1.

CONTINUTUL DISTRIBUTIEI MARFURILOR

Procesul de distribuţie reprezintă o componentă importantă a activităţii pe care agenţii

economici o desfăşoară în cadrul pieţei. Dată fiind importanţa sa, un asemenea proces se cere
să fie astfel orientat încât să răspundă necesităţilor de realizare ca valoare a fiecărui produs, în
funcţie de condiţiile specifice în care acţionează fiecare firmă sau societate comercială în
cadrul pieţei, de natura şi puterea concurenţei, de structura mijloacelor de desfacere, precum
şi de unele elemente conjuncturale specifice fiecărei perioade.
O astfel de orientare implică însă cunoaşterea prealabilă a unor aspecte privind rolul
distribuţiei în cadrul activităţii fiecărei firme, elementele constitutive ale acestui proces,
elementele specifice diferitelor structuri de piaţă, precum şi o serie de criterii ce pot sta la
baza organizării relaţiilor de distribuţie.
Definirea conceptuală a distribuţiei trebuie facută din două puncte de vedere: al economiei în
ansamblu, pe de o parte şi al întreprinderii, pe de altă parte. In sens general, privită din punct
de vedere macroeconomic, definirea distribuţiei se bazează pe sistemul de relaţii între cele
trei domenii importante care structurează piaţa:
• producţia, respectiv realizarea de bunuri;
• consumul de bunuri pentru satisfacerea nemijlocită a nevoilor utilizatorului final;
• distribuţia, respectiv transmiterea de bunuri, prin tranzacţii comerciale, de la
producător la consumator.
Obiectul activităţii de distribuţie îl formează următoarele fluxuri:
• fluxul mărfurilor de la producător la consumator
• fluxul negocierilor
• fluxul titlului de proprietate
• fluxul informaţional
• fluxul promoţional
• fluxul finanţării şi asigurării riscului
• fluxul comenzilor şi decontărilor
Datorită locului său intermediar între producţie şi consum, distribuţia are un rol economic
şi social deosebit de important, prin intermediul său firma producătoare redobândind în formă

1
bănească resursele investite în producerea mărfurilor, împreună cu un profit pentru activitatea
desfăşurată, iar consumatorul intră în posesia bunurilor necesare.
Termenul de distribuţie desemnează ansamblul mijloacelor şi al operaţiunilor care
asigură punerea la dispoziţia utilizatorilor sau a consumatorilor finali a bunurilor şi
serviciilor realizate de către întreprinderile producătoare. Distribuţia reprezintă procesul
prin care bunurile si serviciile sunt puse la dispoziţia consumatorilor - intermediari sau finali -
asigurându-li-se acestora facilităţile de loc, timp, marime etc., potrivit cerinţelor pe care le
manifestă în cadrul pieţei.
Mijloacele şi operaţiunile desemnate prin termenul de distribuţie se clasifică în două
categorii : “distribuţie comercială” şi “distribuţie fizică”. Distribuţia comercială constă în a
transfera titlul de proprietate asupra produsului de la producator la consumator. Aceasta poate
fi asigurată prin intermediul agenţilor de distribuţie care pot fi individuali, ca de exemplu
vânzătorii din întreprindere, sau pot fi întreprinderi de comerţ cu ridicata, societăţi comerciale
care se ocupă cu comerţul prin corespondenţă sau cu amănuntul etc.
Distribuţia fizică, la rândul sau, constă în a pune, din punct de vedere material,
bunurile şi serviciile la dispoziţia consumatorilor, cu ajutorul mijloacelor de transport şi al
stocajului. Distribuţia fizică este mai întâlnită în literatura de specialitate şi sub denumirea de
logistică comercială.
In economia modernă, a cărei evoluţie este bazată pe o funcţionare liberă a
mecanismului de piaţă, procesul de distribuţie este un proces care trebuie să contribuie la
promovarea progresului economic general. Intr-un asemenea cadru de interpretare, distribuţia
depăşeşte limitele unei simple vehiculări de mărfuri, adăugând sau asociind acesteia o gamă
de servicii în continuă creştere, precum şi o influenţare activă a producţiei, pe baza
cunoaşterii amănunţite a consumatorilor.
Drept urmare, conceptul de distribuţie nu trebuie confundat cu mişcarea mărfurilor. In
timp ce mişcarea mărfurilor are în vedere deplasarea fizică a mărfurilor de la producţie la
consum, conceptul de distribuţie are în vedere un proces mai larg, care începe în momentul în
care produsul este gata pentru a fi lansat pe piaţă şi se sfârşeste odată cu consumarea actului
de vânzare la consumatorul final.
In acest interval de timp şi spaţiu au loc o serie de activităţi economice, cum ar fi:
livrarea mărfurilor, transportul acestora, depozitarea şi conservarea lor, stocarea, vânzarea cu
ridicata şi cu amănuntul etc.; mobilizarea resurselor materiale, financiare şi umane necesare

2
realizarii procesului respectiv; stabilirea modalitatilor de transfer a titlurilor de proprietate si
asigurarea practica a acestor titluri etc.
Printre operaţiile care se efectuează regăsim:
a) transportul ca operaţie fundamentală, deoarece este necesar câte un transport de
fiecare dată când punerea la dispoziţie a unui produs necesită deplasarea acestuia;
b) manipularea intervine la fiecare operaţie de transport. Ea presupune a pregăti
mărfurile ce vor fi încărcate, precum şi încărcarea şi descărcarea acestora. Pentru a reduce
costurile de transport este necesară optimizarea încărcării;
c) operaţia de grupaj presupune a încărca în un acelaşi vehicul mai multe tipuri de
produse diferite, dar care au aceeaşi destinaţie;
d) fracţionarea este operaţia inversă grupării, prin care loturile de mărfuri având
aceeaşi provenienţă sunt separate în loturi de talie inferioară şi trimise spre destinaţii diferite;
e) constituirea asortimentului, care înseamnă a pune la dispoziţia clientului un
ansamblu de produse diferite în acelaşi loc şi sub aceeaşi formă de prezentare. Asortimentul
poate fi destinat unui magazin (pentru cumpărătorul final), unui depozit (pentru cumpărători
intermediari) sau poate fi virtual (cataloage sau vânzare prin corespondenţă).
f) stocajul constă în a păstra produsul în acelaşi loc o perioadă mai mare de timp.
Stocul poate fi repartizat în întreg lanţul. El poate fi în depozitul de produse finite al
producătorului, în depozite intermediare, la angrosişti sau în magazine. Stocurile care se
constituie au rolul de a asigura disponibilitatea produsului, pentru a evita rupturile.
În momentul în care intermediarii unui canal de distribuţie situaţi între producători şi
consumatori identifică o nevoie care pentru a fi satisfăcută necesită punerea în operă a unui
sistem logistic este posibil a avea în vedere utilizarea mai mult sau mai puţin intensivă a
acestui sistem în structurarea relaţiilor. Gradul de maturitate logistică a unui distribuitor îi
permite utilizarea infrastructurii sale logistice pentru a transforma un semnal de consum care
vine de la clienţii finali. Informaţiile legate de consum puse la dispoziţia producătorilor nu
reflectă consumul real, ci cererea distribuitorilor. În cazul livrării directe către magazin
producătorul cunoaşte exact consumul. În cazul livrării către o platformă a unui distribuitor
producătorul pierde contactul cu ceea ce înseamnă consumul real. Distribuitorul poate stoca
produsele sau poate crea un anume asortiment.
Sell-in corespunde unei identificări a tot ceea ce intră în canalul de distribuţie, iar sell-
out oferă o repartizare cantitativă şi calitativă a produselor vândute de firmă către

3
intermediari. Sell-out oferă o imagine asupra a tot ceea ce este vândut către clienţii finali,
indiferent de canalul de distribuţie pe care circulă.

Producător
Sell-in

D1 D2 D3 D4

D5

Sell-out

Client final

Fig.1. Sell-in/Sell-out în cadrul canalului de distribuţie

Decalajele cantitative, calitative, temporale şi geografice se reglează între sell-in şi

sell-out şi apar datorită faptului că diferite canale de distribuţie pot schimba produse între ele.
Decalajul temporal se explică în principal prin capacitatea de a stoca a canalului de
distribuţie. Astfel putem constata un volum redus al vânzărilor de la producător către
distribuitor, dar în acelaşi timp vânzarea către clienţii finali să aibă volume mari. Acest
fenomen corespunde unei situaţii de destocaj. Pe de altă parte, putem avea un volum
important de vânzări către distribuitori şi redus către clienţii finali. În această situaţie
distribuitorii stochează în scop speculativ (urmează o creştere de preţ sau promoţii).
Toate aceste operaţii au drept scop satisfacerea corespunzătoare a nevoilor
consumatorilor şi, prin aceasta, creşterea cifrei de afaceri, generatoare de profit, a fiecărei
firme implicate în tranzacţiile comerciale.
In sens particular, al exploatării economice la nivelul unei întreprinderi, procesul de
distribuţie trebuie să cuprindă activităţi speciale de marketing, legate de transferul bunurilor.
O definiţie satisfacătoare a distribuţiei, din aceasta perspectivă, are la bază relaţiile de
intercondiţionalitate între cele patru componente ale mixului de marketing, element central al
strategiei de marketing, care integrează ansamblul tehnicilor, metodelor şi mijloacelor de care
întreprinderea dispune pentru a influenţa piaţa-ţintă.
4
 Din marketingul mix fac parte toate elementele susceptibile de a avea un impact
asupra comportamentului cumparatorului. Mc Carthy a propus gruparea acestor elemente în
patru categorii pe care le-a numit cei “4 P” : produsul, preţul, aducerea produsului la locul
potrivit (distribuţia) şi promovarea produsului.
Pentru fiecare componentă a marketingului mix, din perspectiva unei întreprinderi
producătoare, se pun următoarele întrebări:
• Produsul: Ce produse au importanţă pentru strategia de dezvoltare a întreprinderii? Ce
adaptări trebuie să fie realizate şi ce măsuri noi este necesar să se adopte?
• Preţul : Ce preţ se poate practica? Care sunt aşteptările pieţei în ceea ce priveşte
preţul? Care va fi efectul pe care îl va avea asupra altor pieţe practicarea unor preţuri
diferenţiate în funcţie de piaţă?
• Distribuţia: Unde se vând produsele întreprinderii şi care sunt canalele de distribuţie
adecvate? De ce fel de structuri de vânzare şi de marketing este nevoie? Ce metode şi
mijloace de transport trebuie să se utilizeze?
• Promovarea: Care este clientela vizată? Care sunt metodele şi tehnicile de promovare
disponibile şi cum vor fi utilizate?
Principiul fundamental al mixului de marketing constă în faptul că fiecare element se
află într-o anumită interdependenţă cu celelalte. Distribuţia este, de exemplu, influenţată de
tipul de produs comercializat. Pachetul de servicii prestate de intermediari în procesul de
distribuţie urmăreşte menţinerea unui produs pe piaţă în condiţii de eficienţă.
Pentru a valorifica cât mai mult fiecare element al mixului de marketing, acestea
trebuie planificate astfel încât să coopereze. Scopul este de a crea o sinergie.
Pe de altă parte, producătorul trebuie să stabilească drepturile şi obligatiile ce revin
participanţilor la sistemul de distribuţie. Principalele componente ale “mixului de relaţii
comerciale” sunt:
• politica de preţ – îl obliga pe producător să întocmească lista de preţuri şi schema de
acordare a discounturilor, în aşa fel încât intermediarii să le considere ca fiind
suficiente şi echitabile.
• condiţiile de comercializare – se referă la condiţiile de plată şi la garanţiile acordate
de producător.
Majoritatea producătorilor acordă distribuitorilor discounturi pentru plata în numerar
a mărfii la o dată cât mai apropiată de momentul cumpărării ei. De asemenea, producătorii
pot garanta distribuitorilor livrarea de mărfuri corespunzatoare din punct de vedere calitativ şi
5
controlul preţurilor pentru a preveni scăderea lor. Garanţia împotriva unei scăderi a preţurilor
îi determină pe distribuitori să cumpere cantităţi mai mari de mărfuri.
• drepturile teritoriale ale distribuitorilor – reprezintă o altă componentă a mixului de
relaţii comerciale.
Distribuitorii doresc să ştie unde îşi desfăşoară activitatea ceilalţi distribuitori cu care va
colabora producătorul.
• serviciile şi obligaţiile reciproce – trebuie determinate cu foarte mare grijă, mai ales în
cazul distribuţiei exclusive şi a celei pe baza de franciză.
De exemplu, McDonald’s a încheiat contracte de franciză pentru construcţia de unităţi de
servire, sprijin în activitatea de promovare, înregistrarea şi stocarea informaţiilor, pregătirea
personalului, administrare generală şi asistenţă tehnică. In schimb, beneficiarii contractelor
trebuie să respecte standardele companiei cu privire la capacităţile de servire, la cooperarea în
cadrul unor noi programe de promovare, la furnizarea informaţiilor solicitate şi la
achiziţionarea anumitor produse alimentare.

2. ROLUL ŞI FUNCŢIILE DISTRIBUŢIEI MĂRFURILOR

Producătorii şi consumatorii, în cadrul oricărei societăţi, sunt separaţi prin distanţă,

prin ignorarea reciprocă a mijloacelor şi nevoilor, prin disproporţii între cantităţile oferite de
fiecare producător şi cele cerute de fiecare consumator, precum şi prin perioadele de realizare
a produselor şi momentul manifestării nevoilor etc. Comerţul, ca faza intermediară esenţială
între funcţia de producţie şi cea a consumului sau a utilizării, trebuie să asigure echilibrul
necesar în cadrul pieţei şi fluiditatea actelor de vânzare-cumpărare.
Pornind de la aceste considerente, distribuţiei îi revine rolul de a regulariza mişcarea
bunurilor şi serviciilor între producţie şi consum şi de a satisface nevoile consumatorilor,
furnizându-le o serie de servicii ca: proximitatea, posibilitatea de a alege dintr-un sortiment
larg bunurile şi serviciile care corespund cel mai bine nevoilor şi exigenţelor etc.
In vederea realizării echilibrului necesar în cadrul pieţei, prin regularizarea mişcării
bunurilor şi serviciilor între producţie şi consum, distribuţia reuneşte un ansamblu de funcţii
economice esenţiale atât pentru producători, cât şi pentru consumatori, permiţând scurgerea
producţiei spre locurile de consum, în cele mai bune condiţii posibile.
Intre principalele funcţii ale distribuţiei, literatura de specialitate consemnează :

6
 • Schimbarea proprietăţii asupra produsului, respectiv efectuarea transferului succesiv
al dreptului de proprietate de la producător la consumator, prin intermediul actelor de
vânzare-cumparare;
• Deplasare produselor de la producător la consumator prin intermediul activităţilor de
transport, stocare, depozitare şi condiţionare, manipulare, demontare sau asamblare,
ambalarea acestora, etalare, vânzare etc.;
• Informarea, consilierea şi organizarea service-ului dupa vânzare, în vederea asigurării
unei bune informări a clientelei cu privire la posibilităţile de satisfacere a diverselor
trebuinţe, facilitării operaţiunilor de alegere a produselor necesare şi ajutării în
procesul de întreţinere şi utilizare a diverselor bunuri achiziţionate;
• Finanţarea unor operaţiuni comerciale. Prin această funcţie se are în vedere existenţa
unor cazuri în care agenţii de distribuţie finanţează întreprinderile de producţie în
procesul de cumpărare şi stocare a produselor, pe unele perioade în care mărfurile vor
fi produse şi nu vor fi vândute imediat clientului final.
Funcţiile enumerate scot în evidenţă că rolul distributiei este multiplu şi benefic atât pentru
producător, cât şi pentru consumator. Faţă de producător, distribuţia operează o regularizare a
activităţii de fabricaţie, permiţându-i acestuia o eşalonare a producţiei pe parcursul întregului
an gestionar, prin comenzi în avans şi prin stocaje, operaţiuni care fac ca efectele oscilaţiilor
sezoniere sau conjuncturale ale cererii sa fie anihilate, distribuţia participând la eforturile
financiare ale producătorilor, plătind bunurile care le stochează fără a avea certitudinea
vânzării lor.
De asemenea, distribuţia, prin funcţiile sale, permite producătorului să-şi orienteze producţia
şi să-şi trimită peste tot produsele sale, pe baza intereselor reciproce, prin participarea la
organizarea şi realizarea operaţiunilor publicitare, destinate asigurării unei mai bune vânzări a
produselor sau serviciilor.
In ceea ce priveşte consumatorul, distribuţia are, de asemenea, un rol esenţial. Ea pune la
dispoziţia acestuia, acolo unde el se găseşte şi când doreşte, bunurile necesare, în cantităţile
solicitate. Prin asemenea facilităţi, distribuţia îl scuteşte pe consumator de mari deplasări, de
eforturi pentru efectuarea unor cumpărături mari şi imobilizări de sume, care disponibilizate
pot fi folosite în alte scopuri.
Noţiunea de distribuţie cuprinde toate activităţile care permit trecerea unor bunuri
materiale şi imateriale de la un agent economic producător, la alţi agenţi economici utilizatori
sau la consumatorul final. Acesta abordare conceptuală, care defineşte distribuţia în relaţie cu
7
ansamblul economic în care se integrează, scoate în evidenţă rolul pe care-l are distribuţia, şi
anume:
• de-a regulariza mişcarea bunurilor şi serviciilor între producţie şi consum,
armonizând, atunci cand apar, efectele negative ale fenomenelor conjuncturale ale
pieţei;
• de-a informa producătorul asupra nevoilor şi dorinţelor clientelei;
• de-a satisface clientela, furnizându-i un anumit număr de servicii.
Prin urmare, distribuţia mărfurilor reprezintă un dublu curent: curentul 1 (producător spre
consumator) reprezintă serviciile prestate de distribuţie pentru a pune bunurile şi serviciile la
dispoziţia utilizatorului final şi curentul 2 (consumator spre producator) – este un curent
psihologic care transmite dorinţele, nevoile consumatorilor şi, câteodată, insatisfacţiile
acestuia. Acest din urmă curent, permite producătorului să răspundă la următoarele întrebări:
ce? (ce vrea clientul); cât? (în ce cantităţi); cine? (cine consumă produsele sale); cum? (în ce
maniera se vinde producţia proprie).
Necesitatea şi oportunitatea prezenţei intermediarilor în circuitul de distribuţie sunt justificate
prin funcţiile pe care ei le îndeplinesc. Printr-o maximă generalizare, funcţiile specifice
distribuţiei pot fi reduse la :
• Funcţia de disponibilizare – respectiv crearea utilităţilor de timp, de spaţiu şi de
posesie, cu alte cuvinte aducerea produsului în faţa consumatorului, în momentul în
care acesta are nevoie de el, în locuri accesibile, într-o modalitate care să permită
intrarea în posesia lui.
• Funcţia de informare – realizată prin fluxul de informaţii al întreprinderii, în dublu
sens : de la producător la consumator şi de la consumator către producător.
• Funcţia de creare de cerere – susţinută, prin acordarea de servicii comerciale, prin
asigurarea unui nivel corespunzator de servire a clienţilor, prin utilizarea metodelor de
convingere, în sensul achiziţionării produselor firmei respective.
Punctul de plecare în descrierea funcţiilor distribuţiei, definite în accepţiunea
macroeconomică, a economiei de ansamblu, este premisa apariţiei unor disfunctionalităţi
(tensiuni) atunci când producţia şi consumul nu au loc în aceleaşi entităţi economice. De
aceea, prin anumite funcţii ale distribuţiei se pot corija sau elimina aceste tensiuni.
• Funcţii obligatorii – asigură oferta din punct de vedere cantitativ, calitativ şi
structural; investigarea pieţei în scopul găsirii de parteneri de afaceri atât între

