Sistemul Logistic Al Firmei - Anca Vacar

SISTEMUL LOGISTIC
AL FIRMEI
III MK 2018-2019
Lect.univ.dr. Anca Văcar
Manualul recomandat
Bălan, C., Logistica, Ediţia a III-a, revăzută şi adăugită,

Editura Uranus, Bucureşti, 2006
Este INTERZISĂ folosirea materialului în alte scopuri decât

cel de pregatire a studenților de la specializarea
MARKETING anul III pentru examen!
Cuprins
1. CONȚINUTUL ȘI COMPONENTELE LOGISTICII

2. LOCUL SISTEMULUI LOGISTIC ÎN CADRUL DISTRIBUŢIEI
3. RELAȚIILE DINTRE LOGISTICĂ ȘI MARKETING
4. SERVIREA CLIENŢILOR - ELEMENT DE BAZĂ AL LOGISTICII
5. ACHIZIŢIONAREA DE MĂRFURI
6. LOCUL TRANSPORTULUI MĂRFURILOR ÎN CADRUL SISTEMULUI LOGISTIC
7. STOCURILE ÎN SISTEMUL LOGISTIC
8. LOCUL DEPOZITĂRII MĂRFURILOR ÎN CADRUL SISTEMULUI LOGISTIC
9. ORGANIZAREA ACTIVITĂŢII LOGISTICE
10. IMPORTANŢA CANALELOR DE DISTRIBUŢIE ÎN ACTIVITATEA LOGISTICĂ
11. TENDINŢE ÎN EVOLUŢIA LOGISTICII ŞI A LANŢULUI DE APROVIZIONARE-LIVRARE
CAPITOLUL 1
CONȚINUTUL ȘI COMPONENTELE
LOGISTICII
1.1. CONCEPTUL DE LOGISTICĂ
• În literatura de specialitate se consideră că logistica reprezintă o arie esenţială

a activităţii firmei moderne. De altfel, în ultimii 10-20 de ani, se face tot mai
mult referire la termenul de logistică, domeniul acesteia înregistrând mutaţii
cu adevărat spectaculoase.
• Asemenea mutaţii, unele de natură practică, altele de natură conceptuală, s-au
concretizat în reorientarea de la focalizarea pe distribuţia fizică, la analiza
întregului sistem logistic.
În ultimii 15-20 de ani, se face tot mai mult referire la termenul de logistică, domeniul
acesteia înregistrând mutaţii cu adevărat spectaculoase.
Avem în vedere termeni precum distribuţia fizică, logistica, managementul logistic,
managementul lanţului de aprovizionare-livrare etc. Fiecare dintre aceşti termeni se
referă în general la un set de activităţi desfăşurate pentru a îndeplini două obiective:
• oferirea unui nivel de servire a clienţilor care să răspundă aşteptărilor acestora;
• crearea şi funcţionarea unui sistem logistic care să asigure conformitatea globală cu
cerinţele clienţilor.
Sistemul logistic
Într-o astfel de abordare, la nivelul unei firme având ca obiect de activitate

producţia, sistemul logistic va cuprinde trei componente de bază: distribuţia
fizică, activităţile de susţinere a producţiei şi aprovizionarea.
a) Distribuţia fizică are în vedere punerea la dispoziţia clienţilor a produselor
solicitate, urmărindu-se oferirea de utilităţi de formă, cantitate, timp şi loc,
solicitate şi aşteptate de cei plasaţi în avalul canalelor de marketing în care firma
este implicată.
Sistemul logistic
b) Deşi activitatea de producţie propriu-zisă nu intră în aria
responsabilităţilor logistice, sistemul logistic include şi atribuţiuni de
asigurare a materialelor, componentelor şi produselor în curs
de prelucrare, potrivit necesarului solicitat în vederea realizării
producţiei stabilite. Desigur, activităţile de susţinere a producţiei au
în vedere fluxurile materiale din interiorul firmei.
Sistemul logistic
c) Activităţile de aprovizionare (cumpărare, achiziţionare,
procurare) a materiilor prime, materialelor, produselor finite
necesare procesului de producţie intră în sfera operaţiunilor
logistice, o asemenea componentă referindu-se la relaţiile ce se
stabilesc între firmă şi furnizorii ei, respectiv cei plasaţi în amonte
faţă de întreprindere.
Operaţiunile logistice
Operaţiunile logistice se corelează cu lanţul valorii, aceasta reprezentând

principalul instrument de identificare a unor noi modalităţi de creare a unei
valori tot mai mari pentru client.
Lanţul valorii include două categorii de activităţi, respectiv:
• activităţile primare
• activitățile de susţinere.
a) Activităţile primare se referă la acele activităţi implicate în mişcarea fizică a materiilor prime,
materialelor şi produselor finite, de producţia de bunuri şi servicii, de marketing şi vânzări. În
rândul activităţilor primare se includ:
• logistica orientată spre interiorul firmei (recepţie, manipulare, depozitare, stocare, programarea
mijloacelor de transport, returnări de mărfuri etc.);
• producţia (activităţi de asamblare, ambalare, întreţinere a echipamentelor, testare, administrarea
unităţilor de producţie);
• logistica orientată spre exteriorul firmei (distribuţia produselor finite);
• marketingul şi vânzările (activităţi de publicitate, stabilirea preţurilor, alegerea canalelor de
distribuţie, managementul forţelor de vânzare etc.);
• serviciile (menţinerea sau creşterea valorii produsului după vânzare).
b) Activităţile de sprijin sunt cele care, pe de o parte, susţin activităţile primare, iar pe
de alta, se sprijină reciproc. În această categorie se includ, în principal:
• cumpărarea (achiziţionarea materiilor prime, a materialelor, a consumabilelor etc.);
• dezvoltarea tehnologică;
• managementul resurselor umane, cu tot ceea ce presupune aceasta;
• infrastructura firmei (management general, planificare, finanţe-contabilitate etc.).
1.2. CARACTERISTICILE ŞI OBIECTIVELE LOGISTICII
În opinia lui Philip Kotler, logistica implică planificarea,

implementarea şi controlul fluxului fizic de materiale, produse finite,
informaţii între punctul de origine şi punctul de consum, în scopul
satisfaceri nevoilor clientului şi obţinerii unui profit corespunzător.
Importanţa şi rolul logisticii
În prezent importanţa şi rolul logisticii sunt tot mai mari, urmare a cel puţin
trei considerente.
a) În primul rând, distribuţia se constituie într-un element de primă
însemnătate în servirea clienţilor, în satisfacerea cerinţelor tot mai exigente ale
acestora. De altfel, din ce în ce mai mult, o logistică eficientă se constituie în
elementul câştigător în atragerea şi păstrarea clienţilor. Firmele de prestigiu,
firmele serioase ştiu că pot atrage tot mai mulţi clienţi, că îi pot păstra numai în
condiţiile în care distribuţia fizică se ridică la pretenţiile acestora.
b) În al doilea rând, logistica reprezintă un important element de costuri în

activitatea oricărei firme. Costurile activităţilor logistice sunt tot mai ridicate, iar
în aceste condiţii, firmele trebuie să-şi intensifice preocupările pentru
desfăşurarea unei logistici eficiente, pentru a-şi perfecţiona eficienţa sistemului
de distribuţie fizică, astfel încât să-şi reducă vizibil costurile, cu implicaţii
pozitive, atât pentru ele, cât şi pentru clienţi. În acest domeniu există încă
serioase rezerve, în prezent utilizându-se destul de puţin instrumentele moderne
de decizie pentru coordonarea activităţilor de transport, pentru gestionarea
eficientă a stocurilor, pentru o depozitare şi o manipulare eficientă a mărfurilor.
c) În al treilea rând, evoluţiile pe planul tehnologiei informaţiilor influenţează

în mod hotărâtor activitatea logistică, contribuind din plin la îmbunătăţirea
distribuţiei fizice a mărfurilor. În acest sens, utilizarea într-o tot mai mare
măsură a calculatoarelor, a sistemelor electronice de scanare la locul de vânzare,
a codurilor uniforme de produse, a înregistrărilor prin satelit, a schimburilor
electronice de date şi a transferurilor electronice de fonduri au permis firmelor
să-şi creeze sisteme avansate pentru procesarea comenzilor, pentru controlul
stocurilor, pentru planificarea şi optimizarea transporturilor şi a rutelor de
transport.
d) În al patrulea rând, nevoia perfecţionării activităţii logistice a fost impusă

şi de creşterea varietăţii produselor, a gamei sortimentale a acestora. Dacă la
începutul secolului trecut într-un magazin se găseau la vânzare mai puţin de
1000 de mărci de produse, în prezent, într-un magazin de genul Bucur Obor,
Unirea etc. se comercializează zeci sau chiar sute de mii de sortimente de
produse. În aceste condiţii, activităţile aferente comercializării acestora
(comandarea, transportul, depozitarea, manipularea, controlul stocurilor etc.)
ridică probleme complexe.
1.3. EVOLUŢIA ŞI FACTORII LOGISTCII
Evoluţia logisticii, atât pe plan conceptual, cât şi operaţional, este un proces

istoric, ce a cunoscut mai multe etape. Asemenea etapizări au constituit
preocupări continue ale literaturii de specialitate, mai cunoscute fiind cele ale
profesorului Donald Bowersox, pentru piaţa americană şi cele ale specialiştilor
englezi.
În concepţia profesorului Donald Bowersox, principalele etape în evoluţia
logisticii se prezintă astfel:
a) coordonarea operaţiunilor de distribuţie fizică, respectiv a transportului,
depozitării, stocării şi prelucrării comenzilor. Printr-o asemenea coordonare se
urmărea asigurarea în timp util a servirii clienţilor, în condiţii de eficienţă;
b) regruparea personalului, a resurselor umane ale firmei implicate în
activitatea de distribuţie, urmărindu-se astfel creşterea eficienţei
managementului acestei activităţi;
c) logistica integrată sau, în unele lucrări, sistemul logistic integrat, reprezintă
o etapă distinctă în evoluţia logisticii, apărută în deceniul al noulea al secolului
trecut. Cei doi termeni au în vedere deplasarea mărfurilor printr-un lanţ de
verigi consecutive de valoare adăugată, care au menirea să asigure ajungerea
produsului (serviciului) la momentul şi locul potrivit, în forma şi cantitatea
solicitată;
d) logistica strategică, o etapă specifică anilor'90 ai secolului trecut, acest
termen fiind definit ca utilizarea competenţei şi alianţelor logistice din întregul
canal de distribuţie, în vederea obţinerii avantajului competitiv. De fapt, un
asemenea tip de logistică urmăreşte existenţa unei alianţe interorganizaţionale,
alianţă ce permite combinarea activelor şi performanţelor unei companii (trust,
consorţiu, grup de firme etc.) cu serviciile oferite de alţi operatori logistici.
1.4. DISTRIBUŢIA FIZICĂ ŞI LOGISTICA
În ultimele decenii literatura de specialitate a utilizat diverşi termeni pentru a

descrie fluxul fizic al mărfurilor de la producător la consumatorul individual sau
la utilizatorul industrial. Primul dintre acesti termeni este cel de distribuţie
fizică, termen înlocuit în timp de altele, precum logistica de distribuţie,
managementul lanţului de aprovizionare/furnizare sau mai simplu, logistică.
Deşi există încă voci care consideră că logistica nu este altceva decât o altă
denumire a distribuţiei fizice, cele două concepte nu se suprapun. Concepţia
potrivit căreia cele două noţiuni sunt sinonime subestimează atât rolul, dar mai
ales costul deplasării şi stocării materiilor prime, materialelor, produselor
semifinite, ca şi cele ale planificării şi ale sistemului informaţional utilizat. De
asemenea, o astfel de concepţie ignoră cauzele întârzierii livrărilor, creşterii
stocurilor de produse finite şi a celor de transport.
De fapt, distribuţia fizică este doar o componentă a logisticii, aceasta din urmă
incluzând şi alte două componente, respectiv aprovizionarea şi activităţile de
susţinere a producţiei. Potrivit definiţiilor tradiţionale, distribuţia include acele
activităţi desfăşurate de firmă pentru a face produsul accesibil şi disponibil
pentru client, ea concetrându-se asupra segmentului din aval al circulaţiei
mărfurilor. În aceste condiţii, logistica interacţionează cu distribuţia, prin
intermediul distribuţiei fizice.
1.5. MIXUL ACTIVITĂŢII LOGISTICE
Realizarea funcţiei logistice de a asigura bunurile şi serviciile cerute la locul şi

momentul potrivit, în condiţii de eficienţă economică, presupune desfăşurarea
unui ansamblu de operaţiuni interdependente, intercorelate, operaţiuni ce
constituie mixul activităţii logistice. Un asemene mix este format din două
categorii de activităţi: de bază şi de susţinere.
Sunt incluse în categoria activităţilor de bază acele operaţiuni cheie, ce se
desfăşoară aproape în toate canalele logistice, cele mai semnificative fiind:
asigurarea nivelului de servire, gestiunea stocurilor, prelucrarea comenzilor etc.
spre deosebire de activităţile de bază, cele de susţinere se realizează în funcţie de
condiţiile specifice ale firmelor, ele contribuind la realizarea misiunii logisticii.
Din rândul activităţilor de susţinere, cele mai importante se referă la depozitare,
manipularea produselor, ambalare, activităţi legate de fluxurile informaţionale
logistice etc.
Iata o prezentare succintă a ambelor categorii de activităţi, începând cu cele de
bază.
a) Elementul de referinţă pentru funcţionarea oricărui sistem logistic îl
reprezintă realizarea unui anumit nivel de servire. Un asemenea nivel de
servire impune o serie de cerinţe de natură logistică, cerinţe stabilite, la rândul
lor, în funcţie de aşteptările clienţilor.
b) Cumpărarea prezintă o importanţă covârşitoare în crearea de valoare în
cadrul lanţului logistic.
c) Transportul joacă un rol esenţial în buna funcţionare a sistemului logistic, el
asigurând utilitatea de timp în cadrul activităţii desfăşurate.
d) O altă componentă de bază a sistemului logistic o constituie gestiunea
stocurilor, aceasta oferind utilitatea în timp aşteptată de client.
e) Ultima activitate de bază a lanţului logistic pe care o analizăm este
prelucrarea comenzilor, care prezintă un impact deosebit asupra performanţei
logistice, materializat în mărimea intervalului de timp de la transmiterea
comenzii de către client şi până la primirea efectivă a produsului dorit, precum
şi în declanşarea operaţiunilor de livrare a mărfurilor şi oferire a serviciilor.
CAPITOLUL 2
LOCUL SISTEMULUI LOGISTIC ÎN

CADRUL DISTRIBUŢIEI
În condiţiile în care distribuţia fizică deţine o pondere semnificativă în
preţul cu amănutul al mărfurilor, logistica nu mai poate fi privită doar ca un
simplu ciclu de activităţi de facilitare a circuitului mărfurilor de la producător la
consumatorul final, ci ca un sistem complex, menit să eficientizeze politica
de marketing a firmei moderne.
Sistem logistic ?
Sistem logistic - acea activitate care conduce la conectarea firmei
cu clienţii şi furnizorii săi, prin intermediul a două fluxuri
intercorelate, respectiv:
• fluxul mărfurilor
• fluxul informaţiilor.
2.1. CONŢINUTUL ŞI STRUCTURA
SISTEMULUI LOGISTIC
Din perspectiva marketingului, principalul obiectiv al sistemului

logistic îl reprezintă asigurarea serviciilor de natură logistică,
potrivit cerinţelor clientului.
Adică, sistemul logistic urmăreşte ca la un cost cât mai mic, să se
asigure cât mai multe utilităţi de natură logistică, astfel încât nivelul
satisfacerii nevoilor consumatorului să fie cât mai ridicat din punctul de
vedere al logisticii produsului.
Administrarea și conducerea unui asemenea sistem este o sarcină
complexă şi, de cele mai multe ori, destul de greu de realizat.
Un asemenea proces trebuie să aibă în vedere cel puţin următoarele trei

elemente:
a) deşi diferite ca natură, activităţile componente ale lanţului logistic au menirea
ca împreună să asigure un flux eficient între originea şi destinaţia produsului.
b) în mod automat, o decizie ce vizează o anumită activitate logistică poate
determina o decizie în alt domeniu al distribuţiei fizice.
c) de multe ori o decizie luată în domeniul logistic va fi resimţită pe un alt plan
funcţional al întreprinderii.
Dintre activităţile ce compun sistemul logistic,
cele mai importante sunt următoarele:
• transportul
• depozitarea
• manipularea
• sortarea
• preambalarea
• expediţia
• recepţia produselor
• fluxurile informaţionale privitoare la logistica produselor.
a) Transportul produselor este considerată cea mai importantă
activitate a logisticii, componenta esenţială a mixului logistic.
Transportul logistic deţine circa două treimi din costurile aferente tuturor activităţilor
logistice. Alegerea celei mai potrivite variante pentru transportul unui anumit produs
presupune luarea în discuţie a mai multor criterii, obiective sau chiar subiective, legate de:
• disponibilitatea mijloacelor de transport la locurile dorite,
• costurile transportului,
• durata transportului,
• siguranţa în respectarea termenelor,
• adaptabilitatea la circuitele specifice de transport impuse de particularităţile fiecărui
produs,
• măsura în care se asigură accesul la locurile dorite etc.
b) Stocarea
Deciziile privind stocarea sunt la fel de importante în activitatea

logistică, în condiţiile în care această componentă a sistemului
logistic se situează pe al doilea loc ca pondere în totalul costurilor.
Printr-o gestiune eficientă a stocurilor pot fi aduse importante
economii de fonduri, economii care trebuie însă coroborate cu o creştere continuă
a calităţii serviciilor oferite clienţilor.
c) Depozitarea produselor
Un loc aparte şi tot atât de important între activităţile ce compun

lanţul logistic îl deţine depozitarea produselor.
Aspecte precum amplasarea, proiectarea şi alegerea spaţiilor de
depozitare angrenează numeroase decizii.
În practică, nu în toate cazurile se apelează la unităţi proprii de
depozitare, deseori utilizându-se spaţii ce aparţin altor agenţi
economici, specializaţi în prestarea unui asemenea gen de servicii.
d) Manipularea fizică a produselor
Manipularea fizică a produselor exercită un puternic impact asupra eficienţei

activităţii logistice.
Deciziile în ceea ce priveşte această componentă a sistemului logistic se referă la:
• stabilirea mărimi optime a cantităţii de produse manipulate,
• alocarea spaţiilor pentru depozitarea mărfurilor şi pentru manipularea acestora,
• alegerea echipamentelor de depozitare şi a celor de manipulare manuală, parţial
mecanizată sau mecanizată în totalitate.
e) Fluxurile informaţionale
O componentă de seamă a distribuţiei fizice, ce poate aduce o

contribuţie hotărâtoare la creşterea eficienţei circuitului produselor,
o reprezintă fluxurile informaţionale privitoare la logistica
produselor, sistemul informaţional logistic vehiculând, de fapt,
toate informaţiile relevante pentru luarea deciziilor din sfera distribuţiei fizice.
2.2. SISTEMUL LOGISTIC INTEGRAT
Realizarea obiectivelor logisticii, respectiv asigurarea bunurilor şi serviciilor

solicitate de consumator la momentul şi locul solicitat, în condiţii care să contribuie la
creşterea profitabilităţii firmei, presupune desfăşurarea unui ansamblu de
operaţiuni intercondiţionate, care funcţionează sub forma unui sistem.
De altfel, în ultimii ani, literatura de specialitate abordează problematica
logisticii într-o nouă viziune, ce se bazează pe conceptul de logistică
integrată.
Logistică integrată ?
Aceasta presupune abordarea logisticii de distribuţie în strânsă legătură cu
logistica de aprovizionare şi cu logistica internă de producţie.
O asemenea abordare fragmentată a componentelor logisticii a influenţat în mod negativ
îndeplinirea misiunilor logistice, apărând o serie de conflicte între
compartimentele firmei care desfăşurau de fapt activităţi specifice aceluiaşi
obiectiv al firmei, respectiv asigurarea cu bunuri şi servicii a
consumatorilor la timpul şi locul solicitat, altfel spus asigurarea unei
activităţi logistice corespunzătoare.
Dacă avem în vedere doar conflictele intercompartimentale, ar trebui amintite şi cele
referitoare la:
a) Gestiunea stocurilor şi transport.
b) Depozitare şi transport.
c) Ambalare, transport şi depozitare.
d) Transport şi marketing.
e) Gestiunea stocurilor şi marketing.
f) Gestiunea stocurilor de producţie.
Conflictele intercompartimentale
a) Gestiunea stocurilor şi transport.

