CURSURI MANAGEMENTUL OPERAȚIONAL AL AGENȚIILOR DE

TURISM
CURS 1
CAPITOLUL I
CONCEPTE ŞI COMPONENTE ALE MANAGEMENTULUI ÎN TURISM

1.1. Necesitatea managementului în turism

oţiunea de management este utilizată în literatura occidentală anglo-saxonă, pentru a
N defini conceptul de conducere, ca teorie şi activitate practică sau proces, cu
semnificaţia de „a ţine în mână”, „a conduce în mod eficace”.
De origine englezească, managementul este un termen deosebit de complex datorită
multiplelor sensuri pe care le îmbracă:
- managementul constituie o ştiinţă, adică un ansamblu organizat şi coerent de cunoştinţe
(concepte, principii, metode şi tehnici) prin care se explică, în mod sistematic, fenomene
şi procese ce se produc în conducerea organizaţiilor;
- managementul este o artă, care reflectă latura sa pragmatică şi care constă în măiestria
managerului de a aplica la realităţile diferitelor situaţii cu rezultate bune, în condiţii de
eficienţă, cunoştinţele ştiinţifice acumulate;
- managementul se constituie ca o stare de spirit specifică, reflectată de un anumit fel de
a vedea, a dori, a căuta şi a accepta progresul.
Considerăm că în teoria şi practica socială din contextul românesc, managementul are o
triplă semnificaţie:
- activitate practică (proces);
- centru de decizie;
- disciplină ştiinţifică.
Managementul ca activitate practică (proces) poate fi definit ca „un tip special de muncă
intelectuală, prin care o persoană (managerul, leaderul, conducătorul) determină alte persoane
(subordonaţii) să desfăşoare anumite activităţi în vederea realizării unuia sau mai multor
obiective”.
Altfel spus, activitatea practică sau procesul de management constă tot într-un proces de
muncă, prin care managerul influenţează activitatea şi/sau comportamentul a cel puţin unei alte
persoane decât el însuşi. Aceste procese de muncă apar încă din momentul constituirii primelor
grupuri organizate, care urmăreau realizarea unor scopuri comune, absolut necesare existenţei lor..
O altă semnificaţie a managementului, frecvent întâlnită în vorbirea curentă, este cea de
centru de decizie situat la diferite niveluri ierarhice ale organizaţiei.
Managementul ca un centru de decizie este reprezentat de „persoana sau grupul de persoane
investite cu, o autoritate formală, în virtutea căreia iau decizii prin care vor influenţa activitatea
şi/sau comportamentul altor persoane”.
În cadrul unei organizaţii pot fi identificate mai multe centre de decizie cum sunt: Adunarea
Generală a Acţionarilor (AGA), Consiliul de Administraţie (CA), Comitet de Direcţie (CD),
Manager general, Director de producţie, Şef serviciu etc. Fiecare dintre aceste centre de decizie
dispun, potrivit Regulamentului de Organizare şi Funcţionare (ROF) sau a fişelor postului, de o
anumită competenţă decizională.

1
 Managementul ca disciplină ştiinţifică reprezintă „explicitarea naturii şi trăsăturilor
procesului de management, conturarea unui ansamblu organizat de cunoştinţe specifice formării
managerilor şi orientării activităţii lor”.
Managementul ca ştiinţă reprezintă „studierea procesului de management în vederea
sistematizării şi generalizării unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme;
metode şi tehnici de management care să conducă la creşterea eficienţei activităţilor desfăşurate
pentru realizarea unor obiective”.
Managementul ştiinţific constă în „aplicarea legităţilor, conceptelor, metodelor şi tehnicilor
puse la dispoziţie de ştiinţa managementului în practica socială”.
În ultima perioadă, se manifestă pe plan mondial o intensificare a preocupărilor pentru
dezvoltarea „laturii umane” a managementului, care nu suferă formalizări, care nu poate fi
modelată, deci care depinde în foarte mare măsură de talentul, imaginaţia, capacitatea de sinteză
şi de analiză a conducătorului. Majoritatea specialiştilor sunt de părere că firmele care au rezultate
spectaculoase pe plan mondial sunt conduse de specialişti în management, care dispun şi de o serie
de calităţi înnăscute.

1.2. Procese şi relaţii de management în turism

nsamblul proceselor de muncă ce se desfăşoară în orice organizaţie se pot împărţi în
A două categorii:
Procesele de execuţie se caracterizează prin faptul că forţa de muncă acţionează fie
nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de muncă, fie în mod indirect, cu
ajutorul unor categorii speciale de mijloace de muncă, asigurând un ansamblu de produse şi servicii
corespunzător naturii proceselor de muncă implicate şi obiectivele previzionate.
Procesele de management se particularizează prin faptul că numai o parte din forţa de
muncă acţionează asupra celeilalte părţi a majorităţii resurselor umane, în vederea realizării unei
eficienţe cât mai ridicate, având un caracter multilateral. Concret, procesul de management în
întreprinderi constă în „ansamblul fazelor, a proceselor prin care se determină obiectivele acestora
şi ale subsistemelor încorporate, resursele şi procesele de muncă necesare realizării lor şi
executanţii acestora, prin care se integrează şi controlează munca personalului folosind un complex
de metode şi tehnici în vederea îndeplinirii cât mai eficiente a raţiunilor ce au determinat înfiinţarea
respectivelor firme”.
Procesul de management prezintă mai multe trăsături, prin care se deosebeşte de alte
procese de muncă, care sunt:
a) interdependenţa activităţilor componente;
b) continuitatea;
c) ciclicitatea;
d) progresivitatea;
e) eficacitatea.
Activităţile componente, respectiv funcţiile managementului, sunt interdependente,
întrucât ele se influenţează reciproc. Astfel, nivelul obiectivelor stabilite prin funcţia de prevedere
influenţează modul de organizare a activităţilor desfăşurate. Spre exemplu, dacă se stabilesc
obiective privind creşterea procentului de piaţă ocupat de către o întreprindere este necesar, fie să

2
se creeze un compartiment de cercetare a pieţei, fie să se redimensioneze acest compartiment
potrivit noilor nevoi pentru realizarea obiectivelor.
În cadrul proceselor de management se delimitează mai multe componente principale
cărora le corespund de fapt atributele conducerii şi care alcătuiesc conţinutul procesului tipic de
management exercitat la nivelul tuturor sistemelor social-economice prin respectarea a trei etape
principale:
a) etapa previzională, în care predomină previziunea dar şi a exercitării celorlalte atribute
ale managementului într-o viziune prospectivă, orientată pe anticiparea de modalităţi,
metode, soluţii etc. organizatorice, motivaţionale şi de evaluare superioare,
corespunzător evoluţiei prestabilite a firmei. În această etapă sunt prioritare deciziile
strategice şi tactice, conferindu-i astfel un sensibil caracter anticipativ;
b) etapa operaţionalizării, când predomină atributele de organizare, coordonare şi
antrenarea personalului la realizarea obiectivelor cuprinse în planurile şi prognozele
firmei. Acestei etape îi corespunde managementul operativ, bazat pe adoptarea şi
implementarea deciziilor curente cu referire la activitatea de producţie;
c) etapa finală de evaluare şi interpretare a rezultatelor, caracteristică prin preponderenţa
funcţiei de evaluare şi control având în vedere obiectivele şi criteriile stabilite în prima
fază. În această etapă, managementul are un puternic caracter constatativ, încheind un
ciclu de conducere şi pregătirea condiţiilor pentru reluarea următorului ciclu de
conducere.
De menţionat că între cele trei etape ale managementului unei firme există o strânsă
interdependenţă, datorită unităţii şi complexităţii procesului de management, care foloseşte ca
materie primă „informaţia” – necesară la elaborarea şi fundamentarea deciziilor, principalul
instrument al procesului de management.

Relaţiile de management
A doua componentă cuprinsă în definiţia ştiinţei managementului, care-i determină într-o
măsură decisivă specificitatea sa, o constituie relaţiile de management, definite ca „raporturi ce se
stabilesc între componenţii unui sistem şi între aceştia şi componenţii altor sisteme, în procesele
previzionării, organizării, coordonării, antrenării şi control-evaluării activităţilor firmei.
Datorită multitudinii factorilor endogeni şi exogeni care influenţează şi condiţionează
caracteristicile relaţiilor de management din cadrul unei firme, acestea au o triplă determinare:
- social-economică;
- tehnico-materială;
- umană.
1. Determinarea social-economică decurge din dependenţa relaţiilor de management de
natura şi modalităţile de existenţă ale proprietăţii asupra mijloacelor de producţie şi, în general, de
natura relaţiilor de producţie.
2. Determinarea tehnico-materială constă în dependenţa trăsăturilor managementului,
de caracteristicile obiectelor muncii şi mijloacelor de muncă, ce alcătuiesc de fapt suportul tehnico-
material al încadrării diferitelor firme în ramuri şi subramuri de apartenenţă..
3. Determinarea umană rezidă în faptul că asupra relaţiilor de management o influenţă
nemijlocită o exercită componenta resurselor de forţă de muncă ale fiecărei firme. Astfel,

3
personalitatea managerilor, a specialiştilor, a tuturor lucrătorilor care-şi desfăşoară munca într-o
întreprindere şi mai ales raporturile dintre aceştia îşi pun pregnant amprenta asupra modului de
manifestare a relaţiilor de management în multe privinţe.
Determinarea umană explică diferenţele care se manifestă pe planul relaţiilor de
management între firme similare sau asemănătoare, din punctul de vedere al naturii proprietăţii,
profilului, resurselor materiale, umane, financiare etc..
În sinteză, unghiurile din care se poate aborda managementul ca ştiinţă sunt:
1. Teoria conducerii – se referă la:
- principiile de conducere, legile activităţii de conducere eficientă;
- corelarea cu valorile promovate de societate.
2. Metodologia conducerii are în vedere:
- metodele, procedeele şi instrumentele de rezolvare a tuturor problemelor cu care se
confruntă practica de conducere.
3. Tehnologia conducerii tratează:
- procesele rezultate din cunoştinţe şi mijloace tehnice care asigură derularea logică şi
corelată a etapelor şi fazelor conducerii şi perfecţionării acesteia.
4. Practica conducerii care constituie:
- câmpul de experimentare, aplicare, validare şi generalizare a managementului, de
furnizare a informaţiilor privind impactul şi consecinţele sale economice, sociale şi de
altă natură.

CURS 2
FUNCŢIILE SISTEMULUI DE MANAGEMENT ÎN TURISM

2.1. Caracteristici şi cerinţe ale funcţiilor managementului turistic

I
dentificarea şi definirea funcţiilor managementului este un proces evolutiv; diferitelor şcoli
şi sisteme de management le corespund diferite funcţii (Tabelul 2.1).
Din definiţiile date managementului şi din analiza prezentată se poate accepta că funcţiile
sau atributele sale fundamentale sunt următoarele: previziunea, organizarea, coordonarea,
antrenarea şi controlul sau evaluarea.
Funcţiile de previziune, organizare, coordonare, antrenare şi control - evaluare au caracter
general, fiind exercitate în toate tipurile de organizaţii şi la toate nivelurile managementului.
Managementul ca proces reprezintă un mod sistematic de exercitare a conducerii unei organizaţii;
trăsăturile acestuia sunt:
• este unitar,
• este tipic;
• are caracter contextual;
• este orientat către conducerea oamenilor;
• este un proces continuu;
• se derulează secvenţial.
.

4
 Îmbrăcând un caracter profund social, conducerea nu se poate realiza decât prin
intermediul unor relaţii bine stabilite între toţi participanţii la procesul de muncă, prezentând în
acest sens două aspecte ce-i definesc conţinutul şi anume:
a) un aspect tehnico-organizatoric, care constă în conducerea propriu-zisă a
oamenilor prin folosirea metodelor, tehnicilor şi instrumentelor adecvate;
b) un aspect social-economic, determinat de forma de proprietate, de politica
economică şi pârghiile economice folosite de stat şi de cadrul legislativ-social
general.
De menţionat faptul că realizarea oricărui proces de conducere, presupune şi impune în
acelaşi timp îndeplinirea unor activităţi specifice, care pot fi grupate în câteva funcţii
indispensabile în activitatea oricărui manager, indiferent de poziţia pe care o deţine acesta în cadrul
diferitelor niveluri ierarhice. În acest sens, pentru înţelegerea clară a procesului de conducere, se
impune cunoaşterea caracteristicilor pe care le îmbracă orice funcţie de conducere şi anume1:
1. sunt specifice în ansamblul lor cadrele de conducere, prin faptul că ele diferenţiază
activitatea de management de cea de execuţie;
2. îmbracă un sensibil caracter de generalizare, deoarece se aplică în toate tipurile de
unităţi, indiferent de volumul activităţii, profil, amplasare etc., precum şi la toate
nivelurile ierarhice;
3. se manifestă diferit atât din punct de vedere al conţinutului cât şi formelor pe care le
îmbracă, în funcţie de mai multe elemente cum sunt: nivelul ierarhic, specificul
activităţii personale, caracteristicile şi particularităţile domeniului de activitate
etc.;
4. se realizează în fiecare unitate (organizaţie, firmă etc.) într-o proporţie relativ
diferenţiată determinată mai ales de: nivelul ierarhic la care se exercită şi
autonomia de care se bucură unitatea respectivă;
5. sunt abordate într-o concepţie sistemică care ţine seama atât de interdependenţele şi
intercondiţionările reciproce, dar în aceeaşi măsură şi de legăturile unităţilor cu
mediul ambiant extern.
Pentru realizarea oricărui proces de conducere este necesară îndeplinirea unor acţiuni
specifice, constituite în mai multe funcţii indispensabile activităţii oricărui conducător. W.J.
Duncan: planificarea, organizarea, controlul;
- Justin Longencker şi Charles Pringle: planificarea şi luarea deciziilor, organizarea pentru
performanţe eficace, dirijarea şi motivarea, iar ultima, controlul rezultatelor.
Specialiştii din ţara noastră au ajuns la un consens cvasiunanim departajând procesele de
management în următoarele funcţii principale:
- previziune;
- organizare;
- coordonare;
- antrenare-motivare;
- evaluare-control..
Acţiunile ce dau conţinutul funcţiilor de management sunt specifice în ansamblul lor numai
cadrelor de conducere, fapt ce le diferenţiază substanţial faţă de cele de execuţie.
Organizaţiile se deosebesc între ele prin: natura şi anvergura obiectivelor strategice, politici
şi standarde, calitatea şi volumul resurselor umane, materiale şi financiare şi prin structurile
organizatorice şi funcţionale. Pe de altă parte, prin prisma funcţiilor de coordonare – antrenare şi

1
M. Dumitrescu, Introducere în management, Editura Eurounion, Oradea, 1995.

5
control – evaluare, organizaţiile sunt diferite pentru că aplică stiluri manageriale distincte:
participativ, autoritar sau mixt.
2.2. Prevedere, organizare, coordonare, antrenare-motivare, control-evaluare
F
uncţia de previziune cuprinde ansamblul acţiunilor prin care se stabilesc obiectivele
organizaţiei pe termen mediu şi pe termen lung, se formulează modalităţile de acţiune în vederea
realizării acestora, se identifică şi se planifică resursele necesare.
Funcţia de previziune se concretizează prin: strategie, politici, planuri şi programe.
Aceste componente vizează aceleaşi obiective, operează cu aceleaşi modalităţi de acţiune şi cu
aceleaşi resurse, dar cu orizont de timp, grad de detaliere şi cu rigurozitate în fundamentare diferite.
Previziunea se bazează pe analiza minuţioasă a următoarelor caracteristici: resursele
disponibile, rezultatele activităţilor desfăşurate anterior şi stadiul organizării firmei/instituţiei.
Obiectivele previziunii sunt:
a) conceperea politicii de orientare şi de coordonare;
b) definirea rezultatelor finale care trebuie obţinute;
c) definirea şi repartizarea activităţilor principale pe direcţii, departamente, secţii,
compartimente;
d) definirea pârghiilor de control economic şi/sau administrativ;
e) anticiparea problemelor critice şi adoptarea politicilor corective.
Previziunea organizaţională are în vedere următoarele aspecte: tendinţele obiective de
dezvoltare socială, politicile curente, prognozele la nivel macro - economic, bugetele prognozate
etc.
Rezultatele previziunii se împart, în funcţie de obligativitate, grad de detaliere şi de orizont,
în trei categorii principale: prognozele, planurile şi programele.
De regulă, prognozele acoperă perioade de timp de 10 - 20 de ani şi au caracter
exploratoriu/orientativ. Prognozele se referă la ţinte de mare anvergură, astfel încât marja de eroare
care le caracterizează este relativ ridicată.
Funcţia de organizare cuprinde ansamblul proceselor manageriale prin intermediul cărora
sunt stabilite grupările forţei de muncă, activităţile intelectuale şi fizice (inclusiv pentru
componentele acestora - sarcini, lucrări, operaţii, timpi) atribuite lucrătorilor şi alocarea resurselor
materiale şi financiare, în vederea finalizării planurilor sau programelor pe care organizaţia le-a
adoptat.
Schematizând, organizarea ca funcţie a managementului cuprinde ansamblul acţiunilor
prin care se constituie sistemul conducător, sistemul condus şi ansamblul legăturilor dintre acestea.
Organizarea activităţilor este mijlocul principal prin care sunt antrenate, pentru atingerea
obiectivelor, toate resursele de care dispune organizaţia. Termenul "organizare" provine de la
cuvântul grecesc "organon" care înseamnă armonie.
Funcţia de organizare permite organizaţiei să funcţioneze ca un organism viu; acesta este
format din componentele principale: structura materială şi personalul. Ansamblul (oameni şi
lucruri) este animat prin materializarea funcţiei de organizare: resursele materiale şi resursele
umane sunt conjugate prin reglementările pe care managerii le adoptă şi le aplică. Funcţia de
organizare răspunde la întrebările: cine şi cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei?
Organizarea este una dintre principalele activităţi ale managerilor. Raportul dintre
conducere şi organizare este cel de la parte la întreg.
Organizarea implică următoarele aspecte:
• definirea activităţilor necesare atingerii unui anumit obiectiv;

6
 • gruparea activităţilor pe colective de lucrători într-o concepţie logică;
• atribuirea activităţilor pe persoane;
• alocarea resurselor materiale şi financiare, în raport cu activităţile care urmează să
se deruleze;
• asigurarea mijloacelor de comunicare pe orizontală şi pe verticală;
• asigurarea mijloacelor de conducere operativă şi de control.
Organizarea operează cu: 1) scheme de sarcini şi de funcţiuni; 2) definirea, analiza şi
descrierea posturilor; 3) standarde de randament; 4) standarde de calitate/performanţă; 5) sisteme
de salarizare; 6) organigrame structurale ş.a.
Organizarea, ca funcţie principală a managementului, conduce la două subdiviziuni cărora
le este atribuită câte o funcţie secundară:
a) organizarea de ansamblu a firmei, adică stabilirea structurii organizatorice şi a
sistemului informaţional;
b) organizarea compartimentelor: cercetare - dezvoltare, personal şi producţie.
Funcţia de antrenare reprezintă ansamblul acţiunilor prin care un manager influenţează
activitatea colaboratorilor săi; prin satisfacerea nevoilor care îi motivează, în vederea atingerii
obiectivelor adoptate.
Funcţia de antrenare se referă la ansamblul proceselor de muncă prin care personalul
organizaţiei este determinat să contribuie la realizarea obiectivelor de atins, pe baza factorilor care
îl motivează.
Motivarea salariaţilor poate fi:
• pozitivă, când se bazează pe amplificarea satisfacţiei acestora în urma muncii
depuse, ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, în condiţiile în care nivelul de complexitate sau
de dificultate a sarcinilor de executat este accesibil majorităţii executanţilor;
• negativă, când se bazează pe ameninţarea personalului cu diminuarea facilităţilor,
dacă nu realizează întocmai sarcinile repartizate al căror nivel calitativ sau cantitativ este greu de
realizat de către majoritatea executanţilor.
Motivarea pozitivă conduce, cu aceleaşi cheltuieli, la clasificarea superioară a firmei, la
crearea unei imagini favorabile pentru aceasta şi, nu în ultimul rând, la creşterea beneficiilor.
Pentru ca antrenarea să fie eficace este necesar ca procesul motivării să întrunească
simultan mai multe caracteristici:
• să fie complex, adică să combine stimulentele materiale cu cele morale;
• să fie diferenţiat, adică evaluările şi stimulentele să ţină cont de personalitatea celor care
participă la activităţile firmei;
• să fie gradual, adică să satisfacă progresiv necesităţile fiecărui salariat.
Investigaţiile sociologice ale ultimilor decenii au demonstrat că stimulentele morale sunt
superioare celor materiale, în pofida prejudecăţii conform căreia banii reprezintă "motorul
personalului".
F. Herzberg distinge factorii motivaţiei:
• factori care servesc nevoilor economice - "factori de mentenanţă";
• factori care satisfac aspiraţii profunde - "factori motivaţionali".
Aceşti factori fac parte din condiţia umană, absenţa unuia nefiind compensată de existenţa
celuilalt. Individul este nefericit dacă "factorul de mentenanţă" nu este prezent; absenţa factorului
motivator nu va putea însă să-l liniştească.
Scara motivaţională imaginată de Maslow este schematizată în fig. 2.1 în care:
1 - nevoi fiziologice elementare/primare;

