare sau
controverse cum s-a întâmplat în cazul managementului. Managementul va rămâne
instituția dominantă și de bază probabil tot atât timp cât însăși civilizația de Vest va
supraviețui”. Indiscutabil, aprecierea formulată de Drucker s-a confirmat pe deplin, din anii
'50 și până în prezent, iar rolul managementului în dezvoltarea socială se va accentua și mai
mult în secolul viitor. Aceeași instituție a managementului este astăzi mai necesară și mai
solicitată decât oricând  ca factor de sprijin – în cadrul “civilizației de Est”. Ţările central și
est-europene aflate în plin proces de tranziție și reformă către economia de piață  printre
care și România  au reconsiderat rolul managementului, atât în plan teoretic cât și practic,
sperându-se într-o contribuție majoră a acestui factor la construirea unei noi societăți. În
cazul României, deși preocupările față de știința managementului s-au manifestat încă din
perioada în care se cristalizau ideile lui Taylor și Fayol, perioada economiei centralizate
(1948-1989) a echivalat cu un regres sub aspectul aplicării managementului

Managementul românesc faţă de evoluţia managementului pe plan mondial

Privită în ansamblu, dezvoltarea managementului românesc s-a raportat/sprijinit
diferenţiat la/pe curentele teoretice înregistrate la nivel mondial; intensitatea raportării diferă
îndeosebi pe cele trei perioade parcurse de România:
– perioada de până la 1948, când România a fost direct conectată la noutățile
apărute în domeniu pe plan mondial și a făcut eforturi remarcabile de asimilare și de
formare a unei școli proprii de management;
– perioada economiei centralizate, cuprinsă între 1948-1989, în care pe ansamblu
se constată o anumită izolare a României față de teoria și practica în management la nivel
mondial;
– perioada de după 1990, în care se fac eforturi deosebite pentru dezvoltarea
școlii românești de management și, pe baza cunoașterii a ceea ce este pertinent în
managementul mondial, de aplicare a acestor cunoștințe la realitățile României.

7
 Capitolul 1: Managerul în lumea contemporană

De regulă, suntem extrem de curioşi atunci când analizăm companiile celebre, am vrea
să ştim: Cum au reuşit? Ce au făcut? Oare noi am putea? Una dintre acestea este vestita reţea
McDonalds. Întemeietorii acesteia, fraţii Mac şi Dick McDonalds,
• au stabilit la început ce vor să vândă, care este produsul lor finit;
• au reproiectat sau, în multe cazuri, au inventat unelte care să-i asigure că toate componentele
produselor lor (carnea, cartofii, chiflele etc.) vor fi identice. Ray Kroc, cel care a fondat
Compania, aşa cum este ea astăzi, a adoptat principiile fraţilor McDonald, a standardizat
produsul oferit clienţilor:
• a studiat şi a stabilit ce înseamnă "valoarea" produsului său pentru cumpărător (în cazul pe
care-l analizăm, "valoarea" pentru cumpărător este definită de următoarele "componente":
calitatea, gustul şi aspectul produsului, rapiditatea serviciului, curăţenia absolută şi
amabilitatea personalului);
• a elaborat standardele pentru toate componentele "valorii" identificate de el;
• a pus totul în mişcare.
Toate acestea înseamnă management. Managementul este noua tehnologie care
transformă economia, mai degrabă decât orice ştiinţă nouă exactă sau invenţie, spune Peter
Drucker. Pentru a gândi toate acestea, pentru a le stabili şi pune în mişcare, este nevoie de
oameni, de exemplu de un Ray Kroc, care să conceapă o nouă tehnologie, o nouă organizare,
într-un cuvânt, un nou management; aceştia sunt managerii sau conducătorii, respectiv cei ce
iau decizii în vederea realizării unei activităţi eficiente, a scopurilor declarate ale organizaţiei,
cu alte cuvinte, cadre care-şi exercită atribute (funcţii) manageriale.

1.1 A deveni manager

Originile cuvântului manager sunt încă disputate. O orchestră, o companie teatrală, o
echipă sportivă, toate alcătuite din indivizi strălucitori, nu pot funcţiona armonios dacă fiecare
nu se supune baghetei dirijorului, indicaţiilor scenografului sau directivelor antrenorului. O
întreprindere, o administraţie, o instituţie de învăţământ, o bibliotecă se pot dezvolta,

8
căpătând o excelentă reputaţie, numai graţie unor colaboratori creativi, competenţi,
disponibili, ce sunt puşi în valoare de activitatea conducătorilor lor.
Se poate deveni manager voit sau din întâmplare. Mai ales în funcţiile publice,
anumite promovări rezultă adesea din impulsuri exterioare (politice sau nu) şi nu din
convingerea şi voinţa persoanei în cauză.
Unii pot avea reticenţe în acceptarea unui post de conducere, determinate de:
 teama de a lua o decizie, de a-şi evalua colegii, de a înăbuşi conflictele;
 teama de schimbări;
 lipsa disponibilităţii de a-şi sacrifica familia şi timpul liber;
 dubii cu privire la competenţa sa;
 nesupunere la o examinare publică a competenţei sale.
Aceste reticenţe îi frânează elanul sau pot chiar provoca refuzul promovării. Pe de altă
parte, există şi motivaţii care determină acceptarea unui post de conducere, cum ar fi:
 nevoia de putere;
 nevoia muncii în echipă;
 dorinţa de a-şi răspândi ideile, de a le concretiza;
 evitarea monotoniei;
 căutarea consideraţiei sociale;
 ameliorarea situaţiei materiale a familiei;
 lărgirea orizontului profesional şi personal etc.

Mulţi oameni îşi încep cariera fără a se aştepta să fie implicaţi în procesul managerial2.
Oricum, în timp, mulţi dintre ei acumulează treptat atribuţii manageriale, realizând că o parte
semnificativă şi din ce în ce mai mare din timpul lor este consacrată conducerii altora, în alte
cazuri ei pot fi promovaţi fără o trecere
treptată printr-un post de specialist, primind titlul de "manager".
Diferenţa dintre cele două grupuri de persoane este că primul se va adapta treptat, iar
cel de-al doilea va face o trecere bruscă, deşi structura reală a atribuţiilor lor poate fi aceeaşi
(parţial de conducere, parţial de specialitate).
Modalităţile în care se poate ajunge într-un post de manager diferă în funcţie de natura
întreprinderii, obiceiuri, reglementări, niveluri ierarhice.
Probele scrise şi/sau orale, conversaţiile sau interviurile, evaluarea performanţelor
realizate pe ultimul post (funcţie) ocupat, testele psiho-tehnice, alegerea din interiorul sau

9
exteriorul administraţiei (atunci când reglementările autorizează această practică), nivelul şi
tipul formării, folosirea "vânătorilor de
capete" sau a consultanţilor ş.a.m.d. sunt tot atâtea căi şi mijloace folosite în recrutarea şi
selecţia viitorilor ocupanţi ai posturilor de conducere.

Ce cunoştinţe (calităţi) sunt necesare unui conducător?

Practica a demonstrat că meseria de manager poate fi învăţată ca oricare alta. Însuşirile

de manager nu se moştenesc, ereditatea, zodia, putând cel mult oferi unele predispoziţii pentru
conducere, care trebuie însă cultivate, cu atenţie, pe parcurs. Doar analizând situaţiile cu care
se confruntă un conducător avem
posibilitatea să identificăm cunoştinţele pe care acesta trebuie să le posede, în orice caz, chiar
dacă în trecut viitorul manager a fost un reputat specialist, va trebui, pentru noua "meserie",
să-şi lărgească considerabil aria cunoştinţelor sale pentru a putea face faţă cu succes noilor
provocări.
Unui conducător îi sunt necesare cunoştinţe în domenii diverse, care ar putea fi
sintetizate şi corelate cu cele cinci tipuri de calităţi manageriale cheie pe care trebuie să le
posede un manager, respectiv:
• Calităţi tehnice
Calitatea tehnică este o anumită îndemânare necesară pentru a realiza o activitate specializată.
De exemplu, calităţile de care inginerii, avocaţii şi maşiniştii au nevoie pentru a-şi face
meseria sunt calităţi tehnice.
Managerii de nivel inferior (şi, într-o mai mică măsură, managerii de nivel mijlociu) au nevoie
de calităţi tehnice care sunt relevante pentru activităţile pe care le conduc. Deşi aceştia pot să
nu îndeplinească sarcinile tehnice, ei înşişi trebuie să fie în stare să înveţe subordonaţii,
trebuie să răspundă la întrebări şi astfel să asigure îndrumarea întregii activităţi; în general,
managerii superiori nu se bazează pe calităţile tehnice. Oricum, înţelegerea aspectelor tehnice
ale „producţiei” este un ajutor important pentru un management eficace la orice nivel.
• Calităţi conceptuale
Calitatea conceptuală este abilitatea de a gândi în termeni abstracţi. Calitatea conceptuală îl
face pe manager să aibă o imagine de ansamblu şi să înţeleagă cum părţile unei organizaţii sau
ale unei idei funcţionează împreună.
• Calităţi interpersonale

10
Calitatea interpersonală este abilitatea de a avea de-a face efectiv cu alţi oameni, atât din
interiorul, cât şi din exteriorul organizaţiei. Exemple de calităţi interpersonale sunt: abilitatea
de a fi legat de oameni,
de a le înţelege nevoile şi motivaţiile, de a arăta o reală compasiune pentru suferinţele
colaboratorilor, indiferent de "rangul" acestora etc. Când toate celelalte calităţi sunt egale,
managerul care posedă şi însuşirile interpersonale menţionate va avea mai mare succes decât
managerul arogant şi căruia nu-i pasă de alţii, de fapt de oamenii indispensabili succesului
său. Pentru a putea răspunde problemelor relaţiilor umane şi comportamentului de grup,
conducătorii trebuie să cunoască cât mai multe lucruri despre psihologia
umană şi aspectul social al grupului. El a învăţat din experienţa sa, încă din copilărie, despre
modul în care oamenii reacţionează la comportarea sa. A acumulat o serie de reacţii, situaţii
din propriul său context social; această bază de cunoştinţe însă va trebui dezvoltată printr-un
program de învăţare continuă. Dezvoltarea cunoştinţelor sale se obţine prin studiul lucrărilor
de sociologie, comportament organizaţional şi prin propria sa cercetare şi experimentare la
locul de muncă.
• Calităţi de diagnosticare
Calitatea de a diagnostica este abilitatea de a aprecia o anumită situaţie şi de a-i stabili
cauzele. Calităţile de a diagnostica ale managerului de succes sunt comparabile cu acelea ale
unui doctor, care analizând simptomele pacientului identifică boala acestuia. Putem face
această comparaţie şi mai departe, în management, ca şi în medicină, diagnosticul corect este
adesea critic în determinarea tratamentului
potrivit. Toţi managerii au nevoie să-şi folosească aceste calităţi de diagnosticare, dar acestea
sunt probabil folosite mai mult de conducătorii superiori care fără astfel de calităţi sunt
condamnaţi la eşec.
• Calităţile analitice
Calitatea analitică este folosită pentru identificarea problemelor relevante (sau variabile) într-o
situaţie, pentru a vedea cum se leagă şi pentru a le aprecia importanţa relativă. Calităţile
analitice se leagă foarte des de calităţile de diagnostician. De exemplu, un manager numit într-
o nouă poziţie poate fi confruntat cu o mare varietate de probleme care îi solicită atenţia.
Calităţile de diagnostician sunt necesare pentru identificarea cauzelor fiecărei situaţii
„anormale” sau nu. Dar mai întâi managerul trebuie să analizeze problema "tuturor
problemelor" pentru a determina care dintre „evenimente” are nevoie de atenţie imediată şi
care poate aştepta.

11
Toate calităţile prezentate mai sus sunt educabile în timp
Pregătirea şi perfecţionarea pentru funcţia de "manager" poate fi realizată prin
programe de training, dar şi printr-o permanentă autoperfecţionare; însă, pentru ca
perfecţionarea să fie posibilă, este necesar ca în procesul selecţiei să fie urmărită existenţa şi a
altor calităţi care stau la baza dezvoltării şi "exploatării" celor cinci analizate anterior, cum ar
fi:
 sănătate fizică şi mentală (solicitată, mai ales, de necesitatea unei puteri de muncă şi
rezistenţă la stres deosebite);
 personalitate şi caracter (corectitudine, curaj, integritate, imparţialitate, fermitate,
sociabilitate, perseverenţă, iniţiativă, creativitate ş.a.m.d.);
 experienţă, atitudini, educaţie şi abilităţi (cultură generală, competenţă profesională,
capacitatea de a lucra cu oamenii, de a comunica, de a negocia, de a lua decizii, de a-şi
asuma riscuri, capacitatea de a prognoza pe termen lung, de analiză şi sinteză, viziunea
de ansamblu, diferite îndemânări necesare etc.);
 motivaţie.
Calităţile cerute pentru un bun manager variază în funcţie de cultura ţării şi/sau
organizaţiei respective, de nivelul ierarhic, de specificul activităţii, de reglementările
existente. Un manager care să posede toate calităţile prezentate este un "robot" teoretic, în
realitate el nu există. Important este să existe la candidat calităţile-cheie cerute de postul de
conducere pe care îl ocupă, pentru ca să devină "manager".

1.2 Tipuri de manageri, stiluri şi roluri

Forţa de muncă într-o organizaţie este formată din manageri şi colaboratori ai acestora
(cei ce nu au în subordinea lor nici o persoană şi, implicit, nici funcţii de conducere).
A. Clasificarea managerilor după nivelul din cadrul organizaţiei
Există diferite grupuri de termeni folosiţi în clasificarea managerilor (conducătorilor), vezi
tabelul de mai jos.

