Management şi marketing maritim 37

Capitolul 3

PARTICULARITĂŢI ALE MANAGEMENTULUI

ÎN TRANSPORTURILE NAVALE

3.1. Definirea şi conţinutul procesului de management

Etimologic cuvântul management are multe interpretări privind originea începând cu manus
- mână, din limba latină; apoi manege (fr.) – loc de dresaj; to manage (engl.) – a struni etc. Pentru
limba română, managementul are prin convenţie semnificaţia de conducere. S-au dat până în
prezent definiri variate, unele ample, altele unilaterale sau cu formulări vagi, motiv pentru care
nefiind în obiectivele cursului această intenţie din partea noastră, nu ne propunem să intrăm în
controverse pe această problemă. Termenul de management s-a impus la începutul deceniului al
cincilea al secolului trecut, aşa după cum rezultă din lucrarea lui James Burham “The managerial
revolution” publicată în 1941 la New-York. Firma este un sistem format din subsisteme, fiecare cu
funcţii, activităţi care se comportă autonom în sensul că funcţionarea lor este integrată şi
subordonată ansamblului. Din acest motiv în unele lucrări din domeniu se discută despre
subsistemul organizatoric, informaţional, decizional (Ovidiu Nicolescu). În ceea ce ne priveşte, în
cadrul acestui curs noi vom aborda managementul ca proces în cadrul unei abordări sistemice şi în
acelaşi timp pragmatice pornind de la următoarele elemente:
a) Resursele;
b) Funcţiile conducerii;
c) Sistemul de obiective al firmei;
d) Mediul extern al firmei.
a) Resursele firmei denumite în literatura de specialitate şi inputuri sunt următoarele:
umane Talentul, priceperea şi munca oamenilor;
financiare Capitalul financiar necesar pentru operaţii pe diverse orizonturi de timp;
materiale Echipamente, tehnici, clădiri etc.;
informaţionale Ansamblul datelor informaţiilor necesare luării deciziilor
b) Funcţiile conducerii, au analizate pentru prima oară de H. Fayol în lucrarea sa
„Administration industrielle et generale”. Acesta a identificat următoarele funcţii ale
managementului: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea. În lucrarea sa intitulată
“Conducerea întreprinderilor industriale” profesorul Constantin Ilie consideră că procesul de
management încorporează şapte funcţii: previziune, organizare sau comandă, coordonare, control
evaluare, cointeresare cooperare, creativitate. Profesorul Ovidiu Nicolescu în lucrarea sa
Management şi marketing maritim 38

„Management” consideră că funcţiile managementului sunt următoarele: previziune, organizare,

coordonare, antrenare-motivare şi control –evaluare. Într-un mod asemănător profesorul Tiberiu
Zorlenţean în lucrarea sa “Managementul organizaţiei” consideră că funcţiile managementului
sunt: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea-motivarea, control –evaluarea – reglarea.
Considerăm că nu este important care punct de vedere se adoptă ci surprinderea sistemică a
întregului proces de management.
c) Sistemul de obiective este format din ansamblul obiectivelor de gradul I, II, specifice şi
individuale din cadrul unei firme. Analiza acestor obiective ne sugerează că în raport cu aceste
obiectivele derivate, există o ierarhie de niveluri ale managementului. Din această perspectivă,
literatura de specialitate din domeniu distinge următoarele niveluri ale managementului:
Caracterizat prin următoarele elemente:
Nivelul - amploarea obiectivelor angajează întreaga firmă;
strategic (de - la acest nivel se formulează obiectivul (sistemul de obiective) şi se conturează mijloacele
top) de realizare;
- procesele de management sunt definite pe mai mulţi ani.
Caracterizat prin următoarele elemente:
Nivelul - realizarea la acest nivel, a obiectivelor derivate din obiectivul fundamental;
funcţional - urmărirea realizării obiectivelor specifice şi luarea deciziilor de corecţie a abaterilor care
(tactic) pot apare în subsistemele conduse şi coordonate la acest nivel;
- procesele la acest nivel au un caracter periodic.
Caracterizat prin următoarele elemente:
Nivelul - conducerea nemijlocită a proceselor de muncă specifice pentru subsistemul condus;
operativ - urmărirea realizării obiectivelor individuale şi corectarea abaterilor care apar la acest
nivel.
Corespunzător celor trei niveluri de management, literatura de specialitate distinge trei tipuri
de manageri: de top, funcţionali, operativi. Stabilirea celor trei niveluri de management este
determinată de natura şi complexitatea obiectivelor şi deciziilor respectivului nivel organizatoric.
d) Mediul extern influenţează procesele de management din cadrul firmelor. În lucrarea
“Management” apărută la Londra în 1978, J. Stoner distinge următoarele tipuri de mediu cu care se
confruntă firmele:
Mediul stabil:
 este specific perioadelor “liniştite” când evoluţia fenomenelor este lentă şi uşor
previzibilă;
 acest tip de mediu nu pune probleme deosebite managementului firmei fiind din ce în ce
mai greu de găsit.
Management şi marketing maritim 39

Mediul instabil:
 este caracterizat prin frecvente modificări în majoritatea componentelor sale şi reprezintă
în perioada actuală tipul obişnuit cu care se confruntă firmele din aproape toate domeniile de
activitate;
 confruntarea cu un astfel de mediu impune realizarea unor procese de management care
permit o atitudine prospectivă
Mediul turbulent:
 este în comparaţie cu cele două tipuri prezentate anterior, relativ ostil punând-o în situaţii
dificile de adaptare la schimbări sau chiar de supravieţuire;
 desele schimbări ale componentelor mediului sunt bruşte în forme şi direcţii imprevizibile
nepermiţând aplicarea unui management sistemic.
Printre componentele mediului extern profesorul Virgil Balaure citează în lucrarea sa
”Marketing” apărută în Editura Uranus în anul 2000, următoarele grupe:
Micromediul firmei:
 desemnează componentele mediului extern cu care firma intră în relaţii directe de
management, dictate de necesitatea atingerii obiectivelor sale;
 în această grupă autorul menţionează: furnizorii de mărfuri; prestatorii de servicii;
furnizorii forţei de muncă; clienţii; concurenţii; organismele publice.
Macromediul firmei:
 desemnează ansamblul factorilor care acţionează indirect pe termen lung şi cu o intensitate
mai slabă asupra activităţii;
 în această grupă autorul menţionează: mediul demografic; mediul economic; mediul
tehnologic; mediul cultural; mediul politic; mediul instituţional (legislativ) ; mediul natural.
Având în vedere elementele descrise anterior vom defini procesul de management ca fiind
ansamblul acţiunilor întreprinse de persoane calificate în domeniu, în vederea realizării sistemului
de obiective al firmei care folosesc în acest scop, funcţiile conducerii (previziunea, organizarea,
coordonarea, antrenarea-motivarea şi control evaluarea - reglarea) combinând resursele umane,
materiale, financiare, informaţionale într-o manieră eficientă având ca restricţie factorii mediului
extern.
Un proces de management poate fi reprezentat cu ajutorul următoarei matrice:
Management şi marketing maritim 40

Funcţiile managementului
Control
Resurse Antrenarea -
Previziunea Organizarea Coordonarea Evaluarea
motivarea
reglarea
Umane
Materiale
Financiare
Informaţionale

După cum rezultă din definirea procesului de management, esenţa sa o reprezintă funcţiile
sale care permit descifrarea conţinutului ştiinţei şi practicii riguroase a managementului precum şi
utilizarea cu eficienţă a metodelor, tehnicilor şi procedurilor. Ne propunem în continuare să
analizăm, foarte succint conţinutul fiecărei funcţii de management, care rezultă din definiţia dată
anterior procesului de management.
Previziunea
Prin previziune se înţelege realizarea unor lucrări de specialitate în scopul estimării
proceselor şi fenomenelor viitoare, a efectelor pozitive sau negative induse în sistemul condus
prin folosirea unor instrumente adecvate în scopul minimizării riscurilor şi maximizării
gradului de realizare a obiectivelor urmărite. La nivelul unei firme, funcţia de previziune se
concretizează în:
vizează acţiuni pe termen mediu şi lung şi are un grad de detaliere şi rigurozitate în
Strategia
fundamentare mai pronunţate.
vizează formularea liniilor generale de acţiune ale firmei pe termen scurt, precum şi
Politica
formularea principiilor unitare de acţiune la nivelul tuturor verigilor organizatorice ale
(tactica)
organizaţiei.
se fundamentează pe baza obiectivelor şi orientărilor stabilite prin strategie, politică (politică)
Planul
pe care le detaliază şi le fundamentează mai riguros.
detaliază în timp şi spaţiu obiectivele planificate prin detaliere în:
- timp, obiectivele lunare planificate se defalcă pe: decade; săptămâni, zile, ore;
Programul
- spaţiu, sarcinile panificate la nivelul organizaţiei se defalcă pe: secţii, ateliere, locuri de
muncă.
La baza funcţiei de previziune stau studiile de:
Prognoză evidenţiază tendinţele evoluţiei mediului ambiant şi organizaţiei.
Diagnoză evidenţiază punctele forte şi slabe înregistrate în trecut şi cauzele care le-au generat.

