Sunteți pe pagina 1din 82

ROMÂNIA

MINISTERUL EDUCAŢIEI, CERCETĂRII ŞI INOVĂRII

UNIVERSITATEA ROMÂNO-GERMANĂ DIN SIBIU


Facultatea de Ştiinţe Economice

SERIA ECONOMICĂ

Prof.univ.dr. Ioan-Constantin PETCA

STRATEGII ŞI POLITICI DE RESURSE


UMANE
- note de curs -

Sibiu
Prof.univ.dr. Ioan-Constantin PETCA

STRATEGII ŞI POLITICI DE RESURSE


UMANE
- note de curs -

Sibiu

2
Copyright © Ioan-Constantin PETCA, Strategii şi
politici de resurse umane, 2009
Toate drepturile asupra acestei ediţii aparţin autorului.

Editura BURG:
Sibiu (România), 550324
Str. Calea Dumbrăvii, nr.28-32
Tel. +40 269 233 568, +40 369 401 002
Fax. +40 269 233 576

3
CUPRINS

Capitolul 1. INTRODUCERE ÎN STRATEGIILE, POLITICILE ŞI


PROCEDURILE DE RESURSE UMANE....................................................................6
1.1. Resursele umane şi caracteristicile lor.............................................................6
1.2. Conceptul, obiectivele şi activităţile managementului resurselor umane..........7
1.3. Managementul internaţional al resurselor umane ............................................9
Capitolul 2. ORGANIZAREA ACTIVITĂŢII DE RESURSE UMANE .....................11
2.1. Consideraţii generale despre organizarea procesuală....................................11.
2.2. Funcţiunea resurse umane .............................................................................12
2.3. Consideraţii generale despre organizarea structurală............................................13.
2.4. Compartimentul de resurse umane..................................................................13.
Capitolul 3. STRATEGII, POLITICI ŞI PROCEDURI UTILIZATE ÎN DOMENIUL
RESURSELOR UMANE.............................................................................................16.
3.1. Strategii privind resursele umane.....................................................................16
3.1.1. Procesul de elaborare a strategiei în domeniul resurselor umane............16
3.1.2. Tipuri de strategii cu implicaţii în domeniul resurselor umane...................17
3.1.3. Implementarea strategiilor de resurse umane...........................................18
3.2. Politici privind resursele umane........................................................................19
3.2.1. Conceptul de politică privind resursele umane..........................................19
3.2.2. Domeniile politicilor de resurse umane......................................................20
3.3.Proceduri folosite în managementul resurselor umane.....................................21
Capitolul 4. ANALIZA POSTULUI DE MUNCĂ .......................................................22
4.1. Definirea postului de muncă.............................................................................22
4.2. Descrierea şi specificaţia postului de muncă....................................................26
4.3. Metode şi tehnici de analiză a posturilor de muncă..........................................27
4.4. Reproiectarea posturilor de muncă..................................................................29.
Capitolul 5. ANGAJAREA RESURSELOR UMANE................................................30
5.1. Recrutarea profesională a resurselor umane....................................................31
5.1.1. Locul recrutării resurselor umane în strategia generală a organizaţiei.................31
5.1.2. Mediile de recrutare profesională...............................................................31
5.1.3. Procesul de recrutare profesională............................................................33
5.1.4. Metode, tehnici şi instrumente de recrutare profesională..........................34
5.2. Selecţia resurselor umane................................................................................35
5.2.1. Atribuţii şi responsabilităţi..........................................................................35
5.2.2. Procesul de selecţie al resurselor umane..................................................37
5.3. Integrarea noilor angajaţi în cadrul organizaţiei................................................39
Capitolul 6. EVALUAREA PERFORMANŢELOR RESURSELOR UMANE.............41
6.1. Performanţa şi satisfacţia în muncă..................................................................41
6.2. Obiectivele evaluării performanţelor umane......................................................43
6.3. Criterii şi standarde de performanţă................................................................44
6.4. Procesul de evaluare a performanţelor umane...............................................47
6.5. Metode şi tehnici de evaluare a performanţelor umane..................................48
6.6. Surse de erori înevaluarea performanţelor umane.........................................56
6.7. Comunicarea rezultatelor procesului de evaluare a performanţelor umane ..60
Capitolul 7. SĂNĂTATEA ŞI SECURITATEA ÎN MUNCĂ.....................................61
7.1. Munca şi omul în procesul muncii...................................................................61
7.1.1. Capacitatea de muncă..............................................................................61
7.1.2. Organizarea ergonomică a muncii............................................................62
7.1.3. Importanţa unui mediu de lucru sănătos şi sigur.......................................62
7.2. Organizarea protecţiei muncii..........................................................................63
7.2.1. Conceptul de protecţie a muncii şi obligaţiile ce revin participanţilor la
procesul de muncă.....................................................................................................63
7.2.2. Echipamente tehnice, echipamentul individual de protecţie şi de lucru,
alimentaţia de protecţie şi materialele igienico-sanitare.............................................66
7.2.3. Activitatea de informare-documentare pentru sănătatea şi securitatea în
muncă.........................................................................................................................67
7.3. Accidentele de muncă.....................................................................................68
7.3.1. Conceptul şi clasificarea accidentelor de muncă.......................................68
7.3.2. Cercetarea şi înregistrarea accidentelor de muncă...................................69
7.4. Bolile profesionale...........................................................................................70
7.4.1. Conceptul şi clasificarea bolilor profesionale.............................................70
7.4.2. Cercetarea şi înregistrarea bolilor profesionale........................................ 71
7.4.3. Evaluarea bolilor profesionale ..................................................................72
Capitolul 8. PROTECŢIA SOCIALĂ ŞI ASISTENŢA SOCIALĂ.............................73
8.1. Protecţia socială şi implicaţiile economico-sociale .........................................73
8.1.1. Conceptul de protecţie socială..................................................................73
8.1.2. Sistemul public de pensii şi alte drepturi de asigurări sociale...................74
8.2. Asistenţa socială.............................................................................................77
8.2.1. Asistenţa socială în sistemul general al protecţiei sociale........................77
8.2.2. Funcţia de mediere a asistenţei sociale....................................................79
Bibliografie................................................................................................................81

5
Capitolul 1. INTRODUCERE ÎN STRATEGIILE, POLITICILE ŞI
PROCEDURILE DE RESURSE UMANE

1.1. Resursele umane şi caracteristicile lor

„Sursa exprimă locul unde se găseşte şi de unde se poate procura un lucru“.1


Ca definiţie, „sursa“ se referă la potenţialităţi valorizate şi valorificate în activităţile
umane.
„Resursa desemnează rezerva de mijloace umane susceptibilă de a fi
valorificată la un moment dat“.2
„Resursa de muncă cuprinde totalitatea persoanelor în vârstă de muncă şi
capabile de muncă, precum şi ale persoanelor care se găsesc sub sau peste vârsta
aptă de muncă, dar care pot fi sau sunt ocupate într-o ramură a economiei naţionale“.3
Resursele umane nu se pot identifica pur şi simplu cu oamenii, cu personalul
unei organizaţii, ci ele reprezintă o construcţie socio-culturală amplă şi complexă a
potenţialităţilor actuale şi viitoare ale oamenilor.
Introducerea expresiei „resurse umane“ s-a făcut după 1980 şi s-a răspândit
rapid. Ea a înlocuit expresia „personal“ apărută după cel de-al doilea război mondial şi
presupune un proces interactiv de negociere a ceea ce un manager solicită şi ceea ce
salariaţii pot să ofere.
Caracteristicile resurselor umane sunt următoarele:
– sunt capabile să producă şi să reproducă toate celelalte categorii de
resurse;
– sunt esenţiale, pentru că o organizaţie nu poate exista fără oamenii
care o animă;
– sunt specifice pentru că oamenii nu sunt inerţi la transformările şi
schimbările comportamentele;
– fac parte din resursele rare;
– sunt regenerabile;
– sunt creatoare;
– sunt perisabile;
– pot să se blocheze şi să intre în criză ca urmare a nivelului minim de
motivare sau cunoaştere a lor;
– este o investiţie sigură in dezvoltarea organizaţiei;

1 ***, Dicţionarul explicativ al limbii române, Bucureşti, Editura Univers Enciclopedic,


1996, p. 939
2 Idem, p. 826
3 Ibidem, p. 826

6
– potenţialul uman diferă de moştenirea genetică, factorii biologici,
influenţele sociale, culturale, educaţionale, conjuncturale, familiale etc.;
– manifestă rezistenţă şi adaptabilitate la schimbări;
– deciziile manageriale în domeniul resurselor umane sunt cele mai
dificile;
– valorificarea resurselor materiale, financiare şi informaţionale depinde
de valorificarea resurselor umane ale organizaţiei.

1.2. Conceptul, obiectivele şi activităţile managementului resurselor umane

Mult timp, organizaţiile au urmărit o singură finalitate – cea financiară


(profitul), pe care reuşea să o atingă prin realizarea funcţiei sale economice, respectiv
satisfacerea unei cereri prin comercializarea unor produse sau prestarea unor servicii.
Domeniul de activitate şi tipul de preocupări ale serviciilor de personal au
evoluat considerabil. Astfel, angajaţii erau priviţi potrivit modului în care executau
diferitele operaţii, puneau în mişcare maşini, utilaje şi instalaţii, îndeplineau activităţile
solicitate etc. Aşa au apărut concepte folosite, din păcate şi astăzi, de „forţă de
muncă“ şi „mână de lucru“. Ceea ce se urmărea şi interesa era capacitatea acestora
de a transpune în practică deciziile managerilor. Astfel, conceptul de forţă de muncă a
fost definit ca fiind „totalitatea aptitudinilor fizice şi intelectuale existente în organismul
viu al omului, precum şi experienţa lui de producţie pe care le pune în funcţiune atunci
când produce valori de întrebuinţare de un anumit fel“.4
De aici, a apărut împărţirea muncii în „muncă productivă“ şi „muncă
neproductivă“ sau „muncă intelectuală“ şi „muncă fizică“. Conceptul de „forţă de
muncă“ era utilizat întotdeauna la singular şi desemna în realitate masa de lucrători şi
niciodată individul. S-a creat astfel o clasificare voit discriminatorie; munca intelectuală
a fost desconsiderată şi neplătită, mai ales în societăţile totalitare.
A defini managementul resurselor umane în condiţiile în care noi, încă,
cunoaştem destul de puţin despre ceea ce înseamnă omul, implică multe riscuri.
Astfel, „managementul resurselor umane reprezintă un complex de măsuri
concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea, selecţia, încadrarea şi utilizarea
resurselor umane prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială şi
morală, până în momentul încetării contractului lor de muncă“.5
R.L. Mathis, P.C. Nica şi C. Rusu definesc managementul resurselor umane
mai ales prin responsabilităţile ce revin acestora, şi anume:
„– recrutarea şi angajarea personalului pe bază de competenţă;
– elaborarea programelor de calificare şi perfecţionare adecvate
obiectivelor organizaţiei;
– integrarea rapidă a noilor angajaţi;

4 ***, Dicţionar de conducere şi organizare, Bucureşti,Editura Politică, 1985, p. 321


5 Burloiu, P., Managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura Lumina Lex, 2001, p. 41

7
– elaborarea programelor de carieră“.6
Definirea termenului de „Management al resurselor umane“ reflectă creşterea
preocupărilor societăţii în ceea ce priveşte problemele membrilor săi.
„Managementul resurselor umane presupune o abordare totală, globală,
interdisciplinară şi profesională a problematicii resurselor umane din cadrul unei
organizaţii“.7
În acest sens se pronunţă şi M. Armstrong: „Managementul resurselor umane
poate fi definit ca o abordare strategică şi coerentă a modului în care sunt gestionate
cele mai preţuite active ale unei organizaţii,oamenii, care, muncind în organizaţie,
contribuie individual şi colectiv la realizarea obiectivelor acesteia“.8
Diferenţele care apar în definiţiile prezentate, dincolo de disputa lor
terminologică, explică acele deosebiri inerente ce apar în interpretarea problematicii
complexe a resurselor umane. Potenţialitatea umană, de care trebuie să ţină seama
managementul, acoperă o arie largă de aspecte: fizice, sentimentale, intelectuale,
raţionale, iraţionale, de credinţă etc. Pe de altă parte, cunoaşterea aspectelor umane
nu este monopolul ştiinţei, numeroase alte modalităţi vin să se alăture acesteia sau,
chiar să o depăşească: religia, axiologia, arta, ştiinţele oculte etc.
Obiectivul general al managementului resurselor umane este acela de a
demonstra că o organizaţie poate obţine succesul prin intermediul angajaţilor săi.
Activităţile de bază ale managementului resurselor umane sunt următoarele:
a) Organizarea
– proiectarea organizatorică;
– proiectarea posturilor de muncă;
– dezvoltarea organizaţiei.
b) Asigurarea resurselor umane
– planificarea resurselor umane;
– recrutarea şi selecţia.
c) Dezvoltarea resurselor umane
– conceperea proceselor pentru asimilarea cunoştinţelor profesionale;
– asigurarea posibilităţilor de învăţare;
– dezvoltarea managerială;
– planificarea şi dezvoltarea carierelor.
d) Managementul recompenselor
– sisteme de salarizare echitabile şi transparente;
– corelarea recompenselor financiare cu rezultatele obţinute;
– asigurarea unor recompense non-financiare pentru angajaţi.
e) Managementul performanţei
– gestionarea performanţei în funcţie de obiectivele obţinute;

6 Mathis, R.L., Nica, P.C., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura
Economică, 1997, p. 7
7 Ivancevich, J.M., Glueck, F.W., Foundation of Personnel / Human Resource

Management, Texas, Business Publications, Inc., 1986, p. 6


8 Armstrong, M., Managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura Codecs, 2003, p. 3

8
– îmbunătăţirea performanţei prin satisfacerea nevoilor de învăţare şi
dezvoltare.
f) Raporturile de muncă
– crearea unui climat de încredere;
– gestionarea relaţiilor de muncă cu sindicatele şi membrii acestora;
– implicarea angajaţilor în problemele de interes comun.

1.3. Managementul internaţional al resurselor umane

Amplificarea competiţiei internaţionale şi extinderea procesului de globalizare


a determinat modificări esenţiale pe piaţa internaţională a bunurilor şi serviciilor. De
mult timp organizaţiile economice nu mai consideră o singură ţară ca loc principal de
desfăşurare a activităţilor lor.
În asemenea situaţii, oamenii trebuie să fie capabili să-şi desfăşoare
activităţile în condiţiile unor interferenţe culturale, a existenţei resurselor umane
eterogene şi multiculturale.
Managementul internaţional al resurselor umane este procesul de angajare şi
dezvoltare a oamenilor din organizaţiile internaţionale care operează la nivel mondial.
Managementul internaţional al resurselor umane se referă la formularea şi
implementarea de activităţi ce privesc obţinerea resurselor umane, dezvoltarea
acestora, gestionarea carierei şi strategiilor de remunerare, precum şi politicile
manageriale care pot fi promovate în condiţiile unei pieţe a muncii internaţionale. El
reprezintă procesul prin care se asigură şi dezvoltă resursele umane în condiţiile
organizaţiilor multinaţionale care îşi desfăşoară activităţile în întreaga lume.
Managementul internaţional al resurselor umane nu înseamnă imitarea
practicilor manageriale din unele ţări dezvoltate, ci adaptarea lor la o anumită cultură
organizaţională chiar dacă însuşirea sau adaptarea comportamentului la cultura
diferitelor ţări nu este, în general, o problemă simplă. Managementul internaţional al
resurselor umane se confruntă uneori cu dificultăţi mai mari decât cel care nu
depăşeşte graniţele unei ţări, cel puţin din următoarele motive:
– posibilitatea de a se confrunta cu dificila şi complexa sarcină a
gestionării unor resurse de muncă diversificate;
– necesitatea de a gestiona diferenţele între culturi sisteme sociale şi
cerinţele legislative;
– dificultăţile de comunicare „faţă în faţă“;
– dificultatea procurării unor resurse umane de calitate superioară cu
capabilităţi valabile oriunde în lume.
Managementul internaţional al resurselor umane se caracterizează prin
următoarele trăsături:
– cosmopolitismuli;
– cultura organizaţională;
– salarizarea;

9
– comunicarea;
– consultanţa;
– competenţa;
– coordonarea.
Preocupaţi de justificarea apariţiei şi dezvoltării unui management
internaţional al resurselor umane şi de complexitatea unui asemenea concept,
numeroşi specialişti au încercat să-l definească cât mai bine să-i identifice cauzele
care l-au generat şi chiar să creeze modele prin care să se realizeze dimensiunile
sale.Cel mai elaborat model, acceptat ca instrument de lucru, orientare a cercetărilor
şi recunoscut pentru utilitatea lui este „Modelul Morgan“. P.V. Morgan introduce trei
dimensiuni, fiecare din acestea conducând ulterior la trei variante:
– funcţii îndeplinite de resursele umane;
– ţări implicate în managementul internaţional al resurselor umane;
– categorii de angajaţi.
În concepţia lui P.V. Morgan managementul internaţional al resurselor umane
constituie tocmai interacţiunile care apar între cele trei categorii de dimensiuni ale
modelului conceput.

10
Capitolul 2. ORGANIZAREA ACTIVITĂŢII DE RESURSE UMANE

2.1. Consideraţii generale despre organizarea procesuală

Organizarea procesuală are menirea să identifice categoriile de muncă


necesare realizării obiectivelor organizaţionale.
Din perspectivă procesuală, conţinutul organizării formale îşi găseşte expresia
în: funcţiunile organizaţiei; activităţile organizaţiei; atribuţii; sarcini de muncă.
Conform opiniei specialiştilor, funcţiunile unei organizaţii sunt: cercetare-
dezvoltare; producţie; financiar-contabilă; resurse umane; comercială (marketing).
Funcţiunea cercetare-dezvoltare grupează totalitatea activităţilor prin care se
proiectează, elaborează şi realizează progresul tehnic, tehnologic şi organizatoric al
unei organizaţii economice. Principalele activităţi corespunzătoare acestei funcţiuni
sunt: cercetarea produselor şi serviciilor, identificarea tehnologiilor de realizare a
acestora, proiectarea produselor, realizarea prototipurilor, documentarea de
specialitate, invenţiile şi inovaţiile, organizarea managerială, elaborarea normelor şi
normativelor de muncă, perfecţionarea structurilor organizatorice şi subsistemului
informaţional.
Funcţiunea producţie grupează totalitatea activităţilor legate de fluxul material,
al acelor activităţi prin care se transformă resursele materiale în produse şi servicii,
precum şi a celor prin care se asigură condiţiile tehnico-materiale necesare.
Printre activităţile caracteristice acestei funcţiuni pot fi enumerate:
programarea, lansarea şi urmărirea producţiei de bază şi auxiliară, controlul tehnic de
calitate a subansamblelor şi produselor finite, exploatarea, întreţinerea şi repararea
instalaţiilor, maşinilor şi utilajelor etc.
Funcţiunea financiar-contabilă grupează activităţile de asigurare, utilizare şi
control-evaluare a resurselor financiare necesare desfăşurării normale a procesului de
producţie al respectivei organizaţii economice.
Principalele activităţi desfăşurate în cadrul acestei funcţiuni sunt:asigurarea
cu fonduri băneşti, controlul respectării disciplinei financiare, stabilirea recompensării
băneşti, operaţii de urmărire a încasărilor şi plăţilor, control post-operativ şi ierarhic
curent, inventarierea resurselor existente etc.
Funcţiunea resurse umane grupează toate activităţile legate de resursa
umană, începând cu recrutarea şi până la pensionarea acestora, având ca principale
activităţi selecţia, instruirea, formarea, încadrarea, promovarea, protecţia, motivarea,
evaluarea şi cariera acestora.
Funcţiunea comercială (marketing) grupează acele activităţi prin care se
asigură resursele materiale necesare producţiei, stocarea acestora, a rezultatelor
activităţii productive, a transportului şi desfacerii lor.
2.2. Funcţiunea resurse umane
Obiectivul principal al funcţiunii resurse umane este acela de a permite
organizaţiei să-şi atingă scopurile prin asigurarea serviciilor de îndrumare şi susţinere
pentru toate problemele care ţin de angajaţii acesteia. De asemenea, funcţiunea
contribuie la realizarea unui mediu organizaţional în care oamenii să-şi poată valorifica
capacităţile, în interesul propriu dar şi al organizaţiei, să îmbunătăţească performanţa
organizaţională prin:
– creşterea motivaţiei angajaţilor;
– creşterea aptitudinilor angajaţilor şi extinderea bazei lor de calificare;
– acordarea de responsabilităţi extinse angajaţilor;
– explicitarea posibilităţilor de carieră şi precizarea cerinţelor de
competenţă;
– utilizarea recompenselor financiare şi nefinanciare;
– elaborarea unor strategii participative în relaţiile cu angajaţii.
Organizarea şi dotarea cu personal a funcţiunii resurse umane depinde de
mărimea organizaţiei, de gradul de descentralizare a activităţii curente, de tipul muncii
depuse, de locul repartizat funcţiunii resurse umane precum şi de tipul serviciilor pe
care aceasta trebuie să le presteze.
Nu sunt reguli absolute pentru organizarea funcţiunii de resurse umane, dar
practica sugerează anumite principii orientative:
– şeful funcţiunii să se subordoneze nemijlocit managerului executiv al
organizaţiei, să facă parte din consiliul de administraţie sau comitetul
de conducere executivă;
– într-o organizaţie descentralizată funcţiunea trebuie redusă la minim,
doar pentru elaborarea strategiilor şi politicilor de resurse umane;
– trebuie să furnizeze serviciile de specialitate cerute de organizaţie;
– trebuie dimensionată încât să susţină întreaga gamă de activităţi cărora
să li se asigure resursele necesare;
– să furnizeze servicii eficiente şi rentabile din punctul de vedere al
costurilor.
În măsură tot mai mare, numeroase servicii de resurse umane considerate
altădată responsabilitatea proprie a unor organizaţii încep să fie în mod uzual
achiziţionate de la furnizori externi, adică sunt externalizate. Astfel, firme de
consultanţă managerială sau firme furnizoare de servicii îşi realizează oferta în
domenii cum sunt: recrutarea, racolarea managerilor de top, formarea profesională,
medicina muncii şi protecţia socială a angajaţilor, administrarea cantinelor pentru
angajaţi, administrarea parcului auto, administrarea serviciilor de pază etc.

