Activitatea i rolurile managerului n organizaie

Managerul este un individ sau un grup de indivizi care asigur desfurarea procesului de
management indeplinind funcii manageriale i de execuie.
Managerul difer de leader prin poziia i autoritatea oficial de care dispune. Managerul prezint
cateva trsturi i anume:

are o dubl profesionalizare;

dispune de autoritate i rspundere;

influeneaz comportamentul salariailor;

dispune de cunotine necesare eficientizrii relaiei cu salariaii;

suport solicitrile i stresul funciei de conducere, etc.

Managerul desfoar o activitate specific domeniului care corespunde profilului organizaiei i

poziiei ierarhice pe care o ocup avand caracteristici psihologice impuse de personalitatea sa. Astfel,
managerul poate fi un model pentru unii salariai, adopt un stil propriu de conducere, dezvolt o
anumit cultur managerial etc. Analiza evolutiei mai multor firme arata ca acestea sunt organizate pe
diferite stucturi : un manager cu mai multi subordonati sau o echipa de manageri cu mai multi
subordonati.
Dezvoltarea diferitelor tipuri de manageri s-a efectuat ca urmare a acestei evolutii.

Structura organizatiei cu un manager

In acest caz managerul isi asuma toate functiile managementului. Daca firma are success,
managerul tinde sa isi largeasca gama de activitati sis a obtina mai multe piete de desfacere. Munca sa
devine atat de complexa, incat nu mai poate face fata singur. Poate recurge la incredintarea muncii de
supervizare a subordonatilor altor manageri.

Structura cu manageri specializati

Structura poate deveni mai complexa atunci cand exista intre manageri relatii verticale si orizontale.
Din punct de vedere al pozitiei ocupate in ierarhia conducerii exista 3 categorii de manageri

Piramida manageriala

Managerii din prima linie manageriala coordoneaza munca unui personal ce nu este el insusi
manager. Cei ce se gasesc pe acest nivel au diferite denumiri : supervisor, manager, sef de sectie,
maistru, sef birou, etc. Subordonatii primei linii manageriale sunt muncitori, vanzatori, contabili
sau cercetatori proiectanti dupa felul activitatii. In cele mai multe cazuri, managerii plasati pe
acest nivel sunt responsabili cu munca de baza a organizatiei pe care trebuie sa o puna de acord
cu planurile primate de la superiori. Ei sunt zilnic sau aproape zilnic in relatie directa cu

subordonatii lor, de abilitatea lor depinzand munca cu acestia. Prima linie manageriala formeaza
conducerea operativa a organizatiei.

In majoritatea organizatiilor, managerii nivelului 2 sunt cunoscuti sub numele de manageri de

department, manageri uzinali sau directori de operatii. Ei planifica, organizeaza, comanda si
controleaza activitatea altor manageri, dar ei sunt si subordonatii unui nivel managerial superior.
Ei formeaza conducerea tactica, fiecare manager coordonand activitatea unei subunitati a
organizatiei.

La nivelul 3 se gasesc putini oameni, incluzand in mod obisnuit pe presedintele firmei si

vicepresedintii. Ei sunt responsabili de performantele intregii organizatii si raspund in fata
proprietarilor. Acesti mangeri depind totusi de munca tuturor subalternilor lor, de felul in care se
indeplinesc obiectivele organizatiei. Ei formeaza conducerea strategica, cea care decide in
probleme mari sip e termen lung ale firmei, cum ar fi dezvoltarea acesteia prin crearea de noi
capacitate, penetrarea de noi piete, etc.

Aceasta desemnare in managementul de varf, de mijloc i operativ clasifica managerii pe verticala,

pe niveluri ierarhice. Pe acelai nivel, insa, se grupeaza dupa acelai profil, astfel ca managerul devine
un manager funcional (al unei anumite funcii). In cazul specializarii orizontale, managerul funcional
raspunde de o anumita activitate cum ar fi: producie, cercetare-dezvoltare, marketing, finane, personal.
Funcia arata, astfel, de ce fel de activitai raspunde un manager, ca rezultat al specializarii orizontale
a procesului managerial, iar nivelul indica dreptul unui manager de a se servi i de a utiliza resursele de
care dispune, intre anumite limite, ca un rezultat al specializarii verticale a procesului managerial.
Un manager poate fi pe primul nivel in producie, iar altul poate fi pe nivelul de mijloc in finane.