8
 producători şi comercianţi, cât şi între comercianţi şi consumatori; investigarea şi
selectarea unor parteneri de afaceri.
• Funcţii complementare – întreţinerea depozitelor, ca o parte a unei funcţii de bază, de
orientare; transferul, ca funcţie de transport pe care o preia un transportator
specializat; asigurarea creditelor, funcţie care nu poate fi preluată de către unele
întreprinderi necomerciale (bănci).
Plecând de la aceste funcţii macroeconomice ale distribuţiei, se poate stabili o grilă a
funcţiilor care vizează distribuţia la nivel microeconomic, respectiv la nivelul unei
întreprinderi prin:
• pregătirea vânzărilor cu ajutorul stabilirii pieţei, valorificării experienţei de vânzare şi
a planificării vânzărilor;
• impulsionarea vânzărilor prin promovare, publicitate şi prezentarea ofertei;
• menţinerea de stocuri pentru vânzări, prin organizare de depozite în întreprinderi,
depozite de expediţie, depozite comerciale;
• realizarea vânzărilor, concretizată în: încheierea tranzacţiilor comerciale şi efectuarea
vânzarilor prin preluarea comenzii, ambalare, expediţie, livrare;
• derularea financiară a vânzărilor;
• relaţii cu clientela, menţinute prin prestarea unor servicii, precum şi cultivarea
interesului acestora pentru cumpărări.
Din perspectiva analizei tehnologice a distribuţiei, pentru un producător se pune problema
daca poate sau nu prelua funcţia comercială a acesteia. Aceasta problemă de decizie a fost
analizată de către Rosenbloom în 2 etape.
In prima etapa a evidenţiat avantajele specializarii, iar în a doua etapa, eficienţa contractelor
dintre partenerii care participă în procesul de distribuţie. Astfel, pe baza analizei diviziunii
muncii, Rosenbloom identifică 7 activităţi care se regăsesc în denumirea distributiei, în
funcţie de care întreprinderile por fi specializate în tot atâtea tipuri: cumpărări, vânzări,
transfer de proprietate, transport, depozitare, prestări de servicii şi asigurare de informaţii de
piaţă.
In cea de-a doua etapa, Rosenbloom a argumentat avantajul existenţei întreprinderii
comerciale prin analiza “eficienţei contractului”. El înţelege că prin “contractual efficiency”
nivelul eforturilor pentru schimburi între vânzător şi cumpărător creşte, în relaţie cu atingerea
scopurilor distribuţiei.
Vânzarea directă şi vânzarea prin intermediari
9
Producătorul se confruntă cu trei situaţii fundamentale, atunci când trebuie să decidă asupra
politicii de distribuţie: vânzarea directă, vânzarea prin intermediari şi o politica “duală”,
combinând vânzarea directă cu vânzarea prin intermediari. Avantajele şi dezavantajele
asociate ale acestor alternative pot fi rezumate dupa cum urmează:
Principalul avantaj al vânzărilor directe este acela care permite vânzărilor să păstreze
controlul asupra întregului proces de comercializare. Utilizarea sa este favorizată de existenţa
unui număr limitat de potenţiali cumpărători, de un grad ridicat de concentrare geografică a
cumpărătorilor potenţiali, de un grad ridicat de complexitate tehnologică, solicitând prestarea
de servicii şi de nivelul ridicat al inovaţiei tehnologice.
Oricare din aceşti factori, luaţi separat, poate susţine adoptarea unei politici de vânzare
directă. Totuşi, un conflict între numărul de cumpărători şi dispersia lor geografică poate face
ca vânzarea directă să fie o alternativă total neeconomică.
Atunci când analiza costurilor pledează împotriva recurgerii la vânzarea directă, producătorul
utilizează în mod frecvent, un intermediar care, acţionând în numele unui număr de
cumpărători şi vânzători, este capabil să îndeplinească într-un mod mai economic funcţiile
necesare.
Avantajele utilizării unui intermediar sunt următoarele:
• conduce la minimizarea costurilor legate de: organizarea vânzărilor, depozitare,
finanţare stocurilor, pierderile prin învechirea stocurilor şi creanţe nerecuperabile.
• Facilitează contactul producătorului cu toţi potenţialii clienţi, fără a implica costurile
fixe care ar fi necesare pentru vânzarea directă;
• Asigură, într-un mod mai eficient, disponibilitatea imediată a produsului, precum şi
serviciile înainte şi după vânzare, diferenţiate în funcţie de specificul local.
Unul dintre dezavantajele utilizării unui intermediar este acela al pierderii controlului asupra
verigilor care formează canalul de distribuţie al produsului său.
Din dorinţa de a reconcilia conflictul dintre avantajul contactului direct şi economiile oferite
de vânzarea prin intermediar, mulţi producători au adoptat o soluţie de compromis, denumită
în mod curent distribuţie “duală”. In această alternativă, producătorul îşi vinde o parte din
produse în mod direct, dar încredinţează cealaltă parte a vânzărilor sale unui intermediar.
Aceasta politica este favorizată de existenţa fenomenului “jumatăţii grele”, în care un număr
limitat de utilizatori constituie cea mai importantă parte a cererii, cu echilibrul repartizat pe
un mare număr de utilizatori mici sau accidentali. Principalul dezavantaj asociat distribuţiei

10
duale constă în dificultatea intrinsecă a determinării unei împărţiri juste a pieţei între
producător şi intermediar.

3.TIPOLOGIA CANALELLOR ŞI A CIRCUITELOR DE DISTRIBUTIE

Modalităţile de trecere ale unui produs din sfera producţiei în sfera procesului de consum
formează canalul de distribuţie al acestuia. Canalul de distribuţie sau canalul comercial
include atat producătorul cât şi consumatorul, precum şi toţi intermediarii cu caracter
comercial, implicaţi în transferul respectiv.
Studiul canalelor de distribuţie comportă analiza intermediarilor şi a diverselor organisme
interesate în mişcarea mărfurilor spre utilizatori, precum şi a problemelor referitoare la
orientarea fluxului acestei mişcări. In aceste condiţii, canalul de distribuţie nu trebuie avut în
vedere doar ca un itinerariu de transferuri a titlului de proprietate al produsului între diferite
verigi componente ale lanţului de distribuţie.
Definirea canalelor de distribuţie are, de asemenea, în vedere ca acestea reprezintă un
organism complex, care are dimensiuni legate de lungime, lăţime şi adâncime.
Lungimea canalului de distribuţie este dată de numărul verigilor intermediare, care
participă succesiv la realizarea fluxului de produse de la producător la consumator. Ţinând
seama de acest criteriu, practica a generat următoarea structură a circuitelor de distribuţie :
- canale foarte scurte, în cadrul carora nu intervine nici un intermediar, vânzarea fiind
realizată direct de către firma producătoare sau de reprezentanţii proprii ai acesteia, la
cumpărătorii finali;
- canale scurte, care nu implică între producător şi clientul final decât un intermediar, care
în mod frecvent este un detailist (producator-detailist-consumator). In cadrul acestui tip de
canal comercial, cea mai mare parte a muncii de comercializare cade în sarcina
producătorului;
- canale medii, unde producătorul vinde produsele sale unei centrale de cumparare, care le
distribuie apoi la propriile sale puncte de vânzare (producător-centrala de vânzare-punctele
proprii de vânzare-consumator);
- canale lungi, care cuprind mai mulţi intermediari (producător, grosist, detailist,
consumator).
Este de menţionat faptul că un produs poate urma diverse canale pentru a ajunge la
destinatarul său. Sunt însă situatii în care, datorită naturii produselor, în special când este
vorba de cele agricole, canalele comerciale trebuie să capete o mare complexitate, antrenând
11
numeroşi intermediari şi multiple mutaţii de produse în cadrul fluxului producător-
consumator.
Lăţimea sau amploarea canalului de distribuţie este dată de numărul unităţilor prin care se
asigura circulaţia unui produs în cadrul aceleiaşi etape din structura circuitului respectiv. Un
asemenea aspect nu apare în cazul canalului scurt, unde au loc livrările directe ale produsului
de la întreprinderea producatoare, la consumatori. In schimb, în toate celelalte cazuri,
fenomenul apare materializându-se în numărul de grosişti, centrale de cumparare, agenţi
comerciali, detailişti etc.
Adâncimea canalului de distribuţie, sau gradul de apropiere a canalului respectiv de punctele
în care au loc procesele de consum ale produselor, are în vedere măsura în care procesul de
distribuţie asigură o proximitate de loc cât mai adecvată, din punct de vedere al
consumatorului.
În acest context, poate fi apreciat ca deosebit de util canalul foarte scurt, care asigură
livrarea directă a produselor, consumatorul intrând astfel în posesia produselor solicitate,
direct la locul de consum. De asemenea, în cadrul canalelor scurte, comerţul prin
corespondenţă asigură un grad de apropiere ridicat.
Este de menţionat însă că şi celelalte tipuri de canale pot asigura un grad de apropiere
ridicat, prin folosirea unor forme de comerţ cât mai adecvate, cum ar fi comerţul mobil, sau
apelând la diferite metode de vânzare la domiciliul consumatorilor.
Numărul şi complexitatea problemelor de distribuţie au necesitat recurgerea la
intermediari. Între fabricanţi şi ceilalţi agenţi de distribuţie există o diviziune a muncii, care
poate fi mai mult sau mai puţin adâncită. Intermediarii îşi asumă o parte sau totalitatea
funcţiilor şi responsabilităţilor distribuţiei şi sunt remuneraţi, pentru serviciile lor, printr-o
marjă comercială pe care o împart cu producătorul.
De regulă, producătorul şi consumatorul final formează punctele extreme ale unui
canal de distribuţie, alcătuit dintr-un lanţ de verigi prin care mărfurile trec succesiv. Un canal
de distribuţie cuprinde intermediarii având aceeaşi natură şi aceeaşi specializare, care
participă la fluxul unui produs de la locul sau de producţie, până la locul de consum.
Activitatea unui canal de distribuţie este guvernată de următoarele principii:

• Instituţiile canalului de marketing pot fi eliminate sau substituite;

• Funcţiile pe care aceste instituţii le îndeplinesc nu pot fi sub nici o formă eliminate;
• Când anumite instituţii sunt eliminate, funcţiile lor se deplasează în amonte sau în
aval, de-a lungul canalului de distribuţie, fiind asumate de alţi membri.
12
 Noţiunea de canal de distribuţie reprezintă o succesiune de agenţi economici care
acţionează concertat pentru distribuirea unui produs până la clientul final (producător,
distribuitor, detailist). Din punct de vedere al utilităţii un canal de distribuţie îndeplineşte cinci
funcţii:
- funcţia de loc prin care se localizează produsul (locul de producţie sau de consum);
- funcţia de asortiment care regrupează o diversitate de produse care pot fi cerute de un
client;
- funcţia de lot care asigură trecerea de la lotul de fabricaţie ( de exemplu un palet de
500 de cutii) la lotul de vânzare (de exemplu un pachet de două cutii);
- funcţia de transformare pentru a adapta produsele la nevoile clienţilor;
- funcţia de timp, care presupune asigurarea menţinerii produsului în bune condiţii
între momentul producerii şi momentul în care este vândut consumatorului final.
Circuitul de distribuţie
Un circuit de distribuţie cuprinde ansamblul canalelor de distribuţie care pot fi utilizate
pentru a distribui un produs.
Clasificarea canalelor de distribuţie
Ansamblul celor care participă la punerea la dispoziţia clientului final a unui bun sau
a unui serviciu alcătuiesc un canal de distribuţie.
1) În funcţie de lungimea canalelor de distribuţie distingem:
- canale directe în care nu există intermediari între producători şi consumatori (patiserii
artizanale, restaurante).
- canale indirecte (cu intermediari). În cadrul acestei categorii distingem:
o canale scurte (un singur intermediar, magazinul detailistului care face
vânzarea către client)
o canale lungi (mai mulţi intermediari). Aceste canale prezintă o serie de
avantaje: externalizarea unor operaţii, diluarea costurilor de distribuţie (stocaj,
transport) repartizate pe toată lungimea canalului.
2) Din punct de vedere al consumatorului final canalele de distribuţie pot fi:
- vânzarea în magazin;
- vânzarea la domiciliu;
- vânzarea prin corespondenţă;
- vânzarea prin distribuitoare automate (bilete de tren, de exemplu);
- altele.
3) În funcţie de natura colaborării între producători şi intermediari distingem:
- distribuţia intensivă: producătorul caută a distribui produsele sale prin cât mai multe
puncte de vânzare;

13
 - distribuţia selectivă: producătorul alege un număr de magazine prin care va vinde
produsele. Alegerea va fi făcută în funcţie de poziţionarea geografică sau de calitatea
serviciilor prestate către clienţi;
- distribuţia exclusivă: producătorul nu autorizează decât un singur punct de vânzare
pentru a distribui produsele într-o anumită zonă. Detailiştii beneficiază de exclusivitate;
- distribuţia prin franciză: producătorul alege întreprinderile partenere care vor difuza
produsul, beneficiind de susţinere din partea acestuia (imagine, know-how, asistenţă
comercială).

4.CANALELE DE DISTRIBUTIE PENTRU BUNURILE DE CONSUM

INDIVIDUAL, PRODUSE DE UTILIZARE PRODUCTIVA SI PRODUSE
AGRICOLE
Bunurile de consum individual, în general, pot fi puse la dispoziţia consumatorilor prin
intermediul oricărui canal de distribuţie. Dată fiind natura foarte diferită a acestor bunuri,
marea lor diversitate atât în ceea ce priveste provenienţa, cât şi în ceea ce priveşte destinaţia,
literatura de specialitate procedează, când este vorba de recomandările privind canalele de
distribuţie ce urmează a fi utilizate, la o anumită structurare a bunurilor respective, propunând
canale diferite, în funcţie de caracteristicile grupelor conturate.
Intr-un asemenea context, pentru diferite grupe de produse din categoria bunurilor de consum
individual, pot fi avute în vedere următoarele canale de distribuţie:
• Bunurile de consum curent, care în general sunt produse de primă necesitate, au un
preţ relativ puţin ridicat şi generează cumpărări foarte frecvente (produse alimentare
curente, tutun, mercerie etc.), reclama canale de distribuţie care trebuie să asigure
consumatorilor proximitate, rapiditate, facilitate.
In acest sens, sunt recomandate canalele scurte, prin intermediul detailiştilor şi canalele
medii, prin intermediul centralelor de cumpărare.
• Bunurile de necesitate medie sau “de noutate” care, în cele mai frecvente cazuri au
preţ foarte ridicat în raport cu valoarea lor reala, satisfacand nevoi de ordin psihologic
sau legate de un anumit moment, reclama, la rândul lor, un proces de distribuţie mai
complex.
Distribuţia lor se face, în general, prin magazine tip “boutique” sau “mari suprafete”, în
funcţie de calitatea sau specificul fiecărui produs. O asemenea distribuţie poate fi asigurată

14
prin canale scurte, medii şi lungi, prin intermediul selectării detailiştilor şi al determinarii
acestora, prin mijloace specifice mecanismului de piaţă.
• Bunurile de folosinţă îndelungată sau aşa-zisele “bunuri de echipament al familiei”,
prin specificul lor în ceea ce priveşte durata de viaţă şi pretul mai ridicat şi, în cele
mai frecvente cazuri, reclama prezenta unui vânzator calificat, de dorit chiar un
tehnician.
Pentru acesta, unii fabricanţi distribuie direct produsele din categoria respectivă, prin
intermediul unei reţele de reprezentanţi, sprijinite de magazine de demonstraţii şi expoziţii,
precum şi prin organizarea unei puternice reţele de service, care să acorde asistenţă de
specialitate atât în perioadele de garanţie, cât şi postgaranţie.