12
2.3. Consideraţii generale despre organizarea structurală

Organizarea structurală constă în gruparea funcţiilor (componentelor acestora) pe


colective de oameni sau persoane generând astfel compartimente organizatorice
Organizarea structurală se reflectă în structura organizatorică, reprezentarea
sa grafică putând denumirea de organigramă.
Manager general

Resurse umane

Manager comercial Manager de producţie Manager economic

Structură de producţie

Figura nr. 2.1 Locul compartimentului resurse umane într-o organizaţie


economică
Personalul care îşi desfăşoară activitatea în compartimentul de resurse
umane au menirea de a fluidiza şi motiva resursa umană accesibilă organizaţiei.

2.4. Compartimentul de resurse umane


În organizaţiile foarte reduse (câţiva angajaţi) problemele de resurse umane
sunt coordonate de patron (manager, director, etc.).

Şef serviciu resurse umane

Administrarea
Recrutare, selecţie Asigurări sociale, Protecţia şi
resurselor umane, Legislaţia muncii
şi evidenţă conversie securitatea
planificarea şi şi salarizare
resurse umane profesională, muncii
normarea muncii
şomaj

Figura nr. 2.2 Compartimentul de resurse umane în organizaţii economice


mijlocii

13
Pentru organizaţiile mici şi mijlocii există serviciu sau birou de resurse
umane.

Manager (Director) resurse umane

Consilier resurse umane Colaborator dialog social


(expert) (specialist ergonomie)

Serviciul Serviciul Serviciul Serviciul


recrutare, Serviciul administrarea Serviciul
legislaţia protecţia şi
selecţie, formare resurselor secretariat-
muncii şi securitatea
angajare, profesională umane şi protocol
salarizare muncii
integrare planificare

Figura nr. 2.3 Compartimentul resurse umane în organizaţii economice mari

În cadrul organizaţiilor mari sunt organizate departamente (direcţii) de resurse


umane, conduse de către un manager (director).
Oricare ar fi forma de organizare sau mărimea unui compartiment de resurse
umane, el trebuie să desfăşoare activităţi în următoarele domenii:
a) Recrutare, selecţie, angajare, integrare:
– stabilirea criteriilor de recrutare şi selecţie;
– elaborarea şi aplicarea testelor pentru selecţie;
– angajarea şi repartizarea pe posturi;
– negocierea contractelor de muncă individuale;
– asigurarea integrării noilor angajaţi;
– crearea condiţiilor ergonomice de muncă;
– disciplina muncii;
– desfacerea contractului de muncă;
– evidenţa resurselor umane.
b) Motivare, salarizare:
– stabilirea criteriilor şi metodelor de evaluare;
– evaluarea performanţelor angajatului;
– stabilirea unor forme de salarizare adecvate;
– conceperea unor stimulente non-financiare;
– stabilirea corelaţiei: producţie, productivitate, fond de salarii, salariul
individual.
c) Calificare şi perfecţionare profesională:
– stabilirea nevoilor de calificare şi perfecţionare;
– elaborarea programelor de pregătire şi urmărirea realizării lor;
– organizarea cursurilor de pregătire profesională;

14
– asigurarea condiţiilor pentru participare a salariaţilor;
– evaluarea acţiunilor de formare profesională.
d) Promovarea resurselor umane:
– elaborarea criteriilor de promovare;
– identificarea metodelor de promovare;
– organizarea cursurilor de promovare;
– elaborarea unui plan de promovare.
e) Stabilirea necesarului de resurse umane:
– elaborarea necesarului de resurse umane;
– normarea muncii;
– dimensionarea grupurilor de muncă;
– analiza şi descrierea posturilor de muncă, elaborarea fişelor de posturi;
– proiectarea şi completarea structurii organizatorice;
– elaborarea R.O.F. şi R.O.I.;
– fundamentarea planului de muncă şi salarii.
f) Strategia şi politicile de resurse umane:
– crearea unei bănci de date în domeniu;
– elaborarea strategiei resurselor umane;
– formularea politicilor de resurse umane;
– realizarea unui program de asigurare pe termen lung cu resurse
umane;
– elaborarea programului de îmbunătăţire a condiţiilor de muncă.
g) Probleme sociale:
– elaborarea contractului colectiv de muncă;
– negocierea şi realizarea prevederilor din contractul colectiv de muncă şi
din contractele individuale de muncă;
– îmbunătăţirea protecţiei muncii şi a igienei în muncă;
– facilităţi social-culturale.

15
Capitolul 3. STRATEGII, POLITICI ŞI PROCEDURI UTILIZATE ÎN
DOMENIUL RESURSELOR UMANE

3.1. Strategii privind resursele umane

3.1.1. Procesul de elaborare a strategiei în domeniul resurselor umane


Potrivit unor specialişti1 strategiile în domeniul resurselor umane exprimă
faptul că funcţiunea de resurse umane adoptă o perspectivă mai largă şi o viziune
dinamică asupra acestora, asigurând integrarea cât mai deplină a acesteia în celelalte
funcţiuni ale organizaţiei.
Caracteristica strategiilor ce privesc resursele umane constă în caracterul său
integrat: strategiile de resurse umane sunt integrate pe verticala structurii
organizaţionale cu strategia economică a organizaţiei şi pe orizontală, unele cu altele.
Elaborate astfel, ele precizează direcţia generală pe care doreşte organizaţia s-o
urmeze în realizarea obiectivelor sale cu ajutorul oamenilor. Strategiile de resurse
umane abordează problemele organizaţionale generale relative la schimbările
produse în structura şi cultura organizaţiei, eficacitatea şi performanţa acesteia,
armonizarea resurselor cu cerinţele viitoare. Ele sunt perspective asupra modului în
care se pot aborda problemele critice sau factorii determinanţi ai succesului, iar
deciziile strategice urmăresc tocmai să producă un efect major şi de durată asupra
reuşitei organizaţionale.
Strategia nu încearcă să pună în evidenţă exact cum va realiza organizaţia
obiectivele, aceasta fiind sarcina nenumăratelor programe de sprijin. Strategia
înseamnă marile decizii.
Procesul de elaborare şi de implementare a unei strategii în domeniul
resurselor umane presupune mai multe etape:
a. Definirea misiunii
Misiunea unei organizaţii exprimă raţiunea de a fi a acesteia. Numai
declararea exactă a misiunii face posibilă stabilirea unor obiective clare şi realiste.
Prin misiunea sa, organizaţia îşi declară angajamentul pentru ceea ce consideră
important.
b. Oportunităţi şi ameninţări ale mediului extern
Ameninţările mediului înconjurător pot împiedica o organizaţie să-şi atingă
obiectivele strategice. Oportunităţile din mediu sunt reprezentate de acele
caracteristici care sprijină organizaţia la îndeplinirea obiectivelor.

1 Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura R.A.I., 1998, p. 106
c. Puncte forte şi vulnerabile ale organizaţiei
Punctele forte caracteristici interne pozitive ale organizaţiei pe care aceasta le
poate utiliza pentru a-şi atinge obiectivele. Punctele vulnerabile sunt caracteristici
interne care pot împiedica realizarea obiectivelor organizaţionale.
Analiza punctelor forte şi a celor vulnerabile se concentrează asupra unor
domenii organizaţionale specifice, cum ar fi: producţia, aprovizionarea, desfacerea,
cercetarea şi dezvoltarea, finanţele etc.
d. Stabilirea obiectivelor pe termen lung, mediu şi scurt
Obiectivele au implicaţii asupra muncii, evaluării performanţelor, acordării
recompenselor şi evoluţiei carierei. Acestea reflectă preocuparea pentru utilizarea
unor resurse umane motivate şi implicate puternic, pentru obţinerea unor produse de
calitate şi pentru satisfacerea în cel mai înalt grad a cerinţelor consumatorilor.
e. Formularea strategiilor
Strategia poate fi formulată atât la nivelul organizaţional cât şi la nivelul
componentelor structurale. Ea trebuie să precizeze obiectivele fundamentale pe
termen lung, adoptarea cursului de acţiune precum şi modalitatea de alocare a
resurselor necesare ducerii la îndeplinire a acestora.
f. Implementarea strategiilor
O implementare eficientă a strategiei necesită corelaţii structurale şi
funcţionale capabile să producă rezultatele dorite de către organizaţie.
În strategiile privind resursele umane, un loc important îl deţine evaluarea
structurii şi potenţialului acestui fond strategic.
Strategiile de resurse umane se concretizează, de obicei, în politici şi
programe în domeniul resurselor umane, iar obiectivele, opţiunile strategice şi
resursele care urmează să fie angajate au dimensiuni mai reduse.

3.1.2. Tipuri de strategii cu implicaţii în domeniul resurselor umane


Marea varietate a organizaţiilor îi determină pe specialişti să abordeze
strategiile de resurse umane în mod specific. Astfel, R. Bühner,2 în funcţie de gradul
de dependenţă faţă de strategia generală a unei organizaţii identifică:
a. Strategia de resurse umane orientată spre investiţii
Privite în acest mod, resursele umane apar ca element de investiţii pentru
potenţiala dezvoltare organizaţională capabile să producă un impact asupra
performanţei, prin oamenii ei, în domenii cum ar fi productivitatea, calitatea, nivelul de
servire ale clienţilor, creştere economică, profit etc.
b. Strategia de resurse umane orientată valoric

2 Bühner, R., Personal – Management, Landsberg, Verlag Moderne Industrie, 1994, p. 38

17
Acest tip de strategie urmăreşte respectarea unor valori umane cum sunt:
interesele, dorinţele sau aspiraţiile angajaţilor în concordanţă cu utilizarea potenţialului
fizic şi intelectual de care dispun aceştia.
Valorile organizaţionale relevante sunt în general de natura: echităţii, dreptăţii,
realizării performanţei, realizării personale, comunicării, dorinţei de siguranţă etc.
c. Strategia de resurse umane orientată spre resurse
Compartimentul de resurse umane, trebuie să identifice şi să pună la
dispoziţie toate informaţiile necesare privind personalul şi să sugereze contribuţia
acestuia în cadrul strategiei organizaţionale.
De asemenea, realizarea acestui tip de strategie implică schimbarea atitudinii
şi comportamentului managerilor faţă de importanţa acordată anumitor categorii de
resurse în detrimentul altora.

3.1.3. Implementarea strategiilor de resurse umane


În general, strategiile sunt exprimate prin enunţuri abstracte. Punerea lor în
practică nu este însă uşoară. Dintre factorii care contribuie la apariţia şi menţinerea
acestui decalaj sunt:
– tendinţa angajaţilor de a nu accepta decât iniţiativele pe care le
consideră relevante pentru domeniul lor de activitate;
– tendinţa angajaţilor cu vechime de a refuza modificări ale stărilor de
fapt existente;
– iniţiativele complexe şi uneori ambigue ale managementului nu sunt
întotdeauna bine înţelese de către angajaţi sau sunt percepute în mod
diferit;
– acceptarea iniţiativelor nerutiniere este mai greu de obţinut;
– angajaţii sunt, în general, ostili iniţiativei dacă o percep ca venind în
contradicţie cu identitatea organizaţiei;
– iniţiativele sunt apreciate ca fiind „ameninţări“ la ritmul normal;
– gradul de încredere în managementul superior.
Procesul de implementare a strategiilor de resurse umane porneşte de la
strategia generală a organizaţiei şi generează strategii specifice de resurse umane în
domeniile importante de activitate. Toate acestea au loc pe baza unor analize
sistematice ale mediilor intern şi extern ale organizaţiei, prin care se identifică
problemele complexe ce se cer abordate.
În derularea procesului de implementare a strategiilor de resurse umane nu
sunt modele prescriptive; se poate opta pentru unul sigur sau se pot adopta diverse
componente ale mai multor modele, dar măsura în care se poate vorbi de o reală
atitudine în alegere depinde de factori cum sunt: strategia generală a organizaţiei,
resursele disponibile şi mediul în care operează aceasta.

a. Realizarea concordanţei verticale – integrarea strategiei de resurse


umane cu cea generală a organizaţiei

18
În această perspectivă managerii trebuie să înţeleagă că problemele generale
de natură economică şi cele de resurse umane se influenţează reciproc şi în stabilirea
acestor legături, trebuie ţinut cont de faptul că strategiile pentru schimbare se cer
integrate şi cu schimbările produse în mediul intern şi extern.
Realizarea concordanţei verticale necesită:
– cunoaşterea aptitudinilor şi comportamentului de care este nevoie
pentru implementarea strategiei;
– cunoaşterea practicilor de management al resurselor umane de care
este nevoie pentru obţinerea acelor aptitudini şi comportamente;
– capacitatea de a implementa prompt sistemul dorit de practici ale
managementului resurselor umane.
b. Realizarea concordanţei orizontale – corelarea şi susţinerea reciprocă
a strategiilor de resurse umane
Obiectivul urmărit este să se ajungă la coerenţă. Pentru aceasta trebuie
identificate posibilităţile prin care una din practici să poată sprijini pe o alta, să fie
căutate cerinţele comune ce pot fi îndeplinite prin iniţiative specifice în domeniile
diferite ale practicii de resurse umane.
În calea implementării strategiilor de resurse umane pot apare numeroase şi
diversificate bariere. Barierele de care se izbesc adesea autorii strategiilor de resurse
umane atunci când încearcă să implementeze iniţiative strategice sunt cele provocate
de incapacitatea de a înţelege necesităţile strategice ale organizaţiei, rezultatul fiind
că iniţiativele strategice de resurse umane sunt considerate irelevante şi chiar
contraproductive. Problema se complică şi mai mult dacă nu s-a făcut o evaluare
corespunzătoare a factorilor de mediu şi culturali care influenţează conţinutul
strategiilor. Iniţiativele concepute deficitar şi irelevante, uneori fiindcă sunt pur şi
simplu rezultatul unui curent la modă în momentul respectiv, iar alteori fiindcă a avut
loc o analiză insuficient digerată a practicii optime, care nu se potriveşte cu cerinţele
organizaţiei, se dovedesc complet inutile.

3.2. Politici privind resursele umane

3.2.1. Conceptul de politică privind resursele umane


Politicile de resurse umane sunt linii directoare constante ale abordării pe
care intenţionează s-o aplice organizaţia în gestionarea forţei sale de muncă.
Acestea:
– definesc relaţia dintre organizaţie şi mediul exterior, în general, şi
gradul în care aceasta îşi atribuie responsabilităţi sociale, în special;
– definesc, ca expresie a filosofiei proprii, relaţia organizaţie-angajat;
– precizează obiectivele privind dezvoltarea resurselor umane;
– prefigurează activităţile concrete privind recrutarea, selecţia, angajarea
şi integrarea profesională;

19
– confirmă concordanţa strategiei generale cu strategia de resurse
umane;
– se referă la toate segmentele de resurse umane;
– sunt transparente pentru angajaţi, în măsura în care acest aspect nu
prejudiciază organizaţia în raport cu concurenţa acesteia;
– sunt transparente necondiţionat pentru responsabilii diferitelor
departamente ale organizaţiei;
– sunt elaborate de managerii organizaţiei, cu ajutorul tuturor angajaţilor
care dovedesc interes şi competenţă în materie.

Strategia Politici de Proceduri


Obiective organizaţiei resurse umane

Figura nr. 3.1 Locul politicilor privind resursele umane


Practica managerială în domeniul resurselor umane demonstrează faptul că
asemenea politici există în orice organizaţie, chiar dacă acestea nu sunt exprimate
explicit.

3.2.2. Domeniile politicilor de resurse umane


Politicile de resurse umane sunt declaraţii generale ale filosofiei organizaţiei şi
ale valorilor acesteia. Ele sunt identificate ca linii directoare în diversele domenii ale
resurselor umane.
Corespunzător domeniilor de activitate ale managementului resurselor umane
pot fi evidenţiate o politică generală şi mai multe politici specifice.

a. Politica generală
Politica defineşte modul prin care organizaţia îşi îndeplineşte
responsabilităţile sociale faţă de angajaţii ei. Ea este expresia valorilor organizaţiei
despre modul în care trebuie trataţi oamenii.
Naşterea şi dezvoltarea unei organizaţii este marcată de asumarea unor
angajamente în materie de valori cum sunt:
– condiţiile de muncă;
– calitatea vieţii;
– echitatea;
– consideraţia.

b. Politici specifice
Printre politicile specifice sunt menţionate următoarele:
b1.Politica şanselor egale. Organizaţia acordă tuturor angajaţilor şanse de
evoluţie sensibil egale şi oportunitatea de a se manifesta profesional şi social în
aceeaşi măsură.

20
b2.Politica de integrare instituţională. Organizaţia aplică programe pentru
perfecţionarea profesională a tuturor angajaţilor.
b3.Politica paternalistă. Organizaţia face toate eforturile pentru a se evita
şomajul, pentru asigurarea protecţiei şi securităţii muncii, se preocupă de problemele
sociale ale angajaţilor.
b4.Politica participativă. Organizaţia acordă o parte semnificativă din profit
angajaţilor care participă activ la dezvoltarea planurilor şi programelor acesteia.
b5.Politica motivării. Organizaţia iniţiază programe pentru adaptarea şi
integrarea angajaţilor în realizarea obiectivelor stabilite.
b6.Politica acceptării primatului organizaţiilor sindicale. Organizaţia identifică
mijloacele prin care se subordonează, din punct de vedere social, obiectivelor
sindicatelor.
b7. Politica protecţionistă. Organizaţia se protejează pe sine, ca entitate,
urmărind promovarea acelor segmente de resurse umane care se dovedesc capabile
de performanţe, de eficacitate şi eficienţă.
b8. Politica standardelor de performanţă. Organizaţia sprijină şi promovează
acele resurse umane care dovedesc performanţă şi identifică mijloacele necesare
generalizării fenomenului.
Politicile în domeniul resurselor umane se modifică continuu datorită
schimbărilor contextuale, astfel încât să fie cât mai realiste şi mai mobilizatoare, să
valorifice schimbările din cultura organizaţiei şi să favorizeze un comportament
organizaţional performant.

3.3. Proceduri folosite în managementul resurselor umane


Procedurile folosite în managementul resurselor umane precizează modul în
care trebuie să acţioneze managerii executivi atunci când aplică anumite măsuri cu
efect asupra angajaţilor organizaţiei.
Procedurile utilizate în domeniul resurselor umane sunt mult mai detaliate
decât politicile şi precizează ce trebuie făcut şi cum se va acţiona.
Se recomandă ca procedurile să fie consemnate în scris, pentru ca politicile
să poată fi aplicate uniform, în concordanţă cu cerinţele legislative. Existenţa unor
proceduri scrise, aduse la cunoştinţa tuturor celor interesaţi, oferă garanţia că fiecare
va şti precis ce măsuri trebuie luate în vederea soluţionării anumitor probleme de
personal care prezintă importanţă şi se pot repeta.
Elaborarea şi adoptarea procedurilor referitoare la resursele umane trebuie
făcute în consultare cu angajaţii şi, după caz, cu reprezentanţii acestora. Este foarte
important ca angajaţii să cunoască modul de aplicare a acestora.

