Unitatea de învățare 3

FUNDAMENTELE TEORETICE
ALE MANAGEMENTULUI ÎNTREPRINDERII

Cuprinsul unității de învățare:

3.1. Procesele și relațiile de management
3.2. Test autoevaluare 1
3.3. Funcțiile procesului de management
3.4. Test autoevaluare 3
3.5. Rezumat
3.6. Termeni cheie
3.7. Bibliografie

Obiectivele unității de învățare:

 înțelegerea accepțiunilor termenului de
,,management” într-o abordare duală a acestuia ca
știință și ca artă;
 cunoașterea conținutului proceselor de management
și a elementelor ce le diferențiază de procesele de execuție;
 cunoașterea fazelor unui proces tipic de management;
 înțelegerea specificului relațiilor de management prin prisma
triplei lor determinări.
 cunoașterea conținutului funcțiilor (atributelor) procesului de
management.

Durata medie de parcurgere a unității de învățare:

4 ore

3.1. Procesele și relațiile de management

În literatura de specialitate s-au exprimat diferite opinii privind

conținutul managementului; unele definiții redau aspectele pragmatice ale
managementului, iar altele pe cele ale științei.
Managementul a început ca o artă, iar pe măsura acumulării
experienței, a formulării unor principii și legități, a dezvoltării unor metode
și proceduri specifice de investigare și acțiune a căpătat tot mai mult
caracteristicile unei științe.
Astfel, din punct de vedere istoric, activitatea managerială a fost strâns
legată de activitatea managerilor individuali. Aceștia își asumau procesul de
conducere a unei entități (obște, corabie, mic atelier, apoi primele
întreprinderi) și, cu cât acumulau o experiență mai bogată, aveau o iscusință
mai mare în conducere. Coordonatele de bază ale acestui mod de conducere

38
au fost: intuiția, experiența, bunul simț -- deci calități legate, în mare parte,
de persoana conducătorului. Aceste calități țin de arta de a conduce - și nu
sunt de neglijat nici în perioada modernă -, dar devin insuficiente pentru
realizarea procesului de conducere al unei întreprinderi.
Specialiștii în teoria managerială consideră că astăzi conducerea
marilor instituții, întreprinderi se bazează pe cercetări sistematice, folosind
metode și instrumente de lucru riguroase și respectând reguli și principii
formulate de teoria managerială. Toate aceste elemente aparțin științei; ele
reflectă un ansamblu specific de cunoștințe veridice despre realitatea
obiectivă și subiectivă a proceselor și relațiilor de management.
Astfel managerul oricărei colectivități umane, pe lângă cunoașterea și
utilizarea riguroasă a principiilor, metodelor, regulilor elaborate de teoria
managerială, presupune și o doză de talent, de aptitudini (unele native) pe
care trebuie să le posede. Din știință, managerul preia elemente legate de
formularea unor legi, principii, metode și tehnici de lucru cu caracter
general. Ca artă, managerul trebuie să dovedească aptitudini pentru
aplicarea principiilor, metodelor și regulilor teoriei conducerii la condițiile
concrete în care funcționează întreprinderea.
Ansamblul procesului de muncă ce se desfășoară în orice sistem
uman, inclusiv în întreprindere se pot diviza în: procese de execuție și
procese de management.
Procesele de execuție se caracterizează prin faptul că elementul uman
acționează direct sau indirect asupra obiectelor muncii prin intermediul
mijloacelor de muncă cu scopul executării de produse, efectuării de lucrări
sau servicii.
Procesele de management, spre deosebire de procesele de execuție, se
caracterizează prin aceea că o parte (dar o minoritate) a elementului uman
acționează asupra celeilalte părți (a majorității) în vederea realizării
obiectivelor întreprinderii.
În cadrul proceselor de management sunt consemnate mai multe
componente denumite funcții sau atribute ale conducerii:
 previziunea
 organizarea
 coordonarea
 antrenarea
 control-evaluarea
Ansamblul funcțiilor (atributelor) conducerii dau conținutul procesului
tipic de management care se exercită în toate sistemele social - economice.
Procesul tipic de management, în raport de modul în care sunt concepute și
exercitate funcțiile sale, se realizează în trei faze:
 previzională
 de operaționalizare
 de evaluare și interpretare
Faza previzională se caracterizează prin preponderența funcției de
previziune dar și prin exercitarea, într-o măsură mai mică sau mai mare, a
celorlalte funcții ale managementului. Această fază este axată pe anticiparea
de modalități, metode, soluții organizatorice, motivaționale și de evaluare
corespunzător evoluției predeterminate a întreprinderii respective. Fazei
previzionale îi corespunde managementul de tip anticipativ și se
concentrează asupra stabilirii de obiective, de decizii strategice și tactice.

