UNIVERSITATEA “VALAHIA” DIN TÂRGOVIȘTE

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE

SPECIALIZAREA : MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIILOR

STUDIU DE CAZ
MANAGEMENTUL ȘI MĂSURAREA
PERFORMANȚEI
LA
S.C. FABRICA DE BRÂNZETURI DIN SOROCA
S.A.

Profesor : Prof. dr. Virgil Popa

Masterand : Vlad Dodon

Ana Știrbu

Târgoviște 2017
 Cuprins

Capitolul 1. Prezentarea generală ........................................................................................................ 3

1.1. Date generale .................................................................................................................................... 3
1.2. Scurt istoric....................................................................................................................................... 3
1.3. Misiunea organizației ....................................................................................................................... 4
1.4. Viziunea organizației ........................................................................................................................ 4
1.5. Obiectivele strategice ....................................................................................................................... 4
Capitolul 2. Analiza diagnostic............................................................................................................. 5
2.1. Analiza PESTEL .............................................................................................................................. 5
2.2. Analiza SWOT ................................................................................................................................. 7
2.3. Analiza PORTER ............................................................................................................................. 8
2.4. Benchmarking pentru un produs : Lapte pasteurizat...................................................................... 10
2.5. Informații strategice suplimentare ................................................................................................. 11
Capitolul 3. Demersul procesual și structural .................................................................................. 12
3.1. Harta proceselor ............................................................................................................................. 12
3.2. Procesele operaționale și de sprijin după modelul Lanțului Valoric .............................................. 13
3.3. Procese cheie. Subprocese. Activități. Subactivități....................................................................... 13
3.4. Benchmarking pentru procesul 4.3. Producerea/fabricarea/ livrarea produselor ........................... 14
3.5. Factori cheie de succes ce vizează principalele axe din Tabloul de Bord Echilibrat ..................... 15
3.6. Indicatori cheie de performanță : Aprovizionare materii prime ..................................................... 16
3.7. Analiza portofoliilor de afaceri prin metoda McKensey ................................................................ 17
3.8. Desfășurarea unor obiective strategice corporative pe un proces cheie ......................................... 18
3.9. Fișă de management al unui proces cheie ...................................................................................... 19
3.10. Excelența performanță. Măsurare. Gap Analysis ......................................................................... 21
Capitolul 4. Reproiectarea strategiei corporative ............................................................................ 22
4.1. Tablou de bord corporativ .............................................................................................................. 22
4.2. Performance Dashboard. Tablou de bord al procesului : Achiziționare materii prime .................. 23
4.3. Plan de măsuri și inițiative pentru atingerea obiectivelor strategice .............................................. 24
Bibliografie ........................................................................................................................................... 25
Anexe .................................................................................................................................................... 26

2
Capitolul 1. Prezentarea generală

1.1.Date generale
Denumirea întreprinderii : Întreprindere Mixtă “ Fabrica de brânzeturi din Soroca” SA;

Forma juridică : Societate pe acțiuni (SA);

Anul înființării : 1973;

Adresa : strada Ștefan cel Mare 133, orașul Soroca, Republica Moldova;

Obiect de activitate : Producerea și comercializarea laptelui și a produselor lactate

Cod poștal : MD 30005;

ISIN CODE : MD14SORO1002

MD IDNO : 1002600002966

E-mail : soroca@alba-foodmaster.com ;

Web : www.lactalis-alba.md

1.2. Scurt istoric

Fabrica de brânzeturi din Soroca a fost fondată în anul 1973 cu 100% capital și proprietate de
Stat. Având o capacitate de procesare de 100 tone pe zi, întreprinderea fabrică toate produsele
fermentate acide, brânzeturi cu cheag tare, unt și înghețată. În anul 1994 a fost reorganizată în
Societate pe acțiuni “ Fabrica de brânzeturi din Soroca”.
În anul 1999 diversitatea produselor a fost re-dusă, din motive economice. În decursul
aceluiași an, întreprinderea a fost cumpărată de compania FOOD-Master Internațional
(companie SUA), reoraganizată în Întreprinderea Mixtă “ Fabrica de brînzeturi din Soroca” SA.
Fabrica a continuat fabricarea produselor de bază a întreprinderii: brânzeturi cu cheag tare și
unt. Produsele erau comercializate atât pe piața regiunii CSI, cât și pe piața autohtonă.
În anul 2005, fabrica devine membru al Grupului Francez “ LACTALIS”, care a transformat-
o într-o întreprindere modernă de fabricare a produselor lactate. Grație importantelor investiții,
s-au realizat schimbări substanțiale ale infrastructurii și fabrica a fost dotată cu numeroase
utilaje ultramoderne. Întreprinderea Mixtă “ Fabrica de brînzeturi din Soroca” SA a diversificat
sortimentul poduselor ( lapte pasteurizat, chefir, smântână, biobăuturi lactate acide, iaurturi,),
continuând totodată fabricarea brânzeturilor cu cheag tare, brânzei topite și a untului.

3
1.3. Misiunea organizației

Misiunea întreprinderii este de a înţelege şi a satisface nevoile consumatorilor, oferindu-le

produse accesibile de cea mai bună calitate.

1.4. Viziunea organizației

Viziunea noastră este:

 De a deveni prima alegere a clientului autohton prin produse de înaltă calitate la preţuri
accesibile;
 Să creștem profitabil prin inovație și excelență antreprenorială ;
 Să oferim salariaților noștri o atmosferă de lucru stimulatoare și satisfăcătoare din punct
de vedere profesional.

1.5.Obiectivele strategice

 satisfacerea cerințelor clienților ;

 fabricarea produselor de calitate, care să asigure o competitivitate eficace ;
 îmbunătățirea securității alimentelor prin implementarea și funcționarea integrată cu
sistemul de siguranță bazată pe principiile H.A.C.C.P. și ISO 22000 ;
 instruirea angajaților în vederea îmbunătățirii cunoștințelor profesionale ;

4
Capitolul 2. Analiza diagnostic

2.1. Analiza PESTEL

Mediul politic

Factorii politici au un impact major asupra mediului economic. Având în vedere că în

Republica Moldova există o instabilitate guvernamentală, sistemul politic are o influență
negativă în economia națională. Rezultatul instabilității legislației îl reprezintă un nivel ridicat
de birocraţie și corupție, ce stagnează dezvoltarea economică. Primordiale pentru stat sunt
aspectele ce ţin de cooperarea internaţională şi politica de vecinătate cu UE, a căror promovare
implică apariţia de noi strategii şi instrumente financiare necesare progresului economic. În
această ordine de idei, este primordial ca politica de stat în domeniul economic să fie axată pe
optimizarea legislaţiei, delegarea responsabilităților, înlăturarea deficienţelor, perfecţionarea
infrastructurii şi alinierea ei la cele mai avansate practici internaţionale.

Mediul economic

Potrivit studiilor de piaţă, piaţa produselor lactate în Republica Moldova este în creştere.
Situația respectivă are un aspect benefic asupra activității zonelor economice , adică genereaza
o creștere a volumului producției. Însă creşterea ratei inflației, a determinat orientarea spre
export a întrepriderilor din sector, pentru a diminua creşterea preţurilor la resursele energetice.
Nivelul ridicat al ratei dobânzii în comparație cu țările din regiune și U.E. determină un grad
redus al investiţiilor publice şi private, astfel organizaţiile s-au focalizat acţiunile pentru a
accesa fonduri externe sau de a fuziona cu societăţi locale (externe) puternice economic. Un
aspect nevaforabil privind mediul economic este dezechilibru între cererea şi oferta de brațe de
muncă pe piața muncii.
Evoluţia cursului de schimb valutar este şi ea un factor de influenţă direct, dat fiind nivelul
ridicat al tranzacţiilor cu străinătatea sau încheiate în valută: orice schimbare a cursului de
schimb valutar se traduce direct în creşterea costurilor sau a obligaţiilor societăţii. Nivelul
general al impozitelor şi aplicarea reglementărilor fiscale pot de asemenea afecta organizaţiile
de pe teritoriul Republicii Moldova.

