1. Stiluri de conducere. Definitii.

Clasificari

Atat in teorie, cat si in practica este pe deplin acceptat ca stilul de conducere

influenteaza direct rezultatele activitatii de conducere si eficienta intregii activitati a unui
grup. Stilul de conducere desemneaza modalitatea concreta de exercizare a rolului de
manager, iar stilul adoptat are un rol deosebit intr-o organizatie, cel putin din urmatoarele
considerente:
- influenteaza relatiile interpersonale dintre manager si angajati,
- are posibilitatea extinderii prin imitare la alte niveluri ierarhice,
- influenteaza climatul organizational,
- determina metodele de management ce vor fi folosite.
In literatura de specialitate exista numeroase abordari ale stilurilor de conducere,
unele dintre ele punand accentual pe aspectele comportamentale, altele pe structurile de
baza ale personalitatii omului. Exista chiar si abordari mai complexe, cum ar fi
perspective dinamica, care reuneste, in definerea stilului de conducere, latura atitudinal-
motivationala, cat si pe cea comportamentala, considerate situational.
Intr-o acceptiune generala stilul este felul propriu de a fi, de a se comporta si de a
actiona al managerului in procesul conducerii. Stilul de management poate fi definit prin
totalitatea particularitatilor caracteristice activitatii managerului, a modalitatilor specifice
de a gandi, de a se comporta si de a actiona, felul in care acesta intervine in activitatea
subordonatilor, capacitatea acestuia de a se adapta la diferite situatii, utilizand metode si
tehnici potrivite.
Cunoasterea si evaluarea stilurilor de conducere este foarte importanta din mai
multe considerente:
a. datorita efectelor pe care le au stilurile de conducere asupra mediului
psihologic si relational in cadrul unitatilor economice cat si asupra
rezultatelorde productie si eficientei intregii activitati;
b. datorita capacitatii de diviziune a stilurilor de conducere, capacitatii de
influentare a lucratorilor din unitatea economica. Stilul de conducere se
propaga si la alte niveluri ierarhice, mai ales la cele inferioare;

1
 c. stilul managerilor poate influenta orientarea intregii echipe de
conducere;
d. stilul de conducere are atat o relevanta personala cat si una
organizationala, adica influenteaza unitatea economica si intregul ei.

Cea mai simpla clasificare a stilurilor de conducere a fost realizata in 1938, avand
in componenta 3 directii: stilul de conducere autoritar, stilul de conducere democratic si
stilul de conducere permisiv.
Ca o consecinta , un experiment al lui K. Lewin, W. Lippitt si R. White a realizat
o evaluare a celor 3 tipuri de stiluri. Rezultatul experimentului a fost reprezentat de
cateva concluzii distincte:
a. pe termen scurt, productivitatea in cazul stilului de conducere autoritar si
democratic este comparabila si se situeaza la un nivel ridicat , pe cand in cazul
stilului permisiv, productivitatea este scazuta;
b. satisfactia angajatilor este mai ridicata in stilul democratic, angajatii fiind mai
prietenosi si mai orientate spre grup;
c. in cazul stilului autoritar, se inregistreaza un potential conflictual ridicat in
colectivul de lucru si o agresivitate disimulata din cauza frustarii angajatilor;
d. eficienta stilului autoritar se mentine numai daca e corelata cu un control strict,
atunci cand liderul autoritar paraseste locul de munca, lucrul inceteaza, ceea ce nu
s-a intamplat cu grupurile experimentale conduse democratic sau permisiv.

Stilul autoritar este propriu acelor manageri care refuza sa accepte participarea
subalternilor la indeplinirea atributiilor manageriale.
Managerii cu stil autoritar adopta in mod unipersonal deciziile privind obiectivele
si mijloacele realizarii acestor obiective. Ei vor fi preocupati de realizarea sarcinilor, de
controlul modului în care se executa sarcinile repartizate. Acesti conducatori acorda o
incredere nelimitata masurilor organizatorice in directia atingerii obiectivelor. Sub
aspectul consecintelor produse, stilul autoritar va declanşa rezistenta neexprimata a
subalternilor.

