Sunteți pe pagina 1din 19

FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE SI ADMINISTRATIE PUPLICA

FUNCTIA DE PLANIFICARE A MANAGEMeNTULUI

STUDENT:MOROSANU DANIELA SPECIALIZAREA:FINANTE SI BANCI ANUL I,GRUPA A III-A

FUNCTIA DE PLANIFICARE A MANAGEMENTULUI


Planificarea este un proces prin care organizaiile ncearc s anticipeze schimbrile i s se adapteze n aa fel nct s asigure atingerea obiectivelor organizaionale. Muli teoreticieni ai managementului consider c planificarea reprezint cea mai important sarcin a managerilor. Planificarea pe termen lung se refer la aspectele competiionale, tehnologice i strategice ale conducerii unei organizaii i implic n general un orizont temporal de cel puin cinci ani. Planificarea strategic reprezint un tip specializat de planificare pe termen lung care se refer la aspecte cum ar fi misiunea organizaiei sau stabilirea de obiective organizaionale finale. Planurile strategice pe termen lung sunt realizate de managerii de pe nivelele ierarhice de vrf dintr-o organizaie, toate celelalte planuri derivnd din ele. Planificarea pe termen mediu se refer de obicei la arii funcionale ale managementului (finane, marketing i producie) i are un orizont de planificare de 1-5 ani. Reprezint ncercarea transpunerii planurilor strategice n pai i obiective concrete i sunt ntocmite de managerii de pe nivele ierarhice medii care au i responsabilitatea aplicrii lor. Planurile pe termen scurt implic urmarea unor etape prin care se asigur atingerea obiectivelor de zi cu zi ale organizaiei i sunt create i puse n aplicare de managerii de pe nivele ierarhice inferioare. Managementul prin obiective (MPO) reprezint unul dintre sistemele de planificare i control cu cea mai larg utilizare n organizaii. MPO const din stabilirea obiectivelor, planificarea pentru atingerea acestora, un proces de autocontrol i un sistem periodic de revizuire, urmat de o evaluare a performanelor. Dac angajaii sunt implicai activ n stabilirea obiectivelor i dac exist un sistem de acordare de feedback, performanele se mbuntesc n mod evident. Henri Fayol considera c planificarea reprezint cea mai important funcie pe care o ndeplinesc managerii. Orice orga-nizaie se schimb odat cu trecerea timpului, aceste schimbri fiind determinate de mediul economic, politic, tehnologic i competiional aflat ntr-o permanent transformare. Planificarea este o activitate orientat spre viitor i reprezint procesul de stabilire a obiectivelor i a ceea ce trebuie fcut pentru a atinge aceste obiective. Managerii decid ce trebuie fcut, cnd trebuie fcut, cum trebuie fcut i cine trebuie s o fac. (George A. Steiner). Provocarea n procesul planificrii const n a lua decizii care s asigure cu succes viitorul organizaiei. Planificarea este un proces care nu se ncheie odat cu crearea unui plan, ci continu cu implementarea acestuia, inndu-se cont de faptul c, n etapa de implementare i control, planul poate necesita mbuntiri sau modificri menite s l fac mai eficient. Planificarea este o activitate de luare de decizii care reprezint baza procesului de management i care i ajut pe manageri s organizeze, conduc i controleze oferind organizaiei o int i o direcie. Relaia dintre planificare i celelalte funcii ale managementului este ilustrat n figura urmtoare:

Relaia planificrii cu procesele manageriale IMPORTANA UNEI PLANIFICRI EFICIENTE Planificarea ar trebui s existe la toate nivelele manageriale: de la managerii de producie care trebuie s stabileasc fluxurile de munc n mod eficient i pn la managerii de marketing care trebuie s stabileasc n mod eficient canalele de distribuie sau managerii serviciilor administrative, care trebuie s stabileasc tipurile de documente i fluxurile informaionale. Planificarea eficient este esenial pentru succes. Fiecare manager stabilete obiective i descrie ce trebuie fcut pentru ca acestea s fie atinse, iar responsabilitatea de a planifica depinde de funcia exact pe care managerul o ocup i de caracterul i obiectivele organizaiei n care acesta lucreaz. ns indiferent de dimensiunile sau scopurile organizaiei, planificarea aduce beneficii printre care dezvoltarea de abiliti manageriale, creterea posibilitii de a avea succes, coordonarea eforturilor interdepartamentale i pregtirea pentru schimbare. Prin nsi natura sa, planificarea i instruiete pe manageri s se gndeasc la viitorul organizaiei, la cum s l mbunteasc, i la rolul lor n schimbare. Planificarea presupune ca managerii s fie proactivi oameni care fac lucrurile s se ntmple; de aceea, procesul planificrii i nva pe manageri s analizeze i s se gndeasc la viitor cu atenie i s neleag mai bine rolul esenial pe care l are o schimbare necesar. Planificarea este legat de succesul organizaiei, motiv pentru care organizaiile care au sisteme de planificare au mai mult succes financiar. Planurile ajut la definirea standardelor de performan datorit faptului c asigur clarificarea obiectivelor i atribuiilor (ce trebuie s fac fiecare i cnd trebuie s o fac). Aceste standarde sunt folosite pentru evaluarea performanelor ntr-un mod mai obiectiv i mai raional. Dac o organizaie nu are planuri, va fi obligat s fac fa evenimentelor zilnice pe msur ce acestea apar. Pe de alt parte, n condiiile existenei planurilor, managerii au posibilitatea de a se concentra asupra obiectivelor urmrite i asupra aciunilor ce trebuie fcute pentru atingerea acestor obiective. Astfel, prin urmrirea unor obiective planificate, munca indivizilor i a grupurilor din cadrul unei organizaii poate fi coordonat n mod eficient. Schimbarea rapid este o caracteristic a societii actuale. Schimbrile survin din ce n ce mai frecvent, mai ales n domeniul tehnologic: computerele i roboii revoluioneaz metodele de producie n industria zilelor noastre. Schimbri sunt resimite ns i n economie, n legislaie, precum i n normele i ateptrile sociale. Planificarea reprezint principalul instrument pe care managerii l au la ndemn n ncercarea lor de a face fa schimbrilor. Managerul care planific n mod eficient i anticipeaz schimbarea va avea mai mult control dect cel care nu anticipeaz evenimentele viitoare.

