Managementul resurselor materiale Aprovizionarea tehnico-material - component a funciunii comerciale Funciunea comercial, la nivelul firmei, are ca obiect conectarea

acesteia pe planul asigurrii resurselor materiale i a vnzrilor. In mod practic, ea grupeaz activiti din domeniul aprovizionrii materiale i din cel al desfacerii (vnzrii). n domeniul aprovizionrii materiale, firma i stabilete necesarul de materii prime, materiale, combustibili, energie etc. din ar i din import, cu termene de livrare, i stabilete stocurile de producie, ncheie contracte economice cu diveri furnizori, efectueaz recepia bunurilor aprovizionate i depozitarea acestora. n domeniul desfacerii (vnzrii), firma ncheie contracte cu diveri beneficiari pentru produsele din domeniul su de activitate, urmrete i livreaz mrfurile la termenele stabilite, prospecteaz piaa i negociaz vnzarea produselor sale.Derularea normal a proceselor de aprovizionare i desfacere presupune funcionarea n cadrul structurii organizatorice a firmei a unor compartimente specializate.

Organizarea activitii de aprovizionare cu resurse materiale Aprovizionarea cu resurse materiale este prima faz a circuitului economic la nivelul unei firme (figura 14.1).

Figura 14.1. Gestiunea aprovizionrii asigur, de regul, echilibrul ntre disponibilul de resurse materiale ce trebuie asigurat i necesitile de consum de materiale ale firmei. Obiectivul principal al aprovizionrii const n asigurarea complet i complex a ntreprinderii cu resurse materiale, corespunztoare calitativ, la locul i termenele solicitate, cu cost minim. Cele cinci elemente-cheie n aprovizionarea unei firme sunt: calitate, cantitate, pre, timp, furnizori. Aprovizionarea - ca o component a funciunii comerciale - prezint o importan deosebit pentru firmele care achiziioneaz articole cu pondere mare n costul produselor fabricate; cnd preurile de pe pia au fluctuaii importante; cnd sunt necesare materiale n cantitate mare; cnd calitatea resurselor materiale achiziionate influeneaz ntr-o msur apreciabil costul produciei. Organizarea conducerii activitii de aprovizionare presupune mai multe momente: a) formularea scopului i a funciilor compartimentului de aprovizionare. n acest sens, agenii de aprovizionare particip la:

 formularea politicii firmei n domeniul aprovizionrii; investigarea pentru descoperirea unor materiale noi, care pot contribui la reducerea costului, la mbuntirea calitii produselor fabricate. Toi agenii specialiti au ca obiectiv studierea condiiilor specifice activitii economice din ntreprindere, precum i situaia pieelor. Ei colecteaz r informaii cu privire la sursele de aprovizionare, preurile practicate pe diferite piee i disponibilitile care exist. Ei particip la stabilirea condiiilor de desfurare a procesului de aprovizionare prin alegerea furnizorilor, lansarea comenzilor, urmrirea realizrii acestora, inerea evidenei materialelor aprovizionate; b) elaborarea politicii de aprovizionare practicate de firm n ceea ce privete cantitatea de aprovizionat, preurile, modul de alegere a furnizorilor i a formelor de aprovizionare, care pot fi de tipul: aprovizionare, pe msura apariiei nevoilor de consum; aprovizionarea pe o perioad determinat; aprovizionarea anticipat, n funcie de conjunctura pieei; aprovizionarea frecvent cu cantiti mici (n perioadele de mare instabilitate a preurilor); aprovizionarea speculativ; aprovizionarea cu materii prime (ex.: petrol, cupru, cositor, bumbac, cafea, zahr etc.) pentru care exist burse de mrfuri; c) organizarea propriu-zis a compartimentului de aprovizionare, stabilirea statutului acestuia, respectiv a poziiei ocupate de acesta n structura organizatoric a firmei; d) stabilirea formelor i metodelor concrete pentru ntocmirea documentaiei specifice, a metodelor de achiziionare a materialelor necesare produciei, a metodelor de alegere a furnizorilor, de lansare a comenzilor, de urmrire a livrrilor i de eviden a acestora. Organizarea aprovizionrii tehnico-materiale trebuie astfel condus, nct s contribuie la: asigurarea complet, complex i la timp a firmei cu resursele materiale necesare; asigurarea condiiilor.optime de depozitare a resurselor materiale; alimentarea raional a unitilor consumatoare cu resursele materiale necesare; utilizarea raional a resurselor materiale, astfel nct s se respecte normele de consum stabilite i stocurile de producie determinate. In practic, pentru ndeplinirea acestor cerine ce stau n faa compartimentului de aprovizionare (programarea aprovizionrii, aprovizionarea propriu- zis i depozitarea resurselor materiale), conducerea firmei poate adopta organizarea aprovizionrii tehnicomateriale dup unul dintre urmtoarele sisteme: 1) sistemul funcional; 2) sistemul de organizare pe grupe de materiale; 3) sistemul de organizare n funcie de destinaia de consum a resurselor materiale; 4) sistemul mixt de organizare a compartimentului de aprovizionare. Conform sistemului funcional de organizare a compartimentului de aprovizionare, activitile sunt grupate funcional pe urmtoarele sectoare: sectorul de programare; sectorul de materiale; sectorul depozite de materiale.

Sectorul de programare a aprovizionrii tehnico-materiale se ocup de ntocmirea propriuzis a programului de aprovizionare, de stabilirea graficelor de alimentare a seciilor, atelierelor i locurilor de munc cu resurse materiale i organizeaz evidena aprovizionrii. Sectorul de materiale se organizeaz n funcie de nomenclatorul de materiale i are ca obiectiv principal activitatea operativ de aprovizionare propriu-zis a seciilor, atelierelor i locurilor de munc, innd cont de graficele date de sectorul de programare. Sectorul depozite se ocup de recepia i pstrarea materialelor i a produselor, de pregtirea acestora pentru a fi trimise n producie sau la beneficiari. Avnd n vedere caracteristicile organizatorice ale sistemului funcional, rezult c acesta se poate aplica atunci cnd unitatea economic folosete o gam redus de materiale; de asemenea, trebuie s se aib n vedere faptul c, prin separarea activitilor pe cele trei sectoare, pot s apar situaii de dispersare a responsabilitilor privind aprovizionarea tehnico-material, cu implicaii negative asupra desfurrii procesului de producie. In cadrul sistemului de organizare a compartimentului de aprovizionare pe grupe de materiale se constituie sectoare de aprovizionare-depozitare pentru fiecare grup principal de materiale (de exemplu: grupa materialelor chimice, grupa materialelor textile, grupa materialelor lemnoase etc.). Fiecare sector cuprinde, n acest sistem, totalitatea activitilor pe care le solicit aprovizionarea i depozitarea grupei respective de materiale, activiti cum sunt: stabilirea necesarului de materiale, depozitarea, alimentarea seciilor etc. Avnd avantajul c unete organizatoric funciile de baz ale aprovizionrii tehnico-materiale n cadrul fiecrui sector de aprovizionare-depozitare, acest sistem se poate aplica n special la unitile economice mari, unde volumul de activitate justific o astfel de organizare. Sistemul de organizare n funcie de destinaia de consum a resurselor materiale se aplic n situaia n care materialele ce se consum difer de la o secie la alta, n acest scop organizndu-se sectoare care se ocup cu aprovizionarea i depozitarea materialelor pentru fiecare secie n parte. Avantajul principal al acestui sistem const n faptul c realizeaz o legtur mai strns ntre activitatea de aprovizionare-depozitare propriu-zis i r activitatea seciilor de producie. Sistemul mixt de organizare a aprovizionrii tehnico-materiale presupune ca, pentru unele resurse materiale, n special pentru materialele auxiliare, s se constituie sectoare speciale de aprovizionare-depozitare, aferente grupelor respective de materiale, iar la alte materiale, mai ales cele principale, s se organizeze sectoare care s se ocupe cu aprovizionarea i depozitarea pentru fiecare secie n parte. Schematic, organizarea aprovizionrii tehnico-materiale, potrivit celor patru sisteme, se prezint n figura 14.2.