39
 Faza de operaționalizare se caracterizează prin preponderența
funcțiilor de organizare, coordonare și antrenare a elementului uman la
realizarea obiectivelor cuprinse în planurile și prognozele întreprinderii.
Acestei faze îi corespunde managementul operativ în care predomină
adaptarea și implementarea de decizii curente, majoritatea referitoare la
activitatea de producție.
Faza de evaluare și interpretare a rezultatelor denumită și faza
finală se caracterizează prin preponderența exercitării funcției de control-
evaluare asupra obiectivelor și deciziilor stabilite în faza previzională, cât
mai ales a celor din faza de operaționalizare. În această fază, pe baza unui
șir de verificări și evaluări ale deciziilor adoptate, se introduc corecțiile
impuse de schimbările produse în componentele mediului ambiant.
Fazei finale îi corespunde managementul postoperativ și are un
puternic caracter constatativ. Această fază încheie un proces de management
și pregătește condițiile pentru abordarea unui nou proces (figura 3.1):
Starea sistemului

Intrare Faza Faza Ieşire

Faza de de
Previzională operaţionalizare control-evaluare

Feed-back

Fig. 3.1. Fazele procesului de management

Dacă din punct de vedere cantitativ, procesele de management dețin o

pondere redusă în ansamblul proceselor de muncă, totuși prin conținutul,
complexitatea și implicațiile lor au în cele mai multe cazuri un rol decisiv în
asigurarea eficienței întreprinderilor. De fapt, procesele de execuție și
procesele de management sunt complementare, acestea din urmă asigurând
potențarea muncii de execuție în conformitate cu necesitățile sociale.
Raporturile ce se stabilesc între resursele umane ale unui sistem, pe de
o parte, și între acestea și resursele umane ale altor sisteme, pe de altă parte,
cu ocazia realizării funcțiilor de management definesc relațiile de
management.

3.2. TEST DE AUTOEVALUARE 1

1. Cum definiți relațiile de management? Exemplificați.

2. Care sunt elementele ce caracterizează procesele de execuție?
3. Esențial pentru faza de operaționalizare a procesului de
management este:
a) preponderența activităților de adoptare și implementare a deciziilor
curente;
b) manifestarea funcțiilor de organizare, coordonare și antrenare a
elementului uman;
c) dominanța deciziilor referitoare la activitatea de producție;
d) existența unui puternic caracter constatativ;

40
 e) anticiparea de soluții organizatorice, motivaționale și de evaluare a
resurselor umane

4. Procesele de management, spre deosebire de procesele de

execuție, se caracterizează prin faptul că: activitățile exercitate de
elementul uman sunt orientate în direcția producerii de bunuri materiale
sau prestări de servicii; o minoritate a elementului uman acționează
asupra celeilalte părți în vederea realizării obiectivelor întreprinderii.
Analizați cele două afirmații și menționați care din opțiunile de răspuns
sunt corecte:
a) prima afirmație este adevărată, a doua este falsă;
b) prima afirmație este falsă, a doua este adevărată;
c) ambele afirmații sunt adevărate cu valoare cauză-efect;
d) ambele afirmații sunt adevărate fără valoare cauză-efect;
e) ambele afirmații sunt false.

Răspunsurile la toate exemplele testului de autoevaluare 1 se

regăsesc în Unitatea de învățare 3, pp. 38-40. Răspunsurile
grilelor se regăsesc la sfârșitul manualului.