Prin exercitarea funcţiei de previziune, managerii orientează organizaţia spre obiective şi

linii de acţiune în concordanţă cu evoluţia fenomenelor şi proceselor din mediul ambiant, creând
Management şi marketing maritim 41

astfel premise favorabile pentru performanţe înalte. Nesocotirea acestora va crea efecte negative
concretizate în scăderea performanţelor firmei.

Organizarea
Prin funcţia de organizare vom înţelege ansamblul proceselor de producţie şi de muncă prin
care se constituie sistemul conducător, sistemul condus şi sistemul legăturilor dintre acestea. După
domeniul la care se referă, distingem o serie de forme ale organizării dintre care cităm:
 Organizarea producţiei conţine procese referitoare la:
- structura de producţie;
- conceperea şi funcţionarea sistemului de reparaţii;
- sistemul de transport intern, depozitare, stocare,
desfacere a materiilor prime şi produselor finite;
- sistemul de control al calităţii producţiei;
- alegerea celor mai bune metode de combinare a factorilor de producţie.

 Organizarea muncii conţine procese care se referă la:

- diviziunea muncii pe operaţii, sarcini, atribuţii, activităţi, funcţiuni;
- recrutarea, selecţia, încadrarea, personalului;
- servirea normală a locului de muncă;
- normarea muncii;
- stimularea eficientă a angajaţilor;
- crearea condiţiilor optime de muncă.
 Organizarea managementului conţine procese ce se referă la constituirea structurilor
organizatorice de conducere la diferite niveluri ale unei firme.
 Organizarea informaţională conţine procese de muncă prin care se promovează un limbaj
specific în cadrul organizaţiei concretizat în sistemul informaţional, date, informaţii, canale şi fluxuri
informaţionale, proceduri şi mijloace de prelucrare a datelor şi informaţiilor.
 Organizarea informală este alcătuită din ansamblul grupărilor şi al relaţiilor interumane stabilite
spontan între membrii unei organizaţii, orientate în direcţia satisfacerii unor interese personale.

O organizare corespunzătoare, folosind aportul ergonomiei, problemă pe care o vom trata pe

parcursul cursului, va permite utilizarea cu eficienţă a resurselor aflate la dispoziţie şi în acest mod
obţinerea de performanţe înalte. Dimpotrivă o organizare defectuoasă va determina risipirea
resurselor ceea ce implicit va determina scăderea performanţelor.
Management şi marketing maritim 42

Coordonarea
Prin funcţia de coordonare vom înţelege ansamblul proceselor de muncă prin care se
sincronizează acţiunile personalului unei organizaţii în cadrul previziunilor şi organizării
stabilite anterior. Realizarea acestei funcţii a managementului, implică luarea în considerare
a cel puţin două probleme principale:
 Comunicarea care reprezintă procesul prin care are loc schimbul de mesaje în vederea
realizării sistemului de obiective al organizaţiei;
 Folosirea cu eficienţă a puterii formale şi informale şi gestionarea conflictelor care pot
apare în cadrul organizaţiei.
Rezolvarea celor două probleme permite realizarea funcţiei de coordonare care implică un
set de procese de muncă şi acţiuni specifice.
Coordonarea care mai este denumită în literatura de specialitate şi „organizarea în
dinamică”, permite optimizarea proceselor realizate prin exercitarea funcţiilor previziunii şi
organizării, având deci şi un rol de corecţie, ceea ce va determina atingerea obiectivelor dezirabile.
Dimpotrivă, exercitarea defectuoasă a acesteia, va determina scăderea performanţelor organizaţiei
respective.

Antrenarea-motivarea
Prin funcţia de antrenare-motivare vom înţelege ansamblul acţiunilor prin care se
influenţează personalul de execuţie angajat în realizarea obiectivelor organizaţiei, de către
persoane care desfăşoară procese de muncă specifice şi care sunt investite în acest scop cu
competenţe şi responsabilităţi.
Realizarea acestei funcţii, presupune luarea în analiză a cel puţin două probleme:
 Antrenarea personalului la realizarea obiectivelor organizaţiei prin găsirea liderilor cu
cel mai eficient stil de conducere;
 Motivarea personalului şi mobilizarea capacităţii de muncă latentă a acestuia în
vederea realizării obiectivelor organizaţiei.
Prin exercitarea cu eficienţa a acestei funcţii, se asigură canalizarea energiilor creatoare
necesare atingerii performanţelor; dimpotrivă exercitarea defectuoasă a acesteia va determina
risipirea energiilor şi neatingerea obiectivelor vizate.

Control-evaluarea-reglarea
Prin funcţia de control-evaluare –reglare, vom înţelege ansamblul proceselor de muncă prin
care se urmăreşte şi se evaluează stadiul îndeplinirii obiectivelor şi se iau măsuri de aducere a lor în
limitele convenite.
Management şi marketing maritim 43

Realizarea acestei funcţii implică:

 urmărirea şi evaluarea obiectivelor;
 compararea rezultatelor obţinute cu cele propuse;
 determinarea abaterilor;
 aplicarea corecţiilor în vederea aducerii lor în limitele stabilite.
Momentul esenţial al unui proces de management îl constituie decizia.
Decizia în cadrul firmei poate fi definită ca fiind acel proces de alegere a unei căi de
acţiune din mai multe posibile în vederea realizării unor obiective şi prin a cărei aplicare se
influenţează procesele de muncă ale unei alte persoane alta decât decidentul.
Asupra relaţiei dintre funcţiile managementului şi decizie facem următoarele observaţii:
 Previziunea se încheie cu o decizie privind obiectivele şi direcţiile de acţiune;
 Organizarea se încheie cu o decizie privind formele şi metodele de organizare ale
proceselor de muncă;
 Coordonarea se încheie cu o decizie privind armonizarea proceselor de muncă.
 Antrenarea – motivarea se încheie cu decizii privind dinamizarea şi recompensarea,
respectiv sancţionarea personalului;
 Control – evaluarea - reglarea se încheie cu o decizie de corecţie în vederea realizării
obiectivelor.
Exercitarea cu eficienţă a acestor funcţii va asigura stabilitatea firmei şi realizarea
obiectivelor prevăzute; dimpotrivă exercitarea defectuoasă a acestora va genera disfuncţionalităţi în
sistem. Unii autori apreciază că problematica managementului trebuie abordată pornind de la
subsistemele sistemului de management.
Aceştia pornesc de la premisa că pentru exercitarea eficientă a funcţiilor prezentate anterior,
se concepe un ansamblu de reguli, metode şi instrumente pentru fundamentarea deciziilor
(subsistemul decizional), se organizează un sistem de informaţii (subsistemul informaţional), se
concepe o structură organizatorică adecvată (subsistemul organizatoric), se concepe un sistem de
stimulente pentru angajaţi (subsistemul motivaţional) în vederea realizării obiectivelor organizaţiei.
Procesului de management îi sunt proprii următoarele trăsături:
 Procesul de management este unitar; aceasta semnifică faptul că funcţiile
managementului sunt puternic corelate constituind deci un tot unitar. Pornind de la obiectivele
organizaţiei, stabilite prin funcţia de previziune se organizează procesele de muncă în vederea
atingerii obiectivelor. Pe măsura realizării obiectivelor pot apare unele disfuncţionalităţi fapt care
impune armonizarea activităţilor prin executarea de către manageri, a funcţiei de coordonare. Pentru
a impune realizarea obiectivelor în cadrul organizaţiei, declanşăm acţiunea personalului angajat în
Management şi marketing maritim 44