DIMENSIUNILE PLANIFICRII N ORGANIZAIE Odat cu accentuarea importanei pe care planificarea o are n organizaii, apar tot mai multe tipuri de planuri. Orizontul temporal pentru care este conceput un plan este important, managerii folosind de la planuri concepute pentru cel mult un an (planuri pe termen scurt) pn la planuri concepute pentru cel puin cinci ani (planuri pe termen lung). Planificarea pe termen lung. Planurile pe termen lung sunt cele care acoper aspecte competitive, tehnologice i strategice complexe ale conducerii unei organizaii i care implic i alocarea resurselor. Planificarea pe termen lung cuprinde cercetarea i dezvoltarea, expansiunea de capital, dezvoltarea organizaional i managerial i satisfacerea cerinelor financiare ale organizaiei. Planificarea pe termen mediu. Planurile pe termen mediu sunt concepute de obicei pe unul pn la trei ani. n timp ce planurile pe termen lung servesc drept ndrumare generale derivate din procesul planificrii strategice, planurile pe termen mediu sunt de obicei mai detaliate i au mai mult relevan pentru managerii de pe nivel mediu i inferior. Planurile pe termen mediu se refer de obicei la funciile organice ale firmei, cum ar fi finanele, marketingul sau producia. Datorit faptului c planurile pe termen lung trebuie s ia n calcul un mare numr de variabile, accentul cade n multe organizaii pe planurile pe termen mediu. Planificarea pe termen scurt. Planurile pe termen scurt, la fel ca i cele pe termen mediu, deriv din cele pe termen lung. Au un orizont temporal de cel mult un an i au un impact mai mare asupra activitii zilnice a managerilor dect planurile pe termen mediu sau lung. Includ anumite planuri de atingere a obiectivelor financiare (bugetul), inventar, publicitate, instruirea angajailor.

Cele patru dimensiuni ale planificrii Planurile strategice. Acestea influeneaz ntreaga organizaie, sunt elaborate de obicei de managerii de pe nivele ierarhice superioare i sunt prin definiie pe termen lung. Planurile strategice descriu misiunea i scopul organizaiei i decid care trebuie s fie obiectivele organizaionale. Procesul planificrii ncepe cu declararea formal a misiunii, care stabilete direcia i premisele planificrii firmei. Sunt determinate apoi obiective strategice ale companiei i este creat baza pentru planurile operaionale ale organizaiei. Stabilirea misiunii i planurilor strategice ale organizaiei reprezint punctul de plecare pentru procesul de planificare la nivelul ntregii organizaii. Planurile operaionale. n timp ce planurile strategice stabilesc cadrul general al planificrii n organizaie, planurile operaionale acoper un domeniu mai restrns, fiind orientate spre activitile zilnice sau lunare ce trebuie efectuate pentru ndeplinirea planurilor strategice i atingerea obiectivelor strategice. Planurile operaionale sunt numite uneori planuri tactice i au n general drept obiect alocarea de resurse i programarea activitilor. Firmele utilizeaz n general urmtoarele planuri operaionale: Planuri de marketing, orientate spre vnzarea i distribuirea produselor sau serviciilor companiei. Planuri de producie i aprovizionare, orientate spre facilitile, aspectul, metodele i echipamentele de care este nevoie pentru ca produsul destinat vnzrii s fie realizat. Planuri financiare, orientate spre gestionarea fondurilor de care o firm dispune i spre obinerea de fonduri necesare implementrii planurilor strategice.

Planuri de personal, orientate spre recrutarea, selecia, integrarea i instruirea resurselor umane de care are nevoie organizaia. Planurile operaionale implic mai mult dect altele coordonarea i controlul fluxurilor de resurse interne. Una dintre cele mai importante dimensiuni ale planificrii o constituie frecvena utilizrii sau gradul de repetare. Planurile de unic folosin sunt create pentru a rezolva o problem care este puin probabil c va mai aprea n viitor i pot fi programe, proiecte sau bugete. Programele. Un program reprezint un plan de unic folosin creat pentru activiti care includ diferite funcii i interaciuni. Pentru a fi eficiente, ntocmirea programelor ar trebui s respecte urmtoarele reguli generale: 1. mprirea setului de activiti n etape semnificative. 2. Studierea relaiei dintre etape i stabilirea de secvene de etape. 3. Atribuirea responsabilitii pentru fiecare etap managerilor i/sau unitilor potrivite. 4. Determinarea i alocarea de resurse necesare fiecrei etape. 5. Estimarea datelor de demarare i ncheiere pentru fiecare etap. 6. Atribuirea datelor limit pentru ncheierea fiecrei etape. Proiectele. Un proiect reprezint un plan de unic folosin mai punctual din punctul de vedere al orientrii dect un program, dar mai complex. Fiecare proiect reprezint responsabilitatea unor indivizi desemnai, crora li se pun la dispoziie resursele necesare (sub forma unui buget) i data ncheierii. Bugetele. Cele mai multe programe i proiecte se dezvolt i sunt controlate pe baza unui buget, care reprezint un plan de alocare a unor resurse financiare unor uniti sau activiti organizaionale. Bugetele nregistreaz intrrile i ieirile i furnizeaz inte n scopul controlrii activitilor i/sau unitilor. Planurile permanente sunt create pentru conducerea unor activiti care apar n mod regulat. Datorit faptului c situaii similare sunt rezolvate ntr-un mod predeterminat, managerii economisesc timp i energie n procesul de luare a deciziilor. Principalele tipuri de planuri permanente sunt politicile, procedurile de operare standard i regulile. Politicile reprezint orientri generale ale procesului de luare de decizii; ele stabilesc limitele ntre care sunt luate decizii i decurg de obicei din obiectivele i strategiile organizaionale. Politicile sunt de obicei definite de managerii de pe nivele ierarhice superioare, care le stabilesc din mai multe motive: pentru a elimina confuziile sau nenelegerile la nivelele ierarhice inferioare ale organizaiei; pentru a crete nivelul de eficien n atingerea obiectivelor; pentru a asigura reflectarea unui anumit sistem de valori; pentru a permite managerilor s experimenteze responsabilitatea de a lua decizii n limitele cadrului stabilit de politic.