3.3. Funcțiile procesului de management

Esența oricărui proces de management este dată de atributele sau
funcțiile sale. Cunoașterea funcțiilor procesului de management constituie o
premisă importantă pentru însușirea științei și practicii manageriale, pentru
utilizarea eficientă a sistemelor, metodelor, tehnicilor și procedurilor de
management.
Cel care a analizat pentru prima dată procesul de management a fost
Henry Fayol. Acesta, în lucrarea Administration industriélle et genérale,
apărută în 1911, a divizat procesul de management în cinci funcții:
previziunea, organizarea, comanda, coordonarea și controlul.
Ulterior, alți specialiști au opinat pentru descompunerea procesului de
management în funcții asemănătoare sau parțial diferite.
În literatura nord-americană se vorbește, în general, despre
următoarele funcții: planning (previziune); organizing (organizare);
directing (mai greu de tradus în limba română – dirijare, ghidare, orientare);
staffing (de asemenea greu de tradus în limba română, circumscriind
activitățile legate de resursele umane din organizație); controlling (control).
În literatura română de specialitate, oarecum pe aceleași coordonate,
se vorbește despre următoarele funcții ale managementului: previziune;
organizare; coordonare; antrenare; control.
În continuare vom trece la prezentarea funcțiilor managementului,
aderând la această optică autohtonă.

Funcția de previziune
Funcția de previziune presupune stabilirea unor obiective la nivelul
organizației și determinarea unui curs de acțiune pentru atingerea acestor
obiective.

41
 Previziune presupune parcurgerea mai multor etape:
 stabilirea obiectivelor;
 stabilirea premiselor previziunii – vizează definirea principalelor
coordonate avute în vedere pentru previziune. Sunt stabilite atât premisele
interne (politica de investiții, politicile de personal, filosofia de
management), cât și cele externe (principalele evoluții ale mediului social,
politic, economic, tehnologic cu potențial impact asupra activității
întreprinderii);
 stabilirea unui curs de acțiune de urmat (o strategie) – se generează
mai multe alternative, care ulterior sunt analizate și comparate prin prisma
mai multor criterii (resursele disponibile și necesitățile de implementare sunt
cele mai importante);
 formularea unor planuri derivate din strategia întreprinderii;
 urmărirea și reconsiderarea. Realizarea prognozelor, planurilor și
programelor trebuie urmărită permanent prin acțiuni specifice de
monitorizare (follow-up actions). În anumite situații, în funcție de evoluțiile
concrete ale mediului intern și/sau extern, este necesară o reconsiderare a
acestora. Reconsiderarea se realizează gradual, la anumite intervale de timp,
în funcție de specificul activităților vizate de planificare și de specificul
întreprinderii.
Schematic, conținutul funcției de previziune este redat în figura 3.2.

Macromediul
întreprinderii

Profilul
Prognoză Programe, Reconsiderare
între - Planuri
prinderi (strategie) bugete
i
Micromediul
întreprinderii
Fig. 3.2. Funcția de previziune

Dacă vom considera organizația sub forma unei piramide și vom

împărți piramida în trei nivele (managementul de pe nivel superior,
managementul de pe nivel mediu și managementul operațional) putem
defini piramida planificării (figura 3.3) cu trei tipuri de activități de
planificare (strategice, tactice și operaționale).