îndeplinirea lor prin exercitarea funcţiei de antrenare – motivare. În final, controlul este orientat
către evaluare în vederea reglării proceselor de muncă ceea ce conduce la exercitarea funcţiei de
control – evaluare – reglare pentru a se asigura realizarea obiectivelor.
 Procesul de management este tipic adică funcţiile care definesc conţinutul procesului
managerial se exercită în toate tipurile de organizaţii la toate nivelurile managementului de top,
funcţional, operaţional.
 Procesul de management este contextual; aceasta semnifică faptul că principiile, regulile
şi metodele generale trebuie să se adapteze situaţiilor în care se aplică. Cum trebuie înţeles acest
context? De exemplu acolo unde există un nivel profesional ridicat cu experienţă şi interes pentru
participare la procesul de management, nu se va folosi un stil de conducere autoritar; în cazul în
care subordonaţii sunt intraţi recent în sistem şi au un nivel de cultură mai scăzut, un stil de
conducere participativ democratic poate să ducă la efecte negative.
 Procesul de management este orientat către oameni şi pe conducerea oamenilor.
Această trăsătură semnifică faptul că managerii conduc oameni care desfăşoară procese de muncă
specifice. Pentru manageri este o problemă delicată alegerea modalităţilor de acţiune pentru că în
anumite circumstanţe oamenii îşi pot controla comportamentul dar rămân cu propriile lor interese şi
obiective.
 Procesul de management se derulează pe faze astfel:
a) în faza previzională se stabilesc:
- obiectivele organizaţiei;
- modalităţile de organizare a obiectivelor;
- resursele alocate.
b) în faza operativă (operaţională):
- se realizează obiectivele prin motivare;
- se menţine armonia în cadrul organizaţiei.
c) în faza postoperativă (postoperaţională):
- se evaluează rezultatele;
- se compară acestea cu obiectivele;
- se stabilesc abaterile şi cauzele;
- se adoptă măsuri de reglare a activităţii.

Decizia managerială
Conţinutul deciziei manageriale
Decizia constituie elementul central al oricărui proces de management, deoarece se
regăseşte în toate funcţiile acestuia. A decide, înseamnă a alege dintr-o mulţime de variante de
Management şi marketing maritim 45

acţiune pe aceea care este considerată cea mai avantajoasă pentru atingerea unor obiective. Pentru
abordarea de faţă, prezintă importanţă decizia managerială. Decizia managerială este acel tip de
decizie care are urmări asupra deciziilor şi acţiunilor a cel puţin altei persoane
Din definiţia de mai sus, rezultă că decizia de management conţine următoarele elemente:
a) mulţimea variantelor este formată din cel puţin două elemente;
b) existenţa unui sistem de obiective;
c) influenţarea acţiunilor şi/sau comportamentului a cel puţin unei alte persoane decât
decidentul prin aplicarea variantei alese
Decizia managerială trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe de raţionalitate:
- să fie fundamentată ştiinţific –să fie luată în conformitate cu realităţile din cadrul firmei
pe baza unui instrumentar ştiinţific adecvat care să înlăture improvizaţia, rutina sau voluntarismul;
- să fie împuternicită – decizia trebuie să fie adoptată de managerul în ale cărei sarcini este
înscrisă în mode expres;
- să fie clară, coincisă şi necontradictorie – prin formularea deciziei să se precizeze fără
posibilitatea de interpretare, conţinutul situaţiei decizionale –variante, criterii obiective, consecinţe
etc.; în acest mod toate persoanele participante la fundamentarea deciziei să înţeleagă la fel
respectiva situaţie;
- să fie oportună – să se încadreze în perioada optimă de elaborare şi operaţionalizare;
- să fie eficientă – urmărind obţinerea unui efect sporit cu un anumit efect;
- să fie completă – să cuprindă toate elementele necesare înţelegerii corecte şi mai ales
introducerii sale.
Nu ne propunem să abordăm aprofundat tipologia deciziilor; vom semnala însă că după
gradul de cunoaştere a mediului ambiant acestea se împart:
a) decizii de certitudine;
b) decizii în condiţii de risc;
c) decizii în condiţii de incertitudine

a) deciziile în condiţii de certitudine se caracterizează prin următoarele elemente:

- se manifestă o singură stare a condiţiilor obiective ; ca atare probabilitatea de apariţie
este egală cu unitatea;
- se cunosc variantele de realizare a obiectivelor;
- variabilele cu care se operează sunt controlabile existând posibilitatea previzionării lor.
b) deciziile în condiţii de risc se caracterizează prin următoarele elemente:
- se manifestă mai multe stări ale condiţiilor obiective;
- variantele de realizare sunt puţin controlabile şi insuficient cunoscute;
Management şi marketing maritim 46

- se cunoaşte probabilitatea de cunoaştere a lor.

c) deciziile în condiţii de incertitudine se caracterizează prin următoarele elemente:
- se manifestă două sau mai multe stări ale condiţiilor obiective;
- nu se cunoaşte nici măcar probabilitatea de apariţie;
- influenţează nivelul consecinţelor.
În funcţie de orizontul de timp pentru care se adoptă şi după implicaţiile lor asupra obiectului
condus se clasifică în:
a) decizii strategice;
b) decizii tactice;
c) decizii curente.

a) deciziile strategice, vizează orizonturi mari de timp (mai mult de un an) şi se referă la
activităţile organizaţiei în ansamblu sau a principalelor ei componente;
b) deciziile tactice se adoptă pentru o perioadă relativ mai scurtă de timp (aproximativ 1 an)
şi se referă la probleme majore ale organizaţiei Ele influenţează numai o parte din activităţile firmei
şi se fundamentează pentru realizarea unor obiective derivate din cele strategice;
c) deciziile curente, sunt adoptate cu o frecvenţă mare pe un interval redus de timp şi a
căror aplicare afectează un sector restrâns ale activităţii firmei.
După numărul de persoane care fundamentează decizia distingem:
a) decizii unipersonale – elaborate şi fundamentate de o singură persoană. De regulă aceste
decizii se referă la problemele curente ale firmei.
b) decizii de grup – elaborate şi fundamentate de mai multe persoane.
După numărul de criterii decizionale distingem:
a) decizii unicriteriale – fundamentate pe baza unui singur criteriu;
b) decizii multicriteriale - fundamentate pe baza a două sau mai multe criterii.
După periodicitatea elaborării, deciziile de management din cadrul firmei se împart în:
a) decizii unice – elaborate o singură dată în cadrul firmei;
b) decizii repetitive – se elaborează de mai multe ori în cadrul firmei.
În practica firmelor decizia managerială, îmbracă două forme:
- act decizional;
- proces decizional.
O decizie managerială ia forma unui act decizional, atunci când se referă la situaţii
decizionale de complexitate redusă sau când respectiva situaţie decizională, are un caracter
repetitiv, variabilele implicate fiind foarte bine cunoscute de către decidend, astfel încât nu se mai
impune o culegere de informaţii şi o analiză a lor. La baza actelor decizionale, care predomină
Management şi marketing maritim 47

cantitativ în cadrul firmelor se află experienţa şi intuiţia managerilor. Procesul decizional, specific
deciziilor mai complexe, implică un consum de timp notabil pe parcursul cărora:
- se culege şi se analizează o anumită cantitate de informaţii;
- se stabilesc contacte umane şi se consultă mai multe persoane în vederea conturării
situaţiei decizionale.
Deci procesul decizional constă în ansamblul fazelor prin intermediul cărora se pregăteşte,
adoptă, aplică şi evaluează decizia managerială. Potrivit literaturii de specialitate, procesul
decizional cuprinde următoarele etape:
1. Identificarea şi definirea problemei;
2. Stabilirea alternativelor sau variantelor decizionale, a modalităţilor de realizare a
obiectivelor;
3. Alegerea celei mai bune variante decizionale;
4. Aplicarea deciziei;
5. Evaluarea rezultatelor obţinute.
Activitatea de fundamentare a deciziilor presupune folosirea în cadrul fiecărei etape a
procesului decizional a unor metode adecvate care vor fi abordate în subcapitolul următor.

3.2. Metode de management

Dictionarul WEBSTER’S New World POCKET DICTIONARY, Second Edition, Prentice
Hall, New York, 1993, explica cuvantul “metoda” prin semnificatia de “cale, proces, sistem”.
Provenind de la cuvantul latin “methodus”, dictionarul PETIT LAROUSSE ILLUSTREE, Paris,
1991, explica acelasi cuvant prin “demers rational al spiritului pentru a ajunge la cunoasterea sau
demonstrarea unui adevar”. Indiferent de domeniul la care se refera, metoda are un caracter stiintific
si o eficienta practica sporita datorita abordarii realitatii. Pornind de la o teorie, metoda da indicatii
asupra modalitatii prin care enuntul teoretic se aplica asupra obiectului de studiu, pentru a se obtine
rezultate autentice. Metoda este o structura de ordine, un program dupa care se regleaza actiunile
practice si intelectuale in vederea atingerii unui anumit scop1.
Metoda manageriala reprezintă2 un ansamblu de cai, reguli si procedee, cu ajutorul
carora managerul exercita activitati de organizare si conducere a intreprinderii, prin atragerea
intregului personal al unitatii in acest proces, deci ia decizii prin armonizarea resurselor cu
cerintele, avand in vedere obtinerea unor rezultate obtionale.

