Analiza Managementului Calitatii Totale la S.C.Romtelecom S.A.

Capitolul 1 Prezentarea conceptului de management al calitatii

1.1. Scurt istoric al evolutiei managementului calitatii la nivel mondial Timpul a demonstrat ca pentru a realiza calitatea produselor si serviciilor trebuie sa existe un mod eficient de administrare a tuturor proceselor in cadrul organizatiei, respectiv un management al calitatii.In evolutia managementului calitatii la nivel mondial, se pot desprinde mai multe etape cronologice. Prima etapa , denumita Analiza statistica a variatiilor a inceput sa se deruleze intre anii 1920-1930, iar conceptul de management al calitatii a fost promovat intr-un stadiu incipient , in lucrarile lui Shewhart, care a aplicat metodele statistice la masurarea variatiilor caracteristicilor produselor.Esenta acestui sistem consta in inspectarea mai eficienta , prin esantionare, in cazul productiei de serie mare sau de masa si luarea pe aceasta baza limitata,dar bine planificata, a deciziilor privind calitatea produselor. A doua etapa, denumita Esantionarea statistica in productia de masa, s-a desfasurat in perioada 1940-1950, cand cererile catre industria prelucratoare in timpul celui al doilea razboi mondial,in special in Statele Unite, au impus utilizarea semnificativa a esantionarii statistice si au determinat elaborarea unor metode standard aplicate si astazi cu mici modificari. A treia etapa, denumita Evaluarea si auditul sistemului de management al furnizorilor s-a desfasurat in perioada 1960-1975 si a fost rezultatul cererilor de tehnica militara.Dezvoltarea programului Submarinul Polaris in anii 1950 a evidentiat faptul ca multi furnizori ai programului, chiar si cei cu tehnologia cea mai avansata a vremii, aveau mari probleme in privinta atingerii performantelor in domeniul calitatii, termenelor si costurilor. Solutia a fost una de management . Cerintele clientilor puternici si influenti catre furnizori au impus aplicarea unui sistem formal de management al calitatii.Astfel a inceput perspectiva sistemica.Sistemul actual de standarde EN ISO 9000 a evoluat direct din sistemul de standarde impuse furnizorilor de catre Ministerul de Aparare al S.U.A.Conceptele de auditare a sistemului calitatii si certificarea si inregistrarea furnizorilor dateaza tot din aceasta perioada si s-a perfectionat in timp. Ultima etapa de dezvoltare a managementullui calitatii, pana in prezent,este Managementul Calitatii Totale -TQM. In anii 1970-1980 competitia intre producatorii de bunuri si servicii a devenit extrem de intensa incat ei insisi s-au preocupat de cresterea performantelor si satisfacerea cerintelor clientilor.S-a ajuns la aplicarea managementului calitatii in toata organizatia , nu numai in sectoarele de productie, crescand nevoile de calitate si de actiuni preventive in dauna inspectiilor.Tehnicile statistice au inceput sa fie aplicate pentru tinerea sub control a proceselor si evaluarea calabilitatii lor si mai putin pentru inspectia produsului finit.Aparitia premiilor pentru calitate, cum ar fi Premiul European al Calitatii EOQ face parte din aceasta evolutie. Suntem martori in ultimul deceniu, la scara mondiala, la o crestere spectaculoasa a interesului si a activitatilor legate de problematica calitatii, in general si de asigurarea, certificarea si managementul calitatii , in special.Conceptul management al calitatii este la ora actuala extrem de complex, iar stiinta despre calitate se afla la confluenta ingineriei tehnologice, a econometriei si a managementului.

1.2 Conceptul de management al calitatii Managementul calitatii inseamna evaluarea reala a potentialului si imbunatatirea performantei , nu crearea unei impresii bune in contextul mediului extern al organizatiei. Prin managementul calitatii se intelege un ansamblu de activitati coordonate si monitorizate pentru a orienta si a tine sub control o organizatie din perspectiva strategiei calitatii.Calitatea in aceasta viziune este si o problema de incredere.Responsabilitatea inseamna, in primul rand , rezolvarea problemelor si apoi cautarea vinovatilor pentru greseli.Corectarea greselilor este buna , dar mai buna este evitarea lor. Baza pentru implementarea unui sistem al calitatii este claritatea si transparenta structurilor organizatorice si a proceselor intreprinderii. Managementul calitatii nu lasa lucrurile care au influenta asupra calitatii sa mearga de la sine. Factorii de incertitudine pot sa compromita functionarea sistemului.Atunci cand angajatii nu stiu exact cum decurg procesele in intreprindere este foarte dificila analiza cauzelor aparitiei erorilor si identificarea celor mai potrivite solutii pentru rezolvarea lor.Calitatea in viziunea moderna a managementului calitatii inseamna nu numai corectarea de fiecare data a erorilor, ci si mai ales prevenirea repetarii lor. Un sistem al calitatii bine pus la punct asigura controlul factorilor tehnic, organizatoric si uman.Printr-o calitate corespunzatoare se pot fideliza clientii, lucru extrem de important daca tinem cont ca , atragerea unui client costa de la 5 pana la 8 ori mai mult decat pastrarea lui. Managementul calitatii presupune obtinerea de rezultate economica si de calitate printr-o strategie adecvata , vizand satisfacerea clientilor si actionarilor, precum si o eficienta interna. Mijloacele de realizare presupun un comportament adecvat al angajatilor ,bazat pe valorizarea calitatii, inovatiei, lucrului in echipa si pe o buna motivatie pentru indeplinirea scopului organizatiei. Calitatea este una dintre notiunile comune care provoaca cele mai multe confuzii in lumea afacerilor contemporane.Cu toate ca s-au propus multe definitii ale calitatii , ele se structureaza , in principal pe doua directii. Prima directie in definirea calitatii din perspectiva managementului calitatii,se refera la conformitatea cu specificatiile si presupune totodata relativa absenta a defectelor. A doua directie in acest sens , se refera la satisfacerea cerintelor consumatorilor , ceea ce presupune masurarea gradului de satisfactie al clientilor prin caracteristicile produsului. Oricare ar fi abordarea managementului calitatii,este necesara o structura si o organizare a activitatilor.Sistemul calitatii aplica metode oficiale ale managementului calitatii.Acestea pot fi dezvoltate intr-o conceptie proprie de catre organizatii, dar este mult mai usor sa se aplice niste principii verificate si cunoscute de toata lumea ca eficace.Standardele internationale din familia ISO 9000 reprezinta un asemenea set de principii si contin metode de referinta pentru asigurarea calitatii. Adoptarea unui standard in domeniul managementului calitatii , desi este considerata voluntara , a devenit din ce in ce mai obligatorie pentru aproape toti producatorii care doresc sa intre pe pietele Uniunii Europene.Pentru furnizorii de servicii, adoptarea standardelor ISO 9000 a devenit un avantaj de piata.Adoptarea standardului inseamna implementarea in intreprindere si certificarea sistemului calitatii de catre un organism de terta parte care permite organizatiei sa demonstreze clientilor conformitatea cu standardul de referinta.

