Sunteți pe pagina 1din 12

CUPRINS

CUPRINS...................................................................................................................................................1 CAPITOLUL I : MISIUNEA I VIZIUNEA ORGANIZAIEI...........................................................2 Angajamentul fata de viziunea firmei....................................................................3 1.2 Misiunea organizaiei......................................................................................3 1.3 Viziunea versus Misiunea Organizaiei............................................................4 1.4 Procesul elaborrii declaraiei misiunii unei organizaii...................................5 1.5 Importanta viziunii si a misiunii organizatiei....................................................5 1.6 Caracteristicile misiunii...................................................................................6 1.7 Componentele misiunii organizaiei................................................................7 1.8 Viziunea, misiunea i obiectivele strategice ............................................................................................................................. 8 CAPITOLUL II: CORELA IA DINTRE MISIUNE I VIZIUNE N MANAGEMENTUL STRATEGIC AL COMPANIEI MC DONALDS.................................................................................9 2.1.Prezentarea general a companiei..................................................................9 2.2.Corelaia dintre viziune misiune i obiectivele startegice..............................9 BIBLIOGRAFIE SELECTIV..............................................................................................................11

1 din 12

CAPITOLUL I : MISIUNEA I VIZIUNEA ORGANIZAIEI Rolul unui bun manager strategic este sa vad organizaia nu cum este ea astazi.....ci cum va arata in viitor1 Este imposibil de conceput succesul unor companii in absenta unei viziuni de grup. Puine forte din cadrul grupurilor umane sunt la fel de puternice precum o viziune impartasita. Important intr-o organizaie este ca viziunea sa devin cu adevrat impartasita de tot personalul - transformind astfel diversitatea intr-o identitate comuna, toi salariaii mprtind aceeai viziune. nsuirea unei viziuni cere mult curaj, dar ea trebuie realizat intr-un mod firesc, astfel incit oamenii sa nici nu constientizeze proporiile si mrimea acestui curaj. Exemplu: In anul 1961, Kennedy a dat glas unei viziuni ce animase ani de zile echipa programului spaial american, respectiv aceea ca pina la sfirsitul deceniului un om va ajunge pe luna. Viziunile de grup iau natere din cele personale, pentru c viziunea personal are ca baza propriul set de valori, preocupri, aspiraii. Multi manageri pierd din vedere acest aspect, ateptnd ca organizaia sa dezvolte o viziune peste noapte. Organizaia care intentioneaza s creeze o viziune comun isi ncurajeaz continuu membrii, pentru ca acetia sa-si dezvolte propriile viziuni. O greeala frecventa este aceea in care viziunea unei organizaii este construita numai pe viziunile personale ale unuia sau a doi oameni. O astfel de viziune esueaza in a capta atenia, energia si angajamentul personalului organizaiei. Astfel, viziunile pot emana de la vrf (deseori chiar aa se intimpla), pot avea la baza viziunile personale ale unor persoane ce nu se afla in poziii de conducere sau pur si simplu pot aprea la diferite niveluri ale organizaiei.2 Exemplu: Iniiativa companiei Canon in domeniul copiatoarelor personale a venit din partea unei filiale a companiei, nu din partea planificatorilor japonezi.

John W. Teets, Presedinte Greyhound, Inc.( http://www.mer-rsc.org/students/site/document/ReqdReadingFunctionsOfManagement.pdf ) 2 D. A.Constantinescu Management Strategic, Colecia Naional, Bucureti, 2000

