UNIVERSITATEA DIN PITESTI

FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE SI DREPT

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL RESURSELOR UMANE

PRACTICA
S.C.LACTAG S.A.

STUDENT:GHITA MARIA CRISTINA

CUPRINS
1
CAPITOLUL 1. PREZENTAREA FIRMEI S.C.LACTAG.S.A.
1.1.Istoricul si locatia firmei....................................................................................3
1.2.Servicii efectuate de firma................................................................................6
1.3.Indicatorii economici-financiari........................................................................9
1.4.Analiza swot......................................................................................................25
1.5.Analiza mediului extern al firmei.......................................................................29
CAPITOLUL 2.ANALIZA MODELULUI DE ORGANIZARE A FIRMEI, STRUCTURI SI
PROCESE SPECIFICE
2.1.Structura organizatorica de ansamblu a firmei...................................................32
2.2.Analiza proceselor specifice din cadrul fimei......................................................38
2.2.1.Piaţa lapteluI...............................................................................................38
2.2.2Strategia de dezvoltare.................................................................................38
2.2.3. Activitatea de aprovizionare........................................................................39
2.2.4. Activitatea de vânzare...................................................................................39
2.2.5.Fluxul tehnologic………………………………………………………………………………….40
2.3.Planul de marketing al firmei.................................................................................45
CAPITOLUL 3.STRATEGII SI POLITICI DE RESURSE UMANE IMPLEMENTATE IN
CADRUL FIRMEI
3.1.Strategii manageriale adoptate in cadrul firmei........................................................48
3.2.Tacticile adoptate si politicile aferente principalelor domenii ale activitatii firmei.....53
3.3. Stabilirea obiectivelor strategice.................................................................................55
3.4.Reproiectarea sistemului metodologic- managerial......................................................58
3.5.Tehnici de negociere.......................................................................................................62
CAPITOLUL 4.PROPUNERI DE IMBUNATATIRE A CREATIVITATII LA NIVELUL FIRMEI.........64
BIBLIOGRAFIE.......................................................................................................................66

CAPITOLUL 1. PREZENTAREA FIRMEI S.C.LACTAG.S.A.

2
 1.1.Istoricul si locatia firmei
Adresa noastra
Nume:LACTAG SA
CUI:129103
Reg. Comert:J03/44/1991
Inreg. in anul:1991
Tip societate:
CAEN:1051
CAEN Descriere:Fabricarea produselor lactate si a branzeturilor
Adresa:Loc. Costeşti, Oraş Costeşti, Str. PROGRESULUI, Nr. 24, Județ Argeş
Localitate:Loc. Costeşti, Oraş Costeşti, Str. PROGRESULUI, Nr. 24, Județ Argeş
Cifra Afaceri 201936.784.504 RON
Profitul Net 2019-6.273.393 RON

Lactag Argeș este o companie producătoare de lactate din România.

Anul 1962 reprezintă începutul prelucrării industriale moderne a laptelui în județul Argeș,
prin punerea în funcțiune a Fabricii de Produse Lactate – Pitești: ICIL ARGEȘ Teritoriul pe care
își desfășoară în principal activitatea, din 1968, este județul Argeș, odată cu aplicarea reformei
administrative în România. Această unitate a fost extinsă în două etape: în 1974 când și-a
dublat capacitatea și în 1984 prin construirea secției de înghețată.
După anul 1994, activitatea de colectare și prelucrare a laptelui a fost preluată de
cooperativa de consum până în anul 1995, când se înființează unitatea de stat Întreprinderea
de Industrializare a Laptelui Argeș”. Fabrica de produse lactate Costești a fost modernizată și
retehnologizată cu cofinanțare Sapard și a fost pusă în funcțiune în anul 2005. 
Principalii acționari ai firmei sunt Robert Iriza și directorul general al Lactag Adriean Asan-
Mic, fiecare cu câte 49,01% din acțiuni. Lactag este fosta fabrică de produse lactate ICIL Argeș
înființată în 1962. Acțiunile firmei sunt cotate pe piața Rasdaq a BVB.
În anul 2012, odată cu rebranduirea a avut loc și diversificarea gamei de produse. Tot în
2012, compania a achiziționat o importantă fabrică de mezeluri situată în imediata apropiere a
Craiovei, în județul Dolj, 2013 intrând și pe piața mezelurilor și a produselor din carne
Compania Lactag detine doua capacitati de productie: o fabrica de prelucrarea a laptelui
situata in judetul Arges, in apropierea orasului Pitesti si o fabrica de prelucrare a carnii situata
in judetul Dolj, in apropiere de orasul Craiova. De asemenea, Lactag detine si o retea de
magazine proprii situate in sudul Romaniei. Denumirea retelei de magazine este “ Pe gustate”.

3
 Din iunie 2012 si pana in prezent, programele investitionale au vizat retehnologizari in cele
doua fabrici, dezvoltarea si dotarea unei forte de vanzari care sa acopere jumatatea de sud a
Romaniei, dezvoltarea si dotarea sectoarelor de achizitie materii prime si distributie,
implementarea unui sistem informatic performant care sa acopere nevoile specifice in
configuratia (Fabrica de Lapte, Fabrica de Carne, Reteaua de magazine proprii,), cresterea
notorietatii brandurilor “Lactag”, “Pe gustate”, “Bueno”.

O echipa cu experienta
Calificarea personalului asigura desfasurarea in conditii optime a activitatii in toate sectoarele
de activitate.

Capacitate de productie

Fabrica de produse lactate este structurata pe mai multe sectii de productie.

Portofoliu extins de produse

In prezent, in gama sortimentala Lactag se regasesc produse precum Laptele, Branza, Sana,
Ayran, Kefir, Laptele batut, Iaurt usor, Iaurt natur, Smantana, Telemea de vaca.

4
Obiectul de activitate Lactag este:
- asigurarea materiei prime;
- industrializarea laptelui;
- depozitarea, conservarea și comercializarea laptelui și a produselor lactate – și a
produselor complementare;
- prestări servicii către terți;
- operațiuni de import-export în activitate proprie;
- fabricarea de produse alimentare, altele decât cele din lapte, din materii prime de bază
provenite din agricultură sau industrie;
- comercializarea de produse alimentare, altele decât cele din lapte și produse
nealimentare;
Segmentele de piaţă în care produsele noastre se găsesc sunt:
- platforma industrială a oraşului Piteşti – pentru laptele antidot (Alprom, Mobtal,
Termoficare, Apele Romane, Arctic Găieşti).
- judeţul Argeş, judeţul Teleorman, judeţul Vâlcea pentru produse lactate Distribuite în
şcoli conform OUG 96/2002;
- piaţa oraşelor din judeţ: Piteşti, Câmpulung, Curtea de Argeş, Topoloveni, Mioveni,
Costeşti, Ştefăneşti;
- piaţa Bucureşti – marile hipermarketuri: Metro, Carrefour, Auchan, Kaufland, Plus, Real,
Minimax;
- desfacere în judeţe limitrofe: Dâmboviţa, Prahova, Braşov, Vâlcea, Olt, Dolj, Teleorman,
Bacău, etc.
5
1.2.Servicii efectuate de firma
Portofoliu de produse
In prezent, in gama sortimentala Lactag se regasesc produse precum Laptele, Branza, Sana,
Iaurt grecesc, Kefir, Laptele batut, Iaurt usor, Iaurt natur, Smantana, Telemea de vaca. Odata
cu procesul de rebranduire a avut loc si diversificarea gamei de produse.
A stfel au aparut: laptele ESL, gama de iaurturi la 140 gr, iaurtul extra cu grasime de 3,5%.
De asemenea a fost exista si gama de produse sub brandul “BUENO”, brand din portofoliul
companiei Lactag.

Fabrica de Produse Lactate din cadrul companiei Lactag este structurata pe mai multe sectii
de productie:

• SECTIA PRODUSE PROASPETE

• SECTIA SMANTANA-UNT

6
• SECTIA BRANZA PROASPATA

• SECTIA TELEMEA

7
• SECTIA LAPTE DE CONSUM

Factorul-cheie pentru atingerea unui nivel crescut de prelucrare a laptelui a fost acela de a
introduce în portofoliul de produse LACTAG noul segment de produse ESL, "Extended Shelf
Life".
Investitia in aceasta noua linie de productie a avut loc in anul 2013.
Capacitate de productie: Lapte de consum, ambalat in carton Tetra Pak - 40.000 l/zi
Capacitate de productie: Lapte de consum, ambalat in folie multistrat - 10.000 l/zi

1.3.Indicatorii economici-financiari
8
 Situaţia economico-financiară a S.C.Lactag.SA este evidenţiată prin intermediul unor
indicatori economici, pe o perioada de 3 ani.

Cifra de Profit Net Angajati Status la Vechime:

afaceri 2019: 2019: 2019: 08.12.2020: 30  ani
36.784.504 -6.273.393 105  (-50%) reorganizare
RON (-36%) RON (-39%) judiciara

Tabelul de mai jos prezinta cei mai importanti indicatori de vanzari realizati de firma
LACTAG SA : Cifra de Afaceri, Venituri si Cheltuieli Totale, Rezultatul Net, Profit sau Pierdere
si numarul mediu de salariati. Datele financiare sunt prezentate pentru ultimii 9 ani de
activitate.
2019 2018 2017 2016 2015 2014 2013 2012

PROF SI
RD

afaceri 36****** 57****** 36.947.579 32.695.258 68.756.479 71.858.927 60.947.171 19.587.002

I TOTALE 36****** 62****** 43.082.182 36.587.291 86.914.598 89.261.140 71.548.541 22.633.739

TUIELI 42****** 66****** 55.782.573 62.560.780 88.553.932 86.611.105 70.493.449 22.226.490

ALE

tul brut

ierdere -6****** -4****** -12.700.391 -25.973.489 -1.639.334 2.650.035 1.055.092 407.249

tul net

ierdere -6****** -4****** -13.314.765 -25.973.489 -1.639.334 2.650.035 1.055.092 407.249

               

RIATI

mediu 10****** 21****** 209 240 414 493 401 141 11

riati

9
 Datorii, Capitaluri, Stocuri, Creante, Conturi, Active - LACTAG SA

2019 2018 2017 2016 2015 2014 2013 2012 201

ANT  

TIV 19****** 22****** 25.349.228 39.432.226 58.514.436 53.399.710 45.871.250 17.334.174 10.296
LIZAT

TIV 24****** 50****** 4.130.522 5.110.737 7.634.384 13.505.136 14.021.599 6.255.879 4.274
ULANT

curi 12****** 27****** 1.924.595 2.122.597 4.177.130 8.641.072 8.076.348 2.298.802 1.987

ante 11****** 22****** 2.009.808 2.640.839 3.034.472 4.298.209 5.176.997 3.366.482 1.517

conturi 14****** 11****** 196.119 347.301 422.782 565.855 768.254 590.595 769.6

ALURI -5****** -5****** -45.623.221 -23.268.418 2.726.129 4.864.959 4.111.640 1.223.298 1.485
PRII

Social 25****** 25****** 2.554.617 2.554.617 2.554.617 2.554.617 2.554.617 721.367 721.3

ORII 79****** 77****** 75.102.971 70.731.436 65.964.306 64.154.459 57.055.821 22.888.775 13.085

RS  
UTAR

ON 1 1 1 1 1 1 1 1 1

10
ITATE  

CAEN "1051 - Fabricarea produselor lactate si a branzeturilor"

Cota de piaţã / principalii competitori

Pe segmente de piaţă în care se află, concurenţa este foarte puternică, mai ales ca gama
sortimentală este aceeaşi. Ne întâlnim în piaţa lactatelor cu societăţi, cum ar fi: Danone, Oke şi
Napolact ( Friesland), Dorna, Albalact, Covalact, Almera şi Simultan. În faţa acestei situaţii
calitatea produselor fabricate este atuul nostru principal. Faptul că produsele fabricate de
Lactag nu conţin conservanţi, aditivi alimentari şi sunt 100% naturale, sunt apreciate şi căutate
în toate reţelele comerciale unde suntem prezenţi.
În anul 2014 s-a înregistrat o cota de piaţă de 1,83% raportată de Consiliul de Administraţie.
Detalierea cifrei de afaceri pe segmente de activitate sau linii de business
In anul 2014 cifra de afaceri a societaţii a avut urmatoarea evoluţie pe
centre de cost .
Denumire
Luni F. lapte Comert Total
Ianuarie 3.353.504 1.919.996 5.945.566
Februarie 2.790.240 2.091.803 5.700.863
Martie 2.788.593 2.113.657 5.715.767
Aprilie 2.764.815 2.339.752 6.078.256
Mai 2.919.793 2.242.602 6.331.274
Iunie 2.475.427 2.120.192 5.640.369
Iulie 2.352.577 2.152.097 5.885.931
August 1.690.606 2.211.466 5.283.570
Septembrie 2.133.890 2.301.025 5.942.770

Octombrie 2.679.856 2.410.411 6.747.958

Noiembrie 2.172.043 2.370.581 5.814.959
Decembrie 2.181.349 3.373.547 6.771.644
Total cifra de afaceri 30.302.693 27.647.129 71.858.927
Ron

11
4,000,000

3,000,000

2,000,000

1,000,000

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
F.CARNEF.LAPTECOMERT

12
 Clienţi principali / Contracte semnificative
Achiziţia materiei prime, a laptelui, are la bază contractele de achiziţie semnate cu mari
ferme, ceea ce garantează o calitate constantă a materiilor prime folosite.
În anul financiar 2012 societatea a continuat producţia unor mărci proprii ale unor lanţuri de
hypermarketuri : sub sigla ARO şi Fine Food, pentru linia de magazine Metro, Cora pentru
magazinele Cora, Pouce pentru Auchan, K-Classic pentru reţeaua Kaufland.
Producţia sub diverse sigle a condus la valorificarea superioară a materiei prime întrucât au
fost fabricate numai produse proaspete.
În anul 2012 au mai fost înregistraterelaţii comerciale cu Mega Image, reţeaua de magazine
Succes, reţeaua Auchan din ţară, iar în 2013 s-a extins colaborarea şi cu alte hypermaketuri:
Cora, Carrefour, Selgros, XXL Megadiscount, Profi.
Consiliul Judeţean Argeş este unul din cei mai mari clienţi.
În momentul de faţă Lactag este principalul furnizor de produse marcă proprie în gama
acidofile pentru Kaufland. De asemenea, se livrează produse marca proprie şi pentru Auchan,
Cora, Metro. Având în vedere că vânzările de mărci proprii au crescut la 14% din totalul pieţei
locale de retail şi consumul de lapte a crescut cu 6% s-a luat decizia de a extinde capacitatea de
producţie pentru aceste grupe de produse.