7
 2 - nevoia de securitate şi de siguranţă;
3 - nevoia de a stabili contacte umane, inclusiv de grup;
4 - dobândirea stimei şi statului social superior;
5 - autorealizarea.
Coordonarea este considerată funcţia principală a managementului, ca proces de muncă
prin care se armonizează deciziile şi acţiunile personalului firmei şi ale subsistemelor sale, în
conformitate cu previziunilor anterioare şi cu procedurilor de comandă şi de antrenare adecvate.
Sensurile funcţiei de coordonare sunt legate de armonizarea, reunirea, legarea, reglarea şi
sincronizarea acţiunilor personalului, în vederea realizării obiectivelor. Funcţia de coordonare nu
trebuie identificată cu funcţia de comandă sau cu cea de organizare cu care este conjugată; o
frecventă greşeală managerială este suprapunerea a două sau trei dintre funcţiile menţionate -
atribuite unei singure persoane care, în activitatea sa, nu se consultă cu nici un alt specialist. Deşi
funcţia de coordonare şi funcţia de organizare nu sunt redundante. Coordonarea apare ca
organizare în regim dinamic.
Rolul coordonării este acela de asigurare a stării de echilibru dinamic pentru subsistemele
organizaţiei, de a nu permite creşterea entropiei sistemului, de a face permanent activă legătura
dintre compartimentele de conducere cu cele conduse şi pentru asigurarea condiţiilor necesare
comunicării între subsistemele aflate pe orizontală. Coordonarea reprezintă faza organizării
dinamice, ulterioară organizării iniţiale. Coordonarea activităţilor este cerută atât de dinamismul
mediului exterior organizaţiei cât şi de reacţia complexă a personalului propriu în faţa
modificărilor tehnologice şi a diversităţii activităţilor cu caracter de mare noutate.
Exercitarea funcţiei de coordonare este condiţionată de existenţa mijloacelor de
comunicare pe verticală (între diferitele niveluri ierarhice) şi pe orizontală (pe acelaşi nivel sau
între compartimente omoloage). Transmiterea informaţiilor în dublu sens asigură materializarea
feedback-ului şi dă managerilor posibilitatea administrării corecţiilor de proces adecvate.
Coordonarea poate fi bilaterală sau multiplă.
Coordonarea bilaterală se realizează prin dialogul nedistorsionat dintre manager şi salariat
iar feedback-ul se realizează cu promptitudine; contactul menţionat reprezintă o puternică
motivaţie pentru salariat, dar nu poate fi realizat decât în cadrul organizaţiilor de mici dimensiuni.
Coordonarea multiplă implică un schimb complex de informaţii între managerul general,
manageri şi salariaţi; de regulă, acest proces are loc în cadrul reuniunilor, şedinţelor, consfătuirilor,
conferinţelor sau teleconferinţelor.
Funcţia de coordonare este mai puţin formalizată, ceea ce permite promovarea valorilor
umane ale managerilor şi salariaţilor.
Funcţia de control - evaluare cuprinde ansamblul acţiunilor de evaluare operativă şi
postoperativă a rezultatelor organizaţiei şi ale fiecărui salariat, de identificare a abaterilor de la
obiectivele, politicile şi standardele stabilite iniţial şi a cauzelor care le-au generat, precum şi de
adaptare de măsuri care să asigure echilibrul dinamic al ansamblului.
Funcţia de control - evaluare este, pe lângă cea de comandă, atributul managerilor,
confirmând autoritatea lor ierarhică. Se poate constata că activităţile legate de control şi de
evaluare încheie ciclul managerial: previziune - organizare - antrenare - coordonare - control. În
sens larg, controlul reprezintă una dintre componentele de bază ale conducerii şi înseamnă
posibilitatea acesteia de a supraveghea evenimentele, de a le stăpâni şi de a le regla.
Funcţia de control - evaluare poate fi materializată prin ansamblul proceselor de muncă
prin care performanţele organizaţiei şi ale subsistemelor acesteia sunt evaluare, măsurate şi
comparate cu reperele previzionate şi cu standardele adoptate. Desfăşurarea controlului permite

8
managerilor să administreze corecţiile necesare proceselor de muncă, dacă se înregistrează abateri
pozitive sau negative ale performanţelor anticipate.
Scopul controlului este verificarea cantitativă şi calitativă a rezultatelor parţiale sau finale
înregistrate de colectivele de lucru sau de către salariaţi, în mod individual, inclusiv dacă se
manifestă diferite anomalii: dezechilibre care pot să apară între compartimente, necorelări
organizatorice, alocarea incorectă a resurselor etc.
Adoptarea deciziilor postevaluare reprezintă activitatea managerială care conduce la
păstrarea prestigiului firmei/instituţiei, determinând dezvoltarea acesteia.
Procesele de control - evaluare implică 5 faze:
• evaluarea realizărilor;
• compararea realizărilor cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, precum şi
evidenţierea abaterilor negative şi pozitive;
• analiza cauzelor care au condus la înregistrarea abaterilor;
• administrarea măsurilor care permit compensarea şi/sau eliminarea abaterilor.
Funcţia de control - evaluare are caracter activ, preventiv şi de continuitate. Evaluarea constatativă
este înlocuită în managementul modern prin determinarea legăturii cauzale dintre fenomene.

3.1. Scurtă analiză evolutivă a conceptului de conducere

L
umea conducerii (a managementului) a fost marcată de numeroase schimbări pe parcursul
ultimilor ani. Acestea au fost datorate pe de o parte dezvoltării ştiinţei conducerii cât şi noilor
curente care-şi doresc stabilirea întâietăţii pentru componente dintre cele mai diverse ale
procesului conducerii din rândul cărora se evidenţiază:
▪ inteligenţa emoţională (un nou accent pe eficacitatea personalului);
▪ conducerea cu „cartea deschisă”;
▪ valoarea economică adăugată;
▪ gestiunea canalelor ofertei,
cu focalizări pe inovaţie, reproiectare şi creştere care însoţesc „noua inginerie
economică”.2
Încercând să găsim locul managementului între ştiinţe, putem constata că acesta vizând un
domeniu al activităţilor economico-sociale, se încadrează între ştiinţele sociale. Drept urmare sunt
specialişti care au tendinţa de a-l considera ştiinţă inexactă, comparativ cu ştiinţele fizice exacte.
Această caracteristică de inexactitate este dată de:
- complexitatea fenomenelor studiate;
- irepetabilitatea fenomenelor economico-sociale;
- elementul central al oricărui sistem economico-social este omul, personalitatea
individuală.
Tocmai datorită acestor caracteristici punerea în practică a ştiinţei managementului trebuie
orchestrată cu arta conducerii, însoţite de intuiţie, experienţă/rutină şi cercetare.
Ceea ce a fost probat de practica sistemelor socio-economice este că epoca modernă a
marcat depăşirea stadiului de amatorism şi trecerea la profesionalizarea activităţilor de conducere3.
Iar în virtutea acestui fapt managerilor le revin sarcini clare4, ce sub o formă sau alta sunt marcate
de cea de luare a deciziilor, legat de:

2
Glass N., Management: Les 10 defis, Editions d’Organisation, Paris, 1998, pag.1.
3
Verboncu I., Popa I., Diagnosticarea firmei, Editura Tehnică, Bucureşti, 2001, pag.15.
4
Terry Lucey, op. cit., pag.97.

9
 - planificarea;
- motivarea şi conducerea;
- organizarea şi coordonarea;
- controlul organizaţiilor şi membrilor acestora.
Îndeplinirea sarcinilor manageriale este comensurată în:
a) producerea de valoare pentru acţionari (mod evident prin creşterea continuă a
profitului);
b) oferirea de valoare pentru client (în concordanţă cu nevoile clientului trebuie să i se
ofere bunuri, prestaţii şi servicii apropiate dorinţelor şi aşteptărilor sale);
c) diminuarea costurilor prin simplificare şi specializare;
d) creşterea fluxurilor de numerar din exploatare;
e) creşterea flexibilităţii proceselor de muncă;
f) abordarea corelativă a costurilor şi calităţii;
g) asigurarea unei creşteri profitabile a firmei;
h) promovarea unor structuri organizatorice dinamice5;
Astfel în cele mai multe organizaţii pot fi identificate trei niveluri din management:
1. Managementul strategic: directorul executiv, consiliul de administraţie;
2. Managementul tactic (include toate tipurile de management intermediar): managerii
departamentali, manageri ai diverselor servicii (personal, contabilitate,
marketing, restauraţie, hotelărie, tiketing, aut-going departament, incoming
departament ş.a.);
3. Management operaţional: maistru, supraveghetor, şef de birou, responsabil etc.
Instrumentarul managerial utilizat pentru conducerea organizaţiilor este alcătuit din:
sisteme, metode şi tehnici manageriale.

5
Verboncu I., Popa I., op. cit., pag.19.

10
 CURS 3
CADRELE DE CONDUCERE DIN TURISM

4.1. Funcţiile manageriale de conducere operativă

.
Managerul întreprinderii de turism exercită şi alte funcţii esenţiale, cum sunt cele privind:
- stabilirea obiectivelor ce derivă din misiunea pentru care a fost creată întreprinderea;
- elaborarea planurilor strategice de marketing pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite;
- conceperea unei structuri organizaţionale corespunzătoare;
- completarea, cu atenţie, a organigramei cu personal apreciat ca necesar şi cât mai
competent posibil;
- coordonarea activităţii personalului angajat;
- exercitarea controlului operativ al performanţelor salariaţilor în toate compartimentele
de prestaţii de servicii turistice.
Desigur, la nivel de ansamblu, aceste prezumţii sunt necesare pentru coordonarea
eforturilor unei întreprinderi turistice, dar tot atât de necesară este şi recunoaşterea faptului că
persoanele angajate şi integrate în colectivul unei întreprinderi nu sunt identice în felul lor de a fi.
Ele manifestă atitudini diferite, au acumulat diferite niveluri de experienţă profesională, au
potenţiale diferite de dezvoltare şi perfecţionare şi, ca atare, aplicarea unei concepţii manageriale
atotgeneralizatoare va provoca erori în munca de conducere, va genera restricţii diferite în
procesele de comunicare şi, ceea ce este tot esenţial, va putea conduce la greşeli dificil de remediat
în motivarea personalului. Întreprinderile de turism sunt organizaţii economice create cu scopul de
a produce profit şi, în consecinţă, activităţile de conducere sunt subordonate eforturilor de realizare
a obiectivelor lor. Obţinerea profiturilor este cea mai importantă sarcină a managerilor, dar stilul
de conducere orientat spre rezultate economice profitabile nu trebuie să lezeze demnitatea
subordonaţilor. Aceasta înseamnă că oamenii trebuie să fie trataţi cu respectul cuvenit, indiferent
care ar fi poziţia ocupată de ei în organigrama unei firme turistice.

4.2. Modele comportamentale ale personalului întreprinderilor de turism

Analistul Edgar H. Schein, de exemplu, a elaborat următoarele patru modele ce reflectă
comportamentul oamenilor6:
• Modelul premiselor raţional-economice se bazează pe ideea că oamenii sunt motivaţi, înainte
de toate, prin “incentive” (stimulente) economice. Dacă aceste “incentive” sunt administrate
de o întreprindere turistică, oamenii sunt pasivi, putând fi manipulaţi, motivaţi şi controlaţi de
organizaţia respectivă.
• Cel de-al doilea model se bazează pe concepte sociale şi pleacă de la premisa că oamenii sunt
motivaţi în fond prin nevoile lor sociale. După acest concept, forţele sociale ale grupului de

6
Schein E.H., Organizational Psychology (Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice-Hall Inc., ediţia a treia 1980,
pag.52-101).

11
 referinţă de care aparţine o persoană exercită asupra ei o influenţă mai puternică decât controlul
exercitat de manageri.
• Al treilea model se referă la conceptul autoactualizării şi sugerează ideea că motivaţia se divide
în cinci trepte ierarhizate, începând cu nevoile primare pentru supravieţuire şi terminând cu
autoactualizarea, utilizând în acest scop potenţialul maxim de care este capabilă a persoană.
Conform acestui concept oamenii sunt automotivaţi dacă doresc să se maturizeze profesional
într-o întreprindere turistică.
• Cel de-al patrulea model reflectă punctul de vedere personal al lui Schein şi se bazează pe
conceptul complexităţii. După acest concept oamenii au firi complexe şi oscilante şi ca atare
caută diverse motivaţii ce se combină într-o 7motivaţie complexă. Oamenii doresc să asume şi
motivaţii noi, căutând să corespundă, în acest fel, la cerinţele impuse pentru ocuparea unor
posturi la diversele niveluri manageriale.
Un alt concept privind natura oamenilor, care, cu tot caracterul său teoretic, a primit o largă
răspândire, a fost elaborat de Douglas McGregor şi este cunoscut ca Teoria X şi Teoria Y.
McGregor este de părere că activitatea de conducere ar trebui să înceapă, înainte de toate, cu
autoaprecierea comportamentului managerului în relaţiile sale cu alte persoane. Teoria X şi Teoria
Y conţin două seturi distincte de presupuneri privind natura oamenilor8:
Teoria X se bazează pe următoarele aprecieri:
1. În general, fiinţele umane manifestă aversiune faţă de muncă şi deci pe cât posibil vor
evita să muncească.
2. Din cauza acestei caracteristici umane, de aversiune faţă de muncă, cei mai mulţi
oameni vor trebui să fie constrânşi, dirijaţi, controlaţi şi ameninţaţi cu sancţiuni
(pedepse) pentru a fi determinaţi să depună efortul necesar cerut de realizarea
obiectivelor organizaţionale.
3. Fiinţele umane preferă să fie conduse, tind să se sustragă de la responsabilităţi, nu
manifestă decât foarte puţină ambiţie şi aspiră, înainte de toate, la securitatea mediului
în care activează.
Teoria Y a fost formulată mai târziu, în baza următoarelor constatări:
1. Consumul de eforturi fizice şi intelectuale sunt tot atât de fireşti ca şi joaca şi odihna.
2. Controlul şi sancţiunile coercitive nu sunt singurele modalităţi de a genera un efort
pentru realizarea obiectivelor organizaţionale. Oamenii preferă autoconducerea şi
controlul pentru activităţile în a căror realizare s-au implicat.
3. Gradul de implicare faţă de obiectivele organizaţionale este proporţional cu mărimea
recompenselor ce vor rezulta din realizarea lor.
4. Dacă condiţiile sunt adecvate, fiinţele umane sunt dispuse nu numai să accepte, dar şi
să-şi caute responsabilităţi.
5. Capacitatea de a exercita un grad relativ ridicat de imaginaţie, de ingeniozitate şi de
creativitate în soluţionarea problemelor organizaţionale nu este limitată, ci mai degrabă
larg răspândită în rândurile populaţiei.
6. În condiţiile vieţii industriale moderne, potenţialul uman este utilizat numai parţial.
Rezultă deci două seturi de aprecieri fundamental opuse. Teoria X este pesimistă, statică
şi rigidă, iar controlul salariatului este impus de superiorul său. Teoria Y este optimistă, dinamică

7
McGregor D., Human Side of Entreprise, McGraw-Hill Book Company, New York, 1960.
8
Cele două denumiri pentru teoriile sale au fost alese de McGregor în dorinţa de a formula o terminologie neutră, fără
conotaţia de “bun” sau “rău”.

12
şi flexibilă, cu orientare spre autoconducere şi spre integrarea nevoilor individuale ale salariatului
în cerinţele organizaţionale.
Teoria X şi Teoria Y necesită următoarele precizări:
- Cele două teorii se bazează pe presupunerile lui McGregor, nu au rolul de recomandări
sau sugestii pentru formularea strategiilor manageriale şi, ca atare, ele trebuie verificate
în practică, în confruntarea cu realităţile din întreprinderile turistice.
- Teoria X şi Teoria Y nu implică un management rigid (HARD MANAGEMENT) sau
un management maleabil (SOFT MANAGEMENT). Abordarea “hard” poate provoca
rezistenţă din partea salariaţilor şi sentimente de antagonism, iar abordarea “soft” ar
putea avea ca rezultat o conducere delăsătoare (LAISSEZ-FAIRE MANAGEMENT).
În realitate, managerii întreprinderilor turistice recunosc capacitatea salariaţilor, dar
totodată şi limitele acceptabile ale comportamentelor umane, aşa cum o cer şi situaţiile
din practica turistică.
- Teoria X şi teoria Y exprimă puncte de vedere complet diferite şi nu trebuie plasate pe
aceeaşi scală graduală, unde X şi Y sunt extreme opuse.
- Nici una dintre cele două teorii nu constituie un argument contra importanţei exercitării
autorităţii managerului. Din punctul de vedere al Teoriei Y autoritatea este privită ca
una din multiplele căi prin care managerii exercită conducerea operativă a
întreprinderilor turistice.
- Diferitele sarcini şi, respectiv, situaţii întâlnite în practică, reclamă din partea
managerilor o mare varietate de abordări pentru rezolvarea lor.
La concluzii similare au ajuns şi cercetătorii John I. Morse şi Jay W. Lorsch, atunci când
sugerează că, în situaţii diferite, se dovedesc eficiente şi modalităţi diferite de abordare a funcţiilor
manageriale9. Cu alte cuvinte, o întreprindere de turism va efectua prestaţii eficiente numai atunci
când sarcinile şi cerinţele formulate salariaţilor pentru a fi realizate se vor integra în condiţiile unor
situaţii particularizate.
Într-o manieră simplistă, implicaţiile Teoriilor X şi Y în procesele manageriale se rezumă
la următoarele:
a. Stabilirea obiectivelor întreprinderii de turism şi elaborarea planurilor pentru realizarea
lor.
b. Punerea în aplicare a planurilor de către conducerea întreprinderii.
c. Controlul şi evaluarea rezultatelor, comparate cu standardele stabilite anterior.
Influenţele posibile asupra activităţilor manageriale deduse din Teoria X şi Teoria Y sunt
cuprinse în tabelul de mai jos. Ipotezele din acest tabel îşi aşteaptă încă confirmarea în practică,
printr-un suport ştiinţific bazat pe cercetări concrete10.

În Modelul tradiţional, similar cu Teoria X, accentul cade pe control şi dirijare. Modelul

se bazează pe presupunerea că membrii unei întreprinderi turistice vor colabora eficient cu
conducerea, dacă sarcinile şi procedurile de realizare a lor vor fi clar formulate, iar salariaţii vor fi
selectaţi, instruiţi şi plătiţi în mod corespunzător.

9
Morse J.I. şi Lorsch J.W., Beyond Theory Y (Dincolo de Teoria Y), Harvard Business Review, vol.48, nr.3 din mai-
iunie 1970, pag.61-68.
10
Koontz H., O’Donnell C. şi Weihrich H., Management, (McGraw-Hill Book Company, New York, Ediţia a 8-a,
1984, pag.465).