n concluzie, politicile orienteaz deciziile managerilor i permit implementarea planurilor strategice. O politic bun este: - comunicat ( toi cei interesai sunt ntiinai, deoarece o politic poate orienta n mod eficient deciziile managerilor doar dac este cunoscut); - uor de neles ( o politic va influena comportamentul managerilor doar n situaia n care acetia neleg scopul politici)i; - constant, dar nu inflexibil ( fr a fi schimbate prea des, politicile trebuie s fie administrate cu flexibilitate i trebuie s suporte modificrile pe care le imprim schimbrile). Procedurile standard reprezint forme de planuri permanente. O procedur descrie n mod exact aciunile ce trebuie ntreprinse n situaii specifice i reprezint modul n care politicile sunt implementate n mod frecvent. Procedurile standard reprezint instruciuni detaliate menite s l orienteze pe angajatul care trebuie s ndeplineasc o sarcin i s asigure abordarea coerent n cadrul organizaiei a situaiilor recurente. Regulile. O regul reprezint o form de plan permanent i nu este menit s orienteze luarea unei decizii, ci s substituie aceast aciune. Regulile orienteaz aciunile angajailor care trebuie s ndeplineasc anumite sarcini, i singura lor alegere este ntre a aplica sau nu regulile respective. Toate nivelele manageriale sunt responsabile de planificarea dintr-o organizaie. Managerii de pe nivelele ierarhice inferioare sunt implicai n operaiunile zilnice i petrec mai puin timp cu planificarea dect managerii de pe nivelele medii i superioare. Aceast orientare spre problemele operative conduce la stabilirea unui orizont de planificare pe termen scurt. Managerii de pe nivelele medii ale ierarhiei petrec n general mai mult timp cu planificarea, fiind preocupai de planificarea pe termen mediu (ase luni-un an) i de contribuia subordonailor la atingerea obiectivelor organizaionale. Sunt cei care ocup de obicei rolul principal n stabilirea politicilor, procedurilor i bugetelor. Principala responsabilitate pentru stabilirea planurilor strategice sau pe termen lung ale organizaiei o au managerii de vrf. Planificarea de sus n jos intervine atunci cnd managerii de pe nivele ierarhice superioare sunt responsabili pentru planificarea la toate nivelele organizaiei. Datorit schimbrilor rapide suferite de condiiile strategice i de operare, managerilor de vrf le este tot mai greu s in pasul. Astfel, chiar politicile care par a fi cele mai reuite pot eua, datorit faptului c managerii de vrf care le elaboreaz nu reuesc s in cont de oamenii i/sau unitile de la baza organizaiei. Pentru a evita aceste probleme, experii recomand implementarea unui proces de planificare de jos n sus. n aceast viziune, managerii din vrful organizaiei exprim ideile de care sunt interesai, iar planurile sunt ntocmite de managerii de pe nivele mai joase, care sunt mai aproape de problemele operaionale. Un avantaj al planificrii de jos n sus l constituie creterea sentimentului de apartenen i implicare al celor responsabili cu planificarea. Dezavantajul const n aceea c, dus la extreme, acest procedeu determin o lips a coerenei i pierderea viziunii unitare la nivelul organizaiei. Pe de alt parte, planificarea de sus n jos asigur unitate i comunic viziunea conducerii organizaiei, dar nu asigur ntotdeauna implicarea celor care trebuie s

implementeze i s conduc planul. Implicarea n procesul de planificare este de obicei necesar pentru ca subordonaii s se simt parte important n punerea n practic a planului. Piramida planificrii. Planificarea este considerat de muli drept baza managementului. Pentru a fi eficient, trebuie s fie realizat la toate nivelele manageriale, chiar dac tipurile de planificare difer de la un nivel la altul. Managerii de vrf se implic n planificarea strategic (procesul de stabilire a obiectivelor pe termen lung ale organizaiei i determinarea modalitilor de atingere a acestora), managerii de pe nivele ierarhice medii determin obiectivele unitii sau ale grupului prin planificarea pe termen mediu (procesul de determinare a activitilor ce pot fi ndeplinite de uniti individuale n limitele resurselor alocate), iar managerii de pe nivelele ierarhice inferioare se ocup cu planificarea operaional (concentrat pe activitile zilnice sau lunare de care este nevoie pentru executarea planurilor strategice i operaionale). Fiecare nivel de planificare este important i nu poate exista dect n corelaie cu celelalte. Procesul de planificare. Planurile de aciune sunt rezultatul procesului de luare de decizii; planificarea presupune luarea de decizii cu privire la: Ce trebuie fcut? Cnd trebuie fcut? Unde trebuie fcut? De ctre cine trebuie fcut? Cum trebuie fcut? Cu ce resurse trebuie fcut? n mediul competitiv i n permanen schimbare al zilelor noastre, o organizaie nu poate avea succes dect dac managerii si tiu cum s rspund acestor ntrebri n procesul de planificare. Fiecare persoan din organizaie trebuie s tie ce trebuie s realizeze, dar i cum, unde, cu ajutorul cui trebuie s fac acest lucru i de ce resurse dispune n acest sens. La fel ca rezolvarea problemelor, planificarea poate fi privit ca un numr de pai care pot fi adaptai la toate activitile de planificare de pe toate nivelele organizaionale: Pasul 1: Stabilirea scopurilor i obiectivelor. Funcia de planificare ncepe prin stabilirea scopurilor i a obiectivelor, fr a cror declarare organizaia poate eua n ncercarea de a-i stabili prioritile i de a aloca resurse. De-a lungul timpului au existat numeroase ncercri de a identifica domeniile pentru care o organizaie trebuie s stabileasc obiective; cea mai cunoscut list de domenii-cheie a fost ntocmit de Peter Drucker (The Practice of Management. New York: McGraw-Hill, 1974, p.44): 1. Poziionarea pe pia trebuie stabilite obiective care s msoare rezultatele n raport cu cele ale competitorilor. De exemplu, un obiectiv poate fi creterea cotei de pia cu 12% n urmtorii doi ani. 2. Inovaia calitatea este o cheie a succesului; trebuie stabilite obiective de mbuntire a produselor i serviciilor actuale i de dezvoltare de noi produse. Un exemplu n acest sens poate fi crearea unor autovehicule care s nu necesite ntreinere.

