Tema lucrarii :

INTEGRAREA STRATEGIEI
DE RESURSE UMANE ÎN STRATEGIA
GENERALĂ A ÎNTREPRINDERII

1
 Cuprins

CAPITOLUL l

PERFORMANTELE ORGANIZAŢIEI

Performanţele firmei sunt influenţate de o multitudine de factori.

Aceştia pot fi clasificaţi în trei mari categorii interdependente:
2
 - Factori externi — politici, economici, sociali, tehnologici,
ecologici;
- Factori interni;
- Rezultate.

1.1. Factorii externi

Factorii externi nu pot fi influenţaţi de managementul organizaţiei.

Managerii trebuie să-i cunoască şi să-i înţeleagă, pentru a adapta activitatea
organizaţiei la cerinţele lor.
Printre factorii externi se numără cunoştinţele, aptitudinile şi
atitudinile existente pe piaţa forţei de muncă. Este vorba despre modul de
interacţiune al indivizilor, atitudinea faţă de acţiunile colective (de
exemplu disponibilitatea de a forma sindicate), atitudinea faţă de muncă şi
odihnă, disponibilitatea de a participa la luarea deciziilor şi rezolvarea
problemelor.
Mii f actori sunt cei tehnici — echipamentele şi tehnologia — care
au implicaţii asupra cunoştinţelor necesare pentru a le utiliza.
Resursele existente şi costul lor influenţează şi ele calitatea
performanţelor — în principal calitatea şi profitabilitatea.

3
Mediul Mediul Rezult
Extern Intern ate

4
umani Filoso
şi Struct fia Cultur
uri de a Eficacit
de organ
iza-
ate
Resur Mana
se Resur Climatul organiza-V
se ge-
mentu ţional / Satisfacţia
x.^ </
participanţilor

Reglement Resurse Comp

tehnolo orta-
gice ment
ări Pieţe motiva
şi fizice t şi

Fig. l Modelul performanţei organizaţionale

Caracteristicile pieţei influenţează la rândul lor performanţele

organizaţiei. O caracteristică comună companiilor de succes, cu dezvoltare
rapidă, este satisfacerea dorinţelor clienţilor ţintă.

1.2. Factorii interni

Factorii interni ţin de climatul organizaţional şi pot fi influenţaţi de

manageri şi de angajaţi. Ei se influenţează de asemenea reciproc. Factorii
interni sunt: (l ) managementul resurselor umane, (2) comportamentul
motivat şi spiritul de echipă, (3) resursele tehnologice, materiale şi

5
financiare, (4) structura, (5) filozofia managerială, (6) stilul de leadership,
(7) cultura organizaţională, (8) climatul organizaţional.
(1) Managementul resurselor umane reprezintă factorul intern
central în ceea ce priveşte importanţa pentru performanţele companiei.
Calitatea activităţii şi a produselor depinde de modul în care sunt conduşi
angajaţii, care sunt cea mai importantă resursă a organizaţiei.
(2) Comportamentul motivat reprezintă măsura în care îşi vor utiliza
angajaţii aptitudinile în muncă şi îşi vor intensifica eforturile pentru
atingerea obiectivelor organizaţiei. El reprezintă şi spiritul de echipă în
grup şi între grupuri, dorinţa de a aduce la îndeplinire obiectivele prin
eforturi conjugate.
(3) Resurselefananciare, tehnologice şi materiale influenţează
rezultatele organizaţiei. Fără bani, organizaţia nu poate exista şi nu se poate
dezvolta. Numărul oportunităţilor care pot fi exploatate creşte atunci când
organizaţia dispune de numerar. Resursele tehnologice şi materiale se
procură şi se utilizează prin alocări de fonduri, conform deciziilor luate de
oameni.
(4) Structura se referă la mecanismele prin care comportamentul şi
activităţile angajaţilor sunt astfel influenţate încât să conducă la atingerea
obiectivelor. Aceste mecanisme sunt următoarele:
Sistemele de management: proceduri care canalizează activităţile din
cadrul organizaţiei spre atingerea obiectivelor.
Fişa postului: gruparea sarcinilor pe posturi pentru a se stabili cum
se va desfăşura munca şi ce se aşteaptă de la cel care ocupă postul
respectiv.
Ierarhia organizaţională: gruparea salariaţilor pe unităţi şi pe nivele
pentru a se stabili cine cui raportează.
Tehnologia şi planurile de organizare a locurilor de muncă:
amplasarea şi aranjarea acestora, tehnologia utilizată şi alte caracteristici
fizice.
Regulamentele de muncă: procedurile standardizate de control,
recompensare sau de pedepsire a comportamentului angajaţilor.
Structura influenţează mai multe componente organizaţionale, de
exemplu climatul general al organizaţiei, care are urmări pozitive sau
negative asupra ei. Tehnologia şi planul de organizare al întreprinderii pot
face ca unii dintre angajaţi să fie în strânsă legătură, în timp ce alţii să nu se
cunoască. Mediile de lucru cu noxe, ca şi cele periculoase, neplăcute, au
efecte negative asupra eficienţei şi satisfacţiei angajaţilor.
Politicile de personal se stabilesc în funcţie de structura organizaţiei.
(5) Filozofia managerială este o componentă importantă a mediului
şi reprezintă un set de idei şi crezuri cu privire la modul
cum trebuie conduşi angajaţii. Unii manageri îi sprijină pe subalternii de pe
toate nivelurile ierarhice şi îi implică în luarea deciziilor, alţii sunt
autocraţi, impunând regulile şi fiind pregătiţi să-i concedieze pe cei care nu
le respectă. Filosofia managerială influenţează politicile şi practicile de
resurse umane şi are implicaţii asupranilui în care acţionează angajaţii,
precum şi asupra moralului acestora.
Valorile managerilor de vârf reprezintă elementele pe care
managerii le preţuiesc. Ele dau forţă filosofici. Se pot referi, de exemplu, la
respectul faţă de oameni şi de diversitatea acestora.
Etica este un alt aspect important al filosofici manageriale.
Reprezintă valorile morale, regulile şi standardele care guvernează
comportamentul unui grup sau al unei persoane.
Managerului de resurse umane îi revine rolul de a asigura existenţa
unei filosofii manageriale corespunzătoare şi coerente, obţinută prin
consensul tuturor managerilor de vârf, concretizată în obiective clare ale
organizaţiei şi comunicată eficient colectivului organizaţiei.
 (6) Stilul de leadership reprezintă procesul prin care membrii
organizaţiei sunt influenţaţi să acţioneze spre îndeplinirea obiectivului sau
obiectivelor organizaţiei.
(7) Cultura organizatională înseamnă valorile, crezurile, miturile
(poveşti adevărate sau pe jumătate adevărate care se repetă), normele
(reguli nescrise), scopurile şi viziunea (imagine generală asupra modului în
care doresc conducătorii să arate organizaţia în viitor) împărtăşite de
membrii organizaţiei.
Deşi conceptul de cultură organizatională este mai general decât cel
de filosofie managerială, cele două se întrepătrund într-o oarecare măsură,
în primul rând deoarece cultura organizatională include filosofia
managerială, în al doilea rând, pentru că fîlosofîa managerială influenţează
cultura organizatională, angajaţii fiind foarte mult influenţaţi de modul de
gândire al managerilor.
(8) Climatul organizaţional reprezintă percepţiile măsurabile,
colective, ale membrilor organizaţiei asupra acelor aspecte ale activităţii
profesionale care le influenţează motivaţia şi comportamentul — în special
cultura organizatională, stilul de conducere, structura, politicile şi
procedurile de resurse umane.
El poate fi evaluat cu ajutorul chestionarelor. Acestea analizează în
general percepţiile angajaţilor asupra următoarelor elemente:
Gradul de structurare: opiniile angajaţilor cu privire la
constrângerile exercitate asupra grupului, la numărul de reguli,
reglementări şi proceduri. Ca urmare a acestui element, atmosfera de lucru
este direcţionată sau informală.
Responsabilitatea: posibilitatea angajatului de a decide în mare
măsură asupra modului cum îşi va realiza sarcinile, fără a fi obligat să
ceară aprobarea şefilor pentru fiecare decizie şi acţiune.
Recompensele: sentimentul angajaţilor că sunt recompensaţi pentru
îndeplinirea corespunzătoare a sarcinilor. De asemenea, credinţa că plata şi
promovările se fac corect, corespunzător performanţelor.
Riscurile: organizaţia îşi asumă riscuri calculate sau adoptă
modalitatea cea mai sigură de acţiune?
Camaraderia: tratament colegial, plin de consideraţie şi de atenţie,
atmosferă de lucru prietenoasă.
Standardele: importanţa acordată scopurilor stabilite şi standardelor
de performanţă; accentul pus pe calitatea activităţii.
Sprijinul acordat: atmosferă în care între manageri şi subordonaţi se
stabileşte un comportament de ajutor reciproc.
Conflictele: sentimentul că managerii doresc să audă opiniile
contradictorii, să dea în vileag diferendele, în loc de a le aplana sau de a le
ignora.
Identitatea: sentimentul de apartenenţă la o organizaţie al unui
angajat care este preţuit ca membru valoros al echipei.
Un climat de muncă favorabil aduce după sine mobilizarea energiilor
pentru rezolvarea în comun a problemelor, loialitatea, cooperarea,
satisfacţia muncii, deservirea foarte bună a clienţilor.
Consecinţele unui climat nefavorabil sunt lipsa satisfacţiei în muncă,
stresul, timpul irosit pentru a complota în loc de a lucra, căutarea unui alt
loc de muncă, reducerea sau blocarea comunicării cu superiorii.

1.3. Rezultatele organizaţiei

Rezultatele organizaţiei se pot stabili prin intermediul a patru

modalităţi concrete de măsurare: eficacitatea, eficienţa, dezvoltarea şi
satisfacţia.
Eficacitatea reprezintă măsura în care, prin rezultatele obţinute, sunt
atinse scopurile şi obiectivele — de exemplu cota de piaţă sau
profitabilitatea.
Eficienţa presupune compararea rezultatelor cu resursele utilizate
pentru a le obţine. Reprezintă un raport între efecte şi eforturi, între
beneficii şi costuri. Se poate întâmpla ca o organizaţie eficace să fte
ineficientă, din cauza risipei de resurse. De asemenea, poate ft eficientă,
dar în altă direcţie decât aceea a atingerii obiectivelor stabilite, deci
ineficace.
Dezvoltarea este măsura în care angajaţii, grupurile şi organizaţia în
ansamblu îşi sporesc capacitatea de a răspunde la oportunităţi şi încercări
viitoare. Acest rezultat este foarte important pentru supravieţuirea pe
termen lung a organizaţiei. Impune atenţie faţă de activităţile de angajare,
instruire, delegare de responsabilităţi. Dezvoltarea presupune şi sporirea
resurselor financiare şi imateriale.
Satisfacţia în muncă se referă la reacţia emoţională a angajaţilor faţă
de post şi activitatea desfăşurată. Performanţele angajaţilor nu sunt
urmarea exclusivă a satisfacţiei în muncă, dar sunt în mare măsură
influenţate de ea.
Prin urmare, pentru ca să aibă performanţe corespunzătoare pe
termen lung, managerii trebuie să utilizeze factorii din mediu în favoarea
acesteia, să influenţeze şi să modifice factorii interni astfel încât să
acţioneze în sprijinul strategiei şi să măsoare în permanenţă rezultatele.
 CAPITOLUL II

GRUPURILE Şl

ORGANIZAŢIA 2.1. Ce sunt grupurile?

în vorbirea de zi cu zi, folosim frecvent, noţiunea de grup.

Grupul reprezintă doi sau mai mulţi oameni care acţionează
interdependent pentru a realiza un scop comun.
Caracteristica esenţială a grupului este interacţiunea. Ea indică cine
este şi nu este în cadrul grupului. Interacţiunea dintre membrii grupului nu
presupune ca aceştia să se găsească faţă în faţă şi nu este neapărat verbală.
Interacţiunea evidenţiază faptul că membrii grupului se bazează,
într-o anumită măsură, unii pe alţii pentru atingerea unor scopuri.
Apartenenţa la grup este importantă din două motive:
a în primul rând, pentru că grupul exercită influenţă asupra noastră
(prin apartenenţă achiziţionăm multe dintre credinţele, valorile,
atitudinile şi comportamentele noastre).
a în al doilea rând, pentru că grupul este contextul prin care noi
putem exercita influenţă asupra altora.
Grupurile pot fi formale şi informale
Grupurile formale de lucru sunt grupuri stabilite de către organizaţie
pentru a facilita realizarea scopurilor organizaţionale. Ele sunt special
create pentru a canaliza eforturile individuale într-o direcţie
corespunzătoare. Cel mai obişnuit grup formal este constituit dintr-un
superior şi subordonaţii săi.
Grupurile informale sunt acele grupuri care apar pe cale naturală ca
răspuns la interesele comune ale membrilor organizaţiei. Grupurile

io
informale pot ajuta sau dăuna organizaţiei, în funcţie de normele lor de
comportament.

2.2. Formarea grupurilor

Formarea grupurilor este influenţată de mai mulţi factori:

a. Oportunităţile de interacţiune
O primă condiţie de formare este posibilitatea de interacţiune. Atunci
când oamenii sunt capabili să interacţioneze unii cu alţii, ei sunt capabili să
recunoască faptul că ar putea avea obiective comune şi că pot să realizeze
aceste obiective prin încredere reciprocă.
b. Potenţialul de realizare a obiectivelor
Potenţialul de realizare a obiectivelor este un alt factor care
contribuie la formarea şi menţinerea grupurilor. Obiectivele fizice (cum ar
fi construirea unui pod) sau scopurile intelectuale (cum ar fi proiectarea
unui pod) sunt adeseori realizate mai eficient ca urmare a împărţirii cu grijă
a muncii între membrii grupului. Grupurile pot realiza, de asemenea,
scopuri social-emoţionale cum ar fi stima şi siguranţa.
c. Caracteristicile personale ale membrilor
Caracteristicile personale ale membrilor pot influenţa formarea şi
menţinerea grupului. Dacă ne referim la atitudine, există numeroase dovezi
ca "cine se-aseamănă se-adună". Asta înseamnă că oamenii cu atitudini
similare tind să fie atraşi unii de alţii. Atunci când ne referim la
caracteristici de personalitate, este adevărat că oamenii care se aseamănă
se simt atraşi unii de alţii, dar şi cei opuşi se atrag uneori. De exemplu,
oamenii dominanţi pot căuta compania celor supuşi. Aici vorbim, în
principal, despre atracţia şi gruparea informală.
Atunci când organizaţiile alocă personal pentru grupuri formale de
lucru, ele o fac distribuind în cadrul grupului oameni cu abilităţi, atitudini

11
sau personalităţi diferite, dar complementare. De exemplu, pentru a
contrabalansa un agent comercial impulsiv şi creativ, în cadrul grupului se
poate introduce un contabil practic, chiar avar.

2.3 Stadiile tipice ale dezvoltării grupurilor

S-a observat că multe grupuri se dezvoltă trecând, în timp, printr-o

serie de stadii Fiecare stadiu ridică în faţa membrilor grupului o serie de
provocări, pe care ei trebuie să Ie rezolve pentru a putea trece la stadiul
următor.
Stadiile dezvoltării grupurilor sunt:
Formarea: In acest stadiu timpuriu, membrii grupului încearcă să se
orienteze prin tatonări de tipul: „Ce facem noi aici?"; „Ce le place
celorlalţi?"; „Care este scopul nostru?"
Răbufnirea: In acest al doilea stadiu apare deseori conflictul.
Confruntarea şi critica apar pe măsură ce membrii se hotărăsc dacă rămân
în grup şi dacă acceptă direcţia pe care se dezvoltă grupul. Este probabil ca
problemele de acest gen să apară mai ales la începutul dezvoltării grupului.
Normalizarea: în acest stadiu, membrii grupului rezolvă problemele
care au provocat răbufnirea şi dezvoltă consensul social. Compromisul este
adesea necesar.
Funcţionarea: Odată definitivată structura sa socială, grupul îşi
dedică energia îndeplinirii sarcinii. Acţiunea, creativitatea şi asistenţa
mutuală sunt temele nţiale în acest stadiu.
Destrămarea: Anumite grupuri cum ar fi echipele speciale şi
echipele de proiect au o durată de viaţă limitată şi se destramă după ce şi-
au atins scopurile. De asemenea, anumite grupuri se destramă atunci când
apar concedieri sau restructurări în cadrul întreprinderii. Este important de
reţinut că nu toate grupurile trec prin aceste stadii de dezvoltare. Procesul

12
se aplică în principal grupurilor noi, ai căror membri nu s-au întâlnit
niciodată înainte.
în cazul unor echipe speciale în care membrii se cunosc foarte bine,
se pot scurtcircuita aceste stadii atunci când apare o problemă de rezolvat.

2.4. Mărimea grupului

Nu putem stabili o mărime fixă pentru un grup. Ştim însă, potrivit

definiţiei, că cel mai mic grup se constituie din doi indivizi. Vedem, în
practică, grupuri mult mai mari care funcţionează cu succes. Cu toată
această varietate, putem afirma că cele multe grupuri de lucru au de obicei
între 3 şi 20 de membri.
A. Mărimea grupului şi satisfacţia membrilor săi „Dacă suntem mai
mulţi, suntem mai fericiţi?" Teoretic, da. La nivel informai, grupurile mai
mari asigură membrilor lor posibilităţi de a lega prietenii cu oameni care să
le împărtăşească atitudinile şi care să aibă aceleaşi nevoi sociale: De
exemplu, într-un grup de lucru compus din trei persoane, membru are
posibilitatea de a lega două prietenii, în timp ce, într-un grup de persoane,
există şase astfel de posibilităţi. Totuşi, în realitate, membrii grupurilor mai
mari declară destul de consecvent că au o mai mică satisfacţie datorată
apartenenţei la grup comparativ cu cei care se găsesc în grupuri mai mici.
Care este cauza acestei contradicţii? Iată câteva aspecte demne de reţinut:
a pe măsură ce ocaziile de a-ţi face prieteni se înmulţesc, şansa de a
te putea preocupa să fructifici aceste oportunităţi ar putea scădea ca
urmare a lipsei de timp şi energie care ar fi necesare; a grupurile
mari care încorporează mai mulţi membri dar cu puncte de vedere
mai diverse, ar putea provoca conflicte şi disensiuni care acţionează
împotriva satisfacţiei membrilor;

13
 a pe măsură ce mărimea grupului creşte, timpul disponibil pentru
participarea verbală a fiecărui membru scade;
a mulţi oameni se inhibă în grupuri mari;
a în grupurile mari, indivizii se identifică mai greu cu succesele
grupului.
B. Mărimea grupului şi performanta
Dacă lăsăm satisfacţia deoparte, ne putem întreba dacă grupurile mai
mari funcţionează mai bine decât cele mici ?
Răspunsul la această întrebare, ca şi la altele similare, depinde de
sarcina exactă pe care grupul o are de realizat şi de ceea ce înţelegem
printr-o bună performanţă.
Sarcinile pot fi:
"& aditive: Aceasta înseamnă că putem determina performanţa
potenţială prin adunarea performanţelor individuale ale
membrilor grupului. De exemplu, mutarea unui bolovan foarte
greu este o sarcină aditivă şi este posibilă estimarea
productivităţii potenţiale a unui grup de muncitori prin însumarea
forţelor pe care ei sunt capabili să le exercite. Similar, construirea
unui garaj este o sarcină aditivă şi putem estima viteza de
realizare prin însumarea eforturilor muncitorilor constructori. De
aceea pentru sarcinile aditive, performanţa potenţială a grupului
creşte o dată cu mărime, acestuia.
"& disjunctive: Acest lucru înseamnă că performanţa potenţială a
grupul depinde de performanţa celui mai bun membru al său. De
exemplu, să presupunem o echipă de cercetare caută o singură
eroare într-un program de calculator complicat, în acest caz
performanţa întregii echipe poate să depindă de existenţa a cel
puţin un individ atent, logic, inteligent.
Pe măsură ce sarcinile executate de grup devin mai mari, ele încep să

14
sufere de pe urma pierderilor de proces. Pierderile de proces sunt
dificultăţile întâlnite activitatea grupului, ca urmare a problemelor de
motivare şi coordonare a unor grupuri mai mari. Chiar şi în condiţiile celor
mai bune intenţii, problemele comunicare şi de luare a deciziilor cresc o
dată cu mărimea - imaginaţi-vă 50 constructori încercând să construiască o
casă. Putem, aşadar, afirma că:

performanta reală =performanţa potenţială -pierderile de proces

2.5. Normele de grup

Normele sociale sunt aşteptările colective pe care membrii grupurilor

le au cu privire la comportamentul lor, unii faţă de alţii.
Astfel, ele sunt coduri de conduită, care specifică ceea ce indivizii ar
trebui sau nu să facă, standarde faţă de care putem evalua cât de potrivit
este comportamentul. Există câteva clase de norme care apar în toate
organizaţiile, influenţând comportamentul membrilor lor. Ele cuprind:
a) Norme de loialitate: Grupurile şi organizaţiile încearcă frecvent
să
pretindă un grad mare de conformare şi de loialitate de la membrii lor. In
domeniul militar, aceste norme sunt formalizate împreună cu sancţiunile
specifice care trebuie aplicate trădătorilor şi dezertorilor, în multe alte
cazuri, normele de loialitate tind să fie informale. Managerii percep
adeseori că trebuie să muncească până târziu, să vină la muncă în timpul
weekend-urilor şi să accepte transferarea în alte oraşe pentru a-şi dovedi
loialitatea faţă de companie şi de egalii lor.
b)Norme privind ţinuta: Normele sociale dictează frecvent tipul de
haine pe oamenii trebuie să le poarte la lucru. Din nou, organizaţiile
militare tind să invoce norme formale care reclamă membrilor lor să aibă
nasturii lustruiţi şi dunga la pantalon bine călcată. Chiar în organizaţiile
15
care au adoptat politici ce favorizează îmbrăcămintea obişnuită, angajaţii se
preocupă foarte mult de ceea ce îmbracă la serviciu.
c) Norme privind alocarea resurselor: există cel puţin patru norme
care ar putea dicta modul în care pot fi alocate salariul, promovările şi
avantajele în cadrul organizaţiilor:
• echitatea — conform acestei norme, salariaţii sunt recompensaţi în
concordanţă cu "intrări" cum ar fi efortul, performanţa sau vechimea;
• egalitatea - conform acestei norme, toţi salariaţii sunt recompensaţi
în mod egal;
• reciprocitatea - conform acestei norme, îi recompensezi pe
salariaţi în
acelaşi fel în care ei te recompensează pe tine;
• responsabilitatea socială - conform acestei norme, îi recompensezi
pe cei care au într-adevăr nevoie de acea recompensă.
Oficial, majoritatea organizaţiilor tind să accentueze alocarea în
concordanţă cu o anumită combinaţie de norme de echitate şi egalitate,
dându-le angajaţilor ceea ce merită fără favoritism.