12
TITLU POZITIE NIVEL
Conducere Varf (top) 1 4
Conducatori Mijloc (middle) 2,3 3,2
Supraveghetori Baza (lower level) 4 1

Tabel 1.1: Clasificarea conducătorilor după titlu, poziţie şi nivel

O definiţie exactă pentru aceste niveluri este dificilă şi variază de la o organizaţie la

alta. De exemplu: Unde începe şi unde se termină poziţia de mijloc a conducerii? Sunt
chemaţi toţi conducătorii din vârful piramidei când preşedintele firmei convoacă o întrunire
"la vârf"? Cu toate aceste dificultăţi, este posibil să grupăm conducătorii ca în tabelul de mai
sus sau după natura şi numărul subordonaţilor. Uzual însă, prin conducător se înţelege atât
directorul general, cât şi şeful de echipă.
Conducerea de vârf (top management) este cea care îndrumă şi controlează întreaga
activitate a organizaţiei; în general, ei sunt responsabili cu planificarea şi interpretarea
scopului organizaţiei, ei determină strategia firmei şi definesc politicile sale principale. Sunt
necesari adesea ani de muncă asiduă şi hotărâre, precum şi talent şi noroc pentru a ajunge la
acest nivel în companiile mari. Cele mai folosite titluri
pentru managerii de top sunt: preşedinte, preşedinte-director general, vicepreşedinte, director
executiv.
La nivelul întreprinderilor mici, acest nivel este reprezentat numai de directorul general, care
este, de regulă, întreprinzătorul, cel ce a creat afacerea (organizaţia) respectivă.
Conducerea de mijloc (middle management) implementează strategia şi politicile
principale care vin de la nivelul superior al organizaţiei. Managerii de mijloc dezvoltă planuri
tactice şi proceduri standard de operare, coordonează şi supraveghează activităţile
managerilor de nivel inferior. Titlurile managerilor de
nivel mijlociu sunt: manager de divizie, şef de departament, manager executiv şi manager
operaţional.
Conducerea de bază (lower level management) este cea care coordonează şi
supervizează activităţile angajaţilor operaţionali. Managerii de nivel inferior îşi petrec
majoritatea timpului lucrând, motivând angajaţii, răspunzând la întrebări şi rezolvând
probleme zilnice. Majoritatea sunt foşti angajaţi operaţionali care, datorită muncii asidue şi
potenţialului lor, au fost promovaţi manageri. Mulţi dintre managerii de mijloc şi superiorii de
astăzi şi-au început cariera la acest nivel de management. Titluri folosite la acest nivel sunt şef

13
de birou, supervizor, maistru, şef de etaj, şef de recepţie etc. Acest nivel este mai des întâlnit
în întreprinderile mici decât cel al conducătorilor de mijloc.

B. Clasificarea managerilor după aria specializării

În funcţie de natura firmei şi a activităţii manageriale, structura sa organizatorică poate
fi divizată în departamente specializate în care au loc activităţi cum ar fi: finanţe, operaţii
(producţie), marketing, resurse umane, administraţie, cercetare-dezvoltare etc. Această
împărţire caracterizează îndeosebi întreprinderile mari.
Managerii acestor departamente specializate sunt:
Managerii financiari - a căror principală responsabilitate o reprezintă resursele financiare ale
întreprinderii. Contabilitatea şi investiţiile sunt arii de specializare în cadrul managementului
financiar. Datorită faptului că finanţele afectează toate activităţile firmei, majoritatea
preşedinţilor marilor companii sunt oameni care au fost formaţi iniţial ca manageri financiari.
Managerii operativi sunt cei ce creează şi conduc sistemele, care transformă resursele în
bunuri şi servicii. Deşi tradiţional managementul operativ era asociat cu producţia de bunuri,
azi el e utilizat şi în servicii şi cuprinde o mare varietate de activităţi non-business. Ca şi
managementul financiar, managementul operativ a produs un procent însemnat din preşedinţii
de azi ai companiilor.
Managerii de marketing sunt responsabili cu facilitarea schimbului de produse între
organizaţie şi cumpărătorii sau clienţii săi. Ariile specifice din cadrul marketingului sunt
cercetarea de marketing, publicitatea, promovarea, vânzările şi distribuţia etc. Un număr
însemnat din preşedinţii de companii de astăzi s-a ridicat din rândul managerilor de
marketing.
Managerii de resurse umane sunt persoane însărcinate cu conducerea formală şi gestiunea
resurselor umane ale organizaţiei. Sunt angajaţi în planificarea resurselor umane, în crearea
sistemelor pentru angajarea, formarea şi creşterea performanţelor angajaţilor, asigură
respectarea, de către organizaţie, a
reglementările guvernamentale cu privire la practicile de angajare etc. Deoarece
managementul resurselor umane este o arie relativ nouă de specializare, în multe organizaţii
nu există mulţi manageri superiori cu acest tip de formare. Oricum, în România, această
situaţie trebuie să se schimbe rapid pentru a asigura o valorificare superioară a resurselor
umane.

14
Managerii administrativi. Un manager administrativ (adesea numit şi manager general) nu
este asociat cu o arie funcţională specifică, ocupându-se cu îndrumarea administrativă de
ansamblu sau cu leadershipul.
Un administrator de spital este un bun exemplu de manager administrativ. El nu este
specializat în operaţiuni, finanţe, marketing sau management de personal, dar coordonează
activităţile managerilor specializaţi în toate aceste domenii. În multe privinţe, majoritatea
managerilor superiori sunt de fapt manageri administrativi.
Toate tipurile de manageri descrise anterior sunt determinate de structurile formale
existente în organizaţii, dar managerii pot fi împărţiţi în diverse tipuri şi în funcţie de:
 caracteristicile lor psihologice (extravertiţi şi introvertiţi, în funcţie de deschiderea lor
către lumea exterioară);
 intensitatea muncii depuse şi gradul de autoritate (participativul, autoritarul şi
participativul-autoritar);
 orientarea lor (către sarcină, către om, către eficienţă);
 gradul de asumare a riscurilor (prudentul, echilibratul, jucătorul, inocentul);
 diverse trăsături de caracter (nerăbdătorul, servilul, mondenul, versatul, arivistul,
inovatorul, calculatul, zelosul etc.), acestea nefiind decât aspecte limitate ale
personalităţii lor.
Fiecărui tip de conducător îi corespunde un stil de conducere. Analizând multitudinea
tipurilor, reiese că fiecare conducător are un stil aparte de a conduce, dar există stiluri ce au
elemente comune şi care pot fi grupate, de exemplu, în stiluri corespunzătoare teoriei X
(bazate pe o strânsă îndrumare şi control) şi stiluri corespunzătoare teoriei Y (bazate pe
armonizarea intereselor angajaţilor cu cele ale organizaţiei şi pe oferirea unor condiţii de
muncă adecvate).

Leadership: fără a fi tratat ca un stil, ce altceva poate fi leadershipul decât un stil de

conducere aparte, definit de mulţi ca fiind sinonimul conducerii. Diferenţa dintre leadership
(abilitatea de a-i influenţa pe alţii) şi management este aceea că liderul este capabil să
determine o cooperare voluntară a colaboratorilor săi, în timp ce managerul poate să se bazeze
pe constrângere pentru a schimba comportamentul acestora. Un lider poate fi un bun manager,
însă pentru ca un manager să fie eficace trebuie să aibă calităţi de lider. Unii experţi fac
distincţie între leadershipul formal şi cel informal. Liderii formali au puterea poziţiei; aceasta
înseamnă că deţin autoritatea în cadrul unei organizaţii şi îi influenţează pe alţii să muncească
pentru obiectivele organizaţiei. Liderii informali de obicei nu au această autoritate şi îşi pot

15
exercita sau nu influenţa în susţinerea organizaţiei. Ambele tipuri de lideri se folosesc de o
anumită putere: capacitatea de a răsplăti, anumite cunoştinţe de expert, o atracţie personală
etc.
În timp au fost identificate trei stiluri de lideri:
 autoritari, care deţin toată autoritatea şi responsabilitatea, comunicarea se realizează
de sus în jos, angajaţii sunt însărcinaţi cu diverse probleme şi se aşteaptă de la ei
rezultate corecte şi precise;
 adepţi ai liberei iniţiative ("laissez-faire"), care "cedează" responsabilitatea şi permit
subordonaţilor să muncească cum doresc, sunt adepţii unei minime comunicări cu
colaboratorii, aceasta realizându-se îndeosebi orizontal între membrii colectivului
"condus";
 democratici, care deţin autoritatea finală, dar deleagă autoritatea altora care participă
la determinarea sarcinilor de muncă, comunicarea realizându-se în ambele sensuri.
Fiecare dintre aceste tipuri are avantajele şi dezavantajele sale.
De exemplu, liderul democratic îi poate motiva pe angajaţi să lucreze eficient, deoarece
deciziile implementate sunt ale lor. Pe de altă parte, procesul de luare a deciziilor ia un timp
pe care angajaţii l-ar putea folosi pentru rezolvarea problemelor. De fapt, oricare dintre cele
trei stiluri (tipuri) poate fi eficient. Stilul cel mai eficient depinde de interacţiunea între
colaboratori, de caracteristicile situaţiei de muncă şi de personalitatea liderului.

Roluri manageriale
Oricare ar fi nivelul lor în organizaţie şi oricare ar fi domeniul lor de activitate, managerii
"joacă" ceea ce literatura de specialitate numeşte roluri manageriale. Astfel, numeroasele
studii efectuate asupra acestui subiect au ajuns la concluzia că managerii joacă zece roluri
diferite (grupate în trei categorii), pentru a influenţa, în sensul dorit de ei, comportamentul
oamenilor atât din interiorul, cât şi din exteriorul organizaţiei, respectiv:
 decizionale - atunci când managerul iniţiază o schimbare, dezvoltă o nouă strategie
(ca întreprinzător), rezolvă diverse tulburări (de la minusuri în inventar la greve), alocă
resurse, negociază etc.;
 interpersonale - managerul îşi joacă rolurile sale interpersonale atunci când participă
la o reuniune, când ia cina cu un client, când negociază cu diverse grupuri, când ia
poziţie faţă de diverse situaţii etc.;
 informaţionale - managerul adună şi oferă informaţii-cheie celor ce le pot folosi, de
exemplu, managerul general propune directorului de marketing o oportunitate de
16
 afaceri sau previne directorul de resurse umane asupra unei posibile greve. De
asemenea, un rol informaţional este şi acela de "purtător de cuvânt", furnizând
informaţii în afara organizaţiei, presei, clienţilor sau publicului larg.

1.3 Factorii care influenţează munca managerilor

Concret, activitatea managerilor, reuşita lor sunt dependente de o multitudine de
factori aflaţi sau nu sub controlul acestora. Pe lângă factorii pe care-i stăpâneşte, există în
viaţa de zi cu zi a conducătorilor numeroase elemente asupra cărora ei au foarte puţin control,
în cel mai bun caz, deşi acestea au o influenţă importantă asupra a ceea ce face şi asupra
succesului acţiunilor sale. Înţelegerea acestui aspect, a faptului că un cadru de conducere
acţionează într-o lume plină de incertitudini, asupra căreia nu are nici pe departe controlul
aşteptat, este un prim pas în "descifrarea" lumii conducătorului şi a acţiunilor sale.
În continuare prezentăm, pe scurt, câţiva dintre cei mai importanţi factori care
influenţează munca conducătorilor.
a) Schimbarea şi rezistenţa la schimbare este un prim factor ce le influenţează munca.
Pentru conducătorul unei organizaţii nu sunt două zile la fel. Există multe variabile care
influenţează munca - el nu ştie ce apel telefonic va primi în următoarele minute, ce maşină se
va strica, ce client depune o plângere, ce şef va da o nouă recomandare sau ce plan va eşua. O
parte din cei care îl înconjoară s-ar putea să dorească anumite schimbări, iar alţii să li se
opună, sau el să întâmpine anumite piedici în efectuarea acestor schimbări, cum ar fi cele de
ordin financiar (schimbările pot fi foarte costisitoare, iar cheltuielile preconizate pot scăpa de
sub control). Schimbările duc uneori în necunoscut şi unora le este teamă. Managerul se va
confrunta simultan şi continuu cu situaţii care cer schimbări şi cu forţe ce se opun
acestora.
b) Cunoscutul şi necunoscutul fac, de asemenea, parte din lumea managerului. Conducătorul
trebuie să anticipeze viitorul, dar în acelaşi timp e convins că există lucruri pe care nimeni nu
le poate prevedea (diverse crize neprevăzute). Conducătorul poate, de multe ori, să nu se
cunoască nici pe sine - motivele sale, planurile sale în carieră, efectele unei anumite decizii; el
nu cunoaşte niciodată totul despre oamenii din jurul său, nu poate şti întotdeauna cu
certitudine dacă o decizie este mai bună decât alta. Există însă şi multe lucruri cunoscute în
munca unui manager: ştie ce autoritate are şi ce autoritate îi recunosc ceilalţi, ştie ce aşteaptă
de la conducerea superioară, poate cunoaşte veniturile pe care le aduc şi cheltuielile pe care le
reclamă acţiunile sale, poate afla din anumite surse dacă deciziile au fost încununate de succes

