Cuprins

Introducere...........................................................................................................................2
Capitolul I. Managerul și rolul său în creșterea performanțelor organizaționale................3
1.1. Conceptul de management și manager.....................................................................3
1.2. Tipologia managerilor..............................................................................................6
1.3. Caracteristicile managerului de succes...................................................................11
Capitolul II. Relația dintre stilul de management și performanțe......................................17
2.1. Leaderul și caracteristicile sale...............................................................................17
2.2. Impactul managerului democrat asupra performanțelor.........................................21
2.3. Stilul autocrat și performanțele...............................................................................23
Capitolul III. Impactul stilurilor de conducere adoptate de STEVE JOBS și JACK
WELCH.............................................................................................................................27
3.1. Analiza stilurilor de conducere adoptate de Steve Jobs și Jack Welch..................27
3.1.1 Stilul de conducere al lui Steve Jobs – liderul vizionar....................................27
3.1.2. Stilul de conducere al lui Jack Welch – liderul transformațional...................35
3.2. Studiu privind performanțele companiilor conduse de Steve Jobs și Jack Welch. 39
3.2.1. Performanțele companiilor Apple și Pixar sub conducerea lui Steve Jobs.....39
3.2.2. Performanțele companiei GE sub conducerea lui Jack Welch.......................43
3.3. Impactul stilurilor de conducere adoptate de Steve Jobs și Jack Welch asupra lumii
afacerilor........................................................................................................................45
3.3.1. Lecții de conducere bazate pe stilul de management al lui Steve Jobs...........45
3.3.2. Lecții de management inspirate de stilul de conducere al lui Jack Welch......53
3.4. Concluzii privind stilurile de conducere ale lui Steve Jobs și Jack Welch.............58
Concluzii finale..................................................................................................................62
Bibliografie........................................................................................................................64

1
 Introducere

Responsabilitățile managementului într-o organizație sunt reprezentate de

stabilirea viziunii acesteia, de dezvoltarea strategiei sale precum și de motivarea
angajaților pentru a atinge scopul propus, astfel că succesul unei organizații depinde într-
o măsură semnificativă de stilul de management din cadrul acesteia. Stilul de
management poate avea un impact direct asupra performanțelor unei organizații, deci
dacă un manager are un stil eficient atunci și organizația va avea rezultate bune, și vice-
versa.
Am realizat această lucrare cu scopul de a analiza rolul managerului în creșterea
performanțelor organizației. Astfel am împărțit lucrarea în trei capitole, primele două
fiind teoretice și unul practic.
În primul capitol am prezentat conceptul de management și manager, tipologia
managerilor precum și caracteristicile managerului de succes.
În capitolul doi am pus accentul pe relația dintre stilul de management și
performanțe, astfel am detaliat caracteristicile unui lider dar și impactul stilurilor
democrat și autocrat asupra performanțelor organizaționale.
Capitolul trei este reprezentat de un studiu privind stilurile de management ale lui
Steve Jobs și Jack Welch, doi dintre liderii cei mai importanți din lumea afacerilor, care
au revoluționat managementul organizațiilor conduse. Am început prin analiza stilurilor
de management adoptate de aceștia, apoi am studiat impactul acestor stiluri asupra
performanțele companiilor Apple și GE cât timp ei s-au aflat la conducerea lor. Am
încheiat prin prezentarea unor lecții de management ce sunt inspirate din stilurile de
management ale celor doi, și care pot fi aplicate în cadrul organizațiilor ce doresc
performanțe ridicate.

2
 Capitolul I. Managerul și rolul său în creșterea performanțelor
organizaționale

1.1. Conceptul de management și manager

Un element deosebit de important şi totodată frapant, pe care vreau să-l clarific

încă de la început, este “discrepanţa dintre istoria îndelungată a activităţii de
management şi vârsta tânără – în timp istoric – a ştiinţei managementului.”1 În literatura
de specialitate este menţionat faptul că activitatea de management a apărut odată cu
constituirea primelor colectivităţi umane. Elemente specifice de management precum
competenţele, responsabilităţile, alegerea conducătorilor, împărţirea sarcinilor,
modalităţile de organizare a grupului, mijloacele utilizate pentru a conduce, adoptarea
hotărârilor au existat de la începuturile istoriei umane.
Ovidiu Nicolescu accentuează, în lucrarea “Fundamentele managementului
organizaţiei”, existența milenară a managementului şi mai ales faptul că ”trecerii de la un
sistem economic la altul i-a corespuns nu numai un nivel calitativ superior al
activităţilor productive, ci şi o activitate de management cu caracteristici structurale şi
funcţionale sensibil mai bune.”2 Aşadar, evoluţia omenirii a însemnat, aşa cum este şi
normal, o dezvoltare semnificativă atât a conţinutului cât şi a calităţii managementului.
Literatura de specialitate consemnează o multitudine de definiţii ale
managementului, însă eu le voi prelua doar pe cele care mi s-au părut relevante. Aşadar
cunoscuta publicaţie ”Larousse” defineşte managementul ca fiind “ştiinţa tehnicilor de
conducere şi gestiune a întreprinderii.”3
Un punct de vedere interesant este cel al lui Stephen R. Covey, citat de Tatiana
Gavrilă şi Viorel Lefter, în lucrarea “Managementul general al firmei” care diferenţează
conducerea: “care sunt lucrurile pe care vreau să le îndeplinesc?” 4, de management:
“cum să îndeplinesc optimal anumite lucruri?”5.
1
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, Ediţia a I-a,
EdituraUniversitară, Bucureşti, 2008, p. 35
2
Ibidem, p. 36
3
Tatiana Gavrilă, Viorel Lefter, Managementul general al firmei, Ediţia a 2-a, Editura Economică,
Bucureşti, 2004, p.17
4
Tatiana Gavrilă, Viorel Lefter, op.cit., p. 17
5
Idem

3
 Doi specialişti în domeniu, citaţi de Adriana Olaru, în lucrarea “Management”, E.
Petersen şi E. Plowman, definesc managementul ca fiind “o metodă dezvoltată ca urmare
a tendinţei proprii omului de a forma grupuri (…) În acest sens, managementul poate fi
definit ca ansamblul metodelor cu ajutorul cărora se stabilesc şi se realizează obiectivele
şi sarcinile unuia sau altuia.”6
„Managementul constituie, ca atare, unul dintre cei mai semnificativi factori care
condiționează dimensiunile performanțelor obținute de întreprinderi, de către alte
insituții, precum și de economiile naționale, de țările lumii, de organismele
internaționale.”7
Toate aceste definiţii au câteva aspecte comune. În primul rând, managementul
implică activitatea oamenilor, atingerea obiectivelor se face prin intermediul oamenilor.
În al doilea rând, luarea decizilor este o parte importantă dar şi controversată a activităţii
de management. În al treilea rând, pentru a-şi atinge cu success obiectivele managerii
trebuie să îndeplinească cele cinci funcţii ale managementului: previziunea, organizarea,
coordonarea, antrenarea şi control-evaluarea.
În definirea managementului este esenţial să avem în vedere cele două laturi ale
acestuia, este vorba despre latura teoretică şi cea practică. „Managementul - scrie P.
Drucker - este o cunoştinţă folositoare ca ingineria sau medicina şi, ca atare, trebuie mai
întâi să se dezvolte ca practică”.8 La început, având caracter empiric, bazându-se pe
intuiţie şi bun simţ, aceasta practică a căpătat, cu timpul, valenţele artei şi ştiinţei. Este
artă deoarece se bazează pe valorificarea experienţei acumulate în timp şi este ştiinţă (în
zilele noastre) pentru că are la bază principii elaborate de disciplină ştiinţifică a
managementului. Aşadar managementul trebuie abordat atât ca ştiinţă cât şi ca artă,
aspect sugestiv prezentat în figura nr. 1.

6
Adriana Olaru, Management, Editura Fundației Universitare „Dunărea de jos”, Galați, 2000, p. 52
7
Alexandru Puiu, Management - analize și studii comparative, Editura Independența Economică, Pitești,
2007, p. 14
8
Peter Drucker, Despre decizie și eficacitate. Ghidul complet al lucrurilor bine făcute, Editura Meteor
Press, București, 2007, p. 24

4
 Figura 1. Managementul – între artă şi ştiinţă
Sursa: Adriana Olaru, Management, Editura Fundației Universitare „Dunărea de jos”, Galați,
2000, p. 61

În literatura de specialitate nu există un consens asupra acestui aspect, însă, ceea

ce consider că este important este faptul că managementul, ca oricare altă artă are nevoie
atât de reflecţie teoretică cât şi de metode specifice de cercetare pentru a-şi atinge
obiectivele. Trebuie luat în calcul faptul că folosirea unor principii şi formule ştiinţifice
poate să-i situeze pe manageri în afara realităţii. La fel de probabilă este şi posibilitatea ca
managerii care conduc fără a avea noţiuni teoretice să eşueze pentru că norocul, intuiţia
sau experienţa anterioară nu aduc întotdeauna succesul. Managerii trebuie să cunoască
atât principii teoretice cât şi modalitatea de a le pune în practică, aşadar ştiinţa şi arta sunt
complementare.
În acest context este deosebit de sugestivă maxima lansată de Kurt Lewin şi
anume: “cea mai bună practică este o teorie bună.”9
Dar managementul mai înseamnă şi ansamblul persoanelor care coordonează o
organizaţie, echipa managerială. Aşadar, managementul este un concept polisemantic,

9
Mielu Zlate, Leadership şi Management, Editura Polirom, București, 2008, p. 20

5
este un proces complex de coordonare, prin decizii, a efortului unui grup pentru
realizarea efectivă şi eficientă a obiectivelor prestabilite.
Managementul trebuie privit însă în legătură cu întreaga organizație, în ansamblul
său. În concepția lui Alexandru Puiu, „managementul este știința conducerii și a inovării
în toate domeniile de activitate.”10 „Managementul constituie un sistem de concepte și
metode prin care se realizează conducerea unei entități micro sau macro: economică,
cultural-științifică, politică și socială, în vederea atingerii unor obiective în condițiile unor
performanțe ridicate și durabile.”11
Misiunea managerilor într-o organizaţie este aceea de a transforma sarcinile
acesteia în acţiuni concrete în vederea atingerii unor obiective de performanță. Ei
acţionează pentru reducerea risipei şi maximizarea eficienţei. Îşi motivează subordonaţii
să muncească şi muncesc cu plăcere şi pasiune pentru organizaţie. Îşi exercită munca de
conducere fără a-şi exterioriza strident prezenţa, dar dacă munca lor discretă nu ar fi
corespunzătoare, s-ar instala haosul.

1.2. Tipologia managerilor

Fiecare manager are propriul stil de conducere, adaptat trăsăturilor de

personalitate dar și specificului organizației pe care o conduce, însă majoritatea
managerilor pot fi încadrați într-o anume tipologie pe baza unor criterii specifice
stilurilor de conducere. Importanţa cunoaşterii şi evaluării stilurilor de conducere
decurge din mai multe considerente:
a. datorită efectelor pe care le au stilurile de conducere asupra mediului
psihologic, psihosocial şi relaţional din cadrul unităţilor economice, cât şi asupra
rezultatelor de producţie, asupra productivităţii şi asupra eficienţei întregii activităţi;
b. datorită capacităţii de diviziune a stilurilor de conducere, capacităţii de
influenţare a lucrătorilor din unitatea economică, stilul de conducere se poate
propaga şi la alte niveluri ierarhice, îndeosebi la nivelurile ierarhice inferioare;
c. stilul managerilor poate influenţa orientarea activităţii întregii echipe de conducere;
d. stilul de conducere nu are doar o relevantă personală, ci şi una
organizaţională, adică influenţează unitatea economică şi întregul ei.
10
Alexandru Puiu, op.cit., p. 17
11
Idem

6
 Cercetările întreprinse în diverse organizații (economice, politice, militare,
şcolare, culturale) au permis stabilirea mai multor clasificări şi tipologii ale managerilor
și stilurilor manageriale. Din multitudinea clasificărilor şi tipologiilor propuse, mă voi
referi la cele folosite mai frecvent în evaluarea (diagnoza) stilurilor de management.
Acestea sunt detaliate în continuare și sintetizate în tabelul următor.

Tabelul 1. Clasificarea tipologiilor de manageri - sinteză

Criterii de
Autor Tipuri de manageri – Stiluri de management
clasificare
Kurt Lewin Autoritar Democratic Liber
J.A.C. Modul de Autoritar Autoritar Autoritar Democratic
Pseudodemocratic
Brown luare a strict binevoitor incompetent autentic
N.R.F. deciziilor
Paternalist Majoritar Liber cu discuții
Maier
Organizatorul Birocratul
Spirit de Participativul Paternatistul
Autori Stiluri Stiluri
angajare și Întreprinzătorul Tehnocratul
francezi eficiente neeficiente
colaborare Realistul Oportunistul
Maximalistul Utopistul
Douglas Teoriile X și
X: Autoritar Y: Democrat-Participativ
McGregor Y
William
Teoria Z Z: Paternalist
Ouchi
Manageri
Manageri valoroși cu Manageri
Traian mediocri sau Manageri mediocri
Valoare și stil orientare bună în raport cu valoroși
Herseni incapabili, dar și lipsiți de stil
sarcina lor lipsiți de stil
cu stil
Raportul
dintre talentul
nativ,
Conducător Constructor Distrugător Inovator
competențe și
poziția față
de schimbare
Relația
Alexandru
conducător- Autocrat Democrat Neutru Situațional
Puiu
subordonați
Preocupare
pentru Participativ-
Populist Autoritar Reconciliator Incompetent
personal și Reformist
performanță
Treapta
Manager de linia întâi Manager de mijloc Manager de top
ierarhică
Sursa: realizare personală pe baza studiilor
După modul de luare a deciziilor a devenit celebră clasificarea făcută de Kurt
Lewin 12 şi colaboratorii săi pe baza cercetărilor întreprinse încă din anul 1899.
12
Kurt Lewin, Field Theory in Social Science, Harper and Row, 1951, p. 194

7
Această clasificare conturează trei tipuri de stiluri de management: autoritar, democratic
şi liber. Caracteristicile dar și impactul stilurilor autoritar și democratic asupra
performanțelor organizațiilor le voi detalia în capitolul următor.
Clasificarea făcută de Kurt Lewin 13 a fost dezvoltată de alţi autori care au
adăugat noi tipuri. Astfel, N. R. F. Maier 14 stabileşte, pe lângă cele trei tipuri de bază
(autoritar, democratic şi liber), alte trei tipuri: paternalist (situat între stilul autoritar şi
cel liber), majoritar (situat între stilul democratic şi cel autoritar) şi stilul liber cu
discuţii (situat între stilul democratic şi cel liber). J. A C. Brown 15 împarte stilul
autoritar în trei substiluri (autoritar strict, binevoitor şi incompetent) şi stilul democratic
în două substiluri (democratic autentic şi pseudodemocratic).
În raport cu criteriul eficienţei, specialiştii francezi au făcut o clasificare în
două mari categorii, fiecare cuprinzând cinci tipuri de stiluri de conducere,
respectiv de manageri: a. manageri cu stiluri eficiente (organizatorul, participati vul,
întreprinzătorul, realistul şi maximalistul); b. manageri cu stiluri de conducere
neeficiente (birocratul, paternalistul, tehnocratul, oportunistul, utopistul). Stabili rea
stilurilor de conducere este făcută pe baza a două dimensiuni: spiritul de angajare
personală şi cel de colaborare.
Interesant este şi punctul de vedere emis de specialistul american Douglas
Mc. Gregor în lucrarea „The Human side of enterprise", care a surprins existenţa în
rândul managerilor americani a două concepţii asupra naturii şi comportamen tului
factorului uman în organizaţie. 16 Aceste concepţii sunt prezentate sub forma teoriei X
şi teoriei Y, a căror elemente (prezumţii) sunt următoarele:
Teoria X: fiinţa umană medie are o aversiune inerentă faţă de muncă şi caută
să o evite pe cât posibil, din această cauză, majoritatea oamenilor trebuie să fie
constrânşi, controlaţi, îndrumaţi, ameninţaţi şi pedepsiţi; majoritatea oamenilor evită
asumarea de responsabilităţi.