Functiile managerului
Funciile managerilor se identifica cu acelea ale procesului managerial i anume: planificarea,
organizarea, comanda, coordonarea i controlul.

Planificarea
Este funcia cea mai importanta a managementului, deoarece reprezinta activitatea de luare a
deciziilor. Se stabilesc obiectivele i cele mai adecvate cai (strategii) pentru atingerea lor. Celelalte
funcii deriva din aceasta i conduc la indeplinirea obiectivelor. Rezultatele planificarii sunt reflectate in
planurile de activitate.
Planificarea se face la orice nivel al organizaiei, de catre manageri. Prin planurile lor, acetia
schieaza ceea ce firma trebuie sa intreprinda pentru a avea succes. Chiar daca planurile au obiective
diferite, toate sunt orientate catre indeplinirea obiectivului principal, pe care sa-l atinga intr-un timp mai
scurt sau mai lung.
Planificarea este aceea care decide - in avans - ce se va face, cum se va face, cand se va face i cine o
va face. Ea este puternic implicata in introducerea ,,noului" in organizaie. Prin planurile elaborate,
managerii ofera primele ,,unelte" care ajuta firma sa fie pregatita pentru orice schimbare ce i s-ar impune
de catre mediul in care ii desfaoara activitatea.

Organizarea
Odata stabilite obiectivele i caile prin care acestea vor fi atinse, managerii trebuie sa proiecteze sau
sa reproiecteze structura care sa fie capabila sa le indeplineasca. Astfel, scopul organizarii este sa creeze
o structura, care sa indeplineasca sarcinile propuse i sa cuprinda relaiile ierarhice necesare.
In cadrul organizarii, managerii preiau sarcinile identificate in timpul planificarii i le repartizeaza
indivizilor, grupurilor de persoane i sectoarelor din firma respectiva care le pot indeplini. De asemenea,
ei stabilesc i regulamentul funcionarii organizaiei i asigura aplicarea lui. Sintetizand, se poate spuna
ca, in cadrul acestei funcii, managerii, pe diferite niveluri ierarhice, realizeaza:

determinarea activitailor ce reclama indeplinirea obiectivelor;

gruparea acestor activitai i repartizarea lor pe departamente sau secii;

delegarea de autoritate, cand este cazul, pentru a le realiza;

pregatirea coordonarii activitailor, autoritaii i informarea orizontala i verticala in structura

organizaionala.

Scopul structurii organizatorice este de a permite obinerea de catre personalul firmei a cat mai
multor performane. Structura trebuie sa defineasca i sa acopere sarcinile pentru a fi indeplinite, sa
proiecteze regulile relaiilor umane. Determinarea unei structuri organizatorice este o problema, deloc
uoara, pentru management, deoarece ea trebuie sa defineasca tipurile de activitai ce trebuie sa se
desfaoare precum i personalul care sa le poata face cat mai bine.

Comanda
Dupa ce s-au fixat obiectivele, s-a proiectat structura organizatorica i s-a definitivat personalul,
organizaia trebuie sa inceapa sa lucreze. Aceasta misiune revine funciei de comanda ce presupune
transmiterea sarcinilor i convingerea membrilor organizaiei de a fi cat mai performani in strategia
aleasa pentru atingerea obiectivelor.
Astfel, toi managerii trebuie sa fie contieni ca cele mai mari probleme le ridica personalul;
dorinele i atitudinile sale, comportamentul individual sau de grup, trebuie sa fie luate in considerare
pentru ca oamenii sa poata fi indrumai i ajutai sa execute cat mai bine sarcinile. Comanda manageriala
implica motivare, un anumit stil de conlucrare cu oamenii i de comunicare in organizaie.

Coordonarea
Funcia de coordonare permite ,,armonizarea" intereselor individuale sau de grup cu scopurile
organizaiei. Indiferent de tipul organizaiei (de producie, comerciala, financiara etc.), fiecare individ
interpreteaza in felul sau bunul mers al companiei. Astfel, aceasta funcie intervine in ,,aducerea la
acelai numitor" a interpretarilor respective, plasandu-le pe direcia atingerii obiectivelor de baza ale
organizaiei.