Elaborarea programului de aprovizionare tehnico-material n activitatea de elaborare a programului de aprovizionare tehnico-material se parcurg dou etape: 1) etapa de pregtire a ntocmirii programului de aprovizionare; 2) etapa de elaborare propriu-zis a programului. 14.2.1. Pregtirea ntocmirii programului de aprovizionare n cadrul etapei de pregtire a ntocmirii programului de aprovizionare tehnicomaterial se culeg i se prelucreaz toate datele necesare ntocmirii programului. Astfel, se stabilete lista de resurse materiale i se determin normele de consum de materii prime, materiale etc. pentru produsele i lucrrile prevzute n programul de producie. Lista de resurse materiale cuprinde toate categoriile de materii prime, energie, ap, abur, combustibil etc. de care are nevoie unitatea economic, grupate dup anumite principii i indexate dup un anumit sistem de indexare; de asemenea, se prezint o scurt caracterizare tehnic a fiecrei categorii de materiale etc. Pentru fiecare categorie de resurs material urmeaz a se determina normele de consum n vederea fabricrii diferitelor produse, executrii lucrrilor, respectiv, serviciilor prevzute n programul de producie. Norma de consum specific de aprovizionare reprezint cantitatea maxim dintr-un anumit material prevzut pentru consum, n scopul obinerii unei uniti de produs sau executrii unei uniti de lucrri, n anumite condiii tehnico- organizatorice specifice unitii economice.

In structura unei norme de consum specific de aprovizionare se deosebesc trei elemente componente: consumul net sau util, cantitatea de materiale recuperabile i pierderile de materiale. Consumul util. (Cu) reprezint cantitatea de material care se regseti n produsul finit. Pierderile de materiale (Pm) apar n mod firesc, ca urmare a desfurrii procesului tehnologic (pierderi tehnologice) sau din cauze tehnico- organizatorice (pierderi netehnologice). Rezult deci c o norm de consum specific de aprovizionare (Nc) se determin nsumnd elementele sale componente, astfel: Nc - Cu + Pm. Consumul util pentru un produs plus materialele recuperabile i pierderile tehnologice formeaz norma de consum specific tehnologic. La normarea consumurilor de materiale se determin i o serie de indicatori, care reflect gradul de utilizare raional a respectivelor materiale. Dintre indicatorii cei mai utilizai sunt: coeficientul de folosire productiv a materialului (Kf); coeficientul de consum de materiale (Kc); coeficientul de croire a materialelor (Kcr) etc. Coeficientul de folosire productiv a materialului (Kf) arat proporia n care materialul consumat se regsete n produsul finit i se determin astfel: . Cu Kf = Nc Coeficientul de consum de materiale (Kc) indic cu ct se consum mai mult material fa de greutatea, net a produsului i reprezint o mrime invers a coeficientului de folosire productiv a materialului: 1 Nc Coeficientul de croire a materialelor (Kcr) reflect msura n care cantitatea din materialul croit se regsete n produs; n cazul materialelor cu grosime uniform, acest coeficient se stabilete lund n considerare suprafaa efectiv utilizat (Su) i suprafaa materialului de croit (Sm). n cazul materialelor cu grosimi diferite, acest coeficient se determin raportnd volumul materialului util (Vu) la volumul materialului de croit (Vm). Sn r Vu Kcr =-----sau Kcr - -----Sm Vm Coeficientul de croire poate fi folosit la stabilirea normei de consum specific de aprovizionare, prin raportarea greutii nete a produsului (Cu) la coeficientul normat de croire, astfel: Cn Nc =----- Kcr Pentru determinarea mrimii normelor de consum de materiale se pot folosi anumite metode, dintre care cele mai utilizate sunt: a) metoda analitic de calcul; b) metoda experimental; c) metoda statistic.

Metoda analitic de calcul presupune stabilirea fiecrui element component din structura normei de consum specific de aprovizionare, innd cont de condiiile n care au loc aceste consumuri. La baza aplicrii acestei metode stau documentaiile tehnico-economice pentru fiecare produs (desenele de execuie, fiele tehnologice etc.), precum i unii indicatori normativi privind adaosurile de prelucrare, indicatori de folosire a materialelor etc. n practica unitilor economice se recomand folosirea metodei analitice de calcul pentru normele de consum, deoarece determin consumurile reale din fiecare material. Metoda experimental se utilizeaz atunci cnd lipsesc documentaiile tehnicoeconomice i normativele pentru folosirea materialelor. Aplicarea acestei metode presupune estimarea consumului util, a materialelor recuperabile i a pierderilor materiale pe produs, innd cont de experiena specialitilor, fcndu-se totodat unele analogii cu produse i materiale similafe,""l~careexist norme elaborate prin metoda analitic. Metoda statistic de normare se bazeaz pe datele statistice existente referitoare la consumurile realizate n perioadele precedente, aducndu-se unele actualizri, innd cont de modificrile intervenite fa de situaiile anterioare. Att metoda experimental, ct i cea statistic conduc la determinarea aproximativ a normelor de consum specific de aprovizionare. Elaborarea propriu-zis a programului de aprovizionare. Indicatori Programul de aprovizionare tehnico-material cuprinde dou pri: I. necesarul de resurse materiale; II. sursele de acoperire a necesarului de resurse materiale. n partea de necesar de resurse materiale trebuie s se fundamenteze urmtorii indicatori: a) necesarul propriu-zis pentru fabricarea produciei programate; b) stocul de la sfritul perioadei programate; c) necesarul total de resurse materiale. n partea de surse pentru acoperirea necesarului de resurse materiale se cuprind urmtorii indicatori: a) stocul de la nceputul perioadei programate; b) resursele interne ce pot fi folosite n cursul anului; c) necesarul de aprovizionat. n consecin, elaborarea programului presupune fundamentarea fiecrui indicator n parte. Necesarul propriu-zis de materiale pentru fabricarea produciei programate se poate determina prin mai multe metode, i anume: metoda calculului direct, metoda de calcul prin analogie, metoda sortimentului tip etc. Metoda calculului direct (analitic) presupune determinarea necesarului propriu-zis (N), astfel: ii N = QiXn c i , i=l