13
Ibidem, p. 143
14
Maier N.R.F., Solem A.R., (1975). The role-play techniques: A handbook for management and
leadership practice. California: University Associates pe site-ul www.creducation.org accesat la
data 14.05.2015
15
Brown, J. A. C.: Freud and the Post-Freudians / Pelican, 1979, p.67
16
Douglas Mc. Gregor, The Human side of enterprise, McGraw-Hill, 1960, p. 112

8
 Teoria Y: cheltuirea efortului fizic şi intelectual în muncă este tot atât de
naturală ca şi distracţia şi odihna; controlul extern şi ameninţarea cu pedepse nu sunt
singurele mijloace folosite pentru îndreptarea eforturilor oamenilor spre realizarea
obiectivelor organizaţiei, omul poate exercita autoconducere şi autocontrol; angajarea
faţă de obiective este o funcţie care depinde de recompensele asociate de îndeplinirea
obiectivelor; omul normal învaţă în condiţii adecvate nu numai să accepte
responsabilităţi, dar să şi caute să-şi asume responsabilităţi; capacitatea de manifestare a
unui înalt grad de imaginaţie, ingeniozitate şi creativitate în soluţionarea problemelor este
un fenomen de masă; în condiţiile vieţii industriale moderne, potenţialul intelectual al
fiinţei umane este numai parţial utilizat.
Prezumţiile teoriei X reflectă punctul de vedere tradiţional, adoptat de acei
manageri care caută să-şi justifice stilul de conducere autoritar pe care îl adoptă şi îl
practică.
Teoria Y, aşa cum se observă, prin prezumţiile ei reconsideră elementul uman;
ea pune accentul pe atragerea reală a oamenilor din organizaţie la conducere, pe integrarea
organică a obiectivelor lor în obiectivele organizaţiei şi, pentru aceasta, pe practicarea
unui stil de conducere colectiv, democrat-participativ.
Desigur, cele două teorii sunt extreme, între ele existând un interval destul de mare
în care se pot încadra atât concepţiile unor manageri cu privire la oamenii cu care
lucrează, cât şi atitudinea oamenilor din organizaţie, ca răspuns la aceste concepţii.
Cert este faptul că, pornind de la cele două teorii ale lui McGregor, putem
desprinde consecinţele lor asupra omului în cel puţin trei sfere ale conducerii: motivarea
muncii, practicile de decizie şi modalităţile de control. Din această perspectivă, sesizăm
ceea ce am prevăzut mai înainte, structurarea a două tipuri de conducere: stilul autoritar şi
stilul democratic. Desigur, în realitate, în funcţie de apiopierea de teoria X sau de teoria
Y, există nuanţări ale acestor două tipuri de stiluri de conducere, chiar posibilitatea
întrepătrunderii lor, la anumiţi manageri, în anumite condiţii şi în anumite momente.
Având ca model cele două teorii emise de D. McGregor, profesorul William
Ouchi17, analizând în special stilurile de conducere ale managerilor japonezi, dar nu
numai ale acestora, vine cu o completare, pe care o denumeşte teoria Z.
17
Ouchi, William G.,  Theory Z : how american business can meet the japanese challenge,  Addison-
Wesley Press, 1981, p.83 

9
 Prezumţiile teoriei Z sunt următoarele: conducătorul bun îi implică pe salariaţi la
conducerea la toate nivelurile; tratarea salariaţilor ca o familie; garantarea angajării pe
viaţă; fiecare salariat participă la procesul decizional; sarcinile sunt rotate între salariaţi,
cu scopul de a se evita plictiseala, specializarea extremă şi rigiditatea; toţi membrii unei
organizaţii contribuie la realizarea aceloraşi obiective.
Desigur, teoria Z reflectă, prin prezumţiile ei, o realitate de necontestat, pro-
movarea în cadrul firmelor japoneze a unui stil de conducere de tip paternalist, a căror
caracteristici principale sunt următoarele: lucrul colectiv; asumarea responsabilităţilor de
către salariaţi şi participarea acestora la decizie; bunăstarea fiecăruia.
Cercetările făcute în ţara noastră au condus la formularea mai multor
clasificări tipologice. Traian Herseni18 a propus o clasificare cu patru tipuri: manageri
valoroşi cu orientare bună în raport cu sarcina lor; manageri valoroşi lipsiţi de stil;
manageri mediocri sau incapabili, dar cu stil; manageri mediocri şi lipsiţi de stil.
Alexandru Puiu, propune o clasificare a managerilor în funcție de mai multe
criterii, referitoare la stilul de conducere adoptat. Astfel, în funcție de raportul dintre
talentul nativ și competența dobândită, precum și față de poziția luată față de schimbare,
Alexandru Puiu clasifică managerii în patru categorii: managerul conducător (lider
înnăscut, competent, respectat, ascultat de subordonați), managerul constructor
(performant în condiții de normalitate, preferă stabilitatea și nu schimbarea), managerul
distrugător (înlătură structuri învechite, de preferat în momente de schimbări, poate
produce dezechilibre) și managerul inovator (înclinat către schimbări datorate
progresului)19. În funcție de relația conducători-subordonați, managerii se clasifică în:
conducătorii autocrați, conducătorii democrați, conducătorii neutrii, conducătorii
situaționali. După criteriul preocupării pentru personal și performanță, categoriile de
manageri sunt: manager participativ reformist, manager populist, manager autoritar,
manager reconciliator și managerul incompetent. Proporțiile preocupărilor pentru personal
sau performanțe specifice fiecărui tip de manager se pot deduce din figura următoare.

18
Traian Herseni, Sociologie, Editura Rennaissance, București, 2007, p. 34
19
Alexandru Puiu, op.cit., pp. 42-43

10
 Figura 2. Cuantificarea bidimensională a tipologiei manageriale
Sursa: Alexandru Puiu, Management – analize și studii comparative, Editura Independența
Economică, Pitești, 2007, p. 46

„O clasificare cu reverberații importante în ceea ce privește întinderea și

profunzimea competenței, gradul de responsabilitate este cea care se face în funcție de
treapta ierarhică deținută de manageri.”20 Astfel, Alexandru Puiu propune următoarele
categorii de manageri: managerii de linia întâi – coordonează munca unui număr redus de
persoane, sunt în contact cu subordonații zilnic, sunt responsabili pentru desfășurarea
activității de bază; managerii de mijloc – planifică, organizează, conduc și controlează
activitatea celorlalte persoane; managerii de vârf (top) – sunt responsabili de performanța
întregii unități conduse.21

1.3. Caracteristicile managerului de succes

Într-o organizaţie, totul porneşte de la manager. El este vectorul eficienţei

activităţii economice. Acesta este eroul şi trebuie, în primul rând, să dea un exemplu de
conducere prin competenţă, cu respectarea promisiunilor, a punctualităţii. Trebuie să
dovedească siguranţă în gândire şi viziune de ansamblu asupra problemelor. În felul
acesta, subordonaţii vor simţi, la rândul lor, responsabilitatea pentru dezvoltarea firmei.

20
Alexandru Puiu, op.cit., p. 47
21
Idem

11
Un manager trebuie întotdeauna să ştie cum să combine cele patru roluri principale ale
liderului de grup: profesor; consultant; judecător; purtător de cuvânt.
Cine sunt însă cei mai buni manageri? Acesta este o problemă a valorilor. Cei mai
buni manageri fac ca lucrurile “să meargă” cum trebuie. Am putea spune că există o
singură funcţie a managementului şi aceasta constă în faptul că managerii pun lucrurile în
mişcare.
Persoanele care au în subordine grupuri de oameni trebuie să întrunească o serie
de calităţi printre care: inteligenţă, memorie, spirit de observaţie, capacitatea de
concentrare, sănătate, caracter integru și să aibă cunoştinţe temeinice în domenii diverse:
management, economie, psiho-sociologie, juridic, tehnic, cultură generală etc. Pentru
diferite niveluri ierarhice primează caracteristici (calităţi) diferite; astfel, pentru
managerii de vârf cea mai importantă calitate pe care trebuie să o aibă este capacitatea de
a decide, dublată de solide cunoştinţe manageriale. În tabelul 2 sunt prezentate ponderile
pe care le au calităţile manageriale.
Tabelul 2. Ponderea calităților necesare managerilor
Calităţi necesare managerilor Pondere (%)
Capacitatea de a decide 16
Cunoştinţe manageriale 12
Cunoştinţe economice 10
Capacitatea de a menţine bune relaţii umane 10
Capacitatea de a se perfecţionare 10
Experienţă managerială 9
Cunoştinţe de psiho-sociologice 7
Abordarea hotărâtă a soluţionării problemelor 7
Studii 5
Dorinţa de a conduce 4
Starea sănătăţii 4
Vechimea în organizaţia a respectivă 4
Conduita morală 2
Total 100
Sursa: Ion Verboncu, Cum conducem? Ghid metodologic pentru manageri, Editura Tehnică, Bucureşti,
2006, p. 14

Printre calităţile managerilor eficienţi, unii autori consideră calităţile social-

psihologice, ca fiind de o importanţă deosebită în activitatea de management, în general
şi pentru creşterea eficienţei în special. Calităţile unui manager sunt legate de întreaga
structură psihică şi cuprind: calităţile social-psihologice ale personalităţii (inteligenţă,

12
caracter, temperament, interese, etc.) și calităţile social-psihologice determinate de
situaţia socială, de funcţia şi rolul ei în modul de conducere (raportul cu subordonaţii,
relaţiile cu managerii de la nivelurile şi verigile superioare sau inferioare.)
Calităţile profesionale exprimă nivelul de pregătire şi maturitate al conducătorului
pentru desfăşurarea activităţii practice şi constă în pregătirea teoretică şi practică,
deprinderi intelectuale şi motorii și experienţa profesională.
Stilul de management al comandantului trebuie să se bazeze pe încredere în
colectivul de lucru, să ţină seama de psihologia oamenilor din subordine pentru că trebuie
să contribuie la dezvoltarea iniţiativei, a capacităţii de analiză, a respectului şi încrederii
reciproce. Menţinerea unei atmosfere psihologice normale, care din partea managerului
să manifeste alături de competenţa ştiinţifică şi capacitatea semnificaţiei muncii, dreptul
la o părere personală sau sprijin acordat subordonaţilor spre a-şi manifesta
individualitatea şi iniţiativa în rezolvarea sarcinilor, sociabilitate şi adaptabilitate, politeţe
şi stăpânire de sine, dinamism, etc., contribuie definitoriu la lărgirea ariei stilului de
management eficient.
În asigurarea unui stil de management eficient, un rol deosebit îi revine „tactului
în comportamentul managerului, care exprimă un înalt nivel de cultură şi instrucţie
asigurând condiţii optime pentru înţelegerea dintre manager şi subordonaţi.”22
Un manager de succes trebuie să posede o capacitate de muncă şi de rezistenţă
ridicată, putere de concentrare şi îndemânare, să fie operativ, să manifeste calm în
rezolvarea unor situaţii dificile.
Un manager eficient insuflă dorinţa de schimbare şi subordonaţilor, ţine seama de
motivările, speranţele şi aspiraţiile oamenilor săi şi va încerca să contribuie la realizarea
unei concordanţe între cele două tipuri de interese, să le analizeze, să le armonizeze şi să
le asigure o creştere concomitentă a eficienţei sociale dar şi economice.
Caracteristica definitorie a managerului de succes o constituie puterea sa asupra
celorlalţi. Puterea presupune atât dreptul cât şi abilitatea de a influenţa comportamentul
celorlalţi. Dreptul de a impune altor persoane o anumită conduită este numit autoritate.
Aceasta are un caracter legitim, instituţionalizat şi reprezintă latura formală a puterii.
Abilitatea unui individ da a determina comportamentul celorlalţi, respectiv latura
22
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Minidicționar de management – Sistemul decizional, Editura Pro
Universitaria, București, 2011, p. 4

13
informală a puterii, constituie capacitatea sa de influenţă. Această caracteristică este
determinată de calităţile managerului: caracter, temperament, inteligenţă, cunoştinţe
generale şi de specialitate etc. Din compararea laturii formale şi a celei informale a
puterii rezultă că acestea sunt independente; dacă ambele aspecte (autoritatea şi
capacitatea de influenţă) se regăsesc în aceeaşi persoană acesta este un lider autentic.
În studierea personalităţii managerului de succes se consideră că, următoarele
variabile deţin o importanţă majoră: „caracteristicile anatomo - fiziologice gândirea şi
preferinţa emisferică, simţul timpului şi, ca un corolar, temperamentul.”23
Caracteristicile fizice determină într-o măsură însemnată succesul unui manager.
Statura trebuie să fie impunătoare iar înfăţişarea trebuie să fie agreabilă. Culoarea
deschisă a ochilor este interpretată ca aparţinând unei persoane reci, calculate; nasul
proeminent, dar nu dezagreabil, induce în subordonaţi impresia de om hotărât, ambiţios,
energic şi plin de încredere.
Vârsta potrivită pentru un manager este diferită de la o ţară la alta, de la o cultură
la alta. Managerii tineri sunt mai dinamici, mai ambiţioşi, mai liberali, predispuşi să-şi
asume riscuri, dar sunt lipsiţi de experienţă.
Sexul nu condiţionează performanţa managerială. Atât bărbaţii cât şi femeile pot
fi autoritari şi au capacitatea de a influenţa oamenii. „Câteva diferenţe psihologice şi
atitudinale sunt evidente: eficacitatea bărbaţilor este uşor superioară, în raport cu cea a
femeilor; bărbaţii pun accent pe echitate iar femeile pe egalitate; bărbaţii utilizează o
varietate mai amplă de tactici şi de strategii; profilul motivaţional al femeilor este ceva
mai apropiat de unul optim; subordonaţii (indiferent de sex) preferă să aibă manageri
bărbaţi.”24
T. Cockerill formulează competenţele managerului de înaltă performanţă care pot
fi rezumate în: căutarea informației, formarea conceptelor, flexibilitatea conceptuală și
cercetarea interpersonală.
„Căutarea informaţiei. Managerul îşi organizează structurile funcţionale pentru
achiziţia de informaţii şi colectează diferite tipuri de informaţii pentru a-i permite să
decidă în cunoştinţă de cauză.

23
Ion Verboncu, Management şi manageri, Editura Economică, Bucureşti, 2001, p. 5
24
Burduș E., Căprărescu Gh., Androniceanu A., Managementul schimbării organizaționale, Editura
Economică, București, 2008, p. 53

14
 Formarea conceptelor. Managerul construieşte modele, formulează concepte,
ipoteze, generează idei etc., pe baza informaţiilor dobândite anterior şi a propriei
judecăţi. Reuşeşte să înţeleagă problemele globale şi să întrevadă relaţiile de tip cauză -
efect.
Flexibilitatea conceptuală. Managerul identifică diferitele opţiuni alternative,
viabile pentru planificarea şi elaborarea deciziilor. Are capacitatea de a evalua
diferitele opţiuni posibil de urmat, identificând punctele slabe şi punctele tari ale
fiecăreia dintre acestea.
Cercetarea interpersonală. Pentru a înţelege fenomenele din cadrul organizaţiei
şi pentru a-şi clarifica unele nedumeriri, managerul poartă discuţii deschise cu
subordonaţii. Are capacitatea de a privi lucrurile şi din punctul de vedere al
interlocutorului.”25
În mod normal, aprecierea calităţii şi eficienţei unui manager este o activitate
dificilă deoarece evaluarea depinde, în mare măsură, de cel care o efectuează, de sistemul
folosit pentru ierarhizarea valorilor, de obiectivitatea evaluatorului şi, nu în ultimă
instanţă, de libertatea de a-şi exprima corect rezultatele constatate, de persuasiunea pe
care o exercită asupra sa cel care a comandat studiul sau cel care plăteşte. Activitatea
managerială presupune existenţa unor norme de eficienţă cu ajutorul cărora pot fi
apreciate realizările unui manager.
Orice manager ar trebui să-şi pună periodic întrebarea: "Care sunt calităţile şi
aptitudinile necesare unui manager performant şi cum fac eu faţă acestor cerinţe ?" Desigur,
pentru mulţi manageri, a-şi pune o asemenea întrebare este considerată a fi un nonsens.
"Chipul" managerului eficient îl văd de fiecare dată când se uită în oglindă. Dacă îşi pun
totuşi întrebarea, destul de rar este acceptată situaţia reală. Atunci când analizăm eficienţa
muncii unui manager, avem în vedere, în mod prioritar, rezultatele obţinute, deci
performanțele organizației sau structurii conduse, analiză detaliată în capitolul următor.
Totuși, referitor la performanța organizației conduse, aceasta nu depinde în
întregime de eficiența managerilor săi, organizația trebuie să îndeplinească și ea anumite
cerințe care pot spori eficiența managerilor. După părerea lui Alexandru Puiu,
„managementul trebuie să țină seama de unele cerințe care să asigure obținerea unor

25
apud. Ion Verboncu, op.cit., 2006, p. 21

15
performanțe ridicate și durabile, indiferent de școala de gândire în care se încadrează și
de metodele de conducere folosite.”26 Aceste cerințe sunt:
 „Managementul trebuie să constituie un cadru propice pentru formarea și cultivarea
elitelor din rândul cărora se recrutează conducătorii performeri, dar să ia în
considerare , ca o cerință permanentă și ridicarea nivelului profesional, al
competenței tuturor lucrătorilor.
 Performanța managerială este rezultatul îmbinării calității managerilor cu cea a
subalternilor, depinde în mod esențial de modelul culturii organizaționale.
 Managementul performant este condiționat într-o măsură însemnată de menținerea și
dezvoltarea unui climat de colaborare între conducători și conduși, a unei atmosfere
participative la progresul întreprinderii, ceea ce presupune, implicit, evitarea
tensiunilor care macină entitatea respectivă.
 Sunt necesare soluții de cointeresare materială și morală, care să mențină în
permanență motivația ridicată a tuturor lucrătorilor pentru progresul întreprinderii
în care lucrează, să conducă la o mare stabilitate a forței de muncă în toate
întreprinderile.
 Managementul prezentului și, cu atât mai mult al viitorului, trebuie situat în
condițiile progresului științific, dinamic și, ca atare, el trebuie să încurajeze
creativitatea, inovația.
 Managementul viabil situează întreprinderea într-un sistem de raporturi sociale și
într-o strategie națională coerentă, dar flexibilă și, totodată, șine tot mai mult seama
de dimensiune internațională a problematicii economice contemporane.
 Managementul acționează, de regulă, într-un mediu concurențial, și ca atare
performanța managerială se reflectă cu deosebire în competitivitatea acestei
acțiuni.”27

Capitolul II. Relația dintre stilul de management și performanțe

2.1. Leaderul și caracteristicile sale

26
Alexandru Puiu, op.cit., p. 28
27
Ibidem, pp. 28-29

16
 Dacă managementul denumeşte activitatea generală de conducere cu toate
funcţiile ei, leadershipul desemnează activitatea de conducere doar a componentei umane.
Leadership-ul este aşadar o componentă a managementului, un proces complex prin care
conducătorul unei organizaţii orientează şi antrenează subordonaţii, prin mijloace
necoercitive, într-o direcţie care va conduce la realizarea intereselor pe termen lung ale
acesteia.28
O definţie actuală şi concisă a leadershipului le aparţine lui Patrick Montana şi
Bruce Charnov. Aceaştia consideră leadership-ul un proces prin care un individ îi
influenţează pe alţii pentru a atinge scopurile dorite29. Aceşti autori vorbesc despre
existenţa a două tipuri de lideri: cei formali şi cei informali. Un lider formal este un lider
investit oficial cu autoritate în cadrul unei organizaţii. În aceste cazuri puterea liderului
este dată de funcţia ocupată. Un lider informal nu are oficial putere, însă prin atribute
personale sau prin performanţe superioare acţionează ca un lider.
Liderii trebuie să aibă capacitatea de a îmbina laturile puterii, de a realiza un stil
de conducere cu valenţe directive şi participative. Pentru ca liderul să poată motiva şi
antrena pe alţii, acesta trebuie să se afirme ca o personalitate performantă care dovedeşte
că este cea mai influentă persoană a organizaţiei.
Dacă managerul are evident capacitate de influenţă, atunci el poate fi numit
conducător sau lider. Dacă la manager predomină latura formală a puterii el va fi numit
şef, director, dar nu lider.
Alexandru Puiu prezintă în lucrare sa Management- studii și analize comparative,
diferențele cele mai semnificative dintre manageri-lideri și managerii obișnuiți, analizând
caracteristicile esențiale ale acestora, modul de a privi lucrurile, sistemul de relații
interumane, execuția sarcinilor și rezultatul acestora. Aceste diferențe pot fi observate în
tabelul următor.
Tabelul 3. Comparație între manageri lideri și manageri care nu au vocație de lideri
MANAGER-LEADER MANAGER OBIȘNUIT
A. Caracteristici esențiale
- Alege, creează și produce evenimente, - Permite atingerea obiectivelor prin
entuziasm, încredere; intermediul altor oameni;

28
Covey S., Eficienţa în 7 trepte, Editura ALL, Bucureşti, 1995, p. 31
29
Patrick J. Montana, Bruce H. Charnov. Management, Barron’s Educational Series, New York, 2000, p.
254

