ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

FACULTATEA DE MARKETING

RELATIA DINTRE LOGISTICA SI FUNCTIA COMERCIALA

BUCURESTI 2012

CUPRINS:

I. CONTINUTUL SI IMPORTANTA FUNCTIEI COMERCIALE PENTRU ACTIVITATEA UNEI ORGANIZATII ....................................................................................................................................... 2 1. Obiectivele comerciale ale unei intreprinderii................................................................................. 2 a. Aprovizionarea tehnico-materiala componenta a activitatii comerciale ................................... 2 b. Elaborarea comenzilor de aprovizionare tehnico-material a intreprinderii........................... 3 c. Planul de aprovizionare al intreprinderii ..................................................................................... 7 d. Depozitarea Contractul de depozit ......................................................................................... 10 e. Gestiunea stocurilor ................................................................................................................... 14 f. Transportul Marfurilor - Contractul de transport ....................................................................... 19 g. Livrarea marfurilor- circuitele de distributie ............................................................................. 21 h. Contractul comercial de vanzare-cumparare ............................................................................ 26 i. Rolul si importanta comenzilor .................................................................................................. 29 j. Frecventa reclamatiilor. Penalizarile ..................................................................................... 29 k. Strategii de servire a clientilor ................................................................................................... 30 2. Interfata dintre logistica si functia comerciala .............................................................................. 34 II. STUDII DE CAZ .............................................................................................................................. 49 III. RECOMANDARI PENTRU ORGANIZATII ................................................................................ 77 BIBLIOGRAFIE ................................................................................................................................... 79

I. CONTINUTUL SI IMPORTANTA FUNCTIEI COMERCIALE PENTRU ACTIVITATEA UNEI ORGANIZATII 1. Obiectivele comerciale ale unei intreprinderii
a. Aprovizionarea tehnico-materiala componenta a activitatii comerciale n economia de piata, activitatea comerciala are un rol determinant n ansamblul functiilor ntreprinderii. Rolul actual al acestei functiuni este rezultatul unei evolutii pe etape, si anume: 1. Este specifica revolutiei industriale, n care conducatorii ntreprinderii erau preocupati de rezolvarea sarcinilor de productie. n aceasta perioada se urmarea diminuarea costurilor de productie prin producerea unui volum ct mai mare de bunuri, iar functiunea comerciala avea un rol secundar, ndeplinit chiar de responsabilului cu productia; 2. A aparut dupa marea criza economica din perioada 1929-1933, n care predominanta era vnzarea; n aceasta etapa a devenit clar ca nivelul actiunii ntreprinderii nu depinde numai de oferta de produse, ci si de cererea exprimata de consumator. S-au creat astfel structuri organizatorice comerciale capabile sa vnda produsele fabricate de ntreprinderi, dar totusi functia comerciala ramne dispersata ntre diferite compartimente ale ntreprinderii; 3. Este aceea a implementarii n cadrul structurii organizatorice a ntreprinderii, a compartimentului de marketing. Aceasta noua conceptie a aparut datorita accelerarii progresului tehnic, care face sa apara tot mai multe produse noi si a ascutirii concurentei. Pentru a putea sa reuseasca, ntreprinderea trebuie sa studieze n permanenta piata, consumatorul, n scopul cunoasterii apte de a satisface nevoile care se manifesta. 1

Cu toate acestea, conceptia de marketing, care este o stare de spirit ce trebuie sa domneasca n ntreprindere, nu se manifesta ntotdeauna printr-o atitudine de subordonare. n raport cu piata ea nu poate semnifica fie actiunea ndreptata asupra nevoilor, crearea de nevoi noi, respectiv dominatia asupra consumatorilor. Organizarea aprovizionrii tehnico-materiale trebuie astfel condus nct s contribuie la: asigurarea complet, complex i la timp a unitii economice cu mijloacele de munc i obiectele muncii; asigurarea condiiilor optime de depozitare a resurselor materiale; alimentarea raional a locurilor de munc cu resursele materiale necesare; utilizarea raional a resurselor materiale, astfel nct s se respecte normele de consum stabilite i stocurile de producie neterminat. Conducerea ntreprinderi poate adopta organizarea aprovizionrii tehnico-materiale dup unul din urmtoarele sisteme: a) sistemul funcional; b) sistemul de organizare pe grupe de materiale; c) sistemul de organizare n funcie de destinaia de consum a resurselor materiale;
1

www.svedu.ro/curs/ei/c7.html

d) sistemul mixt de organizare a compartimentului de aprovizionare etc. a) Sistemul funcional se poate aplica atunci cnd unitatea economic folosete o gam redus de materiale. Conform sistemului informaional de organizare a compartimentului de aprovizionare, activitile sunt grupate funcional pe urmtoarele sectoare: 1. sectorul de programare; 2. sectorul de materiale; 3. sectorul de depozite de materiale. 1. Sectorul de programare a aprovizionrii tehnico-materiale se ocup de ntocmirea propriu-zis a programului de aprovizionare, de stabilirea graficelor de alimentare a seciilor, atelierelor i locurilor de munc cu resurse materiale i organizeaz evidena aprovizionrii. 2. Sectorul de materiale are ca obiective principale activitatea operative de aprovizionare propriu-zis a seciilor, atelierelor i locurilor de munc innd cont de graficele date de sectorul de programare. 3. Sectorul de depozite se ocup cu recepia i pstrarea materialelor i a produselor, de pregtirea acestora pentru a fi trimise n producie sau la beneficiari. b) Sistemul de organizare a compartimentului de aprovizionare pe grupe de materiale - n cadrul lui se constituie sectoare de aprovizionare-depozitare pentru fiecare grup principal de materiale. Fiecare sector cuprinde n aceast organizare totalitatea activitilor pe care le solicit aprovizionarea i depozitarea grupei respective de materiale. c) Sistemul de organizare n funcie de destinaia de consum a resurselor materiale se aplic n situaia n care materialele ce se consum difer de la o secie la alta, n acest scop organizndu-se sectoare care se ocup cu aprovizionarea i depozitarea materialelor pentru fiecare secie n parte. d) Sistemul mixt presupune c, pentru unele resurse materiale, n special pentru materialele auxiliare, s se constituie sectoare speciale de aprovizionare-depozitare, aferente grupelor respective de materiale, iar la alte materiale, mai ales cele principale, s se organizeze sectoare care s se ocupe cu aprovizionarea i depozitarea pentru fiecare secie n parte. b. Elaborarea comenzilor de aprovizionare tehnico-material a intreprinderii Pentru elaborarea programului de aprovizionare tehnico-material trebuie parcurse dou etape: 1. etapa de pregtire a ntocmirii programului de aprovizionare; 2. etapa de elaborare propriu-zisa a programului. 1. Etapa de pregtire a ntocmirii programului de aprovizionare. n cadrul acestei etape se culeg i se prelucreaz toate datele necesare ntocmirii programului. Se stabilete lista de resurse materiale i se determin normele de consum de materii prime, materiale etc. pentru produsele i lucrrile prevzute n programul de producie. Lista de resurse materiale cuprinde toate categoriile de materii prime, energie, ap, abur etc. de care are nevoie unitatea economic, grupate dup anumite principii. Pentru fiecare categorie de resurse materiale urmeaz a se determine normele de consum n vederea fabricrii diferitelor produse, executrii lucrrilor, respectiv serviciilor prevzute n programul de producie. Norma de consum specific de aprovizionare reprezint cantitatea maxim dintr-un anumit material prevzut pentru consum n scopul obinerii unei uniti de produs sau

executrii unei uniti de lucruri, n anumite condiii tehnico-organizatorice specifice unitii economice. Norma de consum specific de aprovizionare este alctuit din trei elemente i anume: consumul net sau util; cantitatea de materiale recuperabile; pierderile de materiale. Consumul util (Cu) reprezint cantitatea de material care se regsete n produsul finit. Pierderile de materiale (Pm) apar n mod firesc ca urmare a desfurrii procesului tehnologic sau din cauze tehnico-organizatorice. Rezult c o norm de consum specific de aprovizionare (Nc) determin nsumnd elementele sale componente, astfel: Nc = Cu +Pm Consumul util pentru un produs plus materialele recuperabile i pierderile tehnologice formeaz norma de consum specific tehnologice. Dintre indicatorii cei mai utilizai la normarea consumurilor de materiale care reflect gradul de utilizare raionale a respectivelor materiale putem aminti: a) coeficientul de folosire productive a materialului (Kf); b) coeficientul de consum de materiale (Kc); c) coeficientul de croire a materialelor (Kcr). a) Coeficientul de folosire productiv a materialului (Kf) - arate proporia n care materialul consumat se regsete n produsul finit i se determin astfel:

b) Coeficientul de consum de materiale (Kc) indice cu ct se consum mai mult material fa de greutatea net a produsului i reprezint o mrime invers a coeficientului de folosire productiv a materialului. Se determine cu ajutorul relaiei:

c) Coeficientul de croire a materialelor (Kcr) reflect msura n care cantitatea din materialul croit se regsete n produs; n cazul materialelor cu grosime uniform, acest coeficient se stabilete lund n considerare suprafaa efectiv utilizat (Su) i suprafaa materialului de croit (Sm). n cazul materialelor cu grosimi diferite, acest coeficient se determin raportnd volumul materialului util (Vu) la volumul materialului de croit (Vin).

Coeficientul de croire poate fi folosit la stabilirea normei de consum specific de aprovizionare prin raportarea greutii nete a produsului (Cu) la coeficientul normat de croire, astfel:

Pentru determinarea mrimii normelor de consum de materiale se pot folosi o serie de metode, dintre care cele mai utilizate sunt:
4

metoda analitic de calcul - presupune stabilirea fiecrui element component din structura normei de consum specific de aprovizionare innd cont de condiiile n care au loc aceste consumuri. La baza aplicrii metodei stau documentaiile tehnico-economice pentru fiecare produs i unii indicatori normativi privind adaosurile de prelucrare, indicatori de folosire a materialelor, etc. Se recomand aceast metod deoarece determin consumurile reale din fiecare material. metoda experimental - se utilizeaz atunci cnd lipsesc documentaiile tehnicoeconomice i normativele pentru folosirea materialelor. Pentru aplicarea metodei se presupune estimarea consumului util, a materialelor recuperabile i a pierderilor materiale pe produs, innd cont de experiena specialitilor, fcndu-se unele analogii cu produse i materiale similare, la care exist norme elaborate prin metoda analitic. metoda statistic - se bazeaz pe datele statistice existente referitoare la consumurile realizate n perioadele precedente, aducndu-se unele actualizri, innd cont de modificrile intervenite fa de situaiile anterioare. 2 Att metoda experimental, ct i cea statistic conduc la determinarea aproximativ a normelor de consum specific de aprovizionare. 2. Elaborarea programului de aprovizionare Programul de aprovizionare tehnico-material cuprinde dou pri: A. Necesarul de resurse materiale; B. Sursele de acoperire a necesarului de resurse materiale. A. Trebuie s se fundamenteze urmtorii indicatori: a) Necesarul propriu-zis de materiale pentru fabricarea produciei programate - se determin prin mai multe metode i anume: metoda calculului direct, metoda de calcul prin analogie, metoda sortimentului tip etc. Metoda de calcul direct - presupune determinarea necesarului propriu-zis (N), astfel: N - necesarul propriu-zis dintr-un anumit tip de material Qi - cantitatea de produse programate din produsul de tip I I = 1, ... , n - tipuri de produse ce folosesc materialul respectiv nci - norma de consum specific de aprovizionare la materialul ce se consum dintr-un produs de tip i Aceast metod conduce la determinarea unei mrimi reale pentru indicatorul necesarul propriu-zis de materiale. Metoda calculului prin analogie - se folosete atunci cnd nu se cunosc normele de consum specific de aprovizionare la materialele i produsele respective, din acest motiv utilizndu-se normele de consum specific de la alte produse asemntoare, analoage, conform urmtoarei relaii: N = Q x Nca x K Q - volumul de producie programat dintr-un anumit tip de produs Nca - norma de consum specific de aprovizionare pentru materialul respectiv la produsul analog
2

Managementul aprovizionarii si desfacerii- Gheorghe BASANU, Mihai PRICOP

K - coeficientul de corecie ce reflect deosebirile existente ntre cele dou tipuri de produse Metoda de calcul pe baza sortimentului tip se folosete n cazurile n care n programul de producie sunt prevzute un numr mare de sortimente din acelai produs. Se determin mai nti sortimentul tip, respectiv acel sortiment a crui norm de consum este cea mai apropiat de norma de consum medie ponderat, calculate pentru ntreaga gam de sortimente. Necesarul propriu-zis de material se va stabili astfel: Qi - volumul de producie din sortimentul de tipul I (I = 1, .... ,n sortimente) Ncst - norma de consum la sortimentul tip b) Stocul, la sfritul perioadei de program, este egal cu mrimea stocului de siguran.

Este recomandabil ca fiecare unitate s-i calculeze o serie de categorii de stocuri de resurse materiale (stocurile curente, stocurile de pregtire sau de condiionare, stocurile sezoniere, stocurile de siguran). Stocul curent reprezint cantitatea de material necesar pentru asigurarea continuitii procesului de producie ntre dou aprovizionri succesive cu materialul respectiv de la furnizori, n condiii normale de activitate. Mrimea stocului curent se calculeaz cu ajutorul relaiei: Sc = Cmz x T Se - stocul curent la un anumit material Cmz - consumul mediu zilnic din respectivul material T - intervalul mediu de timp, n zile, ntre dou livrri succesive Consumul mediu zilnic se determine prin raportarea necesarului propriu-zis de materiale pentru ndeplinirea programului de producie la numrul de zile lucrtoare din perioada respectiv de program. Intervalul mediu de timp dintre dou livrri succesive este prevzut n contractele de aprovizionare ncheiate cu furnizorii. Stocul de siguran reprezint acea cantitate de materiale ce trebuie s existe n unitate pentru a se folosi n producie atunci cnd se epuizeaz stocul curent, iar materialele comandate nu sosesc la termenele prevzute de la furnizori. Stocul de siguran se determin cu formula: Ssig = Cmz (t1 + t2 + t3) Ssig - stocul de siguran dintr-un anumit material t1 - timpul necesar stabilirii legturii cu furnizorii i pentru pregtirea de ctre acetia a unui lot de livrare t2 - timpul necesar transportului materialelor de la furnizor la beneficiar t3 - timpul pentru descrcarea, recepionarea i nmagazinarea materialului Stocul de pregtire sau de condiionare este necesar la acele uniti economice unde materiile prime trebuie s fie supuse unei pregtiri prealabile intrrii n procesul de producie. Mrimea stocului de pregtire se determine cu ajutorul relaiei: Spr = Cmz x tpr Spr - stocul de pregtire la un anumit material tpr - timpul de pregtire pentru acel material
6

Stocul sezonier reprezinte cantitile de materiale destinate asigurrii continuitii i desfurrii normale a produciei, n cazul condiiilor sezoniere de producie, aprovizionare sau transport. Stocul sezonier se calculeaz cu ajutorul relaiei: Ssez = Cmz x t Ssez - stocul sezonier la un anumit material t - timpul de ntreruperi, n zile calendaristice, n aprovizionarea cu materialul respectiv. c) Necesarul total de resurse materiale - se determin cu ajutorul formulei: Nt = N + Sf Nt - necesarul total dintr-un anumit material n perioada de program Sf - stocul de la sfritul perioadei de program B. Sursele de acoperire a necesarului de resurse materiale - cuprinde urmtorii indicatori: a) stocul de materiale de la nceputul perioadei de program reprezint cantitatea de material ce se prelimin s existe n unitate la nceputul perioadei de program. Se determin cu ajutorul relaiei: Si =Sex + I - C Si - stocul de resurse materiale la nceputul perioadei de program Sex - stocul de materiale existent n momentul elaborrii programului de aprovizionare I - intrrile de materiale din momentul elaborrii programului de aprovizionare i pn la nceputul perioadei de program propriu-zis C - consumul de materiale ce se va nregistra n intervalul respectiv de timp b) sursele interne, ce pot fi folosite n cursul anului ca urmare a recuperrii unor materiale prin reproiectarea produselor, etc. Sursa principal pentru acoperirea necesarului total de materiale o reprezint aprovizionarea de la furnizori; n acest scop se determin indicatorul necesarului de aprovizionat conform relaiei de calcul: Na = N + Sf Si - Ri Na - necesarul de aprovizionat pentru un material de la furnizori Ri - resursele interne ce pot fi folosite n cursul anului din materialul respectiv c) necesarul de aprovizionat - unitatea economic trebuie s ncheie contracte economice de aprovizionare cu furnizorii interni sau externi.3

c. Planul de aprovizionare al intreprinderii4 Structura material a planului i programelor de aprovizionare a unitilor economice: Desfurarea, la parametrii proiectai, a activitii unitilor economice presupune asigurarea n conditii economice, n timp util, ritmic, n cantitile, calitatea i sortimentaia prevzute, a tuturor resurselor materiale i energetice necesare pentru toate destinaiile de consum, i n primul rnd pentru producia de baz. Aceasta se realizeaz prin elaborarea, nc naintea perioadei de gestiune la care se refer, a unei strategii, a unui plan i a unor programe de aprovizionare judicioase. Prin planul i programele de aprovizionare se nominalizeaz, de fapt, cererile de resurse materiale ale ntreprinderii pe o anumit perioad (de regul, de pn la un an), pe categorii de resurse (materii prime i materiale diverse, echipamente tehnice, piese de schimb, diferite repere etc.), nivelul acestora i sursele de acoperire. Datele i
3 4

Managementul intreprinderii - Conf.univ.dr. Silvia OLARU, Cap. 13 Managementul aprovizionarii si desfacerii- Prof. univ. dr. Gheorghe BASANU, Prof. univ. dr. Mihai PRICOP pg. 101-104

informaiile respective sunt "estimate" fie n funcie de elementele certe cunoscute, fie n funcie de previziunile referitoare la activitatea unitii economice; datele certe sunt evaluate pe baza comenzilor ferme de producie i a contractelor economice ncheiate i prin care se creeaz un anumit "grad de certitudine" n asigurarea bazei materiale necesare. Prin coninut planul i programele de aprovizionare rspund. ntr-o form sintetic sau analitic, la ntrebrile specifice subsistemului de asigurare material: ce anume trebuie comandat i asigurat pentru perioada de gestiune? n ce cantitate urmeaz a fi aprovizionat resursa material pentru orizontul de timp avut n vedere (an, semestru, trimestru)? din ce surse (inteme-proprii sau de la teri) i n ce proporie se prevede acoperirea necesitilor? Stabilirea structurii materiale a planului i programelor de aprovizionare d rspunsul la prima ntrebare formulat mai sus. Resursele materiale necesare unei uniti economice se difereniaz dup mai multe "criterii", astfel: dupa importana pentru activitatea economic a ntreprinderii: vitale, de importan mare , medie, mic; dup aria (sfera) consumului: materiale de uz general (utilizabile pe o palet extins de destinaii i de un numr mare de consumatori) i materiale specifice (consumabile pe o singur destinaie de unul sau un numr restrns de utilizatori); dup destinaia de folosire-consum: materiale destinate produciei de baz, care definete profilul unitii economice, i materiale pentru activitatea auxiliar sau de servire (respectiv pentru: efectuarea de lucrri de revizii tehnice i de reparaii; confecionarea de ambalaje; asigurarea condiiilor normale de munc; asigurarea funcionalitii normale a mainilor, utilajelor i instalaiilor desfurarea produciei de SDV-uri i a activitii de ntreinere i recondiionare a acestora .a.). Din acelai punct de vedere, combustibilul i energia electric se individualizeaz pe: consum n scopuri tehnologice, ca for motrice, pentru nclzit, pentru iluminat, dup caz i tip de resurs; dup natura resursei se desprind: materiale metalurgice feroase i neferoase, materiale i produse plate din lemn, materiale i produse chimice, combustibili i lubrifianti, materiale textile .a.; dup sursa de provenien: resurse materiale din ar (indigene) i din import (pe relaii: vest, est .a.); dup forma de aprovizionare: resurse materiale care se asigur direct de la productori, i cele de la unitti en gros specializate n comercializarea de produse; dup forma i stadiul tehnic de prezentare (prelucrare): resurse materiale aflate n fazele primare de prelucrare i respectiv cu un grad avansat sau definitiv de prelucrare (aa cum sunt piesele, reperele, subansamblele care se aprovizioneaz pentru a fi ncorporate n produsul ce se fabric); dup efortul financiar antrenat la cumprare i stocare: foarte mare, mare, mediu, redus; dup gradul de certitudine (sau de risc) n asigurarea de pe pia: mare, mediu, mic sau necritice, critice; dup posibilitile de substituire: nesubstituibile, parial sau integral substituibile .a. Cunoaterea unor asemenea diferenieri ale resurselor materiale este necesar pentru a se realiza rolul i importana diferit a lor pentru activitatea unitii, atenia i gradul de exigen care trebuie manifestate n procesul aprovizionrii i gestionrii lor, strategia care trebuie conturat n procesul asigurrii materiilor prime i materialelor, sistemele i tipurile de gestiune cele mai eficiente .a.

Gama extrem de mare de resurse, ca i condiiile de asigurare i de folosire foarte diferite, sugereaz c procesului de aprovizionare, pe fazele lui - planificare, programare, organizare, derulare, eviden, urmrire, control, analiz, evaluare - i este specific un volum amplu de munc. Ca urmare, desfurarea acestuia cu operativitate i eficien, n concordan cu cerinele de consum din unitatea economic, necesit un "sistem informaional simplu, cuprinztor, aezat pe baze informatice.

Coninutul planului i al programelor de aprovizionare a unitilor economice: Prin planul de aprovizionare se contureaz politica global n asigurarea bazei materiale i cu echipamente tehnice necesare unei uniti economice pentru o anumit perioad de timp, de regul un an; orizontul de timp poate fi i mai mare, caz n care, datele de evaluare a strategiei n aprovizionarea material au, de aceast dat, un caracter de previziune, de evoluie probabil. Acestea reprezint baza orientativ pentru delimitarea cadrului n care conducerea unitii economice i organizeaz ntreagaactivitate de aprovizionare. n definirea coninutului planului i programelor de aprovizionare material se au n vedere"obiectivele strategice" specifice acestui domeniu de activitate, ca i modalitile de aciune careasigur ndeplinirea lor. "Obiectivul de baz" al strategiei n aprovizionare este: "acoperirea (asigurarea) complet i complex a cererilor de consum ale ntreprinderii, cu resurse materiale de calitate, ritmic i la timp, n condiiile unei stricte corelaii a momentelor calendaristice de aducere a acestora cu cele la care se manifest consumul lor, asigurate de la furnizori care practic preuri de vnzare avantajoase, prezint grad ridicat de certitudine n livrri, care antreneaz pentru achiziie, transport i stocare un cost minim". Acestui "obiectiv de baz" i se asociaz o serie de obiective derivate ntre care reinem: - formarea unor stocuri minim - necesare, care asigur o vitez accelerat a mijloacelor circulante aferente; - meninerea stocurilor efective n limitele maxime i minime estimate; - protecia i conservarea raional a resurselor materiale pe timpul depozitrii-stocrii; - asigurarea unui grad de certitudine ridicat n aprovizionarea material pe un orizont lung de timp. ndeplinirea unor asemenea "obiective" necesit punerea n valoare a urmtoarelor modaliti de aciune: elaborarea unor planuri i programe de aprovizionare fundamentate pe baz de documentaie tehnic i economic de execuie a produselor, lucrrilor i prestaiilor; prospectarea pieei din amonte n vederea depistrii furnizorilor cu cele mai avantajoase condiii de livrare i testarea credibilitii acestora; pregtirea judicioas, n amnunt, a aciunilor de negociere n scopul obinerii unor preuri avantajoase la achiziia resurselor materiale i echipamentelor tehnice, a rabaturilor comerciale, a bonificaiilor; preocuparea continu pentru organizarea i concretizarea cu preponderen pe baz de contracte comerciale, a relaiilor de colaborare cu partenerii furnizori, ncheiate pe un orizont ct mai lung de timp - aspect care asigur stabilitate n timp n aprovizionarea material;

utilizarea unor modele economico-matematice exigente n dimensionarea stocurilor, a unor metode i tehnici eficiente i de utilitate practic pentru urmrirea i controlul dinamicii stocurilor; asigurarea unor condiii raionale de protecie-conservare a resurselor materiale pe timpul stocrii; folosirea n procesele de aprovizionare-stocare a unui sistem informaional simplu, operativ, cu sfer extins de cuprindere, informatizat .a. Pe aceast baz strategic se trece la elaborarea planului i programelor de aprovizionare material a ntreprinderilor. Coninutul final al planului de aprovizionare trebuie s evidenieze o situaie real, judicious dimensionat n ceea ce privete volumul necesarului de consum, care se va corela ulterior cu strategia general conturat de conducerea asigurrii materiale n raport cu tendinele i mutaiile ce se nregistreaz pe piaa intern i internaional de materii prime. Ca urmare, strategia n aprovizionare se va afla continuu sub influena modificrilor de ordin tehnic, tehnologic i organizatoric care au loc n unitile economice, a celor legate de volumul i structura activitilor specifice acestora, a rezultatelor cercetrii tiinifice care contribuie la mbuntirea structurii materiale necesare, la extinderea folosirii de nlocuitori, a materialelor refolosibile, la reducerea consumurilor specifice de resurse materiale i energetice i, nu n ultimul rnd, a mutaiilor de pe piaa de furnizare. Toate aceste elemente prezentate mai sus evideniaz faptul c, prin strategia n aprovizionare, se urmrete ca permanent s se asigure o "strict" corelare ntre necesitile de consum ale unitilor economice cu potenialul, pe structur, de resurse materiale care poate fi asigurat; aceasta n scopul ndeplinirii "obiectivelor" de ansamblu ale activitii unitilor economice. "Coninutul" planului i programelor de aprovizionare a unitilor economice se definete prin mai muli "indicatori specifici" care, n funcie de natura lor economic, pot fi grupai pe dou categorii: a. "indicatori" care reflect necesitile (cererile) de consum de materii prime, materiale, combustibili, energie, lubrifiani, piese de schimb .a., destinate realizrii activitii de ansamblu a unitii economice, n primul rnd a celei de baz (fabricaia de produse, executarea de lucrri sau prestaiade servicii), n vederea ndeplinirii obiectivelor strategice finale; b. "indicatori" care evideniaz sursele i potenialul de acoperire cantitativ i structural cu resurse materiale a necesitilor de consum (de la pct.a)

d. Depozitarea Contractul de depozit In sistemul logistic al firmei, depozitarea marfurilor include un ansamblu de activitati de sustinere, care ajuta la indeplinirea obiectivelor de servire a clienfilor. Perspectiva asupra rolului si functiilor depozitului a inregistrat mutatii considerabile in ultimele decenii. Gama deciziilor adoptate de logisticieni in privinta depozitelor de marfuri include stabilirea numarului depozitelor, determinarea amplasamentului, dimensionarea depozitelor si configurarea interna a depozitului. Utilitatea depozitarii Existenta depozitelor in sistemul logistic este o realitate pentru numeroase firme din domeniul productiei si distributiei. Apelarea la spatii de depozitare proprii, inchiriate sau
10

special dedicate pe baze contractual este justificata de rolul si functiile pe care acestea le indeplinesc. Principalele tipuri de depozite Un criteriu frecvent utilizat pentru clasificarea depozitelor este forma de proprietate. Experienta existenta pe plan international permite diferentierea urmatoarelor tipuri: depozitul privat aflat in proprietatea si managementul aceleiasi firme care detine proprietatea asupra bunurilor pastrate si manipulate in depozit; depozit public ce apartine unei firme specializate in operatiuni de depozitare sau logistice, care ofera servicii clientilor interesati, in schimbul unei taxe; depozitul contractual bazat pe un aranjament pe termen lung si destinat in exclusivitate unui anumit client.