Astfel, accelerarea circulaţiei mărfurilor presupune reducerea
stocului mediu aflat în depozit. Acest lucru înseamnă, în mod
obligatoriu, creşterea numărului şi fregvenţa deplasărilor la furnizori,
altfel spus, creştere cheltuielilor cu transportul mărfurilor.
b) Depozitare şi transport.
În condiţiile în care se doreşte diminuarea costurilor aferente depozitării,
se ajunge la creşterea cheltuielilor de transport.
c) Ambalare, transport şi depozitare.
Decizia de reducere a cheltuielilor cu ambalarea mărfurilor afectează sigur
calitatea acestora, mai ales în cursul operaţiunilor de transport şi de
depozitare.
d) Transport şi marketing.
Decizia de diminuare a cheltuielilor de transport prin expedierea
unor cantităţi mari de produse şi utilizarea mai eficientă a capacităţii
mijloacelor de transport poate conduce la creşterea intervalului de
timp necesar pentru onorarea comenzilor fiecărui client.
e) Gestiunea stocurilor şi marketing.

În condiţiile în care se urmăreşte creşterea nivelului de servire,
aceasta are repercursiuni asupra costului stocajului, al costului de
menţinere a unui sortiment corespunzător de produse în stoc.
f) Gestiunea stocurilor de producţie.

Producătorii urmăresc fabricarea şi livrarea unor loturi de mari
dimensiuni, care permite scăderea relativă a costurilor, ca efect al
avantajelor economiilor de scară.
2.3. CORELAREA ACTIVITĂŢILOR
LANŢULUI LOGISTIC
Realizarea obiectivelor distribuţiei fizice impune adoptarea unei viziuni

sistematice, care să asigure corelarea şi integrarea activităţilor şi
subordonarea lor unui anumit scop. Aceasta deoarece, într-un canal
logistic, deşi componentele instituţionale au sarcini comune, acestea
sunt determinate succesiv.
Într-un asemenea context, se simte nevoia asigurării interacţiunii
elementelor ce constituie lanţul logistic.
Managementul unei asemenea logistici urmăreşte obţinerea
unui nivel de servire dorit, în limita costurilor necesare
atingerii acestui scop.
O asemenea abordare presupune direcţionarea eforturilor de
conducere a distribuţiei fizice pe trei planuri distincte:
1. alegerea celei mai bune formule organizatorice, astfel încât să se reuşească

integrarea şi coordonarea activităţilor logistice în interiorul firmei.
2. integrarea eficientă a funcţiei logistice alături de cunoscutele funcţii ale
organizaţiei economice, soluţionarea diferitelor situaţii conflictuale care pot
apare, precum şi subordonarea tuturor căilor de acţiune întreprinse cerinţelor
realizării optimului global (aspectul interfuncţional al coordonării).
3. realizarea unei conduceri la nivel interorganizaţional, printr-o cooperare
adecvată, având în vedere relaţiile din interiorul canalului de distribuţie, între
intermediarii aflaţi pe circuitul parcurs de mărfuri, pe de o parte, şi prestatorii de
servicii, în favoarea acestora, pe de altă parte.
Pornind de la asemenea aspecte, nu trebuie omis faptul că o coordonare a
activităţilor ce se succed în procesul de satisfacere a consumatorilor
presupune aducerea pe piaţă a produsului:
1. în cantităţile potrivite cu cererea,
2. la timpul potrivit,
3. la locul potrivit, cu dorinţele consumatorului.
Restricții ?
În realizarea acestor trei obiective acţionează însă două mari
restricţii:
• costurile
• serviciile.
Restricții ?
Astfel, pentru a satisface corespunzător cererea, va fi necesară
servirea cumpărătorilor sub forma unei oferte de produse bogate şi variate,
consideraţiile de cost impunând însă o gestiune eficientă a politicii de
aprovizionare şi de stocare.
Restricții ?
Aducerea produsului la locul potrivit presupune servicii pentru
înfiinţarea mai multor puncte de depozitare, amplasate, pe cât posibil, cât mai
aproape de cumpărători.
Şi de acestă dată, restricţiile de cost vor dicta reducerea numărului
acestor puncte şi păstrarea rezervelor de mărfuri în doar câteva depozite mai
mari.
Restricții ?
Aducerea mărfurilor la timpul potrivit ar impune, de pildă, folosirea
transportului aerian, care însă este foarte costisitor.
Asemenea costuri de transport vor determina folosirea unor mijloace
mai ieftine, cum sunt mijloacele feroviare sau cele rutiere.
Optimizarea logisticii ?
Activitatea practică scoate în evidenţă două direcţii principale prin care se
tinde către optimizarea ansamblului logisticii, a întregului sistem:
1. integrării verticale a sistemului distribuţiei, respectiv
concentrarea, sub raport organizatoric, a diferitelor faze
sucesive ale logisticii;
2. punerea în mişcare a unor pârghii şi instrumente care să
acţioneze asupra şirului de intermediari.
1. integrării verticale a sistemului distribuţiei, respectiv concentrarea, sub
raport organizatoric, a diferitelor faze sucesive ale logisticii:
• deseori însuşi producătorul desfăşoară, printr-o reţea logistică proprie, circulaţia
produselor sale pînă la consumator.
• în acelaşi timp, există şi comercianţi cu amănuntul, mai ales în rândul celor mari,
care îşi asumă funcţiile distribuţiei fizice specifice angrosiştilor.
În ambele cazuri, gradul de concentrare este mai mic sau mai mare, după cum se includ
sau nu în aceleaşi structură organizatorică activităţile colaterale, realizate, de regulă, de
prestatorii de servicii.
2. punerea în mişcare a unor pârghii şi instrumente care să
acţioneze asupra şirului de intermediari:
Această iniţiativă aparţine, în cele mai multe cazuri, producătorului,
el putând apela la măsuri precum: impunerea preţului final, utilizarea
sistemului de marje, bonificaţii şi rabaturi care stimulează intermediarii, dar îi
şi obligă să se încadreze în anumite limite de cheltuieli.
CAPITOLUL 3
RELAȚIILE DINTRE LOGISTICĂ

ȘI MARKETING
- secolul XX - activităţile logistice făceau parte din marketing
Raporturile dintre logistică şi marketing au constituit

obiectul mai multor controverse. În multe cazuri, în anumite
perioade, teoria şi practica de marketing s-au concentrat numai asupra
promovării şi dezvoltării produsului, neglijând alte aspecte, la fel de
importante, legate de depozitarea şi transportul mărfurilor sau de
controlul şi gestionarea stocurilor.
3.1. CONŢINUTUL ŞI EVOLUŢIA RELAŢIILOR DINTRE
LOGISTICĂ ŞI MARKETING
Evoluţia istorică a relaţiilor dintre logistică şi marketing:

William Haris şi James Stock - au indentificat patru principale etape de evoluţie:
• perioada conceptualizării,
• perioada integrării,
• perioada separării,
• perioada reintegrării.
a) Perioada conceptualizării
• este perioada în care logistica mărfurilor (identificată atunci în

distribuţie) se bucură de o atenţie mai mare decât cea de care se
bucură marketingul;
• acum se pun bazele conceptuale ale distribuţiei, ca domeniu
distinct.
b) Perioada integrării
• este perioada în care pieţele se extind, populaţia se concentrează în

zonele urbane, iar producţia cunoaşte o dezvoltare susţinută;
• se face simţită necesitatea dezvoltării activităţilor de distribuţie.
c) Perioada separării marketingului de logistică
(perioada dezintegrarii)
• este o perioadă mai complexă, mai agitată;
• acum (este vorba despre perioada dintre anii ’50 şi ’60 ai secolului
trecut) specialiştii în domeniu încep să pună în discuţie separarea
logisticii de marketing, cele două încep să fie privite ca activităţi
şi discipline distincte.
d) Perioada reintegrării marketingului cu logistica
• perioada îşi face debutul în anii ’80;

• reintegrarea reprezintă o stare de fapt, confirmată de atenţia tot
mai mare acordată logisticii în studiile şi manualele de marketing, de
dezbaterea problematicii logisticii în simpozioanele şi reuniunile
consacrate în principal marketingului.
În ţara noastră, în prezent – aprecieri:
• la nivelul firmei este necesară corelarea activitătilor, obiectivelor şi deciziilor din

domeniul marketingului şi logisticii;
• integrarea logisticii şi marketingului are un dublu efect:
• astfel, marketingul are posibilitatea de a îndeplini în mai mare masură
rolul de componentă a strategiei globale a firmei,
• iar aplicarea conceptelor de marketing în ceea ce priveşte
comportamentul consumatorului facilitează îndeplinirea obiectivelor
logistice referitoare la nivelul serviciului.
3.2. INTERFAŢA DINTRE LOGISTICĂ ŞI MARKETING
În abordarea problematicii complexe pe care o presupune interfaţa

dintre marketing şi logistică trebuie pornit de la idea că logistica
este considerată, de regulă, drept o sursă de cheltuieli, de
costuri şi din această perspectivă întotdeauna s-a pus accentul pe
creşterea eficienţei activităţilor logistice, prin minimizarea resurselor
implicate, altfel spus, a costurilor. (o mai bună utilizare a mijloacelor de
transport, reducerea duratei de stocare a produselor, găsirea unor procedee noi,
mai puţin costisitoare, de manipulare etc)
Pe de altă parte, există pericolul real ca întradevăr sistemul logistic
să funcţioneze cu cheltuieli minime, dar ca acesta să se dovedească a fi
incapabil să asigure serviciile logistice la nivelul calităţii
aşteptat de clienţi.
Eficacitatea operaţiunilor logistice trebuie să fie evaluată în
raport cu obiectivele care stabilesc performanţa de marketing
a organizaţiei.
1) activităţile de marketing aflate la interfaţa cu logistica:
a) stabilirea obiectivelor de marketing, cu tot ceea ce presupune

acest lucru (alegerea pieţei ţintă, stabilirea gradului de acoperire
teritorială a volumului vânzărilor şi a nivelului de servire a clienţilor)
se constituie într-un obiectiv (cu mai multe subobiective) care
determină amploarea şi mai ales valoarea resurselor logistice
necesare;
b) proiectarea produsului se află la interfaţa cu logistica, urmare a

influenţei sale asupra tipului de spaţii de depozitare, dar şi asupra
mijloacelor de transport necesare şi a gradului de utilizare a acestora;
c) stabilirea preţurilor - prin posibilităţile de recuperare a

cheltuielilor din domeniul logistic şi a celor de asigurare a dezvoltării
infrastructurii logistice chemate să asigure nivelul dorit de servire a
clienţilor;
d) proiectarea campaniilor de promovare se constitue în activităţi

aflate la interfaţa dintre marketing şi logistică în ceea ce priveşte
momentul de declanşare, aria teritorială şi cantitatea de produse
vizate, toate acestea impunând un anumit nivel al efortului logistic;
e) alegerea canalelor de distribuţie, respectiv stabilirea

intermediarilor la care urmează să apeleze firma pentru a vinde
produsele constitue o decizie ce influenţează gradul de implicare a
firmei în activitatea de logistică.
2) activităţile de logistică aflate la interfaţa cu marketingul:
a) aprovizionarea, ca urmare a influenţei acesteia asupra capacităţii

firmei de a îndeplini cerinţele clienţilor, atât sub forma aspectului
cantităţii şi calităţii produselor, cât şi al periodicităţii şi ritmicităţii
livrărilor;
b) localizarea depozitelor, ca urmare a posibilităţii de a influenţa

capacitatea firmei de a oferi clienţilor un serviciu logistic prompt, de
a asigura disponibilitatea produselor rapid. Desigur, avem în vedere
toate categoriile de spaţii de depozitare, fie cele tradiţionale, fie
centrele de distribuţie;
c) gestiunea stocurilor - prin modalităţile de reducere la minimum

posibil a stocurilor şi implicit a costurilor stocării, ca urmare a
cuceririlor din domeniul informaţional, cu toate implicaţiile acestora
(reaprovizionare rapidă şi automată);
d) onorarea comenzilor - avem în vedere atât intervalul mediu de

timp de la primirea comenzilor până la livrarea produselor către
client, cât şi oferirea produselor comandate în cantitatea şi
sortimentul solicitate de către clienţi;
e) ambalarea produselor, sub aspectul înlăturării deteriorării

mărfurilor pe parcursul operaţiunilor logistice, reducerea la
minimum a numărului de defecte, asemenea aspecte având un
impact negativ direct atât asupra imaginii produsului, cât şi asupra
firmei furnizoare şi, nu în ultimul rând, asupra costurilor totale;
f) transportul mărfurilor - datorită rolului acestuia în asigurarea

utilităţilor de timp şi de loc solicitate de client, în condiţiile
menţinerii calităţii produselor în decursul deplasării lor în canalele de
distribuţie.
3.3. RELAŢIILE DINTRE LOGISTICĂ ŞI MIXUL DE MARKETING
Între logistică şi mixul de marketing există o serie de interferenţe, de relaţii

complexe.
Asemenea relaţii se manifestă cu fiecare componentă a mixului, componente care în
viziunea marketingului reprezintă mijloace pe care firma le poate utiliza în mod
profitabil, în vederea îndeplinirii obiectivelor stabilite, în funcţie de
caracteristicile mediului extern în care acţionează.
Între cele patru componente ale mixului de marketing (produs, preţ, promovare
şi distribuţie) există, de asemenea, relaţii logistice specifice, manifestându-se grade
diferite de interacţiune între ele.
În acelaşi timp, în activitatea desfăşurată, componentele mixului
interacţionează şi cu alte variabile, precum:
• investiţiile de capital,
• investiţiile în domeniul calităţii,
• managementul resurselor umane,
• managementul calităţii etc.
Armonizarea relaţiilor dintre logistică şi fiecare componentă a
mixului de marketing trebuie să se constituie într-o preocupare
permanentă şi atentă a celor responsabili - marketeri sau
logisticieni.
RELAŢIILE DINTRE LOGISTICĂ ŞI PRODUS
La prima vedere, s-ar putea spune că relaţiile dintre logistică şi

produs s-ar rezuma la proiectarea sistemului logistic în funcţie
de tipul produselor pe care le oferă firma furnizoare.
Astfel, este evident faptul că, de regulă, caracteristicile
produselor indică modul în care urmează a se realiza
distribuţia fizică a acestora.
Puncte de interferenţă a logisticii cu produsul:
a) implicarea specialiştilor în logistică în proiectarea

produsului, aceştia punând la dispoziţia celor care se ocupă de
dezvoltarea unor noi produse informaţii pertinente, pe baza cărora
se identifică variantele de produs care au cele mai avantajoase
costuri logistice.
b) asigurarea inputurilor necesare, astfel, în funcţie de cererea

clienţilor din piaţa ţintă, logisticienii vor asigura disponibilitatea
produselor necesare; prin sistemul de aprovizionare, firma va
obţine materiile prime, materialele, componentele şi produsele finite
necesare pentru a onora comenzile primite.
c) menţinerea calităţii produselor, păstrarea de către logisticieni a caracteristicilor

produsului lansat în fabricaţie pe întregul flux fizic, până ajunge la client;
Astfel, logisticienii trebuie să urmarească o serie de aspecte referitoare, în principal, la:
• utilizarea unor ambalaje adecvate de protecţie,
• apelarea la acele procedee de manipulare care să menţină integritatea produsului,
• respectarea vecinătăţilor admise în spaţiile de depozitare,
• urmărirea intrărilor şi a ieşirilor din depozite, evitându-se astfel expirarea termenelor de garanţie
sau de valabilitate,
• asigurarea transportului în condiţii corespunzătoare, specifice fiecărui produs în parte.
d) intervalul de onorare a comenzilor:

• în ultima perioadă, noile condiţii tehnologice, precum şi mutaţiile
intervenite la nivelul cererii clienţilor au determinat reducerea
semnificativă a ciclului de viaţă al produsului.
• în acelaşi timp, uzura morală îşi face apariţia într-un timp scurt,
uneori chiar foarte scurt de la momentul lansării produsului.
Relațiile dintre logistică și produs – ex.
• Compania Apple a obținut economii anuale de 100.000 $ în privința
cheltuielilor de livrare prin reducerea cu ¼ inch a dimensiunilor unuia
dintre produsele sale.
• O firmă producătoare de bunuri de uz îndelungat a constatat, după ce a

lansat produsul în fabricație, că, în cazul exporturilor pe piețele externe,
nu putea folosi integral capacitatea mijloacelor de transport datorită
dimensiunilor nefavorabile ale produselor ambalate.
RELAŢIILE DINTRE LOGISTICĂ ŞI PREŢ
O importantă componentă a costurilor totale este reprezentată de costurile

aferente activităţilor logistice, care pot reprezenta între 10 şi 30% din valoarea
vânzărilor.
Costurile logistice se pot structura în trei categorii:
• costurile de transport şi manipulare,
• costurile legate de stocuri,
• costurile de funcţionare a sistemului logistic.
Impactul activităţilor logistice asupra preţului, ca element al
mixului, va fi determinat de mai mulţi factori, cei mai importanţi fiind:
• absenţa cheltuielilor de transport la client,
• preţul de livrare uniform,
• nivelul de servire logistică,
• aplicarea unor reduceri de preţ.
Puncte de interferenţă a logisticii cu prețul:
a) absenţa cheltuielilor de transport la client:

- în conditiile în care, în mod obişnuit, cheltuielile de transport
nu privesc clientul, menţinerea preţului la un nivel scăzut
poate fi realizată prin - practicarea unor condiţii de livrare potrivit
cărora costurile de transport sunt suportate de client, după ce acesta preia
marfa fie de la unitatea de producţie, fie de la depozitul furnizorului.
b) preţul de livrare uniform:

- încercarea de a raspunde aşteptărilor clienţilor potenţiali se poate
concretiza în efectuarea transportului de către client, astfel în preţul de
livrare va fi introdus un cost mediu de transport, care se va stabili în
funcţie de distanţa medie de la furnizor la client.
- în acest fel, costurile vor fi absorbite de către furnizor, atunci când clienţii
se află la distanţe mai mari decât distanţa medie luată în calcul, sau vor
apărea costurile „fantomă”, suportate de către clienţii situaţi la distanţe
mai mici decât distanţa medie.
c) nivelul de servire logistică :

- influenţează în mod hotărâtor preţul plătit de client - în activitatea
practică s-a putut observa că:
• începând de la un anumit punct, creşterea nivelului de servire necesită
o creştere mai accentuată a mijloacelor utilizate şi implicit a costurilor
logistice;
• uneori, creşteri relativ mici ale nivelului de servire au condus la mărirea
substanţială a costului menţinerii nivelului respectiv.
d) aplicarea unor reduceri de preţ:

- firma furnizoare poate recurge la un sistem de preţuri care să
favorizeze comenzile în cantităţi mari de produse - firmele pot
practica un sistem de reduceri de preţuri;
- acest lucru este posibil ca urmare a economiilor de scară
obţinute de vânzător, economii ce se transferă parţial clientului care
cumpără un volum mai mare de produse decât în mod obişnuit.
Economii de scară - o întreprindere își reduce costurile unitare
producând mai multe bunuri sau servicii și, pe măsură ce crește
producția, costurile medii scad prin repartizarea costurilor fixe
asupra unei producții mai mari.
RELAŢIILE DINTRE LOGISTICĂ ŞI PROMOVARE
Relaţiile dintre logistică şi promovare trebuie să aibă un caracter continuu.