Principalii Indicatori tehnico-operaţionali

Aşa cum s-a amintit, activitatea de producţie a S.C. Lactag S.A. se desfăşoară în două locaţii
separate cu caracteristici distincte: fabricarea produselor lactate în fabrica din Coteşti şi
fabricarea produselor din carne în fabrica din Carcea,Dolj.
Principalele etape ale celor doua procese de fabricaţie sunt:
Produse din lapte : laptele materie primã colectat este preluat din cisterne direct în instalaţia
de recepţie, urmeazã procesul de pasteurizare, de separare a acestuia în funcţie de anumite
procente de grasime şi apoi se dirijeazã cãtre secţiile de producţie in funcţie de programul de
fabricaţie din ziua respectivã.
Urmeazã ambalarea şi depozitarea produselor în depozite frigorifice pânã la livrare, care se face
în baza comenzilor ferme din partea clienţilor.

Fabrica din Costeşti, pentru produse lactate are o suprafaţa construitã de 2.347 m² şi este
situatã pe 3 nivele : subsol, parter şi etaj. Este dotatã cu utilaje noi şi moderne, performante,
achiziţionate în anul 2004 din Uniunea Europeanã.

13
Indicatori U/M Realizat Realizat Estimat
2012 2013 2014

14
Lapte prelucrat, din care : Tone 5,972 12.276 11.000
- Pentru export Tone 647 3.995 1.037
- Pentru producţie proprie Tone 5.325 8.281 9.963
- Carne lucrată Tone 0 1.084 1.471
Producţia marfă,din care: Lei 14.791.420 41.216.980 43.351.141
- Produse lactate Lei 14.791.420 33.172.274 28.773.261
- Produse carne Lei 0 8.044.706 14.577.880
Cifră de afaceri, din care: Lei 19.587.002 60.947.171 71.729.363
- produse lactate Lei 19.587.002 34.331.931 34.429.556
- Produse carne Lei 0 11.906.139 20.794.876
Profit net Lei 407.249 1.055.092 3.018.398
Venituri totale ,din care: Lei 22.633.739 71.548.541 89.125.230
Venituri din exploatare Lei 22.615.630 71.199.219 88.764.000
Cheltuieli totale, din care: Lei 22.226.490 70.493.449 86.106.832
Cheltuieli din exploatare Lei 21.526.155 68.903.202 84.124.586
Coeficient valorificare Lei C.A. 3.279,81 2.796,67 3.129,96
materie primã lapte / To
Coeficient valorificare Lei 2.476,80 2.702,21 2.615,75
materie primã lapte Prod/To
Coeficient valorificare Lei C.A. 0 10.983,52 14.136,56
materie primă carne / To
Număr mediu personal,din Pers. 141 401 504
care:
Fabrici producţie Pers. 133 258 314
Reţea magazine proprii Pers. 8 143 190
Productivitatea muncii la Lei pers. 111.214 159.756 129.051
prod. fabricã

Situaţiile financiare ale S.C. Lactag S.A. Costeşti pentru anii încheiaţi din 2011
– 2013 au fost întocmite în conformitate cu Standardele Internaţionale de

15
 Raportare Financiarã, au fost auditate .

Elemente de bilanţ
Explicatii Exerciţiul financiar (Lei)
2011 2012 2013
Imobilizãri corporale 10.296.451 17.334.174 45.871.250
Stocuri 1.987.016 2.298.802 8.076.348
Creanţe 1.517.936 3.366.482 5.176.997
Numerar 769.635 590.595 768.254
Cheltuieli în avans 0 623.673 1.546.061
Total active : 14.571.038 24.213.726 61.438.910
Active curente 4.274.587 6.255.879 14.021.599
Pasive curente 2.814.808 5.234.046 11.952.948

Conform situaţiei de mai sus cu privire la structura activelor, se observã cã stocurile au

crescut in anul 2012 faţã de 2011 cu 15,69% din cauza necesarului de materie primãşi materiale
directe de producţie pentru fabrica de lapte şi a stocului de mãrfuri din magazine, iar în anul
2013 faţa de 2012 cu 251,33% în special din cauza stocului de marfuri din magazine şi din cauza
necesarului asigurarii de materie primãşi materiale directe de producţie pentru cele doua
fabrici. Disponibilitaţile bãneşti au avut o evoluţie descrescatoare în anul 2012 faţã de 2011
(179.040) pentru ca în 2013 sã creascã cu 30,09% faţa de anul 2012.
Pasivele curente au crescut la sfarşitul anului 2013 cu 128% faţa de anul 2012 şi cu 85,95% în
2012 faţa de 2011, din cauza creşterii datoriei faţa de furnizorii curenţi şi de investiţii, în timp ce
activele curente au crescut cu 46,35% in 2012, şi cu 124% în 2013. În perioada 2011 – 2013
societatea nu a înregistrat provioane pentru nici o categorie de cheltuieli.
Contul de profit şi pierdere
Exerciţiul financiar (Lei)
Explicaţii 2011 2012 2013
Vânzãri nete 15.705.984 19.587.002 60.947.171
Venituri brute 28.467.574 24.117.280 74.136.260
Cheltuieli cu materii prime şi materiale 10.101.576 11.880.440 32.821.767

16
 În anul 2013 s-a inregistrat o creştere a vânzãrilor nete faţã de anul 2012 cu aproximativ
211%, ca urmare a dezvoltãrii afacerii în special din luna aprilie când a fost achiziţionatã fabrica
de la Carcea şi a crescut semnificativ volumul comerţului cu amãnuntul prin deschiderea
supermarketului Mercur, din Craiova, iar in anul 2012 o creştere faţã de anul 2011 cu 24,71% în
special ca urmare a dezvoltãrii în semestrul II pe volumul comerţului cu amãnuntul din
magazine.
Cheltuielile cu materia primã (lapte) şi materialele directe reprezintã cea mai mare pondere
în volumul vânzãrilor nete pe 2011 – 64,32%, iar în 2012 – 60,65%.
Cheltuielile cu materia primã (lapte şi carne) şi materialele directe reprezintã cea mai mare
pondere în volumul vânzãrilor nete de 53,85% in 2013, ceea ce indicã o creştere a gradului de
prelucrare a materiei prime.
Referitor la provizioane de risc şi pentru diverse cheltuieli, referire la orice vânzare sau oprire a
unui segment de activitate efectuatãîn ultimul an sau care urmeazã a se efectua în urmatorul
an, dividende declarate şi platite – nu este cazul.

17
 Cash flow-uri analizate la inceputul şi la sfarsitul perioadei analizate
Exerciţiu financiar (Lei)
Denumirea elementului 2011 2012 2013
Fluxuri de trezorerie din activitaţi de
exploatare
Încasãri de la clienţi 25.944.091 23.066.424 78.570.532

Plaţi cãtre furnizori şi angajaţi 17.779.906 33.500.341 90.528.827

Dobânzi platite 183.725 274.699 859.442

Cheltuieli privind imob. 7.660.314 0 0

Financiare cedate
Impozit pe profit plãtit 68.514 0 0

Încasãri din asigurarea împotriva - - -

cutremurelor
Trezorerie netã din activitãţi de 251.632 (10.708.616) (12.817.737)
exploatare
Fluxuri de trezorerie din activitãţi de
investiţie:
Plãţi pentru achiziţionare de acţiuni - - 1.833.250

Plaţi pentru achiziţionare de imobilizãri 98.765 3.025.726 12.178.058

corporale
Încasãri din vânzarea de 1.256.417 69.245
imobilizari corporale
Dobânzi încasate 89.718 18.109 349.322

Dividende încasate - - -

Trezorie netã din activitãţi de (9.047) (1.751.200) (11.759.491)

investiţie
Fluxuri de trezorerie din activitaţi din
finanţare
Încasãri din emisiunea de acţiuni - - 1.833.250

Încasãri din împrumuturi pe termen - 21.588.761 47.645.314

scurt
+ lung
Plata datoriilor aferente 159.923 1.643.083 1.457.214
leasingului financiar
18
Plata credite bancare 7.664.632 23.266.463

Dividende plãtite - - -

Trezorerie neta din activitãţi de (159.923) 12.281.046 24.754.887

finanţare
Creşterea neta a trezoreriei şi 82.662 (178.770) 177.659
echivalentelor de trezorerie
Trezorerie şi echivalente de trezorie la 686.973 769.365 590.595
începutul exercitiului financiar
Trezorerie şi echivalente de trezorerie 769.635 590.595 768.254
la sfârşitul exerciţiului financiar

Din tabelul de mai sus putem remarca evoluţia considerabilã a încasarilor de la clienţiîn anul
2013 de 240,62 % faţã de anul anterior. Deasemenea, se poate constata faptul cã plaţile cãtre
furnizori şi angajaţi au crescut de la un la altul semnificativ , în anul 2013 înregistrându-se
ponderea cea mai mare de 170,23% faţã de anul 2012.
Trezoreria netã din activitaţi de exploatare este într-o scãdere remarcabilã, ajungând în anul
2013 cu 2.109.121 lei faţã de anul precedent. Analizând evoluţia plaţilor pentru achiziţionarea
de imobilizari corporale remarcãm o creştere semnificativã de la un an la celalalt, ajungeîn anul
2013 sã fie de 302,48% faţã de anul 2012. Din situaţia expusã a dobânzilor de încasat au
crescut considerabil în anul 2013 faţã de 2012 de 1.828,99%.
Dacã e sã analizãm plata datoriilor aferente leasingului financiar observãm o creştere
considerabilãîn anul 2012 faţã de 2011 de 927,42% , urmând sã scadãîn perioada urmãtoare cu
185.869 lei.
Trezoreria netã din activitaţi de finanţare a crescut în anul 2013 de 101,56% faţã de anul
precedent.
Creşterea netã a trezorerie şi echivalentelor de trezorie fluctueazã pe perioada analizatã,
înregistrând în anul 2012 o scadere cu 96.108 lei faţã de anul 2011.

19
 Situaţia capitalurilor proprii - Lei

2011 2012 2013

Capital social, din care: 721.367 721.367 2.554.617
Capital subscris vãrsat 721.367 721.367 2.554.617
Rezerve din reevaluare 796.981 721.367 796.981
Rezerve legale 57.703 78.065 130.820
Rezerve statutare sau contractuale 13.074 13.074 13.074
Alte rezerve 114.831 114.831 114.831
Profit sau pierdere reportatã 218.912 887.907 501.020

Rezultatul exerciţiului profit 19.879 407.249 1.055.092

Repartizarea profitului 19.879 20.362 52.755
Total 1.485.044 1.223.298 4.111.640

Din tabelul de mai sus se poate observa faptul cã rezervele legale au crescut de la o perioadã
la alta, ajungând în anul 2013 de 67,57 % mai mult faţã de 2012. Dacã ne uitãm la evoluţia
repartizãrii profitului observãm o creştere pe toatã perioada supusã analizei, ajungând în anul
2013 sa creascã de 159,08% faţã de perioada anterioarã.