2 din 12

Angajamentul fata de viziunea firmei Angajamentul real este rar intlnit in organizaii, 90% din ceea ce este considerat angajament fiind de fapt doar un simplu acord. In cazul acordului, angajaii inteleg avantajele realizrii unei viziuni, respecta indicaiile date, insa nu depun nici un efort in plus.3 n majoritatea cazurilor organizaiile publice nu sunt preocupate de obinerea angajamentului personalului. Regulile de baza pentru a obine aderarea personalului organizaiei la o viziune: s aderi tu nsuti - nu poi determina pe alii sa adere la o viziune, atunci cind tu nu ai fcut-o; s fii realist - descrie viziunea cit mai onest, nu ncerca sa exagerezi beneficiile sau s ascunzi dificultile; las-i pe ceilali sa-si exprime liber alegerea - nu trebuie sa-i convingi pe ceilali de beneficiile viziunii, pentru ca atunci toate eforturile de convingere vor fi considerate ncercri de manipulare; Viziunea unei organizaii trebuie s rspund unei ntrebri fundamentale: Ce vrem sa devenim?4 O viziune clar formulata constituie fundamentul pentru elaborarea misiunii organizaiei. Multe organizaii au atit viziunea cit si misiunea elaborate, dar, de regul, viziunea precede ntotdeauna etapa de stabilire a misiunii.

1.2 Misiunea organizaiei Trebuie s rspund la ntrebarea: In ce consta afacerea organizaiei?5 Toate ideile care au aprut i s-au dezvoltat pe marginea misiunii organizaiei au ca punct de plecare setul de reguli stabilit de ctre Petre Drucker la mijlocul anilor 70.Drucker, supranumit printele managementului modern este considerat de ctre Harvard Bussiness Review figura predominanta a managementului contemporan. Peter Drucker susine ca raspunzind la ntrebarea n ce consta afacerea? este sinonim cu rspunsul dat ntrebrii Care este misiunea?. O declaraie a misiunii organizaiei formulata n mod clar este esenial pentru stabilirea eficienta a obiectivelor. Declaraia misiunii organizaiei mai este denumita i declaratia scopurilor

3 4

ibidem Fred R.David Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000 5 (www.cgs.edu/faculty/druckerp.html).

3 din 12

sau a filozofiei organizaiei, i aceasta trebuie, s dezvluie ce dorete sa devin compania si pe cine vrea sa deserveasc.

1.3 Viziunea versus Misiunea Organizaiei Dup cum am artat, viziunea organizaiei rspunde la ntrebarea ce vrem sa devenim?, in vreme ce misiunea organizaiei se contureaz urmare a ntrebrii in ce consta afacerea? Exemple de viziune/misiune 6 Spitalul din Bellvenue, SUA Viziunea Vrem s devenim lideri in furnizarea serviciilor necesare atingerii unui nivel ridicat de sntate a comunitatii. Misiunea Spitalul Bellvenue, cu respect, integritate, compasiune si curaj ingrijeste pacienii, salariaii si comunitatea, anticipind si furnizind serviciile medicale necesare. US Geological Survey (USGS) Viziunea USGS dorete s devin lider mondial in tiinele naturii prin promptitudinea rspunsului la nevoile societatii Misiunea Misiunea USGS consta in deservirea populatiei prin furnizarea unor informaii stiintifice de ncredere care: s defineasc si sa inteleaga mediul nconjurtor; s reduc numrul pierderilor de vieti omeneti ca urmare a dezastrelor naturale s imbunataeasca si sa protejeze calitatea vieii locuitorilor planetei

M.Pricop, , A.Tanu -Globalizarea i strategia firmei, Ed. Eficient, Bucureti, 2001

4 din 12

1.4 Procesul elaborrii declaraiei misiunii unei organizaii Conform modelului de management strategic, definirea unei misiuni clare este obligatorie pentru formularea unei strategii ce urmeaz a fi implementate. Este foarte important ca in procesul de elaborare a declaraiei misiunii s fie implicat un numr cit mai mare de persoane din cadrul organizaiei. O abordare cunoscut i foarte raspindita presupune urmatoarele etape in procesul de elaborare al misiunii:7 Se selecteaz informaiile teoretice cu privire la misiunea organizaiei, acestea fiind apoi distribuite managerilor organizaiei. Ulterior acetia sunt rugai s pregteasc o declaraie a misiunii organizaiei.
Rspunsurile sunt apoi nglobate intr-o singura declaraie de ctre un comitet alctuit din

cei care se afla in conducerea organizaiei; declaraia este distribuit apoi n interiorul organizaiei. n final se organizeaz o intilnire cu toi cei implicai pentru a discuta eventualele modificri aprute. Exist organizaii care folosesc out-sourcing-ul: angajeaz firme de consultanta pentru elaborarea declaraiei misiunii. Cteodata aceasta abordare este mult mai realista, deoarece o firm cu experiena in elaborarea declaraiei misiunii si fr sa fie prtinitoare poate fi mult mai eficient. Comunicarea misiunii ntreg personalului organizaiei este foarte important in ncercarea de a obine agajamentul acestora. O modalitatea des intilnita o reprezint aceea prin care cu ajutorul unei casete video sunt explicate angajatilor fazele procesului de elaborarea a declaratiei misiunii organizatiei.