Aranjarea marfurilor in depozit Una dintre deciziile importante referitoare la depozitare este legata de aranjarea produselor in spatiile de pastrare. Obiectivele urmarite in procesul de aranjare a produselor sunt urmatoarele: (i) minimizarea costurilor de manipulare; (ii) utilizarea la maximum a spatiului de depozitare; (iii) indeplinirea anumitor cerinte referitoare la compatibilitatea produselor, preluarea marfurilor pentru asamblarea comenenzilor, la securitate si evitarea incendiilor.5 Preluarea marfurilor din spatiile de depozitare are o mare importanta datorita costurilor de manipulare pe care le presupune. In principiu, exista trei modalitati de prelucrare a marfurilor pentru constituirea comenzilor6 :

selectia individuala Produsele sunt preluate pe rand, unul cate unul. Dintr-un anumit loc din spatiul de depozitare, este preluat un singur produs, care este adus pe platforma de expediere spre clienti. Ulterior, este preluat un alt produs. ruta de preluare. Personalul responsabil de manipularea marfurilor parcurge in depozit o anumita ruta, care ii permite sa preia mai multe produse, inainte de a se indrepta spre platfonna de expediere. Numarul produselor preluate depinde de caracteristicile acestora si de capacitatea echipamentului de manipulare folosit. aria repartizata pe lucrator. Fiecare membru al personalului depozitului este responsabil de o anumita zona. Pentru asamblarea comenzilor, aplica fie selectia individuala fie ruta de preluare, in aria atribuita. Pentru aranjarea marfurilor in depozit se aplica frecvent o serie de reguli intuitive. Aceste reguli se bazeaza pe urmatoarele criterii:

5 6

Carmen Balan Logistica Editia a III-a revazuta si adaugita, Editura Uranus, Bucuresti, 2006, p.236 Carmen Balan Logistica Editia a III-a revazuta si adaugita, Editura Uranus, Bucuresti, 2006, p.237

11

complementaritatea. Produsele care sunt folosite impreuna in consum si sunt solicitate de clienti in cadrul aceleiasi comenzi vor fi amplasate in apropiere. Complementaritatea este un criteriu relevant pentru modalitatea bazata pe rutele de preluare. b. compatibilitatea. Aranjarea marfurilor in depozit trebuie sa ia in considerare caracteristicile lor merceologice. Produsele compatibile sunt cele care pot fi amplasate in apropiere, fara a genera riscuri. c. popularitatea. Utilizarea acestui criteriu este determinata de diferentele existente intre produse, in privinta vitezei de circulate. In cazul in care un produs cu circulatie rapida este preluat din stoc in cantitati mai mici decat cele in care este furnizat, se recomanda amplasarea lui in apropierea punctelor de expediere spre client, in consecinta, cu ocazia fiecarei operatiuni de preluare, distanta pe care o vor parcurge astfel de marfuri va fi cea mai scurta. d. marimea. Potrivit acestui criteriu, marfurile de dimensiuni mici se amplaseaza in apropierea zonelor de expediere. Se asigura astfel o densitate mare de produse in proximitatea punctelor de livrare. Criteriul marimii garanteaza cel mai mic cost de manipulare doar in situatiile in care produsele de dimensiuni mici sunt cele care au o circulatie rapida.
a.

CONTRACT DE DEPOZIT

Art. 1. PARTILE CONTRACTANTE Societatea Comerciala ......................... cu sediul in ............ telefon ............... fax ............. inmatriculata in Registrul Comertului ........................ sub nr. .................. avand cont curent nr. ............... deschis la Banca ..................... si codul fiscal nr. .................. reprezentata prin ................ in calitate de DEPOZITAR si Societatea Comerciala ........................ cu sediul in ............. telefon .................. fax ................. inmatriculata in Registrul Comertului ...................... sub nr. ................... avand cont curent nr. ................ deschis la Banca ............. si codul fiscal nr. .................... reprezentata prin.................... in calitate de DEPONENT au convenit incheierea prezentului contract de depozit, cu urmatoarele clauze: Art. 2. OBIECTUL CONTRACTULUI: Deponentul incredinteaza depozitarului pentru depozitare in depozitul proprietatea sa (conform certificatului de proprietate nr. ...............) situat la adresa ............................ urmatoarele marfuri preambalate si neperisabile ..................................... ................ (denumirea marfurilor cu date de identificare) in valoare de ................................ Bunurile sunt incredintate si luate in primire de depozitar pe baza de proces-verbal (in care se va consemna denumirea bunurilor si caracteristicile marfurilor, unitatea de masura, originea, cantitatea, greutatea, calitatea, ambalajul, preturile, mentiunea cu privire la neperisabilitate sau perisabilitate si alte mentiuni necesare), care se va anexa la prezentul contract. Art. 3. DURATA CONTRACTULUI

12

Durata depozitarii este de ................................ cu incepere de la incheierea contractului ................... pana la data de .............. Art. 4. PRETUL SI MODALITATEA DE PLATA Pretul depozitarii este de ............................ lei lunar, indexabil in functie de rata medie lunara a inflatiei. Indexarea va face obiectul unui act aditional separat, semnat si stampilat de ambele parti. Plata pretului depozitarii se va face lunar la data de ......... ale lunii respective. Plata pretului depozitarii se va face cu dispozitie de plata, din contul deponentului nr. ........................ deschis la Banca ................. in contul depozitarului nr. ...................... deschis la Banca ........................ Neplata pretului la termenul fixat autoriza pe depozitar sa perceapa penalitati de intarziere de .......% pe zi de intarziere, calculate la valoarea pretului depozitarii si sa ceara rezilierea contractului. Art. 5. DREPTURILE SI OBLIGATIILE DEPOZITARULUI 1. Se obliga sa asigure pastrarea, intretinerea si paza bunurilor incredintate, ca un comerciant prudent si diligent. 2. Sa nu foloseasca bunurile depozitate in scop personal. 3. Sa nu instraineze bunurile ce fac obiectul depozitului. 4. Sa asigure si sa garanteze secretul depozitului. 5. Sa restituie bunurile depozitate la cererea deponentului sau la expirarea contractului in starea in care au fost preluate; restituirea se va face direct din depozit, cheltuielile de ridicare, descarcare, manipulare, transport, expediere, fiind in sarcina deponentului. 6. Are dreptul de restituire a bunurilor pana la achitarea de catre deponent a sumei datorat pentru depozitare. Art. 6. DREPTURILE SI OBLIGATIILE DEPONENTULUI 1. Se obliga sa asigure la o societate de asigurare bunurile predate in depozit; 2. Sa suporte despagubirea depozitarului in cazul in care bunurile depozitate au provocat degradari imobilului depozitarului; 3. Sa suporte cheltuielile cu depozitarea, conservarea, intretinerea si paza bunurilor depozitate; 4. Sa-i plateasca depozitarului lunar la termenul fixat suma de ............ reprezentand remuneratia cuvenita pentru depozitul incredintat; 5. Are dreptul sa solicite oricand restituirea bunurilor in starea in care le-a predat depozitarului, in caz contrar, are dreptul la despagubiri; 6. Sa ridice bunurile la expirarea termenului prezentului contract pe cheltuiala sa (transportul, ridicarea, incarcarea, descarcarea, manifestarea, expedierea fiind in sarcina sa); 7. Sa elibereze depozitul in termenul prevazut in contract si sa elibereze chitanta pentru bunurile primite. Art. 7. RASPUNDEREA CONTRACTUALA Pentru nerespectarea totala sau partiala ori executarea defectuoasa a clauzelor contractului, partea vinovata se obliga sa plateasca daune-interese. Depozitarul raspunde de orice deteriorare sau pierdere a bunurilor, inclusiv de incendiu, furt sau alte asemenea cauze, cu exceptia cazului de forta majora.

13

FORTA MAJORA exonereaza de raspundere partea care o invoca, in conditiile legii, cu conditia notificarii scrise prealabile in termen de 3 zile de la aparitia cazului de forta majora si in baza certificatului eliberat de Camera de Comert si Industrie a Romaniei. Art. 8. LITIGII In caz de litigii, partile vor incerca solutionarea pe cale amiabila, iar daca acest lucru nu este posibil, se vor adresa instantei judecatoresti competente. Redactat in doua exemplare, cate unul pentru fiecare parte. DEPONENT, DEPOZITAR.7

e. Gestiunea stocurilor Gestiunea economica a stocurilor 8nu se limiteaza numai la dimensionarea acestora, la determinarea marimii si structurii lor; aceasta cuprinde si tehnicile si instrumentele de conducere a proceselor de stocare, de urmarire a dinamicii stocurilor efective, in raport cu limitele estimate, astfel incat sa se cunoasca permanent situatia reala si sa se intervina preventiv si operativ pentru mentinerea lor la nivelul stabilit. De aceea, o data stabilite tipurile si limitele de constituire a stocurilor de productie, se impune in continuare cunosterea existentei si miscarii lor in depozitele intreprinderilor detinatoare. In acest scop, se pot folosi mai multe metode, care au rolul de a preveni fie epuizarea stocurilor, fenomen care conduce la intreruperea alimentarii consumului, fie suprastocarea sau formarea stocurilor cu miscare lenta sau fara miscare (si deci imobilizarea irationala pe perioade lungi a unor resurse materiale sau financiare). Proiectarea9 unei politici adecvate in privinta stocului fiecarui produs este o prioritate a logisticienilor. Perspectiva detaliata asupra stocului fiecarui produs nu este insa eficienta pentru managementul eficace si eficient al stocurilor, pentru realizarea nivelului dorit de servicii logistice, pe ansamblul firmei. Este necesar un control agregat al stocurilor, care sa urmareasca nu produse individuale, ci grupe de produse, eventual ansamblul de produse oferite de firma clientilor sai. Controlul agregat al stocurilor poate fi realizat cu ajutorul unor metode relativ simple. Principalele metode aplicabile sunt urmatoarele: viteza de circulatie si numarul de rotatii;

7 8

http://contabilitateafirmei.manager.ro/contracte/chirie_leasing_ipoteca/contract_de_depozit.htm Gheorghe Basanu, Mihai Pricop, Managementul aprovizionarii si desfacerii, Ed. Economica 2004. 9 Carmen Balan, Logistica, editia a III-a revazuta si adaugita, Uranus, Bucuresti 2006, pag. 204-205.

14

analiza ABC; regula radacinii patrate; relatia dintre stoc si cerere; limita investitiei totale.

Viteza de circulatie si numarul de rotatii sunt utilizate pe scara larga, pentru controlul agregat al stocurilor. Formulele de calcul sunt urmatoarele:

unde

este viteza de circulatie (in zile), SM valoarea stocului mediu,

este valoarea

vanzarilor medii zilnice, vanzarilor anuale.

este numarul de rotatii (pe durata unui an) si V este valoarea

Logisticienii pot stabili atat pentru ansamblul produselor, cat si pentru fiecare produs in parte, nivelurile tinta ale vitezei de circulatie si numarului de rotatii. Utilizarea celor doi indicatori este facilitata de disponibilitatea, in interiorul organizatiei, a datelor referitoare la vanzari si stocuri, precum si simplitatea formulelor de calcul. Controlul agregat al stocurilor, prin stabilirea de obiective referitoare la viteza de circulatie si numarul de rotatii, prezinta totusi un inconvenient major, deoarece stocurile medii variaza in mod direct proportional cu vanzarile. Aceasta relatie intre stocul mediu si vanzari nu concorda cu asteptarile referitoare la cresterea stocurilor intr-un ritm descrescator, odata cu sporirea vanzarilor, ca urmare a economiilor de scara. Managementul stocurilor Managementul stocului este important pentru orice intreprindere angajata in fabricarea, depozitarea, expedierea si vanzarea produselor si a marfurilor. Indeplinirea eficienta a acestei functiuni are o influenta majora asupra performantei globale si un impact potential asupra eficientei activitatilor zilnice ale unei companii. Sfera managementului stocurilor depaseste cu mult practicile traditionale de contabilitate, evaluare si evident a stocurilor. Conceptele moderne concureaza multe abordari si metode de control traditionale. In special concernele japoneze de inalta clasa au demonstrat restului lumii cum se produce eficient cu niveluri minime ale stocurilor prin adoptarea unor concept si tehnici diferite. Drept rezultat, Specialistii au fost nevoiti sa reevalueze sis a
15

gandeasca abordarile traditionale. Arta managementului eficient presupune, in primul rand, intelegerea tehnicilor disponibile, urmata de folosirea planificata a acelor sisteme si proceduri care se vor dovedi cele mai potrivite pentru fiecare intreprindere.10 Stocurile in sistemul logistic Formularea politicii referitoare la stocuri presupune intelegerea rolului stocurilor in cadrul firmei. Cunoasterea tipurilor de costuri asociate stocurilor este, de asemenea, o conditie esentiala pentru echilibrul sistemului logistic.

Rolul stocurilor Stocurile sunt cantitati de resurse materiale care se acumuleaza in depozitele si magazinele unitatilor economice, intr-un anumit volum si o anumita structura, pe o perioada de timp determinata cu un, anumit scop. Stocurile sunt defapt rezultatul activitatii de aprovizionare si desfacere, al activitatii comerciale, in general, care este dependent de natura si caractersiticile materialelor si produselor, de conditiile si modalitatile de furnizare si asigurare transport, de strategiile care se elaboreaza pe aceasta linie, in scopul indeplinirii obiectivului de baza pe care fiecare agent economic si l-a propus.11 Termenul stoc este utilizat pentru a defini, in expresie valorica sau cantivativa, materiile prime, componentele, subansamblele, produsele in curs de prelucrare sau produsele finite care sunt mentinute in vederea utilizarii lor, pe masura aparitiei nevoii. Stocurile exista in numeroase puncte ale sistemului logistic al firmei : in mijloace de transport, in depozite aflate in cadrul unitatilor de productie, in centre de distributie proprii, in magazine etc. Opiniile referitoare la utilizarea mentinerii stocurilor sunt contradictorii. In timp ce perspective traditionala subliniaza rolul stocurilor in satisfacerea cererii, abordarea moderna pune accentul pe reducerea sau chiar inlaturarea lor, pentru a evita imobilizarea unei parti importante din capitalul intreprinderii.12

10 11

John I.Gattorna managementul logisticii si distributiei Editura Teora, Bucuresti 2001 GHEORGHE BASANU, MIHAI PRICOP Managementul aprovizionarii si desfacerii, Editura Economica, 2004, p.89 12 CARMEN BALAN Logistica Editia a III-a revazuta si adaugita, Editura Uranus, Bucuresti 2006 p. 169

16

Sustinerea sau criticarea deciziilor de mentinere a stocurilor implica analiza prealabila a rolului pe care trebuie sa il indeplineasca stocurile. In esenta, rolul stocurilor este de a realiza : a. Imbunatatirea serviciului logistic pentru client. Asigurarea disponibilitatii produselor pentru satisfacerea cererii clientilor interni sau externi, in momentul manifestarii acesteia, constituie un motiv prioritar pentru detinerea de stocuri. Nivelul de servire este un indicator ce reflecta capacitate firmei de a onora cererea clientilor. Poate fi definit in funcite de : durata ciclului de performanta ( intervalul de timp dintre lasanrea comenzii de client si primirea marfii de catre acesta ); numarul comenzilor onorate; cantitatea comandata, onorata din stoc, pentru un produs sau o linie de produse. Pentru o anumita perioada, din perspectiva indeplinirii comenzilor pentru un anumit produs, nivelul de servire poate fi calculat ca raport procentual intre numarul comenzilor onorate conform cerintelor clientului si numarul total al comenzilor primate. In cazul produselor pentru care absenta din stoc ar genera costuri mari datorita opririi productiei sau ar conduce la efecte nedorite ( de exemplu, pierderea de vieti omenesti in spitalele care nu dispun de anumite produse medicale la momentul potrivit ), nivelul de servire poate fi stability la 100%. Pentru produsele care nu au o importanta crucial, nivelul de servire poate fi sub 100%. Un nivel de 95% indica o pondere de 5% a comenzilor care nu pot fi onorate, datorita existentei unei rupturi de stoc. b. Echilibrul relatiei dintre cerere si oferta. Aceasta latura a rolului stocurilor este determinata de existent unui decalaj temporal intre cerere si oferta. Produsele a caror cerere se concentreaza intr-un interval scurt de timp fac necesara mentinerea de stocuri de catre producatori, angrosisti si detailisti, in avans fata de perioada de manifestare a cererii. c. Reducerea costurilor. Costurile anuale generate de disponibilitatea produselor in stoc pot reprezenta intre 20% si 40% din valoarea produselor respective13. Rolul de reducere a costurilor totale este determinat insa de urmatoarele aspecte: Economiile de scara in domeniul productiei. Stocurile permit maximizarea eficientei productiei prin fabricarea unor cantitati mai mari decat cererea imediata a pietei.

13

Ronald H. Ballou Business Logistics Management Third Edition, Prentice-Hall International, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1992, p. 403

17

Economiile de scara in domeniul cumpararii si transportului. Diminuarea costurilor de achizitionare este posibila in cazul in care furnizorlul ofera un discount cantitativ. Cumpararea unei cantitati mai mari decat cea necesara, cu scopul de a beneficia de pretul mai mic, poate conduce la economii de scara.

Valorificarea unei conjuncturi favorabile a preturilor. Cumpararea anticipate urmareste obtinerea de economii de costuri, prin achizitionarea unei cantitati care depaseste nevoile curente ale organizatiei, la un pret convenabil, in conditiile in care se estimeaza o crestere ulterioara a preturilor.14

d. Diminuarea incertitudinii. Prezenta stocurilor protejeaza firma de

variatiile

neasteptate, pe termen scurt, deopotriva ale cererii pietei si ale livrarilor efectuate de furnizori. Mentinerea unor stocuri de siguranta asigura capacitatea firmei de a onora comenzile clientilor sai, in situatia unei cresteri a cererii, in raport cu nivelul estimat. Detinerea de stocuri este adesea contestata. Risipa de resurse este principalul motiv invocat. Capitalul investit in stocuri ar putea fi folosit mult mai profitabil in alte arii ale activitatii firmei. Pe parcursul stocarii, produsele se pot uza moral si fizic, iar cererea finala se poate orienta spre alte produse. In plus, progresele din domeniul tehnologiei informatiei fac astazi posibila coordonarea eforturilor firmei furnizoare si firmei cliente pentru diminuarea si chiar inlaturarea stocurilor. Planificarea stocurilor Stabilirea momentului in care este necesara lansarea comenzii de aprovizionare si a cantitatii comenzii sunt decizii fundamentale in managementul stocurilor. Alegerea celor mai potrivite variante depinde de evolutia cererii si a ciclului de performanta al furnizorului. In continuare, vor fi analizate o serie de modalitati de planificare a stocurilor, in conditii de certitudine, respectiv incertitudine.15

Controlul stocurilor

Aplicarea politicii referitoare la stocuri presupune desfasurarea unei proceduri de control continuu sau periodic. In ultimele decenii, metodele JIT, MRP si DRP au constituit
14 15

CARMEN BALAN Logistica Editia a III-a revazuta si adaugita, Editura Uranus, Bucuresti 2006 p. 170 CARMEN BALAN Logistica Editia a III-a revazuta si adaugita, Editura Uranus, Bucuresti 2006 p. 176-177

18

obiectul atentiei specialistilor in controlul stocurilor. Metodele de control agregat al stocurilor pot fi utilizate in cazul urmaririi in ansamblu a stocurilor, la nivelul firmei.

f. Transportul Marfurilor - Contractul de transport Transportul produselor este considerat cea mai importanta component a mixului logistic, ea detinand, de obicei, aproape doua treimi din costurile aferente tuturor activitatilor logistice. Acest domeniu necesita luarea de decizii cu ao frecventa foarte ridicata si care, deseori trebuie reconsiderate la mici intervale de timp, din cauza schimbarii restrictiilor existente in momentul adoptarii lor. Deciziile privitoare la transportul produselor se inscriu pe intregul circuit al acestora si isi exercita impactul asupra tuturor activitatilor din lantul logistic. Printre cele mai importante arii decizionale vizand transportul produselor, pot fi mentionate: alegerea modalitatilor de transport, alegerea rutelor de transport si programarea operative a vehiculelor pentru transportul produselor. Alegerea celei mai eficiente rute de transport contribuie in mod substantial la cresterea calitatii transportului si, in consecinta , a sistemului logistic. Prin aceasta, se urmareste minimizarea timpului de transport sau a distantei de parcurs de mijlocul de transport pana la destinatie. Exista doua tipuri de situatii in alegerea rutei de transport, dupa cum originea si destinatia produselor sunt situate in aceasi localitate sau in localitati diferite. Pentru optimizarea rutelor pot fi folosite metode econometrice (programare liniara, programare cu numere intregi, programare dinamica), metode euristice, ect. Cand sunt antrenate mai multe mijloace de transport pentru realizareavolumului necesar de transport sau cand un singur mijloc de transport trebuie sa faca mai multe rute, se desfasoara o complexa activitate de programare operative pentru realizarea transportului in cele mai bune conditii.16

Marketerii trebuie sa se ocupe atent de deciziile privind modalitatile de transport alese, deoarece sunt lucruri care influenteaza stabilirea preturilor, performanta in materie de livrare la timp si starea in care ajung marfurile la destinatie iar toate acestea influenteaza satisfactia clientului. Pentu expedierea bunurilor sale catre depozite si catre clienti firma are de ales intre cinci modalitati de transport: pe cale ferata, cu avionul, cu camionul, pe apa si prin conducte. Expeditorii de marfuri iau in calcul criterii cum ar fi viteza, frecventa, siguranta, capacitatea, disponibilitatea, posibilitatea de urmarire in circuit a marfurilor expediate si costul. Din punct de vedere al vitezei , favorite indiscutabil sunt avionul si camionul. Daca se urmareste costul scazut, sunt de preferat ultimele doua optiuni: pe apa si prin conducta.17

16 17

Balaure Virgil, Marketing, Ed. Uranus 2002, Bucuresti, p.466-467 Kotler Philip, Keller Kevin, Managementul marketingului, Ed. Teora 2006, p.779 -780

19

Contractul de transport Partile contractuale-Vanzatorul si cumparatorul

Societatea Comerciala______________________________________________________, Sediul: ___________________________________________________________________, Inmatriculare la Oficiul Registrului Comertului__________Nr.____________________, Cod Unic de Inregistrare/Cod fiscal:__________________________________________, Cont bancar nr.____________________________________________________________, Banca_______________________________sucursala_____________________________, Telefon/Fax:_______________________________________________________________, E-mail:___________________________________________________________________, reprezentata legal de Dl/D-na__________________________________________________, in calitate de:_____________________________________________, identificat(a) prin:________________________________________, in calitate de VANZATOR, denumita in continuare in prezentul contract Vanzator, si Societatea Comerciala______________________________________________________, Sediul: ___________________________________________________________________, Inmatriculare la Oficiul Registrului Comertului________Nr.______________________, Cod Unic de Inregistrare/Cod fiscal:__________________________________________, Cont bancar nr.____________________________________________________________, Banca________________________________sucursala____________________________, Telefon/Fax:_______________________________________________________________, E-mail:___________________________________________________________________, reprezentata legal de

20

Dl/D-na__________________________________________________, in calitate de:_____________________________________________, identificat(a) prin:_________________________________________, in calitate de CUMPARATOR, denumita in continuare in prezentul contract Cumparator, (in cazul in care Cumparator este o persoana fizica, se completeaza doar spatiul destinat acesteia)18

In cazul in care Cumparatorul este persoana fizica, acesta declara pe proprie raspundere ca este:

casatorit cu ________________________________________________________, si cumpara marfurile prevazute in anexa ca bunuri comune, in temeiul art.30 din Codul familiei; necasatorit, si cumpara marfurile prevazute in anexa ca bunuri proprii, in temeiul art.31 din Codul familiei.

g. Livrarea marfurilor- circuitele de distributie Elaborarea politicii de distributie a firmei, care sa contribuie la infaptuirea obiectivelor sale de marketing, presupune nu numai stabilirea canalelor de distributie, dar si formularea strategiei si tacticii referitoare la distributia fizica, respectiv logistica marfurilor. Practica arata ca deciziile luate in acest domeniu pot avea implicatii profunde atat asupra costurilor de marketing, cat si asupra calitatii activitatii intreprinderii, a a gradului de satisfacere a intereselor consumatorilor si utilizatotilor cu bunri sau servicii. Literatura de specialitate ofera date care evidentiaza faptul ca distributia fizica detine, in celel mai multe situatii, o proportie de circa o cincime din pretul cu amanuntul, iarin cazul produselor unor ramuri industriale, cum este cea alimentara, aceasta proportie ajunge chiar la o treime. In aceste conditii, distributia fizica/logistica nu mai reprezinta doar un simplu ciclu de activitati de facilitare a circuitului produselor si serviciilor de la producator la consumator (utilizator), ci constituie un instrument foarte eficient al politicii de marketing a intreprinderii.19 Modalitatile de trecere ale unui produs din sfera productiei in sfera procesului de consum formeaza circuitul de distributie al acestuia. Circuitul de distributie-sau circuitul comercial-include atat producatorul cat si consumatorul, precum si toti intermediarii cu caracter comercial, implicati in transferul respectiv. Studiul circuitelor de distributie comporta analiza intermediarilor si a diverselor organisme interesate in miscarea marfurilor spre utilizatori, precum si a problemelor
18 19

http://www.scritube.com/economie/CONTRACT-DE-VANZARECUMPARARE-M9197711.php Virgil Balaure, Carmen Balan <<Marketing Editia a II-a revauta si adaugita>> Editura Uranus 2002, p.462

21

referitoare la orientarea fluxului acestei miscari. In aceste conditii, circuitul de distributie nu trebuie avut in vedere doar ca un itinerariu de transferuri a titlului de proprietate al produsului intre diferite verigi componente ale lantului de distributie. Definirea circuitelor de distributie are, de asemenea, in vedere ca acestea reprezinta un organism complex, ce are dimensiuni legate de lungime, latime si adancime. Lungimea circuitului de distributie este data de numarul verigilor intermediare, care participa succesiv la realizarea fluxului de produse de la producator la consumator. Tinand seama de acest criteriu, practica comerciala a impus atentiei urmatoarea structura a circuitelor de distributie : o circuite foarte scurte, in cadrul carora nu intervine nici un intermediar, vanzarea fiind realizata direct de catre firma producatoare sau de reprezentantii proprii ai acesteia, la cumparatorii finali; o circuite scurte, care nu comporta intre producator si clientul final decat un intermediar, care in mod frecvent este un detailist (producator->detailist+consumator) . In cadrul acestui tip de circuit comercial, cea mai mare parte a muncii de comercializare cade in sarcina producatorului; o circuite medii, unde producatorul vinde produsele sale unei centrale de cumparare, care le distribuie apoi la propriile sale puncte de vanzare (producator->centrala de vanzare+punctele proprii de vanzare->consumator); o circuite lungi, care cuprind mai multi intermediari (producator, grosist, detailist, consumator). Este de mentionat faptul ca un produs poate urma diverse circuite pentru a ajunge la destinatarul sau. Sant insa situatii in care, datorita naturii produselor, in special cand este vorba de cele agricole, circuitele comerciale trebuie sa capete o mare comlexitate, antrenand numerosi intermediari si multiple mutatii de produse in cadrul fluxului producatorconsumator. Latimea sau amploarea circuitului de distributie este data de numarul unitatilor prin care se asigura circulatia unui produs in cadrul aceleiasi etape din structura circuitului respectiv. Un asemenea aspect nu apare in cazul circuitului scurt, unde au loclivrarile directe ale produsului de la intreprinderea producatoare, la consumatori. In schimb, in toate celelalte cazuri, fenomenul apare materializandu-se in numarul de grosisti, centrale de cumparare, agenti comerciali, detailisti etc. Adancimea circuitului de distributie, sau gradul de apropiere a circuitului respectiv de punctele in care au loc procesele de consum ale produselor, are in vedere masura in care procesul de distributie asigura o proximitate de loc cat mai adecvata, din punct de vedere al consumatorului. In acest context, poate fi apreciat ca deosebit de util circuitul foarte scurt, care asigura livrarea directa a produselor, consumatorul intrand astfel in posesia produselor solicitate, direct la locul de consum. De asemenea, in cadrul circuitele scurte, comertul prin corespondenta asigura un grad de apropiere ridicat.