21
Capitolul 4. ANALIZA POSTULUI DE MUNCĂ

4.1. Definirea postului de muncă

Postul de muncă reprezintă componenta primară a structurii organizatorice a


oricărei organizaţii. Gruparea posturilor conduce la realizarea unor structuri numite,
după caz: colective, ateliere, birouri, servicii, secţii, departamente, direcţii etc.
Pentru individ, postul reprezintă suma activităţilor pe care trebuie să le
presteze în coordonate spaţiale şi de timp bine determinate. Prin „fişa postului“ sunt
descrise cantitativ şi calitativ atribuţiile salariatului, condiţiile de muncă, durata
activităţii zilnice, recompense etc. Ca urmare a efectuării în condiţiile contractuale a
sarcinilor postului, indivizii sunt salarizaţi.
Văzute prin ochii salariaţilor, posturile de muncă reprezintă adevărate jaloane
care marchează evoluţia profesională, statutul în cadrul organizaţional, premisele
pentru asigurarea câştigurilor salariale. Ocuparea anumitor posturi conferă salariaţilor
sentimentul realizării profesionale, mijlocul de afirmare, motivaţia pentru perfecţionare,
posibilitatea de progres pe plan profesional şi social. Alte posturi, utile pentru
funcţionalitatea organizaţiei, pot fi privite ca neatrăgătoare, ingrate, respingătoare
chiar; pentru ca şi acestea să fie ocupate cu personal competent şi motivat, şefii
compartimentelor cărora acestea le aparţin trebuie să găsească mijloacele pentru
atenuarea şi compensarea disconfortului dat de caracteristicile care creează reacţia
de respingere.
Postul de muncă defineşte ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor ce revin unei persoane, în mod organizat şi permanent într-un
anumit loc de muncă din cadrul unei organizaţii.
Definirea posturilor de muncă reprezintă activitatea de proiectarea a
obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor salariaţilor care şi le vor
asuma.
Sarcina proiectării posturilor revine managerilor organizaţiei, atât la înfiinţarea
acesteia, precum şi pe toată durata activităţii.
Premisele care permit definirea posturilor sunt:
– necesitatea realizării activităţilor curente cu altă specificaţie;
– necesitatea realizării unor activităţi de factură nouă pentru organizaţie;
– rezultatele analizei grupului de manageri referitoare la restructurarea
organizaţiei;
– rezultatele analizei ofertei de personal pe care o poate asigura piaţa
muncii;
– rezultatele analizei efectelor pozitive sau negative pentru organizaţie pe
care structurarea inaugurală sau cea ulterioară le implică;
– rezultatele analizei efectelor pozitive sau negative pentru salariaţi şi
pentru mediul social pe care transformările structurale le induc.
Procesul de definire a posturilor de muncă este dinamic, interactiv şi iterativ.
Definirea posturilor este un proces continuu şi participativ în care sunt
implicate departamentele organizaţiei, sindicatele, însăşi piaţa. Definirea posturilor are
ca scop stabilirea:
– obiectivelor;
– sarcinilor de muncă;
– competenţelor;
– responsabilităţilor.
Obiectivele postului de muncă sunt date de suma ţintelor de atins prin
activităţile care se derulează în cadrul acestuia. Pe de altă parte, obiectivele
reprezintă motivaţia care a stat la baza înfiinţării postului.
Obiectivele se pot clasifica astfel:
a. După aria de acoperire:
– obiective punctuale;
– obiective limitate;
– obiective largi.
b. După anvergura temporală:
– obiective instantanee;
– obiective limitate;
– obiective.
Sarcinile de muncă reprezintă ansamblul activităţilor concrete, anticipare
sau neanticipate a se produce în perioade de timp determinate sau previzibile.
Sarcini 1.1 Postul 1.1

Obiectivul 1 Sarcini 1.2 Postul 1.2

Sarcini 1.3 Postul 1.3

Sarcini 2.1 Postul 2.1

Obiectivul 2 Sarcini 2.2 Postul 2.2

Sarcini 2.3 Postul 2.3

Figura nr. 4.1 Legătură cauzală liniară obiective – sarcini de muncă

23
Sarcinile de muncă sunt, de regulă, concrete, bine definite în spaţiu şi în timp;
de cele mai multe ori sunt repetibile sau periodice, pe durată îndelungată de timp.
Responsabilitatea atribuirii de sarcini de muncă posturilor aparţine
managerilor. Lor le revine rolul de a identifica conexiunile caracteristice diferitelor
obiective şi de a stabili funcţiile posturilor.

Postul 1 Postul 3

Postul 2
Postul 4

Obiectivul 1

Figura nr. 4.2 Suprapunerea parţială a sarcinilor de muncă corespunzătoare


unor post

Dificultatea stabilirii sarcinilor care caracterizează un post de muncă este cu atât mai
ridicată cu cât caracterul obiectivelor are o cotă sporită de incertitudine. Este astfel
posibil ca proiectarea posturilor să conducă la o suprapunere parţială a sarcinilor
prevăzute pentru posturi care vizează realizarea aceluiaşi obiectiv.
De asemenea, este posibil, ca printr-o greşită proiectare a posturilor să existe
sarcini de muncă ce nu revin nici unui post.

Postul 1 Postul 3
Postul 2

Obiectivul 1

Figura nr. 4.3 Sarcini de muncă nerepartizate posturilor

Suprapunerea parţială a sarcinilor pentru unele posturi de muncă are


dezavantaje evidente: neefectuarea acestora, efectuarea sarcinilor în paralel de către
doi angajaţi, disconfortul creat de confuzie privind atribuţiile şi disiparea
responsabilităţilor.
Competenţa postului reprezintă limitele în care salariatul poate lua decizii,
poate desfăşura activităţi şi în care are atribuţii de serviciu. Competenţele implică
următoarele aspecte: autoritate, autoritate profesională şi putere de decizie. Pe baza

24
pregătirii profesionale dovedite, salariatului i se conferă autorizarea de a aborda
sarcinile profesionale singur sau în echipă, simultan sau în succesiunea altor activităţi.
Acestuia i se conferă dreptul de a hotărî asupra succesiunii, tempoului şi duratei
activităţilor pentru care a fost autorizat. Puterea de decizie îi aduce salariatului
satisfacţia recunoaşterii valorii umane şi profesionale.
O poziţie ierarhică superioară presupune calificare adecvată, sarcini de mai
mare anvergură sau importanţă, responsabilităţi sporite dar şi facilităţi şi recompense,
inclusiv salariale, superioare. Salariaţilor care au competenţe de rang superior li se
recunoaşte autoritatea şi sunt solicitaţi să avizeze activităţi aferente posturilor
subordonate.
Responsabilitatea este caracteristica postului care caracterizează obligaţia
salariaţilor să gireze pentru calitatea, cantitatea şi termenele la care activităţile
corespunzătoare postului vor fi îndeplinite.
Practica managerială a resurselor umane are de aplicat, pe lângă altele, şi
regula responsabilizării fiecărui salariat, indiferent de poziţia pe care o ocupă pe scara
ierarhică a organizaţiei. Acest atribut transferat salariaţilor reprezintă unul dintre
principalele mijloace pentru motivarea şi evaluarea salariaţilor din punct de vedere
profesional şi moral.
Pentru posturile cu activităţi foarte concrete, definirea acestora este o
chestiune de rutină; pentru posturile de conducere, centrul de greutate îl reprezintă
realizarea obiectivelor organizaţiei, inclusiv atingerea performanţei.
Ca urmare, proiectarea corectă a caracteristicilor postului (obiective – sarcini
– competenţe –responsabilităţi) trebuie abordată ca un proces dinamic;
managementul resurselor umane nu poate neglija caracteristica interactivă post –
salariat.
Se poate rezuma că, la proiectarea posturilor, trebuie să fie luate în
considerare:
– variabilele mediului exterior organizaţiei:
– caracteristicile mediului economic;
– cererea, respectiv oferta pieţei muncii;
– gradul de pregătire a populaţiei active şi disponibile;
– pragul atins de dezvoltarea tehnologică în domeniul de activitate
al organizaţiei.
– variabilele mediului interior organizaţiei:
– capacitatea de adaptare la modificările mediului exterior;
– politica de dezvoltare a organizaţiei;
– resursele organizaţiei.
– caracteristicile segmentului activ recrutat de organizaţie:
– pregătirea generală;
– pregătire profesională;
– indicatori ai motivării.

25
Definirea posturilor presupune armonizarea caracteristicilor mediului propriu
organizaţiei cu cele ale mediului exterior, în conformitate cu obiectivele strategice ale
acesteia.

4.2. Descrierea şi specificaţia postului de muncă


Analiza postului include două părţi distincte: descrierea postului şi specificaţia
postului.
a. Descrierea postului. Ea oferă informaţii privind denumirea, localizarea
postului în structura organizaţiei, îndatoririle şi responsabilităţile aferente, condiţiile
generale de muncă.
Descrierea postului este mai dificilă pentru posturile de conducere. Cu cât
angajatul se află mai sus în ierarhia organizaţională, cu atât este mai dificilă
descrierea precisă a sarcinilor sale şi a paşilor ce trebuie făcuţi pentru realizarea lor.
Cu cât postul implică o răspundere mai mare, cu atât mai mari sunt ocaziile celui ce o
execută de a încerca să evadeze de la îndatoririle sale.
Informaţiile obţinute din descrierea postului sunt sintetizate în „fişa postului“,
care include:
– identificarea postului – denumirea, grupa de activităţi de care aparţine,
codul etc.;
– poziţia ierarhică;
– activităţile şi procedurile postului – sarcini ce trebuie îndeplinite,
materiale şi utilaje folosite, interacţiuni formale cu alţi angajaţi;
– relaţiile de subordonare, colaborarea şi control;
– limitele autonomiei;
– condiţiile de muncă şi mediul fizic în care se desfăşoară aceasta: .

Analiza postului

Descrierea şi specificaţia postului

Decizii de Evaluarea
Evaluarea postului – Cerinţe de
recrutare şi
muncii decizii de competenţă
selecţie
remunerare

Figura nr. 4.4 Influenţele analizei postului

26
Indiferent de forma utilizată, descrierea postului trebuie să ofere o imagine cât
mai cuprinzătoare a postului şi a cerinţelor sale.
b. Specificaţia postului. Se referă la caracteristicile cerute ocupantului
pentru a putea obţine performanţă pe postul respectiv.
Specificaţia postului descrie cerinţele legate de educaţie, experienţă,
perfecţionare, abilităţi fizice sau intelectuale, îndemânare, abilităţi specifice cerute de
muncă respectivă, putere de decizie etc.
Pentru a fi fidele, specificaţiile postului trebuie să fie stabilite pe baza unei
profunde înţelegeri a activităţilor postului şi să fie rezultatul judecăţilor mai multor
persoane: angajaţii postului respectiv, manageri, analişti ai posturilor etc.
Procesul de analiză a postului are o serie de avantaje pentru angajaţi:
– deţinătorul postului obţine o imagine mult mai clară asupra
responsabilităţilor sale;
– asigură angajatului baza de date pentru a susţine necesitatea unor
schimbări în cadrul postului cestuia;
– oferă angajatului informaţii relevante privind unele evaluări pe care
acesta doreşte să le cunoască;
– permite individului posibilitatea de a participa la stabilirea propriilor
obiective pe termen scurt.

4.3. Metode şi tehnici de analiză a posturilor de muncă

Aplicarea metodelor şi tehnicilor de analiză a posturilor conduce la o evaluare


obiectivă, dacă este realizată de profesionişti. Dată fiind diversitatea lor, nu există
reţete unice de evaluare a posturilor.
a. Analiza documentelor existente
Această tehnică trebuie să însoţească toate celelalte metode de analiza
postului, dat fiind faptul că, cu ajutorul ei se obţin informaţii referitoare la postul în
cauză, informaţii ce vizează cunoaşterea şi înţelegerea naturii postului şi a specificului
sarcinilor de muncă.
b. Observarea
Observarea, care poate fi continuă sau instantanee are drept scop obţinerea
de informaţii cu privire la sarcinile care revin postului respectiv şi succesiunea lor.
Datorită faptului că este o metodă limitată, deoarece multe posturi nu au
cicluri de muncă ce pot fi descrise uşor, ea trebuie folosită în tandem cu alte metode
de analiză.
Metoda prezintă avantaje şi dezavantaje:
 avantaje:
– obţinerea directă de informaţii despre munca desfăşurată pe post;
– fundamentarea altor metode cu care să se aplice împreună.
 dezavantaje

27
– reţinerea angajaţilor din cauza temerii că observarea ar putea să
le pericliteze postul;
– analizele anterioare pot duce la superficialitate;
– consum mare de timp;
– cerinţele critice sau evenimentele mai rare nu pot fi observate.
c. Autofotografierea
Prin intermediul acestei metode informaţiile referitoare la sarcinile postului
sunt furnizate de însăşi ocupantul postului.
Metoda are mari limite datorită tendinţelor de supraevaluare a sarcinilor de
către ocupantul postului şi a subiectivismului lui.
d. Interviul
Interviul este considerat ca fiind o metodă de bază a analizei postului datorită
cantităţii mari de informaţii ce pot fi deţinute cu ajutorul lui.
Pentru ca informaţiile furnizate să fie cât mai complete şi corecte interviul
trebuie să îndeplinească anumite condiţii:
– întrebările ce-l alcătuiesc necesită să fie clare, concise şi la obiect;
– să se reţină fapte şi nu impresii;
– crearea unei atmosfere de încredere care să permită exprimarea
opiniilor.
e. Chestionarele
Varietatea chestionarelor – generale sau specializate – utilizate pentru
obţinerea informaţiilor necesare este deosebit de mare.
De regulă, acestea conţin o serie de întrebări ale căror răspunsuri trebuie să
ofere o descriere cât mai completă a activităţilor ce caracterizează un post. Pentru
posturile existente, ocupanţii completează chestionarul care va fi apoi verificat de şeful
ierarhic şi înmânat analistului. Dacă postul analizat este nou, atunci şeful ierarhic este
cel care completează chestionarul respectiv, iar pentru posturile vacante, pentru care
există altele similare în cadrul organizaţiei, răspunsurile vor fi oferite de ocupanţii
acelor posturi.
Utilizarea chestionarelor de analiză a posturilor prezintă avantajele uşurinţei şi
rapidităţii de administrare, evitării pierderilor de timp de muncă (pot fi completate în
afara programului de lucru), scăderii costurilor analizei (financiare şi de timp), atunci
când numărul angajaţilor care ocupă acelaşi timp de post este mai mare, posibilităţii
cuantificării rezultatelor şi procesării lor utilizând calculatorul. În schimb, dezavantajele
chestionarelor se referă la dificultatea şi costul ridicat ale întocmirii unui bun
chestionar, la pericolul interpretării greşite a întrebărilor sau a răspunsurilor, la
absenţa contactului psihologic dintre analist şi ocupantul postului, cu efecte negative
asupra cooperării şi motivării acestuia din urmă.
f. Tehnica incidentelor critice
Tehnica presupune culegerea unor informaţii deosebite privind
comportamentul de muncă în unele situaţii speciale sau critice, culese de la şeful
direct, angajaţi sau alte persoane familiarizate cu postul respectiv. Metode se referă

28
cu precădere la rezultatele foarte bune sau foarte slabe în munca respectivă, evaluate
în situaţiile critice.
Principalul avantaj al acestei metode constă în faptul că rezultatul ei se
concentrează asupra comportamentelor de muncă, observabile şi măsurabile,
necesare pentru desfăşurarea cu succes a muncii. Dezavantajele se referă la costul
ridicat exprimat în timp, pentru reţinerea şi clasificarea incidentelor, surprinderea cu
precădere a performanţelor foarte înalte sau foarte slabe obţinute în activitate,
pierzându-se din vedere cele medii.
O analiză cât mai corectă a posturilor poate fi realizată prin combinarea
diferitelor metode de obţinere a informaţiilor, astfel încât acestea din urmă să fie cât
mai precise, eliminându-se subiectivismul în culegerea lor.

4.4. Reproiectarea posturilor de muncă


Reproiectarea posturilor este etapa care urmează analizei posturilor, dacă
rezultatele acestei activităţi au fost defavorabile în ceea ce priveşte productivitatea,
securitatea muncii şi alte criterii majore. Reproiectarea posturilor apare ca necesară şi
atunci când obiectivele organizaţiei se modifică, precum şi în cazul în care se
hotărăşte retehnologizarea unor procese de muncă.
Reproiectarea posturilor poate cuprinde aspectele următoare:
- lărgirea atribuţiilor titularului postului
– diminuarea atribuţiilor titularului postului (cantitativ);
– combinarea sarcinilor;
– redimensionarea timpilor de desfăşurare a activităţilor;
– diversificarea sau restrângerea aplicaţiilor specifice;
– creşterea responsabilităţilor, cu referire la activitatea proprie sau la cea
a subordonaţilor;
– diminuarea responsabilităţii;
– cerinţe diferite de pregătire/calificare;
– abilităţi diferite;
– atitudini comportamentale diferite ş.a.
Reproiectarea posturilor urmează etapele cerute definirii posturilor; acest
ansamblu se constituie ca o activitate ciclică în care sunt luate în considerare atât
nevoile organizaţiei cât şi personalitatea distinctă a fiecărui salariat.

29
Capitolul 5. ANGAJAREA RESURSELOR UMANE

5.1. Recrutarea profesională a resurselor umane

5.1.1. Locul recrutării resurselor umane în strategia generală a organizaţiei


Recrutarea profesională este activitatea managementului resurselor umane
care identifică sursele de candidaţi calificaţi pentru ocuparea unui post şi îi determină
să candideze pentru ocuparea unor posturi noi sau vacante în cadrul unei organizaţii.
Recrutarea profesională este un proces complicat şi costisitor, condiţionat de
numeroşi factori:
– raportul dintre cererea şi oferta pieţei muncii;
– cadrul legislativ referitor la angajarea salariaţilor;
– relaţiile cu administraţia publică locală;
– tipul, dimensiunile şi reputaţia organizaţiei;
– resursele financiare ale organizaţiei.

Planificarea necesarului
Analiza postului
de resurse umane

Descrierea şi specificaţia Numărul şi tipul


postului posturilor vacante

Analiza postului

Analiza postului

Figura nr. 5.1 Angajarea personalului

Recrutarea profesională se constituie ca o relaţie biunivocă pe termen lung


între organizaţie şi candidat (potenţial salariat); ca urmare, organizaţia trebuie să
efectueze recrutarea în limitele unui parteneriat real, fără a se manifesta ca o entitate
dominantă în raport cu potenţialii salariaţi. Comunicarea directă sau indirectă dintre
recrutori şi candidaţii la posturile vacante ale organizaţiei este benefică ambilor
parteneri; chiar dacă recrutarea nu conduce la selecţie, portofoliul de personal
selecţionabil se măreşte, iar imaginea organizaţiei rămâne pozitivă. Candidaţii
neselecţionaţi pot beneficia de o nouă oportunitate de angajare, la aceeaşi firmă, sau
sunt orientaţi spre domenii în care competenţele lor pot fi fructificate.
Criteriile de recrutare profesională a resurselor umane trebuie să fie adecvate
tipului de organizaţie şi obiectivelor acesteia. se apreciază că, în general, criteriile
care pot sta la baza recrutării personalului sunt:
– gradul de pregătire instituţionalizată (studii liceale, postliceale,
universitare, postuniversitare, de specializare şi de perfecţionare);
– gradul de pregătire neinstituţionalizată;
– competenţa oprofesională;
– vechimea în muncă, inclusiv în profesie;
– capacitatea de a-şi continua studiile şi potenţialul individual de
dezvoltare intelectuală şi profesională;
– gradul de motivare;
– gradul de angajare şi dorinţa de reuşită individuală;
– criteriile politice, etnice sau de altă natură nu pot constitui condiţii ale
recrutării personalului.
Sarcina recrutorilor este deosebit de dificilă. Parcurgând lista criteriilor de mai
sus se pot observa dificultăţile acestei activităţi; este vorba de a obiectiva şi cuantifica
performanţele şi calităţile socio-profesionale ale candidaţilor în vederea selecţiei.
Politica şi criteriile recrutării personalului pot fi publice, dar este acceptată şi
situaţia lipsei de transparenţă a acestora, în vederea protejării intenţiilor de dezvoltare
ale organizaţiei. Atragerea personalului performant poate fi realizată în condiţii de
transparenţă sau în mod confidenţial, fără însă a fi abandonată etica recrutării.

5.1.2. Mediile de recrutare profesională


Privită la modul general, recrutarea se poate realiza din două grupe de
populaţie, care prezintă următoarele caracteristici:
 populaţia aptă de muncă:
– include toate persoanele care pot fi luate în considerare pentru
recrutare;
– oferă numărul cel mai mare de candidaţi;
– există posibilitatea ca recrutarea să conducă la o selecţie
riguroasă, oferta de muncă fiind foarte largă;
– conduce la rezolvarea unor probleme sociale particulare, locale
sau regionale;
– permite utilizarea diferitelor metode de recrutare, în raport cu
segmentul socio-profesional căruia i se adresează recrutorii.
 populaţia activă:
– sursele umane sunt mai limitate;
– metodele de recrutare depind de sursa la care se apelează;

31
– mesajul de recrutare influenţează procesul propriu-zis.
Dacă se are în vedere legătura candidaţilor cu organizaţia care doreşte noi
angajări aceasta poate apela fie la recrutarea de candidaţi din interiorul său, fie la
atragerea candidaţilor, din exterior. Este o decizie majoră a procesului de recrutare.
a. Recrutarea internă
Ea se poate face prin:
– manageri, care apelează la memoria proprie sau la sugestiile
superiorilor pentru identificarea celui mai potrivit candidat;
– inventarierea calităţilor necesare pentru identificarea candidatului
potrivit;
– afişarea postului liber;
– prevederea unor condiţii de recrutare în contractul colectiv de muncă.
Avantajele recrutării interne sunt:
– este mai rapidă şi se face cu costuri mici;
– este cunoscută bine competenţa persoanei care ocupă postul;
– timpul necesar trainingului este mai redus, deoarece candidatul
cunoaşte organizaţia;
– creşte motivaţia angajaţilor în vederea viitoarelor promovări;
– scad şansele de părăsire a organizaţiei de către angajaţii competenţi şi
serioşi.
Dezavantajele recrutării interne sunt:
– se creează un efect de „propagare“ de posturi libere în momentul
promovării sau transformării unui angajat;
– se pot manifesta favoritisme;
– la un ritm rapid de extindere a organizaţiei, posibilităţile de completare
a posturilor de muncă cu personalul deja existent pot fi depăşite;
– s-ar putea face promovări înainte ca angajatul promovat să fie pregătit
pentru noul post;
– dacă toate recrutările se fac numai din surse interne, se pierde din
flexibilitatea angajaţilor.
b. Recrutarea externă
Recrutarea externă apelează la sursele umane din afara organizaţiei. Ea este
necesară mai ales firmelor care se dezvoltă rapid sau celor pentru care se manifestă
un interes deosebit din partea resursei umane superior calificate.
Avantajele recrutării externe sunt:
– se evită efectul „propagării“ postului liber;
– se aduc idei şi puncte de vedere noi;
– se realizează economii în pregătire;
– candidaţii sunt gata pregătiţi;
– persoanele venite din afară pot fi mai obiective.
Dezavantajele recrutării externe sunt:
– costurile cercetării pieţei externe sunt mai mari;

32
– evaluările celor recrutaţi sunt bazate pe surse mai puţin sigure;
– descurajează angajaţii proprii deoarece se reduc şansele lor de
promovare;
– necesitatea unei perioade de adaptare şi integrare în organizaţie.
Înaintea stabilirii surselor externe la care se apelează este necesar să se
precizeze nivelul geografic de interes, care poate fi local, regional sau naţional.
Definirea ariei geografice de recrutare depinde de importanţa postului vacant.

