MASTERAT ,,MANAGEMENTUL RESURSELOR

UMANE’’ I.F.R.
Disciplina ,, Management organizațional”
– ANUL DE STUDIU I –
 Tema proiect ,,Studiu aplicativ managerial comparat între firmele
Dedeman și K.F.C. România’’

Cuprins
Cuprins .................................................................................................................................. 2
Capitolul 1. Managementul și managerul- laitmotivul organizațiilor............................. 3
Capitolul 2. Studiu aplicativ comparativ între firmele Dedeman și K.F.C. .................. 5
2.1. Descrierea identității și a domeniilor de activitate ale firmelor Dedeman și K.F.C. ..5
2.2. Misiunea,obiectivele, strategiile și structura organizatorică ....................................... 8
2.3.Planificarea, menținerea și evaluarea performanței resurselor umane ale firmelor
Dedeman și K.F.C............................................................................................................ 12
Concluzii.............................................................................................................................. 14
Bibliografie ......................................................................................................................... 15

Pagina 2 din 15
 Capitolul 1. Managementul și managerul- laitmotivul
organizațiilor
Este unanim recunoscut faptul că managementul este cel mai important factor de eficientizare a
economiei şi organizaţiilor, ce funcţionează în cadrul acesteia, de performanţele manageriale fiind dependente
performanţele economice, comerciale, tehnice şi tehnologice etc. obţinute în domeniile respective.

Perechea „manageri-management" devine laitmotivul oricărui demers strategic și/ sau tactic orientat spre
eficienţă, eficacitate şi competitivitate.

Deşi managementul se practică „de când lumea", iar ca teorie, ca ştiinţă s-a conturat în urmă cu peste 125
de ani, consider necesară evidenţierea celor două ipostaze în care se regăseşte, în special, la nivel de organizaţie.
într-o primă ipostază este asociat cu conducerea, în sensul că o parte a factorului uman (managerii) previzionează,
organizează, coordonează, antrenează, controlează şi evaluează prestaţia celorlalte părţi (executanţii), iar într-o a
doua abordare, în sens larg, managementul înseamnă conducerea şi gestiunea economico-financiară, fiecare dintre
prestatorii proceselor de management fiind responsabil de maniera de utilizare a părţii de patrimoniu încredinţate.

Managerul este, de departe, cel mai important personaj al organizaţiei, indiferent de ipostazele în care se află:
director general, preşedinte, director executiv, vicepreşedinte, director de departament, director centru de profit, şef
serviciu, şef birou, şef secţie, şef atelier, maistru ş.a.m.d. Acesta exercită procese de management cu intensităţi
variabile, în funcţie de poziţia ierarhică pe care o ocupă în configuraţia structurală a organizaţiei, adică adoptă
decizii de management prin care influenţează deciziile şi acţiunile altor persoane.

Aşadar, managerul:
 previzionează , adică adoptă decizii referitoare la stabilirea obiectivelor organizaţiei şi ale
subdiviziunilor sale organizatorice, conturează modalităţile de realizare a acestora, dimensionează resursele ce
urmează a fi angajate pentru realizarea lor, precizează termenele intermediare şi finale de îndeplinire a obiectivelor;
rezultatul acestor decizii îl reprezintă elaborarea de prognoze, strategii, politici şi programe, diferenţiate în raport de
orizontul de timp vizat, gradul de detaliere a obiectivelor, impactul asupra organizaţiei;

 organizează , respectiv, defalchează obiectivele fundamentale în obiective derivate, specifice şi

individuale, delimitează şi dimensionează componentele procesuale la nivelul cărora acestea se realizează
(funcţiuni, activităţi, atribuţii şi sarcini), delimitează şi dimensionează componentele structurale implicate în
derularea proceselor de muncă (posturi, funcţii, compartimente etc), asigură „dotarea" umană corespunzătoare a
posturilor de management şi execuţie (compatibilitatea autorităţii personale cu autoritatea oficială circumscrisă
postului);

 coordonează , adică armonizează deciziile şi acţiunile personalului din subordine printr-o