Activităţi Nivelul Rezultate

de
planificare

strategice Prognoze
Superior

tactice Mediu Planuri

Programe și
operaţionale Operaţional bugete

Fig. 3.3. Piramida planificării

42
 Prognoza reprezintă evaluarea probabilă efectuată pe bază științifică a
evoluției viitoare a componentelor cantitative și calitative ale unui domeniu
de activitate, pentru o perioadă delimitată de orizontul de timp ales (câțiva
ani).
Prognoza furnizează factorilor de decizie soluții alternative (variante)
de natură strategică, reprezentând căi posibile de urmat fără a avea un
caracter imperativ. Întrucât evidențiază tendințele dezvoltării și prezintă
variante posibile de evoluție, prognoza constituie un instrument de
investigație și cunoaștere, de prefigurare a viitorului.
Esența prognozei este să ofere întreprinderii o strategie.
Planificarea cuprinde un ansamblu de activități orientate spre
stabilirea și fundamentarea, pe bază de studii și analize, a obiectivelor și
surselor necesare realizării obiectivelor pe o perioadă determinată
(trimestru, semestru, an sau mai mult de un an).
Pe baza planurilor se face legătura dintre orientările generale oferite
de strategie și operațiunile curente.
Programarea reprezintă defalcarea obiectivelor conținute în planul
întreprinderii pe perioade scurte de timp (lună, decadă, săptămână, zi) și în
spațiu (compartimente de muncă, persoane), precum și coordonarea
activităților care concură la realizarea obiectivelor. Ca urmare, înainte de a
se trece la acțiunea propriu-zisă, se impune stabilirea unor obiective
operaționale cu scopul ca fiecare salariat al întreprinderii să știe ce trebuie
să facă și ce se așteaptă din partea lui.
Instrumentele programării sunt programele operative și bugetele;
aceste instrumente descriu rețeaua de obiective.
Programele operative se elaborează la nivelul fiecărei subdiviziuni a
întreprinderii și conțin o colecție de acțiuni concrete.
Bugetele urmăresc, la nivelul fiecărei subdiviziuni organizatorice a
întreprinderii, realizarea echilibrului între disponibilitățile sale și necesitățile
ce decurg din programul operativ.

Funcția de organizare.
Organizarea este atributul procesului de management care asigură
coerență acțională, disciplină, ordine funcțională și capacitate de adaptare a
întreprinderii la schimbările generate de mediul ambiant.
Organizarea implică următoarele etape:
 stabilirea principalelor sarcini derivate din obiectul de activitate
specific;
 stabilirea resurselor necesare și elaborarea instrucțiunilor pentru
realizarea sarcinilor;
 delimitarea principalelor subdiviziuni organizatorice.
Organizarea, ca factor de creștere a profitului întreprinderii, este
definită prin mai multe principii care stau la baza edificării și perfecționării
ei. La rândul lor, principiile sunt concretizate în diferitele criterii de
constituire a compartimentelor, relațiilor, delegărilor de autoritate etc.
 Economia de resurse umane constă în obținerea de maximum
de efect util pentru un minimum de cheltuieli cu salariile. Acest principiu
impune fabricarea unui volum cât mai mare de produse cu un număr cât mai
mic de salariați.

43
  Flexibilitatea în organizare impune ca structura de organizare
să-i permită întreprinderii să reacționeze rapid la schimbările care apar în
micro și macromediul său.
 Economia de legături se referă la reducerea numărului de
niveluri ierarhice și transmiterea rapidă și nedeformată a sarcinilor
(deciziilor) în sens descendent și a informațiilor necesare elaborării
deciziilor, în sens ascendent.
 Unitatatea de comandă presupune că în cadrul unei organizații un
angajat primește instrucțiuni, raportează cu privire la activitatea
desfășurată, este evaluat de către un singur manager.
 Concordanța între autoritate și responsabilitate cere ca
autoritatea cu care este investit un salariat, la un anumit nivel ierarhic, să fie
pe măsura responsabilităților sale.
După conținutul său, organizarea întreprinderii poate fi organizare
procesuală și organizare structurală.
Organizarea procesuală constă în descompunerea proceselor de
muncă fizică și intelectuală în elementele lor componente, adică în timpi,
operații, mișcări, însoțite de analiza acestora în scopul regrupărilor în
funcție de nivelul obiectivelor la realizarea cărora participă. Prin intermediul
organizării procesuale se conturează, ordonează și antrenează ansamblul
proceselor de muncă fizică și intelectuală ce se desfășoară în cadrul
întreprinderii. Rezultatele organizării procesuale se concretizează în
delimitarea și definirea funcțiunilor întreprinderii ( cercetare - dezvoltare,
comercială, producție, financiar -contabilă, personal ).
Organizarea structurală se concretizează în gruparea funcțiunilor,
activităților și sarcinilor în raport de anumite criterii și repartizarea acestora
pe grupuri de muncă și salariați, în vederea asigurării condițiilor care să
permită îndeplinirea obiectivelor întreprinderii. Rezultatul organizării
structurale îl reprezintă secțiile, atelierele de producție, serviciile, birourile,
deci structura organizatorică a întreprinderii.