Controlul
In final, managerul trebuie sa verifice daca performana actuala a firmei este conforma cu cea
planificata. Acest fapt este realizat prin funcia de control a managementului, ce reclama trei elemente:

stabilirea standardului (limitei, pragului) performanei;

informaia care indica diferenele dintre nivelul de performana atins i cel planificat;

aciunea pentru a corecta abaterile care apar.

Scopul controlului este sa menina firma pe drumul pe care va atinge obiectivul propus. Trebuie
facuta precizarea ca procesul de management nu inseamna patru-cinci funcii separate ca activitai
izolate. In realitate ele nu se desfaoara decat cel mult la infiinarea unei organizaii. De regula, exista o
multitudine de combinaii in desfaurarea lor.Cu ani in urma, unii autori adaugau managementului
functia de personal (staffing).
Funcia de personal presupune ,,umplerea" i pastrarea in continuare a structurii proiectate de catre
funcia organizatorica. Ea precizeaza indatoririle fiecarui post, include inventarierea, aprecierea i
selectarea candidailor pentru diferite posturi. Acum, aceasta funcie a devenit o specializare a
managementului sub denumirea de managementul resurselor umane. Ca atare, fiecare funcie
manageriala contribuie intr-o anumita masura la conducere.

Abilitaile managerului
Managerul ii indeplinete rolul definit prin funciile de mai sus bazat pe calitaile sale. Cele mai
importante dintre acestea se vor prezenta in continuare.
Calitatea tehnica reprezinta abilitatea de a folosi cuntinele, tehnicile i resursele disponibile in
vederea realizarii cu succes a muncii. Se impune in mod special primului nivel managerial care trebuie
sa le aplice zilnic in rezolvarea problemelor. Calitaile tehnice, de executant, in domeniu,nu sunt
obligatorii la managerii de orice nivel, ci mai ales la cei ce sunt apropiai, pe verticala, de locul
transformarilor tehnice.
Calitatea analitica . Presupune utilizarea abordarilor tiinifice i tehnice in rezolvarea unor
probleme. Managerul trebuie sa identifice factorii-cheie i sa ineleaga relaiile de interdependena dintre
ei, sa aiba capacitatea de a diagnostica i evalua. Pentru aceasta trebuie inelese problemele i gasite
soluiile pentru rezolvarea lor.
Calitatea de luare a deciziei. Toi managerii trebuie sa ia decizii, sa aleaga din mai multe variante
pe aceea care sa duca la o eficiena maxima. Aceasta insuire este influenata direct de calitatea de
analist: daca analiza nu este facuta bine, decizia luata pe baza ei va fi ineficienta. Cel mai des, calitatea
aceasta implica hotarare i capacitate de risc.
Calitatea ,,computeriala". Managerii care dispun de aceasta calitate au ineles i tiu sa foloseasca
computerul i software-ul necesar muncii pe care o desfaoara.
Un studiu efectuat asupra a 100 de manageri ai unor firme prestigioase din SUA a aratat ca 70% din
ei considera aceasta calitate ca fiind foarte importanta, eseniala pentru dezvoltarea managementului.
Folosirea calculatorului conduce la creterea productivitaii managerului. Confruntat cu o mare
varietate de soluii, decidentului i-ar fi necesar un timp indelungat pentru alegerea celei mai bune;
calculatorului ii sunt necesare, insa, numai cateva minute pentru alegerea cea mai corecta, devenind,
astfel, un instrument deosebit de util in luarea deciziilor. Lucrand atat de rapid, calculatorul poate
explora multe variante, ajutand decidentul sa-i micoreze riscul.