Constrângeri ale distribuţiei bunurilor de larg consum

1. Există o mare diversitate comercială a distribuitorilor. Diversificarea punctelor de
vânzare ale distribuitorilor în interiorul aceluiaşi grup pe tipuri de produse, în funcţie de
mărimea magazinului ridică probleme specifice care din punct de vedere logistic presupun o
abordare pe familii logistice (consumul mediu de paleţi pe săptămână este de 1 pentru mici
magazine, 2 pentru mari magazine, 15 pentru hipermagazin tip Auchan, 9,5 pentru
Carrefour).
2. Valoare relativă redusă a produselor şi concurenţă axată pe preţ: bunurile de larg
consum au valoarea pe Kg variabilă, dar redusă în comparaţie cu alte produse (electronice, de
exemplu). Această valoare variază de la 0,15 euro/kg la 4,6 euro/kg. Costurile logistice pot
reprezenta 4% pentru produsele de valoare mare până la 20% pentru produsele grele sau
voluminoase sau care necesită condiţii de transport şi ambalare specifice. Producătorii au
oferte de preţ luând în considerare paleţi compleţi, comenzi regulate, încărcare completă a
maşinilor.
3. Incertitudinile legate de volume şi impactul asupra promoţiilor: magazinele nu sunt
frecventate la fel în fiecare zi a săptămânii. Încărcarea maximă este sâmbăta şi în oarecare
măsură miercuri. În timpul anului, aglomeraţie mare este de sărbători. Pentru a încerca o
echilibrare a fluxurilor, pe lângă fluctuaţia naturală se încearcă şi o stimulare artificială prin
promoţii periodice.
4. Sensibilitate la ruptura de stoc. Hipersegmentarea pieţelor determinată de micro-
marketing şi de apariţia continuă de noi produse şi noi mărci, complică considerabil
previziunile de consum şi conduc la rupturi în faţa cărora consumatorul este din ce în ce mai
15
sensibil. Pe de altă parte o supraestimare a cererii ar conduce la cantităţi prea mari de produse
în raft, fiind apoi necesară preluarea, în vederea reciclării, în alte lanţuri de distribuţie. Aceste
degajări de produse (unele chiar expirate) sunt foarte costisitoare din punct de vedere logistic
deoarece dublează costurile de transport şi manipulare şi determină scăderea performanţelor
distribuitorului pe m2.
Produsele industriale sau bunurile de utilizare productivă au o structură foarte diferită, ele
cuprinzând: materii prime si consumabile, bunuri de echipament principal, bunuri de
echipament secundar, piese de schimb si furnituri diverse. De asemenea, produsele respective
se caracterizează printr-o oarecare tehnicitate şi trebuie să răspundă unor norme precise şi
standardizate.
Drept urmare, piaţa acestor bunuri este puternic particularizată pe fiecare din categoriile de
produse componente, cerând astfel şi canale specifice. In cadrul unor asemenea coordonate,
distribuţia lor se poate asigura prin intermediul urmatoarelor canale:
• Canale foarte scurte sau directe, in cadrul carora producatorul negociaza si livreaza
direct produsul sau catre utilizator, folosind, in acest scop, reprezentantii sau inginerii
tehnico-comerciali.
Utilizarea unui asemenea canal implică obligaţia producătorului de a-şi organiza vânzările şi
stocajul întregii producţii, urmând a livra produsele pe baza unor comenzi individuale.
• Canale scurte, folosindu-se ca intermediari aşa-zisii “agenţi de fabrică”, independenţi
atât faţă de producători, cât şi faţă de utilizatori, remuneraţi printr-un comision
proporţional cu cifra lor de afaceri;
• Canale lungi, în cazul bunurilor destinate utilizării productive, pot îmbraca forme
variate şi complexe.
Produsele agricole, datorită specificului procesului de fabricaţie, evoluţia cererii şi a
modului de organizare a mediului rural, generează un proces de comercializare foarte dificil,
proces care, la rândul sau, îşi pune amprenta şi pe structura canalelor de distribuţie.
In vederea stabilirii unor tipuri de canale comerciale, recomandabile pentru produsele
agricole, este necesar să se analizeze, în prealabil, o serie de aspecte, care prin natura lor îşi
pot pune amprenta asupra structurii canalelor respective.
Având în vedere aceste aspecte, o deosebită importanţă o au următoarele:
• Producţia agricolă este localizată, atât în timp cât şi în spaţiu, în mod neregulat şi
foarte dispersat.

16
Produsele sunt perisabile şi, în cea mai mare parte, apar pe piaţă în acelaşi timp. Cererea
individuală este capricioasă şi inelastică, iar cererea industrială este speculativă. Procesul de
achiziţionare a produselor este lung şi costisitor, ca urmare a dispersării şi divizării
exploataţiilor agricole. Conservarea produselor perisabile necesită investiţii costisitoare, la fel
transportul şi stocajul sezonier.
• Statul este nevoit să intervină prin diverse actiuni, în mai multe direcţii
Aceste direcţii se concretizează în: fixarea preţului maxim pentru protecţia consumatorilor;
reglarea pieţei prin intermediul diverselor organisme de specialitate, promovarea vanzarilor
în strainatate, crearea unor pieţe de interes naţional, în vederea raţionalizării distribuţiei şi
scăderea cheltuielilor de comercializare, prin simplificarea functiei de gros şi a aprovizionării
detailiştilor; crearea unor societăţi comerciale cu caracter mix-preluare, prelucrare si
comercializare a produselor, care sa permită agricultorilor o eşalonare, atât a eforturilor
investiţionale, cât şi a veniturilor.
• Distribuţia produselor agricole poate fi îmbunătăţită prin introducerea unor metode
noi de vânzare, perfecţionarea circulaţiei produselor spre pieţele internaţionale etc.
Ţinând seama de toate aceste aspecte, în cadrul comertului cu produse agricole, este necesar
sa fie folosite atât canalele foarte scurte şi simple, cât şi canalele lungi şi foarte complexe.
Canalele foarte scurte pot fi utilizate în mod frecvent în cazul produselor agricole, întrucât
majoritatea producatorilor agricoli îşi vând produsele în mod direct consumatorului final, în
pieţe publice sau chiar la domiciliul acestuia.
Canalele scurte sunt utilizate si ele destul de des, întrucât unii comercianti cu amănuntul au
posibilitatea a se aproviziona, direct de la exploatarile agricole, cu o serie de produse pe care
apoi le oferă consumatorilor prin intermediul diferitelor forme de vânzare.
Canalele medii pot fi folosite în conditiile în care o centrala de cumparare are posibilitatea să-
şi asume responsabilitatea achiziţionării de la exploataţiile agricole a unor produse pe care să
le depoziteze şi conditioneze în perioadele specifice de stocaj, pentru ca apoi să le dirijeze
spre punctele proprii de vânzare.
Canalele lungi apar în condiţiile în care diverse societăţi comerciale specializate în activităţi
de însilozare şi condiţionare a produselor agricole, pe perioade îndelungate de timp, preiau
produsele respective de la producători, le stochează şi apoi le vând fie către diverşi angrosişti
din domeniul respectiv, fie către comercianţii cu amănuntul, care apoi le pun la dispoziţia
consumatorilor.

17
Asemenea canale pot fi avute în vedere, în unele cazuri, şi pentru produsele care circulă prin
intermediul societăţilor comerciale cu caracter mixt. Acestea, având ca obiect de activitate
preluarea, prelucrarea şi comercializarea produselor respective, în multe cazuri îşi pot asuma
responsabilitatea insilozărilor şi a vânzărilor eşalonate către angrosişti sau comercianţii cu
amănuntul de pe anumite pieţe, fie şi externe.

5.PARTICULARITATI ALE CANALELOR DE DISTRIBUTIE

Obiectivele distribuţiei vor trebui exprimate în raport cu avantajele aşteptate de cumpărătorii
vizaţi. Asa cum afirma L.P.Bucklin, în condiţii de concurenţă, organizatiile membre ale unui
canal de distribuţie trebuie să-şi îndeplinească sarcinile funcţionale în asa fel încăt să
contribuie la minimizarea cheltuielilor totale ale canalului, ţinând cont însă de avantajele
aşteptate de către cumpărători.
Exista câteva categorii de consumatori care se diferenţiază prin nivelul avantajelor aşteptate
de la un sistem de distribuţie. Crearea unui canal eficient presupune determinarea
segmentelor de piaţă care vor fi deservite, precum şi alegerea corespunzatoare fiecăruia.
Obiectivele distribuţiei diferă în funcţie de caracteristicile produsului. Produsele perisabile
necesită o distribuţie directă, datorită efectelor negative pe care le-ar putea produce
întârzierile şi manipularea lor repetată. Produsele livrate în cantităţi mari, de genul
materialelor de constructie şi al bauturilor racoritoare, necesita canale care sa reducă la minim
distanţa de transport şi numărul de manipulări al produselor în deplasarea lor de la producator
la consumator.
Produsele nestandardizate, de genul maşinilor utilizate de o firmă, se vând direct de către
reprezentanţele comerciale ale firmei producătoare, datorită faptului că intermediarii nu deţin
informaţiile necesare cu privire la acestea. Produsele care necesită prestarea de servicii de
montare sau de întreţinere sunt vândute şi întreţinute, de obicei, de către firma producatoare
sau de către distribuitorii exclusivi ai acesteia.
Forma canalului de distribuţie trebuie să ţină seama de slăbiciunile şi punctele forte ale
diferitelor categorii de intermediari. De exemplu, reprezentanţele producătorilor sunt capabile
să contacteze clienţi cu cheltuieli reduse pentru fiecare persoana în parte, deoarece costul
total al contactării se împarte la un număr mai mare de clienţi. Insă efortul de vânzare depus
pentru fiecare client în parte este mai mic decât dacă vânzarea ar fi fost efectuată de către
agenţii de vânzări ai firmei.

18
De asemenea, forma canalului este influenţată de canalele concurenţilor. Ea trebuie sa se
adapteze mediului în care îşi desfăşoară activitatea firma. Când economia parcurge o
perioadă de stagnare, producatorii urmăresc să-şi aducă bunurile pe piaţa cu cheltuieli cât mai
mici, aceasta însemnând utilizarea unor canale mai scurte şi renunţarea la servicii
suplimentare de importanta secundară, al căror cost era inclus în preţul bunurilor.
Reglementările şi restrictiile impuse de lege influenţează şi ele forma canalului. Legea
defavorizează acele canale de distribuţie care « tind să restrângă foarte mult concurenţa sau să
creeze un monopol ».
Canalul lung, numit şi canal “tradiţional”, este în mod obişnuit utilizat pentru produse
alimentare, de intretinere, textile, electrice, furnituri industriale. Acest canal prezintă o serie
de avantaje pentru producator ca de exemplu: realizarea unei soluţii optime a vânzărilor cu
minim de cheltuieli, dacă grosistul îşi îndeplineşte funcţiile sale vizavi de producător,
lansarea mai rapidă a produselor noi, prelungirea de-a lungul canalului a serviciilor
comerciale şi a tehnicilor producătorului, concentrarea creditului pe un număr restrâns de
clienţi şi participarea grosiştilor la o mai bună cunoaştere a pieţei.
Printre dezavantajele acestui tip de canal se înscriu:
• este un sistem putin suplu şi dependent vizavi de grosist;
• genereaza cheltuieli de distributie mai ridicate;
• producatorul pierde contactul cu clientela finală, cu detailiştii şi cu o bună parte din
piaţă;
• este dificil a se asigura un service după vânzare;
• daca grosiştii nu-şi îndeplinesc în totalitate funcţiile lor, întregul sistem de distribuţie
devine ineficient.
Canalul scurt este foarte utilizat pentru unele grupe de produse practicandu-se în exclusivitate
la: automobile, aparate electronice, mobila, articole foto etc. Acest canal are ca avantaje
economisirea marjei grosistului, contactul şi legăturile directe cu piaţa, un control mai bun al
distribuţiei, precum şi prezentarea detailiştilor în proximitatea locurilor de consum.
Pe lângă acestea se mai adaugă satisfacerea mai rapidă a clienţilor şi prestarea unor servicii
dupa vânzare. In categoria dezavantajelor acestui canal se încadrează:
• imposibilitatea asigurării unui stoc de mărfuri suficient de diversificat;
• detailiştii trebuie sa fie ajutaţi, eventuala lipsa a dinamismului lor obligând
producătorul să iniţieze acţiuni promoţionale în rândul consumatorilor;

19
 • necesitatea unui număr mare de reprezentanţi comerciali pentru contactul cu numărul
relativ mare al detailiştilor;
• fracţionarea comenzilor şi organizarea de livrări multiple, ceea ce antrenează un mare
număr de activităţi contabile.
Canalele integrate constau în faptul că marile magazine şi societăţi comerciale cu sucursale
multiple sunt organizate astfel încât să poată îndeplini concomitent cele două funcţii
comerciale ale distribuţiei: de gros şi cu amănuntul.
Astfel, o singură întreprindere asigură aprovizionarea cu mărfuri, gestiunea stocurilor şi
contabilitatea vânzarilor prin numeroase puncte de vanzare, datorită faptului ca posedă
depozite si mijloace de organizare a manipularii si livrarii care apartin functiei unui grosist.
Un alt tip de canal de distribuţie este vânzarea directă, indicată îndeosebi pentru anumite
produse, în special pentru cele de înaltă tehnicitate. Vânzarea directă presupune diminuarea,
în principiu, a cheltuielilor de distribuţie, prin contactul direct al producătorului cu
consumatorul, facilitând astfel cunoaşterea calitativă şi cantitativă a pieţei.
Prin acest tip de vânzare preţurile se menţin în limite rezonabile, se garanteaza calitatea
produselor vândute şi se asigură cel mai bun service clientului, mai ales pentru produsele de
mare tehnicitate. Ca si celelalte canale, vânzarea directă prezintă şi o serie de dezavantaje:
• cerinţa unor resurse financiare importante, mai ales cand producatorul isi dezvolta o
retea proprie de magazine;
• necesitatea unor stocuri de marfuri mari;
• angajarea unui personal de vânzare foarte numeros;
• coordonarea activităţii reţelei de desfacere şi depozitare;
• organizarea activităţii după vânzare.
Deciziile legate de distribuţie se află printre cele mai complexe şi mai dificile decizii pe care
trebuie sa le adopte o firma pe parcursul activitatii sale. Fiecare sistem de distribuţie
generează venituri şi necesită costuri diferite. Din clipa în care o firma îşi alege canalul de
distribuţie, ea este obligată să opereze cu el o perioadă mai îndelungată. De asemenea,
canalul ales va influenţa şi va fi influenţat de celelalte elemente ale mixului de marketing.
Intermediarii sunt utilizaţi atunci când se dovedesc capabili de a executa operaţiunile de
distribuţie într-un mod mult mai eficient decât producatorii. Cele mai importante operaţiuni şi
fluxuri care au loc in cadrul unui canal de distributie sunt: promovarea, informarea,
negocierea, prelungirea si onorarea comenzilor, finantarea, preluarea riscului, posesia fizica a

20
mărfurilor, plata si transmiterea dreptului de proprietate. Acestea există indiferent de numărul
detailiştilor şi angosiştilor care operează la un moment dat.
Administrarea canalelor de distribuţie necesită alegerea anumitor intermediari si motivarea
lor, prin aplicarea unui mix al relaţiilor comerciale, eficient din punct de vedere al costurilor.
Prin acesta se urmăreşte crearea unui sistem de “comuniune” şi realizarea unei distribuţii
programate la nivelul întregului sistem.
Canalele de distribuţie se caracterizează printr-o continuă si, uneori, profundă evoluţie. Dintre
tendinţele care se manifestă în acest domeniu, mai semnificativă este amploarea tot mai mare
pe care o iau sistemele de distribuţie verticală, orizontală şi prin canale multiple.
6. MODELE COMPORTAMENTALE DE ANALIZĂ A CANALULUI DE
DISTRIBUŢIE
Principalii factori care au determinat schimbarea relaţiei producător-distribuitor sunt:

- intensificarea concurenţei care s-a axat tot mai mult asupra vitezei de răspuns la
aşteptările consumatorilor şi mai puţin asupra preţului;
- sofisticarea gusturilor consumatorilor;
- noile tehnologii de informaţie şi comunicare care au provocat schimbări structurale
importante;
- necesitatea cooperării.
Un canal de distribuţie este un ansamblu secvenţial de agenţi economici prin
intermediul cărora produsul trece de la producător la consumator. Arhitectura relaţiilor între
diferitele componente ale unui canal de distribuţie relevă logistica ca un vector de cooperare
şi recompunere a relaţiei producător-consumator. Abordarea fragmentată a logisticii, logistica
furnizorilor, a producătorilor, a distribuitorilor a făcut dificilă căutarea interfeţelor dintre
aceste elemente independente. Satisfacerea nevoilor clienţilor este abordată fie din punct de
vedere al producătorului, sub forma produselor şi serviciilor pe care acesta le pune la
dispoziţia clientului final, precum şi alegerea circuitelor de distribuţie, fie din punct de vedere
al distribuitorului, sub forma ofertei către consumatorii finali.

Tipologia calitativă a canalelor de distribuţie

O primă clasificare a canalelor de distribuţie porneşte de la natura relaţiilor între

producător şi consumator în funcţie de intensitatea integrării relaţiilor dintre agenţii unui
canal de distribuţie. Din acest punct de vedere distingem:

21
 - canalul de distribuţie clasic;
- canalul de distribuţie administrat;
- canalul de distribuţie contractual;
- canalul de distribuţie integrat.
Canalul clasic, producător – angrosist – detailist - client final, este forma cea mai
elementară a canalului de distribuţie prin care se stabilesc relaţii precise între agenţii
economici participanţi. Nu există nici o dorinţă de structurare sau de control a circuitului de
distribuţie de către nici un agent economic component. Fiecare acţionează în funcţie de
viziunea comercială sau de achiziţie, fără a căuta să domine funcţionarea canalului.
Canalul de distribuţie administrat se caracterizează printr-o pondere ridicată,
obţinută în timp, de către unul dintre agenţii care compun lanţul de distribuţie. Organizarea
canalului este formalizată, conturată de agentul lider fără ca aceasta să rezulte dintr-o
negociere sau dintr-un compromis contractual între participanţi. Această formă de organizare
este susceptibilă a provoca o serie de conflicte între agenţii economici care alcătuiesc canalul.
Sectorul marii distribuţii ilustrează foarte bine acest tip de funcţionare. Ponderea ridicată pe
care o au marile lanţuri de distribuţie influenţează semnificativ raportul între producători şi
aceste lanţuri de distribuţie.
Canalul contractual este rezultatul unei formalizări importante, dar care este
rezultatul unei negocieri prealabile între actorii componenţi ai lanţului. Angajamentul
contractual este rezultatul unui demers voluntar. Până în momentul dereglementării
vânzărilor de automobile (anul 2000) acest domeniu era un bun exemplu pentru acest tip de
canal. Astfel, din punct de vedere al constructorului, concesionarii sunt agenţi economici
independenţi, dar după negocierea şi semnarea unui contract, concesionarul devenea
distribuitor exclusiv al unei mărci.
Canalul de distribuţie integrat este un canal stăpânit în totalitate de un agent
participant la canalul de distribuţie, acesta fiind fie producătorul care controlează distribuţia,
fie distribuitorul care a venit în amonte şi controlează o parte a operaţiunilor de producţie.
Exemple elocvente sunt cele de la Michelin cu reţeaua Euromaster (canal integrat creat de un
producător), Benetton, care este o reţea complet integrată sau Point P integrat în Saint
Gobain.
Tipuri de comportamente ale agenţilor economici în interiorul canalului de
distribuţie