13
 Modelul relaţiilor sociale diferă de Modelul tradiţional şi poate fi considerat ca o variantă
participativă a Teoriei X. Modelul recunoaşte că tratamentul corect al angajaţilor şi salariul nu sunt
suficiente şi acordă atenţie nevoilor sociale şi egoistice. Cu toate aceste preocupări principiile
manageriale se axează tot pe control.
Modelul resurselor umane diferă de cele precedente şi se apropie de Teoria Y. Managerul
este privit ca un conducător preocupat să-şi ajute subordonaţii, pentru ca aceştia să realizeze
performanţele cerute. În acest model apare şi participarea colectivelor la stabilirea obiectivelor
firmelor turistice. În plus, dacă pe parcursul rezolvării apar anumite probleme, sunt analizate şi
evaluate influenţele factorilor ce pot constitui surse potenţiale ale dificultăţilor apărute. Deşi în
acest model autoconducerea şi autocontrolul sunt considerate importante, managerii recunosc
totuşi necesitatea şi a altor posibilităţi de efectuare a controlului.

CURS 4
DELIMITĂRI CONCEPTUALE PRIVIND ÎNFIINŢAREA ŞI
FUNCŢIONAREA AGENŢIILOR DE TURISM

Agenţia de turism este o unitate specializată care organizează, oferă şi vinde

pachete de servicii turistice sau componente ale acestora şi totodată se obligă, în scop lucrativ, să
procure călătorilor titluri de transport şi servicii turistice (cazare, masă, agrement) pentru
efectuarea voiajului sau sejurului.

1.1 Înfiinţarea, licentierea si suspendarea agenţiilor de turism

1.1.1 Obţinerea licenţei de către agenţia de turism

Documentaţia necesară obţinerii licenţei de turism este următoarea11:
• cerere de eliberare a licenţei de turism;
• certificatul constatator de la Oficiul Registrului Comerţului din care să rezulte următoarele
informaţii:
- obiectul de activitate al societăţii;
- structura acţionariatului;
- datele de identificare a societăţii ce se înscriu în certificatul de înmatriculare şi
sediul punctului de lucru unde se înfiinţează agenţia de turism (agentul economic poate furniza
informaţiile respective şi prin prezentarea copiilor de pe actele oficiale ale societăţii, din care
rezultă informaţiile sus menţionate).
• copie legalizată a brevetului de turism al persoanei care conduce agenţia;
• copie de pe contractul de muncă al persoanei ce deţine brevetul de turism;
• dovada achitării contravalorii prestaţiei efectuate pentru eliberarea licenţei.
Ulterior solicitantul (operatorul economic) depune pe propria răspundere, la
Ministerul de resort– Direcţia de Autorizare şi Control în Turism, declaraţia standardizată însoţită
de documentaţia completă, prin care se atestă îndeplinirea condiţiilor şi criteriilor de autorizare.

11
Stănciulescu Gabriela, Managementul Agenţiei de Turism, Editura ASE, Bucureşti,2002, pag. 77

14
 Autoritatea publică central responsabilă în domeniul turismului va procesa
solicitarea şi va întocmi licenţa de turism, în termen de 30 de zile de la data depunerii declaraţiei
standardizate şi a documentaţiei complete.
În cazul în care documentaţia este incompletă, solicitantul este informat în cel mai
scurt timp posibil dar nu mai mult de 5 zile lucrătoare, de la primirea ei cu privire la necesitatea
transmiterii de documente suplimentare.
În urma deciziei comisiei formată din doi inspectori, se eliberează Licenţa de
turism.
“Licenţa de turism este un document eliberat de către instituția publică centrală
responsabilă în domeniul turismului, prin care se atestă capacitatea unei persoane juridice,
titularul licenţei, de a comercializa servicii turistice în condiţii de calitate şi siguranţă pentru
turişti/consumatori finali”12.
Legea cere ca sediul agenţiei să fie aproape de stradă, la parter, demisol sau etajul
unu. Agenţiile tour-operatoare sunt obligate să aibă spaţiu la parter sau etajul unu. Agenţia tour-
operatoare poate să aibă sediul şi mai sus de nivelul unu, dacă nu are activitate de vânzare directă
către turişti.
Există reguli şi în ceea ce priveşte suprafaţa comercială minimă a agenţiei: peste 16
mp pentru tour-operatori şi peste 10 mp pentru detailişti. Suprafaţa comercială trebuie să fie
folosită în exclusivitate pentru turism, dar pot fi acceptate, în masura în care spaţiul permite şi alte
activităţi precum schimb valutar, xerox, vânzări de suveniruri, ilustrate, ghiduri.
Legea spune că agenţiile revânzătoare pot să funcţioneze fără probleme şi mai sus
de etajul unu al unui bloc sau vilă. Ideal este ca sediul să fie într-o zonă cu vad comercial.
Odată obţinute, atât licenţa cât şi brevetul de turism sunt netransmisibile şi se
afişează în copie autentificată la loc vizibil în incinta agenţiei de turism şi a filialelor acesteia,
pentru a da posibilitatea turiştilor să cunoască dacă agenţia în cauză funcţionează legal.
Dacă ulterior se va schimba sediul agenţiei de turism, operatorul economic va
solicita eliberarea unei noi licenţe, întocmind urmatoarea documentaţie13:
• certificat constatator, în original sau copie legalizată, emis de Oficiul Registrului
Comerţului în baza Legii nr. 26/1990 privind registrul comerţului, republicată, cu
modificările şi completările ulterioare, din care să rezulte informaţii privind datele
complete de identificare ale operatorului economic, precum şi informaţii referitoare la
durata de funcţionare declarată, activitatea principală, activităţile secundare, capitalul
social şi activităţile autorizate;
• licența de turism și dacă este cazul, anexa acesteia, eliberată anterior, în original;
• copia contractului care atestă dreptul de proprietate/alt drept real sau de folosință asupra
spațiului în care se desfășoară activitatea agenției de turism;
• copia poliței valabile de asigurare, de garantare a plății cheltuielilor de repatriere a turiştilor
şi/sau rambursării sumelor achitate de turişti pentru achiziţionarea serviciilor şi/sau
pachetelor de servicii în cazul neexecutării integrale sau parţiale a serviciilor/pachetelor
turistice.
În vederea eliberării unei noi licențe de turism și/sau a anexei licenței de turism, în situația
schimbării titularului licenței de turism, operatorul economic depune la sediul autorităţii
administraţiei publice centrale responsabile în domeniul turismului licența de turism eliberată
anterior, precum şi declaraţia standardizată dată pe propria răspundere (conform modelului

12
Foriş Diana, Reglementarea Activităţilor din Turism, Lux Libris, Braşov, 2011, pag. 72
13
Idem, pag. 73

15
prezentat în anexa nr.6 din Ordinul Ministrului Dezvoltării Regionale şi Turismului;HG
121/2013), însoţită de documentaţia necesară pentru eliberarea licenței de turism, precizată mai
sus14.
Pentru înscrierea filialei unei agenţii de turism se va întocmi următoarea
documentaţie15:
• cerere;
• certificat constatator de la Oficiul Registrului Comerţului privind sediul filialei;
• licenţa de turism a agenţiei de turism, în copie;
• brevetul de turism şi contractul de turism, în copie, ale persoanei care conduce
filiala din altă localitate decât agenţia de turism şi contractul de muncă al persoanei care conduce
filiala din aceeaşi localitate cu agenţia de turism;
• dovada achitării contravalorii prestaţiei efectuate.
Pentru radierea filialei unei agenţii de turism se va prezenta următoarea
documentaţie:
• cerere;
• licenţa de turism, în original;
• dovada achitării contravalorii prestaţiei efectuate.
Pentru vizarea din trei în trei ani a licenţelor de turism pentru agenţiile de turism şi
filialele acestora, se va întocmi următoarea documentaţie:
• cerere;
• licenţa de turism, în original, pentru agenţie şi respectiv, anexa licenţei pentru filială;
• copie după brevetul de turism al persoanei care conduce agenţia de turism;
• copie după contractul de muncă al persoanei care deţine brevetul de turism;
• dovada achitării contravalorii prestaţiei efectuate.
1.1.2 Suspendarea licenţelor de turism
Licenţa de turism se suspendă de către Ministerul Turismului, în cazul în care se
constată nerespectarea uneia dintre situaţiile prevăzute la art. 8 din OG nr. 1866/2010. Suspendarea
se face pe o perioadă de până la un an.
Licenţa de turism este suspendată din oficiu pe perioada în care agentul economic nu are
încheiată poliţa de asigurare pentru riscul de insolvabilitate a agenţiei sau de faliment.
În cazul în care, cu ocazia verificărilor efectuate în vederea avizării licenţei de
turism, se constată că nu mai sunt îndeplinite condiţiile care au stat la baza acordării acesteia,
licenţa se suspendă până la remedierea deficienţelor16.
1.1.3 Brevetarea conducătorilor agenţiilor de turism
Conducerea operativă a unei structuri de primire turistice sau a unei agenţii de turism va fi
asigurată de către o persoană deţinătoare a brevetului de turism în domeniu ori a certificatului de
absolvire a unui curs de formare managerială în domeniu (organizat de un furnizor de formare
profesională autorizat) sau a diplomei de licenţă/masterat/doctorat privind absolvirea cursurilor
universitare/postuniversitare în domeniul turismului, cu excepţiile prevăzute în Normele
metodologice privind eliberarea certificatelor de clasificare, a licenţelor şi brevetelor de turism
aprobate prin Ordinului Ministrului Dezvoltării Regionale şi Turismului HG 121/2013.

14
Foriş Diana, op.cit, pag. 74
15
Stănciulescu Gabriela, op.cit, pag. 77
16
Stănciulescu Gabriela, Managementul Operaţiunilor de Turism, Editura ALL BECK, Bucureşti, 2003,
pag. 56-57

16
 “Brevetul de turism este documentul eliberat de către autoritatea administraţiei publice
centrale responsabilă în domeniul turismului, prin care se atestă capacitatea profesională în
domeniul turismului a persoanelor fizice care asigură conducerea agenţiilor de turism şi/sau a
structurilor de primire turistice”17.
Brevetul de turism poate fi eliberat pentru următoarele funcţii:
• manager în activitatea de turism – asigură conducerea agenţiilor de turism şi a
structurilor de primire turistice;
• director de agenţie de turism - asigură conducerea agenţiilor de turism;
• director de hotel - asigură conducerea activităților hotelurilor și a activităţilor
unui alt tip de unitate de cazare;
• director de restaurant - asigură conducerea activităților restaurantelor;
• cabanier - asigură conducerea activităților cabanelor.
Procedura de eliberare a brevetului de turism cuprinde următoarele etape:
• Pentru obţinerea brevetului de turism solicitantul (persoană fizică) depune la sediul
autorităţii publice centrale responsabile în domeniul turismului următoarea documentație:
a) cerere;
b) curriculum vitae cu precizarea expresă a pregătirii profesionale şi a experienţei
profesionale, precum şi cu următoarea declaraţie dată în condiţiile art. 292 din Codul Penal
cu completările şi modificările ulterioare: „Declar pe propria răspundere că datele cuprinse în
prezentul înscris sunt reale";
c) copie certificată pentru conformitate de către titular, de pe actul de identitate;
d) copii certificate pentru conformitate de către titular de pe actele care atestă
pregătirea sau experienţa profesională, după caz;
e) dovada vechimii în muncă de minim 5 ani în domeniul turismului, într-o activitate
calificată, în cazurile prevăzute de art. 41 lit. c);
f) copie certificată pentru conformitate de către titular după atestatul de limbă străină
de circulaţie internaţională;
g) certificat valabil de cazier judiciar.
• Autoritatea publică centrală responsabilă în domeniul turismului va procesa solicitarea şi
va întocmi brevetul de turism în termen de 30 de zile de la data depunerii documentaţiei
complete. În cazul unei documentaţii incomplete, solicitantul este informat în cel mai scurt
timp, dar nu în mai mult de 5 zile lucrătoare de la primirea ei, cu privire la necesitatea
transmiterii de documente suplimentare.
• În situaţia în care, solicitantul nu îndeplineşte condiţiile pentru eliberarea brevetului de
turism, autoritatea emitentă comunică în scris motivul neacordării, în termen de 30 de zile.
1.1.4 Suspendarea brevetelor de turism
Brevetul de turism, conform OG nr. 1866/2010, se retrage de către Ministerul Economiei,
Comerţului şi Turismului în următoarele situaţii18:
- când nu mai sunt îndeplinite criteriile care au stat la baza eliberării acestuia;
- atunci când, din motive imputabile titularului brevetului, acestuia îi este anulată licenţa de
turism sau îi este retras certificatul de clasificare a structurii de primire pe care acesta o
conduce.

1.2 Tipologie

17
Foriş Diana, op.cit, pag. 78
18
Stănciulescu Gabriela, Managementul Operaţiunilor de Turism, Editura ALL BECK, Bucureşti, 2003, pag. 58

17
 Agenţia de turism este o întreprindere comercială ce are ca scop organizarea (la preţ
forfetar) de călătorii individuale sau colective, cu un program fie stabilit de agenţie, fie la libera
alegere a clientului şi totodată asigurarea tuturor prestărilor de servicii privind cazarea (în hoteluri,
etc), transportul sau acţiunile turistice de orice fel.
Spre deosebire de agenţia de turism, agenţia de voiaj poate sa exercite numai o parte
din aceste activități. De asemenea, orice persoană care oferă voiajuri cu titlu lucrativ trebuie să
aparţină personalului unei agenţii acreditate sau să acţioneze în calitate de corespondent al unei
agenţii, sub responsabilitatea acesteia.
În practica şi legislaţia românească se foloseşte însă mai frecvent termenul de
„agenţie de turism”. Astfel, în Hotarârea Guvernului României nr. 513 din august 1998, și
HG.1267/2010, actualizată prin 535/2011, agenţia de turism este definită ca fiind o unitate
specializată care organizează, oferă şi vinde pachete de servicii turistice sau componente ale
acestora.
În România, agenţiile de turism pot fi de următoarele tipuri:
• Detailistă: care vinde sau oferă spre vânzare, în contul unei agenții de turism tour-
operatoare, pachete de servicii sau componente, contractate cu acestea;
• Tour-operatoare: ca obiect de activitate organizarea și vânzarea pe cont propriu a
pachetelor de servicii de turism sau a componentelor acestora, direct sau prin intermediari

În funcţie de forma de exploataţie, agenţiile de turism pot fi:

• agenţii integrate - unui lanţ de agenţii de turism aparţinând unui touroperator sau unei
companii internaţionale organizatoare de călătorii turistice;
• agenţii afiliate - unuia sau mai multor touroperatori independenţi sau dintr-un concern;
• agenţii independente - care încheie cu diverşi touroperatori parteneriate sau contracte pe
perioade delimitate sau contacte pe anumite pachete turistice.

În funcţie de aria de acţiune, pe piaţa turistică internaţională se regăsesc o serie de

tipuri precum:
• agenţii multinaţionale, cu puncte de lucru deschise în mai multe ţări;
• agenţii naţionale cu reţea de puncte de lucru în ţara de origine;
• agenţii unice care îşi desfăşoară activitatea printr-un singur sediu.

În funcţie de conţinutul activităţii desfăşurate:

• agenţii de leisure care activează în sectorul turismului de vacanţă:
- agenţii high-street;
- agenţii de tip holiday-shop;
- agenţii specializate cu ofertă orientată pe anumite tipuri de vacanţe sau arii geografice.
• agenţii de business care funcţionează în sectorul turismului de afaceri:
- agenţii implant – de obicei filială / punct de lucru a unei agenţii de business, amplasată
chiar în interiorul unei companii, sediu de firmă, oferind servicii turistice strict reprezentativei
organizaţii şi angajaţilor ei;
- agenţii de incentiv-uri care se ocupă de planificarea de călătorii de acest tip sau a team-
building-urilor;
- agenţii organizatoare de evenimente: întâlniri de afaceri, conferinţe, simpozioane;
• agenţii cu ofertă de servicii generală, cuprinzând ambele forme de turism.

18
 În funcţie de numărul de angajaţi:
• agenţii mici (1-10 angajaţi);
• agenţii medii (10-25 angajaţi);
• agenţii mari (peste 25 angajaţi).
Există diferite tipuri de agenţii de voiaj care adoptă o gamă largă de variante de
operare, datorită noilor tehnici și usurinţei de intrare în domeniu. Cele mai comune forme de
agenţii sunt:
• agentii cu oferta de servicii complete - se ocupă de toate tipurile de voiaje, dar mai ales de
voiaje de grup şi individuale. Exemplu: American Express şi Thomas Cook care oferă
servicii complete, având birouri în majoritatea ţărilor lumii;
• agentii de stimulare (incentive) - specializate în întocmirea programelor de voiaj pentru
grupuri, firme şi societăţi care îşi recompensează salariaţii cu excursii plătite pentru ei şi
familiile lor. Exemplu: Grupurile bisericeşti, care doresc să viziteze locuri religioase
(Vatican); veteranii de război.
Voiajele de stimulare sau incentive conţin prestaţii care nu figurează în broşurile
tour-operatorilor clasici şi se pot desfăşura în savane sau în deşert, cu balonul sau vase cu velele.
Turistul nu este un spectator pasiv, ci „actorul” unei veritabile aventuri. Călătoriile
incentive sau de stimulare sunt oferite de firme unui grup de angajaţi care călătoresc împreună
către aceeaşi destinaţie – Team - building - fiind considerate că aparţin turismului de afaceri.
Pachetele de vacanţă incentive reunesc aceleaşi elemente ca un pachet clasic
(transport, cazare, excursii, agrement), doar ca unele elemente ale aranjamentelor sunt alese în
funcţie de stilul de viaţă şi aşteptările participanţilor (organizarea de banchete, participarea la
evenimente culturale sau sportive, vizitarea locurilor de interes, adesea legate de munca
angajaţilor).
Voiajele incentive reprezintă unul dintre domeniile cele mai promiţătoare ale
turismului. Europa de Est este percepută ca are acest trend cu barierele legate de cazare și transport.
În ultimii ani au apărut forme derivate ale voiajului de stimulare:
- cec-ul de stimulare al călătoriilor, distribuit prin firmă celor mai buni salariaţi;
- voiaje profesionale, care conţin conferinţe şi vizite cu caracter tehnic;
- voiaje sponsorizate, care sunt propuse de o firmă furnizorilor, clienţilor, distribuitorilor
ei.
Acest tip de călătorie presupune un program profesional a cărui concepere stă în
sarcina firmei care a iniţiat voiajul, dar agenţia de turism are sarcina de a-l organiza. Exemplu de
agenţii :American Express, Kuoni, Havas.
• agenții comerciale sunt specializate în intermedierea afacerilor din turism şi intră mai
puţin sau deloc în legătură cu clienţii. Agenţiile de turism intră în legătură, la telefon, cu
clienţii, rezervă bilete de avion, camere la hotel şi închiriază maşini. De cele mai multe
ori, ele aranjează întâlniri între clienţii lor. Exemplu: Rosen Bluth Travel din Philadelphia.
• agenții pentru croaziere care vând produse turistice de croazieră, pe vase special
amenajate, oferind clienţilor cazare în cabine confortabile. Cunoaşterea porturilor care
oferă cele mai interesante locuri de văzut este, de asemenea, foarte importantă pentru
agenţie. De cele mai multe ori, biletele de croazieră sunt vândute prin agenţiile de turism
obişnuite. Pentru că aceste agenţii de turism nu au o experienţă suficientă in vânzarea
croazierelor, ele au fost înlocuite în ultimii ani cu agenţii specializate, care oferă o paletă
mai largă de servicii:
- nave de croazieră, specializate pe anumite tipuri de călătorii;