Funcția de coordonare
Armonizarea și sincronizarea acțiunilor individuale și colective din
cadrul întreprinderii și orientarea acestora spre îndeplinirea obiectivelor, în
condiții de profitabilitate maximă formează conținutul funcției de
coordonare.
Coordonarea permite diferitelor subunități sau părți componente ale
întreprinderii să asigure orientarea eforturilor fiecăruia spre un scop general
comun, în aceeași direcție de acțiune. Funcția de coordonare poate fi
realizată în două modalități: planificare și organizare.
Planul constituie unul din cele mai importante mijloace de coordonare.
De aceea, planul trebuie să cuprindă orientări precise cu privire la obiective,
politică, programe etc. pe care managerii trebuie să le aplice întocmai.
Organizarea, prin însăși conținutul său, reprezintă un instrument de
coordonare cu caracter dinamic. Coordonarea prin organizare se realizează,
în principal, pe baza procesului de analiză și raționalizare a sarcinilor și
operațiilor, utilizând metodele și tehnicile specifice managementului.
Activitățile conținute de funcția de coordonare sunt mai puțin
formalizate și, ca urmare, depind într-o mare măsură de latura umană a
potențialului managerial.

44
 Îndeplinirea corespunzătoare a funcției de coordonare este
condiționată de existența unor comunicații intense verticale (între
diferitele niveluri ierarhice, între manageri-executanți și subordonați-
manageri), orizontale (între manageri-manageri și executanți-executanți
situați la același nivel ierarhic) și oblice (între persoane care se situează pe
diferite niveluri ierarhice și operează în diferite activități).
Pentru realizarea coordonării între diferitele subdiviziuni
organizatorice este necesară atât o comunicare formală (prevăzută în
regulamente și proceduri interne) bine pusă la punct, cât și o serie de
comunicări informale (nereglementate, neoficiale, neînregistrate, personale).
Coordonarea poate fi facilitată și de leadership. Atunci când
managerul se impune și ca lider al organizației, poate genera o viziune
stimulativă cu privire la viitorul organizației, la care toți membrii
organizației să adere din convingere. Aceasta va contribui la direcționarea și
sincronizarea acțiunilor lor individuale.
Coordonarea este un proces continuu, realizat de către toți managerii
unei organizații, fiind necesară la toate nivelele organizaționale și în cadrul
tuturor funcțiunilor întreprinderii.

Funcția de antrenare
Funcția de antrenare este strâns legată de relațiile interpersonale ale
managerului și constă în stimularea personalului întreprinderii, în
organizarea participării eficiente a acestuia la acțiunile orientate spre
atingerea obiectivelor fixate, pe baza luării în considerare a factorilor care îi
motivează pe oameni.
Îndeplinirea corespunzătoare a funcției de antrenare presupune
înțelegerea de către manager a rolului și particularităților factorului uman
în cadrul întreprinderii, a motivațiilor oamenilor, practicarea unui stil
corespunzător de management și stabilirea unor comunicații interne
eficiente.
Funcția de antrenare, care are un pronunțat caracter operațional,
răspunde la întrebarea: de ce personalul întreprinderii participă la stabilirea
și realizarea obiectivelor? Analiza acestei întrebări ne conduce la concluzia
că fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea. Prin motivare trebuie să
se asigure corelarea satisfacerii necesităților și intereselor personalului cu
îndeplinirea obiectivelor și sarcinilor atribuite.
Motivația, într-un context organizațional, este procesul prin care un
manager implică alte persoane în procesul muncii pentru a realiza
obiectivele organizaționale ca un mijloc în atingerea propriilor dorințe.
Motivația este rezultatul acestui proces.
Pentru ca funcția de antrenare să se manifeste cu eficacitate este
necesar ca procesul motivării personalului să întrunească simultan mai
multe caracteristici:
 să fie complex, ceea ce înseamnă utilizarea combinată atât a
stimulentelor materiale, cât și morale, pe baza luării în considerare a
factorilor endogeni și exogeni ai întreprinderii;
 să fie diferențiat, adică motivațiile și modul lor de folosire să țină
cont de personalitatea oricărui individ și de caracteristicile fiecărui grup de
muncă;

45
  să fie gradual, deci să satisfacă succesiv necesitățile personalului, în
strânsă corelație cu aportul său și ținând cont de interdependențele dintre
diferitele categorii de necesități.