comunicare bi- sau multilaterală permanentă;

 antrenează , adoptând decizii prin care determină subordonaţii să participe la stabilirea şi realizarea
obiectivelor, luând în considerare factorii motivaţionali; de aici şi necesitatea unei motivări complexe (axate pe
valorificarea recompenselor/sancţiunilor materiale corelativ cu cele morale/spirituale), graduale (satisfacerea
nevoilor individului în raport cu importanţa şi intensitatea manifestării acestora) şi diferenţiate (acordarea de
recompense/sancţiuni materiale şi morale/spirituale, în funcţie de gradul de realizare a obiectivelor individuale, a
obiectivelor subdiviziunii organizatorice din care face parte individul şi a obiectivelor organizaţiei);

 controlează , periodic şi final, gradul de realizare a obiectivelor, precum şi maniera de îndeplinire a

acestora;

 evaluează , periodic şi final, rezultatele obţinute, depistează cauzal abaterile pozitive şi disfuncţionalităţile
şi adoptă decizii de corecţie şi/sau actualizare corespunzătoare.
Pagina 3 din 15
 Orice organizaţie este abordată managerial nu prin prisma proceselor de mana1gement şi a funcţiilor pe care
le presupune ci, cu prioritate, prin cele patru componente manageriale, respectiv subsisteme, ce dau consistenţă
sistemului de management al acesteia.

O componentă majoră a managementului organizaţiei, rezultată direct din exercitarea proceselor de

management este subsistemul decizional, concretizat în deciziile manageriale şi mecanismele de fundamentare şi
adoptare a acestora. Este evident faptul că de calitatea deciziilor adoptate responsabili sunt, în exclusivitate,
managerii, iar de eficienţa lor, răspunzători sunt, în cea mai mare parte, executanţii, adică cei care iniţiază acţiuni
pentru aplicarea acestora.

În orice demers decizional-strategic, tactic sau operaţional, sunt valorificate date şi informaţii pertinente,
transmise operativ managerilor. De aici, importanţa subsistemului informaţional a managementului care, prin
funcţia decizională, asigură suportul informaţional pentru fundamentarea şi adoptarea deciziilor manageriale.

Cea de-a treia componentă o constituie subsistemul organizatoric care implică organizarea formală şi
informală. Evident, o mare atenţie trebuie acordată orga-nizării formale, reflectată de organizarea procesuală şi
organizarea structurală, ce asigură suportul necesar pentru adoptarea de decizii şi iniţierea de acţiuni orientate spre
realizarea obiectivelor.

În sfârşit, conceperea şi funcţionarea celor trei componente manageriale nu sunt posibile fără un instrumentar
managerial adecvat şi unele metodologii corespunzătoare de proiectare/reproiectare şi întreţinere a funcţionării
managementului organizaţiei. Acestea din urmă dau consistenţă subsistemului metodologico-managerial considerat
unanim ca fiind partea cea mai activă, cea mai dinamică şi mai algoritmizată a managementului.

Deciziile adoptate de managerii amplasaţi pe niveluri ierarhice diferite vizează stabilirea şi defalcarea
obiectivelor, precizarea modalităţilor de realizare, dimensionarea resurselor necesare, precizarea termenelor
intermediare şi finale, delimitarea şi dimensionarea componentelor procesuale şi structurale implicate în realizarea
obiec-tivelor, coordonarea şi antrenarea-motivarea personalului participant la stabilirea şi realizarea obiectivelor,
evaluarea rezultatelor, depistarea cauzală a unor disfuncţionalităţi şi atuuri, corecţia şi/sau actualizarea
obiectivelor (Verboncu şi Zalman, 2005).

Un management cu adevărat eficient, eficace și performant exercitat de managerii profesionişti,

este principalul „furnizor" de performanţe în „zonele" conduse. Dacă eficienţa presupune existenţa unor
efecte, în raport cauzal cu eforturile depuse pentru obţinerea lor, eficacitatea constă în realizarea obiectivelor şi
exercitarea sarcinilor manageriale în condiţii temporale şi calitative prestabilite.