3. Productivitatea pentru toate ariile operaionale trebuie determinate standarde de productivitate. Un exemplu poate fi creterea cu 5% a produciei n condiiile meninerii constante a costurilor. 4. Resursele fizice i financiare trebuie stabilite obiective specifice pentru utilizarea resurselor fizice i materiale i a capitalului. Obiective n acest domeniu pot fi cheltuirea a 3 miliarde lei n urmtorii doi ani pentru obinerea unor capaciti de depozitare adecvate, reducerea cu 25% a datoriilor pe termen lung sau identificarea unor surse mai favorabile de materii prime i materiale. 5. Profitabilitatea trebuie stabilite nivele minime acceptabile de performane financiare. De exemplu, o companie poate s i propun creterea cu 10% a ratei profitului n urmtorii doi ani. 6. Performanele i dezvoltarea managerial trebuie stabilite obiective pentru dezvoltarea talentului managerial prezent i viitor. Un exemplu poate fi implementarea unui sistem de evaluare a performanelor i a unui plan de formare i perfecionare. 7. Performanele i atitudinea muncitorilor trebuie stabilite obiective referitoare la performanele i atitudinea angajailor care nu au funcii de conducere. De exemplu, se pot stabili obiective privind nivelul fluctuaiei personalului i absenteismului. 8. Responsabilitatea public (social) organizaiile trebuie s determine gradul n care vor s se implice n activiti care presupun servirea intereselor comunitii n cadrul creia acioneaz. Aici se pot include obiective referitoare la activiti de protecie a mediului, de sponsorizare a unor programe n folosul comunitii etc. Pasul al 2-lea: Definirea situaiei prezente. Abia dup ce conducerea a stabilit poziia competitiv a firmei n raport cu competitorii ei, pot fi stabilite planuri cu privire la direcia viitoare. n aceast analiz este important identificarea punctelor slabe i forte ale organizaiei i a resurselor ce pot fi utilizate pentru atingerea scopurilor. Pasul al 3-lea: Stabilirea de premise cu privire la condiiile viitoare. n aceast etap managerii evalueaz mediul intern i pe cel extern n ncercarea de a identifica acei factori care ar putea crea probleme n ncercarea de atingere a obiectivelor. Apoi managerii prevd tendine viitoare n funcie de aceti factori, deoarece, dei dificil, anticiparea problemelor i a ocaziilor este o parte esenial a procesului de planificare. Fiecare alternativ trebuie s fie evaluat cu atenie din punctul de vedere al ipotezelor luate n calcul pentru ca acea alternativ s fie eficace. Pasul al 4-lea: Crearea de alternative i stabilirea direciei. n timpul acestei etape managerii dezvolt alternative i aleg acea variant care pare cea mai potrivit. Evaluarea include i o critic a premiselor pe care se bazeaz alternativa respectiv, fiind eliminate acele alternative care se bazeaz pe presupuneri nerealiste. Sunt luate decizii cu privire la aciunile viitoare. Pasul al 5-lea: Implementarea planurilor i evaluarea rezultatelor. Planificarea este prima dintre funciile elementare ale managementului i st la baza celorlalte funcii. Aceast etap a procesului de planificare subliniaz relaia dintre planificare i control: planurile de aciune reprezint baza procesului de control. Planurile de aciune identific paii specifici care trebuie urmai n vederea atingerii scopurilor i obiectivelor stabilite n procesul de planificare; sunt stabilite standarde pentru