19
 - servicii complexe la bord;
- porturi de ancorare diversă.
• agenții „implant” sunt amplasate în sediile unor firme şi corporaţii mari: clienţii lor, care
sunt salariaţii acestor firme, pot obţine bilete şi alte aranjamente pe loc şi personal. Aceste
agenţii de turism, de obicei, sunt filiale ale agenţiilor comerciale. In 1990 acestea deţineau
circa 11% din totalul agenţiilor de voiaj. În unele cazuri, agenţiile comerciale preferă să
nu deschidă un birou „implantat", ci să instaleze un punct de lucru pentru imprimarea
biletelor la sediul clientului. Conform acestui aranjament, clientul apelează la telefon
agenţii de turism pentru a aranja o călătorie, iar agenţia, în loc să tipărească biletul in biroul
său şi apoi să-l expedieze cu poşta clientului, îl tipăreşte şi îl completează direct la sediul
clientului.
• agenții organizatoare de circuite organizează exclusiv excursii în circuit care sunt vândute
direct către public şi acţionează ca agenţii de voiaj. Circuitele sunt vândute fie prin poştă,
fie prin reclamă în reviste de specialitate ca „Travel&Leisure” şi „The New Yorker”.
• agenții organizatoare de voiajuri prin poștă: nu au sedii propriu-zise, ci operează prin
poştă, în special pentru persoanele în vârstă şi pentru grupuri speciale cum ar fi persoane
invalide. Aceste agenţii oferă voiaje pentru perioade mai lungi (de exemplu, o lună în
Spania).
Aceste agenţii acordă reduceri pentru clienţii care îşi fac singuri rezervările la
companiile aeriene sau, mai simplu, cheamă agenţia la telefon să le elibereze biletul pe care ei l-
au rezervat. Exemplu: Agenţia „Travel Avenue” din Chicago.
➢ Reţele de agenţi şi agenţii distribuitoare
Agenţia de turism este o societate comercială care poate activa pe piaţa turistică,
fie independent, fie în reţele.
• Agenţiile independente funcţionează ca şi întreprinderile mici şi mijlocii sau societăţile
cu răspundere limitată, acest statut fiind preferat deoarece presupune un capital iniţial
minim.
• Reţelele de agenţii cuprind cel puţin 10 puncte de vânzare. În funcţie de categoria de reţea,
se negociază comisionul pentru revînzări de voiaje forfetare şi tarifele preferenţiale pentru
conectarea la centralele de informaţii. Prin apartenenţa la o reţea sunt facilitate imaginea
de marcă şi promovarea.
Există patru categorii de reţele: integrate, voluntare, franşizate şi protejate.
- reţeaua integrată este formată din simple agenţii de turism care distribuie produsele
selecţionate de conducerea reţelei, iar punctele de vânzare n-au autonomie şi pot cuprinde uneori
în cadrul lor agenţii franşizate. În cazul acestui fel de reţea se negociază comisionul şi se stabileşte
o listă de tour-operatori privilegiaţi ale căror produse trebuie să fie propuse cu prioritate clienţilor.
Gestiunea şi contabilitatea agenţiilor componente sunt centralizate, cheltuielile de publicitate şi
promovare fiind împărţite între membrii reţelei. Fiecare punct de vânzare trebuie să fie licenţiat,
iar dreptul de a desfăşura activităţi de ticketing trebuie obţinut de fiecare punct separat. Ex. „Havas
Voyages”, implantată în Franţa şi Belgia;
- reţeaua franşizată nu este foarte răspândită în sectorul agenţiilor de turism, ci
preponderent în cazul hotelurilor. Din această cauză, nu există încă o reţea compusă numai din
agenţii franşizate. Reţeaua franşizată constituie o societate independentă, care trebuie să obţină
propria licenţă şi dreptul la activităţi de ticketing. Reţeaua franşizată se conformează politicilor
comerciale ale franşizorilor, beneficiind de publicitate comună, de însemnul, imaginea de marcă,
„savoir-faire” -ul franşizorului şi de o redevenţă sau cote procentuale din cifra de afaceri;

20
 - reţeaua voluntară beneficiază de aceleaşi avantaje ca şi reţeaua integrată, în principal
obţinerea unor comisioane ridicate în schimbul unui anumit volum de vânzări. Fiecare agenţie are
însemnul ei, îşi păstrează independenţa juridică, dar beneficiază de campanii publicitare şi servicii
de plăţi centralizate prin reţea;
- reţeaua protejată este creată de un operator care preferă, în locul propriilor puncte de
vânzare să-şi caute parteneri independenţi, titulari de licenţă.
În acest caz, agenţia de turism se angajează să revândă cu prioritate produsele tour-
operatorului şi nu plăteşte nici o redevenţă acestuia.
Agenţia nu beneficiază de nici o exclusivitate, dar obţine un comision mai mare
faţă de celelalte agenţii, în timp ce tour-operatorii îşi selectează agenţiile după criterii cum ar fi
amplasamentul şi cifra de afaceri.
Agenţiile rămân autonome, iar tour-operatorul dispune de vitrinele lui - suporturi
publicitare permanente. O reţea este constituită atunci când are mai mult de zece agenţii membre.
Dacă sunt asociate mai puţin de zece agenţii, acestea se numesc grupuri de agenţii. Un
grup de agenţii poate fi compus din mai multe:
- puncte de vânzare (punctele deschise de aceeaşi agenţie au toate acelaşi număr de licenţă);
- implanturi (acestea sunt instalate în cadrul unor firme al căror personal efectuează
frecvent şi în mod regulat deplasări profesionale). Deşi clientela este restrânsă la personalul acestor
firme, prezintă avantajul de a asigura agenţiei de turism venituri regulate. Implanturile privilegiază
un singur client, fidelizându-l. Implanturile sunt înregistrate sub acelaşi număr de licenţă ca al
agenţiei de turism ca le-a creat.
Implanturile se fac gratuit, iar în schimb societăţile beneficiază de tarife
preferenţiale, calculate în funcţie de volumul afacerilor realizate cu firma în care sunt implantate.
Activitatea principală a implanturilor este ticheting-ul (90% din cifra de afaceri), dar ele
organizează şi voiaje „incentive”.

21
 CURS 5
CREAREA PACHETULUI DE SERVICII

Activităţile derulate de către touroperatori sunt complexe, pornind de la realizarea

de contracte cu furnizorii de servicii turistice (hoteluri, companii de transport, firme de asigurări
etc.), elaborarea de oferte turistice cuprinse în broşuri sau alte materiale publicitare, distribuţia şi
vânzarea propriu-zisă şi organizarea efectivă a deplasării şi programului artistic.
Pachetele turistice (Its - „inclusive tours” sau AITs -„air inclusive tours”- când
deplasarea presupune ca mijloc de transport avionul) reprezintă asamblarea tuturor serviciilor
necesare călătoriei la preţ global.
Pachetul de servicii se compune din servicii materiale (cazare, masă, transport, etc.)
şi servicii imateriale (informaţii, consultanţă turistică,etc.), incluzând toate serviciile necesare
turistului de la plecare până la destinaţia de vacanţă şi retur.
Condiţiile necesare pentru a se constitui un pachet turistic sunt:
• să fie vândut la preţ forfetar;
• să fie prestabilit;
• să includă minimum o noapte de cazare;
• să includă cel puţin două componente din gama serviciilor de cazare, transport sau alte
servicii (ex: tratament, agrement, etc.)
Componentele pachetului turistic sunt următoarele:
• transport (aerian, rutier, naval, feroviar) către/de la destinaţie;
• cazare - în diverse structuri de primire turistică;
• masă (BB, HB, FB);
• transferuri – de la aeroport/ gară/ port naval la hotel şi viceversa;
• “sightseeing tours” (tururi de oraş, excursii,festivaluri,târguri etc.);
• agrement, servicii de tip SPA-tratament sau relaxare;
• asigurări de călătorie;
• rent-a-car.
În esenţă, scopul touroperatorilor este acela de a concepe şi vinde pachete turistice
la preţuri competitive, mai mici decât dacă turiştii şi-ar organiza vacanţa pe cont propriu, oferind
în acelaşi timp strandardele de calitate, dar şi un grad sporit de siguranţă pentru turişti.
Principalele operaţiuni ale touroperatorilor de concepere a pachetelor turistice se
pot împarţi pe câteva etape şi anume19:

✓ Etapa planificării ofertei de pachete turistice pe tipuri şi destinaţii. Este momentul

realizării de studii de piaţă, prin care se analizează oportunitatea creării de pachete turistice
pe o serie de destinaţii agreate. Urmează apoi operaţiunile legate de alegerea furnizorilor,
contactarea acestora, negocierea şi contractarea de contingente, stabilirea mărimii acestora,
încheierea de parteneriate cu agenţii locali pentru transferuri, ghizi, excursii opţionale,
consiliere turişti;

19
Firoiu Daniela, Industria Turismului şi a Călătoriilor, Editura Pro Universitară, Bucureşti, 2008, pag. 193-194

22
 Studiul de piaţă coţine analiza următoarelor elemente:
• Ţara de destinaţie: economia, oferta turistică, căi de transport, stil de viată, factori
de risc, tradiţii şi obiceiuri, rate de schimb etc.;
• Cererea: volumul de afaceri existent pe segmentul călătorii turistice dezvoltat pe
destinaţia respectivă, analiza cererii efective şi a tendinţelor previzionate (creştere
sau declin), pentru a obţine un răspuns asupra oportunităţii conceperii pachetului
propus.
• Clientela: analiza pe segmente de clientelă (vârstă, interese, forme de turism
practicate etc.), stabilirea clientelei ţintă şi a celei complementare, preferinţe de
consum (când anume preferă să călătorească, care sunt standardele de confort
dorite, care sunt serviciile cerute etc.).
• Concurenţa; cât, cui şi cum vinde concurenţa pachetele turistice similare sau
asemănătoare. Se pot oferi condiţii similare sau chiar mai avantajoase pe aceleaşi
pachete?
• Produs: componentele pachetului, modalităţile de transport, hotelurile, transferuri,
atractivitatea programului, servicii incluse şi opţionale, sezonalitatea, etc.
• Modalităţi de distribuţie: direct către consumatori (B2C-business to customer) sau
prin intermediari (B2B-business to business).
• Posibilităţi de promovare: care este cea mai bună metodă de a ajunge informaţia la
consumator.

✓ Etapa conceperii pachetelor turistice presupune stabilirea componentelor fiecărui pachet

cu detaliile legate de transport şi mijlocul utilizat, tipul cazării, standardul de confort,
serviciile de alimentaţie, transferuri, excursii şi alte servicii incluse in preţ, realizarea
analizei de preţ, stabilirea preţului de vânzare pentru clienţi şi nivelul comisioanelor pentru
vânzarea prin intermediari;

✓ Etapa promovării, distribuţiei şi vânzării pachetului turistic conţine includerea pachetelor

turistice în broşura de sezon, dar şi realizarea unor oferte separate pe pachetele noi sau a
celor de tip „last minute”. Publicitatea, distribuţia şi vânzarea se realizează prin: reţeaua
proprie a touroperatorilor, agenţii de turism partenere, canale TV de shopping, internet,
telefon sau orice alt mijloc modern.

✓ Etapa organizării şi gestionării efective a pachetului turistic include derularea tuturor

operaţiunilor legate de deplasarea, sejurul şi toate serviciile de care beneficiază turistul prin
achiziţionarea pachetului turistic, de la plecarea şi până la întoarcerea sa.
Complexitatea activităţilor desfăşurate de touroperatori pentru conceperea unui
pachet turistic rezidă nu numai în numarul mare de operaţiuni desfăşurate, ci mai ales în perioada
lungă de timp alocată procesului de producţie, distribuţie şi vânzare propriu-zisă.
În această perioadă pot să apară schimbări politice sau evenimente cu impact
negative asupra circulaţiei turistice, variaţii de preţ ale petrolului, inflaţie, variaţii ale ratelor de
schimb.
Prin distribuţia directă, ofertantul se adresează direct consumatorului. Hotelul poate vinde
direct produsul său clientului, fără a apela la intermediari.
Prin distribuţia indirectă- se realizează:

23
 • printr-un intermediar: hotelul vinde prin intermediul unei agenţii detailiste sau
a unei agenţii specializate,
• prin 2 intermediari: hotel-TO-agenţie de turism.
Noi metode de distribuţie sunt:
• vânzări on-line;
• teletext;
• canale TV;
• tehnologie WAP.
Tehnologia avansată a permis dezvoltarea touroperatorilor virtuali:
• Expedia;
• Octopus;
• American Express.
În ţările unde activează marii touroperatori se remarcă şi tendinţa de dezvoltare a
vânzărilor directe către consumatori şi prin alte metode, cum ar fi:
• poştă;
• telefon;
• sistem“door to door”.
➢ Condiţii de comercializare a produselor turistice

Agenţia de turism are obligaţia să furnizeze turiştilor, în scris, înaintea încheierii

contractului, informatii adecvate referitoare la:
• localitatea de destinaţie;
• ruta de parcurs;
• mijloacele de transport utilizate, caracteristicile şi categoria acestora;
• tipul unităţilor de cazare, adresele şi categoriile de clasare a acestora;
• serviciile de masă oferite şi categoria de clasificare a unităţilor de
alimentaţie;
• durata programului, cu indicarea datei sosirii si a plecării;
• informaţii generale privind regimul paşapoartelor şi vizelor, formalităţile de
sănătate necesare călătoriei şi sejurului;
• cuantumul avansului, dacă este cazul, precum şi termenul pentru efectuarea
restului de plată;
• numarul minim de persoane necesar pentru realizarea programului şi
termenul limita pentru informarea turistului, în caz de anulare;
• oportunităţi de încheiere a unor asigurări facultative pentru asistenţă în caz
de boală, accidente etc.
Înainte de începerea călătoriei, turistul va fi informat în scris de catre agenţia de
turism despre:
• numele, adresa şi numărul de telefon ale reprezentantului local al agenţiei,
care poate acorda asistenţă turistului în caz de dificultate. Acolo unde nu
există asemenea reprezentant, turistul trebuie să fie informat despre
modalitatea de contactare a agenţiei de turism;
• modalităţile de a lua legătura cu copiii sau cu persoana responsabilă la locul
de sejur al acestora, pentru parinţii minorilor participanţi la acţiune.
Contractul încheiat între agenţia de turism şi turist va conţine cel puţin următoarele
elemente:

24
 •
destinaţia/destinaţiile de călătorie şi în cazul perioadelor de sejur, durata şi
datele de sosire şi de plecare;
• mijloacele de transport utilizate, caracteristicile şi categoriile acestora,
datele si orele de plecare/sosire, la ducere şi la întoarcere;
• în cazul cazării, adresa şi categoria de clasificare ale structurilor în care se
face aceasta;
• serviciile de masă: pensiune completă, demipensiune, mic dejun;
• condiţia ca un numar minim de persoane să participe la acţiune şi termenul
limita pentru informarea turistului cu privire la anulare;
• ruta;
• vizite, excursii sau alte servicii care sunt incluse în preţul total al pachetului
de servicii;
• denumirile şi sediile agenţiilor de turism organizatoare, ale agenţiei
detailiste (dacă este cazul) şi ale societăţii de asigurări, dacă aceasta există;
• tariful pachetului de servicii, cu indicarea expresă a cazurilor când acesta
poate fi modificat, a tarifelor pentru anumite servicii (taxe de aterizare,
îmbarcare/debarcare în porturi şi pe aeroporturi, taxe de turist), dacă acestea
nu sunt incluse în pachetul de servicii;
• termenele şi modalităţile de plată;
• solicitările speciale din partea turistului acceptate de agenţie;
• perioadele în care turistul poate reclama neîmplinirea sau împlinirea partială
a clauzelor contractuale;
• condiţiile de retragere;
• posibilitatea de transfer al contractului unei terţe persoane şi modul de
realizare a acestuia;
• eventualele modificări pe care agenţia le poate aduce serviciilor cumpărate;
• posibilităţi de reziliere a contractului de catre agenţie sau de către turist;
• răspunderea agenţiei de turism în cazul anulării excursiei, al înlocuirii sau
neasigurării unor servicii cumparate.
În cazul în care turistul nu poate participa la călătorie, poate transfera contractul
unei terţe persoane, care îndeplineşte condiţiile aplicabile acţiunii turistice respective20.
Transferul poate fi realizat numai cu anunţarea agenţiei de turism în timp util,
înaintea începerii acţiunii şi cu condiţia plăţii integrale a preţului pachetului de servicii, precum şi
a eventualelor costuri suplimentare ocazionate de acest transfer.
În cazul în care agenţia de turism este nevoită să modifice una din prevederile
esenţiale ale contractului, aceasta are obligaţia să informeze turistul în timp util, astfel încât el să
poată opta:
• fie pentru rezilierea contractului, fără penalităţi;
• fie pentru acceptarea noilor condiţii ale contractului, informând despre aceasta
agenţia de turism în cel mai scurt timp.
În cazul în care contractul este reziliat sau agenţia de turism anulează acţiunea
înaintea datei de plecare, turistul are dreptul:
• să accepte înlocuirea acţiunii cu una echivalentă, cu una superioară sau cu una inferioară.
Pentru acţiunea de calitate inferioară, agentul va rambursa turistului diferenţa de preţ;
• să primească în termen de 7 zile toate sumele plătite.

20
Ghid de legislație turistică, Editura Lumina Lex, București, 1999

25
 În acest caz, turistul are dreptul, atunci când consideră, să solicite agenţiei de turism
şi despăgubiri pentru neîndeplinirea contractului, cu excepţia următoarelor situaţii:
• dacă anularea se face ca urmare a numarului mai mic de turişti decât minimul necesar
prevăzut în contract;
• dacă anularea se face pentru cazuri de forţă majoră.
În cazul în care, dupa începerea călătoriei, o parte importantă din serviciile
prevăzute în contract nu poate fi realizată sau dacă agenţia de turism organizatoare constată că nu
le va putea asigura, aceasta este obligată:
• să ofere turiştilor alternative fără costuri suplimentare, în scopul continuării călătoriei;
• să restituie turiştilor, dacă este cazul, sumele care reprezintă diferenţa dintre contravaloarea
serviciilor achitate şi contravaloarea serviciilor efectiv prestate ulterior.
Dacă nu se pot efectua aranjamente alternative sau dacă, din motive întemeiate,
turistul nu le acceptă, agenţia de turism va oferi, fără costuri suplimentare, transportul retur la locul
de plecare sau în alt loc agreat de turist, urmând ca acesta să fie compensat pentru serviciile
neprestate.
Agenţia de turism este răspunzătoare faţă de turist pentru buna executare a
obligaţiilor asumate prin contract, inclusiv în situaţia în care o alta agenţie de turism sau un alt
prestator de servicii turistice trebuie să îndeplinească aceste servicii.
Se exceptează următoarele cazuri:
• neîndeplinirea sau îndeplinirea defectuoasă a obligaţiilor asumate prin
contract din vina turistului;
• neîndeplinirile atribuite unui terţ care nu este parte la contract, iar cauzele
nerealizărilor nu puteau fi prevăzute sau evitate;
• neîndeplinirile se datorează unor cauze de forţă majoră sau unor împrejurări
pe care nici agenţia de turism, nici prestatorii de servicii nu le puteau
prevedea sau evita.
Deficienţele constatate de turist la faţa locului cu privire la realizarea pachetului de
servicii vor fi notificate prompt, în scris, atât prestatorului de servicii, cât şi agenţiei de turism de
la care a cumparat pachetul de servicii. Această obligaţie a turistului trebuie să fie menţionată clar
şi explicit în contract.
În situaţiile în care apar nemulţumiri cu privire la realizarea serviciilor turistice,
părţile implicate, respectiv agenţia de turism touroperatoare, agenţia detailistă, precum şi
prestatorii de servicii turistice vor lua măsurile care se impun pentru soluţionarea acestora.

1.3 Structura negocierii contractelor internaţionale

Orice proces de negociere presupune existenţa unor părţi distincte, a unui obiect al
negocierii şi a unui anumit context, părţile fiind reprezentate prin unul sau mai mulţi negociatori,
protagoniştii procesului de negociere.
Aceştia se caracterizează prin mai multe elemente, cum ar fi: poziţia pe care o deţin
în negociere (putere de decizie, competenţă profesională, rol în echipa de negociatori), trăsăturile
de personalitate, nevoile şi mobilurile în activitate precum şi zestrea culturală (valori, credinţe,
opţiuni, etc).