22

Este de mentionat insa faptul ca si celelalte tipuri de circuite pot asigura un grad de apropiere ridicat, prin folosirea unor forme de comert cat mai adecvate, cum ar fi comertul mobil, sau apeland la diferite metode de vanzare la domiciliul consumatorilor. Numarul si complexitatea problemelor de distributie au necesitat recurgerea la intermediari. Intre fabricanti si ceilalti agenti de distributie exista o diviziune a muncii, care poate fi mai mult sau mai putin adancita. Intermediarii isi auma o parte sau totalitatea functiilor si responsabilitatilor distributiei si sunt remunerati, pentru serviciile lor, printr-o marja comerciala pe care o impart cu producatorul.20 De regula, producatorul si consumatorul final formeaza punctele extreme ale unui canal de distributie, alcatuit dintr-un lant de verigi prin care marfurile trec succesiv. Un canal de distributie cuprinde intermediarii avand aceeasi natura si aceeasi specializare, care participa la fluxul unui produs de la locul sau de productie, pana la locul de consum. Dupa numarul treptelor intermediare se deosebesc doua tipuri de baza ale canalului de distributie: canalul direct (producator->consumator) si canalul indirect, care este de mai multe feluri:cu o singura trepta (producator->comerciant->consumator cu amanuntul) si cu mai multe trepte de intermediere (cu doua trepte si cu trei trepte). Circuitul de distributie reprezinta ansamblul drumurilor parcurse de catre un produs pentru a ajunge la consumatorul final. Caracteristicile circuitului sunt: o Canalele unui circuit: intermediarii avend aceeasi natura si aceeasi specializare; o Marimea circuitului de distributie: numarul intermediarilor care intervin in circuitul de distributie Activitatea unui canal de distributie este guvernata de urmatoarele principii: o Institutiile canalului de marketing pot fi eliminate sau substituite; o Functiile pe care aceste institutii le indeplinesc nu pot fi sub nici o forma eliminate; o Cand anumite institutii sunt eliminate, functiile lor se deplaseaza in amonte sau in aval, de-a lungul canalului de distributie, fiind asumate de alti membri.21

Particularitati ale circuitelor de distributie Obiectivele distributiei vor trebui exprimate in raport cu avantajele asteptate de cumparatorii vizati. Asa cum afirma L.P.Bucklin, in conditii de concurenta, organizatiile membre ale unui canal de distributie trebuie sa-si indeplineasca sarcinile functionale in asa fel incat sa contribuie la minimizarea cheltuielilor totale ale canalului, tinand cont insa de aventajele asteptate de catre cumparatori.

20 21

Philip Kotler <<Managementul marketingului>> Editura. Teora, 1999 Philip Kotler <<Managementul marketingului>> Editura. Teora, 1999

23

Exista cateva categorii de consumatori care se diferentiaza prin nivelul avantajelor asteptate de la un sistem de distributie. Crearea unui canal eficient presupune determinarea segmentelor de piata care vor fi deservite, precum si alegerea corespunzatoare fiecaruia. Obiectivele distributiei difera in functie de caracteristicile produsului. Produsele perisabile necesita o distributie directa, datorita efectelor negative pe care le-ar putea produce intarzierile si manipularea lor repetata. Produsele livrate in cantitati mari, de genul materialelor de constructie si al bauturilor racoritoare, necesita canale care sa reduca la minim distanta de transport si numarul de manipulari al produselor in deplasarea lor de la producator la consumator. Produsele nestandardizate, de genul masinilor utilizate de o firma, se vand direct de catre reprezentantele comerciale ale firmei producatoare, datorita faptului ca intermediarii nu detin informatiile necesare cu privire la acestea. Produsele care necesita prestarea de servicii de montare sau de intretinere sunt vandute si intretinute, de obicei, de catre firma producatoare sau de catre distribuitorii exclusivi ai acesteia. Forma canalului de distributie trebuie sa tina seama de slabiciunile si punctele forte ale diferitelor categorii de intermediari. De exemplu, reprezentantele producatorilor sunt capabile sa contacteze clienti cu cheltuieli reduse pentru fiecare persoana in parte, deoarece costul total al contactarii se imparte la un numar mai mare de clienti. Insa efortul de vanzare depus pentru fiecare client in parte este mai mic decat daca vanzarea ar fi fost efectuata de catre agentii de vanzari ai firmei. De asemenea, forma canalului este influentata de canalele concurentilor. Ea trebuie sa se adapteze la mediul in care-si desfasoara activitatea firma. Cand economia parcurge o activitate de stagnare, producatorii urmaresc sa-si aduca bunurile pe piata cu cheltuieli cat mai mici, aceasta insemnand utilizarea unor canale mai scurte si renuntarea la servicii suplimentare de importanta secundara, al caror cost era inclus in pretul bunurilor. Reglementarile si restrictiile impuse de lege influenteaza si ele forma canalului. Legea defavorizeaza acele canale de distributie cate tind sa restranga foarte mult concurenta sau sa creeze un monopol. Circuitul lung, numit si circuit traditional, este in mod obisnuit utilizat pentru produse alimentare, de intretinere, textile, electrice, furnituri industriale. Acest circuit prezinta o serie de avantaje pentru producator ca de exemplu: realizarea unei solutii optime a vanzarilor cu minim de cheltuieli, daca grosistul isi indeplinea functiile sale vizavi de producator, lansarea mai rapida a produselor noi, prelungirea de-a lungul circuitului a serviciilor comerciale si a tehnicilor producatorului, concentrarea creditului pe un numar restrans de clienti si participarea grosistilor la o mai buna cunoastere a pietei.22 Printre dezavantajele acestui tip de circuit se inscriu: o este un sistem putin suplu si dependent vizavi de grosist; o genereaza cheltuieli de distributie mai ridicate; o producatorul pierde contactul cu clientela finala, cu detailistii si cu o buna parte din piata;
22

Dumitru Patriche <<Economie Comerciala>>, Editura. Economica, 1998

24

o este dificil a se asigura un service dupa vanzare; o daca grosistii nu-si indeplinesc in totalitate functiile lor, intregul sistem de distributie devine neeficient. Circuitul scurt este foarte utilizat pentru unele grupe de produse practicandu-se in exclusivitate: automibilele, aparatele electronice, mobila, articolele foto etc.Acest circuit are ca avantaje economisirea marjei grosistului, contactul si legaturile directe cu piata, un control mai bun al distributiei, precum si prezentarea detailistilor in proximitatea locurilor de consum. Pe langa acestea se mai adauga satisfacerea mai rapida a clientilor si prestarea unor servicii dupa vanzare. In categoria dezavantajelor acestui circuit se incadreaza: o neasigurarea unui stoc de marfuri suficient de diversificat; o detailistii trebuie sa fie ajutati, eventuala lipsa a dinamismului lor obligand producatorul sa initieze actiuni promotionale in randul consumatorilor; o necesitatea unui numar mare de reprezentanti comerciali pentru contactul cu numarul relativ mare al detailistilor; o fractionarea comenzilor si organizarea de livrari multiple, ceea ce antreneaza un mare numar de activitati contabile. Circuitele integrate constau in faptul ca marile magazine si societati comerciale cu sucursale multiple sunt organizate astfel incat sa poata indeplini concomitent cele doua functii comerciale ale distributiei: de gros si cu amanuntul. Astfel, o singura intreprindere asigura aprovizionarea cu marfuri, gestiunea stocurilor si contabilitatea vanzarilor prin numeroase puncte de vanzare, datorita faptului ca poseda depozite si mijloace de organizare a manipularii si livrarii care apartin functiei unui grosist. Un alt tip de circuit de distributie este vanzarea directa,indicata indeosebi pentru anumite produse, in special pentru cele de inalta tehnicitate. Vanzare directa presupune diminuarea, in principiu, a cheltuielilor de distributie, prin contactul direct al producatorului cu consumatorul, facilitand astfel cunoasterea calitativa si cantitativa a pietei. Prin acest tip de vanzare preturile se mentin in limite rezonabile, se garanteaza calitatea produselor vandute si se asigura cel mai bun service clientului, mai ales pentru produsele de mare tehnicitate. Ca si celelalte circuite, vanzarea directa prezinta si o serie de dezavantaje: o cerinta unor resurse financiare importante, mai ales cand producatorul isi dezvolta o retea proprie de magazine; o necesitatea unor stocuri de marfuri mari; o angajarea unui personal de vanzare foarte numeros; o coordonarea activitatii retelei de desfacere si depozitare; o organizarea activitatii dupa vanzare. Deciziile legate de distributie se afla printre cele mai complexe si mai dificile decizii pe care trebuie sa le adopte o firma pe parcursul activitatii sale. Fiecare sistem de distributie genereaza venituri si necesita costuri diferite. Din clipa in care o firma isi alege canalul de distributie, ea este obligata sa opereze cu el o perioada mai indelungata. De asemenea, canalul ales va influenta si va fi influentat de celelalte elemente ale mixului de marketing.

25

Intermediarii sunt utilizati atunci cand se dovedesc capabili de a executa operatiunile de distributie intr-un mod mult mai eficient decat producatorii. Cele mai importante operatiuni si fluxuri care au loc in cadrul unui canal de distributie sunt: promovarea, informarea, negocierea, prelungirea si onorarea comenzilor, finantarea, preluarea riscului, posesia fizica a marfurilor, plata si transmiterea dreptului de proprietate. Acestea exista indiferent de nunarul detailistilor si angosistilor care opereaza la un moment dat. Administrarea canalelor de distributie necesita alegerea anumitor intermediari si motivarea lor, prin aplicarea unui mix al relatiilor comerciale, eficient din punct de vedere al costurilor. Prin acesta se urmareste crearea unui sitem de comuniune si realizarea unei distributii programate la nivelul intregului sistem. Canalele de distributie se caracterizeaza printr-o continua si, uneori, profunda evolutie. Dintre tendintele care se manifesta in acest domeniu, mai semnificativa este amploarea tot mai mare pe care o iau sistemele de distributie verticala, orizontala si prin canale multiple.23

h. Contractul comercial de vanzare-cumparare Definire, trasaturi, tipologie Finalizarea negocierilor in procesele de vanzare-cumparare (achizitionare) se concretizeaza, atunci cand se ajunge la un acord intre partenerii de tratative, in intocmirea si incheierea unor instrumente (contracte, comenzi etc.) in cadrul carora se mentioneaza toate elementele care intereseaza partite si asupra carora s-au inteles. In cele mai frecvente cazuri, instrumentul principal folosit in concretizarea viitoarelor relatii de vanzare-cumparare este contractul economic, acesta este instrumentul juridic cel mai eficient in asigurarea conduitei fiecarui partener, in respectarea obligatiilor care si le-a asumat in urma negocierilor prin acordul deplin al participantilor. Contractul economic asigura garantie, certitudine in asigurarea bazei materiale sau vanzarea produselor pentru fiecare agent economic (in calitate de cumparator sau furnizor). Modul de concretizare a relatiilor economice dintre agentii economici, in general, ca si instrumentele folosibile sunt reglementate de Codul comercial si Codul civil. Atat raporturile comerciale, cat si cele civile sunt cu caracter de drept privat, aspect care evidentiaza stransa legatura dintre aceste instrumente. Reglementarile prevazute in Codul comercial si cel civil se aplica in raporturile contractuale dintre regiile autonome si societatile comerciale cu capital de stat. pe de o parte, si intreprinzatorii particulari pe de alta parte. Insa, pentru raporturile comerciale dintre regiile autonome si societajile comerciale cu capital de stat se aplica si Articolul 47 din Legea nr. 15/1990, care prevede ca relatiile dintre acestea sa se desfasoare numai pe baza contractuala. Contractul economic de vanzare-cumparare este un acord de vointa intre doua parti, in virtutea caruia cel care vinde se obliga sa transmita celui care cumpara dreptul de proprietate

23

Philip Kotler <<Managementul marketingului>> Editura. Teora, 1999

26

asupra unui obiect (materie prima, piese, subansamblu etc.), in schimbul unui pret pe care-l plateste cel din urma.24 Prin definitie, contractul de vanzare-cumparare exprima: un acord bilateral, care da nastere la obligati pentru ambele parti (vainzatorul este obligat sa predea lucrul vandut. iar cumparatorul sa plateasca pretul); un acord cu titlu oneros, ceea ce inseamna ca fiecare dintre parti urmareste realizarea unui folos patrimonial in schimbul prestatiei la care se obliga ( vanzatorul urmareste primirea pretului pentru produsul dat, iar cumparatorul sa intre in posesia acestuia pentru pretul achitat ) un acord de vointa, adica se incheie numai in momentul in care s-a realizat acordul intre vanzator si comparator cu privire la bunul care se vinde si pretul care se plateste in schimb fara alteformalitati necesare.

In general contractual de vanzare cumparare are un character translativ de proprietate ( prin incheierea lui, dreptul de proprietate asupra lucrului se transmite de la vanzator la comparator ). Daca vanzarea-cumpararea reprezinta un act de comert in sensul Codului comercial, atunci acest instrument are si caracter comercial. Contractele economice se diferentiaza intre ele in functie de mai multe criterii, intre care mentionam : o dupa obiect : contractual de vanzare cumparare de bunuri material; pentru executarea de lucrari ( de reparatii, montaj, etc ); pentru prestarea de servicii ( de transport, asistenta tehnica, etc ); de cercetare stiintifica, alte elemente care pot reprezenta obiect al unui contract. Din acest punct de vedere contractele de vanzarecumparare pot fi : pentru livrare, aprovizionare cu materii prime, piese de schimb, component ale unor produse, furnizare de energie, combustibil, lubrifianti, alte bunuri materiale. In aceasta categorie se incadreaza si contctele de subfurnizare, care se incheie intre furnizorul unui produs complex si subfurnizorii participanti la realizarea acestuia prin livrari de elemente component o dupa orizontul de timp la care se refera : contracte pe termen scur, mediu si lung o dupa forma in care se concretizeaza :contract scris ( aici se incadreaza si comanda scrisa acceptata si executata in forma emisa de cumparator, oferta emisa de furnizor, care este acceptata ca atare si semnata de cumparator, contraoferta unui client acceptata de furnizor fara obiectii fiind executata sau semnata astfel); contract verbal ( stabilit prin telefon de exemplu ). Aceasta forma din urma este mai putin utilizata datorita dificultatilor in prezentarea elementelor probatorii in cazul unor litigii.25

24

Managementul aprovizionarii si desfacerii- Gheorghe Basanu, Mihai Pricop, Editura Economica, 2004, p.509 25 Gheorghe Basanu, Mihai Pricop << Managementul aprovizionarii si desfacerii >> Editura Economica, 2004, p.510

27

Modul de incheiere a contractelor comerciale de vanzare-cumparare Contractul comercial se incheie prin acordul de vointa al partilor, care au convenit (sau pus de acord) asupra tuturor clauzelor care definesc viitorul continut al acestui instrument. Pentru a fi valabil, contractul incheiat trebuie sa indeplineasca urmatoarele conditii : sa existe consimtamantul partilor; partile sa aiba capacitatea de a inchei acte juridice; obiectul sa fie legal. Pentru a produce efecte juridice si deci pentru a determina realizarea contractuluo, se cere ca vointa fiecarei parti sa fie declarata (adica sa fie facuta cu intentia de a angaja jundic pe autorul ei si sa nu prezinte vicii de genul erorilor etc.) Contractul se incheie printr-un inscris care se poate finaliza si semna prin prezenta fizica a reprezentatii legali ai viitorilor partenerei sau prin corespondenta (forma frecvent utilizata) In cel de al doilea caz, incheierea contractului se realizeaza astfe : vanzatorul emite o oferta pe care o transmite cumparatorulu. In oferta sunt precizate elementele esentiale ale contractului ( produsul, cantitate, pret, termene, etc ). Primind oferta, cumparatorul o analizeaza si in cazul in care este de acord cu continutul actului, o accepta in forma prezentata, anuntand vanzatorul de acest lucru. Asigurarea certitudinii in aprovizionarea materiala si in desfacerea productiei finite, crearea unor conditii de colaborare si conlucrare bune necesita orientarea agentilor economici in organizarea de relatii pe 0 durata de tlmp mai lunga; aceasta si pentru faptul ca asemenea relatii ofera cadrul potrivit pentru cunoasterea reciproca a partilor contractante si sporirea increderii intre parteneri. Asemenea relatii asigura agentilor economici producatori conditii pentru orientarea in perspectiva a activitatii de productie, stabilirea masurilor de innoire a produselor, a structurii de fabricatie. Sunt unele "situatii concrete" care inlesnesc organizarea si concretizarea relatiilor pe lunga durata; Intre acestea amintim: cand intre cumparator si furnizor s-au format relatii traditionale in procesele de aprovizionare- desfacere, ca urmare a adancirii specializarii si cooperarii in productie cand obiectul relatiilor economice contractuale il constituie aprovizionarea cu materii prime de baza in cazul masinilor, utilajelor si instalatiilor, al altor produse complexe destinate obiectivelor de investitii in cazul produselor care se realizeaza de una sau un numar restrans de unitati producatoare si sunt destinate unuia sau mai multor consumatori traditionali

Incheierea de contracte economice de lunga durata nu inseamna precizarea completa, in amanunt, a obiectului si termenelor precise de executare a livrarilor, ci o angajare formala de potential uman, tehnic, material si de pregatire organizatorica in vederea realizarii unor obligatii generale care au in vedere fabricatia si livrarea unui anumit produs; precizarea clauzelor in detaliu privind sortimentatia, calitatea, termenele de livrare, pretul, etc. Se poate face la momente convenite de parti, prin acordul lor, cand se vor avea in vedere si elementele noi care au aparut pe piata materialelor si produselor.26

26

Gheorghe Basanu, Mihai Pricop << Managementul aprovizionarii si desfacerii >> Editura Economica, 2004, p.515

28

i. Rolul si importanta comenzilor In viata fiecarei intreprinderi, comenzile reflecta eficienta cu care isi desfasoara activitatea acea companie. Un numar mare de comenzi rezulta din multe eforturi depuse in campaniile de marketing si de departamentul de logistica. Cu cat comenzile vor fi onorate la timp si produsele sau serviciile vor fi la calitatea asteptata de client, numarul comenzilor vor continua sa creasca.

j. Frecventa reclamatiilor. Penalizarile Figura27 de mai jos prezinta anumite rezultate selectate pentru comertul cu produse textile.

Nu au sesizat deficiene 76 %

Au constatat deficiente 24%

Au reclamat 17.9%

Nu au reclamat 6.3%

Indice de sastisfactie 83% Indice de fidelitate 86.7%

Indice de sastisfactie 80.7% Indice de fidelitate 85%

Indice de sastisfactie 74.6% Indice de fidelitate 81.2%

Figura exprima relatia existenta intre reclamatii, satisfactia clientilor si fidelitatea clientilor conform cercetarilor realizate prin Barometrul elvetian al consumatorilor in comertul cu textile (sursa: Bruhn 1998 d) Datele din figura arata clar faptul ca clientii care se plang de anumite deficiente inregistreaza valori crescute ale indicilor de satisfactie si de fidelitate (80.7 si 85) fata de clientii care nu fac reclamatii (74.6 si 81.2). Aceasta permite concluzia ca printr-un management activ al reclmatiilor respective o reactie adecvata la reclamatii se poate obtine o imbunatatire semnificativa a satisfactiei si a fidelitatii clientilor. Un rezultat asemanator a putut fi evidentiat mai mult sau mai putin pregnant in toate ramurile. Prin Schweitzer Kundenbarometer au fost cercetate 20 de domenii ale prestarilor de servicii.

27

Manfred Bruhn Orientarea spre clienti Editura Economica p.162-167

29

Pe baza acestor rezultate concludente trebuie insistat si mai mult pentru implementarea managementului reclamatiilor in intreprideri. Oricat de dura sau neplacuta ar fi problema in final trebuie sa se comunica clientului modl in care a fost solutionata reclamatia. De regula, aceasta se realizeaza prin informarea scrisa, a care va contine o scurta analiza a incidentului reclamat si comunicarea ofertei de compensare a intreprinderii. In esenta se poate recurge la compensari financiare, materiale si nemateriale alegandu-se solutia adevcata situatiei. Ofertele de compensatii financiare pot fi: returnarea contravalorii produselor, acoperirea daunelor sau acordarea unei reduceri de pret. Compensatii materiale: inlocuirea produsului, respective repararea gratuita sau compensarea daunei pricinuite printr-un cadou personalizat. Compensarea nemateriala: scuze oficiale sau explicatii asupra factorilor care au generat reclamatia.

De multe ori, in cazul masurilor compensatorii pentru a obtine satisfactia clientului nu este atat de importanta valoarea ofertei financiare sau materiale cat modul de reactie la reclamatie. In cazul in care managementul reclamatiilor este inteles ca o componenta a strategiei orientate spre clienti a intreprinderii devine sarcina conducerii intreprinderii sa implementeze sisteme adecvate de management al reclamatiilor cu ajutorul carora pot fi indeplinite obiectivele manageriale. In legatura cu acesta o solutie rationala o constituie implementarea unui system informatic prin care se coordoneaza si controleaza ansamblul domeniilor managementului reclamatiilor.

k. Strategii de servire a clientilor Conceptul de servire a clientilor

Exista numeroase ncercari de clarificare a conceptului de servire a clientilor. Unele definitii au un caracter foarte larg. De exemplu, pentru o serie de practicieni, servirea clientilor nseamna sa creezi n mintea consumatorilor perceptia ca organizatia ta este una dintre cele cu care se pot face afaceri cu u urinta28. Aceasta abordare prezinta avantajul focalizarii asupra laturilor calitative ale activitatii. Aplicabilitatea sa este diminuata de varietatea interpretarilor ce pot fi acordate unei astfel de perspective. Servirea clientilor este considerata un instrument concurential reductibil. Scopul unui sistem logistic integrat este de a servi clientii la fel de bine sau mai bine dect concurentii. Avantajul competitive oferit de mbunttirea nivelului serviciului este mai durabil dect avantajul generat de o reducere de pret. Concurentii pot imita o politic de preturi, ins nu intotdeauna o politica de servicii. Servirea clientilor se refera la asigurarea disponibilitatii produselor pentru clienti. Se pornete de la premisa ca valoarea potentiala a produsului devine efectiva numai n momentul n care produsul intra n posesia clientului. Dintr-o alta perspectiva, servirea clientilor este definita ca un ansamblu de activitati intercorelate. Astfel, servirea clientilor reprezinta lantul activitatilor de vnzare i satisfacere a cerintelor clientilor, care ncepe cu primirea comenzilor i se ncheie cu livrarea produselor la clienti, n unele cazuri continund cu servicii de ntretinere a echipamentelor sau altor forme de sprijin tehnicnic.
28

Randall I. Hanna, Customer Service Strategies, n Annual Proceedings of the National Council of Physical Distribution Management, Chicago, 1983, p. 524

30

Alte definitii pun accentul pe conceptele de proces i de management al lantului de aprovizionare livrare. Servirea clientilor reprezinta astfel procesul de oferire a unor beneficii semnficative n privinta valorii adaugate, lantului de aprovizionare livrare, ntr-un mod eficace sub aspectul costurilor. Conceptul de servire a clientilor poate fi analizat din diferite perspective: (i) activitate; (ii) nivel de performanta; (iii) filozofie a managementului.5 Abordarea bazata pe conceptual de activitate pune accentual pe managementului servirii clientilor. Considerarea nivelului de performanta este focalizata asupra posibilitatilor de masurare. Privita ca filozofie manageriala, servirea clientilor reflecta importanta acordata de marketing satisfacerii nevoilor clientilor. Eficacitatea conceptului de servire a clientilor presupune considerarea simultana a celor trei dimensiuni, n procesul de definire. mbunatatirea servirii clientilor este recunoscuta ca o necesitate de numeroase organizatii i este inclusa ca obiectiv n planul lor de afaceri, n planul de marketing sau planul logistic. Oferirea unui nivel de servire adaptat cerintelor pietei depinde nsa de masura n care firma reuete sa asigure managementul tuturor elementelor componente ale servirii clientilor. Pentru servirea elementelor care definesc servirea clientilor, a fost considerata succesiunea etapelor unei tranzactii ntre vnzator i cumparator. Elementele servirii clientilor au fost mpartite n trei categorii distincte. a. elemente pretranzactionale. n aceasta categorie, sunt incluse componentele care creeaza un climat favorabil servirii clientilor. Elementele pretranzactionale sunt legate de politicile i programele firmei, care constituie cadrul necesar servirii clientilor. Principalele elemente care faciliteaza dezvoltarea unor bune reltii ntre furnizor i client sunt urmatoarele: declaratia scrisa, referitoare la politica de servire a clientilor; planurile de rezerva pentru situatiile de forta majora, care ar putea afecta servirea clientilor; structura organizatorica necesara pentru aplicarea politicii de servire a clientilor; flexibilitatea sistemulti, respective capacitatea sa de a raspunde unor nevoi speciale sau neateptate ale clientilor; programele de pregatire a personalului firmei cliente, n vederea utilizarii eficiente i eficace a produselor firmei vnzatoare. b. elemente tranzactionale. Se refera la componentele servirii clientilor, care sunt determinate de ndeplinirea efectiva a functiei logistice. Printre cele mai importante elemente tranzactionale se nscriu: disponibilitatea produselor (respective nivelul rupturilor de stoc); durata ciclului comenzii; furnizarea de informatii la stadiul onorarii comenzilor; precizia executarii comenzii; uurinta efectuarii comenzii de client; starea marfurilor la receptie. c. elemente post-tranzactionale. Dupa efectuarea cumpararii de client, produsul este sustinut adesea prin servicii care asigura obtinerea de catre client a beneficiilor ateptate. Componentele din aceasta categorie prelungesc procesul de vnzare dupa momentul n care clientul a intrat n posesia produsului. Sunt planificate nca din stadiile pretranzactional i tranzactional. Elementele servirii clientilor, care 31

sustin produsul n utilizare, sunt urmatoarele: oferirea unei garantii pentru produs; instalarea produselor; efectuarea de reparatii i asigurari de piese de schimb; nlocuirea temporara a produselor n perioada reparatiilor; solutionarea reclamatiilor clientilor; posibilitatea de returnare a ambalajelor de catre client; retragerea produselor defecte de pe piata. n privinta ciclului de performanta al furnizorului, viteza este un element important de carcterizare a nivelului de servire. n present, n afara de viteza, tot mai multi clienti pun accentual pe o serie de elemente de natura calitativa: consecventa. Reprezinta capacitatea firmei de a respecta o anumita durata a timpului de livrare, de-a lungul unui numar mare de cicluri de performanta. Variatia timpului de livrare determina creterea costurilor la nivelul clientilor, datorita constituirii unor stocuri de siguranta suplimentare, pentru asigurarea protectiei fata de ntrzierea livrarilor. flexibilitatea. Se refera la capacitatea firmei de a ndeplini cerintele speciale sau neateptate ale clientilor. Situatiile tipice29, care necesita un system logistic flexibil sunt urmatoarele: (i) modificarea temporara a destinatiei de livrare a produselor; (ii) sustinerea unor programe unice de vnzari i marketing; (iii) introducerea unor produse noi; (iv) excluderea unor produse; (v) discontinuitatea livrarilor; (vi) retragerea produselor; (vii) asigurarea unui nivel individualizat de servire pentru un anumit client sau o anumita piata; (viii) modificari aduse produsului pe parcursul existentei sale n sistemul logistic, n privinta mixarii cu alte produse, ambalarii, etichetarii etc. capacitatea de redresare. Aceasta componenta a servirii clientilor reflecta capacitatea firmei de a gasi solutii adecvate, n cazul functionarii necorespunzatoare a sistemului logistic. Capacitatea de redresare este influentata favorabil de adoptarea unor planuri de rezerva, pentru situatiile de functionare necorespunzatoare. Se recomanda elaborarea unor planuri de rezerva pentru un anumit eveniment, daca: (i) probabilitatea de producere a evenimentului respectiv este mai mica dect pentru evenimentele incluse n procesul de planificare obinuit; (ii) producerea evenimentului ar genera prejudicii majore, n special n cazul nesolutionarii rapide; (iii) aspectele vizate de acel eveniment pot fi planificate nainte de producerea sa. seriozitatea. Se refera la capacitatea de a ndeplini nivelurile planificate de disponibilitate a stocului de produse i de performanta operationala. De asemenea, seriozitatea firmei furnizoare este reflectata de capacitatea ei de a furniza clientului informatii despre operatiunile logistice i stadiul onorarii comenzilor.

Importanta servirii clientilor

29

Donald J. Bowersox, Patricia J. Daughtery, Cornelia L. Drge, Dale S. Rogers, Daniel L. Wardlow, Leading-Edge Logistics. Competitive Positioning for the 1990s, Prepared by Michigan State University for the Council of Logistics Management, Oak Brook, I11., 1989, p. 198.