fiecare scop sau obiectiv. Stabilirea standardelor reprezint primul pas al procesului de control; al doilea pas l reprezint msurarea rezultatelor reale i compararea lor cu rezultatele planificate. Cel de-al treilea pas al procesului de control l reprezint evaluarea cauzelor apariiei eventualelor discrepane dintre rezultatele planificate i cele obinute. Aceast evaluare este trimis apoi la individul care a ndeplinit sarcina. (Aceste discrepane pot fi att pozitive, ct i negative, i trebuie incluse n procesul de feedback). Pasul final este acela de a lua msuri de corectare prin modificarea obiectivelor sau schimbarea planurilor, ceea ce l repoziioneaz pe manager la nceputul procesului de planificare. Devierea de la rezultatele prevzute poate fi explicat de mai multe motive: presupuneri eronate cu privire la factorii economici, stabilirea de scopuri nerealiste sau implementarea inadecvat. Accentul n funcia de control ar trebui s cad pe evaluarea cauzelor deviaiei, acordarea de feedback celor responsabili cu rezolvarea lor i corectarea problemelor i nu pe cutarea unui vinovat. Planificarea i controlul se afl n permanent legtur n procesul de management. Fr control, planificarea nu ar putea fi implementat cu succes, n timp ce fr planificare, activitile de control ar fi lipsite de direcie: controlul furnizeaz informaii n legtur cu eficiena planurilor de aciune i asigur date de intrare n procesul de planificare. innd cont de numrul mare de studii publicate i de discuii care subliniaz importana planificrii, este surprinztoare rezistena ridicat a managerilor n faa efortului de a planifica. Printre cauzele apariiei acestei rezistene se numr ezitarea managerilor n faa responsabilitii de a face previziuni legate de viitor, n condiiile n care nesigurana poate scdea valoarea planificrii. Ali manageri sunt preocupai de o posibil diminuare a creativitii stilului lor managerial. OBSTACOLE N FAA PLANIFICRII EFICIENTE n organizaii exist un numr de obstacole n calea planificrii eficace. Dac aceste obstacole sunt depite, planificarea poate aduce mari beneficii managerilor. Pe de alt parte, planificarea slab poate avea efecte negative asupra productivitii. Este important descrierea celor mai des ntlnite obstacole i identificarea ctorva metode prin care acestea pot fi depite. De ce eueaz planurile? K. Ringbakk a identificat zece motive principale pentru care organizaiile pot eua n ncercarea lor de a planifica. Ringbakk a observat 286 de companii americane i europene prin utilizarea de chestionare care acopereau cele mai importante aspecte ale practicii planificrii; alte 65 de companii au participat la interviuri pe aceeai tem. Rezultatele sugereaz c planificarea eueaz de obicei din cauza erorilor de percepere i/sau comunicare cu privire la scopurile planificrii i din cauza problemelor ntmpinate n faza de implementare. Concret, Ringbakk a identificat un numr de 10 factori cu rol de inhibitori pentru planificarea eficient: 1. Planificarea nu este integrat n sistemul global de management. 2. Unele aspecte ale procesului formal de planificare nu sunt deplin nelese de ctre manageri. 3. Managerii de la toate nivelele manageriale nu au fost implicai n mod potrivit n activitile de planificare.

4. Responsabilitatea principal pentru planificare a fost acordat unui singur departament. 5. Se consider c planurile pe termen lung nu pot fi schimbate. 6. n demararea procesului de planificare au fost alese sisteme mai scumpe sau mai complexe dect era nevoie. 7. Conducerea nu a reuit s acioneze n conformitate cu planurile ntocmite. 8. Previziunile i proiectarea bugetului au fost confundate cu planificarea. 9. Au fost folosite date nepotrivite n procesul de proiectare. 10. Managerii nu au reuit s priveasc planul n ansamblu i s-au pierdut n detalii. ntr-un alt studiu, Steiner i Schollhammer au observat c cele mai des ntlnite motive pentru care un plan poate eua sunt: necontientizarea importanei sistemelor de planificare n rndul conducerii i eecul n enunarea obiectivelor n temeni clari i operaionali. Planificarea implic schimbarea, iar implementarea i managementul schimbrii reprezint dimensiuni importante ale muncii unui manager. Multe dintre problemele identificate de Ringbakk cuprind n enun sugerarea modalitii prin care pot fi depite. Iat cteva sugestii de depire a obstacolelor ntlnite n procesul de planificare: Accentuarea importanei articulrii unei viziuni asupra planificrii. Sunt de ajutor pentru aceasta orientarea ctre rezultat i comunicarea deschis. Trebuie explicat n permanen importana pe care o au planificarea i metodele de planificare. Acest lucru poate fi fcut fie formal, prin programe de instruire, fie informal, prin revizuirea de ctre manageri a planurilor subalternilor. Modificarea proceselor organizaionale de planificare n aa fel nct s rspund nevoilor de implementare. Este necesar implicarea n procesul de planificare a acelor manageri care vor fi responsabili pentru etapele de implementare i control. Implicarea managerilor i a subalternilor lor n procesul de planificare, iar nu apelarea la specialiti, deoarece cel mai bine pot ntocmi planuri cei direct implicai n problemele la care se refer. Programarea de revizuiri periodice ale planurilor. Evaluarea i revizuirea trebuie fcute cel puin anual i trebuie s fac parte din etapa de control a planificrii. Demararea unor procese de planificare simple, la care pot fi adugate ulterior alte informaii. Comunicarea planurilor organizaiei tuturor managerilor interesai. Acest lucru poate fi fcut n scris, lucru ce permite i discutarea problemelor n cadrul edinelor. n timpul procesului de planificare, previziunea i stabilirea bugetului trebuie privite ca instrumente utile, care permit stabilirea premiselor de la care se pleac n planificare i, respectiv, implementarea i controlul planului. Identificarea informaiilor care sunt necesare pentru asigurarea eficienei planificrii i delegarea indivizilor sau unitilor responsabili cu culegerea acestor informaii. Reinerea obiectivelor finale ale planificrii i evitarea pierderii n detalii. Planificarea este una dintre funciile eseniale ale managementului i eventualele probleme o pot face mai puin eficient, dac managerii nu reuesc s ia msurile necesare pentru a-i crete utilitatea.

MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE Cel mai larg utilizat sistem de planificare, luare de decizii i control l reprezint managementul prin obiective. Termenul management prin obiective (MPO) a fost introdus de Peter Drucker n 1954 (The Practice of Management) i a mai fost numit managementul scopurilor sau management pe baz de rezultate. Esena tuturor programelor MPO o reprezint un set de proceduri, care ncepe cu stabilirea obiectivelor i continu cu o faz de planificare, un proces de control i un sistem periodic de revizuire, urmat de o evaluare a performanelor. Cheia succesului unui program MPO este gradul ridicat de implicare a managerilor i subordonailor de la fiecare nivel al organizaiei. MPO este interesat de stabilirea de obiective pentru fiecare manager i unitate, n acord cu obiectivele organizaionale. Scopul MPO este acela de a oferi subordonailor posibilitatea de a-i exprima prerea n stabilirea obiectivelor i de a le oferi o imagine clar a ceea ce au de fcut ntr-o perioad bine delimitat n timp. Prin aceasta, se dorete stabilirea de legturi solide ntre funciile de planificare i control i depirea eventualelor obstacole care ar putea s conduc la eficiena sczut a planificrii. Pentru ca procesul MPO s fie eficient, trebuie ca obiectivele s fie identificate la trei nivele ale organizaiei. La nivel nalt, sunt create obiectivele finale i planurile strategice ale organizaiei; acestea sunt definite ca rspunsuri la ntrebri cum ar fi Ce caracter are organizaia?, Spre ce se ndreapt organizaia? sau Ce clieni are organizaia?. Odat gsite rspunsurile la aceste ntrebri, a fost stabilit o direcie general a organizaiei, fiind furnizat baza pentru obiectivele nivelului operaional. Al treilea pas n procesul de stabilire de obiective l reprezint stabilirea de obiective individuale a cror atingere este important pentru atingerea obiectivelor organizaionale. Aceasta este etapa stabilirii n colaborare a obiectivelor, ccare reprezint esena programelor MPO. Definirea posturilor. Stabilirea obiectivelor individuale este n general discutat ca o serie de sarcini. Prima sarcin este definirea postului, moment n care subordonaii discut cu superiorul ierarhic despre coninutul postului i stabilesc importana principalelor ndatoriri. Unii manageri consider aceast etap ca nefiind esenial, dar numeroase studii evideniaz existena unor nenelegeri ntre ef i subaltern cu privire la responsabilitile postului. Se poate ajunge la nelegere doar prin comunicarea valorilor i a prioritilor. Obiective de performan. Pasul urmtor l reprezint stabilirea obiectivelor, i este esenial colaborarea, deoarece a fost observat n practic faptul c obiectivele stabilite exclusiv de ctre manager nu sunt acceptate de ctre subaltern i invers. Scopul este stabilirea unui set de obiective care s satisfac ambele pri i la care acestea s adere. Managerul are responsabilitatea de a asigura acordul dintre obiectivele stabilite n aceast etap i obiectivele organizaionale, precum i de a se asigura c obiectivele sunt suficient de greu de atins pentru a-l motiva pe subaltern s depun efort pentru atingerea lor. Pe de alt parte, aceste obiective nu trebuie s par nerealizabile subalternilor. Redactarea obiectivelor reprezint al treilea pas n stabilirea obiectivelor i are rolul de a le face verificabile. Obiectivele trebuie scrise n aa fel nct la sfritul unei perioade stabilite

de timp, att managerul ct i subalternul s poat verifica n ce msur au fost atinse rezultatele dorite. De-a lungul timpului, practicienii au ntocmit urmtoarea list de reguli utile n redactarea obiectivelor: 1. Obiectivele trebuie s fie precise i msurabile. 2. n declararea obiectivelor trebuie inclus elementul temporal. 3. Obiectivele trebuie s fie clare i lipsite de ambiguiti. 4. Obiectivele trebuie s constituie o provocare, dar s nu depeasc posibilitile subalternului. 5. Obiectivele trebuie s fie orientate spre rezultat. 6. Obiectivele trebuie s fie n acord cu obiectivele i politicile organizaiei. 7. Lista trebuie s cuprind cel mult cinci obiective, ordonate n funcie de prioritate. Dup ce managerul i subalternul colaboreaz n stabilirea de obiective, urmtorul pas este planificarea modului n care aceste obiective vor fi atinse, acest pas reprezentnd etapa de planificare a aciunii. n aceast etap managerul determin de ce este nevoie pentru atingerea unui anumit obiectiv, n paralel cu includerea obiectivului respectiv n planuri. Managerii de pe nivelele de vrf ale organizaiei au responsabilitatea de a asigura coerena i continuitatea dintre planurile subalternilor lor. A. P. Raio sugereaz apte pai care pot fi urmai pentru ntocmirea unui plan de aciune: 1. Stabilirea a ceea ce trebuie realizat. 2. Definirea principalelor activiti menite s sprijine obiectivele. 3. Stabilirea relaiei dintre aceste activiti. 4. Clarificarea rolurilor i a legturilor i desemnarea principalelor responsabiliti pentru fiecare aciune. 5. Estimarea termenelor pentru ncheierea fiecrei activiti principale i a activitilor secundare. 6. Identificarea resurselor necesare pentru ndeplinirea fiecrei activiti. 7. Verificarea termenelor limit i modificarea planului de aciune, n aa fel nct s existe suficient flexibilitate pentru eventualele modificri. Un element important al sistemului de management prin obiective l reprezint procesul de revizuire i accentul pus pe autocontrol. MPO recunoate importana pe care o are controlul i acord responsabilitatea de a controla indivizilor responsabili cu ndeplinirea planului. Cei implicai i pot controla performanele prin monitorizarea progreselor n raport cu obiectivele stabilite i pot lua msuri de corectare dac este nevoie. Pe lng accentul pus pe autocontrol, programele MPO solicit revizuirea periodic a performanelor. Practicienii recomand ntlniri ntre ef i fiecare subaltern al su la intervale de trei, ase sau nou luni, ntlniri n cadrul crora managerii au ocazia de a acorda feedback. n general, managerii i subalternii lor se ntlnesc anual pentru a discuta rezultatele eforturilor depuse de subalterni pentru atingerea obiectivelor de performan stabilite; aceste ntlniri poart numele de interviuri de evaluare. Orientat spre discutarea rezultatelor i purtat pe un ton constructiv, iar nu critic, aceste interviuri au influen direct asupra promovrilor,