2
 Un astfel de stil managerial reduce posibilitatile de dezvoltare profesionala ale
subalternilor. Restrangerea acestor posibilitati deriva din limitarea pana la excludere a
subordonatilor de la adoptarea deciziilor.
Imposibilitatea de a participa la decizie diminueaza simtul de responsabilitate,
stanjeneste interesul creativ – participativ. Acest stil deschide calea spre exagerarea
atitudinii critice ori spre stergerea interesului profesional (alienare profesionala) al
subalternilor. La fel, exagerarea controlului, va avea ca efect dezorientarea executantilor
in lipsa managerului, ceea ce induce, provoaca nevoia de control. Reducerea
randamentului muncii in lipsa managerului il va determina pe acesta sa intensifice
controlul. Deci, extinzand timpul afectat controlului, managerii cu stil autoritar reduc
simultan timpul afectat creatiei, inovatiei.
Efectele disfunctionale ale controlului exagerat sunt:
- deplasarea interesului subalternilor de la obiectivul de realizat la
respectarea normelor (regulilor);
- crearea unei nevoi sporite de control.
Mecanismul care explică o asemenea situatie se fundamenteaza pe teorema lui
Thomas conform careia o definire falsa a unei situatii devine adevarata prin consecintele
sale.
Stilul democratic este caracteristic managerilor care asigură participarea
subalternilor la procesul de conducere. Managerii cu un acest stil apeleaza la colaborarea
subalternilor atat la stabilirea obiectivelor cat si la repartizarea sarcinilor.
Sub aspectele consecintelor se apreciaza ca stilul democratic determina o reducere
a tensiunilor, conflictelor, o puternica participare.
Randamentul grupului este dat de prezenta sau absenta managerului. Orientarea
managerilor cu acest stil spre control redus genereaza rezerve pentru munca inovatoare.
Stilul permisiv se caracterizează prin evitarea oricarei interventii in organizarea
si conducerea grupului, plasand accentul pe organizarea si conducerea spontana. Prezenta
sau absenta managerului nu are efecte la nivelul randamentului. Diferenta intre stilul
permisiv si stilul democratic consta in starea moralului. In cazul managerului democratic
moralul este ridicat deoarece conducatorul sprijina grupul. In cazul managerului permisiv

3
moralul este ceva mai scazut, deoarece conducatorul nu sprijina grupul in indeplinirea
sarcinii.
In literatura sociologica se cunosc alternative ale acestui sistem de clasificare.
Aceste alternative vizeaza categoriile de stil autoritar si stil democratic, pastrand aceleasi
distinctii esentiale intre cele doua categorii de stimuli. Astfel, Brown subdivide manageri
cu stil democratic in “democrati autentici” si în “pseudodemocrati”, iar cei cu stil
autoritar in “strict autoritari”, “binevoitori”, “autoritari incompetenti”.
O alta clasificare, cu patru componente, a fost realizata de R. Likert in “New
patters of management”:
1. Stilul autoritar-opresiv este cel in care variabila dominanta este supunerea;
liderul poate avea o competenta profesionala scazuta in ce priveste domeniul respectiv.
Autoritatea nu se deleaga, structura managerilor de linie e reprezentata de un cerc de sefi
de departament obedienti. Foloseste motivatorii extrinseci, este inflexibil in legatura cu
programul si cu alte detalii; si aplica sanctiuni dure (cum ar fi concediere), in mod
arbitrar. Comunicarea manageriala este predominant formala. In unele organizatii aceasta
comunicare formala este predominant descendenta (de la manager spre angajati) este
completata de o dezvoltare a comunicarii informale pe orizontala (intre angajati) tocmai
spre a realiza coeziunea grupului in vederea rezistentei la sanctiunile excesive si la
masurile dictatoriale luate.
2. Stilul autoritar-obiectiv este cel in care variabila dominanta este competenta.
Liderul care adopta acest stil este excesiv de rational, lipsit de disponibilitate pentru
contacte umane, ce evalueaza rezultatele in mod obiectiv si organizeaza cu o precizie
ireprosabila procesul de productie. Acest tip de lider se implica extreme de mult in
procesul de productie (si implicit in organizatie) si de aceea nu deleaga autoritatea. Din
punct de vedere informal, se situeaza la o oarecare distanta de colectiv, deci se vor stabili
relatii didcatice intre conducator – fiecare membru al echipei. Aceasta caracteristica se
coreleaza si cu o viziune asupra angajatilor ca fiind niste intrumente docile si
neproblematice. Din nou comunicarea este predominant formala in intreaba organizatie;
fiind un tip de organizatie in care accentul este pus pe sarcina, pe competenta, o
organizatie cu un ritm de lucru alert in care contactele informale se dezvolta mai greu.