Logistica include totalitatea fluxurilor fizice ale produsului de la
producător la consumator (utilizator).
Mixul promoţional vizează obiective cognitive, comportamentale la
nivelul clienţilor, fie ei actuali, fie (mai ales) potenţiali, prin stimularea
dorinţei de a cumpăra, crearea şi dezvoltarea imaginii produsului şi a firmei.
Puncte de interferenţă a logisticii cu promovarea:
a) lansarea noilor produse:

- în etapa introducerii pe piaţă din cadrul ciclului de viaţă al produsului, cea mai importantă
componentă a mixului este promovarea;
- deşi caracteristicile noului produs sunt, în cele mai multe cazuri suficiente, pentru ca acesta
să patrundă pe piaţă, este absolut necesară susţinerea acestuia pe pieţele câştigate, astfel
încât:
- să fie stimulată încercarea produsului,
- să i se menţină imaginea iniţială,
- să-i genereze o anumită notorietate.
b) aplicarea unor reduceri de preţ, prin acordarea de discounturi

cantitative:
- în acest caz, stabilirea „pragului” de la care urmează să se apeleze la reduceri
de preţuri presupune o colaborare strânsă între marketeri şi logisticieni - deoarece este
necesară identificarea la timp a disfuncţionalităţilor logistice care pot fi generate
de alegerea cantităţii „prag”.
c) diminuarea stocurilor existente atunci când se constată că o serie de

produse au o circulaţie lentă:
- în asemenea cazuri, logisticienii sunt cei care trebuie să propună marketerilor
o campanie de promovare, pe o anumită perioadă de timp;
- urmare acesteia, clienţii vor beneficia de reduceri de preţuri pentru acele
produse pe care nu le cumpără de obicei.
Relațiile dintre logistică și promovare – ex.
• Compania Kodak a comis greșeala de a declanșa o campanie publicitară la
scară națională înainte ca un număr suficient din noile aparate foto pe care
dorea să le lanseze pe piață să fie disponibile în magazine.
• O firmă producătoare (americană) a inițiat o campanie intensă de promovare a
vânzărilor prin acordarea unui discount substanțial pt. fiecare comandă de 25 de
cutii dintr-un anumit produs. Compania conta pe obținerea de economii din
prelucrarea comenzilor de volum mare. Campania a fost un eșec datorită
creșterii excesive a costurilor, generate de manipularea unor loturi neeconomice.
Analizând pierderile, specialiștii firmei au constatat că volumul maxim care
putea fi încărcat pe un palet era de 24 de cutii, cu una mai puțin decât în
campania promoțională.
RELAŢIILE DINTRE LOGISTICĂ ŞI DISTRIBUŢIE
Problematica existenţei naturii relaţiilor dintre logistică şi distribuţie este

mai complexă.
Logistica include, alături de distribuţia fizică şi alte două componente,

respectiv:
• aprovizionarea
• activităţile de susţinere a producţiei.
Puncte de interferenţă a logisticii cu distribuția:
a) relaţia dintre distribuţia fizică şi canalele de marketing:

- managementul canalului de marketing constitue o componentă importantă a strategiei
distribuţiei, având un conţinut mult mai amplu în comparaţie cu managementul
distribuţiei fizice, deoarece:
• managementul canalului de marketing are în vedere toate fluxurile majore din
cadrul canalului (produs, proprietate, negociere, informaţie, promovare etc.);
• distribuţia fizică, subsistem al logisticii, este focalizată asupra fluxului produsului.
b) outputurile sistemului de distribuţie:
- sistemul de distribuţie este evaluat în funcţie de nivelul de servire a clienţilor, nivel ce se poate evalua prin:
• dimensionarea lotului (numărului de unităţi de produs pe care le poate cumpăra clientul cu
ocazia unei comenzi),
• timpul de aşteptare (intervalul mediu de timp necesar clientului pentru a intra în posesia
produselor comandate),
• descentralizarea pieţii sau comoditatea spaţială (proximitatea produselor pentru cumpărători
şi gradul de comoditate a cumpărării din punctul de vedere al clientului),
• varietatea produselor (dimensiunea gamei sortimentale oferite de către furnizor, capacitatea
sistemului de distribuţie de a onora comenzile, în structura cerută de clienţi),
• serviciile suplimentare (gama de servicii de valoare adăugată).
c) alegerea tipurilor de canale de marketing:

- este determinată, din perspectiva relaţiei logistică - distribuţie, de tipurile de
funcţii tranzacţionale, logistice şi de facilitare pe care trebuie să le îndeplinească
membrii canalului.
d) stabilirea intermediarilor:
- are aceeaşi importanţă pentru concretizarea strategiei de distribuţie;
- în practică, nu toţi intermediarii de un anumit tip pot sau doresc să facă parte
dintr-un canal de marketing, alături de orice altă firmă;
- pentru evaluarea intermediarilor, furnizorul stabileşte o serie de criterii, în
funcţie de care va analiza capacităţile şi performanţele fiecărui intermediar în
parte.
f) etapa de creştere a ciclului de viaţă al produsului:

- etapă în care distribuţia devine componentă prioritară a mixului în
vederea maximizării cotei de piaţă.
CAPITOLUL 4
SERVIREA CLIENŢILOR - ELEMENT
DE BAZĂ AL LOGISTICII
Rezultatul activităţii logistice îl reprezintă nivelul de servire a
clienţilor, care influenţează în mod semnificativ eficienţa activităţii
desfăşurate.
În aceste condiţii, nivelul servirii, indiferent cum va fi acesta
cuantificat, se constituie într-un mijloc de primă importanţă de diferenţiere
faţă de concurenţi, dar şi de creştere a satisfacţiei clienţilor şi, implicit, a
loialităţii acestora.
4.1. CONCEPTUL DE SERVIRE A CLIENŢILOR
Termenul de servire a clienţilor poate fi analizat din cel puţin trei unghiuri de
vedere (perspective), respectiv:
a) abordarea bazată pe conceptul de activitate - este o abordare care pune
accentul pe managementul servirii clientului;
b) abordarea bazată pe nivelul de performanţă – pune accentul pe
posibilităţile de măsurare;
c) abordarea nivelului de servire ca filozofie a managementului reflectă
importanţa acordată de marketing satisfacerii nevoilor clienţilor.
Literatura de specialitate structurează elementele servirii clienţilor în trei
categorii distincte:
• pre-tranzacţionale,
• tranzacţionale,
• post-tranzacţionale.
a) elemente pre-tranzacţionale:
Intră în categoria elementelor pre-tranzacţionale acele

componente ale servirii care au rolul de a crea un climat propice
servirii clienţilor.
Asemenea elemente sunt legate de politicile şi programele firmei
şi facilitează dezvoltarea unor relaţii bune între furnizor şi
client.
b) elemente tranzacţionale:
În cea de-a doua categorie, a elementelor tranzacţionale

intră acele componente ale servirii clienţilor care sunt
determinate de îndeplinirea efectivă a funcţiei logistice.
c) elemente post-tranzacţionale:
Cea de-a treia categorie de elemente, cele post-

tranzacţionale, se referă, în principal, la serviciile care
asigură obţinerea de către client a beneficiilor
aşteptate.
Asemenea servicii prelungesc procesul de vânzare după
momentul în care clientul a intrat în posesia produsului.
Analizând servirea clienţilor din perspectiva performanţei furnizorului,
clienţii pun, de regulă, accentul pe următoarele elemente de natură calitativă:
a) viteza
b) consecvenţa
c) flexibilitatea
d) capacitatea de redresare
e) seriozitatea.
Analizând servirea clienţilor din perspectiva performanţei
furnizorului:
a) viteza, un element de primă însemnătate ce

caracterizează nivelul de servire.
Acest element are în vedere mai multe categorii de timp,
precum timpul de preluare a comenzii, timpul de asamblare
a comenzii şi timpul de livrare;
furnizorului:
b) consecvenţa, se referă la capacitatea firmei de a respecta o

anumită durată a timpului de livrare, de-a lungul unui număr mai mare
de cicluri de performanţă.
Mărimea timpului de livrare, variaţia acestuia determină
creşterea costurilor suportate de clienţi, în condiţiile constituirii
unor stocuri de siguranţă, suplimentare pentru a evita
întârzierea livrărilor;
furnizorului:
c) flexibilitatea, se referă la capacitatea firmei de a

îndeplini cerinţele speciale sau aşteptate ale clienţilor;
furnizorului:
d) capacitatea de redresare reflectă posibilitatea firmei de a găsi soluţii adecvate în

situaţiile în care sistemul logistic nu funcţionează în mod corespunzător.
În asemenea situaţii, este necesară elaborarea şi existenţa unor planuri de
rezervă, mai ales atunci când:
• probabilitatea de producere a evenimentului respectiv este mai mică decât
pentru evenimentele incluse în procesul de planificare obiţnuit;
• producerea evenimentului ar genera prejudicii majore;
• aspectele vizate de acel eveniment pot fi planificate înainte de producerea sa;
furnizorului:
e) seriozitatea, are în vedere capacitatea firmei de a îndeplini nivelurile

planificate de disponibilitate a stocului de produse şi de performanţă
operaţională.
Seriozitatea furnizorului este reflectată, de asemenea, şi de
capacitatea ei de a furniza clientului informaţii despre operaţiunile
logistice şi stadiul onorării comenzilor.
CUANTIFICAREA NIVELULUI DE SERVIRE
Rolul logisticii este acela de a oferi produsul potrivit, la timpul potrivit,

în starea potrivită şi în condiţiile de servire aşteptate de client.
În activitatea practică, măsurarea nivelului de servire se face prin
intermediul unor indicatori absoluţi sau relativi, indicatori care vor reflecta:
• fie situaţia servirii la un moment dat, deci în profil transversal (exemplu:
nivelul stocului de tranzit, ponderea comenzilor executate în numărul total al
celor primite etc),
• fie evoluţia servirii în timp, deci în secţiune longitudinală.
De asemenea, în practică, evaluarea performanţelor se face şi prin
intermediul unor indici de variaţie ai variabilelor ce caracterizează
nivelul de servire.
Astfel, se calculează:
• indicele numărului comenzilor executate complet într-o perioadă
considerată curentă (lună, trimestru, an), faţă de perioada anterioară,
• indicele de variaţie a reclamaţiilor primite în semestrul curent, faţă de
acelaşi semestru al anului trecut etc.
În afară de stabilirea variabilelor ce urmează să fie cuantificate, în cadrul
procesului de măsurare este necesară şi alegerea unităţilor de măsură, fie ele
cantitative, fie valorice.
Se recurge astfel la unităţi cantitative, precum unitatea de ambalaj, linia de
produse, kilogramul, tona, litrul etc.
În cazul în care se recurge la unităţi valorice, pot apărea unele dificultăţi atunci
când variabilele sunt măsurate în secţiune longitudinală, în situaţia unor
modificări ample ale preţurilor.
Un alt aspect, tot atât de important, ce trebuie avut în vedere cu ocazia
măsurării nivelului de servire este gradul de agregare a datelor, respectiv un
grad înalt sau unul scăzut de agregare.
În practica logisticii, se recurge:
• pentru un grad înalt de agregare a datelor în cazul în care este necesară
măsurarea nivelului de servire care caracterizează întreaga ofertă a firmei,
• în situaţia în care se urmăreşte evoluţia nivelului de servire pentru un anumit
produs sau articol se apelează la un grad scăzut de agregare a datelor.
Exemple de variabile de măsurare a servirii clienţilor:
a) Variabile absolute:
• numărul (volumul, valoarea) comenzilor• timpul scurs de la primirea comenzii şi până
primite; la livrarea mărfii către client;
• numărul (volumul, valoarea) returnărilor de• numărul (valoarea) reclamaţiilor primite;
produse;
• numărul (volumul, valoarea) comenzilor
• numărul rupturilor de stoc; executate în regim de urgenţă;
• numărul volumul, valoarea comenzilor• numărul comenzilor expediate în stare
anulate; incompletă;
• numărul liniilor de produse anulate; • timpul necesar pentru corectarea erorilor
sistemului logistic etc.
Exemple de variabile de măsurare a servirii clienţilor:
b) Variabile relative:
• ponderea articolelor inexistente în stoc, în• ponderea comenzilor care ajung în stare bună
raport cu numărul total al articolelor din gama la clienţi;
furnizorului;
• ponderea timpului de asamblare a comenzii, în
• ponderea comenzilor executate în raport cu raport cu durata totală a comenzii;
numărul total al celor primite;
• ponderea reclamaţiilor primate pentru un
• ponderea comenzilor executate în mod anumit produs, în numărul total al reclamaţiilor
corespunzător, în raport cu numărul total al primite;
celor primite;
• ponderea retururilor, în volumul (valoarea)
• ponderea comenzilor executate într-un anumit totală a livrărilor etc.
timp de la data primirii lor;
4.2. ELEMENTELE SERVIRII CLIENŢILOR
Disponi-
bilitatea
stocului
Retragerea
Ciclul produselor
comenzii de pe piață
DISPONIBILITATEA PRODUSELOR ÎN
STOC
Disponibilitatea produselor în stoc reprezintă probabilitatea existenţei
produselor în momentul în care acestea sunt solicitate de către clienţi.
În vederea stabilirii nivelului stocului de produse, firma va avea în vedere mai
mulţi parametri, precum:
• cererea estimată,
• particularităţile produsului şi vitezei de circulaţie a acestuia,
• contribuţia lui la vânzările şi profitul firmei.
În vederea cuantificării disponibilităţii produselor în stoc se apelează la trei
indicatori de bază:
• frecvenţa rupturilor de stoc,
• indicele de execuţie,
• numărul livrărilor de comenzi complete.
Indicatori de măsurare a disponibilităţii produselor în stoc:
a) Frecvenţa rupturilor de stoc reflectă probabilitatea absenţei unui produs în

stoc.
Indicatorul respectiv este calculat fie pentru un anumit produs, fie pentru toate
produsele firmei.
Cuantificarea frecvenţei rupturilor de stoc pentru fiecare produs are în vedere
faptul că disponibilitatea anumitor produse prezintă o importanţă majoră pentru
client. Atunci când comenzile sunt frecvente şi în cantităţi mici, probabilitatea unei
rupturi de stoc este mai mare decât în cazul comenzilor mai rare şi în cantităţi mari.
b) Indicele de execuţie măsoară atât mărimea, cât şi impactul

rupturilor de stoc în timp.
Un asemenea indice corelează disponibilitatea produsului cu cererea
exprimată de către clienţi.
Deci indicele măsoară altceva decât frecvenţa rupturilor de stoc. El
se calculează ca raport între cantitatea livrată din produsul solicitat
de către un anumit client şi cantitatea comandată de către acesta.
c) Numărul livrărilor de comenzi complete reprezintă numărul

situaţiilor în care furnizorul este capabil să onoreze integral
comanda clienţilor.
Aceasta presupune că firma dispune de toate produsele solicitate de
client, în cantităţile şi la nivelul de calitate cerute de acesta.
DURATA CICLULUI UNEI COMENZI
Pentru client, ciclul comenzii reprezintă intervalul de timp de la

transmiterea comenzii către furnizor la primirea mărfurilor solicitate.
Pentru furnizor însă, ciclul comenzii se declanşează în momentul primirii

comenzii de la client.
Practic, ciclul comenzii include toate activităţile desfăşurate pentru ca mărfurile
comandate să ajungă la client.
Principalele etape ale ciclului comenzii sunt:
• transmiterea comenzii,
• prelucrarea comenzii,
• preluarea şi asamblarea comenzii,
• procurarea stocului suplimentar necesar,
• livrarea comenzii.
a) Transmiterea comenzii constă în intervalul de timp dintre momentul în
care clientul trimite comanda şi momentul în care furnizorul o primeşte.
b) Prelucrarea comenzii se realizează în intervalul de timp de la primirea

comenzii de la client şi până la notificarea depozitului în vederea livrării
produsului comandat.
c) Preluarea şi asamblarea comenzii presupune realizarea unor măsuri de mare
importanţă, precum:
• preluarea produselor comandate din stocul aflat în spaţiile de depozitare,
• asamblarea comenzii,
• verificarea corectitudinii preluării şi asamblării comenzii,
• deplasarea produselor la punctul de livrare al depozitului,
• realizarea unor operaţiuni de prelucrare sumară,
• ambalarea produselor (dacă este cazul),
• consolidarea livrărilor direcţionate spre aceeaşi zonă.
d) Procurarea stocului suplimentar necesar se realizează în cazurile în care
produsele comandate nu se află în depozit.
e) Livrarea comenzii este ultima etapă a ciclului comenzii şi constă în

intervalul de timp de la preluarea mărfii de către transportator şi până la
ajungerea acesteia la client.
RETRAGEREA PRODUSELOR DE PE PIAŢĂ
Există în practica logistică situaţii în care este absolut necesară retragerea unor
produse de pe piaţă.
Avem în vedere cazuri speciale, precum constatarea unor defecte de calitate a
produselor, ambalarea şi/sau etichetarea necorespunzătoare, o distribuţie
neadecvată, contaminarea produselor etc.
În asemenea situaţii, apare un flux al produselor dinspre aval spre amonte,
precum şi fluxuri informaţionale în ambele sensuri.
Retragerea produselor face obiectul unui proces denumit distribuţia inversă,
parte componentă a sistemului logistic, în general şi a servirii clienţilor, în
particular.
Retragerea efectivă a produselor de pe piaţă presupune desfăşurarea unor

activităţi logistice de transport, depozitare, manipulare şi gestiune a stocurilor.
Activităţile logistice de retragere trebuie să răspundă unor cerinţe specifice:
a) Depozitarea - Mărfurile retrase vor fi izolate de restul produselor, evitându-se astfel
reintroducerea lor eronată în fluxul normal al produselor către client.
b) Transportul se constituie într-un obiectiv prioritar şi în cazul produselor retrase şi, din
această perspectivă, este necesară alegerea celei mai potrivite modalităţi.
c) Gestiunea stocurilor. Problema cea mai importantă în acest caz este aceea a determinării
cantităţilor de produse ce trebuie retrase, aflate în diferite puncte ale canalului de distribuţie.
d) Manipularea - în cazul produselor retrase se recomandă un număr cât mai redus de
manipulări şi utilizarea unor mijloace adecvate, în funcţie de tipul şi starea produsului.
CAPITOLUL 5
ACHIZIŢIONAREA DE MĂRFURI
Într-o abordare modernă, achiziţionarea de mărfuri
este privită ca o activitate logistică de bază şi de susţinere,
de mare importanţă, care determină nivelul de servire oferit
clienţilor.
5.1. CONŢINUTUL ŞI OBIECTIVELE ACHIZIŢIONĂRII
Problematica achiziţionării din perspectivă logistică, poate fi