În concluzie, managementul reprezintă un ansamblu strategic de activități desfășurate cu scopul de a se

asigura funcționalitatea normală și eficientă a sistemelor organizaționale de către unul sau mai mulți indivizi.
Managementul şi exercitarea sa nu sunt un scop în sine, ci un decisiv factor de amplificare a eficienţei şi eficacităţii
organizaţiei. Pentru a obţine performanţe la nivelul acesteia, este necesar un management performant, prestat de
manageri profesionişti. Reengineeringul managerial are drept consecinţă un management performant şi, în acelaşi
timp, pregăteşte „terenul" pentru un transfer sigur la un stadiu superior, cel al managementului bazat pe cunoştinţe.

Pagina 4 din 15
Capitolul 2. Studiu aplicativ comparativ între firmele Dedeman și
K.F.C.

Toate activităţile economice, înainte de a se organiza şi demara, presupun bani, iar finalizarea lor are
raţiune, se justifică numai dacă se încheie tot cu bani, dar mai mulţi, pentru a se relua activitatea pe un plan
cantitativ şi calitativ superior.

Aceste realităţi, a căror coplexitate şi implicaţii nu manifestă tendinţe de simplificare sau ameliorare,
dimpotrivă, impun promovarea unei culturi manageriale și financiare adecvate, ca o conduită generală.

2.1. Descrierea identității și a domeniilor de activitate ale firmelor

Dedeman și K.F.C.

DEDEMAN, este una dintre cele mai dinamice companii din domeniul retailului de materiale de construcţii
şi pentru amenajări interioare. fiind lider cu planuri de extindere şi consolidare la nivel național. Gama produselor
comercializate este extrem de generoasă depăşind 45.000 de repere, acestea provenind de la producători
naţionali sau din importuri - Franţa, Italia, Spania, Polonia, Slovacia, Germania şi China.

Compania se află în plin proces de extindere la nivel national sub îndrumarea președintelui si
fondatorului lanțului de magazine Dragoș Pavăl. Magazinele au suprafeţe cuprinse între 6.000 si 18.000
metri pătraţi, iar centrele comerciale dispun de depozite Drive In de unde pot fi achiziţionate şi încărcate direct în
mijloacele de transport materialele grele pentru construcţii.

Dedeman a încheiat anul 2014 sub conducerea managerului superior Dragoș Pavăl cu o cifră de afaceri
de 768,5 milioane de euro în 2014, compania având peste 7.000 de oameni pe statul de plată.

Pagina 5 din 15
 Compania s-a extins într-un ritm constant şi rapid. Pe lângă calcule şi cifre, cel mai important capital al
modelului de business Dedeman a fost întotdeauna cel uman. Angajaţii care lucrează în magazinele lanţului de
retail Dedeman alcătuiesc o familie, dinamică, pragmatică şi mereu atentă la cerinţele, planurile şi nevoile
clienţilor şi partenerilor intreprinderii.

Prin executarea unei analize SWOT a firmei Dedeman se reliefează o imagine de ansamblu asupra afacerii
prin înțelegerea poziției strategice a firmei, etapele rămase de parcurs pentru a asigura performanța afacerii,
valorificarea punctele tari și a oportunitaților pe de o parte si pe de alta parte reducerea punctelor slabe și a
amenințărilor.

Analiza SWOT Dedeman

Puncte tari (Strenghts): Puncte slabe (Weaknesses):

 Consultanţă gratuită  Personalul nu este instruit periodic

 Asistenţă gratuită după cumpărare  Lipsa de produse noi

 Diversitatea foarte mare de articole  Nu participă la expoziții

 Parcare  Parcare insuficientă

 Service după cumpărare  Iluminare slabă in parcare

 Raport excelent calitate-preţ  Neasigurarea pazei în parcare

 Comenzi speciale

 Promoții speciale
Oportunităţi (Opportunities) : Ameninţări ( Threats ):

