Proiect

Tema: ,,Aprecieri privind definirea misiunii și

obiectivelor firmei”

Realizat de: Pavlov Ana

Tataroi Natalia
ECTS I, gr.II
 Cuprins
Viziunea organizaţiei.................................................................................................................................... 3
Misiunea – o filosofie a afacerii .................................................................................................................. 4
Definirea obiectivelor strategice .................................................................................................................. 6
Studiu de caz: Aprecieri privind definirea misiunii și obiectivelor firmei ,,S.C Cricova S.A” ........ 9
Cricova S.A. Scurt istoric ............................................................................................................................. 9
Elemente de cultură organizatorică a SC Cricova SA ..............................................................................10
Obiectul de activitate ,, Cricova” ...............................................................................................................11
Viziunea organizației..................................................................................................................................12
Misiunea organizației .................................................................................................................................12
Obiectivele organizației ..............................................................................................................................12
Strategiile organizației ...............................................................................................................................14
Strategia de produs .....................................................................................................................................14
Politica de distribuție ..................................................................................................................................15
Politica de comunicare ...............................................................................................................................16
Structura personalului companiei Cricova ..............................................................................................16
Politici și practice de personal ...................................................................................................................17
Programe de motivare în cadrul companiei Cricova S.A. ........................................................................19
Analiza SWOT ............................................................................................................................................20
Concluzii .....................................................................................................................................................21
Bibliografie .................................................................................................................................................22

2
Viziunea organizaţiei

Viziunea unei organizaţii reprezintă o stare ideală proiectată în viitor şi care configurează o
posibilă şi dezirabilă dezvoltare a organizaţiei respective (Cowley şi Domb, 1997; Ohmae, 1983).

Viziunea presupune o gândire dinamică şi capabilă să evalueze pe termen lung şansele reale de
dezvoltare ale organizaţiei. Nu oricine are această capacitate de a vedea în timp şi de a consemna
în viitorul virtual al organizaţiei imaginea acesteia. De aceea, nu orice dorinţă personală sau
speranţă împărtăşită poate contribui la crearea unei viziuni.

O viziune bună, deci o viziune care să aibă succes trebuie să se caracterizeze prin următoarele
elemente (Brătianu, 2002, a):

 Starea ideală care se proiectează în viitor trebuie să fie înrădăcinată în prezentul organizaţiei;

 Creatorii acestei viziuni trebuie să conştientizeze dificultăţile care vor fi întâmpinate şi

provocările la care este supusă organizaţia;

 Viziunea creată trebuie să genereze o atitudine de încredere în viitor şi în posibilităţile

organizaţiei de a se dezvolta, în sensul transformării viziunii propuse în fapte;

 Viziunea trebuie să fie rezultatul sinergetic al muncii întregii echipe manageriale. În cazul
firmelor mici, viziunea este atributul gândirii membrilor fondatori;

 O viziune bună oferă posibilitatea tuturor membrilor organizaţiei să îşi identifice interesele şi,
deci, să-şi construiască motivaţia necesară pentru transpunerea ei în viaţă;

 O viziune bună este aceea care poate fi împărtăşită de toţi membrii organizaţiei şi nu numai de
o parte a lor. Aceasta înseamnă ca viziunea să fie acceptată şi să genereze idei şi atitudini
inovatoare.

Existenţa sau crearea unei viziuni bune este o condiţie intrinsecă dezvoltării oricărei organizaţii.
Fără viziune, organizaţia este condamnată la stagnare, la involuţie sau chiar la faliment, dacă
operează într-un mediu puternic concurenţial. O viziune bună se poate naşte dintr-o dorinţă, dar
nu se identifică cu ea, deoarece viziunea este un rezultat raţional al voinţei de dezvoltare şi de
succes.

Atât în cazul firmelor cât şi al fundaţiilor, viziunea este rezultatul unor frământări ale
fondatorilor. În cazul instituţiilor publice, viziunea este rezultanta unor forţe politice sau aparţine
membrilor Guvernului care vor să pună în aplicare o serie de prevederi din programul de guvernare

3
aprobat de Parlament. În acest caz se produce, de cele mai multe ori, o desincronizare ideatică şi
chiar de interese între cei care au avut viziunea înfiinţării instituţiei publice şi cei care îşi asumă
misiunea ei. Acest lucru devine o realitate, mai ales atunci când se schimbă membrii Guvernului
sau cînd acesta se restructurează.

