Formularea strategiilor

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Formularea strategiilor constă din:
➢stabilirea direcției strategice
➢stabilirea strategiilor

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

 Stabilirea direcției strategice

înseamnă:
➢stabilirea viziunii și misiunii ce reprezintă obiectivele
supreme ale companiei
➢stabilirea obiectivelor strategice

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

 Stabilirea direcției strategice

Viziunea exprimă intenția strategică. Unde se îndreaptă

compania.

Sursa: site-ul companiei Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

 Stabilirea direcției strategice

Misiunea, unul din obiectivele exprimă scopul pentru care

existentă compania, obiectul său particular de activitate.
Exemplul 1

Zi de zi, suntem preocupaţi de asigurarea celor mai bune servicii

pentru clienţii noştri. Ne dorim ca fiecare client Dedeman să plece
din magazin mulţumit că a găsit cele mai bune soluţii pentru planurile
sale. Astfel, cât mai mulţi oameni care doresc să îşi construiască, să
îşi renoveze sau să îşi amenajeze locuinţele, vor apela şi vor
beneficia de serviciile noastre. Ne dorim ca faima Dedeman să
Sursa: site-ul companiei depăşească şi graniţele ţării. Avem certitudinea că, urmărite cu
perseverenţă şi constanţă, obiectivele noastre vor deveni realizări.

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

 Stabilirea direcției strategice

Obiectivele strategice transformă în ținte de performanță

mai specifice obiectivele supreme reprezentate de viziune
și misiune ghidând compania spre realizarea acestora.
Caracteristicile unor obiective bine formulate:
✓ să fie clar definite, cantitative și măsurabile;
✓ să vizeze aspecte importante, să fie ușor de înțeles,
ierarhizabile și concordante între unitățile
organizatorice;
✓ să fie provocatoare, dar și realiste și realizabile în
același timp;
✓ să fie alocate în timp.

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

 Stabilirea direcției strategice

Pot fi:
• obiective financiare: venituri, profituri, costuri, rentabilitate, flux
de numerar
• obiective nefinanciare: cotă de piață, calitate, inovare, relații cu
clienții, tehnologie, etc.

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

 Stabilirea direcției strategice
Stabilirea obiectivelor se poate face baza unei abordări cauză-
efect din Harta Strategiei, un instrument ce aparține metodei
Balanced Scorecard (BSC); exemplu:

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

 Stabilirea strategiilor
Stabilirea strategiilor se bazează pe rezultatele obținute în analiza
situațională și constă din următoarele activități:
✓ identificarea tipurilor de strategii potrivite situației strategice
a companiei
✓ dezvoltarea variantelor de strategii posibile
✓ evaluarea și selecția celor mai bune strategii de urmat

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

 Identificarea tipurilor de strategii potrivite
situației strategice a companiei
Matricea I-E (Intern – Extern)
Scorurile matricelor EFI
Mare Mediu Mic
(3,0 la 4,0) (2,0 la 2,99) (1,0 la 1,99)
Mare
(3,0 la 4,0) I II III

Scorurile Mediu
(2,0 la 2,99) IV V VI
matricelor EFE
Mic
(1,0 la 1,99) VII VIII IX

•I, II și IV – recomandările de strategii sunt: concentrare, integrare verticală, diversificare, stabilitatea,

integrare orizontală, penetrarea pieței, dezvoltarea pieței, dezvoltarea de produs, sau asocierile
strategice;
•III, V, și VII: penetrarea pieței, dezvoltarea pieței, dezvoltarea de produs sau asocierile strategice;
•VI, VIII și IX: redresarea, vânzarea parțială, sau lichidarea.
Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București
 Identificarea tipurilor de strategii potrivite
situației strategice a companiei
Matricea SPACE (Evaluarea Acțiunii și Poziției Strategice –
Strategic Position and ACtion Evaluation)

Matricea SPACE este un instrument care recomandă tipurile de

strategii potrivite situației strategice a firmei concretizată prin
evaluarea și poziționarea sa într-o matrice cu patru cadrane în
funcție de patru dimensiuni, două din mediul intern - situația
financiară (SF) și poziția concurențială (PC) și două din cel extern
– situația industriei (SI) și stabilitatea mediului (SM).