înțeleasă ca activitate logistică de bază şi de susţinere, care determină nivelul
de servire al clienţilor.
Privită ca o componentă de bază a lanţului de aprovizionare-livrare, ce are
rolul de a contribui la asigurarea interfeţei dintre client şi furnizor,
achiziţionarea de mărfuri (cumpărare organizaţională) poate fi definită ca
funcţia logistică responsabilă de obţinerea prin cumpărare, închiriere sau
alte mijloace legale a echipamentelor, materialelor, furniturilor şi
serviciilor necesare în vederea utilizării lor în activitatea de producţie.
3 termeni distincţi: aprovizionare, cumpărare şi marketingul aprovizionării
Aprovizionarea se constituie într-o funcţie de execuţie orientată spre interiorul

firmei, relaţia cu furnizorul fiind limitată la un termen scurt, în timp ce
cumpărarea este o funcţie de achiziţionare de resurse materiale a întreprinderii,
orientată de data aceasta spre exterior, relaţia cu furnizorul fiind focalizată
asupra unui termen mediu.
3 termeni distincţi: aprovizionare, cumpărare şi marketingul aprovizionării
Într-o a doua abordare, aprovizionarea reprezintă un ansamblu de operaţiuni ce

permit firmei să dispună de bunurile şi serviciile necesare activităţii sale curente şi pe care
trebuie să le procure din exterior.
Potrivit unei a treia definiţii, cumpărarea constă în achiziţionarea bunurilor şi

serviciilor necesare, la un cost optim, din surse sigure şi competente.
ROLUL ACHIZIŢIONĂRII DE MĂRFURI
Din perspectiva clasică a logisticii, rolul achiziţionării de mărfuri

constă în obţinerea produselor necesare, în calitatea potrivită, în
cantitatea potrivită, din sursa potrivită, livrate la locul potrivit, la
timpul potrivit şi la preţul potrivit.
a) calitatea potrivită înseamnă un nivel calitativ suficient pentru a
îndeplini funcţia cerută, pornind de la faptul că o calitate mult
ridicată în raport cu necesităţile clienţilor se poate constitui într-o
investiţie costisitoare, în timp ce o calitate inferioară conduce la
riscul nemulţumirii clienţilor şi implicit al pierderii acestora;
b) cantitatea potrivită, care să permită o livrare economică şi care
să evite riscul unor fluctuaţii nefavorabile de preţ ori al uzurii morale
a mărfurilor;
c) sursa potrivită este sursa capabilă de performanţe de încredere şi

care, în acelaşi timp, este caracterizată de competenţă;
d) locul potrivit, presupune achiziţionarea fie de la un depozit central, fie de la
depozite locale (teritoriale) direct la unitatea de producţie sau la magazinul propriu;
e) timpul potrivit înseamnă cumpărări realizate, pe de o parte, fie în mod anticipat faţă
de momentul de manifestare a nevoii de produse, fie în momentul manifestării cererii,
în condiţiile unor stocuri zero, pe de altă parte la un anumit interval de la data solicitării
efectuate de un departament al propriei organizaţii;
f) preţul potrivit nu înseamnă în mod obligatoriu cel mai scăzut preţ al pieţii, ci costul
total cel mai favorabil, la care pot fi procurate utilităţile dorite.
Obiectivele achiziţionării de mărfuri:
a) Asigurarea la momentul potrivit a bunurilor şi serviciilor

necesare, pentru ca firma, fie ea producătoare, fie distribuitoare, să
poată onora la timp comenzile pentru clienţii săi, să evite
nemulţumirile acestora, nemulţumiri datorate întârzierii livrărilor şi
pierderilor generate de anularea unor comenzi.
b) Realizarea celei mai avantajoase combinaţii a calităţii,

preţului, serviciului şi timpului, fără a absolutiza însă importanţa
preţului, în privinţa creşterii eficienţei procesului de achiziţionare.
c) Reducerea la minimum a pierderilor legate de stocuri, în

primul rând sub aspectul costurilor generate de menţinerea în
spaţiile de depozitare a unor stocuri de siguranţă excesive.
d) Dezvoltarea relaţiilor cu furnizorii competenţi, acest lucru

presupunând, pe de o parte, evaluarea riguroasă a performanţelor
furnizorilor actuali şi potenţiali, iar, pe de altă parte, preocuparea
firmei de a stabili o serie de relaţii de parteneriat pe termen lung cu
furnizori de încredere, interesaţi să coopereze pentru realizarea unor
obiective comune, în interesul celor două părţi.
e) Identificarea şi dezvoltarea unor surse alternative de

încredere, pentru a diminua astfel dependenţa de o singură sursă de
cumpărare.
f) Valorificarea avantajelor standardizării şi simplificării

componentelor produsului (avem în vedere firmele producătoare),
care au ca efect reducerea diversităţii şi cantităţii produselor
menţionate în stoc, lucru ce conduce la diminuarea costurilor şi
creşterea probabilităţii de obţinere la timp a comenzilor.
g) Urmărirea tendinţelor pieţii şi menţinerea poziţiei

competitive a firmei, prin identificarea noilor materii prime,
materiale, subansamble şi produse finite, a noilor surse de
cumpărare de pe piaţa internă şi de pe cele externe, a noilor orientări
în practica aprovizionării firmelor.
h) Menţinerea unor relaţii favorabile între departamentul de

aprovizionare şi celelalte departamente ale firmei, în vederea
asigurării îndeplinirii obiectivelor generale ale acesteia.
i) Administrarea funcţiei de achiziţionare de mărfuri în mod

eficient şi eficace, în condiţiile respectării prevederilor legale şi a
unor standarde etice.
j) Dezvoltarea şi menţinerea profesionalismului în domeniul

cumpărării (achiziţionării de mărfuri), prin recrutarea, selectarea,
promovarea şi motivarea unui personal cu adevărat competent, acest
lucru consolidând rolul aprovizionării în cadrul firmei şi
îmbunătăţind eficienţa acestei componente de bază a sistemului
logistic.
5.2. CUMPĂRAREA, CENTRU DE PROFIT
În ultimul timp, tot mai multe organizaţii şi-au schimbat atitudinea faţă de
această activitate logistică de primă însemnătate, reconsiderând rolul cumpărării
şi acordându-i statutul de centru de profit.
Printre factorii care au condus la o astfel de reorientare se înscriu: contribuţia
cumpărării la adăugarea de valoare, recunoaşterea importanţei strategice a
cumpărării şi creşterea profesionalismului în domeniul activităţilor de
cumpărare.
Aportul cumpărării la adăugarea de valoare, la creşterea
profitului organizaţiei, este explicat în literatura de specialitate
prin principiul pârghiei, potrivit căruia reducerea cu o mică valoare a
costurilor de cumpărare are un efect mai mare asupra profitului, comparativ cu
o îmbunătăţire egală realizată în alte arii de costurivânzări ale organizaţiei (de
exemplu, creşterea volumului de vânzări).
Generarea de profituri urmare a îmbunătăţirii activităţii de cumpărare se poate
realiza prin mai multe modalităţi, cele mai cunoscute fiind următoarele:
a) obţinerea unor preţuri de cumpărare mai favorabile;
b) negocierea unor condiţii de plată mai avantajoase;
c) identificarea unor produse care să substituie pe cele utilizate uzual, desigur produse
mai ieftine.
d) reducerea costurilor de aprovizionare, în primul rând a costului propriu-zis al
mărfurilor, dar şi a altor elemente de cost.
În mod concret, importanţa achiziţionării de mărfuri, privită ca factor de
profitabilitate, va fi mai mare în următoarele cazuri:
a) articolele cumpărate deţin o pondere importantă în cheltuielile totale;
b) preţurile fluctuează pe termen scurt;
c) inovaţia şi moda intervin în activitatea firmei;
d) pieţele produselor finite sunt deosebit de competitive.
5.3. STABILIREA (ALEGEREA) SURSELOR DE
CUMPĂRARE
În momentul în care organizaţia are nevoie de un anumit produs (sau de mai

multe), aceasta va analiza oportunitatea de a-l cumpăra de la furnizori externi
sau, dacă are posibilitatea, de a-l realiza cu forţe proprii.
În cazul în care a fost luată decizia de achiziţionare din afară, va trebui să
stabilească sursele de cumpărare.
ADOPTAREA DECIZIEI PRIVIND SURSELE DE CUMPĂRARE
Orice organizaţie serioasă îşi va stabili, înainte de toate, o strategie privind sursele de
cumpărare.
În acest scop, firma va avea în vedere diversele variante posibile, având la bază câteva criterii
principale:
• numărul surselor de cumpărare: unul sau mai mulţi furnizori;
• proximitatea surselor de cumpărare: furnizori locali sau furnizori aflaţi la distanţe mai mari;
• mărimea surselor: furnizări de dimensiuni mici sau, dimpotrivă, furnizori de mare anvergură;
• piaţa de provenienţă: piaţa internă sau pieţe externe.
Susţinătorii surselor locale au în vedere drept avantaje, în comparaţie cu
sursele mai îndepărtate următoarele aspecte:
a) cooperarea mai strânsă între cumpărător şi vânzător, mai ales în condiţiile
dezvoltării unor relaţii personale;
b) costurile de transport mai mici;
c) posibilitatea obţinerii mai rapide a comenzilor urgente sau suplimentare.
Avantajele apelarii la sursele internaţionale sunt:
• nu întotdeauna există pe piaţa internă produsele necesare sau dacă există, acestea sunt în
cantităţi insuficiente;
• dorinţa de a avea acces la produse noi, acest lucru reprezentând o adevărată revoluţie pe plan
mondial, într-un anumit domeniu, în principal ca rezultat al procesului de inovare;
• nivelul totuşi scăzut al calităţii unor produse oferite de sursele interne;
• preţurile mai avantajoase oferite de pieţele externe;
• necesitatea de a dezvolta aranjamente de cumpărare regională sau globală;
• obţinerea de părţi componente din ţările în care vor fi exportate produsele finite.
IDENTIFICAREA, EVALUAREA ŞI SELECŢIA
FURNIZORILOR
Selecţia furnizorilor presupune desfăşurarea prealabilă a unui

proces de identificare şi evaluare a acestora, în condiţiile în care,
aproape în permanenţă, cumpărătorii se află în situaţia de a identifica
noi furnizori.
Principalele motive care fac necesară identificarea unor noi furnizori sunt:
• includerea în oferta clientului a unui produs nou;
• creşterea cererii clienţilor proprii pentru un anumit produs, în condiţiile în
care cantităţile disponibile la nivelul furnizorilor existenţi sunt limitate;
• situaţii de forţă majoră intervenite la nivelul furnizorilor actuali;
• deteriorarea performanţelor unui furnizor actual şi incapacitatea acestuia de a
remedia această situaţie.
• costurile totale mult mai mari asociate cumpărării de la un anumit furnizor, în raport cu ofertele altora şi
cu tendinţele pieţei;
• diminuarea dependenţei de un anumit furnizor la care firma apelează;
• reorientarea de la realizarea cu forţe proprii, la cumpărarea din surse externe firmei;
• extinderea activităţilor proprii de producţie sau comercializare pe o piaţă externă, prin crearea de unităţi
de fabricaţie, magazine cu amănuntul etc.;
• ieşirea din afaceri a unui furnizor utilizat anterior;
• apariţia pe piaţă a unor materiale de substituţie mai ieftine, care oferă aceleaşi performanţe cu cele ale
produselor existente.
Rezultatul procesului de alegere a furnizorilor este stabilirea celor
mai adecvate surse. În cadrul acestui proces, trebuie parcurse
următoarele etape:
a) identificarea furnizorilor existenţi, folosindu-se o gamă largă de
informaţii variate;
b) stabilirea criteriilor de selecţie ce urmează să fie aplicate tuturor
firmelor vânzătoare.
c) evaluarea preliminară, respectiv o cercetare cu caracter exploratoriu,
care, în principiu, are rolul de a înlătura din procesul de selecţie
candidaţii care, în mod evident nu pot îndeplini cerinţele
cumpărătorului.
d) evaluarea în detaliu a furnizorilor calificaţi în urma evaluării
preliminare.
e) selecţia efectivă a furnizorilor şi stabilirea listei furnizorilor aprobaţi.
În practica logistică se apelează la următoarele surse de informaţii:
a) sursele secundare din interiorul organizaţiei
b) sursele primare din interiorul organizaţiei
c) sursele secundare din afara organizaţiei
d) sursele primare din afara organizaţiei
În ultima perioadă, perspectiva pe termen lung tinde să înlocuiască abordarea
pe termen scurt în ceea ce priveşte criteriile de selecţie a furnizorilor, evaluarea
acestora.
Se impune luarea în discuţie a unor criterii care să evalueze aspecte precum:
• performanţa pe termen lung;
• potenţialul de inovare şi perfecţionare;
• gradul de implicare, deschidere şi încredere.
MANAGEMENTUL BAZEI DE FURNIZORI
Pentru ca firma cumpărătoare să nu aibă niciun fel de probleme în

achiziţionarea de mărfuri, este necesar ca aceasta să-şi creeze şi să-şi
dezvolte o bază corespunzătoare, reală de furnizori, o asemenea
bază putând fi definită ca fiind dată de totalitatea furnizorilor agreaţi, la
care firma apelează şi de relaţiile cu aceştia.
Principalul obiectiv al managementului bazei de furnizori este
deci menţinerea şi dezvoltarea performanţelor acestei resurse a
firmei, în vederea îndeplinirii eficace şi eficiente a obiectivelor de
cumpărare.
Managementul bazei de furnizori presupune o serie de decizii importante, cele mai
importante fiind următoarele:
• menţinerea furnizorilor cu performanţe reale, adevărate, avându-se în vedere criterii
referitoare la cantitate, calitate, costuri şi termene de livrare;
• renunţarea la clienţii necorespunzători;
• selecţia unor noi surse de cumpărare, acest lucru fiind necesar în mai multe situaţii, ca
de exemplu introducerea unui nou produs în gama oferită de cumpărător, înlocuirea
unei surse care urmează să fie exclusă din baza de furnizori;
• stabilirea, dezvoltarea şi modificarea relaţiilor cu furnizorii actuali, în cazuri speciale.
Deciziile referitoare la baza de furnizori vor fi adoptate în raport de evaluările
periodice a performanţelor furnizorilor actuali, respectiv verificarea măsurii în
care fiecare furnizor îndeplineşte parametrii de performanţă prevăzuţi în
contract.
5.4. CUMPĂRAREA CANTITĂŢII POTRIVITE LA
TIMPUL POTRIVIT
Din perspectivă logistică, procesul de cumpărare constă în asigurarea

produselor necesare din surse competente şi sigure, de calitatea potrivită, în
cantitatea potrivită, la momentul potrivit şi la locul potrivit.
Într-un asemenea context, deciziile privind cantitatea şi timpul au un rol
important. Capacitatea de anticipare a evoluţiei cererii şi preţurilor sporeşte
eficacitatea şi eficienţa achiziţionării de mărfuri.
Din punctul de vedere al timpului şi al cantităţilor achiziţionate, există
posibilitatea alegerii dintre următoarele variante de cumpărare:
a) Cumpărarea de pe o zi pe alta a unor cantităţi mici de mărfuri, cantităţi ce nu
depăşesc nivelul necesităţilor imediate pentru a menţine continuitatea activităţii
de producţie şi/sau de comercializare a firmei.
b) Cumpărarea în funcţie de cerinţele curente, respectiv lansarea unor comenzi
mai mari, cu o frecvenţă mai mică comparativ cu metoda cumpărării de pe o zi
pe alta.
c) Cumpărarea anticipată, respectiv achiziţionarea de produse în
avans faţă de cerinţele curente ale firmei, pentru a valorifica astfel o
conjunctură favorabilă a preţurilor.
d) Cumpărarea speculativă, respectiv achiziţionarea unei cantităţi
foarte mari de produse pentru a valorifica astfel o oportunitate
temporară de preţ.
O analiză atentă asupra celor patru metode poate să conducă la următoarea strategie a
cumpărării:
• un produs al cărui preţ scade impune o cumpărare de la o zi la alta;
• un produs al cărui preţ cunoaşte o evoluţie sezonieră previzibilă face necesară
aplicarea combinată a cumpărării de pe o zi pe alta şi a cumpărării anticipate;
• atunci când se estimează creşteri de preţ, se poate utiliza în mod eficient, în raport
însă cu necesităţile previzibile, strategia cumpărării anticipate;
• datorită riscurilor pe care le presupune, cumpărarea speculativă nu este recomandată,
de altfel aceasta nefiind frecvent apreciată
5.5. RELAŢIILE DINTRE CUMPĂRĂTOR ŞI
VÂNZĂTOR
Desigur, pentru ca procesul de achiziţionare a mărfurilor să se desfăşoare în

condiţii de eficienţă, este necesară stabilirea unor anumite relaţii între
cumpărător şi furnizor.
Este de menţionat faptul că în ultima parte a secolului trecut (de prin anii’70),
orientarea tradiţională spre relaţii de adversitate a fost înlocuită de un nou tip de
relaţii, respectiv cele de parteneriat.
În mod practic, obiectivele unei relaţii de parteneriat urmăresc perfecţionarea
următoarelor aspecte:
• designul şi calitatea produsului;
• termenele de livrare;
• costul de producţie;
• costurile de exploatare;
• nivelul stocurilor;
• fluxul în numerar;
• disponibilitatea resurselor şi a aptitudinilor.
CAPITOLUL 6
LOCUL TRANSPORTULUI MĂRFURILOR
ÎN CADRUL SISTEMULUI LOGISTIC
În mod obişnuit transportul trebuie privit ca fiind mişcarea fizică a
mărfurilor între două puncte.
Din perspectivă logistică, transportul reprezintă un set de activităţi
logistice de bază, care se desfăşoară în aproape toate canalele de
distribuţie, constând în crearea de utilităţi de loc şi de timp.
6.1. IMPORTANŢA ŞI ROLUL TRANSPORTULUI DE MĂRFURI
Transportul de mărfuri prezintă mai întâi o importanţă economică

cu totul deosebită, atât din perspectiva agentului economic –
transportator sau beneficiar – deci dintr-o perspectivă
microeconomică, cât şi din una macroeconomică.
La nivel microeconomic, importanţa transporturilor de mărfuri va fi
determinată de o serie de factori precum:
• utilitatea de loc, • efectul asupra profitului,