Calitatea de a lucra cu oamenii . Abilitatea de a lucra cu oamenii, de a comunica cu ei, de a-i

inelege, este deosebit de importanta pentru un manager. Aceasta calitate este necesara la orice nivel al
managementului, o relaie onesta i bazata pe inelegere reciproca fiind absolut necesara intre salariai i
conducatori.
Calitatea de comunicare .Pentru obinerea performanei managerul trebuie sa gaseasca cele mai
bune cai de comunicare cu alii, astfel incat sa fie ineles i ascultat.
Calitatea conceptuala . Consta in abilitatea de a vedea organizaia in toata complexitatea ei, in a
sesiza care pari din organizaie sunt in stransa legatura i contribuie la atingerea obiectivelor generale
ale firmei.
Multe consilii de administraie combina calitatea analitica cu cea conceptuala in planificarea pe
termen lung pe care o fac.

Rolurile managerului
Se tie ca managerii lucreaza pe diferite niveluri care reclama diferite calitai, Care este rolul
managerului? Ce face el pe nivelul sau ierarhic? Un studiu efecuat de Henry Mintzberg precizeaza 10
roluri manageriale, pe care le imparte in trei categorii aflate in stransa legatura unele cu altele:

roluri interpersonale;

roluri informaionale;

roluri decizionale.

Rolurile interpersonale
Rezulta din autoritatea formala a managerului i vizeaza relaiile interpersonale.
Rolul de reprezentare presupune contactul cu subordonaii proprii sau ai altor firme, cu managerii
situai pe acelai nivel sau pe altele, in cadrul unor reuniuni oficiale, cand managerul, in numele firmei,
executa o aciune (de exemplu, inmanarea unor premii anuale, a unor distincii etc.).
Rolul de conducator presupune direcionarea i coordonarea activitaii subordonailor (angajare,
promovare, concediere).
Rolul de legatura presupune relaii cu alii in interiorul i in afara organizaiei. De exemplu,
managerul de producie trebuie sa aiba relaii bune cu managerul marketingului i cu alii, pentru ca
impreuna sa contribuie la atingerea obiectivelor organizaiei. De multe ori, indeplinirea acestui rol
consuma mult din timpul unui manager.

Rolurile informaionale
Plaseaza managerul in punctul central de primire i transmitere a informaiilor. Primele trei roluri au
permis managerului sa construiasca o reea de relaii interumane, care il ajuta in culegerea i receptarea
informaiilor ca un monitor i transmiterea lor atat ca un diseminator cat i ca un ,,purtator de cuvant".

Rolul de monitor implica examinarea mediului in organizarea culegerii informaiilor, schimburilor,

oportunitailor i problemelor care pot sa afecteze firma. Contactele formale i informale dezvoltate in
rolul de legatura sunt folosite deseori aici.
Rolul de diseminator presupune furnizarea informaiilor importante subordonailor.
Rolul de purtator de cuvant implica legaturile cu alte persoane din afara compartimentului sau:

din interiorul firmei, cand reprezinta interesele unui grup in faa nivelului ierarhic superior;

in exterior, cand prezinta punctul de vedere al organizaiei cu privire la o anumita preblema.

Roluri decizionale
Rolurile privind relaiile interpersonale i cele de culegere i transmitere a informaiilor servesc ca
intrari in procesul de luarea deciziilor.
Rolul de intreprinzator este acela de a cauta noul - idei, metode, tehnici i a-l introduce in
organizaie cu scopul schimbarii ei in bine, a conducerii catre performana.
Rolul de stabilizator revine managerului atunci cand este obligat sa ia decizii rapide in momentul
in care, datorita unor factori perturbatori, organizaia pe care o conduce iese din starea stabila. Intr-o
astfel de situaie, acest rol devine prioritar faa de celelalte, in joc intrand ,,viteza de reacie" i gasirea
optimului in influenarea factorilor de mediu pentru obinerea cat mai rapida a stabilitaii.
Rolul de distribuitor de resurse il plaseaza pe manager in poziia de a decide cine primete i cat
din aceste resurse, care pot fi: bani, fora de munca, timp i echipamente. Aproape intotdeauna nu exista
suficiente resurse i managerul trebuie sa imparta acest puin in mai multe direcii.
Distribuirea resurselor reprezinta, de aceea, cel mai critic dintre rolurile decizionale ale
managerului.
Rolul de negociator il pune deseori pe manager in situaia de ,,a cantari" cui sa ofere avantajele unei
afaceri. Negocierea presupune, in ordine, munca, performana, obiective clare i orice altceva poate
influena in bine rezultatul final.
Managerul este persoana implicata in administrarea organizatiei cu autoritate in folosirea si
coordonarea resurselor umane, financiare, materiale, informationale in scopul atingerii obiectivelor
organizatiei. Managerul este persoana care executa activitatea de conducere. Indiferent de sferele de
activitate, munca managerului este foarte asemanatoare. Astfel continutul lucrului managerului are
comun pentru toti rolurile conducatorului.
Dupa Mintzberg rolul conducatorului reprezinta un set de reguli de conduita care corespunde unei
anumite institutii. Managerul ocupand un anumit post in calitate de conducator indeplineste unele roluri
care nu depind de pesonalitatea lui, ci de functiile postului, el influentand doar modul de executare al
acestor roluri, nu si continutul. Sunt evidentiate 10 roluri ale managerului care sunt grupate in 3
categorii:

CATEGORIA

ROLURI

DESCRIERE

1. Interpersonale

a. reprezentare

Managementul participa la ceremonii, are obligatii

juridice de legalizare a documentelor oficiale.
Este un simbol al organizatiei

2. Informationale

3. Decizorii

b. lider

Este responsabil de motivarea si activitatea subalternilor,

de selectarea, aprecierea si remunerarea lor

c. agent de legatura

Asigura legatura informationala in interiorul si

exteriorul organizatiei, prelucreaza informatia, participa
la consfatuire, sedinte, consilii

a. observator

Culegerea informatiei externe si interne

b. desimenator

Transmiterea informatiilor subdiviziunilor

c. purtator de cuvant

Informarea subiectilor din afara organizatiei, declaratii,

rapoarte

a. intreprinzator

Cauta, elaboreaza noi idei, noi proiecte, metode si

strategii

b. mediator

Actiuni de corectare, lichidare a greselilor, crizelor si

conflictelor

c. repartizator al
resurselor

Adoptarea deciziilor privitor la alocarea resurselor,

elaborarea graficelor, schemelor si algoritmilor de
activitate

d. negociator

Participa la tratative, negocieri, incheierea contractelor,

reprezentarea intereselor subdiviziunii sale.

Caracterologia managerului cuprinde calitatile, insusirile, aptitudinile si cunostintele care

insumate determina capacitatea si profilul managerului. O parte din insusirile omului depind de
temperamental sau.
Aptitudinile sunt complexe de insusiri psihice. A avea aptitudini inseamna a putea efectua o
actiune, a pune in practica anumite cunostinte si de a le valorifica. Aptitudini sunt:
Adaptabilitea spiritual organizatoric
De conducere
De a fixa prioritatile
De a comunica
Inteligenta
Autoincrederea
Atitudinile sunt insusiri psihice exprimate in conduita persoanei. Ele sunt niste pozitii fata de
diferite fenomene si prezinta niste reactii si gesturi. Prin atitudini se intelege modalitatea de raportare a
individului fata de anumite laturi ale vietii sociale si fata de propria persoana. Atitudini sunt:
Responsabilitatea
Bunavointa
Sinceritatea
Toleranta
Amabilitatea
Abilitile sau competenele sunt comportamente observabile i obinuite, cu caracter de
deprinderi.
Abiliti strategice faciliteaz generarea de valoare economic pentru firm prin adaptarea
superioar la mediu:
viziunea asupra afacerii
orientarea spre client
luarea deciziilor
gestiunea resurselor

Abiliti organizaionale faciliteaz dezvoltarea capacitii angajailor i buna nelegere dintre

acetia:
comunicare
lucru n echip i conducerea acesteia
coaching
negociere
organizare
relaionare

Abiliti de eficacitate personal faciliteaz conducerea propriei persoane ntr-o manier

eficace:
autocunoatere
iniiativ
motivaiei
nvare
autocontrol
autocritic
gestiunea timpului
optimism
creativitate
integritate
gestiunea stresului
gestiunea emoiilor (inteligena emoional)

Managerul perfect
Indiferent de domeniul n care i desfoar activitatea, de naionalitatea lor sau de cultura creia i
aparin, toi managerii de succes din lume par s aib n comun anumite lucruri. Aceste lucruri sunt, de
fapt, de nite caliti: ele fac dintr-o persoan un bun conductor i ofer managerilor un anumit aer de

familie, atenund diferenele inerente i creionnd astfel un portret-robot al managerului perfect.