Rezultatul din exploatare

Exerciţiu financiar(Lei)
Explicatii 2011 2012 2013
Cifra de afaceri 15.705.984 19.587.002 60.947.171
Costul bunurilor vândute şi al serviciilor 14.413.289 20.588.888 64.113.369
prestate
Cheltuielile activitaţii de bazã 12.261.843 15.377.332 57.140.247
Cheltuielile activitaţii auxiliare 1.591.147 4.575.674 5.718.394
Cheltuieli indirecte de producţie 560.299 635.882 1.254.728

20
 Rezultatul brut aferent cifrei de afaceri 1.292.695 (1.001.886) (3.166.198)
nete
Cheltuieli de desfacere 573.875 879.227 2.731.101
Cheltuieli generale de administraţie 715.375 740.266 3.299.657
Alte venituri din exploatare 16.434 1.224.202 396.706
Rezultatul din exploatare 19.879 407.249 1.055.092
Venituri totale 24.482.736 22.633.739 71.548.541
Cheltuieli totale 24.440.712 22.226.490 70.493.449
Impozit pe profit 22.145 0 0
Profit net 19.879 407.249 1.055.092
Profit brut 42.024 407.429 1.055.092

Profitul net realizat de societate în anul 2013 este de 1.055.092 lei, înregistrandu-se o
creştere de 159,08% faţã de anul 2012, când s-a obţinut un profit net de 407.249 lei.
Cifra de afaceri este într-o continuã creştere, considerabilã de la un an la celalalt, cea mai
semnificativã creştere obţinându-se în anul 2013 cu 211,16 % faţã de anul anterior, când s-a
înregistrat o cifra de afaceri în sumã de 19.587.002 lei, aceastã creştere a cifrei de afaceri faţã
de producţia de marfã se explicã prin realizarea de venituri din comerţul cu amãnuntul
precum şi din activitatea de export şi prestãri servicii.
Oscilaţii semnificative se pot observa la veniturile totale, unde în anul 2012 acestea au un
trend descendent, urmând ca în 2013 sãînregistreze venituri de 216,11
% mai mult faţã de anul anterior. Creşterea se datoreazãîn principal achiziţiei Fabricii de
prelucrare a cãrnii de la Carcea şi a dezvoltãrii reţelei proprii de magazine de la 10 magazine la
sfãrşitul anului 2012 la 28 magazine la sfãrşitul anului 2013.
Aceeaşi remarcã se poate face şi la cheltuielile totale care au avut o evoluţie considerabilãîn
anul 2013 de 217,15% faţã de anul precedent. Analizând structura cheltuielilor putem spune
cã, o serie de cheltuieli au înregistrat creşteri justificate de dezvoltarea activitaţii, cum ar fi
cheltuieli cu materia primã şi materialelor directe cu 176,27% creştere datoratã majorãrii
preţurilor de achiziţie la laptele materie primãşi la unele ambalaje provenite din import.

21
 Elemente de bilanţ
Exerciţiu financiar(Lei)
Denumirea elementului 30.06.2013 30.06.2014

Imobilizãri la valoarea ramasã 34.957.664 51.438.600

Stocuri 7.547.596 8.624.319
Creanţe 6.054.030 5.081.988
Disponibilitãţi bãneşti 1.178.149 1.736.641
Cheltuieli în avans 1.146.645 2.152.914
Venituri în avans 271.449 271.449
Datorii curente 10.026.928 11.983.745
Datorii peste un an 36.987.728 50.908.312
Total active nete 3.597.979 5.870.956
Capital social 2.554.617 2.554.617
Capital social subscris şi varsat 2.554.617 2.554.617
Rezerve din reevaluare 796.981 796.981
Rezerve 205.970 258.725
Rezultatul reportat (501.020) 169.839
Rezultatul curent 541.431 2.090.794
Total pasive nete 3.597.979 5.870.956

Se observã o creştere a elementelor de bilanţ, datoritã dezvoltãrii activitaţii pe toate cele trei
sectoare principale de activitate. În luna februarie 2014 a fost pusãîn funcţiune hala de
producere şi ambalare a laptelui ESL 1,5% şi 3,5% cutie de 1L şi a laptelui UHT 200 ml pentru
şcolari.
Extinderea şi diversificarea producţiei a determinat creşterea stocurilor, a portofoliului de
furnizori şi clienţi, fapt reflectat de indicele de creştere a posturilor bilanţiere, atât de activ cât şi
de pasiv.

22
 Contul de profit şi pierdere
Exerciţiu financiar (Lei)
Denumirea elemntului 30.06.2013 30.06.2014
Venituri din exploatare , din 30.280.614 44.327.924
care :
Vânzãri nete 26.200.706 35.412.095
Cheltuieli din exploatare 29.168.632 41.690.524
Profit din exploatare 1.111.982 2.637.400
Venituri financiare 216.654 289.993
Cheltuieli financiare 787.205 836.599
Pierdere financiare (580.551) (546.606)
Total profit net 541.431 2.090.794

Din cele prezentate se observã cã veniturile din exploatare au crescut cu 46,30%

datoritãrealizãrii atât a cifrei de afaceri, cât şi a altor venituri din exploatare, în acelaşi timp au
crescut şi veniturile financiare în special din diferenţele de curs valutar înregistrate la încasarea
facturilor pentru export, cât şi din reevaluarea disponibilului din conturile valutare ale societaţii.
Cheltuielile totale înregistreazã o creştere cu 41,97%. Au crescut cheltuielile financiare datoritã
creşterii valorii creditelor pe termen scurt 30 iunie 2014 la 17.296.833 lei faţã de 4.464.284 lei la
30 iunie 2013. Creditele au fost contractate pentru susţinerea activitaţii curente, pentru
dezvoltarea şi susţinerea reţelei de magazine proprii.
Profitul net înregistreazã o creştere cu 286,16 % în special din cauza creşterii profitului din
exploatare.

Cash flow-ul
Exerciţiu financiar (Lei)
Trezorerie 30.06.2013 30.06.2014
Numerar la începutul perioadei 590.595 768.254
Trezorerie netã din activitatea de 587.554 968.387
exploatare
Numerar la sfârşitul perioadei 1.178.149 1.736.641

23
 La 30 iunie 2014 se înregistreazã o creştere faţã de 01.01.2014 în special datoritã mãririi
plafonului de creditare pentru susţinerea activitaţii curente şi a finalizãrii investiţiilor aflate în
curs de derulare pentru care s-au cheltuit 2.045.678 lei. De asemenea, aportul de numerar adus
de magazinele proprii au dus la creşterea disponibilitaţilor bãneşti ale societãţii.

Structura cheltuielilor
Exerciţiu financiar (Lei)
Denumire elementului 30.06.2013 30.06.2014
Cheltuieli cu materii prime şi 14.239.595 19.623.397
materiale
Cheltuieli cu utilitaţile 628.637 1.168.228
Cheltuieli cu mãrfurile 8.018.738 11.446.935
Cheltuieli cu personalul 3.464.040 5.612.452
Cheltuieli cu amortizarea 0 0
Alte cheltuieli 2.763.622 3.839.512
Total cheltuieli de exploatare 29.168.632 41.690.524

Cea mai mare pondere o reprezintã cheltuielile cu materiile prime , materialele directe de
producţie şi cu mãrfurile datoritã specificului actual de activitate al societaţii.
În anul 2014 ponderea cheltuielilor cu materia primãîn vânzarile nete este de 55,41%
comparativ cu 54,34% în anul 2013,în timp ce cheltuielile cu mãrfurile reprezintã 32,32%,
comparativ cu 30,60% în 2013.
Se menţionează faptul cãîn conformitate cu manualul de politici contabile al societãţii nu se
înregistreazã amortizare contabilã pe costuri.

Indicatori economico-financiari
Exerciţiu financiar (Lei)
Indicatori 30.06.2013 30.06.2014
Lapte prelucrat/HI 62.543 60.596
Carne prelucratã/HO 240 631
Producţia marfã 19.396.788 22.395.207
Cifra de afaceri 26.200.706 35.412.095
Venituri totale din care: 30.497.268 44.617.917
Exploatare 30.280.614 44.327.924

24
 Financiare 216.654 289.993
Excepţionale - -
Cheltuieli totale, din care: 29.995.837 42.527.123
Exploatare 29.168.632 41.690.524
Financiare 787.205 836.599
Excepţionale - -
Profit net 541.431 2.090.794
Numãr mediu personal,din care 324 437
Actvitate producţie+desf+admin 173 260
Activitate comerţ cu amãnuntul 151 177
Productivitatea muncii la producţia 112.120 86.135
fabricatã
Productivitatea muncii la cifra de afaceri 80.866 81.035

Cantitatea de lapte prelucrat înregistreazã o scãdere a cantitaţii prelucrate cu 1.947 hl, faţã de
sem I 2013. În sem. I 2014 s-au prelucrat în medie 34.000 l lapte/zi faţã de 35.000 l lapte/zi în
2013. Una dintre cauze o constituie reducerea exportului de lapte semifabricat cu 1.239.368 l, de
la 1.713.423 l în sem I 2013 la 474.055 l în sem I 2014.

25
1.4.Analiza SWOT

În elaborarea strategiei primul pas îl reprezintă definirea cât mai exactă a

misiunii firmei.
Scopul principal al S.C. Lactag S.A. îl reprezintă producţia şi ditribuţia de produse
lactate pentru a satisface nevoile clienţilor identificate pe piaţă. Misiunea se
identifică deseori cu scopul, defineşte ce face societatea, pentru cine.
Domeniul principal în care actioneaza S.C. Lactag S.A este acela al producţiei şi
comercializării de produse lactate şi derivate din lapte.

a) Pregătirea implementării
Aceasta presupune:
 Pregătirea climatului de muncă în vederea reducerii rezistenţei la schimbare
preconizate prin proiecţia strategică. Aceasta constă în sensibilizarea şi
dezvoltarea de cunostinţe la personalul firmei.
 Asigurarea premiselor materiale, umane, financiare şi informaţionale necesare
operaţionalizării strategiei. Aceasta are în vedere achiziţionarea echipamentelor
necesare realizării obiectivelor, constituirea sursei de finanţare, asigurarea
necesarului de personal, încheierea contractelor cu furnizorii de materii prime şi
asigurarea resurselor materiale necesare producţiei.

b) Evaluarea strategiei
Pe parcursul implementării se recomandă evaluarea rezultatelor obţinute,
compararea acestora cu obiectivele previzionate şi adoptarea unor corecţii unor
componente strategice sau strategiei în ansamblu.

Stabilirea obiectivelor strategice

Scopul pentru care a fost înfiinţată şi functionează S.C Lactag SA. poate fi
cuantificat prin intermediul unor obiective strategice, una din componentele majore
ale proiecţiei strategice a acesteia.
Situaţiile informaţionale prezentate au permis formularea, pentru următorii
trei ani, a urmatoarelor obiective strategice:
 Creşterea profitului cu minim 8 %, 10 %, 12 % faţă de anul precedent în
următorii 3 ani
 Creşterea anuală a veniturilor din exploatare cu 8% în fiecare an faţă de anul precedent
 Creşterea productivităţii muncii cu minim 6 % în anul următor
26
 Consolidarea poziţiei pe piaţă a firmei şi inovarea produselor
 Implementarea până la finalul anului 2022 a standardelor de calitate IFS
(Internaţional Food Standards).
 Restructurarea diviziei Personal în compartimentul Resurse Umane
 Realizarea demersurilor necesare pentru implementarea managementului pe
baza centrelor de profit până la sfârşitul anului 2021.

Conturarea principalelor opţiuni strategice

Îndeplinirea obiectivelor strategice este posibilă datorită unor modalităţi (opţiuni)

specifice. Cele mai importante opţiuni strategice sunt:

 Retehnologizarea întreprinderii este una dintre opţiunile strategice adoptate de

firmă, datorită impactului nemijlocit pe care îl generează. Principalul motiv
pentru care este necesară o asemenea modalitate de realizare a obiectivelor
strategice este acela că echipamentele existente sunt uzate atât fizic cât şi moral.

 Înnoirea produselor este necesară pentru consolidarea poziţiei pe piaţă prin

produse inovative

 Diversificarea producţiei fabricarea unui game mai largi de produse

 Dezvoltarea funcţiunii comerciale este una dintre cele mai importante opţiuni
strategice utilizate întrucat prin intermediul acesteia se urmăreşte redresarea
economică a firmei.

 Reproiectarea sistemului de management, introducerea compartimentului de

Resurse Umane, folosirea unor tenhici specifice de management conform
metodologiei, scăderea gradului de empirism.

Stabilirea avantajului competitiv

Obţinerea de avantaj competitiv într-un mediu concurenţial constituie unul din
obiectivele majore ale elaborării şi implementării strategiei SC Lactag S.A. Direţiile în
care se recomandă a se acţiona se referă la:

a) Stabilirea de relaţii personalizate cu clienţii, atât persoane fizice cât şi juridice

pentru fidelizarea acestora.
27
Acest mod de acţiune în vederea obţinerii avantajului competitiv este obţinut prin
furnizarea de produse de o calitate superioară.

b) Îmbunătăţirea raportului cost-preţ.

Având în vedere climatul economic actual, se impune aceast masură, care se

implementează prin reducerea costurilor unor materiale şi materii prime şi prin
oprirea abaterilor şi greselilor care duc la risipa de timp şi mai ales de bani.

c) Aducerea pe piaţă a unor produse inovative şi cât mai diversificate

TABEL ANALIZA SWOT

PUNCTE TARI PUNCTE SLABE
-societatea ofera o gama diversificata -materia prima lapte variaza de la un
de produse lactate, acoperind o zona de anotimp la altul, ceea ce imprima o
peste 50% din piata locala ; anumita ciclicitate activitatii societatii
-cresterea vanzarilor fata de anul si necesitatea constituirii de stocuri in
precedent ; perioada iernii
-politica stabila de dividende,
caracterizata prin variatii mici ale ratei
dividendului;
-societatea nu prezinta un grad mare de
dependenta fata de un client sau un
grup pe clienti.