17
sau nu. Managerul poate folosi elementele cunoscute pentru a atenua influenţa celor
necunoscute.
c) Elementele controlabile şi necontrolabile fac parte, de asemenea, din viaţa managerului.
Astfel, un conducător poate adesea influenţa un singur colaborator, dar foarte puţin un întreg
grup de colaboratori, când este afectat un interes comun al acestora; poate fi capabil să
influenţeze hotărârile şefului său, dar nu şi pe cele ale conducătorilor situaţi pe aceeaşi treaptă
ierarhică; poate fi pus în situaţii dificile, de exemplu, atunci când nu are destulă autoritate şi
responsabilitate etc. Conducătorul poate fi capabil să controleze plata oamenilor care lucrează
pentru el şi totuşi nu poate controla aspiraţiile lor în legătură cu munca şi promovarea în
companie. Conducătorul poate avea controlul asupra metodelor de lucru, procedurilor
utilizate, dar foarte puţin controlul asupra efortului pe care oamenii îl depun în cadrul acestor
metode de lucru. Un conducător nu va putea şti întotdeauna care va fi realizarea încununată de
succes care îi va asigura promovarea. "Să fii în locul potrivit la momentul potrivit" poate fi,
de asemenea, mai presus de controlul său şi totuşi acest adevăr îl conduce spre promovare. Un
conducător poate fi capabil să controleze condiţiile în care lucrează angajaţii săi, dar este
incapabil să controleze legăturile pe care aceştia le au între ei. Deci cine crede că poate
exercita un control atotcuprinzător este sortit surprizei, dezamăgirii şi zădărniciei în întreaga
sa viaţă de conducător.
d) Limitele şi libertatea. Cu toate că viaţa unui conducător este plină de constrângeri, există
totuşi posibilitatea reală a afirmării libertăţii individuale. Conceptul economic de profit are un
înţeles unic pentru toţi conducătorii: pentru ca o organizaţie să supravieţuiască trebuie ca
efectele să fie mai mari decât eforturile, veniturile trebuie să fie mai mari decât cheltuielile. În
organizaţiile orientate spre profit, conducătorii sunt în primul rând direct responsabili de
sectoarele care-l produc nemijlocit. În esenţă, nici o organizaţie nu poate supravieţui în timp
dacă energia care îi susţine activitatea e mai mare ca beneficiile pe care le obţine. În cadrul
limitelor impuse de profit, cei mai mulţi conducătorii au găsit o mare libertate de acţiune.
Exceptând cazul în care munca colaboratorilor şi a conducătorului este mereu controlată de
maşini, conducătorii sunt liberi să creeze planuri şi metode de lucru, să îndrume şi să
supravegheze acţiunile într-un mod care să fie profitabil pentru organizaţie.
e) Situaţii favorabile şi situaţii periculoase. Lumea conducătorului este plină de situaţii
favorabile, dar şi de nenumărate riscuri. Majoritatea cadrelor de conducere nu fac parte din
nici un sindicat. Ei nu-şi negociază în colectiv salariul şi nu au garantat nici un drept,
comparativ cu marea masă a angajaţilor organizaţiei. Relaţiile individ-organizaţie în lumea
conducătorului sunt foarte diferite de cele dintre ceilalţi angajaţi şi organizaţie. Conducători,

18
foarte promiţători într-o primă etapă, se pot trezi etichetaţi ca nepromovabili, pentru că au
avut rezultate slabe în ultimul an. O dată etichetată ca nepromovabilă, o persoană e deseori
numai tolerată în cadrul organizaţiei. Astfel, conducătorul trăieşte într-un climat de
insecuritate şi teamă, pentru că el are puţine drepturi legale şi de protecţie, şi trebuie să
acţioneze permanent pentru ca organizaţia să vadă în el un element de valoare. Menţinerea
acestei etichete nu este deloc uşoară. Conducătorul se află şi el într-un proces de dezvoltare,
de maturizare, astfel încât unele din însuşirile ce l-au făcut util pentru organizaţie ar putea fi în
declin. El poate să nu mai aibă aceeaşi energie, aceeaşi libertate de a critica, să nu mai fie
dispus să se mute dintr-un oraş în altul, din cauza familiei sau a oboselii. Pentru oricare din
aceste motive valoarea sa pentru organizaţie variază continuu, ca şi organizaţia, de altfel.
f) Ciclul de viaţă al organizaţiei. Alături de factori comuni tuturor funcţiilor de conducere
menţionaţi mai sus, mai există un factor foarte important: vârsta organizaţiei. Putem spune,
pe scurt, că ciclul de viaţă al unei organizaţii cunoaşte trei mari stadii, respectiv:
 stadiul de început (al creării şi lansării pe piaţă);
 stadiul de stabilizare şi de dezvoltare a activităţii (dacă există un management real, şi
nu numai declarat);
 stadiul de reîncepere (relansare) sau de moarte lentă (datorată unor factori şi probleme
cărora managementul nu le-a făcut faţă, nu a reuşit să se adapteze şi să supravieţuiască
într-o lume foarte competitivă şi în permanentă schimbare).
Cunoaşterea poziţiei organizaţiei în ciclul ei de viaţă poate ajuta conducătorul în luarea
deciziilor, în îmbinarea propriilor interese cu cele ale companiei.
De exemplu, dacă principalele calităţi ale unui conducător sunt talentul de inovator,
multitudinea de idei noi, o companie care se află în stadiul de stabilizare poate privi aceste
calităţi ca fiind distructive pentru ea. Pe de altă parte, un conducător care nu agreează în mod
special schimbările „permanente” ar fi mai atras de o companie aflată în al doilea stadiu al
ciclului său de viaţă. Din aceste situaţii rezultă că principalele însuşiri ale unui manager
trebuie să se potrivească cu nevoile companiei. Cunoaşterea ciclului de viaţă al companiei
poate ajuta conducătorul să-şi direcţioneze corect eforturile.

19
1.4 Mediul de muncă al managerilor

Mediul în care îşi desfăşoară activitatea managerii poate fi analizat prin prisma celor trei dimensiuni (laturi)
posibile: dimensiunea personală, mediul intern şi mediul extern.

Figura 1.1: Cele trei dimensiuni ale mediului de muncă al unui conducător

Dimensiunea personală. Fiecare conducător intră în relaţii cu ceilalţi oameni din

organizaţie sau din afara ei, într-un mod cu totul personal, unic. În fiecare moment are de a
face cu o situaţie deosebită sau cu o problemă, pe care le rezolvă într-un stil personal. Ce
crede conducătorul despre el însuşi, ce vrea el să devină, ce influenţe există în viaţa sa
particulară - toate aceste elemente au influenţă asupra lui. Pentru că nu există doi conducători
cu aceeaşi personalitate şi acelaşi mediu de lucru, nu există doi oameni care să-şi
îndeplinească identic sarcinile de manager.
Mediul intern trebuie studiat în funcţie de diferenţele dintre variantele muncii de
conducere. În mediul său de muncă conducătorul găseşte importante informaţii: natura şi
numărul colaboratorilor, tipul de activităţi ale fiecăruia, relaţiile dintre compartimentul său şi
alte compartimente, câtă autoritate are în funcţia pe care o deţine, metodele folosite pentru a
determina realizările posibile şi pe cele imposibile, relaţiile cu alţi conducători de la acelaşi
nivel etc. Toate aceste elemente folosesc la definirea a ceea ce poate face şi ceea ce nu poate
face conducătorul. Se poate vedea că mediul intern, deşi diferă de la o funcţie la alta, are

20
mai multe similitudini decât dimensiunea personală.
Mediul extern constituie cea de-a treia dimensiune a universului de lucru al
conducătorului. Acest mediu conţine toţi acei factori care interacţionează cu organizaţia:
natura şi numărul concurenţilor, clienţilor şi pieţelor pe care acţionează, natura economiei sau
a societăţii, cerinţele legilor, gradul de dezvoltare tehnologică şi factorii ideologici etc. Toţi
aceşti factori au un impact deosebit asupra eficienţei muncii conducătorului. Legile constrâng
acţiunile conducătorului chiar şi în cea mai mică firmă, statuând condiţii în legătură cu
angajarea personalului, sănătatea, securitatea şi protecţia muncii, protecţia mediului, practicile
competitive, conservarea energiei şi alte legi care extind controlul social asupra activităţii de
conducere. De vreme ce aceste constrângeri se modifică continuu, conducerea trebuie să fie
mereu la curent şi să-şi adapteze strategiile în funcţie de acestea. Cunoaşterea mediului intern
şi extern presupune şi cunoaşterea elementelor ce ţin de cultura organizaţiei în care-şi
desfăşoară activitatea managerul şi a diferitelor culturi locale cu care se interferează aceasta.
Multe corporaţii încearcă să imprime un anumit stil de viaţă pentru conducătorii săi, insistând
să poarte la slujbă acelaşi gen de îmbrăcăminte, să conducă anumite mărci de autoturisme şi
chiar să locuiască în anumite cartiere din oraş. Cunoaşterea stilului de viaţă şi a tradiţiilor unei
organizaţii de către conducătorii ei este importantă în stabilirea obiectivelor şi a planurilor pe
termen lung. Necunoscând aceste elemente, conducătorii pot lua decizii care se opun creşterii
productivităţii companiei, deoarece industriile, companiile, domeniile de activitate, funcţiile
se află toate în interdependenţă. Stilul de viaţă al unei organizaţii poate fi schimbat, însă
această transformare dramatică necesită nu doar conducători inovatori şi timp, ci şi o
percepţie generală care să nu fie înţeleasă ca o ameninţare pentru angajaţi.

1.5 Conţinutul muncii managerilor

Activitatea de management, atât de vastă şi imprevizibilă, cum am văzut, poate fi totuşi

sintetizată în şase procese, respectiv:
 Conducătorii formulează decizii, adică desfăşoară un proces prin care o acţiune este
aleasă în mod conştient din mai multe alternative posibile, cu scopul de a atinge un
rezultat dorit.
 Conducătorii planifică şi fundamentează strategii; pentru aceasta, ei anticipează
viitorul, stabilesc diverse alternative ale acţiunii şi aleg calea cea mai bună de urmat,

21
 trasând directive în acest sens; altfel spus, se centrează pe obiective, definindu-şi
scopurile şi obiectivele şi direcţionându-şi toate eforturile către realizarea acestora.
 Conducătorii organizează şi stabilesc poziţiile; aceasta înseamnă, printre altele, că
întâi vor stabili structura şi locurile de muncă necesare şi apoi vor plasa oamenii în
aceste locuri (posturi).
 Conducătorii comunică cu colaboratorii, colegii, superiorii, dar şi cu furnizorii,
clienţii, presa etc.
 Conducătorii direcţionează şi inspectează, adică influenţează acţiunea
colaboratorilor spre ţeluri şi obiective comune.
 Conducătorii controlează activităţile; aceasta înseamnă că folosesc procesele care
măsoară activitatea şi o direcţionează către un ţel predeterminat.
Aceste şase procese sunt strâns interrelaţionate şi se produc adesea în secvenţe de sine
stătătoare sau simultan. Această structurare pe procese ne ajută să analizăm activitatea de
conducere şi să identificăm exact ce este conducerea şi ceea ce fac conducătorii.
Conducerea se confruntă zi de zi cu diverse probleme pe care trebuie să le identifice
îndeajuns de repede, să le stabilească gradul de urgenţă şi în funcţie de acesta să caute soluţii
şi să stabilească cum, când şi cine le va rezolva.
În fine, multiplele probleme cu care se confruntă un manager sunt, de regulă, grupate în:
umane, tehnice, bugetar-financiare, conceptuale şi de integrare.

a) Problemele umane sunt legate de persoana sa (să trăiască în armonie cu propriul său eu)
sau de cei cu care intră în contact (să fie un exemplu de comportament, să găsească răspunsuri
la întrebări, să comunice, să ştie să-şi asculte subordonaţii, să apară ca un om de acţiune şi cu
putere de decizie). Pe scurt, problemele umane ale colaboratorilor trebuie să-l preocupe,
indiferent dacă sunt implicate probleme individuale sau de grup. Managerul trebuie să-şi
asume răspunderea în faţa superiorilor săi pentru greşelile oricărui membru al grupului
condus de el. Trebuie să manifeste loialitate faţă de superiorul său şi, cu o discreţie deosebită,
trebuie să se încadreze în linia conducerii superioare şi a ideilor acesteia şi în acelaşi timp să
informeze despre ceea ce gândeşte şi ceea ce face propriul său grup de muncă. El este omul de
la mijloc.

22
Figura 1.2: Conducătorul - omul de la mijloc

Când are de-a face cu oamenii din afara organizaţiei, conducătorul este privit ca un
reprezentant al organizaţiei sale. El o reprezintă uneori în relaţiile publice ale organizaţiei
(chiar dacă există un departament de relaţii cu publicul). Pe scurt, problemele umane cu cei
din afara firmei implică relaţii ale propriei sale organizaţii cu comunitatea şi societatea în
general.

b) Probleme tehnice. Conducătorul nu trebuie să cunoască cu necesitate toate problemele

tehnice, aşa cum am văzut, dar trebuie să ştie unde să găsească răspunsul pentru ele. El poate
obţine sfaturi adecvate de la specialişti, dar trebuie să cunoască destulă tehnică pentru a fi
capabil să decidă care este cea mai bună soluţie tehnică.

Printre problemele tehnice ce s-ar putea ivi se numără:

 cele ce ţin de aspectele fizice ale locului de muncă, designul construcţiei şi al
echipamentului, amplasarea, condiţiile de muncă, manipularea produselor etc.;
 designul produselor şi eficienţa serviciilor oferite, cum ar fi caracteristicile
tehnice ale produselor şi serviciilor, competitivitatea lor, alegerea materiilor prime,
garanţiile oferite clienţilor, efectele sociale ale poluării, probleme de protecţia muncii
şi efectele asupra mediului înconjurător;
 alegerea tehnologiei, incluzând tipurile de maşini, controlul automat şi transportul;
 rata uzurii morale a echipamentului şi proceselor tehnologice folosite;

23
  menţinerea resurselor fizice ale organizaţiei;
 riscurile privind efectele naturale (vânt, foc, inundaţii);
 legislaţia în vigoare în legătură cu concurenţa, relaţiile de muncă, probleme rasiale
ş.a.m.d.