17
 - Creează grupuri și culturi organizaționale; - Se bazează pe organizare și control;
- Are o viziune de durată, trăiește în prezent, - Poartă responsabilități, punând accentul
dar este preocupat de viitor. mai mult pe prezent.
B. Crearea unei agende
Privește lucrurile în contextul întregului Privește lucrurile rezumate la nivelul unei
sistem. celule.
C. Sistemul relațiilor interumane
Adună oamenii, oferindu-le un țel, Încurajează competiția; organizează
utilizându-le pasiunile, stârnindu-le oamenii conform regulilor, servicndu-se
emoțiile; ajută și susține. de autoritatea sa.
D. Execuția
- Motivează și inspiră efortul oamenilor de a - Monitorizează rezultatele, identifică
depăși barierele politice, birocratice, de abaterile, replanifică activitatea;
resurse; - Este pregătit să accepte responsabilități.
- Caută noi responsabilități.
E. Rezultatul
Produce schimbare, de multe ori de o Produce ordine, are o anumită
manieră dramatică, se angrenează în mari predictibilitate, are potențialul de a da
competiții internaționale, în condițiile consistență unor rezultate- cheie
fluctuației accentuate a pieței.
Sursa: Alexandru Puiu, Management – analize și studii comparative, Editura Independența Economică,
Pitești, 2007, p. 40

În condiţiile în care capacitatea de influenţă este inferioară autorităţii manageriale,

rezultatele organizaţiei vor fi modeste, chiar dacă liderul are pregătirea de specialitate
adecvată funcţiei. Dacă autoritatea managerială este inferioară capacităţii de influenţă,
rezultatele organizaţiei vor fi bune, chiar dacă pregătirea de specialitate a liderului este
insuficient adecvată funcţiei. În acest caz, liderul are capacitatea de a-şi antrena
subalternii, de a-i motiva şi de a le asigura satisfacţia muncii.
Managementul performanţei reprezintă una din cele mai importante
responsabilităţi ale liderilor organizaţiilor. Rolul liderului în procesul de management al
performanţei este copleşitor. Responsabilităţile lui sunt de orientare a organizaţiei în
conformitate cu viziunea, misiunea şi strategia elaborate, de creare a unui climat favorabil
dezvoltării performanţei în relaţii interumane şi de direcţionare a activităţilor pentru
atingerea performanţelor dorite.
Rolul liderilor fiind definitoriu, este importantă capacitatea acestuia de
autoperfecţionare, de asumare a responsabilităţii şi de evaluare periodică a progreselor
pentru a aduce modificări planului iniţial, atunci când este nevoie. În cazul liderilor este

18
foarte apreciată dezvoltarea unei mentalităţi de tip previzional, manifestată ca aptitudinea
de a aborda şi soluţiona problemele prin prisma necesităţilor viitoare. Mai mult decât atât,
este foarte utilă capacitatea liderilor de a crea un climat de încredere şi de a încuraja
participarea angajaţilor la managementul performanţei.
Teoria intitulată sugestiv “Diamantul liderului” rezumă foarte bine rolul liderului
în atingerea performanţei organizaţionale. Acest model porneşte de la ideea că,
performanţa organizaţională, “este rezultatul activării simultane a patru stiluri de
gândire fundamental diferite – patru căi de a atinge excelenţa – viziunea, realitatea,
etica şi curajul”30. Catalizatorul acestora este liderul.

Figura 3. Teoria “Diamantul liderului”

Sursa: Petre Koestenbaum. Liderul – faţa ascunsă a excelenţei, traducere de Dana-Ioana Chiriţă,
Editura Curtea Veche, Bucureşti, 2006, p. 36

Viziunea însemnă o perspectivă largă. Elementele viziunii liderului sunt: gândirea

şi analiza abstractă, gândirea sistemică şi strategică, creativitatea şi inconştientul,
conştiinţa posibilităţilor31. Realitatea se referă la necesitatea de a avea conştiinţa lumii
înconjurătoare, de a întelege structura organizaţională din comunitatea profesională. Etica
este sinonimă cu preţuirea oamenilor. De cele mai multe ori, etica înseamna să vezi
lucrurile din perspectiva altei persoane, să ai disponibilitatea de a te transpune în mintea
altcuiva. Cea mai profundă tactică a strategiei eticii este acţionarea în sensul integrităţii şi
al moralităţii sistemului de valori. Curajul înseamnă libertate, iniţiativă dar şi abilitatea de
a folosi puterea şi influenţa.32

30
Petre Koestenbaum, Liderul – faţa ascunsă a excelenţei, traducere de Dana-Ioana Chiriţă, Editura Curtea
Veche, Bucureşti, 2006, p. 35
31
Petre Koestenbaum, op.cit., p. 83
32
Ion Petrescu. Managementul performanţei, Editura Lux Libris, Braşov, 2002, p. 63

19
 O altă formulă a performanţei îi aparţine lui Koestenbaum. Acesta consideră că
performanţa este produsul unor elemente precum: autonomie, direcţie şi susţinere.
Autonomia însemnă în mod concret capacitatea liderilor de a împuternici, de a acorda
responsabilităţi, de a stimula iniţiativa şi creativitatea. Un lider eficient este cel care dă o
direcţie concretă activităţii adepţilor săi, le formulează obiective accesibile şi îi motivează
să le îndeplinească. Susţinerea este esenţială în cadrul unei organizaţii performante;
angajaţii trebuie să ştie că beneficiază de atenţia şi de sprijinul superiorilor şi că eforturile
lor sunt importante pentru organizaţie33. Este important ca managerii să-si exprime
dorinţa de a le acorda sprijin angajaţilor în atingerea acestor obiective, prin îndrumare,
acordarea resurselor necesare şi îndepartarea obstacolelor.

Figura 4. Formula performanţei în viziunea lui Peter Koestenbaum

Sursa: Petre Koestenbaum, Liderul – faţa ascunsă a excelenţei, traducere de Dana-Ioana Chiriţă,
Editura Curtea Veche, Bucureşti, 2006, p. 38

Autorul face o precizare importantă: aceste caracteristici ale liderilor sunt

înmulţite în formula performanţei tocmai pentru a ilustra că un zero va face ca rezultatul
final să fie tot zero. Astfel, se insistă asupra faptului că pentru atingerea performanţei este
necesar ca toate aceste caracteristici să fie îndeplinite.
Aşadar, performanţa organizaţională reprezintă o stare de competivitate, o
combinaţie dintre eficienţă şi eficacitate sau dintre autonomie, direcţie şi susţinere.
Michael Armstrong consideră performanţa “un proces de stabilire a unei concepţii
comune în privinţa lucrurilor care se cer realizate şi o abordare metodică a gestionării
şi dezvoltării personalului în aşa fel încât să crească probabilitatea ca aceste lucruri să
fie realizate, atât pe termen scurt, cât şi pe termen lung”34. Prin acestă afirmaţie, Michael
Armstrong accentuează importanţa factorului uman în atingerea performanţei.

33
Petre Koestenbaum, op.cit., p. 232
34
Michael Armstrong. Managementul resurselor umane, traducere de Smaranda Nistor, Adriana Bădescu şi
Ion Tamiş, Editura Codecs, Bucureşti, 2003, p. 423

20
 Oricum am privi lucrurile, rolul liderului rămâne vital pentru organizaţie.
Capacităţile acestuia de a-şi îndruma echipa, de a-i sprijini pe membrii echipei, sunt
esenţiale pentru atingerea performanţelor organizaţioanle. Însă trebuie să menţionăm
faptul că managementul perfomanţei îi priveşte pe toţi cei din organizaţie, astfel
“responsabilitatea se împarte între manageri şi membrii echipei lor”35.

2.2. Impactul managerului democrat asupra performanțelor

Stilul democratic se caracterizează prin încrederea mare a managerului în

subordonaţi. Un manager sau lider cu un stil democratic de conducere stimulează
formularea de sugestii, sau propuneri de către subordonaţi; apreciază şi stimulează
capacitatea creativă a subordonaţilor; încurajează participarea subordonaţilor, nu
numai la îndeplinirea sarcinilor, ci şi la luarea deciziilor. În antrenarea personalului la
luarea deciziilor şi la realizarea acestora sunt folosite motivaţiile, convingerile şi
recompensele.
În cadrul unei structuri conduse într-un stil democratic este încurajată
comunicarea pe verticală şi pe orizontală între lucrători, compartimente, subdiviziuni
organizatorice şi niveluri ierarhice; se pune accent pe relaţiile interumane şi pe asigurarea
unui climat de muncă agreabil.
Cunoscându-i pe cel aflaţi în subordine, managerul democratic va putea afla
nevoile care le conturează, în parte, personalitatea. Un manager democratic eficient
cunoaște limitele psihologice, valorile fundamentale ale subordonaților săi şi cât de
puternice sunt determinările care alimentează acţiunile lor în cadrul firmei. Numai în
acest mod, managerul va şti ce, când şi cum să le ofere. Într-un anumit moment, îi poate
motiva oferindu-le posibilităţi de câştigare a unei noi experienţe, de exemplu prin
numirea pe un post nou. În alt moment, va fi suficient, poate, simplul fapt de a le asculta
problemele familiale. În felul acesta se poate constata dacă au nevoie de un moment de
respiro, de câteva zile de concediu sau doar de o încurajare. Există oameni care se bucură
foarte mult dacă sunt controlaţi foarte des în activitatea lor. Astfel, ei înţeleg că şeful lor
îşi dă interesul pentru ei şi face acest lucru nu pentru a-i presa cu aşa-zisele „sfaturi” sau
35
Ibidem, p. 424

21
„indicaţii” de natură să-i terorizeze, ci, dimpotrivă pentru a realiza permanent un feed-
back informaţional.
Managerul democratic se bazează nu numai pe autoritatea formală, de status, ci
şi pe autoritatea personală, dobândită. Subordonaţii sunt informaţi asupra obiectivelor
unităţii şi sunt consultaţi în problemele de perspectivă. Într-un mediu condus democratic
se foloseşte pe larg delegarea de autoritate şi răspunderi, se urmăreşte valorificarea
competenţelor de autoritate şi se favorizează dezvoltarea personalităţii acestora.
Exercitarea stilului de conducere democratic asigură o satisfacţie mare în muncă
şi contribuie la creşterea interesului subordonaţilor pentru realizarea sarcinilor. Pentru ca
stilul de management democratic să fie eficient, este necesar ca subordonaţii să aibă
deprinderi de conducere colectivă, precum şi un nivel ridicat de competenţă şi
responsabilitate.36
Chiar dacă managementul performanţei este un proces puternic personalizat pot fi
identificate câteva responsabilităţi comune ale liderilor organizaţiilor cu un stil de
conducere democratic, prin care se urmărește creşterea performanţei:
 asigurarea performanţei în dotarea tehnologică;
 perfecţionarea angajaţilor şi pregătirea succesorilor;
 motivarea angajaţilor, stimularea celor cu rezultate deosebite;
 încurajarea creativităţii şi a iniţiativei individuale şi eliminarea cazurilor de
descurajare generate de anumite nereuşite;
 folosirea efectelor performanţei la dezvoltarea comunităţii, iniţierea programelor de
responsabilitate socială corporativă.
Ce face un lider democratic pentru a spori performanța organizației pe care o
conduce? Răspunsul vizează chiar aspecte definitorii ale stilului democratic, expuse în
continuare. Un lider cu stil de conducere democratic stabileşte şi comunică obiectivele,
pentru a-i determina pe alţii să depună toate eforturile necesare pentru atingerea lor.
Obiectivele sunt alese în aşa fel încât să trezească mândria adepţilor şi admiraţia celor din
exterior. Acesta comunică clar şi eficient încurajând feedback-ul, conduce cu pricepere
discuţiile şi şedinţele. Îşi motivează adepţii, fiind conştient că motivarea este un pas

36
Max Landsberg, Leadership. Viziune, motivare, elan, Ediția a II-a, Editura Curtea Veche, București,
2008, p. 46

22
esenţial spre atingerea performanţei. Este exigent în ceea ce priveşte calitatea. Creează
cadrul necesar pentru atingerea performanţei. Un lider cu stil democratic se
autoperfecţionează continuu şi îşi formează o echipă eficientă pe care o sprijină şi căreia
îi este loial. Îşi exercită puterea, influenţând membrii echipei şi se asigură că aceştia au
înţeles şi îndeplinesc instrucţiunile. Deleagă sarcinile de rutină pentru a se putea ocupa de
activităţile pe care doar ei sunt capabili să le îndeplinească. Adoptă acest stil de
conducere democratic deoarece doar acesta întăreşte unitatea grupului. Îi consultă
permanent pe membrii grupului pentru a găsi împreună cu ei soluţii de atingere a
performanţei.37

2.3. Stilul autocrat și performanțele

Stilul de management autoritar sau autocrat se caracterizează prin centralizarea

autorităţii, preponderenţa deciziilor unipersonale și accent pe autoritatea formală. Într-o
organizație condusă prin stilul autocrat personalul unităţii este văzut doar ca
executant, dreptul de decizie şi control avându-l numai managerul, întreaga activitate de
management este axată pe sarcini, subordonaţilor nu li se explică obiectivele generale,
ci li se cere doar executarea întocmai a hotărârilor luate. De asemenea, corecţia
abaterilor de la deciziile luate se face prin sancţiuni. În cadrul acestor organizații sau
structuri subordonaţii sunt apreciaţi ca fiind lipsiţi de spirit creator, trebuind în
permanenţă să fie îndrumaţi, controlaţi, constrânşi, aceștia sunt aspru criticaţi şi nu se
admit aprecierile critice ale acestora. Relaţiile interumane sunt apreciate ca fiind puţin
importante sau sunt ignorate.
Acest stil de management poate duce la insatisfacţie la nivelul subordonaţilor şi
chiar la rezultate negative în activitate: delăsare, randament scăzut, părăsirea
organizaţiei. Stilul de muncă autoritar poate fi adecvat unor situaţii speciale, cum ar fi o
unitate militară în dispozitiv de luptă. Pe termen scurt, managerul autocratic poate obţine
rezultate bune şi în conducerea unei unităţi economice, cum este de exemplu, o fabrică.
Stilul autoritar este însă contestat, considerându-se că stilurile de conducere moderne,
participative obțin rezultate net superioare din punct de vedere al performanțelor.

37
Alecxandrina Deaconu, Simona Podgoreanu, Lavinia Raşcă, Factorul uman şi performanţele
organizaţiei, Editura ASE, Bucureşti, 2004, pp. 59-62

23
 În funcţionalitatea optimă a managementului şi în creşterea eficienţei întregii
activităţi organizaţionale se doreşte a fi necesară autoritatea managerului, a
conducătorului. Faptul că opiniile, propunerile şi acţiunile managerului cu personalitate
sunt însuşite şi acceptate fără rezerve, reprezintă forţa psihologică de organizare a
acestora , de natură să ridice nivelul de eficienţă a stilului de management.
Eficienţa procesului managerial nu se determină prin puterea efectivă a funcţiei, ci
prin puterea autorităţii, prin forţa energiei, prin experienţă, prin talent, adică depinde în
mare măsură de trăsăturile individuale ale managerului. Aceia care dispun de autoritate
îşi atrag subordonaţii, putând să acţioneze asupra acestora şi invers. Pe de altă parte,
managerul neautoritar întâlneşte rezistenţă şi neîncredere faţă de dispoziţiile sale şi faţă
de celelalte mijloace de influenţare.
Autoritatea se constituie ca o recunoaştere generală a managerului şi semnifică
preţuirea de către colectiv a concordanţei calităţilor subiective cu calităţile obiective ale
activităţii de management. Autoritatea se formează ca o sinteza a trăsăturilor personale
ale managerului. În sistemul trăsăturilor este necesar să fie detaşate cele mai
semnificative, care au un rol esenţial în formarea autorităţii. Managerul trebuie să situeze
mai presus de orice interesele organizaţiei, ale subunităţii precum şi pe cele ale
subordonaţilor. Un astfel de manager se caracterizează prin principialitate, prin unitate
dintre vorbe şi fapte, printr-o comportare morală adecvată statusului său. Însă de multe
ori această autoritate se confundă cu un stil de conducere autocrat, care nu presupune
neapărat ca managerul autocrat în cauză să aibă o astfel de autoritate menționată mai sus.
De multe ori, situația este inversă: managerii adoptă stilul de conducere autocrat tocmai
din cauza faptului că le lipsește autoritatea în fața subordonaților și astfel ei pot controla
subordonații doar situându-se pe poziții care le permit să aibă subordonați.
„Unii întreprinzători sunt de părere că, luând o atitudine rece, autoritară faţă de
angajaţi, comportându- se ca un ofiţer dur pe care soldaţii îi ştiu de frică, pot obţine mai
bine eficiența angajaţilor. Însă, ceea ce merge în armată, nu prea se potriveşte în cazul
unei firme. Dacă în armată un asemenea ofiţer adresează prima vorbă bună soldaţilor
abia în ziua când aceştia îşi termină serviciul militar, nu acelaşi lucru este valabil şi
într-o firmă. În timp ce soldaţii nu pot părăsi armata, angajaţii pot face acest lucru.”38

38
I. Mihuţ, A. Petelean, Management general, Editura „Dimitrie Cantemir”, Tg.-Mureş, 2001, p. 13

24
 Fiecare angajat îşi pune întrebarea: „Ce vrea, de fapt, de la mine?” Lauda este
unealta cea mai eficace pe care o poate folosi un manager eficient, şi aceasta pentru că
oferă omului încrederea în el însuşi. Iar un angajat încrezător şi convins de importanţa
muncii lui are rezultate bune pe termen lung. Însă aceasta este chiar problema
managerilor autocrați, aceștia nu cred în puterea laudei ci în frica sancțiunilor și
pedepselor, adică într-o motivare condiționată negativă.
Managerul cu un stil autocrat de conducere consideră subordonații doar niște
executanți, însă „angajaţii nu sunt nişte roboţi. Ei pot fi de folos doar în măsura în care
vor fi consideraţi fiinţe umane şi, dacă se va putea realiza acest lucru, se va putea ajunge
la acea potrivire de caracter, acel „mariaj” fericit între management şi personal. Aici
stă secretul rezistentei de cursă lungă a echipelor eficiente.”39 Se poate concluziona
astfel, că sub un stil de conducere autocrat subordonații sunt împiedicați să devină o
echipă eficientă care să conducă organizația la performanțe ridicate.
Performanţa poate fi generată de o gamă foarte diversă de factori implicaţi în
organizarea şi desfăşurarea activităţii manageriale. În primul rând vorbim despre factori
interni şi factori externi. Factorii interni privesc condiţia managerului şi a subordonaţilor
acestuia, mai precis: vârsta, starea sănătăţii, capacitatea de muncă, nivelul de dezvoltare
intelectuală, aptitudinile, interesele, stilul de conducere. Factorii externi cuprind aspectele
cadrului extern în care se desfăşoară activitatea managerială, şi anume: mediul socio-
politico-economic, resursele disponibile, climatul de muncă.
Arthur Sherman, George Bohlander şi Scott Snell identifică în Managing Human
Resources mai multe categorii de factori care impiedică atingerea performanţei. Aceştia
sunt sintetizaţi în figura 5.