4
 3. Stilul democrat-consultativ are ca variabila dominanta relatiile umane. In acest
caz, functia de conducere se imbina cu functia de executie, consultarile cu membrii
grupului de munca sunt periodice si sistematice (desi sunt numai consultari oficiale, “tip
sedinta”. Sunt folositi motivatorii de ambele categorii (extrinsexi si intriseci), iar
autoritatea se leaga intr-un mod bine reglementat. Este un lider preponderant rational,
care insa nu pune accentual pe coeziunea grupului de munca. Comunicarea este
echilibrata in acest tip de organizatii, atat formala cat si informala.
4. Stilul democrat-participativ are ca variabila dominanta: atasamentul fata de
organizatie. Liderul e mai curand un mediator – organizator al grupului de munca si al
procesului de discutie/decizie; de fapt, echipa de lucru este cea care ia decizia, in
problemele care o privesc. Intre cele doua tipuri de structuri si comunicare (formala si
informala), predomina structura si comunicarea informala; liderul intervine cand apar
conflicte, pentru aplanarea lor. Se folosesc motivatorii intriseci, iar cei care gresesc sunt
ajutati de membrii grupului sa se corecteze. Autoritatea se deleaga adesea, nu intr-un mod
riguros stabilit.
Pentru a fi mai operanta, tipologia lui Likert ar putea fi completata si cu:
5. Stilul permisiv (laissez-faire) care are ca variabila dominanta structura
prestabilita. Liderul e un element simbolic, are rol de reprezentare in exterior a
organizatiei si de simbol al organizatiei pe plan intern. El se margineste in a furniza
materiale informative angajatilor si a marca momentul de inceput si de sfarsit al unei
sarcini (ciclu productiv). Acest stil de conducere poate functiona pe o structura stabilita
anterior, cu pozitii, modalitati de realizare a sarcinilor, sistem de sactiuni si recompense
foarte clar. Comunicarea poate fi fie formala, fie informala, in functie de tipul de
organizatie.

Faptul ca stilul de conducere adoptat influenteaza in mod direct atat relatiile dintre
conducere si angajati, cat si rezultatele activitatii de conduceresi efiecienta acesteia este
pe deplin acceptata atat la nivel teoretic, cat si in activitatea practica de organizare si
conducere. Stilul de conducere poate fi de asemenea definit ca modalitatea prin care un
conducator/manager obtine rezultate. Un manager trebuie sa fie constient de stilul

5
propriu, dar trebuie in acelasi timp sa fie flexibil in adoptarea unui alt stil, avand in
vedere necesitatea adaptarii sale la nevoile create de anumite situatii.

2. Prezentarea SC McDonald’s Sibiu SRL

SC McDonald’s are ca obiect de activitate comertul cu ridicata si cu amanuntul de