1.3.Conceptul de calitate in domeniul serviciilor Serviciile reprezint corespondente ale unor nevoi cel puin la fel de numeroase ca nevoile de bunuri materiale dar cu un caracter mai complex i mai eterogen. Cunoaterea esenei i structurii acestor nevoi este prioritar pentru definirea calitii. Conceptul modern al calitii se bazeaz pe patru reguli fundamentale: definirea calitatii, prevenirea,zero defecte i msurarea. Definiiile date acestui concept au n vedere cele dou laturi distincte:latura obiectiv a calitii care reprezint gradul de conformitate al unui proces sau a rezultatelor acestuia cu un set predeterminat de criterii care sunt considerate eseniale pentru valoarea final pe care acesta o furnizeaz; latura subiectiv a calitii reprezint nivelul valorii percepute raportat la persoana care beneficiaz de proces sau de rezultatul acestuia. Oferta de servicii are particularitile ei conferite n bun msur de caracterul imaterial al multora dintre ele.Problematica mediului are numeroase zone de inciden cu zona serviciilor,iar definirea calitii nu se poate face dect innd cont de aceasta. Clienii sunt i vor fi din ce n ce mai exigeni.Pentru a fi n msur s le satisfacem ateptrile,mai mult sau mai puin fluctuante,se impune realizarea performanei n sensul cel mai strict cu putin. Serviciile se disting prin patru caracteristici: a.Forma lor nematerial sau intangibilitatea.Prin natura lor serviciile sunt nemateriale(invizibile) i ca atare intangibile.Spre deosebire de produsele fzice ele nu pot fi vzute,gustate,palpate sau auzite naintea consumrii lor.Un exemplu n acest sens l constituie serviciile turistice,mai ales atunci cnd sunt cumprate n avans de la o agenie de turism,cumprtorul neavnd posibilitatea de a beneficia de serviciile respective dect atunci cnd ajunge la destinaie. Pentru a-i diminua sentimentul de incertitudine n faa alternativelor de cumprare,clienii se orienteaz spre evidenierea calitii serviciilor prin simboluri,mrci,sigle,fotografii,pre/tarif,sau alte mijloace de comunicare. Sarcina ofertantului de servicii este s monitorizeze aceast evideniere a calitii,s tangibilizeze ceea ce este intangibil prin idei abstracte,cultivnd imaginea serviciului. Tangibilitatea menionat se poate realiza printr-o serie de elemente fizice ajuttoare care sunt la dispoziia firmelor: Sediul unde se comercializeaz sau se presteaz serviciul; Personalul care trebuie s ofere o imgine de activitate operativ; Echipamentul utilizat la prestarea serviciilor trebuie s ofere o imagine de soliditate,s contribuie la sporirea ncrederii privitor la calitatea serviciului prestat; Instrumentele de comunicare trebuie selectate cu grij pentru a sugera eficiena i atenia acordat proceselor de preformare a serviciilor; Simbolurile:prestatorii i aleg simbolurile din dorina de a se diferenia de alte firme,creindu-i cu timpul,din simbolurile respective o imagine,o garanie privind calitatea i consistena serviciilor; Preul sau tariful perceput pentru diferite servicii trebuie s constituie o form de comunicare cu solicitanii de servicii,expus n locuri vizibile i prezentat ntr-o form sobr dar sugestiv pentru a permite o consultare rapid din partea clientelei interesate. b.Coincidena n timp i spaiu sau inseparabilitatea:n mod curent serviciile sunt prestate i consumate concomitent spre deosebire de bunurile fizice care parcurg procesele de fabricaie,de transport,de depozitare,de control a calitii.urmnd s fie vndute mai trziu.Dac serviciul este prestat unei persoane(serviciu personalizat) persoana respectiv devine prta a serviciului.Prin prezena clientului la prestarea serviciului interaciunea prestator-client ctig un rol special,explicabil prin faptul c satisfacia consumatorului este influenat favorabil de ambii participani. c.Eterogenitatea sau variabilitatea.Deoarece cele mai multe servicii sunt preformate de persoane,calitatea serviciilor tinde s varieze considerabil de la o tranzacie la alta.Serviciile se