5.1.3. Procesul de recrutare profesională


Şansele de dezvoltare organizaţională sunt asigurate de managementul
adecvat al resurselor umane.
Există numeroşi factori care îngreunează procesul de recrutare. Printre
aceştia pot fi enumeraţi:
– necesitatea ca procesul de identificare a candidaţilor să se desfăşoare
în mod confidenţial, sau necesitatea identificării candidaţilor fără a se
apela la anunţuri în mass-media;
– gradul ridicat de complexitate a postului liber, care face găsirea unor
candidaţi potriviţi dificilă;
– concurenţa mare pe piaţa forţei de muncă pentru tipul dorit de candidat;
– reputaţia mai puţin bună a organizaţiei sau a domeniului respectiv de
activitate;
– recompense băneşti reduse, în comparaţie cu ceea ce oferă alte
organizaţii pentru calificări similare;
– descrierea confuză a caracteristicilor postului;
– lipsa unor beneficii adiţionale (asigurarea locuinţei, autoturism de
serviciu, telefon mobil ş.a.);
– localizarea neconvenabilă a locului de muncă.
Cunoscând faptul că recrutarea reprezintă activitatea de identificare şi de
atragere a persoanelor care au pregătirea, caracteristicile, competenţele şi aptitudinile
corespunzătoare posturilor vacante, proiectate pentru dezvoltare sau care urmează a
fi eliberate, recrutorii – personal specializat al organizaţiei sau personal angajat din
afara acesteia – au menirea de a identifica, în primul rând, segmentele socio-
profesionale ţintă asupra cărora urmează a se focaliza activitatea.
În procesul de recrutare, specialiştii în resurse umane au nevoie de un sistem
care să ţină evidenţa evoluţiei candidaţilor, pe măsură ce procesul se va derula. Acest
sistem poate fi manual sau computerizat, în funcţie de numărul de candidaţi.
Sistemul informaţional utilizat pentru recrutare trebuie să genereze rapoarte
despre caracteristicile candidatului, pentru a determina dacă eforturile sporite ale
compartimentului de resurse umane au condus la obţinerea unui grup mai mare de
candidaţi sau nu. Statisticile generate trebuie să includă şi procentul de minorităţi din
rândul candidaţilor, pe tipuri de posturi, precum şi alţi indici utili pentru planificarea şi
evaluarea procesului de recrutare.

33
Planificarea Identificarea
Alegerea Instruirea Recrutarea
resurselor mijloacelor
recrutorilor recrutorilor profesională
umane de recrutare

Asigurarea resurselor financiare, materiale şi logistoce necesare

Figura nr. 5.2. Etapele unui plan de recrutare profesională


a resurselor umane

Procesul de recrutare profesională poate urmări nevoile imediate ale


organizaţiei, dar trebuie să aibă şi caracter de continuitate; este vorba, în primul rând,
de asigurarea potenţialului uman pentru dezvoltare, dar şi de asigurarea unei imagini
pozitive pentru organizaţie. Organizarea recrutării resurselor umane în regim de
transparenţă presupune, de asemenea, editarea unor materiale care prezintă:
– organizaţia;
– posturile vacante şi funcţiile acestora;
– calificarea cerută titularilor posturilor menţionate în ofertă;
– condiţiile cerute candidaţilor;
– etapele pe care candidaţii le vor parcurge până la integrarea în
organizaţie (selecţie, teste şi perioade de probă);
– condiţiile în care se desfăşoară activitatea în cadrul organizaţiei (cu
respectarea legislaţiei muncii);
– restricţiile şi normele impuse de organizaţie (cu respectarea legislaţiei
muncii);
– condiţiile de salarizare, perfecţionare, posibilităţile de promovare
ulterioară;
– nivelul ierarhic la care se află posturile vacante ş.a.
În cazul în care recrutarea se face fără mediatizare, prin contact direct cu
virtualii candidaţi la selecţie, prezentarea normelor mai sus menţionate este, de
asemenea, obligatorie.

5.1.4. Metode, tehnici şi instrumente de recrutare profesională


Eficienţa recrutării profesionale este dependentă de metodele utilizate.
Metodele de recrutare profesională sunt extrem de complexe şi variate. În
acest context, menţionăm faptul că metodele de recrutare pot fi clasificate în
convenţionale şi neconvenţionale. Spre exemplu, recrutarea în şcoli, licee şi
universităţi, apelarea la agenţiile specializate de recrutare, anunţurile de angajare în
presă în general sunt considerate drept metode convenţionale de recrutare, în timp ce
candidaturile spontane şi recomandările făcute de către angajaţii firmei fac parte din
metodele neconvenţionale de recrutare.

34
Recrutarea extremă poate fi realizată prin intermediul a două metode şi
anume: informală şi formală.
Metoda informală
Se adresează unui segment îngust din piaţa forţei de muncă, în sensul că
angajează foşti salariaţi sau foşti studenţi care au lucrat în regim de colaborare.
Cu toate că are un grad mare de subiectivism, foarte multe din posturile de
muncă se ocupă prin metoda informală.
Metoda formală
Metoda presupune cercetarea pieţei forţei de muncă pentru identificarea de
candidaţi care nu au avut legături anterioare cu firma respectivă.
Cele mai utilizate metode de recrutare profesională sunt următoarele:
a. Publicarea anunţurilor în cadrul organizaţiei.
b. Reţinerea candidaturilor spontane.
c. Apelarea la cererile de angajare publicate în presă de către persoanele
aflate în căutarea unui loc de muncă.
d. Agenţiile de recrutare.
e. Recrutarea în şcoli, licee şi universităţi.
f. Recrutarea prin mass-media.
g. Recrutarea prin Internet.

5.2. Selecţia resurselor umane


5.2.1. Atribuţii şi responsabilităţi
Selecţia este activitatea managementului resurselor umane care constă în
alegerea, potrivit anumitor criterii, a acelui candidat al cărui profil
psihosocioprofesional corespunde cel mai bine caracteristicilor unui anumit post.
În funcţie de dimensiunile, oportunităţile, filosofia şi politica organizaţiei,
selecţia resurselor umane poate fi efectuată de către următoarele entităţi:
– compartimentul de resurse umane al organizaţiei;
– compartimentul de resurse umane al organizaţiei (în prima etapă a
selecţiei) şi reprezentanţi ai compartimentelor care au locuri de muncă
vacante (în etapa finală);
– compartimentul de resurse umane al organizaţiei (în prima etapă a
selecţiei) şi reprezentanţi ai conducerii organizaţiei (în etapa finală);
– specialişti ai compartimentului de resurse umane împreună cu
specialişti din afara organizaţiei (în prima etapă a selecţiei) şi
reprezentanţi ai conducerii organizaţiei (în etapa finală);
– organizaţii neutre – strict specializate în selecţia resurselor umane.
Atribuţiile/responsabilităţile compartimentului de resurse umane sunt, în general,
următoarele:
– primirea candidaţilor la sediul organizaţiei;

35
– verificarea preliminară a documentelor prezentate de candidaţi;
– informarea candidaţilor asupra procedurilor care vor fi adoptate pentru
selecţie;
– efectuarea preselecţiei, în vederea eliminării din concurs a candidaţilor
care nu corespund cerinţelor minime impuse posturilor vacante sau
care urmează a fi create;
– efectuarea testelor medicale;
– obţinerea referinţelor privind candidaţii şi verificarea celor prezentate de
candidaţi în dosarele de concurs;
– verificarea cazierului candidaţilor;
– evaluarea candidaţilor prin mijloace proprii;
– luarea deciziilor privind selecţia intermediară sau selecţia finală;
– administrarea documentelor şi procedurilor privind selecţia.
Prin simpla parcurgere a listei rezultă complexitatea şi importanţa
dimensionării corespunzătoare a compartimentului de resurse umane şi
responsabilitatea organizaţiei de a ocupa această structură managerială cu specialişti
de valoare confirmată.
Atribuţii/responsabilităţi ale reprezentanţilor compartimentelor care au
locuri de muncă vacante:
– informează candidaţii asupra caracteristicilor posturilor scoase la
concurs;
– propun, organizează şi efectuează teste specifice;
– evaluează dosarele de concurs;
– solicită candidaţilor informaţii şi referinţe suplimentare;
– decid asupra rezultatelor selecţiei intermediare sau a celei finale.
Atribuţii/responsabilităţi ale specialiştilor din afara organizaţiei:
– propun, organizează şi efectuează teste generale şi specifice;
– evaluează complet sau parţial dosarele de concurs;
– propun lista candidaţilor câştigători.
Atribuţii/responsabilităţi ale reprezentanţilor conducerii organizaţiei:
– evaluează (uneori) dosarele de concurs;
– verifică dacă procedurile de selecţie aplicate corespund politicii şi
practicilor organizaţiei;
– verifică rezultatele selecţiei efectuate de propriul compartiment de
resurse umane sau de reprezentanţii compartimentelor care oferă locuri
de muncă şi analizează propunerile specialiştilor din afara organizaţiei.
Atribuţii/responsabilităţi ale organizaţiilor neutre, strict specializate:
– organizează complet procedura de selecţie profesională;
– indică organizaţiei beneficiare de servicii lista candidaţilor care pot fi
angajaţi imediat;

36
– indică organizaţiei beneficiare de servicii lista candidaţilor care pot fi
angajaţi condiţionat.
Avantajele şi dezavantajele sunt, în general, următoarele:
 avantaje:
– asigurarea confidenţialităţii asupra obiectivelor, structurii şi
performanţelor organizaţiei;
– realizarea rapidă a selecţiei;
– efectuarea selecţiei cu cheltuieli minime;
– cunoaşterea directă a candidaţilor oferă selecţiei o calitate
suplimentară;
– cunoaşterea directă a candidaţilor le poate oferi acestora posibilitatea
de a-şi proba calităţile şi aptitudinile;
– selecţia este mai puţin stresantă pentru candidaţi.
 dezavantaje:
– în anumite circumstanţe, calitatea selecţiei poate fi mai slabă
(personalul compartimentului de resurse umane nu este suficient de
competent);
– opiniile altor structuri de evaluare pot pune în evidenţă aspecte care ar
putea ameliora selecţia.
Implicarea directă a reprezentanţilor conducerii organizaţiei în faza finală a
evaluării candidaţilor este necesară, mai ales când posturile scose la concurs sunt de
mare complexitate sau de mare răspundere.
Este cunoscut faptul că există firme specializate în recrutarea şi în selecţia
personalului. Acestea deţin adevărate baze de date privind oferta şi cererea de pe
piaţa muncii. Munca de adunare a informaţiilor privind potenţialii candidaţi pentru
diferitele profesii şi ocupaţii este răsplătită prin comenzile pe care aceste organizaţii le
obţin de la firmele care nu au capacitatea de a organiza activitatea de selecţie a
personalului pentru locurile de muncă vacante sau pentru noile structuri funcţionale.
Aceste organizaţii specializate în „vânătoarea de creiere“ şi în „inventarierea“ continuă
a solicitărilor şi oportunităţilor de muncă au o mare importanţă pentru că asigură o
înaltă calitate a selecţiei, obiectivitate majoră în evaluarea candidaţilor şi rapiditate în
procesul asigurării cu personal pentru organizaţia care a solicitat un astfel de serviciu.
Costul selecţiei este ridicat, dar calitatea şi promptitudinea serviciilor reprezintă o
compensaţie importantă.
Referitor la responsabilitatea selecţiei este evident că ea revine forurilor
superioare ale organizaţiei care oferă locuri de muncă, dacă importanţa posturilor este
deosebită; transferul responsabilităţii selecţiei finale se face către conducerea
departamentelor beneficiare sau, în funcţie de importanţe şi de complexitatea
posturilor, de către responsabilii departamentului de resurse umane. Astfel spus, cu
cât postul vacant se află pe un nivel ierarhic mai ridicat, cu atât este mai mare
posibilitatea ca deciziile finale de angajare să fie luate de conducerea de vârf şi nu de
specialiştii din cadrul compartimentului resurse umane.

37
5.2.2. Procesul de selecţie al resurselor umane
La baza procesului de selecţie stau diverse metode şi tehnici care uşurează
efortul organizaţional de luare a deciziei finale. Astfel, selecţia se poate efectua pe
cale empirică, bazându-se pe recomandări, impresii, modul de prezentare la interviu,
aspect fizic, etc. sau pe cale ştiinţifică, utilizând criterii riguroase de alegere şi folosind
drept metode de selecţie testele, chestionarele şi probele practice.
Invitarea şi primirea candidaţilor la sediul organizaţiei reprezintă primul
contact direct al acestora cu organizaţia care a scos postul la concurs. Primirea
candidaţilor reprezintă o formă evoluată de comunicare a organizaţiei cu publicul; ca
urmare, reprezentanţii departamentelor trebuie să aibă calificarea adecvată.

Candidaţi

Analiza
CV-urilor ş a Candidaţi
scrisorilor de respinşi
intenţie

Candidaţi Întocmirea dosarelor Constituirea bazei


admişi de candidatură de date

Administrarea
testelor şi
probelor de
Candidaţi
selecţie a
respinşi
candidaţilor

Candidaţi
admişi

Perioada de
Interviul final
probă

Angajaţi

Figura nr. 5.3 Procesul de selecţie al resurselor umane

Prima etapă a selecţiei constă în verificarea preliminară a documentelor


prezentate de candidaţi. Informaţiile din dosar se inserează în baza de date a
compartimentului de resurse umane. Există posibilitatea ca firmele să arhiveze
documentele originale prezentate, pentru a le utiliza la o selecţie ulterioară.

38
Informarea candidaţilor asupra obiectivelor, performanţelor şi structurii
organizaţiei reprezintă un aspect necesar. Organizaţia trebuie prezentată onest,
concis şi clar.
Candidaţilor le vor fi prezentate procedurile, etapele şi coordonatele
temporare care au fost adoptate pentru selecţie. Procedând astfel, candidaţii îşi pot
planifica şi alte activităţi, inclusiv cele personale.
Cei care sunt programaţi pentru interviu trebuie să ştie că acesta nu este un
monolog, un interogatoriu, o dezbatere sau o confesiune.
Interviul nu reprezintă un concurs; este o etapă de autoverificare şi de
verificare a potenţialului intelectual, profesional şi fizic.
În timpul interviului, solicitantul postului trebuie să facă dovada capacităţii
intelectuale, maturităţii comportamentului, aptitudinilor şi competenţelor.
Etapa a doua a selecţiei este constituită de testele privind profesia. În funcţie
de caracteristicile postului, testele pot fi de natură diferită: probe scrise, probe orale,
aplicaţii practice, teste medicale speciale şi altele. Frecvent, candidaţilor li se poate
cere realizarea unui proiect care se constituie ca o aplicaţie în termeni reali. Proiectul
poate fi realizat la sediul firmei, într-un interval de timp dar şi poate fi prezentat chiar la
interviu.
Etapa finală a selecţiei este evaluarea generală a performanţelor candidaţilor
şi aplicarea criteriilor strict eliminatorii. După eliminarea candidaţilor care nu întrunesc
condiţiile minime de angajare, se continuă selecţia prin compararea calităţilor,
defectelor, pretenţiilor de salarizare, aptitudinilor, pregătirii şi prestaţiei la probele
selecţiei, pentru candidaţii rămaşi în cursă. Urmează adoptarea deciziei de angajare şi
orientarea candidaţilor respinşi spre alte posturi pe care firma le poate oferi.
5.3. Integrarea noilor angajaţi în cadrul organizaţiei
Integrarea este activitatea managementului resurselor umane care asigură
asimilarea caracteristicilor noilor angajaţi în mediul socio-profesional şi adaptarea
acestora la cultura grupului şi a organizaţiei din care urmează a face parte.
Practica managementului resurselor umane demonstrează faptul că, în mare
măsură, reuşita integrării noului angajat în activitatea economico-socială a oricărei
organizaţii depinde de procedurile utilizate pentru primirea acestuia. În context, este
recomandabil ca primirea să fie făcută în două etape: la nivelul organizaţiei şi la cel al
compartimentului.
Primirea la nivelul organizaţiei presupune familiarizarea noului angajat cu o
serie de elemente, dintre care semnificative sunt:
– cunoaşterea organizaţiei, prin efectuarea unei vizite la
compartimentele, secţiile, atelierele etc. din cadrul acesteia;
– cunoaşterea informaţiilor privind diferitele produse şi servicii şi a
facilităţilor asigurate de organizaţie propriilor salariaţi;
– cunoaşterea „cărţii de vizită“ a organizaţiei.
Primirea la nivel de compartiment, secţie sau atelier este indicată să se facă
de către şeful acestora şi să urmărească:

39
– efectuarea unei vizite detaliate în compartiment, secţie, atelier etc., în
timpul căreia noul angajat să se familiarizeze cu locul şi condiţiile de
muncă, cu poziţia pe care o va ocupa în structura organizatorică etc.;
– vizitarea spaţiilor care urmează a fi utilizate de către angajat: biroul,
sala de mese, vestiarul, grupul social etc.;
– prezentarea postului şi a fişei aferente lui, cu precizarea elementelor
specifice acestuia.
După efectuarea primirii şi începerea activităţii noului angajat, procesul de
integrare a acestuia în viaţa economico-socială a organizaţiei este coordonat de către
un „tutore“, al cărui rol constă, în esenţă, în:
– familiarizarea, cât mai rapidă, a noului angajat cu mediul său de lucru;
– acordarea sprijinului în rezolvarea diferitelor probleme pe care acesta le
întâmpină;
– punerea în contact cu diferite persoane din cadrul organizaţiei sau din
afara acesteia.
Perioada de integrare a unui nou angajat poate dura, în funcţie de caz, de la
câteva luni până la un an. În acest interval se recomandă organizarea de către
specialiştii compartimentului de resurse umane a unor întâlniri cu angajatul,
urmărindu-se, prioritar, verificarea modului de integrare. Aceste întâlniri au un rol
deosebit în organizaţiile care utilizează perioada de probă în activitatea noului angajat,
deoarece stabilesc măsura integrării acestuia în problematica postului, a organizaţiei
şi, mai ales, definitivează adoptarea deciziei de angajare.

40
Capitolul 6. EVALUAREA PERFORMANŢELOR RESURSELOR UMANE

6.1. Performanţa şi satisfacţia în muncă

Una din cele mai puţin exploatate căi de creştere a productivităţii muncii o
constituie îmbunătăţirea performanţei umane, ceea ce poate determina creşterea
calităţii produselor şi serviciilor firmei.
Motivaţia pentru muncă conduce la obţinerea recompenselor, a satisfacţiilor
profesionale şi la dobândirea recunoaşterii personalităţii. Performanţa profesională
individuală este determinată de motivaţia salariatului, de capacitatea şi de dorinţa lui
de a se instrui, precum şi de a se perfecţiona; pe de altă parte, performanţa
profesională individuală este dependentă de capacitatea fizică şi de capacitatea
intelectuală pentru realizarea obiectivelor.
Performanţa individuală poate fi caracterizată prin: productivitate, creativitate
şi loialitate.
Productivitatea este definită ca fiind raportul dintre „mărimile de ieşire“ şi
„mărimile de intrare“ identificate în procesele de muncă. Termenul „mărimi“ este
impropriu, pentru că în procesele de muncă sunt implicate, într-adevăr, mărimi
cuantificabile dar şi energie umană, competenţe, abilităţi, stări, relaţii şi altele diverse
care nu sunt măsurabile. Productivitatea este determinată de motivaţie şi de sistemul
managerial privind resursele umane.
Productivitatea muncii poate fi calculată formal prin raportarea câştigurilor
obţinute prin valorificarea produselor muncii la cheltuielile efectuate pentru realizarea
respectivelor produse. Această formulă generală este greu de aplicat, ţinând cont de
faptul că productivitatea muncii are valenţe diferite: individuale, organizaţionale şi
chiar naţionale. Pe de altă parte, nu toate produsele muncii pot fi valorificate în
termeni financiari, după cum nici toate „mărimile de intrare“ nu pot fi evaluate în
aceeaşi termeni. Astfel, este dificil de cuantificat activităţi precum recrutarea, selecţia,
integrarea şi perfecţionarea profesională continuă a personalului.
Productivitatea individuală este echivalentă cu eficienţa, fiind, în termeni
matematici, supraunitară. Schematic, pentru produsele fizice, productivitatea
individuală poate fi calculată ca fiind raportul dintre numărul produselor realizate şi
timpul de lucru necesar realizării acestora. Aceeaşi mărime poate fi dată de valoarea
adăugată produsului, prin valoarea suplimentară dată serviciului oferit sau prin
acţiunea de ameliorare a mediului exterior. Aceste aspecte permit sublinierea faptului
că activităţile intelectuale şi serviciile nu pot fi cuprinse în simple formule pentru
calculul productivităţii, deşi acest aspect al muncii este necesar.
Productivitatea la nivel de organizaţie este media ponderată a productivităţii
tuturor membrilor organizaţiei. Pentru firme cu producţie preponderent fizică,
productivitatea la nivel de organizaţie poate fi exprimată ca fiind costul total al muncii
pe unitatea de produs sau, altfel spus, prin raportarea salariului mediu al lucrătorilor la
productivitatea individuală medie. Criteriul productivităţii la nivel de organizaţie este
important pentru compararea firmelor concurente sau de aceeaşi natură.
Productivitatea la nivel naţional este expresia performanţei sociale; nivelul
ridicat al productivităţii este garanţia prosperităţii generale.
Creativitatea este o altă formă de exprimare a performanţei individuale.
Această trăsătură este caracteristică persoanelor pasionate de autoperfecţionare, de
instruire şi de creaţie. Majoritatea firmelor de succes încurajează creativitatea şi
finanţează cercetarea, chiar dacă aceasta este empirică.Firmele de mare anvergură
investesc în cercetare, pentru a-şi asigura şanse de supravieţuire în viitor; beneficiul
pentru societate este, de asemenea, asigurat.
Loialitatea este caracteristica performanţei individuale care asigură stabilitate
firmei şi siguranţă pentru salariat. Se poate accepta că loialitatea reprezintă atitudinea
de ataşament şi comportamentul participativ al salariatului. Loialitatea este corelată cu
motivaţia şi, direct, cu politica privind resursele umane.
Motivaţia pozitivă determină loialitate şi echilibru social: demotivarea conduce
la absenteism sau la tendinţa de părăsire a organizaţiei.
Cultivarea loialităţii poate fi realizată prin:
– atragerea în cadrul organizaţiei a persoanelor care împărtăşesc cultura
acesteia şi care consimt, fără constrângeri, să participe la atingerea
obiectivelor ei strategice;
– încurajarea comunicării în cadrul organizaţiei;
– asigurarea echităţii în relaţiile de muncă;
– asigurarea perfecţionării profesionale a salariaţilor într-un program
coerent;
– aplicarea unei politici salariale, în acord cu fluctuaţiile mediului exterior;
– aplicarea unei politici de promovare a personalului performant.
Satisfacţia în muncă este starea pe care o pot avea salariaţii cărora le este
recunoscută participarea la realizarea produselor şi serviciilor de calitate. Insatisfacţia
este starea de nemulţumire pe care o înregistrează salariaţii care nu au obţinut
rezultatele aşteptate de către ei înşişi sau de către superiori. Evaluarea stării de
satisfacţie este, de regulă, proprie individului dar este determinată şi de atitudinea
colegilor şi a superiorilor.
Satisfacţia în muncă are aceleaşi origini ca şi motivaţia: nivelul salarial,
recompensele de altă natură, recunoaşterea valorii profesionale şi umane,
posibilitatea de perfecţionare, de creaţie, de exprimare a opiniilor, de luare a deciziilor
şi dobândirea dreptului de control asupra calităţii muncii prestate. Atingerea
satisfacţiei în muncă este influenţată şi de evaluarea obiectivă sau subiectivă a
muncii. Satisfacţia în muncă depinde de capacitatea şi de angajamentul individului în
abordarea sarcinilor de serviciu, dar şi de compatibilitatea dintre calificarea,
competenţele şi abilităţile acestuia cu elementele descriptive ale postului ocupat.