1
Petrescu, I., MANAGEMENT, Editura Holding Reporter, Bucuresti, 1991 (pg.194)
2
Ibidem
Management şi marketing maritim 48

Continutul acestor metode consta in modul in care se combina procesele si activitatile, in

imprejurarile pe care managerul le creaza, sau le foloseste pe cele existente, pentru a-si atinge
scopul.
Dinamica organizatiei, in ultima instanta, dinamica mediului in care organizatia isi
desfasoara activitatea, creeaza o dinamica a problemelor manageriale, dar metodele sunt nemijlocit
legate de manager.
Scopul existentei metodelor manageriale deriva din necesitatea:
 Optimizarii folosirii resurselor (materiale, financiare, umane) din organizatie;
 Cooptarii intregului personal la rezolvarea strategiilor organizatiei;
 Folosirii eficiente a comportamentului si a capacitatii de munca a personalului (inclusiv
a managerului).

3.3. Stiluri manageriale (S.M.)

Stilul managerial este strans legat de calitatile si personalitatea celui ce il exercita si de
modul in care foloseste timpul. In lume, notiunea de stil managerial are conceptii multiple si se
refera la diferite sfere ale activitatii umane. De regula, se atribuie omului un stil numai atunci cand
are o personalitate bine definita si cand reuseste sa o transpuna in atitudine sau/si in activitate.
Stilul managerial nu reprezinta o notiune abstracta. Stilul este felul propriu al unei persoane
– care executa activitati de organizare si conducere – de a exercita o metoda/maniera de lucru, un
mod sau altul de a fi, de interpretare, de a actiona, de a se comporta. SM nu se confunda cu
orientarea si nici nu deriva cu necesitate din aceasta. El este constituit mai ales din expresiile sau
manifestarile exterioare ale personalitatii in raport cu situatia sociala in care se desfasoara. Relativa
independenta a stilului de munca fata de notiunea de orientare reiese din faptul ca un manager bine
orientat, in raport cu atributiile sale, capabil, corect, bine intentionat – deci cu un fond valoros –
comite greseli de forma, considerate ca lipsa de tact, de abilitate, detine o tehnica a relatiilor
interpersonale superioara, stie sa se poarte cu salariatii, are tact, prezenta de spirit, este politicos, se
descurca usor in cele mai dificile situatii.
In conducerea organizatiei, SM exprima modul in care managerul isi exercita atributiile ce ii
revin, rolul pe care il are in organizarea, indrumarea si controlul salariatilor, natura
comportamentului sau in acest proces. Acest stil este expresia atitudinii managerului fata de
salariatii sai.
SM este un anumit mod de influentare practica a salariatilor pe baza statutului, a principiilor
si normelor activitatii in intreprinderea respectiva, si exprima o multime de metode, modalitati de a
actiona, pe care managerul stie sa le aplice la specificul intreprinderii. In acest scop managerul
apeleaza uneori la fermitate, alteori la flexibilitate si motivatie.
Management şi marketing maritim 49

In legatura cu cele prezentate, putem defini SM ca un sistem de modalitati de actiune cu

scop bine determinat, ca un sistem de metode de interventie in activitatea salariatilor prin
influentarea lor activa. SM implica o imbinare de elemente teoretice si metodice, de cunostinte si
deprinderi, reflectand necesitati obiective si particularitati de structura psihica a managerului.
Pentru a fi eficient prin stilul sau, mangerul este dator sa se adapteze situatiilor, sa sesizeze
elementele esentiale, sa trateze diferentiat pe salariati si problemele pe care acestia le ridica.
Din punct de vedere al continutului, SM exprima un mod propriu, partcular de a gandi si de
a actiona, bazat pe un fond de cunostinte si pe structura psihica a managerului si a salariatilor. O
data cu modificarile ce apar in viata unitatii, se schimba si exigentele managerului, dar si cele ale
stilului sau de munca. Contactul dintre manager si salariatii intreprinderii are un caracter functional,
in sensul ca fiecare trebuie sa-si indeplineasca atributiile si rolul sau. Pe acest plan apar mai mult
oamenii care au obligativitate statuara de a se influenata reciproc, cu scopul dezvoltarii organizatiei
din care fac parte, una din parti se refera la salariati, alta – la manager. In acest proces apare
necesitatea social-umana si etica, ca managerul sa asculta cu solicitudine si atentie pe salariati, si sa
faca efortul sincer de a solutiona cererile acestora, iar atunci cand lucrul acesta nu este posibil, sa le
explice cu rabdare si bunavointa motivul.
In intreaga sa activitate, managerul trebuie sa tina seama de dorinta fiecarui salariat de a i se
recunoaste personalitatea, sau de a-si rezolva anumite interese.In stilul de munca al managerului se
manifesta intreaga sa linie de conducere si activitate. El este organic legat de metodele si mijloacele
pe care pe care managerul le foloseste in toate etapele procesului managerial. Stilul managerului se
regaseste in procesul de adoptare a deciziilor, in planificarea strategiei si elaborarea politicii de
dezvoltare a intreprinderii, in organizarea manageriala, in controlul activitatii de aprovizionare, de
productie, desfacere, precum si in cea financiar-contabila.
Pentru a putea sa exercite in mod eficient managementul intr-o organizatie, managerul
dispune de o gama intreaga de mijloace economice, juridice, morale, precum si de un sistem de
metode de constrangere. Folosirea diferita a acestor mjloace, pentru functionarea normala a
organizatiei depinde printre altele si de SM.
In legatura cu cele de mai sus, este necesar sa retinem faptul ca prin functionarea optima a
unitatii, calitatile managerului reprezinta o semnificatie deosebita. Aici trebuie incluse:
 calitatile psihologice individuale ale managerului;
 interesele sale;
 sentimentele acestuia;
 agerimea managerului;
 inteligenta lui;
 temperamentul personal;
Management şi marketing maritim 50

 caracterul individului;
 vointa omului;
 particularitatile comportarii acestuia in procesul managerial, in relatiile cu toti
salariatii.
SM trebuie sa fie diferentiat in raport cu:
 conditiile si sarcinile respective;
 gradul de dezvoltare a grupului de lucru.
Comportamentul managerului are o importanta deosebita pentru formarea unei atitudini
normale si a unei atmosfere favorabiel de munca in organizatie.
In procesul managerial, un loc important revine modului de influientare prin actiune,
folosindu-se exemplul pozitiv, pedeapsa, stimularea, verificarea executarii s.a. in acest mecanism un
element esential il reprezinta aprecierea. Este vorba de aprecierea pe care o face managerul cu
privire la munca desfasurata de salariati. Se are in vedere, de asemenea, aprecierea pe care o dau
salariatii managerului precum si aprecierea reciproca dintre salariati.
Aprecierea la care ne referim trebuie sa fie obiectiva, indiferent din ce parte vine ea. In sine,
acest fenomen este un act subiectiv. In activitatea cognitiva a individului, acest proces parcurge trei
momente:
1. observarea comportamentului celuilalt si /sau a celorlalti salariati;
2. evaluarea comportamentului cu ajutorul judecatii analitice si a comparatiei;
3. formularea unei concluzii obiective privitoare la caracteristicile persoanei observate.
Aprecierea presupune raportarea insusirilor constatate si analizate la un subiect.
In functionarea optima a sistemului managerial, un rol important revine autoritatii
managerului. Autoritatea managerului reprezinta mijlocul prin care se asigura supunerea vointei
colectivului, fata de vointa managerului. In procesul managerial realizarea autoritatii presupune si
realizarea unui consens din partea aceluia/acelora asupra caruia se exercita. Imbinarea autoritatii
institutionale cu cea informala la manageri reprezinta o conditie a disciplinei constiente a
salariatilor, una din cauzele psihosociale ce determina desfasurarea unei munci ordonate, obtinerea
unor rezultate evidente in activitatea generala a firmei.
In psihosociologia manageriala autoritatea ocupa un rol central. Ea este tratata ca un raport
psihosocial, intre manager – ca putere legitima, recunoscuta de salariati, ce atrage dupa sine
supunerea acestora din urma – si dreptul managerului de a comanda, aproba, permite si exercita
influienta asupra salariatilor, fara consultarea acestora. Pe aceasta cale se obtine comportamentul
necesar de supunere a salariatilor, ceea ce duce la realizarea scopului managerial.
Intr-o organizatie putem intalni doua forme principale de autoritate. O prima forma este
autoritatea formal-legala. Ea se bazeaza pe legitimitatea, pe pozitia si capacitatea de a sanctiona a
Management şi marketing maritim 51

