Formarea profesionala a resurselor

umane

Profesor coordonator:
Prof. univ. dr. Ioan Cindrea

Studenta: Anghel Diana-Ioana-Adelina

1
 CUPRINS

Introducere…………………………...………………………………………..3

CAPITOLUL I……………………................................................................4

1. Prezentarea teoretică a necesități și utilizări formări profesionale...4

2. Calitatea întregului proces..............................................................5
3. Formarea și perfecționarea resurselor umane..................................6
3.1. Procesul de perfecționare................................................7
3.2. Obiective de perfecționare...............................................7
3.3. Programe de perfecționare a personalului.......................9
3.4. Metode de formare profesională......................................10

CAPITOLUL II - Studiu de caz......................................................................11

2.1. Date referitoare la S.C. SUBANSAMBLE AUTO S.A. ..............11

2.2.Activităţile de resurse umane la S.C.SUBANSAMBLE AUTO S.A 12

2.3. Criterii de promovare a personalului............................................14

2.4. Analiza SWOT.............................................................................16

Concluzii și recomandări ....................................................................................17

Bibliografie..........................................................................................................18

2
 Introducere

Formarea este un proces de invătare, care implică acumularea de

cunoștințe, rafinarea de competențe, concepte, reguli sau schimbarea atitudinii și
a comportamentelor în vederea imbunătătirii performanțelor oamenilor la locul
de muncă și în viața de zi cu zi.

Într-o lume în care schimbarea se intamplă dramatic și în mod regulat,

formarea este imperios necesară pentru a oferi abilitătile și cunoștințele necesare
pentru a activă competent la locul de muncă. Formarea profesională și ridicarea
nivelului profesional, că proces general de acumulare de cunoștințe trebuie să fie
un domeniu cheie al activității fiecărei compani deoarece resursa umană este cea
mai importantă într-o companie.

Angajații unei firme, bine pregatitii profesional și susținuți morali pot

ridica o companie la niveluri mari. Deosebirea dintre o companie de succes
ridicat și una obsinuita, o fac angajații companiei respective.

Formarea profesională trebuie să fie continuă mai ales când în cadrul

firmei apăr schimbări esențiale, care trebuie realizate rapid de către persoane
capabile să-și cunoască rapid potențial și să-l valorifice. Odată cu amploarea
schimbărilor, necesitatea de formare continuă este foarte importantă.

3
 Capitolul I

1.Prezentarea teoretică a necesități și utilizări formari profesionale

În centrul tuturor afacerilor stă omul. Toate celelalte resurse, terenuri,

clădiri, mecanisme, utilaje, autovehicule sau bani sunt doar de importantă
secundară. Fără oameni nu se pot face afaceri. Afacerile nu au alt scop decât să
servească oamenilor.

Desigur, oamenii au roluri diferite în cadrul unei afaceri și au multe

legături cu alte afaceri. Oamenii sunt angajații unei organizații (întreprindere,
firmă). Uneori ei sunt managerii acesteia, alteori sunt furnizori, clienți, creditori,
debitori și deseori sunt acționari unei inițiative. În mod frecvent însă, ei pot avea
toate aceste atribute la un loc.

Invesțiile în educația profesională sunt apreciate ca investiții pentru viitor, care

pe termen mijlociu și lung, se vor dovedi rentabile.

Calitatea întregului proces de formare și ridicare a nivelului profesional

este, rezultatul unui ansamblu de procese interdependenței care țin de:
modernizarea profitului și conținutul pregătirii; viteză cu care sunt introduse în
procesul de învățare noile cuceriri ale științei; capacitatea procesului de pregătire
de a înarma absolvenții cu cunoștințele necesare, cu deprinderi de studiu și
învățare permanență, de formare a unei gândiri prospective, anticipative;
structură sistemului și procesul de formare; gradul de dotare tehnico-materială,
4
cu aparatură didactică și cadre didactice; modernizarea tehnologiei procesului
instructiv-educativ-formativ și modalități de realizare și calitatea însăși a
educației permanente.