Misiunea – o filosofie a afacerii

Fiecare afacere are nevoie de un motiv pentru a fi, și acesta este adesea încapsulat într-o
declarație de misiune formulată concis. Acest lucru nu ar trebui să fie un document elaborat, depus
într-un sertar undeva, ci un “motto” pe care organizația îl urmează. Peter Drucker afirmă
“Misiunea spune: de ce faci ceea ce faci, nu mijloacele prin care o faci’’.

Misiunea unei organizaţii reprezintă raţiunea de a fi și de a crea valoare pentru societate.

Misiunea sintetizează legea existenţială a organizaţiei şi explicitează viziunea ei. Misiunea
determină evoluţia organizaţiei în sensul transformării viziunii în realitate. În timp ce viziunea
exprimă o stare ideală posibilă, misiunea exprimă o evoluţie programatică spre această stare.
Viziunea se concentrează pe imaginea internă a organizaţiei şi pe aspiraţiile managementului de
vârf, în timp ce misiunea se concentrează pe imaginea externă a organizaţiei şi pe determinanţii
sau factorii decizionali ai managementului. Pe scurt, misiunea unei organizaţii comunică ce este
organizaţia respectivă şi ce vrea ea să facă pentru această societate.

Misiunea firmei reprezintă viziunea top managementului asupra ceea ce firma va face pe termen
lung, asupra rolului pe care îl va juca în societate. În procesul definirii misiunii firmei, trebuie să
se țină seama de două aspecte:

- se declară activitățile pe care le va întreprinde firma și orientările de bază în

management;

- se necesită a răspunde la următoarele întrebări: Cine este firma? Ce face ea? Încotro se
îndreaptă?

Declararea misiunii unei companii ar trebui să ia o formă clară și succintă, astfel exprimând
scopul major vizat în viitor, ea fiind conectată cu valorile esențiale în care crede compania,
principiile pe care se bazează leadership-ul. Anumite aspecte ce țin de cultura organizațională și
etica afacerilor se vor regăsi în enunțarea misiunii companiei. Această declarație trebuie să includă
aspecte ce țin de poziția etică a firmei, imaginea publică, cota de piață, produse sau servicii oferite,
rata de creștere a afacerii, etc. Misiunea unei companii ar trebui să fie utilă social și să fie
măsurabilă.

4
 De regulă, formularea misiunii se face concis și raportat la anumite aspecte precum:
- produsul/serviciul oferit de firmă;
- piața pe care activează firma, îndeosebi clientul la care se raportează ea.

O bună formulare a misiunii unei organizaţii trebuie să conţină trei elemente importante:

 o exprimare generală a viziunii;

 o indicare a valorilor fundamentale pe care şi le asumă managementul de vârf al organizaţiei;

 o articulare a obiectivelor fundamentale sau strategice ale organizaţiei.

O misiune definită corect la un moment dat trebuie analizată permanent sub impactul
schimbărilor ce survin în afaceri. Dacă intervine un context favorabil sau dacă condițiile externe
impun, trebuie redefinită misiunea și dat un nou curs orientării activității firmei. Este necesară
redefinirea misiunii firmei și trebuie anticipată evoluția în afaceri impusă de schimbarea rapidă a
mediului.
Ceea ce își propune firma să devină pe termen lung, adică misiunea, constituie punctul de plecare
în definirea obiectivelor, urmând ca ulterior să se stabilească anumite strategii.

Reflectând esenţa existenţială a unei organizaţii, misinea ei este stabilă în timp, constituind un
sistem referenţial pentru întreaga activitate a organizaţiei respective.

Orice organizaţie, fie că este din sectorul privat, fie din sectorul non-profit, se poate identifica
printr-o proiecţie în viitor, respectiv prin definirea clară şi coerentă a viziunii şi misiunii, în raport
cu cerinţele beneficiarilor şi ale societăţii.

Oricât de generale ni s-ar părea formulările unor misiuni, acestea reflectă, totuşi, o atitudine
fermă şi creatoare, specifică gândirii strategice. Totodată, trebuie remarcată generozitatea acestor
formulări, care reuşesc să focalizeze energiile creatoare ale organizaţiei spre cerinţele

5
beneficiarilor potenţiali şi respectiv, ale societăţii. Aceste formulări nu conţin ideea de îmbogăţire
cu orice preţ a acţionarilor sau ideea maximizării profiturilor, aşa cum au considerat atâtea firme
şi fundaţii româneşti în perioada de după decembrie 1989.