n care: N - reprezint necesarul propriu-zis dintr-un anumit tip de material; Qi - cantitatea de produse programat din produsul de tip i"; i - 1, ..., n - reprezint tipuri de produse ce folosesc materialul respectiv; rici - norma de consum specific de aprovizionare din materialul ce se ir consum pentru fabricarea unui produs de tip i". Metoda calculului direct, bazndu-se pe cunoaterea produciei fizice programate i pe normele de consum specific de aprovizionare cu motivare tehnico-economic, conduce la determinarea unei mrimi reale pentru indicatorul necesarul propriu-zis de materiale". Metoda calculului prin analogie se folosete atunci cnd nu se cunosc normele de consum specific de aprovizionare la materialele i produsele respective, din acest motiv utilizndu-se normele de consum specific de la alte produse asemntoare, analoage, conform urmtoarei relaii de calcul: N = Qj x rica x K, n care: Qi - reprezint volumul de producie programat dintr-un anumit produs de tipul i"; nea ~ norma de consum specific de aprovizionare pentru materialul respectiv la produsul analog; K - coeficientul de corecie ce reflect deosebirile existente ntre cele dou tipuri de produse. Pentru cazurile n care, n programul de producie, este prevzut un numr mare de sortimente din acelai produs, se poate utiliza metoda de calcul pe baza sortimentului tip. n acest scop se determin mai nti sortimentul tip, respectiv acel sortiment a crui norm de consum este cea mai apropiat de norma de consum medie ponderat calculat pentru ntreaga gam de sortimente. Necesarul propriu-zis de material se va stabili astfel: N = Q,x n est > n care: Qi reprezint volumul de producie din sortimentul de tipul i (i = 1,..., n); nest- norma de consum la sortimentul tipul i". n practica firmelor, determinarea necesarului propriu-zis de materiale pentru ndeplinirea programului de producie solicit un volum foarte mare de lucru; din acest motiv se apeleaz la folosirea calculatorului electronic, necesarul propriu-zis de materiale determinndu-se prin nmulirea vectorului volumului produciei respective cu matricea normelor de consumuri specifice. Un alt indicator al programului de aprovizionare tehnico-material l constituie stocul de la sfritul perioadei programate. Acest stoc este egal ca mrime cu stocul de siguran. Trebuie s precizm faptul c, n general, este recomandabil ca fiecare unitate economic s-i calculeze o serie de categorii de stocuri de resurse materiale, dup caz: stocuri curente; stocuri de pregtire sau de condiionare; stocuri sezoniere; stocuri de siguran. Dimensionarea corect a stocurilor de resurse materiale influeneaz pozitiv ritmicitatea produciei i viteza de rotaie a capitalului circulant. Stocul curent reprezint cantitatea de material necesar pentru asigurarea continuitii procesului de producie ntre dou aprovizionri succesive cu materialul respectiv de la furnizori, n condiii normale de activitate. Relaia general de calcul al mrimii stocului curent este:.._;______ Sc = Cmz x T,

n care: Sc - mrimea stocului curent dintr-un anumit material; Cmz - consumul mediu zilnic din respectivul material; T - intervalul mediu de timp, n zile, ntre dou livrri succesive. Consumul mediu zilnic se determin prin raportarea necesariilui propriu-zis de material pentru ndeplinirea programului de producie" Ia numrul de zile lucrtoare din perioada respectiv programat. Intervalul mediu de timp dintre dou livrri succesive este prevzut n contractele de aprovizionare ncheiate cu furnizorii. Stocul de siguran reprezint acea cantitate de materiale ce trebuie s existe n firm pentru a se folosi n producie, atunci cnd se epuizeaz stocul curent, iar materialele comandate nu sosesc de la furnizori, la termenele prevzute ca urmare a interveniei unor factori perturbatori. Stocul de siguran se determin astfel: Ssig. = Cmz x (ti +12 + t3), n care: Ssig. - mrimea stocului de siguran dintr-un anumit material; ti - timpul necesar stabilirii legturii cu furnizorii i pentru pregtirea de ctre acetia a unui nou lot de livrare; t-2 - timpul necesar transportului materialelor de la furnizor la beneficiar; t3 - timpul pentru descrcarea, recepionarea i nmagazinarea materialului. Stocul de pregtire sau de condiionare este necesar la acele firme unde materiile prime trebuie s fie supuse unei pregtiri prealabile intrrii n procesul de producie (de exemplu: uscarea cherestelei, sortarea materialelor etc.). Mrimea stocului de pregtire se determin astfel: Spr = Cmz x tpr, n care: Spr - mrimea stocului de pregtire dintr-un anumit material; tpr timpul de pregtire (condiionare) pentru acel material. In unele firme se determin i stocurile sezoniere care reprezint cantitile de materiale destinate asigurrii continuitii i desfurrii normale a produciei, n cazul condiiilor sezoniere de producie, aprovizionare sau transport. Stocul sezonier se calculeaz dup urmtoarea relaie: Ssez = Cmz x tj, n care: Ssez - mrimea stocului sezonier dintr-un anumit material; t - timpul de ntreruperi, n zile calendaristice, n aprovizionarea cu materialul respectiv. O importan deosebit pentru activitatea unei firme o reprezint stabilirea unor mrimi optime ale stocurilor de materiale. Un nivel sub cel necesar al stocurilor duce la stagnri n desfurarea procesului de producie, iar stocuri mai mari dect cele necesare duc la formarea stocurilor supranormative, ceea ce influeneaz negativ activitatea economicofinanciar a firmei. Indicatorul final din partea I a programului de aprovizionare tehnico- material l reprezint necesarul total de materiale", determinat astfel: Nt = N + Sf, ......... n care: Nt - reprezint necesarul total dintr-un anumit material pentru perioada programat; Sf - stocul de materiale de la sfritul perioadei programate. Dup ce s-a fundamentat partea de necesiti a programului de aprovizionare tehnico-material, urmeaz s se stabileasc sursele de acoperire a acestora.