2.6. Statutul

Statutul este rangul, poziţia socială sau prestigiul acordat membrilor

grupului. Altfel spus, el reprezintă aprecierea grupului faţă de un membru
al său. Ce anume este depinde de sistemul de statut în discuţie. Putem
identifica următoarele sisteme de statut: "& Sistemul de statut formal.
Acesta reprezintă încercarea managementului de a-i identifica public pe
acei oameni care au un statut mai înalt decât alţii. Identificarea statutului
este legată de existenţa unor simboluri de statut care sunt indicatori
materiali ai statutului. Simbolurile de statut pot include: titluri, relaţii de

16
 lucru speciale, pachetul salarial, programul de lucru şi mediul
fizic de lucru. Care sunt criteriile pentru a avea un statut formal
organizaţional ?
Unul dintre acestea este, adeseori, vechimea salariatului în grupul de
muncă, altul este postul pe care îl ocupă. ~
& Sistemul de statut informai. Pe lângă sistemul de statut formal, în
cadrul
organizaţiilor putem detecta sisteme de statut informai. Unor astfel
de sisteme nu li se face foarte multă publicitate, le pot lipsi simbolurile care
să le evidenţieze şi nu se bucură de sprijinul sistematic pe care oamenii îl
acordă de obicei sistemului formal. Cu toate acestea, ele pot funcţiona la
fel de eficace. Astfel, minţile reci dintr-o echipă care lucrează într-un spital
de urgenţă pot fi foarte apreciate de către colegii lor pentru activitatea pe
care o au de a ajuta la rezolvarea unor probleme grave.
Diferenţele de statut au un efect paradoxal asupra modelelor de
comunicare, în general, oamenilor le place să comunice cu cei care au
acelaşi statut sau unul superior. Dacă analizăm procesul de comunicare din
multe organizaţii, vom vedea că această predispoziţie se reflectă în sensul
de deplasare a mesajelor şi influenţează frecvenţa lor.
De asemenea statutul afectează cantitativ comunicarea dintre diferiţii
membri grupului şi influenţa exercitată de ei asupra grupului. Aşa cum aţi
putea ghici, membrii cu statut mai înalt vorbesc mai mult şi au mai multă
influenţă.
Deşi anumite diferenţe de statut pot fi factori motivatori puternici,
tendinţa lor de a inhiba libera circulaţie a informaţiei a condus multe
organizaţii la convingerea că rolul diferenţelor de statut trebuie să scadă şi
că trebuie eliminate unele simboluri de statut discutabile.

17
 2.7. Coeziunea grupului

Coeziunea grupului este o proprietate esenţială a grupurilor.

Grupurile unite sunt cel mai adesea, deosebit de atractive pentru membrii
lor. Aceştia îşi doresc în special să rămână în cadrul grupului şi tind să
descrie grupul în termeni favorabili. Coeziunea grupului este influenţată de
mai mulţi factori:
a. Ameninţarea şi competiţia: Ameninţările externe care pun în
discuţie supravieţuirea unui grup determină creşterea coeziunii sale interne
într-o mare varietate de situaţii.
De ce devin grupurile mai unite atunci când se confruntă cu
ameninţările şi concurenţa ? Ele simt probabil nevoia de a-şi îmbunătăţi
comunicarea şi coordonarea încât să se descurce mai bine în situaţia
respectivă.
b. Succesul: Nu este o surpriză pentru nimeni că un grup devine
mai atractiv pentru membrii săi atunci când a atins cu succes un obiectiv
important, cum ar fi faţă de o ameninţare sau câştigarea unui premiu.
c. Diversitatea membrilor. Grupurile diverse în ceea ce priveşte
sexul, vârsta şi rasa au nevoie de o perioadă mai lungă în care să-şi
dezvolte coeziunea în raport cu grupurile mai omogene. Totuşi, dacă
grupul
este foarte interesat de îndeplinirea unei anumite sarcini, particularităţile
legate de componenţă devin secundare şi coeziunea grupului creşte.
d. Mărimea. Grupurile mai mari au dificultăţi sporite în a deveni şi a
rămâne unite. Grupurile mari au tendinţa de a se divide în grupuri mai
mici.
în mod clar, această subgrupare este contrară coeziunii grupului mai mare.
A
e. Duritatea iniţierii. In ciuda politicilor sale de admitere foarte
riguroase, Harvard Business School nu duce lipsă de candidaţi. Similar,
cluburile exclusiviste de yachting sau golf pot avea liste de aşteptare pentru
înscriere, care să se întindă pe câţiva ani în viitor. Toate acestea sugerează

18
că grupurile în care e dificil să intri sunt mai atractive decât cele în care
este uşor de intrat.
Managerii sau membrii grupului ar trebui să fie capabili să
influenţeze nivelul de coeziune al grupului de lucru utilizând competiţia
sau ameninţarea, modificând mărimea grupului sau compoziţia lui,
modificând cerinţele pentru admitere, între care rămâne, însă, se referă la
"ce dorim de fapt de la grup". Mai multă sau mai puţină coeziune ?
Răspunsul depinde, desigur, de consecinţele coeziunii de grup şi de cel care
face analize.
Aşadar, putem fi preocupaţi de coeziunea grupului pentru că dorim:
a O mai mare participare la activităţile grupului. Deoarece
grupurile unite
sunt atractive pentru membrii lor, aceştia sunt mai motivaţi să
participe la activităţile grupului. Dorinţa de a rămâne în grup va face ca:
V fluctuaţia voluntară a membrilor grupurilor unite să fte
scăzută,
V absenteismul să fie mai mic;
V gradul de comunicare să fie mai mare în interiorul grupului.
a o mai multă conformare: grupurile unite sunt mai bine echipate
pentru a asigura informaţii, recompense şi pedepse pentru
membrii lor. Grupul exercită presiuni asupra celor care se abat de
la normele grupului a-i face să se supună acestora.
a mai mult succes: este adevărat că şi coeziunea contribuie la
^
succesul grupului. In general, grupurile unite îşi realizează bine
scopurile. De aceea există o relaţie reciprocă între succes şi
coeziune. De vreme ce coeziunea contribuie la îndeplinirea
obiectivelor, ne
punem în mod firesc, întrebarea dacă managerii nu ar trebui să întreprindă
acţiuni factorilor care influenţează creşterea ei.
19
 Pentru a răspunde la această întrebare, trebuie să subliniem mai întâi
că grupurile unite sunt deosebit de eficace în realizarea propriilor lor
scopuri.
Dacă se întâmplă ca aceste scopuri să corespundă cu cele ale
organizaţiei, o coeziune crescută a grupului ar trebui să conducă la
beneficii substanţiale pentru activitatea organizaţiei. Dacă nu, eficacitatea
organizaţională poate fi ameninţată.

CAPITOLUL 3. INTEGRAREA STRATEGIEI

DE RESURSE UMANE ÎN STRATEGIA
GENERALĂ A ÎNTREPRINDERII

3.1 Ce este managementul resurselor umane ?

Managementul resurselor umane este procesul în urma căruia

angajaţii obţin nivelul dorit de satisfacţie, iar organizaţiile cărora le aparţin
îşi ating scopurile prin armonizarea a patru elemente:
A. Mediul
B. Organizaţia
C. Postul
D. Angajatul
A. Organizaţia există în cadrul mediului şi supravieţuieşte numai
dacă interacţionează eficient cu acesta. Mediul are patru componente:
u componenta economică (numărul şi forţa concurenţială a
organizaţiilor, şomajului, dobânzilor, inflaţiei etc.);
a componenta socială (valorile şi atitudinile clienţilor şi angajaţilor
 în ceea ce priveşte munca, produsele, afacerile, aptitudinile şi
nivelul educaţional, aşteptările lor);
a ^componenta politică (legi şi reglementări)
a componenta tehnologică (materii prime, tehnologie)
B. Organizaţia trebuie să asigure, prin caracteristicile sale,
satisfacţia şi performanţele angajaţilor. Aceste caracteristici sunt:
a dimensiunea
a structura a
tehnologia a
cultura
C. Postul reprezintă totalitatea sarcinilor şi activităţilor unui
angajat.
Caracteristicile postului influenţează performanţele şi satisfacţia
angajaţilor. Aceste caracteristici sunt: a gradul de dificultate a varietatea
a autonomia pe care o oferă angajaţilor
D. Angajatul aduce în cadrul organizaţiei un set propriu de
caracteristici.
Bunele performanţe ale unui angajat într-un anumit post depind de: a
aptitudini a cunoştinţe a personalitate a valori a aşteptări
Toate aceste patru elemente au cunoscut transformări importante în
ultimii ani.

3.2. De la managementul personalului la managementul

resurselor umane

Funcţiunea de personal a apărut in cadrul organizaţiilor ca urmare a:

• creşterii dimensiunii acestora
• creşterii numărului şi complexităţii reglementărilor legale cu
privire la personal
 modificărilor apărute în cadrul componentei sociale a
mediului.
In multe organizaţii se păstrează denumirile de şef sau director de
personal. Aceştia conduc următoarele activităţi:
• Crearea posturilor;
• Recrutarea şi selectarea;
• Orientarea;
• Formarea şi specializarea;
Evaluarea performanţelor;
• Compensarea muncii;
• Gestionarea carierei;
Protecţia muncii;
• Motivarea angajaţilor;
• Managementul conflictelor de muncă.
Responsabilităţile managerilor de resurse umane cuprind însă o
arie mai largă, care presupune implicarea lor directă în procesul de
elaborare, implementare, control şi modificare a strategiei precum şi în
acordarea de consultanţă în probleme legate de buna gestionare a
resurselor umane.
Având în vedere relaţia strânsă care trebuie să existe între
managementul de resurse umane şi managementul strategic al
întreprinderii, considerăm necesar ca:
a pe de o parte, managerii de resurse umane să cunoască elementele
managementului strategic;
a pe de altă parte, directorii generali şi ceilalţi manageri ai
organizaţiilor să cunoască activităţile care trebuie desfăşurate în
legătură cu personalul organizaţiei.
în organizaţiile cu peste 100 de angajaţi, managerii şi specialiştii din
compartimentele de resurse umane coordonează sau/şi desfăşoară
activităţile specifice, enumerate mai sus. Aceste activităţi presupun însă
implicarea tuturor conducătorilor de verigi organizatorice care, pe
parcursul desfăşurării activităţilor trebuie e să lucreze în echipă cu cei
dintâi, împreună, managerii din compartimentele de resurse umane şi
ceilalţi manageri ai întreprinderii trebuie:
a să stabilească scopurile şi obiectivele organizaţiei;
a să elaboreze şi să pună în practică strategia;
a să-i controleze eficacitatea şi să o modifice astfel încât să o
adapteze Ia mediu.

3.3. Legătura dintre managementul resurselor umane şi

managementul strategic al organizaţiei

Presiunile exercitate de mediu asupra organizaţiei au făcut necesară

implicării specialiştilor în resurse umane în procesul managementului
strategic.
Strategia pe termen lung a organizaţiei stabileşte direcţii viitoare
cum ar fi creşterea veniturilor, a cotei de piaţă, reducerea costurilor sau
diversificarea într-un alt domeniu de activitate. Toate aceste evoluţii
presupun ajustări ale numărului şi forţei forţei de muncă. De aceea, se
impune elaborarea unor planuri pe un orizont lung de timp şi de largă
anvergură, privind recrutarea şi selectarea de noi angajaţi, pregătirea celor
existenţi sau disponibilizarea angajaţilor care nu mai corespund
necesităţilor organizaţiei. Prin urmare, directorul de resurse umane
elaborează strategia de resurse umane, pe care o supune spre aprobare
consiliului de administraţie, stabilind categoriile de personal care vor fi
angajate, precum şi fondurile care trebuie alocate pentru recrutare—
selectare şi pentru forma specializare, astfel încât întreprinderea să dispună
de personal suficient şi competent, la momentul oportun.
In momentul în care a fost stabilită strategia, specialiştii din
compartimentele de resurse umane elaborează programe concrete de
acţiune, cum ar fi elaborarea documentaţiei necesare pentru recrutare,
organizarea de vizite în campusurile universitare, intervievarea
candidaţilor, angajarea şi formarea, în aceste activităţi, ei cooperează
îndeaproape cu managerii din verigile operaţionale.
Managementul strategic al resurselor umane este procesul prin
care managementul resurselor umane se racordează la strategia
generală a întreprinderii, în vederea scopurilor şi obiectivelor
organizaţiei.
Strategia de resurse umane este acea parte a strategiei generale a
întreprinderii care se referă strict la funcţiunea de resurse umane, de aceea
este o strategie funcţională.
La fel ca şi în cazul strategiei generale a organizaţiei, în cadrul
strategiei de resurse umane deciziile se iau pe trei nivele:
p La nivel strategic, directorul general şi managerul de resurse
stabilesc direcţii de lungă durată cum ar fi gestiunea de carieră,
politicile de recompensare.
p La nivel managerial, planurile de lungă durată sunt concretizate
prin elaborarea de programe concrete, de exemplu programul de
programul de formare.
p La nivel operaţional, programele concrete care au fost elaborate în
practică. Se plătesc salariile şi celelalte forme de organizează şi de
desfăşoară cursurile şi celelalte programe de forme de
perfecţionare, se realizează recrutarea şi selectarea personalului. Strategia
trebuie elaborată la timp, şi nu ca reacţie la crizele care apar. Deci trebuie
să fie proactivă, nu reactivă. Cu cât managerii de resurse umane se implică
mai mult în etapa de elaborare a strategiei, cu atât vor fi mai puţine crizele
în rezolvarea cărora aceştia trebuie să ofere asistenţă.
Strategia de resurse umane se adoptă astfel încât să se arznonizarea
intre individ, post, organizaţie şi mediu, prin intermediul a cinci politici
principale:
a politica de asigurare a personalului necesar prin angajare,
a politica de management al performanţei, a politica de
dezvoltare a angajaţilor, a politica de recompensare -
motivare, a politica de schimbare organizaţională.
Pot fi adoptate patru tipuri de strategii de resurse umane, în situaţia
posturilor, pe de o parte şi a angajaţilor, pe de altă parte.
a Angajat stabil — post stabil. Această combinaţie presupune
alegerea angajatului care corespunde postului. Politica cea mai
importantă este aceea de angajare a personalului, prin activităţile
de recrutare, selectare, orientare.
a Angajat flexibil — post stabil, în această situaţie, activitatea şi
performanţele angajatului trebuie astfel modificate încât acesta să
dobândească cunoştinţele, aptitudinile şi atitudinile necesare
aducerii la îndeplinire în cele mai bune condiţii a cerinţelor
postului. Politicile de management al performanţei şi de
dezvoltare a angajaţilor devin preponderente prin activităţi de
evaluare, formare, coaching, mentoring.
• Angajat stabil — post flexibil. In acest caz, situaţia postului
trebuie modificată în privinţa cerinţelor, condiţiilor de muncă sau
condiţiilor de recompensare, pentru a corespunde cât mai bine solicitărilor
angajatului. Activităţile implicate sunt proiectarea postului, negocieri cu
sindicatele, modificarea programelor de recompensare şi motivare a
muncii, elaborarea de programe de sănătate şi de protecţie a muncii.
Angajat flexibil — post flexibil. De această dată se modifică
ambele componente. In această situaţie, se lucrează cu toate politicile şi cu
toate activităţile de resurse umane, care se află în continuă schimbare şi se
influenţează reciproc.
Pentru a vedea în ce relaţie se află angajatul şi postul, trebuie făcută
o amănunţită a celor două componente: post şi angajat.
 a Analiza postului studiază activităţile, atribuţiile şi condiţiile de muncă
pe care le presupune acesta, cunoştinţele, aptitudinile şi atitudinile
necesare unei performanţe corespunzătoare a angajatului şi relaţiile
cu alte posturi.
a Analiza angajatului presupune studierea performanţelor anterioare, a
potenţialului precum şi a necesităţilor, dorinţelor şi valorilor sale. în
vederea atingerii obiectivelor stabilite, este necesar ca strategia de resurse
umane a organizaţiei să fie elaborată şi urmărită de întregul personal al
organizaţiei, să existe o strânsă cooperare între managementul de vârf al
corporaţiei şi managerii de resurse umane. Trebuie acordată o atenţie
deosebită unor domenii care solicită talente deosebite şi unor evenimente
care afectează major resursele cum ar fi: extinderea geografică,
introducerea de produse şi servicii, gradului de automatizare, fuziuni şi
achiziţii, pentru a vedea dacă există sau pot fi pregătiţi specialişti pe pieţele
respective de muncă. Trebuie luaţi în raţie factorii care afectează
managementul resurselor umane: economici, fizici, sociali, politici,
modificarea configuraţiei ramurii. Unităţile organizaţiei trebuie privite în
interdependenţa lor, astfel încât, împreună, să poată contribui la realizarea
obiectivelor organizaţiei. Este absolut necesar să se revadă periodic
strategia elaborată, facându-se modificările necesare, în vederea
adaptării ei la mediu.
Strategia de resurse umane reprezintă o combinaţie a abordărilor
de mai sus, în funcţie de etapa din ciclul de viaţă pe care o străbate
organizaţia.
Etapele ciclului de viaţă al întreprinderii
sunt: a) crearea;
b) consolidarea;
c) dezvoltarea;
d) maturitatea
e) declinul.
 In etapa de creare a organizaţiei, este preponderentă politica de
asigurare a personalului, prin angajarea de personal cu calităţi
antreprenoriale, entuziast, adaptabil la viziunea fondatorului şi dispus să
desfăşoare o activitate de complexitate relativ redusă, dar intensă, în
această fază întreprinzătorul are de rezolvat foarte multe sarcini curente şi
acordă puţină atenţie procesului de planificare. Lipsa de preocupare pentru
viitorul angajaţilor şi pentru angajaţii care vor deveni necesari în viitor este
însă periculoasă. Numerarul este deficitar această etapă, de aceea angajaţii
acceptă ori să fie plătiţi mai puţin, rămânând ca diferenţa să le fie dată mai
târziu, ori să primească părţi sociale sau acţiuni în întreprindere.
în etapa de creştere a organizaţiei, recrutarea şi selectarea rămân la
fel de importante, dare trebuie să devină mai riguroase, căutând specialişti
în anumite domenii de activitate, care să se dezvolte o întreprinderea.
Activitatea de formare devine foarte importantă, pentru că permite
personalului să răspundă unor exigenţe mai mari din partea întreprinderii şi
implicit, să promoveze în posturi mai înalte. Recompensele trebuie să
stimuleze personalul să acţioneze în scopul dezvoltării, bonusurile având o
importanţă deosebită în această etapă, întrucât recompensarea trebuie să fie
bine corelată cu performanţele salariaţilor, devine extrem de importantă
stabilirea sistemelor de evaluare a personalului. Recompensarea loialităţii
poate conduce la reţinerea în organizaţie a unor persoane
necorespunzătoare, ceea ce va avea efecte dezastroase în etapa de
maturitate.
în etapa de maturitate, activităţile devin din ce în ce mai bine
structurate. Apar compartimentele specializate iar procedurile de lucru
sunt
standardizate. Recrutarea şi selectarea nu mai sunt vitale, ca în etapele
anterioare, în schimb recompensarea muncii şi dezvoltarea personalului
devin prioritare, ca metode motivare şi de obţinere a performanţei.
Recompensarea se poate face în principal sub forma salariului fix.
 Dezvoltarea personalului devine extrem de importantă deoarece trebuie
stimulată creativitatea, fără de care întreprinderea intră în declin. Cu cât se
vor descoperi produse şi servicii noi şi se vor perfecţiona cele existente cu
atât perioada de maturitate se va prelungi mai mult, atât în beneficiul
salariaţilor, cât şi în al fondatorilor.
în etapa de declin devine extrem de importantă alegerea tipului de
recompense care se acordă. Angajaţii sunt destul de frustraţi de viitorul
sumbru, deci munca în sine nu le mai aduce satisfacţii. Atunci când
obiectivul organizaţiei devine lichidarea treptată, ar fi nedrept ca piaţa să
fie corelată cu performanţele organizaţiei. Mai mult, dacă s-ar face
recompensarea în funcţie de profit, ar apărea situaţia nedorită ca angajaţii
să acţioneze în vederea creşterii lui. De aceea, recompensele băneşti
trebuie corelate cu modul în care angajatul îşi îndeplineşte sarcinile care i
s-au atribuit, bonusurile acordându-se în funcţie de respectarea termenelor
şi a cuantumurilor cantitative stabilite.
/v
In situaţia în care corporaţia doreşte să se menţină pe piaţă, deşi o
unitate strategică se află în declin, înlocuirea unei părţi a personalului
devine importantă. Pentru a-i putea concedia pe unii dintre salariaţii vechi
şi a-i înlocui cu alţii mai potriviţi noilor condiţii, evaluarea devine extrem
de importantă. Este recomandat ca salariaţii competenţi să fie stimulaţi să
rămână. Selectarea făcută de aşa manieră încât să aducă „sânge proaspăt"
în organizaţie poate contribui la redresare. Dacă strategia de supravieţuire
are în vedere penetrarea pe noi pieţe, formarea personalului devine vitală,
pentru că angajaţii trebuie să se familiarizeze cu produse şi servicii noi.