difereniaz foarte mult din punctul de vedere al duratei i calitii prestaiei ,n funcie de cine,cnd i unde sunt prestate. Pentru a reduce aceast variabilitate firmele prestatoare de servicii ar trebui s se ocupe de specializarea personalului i de standardizarea componentelor serviciilor. d.Nestocabilitatea sau perisabilitatea.Serviciile nu pot fi depozitate(stocate) pentru a fi utilizate ulterior.Orice neutilizare a serviciilor ntr-o perioad de referin constituie o pierdere ce nu mai poate fi recuperat. In sensul strict al caracteristicilor de calitate unii specialiti au identificat urmtoarele caracteristici ale calitii serviciilor:fiabilitate,capacitate de rspuns,competen,acces,curtoazie, comunicare,credibilitate,securitate,nelegerea/cunoaterea clientului,tangibilitate. Semnificaia acestor caracteristici poate varia considerabil,n funcie de natura serviciilor i de utilizatorii acestora,astfel nct,n evaluarea calitii serviciilor,ponderea acordat diferitelor caracteristici depinde de coordonatele spaiale i temporale concrete ale fiecrui serviciu. Standardul ISO 9004-2 recomand definirea clar a cerinelor referitoare la servicii,n termenii unor caracteristici observabile de ctre client i susceptibile de a fi evaluate de ctre acesta. In acelai timp este necesar definirea proceselor corespunztoare serviciului prin intermediul unor caracteristici care nu sunt ntotdeauna observabile de ctre client, dar care influeneaz n mod direct performana serviciilor. In acest scp standardul propune luarea n considerare a urmtoarelor caracteristici ale serviciilor: Faciliti(instalaii i echipamente),capacitate,personal,materiale; Timpul de ateptare,durata prestrii serviciului,durata proceselor; Igiena,securitatea,fiabilitatea; Capacitatea de reacie,accesibilitate,curtoazie,comfort ,estetica mediului,competena, sigurana n funcionare,precizie,nivel tehnic,credibilitate,comunicare eficace; Controlul calitii face parte integrant din implementarea procesului prestrii de servicii.Aceasta include: msurarea i verificarea activitilor cheie ale procesului,pentru a evita apariia tendinelor nedorite i nemulumirii clientului; autocontrolul efectuat de ctre personalul nsrcinat cu prestarea serviciului considerat ca parte integrant a msurrii procesului; evaluarea final a interfeei cu clientul,efectuat de ctre prestator,n scopul obinerii propriei imagini a calitii serviciului furnizat. Evaluarea efectuat de client constituie msura absolut i final a calitii serviciului.Reacia clientului poate fi imediat sau ntrziat i retroactiv.Evaluarea serviciului de ctre client se reduce adesea numai la evaluarea subiectiv.Clienii comunic rareori,n mod spontan,organizaiei de servicii aprecierile lor privind calitatea serviciului. De regul,clienii nemulumii nceteaz s mai utilizeze sau s mai achiziioneze serviciul n cauz,n absena anunrii unor msuri corective adecvate.Limitarea la reclamaiile clienilor,pentru a msura satisfacia acestora,poate conduce la concluzii eronate. Satisfacia clientului trebuie s fie compatibil cu standardele i etica profesional specifice organizaiei de servicii. Organizaia de servicii trebuie s stabileasc un mod de evaluare i de msurare permanent a satisfaciei clienilor.In cadrul acestor evaluri tebuie identificate reaciile att pozitive ct i cele negative,precum i incidena lor probabil asupra viitoarelor activiti ale organizaiei. Evaluarea satisfaciei clientului trebuie s identifice,n principal,gradul de adecvare a specificaiilor i a procesului prestrii de serviciu n raport cu cerinele clientului.Aseseori organizaie de servicii consider c acestea sunt de bun calitate dei clienii au o prere contrar.Acest dezacord indic inadecvarea specificaiilor proceselor sau msurtorilor.

Capitolul 2 Managementul calitatii totale(TQM)

2.1 Managementul calitatii totale-filozofie si concepte Evolutia managementului calitatii a demonstrat ca forma cea mai avansata a acestui concept a devenit managementul calitatii totale-TQM.In acest sens, se pot delimita: viziunea TQM 5

definitiile calitatii din aceasta perspectiva TQM evolutia conceptului TQM implementarea TQM in cadrul organizatiei

a. Viziunea TQM.Viziunea pe care firma poate s-o realizeze numai printr-o planificare pe termen lung, prin intocmirea si implementarea planurilor anuale de calitate ,care sa conduca treptat la indeplinirea ei.TQM este un concept revolutionar deoarece prezinta calitatea in mai multe ipostaze legate de calitatea proceselor desfasurate de organizatie pentru satisfacerea unui numar cat mai mare de consumatori, dupa cum rezulta din fig.1.

TQM

Calitatea in livrari si aprovizionare

Managementul calitatii procesului

Multumirea consumatorilor

Fig.1 Viziunea TQM-concept revolutionar in managementul calitatii TQM incearca focalizarea celei mai mari atentii asupra calitatii precum si dezvoltarea unei noi intentii bazata pe urmatoarele premize: Reducerea complexitatii sistemului prin simplificarea si cresterea abilitatii manageriale, prin simplificarea procesului si a desfasurarii acestuia, coerenta interna, comunicare, instruire etc. Orientarea spre marketing, prin ascultarea consumatorului si satisfacerea nevoilor sale reale.In acest sens calitate este definita in aval dar conducerea incepe din amonte. Orientarea pe cresterea constientizarii prin participarea , inovarea si adaptarea la probleme.Prevenirea sau corectarea erorilor umane cand acestea survin. TQM este mai mult o masura a infatisarii ,a imaginii. In cadrul TQM ,firmele impartasesc o preocupare comuna pentru urmatoarele: - sensibilitate la posibilitatea si necesitatile furnizorilor, a asigura reciprocitate si a furniza componente calitative esentiale pentru obtinerea calitatii; - sensibilitate la clienti si la necesitatile si dorintele consumatorilor, prin servicii post vanzare, asigurandu-se loialitatea si fidelitatea consumatorului; - incurajare prin zero defecte ca mijloc de stimulare a procesului de imbunatatire continua. - o cultura pentru imbunatatirea continua care necesita optimizarea proceselor,flexibilitatea,adaptarea,inovarea,educatia,delimitarea clara a autoritatii si responsabilitatii; - un concept de educare, instruire si marimea nivelului de cultura al angajatilor; - un concept de masurare a calitatii si expunerea lui, ceeace nu numai informeaza dar si conduce firma la actiune si comunicare; - participarea tuturor angajatilor calitatii,demonstrandu-se indreptarea atentiei spre problemele majore si ca pot fi implementate masurile adecvate; - calitate prin masuri preventive si un concept pentru o proiectare robusta; - recunoasterea adaugarii valorii obtinute prin calitate si nu doar de costuri, fiind din ce in ce mai mult agreat faptul ca, costurile non-calitatii sunt mult mai mari fata de cele asteptate; 6

rolul proeminent al managementului si angajamentului procalitate; calitatea incepe acasa, este o functie a procedurilor administrative, a proceselor de productie si servicii si a modului cum sunt duse la bun sfarsit aceste activitati; accentuarea activitatilor de prevenire decat inspectie, in ideea ca,in amonte costurile non calitatii sunt mai mari decat in aval; importanta organizarii orizontale, organizarea disciplinei si integrarea managementului procesului; centrarea mai mult pe procese decat pe produse.