bunuri alimentare .
McDonald’s este cel mai mare si mai cunoscut lant de restaurante cu servire rapida din
lume, operand in peste 30.000 de restaurante in 121 de tari.
Viziunea McDonald’s este de a fi recunoscut ca restaurantul cu servire rapida ce ofera
cea mai buna experienta clientilor sai. “A fi cel mai bun inseamna atingerea si
mentinereaunor standarde de calitate, servire si curatenie (QSC) deosebite, asfel incat sa-l
facem pe fiecare client care ne trece pragul sa zambeasca sis a se simta bine”.
In 1948 are loc deschiderea primului restaurant in San Bernardino, California. Fratii
Mac si Dick McDonald au intuit ca un meniu simplu, preturi mici si o servire rapida vor duce
la un numar mai mare de clienti. Folosind aceasta idee ei au reusit sa serveasca fiecare client
in mod rapid si eficient.
In 1954 compania McDonald’s este fondata de Ray Kroc. In 1954 cand Ray Kroc i-a
cunoscut pe fratii McDonald in San Bernardino a fost impresionat de cat de bine si cat de
rapid acestia puteau sa serveasca un numar impresionant de soferi infometati. Masinile intrau,
clientii isi comandau mancarea, apoi plecau. Concluzia lui Ray Kroc a fost: “Clientii au
nevoie de calitate. Asta inseamna o servire buna, dar cel mai important, rapida.”
Un an mai tarziu Ray Kroc a adoptat principiile fratilor McDonald in primul sau
restaurant, care a fost deschis in 1955 in Des Plaines, Illinois. Astfel in 15 Aprilie 1955 se
deschide primul restaurant din sistemul McDonald’s.
In 16 Iunie 1995 se deschide primul restaurant McDonald’s in Romania. La
deschiderea primului restaurant, Unirea , se stabileste un nou record central-european privind
numarul de clienti serviti in ziua deschiderii.
In 11 Decembrie 1998 se deschide primul restaurant McDonald’s-McDrive din Sibiu.
Acesta este situat la intersectia Soseaua Alba-Iulia cu strada Autogarii.

6
In ziua deschiderii s-au realizat 2714 de tranzactii, iar primul client a fost Benyi Adrian
Attila.
La scurt timp, McDonald’s a adus in Romania si un nou concept de servire a
clientilor, direct din masina. Primul restaurant Drive – Thru a fost deschis pe DN1, Bucuresti
– Pitesti, in fata Complexului Comercial Prisma, in data de 29 decembrie 1995.
In anul 1999 a fost construit si primul restaurant McDonald’s mobil, succesul
inregistrat de acest restaurant pe roti determinand compania sa mai construiasca o noua
unitate de acest fel.
McDonald’s a investit peste 54.000.000 USD, asfel incat la ora actuala functioneaza
un numar de 48 de restaurante in 20 de orase din Romania, creand aproximativ 2500 de
locuri de munca, in special pentru tineri.
In prezent sunt deschise in toata lumea aproximativ 29000 de restaurante McDonald’s.
Este important de notat faptul ca McDonald’s a investit si va continua sa investeasca
sume semnificative de bani in Europa Centrala, in timp ce investitiile sunt pe termen lung,
amortizarea se asteapta in zece sau mai multi ani.
McDonald’s spera sa asigure aprovizionarea tuturor restaurantelor cu produse ale
furnizorilor locali pentru a oferii activitate si profituri companiilor prestatoare de servicii. In
majoritatea tarilor din Europa Centrala, aceasta strategie a fost aplicata cu mult succes.
Trebuie specificat ca McDonald’s accepta doar acei producatori care pot asigura calitatea
indicata a produselor lor inca de la inceputul cooperarii. Nu in ultimul rand, McDonald’s este
o sursa importanta de venituri prin taxele pe care le plateste la nivel local.
Firma Mc Donald’s Sibiu are un număr de 75 de angajaţi. Circulaţia informaţiei se
face cu uşurinţă, la aceasta contribuind sistemele de relatii ierarhice şi regulile stabilite în
plan formal.

3. Organizarea conducerii in restaurantul McDonald’s Sibiu

Structura ierarhica a posturilor de conducere (fig. 1) intr-un restaurant

McDonald’s incepe cu directorul de restaurant. In multe cazuri directorul de restaurant a
fost initial angajat ca si lucrator, si a parcurs tot drumul pana la postul de director
incepand de „jos”.