• utilitatea de timp, • influenţa asupra altor activităţi
• utilitatea de formă, logistice,
• impactul asupra competitivităţii, • impactul asupra altor laturi ale
activităţii firmei.
• contribuţia la costuri şi la
preţuri,
a) Un factor major, care dă importanţă economică transportului de mărfuri îl
reprezintă utilitatea de loc, orice produs având valoare în timp doar în
condiţiile în care el se va afla la locul potrivit, acolo unde acesta este solicitat.
b) Utilitatea de timp este cel de-al doilea factor de care depinde importanţa
transporturilor de mărfuri. Din perspectiva logisticii, pentru a prezenta o
valoare reală pentru client, produsul trebuie să fie la momentul potrivit la locul
unde acesta este cerut.
c) Utilitatea de formă, în sensul că odată ajunse la destinaţie,
produsele trebuie să corespundă cerinţelor clienţilor.
d) Capacitatea unui furnizor de a răspunde cerinţelor clienţilor în

ceea ce priveşte nivelul de servire mai bine decât concurenţii,
depinde, în mare măsură, de calitatea serviciilor de transport.
e) Transporturile deţin o pondere deosebită în totalul costurilor
distribuţiei, o asemenea pondere variind între 1/3 şi 2/3, desigur în
funcţie de produsul transportat.
f) Transportul reprezintă un cost direct, cuantificabil, reducerea

costurilor aferente având o puternică influenţă asupra activităţii
firmei, în general, asupra profitabilităţii acesteia, în particular.
g) Un factor important al rolului transporturilor în activitatea firmei
îl reprezintă impactul acestora asupra celorlalte componente
ale activităţii logistice şi avem aici în vedere achiziţionarea de
mărfuri, stocajul, depozitarea, sortarea şi ambalarea, toate acestea
privite ca subsisteme ale sistemului logistic, în centrul căruia se
poate situa subsistemul transporturi.
h) Ultimul element ce trebuie analizat în ceea ce priveşte interferenţa
subsistemului logistic în transporturi în activitatea generală a
sistemului întreprindere furnizoare are în vedere influenţa
transporturilor asupra altor laturi ale activităţii întreprinderii în
cauză.
La nivel macroeconomic, importanţa transportului de mărfuri este
determinată de alţi factori:
• posibilitatea specializării geografice,

• producţia pe scară mare,
• intensitatea concurenţei,
• dezvoltarea economică.
a) Fiecare regiune a ţării, indiferent de criteriul avut în vedere la
zonare (administrativ, geografic, demografic, socio-cultural etc.), este
capabilă să producă, în condiţii eficiente, anumite bunuri, în funcţie
de factori precum resursele materiale, umane şi financiare de care
dispune. Altfel spus, fiecare arie geografică prezintă o anumită
specializare în producţie.
b) Avantajele oferite de principiul economiei de scară sunt
valorificate şi cu ajutorul serviciilor de transport. În cazul
producţiei pe scară mare economiile de costuri se pot obţine atât
în ceea ce priveşte costurile de producţie, care scad pe unitatea de
produs (urmare a repartizării costurilor fixe asupra unei cantităţi mai
mari de produse), cât şi în ceea ce priveşte cumpărarea propriu-zisă.
c) Serviciile de transport au o importanţă cu totul deosebită în
intensificarea concurenţei pe piaţă, datorită :
• rolul transportului în facilitarea accesului unor produse pe anumite
pieţe, unele aflate fizic la distanţe relativ mari faţă de furnizor,
• atractivitatea mai mare a celor mai multe produse importate,
transportate de la locul de origine şi până la client etc.
d) Nu în ultimul rând, transportul prezintă o importanţă deosebită
în dezvoltarea economică, având un aport semnificativ în
produsul naţional brut.
6.2. TIPOLOGIA TRANSPORTURILOR
6.2.1. PRINCIPALELE MODALITĂŢI DE TRANSPORT
Alegerea celui mai potrivit mod de transport sau, atunci când este cazul, a
combinaţiilor de moduri de transport, presupune cunoaşterea particularităţilor,
a caracteristicilor fiecăruia în parte.
Din punctul de vedere al logisticii, sunt importante următoarele moduri de
transport: feroviar, rutier, pe apă, aerian şi prin conducte.
1. Transportul feroviar se caracterizează în principal prin faptul că
are capacitatea de a asigura deplasarea unor cantităţi mari de
mărfuri, pe distanţe mari şi de a oferi un serviciu frecvent.
2. Transportul rutier este destinat mai ales produselor semifinite şi

celor finite. Preferabil pentru deplasarea pe distanţe relativ mai mici,
transportul rutier este specific mărfurilor de valoare mai mare.
3. Transportul naval (pe apă) are ca avantaj capacitatea de a
deplasa mărfuri în cantităţi foarte mari, comparativ cu celelalte tipuri
de transport.
4. Transportul aerian se caracterizează prin viteza mare a

deplasării, mai ales în cazul distanţelor mari între expeditorul şi
destinatarul mărfurilor deplasate.
5. Transportul prin conducte are o pondere mică în totalul
transporturilor logistice.
El prezintă avantajul unor tarife scăzute, devenind deosebit de
eficient în cazul conductelor de mare diametru, care funcţionează
aproape de capacitatea lor integrală, valorificându-se astfel
economiile de scară.
6.2.2. TRANSPORTUL INTERMODAL
În activitatea economică, în cele mai multe cazuri transportul mărfurilor se realizează

prin implicarea mai multor moduri de transport, aceasta, pentru a satisface mai bine
pretenţiile clienţilor, pentru a oferi acestora un grad mai mare de flexibilitate.
O asemenea modalitate practică de realizare efectivă a activităţii de transport formează
obiectul transportului intermodal (multimodalism şi servicii coordonate), care
constă în combinarea a două sau mai multe moduri de transport între punctul de
origine şi destinaţia finală a mărfurilor, în vederea deplasării eficiente (sub aspectul
utilităţilor de timp şi costuri) şi pentru a oferi clienţilor serviciile dorite.
Dezvoltarea transportului intermodal este rezultatul unor factori favorizanţi, cei mai importanţi fiind:
• apariţia unor tipuri noi de mijloace de transport;
• îmbunătăţirea şi standardizarea dimensiunilor containerelor;
• posibilitatea schimbului de echipamente între modurile de transport (de exemplu, remorcile şi
containerele);
• utilizarea calculatoarelor, a tehnologiei informaţiei, pentru a monitoriza circulaţia mijloacelor de
transport, dar, mai ales, pentru optimizarea rutelor şi programarea operaţiunilor de transport;
• înfiinţarea terminalelor intermodale, acestea asigurând transferul mărfurilor între diferite moduri de
transport;
• facilitarea circulaţiei în număr mare a containerelor, ca urmare a perfecţionării tehnologiei de
manipulare.
6.2.3. ANALIZA COMPARATIVĂ A MODURILOR DE
TRANSPORT
O decizie de importanţă majoră în managementul transporturilor o reprezintă selecţia modului de transport

sau a combinaţiilor de transport intermodal.
Principalele caracteristici ce trebuie avute în vedere cu această ocazie sunt:
• costurile,
• timpul de tranzit/viteza,
• consecvenţa,
• disponibilitatea,
• flexibilitatea,
• frecvenţa,
• siguranţa.
a) În ceea ce priveşte costurile, există deosebiri importante între modurile de
transport.
Costul transportului, respectiv costul suportat efectiv de utilizator, este dat de
tariful perceput de transportator, la care se adaugă o serie de costuri
suplimentare, legate de preluarea mărfurilor de la punctul lor de origine, livrarea
la destinaţie, asigurare, pregătirea mărfurilor pentru livrare etc.
b) Una dintre caracteristicile importante pentru utilizatorii de servicii de
transport este timpul de tranzit /viteza, respectiv timpul mediu necesar
pentru ca marfa să ajungă de la origine la destinaţie.
c) Consecvenţa are în vedere capacitatea unui mod de transport de a menţine
durata de tranzit pe parcursul timpului, în condiţiile în care nu toate livrările de
mărfuri care au aceiaşi origine şi destinaţie şi care se realizează în acelaşi mod de
transport se află în tranzit pentru aceiaşi durată de timp.
d) Disponibilitatea reprezintă capacitatea unui mod de transport de a deplasa
mărfuri de unde şi unde i se cere de către utilizator, altfel spus, de a deplasa
mărfurile de la orice punct de expediţie la altul de destinaţie.
e) Flexibilitatea reflectă capacitatea unui mod de transport de a îndeplini

cerinţele specifice ale utilizatorilor, cerinţe referitoare la diferite aspecte ale
produselor transportate: temperatură constantă, de ambalare, de timp de tranzit
etc.
f) Frecvenţa este caracteristica modului de transport care indică numărul de
livrări programate într-un anumit interval de timp.
g) Siguranţa se referă la capacitatea modului de transport de a menţine

calitatea mărfurilor în perioada tranzitului şi de a evita pierderea ori deteriorarea
produsului transportat.
6.3. PROCESUL DECIZIONAL ÎN TRANSPORTURI
6.3.1. PRINCIPALELE DECIZII STRATEGICE ŞI
OPERAŢIONALE PRIVIND TRANSPORTURILE
Principalul obiectiv al activităţilor de transport este acela de a oferi clienţilor

cele trei utilităţi solicitate: de timp, de loc şi de formă, în condiţiile unui cost
convenabil pentru cei interesaţi.
Pentru realizarea unui asemenea obiectiv, în cadrul procesului managerial se
adoptă atât decizii strategice, ce au în vedere direcţionarea activităţii de
transport pe o perioadă de timp mai mare, cât şi decizii tactice, operaţionale,
care urmăresc transpunerea în practică a strategiilor stabilite şi soluţionarea
operativă, promtă a problemelor curente aferente activităţilor desfăşurate.
A) Alegerea variantelor strategice de transport - un proces de decizie dificil,
complex, influenţat de mai mulţi factori, obiectivi sau subiectivi, endogeni sau
exogeni firmei.
• tipul de produs ce urmează să fie transportat, în discuţie luându-se valoarea,

caracteristicile merceologice, cerinţele de păstrare, dimensiunile etc.;
• componenta logistică vizată are în vedere aprovizionarea cu materii prime,
materiale, semifabricate, activităţile de susţinere a operaţiunilor de transport,
distribuţia fizică a mărfurilor etc.;
• nivelul de servire solicitat de clienţi, cu toate componentele cunoscute ale
servirii, respectiv durata ciclului comenzii, menţinerea calităţii şi integrităţii
produselor transportate până la punctul de destinaţie etc;
A) Alegerea variantelor strategice de transport - un proces de decizie dificil,
complex, influenţat de mai mulţi factori, obiectivi sau subiectivi, endogeni sau
exogeni firmei.
• aria teritorială, respectiv gradul de dispersie teritorială a activităţii

utilizatorului, a surselor de aprovizionare şi a clienţilor săi, atât pe piaţa internă,
cât şi pe cea globală;
• resursele organizaţiei transportatoare şi avem în vedere toate categoriile de
resurse – financiare, materiale şi umane – necesare pentru a-şi respecta
contractul de transport, fie cu mijloace proprii, fie cu cele ale terţilor.
B) Cea de-a doua categorie de decizii care trebuie luate de cei responsabili în
activităţile de transport se referă la deciziile operaţionale tactice:
• acestea urmărind, soluţionarea aspectelor curente ale activităţii desfăşurate.

• este vorba de decizii referitoare, în principal, la selecţia transportatorilor,
programarea transporturilor şi stabilirea rutelor, efectuarea comenzilor de
servicii, urgentarea, atunci când este cazul, a transportului, redirecţionarea
transportului şi urmărirea acestuia.
6.3.2. STRATEGIILE DE PREŢ PRIVIND TRANSPORTUL
MĂRFURILOR
La stabilirea acestora, decidenţii au posibilitatea alegerii unei soluţii din mai

multe strategii de preţ.
În practică, firmele transportatoare au în vedere mai ales strategia de preţ în
funcţie de costul serviciilor şi cea în funcţie de valoare.
a) Strategia de preţ în funcţie de costul serviciului presupune stabilirea
tarifului de transport în funcţie de costul solicitat pentru serviciul de transport,
la care se adaugă o anumită marjă de profit.
b) Cea de-a doua strategie de preţ este cea în funcţie de valoare. Potrivit acestei
strategii, tariful transportului produselor de valoare mare este mai ridicat decât
al celor de valoare mică.
6.3.3. EVALUAREA ŞI SELECŢIA TRANSPORTATORILOR
Decizia ca atare este luată de regulă de către managerul de transport (spre

deosebire de decizia de alegere a modului de transport, care rămâne în
competenţa managerului logistic) şi se adoptă în mai multe etape:
a) prospectarea pieţei, respectiv identificarea transportatorilor existenţi pe
piaţă în cadrul modurilor de transport pentru care s-a optat.
b) definirea criteriilor de selecţie, criterii atât de natură cantitativă, cât şi de
natură calitativă, pe care beneficiarul le va folosi pentru evaluarea fiecărui
transportator identificat.
c) evaluarea preliminară, respectiv o cercetare exploratorie privind candidaţii
potenţiali, având ca puncte de analiză capacitatea şi performanţele fiecăruia.
d) evaluarea detaliată, o analiză a fiecărui transportator în parte, o analiză
profundă, inclusiv sub aspectul stabilităţii financiare.
e) alegerea efectivă a transportatorului, organizaţia optând pentru unul sau
mai mulţi transportatori care răspund aşteptărilor beneficiarilor serviciilor de
transport.
6.3.4. EVALUAREA TRANSPORTURILOR ŞI STABILIREA
RUTELOR
O asemenea decizie influenţează în mod decisiv activitatea de

transport desfăşurată, atât sub aspectul costurilor, deci al eficienţei
economice, cât şi al nivelului de servire a beneficiarului.
Programarea transporturilor şi stabilirea rutelor – principii de bază:
a) Mijloacele de transport auto trebuie încărcate cu produsele care urmează să

fie livrate unor destinaţii aflate unele în apropierea altora.
b) Opririle în zile diferite vor fi astfel programate încât să alcătuiască grupuri

compacte, urmărindu-se astfel minimizarea numărului de mijloace auto
necesare pentru servirea tuturor punctelor de oprire, precum şi minimizarea
timpului şi distanţei de deplasare de-a lungul săptămânii. În acest fel, se evită
suprapunerea grupelor de puncte servite în zilele diferite ale săptămânii.
c) Proiectarea unei rute va începe cu oprirea cea mai îndepărtată faţă de

depozitul de livrare a mărfurilor.
d) Succesiunea opririlor situate pe ruta unui mijloc de transport trebuie să aibă

configuraţia unei „lacrimi”, recomandându-se evitarea intersectării diferitelor
segmente ale rutei.
e) Cele mai eficiente rute sunt proiectate pe baza utilizării celor mai mari
mijloace de transport disponibile.
f) Preluările de mărfuri vor fi incluse în rutele de livrare, fără să fie lăsate la

finalul rutei, permiţându-se astfel evitarea intersectării anumitor segmente ale
rutei de transport.
g) O oprire care este foarte îndepărtată în raport cu grupul de puncte care

constituie ruta este un candidat bun pentru un mijloc de livrare alternativ.
h) În mod obligatoriu trebuie să fie evitate restricţiile de timp care diminuează

foarte mult durata opririi, în caz contrar vor apare neconcordanţe în raport cu
programarea iniţială.
CAPITOLUL 7
STOCURILE ÎN SISTEMUL
LOGISTIC
7.1. IMPORTANŢA STOCURILOR ÎN SISTEMUL
LOGISTC
În cadrul sistemului logistic, deciziile privind stocurile prezintă o importanţă

deosebită.
Influenţa stocurilor asupra eficienţei activităţii logistice se manifestă:
• atât asupra costului mărfurilor existente în aceste stocuri,
• cât şi asupra celorlalte costuri asociate, precum costurile de transport,
depozitare şi lansare a comenzii.
CONCEPTUL DE STOC
Termenul de stoc este utilizat pentru a defini, în expresie valorică sau cantitativă,
materiile prime, componentele, subansamblurile, produsele în curs de prelucrare sau cele finite care sunt
menţinute în vederea utilizării lor, pe măsura apariţiei nevoii.
În cadrul sistemului logistic, stocurile se regăsesc în majoritatea punctelor acestuia:
• în mijloacele de transport,
• în depozitele unităţilor de producţie,
• în centrele de distribuţie,
• în magazinele de desfacere etc.
ROLUL STOCURILOR ÎN ACTIVITATEA FIRMEI
a) Îmbunătăţirea serviciului logistic pentru clienţi, prin asigurarea disponibilităţii

produselor pentru satisfacerea cererii acestora, atunci când aceasta se manifestă.
b) Echilibrul relaţiei dintre cerere şi ofertă, în condiţiile în care aproape
întotdeauna există un anumit decalaj temporar între cerere şi ofertă.
c) Reducerea costurilor.
d) Diminuarea incertitudinii, deoarece, în ultimă instanţă, prezenţa stocurilor
protejează firma de variaţiile neaşteptate, pe termen scurt, deopotrivă ale cererii pieţei
şi ale livrărilor efectuate de către furnizori.
FUNCŢIILE STOCURILOR ÎN ACTIVITATEA FIRMEI
a) Asigurarea unei circulaţii neîntrerupte a mărfurilor reprezintă,

paradoxal, funcţia principală a stocului de mărfuri.
b) Echilibrarea producţiei cu consumul, a ofertei cu cererea de mărfuri.
c) Asigurarea unor posibilităţi largi de alegere din partea consumatorilor,
o asemenea funcţie presupunând o structurare sortimentală a stocurilor, care să
satisfacă pe deplin gusturile şi preferinţele populaţiei consumatoare şi să dea
posibilitatea unor multiple alternative de alegere.
TIPOLOGIA STOCURILOR
(în activitatea practică)
a) în funcţie de participarea stocurilor la procesul de circulaţie a

mărfurilor, acestea pot fi grupate în:
• stocuri active (stocuri curente)
• stocuri pasive
b) în funcţie de locul stocării, se disting:

• stocuri aflate în depozitele angrosiştilor,
• stocuri aflate în depozitele şi magazinele detailiştilor,
• stocuri aflate „pe drum” (cele mai multe în mijloacele de transport).
Tot aici vor fi cuprinse şi stocurile aflate la producător, stocuri care nu au
intrat încă în circulaţie.
c) în funcţie de caracterul şi destinaţia stocurilor, acestea pot îmbrăca

forma:
• stocurilor sezoniere (constituite în special în cadrul depozitelor
comercianţilor cu ridicata),
• stocurilor cu destinaţie specială,
• stocurilor curente (destinate satisfacerii cererii zilnice, normale)
• stocurilor de siguranţă.
d) în raport de perioada în care acestea sunt identificate, stocurile sunt:

• stocuri iniţiale (stocuri la începutul perioadei identificate)
• stocuri finale (stocuri la sfârşitul perioadei identificate)
e) în funcţie de nivelul atins în procesul lor de reînnoire se disting

următoarele trei categorii de stocuri:
• stocul minim (de alarmă) - acesta reprezentând de fapt limita
inferioară pe care o poate atinge stocul fără a periclita continuitatea
desfacerilor,
• stocul maxim
• stocul mediu.
(în activitatea logistică)
În activitatea logistică, sunt planificate şi urmărite, în principal, următoarele

categorii de stocuri:
• stocul ciclic sau de bază,
• stocul de siguranţă,
• stocul de tranzit
• stocul mediu.
a) Stocul ciclic (de bază) este stocul necesar pentru a satisface cererea medie
în perioada dintre două completări succesive ale stocului.
b) Stocul de siguranţă are un rol de protecţie contra incertitudinii cererii,

respectiv a duratei ciclului de performanţă al furnizorului.
c) Stocul de tranzit („pe drum”) este format din produsele aflate în mişcare
sau în aşteptare, având o importanţă deosebită în cadrul sistemului logistic.
d) Stocul mediu este format din materiile prime, componentele, produsele în

curs de prelucrare şi produsele finite păstrate, de regulă, într-un sistem logistic.
7.2. GESTIUNEA STOCURILOR
Politica referitoare la stocurile de mărfuri trebuie să fie definită în funcţie

de costurile generate de acestea, în condiţii de asigurare a nivelului de servire
aşteptat de către clienţi.
Principalele categorii de costuri generate de stocuri se referă la:
• costul de achiziţionare a mărfurilor,
• costul de menţinere a stocurilor
• costul rupturilor de stoc.
COSTURILE GENERATE DE STOCAJ
a) Costurile de achiziţionare sunt cele asociate efectuării comenzilor în

vederea creştrii sau completării stocurilor.
b) Costurile de menţinere a stocurilor sunt determinate, aşa cum rezultă şi
din denumirea lor, de păstrarea mărfurilor o anumită perioadă, până în
momentul în care acestea sunt solicitate de către clienţii firmei (interni sau
externi).
c) Costurile aferente rupturilor de stoc sunt determinate de absenţa
produselor din stoc în momentul solicitării lor de către clienţi.
RESTRICŢIILE UNUI SISTEM DE GESTIUNE A
STOCURILOR
În mod practic, gestiunea stocurilor nu se reduce la alegerea unui model

matematic, model care să stabilească dimensiunile optime ale stocurilor, ci
presupune construcţia şi mai ales funcţionarea unui sistem complex, în
cadrul căruia planificarea şi normarea vor reprezenta doar puncte de
plecare.
Funcţionarea unui asemenea sistem depinde de elementele, de parametrii care-l
alcătuiesc, de relaţiile ce iau naştere în cadrul sistemului, respectiv de
„restricţiile” acestuia, restricţii care se împart în două categorii:
a) restricţii exogene, ce nu depind de politica firmei (ex: evoluţia cererii);
b) restricţii endogene, ce depind de politica firmei, aceasta având posibilitatea
de a le modifica în funcţie de obiectivele sale.
EVOLUŢIA CERERII
În condiţiile vieţii economico-sociale actuale, a mediului în care îşi

desfăşoară în prezent activitatea agenţii economici, deciziile, ca
principalele elemente direcţionare a activităţii, implică în mod
necesar, realizarea unor studii de perspectivă, neputându-se imagina
o activitate eficientă fără a dispune de un sistem adecvat pentru
realizarea unor previziuni care să aibă un solid fundament ştiinţific.
În activitatea economică previziunile sunt complexe şi dinamice:
• ele nu se rezuma doar la determinarea apriorică a cererii în vederea
planificării din timp a acţiunilor necesare satisfacerii acesteia,
• previziunea constituie un instrument de bază în reglarea întregii activităţi economice
desfăşurate, în cazurile în care cererea evoluează altfel decât s-a anticipat
aprioric.
COSTUL STOCAJULUI
Optimizarea stocurilor prin costuri are în vedere determinarea unei astfel de

strategii, încât cheltuielile prilejuite de procesul stocajului să fie minime.
Atingerea obiectivului de minimizare a cheltuielilor aferente stocurilor se va
realiza prin soluţionarea celor două importante probleme, cărora însă le
corespund costuri antagonice:
· Cu ce frecvenţă trebuie realizată aprovizionarea (când ?);
· Cu ce cantitate de mărfuri trebuie realizată aprovizionarea de fiecare dată
(cât?).
Optimizarea stocurilor presupune, ca o primă etapă, determinarea şi măsurarea
lor în vederea minimizării costului total şi nu a unuia sau altuia dintre cele
două costuri parţiale implicate, respectiv cele aferente aprovizionării, care se
referă la valoarea absolută a cheltuielilor unei aprovizionări şi celei ocazionate
de existenţa stocului de mărfuri în depozit (costul de păstrare a mărfurilor în
stoc), incluzându-se aici costurile care variază odată cu mărimea stocurilor, ca
de exemplu dobânzile, perisabilităţile, cheltuielile cu manipularea mărfurilor etc.
SISTEMUL INFORMAŢIONAL
Sistemul informaţional prezintă o importanţă deosebită pentru gestiunea

eficientă a stocurilor.
Un sistem informaţional trebuie să permită cunoaşterea permanentă a
proceselor şi fenomenelor economice ce are legătură directă şi chiar indirectă în
nivelul, structura şi evoluţia stocurilor.
SISTEMUL INFORMAŢIONAL
Principalele procese, fenomene şi activităţi economice care influenţează sau sunt influenţate de către stocuri
sunt:
• determinarea necesarului de contractat,
• încheierea contractelor cu furnizorii şi beneficiarii,
• aprovizionarea cu mărfuri,
• urmărirea executării contractelor,
• livrarea mărfurilor din depozite,
• urmărirea comenzilor cu beneficiarii,
• inventarierea stocurilor existente în depozite,
• evidenţierea cheltuielilor aferente activităţii de stocare etc.
7.3. PLANIFICAREA ŞI NORMAREA STOCURILOR
PLANIFICAREA STOCURILOR ÎN CONDIŢII DE CERTITUDINE
Condiţiile de certitudine au în vedere faptul că atât cererea, cât şi durata

viitoare a ciclului de performanţă (perioada dintre lansarea comenzii de către
client şi primirea mărfii de către acesta) sunt cunoscute.
Decizii importante în managementul stocurilor în condiții de
certitudine
1. Punctul de reaprovizionare (mărimea stocului la care se impune lansarea unei noi

comenzi în vederea asigurării continuităţii satisfacerii cererii) va indica când anume
trebuie să fie lansată comanda şi nu mărimea acesteia.
2. Stabilirea mărimii comenzii pe care trebuie să o lanseze firma cumpărătoare - este
determinată de doi factori de bază: costurile generate de stocuri şi relaţiile dintre
diferitele categorii de costuri.
3. Din perspectiva numărului de comenzi - creşterea cantităţii comandate conduce la
scăderea necesarului de comenzi şi implicit a costului de achiziţionare.
PLANIFICAREA STOCURILOR ÎN CONDIŢII DE INCERTITUDINE
Incertitudinea care se manifestă în viaţa economică şi socială cotidiană în

majoritatea cazurilor, constă în fluctuaţiile cererii pe durata intervalului de
reaprovizionare şi/sau variaţiile ciclului de performanţă.
În aceste condiţii este necesară crearea unui stoc de siguranţă, care are rolul de
a asigura protecţia faţă de cele două tipuri de incertitudine.
Planificarea stocului de siguranţă presupune:
• identificarea probabilităţii de producere a unei rupturi de stoc,
• estimarea cererii pe durata rupturii de stoc,
• adoptarea unei decizii referitoare la gradul de protecţie dorit faţă de
rupturile de stoc.
În activitatea practică, există trei situaţii concrete de incertitudine, legate de
variaţia:
• cererii;
• ciclului de performanţă (a intervalului de reaprovizionare);

• atât a cererii, cât şi a ciclului de performanţă.
a) Planificarea în condiţii de incertitudine privind cererea (se
consideră că în timp ce cererea fluctuează, intervalul de
reaprovizionare nu se modifică în timp), stocul mediu se va calcula
ca sumă între jumătate din cantitatea comandată şi stocul de
siguranţă.
b) Cea de-a doua situaţie de incertitudine care face necesară constituirea unui
stoc de siguranţă este variaţia ciclului de performanţă (a intervalului de
reaprovizionare), în condiţiile unei cereri cunoscute.
În condiţiile în care impactul fluctuaţiei ciclului de performanţă nu este evaluat
statistic, stocul de siguranţă se va stabili în funcţie de durata medie necesară
pentru completarea stocului.
c) În activitatea practică, cea mai întâlnită situaţie este cea în care există o
incertitudine simultană în privinţa cererii, cât şi duratei ciclului de
performanţă.
-stabilirea stocului de siguranţă presupune determinarea probabilităţilor
combinate ale celor două tipuri de incertitudine.
-determinarea stocului de siguranţă care permite asigurarea unui anumit
nivel de servire a clienţilor, respectiv, a nivelului dorit al indicelui de îndeplinire
a comenzilor.
NORMAREA STOCURILOR
Pentru optimizarea activităţii de gestionare a stocurilor este necesar să se determine o

serie de măsuri care să aibă în vedere:
• atât procesul aprovizionării de mărfuri a firmei,
• cât şi evaluarea decalajului creat între evoluţia reală a stocurilor şi obiectivul fixat.
Într-un asemenea context, stabilirea nivelului normat al stocurilor constituie punctul
de plecare în organizarea întregului sistem de gestiune a stocurilor, pentru ca apoi toate
activităţile desfăşurate în cadrul întreprinderii să fie dirijate în funcţie de normele de
stoc stabilite.
NORMAREA STOCURILOR
Dacă prin normare trebuie înţeleasă operaţiunea de stabilire a unui nivel raţional al
stocurilor, conţinutul gestiunii stocurilor presupune menţinerea în procesul
operativ a normativului de stoc, a mărimii şi structurii optime a acestuia, toate
asemenea lucruri însemnând:
• o politică adecvată de aprovizionare cu mărfuri,
• o distribuţie raţională a stocurilor pe unităţi, concentrarea sau, atunci când
este cazul, dispersarea stocurilor,
• asigurarea condiţiilor optime de păstrare a lor,
• o evidenţă clară şi promptă a mişcării stocurilor.
Fără o normare corectă a stocurilor, deci fără determinarea nivelului optim pe
care acestea trebuie să-l atingă, nu se poate vorbi de o gestiune ştiinţifică a
stocurilor.
În activitatea practică, normele de stoc iau forme, expresii diferite, ele putându-se
concretiza în:
• stocuri medii lunare,
• stocuri în zile desfacere sau zile acoperire,
• viteza de circulaţie etc.
Pentru determinarea normei de stoc, în practică se utilizează modele statistico-
matematice pentru a se ajunge la optimizarea stocurilor, altfel spus, se determină
normele optime, acest lucru reprezentând o concretizare a criteriului de optimizare
stabilit.
METODE DE NORMARE A STOCURILOR
Clasificare:
a) În funcţie de periodicitatea aprovizionărilor există:

• metode care au în vedere o aprovizionare care se face în momentul în care
stocul din depozit a atins un nivel antecalculat,
• metode care au în vedere o aprovizionare realizată la date fixe.
Clasificare:
b) În funcţie de cantitatea cu care se face aprovizionarea, există:

• metode care au în vedere aprovizionarea cu cantităţi fixe
• metode în care aprovizionarea se face în cantităţi variabile.
Clasificare:
Combinând cele două criterii, se poate ajunge la o nouă grupare, respectiv:

• metode care presupun aprovizionări la intervale fixe, respectiv, în cantităţi fixe
sau cu cantităţi variabile;
• metode care presupun aprovizionări la intervale variabile, respectiv, în cantităţi
fixe sau cu cantităţi variabile.
Clasificare:
c) În funcție de instrumentarul statistico-matematic utilizat şi gradele de

certitudine cu care sunt garantaţi parametrii de bază ai normării, există:
• metode deterministe,
• metode probabiliste,
• metode combinate.
Clasificare:
d) În funcţie de metodele de normare, se poate vorbi de:

• metode ce presupun un inventar periodic
• metode ce au în vedere un inventar permanent al nivelului stocurilor.
1) Inventarul periodic face posibilă utilizarea numai a metodelor de normare
care presupun aprovizionarea la intervale fixe, periodicitatea intervalelor
fiind stabilită, pentru fiecare produs în parte, de legea lui Paretto (sau
metoda ABC), neputându-se afecta aceleaşi eforturi şi mijloace tuturor
produselor, independent de aportul acestora la realizarea volumului de
desfaceri planificat şi la aprovizionarea pieţei.
2) Inventarul permanent presupune supravegherea continuă a nivelului
stocului, deci după fiecare tranzacţie în parte se va compara stocul existent cu
cel de alarmă.
Cantitatea cu care urmează să se facă aprovizionarea şi numărul de aprovizionări
determinat sunt doi parametri de bază între care există relaţii cauzale, relaţii puse în
evidenţă printr-un model bine cunoscut de cei ce-şi desfăşoară activitatea în domeniu,
modelul Wilson.
Acest model porneşte de la trei premise, respectiv:
• desfacerea (cererea) este constantă;
• aprovizionarea de la furnizori este instantanee;
• costurile prilejuite de activitatea de stocare sunt constante.
7.4. CONTROLUL STOCURILOR
a) Controlul continuu al stocurilor constă în analiza zilnică a stocurilor, pentru a putea astfel
determina necesităţile de reaprovizionare.
b) Controlul periodic constă în analiza stocurilor la anumite intervale de timp (săptămânal,
lunar etc.), necesar fiind o ajustare a punctului de reaprovizionare, pentru a se reflecta
intervalele dintre două controale succesive.
c) Sisteme de control modificate (utilizate în practica logistică):
• Sistemul de reaprovizionare în funcţie de nivelul ţintă are la bază un interval fix al
comenzii şi un control periodic la intervale scurte.
• Sistemul de reaprovizionare opţional are în vedere o mărime variabilă a comenzii, mai
este denumit sistemul min-max, deoarece stabileşte atât o limită superioară, cât şi una
inferioară.
METODE DE CONTROL A STOCURILOR
METODA „JUST-IN-TIME” (JIT)
Metoda JIT - urmăreşte menţinerea cantităţii necesare de material

la locul potrivit, la momentul potrivit, pentru a realiza cantitatea
potrivită de produse.
De asemenea, potrivit acestei metode, întregul canal de
aprovizionare/livrare este sincronizat pentru a răspunde cerinţelor
producţiei sau clienţilor.
Principalele caracteristici ale metodei JIT sunt următoarele:

• relaţii strânse cu un număr mic de furnizori şi transportatori;
• utilizarea în comun a informaţiilor de către clienţi şi furnizori;
• o frecvenţă mare a producţiei, cumpărării şi transportului unor cantităţi mici, acest
lucru conducând la niveluri minime ale stocurilor;
• înlăturarea, ori de câte ori este posibil, a incertitudinii în cadrul canalului de
aprovizionare/livrare;
• urmărirea obţinerii unei calităţi ridicate.
În mod practic, termenul JIT este utilizat pentru a susţine o serie de idei:
a) înlăturarea stocurilor din lanţul de aprovizionare/livrare - în condiţiile unor livrări frecvente, în
cantităţi mici, care corespund cererii imediate;
b) un sistem de control al producţiei, potrivit căruia, pe baza unor carduri speciale, un centru de
lucru din aval solicită aprovizionarea cu cantităţi mici şi fixe, de la un punct de furnizare din
amonte;
c) înlăturarea risipei, altfel spus, reducerea activităţilor care nu adaugă valoare;
d) un management eficient al resurselor umane, astfel încât lucrătorii să aibă aptitudinile necesare şi
să fie folosiţi în mod flexibil, pentru a face faţă fluctuaţiilor mici ale cererii.
Faţă de varianta iniţială a metodei JIT, varianta avansată pune accentul pe ideea de
zero stocuri sau, altfel spus, producţia fără stocuri.
Având originea în Japonia anilor ’50 ai secolului trecut, metoda JIT a fost preluată
în întreaga lume, în special de către firmele americane, dar şi de către cele
europene.
Principalele avantaje ale utilizării metodei sunt:
• reducerea costurilor de menţinere a stocurilor;
• detectarea şi corectarea rapidă a calităţii necorespunzătoare a unor produse, în general asigurarea
unei calităţi ridicate a produselor achiziţionate;
• reacţia rapidă la schimbările intervenite, o elasticitate ridicată în proiectare;
• o eficienţă administrativă ridicată, apelarea la un număr mic de furnizori, simplificarea
comunicaţiilor cu aceştia;
• o productivitate la fel de ridicată, prin reducerea activităţilor de inspecţie, reducerea întârzierilor
legate de obţinerea materialelor;
• reducerea imobilizărilor de stocuri de materii prime, componente, produse în curs de prelucrare şi
de produse finite, altfel spus, reducerea capitalului necesar desfăşurării activităţii.
Cu toate avantajele sale, metoda JIT are şi o serie de dezavantaje. Pentru cumpărător, dezavantajele sunt
legate, în principal, de:
• tehnici neadecvate de previzionare a cererii;
• incapacitatea furnizorilor de a se adapta rapid la modificările cererii;
• performanţe variabile ale furnizorilor – care nu sunt capabili să livreze mărfurile solicitate cu o
frecvenţă mare şi într-un interval de timp scurt;
• problemele de calitate apărute la nivelul furnizorilor;
• comunicarea necorespunzătoare între furnizor şi client;
• existenţa unor bariere de comunicare în interiorul firmei cumpărătoare, între diferitele compartimente
ale acesteia;
• creşterea preţurilor de către furnizor, în comparaţie cu livrarea în loturi mari, pentru acoperirea
cheltuielilor de depozitare şi livrare.
METODA PLANIFICĂRII CERINŢELOR MATERIALE
(MRP)
Metoda planificării cerinţelor materiale constă într-un set de proceduri corelate, de
decizii, reguli şi înregistrări care traduc un program de producţie principal în cerinţe nete, precum
şi satisfacerea planificată a acestor cerinţe, pentru fiecare articol din stoc ce este necesar pentru
îndeplinirea programului respectiv.
Metoda MRP se focalizează deci asupra produsului finit în care urmează să
fie încorporate părţile componente, urmărind controlul fluxului tuturor
articolelor necesare fabricării unui anumit produs.
(MRP)
Principalele obiective ale metodei planificării cerinţelor de materiale se referă la:
• sincronizarea comenzilor şi livrărilor de materiale şi componente cu cerinţele de
producţie;
• disponibilitatea la timpul potrivit, altfel spus, asigurarea articolelor necesare atunci când
acestea sunt solicitate;
• promovarea planificării comune, respectiv corelarea eforturilor furnizorului şi clientului,
în avantajul ambelor părţi;
• acţiunea rapidă în vederea prevenirii lipsei de materiale şi de componente în situaţia unor
urgenţe, a livrărilor întârziate etc.
(MRP)
Pe măsura perfecţionării metodei planificării cerinţelor materiale (MPR) a apărut o
nouă metodă MPR, denumită planificarea resurselor de producţie, metodă
extinsă pentru a se referi la orice resursă necesară procesului de producţie. În afară
de necesităţile materiale, metoda planificării resurselor de producţie (se mai
numeşte şi metoda MPRII), stabileşte şi cerinţele de resurse umane, echipamente şi
resurse financiare.
METODA PLANIFICĂRII CERINŢELOR DE DISTRIBUŢIE
(DRP)
Metoda planificării cerinţelor de distribuţie (DRP) reprezintă o extensie a

perspectivei MRP.
În esenţă, DRP este o metodă de planificare şi control a stocurilor, care aplică
principiile MRP în domeniul distribuţiei, ea având în vedere cerinţele unor niveluri
multiple de distribuţie.
Metoda este aplicabilă atât firmelor producătoare, cât şi celor de distribuţie.
(DRP)
Abordarea coordonată a fluxurilor de produse între diferite niveluri ale unui sistem
de distribuţie este asemănătoare metodei MRP din care derivă. Asemanari între
DRP si MRP:
a) ambele metode utilizează procedee de control continuu sau periodic;
b) necesită un sistem informatizat şi se bazează pe pachete software speciale;
c) ambele metode au fost extinse până la nivelul de planificare a resurselor (MRP
II şi DRP II).
(DRP)
În acelaşi timp însă, există şi o serie de diferenţe între cele două metode DRP şi
MRP, diferenţe legate în principal, de:
a) domeniul de aplicabilitate (producţie, respectiv distribuţie);
b) obiectul (bunuri în curs de fabricaţie, respectiv produse finite);
c) principiul aplicat.
CONTROLUL AGREGAT AL STOCURILOR
Control agregat al stocurilor – presupune un control care să urmărească nu neapărat fiecare