3.4. Structurarea funcţiunii de resurse umane

Dacă definitivarea structurii organizatorice reprezintă una dintre modalităţile
de punere în practică a strategiei organizaţiei, structurarea funcţiunii resurse
umane constituie premisa succesului strategiei de resurse umane, prin
racordarea corectă a activităţilor aferente la mediul organizaţiei.
Structura funcţiunii de resurse umane depinde, aşa cum am mai arătat,
de dimensiunile organizaţiei. Dacă în organizaţiile mici activitatea se
limitează la recrutare-selectare, concediere, formare şi compensare, putând fi
acoperită de director sau de un singur specialist, gama de servicii creşte o dată
cu dimensiunea întreprinderii.
Conceptul „managementul resurselor umane" diferă de cel al
"managementului de personal" prin numărul şi complexitatea activităţilor.
Primul include planificarea, gestiunea de carieră, dialogul social,
beneficiile acordate salariaţilor (servicii medicale, masă). Aceste activităţi
se desfăşoară sub îndrumarea specialiştilor de resurse umane, coordonaţi
de un şef de serviciu sau de director, care raportează fie directorului
general fie unui director adjunct — de obicei cel administrativ, în
corporaţiile mari, cu activitate complexă, serviciul este împărţit în birouri,
personalul acestora fiind foarte bine specializat într-o anumită activitate.
Mai mult, se pot organiza departamente de resurse umane în cadrul
unităţilor strategice ale corporaţiei.
Activitatea managerilor de resurse umane are un caracter puternic
interactiv, de aceea acestora le sunt necesare, pe lângă un nivel înalt de
competenţă, anumite calităţi complementare, şi anume:
a aptitudini de negociere;
a puterea de influenţă;
a talentul de a se face respectaţi, simpatizaţi şi de a câştiga încrederea
directorului general şi a echipei de conducere;
a gândire strategică, cu ajutorul căreia să dezvolte strategiile de
resurse umane la nivel de corporaţie, managerial şi operaţional;
a capacitatea de a-1 sfătui pe directorul general, de a-1 influenţa pe
acesta şi pe managerii de vârf şi de a-i antrena în rezolvarea
problemelor legate de resursele umane;
 a talentul de a observa şi semnala când devine necesară modificarea
culturii organizaţiei şi de a institui noi practici de asigurare şj de
socializare a personalului;
a capacitatea de a perfecţiona continuu sistemul informaţional
utilizând procesul de evaluare a personalului, publicaţiile,
internetul, intranetul, comunicarea organizaţională;
u capacitatea de a dezvolta activitatea de relaţii publice;
a capacitatea de a utiliza în mod strategic activităţile de resurse
umane puse la punct, scoţând în evidenţă beneficiile pe care
acestea le aduc organizaţiei şi obţinând astfel o influenţă mai
mare a departamentului de resurse umane în cadrul procesului
decizional.

3.5. Rolul managerului de resurse umane în cadrul

organizaţiei

în ultimii ani, se consideră că activităţile specialiştilor de resurse

umane pot împărţi în patru categorii mari:
a. Iniţiere şi formulare de politici. Acestea sunt menite să rezolve
problemele existente în organizaţie sau să anticipeze apariţia altora.
b. Consultantă. Specialiştilor în resurse umane li se cere să aibă
cunoştinţe şi să dea sfaturi cu privire la: legislaţia muncii, practicile cadrul
ramurii şi al economie, experienţe existente în domeniul respectiv,
cerinţele organizaţiei şi ale angajaţilor, posibilităţile de armonizare a
acestora.
c. Service. Ei trebuie să coordoneze activităţile de recrutare,
selectare, evaluare, gestiune de carieră, de formare a angajaţilor.
d. Control. Sunt de asemenea datori să urmărească performanţele
realizate în compartimentele operaţionale şi funcţionale pentru a asigura
alinierea activităţii acestora la politicile, procedurile şi practicile stabilite.
 Deşi toate cele patru atribuţii ale specialistului în resurse umane
enumerate mai sus sunt extrem de importante, cea mai importantă este
aceea de consultant în cadrul organizaţiei. Lui îi revine sarcina de a
identifica cele mai bune modalităţi prin care se poate realiza armonizarea
dintre oameni, posturi, organizaţie şi mediu şi de a-i sfătui pe manageri şi
pe directori cum să le utilizeze.
Exercitarea rolului de consultant presupune câştigarea încrederii
managerilor prin competenţa şi experienţa demonstrate de-a lungul anilor.
Consultanţa acordată managerilor de specialistul în domeniul resurselor
umane constă în identificarea şi soluţionarea problemelor pe care le au
aceştia privind personalul cu care lucrează.
între manageri şi specialiştii în resurse umane se creează o relaţie de
colaborare care presupune parcurgerea mai multor etape:
a) Identificarea unor simptome negative legate de un angajat sau
de un grup de angajaţi. De obicei, cel care le observă este managerul
operaţional în subordinea căruia se află angajaţii şi care are cele mai
strânse
relaţii cu ei.
b) Diagnosticarea. Specialistul în resurse umane identifică
problemele şi cauzele lor, colectând informaţii despre angajaţi, posturi,
organizaţie şi mediu, utilizând metode ca: observarea, documentarea,
interviul.
c) Planificarea. Specialistul în resurse umane stabileşte măsurile
prin care se va rezolva problema, inclusiv revizuirea unor politici şi
practici.
d) Punerea în aplicare a planului - implementarea. Această etapă
presupune eforturi conjugate din partea specialistului în resurse umane şi a
managerului direct implicat.
Follow-up — urmărirea. Se examinează domeniile în care s-au
observat iniţial simptomele negative, evaluându-se îmbunătăţirile obţinute.
Prin urmare, specialistul în resurse umane îi sfătuieşte pe managerii din
verigi structurale ale organizaţiei ce măsuri trebuie să ia pentru a rezolva
probleme legate de personal, cum să le pună în practică şi cum să le
urmărească.
Nu trebuie însă uitate responsabilităţile sale majore în ceea ce
priveşte:
• recrutarea;
• selectarea;
• orientarea,
• formarea;
evaluarea performanţelor şi elaborarea recomandărilor cu
privire la creşterea salariului, promovări sau transferuri;
• elaborarea programelor de gestiune de carieră şi de protecţie a
muncii.

3.6. Evaluarea funcţiunii de resurse umane

Mulţi dintre specialiştii în domeniul resurselor umane consideră că

activităţii pe care o desfăşoară nu pot fî cuantificate (de exemplu creşterea
satisfacţiei muncii sau oportunităţi mai mari pentru dezvoltarea carierei) şi
că nu pot stabili contribuţia financiară a funcţiunii de resurse umane la
perfecţionarea activităţii întreprinderii. De aceea, de multe ori, directorii
generali nu percep importanţa acestei funcţiuni şi reduc bugetele
activităţilor de resurse umane ori de câte ori apare cea mai mică problemă
financiară, deşi declară că personalul reprezintă cea mai importantă resursă
a organizaţiei, în multe organizaţii resurse financiare pentru activităţi
importante cum ar fi analiza postului, evaluarea activităţii de formare sau
utilizarea unor metode mai complexe de selectare a angajaţilor.
în general, activitatea de resurse umane este percepută ca fiind
generatoare de costuri, fără a contribui direct la realizarea veniturilor
întreprinderii. De aceea, ea este de multe ori ţinta reducerilor de cheltuieli.
Prin prisma costurilor şi beneficiilor, activităţile din domeniul
resurselor umane sunt clasificate de către directori şi manageri în:
a activităţi esenţiale
a activităţi opţionale
a studii opţionale.
Sunt considerate activităţi de resurse umane esenţiale acelea fără de
care organizaţia nu se poate dezvolta. Nevoia desfăşurării acestor activităţi
este presantă şi reală, deşi ele presupun costuri mari, iar beneficiile acestor
activităţi sunt directe şi măsurabile. Astfel de activităţi sunt:
• recrutarea selectarea
• pregătirea ia locul de muncă
• salarizarea
• programele de beneficii
• protecţia muncii
• relaţiile cu sindicatele
Programele de recrutare-selectare asigură angajaţii necesari
organizaţiei, calităţi corespunzătoare posturilor care trebuie ocupate.
Programele de pregătire la locul de muncă asigură atingerea
standardelor de performanţă necesare.
Programele care asigură respectarea reglementărilor guvernamentale
contribuie la evitarea cheltuielilor de judecată.
Bunele relaţii cu sindicatele şi succesul negocierii salariilor şi cu
sindicatele contribuie la evitarea declanşării grevelor şi a cheltuielilor
aferente.
Activităţi de resurse umane opţionale sunt considerate:
• analiza posturilor
• evaluarea performanţelor
• dezvoltarea carierei
 • programele de pregătire
• comunicarea organizaţională
• planificarea resurselor umane
Managerii le consideră instrumente de conducere utile, dar fără
utilitate clară şi imediată pentru organizaţie, întrucât beneficiile acestor
activităţi sunt considerate indirecte şi necuantificabile, în unele organizaţii
ele sunt tratate ca neimportante, iar în altele reprezintă un lux posibil de
satisfăcut numai în condiţii economice favorabile.
Studiile opţionale de resurse umane cum ar fi:
• sondajele de analiză a atitudinii angajaţilor
• evaluarea programelor de pregătire a personalului sunt cel mai
puţin recunoscute ca necesare de către manageri, care rareori le
înţeleg utilitatea, foarte greu cuantificabilă.
Am arătat anterior că puterea de influenţă a managerilor de resurse
umane depinde de competenţa şi calităţilor lor, mai ales că nu au putere de
decizie directă.
Pentru a obţine fondurile necesare desfăşurării activităţilor de
resurse umane, ei trebuie să găsească argumentele economice prin care să
demonstreze eficacitatea lor.
In acest scop, pot utiliza Modelul cost-beneficii de evaluare a
programelor de resurse umane. Acesta are patru componente:
1. modelul de eficienţă
2. modelul economic
3. comparaţia costuri beneficii
4. decizia de continuare, de repetare sau de schimbare a programului
1. Modelul de eficientă este destul de des utilizat (de exemplu,
atunci când se evaluează programele de formare sau atitudinile
angajaţilor). El are cinci etape:
l. l Analiza necesităţii programului pune în evidentă problemele pe
care trebuie să le rezolve acesta şi permite comparaţia dintre situaţia
întreprinderii înainte şi după program. In cazul în care problemele
identificate în această etapă nu dispar la sfârşitul programului, înseamnă că
acesta nu a avut succesul aşteptat. In analiza necesităţii programului se
pleacă de la identificarea simptomelor care pun în lumină necorelări între
angajaţi, posturi, organizaţie şi mediu. Pentru a putea evalua cât mai bine
schimbările care survin în urma desfăşurării programului, este util a fi
măsurate un număr cât mai mare de simptome, cum ar fi fluctuaţia
personalului, absenteismul, productivitatea muncii, numărul de ore
suplimentare etc.
1.2 Planificarea şi proiectarea desfăşurării programului prin
alegerea celei mai adecvate alternative, menită a îmbunătăţi relaţia dintre
angajaţi, posturi şi organizaţie. Oricare ar fi varianta aleasă, trebuie
stabilite
şi metodele de evaluare a eficientei programului, precum şi modalităţile de
implicare în program a managerului de resurse umane şi a managerilor
interesaţi.
1.3 Evaluarea calităţii modului de punere în aplicare a
programului
presupune:
• urmărirea desfăşurării activităţilor, în succesiunea lor
• colectarea şi prelucrarea datelor, în conformitate cu programul
stabilit
• identificarea abaterilor de la program sau a imperfecţiunilor
programului proiectat
• informări cu privire la modul de desfăşurare a programului
1.4. Cuantificarea efectelor programului asupra modificării
percepţiilor şi atitudinilor angajaţilor. Dacă percepţiile şi atitudinile
angajaţilor rămân neschimbate, înseamnă că programul a fost greşit ales
sau a fost greşit proiectat şi realizat.
1.5 Măsurarea efectelor programului asupra modificării
comportamentului angajaţilor, de exemplu productivitatea muncii,
calitatea activităţilor desfăşurate, absenteismul, fluctuaţia, accidentele de
muncă, plângerile, concediile medicale.
Fiecare dintre cele cinci etape oferă informaţii importante asupra
cauzelor succesului sau eşecului programului.
2 Modelul economic transpune programul de resurse umane în
cauză în limbajul decidenţilor din cadrul organizaţiei, anume cel
economic. Aceştia doresc să cunoască investiţiile pe care le presupune
programul, pe de o parte, şi valoarea efectelor acestuia, pe de altă parte.
Când în cadrul departamentului de resurse umane nu pot fi calculate
efectele economice pe care le produc cheltuielile cu programul respectiv,
ceea ce se întâmplă de foarte multe ori, este firesc ca managerii de vârf să
reducă bugetul aferent activităţilor de resurse umane. De aceea, un
manager de resurse competent trebuie să fie capabil să calculeze costurile
economice ale programului, dar şi efectele economice şi anume veniturile
suplimentare şi/sau reducerea de cheltuieli obţinute ca urmare a
îmbunătăţirii unor indicatori precum:
• absenteismul
• întârzierile
• fluctuaţia
• grevele
• îndeplinirea normelor de timp

• calitatea activităţii
• accidentele de muncă
• reparaţiile accidentale
• utilizarea materialelor şi reducerea stocurilor.
 3. Comparaţia costuri — beneficii trebuie să conducă la
concluzia că cele din urmă sunt superioare. Altfel, programul nu se
justifică.
4. Decizia de continuare, de repetare sau de schimbare a
programului presupune parcurgerea a patru etape:

4.1. Descrierea tuturor alternativelor de program (în curs de

desfăşurare propus), în funcţie de obiective, de program, costuri şi
beneficii.
4.2. Departajarea programelor de resurse umane impuse de lege de
acelea opţionale.
4.3. Evaluarea fezabilităţii fiecărui program în conformitate cu
criterii cum ar fi: complexitatea, existenţa personalului calificat în
departamentul de resurse umane sau a consultanţilor, uşurinţa cu care
poate fi pus în aplicare, beneficiile economice nete, riscuri.
4.4. Ierarhizarea programelor în ordinea necesităţii lor, în frunte cu
cele obligatorii prin lege, care se aplică indiferent de eficienţa lor.
Programele opţionale se ierarhizează în funcţie de uşurinţa cu care pot fi
puse în aplicare şi de efectele economice scontate.

CAPITOLUL4.RECRUTAREA,SELECŢIA Şl
INTEGRAREA RESURSELOR UMANE

4.1. Recrutarea resurselor umane

Recrutarea este activitatea managementului resurselor umane care

identifică sursele de candidaţi calificaţi pentru ocuparea unui post şi îi
determină să candideze pentru ocuparea unor posturi noi sau vacante în
cadrul unei organizaţii.
Sursele de recrutare a candidaţilor pentru ocuparea unui post vacant
pot fi interne şt/sau externe, o reprezentare schematică a avantajelor şi
dezavantajelor (utilizării) acestora fiind redată în tabelul următor:
Metode de recrutare a resurselor umane
Metodele de recrutare a personalului sunt extrem de complexe şi
variate. In acest context, menţionăm faptul că metodele de recrutare pot fi
clasificate în convenţionale şi neconvenţionale. Spre exemplu, recrutarea
în şcoli, licee şi universităţi, apelarea la agenţiile specializate de recrutare,
anunţurile de angajare în presă în general sunt considerate drept metode
convenţionale de recrutare, în timp ce candidaturile spontane şi
recomandările făcute de către angajaţii firmei fac parte din metodele
neconvenţionale de recrutare.