39
Conf. Univ. Drd. Crişan, S., Management – elemente fundamentale, Editura Alma Mater, Sibiu, 2001, p.
36

25
 Figura 5. Sursele performanţelor scăzute
Sursa: Arthur Sherman, George Bohlander, Scott Snell. Managing Human Resources, 10th edition, South-
Western College Publishing, Cincinati, Ohio, 1996, p. 333

Astfel, se poate observa din figura 5 că anumite elemente ce pot fi localizate în

stilul de management autocrat, sunt generatoare de neperformanță și anume un
management tiranic, indiferența față de nevoile angajaților, comunicarea inadecvată,
conflictele dintre manageri și angajați generate de insatisfacția în muncă a celor din urmă.
Toate acestea caracteristici specifice unui loc de muncă condus printr-un stil autocrat
împiedică obținerea unor performanțe reale.
Performanţa se constituie ca rezultat al unui ansamblu de factori. Partea de
contribuţie a fiecărui factor este variabilă şi foarte dificil de apreciat. Aceşti factori
interacţionează, fiecare dintre ei au în unele cazuri un rol complementar faţă de ceilalţi, în
alte cazuri compensează deficitul. Influenţa factorilor este modificabilă, toţi aceşti factori
fiind ei însuşi modificabili: factorii externi se schimbă ca efect al măsurilor întreprinse
pentru ameliorarea lor iar cei interni se modelează sub influenţa factorilor externi40.

40
Ion Petrescu, op.cit., p. 37-38

26
 Capitolul III. Impactul stilurilor de conducere adoptate de STEVE
JOBS și JACK WELCH

3.1. Analiza stilurilor de conducere adoptate de Steve Jobs și Jack Welch

3.1.1 Stilul de conducere al lui Steve Jobs – liderul vizionar

Steve Jobs, un director executiv tăcut și extrem de eficient, este cunoscut pentru
că a schimbat complet și pentru totdeauna lumea tehnologiei. Prin intermediul propriei
companii Apple, Steve Jobs a revoluționat modul în care oamenii obișnuiți gândeau
despre computere, introducând ideea că viața și traiul zilnic poate fi îmbunătățit cu
ajutorul tehnologiei. A construit un imperiu bazându-se pe concepția că fiecare om ar
trebui să dețină un computer iar astfel, acesta ar trebui să fie ușor de folosit. A fost primul
om care a crezut în conceptul simplității, user-friendly, și l-a fructificat cu succes în
produsele create. Astfel, primul computer construit pentru mase a fost mai mic
comparativ cu alte computere construite până atunci, mult mai ieftin, accesibil și ușor de
utilizat.
Născut în 1955, a fost copilul a doi
studenți care l-au abandonat. A fost adoptat
și a primit numele Steven Paul Jobs, și a
crescut în Sillicone Valley, o zonă din
California care înflorea în acel timp din
punct de vedere tehnologic. Încă de mic a
învățat despre tehnologie alături de tatăl său
adoptiv, demontând și asamblând lucruri în
garajul familiei. Inteligența lui însă i-a cauzat probleme la școală deoarece Steve era
plictisit de cursurile sale. Când în sfârșit a ajuns la liceu, acesta petrecea un timp
considerabil la sediul firmei de computere Hewlett-Packard, unde l-a întâlnit pe viitorul
partener în afaceri, inginerul în computere Steve Wosniak.
Steve Jobs a terminat liceul și s-a înscris la colegiu, însă nu a participat la cursuri
mai mult de un semestru și a renunțat. A lucrat pentru puțin timp la compania de jocuri
video Atari iar apoi s-a hotărât să călătorească în India. După întoarcerea sa, în anul 1976,

27
Jobs, la numai 21 de ani, și Wosniak au creat compania Apple Computer și au început
lucrul în garajul familiei Jobs. Cei doi anteprenori au dezvoltat în scurt timp primul
computer personal, Apple I, care a adus încasări de trei sferturi de milion de dolari. Dar
când a fost lansat următorul model, Apple II, vânzările au crescut exponențial, la o sută
treizeci și nouă de milioane de dolari.
După doar patru ani de la fondarea companiei Apple, aceasta valora deja 1,2
bilioane de dolari pe piața bursieră. După alți patru ani compania a lansat computerul
Macintosh. Concentrându-se pe abilitățile și calitatea produsului, în detrimentul prețului
acestuia, succesul computerului a fost umbrit de vânzări sub așteptări, tocmai din cauza
prețului ridicat. Acest lucru, dar și stilul său dur de management au condus la forțarea lui
Steve Jobs de a pleca din firmă. Plecarea lui s-a dovedit a fi un factor motivant în
momentul reîntoarcerii sale, deoarece s-a concentrat intens pentru a le arăta managerilor
de atunci că au greșit când l-au forțat să plece.
În 1985 Steve Jobs a înființat firma NeXT, în cadrul căreia a realizat sisteme de
operare nu prea apreciate de consumatorii americani, și care ulterior a fost cumpărată
chiar de Apple. „Acest nou început l-a învățat pe Steve Jobs să fie disciplinat și
răbdător”, susține editorul Matthew Powell în revista Mac The Magazine.
În acest moment, Jobs a căutat să facă ceva diferit și a cumpărat studiourile de
animație Pixar. Această investiție s-a dovedit una de succes, și așa au fost lansate bine-
cunoscutele filme de animație Finding Nemo și Toy Story. Compania a fost cumpărată în
anul 2006 de gigantul Walt Disney, iar Steve Jobs a devenit astfel cel mai mare acționar
al companiei Disney.
În cadrul companiilor NeXT și Pixar, Steve Jobs era conducătorul responsabil în
întregime pentru succesul sau eșecul acestora. Acest lucru a avut un impact pozitiv asupra
managementului său, fiind capabil să vadă rezultatele comportamentului său și astfel să
corecteze ieșirile de temperament cu care era obișnuit să conducă la Apple.
În anul 1997 Apple a cumpărat firma NeXT și astfel Steve Jobs a revenit în cadrul
companiei pe care o fondase. Însă de data aceasta, având schimbarea de partea sa, Jobs
era pregătit să se concentreze din nou pe afacerea Apple, lansând iMac. Pentru asta însă,
Steve Jobs s-a luptat să readucă succesul companiei pe care o fondase, aceasta suferind în
timp din cauza managementului deficitar. Eforturile lui de a asigura un viitor companiei

28
au fost semnificative, acestea incluzând decizia mult cunoscută de a primi un salariu de
doar 1 dolar pe an. Binele companiei a fost întotdeauna mai presus pentru Steve Jobs
decât propriile interese.
Cu adevărat remarcabil este faptul că Steve Jobs a adus măreția companiei Apple
dar și a studiourilor Pixar, reinventând aceste companii printr-un management propriu,
extrem de eficient.
Stilul de management al lui Steve Jobs a suferit multe modificări de-a lungul
timpului, modificări influențate de deciziile acestuia din lumea afacerilor. Astfel, pentru a
defini stilul lui de conducere este necesară o analiză în timp a managementului său, din
momentul fondării companiei Apple și până la moartea sa, deoarece Steve Jobs a fost în
continuă schimbare, formându-și propriul stil de conducere și adaptând-ul până l-a adus
la eficiență maximă.
Mărturiile persoanelor care au lucrat cu Steve Jobs la început, când a fondat
compania Apple, sunt destul de dure la adresa managementului său. Steve Jobs a fost un
manager inovator dar dificil, uneori chiar tiran, ingrat, răutăcios și nemilos cu angajații
săi. Poate tocmai din cauza comportamentului său dur față de angajați a fost exilat din
propria companie în anul 1985. Însă acest lucru a produs o schimbare în stilul său de
conducere, cu ajutorul timpului petrecut în cadrul studiourilor Pixar, astfel că la
întoarcerea sa în firmă a devenit liderul vizionar cu management apreciat și eficient ce a
transformat compania în cea mai valoroasă întreprindere din lume. Faptul că Steve Jobs
s-a schimbat mai mult decât orice alt om de afaceri a fost confirmat de bunul său prieten
și editor al companiei Apple, jurnalistul Brent Schlender, care a scris despre Jobs de
nenumărate ori în reviste precum The Wall Street Journal sau Fortune.
Ed Catmull, președintele studiourilor Pixar și probabil cel mai important mentor
al lui Steve Jobs, a declarat că Steve încerca în mod constant să își îmbunătățească atât
deciziile în planul afacerilor cât și propriul comportament. 41 În cei 25 de ani în care au
lucrat împreună, Steve Jobs și-a schimbat stilul de management, ca urmare a dorinței lui
de a deveni mai bun și de a încuraja oamenii din jurul lui să devină mai buni.
Apropiații l-au descris pe Jobs ca fiind însetat după cunoaștere, încă de mic a dorit
să cunoască cât mai multe, oriunde exista cunoașterea, acest lucru dovedit de călătoria sa
41
Ed Catmull, Amy Wallace, Creativity,Inc.: Overcoming the Unseen Forces that Stand in the Way of True
Inspiration, Kindle Edition, 2014, p. 43

29
în India dar și de învățămintele mentorilor săi din companiile NeXT, Pixar sau Apple. El
învăța din greșelile sale și aplica lecțiile învățate în deciziile sale viitoare, însă nu într-un
mod vizibil, Steve preferând să se concentreze pe viitor și nu pe eșecurile sau succesele
din trecut. Steve Jobs a încercat de-a lungul întregii sale vieți să folosească experiența
dobândită pentru a ști cum să profite de punctele lui forte și cum să își tempereze
slăbiciunile.
În încercarea de a copia stilul de management al lui Steve Jobs, s-au scris și citit
multe cărți în numele lui. Dar singurul lucru constant întâlnit în cărțile scrise despre el nu
este o rețetă a succesului, nu este o caracterizare concretă a stilului său de conducere care
ar putea fi copiat, este o lecție a schimbării constante. Stilul de management al lui Steve
Jobs este o dovadă clară a schimbărilor survenite cu scopul evoluției. Modul în care Steve
Jobs a condus echipa Apple în anii 2000 are puține în comun cu modul în care a condus
echipa ce a construit Mac-ul, dovadă clară a unui stil de management schimbat.
În conformitate cu Walter Isaacson, singurul biograf autorizat de Steve Jobs,
acesta a condus compania Apple într-un mod egoist și neacceptând compromisuri.
Amenința frecvent angajații sau avea izbucniri jenante împotriva acestora sau rivalilor
companiei. Angajații săi se simțeau terorizați uneori sau suprasolicitați și subapreciați
alteori. Reputația lui ca manager nu era una apreciată ci din contră, însă era motivată de
obsesia lui pentru perfecțiune, considerând că acesta este modul prin care se pot realiza
lucruri mărețe.42 În căutările ce le-am analizat pentru realizarea acestui studiu am întâlnit
foarte multe declarații și critici ale angajaților lui Steve Jobs, care atestă că acesta avea un
management autoritar, uneori chiar tiranic. Se spune că angajaților le era frică să intre
chiar și în lift cu el pentru că riscau ca în acel timp să își piardă slujbele. Există și o serie
de exemple ale deciziilor lui de management referitoare la modul de a lucra cu angajații,
aspru criticate.
Steve Jobs avea un temperament aparte, putea să strige dintr-o dată la angajați și
chiar îi putea face să plângă, era crud și dur, însă avea și abilitatea de a fi șarmant și să îi
facă pe angajați să se simtă genii. Cât timp s-a aflat la conducerea companiei NeXT, a
fost cunoscut de angajați ca având ambele trăsături: fiind atât dur cât și amabil. Oamenii
s-au întrebat mereu de ce trebuie să recurgă la un comportament urât și la insulte atunci
42
Walter Isaacson, Steve Jobs. Biografia autorizată, traducere de Mihaela Sofonea, Anda Sebesi, Dan
Bălănescu, Editura Publica, 2012, p. 87

30
când era dezamăgit de munca unui angajat, însă el a răspuns acestei întrebări motivând că
acesta e felul lui de a fi. Steve Jobs era foarte conștient de stilul lui de management, atât
de trăsăturile acestuia cât și de efectele ce le producea.
Majoritatea oamenilor care au lucrat direct cu Steve Jobs au motivat acest stil de
management tiranic: acesta era modalitatea lui de a extrage ce e mai bun din angajați,
aducându-i la limită aceștia puteau munci cât de bine se putea. Și mulți angajați au
recunoscut că dacă nu ar fi fost presiunea pusă de Steve Jobs asupra lor, nu ar fi putut să
obțină rezultatele remarcabile ce le-au obținut. În anii 1980, echipa care a lucrat la
crearea computerului Macintosh a fost de acord că fără voința de fier a lui Steve Jobs,
acest computer probabil nu ar fi existat.
Timpul petrecut la studiourile Pixar l-a transformat pe Steve Jobs, dintr-un
manager genial dar dur și nerăbdător, cu un temperament greu de controlat și obsedat de
perfecțiune, într-un manager răbdător ce își ascultă cu adevărat angajații. Rebecca
Greenfield susține că Steve Jobs a realizat lucrând în mediul studiourilor Pixar că stilul
său de management nu este productiv și astfel s-a dedicat schimbării sale pentru a deveni
un partener și nu un șef, pentru a deveni empatic. 43 Astfel, Steve Jobs a învățat să asculte
și să se conecteze cu oamenii la un alt nivel, înlocuind ieșirile temperamentale pentru
care devenise cunoscut în cadrul companiilor Apple și NeXT.
Ed Catmull explică în cartea sa Creativity, că Steve Jobs și-a dezvoltat vizibil
abilitatea de a asculta, însă în tot acest timp nu și-a pierdut din intensitatea cu care lucra.
44
Echipa de la Pixar a observat cum Steve Jobs devine din ce în ce mai empatic, răbdător
și înțelegător. Schimbarea a rezonat din interior.
Stilul de conducere al lui Steve Jobs a fost analizat de mulți autori dar și de mulți
manageri care au dorit să îl copieze. Deși a avut un stil de leadership atât de personal,
totuși există câteva caracteristici, general acceptate, privind stilul său de management.
Aceste caracteristici sunt: concentrarea, pasiunea, viziunea, inovarea, implicarea,
asumarea riscurilor și comunicarea eficientă.
Steve Jobs a fost un lider neconvențional, concentrat pe obținerea de rezultate,
care cerea excelență de la angajații săi. A fost cunoscut pentru modul direct de a critica și

43
Rebecca Greenfield, http://www.fastcompany.com/3028955/most-creative-people/how-steve-jobs-
changed-pixar-and-how-pixar-changed-steve-jobs accesat la data de 03.06.2015
44
Ed Catmull, Amy Wallace, op.cit., p. 102

31
de a nu tolera mediocritatea, de aceea s-a înconjurat de angajați de top, angajați care
puteau produce performanțe sub presiunea sa constantă. Spre deosebire de majoritatea
fondatorilor de companii tehnologice, Steve Jobs nu avea nici studii de inginerie și nici
studii în afaceri, a avut doar ideea strălucită să producă computere personale după ce i-a
plăcut computerul (Apple I) construit de Wozniak pentru el și prietenii săi.
Stilul său de management este caracterizat de combinația dintre geniul său și
abilitatea de a transforma viziunile sale în realitate implicând în acest proces angajați,
investitori și clienți, toți motivați pentru a crea un produs perfect. Steve Jobs reușea să
inspire oamenii din jurul său, însă era permanent implicat în obținerea rezultatelor
perfecte alături de echipa sa.
Steve Jobs este adesea numit un lider vizionar, mai ales în relația sa cu compania
Apple. Reputația lui de vizionar în domeniul tehnologiei este întărită atât de produsele
create în ultimii ani de Apple, cât și de modul său de a lua unele decizii interne prin care
prevedea modul în care vor evolua lucrurile în viitor. Acest lucru este confirmat de mulți
dintre angajații săi, printre care și Frederick Van Johnson în cartea lui Adam Lashinsky
Inside Apple.45 Avea un simț aparte în ceea ce privește evoluția tehnologiei și a nevoii
oamenilor pentru aceasta. De aceea considera că diferența dintre un lider și un simplu
manager este reprezentată de spiritul pentru inovație.
Steve Jobs avea un talent unic în ceea ce privește marketingul în general și
publicitatea în particular. Așa cum putea să anticipeze nevoile în materie de tehnologie a
consumatorilor, la fel putea să prevadă care mesaj de marketing va avea un impact mai
mare și care nu. A fost conștient de acest talent al său și a crezut în el, astfel că încă din
1984 a insistat în cadrul companiei ca reclama pentru computerul Macintosh să fie făcută
după cum dorea el, chiar dacă nu era pe placul echipei de conducere de atunci. Ca
rezultat, acea reclamă este considerată una dintre cele mai bune reclame ale secolului 20.
După întoarcerea sa în companie, Steve Jobs obișnuia să se întâlnească săptămânal cu
echipa de marketing, deoarece vroia să aprobe personal reclamele sau afișele, fiind
obsedat de prezentarea unei imagini perfecte a companiei. Steve Jobs considera foarte
important modul cum era prezentată compania și cum era percepută de oameni, astfel că
se implica intens în ceea ce se scria despre companie sau în evenimentele companiei,
45
Frederick Van Johnson, apud Adam Lashinsky, Inside Apple: How Americas Most Admired – and
Secretive- Company Really Works, Business Plus, 2012, p. 97