22
 Organizarea calitativă a canalelor de distribuţie explică unele comportamente ale
agenţilor economici şi structurează relaţiile dintre aceştia. În cadrul unui canal de distribuţie,
între agenţii economici participanţi pot exista relaţii conflictuale sau de cooperare generate
de:
- existenţa unei puteri de natură coercitivă sau necoercitivă;
- preponderenţa conflictului sau a cooperării;
- prezenţa unui leaderdership recunoscut.
Într-un canal de distribuţie puterea caracterizează capacitatea unui actor de a controla
o parte variabilă a canalului, în sensul de influenţă exercitată asupra alegerilor altor actori.
Structurarea logisticii şi structura puterii pe o piaţă dată au o legătură evidentă. Funcţia
logistică prin natura informaţiilor pe care le produce, calitatea serviciilor prestate, mizele
economice pe care le prezintă constituie baza relaţiilor de putere care se pot exercita în
manieră coercitivă sau necoercitivă. Astfel, logistica poate participa la soluţionarea
conflictelor de natură comercială sau financiară (abordare cooperativă) sau, în caz contrar,
poate fi utilizată ca modalitate de impunere a unei strategii comerciale şi/sau financiare
generatoare de dependenţă sau de conflicte suplimentare.
Relaţiile conflictuale pronunţate le regăsim în marea distribuţie. Practicile de scoatere
a unor referinţe pentru un produs, marcă sau furnizor sunt o manifestare foarte clară a
practicilor din acest sector. La polul opus regăsim circuitul de distribuţie al produselor pentru
amenajări interioare în care relaţiile de putere se bazează pe cooperare.
Relaţiile de putere în cadrul canalului de distribuţie au la bază recunoaşterea unui
lider. De exemplu, în canalul de distribuţie al produselor cosmetice pentru îngrijirea părului
L`Oreal este lider recunoscut. Această natură a relaţiei dă organizaţiei dominante o
responsabilitate, dar nu o investeşte în mod automat şi cu autoritate. Ea trebuie să convingă.
Uneori un bun control al logisticii, rezultat sau nu din cooperare, poate aduce o recunoaştere
relativă.
Principalul neajuns al unei astfel de abordări este numărul redus de agenţi economici
care poate fi considerat în interrelaţie. Un canal de distribuţie însă, îşi structurează
funcţionarea în funcţie de interacţiunile simultane ale mai multor agenţi.
Într-un canal de distribuţie clasic, logistica este abordată fragmentat, în sensul că nici
un agent nu caută obţinerea unor avantaje prin punerea în legătură a sistemelor logistice.
Fiecare dispune de propriul său sistem logistic care funcţionează independent de ale celorlalţi
membrii ai canalului. Cu toate că unele surse de obţinere a economiilor sunt identificate,
23
componenţii canalului de distribuţie nu au nici o motivaţie care să determine exploatarea
acestora. Interfaţa dintre aceste sisteme logistice independente nu este de natură conflictuală.
Sursele de performanţă şi de economii rezultate dintr-o abordare coordonată nefiind în centrul
preocupărilor, problemele legate de repartizarea acestora, care sunt cel mai adesea
generatoare de conflicte, nu sunt puse de nimeni.
Într-un canal de distribuţie administrat, logistica poate deveni un element important al
administrării canalului de distribuţie de către unul dintre agenţii economici. Pentru aceasta, el
este cel care va impune modul de circulaţie al produselor şi procedurile logistice, cu scopul
de a obţine un avantaj în materie de negociere sau de funcţionare a propriului sistem
operaţional. Canalul de distribuţie poate fi administrat de producător. În aceste condiţii acesta
caută a cunoaşte toate costurile logistice ale distribuitorilor cu scopul de a le reduce. În ceea
ce priveşte alegerile comerciale, producătorul va face apel pentru unele ţări la un distribuitor
exclusiv, preocuparea principală fiind aceea de a penetra piaţa şi a dezvolta o activitate
interesantă şi pentru el şi pentru distribuitor. După o perioadă când relaţiile dintre producător
şi distribuitor devin mai strânse, producătorul se poate interesa de adaosul revânzătorului şi
poate renegocia. Se poate proceda prin identificarea costurilor logistice ale distribuitorului,
oferindu-i suport pentru a le reduce.
În cadrul unui canal contractual, logistica poate face parte dintr-un acord prealabil
existent între membrii canalului. Pot fi definite în prealabil o serie de reguli şi proceduri care
să permită obţinerea unor economii din aplicarea unei logistici concertate.
Într-un canal de distribuţie integrat, cel care este integratorul va căuta să obţină
beneficii prin administrarea directă a ansamblului proceselor logistice, optimizând ansamblul
lanţului de distribuţie.

Canalul de distribuţie administrat de natură conflictuală (perioada 1980-1996)

Concurenţa între canalele de distribuţie este axată pe preţ, dar această luptă nu are ca
efect decât erodarea marjelor şi din acest motiv canalele de distribuţie tind spre a se
recompune şi a se focaliza asupra furnizorilor. Pentru marea distribuţie două surse pot fi
identificate:

- diferenţa de putere economică între producător şi distribuitor. Atunci când L`Oreal

discută cu Carrefour despre produsele sale, miza L`Oreal pentru piaţa franceză este de 20%
din CA. Pentru distribuitor, în afara efectelor indirecte generate de absenţa unei mărci de
24
asemenea calibru în raft, miza este de 2-3% din CA. În marea distribuţie CA pentru produse
cosmetice este în medie de 4% din CA totală. În aceste condiţii miza mai mare este a
producătorului;
- logistica reprezintă o oportunitate de negociere, mai ales în domeniul achiziţiilor şi a
costurilor de exploatare.
Logistica este utilizată atât la nivelul fluxurilor fizice, cât şi la nivelul fluxurilor de
informaţii.

În ceea ce priveşte fluxurile fizice, marea distribuţie doreşte, în primul rând, să

cunoască şi, în consecinţă, să controleze costurile de distribuţie ale furnizorilor. În aceste
condiţii, distribuţia a creat infrastructuri logistice proprii pentru un mai bun control al
costurilor logistice. Unii distribuitori au văzut în depozitele lor un mijloc de raţionalizare a
aprovizionării magazinelor lor, în sensul că mărfurile erau direcţionate către aceste spaţii
unde comenzile sunt consolidate şi livrate către magazin. Distribuitorii pot achiziţiona numai
produsul fizic, sau pot opta pentru produs şi livrarea acestuia. Pentru un mare distribuitor
costurile de trecere a produselor printr-o platformă logistică sunt de 3-3,5% din preţul de
vânzare ale produselor. Astfel că în negociere distribuitorul poate cere de la producător până
la 8%.
Dezvoltarea sistemelor logistice ale distribuitorilor a condus la utilizarea a două
sisteme logistice fizice pentru produsele de larg consum:
- reţelele logistice ale producătorilor;
- un sistem necesar pentru a profita de efectul promoţiilor la producător, această reţea
fiind constituită din stocuri speculative.
În ceea ce priveşte fluxurile de informaţii, marea distribuţie a ştiut să îşi afirme
puterea asupra canalului de distribuţie prin:
- formatul datelor şi modul de transmitere informatizat;
- informaţiile legate de vânzarea produselor constituie un suport bun al previziunii
producţiei;
- termenele impuse pentru comunicarea informaţiilor logistice legate de lansarea noilor
produse. Casino doreşte să cunoască cu 16 săptămâni înainte amplasarea uzinelor,
poziţionarea depozitelor, precum şi codificarea noilor produse.
Relaţiile conflictuale sunt generatoare de supracosturi. Dacă analiza soluţiilor interne
pentru logistică face parte din activitatea curentă a responsabililor de logistică, problema mai

25
dificil de abordat este analiza unui lanţ logistic complet care integrează mai mulţi agenţi
economici. În condiţiile în care mulţi distribuitori au creat platforme logistice, producătorii
trebuie să facă faţă la două provocări: livrarea către platforma distribuitorului şi livrarea
directă către magazin.
Pentru produsele proaspete din lapte analiza costului logistic pentru un lanţ complet
producător-consumator final este prezentată în fig. 8.1. Sunt prezentate trei scenarii posibile
ale distribuţiei de produse proaspete din lapte: livrare direct hipermarket, livrare către alte
magazine cu suprafeţe mijlocii şi mari (fiind magazine de talie mai mică necesită livrare către
depozitul distribuitorului, care apoi pregăteşte comenzile şi face livrările), livrare către
platforma distribuitorului care apoi va livra către hipermarket.

Livrare direct Livrare alte supr. Livrare hipermarket

hipermarket via platformă

190

165

55

305 800 190

Dep. producătorului
Dist. medie 340 km 430

475 710 Dep.distrib.

190

Total cost 1000 1730 1220

Fig. 2. Alternative logistice în distribuţie

Costurile date sunt, din motive de confidenţialitate, date cu baza 1000. Fiecare
scenariu poate fi descompus în:
26
 - costuri de aprovizionare de la depozitul producătorului;
- costuri fixe administrative în depozitul producătorului şi costuri de pregătire a
comenzii care depind de natura comenzii (livrare directă către hipermarket, livrare pe
platforma distribuitorului pentru alte magazine sau livrare către platforma
distribuitorului pentru hipermarketuri);
- costuri de pregătire a comenzii pe platforma distribuitorului;
- costuri de livrare terminală către punctele de vânzare.
Această analiză scoate în evidenţă un supracost generat de utilizarea de către
distribuitori a unui circuit via platforme proprii pentru aprovizionarea hipermarketurilor. În
mod evident, dacă analiza s-ar rezuma numai la aceste supracosturi, distribuitorii ar trebui să
renunţe la acest mod de organizare. Păstrarea acestui mod de organizare şi chiar intensificarea
lui, înseamnă că preţurile de achiziţie obţinute prin renegociere acoperă aceste supracosturi şi
permit degajarea unor marje pozitive.
O nouă tendinţă: canalul de distribuţie pacifist
Orice canal de distribuţie administrat într-o manieră conflictuală limitează
performanţa pe ansamblul sistemului. În scopul dimensionării mizelor economice, studiile
arată că supracosturile generate de o coordonare deficitară între partenerii componenţi ai
aceluiaşi lanţ sunt de 25-30% pentru produse alimentare şi 10-20% pentru alte produse.
Trecerea către un canal pacifist nu se poate face deodată, ci urmează mai multe stadii
succesive:
- dialogul;
- colaborarea;
- coordonarea;
- cooperarea;
- alianţa.
Prima etapă a schimbării naturii conflictuale a relaţiei producător – distribuitor este
cea a dialogului. Dialogul nu presupune acţiune, dar necesită atenţia ambilor interlocutori.
Pentru ca dialogul să fie constructiv trebuie izolate temele care sunt susceptibile de
mobilizarea atenţiei interlocutorilor şi de convertirea la termen a energiilor şi voinţei în
acţiune.
Al doilea stadiu este cel al colaborării (etimologie – cum laborare - a lucra cu)
presupune a găsi o soluţie pentru munca în comun producător – distribuitor. Colaborarea nu
înseamnă şi continuitate în timp.
27
 Al treilea stadiu este cel al coordonării, care caută a crea o ordine şi presupune o
viziune care implică mai mult agenţii economici decât simpla colaborare.
Stadiul cooperării presupune o legătură puternică între actori şi o repartizare în timp a
eforturilor lor.
Ultimul stadiu, cel al alianţei, înseamnă deja un angajament mutual formalizat.
Nu am inclus în aceste etape şi parteneriatul deoarece parteneriatul presupune legătura
între două entităţi în cadrul competiţiei. Atât producătorul cât şi distribuitorul sunt confruntaţi
cu proprii lor concurenţi şi din acest motiv considerăm că sunt predestinaţi a fi parteneri cu
obiectivul comun de a maximiza vânzările către consumatorii finali.
Provocarea pentru producători şi distribuitori este de a combina eforturile lor cu
scopul de spori puterea inter-organizaţională, integrând consumatorul final, mai degrabă
decât focalizând eforturile pentru creşterea puterii în interiorul lanţului producător –
distribuitor, unde nu ar trebui să existe competiţie. Puterea constă în a influenţa consumatorul
în alegerea magazinului şi a mărcii. Ideea este de dezvolta activităţi complementare care să
asocieze producătorul şi distribuitorul valorizând interdependenţa.
Locul logisticii în organizarea canalelor de distribuţie
Canalul clasic atomizat reprezintă forma elementară a relaţiilor în cadrul unui canal de
distribuţie. Dimensiunea logistică nu joacă un nici un rol politic, care să influenţeze natura
relaţiilor. Producătorul şi distribuitorul se mulţumesc să stabilească relaţii punctuale care vor
evolua pe măsura dezvoltării relaţiilor comerciale dintre aceştia, logistica nefiind o miză
particulară în gestiunea relaţiilor. În aceste condiţii, între producător şi distribuitor vor fi
identificate surse ale unor supracosturi:
- înălţimea paletului este cazul cel mai întâlnit. Chiar dacă europaletul (800x1200) este
răspândit şi acceptat de toţi, producătorul şi distribuitorul se găsesc confruntaţi cu obiective
operaţionale care nu conduc la aceeaşi soluţie de optimizare. Încercarea producătorului de a
încărca la maxim mijloacele de transport, conduce la alegeri care nu sunt întotdeauna
compatibile cu intenţiile de optimizare ale distribuitorului;
- diversitatea ambalării are efecte negative atunci când este vorba de automatizarea
activităţii în depozitul distribuitorului;
- caietul de sarcini impus de distribuitor, în sensul că numeroase livrări sunt cerute
foarte rapid, în neconcordanţă cu consumul real.
Strategii logistice ale distribuitorilor
Logistica este elementul central al strategiei distribuitorilor din mai multe motive:
28
 1. Competiţia axată pe preţ conduce la politici de volum. Mai mult, distribuitorii sunt
interesaţi de condiţiile de aprovizionare creând centrale de achiziţie. Pentru unii distribuitori
achiziţiile speculative1 s-au putut dezvolta fiind impulsionate de politicile promoţionale ale
unor producători.
2. Stimularea competiţiei în amonte. Faptul că distribuitorii fac aprovizionarea micilor
producători le oferă ocazia de a presta şi servicii logistice către aceştia (micii producători
neavând şansa de a organiza o logistică performantă). Distribuitorii întreţin şi o competiţie
locală între mărcile naţionale, cele locale şi mărcile lor.
3. Maximizarea performanţei comerciale. Distribuitorii sunt în măsură să
convertească o suprafaţă de stocaj din magazin în suprafaţă dedicată vânzării pentru a spori
rentabilitatea investiţiilor, dar devine esenţial un sistem logistic de reaprovizionare rapidă a
punctelor de vânzare.
4. Transparenţa costurilor logistice. Asumarea răspunderii pentru aprovizionarea cu
anumite produse înseamnă cunoaşterea costurilor logistice generate de aceste activităţi.
Detailiştii sau producătorii care impun ca şi condiţie de livrare franco magazin sunt
beneficiarii exclusivi ai câştigurilor din productivitate la nivelul lanţului de aprovizionare.
5. De la fluxurile fizice la fluxurile de informaţii. Apariţia sistemelor logistice a dus la
deconectarea producătorului de punctele de vânzare, astfel comenzile sunt centralizate în
depozitele distribuitorilor, iar capacitatea de a prevedea comenzile viitoare este în scădere.
6. Ameliorarea nivelului serviciilor. Creşterea vitezei de rotaţie a produselor la raft şi
diminuarea rupturilor de stoc sunt mize majore care ţin de ameliorarea performanţei
comerciale a punctelor de vânzare.
Organizarea logistică a distribuitorilor
În marea distribuţie organizarea la nivel logistic diferă în funcţie de strategiile
urmărite şi de caracteristicile magazinelor. Raportul dintre m2 alocaţi vânzării şi m2 alocaţi
operaţiilor logistice variază în funcţie de întreprindere între 2 şi 4. În general pentru 1m2
destinat vânzării ceva mai mult de 1/3 m2 este necesar pentru activităţi logistice. Ecarturile în
raport cu această medie variază în funcţie de politicile speculative specifice, astfel:
1. Căutarea economiilor de scară. Indiferent de tipul de magazin deservit în aval
obiectivul principal este acela de a reduce costurile de aprovizionare a punctelor de vânzare şi
acest lucru este posibil la nivel de volume. Platformele logistice de mai mult de 50000 m2 nu

1
Prin achiziţii speculative înţelegem achiziţiile anticipate în raport cu nevoia reală pentru a putea beneficia de
un avantaj de preţ (anticiparea unor creşteri de preţuri, operaţiile promoţionale ale producătorilor)
29
sunt rare. Sunt adevărate uzine în care se stochează şi se pregătesc comenzile consolidate
pentru magazine. Astfel, la nivelul depozitelor distribuitorilor două tipuri de organizări sunt
posibile:
- depozite specializate pe tipuri de produse stocate (uscate, lichide, congelate) sau în
funcţie de dimensiunile întreprinderilor situate în aval (depozite care deservesc marile
magazine sau depozite care deservesc puncte de vânzare de talie redusă);
- depozite polivalente care regrupează game variate de produse şi le livrează către
magazine de mărime diferită, dar reunite sub o marcă. Unele depozite de acest tip reuşesc să
obţină economii de scară relative la flotele de camioane care fac distribuţia. Se utilizează
camioane multitemperatură care fac livrări de produse uscate ziua, iar noaptea produse
proaspete, ceea ce îmbunătăţeşte şi gradul de utilizare a vehiculelor.
2. Natura pilotajului fluxurilor. Dimensionarea loturilor pentru reaprovizionare nu
este uşor de făcut deoarece profilul consumului nu este acelaşi în timp sau nu răspunde unei
distribuţii statistice a cărei parametri sunt fixaţi. Din acest motiv produsele au fost clasificate
pe categorii omogene din punct de vedere al metodei de gestiune a stocurilor în:
- produse în promoţie sau pentru stocaj speculativ;
- produse proaspete sau cu ciclu de viaţă marketing şi comercial foarte scurt (cădere
rapidă în desuetudine);
- produse cu valoare redusă;
- produse cu profil stabil al consumului;
- produse cu rotaţie lentă;
- produse sezoniere.
3. Optimizarea modului de pregătire a comenzii. Diminuarea costurilor logistice nu
are în vedere numai volume tot mai importante, ci şi diminuarea rupturilor, minimizarea
căilor parcurse când este vorba de pregătirea comenzilor, dar şi punerea în raft. Performanţa
economică a depozitului (în termeni de productivitate) este puternic afectată de organizarea
suprafeţelor de stocaj în funcţie de rotaţia articolelor, cantităţile manipulate şi numărul de
produse. Mecanizarea depozitelor, a operaţiilor de picking, de încărcare şi descărcare sunt
eficiente când este vorba de volume importante, dar regulate şi care se referă la un număr
limitat de referinţe.
4. Implantarea geografică. Alegerea numărului de depozite sau centre de distribuţie
depinde de răspândirea geografică a magazinelor. Reaprovizionarea punctelor de vânzare
depinde de apropierea dintre centrele de distribuţie şi locurile de consum. De obicei raza de
30
acţiune a depozitelor este de 200 km, iar reaprovizionarea se face în mai puţin de trei ore
pentru produse uscate şi într-o oră şi jumătate pentru produse proaspete (Intermarché).
5. Subcontractarea. În unele cazuri activitatea logistică este o activitate marginală,
activitatea comercială fiind considerată activitatea prioritară.
6. Operaţiile de post-manufacturing, mai ales în cazul unor acţiuni promoţionale.
Creşterea importanţei distribuitorilor a fost însoţită de o creştere a controlului asupra
lanţului de aprovizionare în detrimentul producătorilor. Acest control s-a manifestat pe două
planuri:
- controlul logisticii ca fluxuri fizice. Platformele logistice aparţin unor prestatori care
se află sub controlul distribuitorilor;
- controlul informaţiilor logistice. În unele magazine (Carrefour, de exemplu) casele de
marcat (Electronic Point of sales) care scanează codurile de bare au şi rolul de a asigura
cunoaşterea volumului vânzărilor pe tipuri de produse în fiecare zi şi în fiecare punct de
vânzare. Aceste informaţii pot fi vândute producătorilor care doresc o ameliorare a
performanţei comerciale a produselor aflate în raft, pot fi folosite pentru recompletare sau
pentru realizarea unor promoţii (puncte de vânzare date sau promoţii virtuale).
Rolul platformelor logistice în strategiile de achiziţie ale lanţurilor de distribuţie
După anii `80 marea distribuţie a luat în considerare în elaborarea strategiei şi
variabilele logistice. Distribuitorul cumpără de la furnizorul său două componente în cadrul
unui preţ global:
- produsul fizic;
- serviciul de aprovizionare (transport, termene, frecvenţă)
Pentru procesul de negociere separarea acestor componente reprezintă o oportunitate
deoarece oferta de preţ a întreprinderii furnizoare poate fi separată pe aceste componente:
produs şi servicii. Competiţia asupra preţurilor în care s-au angajat distribuitorii a ridicat şi
problema câştigurilor din logistică, aceasta devenind un element al negocierii între producător
şi distribuitor. Unele întreprinderi au încercat să investească în infrastructuri logistice
(platforme şi flote de camioane pentru transport), altele au optat pentru achiziţia de prestaţii
externe. Privit pe o perioadă de trei ani acest proces de negociere poate fi privit astfel:

Anul N-1

Preţ vânzare 100 euro

Livrare directă către magazin

31
 Depozitul producătorului

Depozitul distribuitorului

Puncte de vânzare

Anul N

Preţ de vânzare 90 euro

Livrare către depozitul distribuitorului. Miza distribuitorului este de a realiza o gestiune a

distribuţiei terminale cu un cost mai mic de 10 euro (100-90)

Depozitul producătorului Depozitul distribuitorului Puncte de vânzare

Anul N+1

Preţ de vânzare 90 euro

În schimbul menţinerii aceluiaşi preţ 32

producătorul acceptă reluarea
distribuţiei directe. El va avea un cost
logistic mai mare decât în anul N, dar
Depozitul producătorului Depozitul distribuitorului

Puncte de vânzare

Fig. 3 Rolul logisticii în negociere

În primul an producătorul realizează livrări directe către magazinele distribuitorilor

(în special hipermarketuri). La sfârşitul primului an vor avea loc negocieri pentru anul
următor, anul N. Distribuitorul va cere o scădere a preţurilor descompunând preţul de
achiziţie în cele două componente ale sale, preţul produsului fizic şi preţul serviciului
logistic. El va cere livrarea către depozitul său. În aceste condiţii furnizorul în loc să livreze
către un număr mare de magazine va livra numai către trei mari depozite. În aceste noi
condiţii pregătirea comenzilor poate fi industrializată, iar transporturile vor fi masive. Din
punct de vedere al distribuitorului acest lucru determină o scădere a costurilor logistice şi, în
consecinţă, doreşte şi el o reducere de preţ. Miza pentru distribuitorul care preia distribuţia
către propriile magazine este aceea de a genera un cost logistic inferior economiilor pe care le
va obţine asupra preţului de achiziţie. La sfârşitul anului N negocierile se reiau. Pentru a evita
o nouă încercare de diminuare a preţului, producătorul propune reluarea distribuţiei direct
către punctele de vânzare (în anul N+1), fără modificarea preţurilor din anul anterior. Miza
pentru el este aceea că reluarea distribuţiei capilare către magazine va avea un supracost
comparativ cu distribuţia către depozite, dar acest supracost nu va fi mai mare decât
diminuarea preţurilor pe care tocmai a evitat-o prin negociere.
În distribuţie trecerea prin depozitul distribuitorului are o serie de avantaje legate de:
- reduceri de preţ ca urmare a livrării unor cantităţi mari în puţine locuri;
- reduceri de preţ ca urmare a transferării către distribuitor a unor activităţi logistice:
stocaj, pregătirea comenzilor pentru magazine;

33
 - controlul pe care distribuitorul îl are asupra unei părţi a lanţului logistic limitează
vizibilitatea producătorului asupra pieţei;
- a livra către o platformă a distribuitorului împiedică producătorul să cunoască situaţia
exactă a consumului, iar aceste informaţii pot fi folosite de către distribuitor într-o
negociere.
Platformele logistice sunt şi un mijloc pe care distribuţia îl are la dispoziţie pentru a
intensifica concurenţa între furnizori. În funcţie de marcă, prin platformele distribuitorilor
trece un procent mai mare sau mai mic din fluxurile de mărfuri. De exemplu, la Carrefour şi
la Intermarché 90% din fluxuri trec prin platformele distribuitorilor, iar la Leclerc numai
30%.

Livrarea directă către magazine şi livrarea prin platforme – situaţie comparativă

Tab. 1

Livrare directă magazin Livrare prin platformă

Avantaj preţ Nu Da

Productivitate transport Redusă Ridicată

Comandă minimă Da Nu

Promoţii Bună adaptare locală Incitarea furnizorilor

Reduceri la sfârşit de an Nu Nu

7. ORGANIZAREA TERITORIALĂ ÎN DISTRIBUŢIE

34
 Grupările între întreprinderi nu mai constituie situaţii izolate. Din acest motiv
integrarea geografică a devenit o necesitate. De multe ori o întreprindere nu are mijloace
logistice proprii, dar printr-o bună coordonare şi integrare un depozit poate deservi mai multe
ţări.

Amplasarea geografică şi consecinţe organizaţionale

Michelin a încercat o nouă organizare la nivel mondial care avea ca scop o mai mare
flexibilitate şi o mai bună reactivitate la evoluţiile pieţei. Ca şi celelalte funcţii ale
întreprinderii şi logistica a fost redefinită. În primul rând, au fost identificate business units-
urile cu caracter strategic, apoi în jurul acestora au fost reorganizate unităţi operaţionale
tactice (acestea fiind centre de responsabilitate economică pentru întreprindere). Acestor
UOT li s-a dat o mare autonomie, astfel că fiecare unitate dispunea de propriile mijloace în
materie de dezvoltare, marketing şi producţie, precum şi de nivelul stocurilor. Organizarea a
devenit una matriceală cu o dimensiune mondială. În cadrul acestui tip de organizare pe linii
de produse la nivel mondial, direcţiile de logistică centralizate au fost integrate într-o
structură organizaţională complexă de tip matriceal.

Problematica integrării geografice se poate pune şi sub forma unei gestiuni simultane
eficace la două niveluri: pe de o parte este nevoie de un pilotaj simultan al fluxurilor la
nivelul mai multor ţări, iar pe de altă parte trebuie asigurată distribuţia capilară pentru ca
produsul să ajungă la clientul final. În aceste condiţii infrastructura logistică este structurată
astfel:

- o logistică la nivel naţional sau local care serveşte ca suport unei distribuţii capilare;
- o logistică la nivel internaţional sau supranaţional care are în vedere gestiunea unor
fluxuri aparţinând în acelaşi timp mai multor ţări.
Exemplu Sistemul de distribuţie Michelin pentru Europa

Restructurarea logistică la Michelin a început din anii `90, într-o primă etapă creându-
se un sistem logistic integrat la nivel continental al cărui scop era optimizarea şi corelarea
fluxurilor aval (distribuţia finală) cu cele amonte (fluxuri de import). Trei principii au ghidat
realizarea unei reţele pentru distribuţia fizică la nivel European a lui Michelin:

- gestiunea fluxurilor fizice pornind de la noţiunea de familie logistică (gruparea unor

referinţe comerciale omogene din punct de vedere al gestiunii fluxurilor sau din punct de
35
vedere al circulaţiei fizice). Crearea unei familii logistice depinde şi de nivelul serviciilor pe
care Michelin doreşte să le asigure clienţilor săi;
- crearea unei reţele de magazine generale. Aproximativ 30 de magazine de acest gen în
Europa, care integrează fluxurile de aprovizionare cu cele de distribuţie. Ele înlocuiesc cele
peste 100 de centre de distribuţie care existau în 1994. Aprovizionarea acestora se face direct
din zonele de producţie cu o frecvenţă minimă (o dată pe săptămână) cu scopul de a obţine
economii de scară la nivelul depozitării;
- crearea unor platforme logistice al căror scop nu este stocajul, ci descompunerea şi
recompunerea fluxurilor de transport.
Structura reţelei de distribuţie fizică la Michelin ilustrează foarte bine dihotomia între
infrastructură locală şi cea globală. Prin magazin general înţelegem o infrastructură cu o
suprafaţă între 10.000 şi 30.000m2 creată cu scopul de a reconcilia constrângerile geografice
între fluxurile amonte şi cele aval. Platforma logistică vine să completeze dispozitivul,
realizând activităţi de grupaj/degrupaj pe de o parte (care privesc livrările către clienţi care nu
au fost încă identificaţi) şi activităţi de de fuziune/dispersare pe de altă parte (care privesc
tratarea comenzilor a căror pregătire a fost făcută în amonte de platformă).

Rolul depozitelor regionale în distribuţia business to business

Furnizori

Puncte de
vânzare 36

engros
Cash&Carry
livrare • Aprox. 1000 de referinţe în punctele
de vânzare
 Acest tip de organizare prezintă cel puţin trei dificultăţi majore:
- limitarea politicii de achiziţii grupate din cauza autonomiei punctelor de vânzare în
ceea ce priveşte aprovizionarea;
- creşterea numărului de produse în gamă şi reducerea duratei ciclului de viaţă cu efecte
asupra stocului (riscul de cădere în desuetudine);
- performanţă redusă a serviciilor logistice (pentru o ofertă în catalog de câteva zeci de
mii de produse este necesară stocarea acestora într-un punct de vânzare).
Cu timpul a fost conceput şi dezvoltat un nou sistem logistic a cărui coerenţă a fost
generată de crearea unui Centru Logistic Regional (CLR) care avea ca obiective:
- productivitate comercială şi logistică: a concentra într-un acelaşi spaţiu cea mai mare
parte a activităţilor logistice anterior dispersate în diferite puncte de vânzare din regiune;
- ameliorarea nivelului serviciilor, stocând produse, dar stocuri pentru produsele cu
slabă rotaţie, care nu sunt economice dacă sunt realizate în punctele de vânzare;
- renegocierea condiţiilor de cumpărare şi concentrarea aprovizionărilor într-un singur
punct.

Furnizori

1 CLN

37
8 CLR
Livrări
Obiectivele acestui tip de organizare sunt:
- 8 CLR (centre logistice regionale) cu suprafaţă de 10.000 – 20.000m2
administrează stocurile
asigură reaprovizionările de la furnizori
pregăteşte comenzile pentru clienţi sau pentru punctele de vânzare
- 1 CLN (centru logistic naţional) care asigură:
produsele cu slabă rotaţie pe cele 8 CLR
stocuri speculative
gamă naţională de produse
asistenţă pentru cele 8 CLR în caz de ruptură de stoc
Reţele logistice integrate
Crearea reţelelor logistice integrate a fost necesară din două motive:
- mondializarea activităţilor concomitent cu necesitatea integrării geografice a
fluxurilor;
- utilizarea metodelor JIT pe arii tot mai extinse, expediţiile tot mai frecvente şi în
cantităţi din ce în ce mai mici.
Crearea unei reţele logistice integrate are la bază patru principii:
- reţele de producţie şi de distribuţie care trebuie să exploateze oportunităţile existente
la nivel mondial;
38
 - existenţa unei infrastructuri de comunicaţii care să permită accesul tuturor celor
interesaţi;
- o interfaţă transparentă vizavi de utilizator cu scopul de a permite intrarea sau ieşirea
celor care doresc;
- crearea unor reţele de platforme logistice la nivel mondial care vor atrage după ele
implantarea de infrastructuri industriale.
Întrucât crearea acestor platforme logistice necesită investiţii importante unele state s-
au implicat direct în realizarea unor platforme aero-portuare care combină capacităţi
industriale cu cele logistice. Organizarea unei astfel de platforme are la bază puncte logistice
centrale unde se face recepţia diferitelor mărfuri care apoi sunt direcţionate către
întreprinderile situate în apropiere.
Există astfel de proiecte în desfăşurare: unul în Thailanda într-o veche bază militară
SUA şi una în Germania (la Mecklenburg) într-o veche bază militară sovietică. În Franţa
există un astfel de Europort la Vatry alcătuit dintr-un aeroport, o gară rutieră şi un terminal
feroviar.
Cerută în mod direct de mondializare, integrarea geografică a logisticii are la bază
exploatarea sinergiilor dintre ţări şi zone geografice.

8. PROGNOZELE ŞI BUGETELE COMERCIALE

Necesitatea elaborării prognozelor şi bugetelor comerciale

Una dintre activităţile pe care orice companie o efectuează într-o măsură mai mare
sau mai mică este anticiparca evenimentelor viitoare. Incepând de la firmele mici, formate
dintr-un singur om, până la conglomeratele multinaţionale şi indiferent dacă este vorba
de un profil de activitate orientat spre produs, spre producţie sau spre vânzari, întreprinderile
trebuie să opereze plecând de la aşteptările lor cu privire la viitor. Ele trebuie să se întrebe
de cât capital vor avea nevoie în continuare, ce capacităţi de producţie trebuie să mobilizeze,
ce cantităţi să producă din produsul X şi cât de mari vor fi stocurile, care să fie nivelul
activităţilor de susţinere a vânzărilor, câtă reclamă să se facă şi ce nivel de personal pot să
menţină - iar pentru a putea răspunde la aceste întrebări, este nevoie de o estimare a
veniturilor ce se pot obţine din vânzările viitoare. Evaluarea corectă şi atentă a
oportunităţilor economice este una dintre responsabilităţile majore ale serviciului de
marketing, şi nu ale departamentelor financiare sau de vânzări.

39
 Studierea acestui subiect este utilă din patru motive. In primul rând, majoritatea
companiilor folosesc în prognozele lor datele furnizate de agenţii lor de vânzari. Într-unul
din studiile pe această temă, 86% dintre firmele cercetate solicitau agenţilor lor să prezinte
formulare cu estimări ale vânzărilor viitoare (Wotruba §i Thurlow, 1976). Aşa şi trebuie să
fie, deşi volumul şi metoda de colectare a acestor date trebuie stabilite cu multa atenţie. In
al doilea rând, deşi este vorba de o responsabilitate a marketingului, agenţii de vânzari şi
managerii de vânzări trebuie să înţeleagă importanţa, procesul şi metodele prognozelor
comerciale. In al treilea rand, prognozele de vânzari trebuie să fie un factor important de
influenţă în determinarea ţintelor comerciale propuse, atât la nivel de companie, cât şi
individual. In sfârşit, evoluţiile din tehnologia informalţională impun managementului
vânzărilor să înţeleagă şi să utilizeze sistemele informatice moderne ce cuprind, ca o
componentă majoră, şi procesul de prognozare a vânzărilor.

Prognoza vânzărilor

Prognoza vânzărilor la nivel de companie reprezintă o estimare a volumului vânzărilor pe care

firma respectivă speră să le efectueze într-o perioadă oarecare din viitor. Deşi rezultatul activităţii de
prognozare este obţinerea unei cifre cât mai exacte privind vânzările, este mult mai indicat să
privim prognozarea ca pe un proces. Este important să clarificăm terminologia, deoarece adesea se
face o confuzie între prognoze, bugete şi ţinte (fig 6).

Prognozele

Economice Partea A

Partea B
La nivel de industrie

Partea C
La nivel de companie

Planurile 40

Bugetele
 Fig. 6. Procesul de prognozare

Prognoza în sine este alcătuită în mod normal din trei părţi. Partea A este o prognoză
generală privind condiţiile economice şi comerciale. Este vorba aici de o estimare a nivelului
total al cererii, pe baza numărului de consumatori, a dezideratelor acestora şi a capacităţii lor de
cumpărare. Partea B este o prognoză de vânzări la nivel de industrie, aici intrând anticiparea
efectelor pe care le are activitatea trecută, prezentă şi viitoare a firmelor concurente, rezultatul
fiind o estimare pe termen scurt a potenţialului pieţei. Partea C este prognoza de vânzări la nivel
de companie, realizată pe baza cotei de piaţă controlate de firmă şi în care se ţine seama de
activitatea în cadrul conturilor existente şi de activitatea de marketing şi de planificare a
vânzărilor.
Planurile companiei sunt fundamentate pe condiţiile pieţei şi ale domeniului industrial,
precum şi pe diferitele aspecte ale obiectivelor strategice sau pe evaluările factorilor de
mediu. Partea C, prognoza vânzărilor la nivel de companie, trebuie să se bazeze pe
activitatea de marketing planificată şi nu invers. Uneori, dacă este vorba de o companie
mare, care deţine monopolul pieţei, planurile ei vor afecta nu numai vânzările, ci şi
prognozele la nivel de industrie sau de economie.
Prognozele de vânzări ale companiei furnizează datele necesare pentru bugete, acestea din
urmă fiind expresia financiară a planurilor de vânzări. Aceste bugete sunt folosite de
fiecare serviciu sau departament pentru monitorizarea şi controlul activităţii proprii, cum
se întâmplă, de exemplu, cu bugetul de investiţii, cu cel de vânzări etc. Ţintele, numite
uneori şi cote, se stabilesc la nivelul prognozelor (în baza celor mai bune estimări), dar,
de regulă, sunt trasate mai sus decât acestea pentru personalul de vânzări, în chip de sti-
mulent, şi mai jos pentru departamentul financiar, din motive de prudenţă şi din conser-
vatorism.
Primul pas în realizarea prognozelor de vânzări este stabilirea obiectivelor relevante
pentru scopul acestora şi pentru perioada de timp vizată. Perioada de timp trebuie să fie
41
corelată cu natura activităţii firmei, deoarece capacitatea de reacţie a unei centrale electrice
sau a unei oţelării este evident mai limitată decât cea a unui comerciant care desface
mărfuri cu amănuntul. Prognozele se referă de obicei la o perioadă de timp dată, dar ele
pot fi clasificate şi după cum urmează:
• prognozele pe termen scurt, de până la o singură perioadă comercială, acestea fiind
utilizate pentru stabilirea nivelurilor bugetare operative, pentru determinarea nivelului
stocurilor, a calendarelor de producţie şi a fluxurilor de numerar;
• prognozele pe termen mediu, care acoperă de regulă 1-3 ani, dar pot ajunge în
unele cazuri până la 5 ani. Aceste prognoze ajută la luarea deciziilor privind numărul
şi tipul echipamentelor ce urmează să fie folosite, materiile prime, forţa de muncă şi
alte decizii cu influenţă asupra creşterii valorii activelor;
• prognozele pe termen lung, mergând până la 10 ani în viitor, ajută la luarea
deciziilor cu un caracter mai pronunţat strategic, cum ar fi nevoia de a construi o
nouă uzină, modificarea amplasamentelor şi a tehnologiilor. Prognozele pe termen
foarte lung sau prognozele tehnologice nu fac obiectul acestei secţiuni.
Înainte de a trece la procedeele şi metodele de întocmire a prognozelor comerciale, trebuie
să stabilim care sunt utilizările şi scopul acestora. Prognozele de vânzări au o importanţă
capitală pentru orice întreprindere modernă şi, cu toate acestea, putem vedea gradul de
complexitate al procedeelor de evaluare financiară, cum ar fi cele legate de valoarea
actualizată netă sau de beneficii, care ar trebui să se bazeze în primul rând pe prognoze de
vânzări exacte, fără să întâlnim însă şi în această privinţă aceeaşi exactitate, complexitate sau
obiectivitate. Principalii beneficiari ai prognozelor de vânzări sunt:
1. Cei ce realizează produsele./serviciile
In cazul produselor tangibile, cei din departamentele de producţie au nevoie de
prognoze pentru fiecare linie de produse, pentru a-şi putea planifica operaţiile,
utilajele, forţa de muncă şi materialele. In sfera serviciilor, prognozele sunt necesare pentru
a anticipa când, cum şi de către cine vor fi acestea efectuate.
2. Distribuitorii
Estimările sunt necesare pentru stabilirea spaţiilor de depozitare, a transportului şi a
forţei de lucru de care au nevoie organizaţiile şi contractanţii lor externi.
3. Personalul