produs în parte, ci grupe de produse, eventual ansamblul produselor oferite de către firmă clienţilor
săi.
În acest sens, controlul agregat al stocurilor se poate realiza, cu rezultate bune, cu ajutorul unor
metode relativ simple, precum:
a) viteza de circulaţie şi numărul de rotaţii;
b) analiza ABC;
c) regula rădăcinii pătrate;
d) relaţia dintre stoc şi cerere;
e) limita investiţiei totale.
Analiza ABC este cea de-a doua metodă aplicată pentru controlul agregat al stocurilor.
Metoda mai este cunoscută şi sub denumirea de metoda Pareto, care adaptată la
managementul stocurilor presupune că 20% dintre produsele din stoc asigură 80% din
vânzări şi profituri, acest lucru impunând tratarea preferenţială a acestor 20% pentru a
îmbunătăţi astfel rezultatele firmei.
Astfel, în categoria A vor fi incluse produsele cu circulaţie rapidă, în categoria B cele
care au o circulaţie medie, pentru ca în categoria C să intre produsele cu circulaţie
lentă.
CAPITOLUL 8
LOCUL DEPOZITĂRII MĂRFURILOR
ÎN CADRUL SISTEMULUI LOGISTIC
Depozitarea este o componentă a sistemului logistic, care
presupune un ansamblu de activităţi de susţinere, ce contribuie
la realizarea obiectivelor de servire a clienţilor.
Depozitele sunt spaţii de stocare a produselor, implantate în

drumul fizic al unui produs de la producător la client.
În funcţie de forma de proprietate, depozitele aparţin:
• producătorului,
• angrosistului,
• detailistului
• unor mandatari.
8.1. ROLUL ŞI FUNCŢIILE DEPOZITELOR
Existenţa depozitelor este legată de necesitatea menţinerii unor stocuri de mărfuri, iar
rolul acestora rezultă din următoarele considerente:
• firmele dotate cu spaţii de depozitare au o mai mare capacitate de disponibilitate a
produselor, în cantitatea şi calitatea solicitată, în locul potrivit şi la momentul
potrivit, în condiţiile celei mai mari contribuţii la profitul firmei;
• amplasate corespunzător, depozitele, şi mai ales cele de distribuţie, diminuează
timpul de livrare, contribuind astfel în mod substanţial la creşterea nivelului de
servire logistică.
Desigur, utilitatea depozitelor nu trebuie redusă doar la păstrarea unor cantităţi de
produse. Rolul depozitelor este mult mai mare, acesta constând în:
a) Coordonarea cererii cu oferta.
b) Obţinerea de economii de costuri, şi avem aici în vedere costuri din alte domenii ale
activităţii firmei, respectiv producţie (prin economiile de scară), cumpărare, transport.
c) Continuarea sau amânarea producţiei / prelucrării.
d) Îndeplinirea unor obiective de marketing.
În principal, în cadrul activităţilor logistice ale firmei, depozitele îndeplinesc
funcţii legate de:
• păstrarea mărfurilor,
• consolidarea livrărilor,
• divizarea lotului,
• crearea unei structuri sortimentale,
• oferirea de servicii de valoare adăugată.
a) Păstrarea mărfurilor se constituie în funcţia de bază, tradiţională a
depozitului de mărfuri.
b) Consolidarea livrărilor, atunci când cantităţile de produse solicitate de către

client sunt mai mari şi este necesară formarea lotului complet, uneori fiind chiar
necesar a se apela la mai multe surse, aparţinând fie aceluiaşi producător, fie se
apelează la mai multe firme.
c) Divizarea lotului, indiferent în ce mod primeşte depozitul furnizorului marfa,
respectiv de la unul sau mai mulţi producători.
d) Crearea unei structuri sortimentale.
e) Oferirea de servicii de valoare adăugată, exemplul cel mai concludent fiind

serviciile legate de ambalarea mărfurilor.
8.2. TIPOLOGIA DEPOZITELOR
În activitatea practică de depozitare, tipologia depozitelor este largă, clasificarea acestora realizându-se în funcţie
de mai multe categorii de factori:
1. În funcție de mărfurile ce urmează a fi depozitate, coroborat cu condiţiile de depozitare a acestora.
2. În funcție de rolul ce urmează să fie îndeplinit de către depozit.
3. În funcție de forma de proprietate:
• depozitele private (aflate în proprietatea şi managementul aceleiaşi firme care deţine şi proprietatea bunurilor
ce fac obiectul depozitării),
• depozitele publice (aparţin unei firme specializate în operaţiuni de depozitare sau logistice, firmă ce prestează
servicii de acest fel celor interesaţi)
• depozitele contractuale (bazate pe un aranjament pe termen lung şi destinat în exclusivitate unui anumit
client).
8.3. AMPLASAREA DEPOZITELOR
Literatura de specialitate prezintă următoarea clasificare a variantelor de

amplasare a depozitelor.
a) Amplasarea în funcţie de piaţă are în vedere localizarea depozitului
(depozitelor) în apropierea celor mai importanţi clienţi, deci a clienţilor cheie.
b) Amplasarea în funcţie de producţie are în vedere, aşa cum rezultă şi din
denumire, criterii de proximitate faţă de unităţile de fabricaţie ale
producătorului.
c) Amplasarea intermediară nu mai pune accentul pe criteriul proximităţii.
Literatura de specialitate prezintă o serie de metode practice de amplasare a
depozitului (depozitelor), structurând analiza în două variante:
a) amplasarea unui singur depozit,
b) amplasarea mai multor depozite.
A) În amplasarea unui singur depozit se pot utiliza metode diverse, cea mai
frecvent folosită pentru stabilirea amplasamentului fiind metoda centrului
de gravitaţie (metoda grilei).
B) În cazul amplasării mai multor depozite se poate recurge atât la metode
exacte, aparţinând matematicii, cercetărilor operaţionale, cât şi la metode de
simulare.
8.4. ORGANIZAREA INTERIOARĂ ŞI ARANJAREA MĂRFURILOR
ÎN DEPOZIT
Sarcinile de bază ale unui depozit sunt recepţia mărfurilor, controlul şi stocajul acestora şi apoi
pregătirea comenzilor, ambalarea mărfurilor şi livrarea lor către client.
În funcţie de amplasarea principalelor zone-recepţie, depozitare, expediţie – din cadrul spaţiului
de depozitare, în practică există trei variante de flux al mărfurilor într-un depozit:
• circulaţia mărfurilor în linie dreaptă, atunci când zonele de recepţie şi de expediţie sunt
paralele, fiind aşezate pe două laturi opuse ale depozitului;
• circulaţia mărfurilor în arc de cerc de 90º, când zonele de recepţie şi de expediţie sunt
amplasate perpendicular pe două laturi alăturate ale depozitului;
• circulaţia mărfurilor în arc de cerc de 180º, când zonele de recepţie şi de expediţie sunt
amplasate pe aceiaşi latură a depozitului.
La amenajarea interioară a depozitului se vor avea în vedere, în principal, următoarele
elemente:
a) sistemul constructiv al depozitului (suprafaţă, înălţime, număr de niveluri, dotarea cu
rampe de încărcare-descărcare);
b) condiţiile de depozitare determinate de specificul produselor (temperatură,
umiditate etc.);
c) modul de ambalare;
d) tipul de palete folosite.
CAPITOLUL 9
ORGANIZAREA ACTIVITĂŢII
LOGISTICE
Alegerea şi proiectarea celei mai adecvate structuri organizatorice
logistice urmăreşte coordonarea eforturilor, prin definirea sarcinilor
şi relaţiilor, presupunând cunoaşterea în detaliu a mutaţiilor
petrecute, sub aspect teoretic şi practic, în structura de ansamblu a
firmelor.
9.1. STADII ÎN EVOLUŢIA ORGANIZĂRII LOGISTICE
Evoluţia organizării logistice se aseamănă mult cu cea a structurilor

organizatorice ale firmelor.
Astfel, trecerea de la structurile tradiţionale către cele orizontale,
descentralizate, bazate pe echipe se regăseşte şi în domeniul organizării logistice.
Şi în acest domeniu s-a trecut în timp de la perspectiva focalizării pe funcţii la
cea care pune accentul pe procese, tendinţă care se manifestă şi în prezent.
În evoluţia organizării logistice se delimitează trei etape distincte:
A. Stadiul fragmentării
B. Stadiile de agregare funcţională
C. Stadiile de integrare a proceselor
A. Stadiul fragmentării este specific primei jumătăţi a secolului 20, când
funcţiile considerate astăzi a fi de natură logistică erau privite doar ca
activităţi de sprijin, de facilitare.
B. Stadiile de agregare funcţională încep cu jumătatea a doua a secolului 20
când conceptul de integrare a revoluţionat şi domeniul logisticii.
Etapa agregării funcţionale este o etapă relativ scurtă, întinzându-se pe circa 30-
35 de ani şi se poate structura, la rândul ei, în trei subetape, cărora le corespund
trei stadii de agregare funcţională.
a) Primul stadiu de agregare funcţională constă în gruparea operaţională a două sau mai
multe funcţii logistice, fără a produce însă modificări esenţiale în cadrul departamentelor
tradiţionale şi în ierarhia organizaţiei.
b) Cel de-al doilea stadiu de agregare funcţională începe în anii ’70, când s-a considerat că
sporirea performanţelor logistice prin integrare nu era semnificativă, mai ales în condiţiile în
care logistica nu era considerată şi recunoscută ca funcţie a organizaţiei. De data aceasta (în cel
de-al doilea stadiu) logistica deţine o poziţie mai înaltă şi capătă responsabilităţi sporite în
cadrul organizaţiei.
c) Al treilea stadiu de agregare funcţională începe să se contureze în anii ’80 ai secolului
trecut, când logistica capătă o importanţă mare în activitatea organizaţiei. Acest al treilea stadiu
constă în reunirea tuturor funcţiilor şi activităţilor logistice sub autoritatea unui singur manager,
aflat la nivelul superior al organizaţiei.
C. Stadiile de integrare a proceselor vor succeda cele două stadii prezentate mai
înainte. Desigur, avem în vedere viitorul, dar nu un viitor foarte îndepărtat, în condiţiile
în care noile caracteristici ale organizaţiei au început deja să se manifeste, caracteristici
ale organizaţiei precum:
• focalizarea asupra procesului de creare a valorii,
• creşterea productivităţii şi eficienţei, ca urmare a orientării organizării spre proces,
• împuternicirea salariaţilor,
• crearea echipelor de lucru autoconduse
• accesul liber la informaţie.
Integrarea proceselor va cunoaşte, în opinia specialităţilor în domeniu, două
stadii:
a) Primul stadiu se va caracteriza prin faptul că în activitatea organizaţiei se va
pune accentul pe valoarea adăugată pentru client.
b) Cel de-al doilea stadiu de integrare, care este şi cel mai avansat, se va baza pe
echipe de lucru intercorelate electronic pentru îndeplinirea unor proiecte de
mare importanţă, într-un mod integrat.
9.2. RESTRUCTURĂRI ŞI REPROIECTĂRI ÎN ORGANIZAREA
LOGISTICĂ
Şi în domeniul logistic, obiectivele de creştere a eficienţei şi profitabilităţii

aduc în atenţia celor responsabili sintagma „restructurare”. În activitatea
practică, ca şi în literatura de specialitate, ca sintagme sinonime ale conceptului
de restructurare se mai utilizează şi altele, precum reducerea dimensiunilor şi
reducerea numărului de niveluri ale organizaţiei.
Restructurare - operaţiunea de reducere a dimensiunilor
organizaţiei, în ceea ce priveşte numărul de salariaţi, divizii
sau unităţi şi a numărului de niveluri ierarhice din structura
organizatorică.
Alături de restructurare, o altă preocupare de aceiaşi importanţă, a
celor responsabili (acţionari, manageri, logisticieni, salariaţi) este
preocuparea pentru reproiectarea sau reconfigurarea radicală a
proceselor, fluxurilor de activităţi şi a posturilor, astfel încât să
crească nivelul de servire a clienţilor, să se îmbunătăţească indicatorii
privind costurile, calitatea şi viteza.
O asemenea preocupare îşi găseşte expresia în noţiunea de reengineering,
concept folosit destul de frecvent în ultimul timp.
Acesta îşi găseşte aplicabilitatea pentru a îmbunătăţi procesele în cadrul unui
singur departament sau în întreaga organizaţie.
CAPITOLUL 10
IMPORTANŢA CANALELOR DE
DISTRIBUŢIE ÎN ACTIVITATEA
LOGISTICĂ
Distribuţia
Finalizarea activităţii producătorului este condiţionată de ajungerea
mărfurilor -bunuri şi servicii – la consumatorii şi utilizatorii finali.
O asemenea acţiune, care acoperă spaţiul şi timpul dintre producţie

şi consum, se realizează printr-un ansamblu de operaţiuni şi procese
economice ce desemnează distribuţia, o noţiune complexă.
În terminologia economică, atât în teorie, cât şi în practică, sunt folosite şi alte
noţiuni, precum mişcarea mărfurilor, circulaţia mărfurilor, comercializarea
mărfurilor, concepte care, chiar dacă nu sunt identice, se suprapun pe zone
relativ largi.
Oricum însă, noţiunea de distribuţie rămâne cea mai cuprinzătoare,
incluzându-le pe toate celelalte.
10.1. CONCEPTUL DE CANAL DE DISTRIBUŢIE.
STRUCTURA ACESTUIA
Între funcţiile distribuţiei, una esenţială este realizarea actelor de vânzare-

cumpărare, prin intermediul cărora, alături de mişcarea efectivă a
mărfurilor, are loc schimbarea proprietăţii asupra acestora, respectiv
transferul succesiv a dreptului de proprietate de la producător la
consumatorul final. Un asemenea itinerar în circuitul mărfurilor este denumit
în literatura de specialitate, canal de distribuţie.
În determinarea structurii canalului de distribuţie se au în vedere, de regulă,
următoarele trei elemente de bază:
a) cerinţele clientului final;
b) posibilităţile furnizorului;
c) disponibilitatea şi dorinţa intermediarilor de a participa în activitatea
canalului.
În mod practic, într-un canal de distribuţie se desfăşoară următoarele
categorii de activităţi:
a) activităţi care privesc schimbarea proprietăţii asupra mărfurilor:
negocieri, cumpărări şi vânzări etc.;
b) activităţi care privesc mişcarea fizică a mărfurilor, incluzându-se aici
transportul şi depozitarea, aici fiind vorba de fapt de distribuţia fizică;
c) activităţi auxiliare, care facilitează cele două de mai sus: culegerea,
prelucrarea şi transmiterea informaţiilor, managementul riscurilor, finanţarea.
10.2. PARTICIPANŢII LA ACTIVITATEA CANALULUI DE
DISTRIBUŢIE
a) participanţii primari, fiind vorba de agenţi economici ce deţin, de regulă,

proprietatea mărfurilor pe care le distribuie şi, ca urmare, îşi asumă un risc mare în
procesul de adăugare a valorii în cadrul distribuţiei. Intră deci în categoria
participanţilor primari producătorii, angrosişti şi detailişti.
b) ofertanţii de servicii funcţionale, aceştia desfăşurând activităţi care asigură utilităţi
de timp, de loc şi de formă, care sprijină participanţii primari la procesul de distribuţie.
c) furnizorii de servicii de sprijin care, la rândul lor, au rolul de a facilita procesul de
distribuţie, ei nefiind însă implicaţi nici în logistica mărfurilor şi nici în vânzarea
efectivă a acestora.
Principalele servicii funcţionale :
• transportul - deplasarea mărfurilor între participanţii primari ai canalului de distribuţie, acesta realizându-se
practic cu ajutorul mijloacelor de transport rutier, feroviar, pe apă, aerian, prin conducte, în funcţie de
particularităţile mărfurilor vehiculate;
• depozitarea, prin punerea la dispoziţia participanţilor primari a unor spaţii de depozitare şi păstrare a mărfurilor
pe perioade de timp determinate, expedierea de produse provenind de la o serie de membrii ai canalului de
distribuţie;
• asamblarea, respectiv definitivarea formei finale a produsului ce urmează să fie oferit consumatorului final,
printr-o serie de operaţiuni specifice, precum ambalarea grupată a unor produse şi pregătirea acestora pentru
acţiuni de promovare, combinarea componentelor produsaului potrivit cerinţelor clientului, etichetarea etc.;
• servicii de merchandising, ce au în vedere aranjarea mărfurilor în spaţiile de vânzare ale magazinelor,
distribuirea de echipamente speciale de expunere a mărfurilor, crearea de pachete promoţionale speciale dintr-un
anumit produs, pentru un anumit comerciant detailist etc.
10.3. STABILIREA CANALULUI DE DISTRIBUŢIE
Canalul de distribuţie are un caracter tridimensional (lungime, lăţime şi adâncime.)

a) Lungimea canalului de distribuţie se referă la numărul de verigi intermediare pe
care le parcurg mărfurile până ajung la consumatorul final.
În funcţie de lungimea canalelor de distribuţie, acestea se pot structura astfel:
· canale directe, când mărfurile sunt livrate de către producător direct consumatorului
final, fără ca în itinerarul parcurs de marfă să intervină intermediari.
· canale cu intermediari, când, în drumul lor de la producător la destinatar, mărfurile
trec prin mai multe verigi intermediare.
STABILIREA CANALULUI DE DISTRIBUŢIE
b) Lăţime (amploarea) canalului de distribuţie este dată de numărul

unităţilor prin care se asigură circulaţia unui produs în cadrul aceleiaşi etape din
structura circuitului în cauză.
c) Adâncimea canalului de distribuţie sau gradul de apropiere a circuitului
respectiv de punctele în care au loc efectiv actele de consum reflectă măsura în
care procesul de distribuţie oferă o proximitate de loc cât mai adecvată din
punctul de vedere al consumatorului.
10.4. ADMINISTRAREA CANALULUI DE DISTRIBUŢIE
O proiectare corespunzătoare a canalului de distribuţie nu va da rezultatele aşteptate decât în

măsura în care administrarea acestora se va face în mod eficient, altfel spus, administrarea
eficientă a canalului de distribuţie înseamnă o serie de acţiuni concrete:
• recrutarea intermediarilor,
• motivarea participanţilor la activitatea canalului,
• constituirea şi urmărirea funcţionării corespunzătoare a parteneriatului în cadrul canalului de
distribuţie,
• controlul canalului,
• rezolvarea conflictelor din cadrul acestuia.
10.5. IMPORTANŢA INTERMEDIARILOR ÎN
ACTIVITATEA CANALULUI
Canalele directe sunt preferate atât de producători, cât şi de consumatori.