b. Definirea calitatii din perspectiva TQM Cultura unei organizatii este caracterizata prin cresterea multumirii clientului prin imbunatatiri continue,la care toti angajatii acesteia participa activ.Astfel , calitatea din perspectiva TQM va fi definita dupa cum urmeaza: Calitatea reprezinta obtinerea continua a multumirii clientilor in raport cu asteptarile lor Calitatea totala reprezinta obtinerea unui serviciu la un pret csazut Managementul Calitatii Totale reprezinta obtinerea calitatii totale prin participarea fiecarui membru al organizatiei c.Evolutia conceptului TQM Japonezii au dezvoltat conceptul CWQC(Company-Wide Quality Control) , care astazi este echivalent cu TQM.Acesta este un sistem eficient de integrare a diverselor initiative din sfera calitatii care sa permita productiei si serviciilor sa poata fi realizate cu costuri cat mai mici, obtinandu-se multumirea clientilor. In concluzie TQM reprezinta o dezvoltare a TQC , incluzand managementul in definitia conceptului si facand imposibila sustragerea conducerii de la responsabilitate, a carui mesaj clar este sarcina managementului de varf si de asemenea a echipei de manageri. d.Implementarea TQM in cadrul organizatiei.Pentru aplicarea TQM in cadrul organizatiei este extrem de important ca : Managementul la varf sa scoata in evidenta obiectivele si politicile firmei, iar daca este cazul sa le refolmuleze astfel incat sa se conformeze celor patru laturi ale piramidei TQM. Obiectivele sa fie clare si reprezentative pentru toti angajatii firmei Semnalul pentru angajati privind obiectivele firmei trebuie sa fie ca sarcina principala a firmei este sa-i multumeasca pe clientii externi si ca acest deziderat poate fi obtinut daca firma este capabila sa depaseasca asteptarile clientilor.

2.2 Principiile managementului calitatii totale abordate prin sfera serviciilor Intr-o lucrare recent publicat Sureschchandar a identificat 12 dimensiuni critice pentru calitatea total n servicii din punct de vedere al procesului managerial Leadership vizionar,implicarea i angajarea top management-ului n proiectarea i implementarea unui sistem TQM. Conceptul de leadership vizionar se refer la formularea unei viziuni pe termen lung pentru dezvoltarea organizaiei,propagarea acestei viziuni n interiorul organizaiei,realizarea i dezvoltarea unui plan de aciui i n final stimularea ntregii organizaii pentru ndeplinirea acestor aciuni n conformitate cu viziunea respectiv.

Pentru a avea succes n implementarea TQM organizaia trebuie s aib leaderi dinamici convini de valorile i de necesitatea aplicrii acestuia,care-i preuiesc angajaii,care au o viziune clar asupra calitii,pregtii s nlture cauzele problemelor nu doar s lupte mpotriva simptomelor. Managementul resursei umane.Resursa uman este cea are face ca toate celelalte resurse (capital,tehnologie,informaie) s fie productive. Acest lucru este nmod special adevrat n organizaiile furnizoare de servicii datorit faptului c interaciunea dintre furnizorul de servicii i consumator este att de mare nct determin eventual percepia calitii i nivelul satisfaciei clienilor. In acest sens primii pai care trebuie fcui sunt selectarea i recrutarea persoanelor potrivite fiecrui post,capabile s-i pun calitile n slujba ndeplinirii obiectivelor organizaei i motivarea acestora pentru a realiza acest lucru prin recompensare,delegare de autoritate etc. Sistemul tehnic.Proiectarea sistemului de management al calitii presupune o proiectare corect i de ncredere a serviciului pentru a face fa sau a depi nevoile i ateptrile clienilor,conducnd n cele din urm la performan sporit. Specialitii au propus dou strategii ale calitii care trebuie s fie adoptate nc din faza de proiectare: Prevenirea,adic asigurarea prin proiectare ,c pot fi depite problemele de calitate nc din faza de furnizare a serviciului; Strategia zero defecte care nseamn c dac proiectarea este bun rmne doar ca angajaii s respecte procedurile i s furnizeze un serviciu de calitate. O proiectare bun are ca rezultat o calitate excelent a serviciului cu caracteristici care influeneaz n mod pozitiv percepiile asupra calitii serviciului. Managementul proceselor din servicii se refer n special la procedurile,sistemele i tehnologiile care sunt necesare pentru furnizarea serviciului,adic delimiteaz elementele non-umane necesare(elementele umane fiind prinse sub denumirea de cultura serviciului).Procesele de proiectare a serviciilor trebuie s fie bine standardizate,simplificate att din punctul de vedere al realizrii de ctre angajat ct i din punctul de vedere al primirii lui de ctre client. Sistemul informaional i analiza informaiilor.Orice iniiative legate de calitate ntr-o organizaie vor fi sortite eecului dac nu se asigur o diseminare adecvat i eficace a informaiilor generale.Organizaiile care doresc s instituie TQM trebuie s strng,s integreze i s comunice informaiile critice pentru implementarea acestuia. Un alt aspect important este legat de comunicarea dintre client i persoanele de contact din organizaie,dintre acestea i managementul organizaiei.Att din aceast comunicare ct i din alte surse vor rezulta informaii importante care prelucrate corespunztor i analizate vor constitui baza msurilor de prevenire a apariiei neconformitilor. Benchmarking.Inspirndu-se din aspectele abordate n benchmarking pentru produse,se pot realiza analize care s scoat n eviden poziia fa de principalii competitori n ceea ce privete unele caracteristici ale serviciilor,proceselor,costurilor,strategiilor.De asemenea,n afar de concentrarea pe serviciul furnizat i pe procesele pe care le presupune acest lucru,organizaia trebuie s se concentreze pe compararea satisfaciei clientului relativ la serviciile primite,la satisfacia angajailor,chiar la programele de training,la estetica mediului n care se furnizeaz serviciul. Prin benchmarking organizaia ncearc s rspund urmtoarelor ntrebri: Ct de bine stm n comparaie cu alii? Ct de buni vrem s fim? Cine este cel mai bun pe pia? Prin ce mijloace reuete leader-ul de pia s fie leader? Cum putem adapta ceea ce face leader-ul la instituia noastr? Cum putem s ne depim performanele? mbuntirea continu.Deming a scos n eviden importana mbuntirii continue spunnd mbuntete constant i permanent sistemul de producie sau servicii,pentru a mbunti calitatea i productivitatea i astfel descresc n mod constant costurile.Managementul 8