42
6.2. Obiectivele evaluării performanţelor umane

Managementul performanţei este un concept potrivit căruia, în aprecierea


performanţei este necesară evaluarea rezultatelor muncii propriu-zise dar şi analiza
comportamentului tandemului salariat-manager, comportament care poate conduce la
anumite rezultate.
Evaluarea performanţelor este o activitate de bază a managementului
resurselor umane; această activitate permite determinarea gradului în care angajaţii
îndeplinesc eficient sarcinile şi se achită corect şi complet de responsabilităţile care le-
au fost atribuite. Procesul implică evaluarea rezultatelor obţinute, evaluarea
potenţialului fizic, intelectual, profesional şi managerial şi compararea lor cu
obiectivele şi cerinţele postului ocupat de către salariat.

Evaluarea rezultatelor activităţii unui angajat în raport cu


un obiectiv sau cu un set de standarde prestabilite

Scopul evaluării performanţelor


este acela de a fundamenta
deciziile care afectează angajaţii
şi să le confere un caracter cât
mai ridicat

Rezultate Atitudini / comportament

Explicit Implicit
– analizează progresul; – motivează salariaţii;
– asigură feed-back-ul; – menţine contactul cu
– identifică soluţii pentru salariaţii
disfuncţionalităţile – încurajează
apărute; comunicarea
– asigură soluţii pentru – evidenţiază
atingerea performanţei; performanţa;
– planifică acţiuni – asigură o politică de
preventive; echitate
– identifică nevoile de – asigură satisfacţia în
instruire şi dezvoltare muncă

Figura nr. 6.1. Obiectivele evaluării performanţelor

43
Caracterul evaluării performanţei trebuie să fie pozitiv, constructiv şi orientat
spre viitor. Asemenea caracteristici pot fi asigurate dacă sunt îndeplinite anumite
condiţii:
– rezultatele evaluării sunt reale;
– rezultatele evaluării au fost confirmate prin mijloace şi tehnici paralele;
– rezultatele evaluării au fost verificate de către evaluatori independenţi
– mijloacele şi tehnicile de investigare au fost anterior omologate.

Obiectivele evaluării performanţelor pot fi clasificate astfel:


a. Obiective organizaţionale:
b. Obiective de dezvoltare:
c. Obiective procedurale:
d. Obiective psihologice:

6.3. Criterii şi standarde de performanţă

a. Criteriile de performanţă reprezintă seturi de norme specifice fiecărei


profesii, meserii, ocupaţii sau fiecărui post de muncă.
Altfel spus, criteriile de performanţă stabilesc ce trebuie făcut iar standardele
de performanţă înseamnă cât şi cum trebuie făcut.
Evaluarea performanţelor salariaţilor se concentrează pe următoarele
aspecte:
– trăsăturile de caracter şi temperamentale;
– potenţialul fizic şi intelectual;
– caracteristicile de personalitate şi profesionale care pot fi modificate
prin pregătire şi experienţă;
– performanţă generală;
– performanţă specifică;
– potenţialul de perfecţionare profesională.
În plus, se analizează conformitatea dintre realizările angajatului şi nivelul
câştigurilor salariale.
Printre criteriile utilizate pentru evaluarea performanţei se pot identifica:
– competenţa pe post;
– orientarea spre calificare;
– caracteristici profesionale (autocontrol, disponibilitate, etc.);
– preocupare pentru obiectivele firmei;
– adaptabilitate pe post;
– capacitate decizională;
– spiritul de echipă;
– capacitatea de comunicare.

44
Criteriile de performanţă trebuie stabilite pe baza analizei posturilor. În
vederea realizării acestui aspect, analiza posturilor trebuie actualizată sistematic
pentru a constitui o bază sigură de referinţă.
Performanţele salariaţilor variază în raport cu dimensiunea activităţilor şi cu
gradul lor de complexitate; ca urmare, criteriile de evaluare trebuie să fie clare şi, după
caz, cuantificabile. Datorită faptului că nivelul de pregătire generală este diferit de la
un individ la altul, chiar dacă nivelul pregătirii profesionale este acelaşi, este necesar
ca formularea criteriilor de evaluare să fie adecvată fiecărui salariat.
Evaluarea performanţelor trebuie să fie dedicată numai prestaţiei şi
comportamentului individului în legătură cu activităţile desfăşurate în incinta
organizaţiei şi la locul de muncă.
Criteriile de performanţă trebuie să fie obiective, pentru a nu conduce la
demotivare sau la conflicte de muncă. Ele vizează identificarea rezultatelor
înregistrate de salariat în activitatea depusă într-un anumit interval de timp; concepute
anume, acestea se pot constitui într-o sursă de evaluare a potenţialului acestuia
pentru viitor.
Alegerea criteriilor de performanţă presupune identificarea prealabilă a celor
mai importante particularităţi psihologice, de comportament şi de personalitate, a celor
mai adecvate calificări, competenţe şi abilităţi specifice unui post.
Astfel, pentru:
– manageri: memorie, capacitate de organizare şi de gestionare a
timpului, nivelul vocabularului şi fluenţa exprimării, personalitate,
creativitate, sociabilitate, dinamism, spirit de iniţiativă şi decizie,
autonomie, sens la responsabilităţii, încredere în sine ş.a.;
– personalul de birou: inteligenţă, memorie, capacitatea de a învăţa
pe baza experienţei, atenţie, nivelul vocabularului şi de corectitudinea
scrierii, aptitudini în redactarea unei adrese, dinamism, iniţiativă,
autonomie, încredere în sine, rezistenţă la stres, spirit de organizare,
mod de prezentare ş.a.;
– personalul muncitor: inteligenţă aplicată, memorie, capacitatea de a
învăţa, atenţie, dexteritate, vigilenţă, reacţie la anomalii, forţă fizică,
vivacitate, rezistenţă la munci de rutină, spirit de echipă, rapiditate,
precizie, punctualitate ş.a.;
– comercianţi: inteligenţă, memorie, capacitatea de a învăţa pe baza
experienţei, atenţie, nivelul vocabularului, aptitudini specifice,
dinamism, iniţiativă, energie şi disciplină, perseverenţă, încredere în
sine, rezistenţă la agresiune, dorinţă de progres, ambiţie, autonomie.
Un aspect important de relevat este că nu toate aspectele şi caracteristicile
au aceeaşi pondere, pentru toate locurile de muncă omoloage; condiţiile concrete de
muncă, managementul privind resursele umane, condiţiile sociale şi altele determină
realizarea performanţelor diferite, chiar dacă, formal, indivizii au acelaşi statut social şi
profesional.

45
Pe de altă parte, criteriile de performanţă au ponderi diferite, în funcţie de
natura organizaţiei, de managementul acesteia, de condiţiile economice şi sociale şi
de politica privind resursele umane.
Tabelul nr. 6.1
Caracteristici principale ale calificativelor

Calificativul Valoare Caracteristici


Conform distribuţiei normale (Gauss), ponderea
salariaţilor care se situează în acest domeniu este
Foarte bun
5 cuprinsă între 2-5%.
(F.B.)
Salariaţii acestei categorii dovedesc excelenţă şi
urmează a fi recompensaţi.
Ponderea salariaţilor din acest segment este
cuprinsă între 5-20%. Salariaţii respectivi sunt cei pe
Bun care organizaţia se poate baza, atât prin rezultatele
4
(B) obţinute cât, mai ales, pentru motivare şi angajarea de
care dau dovadă; în aceste cazuri recompensele sunt
fireşti şi necesare
Ponderea salariaţilor din acest segment este
cuprinsă între 50-80%. Segmentul de personal în cauză
este caracterizat prin rezultatele aleatoare, inconstante,
Satisfăcător mediocre. Managerii sunt obligaţi să analizeze cauzele
3
(M) fenomenului şi să decidă fie asupra schimbărilor
manageriale, fie asupra adoptării programelor de
perfecţionare, ţinând cont de faptul că este vorba de
majoritatea salariaţilor.
Ponderea salariaţilor din acest segment este
cuprinsă între 5-20%. Performanţele sunt situate sub
Slab
2 nivelul minim al indicatorilor de referinţă. În acest caz,
(S)
se impun programe de perfecţionare, schimbarea
locului de muncă, conversia profesională ş.a.
Ponderea salariaţilor din acest segment este
cuprinsă între 2-5%. Non-performanţa poate fi cauzată
de probleme personale, de organizare şi de pregătirea
Foarte slab
1 insuficientă. Dacă programele de reabilitare nu sunt
(F.S.)
eficace, se impune schimbarea locului de muncă în
cadrul organizaţiei sau externalizarea persoanelor
respective.
b. Standardele de performanţă pot fi exprimate prin indicatori de forma:
– cantitate (număr de produse, volum de servicii);
– calitate;

46
– costuri;
– timp (durata în care au fost realizate produsele şi serviciile);
– eficienţa utilizării resurselor materiale şi financiare;
– modul de realizare a produselor şi serviciilor.
Identificarea şi cuantificarea acestor indicatori reprezintă o problemă dificilă
pentru oricare organizaţie. Procesul evaluării performanţelor se finalizează prin
acordarea calificativelor salariaţilor care au fost supuşi testelor de evaluare.
Convenţional, se admit 5 trepte de calificare: foarte bun, bun, satisfăcător, slab şi
foarte slab.
6.4. Procesul de evaluare a performanţelor umane
Procesul de evaluare a performanţelor umane defineşte ansamblul
procedurilor standardizate ce vizează obţinerea informaţiilor privind comportamentul
profesional al angajaţilor organizaţiei cuprinşi în sistemul ierarhiei manageriale.
Promovare
Productivitate
Definirea obiectivelor Motivare
evaluării Salarii
Concediere

Evaluarea
Alegerea criteriilor de performanţelor
evaluare pentru Evaluarea
potenţialului

În funcţie de
complexitatea
Alegerea metodelor şi postului, de
stabilirea periodicităţii muncă şi de
criteriile de
evaluare
Evaluarea
performanţelor Asigurarea climatului Pregătirea
favorabil evaluatorilor şi a
resurselor
celor evaluaţi
umane
Puncte tari şi
Culegerea
puncte slabe ale
informaţiilor
activităţilor

Recomandări
Comunicarea
pentru
rezultatelor evaluării
perfecţionare

Informaţii privind Analiza


evaluarea informaţiilor

Figura nr. 6.2. Etapele evaluării performanţelor resurselor umane

47
Pe baza considerentelor prezentate se pot preciza etapele pe care procesul
de evaluare a performanţelor umane îl poate urma:
– definirea obiectivelor evaluării;
– alegerea criteriilor de evaluare;
– alegerea metodelor de evaluare şi a periodicităţii lor;
– asigurarea unui climat favorabil;
– culegerea informaţiilor;
– comunicarea rezultatelor evaluării performanţelor;
– inventarierea şi analiza informaţiilor privind evaluarea performanţelor
umane.
Este posibil ca unele organizaţii să adopte o altă ordine a etapelor menţionate
dar nu poate renunţa la nici una dintre acestea, atunci când se află în pragul adoptării
unor decizii strategice majore.

6.5. Metode şi tehnici de evaluare a performanţelor umane

a. Metoda scalelor de evaluare


Scalele de evaluare sunt cele mai vechi mijloace de evaluare a
performanţelor umane. Principiul metodei constă în evaluarea separată a fiecărui
salariat, în raport cu fiecare caracteristică profesională şi cu fiecare factor de
performanţă, dintr-un set de factori sau de caracteristici specifice unei anumite profesii
sau unui anumit post.

a1. Scala de evaluare grafică operează cu atributele specifice postului ocupat de un


salariat.

A. Calitatea performanţelor
scăzută înaltă

B. Atenţia la detalii
scăzută înaltă

1 3 5 7 9 11

C. Calitatea generală
inacceptabilă medie remarcabilă

1 2 3 4 5

D. Calitatea produselor

(1 – extrem de multe greşeli; 2 – foarte multe


greşeli;

48
3 – multe greşeli; 4 – puţine greşeli; 5 – câteva
greşeli)

Figura nr. 6.3. Scală de evaluare a performanţei umane bazată pe


dimensiunea calităţii umane

Următoarea scală de evaluare este mai nuanţată, oferind posibilitatea unei


evaluări mai exacte, precum şi comparaţia dintre performanţele realizate de lucrătorii
aceleiaşi echipe. Evaluatorul va marca pe fiecare scală poziţia în care se plasează cel
mai bine performanţa persoanei evaluate.

A. Calitatea muncii
Munca este Produsul Calitate De obicei execută Calitate
rareori conţine defecte medie a munca la un nivel excepţională
satisfăcătoare frecvente muncii superior a muncii

Nivelul performanţei
1 2 3 4 5

Slab Sub mediu Mediu Peste mediu Înalt

B. Cantitatea muncii

1 2 3 4 5

Inferioară Superioară

Nivelul performanţei
1 2 3 4 5

Slab Sub mediu Mediu Peste mediu Înalt

C. Nivelul global al performanţei

0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2
1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5

49
Scăzut Sub mediu Mediu Peste mediu Înalt

Figura nr. 6.4. Scală de evaluare a performanţei umane

Scalele de evaluare grafice sunt uşor de elaborat şi de utilizat, pot include


multiple aspecte ale performanţei şi permit compararea performanţelor salariaţilor care
ocupă posturi echivalente.
Erorile de evaluare pot să apară datorită definirii imprecise a caracteristicilor
aferente postului.
a2. Scala de evaluare cu paşi multipli presupune alcătuirea unei liste de
aspecte sau caracteristici detaliată pe câteva niveluri de performanţă.
Dimensiuni
Nivelul de performanţă
profesionale
Se Calitate
Calitatea Destul de
încadrează îndoielnică.
lucrărilor: des, dar nu
Realizeaz Realizează în În general
– precizia; întotdeaun
ă lucrări lucrări de prescripţiile se
– economia de a lucrările
de calitate calitate minime de încadrează
material; sunt de
superioar corespun- calitate. în
– economia de calitate
ă zătoare Uneori prescripţiile
timp; corespun-
trebuie minime de
– promptitu- zătoare
controlată calitate
dinea.
Nu
Are întotdeaun
Pentru
cunoştinţe a
Are Are unele
pentru dovedeşte
Pregătirea cunoştinţe cunoştinţe operaţii se
toate cunoştinţe
profesională: satisfăcă- pentru dovedeşte
activităţile satisfăcă-
– experienţă; toare; majoritatea pregătit.
cerute şi toare,
– cunoştinţe aplică ceea lucrărilor Necesită o
le aplică pentru
profesionale. ce ştie cerute pregătire
consecve toate
sistematică
nt operaţiile
cerute

Adaptarea la
condiţii noi şi
la lucrări noi:
Se Cu mici Adaptare Mai lent în Se
– durata
acomo- dificultăţi, satisfăcă- adaptarea adaptează
instruirii.
dează se toare, dar la condiţiile lent.
uşor şi adaptează cere o noi. Necesită
repede la în mod instruire Necesită instructaje
condiţiile satisfăcător mai instructaje repetate 50
noi de ; necesită îndelungată complete şi
muncă instructaj decât în amănunţite
normal mod
obişnuit

Observaţie: se bifează în spaţiile corespunzătoare

Figura nr. 6.5. Scală de evaluare cu paşi multipli

Scalele de evaluare cu paşi multipli prezintă o imagine analitică a tuturor


aspectelor evaluate, o descriere succintă a calităţilor constatate, precum şi a nivelului
de performanţă ating.
a3. Scala standard permite evidenţierea gradului în care există o
corespondenţă între anumite afirmaţii/calificative/dexterităţi/ obiective şi performanţele
angajatului.
Scala poate fi astfel elaborată încât afirmaţiilor şi calificativelor să le
corespundă anumite valori numerice care nu sunt cunoscute de cel supus evaluării.
Tabelul nr. 6.2.
Scală standard de evaluare

Situaţii efective şi calificative


Afirmaţii
–2 –1 +1 +2

Termină lucrul la
Niciodată Foarte rar De regulă Întotdeauna
timp
Este de acord
Refuză De regulă, De regulă,
să lucreze ore Da
întotdeauna refuză acceptă
suplimentare
Este cooperant
Nu De regulă, nu De regulă, da Da
şi săritor
Acceptă
Atunci când
observaţiile Niciodată Foarte rar De regulă, da
este vinovat
critice
Se străduieşte
Numai atât
să-şi Este În
cât să nu aibă De regulă, da
îmbunătăţească dezinteresat permanenţă
probleme
performanţele

Dificultatea utilizării acestor scale constă în faptul că nu pot fi evidenţiate


condiţiile de lucru, că este greu de nuanţat diferitele atitudini comportamentale.

51
a4. Scala pe puncte este o listă de evaluare caracterizată prin atribute care
pot caracteriza o persoană. Se poate atribui valoarea (+ 1) pentru un atribut pozitiv,
respectiv (– 1) pentru un atribut negativ; în final se obţine un „scor“ care poate fi util
prin compararea lui cu un altul, caracteristic unui salariat care lucrează în condiţii
similare.
Dezavantajul metodei constă în faptul că lista nu poate fi corelată pe deplin cu
particularităţile locului de muncă.
Tabelul nr. 6.3
Scala pe puncte
se marchează cu „x“ numai atributele
care definesc persoana evaluată
Prietenos Corupt Dispreţuitor
Harnic Tenace Egoist
Retras Conservator Radical
Agresiv Serviabil Leut

a5. Scala de evaluare axată pe comportament este un mijloc de evaluare


continuă în care punctele de clasificare sunt posibile exemple de comportament legate
de un anumit post, de regulă nou. Scalele respective reprezintă nivelurile specifice
performanţei, pentru fiecare dintre dimensiunile caracteristice locului de muncă.
Scalele de evaluare axate pe comportament evidenţiază comportamente
concrete, observabile şi măsurabile corespunzător postului vizat.

Aproape Aproape
niciodată întotdeauna

1 2 3 4 5
Atunci când sunt aplicate
politici sau procedee noi,
notează şi evaluează

1 2 3 4 5
Atunci când vorbeşte angajaţilor
menţine contactul vizual
1 2 3 4 5
Când dă instrucţiuni
foloseşte notiţele
1 2 3 4 5
Discută schimbările de politici
sau de procedee înainte de
aplicarea lor
1 2 3 4 5

52
Consemnările sunt clare,
concise şi uşor de înţeles

Nivelul total al performanţei: – sub nivelul acceptabil 5– 9


– acceptabil 10 – 14
– bun 15 – 19
– excelent ≥ 20

Figura nr. 6.6. Scală de evaluare a comportamentului managerial


privind atitudinea faţă de subordonaţi

Scalele de observare a comportamentului presupun implicarea directă a


salariaţilor în procesul de evaluare. De asemenea, pentru fiecare loc de muncă trebuie
concepută o scală adecvată.

b. Metoda comparativă
Metoda are în vedere identificarea performanţei fiecărui angajat în raport cu
ceilalţi angajaţi, nu atât în vederea ierarhizării acestora, cât, mai ales, pentru
realizarea unei competiţii loiale între colegii de serviciu; acest aspect trebuie bine
stăpânit pentru au duce la apariţia tensiunilor sau conflictelor interne.
b1. Comparaţia simplă constă în ierarhizarea indivizilor întregului grup de
muncă în sens descrescător, de la cel mai bun la cel mai slab, de la cel mai competitiv
până la cel mai puţin competitiv, pe baza unui anumit criteriu. Metoda mai este
cunoscută şi sub numele de „ordonarea rangurilor“.
Metoda este uşoară, dar prezintă dezavantajul că mărimea diferenţei dintre
performanţele celor evaluaţi este egală, ceea ce nu corespunde totdeauna realităţii.
De asemenea, ierarhizarea salariaţilor poate fi influenţată de subiectivismul
evaluatorilor şi de presiunile care pot să apară din partea managerilor. Pe de altă
parte, persoanele cele mai slab cotate dintr-un grup pot avea performanţe superioare
persoanelor cotate la fel, dar aparţinând altui grup. Principalul dezavantaj al metodei
constă în faptul că evaluarea nu are ca obiect compararea standardelor de
performanţă cu performanţele efective ale salariaţilor.
Ca urmare, metoda comparaţiei simple trebuie folosită în asociere cu o alta,
complementară.
b2. Compararea pe perechi este potrivită atunci când persoanele evaluate în
dublet ocupă posturi de muncă identice sau echivalente.