32
sunând personal artiștii care urmau să apară la evenimente sau în reclame. Steve Jobs a
crezut în faptul că discuțiile personale, chiar dacă purtate la telefon, sunt esențiale în
management.
Steve Jobs considera cruciale ședințele și întâlnirile, astfel că devenise o tradiție
ca în fiecare luni dimineață să se întâlnească cu membrii echipei de conducere. El trasa
direcțiile, însă membrii echipei realizau prezentări ale produselor sau ideilor, știind că
dacă îl vor convinge pe Jobs, ideile lor vor deveni realitate. Ca manager, Steve Jobs era
deschis la argumente în discuțiile cu membrii echipei executive a companiei Apple, însă
dacă argumentele nu erau suficient de puternice respingea orice considera mediocru,
lipsit de excelență. El a motivat acest aspect spunând că treaba lui la conducerea
companiei este de a se asigura că, într-un mediu care cere excelență, toți angajații oferă o
muncă excelentă. Pentru aceasta se implica personal în procesul de recrutare, deoarece
considera că acesta este aspectul cel mai important al muncii sale: dacă se înconjura de
100 de angajați de top „A players”, compania avea rezultatele cele mai bune. Pentru a
susține această idee, Steve Jobs a instituit „Vacanța top 100”, un eveniment anual în care
100 de angajați, considerați de el cei mai deștepți indiferent de poziția în cadrul
companiei, erau trimiși într-o locație stabilită și Steve Jobs le prezenta strategia lui pentru
anul următor, cu scopul de a strânge idei.
Ca lider, a apreciat munca în echipă, considerând că lucrurile mărețe nu pot fi
făcute doar de o singură persoană. Deși avea cuvântul final de spus în ceea ce privea
designul și utilitatea produselor, Steve Jobs mereu a susținut că fără o echipă de valoare
nu ar fi putut realiza valoare.
Steve Jobs a fost cunoscut ca un om însetat de cunoaștere și dornic de a învăța
continuu, astfel că din experiența dureroasă de a fi exilat din propria companie a învățat
să aibă încredere în propriile crezuri și valori, și să disconsidere modul tradițional prin
care se conduce o companie, inclusiv îndatoririle standard ale unui director executiv.
Acestea din urmă le-a delegat după întoarcerea sa unui membru al echipei executive,
succesorul său, Tim Cook și s-a concentrat pe ceea ce făcea el cel mai bine și pe ceea ce
dorea: să creeze produse, să recruteze personal, să facă marketing și bine-înțeles să fie
persoana reprezentativă, fața publică a companiei. Ca purtător de cuvânt al Apple, Steve
Jobs a devenit faimos pentru stilul său carismatic de a prezenta compania în cadrul

33
evenimentelor sau emisiunilor. Deși păreau reacții spontane, aceste prezentări erau
repetate de nenumărate ori, Steve Jobs se pregătea mereu intens pentru aceste prezentări
din dorința lui ca totul să fie perfect.
Ca lider, Steve Jobs a fost un perfecționist și a dorit să controleze toate aspectele,
indiferent cât de importante sau aparent nesemnificative, ale afacerii conduse pentru a se
asigura că produsele lansate sunt perfecte. În căutarea perfecțiunii sacrifica munca
echipei până la un moment dat, dacă el considera că produsul nu e perfect, sau pur și
simplu nu îi place. Obișnuia să arunce două prototipuri ale iPhone-ului până considera că
al treilea este perfect. Filmul de animație Toy Story a durat patru ani pentru a fi realizat,
tocmai pentru că înainte de a fi finalizat inițial, Steve Jobs a dorit să schimbe povestea ca
să îl considere perfect. Steve Jobs a fost adesea numit micro-managerul, tocmai din cauza
controlului lui asupra detaliilor, lucru considerat uneori deranjant sau sâcâitor, de
exemplu a ales personal firma ce prepara mâncarea la cantină sau chiar și marmura care a
fost folosită la magazinul iPhone din New York. Era extrem de dedicat viziunii sale, pe
care o vedea însă în cele mai mici detalii posibile.
Steve Jobs era cunoscut ca fiind un vizionar în tehnologie și un prezentator
carismatic, însă era și un om de afaceri dur. Dr Brent Coker, profesor la Universitatea din
Melbourne l-a descris pe Jobs ca fiind „unul dintre cei mai buni strategi în afaceri din
toate timpurile”.46 Pentru majoritatea oamenilor, Steve Jobs va rămâne în istorie ca
vizionarul ce a transformat tehnologia pentru ca aceasta să fie utilă fiecărui consumator și
ușor de folosit, însă pentru oamenii din lumea afacerilor Steve Jobs va fi cunoscut ca un
om care făcea afaceri doar dacă deținea toate avantajele. Talentul lui de negociator s-a
dovedit crucial pentru succesul companiei Apple, inclusiv când a negociat cu liderii din
industria muzicală înainte să lanseze iTunes Store.
Steve Jobs era un lider încăpățânat, tenace și perseverent. Chiar el a declarat în
anul 1994 că diferența dintre un întreprinzător de succes și unul fără succes e
perseverența primului. A implementat aceste valori și în cadrul companiilor Pixar și
Apple, încuranjându-i și asigurându-i pe cei din jur că sunt pe drumul cel bun doar dacă
insistă mai mult asupra a ceea ce creează.

46
Brent Coker, www.executivestyle.com.au/steve-jobs-an-unconvetional-leader-1lcmo accesat la data de
03.06.2015

34
 Una din caracteristicile principale ale stilului său de leadership a fost dorința de a
conduce oferind semnificații: a înțeles că oamenii sunt ființe raționale, culturale și
emoționale care apreciază mai mult decât un produs bun, o idee, un motiv în care să
creadă. Steve Jobs a reușit acest lucru: toți utilizatorii produselor companiei Apple se
simt integrați într-o întreagă experiență. S-a creat o nouă semnificație a ceea ce înseamnă
tehnologie personală și clienții Apple se identifică în această creație. Produsele Apple au
schimbat concepții: computerul iMac G3, lansat în 1998, prin înfățișarea sa colorată a
schimbat modul în care era privit computerul atât acasă cât și în birouri; iPod-ul și
aplicația iTunes a schimbat modul în care oamenii se raportează la ascultatul muzicii,
devenind accesibil și personal; iPhone-ul a transformat concepția despre telefonul privit
ca o unealtă pentru afaceri în telefonul privit ca o unealtă socială. Toate aceste produse au
oferit noi semnificații oamenilor, și asta a fost garanția succesului lor. Unii consideră că
acest tip de management, managementul prin transformarea concepțiilor, ar trebui trasat
într-un model de conducere ce poate fi predat în școli.
O trăsătură specifică leadershipului lui Steve Jobs, nemaîntâlnită până acum este
îmbinarea într-un singur stil de conducere a științelor umane cu științele exacte. Jobs a
înțeles că managerul este mai întâi om, cu propria personalitate și propriile idei, astfel că
poate aplica propria sa cultură în lumea tehnologiei. Asta a făcut și el, fiecare produs
realizat a răspuns personalității sale, arătând că afacerile și cultura nu sunt în contradicție,
ci chiar se pot susține reciproc.

3.1.2. Stilul de conducere al lui Jack Welch – liderul transformațional

John Francis „Jack” Welch este unul dintre cei mai apreciați lideri
transformaționali din ultimul sfert de secol. Ca director executiv al companiei General
Electrics a definit managementul
corporativ American a secolului 20 printr-
un leadership inovațional și un stil de
conducere puternic și realist.
Jack Welch s-a născut în anul
1935, a absolvit facultatea de științe în

35
chimie a Universității din Massachusetts în anul 1957, apoi s-a specializat prin programe
de master în științe și doctorat în cadrul Universității din Illinois.
Având studii de inginer chimic, Welch s-a alăturat companiei GE din Pittsfield în
1960, după ce și-a încheiat studiile de doctorat, fiind încadrat ca inginer la departamentul
de mase plastice. Welch a fost un muncitor dedicate însă a fost aproape de a părăsi
compania din cauza birocrației. Datorită eforturilor depuse a reușit să urce treptat în
ierarhia companiei, fapt care l-a îndemnat să rămână. Până în anul 1972 Welch devenise
cel mai tânăr vice-președinte din istoria companiei iar după alți cinci ani era vice-
președinte senior. După încă doi ani, în 1979, Welch ocupa unul dintre cele trei poziții de
director a companiei, dintre care era ales președintele GE.
Președintele companiei din acea vreme, Jones a fost impresionat de viziunea
strategică a lui Welch, în ciuda reputației sale de rebel, iar în 1981, Welch a devenit cel
mai tânăr director executiv și președinte al companiei GE, poziție în care a rămas până la
pensionarea sa în anul 2001.
În 20 de ani cât timp s-a aflat la conducerea companiei GE aceasta a devenit una
dintre cele mai valoroase companii din America.
Spre finalul carierei sale, Welch a susținut o cursă a succesiunii formată din trei
persoane: James McNerney, Robert Nardelli și Jeffrey Immelt (câștigătorul), așa cum a
procedat și predecesorul său Jones. S-a pensionat, însă a dezvoltat o altă carieră – de
scriitor și purtător de cuvânt des invitat la evenimente. Jack Welch este și consultant al
firmei de capital Dubilier&Rice. Welch a scris mai multe cărți despre management,
inclusiv best-seller-ul Winning alături de a treia sa soție Suzy Welch, în anul 2005. Welch
a fondat un program de studii în afaceri online, Institutul de Management Jack Welch.
Cariera sa a fost marcată de un stil propriu de management, așa cum au avut cei
mai mari lideri ai istoriei. Aplicarea concepțiilor sale de leadership a condus la succesul
răsunător de care se bucură și azi, atât el cât și compania GE.
În activitatea sa de conducere, Jack Welch se concentra pe schimbare când era
necesară, era deschis noilor idei, aprecia calitatea, simplitatea, credea în puterea oferită
angajaților de către manageri și căuta mereu să dețină avantajul competitiv în afacerea sa.
Welch este cunoscut ca având un stil de management prin care pune accent pe
sinceritate, talent și valoarea angajaților și a componentelor unei organizații. El susținea

36
munca în echipă și faptul că organizația are de câștigat de pe urma unei echipe bine
formate. El a declarat în cadrul conferinței New York World Bussines Forum:
„Construiești cea mai bună echipă, câștigi.” Welch și-a făcut o reputație din faptul că și-a
construit și format continuu echipa din cadrul companiei GE în timpul celor 20 de ani de
conducere.
O trăsătură importantă și bine-cunoscută a managementului lui Jack Welch este
sinceritatea. Deși e o parte a personalității sale, Jack Welch a pus un accent deosebit pe
sinceritatea managerială, considerând aceasta ca fiind un factor cheie într-o afacere de
succes. El credea că angajații trebuie să fie conștienți de importanța lor în profitabilitatea
companiei, iar managerii au datoria să îi facă pe angajați să cunoască impactul muncii lor
asupra rezultatelor companiei, prin evaluări sincere a muncii lor. Cei care ajung să fie
concediați trebuie să știe că s-a ajuns la această măsură deoarece din evaluările realizate
de manageri a reieșit că munca lor nu contribuie la profitabilitatea companiei. Welch
considera că un angajat care știe că munca lui nu este apreciată nu va fi surprins de
concedierea lui, așa cum se întâmplă de obicei în majoritatea companiilor.
Dar sinceritatea pentru Welch nu se rezuma doar la a fi sincer cu angajații, ci și cu
sine ca lider și cu afacerea condusă. Jack Welch a încurajat ca fiecare manager să se
autoevalueze sincer, pentru a putea descoperi care sunt punctele lor slabe ce pot fi
îmbunătățite cu scopul de a deveni lideri de succes. Acest lucru îl făcea și el destul de
des, ajungând astfel aproape de perfecțiune ca lider.
Sinceritatea în relație cu afacerea condusă se referă la simțul realității pe care Jack
Welch l-a avut privitor la afacerile companiei GE. El a identificat mereu punctele
neprofitabile ale afacerilor și le-a eliminat, axându-se pe componentele care erau
profitabile și intuind care vor fi profitabile și în viitor. Pentru el ca manager, era
important să dețină strategii câștigătoare, bazate pe viziunea sa.
Stilul de management al lui Jack Welch era bazat productivitate, pe credința că
fiecare componentă a companiei trebuia să fie profitabilă. Fiecare persoană, fiecare
echipament, fiecare divizie și fiecare manager, trebuiau să contribuie la realizarea de
rezultate pozitive. Cei care nu contribuiau la profit, erau concediați sau înlocuiți.
Productivitate, eficiență și profitabilitate, erau termeni folosiți zilnic sub managementul
lui Jack Welch. Mii de oameni au fost concediați cât timp Jack Welch a condus

37
compania, lucru care i-a adus o reputație de om rece. Însă făcând asta, Welch a
revoluționat felul în care erau conduse fabricile și diviziile, astfel încât să își mențină sau
să își crească profiturile. Dacă o divizie nu era profitabilă, Welch considera că aceasta nu
aducea valoare companiei ca întreg și ajungea să fie închisă. Acest tip de gândire a fost
adoptat de mulți manageri din ziua de azi, deoarece s-a dovedit a fi extrem de eficient.
Unul din rolurile esențiale ale sale ca manager era să identifice și să elimine aspectele
neproductive cu scopul de a energiza angajații companiei. Astfel, el a dezvoltat proceduri
care măreau viteza luării deciziilor, care permiteau libera circulație a informațiilor în
companie și prin care evaluările se realizau prompt și eficient. El recompensa managerii
care aveau trăsături comune cu ale sale ca lider și anume deschidere spre idei, sinceritate
și încredere în forțele proprii, deoarece el credea că astfel de lideri pot inspira, energiza și
entuziasma angajații, factor cheie în succesul companiei.
Jack Welch a avut un stil de conducere transformațional, deoarece scopul său
suprem ca lider a fost să schimbe atitudinile și valorile din cadrul companiei. El s-a luptat
cu ideile de tradiție și formalitate, pentru a încuraja creativitatea, implicarea emoțională
în muncă, simțul apartenenței și loialității față de companie. Scopul conducerii sale a fost
de a crea o companie globală liberă de birocrație și puterea ierarhiei. Astfel, el a
transformat nu doar procedurile din cadrul companiei, ci și oamenii săi.
Pentru ca transformarea dorită de el să se realizeze în cadrul companiei, Jack
Welch a condus prin puterea simplității. A arătat cum procedurile simple, necomplicate
pot conduce la o circulație mai bună a ideilor, la o luare mai eficientă a deciziilor, la o
activitate îmbunătățită. A inspirat tuturor managerilor și angajaților această idee,
încurajându-i să își simplifice locul unde muncesc, felul în care se raportează la cei din
jur, să aibă încredere în claritate, precizie și să cunoască ceea ce compania dorește să
obțină. Pentru a aplica managementul simplității, Jack Welch a realizat schimbări
esențiale în cadrul GE: a redus birocrația, a redus ierarhizarea din cadrul companiei, a
încurajat circulația informației de la angajații din ultima linie către liderii din top.
Jack Welch a manifestat pasiune și încredere față de propria viziune și a susținut-
o în fața angajaților, inspirându-i pe aceștia să creadă în ea și să o materializeze. Conform
concepției sale, doar un lider poate să conducă oamenii către realizarea propriei viziuni,
cu încredere, energie și entuziasm. Chiar el a declarat: „Liderii de succes în afaceri

38
creează o viziune, articulează viziunea, cred cu pasiunea în ea și o conduc cu determinare
către realizare.”47
Jack Welch a apreciat comunicarea eficientă ca unealtă a unui management de
calitate. Aceasta presupune discuțiile față-în-față, ascultarea interlocutorului, și nu
comunicarea prin video-conferințe sau mass-media. Jack Welch a implementat un sistem
de comunicare eficientă în cadrul companiei GE, care permitea libera circulație a ideilor
indiferent de ierarhie și ușurința cu care se putea comunica încurajând informalitatea și
preferând manageri deschiși către discuții și informații noi. Jack Welch a fost el însuși un
lider deschis la ideile celor din jur, ascultând informațiile oferite de manageri și
încurajând schimbul de idei la toate nivelurile ierarhice.

3.2. Studiu privind performanțele companiilor conduse de Steve Jobs și Jack Welch

3.2.1. Performanțele companiilor Apple și Pixar sub conducerea lui Steve Jobs

Steve Jobs a revitalizat producția companiei Apple, și sub

conducerea sa a lansat numeroase produse inovative precum iPod-ul,
iPhone-ul, aplicația iTunes și iPad-ul. Acestea au revoluționat comunicațiile
mobile, industria muzicii, și chiar modul de operare a unor întregi industrii
precum afacerile sau sănătatea. Dar mai ales au revoluționat modul în care omul se
raportează la tehnologie, utilizând-o pentru a-și face viața mai ușoară și mai frumoasă.
Impactul întoarcerii lui Steve Jobs asupra companiei Apple a fost cât se poate de
evident. Valoarea pe piață a companiei a crescut în fiecare an, de la 5 bilioane de dolari în
anul 2000 la 351 de bilioane de dolari în anul 2015, fiind una dintre cele mai bine cotate
companii din America (figura 6). Valoarea companiei a crescut de mai mult de 8 ori din
momentul reîntoarcerii sale în cadrul companiei.