Mediul social
Conform anuarului statistic, dinamica creșterii populație pe parcursul ultimilor ani este
negativă, aceasta înseamnă că în curînd se va micșora oferta de forța de muncă, sau se poate
ajunge chiar la un dificit de forță de muncă. Ca urmare, situația demografică nefavorabilă

5
influiențează negativ situația economică din țară. Un aspect negativ este migrarea intensivă a
populației în afara țării, favorizată în urma ratificării Acordului de Asociere cu Uniunea
Europeană. Cultura muncii este foarte slab dezvoltată, ceea ce duce la un număr mare de
şomeri, cel mai des incompetenţi.
În ceea ce priveşte produsele lactate, populaţia din în mediul rural este încă conservatoare
şi tradiţionalistă. Ea preferă să achiziţioneze produse vrac şi cele realizate în gospodării, care le
transmit ideea de produse proaspăte, sănătose şi naturale, aspect negativ pentru întrepriderile
din domeniu. Alimentația sănătoasă şi sigură este una dintre principalele valori personale ale
consumatorilor din mediul urban. Aceştia reprezintă sectorul cel mai mare de clienţi, ce doresc
produse de calitate, produse noi şi mai puțin costisitoare, fapt ce focusează acţiunile firmelor
de a reduce zona de frig din magazine, căutand să conceapă produse cu termen lung de
valabilitate şi care nu necesită condiții speciale de păstrare.

Mediul tehnologic

Mediul tehnologic este terenul de desfăşurare a unor perfecţionari continue.

Telecomunicaţile, internetul, automatizarea proceselor, sunt doar cateva exemple ce au
revoluţionat relaţiile comerciale mondiale. În prezent resursele tradiționale implicate în afaceri:
omul, utilajele, materiile, mijloacele bănești, se completează cu cea de a cincea resursă -
tehnologiile informaționale. În prezent, Republica Moldova se află pe locul 6 după viteza de
acces la resursele internet, ceea ce prezintă un avantaj în dezvoltarea și atragerea tehnologiilor
noi. Un alt aspect favorabil este existența Agenției pentru Inovare şi Transfer Tehnologic prin
intermediul căreia se elaborează și se reglementează activitatea în domeniul inovației și a
tranferului tehnologic. Transporturile au cunoscut o îmbunătăţire considerabilă în păstrarea
calităţii produselor până la destinaţia stabilită. Însă un factor negativ ar fi calificarea inadecvată
a forţei de muncă care ar putea conduce la defectarea utilajelor, aparatelor şi echipamentelor.

Mediul legislativ

Autorităţile de reglementare au aprobat Strategia de dezvoltare a sectorului de lapte în

Republica Moldova pentru anii 2012–2027 ce vizează următoarele obiective generale :
 Asigurarea populaţiei cu lapte şi produse lactate calitative şi competitive în asortiment,
conform normelor fiziologice şi normelor FAO;

6
  Utilizarea eficientă a tuturor factorilor de producţie, asigurarea nivelului ridicat de
eficienţă privind producerea, achiziţia, prelucrarea şi comercializarea laptelui şi
produselor lactate.

 Protecţia mediului ambiant şi promovarea stilului rural de viaţă, specific mediului rural.

Însă, instabilitatea politică şi lipsa de fonduri pot genera modificări ale legilor,
regulamentelor şi politicilor, iar asemenea modificări pot afecta negativ activitatea
organizaţiilor. De asemenea, autorităţile sunt preocupate de protecţia consumatorilor,
reglementând şi sancţionând obiectiv orice abatere de la norme.
Nivelul general al impozitelor şi aplicarea reglementărilor fiscale afectează organizaţia în
aceeaşi măsură ca şi pe celelalte organizaţii de pe teritoriul Republicii Moldova. Politica fiscală
moderată față de investițiile nu încurajează în mod adecvat realizarea proiectelor investiționale.

Mediu (environment)

Legislația privind mediul înconjurător este slab dezvoltată și defectuos pusă în practică.
Ţinînd cont de caracterul fragmentar, legislația nu îndeplineşte sarcinile ce stau în faţa unor
asemenea tipuri de acte, fapt ce afectează caracterul sistemic al legislaţiei ecologice şi
eficacitatea acesteia. Diminuarea considerabilă a rolului principiilor juridice în reglementarea
protecţiei mediului a determinat inexistenţa măsurilor şi instrumentelor de răspundere la
încălcările ecologice. Astfel o reformă radicală în domeniul protecţiei mediului ar cauza efecte
negative majore asupra tuturor organizaţiilor ce nu au implementat un sistem de management
de mediu.

2.2. Analiza SWOT

Analiza internă
Coeficient de
Factori interni Rating Scor
importanță
Puncte tari
Calitatea produselor 0,1 4 0,4
Diversitatea produselor oferite 0,07 3 0,21
Brand recunoscut și apreciat 0,05 3 0,15
Experiență în domeniu 0,08 4 0,32
Dotarea tehnică modernă 0,1 4 0,4
Sprijin financiar puternic 0,08 4 0,32
Rețeaua de colectare și desfacere extinsă 0,12 4 0,48
Subtotal 0,6 2,28

7
 Puncte slabe
Managementul operațional inadecvat 0,08 2 0,16
Personal din secția de bază parțial calificat 0,08 2 0,16
Insuficientă organizare a activității de marketing 0,09 1 0,09
Cost mai mare decât al concurenților 0,15 1 0,15
Subtotal 0,4 0,56
Total 1 2,84

Analiza externă

Coeficient de
Factori externi Rating Scor
importanță
Oportunităţi
Inovație, tehnologii, experiențe prin colaborare cu 0,15 4 0,6
grupul “ Lactalis”
Posibilitatea creșterii economice în concordanță cu 0,08 3 0,24
creșterea cererii pe piață internă
Reducerea barierelor comerciale prin implementarea 0,08 3 0,24
standardelor internaționale
Oportunitatea de ieșire pe noi piețe și segmente de
0,12 3 0,36
piață
Subtotal 0,43 1,44
Amenințări
Instabilitate politică și legislativă 0,1 2 0,2
Diversificarea ofertei firmelor concurente existente 0,08 3 0,24
pe piață
Volum de materie primă diferit pe timpul anului 0,2 1 0,2
Spor negativ al populației 0,05 2 0,1
Evoluția cursului de schimb 0,08 1 0,08
Lipsa resursei umane calificate pe piața muncii 0,06 3 0,18
Subtotal 0,57 1
Total 1 2,44

2.3. Analiza PORTER

 Analiza rivalității interne, firmele existente în cadrul sectorului de activitate.

Domeniul de fabricare a produselor lactate reprezintă o ramură cu un grad înalt de
concurență. Potrivit datelor statistice, industria de fabricare a produselor lactate este
reprezentată de 33 de întreprinderi, dintre care 13 activează. Principalii concurenți ai „ Fabricii
de brânzeturi din Soroca” S.A. în proporție mai înaltă pe piața produselor lactate sunt
următoarele companii mari:

8
  Grupul JLC : S.A. „Incomlac”, S.A. „Lapte”, S.A. „Frigo”, S.A. „Comlac”
 Fabrica de brânzeturi din Florești S.A.;
 Fabrica de lactate din Cupcini S.A.;
 Fabrica de lactate din Călărași și Lipcani S.A.;
Companiile de fabricare a produselor lactate sunt repartizate uniform pe întreg teritoriul
Republicii Moldova. Ponderea cea mai înaltă în volumul total de producție aparține
întreprinderilor situate în nord.

 Analiza intrărilor de noi competitori în cadrul domeniului de activitate

În prezent nu există o posibilitate înaltă de intrare a noilor competitori în cadrul domeniului

de activitate, fapt determinat de criza economică, dar și de existență înaltă a concurenței. Costul
de înființare a noilor întreprinderi și marketingul este ridicat, din cauza tehnicilor și
implementarea standardelor de calitate.

 Analiza gradului de amenințare a unor produse de substituție

Sortimentul variat de produse lactate pe piața internă și raportul calitate preț exclude
pericolul de apariție ai unor produse de substituție. Cu toate ca pe piață există produse similare
din soia provenite din import, tradiția și cultura de consum al populației diminuează mult
posibilitatea ca aceste produse să se impună puternic pe piață.

 Analiza capacității de negociere a clienților

Principalii clienți de pe piața internă sunt agenții economici care vând en-detail sau en-gros.
“ Fabrica de brânzeturi din Soroca” S.A. este partenerul dorit de peste 1500 de magazine.
Ponderea cea mai mare a cumpărătorilor de produselor lactate sunt persoanele din mediul
urban, cei din mediul rural doresc produse lactate de la producătorii locali. Întreprinderea
exportă produse în statele Uniunii Europene și în țările CSI.

 Analiza capacității de negociere cu furnizorii

Materia primă pentru „Fabrica de brânzeturi din Soroca” S.A. este colectată din 76 de sate,
din gospodăriile țărănești, prin intermediul oficiilor de colectare. Toate punctele de colectare
sunt dotate cu dispozitive pentru aprecierea calității și frigidere pentru răcirea și păstrarea
laptelui. Pentru a-și asigura colaborarea furnizorilor, compania a stabilit relații de lungă durată
reciproc avantajoase cu aceștia.