 Campanii publicitare intense  Concurenţa: IKEA, PRACTIKER

 Contracte noi cu firmele pentru care prezintǎ
interes (Franţa, Spania, Polonia, Slovacia,
Germania)
 Îmbunătăţirea softului
 Dezvoltarea accentuată a pieţei materialelor de
construcţii si a cererii de credite pentru
achiziţionarea de locuinţe si pentru construcţii
 Apariţia de noi produse la firmele concurente
 Spionajul concurenţei
 Creşterea preţurilor terenurilor, ceea ce a dus la
scăderea posibilităţii oamenilor de a-şi cumpăra o
locuinţă.
 Clienţi tot mai selectivi şi pretenţioşi

Pagina 6 din 15
 În altă ordine de idei și la un pol opus al activității domeniului, K.F.C este un lanț de restaurante american
deținut de către Yum Brands Inc., cu sediul în Louisville (Kentucky) având vânzări de 3,6 miliarde dolari anual și
circa 750,000 de angajați la nivel mondial.

În prezent Compania US Food Network SA deţine 57 de restaurante KFC în România, dintre care 22 în
Bucuresti şi celelalte în orașe precum Constanţa, Timişoara, Oradea, Iaşi, Braşov, Râmnicu-Valcea, Ploieşti, Piteşti,
Cluj, Bacău, Târgu Mureş, Suceava, Craiova, Arad, Sibiu şi unul în Republica Moldova. Calitatea produselor, modul
de servire şi standardele menţinute la un nivel constant ridicat au îndreptăţit echipele KFC din România să câştige
numeroase premii europene şi mondiale în competiţia cu celelalte restaurante KFC din lume pentru Restaurant
Excellence. În prezent colectivul K.F.C România cuprinde peste 1500 de oameni.

Compania se află în plin proces de extindere la nivel național sub conducerea managerului superior Mark
Hilton, director general al brandurilor Yum in Romania 2015, încheind anul 2014 cu o cifră de afaceri de 57 de
milioane de euro.

O etapă deosebit de importantă a procesului planificării de marketing este desfăşurarea auditului intern şi
extern. Pe baza sa este realizată apoi analiza de SWOT. Evaluarea temeinică şi corectă a situaţiei întreprinderii şi a
mediului în care ea acţionează, cu ajutorul auditului şi analizei SWOT, este indispensabilă pentru fundamentarea
corespunzătoare a planului de marketing.

PUNCTE TARI PUNCTE SLABE

 Experienţa în domeniu  Grad scăzut de acoperire a pieţei

 O gamă sortimentală diversificată
 Atenţie deosebită oferită nevoilor consumatorilor
pe categorii şi părerilor acestora
 Timp scurt de aşteptare
 Oferirea unui climat de muncă antrenant
 Lipsa unei politici de promovare clară şi eficientă
 Notorietate relativ scăzută la nivelul ţării şi, cu
precădere, în Timişoara
 Preţuri relativ mari

OPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI

 Creşterea nivelului de trai  Creşterea preţurilor la materiile prime

 Ritmul de dezvoltare a pieţei  Concurenţa formală (posibilitatea ca
potenţialii consumatori să prefere alte produse în
locul celor oferite de agenţie)

Pagina 7 din 15
 2.2. Misiunea, obiectivele ,strategiile și strucura organizatorică a
firmelor Dedeman și K.F.C.

 Misiunea firmei Dedeman

Scopul companiei este satisfacerea tuturor categoriilor de clienți: instalatori, zugravi, mici meseriasi,
firme de constructie si instalatii pecum si micile magazine care cumpara pentru a revinde produsele. Filozofia
DEDEMAN : „DEDICAT PLANURILOR TALE ” , este să ofere zi de zi materialele necesare pentru interior și
exterior, la o calitate net superioară, pentru a transforma casa într-un cămin cu un decor plăcut și primitor.

 Obiective
Pe termen scurt:
 aducerea de noi produse cum ar fi : parchet triplustratificat EGEER
 cumpărarea unui aparat pentru mixarea vopselelor în nuanțele dorite.
 calificarea angajaților pentru meseria de agent de teren.