47
Jack Welch, Suzy Welch, Winning, Harper Business, 2005, p. 78

39
 Figura 6. Evoluția valorii companiei Apple
Sursa: www.slideshare.net/peeyooshkumar09/steve-jobs-visionary-leader accesat la data de 29.05.2015

Cu ajutorul managementului lui Steve Jobs, în anul 2007, compania nu mai avea
datorii și avea un profit de 18 bilioane de dolari. Acum, Apple are clienții săi fideli care
utilizează cu plăcere iTunes și produse precum iPhone, iPod și MacBook. În perioada
2008-2011, compania a fost numită „Cea mai admirată companie americană” și a fost
plasată pe locul întâi în topul companiilor deținute de fondatori, un lucru interesant
deoarece de obicei companiile care favorizează fondatorii fac asta în detrimentul
produselor lansate sau a angajaților. În schimb, Steve Jobs a fost capabil să mențină
câștigurile companiei și în același timp să lanseze produse de succes și să păstreze forța
de muncă fericită.
Unul dintre cele mai importante aspecte ale impactului stilului de conducere al lui
Steve Jobs asupra companiei Apple este faptul că acesta nu tolera altceva decât excelența
atât de la el însuși cât și de la angajați, astfel definind compania Apple ca o companie
unde prevalează excelența.
În timpul în care a fost departe de compania pe care o fondase, Steve Jobs a ales și
alte provocări. A cumpărat Pixar, și l-a transformat dintr-un studio mic de animație într-
un lider în industria filmelor de animație. Steve a fost acționarul majoritar al Pixar pentru
aproape 20 de ani, de când l-a cumpărat în 1986 și până la vândut către Disney în 2006.
Implicarea lui în companie a variat pe parcursul anilor, uneori fiind mai dedicat
companiei NeXT ulterior mai dedicat companiei Apple. Cea mai mare influență asupra
companiei Pixar din partea lui Steve Jobs a fost în perioada 1995 și 1997, perioadă când
s-a finalizat filmul Toy Story. În 1997 Steve Jobs a declarat că în fiecare zi face lucruri
pentru Pixar chiar dacă se află la Apple, și face lucruri pentru Apple chiar dacă se află la

40
Pixar. Era implicat în special în deciziile de afaceri ale studioului Pixar, spre exemplu în
negocierea afacerilor cu Disney sau designul special al clădirii Pixar din Emeryville.
Pentru a susține ideea sa privind sporirea creativității într-un mediu în care se permit
întâlnirile de tot felul, a propus design-ul clădirii de birouri și săli a companiei Pixar,
astfel încât toate ușile, cafenele, și căsuțele poștale conduceau către un coridor mare
comun, sălile aveau geamuri către acel coridor pentru a se vedea din afară activitatea,
inclusiv amfiteatrul de 600 de locuri avea ieșirea în acel coridor, tocmai pentru a face ca
oamenii să se întâlnească și astfel să comunice, să schimbe păreri și să le vină idei.
Întreaga clădire promova colaborarea și creativitatea. Steve Jobs a transformat Pixar în
cea mai avansată companie de animație din punct de vedere tehnologic.
Un impact deosebit asupra companiei, care va dăinui multă vreme după moartea
sa, este realizarea de sacrificii pentru atingerea perfecțiunii. Steve Jobs era un
perfecționist și a implementat această dorință, de a atinge perfecțiunea, în întreaga
companie. Această cerință privind execuția perfectă crea de multe ori panică, stres și frică
în rândul angajaților, însă mulți au recunoscut că au performat mult mai bine sub toată
această presiune. Angajații erau conștienți că trebuie să lucreze într-un stil aparte iar
rezultatele trebuiau să fie pe placul lui Jobs și conform cu dorințele acestuia. Erau chiar
pregătiți să reia un proiect de la capăt dacă Steve Jobs considera că asta trebuie făcut
pentru ca produsul final să fie perfect. Steve Jobs a implementat astfel în cadrul
companiei spiritul de sacrificiu de dragul perfecțiunii produsului.
Analizând cultura organizațională a companiei Apple, revista Fortune a publicat
că Steve Jobs controla chiar și design-ul autobuzului companiei sau mâncarea servită la
cantină. Chiar a insistat să fie servită mâncarea lui preferată. Pentru că credea în puterea
detaliilor.
Steve Jobs credea și în puterea secretului. A învățat cât de important este secretul
pentru o companie de tehnologie în timpul creării computerului Macintosh, care fusese
programat să fie lansat în anul 1982, însă pentru a i se aduce îmbunătățiri lansarea a fost
amânată până în anul 1984. În acest timp Steve Jobs a eliberat presei detalii despre
trăsăturile produsului și astfel, în momentul lansării sale, surpriza nu a mai fost așa de
mare. Și-a învățat însă lecția când doi ani mai târziu a fondat compania NeXT iar lansarea
NeXT Cube a fost o totală surpriză, nimeni nu a putut ghici despre ce putea fi vorba

41
deoarece nici un detaliu nu a fost comunicat presei în prealabil. După ce s-a întors la
Apple, Steve Jobs s-a asigurat că toți angajații înțeleg că cheia succesului produselor
lansate este păstrarea secretelor companiei, aceștia riscând să își piardă slujba și chiar să
plătească daune de milioane de dolari. Păstrând secretul, competitorii nu puteau crea
produse asemănătoare, compania nu trebuia să se scuze pentru întârzieri în lansările de
produse din moment ce nu erau anunțate, și în plus compania mai beneficia și de
publicitatea uriașă aferentă unei lansări surpriză senzaționale de noi produse. Chiar și
angajații între ei trebuiau să respecte principiul secretozității, mulți dintre ei nici nu știau
la ce lucrează alți colegi. Compania era bazată pe principiul „nevoii stricte de
cunoaștere”, chiar și inginerilor li se spunea doar ce aveau nevoie să știe pentru a-și face
treaba în condiții optime. De exemplu, iPhone-ul a fost văzut de doar 30 de persoane din
întreaga companie înainte să fie lansat în anul 2007.
Asupra organizației și-a implementat concepțiile de simplitate: fiecare angajat știa
ce are de făcut, știa locul său în companie, traseul ideilor nu avea nevoie de multe
aprobări, oricine putea să meargă la directorul executiv și să își prezinte ideile, pentru
fiecare proiect era numită o persoană responsabilă de munca întregii echipe. Prefera
echipele de lucru mici, pentru o concentrare mai intensă, uneori formate chiar din 2
oameni, iar munca unei echipe nu trecea de la o echipă la alta, ci ele lucrau în paralel.
Termenele limită și obiectivele fiecărei echipe erau foarte clare, iar ele trebuiau să
execute și să producă rezultate, nu idei, acestea din urmă fiind deja discutate în ședințe.
Steve Jobs a influențat întregul mod de recrutare a personalului, din dorința sa de
a fi înconjurat doar de cei mai buni angajați. Aceștia erau folosiți în posturi astfel încât
compania să beneficieze cel mai mult de pe urma muncii lor, fiecare angajat se afla la
locul potrivit. Mai mult decât atât, angajații erau dedicați misiunii companiei, care era
reprezentată în fapt de viziunea lui Steve Jobs, iar deși managementul în companie cerea
dedicație și muncă constantă sub presiune, rata demisiilor era destul de mică tocmai din
cauza fidelității lor față de Jobs. Steve Jobs a avut puterea să inspire angajații, să îi facă
să creasă în misiunea companiei, să îi motiveze să schimbe pentru totdeauna viața
oamenilor în materie de tehnologie.
Datorită concepțiilor privind o afacere a lui Steve Jobs: echipele mici,
responsabilitatea financiară pusă doar pe un om, ierarhia simplă din cadrul companiei,

42
procesul de creație bine stabilit, soluțiile de recompensare financiară, compania Apple a
devenit una de succes, cu puterea de a se reinventa oricând e necesar. Chiar el a declarat
că a transformat Apple în cea mai creativă companie de computere din lume.
Din anul 2004, de când a anunțat că este bolnav de cancer, atenția lui a fost și mai
mult concentrată pe ceea ce are de realizat, declarând că în fața morții rămâne doar ceea
ce este important, tot restul: așteptări, mândrie, frica de a eșua, rușinea, dispar. În acest
timp a lansat unele dintre cele mai apreciate și de succes creații Apple: iTunes, ce a
devenit al doilea cel mai mare domeniu muzical din America, MacBook Air, care a
revoluționat lumea laptopurilor, în timp ce iPod-urile și iPhone-urile au avut vânzări
record.
Dr Coker a menționat că în timp se va vedea dacă moartea lui Steve Jobs va avea
un impact dramatic asupra succesului companiei Apple. Deși moartea sa în anul 2011 a
întristat întreaga companie, și chiar întreaga lume, Apple a demonstrat că impactul
stilului de conducere a lui Steve Jobs a schimbat pentru totdeuna compania, astfel că încă
este aceeași companie de top creată de Jobs.

3.2.2. Performanțele companiei GE sub conducerea lui Jack Welch

Impactul lui Jack Welch asupra companiei GE a fost evidențiat în timp,

prin stilul său de management unic, eficient și uneori dur, prin schimbările
aduse în activitatea GE și în special prin achizițiile strategice profitabile.
Jack Welch a avut mereu intuiția de a cumpăra ieftin alte firme pentru ca
apoi să le vândă pe bucăți, sporind profiturile companiei GE.
Primele sale schimbări aduse ca director executiv au fost să închidă fabrici, să
diminueze salarii, să reducă costurile acordate cercetării și dezvoltării și să vândă
subsidiare ale companiei care nu erau pe locurile fruntașe în industrie.
O altă măsură dramatică, ce a devenit specifică stilului său de conducere, a fost
concedierea anuală a 10% din angajați, cei care aveau performanțele cele mai slabe, și
recompensarea a 20% din angajați, cei care aveau performanțele cele mai bune, cu
bonusuri financiare și acțiuni în companie. Până în anul 1985, Welch a redus personalul
companiei GE cu mai mult de un sfert, ajungând la cifra de 299.000 de angajați.

43
 Schimbările strategice au survenit o dată cu achiziția companiei Radio
Corporation of America în 1986 și inclusiv sediul acesteia din New York Rockefeller
Plaza, cu prețul de 6,4 bilioane de dolari. Welch a păstrat rețeaua de televiziune NBC dar
a vândut ulterior majoritatea componentelor companiei RCA. Următorul val de preluări a
schimbat specificul companiei GE, devenind o companie ce oferă servicii și nu care
produce bunuri. În 1995, Welch a adoptat modelul companiei Motorola de control al
calității. Până în anul 2000 două treimi din marile companii ale americii au urmat același
model.
În timpul celor 20 de ani în care Welch s-a ocupat de managementul companiei,
valoarea GE pe piață a crescut de la 14 bilioane în 1981 de dolari la 505 bilioane de
dolari în 2001.48
Veniturile companiei GE au crescut de la 26,8 bilioane de dolari în 1980, la 130
de bilioane de dolari în 2001, anul în care Welch s-a pensionat. Profiturile s-au înzecit,
ajungând la aproape 14 bilioane de dolari anual. Deși creștere profiturilor companiei
datorită managementului său este remarcabilă, cel mai important aspect al impactului lui
Jack Welch asupra companiei este cotarea acesteia pe piață, GE fiind considerată a doua
cea mai valoroasă companie din lume, după compania Microsoft.49
În 1981, Welch a declarat că GE se va axa pe trei afaceri strategice: motoare
industriale, tehnologie și servicii, care vor fi cotate pe locurile întâi sau doi pe piață.
Transformarea companiei e evidentă, deoarece acum este formată din 14 tipuri de afaceri
sau industrii – motoare aviatice, sisteme medicale, mase plastice, electocasnice,
televiziunea NBC și servicii financiare, care sunt cotate toate pe locuri fruntașe pe piață.
Acestea reflectă direcționarea strategică agresivă folosită de Welch în timpul conducerii
sale.
Impactul său asupra companiei nu este vizibil doar asupra considerentelor
financiare, ci și asupra culturii organizaționale. Jack Welch a creat o companie cu
birocrație minimă, cu nivele de ierarhizare puține, în care libera circulație a informațiilor
și ideilor este încurajată, în care se promovează un mediu de lucru bazat pe viteză și

48
Marc Davis, Management Strategies from a Top CEO, www.marcdavis.net/articles.html accesat la data
de 04.06.2015
49
Idem

44
productivitate, în care angajații au încredere în propriile decizii și contribuie la
profitabilitatea companiei.

Figura 7. Teoria lui Jack Welch privind cultura organizațională și cifrele companiei
Sursa: http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2012/04/26/jack-welch-ge-the-corporate-practice-of-
public-hangings/ accesat la data de 30.05.2015 (traducere personală)

Jack Welch și-a format propria teorie privind modul în care un manager de succes
trebuie să analizeze cifrele companiei (profit sau pierdere) și cultura organizațională pe
care o are. Astfel, firmele de succes sunt cele care au profit și o cultură organizațională
bună, în schimb cele care au pierderi din punct de vedere financiar plus o cultură
organizațională rea trebuie eliminate. O cultură organizațională rea este sfârșitul firmei
chiar dacă este profitabilă din punct de vedere financiar, însă o cultură organizațională
bună poate acorda o nouă șanse unei firme care pierde pe plan financiar.

3.3. Impactul stilurilor de conducere adoptate de Steve Jobs și Jack Welch asupra
lumii afacerilor

3.3.1. Lecții de conducere bazate pe stilul de management al lui Steve Jobs

Steve Jobs, prin stilul său propriu de leadership, a revoluționat lumea afacerilor,
industria tehnologiei dar și modul în care sunt conduse organizațiile. Analizând stilul său
de conducere, Walter Isaacson dar și alți autori au putut formula câteva lecții privind
leadershipul, care pot ajuta orice organizație să obțină succesul dorit. Aceste lecții pot fi
observate în figura următoare.

45
 Figura 8. Cele 14 lecții de leadership învățate de la Steve Jobs
Sursa: https://hbr.org/2012/04/the-real-leadership-lessons-of-steve-jobs accesat la data de 30.05.2015

1. Concentrare
Una din aceste lecții este concentrarea. Steve Jobs a fost un manager extrem de
concentrat pe ceea ce avea de făcut, și avea puterea să îi facă și pe ceilalți să se
concentreze pe ceea ce considera el că trebuie făcut. Concentrarea era o trăsătură bine
definită a personalității sale, dar Steve Jobs a știut cum să o folosească în avantajul său,
pentru a descoperi ceea ce este nevoie în lume și în avantajul companiei sale, pentru a
face angajații să creeze produsul care să satisfacă acea nevoie. Pentru a se concentra,
elimina tot ceea ce putea să îi distragă atenția, uneori făcând asta în detrimentul familiei.
Însă, a aplicat această concepție în modul în care a condus compania spre succes,
încurajând concentrarea totală pe câteva idei și eliminarea acelor idei care trăgeau
compania în jos, care nu erau idei mărețe. Chiar a dat și sfaturi în acest sens, aducând
astfel gloria companiei Google care s-a concentrat doar asupra câtorva priorități precum
Android sau Google+, după cum recunoaște chiar Larry Page, conducătorul companiei.
Și-a motivat angajații spunându-le să se concentreze și să realizeze aceste produse la fel
de mărețe cum le-ar fi realizat Steve Jobs însuși.

2. Simplificare

46
 O altă lecție de conducere bazată pe managementul lui Steve Jobs este
simplificarea. Steve Jobs și-a condus echipele cu această dorință, ca aceștia să găsească
soluții pentru ca produsele create să fie cât se poate de simple, de ușor de folosit, să aibă
cât mai puține caracteristici intruzive eliminând astfel componente ce nu sunt necesare.
Jobs a învățat să admire simplitatea cât timp a lucrat în turele de noapte la firma Atari,
jocurile video constuite de aceștia având instrucțiuni simple, care puteau fi înțelese de
oricine dorea să le joace. După ce Steve Jobs a vizitat Centrul de Cercetare al companiei
Xerox din Palo Alto și a văzut planurile unui computer care avea o interfață grafică
destinată utilizatorului și un mouse, acesta le-a transformat în produse mult mai intuitive,
mai ușor de folosit. Un exemplu este chiar mouse-ul: cel construit de Xerox avea trei
butoane și costa 300 de dolari, însă Jobs l-a transformat într-un mouse cu un buton care
costa doar 15 dolari. Steve Jobs a aplicat ideile sale privind simplitatea și în design-ul
produselor create, precum și în ușurința de a fi folosite. Și-a motivat angajații în acest
sens până a considerat că produsul creat este perfect, și chiar dacă a realizat produsul
perfect, nu s-a temut să îl perfecționeze în continuare în detrimentul fostului produs,
astfel că, de exemplu, a creat versiuni tot mai performante ale iPhone-ului.
3. Controlul întregii experiențe
Asumarea responsabilității pentru întreaga gamă de produse este o altă lecție
derivată din stilul de management al lui Steve Jobs. El considera că dacă produsele sunt
interconectate între ele, acestea pot și utilizate mai ușor și pot evolua în alte produse mai
performante, astfel gama de produse s-a dezvoltat, de exemplu, prin conectarea iPod-ului
la un Mac prin intermediul software-ului iTunes. Jobs a implementat acest stil de gândire
axat pe comoditatea utilizatorului, în întreaga companiei, lucru care a condus la crearea
de programe care ușurează folosirea dispozitivelor externe (iPod, iPhone etc.) prin
intermediul computerelor. Responsabilizarea totală a lui Steve Jobs în ceea ce privește
produsele create făcea parte din trăsăturile sale de caracter, însă era alimentată de
pasiunea lui pentru perfecțiune și pentru crearea de produse elegante. Crearea de sisteme
de produse, care funcționează în simbioză, nu poate fi decât pe placul clienților,
satisfăcuți de simplitatea cu care pot fi folosite, fără a fi puși în dificultate.

4. Inovare

47
 O lecție importantă oferită lumii managementului este realizarea unui salt înainte
prin inovare atunci când ești depășit într-o situație. Acest lucru l-a făcut Steve Jobs după
ce a construit primul iMac. Acesta s-a concentrat atât de mult în a-l face cât mai ușor de
folosit pentru poze și fișiere video, încât a rămas în urmă în ceea ce privește utilizarea
fișierelor muzicale. În acel timp, majoritatea utilizatorilor luau muzica de pe internet și o
copiau pe CD-uri, însă iMac-ul nu putea scrie CD-uri. Acest aspect l-a inspirat pe Steve
Jobs în realizarea unui salt important înainte, a creat un întreg sistem integrat tehnologiei
create anterior care a transformat întreaga industri muzicală. În loc să producă o versiune
nouă de iMac, cu slot pentru CD-uri, a creat platforma iTunes și aplicația iTunes Store,
care au condus la crearea iPod-ului, și care le permitea utilizatorilor să cumpere, să
stocheze și să asculte muzică, mai bine decât cu arice alte dispozitive sau programe.
Chiar și după ce iPod-ul a devenit un real succes, Steve Jobs a petrecut puțin timp
savurând victoria. În schimb, el a început să își facă griji cu privire la ceea ce ar putea
pune în pericol dispozitivul creat. Astfel și-a dat seama că producătorii de telefoane
mobile ar putea integra playere muzicale în telefoane și a făcut el însuși acest lucru,
înainte să îl facă alții, prin lansarea iPhone-ului.
5. Accent pe produs și nu pe profit
O altă lecție de management este acordarea unei atenții mai mari produselor decât
profitului. Majoritatea companiilor se axează pe sporirea profiturilor, uneori chiar în
detrimentul evoluției produselor realizate. Interesul lui Steve Jobs a fost mereu axat pe
realizarea de produse mărețe, revoluționare, și nu pe maximizarea profitului. Când Steve
Jobs a realizat primul computer Macintosh, a fost interesat de abilitățile acestuia, și nu de
prețul său, care era destul de ridicat. Tocmai acest lucru a condus la vânzări sub
așteptările companiei, iar asta cumulat cu managementul său dur, au condus la forțarea
plecării sale din companie. După plecarea sa însă, următorul director al companiei John
Sculley, s-a axat pe maximizarea profitului și nu pe design-ul produsului, iar compania
Apple s-a îndreptat gradual spre declinul în care s-a aflat când Steve Jobs s-a întors. După
întoarcerea sa, Steve Jobs a orientat din nou concentrarea companiei spre realizarea
produselor inovative ce au urmat: iMac, PowerBook, iPod, iPhone, iPad. El însuși a
declarat: „Pasiunea mea a fost de a construi o companie durabilă în care oamenii sunt
motivați să creeze produse grozave. Toate celelalte erau în plan secundar. Desigur, a fost