1.5 Importanta viziunii si a misiunii organizatiei Exista preri pro si contra in ceea ce privete importanta viziunii si a misiunii unei organizaii in procesul de management strategic. Bart si Baetz8 apreciaz c legtura dintre declaraia misiunii unei organizaii si performantele acesteia este benefic. OGorman si Doran9 considera ca performantele unei organizaii nu sunt influenate in mod direct de elaborarea unei misiuni.
7 8

ibidem Mark, BaetzC and Christopher K. Bart Developing Mission Statement Which Work Long Range Planning 29, no.4, 1996 9 Mission Statements make Cents Journal of Business Strategy, 1995, Mission Possible Business Week, 1999

5 din 12

Indiferent de aceste preri, iat citeva dintre motivele pentru care o firma trebuie sa aiba o declaratie a misiunii sale.10 1. 2. 3. 4. Asigur un consens al obiectivelor in cadrul organizatiei. Furnizeaz un standard pe baza caruia se pot aloca resursele organizatiei Stabilete un climat organizational adecvat Ajut salariaii sa se identifice cu misiunea si directia de dezvoltare a organizatiei.

In procesul de elaborare a misiunii deseori se nasc controverse intre manageri, cauzate de punctele de vedere divergente. ntrebarea in ce consta afacerea? poate avea rspunsuri diferite printre managerii organizatiei. Persoane care au lucrat mult timp mpreuna pot realiza deodat ca sunt in dezacord total si daca aceste controverse nu se rezolva, pot declana probleme ce afecteaz activitatea unei organizaii. Exist cazuri n care managerii de strategie declanseaza procesul de elaborarea a viziunii si misiunii doar atunci cind organizaia se confrunta cu dificultati majore. Aceasta este o caracteristica a unui management iresponsabil. Conform lui Peter Drucker, cel mai bun moment pentru rescrierea unei strategii sau a unei declaraii a misiunii este atunci cnd organizatia are success.

1.6 Caracteristicile misiunii A. S reflecte o atitudine nu s se constituie intr-o niruire de detalii specifice. De obicei ea

trebuie s fie elaborat in termeni generali si nu trebuie sa limiteze dezvoltarea ulterioara a organizatiei. Pe de alta parte, o misiunea nu trebuie sa lase posibilitatea formulrii unor strategii ce pot produce disfunctionalitati majore organizatiei. Exemplu: Apple Computers - declaratia misiunii nu trebuie sa deschid posibilitatea companiei de a produce pesticide. Comparativ, la firmele franceze declaratia misiunii este mai generala decit la o forma britanica. B. Trebuie s fie orientat ctre client, sa reflecte asteptarile clienilor organizaiei. Filosofia

operaionala a unei companii de succes trebuie sa fie capabila de a identifica nevoile clienilor si apoi s lanseze pe pia un produs/serviciu care sa satisfac aceste nevoi, sa vina in ntimpinarea asteptarilor consumatorilor.

10

W.R. King and D.I.Cleland, Strategic Planning and Policy, New York, 1979

6 din 12

Iat citeva aspecte relevante ale psihologiei consumatorului, reflectate in exemple concrete, demne de reinut pentru faza procesului de elaborare a declaraiei misiunii organizaiei11: Nu-mi oferi produse! Nu-mi oferi haine! vs Ofer-mi o imagine atrgtoare! Nu-mi oferi nclminte! Nu-mi oferi carti! vs Ofer-mi confortul si plcerea de a m plimba! vs. Ofer-mi beneficiile cunoaterii!