7
 Directorul de restaurant este urmat de manager asistent I, manager asistent II,
manager asistent III si managerii de zona. Fiecare dintre manageri are atributia de a
coordona si a superviza bunul mers al lucrurilor pe perioada unui schimb de lucru.Un
manager, fie el un asistent I sau un manager de zona, are zile cand este sef de tura, zile
cand este managerul din linia de servire sau managerul din bucatarie. Pe langa aceste
responsabilitati, directorul de restaurant imparte sarcinile din restaurant, cum ar fi : partea
de training, programul lucratorilor, efectuarea comenzilor, partea de casierie si arhivare,
managerilor.
Fiecare manager are sarcini secundare de care este responsabil, pe langa
conducerea efectiva a restaurantului.
In cele mai multe cazuri managerii au fost promovati de-a lungul timpul de la
functia de lucrator, dar exista si cazuri speciale in care McDonald’s angajeaza manageri
in pregatire. In acest caz, pregatirea managerilor dureaza intre 6-9 luni si acestia invata in
primele luni toata partea practica necesara pentru functionarea unui restaurant, dupa care
aprofundeaza elementele de management necesare pentru a conduce o zona sau un
schimb de lucru. Aceasta perioada este finalizata cu 4 verificari practice, de obicei
efectuate de directorul restaurantului in care a avut loc trainingul. Daca rezultatele acestor
4 verificari nu sunt conform asteptarilor, se analizeaza cauzele si se decide daca se reia
trainingul sau se renunta la persoana respectiva. In cazul in care rezultatele verificarilor
sunt bune, atunci viitorii manageri sunt inscrisi la cursuri interne, unde se verifica
cunostintele teoretice ale managerilor. Aceste cursuri au loc in Bucuresti si atesta
capacitatea a conduce un restaurant McDonald’s.

8
 4. Analiza stilul de conducere ce se practica la nivelul SC McDonald’s Sibiu
SRL

Directorul McDonald’s Sibiu in relatia cu managerii adopta un stil de conducere

democratic-participativ. Fiecare decizie luata de director, referitoare la stabilirea
obiectivelor si la repartizarea sarcinilor din cadrul restaurantul este discutata impreuna cu
restul managerilor atat in sedinte, care au loc o data pe saptamana, cat si de-a lungul
programului de lucru. Stilul democrat-participativ permite exprimarea libera a parerilor si
permite oricarui subordonat sa isi aduca contributia in rezolvarea problemelor.
Autoritatea din cadrul restaurantului se deleaga, in principal de la director inspre seful de
tura. Acesta din urma este raspunzator cu coordonarea, distribuirea si supervizarea
echipei de lucratori. Fiecare manager din restaurant este implicat in mod direct in luarea
deciziilor, este invitat sa participe la discutii, sa isi exprime parerea personala. O
consecinta importanta a acestui stil de conducere este faptul ca in lipsa directorului de
restaurant nu se semnaleaza diminuari ale calitatii serviciilor oferite sau a randamentului
managerilor. De asemenea implicarea managerilor in procesul decizional si in stabilirea
obiectivelor genereaza motivatie in indeplinirea scopurilor si obiectivelor propuse.
Comunicarea pe verticala din organizatie are loc in ambele sensuri si pe orizontala
intre cei de acelasi grad.
Un manager din cadrul McDonald’s Sibiu este responsabil de luarea deciziilor de-
a lungul schimbului pe care il conduce, este de asemenea responsabil de bunastarea
angajatilor si de gradul de multumire al acestora. Stilul de conducere pe care il adopta
preponderent este stilul democratic consultativ, dar exista si exceptii in functie de fiecare
manager, de temperamentul acestuia, de simtul empatic si abilitatile sale in relatii cu
oamenii. Stilul de conducere democrat-consultativ in cadrul McDonald’s presupune
consultarea angajatilor in cadrul sedintelor. Sedintele in care sunt implicati angajatii sunt
de mai multe feluri:
- Sedintele de training – care sunt periodice, efectuate pe grupe de
lucratori, conduse de un manager. In cadrul acestor sedinte, pe langa
oferirea necesarului de informatii, managerul este insarcinat cu medierea
conflictelor ce ar putea aparea in randul angajatiilor, crearea de