Definirea obiectivelor strategice

Prin obiective (scopuri/sarcini) se înțeleg țelurile propuse de o firmă, pentru a fi atinse într-o
perioadă de timp, care furnizeză un sens al direcției de urmat și care favorizeză concentrarea
eforturilor și orientarea deciziilor. Obiectivele organizației au un caracter strategic și sunt definite
pe termen lung, din care derivă obiectivele pe termen mediu și scurt. Stabilirea lor constituie o
parte a planificării strategice.Obiectivele strategice trebuie să fie echilibrate în corespundere cu
domeniile în care ele sunt localizate și necesită a fi actualizate atunci când impune mediul, de
natură, schimbător.

Firma mereu se raportează la o serie de obiective bine și clar definite, realiste și măsurabile,
astfel stabilind prioritățile în vederea alocării optime a resurselor. De asemenea, sunt importante
domeniile în care firma trebuie să-și definească obiectivele. Acestea trebuiesc delimitate explicit
pentru firmă, indiferent de obiectul său de activitate sau de dimensiuni. Astfel, se invocă unele
domenii de interes major în cadrul cărora urmează a fi stabilite obiectuvele:

 Poziția pe piața existentă;

 Inovarea;
 Productivitatea ;
 Resursele;
 Profitabilitatea (eficiența finală); Situația actuală și concretă ce definește
firma
 Performanța managerială;
 Performanțele și atitudinile salariaților;
 Responsabilitatea socială.

! De remarcat că, maximizarea profitului nu constituie unicul sau cel mai important obiectiv vizat
de firmă.

6
 Managementul strategic este un proces orientat pe obiective majore, a căror realizare este
proiectată în timp. Obiectivele strategice preiau din viziunea şi misiunea organizaţiei ideile şi
determinările fundamentale şi condensează, în aceste obiective, întreaga voinţă şi capacitate a
organizaţiei, de dezvoltare şi de împlinire, în contextul creării unei competitivităţi strategice.

Obiectivele strategice sunt rezultate finale ale strategiilor dezvoltate şi respectiv, ale activităţilor
planificate, şi definesc ce trebuie realizat şi când evaluarea şi cuantificarea lor devin posibile. Prin
împlinirea acestor obiective strategice se consideră împlinită şi misiunea organizaţiei pentru
proiecţia de timp considerată.

Uneori, în locul termenului de obiectiv se foloseşte cel de scop. În timp ce obiectivul presupune
o închidere, prin realizarea lui, termenul de scop sugerează o anumită deschidere datorită
difuzivităţii lui semantice. De accea se preferă folosirea termenului de obiectiv. Foarte important,
în evaluarea obiectivelor strategice, este dezvoltarea unei metrici de evaluare corespunzătoare. O
metrică se poate obţine direct dintr-un sistem de măsurare sau folosind o bază relaţională de
evaluare. Metricile de evaluare pot fi:

 Metrici de calitate – care măsoară cât de bine a fost realizată o anumită activitate sau un anumit
obiectiv;

 Metrici temporale – care măsoară timpul necesar pentru realizarea unei activităţi sau obţinerea
unui obiectiv;

 Metrici de cost – care evaluează costurile de realizare a diferitelor activităţi sau obiective
finale;

 Metrici psihologice – de evaluare a resurselor umane necesare pentru realizarea obiectivelor

propuse.

Formularea obiectivelor strategice se face pe baza următoarelor recomandări:

 Obiectivele trebuie formulate în mod clar.

 Obiectivele trebuie să fie acceptate.

 Obiectivele trebuie să fie formulate în mod realist, pentru a putea fi realizate.

 Obiectivele trebuie să fie orientate spre acţiune.

7
 Claritatea formulării obiectivelor strategice joacă un rol foarte important în implementarea lor.
Dacă acelaşi obiectiv înseamnă lucruri diferite pentru diferite persoane din organizaţie, atunci
implementarea obiectivului respectiv va întâmpina serioase dificultăţi. Realizarea obiectivelor
fundamentale nu este prerogativa exclusivă a managementului de vârf. La realizarea lor participă
întreaga organizaţie sau o bună parte a angajaţilor ei. De aceea, obiectivele trebuie să fie astfel
formulate, încât să fie acceptate de toţi cei care participă la realizarea lor.

Obiectivele strategice trebuie să fie flexibile pentru a putea interveni atunci când condiţiile
interne sau cele externe organizaţiei se schimbă în timp. Trebuie să existe, deci, o marjă de
acomodare sau de acceptare a schimbărilor, fără a schimba esenţa obiectivelor fundamentale.

Obiectivele strategice trebuie să fie realizabile, respectiv să se poată realiza. Formularea unor
obiective prea ambiţioase, care nu pot să fie realizate parţial sau integral, creează tensiuni şi
frustrări pentru cei din exteriorul organizaţiei. Pe termen lung, producerea unor astfel de tensiuni
şi frustrări conduce la o demobilizare a resursei umane angajate şi la blocarea gândirii creatoare.
Pentru a-i motiva pe angajaţi trebuie să se demonstreze că se poate şi că ei sunt chemaţi pentru a
găsi soluţiile cele mai eficiente.