9
2.4. Benchmarking pentru un produs : Lapte pasteurizat

Nivel de maturitate Marcă

Caracteristici Ponderea în grupa AHP
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Alba (X) JLC(O)
1. CALITATE 400
1.1. Aspect/culoarea 250 100 XO 90 90
1.2. Gust 250 100 XO 90 90
1.3. Miros 200 80 XO 72 72
1.4. Procentaj grăsime 120 48 X O 14,4 43,2
1.5. Termen de valabilitate 180 72 XO 72 72
Subtotal 1000 338,4 367,2
2. PREȚ 300
2.1. Raport calitate/preț 550 165 X O 115,5 148,5
2.2. Accesibilitate 450 135 X O 81 121,5
Subtotal 1000 196,5 270
3. AMBALAJ 200
3.1. Design 200 40 XO 32 32
3.2. Volum 350 70 XO 63 63
3.3. Material ambalaj 250 50 X O 30 50
3.4. Posibilitatea reciclare 200 40 XO 40 40
Subtotal 1000 165 185
4. MARCĂ 100
4.1. Imagine generală 700 70 X O 56 63
4.2. Număr distincții și aprecieri 300 30 X O 15 27
Subtotal 1000 71 90
TOTAL 1000 770,9 912,2

10
 Analiza comparativă ne demonstrează un ecart de 15,5 % față de cel mai bun produs de pe piață. Acesta se datorează
caracteristicilor inferioare ca : procent grăsime, raport calitate/preț, accesibilitate, materiale ambalaje și imaginea față
de marcă.

2.5. Informații strategice suplimentare

Activitatea financiară
Raport de profit și pierderi
Indicatori u.m. Anul 2015 Anul 2014 Anul 2013

Venituri din vânzări 218.500.262 200.522.999 183.454.231

MDL
Costul vânzărilor 183.468.621 160.509.609 144.303.918
MDL
Profit brut 35.031.641 44719.690 39.150.313
MDL
Alte venituri operaționale 518.153 741.283 945.862
MDL
Cheltuieli comerciale 24.146.396 25.116.078 22.153.191
MDL
Cheltuieli generale și 10712980 13149043 12070785
MDL
administrative
Alte cheltuieli operaționale MDL 5.019.867 5.541.189 -
Rezultatul din activitatea MDL 4.329.449 1.654.663 853.020
operațională profit (pierdere)
Rezultatul din activitatea de 13.916.433 27.849 1
MDL
investiții profit (pierdere)
Rezultatul din activitatea - 9.682.330 3.238.458
MDL
financiară profit (pierdere)

Rezultatul din activitatea - -79.99.818 -2.385.437

MDL
economică- financiară
Rezultatul excepțional profit MDL - - 3.466
(pierdere)
Profit (pierderea) perioadei MDL 7.999.818 -79.99.818 -2.381.971
de gestiune până la
impozitare
Cheltuieli privind impozitul 6.010.369 4.044.267 4.582.212
MDL
pe venit
Profit net ( pierdere netă) 12.235.513 -12.044.085 -6.964.183
MDL

11
Capitolul 3. Demersul procesual și structural
3.1. Harta proceselor
PROCESE DE MANAGEMENT GENERAL
Determinarea și
Definirea strategiilor Analiza de
analiza cerințelor Fixarea și dezvoltarea Alocare Planificare
și politicilor de afaceri responsabilități investiții management
cliențlor obiectivelor strategice

PROCESE DE PROCESE OPERAȚIONALE PROCESE DE MONITORIZARE,

CLIENȚILOR
MANAGEMENT MĂSURARE, ANALIZĂ ȘI
CLIENȚILOR

AL CALITĂȚII CONTROL
Procesul de producție a Procesul de producție a
Implementarea produselor lactate acide produselor lactate
Sistemului de Analiza datelor
neacide
Management Integrat
Modernizarea spațiilor de Administrare îmbunătățiri
lucru și a laboratoarelor Proiectare de și modificări
Asigurarea și ambalaje cu

SATISFACŢIA
monitorizarea elemente noi
CERINŢELE

calității produselor Optimizarea producție

PROCESE SUPORT
Mentenanță.
Evaluare Dezvoltare și Administrare resurse
Planificare și Activități Utilități
performanțe administrare resurse informaționale
achiziționare resurse financiar-contabile
colaboratori umane

12
3.2. Procesele operaționale și de sprijin după modelul Lanțului Valoric

Michael Porter a prezentat modelul Lanțului Valoric în cartea sa “Competitive Advantage”

publicată în 1985. În acest model el face distincție între două tipuri de activități în care este
angrenată o companie: activități principale și activități de sprijin, sau secundare. Activitățile
principale sunt cele care manipulează și transformă materiile prime în produse și servicii și
asigură livrarea de către acestea din urmă a beneficilor așteptate de clienți. Activitățile de sprijin
contribuie la desfășurarea adecvată și eficientă a activităților principale.
Principalele activități operaționale desfășurate în organizație sunt :

 Logistica intrărilor : Aprovizionarea, controlul de calitate, depozitarea și pregătirea

materiilor prime (lapte) ;
 Operațiuni de exploatare : Procesele de realizare efectivă a produselor lactate ;
 Logistica ieșirilor : Manipularea și depozitarea produselor lactate finite ;
 Marketing și vânzări : Vânzarea, contractarea și facturarea clienților ;
 Servicii post vânzare : Ofertarea și contractarea clienților ;

Principalele activități de suport desfășurate în organizație :

 Procese de management general, activități financiar-contabile, asistența juridică ;

 Planificarea strategiilor și politicilor de aprovizionarea cu materii și resurse ;
 Dezvoltarea și administrarea tehnologiilor de măsurare, analiza, control, a unităților și
mijloacelor de producție, modernizarea spațiilor de lucru și laboratoarelor, mentenanța
și utilități ;
 Managementul și dezvoltarea resurselor umane ;

3.3. Procese cheie. Subprocese. Activități. Subactivități

Procese
Categorii de procese
1.0.Dezvoltarea 1.1. Monitorizarea mediului
viziunii şi strategiei extern
1.2. Definirea conceptului şi
strategiei de afaceri
1.3. Proiectarea structurii
organizatorice
1.4. Dezvoltarea şi fixarea de
ţinte organizaţionale
Sub-procese
1.1.1. Analiza şi înţelegerea concurenţei
1.1.2. Evaluarea inovării tehnologice
1.2.1. Dezvoltarea viziunii pe termen
lung
1.2.2. Formularea strategiilor pe unități
de afaceri

13
 4.0. Producerea/ 4.2. Achiziţionarea
fabricarea/livrarea materialelor
produselor 4.3. Producerea/ fabricarea/
livrarea produselor
6.0. Dezvoltarea şi 6.1. Crearea şi administrarea
administrarea strategiei resurselor umane
resurselor umane 6.4. Dezvoltarea angajaţilor
6.5. Managementul
performanţei personalului,
recompense şi recunoaşteri
6.6. Asigurarea implicării
personalului
4.2.2. Selectarea furnizorilor şi
dezvoltarea/menţinerea contractelor
4.2.4. Evaluarea şi dezvoltarea
furnizorilor
4.3.1. Programarea producţiei
4.3.2. Producerea produsului
4.3.3. Programarea şi efectuarea
întreţinerii
4.3.4. Evaluarea performanţei producţiei
6.4.1. Alinierea nevoilor de dezvoltare
ale angajaţilor şi ale organizaţiei
6.4.2. Dezvoltarea şi conducerea
programelor de training
6.5.1. Definirea măsurilor de
performanţă
6.5.2. Conducerea programelor de
recompense şi recunoaştere.

3.4. Benchmarking pentru procesul 4.3. Producerea/fabricarea/ livrarea produselor

Subprocese Nivel existent Nivel dorit Ecart

4.3.1. Programarea producției 59,7 77,4 22,87 %
4.3.2. Producerea produsului 97,9 117,9 16,97 %
4.3.3. Programarea și efectuarea întreținerii 70,2 86 18,37 %
4.3.4. Evaluarea performantei producției 115,3 150,3 23,28 %
Total 325,7 431,6 24,55 %

În urma analizei comparative de tip benchmarking reiese că organizația desfășoară procesul

de fabricare a produselor la un nivel de 75,45% din nivelul dorit de acesta. Acest fapt este
determinat de un ecart mediu de 23% a proceselor pe programare a producției și evaluarea
performanței producției. Ecartul subproceselor de producerea produsului și programarea și
efectuarea întreținerii sunt de 16,97% și respectiv 18,37 % față de nivelul dorit.