9
 conexiuni personale, invitarea angajatilor sa vorbeasca despre
nemultumirile cu care se confrunta in raport cu locul de munca, colegi
sau remuneratie.
- Sedintele RAP – participa toti angajatii si au loc de 3-4 ori pe ani.
Acestea sunt conduse de catre directorul de restaurant. In cadrul acestor
sedinte directorul de restaurant ofera angajatilor informatii despre:
atingerea obiectivelor propuse (locul pe care se afla restaurantul dupa
mai multe criterii – profit, curatenie, procent de angajati plecati/noi,
numar de tranzatii), bonusuri sau prime oferite in randul angajatilor,
produse sau campanii noi, proceduri sau metode nou implementate. De
asemenea angajatii sunt incurajati sa vorbeasca despre eventualele
nemultumiri, fiind garantat raspunsul din partea directorului.
Un alt aspect al stilului democrat-consultativ practicat in organizatie este
delegarea partiala a autoritatii dinspre manageri inspre angajati. Prin aceasta metoda,
anagajatii capata incredere in fortele proprii, sunt incurajati sa isi asume responsabilitatea
si genereaza un moral ridicat al acestora.
Sub aspectul consecintelor, stilul predominant practicat in restaurantul
McDonald’s Sibiu produce aprecierea managerilor de catre angajati, se dezvolta
loialitatea si comunicarea dintre manageri si anagajti, nu exista presiuni sau conflicte
majore.
Stilul de conducere democrat-consultativ practicat in restaurant poate fi inlocuit
sau completat de catre unii dintre manageri. Exista manageri care tind sa adopte stilul
democrat-participativ in relatia cu angajatii si exista manageri care adopta mai degraba
stilul autoritar-obiectiv. Aceste nuante ale stilurilor sunt in principal cauza personalitatii
managerlui, a temperamentului acestuia, a insusirii abilitatilor de baza in lucrul cu
oamenii, capacitatea de a oferi un mediu de lucru motivant.
Stilul comportamental al fiecarui manager influenteaza stilul de conducere al
acestuia. Caracteristicile precum: disponibilitatea, temperamentul, orientarea in
organizatie, sociabilitatea, gradul de intelegere, receptivitatea sunt elementele care
definesc stilul personal de conducere al fiecarui manager.

10
 Fiecare manager si-a creat si stabilit relatiile cu angajatii: unii se situeaza la o
oarecare distanta de colectiv, iar relatia dintre acesti manageri si angajati este mai
degraba o relatie didactica. Iar unii manageri sunt mult mai apropiati de colectiv, relatiile
care s-au stabilit intre ei fiind incredere reciproca, loialitate. In ultimul caz, managerul
este vazut de catre angajati mai mult ca o parte din echipa, decat un superior.
In scopul incurajarii comunicarii si a crearii relatiilor McDonald’s organizeaza
diferite evenimente, precum petreceri aniversare, meciuri de fotbal, petreceri de sarbatori,
la care participa atat managerii, cat si angajatii.
In concluzie, stilul de conducere in cadrul McDonald’s Sibiu este predominant
democrat-consultativ, dar de asemenea este nuntat de personalitatea fiecarui manager.
Acest stil, sau combinatie de stiluri, din punct de vedere practic, este optim pentru
satisfacerea nevoilor si motivarea angajatilor. Acest fapt este dovedit de un studiul Best
Employers 2008/2009 realizat de firma de cercetare Hewitt Associates, unde McDonald’s
a iesit pe primul loc, in topul companiilor ce ofera cele mai bune locuri de munca din
Romania, angajatii considerand ca sunt platiti si valorificati corespunzator. In urma
studiului, 65% dintre angajatii McDonald’s considera ca managementul ii trateaza ca pe
el mai valoros bun al firmei, iar 67% din angajati spun ca managementul este deschis si
sincer in comunicare.

11
 Fig. 1
DIRECTOR DE
RESTAURANT
(STORE MANAGER)

APROVIZIO MANAGER RECRUTĂRI,

NARE ASISTENT I ANGAJĂRI,
(INVENTOR (FIRST PERSONAL
Y) ASSISTANT) (RAP)
MANAGER
ASISTENT II
(SECOND
ASSISTANT)
MANAGER
ASISTENT III
(THIRD
ASSISTANT)
MANAGER DE
ZONĂ
(FLOOR
MANAGER)

INSTRUCTOR ÎNTREŢIN CASIER HOST

(CREW ERE (CASHIE
TRAINER (MAINTEN R)
TRAINEE) ANCE)

INSTRUCTOR LUCRĂTOR LUCRĂTOR LUCRĂTOR

ÎN COMERCIAL ÎN ÎN
PREGĂTIRE
(CREW PREGĂTIRE PREGĂTIRE
(CREW MEMBER) AVANSATĂ INIŢIALĂ
TRAINER) (CREW (CREW
TRAINEE) INITIAL)

12