Obiectivele strategice sunt destinaţii pe harta succesului organizaţiei şi, deci, acestea trebuie
să fie considerate ca fiind posibile, prin alegerea unor strategii corespunzătoare.

8
 Studiu de caz: Aprecieri privind definirea misiunii și obiectivelor
firmei ,,S.C Cricova S.A”

Cricova S.A. Scurt istoric

Compania își are originea în 1952, când o carieră de calcar de lângă orașul Cricova folosită
pentru extragerea materialelor de construcție a fost transformată în beciuri pentru vin, fiind
descoperită ca un mediu natural excelent pentru producerea si păstrarea vinurilor spumante.

Beciurile totalizează o lungime de 60 kilometri de tuneluri subterane în care simultan pot fi

depozitate la 30 milioane litri de vin.

Întreprinderea ține foarte mult la numele său, care este renumit pe arena internațională și are grijă
ca calitatea produselor sale să fie reprezentativă.

Cel mai vechi vin este – un Evreiesc de Paști din 1902. Extrem de valoros mai ales pentru că, în
urma unui incendiu catastrofal, întreaga generație din acest soi a fost distrusă, singura sticlă salvată
fiind cea de la Cricova. Se zice că, pe vremea lui Hrușciov, pentru această sticlă un american a
propus un milion de dolari, dar conducerea combinatului nu a permis vânzarea. Acest mit vine să
ne convingă că exista unele lucruri care nu au preț, și pentru companie contează nu atât banii, cât
și calitatea.

Toate povestirile din interiorul combinatului au un aspect pozitiv, fiindcă Cricova este o
întreprindere cu un trecut glorios, în prezent Cricova este lider incontestabil printre brandurile
autuhtone de produse alcoolice, planurile de viitor îi sunt mai mult decât în ceea ce privește
potențialul de producere, în ultimii ani se poate constata o tendință fermă de sporire a volumului
de producție fabricată, crescând constant și numărul medaliilor și diplomelor internaționale
acordate vinurilor de ,,Cricova”.

Cricova este unica întreprindere din Moldova care produce vinuri spumante conform metodei de
fermentare clasice franceze cu maturarea în sticle de până la trei ani.Vinurile spumante de calitate
superioară sunt produse din cele mai selectate soiuri de struguri Chardonnay și Pinot.

SC ,,Cricova” S.A. este o societate cu ciclu de producere complet de la creșterea și prelucrarea

strugurilor până la îmbutelierea vinului, fiind producător de vinuri lente și vinuri spumante, după
două metode: clasică (fermentarea secundară în sticlă) și originală (fermentarea secundară în
acratafoare).

9
 S.A. ”Cricova’’produce la ora actuală o gama variată de vinuri – circa 9 serii sau 90 de
denumiri. In prezent, pe piaţa internă sunt expuse 5 la suta din volumul total de producţie. Menține
deja de 65 ani titlul de lider al vinificației moldovenești, unde, în inima galeriilor seculare, se nasc
vinuri și spumante de excepție, unice în felul lor și apreciate atât în țară, cât și peste hotarele ei.

Elemente de cultură organizatorică a SC Cricova SA

Principalele componente ale culturii organizaţionale fiind: sistemul de valori, normele

simbolurile, întâmplările, eroii, sloganurile și ceremoniile.

În același timp, compania Cricova S.A., este cunoscută ca promotarea valorilor și ceremoniilor
ca elemente ale culturii organizaţionale. Astfel, simbolurile, ducând o anumită semnificaţie pentu
firmă, prin care aceasta transmite mesajele și atitudinile sale.

Simbolurile principale ale companiei Cricova, fiind reprezentate de numele acesteia,care nu s-

a schimbat de la fondare, *din 1952, și corespunde cu numele orașului în care organizaţia își are
sediul - CRICOVA. Un alt simbol, sigla, reprezentând un strugure de poamă, înconjurat de o viţă-
de-vie în forma de litera C (Cricova), care se prelungește într-un scut, ca simbol a statorniciei.

Ceremoniile fiind la fel de importante pentru companie, astfel compania Cricova face parte din
echipa organizatorică a evenimentului ,,Ziua natională a vinului” având ca scop promovarea
tradițiilor multiseculare de producere a vinurilor. Aniversarea companiei, la fel este o ceremonie
specifică.