39
Surse de Avantaje Dezavantaje

recrutare
Interne
"lupta" pentru motivare poate afecta
• organizaţia dispune de o ai
negativ moralul angajaţilor;
bună cunoaştere a postului;
găsirea unui post în cadrul aceleiaşi
• candidaţii pentru postul
organizaţii poate diminua atât
respectiv dispun de o mai
creativitatea, cât şi implementarea noilor
bună cunoaştere a
idei ale resurselor umane.
organizaţiei;

• motivaţia angajaţilor este

mai puternică;

• resursele umane sunt privite

drept investiţii
Externe
grupul e persoane care dispune de
• Atragerea, contactarea şi
reale cunoştinţe şi aptitudini este mai
evaluarea potenţialilor
larg; pot fi aduse organizaţiei noi
angajaţi este mai dificil de
perspective şi idei.
realizat;

• Timpul de formare sau

orientare a angajaţilor este

mai lung;

• Pot apărea probleme de

morală
 Alegerea şi utilizarea metodelor de recrutare, considerate a fi oportune eficace pentru

întreprinderile mici şi mijlocii, se face în funcţie de mărimea acestora şi de situaţiile cu care ele se

confruntă (de exemplu: numărul şi caracteristicile posturilor vacante, starea generală a economiei,

condiţiile pieţei muncii etc). Este dificil să se determine motivele precise

care pot determin a alegerea uneia sau a alteia dintre metodele de recrutare.
Se apreciază, însă, principalele două variabile care influenţează alegerea
metodelor de recrutare experienţa şi avantajele obţinute prin utilizarea
uneia dintre respectivele metode.
în continuare, prezentăm, succint, câteva dintre metodele de
recrutare utilizate atât în ţara noastră, cât şi în ţările Uniunii Europene:
a) publicarea anunţurilor în cadrul întreprinderii. Aceasta
constituie o metodă de recrutare internă, prin intermediul căreia angajaţii
iau cunoştinţă posturile vacante existente în cadrul întreprinderii.
Publicarea anunţurilor despre posturile vacante se face în locuri vizibile din
cadrul întreprinderii sau, în funcţie de caz, în revista acesteia. Anunţurile
respective trebuie să cuprindă: denumirea postului, condiţiile de selecţie,
nivelul orientativ al salariului etc. în această metodă se foloseşte în cazul
promovărilor şi/sau al transferurilor întreprinderile mijlocii.
b) reţinerea candidaturilor spontane. Pentru ca o întreprindere
primească oferta directă din partea candidaţilor, ea trebuie să dispună nu
recunoaştere, ci şi de o excelentă reputaţie. O "problemă" ce poate apărea
ca urmare a recurgerii la metoda candidaturilor spontane o constituie
"gestionarea" acestora. Este evident că, în majoritatea cazurilor, în
momentul în care apare o candidatură spontană, organizaţia nu dispune de
posturi vacante.
c) apelarea la cererile de angajare publicate în presă de către
persoanele aflate în căutarea unui loc de muncă. Această metodă de
recrutare este utilizată, în special, de întreprinderile mici care au nevoie de
colaboratori pentru desfăşurarea activităţii lor. In general, agenţii
comerciali, agenţii de vânzări sau personalul pentru desfăşurarea unor
activităţi sezoniere sunt recrutaţi prin astfel de surse.
d) agenţiile de recrutare. Aceste organizaţii sunt specializate, mai
ales, în recrutarea persoanelor înalt specializate. Recurgerea, în vederea
ocupării unui post, la serviciile acestor cabinete oferă avantajul totalei
confidenţialităţi a informaţiilor furnizate de către întreprindere sau de către
candidat în virtutea unui cod deontologic. Acestea au ca obiectiv
identificarea, verificarea, contactarea şi selecţia candidaţilor corespunzători
profilurilor dorite, asistenţa în luarea deciziei finale de angajare şi
urmărirea integrării celui dorit de către organizaţie. Creşterea şomajului în
Europa şi, în special, în ţara noastră, a provocat constituirea multor
asemenea „saloane" specializate, imitând "job conventions"-urile
americane. In esenţă, acestea înlocuiesc anunţurile din ziare (media-paper)
cu înfiinţarea şi desfăşurarea activităţii unor saloane specializate (media-

e) recrutarea în şcoli, licee şi universităţi. Aceasta constituie o

practică apelată şj uzitată mai ales de întreprinderile mijlocii. Activitatea de
recrutare în aceste instituţii este coordonată, de obicei, de centrele de
plasare a forţei de muncă situate în cadrul sau pe lângă universităţile de
renume, întâlnim, mai des, programele de muncă în cooperare şi stagiile
organizate de instituţiile de învăţământ în întreprinderi sau la sediile unor
organizaţii non-guveraamentale. în cadrul programelor de muncă în
cooperare, studenţii pot lucra o parte din timpul rămas după terminarea
orelor de studiu sau pot urma cursurile în perioada anului universitar/şcolar
şi, în timpul rămas liber, pot lucra. Aceste programe îi atrag pe tineri pentru
că le oferă posibilitatea efectuării studiilor concomitent cu dobândirea unei
experienţe într-un anumit domeniu. Ca un stimulent suplimentar pentru
continuarea studiilor şi în scopul rămânerii în organizaţia respectivă,
adeseori, absolvenţii sunt angajaţi în regim permanent şi chiar sunt
promovaţi o dată cu terminarea studiilor. Una dintre iniţiativele, care este,
din fericire, generalizată în pedagogia sistemului de învăţământ superior, în
special în cel economic, o constituie stagiul în întreprindere. In acest
context, opinăm că este recomandabilă definirea de către fiecare
întreprindere a unei veritabile politici de stagiu. A oferi stagiu nu constă,
însă, în a organiza "circuite turistice" în întreprindere; trebuie definite unul
sau mai multe obiective precise, puse la dispoziţia stagiarului mjloacele
pentru atingerea lor, precizarea personalului care îl va supraveghea şi
evalua pe stagiar şi activităţile ce vor fi încredinţate tânărului student.
Stagiul trebuie considerat util atât pentru student, cât şi pentru
întreprindere, întrucât el reprezintă mijlocul prin care se testează
aptitudinile şi calităţile profesionale ale unui viitor potenţial colaborator.
f) recrutarea prin mass-media. Cererile de angajare publicate în
presă implică o serie de reacţii din partea candidatului, acesta considerând
demersul candidaturilor foarte benefic pentru că, dacă organizaţia plăteşte
pentru a insera o cerere de angajare în presă, aceasta înseamnă că nu se
aşteaptă la un "turist", ci la o persoană competentă, dornică de muncă.
Având în vedere majoritatea candidaturilor provin din această sursă, trebuie
acordată o mare atenţie conceperii şi/sau analizării anunţurilor de angajare
publicate în presă. Anunţurile făcute la posturile de radio şi Ia cele de
televiziune constituie o excelentă ofertă mai ales în domeniul comercial.
Este util de semnalat, în acest sens, că jurnaliştii care prezintă aceste
anunţuri vorbesc despre organizaţie şi postul oferit manieră generală. Nu
meseria de jurnalist impune acest lucru, ci politica de recrutare formulată
de fiecare organizaţie, în sensul definirii, în termeni clari şi valorizanţi, a
caracteristicilor esenţiale ale ofertei de muncă (salarizare, ambiental al
muncii, responsabilitate, autonomie, politică de formare perfecţionare,
evoluţia carierei etc.).
g) recrutarea prin INTERNET. Unul dintre serviciile utilizatorilor
INTERNET-ului, în domeniul afacerilor, îl constituie şi posibilităţile de
recrutare. Avantajele acesteia sunt evidente. Principalul îl constituie
uşurinţa cu care milioanele de clienţi potenţiali pot fr găsiţi. Pentru
managerii în domeniul resurselor unmane, NTERNET reprezintă calea de
 Grila de analiză şi redactare a unui anunţ de ofertă de lucru

întreprinderea:
Domeniul de activitate.....................................................................
Produsele oferite:.............................................................................
Numărul total al salariaţilor.......dintre care, numărul managerilor.
Media de vârstă:...............................................................................
Cifra de afaceri..................................,% creştere.............................
Situaţia pe piaţa naţională şi/sau internaţională
Filiale şi/sau sucursale......................................................................
Puncte forte ale întreprinderii:.........................................................
Diverse:............................................................................................
Postul/posturile:...............................................................................
Denumirea postului-posturilor.........................................................
Compartimentul în cadrul căruia se află:.........................................
Postul este nou creat sau există deja?..............................................
Relaţii organizatorice de autoritate, cooperare, control, reprezentare
Principalele obiective individuale....................................................
Principalele sarcini:..........................................................................
Principalele responsabilităţi.............................................................
Principalele competenţe...................................................................
Posibilităţi de formare asigurată de întreprindere:...........................
Candidatul:.......................................................................................
Vârsta optimă:..............minimă:...............maximă:.........................
Nivelul şi tipul de pregătire profesională.........................................
Experienţa profesională....................................................................
Cunoştinţe complementare şi/sau suplimentare..............................
Competenţa managerială (dacă este cazai):.....................................
Calităţi şi aptitudini:.........................................................................
Observaţii particulare (permis de conducere etc.)...........................
Remuneraţia şi alte avantaje:...........................................................
Nivelul orientativ al salariului:........................................................
Modul de remunerare.......................................................................
Avantajele complementare (prime, participaţii la profit, autoturism,
casă):................................................................................................
Avantaje sociale (tichete pentru restaurante, orar variabil etc.):......
Modalităţi de răspuns Ia anunţ:........................................................
scris (CV însoţit de fotografie şi scrisoare de motivaţii) pe
următoarea adresă.
telefonic, la numărul........................................................................
altele: .............................................................................................
acces rapidă şi ieftină, la mulţimea resurselor umane, asigurând cea mai
înaltă rată cost/efectiv de candidaţi. Toate acestea permit celor mai mici
întreprinderi (care dispun de resurse mai puţin importante) să concureze cu
marile companii. O cercetare recentă relevă faptul că printre cei care caută
un loc de muncă, 89% au beneficiat de o reducere substanţială a efortului
de găsire a ofertei, iar 81 % consideră că această recrutare oferă mult mai
multe informaţii despre organizaţie decât celelalte (anunţuri, afişe etc.), în
felul acesta oferind avantaje considerabile candidaţilor. Poate că cel mai
semnificativ avantaj este "simţit" de către cei ce fac recrutarea. Faţă de
scăderea costurilor angajării, profilul demografic realizat prin accesul la
INTERNET relevă că 76% din populaţia între 18 şi 44 ani este "ţinta"
majorităţii recrutorilor. Astfel, uşurinţa cu care locurile vacante şi CV-urile
pot fi introduse în reţea poate fi generatoarea soluţiilor pentru problemele
legate de resursele umane.
Spre exemplu, în curând, recrutorii vor putea fi capabili să sorteze
CV-urile într-un asemenea mod, încât candidaţii necorespunzători să fie,
instantaneu, excluşi din procesul de recrutare. In plus, prin utilizarea celor
mai noi tehnologii de selecţie, posturile vor fi uşor accesibile. De
asemenea, prezenţa consecventă a unei organizaţii poate fi sprijinită prin
realizarea de legături speciale între paginile de oferte de posturi şi cele ale
întreprinderilor, astfel încât candidaţii potenţiali pot obţine informaţii mult
mai detaliate despre organizaţie. CV-urile pot fi, de asemenea, structurate
conform standardelor interne ale organizaţiei, astfel încât, odată primite, să
poată fi uşor analizate de către toţi factorii decizionali din cadrul
întreprinderii, ceea ce va salva o parte din timpul personalului din
departamentul managementului resurselor umane.

4.2. Selecţia resurselor umane

Selecţia este activitatea managementului resurselor umane care

constă în alegerea, potrivit anumitor criterii, a acelui candidat al cărui
psihosocioprofesional corespunde cel mai bine caracteristicilor unui anumit
post (fîg.2).
4.3. Criteriile de selecţie

Scopul selecţiei resurselor umane este să prevadă care dintre

candidaţi va avea cele mai bune rezultate în postul pentru care se
desfăşoară concursul de selecţie. De aceea, practic se utilizează
următoarele criterii de selecţie:
1. informaţiile de fond, furnizate prin întocmirea şi prezentarea
curriculum-urilor vitae (CV) şi a scrisorilor de motivaţie. Acest criteriu
constituie, de fapt, prima fază a selecţiei candidaţilor în raport cu
exigenţele postului. Se apreciază că în această fază sunt eliminate un număr
mare de candidaturi (70-80% din solicitări). Precizăm că analiza acestor
documente este minuţios efectuată. Referitor la acest aspect, M.Lavoigie
precizează că: „... un candidat trebuie să-şi pregătească în mod temeinic C.
V.-ui, după o analiză aprofundată a trecutului său profesional. El trebuie
să facă, în mod clar, bilanţul realizărilor sale, precum şi al obiectivelor
propuse. Realizările obţinute trebuie să fie exprimate numeric, în termenii
creşterii cifrei de afaceri, a beneficiilor, reducerii costurilor etc. „.

46
 CANDIDAŢI
analiza CV-
urilor şi a
scrisorilor de
motivaţie
candidaţi
respinşi
întocmirea
dosarelor de
candidatură
Constituirea bazei
candidaţi de date
admişi
administrarea
pachetului de
teste şi a probelor de
selecţie
a candidaţilor

:andidati respinşi

candidaţi
admişi
INTERVIUL
FINAL

PERIOADA DE
Fig. 2. - Schema procesului de selecţie

4
7
 Menţionăm, în context, faptul că în C F se urmăresc şi alte aspecte,
legate de modul de prezentare, absenţa semnăturii, calitatea hârtiei utilizate,
prezentarea documentelor în fotocopii, existenţa greşelilor de ortografie,
sistematizarea informaţiilor şi altele. De multe ori, din comisia de selecţie
face parte şi un grafolog, a cărui misiune constă în analizarea unora dintre
aceste elemente;
2. Acestei prime faze de triere a candidaturilor îi urmează
completarea dosarelor de candidatură. Prin conţinutul lor, acestea trebuie
să dea posibilitatea formnârii unui profil mai clar al candidatului şi, mai
ales, să determine în ce măsură acesta corespunde cerinţelor postului
vacant. Precizăm că, potrivit prevederilor legale în vigoare, (legea
oportunităţilor egale la angajare) candidatul are posibilitatea să nu răspundă
la anumite întrebări, în situaţia în care consideră că informaţiile cerute nu
sunt semnificative pentru aprecierea sa profesională sau că ele privesc viaţa
sa particulară;
3. interviurile de selecţie sunt, probabil, cele mai uzuale - dar şi
cel mai criticate — tehnici de selecţie. Acestea se situează pe primul loc
între tehnicile utilizate în selecţia resurselor umane în întreprinderi mici şi
mijlocii. Interviul este utilizat atât în selecţia, cât şi în promovarea,
transferul angajaţilor din cadrul organizaţiei, fiind o bună tehnică apelată în
relaţiile interpersonale, prin intermediul căreia intervievatorul având
posibilitatea cunoaşterii nevoilor şi obiectivelor interievatului, precum şi a
felului în care postul şi organizaţia ar putea servi aceste nevoi şi obiective.
O serie de cercetări experimentale, efectuate de-a lungul a 70 de ani,
evidenţiază câteva dintre punctele slabe ale interviurilor. Dintre acestea
amintim:
- acei care conduc interviul au tendinţa de a accepta sau respinge
un candidat în nu mai mult de trei - patru minute de la începutul
interviului, după care caută probe care să evidenţieze prima lor
impresie;
 - acei care fac selecţia îşi formează, adeseori, anumite opinii
despre candidat, având la bază scrisoarea de motivaţii a acestuia.
Aceste opinii sunt (pot fi) schimbate chiar în cadrul interviului; a
cei care fac selecţia acordă mai multă importanţă aspectelor
negative decât celor favorabile candidatului;
Insă, în pofida criticilor menţionate, interviul are şi o serie de puncte
forte care, în general, constau în:
interviul este, adeseori, punctul-cheie în procesul luării deciziei de
angajare a candidaţilor pentru ocuparea unui post;
a candidaţii aşteaptă oportunitatea de a fi apreciaţi de una sau mai
multe persoane (comisii) şi de a fi evaluaţi prin metode obiective;
a interviul este calea cea mai eficientă de a clarifica elementele
nesigure pentru ambele părţi ca, spre exemplu, clarificarea
exactă a ceea ce candidatul a făcut în perioada anterioară sau
explicarea programului de dezvoltare a organizaţiei;
a interviul este o concluzie logică a procesului de selecţie, atât ca
nivel de informaţie provenind de la o varietate de surse
(curriculum vitae şi scrisoarea de motivaţii, referinţele
prezentate, rezultatele testelor, specificaţiile personale,
descrierea postului etc.) care pot fi discutate împreună cu
candidatul, cât şi ca evaluare a personalităţii individului făcută
prin aprecieri cât mai puţin subiective.
Interviul de selecţie constituie "momentul crucial" în procesul
asigurării cui personal a unei organizaţii, iar criticile constituie argumentul
perfecţionării lui.
Interviul de selecţie este condus fie de o comisie alcătuită din mai
multej persoane, fie de o singură persoană. Interviul individual oferă cea
mai bună cale de a analiza personalitatea intervievatului. Candidaţii îl
consideră cel mai uşor deoarece nu trebuie să se adapteze, în mod constant,
multiplelor întrebări, aşa se întâmplă în cazul prezenţei în faţa comisiilor de
intervievatori. Inconvenientul acestui tip de interviu îl constituie
dependenţa considerabilă a candidatului de criteriile de apreciere specifice
(caracteristice) unei singure persoane, specialiştii apreciază că el poate fi
înlăturat prin utilizarea unei serii de interviuri individuale. Interviul condus
de comisie asigură echitatea deciziilor, acestea fiind luate colectiv, pe baza
discuţiilor dintre cei care alcătuiesc comisia. Inconvenientele le constituie
relativa "inflexibilitate" a întrevederii şi statutul diferenţiat al comisiei.
Referitor la acestea, specialiştii recomandă construirea raporturilor
interpersonale comunicative, apelând la programarea neuro-lingvistică şi la
analiza tranzacţională.
Stilul intervievatorului, respectiv modelul comportamentului adoptat
cu privire la intervievat, este caracterizat prin tipul de întrebări utilizate.
Cele două extreme pot fi directivă şi non-directivă, "poziţia" de mijloc
fiind cea adaptată (conversaţia schiţată). Apreciem că nu există un stil
specific tuturor interviurilor, alegerea stilului facându-se în funcţie atât de
scopul interviului, cât şi de personalitatea intervievatului, respectiv:
1. stilul directiv se recomandă atunci când intervievatorul urmăreşte
găsirea informaţiilor reale. Problemele pot apărea atunci când intervievatul
este pus în defensivă, prin limitarea libertăţii de exprimare şi/sau prin
deteriorarea relaţiei dintre cele două personalităţi;
2. stilul non-directiv este specific explorării problemelor sensibile
ale înţelegerii personalităţii intervievatului.
3. stilul adaptat caracterizează interviurile structurate.
Considerăm că, alături de stilul personal, rolul intervievatorului
poate şi este de naturş să influenţeze, decisiv, "climatul" interviului. Este,
aşadar, foarte important ca intervievatorul să fie conştient de nevoia de a
stabili raporturi interpersonale şi astfel, de a reduce orice tensionare a

50
 situaţiei. Pentru aceasta, este recomandabil a se adopta un
comportament socio-emoţional pozitiv, creând astfel posibilitatea
obţinerii răspunsurilor
cât mai puţin afectate de emoţii sau alte filtre psihologice. Insă, dat
fiind faptul că interviul constituie unul dintre criteriile de selecţie,
comportamentele de indiferenţă şi/sau de agresivitate adoptate în
cadrul său constituie esenţa unui alt test psihologic.