32

Nivelul de servire a clientilor influenteaza vnzarile, costurile i profitul firmei. Datorita impactului pe care l are asupra rezultatelor firmei i pozitiei sale competitive, servirea clientilor constituie o componenta majora a politicii logistice.

Impactul asupra vanzarilor firmei

Activitatile logistice au o contributie majora la nivelul de servire oferit de firma.. Cele mai importante componente ale servirii clientilor, ca rezultat al tuturor activitatilor firmei, sunt elementele de natura logistica. Pe baza unor cercetari efectuate la nivelul firmelor producatoare din industria mobilei i sistemelor de birou, Jay U. Sterling i Douglas M. Lambert au evaluat importanta servirii logistice a clientilor30. Specialitii americani au constat ca, n cadrul mixului de marketing, atributele produsului i ale servirii logistice/servirii clientilor au o contributie mai mare la cota de cumparari acordata unei firme producatoare de dealeri comparative cu alte componente ale mixului, de exemplu, pretul i promovarea. De asemenea, au concluzionat ca serviciul logistic este o componenta necesara a mixului de marketing i ofera firmei numeroase posibilitati de obtinere a unui avantaj competitiv. Creterea nivelului de servire are adesea un efect favorabil asupra vnzarilor. Relatia dintre vnzari i servire nu are nsa un caracter liniar. Graficul denota existenta a trei stadii distincte: a. stadiul nivelului prag. Un nivel de servire scazut, oferit unor clienti care nu accepta sa desfaoare ei nii anumite logistice n locul furnizorului, limiteaza drastic vnzarile. Pe masura creterii nivelului de servire, furnizorul poate constata o sporire treptata a vnzarilor. Att timp ct ameliorarea nivelului nu face posibila depairea pragului reprezentat de nivelul oferit de concurenti, sporirea vnzarilor este de mica avengura. Clientii vor prefera sa se orienteze spre concurentii furnizorului, n conditii similare de calitate i pret. b. stadiul de randament descrescator. Dupa ce nivelul de servire specific concurentilor a fost depait, mbunatatirea servirii are ca effect creterea semnificativa a vnzarilor. Avantajul competitive obtinut datorita nivelului de servire superior va atrage noi clienti i va mari ponderea furnizorului n cumpararile effectuate de clientii loiali. Denumirea acestui stadiu este legata de faptul ca ritmul de cretere a vnzarilor, ca rezultat al perfectionarii servirii clientilor, ncepe sa scada progresiv. c. stadiul de decline. Sub aspectul theoretic, crelterea n continuare a nivelului serviciului poate avea ca effect evolutia descendenta a vnzarilor. Se considera ca motivul declinului ar fi suprasaturarea clientilor datorita vizitelor excesiv de numeroase ale personalului de vnzari al furnizorului i frecventei mari a informatiilor referitoare la comenzile clientului etc31. Diminuarea numarului clientilor sau volumului cumpararilor realizate de clienti, de la furnizorul n cauza, ar putea fi determinata de majorarea pretului, datorita creterii nivelului de servire.

30

Jay U. Sterling, Douglas M. Lambart, Establishing Customer Service Strategies Within the Marketing Mix, n Journal of Business Logistics, Vol. 8 , No. 1, 1987, p. 20. 31 Englewood Cliffs, New Jersey, 1992, p. 93. Ronald H. Ballou, Business Logistics Management, Third Edition, Pretice-Hall International, Inc.,

33

2. Interfata dintre logistica si functia comerciala

Abordarea logisticii de tip marketing, organizaional i strategic Astzi toate ntreprinderile, mai ales n context european, cunosc transformri profunde ale poziiilor modurilor de gestiune i formelor de organizare ale logisticii. Fie c este vorba de o mic ntreprindere sau de un mare grup, adaptarea la o serie de constrngeri din ce n ce mai schimbtoare devine o necesitate. Dintr-o activitate secundar care nu se bucura de interesul tuturor, ea a devenit o miz a reuitei strategiei oricrei ntreprinderi. Conceptul nsui de logistic este marcat de o evoluie a obiectivelor care i revin precum i de o evoluie a perimetrului de intervenie. Istoric vorbind, ntr-o prim etap, logistica era n esen o activitate operaional. Metodele utilizate erau metode cantitative care serveau ca suport la luarea deciziilor. Stabilitatea datelor relativ la volume i la costuri unitare care constituiau elemente de intrare ale modelelor cantitative de simulare sau de optimizare erau o condiie esenial pentru validarea rezultatelor obinute. Reducerea costurilor rmne o miz major, deoarece n situaia n care costul procesrii informaiei are un trend descendent, costurile de procesare a fluxurilor fizice sunt supuse constrngerilor inflaioniste, avnd un trend ascendent. Deci putem spune c logistica rmne o activitate supus economiilor de scar (costurile fixe nu depind de volumul activitii). Logistica poate fi definit ca o funcie de interfa ntre gestiunea ofertei (supply side) i gestiunea cererii (demand side). Evoluiile specifice pieei pun logistica sub dubl tutel: operaional i comercial, ceea ce complic tentativele de optimizare. Creterea complexitii logisticii se datoreaz n general: - incertitudinii cererii finale care devine foarte dificil de prevzut, incertitudine generat de activiti reale (dar cu evoluii sezoniere) sau virtuale (activiti promoionale care induc fenomene de oscilaie a fluxurilor); - introducerii accelerate de noi produse a cror ciclu de via are tendina de a se reduce ca urmare a inovaiilor tehnice sau din raiuni comerciale; - lipsei de vizibilitate dincolo de propriul canal de distribuie n ansamblul su, ntrit de absena coordonrii i transmiterii informaiilor ntre diferii protagoniti; - presiunii concureniale care determin inventarea de noi servicii asociate vnzrii produselor i de a cror realizare depinde de performana logistic. Terminologie i elemente asociate operaiilor fizice
34

n cadrul activitilor logistice ntlnim dou tipuri de fluxuri: - materiale (transport, stocaj, alctuirea asortimentului de produse, ajustarea cererii); - imateriale (finanarea legat de riscul nerespectrii termenelor). Pentru a clarifica elementele conceptuale vom face referire la noiunile de lan de distribuie, canal de distribuie, circuit de distribuie, proces logistic i supply chain management). Lan de distribuie Aceast noiune este uzual ntr-un registru marketing i comercial, pentru a desemna o ntreprindere de distribuie de produse (alimentare sau specializate) care au n teritoriu un ansamblu de puncte de vnzare cu amnuntul. Lanurile de distribuie integrate, cum ar fi Carrefour sau Cora au puncte de vnzare care aparin aceleiai entiti juridice. Pentru comerul independent putem ns vorbi i de puncte de vnzare care nu aparin aceleiai entiti juridice, dar care aparin unei aceleiai reele al crei scop este partajarea unor interese comune (Intermarch, Leclerc). n materie de logistic utilizm aceast noiune pentru a defini o nlnuire de operaii cu ajutorul crora un produs este pus la dispoziia clientului final, chiar dac agenii economici rspunztori de acest fapt sunt independeni unii de alii. Canal de distribuie Noiunea de canal de distribuie reprezint o succesiune de ageni economici care acioneaz concertat pentru distribuirea unui produs pn la clientul final (productor, distribuitor, detailist). Din punct de vedere al utilitii un canal de distribuie ndeplinete cinci funcii: - funcia de loc prin care se localizeaz produsul (locul de producie sau de consum); - funcia de asortiment care regrupeaz o diversitate de produse care pot fi cerute de un client; - funcia de lot care asigur trecerea de la lotul de fabricaie ( de exemplu un palet de 500 de cutii) la lotul de vnzare (de exemplu un pachet de dou cutii); - funcia de transformare pentru a adapta produsele la nevoile clienilor; - funcia de timp, care presupune asigurarea meninerii produsului n bune condiii ntre momentul producerii i momentul n care este vndut consumatorului final. Circuit de distribuie Un circuit de distribuie cuprinde ansamblul canalelor de distribuie care pot fi utilizate pentru a distribui un produs. Procesul logistic Procesul logistic poate fi caracterizat prin urmtoarele elemente: - grupeaz un ansamblu de concepte sau activiti care au componente interdependente sau interactive (aceste componente trebuie s aparin unei secvene); - fluxurile care rezult din proces trebuie s aib la baz informaiile primite ca urmare a unui feed-back; - procesul logistic trebuie s se situeze nt-un mediu dinamic. Aceste componente ale procesului logistic (aprovizionare, producie, distribuie, servicii dup
35

vnzare) sunt componente interdependente i interactive. Ele sunt situate ntr-o secven temporal a unui ansamblu care merge de la aprovizionarea cu materii prime pn la livrarea produsului finit ctre client. Supply chain management (SCM) Dezvoltarea SCM ncepnd cu 1996 n Frana scoate n eviden dou fenomene importante: - n mod tradiional ideea de logistic are n vedere fluxurile de intrate n ntreprindere i furnizorii. SCM pune accentul pe faptul c trebuie avut n vedere ntreg lanul, de la primul furnizor pn la clientul final pentru a crete performana logistic global. SCM depete graniele unei analize fragmentare a logisticii care se limita numai la sincronizarea fluxurilor la nivelul unei anumite ntreprinderi; - astazi, termenul de SCM pune clientul final n centrul dezbaterii. Se are n vedere o inversare a sensului fluxurilor de mrfuri astfel nct acestea s nu mai fie mpinse din amonte ctre aval, ci avnd n vedere noile tehnologii de comunicaii, fluxul s fie tras din aval spre amonte. n legtur cu SCM exist cteva mituri legate de avantajele pe care acest sistem le aduce: 1. Un SCM ofer numai avantaje. Complexitatea lanului de aprovizionare rezult tocmai din interdependena proceselor, a indivizilor i a tehnologiilor. Tocmai de aceea este puin probabil ca introducerea unor metode de gestiune la unul din parteneri s aduc rezultate pozitive pentru toi cei implicai n proces. 2. Internetul reduce considerabil timpii de aprovizionare. Dac internetul are ca efect incontestabil reducerea perioadelor de tratare a comenzilor (calculele nemaifcndu-se n zile, ci n ore, minute i secunde), aceast diminuare are n vedere numai aplicaiile n front office, adic B2B i B2C. n back office nu putem vorbi de reduceri semnificative.Transferul de informaii ntre clieni, furnizori, societi de transport au la baz schimburi de informaii electronice, schimburi care nu au loc n timp real. 3. Existena unor portaluri de gestiune a lanului logistic nu aduce numai avantaje. Portalurile de gestiune a lanului logistic permit legarea n timp real i ntr-o manier coerent a diferitelor entiti ce compun lanul logistic (furnizori, clieni, societi de transport, tere ntreprinderi). ntr-o lume real, existena i punerea n funciune a unor astfel de portaluri pentru a comunica va ridica totui unele probleme. O ntreprindere poate face parte din mai multe lanuri logistice i, n consecin, va accesa mai multe portaluri.

36

Conectarea la aceste portaluri ridic probleme legate de conexiuni i compatibiliti. 4. Implementarea unor programe informatizate de gestiune a aprovizionrii determin o rapid recuperare a investiiilor. Sistemul de aprovizionare va trebui mai nti simplificat i apoi informatizat, deoarece o structur greoaie antreneaz costuri dificil de recuperat. n ntreprindere logistica gestioneaz trei tipuri de fluxuri: fizice, informaionale i financiare. Exemplu: McDonalds n Frana McDonalds are 800 de locaii i aprox. 150 de furnizori din toat Europa. Logistica pentru aprovizionarea restaurantelor este subcontractat ctre LR Services, filiala francez a grupului Keystone Foods, care este o societate integrat vertical i specializat n aprovizionarea restaurantelor de tip fast food cu alimente pe baz de carne. Keystone i-a structurat organizarea n jurul a trei poli: producia de carne, transportul i logistica. McDonalds este unicul client pentru LR Services n Frana i se ocup cu aprovizionarea cu carne de la Keystones, dar i cu alte produse necesare (cartofi, salat, etc). Produsele sunt livrate de ctre furnizori ctre una din cele 6 platforme ale LR Services, dintre care una joac rolul de hub central i gestioneaz produsele cu slab valoare i durat mare de rotaie. McDonalds selecioneaz furnizorii, negociaz condiiile de cumprare i semneaz contractele comerciale referitoare la achiziia de materii prime. Contractele integreaz i normele de calitate pe care furnizorii trebuie s le respecte. LR Services are responsabilitatea de a cumpra materiile prime necesare aprovizionrii restaurantelor cu respectarea coninutului contractelor pre-negociate, de a le stoca i apoi de a le livra ctre restaurante. LR Services este deci proprietarul mrfurilor, iar aceast situaie stimuleaz accelerarea fluxurilor
37

(pentru a reduce costurile de stocaj), deoarece LR Services este pltit sub form de comision negociat cu McDonalds (nu are adaos comercial pentru revnzarea mrfurilor). Relaia dintre McDonalds i LR Services are la baz trei tipuri de fluxuri: 1. Primul tip are n vedere fluxurile fizice. Organizarea lanului logistic permite reducerea rupturilor de stoc, respectarea condiiilor de temperatur i pregtirea comenzilor n funcie de cantitile comandate. Fluxurile de livrare au putut fi optimizate i prin utilizarea unei flote de camioane tri temperatur, pentru a transporta att produse congelate (-22 ), ct i produse proaspete (ntre 1 i 7), precum i la temperatura ambiant. 2. Al doilea tip de flux este cel informaional. LR Services este prin poziionarea sa situat ntre furnizori i restaurante. McDonalds a ncredinat LR Services aprovizionarea care este organizat dup o logic push/pull. Aceasta nseamn ca aprovizionarea de la furnizori este dimensionat n funcie de consumul anterior, iar livrarea ctre restaurante se face numai n funcie de comenzile acestora. 3. Cel de-al treilea tip de flux este cel financiar. Includem aici tot ceea ce este legat de facturare, declaraii vamale, TVA.

Interfata dintre logistica si marketing In timp ce, in trecut, se considera ca distrubutia fizica (logistica) este ultima frontiera in calea economiei de costuri, acum este ultima frontiera in calea cererii.32 Peter F. Drucker In cadrul oricarei companii, activitatile de logistica si cele de marketing sunt interdependente. Acest lucru reiese chiar din definitia Managementului Marketingului, data de Ph. Kotler, care include termenul de distributie33: Managementul marketingului este procesul de planificare si determinare a conceptului, pretului, promovarii si distributiei ideilor, bunurilor si serviciilor, pentru a crea schimburi cu grupurile targetate si care satisface obiectivele individuale si organizationale. Pentru a asigura succesul companiei , logistica si marketingul trebuie sa colaboreze, dar pana se ajunge la acea colaborare eficienta, cele doua functii se confrunta cu diferite conflicte, deoarece fiecare dintre cele doua departamente incearca, de multe ori, sa atinga obiectivele specifice functiei, in detrimentul scopurilor generale ale companiei. Acest lucru poate duce la o eficienta scazuta a companiei in termeni de profitabilitate. . Chiar daca managementul de logistica si managementul de marketing au acceptat necesitatea cooperarii, specialistii in marketing critica destul de des departamentul de logistica, pentru ca urmaresc minimizarea costului fara sa tina cont de nevoile clientilor, in
32

Peter F. Drucker, The Economys Dark Continent, Fortune, (april 1962), pag. 103, citat de Ballou, R.H., Business Logistics/Supply Chain Management, Fifth Edition, , Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, New Jersey, 2004, pag. 33 33 Ph. Kotler, Marketing Management: Planning, Analysis, implementation and Control, 10th edition, Upper Saddle River, Prentice Hall, 2000, pag. 13

38

timp ce departamentele de logistica ii critica pe cei din marketing ca urmaresc cresterea vanzarilor cu orice pret. Aceasta incapacitate de a intelege pozitia celuilalt grup este un factor major de inhibare a eforturilor de marketing ale multor companii. Operatiunile logistice trebuie coordonate cu obiectivele de marketing ale organizatiei, pentru ca aceasta sa fie una performanta si nu privite separat. De asemenea, acestea trebuie sa puna in practica principiile definite de marketing, la un cost cat mai mic. Aparitia interfetei dintre logistica si marketing isi are originea in separarea activitatilor firmei in diviziuni organizatorice si se refera la acele procese care nu pot fi abordate de o singura functie. Domeniile majore de interactiune intre logistica si marketing ,care genereaza si conflicte, includ: aprovizionarea, localizarea depozitelor, managementul stocurilor, onorarea comenzilor, ambalarea de protectie, transportul, stabilirea obiectivelor de marketing, proiectarea produsului, stabilirea preturilor, proiectarea campaniilor de promovare, alegerea canalelor de marketing. Acestea sunt prezentate in figura de mai jos34: Impactul logisticii asupra marketingului35 Departamentul de aprovizionare este responsabil de obtinerea materialelor si a componentelor necesare, de calitatea si in cantitatea necesara si cu cele mai mici costuri posibile. Acesta considera ca departamentul de marketing opteaza pentru producerea unei game variate de produse, ceea ce face necesara mai curand aprovizionarea cu cantitati mici din mai multe articole decat aprovizionarea cu cantitati mari din mai putine articole. Aprovizionarea Totodata, se considera ca specialistii in marketing insista pentru comandarea unor materiale si componente de calitate prea ridicata. Lor nu le place imprecizia prognozelor de marketing, datorita carora fac uneori comenzi urgente la preturi nefavorabile, iar alteori detin stocuri excesive. Marketerii ar opta pentru efectuare imediata a achizitiilor, pentru a raspunde imediat nevoilor clientului, pe cand cei de la achizitii ar prefera o aprovizionare mai rara.

Localizarea si numarul depozitelor

Departamentul de logistica va opta pentru un numar mai mic de depozite, amplasate in zone in care aprovizionarea sa se faca cu costuri de transport cat mai mici, pe cand cei de la marketing vor dori un numar cat mai mare de depozite localizate in asa fel incat comanda clientului sa fie satisfacuta cat mai repede. Conflicte apar si cand se proiecteaza un depozit sau un centru de achizitie. Directorul de marketing va dori sa dispuna de cea mai larga gama de stocuri, care sa permita o furnizare imediata a produselor indiferent de cantitatea solicitata de clienti, pe cand cel de logistica va dori sa manipuleze cat mai usor marfa, sa aiba o gama mai restransa de stocuri si costuri cat mai mici in ce priveste depozitarea marfii.

34

Ballou, R.H., Business Logistics/Supply Chain Management, Fifth Edition, , Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, New Jersey, 2004, pag. 26
35

Gattorna, John L., coord.; Managementul logisticii si distributiei, ed. Teora, Bucuresti, 1999, pag.341

39

Managementul stocurilor

Departamentul de logistica doreste sa micsoreze costurile de stocare si sa asigure un management eficient al stocurilor de materii prime si de produse finite. Pe de alta parte, departamentul de marketing doreste stocuri cat mai mari pentru a putea asigura onorarea comenzii clientilor prin disponibilitatea ridicata a produselor. Cei de la logistica urmaresc o eficientizare a comenzii prin micsorarea costului de transport si printr-o manipulare usoara a marfurilor. Atunci cand clientul lanseaza comanda, cei de la marketing au grija ca marfa sa ajunga intr-un timp cat mai scurt, in cantitatea si sortimentul dorit. Pot aparea divergente atunci cand marfa nu este in cantitatea dorita in stoc si ea trebuie adusa intr-un timp cat mai scurt, sau cand sunt comandate cantitati mici din diferite sortimente de marfa care trebuie manipulate si transportate intr-un mod cat mai eficient si intr-un interval de timp cat mai scurt.

Onorarea comenzilor

Impactul marketingului asupra logisticii Stabilirea obiectivelor de marketing Proiectarea produsului Obiectivele de marketing care influenteaza activitatile logistice sunt: masura in care se satisface clientul, gradul de acoperire a pietei, alegerea pietei/segmentului tinta, volumul vanzarilor si marimea cifrei de afaceri. Caracteristicile noului produs vor influenta marimea depozitelor si tipul mijloacelor de transport necesare. Incepand cu faza de concepere a produsului, acesta trebuie sa fie compatibil si cu cerintele logistice. Este necesasr sa se lucreze mai in avans asupra conceptiei gamei, pentru a-i standardiza partile componente, cu scopul de a reduce numarul itemurilor care o compun. Aceasta reducere permite micsorarea costurilor de stocare si negocierea cu furnizorii pentru a obtine conditii mai favorabile. De asemenea, buna cooperare dintre marketing si logistica face posibila, prin intermediul ambalarii, o utilizare mai eficienta, un timp mai scurt de livrare si imbunatatirea calitatii produselor36. Preturile se stabilesc luand in considerare toate costurile, inclusiv cele logistice. Pomovarea este importanta mai ales in faza de lansare a produsului. Logistica are rol in determinarea ariei si a termenelor de desfasurare, precum si in ceea ce priveste evaluarea rezultatelor actiunilor de promovare (prin analiza vanzarilor). Se refera mai ales la selectarea intermediarilor care vor face posibila livrarea. In luarea deciziilor care privesc distributia, marketingul trebuie sa consulte departamentul logistic.

Stabilirea preturilor Proiectarea campaniilor de promovare a produsului Alegerea canalelor de marketing

36

http://www.marketing-strategique.com/Relation-marketing-logistique.htm

40

Asadar, legatura dintre logistica si marketing constituie un factor cheie pentru succesul firmei. O relatie care ia in considerare cerintele fiecareia dintre cele doua functii conduce la satisfacerea dorintelor clientului, concomitent cu un cost de fabircare, stocare si comercializare acceptabil si cu o rata a profitului ridicata. Avantaje de marketing Strategiile de marketing de succes se bazeaza pe 3 elemente: oferirea unor produse inovative, cu elemente de diferentiere fata de cele ale concurentei, care creaza valoare pentru consumator si branding-ul, fie el de produs sau corporate relatia stransa cu consumatorul lantul de aprovizionare livrare, care trebuie sa fie bine pus la punct pentru a furniza produsele la cel mai mic cost posibil Sursele avantajului de marketing pe care o companie il poate obtine sunt prezentate in figura urmatoare37:

Inovare si Branding valaorea brandurilor rezolvarae unei probleme focusare pe beneficiile pentru client

Avantaje de marketing

Relatia cu consumatorul costul relatie bazata pe crearea de valoare pentru client focusare pe calitatea oferita

Eficacitatea Supply Chainului managementul relatiei cu partenerii rapiditatea onorarii comenzilor costuri cat mai mici

37

M. Chritopher, H.; Peck, Marketing Logistics;2nd edition; Butterworth-Heinman, 2003, pag. 16

41

Influenta logisticii asupra pretului Rolul locului de livrare in stabilirea pretului In termeni logistici, pretul platit de client este direct influentat de locul unde are loc livrarea produselor sau serviciilor. In cazul majoritatii furnizorilor, clientii nu sunt concentrati intr-un singur punct, ci sunt dispersati pe arii geografice intinse. Costul livrarii produselor variaza odata cu locatia, iar asta inseamna, pentru marile companii, sute de mii de preturi diferite. Administrarea acestora ar fi foarte dificila si ar presupune un cost suplimentar. Astfel, metoda de stabilire a pretului depinde de echilibrul ales intre personalizarea pretului si costurile administrarii acestuia. In baza acestor consideratii, se pot defini urmatoarele metode de stabilire geografica a pretului38. Pretul F.O.B.

Acronimul F.O.B. provine din engleza, de la free on board si se refera la locul pentru care este stabilit pretul. Atunci cand vorbim despre F.O.B. fabrica, pretul include livrarea produsului la poarta fabricii, iar cand vorbim despre F.O.B. destinatie avea de a face cu un pret care include livrarea la domiciliul clientului sau oriunde acesta solicita. Aceste doua tipuri sunt cele mai frecvent utilizate in practica. Totodata, aceasta modalitate de stabilire a pretului implica trecerea bunurilor in proprietatea clientului la locul stabilit pentru conditia F.O.B. Pretul F.O.B fabrica este un pret unic stabilit pentru livrarea la locatia in care se afla compania (locul de origine al livrarii). Clientii intra in posesia bunurilor in locul respectiv si sunt responsabili de transportul de la acel punct. Totusi, din motive practice, clientii aleg ca furnizorul sa asigure transportul, in special datorita echiparii corespunzatoare si experientei superioare in domeniu sau a costurilor inferioare practicate ca urmare a combinarii comenzilor mai multor clienti. In aceasta situatie, clientii platesc pentru serviciile de transport. Strategia de pret F.O.B fabrica are o serie de avataje, dar si dezavantaje atat pentru companie cat si pentru client. Companie compania calculeaza un pret unic pentru produsele sale prin aplicarea unei marje de profit la cheltuielile de productie fiecare tranzactie aduce acelasi profit net pentru companie compania nu se ocupa de transportul produselor compania nu poate controla pretul Clienti clientii beneficiaza de produse la un pret mai mic clientul isi poate alege singur modul de transport clientii, in special de tip companii, pot utiliza pentru procurarea produselor parcul auto de care dispun clientii nu cunosc, de la inceput,

Avantaje

Dezavantaje
38

Ballou, R.H., Business Logistics/Supply Chain Management, Fifth Edition, , Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, New Jersey, 2004, pag. 77-81

42

pentru utilizatorii finali, in sensul costul final al produselor uniformizarii acestuia, deoarece achizitionate, care ar include si intermediarii suporta costuri de cheltuielile de transport transport diferite, in functie de zona tarife pentru transport pentru un in care desfac produsele client individual sunt mai mari companiile pot pierde clientii care decat cele pentru o companie doresc asigurarea transportului companiile eu experienta mai produselor, prin reorientarea mare in livrarea produselor decat acestora catre furnizori care il ofera un client Pretul F.O.B destinatie sau pretul de livrare este pretul corespunzator produselor la domiciliul clientului sau in alta locatie aleasa de aceasta. In cazul acestei metode de stabilire a pretului, costurile de transport sunt deja incluse in pret, fiind de la sine inteles ca furnizorul este cel care asigura transportul. Aceasta abordare are la baza consideratia potrivit careia furnizorul poate asigura transportul in conditii mai avantajoase decat clientul sau lipsa unei dorinte sau abilitati a clientului de a se ocupa de acest aspect. Clientul beneficiaza de un avantaj net al costului de transport in cazul in care nu poate obtine aceleasi tarife de transport ca cele ale furnizorului. Preturi zonale

Pentru companiile cu mii de clienti, preturile personalizate nu reprezinta cea mai buna alternativa. In aceasta situatie sunt furnizorii de bunuri finale, care nu isi pot permite complexitatea administrarii preturilor individuale si chiar daca ar putea, aceasta ar presupune costuri suplimentare. Stabilirea preturilor in functie de zona reduce complexitatea administrarii prin stabilirea unui singur pret pentru o anumita arie grografica. Se pot stabili oricat de multe zone, in functie de gradul in care compania doreste diferentierea geografica a preturilor. Se stabileste un anumit pret pentru zona in care se afla compania producatoare, un fel de pret F.O.B. fabrica, la care se adauga costurile transportului pentru livrarea in fiecare zona. Pretul uniform

Cea mai simpla metoda de stabilire a pretului este practicarea unui pret unic, pentru toti clientii, indiferent de localizarea acestora. Acest pret se calculeaza prin adaugarea la pretul F.O.B. fabrica a valorii medii a costurilor de transport, stabilit in functie de distanta medie de la furnizor la client. Prin stabilirea unui pret uniform clientii aflati la o distanta mai mare de cea medie vor fi avantajati, costurile suplimentare de transport fiind acoperite de cei care se afla la o distanta mai mica decat distanta medie dintre furnizor si clienti. Aceasta metoda de stabilire a pretului se foloseste pentru produse de tipul fair-trade (cafea, cacao, zahar, miere, vin, fructe, etc.), carti, etc. Si aceasta strategie de stabilire a pretului are o serie de avantaje si dezavataje. compania administreaza un pret unic, pentru toti clientii compania poate acoperi o arie geografica mai extinsa, deoarece clientii aflati la o distanta mai mare decat ce medie vor fi atrasi de pretul practicat compania are un control mai mare asupra pretului practicat de catre intermediari, deoarece produsele le sunt livrate la acelasi pret clientii au o imagine de ansamblu asupra costului produsului
43

Avantaje:

Dezavantaje

variatia profitului net obtinut de catre companie pentru tranzactiile efectuate cu clienti aflati la distanta diferita de sediul fabricii necesitatea revizuirii permanente a pretului de livrare din cauza modificarilor imprimate costului mediu de transport de ingustrea sau largirea ariei de raspandire a clientilor companiei clientii aflati la distanta mai mica decat distanta medie dintre companie si clientii sai suporta un pret superior celui real pierderea clientilor care doresc sa se aprovizioneze in mod direct de la furnizor

Pretul la egalizarea cheltuielilor de transport

Preocuparea companiilor pentru competitorii directi are impact si asupra strategiei de pret. Daca doua companii sunt le fel de eficiente in domeniul productiei si vanzarii, ceea ce ar insemna acelasi cost unitar ar produselor la fabrica, concurenta in ceea ce priveste pretul depinde de costurile de transport. In cazul in care pietele de desfacere nu sunt echidistante in raport cu locatiile fabricilor, compania aflata la o distanta mai mare de piata va dori sa absoarba costurile de transport suficient pentru a practica un pret comparabil cu al concurentei. Aceasta procedura poarta numele de egalizarea cheltuielilor de transport si aduce un venit net mai mic companiilor care o practica. Atunci cand exista mai multe fabrici, se foloseste costul mediu al trasportului si productiei. Pretul la un punct de referinta

Ca si in cazul egalizarii cheltuielior de transport, motivele pentru stabilirea pretului in functie de un punct de referinta sunt competitive. Aceasta presupune alegerea unui locatii, alta decat cea de unde se face livrarea, ca punct din care se calculeaza pretul. Pretul se calculeaza ca si cand produsul ar fi livrat de la punctul de referinta. Daca locatia aleasa este locatia unui concurent important, preturile pot fi fortate sa se asemene cu cele ale concurentului in orice arie geografica. Companiile pot apela la unul sau mai multe puncte de referinta. Industriile metalului si cimentului au fost primele care au folosit politica stabilirii pretului la un punct de referinta. Motivele sunt simple, constituind premise in utilizarea acestei metode: (1) costul tranportului produsului este ridicat in raport cu valoarea sa; (2) clientii nu manifesta preferinte pentru un anumit furnizor; (3) existenta unui numar mic de furnizori si orice reducere de pret duce la falimentarea companiilor concurente. Din punctul de vedere al clientului, companiile sunt situate in acelasi punct. Deoarece acest fapt nu este adevarat, costul real al furnizarii produsului este diferit pentru fiecare companie.