14
3.5. Factori cheie de succes ce vizează principalele axe din Tabloul de Bord Echilibrat
Factori cheie de succes ce
vizează clienţii
Factori cheie de succes ce
vizează acționarii
Factori cheie de succes ce
vizează personalul
Factori cheie de succes ce
vizează organizaţia
1.Creşterea calităţii produselor percepută de clienţi
2.Creştere grad de inovaţie
3.Asigurarea nivelului ridicat de satisfacţie a clienţilor
4. Buna comunicare cu clienţii
1. Eficienţă managerială- leadership
2. Gradul ridicat al rentabilităţii
3. Creşterea productivităţii personalului
4. Creştere grad de inovaţie
5. Grad ridicat al profitabilităţii
1. Eficienţă managerială - leadership
2. Creşterea calităţii vieţii şi a muncii
3. Creştere grad de inovaţie
4. Atingerea performanţei angajaţilor
5. Managementul eficace al resurselor umane
6.Dezvoltarea aptitudinilor şi competenţelor specifice
1. Eficienţă managerială- leadership
2. Creştere grad de inovaţie
3. Atingerea excelenţei operaţionale
4. Gradul ridicat al profitabilităţii
5. Creşterea cotei de piaţă
6. Buna comunicare interdepartamentală
15
 3.6. Indicatori cheie de performanță : Aprovizionare materii prime

Categorii KPI Definire Țintă strategică

Achiziția 1. Volumul procesat pe zi 1. Cantitatea de aprovizionare pe zi 1. < 100 t/zi
materiei prime 2. Aprovizionări 2. > 95%
efectuate din total 2. Procent aprovizionări efectuate
aprovizionări față de aprovizionări programate
programate 3. Conform
3. Calitatea materiei 3. Controlul calității materiei prime standardelor de
prime calitate
Eficiența 1. Întârzieri în 1. Procent aprovizionări efectuate în 1. < 2%
procesului de aprovizionare afara termenului din total
aprovizionare 2. Număr de trasee aprovizionări 2. < 95%
realizate pe zi 2. Procent trasee complete din totalul
planificat
Infrastructura 1. Trasabilitatea 1. Procentaj aprovizionări care se 1. > 90%
aprovizionării pot supune unui sistem de
2. Puncte de colectare a urmărire 2. 1/sat
materiei prime 2. Număr total puncte de colectare 3. 1/zi –
3. Numărul 3. Număr aprovizionări potențiale 1 / 2zile
aprovizionărilor deservite de un punct de colectare
potențiale
Optimizarea 1. Timpul de tranzit 1. Timpul de la punctul de colectare 1. < 1 zi
aprovizionării 2. Utilizarea capacității la locația secției de depozit 2. > 90%
2. Procentaj capacitate de transport
de transport
utilizată 3. < 1h 20 min
3. Ciclul de timp 3. Timpul mediu de la preluare la
preluare-aprovizionare intrarea în depozit
Costuri 1. Cost combustibil 1. Cost combustibil pentru 1. < 3,5 lei/km
aprovizionare

16
 3.7. Analiza portofoliilor de afaceri prin metoda McKensey
3.7.1. Elaborarea matricei atractivității ramuri

Produse
Ponderea
Parametri Nota Lapte Nota lactate Nota Brânzeturi Nota Înghețată
factorilor
acide
Mărimea pieței 0,05 2 0,1 3 0,15 2 0,1 2 0,1
Rata de creștere 0,25 4 1 3 0,75 2 0,5 2 0,5
Stabilitatea tehnologică 0,2 5 1 4 0,8 5 1 4 0,8
Profitul 0,35 4 1,4 3 1,05 5 1,75 1 0,35
Intensitatea concurenței 0,15 3 0,45 2 0,3 2 0,3 1 0,15
Total 1 3,95 3,05 3,65 1,9

3.7.2. Elaborarea matricei poziției concurențiale a produsului în ramură

Produse
Ponderea
Parametri Nota Lapte Nota lactate Nota Brânzeturi Nota Înghețată
factorilor
acide
Costurile de producție 0,2 3 0,6 3 0,6 2 0,4 2 0,4
Calitatea produsului 0,3 5 1,5 4 1,2 4 1,2 3 0,9
Cota de piață 0,2 3 0,6 2 0,4 3 0,6 2 0,4
Capacitatea tehnologică 0,2 4 0,8 3 0,6 4 0,8 2 0,4
Experiența
0,1 3 0,3 4 0,4 3 0,3 1 0,1
managementului
Total 1 3,8 3,2 3,3 2,2

3.7.3. Poziționarea rezultatelor

Succes Succes Investiții selective

Lapte
Brânzeturi
Atractivitatea ramurii

(44% din CA)

(35% din CA)

Succes Abandon

Produse lactate Înghețată

acide (6% din CA)
(15% din CA)
Investiții selective Abandon Abandon

Forța competitivă

17
 Din analiza matricei McKensey, prezentată mai sus se observă că produsele firmei ca : Lapte
și Brânzeturi se situează în sfera de ,,Succes”, pentru care compania trebuie să elaboreze
strategii de desfacere, expansiune tehnologică și comercială pentru păstrarea acestei poziții
favorabile din punct de vedere economico-financiar. Pentru produsele din gama produse lactate
acide se preferă o politică de investiții selective pentru a determina trecerea acestora în zonele
de succes. Pentru produsele : înghețată se preferă o strategie de abandon din cauza costurilor
ridicate și nivelului de concurență ridicat pe acest sector de produse.

3.8. Desfășurarea unor obiective strategice corporative pe un proces cheie

Proces cheie Procese Obiective strategice

6.1. Crearea şi administrarea strategiei  Stabilirea obiectivelor
resurselor umane de post

6.2. Cascadarea strategiilor la nivelul  Definirea la nivel de

muncii post şi funcţie
6.2.1. Definirea şi alinierea output şi
indicatorilor de măsurare
6.2.2. Definire indicatori de performanţă
6.4. Dezvoltarea şi instruirea angajaţilor  Politica de promovare
6.0. Dezvoltarea şi
6.4.1. Alinierea nevoilor de dezvoltare  Program de dezvoltare a
Administrarea
ale angajaţilor şi ale organizaţiei angajaţilor
Resurselor Umane
6.4.2. Dezvoltarea şi conducerea
programelor de training  Sesiuni de training
6.5. Managementul performanţei
personalului, recompense şi recunoaşteri  La nivel de post şi
funcţie
6.5.1. Definirea măsurilor de  Politica recompense şi
performanţă recunoaştere
6.5.2. Conducerea programelor de
 Sesiune de training
recompense şi recunoaştere.
6.6. Asigurarea implicării personalului

18
3.9. Fișă de management al unui proces cheie
Fişa de management al procesului
„Aprovizionarea cu materii prime”
Nume: Aprovizionarea cu
materii prime
Proprietar proces:
Finalitate:
Axe strategice:
Date de intrare:
-Nomenclator consum
-Cataloage produse/preţuri
-Buget decis
-Nevoie exprimată
Entităţi care contribuie la
proces:
Obiective de performanţă a
procesului:
Indicatori de performanţă a
procesului:
Referinţe aplicabile:
Legături funcţionale (non-
exhaustiv):
Versiunea:
Data: 01.10.2016
Pagina 1
Dir. Departament Logistică
Aprovizionarea cu materii prime pentru fabricarea unor
produse de înaltă calitate.
Garantarea calităţii şi performanţei aprovizionării cu
materii prime.
Date de ieşire:
-Contract sau comanda semnată şi executată
-Plăţile
-Registru urmărire sosire substanţe
Departamentul de logistică, secţia de primire a laptelui,
secţia de calitate a produselor.
1. Performanţa în aprovizionare
2. Viteza la răspuns
3. Respectarea termenului
4. Urmărire planului de aprovizionare
1. Calitatea de materie primă aprovizionată
2. Numărul de zile întârziate
3. Viteza de rotaţie a stocurilor
-Regulile interne de aprovizionare
-Cerinţele programelor de aprovizionare
- Procesul de aprovizionare
- Procesul de logistică
- Procesul de fabricație
19
Fișa de management al procesului
„Aprovizionarea cu materii prime”

Nume: „Aprovizionarea cu Versiunea:

materii prime” Data: 01.10.2016
Pagina 2

INDICATORI DE PROCES

Nume indicator: Calitatea de materie primă aprovizionată

Modalitate de calcul: Metode de laborator aplicate

Originea informaţiei: Laboratorul mobil
Responsabil Frecvenţă Modalitate de Destinatari
difuzare
Laborant Zilnic Raport zilnic Încadrare

Nume indicator: Numărul de zile întârziate

Modalitate de calcul: Raţio

Originea informaţiei: Serviciul de calitate
Responsabil Frecvenţă Modalitate de Destinatari
difuzare
Inginer Lunar Afişare Încadrare

Nume indicator: Viteza de rotaţie a stocurilor

Modalitate de calcul: Contabilizare

Originea informaţiei: Controlul de gestiune
Responsabil Frecvenţă Modalitate de Destinatari
difuzare

Economist Lunar Raport lunar Încadrare

20
3.10. Excelența performanță. Măsurare. Gap Analysis
Modelul EFQM este un instrument pentru a realiza un examen complet, sistematic și pertinent
al activităților și rezultatelor unui organism, prin compararea cu un model de performanță
denumit model de autoevaluare.
Modelul se bazează pe principiul că satisfacția clientului, satisfacția personalului și integrarea
în viața colectivității sunt obținute prin funcția de leadership, politica și strategia, gestiunea
personalului, resursele și parteneriatele. Toate acestea conduc în final la rezultate operaționale
excelente.