Nu-mi oferi produse! Ofer-mi idei, sentimente, emoii, ambient, avantaje! C. Sa includ o responsabilitate sociala a organizaiei

Din ce in ce mai multe companii ncearc sa conving opinia public de modul social responsabil in care isi conduc activitatea. Misiunea organizaiei reprezint un instrument eficient de a transmite acest mesaj.

1.7 Componentele misiunii organizaiei Deoarece declaraia misiunii constituie partea vizibil a procesului de management strategic, este foarte important ca ea s includ toate elementele eseniale:
1. 2. 3.

CLIENII : Care sunt clienii organizaiei? PRODUSE/SERVICII : Care sunt produsele/serviciile furnizate? PIEE : Care sunt posibilele piee pe care compania isi poate desface produsele? TEHNOLOGIA: Este compania in pas cu ultimele tehnologii, le aplica? FILOSOFIE : Care sunt valorile, aspiraiile si prioritatile etice ale companiei? CARACTERISTICA: Care este caracteristica distinctiva a organizaiei sau avantajul comparativ in raport cu concurenii? IMAGINEA FIRMEI:Beneficiaz organizaia o imagine buna in rindul clienilor, partenerilor? Este organizaia receptiva la aspectele sociale, de mediu sau care privesc comunitatea in care isi desfasoara activitatea?

4. 5.

6.

7.

8.

SALARIAII: Sunt salariaii de valoare si multumiti de mediul de lucru si de beneficiile obinute?

11

Fred R.David Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000

7 din 12

9.

GRIJA

PENTRU

SUPRAVIEUIREA

ORGANIZAIEI,

CRETERII SI PROFITATIBILITII ORGANIZAIEI: Este organizaia dornic s progreseze?

1.8 Viziunea, misiunea i obiectivele strategice Obiectivele strategice preiau din viziunea i misiunea organizaiei, ideile i determinrile fundamentale i condenseaz n ele ntreaga voin i capacitatea ei de dezvoltare i de mplinire, n contextul crerii unei competitiviti strategice. Obiectivele sunt rezultate finale ale strategiilor dezvoltate i respectiv, ale activitilor planificate, ele definesc ce trebuie realizat i cnd evaluarea i cuantificarea lor devin posibile. Uneori, n locul termenului de obiectiv se folosete cel de scop. n timp ce obiectivul presupune o nchidere, prin realizarea lui, termenul de scop sugereaz o anumit deschidere datorit difuzivitii lui semantice. De accea se prefer folosirea termenului de obiectiv. Formularea obiectivelor strategice se face pe baza urmtoarelor recomandri12:
obiectivele trebuie formulate n mod clar obiectivele trebuie s fie acceptate obiectivele trebuie s fie formulate n mod realist, pentru a putea fi realizate obiectivele trebuie s fie orientate spre aciune.

Claritatea formulrii obiectivelor strategice joac un rol foarte important n implementarea lor. Dac acelai obiectiv nseamn lucruri diferite pentru diferite persoane din organizaie, atunci implementarea obiectivului respectiv va ntmpina serioase dificulti. Obiectivele strategice trebuie s fie flexibile pentru a putea interveni atunci cnd condiiile interne sau cele externe organizaiei se schimb n timp. Trebuie s existe deci o marj de acomodare sau de acceptare a schimbrilor, fr a schimba esena obiectivelor fundamentale. Obiectivele strategice trebuie s fie realizabile, respectiv s se poat realiza. Formularea unor obiective prea ambiioase care nu pot s fie realizate parial sau integral creeaz tensiuni i frustrri pentru cei din exteriorul organizaiei.

12

, I.C., Dima C. Dura, Management strategic, Ed. Scrisul Romnesc, Craiova, 2003

8 din 12

CAPITOLUL II: CORELAIA DINTRE MISIUNE I VIZIUNE N MANAGEMENTUL STRATEGIC AL COMPANIEI MC DONALDS.