Prin intermediul acestor ceremonii se evidențiază rolul deosebit de mare pe care îl ocupă vinurile
în istoria, cultura și tradiția Moldovei, și de aici se promovează o atitudine nobilă a angajaților față
de munca pe care o realizeză. Eroii, reprezentând un puternic atribut al culturii organizaţionale.
La începutul anilor ‘50, două personalităţi în domeniul vinificaţiei, Petru Ungureanu și Nicolae
Sobolev, au lansat ideea de a folosi în calitate de depozite de vinuri galeriile de mină din care se
extrăgea piatra de construcţie. Dimensiunile acestora au permis păstrarea a milioane de decalitri
de vin fără a fi necesare investiţii capitale, iar calitatea vinului fabricat aici nu se compara cu nici
un combinat din Uniunea Sovietică.

10
Obiectul de activitate ,, Cricova”

Principalul obiect de activitate este fabricarea și depozitarea vinurilor. Însa pe parcursul a celor
90 de ani de activitate, astăzi este reprezentat astfel:

 Prestarea de servicii de viticultură;

 Asigurarea materiilor prime;
 Vitificarea, fabricarea derivatelor și subproduselor rezultate din procesul de fabricație;
 Îmbutelierea și comercializarea vinului, produselor pe bază de vin, a derivatelor și
subproduselor rezultate din procesul de fabricație;
 Realizarea de prestări de servicii pentru terți;
 Efectuarea de operațiuni de export în domeniul său de activitate;
 Comercializarea en-gross și en-detail a produselor proprii și a altor produse agrozootehnice
și industriale;
 Producerea și comercializarea materialului săditor-viticol și prestarea de servicii pentru
terți (transport de mărfuri, cântare și bascule);
 Promovarea turismului vitivinicol.

11
Viziunea organizației

Chiar și la cumpăna anilor 80 și 90, odată cu aprofundarea schimbărilor politice și accentuarea

crizei economice, întreprinderea a menținut tendința spre inovație continuă.

În prezent se poate constata o tendință fermă de sporire a volumului de producție fabricată, astfel
viziunea companiei constă în creșterea constantă a volumului de producție, cât și în mărirea
numărului medaliilor și diplomelor internaționale acordate vinurilor de Cricova. Satisfacerea celor
mai rafinate și exigente cerințe ale oenologilor, consumatorilor, partenerilor din diverse țări prin
calitatea produselor și serviciilor acordate, devenirea unui bun exemplu al profesionalismului,
precum și ieșirea pe piețele internaționale în calitatea unui concurent loial, este un scop bine
determinat de către liderii companiei.

Misiunea organizației

Datorită condițiilor naturale și a depozitelor de vin unice, combinatul, încă de la obârșia

dezvoltării sale, a dispus de permise excelente pentru producerea vinurilor de cea mai înaltă
calitate. În același timp, misiunea întreprinderii în toți acești ani consta în faptul de a spori în
permanență valoarea ramurii vitivinicole atât la nivel național, cât și pe plan mondial, promovarea
realizărilor obținute pe piețele de importanță strategică prin dezvoltarea continuă a potențialului
uman, precum și studierea, elaborarea, implementarea noilor tehnologii în domeniul dat.

Obiectivele organizației

Produsul fabricat de producător, în condiții de eficiență economică și posesor al caracteristicilor

și elementelor pe care le dorește consumatorul, va ajunge la aceasta, după ce i s-a stabilit prețul de
vânzare și canalul de distribuție, dar și după ce potențialul cumpărător a fost informat de existența
noului produs, de noile caracteristici ale produsului modernizat, sau de potențialul produsului de
a-i satisface mai bine nevoile, decât alte produse similare.

Compania ,,Cricova”, urmăreșre atingerea obiectivelor în scopul obținerii beneficiilor și unele

din obiectivele generale ale întreprinderii sunt redate mai jos:

1. Creșterea volumului vânzărilor;

2. Asigurarea unei competivități cât mai ridicate;

12
 3. Crearea sau îmbunătățirea recunoașterii, acceptării sau menținerii mărcii;
4. Menținerea sau îmbunătățirea segmentului de piață;
5. Crearea unui climat favorabil pentru vânzările viitoare;
6. Informarea și educarea pieței.