2.Calitatea întregului proces

Calitatea procesului de formare și ridicare a nivelului profesional rezultă

din ansamblu de procese independente ce țin de:

- modernizarea profilului și conținutului pregătirii;

- viteză cu care sunt introduse în procesul de învățare noile cuceriri ale științei;

- capacitatea procesului de pregătire de a înarma absolvenții cu cunoștințele

necesare, cu deprinderile de studiu și învățare permanență, de formare a unei
gândiri prospective, anticipative, de asigurare a unei mobilități intelectuale;

- structură sistemului și procesului de formare;

- gradul de dotare tehnico-materială, cu aparatură didactică și cadre didactice;

- modernizarea tehnologiei procesului instuctiv-educativ-formativ;

- modalitățile de realizare și calitatea educației permanente.

Realizarea unei calități superioare a pregătirii științifice, culturale, tehnice

a resurselor umane necesită acțiuni convergențe pe toate aceste planuri, reacții
rapide la nevoile dezvoltării.

În acesta constă, caracterul dinamizator al învățământului ca sector

strategic al dezvoltării.

5
 3.Formarea și perfecționarea resurselor umane

Formarea și perfecționarea personalului managementul resurselor umane

constă în ansamblul activitatilor orientate către asigurarea, dezvoltarea,
motivarea și menținerea resurselor umane în cadrul organizatiei în vederea
realizării cu eficientă maximă a obiectivelor acesteia și satisfacerii nevoilor
angajaților.

Extinderea activității companiilor la nivel internațional presupune

creșterea complexității acțiunilor pe care le desfășoară, dar mai ales dezvoltarea
și diversificarea instrumentelor de management ale surselor umane pe care
acestea le utilizează pentru a gestiona variabilele culturale, economice si
institutionale care le influențează activitatea, la nivelul fiecărei țări. Toate aceste
evoluții determină regandirea rolului strategic al resurselor umane în cadrul unei
companii, acestea fiind abordate ca principalul avantaj competitiv de care
organizațiile dispun.

Pe măsură ce organizatiile se dezvoltă au de a face cu o serie de aspecte

esențiale ale managementului resurselor umane. Managerii creează un plan de
atragere și reținere a persoanelor cu abilitățile de care are nevoie organizatia.
Implementarea planului presupune recrutarea, selecția, integrarea, instruirea,
recompensarea,alegerea beneficiilor celor mai potrivite și evaluarea permanență
a performanțelor pentru a se verifică dacasunt atinse obiectivele organizaționale.

6
 3.1. Procesul de perfecționare

Procesul de perfecționare a angajaților este impus de însăși evoluția

economică actuală. Personalul trebuie pregătit cât mai bine la toate nivelurile,
astfel încât să îndeplinească obiectivele companiei într-o lume în care succesul
depinde de capacitatea de a furniza calitate, diversitate, satisfacerea nevoilor
clienților, avantaje optime și promptitudine.
Din perspectivă de ansamblu a unei organizații, obiectivele procesului de.
perfecționare a personalului au în vedere următoarele :
• Consolidarea conducerii companiei.
• Creșterea productivității și eficienței la toate nivelurile.
• Îmbunătățirea comunicării pe orizontală și pe verticală
• Crearea unei structuri mai flexibile pentru recrutarea și
perfecționarea angajaților.
• Extinderea rezervorului de cunoștințe și aptitudini pe diverse
planuri.

3.2. Obiective de perfecționare

Obiectivele sunt următoarele :

• Obtinerea unui rol mai puternic în stabilirea si îndeplinirea obiectivelor
si strategiei de afaceri a companiei.
• Marirea eficientei si productivitatii.
• Diversificarea sarcinilor de lucru.
• Sporirea sanselor de promovare.

7
 • Actualizarea si modernizarea cunostintelor si capacitatilor existente.

Aceste obiective nu pot fi îndeplinite decât dacă perfecționarea

personalului se bazează pe un număr de principii care să contribuie la
dezvoltarea personalului:

1. Procesul trebuie să fie în concordanță cu cultură companiei și cu stilul

managerial, care se pot modifică pe măsură ce rețelele flexibile vor
înlocui marile structuri ierarhice de sus în jos.

2. Compania trebuie să ofere angajaților oportunități de perfectiortare și

instruire și să-i stimuleze să-și asume o parte din răspunderea propriei
dezvoltări. Se poate astfel institui o cultură a învățării.

3. Pentru fiecare obiectiv economic, trebuie să se stabilească nevoile de

pregătire ale angajaților și să se aloce resursele corespunzătoare, astfel
încât perfecționarea personalului și strategia economică să rămână în
strânsă legătură.