Unii descoper aceste caliti intuitiv, alii prin instruire sau lund exemplul celor din jur, dar, oricum, cu
toii au n comun urmtoarele:
Constituie modele credibile i impun respect. Managerii care se bucur cu adevrat de succes
sunt n primul rnd oameni cu un sistem de valori personale foarte bine definit, pe care l aplic n egal
msur pentru ei nii, pentru cei din jur i pentru firm. n plus, sunt dornici i dispui s-i
mprteasc experienele cu cei din jur. Fie c este vorba de serviciile oferite clienilor, de stabilirea
unor standarde ridicate ale produselor sau de orice altceva, ei ntotdeauna se gndesc mai nti cum i-ar
putea mbunti propria prestaie i abia apoi pe a celorlali;
Stabilesc standarde ridicate i obiective ambiioase . Sunt capabili s identifice corect calitile,
cunotinele i gradul de instruire de care are nevoie un angajat pentru a funciona eficient n cadrul
organizaiei i sunt api s evalueze individualizat, pentru fiecare om, aceste caliti necesare. Sunt
grbii s-i ating obiectivele, dar extrem de rbdtori cnd este vorba de ajutorul acordat salariailor.
Odat ce au reuit s creeze un nucleu care nelege exact care sunt scopurile urmrite, se ateapt la
totala implicare a tuturor n acest sens. Scopul nu este crearea unor clone ale propriei persoane, ci ca
fiecare s-i ating nivelul maxim al propriului potenial;
i trag dup ei pe ceilali. Aceasta implic un anume comportament, o anume educaie, aciuni de
ncurajare, explicare, consiliere i multe altele, toate focalizate n scopul de a-i ajuta pe ceilali s
reueasc. Aceti manageri sunt permanent i activ implicai n creterea performanelor i ajutarea
oamenilor pe care i conduc s devin mai talentai i mai oportuni.
Urmresc performana, avnd standarde bine stabilite. Prin aceste standarde msoar i
evalueaz gradul de reuit al fiecrui proiect. Esenial este stabilirea cu exactitate a ceea ce nseamn
succesul i care sunt factorii de risc pentru fiecare angajat n parte. Aceste standarde reflect planul de
dezvoltare individual al fiecrui membru al echipei. Ei stabilesc responsabiliti i cer socoteal pentru
modul n care acestea sunt folosite.
Formeaz noi manageri. Managerii de succes au capacitatea i abilitatea de a recunoate printre
cei din jur persoanele cu calitile necesare pentru a conduce. Astfel, ei pregtesc viitori manageri,
oferindu-le oportunitile optime pentru dezvoltarea propriilor caliti i dndu-le ansa de a-i pregti la
rndul lor pe alii. De fapt, aceasta este una dintre cele mai bune metode de a forma noi conductori, prin
implicarea lor n formarea noilor generaii de angajai.
Introduc un program pentru cei mai buni. Muli oameni se mulumesc cu nivelul pe care l-au
atins la un moment dat, nedorindu-i s devin lideri. Pentru un bun
manager, aceasta nu este o scuz pentru stagnarea din punct de vedere profesional. De aceea ei
permanent ridic tacheta, stabilind un nou standard i gsind noi ci de cointeresare a celorlali n
domeniul mbuntirii performanelor. Ei consider c evoluia continu a nivelului de pregtire
reprezint o cltorie de o via, i nu o destinaie care, odat atins, implic staionarea pe acea poziie.
Sunt oameni persevereni. Indiferent de domeniu, nu exist succes peste noapte. Singura cale de
atingere i meninere a unui nivel nalt o reprezint perseverena n ncercarea de a fi mai bun azi dect
ieri, fr de care celelalte ase secrete rmn doar bune intenii.
Ca majoritatea secretelor succesului, acestea pot prea pur i simplu lucruri de bun-sim. Sunt
chestiuni uor de neles, dar greu de pus n practic. i tocmai modul cum sunt aplicate reprezint
principalul secret al unui adevrat manager de succes.

Godeanu Nicuor- Bogdan

Clasa II-A AMG