Stilul directiv Stilul adaptat Stilul non-directiv

Rolul Interogator Ghidează Sfătuitor
intervievatorului conversaţia
Relaţia cu Şef-subordonat Egală De ajutorare
intervievatul
Libertatea de Foarte mică Mică Foarte mare
exprimare lăsată
intervievatului
Planul/agenda Rigidă Flexibilă Liberă
interviului
Cursivitatea Intervievatorul Intervievatorul Interviavatorul
interviului stabileşte sprijină şi sprijină cursul
"paşii" dirijează cursul interviului şi
interviului şi îl interviului construieşte
întrerupe pe răspunsuri
Participarea Foarte mare, Participare egală, Cea mai mare
la discuţii probabil cea mai din partea participare a
mare, din partea ambelor părţi intervievatorului
intervievatorului
Tipuri de Proporţie mare a Proporţie mare a Predomină
întrebări utilizate întrebărilor întrebărilor "reformulările" şi
"închise" şi a celor "deschise" şi a "întrebările
"orientate" "reformulărilor" deschise"
4. testele, prin ale căror rezultate se relevă profilul psiho-socio-
profesional al candidatului. Dintre categoriile de astfel de teste, care pot fi
utilizate în selecţia personalului, amintim:
 a) testele psiho-sociologice, cu ajutorul cărora se face o apreciere
a personalităţii candidatului, a intereselor şi motivaţiilor acestuia. In
accepţiunea sa cea mai largă, termenul "personalitate" defineşte fiinţa
umană considerată în existenţa ei socială şi având o înzestrare culturală
specifică. Personalitatea integrează în sine (ca sistem) organismul
individual, structurile psihice umane şi, totodată, relaţiile sociale în care
omul este angrenat, precum şi mijloacele culturale de care dispune. Factorii
(trăsăturile) de personalitate au fost studiaţi de specialişti, în scopul
delimitării şi precizării componenţei şi caracteristicilor lor. Astfel, s-a
evidenţiat, în primul rând, că aceştia sunt formaţiuni integrate şi
integratoare sintetice, în sensul că reunesc sau condensează diferite funcţii
şi procese psihice. Spre exemplificare, dispoziţia spre comunicare implică
nu numai limbajul, dar şi motivaţia, dorinţa de a comunica şi, totodată,
modul de a gândi şi simţi. In al doilea rând, factorii de personalitate dispun
de o relativă stabilitate, se manifestă constant în conduită, neputând fi
radical modificaţi de situaţii tranzitorii şi accidentale. Spre exemplu,
individul înzestrat cu răbdare, cu stăpânire de sine şi calm dovedeşte aceste
calităţi de cele mai multe ori şi abdică de la ele în mod excepţional. In cel
de-al treilea rând, trăsăturile de personalitate tind spre generalitate şi îl
caracterizează pe om în ansamblul său şi nu numai într-un anumit raport
concret. Exemplificăm inteligenţa generală, modalitatea temperamentală,
fermitatea în atitudini etc., care se manifestă în cele mai diverse situaţii şi
independent de acestea. Se relevă, în al patrulea rând, că factorii de
personalitate dispun de o oarecare "plasticitate", nefiind total rigizi,
putându-se restructura şi perfecţiona sub presiunea condiţiilor de mediu.
Astfel, spre exemplu, mentalitatea conservatoare cedează în faţa forţei
transformărilor revoluţionare. In fine, factorii dominanţi în sistemul de
personalitate al fiecărui individ sunt caracteristici şi/sau definitorii pentru
acesta, exprimându-1 în ceea ce are esenţial (ca om liniştit sau turbulent,
talentat sau incapabil, respectuos sau insolent etc.).
Totalitatea structurată a factorilor de personalitate la care, prin
propria sa dezvoltare, fiecare individ a ajuns, reprezintă o stare de fapt şi
este însăşi "substanţa" personalităţii ce se confruntă cu lumea. De aceea, pe
baza cunoaşterii structurilor de personalitate, se pot face previziuni asupra
reacţiilor şi a conduitei individului într-o situaţie dată sau în faţa unei
sarcini ce i se încredinţează;
b) testarea potenţialului profesional al candidatului presupune
parcurgerea mai multor probe, atât teoretice, cât şi practice, după cum
urmează:
a teste de aptitudini, care evaluează potenţialul candidatului
corespunzător cerinţelor postului, în ceea ce priveşte: inteligenţa,
aptitudinile verbale şi cele numerice, orientarea spaţială,
percepţia formelor, abilitatea de redactare a unui document,
coordonarea motorie, dexteritatea manuală etc. Aceste teste de
evaluare a aptitudinilor candidatului sunt utilizate în întreaga lume
încă de la începutul secolului, fiind evident faptul că ele şi-au
dovedit validitatea în selecţia personalului oricărei organizaţii.
Bineînţeles că fiecărui post sau categorii de posturi (care au
cerinţe asemănătoare) dintr-o organizaţie îi corespunde un anumit
tip de test(e).
Cercetări recente susţin utilitatea testelor de aptitudini. O parte dintre
acestea arată că testele de selecţie sunt valide în mod echitabil pentru toţi
candidaţii, indiferent de rasă, religie sau sex. Alte cercetări au demonstrat
că numai testele de inteligenţă pot fi folosite pentru posturi diferite, în
situaţii diferite, dacă sunt stabilite şi întrunite anumite condiţii, însă, în
ciuda acestor aprecieri pozitive, testele de aptitudini au fost criticate pentru
nerespectarea unor principii ale legii oportunităţilor egale la angajare;
a teste de cunoştinţe, care evaluează capacitatea individului de a-
şi folosi cunoştinţele dobândite în rezolvarea unor probleme
(situaţii) implicate de sarcinile postului pentru care
candidează;
a teste de performanţă, uzual numite "probe practice", care
solicită candidatului să ducă la bun sfârşit o activitate
(motorie, verbală etc.) în condiţiile unui examen. Scopul
urmărit constă nu atât în determinarea cunoştinţelor,
îndemânărilor şi/sau aptitudinilor, cât, mai ales, în evaluarea
performanţelor candidatului referitoare la sarcinile
reprezentative ale activităţilor prescrise. Astfel, testele de
performanţă sunt concepute să cuprindă activităţile cele mai
importante, specifice postului. Specialişti americani clasifică
testele de performantă în motorii şi verbale. Cele motorii
presupun activităţi fizice, de manipulare a unor mecanisme
(operarea unui dispozitiv, instalarea unei piese într-un
mecanism, realizarea unei piese etc.). Testele verbale sunt
orientate fie spre limbajul folosit, fie spre oameni (vinderea
unui produs, editarea unui document, luarea unui set de decizii
referitoare la motivarea angajaţilor etc.). Datorită faptului că
testele de performanţă sunt proiectate pentru posturi specifice,
ele au o mare diversitate;
c) în ceea ce priveşte testele de performanţă pentru manageri, ele
prezintă anumite particularităţi datorită complexităţii activităţii acestora în
cadrul organizaţiei. Aceste teste se pot constitui într-un "centru de
evaluare", având ca scop obţinerea unui set de rezultate ale anumitor
dimensiuni ale postului, utilizând diferite instrumente. Spre exemplu, cel
mai des utilizate "dimensiuni" ale posturilor manageriale sunt:
a comunicarea, respectiv, utilizarea eficientă a exprimării în
 relaţiile cu persoane sau grupuri de persoane (inclusiv mimica
şi comunicarea non- verbală);
a planificarea şi organizarea, stabilirea direcţiilor de acţiune
pentru sine şi/ pentru terţi, a termenelor de realizare, a
resurselor necesare în vederea atingerii unui obiectiv specific; a
delegarea, respectiv utilizarea eficientă a subordonaţilor; a
controlul, respectiv, stabilirea procedurilor de monitorizare şi/sau
evaluare a sarcinilor, activităţilor şi responsabilităţilor
subordonaţilor
a leadership-ul, respectiv utilizarea stilurilor potrivite şi a
metodelor corespunzătoare în relaţiile cu subordonaţii, colegii,
superiorii sau terţe persoane/grupuri, în vederea îndeplinirii
sarcinilor de muncă; a adoptarea deciziilor.
d) uzual întâlnim, ca "centre de evaluare", testele scrise, în care se
simulează o problemă managerială, discuţiile în grup, jocurile manageriale
etc., care includ simulări interactive cu ajutorul computerului, studii de caz,
exerciţii soluţionare a conflictelor etc. Menţionăm că succesul acestor
"centre de evaluare" depinde de coordonatorul acestora. Sarcina sa
principală constă în înregistrarea comportamentelor candidaţilor şi a
frecvenţei participării acestora la problemele expuse. De obicei, persoana
care coordonează şi evaluează activitatea acestor "centre" este un manager
din cadrul organizaţiei, situat pe un nivel ierarhic superior celui pe care se
află postul vacant.

4.4. Integrarea noilor angajaţi în cadrul organizaţiei

Integrarea este activitatea managementului resurselor umane care

asigură asimilarea caracteristicilor noilor angajaţi în mediul socio-
profesional şi adaptarea acestora la cultura grupului şi a organizaţiei din
care urmează a face parte.
Practica managementului resurselor umane din ţările dezvoltate
demonstrează faptul că, în mare măsură, reuşita integrării noului angajat în
activitatea economico-socială a oricărei organizaţii depinde de procedurile
utilizate pentru primirea acestuia. In context, menţionăm că este
recomandabil ca primirea să fie făcută în două etape: la nivelul organizaţiei
şi la cel al compartimentului.
Primirea la nivelul organizaţiei presupune familiarizarea noului
angajat cu o serie de elemente, dintre care semnificative ne apar
următoarele:
4 cunoaşterea organizaţiei, prin efectuarea unei vizite la
compartimentele, secţiile, atelierele etc. din cadrul acesteia; +
informaţii privind diferitele produse, servicii (cum sunt, spre
exemplu, cele de comercializare a unor produse/bunuri de larg
consum, asigurarea serviciilor medicale etc.) şi facilităţile
asigurate de organizaţie propriilor salariaţi;
4 cunoaşterea "cărţii de vizită" a organizaţiei (prezentarea, către
fiecare nou angajat, a unui dosar care să cuprindă, în esenţă,
regulamentul intern al organizaţiei, organigrama acesteia, o fişă
cu sfaturi practice, un exemplar din ziarul/broşura întreprinderii
etc.);
Primirea la nivel de departament., secţie sau atelier este indicat să
se dea către şeful respectivului departament, secţie sau atelier şi să
urmărească:
efectuarea unei vizite detaliate în compartiment/secţie/atelier, în
timpul căreia angajat să se familiarizeze cu locul şi condiţiile de
muncă, cu poziţia pe care o va ocupa în structura organizatorică
etc.;
- vizitarea spaţiilor care urmează a fi utilizate de către angajat:
biroul, sala de vestiarul, grupul social etc.;
 4 prezentarea postului şi a fişei aferente lui, cu precizarea
elementelor specifice acestuia.
După efectuarea primirii şi începerea activităţii noului angajat,
procesul de integrare a acestuia în viaţa economico-socială a organizaţiei
este coordonat de către un 'tutore", al cărui rol constă, în esenţă, în:
- familiarizarea, cât mai rapidă, a noului angajat cu mediul său de
lucru;
- acordarea sprijinului în rezolvarea diferitelor probleme pe care
acesta le întâmpină;
- punerea în contact cu diferite persoane, din cadrul organizaţiei sau
din afara acesteia.
Perioada de integrare a unui nou angajat poate dura, în funcţie de
caz, de la câteva luni până la un an. In acest interval de timp se recomandă
organizarea de către specialiştii compartimentului "Resurse umane" a unor
întâlniri cu angajatul, la intervale de 3 şi/sau 6 luni şi la un an de la
încadrarea acestuia, urmărindu-se, prioritar, verificarea modului de
integrare. Aceste întâlniri au un rol deosebit în organizaţiile care utilizează
perioada de probă (de încercare) în activitatea noului angajat, deoarece
stabilesc măsura integrării acestuia în problematica postului, a organizaţiei
şi, mai ales, definitivează adoptarea deciziei de angajare.
 CAPITOLUL 5. MOTIVAREA, SATISFACŢIA Şl
IMPLICAREA ÎN MUNCĂ

5.1. Motivarea în muncă . In prezent, în cadrul întreprinderii, motivarea este

un termen des utilizat. Complexitatea conceptului face dificilă o definiţie
simplă, unanim acceptată. Putem, totuşi, să reţinem următoarea definiţie:
"Motivarea este o modificare psihologică şi fiziologică care se
produce înfiinţa umană ori de câte ri apare o nevoie; pentru satisfacerea
acelei nevoi, individul adoptă un comportament care vizează refacerea
echilibrului psihologic şi fiziologic." (Larousse)
Interesul pentru înţelegerea conceptului şi a mecanismelor
motivaţionale este reflectat de de numărul mare de teorii emise în acest
domeniu.
Teorii privind motivaţia
Dintre teoriile cele mai cunoscute cu privire la motivaţie, reţinem:
A. Teoria nevoilor
B. Teoria echităţii
A. Teoria nevoilor
Una dintre primele întrebări la care au încercat să răspundă teoriile
motivaţionale a fost următoarea: "Ce îl motivează pe individ, ce îl
determină să acţioneze?"
La această întrebare, un curent teoretic, influenţat de psihologi, a

58
răspuns: individul este motivat şi poate fi determinat să acţioneze datorită
unor nevoi pe care le are.
Teoriile cele mai importante bazate pe nevoi sunt: a) Teoria nevoilor a
lui A. Maslow (1954) Pornind de la observaţii clinice, Abraham Maslow a
dezvoltat două idei fundamentale:
V nevoile umane pot fi ierarhizate pe cinci niveluri care pot fi
reprezentate printr-o piramidă;
V atât timp cât o nevoie nu este satisfăcută, ea constituie o sursă
motivare. In momentul în care a fost satisfăcută, nevoia de nivel
superior va deveni o nouă sursă de motivare.
 Nevoi de
realizare
Nevoi de stimă
(reuşită,

Nevoi de securitate (protecţie, ordine)

Nevoi fiziologice (foame, sete, somn)

Fig. 3 - Piramida lui Maslow

b) Teoria MHenberg (1960)

în anii '60, Frederick Herzberg completează teoria lui Maslow. El a
încercat să identifice care sunt factorii sursă de satisfacţie (factori motor
care sunt surse de insatisfacţie (factori de igienă).
Factorii de igienă:
• relaţiile şef-subordonat;
• avantajele sociale;
• condiţiile materiale;
• politica de personal din întreprindere.
Factorii motori:
• posibilităţile de carieră;
• responsabilitatea;
• aprecierea performanţelor;
• conţinutul muncii;
• sentimentul de putere.
Insatisfa Punct Satisfa
cţie neutru * cţie
Factori de motivare Factori de igienă
legaţi de conţinutul legaţi de activitatea
muncii: desfăşurată:
-realizarea; - politicile întreprinderii;
-consideraţia primită; - relaţiile interpersonale;
-munca însăşi; - salariul şi sporurile;
-reaponsabilitatea; - condiţiile de muncă;
-avansarea. - securitatea muncii.
 Fig. 4- Teoria lui Herzberg

între cele două teorii prezentate nu există deosebiri fundamentale

 Nevoi FACTO
sociale RI DE
IGIENĂ
Nevoi de
securitate
 Nevoi fiziologice

Fig. 5 - Maslow comparat cu Herzberg

c) Teoria lui McClleland

McClleland a ilustrat că principalii agenţi de motivare sunt:
• nevoia de împlinire de sine — dorinţa permanentă a individului de
a dori reuşita şi autodepăşirea;
• nevoia de putere — dorinţa de a-i influenţa pe ceilalţi şi de a-i
conduce. Este foarte puternică în cazul celor care au o profesie în domeniul
managementului întreprinderii;
•nevoia de afiliere — dorinţa de a stabili, menţine şi consolida o
relaţie afectivă pozitivă cu ceilalţi.
Principalele limite ale teoriilor bazate pe nevoi simt:
• ideea de a pune noţiunea de nevoie în centrul lor;
ideea de a pretinde că ierarhia nevoilor prezentată de Maslow
este universală;
• dificultatea de a explica demotivarea.
d) Teoria E.R.D. a luiAlderfer
Clayton Alderfer a dezvoltat o altă teorie a motivaţiei bazată pe
nevoi numită teoria ERD. Ea porneşte de la clasificarea nevoilor făcută de
Maslow şi formulează câteva ipoteze diferite despre relaţia dintre nevoi şi
motivaţie. Numele teoriei provine din comprimarea sistemului format din
cele cinci categorii ale lui Maslow într-un sistem care cuprinde trei
categorii:
- nevoi de existenţă: acestea sunt nevoi care sunt satisfăcute de
anumite condiţii materiale. Ele corespund total nevoilor
fiziologice ale lui Maslow dar şi anumitor nevoi de siguranţă
(cele care sunt satisfăcute mai degrabă condiţiile materiale decât
 de relaţiile interpersonale);
- nevoi relaţionale. Aceste nevoi sunt satisfăcute de comunicarea
liberă şi schimbul de sentimente şi concepţii cu ceilalţi membri ai
organizaţiei. Ele corespund destul de bine nevoilor de apartenenţă
şi acelor nevoi de stimă (Maslow) care implică feedback cu
ceilalţi, în plus, Alderfer subliniază că nevoile relaţionale sunt
satisfăcute mai degrabă de interacţiunea deschisă, sinceră, decât
de formularea unor păreri neadevărate;
- nevoi de dezvoltare. Acestea sunt satisfăcute de implicarea
personală puternică în mediul de muncă. Ele cuprind atât
utilizarea completă a abilităţilor şi deprinderilor individuale, cât
şi dezvoltarea creativă de noi calităţi şi deprinderi. Nevoile de
dezvoltare corespund nevoilor de împlinire de sine ale lui
Maslow şi acelor aspecte din nevoilor sale de stimă care implică
realizare şi responsabilitate. Aşa cum se următoare, sistemul de
clasificare a necesităţilor în concepţia lui Alderfer nu diferă
radical de cel al lui Maslow. în plus, Alderfer este de acord cu
Maslow în ceea ce priveşte concepţia potrivit căreia, pe măsură
ce nevoile de nivel inferior sunt satisfăcute, dorinţa de a satisface
nevoi de nivel superior creşte.

62
Nevoi de rang înalt Ierarhia lui Maslow Teoria EKD a lui

Motivaţie
intrinsecă
A Realizare Dezvoltar A
e
Stimă
Apartenenţă
Relaţii
V Securitate Nevoi V
fiziologice
Existenţă
Nevoi de Motivaţ
bază ie
intrinsecă
 Fig. 6. - Relaţia dintre teoriile lui Maslow şi Alderfer

Potrivit descrierii anterioare, teoria ERD are la bază două premise

fundamentale:
- cu cât nevoile de nivel inferior sunt mai mult satisfăcute, cu atât
mai mult sunt dorite necesităţile de rang superior.
- cu cât nevoile de rang superior sunt mai puţin satisfăcute, cu atât
mai mult este dorită satisfacerea necesităţilor inferioare.
B. Teoria echităţii
Teoria afirmă că lucrătorii compară eforturile pe care le-au făcut la
locul lor de muncă şi recompensele pe care le obţin cu eforturile şi
rezultatele unei alte persoane sau grup relevant. Când aceste raporturi sunt
egale, lucrătorul ar trebui să simtă că există un schimb corect între el şi
organizaţie. Un astfel de schimb corect contribuie la satisfacţia în muncă.
Când raporturile nu sunt egale, muncitorii percep existenţa inechităţii, se
confruntă cu insatisfacţia în muncă, cel puţin în cazul care schimbul îi pune
în dezavantaj faţă de ceilalţi.
în ce sens este teoria echităţii o teorie motivaţională ? Spus cât mai
simplu, indivizii sunt motivaţi de o relaţie de schimb cât mai echitabilă.
Inechitatea este neplăcută şi producătoare de tensiune şi oamenii vor
consuma o energie considerabilă pentru a reduce inechitatea şi a realiza
echitatea.
Principalele tactici prin care se poate realiza acest lucru sunt:
• distorsionând percepţia asupra propriilor eforturi şi recompense;
• distorsionând percepţia asupra eforturilor şi recompenselor
persoanei şi grupului cu care se face comparaţia;
• alegând o altă persoană sau grup pentru comparaţie;
• modificând eforturile şi recompensele personale;
 • păstrând relaţia de schimb.
Toate aceste teorii urmăresc să pună în evidenţă mecanismele prin care
oamenii pot fi determinaţi să muncească mai bine.
Dar, pentru că nu întotdeauna cei motivaţi obţin rezultate remarcabile,
apare necesitatea distincţiei între motivaţie şi performanţă.
Performanta poate fi definită ca măsura în care un membru al unei
organizaţii contribuie la realizarea obiectivelor organizaţiei.
Câţiva din factorii care contribuie la performanţa individuală în

Cantitatea de
efort
Persistenţa
efortului
organizaţii sunt prezentaţi în figura următoare:

înţelegerea i Nivelul
sarcinii :
aptitudinilor : '•
.
 Fig. 7. - Factorii ce contribuie la performanţa individuală în
muncă

Deşi motivaţia contribuie clar la obţinerea performanţei, relaţia nu

este unu-la-unu deoarece intervin numeroşi factori. Astfel, este posibil ca
performanţa unei persoane să fie scăzută cu toate că aceasta este foarte
motivată (aptitudini scăzute, abilităţi nedezvoltate, o proastă înţelegere a
sarcinii sau şansa pot diminua performanţa chiar şi a celor mai motivate
persoane). Este de asemenea posibil să se obţină performanţă chiar dacă
nivelul motivaţional nu este prea ridicat (de exemplu: individul a înţeles
foarte bine sarcina şi îşi direcţionează foarte bine efortul).
5.2.Satisfacţia în muncă

In mod frecvent ne punem întrebarea: „Ce este satisfacţia în

muncă ?"
Satisfacţia în muncă este starea de echilibru la care ajunge individul
în momentul în care răspunde complet unor nevoi, sau aşteptărilor
conştiente sau inconştiente. Ea este determinată de mai mulţi factori:
• munca însăşi privită ca ansamblu de activităţi;
• posibilitatea de a învăţa sau de a stăpâni bine o activitate;
• remuneraţia cu toate formele sale;
• promovările sau posibilităţile de evoluţie profesională,
• recunoaşterea rezultatelor bune;
• avantajele sociale;
• condiţiile de muncă,
• stilul de management;
 • relaţiile interpersonale şi lucrul în echipă;
• politicile şi cultura întreprinderii;
• amplasarea locului de muncă faţă de locuinţă;
• renumele şi importanţa întreprinderii.