2.1.Prezentarea general a companiei Compania McDonalds deine cel mai mare lan de restaurante de tip fast-food din lume , la inceput oferind consumatorilor hamburgeri, pui, cartofi prajii i buturi acidulate . Afacerea a nceput n anul 1940 cu un restaurant deschis de fraii Dick i Mac McDonald n San Bernardino, California. Primul restaurant n sistem franciz a fost deschis, n prima parte a anului 1955, de Ray Kroc n Illinois. Odat cu expansiunea companiei pe pieele internaionale , McDonalds a devenit simbol al globalizrii i al stilului de via american. Prin notorietatea sa a fost de multe ori subiect n dezbateri publice privind obezitatea, etica de companie i responsabilitatea fa de consumatori. Restaurantele McDonalds sunt prezente in aproximativ 120 de ri n intreaga lume i servesc aproape 54 de milioane de consumatori n fiecare zi. Primul restaurant McDonald's n ara noastr, i-a deschis porile n data de 16 iunie 1995 la parterul Complexului Comercial UNIREA, din Bucureti deschidere ce a coincis cu stabilirea recordului de tranzacii n ziua deschiderii la nivel central european. In anul 1999 a fost construit i primul restaurant McDonalds mobil, succesul determinnd compania s inceapa construcia unei noi unitai de acest fel. Din dorina de a veni mereu n ntmpinarea consumatorilor i de a le oferi acestora noi experiene, s-a trecut la construirea sau amenajarea de restaurante tematice. Avnd ncredere n potenialul i viitorul rii noastre, McDonald's a investit ntr-un interval de timp relativ scurt, peste 54.000.000 USD, astfel nct la ora actual funcioneaz un numr de 52 de restaurante n principalele orae din Romnia.

2.2.Corelaia dintre viziune misiune i obiectivele startegice Misiunea, viziunea i obiectivele constituie elemente eseniale ale procesului de planificare, proces ce reprezint o funcie managerial deosebit de important. Planificarea strategic este modul n care o organizaie i definete strategia, scopul, luarea deciziilor cu privire la alocarea resurselor. Se pune astfel problema din punct de vedere a cel putin 3 intrebari: 1. Ce facem noi? 2. Pentru cine facem? 3 .Cum devenim mai buni?13 Raspunznd la aceste ntrebari, o organizaie i stabilete misiunea, viziunea, obiectivele, valorile, ele ajutnd-o astfel s hotrasc ncotro se indreapt; este ns necear s fie cunoscut poziia iniial, apoi s determine unde vrea s ajung i n final cum va ajunge acolo.
13

Simplified Strategic Planning: The No-Nonsense Guide For Busy People Who Want Results Fast ,Robert W.Bradford si J.Peter Duncan, 01.09.1999, S.U.A. (http://www.cssp.com/book.php)

9 din 12

Ne intrebm ins Ce trebuie stabilit mai nti? Viziunea sau misiunea? Rspunsul este :depinde. Dac ai o afacere iniiatoare, un nou program sau plan atunci viziunea i va ghida misiunea i restul planului strategic. Dac ai o afacere prestabilita, n care misiunea este stabilita, atunci de cele mai multe ori, misiunea este cea care ofer viziunea i strategia. Altfel, trebuie s tii scopul fundamental-misiunea, situaia curent n termenii resurselor i capabilitii (puncte tarii i puncte slabe) i condiiile externe (oportunitai i ameninari) i unde vrei s ajungi-viziunea pentru viitor. Este important s ai in vedere rezultatul dorit inc de la nceput. Misiunea unei organizaii definete scopul fundamental, descriind succinct de ce exist compania i ce face pentru a-i atinge viziunea. Organizaiile i rezum de obicei obiectivele i scopurile ntr-un plan de expoziie denumit misiune i/sau ntr-unul denumit viziune.Altele ncep cu viziunea i misiunea i le folosesc pentru a formula scopurile i obiectivele. Aa a procedat compania McDonalds. Misiunea ei este promovarea unui mod de alimentaie sntos i convenabil, ca soluie optim pentru un mod de via dinamic, ct i schimbarea percepiei unor grupuri de consumatori care privesc McDonalds ca pe o plcere vinovat. Strategia companiei este de a oferi produse de cea mai bun calitate la preuri accesibile, fr ca aceasta s le afecteze valoarea n consum. Misiunea trebuie s exprime scopul fundamental al organizaiei. Pe de alt parte, viziunea subliniaza ceea ce o organizaie dorete s fie, sau cum vrea s fie lumea n care acioneaz. Este o surs de inspiraie i ofer un criteriu clar pentru luarea deciziilor. Mult lume confund viziunea cu misiunea. Aa cum este cazul McDonalds, viziunea descrie de ce este important s indeplineti misiunea. Ea definete scopul existenei firmei i poate ramne aceeai pentru un timp foarte lung. Viziunea McDonald's este de a fi recunoscut ca restaurantul cu servire rapid ce ofer cea mai bun experien clienilor si. A fi cel mai bun nseamn atingerea i meninerea unor standarde de calitate, servire i curenie deosebite, astfel nct s-l faca pe fiecare client care le trece pragul s zmbeasc i s se simt bine. Pentru a indeplini aceasta viziune, compania se concentreaz asupra a trei strategii universale: S fie cel mai bun angajator pentru oameni n fiecare comunitate din toat lumea; S ofere excelena operaional pentru clienii lor n fiecare din restaurante i S obin o cretere profitabil de durat prin extinderea firmei, consolidarea punctelor forte ale sistemului McDonalds prin inovaie i tehnologie. Obiectivele companiei se refer la creterea relevanei mrcii i a produselor oferite i convingerea consumatorilor c McDonalds este locul i modul preferat de a mnca. McDonalds 10 din 12