Pe termen mediu
 extinderea de magazine în sudul țării, ceea ce reprezintă extinderea firmei la nivel naţional
 creşterea cifrei de afaceri.

Pe termen lung

 extinderea firmei DEDEMAN Automobile SRL, pe plan naţional

 achiziționarea unui spațiu pentru depozitarea de materiale lemnoase si fierarie.
 înființarea unor creșe și grădinițe pentru personalul angajat.
 achiziționarea unor autoturisme pentru transportul gratuit și în siguranță a personalului angajat.

 Strategii
Succesul pe care îl cunoaște compania în acest moment este rezultatul a două strategii caștigătoare.
Prima a fost decizia conducerii companiei de a cumpara spațiile comerciale și nu de a le închiria in perioada cind
dobânda bancară era mai mică decât inflația. Povara financiară a chiriilor pe care o suportau de obicei
comercianții s-a diminuat considerabil în cazul Dedeman, ceea ce i-a permis să își îndrepte investițiile către
dezvoltarea altor segmente ale afacerii.

A doua strategie este tocmai aceea de a face investiții în permanență; Dedeman a investit tot profitul
companiei în dezvoltarea susținută atât a capitalului, cât și a managementului. Dedeman dispune de o forță
financiară și logistică impresionantă care îi permite să ramană un jucător important pe o piață în care
concurența este din ce în ce mai agresivă.

Pagina 8 din 15
 Structura organizatorică a firmei Dedeman
- INTERN - Fiind o companie de dimensiuni mari şi orientată spre comercializarea materialelor de construcţii
pentru amenajări interioare şi exterioare, DEDEMAN are o structură organizatorică de tip funcţional.

Director general

Director
Director Director resurse Formaţia de pază
economic Departament IT Oficiu juridic
comercial umane PSI
(contabil şef)

 Directorul economic are în subordinea sa compartimentul financiar contabil (persoane cu calificare în

domeniul contabil şi financiar) - analiză economică şi preţuri.

 Directorul comercial conduce următoarele departamente şi servicii:

 departament aprovizionare;

 departament desfacere;

 departament marketing

 Directorul de resurse umane este subordonat directorului general şi se ocupă cu intervievarea, recrutarea
şi angajarea de personal pe posturile vacante sau pe cele noi înfiinţate. Directorul de resurse umane are
următoarele atribuţii:

 asigură personalul necesar unităţii;

 împreună cu departamentul contabil realizează contractele de muncă , eliberează adeverinţe şi legitimaţii;

 calculează salariile, impozitul pe salarii precum şi contribuţiile salariaţilor la fondul asigurărilor sociale de
stat, de sănătate , somaj, etc.

 Departamentul I.T. – se ocupă cu supravegherea, întreţinerea şi îmbunătăţirea sistemului hardware şi

software existent, de asemenea asigură asistenţa şi iniţiere în utilizarea programului software utilizat noilor
angajaţi.

 În cazul litigiilor contractuale şi consiliere juridică firma deţine un oficiu juridic subordonat directorului
general care asigură desfăşurarea activităţii specifice obiectului de activitate in conformitate cu prevederile
legii:
Pagina 9 din 15
 - avizarea contractelor comerciale ;

- rezolvarea litigiilor pentru nerespectarea contractelor comerciale ;

- prelucrarea actelor normative aplicabile unitaţii ca şi legile care ar putea avea implicatii în relaţiile cu
furnizorii.

 Compartimentul financiar-contabil are următoarele atribuţii şi responsabilităţi:

 întocmeşte bugetul de venituri şi cheltuieli;

 este responsabil cu asigurarea fondurilor necesare firmei;

 asigură vărsarea la bugetul de stat şi bugetele locale a sumelor ce reprezintă obligaţiile firmei;

 asigură efectuarea calculului de fundamentare a indicatorilor economici corelaţi cu indicatori

financiari privind realizarea veniturilor din comerţ.

 Misiunea declarată a companiei K.F.C:

 promovarea unui mod de alimentaţie sănătos şi convenabil, ca soluţie optimă pentru un mod de viaţă
dinamic, cât şi schimbarea percepţiei unor grupuri de consumatori care privesc KFC ca pe „o plăcere
vinovată”. Strategia companiei este de a oferi produse de cea mai bună calitate la preţuri destul de
accesibile, fără ca aceasta să le afecteze valoarea în consum.