Problemele tehnice tind să concentreze îndeosebi atenţia nivelurilor ierarhice inferioare, în

primele stadii ale dezvoltării conducerii, conducătorii se centrau pe problemele tehnice, în
ultima perioadă, acestea nu se mai bucură de aceeaşi atenţie în literatura de specialitate; în
timpul unei cariere, managerii trebuie, însă, să-şi dezvolte baza de cunoştinţe tehnice.

c) Probleme bugetar-financiare. Conducătorul este de obicei răspunzător pentru asigurarea

şi folosirea fondurilor. El trebuie să fie în stare să prezinte în aşa fel situaţia superiorilor săi
încât aceştia să înţeleagă nevoile financiare ale grupului de muncă. Dacă, de exemplu, va dori
o promovare pentru un subordonat destoinic, este nevoie de modificarea bugetului şi deci de
aprobarea superiorilor săi. Dacă face cheltuieli suplimentare, trebuie să explice motivele
acţiunilor sale. Problemele bugetare şi financiare au fost deseori asumate numai de
conducătorii superiori; totuşi, curentul actual este de a extinde aceste probleme pentru toţi
conducătorii, inclusiv la primul nivel ierarhic. Un conducător nu trebuie să fie un contabil sau
un economist, dar trebuie să ştie cum să rezolve cu succes problemele sale financiare. Pe
scurt, felul în care se foloseşte de resursele economice poate avea un impact destul de mare
asupra capacităţii sale de a rezolva problemele umane, organizatorice şi tehnice.

d) Probleme conceptuale şi de integrare. Problemele conducerii implică, în ultimă instanţă,

integrarea specifică a părţilor identificabile într-un întreg, funcţionarea organizaţiei înseşi
fiind un rezultat al intercondiţionărilor. Abordarea conducerii ca un sistem cu elemente
componente interdependente a extins cunoştinţele fundamentale pentru interrelaţionarea
conceptuală a părţilor într-un întreg.
În concluzie, indiferent ce cale va urma, pentru a fi eficient, un manager
trebuie să cunoască sarcinile ce-i revin (natura şi sfera de cuprindere a responsabilităţilor sale
profesionale). După aceea, el trebuie să se formeze, să-şi perfecţioneze deprinderile pentru a
putea îndeplini aceste sarcini, dar şi să cunoască mai bine mediul în care va acţiona. Pentru a
desfăşura o activitate eficientă, managerul trebuie să cunoască toate aceste aspecte ale muncii
sale, să aibă calităţile şi cunoştinţele de bază cerute de postul său. Pentru a fi eficient, el are la
îndemână o serie de instrumente şi metode de conducere care vor fi descrise într-un capitol

24
separat. Astăzi însă, organizaţiile cer tot mai mult, chiar de la întregul personal şi cu atât mai
mult de la conducere, o identificare cu ţelurile şi personalitatea întreprinderii. Sarcinile
managerului vor deveni zilnic tot mai complexe, necesitând o specializare tot mai adâncă.
Acest lucru se va putea realiza în România prin programe de specializare managerială.

25
 Capitolul 2: Cadrele de conducere,resursa
fundamentală a succesului organizaţiilor

Perfecţionarea conducerii organizaţiilor este un proces dinamic condiţionat de

promovarea de către cadrele de conducere (manageri) a ştiinţei conducerii (a
managementului), şi aceasta, în condiţiile în care "s-a dovedit practic că o conducere eficient
exercitată permite obţinerea unor rezultate egale sau chiar superioare înzestrării tehnice,
întărindu-ne convingerea că adesea dezvoltarea unei întreprinderi sau instituţii depinde în
bună măsură de calitatea conducătorilor acesteia (Emil Mihuleac)".
În condiţiile social-economice actuale, specifice economiei de piaţă în formare, de un
dinamism fără precedent, activitatea de conducere devine tot mai complexă, iar managerii
devin practicanţii unei profesii reale, de vreme ce se întâlnesc caracteristici comune, tehnici,
activităţi şi cunoştinţe asemănătoare la toate aceste persoane, indiferent de domeniul în care
activează organizaţia pe care o conduc.
Dacă la rolul de "catalizator al forţei potenţiale a specialiştilor" adăugăm şi poziţia lor
de "persoane publice", avem o imagine sumară, dar elocventă, a rolului pe care-l joacă
personalul de conducere în economia modernă şi o justificare a analizei principalelor
probleme pe care le ridică acestea .

2.1 Particularităţi ale muncii cadrelor de conducere

Problemele unei economii în tranziţie, creşterea concurenţei în mod deosebit, datorită
globalizării economiei mondiale, accentuează rolul cadrelor de conducere în valorificarea
resurselor organizaţiei, în realizarea obiectivelor planificate etc., indiferent de locul acestora
pe scara ierarhică∗. Aceasta face ca preocupările de selecţie şi pregătire specifică să fie tot
mai importante, inclusiv acelea de precizare a calităţilor psihologice absolut necesare unei
persoane pentru a deveni, într-o organizaţie anume, un manager eficient. În acest context,
considerăm că nu putem vorbi despre un sistem unic de calităţi psihologice, de însuşiri
personale ale cadrelor, general valabile, indiferent unde aceştia îşi exercită profesiunea; ne
propunem deci să analizăm aceste aspecte din punct de vedere al calităţilor specifice necesare
cadrelor de conducere şi implicaţiile lor psihosociale.

26
 Vom analiza, din această perspectivă, unele dintre cele mai cunoscute şi evocate
particularităţi ale muncii cadrelor de conducere.

2.1.1. Influenţarea mediată a procesului de producţie

În procesul de producţie dintr-o organizaţie, cele două categorii principale de angajaţi,
cadrele de conducere şi colaboratorii acestora, acţionează în mod cu totul diferit asupra
obiectului muncii, contribuie cu mijloace specifice la realizarea misiunii acesteia, la atingerea
obiectivelor de performanţă stabilite. Astfel, colaboratorii acţionează, folosind mijloacele de
producţie afectate lor, asupra obiectelor muncii, modificându-le conform procedurilor,
proceselor tehnologice etc., care le-au fost stabilite în funcţie de planurile şi programele
întreprinderii. Concomitent, cadrele de conducere acţionează asupra aceloraşi obiecte ale
muncii, însă prin intermediul colaboratorilor lor, pe care-i îndeamnă şi mai ales îi
influenţează să respecte programele, procedurile, metodologiile, tehnologiile, reţetarele etc.
stabilite de ei, în vederea încadrării organizaţiei în parametrii planificaţi. Prin tot ceea ce fac,
prin fiecare din atributele lor, pe care, în această concepţie, le înţelegem drept mijloace de
influenţare, cadrele de conducere contribuie într-un mod caracteristic la procesul de producţie.
Influenţarea mediată, prin intermediul oamenilor din compartimentul condus, a procesului de
producţie este particularitatea fundamentală a muncii managerilor, datorită căreia activitatea
de conducere intră în sfera relaţiilor psihosociale. Această constatare îndreptăţeşte dilema care
a frământat şi frământă încă: "Conducerea este ştiinţă, artă sau ambele în egală măsură?"
Punctele de vedere sunt încă controversate, cu toată orientarea tot mai fermă a
specialiştilor spre părerea că a conduce oameni este nu numai o ştiinţă, ci şi o artă dintre cele
mai profitabile pentru reuşita unei organizaţii, de fapt pentru progresul întregii societăţi.
În management, teoriile, principiile, normele, metodele şi tehnicile etc. într-un cuvânt
cunoştinţele "exacte" formează ştiinţa, în vreme ce aplicarea lor în practică, presupunând
interpretarea ştiinţei într-o manieră personală, în funcţie de o multitudine de factori, dintre
care experienţa şi talentul joacă un rol deosebit, constituie arta de a conduce.
Acest punct de vedere (pe care-l împărtăşim fără rezerve, aşa cum a rezultat şi din alte
capitole ale lucrării) are implicaţii deosebite asupra preocupărilor de selecţie şi formare a
cadrelor de conducere.
În acest scop, cunoaşterea prealabilă a profilului psiho-socioprofesional recomandat
pentru selecţia managerilor în scopul asigurării, prin selecţie, a concordanţei dintre profilul

27
ideal şi cel real constituie cea mai sigură cale de asigurare a unui management performant la
nivelul organizaţiei.
Analiza măsurii în care un candidat la un post de conducere îndeplineşte cerinţele
acestuia permite elaborarea unor predicţii pertinente cu privire la viitoarele performanţe ale
acestuia.

2.1.2. Dubla profesionalizare a cadrelor de conducere

Din momentul în care un salariat este numit într-o funcţie de conducere, indiferent de
nivelul ierarhic pentru care a fost selecţionat, el dobândeşte pe lângă profesiunea pe care a
dobândit-o absolvind o instituţie de învăţământ - şcoală de maiştri, liceu de specialitate, scoală
postliceală, institut superior de învăţământ etc. - şi o a doua profesie, aceea de manager.
Dezvoltarea societăţii, în general, oportunităţile datorate tendinţei de globalizare a
economiei mondiale, orientările specifice şi greu de anticipat ale economiei româneşti aflate
într-o îndelungată şi imprevizibilă tranziţie etc. fac ca funcţia (profesia) de manager (cadru de
conducere) să devină, pe de o parte, tot mai complexă şi, pe de altă parte, de o tot mai mare
responsabilitate, managerul răspunzând în faţa proprietarilor de felul cum a contribuit -
folosindu-şi sfera proprie de decizie - la utilizarea cu înaltă eficienţă a resurselor ce i-au fost
încredinţate şi se află sub controlul său, în compartimentul pe care-l conduce.
În aceste condiţii, două probleme se ridică în legătură cu dubla profesionalizare a
cadrelor de conducere, şi anume:

A. Care trebuie să fie raportul între cele două "profesii" – de specialist şi de conducător - în
pregătirea cadrelor?
În legătură cu acest aspect, discutabil de altfel, punctele de vedere ale unor specialişti,
la care ne raliem fără rezerve, converg către aprecierea că în pregătirea cadrelor de conducere
raportul dintre cele două profesii trebuie să fie determinat de treapta ierarhică pentru care este
selecţionat un manager. Astfel, cu cât coborâm mai mult pe scara ierarhică, cu atât
cunoştinţele de specialitate trebuie să fie mai bogate (conducerea unei bucătarii, a unui
magazin, a unui hotel sau restaurant, a unui service auto etc. presupun, în primul rând,
cunoştinţe tehnice de specialitate); raportul se schimbă în favoarea cunoştinţelor de
management o dată cu îndepărtarea ierarhică de nivelurile de bază.

28
B. Care este specialitatea de bază recomandată pentru funcţiile de conducere de nivel
superior (top management - vezi capitolul "Managerul în lumea contemporană")?
În literatura de specialitate s-au dat diferite răspunsuri acestei a doua probleme, două
specializări făcând "carieră" - inginerii şi economiştii, argumente existând deopotrivă în
favoarea fiecărei soluţii.
După părerea noastră însă, avem de-a face cu o falsă problemă, născută îndeosebi
dintr-o ciudată atitudine faţă de specializarea de bază a managerului care mult timp nu putea fi
decât de formaţie tehnică∗. De fapt, succesul pe o astfel de funcţie este condiţionat de analiza
fiecărui viitor manager din punct de vedere al modului cum corespunde criteriilor stabilite
prin fişa postului, de identificarea candidaţilor cu un profil complex, interdisciplinar şi
polivalent.
Astăzi managerii (de top management) trebuie să fie în primul rând buni specialişti în
conducere şi doar în al doilea rând buni ingineri sau buni economişti. În alegerea unui viitor
cadru de conducere trebuie avute în vedere, pentru că sunt de importanţă primordială pentru
succes, pe lângă cunoştinţele de specialitate absolut necesare, şi calităţile personale,
motivaţiile, înclinaţiile, simţul prevederii, personalitatea, aptitudinile de a decide, capacitatea
de acţiune, curajul "de a semna" etc., într-un singur cuvânt: talentul de manager.

2.1.3. Răspunderea juridică şi morală

Este o caracteristică a muncii de conducere care are efecte deosebite asupra cadrelor
de conducere, a vieţii sale, inclusiv particulare, aşa cum vom vedea.
• În ceea ce priveşte răspunderea juridică, ea poate părea nespecifică (toţi cetăţenii sunt egali
şi răspund deopotrivă în faţa legilor statului∗∗); totuşi, există o deosebire esenţială între
responsabilitatea colaboratorului şi a managerului său: în timp ce primul răspunde numai
pentru faptele şi acţiunile sale, cadrul de conducere, pe lângă responsabilitatea juridică
obişnuită pentru faptele sale, o are şi pe aceea pentru acţiunile colaboratorilor săi (pentru tot
ce se întâmplă în compartimentul condus de el), indiferent dacă a ştiut sau nu, dacă a fost sau
nu de faţă, dacă au fost sau nu consecinţa deciziilor lui, dacă a fost sau nu implicat în vreun
fel.
• Răspunderea morală o fundamentează pe cea juridică şi trebuie plasată, din punct de vedere
al importanţei sale, cel puţin la acelaşi nivel. Trebuie să avem în vedere că, în comparaţie cu
cea juridică, răspunderea morală nu este, de regulă, reglementată, fiind asumată de cadrele de
conducere în primul rând în funcţie de conştiinţa acestora, dat fiind faptul că aspectele

29
răspunderii morale nu pot fi cunoscute dinainte, fiind foarte diverse şi greu de anticipat,
neaşteptate. Mai mult, acest gen de răspundere se referă nu numai la activitatea şi viaţa
colaboratorilor, ci şi a familiilor acestora. Neasumarea răspunderii morale de către manager şi
neiniţierea unor acţiuni "cerute" de aceasta poate atrage după sine răspunderea sa juridică,
precum şi a colaboratorilor lui; în acest context, managerii, prin mijloace educaţionale
specifice, trebuie să prevină, să-şi ferească colaboratorii din compartiment de acţiuni care vin
sau pot veni în contradicţie cu legile statului, cu regulamente şi decizii etc. ale conducerii
organizaţiei.
Cele două tipuri de răspundere se constituie într-un factor psihologic stresant,
manifestat sub forma unei griji continue care oboseşte şi uzează. Din acest punct de vedere,
cadrele de conducere sunt în permanenţă "în priză": acasă, la teatru, pe stadion sau chiar în
concediu (când sunt îngrijoraţi de modul cum se descurcă cel pe care l-a lăsat în loc). Spre
deosebire de manageri, colaboratorii acestora trăiesc doar grija propriei lor munci şi doar atât
timp cât o prestează efectiv.

2.1.4. Caracterul creator şi ştiinţific al muncii de conducere

Munca de conducere este, pe bună dreptate, aşezată alături de cea de creaţie şi de
cercetare ştiinţifică, în rândul activităţilor umane superioare, având în vedere că în activitatea
fiecărui cadru de conducere intervin mult mai des decât în munca altor categorii de salariaţi
momente în care trebuie să promoveze noul, să găsească pentru situaţii inedite noi soluţii,
adesea riscante. S.G. Strumilin grupează munca de conducere în categoria activităţilor
superioare, apreciind că adesea managerii trebuie şi sunt capabili să-şi aleagă metodele de
conducere cele mai potrivite, rezultatele fiind concretizate într-o "producţie" originală.
După 1989, în ţara noastră tranziţia constituie un cadru propice şi fertil pentru
desfăşurarea de către cadrele de conducere a unei activităţi creatoare şi ştiinţifice, în special
pe seama creşterii gradului de autonomie a întreprinderii şi implicit a cadrelor. Trebuie avut în
vedere modul cum este elaborată legislaţia economică, cunoscând că reglementările, dacă sunt
numeroase şi foarte stricte, îngustează câmpul de decizie al conducerii, aceasta
transformându-se într-un "releu" birocrat prin care trec dispoziţiile, fără posibilitatea
desfăşurării unei activităţi de conducere creatoare şi ştiinţifice. Conducerea, fără aptitudinea
de a gândi abstract, fără o atitudine activă în faţa greutăţilor şi dificultăţilor, fără curiozitate,
fără curajul de a lucra cu oamenii, fiind o activitate creatoare prin excelenţă, nu poate fi
concepută sub un anumit prag al dezvoltării inteligenţei.