managerului. Cea de-a doua forma este autoritatea functionala. Acesta se bazeaza pe competenta
profesionala a managerului, pe inteligenta si contactele sale psihosociale, pe experienta sa in
relatiile cu salariatii.
Cele doua forme se pot gasi in raport de coexistenta/conjunctie sau in raport de disjunctie. In
prima situatie, autoritatea functionala a managerului sustine si intareste pe cea formala. In cea de-a
doua situatie putem asista la tensiuni la tensiuni si disfunctii de natura organizationala. De aici
nacesitatea ca managerul sa se comporte astfel incat sa previna aparitia unor stari conflictuale, sa
insufle incredere si respect, fermitate si convingere in actele sale manageriale.
Nu trebuie uitat ca autoritatea se creeaza si se afirma, fiind determinata de o serie de factori
obiectivi si subiectivi, dintre factorii obiectivi evidentiind:
 pozitia psihosociala pe care o detine managerul in firma;
 competentele cu care este investit de Adunarea Generala a Actionarilor si de Consiliul
de Administratie;
 posibilitatile si conditiile de care dispune pentru a folosi diverse mijloace pentru
indeplinirea functiilor sale manageriale.
Rolul principal in formarea autoritatii manageriale revine insa factorului subiectiv, respectiv
calitatile pe care le poseda managerul.

Stilul de munca al managerului intre angajare si eficienta

SM rezulta din imbinarea a doua atitudini pe care managerul le manifesta in mod diferit:
 angajarea personala fata de obiectivele organizatiei;
 cooperarea care se stabileste cu salariatii si cu colaboratorii directi.
Angajarea personala a managerului se refera la preocuparea pentru indeplinirea atributiilor si
sarcinilor, si ambitia de a obtine rezultate superioare.
Cooperarea se exprima in preocuparea managerului pentru functionarea optima a unitatii, cu
accent deosebit pe cunoasterea si solutionarea problemelor umane. Managerul trebuie – in acelasi
timp – sa fie preocupat de eficienta muncii pe care o desfasoara, de eficienta stilului sau de munca.
Stilul de munca reprezinta o componenta esentiala pentru succesul activitatii manageriale.
Aspectele care se refera la modul specific de activitate al managerului, la stilul sau de conducere se
impun ca un factor major in rezolvarea problematicii vaste a organizatiilor.
Succesul managementului firmei nu depinde numai de capacitatile strict profesionale ale
managerului, de cunostintele tehnice si tehnologice ale acestuia, ci de capacitatea si experienta lui in
a sti cum sa le puna in aplicare in mod practic, cum sa le faca opertionale in organizatia pe care o
conduce. Personalitatea si modul specific de munca al managerului isi lasa amprenta pe intregul act
de conducere, putand sa-i amplifice sau diminueze rezultatele.SM implica climatul care se dezvolta
Management şi marketing maritim 52

in unitate ca rezultat al modului specific in care se practica comunicarea si informatia, organizarea

si transmiterea deciziilor sau controlul, deci toate elementele constitutive ale procesului managerial.
In procesul managerial pot sa apara dificultati cauzate de diversi factori situationali
perturbatori. In aceasta situatie, managerul – in calitate de promotor al stilului de conducere –
trebuie sa fie in stare sa asigure obiectivului un comportament atasat si coerent, sa-i insufle
increderea necesara confruntarii cu aceste greutati. In asemenea situatii, un stil neadecvat de munca
conduce la:
 inhibarea initiativei;
 fuga de raspundere;
 scaderea capacitatii generale de actiune.
Problemele imbunatatirii stilului de munca al managerului, a sporirii eficientai acestuia fac
parte componenta din preocuparile actuale ale stiintei managementului, care isi propune optimizarea
intregii activitati manageriale. Sub acest aspect, stiinta managementului este chemata sa analizeze
mecanismele sociale si psihologice care constituie baza desfasurarii unui stil eficient si sa inarmeze
pe toti managerii cu aceste mijloace metodologice de comportament, de practicare personala a
princiipiilor de conducere, mijloace care sa-I ajute pe acestia sa-si construiasca un stil corespunzator
unei activitati eficiente.

Motivatiile manageriale in construirea unui stil de munca eficient

Prin activitatea manageriala – in general si prin intermediul stilului de munca – in special se
urmareste orientarea si determinarea actiunii individuale a celor integrati sistemului, spre realizarea
unor obiective propuse. O activitate manageriala si o orientare adecvata necesita cunoasterea in
profunzime a bazelor stiintifice ale actiunii acestor indivizi, a motivatiilor specifice care ii
determina sa actioneze intr-un fel sau altul. Din acest punct de vedere, exista trei tipuri principale de
motivatii care influienteaza natura actiunii salariatilor unitatii. Satisfacerea acestor motivatii
reprezinta o conditie esentiala pentru ridicarea eficacitatii actiunii fiecarui manager.
Cele trei tipuri principale de motivatii sunt:
 Motivatiile economice de ordin material ce exprima cerinta asigurarii mijloacelor de
trai, de supravietuire, de acoperire a necesitatilor de confort si de consum (acestea sunt cele mai
importante pentru salariat, ele stand de fapt la baza actiunii acestuia in organizatie);
 Motivatiile psihologico-afective, exprima acele cerinte ale salariatului necesare ca pe
langa mijloacele materiale sa-si asigure si satisfactia altor componente ale vietii umane in
general(ele se refera la acel climat psihologic favorabil muncii, lipsit de tensiuni si incordari, bazat
pe aprecieri de la cei cu care se colaboreaza, in special de la cei ce le coordoneaza si conduce
activitatea);
Management şi marketing maritim 53

 Motivatiile sociale, in care includem si pe cele spirituale, sunt acelea care exprima
necesitatea pe care o simte salariatul de a I se satisface anumite cerinte de manifestare sociala, de
exprimare sociala.
Satisfacerea din ce in ce mai mare a acestor motivatii duce la ridicarea nivelului de integrare
a salariatilor in organizatie, la cresterea eficientei actiunii fiecarui salariat.In management, diferenta
dintre un comportament mai eficient si altul mai putin eficient este exprimata de masura in care SM
se adapteaza situatiei din unitate in etapa respectiva.
Adaptarea stilului de munca al managerului implica sensibilitatea si flexibilitattea fata de
cerintele de serviciu, atmosfera din unitate si preferintele sefilor si ale subordonatilor. Si aceasta cu
atat mai mult cu cat factorul fundamantal al reusitei il constituie comportamentul personal al
managerului, adica maniera lui deosebita de a-si indeplini rolul.
Eficacitatea reala a activitatii unui manager consta atat in continutul comportamentului sau,
cat si in aptitudinea sa de a asimila metodele moderne de modificare a stilului de munca. Aceasta
implica existenta unor instrumente de diagnostic cu ajutorul carora managerul isi apreciaza calitatile
si minusurile stilului sau de munca. In acest proces – deosebit de complicat – trebuie avut in vedere
ca o problema deosebit de importanta o reprezinta modul in care personalul din subordinea
managerului intelege sa reactioneze fata de un anumit stil de conducere.
Sunt frecvente situatiile cand in relatiile cu unii subordonati este nevoie sa se apeleze la
dispozitii clare, complete si insotite de un control exigent, in timp ce fata de altii se pot aplica
practici de conducere mai lejere in continut, cat si ca mod de prezentare si urmarire a executiei. De
aici rezulta necesitatea de a conduce pe fiecare intr-un anumit mod, de a stimula pe fiecare sa-si
insuseasca obiectivele organizatieie si raspunderile ce-i revin.