42
Prognozele sunt folosite în acest domeniu pentru calcularea nivelurilor forţei de muncă, pentru
stabilirea politicilor de recrutare (sau numărul celor ce urmează să fie disponibilizaţi), cerinţele
de instruire şi de dezvoltare a personalului.
4. Achiziţiile
Departamentele care se ocupă de achiziţii se folosesc de prognozele de vânzări pentru a întocmi
planurile de aprovizionare cu materiale şi componente şi pentru a putea obţine oferte mai bune din
partea furnizorilor, în cazul în care lansează comenzile pentru cantităţi mai mari sau cu mai
mult timp înainte.
5. Finanţele
Prognozele de vânzări reprezintă baza de la care pleacă toate departamentele din organizaţie
atunci când îşi stabilesc bugetele de cheltuieli. Exactitatea lor are o importanţă critică, deoarece
prognozele excesiv de optimiste pot determina departamentele respective să se lanseze în cheltuieli
exagerate. Rezultatul poate însemna creşterea numărului de concedieri sau îndatorarea companiei în
scopul corectării excesului de angajări sau a menţinerii unor stocuri prea mari. In mod special, pe
lângă planurile lor financiare pe termen lung, firmele trebuie să fie permanent atente la fluxul lor
de numerar. Trebuie prevăzute din timp toate cheltuielile majore, curn ar fi cele legate de
achiziţionarea de noi utilaje sau de cumpărarea unei maşini noi pentru directorul executiv.
6. Marketingul
Acesta este departamentul care răspunde de întocmirea prognozelor, dar care le şi foloseşte
pentru a găsi momentele cele mai potrivite şi fondurile pentru desfăşurarea activităţilor
promoţionale. Între nivelurile de marketing ocupate cei care se ocupă de serviciile către client şi
de cei implicaţi în serviciile legate de produs trebuie să se ajungă la un compromis în ceea ce
priveşte costurile deţinerii de stocuri sau posibila pierdere a oportunităţilor de afaceri din cauza
calităţii proaste a serviciilor.
7. Cercetarea şi dezvoltarea
Personalul angajat în cercetare şi în dezvoltarea de noi produse este interesat în primul rând în
prognozele pe termen lung, care pot să indice modificări în specificaţiile produselor sau noi
cerinţe impuse de evoluţia pieţelor.
Este clar atunci că toate departamentele dintr-o firmă se folosesc de prognozele de vânzări sau
sunt afectate de acurateţea lor. Fiecare departament utilizează prognoza ca punct de plecare în
activităţile lui sau pentru stabilirea bugetului propriu. De aici, reiese că acurateţea este relativă,
variind în funcţie de scopul în care este utilizată prognoza, devenind crucială, de pildă, atunci
când este vorba de fluxul de numerar. În toate cazurile, trebuie făcut un compromis între costurile
43
şi exactitatea prognozelor. Pentru a putea realiza un management de calitate, este nevoie să se
opteze pentru beneficiile explicite, cuantificabile ale exactităţii, în defavoarea costurilor. Este
necesar să se încerce micşorarea cât mai mult a costului total, care este o sumă a costurilor de
prognozare şi a celor provocate de lipsa de acurateţe.
Metodele de prognozare a vânzărilor pot fi clasificate în trei grupuri: mai întâi, prognozele realizate
pe baza unor studii de piaţă şi a anchetelor referitoare la consumatori, apoi cele realizate prin
metoda consensului de personalul departamentului de vânzări sau de conducerea superioară a
companiei şi, în sfârşit, cele alcătuite cu ajutorul metodelor statistice. Aceste trei metode de
prognozare nu se exclud reciproc, ele putând fi utilizate împreună, fie ca atare, fie aplicând
separat diferitele procedee care le compun. Există trei reguli fundamentale ce trebuie luate în
seamă înainte de a alege cea mai potrivită metodă de prognozare a vânzărilor.

Regulile fundamentale ale prognozării vânzărilor

• Regula 1 - Faceţi distincţie între datele hard si cele soft. Datele hard sunt datele certe, care
pot fi evaluate obiectiv, de pildă vânzările din trecut sau informaţiile verificabile. Datele soft
sunt cele care nu pot fi evaluate decât subiectiv, aici intrând opiniile şi atitudinile. Atunci
când folosiţi date soft, trebuie să vă puneţi întrebări cu privire la modul în care au fost
colectate acestea, cine le-a adunat, din ce motiv şi cu ce metodă.
• Regula 2 - Folosiţi cât mai puţine variabile posibil şi faceţi distincţie între variabilele dependente
şi cele independente. Variabila dependentă, în mod normal vânzarea, este legată de modificările
suferite de o mulţime de variabile independente, cum ar fi activitatea comercială, preţurile,
reclamele etc. Dacă se iau în calcul prea multe variabile, modelul pe baza căruia se realizează
prognoza devine prea complex şi costisitor, fără să fie însă şi eficient din punctul de vedere al
raportului dintre cost şi acurateţe. Vânzările din trecut, tendinţele şi factorii sezonieri sau
ciclici sunt de obicei suficienţi pentru a explica cele mai multe variaţii.
• Regula 3- Utilizaţi indicatorii economici şi de ramură care s-au dovedit a fi cei mai siguri,
cum ar fi numărul de locuinţe construite sau producţia de cărămidă, pentru domeniul
construcţiilor, de pildă, şi venitul disponibil, pentru pieţele de consum.
• Regula 4 - Identificaţi corect relaţiile temporale, în special efectele de întârziere şi decalajele.
• Regula 5 - Nu folosiţi variabile ce nu pot fi estimate ele însele, cum ar fi capacitatea agenţilor
de vânzări de a-şi convinge clienţii.
Prognozele obiective sunt cele care folosesc mai mult date hard decât soft şi care încorporează
procedee cantitative şi matematice, nu speculaţii. Procedeele subiective constau în speculaţii cu
44
privire la viitor, făcute pe baza cunoştinţelor acumulate şi a experienţei. Avantajul procedeelor
obiective sau explicite este că premisele şi relaţiile care fundamentează prognoza pot fi ulterior
evaluate din punctul de vedere al relevanţei şi al exactităţii. Acest lucru nu înseamnă însă că sunt
obligatoriu exacte. Aşa cum afirmă Battersby (1968), "toate prognozele sunt incorecte, dar ele se
deosebesc prin gradul lor de incorectitudine". Există mai multe probleme care afectează
prognozarea şi acestea ar trebui măcar anticipate, chiar dacă nu este posibil întotdeauna să fie
cuantificate. Iată câteva dintre ele:

• Multitudinea de variabile din problemele de marketing - există o sumedenie de factori care

influenţează viteza de reacţie a funcţiei comerciale, iar modelele folosite pentru a le descrie, deşi pot
ajunge la un grad înalt de complexitate, nu au cum să ţină seama de toate evoluţiile unei situaţii
atât de dinamice.
• O problemă legata de primul aspect menţionat este şi cea a sesizării şi izolării efectelor
interacţiunii dintre diferitele elemente ale mixului de marketing.
• Trebuie să se ţină seama şi de acţiunile firmelor concurente. Acestea sunt dificil de prevăzut,
dar au o importanţă crucială
• O altă problemă este cea a fluctuaţiilor pe termen scurt, cum ar fi mărirea stocurilor înaintea unei
creşteri a preţurilor. Astfel de fluctuaţii afectează stabilitatea vânzărilor şi chiar tendinţele pe
termen lung.
• Există câteva variabile, cum ar fi activitatea de vânzare şi de reclamă, al căror efect este
considerabil, dar care sunt dificil de măsurat - aceasta duce la subiectivitate în cuantificarea lor,
creând foarte adesea o falsă impresie de acurateţe.
• Produsele noi vor reprezenta întotdeauna un caz special.
Este de preferat să se creeze modele şi să se aplice metode explicite de prognozare, în loc să se
recurgă la intuiţie, speculaţii sau la metodele bazate pe consens. Modelele pot să-şi piardă la un
moment dat utilitatea practică, devenind excesiv de complexe ş.i inutilizabile din cauza ipotezelor
nerealiste pe care ajung să le genereze. Din această cauză, orice metodă trebuie aplicată cu
discernământ. Cel puţin unul dintre studiile existente afirmă rolul pozitiv al corecţiilor subiective
făcute de manageri, care chiar pot îmbunătăţi acurateţea prognozelor (Mathews şi Diamantopoulos,
1986). Indiferent de metoda sau de situaţia cu care ne confruntăm, este bine ca la pregătirea
prognozelor de vânzări să urmăm procedurile descrise în continuare:

• Stabilirea scopului prognozei.

• Împărţirea produselor companiei în grupuri omogene.
45
 • Determinarea factorilor capabili să afecteze vânzările în fiecare grup de produse, precum
şi stabilirea importanţei lor relative.
• Alegerea modelului de prognoză cel mai potrivit pentru situaţia dată.
• Colectarea tuturor datelor disponibile şi relevante.
• Analizare acestor date.
• Efectuarea calculelor şi verificarea rezultatelor.
• Formularea ipotezelor privind factorii nemăsurabili şi influenţele lor.
• Aplicarea la activitatea concretă a companiei, prin intermediul planurilor la nivel de piaţă
şi de organizaţie.
• Efectuarea de analize şi revizuiri periodice ale prognozelor.
Metodele de prognozare

Utilizarea studiilor de piaţă şi a anchetelor desfăşurate printre clienţi

Metoda cea mai potrivită pentru implementarea conceptului de marketing este abordarea
clienţilor existenţi sau potenţiali. Această metodă nu este întotdeauna posibilă, ea fiind arareori
lesnicioasă şi foarte adesea inexactă. Metoda poate fi aplicată de managerii şi agenţii de vânzări
care se ocupă de bunurile industriale, un domeniu în care există relativ puţini cumpărători, cu
necesităţi uşor de identificat. In general, clienţii nu prea ştiu care sunt cerinţele lor şi, în cazul
bunurilor de larg consum, datele de tip hard cu privire la mase mari de clienţi sunt deficitare. La o
întrebare de genul "vreţi să cumpăraţi produsul X?", se pot obţine multe răspunsuri de genul "da",
"nu", "nu ştiu", "poate că da" şi "probabil nu", care pot fi foarte diferite de ceea ce vor face până
la urmă clienţii respectivi în realitate. Procedeele şi anchetele mai complexe folosite pentru
studierea pieţei pot să reducă posibilitatea apariţiei erorilor şi să îmbunătăţească acurateţea, dar
ele sunt prea costisitoare pentru a fi folosite la un singur produs şi nu dau rezultate suficient
de bune în cazul prognozelor continue, cum sunt cele folosite la determinarea nivelului stocurilor,
la stabilirea calendarului de producţie sau cele legate de fluxul de numerar. Principalele
probleme sunt atitudinea excesiv de optimistă a clienţilor şi lipsa de seriozitate sau de interes.
Importante sunt şi valoarea reprezentativă a eşantionului şi calitatea respondentului, ştiut fiind că
multe pieţe sunt caracterizate de prezenţa unui număr redus de cumpărători majori.
De exemplu, în 1996, cinci lanţuri de supermagazine realizau 66% din vânzările de produse
alimentare din Marea Britanie (Comerţul cu amănuntul în Regatul Unit, Key-note, 1997).
Incertitudinea acţiunilor şi a reacţiilor firmelor concurente complică şi mai mult problema.

46
Utilizarea acestor metode de evaluare pentru realizarea prognozelor trebuie să se limiteze la
zonele unde există numai un număr limitat de utilizatori, care sunt însă capabili să-şi identifice
cerinţele viitoare, unde se ştie care sunt firmele concurente, iar inerţia existentă intre cumpărător
şi vânzător este puternică, toate acestea putând garanta coerenţa necesară previziunilor. Utilizarea
datelor obţinute din analizele continue, din auditurile efectuate la punctele de desfacere sau din
anchetele generale poate contribui la îmbunătăţirea metodelor de prognozare, în special în situaţiile
în care este vorba de nişte canale de distribuţie prelungite şi complexe. In cazurile în care
furnizorii sunt plasaţi separat şi la mare distanţă de cumpărători sau de utilizatorii finali,
informaţiile de acest gen sunt vitale. Chiar şi în aceste condiţii, este mai bine să combinaţi
anchetele cu alte forme de realizare a prognozelor.
Utilizarea metodei consensului
Prognozele bazate pe această metodă se realizează în mod normal de jurii formate din cadre de
conducere sau din experţi, ori chiar reprezentanţi din rândul personalului de vânzări. Descriem
în continuare o situaţie în care metoda consensului a fost aplicată de personalul de vânzări şi a
dat rezultate în practică). Procesul a decurs, în mare, în felul următor:
1. Fiecare agent de vânzări a completat la fiecare trei luni un formular de prognoză pentru
următoarea perioadă de trei luni şi, în continuarea acestei perioade, încă unul pentru
următoarele patru trimestre, realizând însumat o prognoză pe 15 luni înainte. Agenţilor li s-a
recomandat să-şi întemeieze prognozele pe ceea ce cunosc ei despre clienţii din teritoriu lor,
precum şi pe datele extrase din evidenţele vânzărilor din trecut.
2. Prognozele au fost văzute apoi de managerii zonali/regionali (între cinci şi opt formulare
pentru fiecare manager), cărora li s-a cerut să le examineze critic şi să le trieze, eliminând
anomaliile şi neconcordantele.
Agent de vânzări Agent de vânzări Agent de vânzări

Manager regional

Centralizator la sediul firmei

Corecţii (dacă este cazul)

Faza de conversie

47
 Planul de mkt/vânzări
Prognoze pe articole
Planul de stocuri

Fig. 7. Prognozarea prin consens a vânzărilor

Prognoza lunară a vânzărilor

Tab. 2

Prognoza vânz. pe 3 luni Valoare netă în RON

Produsul/Grupul Luna 1 Luna 2 Luna 3 Total

3. Formularele au fost supuse atenţiei biroului central, fiind apoi prelucrate de departamentul
de marketing care a extras din ele :
- tendinţele pieţei (situaţia statistică pe plan naţional) ;
- noile evoluţii (exporturi, noi depozite etc) ;
- corecţia erorilor din trecut.
4. Cifrele revizuite (exprimate în RON) au fost apoi convertite în indicatori cantitativi,
folosindu-se pentru acesta mixul indicatorilor din trecut.
5. Prognoza astfel obţinută a fost apoi transmisă departamentelor de producţie şi control al
stocurilor.
6. Ultima fază a constat în întocmirea unei propuneri de armonizare lunară a performanţelor
companiei la nivel de regiune, fiecare agent de vânzări primind la intervale de trei luni o fişă
de reconciliere a performanţelor lui comerciale cu prognoza realizată (tab.3)

Prognoza trimestrială a vânzărilor

Tab. 3
Prognoza vânz. pe 12 luni Valoare netă în RON
Produsul/Grupul Trim. 1 Trim. 2 Trim. 3 Trim. 4 Total

48
 Armonizarea prognozelor pentru vânzări

Tab. 4

Armonizarea prognozelor pentru vânzări pe următoarele 3 luni

Produsul/Grupul RON prognozat RON realizat Diferenţa

RON %

In practică, acest sistem asigură un nivel acceptabil de acurateţe, deşi alte evaluări arată că se
poate obţine mai multă precizie, operând nişte calcule aritmetice simple cu datele referitoare la
ceea ce este relativ stabil pe piaţă. Unul din avantajele metodei consensului realizat cu ajutorul
personalului de vânzări constă, în primul rând, în faptul că aceasta permite tuturor persoanelor
din organizaţie care au avut contacte cu clienţii să contribuie cu date. Alte avantaje ar putea fi
că impune agenţilor de vânzări o oarecare disciplină, silindu-i să identifice oportunităţile sau
pericolele, precum şi faptul că participarea şi implicarea acestora în a procesul respectiv este
importantă pentru moralul şi motivaţia lor.
Dezavantaje:

Metoda consumă prea mult timp atunci când numărul de clienţi şi de grupuri de produse
este mare.

Precizia în cazul produselor sau a clienţilor individuali este slabă. Acurateţea întregului
ansamblu este rezultatul compensării erorilor intervenite la nivel de clienţi şi produse, cu alte
cuvinte, este vorba de multe erori în plus, care sunt compensate de multe erori în minus,
rezultatul fiind un total aproximativ neutru din punct de vedere al preciziei de estimare.

49

Prognozele referitoare la valori sunt afectate de distorsiunile inflaţioniste, trebuind să fie
compensate prin creşteri ale preţurilor.

Este dificil de stabilit ţinte individuale în cazul vânzărilor, deoarece acestea ajung să
genereze conflicte la nivelul prognozelor personale realizate de agenţii de vânzări.

Agenţii de vânzări caută să depăşească prognozele, nu să le confirme acurateţea.