4. Managerii trebuie să se implice activ în program, supunându-se ei înșiși

procesului de evaluare și perfecționare, odată cu evaluarea și perfectiona¬
rea personalului.

5. Programele de perfecționare trebuie planificate și modernizate conform

necesităților organizației și în concordanță cu atuurile acesteia, cu stilurile
de învățare ale oamenilor și cu cultură organizaționala.

6. Programele trebuie să fie eficiente sub aspectul costurilor, adoptând o

orientare spre rezultat.

8
 3.3. Programe de perfecționare a personalului

Un program de perfecționare a personalului nu este numai un curs de

instruire în afară orelor de serviciu, ci poate include oricare din următoarele
elemente, în orice combinație care să satisfacă necesitățile identificate:

- Cursurile teoretice

- Pregătirea personalului

- Instruirea formală

- Apartenență la asociații sau alte organizații profesionale

- Rotația posturilor și creșterea responsabilității postului

- Monitorizarea

- Instruirea la locul de muncă

- Pregătire în aer liber

- Managementul de proiect

- Diplome și calificări

- Lectură

- Schimburile de experiență

9
 3.4. Metode de formare profesională

- Metodele de expunere: prin care formatorul transmite informațiile

necesare sub formă de expunere orală sau de prezentare de montaje audio-
vizuale.

- Metodele demonstrative: prin care formatorul transmite informațiile

necesare explicand și aratănd ce trebuie făcut intr-o instruire practică. (Metode
interogative și metodele active)

10
 Capitolul 2- Studiu de caz

2.1. Date referitoare la S.C. SUBANSAMBLE AUTO S.A.

Societatea comercială “Subansamble Auto” S.A. Piteşti, este parte

component a GRUPULUI INDUSTRIAL COMPONENTE (GIC), grup ce
reprezintă un holding, cuprinzând în momentul de faţă mai multe societăţi
comerciale care activează în domenii diverse:
industria auto, bunuri de larg consum, logistică, turism, construc
ţii.
80% din cifra de afaceri de peste 65 milioane USD se derulează în cadrul
Diviziei Industriale, Divizie din care fac parte SUBANSAMBLE AUTO S.A şi
FLEXIPLAST S.A.

SUBANSAMBLE AUTO este fondatoarea Grupului Industrial

Componente, fiind acţionar majoritar în toate societăţile din cadrul grupului,
fiind o societate cu capital privat autohton, acţionarii fiind persoane fizice.
Obiectul principal al activităţii societăţii îl constituie proiectarea, producţia şi
comercializarea de piese şi accesorii pentru autovehicule (repere presate la rece
şi vopsite în câmp electrostatic, injectate din mase plastice, termoformate şi
termosuflate).
Având o experienţă de peste 20 de ani în prelucrarea metalelor şi de peste 15 ani
în mase plastice, societatea este furnizor de bază pentru toţi constructorii de
automobile din România (DACIA- RENAULT,DAEWOO ROMANIA,
ROMAN, ROCAR).

11
Pentru Subansamble Auto a existat o perioadă de analize şi asteptări care s-a
finalizat prin includerea sa în Programul de Dezvoltare a Furnizorilor Dacia-
Renault, urmare a strategiei de deschidere a Renault către GIC.

2.2. Activităţile de resurse umane la S.C. SUBANSAMBLE AUTO S.A.

Structura organizatorică a societăţii comerciale joacă un rol major cu

ample implicaţii. În cadrul ei pot fi delimitate urmatoarele componente
principale:
Structura managerial care cuprinde cadre de conducere şi subdiviziuni
organizatorice (servicii, birouri) prin ale căror decizii şi acţiuni se organizează
condiţii economice, tehnice şi de personal necesare desfăşurării activităţii
compartimentelor de producţie;

Structura de producţie şi concepţie care desfăşoară activităţi nemijlocit

productive (secţii de producţie, ateliere şi laboratoare). Organigrama societăţii
este de tip piramidal.
Principalele elemente componente ale structurii organizatorice sunt:

Funcţia (postul);

Norma de conducere;

Compartimentele;

Nivelele ierarhice;

Relaţiile organizatorice.