26
 În cazul negocierilor comerciale internaţionale, părţile sunt constituite din agenţi
economici, respectiv firme, cazul cel mai frecvent, sau state ori organisme publice, atunci când
acestea îndeplinesc o funcţie economică.
Partenerii în negociere se află într-un anumit raport de forţe, una sau alta din părţi
putând să aibă un ascendent asupra celeilalte.
Raportul de forţe dintre negociatori este determinat de mai mulţi factori: puterea
relativă a firmelor (părţilor) angajate în negocieri (mărimea şi performanţele firmei, poziţia pe
piaţă, imaginea în lumea de afaceri etc.); poziţia negociatorului în firmă, autoritatea sa ierarhică;
competenţa negociatorului, expertiza profesională şi experienţa în negocieri;ascendentul natural al
negociatorului, capacitatea de influenţă, charisma personală.
.
1.3.1 Contractul comercial internaţional
Contractul reprezintă baza juridică a relaţiilor de afaceri: prin acordul lor de voinţă, părţile
îşi asumă obligaţii, a căror executare reprezintă însăşi realizarea tranzacţiei comerciale21.
Contractul internaţional se particularizează prin modul specific de negociere, formare şi
derulare, determinat, în esenţă, de incidenţa factorului de extraneitate. În același timp, în practică
se utilizează mai multe tipuri şi forme ale contractului comercial internaţional, etalonul fiind
reprezentat de contractul de vânzare internaţională de mărfuri.
Contractul de vânzare internaţională reprezintă: un acord de voinţă între părţi prin
care o parte (exportatorul) se obligă să transfere dreptul de proprietate asupra unui bun al său
celeilalte părţi (importatorul), acesta din urmă obligându-se la plata preţului.
Principalele caracteristici juridice ale acestui contract sunt:
• caracterul consensual: părţile se obligă prin libera lor voinţă (solo consensu),
respectând cadrul general, naţional şi internaţional, al contractării;
• caracterul sinalagmatic: obligaţia fiecărei părţi este cauza obligaţiei celeilalte părţi
(do ut des) (obligaţia exportatorului de a livra bunul se întemeiază pe obligaţia
cumpărătorului de a plăti preţul, şi invers);
• caracterul translativ de proprietate: vânzătorul se obligă să transfere asupra
cumpărătorului, contra plăţii preţului, toate componentele dreptului de proprietate:
posesiunea, folosinţa şi dispoziţiunea;
• caracterul de internaţionalitate, dat de incidenţa unuia sau mai multor aspecte de
extraneitate.
1.3.2 Comunicarea în negocieri
Comunicarea reprezintă un proces de transmitere şi primire de mesaje purtătoare de sens
între două sau mai multe persoane, prin care acestea intră în relaţie, schimbă informaţii (în latină,
comunicare înseamnă a pune în comun, a fi în relaţie). În esenţă, ea poate fi reprezentată printr-un
model care include: emitentul şi receptorul (persoanele care intră în relaţie), mesajul care este emis
printr-un canal de transmisie, fiind codat şi, apoi, decodat, şi răspunsul/ reacţia la informaţia
transmisă (feed-back).
În practica afacerilor, există două mari tipuri de comunicare şi anume: comunicarea
promoţională şi comunicarea contractuală.
Comunicarea promoţională cuprinde ansamblul mesajelor pe care aceasta le
transmite către clienţi actuali şi potenţiali, distribuitori, intermediari, autorităţi de stat.

21
Nistoreanu, P, Dinu, V., nedelea, A. – Producția și comercializarea serviciilor turistice, Editura Didactică și
Pedagogică, București, 2004

27
 Comunicarea contractuală se referă la schimbul de mesaje între parteneri virtuali
în procesul negocierii unei afaceri.

CURS 6.
DECIZIILE MANAGERIALE ÎN CADRUL AGENȚIILOR DE
TURISM.

Conceptul de decizie managerială. Definire.

Decizia reprezintă o verigă a procesului managerial și reprezintă şi punctul nodal, al
activității manageriale.
Decizia reprezintă un act social, deliberat al unei persoane sau grup de persoane prin care
se stabilesc scopul şi obiectivele unei acţiuni, direcţiile şi modalităţile de realizare ale acesteia,
toate determinate în funcţie de o anumită necesitate, pe baza unui proces de informare, reflecţie şi
evaluare a mijloacelor şi a consecinţelor desfăşurării acţiunii respective.
Act de mare răspundere socială, decizia reflectă:
▪ o nevoie a vieţii social-economice şi modalităţile preconizate pentru satisfacerea
acesteia;
▪ voinţa decidentului.
Importanţa deciziilor determină nivelul de conducere la care acestea sunt luate şi este
apreciată în funcţie de următoarele criterii:
▪ dimensionarea sau perioada angajării prin decizia respectivă;
▪ flexibilitatea planurilor stabilite pe baza deciziilor;
▪ gradul de certitudine al atingerii obiectivelor;
▪ impactul uman.

Rolul deciziei în managementul firmei de turism

Rolul deosebit al deciziei în managementul firmei este subliniat de faptul că prin
intermediul ei se determină locul fiecărei verigi organizaţionale a firmei, a fiecărei subunităţi şi a
fiecărui salariat la soluţionarea sarcinilor preconizate. Tot cu ajutorul deciziilor se coordonează în
spaţiu şi timp resursele şi se asigură ritmicitatea în realizarea sarcinilor de plan.
Prin decizie se conceptualizează o situaţie de alegere sub forma unei imagini mentale sau
a unui model explicit.

Factorii primari ai deciziei manageriale

Investigaţiile întreprinse au relevat că elementele cheie ale situației decizionale sunt:
▪ factorul de luare a deciziei sau decidentul;
▪ mediul ambiant decizional.

28
 Indiferent de nivelul şi natura sa, actul de decizie presupune existenţa forului de decizie,
prezentat printr-o persoană (managerul, preşedintele consiliului de administraţie, preşedintele
comitetului de direcţie) sau printr-un colectiv (consiliul de administraţie, comitetul de direcţie).
Ca instrument managerial şi relaţie social-umană, decizia managerială pune în mişcare personalul
firmei obligându-l să acţioneze într-o anumită modalitate pentru ca la termenul stabilit să obţină
un rezultat economic.
Cel de-al doilea factor al procesului decizional, mediul ambiant, tinde să devină din ce în
ce mai complex. elementele sale pot favoriza adoptarea de decizii raţionale (sistemul de planificare
a firmei, creşterea nivelului de pregătire a personalului, dezvoltarea suprastructurii economice,
extinderea sistemului de prelucrare automată a datelor, ridicarea nivelului tehnic al producţiei
materiale, dezvoltarea cooperării economice, dar pot şi defavoriza acest proces (reducerea ciclului
de viaţă a produselor şi tehnologiilor, perisabilitatea sporită a cunoştinţelor economice, tehnice şi
ştiinţifice, creşterea competiţiei pe piaţa externă, criza de materii prime şi energie).
Mediul ambiant decizional constă în ansamblul elementelor endogene şi exogene firmei
care alcătuiesc situația decizională caracterizată prin manifestarea unor influenţe directe şi
indirecte semnificative asupra conţinutului şi rezultatelor deciziei manageriale.

Tipologia deciziilor manageriale

Clasificarea deciziilor manageriale prezintă o deosebită semnificaţie teoretică şi
practică. Deciziile pot fi clasificate în funcţie de22:
▪ nivelul de elaborare;
▪ conţinutul şi domeniul de aplicare;
▪ gradul de cunoaştere a fenomenelor manageriale;
▪ sursa de elaborare.
I. În raport cu nivelul de elaborare, deciziile se clasifică în:
1. Strategice – acestea stabilesc orientările de perspectivă în sensul că se referă la o
perioadă mai mare de 1 an, se adoptă în colectiv, vizează ansamblul activităţii
economice a firmei sau principalele sale componente şi urmăresc realizarea
obiectivelor fundamentale sau celor derivate de gradul 1. Ele nu sunt decizii de rutină
şi nici repetitive iar din punct de vedere al variantelor care trebuie luate în considerare
sunt decizii complexe.
2. Tactice – traduc în viaţă obiectivele derivate de gradul 2 sau specifice, au în vedere o
perioadă mai mică de un an şi se referă la o activitate sau subactivitate a firmei;
3. Operaţionale – se ocupă de soluţionarea problemelor curente, sunt de regulă decizii
repetitive şi de rutină, se referă la perioade scurte de maximum câteva săptămâni, se
adoptă de cadrele de conducere medie sau inferioară din cadrul firmei, vizează
îndeplinirea obiectivelor specifice şi individuale sau a atribuţiilor şi sarcinilor.

II. În funcţie de certitudinea atingerii obiectivelor distingem:

1. Decizii certe – certitudinea defineşte acea stare de informare decizională în care
decidentul cunoaşte apriori rezultatul specific la fiecare variantă decizională. În cazul
acestor decizii poate fi anticipată cu precizie evoluţia variabilelor implicate, acestea pot
fi controlate, iar realizarea obiectivelor poate fi urmărită cu maximă corectitudine;

22
Nicolescu, O. şi Verboncu, I. – “Management”, Editura Economică, Bucureşti, 1995.

29
 2. Decizii incerte – incertitudinea defineşte acea stare în care una sau mai multe alternative
decizionale au rezultate dintr-o mulţime dată, rezultate a căror probabilitate de apariţie
este necunoscută sau imposibil de apreciat obiectiv. La aceste decizii evoluţia
variabilelor poate fi anticipată cu aproximaţie, acestea sunt puţin controlabile, iar
posibilitatea de realizare a obiectivelor urmărite nu prezintă suficientă corectitudine;
3. Decizii de risc – riscul desemnează acea stare a cunoaşterii în care fiecare variantă
decizională conduce la unul dintre rezultatele specifice dintr-o mulţime dată, fiecare
rezultat putând apărea cu o probabilitate cunoscută obiectiv de către decident.
Probabilitatea realizării obiectivelor este redusă, evoluţia variabilelor este dificil de
anticipat, deşi o parte din variabile pot fi controlate.
Pentru a preveni transformarea posibilităţii de risc în realitate, urmată de consecinţele
financiare respective apar necesare măsuri pentru prevenirea apariţiei consecinţelor negative
Dintre acestea menţionăm:
a) crearea unui fond special de acoperire a acţiunilor afectate de un grad mare de
incertitudine;
b) contractarea de asigurări împotriva unor riscuri;
c) divizarea riscurilor, respectiv evitarea unor legături unice – exclusive;
d) folosirea prognozei economice şi a cercetării operaţionale;
e) experimentarea la scară redusă a soluţiilor asupra cărora s-au luat decizii;
f) pentru operaţiile care se întind pe o perioadă mai lungă să se stabilească mai multe
variante care să poată fi aplicate la momentul potrivit.

III. După sfera de cuprindere a decidentului putem clasifica deciziile în:

1. Individuale – se adoptă de către un singur cadru de conducere, potrivit unor norme care
stabilesc limitele intervenţiei respective;
2. Colective – au un caracter mai larg, în care sunt angajate politica firmei şi implicit
dezvoltarea şi progresul ei. Are caracterul unui act de creativitate în grup, iar adoptarea
ei asigură cunoaşterea opiniilor existente într-o anumită problemă şi a argumentelor
corespunzătoare. Sub aspect funcţional, activitatea colectivă în luarea deciziilor poate
varia de la simpla conlucrare până la participarea colectivă efectivă.
Conducerea activității a evoluat de-a lungul timpului o dată cu dezvoltarea forțelor de
producție, iar managementul a luat o amploare deosebită la nivel mondial datorită problemelor
complexe cu care se confruntă organizațiile.

30
 CURS 7
PROCESUL DECIZIONAL ÎN CADRUL FIRMELOR DE TURISM

Cu toate că, în principiu, toţi autorii care abordează această problemă urmăresc asigurarea
raţionalităţii procesului decizional, atât numărul cât şi conţinutul etapelor şi acţiunilor ce trebuie
întreprinse sunt foarte diferite, putându-se contura două accepţiuni principale:
▪ conceptul de proces decizional în sens restrâns care ia în considerare toate etapele
premergătoare actului decizional;
▪ conceptul de proces decizional în sens larg care în plus mai cuprinde transmiterea
deciziei la locul de aplicare şi controlul modului de implementare.

Structura procesului decizional

Referitor la structura procesului decizional, folosind o abordare originală, Sang M. Lee şi

Laurence J. Moore, consideră ca fazele acestuia sunt următoarele:
▪ formularea problemei;
▪ dezvoltarea modelelor;
▪ rezolvarea modelelor şi optimizarea soluţiei;
▪ implementarea soluţiei.
1. Formularea problemei cuprinde:
▪ orientarea asupra perioadei de analiză;
▪ definirea cu claritate a problemei;
▪ stabilirea autorităţii iniţiale, a celei de control;
▪ stabilirea persoanelor care pot avea dreptul de veto, precum şi a modului de adoptare a
deciziilor (cu unanimitate sau cu majoritate de opţiuni);
▪ formularea obiectivelor;
▪ studierea evoluţiei mediului ambiant;
▪ stabilirea alternativelor de acţiune.
2. Dezvoltarea modelelor

31
 Modelele trebuie să reprezinte în mod relevant interrelaţiile dintre elementele sistemului.
Aceste relaţii trebuie exprimate prin ecuaţii matematice, inegalităţi, printr-o serie de constrângeri
impuse variabilelor de decizie. Modelele trebuie să reprezinte cât mai fidel importanţa
caracteristicilor problemei, factorii de influenţă cu acţiune deterministică sau probabilistică, statică
ori dinamica elementelor, intrările şi ieşirile, precum şi măsurarea acestora după criteriile de
decizie. Prin modele sunt obiectivizate hotărârile adoptate în colectiv în ceea ce priveşte conţinutul
problemei decizionale.
3. Rezolvarea modelelor şi optimizarea soluţiei folosindu-se mijloace adecvate fiecărei
probleme decizionale.
4. Implementarea soluţiei – această etapă constă în transpunerea unei soluţii într-un set
de politici concrete de management.
Conform opiniei celor doi autori se impune o demarcaţie netă între atribuţiile decizionale
ale organului de conducere strategică şi competenţa profesională a analiştilor care contribuie la
realizarea etapelor 2 şi 3. Concretizarea deciziilor de grup într-o astfel de viziune duce la adoptarea
celor mai raţionale linii de acţiune, în care aprecierile organului de conducere nu trebuie să vizeze
o variantă sau alta ci criteriile pe care trebuie să se bazeze evaluarea, importanţa acestora în
realizarea scopului final, restricţiile şi modalităţile de cuantificare a gradului de îndeplinire a
obiectivelor. După finalizarea acestei activităţi procesul decizional va căpăta un caracter mai
“tehnicist” în care analiştii, specialişti în matematică, economie, psihologie, sociologie vor
obiectiviza toate criteriile şi restricţiile în cadrul unor modele şi vor cuantifica măsura în care
variantele analizate duc la obţinerea unor cifre de evaluare sintetice cât mai ridicate. Ierarhizarea
astfel obţinută va duce la identificarea liniei de acţiune optimă, având la bază tocmai aprecierile şi
hotărârile adoptate de organul de conducere.

Etapele procesului decizional managerial

1. Obţinerea informaţiilor
Procesul de recunoaştere a adevăratei probleme trebuie să cuprindă sesizarea problemei ca
o discrepanţă între situația dorită (aspiraţie) şi cea existentă; identificarea, localizarea şi descrierea
abaterilor dintre situația dorită şi cea existentă, stabilirea cauzelor problemei.

32
 Gradul de incertitudine în cunoaşterea proceselor şi fenomenelor economice scade odată
cu creşterea volumului informaţiilor.
Incertitudinea în procesul decizional este generată de diverse surse care pot fi grupate în
două categorii principale:
▪ natura aleatoare a factorilor de mediu (acţiunea perturbaţiilor asupra sistemului;
mobilitatea necontrolată a unor factori de influenţă, modificarea imprevizibilă a
situației viitoare);
▪ aproximarea grosieră a evoluţiei comportamentului fenomenului, ca urmare a omisiunii
unor factori importanţi de influenţă, a stabilirii incorecte a dependenţei dintre
elementele procesului analizat şi factorii care le determină.

2. Stabilirea elementelor constitutive ale deciziei

Cunoscându-se adevărata problemă cu care se confruntă decidenţii (individuali sau de
grup) în această etapă se stabileşte câmpul de alegere a liniilor de acţiune, ansamblul stărilor
naturii, sistemul de preferinţă, spaţiul rezultatelor şi scara de evaluare.
- Câmpul de alegere a liniilor de acţiune (V1 ,V2 ,..., Vm ) presupune existenţa unor variante

de acţiune, din care să fie posibilă selectarea celei mai eficiente. Numărul minim de linii de acţiune
necesare pentru a putea fi adoptată o decizie este doi, în cazul extrem acestea fiind reprezentate de
cele două alternative, DA sau NU.
Liniile de acţiune sunt de complexitate diferită, începând cu cele mai simple de genul “se
execută operaţia A, B sau C …” până la cele mai complexe, care presupun combinarea unei
multitudini de modalităţi de acţiune în definirea unei anumite strategii.
Identificarea liniilor de acţiune reprezintă o operaţie complexă care presupune cunoaşterea
profundă a domeniului ce face obiectul deciziei.
Cu ocazia dezbaterii în reuniunile decizionale pot fi identificate şi alte linii de acţiune care,
dacă se dovedesc avantajoase, pot fi adoptate ca decizii.
- Ansamblul stărilor naturii (E1 , E2 ,..., En ) este determinat de totalitatea situațiilor ce au

loc ca urmare a acţiunii factorilor necontrolabili, ceea ce face posibil ca în cazul adoptării aceleiaşi
linii de acţiune să se obţină rezultate diferite.
Rezultatele viitoare ale deciziilor pot fi influenţate de condiţiile atmosferice, de o serie de
alte modificări ale factorilor de ambianţă, care pot duce la obţinerea unor rezultate diferenţiate.

33
 În adoptarea deciziilor, pe de o parte, trebuie să fie sesizaţi toţi factorii ce ar putea abate
rezultatele efective de la cele scontate şi, pe de altă parte, să fie prevăzute din timp modalităţile
raţionale de acţiune pentru contracararea efectelor negative.
- Sistemul constrângerilor decizionale (N1 , N 2 ,..., N s ) este constituit din totalitatea

limitelor impuse decidentului, ceea ce face ca acesta să aleagă acea variantă (linie de acţiune) care
se încadrează în restricţiile date. Constrângerile sau restricţiile în procesul de adoptare a deciziilor
pot fi determinate de:
▪ limitarea resurselor disponibile (materii prime din import, forţa de muncă, resursele
financiare);
▪ condiţiile tehnologice (imposibilitatea fabricării produselor cu anumite caracteristici);
▪ aspectele comerciale (imposibilitatea efectuării anumitor servicii postvânzare);
▪ constrângerile datorate debuşeelor comerciale pentru efectuarea anumitor operaţii
speciale.
- Sistemul de preferinţă (F1 , F2 ,..., Fn ) este determinat de totalitatea criteriilor de analiză

care conduc la situația de optim.

Criteriul de preferinţă, care mai poartă denumirea de criteriu de optimizare, face posibilă
ierarhizarea liniilor de acţiune după modul în care acestea se apropie de obiectivul urmărit. În
optimizarea deciziilor de management pot fi întâlnite situaţii când se iau în considerare unul sau
mai multe criterii de optimizare, ceea ce face ca şi deciziile să fie uni sau multidimensionale. Un
obiectiv trebuie să fie cuantificat prin patru elemente:
▪ atributul (indicatorul prin care se exprimă);
▪ scara (unitatea de măsură);
▪ nivelul (mărimea propriu-zisă pe scară);
momentul de timp.
O mai bună decizie presupune identificarea cât mai precisă a obiectivelor şi o ierarhizare a
acestora în funcţie de intensitatea cu care este urmărită atingerea lor.
- Spaţiul rezultatelor (R1 , R2 ,..., Rn ) este determinat de totalitatea realizărilor obţinute, ca

urmare a adoptării liniilor de acţiune posibile în condiţiile în care au loc diferite stări ale naturii.
În determinarea spaţiului rezultatelor, o atenţie deosebită trebuie acordată preciziei acestora.
- Scara valorilor – prin intermediul scării valorilor se realizează transpunerea într-o formă
materialmente măsurabilă a obiectivelor urmărite şi a rezultatelor posibile de obţinut, ca urmare a
34
adoptării diferitelor linii de acţiune. Scările de evaluare se pot prezenta sub o mulţime de forme,
existând scări simple sau duble, cu intervale egale sau neegale, folosite pentru serii cantitative sau
calitative.