Agenţii de vânzări sunt în general optimişti - pe termen lung chiar excesiv de optimişti
- iar datele pentru ultimul trimestru indică întotdeauna creşteri nejustificate, ceea ce face ca
prognozele pe termen lung să fie exagerate.

Faptul că datele sunt verificate de managerii regionali poate stârni nemulţumirea
agenţilor, deoarece aceştia sunt afectaţi de aprecierile colegilor lor.

Decalajul de timp între declaraţiile de armonizare şi următoarele prognoze este prea
lung. O declaraţie de armonizare referitoare la o prognoză pentru perioada ianuarie-martie, de
pildă, va fi primită de agentul de vânzări în aprilie si nu va putea fi utilizată decât pentru
următoarea perioadă de prognoză, iulie-septembrie, din cauză că prognoza pentru aprilie-iunie a
fost deja predată. Mai mult decât atât, deoarece planurile de producţie necesită un preaviz de şase
săptămâni înainte, orice tendinţă care apare în ianuarie sau februarie nu va putea fi introdusă în
sistem timp de cel puţin şase luni. Utilitatea agenţilor de vânzări ca furnizori de informaţii cu
privire la piaţă trebuie luată în calcul, prin urmare, cu multă atenţie, cu obiectivitate şi într-o
manieră eficientă din punctul de vedere al costurilor implicate. Dacă agenţii de vânzări se ocupă
de un număr redus de clienţi importanţi, cărora le vând un singur produs sau o gamă limitată de
produse, şi au posibilitatea să se întâlnească cu clienţi bine informaţi, contribuţia lor este
nepreţuită.
Celelalte metode bazate pe consens, cum este cea a juriului format din cadre de conducere, variază
de la a conveni în cursul unei şedinţe de consiliu că prognoza pentru anul viitor este volumul
vânzărilor realizate anul acesta plus 10%, până la a recurge la o serie întreagă de experţi, cum sunt
analiştii de investiţii, sau la a utiliza estimărilor întocmite de personalul propriu, de pildă de
managerii de vânzări. Se pot recomanda diferite proceduri pentru ajungerea la un astfel de
consens, dar pericolul care apare aici este că sugerăm existenţa unei metode ştiinţifice în ceea ce,
până la urmă, nu este decât o simplă speculaţie. Avantajul prognozelor întemeiate pe opiniile
experţilor sau ale conducerii este că persoanele care le fac au şi autoritatea necesară pentru a
impune realizarea lor în practică.

Bugetele pentru vânzări

50
Prognoza vânzărilor este forma cea mai simplă de previziune a vânzărilor viitoare, realizată
pe baza anumitor ipoteze cu privire la activitatea companiei in următoarea perioadă de
activitate economică, de regulă pentru anul următor. Calea cea mai simplă de a stabili
bugetele este de a folosi această estimare a veniturilor din vânzări în fiecare buget
departamental. De exemplu:
Estimarea veniturilor din vânzări
Tab. 5
Venituri din vânzări 20 mil £

Costuri materiale 6 mil £

Regie/marjă brută 4 mil £

Contribuţie (50%) 10 mil £

Vânzare, administrare şi distribuţie 5 mil £

(VAD)

Profit (25%) 5 mil £

Cota VAD acoperă cheltuielile de marketing, de 2 milioane £, din care 1,5 milioane sunt
costurile personalului de vânzări. La un personal de vânzări de 60 persoane, aceasta
reprezintă 25.000 £de persoană. Metoda este simplă şi clară, dar este ea şi corectă? Este bine
să avem un buget de 1 milion pentru vânzări? Ar trebui oare reduse costurile pe cap de
angajat la 20.000 £ sau crescute la 30.000 £. Toate aceste întrebări scot în evidenţă
problemele asociate cu utilizarea unei astfel de metode simple.
Atunci când se alcătuiesc bugetele, trebuie luate în calcul diversele obiective strategice şi de
marketing, cum ar fi creşterea planificată a cotei de piaţă, metodele prin care se realizează
creşterea şi gradul de realism al acestor planuri. O creştere de 10% a vânzărilor nu se
materializează numai fiindcă aşa s-a scris pe hârtie sau fiindcă aşa s-a convenit. Ea vine
dintr-o implementare reuşită a unei politici comerciale. In această fază a planificării,
politicile existente privind produsele, preţurile, promovarea şi distribuţia conţinute in planul
activităţilor de marketing pot fi completate cu datele primite de la cercetarea de marketing.
Un ingredient esenţial aici este expresia financiară a acestor planuri, care ia forrna unei serii
de bugete capabile să transforme intenţiile în sarcini cu costuri precise bugetele de capital, de

51
cheltuieli, evaluări şi calendare ale fluxului de numerar şi, alături de acestea, şi bugetul
pentru vânzări.
Prin urmare, bugetul pentru vânzări este suma alocată pentru convertirea activităţii
comerciale în vânzări concrete, realizate într-o perioadă dată de timp. Din cauza faptului că
resursele sunt limitate, creşterea profitului se realizează prin optimizarea raportului venituri-
cheltuieli. Managerii trebuie să decidă unde să aloce fiecare ban cheltuit pentru a obţine
efectul optim - un utilaj nou, un studiu de piaţă, o campanie de reclamă sau un agent de
vânzări în plus. Managerul de vânzări este interesat în primul rând de bugetul pentru vânzări.
El trebuie să decidă cum anume poate să obţină un venit din vânzări de X £, având costuri de
personal de Y £ şi nişte cheltuieli de Z £. Va acorda el personalului existent mai multe
stimulente, le va cumpăra maşini mai bune şi le va mări fondul de cheltuieli sau va mai
angaja câţiva agenţi noi?
Problema managerului de vânzări este cum anume se poate decide care este necesarul de
fonduri şi care ar fi cea mai bună metodă de repartizare a acestora. Aceste fonduri pot fi
suplimentate prin creşterea vânzărilor, reducerea costurilor sau prin schimbarea mixului
produselor în vederea obţinerii unei combinaţii mai profitabile. Dacă managerul încearcă să-
şi protejeze bugetul făcând economii (reducând costurile), riscul de a nu mai putea realiza
volumul de vânzări propus creşte. Invers, dacă se atinge sau se depăşeşte volumul vânzărilor,
dar cu costuri mai mari, depăşirea bugetului va reduce profitabilitatea. Aceasta este dilema
fundamentală a managerilor. Cu alte cuvinte, când îţi alcătuieşti bugetul, trebuie să te
gândeşti că banii trebuie puşi acolo unde pot produce cel mai mare efect.
Bugetele pentru vânzări exprimă în termeni financiari responsabilităţile managerului de
vânzări în ceea ce priveşte realizarea obiectivelor comerciale. Bugetul este un document
financiar sau cantitativ, pregătit şi aprobat înainte de perioada de timp la care se referă şi al
cărui scop este de a permite aplicarea unei anumite politici comerciale în vederea realizării
unui obiectiv dat. Graţie bugetului de vânzări, putem avea trei beneficii:

• planificarea - el permite evaluarea costurilor diferitelor opţiuni, arătând cât de

satisfăcătoare este metoda care se adoptă;
• coordonarea - bugetul ajută conducerea unei organizaţii în eforturile ei de a conjuga
diferitele centre de costuri în vederea coordonării responsabilităţilor şi obiectivelor
din cadrul marketingului, precum şi a celor ce ţin de vânzări şi de producţie;
• controlul - aceasta deoarece bugete pot servi drept expresii cantitative pentru

52
 măsurarea performanţei - ele indică dacă lucrurile ies de pe făgaşul normal şi slujesc
ca semnal de alarmă destinat să declanşeze acţiunile de remediere.

Există mai multe metode folosite pentru stabilirea bugetelor de vânzări, fiecare având
mai multe variante:

1. Procentaj din vânzări. Este metoda cea mai convenabilă din punct de vedere administrativ;
constă în stabilirea unei cote raportate la venit, de exemplu, costurile cu vânzarea trebuie să
reprezinte 10% din acesta. Nu mai este nevoie să mai facem şi alte comentarii pe marginea ei
în afară de faptul că este simplă şi clară.
2. Aprecierea conducerii. Este adesea vagă din punctul de vedere al justificărilor care se
oferă, dar are marele avantaj că aduce după sine implicarea conducerii, deoarece aceasta se
simte solidară cu decizia pe care a luat-o.
3. Metoda cuantumurilor individuale, care presupune alocarea de cote în funcţie de
obiectivele specifice ale fiecărui agent de vânzări sau ale fiecărei zone acoperite.
Fondurile sunt sporite sau reduse în funcţie de evoluţia mai bună sau mai slabă din flecare
zonă, astfel încât să se obţină o eficienţă mai bună. Avantajul acestei metode este o
flexibilitate mai mare, deoarece fără ea sursele de costuri ar avea tendinţa să solicite tot
timpul alocaţii egale cu cele din perioada precedentă, indiferent de nevoile reale. Din
experienţa, managerii cer mai mult decât au nevoie si cheltuiesc tot ce li se alocă. O variantă
a acestei metode este aşa~numitul buget cu bază zero, care presupune ca fiecare manager să
identifice activităţile, costurile şi beneficiile din zona lui de responsabilitate şi să precizeze
care este prioritatea lor. Acest procedeu solicită în mod evident mai mult timp şi efort, dar
ajută să se evite ritualul anual al cheltuielilor făcute fără nici un obiectiv sau justificare reală.
4. Cotă de venit din investiţii. Personalul de vânzări poate fi considerat atât o investiţie, Cât
şi o sursă de cheltuieli. In majoritatea situaţiilor legate de forţa de muncă, variaţiile de marjă
nu sunt uşor de realizat. O idee ar fi ca venitul şi cheltuielile să fie tratate ca o decizie de
investiţie, faţă de care să se poată calcula o cotă de venit. Acest lucru poate fi ilustrat
folosind cifrele din exemplul anterior:

Vânzări 20 mil £
Costul bunurilor 10 mil £
Marja brută 10 mil £

Cota din venit se calculează în felul următor:

Profitul net/vânzare x Vânzări/investiţie = venit din investiţie

53
 Investiţia trebuie să fie egală cu măsura costurilor medii ale stocurilor plus debitele. In
acest caz, să presupunem că aceasta ar fi 45% din venit:

5mil/20milx20mil/8mil 25% x 2,5 = 62,5%

Crescând nivelul vânzărilor, reducând costurile sau influenţând alocarea activelor, se
poate obţine o îmbunătăţire a cotei din venit.

Bugetul pentru vânzări - cheltuielile cu vânzările

Tab. 6
Salarii cca. 60% din total

Impozite pe salarii

Cheltuieli de transport cca.20%

Bilete de călătorie

Cheltuieli de protocol
Stimularea vânzărilor cca. 20%

Conferinţe în sprijinul vânzărilor

Cheltuieli legate de vânzările directe

54
9. ANALIZA DISTRIBUŢIEI

Analiza pieţei

Analiza indicatorilor specifici

Analiza distribuţiei
Fundamentarea unui sistem de distribuţie adecvat pentru orice produs are ca punct de
pornire analiza complexa a circuitului de distribuţie existent pe o anumita piaţă.
Scopul analizei
Orice analiză a situaţiei existente trebuie să se rezume la următoarele probleme de
cercetare:
- cercetarea şi prognoza modificărilor relevante interne şi externe ale distribuţiei;
Şansele şi riscurile întreprinderilor în analiza şi alegerea canalelor de distribuţie sunt

condiţionate de modificările care intervin în circuitele de distribuţie, dar şi de mutaţiile în

sistemul factorilor endogeni ai întreprinderii. Este necesar, deci, să se determine fiecare

factor critic pentru succesul sau insuccesul procesului de distribuţie în ansamblu.

- analiza şi prognoza poziţiei canalului de distribuţie pe piaţă şi a poziţiei întreprinderii în

canalul de distribuţie. Aceasta analiză se referă la observaţiile de structură şi comportare a

canalului de distribuţie. În acest demers se caută să se identifice potenţialul de realizare a

obiectivelor de distribuţie ale întreprinderii.

- analiza punctelor tari şi slabe ale canalului de distribuţie şi ale întreprinderii în canalul de
distribuţie. Compararea potenţialului de realizare a funcţiilor de distribuţie a unei
întreprinderi cu factorii critici de succes, ţinând seama de situaţia concurenţei, permite o
identificare a punctelor tari şi slabe ale canalelor de distribuţie şi ale întreprinderii în
canalul de distribuţie. Din aceasta comparaţie se pot determina asa-zisele "lipsuri
strategice".
- analiza segmentelor de piaţă libere, pentru noi oportunităţi de afaceri;
O analiză a situaţiei existente a distribuţiei este legată de căutarea unor eventuale
disponibilităţi de implantare pe o piaţă, uşurându-se astfel identificarea strategiilor ofensive
sau defensive pe care le va aplica întreprinderea respectivă. Analiza se va focaliza cu

55
preponderenţă asupra întreprinderilor concurente în acelaşi canal de distribuţie sau asupra
canalelor de distribuţie concurente.
Domeniile analizei
Principalele domenii de analiza a situaţiei existente a distribuţiei unui produs sunt:
1) produsul;
2) piaţa potenţială a întreprinderii;
3) canalul de distribuţie în care este plasata întreprinderea.
PRODUSUL
O influenta esenţială a managementului canalelor de distribuţie o are produsul, care
trebuie transferat din sfera producţiei în sfera consumului final. Analiza de produs, în
acest context, are la bază următoarele elemente de caracterizare:
- proprietăţile fizico-chimice: starea de agregare, sensibilitate la mediu, greutate, mărime,
posibilitate de păstrare;
- proprietăţile tehnico-funcţionale: parametri tehnici, dependenţa tehnică de utilizare;
- necesitatea de completare a functionalităţii produsului prin prestarea unor servicii în
timpul sau dupa vânzarea produsului;
- nivelul calitativ şi de preţ ridicat, mediu sau scăzut;
- condiţii de cunostinţe de specialitate la vânzare ( inclusiv de service );
- necesarul de consum şi posibilităţile de cumpărare;
- sensibilitatea la imaginea de marcă;
- gradul de noutate, respectiv stadiul ciclului de viata al produsului.
PIAŢA POTENŢIALĂ A ÎNTREPRINDERII
Analiza factorilor determinanţi ai pieţei potenţiale a întreprinderii oferă elemente
relevante cu privire la starea şi eficienţa canalelor de distribuţie pe care se plasează
întreprinderea respectivă. Aceşti factori determinanti ai ariei de piaţă, în funcţie de care
se poate stabili potenţialul economic global al canalului de distribuţie, sunt prezentaţi în
tabelul următor:
Analiza factorilor determinanţi ai ariei de piaţă
Tab. 7
SISTEME DE FACTORI INDICATORII

DE INFLUENŢĂ SELECTAŢI
1. TIPURI DE PIAŢĂ Piaţa pentru consumatori
Piaţa producătorilor
Piaţa instituţiilor publice

56
 1. MĂRIMEA PIEŢEI / PIEŢELOR Numărul clienţilor
Cota de aprovizionare a clienţilor
VIZATE Volumul vânzărilor
Rata de creştere a cifrei de afaceri
Aria pieţei / pieţelor vizate
Poziţia geografică şi clima
3. MEDIUL FIZIC Densitatea populaţiei în piaţa / pieţele
vizate
Veniturile populaţiei
Nivelul de trai
4. FACTORI ECONOMICO - Niveluri ale consumului
Numărul locuitorilor
DEMOGRAFICI Numărul familiilor
Structura populaţiei
5. FACTORI SOCIO - PSIHOLOGICI Motive, dorinţe, necesităţi
Valori, stilul de viaţă al segmentelor de
populaţie vizate
Fidelitate faţă de mărci de produs sau de
comerţ
6. ASPECTE IDENTIFICATE ALE Frecvenţa de cumpărare
COMPORTAMENTULUI DE Sensibilitate la preţuri
CUMPĂRARE Obiceiuri de cumpărare
7. MEDIUL CONCURENŢIAL Numărul şi mărimea relativă a ofertanţilor
concurenţi
Numărul şi cota de piaţă a canalelor de
distribuţie concurenţiale

Cercetarea pieţei referitoare la distribuţia produsului, realizată din perspectiva unei

întreprinderi producătoare, trebuie să cuprindă nu numai beneficiarii din respectivul canal
de distribuţie, ci şi utilizatorii finali ai produsului.
CANALUL DE DISTRIBUTIE
Analiza unui canal de distribuţie are în centrul atenţiei două probleme:
a) atractivitatea, precum şi relativa forţă sau slabiciune a sistemelor de distribuţie existente;
b) interacţiunea producător – intermediar de distribuţie / auxiliar de distribuţie, sub aspectul
relaţiilor de parteneriat în canalul de distribuţie.
Atractivitatea unui sistem de distribuţie pentru un producător rezultă, în primul
rând, din comparaţia potenţialului de credibilitate şi a eficienţei canalelor de distribuţie cu
nevoile utilizatorilor finali avuţi în vedere. În final este vorba de identificarea cauzelor şi a
riscurilor canalelor de distribuţie alternative.
Se pot identifica, pentru fiecare canal de distribuţie, o serie de puncte tari si slabe,
folosind o analiza comparativă orientată pe următorii indicatori:

57
- poziţionarea pe piaţă a canalului de distribuţie: cota de piaţă, eficienţă, potenţialul de
creştere, resursele financiare, numărul şi mărimea componentelor instituţionale ale
canalului de distribuţie;
- potenţialul de vânzare: imaginea canalului, lărgimea şi adâncimea sortimentului de
produse, nivelul de preţuri, asigurarea de informaţii pe piaţă;
- potenţialul logistic: capacităţi de depozitare, service de livrare, costuri logistice;
calificarea personalului de vânzare: îndrumarea clienţilor şi prestarea de servicii pentru
aceştia, flexibilitatea personalului de vânzare, motivaţia personalului de vânzare;
- potenţialul de integrare pe verticală: cooperarea între componentele instituţionale de
distribuţie, motivaţia acestor componente, conflictele dintre membrii canalului de
distribuţie, potenţialul de management al întreprinderii în domeniul distribuţiei.
Domeniile distribuţiei
Elementele relevante ale domeniului sunt toate fenomenele aflate în relaţie cu canalul de
distribuţie. În acest context, se abordează procesul de distribuţie în conexiune cu sistemele
colaterale care participă direct sau susţin managementul de distribuţie. În această analiză se
face distincţie între domeniile de organizare internă şi domeniile de organizare externă, fapt
prezentat în urmatorul tabel:
Domeniile de organizare a distribuţiei
Tab. 8

DOMENII DE ORGANIZARE DOMENII DE ORGANIZARE INTERNĂ

EXTERNĂ
Domeniul economic: canale de distribuţie
concurente, cota relativă de piaţă,
dezvoltarea globală a pieţei, dezvoltarea Domeniul de marketing: obiectivele
economică de ansamblu (preţuri, programului de marketing (creşterea
conjunctură, structură, concentrarea vânzărilor, cota de piaţă, imaginea de
activităţilor economice). marcă), politica de produs (inovaţii,
Domeniul juridic: legi împotriva limitării calitate), politica de preţuri, politica de
concurenţei, controlul fuziunilor, comunicare şi promovare.
supravegherea abuzurilor, interzicerea
preţului de monopol, legi împotriva
concurenţei neloiale, dreptul de protecţie a
informaţiilor.
Domeniul socio-cultural: structura Sistemul funcţional - organizatoric:
populaţiei şi evoluţia acesteia, mobilitate şi
relaţii sociale, conştiinţa utilizatorului, Organizarea producţiei (capacităţi, evoluţie
valori sociale ale beneficiarilor. în timp), domeniul financiar (buget,
Domeniul tehnologic: în transporturi formarea capitalului, planificarea costurilor,
(creşterea motorizării private, noi sisteme control), personal (selectare, pregătire
58
 de transport), în domeniul depozitării profesională).
(automatizarea proceselor de depozitare,
gestionare asistată pe calculator), în
domeniul vânzării (dezvoltarea comerţului
electronic, promovarea sistemelor
informatice de gestiune).