Funcția de control-evaluare
Un sistem de control intern este format din politici și proceduri
create pentru a oferi managementului o asigurare rezonabilă că entitatea își
atinge obiectivele fixate. Aceste politici și proceduri sunt deseori numite
mecanisme de control și dau conținutul funcției de control a
managementului.
Profesorii O. Nicolescu și I. Verboncu sunt preocupați de sfera
controlului și redau un concept mai cuprinzător “controlul reprezintă
ansamblul proceselor prin care performanțele organizației, subsistemelor
și componenților acesteia sunt măsurate și comparate cu obiectivele și
standardele stabilite inițial în vederea eliminării deficiențelor constatate și
integrării abaterilor pozitive” 1. Trebuie să observăm că, în afara
controlului, s-au făcut referiri la elemente de evaluare. De aceea, opinia
celor doi cercetători este direcționată spre definirea funcției de control-
evaluare.
Controlul și evaluarea trebuie privite ca două activități din a căror
complementaritate rezultă conținutul funcției de control-evaluare. Funcția
de control-evaluare presupune un ansamblu de operații prin care
managementul întreprinderii se asigură că obiectivele acesteia se realizează
așa cum au fost stabilite inițial, identificându-se, atunci când este cazul,
măsurile corective pentru înlăturarea abaterilor.
Funcția de controlevaluare relevă două laturi nedisociabile: pasivă și
activreactivă. Latura pasivă implică doar operații de înregistrare și
evaluare a performanțelor. Latura activă este strâns legată de acțiunile
corective care sunt luate înainte de a se face simțite consecințele unor
decizii. În sfârșit, latura reactivă este atunci când rezultatele sunt cunoscute
iar corecțiile nu pot influența decât operațiile viitoare.
În general, funcția de control-evaluare impune parcurgerea mai multor
operații, conform reprezentării grafice din figura 3.4.:
 participarea funcției de control-evaluare la stabilirea standardelor;
 compararea rezultatelor (realizărilor) cu obiectivele (standardele
stabilite inițial și evidențierea abaterilor;
 analiza abaterilor și precizarea cauzelor care le-au generat;
 efectuarea corecțiilor;
 acționarea asupra cauzelor care au determinat abaterile.

3
Rezultate
Procese de execuţie şi 1
de management Standarde
Stabilirea
Acţionarea obiectivelor Analiza
5 asupra
abaterilor 3
cauzelor
Efectuarea corecţiilor

4
1 Nicolescu, O., Verboncu, I. – Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Tribuna Economică,
București, 3001, pg. 37.