OPORTUNITATI AMENINTARI
-patrunderea pe noi piete internationale -criza economica;
; -concurenta autohtona puternica.
-gasirea unor surse de aprovizionare cu -aparitia unor noi concurenti;
materii prime mai ieftine. - diversificarea ofertei firmelor
-lansarea de noi produse concurente
- vor apărea noi produse, cu conţinut
scăzut în calorii, dar foarte hrănitoare
şi gustoase;

28
Strategia se formeaza in functie
de nevoile de dezvoltare a
societatii, de obiectivele si tinta
la care
Strategia se formeaza in functie
de nevoile de dezvoltare a
societatii, de obiectivele si tinta
la
Strategia se formeaza in functie de nevoile de dezvoltare a societatii, de
obiectivele si tinta la care doreste sa ajunga.
Cei 4 P sunt impartiti astfel :
- stabilirea de preturi competitive pe piata raportat la calitate (Pretul)
- obtinerea de produse calitative din clasa cea mai mare conform clasificarii
europene.( Produsul)
- cautarea de unitati de desfacere care au vad comercial ridicat ( numarul de
persoane / ora care viziteaza zona respectiva) si amplasarea produselor pe raioane
vizualizabile usor (Plasament)
- cumpararea de spatii publicitate, participarea la targuri si expozitii,organizarea
de promotii, infiintarea unui serviciu de marketing specializat care sa cuprinda si
relatii publice in vederea cautarii
de piete de desfacere extreme (Promovare)

29
 1.5.Analiza mediului extern al firmei

Performanţa unei întreprinderi este influenţat de capacitatea acesteia de a

se integra în mediul sau, de eficacitate a acţiunilor sale în valorificarea
oportunitǎţilor, de capacitatea sa de a face faţǎ situaţiilor nefavorabile şi riscurilor
cu care se confruntǎ.
Mediul este constituit din subsisteme care pot fi identificate dup nivelul
de agregare la care se face analiza. Astfel putem distinge micromediul şi
macromediul.
MACROMEDIUL. Componentele macromediului exercita asupra
activitǎţii întreprinderii influenţe de o intensitate diferitǎ.
Macromediul întreprinderii reprezinta un asamblu al factorilor (variabilelor) ce
constituie climatul general în care acesta îşi desfaşoar activitatea. Acesta este
constituit din factorii care afecteaz activitatea tuturor activitǎţilor
componentelor micromediului: mediul economic, tehnologic, demografic, socio-
cultural, politic şi ecologic.

30
 Mediul natural.
Unul dintre factorii analizati de societatea LACTAG

Mediul natural. Unul

dintre factorii analizaţi
de societatea
in momentul deschiderii firmei în judeţul Arges au fost factorii
naturali. Luând în considerare resursele solului, fauna, resursele de apa au decis ca
zona poate asigura cerinţele firmei şi îi poate asigura necesarul de materie prima
care pentru societatea Lactag este reprezentat de laptele de oaie, capra şi vaca.
Pe lâng factorul referitor la accentuarea crizei materiilor prime,
societatea nu mai este afectat de alţi factori ai mediului natural, activitatea ei
nu creşte nivelul de poluare în zona şi nici nu determina ca statul sa intervinǎ
pentru a proteja în vreun fel mediul înconjurator
Mediul politic.
Legislatia care supravegheaza afacerile urmareste
a care supravegheaz afacerile, urm reşte,ǎ ǎ
în general, trei obiective: protejarea consumatorilor; protejarea concurenţei şi
protejarea societaţii. Legislaţia în vigoare privind laptele şi produsele lactate
referitoare la materia prima , producţie, transport, etichetare, ambalare şi
depozitare conţine un num ar de 52 de acte normative, fiind implementat de
majoritatea firmelor importante din România. În privinţa normelor de igiena şi
siguranţa alimentelor, legislaţia a implementat standardele de calitate ISO şi Codex
Alimenatrius care se aplic la nivel modial, având ca pincipal scop asigurarea
siguranţei alimetare printr-o calitate superioar . Costurile pe care adaptarea la
normele de calitate le impune înseamna pentru mulţi dintre producatorii
mici falimentul, iar pentru cei care dispun deja de mijloacele de producţie
corespunzatoare UE oportunitatea cosolidarii poziţiei de piaţa .
Mediul economic.
Potrivit numeroaselor studii piata lactatelor este

31
Mediul economic. Potrivit
numeroaselor studii, piaţa
lactatelor este
în scadere. Reglementarile Uniunii Europene nu aduc numai costuri pentru
producatori, cu toate ca şi acestea sunt semnificative, ci exista şi unele
programe de finanţare menite sa ajute producţia de lapte. Una din sursele de
finanţare pentru procesatorii de lapte cu capital integral privat o reprezintǎ
programul SAPARD. Factorii economici din Romînia şi a celor de pe plan
internaţional au dus la crearea unui preţ corect al produselor, în produse
reg asindu-se calitatea şi tradiţia la un preţ care poate fi suportat de aproximativ
toate clasele economice. Puterea economiei judeţului Arges este determinat
de diversitatea domeniilor economice, calitatea forţei de munca, de ponderea
importanta a sectorului privat, de marimea adecvata între prinderilor şi de nivelul
ridicat al investiţiilor straine. Prezenţa numeroaselor firme straine de prestigiu
internaţional, cât şi tendinţa crescuta oare a investiţiilor acestora în economia
judeţului, genereaza climatul adecvat competiţiei internaţionale contribuind la
consolidarea economiei locale.
Mediul demografic.
Societatea comerciala Lactag activeaza

Mediul demografic.
Societatea comercial
Albalact activeaz peǎ ǎ
piaţa interna şi internaţionala , atât pe continentul european. Având o gama
larga de produse compania poate satisface toate gusturile consumatorilor.
Indiferent de modificarea factorilor demografici şi de
cerinţele mereu în schimbare ale consumatorilor, Lactag poate raspunde în
32
mod pozitiv tuturor gusturilor consumatorilor.
Mediul tehnologic.
In ceea ce priveste tehnologia aferenta

Mediul tehnologic. În
ceea ce priveşte
tehnologia aferentǎ
produselor lactate, sunt demne de precizat procedeele de obţinere a laptelui
pausterizat, cât şi noile tehnologii de ambalare a acestui produs. La societatea
Lactag aparatura cu care se realizeaz produsele finite sunt la standarde
europene. Începând cu deschiderea fabricii si continuând pâna în prezent se fac
investiţii semnificative în achiziţia de noi utilaje mai performante şi care sǎ
asigure un grad înalt de competitivitate în domeniu.
Utilaje sunt: rezervor tanc,instalaţia de recepţie a laptelui, instalaţia de
pasteurizare, presa de caş..
Ambalarea se face in: pungi de polietilen , PET-uri, sticle.

Mediul socio-cultural.
Consumul de lapte ţine de
educaţie, de
Mediul socio-cultural.
Consumul de lapte tine de educatie,
tradiţie. În România, se observa o educare a consumatorilor care renunţa la
tradiţionalism şi începe sa fie deschis şi spre noi sortimente de brânz , caşcaval,
iaurturi în diferite sortimente, apreciind şi alte atribute ale produselor în afara de
preţul scazut: calitatea şi beneficiile asupra sanataţii. Cunoscând existenţa
factorilor care influenţeaz mediul cultural, societatea Lactag a recurs la

33
diversificarea gamei de produse. Pentru piaţa din România produsele sunt
tradiţionale.

CAPITOLUL 2.ANALIZA MODELULUI DE ORGANIZARE A

FIRMEI, STRUCTURI SI PROCESE SPECIFICE
2.1.Structura organizatorica de ansamblu a firmei

Organigrama societăţii SC. Lactag. SA:

AGA

34

Consiliul de Administraţie

Director General
 PERSOANE RESPONSABILE

Acest Document de Prezentare a societăţii comerciale Lactag S.A. Costeşti, în

vederea listarii pe ATS în Secţiunea Instrumente Financiare listate pe ATS, categoria
Acţiuni din cadrul Sectorului Titluri de Capital, a fost realizat de către S.S.I.F. BT
SECURITIES S.A., în calitate de Consultant Autorizat. S-au folosit informaţiile puse la
dispoziţia sa de către Emitent – SOCIETATEA COMERCIALĂ Lactag S.A. Costeşti
şi/sau a unor informaţii provenite din alte surse indicate în mod corespunzător.
Persoanele responsabile de întocmirea Documentului de Prezentare sunt aşadar
Emitentul şi Consultantul Autorizat. Emitentul este societatea comercială Lactag S.A.
Costeşti (denumit în continuare “Emitent”), persoană juridică română, înregistrată la
Oficiul Registrului Comerţului sub nr. J03/44/1991, cod unic de înregistrare 129103,
cu sediul social în localitatea Costeşti, judeţul Arges, str. Progresului, nr. 24,
reprezentată prin Asan-Mic Adriean, în calitate de Preşedinte Consiliu de
Administraţie – Director General . Consultantul Autorizateste S.S.I.F. BT
SECURITIES
S.A. (denumită în continuare “Consultant Autorizat”), societate de servicii de
investiţii financiare, cu sediul în Cluj-Napoca, str. 21 Decembrie 1989 nr.104, Judeţul
35
Cluj, înregistrată la Oficiul Registrului Comerţului Cluj-Napoca sub nr.
J12/3156/1994, cod unic de înregistrare RO 6838953 reprezentată prin Dl.Radu
Claudiu Rosca, în calitate de Presedinte Consiliu de Administraţie.
Atât Emitentul cât şi Consultantul Autorizat declară că informaţiile incluse în
prezentul document de prezentare sunt, după cunoştinţele lor, în conformitate cu
realitatea şi nu conţin omisiuni de natură să afecteze semnificativ conţinutul
acestuia.

Structura actuală a acţionariatului

Capitalul social actual al societatii comerciale Lactag S.A. Costesti este de
2.554.617,50 lei, fiind format din 1.021.847acţiuni, cu o valoare nominală/acţiune de
2,5 lei.
Acţiunile Emitentului sunt tranzacţionate începând cu data de 10.01.1997 pe Piaţa
Rasdaq, la categoria III-R, având simbolul de tranzacţionare LACT. Ultima
tranzacţionare s-a înregistrat în data de 29.10.2012,cu o capitalizare anticipată de
4.533.073,37 lei, conform datelor preluate de pe site-ul Bursei de Valori Bucureşti.

Structura acţionariatului la data de 11 Martie 2015 se prezintă conform

tabelului urmãtor:
Nume Număr acţiuni Procent (%)
Asan-Mic Adrien 500.865 49,0157
Iriza Robert 500.865 49,0157
Pers. Fizice 20.040 1,9612
Pers. Juridice 77 0,0075
TOTAL 1.021.847 100

Conducerea societăţii
Societatea este condusă de un Consiliu de Administraţie format din 5 membri.
Componenţa Consiliului de administraţie a fost luată prin Hotararea AGOA şi AGEA
din 25.07.2012 administrarea societatii a fost incredintata pentru un mandat de 4
ani, Consiliului de Administratie.
Consiliul de administraţie al Emitenului este alcătuit din următorii membri:

Asan Mic Adriean Preşedinte

Iriza Robert Membru

36
 Asan-Mic Anamaria Marilena Membru
Iriza Ilona-Camelia Membru
Stanov Eduard Sorin Membru

ASAN-MIC ADRIEAN
Îndeplineşte funcţia de Director General şi este Preşedinte al Consiliului de
Administraţie. Este absolvent al Facultăţii de "Ştiinţe Economice"Craiova ,
specialitatea Finanţe-Bănci, 1989-1994, este de profesie economist. În perioada
1994- 1995 , a urmat masterul în Sţiinţe Economice ale " Facultăţii de Ştiinţe
Economice " din cadrul Universităţii din Craiova,specializarea managementul
resurselor financiare. Cu o vechime în societate de 2 ani, acţionar majoritar al S.C.
Lactag S.A.
Din anul 1995-1999 ocupă funcţia de economist în cadrul societăţii comerciale
Daewoo Automobile România S.A., din 1999-2004 a ocupat funcţia de Şef Birou de
contabilitate managerială în cadrul aceleaşi societăţi.
Din 2004-2007 ocupă funcţia de Director financiar la Societatea comercială Top Gel
S.R.L. , loc. Carcea, începând cu 2007-2012 în cadrul societăţii amintite îndeplineşte
funcţia de Director general.
Iar din anul 2012 şi până în prezent ocupă funcţia de Director general în cadrul
societăţii Lactag S.A.
Deţine un număr de 500.865 acţiuni în procent de 49,02% din totalul acţiunilor
societăţii.
ASAN-MIC ANAMARIA MARILENA
Ocupă funcţia de membru în cadrul Consiliului de Administraţie.
RIZA ILONA-CAMELIA
Ocupă funcţia de membru în cadrul Consliului de Administraţie.
STANOV EDUARD SORIN
Ocupă funcţia de membru în cadrul Consliului de Administraţie.

Conducerea executiva este asigurata de :

Asan Mic Adriean Director General

Iriza Robert Director Executiv
Nitu Gabriel Sorin Director Tehnic

37
 Georgescu Mihai Director Comercial
Asan-Mic Andreea Director Economic

5. IRIZA ROBERT
Ocupă funcţia de Director executiv in cadrul companiei Lactag incepand cu iunie
2012. Este de profesie inginer şi este unul dintre acţionarii majoritari ai S.C. Lactag
S.A având o largã experienţã antreprenorialãşi de management. A fost unul dintre
fondatorii uneia dintre cele mai mari fabrici de îngheţatã din România „ Top Gel
Prod”.
Deţine un număr de 500.865 acţiuni în procent de 49,02% din totalul acţiunilor
societăţii.

6.NITU GABRIEL SORIN

Ocupă funcţia de Director tehnic, din data de 01.11.2005. A absolvit Facultatea de
Industrie Alimentară din cadrul Universităţii din Galaţi, promoţia 1996, este de
profesie inginer. Are o vechime în muncă de 18 ani şi în societate de 14 ani.