30
 Toate acestea evidenţiază, o dată în plus, că în alegerea cadrelor de conducere trebuie
avut în vedere existenţa unui bagaj de calităţi (pe care-l numim, într-un cuvânt: talent) care
ulterior este pus în valoare numai prin influenţa pe care o au asupra individului condiţiile
social-economice şi educaţia generală şi specifică.

2.1.5. Autoritatea
Este o altă particularitate a muncii de conducere prin care înţelegem o "noţiune
complexă de ascendenţă a conducătorului asupra nivelurilor de execuţie, înseamnă demnitate,
forţă, influenţă, care conferă superioritate şi respect cadrelor de conducere dintr-o anumită
sferă faţă de colaboratori şi subalternii lor" (A. Tabachiu).
Autoritatea, valoarea ei psihologică, impune pe conducător în aşa fel încât deciziile lui
sunt înţelese, acceptate şi îndeplinite fără reţineri de către colaboratori, având un rol deosebit
în realizarea deciziilor şi a unei conduceri eficiente. Autoritatea îşi are izvorul într-o serie de
factori obiectivi şi subiectivi. Astfel, învestitura oficială, cadrul legal în care acţionează şi
drepturile pe care le are fiecare conducător se constituie în latura formală sau obiectivă a
autorităţii şi este independentă de calităţile personale ale conducătorului, în timp ce pregătirea
generală şi de specialitate, buna cunoaştere a procesului de muncă, cunoaşterea şi aplicarea
metodelor şi tehnicilor moderne de conducere, independenţa în gândire, iniţiativa, curajul,
tactul, principialitatea, umanismul, exigenţa faţă de sine şi faţă de colaboratorii lor, stăpânirea
de sine, farmecul personal - şi nu le-am enumerat pe toate - sunt factorii subiectivi care
conferă autoritate reală cadrelor de conducere. Comportamentul cadrelor de conducere,
exemplul lor personal au un rol important în păstrarea autorităţii ce trebuie subliniat.
Lipsa unor calităţi, a experienţei sau existenţa unor lacune în pregătire sunt adesea
înlocuite de cadrele de conducere respective prin dreptul de comandă, ce decurge din poziţia
ierarhică pe care o deţine oficial, care atrage după sine apariţia unor pseudoautorităţi, de tipul:
a) autorităţi lipsite de responsabilitate (toate deciziile sunt venite "de sus", conducătorul fiind,
în acest caz, un releu de sarcină) afectează eficacitatea muncii de conducere;
b) autoritatea bazată pe teamă (conducătorul, în acest caz, are un comportament ale cărui
trăsături de bază sunt tonul ridicat, atitudinea rigidă, lipsa de colaborare şi solicitudine)
deteriorează climatul psihologic din întreprindere;

Cadrele de conducere, resursa fundamentală a succesului organizaţiilor

31
c) autoritatea lipsită de principialitate, respectiv o atitudine subiectivă şi arbitrară în
conducerea oamenilor care, de asemenea, degradează climatul din cadrul întreprinderii.
Indiferent de tipul ei, autoritatea deformată are repercusiuni negative asupra prestigiului şi
eficienţei muncii cadrelor de conducere.

Tabelul 2.1: Componentele autorităţii

În legătură cu autoritatea se mai pune o problemă, şi anume, utilizarea în conducere a

metodei delegării (prin care transmitem unui subaltern sarcini şi competenţe) atrage după sine
şi delegarea autorităţii? Dacă avem în vedere că autoritatea reală este o rezultantă a factorilor
subiectivi, atunci prin actul oficial de delegare a unei sarcini de conducere nu se transferă
automat şi calităţile personale indispensabile autorităţii; în aceste condiţii, practic, când un
conducător deleagă atribuţii unui subaltern, el trebuie să aleagă un om care prin calităţile sale
personale să poată dispune şi de autoritate; altfel delegarea devine un act formal.

2.1.6. Suprasolicitarea
Este o particularitate care se relevă chiar şi la o sumară cercetare a muncii pe care o
desfăşoară cadrele de conducere. Activitatea intensă, tot felul de sarcini - adesea apărute

32
intempestiv - solicitări externe fără o legătură directă cu atribuţiile nivelului său de decizie
etc. conduc la suprasolicitare, caracteristică cercetată intens într-o suită de lucrări.
Reputaţi specialişti români au stabilit drept cauze ale suprasolicitării cadrelor de
conducere din ţara noastră următoarele aspecte:
► Utilizarea nejudicioasă a timpului de lucru de către cadrele de conducere - o primă
cauză - se concretizează, printre altele, în rezolvarea unor probleme care de fapt sunt în
competenţa colaboratorilor; interminabile şedinţe şi consfătuiri care "consumă", potrivit unor
cercetări din ţara noastră, până la 40% din timpul conducătorilor; antrenarea în prea multe
activităţi, de cele mai multe ori fără legătură directă cu atribuţiile muncii lor; corespondenţa,
convorbirile telefonice (consumă circa 13% din timp), convorbirile cu persoane din
întreprindere şi, în mod deosebit, cu cele din afară. Acest din urmă aspect este, pe bună
dreptate, categorisit de A. Tabachiu drept "o adevărată plagă"; în fine, chiar neplanificarea sau
nerespectarea sistematică a planului zilnic de muncă întocmit de însuşi cadrul de conducere.
► Stilul defectuos de muncă poate fi o altă cauză a suprasolicitării, manifestat prin:
abordarea unor probleme insuficient pregătite, prelungirea nejustificată a luării unor decizii
prin discuţii interminabile; neacordarea unei suficiente independenţe subordonaţilor şi
tendinţa de a face totul singur, nerespectând norma de conducere; aceasta atrage după sine o
dispersare a forţelor în contact cu prea mulţi oameni, subminându-se astfel principiul
delegării, neglijându-se perspectiva etc.
► Slaba pregătire profesională şi/sau indisciplina atât a colaboratorilor, cât şi a
subalternilor sunt motive pentru care cadrele de conducere sunt obligate să intervină direct în
procesul de producţie; în acest fel, fără să fie scutite de propriile lor sarcini, sunt forţate să le
rezolve şi pe ale subordonaţilor sau colaboratorilor.
► Sistemele informaţionale complicate, greoaie, care îngreunează luarea deciziilor creează
dificultăţi de informare.

Toate aceste cauze generează o serie de consecinţe asupra muncii cadrelor, cum ar fi:
 permanenta criză de timp (doar 14,8% din cadrele de conducere din întreprinderi au
apreciat timpul disponibil drept suficient), datorită căreia se neglijează perfecţionarea
profesională (circa 3% din timp se afectează studiului literaturii de specialitate) şi
problemele personale (se constată o serioasă rămânere în urmă în domeniul culturii
generale, care afectează însăşi personalitatea cadrelor de conducere);
 un avansat grad de oboseală cu consecinţe asupra randamentului personal şi cu
influenţe asupra muncii colaboratorilor lui, datorită modificărilor de comportament
33
 care apar în astfel de situaţii (nerăbdare, impulsivitate, nervi etc.), afectarea stării de
sănătate a cadrelor de conducere - statisticile arată că îmbolnăvirile sistemului nervos,
ale aparatului digestiv şi bolile cardiovasculare sunt semnificativ mai răspândite în
rândul celor ce prestează o muncă intelectuală şi, în mod deosebit, la cadrele de
conducere (ele se şi numesc adesea "boli ale conducătorilor").
Promovarea, fără discriminări, a femeilor în muncile de conducere ridică noi probleme ce
urmează a fi cercetate şi elucidate, având în vedere multiplele preocupări, şi deci solicitări, ale
femeilor la care, în acest caz, se adaugă suprasolicitarea muncii de conducere; crearea unor
condiţii de muncă ţinând cont din acest punct de vedere, de particularităţile femeilor este o
necesitate.

2.2 Raţionalizarea muncii cadrelor de conducere

Găsirea celor mai raţionale soluţii pentru folosirea la înalţi parametri de eficacitate a
muncii umane, inclusiv a propriei lor munci, a constituit şi constituie o preocupare prioritară a
cadrelor de conducere. În legătură cu modul cum îşi folosesc cadrele timpul, trebuie să
observăm că, pe de o parte, suprasolicitarea are drept explicaţie, printre altele, şi neutilizarea
judicioasă a timpului (avem în vedere toate cele 24 de ore ale zilei), iar pe de altă parte, faptul
că este unica resursă a societăţii strict limitată; acestea îndreptăţesc preocupările tot mai
susţinute de analiză şi raţionalizare a muncii cadrelor de conducere.
Analiza modului de utilizare a timpului de lucru, a stilului de conducere (diagnoza şi
autodiagnoza) "sugerează" adesea cele mai potrivite soluţii pentru soluţionarea ştiinţifică a
utilizării timpului.
Fără să ne propunem în acest capitol să cercetăm metodele şi tehnicile de analiză a
activităţii cadrelor de conducere, o enumerare a lor este utilă. Astfel, în diagnoza şi
autodiagnoza eficacităţii cu care este consumat timpul de lucru al cadrelor de conducere se
folosesc, în principal:
 observarea instantanee;
 autofotografierea zilei de lucru;
 analiza postului;
 diagrama responsabilităţilor;
 analiza periodică a modului cum este respectat programul zilnic de lucru;

34
  analiza documentelor;
 chestionarul şi interviul.

Numeroase cercetări au evidenţiat frecvente deficienţe în utilizarea timpului de lucru, în

special pe linia depăşirii, adesea substanţială, a duratei legale a zilei de lucru (mai ales la
cadrele de conducere de la nivelurile 4 - 6) şi a unei structuri a zilei de lucru de cele mai multe
ori necorespunzătoare. Astfel, s-a constatat că ziua de lucru a cadrelor de conducere este de
regulă mai mare de 10 ore. În ceea ce priveşte structura zilei de lucru, aspectele revelatoare le-
am analizat la cercetarea suprasolicitării ca particularitate a muncii cadrelor.
Analiza temeinică a muncii - făcută pe o perioadă suficient de lungă (experienţa
recomandă între 4 şi 12 săptămâni) - trebuie să evidenţieze atât modul în care se desfăşoară
munca personalului de conducere, cât şi eventualele deficienţe, pentru ca acestea să stea în
atenţia muncii de raţionalizare, care trebuie să vizeze atât reducerea, în limitele legale, a
duratei zilei de lucru, cât şi îmbunătăţirea structurii ei.
Raţionalizarea muncii cadrelor vizează rezolvarea cu bune rezultate a tuturor sarcinilor
care-i revin, urmărindu-se, în acest sens, desfăşurarea unei munci planificate, sistematice şi
continue, ceea ce presupune pentru planificare o vedere generală asupra tuturor sarcinilor,
cunoaşterea necesarului de timp pentru fiecare lucrare pe care o desfăşoară, precum şi
momentul propice pentru a o declanşa.
Sistematizarea muncii înseamnă îndeplinirea sarcinilor care se repetă pe cât posibil în
aceeaşi ordine, chiar dacă nu e vorba de acţiuni de rutină, deci cu rezultate mai bune, având în
vedere că, din punct de vedere psihic, ordinea generează un sentiment de calm propice muncii
eficiente.
Continuitatea, cerinţă greu de realizat în practică, presupune desfăşurarea muncii
efectuate fără întrerupere, cu atenţia concentrată. Or, se ştie că munca de conducere se
caracterizează tocmai prin mult prea dese întreruperi, ceea ce influenţează în mod negativ
randamentul conducătorilor. Activitatea creatoare presupune o concentrare perfectă, iar
întreruperea nu înseamnă numai pierdere de timp, ci şi nervi, oboseală rapidă, scăderea
randamentului.
De asemenea, cadrele de conducere, în efortul de raţionalizare a muncii lor, trebuie să aibă
în vedere o serie de principii, respectiv:
 îndreptarea atenţiei asupra problemelor importante;

35
  alegerea unor metode de lucru care să corespundă capacităţii, ritmului şi stilului lor
propriu;
 în desfăşurarea unei activităţi proprii eficiente trebuie acordată o mare atenţie ordinii
şi disciplinei în muncă;
 să cunoască permanent realităţile întreprinderii şi să-şi menţină o forma fizică şi
psihică corespunzătoare.
Pentru raţionalizarea muncii cadrelor se folosesc o serie de metode prin care se urmăreşte
o ridicare a muncii la nivelul potenţial avut în vedere la promovarea lor în muncă.

a) Programarea activităţii
Neutilizarea judicioasă a timpului - cauza majoră a suprasolicitării are, printre altele, drept
explicaţie slaba organizare şi planificare a activităţii cadrelor, la această concluzie ajungându-
se în urma a numeroase cercetări. Nu trebuie omisă nici acţiunea numeroşilor factori
perturbatori ce apar continuu în munca personalului de conducere şi care dau, la o primă
analiză a unei zile de lucru, impresia că împiedică cu desăvârşire programarea muncii
acestora. Cu toată veridicitatea acestei observaţii, nu putem nega posibilitatea şi necesitatea
programării activităţii, evident, nu o planificare rigidă, cu orar şi activităţi ce trebuie executate
indiferent ce se întâmplă (ar fi contrar caracterului specific al muncii lor).
În programarea activităţii trebuie avut în vedere că o multitudine de factori
influenţează modul cum îşi foloseşte un cadru de conducere timpul; astfel, particularităţile
conducătorului (aptitudinile, stilul de conducere etc.), ale întreprinderii sau compartimentului
condus, ale resurselor umane fac imposibilă elaborarea unei soluţii unice. Au fost totuşi
sintetizate unele principii de care trebuie să se ţină seama la elaborarea programelor,
respectiv:
 să fie sincronizate cu cerinţele cadrelor ierarhic superioare;
 să fie caracterizate de supleţe şi mult realism;
 să evidenţieze cu claritate durata şi termenul de realizare a sarcinilor;
 să prevadă zilnic o rezervă de timp pentru probleme neprevăzute în program;
 să ierarhizeze judicios sarcinile∗, să asigure perioade compacte de calm pentru munca
individuală (în care doar în situaţii excepţionale, expres formulate, poate fi deranjat).