nu trebuie s devin preocupat de calitatea organizaiei numai atunci cnd activitatea devine nerentabil,cnd cerinele clientului se schimb ,cnd apare o nou tehnologie.Calitatea trebuie s fie o preocupare continu a leader-ilor organizaiei. Orientarea spre client i pe satisfacerea acestuia este o component important a micrii TQM din cauz c organizaiile i pot depi competitorii adresndu-se eficace nevoilor i cerinelor clienilor,anticipnd i rspunznd intereselor i dorinelor n continu evoluie ale acestora. Furnizorii de servicii nu trebuie s nerce s ghiceasc dorinele i ateptrile clienilor,ci trebuie s ncerce s le determine ct mai corect consultnd direct consumatorul(despre percepia lui despre calitate,satisfacie,valori ale acestuia) prin sondaje.Urmtorul pas este s armonizeze aceste date referitoare la calitate cu percepiile echipei manageriale pentru a mbunti calitatea serviciilor. Din punct de vedere al clientului,calitatea unui serviciu poate fi definit ca fiind amplitudinea discrepanei dintre ateptrile sale i percepiile legate de acel serviciu. Factorii care influeneaz ateptrile clientului sunt n cazul serviciilor: comunicarea ntre client i persoanele cu care iau contact atunci cnd beneficiaz de un anumit serviciu; nevoile personale ale clientului; experiene anterioare legate de acelai gen de servicii; comunicarea extern(dinspre organizaie spre client i invers) preul. Managerii interesai de calitate trebuie s controleze regulat percepia clienilor relativ la calitatea serviciilor oferite,s identifice cauzele care produc deficiene n calitatea serviciilori s ia msuri pozitive pentru mbuntirea calitii serviciilor. Cele mai importante discrepane ntre nivelul calitii percepiei de ctre clieni i de ctre manageri provin din urmtoarele discrepane: ntre ateptrile clienilor i percepia managerilor asupra acestor ateptri; ntre percepia top managementului referitor la ateptrile clienilor i standardele de calitate oferite; ntre specificaiile de calitate ale serviciului i serviciul oferit; ntre serviciul furnizat i ceea ce se comunic n exteriorul organizaiei(n special ctre clieni). Satisfacia angajailor.Oamenii i ndreapt energiile,competenele i talentul ctre acele recompense pe care le consider valoroase.Prin urmare managementul trebuie s se asigure c recompensele pe care le ofer consolideaz aceste comportamente(orientarea spre client,inovarea,spiritul de responsabilitate social). Aceste recompense ar trebui s includ att recunoaterea meritelor ct i beneficii suplimentare acordate de organizaie(maini,birouri,selecia pentru programele detraining),nu numai recompense financiare i promovri. Numai atunci cnd angajaii sunt satisfcui delocul lor de munc vor putea acorda clienilor ntreaga atenie i consideraie necesar satisfacerii ateptrilor acestora. Intervenia sindicatelor.S-a observat c membrii sindicatelor cred c iniiativele TQM reprezint un pericol pentru nsi funcionarea i influena sindicatelor angajailor i din acest motiv se opun cu vehemen iniiativelor legate de calitate. Cu toate acestea este posibil i este de dorit ca sindicatele i echipele manageriale s realizeze c funciile lor sunt complementare i nu contradictorii,ajungnd astfel s lucreze n acord pentru dezvoltarea unor relaii compatibile cu elurile TQM. O modalitate de realizare a acestui lucru este s se ofere ocazia sindicalitilor s ia parte la stabilirea politicilor i strategiilor organizaiei.n felul acesta ei i le vor asuma i le vor susine.Odat ce liderii sindicatelor vor nelege importana i avantajele politicilor i programelor de recrutare ,selecie i dezvoltare a carierelor le vor sprijini. Responsabilitatea social.Orice organizaie are o mare responsabilitate fa de societatea n mijlocul creia opereaz.Fr ndoial organizaiile economice de orice tip exist pentru a realiza un profit,dar nu cu orice pre.Ele trebuie s se dezvolte i s-i construiasc o bun imagine,adic s-i ndeplineasc obligaiile sociale i cele datorate comunitii.Acest lucru se refer la la comportamentul etic al organizaiilor,tratarea nepreferenial a clienilor,furnizarea de servicii de calitate la preuri rezonabile. 9

Servicescapes.Mediul fizic influeneaz comportamentele i creaz o mare parte din imaginea perceput de client despre organizaie i angajaii acesteia,datorit faptului c n general serviciile sunt produse i consumate n acelai timp. In aceeai msur faetele tangibile ale furnizrii de servicii(spaiul n care organizaia pune la dispoziia clientului serviciile sale,condiiile de ambient,tehnologiile folosite,felul cum se mbrac angajaii) i afecteaz i pe clieni. Organizaiile trebuie s urmreasc ca locul primirii serviciului de ctre client s fie plcut,confortabil att pentru client ct i pentru angajai. Cultura organizaiei.Aceast cultur ofer posibilitatea susinerii unei viziuni comune a organizaiei i elurilor acesteia i leag diferitele funcii ale organizaiei ctre aceste obiective generale comune,prin aceasta asigurnd conectarea potrivit i durabil a proceselor care contribuie la ofrirea unui serviciu superior. Cultura organizaiei reflect gradul n care angajaii de la toate niveurile contientizeaz c scopul existenei lor este s serveasc i s se afle la dispoziia consumatorului,msura n care angajaii cred c TQM joac un rol vital n ntrirea capacitii organizaiei de a face fa cu succes competiiei,rezistena angajailor la schimbare.La fel,ncrederea,deschiderea i bunele relaii ntre angajai,spiritul de echip sunt semnele unei culturi organizaionale sntoase. Un alt aspect important legat de cultura organizaiei este gradul n care organizaia reuete s rspund cu promptitudine cerinelor clientului sprijinindu-se pe o structur care are strictul necesar ca birocraie i niveleierarhice. O cultur organizaional puternic este de ateptat s conduc ctre o mai bun interaciune angajai-clieni,deci la o mbuntire a calitii serviciilor oferite i de aici la un nivel mai ridicat al calitii percepute de clieni. Principiile TQM se afla in relatie de interdependenta si constituie un sistem de instrumente de realizare a politicii culturii organizationale, pentru ca se pot adapta conditiilor concrete existente la nivelul fiecarei organizatii. Astfel aplicarea in practica ,a fiecarui principiu ,genereaza efecte benefice pentru fiecare element al sistemului calitatii, asa cum rezulta din interpretarea acestora prezentata in figura 2.

10

PRINCIPIILE TQM -INTERPRETARE

Concentrarea pe satisfactia clientului

Accentul pe prevenirea defectelor mai mult decat pe detectarea acestora

Managementul de varf conduce la imbunatatirea calitatii

Performante masurabile care corespund scopurilor organizatiei

Concentrarea pe imbunatatirea continua

Calitatea produselor incepe cu definirea si proiectarea lor

Participarea activa a angajatilor la procesul de imbunatatire

Cooperarea si implicarea tuturor functiilor in organizatie

Planificarea instruirii

Constientizarea nevoilor clientilor interni

Familiarizarea cu controlul statistic

Schimbarea culturala esentiala

Standardizare

Fig.2 Interpretarea principiilor managementului calitatii totale Sursa: Revista Calitatea nr.9 sept.2002

11

Capitolul 3 Prezentarea S.C. Romtelecom S.A.