48
grozav că am generat profit, pentru că asta ne-a permis să facem produse grozave. Dar
produsele, și nu profitul, au fost motivația noastră. Sculley a schimbat aceste priorități, iar
scopul companiei era să facă bani. Este o diferență subtilă, dar ajunge să însemne totul –
de la ce tip de persoane angajezi, cine este promovat, la ce se discută în ședințe.”50
6. Intuiția
Următoarea lecție de management este de a nu fi un sclav al grupului de gândire.
Steve Jobs a schimbat modul în care funcționau de obicei grupurile de gândire, punând în
prim plan, nu ceea ce spun studiile de marketing despre ce vor oamenii ci ceea ce vor ei
să ofere oamenilor. A fi interesat de nevoile oamenilor nu este echivalent cu întrebarea
lor despre ceea ce își doresc, este nevoie de intuiție și instinct pentru a descoperi ce și-ar
dori oamenii, încă dinainte să cunoască acest lucru. Steve Jobs și-a dezvoltat aprecierea
pentru intuiție în urma studiului Budismului în timpul cât s-a aflat în India, și a inspirat
acest lucru și în cadrul companiei conduse, provocând angajații să se lase conduși de
sentimente bazate pe înțelepciunea acumulată prin experiență.
7. Încredere și ignorarea realității
O altă lecție de management dată de Steve Jobs oamenirii este să crezi în
imposibil, să crezi că poți să faci imposibilul. Steve Jobs avea un dar de a împinge
oamenii spre noi limite, limite care se credea că nu pot fi atinse. Acest lucru a fost criticat
din exterior, însă oamenii care au lucrat cu Jobs au recunoscut că doar așa au fost capabili
să atingă performanțe extraordinare. Jobs simțea că regulile vieții normale nu i se aplicau
și lui, și astfel și-a inspirat echipa să schimbe cursul istoriei computerelor folosind o mică
parte din resursele ce le-au avut Xerox sau IBM. Steve Jobs i-a cerut inginerului care
realiza sistemul de operare a computerului Macintosh să reducă timpul de pornire cu
măcar 10 secunde, iar deși acesta i-a explicat că e imposibil, după ce Steve l-a motivat
spunându-i că dacă viața unui om ar depinde de acele 10 secunde ar reuși, inginerul a
reușit să reducă timpul de pornire a computerului cu 28 de secunde. La fel de imposibilă
părea dorința lui Steve de a pune iPhone-ului un ecran de sticlă ce nu se poate zgâria, în
locul unui ecran de plastic, și totuși a convins directorul fabricii Corning să le producă,
astfel toate iPhone-urile și iPad-urile au ecrane de sticlă așa cum își dorea Jobs.
8. Atenție la imagine

50
Walter Isaacson, The Real Lessons of Steve Jobs, Harvard Business Review, 2012, p. 76

49
 O lecție foarte importantă, cu un impact deosebit în managementul unei
organizații performante, este atenția acordată prezentării produsului. Parte a doctrinei de
conducere a lui Steve Jobs, importanța acordată prezentării produsului era aceeași cu cea
acordată calității produsului în sine. Steve Jobs a înțeles că oamenii își formează o părere
despre un produs în funcție de cum este acesta prezentat și împachetat. A învățat de la
mentorul său Mike Markkula în 1979 trei lucruri: importanța empatiei, să fie concentrat
pe ceea ce dorește și că oamenii judecă o carte după coperta sa. Steve Jobs a fost
preocupat până la obsesie de modul cum arătau ambalajele computerelor Macintosh în
1984. La fel a făcut pentru cutiile iPad-urilor și iPhone-urilor, a căror design l-a patentat
personal.
9. Atingerea perfecțiunii
Steve Jobs a arătat lumii că este important în management să atingi perfecțiunea,
sau măcar să tinzi spre perfecțiune. De fiecare dată când a creat un produs, la un moment
dat se oprea și analiza din nou produsul pentru că simțea că nu e perfect. Dorința lui de a
crea un produs perfect a condus la evoluția tehnologiei ascultării muzicii, a computerelor
și a telefoanelor. Conform lui Steve Jobs, trebuie să te oprești din ceea ce faci dacă
rezultatul nu e perfect și să te concentrezi pe perfecțiune. Așa a procedat el înainte de
lansarea filmului Toy Story, când a rescris povestea pentru a fi perfectă chiar înainte a fi
finalizat, sau înainte de deschiderea magazinelor Apple Stores, pe care a amânat-o câteva
luni pentru că a considerat că perfecțiunea presupunea reorganizarea lor în funcție de
activități și nu în funcție de categoriile de produse oferite. După nouă luni în care echipa
Apple a muncit pentru design-ul iPhone-ului, conform căruia ecranul de sticlă era
încrustat într-o carcasă de aluminiu, Steve Jobs a cerut echipei reinventarea design-ului
pe motiv că nu simțea că iubește acest design, iPhon-ul i se părea prea masculin, o
mașinărie eficientă, deci nu îl considera perfect. Echipa a fost de acord și după alte câteva
săptămâni au schimbat complet design-ul iPhonelui. Similar, a simțit că iPad-ul nu poate
fi ridicat cu ușurință cu o mână și a propus rotunjirea marginilor, chiar dacă acest lucru a
întârziat lansarea iPad-ului. Perfecționismul lui Steve Jobs a condus la rezultate
uimitoare, și s-a extins chiar și asupra părților nevăzute, din interiorul produselor. Steve
Jobs a cerut inginerilor care construiau circuitul intern al Macintosh-ului să îl facă să
arate frumos, deși inginerii nu au înțeles și au replicat că nu se vede în interior, Steve

50
Jobs le-a explicat o lecție ce o învățase de la tatăl său, că un artist va folosi lemn de
calitate și în spatele statuii sculptate, nu doar în față. Această îmbinare a artei cu știința și
tehnologia a fost o trăsătură specifică managementului lui Steve Jobs, neîncercată până
acum de nimeni.
10. O echipă de învingători
O altă lecție importantă este acordarea unei atenții deosebite echipei de lucru, care
să fie formată doar din „A Players”, adică angajați de primă clasă, de o calitate
superioară. Steve Jobs era cunoscut pentru stilul lui nerăbdător și dur de a lucra cu
angajații, dar modul în care trata oamenii era o consecință a pasiunii pentru perfecțiune și
a dorinței de a lucra doar cu oamenii cei mai buni. Era felul său de a preveni ca din cauza
unui manager prea politicos oameni mediocri să facă parte din echipă. El considera că era
treaba lui să fie onest cu oamenii, chiar dacă asta însemna să spună lucruri urâte unor
oameni incompetenți, sau care nu se ridicau la standardele lui. Mulți sunt de părere că
putea atinge acceași performanță cu echipa dacă se purta mai frumos, însă chiar Steve
Jobs a motivat comportamentul său spunând că așa este el și așa știe el să facă lucrurile.
Este important totuși să alăturăm duritatea și impolitețea lui Steve Jobs abilității sale
ieșite din comun de a inspira oamenii din jurul său. A inspirat angajaților din compania
Apple pasiunea de a crea produse extraordinare și credința că pot realiza lucruri
imposibile. Astfel, angajații de top au rămas fideli lui mai mult decât ar fi rămas alți
angajați ai unor manageri mai blânzi. Indiferent de duritatea comportamentului său,
abilitatea lui de a genera loialitate putea face angajații să îl aprecieze mai mult decât ar fi
apreciat un manager gentil și politicos.
11. Colaborare și comunicare eficientă
O altă lecție de management dată de Steve Jobs este importanța acordată
discuțiilor față-în-față. Deși lucra în domeniul digital, sau știind cât de izolantă poate
deveni din cauza tehnologiei de azi, Steve Jobs credea cu tărie în ședințele și
conversațiile față-în-față. Deși unii consideră că ideile pot fi dezvoltate și prin
intermediul e-mail-ului sau conversațiilor de tip chat, Steve Jobs credea că creativitatea
apare doar în urma întâlnirilor spontane sau a discuțiilor aleatorii cu diverși oameni. Un
exemplu clar în susținerea acestei concepții ale sale este chiar designul clădirii companiei
Pixar. Lui Jobs nu îi plăceau prezentările formale, însă iubea întâlnirile ad-hoc în care se

51
discuta liber. El își aduna echipa executivă săptămânal ca să discute idei, fără a avea un
scop anume, și își petrecea fiecare Joi după-amiază având astfel de întâlniri cu echipele
responsabile de marketing sau publicitate. Interzisese prezentările Power Point pentru a
permite gândirea liberă și concentrată.
12. Imagine de ansamblu dar și detalii
A privi atât imaginea în ansamblu cât și detaliile este o altă lecție de management
preluată de la Steve Jobs. Unii manageri au viziune, alții pun accent pe detalii. Steve Jobs
le avea pe ambele, avea abilitatea de a vedea imaginea de ansamblu iar în același timp se
putea concentra și pe cele mai fine detalii. De exemplu, în anul 2000 a avut viziunea de a
transforma computerul într-o unealtă personală a utilizatorului în care acesta putea stoca
muzică, filmări, poze și alte conținuturi și astfel Apple s-a orientat către industria
aparatelor personale prin iPod și apoi iPad. În 2010 a avut viziunea ca informațiile din
computere să fie stocate în afara lor într-un cloud, unde toate aparatele personale pot
accesa informațiile dorite și astfel Apple a început să construiască un server uriaș unde
toți utilizatorii își pot stoca datele. Dar în timp ce se axa pe aceste idei revoluționare, era
concentrat pe culorile ambalajelor iMac-urilor.
13. Combinarea științelor umane cu științele exacte
Combinarea științelor umane cu cele exacte a fost o caracteristică specifică lui
Steve Jobs aplicată în management. El a conectat științele umane cu cele exacte,
creativitatea cu tehnologia, arta cu ingineria. Conform lui Walter Isaacson, nimeni
altcineva din istorie nu a folosit mai bine poezia alături de procesoare într-un mod în care
să inoveze. Și a făcut acest lucru cu un ascuțit simț al afacerilor. Chiar înainte de a muri,
Steve Jobs și-a prezentat viziunile despre transformarea textelor în creații artistice, despre
uneltele ce puteau schimba fotografia digitală și despre moduri de a face televiziunea
simplă și personală. Și chiar dacă nu va fi aici să își vadă viziunile materializate, regulile
și lecțiile sale despre succes l-au ajutat să construiască o companie care nu doar va
transforma aceste viziuni în realitate, ci va continua să îmbine creativitatea cu tehnologia,
după modelul lui Jobs.

14. Spirit rebel

52
 Steve Jobs a îndemnat mereu ca mangerii să rămână flămânzi pentru cunoaștere și
ca personalitatea lor să se reflecte în managementul lor. Steve Jobs s-a autodisciplinat în
continuu, căutând cunoașterea oriunde putea fi găsită, iar deciziile sale de management au
fost caracteristicile stilului său rebel, artistic și axat pe cunoaștere. A devenit faimos
pentru citatul: „Oamenii care sunt destul de nebuni ca să creadă că pot schimba lumea
sunt cei care chiar o schimbă”, din cadrul reclamei „Gândește diferit” din 1997.

3.3.2. Lecții de management inspirate de stilul de conducere al lui Jack Welch

Moștenirea lăsată de Jack Welch lumii afacerilor și nu numai, este un stil unic de
management denumit „metoda Welch” („the Welch Way”), predat în școlile de afaceri din
întreaga lume și în special în cadrul programului online Jack Welch Management
Institute al Universității Chancellor. „Metoda Welch” prezintă principalele lecții de
management ce pot fi învățate din stilul de leadership al lui Jack Welch, ce pot
transforma managerii și pot aduce companiilor lor succesul mult dorit.
1. Angajații trebuie să își cunoască locul în companie
Welch a considerat evaluarea sinceră a performanțelor angajaților ca fiind o parte
importantă a managementului, prin care le permitea acestora să își cunoască exact locul
în cadrul companiei. Welch a susținut că unul din rolurile unui lider este de a-i face pe
angajați să știe dacă munca lor este optimă, apreciată sau dimpotrivă. De patru ori pe an
Welch obișnuia să facă o evaluare a activității de până atunci, arătând angajaților ceea îi
plăcea din munca lor și ceea ce considera că ar trebui îmbunătățit. El considera că acesta
era rolul său cel mai important, să evalueze performanțele angajaților, iar în acest sens și-
a dedicat mai mult de 60% din timpul său studiind activitatea resurselor umane, chiar și
în timpul ședințelor, dorind astfel să descopere talente.
2. Liderii trebuie să fie generoși
Când Welch dorea să angajeze un lider, acesta căuta oameni cărora succesul
altora le făcea plăcere. Welch susținea că toți liderii grozavi pe care i-a cunoscut au fost
generoși referitor la echipele lor, fiind mândri de succesul lor și propunându-i pentru
poziții sau funcții ce le putea oferi noi oportunități. Acestor lideri generoși le place să

53
vadă cum alții câștigă, dar se și implică în creșterea performanțelor lor, oferindu-le cu
generozitate uneltele și sfaturile potrivite pentru a reuși.
3. Deciziile trebuie să fie explicate
Pentru ca deciziile unui manager să fie susținute de angajații săi sau de membrii
conducerii, managerul are datoria să explice care sunt motivele pentru care a luat
respectivele decizii. Oamenii bine informați asupra motivelor pentru care se acționează
într-un fel în cadrul unei companii susțin deciziile luate de manageri, chiar dacă nu sunt
de acord cu ele. Welch considera că oamenii sunt inteligenți și că pot înțelege contextul
unei decizii manageriale dacă li se explică detaliile și cauzele care au condus la acea
decizie.
4. Liderii trebuie să se autocritice sincer
Liderii de top a organizațiilor sunt de puține ori evaluați, astfel că Welch a
susținut că autocritica este o bună soluție ca aceștia să își cunoască punctele forte dar și
cele slabe, ce pot fi îmbunătățite. Welch consideră că un bun lider este unul care se
cunoaște foarte bine și care se auto-evaluează cu un spirit critic onest. Welch a
recunoscut că avea ieșiri temperamentale în primii ani ai carierei sale de manager, însă cu
ajutorul auto-evaluării a reușit să realizeze că acest aspect îi dăuna imaginii și astfel, a
doua zi își cerea scuze public pentru comportamentul său iar în timp a reușit să corecteze
acest punct slab.
5. Managerii trebuie să aibă viziune
Când scopul unui lider este de a inspira angajaților loialitate pentru compania în
care lucrează, el trebuie să le arate acestora că viitorul lor va fi mult mai bun alături de el
în compania respectivă. Welch dorea ca angajații să simtă că fac parte din companie, să
simtă că au făcut o alegere bună când au ales să fie loiali companiei. De asemenea, ei
trebuie să fie convinși că liderul lor este demn de urmat și respectat, atâta timp cât acesta
le oferă angajaților un scop comun către care să aspire.
6. Schimbarea trebuie îmbrățișată
Welch a insistat mereu asupra managerilor, indiferent de poziția lor, să accepte și
să îmbrățișeze schimbarea, deoarece totul e în continuă schimbare: condițiile pieței,
mediul de afaceri, obiceiurile de cumpărare a consumatorilor, tehnologia, produsele,
concurenții. Conform lui Welch, singurul mod prin care se poate ține pasul cu schimbarea

54
este ca, atât managerii cât și angajații, să fie pregătiți să se reinventeze constant, pe ei
înșiși și munca ce o desfășoară. Schimbarea nu trebuie să sperie, ea trebuie privită ca o
sursă de oportunități, noi idei, noi afaceri sau de noi produse.
7. Compania trebuie să aibă lideri, nu manageri obișnuiți
Welch considera că oamenii cheie din cadrul companiei trebuie să fie lideri, nu
simpli manageri. Aceștia nu trebuie doar să îndeplinească niște funcții ale
managementului, ci trebuie să inspire subordonații și să le permită să ia inițiative. Welch
a punctat diferențele principale dintre un lider și un manager: managerul controlează -
liderul facilitează; managerul înfrânează – liderul accelerează; managerul complică
lucrurile – liderul le simplifică. El considera că oricine poate deveni un lider cât timp
contribuie cu idei grozave, motivează și inspiră angajații, în loc să îi enerveze, deprime
sau controleze.
În cartea sa, Winning, Jack Welch a formulat trei sfaturi pentru ca un manager să
devină un lider: managerul trebuie să aibă viziune și să îi conducă pe ceilalți spre a
executa acea viziune; managerul nu trebuie să se ocupe de amănunte nesemnificative;
managerul trebuie să-i implice pe toți și să aprecieze ideile bune.51
8. Managerii trebuie să inspire energie și entuziasm, nu să conducă prin
autoritate
Managerul ideal, după părerea lui Welch, este acela care își împărtășește viziunea,
care emană energie, care are abilitatea să radieze entuziasm și să aprindă dorința
angajaților de a urma viziunea sa. Un manager desăvârșit are darul de a crea, dezvolta și
rafina viziunea sa, și de a o materializa prin implicarea activă a angajaților. Pentru ca
angajații să fie entuziasmați de munca lor, ei trebuie să primească libertatea și încurajarea
să acționeze din propria inițiativă. Welch a susținut că pentru a avea astfel de lideri, chiar
și organizația din care aceștia fac parte trebuie să fie deschisă noului, să aibă birocrația la
minim, și să permită libera circulație a ideilor, oamenilor și deciziilor.
În cartea Winning, Jack Welch prezintă 3 idei esențiale pentru ca managerul să
inspire angajaților entuziasm: managerul niciodată nu trebuie să conducă prin intimidare;
managerul trebuie să explice angajaților exact care este impactul muncii lor asupra

51
Jack Welch, Suzy Welch, op.cit., p. 283

55
binelui organizației; managerul trebuie să trimită bilete de mulțumire colegilor și
angajaților.52
9. Managerii trebuie să fie concentrați, dedicați și să evalueze activitatea zilnic
Concentrarea, dedicarea și evaluarea activității au caracterizat stilul de conducere
al lui Jack Welch. Deoarece aceste calități l-au ajutat în activitatea sa de conducere, Jack
Welch a încurajat toți managerii să dobândească aceste atribute în activitatea lor pentru a
avea succes, atât ei cât și organizația din care fac parte.
10. Un mediu informal trebuie apreciat
Welch a susținut mereu că un mediu de lucru informal este sursa unei activități
mai creative, în care se nasc mai multe idei bune, iar exemplul perfect este chiar
compania GE. El a căutat să inspire această informalitate atât prin felul de a se îmbrăca,
prin realizarea de ședințe informale cât și prin încurajarea tuturor de a se comporta mai
puțin formal.
În cartea sa, Jack Welch propune trei metode prin care companiile pot deveni mai
puțin formale: ședințe de brainstorming între colegi și șefi; încurajarea ședințelor
informale, fără o agendă pregătită; încurajarea întâlnirilor de grup ocazionale.53
11. Birocrația nu trebuie tolerată
Welch considera că birocrația este un element negativ al unei organizații deoarece
poate încetini procesul de luare a deciziilor și poate face compania mai puțin competitivă.
El a încurajat angajații să renunțe cât se poate de mult la birocrație, prin selectarea
activităților, prin munca în echipă și informalizarea locului de muncă.
12. Managerii trebuie să creadă în simplificare
Welch credea că afacerile nu trebuie să fie complicate, astfel că și-a stabilit un
scop în a simplifica munca în cadrul companiei GE. El a inițiat un program prin care a
făcut din GE o companie mult simplificată, și astfel capabilă să se dezvolte mai repede,
încurajând un loc de muncă simplu și curat, ședințe simple și eliminarea cererilor
complicate.