36
 Un alt aspect care asigură o mare eficienţă planificării priveşte atât participarea
colaboratorilor direcţi în procesul de elaborare, cât şi obligativitatea acestora de a avea
propriul lor program în a cărui definitivare trebuie respectate aceleaşi cerinţe.
Principiile de elaborare a programului de lucru se concretizează, de fapt, într-o suită de
forme de planificare a activităţii, eşalonată în trepte, cuprinzând:
A. planuri anuale, semestriale sau trimestriale care cuprind sarcinile generale ale
conducerii, conferinţele etc.;
B. planuri pentru una sau două săptămâni, socotite cele mai importante, deoarece prin
intermediul lor se organizează, de fapt, întreaga activitate. Sunt incluse şedinţele, deplasările
în interesul serviciului, controalele, audienţele etc.;
C. planul zilnic (calendarul de termene) în care sunt descrise succint activităţile ce urmează
să aibă loc în intervalul afectat lor.
Mai multe cadre de conducere decât s-ar cuveni nu lucrează după un plan zilnic,
considerându-l iluzoriu, inutil şi chiar nociv, consumând, pentru elaborarea lui, din timpul lor
şi aşa insuficient. De fapt, chiar greu de realizat, mai ales la început, el este mai mult decât
nimic şi oferă informaţii despre ce trebuie făcut.
În elaborarea unui plan zilnic de activitate a unui administrator de hotel (în cele opt ore
dintr-o zi obişnuită de lucru care ar cuprinde, de exemplu: o oră pentru informare cu privire la
cele întâmplate în timpul nopţii (intrări, ieşiri, evenimente, reclamaţii etc.) şi rezolvarea
problemelor aferente încă nesoluţionate, 6 ore pentru atribuţiile curente ce-i revin şi o oră
pentru corespondenţă, discuţii cu subalternii şi cu clienţii, inspecţia hotelului şi a
împrejurimilor, cercetarea presei, inclusiv a celei de specialitate) trebuie să se reflecte selecţia
pe care a făcut-o între problemele pe care le rezolvă singur faţă de cele pe care le deleagă
colaboratorilor, selecţie care afectează atât munca lui, cât şi, în primul rând, a întregii unităţi.
Planul zilnic trebuie să rezulte din colaborarea cu secretariatul (acolo unde există),
care îi reaminteşte, are în grijă "memoria externă a conducătorului", acţiunile cu oră fixă
programate pentru a doua zi, precum şi pe celelalte (controale, materiale, comunicaţii cu
exteriorul, scadenţe etc.), pe care cadrul de conducere le va stabili în cadrul orarului de a doua
zi.
Formularul folosit trebuie să dea posibilitatea marcării gradului de îndeplinire a
fiecărui punct din program; în acest fel, analiza periodică va permite evidenţierea cauzelor
care au dus la nerespectarea planurilor zilnice de lucru (stilul propriu, evenimente
excepţionale etc.), durata medie a fiecărei activităţi şi alte concluzii care ne vor servi la
elaborarea unor planuri zilnice tot mai realiste.

37
b) Utilizarea raţională şi intensivă a secretariatului
Este o cale care aparent nu poate oferi conducerii mari posibilităţi de raţionalizare a muncii
lor. Acest punct de vedere este, după părerea noastră, o reflectare a actualului rol pe care-l au
secretariatele în munca personalului de conducere; pregătirea cafelelor, asigurarea legăturilor
telefonice, trierea corespondenţei şi dactilografierea unor lucrări reprezintă, pentru o mare
parte a secretariatelor, "ajutorul" pe care-l dau ele conducătorului în desfăşurarea muncii
lui. Literatura de specialitate precizează însă că secretariatul, care are rol complementar pe
lângă cadrele de conducere superioare, efectuează lucrări administrative, de rutină,
dovedindu-se de o eficacitate remarcabilă dacă colaborarea între el şi cadrul de conducere este
bine organizată; mai mult, se apreciază că un secretariat eficace utilizat raţional poate duce la
dublarea eficacităţii conducătorului pe lângă care este ataşat (cu condiţia ca acesta să ştie să-l
utilizeze).
Secretariatele trebuie să îndeplinească o serie de activităţi care pot, pentru
sistematizare, să fie grupate în următoarele funcţii:
• asistarea directă a conducerii (includem efectuarea unor lucrări de specialitate
stenodactilografierea, corespondenţa după model, traduceri, formalităţi financiare,
programarea şi evidenţa realizării unor acţiuni sau sarcini atât ale conducerii, cât şi ale
subalternilor, unele sarcini administrative);
• tratarea informaţiilor şi a documentelor (corespondenţa, clasarea documentelor,
comunicarea către toţi cei interesaţi a deciziilor luate şi documentarea de specialitate a
conducătorului);
• legătură şi filtru (asigură legăturile telefonice, elaborează şi ţine la zi un fişier cu datele
importante - numele, adresa, telefonul, telexul etc. - ale tuturor persoanelor şi instituţiilor cu
care conducerea are legătură, asigură respectarea perioadelor "de linişte" ale conducătorului şi
informează operativ despre solicitările sosite în lipsă);
• reprezentarea (primeşte orice persoană care solicită conducătorul sau întreprinderea,
îndrumă, dacă este cazul, persoanele spre cadrele competente în rezolvarea problemelor lor,
asigură o ambianţă destinsă în rezolvarea problemelor lor, asigură o ambianţă destinsă de
lucru şi furnizează toate informaţiile nesecrete solicitate).
Toate acestea se realizează folosindu-se o serie de tehnici şi operaţii specifice care
trebuie executate concret. Secretariatul trebuie îndrumat şi controlat în permanenţă pentru a
nu-i da posibilitatea, datorită poziţiei pe care o are, să-şi depăşească atribuţiile sau să le
ocolească.

38
c) Folosirea unor mijloace materiale
În procesul raţionalizării muncii cadrelor, asigurarea dotării biroului lor cu o serie de
mijloace materiale, împreună cu o bună şi modernă organizare a însuşi mobilierului şi camerei
respective sunt indispensabile.
Utilizarea celor mai "potrivite" mijloace de comunicaţie (menţionăm, alături de
telefon, rolul deosebit pe care-l pot juca dictafoanele şi interfoanele în
asigurarea unei comunicaţii rapide şi fidele), de reproducere a purtătorilor de informaţii (din
care se detaşează copiatoarele) şi unităţi de afişaj care să-i permită un dialog "în timp real" cu
calculatorul (dacă există) sunt căi actuale care, din acest punct de vedere, ajută cadrele de
conducere în folosirea cât mai raţională a timpului lor.
Din birou nu trebuie să lipsească un mobilier confortabil şi funcţional, precum şi,
pregătite de secretariat: jurnalul zilnic de activitate, dosarul de lucrări în curs, lista pentru
reamintirea problemelor de rezolvat.
Poate părea o metodă minoră de raţionalizare, însă dacă avem în vedere că biroul este
locul de muncă al cadrului de conducere care trebuie să-i dea posibilitatea să se concentreze
pe problemele de fond, avem explicaţia importanţei acestei căi, nu întotdeauna tratată la reala
ei valoare.
Inventivitatea şi creativitatea cadrelor de conducere trebuie să se manifeste şi pe linia
explorării unor noi căi şi metode de raţionalizare a muncii lor.

2.3 Stiluri de conducere

Conducerea ştiinţifică presupune respectarea de către cadrele de conducere a unor
principii, reguli, adoptarea unor metode de conducere (componentele ştiinţei conducerii) cu
caracter general valabil, în vreme ce practica de conducere are un caracter particular, sunt
conduse întreprinderi cu resurse concrete şi obiective specifice, şi nu întreprinderi în general.
Această observaţie ne conduce la concluzia că aplicarea în practică a cunoştinţelor
(componente ale ştiinţei conducerii) nu se realizează mecanic, ci în mod creator, adaptându-le
în funcţie de situaţia specifică în care se află compartimentul condus la un moment dat şi de
stilul de conducere propriu care este modul particular în care este aplicată ştiinţa (conducerii)
în activitatea zilnică, realizându-se o sinteză a acesteia.
Chiar şi în cazul existenţei unor reguli din cele mai rigide, fiecare cadru va conduce,
interpretându-le şi adaptându-le (fără a se îndepărta de spiritul şi litera lor) potrivit modului
său natural de a fi. În îndeplinirea sarcinilor, un rol deosebit îl are, aşa cum am văzut, stilul de

39
conducere. Stilul de conducere este "modul personal, specific de a gândi, de a acţiona şi de
a se comporta, un sistem de modalităţi de acţiuni cu scop bine determinat de intervenţie
în activitatea celor conduşi prin influenţarea lor activă" (E. Mihuleac).
Înţeles în acest mod, stilul de conducere reflectă "arta" cadrelor de conducere de a se
adapta situaţiilor ivite, de a sesiza imediat esenţa problemelor şi de a le trata prin utilizarea
celor mai potrivite metode, în acest context, cercetarea stilului oferă posibilitatea de a anticipa
gradul de realizare a unor obiective de către cadrele avute în vedere pentru promovare,
precum şi căile de perfecţionare a stilului.
Posibilitatea cunoaşterii stilului de conducere este condiţionată de recunoaşterea şi
analiza factorilor care-l influenţează, respectiv:
 personalitatea cadrului de conducere este determinată de pregătirea, aptitudinile,
temperamentul, voinţa, atitudinile, ca să enumerăm doar componentele majore, şi se
reflectă în modul în care este concepută şi realizată practica conducerii;
 colectivul condus (prin calitatea colaboratorilor, atitudinea lor faţă de muncă şi
atmosfera generală din colectivul condus) influenţează atât prin potenţialul şi
personalitatea fiecăruia în parte, cât şi prin coeziunea, solidaritatea şi conştiinţa
generală (dominantă) a întregului colectiv. Dacă toţi ceilalţi factori sunt egali, stilul de
conducere a unui colectiv disciplinat, corect şi cu un înalt nivel profesional diferă,
adesea radical, de stilul de conducere a unui colectiv care nu corespunde acestor
exigenţe;
 stilul nivelurilor ierarhice superioare şi competenţa acordată cadrului de
conducere pot influenţa, în bine sau în rău, stilul cadrelor de conducere subordonate,
prin exemplul personal şi exigenţa manifestată (cadrele de conducere de la nivelurile
inferioare tind să-i copieze pe cei de la nivel superior), cât şi prin intermediul amplorii
competenţei decizionale (un câmp decizional larg, mijloace legale de stimulare la
dispoziţie dau posibilitatea cadrelor de conducere să se manifeste nestingherit, în
conformitate cu personalitatea lor);
 motivaţia, respectiv interesul pentru activitatea întreprinderii şi pentru propria sa
poziţie (atracţia către funcţiile de conducere) reprezintă nu cel din urmă factor de
influenţare a stilului de conducere;
 filozofia despre oameni, comportamentul fiecăruia dintre noi în relaţiile cu cei care
ne înconjoară, dar în mod deosebit relaţiile noastre, în calitate de manager, cu toţi

40
 colaboratorii din compartimentul condus sunt rezultatul concepţiei noastre generale, a
filozofiei noastre despre natura umană, despre om, în general;
 performanţele obţinute "împreună" reprezintă un factor important de care depinde,
într-o măsură însemnată, atitudinea faţă de muncă şi atmosfera din colectiv - prin ceea
ce se numeşte "motivaţia performanţei"- şi implicit stilul practicat de manager.

O prezentare exhaustivă a stilurilor de conducere este extrem de laborioasă datorită

numeroaselor puncte de vedere şi criterii - simple, duble, multiple – care stau la baza
clasificării lor. În aceste condiţii, se impune prezentarea doar a unor stiluri de conducere
grupate în funcţie de cele mai interesante criterii de grupare.

2.3.1. Atitudinea faţă de responsabilitate

Este un prim criteriu de grupare a stilurilor de conducere, în funcţie de care vom avea
următoarele stiluri:
• repulsiv - evitarea responsabilităţilor - explică refuzul unor angajaţi de a fi promovaţi pe
funcţii de conducere. Când sunt forţaţi să ocupe astfel de posturi, adoptă decizii în grabă,
ineficiente;
• dominant, propriu celor orientaţi spre dobândirea puterii; persoanele sunt dinamice, au o
bună părere despre ei, sunt activi, dar şi generatori ai unui climat de muncă conflictual; fiind
convinşi de superioritatea lor, refuză alte puncte de vedere, îşi impun deciziile şi caută cauze
care nu le aparţin în cazul unor eşecuri, ceea ce le diminuează serios şansele de perfecţionare;
acţionează cu fermitate şi perseverenţă în sensul atingerii ţelurilor fixate, chiar în condiţii de
incertitudine;
• indiferent, care reflectă lipsa de preocupare şi interes pentru promovare; persoanele din
această categorie nu caută promovarea, dar o dată ajunse în posturi de conducere, dau dovadă
de eficienţă datorită posibilităţilor lor de a-şi forma o imagine reală asupra propriilor
capacităţi, calităţi şi defecte.

2.3.2. Autoritatea exercitată

Reprezintă un foarte utilizat criteriu de clasificare a stilurilor de conducere; în funcţie
de el, sunt recunoscute următoarele stiluri:
• autoritar - aceste cadre refuză participarea colaboratorilor la conducere, considerându-i, în
continuare, subalterni obligaţi doar să-i respecte dispoziţiile, în consecinţă, adoptă singuri
decizii şi acordă o mare importanţă organizării şi controlului, ceea ce determină o rezistenţă

41
"mută" şi o micşorare a interesului general al colaboratorilor lor şi, în mod deosebit, a
spiritului lor creator;
• democratic - stilul conducătorilor care acceptă şi asigură accesul colaboratorilor la luarea
deciziilor privind atât obiectivele, cât şi organizarea muncii, repartizarea sarcinilor şi a
mijloacelor pentru realizarea lor etc. Este trăsătura dominantă a acestui foarte apreciat stil de
conducere. Reduce tensiunea în grup şi determină, cu timpul, un moral ridicat, o largă
participare la conducere, un interes deosebit pentru desfăşurarea muncii în mod eficient,
pentru inovare şi creativitate;
• permisiv - aceste cadre evită orice influenţă sau intervenţie "premeditată" în organizarea şi
conducerea compartimentului, a grupului, punând accentul pe spontaneitate şi neintervenţie,
grupul se descurcă cum poate în realizarea sarcinilor de serviciu.