Prezent de mai mult de 75 de ani pe piaa romneasc, Romtelecom este astzi una dintre cele mai bine cotate companii din Romnia, depind perioada de dificulti financiare prin care a trecut n urm cu civa ani, cu servicii i produse de cea mai nalt calitate, cu o intrare spectaculoas pe pieele de Internet i televiziune digital i planuri ndrznee pentru viitor. Compania a depus eforturi considerabile pentru a ajunge la acest nivel i a strbtut perioade de tranziie nu tocmai uoare i nu ntotdeauna nelese i acceptate de marea mas a romnilor. Chiar i dup privatizarea din decembrie 1998, Romtelecom a fost perceput in continuare de cei mai muli dintre acetia ca furnizor de servicii sociale, aceasta datorndu-se cu siguran tradiiei sale ndelungate ca unic operator de telefonie fix din Romnia. Romtelecom este ns astzi un adevrat operator competitiv de comunicaii. Schimbarea vine dup implementarea unui plan de transformare iniiat n anul 2003 care a coincis cu liberalizarea pieei comunicaiilor din Romnia, iar pentru Romtelecom pierderea monopolului a reprezentat cel mai puternic stimul pn n acel moment. n ultimii ani au avut loc investiii n reea, digitalizarea complet a Bucuretiului, mbuntirea sistemului de facturare pentru a permite lansarea de noi produse, continua mbuntire a relaiei cu clienii i formarea primei fore de vnzri din istoria companiei. Romtelecom a depit sfera sa tradiional de activitate, telefonia fix, i s-a ndreptat ctre piaa de Internet i date, lansnd n 2005, primele produse de acces la Internet de band larg, bazate pe tehnologia ADSL. n anul urmtor Romtelecom i-a fcut simit prezena i pe piaa soluiilor IT elitiste, odat cu lansarea CyberHost, cel mai sigur centru de gzduire a datelor. Tot n 2006 compania a adus n casele romnilor i Dolce, serviciul de televiziune digital, care a convins piaa ntr-un timp record, prin raportul foarte atractiv calitate-pre al acestui serviciu. 2007 a fost momentul n care Romtelecom a fcut nc un pas important spre definirea sa ca furnizor complet de comunicaii: a atacat zona de coninut multimedia lansnd www.mtvondemand.ro i www.getloaded.ro, dou proiecte care se adreseaz n special tinerilor. n cursul anului 2007 Romtelecom i-a reorientat i strategia de afaceri, demarnd proiectul Clientul pe locul 1 care aduce clienilor companiei beneficii suplimentare la aceleai tarife. n plus, compania a fost reorganizat, crendu-se uniti de afaceri distincte pentru clienii persoane fizice i juridice, pentru a deservi ct mai bine nevoile specifice de comunicare ale acestora. Pentru perioada imediat urmtoare, Romtelecom are n vedere stabilizarea i creterea bazei de clieni pentru serviciile de telefonie fix, precum i ncercarea de a dubla numrul de clieni pentru serviciile de internet i televiziune prin satelit.

12

Repere istorice 1930: se nfiineaz SART ("Societatea Anonim Romn a Telefoanelor"), cu 90% capital strin, din partea ITT (SUA); 1949-1989: Ministerul Potelor i Telecomunicaiilor ncorporeaz compania de telecomunicaii naionalizat i transformat n departament; investiiile n reea i tehnologii sunt limitate; Dup 1989: se nfiineaz ROM-POST-TELECOM, ca operator de stat n domeniul telecomunicaiilor, potei i broadcasting; 1991: Romtelecom devine operator de stat n domeniul telecomunicaiilor, cu monopol n domeniul serviciilor de baz; cteva repere ale strii momentului: penetrarea serviciilor de telefonie atingea 9,5%, tehnologia folosit era analogic, n mediul rural se foloseau preponderent centrale manuale, peste 3.000 de comuniti nu erau conectate la reeaua telefonic; 1997: Romtelecom devine societate pe aciuni i este pregtit pentru privatizare; 1998: OTE achiziioneaz 35% dintre aciuni, plus 16% uzufruct, pltind 675 milioane USD i prelund managementul companiei; 2003: a doua etap a privatizrii are loc, n urma creia OTE devine acionar majoritar, pltind 273 milioane USD; restul aciunilor sunt deinute de statul romn, prin Ministerul Comunicaiilor i Tehnologiei Informaiei (MCTI); 2005: MCTI anun iniierea procesului de continuare a privatizrii Romtelecom pentru aciunile deinute de statul romn, cel mai probabil printr-o ofert public de aciuni.

Capitolul 4 Aplicarea modelului managementului calitatii totale-TQM la S.C. RomtelecomS.A.