 Obiectivele companiei:

 Obiectivele generale:

 creşterea notorietăţii mărcii;

 creşterea cotei de piaţă până la 40 %.
 creşterea loialităţii (fidelizarea clientelei).

 Strategii
 creşterea cotei de piaţă prin creşterea numărului de clienţi sau a volumului vânzărilor. Acest obiectiv
poate fi realizat prin deschiderea unei linii de comandă online, prin reduceri pentru studenţi şi prin
ofertele promoţionale.
 creşterea loialităţii prin oferirea unor carduri de fidelizare, clienţii fideli beneficiind de o reducere de
5%.
 disponibilitatea produsele către un număr tot mai mare de noi consumatori din România
 promovarea și aplicarea restaurantele drive-thru prin care clienții își pot lua produsele preferate într-un
interval mediu de 60 de secunde.

Pagina 10 din 15
  Structura organizatorică a K.F.C.
 directorul de marketing;
 directorul tehnic ;
 directorul comercial ;
 directorul de la departamentul finaciar-contabil ;
 4 agenţi de marketing;
 2 persoane la compartimentul de resurse umane.
 personal pentru servirea consumatorilor.

Prin prezenta directorilor locali, adaptarea produselor, metodelor de pregătire, preturilor şi canalelor de
distribuție se poate realiza mai rapid, acesta reprezentând un avantaj important. Pe lista avantajelor folosirii unei
astfel de structuri de tip geografic se încadrează şi scenariul apariției unei probleme la nivel local, la care un
director de zona poate găsi şi implementa soluții intr-un timp mai scurt, fiind familiarizat cu majoritatea condițiilor
de funcționare a restaurantului, precum şi a contextului cultural.

 Departamentul de marketing se va ocupa de crearea unor strategii de marketing potrivite

pentru piață, ce vor avea drept scop atragerea unui număr cat mai mare de clienți.
Mai exact scopul tactic al acestui departament va fi să creeze o puternică campanie de promovare pentru a-și crea
o imagine pozitivă pe piața românească, astfel încât să poată impună consumatorilor de pe piață.

 Departamentul comercial va realiza contractele necesare ceea ce va realiza conexiunea dintre companie şi
furnizorii/distribuitorii săi de materii prime, încercând să găsească cele mai bune materiale la preturi cat mai
avantajoase.
Mai precis, scopul tactic impus departamentului este reprezentat de faptul ca aceștia trebuie să realizeze produse
de cea mai buna calitate ținând cont de costurile reduse impuse de aceștia

 Departamentul financiar-contabil se va ocupa de divizarea fondurilor intre departamente/filiale, astfel încât

să scoată maximul de profit cu un minim de cheltuieli, încercând să tina cont de necesitatea adaptării situației
financiare la sistemul legislativ roman.

Pagina 11 din 15
În primul rând scopul tactic al acestui departament fiind alocarea efectiva a resurselor disponibile, cat mai
eficienta, având singurul scop de a creste profiturile companiei.

 Departamentul tehnic. Acest departament se va ocupa de managementul procesului de producție,

precum şi distribuția produselor finite şi dezvoltarea unor relații stabile cu furnizorii.
Scopul tactic al acestui departament va fi dezvoltarea unei echipe ce va asigura conexiunea intre companie şi
furnizori, dezvoltarea parteneriatelor de durata, aprovizionarea în timp a filialelor, precum şi de managementul
procesului de producție cu scopul de a îl îmbunătăţi în timp.

2.3. Planificarea, menținerea și evaluarea performanței resurselor

umane ale firmelor Dedeman și K.F.C

 Modalităţi de evaluare a atingerii obiectivelor Dedeman

Atingerea obiectivelor poate fi verificată prin reformularea analizei SWOT. În cazul în care punctele slabe
depistate anterior nu se mai regăsesc în noua analiză SWOT putem afirma că obiectivele stabilite au fost realizate
cu ajutorul soluţiei, traininguri oferite noilor angajaţi din filialele deschise recent.