Factorii de influenta ai SM
In acest domeniu, specialistii in materie au opinii diferite.Totusi putem considera ca factorii
de influenta pot fi sistematizati dupa cum urmeaza:
 personalitatea managerului;
 calitatea ajutoarelor directe;
 calitatea salariatilor;
 mediul si conditiile in care se desfasoara activitatea manageriala.
Personalitatea managerului influenteaza SM prin:
 nivelul de pregatire;
 experienta;
 aptitudini;
 motivatie proprie.
Management şi marketing maritim 54

Managerul cult, matur, cu experienta, cu o pregatire mereu in crestere se preocupa de

problemele importante ale unitatii, cu scopul de inovare in metode si practici, antrenandu-si
salariatii in acest sens.La randul lor, salariatii pot influienta SM al conducatorului organizatiei.
Aceasta influenta se poate exercita de catre fiecare in parte, prin pregatirea, aptitudinile sale, cat si
in mod participativ, prin coeziunea si solidaritatea organizatieie, prin curentele de opinii majoritare
in unitate.
SM este influentat direct de propriul temperament. Este stiut ca fiecare tip de temperament
tinde in mod natural catre un anumit tip de conducere. De exemplu, colericul este predispus catre
metode autoritare, in timp ce melancolicul tinde spre cele tolerante. In afara de temperament,
pregatirea managerului exercita o influenta insemnata asupra stilului de munca. Cu cat nivelul de
pregatire este mai ridicat, sunt mai accesibile metodele participative manageriale.
In sfarsit, alta influienta este determinata de motivatie, adica de interesul managerului pentru
activitatea unitatii respective.SM reiese din comportamentul general al acestuia. El este organic
legat de metodele si mijloacele care se utilizeaza in intregul proces managerial. Acest stil trebuie sa
fie diferentiat, in functie de conditiile si sarcinile organizatiei, de gradul de dezvoltare al salariatilor.
SM trebuie sa se caracterizeze prin incredere, imbinata cu exigenta, cu respectul fata de
salariati, cu luarea in considerare a psihologiei acestora, a intereselor lor.

Trasaturile esentiale ale SM

SM se caracterizeaza prin numeroase trasaturi esentiale:
 preocupare pentru transpunerea in viata a obiectivelor organizatiei, insotita de
aptitudinea de a descoperi esenta fenomenelor, analiza obiectiva a cauzelor diverselor laturi ale
activitatii manageriale;
 capacitatea de a lua in mod operativ decizii optime, si de a organiza aplicarea acestora;
 exercitarea unui control sistematic;
 realizarea unei stranse legaturi cu salariatii.
Pentru manageri se impune un stil de munca care sa asigure un grad superior de eficienta
intregii activitati a intreprinderii. Aceasta implica existenta unor trasaturi esentiale:
 apropierea de salariati
 cunoasterea exacta a realitatii organizatiei, obtinuta printr-un contact direct cu salariatii,
cat si printr-un sistem de informare direct, corect, operativ si eficient;
 deschiderea in perspectiva;
 perseverenta si pricepere de a organiza practic rezolvarea obiectivelor organizatiei;
 operativitate;
 spirit novator;
Management şi marketing maritim 55

 caracter stiintific, se bazeaza exclusiv pe judecata, pe principii rationale, evitand (mai

ales la inceputul carierei)inspiratia sau intuitia;
 fermitate, care se manifesta indeosebi in momente de tensiune psihica, cand managerul
este chemat sa adopte decizii indraznete, in situatii complexe, si sa dovedeasca tenacitate in
transpunerea lor in fapt. In asemenea momente dificile, managerul trebuie sa dea exemplu personal
de stapanire de sine, rezistenta fizica si morala, si mai ales de modestie.
 disciplina, care trebuie sa-l caracterizeze pe manager tot timpul si indeosebi, in
momentele grele; intoleranta fata de indisciplina proprie si a salariatilor reprezinta criteriul de
apreciere a seriozitatii si eficientei SM.
Pentru a-si contura si perfectiona stilul de munca, managerul trebuie sa aiba in vedere faptul
ca stilul participativ, orientat asupra scopului si obiectivelor preconizate, planificat, raporta la viitor
si care inlatura nepriceperea, ineficienta si stimuleaza cunostintele, inteligenta si initiativa
salariatilor, al membrilor Comitetului Director si al Consiliului de Administratie.

Tipuri de SM
Pornind de la cele doua notiuni fundamentale – spiritul de angajare personala si cel de
colaborare – specialistii recunosc urmatoarele cinci stiluri de conducere eficace:
 organizatorul, care:
1.stabileste relatiile ierarhice corecte, bazate pe definirea clara a atributiilor;
2.insista ca totul sa fie bine organizat;
3.asigura un grad ridicat de interventie a colaboratorilor;
4.prefera ca fiecare subordonat sa fie independent fata de superior;
5.isi permite sa-si influienteze subordonatii, dar in limite discrete;
6.ordoneaza accesul la putere, prevazut si organizat intr-un anume fel, preferand o putere
destul de depersonalizata;
7.evita sa-si manifeste dezacordul si nu se implica in conflicte;
 participativul, care:
1.concepe conducerea sub forma unei echipe in care toti se simt responsabili pentru
rezultatele obtinute;
2.creeaza cadrul ca subordonatii sa inteleaga necesitatea de a coopera cu superiorii, iar
acestia sa stie sa dea sfaturi folositoare, sa acorde ajutorul necesar si sa mentina starea de spirit
de cooperare intre toti;
3.creeaza relatii de asa natura incat subordonatii sa poata vorbi liber cu superiorii despre
problemele importante ale muncii;
4.accepta sa fie influientata si recomanda interinfluientarea;
Management şi marketing maritim 56

5.analizeaza cauzele legate de situatie, in cazuri de dezacord;

 intreprinzatorul, care:
1.considera ca rolul sau consta in principal in a conduce pe fiecare din subordonatii sai
astfel incat ei sa obtina cele mai bune rezultate;
2.accepta competitia si nu se teme sa abordeze starile conflictuale;
3.stabileste relatiile ierarhice clare, bazate pe competenta;
4.are o mare influienta asupra colaboratorilor;
5.are gustul puterii, iar dispozitiile pe care le da sunt explicate si motivate;
 realistul, care:
1.stabileste relatii ierarhice bazate pe incredere si respect mutual;
2.adopta deciziile importanta numai dupa ce a consultat colaboratorii;
3.ca sef da ordine, dar asigura si conditiile de aplicare a lor;
4.nu este un agresiv si crede in faptul ca influientele reciproce pot sa asigure autoreglarea
sistemului;
5.intervine rar, deoarece aceasta nu I se pare util;
6.in accesul la putere, se bazeaza pe bogata sa experienta;
7.gasesta solutii valabile pentru marea parte a problemelor;
 maximalistul, care:
1.stie si urmareste sa obtina rezultate bune;
2.considera ca ierarhia trebuie sa faca dovada utilitatii sale;
3.este convins ca divergentele, influientele reciproce pot genera idei si solutii eficiente;
4.isi gandeste cariera, incercand sa obtina rezultate durabile;
5.accepta influientele non-formale;
Mai intalnim si alte tipuri, si anume stiluri manageriale care produc efecte negative in
organizatie numite stiluri de conducere neeficiente care vor fi prezentate in continuare:
 birocratul, care:
1. traieste destul de izolat fata de colaboratori;
2. nu se simte oblogat sa-si asume toate deciziile adoptate; transmite corect masurile si face
sublinierea ca nu este autorul deciziilor;
3. nu este preocupat de rezultate;
4. evita starile conflictuale;
5. doreste ca gradul de interactiune intre salariati sa fie slab;
6. manifesta un formalism birocratic, care si apare necesar, pentru a-l proteja impotriva
agresiunilor organizatiei;
 paternistul si demagogul, care:
Management şi marketing maritim 57

1. vorbeste mult despre echipa, democratie si marea familie, dar in termeni ambigui;
2. prefera sa nu vorbeasca de putere;
3. este foarte influientabil;
4. este preocupat sa mentina spiritul colectiv, aplanand neantelegerile;
5. poate fi manipulat cu usurinta de subordonati;
6. este foarte grijuliu fata de aspiratiile personale;
 tehnocratul si autocratul, care:
1. ambitiile si rivalitatile se manifesta continuu, iar el face totul pentru a-ti apara postul;
2. are un comportament autoritar-dictatorial;
3. este agresiv si nu permite incalcarea ierarhieie;
4. considera ca principala calitate a deciziei este fundamentareaei tehnica;
5. este parinitor si dur;
 oportunistul, care:
1.instalat la conducere, pe baza sesizarii unui moment potrivit, considera compromisul ca
cea mai buna solutie practica;
2.se bazeaza pe faptul ca timpul va rezolva toate problemele;
3.organizeaza coalitii care se fac si se desfac in functie de circumstante;
 utopistul modernist, care:
1.doreste sa promoveze un tip de relatii foarte ambitios;
2.vrea sa fie un conducator de avangarda, dar realitatea este alta;
3.nu defineste in mod corespunzator obiectivele, si lasa prea multa libertate fiecaruia pentru
a-si exercita influientele;
4.nu cauta sa rezolve in profunzime starile conflictuale.
Literatura de specialitate mentioneaza si alte criterii de clasificare a SM. Una dintre
modalitati este in functie de situatie, cand se porneste de la cele doua categorii de comportament
care pot mari la maximum eficienta managerului, si anume:
 comportament orientat pe relatii (incurajare, sprijin, recunoasterea meritelor),
 comportament orientat pe sarcini (indrumare si organizare).
Prin corelarea acestor tipuri de comportament se obtin patru SM:
1. Stil de indrumare, se caracterizeaza prin faptul ca decidentul comunica subordonatului
modul in care urmeaza sa actioneze, organizeaza si coopereaza in vederea atingerii scopului; acest
stil se recomanda in urmatoarele situatii:
 cand subordonatul este nou angajat,
 in cazul aparitiei unei stari de nemotivare la executant,
 cand lipsa de siguranta caracterizeaza pe cel ce urmeaza sa execute sarcina;
Management şi marketing maritim 58