Media aritmetică a
Punctaj Evaluare
Criterii şi subcriterii de evaluare indicatorilor de
maxim puncte
evaluare
Subtotal Leadership 100 72,24 72,24%
Subtotal Politică și Strategie 100 73,09 73,09%
Subtotal Managementul Resurselor umane 100 73,32 73,32%
Subtotal Parteneriate și Resurse 100 72,52 72,51%
Subtotal Procese 100 64,87 64,86%
Subtotal Satisfacția Clientului 150 106,20 70,83%
Subtotal Satisfacția Angajaților 100 65,83 65,83%
Subtotal Integrarea în viață socială 100 76,25 76,25%
Subtotal Rezultate ale performanțelor cheie 150 116,30 77,50%
Total 1000 720 72,06%

Rezultatele aplicării modelului EFQM (Anexa 2 ) a relevat un scor de excelență de 720 de

puncte. Sub media de 70% se află factorii determinanţi ce ţin de proces ( un scor de doar 64,86)
şi de satisfacţia angajaţilor ( 65,83%). Deşi se observă un deficit de procese, acest lucru nu
afectează foarte mult satisfacţia clienţilor şi rezultatele de performanţă cheie. În schimb
deficienţele proceselor existente duce la slaba satisfacţiei a angajaţilor, în special al angajaţilor
din secţia de bază.
Subcriteriile care au obţinut cele mai slabe rezultate în evaluarea EFQM sunt procesele sunt
sistematic proiectate (reproiectate) şi gestionate, procesele sunt îmbunătăţite după necesităţi,
utilizând inovaţii, în scopul satisfacerii depline a clienţilor şi a celorlalte părţi interesate precum
şi în scopul creşterii continue şi indicatori de performanţă.

21
 Capitolul 4. Reproiectarea strategiei corporative
4.1. Tablou de bord corporativ
Importanța

Ierarhizare
Nivel de maturitate Scor ponderat

analitica
Pondere
Axe

Obiective strategice Indicatori cheie

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 2017 (X) 2020 (O)

Fidelizarea clientului Gradul de retenție 250 62,5 X O 37,5 50

1.Axa clientului

Calitate superioară a
Valoare pentru client
produselor
350 87,5 X O 61,25 78,75
250
Imagine generală Număr de aprecieri 150 37,5 X O 22,5 30
Satisfacție clienți Grad de satisfacție 250 62,5 X O 43,75 56,25

Creșterea activității Cifra de afaceri CA 400 100 X O 60 80

financiară

Diminuarea cheltuielilor
2.Axa

financiare
% CF 300 75 X O 52,5 67,5
250
Maximizarea profitului EBITDA - lei 300 75 X O 52,5 67,5

Îmbunătățirea calității produselor Număr abateri 250 75 X O 52,5 67,5

3.Axa proceselor

Dezvoltarea segmentelor
Cota de piață 175 52,5 X O 31,5 47,25
strategice
Dezvoltarea relației cu furnizorii Nr. furnizori 100 30 X O 21 27
300
Implementarea ISO
Protecția mediului 75 22,5 X O 15,75 20,25
14000
Creșterea productivității Productivitate 400 120 X O 72 96

Îmbunătățirea competențelor
angajaților
Nr.ore training 250 50 X O 30 40
organizațională
4.Axa învățare

Alinierea strategică Tb. de bord personal 400 80 X O 56 72

Nr. fișe de post ce
200 Promovarea valorilor
conțin obiective 150 30 X O 18 27
organizației
strategice
Satisfacția angajaților Gradul de satisfacție 200 40 X O 28 36
TOTAL 1000 654,8 863
22
4.2. Performance Dashboard. Tablou de bord al procesului : Achiziționare materii prime

Importanță

Ierarhizare
Pondere
Nivel de maturitate Scor ponderat
Axe

Obiectiv strategic Indicator cheie

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% ### ### #### 2017(X) 2020 (O)

Controlul calității
1.Axa clientului

materiei prime
500 125 X O 112,5 125
Creșterea gradului de
satisfacție Condițiilor de păstrare
250 și transport conform 500 125 X O 112,5 125
normelor
225 250
Timpul de tranzit 300 75 X O 52,5 67,5
2.Axa financiară

Reducerea Gradul de utilizarea

capacității de transport
250 62,5 X O 50 62,5
cheltuielilor cu
250 materia primă Cost combustibil 250 62,5 X O 43,75 56,25
Productivitate personal 200 50 X O 35 45
181,25 231,25
Implementarea ISO
400 120 X O 60 120
3.Axa proceselor

9001
Îmbunătățirea calității Trasabilitatea
aprovizionării
300 90 X O 54 90
300 proceselor
Procent realizat din
planificat
300 90 X O 63 81

177 291
4.Axa personal și

Gradul de calificare 350 70 X O 49 63

Îmbunătățirea
învățare

competențelor Nivelul de salarizare 350 70 X O 49 63

200 angajaților
Gradul de implicare 300 60 X O 48 60
146 186
TOTAL 1000 729,25 958,25
23
4.3. Plan de măsuri și inițiative pentru atingerea obiectivelor strategice
Planul de iniţiative şi proiecte în vederea atingerii obiectivelor strategice implică toate departamentele
organizaţiei, rolurile fiind atribuite fiecărui şef de departament din cadrul fabricii de brânzeturi din Soroca
(Chief Operation Officer- COO, Chief Comercial Officer – CCO, Chief Financial Officer – CFO, Chief Legal
Officer – CLO, Chief Information Officer- CIO, Chief Human Resources Officer – CHRO, Chief Aquisition
Officer- CAO) şi al managerului general (Chief Executive Officer – CEO).
Aceştia coordonează desfăşurarea planurilor şi iniţiativelor la nivelul propriilor departamente, cascadarea
rolurilor fiind realizată autonom în cadrul fiecărui departament.

Iniţiative/ proiecte/ Roluri

Axe

Obiective strategice Dezvoltare/

programe Proprietar Aprobă Verifică
execuţie
Fidelizarea prin oferte şi
Fidelizarea clientului
promoţii
CIO CCO CEO CIO
1.Axa clientului

Valoare pentru client Redefinirea factorilor de calitate CCO CCO CEO COO
Promovare prin participarea la
Imagine generală târguri
CCO CEO CEO CCO
Elaborarea şi adaptarea ofertelor
Satisfacție clienți conform cerinţelor pieţei
CIO CCO CEO CIO

Creșterea activității Creşterea forţei de vânzare CCO CEO CEO CCO

2.Axa financiară

Diminuarea cheltuielilor
financiare
Analiza financiară CFO COO CEO CFO

Maximizarea profitului

Îmbunătățirea calității Monitorizarea şi analiza

produselor continuă a gradului de calitate
COO COO CEO COO
Dezvoltarea segmentelor Definirea strategiei pentru noi
3.Axa proceselor

strategice pieţe
CCO COO CEO CCO
Dezvoltarea relației cu
furnizorii
Integrarea în amonte CCO CEO CEO CIO

Protecția mediului Implementarea ISO 14000 COO CEO CEO CLO

Optimizarea proceselor
Creșterea productivității operaţionale
COO COO CEO COO

Îmbunătățirea competențelor
angajaților
Program training intern CHRO COO CEO CFO
organizațională
4.Axa învățare

Implimentarea tabloului de bord

pe departamente, secţie, CHRO COO CEO CCO
Alinierea strategică personal.
Promovarea valorilor Practicarea team building-ului şi
organizației a feedbakc-ului în organizaţie
CHRO COO CEO CHRO