Însă, ca orice organizație compania Cricova S.A. a stabilit unele obiective concrete pentru o
perioadă de ani consecutivi care urmărește să fie atinse. Astfel, 2014-2020 este perioada de timp
pentru atingerea următoarelor obiective :

1. Atingerea volumului vânzărilor la 30 milioane de sticle pe an, inclusiv 10 milioane pentru

piața internă;
2. Obținerea și deținerea poziției de lider pe piața internă și creșterea cotei de piață pe cele
externe;
3. Creșterea conștietizării mărcii ,,Cricova”;
4. Modernizarea utilajelor și echipamentelor după standardele europene;
5. Plantarea unor noi soiuri de viță-de-vie și reînoirea celor îmbătrânite,ceea ce necesită
obținerea resurselor financiare;
6. Atragerea noilor investitori cu un potențial mare;
7. Redirecționarea pieței țintă către consumatorul european;
8. Obținerea cotei considerabile de export pe piețele europene;
9. Clasarea pe locul I în exportul de vinuri moldovenești;
10. Înregistrarea a unui număr de 25000 de turiști pe an, ce vizitează Beciurile din Cricova.

Obiectivele o dată stabilite urmează a fi realizate prin implementarea unor anumite acțiuni și
strategii, controlul și examinarea periodică a acestora, permite managerului să cunoscă schimbările
și evoluția organizației în vederea obținerii rezultatelor propuse.

Pentru continuitatea procesului de dezvoltare a organizației, este necesară o permanentă

continuitate de reformulare și stabilire a obiectivelor pentru firmă. Succesul unei întreprinderi
depinde în mare măsură de poziționarea acesteia pe piața de desfacere, însă dacă obiectivele fixate
nu vor cunoaște o executare, concurenții vor avea doar de câștigat.

13
Strategiile organizației

Strategia arată măsurile sau acțiunile principale pe care managerii planifică să le întreprindă
pentru a îndeplini unul sau mai multe obiective pe termen lung.

Scopul strategiilor companiei Cricova, fiind cele de stabilire a modului cum vor fi oținute
rezultatele vizate prin obiectivele strategice, în funcție de condițiile interne și de actorii externi, au
fost stabilite următoarele strategii:

1. Strategia concentrării prin crearea produselor noi și înnoirea produselor deja existente;
2. Strategia diversificării concentrice prin atragerea turiștilor atât interni cât și externi în
practicarea turismului vitivinicol;
3. Strategia de penetrare a produselor companiei pe piețele europene;
4. Strategia de aliniere a prețurilor la cele ale concurenților pentru a lărgi numărul
consumatorilor fideli;
5. Strategia de diversificare atât a ofertei de produse vinicole cât și a canalelor de distribuție
care v-a spori volumul vânzărilor;
6. Strategia diversificării ofertei vinurilor spumante prin diferențierea acestora pe piața
națională.

Strategia de produs:

Știind că funcțiile de bază a unui manager sunt cele de a planifica, organiza, coordona, motiva,
dar și cea de a control, putem afirma cu siguranță, știind rezultatele obținute în perioadele
anterioare de gestiune a companiei, că managerul organizației este bine chibzuit și strategiile
delimitate vor aduce prosperitate și dezvoltare companiei Cricova.

Combinatul de vinuri Cricova are în portofoliul său un sortiment larg de produse. Acestea pot fi
clasificate în următoarele grupe și linii de produse:

1. Vinuri spumante:
o Vinuri spumante clasice;
o Vinuri spumante naturale;
o Vinuri spumante naturale-mature;
2. Vinuri de calitate superioară:

14
 o Vinuri de calitate superioră ,,Prestige Collection”
o Vinuri de calitate superioră din seria ,,Oraș subteran”
3. Vinuri de consum curent:
o Vinuri ordinare demisece ,,Cramele Moldovei”
o Vinuri ordinare seci seria nouă ,,Avangard”
o Vinuri ordinare seci seria ,,Hîrtie”
o Vinuri ordinare demidulce seria ,,Dantela”

4. Vinuri calitate superioară de colecție;

5. Alte vinuri naturale calitative.

Politica de distribuție:

Distribuitorul autorizat
• Producător efectuează distribuția prin
1 divizarea pieței după aria
geografică.
• Firme de menagement pentru
2 export

• En-grosiști
3

• Consumator
4

15
Politica de comunicare:

Promovarea orientată spre consumatori urmărește:

 Creșterea vânzărilor pe termen scurt;

 Ocuparea unei poziții stabile pe piață;
 Convingerea consumatorilor să încerce produsul;
 Păstrarea și recompensarea clienților fideli.

Se realizează prin: reduceri de prețuri, pliante, premii, concursuri etc.

Promovarea orientată spre intermediari (promovare comercială), urmărește:

 Motivarea detailiștilor pentru noi articole și stocuri mari;

 Stimularea detailiștilor pentru a le oferi prezentare preferențială;
 Convingerea detailiștilor să cumpere în continuare.