44

Influenta promovarii asupra logisticii Etapa din ciclul de viata a produsului In abordarea relatiei dintre promovare si logistica ar trebui sa se tina cont de cateva aspecte specifice primei dintre ele. Actiunile promotionale sunt bine planificate, in functie de o serie de factori, dintre care cel mai important este etapa din ciclul de viata a produsului. Este evident faptul ca strategia de promovare nu este aceeasi pe parcursul intregului ciclu de viata al produsului, deoarece rolul acesteia in atragerea consumatorului se modifica odata cu etapa in care este produsul: lansare pe piata, crestere, maturiate si declin. Spre exemplu, in faza de lansare a produsului pe piata, un rol deosebit de important il ocupa promovarea acestuia, astfel incat el sa devina cunoscut in randul consumatorilor din publicul tinta. La fel de importanta ca si promovarea este disponibilitatea produsului la momentul, locul si in cantitatea solicitate de catre consumatori. Acest aspect revine departamentului logistic, care trebuie sa depuna un efort suplimentar in aceasta etapa a ciclului de viata a produsului, fiind responsabil de dezvoltarea retelei de distributie a produsului si asigurarea prezentei acestuia in piata caruia este adresat. De aici, apare necesitatea sincronizarii campaniei de promovare cu capacitatea logistica a companiei pentru a nu genera un efect extrem de periculor pentru aceasta: generarea unui surplus de cerere care va fi acoperit de concurenti, in cazul in care produsul nou-lansat va fi indisponibil. Promovarea in faza de maturitate si declin a produsului se face prin utilizarea unor tehnici promotionale de tip reduceri de pret cantitative sau comercializarea produselor sub forma de loturi. Aceast tip de promovare are ca scop cresterea volumului vanzarilor catre un public deja format. In aceasta faza, pentru a asigura profitabilitatea unei astfel de actiuni, trebuie avuta in vedere cantitatea de produse ce urmeaza a face obiectul promovarii, din punct de vedere al gestionarii logistice. Structura sistemului logistic poate permite gestionarea, transportul si stocarea, in conditii de eficienta, doar a anumitor configuratii ale ofertei. Cum in timpul perioadei promotionale produsele pot fi ambalate sau comercializate in cantitati diferite, este iminent sa se tina cont de specificitatea sistemului logistic al companiei care organizeaza campania de promovare. Actiuni de promovare destinate membrilor lantului logistic39 Producatorii folosesc promotiile pentru membrii lantului logistic pentru a oferi un pret redus pe parcursul unei anumite perioade de timp. De exemplu, un producator ofera un discount de 10% pentru orice tranzactie efectuata in perioada 1 mai - 1 aprilie. In unele cazuri, el poate solicita anumite actiuni din partea retailerului, de genul postarii afiselor, promovarea produselor in vanzare, etc. pentru a-i oferi acces la promotie. Acest tip de promovare se intalneste frecvent in industria bunurilor de consum, atunci cand diferiti producatori promoveaza diferite produse in anumite perioade ale anului. Scopul promovarii in randul membrilor lantului logistic este de a-i influenta pe retaileri sa actioneze in asa fel incat sa ajute producatorul sa-si atinga obiectivele. Printre obiectivele urmarite de producatori in urma unor astfel de campanii se numara:

39

Sunil Chopra, Peter Meindl, op.cit, pag. 285-290

45

determinarea retailerilor sa foloseasca reduceri de preturi, afisaj promotional si tehnici de promovare pentru a incuraja vanzarile transmiterea inventarului de la producator la reatiler si la consumator ferirerea marcii de concurenta Totusi, nu intotdeauna obiectivele producatorului sunt atinse, datorita reactiei retailerilor la actiunile promotionale care le sunt destinate. Acesta poate alege sa: ofere consumatorilor partial sau integral promotia pentru a creste vanzarile ofere consumatorilor o parte foarte mica a promotiei, dar sa cumpere o cantitate mai mare de produse pentru a exploata reducerea temporara de pret In continuare vom aborda impactul actiunilor de promovare in randul retailerilor si efectul reactiei acestora asupra performantei intregului lant logistic. In cazul in care retailerul alege sa transmita consumatorilor, partial sau integral, promotia producatorului, va sustine o crestere a vanzarilor si, prin urmare, cresterea performantei intregului lant logistic. Daca va alege a doua varianta, numarul tranzactiilor nu va creste, insa va creste inventarul retailerului si durata pana la viitoarea comanda efectuata catre producator. Cu alte cuvinte, el va face o cumparare anticipata, la un pret mai mic, care va genera cresterea ciclului comenzii si, in final, reducerea profitabilitatii intregului lant logistic.

Desi strategic, cea de-a doua varianta nu duce la optimizarea profitabilitatii lantului logistic, ea este reactia cea mai des intalnita in randul retailerilor. Raspunsul optim al acestuia este de a transmite doar o parte din promotie consumatorilor, pentru a determina cresterea volumului vanzarilor, lucru benefic pentru intreg lantul logistic. In practica, evenimentele se desfasoara in felul urmator: promotiile producatorilor duc la cumpararea anticipata a unei cantitati mari de produse de catre retaileri. Acestia vor plasa in perioada urmatoare comenzi mai mici pentru a compensa inventarul existent, ca urmare a cumpararii masive din timpul promotiei. Fluctuatia cantitatii comandate, rezultata in urma actiunii promotionale, contribuie la efectul bullwhip40. Retailerul poate justifica cumpararea anticipata prin pretul mai mic pe care il plateste, in perioada promotiei, pentru aceeasi cantitate de produse . De cealalta parte, producatorul initiaza o actiune de promovare in situatia in care doreste sa diminueze stocurile in exces sau sa uniformizeze cererea in perioadele din afara sezonului de varf. De regula, producatorii acumuleaza inventar premergator unei actiuni de promovare planificate. In timpul promotiei, acest inventar este transferat retailerului, ca efect al cumpararii anticipate. In cazul in care cumpararea anticipata reprezinta un procent important din totalul vanzarilor, producatorilor le scad veniturile din vanzari, deoarece o mare parte din produse au fost vandute la pret redus. Suplimentarea inventarului si reducerea veniturilor duc la micsoararea profitului, nu numai la nivelul producatorului, ci a intregului lant logistic, ca urmare a promotiilor destinate membrilor sai. Cumpararea anticipata se poate propaga si in randul consumatorilor, in cazul anumitor produse, cum ar fi detergent sau pasta de dinti. Reducerile de pret vor determina cumpararea unei cantitati mai mari din aceste produse, in avans, deoarece consumatorii nu vor folosi mai
40

Efectul bullwhip presupune amplificarea variatiei previziunilor referitoare la cerere intre verigile lantului logistic, cu cat distanta dintre acestea si consumator este mai mare.

46

mult detergent sau pasta de dinti pentru simplul fapt ca au o cantitate mai mare la dispozitie. Efectul cumpararii anticipate din partea consumatorilor sunt influentarea in mod negativ a previziunilor referitoare la cerere si amanarea lansarii unei noi comenzi. In urma studiilor, s-a ajuns la concluzia ca cea mai buna varianta este ca retailerii sa transmita consumatorilor doar o parte a promotiei. Astfel, cererea se va intensifica, iar volumul vanzarilor va duce la cresterea profitabilitatii intregului lant logistic. Totusi, se pune problema masurii in care retailerul va transmite promotia. Aceasta depinde foarte mult de elasticitatea cererii in functie de pret. Cu cat elasticitatea este mai mare, cu atat retailerii trebuie sa ofere consumatorilor o parte mai mare din reducerea promotionala de pret, deoarece raspunsul pietei va fi semnificativ, aducand profit atat retailerilor cat si producatorilor. Asadar, se recomanda producatorilor sa desfasoare actiuni promotionale pentru membrii lantului logistic, doar in situatia in care in oferta lor se gasesc produse a caror cerere este elastica la pret si, in plus, costul stocarii lor este ridicat, pentru a evita, pe cat posibil, cumpararea anticipata. Un exemplu de astfel de produse ar fi bunurile de papetarie. In plus, sa constatat ca acest tip de promotii sunt mai eficiente in cazul marcilor puternice, in raport cu marcile necunoscute. Promotiile destinate membrilor lantului logistic ar trebui proiectate astfel incat posibilitatea retailerilor de a cumpara anticipat sa fie limitata si reducerea e pret sa fie transmisa, intr-o masura cat mai mare, consumatorilor. Obiectivul producatorilor este e a creste cota de piata si volumul vanzarilor, fara a permite retailerilor sa cumpere anticipat cantitati mari de produs. Aceste obiective pot fi atinse prin conditionarea oferirii discountului la vanzarile efectuate catre consumatori, nu la cantitatea cumparata de catre retailer. In acest fel, discountul se aplica produselor vandute consumatorilor, in perioada promotiei, si nu cantitatii cumparate de catre retailer, eliminandu-se, practic, motivatia cumpararii anticipate. O alta varianta este de a vinde fiecarui retailer, in timpul promotiei, doar cantitatea de produse pe care o comanda de obicei. Actiunile de reducere temporara a preturilor pentru membrii lantului logistic pot avea si ratiuni concurentiale. In cazul unei piete in care o parte din consumatori nu manifesta loialitate fata de o marca, iar motivul de cumparare principal este pretul, reducerea acestuia la produsele concurente, ca urmare a unei promotii oferite de respectivul competitor retailerului, duce la diminuarea cotei de piata a unei companii care nu raspunde cu aceeasi moneda. Pentru a exemplifica situatia de mai sus in Romania, vom alege doua marci de untdelemn concurente: Floriol si Bunica. In cazul in care, Floriol, sa zicem, ar oferi retalierilor o reducere promotionala de pret si acestia ar transmite o parte din ea consumatorilor, este clar ca o mare parte din acestia, care nu au o preferinta pentru o anumita marca, vor alege sa cumpere untdelemn marca Floriol. Daca producatorul untdelemnului Bunica nu va reactiona in mod asemanator, va pierde o parte din cota de piata, reprezentata din clientii sensibili la pret. In aceasta situatie, actiunea promotionala este un raspuns la initiativa concurentei. Este de observat faptul ca desfasurarea de actiunui promotionale de carte ambele companii nu duce la stimularea cererii pentru niciunul dintre concurenti, decat daca va creste cantiatea consumata din produsul respectiv. Totusi, stocul din cadrul lantului logistic va creste pentru ambele marci. Aceasta este o situatie in care actiunile promotionale destinate retailerilor sunt necesare ca urmare a concurentei, dar duc la micsoararea profitului pentru ambele marci.

47

Influenta logisticii asupra promovarii Diminuarea stocurilor in exces Privita din perspectiva logisticii, promovarea poate indeplini un rol important in diminuarea stocurilor, atunci cand acestea sunt considerate a fi in exces. In aceasta situatie, departamentul de marketing inititaza o campanie de promovare a vanzarilor, pentru a reduce stocurile pana la nivelul solicitat de departamentul logistic. De cele mai multe ori aceasta campanie vizeaza produse care au o circulatie mai lenta si este valabila in limita stocului disponibil, materializandu-se in reduceri de pret simple sau in asocierea unui produs atractiv cu unul sau mai multe produse din stocurile care trebuiesc diminuate. Promovarea serviciilor logistice In cadrul pietelelor cu concurenta mare, unde diferentierea produselor sau serviciilor este greu de infaptuit si unde concurenta in domeniul pretului va conduce numai la erodarea profitului, accentul pus pe serviciile logistice capata o deosebita importanta. Pentru a putea concura eficient pe piata o compania trebuie sa aiba capacitatea de a se diferentia si de a aduce un plus produsului pe care il comercializeaza, perceput ca avantaj de catre client. In aceste conditii, o companie care dispune de un sistem logistic performant, capabil sa puna produsele la dispozitia clientilor in utilitatile de timp si de loc solicitate de acesta, poate utiliza acest avantaj competitiv ca mesaj al campaniei de promovare. Consumatorii vor percepe serviciile logistice ca un element de diferentiere si vor fi atrasi de oferta respectivei companii. Deja sunt bine cunoscute campaniile publicitare, pentru aparate electrocasince, de exemplu, in care se pune accentul pe anumite elemente post-tranzactionale ale servirii logistice, cum ar fi instalarea sau garantia produselor sau promovarea dealerilor de automobile pe baza timpului scurt de livrare a produsului.

48

II. STUDII DE CAZ

1. Uncle Bens Rice este lider de piata in Austria pentru orezul partial fiert. Potrivit unui sondaj 75% din gospodariile din Austria cunosc brandul, 78% din gospodarii au folosit, cel putin o data, produsul, 36% il cumpara frecvent, si 50% afirma ca brandul este preferatul lor. Consumatorii au vazut Uncle Bens Rice ca avand o calitate superioara si gust, usor de preparat, modern, sanatos si hranitor. A fost vazut ca un produs relativ scump, dar consumatorii au considerat ca pretul mare este meritat avand in vedere calitatea produsului. Punctele forte ale Uncle Bens Rice au facut Master Foods Austria, proprietarul sau, sa creada ca este unealta ideala pentru extinderea brandului. Cu toate acestea, este nevoie de grija. Extensia de brand trebuia sa indeplineasca inalta calitate a Uncle Bens Rice pentru a evita deteriorarea reputatiei brandului mama. Prima sarcina a MFA a fost sa afle de la clienti tipul de produs pe care ar dori sa il vanda Uncle Bens Rice. Un studiu a fost efectuat, iar tendinta generala a fost de crea sosuri cu gusturi exotice gata de servit. Orezul si sosurile vor fi usor de preparat rapid si, astfel, pot fi folosite impreuna. Pentru a consolida imaginea de inalta calitate, produsul va contine bucati intregi de legume. Studiile au aratat ca au cumparat, in principal, sosul pentru a prepara mese rapide si usoare, in special atunci cand ajung tarziu acasa seara sau cand nu au mult timp la dispozitie pentru pregatirea mesei. Sosul a fost un succes datorita notorietatii brandului de care apartine, raportului calitate-pret, si datorita promovarii, deoarece clientii au fost implicati in alegerea sortimentelor de sos. Publicitatea s-a concentrat pe crearea de interes si constientizare, o sarcina simplificata de puterea brandului Uncle Bens. Aceasta a subliniat legatura dintre sosul Uncle Bens si orezul Uncle Bens, cu scopul de a transfera imaginea de calitate de la orez la sos, si , in acelasi timp, consolidarea pozitiei Uncle Bens pe piata orezului. Promotiile din punctele de vanzare au dat consumatorilor sansa de a incerca produsul. 2. Cea mai bine vanduta masina din lume nu este VW, Toyota sau Chevy, este Little Tikes Crazy Coup, o masina pentru copii mici. Este una din miile de produse realizate de una dintre cele mai de succes companii, Rubbermaid6. Cresterea companiei a inceput in 1934 cand, numita la acea vreme Wooster Rubber Company, a adaugat un nou produs la linia sa: un stergator de praf de plastic. Noul produs s-a vandut din usa in usa, la un pret dublu fata de produsul din metal al concurentei. Clientii au fost cuceriti prin un design placut, durabil in timp, la o foarte buna calitate si o valoare buna. Succesul companiei Rubbermaid a rezultat dintr-o campanie competitiva de marketing simpla dar eficienta: de a oferi, in mod constant, clientilor cea mai buna calitate. In primul rand, compania studiaza cu atentie si asculta de consumatori. Aceasta utilizeaza analiza demografica si stilul de viata pentru a afla tendintele de consum si desfasoara focus grupuri, interviuri, si teste te produs acasa pentru a descoperi problemele si nevoile consumatorului, ce le place si ce nu le place. Apoi le ofera consumatorilor ce isi doresc un flux continuu de produse utile, inovatoare si de inalta calitate.

49

Clientii stiu ca produsele Rubbermaid sunt bine proiectate si realizate, si platesc de buna voie un pret premium pentru a le detine. Sub strictetea programului de control al calitatii, nici un produs nu paraseste fabrica nici macar cu o zgarietura. O alta modalitate de a atrage clientii este inovatia si dezvoltarea de noi produse. Pentru a accelera fluxul de noi produse Rubbermaid a atribuit echipe mici - formate din experti din marketing, design, productie si finantare - celor 50 de categorii de produse.Versiunile produselor obisnuite ale Rubbermaid ofera imbunatari simple dar elegante. Un factor esential, pentru realizarea target-ului de vanzari, este reprezentat de relatiile dintre Rubbermaid si comerciantii cu amanuntul, care opereaza in peste 120 000 de outlet-uri numai in Statele Unite. Comerciantii apreciaza consecventa companiei pentru inalta calitate, servicii de calitate si puternica atractie a consumatorilor. 3. Lansata in 1988, Sheba7 este brandul super-premium pentru pisici al companiei EFFEM. Cu o calitate exceptionala si preturi ridicate, Sheba urmareste sa incante pana si cele mai mofturoase pisicute si este deosebit de potrivit pentru ocazii speciale, fiind bazat pe gust. Dar Sheba avea probleme. Dupa campaniile de publicitate initiale si sprijinul pentru vanzarile promotionale din timpul lansarii, compania a fost lasata sa se descurce de la sine intr-o piata tot mai competitiva de hrana pentru animalele de companie. Pozitia de piata si existenta companiei erau amenintate de absenta suportului de marketing si intrarea noilor competitor in nisa de piata. Doar 9% din piata totala au cumparat cel putin o data o conserva de Sheba. Cota scazuta de piata a companiei, de doar 2%, justifica cheltuielile mici de promovare. Pentru a reveni din aceasta situatie, EFFEM lanseaza o campanie formata din doua etape. Prima etapa a fost in perioada Craciunului. Demonstrantii din magazine abordau consumatorii si ii intrebau daca detin o pisica. In cazul in care raspunsul era afirmativ, li se ofera o felicitare si o conserva de Sheba. In acest fel, atat proprietarii cat si pisicutele primeau un cadou. Acest sampling a ridicat gradul de constientizare Sheba al clientilor. Pe langa furnizarea de informatii, cardul a incurajat proprietarii de animale sa le arate afectiunea oferindu-le Sheba pentru ca merita. Cardul si mesajul sau au fost concepute pentru a genera sentimente favorabile. A doua etapa a campaniei de promovare a repetat promotia de la Craciun, dar avand ca tema Sf. Valentin. In timpul campaniei, au fost oferite 11 900 de conserve clientilor in punctele de vanzare. De data aceasta, felicitarea avea intrebuintare dubla, ca un cupon de returnare a banilor. Restituirea banilor si atractivitatea emotionala a mesajului, a ajutat clientii sa confirme preferinta lor pentru Sheba. Asemenea pisicilor, clientii sunt foarte selectivi in privinta produselor achizitionate. Prin calitate si o campanie emotionala, dar simpla, Sheba a evitat declinul. 4. Bic vs. Gillette Gillette si-a ctigat poziia sa dominant n pia prin investiii de mari dimensiuni n cercetare i dezvoltare i prin cercetare atent a consumatorilor. narmat cu cunotinele sale de aparate de ras i brbierit, Gillette se mndrete n faa concurenei. De ndat ce concurenii se adapteze la un sistem de ras, Gillette introduce un altul mai avansat. Strategia de marketing Gillette s-a concentrat pe dezvoltarea de produse care folosesc lame de unica folosinta pe un maner permanent. Gillette lucreaza pentru a oferi lamelor si manerelor sale, o aura de superioritate si performanta. Prin promovarea de sisteme noi captive, in care cartusele lamelor se potrivesc doar pe un anumit maner, Gillette ridica pretul si marjele de profit cu fiecare salt tehnologic. Creterea rapid a aparatelor de ras de unic folosin a contestat opinia lui Gillette pentru filozofia de ras a barbatilor. Bic ataca afacerea de ras intr-o maniera diferita fata de
50

Gillette. Aparatul de ras Bic are o singura lama montata pe un maner scurt, gol. Cu toate acestea, apartul Bic prezinta o provocare pentru Gillette inca din primele zile ale companiei. Pentru mai bine de 80 de ani, perceptia Gillette asupra despre piata aparatelor de ras pentru barbati si psihologia rasului a fost perfecta. Produsele sale detin 61% actiuni si tehnologia si filozofia de marketing au dominat intreaga industrie. Gillette a muncit cu succes in a mentine aspectul barbatesc al aparatului de ras, greutatea si sa se simta ca un obiect de identificare personala. Cu toate acestea, acum, milioane de barbati, se barbieresc zilnic cu piese mici, tipizate, din plastic. In cele mai multe cazuri barbatii sunt cei care decid ce aparat de ras sa foloseasca influentati de persoanele din gospodarie. Produsele Gillette sunt adresate barbatilor stilati, ce isi acorda timp pentru sine, preocupati de aspect, cei ce nu pot uita sa isi inlocuiasca lama Gillette. In schimb, aparatele Bic sunt folosite de barbatii si femeile cu un program incarcat, ce isi doresc un aparat rapid, usor de utilizat. Pentru a atrage clientii, Gillette ar trebui sa gaseasca o solutie sa ofere aceiasi calitate la un pret mai mic, sau , sa se adapteze la ritmul alert pe care il au clientii lor prin produse compacte. 5. Vanzarea avioanelor business Piata avioanelor business a fost lovita de vremuri grele. Intreprinderile analizau costurile, si pareau a fi din ce in ce mai putini oameni carismatici si puternici care sa isi doreasca si sa isi permita sa cumpere un avion. Spre deosebire de liniile aeriene comerciale, care isi petrec majoritatea timpului in aer, avioanele comerciale isi petrec timpul la sol. In Europa, zboara, in medie, doar 6 ore pe saptamana. Utilizarea redusa a avioanelor business inseamna ca acestea sunt durabile in timp si dreptul de proprietate este limitat. S.U.A sunt de departe cea mai mare piata de desfacere cu 4000 de avioane functionale, Franta are 490, Germania 360 si Marea Britanie 260. Japonia este o piata foarte bogata, dar restrictiile guvernamentale au mentinut dreptul de proprietate la 90. Recunoasterea potentialilor cumparatori este simpla organizatiile care isi permit sa detina si sa operez un avion sunt usor de identificat. Problema este ajungerea la factorii de decizie cheie pentru achizitiile de Jet-uri, intelegerea motivatiilor complexe si a proceselor de decizie, analizarea factorilor importanti in deciziile lor, si elaborarea unor abordari de marketing. Exista motive rationale si factori subiectivi in deciziile cumparatorilor. O companie care va achizitiona un avion va evalua aeronava privind calitatea si performanta, pretul, costuri de operare si service. Uneori, acestea par a fi singurele lucruri care influenteaza decizia de cumparare. 6. Federal Express (FedEx) nu a reusit fiind cel mai ieftin sistem express de livrare. Chiar si sub amenintarea preturilor mici ale competitorilor, compania a avut grija sa nu lase reducerea preturilor sa submineze principala sa sursa de avantaj competitiv calitatea superioara. FedEx a fost, in mod traditional, diferentiat, nu prin atragarea clientilor cu preturi mici, ci prin siguranta si servicii imbatabile. De-a lungul timpului, au investit bani si efort in imbunatatirea calitatii serviciilor. La FedEx, calitatea merge dincolo de sloganuri. Aceasta a dezvoltat un index al Serviciului de Calitate, format din 12 lucruri care deranjeaza clientii cate pachete au fost livrate in alta zi, cate au intarziat, cate au fost deteriorate, cate corectii de facturare a trebuit sa faca compania si alte astfel de greseli.