46
 Fig.3.4. Operațiile funcției de control-evaluare

Prima operație a funcției de control-evaluare constă în participarea

acesteia (prin personalul de specialitate) la stabilirea standardelor. Un
standard reprezintă o ținta dorită, cu care managerii pot compara rezultatele
obținute, performanțele sau transformările ulterioare. Standardele derivă din
obiectivele stabilite de către întreprindere și sunt rezultatul manifestării
funcției de previziune. Standardele trebuie să fie bine înțelese în momentele
de control-evaluare. Pentru aceasta este nevoie ca la stabilirea standardelor
să participe resursele umane care exercită funcția de control-evaluare.
O dată ce sunt create standardele, operația de comparare a
rezultatelor cu standardele stabilite. Această operație se referă la două
aspecte: monitorizarea schimbărilor, evoluțiilor și a rezultatelor, care
necesită, în primul, rând identificarea indicatorilor de monitorizat (pentru
care s-au stabilit standarde), iar cel de-al doilea aspect este reprezentat de
raportarea la standarde. Monitorizarea nesistematică se reflectă adesea în
crize de management sau în scăderea graduală a controlul-evaluării exercitat
asupra subordonaților managerilor.
Analiza abaterilor și precizarea cauzelor care le-au generat
constituie o operație foarte importantă deoarece conferă funcției de control-
evaluare o bază pentru efectuarea corecțiilor. Cu ocazia analizei se apreciază
natura abaterilor (pozitive sau negative) și locul cauzei care a produs
abaterea; locul cauzei poate fi una sau toate funcțiile procesului de
management din amonte de controlevaluare.
Efectuarea corecțiilor sau a ajustărilor, acolo unde managerul
consideră că sunt necesare, reprezintă o operație complexă. Scopul acesteia
este să asigure că viitoarele activități, aflate sub controlul managerului, vor
duce la obiectivele așteptate. Corecțiile se prezintă, de obicei, sub una din
următoarele trei forme: menținerea stării de fapt existente; efectuarea
corecțiilor asupra activităților critice; schimbarea standardelor.
Efectuarea corecțiilor trebuie să se realizeze cu operativitate. De
regulă, rezultatul măsurat trebuie să fie comunicat, în primul rând,
persoanelor care sunt responsabile să acționeze. Operativitatea reacției
constituie unul din cele mai importante succese ale control-evaluării.
Funcția de control-evaluare are și o latură proactivă. Controlul trebuie
orientat spre viitor. Trecutul nu mai poate fi schimbat, dar poate fi analizat
pentru a identifica eventualele măsuri de consolidare a sistemului de control
al organizației.
Dimensiunea proactivă presupune introducerea unor măsuri și
mecanisme al căror rol este de a preîntâmpina apariția anumitor abateri.
Între acestea se pot aminti: fixarea unor constrângeri care să nu permită
greșeala (fixare unor limite financiare în care un manager are autonomie
decizională; separarea sarcinilor); definirea unor proceduri clare; un sistem
clar de recompense/sancțiuni privind abaterile; construirea unei culturi
organizaționale bazate pe anumite valori și principii.
Ciclul operațiilor de controlevaluare se încheie cu acționarea asupra
cauzelor care au determinat abaterile.
Pentru a fi eficientă, funcția de control-evaluare trebuie să aibă un
caracter: continuu, preventiv, corectiv și flexibil (adaptiv).

47
 Caracterul continuu al funcției de control-evaluare constă în aceea că
exercitarea sa nu se limitează doar la perioadele de încheiere a planului sau
programului; control-evaluarea se realizează de-a lungul perioadelor de
îndeplinire a obiectivelor planificate sau programate.
Caracterul preventiv constă în capacitatea funcției de
controlevaluare de a preîntâmpina deficiențele. Controlul preventiv poate
fi considerat ca o condiție a unui management de calitate; în acest gen de
control, rezultatele sunt prevăzute și acțiunea corectivă este aplicată înainte
ca operația să fie complet terminată.
Caracterul corectiv se manifestă, deopotrivă, în cazul apariției
abaterilor pozitive pentru integrarea lor în procesele de execuție și
management , cât și a apariției abaterilor negative, pentru indicarea
măsurilor corective necesare eliminării deficiențelor.
Caracterul flexibil (adaptiv) reflectă suplețea operațiilor de control-
evaluare de a surprinde multitudinea problemelor cu care se confruntă
întreprinderea și reacția de răspuns la dinamismul mediului ambiant.
Managerul unei organizații trebuie să configureze un sistem de
control-evaluare care să nu inhibe salariații, să nu le blocheze inițiativele.
”Prea mult control” poate timora salariații, îi poate face să se concentreze pe
a nu greși și nu pe a excela în acțiunile lor.
În plus, în cazul managerului, putem vorbi despre un fenomen negativ
– micromanagementul. Concentrarea pe observarea și controlul tuturor
acțiunilor subordonaților, atenția excesivă la detalii, se fac în defavoarea
exercitării celorlalte funcții (previziune, antrenare, coordonare).