12
Activităţile de resurse umane reflectă politicile şi procedurile conducerii în
privinţa personalului şi pot fi grupate astfel:

a) Organizarea personalului
Organizarea personalului presupune stabilirea volumului de muncă necesar
atingerii obiectivelor organizaţiei şi atribuirea unor părţi din acest volum de
muncă oamenilor şi grupurilor de oameni.
Principalul rezultat este structura organizatorică consemnată prin intermediul
organigramei, a regulamentului de organizare şi funcţionare, a descrierilor de
funcţii şi posturi.

b) Planificarea resurselor umane

Planificarea resurselor umane realizează legătura dintre obiectivele generale
ale firmei şi strategia de resurse umane. Se estimează necesarul de personal
pentru viitor (ca număr de angajaţi şi calificări) şi, în funcţie de personalul
disponibil, se stabilesc planuri prin care poate fi acoperit acest necesar.

c) Asigurarea cu personal
Activităţile de asigurare cu personal determină compoziţia resurselor umane
ale firmei. Deciziile se referă la ocuparea posturilor vacante ale firmei prin
aducerea de noi angajaţi (recrutarea şi selecţia de personal) şi/sau prin
intermediul resurselor interne de personal (promovare, transfer).
Alteori, necesităţile impun renunţarea la o parte din angajaţi (reducerea de
personal sau alternative ale acesteia).

d) Dezvoltarea resurselor umane

Angajaţii sunt cea mai important resursă a unei firme şi investiţia ei poate să
aducă mari beneficii. Din păcate, marea majoritate a managerilor se

13
concentrează mai ales asupra aspectelor tehnice ale activităţii şi mai puţin asupra
personalului din subordine, lucru care
se reflectă în prioritatea redusă pe care aceştia o acordă dezvoltării angajaţilor.
Pe lângă orientarea generala a noului angajat şi iniţierea pe post, funcţia de
instruire presupune organizarea de programe speciale care să servească nevoilor
angajaţilor de îmbunătăţire a capacităţii lor de lucru şi de pregătire pentru alte
posturi.

e) Relaţiile cu angajaţii şi sindicatele

O organizaţie (şi un manager) poate avea succes doar prin intermediul
angajaţilor săi. De aceea, calitatea relaţiilor cu angajaţii, în ceea ce priveşte
influenţarea şi comunicarea cu aceştia, este esenţială.
Cea mai dificilă şi solicitantă parte a muncii unui manager este crearea
şi menţinerea unor relaţii bune între conducere şi personalul organizaţiei, între
angajaţi, precum şi între grupuri de angajaţi. Adesea neglijate, aceste relaţii
determină de cele mai multe ori eşecul afacerii respective.

2.3. Criterii de promovare a personalului

Se spune adeseori că multe criterii stau la baza deciziilor de promovare,

dar în nici un caz cele raţionale, ci mai degrabă unele ascunse. Tocmai pentru a
nu da naştere unor astfel de observaţii, este bine să se prezinte criteriile de
promovare într-o formă oficială. Unora dintre angajaţi li se va refuza (cel puţin
deocamdată) promovarea, şi acest lucru nu este tocmai plăcutde comunicat.
Misiunea va fi uşurată dacă sunt cunoscute aceste criterii, ca şi dorinţa de a le
respecta. Trebuie stabilite foarte precis criteriile de promovare şi făcute
cunoscute tuturor angajaţilor organizaţiei prin intermediul Manualului de
personal. Acest fapt va permite reducerea consumului de timp inerent luării
deciziei de promovare şi evitarea plângerilor angajaţilor care percep decizia de

14
promovare ca fiind incorectă. Criteriile care stau la baza promovării sunt legate,
în special, de competenţa angajatului şi de vechimea sa în organizaţie(muncă).
Pentru a facilita promovarea e necesar să existe un sistem de evaluare a
performanţelor angajaţilor care să permit alegerea celui mai potrivit candidat la
promovare. Evaluarea realizează o cunoaştere aprofundată a abilităţilor
angajaţilor şi identifică potenţialul de promovare al fiecăruia.
Performanţele în muncă înseamnă calificative foarte bune la evaluările
semestriale, atitudine şi comportament de muncăexemplare, abilităţi dovedite în
ceea ce priveşte munca în echipă, dezvoltarea profesională, comunicarea.