Pentru atingere obiectivelor firma îşi propune sǎ selecteze din personalul de bazǎ 10 dintre aceştia, care
sunt dispuşi, pentru a fi trimişi în oraşele în care s-au deschis noile magazine pentru şedinţe de traininguri .

O imagine de ansamblu a atingerii obiectivelor o oferă rezultatele obţinute de firma DEDEMAN în urma
punerii în aplicare a soluţiei : creşterea profitului, păstrarea şi creşterea numărului de clienţi, creşterea cotei de
piaţă .

Modalităţi de evaluare/verificare a atingerii obiectivelor Dedeman:

 controale si evaluări periodice;
 monitorizarea activităţii angajaţilor;

 Modalităţi de evaluare a atingerii obiectivelor K.F.C.

Atingerea obiectivelor poate fi verificată atât prin reformularea analizei SWOT cât și prin utilizarea
sistemului de control, astfel, se stabileşte măsura în care au fost realizate în timp acţiunile, evaluarea rezultatelor,
oferind informaţii pentru fundamentarea şi perfecţionarea viitoarelor programe.

În această etapă a planului de marketing este necesară supravegherea reacţiilor pieţei faţă de ofertele pe
care KFC le practică şi faţă de parteneriatul acesteia cu brandul Coca-Cola. Este necesar să se analizeze eficacitatea
acestora şi gradul de satisfacere a nevoilor cărora le este destinat. Trebuie analizat comportamentul
consumatorului şi este nevoie să se obţină informaţii legate de determinarea nivelului de participare la oferte de
către segmentul vizat, de cuantificarea succesului acestora în rândul consumatorilor.

Pagina 12 din 15
 Cei care trebuie să se ocupe de controlul şi evaluarea programului de marketing sunt angajaţii din cadrul
departamentului de marketing. Aceştia vor compara rezultatele obţinute cu obiectivele propuse, iar în cazul în
care vor fi necesare măsuri corective, acestea vor fi comunicate directorului de marketing care va trebui să le
aprobe înainte de a fi aplicate.

Evaluarea se va face în luna iulie . în urma acesteia se urmăreşte obţinerea unor răspunsuri la următoarele
întrebări:

 Obiectivele fixate sunt îndeplinite?

 Există un portofoliu de clienţi?
 Procesul de onorare a comenzilor este satisfăcător?
 Livrările sunt efectuate în termen satisfăcător?
 Condiţiile de vânzare sunt adaptate clienţilor?
 Tarifele de vânzare şi nivelele reducerilor sunt bine stabilite?

 Performanțele resurselor umane atât la firma Dedeman cât și la K.F.C.

Fiecare angajat are de îndeplinit îndatoririle care îi revin conform fişei postului. Periodic,
compania verifică dacă acestea au fost îndeplinite, mai ales modul în care au fost îndeplinite.
În afară de evaluările periodice, o evaluare obligatorie are loc la angajare sau la promovarea pe alt
post. Această evaluare se realizează pe baza scrisorilor de recomandare sau a CV-ului, în cazul noilor
angajaţi sau a rapoartelor şefilor, în cazul promovării pe alt post.
De exemplu, cei mai mulţi angajaţi din cadrul firmei K.F.C. sunt studenţii sau tinerii până în 25 de
ani. Ei sunt practic cei care iau contact direct cu clientul. Fiind tineri sunt mult mai maleabili, veseli
transmiţând o stare de bine şi clientului. Pot fi controlaţi direct fiind testați direct la locul de muncă, faţă în
faţă cu clientul sau prin intermediul chestionarelor, o dată cu controlul calităţii. Controlul direct este, în
cazul acest, cel mai eficient. Acesta se realizează în general de managerul firmei sau de angajator.
Controlul indirect se efectuează prin rapoarte întocmite de manager, fiind mai puţin costisitor.
Controlul preventiv poate fii realizat în momentul angajării, la interviu sau la nivelul selecţiei de CV-uri,
iar cel de verificare poate fii efectuat la finalul lunii.