3.4. TEST DE AUTOEVALUARE 3

1. Care este conținutul funcției de coordonare?

2. Care este conținutul funcției de organizare?
3. ,,Stabilirea obiectivelor de îndeplinit și a resurselor
necesare” este un element de conținut al funcției de:
a) previziune;
b) organizare;
c) coordonare;
d) antrenare;
e) control-evaluare.

4. Îndeplinirea corespunzătoare a funcției de antrenare

presupune, în principal:
a) înțelegerea de către manageri a rolului și particularităților
factorului uman
din întreprindere;
b) manageri polivalenți, cu o pregătire profesională diversă;
c) asigurarea condițiilor de muncă eficientă;
d) practicarea unui stil corespunzător de management;
e) o puternică autoritate decizională.

48
 Răspunsurile la toate exemplele testului de autoevaluare 3 se
regăsesc în Unitatea de învățare 3, pp. 41-48. Răspunsurile
grilelor se regăsesc la sfârșitul manualului.

3.5. REZUMAT

Ansamblul proceselor de muncă ce se desfășoară în orice sistem,

inclusiv în întreprindere se pot diviza în:
 procese de execuție
 procese de management
Procesele de execuție se caracterizează prin faptul că elementul uman
acționează direct sau indirect asupra obiectelor muncii prin intermediul
mijloacelor de muncă cu scopul executării de produse, efectuării de .
Procesele de management, spre deosebire de procesele de execuție, se
caracterizează prin aceea că o parte (dar o minoritate) a elementului uman
acționează asupra celeilalte părți (a majorității) în vederea realizării
obiectivelor întreprinderii.
Procesul tipic de management, în raport de modul în care sunt
concepute și exercitate funcțiile sale, se realizează în trei faze:
 previzională
 de operaționalizare
 de evaluare și interpretare
În cadrul proceselor de management sunt consemnate mai multe
componente denumite funcții sau atribute ale conducerii:
 Previziunea (ansamblul de activități prin care se asigură
identificarea tendințelor existente, prefigurarea proceselor și
fenomenelor viitoare, stabilirea obiectivelor de îndeplinit și a resurselor
necesare)
 Organizarea (vizează punerea în operă a deciziei adoptate și creează
cadrul care facilitează utilizarea eficientă a resurselor materiale,
financiare și umane, antrenează și valorifică experiența și competența
profesională a managerilor și a celorlalți salariați)
 Coordonarea (armonizarea și sincronizarea acțiunilor individuale și
colective din cadrul întreprinderii și orientarea acestora spre îndeplinirea
obiectivelor, în condiții de profitabilitate maximă formează conținutul
funcției de coordonare.)
 Antrenarea (este strâns legată de relațiile interpersonale ale
managerului și constă în stimularea personalului întreprinderii, în
organizarea participării eficiente a acestuia la acțiunile orientate spre
atingerea obiectivelor fixate, pe baza luării în considerare a factorilor
care îi motivează pe oameni
 Control-evaluarea (vizează ansamblul proceselor prin care
performanțele organizației, subsistemelor și componenților acesteia
sunt măsurate și comparate cu obiectivele și standardele stabilite
inițial în vederea eliminării deficiențelor constatate și integrării
abaterilor pozitive)
Practica a consacrat o serie de trăsături ale funcțiilor procesului de
management:
 sunt specifice numai managerilor;
 se exercită în raport de nivelul ierarhic la care se situează managerul;

49
 forma de manifestare și conținutul sunt diferite de la un
compartiment de muncă la altul;
 prezintă o pondere diferită pe verticala piramidei ierarhice.

3.6. Termeni cheie

Proces de management, previziune, organizare,
coordonare, antrenare, control-evaluare

3.7.Bibliografia unității de învățare 3

 Constantinescu, D. ( coord.) – Managementul
întreprinderii, Editura Sitech, Craiova, 3005
 Criveanu, I., Dragomir, Gh., Mitrache M. – Management,
manual universitar, Editura Sitech, Craiova, 3006
 Nicolescu O., Verboncu, I. – Fundamentele managementului
organizației, Editura Economică, București, 3001
 Zorlețan, T., Burduș, E., Căprărescu, Gh. – Managementul
organizației, Editura Holding Reporter, București, 1996

50