Se realizează prin: rabaturi speciale, gratuități, prime de fidelitate

Structura personalului companiei Cricova :

Aici sunt angajate peste 900 de persoane, o buna parte din acestea constituind-o tinerii.
Conducerea întreprinderii pune accentul pe valorificarea adecvată a potenţialului uman în
consonanţă cu posibilităţile tehnologice moderne.

Combinatul Cricova este condus de către Directorul General. Subalternii acestuia sunt:

o Prim-Vice-Director General, Director Tehinic ( conduce cu serviciul ethnic, sectorul

agricol, serviciul aprovizionare, parcul auto, sectorul de construcții);
o Director de producere și dezvoltare ( conduce cu toate sectoarele de producere, organizeză
producerea în funcție de solicitările serviciului comercial, este responsabil de
implimentarea noilor tehnologii și elaborarea strategiilor de dezvoltare a combinatului);
o Directorul în problemele calităţii (conduce cu laboratoarele de producer);

16
 o Inginer -tehnolog Șef (supraveghează și dirijează procesele tehnologice de fabricare a
producţiei vinicole);
o Conatbil-Șef;
o Economist – coordonator în problem de analiză și prognoză;
o Șeful departamentului Vânzări;
o Șeful departamentului Marketing;
o Șef department de aprovizionare.

Echipa condusă de Directorul General este o echipă cu o experienţă bogată de activitate, activând
o lungă perioadă de timp la Combinat, ceea ce asigură o stabilitate în dezvoltarea acesteia.
Fluctuaţia cadrelor de conducere este practic minimă.

Politici și practice de personal:

Organigrama este stabilită pe termen mediu și lung. Eliberarea unor posture prin transfer,
pensionare sau prin plecarea la studii este previzibilă și foarte puțin dinamică.Aplicarea politicilor
deschise și pozitive din domeniul resurselor umane are efecte importante, cum ar fi:

o Contribuie la creșterea sentimentului de Securitate și siguranță pentru toți salariații;

o Încurajează salariații să-și valorifice potențialul;
o Motivează salariații, contribuind la creșterea productivității și a producției în termini
cantitativi și calitativi;
o Conferă salariaților convingerea că sunt cei mai buni pe locul lor de muncă .

Politicile cu valențe pozitive sunt destinate tuturor lucrătorilor, creând șanse de dezvoltare pentru
fiecare. Pentru conducerea companiei Cricova, resursele umane reprezintă una din cele mai
costisitoare și cele mai sigure investiții pe care organizația le poate face. Astfel, angajaților
anumitor departamente le sunt oferite șanse de a participa la training-uri și schimburi de experințe
pentru a se dezvolta din punct de vedere profesional, dar și personal.

Compania Cricova, în activitatea sa, aplică unele politici specific în legătură cu salariații săi:

1. Politici paternalistă, pentru salariații necăsătoriți, dar care au copii. Organizația a înființat
o grădiniță în apropierea combinatului, ceea ce permite lucrătorilor cu copii să nu se
îngrijoreze în cazul dacă aceștia se rețin la serviciu;

17
2. Politici de încurajare. Compania Cricova, apus la dispoziția lucrătorilor o sală de sport și
recreere, pentru a le stimula dorința de lucru și devotamentul față de organizație;
3. Politici de sprijin. Organizația își asumă obligația de a găsi un alt loc de muncă pentru
lucrătorii ce nu mai pot continua munca în cadrul organizației;
4. Politici de dezvoltare. Combinatul Cricova, fiind în permanentă dezvoltare are nevoie de
specialiști profesionali, astfel ajungând uneori să recruteze lucrători din rândul studenților,
ceea ce le oferă acestora o debutare de success în afaceri;
5. Politici de susținere. În companie activează 2 persoane cu deficiențe fizice. Menagerii au
contribuit la crearea unui climat permisiv unui student, absolvent a facultății de informatică
și cibernetică, pentru ca acesta să lucreze în condițiile în care activează și alți colegi a
acestuia;
6. Politica șanselor egale. Sunt acordate tuturor angajaților acces la cursuri de perfecționare
prefesională;
7. Politica încurajării performanței. Firma salariază la cel mai înalt nivel personalul care
dovedește performanță.

18
Programe de motivare în cadrul companiei Cricova S.A.:

Angajații își vând timpul în schimbul salariului. Cei mai mulți dintre aceștia muncesc pentru a
avea cu ce se întreține, alții pentru obținerea experienței de muncă într-un anumit domeniu.
Totuși, fiecare angajat este motivat. Motivația fiind un factor important în cadrul organizației,
aceasta presupune corelarea necesităților, aspirațiilor și intereselor personalului în îndeplinirea
sarcinilor pentru realizarea obiectivelor.