Vechimea în muncă a angajatului poate fi vechime în organizaţie, pe post

sau în practicarea profesiei respective. Promovarea pe baza vechimii reflecta
experienţa dobândită în muncă şi răsplăteşte loialitatea faţă de organizaţie (sau
profesie).
O abordare utilă este adaptarea criteriilor de promovare pentru fiecare
dintre posturile din organizaţie, fără însă ca diferenţele să afecteze echitatea
deciziei de promovare în raport cu celalalte posturi.

15
 2.4. Analiza SWOT

Puncte slabe:

a) Evaluarea personalului:

- necunoaşterea exactă a unor informaţii despre angajaţi şi a sarcinilor lor

- nemotivarea suficientă a personalului pentru performanţă.

b) Motivarea salariaţilor:
- capacitate redusă de muncă

- dorinţa de a muncii eficient pentru organizaţie

- dezacorduri între rezultate şi recompense.
c) Angajări reduse din rândul absolvenţilor prin îmbătrânirea efectivului

d) Ponderea mare a timpului neutilizat la nivelul muncitorilor

- utilizarea necorespunzătoare a timpului de lucru şi a capacităţilor de producţie
- productivitatea muncii redusă.

Puncte tari:

a) Organizarea de programe speciale care să servească nevoile angajatiilor

b) Ocuparea posturilor vacante ale firmei prin aducerea personalui din interiorul
firmei.
c) Crearea și menținerea unor relații bune între conducere și personalul organizației
d) Estimarea necesarului de angajati pentru viitor

Oportuniţăţi:

a) Să existe un sistem de evaluare a performanţelor angajaţilor care să permit alegerea

celui mai potrivit candidat la promovare.
b) Adaptarea criteriilor de promovare pentru fiecare dintre posturile din organizaţie
c) Ocuparea posturilor vacante ale firmei prin aducerea de noi angajati

Ameninţări:

a) Nerealizarea criteriilor de promovare alese de firma

b) Probleme in gestionarea posturilor vacante
c) Evaluarea angajatilor poate face ca alegerea anagajatului sa fie nepotrivita

16
 Concluzii si recomandarii

In concluzie formarea profesionala la nivelul firmei este foarte importanta

pentru a exista relatii bune intre manageri si angajati.Firma are probleme de
organizare a personalului, de aceea relatiile intre manageri si angajati pot genera
conflicte prin necunoasterea angajatilor, prin planificarea necesarului de resurse
umane firma are o strategie mai slaba de planificare, de aceea apar probleme
cum ar fi negasirea pe piata a resursei umane.
Relatiile dintre amanageri si angajati ar trebui sa fie bine legate si de
evitat neglijarea acestora datorita faptului ca poaye cauza neintelegeri intre
manager si angajat.
Recrutarea si selectia prin asigurarea de personal firmei poate genera o
lipsa de personal si poate determina neocuparea posturilor, daca nu facem
angajari din exteriorul firmei.
Dezvoltarea resurselor umane se poate pierde din cauza managerului care
nu este prezent in dezvoltarea angajatilor, el punand mai mult accent pe
dezvoltarea firmei decat pe angajati.

Ar trebui avut in vedere aplicarea masurilor pentru a putea forma si

perfectiona actualii si viitorii angajati, prin aplicarea criteriilor de formare
profesionala care au ca scop reducerea consumului de timp inerent luării deciziei
de promovare, prin evitarea plangerilor angajatilor care percep o plangere
incorecta.

Printre altele este necesar să existe un sistem de evaluare a performanţelor

angajaţilor care să permit alegerea celui mai potrivit candidat la promovare.
Criteriile care stau la baza promovării ar trebui legate de competenţa angajatului
şi de vechimea sa în organizaţie.Prin performantele in munca, atitudine şi
comportament de muncă exemplare ar trebui aleasa o abordare utilă a abilităţi
dovedite în ceea ce priveşte munca în echipă, dezvoltarea profesională si
comunicarea.
De aceea formarea profesionala a firmei poate dezvoltata eficient prin
masuri sigure, care sa reflecte o buna formare si perfectionare a angajatilor si
prin randamentul pe care il dau in firma.

17
 BIBLIOGRAFIE

1. Ioan Cindrea - “Managementul resurselor umane”,Editura Universităţi

Lucian Blaga”, Sibiu, 2008

2. http://www.scritub.com/management/marketing/PERFECTIOANREA-
PERSONALULUI411823143.php

2. http://www.upm.ro/facultati_departamente/ea/onm2007/SECTIUNEA%2
01/Ilinca_Mihai.pdf

18