2.3.3. Preocuparea pentru producţie, oameni şi eficienţă

Grupând cadrele simultan după preocuparea pentru producţie, oameni şi eficienţa
muncii lor, vom identifica, în primul rând, două mari grupe: stiluri eficiente şi stiluri
ineficiente de conducere.

I. Principalele stiluri eficiente sunt:

• Metodicul. Adepţii unui astfel de stil apelează la metode moderne de conducere, sunt
permanent "dispuşi" să studieze şi să aplice, dacă ajung la concluzia că sunt eficiente, cele
mai noi cuceriri ştiinţifice apărute în domeniul său de responsabilitate (tehnice, tehnologice,
manageriale etc.).
• Umanistul. Este un adept convins al şcolii relaţiilor umane, pune pe primul plan problemele
colaboratorilor lui, ceea ce duce la desfăşurarea unei activităţi eficiente, într-un climat destins
şi propice conlucrării dintre toţi membrii colectivului, creativităţii.
• Tehnicistul. A rămas fidel şcolii clasice în conducere, acordând, în consecinţă, prioritate
producţiei, organizării şi raţionalizării ei. Eficienţa este garantată de recunoaşterea de către
oameni a necesităţii măsurilor luate, de raţionalitatea lor şi de autoritatea reală pe care o are
un manager capabil şi eficient.
• Moderatul. Sunt cadre de conducere care, prin echilibrul pe care-l asigură între cele două
preocupări prioritare ale managerilor (producţie şi oameni), printr-o strânsă colaborare cu
membrii colectivului lor, asigură o înaltă eficienţă a muncii, şi, implicit, o evoluţie pozitivă a
organizaţiei.

42
II. Cele mai cunoscute stiluri ineficiente de conducere sunt:
• Dezinteresatul. Pe un astfel de conducător nu-l preocupă nici una din cele două mari
probleme. Practicarea unui astfel de stil conduce la o scădere progresivă a interesului şi
participării angajaţilor la rezolvarea problemelor organizaţiei, precum şi la o uzură morală a
organizării şi raţionalizării producţiei.
• Paternalistul. Un astfel de manager exagerează concentrându-se aproape exclusiv asupra
problemelor colaboratorilor, asupra "copiilor săi". Un astfel de stil diminuează spiritul de
responsabilitate al colaboratorilor, al copiilor, precum şi interesul lor pentru munca de creaţie.
• Abuzivul. Este un tip de manager care, din păcate, se întâlneşte nepermis de frecvent în
întreprinderile româneşti la acest sfârşit de mileniu. Indiferent şi distant faţă de problemele
personalului, este preocupat exclusiv de producţie, neglijând tocmai pe aceia care-o
realizează. Tensiunile şi conflictele sunt, de regulă, consecinţa unei rezistenţe a subordonaţilor
faţă de pretenţiile lor exagerate.
• Indecisul. Un astfel de manager, destul de rar, doreşte atât de mult să păstreze un echilibru
între oameni şi producţie încât manifestă o prudenţă exagerată în adoptarea deciziilor într-un
domeniu, pentru a nu-l nedreptăţi pe celălalt; de regulă, sunt cadre de conducere care sunt şi
lipsite de fermitate în adoptarea, aplicarea şi controlul îndeplinirii deciziilor pe care le ia.

În acelaşi spirit, cunoscuţii Blacke şi Mouton au elaborat o grilă managerială cu

ajutorul căreia se poate evidenţia orientarea către colaboratori şi/sau către producţie a
managerilor. Aceştia, cu ajutorul chestionarului elaborat de cei doi autori, pot aprecia unde se
încadrează stilul practicat, pe grila respectivă. Analizând şi comparând stilurile de conducere,
putem desprinde următoarele concluzii generale:
1. Stilurile de conducere se pot concentra în două tipuri de bază – autoritar şi democratic - în
cadrul fiecăruia existând, firesc, o multitudine de nuanţe.
2. Stilul de conducere, fiind o variabilă continuă între cele două extreme - tipurile de bază
identificate mai sus, - managerii au la "dispoziţie o gamă întreagă de stiluri, ei trebuind să-l
aleagă pe cel mai potrivit unei situaţii date, chiar dacă nu este modul lor preferat de a
acţiona".

43
Figura 2.1: Grila managerială a lui Blake şi Mouton

44
1. Managementul ia decizia şi o anunţă.
2. Managementul îşi „vinde” decizia.
3. Managementul îşi prezintă decizia şi invită la întrebări.
4. Managementul prezintă proiecte de decizie, care pot fi corectate.
5. Managementul prezintă problema, primeşte sugestii şi ia decizia.
6. Managementul defineşte limitele şi cere grupului să ia decizia.
7. Managementul permite colaboratorilor să lucreze în cadrul limitelor fixate de superior.

Figura 2.2: Un continuum de stiluri manageriale

Structura stilului de conducere

Scurta prezentare a unora din cele mai des recunoscute stiluri de conducere ne-a
demonstrat, printre altele, că stilurile sunt extrem de variate, practic fiecare manager practică
un stil propriu; în aceste condiţii, se impune, pentru a-l putea caracteriza, să luăm în
consideraţie principalele lui dimensiuni•, care, după C. Zamfir, sunt:

1.Capacitate profesională.
Dacă prin capacitate profesională înţelegem îndeosebi totalitatea cunoştinţelor
raportate la exigenţele realizării unei munci specificate date, atunci această
caracteristică este relativă; respectiv, acelaşi angajat, în funcţie de particularităţile şi

45
 exigenţele postului ocupat, poate să fie sau nu capabil, să corespundă sau nu sarcinilor
ce-i revin.
Dar capacitate profesională înseamnă şi posibilitatea de a face faţă, în mod creativ,
tuturor situaţiilor inedite cu care este confruntat un manager, de a-şi însuşi noi cunoştinţe,
ceea ce se traduce, în atitudine şi stilul de a conduce, în flexibilitate, avangardism, acceptarea
tuturor provocărilor lansate de mediul ambiant etc.
Rezultă suficient de clar, după părerea noastră, care sunt consecinţele incapacităţii
profesionale asupra stilului şi, firesc, asupra rezultatelor compartimentului condus.

2. Capacitatea organizatorică.
Probabil că, alături de capacitate profesională, un cadru de conducere, pentru a avea
succes, trebuie să aibă evidente calităţi de organizator, coordonator şi planificator, fără
de care este greu de conceput un manager "adevărat".

3. Capacitatea de a impune şi menţine un climat exigent, favorabil eficienţei.

Fără ştiinţa de a realiza în colectivul său o atitudine pozitivă faţă de exigenţă, creând
un climat de respect faţă de performanţa înaltă, de calitatea muncii, respectiv faţă de client şi
faţă de organizaţie, nu poate fi conceput un management performant.

4. Modalităţile "preferate" de motivare.

Managerul are la dispoziţie o gamă suficient de largă de soluţii pentru motivarea
colaboratorilor săi; pentru a putea fi analizată această "dimensiune" a stilului de conducere,
într-un material destinat studiului individual le vom dezvolta; acum este suficient să facem o
simplă enumerare a lor:
A) motivarea exterioară predominant negativă,
B) motivarea exterioară predominant pozitivă
C) motivarea interioară.

5. Modalitatea "preferată" de a aprecia munca colaboratorilor (atitudinea faţă de

performanţă).
Şi în acest caz există mai multe atitudini posibile faţă de performanţă, respectiv faţă de
modul în care se achită fiecare colaborator de sarcinile din fişa postului pe care-l ocupă.
Astfel, un manager poate fi:
A) indiferent,

46
 B) poate avea o reacţie negativă faţă de munca "de mântuială" asociată cu indiferenţa
faţă de munca bine făcută şi, în fine,
C) poate avea o reacţie pozitivă faţă de munca bine făcută asociată, de regulă, cu
indiferenţa faţă de munca prost făcută.

6. Delegarea autorităţii.
Această practică nu este folosită în exclusivitate doar în cadrul metodei de conducere
ce-i poartă numele. Şi în cazul delegării autorităţii putem vorbi de un continuum care are la un
capăt împuternicirea colaboratorilor să ia singuri decizii în toate situaţiile care le afectează
propria muncă, managerul luând decizii doar atunci când ele afectează întregul colectiv
(conducere descentralizată), şi la celălalt capăt, lipsa totală de delegare a autorităţii, când
aproape toate deciziile sunt luate de manager (conducere centralizată). Aşa cum subliniază
prof. C. Zamfir, extremele (conducerea total descentralizată şi strict centralizată) sunt excluse
pentru că ele, pe căi diferite, duc rapid la blocarea angrenajului complex pe care-l reprezintă
organizaţia.

7. Practicile de luare a deciziilor.

Este inutil să subliniem impactul decisiv pe care-l au deciziile asupra activităţii
întreprinderii. Există mai multe modalităţi de luare a deciziilor:
A) practici autoritare, atunci când decizia este luată fără consultarea colectivului, de
către manager,
B) practici democrat-consultative ale unor manageri care iau deciziile însă
după consultarea prealabilă şi sistematică a colectivului
C) practici democrat-participative, caz în care deciziile majore sunt decizii
colective, ale întregului colectiv.

8. Principialitate şi corectitudine.
Aprecierea oamenilor din colectivul pe care-l conduce se poate face corect şi obiectiv
sau fără principialitate şi corectitudine. Este de neconceput un colectiv performant cu un
manager incorect, din punctele de vedere analizate.

9. Centrarea pe om.
Dimensiune în bună parte analizată mai sus. Sunt posibile mai multe atitudini ale
managerului faţă de membrii colectivului, în calitatea lor de oameni, respectiv:

47
 A) indiferenţa faţă de persoana umană,
B) grija paternalistă şi respectul faţă de persoana umană.

10. Realizarea atributului de control.

Între un control amănunţit, continuu, în care şi cea mai neînsemnată acţiune este
verificată de "şef", şi controlul general în care sunt verificate, de preferinţă, doar rezultatele,
există o gamă largă de modalităţi concrete de a controla munca colaboratorilor.

11. Atitudinea faţă de nivelul ierarhic superior.

Se reflectă în rezultatele colectivului, în ataşamentul colaboratorilor faţă de şeful lor,
în coeziunea colectivului. Şi în acest caz există două atitudini extreme, între care există
multiple variante, respectiv:
A) un manager cu o atitudine activă care înseamnă "asumarea conştientă şi
responsabilă a sarcinilor, susţinerea punctului de vedere al său şi al colectivului în faţa
nivelurilor ierarhice superioare, informarea clară şi realistă asupra condiţiilor particulare de
muncă ale colectivului, a dificultăţilor şi a posibilităţilor existente"
B) un manager cu o atitudine pasivă care înseamnă "asumarea conformistă, fără
discuţie, a tuturor sarcinilor, neaducând la cunoştinţa nivelurilor ierarhice superioare punctul
de vedere al colectivului asupra condiţiilor, dificultăţilor şi posibilităţilor existente ... Adesea
recurge la informarea eronată ..." (C. Zamfir,).
Trebuie să menţionăm că fiecare manager va aplica în realitate un stil propriu care nu
poate fi încadrat strict în nici un stil teoretic de conducere; el va îmbina, de fapt, de la mai
multe stiluri de conducere, trăsăturile care i se potrivesc lui, colaboratorilor lui şi situaţiei cu
care este confruntat.

48
 Capitolul 3: Stilul de conducere al managerului –

studiu de caz la SC Lider Pan SRL

3.1. Obiectul de activitate

Obiectul de activitate din statutul societăţii S.C. Lider Pan S.R.L. este cel de producţie,
şi anume fabricarea de produse de panificaţie.

Producţia este realizată la cererea clientului, însă aceasta o poate comercializa direct prin
colaboratori.

3.2. Sistemul decizional al firmei

Decizia reprezintă punctul central al oricărei activităţi de management, inclusiv în

cadrul firmei S.C. Lider Pan S.R.L.

Sistemul decizional cuprinde mai multe etape prin care se elaborează o decizie astfel :
 Previziunea se concretizează în obiective, planuri, strategii, programe;
 Organizarea se definitivează în modalităţi eficiente de organizare a producţiei şi a
muncii;
 Coordonarea se exercită prin decizii vizând armonizarea acţiunilor personalului în
cadrul grupului de muncă din cadrul societăţii;
 Antrenarea privită ca o alternare a deciziilor privind motivarea individuală şi cea de
grup, atât ca premisă, cât şi că o consecinţă a realizării obiectivelor;
 Evaluarea şi controlul se manifestă ca decizii de corecţie dacă este cazul.

Firma realizează şedinţe săptămânale pentru evaluarea rezultatelor sau a evoluţiei

activităţilor şi apoi parcurgaad toate etapele de mai sus elaborează decizii potrivite şi eficiente
pentru fiecare din situaţie.

49
3.3. Structura organizatorica:

Figura 3.1: Structura organizatorica a SC Lider Pan SRL

3.4. Atribuţiile managerului general

Atribuţiile managerului general al S.C. Lider Pan S.R.L.:
· conduce sistemul de management al calităţii din firma;
· stabileşte şi declară politica firmei în domeniul calităţii împreună cu
asociatul unic,
· aprobă Manualul calităţii, procedurile şi instrucţiunile,
· desemnează reprezentantul conducerii pentru calitate care are autoritate
necesară implementării sistemului de management al calităţii şi menţinerea acestuia.
· asigura condiţiile realizării obiectivelor politicii în domeniul calităţii;
· stabileşte responsabilităţile şi autorităţile funcţiilor;

50
 · aprobă planul anual de audit intern,
· aprobă activităţile legate de instruirea personalului;
· reprezintă firma în relattile externe;
· iniţiază acţiuni de prevenire a neconformităţilor;
· aprobă angajarea, promovarea şi repartizarea pe posturi la niveluri de
şcolarizare a personalului firmei;
· coordonează aprovizionarea şi marketingul.