3. Previziunea componentelor decizionale

Previziunea trebuie să ofere viziuni, soluţii şi opţiuni pentru pregătirea deciziilor.
Elementele principale care caracterizează o prognoză ce vizează fundamentarea deciziilor la
nivelul unităţilor economice sunt: liniile de acţiune ale decidentului, factori de influenţă
(variabile), orizontul temporal.
- Liniile de acţiune ale decidentului – previziunea trebuie să arate care vor fi rezultatele
viitoare, dacă decidentul adoptă una sau alta dintre liniile de acţiune posibile.
- Factorii de influenţă (variabilele) sunt cei care asigură un caracter aleatoriu dezvoltării
viitoare, dar explică în acelaşi timp într-o măsură cât mai mare direcţiile şi nivelurile previzibile
ale proceselor studiate.
În funcţie de modul lor de acţiune, variabilele pot fi:
- variabile de tendinţă (tehnologiile de fabricaţie, disponibilitatea de materii prime, veniturile
populaţiei) care influenţează evoluţia pe perioade mijlocii şi lungi;
- variabile de conjunctură (condiţii atmosferice, preţurile interne şi externe) de care trebuie să
se ţină seama la prognoza pe termen scurt.
- Orizontul decizional este strâns legat de obiectivele decidentului beneficiar al prognozei
şi se referă la perioada de timp pentru care se urmăreşte estimarea evoluţiilor viitoare, ca urmare a
deciziilor prezente. Orizontul temporal este în strânsă interdependenţă cu perioada de obţinere a
consecinţelor viitoare ca urmare a deciziilor prezente, cu posibilitatea luării în considerare a
factorilor de influenţă adecvaţi şi costul de previziune.
- Evaluarea liniilor de acţiune constă în realizarea unei corespondenţe între liniile de acţiune,
rezultate şi scara valorilor din punct de vedere al criteriilor de optimizare urmărite.
După cum rezultă, pot exista situaţii când două sau mai multe linii de acţiune duc la aceleaşi
rezultate. Linia de acţiune a cărei rezultate sunt apreciate cel mai favorabil pe scara valorilor
reprezintă soluţia optimă.

4. Adoptarea deciziilor

35
 Reprezintă etapa principală a unui proces decizional, presupunând direcţionarea acţiunii
viitoare, ca urmare a selectării acelei variante care oferă maximum de satisfacţie din punct de
vedere al obiectivului sau obiectivelor urmărite. Problemele care apar în legătură cu adoptarea
deciziilor vizează în special competenţa decizională şi distribuirea acesteia pe diferite trepte
ierarhice de conducere, prin delegare şi descentralizare decizională. Reglarea operativă a
activităţilor presupune repartizarea raţională a competenţelor decizionale, pe diferite trepte
ierarhice şi adaptarea corespunzătoare a structurilor organizatorice.

5. Implementarea şi controlul deciziei

În faza de implementare a deciziilor se specifică ce trebuie făcut, când, unde şi cine este
responsabilul fiecărei acţiuni.
În cazul deciziilor complexe care presupun un ansamblu de acţiuni cu termene de executare
şi responsabilităţi multiple, poate fi folosit un grafic de implementare a deciziilor, care cuprinde
în principal următoarele elemente:23
- enunţarea situației la care se aplică acţiunea;
- etapele acţiunii în desfăşurarea lor logică;
- responsabilii pentru fiecare acţiune;
- datele calendaristice la care se declanşează şi se încheie fiecare etapă a acţiunii;
- problemele potenţiale prioritare ce pot să apară în cadrul fiecărei etape;
- cauzele posibile care pot declanşa fiecare problemă potenţială;
- acţiunile preventive ce trebuie luate pentru preîntâmpinarea manifestării cauzelor posibile
precum şi responsabilul pentru fiecare acţiune preventivă.
Caracterul corectiv al controlului constă în aceea că identificarea deficienţelor sau a
nerealizărilor trebuie să fie urmată de luarea unor măsuri oportune şi concrete care să ducă la
redresarea situației.
Forma cea mai eficientă este aceea în care se îmbină caracterul preventiv cu cel corectiv.
Procesul luării şi transmiterii deciziilor manageriale comportă trei etape principale:24
- etapa de pregătire a deciziei – în cadrul căreia se conturează soluţiile posibile pentru
rezolvarea problemei;

23
Nicolescu, O., op, cit., p. 49
24
Nicolescu, O. și Burduş, E. – “Ghidul managerului eficient”, vol.2, Editura Tehnică, Bucureşti, 1994

36
 - etapa de determinare a soluţiei optime – realizabilă în condiţiile existente şi de luare
propriu-zisă a deciziei;
- etapa de motivare, transmitere şi control a deciziei.
Prima etapă de elaborare a deciziei manageriale, denumită şi etapa de pregătire a deciziei
este deosebit de complexă. În cadrul acestei etape au loc câteva faze care conduc la elaborarea
unor soluţii variante, fiecare prezentând avantaje şi dezavantaje în raport cu care se face evaluarea
soluţiilor.
Cea de-a doua etapă, de alegere a soluţiei optime şi luare a deciziei comportă următoarele
faze:
- compararea cu situaţiile similare precedente a fiecăreia din soluţiile-variante ce se au în
vedere;
- estimarea consecinţelor fiecăreia din soluţiile-variante;
- determinarea soluţiei optime, cea mai convenabilă din punctul de vedere al avantajelor şi
dezavantajelor ce le cuprinde.
Etapa a treia, ultima din procesul atât de complex al adoptării deciziei manageriale o
constituie supravegherea aplicării soluţiei şi controlarea modului ei de realizare. Ca faze principale
ale acestei etape reţinem:
- motivarea cu scopul de a crea o stare de spirit favorabilă realizării deciziei în condiţii
optime;
- transmiterea deciziei, însoţită de instrucţiuni precise de realizare, prin canale de
transmitere corecte şi operative;
- exercitarea unui control permanent, cu accent pe activitatea de îndrumare şi ameliorare25

Metode şi tehnici de evaluare şi luare a deciziilor

25
Pintilie, C. – “Deciziile în procesul de conducere a unităţilor economice”, A.S.E., Bucureşti, 1974

37
 În mod evident clasificarea tehnicilor de evaluare a deciziilor este în strânsă corelare cu
clasificarea deciziilor însăşi. Această legătură este evidenţiată de H. Șimon prin următoarea
catalogare
Tabelul 2
Structura deciziilor
TIPURI DE DECIZII METODE ŞI TEHNICI DE LUARE A DECIZIILOR
Tradiţionale Moderne
1. Programate a) obişnuinţă a) Tehnici analitice
- repetitive b) rutine administrative: Cercetarea operaţională
- organizaţia dezvoltă proceduri de operare - analiza matematică
procese specifice pentru standard - modele
luarea acestora c) structura organizaţiei - simularea pe computer
- aşteptări comune b) Prelucrarea automată a datelor
- un sistem de subobiective
- canale informaţionale bine
definite
2.Neprogramate a) Judecată, intuiţie şi a) Tehnica euristică de rezolvare a
- probleme unicat, creativitate problemelor aplicate la:
nestructurate, decizii b) Bunul șimţ - formarea decidenţilor
privind noi politici c) Selectarea şi pregătirea - construirea programelor de
- tratare prin programe de conducătorilor executivi calculator euristice
rezolvare a problemelor
generale
Sursa: Stoican, M., Șonea, C., Camarda, A., Managementul calității în turismul rural, Editura PrimexCom, Chișinău,
2013

O altă clasificare a metodelor, tehnicilor şi instrumentelor ce stau la baza fundamentării

ştiinţifice a deciziilor de conducere are la bază clasificarea deciziilor în funcţie de informaţiile
disponibile. Astfel avem:
a) Metode şi tehnici de raţionalizare a deciziilor în condiţii de certitudine
Existând o singură stare a condiţiilor obiective, pentru fiecare variantă se va determina o
singură consecinţă în cadrul fiecărui criteriu de decizie. Deciziile pot fi raţionalizate folosind unul
sau mai multe criterii. În primul caz se foloseşte, de regulă, matricea de selecţie a criteriilor, iar în
al doilea se apelează la metoda unităţii globale, metoda ELECTRE, tabelul decizional ş.a.
b) Metode şi tehnici de fundamentare a deciziilor în condiţii de risc

38
 Deciziile în condiţii de risc se caracterizează prin mai multe stări ale naturii cunoscându-
se posibilitatea de manifestare a lor şi prin implicarea unor variabile mai puţin controlabile şi
insuficient cunoscute. Pentru raţionalizarea acestor decizii se pot folosi mai multe metode dintre
care amintim: metoda speranţei matematice, metoda arborelui decizional, simularea decizională.
c) Metode şi tehnici de fundamentare a deciziilor în condiţii de incertitudine
În aceste condiţii nu se dispune de informaţiile necesare stabilirii probabilităţilor de
manifestare a stărilor condiţiilor obiective (existenţa unor probabilităţi obiective şi subiective)
variabilele fiind parţial necontrolabile. Se vor folosi tehnicile euristice de raţionalizare a deciziilor
(reguli de adaptare a deciziilor în condiţii de risc şi metoda gradelor de apartenenţă la varianta
optimă).
Luând în considerare faptul că deciziile pot fi unipersonale şi de grup putem să clasificăm
corespunzător şi metodele şi tehnicile de raţionalizare a deciziilor în:
a) Metode şi tehnici de raţionalizare a deciziilor unipersonale. Se aplică în problemele
curente ale firmei. Sunt considerate de fapt, toate metodele şi tehnicile studiate până acum.
b) Metode şi tehnici de raţionalizare a deciziilor de grup
Cerinţele de raţionalizare a deciziilor de grup sunt mult mai complexe decât ale deciziilor
unipersonale datorită faptului că metoda deciziei de grup trebuie să fie aplicabilă tuturor
variantelor posibile pe de o parte, iar decizia luată nu trebuie să fie identică cu opinia unui anumit
membru şi nici să fie independentă cu aceasta în acelaşi timp. Pentru raţionalizarea deciziilor de
grup se pot folosi mai multe metode, între care amintim: algoritmul Deutch - Martin, metoda
ELECTRE tridimensională, metoda simplei majorităţi ca o compunere de utilităţi individuale ş.a.

CURS NR. 8
MANAGEMENTUL RISCULUI ÎN AGENTIILE DE TURISM

Riscul-elemente conceptuale
În cadrul diferitelor domenii, riscul este definit în mod diferit, unul dintre elementele de
diferenţiere fiind unitatea de analiză, adică entitatea pentru care riscul este analizat şi evaluat. Pot

39
fi identificate mai multe tipuri de unităţi de analiză : individul, populaţia, o tranzacţie, un proiect
sau o organizaţie (fie în ansamblul său, fie doar un departament, o funcţie sau o unitate de afaceri).
În finanţe, unitatea de analiză poate fi un activ sau un flux monetar. În cazul managementului
proiectelor, unitatea de analiză este proiectul, iar organizaţia (care realizează şi care
implementează proiectul) este entitatea care suportă riscul26. În domeniul desfăşurării unui proiect
riscul reprezintă o situaţie nefavorabilă posibilă care va avea loc cu o anumită probabilitate27 .
Cei mai de vază reprezentanţi ai teoriei clasice, John Stuart Mill şi Senior sunt de părere că în
structura profitului antreprenorului se evidenţiază un procent din capitalul investit, salariul
capitalistului şi plata pentru risc (ca despăgubire pentru riscul posibil legat de activitatea de
antreprenoriat)28.
În accepţiunea teoriei clasice a deciziei, riscul este identificat drept un element incert dar posibil
ce apare permanent în procesul activităţilor socio-umane ale cărui efecte sunt păgubitoare şi
ireversibile.
Din punct de vedere economic, riscul poate fi definit ca o stare pentru care există posibilitatea
apariţiei unei variaţii adverse în raport cu un obiectiv urmărit de o organizaţie. Această posibilitate
de apariţie poartă denumirea de probabilitate. Pentru o organizaţie, riscul economic este legat de
modificările produse la nivelul veniturilor, costurilor sau volumului de producţie, ca urmare a
modificărilor pe piaţa materiilor prime sau a produselor finite, etc.29
Tot din acest punct de vedere riscul evaluează posibilitatea înregistrării (obţinerii) unui rezultat
insuficient sau chiar a unor pierderi. Această eventualitate este legată de importanţa cheltuielilor
fixe care diminuează flexibilitatea întreprinderii, respectiv capacitatea acesteia de a se adapta la
variaţia cifrei de afaceri30.
Riscul economic este riscul de nerealizare la scadenţele prevăzute a fluxurilor pozitive aşteptate31
. Acesta se referă la impactul schimbării cursului valutar asupra profitabilităţii pe termen lung a
întreprinderii exportatoare şi nu asupra efectului pe termen scurt al unei tranzacţii32.

26
Ciocoiu N. C. Managementul riscului în afaceri şi proiecte. Bucureşti: Ed. ASE 2006
27
w.w.w.graduatejobs.ro/licentiati(online)dictionar-economic ( 2013)
28 Muntean N, Balanuţa V., Analiza şi evaluarea riscurilor la nivel de întreprindere: aspect teoretice şi

aplicative. Chişinău: Editura ASEM , 2010, pg. 207

29
Ciocoiu N. C., op. cit.
30
Vintilă G. Gestiunea financiară a întreprinderii. Bucureşti: Ed. Didactică şi pedagogică, 2006, pg. 432
31
Toma M., Alexandru F. Finanţe şi gestiune financiară de întreprindere. Bucureşti: Ed. Economică, 2003,
pg. 415.
32
Mihalcea R., Androniceanu A. Management.Bucureşti: Ed. Economică, 2000, pg. 464 .

40
 Caracteristicile riscului economic
Obiectul Decidentul la momentul adoptării deciziei
riscă cu investiţiile sau cu veniturile sale
sau/şi a asociaţilor săi.
Consecinţele directe Economice
Dimensiunile consecinţelor Se manifestă în cadrul unei diviziuni, unei
întreprinderi sau ramuri.
Timpul survenirii Consecinţele sunt relativ certe şi survin
consecinţelor imediat sau într-o perioadă definită de timp.
Evaluare şi cuantificare Se utilizează metode statistice matematice.
Disponibilitatea de informaţie medie
Sursa: prelucrat de autor după Doltu Theodora. Abordări în economia riscului şi incertitudinii.
Bucureşti: Ed. Economica, 2006.

Din punct de vedere financiar, riscul implică o relaţie între un individ (sau o organizaţie) şi un
activ (sau o categorie de venituri) ce poate fi pierdut sau poate fi deteriorat. Pentru ca un risc să fie
de natură financiară, trebuie să cuprindă trei elemente: individul sau organizaţia expusă unei
pierderi, activul sau categoria de venituri care cauzează o pierdere financiară şi o sursă de risc .
Riscul în afaceri implică de asemenea o multitudine de factori. Cei mai importanţi factori interni
în gestionarea riscurilor într-o afacere sunt legaţi de raporturile financiare, procesul de decizie,
structura şi procesele unei organizaţii, comunicarea, resursele materiale şi umane, atenţia asupra
consumatorului, comunicarea internă-externă, legislaţia şi mediul:
a) Implicaţiile financiare: cifra afacerii, analiza cifrei afacerii, interprețarea analizei;
b) Procesul de luare a deciziilor: calitatea deciziilor, cum se iau deciziile, balansarea deciziilor
bune cu cele care produc beneficii ori limitează şi previn pierderile, definirea deciziilor în termeni
de „decizii care provoacă pierderi” sau „decizii care împiedică atingerea obiectivelor”, relevanţa
deciziilor, prioritatea deciziilor, temporizarea deciziilor incluzând amânarea sau renunţarea la ele,
cântărirea deciziilor;

41
c) Proces şi structură: cum sunt gestionate riscurile, cum este integrat riscul în procesul de
management, ce se face pentru gestionarea riscurilor, identificarea de responsabilităţi specifice
fiecărui individ, mecanismul de feedback;
d) Procesul comunicării: în cele 2 sensuri (angajat/manager).

O structurare pe tipuri de riscuri se referă la identificarea tipului riscurilor în funcţie de modul lor
de producere. Astfel avem:
▪ Riscuri pure - consecinţe ale unor evenimente accidentale ce nu pot fi prevăzute (uragane,
cutremure, incendii, inundaţii, războaie, atentate etc.);
▪ Riscuri speculative - ce sunt legate de deciziile ce se iau în cadrul unei companii, sau în
cadrul unui proiect de investiţii, fiind evenimente cu o mare probabilitate de apariţie,
depinzând în mare măsură şi de o serie de factori externi ce influenţează aceste procese.
▪ Macroriscuri -ce sunt rezultatul evoluţiei sau conducerii într-un anumit sens a unei
instituţii, structuri organizatorice sau al unui proiect;
▪ Microriscuri - care sunt determinate de către factori specifici sectorului de activitate a
instituţiei, structuri organizatorice şi/sau de insuficienta corelare între particularităţile
activităţii instituţiei, structuri organizatorice sau a proiectului şi limitele impuse de cadrul
general al proiectului.
Determinarea severităţii riscurilor, atât pentru fiecare eveniment în parte, cât şi pe ansamblul
firmei, se realizează cu ajutorul unui instrument denumit „matricea riscurilor”. Pentru elaborarea
matricei riscurilor trebuie evaluate trei elemente:
A. Probabilitatea de materializare a riscului (P), care măsoară posibilitatea de apariţie într-
un anumit orizont de timp a unui eveniment cantitativ, pe o scară de la 0 la 1 (sau 100%).
Probabilităţile pot fi:
- probabilităţi obiective, dacă se bazează pe frecvenţa relativă de apariţie a unui
eveniment, atunci când există informaţii disponibile; aceste probabilităţi nu sunt
dependente de caracteristicile personale ale evaluatorului;
- probabilităţi subiective (apreciative), daca se bazează pe o serie de ipoteze teoretice
şi, prin urmare, factorul personal/psihologic joacă un rol important; în această
situaţie nu este necesar să stabilim un anumit nivel al probabilităţii, ci încadrarea
acesteia într-un interval (treaptă) al unei scale de evaluare.

42
 Astfel, indiferent de metoda de evaluare a probabilităţilor, acestea pot fi încadrate în:
- scale în 3 trepte: probabilitate scăzută (S), probabilitate medie (M), probabilitate ridicată (R)
- scale în 5 trepte: probabilitate foarte scăzută (FS), probabilitate scăzută (S), probabilitate
medie (M), probabilitate ridicată (R), probabilitate foarte ridicată (FR).
B. Impactul riscului (I), care reprezintă consecinţa (efectul) asupra obiectivelor (rezultatelor)
în cazul în care riscul s-ar materializa. Evaluarea impactului se realizează prin:
- evaluări cantitative, exprimate - de regulă - în termeni valorici (capital, costuri) sau în unităţi de
timp;
- evaluări calitative, prin prin transpunerea pe scale de evaluare a impactului.
Asemănător situației anterioare se pot stabili:
- scale în trei trepte: S,M,R
- scale în cinci trepte: FS, S, M, R, FR.

C. Expunerea la risc (E), care reprezintă rezultatul combinaţiei probabilitate-impact şi

comensurează consecinţele pe care le poate resimţi firma în raport cu obiectivele prestabilite,
în cazul în care riscul se materializează:

E= P ∙ I (1)
unde:
P şi I sunt cele două dimensiuni ale riscului.
Ca urmare, scala de evaluare a expunerii la risc nu mai este unidimensională, ca în cazul
probabilităţii sau impactului, ci una bidimensională (matricială).
Astfel se asigură o integrare a informaţiilor referitoare la impactul şi probabilitatea riscurilor într-
o „hartă a riscurilor" care permite şi o gradare/ierarhizare a acestora, în funcţie de o serie de
caracteristici specifice.
Matricea riscurilor permite vizualizarea profilului de risc cu ajutorul culorilor:
- culoarea roşie, pentru riscurile cu expunerea cea mai mare şi care deviază cel mai mult de la
toleranţa de risc acceptată;
- culoarea galbenă (zona de atenţie), pentru riscurile a căror expunere depăşeşte limita de toleranţă,
dar la care deviaţia este moderată;

43
- culoarea verde, pentru riscurile asumate, a căror expunere se situează sub limita de toleranţă.
Limita de toleranţă la risc sau „apetitul la risc” exprimă nivelul de expunere la risc pe care
conducerea firmei este dispusă să-l accepte sau să-l tolereze.