7.GEORGESCU MIHAI
În cadrul societăţii ocupă funcţia de Director Comercial, din data de 01.12.2011.
Absolvent al Universităţii Politehnice Bucureşti, Facultatea de Ştiinţe şi Ingineria
Materialelor - promoţia 1996, absolvent al cursurilor postuniversitare de
Management si Marketing din cadrul Academiei de Ştiinţe Economice Bucureşti,
departamentul de formare continuă – martie 2004. Este de profesie inginer. Are o
vechime în muncă de 15 ani şi în societate de 3 ani.

8.ASAN-MIC ANDREEA
Ocupă funcţia de Director Economic. A umat cursurile Academiei de Studii
Economice- Bucureşti, specializarea Contabilitate şi Informaticã de Gestiune. A
absolvit cursurile masterale la Academia de Studii Economice – Bucureşti ,
specializarea Contabilitate, Control şi Expertiză contabilă. În prezent,urmeazã Cursul
de acreditare expert contabil la Corpul Experţilor Contabili şi Contabililor Autorizaţi
din România, Filiala Bucureşti.
Deţine experienţã profesionalã relevantã, ocupând pe rând funcţiile de economist
la Asan Contab&Consulting, asistent de cabinet la Administraţia Rezervelor de Stat şi
Probleme Speciale, economist la S.C. Lactag S.A. Costeşti.

38
 Numãrul angajaţilor, gradul de pregãtire şi gradul de sindicalizare a acestora
Societatea comercialã Lactag S.A. Costeşti , la data de 31.12.2014 avea un numãr
de 524 salariaţi.
Gradul de pregãtire al acestora constãla : cei cu studii medii, aici sunt incluşi
personalul direct productiv,muncitorii necalificaţi, dacã ne referim la cei cu studii
superioare, personalul TESA şi nu în ultimul rând cei cu studii de specializare aceştia
sunt fochişti,mecanici, electricieni .
Societatea nu are sindicat, este numit prin votul a 50+1 salariaţi, un Reprezentat al
salariaţilor.

Calificarea personalului asigură desfăşurarea în condiţii optime a activităţii în

toate sectoarele de activitate:
Producţie : ingineri tehnologici, laboranţi, preparatori produse lactate şi carne,
statisticieni fabrică;
Comercial, aprovizioare – desfacere : specialişti în marketing, funcţionari, lucrători
comerciali, gestionari, conducători auto desfacere;
Colectare lapte materie primă: ingineri, laboranţi, conducători auto colectare;
Lapte –Copii : şef divizie, statistician , gestionari, conducători auto;

Subsistemul de Resurse Umane

În prezent în cadrul Lactag îşi desfăşoară activitatea 211 de persoane angajate
cu normă întreagă, distribuite astfel:

- Studii superioare 18 – ingineri şi economişti

- Studii medii 47
- Studii profesionale 55 din care:
- specializati în fabricarea produselor alimentare - lactate – 23
- mecanici – 3
- conducatori auto – 25
- muncitori necalificati – 40

Personalul salariat este organizat în Sindicatul S.C. Lactag S.A., care este afiliat la
Organizaţia Sindicală din Industria Alimentară pe ţară. În societate nu au fost
înregistrate conflicte de muncă, iar raporturile dintre manager si salariaţi sunt cele
caracteristice unui climat armonios de muncă.
Personalul întreprinderii este alcătuit din mai multe categorii de personal, asa cum
este demonstrat şi în tabelele urmatoare:
39
Structura personalului după profesie:

Nr. crt. Personal Număr

Total personal din care: 211

1. Personal de management 18
2. Personal de executie, din care: 102
3. - muncitori
- direct productivi 161
- indirect productivi 32

Structura personalului după studii:

Nr. crt. Personal Număr

1. - personal cu studii superioare 18

- tehnice 4
- economice 12
- juridice 2

2. - personal cu studii medii (liceu) 47

3. - personal cu studii profesionale 73
Total 211

40
2.2.Analiza proceselor specifice din cadrul fimei
2.2.1.Piaţa laptelui
În martie 2015, UE va elimina sistemul de cote naţionale astfel încât se
aşteaptă atât la o uşoară scădere, cât mai ales la o stabilizare a preţului
materiei prime în ţările comunitare
În România, criteriul performanţei economice a făcut ca în 2014 să fie închise
50 unităţimici de procesare.
Anul trecut, în România, ponderea private label pe rafturile magazinelor a fost
de 15 %, aşteptându-se o creştere substanţială pentru acest an.
Dennis Jönsson, Preşedinte şi CEO al Grupului Tetra Pak,a comentat:
„Creşterea semnificativă preconizată a cererii la nivel mondial reprezintă o
mare oportunitate pentru companiile de lactate din pieţele dezvoltate de a
exporta lapte praf sau produse lactate lichideUHTpe pieţele în creştere.Cu
toate acestea, pentru a asigura succesul pe termen lung, aceşti producători
trebuie să găsească un echilibru între
„câştigurile rapide” obişnuite din exporturi şi necesitatea de a continua să
crească pe pieţele interne.”
Acesta a adăugat,între timp, companiile de lactate trebuie să facă faţă
provocării de a garanta o aprovizionare sustenabilă cu lapte de bună calitate pe
pieţele de import ţinând pasul cu cererea în creştere. În principiu, acestea sunt
măsuri care contribuie la realizarea unui echilibru esenţial în vederea asigurării
la un viitor sustenabil al industriei laptelui.

2.2.2.Strategia de dezvoltare
Pentru perioada următoare se preconizează o dezvoltare a celor trei domenii
de activitate, susţinută de investiţii în capacitatea de producţie, în sectorul
logistic şi în activitatea de promovare şi marketing pentru cele două mărci sub
care se desfăşoară activitatea societăţii, respectiv marca "Lactag" şi marca
"Lactag – Pe Gustate".
Investiţiile prognozate vor avea ca urmare creşterea capacităţilor de
producţie pentru cele două fabrici, creşterea gradului de automatizarea
proceselor de producţie şi creşterea eficienţei economice a produselor
obţinute. Va fi extinsă gama de produse, astfel încît să putem răspunde
solicitărilor pieţelor de desfacere.
Pentru creşterea vânzărilor prin reţeaua de magazine proprii ne preocupăm ca
în următorii 3 ani să ajungem la o reţea de 80 de magazine sub brandul "Lactag
– Pe Gustate". Astfel, vor fi deschise magazine gen băcănie în zonele
aglomerate din pieţele agroalimentare şi magazine de prezentare şi desfacere a

41
produselor şi desfacere a produselor proprii şi a altor produse nealimentare în
zona de distribuţie din judeţele Mehedinţi, Dolj, Olt, Vâlcea, Argeş, Teleorman,
Dâmboviţa, Prahova, Braşov şi Bucureşti. De asemenea, vor fi deschise 10
depozite cash&carry în centre logistice de frig din marile oraşe, respectiv 4 în
Bucureşti, unu în Craiova, unu în Piteşti, unu în Constanţa, unu în Braşov, unu în
Tg. Jiu şi unu în Ploieşti.
În urma efectuării acestor investiţii se preconizează ca în anul 2019 să se
realizeze o cifră de afaceri de 68.000.000 Euro, cu o evoluţie anuală prezentată
în Contul de profit şi pierdere estimat pentru perioada 2015 – 2019.
Pentru atingerea acestor obiective este necesar să fie asigurate investiţiile
cuprinse în Planul de investiţii.

2.2.3.Activitatea de aprovizionare
Industrializarea laptelui prezintă o serie de particularităţi specifice faţă de alte
activităţi, atât în domeniul aprovizionării, cât şi al desfacerii. Materia primă -
„laptele” nu se poate stoca, din această cauză aprovizionarea se face zilnic din
surse interne: ferme mari, microferme, cât şi de la gospodăria populaţiei, prin
centre de colectare, precum şi din import.
Activitatea de colectare a materiei prime se realizează de societate prin
Compartimentul de Colectare, care are la dispoziţie un parc auto cu maşini
specializate (cisterne) pentru transport lichide alimentare. Aprovizionarea cu
materie primă se face în baza unor contracte ferme atât din judeţ cât şi din
judeţele limitrofe. Aprovizionarea cu alte materii şi materiale necesare
desfăşurării procesului de producţie se face în baza unor contracte ferme,
aprovizionările se fac pentru 15 – 18 zile; deci stocurile se epuizează repede şi
la materialele directe (folie, ambalaje,plastic, hârtie de împachetat) au crescut
preţurile în funcţie de cotaţia leu/euro de pe piaţa interbancară.

2.2.4.Activitatea de vânzare
Comercializarea şi desfacerea produselor fabricate se face cu mijloace auto
proprii, atât în judeţ, cât şi în judeţele limitrofe. Cu marile hipermarketuri, la
baza relaţiilor comerciale stau contracte şi înţelegeri contractuale pe termen de
1 an. Relaţiile comerciale îndelungate de 5 – 6 ani înregistrăm cu Metro,
Carrefour, Kaufland, Auchan, Real. În anul 2011 s-au mai înregistrat relaţii
comerciale cu Mega Image, Magazinul Succes, John şi în toată reţeaua Auchan
din ţară.

42
2.2.5.Fluxul tehnologic
Transportul laptelui de la centrele de colectare, laptariile fermelor, la fabrica
prelucratoare se face cu ajutorul autocisternelor. Cisternele au forma cilindrica
sau ovala si trebuie sa indeplineasca urmatoarele conditii : sa poata fi igienizate
rapid si eficient , sa fie confectionate din materiale usoare si inerte fata de lapte
(aluminiu,inox,); sa fie izolate termic, sa poata fi incarcate si descarcate usor.
Procesul de receptie lapte -materie prima
Receptia calitativa a laptelui sosit in fabrica se face pe baza aprecierilor
senzoriale (observarea gradului de impurificare,culoare,vascozitate,miros,gust )
si a analizelor de laborator ( densitate ,grad de impurificare,aciditate,continut
de grasime si proteine ale laptelui). Se controleaza si temperature laptelui sosit
in fabrica , care nu trebuie sa depaseasca 8-10 ºC. In situatia in care unul sau
mai multi parametrii sunt necorespunzatori si pot influienta
calitatea produselor , laptele este respins de la receptie , incheindu-se proces
verbal de refuz.
Intreaga cantitate de lapte corespunzatoare calitativ , care intra in fabrica este
receptionata cantitativ prin metode volumetrice. Receptia volumetrica se face
in prezent in vane cotate cu ajutorul unor rigle gradate.
Depozitarea tampon a laptelui receptionat se face in tancuri inox cu capacitati
diferite ,imediat dupa terminarea receptiei cantitative in situatia in care va fi
prelucrat intr-un timp relativ scurt si nu va suferi deprecieri calitative .
In situatia in care pana la prelucrare va fi depozitat o perioada mai lunga,
inainte de depozitare laptele este racit la 4-8 ºC prin trecerea acestuia printr-o
linie de receptie si racire si apoi dirijat in tancurile izoterme., receptia
cantitativa se va face in flux continuu prin masurare volumetrica cu precizie cu
ajutorul dispozitivului de masurare tip galactometru prevazut si cu sistem
automat de prelevare probe pentru controlul calitativ al laptelui - materie
prima. Dupa masurare, laptele va fi racit prin trecerea printr-o instalatie de
racire in placi , cu psibilitate de racire de la 20ºC la 4ºC. Depozitarea va fi
completata printr-un nou tanc de stocare lapte
Procesele de productie (procesarea laptelui materie prima)
Procesele tehnologice de fabricatie a produselor se desfasoara dupa o serie de
operatiuni comune , dar avand parametrii tehnologici diferentiati in functie de
tipul produsului fabricat.