primelor, stabilirii necesitilor de instruire, oferirii de beneficii sau lurii de msuri disciplinare. Datorit faptului c este nevoie de o perioad de timp considerabil i de desfurarea ctorva cicluri ale programului de management prin obiective pentru a se ajunge la nvarea din experiena oferit de acestea, este de obicei nevoie de cel puin cinci ani pentru instalarea cu succes a unui program MPO ntr-o firm de dimensiuni medii. Este de aceea folosit metoda introducerii programului la nivelul de vrf al organizaiei i extinderea lui progresiv ctre nivelele inferioare. n ncercarea de a demonstra c MPO reuete s conduc la mbuntirea performanelor, J. N. Kondrasuk a fcut o trecere n revist a cercetrii n acest domeniu. El a descoperit c, din 141 de studii de caz, 123 au avut rezultate pozitive, 8 au avut rezultate indecise, i doar 10 au avut rezultate negative. Majoritatea studiilor au fost concentrate pe trei aspecte ale MPO: stabilirea obiectivelor, feedback-ul privind rezultatele i participarea subalternilor la luarea deciziilor. n general, stabilirea de obiective se reflect n mbuntirea performanelor, deoarece indivizii care i stabilesc singuri obiectivele au tendina de a dori s i creasc nivelul performanelor. n plus, dac aceti indivizi vor atinge obiectivele pe care i le-au stabilit, vor dori s ating obiective mai deprtate; dac ns eueaz n atingerea obiectivelor, vor fi reticeni n a stabili obiective pe care consider c nu le vor putea atinge. Cercettorii au artat c nivelul performanelor poate scdea, dac obiectivele nu sunt precise i nu sunt percepute ca rezonabile de ctre subalterni. Feedback-ul privind nivelele de performan are de asemenea o influen benefic asupra mbuntirii performanelor. Pentru ca feedback-ul s aib un impact pozitiv, este nevoie s fie acordat periodic i s fie relevant pentru modul n care sarcinile sau obiectivele au fost ndeplinite. Studiile arat de asemenea c indivizii au performane mai ridicate n situaia n care li se acord ocazia s participe la stabilirea obiectivelor pe care trebuie s le ating. Este important ca managerul s aplice efectiv sugestiile subalternului, iar nu s i dea acestuia doar impresia c l ascult. Implicarea activ a angajailor n stabilirea de obiective crete productivitatea din dou motive: participarea la stabilirea obiectivelor va determina stabilirea de obiective cu care angajatul este de acord i pentru a cror atingere este dispus s depun efort, i participarea la stabilirea obiectivelor l motiveaz pe angajat s stabileasc obiective mai greu de atins, care conduc la performane mai ridicate. Cu toate c, n general, MPO este sprijinit de cercettori, exist cteva minusuri ale acestei tehnici manageriale. MPO poate necesita prea mult timp i efort i genereaz multe documente: trebuie completate multe formulare, iar acestea trebuie adaptate n permanen n funcie de schimbri. Programele MPO nu pot rezolva toate problemele cu care se confrunt o organizaie, ba chiar pot da natere la probleme: dac evaluarea performanelor nu este realizat

corespunztor, acest lucru poate crea conflicte ntre manageri i subalternii lor, deoarece aceast etap are influene directe asupra salariilor i a promovrilor. Pentru unele organizaii puternic ierarhizate, stabilirea de relaii de colaborare ntre efi i subalterni poate fi imposibil, iar introducerea de programe MPO nu ar putea avea efectele scontate. Ali manageri pot folosi faptul c pot msura atingerea obiectivelor pentru a stabili obiective imposibil de atins i pentru a stabili pedepse pentru cei care nu le pot atinge; programul MPO astfel condus va avea un impact negativ asupra angajailor i asupra performanelor lor. H. L. Tosi i S. Carrol au identificat ase avantaje ale programelor MPO: 1. Permite indivizilor s tie ce se ateapt de la ei i le clarific rolurile. 2. Permite identificarea problemelor i i ncurajeaz pe manageri s stabileasc planuri de aciune i date int de rezolvare a problemelor. 3. mbuntete comunicarea ntre manageri i i motiveaz. 4. Indivizii ajung s cunoasc obiectivele organizaionale i i orienteaz activitatea spre atingerea lor. 5. Ofer criterii de evaluare mai obiective i asigur echitatea procesului de evaluare. 6. Asigur dezvoltarea personalului prin raportarea rezultatelor obinute la cele scontate. Din aceast analiz reiese c sistemele MPO au avantaje nu doar pentru indivizi, ci i pentru organizaie. Prin explicarea clar a ateptrilor, prin faptul c ofer angajailor posibilitatea de a-i stabili obiectivele i prin aezarea rezultatelor evalurii la baza sistemului de recompensare, organizaiile care implementeaz sisteme MPO reuesc s i motiveze puternic angajaii. Datorit faptului c obiectivele sunt stabilite la toate nivelele organizaiei, acestea sunt mai realiste i mai uor de acceptat de ctre angajai, i vor fi mai uor de atins datorit creterii ataamentului angajailor fa de organizaie i mbuntirii comunicrii. Experiena a dovedit c utilizarea potrivit a programelor MPO conduce la schimbri pozitive de atitudine, comportament i performane. Datorit largii utilizri a managementului prin obiective, managerii au descoperit un mare numr de lucruri care pot asigura eficiena acestei tehnici. Managerii de nivel nalt trebuie s demonstreze c sprijin aceste programe. Este de asemenea important instruirea managerilor n legtur cu principiile i procesele managementului prin obiective i cu abilitile necesare pentru asigurarea succesului implementrii. Obiectivele trebuie s fie clare i precise, deoarece managementul prin obiective i demonstreaz eficiena atunci cnd n evaluarea performanelor sunt utilizate obiective realiste, importante i msurabile, i devine ineficient atunci cnd aceste obiective sunt lipsite de importan, stabilite pe termen scurt sau nu pot fi msurate.