51

Baza afacerii de curierat este dorinta oamenilor de a plati mai mult pentru servicii rapide si de incredere, o calitate de baza pe care competitorii europeni au gasit-o greu de realizat. Vamele si controalele de frontiera au fost o parte din problema, o bariera pe care FedEx nu o avea in S.U.A. Nu este o surpriza faptul ca europenii nu au fost utilizatori entuziasti ai serviciilor scumpe de livrare peste noapte. Ei au realizat ca pot obtine acelasi nivel de siguranta dar la un pret cu 30-40% mai mic. Utilizatorii cu experienta au inceput rapid folosirea serviciilor de pe piata interna, iar obiceiul s-a raspandit la piata internationala, de asemenea. Interesul diminuat pentru viteza a luat avantajele operatorilor de aeronave. FedEx pare sa fi supraestimat piata europeana de livrare, care a atins un maximum de doar 100 000 de pachete zilnic. Reteaua europeana de cale ferata a lucrat impotriva aeronavelor, de asemenea. In cele din urma, FedEx a inceput o retragere decisiva, in urma dezastroasei campanii in Europa. A inchis operatiunile in peste 100 de tari, a concediat 6600 de angajati, si a contractat alte companii pentru a se ocupa de livrarile sale in 16 capitale din Europa. 7. La data de 29 februarie 1994, BA a vandut BMW pachetul de 80% in Rover. Cu o miscare indrazneata, actiunile BMW, pe piata europeana, s-au dublat la 6.4% si a devenit lider in piata off-road, a castigat o serie de masini mici, o baza de productie low-cost si acces la productia Honda. Simultan, aceasta a distrus strategia europeana Honda. BMW a luat cel mai scurt si ieftin drum pentru a-si indeplini obiectivul pe termen lung de extindere a automobilelor de baza in noi segment de piata. Drumul cel lung ar fi insemnat o miscare pas cu pas de la baza salonului pietei. In pretul platit pentru Rover au fost incluse 17 branduri, inclusiv Land Rover si Range Rover, care au venit echipate cu cel mai interesant, cel mai bun si cel mai lunga mostenire in vehiculele off-road. De la preluare, Mini a fost relansat ca o masina pentru piata superioara, MG a fost renascut, vanzarile la Freelander au crescut cu 40% peste asteptari. BMW a semnat, de asemenea, un acord cu Rolls Royce. Dupa ce a invins competitia de la Mercedes, BMW v-a furniza motoare V8 si V12 pentru masinile Rolls Royce si Bentley. Prin parteneriatele realizate cu Rover, Rolls Royce si Bentley, BMW si-a pastrat imaginea prin care se adreseaza clientilor premium, ce isi doresc o masina puternica, eleganta, luxoasa si de o calitate superioara. 8. Revlon comercializeaza cosmetice si parfumuri clientilor din intreaga lume. Revlon este firma numarul 1 in segmentul de piata al parfumurilor. Parfumurile Revlon nu sunt altceva decat amestecuri atente de uleiuri si chimicale ce au mirosuri placute. Dar Revlon stie ca atunci cand vinde parfumuri, vinde mai mult decat lichide parfumate vinde ceea ce acestea pot face pentru femei. Revlon realizeaza, pentru inceput, cercetari de piata pentru a afla sentimentele femeilor despre sine si despre relatiile lor cu altii. Apoi, dezvolta si testeaza noi concepte de parfumuri care se potrivesc cu schimbarile valorilor, dorintelor si stilului de viata al femeilor. Cand Revlon gaseste un concept promitator, creaza si denumeste parfumul pentru a se potrivi cu ideea. Numele unui parfum este un atribut important. De asemenea, pachetul trebuie ales cu grija pentru parfum. Pentru consumatori, sticla si pachetul sunte cele mai tangibile simboluri ale parfumului. Sticlele trebuie sa se simte confortabil, sa fie usor de manevrat si sa atraga atentia atunci cand sunt expuse in vitrina. Cel mai important, ele trebuie sa sustina imaginea si conceptul parfumului. Asa ca, atunci cand o femei cumpara un parfum, ea cumpara mai mult decat un lichid aromat. Imaginea parfumului, promisiunile sale, mirosul sau, numele si ambalajul, compania
52

care il fabrica si magazinele care il vand devin un o parte a produsului total. Acesta vinde stil de viata, auto-exprimare si exclusivitate, realizare, succes si statut, feminitate, dragoste, pasiune si fantezie, amintiri, sperante si vise. 9. Colgate este cunoscut pentru pasta de dinti, dar ati folosi aspirina, laxative sau sampon Colgate? Colgate realizeaza ca intrarea pe piata bunurilor libere nu va fi usoara. In primul rand, studiile sale sugereaza ca un produs tipic nu atinge pragul de rentabilitate mai devreme de 4 ani si nu recupereaza costurile de dezvoltare mai devreme de 7 ani. In al doilea rand, medicamentele necesita un nivel ridicat de cheltuieli de publicitate si promovare: 25% din vanzari destinate doar pentru media. O firma trebuie sa aiba resurse financiare substantiale pentru a intra pe aceasta piata. In al treilea rand, din cauza atractivitatii pietei, firmele nou intrate pe piata se confrunta cu o concurenta rigida. Piata are multi competitori si este cel mai putin concentrata din orice piata de larg consum. In al patrulea rand, din cauza nivelului ridicat si a cresterii costurilor fixe, precum costurile de publicitate, multe firme mici parasesc industria sau sunt preluate de firme mai mari. Observatorii multor firme lider din industria medicala estimeaza ca o firma trebuie sa aiba cel putin cateva sute de milioane in vanzari. Are nevoie de asta pentru a acoperi costurile fixe si pentru a avea puterea de a se potrivi marilor retaileri. Colgate a adoptat o strategie care are ca scop sa devina cea mai buna companie de produse de larg consum, la nivel mondial. Aceasta crede ca ingrijirea orala si produsele medicale sunt asemanatoare. Ambele se bazeaza pe ingredientele lor pentru eficacitate si efectueaza canale similare de marketing. Colgate a infiintat laboratoarele Colgate Health Care pentru a explora produsele si oportunitatile de dezvoltare a pietei. Campania de promovare a continut cupoane si reclame raspandite prin orase, reprezentatii au oferite un tub de pasta de dinti, gratuit, la cumpararea unuia dintre produsele noi Colgate si au inmanat cupoane care valorau cat noi produse achizitionate. O alta masura eficienta de a atrage clientii este pretul cu 20% mai mic decat cel al concurentei. Produsele sunt ieftine si au numele Colgate scris pe ele. Factorii ce influenteaza, in acest caz, decizia clientului sunt de natura economic, pretul redus, ofertele promotioanel, promovarea realizata prin reclame, si, un rol foarte important il are, notorietatea brandului. 10. IKEA este cunoscuta pentru faptul ca prioritizeaza in desfasurarea activitatilor sale ambalarea si problemele sistemului logistic. IKEA detine de asemenea controlul asupra unei mari parti din lantul de aprovizionare (de la furnizori la consumatorii finali), ceea ce face posibila studierea impactului pe care designul de produs si ambalarea il au asupra acestuia. Fondata in 1943, IKEA detine in prezent190 de magazine in 31 de tari si a fost recunoscuta drept una dintre cele mai bune firme ce practica vanzarea cu amanuntul, in privinta vanzarilor. IKEA realizeaza cea mai mare parte a activitatii de dezvoltare de produse in cadrul firmei dar nu detine decat foarte putin facilitati de productie proprii. In 1965, IKEA angajeaza primul specialist in ambalare, din cauza unor deteriorari considerabile ale produselor in timpul distributiei. De asemenea au fost contactati furnizori din Scandinavia si Europa de est,de la care s-au cumparat materiale de ambalare de o calitate adecvata. Aceasta reprezinta prima incercare de standardizare a ambalarii. Tot atunci, s-a infiintat in IKEA un departament specializat pe ambalare care emiteau directii in aceasta
53

privinta furnizorilor. Pe atunci, nu se foloseau totusi unitati de incarcare, in schimb totul se incarca manual in containere feroviare, care duceau in consecinta la un timp foarte lung de descarcare in depozite si lacosturi ridicate. In anii 70, IKEA a inceput sa demonteze mobila pentru a obtine o distributie mai eficienta si mai putine deteriorari ale produselor. In 1975, prima incercare a constat in folosirea unei unitati de incarcare pe ruta feroviara dinspre Polonia si pana in 1977 toate materialele erau distribuite pe palete de tip Euro. Introducerea acestora in folosinta a fost impusa de noul pe atunci sistem automat de depozitare, care necesita unitati de incarcare cu restrictii de greutate si fara iesituri. Acest lucru a facut necesara in continuare reviziuirea designului produselor, astfel incat specialistii au fost nevoiti sa adapteze produsele pentru dimensiunea paletelor. Departamentul de ambalari a continuat sa se dezvolte, angajatiilor fiindu-le oferite cursuri suplimentare despre ambalare. De asemenea, s-a inceput lucrul la problemele de ambalare prin folosirea unei perspective de-a lungul lantului de aprovizionare. In anii 80, IKEA a cunoscut o larga expansiune. A inceput sa se aprovizioneze de la tari aflate la o distanta geografica mai mare, astfel ca birourile de tranzactionare au fost mutate astfel incat sa fie in proximitatea furnizorilor. Dezvoltarea organizatiei a fost atat de rapida, incat tehnicienii nu au avut timp sa dezvolte solutii de ambalare in ritmul necesar. Procesul de globalizare a inceput pentru IKEA la mijlocul anilor 90. Datorita furnizorilor din Asia, proportia bunurilor incarcate manual si utilizarea unei game variate de containere au atins un grad ridicat. Acest lucru nu era insa fezabil, din moment ce distributia si optiunile de ambalare erau adaptate la sistemul de distributie european si la paletele de tip Euro. Din aceasta cauza, timpul de descarcare si deteriorarile produselor au crescut considerabil, in acelasi timp rata de umplere a containerelor fiind nesatisfacatoare. IKEA a luat masuri in acest sens in urmatorii ani, astfel incat in 1999 s-a infiintat un suport pentru functiile de ambalare, Packaging Concept ca parte a oficiul Distribution Services, in care se desfasurau atributii logistice la un nivel strategic.Atributia acestuia era sa creeze un concept general de ambalare pentru IKEA. Solutia gasita a fost angajarea a doua tipuri de specialisti, pentru designul de produse si separat pentru crearea de ambalaje adecvate. De asemenea, Packaging Concept a rezolvat si problema neconcordantei paletelor Euro cu containerele asiatice. Oficiul a dezvoltat un panou de incarcare din carton ondulat, rezultatul acestei solutii fiind reducerea timpului de descarcare si a fortei de munca utilizate in acest sens, de la 8 ore si 2 muncitori la 3 ore cu un singur muncitor. Deteriorarea produselor in distributie a ajuns de asemenea la un nivel mai scazut.

11. PROQUEST - Defense & Aerospace Week. Atlanta: Apr 28, 2010. pg. 61 Document URL: http://proquest.umi.com/pqdweb?did=2014633761&Fmt=3&clientId=63820& RQT=309&VName=PQD

2010 APR 28 - (VerticalNews.com) -- Intelleflex, the leader in Extended Capability RFID, announced a partnership with Omni-ID to develop high memory, EPC Class1 Gen 2 standards based tags using Intelleflex's XC1 chip technology. Omni-ID, a leading supplier of high-performance passive UHF RFID tags, will extend their product line to include tags with the XC1 chip, in response to customer requirements in the aerospace and defense markets. The first Omni-ID tag based on the Intelleflex XC1 chip is expected to be available in the third quarter of this year.
54

"The Aerospace & Defense industry has anxiously awaited standards based, compliant RFID tags with extended user memory," said Ken Porad, Associate Technical Fellow, The Boeing Company. "It will be very exciting to finally have them readily available." Omni-ID offers a wide variety of high performance RFID tags that deliver nearperfect read rates on, off and near metals and liquids. Using a fundamentally different approach to RFID design, Omni-ID created a patented technology structure that allows for continued innovation and product development. Developing a high-memory tag based on the Intelleflex XC1 chip leverages this technology structure and is a natural extension of Omni-ID's existing tag portfolio targeting the industrial, manufacturing and defense markets. "Intelleflex is a leader in extended-capability RFID and our partnership with them around their high memory chip fits well with our mission to bring RFID innovation to a variety of markets," said Stan Drobac, Vice President of Products. "We're looking forward to working with Intelleflex as we jointly focus on the industry's first EPC Certified high memory passive RFID tag." "We are excited to partner with Omni-ID, a leading supplier of passive UHF RFID tags, to develop and bring to market the industry's first EPC Certified high memory tag product," said Peter Mehring, President and CEO of Intelleflex. "Partnering with Omni-ID furthers the availability of Extended Capability RFID technology." Keywords: Aerospace, Boeing Company, Chemicals and Plastics, Defense, Intelleflex Corporation, Logistics and Supply Chain Management, Manufacturing, Military, Mining and Minerals, Natural Resources, Security, Semiconductor, Software, Technology, Transport. This article was prepared by Defense & Aerospace Week editors from staff and other reports. Copyright 2010, Defense & Aerospace Week via VerticalNews.co

*Intelleflex, liderul in capacitate extinsa de tip RFID (identificare prin radio frecventa) a anuntat incheierea unui parteneriat cu Omni ID pentru dezvoltarea unor etichete performante de tip UHF RFID, extinzandu-si linia de productie cu chipurile XC1, ca raspuns la nevoile consumatorilor din industria aerospatiala si de aparare. Omni-ID furnizeaza o varietate larga de etichete RFID performante ce ofera rate de citire aproape perfecte pe metale si lichide sau in apropierea lor. Folosind o abordare foarte diferita in designul RFID, Omni-ID a creat o structura tehnologica patentata care permite inovare si dezvoltare de produse neintrerupte. Acest parteneriat este un exemplu de conlucrare intre firme si furnizori, ce fac posibile cresterea eficientei operatiunilor logistice si progresele tehnologice pe plan mondial.

12. PROQUEST :Ecology, Environment & Conservation. Atlanta: May 14, 2010. pg. 749 Document URL: http://proquest.umi.com/pqdweb?did=2025205011&Fmt=3&clientId=63820& RQT=309&VName=PQD

2010 MAY 14 - (VerticalNews.com) -- Major U.S. snack foods manufacturer Snyder's of Hanover has developed the first certified, fully compostable outer retail package for
55

multipack salted snacks. The packaging, a renewable, cornstarch-based plastic made with a blend of natural polymers and organic materials, was sourced and co-developed by xpedx(R), one of the largest U.S. distributors of packaging equipment and supplies. The renewable handle-bag packaging, which contains individual-size pretzel packs, is new to the North American market and represents an important step in expanding the company's environmental profile. No other U.S. snack food maker offers a 100percent compostable outer sack made from a blend of natural and organic materials, according to Snyder's of Hanover. Based on initial sales projections, the packaging will offset approximately 200,000 pounds of fossil fuel consumption annually. The benefits from the new packaging complement other recent improvements across Snyder's of Hanover operations that have eliminated more than 2.6 million pounds of carbon dioxide emissions annually. America's Pretzel Bakery Since 1909(R), Snyder's of Hanover is the No. 1 selling brand of pretzels in the U.S. and one of the largest manufacturers of snack foods in North America. Over the past year, Snyder's saw increasing consumer demand for single-serve pretzel products and decided to bring large variety packs containing 22 individual packets to the retail market. But the company also wanted to expand its commitment to reducing environmental impacts and knew that creating conventional plastic packaging was inconsistent with that goal. "We have been working diligently to reduce greenhouse gas emissions and our use of fossil fuels," said Mike Brookhart, director of marketing at Snyder's of Hanover. "We wanted to expand our push toward a more sustainable business model with the introduction of this new product." "Developing fully compostable packaging that is made from renewable, natural and organic materials is an important step for Snyder's," Brookhart added. "We will use this as a continued stepping stone to more renewable, sustainable packaging across a range of products." xpedx leads the search for sustainable substrates Snyder's turned to xpedx, one of its core suppliers, to help them develop an environmentally preferable outer package that would enclose the single-serve packs. xpedx has a decade-long relationship with Snyder's providing product design and a variety of packaging supplies such as tape, stretch wrap and polybags. A Snyder's procurement officer discussed the company's desire to find an environmentally responsible outer package with Jeff Fisher, a Hanover, MD-based sales representative for xpedx. At that point, xpedx worked to become a key player in Snyder's new, green packaging initiative. "We asked a lot of questions to really understand their needs," said Fisher. "We immediately started looking into a variety of materials." Fisher discussed the situation with his contacts at Waterford, CT-based DRP Flexpak, a sales and marketing company that sells flexible packaging materials through distributors such as xpedx. He and DRP Flexpak owner Mike Meehan reviewed several potential materials and alternatives. One of the alternatives was a compostable corn-based plastic. They decided the corn-based film was the best overall choice for the environment. The hitch? The product had never before been printed or converted into bags, particularly ones that needed to withstand the rigors of retail distribution and also attract customers at the point of purchase. Extensive R&D gets the packaging spot on After confirming the new substrate could help Snyder's exceed its own environmental goals for the project, Fisher turned to Gardner, MA-based Garlock Printing and
56

Converting Corp., a privately held printer and converter serving the fresh cut produce, seafood and snack food markets. Over a 12-week process, xpedx and Garlock went through a number of R&D trials to find the formulation that created the proper texture and thickness -- and could be flexo printed and converted. They did all this while also meeting the stringent American Society for Testing and Materials (ASTM) specs for organic compostable materials and third-party Biodegradable Products Institute (BPI) requirements for renewability and compostability certification. "We originally produced a material that did not have the desired structural characteristics," explained Fisher. "We ended up experimenting with the formula, and manufacturing parameters different until we got the final product were we wanted it." Once Garlock received samples of the newly engineered product, printability was tested. Although the substrate was challenging to print, the results were impressive. "The final product has the feel of soft vinyl, has a matte finish, and the printing is really high-impact," said Fisher. "Even more important, this product is a prime example of how the drive for sustainability in the consumer packaged goods marketplace can generate increased customer value and business value," Fisher added. "The project took a lot of work, trials and reconfigurations, but in the end it produced a high-quality printed piece that was the first of its kind for the snack food market," said Phil Ceryanek, co-owner, Garlock Printing and Converting Corp. "xpedx did quite well on this project," added Brookhart. "They're certainly one of our valued suppliers because they come to us with packaging expertise and new ideas." Synder's new certified packaging a 'first' The new Variety Pack outer package is made from natural and organic materials including corn and stiffening agents. It is certified as 100-percent compostable by ASTM and BPI -- the first multipack outer sack to achieve this certification in the snack food market. The bag also was printed using ASTMD-6400 certified inks to ensure the final package is fully compostable. In addition to this project, Snyder's of Hanover has taken many steps to use products and practices to offset environmental impacts, including use of recycled content and environmentally preferable products, conserving natural resources, minimizing pollution and reducing waste and hazardous materials. *Producatorul american de alimente Snyders of Hanover a dezvoltat in premiera ambalajul compostabil pentru gustarile sarate. Ambalajul, care poate fi reinnoit si este fabricat dintr-un plastic baza pe amidon de porumb, a fost achizitionat si dezvoltat in colaborare cu XPEDX, unul din cei mai mari distribuitori de echipament de ambalare din America. Noul tip de ambalaj, in format cu maner, ce contine ambalaje individuale de covrigi reprezinta un pas important in expansiunea profilului de mediu al companiei.Niciun alt producator de alimente nu ofera un pachet compostabil exterior, format din materiale organice. In estimari, acest tip de ambalare va compensa consumul anual de combustibili de 200000 de livre. Beneficiile ambalajului vin in completarea altor inovatii ale Snyders of Hanover care au redus emisiile anuale de dioxid de carbon cu 2.6 milioane de livre. In ultimul an, compania a observat o crestere continua din partea consumatorilor pentru produsele servite individual si a decis astfel sa aduca pe piata vanzarilor cu amanuntul ,pachete variate mari ce contin 22 de pachete individuale. De asemenea, compania a dorit sa-si extinda angajamentul fata de mediul inconjurator, crearea unui ambalaj de plastic nefiind concordanta cu dorinta sa de protejare a mediului. Astfel a luat nastere ideea ambalajului reinnoibil din materiale naturale si organice. Pentru
57

dezvoltarea acestei idei, Snyders a apelat la xpedx, unul dintre furnizorii sai principali cu care are o colaborare de peste un deceniu. In plus fata de acest proiect, compania Snyders of Hanover a facut mai multi pasi spre utilizarea unor produse si practici care nu au un efect negativ asupra mediului inconjurator precum folosirea unor materiale reciclate si produselor environmental friendly, in incercarea de conservare a resurselor naturale si reducere a poluarii.

13. PROQUEST: Home Channel News. New York: Aug 27, 2007. Vol. 33, Iss. 10; pg. 1, 3 pgs Document URL: http://proquest.umi.com/pqdweb?did=1331824411&Fmt=4&clientId=63820& RQT=309&VName=PQD

The recent Mattel toy recall dramatically exposes the high stakes of retail and poses questions to executives at all levels of supply chain management. First, there is the issue of children's toys colored with lead-based paint, which has been banned - and has been the source of heavy litigation - in the United States for the past 30 years. Then, the news reports that Cheung Shu-hung, co-owner of toy manufacturer Lee Der Industrial, hanged himself hi his Shenzhen-based warehouse. Lee Der had been held responsible for exporting many of the tainted toys, and just days prior to Shu-hung's suicide, the company had been temporarily banned from exporting products. The toy problems flared after a string of Chinese-product recalls in the home channel. Earlier this month, 140,000 wood blinds manufactured in China and sold at Lowe's stores were recalled for repair because of a strangulation hazard. In May, Lowe's had another China-made product cited by the Consumer Products Safety Commission 36,500 "Perfect Flame" four-burner gas grills were recalled because of a missing hose that posed a risk of fire and burn injuries. No injuries were reported in either case. Earlier this year, Pier 1 recalled 180,000 items from a decorative glassware collection that were made in China and posed a laceration hazard because they cracked or broke too easily. Similarly, Home Depot this year recalled 9,500 children's accent lamps because of a reported laceration hazard - the lamps, manufactured in China, also broke too easily. Black & Decker recalled 420,000 branded coffee makers in 2006, 200,000 Lowe's GardenPlus Industrial Garden Carts were recalled in 2004 and a whopping 2.2 million oscillating fans were recalled by Home Depot, also in 2004. All were made in China. Of course, there have been plenty of recalls from products made in the United States, Mexico, South Korea, Eastern Europe and other locales. But given that 40 percent of all consumer goods in the United States are manufactured in China, problems there will be magnified, and more scrutiny will be placed there when quality controls fail. "You've seen an evolution in the way retailers treat offshore sources, in terms of integrating them into their business models," said Jeff Pluto, managing director of Stout Risius Ross Asia (SRR), a retail and manufacturing operational advisory firm. "Those relationships have become very integrated." With such a long supply chain in manufacturing products in China, companies are learning the value of setting up fail-safes at every step.

58

"The problem isn't always with the manufacturer specifically, but maybe one of the subsuppliers had changed where they were getting raw material from," Pluto explained. "A lot of issues are occurring now through the supply chain. Having that transparency at every level is key to avoiding problems." Pluto said retailers and manufacturers must examine all intangible costs associated with developing and managing an effective supply chain when making products in China. "That really is what I think more and more U.S. businesses are doing examining what's the associated risk and cost. They have to ask whether they'll say, 'Alright, I'm going to have some people on the ground there who are going to manage the entire supply chain, and their goal is to mitigate these risks.' " Mitigating "risk," in the case of product recalls, can be a gray area. There are, of course, financial risks, but also risks to the brand name and the most important risk of actually harming consumers. One way of ascertaining whether a plant or manufacturer is at greater risk for producing a defective product, Pluto said, is to view the subject's workload. "A very good barometer for companies that are buying offshore ... is to know whether within that supplier there has been a significant increase in volume. That's one of the greatest risks in poor quality, because they either don't have enough capacity to do it and they outsource, or they shift it from one manufacturing facility to another," he said. Home Depot has a team of 180 associates in China for the purpose of identifying suppliers that meet federal and individual state product regulations, as well as the company's own quality standards, according to a statement issued to HCN by the retailer.

*Recenta retragere din lantul de aprovizionare a jucariilor Mattel ofera o expunere dramatica a riscurilor din vanzarea cu amanuntul, dand de gandit directorilor de la toate nivelurile de management. Problema principala se refera la jucariile colorate cu vopseluri pe baza de plumb, care au fost interzise si au reprezentat o sursa consistenta de litigii in ultimii 30 de ani in America. Neregulile din fabricarea jucariilor au survenit unui sir de retrageri de produse chinezesti. 140000 de jaluzele din lemn fabricate in China au fost vandute in magazinele Lowe si returnate pentru reparatii din cauza pericolului de strangulare pe care il prezentau anumite componente. In urmatoare perioada, magazinul s-a confruntat cu o noua sesizare din partea Comisiei de Protectie a Consumatorului pentru aragazele Perfect Flame carora le lipsea un furtun , prezentand riscuri de arsuri sau chiar incendii. Totusi, nu au fost raportate accidente in cazul niciunuia dintre cele doua produse. Astfel , companiile ce detin lanturi de aprovizionare si unitati de productie in China au invatat necesitatea masurilor de precautie ce trebuie luate. Specialistii considera ca problema nu este reprezentata neaparat de producator ci de faptul ca uneori furnizorii schimba locul de achizitionare a materiilor prime. Avand in vedere ca multitudinea problemelor ce apar de-a lungul lantului de aprovizionare, transparenta la toate nivelurile si o foarte buna comunicare in amonte si aval este cheia evitarii acestor probleme. Companiile care cumpara de peste ocean se pot ghida dupa ritmul de crestere al volumului stocurilor al furnizorilor respectivi. O sporire rapida reprezinta un risc
59

foarte mare in privinta calitatii materialelor, deoarece acest lucru inseamna ca fie nu au spatii de depozitare destul de mari si externalizeaza sau muta materialele de la o unitate de fabricatie la alta. 14. ABOVE THE DIN: THE DELL SHELL Michael Vizard. CRN. Jericho:Jul 18, 2005. Iss. 1155, p. 30 (1 pp.) Dell has built its empire around two basic perceptions. One of those is a myth, while the other amounts to a temporary advantage gained primarily through the inability of its rivals to execute. The myth is that Dell is the low-price leader. The reality is that Dell is exceptionally good at marketing systems that appear to have a low price to end users, but more often than not, when one actually configures the system with the appropriate amount of memory, drives and graphics cards to be really useful, it winds up costing as much as any other comparable system. In some cases, the price tag may come in at even more than what rivals are charging for the same fully configured system. But once a customer becomes engaged with Dell, he or she tends to overlook the fact that Dell is essentially using a bait-and-switch sales tactic. That's because the one thing Dell does really well is manage supply chain logistics. When Dell says it can ship something, it usually keeps its promise. And that promise is usually measured in days, not weeks. From a customer's perspective, working with Dell results in a hassle-free transaction compared with the uncertainties associated with running an order through the supply chain process of rival vendors. Sursa: http://proquest.umi.com/pqdweb?did=873549801&Fmt=4&clientId=63820&RQT=309&VNa me=PQD Dell i-a construit imperiul n jurul a dou percepii de baz. Unul dintre acestea este un mit, n timp ce cealalt este rezultaatul unui avantaj temporar dobndit n principal din incapacitatea rivalilor si. Mitul este c Dell practic cele mai mici preuri. Realitatea este c Dell are un sistem de marketing deosebit de bun, care pare s aib pentru utilizatori un pre mic, dar cel mai des, atunci cnd cineva pune cap la cap sistemul cu memoria corespunztoare, drivere i plci grafice, pentru a fi folosibil, ajunge sa coste la fel de mult ca si alte sisiteme. Dar o data ce un consumator a inceput sa utilizeze produse Dell, trece cu vederea faptul ca Dell foloseste tactica de vanzari momeste-si-schimba. Asta pentru ca un lucru Dell il face mai bine si acesta este gestionarea foarte buna a sistemului logistic. Cand Dell promite ca poate transporta ceva, se tine de promisiune. i acea promisiune este masurata in zile, nu saptamani. Din perspectiva unui consumator, a lucra cu Dell are ca rezultat un schimb fara incurcaturi, comparativ cu incertitudinea asociata comandarii de la alt competitor. 15. RedPrairie Corporation; RedPrairie Announces Collaborative Anonymous. Computer Business Week. Atlanta:Jan 14, 2008. p. 239 Portal

RedPrairie Corporation, a world leading consumer driven optimization company, announced the availability of RedPrairie Routing Portal(TM), a web-based solution for
60

coordinating inbound shipments and reverse logistics. The software enables personnel throughout the enterprise to manage transport delivery requests and coordinate dock scheduling with carriers. Features include robust validation, location profiles, alerts, and automated communications to and from inbound suppliers. Customer or stock returns are easily managed as well. RedPrairie "Managing inbound freight effectively requires tight coordination among vendors, transportation providers, and customers," said Erv Bluemner, RedPrairie's VP Product Marketing, Transportation Solutions. "In many cases, this means a lot of phone calls and email are going back and forth between everyone involved in the process. Clearly, this isn't the most efficient way to do business. It's time-consuming and often leads to miscommunication and confusion. RedPrairie Routing Portal helps companies overcome these limitations by automating critical transportation management processes and improving the flow of information among trading partners." Sursa: http://proquest.umi.com/pqdweb?did=1529907061&Fmt=3&clientId=63820&RQT=309&VN ame=PQD Compania RedPairie, un lider mondial in ceea ce priveste orientarea spre satisfacerea consumatorilor, si-a anuntat lansarea a RedPairie Routing Portal (TM), o solutie bazata pe un sire web pentru coordonarea transporturilor la intrare si a logisticii inverse. Software-ul permite personalului din ntreaga ntreprindere de a gestiona cererile de livrare si coordonarea programelor docurilor cu transportatorii. Printre caracteristici se gsesc: profiluri de localizare, alerte si comunicarea automata cu si de la furnizori. Clientii sau returnarile sunt usor de administrat, de asemenea. Gestionarea incarcaturilor intrate necesita o coordonare foarte buna intre vanzatori, prestatori de transport si clienti, a declarat Erv Bluemner. In multe cazuri, acest lucru inseamna ca o multime de telefoane si e-mail-uri sunt schimbate intre toti cei implicati in proces. In mod evident, acesta nu este cel mai eficient mod de a face afaceri. Consuma foarte mult timp si adesea conduce la neintelegeri si confuzii. RedPrairie Routing Portal ajuta companiile sa depaseasca acete limite prin automatizarea procesului de transport si imbunatatirea fluxului de informatii dintre partenerii schimbului. 16. British American Tobacco Leverages Descartes to intoduce new distribution strategy In 2001, British American Tobacco Hungary (BAT Hungary) began implementing a new direct store delivery strategy designed to improve the trade management of retail customer accounts and to ensure fewer stock-outs. This plan required significant change in the companys sales and logistics operations, including the elimination of its indirect distribution channel and the recruitment of over 300 BAT Hungary sales and replenishment representatives. The deadline was tight: BAT Hungary required an implemented routing solution within 60 days to launch its new distribution strategy. Plus, moving distribution inhouse presented several operational challenges, including the need to develop new sales territories and schedule 3,000 routes. Striving to balance costs with customer service levels, BAT Hungary searched for an automated solution to enable sales and territory planning, and route management. Based on the demonstrated success of Descartes Sales & Territory Planner in two Latin American BAT subsidiaries, BAT Hungary selected Descartes. Descartes expertise
61

and experience in the area of routing and scheduling were important to us, said Carlos Coutinho, trade marketing distribution director, BAT Hungary. We needed a trusted, committed partner with a stable, proven offering who could meet our tight deadlines. Descartes met this challenge every step of the way and truly contributed to the success of our new distribution operation. Within 60 days of Descartes engagement by BAT Hungary, the tobacco company was able to generate 3,000 routes for its sales representatives, that within a month were transferred to live routes. BAT Hungary continues to use Descartes for ongoing optimisation of its routes. Moreover, data modeling enables BAT Hungary to calculate the potential sales value of individual customers, prospects and geographies - including territory travel times - to spread the wealth of opportunity equally across the distribution representatives. Sursa: http://www.descartes.com/resources/case_studies/bat.pdf