SORTIMENTE :
-lapte integral 3,4-3,5%GRASIME
-lapte semidegresat sau partial degresat -1;1,5;2;3% GRASIME
-lapte degresat -0,1 %grasime

43
 Receptia calitativa a laptelui materie prima la fabrica de procesare .
Se executa de catre laborantii de la receptie materie prima si ea consta in
prelevare de probe din laptele materie prima conform procedurilor de lucru,
astfel:
- se analizeaza organoleptic si vizual, proba de lapte prin degustare si apreciere,
gust, miros, culoare, viscozitate, pentru depistarea eventualelor defecte.
- se determina grasimea si aciditatea laptelui.In situatia in care laptele materie
prima este corespunzator calitativ se trece la etapa urmatoare.
Receptia cantitativa a laptelui materie prima
Operatorul de proces determina cantitativ laptele materie prima cu ajutorul
unei
liniei de receptie si racire .Laptele este depozitat tampon pana la dirijarea la
pasteurisare cu ajutorul liniei de preincalzire, curatire centrifugala ,normalizare,
omogenizare, pasteurizare si racire lapte.
Normalizarea
Este operatiunea tehnologica prin care operatorul de proces regleaza
continutul de grasime al produsului supus operatiunii prin adaos de lapte
integral sau degresat, cantitatea adaugata calculandu-se pe baza de bilant de
materiale.
Normalizarea se face la continutul de graside comform sortimentatiei aprobate
si anume :
-lapte integral 3,4-3,5%GRASIME
-lapte semidegresat sau partial degresat -1;1,5;2;3% GRASIME
-lapte degresat -0,1 %grasime
Preancalzire
Separarea smantanii prin centrifugarea laptelui
Operatorul de proces separara centrifugal laptelele cu ajutorul separatorului
din structura Instalatiei de pasteurizare rezultand o cantitate de smantana de
productie cu un continut de grasime apropiat de al produsului finit.
Omogenizare
Este aplicata de operatorul de proces cu ajutorul omogenizatorului pentru a
micsora dimensiunea globulelor de grasime de cca 100 de ori, operatiunea se
realizeaza la temperatura de 70 0C si o presiune de 180-200 atm in prima trepta
si 50-60 atm in treapta a-2-a. Prin procesul de omogenizare se realizeaza o
stabilitate a proteinelor si o crestere a suprafetei globulelor de grasime cat si o
absortie a cazeinei la suprafata globulelor.
Pasteurizarea
Dupa realizarea omogenizarii, smantana se pasteurizeaza la temperatura de 85
- 86 OC cu mentinere de 2-3 minute, operatorul de proces monitorizeaza
parametrii (temperatura, timp) in registru flux tehnologic si fisa de

44
temperatura, iar operatorul de proces organizeaza desfasurarea operatiunilor
pe sarje in asa fel incat sa nu existe posibilitatea stationarii sarjei intre
operatiuni mai mult de 15 minute.
Racirea
Dupa pasteurizarea laptele se raceste instantaneu la temperatura de
2.4 OC,comform regimului de lucru al aparatului de pasteurizare.
Ambalarea
Se realizeaza de catre operatorii de ambalare, fiind procesul de dirijare a
cantitatilor de lapte in recipienti specifici prin ambalare cu linia de ambalare
la pungi de 1000-500 ml procesul fiind controlat in timpul amabalarii de catre
laborantul microbiolog, care efectueaza analize microbiologice .
Pregatirea pentru livrare
Operatiunea este realizata de catre operator care consta in verificarea,
etichetarea si ambalarea produsului in navete PVC1/20buc.
Depozitarea
Se depoziteaza in spatii special amenajate de catre operatori in vederea livrarii,
spatiile fiind dotate cu agregate independente ce asigura o temperatura de 2-
4 OC, temperatura este monitorizata si verificata din 30 in 30 de minute de
catre laborantul de flux , parametri fiind inscrisi in fisele de evidenta a
temperaturii.
Livrarea
Se realizeaza in urma unui control final efectuat de laborantul CTC din sectorul
desfacere, care certifica pe baza declaratiei de conformitate calitatea
produsului livrat.
       Modalitati de ambalare ,etichetare ,marcare, pastrare , transport si
depozitare
Activitatea de ambalare, etichetare , marcare, pastrare , transport si depozitare
a produselor se desfasoara in conformitate cu normele sanitare in vigoare ,
unitatea detinand spatii frigorifice pentru pastrare si depozitare special
amenajate , precum si mijloace de transport echipate corespunzator pentru
manevrarea produselor lactate perisabile ( cu agregate frigorifice )
Ambalarea
Produsul Mod de ambalare
Lapte consum ,produse lactatePungi folie polipropilena,pahare polipropilena
acidofile,iaurt,lapte batut, (polistirol), cu capac termosudabil din aluminiu,
de diferite capacitati
Marcarea - etichetarea
Identificarea si trasabilitatea asigurate prin procesul de marcare - etichetare
asigura urmatoarele principale avantaje :

45
* identificarea corecta a produsului , previne complicatiile din timpul
prelucrarii;
* faciliteaza procesul analizarii defectiunilor si intreprinderea unor actiuni
corective;
* faciliteaza retragerea produselor defecte;
* face posibila valorificarea produselor din stoc pe baza principiului " primul
venit - primul plecat"
Prin inscriptionare pe ambalaje, fiecare produs ce merge spre consumator
are inregistrat :
-lotul de provenienta;
-data de fabricatiei;
-data expirarii;
-operator ambalare.

Fig2.1. Schema tehnologica a laptelui

46
Fig 2.2. Interiorul fabricii

47
2.3.Planul de marketing al firmei.

Politica de produs
Politica de produs este cea mai importanta componenta a mix-ului de
marketing, pivotul întregii activitati de marketing. Ea se constituie ca un
ansamblu de strategii si tactici vizând consolidarea pozitiei întreprinderii pe
piata, un proces economic complex de raportare a firmei la cerintele pietei.
            Componentele care definesc un produs pot fi grupate astfel:
componente corporale: calitatea, forma, gabaritul, capacitatea, structura,
continutul, greutatea, densitatea,puterea instalata si rezistenta la actiunea
factorilor de mediu; componente acorporale: numele, marca, modul de
folosinta, pretul, termenul de garantie, licenta de fabricatie sau comercializare,
alte elemente; comunicatiile privitoare la produs: informatiile transmise de
producator sau distribuitor cumparatorului sub diferite forme promotionale;
imaginea produsului: este o componenta motivationala si priveste perceperea
produsului de catre consumator.
 Ciclul de viata al produsului  este bazat pe o metafora care sustine ca “produsul
este privit ca o persoana ce se naste, se dezvolta, îmbatrâneste si în cele din
urma moare“.

Ciclul de viata al produsului

.
          

48
   Activitatile componente ale politicii de produs pot fi grupate astfel:
1. cercetarea produsului analizeaza calitatea produselor aflate în fabricatie sau
în vânzare, învechirea economica (ciclul de viata al produselor), circulatia
produselor, evaluarea produselor, utilizarea si consumul produselor.
2. activitatea de inovatie este introducerea în fabricatie a unor produse noi,
descoperirea de noi materii prime si de noi tehnologii;
3. activitatea de modelare a produsului are în vedere conceperea si realizarea
sub forma de prototip a tuturor elementelor componente ale viitorului produs
începând cu materia prima si continuând cu tehnologia de fabricatie.
4. asigurarea legala a produsului – reglementarile legale care protejeaza
produsul, o protectie a produselor în tara dar si a produselor din import.
        In centrul mixului de marketing al oricarei firme se afla produsul, respectiv
oferta, celelalte componente sunt conditionate de existenta si particularitatile
acestuia. Orice firma, pentru a rezista mediului extern, destul de dur si în
continua miscare si transformare, trebuie sa-si înnoiasca mereu oferta, sa o
faca din ce in ce mai atragatoare.

Politica de distributie
 Distributia se refera la totalitatea activitatilor economice care au loc pe
„traseul” parcurs de marfa între producator  si consumatorul final.
Politica de distributie are in vedere urmatoarele directii de
actiune : transportul, depozitarea, stocarea, ambalarea, magazinele de desfacer
e, executia comenzilor, reclama, selectionarea pietelor si a sortimentelor de
productie.La noi, distributia produselor lactate este organizata in mod
direct prin reteaua proprie de magazine care cuprinde doua magazine proprii,
doua puncte de desfacerein incinta societatii si doua magazine inchiriate,
asigurandu-se astfel cca. 35% din volumul totalal desfacerilor.
Distributia produselor lactate se realizeaza de asemenea si prin reteaua
comerciala adiversilor clienti pe care ii are societatea pe toata raza ariei de
desfacere.In ceea ce priveste transportul acestor produse catre destinatia
finala, datorita graduluiridicat de perisabilitate, acesta esteaccelerat la maxim,
preferandu-se canalele de distributie scurte.Detailistul preia fie prin mijloace
proprii direct de la poarta firmei, laptele, fie ii sunt aduse la magazin de catre
producator, utilizandu-se mijloacele de transport aleacestuia. Ceilalti
beneficiari din lantul distributiei isi asigura transportul cu mijloace proprii
sauinchiriate, specializate pentru produse alimentare.

49
Politica de promovare

Pozitionarea produsului se face prin promovarea celor doua avantaje

competitive: complex ridicat de vitamine si minerale – Fe (1,6 g/100 ml),
vitaminele A (200-300 UI), D (20-40 UI), K, E, C(1,5 mg/100 ml), vitamine din
complexul si calitatea superioara – prin afisarea siglei garantiei laptelui pe
eticheta, prin pretul usor ridicat fata de celelalte cutii de lapte existente pe
piata; pachet cuplu: 15% gratis pentru laptele UHT San Latte la 1 litru la 3 cutii
de 1 litru de lapte LACTAG primesti 1 cutie lapte cu cacao de 200g;
promotie de Paste: cutiile de lapte LACTAG 1 litru vor avea atasat un ou de
ciocolata de 30 g;
promotie de Craciun: cutiile de lapte LACTAG de 1 litru vor avea atasat un Mos
Craciun de ciocolata de 50g.

Politica de preţ
Tinand seama de cota de piata scazuta a si de puterea decumparare a
populatiei ce inregistreaza un ritm descendent , varianta strategica referitoare
la preturi pe care o va urma societatea in viitor trebuie sa se realizeze dupa
costuri si mai ales dupacerere si mai putin dupa concurenta.Avand in vedere o
rata a inflatiei de peste 30% pe an si o cerere inferioara ofertei
de produse lactate s-a proiectat o evolutie a preturilor de vanzare
la principalele produse inintervalul 2001-2003, luand ca baza de calcul anul
2000 (Conform acestor proiectari se prevede o crestere a pretului laptelui de
consum in perioada2001-2003 cu 69%} smantana va inregistra o crestere a
pretului laptelui de consum in urmatorii ani fata de anul 2000.
În general se prevede o crestere a pretului la toate pordusele realizate de
compania noastra.

50
CAPITOLUL 3.STRATEGII SI POLITICI DE RESURSE
UMANE IMPLEMENTATE IN CADRUL FIRMEI

3.1.Strategii manageriale adoptate in cadrul firmei

În cadrul societăţii S.C Lactag SA se utilizează, aşa cum s-a precizat, o serie
de sisteme, metode şi tehnici de management care facilitează exercitarea
proceselor de management în conditii normale şi vizează relaţiile manageriale
din cadrul societăţii sau o parte a acestora, având influenţă asupra
functionalităţii şi eficacităţii managementului.
În cadrul Lactag sunt folosite ca metode de management:
-Managementul pe produs, fiind rezultatul accelerării înnoirii produselor sub
impactul revoluţiei stiinţifico- tehnice. Este folosit însă la un nivel bazic,
încercându-se orientarea companiei către produse inovative şi către creşterea
gamei. Grupa de produse care formează obiectul managementului pe produs
este reprezentată de gama de iaurturi, iar persoana care asigură acest
management este directorul de producţie. Nu este foarte dezvoltată această
metodă şi nu este utilizată conform metodologiei.
-Managementul prin bugete este utilizat tot la nivel bazic şi are în vedere
realizarea şi urmărirea bugetului de venituri şi cheltuieli pe întreaga firmă. În
afara bugetului general de venituri şi cheltuieli, la nivel de firmă, ar trebui
elaborate şi bugete individuale pentru fiecare compartiment. Nu este foarte
dezvoltat neexistând centre de gestiune la nivelul fiecărui compartiment şi
neavând o eficienţă foarte mare.
-Managementul participativ este utilizat cu precădere prin implicarea
organismelor participative de management în adoptarea deciziilor celor mai
importante pentru prezentul şi viitorul societăţii. În firmă sunt încurajate
comunicarea interpersonală, motivarea personalului, crearea de condiţii
organizatorice care să faciliteze participarea directă a componenţilor firmei la
derularea proceselor organizaţionale.
Toate acestea sunt folosite la nivel bazic, gradul de empirism fiind destul de
mare.
Ca tehnici de management sunt utilizate cu preponderenţă sedinţa şi
delegarea.
Şedinţa este cea mai des folosită şi la toate nivelurile ierarhice. Se observă
respectarea regulilor de pregătire şi derulare a acesteia. În funcţie de scopul
lor, şedinţele se împart în şedinţe de informare, sedinţe decizionale şi

51
 eterogene. Şedinţele de informare sunt realizate la solicitarea directorului
general.
Delegarea este folosită curent de la nivele ierarhic superioare către cele
direct inferioare, se observă nerespectarea metodologiei şi absenţa de cele mai
multe ori a documentului scris. De asemenea, sunt folosite incorect denumirile
de delagare de sarcini, delegare de atribuţii, delegare de responsabilităţi.

Analiza instrumentarului managerial folosit şi al elementelor metodologice

pe care se bazează utilizarea sa evidenţiază următoarele:

 din punct de vedere cantitativ, numărul metodelor şi tehnicilor de

management este redus;
 din punct de vedere calitativ, modul în care sunt folosite tehnicile şi metodele
sunt nesafisfăcătoare nu sunt exploatate la întregul potenţial al firmei.
 nici una din metodele sau tehnicile utilizate nu respectă în totalitate un
scenariu metodologic recomandat de ştiinţa managementului, structurat în
etape şi faze, fiecare având conţinut specific.

Analiza subsistemului decizional

 Analiza decidenţilor

Organismele decizionale care sunt constituite la nivelul S.C. Lactag SA. sunt
Adunarea Generală a Acţionarilor, Adunarea Extraordinară a Acţionarilor,
Adunarea Generală Ordinară a Acţionarilor, Directorul General al Societăţii şi
Directorii Compartimentelor funcţionale.

 Interpretare decizii, funcţii şi funcţiuni

Deciziile din punct de vedere tipologic:

 După natura variabilelor implicate, deciziile certe deţin o pondere de 90%, în

timp ce deciziile incerte un procent de 0% si cele de risc de 10% ;
 După orizontul de timp şi influenţa asupra firmei, deciziile sunt tactice 50%,
strategice 20 % şi curente 30 %.
 După numărul de criterii decizionale, avem în exclusivitate decizii
multicriteriale.
 După frecvenţa adoptării, deciziile periodice deţin o pondere de 20%, cele
aleatoare 40%, iar cele unice 40%.

52
 După amploarea competenţelor decidentului, deciziile de grup (integrate) se
regăsesc în procent de 90%, doar 1 decizie fiind avizată.

După funcţiile întreprinderii:

 10 % dintre decizii vizează funcţia de previziune a întreprinderii.