Managementul poate diferi de la o întreprindere la alta, dar în orice firmă el are la bază trei domenii
fundamentale: managementul strategic, managementul operaţional şi managementul riscurilor.
a) Managementul strategic cuprinde acele activităţi care vizează identificarea misiunii
organizaţiei, scopurilor şi obiectivelor, planurilor strategice precum şi a proceselor de
evaluare a realizării misiunii.
b) Managementul operaţional include acele activităţi care fac posibilă punerea în practică a
misiunii. În acest context, managementul riscurilor cuprinde acele activităţi care facilitează
atingerea misiunii şi obiectivelor organizaţiei. Aceste trei domenii nu se exclud unul pe celălalt. În
situația de certitudine sunt necesare doar managementul strategic şi cel operaţional, organizaţia
trebuie doar să - şi stabilească obiectivele, să-şi întocmească un plan de realizare a acestora şi să
implementeze acest plan. Situaţiile de certitudine însă sunt foarte rare (aproape inexistente),
predominante fiind cele de incertitudine şi de risc. Incertitudinea afectează capacitatea organizaţiei
de a identifica o misiune, de a măsura progresul realizat în îndeplinirea ei, precum şi capacitatea
de a realiza această misiune. La fel se poate spune şi despre riscuri.
Scopul managementului riscului constă în:
- identificarea riscului extern şi intern al întreprinderii şi evaluarea consecinţelor;
- optimizarea riscului astfel încât să se maximizeze profitul sau să se diminueze cheltuielile şi
daunele;
- elaborarea de soluţii practice privind diminuarea, eliminarea, finanţarea sau asigurarea riscurilor;
- implementarea soluţiilor de management al riscurilor.
Caracteristicile managementului riscului sunt:
▪ este un proces continuu integrat în strategia organizaţiei;
▪ transformă strategia în obiective tactice şi operaţionale, desemnând responsabilităţi fiecărui
manager şi salariat implicat în managementul riscurilor ca parte a descrierii postului;
▪ are în vedere toate riscurile ce afectează activităţile organizaţiei;
▪ să fie integrat în cultura organizaţiei.
Managementul riscului este un proces ciclic ce cuprinde mai multe etape, respectiv:

44
 ▪ Investigarea sistematică şi continuă a expunerilor la diverse riscuri sau pierderi;
▪ Evaluarea naturii acestora, a frecvenţei, gravităţii şi potenţialului impact;
▪ Planificarea şi organizarea unor tehnici adecvate de control a riscurilor care să minimizeze
pierderile şi să valorifice oportunităţile;
▪ Implementarea unor astfel de tehnici, atât intern (la nivel de departament şi la nivelul de
vârf al managementului organizaţiei) cât şi extern (în colaborare cu organizaţii specializate
în controlul pierderilor, asiguratori şi alţi specialişti în domeniul administrării riscurilor).
a) Procesul de identificare a riscurilor presupune determinarea riscurilor ce pot apărea pe
parcursul realizării unei activităţi (încă nederulate) şi stabilirea caracteristicilor acestora.
Condiţia de bază pentru buna funcţionare a sistemului de management al riscurilor o
constituie corecta identificare a acestora. Practic identificarea riscurilor este fundamentală
pentru stabilirea unui nivel optim de protecţie pentru o anumită activitate. Dacă riscul este
subevaluat, nivelul protecţiei va fi insuficient pentru acoperirea pierderilor, iar dacă este
supraevaluat, costul protecţiei în exces va diminua rezultatul obţinut din activitatea
respectivă.
Identificarea riscurilor vizează atât expunerea la risc a proprietăţii, drepturilor şi resursei umane,
cât şi hazardul şi pericolele potenţiale care cauzează aceste expuneri la risc. Se realizează
în 2 etape, prima - percepţia riscurilor, şi a doua - identificarea riscului propriu - zis.
Printre metodele de identificare a riscurilor, se enumeră:
1. Utilizarea experienţei intuitive a managerilor, care se bazează pe identificarea riscurilor doar
pe propria experienţă şi specializare.
2. Elaborarea chestionarelor standard completate de persoanele implicate în derularea
activităţilor este o metodă eficientă dacă acestea sunt adaptate fiecărui tip de activitate şi domeniu
operaţional.
3. Elaborarea listelor de control a riscurilor (checklist). Acestea cuprind surse potenţiale de risc,
cum ar fi: cadrul în care se desfăşoară activitatea, personalul care participă la realizarea acesteia,
estimări eronate ale bugetului şi termenului de execuţie, schimbări în legislaţie sau economie etc.
şi este necesară doar "bifarea" cauzelor şi riscurilor potenţiale.
4. Formarea tabelului riscurilor, care structurează informaţia în 4 cadrane, respectiv: ameninţări,
resurse, consecinţe şi factori prin care se poate acţiona pentru a modifica efectele nedorite ale
evenimentelor.

45
5. Formarea arborelui logic al hazardului pune în evidenţă cauzele şi pierderile unui eveniment
particular, apoi cauzele posibile ale cauzelor ş.a.m.d., până la relevarea tuturor surselor posibile.
6. Analiza arborelui defectelor porneşte tot de la un eveniment ce produce pierderi, dar se prezintă
condiţiile care sunt necesare, fie individual, fie în combinaţie ca să determine evenimentul
respectiv. Pune în evidenţă situaţii care uneori nu prezintă riscuri prin ele însele, dar în combinaţie
devin periculoase.
7. Sistemele expert sunt metode foarte moderne de identificare a riscurilor, dar realizarea şi
menţinerea lor este foarte costisitoare, iar utilitatea lor este ridicată în cazul riscurilor comune
pentru numeroase afaceri şi pentru care managementul organizaţiei dispune de o experienţă
considerabilă.
8. Brainstorming - ul este o metodă foarte eficientă atât pentru identificarea riscurilor, cât şi
pentru stabilirea unor strategii de răspuns. Necesită ca specialiştii implicaţi în derularea afacerii să
cunoască foarte bine aspectele funcţionale şi operaţionale. Dezavantajele sunt generate de
posibilitatea ca sesiunea de brainstorming să fie dominată de cei cu personalităţi puternice, aspect
ce poate fi evitat prin alegerea unui moderator experimentat.
9. Utilizarea specialiştilor/consultanţilor externi este foarte recomandată, dar necesită timp
pentru ca aceştia să se familiarizeze cu proiectul, organizaţia, procedurile utilizate, iar experienţa
acumulată "pleacă" odată cu ei.
Rezultatele identificării riscurilor se concretizează în:
- descrierea surselor de risc, ce trebuie să includă estimări referitoare la: probabilitatea de apariţie
a evenimentelor determinate de acea sursă, domeniul de variaţie al rezultatelor posibile, momentul
estimativ al producerii evenimentului/lor, frecvenţa anticipată de apariţie a evenimentelor generate
de acea sursă;
- potenţialele evenimente nedorite — care au o probabilitate de apariţie sau o mărime a pierderii
"relativ largă";
- soluţiile posibile pentru diverse situaţii riscante.
Pentru a permite formalizarea procedurilor de managementul riscului este indicat ca toate
informaţiile obţinute prin metodele enumerate să fie structurate într-un format care să permită
stocarea în baze de date accesibile şi care pot fi uşor consultate la derularea oricărei afaceri.

46
 b) Evaluarea riscurilor (denumită în unele abordări analiza riscurilor) constă în estimarea
probabilităţii de apariţie a riscurilor şi a efectelor acestora şi utilizarea informaţiilor
obţinute pentru cuantificarea riscului. Evaluarea riscului derulează în două mari faze:
- faza 1 este reprezentată de estimarea probabilităţii şi a impactului fiecărui risc;
- faza 2 utilizează aceste informaţii într-un model care permite vizualizarea dimensiunii riscului.
c) Faza de răspuns la risc reprezintă faza în care se încearcă valorificarea oportunităţilor şi
diminuarea rezultatelor negative.
Evitarea riscului, adică încercarea de a elimina incertitudinea este cea mai simplă şi mai rapidă
tehnică de răspuns. Aceasta presupune renunţarea în totalitate la afacere ameninţată de riscuri.
Transferul riscului, se face către o terţă parte ce poate prelua gestiunea acestuia.
Diminuarea riscului se realizează prin reducerea probabilităţii sale de apariţie sau prin reducerea
efectelor în cazul apariţiei acestuia.
d) Repartizarea riscurilor este, de asemenea, un instrument performant de management al
riscului. Aceasta se referă la părţile care vor accepta o parte sau întreaga responsabilitate
pentru consecinţele riscului. Repartizarea riscului trebuie să se facă ţinându-se seama de
comportamentul faţă de risc al diferitelor organizaţii implicate. În acest sens, regula
generală de alocare a riscului este să se aloce riscul părţii care poate să-l suporte şi să-l
controleze cel mai bine.
e) Monitorizarea şi controlul riscului este procesul de urmărire a riscurilor identificate de
monitorizare a riscurilor reziduale şi de identificare a noilor riscuri, asigurând execuţia
planurilor de risc şi evaluarea eficienţei lor în reducerea riscului. Monitorizarea şi controlul
riscului este un proces care se desfăşoară pe durata ciclului de viaţă al proiectului. Pe
măsură ce proiectul evoluează, riscurile se schimbă, apar riscuri noi sau riscuri care au fost
anticipate să dispară. Un proces corespunzător de monitorizare şi control al riscului
furnizează informaţia necesară pentru asistarea adoptării unor decizii eficace, înainte ca
riscurile să apară.

47
 CURS NR. 9
CREATIVITATEA ŞI INOVATIVITATEA ÎN ÎNTREPRINDERILE
TURISTICE

Necesitatea creativităţii în întreprinderile turistice

Creativitatea impune managerilor, întreprinderilor turistice să reevalueze periodic

dimensiunile segmentelor de piaţă pe care s-au poziţionat, să analizeze cu multă precauţie
produsele şi serviciile, pentru a elimina din ofertele lor acele produse, servicii sau procedee a căror
profitabilitate se diminuează în ritmuri alerte. În cadrul acestor preocupări, se cere să fie analizată
cu prioritate situaţia produselor perimate, pentru ca ele să nu acţioneze în detrimentul întreprinderii
turistice.

Procesul de creativitate

Într-o întreprindere turistică, procesul de creativitate nu se desfăşoară linear; de regulă, acesta se

concretizează în patru etape succesive, şi anume: căutarea instinctivă, intuiţia, concretizarea şi
definirea logică a ideii noi.
În faza căutării instinctive, procesul de căutare a noilor idei se plasează încă în sfera
subconştientului, fără a avea conturul unui scop definit.
A doua fază, intuiţia, constituie punctul de legătură între conştient şi subconştient. în
această fază se conturează interferenţele diverselor forţe ale mediului şi sunt sesizate conexiunile
ce determină aceste interferenţe. Intuiţia, cu timpul, se va transforma într-o idee novatoare, dacă
este aplicabilă profilului de activitate al întreprinderii turistice.
Concretizarea este cea de a treia fază a procesului de creaţie, care urmăreşte trierea ideilor,
eliminarea celor ce nu-şi găsesc aplicabilitate în întreprinderea turistică şi reţinerea, în scopul de a
fi analizate, a acelor idei care se dovedesc utile pentru conceperea unui nou produs turistic, a unui
serviciu nou sau a unui procedeu mai eficient de prestare a serviciilor.

48
 Definirea logistică a noilor idei urmăreşte, în final, transformarea lor în procese
operaţionale, asociate cu analiza aspectelor economice necesare implementării lor (posibilităţile şi
costurile de implementare, estimarea avantajelor etc.)33.

Tehnici de stimulare a creativităţii

Brainstorming este o tehnică larg răspândită pe plan mondial pentru facilitarea creativităţii
şi a fost iniţiată de Alex F. Osborn, denumit “părintele brainstormingului”34. Scopul acestei tehnici
urmăreşte găsirea, prin dezbateri de grup, a unor soluţii de rezolvare a problemelor specifice cu
care se confruntă o întreprindere. Condiţiile de desfăşurare a dezbaterilor de grup au fost stabilite de
Osborn şi privesc următoarele:
1. Nici o idee nouă nu va fi criticată de participanţii la dezbatere.
2. Cu cât o idee este mai radicală, cu atât este mai bună pentru a fi analizată şi dezbătută.
3. “Producţia” de idei noi este limitată la tematica discuţiilor de grup.
4. Completarea, nuanţarea şi finisarea ideii este încurajată.
Rezultă deci că tehnica brainstorming se bazează pe gândirea colectivă, de grup.

33
Spiritul de competiţie poate fi stimulat prin recurgerea la una din următoarele familii de aplicabilitate a creativităţii:
a) crearea, invenţia, inovaţia; b) rezolvarea problemelor; c) optimizarea a ceea ce există.
Emilian R. (coordonator), Conducerea resurselor umane, Capitolul 13 Resurse umane şi creativitatea, Editura Expert,
Bucureşti, 1999, pag.260 şi urm.
34
Osborn A.F., Applied Imagination (Imagine aplicată); Ed. Charles Scriber’s Sons, New York, ediţia a treia revizuită,
1963.

49
 CURS NR. 10
ACTIVITATEA MANAGERILOR DIN TURISM

ezvoltarea, diversificarea şi creşterea proceselor economice, amploarea nevoilor

D sociale, dezvoltare tehnologiilor, crizele energetice şi de materii prime, problemele
ecologice şi altele, au determinat ca începând încă din deceniul al patrulea al secolului
XX, modalităţile de conducere atât la nivel microeconomic, cât şi la nivel macroeconomic să
capete valenţe noi care s-au perfecţionat şi modernizat continuu.
În ansamblul economiei de piaţă, managementul are la bază şapte premise fundamentale35:
- cheia productivităţii în orice domeniu este munca omului;
- necesitatea descentralizării, ca principiu de bază al oricărei organizaţii economice;
- preocuparea constantă de repartizare corespunzătoare, pe fiecare din salariaţii din
subordine, la locul potrivit, prin justa înţelegere a problemelor evidenţiate de relaţiile umane;
- intuirea timpurie, de către manager, a nevoilor viitoare ale întreprinderii;
- o gestiune financiară analitică a întreprinderii pe baza unor informaţii coerente şi corecte,
astfel încât să poată fi luate hotărâri manageriale, corespunzătoare;
- o examinare corespunzătoare a elementelor de marketing;
- fixarea atenţiei managerului asupra necesităţii planificării (programării) pe termen lung.
De asemenea, o atenţie deosebită trebuie acordată organizării şi implementării
managementului unui sistem economic deoarece, între organizarea managerială şi organizarea
birocratică există deosebiri fundamentale, condiţia de supravieţuire în economia de piaţă a unei
întreprinderi (firme) este să fie condusă, nu administrată, deci management şi nu birocraţie.

7.1. Conceptul de manager.

Orice persoană care ocupă o funcţie de conducere trebuie să posede un ansamblu de
cunoştinţe, calităţi şi aptitudini (deprinderi) manageriale care să le permită valorificarea dreptului
de decizie, conferit prin autoritatea postului. Astfel, în timp ce cunoştinţele de management pun în
valoare sarcinile, responsabilităţile şi competenţele postului de management, aptitudinile vizează
unele atribute ca: fler, intuiţie, spirit de comunicare, de risc, abilitate în conducerea oamenilor,

35
P.F. Danker –The Practice of Management, Pan, 1977.

50
dorinţa de a conduce, capacitatea de a se face înţeles şi ascultat etc., iar calităţile se referă la:
sănătate, vigoare, îndemânare, stăpânire de sine, curaj, onestitate, modestie, comunicativitate,
sociabilitate, dar şi inteligenţă, imaginaţie, spirit creator, putere de memorare, capacitate de analiză
şi sinteză, receptivitate la nou etc.
Toate aceste cerinţe determină la rândul lor o mulţime de caracteristici specifice activităţii
managerilor, dintre care rezumăm:
a) Orice manager obţine rezultate prin colaboratorii săi, prin membrii colectivului care îi
sunt direct subordonaţi. Aceasta impune, mai întâi existenţa unor relaţii optime de lucru între
conducător şi subordonaţii săi, a unui climat propice de muncă şi totodată, un comportament
finalizator al managerului, orientat spre obţinerea de rezultate concrete cel puţin la nivelurile
programelor stabilite. Astfel, prin tot ceea ce fac, prin fiecare din funcţiile lor, managerii contribuie
într-un mod specific la influenţarea prin intermediul subordonaţilor a procesului de producţie,
activitatea lor făcând în acest mod parte nemijlocit din sfera relaţiilor psihosociale, punându-se
astfel întrebarea: "conducerea este ştiinţă, este o artă sau şi ştiinţă şi artă?"
b) Dubla profesionalizare a managerilor este o caracteristică ce decurge pe de o parte, din
profesia sa de bază (inginer, economist, jurist etc.), iar pe de altă parte din exigenţele specifice
funcţiei de manager care impun cunoştinţe solide în domeniul ştiinţei managementului, precum şi
aptitudini (deprinderi) adecvate necesare aplicărilor cu rigurozitate şi conştiinciozitate. În legătură
cu această caracteristică, în rândul specialiştilor se ridică două probleme:
- în ce raport trebuie să se găsească cele două profesii, de specialist şi de manager în nivelul
de pregătire al cadrelor ?
- care e specialitatea de bază recomandată pentru profesia de manager ?
c) Răspunderea juridică şi morală, se constituie ca o caracteristică a muncii de conducere
cu cele mai deosebite efecte asupra vieţii sociale dar şi particulare a managerului. Astfel, dacă un
executant răspunde în principiu numai pentru faptele şi acţiunile sale, managerul, prin atribuţiile,
competenţele şi sarcinile sale, pe lângă responsabilitatea juridică obişnuită pentru faptele sale, se
face răspunzător şi pentru acţiunile (faptele) oamenilor din subordinea sa, indiferent dacă a fost
implicat sau nu, dacă a ştiut sau nu, dacă a fost sau nu a fost martor.
d) Autoritatea cu care este investit managerul în exercitarea funcţiei sale este o altă
caracteristică definitorie a activităţii sale. Eficienta muncii managerului, capacitatea sa de a-şi
mobiliza subordonaţii şi de a obţine rezultate superioare pot fi invers proporţionale cu diferenţele

51
care apar uneori între latura formală a autorităţii (de jure) conferită în fapt de funcţia ocupată, ce
"apare" ca o putere oficializată prin reglementări, norme, acte interne ale firmei, deci un drept cu
care a fost investit managerul - şi latura neformală (de facto) rezultată din însăşi personalitatea,
nivelul cunoştinţelor, experienţa şi competenţa efectivă demonstrată în luarea deciziilor şi gradul
în care managerul se impune realmente în faţa subordonaţilor şi colaboratorilor săi.
e) Creativitatea, spiritul novator, constituie pentru conducerea modernă o trăsătură
definitorie, care solicită în cel mai înalt grad capacităţile intelectuale ale managerului. Revoluţia
tehnico-ştiinţifică contemporană lărgeşte apreciabil orizontul cunoaşterii şi ridică nivelul de
pregătire al tuturor cadrelor. De aceea, munca de conducere care face parte din rândul activităţilor
umane superioare, alături de munca de creaţie şi de cercetare ştiinţifică, deoarece în activitatea
managerilor sunt frecvente momentele când trebuie să promoveze noul, să găsească soluţii
operative pentru situaţii inedite. De asemenea creşterea continuă a volumului cunoştinţelor într-un
n ameţitor solicită din ce în ce mai intens imaginaţia, spiritul creator a managerilor, iar conducerea
inovaţională devine astfel forma determinantă practicare a acestui proces.
f) Dubla ipostază a managerului - pe de o parte titular al unei funcţii de conducere, iar pe
de altă parte, component al unui organ de conducere colectivă (A.G.A., C.A. etc.) sau al unei
echipe de specialişti, îl determină asemenea să-şi modeleze conţinutul şi modalităţile de
desfăşurare ale activităţii sale la amploarea considerată sporită a atribuţiilor sale; comparativ cele
ale unui executant, reflectându-se în valenţele informaţionale şi decizionale mult mai variate ale
activităţii sale.
g) Suprasolicitarea managerului în exercitarea funcţiei este una din cele mai importante
caracteristici ale activităţii sale. Suprasolicitarea este determinată în primul rând de conţinutul
complex al muncii de conducere, reflectat de gama în continuă lărgire a problemelor ce se cer
rezolvate şi care se concretizează în:
- stresul decizional la care managerul este în permanenţă supus;
- fragmentarea excesivă a muncii cauzată de solicitări extrem de diversificate;
- întinderea timpului de lucru zilnic peste limita normală;
- neutilizarea judicioasă a timpului de lucru a managerilor;
- stilul defectuos de muncă al managerului;
- indisciplina şi/sau slaba pregătire profesională a colaboratorilor şi subalternilor;