O prim surs o constituie stocul de materiale de la nceputul perioadei programate. Acest stoc reprezint cantitatea de material ce se prelimin s existe n firm la nceputul perioadei de program, mrimea sa determinndu-se dup urmtoarea relaie: Si = Sex +1 - C, n care: Si - mrimea stocului de resurse materiale la nceputul perioadei programate; Sex - stocul de materiale existent n momentul elaborrii programului de aprovizionare; I - intrrile de materiale din momentul elaborrii programului de aprovizionare i pn la nceputul perioadei programate propriu-zise; C - consumul de materiale ce se va nregistra n intervalul respectiv de timp. . De notat faptul c programul de aprovizionare se elaboreaz naintea perioadei propriu-zise de program, fapt ce necesit preliminarea intrrilor i consumurilor n anul curent din momentul elaborrii programului de aprovizionare pentru anul urmtor i pn la sfritul anului curent. O alt posibilitate de acoperire a necesarului total de materiale o reprezint resursele interne ce pot fi folosite n cursul anului, ca urmare a recuperrii unor materiale prin reproiectarea produselor etc. Sursa principal pentru acoperirea necesarului total de materiale o reprezint aprovizionarea de la furnizori; n acest scop se determin indicatorul necesarul de aprovizionat, conform relaiei de calcul: N A = N+Sf- Si-Ri, n care: Na - reprezint necesarul de aprovizionat pentru un material de la furnizori; Ri - resursele interne ce pot fi folosite n cursul anului din materialul respectiv. Pentru cantitatea de material ce reprezint necesarul de aprovizionat", firma trebuie s ncheie contracte economice de aprovizionare cu furnizorii interni i/sau externi.

aprovizionare cu resurse materiale; sistem de organizare a aprovizionrii; norm de consum de materiale; consum util; stoc de producie; - curent; - de siguran; - de condiionare; - de transport; - sezonier; necesar de materiale de aprovizionat.

Managementul potenialului tehnic al firmei

Capacitatea de producie: concept, mod de exprimare n cadrul fiecrei firme, utilajele tehnologice i suprafeele de producie, prin capacitatea lor de producie, definesc i concretizeaz posibilitile fiecrei uniti structurale de producie (secii, ateliere) i ale firmei, n ansamblul ei, de a fabrica un anumit volum de produse, ntr-o perioad de activitate dat. Capacitatea de producie a unei ntreprinderi industriale reprezint producia maxim ce poate fi obinut ntr-o anumit perioad de activitate, pentru o anumit structur i calitate a produciei, n condiiile folosirii - intensive i extensive - a potenialului tehnic productiv, corespunztor unui regim optim de lucru i unei organizri raionale a produciei i a muncii. Capacitatea de producie a unei firme nu trebuie confundat cu planul ei de producie, deoarece acesta din urm reflect, prin cantitatea prevzut, numai un anumit grad de folosire a capacitii de producie ntr-o perioad dat, n anumite condiii tehnico-organizatorice concrete de desfurare a activitii productive. Nivelul produciei planificate sau efectiv realizate (P) este, de regul, inferior capacitii de producie (Cp). Producia posibil (Pp) reprezint volumul maxim de producie ce poate fi realizat, innd seama de locurile nguste care limiteaz producia sub nivelul capacitii de producie. Raporturile cantitative dintre capacitatea de producie, producia planificat sau efectiv i producia posibil pot fi exprimate prin relaia: Cp>P p >P. Diferen dintre mrimea capacitii de producie i volumul de producie prevzut sau efectiv realizat reprezint rezerva potenial de producie (Rp) a firmei, potrivit relaiei: RP = Cp - P. Capacitatea de producie se exprim, de regul, n uniti naturale sau convenionalnaturale. Dac prin preluarea unei materii prime se obine o varietate de produse sau are loc modificarea compoziiei materiei prime (exemplu: prelucrarea ieiului, a minereurilor etc.), capacitatea de producie se exprim n cantitatea de materie prim supus prelucrrii (tone, mc etc.). Pentru exprimarea capacitii de producie n volum fizic de producie finit se folosesc uniti de msur adecvate (tone, buci, metri etc.). In cazul verigilor de producie care fabric o gam variat de sortimente, capacitatea de producie se exprim n uniti convenional-naturale (produse echivalente), pe baza unuia sau a mai multor produse reprezentative (etalon). Factorii determinani ai mrimii capacitii de producie Aceti factori sunt urmtorii:

a) mrimea suprafeelor de producie i a parcului de utilaje n funciune n calculul capacitii de producie se iau n considerare toate suprafeele de producie i ntregul parc de utilaje instalate, aflate n funciune n seciile de producie de baz, care particip nemijlocit la obinerea produselor, nelundu-se n calcul utilaj ele n rezerv; b) normele tehnice de utilizare intensiv i extensiv a utilajelor i a suprafeelor de producie Aceste norme reprezint un factor complex, mrimea lor fiind influenat de particularitile tehnologiei folosite, de complexitatea SDV-urilor cu care se doteaz locurile de munc, de calitatea i structura materiilor prime prelucrate, de nivelul calificrii personalului muncitor, de modul de organizare a produciei i a muncii etc. Norma tehnic de utilizare intensiv (I) exprim producia maxim ce se poate obine ntr-o unitate de timp pe unitatea dimensional, caracteristic a utilajului sau a suprafeei de producie, respectnd regimul tehnologic optim i calitatea prescris a produciei (de exemplu: tone piese turnate/mp, suprafa de turnare-formare n seciile primare de prelucrare la cald din ntreprinderile constructoare de maini; tone/mp n 24 ore la coloanele de dezodorizare la fabricaia uleiului; kg produs/mp n 24 ore la generatoarele din industria gheii; tone font/mc de volum al furnalului n 24 ore etc.). Norma tehnic de utilizare extensiv exprim timpul maxim disponibil (Tdmax) de funcionare a utilajului sau de folosire a suprafeei de producie ntr-o perioad precizat de activitate. Fondul de timp maxim disponibil se stabilete n funcie de natura procesului tehnologic i de specificul activitii de producie. Pentru determinarea fondului de timp maxim disponibil se iau n considerare urmtorii indicatori: 1) fondul de timp calendaristic (Tc), care reprezint timpul maxim (n zile sau ore) n decursul unei perioade de activitate. Pentru un an de activitate, fondul de timp calendaristic, exprimat n zile, este de 365 sau, n ore, de 8.760 (365x24 ore); 2) fondul de timp nominal (Tn), care reprezint timpul (n zile sau ore) de care se poate dispune. In funcie de natura procesului tehnologic, de gradul de continuitate a produciei, fondul de timp nominal se poate stabili astfel: - pentru ntreprinderile cu activitate continu tot timpul anului, cum sunt cele din industria siderurgic i din industria chimic, fondul de timp nominal este egal cu fondul de timp calendaristic, potrivit relaiei: Tn = Tc = 365 zile = 8760 ore, - pentru ntreprinderile cu activitate discontinu n cursul anului, cum sunt cele din industria construciilor de maini, industria uoar .a., fondul de timp nominal se calculeaz cu ajutorul relaiei:

Tn = (Tc - Tt) ns da, n care: ns numrul de schimburi n care se lucreaz; ds - durata unui schimb; T - ntreruperile (n zile sau ore) corespunztoare zilelor nelucrtoare (smbta, duminica i srbtori legale) - circa 94 zile. El se poate calcula astfel: Tft = 365 - 94 = 271 zile, sau = 271-24 ore = 6504 ore, n cazul n care ns = 3 i ds = 8 ore;

- pentru ntreprinderile cu activitate sezonier, fondul de timp nominal se poate determina cu ajutorul relaiei: Tn = Tc - Tj, n care Tj reprezint perioada de inactivitate sezonier exprimat n zile calendaristice; 3) fondul de timp maxim disponibil (Ta ma*) reprezint timpul n care, respectnd condiiile optime de lucru, se poate asigura folosirea utilajelor i suprafeelor de producie. Pentru determinarea lui, se pornete de la fondul de timp nominal, din care se scad ntreruperile impuse de efectuarea reparrii i ntreinerii utilajelor (Tr) i de opririle tehnologice (Tt), potrivit relaiei: T d = T n -(T r + Tt); 4) fondul de timp efectiv (Te) reprezint timpul n care se folosesc efectiv utilajele i suprafeele de producie n cadrul fiecrei verigi de producie, ntr-o perioad de activitate precizat. Determinarea fondului de timp efectiv ia n considerare condiiile concrete, organizatorice, ale desfurrii activitii de producie, fondul de timp disponibil fiind diminuat corespunztor cu timpul aferent tuturor ntreruperilor efective neplanificate (Te) care au existat n perioada de activitate analizat. Calculul acestui indicator se poate face cu ajutorul relaiei: Te = Tj - T{e. ntre fondul de timp maxim disponibil i fondul de timp efectiv exist relaia: Td max Te. O bun organizare a produciei i a muncii trebuie s determine diminuarea timpului de ntreruperi efective neplanificate; c) sortimentul planificat a se executa. Acest factor influeneaz mrimea capacitii de producie, deoarece diferitele produse, necesitnd consumuri de munc diferite, determin capaciti de producie diferite, ceea ce impune un grad diferit de ncrcare a mainilor sau a suprafeelor de producie. Sortimentul optim este cel care asigur folosirea cea mai bun a capacitii de producie. n practic pot exista deosebiri ntre sortimentul planificat i cel optim, deoarece cererea de pia din anumite produse nu corespunde ntotdeauna cu sortimentul optim.

Indicatorii mrimii capacitii de producie Particularitile proceselor de producie n industrie impun respectarea anumitor principii de baz pentru determinarea unitar a mrimii capacitii de producie la nivelul diferitelor verigi organizatorice (ntreprindere, secie etc.), i anume: - mrimea capacitii de producie a ntreprinderii se stabilete numai n funcie de unitile productive de baz; unitile auxiliare, de servire sau anexe pot influena, n anumite situaii, numai gradul de utilizare a capacitii de producie; - mrimea capacitii de producie la nivelul ntreprinderii se evalueaz ncepnd cu calculul capacitii de producie a verigilor inferioare (loc de munc, grupe de maini-unelte, agregate) i continu succesiv cu cel al capacitii de producie a verigilor de nivel superior (ateliere, secii de producie etc.); - stabilirea mrimii capacitii de producie a fiecrei uniti de producie de nivel superior se face n funcie de capacitatea de producie a verigilor componente conductoare,

cu explicitarea locurilor nguste i/sau a excedentelor de capacitate". Veriga conductoare este considerat acea unitate de producie care prezint o importan hotrtoare pentru executarea produselor, are o complexitate tehnic deosebit sau o valoare de inventar a utilajelor superioar fa de celelalte verigi ale produciei; - la determinarea capacitii de producie se consider un grad de asigurare normal a activitii de producie cu resurse materiale, de energie i de for de munc; - mrimea capacitii de producie are un caracter dinamic, ceea ce impune recalcularea ei periodic. Relaia general de calcul, n cazul n care se poate determina o norm tehnic de utilizare intensiv, este urmtoarea: C p = K T d -1 = K [Tn - (Tr + Tt)] (A - Cm - y), n care: Tn - fondul de timp nominal; Tr + Tt - ntreruperi planificate pentru reparaii i opriri tehnologice; A - volumul fizic de materiale prelucrate n unitatea de timp, pe unitatea de msur a caracteristicii dimensionale a verigii de producie; Cm indicator care ine seama de calitatea materiilor prime folosite (ex.: coninutul n substane utile); y - randamentul de prelucrare a materiilor prime. In cazul proceselor de fabricaie care se desfoar ciclic (pe arje), relaia de calcul al capacitii de producie este urmtoarea: Cp = K>IC C n care: tc - durata de timp a unui ciclu de fabricaie, sau: T C unde: qc - cantitatea de producie obinut ntr-un ciclu de fabricaie, pe ntreaga. instalaie, pe agregat, utilaj etc. Pentru procesele de fabricaie continue sau discontinue, unde veriga de producie se poate stabili ca produs ntre pro(utilaj, agregat etc.) prelucreaz un singur fel de produs, capacitatea de producie ducia maxim a verigii de producie n unitatea de timp (q) i fondul de timp maxim disponibil (Td max), potrivit relaiei: Cp (J Td max* Pentru procesele de producie complexe, n care veriga de producie este format din mai multe utilaje cu specializare tehnologic, ce concur la realizarea mai multor produse, difereniate din punct de vedere dimensional i constructiv, - capacitatea de producie se determin pe baza unei metodologii specifice, n funcie de capacitatea de producie a verigii conductoare i n raport cu un sortiment considerat ca fiind reprezentativ (etalon). Etapele de calcul al capacitii de producie la utilajele cu specializare tehnologic sunt prezentate n figura 15.1.