Satisfacția angajaților Sistem evaluare recompense CHRO COO CEO CFO

24
Bibliografie

Lucrări consultate
1. Nicolescu O., Verboncu I. – Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economică,
Bucureşti, 2001 ;
2. . Vagu P., Stegăroiu I., Croitoru G., Duică A., Duică M., Tratat de Management General,
Vol. II Planificarea strategică, Editura Bibliotheca, Târgoviște, 2013 ;
3. Popa V., Managementul și măsurarea performanțelor organizație, Editura University Press,
București, 2005.
4. Niculescu O., Sisteme metode și tehnici manageriale ale organizației , Editura Economică,
București, 2000 ;

Site-uri consultate :
1. www.scribd.ru ;
2. www.wikipedia.com ;
3. www.marketonline.md .
4. soroca@alba-foodmaster.com;
4. http://fabrinsoroca.hq.md

25
Anexe
Analiza benchmarking după modelul EFQM

Nivel de maturitate

indicatorilor de
aritmetică a

Evaluare
evaluare
Punctaj

puncte
maxim

Media
Scor
Criterii şi subcriterii de evaluare 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

1. Leadership 100
a. Modul în care liderii dezvoltă, misiunea, viziunea şi valorile organizaţiei şi 20 20% 70% 14
îndeplinesc rolul de modele ale unei culturi a excelenţei
a.1. Definesc misiunea şi viziunea organizaţiei x
a.2. Elaborează şi promovează o etică şi valori care solicită o cultură a organizaţiei x
a.3. Verifică eficienţa stilului managerial pe care îl practică, îl îmbunătăţesc şi x
reacţionează în raport cu cerinţele de perspectiva puse în faţa managementului
a.4. Participă personal şi activ la acţiunile de îmbunătăţire x

a.5. Solicită şi dezvoltă, răspunderea personală, creativitatea şi inovarea, de ex. prin

modificarea structurii organizatorice, prin asigurarea mijloacelor cerute de procesele de x
învăţare şi a măsurilor de îmbunătăţire
a.6. Stimulează şi sprijină procesele de învăţare şi reacţionează la rezultatele acestora x
a.7. Stabilesc priorităţi în cadrul măsurilor de perfecţionare x
a.8. Stimulează şi încurajează colaborările în cadrul organizaţiei x
b. Modul în care liderii se implică personal în asigurarea dezvoltării,
implementării şi îmbunătăţirii continue a sistemului de management al 20 20% 74% 14,8
organizaţiei
b.1. Stabilesc astfel structura organizatorică încât aceasta să sprijine realizarea politicii x
şi strategiei organizaţiei
b.2. Asigură elaborarea şi implementarea unui sistem de management al proceselor x
b.3. Asigură elaborarea şi implementarea unui proces dedicat elaborării, implementării x
şi actualizării politicii şi strategiei
b.4. Asigură elaborarea şi implementarea unui proces dedicat vederea măsurării, x
supervizării şi îmbunătăţirii performanţelor semnificative
b.5. Asigură elaborarea şi implementarea unui sau mai multor procese, dedicate
stimulării, identificării, şi planificării perfecţionărilor referitoare la desfăşurarea
x
modurilor de lucru, de ex. prin activităţi creative, inovatoare şi bazate pe procese de
învăţare

26
c. Modul în care liderii interacţionează cu clienţii, partenerii şi reprezentanţii
20 20% 75% 15
societăţii
c.1. Stabilesc, înţeleg şi satisfac cerinţele şi aşteptările acestora x
c.2. Construiesc relaţii de parteneriat cu aceştia şi acţionează activ în cadrul acestora x
c.3. Stabilesc de comun acord măsuri corective , în cadrul cărora acţionează activ x
c.4. Recunosc meritele unor persoane individuale sau echipe, din rândul deţinătorilor de
x
interese, pentru implicare în bunul mers al organizaţiei şi loialitate, etc.
c.5. Participă în asociaţii profesionale, la conferinţe şi seminarii, în mod deosebit pentru x
susţinerea şi propagarea ideilor de excele
c.6. Sprijină şi se implica în activităţi care au drept scop ameliorarea mediului şi x
contribuţia organizaţiei la societate
d. Modul în care liderii amplifică cultura Excelenţei în rândurile angajaţilor
20 20% 70% 14
organizaţiei.
d.1. Comunică personal, Viziunea, Misiunea, Valorile, Politica şi Strategia, Planurile, x
Obiectivele de ansamblu şi parţiale ale organizaţiei
d.2. Sunt accesibili colaboratorilor, îi ascultă activ şi sunt receptivi faţă de aceştia x
d.3. Ajută colaboratorii şi îi sprijină să îşi realizeze planurile şi să îşi atingă obiectivele x
de ansamblu şi parţiale
d.4. Încurajează şi împuternicesc salariaţii să participe la activităţi de îmbunătăţire x
d.5. Recunosc la timp şi în mod corespunzător strădaniile unor persoane sau echipe, de x
la toate nivelurile organizaţiei
e . Modul în care liderii identifică şi luptă pentru schimbările organizaţionale 20 20% 72,22% 14,44
e.1. Înţeleg factorii interni şi externi care conduc la schimbările din organizaţie x
e.2. Identifică şi selectează schimbările care trebuiesc făcute în organizaţie, în modelul x
organizaţional şi în relaţiile sale externe
e.3. Conduc dezvoltarea planurilor de schimbare x
e.4. Asigură investiţiile, resursele şi suportul necesare schimbărilor x
e.5. Gestionează realizarea şi riscurile întregului portofoliu de programe de schimbare x
e.6. Asigură realizarea schimbărilor şi gestionează părţile interesate x
e.7. Comunică schimbările şi motivele lor personalului şi celorlalte părţi interesate x
e.8. Sprijină şi împuternicesc angajaţii să gestioneze schimbarea x
e.9. Măsoară şi analizează eficacitatea schimbărilor şi diseminează cunoştinţele obţinute x
72,24% 72,22
Subtotal Leadership
2. Politică şi Strategie 100

27
a. Politica şi Strategia se bazează pe necesităţile şi aşteptările actuale şi viitoare ale 25 25% 73,33% 18,33
părţilor interesate
a.1. Culegerea şi prelucrarea de informaţii pentru definirea pieţei şi segmentelor de piaţă x
în care operează şi va opera organizaţia în viitor
a.2. Luarea în considerare a necesităţilor şi aşteptărilor clienţilor, angajaţilor, x
partenerilor, societăţii şi acţionarilor
a.3. Înţelegerea şi prevederea tendinţelor de dezvoltare a pieţei inclusiv a activităţilor x
referitoare la competiţie
b. Politica şi Strategia se bazează pe informaţii obţinute prin măsurarea
performanţelor, prin cercetare, învăţare şi din alte activităţi în care se manifestă 25 25% 74,28% 18,57
creativitatea
b.1.Culegerea şi înţelegerea rezultatelor indicatorilor interni de activitate x
b.2. Culegerea şi înţelegerea rezultatelor proceselor de învăţământ x
b.3. Analizarea realizărilor concurenţei şi ale organizaţiilor de frunte din domeniu x
b.4. Înţelegerea problemelor sociale importante, a celor referitoare la mediu şi
x
legislative
b.5. Identificarea şi înţelegerea indicatorilor economici şi demografici x
b.6. Înţelegerea efectelor noilor tehnologii x
b.7. Analizarea şi utilizarea ideilor deţinătorilor de interese (părţilor interesate) x

c. Politica şi Strategia sunt dezvoltate, revizuite şi actualizate 25 25% 71% 17,75

c.1. Dezvoltarea unei politici şi a unei strategii în conformitate cu viziunea, misiunea şi
valorile organizaţiei. Se ţine seama de necesităţile şi aşteptările părţilor interesate cât şi
x
de informaţiile provenind din procesele de învăţare şi din activităţi în care se manifestă
creativitatea
c.2. Punerea în balanţă a necesităţilor şi aşteptărilor părţilor interesate x
c.3. Punerea în balanţă a obligaţiilor şi cerinţelor pe termen scurt si lung x
c.4. Dezvoltarea unor scenarii şi planuri alternative pentru situaţii de necesitate, pentru x
acoperirea riscurilor
c.5. Identificarea avantajelor prezente şi viitoare ale competitivităţii x
c.6. Punerea de acord a politicii şi strategiei organizaţiei cu cea a partenerilor x
c.7. Reflectarea conceptelor de bază ale excelenţei, în politică şi strategie x
c.8. Examinarea relevanţei şi eficienţei politicii şi strategiei x
c.9. Identificarea factorilor critici de succes x
c.10 Analizarea şi actualizarea politicii şi strategiei x
d. Politica şi Strategia sunt comunicate şi implementate în cadrul unor procese
25 25% 73,75% 18,43
cheie