Ca factori motivaționali pentru angajații săi, compania a avut tendința de a satisfice la maxim
nevoile personalului prin:

o Condiții foarte bune de muncă;

o Oferirea alimentației gratuite în timpul serviciului;
o Posibilități de stabilire a relațiilor interpersonale;
o Pachete sociale specializate pentru lucrătorii secției de producere și îmbuteliere;
o Salariul fiind pe bază de performanțe (salariu + bonusuri în dependență de munca
îndeplinită timp de o lună);
o Asigurarea la finele lunii a fiecărui angajat cu câte o sticlă de vin.

19
Analiza SWOT:

Puncte Tari Puncte Slabe

 Cricova este percepută de către  Plasarea în segmentul ,, premium ceea
consumatori ca un produs de o calitate ce împreună cu puterea mică de
superioară; cumpărare a populației afectează
 Combinatul Cricova deține rețea vânzările;
proprie de desfacere pe piața locală –  Inexistența controlului asupra
în detaliu (magazine specializate), distribuției pe piețele principale ce
engross prin intermediul aduc profit.
Distribuitorului Exclusiv – Compania
fiică Cricova – Vin;
 Asortiment pentru toate segmentele
pieței;
 Posedarea de un potential turistic
exclusive ce se răsfrânge pozitiv aupra
imaginei;
 Relații strânse cu colaboratori din
întreaga lume
Oportunități Amenințări
 Orientarea spre piețele cu puterea de  Apariția concurenței pe segmentul de
cumpărare a populației mai mare; piață tradițional doar pentru Cricova,
 Focusarea la segmentele de piață mai ceea ce va duce la alocarea unor
ieftine ce necesită produse cu ciclu de bugete mai mari;
producție mai mic;  Condițiile meteorologice
 Utilizarea la scară tot mai mare a  Situația politică.
internetului, pentru vânzări on-line;
 Utilizarea complexului subteran în
calitate de ,,show-room” pentru
produsele Cricova.

După cum putem observa,în urma analizei SWOT,putem constata că situaţia combinatului de
vinuri “CRICOVA”este una satisfăcătoare, combinatul fiind situat în cadranul întâi, ceea ce
demostrează faptul că în cadrul lui predomină punctele tari şi oportunităţile. Cu un mediu
internfavorabil şi altul extern relativ favorabil, combinatul poate să adopte strategii de
dezvoltare,extindere sau penetrare pe alte pieţi.

20
Concluzii:

Cricova activează sub formă de societate pe acțiuni, acțiunile sale sunt deținute de către Ministerul
Agriculturii și a Industriei Alimentare.

Cultura organizațională a companiei Cricova reprezintă un adevărat “mod de viață” pentru

membrii organizației, care considera influența sa ca fiind înțeleasă de la sine.

„Orașul stropilor de soare”, căci așa este numit orășelul Cricova, reprezintă una din cele mai mari
atracții turistice din Republica Moldova, fiind o veritabilă carte de vizită. Combinatul de Vinuri
„Cricova”, considerat Perla vinificației Moldave, este renumit prin galeriile sale unice și în special
pentru vinurile sale de excepție. A fost realizată o muncă enormă privind perfecționarea lucrului
pe principalele piețe și diversificarea regiunilor de comercializare a producției, paralel cu
dezvoltarea combinatului evoluau și metodele de gestionare. În prezent, Cricova s-a achiziționat o
linie nouă, italiană de îmbuteliere a vinului ceea ce oferă posibilitatea de a satisface preferințele
consumatorilor atât în ceea ce privește conținutul produselor, cât și cel al aspectului acestora.

Cu toate că există concurență pe piața interna, Cricova totuși reușește să-și mențină poziția
de,,lider” și să se extindă pe piața internațională.

Încearcă finețea cu
vinurile din colecția Cricova!

Alintă-ți gustul cu un
vin ușor și aromat!

21
Bibliografie:

1. http://deeplace.md/ro/project/website-ul-oficial-%C2%ABcricova%C2%BB
2. http://cultura-organizationala-cricova
3. Sverdlic V., Dragnev V., Crețu I., 2006, Strategia dezvoltării industriei vinicole din
Republica Moldova, Ed, Tehnica-info, Chișinău
4. http://www.rasfoiesc.com/business/management/MISIUNEA-OBIECTIVELE-SI-
STRATE73.php
5. http://www.scritub.com/management/STRATEGIA-FIRMEI-MANGEMENT-
STR31423.php
6. https://www.timpul.md/articol/domeniul-cricova-noi-strategii-si-vechi-nostalgii-
60522.html

22