13. Managerii trebuie să aibă simțul realității

52
Jack Welch, Suzy Welch, op.cit., p. 291
53
Ibidem, p. 302

56
 Jack Welch a avut un simț al realității în afaceri care i-a permis să vadă care sunt
componentele profitabile ale companiei și care nu, astfel putând decide care vor fi
valorificate și care vor fi vândute. El a considerat că managerii de succes trebuie să aibă
un ascuțit simț al realității în ceea ce privește compania condusă, pentru a putea lua
deciziile ce îi sporesc profitabilitatea. În acest sens pot fi exemplificate acțiunile lui
Welch de a vinde fabricile și diviziile companiei pe care le considera neproductive, sau
cumpărarea altora care erau promițătoare (bazându-se pe potențialul în creștere a mass
mediei din anul 1986 acesta a achiziționat rețeaua de televiziune NBC, ce a generat
profituri uriașe companiei GE).
14. Managerii trebuie să încurajeze ideile
Welch a respins modul tradițional în care managerii conduceau iar angajații
executau, el considera că în acest fel ideile și creativitatea sunt înfrânate. El a transformat
compania într-o afacere în care ideile sunt apreciate iar angajații sunt încurajați să își
prezinte soluțiile, astfel intelectul este cel care conduce compania și nu tradițiile sau
ierarhia. A oferit în cartea sa, 3 soluții pentru ca organizațiile să fie conduse inteligent:
managerii trebuie să petreacă o oră pe săptămână pentru a analiza ce fac competitorii;
managerii trebuie să recompenseze cea mai bună idee; managerii trebuie să lucreze
pentru organizații care încurajează învățarea continuă și perfecționarea.
15. Managerii trebuie să încurajeze viteza
Jack Welch a considerat că într-o lume în care totul se schimbă foarte repede,
companiile pot câștiga în fața competitorilor dacă își încurajează angajații să muncească
mai repede, dacă își satisface clienții și dacă profită de oportunități. Astfel, rolul
managerilor este de a simplifica munca angajaților pentru ca aceștia să poată munci mai
productiv și mai intens.
Jack Welch propune o metodă prin care managerul poate ajuta angajații să lucreze
mai repede: managerul trebuie să inspire un simț al urgenței; managerul trebuie să ia
decizii repede; managerul trebuie să muncească mai mult.54

16. Accentul trebuie pus pe valoare și nu pe profit

54
Jack Welch, Suzy Welch, op.cit., p. 324

57
 În toată activitatea sa Welch a demonstrat că îi păsa de realizarea de profit, însă el
considera că nu acesta este interesul unui manager de succes, ci crearea de valori. Aceste
valori includ satisfacerea clienților, lupta împotriva birocrației, o gândire globală și
încurajarea ideilor.
17. Managerii nu trebuie să se ocupe de detalii
Welch a respins ideea de micro-manager, deoarece considera că detaliile trebuie
lăsate pe mâna angajaților, încurajându-i asfel să gândească și să aibă opinii, managerul
fiind responsabil cu creearea viziunii și oferirea de unelte pentru ca angajații să o
transforme în realitate. El a încurajat ca managerii să nu se blocheze în detalii
nesemnficative și să delege cât mai mult posibil.

3.4. Concluzii privind stilurile de conducere ale lui Steve Jobs și Jack Welch

Steve Jobs a schimbat lumea pentru totdeauna prin producerea unei revoluții în
lumea computerelor, prin lansarea unui trend în domeniul telefoanelor mobile, prin
transformarea animațiilor computerizate și mai ales, prin faptul că a făcut tehnologia
accesibilă tuturor oamenilor.
Stilul de management al lui Steve Jobs nu poate fi plasat într-un anume model,
acesta având trăsături comune stilurilor autoritar, vizionar, situațional. Combinația dintre
caracteristicile personale ale lui Steve Jobs și concepțiile sale privind afacerile și
tehnologia au condus către un stil unic de management, care nu poate fi încadrat într-un
model și nici nu poate fi imitat
Totuși consider că succesul său managerial s-a datorat a trei mari calități ce le-a
avut ca lider: o viziune clară, pasiune pentru compania și angajații săi și abilitatea de a
inspira. Nu era de ajuns ca el să aibă viziune, Steve Jobs s-a asigurat că toți cei din
compania condusă de el, fie Apple sau Pixar, cunosc această viziune, o înțeleg și o doresc
realizată cu orice preț. Pasiunea pentru oamenii săi și pentru produsele create a devenit
legendă, iar angajații au crezut în el și în geniul său, rămânând loiali indiferent cât de dur
era Steve Jobs ca manager, sau cât de stresantă era activitatea în cadrul companiei.
Aceștia au văzut că Steve nu era mânat de propriul ego în acțiunile întreprinse, ci de o
dorință reală de a schimba lumea, de a lăsa lumii o moștenire.

58
 Eu consider că lecția cea mai importantă pe care stilul lui Steve Jobs le-o poate
oferi tuturor managerilor este aceea că trebuie să fructifice abilitățile sau puncte lor forte
pentru a deveni manageri de succes și nu să încerce constant să repare slăbiciunile lor.
Pentru asta, managerii de succes trebuie să dețină 3-5 competențe în care să exceleze.
Caracteristicile cele mai semnificative ale stilului său de leadership pot fi
însumate astfel: 1. Steve Jobs era pasionat de excelență și dorea să creeze produse
perfecte; 2. Steve Jobs credea într-un design elegant și simplitate; 3. Steve Jobs a devenit
obsedat pentru detalii, în special privitoare la produs și modul în care era promovat; 4.
Steve Jobs a stabilit țeluri imposibil de atins și și-a motivat angajații ca să le atingă și
chiar să le depășească. Acestea erau punctele lui forte, pe care le-a fructificat cu succes și
pe care le-a folosit ca să creeze un stil de management fără precedent. Dar stilul său nu ar
fi complet fără punctele sale slabe: temperament coleric, lipsa de politețe, duritate,
aroganță, încăpățânare, spirit critic. Însă toate acestea au avut un rol secundar, deoarece
Steve Jobs a știut să inspire prin folosirea la maxim a calităților sale, devenind astfel un
lider desăvârșit.
Deși a pus o presiune enormă pe angajați din dorința lui de a atinge perfecțiunea,
aceștia au recunoscut că doar astfel ei au putut să își depășească limitele, să creeze
imposibilul și astfel să fie parte dintr-o organizație care a adus noi semnificații
conceptelor de computer personal, telefonie și interconectare.
Inovația și perseverența, alături de viziune, dorința de cunoaștere și de
îmbunătățire personală, dar și abilitățile de a inspira și împinge oamenii peste limite, sunt
trăsăturile care l-au ajutat să devină o legendă în management.
Steve Jobs a fost cu siguranță un lider desăvârșit, motivat de o viziune puternică și
de o dorință aprigă de a atinge perfecțiunea în tot ceea ce realiza. Produsele create de el
au schimbat modul în care trăim și au modificat cursul unor întregi industrii: a
computerelor, a publicității, a filmelor, a muzicii și a telefoniei mobile. Moștenirea lăsată
de Steve Jobs în lume este un stil de leadership controversat și o evoluție a tehnologiei
fără precedent.
Jack Welch a devenit unul dintre cei mai influenți lideri din toate timpurile prin
stilul său unic de management. Pe lângă faptul că este unul dintre managerii care au
revoluționat modul în care se realizează conducerea în lumea afacerilor, Jack Welch este

59
și un scriitor renumit, un editor apreciat al revistei Businessweek Magazine, un
comentator des invitat la evenimente și programe din lumea afacerilor și un consultant de
încredere a unei firme de capital. Jack Welch este un exemplu pentru noi toți, și pentru
managerii din lumea afacerilor în special, având toate trăsăturile unui lider demn de
urmat. Prin programul de management Jack Welch Management Institute predat în cadrul
Universității Chancellor, Jack Welch își continuă impactul asupra lumii prin crearea
continuă a unor lideri valoroși.
Povestea de succes a companiei GE este datorată unui mix de componente:
leadershipului energetic și vizionar al lui Jack Welch, inovației manageriale creată de
Welch și mișcărilor strategice realizate de acesta, mișcări ce au presupus achiziția de noi
firme, vânzarea firmelor neproductive și concedierea managerilor și angajaților
ineficienți.
Aplicarea lecțiilor de management ale lui Jack Welch poate asigura rezultate
pozitive oricărei firme, fie ea globală, mijlocie sau mică.
Tabelul 4. Comparație între stilurile de management ale lui Steve Jobs și Jack Welch
Asemănări
Lideri cu viziune și care au inspirat angajații pentru a materializa viziunea
Au pus accentul pe valoare, și nu pe profit
Au considerat esențiale concentrarea, dedicarea unui scop
Au încurajat creativitatea, ideile bune
Au preferat discuțiile față-în-față, și nu prin e-mail sau alte mijloace
Au considerat esențială o echipă bine formată
Deosebiri
Steve Jobs Jack Welch
Ignorarea realității Simțul realității
Simplificarea produselor Simplificarea afacerii, a companiei
Obsesia pentru detalii (micro-manager) Lăsarea detaliilor pentru anagajați
Saltul înainte tehnologic Viteza de lucru și luare a deciziilor
Ședințe formale, cu agendă Ședința informale
Principiul „need-to-know ” Explicarea deciziilor
Recompensarea top 100 angajați „A Concedierea a 10% angajați ineficienți,
players” recompensarea top 20%
Sursa : realizare personală
Comparând stilurile de management ale celor doi, Steve Jobs și Jack Welch, pot
concluziona că acestea au elemente asemănătoare care pot fi considerate chei ale
succesului unei organizații, însă prezintă și diferențe care fac ca stilurile lor să fie unice în
lume. Aceste asemănări și diferențe le-am sintetizat în tabelul de mai sus.

60
 Se poate observa că fără o viziune, concentrare, dedicare și abilitatea de a inspira
oamenii din jur, un lider nu ar putea conduce o organizație spre succes. Steve Jobs și Jack
Welch au demonstrat că stilul de management eficient conduce organizațiile spre
performanțe uimitoare, atâta timp cât liderii creează valoare în lume prin organizațiile
conduse.

Concluzii finale

În actualul context socio-economic, problematicile vizând organizaţiile şi liderii

lor sunt amplu şi intens discutate şi mediatizate în majoritatea ţărilor, de la cel mai înalt

61
nivel, fie acesta chiar și cel de conducere a statelor până la cel mai mic nivel, precum
conducerea unei firme.
În acest context, abordarea problemelor cu care se confruntă liderii organizaţiilor
contemporane, complexe şi dificile, și neapărat performante, este un demers firesc în
condiţiile în care, în ciuda eforturilor de documentare nu am reuşit să identific un mod de
tratare complet şi riguros în ceea ce priveşte rolul liderilor în atingerea performanţelor
organizaţionale.
Noul mileniu pune în faţa organizaţiilor o mulţime de probleme dar foarte puţine
soluţii de aceea, se impune ca liderii să mizeze pe inovare şi să adopte o atitudine
optimistă pentru a vedea în faţa lor nu atât ameninţarea generată de aceste probleme cât
mai ales provocările viitorului. Aşadar, apreciez că liderii organizaţiilor nu trebuie să fie
parte a problemei, ci parte a soluţiei.
Una din aceste provocări este ca managerii să conducă organizațiile spre
performanțe satisfăcătoare, care să le permit să atingă succesul într-un mediu competitiv.
O altă provocare este determinarea stilului de management optim care generează
performanțele cele mai înalte, fiind cunoscut faptul că stilul de management al conducerii
unei organizații are un impact direct asupra performanțelor acesteia. Aceste provocări
reprezintă pilonii pe care am realizat întreaga lucrare, încercând să redefinesc locul şi
rolul liderilor aflaţi sub impactul schimbării şi al competivităţii.
Competiţia într-un sistem al economiei de piaţă, impune cu necesitate ca top
managerii organizaţiilor să aibe o serie de cunoştinţe şi de calităţi caracteristice
managerilor performanţi: abilităţi de comunicare şi negociere, viziune, spirit de iniţiativă,
empatie, integritate, onestitate, capacitate de adaptare la schimbare, capacitate de
soluţionare rapidă a problemelor, etc.
Aceste cunoștințe și calități, coroborate cu personalitatea managerului și cu modul
în care acesta acționează în diferite situații, determină stilul propriu de conducere al
acestuia. Stilul de management se concretizează prin modul de exercitare a rolurilor
manageriale, prin modul de influențare a angajaților dar și prin modul în care decide
modalitățile de acțiune.
În funcție de criterii bine stabilite, se pot descrie o varietate de stiluri manageriale
ce sunt practicate în organizații. Stilul managerial diferă în funcţie de împrejurările şi

62
condiţiile în care se desfăşoară activitatea de conducere. Când rapiditatea este esenţială,
iar informaţia şi competenţa sunt concentrate la nivelul unei singure persoane,
conducerea autoritară se poate dovedi corespunzătoare şi acceptabilă. Când condiţiile
sunt opuse, se poate dovedi mai eficient un stil de conducere mai democratic. Este
posibil ca o situaţie anume să poată fi abordată cu succes în mai multe feluri; ceea ce
contează până la urmă este dacă un stil este eficace sau nu.
Eficacitatea stilului de management este vizibilă indiferent de nivelul la care se
realizează conducerea: stilul de a conduce a Președintelui României, influențează clar
modul de lucru și de luare a deciziilor la nivelul Guvernului și Parlamentului, care
impactează în mod direct întreaga societate, în special în ziua de azi, când acțiunile
persoanelor publice sunt atât de mediatizate. Ca exemplu, stilul clar și concis al
Președintelui actual influențează modul în care oamenii trăiesc, aceștia fiind mai axați pe
un mod de a lucra eficient și pe evitarea conflictelor, tratând cu calm orice situație. Dacă
impactul unui stil de conducere e evident la nivelul unei țări, cu siguranță este chiar mai
puternic la nivelul unei organizații de talie mică.
Impactul stilului de management al conducătorului unei organizații este evidențiat
în performanțele acesteia, atât pe plan financiar cât și prin atingerea obiectivelor propuse
de acea organizație. Acest lucru l-am evidențiat în cadrul studiului întreprins, și este
demonstrat în special de Steve Jobs și Jack Welch, care prin stilurile lor de management
au reușit să aducă companiilor conduse o glorie imensă și au lăsat moștenire întregii lumi
cheile succesului în conducere.

Bibliografie

1. Armstrong Michael, Managementul resurselor umane, traducere de Smaranda

Nistor, Adriana Bădescu şi Ion Tamiş, Editura Codecs, Bucureşti, 2003

63
2. Burduș E., Căprărescu Gh., Androniceanu A., Managementul schimbării
organizaționale, Editura Economică, București, 2008
3. Brown, J. A. C., Freud and the Post-Freudians, Pelican Press, 1979
4. Catmull Ed, Amy Wallace, Creativity,Inc.: Overcoming the Unseen Forces that
Stand in the Way of True Inspiration, Kindle Edition, 2014
5. Covey S., Eficienţa în 7 trepte, Editura ALL, Bucureşti, 1995
6. Crişan, S., Management – elemente fundamentale, Editura Alma Mater, Sibiu,
2001
7. Deaconu Alecxandrina, Podgoreanu Simona, Raşcă Lavinia, Factorul uman şi
performanţele organizaţiei, Editura ASE, Bucureşti, 2004
8. Drucker Peter, Despre decizie și eficacitate. Ghidul complet al lucrurilor bine
făcute, Editura Meteor Press, București, 2007
9. Gavrilă Tatiana, Lefter Viorel, Managementul general al firmei, Ediţia a 2-a,
Editura Economică, Bucureşti, 2004
10. Herseni Traian, Sociologie, Editura Rennaissance, București, 2007
11. Isaacson Walter, Steve Jobs. Biografia autorizată, traducere de Mihaela Sofonea,
Anda Sebesi, Dan Bălănescu, Editura Publica, 2012
12. Isaacson Walter, The Real Lessons of Steve Jobs, Harvard Business Review, 2012
13. Koestenbaum Petre, Liderul – faţa ascunsă a excelenţei, traducere de Dana-Ioana
Chiriţă, Editura Curtea Veche, Bucureşti, 2006
14. Landsberg Max, Leadership. Viziune, motivare, elan, Ediția a II-a, Editura Curtea
Veche, București, 2008
15. Lashinsky Adam, Inside Apple: How Americas Most Admired – and Secretive-
Company Really Works, Business Plus, 2012
16. Lewin Kurt, Field Theory in Social Science, Harper and Row, 1951
17. Mihuţ I., Petelean A., Management general, Editura Dimitrie Cantemir, Tg.Mureş,
2001
18. Mc. Gregor Douglas, The Human side of enterprise, McGraw-Hill, 1960
19. Montana Patrick J., Bruce H. Charnov. Management, Barron’s Educational
Series, New York, 2000

64
20. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Fundamentele managementului organizaţiei,
Ediţia a I-a, EdituraUniversitară, Bucureşti, 2008
21. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Minidicționar de management – Sistemul
decizional, Editura Pro Universitaria, București, 2011
22. Olaru Adriana, Management, Editura Universității „Dunărea de jos”, Galați, 2000
23. Ouchi, William G.,  Theory Z : how american business can meet the japanese
challenge,  Addison-Wesley Press, 1981
24. Petrescu Ion, Managementul performanţei, Editura Lux Libris, Braşov, 2002
25. Puiu Alexandru, Management - analize și studii comparative, Editura
Independența Economică, Pitești, 2007
26. Sherman Arthur, Bohlander George, Scott Snell. Managing Human Resources,
10th edition, South-Western College Publishing, Cincinati, Ohio, 1996
27. Verboncu Ion, Management şi manageri, Editura Economică, Bucureşti, 2001
28. Verboncu Ion, Cum conducem? Ghid metodologic pentru manageri, Editura
Tehnică, Bucureşti, 2006
29. Zlate Mielu, Leadership şi Management, Editura Polirom, București, 2008
30. Welch Jack, Welch Suzy, Winning, Harper Business, 2005
31. Brent Coker, www.executivestyle.com.au/steve-jobs-an-unconvetional-leader-
1lcmo
32. Rebecca Greenfield, http://www.fastcompany.com/3028955/most-creative-
people/how-steve-jobs-changed-pixar-and-how-pixar-changed-steve-jobs
33. Maier N.R.F., Solem A.R., (1975). The role-play techniques: A handbook for
management and leadership practice. California: University Associates pe site-ul
www.creducation.org
34. Marc Davis, Management Strategies from a Top CEO,
www.marcdavis.net/articles.html
35. www.slideshare.net/peeyooshkumar09/steve-jobs-visionary-leader
36. http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2012/04/26/jack-welch-ge-the-
corporate-practice-of-public-hangings/
37. https://hbr.org/2012/04/the-real-leadership-lessons-of-steve-jobs

65