Pagina 13 din 15
 Concluzii

Resursele umane fie din firma Dedeman , fie din cadrul K.F.C. reprezintă organizația, iar oamenii reprezintă o resursă
comună și vitală tuturor organizațiilor care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul competițional al acestora.

Facând referire la faptul că orice aspect din activitatea firmei este determinat de asigurarea competenței, motivației si
eficienței în activitatea personalului, Rensis Likert subliniază expres că “Dintre toate sarcinile managementului, conducerea
componenței umane este cea mai importantă deoarece de ea depinde cât de bine este realizat totul intr-o organizatie”.

În primul rand, resursa umanǎ este singura care produce, creeazǎ si deschide perspectiva inovǎrii continue a
producției. Sub un alt aspect, acestea sunt formate, utilizate, remunerate, evaluate, promovate și protejate împotriva unor riscuri
atât la scarǎ socialǎ și comunitarǎ, cât și, bineințeles, în organizație.

În al doilea rand, prin trǎsǎturile enunțate mai sus, resusele umane au posibilitatea de a valorifica superior toate
celelalte resurse naturale, pǎmântul, bogǎțiile solului și subsolului, etc. Apoi, resursele de muncǎ sunt extrem de neomogene,
atât din perspectiva aspectului lor fizic, cât și din perspectiva nivelului de inteligențǎ, de educație și creație. Resursele umane se
diferențiazǎ de la o persoanǎ la alta din foarte multe puncte de vedere, nu numai fizic și intelectual, dar și din perspectiva moral-
volitivǎ, sentimentalǎ etc. Pornind de la toate aceste particularitǎți ale indivizilor, managementul poate croi și obține
comportamentele de care organizația respectivǎ are nevoie.

Resursa umana este cea care sintetizeaza și exprimă cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de
activitate umană. Tocmai pentru a exprima nuanța cerută de spiritualizarea întrebuințării inteligente a omului se administrează
termeni ca leadership, leader. Funcția managerială a leadingului se definește ca procesul de influențare a oamenilor astfel încât

de bună voie să se străduiască pentru a realiza obiectivele organizației.

S-a ajuns la conceptia că într-o anumită instituție, îndeplinirea obiectivelor propuse este poate cel mai important lucru,
dar acesta nu trebuie realizat fără să se țină cont de anumite aspecte cum ar fi demnitatea umană. Nu se ajunge la maximul de
succes într-o instituție prin distrugerea valorilor, ignorarea nevoilor umane și modelarea personalităților, ci prin stabilirea regulii
că fiecare individ este unicat in felul său. Acesta trebuie tratat așa cum se cuvine, nefăcând diferențiere între faptul că este
director sau simplu angajat și luând în considerare trăsăturile de temperament și caracter, aspirațiile, abilitățile, cunoștințele.

Așadar, prin toate aceste aspecte, resursele umane constituie un potențial uman deosebit, care trebuie înțeles, motivat
sau antrenat în vederea implicării cât mai depline sau mai profunde a angajaților la realizarea obiectivelor organizaționale;
individul, prin structura, mentalitatea și cultura sa, se constituie într-o entitate biologică, care reprezintă întotdeauna marea
„necunoscută” putând împiedica sau, dimpotrivă, putând potenta o acțiune, o activitate sau un proces.

Pagina 14 din 15
 Bibliografie

1.Kotler ‘’Managementul Marketingului’’, Ediţia a IV-a, Editura Teora, 2005

2.Kotler ’’Principiile Marketingului’’, Ediţia a III-a, Editura Teora, 2004

3.Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, ed.Economică, Bucureşti 2001

4.Ovidiu Nicolescu, Management, Editura Economica, Bucuresti, 1996.

5.Verboncu, I., Zalman, M. (2005). Management şi performanţe, Editura Universitară, Bucureşti

6.www.dedeman.ro

7.www.ziarul financiar.ro

8.www.wall-street.ro

9.www.forbes.ro

Pagina 15 din 15