În alte cuvinte, pentru asigurarea calităţii şi a asigura un management responsabil toţi

angajaţii unei firme contribuie pentru a satisface nevoile clientului.

Directorii tehnici sunt cei care ţin legătura în permanentă cu furnizorii şi cu clienţii
astfel încât produsele fabricate să satisfacă cerinţele.

Responsabilul cu formarea are datoria de a pregăti noii angajaţi cu lucrul în anumite

posture (caracteristicile utilajelor, norme de protecţie a muncii, etc.)

Din punct de vedere al resurselor umane, societatea nu are un anumit tipar şi nici nu
cere studii sau experienţă în domeniu. Asigură formarea şi încadrarea profesională a
angajaţilor săi pe sectoare diferite în funcţie de calităţile muncitorilor (dexteritate,
autocontrol)

Managementul societăţii are la bază principiul lui Crosby care guvernează

calitatea: "A executa totul corect de prima dată şi de fiecare dată."

3.5. Sisteme şi metode generale de management

Complexitatea activităţilor dintr-o societate datorată pe de o parte, adâncirii

procesului de concentrare, specializare, cooperare şi combinare, iar, pe de altă parte
progreselor uneori spectaculoase ale ştiinţei şi tehnicii, impune îmbinarea optimă între
metodele de management intuitiv şi metodele şi tehnicile de conducere fundamentate
ştiinţific.

Un management eficient presupune utilizarea unui ansamblu de metode, procedee şi

tehnici de conducere constituite într-un sistem unitar al managementului, sistem care trebuie
adaptat la specificul oricărei societăţi.

S.C. Lider Pan S.R.L. abordează sisteme de conducere moderne privite ca ansambluri
coerente de principii, metode şi tehnici de conducere, proceduri decizionale, informaţionale şi

51
organizaţionale, reguli prin care se execută în modalităţi diferite şi specifice, procesul de
conducere atât la nivelul întregii societăţi, cât şi al principalelor componente ale acesteia.

Stilul general de conducere adoptat de managerul SC Lider Pan SRL este

unul democratic caracteristic managerilor care asigură participarea subalternilor la procesul
de conducere. Managerii cu un acest stil apelează la colaborarea subalternilor atât la stabilirea
obiectivelor cât şi la repartizarea sarcinilor.

Sub aspectelor consecinţelor se apreciază că stilul democratic determina o reducere a

tensiunilor, conflictelor, o puternică participare. Randamentul grupului este de prezenţa sau
absenţa managerului. Orientarea managerilor cu acest stil spre control redus generează
rezerve pentru muncă inovatoare.

Deviza acestui tip de conducător ar putea fi : ' suntem plătiţi să gândim şi să muncim
ca un grup unitar' . Aceşti manageri permit formarea şi menţinerea unui climat favorabil şi a
unor relaţii interumane care sunt compatibile cu performanţele ridicate.

În funcţie de situaţie, această societate, mai abordează şi alte metode de conducere, şi

anume:
 Conducerea prin obiective (CPO) deoarece managerul societăţii stabileşte cu
ajutorul şefilor, echipelor de lucru, situaţii reale şi exacte pentru îndeplinirea
obiectivelor la anumite termene de finalizare. Această metodă este eficientă deoarece
conduce la impunerea unui realism cât mai mare în stabilirea obiectivelor,
promovarea creativităţii nu numai a conducătorilor, ci şi a şefilor de echipe
şi utilizarea mai eficientă a timpului de muncă în general.
 Conducerea prin excepţii (CPE) care reprezintă o metodă prin care sunt identificate şi
apoi comunicate managerului situaţiile care în mod obligatoriu necesita intervenţia
acestuia. O dată stabilite obiectivele, şefii de echipa coodoneaza activităţile, iar
administratorul controlează rezultatele zilnice ale acestora. În situaţii extreme şi de
absolută necesitate este anunţat şi managerul superior pentru a găsi soluţia potrivită în
soluţionarea problemei apărute.
 altă metoda specială folosită este cea a şedinţei - această metodă estefolosita cu succes
de această societate deoarece în acest mod managerul cooperează în mod direct cu
inginerii şefi ai echipelor de lucru aflând în acest mod problemele şi nemulţumirile,
după caz, ale angajaţilor. În cadrul societăţii au loc şedinţe eterogene lunare şi şedinţe
săptămânale de informare. Rezultatele şedinţelor sunt de cele mai multe ori cele dorite
dar există şi cazuri în care sunt lipsite de relevanţă pentru realizarea actului decizional.
52
 Această metodă conduce la adoptarea deciziilor în condiţii de transparentă şi pe baza
unor elemente de fundamentare mai corect stabilite, la stimularea unor relaţii de
muncă şi de colaborare corecte între diferiţii membrii ai diferitelor compartimente ale
societăţii precum şi promovarea şi dezvoltarea interesului pentru realizarea
schimburilor de experienţă între indivizi sau formaţii de lucru.

3.6. Cultura organizaţională a firmei

Domeniul comportamentului organizaţional este înţelegerea oamenilor şi conducerea lor
pentru a muncii eficace.

În cadrul societăţii noastre cultura organizaţională este mai puţin dezvoltată, aceasta
fiind o organizaţie mică.

Angajaţii muncesc într-un mediu plăcut, în spaţii frumos amenajate, respectiv în locuri
echipate corespunzător, iar atribuţiile şi sarcinile fiecăruia sunt bine determinate.

Fiecare angajat are dreptul să-şi manifeste dorinţele şi nemulţumirile purtând o discuţie
cu directorul executiv şi cu inginerul de echipă, după caz, şi apoi cu managerul general.

Organizaţia se bazează pe efort de grup, ceea ce înseamnă că pentru a-şi realiza

scopurile, ea depinde de interacţiunea oamenilor şi coordonarea lor.

O mare parte din munca din cadrul societăţii este prestata de grupuri care dezvoltă
legături de prietenie şi indivizii formează alianţe pentru a-şi realiza muncă, acesta fiind un
lucru benefic productivităţii organizaţiei.

De asemenea, angajaţii primesc prime de merit în bani, în cazul în care realizează în

scurt timp şi cu rezultate excepţionale obiectivele propuse.

3.7. Managementul resurselor

Societatea noastră asigura resursele umane, materiale şi financiare necesare pentru a
menţine şi a îmbunătăţi continuu sistemul de management al calităţii şi mediului. Pentru
îndeplinirea obiectivelor propuse, societatea, asigura resursele necesare prin:
· numirea în funcţiile de conducere a activităţilor de execuţie şi control numai a
personalului cu experienţă în domeniu;
· personal de execuţie propriu, calificat;

53
· utilaje, echipamente, şi dispozitive corespunzătoare tipului de produse care se
execută;
· completarea experienţei prin instruirea periodică a întregului personal participant la
realizarea procesului de producţie;
· implementarea şi menţinerea Sistemului Integrat de Management Calitate şi pentru
îmbunătăţirea continuă a eficacităţii lui;
· creşterea satisfacţiei clientului prin îndeplinirea cerinţelor sale;
· îmbunătăţirea continuă a calităţii;

Personalul angrenat în activitatea de management a calităţii şi control tehnic de

conformitate este instruit şi calificat corespunzător.

Personalul de conducere, cât şi cel de execuţie şi control, care prin activitatea

desfăşurată influenţează calitatea lucrărilor executate a fost selectat pe baza studiilor
efectuate, al instruirii, calificării şi a experienţei în domeniu.

Personalul care îşi desfăşoară activitatea în domeniul managementului calităţii este în

permanenţă instruit. Procesul de instruire se referă atât la instruirea generală cât şi la instruirea
specifică a personalului care efectuează activităţi ce influenţează calitateaPersoanele care sunt
angrenate în activităţi care necesită calificări speciale, au fost instruite corespunzător de
organizaţiile specializate de pe aceste domenii de activitate.

Gestionarea înregistrărilor privind studiile, instruirile calificării personalului societăţii

este asigurată de şeful compartimentului resurse umane.
Personalul societăţii este selectat şi angajat pe baza unor evaluări care decurg din fişa
postului în cauză; totodată sunt efectuate evaluări anuale ale rezultatelor profesionale pe baza
cărora personalul este promovat sau sancţionat.
În funcţie de necesarul de instruire identificat sunt alocate resurse pentru efectuarea de
cursuri de instruire, participări la simpozioane cu caracter profesional, conferinţe de
specialitate.

Evaluarea competenţei personalului se face anual, la absolvirea unui program de

instruire sau când se modifica atribuţiile personalului prin modificarea fisei postului, la
angajare sau la promovarea în funcţie, de către colaboratori externi pe baza unei grile de
evaluare conţinând calificative (admis, respins, propus pentru reinstruire) aprobată de
managerul general.

54
 Activitatea se desfăşoară într-un mediu adecvat, ferit de influenţe exterioare
perturbatoare, iar responsabilitatea păstrării igienei şi curăţeniei la locul de muncă revine
fiecărui salariat.

Concluzii
Stilul de conducere trebuie să fie adaptat la "vârsta" şi caracteristicile grupului de
lucru. Astfel, putem considera două stiluri, şi anume: unul orientat spre sarcina (managerul
are capacitatea de a defini din punct de vedere cognitiv situaţia, de a stabili şi formula
obiective credibile, de a sintetiza problemele ivite în cursul procesului de lucru); şi celălalt,
orientat spre relaţii (managerul este un factor cheie în prevenirea eventualelor conflicte).

În această ordine de idei, se sugerează că acordul dintre stilul de conducere şi nevoile

grupului este determinat de gradul de maturitate al respectivului grup.

Astfel, membrii unui grup imatur vor avea rezultate mai bune cu un lider orientat spre
sarcina. Pe măsură ce grupul se maturizează, liderul poate să adopte un stil caracterizat
simultan de ambele orientări. În grupurile cu o maturitate medie, e mai eficient stilul orientat
spre relaţii, în timp ce pentru grupurile "îmbătrânite" cel mai potrivit este stilul laissez-faire
(sau stilul cu scor scăzut la ambele orientări.) Deci, pe toată durata vieţii unui grup de muncă,
este indicat că liderul să adopte patru stiluri de conducere succesive, caracterizate de termenii
comunicare, persuasiune, participare şi delegare.

La studiul de caz realizat la SC Lider Pan SRL, s-a văzut cum managerul general deşi
este adeptul unui stil foarte bine definit, îmbină acest stil de conducere cu alte metode de
conducere întocmai pentru a avea o mai bună desfăşurare a activităţii societăţii.

Pentru a supravieţui şi a fi performanţă, SC Lider Pan SRL trebuie să dispună de un

personal care are simţul răspunderii pentru soarta organizaţiei în care activează, de lucrători
profesionişti, activi, competenţi, cu spirit inovator şi creativ şi nu de salariaţi anonimi, fără
opinii sau cărora le e teamă să şi le exprime. Instituţiile eficiente folosesc la maxim
potenţialul lucrătorilor lor, creându-le condiţii pentru că aceştia să contribuie la desfăşurarea
activităţilor şi la realizarea obiectivelor stabilite. În acelaşi timp, individul include un anumit
sens în relaţia sa cu organizaţia, oferindu-i capacităţile şi cunoştinţele sale, el aşteaptă să fie
apreciat şi remunerat.

Cultura organizaţională este unul dintre factorii ce îşi pun în mod vizibil amprenta
asupra modului de desfăşurare a activităţilor în cadrul unei organizaţii şi asupra rezultatelor pe
care aceasta le obţine. Trecând de la cultura organizaţională la eficienta stilului managerial se

55
poate spune că aceasta defineşte posibilităţile managerului de a organiza participarea activă a
membrilor colectivului la realizarea în condiţii de randament maxim a prescripţiilor aferente
status-rolurilor pe care le deţin. Sub raport psihologic eficienta vizează calitatea de cooperare.

Un manager eficient poate fi recunoscut după faptul că el prefera să facă ceea ce

trebuie, să găsească soluţii adecvate şi să optimizeze utilizarea resurselor. Stilul se remarcă
prin dinamism şi prin flexibilitate sporită. Fiind o caracteristică a activităţii, el este mai uşor
supus unei reglări din partea conştiinţei.

Unii autori subliniază că, deşi stilul depinde, în mare măsură, de modul în care
managerul percepe cerinţele unei activităţi concrete, influenta conştiinţei asupra stilului nu
trebuie totuşi supraapreciata. Ei au atras atenţia şi asupra faptului că nu orice însuşire psihică
este inclusă în componenţa stilului, ci doar în măsură şi în formă necesare realizării unei
activităţi. Forma şi gradul de manifestare a calităţilor psihice în stilul managerial sunt foarte
strict reglate, rolul de manager având o însemnătate socială deosebită.

Manifestarea calităţilor unei personalităţi ca stil, îmbraca forma unor îndemânări

superior organizate, în care se reflectă un întreg spectru de particularităţi psihice: însuşiri,
aptitudini, deprinderi etc.

56
 Bibliografie

1. Adriana Prodan "Managementul de succes. Motivatie si

comportament", Editura Polirom, Iasi, 1999;

2. Alexandru Puiu "Management: analize si studii comparative",

Editura Independenta Economica, Pitesti, 2003;

3. Radu Emilian (coordonator), Fundamentele managementul firmei

Gabriela Tigu, Olimpia State, Laur
Emilian

4. O. Nicolescu, I. Verboncu "Fundamentele Managementului organizatiei",

Editura Tribuna Economica, Bucuresti, 2002;

5. Hutu Carmen Aida "Cultura organizationala si transfer de

tehnologie", Ed. Economica, Bucuresti, 1999;

6. Ionescu Gh.Gh., Toma A. "Cultura organizationala si managementul

tranzitiei", Bucuresti, Editura Economica,
2001

7. Ion Stancioiu, Gheorghe Militaru "Management. Elemente fundamentale", Editura

Teora, Bucuresti 1999;

8. *** http://www.liderpan.com.ro/

57