Implicarea angajailor poate fi asigurat doar prin acordarea periodic de feedback, deoarece indivizii au nevoie s tie n ce raport se afl nivelul lor actual de performane fa de obiectivele stabilite. Pentru ca programele de management prin obiective s funcioneze, este nevoie ca angajaii s fie implicai efectiv n stabilirea de obiective. Dac ndeplinesc aceste condiii, sistemele de management prin obiective vor funciona, indiferent de modul n care vor fi modificate pentru a se potrivi problemelor cu care organizaia se confrunt.

STUDIU DE CAZ- ROMAG TERMO

Romag Termo, sucursal a Regiei Autonome pentru Activiti Nucleare


Pe data de 2 iulie 1998 Guvernul Romniei a emis Hotrrea nr. 365 privind nfiinarea Companiei Naionale de Electricitate - S.A., a Societii Naionale "Nuclearelectrica"- S.A. i a Regiei Autonome pentru Activiti Nucleare prin reorganizarea Regiei Autonome de Electricitate "Renel". R.A.A.N. s-a organizat ca regie naional de interes strategic, din contopirea a patru societi, cu specific deosebit, avnd ca obiect principal de activitate producerea apei grele i a produselor conexe (Combinatul de Ap Grea Romag Prod DrobetaTurnu Severin), producerea de energie electric i termic pentru folosina industrial i casnic (Termocentrala Romag Termo Drobeta Turnu Severin), precum i activiti de inginerie tehnologic pentru obiective nucleare (CITON Bucureti) i cercetri n domeniul nuclear (S.N.C. Piteti) avnd n componen sucursale de producere a apei grele, de producere a energiei electrice i termice, de inginerie tehnologic pentru obiective nucleare i de cercetri nucleare.

Prezentare general
Termocentrala ROMAG-TERMO, sucursal a Regiei Autonome pentru Activiti Nucleare, este amplasat la circa 5 km Nord-Est de municipiul Drobeta-Turnu Severin, pe drumul naional DN67, care face legatur cu Trgu-Jiu. Termocentrala ROMAG-TERMO a fost nfiinat n 1981, sub denumirea de ntreprinderea Electrocentrale Drobeta, cu scopul de a asigura aburul tehnologic pentru Combinatul de Ap Grea Romag Prod i necesarul de cldura al consumatorilor industriali i al populaiei din municipiul Drobeta-Turnu Severin. n cadrul Termocentralei Romag-Termo, procesul de planificare se realizeaz prin trei modaliti: 1. necesarul anual de materii prime. Materiile prime care asigur buna funcionare a termocentralei sunt: crbunele, pcura, motorina, substane chimice industriale. Acestea se achiziioneaz prin negociere far strigare, atunci cnd contractul se ncheie pe o period de un an. Necesarele se naiteaz cu 45 luni nainte. Atunci cnd contractul este derulat pe o perioad de 4 ani, se ntocmeste un contract acord cadru i se negocieaz cantiteatea livrat i preul, prin ncheierea unui contract subsecvent, restul articolelor din contract rmnnd acelai. Cantitile livrate de ctre furnizori variaz n funcie de sistemul de funcionarea al termocentralei n anul respectiv. n funcie de cantitatea livrat, se stabilete suma datorat fa de furnizor de materii prime. 2. necesarul anual de produse, servicii, reparaii, investiii. Acestea, dup cum le spune i numele, se ntocesc anual pe baza contractului acord cadru. Acest proces se realizeaz astfel: de la seciile de baz (exploatare, reparaii) ale sucursalei, se ntocmesc necesare anuale pe baza notelor de fundamentare, corelate cu

stocurile de materiale din magazii i cu necesarele de produse din anul anterior. Penrtu fiecare grup de produse (electice, metalice etc.) n parte se ntocmesc necesare anuale cu valori estimative, datele obinute centralizndu-se la forul tutelar (R.A.A.N.) i se aprob organizarea licitaie pentru achiziia necesarelor anuale de materiale. Achiziia poate fi: -prin licitaie -prin cerere de ofert -prin negociere far strigare Indiferent de modul de realizare al licitaiei, toate achiziiile se anuna pe Sistemul Electronic de Achiziii Publice (S.E.A.P). Dup terminarea licitaiei, cu firma ctigtoare se ntocmeste contractul de vanzare cumoprare sau prestri servicii, unde sunt stipulate toate condiiile propuse de prile contractante: termene de livrare, mod de livrare, preul etc. 3. necesarul de produse n regim de urgen Aceast operaiune porneste tot de la nivelul seciei, care ntocmete un necesar de materiale, produse, servicii etc. n regim de urgen, corelat cu depozitul, cu titlul de alte materiale, servicii etc. dect cele angajate n contracte. Se ntocmeste o cerere de ofert, totalul necesarului nu trebuie s depaeasc valoarea de 15000 pentru fiecare produs n parte. Acest tip de comand se poate achiziiona prin cumprare direct conform O.G. 34/ art 19 i se poate realiza o singur dat pe an.

BIBLIOGRAFIE:

1.Goian Maria, Vlad Silvia Managementul organizatiei, Editura Universitatii de Vest, Timisoara 2009 2.Dalota Simona - Management strategic. Intocmirea planului de afaceri 3.www.referate.ro 4.Bibu Nicolae Aurelian, Prediscan Mariana, Sala Diana Claudia Managementul organizatiilor, Editura Mirton, Timisoara 2008