2. Stil de antrenare se recomanda a fi utilizat in urmatoarele situatii:

 cand salariatul, desi dispune de calificare si experienta, totusi are performante careil
situeaza sub nivelul mediu,
 cand salariatul doreste sa lucreze sub coordonarea si indrumarea coordonatorului la
realizarea unei anumite sarcini;
3.Stil de conducere incurajator, care urmareste sa contribuie la cresterea increderii in sine si
a capacitatii salariatilor de a rezolva independent si eficient o anumita sarcina; acest SM implica
capacitatea de a asculta si de a comunica in dublu sens; el se poate utiliza in urmatoarele situatii:
 executantul este motivat si capabil sa-si asume responsabilitatea executarii sarcinii;
 salariatul are performante ce depasesc nivelul mediu;
4. stil de delegare consta in trasarea sarcinii unui salariat, care o va rezolva singur; in timpul
executiei sarcinii, salariatul isi fixeaza singur obiectivele si decide singur in toate problemele legate
de sarcina respectiva; stilul acesta se poate practica in urmatoarele situatii:
 salariatul caruia i se delega o activitate are cunostinte, experienta, incredere in sine, este
motivat, are competenta deosebita intr-un anumit domeniu si poseda simtul raspunderii dovedit in
actiuni anterioare;
 intre salariati este nevoie sa existe un climat psihosocial deschis, de incredere reciproca,
iar partile sa se cunoasca foarte temeinic, sa aiba incredere si respect reciproc.
In figura de mai jos se prezinta stilurile manageriale bazate pe tipuri de comportament.
Incurajare,
sprijin,
recunoasterea
meritelor

ANTRENARE INDRUMARE

DELEGARE INCURAJARE

Indrumare,
organizare
Management şi marketing maritim 59

Modalitati de apreciere a SM
Multitudinea de SM trebuie apreciate, pentru ca – dupa caz – managerul sa poata decide
daca este cazul, sau nu, sa-si modifice SM. Se poate defini o metodologie in vederea masurarii SM,
prin parcurgerea urmatoarelor etape:
1. definirea variabilelor;
2. inventarierea caracteristicilor;
3. proiectarea instrumentului de masura (chestionar);
4. precizarea regurilor de apreciere.
Avand posibilitatea de a experimenta diferite stiluri de munca, managerul se angajeaza intr-
un proces de schimbare personala, in cursul caruia, la fiecare reuniune de lucru sau de afaceri poate
apare comportamentul nou, ca raspuns la situatiile si la problemele cu care acesta se confrunta. Este
deci, evident ca modificarea stilului de munca al managerului, in sensul perfectionarii acestuia,
apare ca o necesitate determinata de caracteristicile procesului managerial. De la identificarea
necesitatii de schimbare, la realizarea efectiva a acesteia se ivesc numeroasa probleme, dintre care
cele mai importante sunt:
 posibilitatea realizarii schimbarii;
 necesitatea interventiei di exterior pentru realizarea perfectionarii (eventual cursuri de
specializare, sau documentare personala),
 procesul de perfectionare apare drept un proces continuu sau cu intermitente,
 se pune problema schimbarii stilului de munca sau a omului (daca schimbarea personala
nu este evidenta, in interesul organizatiei poate apare ca necesara schimbarea omului).
Pentru perfectionarea stilului de munca al managerului este necesar sa se organizeze
seminarii speciale. In acest cadru, aplicand diferite instrumente de masura, se poate determina stilul
de munca practicat de catre manager. Prin aplicatii se poate interveni la modificarea stilului
respectiv si deci a se preciza rezltatele obtinute.

3.4. Procesul managerial în companiile de transport naval

Procesul managerial în legătură cu domeniul particular al transporturilor maritime este un
demers foarte amplu, care presupune în primul rând prelucrarea fundamentată ştiinţific a unui
ansamblu de date complexe, în scopul adoptării, ca raţiune finală, a deciziei optime în activitatea de
transport maritim, regăsindu-se practic în:
a) la nivel macroeconomic: cunoaşterea factorilor de piaţă, a organizării pieţei maritime
mondiale, a cererii şi ofertei pe piaţa maritimă şi nu în ultimul rând cunoaşterea în amănunt a
mecanismului formării navlului, a cadrului juridic şi economic internaţional;
Management şi marketing maritim 60

b) la nivel microeconomic: cunoaşterea clauzelor privind contractul de management al navei,

a metodelor, mijloacelor, modurilor şi regulilor referitoare la executarea contractului de transport
maritim, cunoaşterea principalelor componente de cost, a veniturilor companiei de shipping, modul
de organizare al unei companii de shipping, posibilităţile de finanţare-creditare.
Procesul managerial al companiei de navigaţie implică un ansamblu de eforturi de gândire şi
acţiune prin care managerul prevede, organizează, coordonează, antrenează şi controlează
activitatea în vederea obţinerii unui profit maxim. Managementul companiei de navigaţie are deci
rolul de a asigura coordonarea şi unitatea tuturor activităţilor desfăşurate în scopul utilizării cât mai
judicioase a resurselor umane, materiale şi financiare pentru realizarea unei eficienţe economice
care să aducă profitul scontat.
Ca în orice organizaţie, într-o companie de navigaţie există, pe verticală, trei niveluri
manageriale:
 managerii de vârf ( top managers );
 managerii de mijloc ( middle managers );
 managerii de la bază ( first-line-managers ).
Managementul de vârf este atributul managerilor generali, însărcinaţi să administreze
întreaga firmă. Ei au în subordine o echipă de manageri - manageri de mijloc - numiţi să conducă,
fiecare, câte un domeniu specific de activitate. La nivelul structurilor organizatorice mici ale
companiei de navigaţie pot fi întâlniţi managerii de la bază, care nu sunt manageri de profesie, dar
care îndeplinesc anumite funcţii manageriale. Comandanţii de nave pot fi asimilaţi cu managerii de
la bază, ei fiind implicaţi într-o serie de activităţi, atât de conducere cât şi operaţionale, care
presupun anumite funcţii specifice managementului, aplicabile în conducerea navei.
În cazul unei companii de navigaţie al cărei acţionariat a hotărât să acorde unei echipe
manageriale managementul întregii firme sau, cu alte cuvinte, administrarea totală, vom întâlni o
repartiţie a managerilor pe anumite domenii de activitate sau responsabilităţi, cum ar fi:
organizarea, înzestrarea, investiţiile, exploatarea comercială a navelor, exploatarea tehnică a
navelor, reparaţiile, resursele umane, aprovizionarea, activitatea financiar-contabilă, marketingul,
imaginea firmei, litigiile navale etc.
Managementul organizării presupune implicarea managerilor în realizarea acelor structuri
organizatorice ale companiei care să asigure cea mai bună funcţionare cu minimum de resurse
umane, materiale şi financiare, eficientizând fiecare verigă a mecanismului general al firmei astfel
încât navele companiei să aducă maximum de profit. Managementul organizării este atributul
managerului general.
Managementul capitalului este, în economia de piaţă, una din cheile succesului oricărei
firme, indiferent de domeniul în care acţionează. La nivelul companiei de navigaţie deciziile legate
Management şi marketing maritim 61

de finanţare sunt cuprinse în strategia generală a capitalului şi vizează: resursele de finanţare,