nu i propune s produc pentru a revinde ci s creeze o legatur pe termen lung cu clienii, s i transforme consumatorii n iubitori ai mrcii. Obiectivele stabilite sunt urmtoarele14: s ofere o experien unic pentru fiecare client care vine la McDonald's ; s serveasc mncare ntr-un mediu prietenos i amuzant; s fie o companie responsabil social; s menina o relaie strns cu clienii, pentru a putea afla prerile i ateptrile acestora; s creasca vnzrile i profitabilitatea tuturor restaurantelor McDonald's; s sporeasca i s mbuntaeasc cele patru domenii specifice activitii lor: Calitate, Servire, Curenie i Valoare.

BIBLIOGRAFIE SELECTIV

Bcanu, B., Practici de management strategic. Studii de caz, Ed. Polirom, Iai, 2006 Burdu, E., Tratat de management, Ed. Economic, Bucureti, 2005 Burnete, S., Comer internaional Teorii, modele, politici, Ed. Economic, Bucureti,

1999 Crstea, Gh. (coord.), Analiza strategic a mediului concurenial, Ed. Economic, Bucureti, 2002 Ciobanu, I., Management strategic, Ed. Polirom, Iai, 1998 Ciobanu, I., Ciulu, R. Strategiile competitive ale firmei, Ed. Polirom, Iai, 2005 Constantinescu, D.A., Galea, M., Costache, A., Niculescu, O., Simovici, A., Tranziia n management, Ed. Semne 94, Bucureti, 2000

14

. http://www.mcdonalds.ro/

11 din 12

Constantinescu, D.A., Ungureanu, A.M., Costache, A., Management strategic, Ed.


Semne 94, Bucureti, 1999 Dima, I.C., Dura, C., Management strategic, Ed. Scrisul Romnesc, Craiova, 2003 Drucker, P., Managing for the Future, Butterworth-Heinemann Ltd., 1994 Dumitrescu, M., Strategii i management strategic, Ed. Economic, Bucureti, 2002 Fred R.David Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000 Pricop M., , A.Tanu -Globalizarea i strategia firmei, Ed. Eficient, Bucureti, 2001

Internet: http://www.mer-rsc.org ) Internet : www.cgs.edu/faculty/druckerp.html). Internet: (http://www.cssp.com/book.php) Internet: Mark, BaetzC and Christopher K. Bart Developing Mission Statement Which Work Long Range Planning 29, no.4, 1996( https://www.law.kuleuven.be) Internet: Mission Statements make Cents Journal of Business Strategy, 1995, Mission Possible Business Week, 1999(http://www.comarion.ro) Internet: W.R. King and D.I.Cleland, Strategic Planning and Policy, New York, 1979(http://chinese-school.netfirms.com)

12 din 12