Analiza domeniilor de referinţă de mai sus furnizează informaţii asupra situaţiei

critice, specifică factorilor de realizare a distribuţiei, permiţând în final estimarea
atractivităţii canalelor de distribuţie. Sarcina analizei "slab-tare" este de a stabili puterea
concurenţială a întreprinderii sau a unui canal de distribuţie. În acest sens se utilizează
diferite tehnici de analiză, cele mai cunoscute fiind: metoda de apreciere prin puncte
(Scoring-Modelle) şi analiza prin matricea "Portofoliu".

Indicatori utilizaţi în analiza distribuitorilor

Indicatori de lichiditate

Indicatorii de lichiditate măsoară capacitatea societăţilor de a onora obligaţiile pe termen

scurt, pentru realizarea calculelor fiind utilizate activele circulante (cele mai lichide) şi
datoriile cu o scadenţă mai mică de un an. Datele necesare se regăsesc în bilanţul contabil.

a. Lichiditatea generală/curentă (Current Ratio) = Active circulante/Datorii curente (<1 an)

b. Lichiditatea imediată (Indicatorul test acid;Quick Ratio) = (Active circulante
Stocuri)/Datorii curente (<1 an)

c. Rata capacităţii de plată (Cash Ratio) = Casa şi conturi la bănci+Investiţii pe termen

scurt/Datorii curente

d. Acoperirea cheltuielilor zilnice = (Cash+Investiţii pe termen scurt+Creanţe)/Cheltuieli

medii zilnice
e. Ciclul de conversie a numerarului = Durata de rotaţie a stocurilor (DIO)+ Durata de rotaţie
a debitelor-clienţi (DSO)- Durata de rotaţie a creditelor-furnizor (DPO)
2. Indicatori de risc/datorii

a. Indicatorul gradului de îndatorare = Capital împrumutat/Capital propriu sau Capital

împrumutat/Capital angajat Capital împrumutat=Credite peste 1 an Capital angajat=Capital
propriu+Capital împrumutat

b. Gradul de acoperire al dobânzilor = Profit înainte de plata dobânzilor şi a impozitului pe

profit /Cheltuieli cu dobânda
59
c. Rata de îndatorare globală = Datorii totale/Active totale

d. Rata solvabilităţii generale = Active totale/Datorii curente

3.Indicatori de activitate (gestiune)

Indicatorii incluşi în această categorie relevă eficienţa cu care o societate îşi utilizează
activele.
a. Rotaţia stocurilor = Costul vânzărilor/Stoc mediu (nr. de ori)
b. Durata de rotaţie a stocurilor (Days Inventory Outstanding – DIO) = Stoc mediu/Costul
vânzărilor*365 (nr. de zile)
c. Rotaţia debitelor-clienţi = Cifra de afaceri/Sold mediu clienti (nr. de ori)

d. Durata de rotaţie a debitelor-clienţi (Days Sales Outstanding – DSO) = Sold mediu

clienţi/Cifra de afaceri*365 (nr. de zile)

e. Rotaţia creditelor-furnizor = Achiziţii de bunuri/Sold mediu furnizori (nr. de ori)

f. Durata de rotaţie a creditelor-furnizor (Days Payables Outstanding – DPO) = Sold mediu
furnizori/Achiziţii de bunuri*365 (nr. de zile)

g. Rotaţia activelor imobilizate (Viteza de rotaţie în zile) = Cifra de afaceri/Active

imobilizate (365/Rotaţia activelor imobilizate)
h. Rotaţia activelor circulante (Viteza de rotaţie în zile) = Cifra de afaceri/Active circulante
(365/Rotaţia activelor circulante)

i. Rotaţia activului total (Viteza de rotaţie în zile) = Cifra de afaceri/Activ total (365/Rotaţia
activului total)

4.Indicatori de profitabilitate

Oferă informaţii despre eficienţa cu care o societate îşi utilizează resursele pentru a genera
profit. Obţinerea de profit pe termen lung este vitală atât pentru supravieţuirea companiei,
cât şi pentru beneficiile aduse acţionarilor sau asociaţilor.
a. Rentabilitatea capitalului angajat = Profit înaintea plăţii dobânzii şi a impozitului pe profit
(EBIT)/Capital angajat
b. Marja profitului operaţional = Profit operaţional (EBIT)/Cifra de afaceri*100
c. Marja brută din vânzări = Profit brut din vânzări/Cifra de afaceri*100

d. Marja netă din vânzări = Profit net/Cifra de afaceri*100

60
e. Rata de impozitare efectivă = Cheltuieli cu impozitul/Profit brut (EBT)*100

f. Rentabilitatea economică = Profit net/Active totale*100

g. Rentabilitatea financiară = Profit net/Capital propriu*100
h. Rata rentabilităţii resurselor consumate = Profit net/Cheltuieli totale
5.Indicatori ai politicii de dividend

a. Randamentul dividendului (Dividend Yield; DIVY) = Dividend pe acţiune (DPS)/Pret pe

actiune b. Rata de alocare a dividendelor (Payout Ratio) = Dividende pe acţiune
(DPS)/Profit pe acţiune (EPS)

6.Alti indicatori

Rata autonomiei financiare = Capital propriu/Capital permanent Rata de finantare a

stocurilor = Fond de rulment/Stocuri sau (Capital permantent-Active imobilizate)/Stocuri
Rata capitalului propriu fata de activele imobilizate = Capital propriu/Active imobilizate

Utilizarea şi limitele indicatorilor economico-financiari

Pentru a se realiza o analiza pertinentă pe baza ratelor financiare trebuie avute în vedere
următoarele aspecte:

- Intodeauna este nevoie de un punct de referinţă, indiferent că este vorba de valori istorice
obţinute de companie, de previziuni sau de valori calculate pentru alte societăţi cu obiect
similar de activitate

- Analiza pe baza unui singur indicator poate conduce la interpretări eronate, fiind
recomandată studierea mai multor rate pentru a se obţine o imagine corectă a poziţiei sau
performanţei financiare a companiei
- Utilizarea valorilor bilanţiere de la sfârşitul anului la calcului indicatorilor-financiari poate
conduce la obţinerea unor erori date de factori sezonieri, de aceea se recomandă utilizarea
valorilor medii (ex: Stocuri la sfarsitul anului-Stocuri la inceputul anului/2)

- Ratele financiare sunt influenţate de limitările contabile existente, fiind posibil ca în cazul
realizării de calcule pe bază de standarde diferite să rezulte unele discrepanţe (ex: calculul pe
baza RAS vs IFRS)

Indicatorii stocurilor de mărfuri

61
 Indicatorii absoluţi măsoară stocurile în unităţi naturale sau valorice. Ambele forme
de exprimare sunt importante pentru aprecierea mărimii stocurilor şi a implicaţiilor acestora.
Astfel, stocurile în exprimare valorică, de exemplu, indică mărimea imobilizărilor de
fonduri, a creditelor bancare necesare pentru finanţarea lor şi deci, implicit, mărimea
dobânzilor pe care trebuie să le suporte întreprinderea. Cu ajutorul indicatorilor absoluţi pot
fi exprimate atât stocurile existente la un moment dat (de exemplu, stocul iniţial, final etc.),
cât şi stocurile medii ale unei perioade anumite, calculate ca medie (aritmetică, simplă,
mobilă, cronologică) a stocurilor de la diferite date (momente) dintr-o perioadă anumită.
Indicatorii absoluţi, oricât de complet ar reda situaţia stocurilor la un moment dat sau
în cursul unei perioade, nu pot sugera aprecieri asupra caracterului normal sau anormal al
stocurilor, nu pot exprima mărimea lor în raport cu volumul circulaţiei mărfurilor.
Indicatorii relativi răspund tocmai acestor cerinţe. Ei sunt rezultatul unor raporturi
dintre mai mulţi indicatori absoluţi şi se pot referi la stocul existent într-un anumit moment
sau la stocurile medii ale unei perioade. În acest mod, se pot calcula indicatori relativi ai
stocurilor:
a) operând cu informaţii referitoare la un singur moment; rezultă indicatori relativi ai
stocurilor de moment (rata stocului, stocul în zile rulaj);
b) operând cu mărimi medii (stocul mediu al unei perioade) pentru a obţine mai mulţi
indicatori relativi: rata stocului mediu, stocul mediu-zile rulaj, viteza de circulaţie a
mărfurilor, numărul de rotaţii ale stocului).
Rata stocului (Rs) este un indicator relativ prin care se surprinde raportul între stocul
existent la un moment dat şi desfacerea din intervalul de timp următor momentului
comensurării stocului. Pe lângă mărimea raportului menţionat acest indicator reflectă şi
funcţia stocului de asigurare a activelor economice. Relaţiile de calcul necesare sunt:

a) Rs = sau b) Rs = , unde:

Rs = rata stocului;

Si = stocul la momentul i, când i = 0, 1, 2,…;

D = desfacerea viitoare momentului i;

62
 În varianta a) rata stocului se exprimă în unităţi, coeficienţi unitari, valorile fiind
cuprinse într-un interval definit de relaţia:

Când Rs = 0 firma nu dispune de stocuri, nu poate asigura continuitatea vânzărilor.

Dacă Rs = 1, mărimea stocului din momentul „i” este egală cu mărimea desfacerilor din
perioadele viitoare acelui moment. Pentru o perioadă viitoare de o zi, o lună şi chiar un
trimestru existenţa unei asemenea mărimi a ratei stocului (Rs = 1) este normală şi cel mult
acceptabilă (pentru unele mărfuri). Dacă însă Rs > 1, firma se află într-o situaţie delicată. Un
stoc curent mai mare decât desfacerea semestrială, anuală indică o excesivă staţionare a
mărfurilor, o blocare a spaţiilor şi a resurselor financiare, o sporire a cheltuielilor de
întreţinere, precum şi a celor cu dobânzile.
La o rată a stocului exprimată în procente raţionamentele anterioare rămân valabile.
În loc de 1 va fi 100 %, în loc de 0,3 – 30 %.
În general, pentru stocurile curente se urmăreşte o rată a stocului cât mai scăzută.
Mărimea optimă va depinde de intensitatea influenţei unuia sau altuia dintre factorii care
restricţionează constituirea şi dinamica stocurilor.
Stocul în zile rulaj arată câte zile este asigurată continuitatea desfacerilor şi se
exprimă în mărimi temporale. Relaţia de calcul este:

Szr = , unde:

Szr = stoc zile rulaj;

Si = stocul la momentul „i”, când i = 0, 1, 2,…;

dz = desfacerea medie zilnică din perioada următoare momentului „i”.

Caracterul raţional al mărimii acestui indicator variază în limite destul de largi, de la
produs la produs. Pe ansamblul afacerii se urmăreşte înscrierea pe dimensiuni reduse.
Rata stocului mediu comensurează raportul existent între stocul mediu al unei
perioade şi desfacerile din acea perioadă. Relaţiile de calcul sunt:

R = sau R = , unde:

63
 R = rata stocului mediu;

= stocul mediu din perioada respectivă;

Dp = desfacerile perioadei.

Intervalul mărimii acestui este acelaşi ca la rata stocului. Pentru mărfurile alimentare
mărimea lui este subunitară, sub 100 %, la interval lunar, trimestrial, anual. În cazul
mărfurilor nealimentare la unele produse rata stocului mediu poate fi egală cu 1 sau cu
100% la intervalul de un trimestru şi subunitară la intervale de peste un trimestru. Totdeauna
rata stocului mediu este mai mică decât rata stocului mediu trimestrial, lunar, semestrial.
Stocul mediu zile rulaj arată câte zile, din perioada cercetată, stocul mediu asigură
desfacerea. Relaţia de calcul este:

zr = , unde:

zr = stocul mediu zile rulaj;

p = stocul mediu din perioada cercetată;

= desfacerea medie zilnică din perioada cercetată.

Deoarece se exprimă în zile, cu cât numărul de zile este mai mic cu atât mărfurile
staţionează mai puţin sub formă de stoc şi viceversa. Această acţiune determină o
multiplicare şi, respectiv, o reducere a numărului de comenzi (o scurtare, în primul caz şi o
mărire a intervalului de reaprovizionare, în cel de-al doilea caz).
Viteza de circulaţie a mărfurilor este un alt indicator relativ al stocurilor. Ea
semnifică mărimea stocului mediu în zile rulaj sau durata medie cât mărfurile stau sub
formă de stoc. Prin conţinut şi semnificaţie este identică cu stocul mediu zile rulaj. Relaţiile
de calcul sunt:

a) VCM = şi b) VCM = , unde:

VCM = viteza de circulaţie a mărfurilor;

p = stocul mediu din perioada cercetată;

Dp = desfacerea din perioada cercetată;

64
 zp = desfacerea medie zilnică din perioada cercetată.
Dinamica acestui indicator se manifestă prin încetinire şi accelerare a circulaţiei mărfurilor.
În cazul încetinirii are loc o mărire a numărului de zile, pentru ca la accelerare să se reducă
numărul de zile cât mărfurile rămân sub formă de stoc. Preocuparea generală este de a
menţine o viteză accelerată pentru circulaţia mărfurilor. Viteza reală de circulaţie a
mărfurilor diferă semnificativ de la produs la produs, de la un stadiu de circulaţie a
mărfurilor la alt stadiu (de la comerţul cu ridicata la comerţul cu amănuntul), de la firmă la
firmă. Şi viteza de circulaţie şi stocul mediu zile rulaj reflectă, pe de o parte, acţiunea
fiecărui factor de influenţare a stocurilor, iar pe de altă parte, politica managerială a firmei
(la aprovizionare, tehnici de stocare, tehnici de vânzare).
Numărul de rotaţii ale stocului mediu surprinde de câte ori s-a reînnoit stocul în
decursul u ei perioade de timp (de obicei un an). Relaţiile de calcul sunt:

a) NRS = ; b) NRS = ; c) NRS = , unde:

NRS = numărul de rotaţii ale stocului;
Dp = desfacerea din perioada cercetată;

p = stocul mediu din perioada cercetată;

T = mărimea în zile a perioadei cercetate;
V = viteza de circulaţie a mărfurilor din perioada cercetată;

R = rata stocului mediu (din aceeaşi perioadă la care se referă calcularea numărului
de rotaţii ale stocului).
Cu cât numărul de rotaţii este mai mare, cu atât desfăşurarea activităţii comerciale
este mai bună. Un număr ridicat al rotaţiilor favorizează susţinerea afacerii cu un capital mai
redus.

10. STRATEGII DE DISTRIBUŢIE

Strategii de acoperire a pieţei

Atunci când canalul ales este de tip indirect se pune problema numărului de
intermediari care trebuie reţinuţi pentru a acoperi întreaga piaţă, în scopul penetrării acesteia.
În cazul distribuţiei intensive firma caută să-şi creeze un număr cât mai mare de
puncte de vânzare şi centre de stocare, pentru a asigura acoperirea maximă a pieţei. Acest tip
de distribuţie are şi o serie de inconveniente:
65
 - distribuţie de tip intensiv este incompatibilă cu protejarea imaginii unei mărci şi a
unui loc precis pe piaţă din cauza lipsei controlului asupra reţelei de distribuţie;
- creşterea costurilor cu distribuţia poate compromite rentabilitatea firmei.
În cazul distribuţiei selective producătorul recurge, la un anumit nivel al canalului de
distribuţie, la un număr inferior de intermediari faţă de cel al intermediarilor disponibili.
Dintre criteriile de alegere a distribuitorilor în cazul distribuţiei selective menţionăm:
• Dimensiunile distribuitorului
• Calitatea serviciilor oferite
• Competenţa şi dotarea tehnică
În cazul distribuţiei exclusive un distribuitor obţine dreptul exclusiv de vânzare al unei
mărci, obligându-se în acest timp să nu vândă mărci concurente. O formă particulară a
distribuţiei exclusive este franciza.
Alegerea strategiei de acoperire a pieţei este, în mare măsură, determinată de
caracteristicile produselor: produse care se achiziţionează în mod curent (includem în această
categorie produse de bază, produse cumpărate din impuls, produsele necesare în caz de
urgenţă), produse care se achiziţionează raţional, produse exclusive, produse care nu sunt
căutate.
Strategii de comunicare cu membrii canalului de distribuţie
Colaborarea intermediarilor de distribuţie la realizarea obiectivelor întreprinderii
producătoare poate avea în vedere una din următoarele strategii: strategia „push”, strategia
„pull” sau strategia mixtă.
În cadrul strategiei „push” se are în vedere orientarea intermediarilor spre a pune în
oferta lor şi produsele pe care dorim să le comercializăm prin intermediul acestora, stocarea în
cantităţi rezonabile şi asigurarea unui spaţiu de vânzare adecvat. Obiectivul urmărit este acela
de a suscita colaborarea voluntară a intermediarului de distribuţie, care, pe lângă avantajele şi
condiţiile de vânzare care îi sunt acordate, va încerca să promoveze produsul de câte ori are
ocazia.
Strategia „pull” concentrează eforturile de comunicare şi promovare asupra cererii
finale, adică asupra consumatorului sau a utilizatorului final, eliminând intermediarii.
Obiectivul este acela de a crea, în zona cererii finale, efecte pozitive în confruntarea dintre
produs şi consumator. În această situaţie se încearcă crearea unei colaborări forţate din partea
intermediarilor şi sunt necesare mijloace financiare importante.

66
67