5.3.Implicarea în muncă

Apariţia conceptului de implicare în muncă este legată de studiile

despre motivare şi satisfacţie. Cercetarea privind implicarea s-a desfăşurat
pe două mari direcţii:
• concepţia bazată pe schimbul individ-întreprindere.
Implicarea rezultă ca urmare a schimburilor, a aşteptărilor reciproce
existente între individ şi organizaţie;
• concepţia psihologică. Implicarea rezultă dintr-un proces de
identificare a individului în cadrul organizaţiei. Ea insistă asupra aspectelor
afective ale relaţiei dintre individ şi organizaţie.
De-a lungul timpului au fost formulate mai multe definiţii ale
implicării. Dintre ele reţinem pe următoarele:
Implicarea este o funcţie care exprimă costurile şi câştigurile
asociate apartenenţei la o organizaţie;
• Implicarea este ceea ce explică actele şi
comportamentele
individului;
• Vorbim despre implicare atunci când individul se identifică
organizaţia şi îşi orientează toate eforturile către ea;
• Implicarea este o atitudine sau un comportament generat de:
a puternică încredere şi o deplină acceptare a scopurilor şi valorilor
întreprinderii;
a dorinţă de a face eforturi considerabile pentru organizaţie; a
puternică dorinţă de a aparţine organizaţiei. Implicarea în muncă este
 influenţată de mai mulţi factori: "k Vârsta şi vechimea, în general,
implicarea creşte o dată cu vârsta şi vechimea în întreprindere şi
aceasta din mai multe motive: a pe de o parte, pe măsura înaintării în
vârstă, devine găsirea unui alt loc de muncă în afara organizaţiei. De
aceea, individul va fi înclinat să se lege mai puternic de actuala
organizaţie; a pe de altă parte, implicarea este un proces îndelungat
şi persoanele cu o vechime mai mare au avut timp să-şi consolideze
legăturile. Dar rezultatele nu sunt întotdeauna foarte tranşante şi
aceasta pentru
că efectul vârstei şi al vechimii se poate intersecta cu efectul altor factori.
Există situaţii frecvente în care tinerii licenţiaţi sunt puternic
implicaţi la începutul carierei lor, având în vedere interesul lor de a câştiga
experienţă. Implicarea se va diminua când experienţa devine un "capital" pe
piaţa muncii.
^ Nivelul de pregătire. Acest factor conduce cel mai adesea la
scăderea implicării: cu cât indivizii vor avea im nivel de pregătire
mai înalt, cu atât vor fi mai puţin implicaţi. Pentru a explica cum stau
lucrurile în realitate, trebuie să avem în vedere: a faptul că o
persoană cu pregătire superioară are valoare şi, implicit, oportunităţi
mai mari de a găsi un alt loc de muncă într-o altă organizaţie. De
asemenea, se ştie că un nivel de pregătire mai înalt conduce la
aşteptări tot mai dificil de satisfăcut de către o întreprindere.
a faptul că instituţiile de învăţământ şi educarea permit indivizilor să
experimenteze alte activităţi, cum ar fi sportul, cultura etc. De aceea,
întreprinderea este, în mod indirect, în competiţie cu alte legături şi
sisteme de valori experimentate de anumiţi indivizi. "& Sexul.
Unele studii au legat sexul de implicare, afirmând că femeile sunt
mai implicate decât bărbaţii. Explicaţia acestui fenomen porneşte de
la faptul că femeile se confruntă cu bariere tot mai numeroase şi mai
dificile în cariera lor. Acest lucru le face, adesea, să se implice mai
 mult în viaţa organizaţiei şi să renunţe la alte activităţi.
Există de asemenea şi studii care consideră femeia mai puţin
implicată şi aceasta datorită unor rigori exterioare cărora trebuie să le
răspundă (familia).
"& Personalitatea individului. Anumite studii arată că nevoia de
împlinire, de autorealizare precum şi etica de muncă pot fi
considerate factori importanţi de implicare. &
Factorii legaţi de locul şi caracteristicile postului &
Caracteristicile structurale etc.

5.4. Relaţia motivare — satisfacţie - implicare

între conceptele prezentate există o relaţie de interdependenţă pe care vom

s-o evidenţiem în cele ce urmează. a) Motivare — implicare
Elemente de apropiere între motivare şi implicare: a deseori ele au fost
abordate în acelaşi mod. în motivarea bazată pe teoria nevoilor se
încearcă să se clarifice factorii care determină starea de motivare. In
implicare, care este considerată o stare pozitivă, generatoare de
performanţă, cercetătorii au fost preocupaţi de asemenea de găsirea
factorilor care determină starea de implicare. a ambele se preocupă, în
ruare măsură, de individ. => Elemente de diferenţiere:
a cele mai multe teorii motivaţionale se referă la o acţiune evaluativă
a individului, care va încerca să-şi depisteze interesul în fiecare
situaţie. Aceste teorii insistă asupra structurii recompenselor care
le oferă organizaţia, asupra structurii scopurilor şi asupra
conţinutului activităţilor. Implicarea are tendinţa de a pune
accentul pe noţiunea de valoare, de identitate personală.
a teoriile motivaţionale se concentrează asupra modului în care su
îndeplinite sarcinile. Teoriile privind implicarea au o tendinţă mai
mare de a se centra pe organizaţie: mai importantă decât activita-
 desfăşurată este organizaţia, în ansamblul său.
a ambele teorii insistă asupra percepţiilor pe care le are individul
despre o anumită situaţie de muncă. In pius, implicarea merge mai
departe în procesul care leagă individul de organizaţie, ajunge la
abordare mai interactivă şi demonstrează faptul că organizaţia
poate influenţa dezvoltarea psihologică a individului.
b) Satisfacţie în muncă — implicare
=> Elemente de apropiere:
a ambele se referă la stări ale individului;
a mulţi dintre factorii care determină satisfacţia în muncă priviţi şi
ca factori care determină implicarea.
=> Elemente de diferenţiere:
a satisfacţia este o stare, în timp ce implicarea este mai a proces; a
satisfacţia este o stare pasivă rezultată, în timp ce sugerează o
acţiune; p satisfacţia nu conduce la acţiuni specifice, în timp ce
determină
anumite comportamente.
c) Motivare — satisfacţie în muncă
=> Elemente de apropiere:
a amândouă se bazează pe aceleaşi teorii;
a amândouă încearcă să explice performanţa;
a amândouă au condus la numeroase demersuri de management
care au vizat creşterea nivelului de satisfacţie sau de motivare..
=> Elemente de diferenţiere:
a deşi greu de demonstrat, situaţiile în care motivarea conduce la
performanţă sunt mai frecvente decât cele în care performanţa
este
determinată de satisfacţia în muncă. Sunt multe cazuri în care
întreprinderile, unde există o satisfacţie generală, dau dovadă de
incapacitate de a reacţiona la provocările mediului în care funcţionează.
 a dacă parcurgem teoriile privind motivarea şi satisfacţia în
muncă, putem crede că, în mod necesar, persoanele trebuie să fie motivate
sau să atingă o stare de satisfacţie în muncă. Cu toate acestea, există
numeroase persoane care par să nu-şi pună problema motivării sau
satisfacţiei în muncă.

CAPITOLUL 6
MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR

6.1. Ce este managementul recompenselor?

Multe organizaţii, din sectorul public sau privat, cheltuiesc o mare

cantitate de timp şi de efort pentru a-şi proiecta sistemele de remunerare.
Preocuparea pentru acest subiect este detenninată de mai multe cauze:.
a remunerarea este categoria cea mai importantă de obligaţii pe care
angajatorul o are faţă de salariat, îndeplinirea acestei îndatoriri
presupune, pentru majoritatea angajatorilor, o mare cheltuială, în
mod normal, salariile şi costurile aferente acestora se ridică la
aproximativ 60% din costurile totale de exploatare ale unei
organizaţii de mari dimensiuni.
a sistemul de remunerare trebuie să ţină seama de interesele
sindicatului, care va urmări să impună un preţ cât mai mare al
forţei de muncă şi de comportamentul concurenţilor, care vor
încerca să atragă personalul cel mai bine pregătit.
a performanţa organizaţiei este influenţată de modul în care sunt
utilizate recompensele.
O recompensă est factor motivator atunci când:
a este atribuită salariatului care îşi îmbunătăţeşte performanţa în
muncă; este dorită, aşteptată de către salariat;
 a între efortul suplimentar al salariatului şi îmbunătăţirea
performanţei există un raport direct proporţional.
Managemetttul recompenselor este procesul de elaborare şi punere în
aplicare a strategiilor, politicilor şi sistemelor de recompense, care permi
organizaţiilor să angajeze şi să păstreze resursele umane necesare atingerii
obiectivelor.
în orice organizaţie, politica de salarizare urmăreşte trei scopuri
priticipale:
• atragerea unui număr suficient de angajaţi;
• păstrarea angajaţilor care dau satisfacţie;
• recompensarea angajaţilor pentru efortul depus, pentru loialitate,
experienţă şi realizări.
în practică, remuneraţiile se plătesc pentru cel puţin una din raţiunile
următoare:
• pentru respectarea obligaţiilor legale — raţiunea "minimală".
• pentru a beneficia de o bună poziţie pe pieţele de muncă relevante
—raţiunea "concurenţială".
• pentru a asigura o recompensă echitabilă — raţiunea
"echitabilă".
• pentru a astiura un stimulent pentru angajaţi — raţiunea
"motivaţională".
• pentru a ţine pasul cu inflaţia - raţiunea de "cost al vieţii".
 6.2. Sistemul de recompense

Sistemul de recompense reprezintă ansamblul veniturilor materiale şi

nemateriale, financiare şi non-financiare, al facilităţilor sau avantajelor
individului în funcţie de activitatea desfbşurată şi de competenţa probată.
Proiectarea şi punerea în aplicare a unui sistem de recompense adecvat
este una dintre cele mai complexe activităţi de MRU, deoarece:
a în timp ce anumite activităţi din domeniul resurselor utnane
importante doar pentru anumiţi indivizi, recompensele sunt pentru
întregul personal al organizaţiei;
a practica managerială evidenţiază faptul că sistemul de trebuie să
satisfacă o varietate de valori individuale care se schimbă în timp;
a el presupune, de cele mai multe ori, proiectarea unor pachete de
recompense complementare care trebuie armonizate şi dozate
corespunzător;
a dimensionarea recompenselor trebuie să aibă în vedere
specificitatea posturilor, condiţiile specifice de activitate,
precum şi nivelul cunoştinţe şi abilităţile persoanelor care
ocupă aceste posturi;
a recompensele atribuite angajaţilor reprezintă un cost important
pentru organizaţie; a recompensele se atribuie pe baza prevederilor
unor legi sau
reglementări specifice; a salariaţii pot să participe la stabilirea
recompenselor atât direct cât
şi prin negocieri colective; a recompensele trebuie să ţină seama de
costul diferit al vieţii în
diferite zone geografice. Sistemul de recompense
cuprinde următoarele elemente:
Sistemul de
recompense
1
 Recompense Recompense
indirecte directe
1

Salariul Salariul
de bază de merit

Programe Plata Servicii alt Sistemul Plată

protecţie nelucrat recompen stimulent amânată
Asigurări Conce de Facilităţi Premiile Planuri de
medicale odih pentr Comisioa economii
Asigurări Sărbători petrecerea Adao Şi Cumpărare
viaţă lega timpului sporuri la acţiuni
Asigurări Concedii Maşină de salariu. Distribuirea
accidente medicale servi Salariul veniturilor
Asigurări Aniversări Consultaţii diferenţiat timpul
pentru Stag milit financiare (acordul Distribuirea
incapacita Pauză ma Plata progresiv) profitului la
muncă Tim de şcolarizării Cumpărar sfârşitul
Pensii deplasare Concedii acţiuni
Pri de plată Participar
pensionar Echipamen profit
Ajutor de protecţie
şomaj Plata
Protecţie transportul
(securitate Mese
socială Servi
specifice

Fig. 8 — Componentele sistemului de

recompense 6.3. Sistemul de salarizare

Sistemul de salarizare este o componentă importantă a sistemului de

recompense.
Sistemele de salarizare nu sunt proiectate într-o lume ideală, în care
fiecare factor exterior acţionează în interesul organizaţiei. Aşa cum putem
constata, în fiecare din organizaţiile noastre, un sistem eficace de salarizare
trebuie să ţină seama deopotrivă de influenţe din exterior precum şi de factori
interiori. Dintre aceşti factori, reţinem câţiva:
a Capacitatea organizaţiilor de a-şi onora angajamentele de
salarizare;
 Organizaţiile rentabile, cu o situaţie bună a fluxului de lichidităţi, pot să
fie generoase cu angajaţii, în timp ce orgatiizaţiile care se luptă îndeplinesc să
supravieţuiască şi îndeplinesc adesea cu dificultate obligaţiile minimale. Este
important de menţionat faptul că atât organizaţiile prospere cât şi cele sărace
trebuie să decidă cât anume din venituri trebuie pus deoparte pentru costurile
cu forţa de muncă, comparativ cu investiţiile în noi echipamente, în cercetare
etc.
a Comparabilitatea
Atât angajatorii cât şi sindicatele trebuie să ia în considerare cu cât sunt
plătite în alte organizaţii posturile comparabile.
a Forţa de negociere a sindicatelor
Aşa cum am menţionat deja, decizia privind cuantumul salariilor ţine
de o anumită judecată economică. Capacitatea sindicatului de a influenţa
această decizie depinde foarte mult de puterea de negociere pe care o are.
Dacă angajatorul are nevoie acută de lucrători, iar meseriile respective sunt
deficitare, atunci poziţia sindicatului poate deveni foarte puternică, în acest
context, sindicatul poate redirija resursele financiare din direcţia investiţiilor
pe termen lung către satisfacerea solicitărilor salariale imediate.
a Condiţiile de pe piaţa forţei de muncă
Situaţia economică generală determină transformări ale pieţelor de
munco dintr-o economie. Când activităţile comerciale înfloresc, cererea de
resurse inclusiv de forţă de muncă, este mare. Multe dintre organizaţii au
dificultăţi chiar şi atunci când piaţa de muncă este excedentară, deoarece
aceasta nu oferă calificările solicitate.
• Costul vieţii
Atunci când costul vieţii este ridicat, angajatorii sunt supuşi unor
presiuni enorme în vederea majorării salariilor cu rata inflaţiei. Este adevărat
că puterea de cumpărare scade dacă organizaţiile nu asigură o creştere a
salariilor, dar, trebuie recunoscut că, acţionând doar pe această cale,
fenomenele se perpetuează şi, mai devreme sau mai târziu, sunt necesare
măsuri care să vizeze ansamblul de factori care determină inflaţia.
• Acţiunea statului
De-a lungul timpului, guvernele au intervenit activ în problematica salarizării:
acte legislative, măsuri fiscale, politică economică. • Productivitatea
între nivelul productivităţii şi mărimea salariilor există o strânsă
interdependenţă.
Se verifică adesea, pentru a aprecia sănătatea unei organizaţii,
următoarele corelaţii fundamentale:
Iw > Ism
ICA>IFS>INs,
unde:
Iw- indicele productivităţii muncii
Ism- indicele salariului mediu
ICA- indicele cifrei de afaceri
IFS- indicele fondului de salarii
INs- indicele numărului de salariaţi a
Obiceiuri şi practici
O structură salariată nu poate rămâne imună la influenţa diferitelor
obiceiuri şi practici care au fost folosite de-a lungul timpului. Multe
întreprinderi diferenţiază ă salariile pe baza evaluării posturilor, completează
salariul de bază cu o de câştiguri suplimentare, ceea ce se impune folosit în
continuare. Există însă şi obiceiuri care nu-şi mai găsesc
justificarea şi organizaţia trebuie să le abandoneze. a
Schimbările organizaţionale
Organizaţiile care se bucură de o situaţie relativ stabilă, atât din punct
de vedere de intern cât şi în raport cu mediul exterior, pot să-şi implementeze
politica de salarizare cu destul de multă uşurinţă. Organizaţiile care trec
printr-un proces de schimbare masivă, ca urmare a presiunilor pieţei sau a
progresului tehnologic, sunt nevoite să-şi restructureze complet sistemul de
plăţi salariale.
 în legătură cu sistemul de salarizare, managerul oricărei organizaţii îşi
pune o întrebare esenţială: "Salariul trebuie să se determine în funcţie de
post, funcţie de exigenţa, adică în funcţie de exigenţele determinate prin
organizarea muncii sau în funcţie contribuţia pe care fiecare persoană o
aduce la funcţionarea întreprinderii ?"
.Răspunsul la această întrebare se dovedeşte a fi greu de găsit, în
practică, există organizaţii care plătesc persoana dar majoritatea sistemelor în
funcţiune se bazează pe ierarhizarea posturilor. Mai mult, schimbările recente
care s-au produs determină anumite întreprinderi sau ramuri profesionale să
elaboreze şi să pună în aplicare sisteme mixte.