28
d.1. Identificarea şi dezvoltarea reţelei proceselor cheie, care sunt necesare pentru x
realizarea politicii şi strategiei
d.2. Stabilirea clară a apartenenţei proceselor cheie x
d.3. Definirea procesele cheie, inclusiv a grupelor de interese de care aparţin acestea x
d.4. Verificarea eficienţei reţelei proceselor cheie în ceea ce priveşte realizarea politicii x
şi strategiei
d.5. Comunicarea politicii şi strategiei, în mod adecvat, diverselor trepte ierarhice x
d.6. Utilizarea politicii şi strategiei ca bază pentru elaborarea planului de măsuri şi x
pentru stabilirea obiectivelor de ansamblu şi parţiale ale întregii organizaţii
d.7. Supunerea la vot a planurilor, obiectivelor de ansamblu şi parţiale, punerea lor de x
acord şi comunicarea lor
d.8. Analizarea conştiinţei referitoare la politica şi strategie x
Subtotal Politică şi Strategie 73,809% 73,09
3. Managementul Resurselor Umane 100

a. Resursele umane ale organizaţiei sunt planificate, gestionate şi perfecţionate 20 20% 75,71% 15,14
a.1. Dezvoltă politica, strategia şi planificarea referitoare la personal; x
a.2. Participă angajaţii şi reprezentanţii acestora la dezvoltarea politicii, strategiei şi x
planificării referitoare la personal
a.3. Pune de acord planificarea de personal cu politica şi strategia organizaţiei şi cu x
reţeaua de procese cheie;
a.4. Gestionează angajarea de personal şi dezvoltarea carierei tuturor angajaţilor. x
a.5. Asigură fairplay-ul în toate activităţile comerciale şi a egalităţii şanselor x
a.6. Utilizează chestionarea angajaţilor şi alte forme de feedback ale angajaţilor pentru a x
îmbunătăţi politica, strategia şi planificarea de personal
a.7. Aplică metode organizatorice noi pentru a îmbunătăţi modul de lucru, (ex.
restructurarea lanţului de desfacere, utilizarea unor structuri matriciale, introducerea x
lucrului în echipe de înaltă productivitate)
b. Cunoştinţele şi competenţele personalului sunt identificate, dezvoltate şi
20 20% 71,25% 14,25
susţinute
b.1. Stabilirea, clasificarea şi punerea de acord a necesităţilor organizaţiei cu x
cunoştinţele şi competenţele angajaţilor
b.2. Elaborarea şi aplicarea unor planuri de instruire şi dezvoltare pentru a se asigura că x
angajaţii îndeplinesc condiţiile de calificare prezente şi viitoare.
b.3. Crearea de posibilităţi în care persoanele individuale, echipele şi organizaţia pot x
învăţa şi se pot dezvolta
b.4. Dezvoltarea angajaţilor prin experienţa profesională x

29
b.5. Dezvoltarea capacităţii de lucru în echipă x
b.6. Punerea de acord a obiectivelor individuale şi de echipă cu cele ale organizaţiei x
b.7. Verificarea şi actualizarea obiectivelor individuale şi de echipă x
b.8. Evaluarea angajaţilor şi sprijinirea lor în acest context pentru îmbunătăţirea
x
performanţelor
c. Personalul este implicat şi împuternicit să-şi asume iniţiative 20 20% 68% 13,6
c.1. Încurajarea şi sprijinirea persoanelor individuale şi a echipelor la participarea lor la x
activităţile de îmbunătăţire
c.2. Încurajarea şi sprijinirea angajaţilor în vederea participării la diferite acţiuni din
x
cadrul organizaţiei
c.3. Oferirea posibilităţilor şi încurajarea unei atitudini inovatoare şi creative x
c.4. Împuternicirea angajaţilor pentru negocieri x
c.5. Stimularea activităţii lor în echipă x

d. Între personal şi organizaţie există un dialog 20 20% 75% 15

d.1. Identificarea necesităţii de comunicare x
d.2. Dezvoltarea politicii, strategiei şi planificării activităţilor de comunicare pe baza x
necesarului de comunicare
d.3. Crearea şi utilizarea de canale de comunicare, care fac posibilă o comunicare de sus x
în jos, de jos în sus şi orizontală;
d.4. Îmbinarea experienţei cu ultimele noutăţi din domeniu x
e. Organizaţia recunoaşte meritele personalului, le recompensează, şi se preocupă
20 20% 76,66% 15,33
de acestea
e.1. Remunerarea, transferarea, demiterea şi alte aspecte, se pun de acord cu politica şi
x
strategia.;
e.2. Acordarea de atenţie angajaţilor pentru a-i menţine cooperanţi şi a le păstra simţul
x
răspunderii
e.3. Dezvoltarea conştiinţei şi interesului pentru sănătate, securitate, protecţia mediului x
şi răspunderea faţă de societate
e.4. Stabilirea tipurilor şi a limitelor activităţilor sociale, de ex. plan de pensii, asigurări x
de sănătate, îngrijirea copiilor
e.5. Dezvoltarea activităţilor sociale şi culturale x
e.6. Punerea la dispoziţie a unor mijloace şi serviciilor de ex. timp flexibil de lucru, x
transport al personalului
Subtotal Managementul Resurselor Umane 73,32% 73,32
4. Parteneriate şi Resurse 100

a. Se asigură managementul parteneriatelor externe 20 20% 75,71% 15,14

30
a.1. Identificarea partenerilor cheie şi a posibilităţilor de parteneriate strategice în x
concordanţă cu politica şi strategia
a.2. Structurarea relaţiilor de parteneriat pentru a obţine şi creşte valorile nou create x
a.3. Formarea parteneriatelor pentru crearea de valori noi în lanţul de desfacere x
a.4. Asigurarea de compatibilităţi culturale şi schimburi de experienţă cu organismele
x
partenere
a.5. Sprijinirea reciprocă la proiecte de dezvoltare. x
a.6. Dezvoltarea şi sprijinirea proceselor inovatoare şi creative prin intermediul
x
parteneriatelor
a.7. Obţinerea de sinergii în cadrul colaborărilor pentru a îmbunătăţi procesele şi a x
adăuga crearea de valori noi în lanţul client/ furnizor
b. Se asigură managementul resurselor financiare 20 20% 68% 13,6
b.1. Alocarea şi utilizarea resurselor financiare pentru a susţine politica şi strategia
x
organizaţiei;
b.2. Dezvoltarea şi introducerea de strategii şi procese financiare x
b.3. Evaluarea investiţiilor în bunuri materiale şi imateriale x
b.4. Folosirea unor mecanisme şi parametrii financiari prin intermediul cărora se asigură x
aplicarea unor mijloace eficiente şi efective
b.5. Asigurarea managementului financiar al riscului x

c. Se asigură managementul clădirilor, echipamentelor şi materialelor 20 20% 68,88% 13,77

c.1. Alocă bunuri pentru susţinerea politicii şi strategiei x
c.2. Gestionează întreţinerea şi utilizarea bunurilor pentru a le îmbunătăţi ciclurile de x
viaţă
c.3. Gestionează siguranţa bunurilor x
c.4. Măsoară şi gestionează, dacă este cazul, toate influenţele negative ale bunurilor x
organizaţiei asupra societăţii şi angajaţilor (inclusiv sănătatea şi securitatea muncii)
c.5. Optimizează stocurile disponibile x
c.6. Optimizează consumurile instalaţiilor de aprovizionare x
c.7. Reduce deşeurile şi le reciclează x
c.8. Înlocuieşte cu precauţie resursele globale nereînnoibile x
c.9. Reduce influenţele globale nocive prin produse şi servicii x
d. Se asigură managementul tehnologiei 20 20% 76,66% 15,33
d.1. Identifică şi evaluează tehnologiile noi şi alternative, având în vedere politica şi x
strategia şi efectele acestora asupra organizaţiei şi societăţii;
d.2. Gestionează portofoliul de tehnologie; x