Criteriul: Criteriul:
calitatea produselor creativitatea
A B C D A B C D

53
A – – – A + + +
B + + + B – + –
C – – + C – – –
D – – – D – + –

Observaţii: semnul (+) pune în evidenţă superioritatea relativă


semnul (–) pune în evidenţă inferioritatea relativă
Individul care are mai multe semne (+) se află în
fruntea grupului
A, B, C, D – salariaţii supuşi comparaţiei

Figura nr. 6.7. Metoda comparării pe perechi

Scopul metodei constă în identificarea celui mai performant salariat dintre cei
doi supuşi evaluării. Procedeul se repetă şi se generalizează, pentru toţi salariaţii,
dacă numărul acestora nu este prea mare.
Matematic, numărul perechilor de angajaţi evaluaţi este dat de relaţia:
n (n − 1)
N perechi =
2
în care:
n – numărul total de salariaţi
În final, printr-un simplu program informatic se obţine ierarhia salariaţilor
pentru momentul evaluării. Metoda este importantă pentru că permite realizarea
evoluţiei în carieră pentru fiecare salariat.
b3. Compararea prin distribuire forţată porneşte de la premisa că pot fi
identificaţi salariaţii corespunzători diferitelor niveluri de performanţă care să verifice
distribuţia normală Gauss.
Tabelul nr. 6.4
Compararea prin distribuire forţată

Nivelul performanţei Ponderea

Nivelul 1: angajatul este sub standard de performanţă 5%


Nivelul 2: angajatul realizează standardul de performanţă şi
15%
are posibilităţi de îmbunătăţire
Nivelul 3: angajatul realizează un nivel bun şi uniform al
50%
performanţei
Nivelul 4: angajatul realizează un nivel foarte înalt al
20%
performanţei

54
Nivelul 5: angajatul realizează o performanţă remarcabilă 10%

Este evident că ponderea ataşată nivelurilor de performanţă de mai sus este


dependentă de numeroşi factori şi nu poate constitui un standard valabil pentru orice
organizaţie.

c. Tehnica incidentelor critice


Prin această tehnică, managerii diferitelor compartimente înregistrează
permanent toate aspectele, evenimentele sau elementele favorabile şi nefavorabile,
pozitive şi negative care privesc procesele de muncă, atitudinile comportamentale ş.a.
care reprezintă excepţii (incidente critice) faţă de evenimentele de rutină care
caracterizează activitatea unui salariat.
Din lista incidentelor critice sunt extrase, pentru fiecare subaltern, secvenţele
în care a fost implicat.
Pentru ca tehnica să fie obiectivă şi eficientă este necesar să fie definite cu
rigurozitate aspectele care pot fi considerate incidente critice; o a doua cerinţă este ca
înregistrarea faptelor să fie făcută imediat ce acestea s-au produs. Cu prilejul
producerii unui astfel de eveniment (o performanţă deosebită, o absenţă nemotivată
etc.), managerul are datoria de a lua contact cu salariatul pentru a-l felicita sau pentru
a stabili cauzele evenimentului nefavorabil; în nici un caz nu trebuie să aştepte un
timp, eventual până la data la care se face evaluarea performanţelor, pentru a discuta
cu persoana în cauză asupra celor înregistrate.
În unele organizaţii, listele cu incidentele critice fac parte din dosarul de
personal al fiecărui titular; repetarea evenimentelor pozitive conduce la promovare iar
repetarea evenimentelor negative, determină managerii să ia măsuri corective.

d. Metoda listelor de verificare sau de control


Metoda este frecvent utilizată; ea constă în realizarea unui set de
caracteristici sau de cerinţe comportamentale care revin titularului unui post de
muncă. Performanţele şi comportamentul salariatului sunt comparate cu cerinţele
înscrise în lista respectivă.
Fiecărui criteriu de evaluare a performanţei i se atribuie un indicator valoric,
astfel încât, în final, persoana evaluată şi managerul cunosc stadiul în care se află din
punct de vedere profesional şi psiho-social salariatul.

e. Eseul scris
Tehnica constă în elaborarea de către titularul postului a prezentării în scris a
realizărilor, neîmplinirilor, disfuncţionalităţilor şi a altor aspecte care au legătură cu
procesul muncii.
Eseul scris, nefiind formalizat, permite managerilor să surprindă aspecte pe
care nu le cunosc sau pe care le cunosc eronat.
Evaluatorul trebuie să aibă capacitatea de a surprinde atât aspectele care se
referă la performanţa însăşi cât şi cele referitoare la problemele manageriale.

55
Evaluarea finală trebuie să fie făcută şi pe baza altor tehnici, care să completeze şi,
eventual, să confirme informaţiile prezentate în eseu.

f. Analiza unui domeniu de activitate


Metoda constă în crearea unei echipe formate din specialiştii
compartimentului de resurse umane şi din specialiştii compartimentului sau
domeniului care urmează a fi evaluat integral. Acest grup formulează structuri de
interviuri (documente scrise) pe care trebuie să le completeze toţi salariaţii
compartimentului (domeniului) vizat. Interviurile realizate sunt studiate şi, din analiza
acestora, rezultă modul general în care se desfăşoară activităţile în compartimentul
(domeniul de activitate) menţionat precum şi performanţele colective şi individuale
realizate.
Metoda este laborioasă dar completă; aceasta permite identificarea
disfuncţionalităţilor, a lipsei de comunicare, a calităţii manageriale etc. Performanţa
salariaţilor este evaluată în contextul muncii, în corelare cu toţi factorii implicaţi.
Metoda prezintă avantajul că evaluarea nu poate fi influenţată de
subiectivism; ca dezavantaj, se poate invoca dificultatea elaborării structurilor de
interviu şi durata relativ lungă a procesului. Pe de altă parte, evaluatorii şi cei care
elaborează materialele pentru interviuri, trebuie să fie buni cunoscători ai domeniului
de activitate evaluat şi să cunoască particularităţile fiecărui loc de muncă.
Se poate aprecia că această metodă, corelată cu o alta care să fie dedicată
exclusiv evaluării individuale, reprezintă un sistem de evaluare deosebit de complex şi
de exact.

g. Testele de aptitudini şi de personalitate


Structura testelor este adecvată diferitelor meserii, profesii sau locuri de
muncă, conţinutul lor nefiind public, fiind produsul anumitor firme de specialitate.
Evaluarea cu ajutorul testelor nu poate fi realizată decât de către personal
strict specializat. Acesta are obligaţia să realizeze pregătirea prealabilă a persoanelor
evaluate şi să aplice cu rigurozitate mijloacele de prelucrare a informaţiilor obţinute.
Obţinerea unor rezultate concludente privind activitatea profesională a
salariaţilor necesită luarea în considerare a impactului vieţii cotidiene asupra acestora,
starea fizică şi psihică, personalitatea, originea socială, cultura, experienţa, ambianţa,
atitudinea evaluatorilor ş.a.

6.6. Surse de erori în evaluarea performanţelor umane


În opinia unor reputaţi specialişti (R. Mathis, A. Manolescu, P. Nica, V. Lefter,
GH.GH. Ionescu, D. Purdea ş.a.) potenţialele surse de erori în evaluarea
performanţelor umane sunt următoarele:
a. Efectul criteriului unic apare atunci când evaluarea, deşi este planificată
a fi complexă, se axează pe analiza unui singur criteriu, ca şi când analiza ar fi
unidimensională.

56
Dintr-o eroare de procedură, un salariat poate fi clasificat ca fiind performant,
după un singur criteriu, făcându-se abstracţie de celelalte aspecte ale muncii şi
performanţelor lui. O scală restrânsă de valori este irelevantă; nu poate fi apreciată
performanţa profesională prin compararea productivităţii şi ratei accidentelor de
muncă, de exemplu.
b. Efectul de aură/halou este fenomenul care se produce atunci când
evaluatorul ia în considerare, în mod obiectiv, numai un anumit criteriu de evaluare,
celelalte criterii fiind minimalizate sau abandonate; rezultă, ca şi la precedenta eroare,
că salariatul dovedeşte sau nu excelenţă, pe baza unui singur criteriu. Se poate
considera că evaluatorul este „orbit“ de aspectul adoptat în mod subiectiv ca relevant,
realizând o eroare grosolană care poate avea urmări importante pentru salariat şi
pentru organizaţie. Greşeala este gravă, pentru că celelalte aspecte ale muncii sunt
apreciate cvasiautomat, fără alte verificări.
Eroarea de halou este fenomenul care se produce atunci când evaluatorii
efectuează o muncă de rutină, când sunt conservatori, când nu se implică real în
această formă de activitate sau când nu sunt instruiţi adecvat.
c. Eroarea evaluării logice constituie o „aplicaţie“ a erorii de halou;
evaluatorii tind să acorde calificative p baza aşa-ziselor considerente logice, ştiinţifice,
matematice etc. Sunt abandonate, cu sau fără voie, argumentele de ordin psihologic,
psiho-social sau cele legate de context.
d. Standardele de performanţă neclare apar atunci când aspectele care
urmează a fi evaluate nu pot fi cuantificabile sau formalizate; eroare se produce atunci
când indicatorii de calitate sunt greu de definit („rezultatul este superior“, „activitatea
este bună“, „rezultatele sunt excepţionale“, „activitatea depusă a fost nemulţumitoare“
etc.). Este sarcina specialiştilor şi evaluatorilor să găsească formulele cele mai
adecvate, lipsite de ambiguitate, pentru fişele sau pentru celelalte documente de
evaluare a performanţei.
e. Eroarea din indulgenţă şi eroarea din severitate apare atunci când
evaluatorii, greşit selecţionaţi sau inadecvat pregătiţi, au tendinţa de a supraevalua
salariaţii sau de a-i subevalua.
Principalele motive care pot conduce la subevaluare sunt: preocuparea
managerilor de a menţine salariaţii într-o stare de veche permanentă, dorinţa
managerilor de a-şi demonstra puterea, tendinţa unor manageri de a se prezenta ca
exigenţi în faţa superiorilor, teama unor superiori că performanţa unor subalterni le-ar
putea afecta poziţia, dorinţa unor manageri de a îndepărta din colectivul de muncă
anumite persoane etc.
Principalele motive care pot conduce la supraevaluare sunt: tendinţa unor
manageri de a ascunde erorile de organizare, dorinţa unor manageri de a câştiga
bunăvoinţa subalternilor, tendinţa de protejare a unor salariaţi, teama superiorilor de a
nu fi penalizaţi dacă nivelul general al performanţei este scăzut, tendinţa superiorilor
de a evita apariţia tensiunilor între salariaţi şi între aceştia şi conducere, lipsa de
interes a superiorilor faţă de organizaţie.

57
f. Ameninţarea individuală reprezintă acea problemă particulară care se
manifestă atunci când unele persoane refuză procedeul sau tehnica utilizată; desigur
că îndepărtarea acestora din cadrul organizaţiei reprezintă cea mai facilă soluţie;
identificarea cauzelor refuzului respectiv este o îndatorire a specialiştilor care fac
evaluarea, a şefilor direcţi şi a managerilor.
Se constată că această atitudine o manifestă salariaţii cu cele mai slabe
rezultate profesionale; organizaţia are capacitatea de a-i recupera, de a-i motiva şi de
a le schimba, după caz, locul de muncă.
g. Înclinaţia spre evaluări subiective este caracteristică evaluatorilor
dominaţi de prejudecăţi; pentru evaluatorii din această categorie primează vârsta,
sexul, religia, aspectul persoanei evaluate sau alte aspecte care nu sunt relevante.
h. „Efectul recent“ se manifestă prin faptul că evenimentele recente sunt
cele care contribuie cu cea mai mare pondere la evaluare; acest aspect denotă faptul
că managerii nu consemnează sistematic toate evenimentele, activităţile şi
fenomenele care se petrec în cadrul compartimentului din care face parte persoana
evaluată.
Evaluatorul nu ţine cu rigurozitate evidenţa problemelor care privesc locurile
de muncă aflate în subordine.
Pe de altă parte, cunoscând comportamentul şefului, subordonaţii dovedesc
că pot face lucruri remarcabile, dar numai înaintea perioadei de evaluare.
i. Eroarea de contrast constă în faptul că evaluatorul compară persoanele
evaluate cu propria persoană sau compară două persoane din cadrul aceluiaşi
compartiment; ca urmare, pentru că sunt comparate două persoane şi nu
performanţele realizate de către persoana evaluată, rezultatul nu poate fi nici complet,
nici obiectiv. Rezultatul este că salariaţi relativ slabi din cadrul unui compartiment sunt
clasificaţi superior faţă de alţii din alt compartiment, dar care, în realitate, sunt mai
buni.
Pe de altă parte, dacă într-un grup există o singură persoană cu rezultate
mulţumitoare, iar ceilalţi salariaţi ai grupului sunt neperformanţi, persoana cu rezultate
medii va fi clasificată ca fiind, prin comparaţie directă, excelentă. Pentru ca evaluarea
să fie obiectivă, este obligatoriu ca performanţele unui individ să fie comparate doar
cu standardele adoptate pentru locul de muncă respectiv.
j. Eroarea similarităţii este opusă erorii de contrast; evaluatorul apreciază
unele aspecte legate de activitatea salariatului evaluat, dacă acestea sunt similare cu
ale lui însuşi. Evaluatorul nu face altceva decât să încerce să-şi recunoască trăsăturile
de comportament în persoanele evaluate. A utiliza propriile standarde pentru
aprecierea performanţei înseamnă a submina procesul de evaluare; în context,
subliniem importanţa selectării şi pregătirii evaluatorilor.
k. Erorile neintenţionate sunt întâlnite în faza de analiză a rezultatelor
evaluării; datorită complexităţii procesului de evaluare, în special pentru
compartimentele sau unităţile de mari dimensiuni, multitudinea informaţiilor poate

58
releva ca importante unele aspecte şi, pe de altă parte, le poate estompa pe celelalte,
deşi importanţa sau semnificaţia unora sau altora este greşit interpretată.
Pentru prevenirea erorilor neintenţionate este necesar ca pregătirea criteriilor
pentru analiza datelor obţinute în urma evaluării să fie atent pregătite.
l. Erorile intenţionate se comit atunci când organizaţia, în întregul ei,
practică o politică inadecvată privind resursele umane; în aceste cazuri, organizaţia va
pierde treptat persoanele cele mai bine pregătite.
m. Încrederea în evaluatori apare atunci când persoanele supuse evaluării
obţin calificative mult diferite, din partea diferiţilor evaluatori. Neconvergenţa evaluării
pentru aceeaşi persoană poate induce stări de tensiune sau de confuzie, dacă
salariatului i-au fost comunicate separat rezultatele estimate de către diferiţii
evaluatori; de o astfel de situaţie pot profita salariaţii care au diferite probleme
referitoare la procesele de muncă şi care o pot exploata în avantajul lor.
n. Ajustarea informaţiilor este eroarea pe care o fac unii evaluatori la
constatarea unor abateri mari faţă de standardele de performanţă normale; cu bună
ştiinţă, evaluatorii estompează performanţele ieşite din comun au care sunt mult sub
limita de admisibilitate.
Ajustarea informaţiilor se poate petrece şi atunci când evaluatorii nesocotesc
standardele stabilite pentru diferitele meserii, profesii sau locuri de muncă, aplicând
standarde proprii sau preferenţiale. O practică, din păcate frecvent întâlnită, este
aceea că rezultatele evaluării sunt „confecţionate“ chiar înainte ca procesul să fie
finalizat; încurajarea unei asemenea politici este caracteristică organizaţiilor
neperformante.
o. Efectul de succesiune este caracteristic evaluatorilor care nu pot fi atenţi
la situaţii diferite sau la nuanţe; dacă un salariat a fost clasificat ca fiind, de exemplu,
mediocru, următorul salariat va primi cu mare probabilitate, acelaşi calificativ.
Desigur că o asemenea situaţie nu putea fi acceptată în organizaţii.
p. Suma problemelor = zero reprezintă o stare de spirit. Oamenii, inclusiv
evaluatorii, consideră că dacă există deja destule rezultate nefavorabile, acestea
trebuie să fie compensate de rezultate favorabile, performante. Acestea din urmă vor
fi atribuite, fără acoperire, aleator, ultimului eşalon de salariaţi supuşi procesului de
evaluare, pentru ca, pe ansamblu, rezultatele analizei să fie echilibrate şi să se
încadreze în distribuţia normală.
Eroarea comisă este gravă din mai multe puncte de vedere: evaluatorii nu
sunt obiectivi, rezultatele evaluării sunt eronate, organizaţia va pierde din credibilitate
şi din prestigiu.
r. Fetişul numerelor este propriu evaluatorilor care consideră că numai
aspectele măsurabile, cuantificabile, sunt relevante; se pierd din vedere următoarele:
dimensiunea umană a proceselor de muncă, problemele personale ale salariaţilor,
aspectele privind organizarea muncii, comunicarea şi relaţiile interumane, în general.

59
6.7. Comunicarea rezultatelor procesului de evaluare a performanţelor
umane
Regulile principale de care trebuie să se ţină seama în acest proces sunt:
– este obligatoriu ca salariaţilor să le fie comunicate rezultatele evaluării
performanţelor lor;
– este obligatoriu ca rezultatele evaluării să le fie prezentate salariaţilor
direct de către şeful direct sau de către superiorii acestuia;
– momentul prezentării rezultatelor individuale se va constitui într-un
prilej pentru identificarea mijloacelor pentru îmbunătăţirea
performanţelor;
– managerii care comunică rezultatele evaluării trebuie să aprecieze
aspectele pozitive şi să aducă mulţumiri salariaţilor, chiar dacă
aceştia au şi puncte slabe;
– managerii trebuie să aibă hotărârea de a prezenta aspectele
negative; nu este admis ca managerii să facă morală salariaţilor, să îi
compare cu alte persoane sau să le interzică să-şi expună liber
punctele de vedere.
Rolul managerilor în activitatea de evaluare a performanţelor resurselor
umane este extrem de important; aceştia trebuie să asigure o pregătire completă a
procesului şi să stabilească mijloace pentru identificarea cauzelor care conduc la
contraperformanţă.

60
Capitolul 7. SĂNĂTATEA ŞI SECURITATEA ÎN MUNCĂ

7.1. Munca şi omul în procesul muncii

7.1.1. Capacitatea de muncă


Capacitatea de muncă a factorului uman defineşte ansamblul aptitudinilor
fizice, psihice, intelectuale, morale etc. de care acesta dispune şi prin intermediul
cărora îşi asumă responsabilitatea de a lucra performant într-un anumit domeniu.
Există o mare varietate de factori, direcţi şi indirecţi care pot afecta
capacitatea de muncă a factorului uman:
 fiziologici;
 psihologici;
 ai mediului de muncă;
 sociali.
Din punctul de vedere al naturii solicitărilor în procesul muncii, capacitatea de
muncă se poate consuma prin intermediul muncii fizice sau a celei intelectuale.
Predominanţa muncii intelectuale antrenează solicitări şi activităţii de natură creativ-
cerebrale. Pe măsură ce natura muncii din organizaţiile moderne devine mai
complexă, solicitările nervoase şi cerebrale se amplifică, iar munca în sine primeşte
un conţinut intelectual.
Studiile efectuate asupra capacităţii muncii demonstrează faptul că aceasta
poate fi definită şi abordată prin intermediul a doi factori:
– factorii biologici;
– factorii tehnologici.
Gradul de solicitare în timp a capacităţii de muncă o poate conserva sau
diminua. Capacitatea de muncă, privită în sensul ei de posibilitate de realizare
maximală nu poate fi niciodată apreciată prin nici una dintre modalităţile noastre.
Organismul nu cheltuieşte niciodată la limita maximă a puterilor, ci reţine o rezervă
importantă pe care nu o foloseşte decât în cazuri extreme. Noţiunea de capacitate de
muncă sub aspectul ei maximal, rămâne doar una teoretică. Efectele diminuării
capacităţii de muncă pot conduce la o situaţie de uzură şi incapacitate temporară de
performanţă a organismului uman exprimabile prin starea de oboseală. Oboseala este
un fenomen de prevenire (semnal de alarmă) a epuizării capacităţii de muncă, cu
puternice implicaţii negative asupra performanţelor economice ale executanţilor
(calitate şi randament în muncă).
Pentru atingerea unor scopuri de performanţă, managementul recurge la
organizarea ergonomică a procesului muncii, demers ce menţine activă şi stimulează
pe termen lung conservarea capacităţii de muncă a factorului uman.
7.1.2. Organizarea ergonomică a muncii
În principal, prin organizarea ergonomică a muncii se realizează menţinerea
capacităţii de muncă a executanţilor la un nivel optim, prin intermediul unor
reglementări precise ale nivelurilor de solicitare şi printr-o organizare adecvată,
adaptată la executant a procesului de desfăşurare a muncii.
Printre modalităţile de organizare ergonomică a muncii prin care se previne
oboseala în muncă se pot identifica:
– asigurarea concordanţei dintre nivelul de calificare profesională şi
conţinutul muncii;
– realizarea la locul de muncă a unor condiţii uşoare de solicitare, de
confort fizic şi psihic;
– organizarea desfăşurării activităţilor pe baza raţionalităţii ritmului
muncii, regimului de muncă şi odihnă.
Pentru satisfacerea obiectivelor urmărite limitele superioare de exigenţă
trebuie să se înscrie pe niveluri competitive de performanţă, realizându-se corelaţii
optime între:
– solicitarea în muncă;
– timpul de muncă;
– timpul de odihnă şi refacere.
În locurile de muncă, finalizarea sarcinilor asumate prin implementarea
deciziilor de organizare ergonomică are menirea de a împlini o mare diversitate de
scopuri de natură:
– economică;
– tehnică;
– socială;
– psihofiziologică.
În consecinţă, prin recurgerea la organizarea ergonomică a muncii rezultă
îmbunătăţirea condiţiilor de muncă într-o manieră ce permite factorului uman să fie
solicitat în mod optim, fizic şi intelectual, iar în perspectivă activitatea sa să se
desfăşoare cu o productivitate superioară.