52
 - utilizarea unor sisteme informaţionale neperformante, perimate şi prost organizate, care
creează disfuncţionalităţi în procesul de management etc.
.
Sintetizând aspectele negative ce caracterizează modul de organizare şi folosire a timpului
managerilor, acestea pot fi prezentate în tabelul de mai jos36:

Principalele deficienţe ale organizării şi folosirii timpului managerilor

Tabelul nr. 1

DEFICIENŢA CAUZA CONSECINŢA

1. Depăşirea frecventă a Recrutarea şi Stres organizaţional.

duratei zilei de muncă.
Se afirmă că rareori un
manager lucrează mai
puţin de 60 ore pe
săptămână.
2. Structura
necorespunzătoare a
zilei de muncă în care
se include la primele
ore activităţi minore, în
timp ce altele
importante şi dificile
sunt plasate la sfârşitul
zilei.
3. Dificultăţi în
sesizarea şi selectarea
activităţilor esenţiale ce
ţin de obiectivele
postului. Tendinţa de a
rezolva cu prioritate
sarcinile curente ce le
revin subalternilor.
promovarea Apariţia bolilor
defectuoasă a profesionale
managerilor cardiovasculare,
nervoase, digestive.
Insuficienta cunoaştere Apariţia a numeroase
şi ordonare a probleme nerezolvate,
activităţilor amânate şi reluate pe
desfăşurate din punct agenda zilnică.
de vedere al
importanţei urgenţelor
şi dificultăţilor.
Deficienţe în „Înnămolirea”
cunoaşterea şi managerului în
aplicarea metodelor probleme veşnic în
moderne ale curs de rezolvare.
managementului: Deteriorarea stilului
delegarea, tabloul de de management.
bord, managementul
prin obiective,

36
T. Zorlenţean, E. Burdus, G. Căprărescu –op. cit., pag.99.

53
 managementul prin
excepţie.
4. Fragmentarea Funcţionarea Tendinţa de
excesivă a zilei de defectuoasă a tergiversare a
muncă. De regulă secretariatului; lipsa rezolvării unor sarcini
activităţile desfăşurate preocupărilor pentru restante şi chiar
nu depăşesc perioade programarea propriei urgente.
compacte de 30 minute. activităţi.

Pentru optimizarea organizării muncii şi folosirii timpului managerilor se impune

eliminarea rutinei, schimbarea unor mentalităţi depăşite şi mai ales promovarea noului.

7.2. Sporirea eficacităţii muncii managerilor

n abordarea sistemică "ştiinţifică", a sporirii eficacităţii muncii managerilor impunem ca

Î un prim pas, însăşi analiza acesteia, a modului de utilizare a timpului de lucru,
diagnosticarea sa. Pe această bază este posibil să se indice cele mai adecvate modalităţi
de perfecţionare a însăşi muncii managerilor.
A. Folosirea judicioasă a timpului de lucru, fundamentul creşterii eficacităţii
managerilor
Astfel, se constată adesea că:
- durata zilei de lucru legală este depăşită, îndeosebi pentru managerii de nivel superior şi
mediu:
- structura utilizării zilei de lucru nu este întotdeauna corespunzătoare.
Referitor la structura utilizării timpului de către manageri, cercetări efectuate atât în firmele
autohtone, cât şi străine, au evidenţiat în principal următoarele:
Timpul afectat muncii de concepţie, de perspectivă reprezintă un procent prea mic în
ansamblul timpului de lucru. Frecvent, acesta este sub 15 %.
Proporţia foarte mică a timpului afectat muncii de documentare, în mod obişnuit sub 4 %
din durata medie a zilei de lucru.
Ponderea excesivă reprezentată de timpul afectat şedinţelor. În acest scop se utilizează între
33 % şi 50 % din timpul directorilor.

54
 La aceasta se adaugă şi un însemnat volum de timp pentru convorbiri telefonice, ce variază
între 10 – 12 %. Practic, aceste două categorii reprezintă peste 50 % din volumul de muncă, ceea
ce, evident, este prea mult.
Fragmentarea, dispersarea excesivă a timpului de lucru. Astfel, potrivit unor investigaţii,
secvenţele mai scurte de 10 minute ocupă 40 % din timpul total de lucru al managerilor, iar cele
peste 30 minute mai puţin de 20 %.

B. Programarea muncii managerilor

Munca managerilor, ca orice altă muncă de altfel, trebuie să fie programată.
În fapt, managerii, în special cei de nivel superior şi mediu, sunt puşi în situaţia de a soluţiona
contradicţia dintre multitudinea obiectivelor şi sarcinilor de realizat şi posibilităţile personale limitate
de cuprindere a lor. Această contradicţie îmbracă pronunţate modalităţi particulare de manifestare, dată
fiind diversitatea mare a factorilor implicaţi şi a valorilor acestora, de unde şi imposibilitatea furnizării
unei soluţii tip, a stabilirii unei structuri ideale pentru folosirea timpului managerilor.
Cu toate că o soluţie şablon nu există, anumite reguli au fost formulate baza analizei muncii
unui mare număr de manageri.

Reguli de promovare a muncii managerilor

Tabelul nr. 2

Nr.
Reguli
crt.
1. Să nu se consume timp pentru probleme minore, care
pot fi atribuite sau delegate subordonaţilor;
2. Să se concentreze eforturile asupra aspectelor cheie,
prioritare pentru realizarea principalelor obiective
atribuite;
3. Să se asigure perioade compacte de calm pentru munca
individuală, necesare realizării unor sarcini deosebit de
importante;

55
 4. Soluţionarea în primele ore ale zilei de muncă a celor
mai importante şi dificile probleme;
5. Sarcinile mai puţin pretenţioase, care nu necesită o
concentrare deosebită din partea managerilor, să fie
grupate spre sfârşitul zilei de muncă;
6. Selecţionarea problemelor care implică cu prioritate
cunoştinţe din anumite domenii în vederea transmiterii
spre soluţionare către specialişti sau cu contribuţia
majoră a acestora;
7. Programarea zilnică a unei rezerve de timp pentru
soluţionarea problemelor neprevăzute, importante şi
urgente, în special pentru managerii de nivel superior şi
mediu;
8. Rezolvarea în planul organelor manageriale
participative a problemelor esenţiale pentru firmă.

C. Perfecţionarea raporturilor manageri – subordonaţi

O caracteristică esenţială a relaţiilor manageriale constă în manifestarea lor prin intermediul
relaţiilor interpersonale. De fapt, munca managerială este, în esenţa sa, munca cu semenii. De aici
şi locul principal pe care îl ocupă aspectele umane în ansamblul proceselor manageriale.
Cel mai direct şi frecvent se manifestă această latură a managementului în cadrul grupurilor
de muncă. Desfăşurarea cu maximum de eficacitate implică din partea managerilor o serie de
calităţi, cunoştinţe şi comportamente specifice cum ar fi: capacitatea de a înţelege natura umană,
sesizarea simţămintelor subordonaţilor, a elementelor care-l motivează, aptitudinea de a comunica
eficace, recunoaşterea inevitabilităţii erorilor umane, abordarea participativă a problemelor,
entuziasm şi energia subalternilor.

D. Folosirea colaboratorilor moderni ai managerului

56
 O modalitate de bază utilizată de firma modernă pentru exercitarea, de o manieră calitativ
superioară, a sarcinilor, responsabilităţilor şi competenţelor ce revin managerilor, o reprezintă
apelarea pe, scară largă la specialişti nesubordonaţi sau subordonaţi nemijlocit acestora. Din ultima
categorie fac parte o serie de colaboratori moderni, aşa cum reliefează figura de mai jos.

Folosirea specialiştilor subordonaţi

nemijlocit conducătorilor

Consultanţi în Conducătorii
management compartimentul
informaţionale
Colaboratori
moderni ai
Colectivele inter- managementului Specialişti în
compartimentelor probleme de
personal

Asistenţii
directorului Şefii
compartimentelor
de producţie

Utilizarea pe scară largă a specialiştilor

subordonaţi nemijlocit managerilor

Figura 1

Amploarea utilizării consultanţilor se reflectă în dimensiunea naţională a consultingului în

domeniul managementului şi, în ultimul timp, în dimensiunea sa internaţională, prin înfiinţarea
unor organisme specializate în exportul de astfel de servicii. În ţara noastră fiinţează Institutul
Român pentru Consulting - ROMCONSULT, Institutul Român de Management (IROMA),
precum şi o serie de firme private de consulting în management, cum ar fi Institutul de
Management şi Marketing Internaţional MANAGER, iar în alte ţări firme de consulting care
angajează Specialişti din mai multe ţări şi care operează, frecvent, pe 2 - 3 continente.
E. Folosirea raţională a secretariatului
Un secretariat bine organizat şi competent potenţează munca managerului prin mai multe
elemente:
- contribuie decisiv la organizarea raţională a activităţii managerilor de nivel superior din
cadrul unei firme (directori generali, directori executivi);

57
 - creează condiţii preliminare pentru realizarea de către manager a unor contracte operative
şi eficiente cu persoane din interiorul şi exteriorul firmei;
- asigură vehicularea corespunzătoare a informaţiilor la nivelul conducerii firmei, cu
deosebire în perimetrul eşalonului superior al acesteia;
- degrevează managerul de o serie de acţiuni de rutină, pur administrative, contribuind,
astfel, la utilizarea raţională a timpului de lucru de care el dispune.
Merită făcute câteva considerente referitoare la cele 4 funcţii.
a) Funcţia de asistare directă a managerului care presupune participarea secretarului (a
secretarei) la organizarea activităţii managerului, reclamă exercitarea unui evantai de servicii
specifice, precum:
- efectuarea unor lucrări de specialitate (steno-dactilografierea şi dactilografierea
şedinţelor, dezbaterilor, organizarea fişierelor şi actualizarea lor etc.);
- programarea acţiunilor şi evidenţa realizării lor (consemnarea unor programe şi calendare
de sarcini şi lucrări, actualizarea agendei de lucru a managerilor etc.);
- realizarea unor sarcini administrative (gestionarea echipamentelor şi obiectelor de
inventar încredinţate, comandarea unor lucrări în unitate sau în afara ei etc.).
b) Funcţia de legătură şi "filtru" pentru solicitările de contracte directe şi audienţe
apeluri telefonice implică sarcini referitoare la:
- ţinerea evidenţei solicitărilor directe şi apelurilor telefonice în absenţa conducătorului şi
informarea operativă a acestuia;
- asigurarea legăturilor telefonice în cadrul şi în afara firmei;
- păstrarea evidenţei numelor, adreselor şi numerelor telefonice ale persoanelor, unităţilor
şi instituţiilor cu care managerul în cauză are legături;
- asigurarea respectării persoanelor "de linişte" ale conducătorului.
c) Funcţia de tratare a informaţiilor şi documentelor implică din partea secretariatului:
- primirea, înregistrarea, distribuirea, luarea semnăturilor de primire şi expediere a
corespondenţei;
- clasarea documentelor şi ţinerea strictă a evidenţei lor;
- asigurarea documentării managerului în anumite domenii de activitate ale acestuia.
d) Funcţia de reprezentare şi principalele sarcini se concretizează în:
- primirea persoanelor din afară;

58
 - îndrumarea acestora spre directorii executivi sau alte persoane competente;
- asigurarea unei ambianţe plăcute;
- furnizarea cu amabilitate a unor informaţii solicitate.
Exercitarea eficace a acestor sarcini reclamă din partea personalului de secretariat
posedarea, în proporţii variate, de anumite cunoştinţe, calităţi şi aptitudini între care, mai
importante, sunt:
A. Cunoştinţe:
- cultură generală bună;
- cunoştinţe medii în domeniul în care activează managerul;
- temeinică pregătire profesională de specialitate.
B. Calităţi şi aptitudini:
- rezistenţă fizică şi nervoasă ridicată;
- capacitatea de a se adapta rapid la ritmuri variate de muncă;
- calităţi fizice (aspect plăcut, îngrijit, ton afabil, vestimentaţie cu gust);
- calităţi intelectuale (inteligenţă, memorie vizuală şi auditivă, atenţie concentrată şi
distributivă);
- calităţi morale (conştiinciozitate profesională, spirit de disciplină, integritate şi spirit
dezvoltat al responsabilităţii, loialitate, sinceritate, devotament etc.);
- calităţi umane (sociabilitate, tact, modestie).
Toate acestea asigură fundamentul necesar executării adecvate a numeroaselor şi variatelor
lucrări de secretariat a căror realizare influenţează sensibil eficacitatea muncii conducătorilor.
După unii autori, un secretariat bine pus la punct determină dublarea randamentului managerilor,
afirmaţie care pledează în favoarea reconsiderării rolului secretariatului în categoria modalităţilor
de îmbunătăţire a activităţii managerilor din firmele româneşti.

F. Modernizarea instrumentarului managerial

Folosirea unor sisteme, metode şi tehnici de management adecvate la toate nivelurile
ierarhice este în măsură să sporească gradul de fundamentare a deciziilor şi acţiunilor indicate
pentru aplicarea lor, să amortizeze şi să orienteze eforturile managerilor şi colaborarea acestora în
îndeplinirea cantitative şi calitative a obiectivelor asumate.

59
 Ştiinţa managementului a pus la dispoziţia practicii microeconomice o gamă variată de
metode şi tehnici manageriale ce pot fi utilizate de pe poziţia conducătorului individual, cu impact
pozitiv asupra eficientei. Între acestea, un rol deosebit îl au:
- diagnosticarea, care permite evidenţierea cauzală a principalelor disfuncţionalităţi şi
puncte forte şi, pe această bază, formularea de recomandări;
- delegarea, prin care se asigură valorificarea superioară a timpului de care dispune
managerul şi a potenţialului subordonaţilor;
- tabloul de bord, importantă modalitate de raţionalizare a sistemului informaţional şi
valoros instrument de management, ce facilitează o informare completă, rapidă şi relevantă a
managerilor şi, cu ajutorul său, o fundamentare superioară a deciziilor;
- şedinţa, ca o modalitate de rezolvare decizională şi acţională de grup a unor probleme
complexe;
- metodele şi tehnicile decizionale, care permit fundamentarea şi adoptarea unor decizii în
condiţii de certitudine, incertitudine şi risc;
- alte metode şi tehnici manageriale.
Regăsirea, în practica managerială, a unor sisteme, metode şi tehnici moderne va duce cu
siguranţă la intensificarea caracterului ştiinţific al proceselor de management şi la amplificarea
contribuţiei managementului la creşterea eficientei economico-sociale.

G. Organizarea ergonomică a muncii managerului

Organizarea ergonomică a muncii managerilor se constituie într-o modalitate importantă
de sporire a eficienţei acesteia, dar această problemă a fost puţin abordată de ştiinţele economice
şi complet neglijată în practică.
În organizarea ergonomică a muncii managerilor apar o serie de particularităţi, date de
specificul activităţii de conducere, comparativ cu activităţile de execuţie. Plecând de la faptul că
materia primă a conducerii o reprezintă informaţiile, problemele ce se ridică vizează, pe de o parte,
asigurarea culegerii, înregistrării, transmiterii şi prelucrării acestora în condiţii de eficacitate
ridicată, iar, pe de altă parte, valorificarea lor superioară de către manageri în decizii şi acţiuni
corespunzătoare.
Organizarea ergonomică a locului de muncă al conducătorului, a muncii acestuia trebuie
să faciliteze rezolvarea celor două probleme, diferenţiat, în funcţie de nivelul ierarhic ocupat, de

60
specificul unităţii economice şi subdiviziunii organizatorice în care îşi desfăşoară activitatea.
Creşterea complexităţii şi importanţei managementului microeconomic în etapa actuală a generat
mutaţii semnificative şi în activitatea conducătorilor, accentul fiind pus tot mai frecvent pe
elementele de conţinut care să-l potenţeze calitatea şi eficienţa.
Principalele cerinţe la care trebuie să răspundă un asemenea loc de muncă, organizat pe
baza principiilor ergonomice ce au ca obiectiv optimizarea relaţiei, "om - mijloc de muncă -
mediu", se referă la:
- comoditate;
- confort;
- amplasarea şi combinarea adecvată a mobilierului din punct de vedere funcţional şi
estetic;
- mobilierul să fie simplu, să asigure poziţia corectă a părţilor corpului în timpul executării
tuturor operaţiilor şi să corespundă cerinţelor ergonomice şi estetice;
- condiţii normale din punctul de vedere al mediului ambiant;
- dotarea tehnică adecvată (telefon, interfon, fax, display etc.). Precizăm că această ultimă
cerinţă este una din cele mai importante dacă ţinem cont de salturile spectaculoase înregistrate în
dotarea cu mijloace electronice de calcul a firmelor româneşti.
În ceea ce priveşte amplasarea locului de muncă şi dotarea sa, este necesară. luarea în
considerare a nivelului ierarhic pe care se află conducătorul. Astfel, pentru directori şi directori
executivi, suprafaţa biroului trebuie dimensionată aşa încât să. permită instalarea, atât a
mobilierului strict necesar conducătorului respectiv, cât şi mobilierul necesar organizării şi
desfăşurării unor reuniuni de lucru (şedinţe) de amploare mai redusă.
De o importanţă deosebită in organizarea locului de muncă al unui manager sunt şi factorii
de solicitare fizică şi nervoasă ai mediului ambiant, care au un impact direct asupra calităţii şi
productivităţii muncii acestuia.
Între factorii de solicitare fizică amintim: factorii de microclimat (temperatura, umiditatea,
circulaţia aerului, radiaţiile), iluminatul şi zgomotul. Crearea unei ambianţe de lucru cât mai
propice necesită o armonizare a acestor factori, mai ales între culoare şi lumină, în sensul utilizării
unor combinaţii de culori care, dincolo de gust, trebuie să satisfacă şi alte cerinţe, să se coreleze
cu gradul de iluminare a încăperii etc. Astfel, culorile aşa zise "calde" (roşu, galben, portocaliu) se

61
recomandă încăperilor mai sărace în soare, în timp ce culorile "reci" (albastru, verde, cenuşiu) se
var folosi în încăperile expuse mai mult luminii solare.
Factorii de solicitare nervoasă (psihică) se referă în principal la:
- gradul şi profilul de pregătire a managerului, impuse de munca efectuată, de experienţa
şi cunoştinţele colaterale necesare;
- trăsăturile adecvate îndeplinirii muncii de conducere (inteligenţă, temperament, ambiţie,
hotărâre, curaj, sensibilitate);
- climatul general în care se desfăşoară munca, relaţiile dintre conducător şi colaboratori,
dintre el şi conducătorii situaţi pe niveluri ierarhice superioare;
- modul de organizare a timpului liber etc.
De menţionat că acţiunea acestor factori este determinată atât de cauze obiective (modul
de exercitare a procesului şi funcţiilor managementului, maniera de constituire a echipelor de
muncă, gradul de încărcare a managerului), cât şi de cauze subiective (emotivitate, susceptibilitate,
personalitate, putere de aprofundare etc.). Acestora li se adaugă unii factori psihosociali, cu
influenţă hotărâtoare asupra stilului de conducere, a calităţii actului de conducere. Este vorba de
relaţiile de familie, de o serie de probleme de transport, locuinţă, alimentaţie etc. cu care se
confruntă conducătorul analizat.

62