In 2001, British American Tobacco Ungaria (BAT Ungaria) a inceput punerea in aplicare a unei strategii de livrare in magazine menita sa imbunatateasca gestionarea comertului cu amanuntul si pentru a asigura mai putine goliri de stoc. Acest plan a necesitat o schimbare majora in operatiunile de vanzare si logistice ale companiei, inclusiv eliminarea canalului de distributie indirect si recrutarea a peste 300 de reprezentati de vanzare si reaprovizionare. Termenul limita a fost strans: BAT Ungaria a avut la dispozitie 60 de zile pentru implementarea noii strategii de distributie. In plus, distributia interioara a prezentat mai multe provocari operationale, inclusiv necesitatea de a dezvolta noi teritorii pentru vanzari si promovarea a 3000 de trasee. Dorinb sa echilibreze costurile cu nivelul serviciilor cu clientii, BAT Ungaria a cautat o solutie automata, pentru a permite planificarea vanzarilor si gestionarea traseului. 17. Nestl Romnia. Implementare BizTalk Server Compania Nestl Romnia vinde doar ctre distribuitori. Pn de curnd, mecanismul era relativ greoi ntre Nestl i distribuitori, deoarece transmiterea comenzii se fcea prin intermediul faxului, apreau erori de scriere/citire, mai apoi starea comenzii urmnd s fie supravegheat prin intermediul telefonului. Costurile erau mari i eficiena sczut, necesitnd timp mult i volum mare de munca. - Clin Cristescu, Data Manager, Nestl Romnia. Odat cu implementarea sistemului business-to-business i a platformei de integrare Microsoft de ctre Compania TeamNet Internaional, procesul cerere-ofert a fost mult mbuntit, distribuitorii avnd acces la un sistem care funcioneaz chiar i pe dial-up i care le permite s introduc i s monitorizeze starea comenzii on-line. Ideea ce a stat la baza implementrii sistemului a fost aceea de a mbunti relaia dintre Nestl i distribuitori, din mai multe puncte de vedere: n primul rnd, s comunice mai uor ctre distribuitori noutile i promoiile; n al doilea rnd, s automatizeze fluxul de preluare a comenzilor de la distribuitori, introducerea lor n fluxul de business aferent logisticii interne a Nestl Romnia, dup care s urmreasc aceast comand pn la momentul cnd factura emis ctre distribuitor este achitat. A fost implementat un sistem de raportare care asigur o transparen mrit proceselor Nestl ctre distribuitori. Acesta a fost dezvoltat de la zero, pe baza specificaiilor
62

Nestl, dar cu propunerea noastr tehnologic. La noi exista de mult preocuparea de a integra sisteme eterogene de business. - Florin Hoinrescu, Project Manager, TeamNet Internaional. Acest poiect consolideaz un avantaj competitiv al nostru. Ne-am concentrat pe dezvoltarea unei expertize interne nc de la apariia tehnologiei BizTalk i a ultimelor tehnologii Microsoft business to business. - Drago Samoil, Marketing Manager, TeamNet Internaional. Pe scurt, este vorba despre o aplicaie care s permit distribuitorilor Nestl Romnia s completeze comenzi pe Web. Aplicaia este compus din mai multe module: un front-end cu interfa Web: ASP.NET gzduit cu IIS din Windows Server un sistem back-end pentru date: SQL Server 2000 un modul de integrare: BizTalk Server 2004 BizTalk asigur integrarea cu sistemul celor de la Nestl - un AS400 - i anume: introduce comanda n sistem transmite starea comenzii din AS400 n aplicaia Web cnd apare factura n AS400, preia valorile din factur i le pune pe comanda din aplicaia Web nchide comanda n aplicaia Web n afar de BizTalk s-au mai folosit: Windows SharePoint Services, Office Business Scorecards, Analysis Services i Reporting Services. Sursa: http://www.microsoft.com/romania/business/studiu_de_caz/Nestle.aspx Problema companiei Nestle Romania este ca vinde doar catre distribuitori. O data cu implementarea sistemului software de la Microsoft, procesul cerere-oferta a fost mult imbunatatit. Principala idee a fost imbunatatirea relatiei dontre Nestle si distribuitori, comunicand mai usor noutatile si promotiile. 18: Procter & Gamble to Cut Its Inventory Locations by 50% Industry analysts note that Procter & Gamble (P&G) has seen its profits fall under double-digits for the past few years and one move to improving the picture is to reduce its asset base. To that end, worldwide the company will reduce its distribution centers (DCs) from 450 to approximately 225 over the next two years. Accompanying the slimming down of P&Gs physical infrastructure is a reorganization of its logistics operations through a boost in its product demand velocity. That means increased shipping frequency for some of the companys faster moving products as well as a new approach for P&G in its transport asset management for some other market offerings. For transportation this will involve creating a better balance in the management of truckload and less than truckload shipments to improve the costs of its transportation and to improve supply chain relationships with retail customers. Not only is the hope to reduce stock-outs of all its products for retailers, P&G is seeking to create new logistics capabilities for what it deems high-value products with distinctive marketing patterns, most notably in its Gillette products.ars. Sursa articolului: http://logisticstoday.com/operations_strategy/outlog_story_8426/index.html Analistii denota faptul ca, Procter & Gamble (P & G) si-a vazut profiturile scazand dublu in ultimii ani si drept urmare pentru imbunatatirea imaginii a luat decizia de a-si reduce baza de active. In acest scop, la nivel mondial compania va reduce centrele sale de distributie (DCS), de la 450 la aproximativ 225 in urmatorii doi ani. Caderea infrastructurii fizice a P & G este urmata de o reorganizare a operatiunilor de logistica printr-o crestere a vitezei onorarii
63

cererii de produse. Asta inseamna cresterea frecventei transportului pe cale maritima pentru unele dintre produsele companiei, precum si o noua abordare P & G in gestionarea activelor de transport pentru unele oferte de pe piata. Pentru transport aceasta va implica crearea unui echilibru mai bun in gestionarea costurilor de transport si in ceea ce priveste imbunatatirea relatiilor lantului de aprovizionare cu clientii de retail.

19: Logistica inversa. Cu pasi rapizi catre viitor! Una din caile catre succes in orice business este capacitatea de a gestiona productiv produsele returnate. Produsele returnate fac parte din realitatea zilnica in majoritatea companiilor si aparent aceste companii le pot gestiona intr-o maniera eficienta din punct de vedere al costurilor. Din nefericire, odata cu trecerea timpului si odata ce companiile trebuie sa se concentreze din ce in ce mai mult pe vanzari, pe onorarea comenzilor si pe livrari, volumul produselor returnate si optiunile de eliminare a acestora le pot coplesi facand imposibila o gestionare eficienta. Implementarea unui proces calitativ, eficient din punct de vedere al costurilor pentru gestionarea produselor returnate poate duce la reducerea cheltuielilor si poate adauga venituri direct nivelului operational prin repunerea in miscare a bunurilor inactive. Gestionarea produselor returnate poate fi mult mai costisitoare si poate absorbi mai multe resurse decat pare la prima vedere. Procesarea produselor returnate deviaza resursele de la obiectivul principal al companiei cel al vanzarilor. Este evident ca o companie se concentreaza in primul rand pe marketing, vanzari si satisfactia clientilor. Natura bunurilor returnate consta in aceea ca in general sunt primite cu defecte sau fara ambalajele originale, amestecate cu alte articole, in toate dimensiunile si formele. Din punct de vedere al depozitarii si distributiei procesarea bunurilor returnate implica mult mai multa munca comparativ cu receptia noilor produse care sunt sortate, ambalate, etichetate si paletizate intr-o maniera uniforma. Adesea bunurile returnate nu prezinta informatii de tip SKU sau UPC necesitand munca de cercetare manuala, deci, si mai mult efort pentru operare. Pentru aceste produse companiile pur si simplu gasesc un loc in depozit unde sa fie asezate, pe ele depunandu-se praf pana cand sunt din nou procesate. Organizatiile reusesc sa acumuleze cantitati mari de produse nevandabile intr-o mare varietate de forme. Aceste produse pot genera costuri semnificative de mentinere a stocurilor. Pe de alta parte in timp ce din ce in ce mai multe constrangeri bugetare isi fac loc in fiecare segment al depozitarii si distributiei, pe rafturi isi fac loc produse care nu adauga valoare si care absorb cheltuieli cu forta de munca. Chiar daca exista disponibil de timp si de personal, nu se vor aloca pentru gestionarea acestor activitati neprofitabile, punctul de interes ramanand bugetele destinate productivitatii. Este un fapt dovedit ca procesarea produselor returnate le poate costa pe companii pana la de trei ori mai mult comparativ cu costurile initiale de livrare, ceea ce face din externalizare o optiune viabila din punct de vedere financiar. Furnizorii de servicii sunt o optiune ideala pentru procesarea retururilor deoarece aceasta activitate corespunde obiectului lor de activitate. Acestia nu numai ca sunt experti intr-o varietate de servicii externalizabile; flexibilitatea este un ingredient cheie in capacitatea de gestionare eficienta a produselor returnate. Deoarece flexibilitatea este caracteristica esentiala a celor mai multi furnizori de servicii, costurile acestei activitati sunt cu mult mai mici decat ar putea fi la nivel intern in companie. Externalizarea procesarii logisticii inverse poate permite unei companii sa se concentreze pe rezolvarea banilor blocati fara a afecta bugetele destinate fortei de munca. Managerii prefera sa bugeteze si sa utilizeze bugetele pentru externalizarea procesarii
64

retururilor decat sa utilizeze propria forta de munca riscand neindeplinirea obiectivelor de productivitate. Folosirea unui furnizor de servicii pentru reambalare, returnare, lichidare sau eliminare a produselor va elibera sumele bugetate sprea a fi utilizate in companie permitand folosirea cash flow-ului pentru achzitionarea de produse noi sau mai productive. Prin externalizarea procesarii retururilor cantitati semnificative de produse returnate care nu au defecte pot fi plasate inapoi in ciclul normal si vandute la intreaga valoare. Furnizorii de servicii au capacitatile necesare pentru sortarea rapida, inspectarea si detectarea defectelor. Daca o companie decide sa se concentreze pe produsele returnate, aceasta trebuie sa identifice furnizorul de servicii catre care sa externalizeze si sa negocieze cu aceasta eventualele acorduri. Rezultatele pot fi surprinzatoare! Sursa articolului: articlesbase.com * Desi logistica inversa presupune costuri din ce in ce mai mari datorita cantitatilor semnificative de produse returnate, companiile nu acorda suficienta atentie acestei parti. Acest domeniu are de suferit in continuare intrucat lipsa de preucupare a managerilor pentru gestionarea logisticii inverse continua sa afecteze activitatea companiei. Nu numai ca niciun fel de resurse proprii nu sunt alocate acestei activitati, dar nici problema externalizarii acestui proces nu este luata in vedere. 20. Wal-Mart castiga cu logistica Kmart si Wal - Mart sunt doua lanturi de comert care, cu cativa ani in urma, semanau, vindeau aceleasi produse, cautau aceiasi consumatori si chiar avea nume similare. Cand cursa a inceput, oamenii erau foarte familiarizati cu marele K rosu, a carui magazine impanzeau ariile metropolitane, dar putini auzisera de Wal Mart, ale carui magazine erau in zonele rurale. Considerand similaritatea magazinelor si misiunea lor, analistii atribuie soartele celor doua lanturi in principal diferentelor de filozofii manageriale. In 1987, Kmart era cu mult inainte, cu de doua ori mai multe magazine si vanzari de 26 miliarde de $, in comparative cu cele 16 ale Wal Mart. Cu prezenta sa urbana si cu concentrarea pe publicitatea, Kmart avea mai multa vizibilitate. In contrast, Wal Mart a inceput sa atraga clientii magazinelor din vecinatatea sa. Dar Wal Mart s-a dezvoltat asa de repede pe zona rurala incat o invazie urbana, deci o confruntare cu Kmart, era inevitabile. Kmart s-a concentrate asupra marketingului si marfii, folosind chiar vedete de cinema pentru promotii. Cei de la Wal Mart erau in schimb obsedati de operatiuni. Au investit milioane de $ intr-un system computerizat la nivelul intregii companii facand legatura intre casele de inregistrare si birouri, astfel incat sa reaprovizioneze imediat stocurile. Au investit de asemenea mult in camioane si centre moderne de distributie. Acest lucru a redus costurile si a marit constrolul. Kmart a incercat sa-si imbunatataeasca imaginea si sa cultive loialitatea prin reduceri de costuri. Distributia sofisticata a Wal Mart insemna ca nu existau niciodata rafturi goale si deci onorarea comenzilor clientilor era intotdeauna satisfacuta. Cu trecerea anilor, concentrarea logisitca a facut din Wal Mart un lant de sase ori mai mare decat Kmart.

65

(Ronald H. Ballou, Business Logistics/ Supply Chain Management, 5th edition, Prentice Hall, 2004, New Jersey, USA, p. 17 18)

Studiu Colaborarea dintre membrii lantului logistic in elaborarea unei campanii de de caz promovare 21 Sunil Chopra, Peter Meindl, op.cit, pag. 245251

De cele mai multe ori retailerii initiaza actiuni de promovare fara a tine cont de impactul asupra celoralte verigi ale lantului logistic. Totusi, pentru a maximiza profitul tuturor membrilor lantului logistic, acestia trebuie sa conlucreze la stabilirea pretului si a actiunilor promotionale. Pentru a ilustra cat mai bine relatia dintre momentul desfasurarii campaniei de promovare si membrii lantului logistic vom apela la un exemplu elocvent in acest sens. Este vorba de producatorul de unelte pentru gradinarit, Red Tomato Tools, care isi distribuie produsele exclusiv prin intermediul lantului de magazine de retail Green Thumb Gardens. Cererea pentru uneltele de gradinarit atinge sezonul de varf primavara, in lunile martie-aprilie, cand se amenajaza gradinile. Scopul comun al celor doua companii este de a maximiza profitul lantului logistic, pentru ca in aceasta situatie ambele vor avea de castigat. Red Tomato Tools si Green Thumb Gardens cerceteaza modul in care momentul desfasurarii campaniei de promovare influenteaza profitul. Apare discutia referitoare la oportunitatea desfasurarii actiunii promotionale in sezonul de varf sau in perioada in care cererea este scazuta. Retailerul inclina spre o actiune promotionala in perioada de varf, pentru ca in acest fel obtine cel mai mare venit. In schimb, pentru producator, asta ar insemna o crestere a costurilor de productie. Red Tomato Tools doreste desfasurarea campaniei de promovare in perioada in care cererea este scazuta, pentru a minimiza efectele sezonalitatii si pentru a reduce costurile de productie. In aceste conditii, cei doi membrii ai lantului logistic trebuie sa elaboreze in comun un plan de desfasurare a campaniilor de promovare. In urma acestei colaborari, s-a ajuns la concluzia ca oferirea unei reduceri de pret in luna ianuarie aduce cel mai mare profit la nivelul intregului lant logistic, in timp ce derularea unei campanii de promovarea a vanzarilor prin reducerea pretului in luna aprilie ar aduce un profit mai mic membrilor lantului logistic decat in cazul desfasurarii acesteia. Desi, o promotie de reducere a pretului in luna aprilie ar aduce venituri mai mari, cresterea costurilor de furnizarea acestoara duce la lipsa profitabilitatii unei astfel de actiuni. In acest context, cele doua companii au ales sa desfasoare o activitate promotionala in afara sezonului de varf, luna ianuarie, obtiand astfel marja de profit maxima, pe care urmeaza s-o imparta corespunzator. Concluzia este ca stabilirea preturilor nu trebuie sa apartina exclusiv retailerului si planificarea actiunilor promotionale exclusiv producatorului, deoarece fiecare au previziuni diferire asupra cererii. Este extrem de important ca previzionarea, stabilirea pretului si planificarea sa se desfasoare intr-o maniera integrata la nivelul tuturor membrilor lantului logistic.

66

Studiu de caz Lantul logistic HP furnizeaza performanta promisa de marca 22 www.purchasing.com/article/CA6372376.html Renumita marca de produse harware, Hewlett-Packard are o strategie de marketing binedefinita. Compania se pozitioneaza ca orientata spre performanta si preocupata de nevoile clientilor sai. In acest sens, abordarea pe care o foloseste in cazul furnizorilor sai, este coerenta, in totalitate, cu mesajul transmis prin intermediul comunicarii de marketing. Inca de cand a decis externalizarea departamentelor de productie, HP a stiut ca pentru a putea promite, in continuare, calitate si performanta clientilor sai, va trebui sa monitorizeze indeaproape rezultatele furnizorilor in ceea ce priveste gradul tehnologic, calitatea, promptitudinea raspunsului, livrarile, costurile si impactul ecologic, avand ca scop eliminarea celor care nu se ridica la standardele cerute si imbunatatirea rezultatelor celor cu care colaboreaza. Rigoarea de care HP da dovada in relatia cu clientii sai se reflecta si asupra modului in care evalueaza parametrii furnizorilor sai, in ariile deja mentionate. In primul rand, raportarile sunt monitorizate saptamanal atat la nivel central cat si la nivel inferior, iar evaluarile sunt inflexibile, chiar si in situatia in care conditiile prietei sunt deteriorate. Necesitatea acestei rigori si a evaluarii unor aspecte ca impactul ecologic si protectia muncii au aparut in urma externalizarii productiei in zone de risc, cum ar fi Asia, Europa de Est si America Centrala. In aceste zone, HP se preocupa suplimentar de respectarea normelor de calitate, siguranta a muncii si a normelor de mediu. Cercetand celalalte piete locale, producatorul de harware a decis ca problema acuratetii masurarii parametrilor poate fi rezolvata prin implementarea unui sistem unic la nivelul tuturor furnizorilor si efectuarea auditurilor oricat de des este nevoie. Sistemul de indicarori pe care HP ii monitorizeaza sunt tehnologie, calitate, promptitudinea raspunsului, livrarile, costurile si, inca din 1990, impactul asupra mediului. Promptitudinea raspunsului si livrarile sunt grupate intr-o singura categorie, pentru ca fiecare dintre cele 5 categorii sa aiba o pondere de 20% in scorul final acordat fiecarui furnizor. Mai mult decat atat, HP conlucreaza cu furnizorii pentru a-i ajuta sa obtina performante superioare in zonele in care mai exista loc pentru imbunatatiri. In cazul in care se constata ca anumiti furnizori nu iau masuri de imbunatatire a rezultatelor in zonele in care apar deficiente, HP incheie imediat si fara echivoc calaborarea cu ei. Anual, HP cheltuieste 10 milioane de dolari cu furnizorii din America si peste 40 de milioane cu cei regiunea AsiaPacific. Rezultatele acestei abordari in relatia cu furnizorii au mentinut HP in topul celor mai apreciate marci de echipamente hardware, consumatorii fiind convinsi de calitatea produselor Studiu Retailerul Homebase apeleaza la un furnizor de servicii logistice pentru a de caz raspunde cererii sezoniere 23 http://www.supplychainstandard.com/assets/getAsset.aspx?liAssetID=266 si responsabilitatea sociala de care compania da dovada in cadrul stratgiei de marketing. Homebase este un retailer specializat in domeniul amenajarilor interioare si gradinarit. Compania comercializeaza o gama larga de produse, importate de peste tot din lume. Atunci cand nu au mai facut fata importurilor au apelat la furnizorul de servicii logistice Unipart Logistics pentru ca a putut sa le puna la dispozitie un amplasament de depozitare capabil sa ofere flexibilitate si toate serviciile necesare oricarui tip de produs comercializat de catre Homebase.
67

Alegerea acestei solutii s-a dovedit utila si in perioadele considerate de varf pentru anuminte produse. Pe parcursul verii, spatiul ocupat de Homebase in cadrul amplasamentului s-a extins la unul de patru ori mai mare, datorita cererii sezoniere pentru produse ca gratare sau echipamente de gradinarit. Homebase desfasoara, de obicei, campanii intensive de promovare a produselor sezoniere ce au un efect vizibil asupra cererii, iar in baza previzionarii acesteia cu ajutorul unor instrumente de marketing se emit comenzile pentru respectivele produse. Capacitatea amplasamentului pus la dispozitie de Unipart Logistics este mai mult decat suficienta pentru a acoperi nevoile de depozitare ale retailerului. In 2006, Homebase a facut fata cu succes nevoii pietii pentru produse sezoniere, adaptandu-se rapid la flucuatiile cererii, de exemplu, pentru un produs ca aparatele de aer conditionat, al caror sezon de varf variaza in functie de condiile meteo. Aceasta a necesitat flexibilitate, atat a resurselor cat si a fortei de munca, din partea furnizorului de servicii logistice. Sistemul de depozitare oferit de Unipart Logistics raspunde nevoii de stocare a peste 200 de containere saptamanal. Produsele care trebuie manevrate cu grija sunt stocate separat, in zone mai inguste, iar cele care pot fi manipulate rapid si produsele sezoniere sunt paletizate, pentru o mai buna eficientizare a activitatii depozitului. Principala activitate din depozit presupune ambalarea si livrarea comenzilor in peste cele 300 de magazine Homebase din Marea Britanie si Iralnda. Colaborarea dintre Homebase si Unipart Logistics a dat rezultate inca de la inceput. Furnizorul de servicii logistice a adus imbunatatiri considerabile managementului stocurilor de produse ale retailerului si flexibilitate in gestionarea acestora. Personalul angajat la amplasamentul de depozitare a dat dovada de implicare si comunicare eficienta in rezolvarea problemelor. Un alt punct forte al parteneriatului a fost reprezentat de imbinarea experientei celor de la Homebase referitoare la sistemul de aprovizionare si depozitare utilizat anterior cu experienta celor de la Unipart Logistics in domeniul auto si al productiei, in imbunatatirea disponibilitatii produselor in stoc si a calitatii generale a serviciilor oferite clientilor. Studiu Strategia propusa de Oracle pentru colaborarea intre membrii lantului logistic de caz din industria electonica 24 www.oracle.com/applications/retail/library/white-papers/supply-chain-collab.pdf

Pentru a face fata cu succes concurentei acerbe de pe piata de electronice de azi, retailerii de produse electronice si producatorii trebuie sa conlucreze intr-un lant logistic bine structurat. Cum frecventa actiunilor promotionale si a intrarii pe piata a produselor noi creste in continuu, companiile trebuie sa faca fata modificarilor permanante ale cererii consumatorilor si limitele relativ rigide ale productiei si logisticii. Inadaptarea la aceasta situatie de fapt duce la nemultumirea sau pierderea clientilor, stocuri in exces si profituri sub cele planificate. Elaborarea unei planificari unitare la nivelul lantului logistic poate rezolva problemele specifice domeniului electronic, prin coordonarea eforturilor de a asigura o mai buna servire a clientilor. In acest sens Oracle furnizeaza un software menit sa sprijine efortul de colaborare, numit Retail Value Chain Collaboration. Problemele specifice lantului logistic din domeniul electronic sunt preaiunea intensa de crestere a vanzarilor si reducere a costurilor, asigurand, in permanenta, satisfactia clientilor. Industria electronica se caracterizeaza prin (1) actiuni promotionale frecvente - care induc o variabilitate a lantului logistic ca urmare a fluctuatiei cererii; (2) cerere nesigura 68

previziunile referitoare la cererea pentru produse electonice are o acuratete de 50%, rezultand fie in stocuri in exces, fie in imposibilitatea de satisfacere a cererii suplimentare, deci nemultumirea clientilor; (3) ciclu de viata scurt al produselor - majoritatea produselor au o durata de viata de mai putin de sase luni, iar impreuna cu durate de transport lungi sau alte intarzieri fac dificila potrivirea cererii cu oferta; (4) produse noi - introducerea pe piata a produselor noi poate pune probleme lantului logistic, in special din cauza neintierii in domeniul ultimelor tehnologii electronice. Companiile specializate in retailul produselor electronice pot adresa problemele specifice lantului logistic prin elaborarea unei strategii impreuna cu furnizorii sai. Colaborarea ofera retailerului si furnizorilor sai atat vizibilitate comuna asupra lantului logistic, in ansamblul sau, dar si mijloace de a lucra impreuna in rezolvarea problemelor care ar putea aparea. O astfel de abordare, implementata cu ajutorul programului Oracle Retail Value Chain Colaborarea ajuta atat retailerul cat si producatorul de echipamente electronice la: (1) imbunatatirea relatiei si sprijinirea unei colaborari intre cei doi; (2) imbunatatirea eficientei lantului logistic prin corectarea, din timp, a neconcordantei dintre previziunile cererii si valorile efective; (3) coordonarea actiunilor promotionale prin planificare si executarea comuna; (4) previzionarea mai exacta a cererii, rezultand intr-un nivel de servire a clientilor superior si o crestere a volumului vanzarilor; (5) reaprovizionarea mai rapida prin gestionarea in comun a datelor referitoare la situatia stocurilor, a vanzarilor si alte date caracteristice lantului logistic. Studiu Revizuirea lantului logistic al producatorului de apa imbuteliata Branchwater de caz in scopul atingerii obiectivelor planului de marketing 25 www.ibisassoc.co.uk/case-studies/LogisticAnalysisCaseStudy/Logistic%20Analysis%20Case%20Study.doc

Branchwater este o companie care si-a inceput activitatea inca din 1980, activand, la nivel local, pe piata nord-americana a apei imbuteliate. Odata cu expansiunea cererii, compania s-a extins atat ca volum al vanzarilor, cat si ca acoperire a pietei, fapt ce a ridicat semne de intrebare asupra profitabilitatii si calitatii servirii clientilor. In momentul de fata, compania este preocupata de clientii noi din trei zone adiacente ariei prezente de acoperire, desfasurand un intens proces de evaluare a oportunitatii de exploatare, in conditiile unor costuri din ce in ce mai mari ale distributiei catre zone atat de indepartate. In ceea ce priveste partea din amonte a lantului logistic, Branchwater se aprovizioneaza cu apa dintr-o zona inalta a Muntilor Apalasi, aflata la o distanta de 16km de cel mai apropiat oras montan, pe unde exista o linie de cale ferata, 128km de cel mai apropiat port care face legatura cu celalalte state cu deschidere la mare si la 160km de cel mai apropiat rau navigabil. Apa de aici corespunde normelor impuse de autoritatile din domeniu si este imbuteliata si stocata intr-o unitate a companiei chiar de langa izvor. Avantajele izvorului Branchwater sunt costurile reduse de productie, posibilitatea extinderii si furnizarea, in mod constant, a unei ape de izvor de inalta calitate. Ca principal dezavantaj, izvorul este situat foarte prost din punct de vedere al distributiei produsului, fapt ce determina costuri mai mari decat ale concurentei. Piata apei naturale imbuteliate se caracterireaza printr-o crestere semnificativa in volum, de aproximativ 5% anual si variatii sezoniere considerabile. Piata se imparte in doua sectoare distincte: zona restaurantelor/barurilor si zona retailului. Marca Branchwater se adreseaza sectorului de retail, unde fidelizarea consumatorilor este redusa, acestia
69

achizitionand apa pe baza pretului si a disponibilitatii. Aceasta piata se imparte intre trei mari concurenti, iar principalul instrument folosit in lupta pentru suprematie este pretul, toti practicand reduceri frecvente sub forma de promotii. Canalele de distributie sunt in proportie de 95% reprezentate de supermarketuri. Acestea necesita livrari dese la depozitele lor, deoarece majoritatea pot stoca necesarul de apa imbuteliata doar pentru 2-3 zile. Majoritatea retailerilor impun producatorilor efectuarea mai multor promotii pe parcursul anului. O alta sursa a cererii este reprezentata de gospodariile care dispun de coolere pentru apa. Aceasta piata este in continua crestere, fiind nesesara livrarea produsului la domiciliu. In aceste conditii si in conformitate cu obiectivele planului de marketing, compania Branchwater doreste sa-si imbunatateasca lantul logistic pentru a obtine o utilizare mai eficienta a resurselor si un grad de profitabilitate corespunzator. In prezent, compania foloseste cinci mijloace de transport proprii pentru a distribui produsele in cele sase state americane in care isi desfasoara activitatea. Reteaua punctelor de distributie este formata din cele 30 de depozite ale supermarketelor pe care le aprovizioneaza, toate situate in mari centre urbane. In tabelul urmator se gasesc informatii referitoare la marimea pietelor respective, numarul livrarilor si distanta fata de producator folosind transportul rutier, feroviar sau naval (daca exista). Centru Marimea pietei (milioane $) A 55 B 35 C 40 D 65 E 25 Livrari (nr/an) 250 164 155 283 127 Transport rutier 75 80 40 90 45 Distanta (mile) Transport feroviar 125 140 55 200 60 Transport naval 300 150 300 -

Pentru viitor, compania a evalueaza oportunitatea extinderii ariei de distributie a produselor. Au fost atent cercetate patru zone oportune extinderii, trei aflate la vest de fabrica (zonele F-H) si una la sud (zona I). Tabelul urmator descrie noile centre de dezvoltare: Centru F G H I Populatie Piata (milioane) (milioane $) 85 150 65 130 60 155 105 170 Livrari (nr/an) 155 180 240 490 Distanta (mile) Transport rutier Transport feroviar Transport naval 225 450 650 240 330 355 270 470 600 1000

Problema aprovizionarii acestor zone este complexa, insemnand kilometraj suplimentar pentru actualele mijloace de transport, suplimentarea numarului acestora, a sumarului soferilor, cheltuielilor cu intretinerea, etc. Compania investigheaza utilizarea unor alternative de distribuire a produselor prin apelarea la transportul feroviar sau naval sau chiar externalizarea acestei operatiuni catre un furnizor de servicii de transport. Un aspect suplimentar care va trebui luat in consideare de catre departamentul logistic al Branchwater este sectiunea de activitati promotionale incluse in planul de marketing pentru anul urmator. In concluzie, proiectarea lantul logistic ocupa un rol important in planul de marketing al companiei, deoarece contribuie semnificativ la succesul acesteia pe piata.