7.1.3. Importanţa unui mediu de lucru sănătos şi sigur


Asigurarea unui loc de muncă sănătos şi sigur şi eliminarea, într-o măsură cât
mai mare, a riscurilor pentru sănătate şi siguranţa muncii constituie obligaţia tuturor
angajatorilor deopotrivă, dar şi angajaţilor. Răspunderea cea mai mare aparţine însă
managementului organizaţiei, care trebuie să respecte, standardele de sănătate şi
protecţie a muncii prevăzute de legislaţie.1
Asigurarea unui loc de muncă sănătos şi sigur presupune respectarea
următoarelor principii generale de prevenire:
– elaborarea unor politici privind protecţia muncii şi sănătăţii angajaţilor;

1 Legea nr. 90/1996. Legea protecţiei muncii; Legea nr. 346/2002 privind asigurarea

pentru accidente de muncă şi boli profesionale

62
– evitarea riscurilor;
– evaluarea riscurilor care nu pot fi evitate;
– combaterea riscurilor la sursă;
– adaptarea muncii la om, în special în ceea ce priveşte proiectarea
locurilor de muncă şi alegerea echipamentelor şi metodelor de muncă
şi de producţie, în vederea atenuării, cu precădere, a muncii monotone
şi a muncii repetitive, precum şi a reducerii efectelor acestora asupra
sănătăţii;
– luarea în considerare a evoluţiei tehnicii;
– înlocuirea a ceea ce este mai puţin periculos cu ceea ce nu este
periculos sau a ceea ce este mai puţin periculos;
– planificarea prevenirii;
– adoptarea măsurilor de protecţie colectivă cu prioritate faţă de măsurile
de protecţie individuală;
– evaluarea performanţei referitoare la protecţia muncii şi sănătăţii
angajaţilor;
– aducerea la cunoştinţă salariaţilor a instrucţiunilor corespunzătoare;
– combaterea stresului.
Angajatorul are obligaţia să organizeze instruirea angajaţilor săi în domeniul
securităţii şi sănătăţii în muncă.
Instruirea se realizează periodic, prin modalităţi specifice stabilite de comun
acord de către angajator, împreună cu comitetul de securitate şi sănătate în muncă şi
cu sindicatul sau, după caz, cu reprezentanţii salariaţilor.
Locurile de muncă trebuie să fie organizate astfel încât să garanteze
securitatea şi sănătatea salariaţilor.
Angajatorul trebuie să organizeze controlul permanent al stării materialelor,
utilajelor şi substanţelor folosite în procesul muncii, în scopul asigurării sănătăţii şi
securităţii angajaţilor.
De asemenea, angajatorul răspunde pentru asigurarea condiţiilor de acordare
a primului ajutor în caz de accidente de muncă, pentru crearea condiţiilor de
preîntâmpinare a incendiilor, precum şi pentru evacuarea salariaţilor în situaţii
speciale şi în caz de pericol iminent.
Pentru asigurarea securităţii şi sănătăţii în muncă se poate dispune limitarea
sau interzicerea fabricării, comercializării, importului ori utilizării cu orice titlu a
substanţelor sau preparatelor periculoase pentru salariaţi

7.2. Organizarea protecţiei muncii

7.2.1. Conceptul de protecţie a muncii şi obligaţiile ce revin


participanţilor la procesul de muncă
Protecţia muncii constituie un ansamblu de activităţi instituţionalizate având
ca scop asigurarea celor mai bune condiţii în desfăşurarea procesului de muncă,

63
apărarea vieţii, integrităţii corporale şi sănătăţii salariaţilor şi altor persoane
participante la procesul de muncă.
În vederea asigurării condiţiilor de protecţie a muncii şi pentru prevenirea
accidentelor de muncă şi a bolilor profesionale, angajatorul are următoarele obligaţii:
– să adopte în faza de cercetare, proiectarea şi execuţie a construcţiilor,
a echipamentelor tehnice, precum şi la elaborarea tehnologiilor de
fabricaţie, soluţii conforme normelor de protecţie a muncii, prin a căror
aplicare să fie eliminate riscurile de accidentare şi de îmbolnăvire
profesională a salariaţilor şi a altor persoane participante la procesul de
muncă;
– să solicite inspectoratului teritorial de muncă autorizarea funcţionării
unităţii din punct de vedere al protecţiei muncii, să menţină condiţiile de
lucru pentru care s-a obţinut autorizaţia şi să ceară revizuirea acesteia
în cazul modificării condiţiilor iniţiale în care a fost emisă;
– să stabilească măsurile tehnice, sanitare şi organizatorice de protecţie
a muncii, corespunzător condiţiilor de muncă şi factorilor de mediu
specifici unităţii;
– să stabilească pentru salariaţi şi pentru ceilalţi participanţi la procesul
de muncă atribuţiile şi răspunderea ce le revin în domeniul protecţiei
muncii;
– să elaboreze reguli proprii pentru aplicarea normelor de protecţie a
muncii, corespunzătoare condiţiilor în care se desfăşoară activitatea la
locul de muncă;
– să asigure şi să controleze prin compartimente specializate sau prin
personalul propriu, cunoaşterea şi aplicarea, de către toţi salariaţii şi
participanţii la procesul de muncă, a măsurilor tehnice, sanitare şi
organizatorice stabilite, precum şi a prevederilor legale în domeniul
protecţiei muncii;
– să ia măsuri pentru asigurarea de materiale necesare informării şi
educării salariaţilor şi participanţilor la procesul de muncă: afişe,
pliante, filme etc.;
– să asigure informarea fiecărei persoane, anterior angajării în muncă
asupra riscurilor la care aceasta este expusă la locul de muncă,
precum şi asupra măsurilor de prevenire necesare;
– să asigure, pe cheltuiala unităţii, instruirea, testarea şi perfecţionarea
profesională a persoanelor cu atribuţii în domeniul protecţiei muncii;
– să angajeze numai persoane care, în urma controlului medical şi a
verificării aptitudinilor psihoprofesionale, corespund sarcinii de muncă
pe care urmează să o execute;
– să ţină evidenţa locurilor de muncă cu condiţii deosebite: vătămătoare,
grele, periculoase, precum şi a accidentelor de muncă, bolilor
profesionale, accidentelor tehnice şi avariilor;

64
– să asigure funcţionarea permanentă şi corectă a sistemelor şi
dispozitivelor de protecţie, a aparaturii de măsură şi control., precum şi
a instalaţiilor de captare, reţinere şi neutralizare a substanţelor nocive
degajate în desfăşurarea proceselor tehnologice;
– să prezinte documentele şi să dea relaţiile solicitate de inspectorii de
muncă, cu prilejul controalelor şi al cercetării accidentelor de muncă;
– să nu modifice starea de fapt rezultată din producerea unui accident
mortal sau colectiv, în afară de cazurile în care menţinerea acestei stări
ar genera alte accidente ori ar periclita viaţa accidentaţilor şi a altor
persoane participante la procesul de muncă.
Salariaţii au următoarele obligaţii:
– să îşi însuşească şi să respecte normele de protecţie a muncii şi
măsurile de aplicare a acestora;
– să desfăşoare activitatea în aşa fel încât să nu expună la pericol de
accidentare sau îmbolnăvire profesională atât propria persoană, cât şi
pe celelalte persoane participante la procesul de muncă;
– să aducă la cunoştinţă conducătorului locului de muncă orice
defecţiune tehnică sau altă situaţie care constituie un pericol de
accidentare sau îmbolnăvire profesională;
– să aducă la cunoştinţa conducătorilor locului de muncă accidentele de
muncă suferite de propria persoană şi de alte persoane participante la
procesul de muncă;
– să oprească lucrul la apariţia unui pericol iminent de producere a unui
accident şi să îl informeze de îndată pe conducătorul locului de muncă;
– să utilizeze echipamentul individual de protecţie din dotare,
corespunzător scopului pentru care a fost acordat;
– să dea relaţiile solicitate de organele de control şi de cercetare în
domeniul protecţiei muncii.
Coordonarea şi controlul activităţii de protecţie a muncii sunt exercitate de
către Ministerul Muncii, Familiei şi Protecţiei Sociale. Acesta are următoarele atribuţii
principale:
– coordonează elaborarea normelor de aplicare a legii şi a altor acte
normative în domeniul protecţiei muncii;
– colaborează cu ministerele şi cu organele lor teritoriale specializate, în
domeniul protecţiei muncii;
– autorizează, din punct de vedere al protecţiei muncii, funcţionarea
persoanelor juridice şi fizice şi retrage autorizaţia în cazul modificării
condiţiilor pentru care a fost emisă;
– atestă persoane fizice şi abilitează persoane juridice pentru a presta
servicii în domeniul protecţiei muncii;
– cercetează, sub aspectul cauzelor şi răspunderii juridice, accidentele
de muncă colective, accidentele de muncă mortale, accidentele care au
produs invaliditate, precum şi accidentele tehnice şi avariile care ar fi

65
putut pune în pericol sănătatea sau viaţa salariaţilor şi a celorlalţi
participanţi la procesul de muncă;
– avizează prototipurile sortimentelor de echipament individual de
protecţie şi de lucru, în vederea introducerii acestora în fabricaţie;
– organizează, împreună cu Ministerul Educaţiei, Cercetării şi Inovării,
activitatea de pregătire generală în domeniul protecţiei muncii pentru
instituţiile de învăţământ gimnazial, liceal, profesional, de ucenici,
tehnic, de maiştri, postliceal şi superior;
– desfăşoară activităţi de informare-documentare cu privire la protecţia
muncii, asigurând elaborarea şi editarea de cărţi, reviste, broşuri,
pliante, afişe şi alte publicaţii;
– elaborează, în colaborare cu Ministerul Sănătăţii şi cu Institutul
Naţional de Statistică şi Studii Economice, sistemul de raportare şi
evidenţă a accidentelor de muncă şi a bolilor profesionale.
Ministerul Sănătăţii emite norme obligatorii privind igiena muncii şi avizează
standarde şi acte normative, elaborate de alte organe, care privesc sănătatea
salariaţilor la locul de muncă. Astfel:
– asigură şi răspunde de organizarea activităţii de asistenţă medicală
preventivă, de urgenţă, curativă şi de recuperare medicală ce se
acordă prin unităţile sanitare;
– îndrumă şi controlează modul de aplicare a normelor de igienă şi
sanitar-aniepidemice în mediul de viaţă al populaţiei şi la locul de
muncă;
– coordonează, îndrumă şi controlează activitatea unităţilor de asistenţă
medicală de urgenţă şi la locul de muncă;
– avizează şi aprobă, după caz, proiectarea şi realizarea investiţiilor în
domeniul sanitar.

7.2.2. Echipamente tehnice, echipamentul individual de protecţie şi de


lucru, alimentaţia de protecţie şi materialele igienico-sanitare
Sunt considerate echipamente tehnice: maşinile, utilajele, instalaţiile,
aparatura, dispozitivele, uneltele şi alte mijloace asemănătoare necesare în procesul
muncii.
Echipamentele tehnice trebuie să corespundă prevederilor din normele,
standardele şi din alte reglementări referitoare la protecţia muncii şi să nu prezinte
pericol pentru sănătatea sau viaţa salariaţilor, a persoanelor aflate în unitate în interes
de serviciu sau a altor persoane pentru care se asigură protecţia muncii.
Echipamentul individual de protecţie reprezintă mijloacele cu care este
dotat fiecare participant în procesul de muncă pentru a fi protejat împotriva factorilor
de risc, pentru a le proteja îmbrăcămintea şi încălţămintea.
Echipamentul individual de protecţie se acordă, obligatoriu şi gratuit,
salariaţilor potrivit criteriilor stabilite în Normativul-cadru de acordare şi utilizare a

66
echipamentului individual de protecţie, elaborat de Ministerul Muncii, Familiei şi
Protecţiei Sociale.
Degradarea sau pierderea echipamentului individual de protecţie înainte de
termenul de utilizare prevăzut, din vina purtătorului, atrage răspunderea acestuia
pentru prejudiciul cauzat, potrivit legii.
Sortimentele de echipament individual de protecţie pot fi comercializate şi
utilizate numai după certificarea calităţii de protecţie a acestora de către organisme
recunoscute de Ministerul Muncii, Familiei şi Protecţiei Sociale.
Alimentaţia de protecţie se acordă, obligatoriu şi gratuit, de către angajator,
persoanelor care lucrează în locuri de muncă cu condiţii grele şi vătămătoare, pe baza
normelor elaborate de către Ministerul Sănătăţii şi Ministerul Muncii, Familiei şi
Protecţiei Sociale.
Alimentaţia de protecţie se va asigura în timpul lucrului, când organismul
uman este cel mai solicitat şi expus la noxe, în scopul sporirii rezistenţei acestuia şi
evitarea îmbolnăvirilor profesionale.
Acordarea alimentaţiei trebuie făcută, cu respectarea măsurilor igienico-
sanitare specifice.
Materialele igienico-sanitare se acordă, obligatoriu şi gratuit, de către
persoanele juridice şi fizice persoanelor care îşi desfăşoară activitatea în locuri de
muncă al căror specific impune o igienă personală deosebită.
Locurile de muncă cu condiţii deosebite sunt cele grele, periculoase, nocive,
penibile sau altele asemenea şi sunt stabilite prin contractele colective de muncă.
Categoriile de materiale igienico-sanitare, precum şi locurile de muncă unde
se impune acordarea acestora se stabilesc pe baza normelor elaborate de Ministerul
Sănătăţii.

7.2.3. Activitatea de informare-documentare pentru sănătatea şi


securitatea în muncă

Ministerul Muncii, Familiei şi Protecţiei Sociale ca organ central al


administraţiei publice desfăşoară activităţi de informare-documentare cu privire la
sănătatea şi securitatea în muncă, asigurând elaborarea şi editarea de cărţi, reviste,
broşuri, pliante, afişe şi alte publicaţii în acest domeniu.
Principalele obiective ale activităţii de propagandă în domeniul protecţiei
muncii sunt:
– crearea şi menţinerea unei dispoziţii de receptivitate individuală şi
colectivă pentru activitatea concretă de prevenire a accidentelor de
muncă şi a bolilor profesionale;
– cultivarea instinctului de securitate (autoapărare) individuală şi colectivă
în procesul muncii;
– promovarea unei atitudini corespunzătoare faţă de factorii de risc;

67
– determinarea comportamentului individual şi colectiv în vederea
respectării normelor şi măsurilor de protecţie a muncii.
Transpunerea în practică a obiectivelor de mai sus se realizează prin
informare, popularizare, reamintire, atenţionare-avertizare, educare, conştientizare
etc.

7.3. Accidentele de muncă

7.3.1. Conceptul şi clasificarea accidentelor de muncă


Prin accident de muncă se înţelege vătămarea violentă a organismului,
precum şi intoxicaţia acută profesională, care au loc în timpul procesului de muncă
sau în îndeplinirea îndatoririlor de serviciu, indiferent de natura juridică a contractului
în baza căruia se desfăşoară activitatea, şi care provoacă incapacitatea temporară de
muncă de cel puţin 3 zile, invaliditate ori deces.
Se consideră, de asemenea, accident de muncă:
– accidentul suferit de elevi, studenţi şi ucenici în timpul efectuării practicii
profesionale;
– accidentul suferit de cei care îndeplinesc sarcini de stat sau de interes
public, inclusiv în cadrul unor activităţi culturale, sportive, în timpul şi
din cauza îndeplinirii acestor sarcini;
– accidentul suferit de orice persoană ca urmare a unei acţiuni întreprinse
din proprie iniţiativă, pentru prevenirea ori înlăturarea unui pericol care
ameninţă avutul public sau pentru salvarea de vieţi omeneşti;
– accidentul survenit în timpul şi pe traseul normal al deplasării de la locul
de muncă la domiciliu şi invers;
– accidentul cauzat de activităţi care nu au legătură cu procesul muncii,
dacă are loc la sediul persoanei juridice sau la adresa persoanei fizice,
în calitate de angajator, ori în alt loc de muncă organizat de aceştia, în
timpul programului de muncă şi nu se datorează culpei exclusive a
accidentatului.
Clasificarea accidentelor de muncă.
a. În funcţie de urmările produse:
– accidente care produc incapacitate temporară de muncă;
– accidente care produc invaliditate;
– accidente mortale;
– accidente colective.
b. După numărul persoanelor accidentate:
– accidente individuale;
– accidente colective.
c. După natura cauzelor care provoacă accidentele:
– accidente mecanice;
– accidente termice;

68
– accidente chimice;
– accidente electrice;
– accidente produse de radiaţii;
– accidente complexe.
d. După natura leziunilor provocate asupra organismului:
– contuzii, plăgi, înţepături, tăieturi, striviri;
– arsuri;
– entorse, fracturi, amputări;
– leziuni ale organelor interne;
– intoxicaţii acute;
– asfixieri;
– electrocutări;
– insolaţii;
– iradieri;
– leziuni multiple.
e. După locul leziunii:
– la cap, la trunchi, la membrele superioare, la membrele inferioare;
– cu localizări multiple.
f. După momentul în care se resimt efectele:
– accidente cu efect imediat;
– accidente cu efect ulterior

7.3.2. Cercetarea şi înregistrarea accidentelor de muncă


Cercetarea accidentelor de muncă se efectuează astfel:
– de către persoana juridică, în cazul accidentului care a produs
incapacitate temporară de muncă;
– de către inspectoratele teritoriale de muncă, în cazul accidentelor care
au produs invaliditate, deces, al accidentelor colective, precum şi în
cazul accidentelor de muncă ce au produs incapacitate temporară de
muncă salariaţilor angajaţi la persoane fizice;
– de către Ministerul Muncii, Familiei şi Protecţiei Sociale, în cazul
accidentelor de muncă colective, generate de unele evenimente
deosebite, precum şi avariile sau exploziile.
Rezultatul cercetării accidentului de muncă se va consemna într-un proces-
verbal care va stabili:
– cauzele şi împrejurările în care avut loc accidentul;
– prevederile din normele de protecţie a muncii care nu au fost
respectate;
– persoanele care se fac răspunzătoare de nerespectarea normelor de
protecţie a muncii;
– sancţiunile aplicate;
– persoana juridică sau fizică la care se înregistrează accidentul de
muncă;

69
– măsurile ce trebuie luate pentru prevenirea altor accidente.
În caz de deces al persoanei accidentate în muncă, unitatea medico-legală
competentă este obligată să înainteze inspectoratului teritorial de muncă, în termen de
7 zile de la data decesului, o copie de pe raportul de constatare medico-legală.
Elementele consemnate în procesul-verbal permit stabilirea drepturilor de
asigurări sociale pentru salariatul accidentat şi constituie temei al răspunderii juridice a
celor vinovaţi pentru producerea accidentului.
În situaţia în care o persoană se consideră neîndreptăţită de concluziile
procesului verbal de constatare, îl poate ataca în justiţie, în integralitatea sa ori numai
în ceea ce priveşte unele menţiuni ale sale.
Înregistrarea accidentului de muncă se face în baza procesului-verbal de
cercetare, de către persoana juridică precum şi de către persoana fizică, la care s-a
produs accidentul astfel:
– accidentele suferite de ucenici, elevi şi studenţi în timpul desfăşurării
practicii profesionale se înregistrează de către persoana juridică unde
se desfăşoară practica;
– accidentele suferite de cei care îndeplinesc sarcini de stat sau de
interes public, inclusiv în cadrul unor activităţi culturale şi sportive, dar
numai în timpul şi din cauza îndeplinirii acestor sarcini se înregistrează
la persoana juridică ce a organizat acţiunea respectivă;
– accidentele suferite de orice persoană ca urmare a unei acţiuni
întreprinse din proprie iniţiativă, pentru prevenirea ori înlăturarea unui
pericol ce ameninţă avutul public sau pentru salvarea de vieţi omeneşti,
acesta se înregistrează de către persoana fizică sau juridică unde s-a
produs evenimentul; în cazul accidentului de această natură, produs în
afara incintei persoanei juridice sau la persoana fizică şi care nu are
nici o legătură cu acestea, înregistrarea se face de către primăria în a
cărei rază teritorială s-a produs;
– accidentul suferit în timpul şi pe traseul normal al deplasării de la locul
de muncă la domiciliu şi invers, se înregistrează de către persoana
fizică sau juridică la care este înregistrat accidentatul.
Accidentele de muncă înregistrate de persoanele juridice şi fizice se
raportează de către acestea la inspectoratul teritorial de muncă.