tipurile de capital investiţional, costul procurării capitalului, structura capitalului, incidenţa ratei
dobânzilor şi a cursului de schimb asupra deciziei investiţionale, etc. Se analizează pieţele
financiare şi se stabilesc avantajele şi dezavantajele ce le oferă resursele financiare naţionale sau
internaţionale. Deciziile privind structura optimă a capitalului au în vedere raportul dintre capitalul
propriu şi capitalul de împrumut. Capitalul propriu poate fi majorat prin reinvestirea profitului,
emisiunea de acţiuni, prin alte forme de împrumut etc. Managementul capitalului implică analiza în
profunzime a riscurilor politicilor monetar-financiare de pe pieţele internaţionale şi naţionale de
capital. Lipsa de lichiditate a firmelor nu trebuie să conducă la reducerea volumului de afaceri şi
aceasta depinde de managementul capitalului.
Managementul navlului are în vedere evoluţia şi situaţia pieţei navlurilor, executând
marketingul firmei prin studiul permanent al pieţii transporturilor, a cererii şi ofertei de transport
pentru categoriile de mărfuri care pot face obiectul transportului cu nave de tipul celor aflate în
înzestrarea companiei, precum şi studiul pieţelor de mărfuri. Ca elemente de analiză vor fi: situaţia
la zi a navlurilor practicate, stabilitatea pieţii navlurilor, concurenţa pe anumite relaţii de transport,
tendinţele principale de creştere şi descreştere a navlurilor pe zone geografice şi perioade de timp
(eventual sezoniere), prognozele şi studiile de dezvoltare economică mondială şi regională, situaţiile
şi datele oferite de bursele maritime, de mărfuri şi servicii, etc. În acelaşi timp vor fi căutate firmele
care asigură o aprovizionare ritmică cu materii prime, mai ales a celor care prelucrează mari
cantităţi de materii prime sau produse semifabricate, precum şi firmele comerciale de import-export
care comercializează produse frecvent cerute pe piaţă, ca potenţiali beneficiari ai serviciilor de
transport oferite de companie.
Managementul exploatării comerciale a navelor constituie domeniul responsabil de
rentabilitatea navelor, în care scop studiază, analizează şi propune măsuri care vizează următoarele:
 stabilirea optimului exploatării navelor în condiţii de linie sau în navigaţia tramp;
 modalităţile de navlosire avantajoase pentru armator;
 relaţiile principale de transport pe care vor fi exploatate navele;
 susţinerea negocierilor şi încheierea contractelor de navlosire şi a contractelor de
transport;
 selectarea propunerilor managerilor de navlu şi marketing privind mărfurile şi pieţele
aducătoare de navlu ridicat;
 corelarea voiajelor fiecărei nave şi căutarea de navlu astfel încât să se evite marşul în
gol între anumite porturi;
 eficienţa economică a fiecărei nave în parte, analizând raportul dintre venituri şi
cheltuieli, precum şi eficienţa pe relaţii de transport;
Management şi marketing maritim 62

 asigurarea navelor în concordanţă cu gradul riscurilor la care se expun, la firme de

asigurări de prestigiu;
 agenturarea navelor în diferite porturi ale lumii în care operează navele companiei.
Managementul înzestrării şi al exploatării tehnice a navelor. Analizând rentabilitatea
companiei, capitalul propriu şi de împrumut, gradul de îndatorare al firmei şi strategia de dezvoltare
a acesteia, managerul responsabil cu înzestrarea propune cumpărarea de nave noi sau vânzarea
unora din cele existente sau limitarea la numărul de nave existent, precum şi înzestrarea cu
echipamente, aparatură şi tehnică performantă, înlocuirea anumitor echipamente uzate fizic sau
moral, efectuarea unor lucrări de modernizare care să sporească eficienţa economică a navelor şi
realizarea altor investiţii necesare. O altă direcţie de acţiune a acestui compartiment o constituie
reparaţiile navelor, managerul asigurând planificarea reparaţiilor conform normelor de registru,
prevederilor documentaţiilor tehnice ale şantierului constructor şi nevoilor proprii, supravegherea
efectuării la timp şi de calitate a reparaţiilor curente şi capitale, controlul periodic al corpului navei
şi buna funcţionare a agregatelor principale, a motoarelor şi instalaţiilor de încărcare, a mijloacelor
de vitalitate şi a aparaturii de navigaţie. O sarcină importantă pentru exploatarea tehnică a navelor
este asigurarea acestora cu piese de schimb pentru toate instalaţiile, aparatura, echipamentele şi
motoarele de la bord, astfel încât pe timpul voiajelor echipajele navelor să poată executa reparaţiile
cu mijloacele bordului şi înlocui piesele defecte.
Managementul financiar-contabil al companiei constituie obiectul a două compartimente
distincte, unul financiar iar celălalt contabil, după cum există companii care atribuie activitatea
financiar-contabilă unui singur compartiment. Serviciul financiar-contabil răspunde de ţinerea
evidenţei tuturor cheltuielilor şi veniturilor companiei, întocmeşte balanţa de venituri şi cheltuieli,
efectuează analize asupra eficienţei şi rentabilităţii firmei, efectuează plăţile şi decontările pentru
diverse cheltuieli în contul firmei, supraveghează şi supune aprobării managerului general anumite
cheltuieli efectuate de companie. Este compartimentul autorizat să rezolve toate problemele care
privesc relaţiile cu băncile, societăţile de investiţii financiare şi alte instituţii financiare de stat sau
particulare, precum şi plata obligaţiilor fiscale. În acest sens asigură folosirea corectă a
instrumentelor de plată. Totodată, de acest sector aparţine şi gestiunea mijloacelor materiale,
evidenţa bunurilor şi întocmirea tuturor lucrărilor de contabilitate. Există firme la care un manager
coordonează atât activităţile financiar-contabile, cât şi cele de investiţii.
Managementul resurselor umane. Alături de resursele materiale şi financiare, oamenii,
prin aptitudinile şi cunoştinţele lor, reprezintă o importantă resursă a managementului. Obiectivele
managementului resurselor umane au ca ţintă atât personalul de execuţie, cât şi personalul de
conducere de la toate nivelurile ierarhice. Se urmăreşte încadrarea navelor cu personal brevetat,
nebrevetat şi auxiliar conform standardelor internaţionale, asigurarea compartimentelor companiei
Management şi marketing maritim 63

cu specialişti şi personal potrivit scopurilor şi funcţiilor utile fiecărui loc de muncă, perfecţionarea
pregătirii personalului în funcţie de anumite utilităţi, stabilirea unor standarde de performanţă
pentru fiecare angajat şi a unor criterii de stimulare, promovare şi dezvoltare a personalităţii, crearea
unui climat de unitate şi ordine prin instituirea unor reguli, principii şi obligaţii morale şi
profesionale. La încheierea contractelor individuale şi colective de muncă se va asigura o
armonizare a intereselor companiei cu interesele materiale, sociale şi spirituale ale fiecărui individ.
Managerul resurselor umane trebuie să aibă în vedere chiar şi procesul managerial al companiei,
propunând managerului general perfecţionări privind stilul, pregătirea şi competenţele managerilor
companiei sau unele aspecte ale actului decizional şi ale structurilor organizatorice.
Managementul litigiilor maritime asigură rezolvarea problemelor care rezultă din cazurile
de avarii la nave şi mărfuri, a situaţiilor conflictuale generate de nerespectarea unor clauze
contractuale de către părţile semnatare ale contractelor de transport, de navlosire sau de asigurare,
precum şi a litigiilor în care sunt implicate navele companiei, din diverse motive. Pentru apărarea
intereselor companiei în conflictele şi litigiile apărute, compartimentul este încadrat cu specialişti în
domeniul juridic şi economic. Pentru a preveni cazurile de litigii, companiile mari asigură prezenţa
specialiştilor din acest compartiment la principalele negocieri şi încheieri de contracte.
Managementul imaginii impune managerului responsabil cu acest domeniu să stăpânească
foarte bine tehnicile de construcţie a imaginii. Lipsa imaginii pe piaţă este tot atât de păguboasă ca
şi o imagine proastă generată de neseriozitatea firmei sau slabele ei performanţe. În ţările dezvoltate
există specialişti în promovarea imaginii firmelor. Tehnicile de construcţie a imaginii au ca puncte
de plecare valorile firmei, punctele tari, calitatea şi promptitudinea serviciilor oferite, încrederea în
produsele şi serviciile firmei, seriozitatea şi competenţa personalului propriu. Pentru a reuşi ele
chiar trebuie dezvoltate. Tehnicile de promovare a imaginii sunt de două categorii: generale şi
direcţionate. Cele generale se bazează pe anumite instrumente cum ar fi: publicitate şi reclamă în
mass-media generală, editarea şi punerea la dispoziţie de pliante, broşuri şi alte materiale
documentare, participarea activă la târguri şi expoziţii internaţionale, organizarea de seminarii
informative, modul de prezentare a firmei la negocieri ş.a.m.d. Cele direcţionate se sprijină pe
campaniile de poştă directă şi tele-marketing, imaginile create pe internet, publicitate şi reclamă în
mass-media specializată, efectuarea de studii specifice de firmă etc.