6.4. Elaborarea unei grile de evaluare a posturilor

Dintre metodele folosite în întreprinderi pentru evaluarea posturilor

reţinem:
• metode globale care procedează direct la evaluarea posturilor;
metode analitice sau criteriale care introduc o fază analiză,
pornind de la criteriile definite în prealabil.
a) Metodele globale evaluează direct posturile pornind de la denumirea
lor şi traduc consensul obţinut în cadrul unui grup de evaluatori. Ele pun în
evidenţă caracterul social al ierarhizării.
Exemplu:
Metoda comparării pe perechi

Secretar Recepţioner Vânzător Responsabi Responsabil Total

director l
plăţi ad-tiv
Secretar X 1
director
Recepţioner 0
Vânzător X X 2
Responsabil X X X 3
plăţi
Responsabil X x X X 4
administrativ

Dacă în multe cazuri anumite valori sunt recunoscute de toată

lumea (superioritatea posturilor de ingineri este evidentă în raport cu
posturile de muncitori), există situaţii în care nu toţi împărtăşesc
ierarhizările mai nuanţate între posturi apropiate.
Dintre metodele globale, compararea pe perechi este cea mai
cunoscută. Ea permite elaborarea unui clasament în termeni "este
superior în raport cu" şi face posibilă poziţionarea unui post A în
raport cu o succesiune de posturi B,C,D etc., a unui post B în raport
cu C,D etc.
In acest exemplu, postul "secretar director" este superior faţă
de cel de recepţioner, lucru marcat printr-un X plasat în pătratul de
intersecţie. Se procedează în mod similar şi pentru posturile
următoare, scorul final fiind obţinut prin suma X-ilor.
Ordinea crescătoare a locurilor de muncă este următoarea:
recepţioner, secretar director, vânzător, responsabil plăţi şi
responsabil administrativ.
Metodele globale sunt adesea criticate datorită caracterului lor
implicit. Raţionamentul pe care se bazează aceste metode nu este controlabil
şi pot exista diferenţe notabile între diverşi evaluatori. In plus, aceste metode
nu permit să se înţeleagă fundamentele care stau la baza ierarhizării şi,
deseori, există riscul de a confunda postul cu ocupantul său.
b) Metodele analitice (criteriale) sunt folosite pentru ierarhizarea
posturilor pe baza unor criterii variabile ca natură şi ca număr.
Dintre aceste metode mai cunoscute sunt:
Metoda Hay Metoda gradului de
autonomie
Metoda Hay a fost elaborată în SUA şi se foloseşte în principal pentru
ierarhizarea posturilor de conducere care simt, mai întâi descrise după o
schemă tip şi apoi analizate pe baza a trei criterii:
a finalitatea: la ce serveşte postul în organizaţie?
a iniţiativa creatoare: care este gradul de dificultate al problemelor de
rezolvat ?
a competenţa: ce trebuie ştiut pentru a satisface cerinţele
postului
Metoda foloseşte tabele de valori prestabilite care indică numărul de
puncte ce corespunde diverselor niveluri înregistrate de fiecare criteriu. Prin
însumarea punctelor atribuite fiecărui criteriu se determină cotaţia globală a
unui post.
Metoda gradului de autonomie se bazează pe răspunsul oferit la
întrebarea: "care este intervalul de timp maxim în care şeful ierarhic îşi dă
seama că munca uni colaborator nu este bine făcută?"
Acest timp se prelungeşte în funcţie de nivelul de dificultate al postului.
Pentru un muncitor gradul de autonomie este de o zi, pentru un tehnician de
câteva zile, iar pentru un manager el este de 18 luni sau chiar de mai mult.
Cum autonomia este prin natura sa subiectivă, această metodă se
dovedeşte a fi dificil de pus în aplicare. Putem aprecia că ea evidenţiază în
mai mare măsură realitatea practicilor de descentralizare decât valoarea
posturilor.
Metoda de evaluare a posturilor este aleasă de comitetul de evaluare
care va trebui să ţină seama în acelaşi timp de:
• gradul de răspândire şi aprecierile formulate la adresa metodei
(Metoda Hay este larg răspândită şi metodologia utilizării ei, împreună cu
un ansamblu de servicii anexe, sunt vândute de către cabinete specializate;
• obiectivitatea metodei şi pertinenţa criteriilor pe care se bazează.
Preocupate de acest aspect, comitetele de evaluare combină adesea
metodele folosite (astfel metoda comparării pe perechi este adesea utilizată
la începutul unui proces pentru a identifica sistemul de valori care
întruneşte cel mai puternic consens, după care ierarhizarea se face în mod
global).
• gradul de acceptabilitate pe care îl manifestă corpul social faţă de
schimbarea pe care o aduce o nouă ierarhizare a posturilor.
Deşi ierarhizarea este deseori prezentată ca o simplă operaţie de
clarificare a realităţii muncii, care nu implică în mod real o schimbare, totuşi
practica demonstrează că ea intervine şi face să evolueze sisteme care au
devenit nesatisfacătoare.
Or, este din ce în ce mai evident faptul că, pentru a asigura perenitatea
sistemului, este necesar un consens social. Comitetul de evaluare trebuie să
ţină seama de diferite particularităţi culturale existente în întreprindere, să
ajungă la o soluţie înţeleasă, acceptată şi asumată de către membrii
organizaţiei.

6.5. Principiile generale ale sistemelor de salarizare

Elaborarea oricărui sistem de salarizare trebuie să aibă în vedere

următoarele principii generale:
a) formarea salariului este supusă mecanismelor pieţei şi
implicării agenţilor economico-sociali;
Salariul rezultă, în principal, din raportul care se formează pe piaţa
muncii între oferta şi cererea de forţă de muncă. Nu putem însă ignora rolul
important revine adesea sindicatelor şi statului în acest program.
b) principiul negocierii salariilor;
Negocierea salariilor este un element esenţial al politicii salariale; prin
intermediul ei are loc un dialog între diferiţi parteneri economico-sociali şi
ajunge la un echilibru între aspiraţiile salariaţilor şi nevoile organizaţiei.
Punctele de vedere împărtăşite de părţi devin clauzele unui contract colectiv
sau individual de muncă.
c) principiul stabilirii salariilor minime;
 Având în vedere faptul că salariul minim constituie un element
fundamental al construcţiei unui sistem de salarizare, iar dimensiunea sa un
element modelator al numeroaselor echilibre economico-sociale, acest
principiu este astăzi larg admis, cu toate că metodele aplicate sunt foarte
diferite şi, în unele cazuri, controversate.
Declaraţia universală a drepturilor omului, adoptată la 10 1948 de către
Adunarea Generală a ONU, prevede ca "orice om care munceşte să aibă
dreptul la o retribuire echitabilă şi satisfăcătoare care să-i asigure atât lui,
cât şi familiei sale, o existenţă conformă cu demnitatea umană şi completată,
la nevoie, prin alte mijloace de protecţie socială"
d) ta muncă egală, salariu egal;
Este unul din principiile de bază ale salarizării care are o utilitate
practică deosebită, deoarece oferă baza sau punctul de plecare pentru
determinarea salariilor.
Declaraţia universală a drepturilor omului prevede ca "toţi oamenii,
fără o discriminare, să aibă dreptul la un salariu egal pentru o muncă egală"
e) principiul salarizării după cantitatea muncii;
Potrivit acestui principiu, salariile sunt exprimate pe un număr total de
ore de muncă dintr-o lună sau pe o singură oră; în alte situaţii, salariile se pot
calcula în funcţie de numărul de operaţii, lucrări sau produse executate.
f) principiul salarizării în funcţie de nivelul de calificare
profesională;
Fixarea salariilor în funcţie de nivelul de calificare profesională este o
practică larg răspândită şi acceptată în multe ţări.
în felul acesta, salarizarea stimulează preocuparea pentru ridicarea
calificării profesionale atât în folosul personalului cât şi al organizaţiei.
g) principiul salarizării după calitatea muncii;
Deşi aplicarea principiului salarizării în funcţie de nivelul de calificare
profesională satisface în majoritatea cazurilor şi cerinţele cointeresării pentru
prestarea unei munci superioare calitativ, este, totuşi, necesar să se pună un
accent deosebit pe construirea unui sistem de salarizare, pe stimularea muncii
de calitate superioară, deoarece pot exista situaţii în care doi lucrători, având
aceeaşi calificare, să dea rezultate diferite din punct de vedere al calităţii.
h) principiul salarizării în funcţie de condiţiile de muncă;
Efectele progresului tehnic asupra mediului de muncă au determinat o
oarecare devalorizare a criteriului "condiţii de muncă".
Totuşi el continuă să stea la baza sistemului de salarizare şi presupune
unor salarii mai mari celor care îşi desfăşoară activitatea în condiţii de muncă
grele; diferenţa de salarii este justificată dacă avem în
vedere cheltuielile mai mari necesare refacerii sau reproducţiei forţei de
muncă şi dacă se doreşte cointeresarea salariaţilor pentru efectuarea de munci
grele şi foarte grele.
i) principiul liberalizării salariilor;
După cum se menţionează în unele lucrări din literatura de specialitate,
determinarea salariilor se realizează într-o libertate destul de mare atât din
punct de vedere legal, cât şi contractual.
A
îmbrăţişând acest principiu, sistemul legislaţiei muncii din ţara noastră
prevede un minim de drepturi şi obligaţii ale partenerilor sociali, precum
posibilitatea ca aceştia să poată depăşi prevederile legii în cadrul negocierilor
colective cu condiţia să nu aducă atingere drepturilor minimale ale salariaţilor.
Prin urmare, fiecare societate comercială sau regie autonomă are, potrivit legii
salarizării, deplină libertate de a-şi stabili propriul sistem de salarizare în
raport forma de organizare a unităţii, modul de finanţare şi caracterul
activităţii.
j) caracterul confidenţial al salariului;
în consens cu practica europeană, Legea nr. 14/1991 a salarizării, art.
1(6), precizează expres că salariul de bază, adaosurile şi sporurile sunt
confidenţiale.
Aplicarea acestui principiu înseamnă interzicerea comunicării către
persoane a salariilor individuale sau a câştigurilor totale realizate de angajaţii
organizaţiei.
In acelaşi timp, însă, în literatura de specialitate, pot fi întâlnite şi opinii
potrivit cărora secretul salariilor nu este decât un paleativ echivoc în absenţa
echilibrului intern al salariilor sau a sistemului echitabil de recompensare.
Pornind de la experienţa acumulată, diferiţi manageri au încercat să
stabilească provenienţa unor principii de salarizare şi să ofere, totodată,
direcţii de perfecţionare a acestora pentru a fi cât mai adecvate condiţiilor
actuale si de perspectivă.
Principiile de salarizare abordate din perspectivă managerială
Tabelul 6. L
Principiul Principiul considerat mai
iniţial adecvat
1. Salariul de pornire nu ar trebui să 1. Salariile de început ar trebui să
fie mai mare decât acela necesar realizeze un echilibru acceptabil între
pentru a atrage un candidat şi a realitatea de pe piaţă şi plăţile către
accepta locul de muncă. (Obţine-l pe angajaţi. (Plăteşte ceea ce consideri a
del mai bun cât de ieftin se poate). fi cinstit sau corect).
2. Valoarea relativă a contribuţiei 2. Valoarea relativă a contribuţiei
unui angajat în organizaţie trebuie să unui angajat în organizaţie trebuie să
fie reflectată prin mărimea şi fie reflectată prin nivelul total de
frecvenţa creşterilor salariale. (Cu cât recompensare. (Cu cât lucrezi mai
lucrezi mai bine, cu atât este mai bine, cu atât câştigi mai mult).
mare creşterea salarială).
3. Performanţa bună ar trebui 3. Performanţa bună ar trebui
răsplătită printr-o creştere a salariului. răsplătită printr-o sumă semnificativă,
Performanţa slabă se impune raportată la performaţa respectivă şi
pedepsită printr-o reducere a diferenţiată clar de plata normală.
salariului.
4. Promovarea garantează o creştere a 4. Promovarea şi creşterea salariului
salariului. să decurgă simultan.
5. Cel mai bun judecător al 5. Judecăţile asupra performanţelor
performanţelor unui angajat este individului trebuie să includă părerile
managerul său. managerului,

subordonaţilor,
clienţilor şi terţilor.
 Discuţiile despre dezvoltarea 6. Discuţiile despre performanţă
performanţei individuale trebuie să fie trebuie să aibă loc înaintea oricărei
separate de discuţiile despre plată. acţiuni salariale şi trebuie să includă,
întotdeauna, o explicaţie despre cum
sunt corelate plăţile cu performanţa
angajatului.
7. Managerii ar trebui plătiţi mai mult 7. Nu trebuie neglijate structurile
decât cei care lucrează pentru ei. organizaţionale cu diferenţe specifice
în relaţiile de plată a salariilor.
8. Avantajele neimpozabile, câştiurile 8. Diferenţa în tratamentul salariaţilor
suplimentare sau parţial impozabile trebuie să fie, cât mai mult posibil,
sunt elemente de răsplată efectivă bazată pe necesităţile funcţionale ale
pentru manageri. activităţii.
9. O primă acordată managerilor de 9. Nu există o soluţie unică a primelor
nivel mediu este un instrument într-un sistem de recompense bine pus
eficient pentru a asigura un nivel la punct.
competitiv al recompensei totale şi
pentru a răsplăti performanţele
individuale.
10. Managerii organizaţiei şi 10. Salariul şi avantajele acordate
specialiştii în domeniul salarizării trebuie administrate ca n sistem unic
sunt cei mai calificaţi oameni pentru cu maximă posibilitate de negociere
a determina tipul şi nivelul optim al cu angajaţii.
avantajelor acordate angajaţilor.
86
 6.6. Cum putem influenţa mărimea fondului de salarii

Fondul de salarii reprezintă ansamblul sumelor financiare pe care

întreprinderea le dedică remunerării salariaţilor săi (salarii brute plătite
lucrători şi cheltuieli sociale aferente suportate de către patronat).
Având în vedere mărimea sumelor financiare aflate în mod curent
în joc, întreprinderea trebuie să urmărească atent evoluţia fondului de
salarii.
Fondul de salarii variază ca urmare a:
- modificării nivelului salariilor individuale, a nivelului
efectivelor,
a structurii calificărilor;
- deciziilor punctuale adoptate anterior şi care produc efecte de
care
trebuie să se ţină seama.
Iată câteva din modificările posibile ale fondului de salarii:
• creşterea absolută
Fie A anul de referinţă. La l aprilie din anul A, întreprinderea
decide să mărească salariile cu 1,5 %: aceasta este o creştere de nivel.
La 31 decembrie din anul A, întreprinderea va calcula fondul de
salarii, în acest moment ea va evidenţia în cifre absolute evoluţia masei
salariale pe în an.
• transferul de efect
Acesta măsoară incidenţa creşterilor nivelului de salarii din cursul
anului asupra anului A+1.
Fie 100 salariul lunar plătit. Pe durata anului A au loc lunar
creşteri de l %; prima la 31 martie, a doua la 31 iulie şi a treia la 30
noiembrie. Dacă dorim să calculăm fondul absolut de salarii din anul A,
notat cu S, se va proceda astfel:
S = 200+(4 x 101) + (4 x 102,01) + (2 x 103,03) = 1218,1
 unde:
101 corespunde unui procent de creştere de 1%;
l 02,0 l corespunde unui procent de creştere de 1% aplicat la 101; 103,03
corespunde unui procent de creştere de 1% aplicat Ia 102,01. In anul A+l
(an în care nu se înregistrează creşteri salariale) fondul de salarii va fi:
103,03 x 12 = 1236,36 u.m. (de 12 ori salariul lunii ianuarie). Se
consideră aşadar că mărimea fondului de salarii din anul A a condus la o
creştere a masei absolute a salariilor din anul A+ l.
• efectul Noria. Acesta măsoară efectul de înlocuire, în aceleaşi posturi, a
salariaţilor cu o vechime mai mare de către salariaţii mai tineri. Aceştia
în general, primesc salarii mai mici, ceea ce permite întreprinderii să-şi
reducă cheltuielile. Un efect Noria negativ se produce în cazul în care, în
organizaţie, sunt integraţi salariaţi cu experienţă sau calificare mai mare.
Astfel de mecanisme sunt frecvent utilizate de către organizaţii aflate în
perioade de restructurare.
a efectul de efectiv. Acesta este direct legat de numărul de
salariaţi ai organizaţiei. Dacă efectivul creşte, fondul de salarii
creşte şi invers.
Proporţionalitatea dintre numărul de lucrători şi mărimea fondului
de salarii explică de ce organizaţiile recurg la suprimări de posturi în
scopul micşorării absolute a fondului de salarii.
a efectul de structură. Acesta se manifestă atunci când se produc
schimbări în structura calificării resurselor umane ale
organizaţiei. De exemplu dacă în urma achiziţionării unui nou
echipament este necesară înlocuirea salariatului existent cu
unul mult mai calificat, atunci va avea loc o modificare de
structură care va determina creşterea absolută a fondului de
salarii.
6.7. Sisteme de salarizare
 a) Salariul fix (în regie). Acest sistem presupune acordarea unei
sume fixe în schimbul muncii efectuate. Cel mai adesea, în acest caz,
salariul se atribuie în funcţie de timpul lucrat.
Ideea care stă la baza unui astfel de sistem de salarizare este
necesitatea ca el să stimuleze cooperarea între lucrători şi conducere, în
vederea obţinerii de rezulte optime.
Principalele beneficii aduse de sistemul de salarizare în funcţie de
timpul lucrat sunt următoarele:
• este uşor de aplicat;
asigură câştiguri
previzibile;
• costurile cu forţa de muncă pot fi controlate în orice
moment;
• stimulează colaborarea între angajaţi şi nu concurenţa;
• stimulează flexibilitatea muncii.
Totuşi, chiar şi atunci când aplică acest sistem, cele mai multe
organizaţii dispun de mecanisme care permit ca salariile acordate
aceluiaşi loc de muncă să se diferenţieze în cadrul unui interval de
variaţie. Metoda Hay, spre exemplu, pretinde că este de dorit un interval
de variaţie de 40% (20% de o parte şi 20% de cealaltă parte a unei valori
medii). Indiferent însă de mărimea intervalului, esenţialul constă în a
putea face să varieze salariul aceleiaşi persoane, chiar dacă ea nu
schimbă postul, în funcţie de experienţa şi competenţa pe care o
dobândeşte de-a lungul timpului.
Acceptarea unui astfel de interval de variaţie este legată de
evoluţia pe care o cunosc diverse forme organizaţionale, evoluţie care
face ca, deseori, salariaţii să ajungă să exercite activităţi care ies din
cadrul restrâns al postului de muncă. De aceea, organizaţiile stabilesc
frontiere mai puţin rigide, care permit mişcarea liberă a salariului între
un nivel minim şi un nivel maxim considerat acceptabil pentru loc de
muncă.
b. Salariul individualizat (în acord) Practicile de individualizare a
salariului sunt foarte diverse; toate se bazează însă pe faptul că o parte
mai mult sau mai puţin importantă a salariului depinde de aporturile
productive ale salariatului în cadrul organizaţiei.
Primele practici de individualizare au apărut la sfârşitul secolului
al XlX-lea sub forma salariului pe piesă sau pe operaţie. Este foarte
simplu de pus în aplicare un astfel de sistem de salarizare în cazul
activităţilor manuale, care presupun operaţiuni repetitive în cadrul unui
ciclu de timp relativ scurt. Cel mai cunoscut este sistemul "în acord" sau
"pe bucată", unde angajatul este plătit în funcţie de numărul de bucăţi
realizate, la un tarif convenit pe bucată.
Plata în acord reprezintă o formă de stimulare directă, în care premiul
este direct legat de efortul depus, în baza unor norme stabilite în funcţie
de tipm. Cu cât lucrătorul produce mai mult, cu atât câştigă mai mult.
Există mai multe variante ale sistemului în acord, cum ar fi de exemplu
acordarea unui tarif garantat (de până la 75 % din nivelul standard de
performanţă), după care orice depăşire este plătită la un tarif
suplimentar. Avantajele unui astfel de sistem sunt legate de faptul că: a
el permite motivarea salariaţilor pentru a suplimentare; a el permite
obţinerea unor volume superioare de producţie. Există, bineînţeles, şi
dezavantaje: a tariful fixat pe bucată face adesea obiectul disputelor
şi al
târguielilor;
a lucrătorii pot găsi soluţii de a păcăli sistemul, adică pot câştiga
mai mult fără a munci mai mult;
a ritmul de lucru este o decizie individuală şi, dacă un salariat
a atins un anumit nivel de venituri, pe care îl consideră
satisfăcător, poate să-şi încetinească rttmul fără ca cineva
să-i impute acest lucru;
 p nivelul calităţii are uneori de suferit din cauza eforturilor
îndreptate către sporirea volumului de producţie; a lucrătorii
auxiliari, a căror muncă nu poate fi măsurată în acelaşi fel, nu
au posibilitatea să beneficieze de creşterea volumului de
producţie, ceea ce poate duce la nemulţumiri în rândurile
acestor grupuri.
Salariul de merit este o practică curentă, chiar dacă nu există un
punct de vedere unanim cu privire la semnificaţia exactă a acestuia. El se
aplică în cazul personalului TESA şi al managerilor.
Unele practici de individualizare a salariilor sunt de dată mai
recentă. Ele se bazează pe două principii:
a dezvoltarea individualizării reversibile, sub formă de prime sau
de
bonusuri puse îrt discuţie în fiecare an; a lărgirea paletei de
avantaje materiale care nu constituie un salariu
propriu-zis, dar asigură o creştere reală a puterii de cumpărare, în
anumite situaţii, în principal pentru lucrătorii comerciali, partea de
individualizare are o pondere foarte însemnată.
Un manager trebuie să ştie cum să distribuie suma absolută de
care dispune, astfel încât să-i motiveze pe cei mai buni fără a-i demotiva,
însă, pe cei mai puţin performanţi.
Pentru a pune în practică o politică de individualizare, managerul
trebuie să se clarifice cu privire la:
"& tipul de performanţă care trebuie remunerată: este ea
o
performanţă individuală sau colectivă
"& termenul de performanţă: desemnează el un rezultat (cum se
măsoară el ?) sau un comportament (care este criteriul pe baza
căruia se face evaluarea ?)
"& termenul de merit: desemnează el atingerea unui obiectiv fixat
 în prealabil sau eforturile făcute pentru acesta ? Se acceptă să
se
recunoască eforturile făcute chiar dacă rezultatul nu este atins ?
Răspunsurile la aceste întrebări nu sunt totdeauna clare şi riscă să
afecteze regulile jocului.
c) Salariul în funcţie de rezultatele întreprinderii în anumite situaţii,
atunci când întreprinderea obţine profit, o parte din acesta este atribuit
lucrătorilor, potrivit acordurilor existente.
Problema condiţionării salariului de rezultatele întreprinderii pare
să fie mai degrabă legată de incertitudinile economice care conduc la
rezultate fluctuante decât de preocuparea de motivare a salariaţilor. Cum
rezultatul întreprinderii nu este niciodată garantat, pare logic să nu
garantăm nici nivelul salariului.
Spre deosebire de sistemele de salarizare în funcţie de rezultate, care tind să
încurajeze concurenţa între angajaţi, cele de stimulare la nivel de companie bazează în
primul rând pe munca în grup şi pe colaborarea de echipă.
Cele mai cunoscute sisteme de stimulare la nivel de companie sunt: "& Sistemul Scanlon.
Acest sistem, care a apărut în SUA în anii 1940, permite ca salariaţii să obţină o cotă
parte din rezultatele generate de munca lor. Astfel, dacă producţia realizată de un număr
de angajaţi duce la scăderea costurilor unitare de manoperă, atunci economiile astfel
obţinute vor fi distribuite angajaţilor, în totalitate sau în bună măsură, în funcţie de cele
convenite.
Sistemul Ruker. Şi acest sistem provine din SUA, din anii 1950. El are la bază raportul
între costurile muncii şi „ valoarea adăugată" (valoarea adăugată se obţine scăzând din
valoarea vânzărilor costul materialelor aprovizionate). Exist practica de a stabili, prin
acord între conducere şi angajaţi, un raport între costurile cu manopera şi valoarea
adăugată (raportul tipic este de
1:2, adică manopera reprezintă 50 % din valoarea adăugată). Prin urmare, dacă valoarea
adăugată într-o lună a fost de 200 000 uv, atunci cota de manoperă anticipată va fi de
100.000 uv. Dacă, în luna respectivă, costurile efective de muncă nu s-au ridicat decât la
85000uv., atunci s-au economisit 15 000 uv. prin creşterea productivităţii muncii. Parţial
sau în totalitate aceşti bani se constituie în sursă de alimentare a fondului de premiere.