70

Studiu de caz Rezultatele obtinute prin planificarii in comun a traseelor41 26 www.emeraldinsight.com/0960-0035.htm

Un prim exemplu de planificare in comun a traseelor este cel impementat in sectorul de catering din Germania. In anul 2001, companiile germane Douwe Egberts, Unipro si Masterfoods au inceput sa coopereze in scopul imbunatatirii eficientei retelelor lor de distributie pentru produse congelate. Toate cele trei companii furnizeaza produse congelate magazinelor alimentare dn incintele scolilor, companiilor, spitalelor, organizatiilor guvernamentale, etc. In cazul Douwe Egberts, majoritatea produselor sunt sortimente de cafea; Unipro comercializeaza paine si produse de patiserie, iar Masterfoods, preponderent, inghetata. Aceste produse sunt distribuite cu mijloace de transport scumpe, care sa asigure temperatura controlata incarcaturii, ceea ce inseamna ca o mare parte a pretului produsului este reprezentat de costurile logistice. Data fiind proportia considerabila a consumatorilor comuni, de 68%, in medie, companiile au hotarat distribuirea comuna a produselor. Stocurile au fost mutate de la cele trei centre individuale de distributie din Wolvega, Dongen and Beuningen, intr-un centru nou, special destinat distributiei comune, in Utrecht, centrul geografic al Olandei. In plus, depozitarea si distributia au fost externalizate furnizorului de servicii logisitce C. van Heezik. Modificarile traseelor ca urmare a distributiei comune se pot vedea in figura urmatoare: Rezultatele comparatiei dintre performantele anterioare si ulterioare planificarii
Traseele dupa planificarea comuna a distributiei

Traseele initiale

comune a distributiei sunt urmatoarele:

41

Studiu elaborat de Frans Cruijssen, Olli Braysy, Wout Dullaert, Hein Fleuren si Marc Salomon, Joint route planning under varying market conditions

71

Inainte Numar de mijloace de transport Cantiatea livrata Numarul anual de livrari Kilometri parcusi anual 4.245 2,52 21.225 1.460.000

Dupa 2.106 3,5 15.161 1.010.000

Imbunatatire 50,4% 38,9% 28,6% 30,8%

Media contitatii livrate se imbunatateste in noua distuatie, deoarece Douwe Egberts, Unipro si Masterfoods au un numar de clienti comuni. Comenzile acestor clienti sunt consolidate, ceea ce duce la cresterea eficientei distributiei. In plus, clientii companiilor sunt localizati in zone apropiate, astfel incat, comenzile lor pot fi distribuite printr-un singur transport. In acest caz, planificarea comuna a distributiei reduce distanta parcursa de mijloacele de transport cu 30,8% si injumatatirea numarului acestora. Efectul sinergetic obtinut in aceasta situatie este unul impresionant, totusi, nu in toate cazurile rezultatele sunt la fel de semnificative. Spre exemplu, cazul fuzionarii retelelor de distributie pentru doi producatori din domeniul bunurilor de consum: Henkel si Schwarzkopf. Acestia au obtinut o reducere a costurilor logistice de doar 15,3%. Un alt rezultat pozitiv, dar nu la fel de mare a fost obtinut de catre patru retaileri din domeniul alimentar, in urma planificarii comune a distributiei produselor congelate catre supermarketurile locale pe care le aprovizionau. Reducerea costurilor distributiei a a fost in proportie de 20,3%. Unii autori, printre care H.Le Blanc, vorbesc, in domeniul transportului primar (de la furnizor la centrul de distributie al relailerilor) despre doua tipuri de cooperare in planificarea comuna a distributiei: Cooperare intre furnizori: distribuirea comuna a produselor la centrul de distributie al retailerilor Cooperare intre retaileri: preluarea comuna a produselor de la centrele de distributie ale furnizorilor Prima varianta reprezinta forma traditionala de planificare comuna a distributiei, in timp ce a doua este denumita si exploatarea pretului de fabrica. Rezultatele obtinute in domeniul alimentar prin aplicarea modelului traditional sunt reducerea costurilor logistice cu 27,1%, in timp ce exploatarea pretului de fabrica duce la o reducere de doar 11,4%. Se poate concluziona ca valorile sinergetice obtinute in cazurile mentionate variaza seminficativ, astfe este foarte important ca potentialii parteneri sa estimeze cat mai precis rezultatele unei planificari comune a distributiei, inainte de implementarea acesteia. Studiu de caz Lantul logistic al companiei japoneze Seven Eleven 27 Sunil Chopra; Peter Meindl; Supply Chain Management, pag. 66-72

Magazinele Seven Eleven au o istorie indelungata in Japonia. Primul astfel de magazin a fost deschis in Tokyo, inca din 1974, avand la baza unui magazin de cartier. Acest concept a prins imediat in Japonia, determinand o crestere exponentiala a succesului Seven Eleven dovedita de evolutia numarului de magazine de-a lungul timpului: in 1979 erau deja 591 de
72

unitati, in 1984, 2.001, pentru ca on 2004 numarul lor sa atunga 10.356. Seven Eleven este cel mai cunoscut magazin de proximitate din Japonia, fiind lider pe aceasta piata, iar in 2004 a ocupat prima pozitie in intreg sectorul de retail, din perspectiva veniturilor obtinute din vanzari. Succesul acestui magazin se datoreaza, in mare masura, structurii lantului logistic la care a apelat. Elementul esential este corelarea sistemului de distributie cu intregul lant logistic, rezultat obtinut de Seven Eleven pentru toate categoriile de produse comercializate. In aceasta aboradre, centrele de distributie si sistemul informatic joaca un rol deosebit de important. Principalul obiectiv este de a monitoriza atent produsele vandute si furnizarea unui ciclu de aprovizionare cat mai scurt. Aceasta permite si previzionarea exacta a vanzarilor, in baza comenzilor primite. Strategia a fost implementata inca de la inceput. In martie 1987, Seven-Eleven livrara toate felurile de mancare bazate pe orez de trei ori pe zi, tinand cont ca acestea erau produsele fast-food cel mai bine vandute. Painea si alte tipuri de mancare proaspata erau livrate de doua ori pe zi. Sistemul de distributie era suficient de flexibil pentru a adapta programul livrarilor in functie de cererea clientilor. De exemplu, inghetata era livrata zilnic in timpul verii, spre deosebire de livrarea obisnuita, de trei ori pe saptamana. Durata ciclului de aprovizionare cu produse proaspete si fast-food fusese redusa la mai putin de 12 ore. O comanda de orez efectuata in jurul orei 10:00 era livrata pana la pranz. Coordonarea lantului logistic se desfasura in felul urmator: atunci cand un magazin lansa o comanda, aceasta era transmisa imediat atat furnizorului cat si centrului de depozitare. Furinzorul livra comenzile catre centrul de distributie. Comenzile venite din partea unitatilor Seven Eleven erau separate, pentru ca centrul de distributie sa poata consolida o comanda catre un anumit magazin. Secretul livrarii catre magazine era sistemul de distributie combinat. De la centru, distributia produselor similare, provenite de la mai multi furnizori, se facea cu un singur mijloc de transport, adecvat conditiilor termice caracteristice produselor respective. Mijloacele de transport existau clasificate in patru categorii, in functie de temperatura pe care o asigurau, specifica unui anumit tip de produse: produse congelate, produse reci, produse procesate la temperatura camerei si produse calde. Fiecare mijloc de transport livra catre mai multe magazine de desfacere, numatul acestora variand in functie de volumul vanzarilor. Toate livrarile se faceau in afara orelor de varf si erau preluate prin intermediul unor terminale cu scannere, pentru a reduce durata operatiunilor specifice preluarii marfii. Acest sistem de distributie a permis companiei Seven-Eleven sa reduca numarul mijloacelor de transport necesare livrarilor zilnice, in conditiile in care frecventa acestora nu s-a modificat. In 1974, 70 de mijloace de transport vizitau fiecare magazin in fiecare zi, iar in 1994, erau necesare doar 11. Reducerea costurilor de transport a fost majora. In febrarie 2004, Seven Eleven Japonia detinea 290 de fabrici producatoare, in toata tara, care furnizau doar produse fast-food pentru magazinele lantului. Aceste produse erau distribuite prin 293 de centre de distributie, pentru a asigura livrarea rapida si in siguranta a acestora. Niciunul dintre aceste centre de distributie nu stoca inventar, ci doar transferau produsele din mijloacele de transport ale furnizorilor in cele care se ocupau de distributia catre magazinele Seven Eleven. Transportul era asigurat de catre o companie aflata in proprietatea directorului Seven Eleven. In concluzie, succesul Seven Eleven Japonia este rezultatul unei structuri corespunzatoa-re a lantului logistic bazat pe filosofia just-in-time.

73

Studiu de caz Influenta marketingului asupra sistemului logistic42 28 virtual.vtt.fi/cobtec/files/som2004_hemila_potry.pdf Interactiunea dintre marketing si logistica este cunoscuta si abordata destul de frecvent de catre specialistii din domeniu. Acest studiu de caz isi propune sa analizeze evolutia unei companii in situatia in care aceasta adreseaza exclusiv problema logistica sau trateaza interactiunile dintre logistica si marketing. Compania analizata este de origine finlandeza si de ocupa de dezvoltarea, producerea si distribuirea pe piata internationala a produselor de inalta tehnologie. Produsele sale sunt comercializate in peste 50 de state ale lumii, sub o marca apreciata de catre consumatori. Acest fapt presupune o serie de obstacole pentru afacere si stabileste standarde foarte inalte pentru sistemul logistic. Compania are nevoie de mai multe informatii in legatura cu modalitatile de gesionare si oprationalizare a retelei sale de distributie. Fabricile producatoare sunt situate pe doua continente, iar compania mai dispune de cateva centre de distributie, care joaca si rolul unor depozite regionale. Lantul logistic se continua cu retailerii care distribuie produsele magazinelor mai mici si utilizatorilor finali. Structura canalelor de distributie a fost o decizie strategica, insa responsabilitatea gestionarii acestora cade in sarcina departamentului logistic. Strategia de marketing anterioara a ajutat la dezvoltarea unei marci puternice de produse high-tech. Acestea sunt adaptate fiecarei piete, ceea ce complica si mai mult munca logisticienilor, din cauza numarului mare de unitati ce trebuie stocate. Gradul ridicat de disponibilitate a produselor impus de politica marcii si durata de livrare mare duce la acumularea semificativa a stocurilor la mai multe niveluri ale lantului logistic. Astfel cerintele impuse de marketing pentru produsele companiei, trebuie indeplinite de catre departamentul logistic, insa aceasta presupune aparitia unor costuri seminficative. Asigurand disponibilitatea produselor in magazine fara a rezolva problema costurilor va insemna un grad inalt de servire a clientilor, insa profitabilitatea companiei va avea de suferit. Astfel, se pune problema proiectarii sistemului logistic in conformitate cu necesitatile companiei, in ansamblul sau, pentru a asiguta eficacitatea din punct de vedere a costurilor, iar aceasta se realizeaza prin considerarea interferentelor dintre logistica si marketing. Compania a ales sa implementeze urmatoarea abordare ce integreaza managementul marcii, marketingul si logistica. Imaginea urmatoare prezinta modul in care un produs de marca influenteaza direct marketingul si indirect distributia si in final consumatorii.

In primul rand, compania creaza produsul si construieste in jurul sau o marca. Aceasta, ajunsa la nivel international, trebuie sa indeplineasca anumite conditii specifice marcilor, dintr care, una dintre cele mai importante, calitatea. Marketingul trebuie sa asigure succesul marcii, avand la dispozitie mai multe instrumente. Atat instrumentele folosite, cat si efectele campaniilor de marketing au efect direct asupra distributiei si logisticii; managementul marcii le influenteaza doar indirect. Distributia trebuie sa asigure livrarea produselor, iar functia sa este de a raspunde nevoilor reatilerilor. Reatailerii intra in contact cu piata si utilizatorii finali, deci, cunosc nevoile pietei, care trebuie satisfacute punctual, eficient din punct de vedere al costurilor si bine gestionate de catre distributie. Tot acestia primesc informatii despre consum si
42

Jukka Hemila; Jyri Potry; A Case Study of Marketing Effects on Global Distribution Logistics Development

74

conjunctura pietei. In mod uzual, asa cum se intampla si in cazul companiei analizate, infomatiile necesare efectuarii previziunilor sunt colectate de la nivelul retailerilor. Previziunile ar trebui communicate si restului lantului logistic, pentru ca fiecare veriga a lantului sa aiba aceeasi informatie cu privire la estimarile cererii. In practica, diferite noduri ale lantului folosesc propriile previziuni rezultate in urma experientei si a viziunii asupra pietei, ceea ce duce la manifestarea efectului bullwhip. In cazul schemei utilizate de catre companie, aceasta primeste feedback de la consumatori si de la ceilalti participani ai economiei de piata, in scopul obtinerii unui profit cat mai mare. Abordarea inegrata a marketingului si logistcii duce la cresterea performantei companiei, per ansamblu, prin reducerea costurilor neconcordantei dintre cele doua si asigurarea unei satisfactii mai mari a clientilor, prin raspunsul adecvat la nevoile lor. Studiu Studentii se intrec pentru a organiza o nunta de caz Wedding Crashers 29 Perry A Trunick. Logistics Today. Cleveland: Mai 2007. Vol. 48, Nr. 5; pag. 54 Cea mai buna metoda de a invata este combinarea teoriei cu experienta reala. Pentru a vedea problemele cu care se confrunta multe companii, studentii de la Universitatea din Maryland au participat la un concurs, impreuna cu alte 12 echipe din lume. Ei trebuiau sa realizeze o strategie in Supply Chain, bazandu-se pe conceptele de logistica si management acumulate in timpul studiului. Obiectivul lor a fost de a calatorii 4 000 de mile, si de a

organiza o nunta. Fiecare echipa a avut un plan, mai bine sau mai putin bine pus la punct. Mirele si mireasa a folosit avionul ca mijloc de transport pentru a se asigura ca totul ajunge la timp, fara deteriorari si au contactat surse locale care sa le furnizeze anumite bunuri si servicii. Executia a fost perfecta.

75

O echipa s-a confruntat cu problema intarzierii, datorita unor defecte ale mijloacelor de transport. In lipsa unei starategii bine puse la punct si a unei alternative de expediere, au pierdut. Unul dintre cavalerii de onoare au pierdut pe drum bunurile si nu au avut la ce sursa locala sa apeleze. Din nou, un rezultat mediocru. Facand o comparatie, un cavaler de onoare care vine la nunta in tricou si jeans se face de ras, iar o companie care isi dezamageste clientii sau care inchide o linie de productie va avea pierderi semnificative. Concluzie: concurenta si faptul ca nu stiau cum actioneaza celelalte echipe, i-a motivat pe participanti si i-a antrenat in efectuarea sarcinii. Concursul i-a ajutat pe studenti sa inteleaga cat de importanta este servirea clientilor, acesta fiind si liantul dintre marketing, unde satisfacerea consumatorului este primordiala si logistica, ce a facut ca aceasta sarcina sa fie executata. Studentii si-au testat cunostintele teoretice in viata reala si astfel au vazut cu ce fel de probleme se confrunta companiile din domeniu si cum pot fi ele mai bine rezolvate.

Afacerile din Supply Chain inregistreaza pierderi din cauza sezonului Studiu de de vara ploios caz 30 Summer season a washout for business Roger Brown. Motor Transport. Sutton: Jul 26, 2007. pag. 4

Vara anului 2007 a fost una capricioasa. Ploile frecvente i-au impiedicat pe oameni sa iasa din casa si sa cumpere produse de sezon. Astfel, cererea pentru produse precum mancare, bauturi si inghetata a inregistrat scaderi semnificative. Acest lucru a influentat si companiile din domeniul logisticii, care au avut incasari mai mici decat in anul precedent. Nu doar cererea i-a afectat pe distribuitori, ci si conditiile meteo nefavorabile, in urma carora au avut loc intarziei ale livrarilor si avarieri ale vehiculelor. Mai mult, depozite intregi au fost inundate, ceea ce a dus la pierderi majore pentru proprietari. Acest studiu arata un exemplu prin care cererea influenteaza deciziile legate de logistica ale companiilor. O cerere mai mica decat in perioade similare din alti ani a determinat o viteza mai mica de rotatie a stocurilor si, avand in vedere ca produsele comercializate sunt perisabile, gestionarea stocurilor devine o provocare. O solutie pentru rezolvarea acestei probleme ar putea fi utilizarea unor mijloace promotionale de tipul promovarii vanzarilor. S-ar putea aplica reduceri de preturi, oferirea unei cantitati mai mari de produse la un pret mai mic decat cel obisnuit sau motivarea intermediarilor pentru a creste cantitatile vandute. Totodata, apar factori conjuncturali care nu sunt previzibili ,decat intr-o oarecare masura, si care au consecinte negative asupra profitabilitatii.

76

III. RECOMANDARI PENTRU ORGANIZATII

Kuehne si Nagel au furnizat cheia indicatorilor de performanta ce le-a permis celor de la Wal Mart sa reduca costurile, nivelul stocurile si timpul de livrare, imbunatatind, in acelasi timp, acuratetea stocurilor si transporturilor. In general, activitatile de marketing genereaza costuri ridicate legate de sistemul logistic. Cum ar putea fi aceste costuri administrate? Pentru a usura transportul si manipularea marfurilor, se impune ca volumul de produse livrat sa fie mai mic si mai frecvent. Totodata, pentru a livra produse complementare acelorasi puncte de desfacere, companiile ar putea coopera prin impartirea cheltuielilor indirecte, a costurilor administrative, si de infrastructura. Datorita progreselor tehnologice in materie de productie si distributie, timpul de lansare pe piata se scurteaza si costul dezvoltarii de noi produse si servicii scade. Acest lucru a condus la cresterea cerintelor clientilor, a concurentei la nivel local si global si a presiunii la care este supus lantul de aprovizionare. Reducerea duratei ciclurilor de proiectare este un factor de prima importanta, permitandu-le companiilor sa vina mai rapid in intampinarea nevoilor clientilor cu produsele lor. Cercetarile de marketing ajuta la previzionarea cererii, lucru ce trebuie luat in considerare pentru specialistii in logistica, deoarece astfel va putea fi planificat un nivel optim al stocurilor, iar rupturile de stoc sau excesul de stocuri nu vor mai fi o problema. Companiile trebuie sa asigure furnizarea neintrerupta, iar informatiile despre cerintele si activitatile clientilor sunt de importanta cruciala pentru indeplinirea acestei conditii. Produsele cu termen de garantie mic, cele care necesita anumite conditii pentru a nu se degrada (de exemplu, produsele congelate) sau cele perisabile necesita o atentie sporita in ceea ce priveste depozitarea. Depozitele si mijloacele de transport utilizate trebuie dotate cu echipamente corespunzatoare, iar viteza de rotatie a stocurilor trebuie sa fie destul de mare, pentru a nu se inregistra pierderi survenite in urma incapacitatii de comercializare a marfurilor. Se intentioneza utilizare la scara mai larga a programelor operationale oferite de furnizorii de servicii terte in logistica, (third-party logistics providers - 3PLs), care se refera atat la distributia fizica, cat si la fluxul de informatii de la primirea comenzii, la livrarea marfii. Aceste programe, presupun unelte Web, scanarea codului de bare, urmarirea in timp real a stocurilor, comenzilor si transportului. Mediul online este o piata dinamica, iar companiile trebuie sa se adapteze la schimbarile tot mai frecvente. Utilizarea unor softuri speciale face ca intreprinderile sa cunoasca mai bine piata pe care opereaza, sa-si monitorizeze si sa-si evalueze activitatile. Mesageria electronica aduce imbunatatiri in ceea ce priveste modul de comunicare cu intermediarii. De exemplu, in cazul in care apar probleme in lantul de aprovizionare-livrare, se pot transmite instantaneu alerte si astfel, ele vor fi mai repede rezolvate. Alt avantaj al mesajului electronic ar fi acela ca permite instiintarea consumatorului in ceea ce priveste

77

onorarea comenzii. Acesta va sti exact ce probleme apar pe traseu si cand ii va fi livrata marfa. In cooperare cu departamentul de marketing, logistica permite imbunatatirea procesului de returnare a produsului. O segmentare optima a pietei micsoreaza posibilitatea ca produsul sa nu fie cel asteptat de potentialii consumatori si, in consecinta, posibilitatea ca acesta sa fie returnat. Politica de pret a companiei trebuie adaptata performantelor sistemului logistic. Cea mai buna varianta este de a oferi clientilor cat mai multe posibilitati, atat in ceea ce priveste locul cat si durata livrarii, stabilind un tarif diferentiat corespunzator. Aceasta asigura un grad de servire mai mare clientilor companiei, aceasta fiind capabila sa satisfaca atat clientii interesati de promptitudine, cat si pe cei interesati de eficienta economica. Atunci cand compania hotaraste sa practice reduceri temporare de pret, fie sub forma de promovare a vanzarilor, fie pentru a diminua cantitatile de stocuri in exces, trebuie sa se tina cont atat de posibilitatile logistice si capacitatile pe care acestea le pot satisface in mod eficient. In cazul in care reducerea se aplica pentru cantitati mai mari de produse in scopul obtinerii unei economii de scara, nu trebuie omis impactul asupra costurilor proceselor subsidiare. Pentru realizarea unei campanii de promovare este vitala componenta de distributie fizica a logisticii. Aceasta asigura prezenta produselor pe pietele targetate de planul de marketing al companiei. O campanie de promovare de succes, bine organizata din punct de vedere logistic contribuie la competitivitatea firmei in cadrul pietei in care actioneaza. Pentru ca activitatile promotionale desfasurate de companie prin intermediul canalelelor de distributie sa aduca un plus de performanta intregului lant logistic, trebuie sa existe cooperare intre toate nivelele. Planificarea comuna a promovarii duce la generarea suplimentara de cerere sau cu alte cuvinte cresterea cifrei de afaceri a lantului logistic, in baza cresterii vanzarilor. Rezolvarea unor probleme logistice de timpul excesului de stoc se poate face tehnicile promotionale implementate de departamentul de marketing, in special, reducerile de pret. Companiile care targeteaza segmente de piata comune, pot aplea la solutii de planificare comuna a traseelor, in distributia produselor, obtinand, de cele mai multe ori, rezultate seminificative in reducerea costurilor. Activitatea de marketing este o parte importante a mixului de marketing si de aceea trebuie realizata cat mai bine. Totusi sunt unele companii care un situ foarte multe despre partea logistica si de aceea ar trebui sa angajeze un furnizor de servicii logistice. Acesta s-ar ocupa de distributia si desfacerea produselor, iar compania s-a focusa pe cerc etare si dezvoltare. Este important pentru companie si furnizorii pe care si-i alege. Ar trebui stabilite criterii de selectie, pe care toti furnizorii sa le respecte, deoarece furnizorii care nu isi respecta sarcinile pot atrage o imagine negativa a companiei.

78

BIBLIOGRAFIE
Gheorghe Basanu, Mihai Pricop, Managementul aprovizionarii si desfacerii, Ed. Economica 2004. Carmen Balan, Logistica, editia a III-a revazuta si adaugita, Uranus, Bucuresti 2006 John I.Gattorna, Managementul logisticii si distributiei, Editura Teora, Bucuresti 2001 Ronald H. Ballou, Business Logistics Management Third Edition, Prentice-Hall International, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1992 Balaure Virgil, Marketing, Ed. Uranus 2002, Bucuresti Kotler Philip, Keller Kevin, Managementul marketingului, Ed. Teora 2006 Dumitru Patriche, Economie Comerciala, Editura. Economica, 1998 Manfred Bruhn, Orientarea spre clienti, Editura Economica Randall I. Hanna, Customer Service Strategies, n Annual Proceedings of the National Council of Physical Distribution Management, Chicago, 1983 Donald J. Bowersox, Patricia J. Daughtery, Cornelia L. Drge, Dale S. Rogers, Daniel L. Wardlow, Leading-Edge Logistics. Competitive Positioning for the 1990s, Prepared by Michigan State University for the Council of Logistics Management, Oak Brook, I11., 1989 Jay U. Sterling, Douglas M. Lambart, Establishing Customer Service Strategies Within the Marketing Mix, n Journal of Business Logistics, Vol. 8, No. 1, 1987 Englewood Cliffs, New Jersey, 1992 Peter F. Drucker, The Economys Dark Continent, Fortune, 1962, citat de Ballou, R.H., Business Logistics/Supply Chain Management, Fifth Edition, , Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, New Jersey, 2004 Gattorna, John L., coord.; Managementul logisticii si distributiei, ed. Teora, Bucuresti, 1999 M. Chritopher, H.; Peck, Marketing Logistics, 2nd edition, Butterworth-Heinman, 2003 Ballou, R.H., Business Logistics/Supply Chain Management, Fifth Edition, , Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, New Jersey, 2004 Sunil Chopra, Peter Meindl, op.cit Conf.univ.dr. Silvia OLARU, Managementul intreprinderii Biblioteca digitala, Cap. 13

Internet:
http://www.scritube.com/economie/CONTRACT-DE-VANZARECUMPARARE-M9197711.php http://contabilitateafirmei.manager.ro/contracte/chirie_leasing_ipoteca/contract_de_depozit.htm http://www.marketing-strategique.com/Relation-marketing-logistique.htm www.svedu.ro/curs/ei/c7.html

79