13

Clientul pe locul 1, acesta este sloganul sub care se desfasoara intreaga activitate de management in cadrul Romtelecom. A fi permanent la dispoziia clienilor instituionali sau individuali nseamn funcionarea unor mecanisme care s asigure dialogul permanent cu acestea i s fac posibil evidenierea dorinelor prezente i viitoare, pe termen scurt, mediu i lung. Asemenea mecanisme se refer la: studierea sugestiilor, reclamaiilor clienilor prin crearea i promovarea unor circuite informaionale (adrese bine tiprite ale furnizorilor de produse i servicii pe ambalaje, mesaje publicitare, caiete de sugestii i reclamaii); contactarea direct a clienilor n uniti comerciale cu amnuntul, uniti de alimentaie public, uniti de prestri de servicii; dialogarea permanent cu asociaiile de consumatori, autoriti publice. 4.1 Managementul calitii i noncalitii n S.C. RomtelecomS.A. Dezvoltarea calitii totale, abordat ca element al managementului, a debutat n cadrul S.C.RomtelecomS.A., o data cu instalarea noii echipe de conducere ,la inceputul anului 2007. Cercetrile specialitilor au continuat, contribuind la dezvoltarea, implementarea i extinderea acestei importante abordri a managementului organizaiei. Calitatea i satisfacerea clienilor reprezint subiecte de mare interes, cu att mai mult pentru firma, aflat pe drumul spre integrare n structurile europene. Standardele de calitate, adoptate de acum i n Romtelecom ofer un rspuns acestei contientizri i au ca scop ncurajarea ntreprinderii de a-i conduce mai eficient calitatea serviciilor prestate. Crearea i meninerea calitii n cadrul societatii depind de modul n care managerii i angajaii neleg s abordeze managementul calitii n scopul garantrii nelegerii i ndeplinirii cerinelor clienilor. Pentru a atinge un anumit nivel al calitii este necesar ca toate nivelurile ierarhice ale organizaiei s adere la principiile stabilite pentru calitate. Calitatea constituie obiectul unei analize permanente i al efortului de ameliorare continu a reaciilor pe care le manifest clienii fa de percepia serviciului prestat. Aplicarea cu succes a managementului calitii, n cazul serviciilor, ofer posibiliti semnificative de ameliorare a: - performanelor serviciului oferit i a satisfaciei clientului; - randamentului i a eficienei, pe msura reducerii costurilor; - prezenei pe pia (prin creterea cotelor deinute pe diferite piee). n cadrul economiei oricrei ri, produsele industriale pot fi verificate prin prisma gradului n care corespund standardelor stabilite nainte de a ajunge la clieni. Pentru servicii, msurarea calitii se impune a fi efectuat chiar n timpul desfurrii procesului. Modificrile viitoare vor fi efectuate n condiiile n care opereaz acelai personal i vor fi, de cele mai multe ori, ali clieni. Aceti factori fac dificil procesul de organizare i de control al calitii prin oferirea unui "produs" consistent consumatorilor. n servicii calitatea este definit de clieni i pentru aceasta, organizaia de servicii trebuie s realizeze ceea ce doresc clienii la un cost minim. Romtelecom a inteles ca numai organizaiile de servicii care i orienteaz activitatea n funcie de cerinele clienilor au anse s reueasc n viitor Calitatea exist numai acolo unde produsul sau serviciul corespunde cerinelor clienilor. Asigurarea calitii trebuie s nceap cu nelegerea acestor cerine. n servicii, produsul ori serviciul de calitate este rezultatul managementului calitii totale n oricare dintre activitile i elementele componente ale societatii. Costul produselor i serviciilor de slab calitate are o mult mai mare influen n rezultatele societatii, dect costul produselor de bun calitate. Romtelecom a inteles ca, calitatea este cea mai bun cale de a asigura loialitatea clienilor i a propriilor angajai, de a se apra de competitori i de a crete profiturile n condiiile unei concurene pe pia din ce n ce mai puternice.

14

n ultima perioad, conceptul de calitate a cunoscut o serie de transformri, ceea ce a determinat schimbri eseniale n sistemul de management, n procedurile i stilurile manageriale, dar i n conceperea i desfurarea activitilor de producie i de marketing. Aplicarea conceptului de calitatea total in cadrul Romtelecom poate fi definita prin mai multe modaliti. n primul rnd, calitatea total a fost conceput ca un ansamblu de principii manageriale prin care se asigur dedicarea total a organizaiei fa de client. n acest caz, ntreaga activitate a firmei, toi angajaii ei sunt orientai spre mbuntirea tuturor activitilor ce asigur satisfacerea dorinelor i ateptrilor clienilor. O alt modalitate de abordare a conceptului de calitatea total ,care se doreste a fi implementat pe viitor, const n descrierea rezultatelor obinute de o organizaie avndu-se n vedere patru domenii eseniale: Clienii sunt loiali. Ei sunt mai mult dect satisfcui de serviciile firmei pentru c nevoile lor au fost satisfcute iar serviciile au fost cu mult peste ateptri. Timpii de rspuns la problemele i nevoile clienilor, precum i la oportunitile ivite au fost minimi. Costurile au fost de asemenea minimizate prin eliminarea acelor operaii i activiti care nu aduc valoare clienilor. Climatul existent n cadrul organizaiei ncurajeaz lucrul n echip i asigur satisfacerea, motivarea i ncurajarea lucrtorilor. Comportamentul etic i orientarea spre continua perfecionare stau la baza tuturor activitilor managerilor i salariailor, precum i a reglementrilor firmei ntr-o viziune mai complex, Romtelecom doreste definirea calitii totale prin, precizarea beneficiilor clienilor, a conceptului de servicii, a calitii serviciului, a calitii rezultatelor, a modalitilor de transfer a serviciilor ctre clieni i a procedurilor concrete de determinare a calitii serviciilor utilizate de ctre organizaie. Efectele majore ale implementarii conceptului calitii totale in cadrul S.C.Romtelecom S.A. sunt sintetizate in tabelul de mai jos :

Efecte majore ale calitii totale Angajaii i neleg mai bine pe clieni Bunurile/serviciile vor fi mai

Clienii sunt mai satisfcui x x 15

Timp mai redus, costuri mai mici

Climatul este mai bun

mbuntire continu x

adecvate nevoilor Mai puine greeli Anticiparea problemelor Clienii se vor simi mai bine tratai Timpul de rspuns va fi mai rapid Va crete responsabilitatea vnztorilor Relaii mai strnse ntre manageri i salariai Mai mult inovare / schimbare O mai clar viziune asupra viitorului

x x x x x

x x x x x

x x x x x x x x x x

Sintez a elementelor organizaionale, Total Quality Management (TQM) este o tehnic pe care managerii situai pe nivelul ierarhic superior o iau n considerare n procesul de fundamentare a deciziilor, prin definirea conceptului de servicii i prestaia serviciilor solicitate de clieni n conformitate cu standardele de calitate stabilite. Sunt reunite n acest sens o serie de aspecte, care vizeaz calitatea procesului de management reflectat n procesul de adoptare a deciziilor de management, a procesului de prestaie propriu-zis i a modului de organizare, ca i a calitii angajailor operaionali. TQM este i o tehnic motivaional orientat spre motivarea angajailor pentru calitatea proceselor pe care le desfoar. C CLIENT Pornind de la definiia calitii i a componentelor acesteia s-a ajuns la concluzia c problemele calitii trebuie abordate ntr-o viziune global. De aceea, pe msur ce un serviciu creat trece de la E Exploatare idee la proiect, execuie (operaional) i exploatare, aceste etape, alturi de "preteniile clienilor" determin i preocuprile pentru calitate, ale managerilor situai pe niveluri ierarhice diferite. n funcie de etapele parcurse obiectivul controlului Instalare se schimb, mbrcnd aspecte de I calitate caracteristice. n figura nr. 1. sunt reprezentate etapele care trebuie parcurse n asigurarea unui control eficient al calitii.
L Livrare