 30 % din totalul deciziilor se referă la funcţia de organizare.
 20% dintre decizii vizează funcţia de coordonare a societăţii.
 10 % dintre decizii se referă la funcţia de control-evaluare a întreprinderii.
 10 % dintre decizii se referă la procesul de management.

După funcţiunile firmei:

 10 % dintre deciziile adoptate se referă la funcţiunea de cercetare-dezvoltare a

întreprinderii;
 10 % dintre decizii vizează funcţiunea comercială;
 20 % dintre decizii se referă la funcţiunea de resurse umane;
 funcţiunea financiar-contabilă se regăseşte în 20 % dintre deciziile adoptate.
 40 % dintre decizii vizează sistemul de management în ansamblul său.

Analiza subsistemului informaţional

Analiza sistemului prin prisma celor 8 principii de raţionalizare a acestuia:

Nr.cr Principiul de raţionalizare Conţinut Deficienţe sau aspecte

t pozitive

1 Obiectivele si cerinţele specifice Aceast principiu nu este

Principiul subordonării conceperii şi ale sistemului informational respectat în totalitate
funcţionării sistemului trebuie să reflecte toate tipurile deoarece strategia şi politica
informaţional cerinţelor de obiective ale organizaţiei. firmei este una ambiguă. De
managementului organizaţiei. aceea nu putem defini nici
sistemul

de obiective al întreprinderii.

2 Principiul corelării sistemului Corelarea cu structura În mare parte nu este

informaţional cu sistemul decizional organizatorică (sistemul respectat deoarece sistemul
şi sistemul organizatoric. organizatoric) şi funcţională informaţional nu este strâns
(sistemul decisional), pentru o corelat cu cel decizional şi cel

53

3 Principiul unităţii metodologice
a tratării informaţiilor.
4 Principiul concentrării asupra
abaterilor esenţiale.
5 Principiul asigurării timpului
corespunzător de reacţie
componentelor şi ansamblului
sistemului managerial.
6 Principiul asigurării de maximum de Valorificarea
informaţii finale din fondul de informaţiilor
informaţii primare.
funcţionare adecvată a organizatoric.
managementului.
În vederea asigurării Nu există elemente
compatibilităţii între toate metodologice după care sa
componentele sistemului funcţioneze sistemul
informaţional, a creării informaţional şi
permiselor integrării depline a componentele acestuia la
informaţiilor pe verticala nivel de firmă şi subdiviziuni
sistemului de management, este organizatorice.
necesar ca modul de culegere şi
prelucrare a informaţiilor să fie
unitar din punct de vedere
metodologic.
Transmiterea selectivă a Firma foloseşte bugetul ca
informaţiilor, pe verticala instrument managerial, deci
sistemului de management, putem spune ca acest
respectiv a informaţiilor ce principiu se respectă. Ar fi
reprezintă abateri importante de valorificat mai bine în
la obiective, criterii, mijloace etc. contextul managementului
prin excepţii.
Timpii de culegere, vehiculare şi Se respectă acest principiu,
prelucrare a informaţiilor şi însă doar parţial. Se
implicit a deciziilor trebuie să fie utilizează mijloace manuale şi
diferenţiaţi => utilizarea de automatizate, dar nu pentru
diferite mijloace manuale şi toate informaţiile.
automatizate.
la maximum a Datorita faptului că anumite
primare folosind cerinţe ale precedentelor
proceduri informaţionale mai principii nu sunt respectate,
rafinate, selectate în funcţie de conduce la vehicularea unei
cerinţele proceselor de mari cantităţi de informaţii
management. care nu se regăsesc
54

7 Principiul flexibilităţii sistemului Adaptarea parametrilor
informaţional. sistemului informaţional la
condiţiile endogene şi exogene
aflate în continuă schimbare.
8 Principiul asigurării eficacităţii şi Acest principiu se referă la:
eficienţei informaţionale şi - asigurarea informării
organizaţionale. complete, corecte şi în timp
util a tuturor componenţilor
organizaţiei
- o permanentă evaluare şi
comparare a efectelor
cantitative şi calitative ale
unui sistem informaţional cu
costurile necesare realizării şi
funcţionării lui.
3.2.Tacticile adoptate si politicile aferente principalelor
domenii ale activitatii firmei
Recomandări strategico-tactice privind amplificarea potenţialului
viabilitate economică şi managerială a S.C. Lactag S.A
a) Recomandări de natură managerială:
55
întotdeauna în procese
manageriale
corespunzătoare.
Sistemul informatic prezintă
o flexibilitate ridicată, putând
fi actualizat în orice moment
la noua situaţie existentă în
cadrul firmei.
Nu sunt informaţi complet şi
concomitent toţi componeţii
organizaţiei.
Nu sunt evaluate permanent
şi comparate efectele
sistemului informaţional cu
costurile acestuia.
de
 Remodelarea de ansamblu a managementului firmei, pe baza unei
metodologii adecvate care să ţină cont de:

 situaţia actuală a managementului societăţii;

 starea economico-financiară;
 proiecţia strategică pe următorii 3-5 ani;
 logica legăturilor dintre componentele sistemului de management
(metodologică, decizională, informaţională şi organizatorică).

Efectele unui asemenea demers complex se regăsesc în:

 armonizarea tendinţelor de obţinere de valoare pentru acţionari şi pentru
clienţi;
 crearea unor premise favorabile pentru optimizarea performanţelor economice
ale întreprinderii;
 promovarea unui management cu adevărat profesionist la toate eşaloanele
organizatorice;

Eforturi:
 reproiectarea sistemului de management al societăţii;
 constituirea echipei de specialişti din cadrul firmei care să participe la
remodelarea de ansamblu a managementului firmei;

Elaborarea strategiei pe termen mediu şi lung, prin luarea în considerare a

informaţiilor oferite de:
 studiul de diagnosticare;
 analiza SWOT;
 caracteristicile şi tehnicile pieţei;
 tendinţele la nivel de ramură economică;
 caracteristicile dimensionale şi funcţionale ale firmei;

Promovarea şi utilizarea unui instrumentar managerial evoluat.

Se va urmări promovarea managementului pe baza centrelor de profit,
respectiv a unei variante combinate a managementului prin bugete şi a
managementului prin obiective.

Efecte:
 asigurarea unei pronunţate descentralizări economice şi manageriale în
interiorul firmei;

56
 imprimarea unei dimensiuni participative veritabile managementului de nivel
superior şi mediu;
 asigurarea unor corelaţii între obiective – rezultate - recompense/ sancţiuni la
nivel de centre de gestiune;
 imprimarea unor caracteristici de ordine, disciplină şi rigurozitate proceselor de
muncă.

Eforturi:
 elaborarea unei strategiei eficiente a societăţii;
 constituirea echipei de specialişti din cadrul firmei care să participe la
elaborarea strategiei.
 fundamentarea şi elaborarea mbugetului general al firmei
 implementarea centrelor de gestiune la nivelul fiecărui compartiment şi
realizarea bugetelor acestora

Reproiectarea sistemului informaţional, în sensul:

 atenuării şi eliminării cauzelor care provoacă disfuncţionalităţi majore în
sistemul informaţional;
 respectării cerinţelor principiilor de raţionalizare a sistemului informaţional.

Constituirea compartimentului de Resurse Umane

Efecte:
 Elaborarea unei politici de motivare a personalului la nivelul companiei, pentru
a creşte randamentul muncii, eficienţa producţiei şi a societăţii.
 Evidenţa mai bună a resurselor umane din firmă
 Implementarea unui proces de recrutare complex
 Identificarea mai repede a nevoii de resursă umană

Fundamentarea stiinţifică a tehnicilor şi metodelor de management folosite,

evitarea aplicării lor pe bază empirică

b) Recomandări de natură economică şi tehnico-economică

 Continuarea derulării programului de retehnologizare și eficientizare care va

duce la dublarea capacității de producție actuale și la diversificarea gamei
sortimentale.

57
 Atragerea de clienţi persoane juridice în vederea încheierii unor contracte pe
termen lung cu aceştia, precum cel încheiat cu Aro. Această recomandare
vizează capacitatea asigurării unor venituri constante de la aceşti clienţi.
 Participarea la licitaţii organizate pentru distribuţia laptelui şi a iaurtului în şcoli.
 Reorganizarea unor fluxuri tehnologice, de producţie şi transport.
 Consolidarea economică şi financiară a societăţii, prin accentul pus pe
aspectele calitative ale derulării proceselor de muncă, criterii de performanţă.
 Creşterea productivităţii muncii
 Creşterea cifrei de afaceri
 Reducerea cheltuielilor financiare, salariale şi de exploatare

3.3. Stabilirea obiectivelor strategice

În elaborarea strategiei primul pas îl reprezintă definirea cât mai exactă a
misiunii firmei.
Scopul principal al S.C. Lactag S.A. îl reprezintă producţia şi ditribuţia de
produse lactate pentru a satisface nevoile clienţilor identificate pe piaţă.
Misiunea se identifică deseori cu scopul, defineşte ce face societatea, pentru
cine.
Domeniul principal în care actioneaza S.C. Lactag S.A este acela al
producţiei şi comercializării de produse lactate şi derivate din lapte.
Activităţile firmei se derulează în România, mai exact în judeţul Argeş,
localitatea Costeşti pe Strada Progresului nr. 24. Clienţii sunt reprezentaţi de
persoane juridice sau persoane fizice.
Scopul pentru care a fost înfiinţată şi functionează S.C Lactag SA. poate fi
cuantificat prin intermediul unor obiective strategice, una din componentele
majore ale proiecţiei strategice a acesteia.
Situaţiile informaţionale prezentate au permis formularea, pentru
următorii trei ani, a urmatoarelor obiective strategice:
 Creşterea profitului cu minim 8 %, 10 %, 12 % faţă de anul precedent în
următorii 3 ani
 Creşterea anuală a veniturilor din exploatare cu 8% în fiecare an faţă de
anul precedent
 Creşterea productivităţii muncii cu minim 6 % în anul următor
 Consolidarea poziţiei pe piaţă a firmei şi inovarea produselor
 Implementarea până la finalul anului 2014 a standardelor de calitate IFS
(Internaţional Food Standards).
 Restructurarea diviziei Personal în compartimentul Resurse Umane
 Realizarea demersurilor necesare pentru implementarea managementului
pe baza centrelor de profit până la sfârşitul anului 2015

58

Conturarea principalelor opţiuni strategice
Îndeplinirea obiectivelor strategice este posibilă datorită unor modalităţi
(opţiuni) specifice. Cele mai importante opţiuni strategice sunt:

a) Retehnologizarea întreprinderii este una dintre opţiunile strategice adoptate

de firmă, datorită impactului nemijlocit pe care îl generează. Principalul motiv
pentru care este necesară o asemenea modalitate de realizare a obiectivelor
strategice este acela că echipamentele existente sunt uzate atât fizic cât şi
moral.
b) Înnoirea produselor este necesară pentru consolidarea poziţiei pe piaţă prin
produse inovative
c) Diversificarea producţiei fabricarea unui game mai largi de produse
d) Dezvoltarea funcţiunii comerciale este una dintre cele mai importante opţiuni
strategice utilizate întrucat prin intermediul acesteia se urmăreşte redresarea
economică a firmei.
e) Reproiectarea sistemului de management, introducerea compartimentului de
Resurse Umane, folosirea unor tenhici specifice de management conform
metodologiei, scăderea gradului de empirism.

Dimensionarea resurselor alocate

Resursele necesare în implementarea strategiei sunt de 4 feluri:

 Resurse tehnico-materiale
 Resurse financiare
 Resurse umane
 Resurse informaţionale

Resursele tehnico-materiale se referă la maşini, materiale, energie,

echipamente tehnice ce urmează a fi dimensionate în functie de volumul,
complexitatea şi diversitatea obiectivelor strategice şi tactice, precum şi de
natura şi complexitatea modalităţilor strategice de realizare a acestora.
Resurse materiale sunt: echipamente tehnice, utilaje, energie electrică,
aparatura electronică (calculatoare, imprimante, scannere), materia primă,
maşini de transport.

Resursele financiare:
Necesarul de fonduri pentru retehnologizare, modernizarea secţiilor de
producţie, înnoirea produselor, implementarea managementului pe baza

59
centrelor de profit se ridică la suma de 150,000 Euro. Sursele de finanţare vor fi
asigurate de:
- fondul propriu de dezvoltare
- credite bancare pe termen lung
- cofinanţare SAPARD

Resursele umane pot fi asigurate astfel:

- cantitativ prin angajarea de personal calificat pentru compartimentul Resurse
Umane.
- calitativ prin îmbunătăţirea nivelului de pregătire profesională şi managerială
a personalului de rang ierarhic superior şi prin cresterea personalului
executant.
Resursele informaţionale sunt formate din sistemul informaţional al
societăţii (sistemul informatic, date şi informaţii, fluxuri şi circuite
informaţionale, mijloace de tratare a informaţiilor şi proceduri informaţionale
cât şi de documentele specifice).

Precizarea termenelor
Elementele prezentate în paragrafele anterioare au evidentiat, implicit,
şi câteva termene intermediare şi finale de realizare a obiectivelor si de
operaţionalizare a principalelor opţiuni strategice. În ansamblul său, strategia
acoperă o perioadă de 3 ani, din momentul aplicării.
Termenul initial al strategiei este ianuarie 2013, iar termenul final este ianuarie
2015. Termenele intermediare vor fi la sfarsitul fiecarui an din intervalul stabilit
mai sus.