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Identificarea tipurilor de strategii potrivite
situației strategice a companiei
Matricea SPACE (Evaluarea Acțiunii și Poziției Strategice –
Strategic Position and ACtion Evaluation)

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

 Matricea SPACE
Factori de evaluare potențiali

Situația financiară (SF) Stabilitatea mediului (SM)

Rentabilitatea activelor
Lichiditatea
Rata de rotație a stocurilor
Marja profitului
Rata de rotație a activului
Poziția concurențială (PC)
Cota relativă de piață
Calitatea produselor
Fidelitatea clienților
Brand și imagine
Controlul distribuției
Inflația
Stabilitatea cererii
Elasticitatea cererii
Schimbările tehnologice
Situația industriei (SI)
Rata de creștere
Potențialul de profituri
Barierele de intrare
Presiunea concurențială
Structura

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

 Matricea SPACE
Exemplu
Note
Situația financiară Scorurile medii sunt: SF = 15/4 = 3,75; SI = 11/3 =
Rata de rentabilitate a investițiilor 2 3,67; SM = -7/3 = -2,33; PC = -9/3 = -3,00; SF + SM
Lichiditate 4 = 3,75 + (-2,33) = 1,42; SI + PC = 3,67 + (-3,00) =
Rata de rotație a stocurilor 3 0,67.
Marja profitului 6
15
Situația industriei
Rata de creștere 4
Barierele de intrare 2
Presiune concurențială 5
11
Stabilitatea mediului
Inflația -1
Elasticitatea cererii -4
Schimbările tehnologice -2
-7
Poziția concurențială
Cota relativă de piață -4
Calitatea produselor -2
Loialitatea clienților -3
-9
Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București
Identificarea tipurilor de strategii potrivite
situației strategice a companiei
Matricea BCG (Boston Consulting Group)

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Dezvoltarea variantelor de strategii posibile

Potrivirea factorilor interni cu cei externi

Factori interni Factori externi Alternativa Strategică

Excedent de capital de lucru
(fond de rulment); (punct
tare)
Capacitate insuficientă de
producţie (punct slab)
Experienţă în inovare (punct
tare)
Abilităţi dovedite de a
dezvolta puncte de vânzare
regionale (punct tare)
Rată anuală de creştere în
+ industria respectivă mare = mărirea capacităţii de
(oportunitate)
Ieşirea de pe piaţă a doi
+ =
concurenţi (oportunitate)
Descreşterea numărului de
+ =
adolescenţi (ameninţare)
Regiunea NE neacoperită
+ =
de concurenţă (oportunitate)
Achiziţia unei firme sau
producţie
Achiziţionarea activelor
acestora
Dezvoltarea de noi produse
pt. adulţi
Dezvoltarea unui punct de
lucru în regiunea NE

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Dezvoltarea variantelor de strategii posibile
Matricea TOWS
Puncte tari – S Puncte slabe – W
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
5. 5.
Oportunităţi – O Strategii SO Strategii WO
1. (strategii maxi-max) (strategii mini-max)
2. care utilizează punctele forte care anulează punctele slabe
3. pentru a fructifica pentru a beneficia de
4. oportunitățile oportunități
5.
Ameninţări – T Strategii ST Strategii WT
1. (strategii maxi-min) (strategii mini-min)
2. care utilizează punctele forte care vizează corectarea
3. pentru a neutraliza punctelor slabe și izolarea de
4. amenințările amenințări
5.

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Evaluarea și selecția celor mai bune strategii
Matricea Planificării Strategice Cantitative (QSPM)
Variantele care se compară
Strategia 1 Strategia 2
Factori Ponderi SA SAT SA SAT
Oportunităţi
1. 0,10 4 0,40 2 0,20
2. 0,15 3 0,45 3 0,45
... ... ... ... ... ...
Ameninţări
1. 0,10 1 0,10 2 0,20
2. 0,05 4 0,20 1 0,05
... ... ... ... ... ...
..........
1,00
Puncte tari
1. 0,05 4 0,05 4 0,15
2. 0,10 4 0,40 3 0,30
... ... ... ... ... ...
Puncte slabe
1. 0,15 2 0,60 2 0,30
2. 0,05 1 0,05 2 0,10
... ... ... ... ... ...
........
1,00
ST= ST=
Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București