Verificare produs final Urmrire n e exploatare

Inginerie o operaional

Concepia s serviciului

Controlul produsului i a sistemului de s servire

Adaptare o operaional

M Marketing Controlul c concepiei

16

S STUDII DE PIA- TRAINING - FIABILITATE

Fig. 1. Controlului total al calitii n S.C.Romtelecom S.A. Marketingul joac un rol important n toat etapele enumerate din schema de mai sus, ntruct stabilete limitele procesului de concepere a serviciului, n corelaie direct cu dorinele solicitate de client. De altfel ntreg procesul de realizare a calitii i de asigurare pe parcursul derulrii procesului de servire este urmrit la toi parametrii specificai n conceptul de serviciu. Termenul de control total al calitii nu trebuie neles n sensul de strict verificare, ci n cel de stpnire sau dirijare.

Noncalitatea ca rezultat al controlului calitii totale. Noncalitatea definit ca fiind suma tuturor anomaliilor dintr-o unitate economic se manifest sub diferite forme n cadrul Romtelecom. Studiile de pia au aratat c, clienii sunt dispui s plteasc mai mult pentru a cumpra un serviciu de calitate. Pentru clieni fiabilitatea i securitatea n funcionare rmn dou criterii eseniale de cumprare a unui serviciu. Fiind un rezultat obinut pe parcursul efecturii controlului calitii totale, el se regsete materializat n elemente de costuri, aspecte reprezentate de pregtirea angajailor sau un management neperformant pe durata procesului de prestaie a serviciului. Procesul de restructurare economic nu poate fi conceput fr a ine seama de criteriile i costurile calitii. Apreciind consecinele noncalitii, Crosby afirma: "calitatea este gratuit". Pornind de la aceast ipotez rezult c dac considerm calitatea gratuit, noncalitatea va costa i nc foarte mult. n rile puternic industrializate din Uniunea European, costul noncalitii reprezint de la 10% pn la 30% din cifra de afaceri a unei firme. Costul noncalitii este suma costurilor anomaliilor i ale muncilor de remediere i costul eforturilor de detectare i de prevenire, pentru ca numai produsele fr defecte sau cu minim de anomalii s fie expediate n utilizare. Managementul Romtelecom a inteles ca ,practic a gestiona noncalitatea const n a optimiza eficacitatea firmei, prin tratarea cauzelor care conduc la anomalii. S-au luat in calcul cinci domenii favorabile pentru noncalitate: serviciul fcut clientului i fiabilitatea; 17

 resursele umane ale firmei; tehnica i tehnologia utilizat; aspectele economice; managementul total al firmei. Repercursiunile economice ale noncalitii duc la disponibilizri de personal (Romtelecom concediaza in anul 2008 -2500 de angajati) i chiar la nchiderea firmelor . Noncalitatea n cadrul firmei se exprim n preuri umflate n raport cu concurena; proasta imagine a serviciilor oferite de firm pe pia; necunoaterea pieei i a concurenei; mult timp pierdut. n acest caz elementele cele mai vizibile generatoare de noncalitate se regsesc n absena strategiei firmei; evaluarea subiectiv a personalului; lipsa delegrii de autoritate. n acest sens, firma de servicii trebuie s preia ntreaga responsabilitate a aplicrii i asigurrii calitii prin managementul pe care l practic. Potrivit Standardului ISO 8402 , ar fi utile de neles i aplicat urmtoarele considerente : calitatea este exprimat printr-un ansamblu de caracteristici ; calitatea exist numai n relaia cu nevoile clienilor; calitatea este o variabil continu i nu discret ; prin calitate trebuie satisfcute nu numai nevoile exprimate ci i cele implicite. Pentru a obine rezultate favorabile n societatea pe care le conduc, managerii care aplic managementul total al calitii (TQM) se orienteaz n funcie de influena unor factori definii i identificai n acest cadru. Acetia vizeaz: a. definirea clar a politicii calitii, de ctre conducerea de vrf; b. determinarea riguroas a obiectivelor n domeniul calitii; c. definirea strategiilor i tacticilor pentru realizarea obiectivelor stabilite; d. asigurarea unui cadru organizatoric adecvat; e. antrenarea-coordonarea tuturor activitilor i a resurselor umane; f. urmrirea tuturor proceselor de prestaie prin utilizarea unor metode, tehnici i instrumente adaptate fiecrei situaii. Implementarea unui sistem al calitii, chiar dac este realizat prin respectarea regulilor specificate, nu conduce n mod obligatoriu la ceea ce literatura de specialitate denumete TQC (Total Quality Control). Pentru a materializa sistemul calitii totale mai este nevoie de un element esenial: mentalitatea. Aceast caracteristic se manifest mai mult prin politica i strategiile ce vizeaz calitatea, adoptate de manageri, dect printr-un supliment de tehnici i proceduri sofisticate. Orientarea ctre pia i clieni, integrarea funciilor de management cu cele ale managementului calitii i permanenta preocupare pentru motivarea personalului sunt elemente care permit diferenierea unui sistem al calitii de conceptul de calitate total. Stabilirea unor obiective prea ndeprtate i depind prea mult puterile ntreprinderii i dezarmeaz pe manageri, chiar i pe cei mai optimiti. n acest sens, adoptarea unei strategii de atingere treptat a obiectivelor, ofer avantajul suplimentar de a ctiga treptat i experiena necesar. Important este i faptul c o strategie de implementare ealonat uureaz operaiile de certificare i calificare oferind posibilitatea obinerii de profituri chiar i n fazele incipiente ale dezvoltrii procesului de implementare a calitii.

18

Bibliografie Managementul calitatii totale revista Calitatea nr.9 /2002 www.romtelecom.ro prof.univ. dr. Ion Stanciu

19

Cuprins

Analiza Managementului Calitatii Totale la S.C.Romtelecom S.A.....................1 Capitolul 1 Prezentarea conceptului de management al calitatii.....................1 Capitolul 2 Managementul calitatii totale(TQM)............................................5 Capitolul 3 Prezentarea S.C. Romtelecom S.A............................................12 Capitolul 4 Aplicarea modelului managementului calitatii totale-TQM la S.C. RomtelecomS.A. .............................................................13 Bibliografie...........................................................................................19

20

21