Figura 15.1. n cazul verigilor de producie cu producia organizat n flux, capacitatea de producie a unei linii de producie n flux se calculeaz ca raport ntre fondul de timp maxim disponibil al verigii de producie (Td max) i tactul liniei n flux (T), potrivit relaiei:

C P Determinarea capacitii de producie, pe ansamblul firmei, n cazul prelucrrii materiilor prime succesiv la mai multe verigi de producie ncepe cu efectuarea calculelor de la nivelul locului de munc, continund n ordine ascendent, dup caz, cu liniile tehnologice, cu atelierele i seciile produciei de baz. Stabilirea capacitii de producie a fiecrei verigi superioare se face n funcie de capacitatea verigii componente conductoare, fr luarea n considerare a locurilor nguste". De exemplu, mrimea capacitii de producie a unei ntreprinderi constructoare de maini se determin, de regul, n funcie de capacitatea seciei de prelucrri mecanice, considerat verig conductoare. Dup determinarea capacitii tuturor verigilor de producie, se compar capacitatea fiecreia cu capacitatea verigii conductoare, stabilindu-se astfel excedentul (+) sau deficitul (-) de capacitate, pentru acesta ntocmindu-se balana capacitii de producie la nceputul anului". Metodele de calcul prezentate pot fi folosite i la seciile auxiliare, de servire i anexe. Corelarea capacitii acestora cu cea a seciilor produciei de baz este o condiie esenial pentru asigurarea unui grad de utilizare ct mai ridicat a capacitii de producie a firmei. Determinarea mrimii reale a capacitii de producie are o deosebit importan practic pentru fundamentarea posibilitilor reale de producie, pentru descoperirea i evaluarea corect a rezervelor interne de capacitate, pentru dimensionarea i stabilirea pe aceast baz a necesarului sau excedentului de capacitate, pentru alegerea soluiei optime de concentrare, profilare, specializare sau cooperare a firmei.

Indicatorii dinamicii capacitii de producie Schimbarea continu a condiiilor tehnico-organizatorice n care se desfoar procesele de producie determin, n timp, modificri importante n mrimea capacitii de producie. Pentru evidenierea acestui fenomen se ntocmete balana dinamicii capacitii de producie" i se calculeaz indicatorul capacitatea de producie medie anual" (Ca), folosindu-se urmtoarea relaie de calcul: C--C +C Tfps a - ^pe ^ ps rr

d unde: Cpe capacitatea de producie existent n funciune la nceputul ma anului; Cps - x capacitatea de producie scoas din funciune;

Tfps - timpul de funcionare a Cp scoase din funciune; Cpi - capacitatea de producie intrat n funciune; T{pS - timpul de funcionare a Cp intrate n funciune.

Indicatorii folosirii capacitii de producie Pentru fundamentarea tehnico-economic riguroas a obiectivelor de producie i corelarea cu posibilitile efective de realizare,-ntreprinderea fundamenteaz indicatorul gradul de folosire a capacitii de producie" pe ansamblul ntreprinderii sau pe uniti de producie, folosindu-se relaia de calcul:
17
;

organizaiilor

Managementul

Gfcp=-^-xl00, a unde: GfCp -gradul de folosire a capacitii de producie; P - producia prevzut sau efectiv, dup caz. Pentru a analiza eficiena gradului de utilizare a capacitii de producie i evidenierea factorilor care o influeneaz, precum i pentru adoptarea unor msuri corespunztoare de valorificare a rezervelor existente, ntreprinderea fundamenteaz i analizeaz indicatorul gradului de utilizare intensiv (Igui) i indicatorul gradului de utilizare (Igutd) a capacitii de producie ntr-o perioad de activitate precizat. Indicatorul gradului de utilizare intensiv se calculeaz cu relaia: 1^=7x100, unde: Ie - indicatorul mediu de utilizare intensiv realizat; I - indicatorul proiectat de utilizare intensiv. Indicatorul gradului de utilizare extensiv se calculeaz cu relaia: Va d max Pe baza analizei acestor indicatori se poate aprecia msura n care potenialul tehnic al firmei este folosit raional i se pot evidenia posibilitile de mbuntire a folosirii acestuia. In figura 15.2 se prezint sistemul de intercondiionare a factorilor care influeneaz asupra folosirii capacitii de producie.

Factori de extensiv u Factori r~\ Capacitatea social-politici producie t Factori de intensiv Figura 15.2.

folosire

de s t Factori de conducere folosire

mbuntirea gradului de folosire a capacitii de producie se poate asigura prin mai

18
organizaiilor
;

Managementul

multe msuri prin care se urmrete antrenarea n procesul de producie a ntregii mase de utilaje, a suprafeei totale de producie din ntreprindere, precum i utilizarea complet a fondului de timp disponibil. O msur important de mbuntire a utilizrii extensive a utilajelor instalate o constituie reducerea timpului necesar pentru efectuarea reparaiilor planificate a probelor i ncercrilor de funcionare i reglare, asigurndu-se, totodat, o calitate superioar a lucrrilor executate. n aceeai direcie, o msur important o constituie programarea pe baze tiinifice a reparaiilor n vederea nlocuirii elementelor uzate nainte de a se produce defeciuni. O cale important de mbuntire a folosirii extensive a capacitii de producie o constituie extinderea regimului de lucru i mbuntirea, pe aceast baz, a coeficientului de schimburi. Mrirea coeficientului numrului de schimburi necesit asigurarea cu for de munc calificat, n structura i volumul cerute de buna desfurare a activitii de producie n toate schimburile, precum i perfecionarea activitii de gestiune a produciei, n corelare strns cu capacitatea de producie. Creterea nivelului tehnico-organizatoric i de conducere a firmei este una dintre cile prin care se pot utiliza o serie de rezerve existente pe linia reducerii absenteismului, a opririlor n timpul schimbului de lucru. Mobilizarea rezervelor prin perfecionarea organizrii procesului de producie se poate realiza prin perfecionarea pregtirii, primirii i predrii lucrrilor pe utilaje, printr-o bun coordonare a activitilor din secii i ateliere, precum i a executanilor, prin optimizarea transportului intern, prin perfecionarea organizrii i servirii locurilor de munc, printr-o aprovizionare tehnico-material ritmic, precum i prin folosirea metodelor moderne de planificare i programare operativ a produciei.

Psihologia managerului de succes Cunoaterea de sine - primul pas al managerului pe calea succesului - este un demers personal, care presupune evaluarea corect a atuurilor de care dispune, ct i a acelor aspecte care necesit o mbogire. Evaluarea potenialului psihologic este cheia de bolt a comportamentului managerului nvingtor. Potenialul psihologic al managerului cuprinde, de fapt, o serie de caliti intrinseci ale individului:
19
organizaiilor
;

Managementul

flexibilitate mental: se refer la capacitatea de adaptare, n funcie de situaiile ivite sau de obiectivele propuse. El aspir la o reuit total, att n viaa particular, ct i n cea profesional. Astfel, spre exemplu, Yoshiharu Fukuhara, patronul grupului Sheeido, pe locul trei n lume n industria cosmeticelor, se ocup de colecionarea orhideelor, este un fotograf talentat i un bun cunosctor al picturii contemporane; controlarea factorilor afectivi: un nvingtor i domin oboseala, rezist stresului i nu se las intimidat de ostilitatea concurenei sau agresivitatea adversarilor; capacitate de comunicare cu ceilali presupune talentul de a asculta cu atenie, cu rbdare interlocutorul. S-a demonstrat c, n medicina general sau neurologie, se pun 90% diagnostice prin ascultarea atent a pacientului. Unii manageri au nsuirea rar de a sesiza sentimentele interlocutorilor i de a profita imediat. Este feeling-ul recunoscut al unor manageri care le permite s-i dezvolte calitile de lider; comportamentul dinamic: este explicat n imaginea pe care managerul o are despre sine. Comportamentul dinamic nsumeaz ambiia, combativitatea, tenacitatea, hotrrea. Este susinut de ncrederea n sine, indispensabil pentru a reui, care genereaz planuriambiioase- pentru viitor,planuri realizabile cu condiia evalurii potenialului psihologic.