31
d.3. Utilizează în mod optim tehnologiile existente x
d.4. Introduce tehnologii inovatoare x
d.5. Utilizează tehnologii pentru susţinerea îmbunătăţirilor x
d.6. Identifică tehnologii vechi şi le înlocuieşte x

e. Se asigură managementul informaţiilor şi cunoştinţelor 20 20% 73,33% 14,66

e.1. Adună, structurează şi gestionează informaţiile şi cunoştinţele în sprijinul politicii şi
x
strategiei
e.2. Înlesneşte accesul la informaţiile şi cunoştinţele necesare, pentru utilizatorii interni
x
şi externi;
e.3. Asigură şi îmbunătăţeşte valabilitatea, integritatea si protecţia informaţiilor; x
e.4. Păstrează, protejează şi dezvoltă proprietăţile intelectuale unicat, pentru a creşte la x
maximum crearea de valori noi pentru clienţi
e.5. Urmăreşte stăpânirea efectivă a cunoştinţelor, utilizarea, şi îmbogăţirea lor x
e.6. Utilizează unele resurse de informaţii şi cunoştinţe relevante pentru realizarea unor x
procese inovatoare şi creatoare de gândire în cadrul organizaţiei.
Subtotal Parteneriate şi Resurse 72,51% 72,52
5. Procese 100

a. Procesele sunt sistematic proiectate (reproiectate) şi gestionate 20 20% 60% 12

a.1. Structurarea proceselor din organizaţie, inclusiv a proceselor cheie care sunt x
necesare pentru realizarea politicii şi strategiei;
a.2. Stabilirea sistemului de management al procesului, care trebuie utilizat; x

a.3. În cadrul managementului de proces se folosesc standarde pentru sistem, de ex.

sistemul de management al calităţii conform ISO 9000, sisteme pentru managementul de x
mediu, de sănătate şi de securitate;
a.4. Introducerea caracteristicilor de proces şi stabilirea performanţelor; x
a.5. Rezolvarea problemelor de interfaţa în cadrul organizaţiei şi cu parteneri externi, x
pentru a putea asigura conducerea efectiva a proceselor
b. Procesele sunt îmbunătăţite după necesităţi, utilizând inovaţii, în scopul
satisfacerii depline a clienţilor şi a celorlalte părţi interesate precum şi în scopul 20 20% 60,12% 12
creşterii continue a valorii adăugate pentru aceştia
b.1. Identificarea posibilităţilor prioritare de îmbunătăţire şi altor modificări; x
b.2. Utilizarea şi perceperea rezultatelor acţiunilor şi informaţiilor din procesele de
învăţare, în vederea stabilirii priorităţilor şi obiectivelor pentru ameliorări şi îmbunătăţiri x
ale modurilor de lucru;
b.3. Stimularea talentelor creative si inovatoare ale angajaţilor , clienţilor şi partenerilor x
pentru ameliorări pas cu pas şi în salturi şi punerea lor în aplicare;

32
b.4. Descoperirea de noi procese, condiţii de funcţionare şi tehnologii şi aplicarea lor; x
b.5. Stabilirea unor metode adecvate pentru introducerea modificărilor; x
b.6. Introducerea unor procese noi sau modificate, încercarea şi supravegherea în staţii x
pilot
b.7. Comunicarea modificărilor de proces tuturor parţilor interesate; x
b.8. Asigurarea instruirii angajaţilor, înaintea introducerii şi aplicării proceselor noi sau
x
modificate;
b.9. Asigurarea obţinerii rezultatelor dorite, prin modificarea proceselor x
c. Produsele şi serviciile sunt proiectate şi dezvoltate pe baza necesităţilor şi 20 20% 66% 13,2
aşteptărilor clienţilor
c.1. Utilizarea studiului pieţei, sondaje în rândul clienţilor şi orice fel de feedback,
pentru stabilirea necesităţilor şi aşteptărilor actuale şi viitoare ale clienţilor şi altor parţi x
interesate, referitor la produse şi servicii;
c.2. Punerea în concordanţă a îmbunătăţirilor aşteptate şi identificate ale produselor şi x
serviciilor, cu necesităţile şi aşteptările clienţilor;
c.3. Proiectarea şi dezvoltarea de produse şi servicii noi care să corespundă necesităţilor x
şi aşteptărilor clienţilor;
c.4. Aplicarea creativităţii şi inovaţiei pentru a dezvolta produse şi servicii competitive. x

c.5. Realizarea de produse noi împreună cu partenerii x

d. Produsele şi serviciile sunt realizate, livrate şi se asigură servicii post-vânzare 20 20% 70% 14
(inclusiv service)
d.1. Realizarea şi achiziţionarea de produse şi servicii conform concepţiei şi dezvoltării; x
d.2. Prezentarea, comercializarea şi vânzarea de produse şi servicii, clienţilor potenţiali x
şi existenţi
d.3. Livrarea de produse şi servicii, clienţilor x
d.4. Menţinerea produselor şi serviciilor în mod corespunzător x

e. Se asigură managementul şi îmbunătăţirea relaţiilor cu clienţii 20 20% 68,33% 13,66

e.1. Determinarea şi îndeplinirea necesităţilor clienţilor prin întâlniri în cadrul
x
activităţilor zilnice;
e.2. Determinarea unui feedback din întâlnirile în cadrul activităţilor zilnice, inclusiv din
x
reclamaţii;
e.3. Colaborarea cu clienţii pentru a determina necesităţile lor, aşteptările şi problemele x
lor şi a se ocupa de acestea;
e.4. Păstrarea legăturii după livrarea de produse şi servicii, în scopul determinării x
gradului de satisfacţie referitor la acestea şi alte procese de vânzare şi service;
e.5. Tendinţa de păstrare a creativităţii şi inovaţiei în relaţiile de vânzare şi de servicii; x

33
e.6. Utilizarea sondajelor periodice şi altor forme de prelevare a datelor, cât şi a datelor
care provin din contactele zilnice cu clienţii, pentru a determina şi a mări satisfacţia x
clienţilor
Subtotal Procese 64,86% 64,87
6. Satisfacţia clienţilor 150
a. Rezultatele unor măsurări ale satisfacţiei din punct de vedere al percepţiei
75 50% 75% 56,25
clienţilor
a.1. Percepţia pe care o au clienţii cu privire la imaginea generala a firmei x
(accesibilitate, comunicare, flexibilitate)
a.2. Percepţia pe care o au clienţii cu privire la produsele şi serviciile livrate de x
organizaţie
b. Indicatori de performanţă 75 50% 66,66% 49,99
b.1. Numărul de premii şi distincţii obţinute de la clienţi x
b.2. Număr de noi clienţi şi de contracte pierdute x
b.3. Durata până la lansarea pe piaţă x
Subtotal Satisfacţia clienţilor 70,83% 106,2
7. Satisfacţia angajaţilor 100
a. Rezultatele unor măsurări ale satisfacţiei din punct de vedere al percepţiei 50 50% 75% 56,25
angajaţilor
a.1. Percepţia pe care o are personalul asupra organizaţiei x
a.2. Posibilităţi de învăţare şi realizare x
a.3. Siguranţa locului de munca x
a.4. Libertate de negociere x

b. Indicatori de performanţă 50 50% 66,66% 49,99

b.1. Cotele de succes în urma calificărilor şi perfecţionărilor în ceea ce priveşte
x
atingerea obiectivelor
b.2. Utilitatea măsurabilă a lucrului în echipă x
b.3. Frecvenţa accidentelor de muncă x
Subtotal Satisfacţia Angajaţilor 70,83% 106,2
8. Integrarea în viaţa socială 100
a. Rezultatele unor măsurări ale satisfacţiei din punct de vedere al percepţiei
50 50% x 75% 37,5
sociale
a.1 Comportament ca cetăţean responsabil x
a.2 Activităţi în cadrul comunităţilor

34
a.3 Măsuri pentru evitarea accidentărilor şi daunelor la faza de fabricaţie şi în faza de x
utilizare a produselor
a.4 Date asupra măsurilor care contribuie la protecţia şi păstrarea ulterioară a resurselor x

b. Indicatori de performanţă 50 50% 75% 37,5

a.1. Rapoarte în presa x
a.2. Relaţii cu autorităţile în cazuri ca: certificare, atestat de neîndoială x
Subtotal Integrarea în viaţa socială 76,25% 76,25
9. Rezultate ale performanţelor cheie 150

a. Rezultatele ale mărimilor performanţelor cheie 75 50% 80% 60

a.1. Rezultate financiare inclusiv: cursul acţiunilor, dividende, venituri din vânzări, x
respectarea bugetului
a.2. Rezultate nefinanciare inclusiv: segmentul de piaţa, volumul de afaceri, rate de
x
succes
b. Indicatorii ai performanţelor cheie 75 50% 75% 56,25
b.1. Durata de timp până la lansarea pe piaţă a produselor x
b.2. Numărul îmbunătăţirilor şi valoarea nou creată împreună cu partenerii x
Subtotal Rezultate ale performanţelor cheie 77,5% 116,3

720,
1000 72,06%
TOTAL 6

35