Prezenţa intermediarilor în cadrul canalului de distribuţie se face simţită din
mai multe motive, cele mai importante fiind:
• funcţiile îndeplinite de intermediari,
• reducerea complexităţii activităţii desfăşurate,
• avantajele specializării,
• comoditatea pentru consumator,
• distanţa.
CAPITOLUL 11
TENDINŢE ÎN EVOLUŢIA LOGISTICII ŞI A
LANŢULUI DE APROVIZIONARE-LIVRARE
11.1. REALITĂŢI ŞI EVOLUŢII ÎN LOGISTICĂ
În ultima perioadă, o preocupare de primă însemnătate a organizaţiilor este cea

legată de dezvoltarea durabilă, aceasta presupunând o nouă strategie, bazată
pe trei principali piloni:
• economici,
• sociali,
• de mediu (ecologici).
TENDINŢE ŞI STRATEGII LOGISTICE ÎN EUROPA
În ultimii 10-15 ani, logistica şi managementul lanţului de aprivizionare-

livrare (SCM – Supply Chain Management) au înregistrat mutaţii
semnificative.
Avem în vedere o serie de transformări, atât de natură conceptuală, cât mai ales
operaţională
SCM – Supply Chain Management
• reprezintă toate etapele implicate, direct sau indirect, in satisfacerea unei

cereri specifice a clientului, de la punctul de origine (materii prime) până
la punctul de consum (produsele finite cumpărate de clienţi).
• reprezintă o succesiune de procese şi fluxuri care se combină în diferite

entităţi (stadii) pentru a satisface cererea clienţilor pentru un anumit produs,
producând, în acelaşi timp, şi profit pentru toţi participanţii la acest
circuit economic.
SCM – Supply Chain Management
• este o reţea de facilităţi, care include, în principal, următoarele activităţi:

• furnizarea materialelor de către furnizori;
• transformarea materialelor în semifabricate şi produse finite;
• distribuţia produselor finite către clienţi.
• reprezintă ansamblul fluxurilor fizice, ale informaţiei şi financiare care leagă

furnizorii şi clienţii.
Gestiunea lanţului de aprovizionare
- are ca obiectiv, pe de o parte, coordonarea activităţilor şi fluxurilor de la

furnizori şi colaboratori până la clientul final şi, pe de altă parte, de a
integra gestiunea fluxurilor de-a lungul lanţului, în special prin
intermediul informatizării datelor;
- este importantă asigurarea unei circulaţii rapide a materialelor şi informaţiilor
pentru garantarea unui serviciu optim pentru clienţi şi reducerea trezoreriei
imobilizate în stocuri pentru întreprindere.
Modelul prezentat de Lambert, 2008
Cele 8 procese de afaceri cheie ale SCM-ului sunt:
1. Customer Relationship Management (managementul relatiilor cu clienții),

2. Customer Service Management (managementul serviciilor pentru clienți),
3. Demand Management (planificarea si managementul cererii),
4. Order Fulfillment (realizarea comenzii clientului),
5. Manufacturing Flow Management (managementul fluxurilor de fabricație),
6. Supplier Relationship Management (selectia, evaluarea si managementul relatiilor cu furnizorii),
7. Product Development and Commercialization (dezvoltarea produselor și comercializarea)
8. Return Management (managementul retururilor)
Fiecare process cheie este gestionat de o echipa multi-disciplinara (cross-functional team) formata din
reprezentanti ai urmatoarelor departamente: logistica, productie, aprovizionare, financiar,
vanzari&marketing si cercetare&dezvoltare.
Studiu pe firme
- interviuri cu managerii pe supply chain, directorii financiari, directorii de marketing, de la
companiile:
Friesland Campina S.A.,
Henkel România SRL,
Nokia S.A.,
Ursus Breweries,
Profi SA,
Coca-Cola HBC,
European Foods,
Mechel S.A.
Rezultate:
• Nivelul costurilor este cel mai important indicator care afectează
în mod direct performanţa supply chain-ului.
• Firmele caută să creeze un supply chain mai competitiv în

totalitatea sa prin intermediul creşterii valorii şi reducerii costurilor
globale.
Rezultate:
• Pentru a rămâne competitive, firmele se concentrează pe eforturi
de supply chain pentru a îmbunătăţi serviciul către clienţi prin
creşterea frecvenţei livrărilor şi a vitezei de satisfacere a
comenzilor. Aceasta duce la tot mai multe parteneriate între
furnizori şi clienti.
• A avea o relaţie de succes cu un furnizor rezultă din încredere şi
abilitatea de a fi orientat şi concentrat pe client.
Rezultate:
• Barierele funcţionale interne sunt desfiinţate în favoarea unei
gestiuni orizontale a proceselor, în timp ce separarea externă între
vânzători, distribuitori, consumatori şi întreprinderi se micşorează
gradat.
• Firmele au înţeles ca acordurile de parteneriat şi o mentalitate
deschisă, către cooperare, sunt mai eficiente.
Rezultate:
• După parerea managerilor intervievaţi, SCM-ul este focalizat pe

cooperare, pe încredere şi pe convingerea că, dacă este bine
gestionat, „întregul poate fi mai mare decat suma părţilor”.
Marile organizaţii europene şi-au stabilit o serie de strategii de
bază în domeniul logistic, precum:
a) proiectarea şi realizarea unor reţele logistice globale, rapide şi de încredere, atât pentru
producţie, cât şi pentru distribuţie.
b) asigurarea unor procese de producţie şi de execuţie a comenzii orientate spre client, prin
intermediul managementului lanţurilor de aprovizionare-livrare.
c) realizarea cumpărării la nivel global, în vederea reducerii costurilor şi a unui ritm rapid de
inovare.
d) stabilirea de parteneriate de valoare adăugată, atât cu furnizorii, cât şi cu prestatorii de
servicii.
e) realizarea unei logistici de mare viteză, prin intermediul sistemelor informatice şi de
comunicaţie;
f) aplicarea unor strategii adecvate pentru protejarea poziţiei de lider.
Creşterea importanţei lanţului de aprovizionare-livrare a fost
şi este determinată de acţiunea a trei factori:
a) liberalizarea, dezvoltarea Pieţei Interne Unice din Uniunea

Europeană, ca şi preocuparea organizaţiilor de a satisface cerinţele clienţilor pe
baze pan-europene;
b) creşterea gradului de satisfacere a cerinţelor clienţilor şi globalizarea
activitităţilor;
c) noile evoluţii din domeniul tehnologiei informatice, cu o notă în plus
pentru Internet.
11.2. FACTORII DE CARE DEPINDE FUNCŢIONAREA
1. capacităţile logistice, altfel spus, capacitatea de a asigura fluxul eficient şi eficace

al produselor, serviciilor şi informaţiilor, capacitatea de a oferi un anumit nivel de
servire pentru clienţi, precum şi capacitatea de integrare internă şi externă;
2. costul per client, respectiv costul aferent servirii fiecărui client.
3. structura organizatorică – renunţarea la viziunea tradiţională ierarhică şi
funcţională asupra structurii organizatorice şi trecerea la o perspectivă bazată pe
proces, perspectivă ce presupune relaţii orizontale în cadrul organizaţiei, dar şi
lucrul în echipă;
FACTORII DE CARE DEPINDE FUNCŢIONAREA
4. furnizarea de servicii „pe măsură”, prin segmentarea clienţilor şi personalizarea

serviciului pentru fiecare client important în parte, evitându-se în acest fel oferirea unui
nivel unic, standardizat de servire, care ar afecta competitivitatea în cadrul pieţei;
5. obţinerea cooperării furnizorilor, respectiv dezvoltarea unor relaţii strânse şi
adevărate de parteneriat;
6. cooperarea internaţională, aceasta însemnând asigurarea flexibilităţii şi acceptarea
unor obiective şi strategii comune, alături de ceilalţi membri ai lanţului logistic.
În literatura de specialitate este definit un set de factori critici ai succesului,
de care depinde buna funcţionare a lanţului de aprovizionare-livrare:
a) Armonizarea strategică în cadrul lanţului de aprovizionare-livrare,

altfel spus, asigurarea echilibrului între sistemele de conducere a lanţului de
aprovizionare-livrare, pe de o parte şi, măsurile cu caracter strategic al fiecărei
organizaţii, pe de altă parte.
b) Realizarea integrării cu furnizorii şi dezvoltarea cu aceştia a unor

relaţii de parteneriat în cadrul lanţului de aprovizionare-livrare.
c) Certificarea furnizorilor, aceasta reprezentând o modalitate de asigurare a

condiţiilor necesare pentru îndeplinirea obiectivelor strategice.
d) Apelarea la tehnologia informaţiilor, acest lucru permiţând îmbunătăţirea

integrării cu furnizorii, existând astfel posibilitatea obţinerii şi furnizării de
informaţii în timp real, în cadrul lanţului de aprovizionare-livrare.
e) Perfecţionarea proceselor de fabricaţie, toţi partenerii din cadrul lanţului

de aprovizionare-livrare fiind interesaţi să colaboreze pentru producerea şi
furnizarea unor produse de calitate, în cantităţile solicitate de clienţi şi la
momentul necesar.
f) Asigurarea unui nivel înalt al comunicării între organizaţiile partenere

ale lanţului de aprovizionare-livrare.
g) Urmărirea obţinerii de beneficii reciproce de către toţi membrii alianţei, acest

lucru oferind mai multe avantaje, beneficii intercorelate precum:
• creşterea încrederii între părti,
• reducerea numărului de furnizori potenţiali,
• dezvoltarea unor relaţii puternice între părţi,
• diminuarea costului total,
• scăderea stocurilor,
• creşterea randamentului capitalului,
• creşterea calităţii produselor şi serviciilor,
• creşterea gradului de satisfacţie a clienţilor, etc.
11.3. TENDINŢE ÎN DOMENIUL LANŢULUI DE
APROVIZIONARE - LIVRARE
a) De la serviciul pentru client, la managementul relaţional.
b) De la atitudinea rivală, adversarială, la cea de colaborare, de înţelegere

reciprocă, punându-se accentul pe beneficiile pe care le pot obţine organizaţiile
prin realizarea unor obiective comune, dar şi pe responsabilitatea permanentă.
TENDINŢE ÎN DOMENIUL LANŢULUI DE
c) de la previziune la CPFR (Collaborative Planning Forecasting and

Replenishment - acesta definind un proces de colaborare, prin care partenerii din cadrul
lanţului de aprovizionare-livrare pot planifica activităţile cheie în comun. Colaborarea are
în vedere planificarea afacerii, previziunea vânzării şi toate operaţiunile necesare
reaprovizionării cu materii prime şi produse finite).
d) de la strategia bazată pe experienţă, la strategia de tranziţie, aceasta în

condiţiile în care utilitatea modelelor logistice tradiţionale, a infrastructurii
existente şi a experienţei dobândite se diminuează tot mai mult, odată cu
complexitatea tot mai mare a mediului concurenţial din cadrul lanţului de
aprovizionare- livrare.
e) de la valoarea absolută, la valoarea relativă, o măsură nouă a succesului
fiind cota relativă pe care o deţine un furnizor în succesul obţinut de un client
cheie, precum şi profitabilitatea rezultată.
f) de la integrarea funcţională, la cea de proces, integrarea pe proces fiind

caracterizată de existenţa unor echipe autoconduse.
g) de la protecţia informaţiei, la utilizarea în comun a acesteia, tendinţă ce

a fost accentuată în ultimul timp de evoluţiile în domeniul tehnologiei
informaţiei (IT).
h) de la pregătirea tradiţională, la învăţarea bazată pe cunoaştere.
i) de la contabilitatea managerială, la managementul bazat pe valoare,

fiind nevoie de sisteme de măsurare mai sofisticate decât cele tradiţionale,
aceasta şi ca urmare a reconsiderării unor concepte, precum valoare economică
adăugată sau valoare de piaţă adăugată.
11.4. MUTAŢII ÎN EVOLUŢIA DISTRIBUŢIEI
În toată lumea distribuţia a devenit un sector economic deosebit de dinamic, s-

au perfecţionat metodele de vânzare, formele de distribuţie, managementul
acesteia etc.
O asemenea evoluţie este rezultatul unor fenomene complexe, care se referă,
mai întâi, la mutaţiile ce au loc în viaţa social-economică, iar apoi, la
transformările tehnologice intervenite în procesul distribuţiei.
a) Mutaţiile intervenite în viaţa social-economică:
• fenomenele demografice - şi avem aici în vedere, în primul rând, modificarea

continuă a structurii populaţiei pe vârste şi profesii - şi-au pus amprenta pe evoluţia
gusturilor, motivaţiilor şi exigenţelor cu privire la modul în care se realizează distribuţia
mărfurilor, favorizând o evoluţie calitativă a procesului de distribuţie, în special
modernizarea lui;
• creşterea puterii de cumpărare a populaţiei, acest lucru conducând la sporirea şi
diversificarea nevoilor şi multiplicarea căilor şi formelor de satisfacere a acestora;
• transformarea continuă a modului de viaţă, fenomen, complex, cu influenţe
multiple asupra evoluţiei distribuţiei mărfurilor.
b) Mutaţiile referitoare la modul de conturare a tehnologiilor
comerciale şi, mai ales, a consecinţelor asupra evoluţiei şi structurii
procesului distribuţiei:
• pe plan gestionar, noile metode de gestiune modernă a stocurilor, de aprovizionare, de

modificare permanentă a stocurilor de mărfuri, de împrospătare a acestora au generat nevoia
continuă de optimizare a circuitelor de distribuţie, creşterea posibilităţilor de modificare
flexibilă a acestora în funcţie de zona geografică, de sezoane şi produse, dar şi de combinare a
respectivelor circuite în funcţie de segmentele de populaţie deservite.
• pe planul mişcării mărfurilor, a logisticii distribuţiei, perfecţionarea mijloacelor de transport,
modernizarea operaţiunilor de manipulare a mărfurilor, uneori chiar automatizarea acestora,
raţionalizarea procesului de utilizare a resurselor umane, a celor materiale, precum şi apariţia de
noi materiale şi tipuri de recondiţionare a produselor, au condus la un nou conţinut al
procesului de distribuţie, acesta devenind independent, mai penetrant, putându-se astfel apropia
tot mai mult de consumatori;
În evoluţia viitoare a distribuţiei în general se conturează o serie de
tendinţe:
a) Concentrarea distribuţiei, de fapt un caz particular al concentrării activităţii

economice, se va manifesta în condiţii specifice, particulare.
b) Integrarea se manifestă tot pe fondul general al concentrării distribuţiei.
c) Specializarea în procesul distribuţiei cunoaşte o evoluţie cu totul
contradictorie.
d) Scumpirea distribuţiei reprezintă o tendinţă evidentă în perioadele viitoare.
În evoluţia viitoare a distribuţiei se conturează o serie de tendinţe
referitoare la canalele de distribuţie:
a) Diminuarea circuitelor scurte, fie în favoarea circuitelor directe, fie a

circuitelor lungi.
b) Modificarea amplorii şi a gradului de apropiere a circuitelor
comerciale de punctele în care au loc procesele de consum.
c) Dezvoltarea puternică a comerţului prin franciză, aşa-zisul fenomen de
„franchising".
d) Extinderea puternică a sistemelor de distribuţie integrate.

Sistemul Logistic Al Firmei - Anca Vacar

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Sistemul Logistic Al Firmei - Anca Vacar

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

SISTEMUL LOGISTIC

Bălan, C., Logistica, Ediţia a III-a, revăzută şi adăugită,

Este INTERZISĂ folosirea materialului în alte scopuri decât

1. CONȚINUTUL ȘI COMPONENTELE LOGISTICII

• În literatura de specialitate se consideră că logistica reprezintă o arie esenţială

Într-o astfel de abordare, la nivelul unei firme având ca obiect de activitate

Operaţiunile logistice se corelează cu lanţul valorii, aceasta reprezentând

În opinia lui Philip Kotler, logistica implică planificarea,

b) În al doilea rând, logistica reprezintă un important element de costuri în

c) În al treilea rând, evoluţiile pe planul tehnologiei informaţiilor influenţează

d) În al patrulea rând, nevoia perfecţionării activităţii logistice a fost impusă

Evoluţia logisticii, atât pe plan conceptual, cât şi operaţional, este un proces

În ultimele decenii literatura de specialitate a utilizat diverşi termeni pentru a

Realizarea funcţiei logistice de a asigura bunurile şi serviciile cerute la locul şi

LOCUL SISTEMULUI LOGISTIC ÎN

Din perspectiva marketingului, principalul obiectiv al sistemului

Un asemenea proces trebuie să aibă în vedere cel puţin următoarele trei

Deciziile privind stocarea sunt la fel de importante în activitatea

Un loc aparte şi tot atât de important între activităţile ce compun

Manipularea fizică a produselor exercită un puternic impact asupra eficienţei

O componentă de seamă a distribuţiei fizice, ce poate aduce o

Realizarea obiectivelor logisticii, respectiv asigurarea bunurilor şi serviciilor

a) Gestiunea stocurilor şi transport.

e) Gestiunea stocurilor şi marketing.

f) Gestiunea stocurilor de producţie.

Realizarea obiectivelor distribuţiei fizice impune adoptarea unei viziuni

1. alegerea celei mai bune formule organizatorice, astfel încât să se reuşească

RELAȚIILE DINTRE LOGISTICĂ

Raporturile dintre logistică şi marketing au constituit

Evoluţia istorică a relaţiilor dintre logistică şi marketing:

• este perioada în care logistica mărfurilor (identificată atunci în

• este perioada în care pieţele se extind, populaţia se concentrează în

• perioada îşi face debutul în anii ’80;

• la nivelul firmei este necesară corelarea activitătilor, obiectivelor şi deciziilor din

În abordarea problematicii complexe pe care o presupune interfaţa

a) stabilirea obiectivelor de marketing, cu tot ceea ce presupune

b) proiectarea produsului se află la interfaţa cu logistica, urmare a

c) stabilirea preţurilor - prin posibilităţile de recuperare a

d) proiectarea campaniilor de promovare se constitue în activităţi

e) alegerea canalelor de distribuţie, respectiv stabilirea

a) aprovizionarea, ca urmare a influenţei acesteia asupra capacităţii

b) localizarea depozitelor, ca urmare a posibilităţii de a influenţa

c) gestiunea stocurilor - prin modalităţile de reducere la minimum

d) onorarea comenzilor - avem în vedere atât intervalul mediu de

e) ambalarea produselor, sub aspectul înlăturării deteriorării

f) transportul mărfurilor - datorită rolului acestuia în asigurarea

Între logistică şi mixul de marketing există o serie de interferenţe, de relaţii

La prima vedere, s-ar putea spune că relaţiile dintre logistică şi

a) implicarea specialiştilor în logistică în proiectarea

b) asigurarea inputurilor necesare, astfel, în funcţie de cererea

c) menţinerea calităţii produselor, păstrarea de către logisticieni a caracteristicilor

d) intervalul de onorare a comenzilor:

• O firmă producătoare de bunuri de uz îndelungat a constatat, după ce a

O importantă componentă a costurilor totale este reprezentată de costurile

a) absenţa cheltuielilor de transport la client:

b) preţul de livrare uniform:

c) nivelul de servire logistică :

d) aplicarea unor reduceri de preţ:

Relaţiile dintre logistică şi promovare trebuie să aibă un caracter continuu.

a) lansarea noilor produse:

b) aplicarea unor reduceri de preţ, prin acordarea de discounturi

c) diminuarea stocurilor existente atunci când se constată că o serie de

Problematica existenţei naturii relaţiilor dintre logistică şi distribuţie este

Logistica include, alături de distribuţia fizică şi alte două componente,