Stabilirea avantajului competitiv

Obţinerea de avantaj competitiv într-un mediu concurenţial constituie unul
din obiectivele majore ale elaborării şi implementării strategiei SC Lactag S.A.
Direţiile în care se recomandă a se acţiona se referă la:

1.Stabilirea de relaţii personalizate cu clienţii, atât persoane fizice cât şi juridice

pentru fidelizarea acestora.
Acest mod de acţiune în vederea obţinerii avantajului competitiv este obţinut
prin furnizarea de produse de o calitate superioară.
2.Îmbunătăţirea raportului cost-preţ.
Având în vedere climatul economic actual, se impune aceast masură, care se
implementează prin reducerea costurilor unor materiale şi materii prime şi prin
oprirea abaterilor şi greselilor care duc la risipa de timp şi mai ales de bani.
3.Aducerea pe piaţă a unor produse inovative şi cât mai diversificate

60
 Implementarea strategiei

Pregătirea implementării
Aceasta presupune:
 Pregătirea climatului de muncă în vederea reducerii rezistenţei la
schimbare preconizate prin proiecţia strategică. Aceasta constă în sensibilizarea
şi dezvoltarea de cunostinţe la personalul firmei.
 Asigurarea premiselor materiale, umane, financiare şi informaţionale
necesare operaţionalizării strategiei. Aceasta are în vedere achiziţionarea
echipamentelor necesare realizării obiectivelor, constituirea sursei de
finanţare, asigurarea necesarului de personal, încheierea contractelor cu
furnizorii de materii prime şi asigurarea resurselor materiale necesare
producţiei.
Evaluarea strategiei
Pe parcursul implementării se recomandă evaluarea rezultatelor obţinute,
compararea acestora cu obiectivele previzionate şi adoptarea unor corecţii
unor componente strategice sau strategiei în ansamblu.

3.4.Reproiectarea sistemului metodologic- managerial

Asigurarea unui sistem metodologico- managerial funcţional şi eficace nu se
poate realiza în mod empiric numai pe bază de intuiţie, talent, experienţă şi
improvizaţie.
În cadrul SC Lactag SA sunt utilizate ca metode de management:
managementul prin bugete, managementul pe produs, managementul
participativ şi ca tehnici: şedinţa, delegarea, diagnosticarea.
Toate acestea însă sunt utilizate şi aplicate pe baza empirismului, neţinându-se
cont foarte mult de fundamentarea stiinţifică.
Reproiectarea subsistemului metodologic se bazează pe două sisteme de
management importante: Managementul prin obiective şi Managementul prin
bugete şi în cadrul acestora, a mai multor metode si tehnici manageriale
precum delegarea, diagnosticarea, metode decizionale, managementul
participativ, tabloul de bord etc.

Principalul obiectiv îl reprezintă îmbogăţirea şi modernizarea instrumentarului

folosit. De asemenea implementarea acestor două sisteme duce la
Managementul pe baza centrelor de profit, un sistem de o foarte mare
utilitate.

Nr Măsuri de Cauze Efecte Resurse Responsabil Termen de

61
crt perfecţionare necesare cu aplicarea aplicare
.
1. Implementare Deficienţe Va asigura Date şi Top 24 luni
a metodologice îmbinarea informaţii Managemen
managementu în conceperea armonioasă a Resursă t
lui prin şi funcţionarea obiectivelor, umană
obiective sistemului de rezultatelor şi Director
management recompenselo general
şi a r/ sancţiunilor
componentelo
r sale.

2. Fundamentare Bugetele nu Fundamentar Directorul Departament 12 luni

a stiinţifică a sunt bine ea, financiar- ul financiar
managementu controlate la elaborarea, contabil contabil
lui prin bugete nivelul firmei, lansarea, Director
Acest sistem execuţia, general
nu este folosit urmarirea şi Date şi
la capacitate controlul informaţii
maxima bugetelor la
nivel de firmă

3. Implementare Necesitatea de Îmbunătăţirea Mijloace Top 12 luni

a de noi a exista în funcţionabilită informatic Managemen
metode şi cadrul firmei ţii firmei, e t
tehnici metode de coordonarea performan
manageriale, management şi urmarirea te
dar şi modern realizării
menţinerea şi aplicate obiectivelor
fundamentare conform mult mai
a celor vechi. stiinţei eficient
managementu
lui

Reproiectarea sistemului organizatoric

Reproiectarea subsistemului organizatoric este centrată asupra reproiectării

structurii organizatorice, aceasta fiind reprezentanta mecanismului
operaţional, prin care se manifestă subsistemul organizatoric. Componentele
procesuale ale subsistemului organizatoric nu se manifestă în organizaţie în
mod nemijlocit, ci se operaţionalizează, devenind vizibile şi efectorii, prin

62
elementele structurii organizatorice, respectiv: postul, funcţia,
compartimentele, relaţiile organizatorice etc.

Prezentarea sistemului organizatoric

Funcţionalitatea şi eficienţa structurii organizatorice depind în mod
hotărâtor de corectitudinea delimitării şi repartizării atribuţilor, sarcinilor şi
responsabilităţilor între componentele primare ale structurii organizatorice :
posturi, funcţii, compartimente.
Documentele consacrate ca instrumente de exprimare a structurii formale
sunt: regulamentul de organizare şi funcţionare, fişa postului şi organigrama.
În ceea ce priveşte organizarea procesuală, în firmă s-au regăsit patru
funcţiuni de bază: cercetare- dezvoltare, comercială, producţie şi financiar-
contabilă.
La nivel de compartimente, atribuţiile, sarcinile şi responsabilităţile sunt bine
delimitate, la fel şi sarcinile, responsabilităţile şi competenţele posturilor.
În cadrul S.C Lactag S.A., Regulamentul de Organizare şi Funcţionare nu este
cuprinde toate lucrurile necesare fiind recomandată o revizuire a acestuia
deoarece este documentul cel mai cuprinzător al structurii organizatorice.
Rolul său constă în descrierea mecanismului de funcţionare al firmei prin
stabilirea atribuţiilor ce revin compartimentelor, precum şi a sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor diferitelor funcţii existente în
compartimente.
Fişa postului este unul din cele mai importante documente de formalizare
a structurii organizatorice.
Schema generală a fişei postului include: denumirea şi obiectivele postului,
compartimentul, cerinţele (studii, vechime), relaţiile (ierarhice, funcţionale, de
cooperare şi de reprezentare), sarcinile, limitele de competenţă,
responsabilităţile.
Pentru a corespunde cât mai bine specificului activităţii şi a acoperi
corect volumul de muncă solicitat de obiectivele postului, fişele posturilor se
întocmesc şi se actualizează periodic de către şefii compartimentelor cu
asistenţa de specialitate a compartimentului de management. Contribuţia
acestui document al structurii formale la obţinerea flexibilitătii şi
competitivitătii structurii organizatorice, depinde hotarâtor de actualizarea şi
adaptarea periodică a conţinutului său la obiectivele generale ale unităţii.
Organigrama este reprezentarea grafică a structurii organizatorice
formale a firmei. Rolul ei este acela de dublu instrument: pasiv, de vizualizare a
structurii organizatorice şi activ, ca instrument de analiză a modului său de
proiectare.

63
 La nivelul S.C Lactag S.A. , organigrama este reprezentată de 5 niveluri
ierarhice, în cadrul cărora, compartimente sunt subordonate Directorului
General.

Analiza sistemului organizatoric

În cadrul capitolului II au fost analizate elementele sistemului
organizatoric şi au fost enunţate punctele forte şi punctele slabe ale firmei.

Recomandarile strategico-tactice, punctele forte şi slabe înregistrate în

conceperea şi funcţionarea subsistemului organizatoric permit conturarea unor
soluţii de remodelare organizatorică pentru S.C. Lactag S.A. prezentate în
continuare:

Nr. Măsuri de Cauze Efecte Resurse Responsabilul Termen

Crt. perfecţionare necesare cu aplicarea de
aplicare
1 Înfiinţarea Lipsa unei Motivarea Resurse Directorul 24 luni
departamentul politici de personalului materiale, general
ui de Resurse motivare a o mai bună umane,
Umane şi personalului evidenţă a informatice
încadrarea de Deficienţe în resursei
personal recrutarea umane din
calificat personalului firmă,
Lipsa unui identificarea
sistem rapidă a
organizat de nevoii de
antrenare resursă
umană
2 Reactualizarea Documente O mai bună Informaţion Directorul 6 luni
ROF-ului parţial delimitare şi ale, general
întocmit, descriere a Materiale
necorespunză mecanismul
tor ui de
funcţionare
al firmei
3 Revizuirea Unele divizii Funcţionare Directorul
organigramei sunt în a mai bună Materiale general
şi încorporarea subordonarea a firmei în 12 luni
diviziilor în unor general
compartiment compartiment
e e care nu au
acelaşi scop
4 Îmbunătăţirea Relaţii slabe Crearea şi Resurse Departament 24 luni
competenţelor între funcţionare materiale Resurse
personalului şi departamente a unor Cursuri de Umane

64
 a relaţiilor colective de calificare
dintre specialilşti,
departamente recrutaţi din
astel încât să diverse
se poată compartime
realiza echipe nte pentru
interdepartam rezolvarea
entale unor
probleme
complexe.

3.5.Tehnici de negociere
Tactica intrebarilor introductive
Negociatorul va intra in incaperea destinata negocierii, va strange mana
oponentilor urandu-le „Buna-dimineata!” si apoi va trece imediat la abordarea
problemelor.
Se va interesa de situatia afacerilor partenerului, de productia si serviciile de
care este interesat, sau chiar de situatia afacerilor personale. El va cauta sa
obtina avantaje suplimentare prin culegerea de informatii despre parteneri si le
va construi acestora o imagine in care sa poata gasi punctele mai slabe,
vulnerabile.

Tactica lipsa de imputernicire

Aceasta tactica se poate practica atunci cand negociatorul isi da seama ca
este fortat sa cedeze mai mult decat ar dori. Se poate argumenta ca nu are
imputernicirea de a semna un acord in termenii care au fost discutati. Aceasta
tactica poate deranja partenerul, singura scapare fiind aceea ca in discutie au
aparut elemente noi care trebuie discutate si la alt nivel!

Tactica efectuarii sau evitarii efectuarii primei oferte

In general nu este recomandabil sa se faca prima oferta in negociere. Daca
totusi acest lucru se impune, atunci trebuie evitate doua extreme:
– sa nu se faca o oferta foarte sus, ceea ce ar determina cealalta parte sa o
interpreteze ca pe un bluff;
– invers, sa nu se faca o oferta prea jos intrucat ar putea fi interpretata ca o
slabiciune si necunoasterea realitatilor.

Tactica paraverbalului
Principiul este simplu, trebuie sa vorbim in acelasi mod cu partenerul de
negociere pentru ca numai astfel el ne poate intelege mai bine si vom putea

65
intra pe aceeasi lungime de unda. Poate este un lucru ciudat, insa avem mai
multa incredere in oamenii care ne seamana, chiar daca nu suntem constienti
de acest lucru. Cateva exemple ar fi urmatoarele: daca interlocutorul vorbeste
repede, vorbeste si tu repede; daca interlocutorul vorbeste mai rar, vorbeste si
tu mai rar; daca interlocutorul vorbeste pe un ton mai ridicat, vorbeste si tu pe
un tot mai ridicat; daca el accentueaza verbele, accentueaza-le si tu; daca
vorbeste folosind o anumita linie melodica foloseste-o si tu etc.

CAPITOLUL 4.PROPUNERI DE IMBUNATATIRE A

CREATIVITATII LA NIVELUL FIRMEI

1. Desemneaza un „Responsabil cu Fericirea”

66
2. Incurajaza creativitatea

3. Ofera-le angajatilor tai timp sa se concentreze asupra lor

4. Motiveaza-ti personalul printr-o provocare comuna

5. Transforma angajatii in manageri ai propriilor proiecte

6. Implementeaza un program de meditare

7. Favorizeaza flexibilitatea

8. Ofera-le angajatilor o schimbare de peisaj!

9. Introdu o zi de tipul "Adu-ti familia la birou"

10. Subliniaza importanta evenimentelor personale

- Stadiul 1 – Orientarea spre produs – Inspecţie post – proces. Auditul

produselor şi rezolvarea problemelor la nivel de activităţi.

- Stadiul 2 – Orientarea spre proces – Asigurarea calităţii în timpul procesului de

producţie. Controlul statistic la procesului.

- Stadiul 3 – Orientarea spre sistem – Asigurarea calităţii se către toate

departamentele.

- Stadiul 4 – Orientarea umanistă – Schimbarea atitudinii despre calitate la toţi

angajaţii prin educare şi antrenare. . Stadiul 5 – Orientarea spre societate –
Produs optimizat pentru a fi cât mai bun şi ieftin.

67
 - Stadiul 6 – Orientarea spre costuri – Reducerea la minimum a pierderilor
datorate calităţii.

- Stadiul 7 – Orientarea spre clienţi – Funcţia de calitate este definită de către

clienţi.

BIBLIOGRAFIE

https://www.lactag.ro/

http://anale.feaa.uaic.ro/anale/resurse/26_Mihai_C,_Talmaciu_M_-
_Imbunatatirea_competitivitatii_firmelor_printr-o_strategie_axata_pe_calitate.pdf

68
http://www.competition.ro/wp-
content/uploads/2020/01/raport_investigatie_piata_laptelui.pdf


69