CONCLUZII

Rezultatele organizaţiei se pot stabili prin intermediul a patru

modalităţi concrete de măsurare: eficacitatea, eficienţa, dezvoltarea şi
satisfacţia.
Eficacitatea reprezintă măsura în care, prin rezultatele obţinute,
sunt atinse scopurile şi obiectivele — de exemplu cota de piaţă sau
profitabilitatea.
Eficienţa presupune compararea rezultatelor cu resursele utilizate
pentru a le obţine. Reprezintă un raport între efecte şi eforturi, între
beneficii şi costuri. Se poate întâmpla ca o organizaţie eficace să fte
ineficientă, din cauza risipei de resurse. De asemenea, poate ft eficientă,
dar în altă direcţie decât aceea a atingerii obiectivelor stabilite, deci
ineficace.
 Dezvoltarea este măsura în care angajaţii, grupurile şi organizaţia
în ansamblu îşi sporesc capacitatea de a răspunde la oportunităţi şi
încercări viitoare. Acest rezultat este foarte important pentru
supravieţuirea pe termen lung a organizaţiei şi presupune şi sporirea
resurselor financiare şi imateriale.
Satisfacţia în muncă se referă la reacţia emoţională a angajaţilor
faţă de post şi activitatea desfăşurată. Performanţele angajaţilor nu sunt
urmarea exclusivă a satisfacţiei în muncă, dar sunt în mare măsură
influenţate de ea.
Prin urmare, pentru ca să aibă performanţe corespunzătoare pe
termen lung, managerii trebuie:
- să utilizeze factorii din mediu în favoarea acesteia, să
influenţeze; să modifice factorii interni astfel încât să acţioneze
în sprijinul strategiei şi să măsoare în permanenţă rezultatele.
Putem afirma că:
Performanţa reală = Performanţă potenţială - Pierderi în proces în
realizarea performanţelor organizaţiei un rol important îl au formarea
şi funcţionarea grupurilor.
Sarcinile membrilor grupului pot fi:
- aditive - ceea ce înseamnă că performanţa potenţială s-ar putea
determina prin însumarea performanţelor individuale
(ex.
construirea unui depozit este o sarcină aditivă şi putem estima
viteza de realizare prin însumarea eforturilor
muncitorilor
constructori);
- disjunctive - când performanţa potenţială a grupului depinde
de
performanţa celui mai bun membru al grupului.
Grupul reprezintă doi sau mai mulţi oameni care acţionează
interdependent pentru a realiza un scop comun.
Caracteristica esenţială a grupului este interacţiunea
Interacţiunea evidenţiază faptul că membrii grupului se bazează,
într-o anumită măsură, unii pe alţii pentru atingerea unor scopuri.
Apartenenţa la grup este importantă din două motive:
/\
a In primul rând, pentru că grupul exercită influenţă asupra
noastră (prin apartenenţă achiziţionăm multe dintre credinţele,
valorile, atitudinile şi comportamentele noastre).
A
a In al doilea rând, pentru că grupul este contextul prin care noi
putem exercita influenţă asupra altora.
Grupurile pot fi formale şi informale
Grupurile formale de lucru sunt grupuri stabilite de către
organizaţie pentru a facilita realizarea scopurilor organizaţionale. Ele
sunt special create pentru a canaliza eforturile individuale într-o direcţie
corespunzătoare. Cel mai obişnuit grup formal este constituit dintr-un
superior şi subordonaţii săi.
Grupurile informale sunt acele grupuri care apar pe cale naturală
ca
răspuns la interesele comune ale membrilor organizaţiei.
Formarea grupurilor este influenţată de mai mulţi factori:
oportunităţile de interacţiune, potenţialul de realizare al obiectivelor,
caracteristicile personale ale membrilor.
Stadiile dezvoltării grupurilor sunt: formarea, răbufnirea,
normalizarea, funcţionarea şi destrămarea.
Normele de grup sunt coduri de conduită, care specifică ceea ce
indivizii ar trebui sau nu să facă, standarde faţă de care putem evalua cât
de potrivit este comportamentul. Există câteva clase de norme care apar
în toate organizaţiile, influenţând comportamentul membrilor lor.
 a) Norme de loialitate: Grupurile şi organizaţiile încearcă frecvent
să
pretindă un grad mare de conformare şi de loialitate de la membrii lor.
b) Norme privind ţinuta
c) Norme privind alocarea resurselor: există cel puţin patru
norme
care ar putea dicta modul în care pot fi alocate salariul, promovările şi
avantajele în cadrul organizaţiilor: echitatea, legalitatea, reciprocitatea şi
responsabilitatea socială.
Statutul este rangul, poziţia socială sau prestigiul acordat
membrilor grupului. Altfel spus, el reprezintă aprecierea grupului faţă de
un membrii al său.
Sistemul de statut formal unde criteriile sunt adeseori, vechime
angajatului în muncă sau postul pe care-1 ocupă.
Sistemul de statut informai poate funcţiona la fel de eficace în
funcţie de activitatea pe care o au de a ajuta la rezolvarea unor probleme
grave.
Statutul afectează cantitativ comunicarea dintre diferiţii membri
grupului şi influenţa exercitată de ei asupra grupului. Membrii cu statut
mai înalt vorbesc mai mult şi au mai multă influenţă.
Coeziunea grupului este o proprietate esenţială a grupurilor şi
este
influenţată de: Ameninţarea şi competiţia; Succesul,
Diversitatea membrilor, Mărimea, Duritatea iniţierii.
Aşadar, putem fi preocupaţi de coeziunea grupului pentru că
dorim: V O mai mare participare la activităţile grupului.
a o mai multă conformare;
a mai mult succes;
De vreme ce coeziunea contribuie la îndeplinirea obiectivelor, ne
punem în mod firesc, întrebarea dacă managerii nu ar trebui să
întreprindă acţiuni asupra factorilor care influenţează creşterea ei.
Managementul resurselor umane este procesul în urma căruia
angajaţii obţin nivelul dorit de satisfacţie, iar organizaţiile cărora le
aparţin îşi ating scopurile prin armonizarea a patru elemente: Mediul;
Organizaţia; Postul; Angajatul.
Organizaţia există în cadrul mediului şi supravieţuieşte numai
dacă interacţionează eficient cu acesta. Mediul are patru componente:
a componenta economică (numărul şi forţa concurenţială a
organizaţiilor, şomajului, rata dobânzilor, inflaţiei etc.);
a componenta socială (valorile şi atitudinile clienţilor şi
angajaţilor în ceea ce priveşte munca, produsele, afacerile,
aptitudinile şi nivelul educaţional, aşteptările lor);
a ^componenta politică (legi şi reglementări)
a componenta tehnologică (matern prime, tehnologie)
Organizaţia trebuie să asigure, prin caracteristicile sale,
satisfacţia şi performanţele angajaţilor. Aceste caracteristici sunt:
dimensiunea, structura, tehnologia şi cultura.
Postul reprezintă totalitatea sarcinilor şi activităţilor unui angajat.
Caracteristicile postului influenţează performanţele şi satisfacţia
angajaţilor. Aceste caracteristici sunt: gradul de dificultate; varietatea;
autonomia pe care o oferă angajaţilor
Angajatul aduce în cadrul organizaţiei un set propriu de
caracteristici.
Bunele performanţe ale unui angajat într-un anumit post depind
de: aptitudini; cunoştinţe; personalitate; valori; aşteptări
Toate aceste patru elemente au cunoscut transformări importante
în ultimii ani.
Principalele activităţi ale managerilor cu resurse umane conduc
 la :
• Crearea posturilor;
Recrutarea şi
selectarea;
Orientarea;
Formarea şi specializarea;
Evaluarea performanţelor;
Compensarea muncii;
Gestionarea carierei;
Protecţia muncii;
Motivarea angajaţilor;
• Managementul conflictelor de muncă.
Responsabilităţile managerilor de resurse umane cuprind însă o
arie mai largă, care presupune implicarea lor directă în procesul de
elaborare, implementare, control şi modificare a strategiei precum şi în
acordarea de consultanţă în probleme legate de buna gestionare a
resurselor umane.
Pot fi adoptate patrii tipuri de strategii de resurse umane, în
situaţia posturilor, pe de o parte şi a angajaţilor, pe de altă parte.
a Angajat stabil — post stabil. Această combinaţie presupune
alegerea angajatului care corespunde postului.
a Angajat flexibil — post stabil, în această situaţie, activitatea şi
performanţele angajatului trebuie astfel modificate încât acesta
să dobândească cunoştinţele, aptitudinile şi atitudinile necesare
aducerii la îndeplinire în cele mai bune condiţii a cerinţelor
postului.
a Angajat stabil —post flexibil. In acest caz, situaţia postului
trebuie modificată în privinţa cerinţelor, condiţiilor de muncă
sau condiţiilor de recompensare, pentru a corespunde cât mai
 bine solicitărilor angajatului.
a Angajat flexibil — post flexibil. De această dată se modifică ambele
componente. In această situaţie, se lucrează cu toate politicile şi cu
toate activităţile de resurse umane, care se află în continuă schimbare şi
se influenţează reciproc. Pentru a vedea în ce relaţie se află angajatul şi
postul, trebuie făcută o analiză amănunţită a celor două componente:
post şi angajat.
Activitatea managerilor de resurse umane are un caracter puternic
interactiv, de aceea acestora le sunt necesare, pe lângă un nivel înalt de
competenţă, anumite calităţi complementare, şi anume: a aptitudini
de negociere; a puterea de influenţă; a talentul de a se face
respectaţi, simpatizaţi şi de a câştiga
încrederea directorului general şi a echipei de conducere; a
gândire strategică, cu ajutorul căreia să dezvolte strategiile de
resurse umane la nivel de corporaţie, managerial şi operaţional; a
capacitatea de a-1 sfătui pe directorul general, de a-1 influenţa pe
acesta şi pe managerii de vârf şi de a-i antrena în rezolvarea
problemelor legate de resursele umane;
a talentul de a observa şi semnala când devine necesară
modificarea culturii organizaţiei şi de a institui noi practici de
asigurare şj de socializare a personalului;
a capacitatea de a perfecţiona continuu sistemul informaţional
utilizând procesul de evaluare a personalului, publicaţiile,
internetul, intranetul, comunicarea organizaţională;
a capacitatea de a dezvolta activitatea de relaţii publice;
a capacitatea de a utiliza în mod strategic activităţile de resurse
umane puse la punct, scoţând în evidenţă beneficiile pe care
acestea le aduc organizaţiei şi obţinând astfel o influentă mai
mare a departamentului de resurse umane în cadrul procesului
decizional.
 în ultimii ani, se consideră că activităţile specialiştilor de resurse
umane pot împărţi în patru categorii mari:
a. Iniţiere şi formulare de politici. Acestea sunt menite să rezolve
problemele existente în organizaţie sau să anticipeze apariţia altora.
b. Consultanţă. Specialiştilor în resurse umane li se cere să
aibă
cunoştinţe şi să dea sfaturi cu privire la: legislaţia muncii, practicile
cadrul
ramurii şi al economie, experienţe existente în domeniul respectiv,
cerinţele
organizaţiei şi ale angajaţilor, posibilităţile de armonizare a acestora.
c. Service. Ei trebuie să coordoneze activităţile de
recrutare,
selectare, evaluare, gestiune de carieră, de formare a angajaţilor.
d. Control. Sunt de asemenea datori să urmărească performanţele
realizate în compartimentele operaţionale şi funcţionale pentru a asigura
alinierea activităţii acestora la politicile, procedurile şi practicile
stabilite.
Lui îi revine sarcina de a identifica cele mai bune modalităţi prin
care se poate realiza armonizarea dintre oameni, posturi, organizaţie şi
mediu şi de a-i sfătui pe manageri şi pe directori cum să le utilizeze.
Prin prisma costurilor şi beneficiilor, activităţile din domeniul
resurselor umane sunt clasificate de către directori şi manageri în:
• activităţi esenţiale (recrutarea selectarea; pregătirea ia locul
de
muncă; salarizarea; programele de beneficii; protecţia
muncii;
relaţiile cu sindicatele)
• activităţi opţionale (analiza posturilor; evaluarea
performanţelor;
 dezvoltarea carierei; programele de pregătire;
comunicarea organizaţională; planificarea resurselor umane
- studii opţionale (sondajele de analiză a atitudinii angajaţilor,
evaluarea programelor de pregătire a personalului sunt cel mai
puţin recunoscute ca necesare de către manageri, care rareori le
înţeleg utilitatea, foarte greu cuantificabilă).
Puterea de influenţă a managerilor de resurse umane depinde de
competenţa şi calităţilor lor, mai ales că nu au putere de decizie directă.
Practica managementului resurselor umane din ţările dezvoltate
demonstrează faptul că, în mare măsură, reuşita integrării noului angajat
în activitatea economico-socială a oricărei organizaţii depinde de
procedurile utilizate pentru primirea acestuia. In context, menţionăm că
este recomandabil ca primirea să fie făcută în două etape: la nivelul
organizaţiei şi la cel al compartimentului.
După efectuarea primirii şi începerea activităţii noului angajat,
procesul de integrare a acestuia în viaţa economico-socială a organizaţiei
este coordonat de către un 'tutore", al cărui rol constă, în esenţă, în:
- familiarizarea, cât mai rapidă, a noului angajat cu mediul său de
lucru;
- acordarea sprijinului în rezolvarea diferitelor probleme pe care
acesta le întâmpină;
- punerea în contact cu diferite persoane, din cadrul organizaţiei
sau
din afara acesteia.
Unul din factorii frecvenţi care influenţează performanţele
angajatului şi al grupului este motivarea.
"Motivarea este o modificare psihologică şi fiziologică care se
produce înfiinţa umană ori de câte ri apare o nevoie; pentru
satisfacerea acelei nevoi, individul adoptă un comportament care
vizează refacerea echilibrului psihologic şi fiziologic." (Larousse)
 Individul este motivat şi poate fi determinat să acţioneze datorită
unor nevoi pe care le are.
Teoriile cele mai importante bazate pe nevoi sunt:
a) Teoria nevoilor a lui. A. Maslow (1954) care le grupează în
5
categorii.
b) Teoria lui Herzberg (1960) care grupează factorii de igienă şi
factorii motori ai motivaţiei.
Satisfacţia în muncă este starea de echilibru la care ajunge
individul în momentul în care răspunde complet unor nevoi, sau
aşteptărilor conştiente sau inconştiente. Ea este determinată de mai mulţi
factori:
• munca însăşi privită ca ansamblu de activităţi;
• posibilitatea de a învăţa sau de a stăpâni bine o activitate;
• remuneraţia cu toate formele sale;
• promovările sau posibilităţile de evoluţie profesională,
• recunoaşterea rezultatelor bune;
• avantajele sociale;
• condiţiile de muncă,
• stilul de management;
• relaţiile interpersonale şi lucrul în echipă;
• politicile şi cultura întreprinderii;
• amplasarea locului de muncă faţă de locuinţă;
• renumele şi importanţa întreprinderii.
a Apariţia conceptului de implicare în muncă este legată de
studiile despre motivare şi satisfacţie. b) Satisfacţie în muncă
— implicare => Elemente de apropiere: a ambele se referă la
stări ale individului; a mulţi dintre factorii care determină
satisfacţia în muncă priviţi şi
 ca factori care determină implicarea.
=> Elemente de diferenţiere:
a satisfacţia este o stare, în timp ce implicarea este mai a proces; a
satisfacţia este o stare pasivă rezultată, în timp ce sugerează o acţiune;
a satisfacţia nu conduce la acţiuni specifice, în timp ce determină
anumite comportamente.

BIBLIOGRAFIE

1. Burloiu P. - Managementul resurselor umane, Ed.Lumina Lex

SRL, Bucureşti, 1997.
2. Feier V.V. - Creativitatea şi creativitate managerială, Ed. Expert,
Bucureşti , 1995.
3. Isaic-Maniu Al. şi col. - Statistica pentru managementul afacerilor,
Ed. Economică, Bucureşti, 1995.
4. Mathis R.L., Nica P.C., Rusu C. - Managementul resurselor umane,
Ed. Economică, 1997.
5. Nicolescu O. şi col. - Management, Ed. Didactică şi Pedagogică R A
Verbancu I. Bucureşti, 1992.
6. Nicolescu O. - Management, Ed. Economică, Bucureşti, 1995.
Verbancu I.
7. Pitariu H.D. - Managementul resurselor umane — Măsurarea
performanţelor profesionale, Ed. ALL, Bucureşti, 1994.
8. Popescu C., Ciucur D. , Morega I.D. - Microeconomia concurenţială,
Ed. Economică, Bucureşti, 1997.
9. Rees, D. W. - Arta managementului, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1996.
10. Russu C. - Management - Concepte, Metode, Tehnici, Ed.
Expert, Bucureşti, 1996. l 1. Tănăsescu R. şi
col. - Management performant în unităţile
agroalimentare, Ed. Semnal, Bucureşti, 1994. 12.
Tănăsescu R. - Analiza economică, USAMV, Bucureşti, 1997.