Problemele diversitii prezint un impact n cretere pe msur ce organizaiile se globalizeaz. Expansiunea multinaional, alianele strategice, companiile joint-venture solicit tot mai mult managerii s orienteze comportamentul organizaiilor astfel nct acestea s beneficieze de ansele considerabile pe care le ofer resursele umane foarte diverse. n opinia lui H. Mintzberg, rolurile managerului n organizaie pot fi sintetizate astfel: figura reprezentativa icader element de legtur n contacte pe orizontal n interiorul i exteriorul organizaiei

monitor diiiizor de informaii purttor de cuvnt

antreprenor factor de soluionare a conflictelor . factor dc alocare a resurselor negociator

Contribuia major a lui H. Mintzberg la comportamentul organizaional este aceea c a subliniat complexitatea rolurilor managerilor i diversitatea de abiliti de care acetia au nevoie (de exemplu: leadership, comunicare, negociere). Importana relativ a acestor roluri este dependent de: nivelul de management; tehnologia organizaional.

20

organizaiilor

Managementul

O stpnire bun a comportamentului organizational este esenial pentru un management eficace. Dificultatea de a face un bun management al schimbrii ntr-un mediu concurenial dinamic nu st - n primul rnd - n partea hard" a companiei, care este legat de procese i tehnologii, ci n partea soft", care ine de oamenii din companie ncepnd cu o bun comunicare i pn la implicarea lor emoional n procesul de schimbare i consolidare a sistemului de management i a culturii companiei. Managerul de succes este definit printr-o serie de caracteristici specifice: dubla profesionalizare, ceea ce implic, pe lng cunotinele i calitile solicitate de competen profesional, i cunotine actualizate oferite de teoria managerial; creativitate, managerul fiind confruntat n peste 80% din cazuri cu situaii inedite; autoritate, cu care managerul este nvestit din momentul ocuprii funciei de
Capitolul 13

217

conducere, nsoit de responsabilitatea juridic i moral; suprasolicitaret determinat de coninutul, volumul de munc cerut de realizarea atribuiilor ce-i revin n calitate de manager. Personalitatea unui manager este rezultanta a patru factori: - constituia i temperamentul subiectului; - mediul fizic; - mediul social; - obiceiurile i deprinderile obinute sub efectul influenei factorilor precedeni. Stilul de munc al managerului rezult din coroborarea a dou atitudini fundamentale ce se pot manifesta diferit: - angajarea i responsabilizarea managerului fa de obiectivele firmei; - cooperarea cu subalternii. Dintre factorii care influeneaz stilul de management se disting: - personalitatea managerului; - calitatea colaboratorilor direci; - calitatea subalternilor; - mediul i condiiile specifice n care se desfoar activitatea managerial. n practic s-au conturat o serie de tipuri de manageri, crora le corespund anumite stiluri de management, astfel: tipul negativ, cu slabe trsturi de manager, lipsit de interes fa de obiectivele firmei; tipul birocrat aplic practici rigide, emite puine idei, nu ncurajeaz subalternii, subestimeaz relaiile interumane; tipul altruist urmrete crearea unei atmosfere cordiale plcute ce atrage dup sine randamente slabe i dezorganizare n activitate; tipul promotor stimuleaz i atrage n activitate pe colaboratorii si, le dezvolt interesul;

 tipul autocrat consider c salariaii trebuie s fie constrni, controlai, dirijai i ameninai s obin un randament bun; el respinge iniiativele personale, stopeaz orice conflict, creeaz un climat psihosocial de anxietate; tipul autocrat cu bunvoin are talentul s-i fac pe subalterni s execute ce li se cere, far ca acetia s se irite; * tipul ezitant (oscilant) nu ia decizii dect presat de evenimente, de regul este nclinat ctre compromisuri; - - -- tipul de manager adevrat (realizator) insist~~pe organizarea eficace a eforturilor subalternilor pentru obinerea de rezultate; pretinde performane ridicate, cunoate calitatea subalternilor, lucreaz cu ei difereniat, d dovad de pricepere .pentru stingerea conflictelor. ....... Prin corelarea acestor tipuri de manageri au rezultat urmtoarele stiluri de management:
108
organizaiilor
;

Managementul

stilul directiv; stilul persuasiv; stilul participativ; stilul delegativ.

relaional Figura 16.1. Management vs. leadership Referitor la interfaa leadership-management, respectiv lider-manager, opiniile exprimate n literatura de specialitate sunt multe i diferite. Leaderships i managementul reprezint dou sisteme de aciune distincte i complementare.

109

organizaiilor

Managementul

Ambele sunt necesare ntr-un mediu de afaceri dinamic i complex. Leadershipul reprezint un atribut dorit i cerut de organizaii managerilor lor. Cum definim leadershipul? Sintetiznd variate abordri, prin leadership desemnm capacitatea unui lider, a unui manager, de a determina un grup de persoane s conlucreze cu acesta n realizarea unui anumit obiectiv, pe baza puternicei lor implicri afective i operaionale. Leadershipul presupune anumite caliti native, care printr-o pregtire adecvat pot fi sensibil potenate, aceasta reflectndu-se n amplificarea influenei liderului asupra comportamentului celor din subordine. Leadershipul are n vedere, ndeosebi, dimensiunea uman a managementului n procesul de implicare sau antrenare a grupului de persoane de ctre lider. Fr spirit de echip leadershipul nu exist. Leadershipul are un dublu fundament: - formal - rezid n autoritatea cunotinelor i abilitilor de specialitate i de management pe care le posed liderul;
Capitolul 14

110

- informai - rezid din autoritatea sau competena managerului, dependent de poziia sa managerial. Coninutul, modul de manifestare i eficacitatea leadeshipului depind de o serie de factori: - calitile native ale liderului; - pregtirea liderului, abordat n planul pregtirii generale, a pregtirii de specialitate, a pregtirii manageriale; - situaia managerial n care se afl sau se plaseaz liderul.

Coninutul i eficacitatea leadershipului depind sensibil de caracteristicile culturii organizaiei implicate i de capacitatea liderului de a o nelege i a o lua n considerare. In exercitarea leadershipului, managerii apeleaz la o gam divers de metode, tehnici i modaliti pe care le operaionalizeaz n maniere diferite, n funcie de parametrii situaiei manageriale implicate. Dintre acestea, mai frecvente sunt: - definirea precis a obiectivelor de realizat prin leadership; - transmiterea informaiilor de sensibilizare, cunoatere, atragere, convingere, inspirare, acionare a subordonailor n cadrul unor edine i ntlniri-individuale; - programarea sarcinilor liderului i subordonailor n funcie de obiectivele leadershipului; - apelarea frecvent la metoda delegrii sarcinilor, competenelor i autoritii; - mentoratul constituie o tehnic specific, conturat n ultimele decenii n rile dezvoltate prin care managerii promoveaz leadershipul. Acesta const n realizarea de ntlniri periodice dintre manager i subordonaii si, n mod individual, n cadrul crora, ntr-o atmosfer destins i deschis, discut despre potenialul i evoluia lor profesional prin prisma oportunitilor organizaiei. n cadrul acestor discuii se contureaz pentru subordonat o abordare care s-i permit o dezvoltare i o avansare ct mai rapid n ierarhia organizaiei. Periodic, se examineaz evoluia subordonatului n corelare cu cea a organizaiei, stabilind modificrile necesare n realizarea dezvoltrii sale i a carierei preconizate;

- negocierea cu liderii informali n vederea obinerii participrii intense la exercitarea leadershipului; - apelarea la diverse metode de diminuare a stresului liderului, bazate pe relaxare, diet i exerciii fizice; - realizarea de coaliii cu anumii subordonai de natur s sporeasc puterea liderului, n vederea realizrii scopurilor urmrite. O categorie special de tehnici se refer la evaluarea eficacitii derulrii leadershipului. In ultimul timp, ca urmare a sesizrii importanei i eficacitii deosebite a leadershipului, s-au conceput programe speciale de dezvoltare a leadershipului managerial n cadrul firmelor prin care se stabilesc modaliti concrete de aciune ce se adopt de managementul organizaiei. Dinamica leadershipului se coreleaz cu dinamica schimbrilor organi- zaionale specifice sfritului mileniului al doilea i nceputul mileniului trei. Astfel, contrapunerea, de o manier sintetic, a caracteristicilor unui manager de tip Capitolul 14 clasic" cu cele ale unui manager lider" a condus la o serie de diferene, prezentate, n sintez, n tabelul 16.1.

111

Tabelul 16.1. Elemente majore 1 Optica general abordrii 2

Managerul leader" contemporan Analizeaz, optimizeaz, Realizeaz, ncearc, schimb a deleag, organizeaz i i toate acestea nc o dat; controleaz: eu tiu cel mai nicio persoan nu cunoate bine ce trebuie". cel mai bine oe trebuie fcut" Prioriti Ctigul pe aciune; cot-parte Furnizarea de valoare finale din pia; obinerea de resurse clienilor, salariailor i materiale avantajoase firmei; proprietarilor; asigurarea loialipromovarea personal, toate tii clienilor; avantajul de a exprimate cantitativ poseda personal cu abiliti eseniale; dezvoltarea personal; satisfacerea clienilor i a salariailor Concepia pe Centrat pe strategie; decide, Centrat pe aspiraiile umane; Capitolul 14 care se deleag, monitorizeaz i realizeaz munc efectiv; bazeaz revizuiete; cheltuiete" cheltuiete" timpul pentru leadershipul timpul pentru probleme probleme ce intereseaz importante; gospodrete oamenii; sporete capacitatea timpul; Cu civa oameni leader- shipuliii; Trebuie s buni rezolv totul". fac toi oamenii s dea ce au mai bun". Sursele Rezultatul investiiilor Productivitate anterioar i productivitii anterioare i actuale; actual; superioritatea i inovrii tehnologii superioare; personalului; inovarea controlul proceselor; proceselor; dezvoltarea manipularea" oamenilor; oamenilor; Oamenii Oamenii sunt o resurs ce reprezint o resurs esenial trebuie exploatat". critic, ce necesit un tratament special". Obinerea Msuri cuprinztoare aplicate Un numr redus de msuri, responsabilit n toate zonele organizaiei; aplicate n zonele critice ale ii stabilirea clar a firmei; mbinarea responsabilitilor' individuale: responsabilitilor individuale Tu pori responsabilitatea!" i de grup; Noi avem responsabilitatea!" Riscuri, Evit eecurile i greelile cu Ateapt-te la eecuri, nva i recompense, orice pre; bazeaz-te pe construiete pornind de la ele; avantaje abordri verificate; limiteaz ncearc ori de cte ori se riscurile carierei proprii; prezint posibilitatea de a analizeaz-te pn eti sigur de realiza scopurile; asum-i rezultate; Eu nu pot s-mi riscurile pentru propria carier; permit s greesc sau s dac dup analize ai ndoieli, prsesc organizaia!" ncearc i vezi ce iese; Eu pot munci n aceast organizaie sau n oricare alta!"

Managerul clasic" bun

112

In sintez, calitile liderilor eficieni sunt prezentate n figura 16.3.

Sursa: Hellriegel, Slocum, Woodman, op. cit. Figura 16.3.

Capitolul 14

113

n mod firesc, stilurile de leadership sunt organic legate de stilurile de management, cu care se suprapun ntr-o mare msur. Cea mai utilizat clasificare n literatura de specialitate este: - stilul de leadership autocratic, caracterizat printr-o supraveghere strict a subordonailor de ctre ef; - stilul de leadership birocratic, n care comunicarea se realizeaz preponderent n scris, este un stil care descurajeaz iniiativa, afecteaz negativ moralul salariailor; ......................... . - stilul de leadership laissez-faire", care d libertate de aciune foarte mare subordonailor; - stilul de leadership democratic, caracterizat prin sociabilitate, flexibilitate, cooperare, comunicare bun pe linie ascendent-descendent-orizontal, spirit de colegialitate.

Capitolul 14

114

stil de management; stil de leadership; tip de manager; leadership; lider.

Capitolul 14

115

Teste de verificare
1. Prin ce se caracterizeaz profilul psihologic al unui manager de succes? Exemplificai. 2. Definii stilul de management i comentai factorii de influen asupra acestuia. 3. Caracterizai principalele tipuri de manageri remarcate n practica de management a firmelor. 4. Definii leadershipul i analizai diferenele fa de management. 5. Care sunt principalele concluzii ce se pot desprinde din analiza comparativ a elementelor majore ce c arac teri zea^iiS^|erul clasic" i managerul lider"?

Caracterizai principalele stiluri de leadershipj

Capitolul 14

116