7.4. Bolile profesionale

7.4.1. Conceptul şi clasificarea bolilor profesionale


Bolile profesionale sunt afecţiunile care se produc ca urmare a exercitării
unei meserii sau profesii, cauzate de factori nocivi fizici, chimici sau biologici,
caracteristici locului de muncă, precum şi de suprasolicitarea diferitelor organe sau
sisteme ale organismului în procesul de muncă.
De asemenea, sunt boli profesionale şi afecţiunile suferite de ucenici, elevi
şi studenţi în timpul efectuării practicii profesionale în condiţiile precizate mai sus.

70
Spre deosebire de accidentul de muncă, când lezarea organismului este
bruscă şi violentă, în cazul bolilor profesionale, acţiunea factorilor nocivi se manifestă
printr-un proces patologic lent, care afectează fie starea generală a organismului, fie
anumite aparate sau organe.
Clasificarea bolilor profesionale.
a. În funcţie de natura factorului nociv care le-a generat:
– intoxicaţii provocate de inhalarea, ingerarea sau contactul epidermei cu
substanţa toxică;
– pneumoconioze provocate de inhalarea pulberilor minerale, netoxice;
– boli provocate prin expunere la energia radiantă;
– boli provocate prin expunere la temperaturi înalte sau scăzute;
– boli provocate prin expunere la zgomote şi vibraţii;
– boli provocate prin expunere la presiune atmosferică ridicată sau
scăzută;
– alergii profesionale;
– dermatoze profesionale;
– cancerul profesional;
– boli infecţioase şi parazitare;
– boli provocate de suprasolicitare.
b. După tipul de expunere la acţiunea factorului nociv:
– boli cronice;
– boli acute.
c. După modul de acţiune al factorului nociv asupra organismului:
– boli cu acţiune generală;
– boli cu acţiune locală.
Un rol deosebit de important în prevenirea producerii bolilor profesionale în
joacă medicii specializaţi în medicina muncii şi inspectoratele teritoriale de poliţie
sanitară şi medicină preventivă.

7.4.2. Cercetarea şi înregistrarea bolilor profesionale


Cercetarea cauzelor îmbolnăvirilor profesionale, în vederea confirmării sau
infirmării lor, precum şi stabilirea de măsuri pentru prevenirea altor îmbolnăviri din
aceleaşi cauze se fac de inspectoratul de poliţie sanitară şi medicină preventivă al
judeţului, respectiv al municipiului Bucureşti, împreună cu inspectoratul teritorial de
muncă.
Rezultatul cercetării bolii profesionale se consemnează într-un proces-verbal,
care conţine aceleaşi menţiuni ca şi în cazul accidentelor de muncă. În plus, se vor
identifica factorii determinanţi, condiţiile care au favorizat apariţia bolii şi măsurile ce
se impun pentru prevenirea unor situaţii similare.
Înregistrarea bolilor profesionale se face, în baza procesului verbal de
cercetare, de către persoana juridică şi de persoana fizică la care s-a produs
îmbolnăvirea.

71
Bolile profesionale înregistrate de persoana juridică şi de persoana fizică se
raportează la inspectoratul de poliţie sanitară şi medicină preventivă al judeţului,
respectiv al municipiului Bucureşti.

7.4.3. Evaluarea bolilor profesionale

Analiza morbidităţii prin boli profesionale, oferă date şi informaţii care


caracterizează starea de sănătate a salariaţilor.
Principalii indicatori ce permit evaluarea bolilor profesionale sunt:
a. Coeficientul de frecvenţă
Ncm
Cf = ×100
N
în care:
Cf – coeficientul de frecvenţă
Ncm – numărul certificatelor medicale
N – numărul salariaţilor
100 – o sută de salariaţi
b. Coeficientul de gravitate
Acesta exprimă câte zile de concediu medical revin la 1.000 de salariaţi.
Nzcm
Cg = ×1.000
N
în care:
Cg – coeficientul de gravitate
Nzcm – numărul zilelor de concediu medical
N – numărul salariaţilor
1.000 – o mie de salariaţi
c. Coeficientul de durată
Coeficientul de durată exprimă câte zile de concediu medical revin pe un
certificat.
Nzcm
Cd =
Ncm
în care:
Cd – coeficientul de durată;
Nzcm – numărul zilelor de concediu medical;
Ncm – numărul certificatelor medicale.
Cu ajutorul acestor coeficienţi, cercetările cauzelor bolilor profesionale se pot
face pe profesii, vechime în munca respectivă, sex, vârstă, etc. şi în acelaşi timp,
oferă o bază reală pentru orientarea corectă a eforturilor de prevenire a bolilor
profesionale.

72
Capitolul 8. PROTECŢIA SOCIALĂ ŞI ASISTENŢA SOCIALĂ

8.1. Protecţia socială şi implicaţiile economico-sociale

8.1.1. Conceptul de protecţie socială


Protecţia socială reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse de societate
pentru prevenirea, diminuarea şi înlăturarea consecinţelor unor evenimente
considerate ca riscuri sociale asupra nivelului de trai al populaţiei.
Prin politicile sociale promovate în mod direct sau indirect de către stat se
asigură un nivel de bunăstare socială dorit, respectiv un mod determinat de viaţă într-
o comunitate.
Politicile sociale cuprind:
– sistemul de protecţie socială (securitate socială);
– sistemul de suport al veniturilor pentru persoanele cu resurse materiale
limitate sau fără resurse de existenţă;
– sistemul de asigurare socială şi asistenţă socială;
– servicii sociale gratuite la locul de furnizare (îngrijire a sănătăţii,
educaţie, locuire, transport, servicii sociale personale).
Mijloacele prin care se obţin resursele necesare programelor sociale sunt:
– impozitele directe pe venit, profit şi proprietate;
– impozitele indirecte pe consum (accize, TVA etc.);
– contribuţiile de asigurări sociale şi şomaj ale organizaţiilor şi
beneficiarilor;
– alte venituri directe ale statului (din proprietăţi, dobânzi sau obţinute pe
seama deficitului bugetar).
În teoria şi practica economică a ţărilor dezvoltate există o puternică
controversă politică şi ideologică referitor la diversitatea sistemelor de protecţie
socială.
Cea mai simplă opţiune şi în acelaşi timp larg acceptată, este reprezentată de
un continuum definit la un capăt de o politică socială minimalistă iar la celălalt de una
universalistă.
Protecţia socială minimalistă se bazează pe faptul că economia de piaţă are
posibilitatea de a satisface optim toate nevoile individuale şi colective ale majorităţii
populaţiei.
Modelul minimalist este de concepţie liberală şi poate fi întâlnit în S.U.A.,
Canada, Australia, etc.
Protecţia socială universalistă se fundamentează pe ideea că o economie de
piaţă, prin mecanismele sale specifice, poate asigura satisfacerea optimă a unor nevoi
individuale şi colective, dar nu a tuturora.
Modelul univeralist are ca punct de sprijin o ideologie de centru-stânga şi de
stânga. El poate fi întâlnit, sub diferite forme, în Suedia, Norvegia, Finlanda,
Danemarca, Olanda, Germania, Franţa etc.
În România, după 1989, rolul statului în asigurarea bunăstării populaţiei a
necesitat o schimbare structurală. Ea a fost concepută de autorităţi a se realiza pe
două direcţii principale:
a. reforma sistemului de protecţie socială;
b. asigurarea unei protecţii sociale .

8.1.2. Sistemul public de pensii şi alte drepturi de asigurări sociale


a. Necesitatea şi obligativitatea asigurării sociale
Costurile prestaţiilor de asigurări sociale sunt foarte mari. Ele sunt
dependente de starea de sănătate a populaţiei, de condiţiile de muncă şi, nu în ultimul
rând, de îmbătrânirea populaţiei. Acoperirea acestor costuri nu poate fi asigurată într-
un sistem opţional. Foarte mulţi, în special tinerii, nu se gândesc serios la situaţiile de
risc social (în special legate de vârste mai înaintate), şi vor contribui numai dacă
participă la un sistem obligatoriu – sistemul public de pensii.
În sistemul public sunt asigurate obligatoriu, prin efectul legii, deci au
obligaţia să plătească contribuţia individuală de asigurări sociale, următoarele
persoane:
– care desfăşoară activităţi pe bază de contract individual de muncă şi
funcţionarii publici;
– care desfăşoară activitatea în funcţii elective sau care sunt numite în
cadrul autorităţii executive, legislative ori judecătoreşti, pe durata
mandatului, precum şi membrii cooperatori dintr-o organizaţie a
cooperaţiei meşteşugăreşti;
– care beneficiază de drepturi băneşti lunare, ce se suportă din bugetul
asigurărilor pentru şomaj;
– care realizează un venit brut, pe an calendaristic, echivalent cu cel
puţin 3 salarii medii brute şi care se află în una dintre situaţiile
următoare:
– asociat unic, asociaţi, comanditari sau acţionari;
– administratori sau manageri care au încheiat contract de
administrare sau de management;
– membri ai asociaţiei familiale;
– persoane autorizate să desfăşoare activităţi independente;
– persoane angajate de instituţii internaţionale, dacă nu sunt
asiguraţii acestora;
– alte persoane care realizează venituri din activităţi profesionale.
Cotele de contribuţii de asigurări sociale sunt diferenţiate în funcţie de
condiţiile de muncă normale, deosebite sau speciale şi se aprobă, anual, prin legea
bugetului asigurărilor sociale de stat.

74
În cazul asiguraţilor cu statut de salariat sau asimilat acestuia, contribuţia de
asigurări sociale este suportată atât de salariat, cât şi de angajator.
Cota contribuţiei individuale de asigurări sociale se stabileşte prin legea
anuală a bugetului asigurărilor sociale de stat.
În sistemul public de pensii şi alte drepturi de asigurări sociale, persoanele
asigurate, care îndeplinesc condiţiile prevăzute de lege, au dreptul la următoarele
tipuri de pensii:
– pensie pentru limită de vârstă;
– pensie anticipată;
– pensie anticipată parţială;
– pensie de invaliditate;
– pensie de urmaş.
În afara pensiilor, asiguraţii din sistemul public pot beneficia de următoarele
drepturi de asigurări sociale:
– concediu şi indemnizaţie pentru incapacitate temporară de muncă;
– prestaţii pentru prevenirea îmbolnăvirilor şi recuperarea capacităţii de
muncă, incluzând:
– indemnizaţie pentru reducerea timpului de muncă cu o pătrime din
durata normală;
– indemnizaţie pentru trecerea temporară în altă muncă;
– indemnizaţie pentru carantină;
– tratament balnear care nu este suportat, potrivit legii, de la
asigurările sociale de sănătate;
– reabilitare profesională;
– bilete de odihnă pentru asiguraţii unităţilor în care nu este
reglementată constituirea fondului social.
– concediu şi indemnizaţie de maternitate;
– concediu şi indemnizaţie pentru creşterea copilului sau îngrijirea
copilului bolnav;
– ajutor de deces.

b. Pensia pentru limită de vârstă


Asiguraţii pot cere acordarea unei pensii pentru limită de vârstă numai dacă
îndeplinesc, cumulativ, la data pensionării, condiţiile privind vârsta standard de
pensionare şi stagiul minim de cotizare realizat în sistemul public.
Începând cu 1 aprilie 2001, vârsta standard de pensionare este de 57 ani
pentru femei şi 62 de ani pentru bărbaţi. Până în anul 2015, vârsta standard de
pensionare va creşte, treptat, la 60 de ani pentru femei şi 65 de ani pentru bărbaţi.
Legea prevede posibilitatea reducerii vârstelor standard de pensionare pentru anumite
categorii de asiguraţi.

75
c. Pensia anticipată
Obţinerea unei pensii anticipate cu cel mult 5 ani înaintea împlinirii vârstelor-
standard de pensionare presupune ca asiguraţii să depăşească stagiul complet de
cotizare prevăzut de lege cu cel puţin 10 ani.
Cuantumul pensiei anticipate parţiale este diminuat în funcţie de stagiul de
cotizare realizat şi de numărul de luni cu care s-a redus vârsta standard de
pensionare.

d. Pensia de invaliditate
Asiguraţii care şi-au pierdut total sau cel puţin jumătate din capacitatea de
muncă din cauza accidentelor de muncă, a bolilor profesionale, a tuberculozei, a
bolilor obişnuite şi a accidentelor care nu au legătură cu munca beneficiază de pensie
de invaliditate.
Pentru obţinerea unei pensii de invaliditate, asiguraţii care şi-au pierdut
capacitatea de muncă din cauza unor boli obişnuite sau a unor accidente care nu au
legătură cu munca trebuie să îndeplinească un stagiu de cotizare în raport cu vârsta
sau cel puţin jumătate din acest stagiu.
La împlinirea vârstei standard pentru obţinerea pensiei pentru limita de vârstă,
beneficiarul pensiei de invaliditate poate opta pentru cea mai avantajoasă dintre
pensii.

e. Pensia de urmaş
Se acordă copiilor şi soţului supravieţuitor, dacă persoana decedată era
pensionar sau îndeplinea condiţiile pentru obţinerea unei pensii.

f. Indemnizaţia pentru incapacitate temporară de muncă


Concediile medicale şi indemnizaţiile pentru incapacitate temporară de muncă
se acordă pe o durată de cel mult 180 de zile în interval de un an, socotite de la prima
zi de îmbolnăvire. Începând cu a 90-a zi, concediul medical se poate prelungi până la
180 de zile, cu avizul medicului expert al asigurărilor sociale.
În cazul anumitor boli, durata de acordare a indemnizaţiei pentru incapacitate
temporară de muncă este mai mare (tuberculoză, boli cardiovasculare, glande
suprarenale, SIDA, cancer de orice tip etc.).
Dacă bolnavul nu a fost recuperat la expirarea duratelor de acordare a
indemnizaţiei pentru incapacitate temporară de muncă, medicul curant propune
pensionarea de invaliditate..
g. Prestaţiile pentru prevenirea îmbolnăvirilor şi recuperarea capacităţii
de muncă
Asiguraţii care au îndeplinit condiţiile privind stagiul de cotizare cerut de lege
(cel puţin 6 luni, în ultimele 12 luni) pot beneficia, în scopul prevenirii îmbolnăvirilor şi
recuperării capacităţii de muncă, de următoarele prestaţii:
– indemnizaţie pentru trecerea temporară în altă muncă;

76
– indemnizaţie pentru reducerea timpului de muncă cu 1/4 din durata
normală.
Aceste două indemnizaţii se acordă, la propunerea medicului curant, cu avizul
medicului expert al asigurărilor sociale, pentru cel mult 90 de zile într-un an
calendaristic.
– indemnizaţia pentru carantină;
– tratament balnear;
– tratament balnear şi reabilitare profesională.

h. Concediul şi indemnizaţia de maternitate


Asiguraţii care au îndeplinit condiţiile privind stagiul minim de cotizare cerut
de lege (cel puţin 6 luni de plată a contribuţiei de asigurări sociale în ultimele 12 luni)
au dreptul la concediu pentru sarcină şi lăuzie pe o perioadă de 126 zile
calendaristice, perioadă în care beneficiază de indemnizaţie de maternitate. De
aceleaşi drepturi beneficiază şi femeile care au încetat plata contribuţiei de asigurări
sociale, dacă nasc în termen de 9 luni de la încetarea calităţii de asigurat.

i. Concediul şi indemnizaţia pentru creşterea copilului sau îngrijirea


copilului bolnav
Asiguraţii care au îndeplinit condiţiile privind stagiul de cotizare beneficiază, la
cerere, de:
– concediu şi indemnizaţie pentru creşterea copilului;
– concediu şi indemnizaţie pentru îngrijirea copilului bolnav.
Aceste drepturi se acordă, opţional, unuia dintre părinţi.

j. Ajutorul de deces
Ajutorul de deces se acordă, la cerere, în cazul decesului asiguratului, al
pensionarului sau unui membru de familie al acestora.
Primeşte ajutorul de deces persoana care face dovada că a suportat
cheltuielile ocazionate de deces şi care poate fi: soţul supravieţuitor, copilul, părintele,
tutorele, curatorul, moştenitorul sau, în lipsa acestuia, oricare persoană care face
această dovadă.

8.2. Asistenţa socială

8.2.1. Asistenţa socială în sistemul general al protecţiei sociale


În calitatea sa de „sistem subsidiar al protecţiei sociale“,1 asistenţa socială se
bazează doar pe fondurile provenite de la bugetul statului sau din donaţii ale
voluntarilor şi ale instituţiilor financiare.
Ca domeniu distinct de activitate, asistenţa socială este definită drept „un
ansamblu de instituţii, programe, măsuri, activităţi profesionalizate, servicii

1 Camplong, L., Pauvres en France, Hatier, Paris, 1992, p. 75

77
specializate de protejare a persoanelor, grupurilor şi comunităţilor cu probleme
speciale, aflate temporar în dificultate, care nu au posibilitatea de a realiza prin
mijloace şi eforturi proprii un mod normal şi decent de viaţă“.2
Potrivit definiţiei3 agreate de către National Association od Social Workers
(N.A.S.W.), scopul fundamental al profesiei de asistent social este acela de restaurare
a capacităţii de funcţionare socială normală a indivizilor, grupurilor şi comunităţilor. Alţi
autori4 definesc asistenţa socială ca o „instituţie care, inserată în ansamblul organizării
sociale, are ca funcţie de a asigura, prin canalul organismelor publice sau private, un
ajutor social membrilor comunităţii, şi de a da astfel satisfacţie multiplelor trebuinţe ale
omului“.
Activitatea asistenţială are două dimensiuni principale:
a. dimensiunea economică.
b. dimensiunea socială şi psihosocială
Prestaţiile din domeniul economic şi psiho-social presupun angajarea
eforturilor umane şi materiale ale instituţiilor de stat, ale organizaţiilor
nonguvernamentale şi ale voluntarilor.
În prezent, activitatea de asistenţă socială din România se realizează, la
nivelul instituţiilor guvernamentale, pe plan naţional şi local, după cum urmează:
a. Prestaţii pentru familie şi copii:
– alocaţii de stat pentru copii;
– ajutoare pentru mamele cu mulţi copii;
– ajutoare pentru soţiile de militari în termen;
– indemnizaţii de naştere;
– ajutoare ocazionale;
– alocaţii de întreţinere pentru plasament familial.
b. Prestaţii pentru persoanele cu dizabilităţi:
– ajutoare trimestriale;
– ajutor social lunar pentru handicapaţi;
– pensii sociale pentru handicapaţi;
– şcoli speciale pentru handicapaţi;
– cămine-atelier.
c. Instituţii pentru minori:
– centre de primire minori;
– leagăne;
– şcoli de reeducare;
– cămine-şcoală.

2 Zamfir, E., Zamfir, C. (coord.), Politici sociale. România în context european, Bucureşti,
Editura Alternative, 1995, p. 100
3 Barker, R.L., The Social Work Dictionary, Silver Spring, Maryland, National Association

of Social Workers, 1988, p. 154


4 Blum, R., Dimensions sociologiques du travail social, Paris, Editions du Centurion,

1970, p. 21

78
d. Prestaţii pentru persoane de vârsta a treia:
– cămine de pensionari;
– cămine spital pentru bolnavi cronici.
e. Prestaţii pentru persoanele cu dificultăţi materiale:
– alocaţii de sprijin pentru şomeri;
– prestaţii pentru cantinele de ajutor social.
Pe lângă activitatea desfăşurată de personalul salariat, aceste organizaţii
(cum sunt, de exemplu, Asociaţia Nevăzătorilor, Asociaţia Surzilor, Casele de Ajutor
Reciproc ale Pensionarilor, Organizaţia „Pentru copiii noştri“ etc.) se sprijină pe
acţiunea voluntarilor. Voluntarii (proveniţi din rândul studenţilor – în special al celor de
la facultăţile de profil socio-uman şi medical, al cadrelor medicale, al cadrelor didactice
şi al altor categorii profesionale) sunt persoane care desfăşoară gratuit diverse
activităţi de tip asistenţial, în cadrul căminelor de copii, al centrelor de primire minori,
în domeniul asistenţei medicale pentru săraci etc. Activitatea voluntarilor se
desfăşoară sub îndrumarea şi sub supravegherea organizaţiilor nonguvernamentale şi
a unor instituţii de stat, care se preocupă de pregătirea lor teoretică şi de formarea
deprinderilor specifice acţiunii asistenţiale.

8.2.2. Funcţia de mediere a asistenţei sociale


Dezvoltată pe fundamentele curentului solidarist, asistenţa socială modernă
se plasează la intersecţia unor tranzacţii de maximă importanţă pentru mecanismele
de reglaj şi pentru echilibrul sistemului social.

Asistenţa socială apare astfel în centrul tranzacţiilor dintre societate şi excluşi,


precum şi dintre aceştia din urmă şi societate.

Societatea instituită

i/e
i/e

i/e
Asistenţa
socială

i/e i/e

i/e
Grupuri marginale Societatea locală

Figura nr. 8.1 Legăturile asistenţei sociale


( – relaţie socială; – mediere a asistenţei sociale;
i/e – tensiunea integrare/excludere)

79
Medierea este legată, în teoria şi în practica asistenţei sociale, de un alt
concept, acela de tranzacţie. Existenţa diferenţelor dintre indivizi, grupuri umane sau
comunităţi conduce la crearea unui spaţiu intersubiectiv, în care se produc acţiuni de
schimb. Conceptul de tranzacţie permite studierea schimburilor care au loc între
societatea instituită şi excluşi – ca proces de impunere a valorilor societale; de
normalizare sau de integrare, iar pe de altă parte studierea schimburilor ce se produc
în interiorul populaţiei marginale şi/sau deviante.
Tranzacţiile sunt, de asemenea, modalităţi de reliefare a condiţiei de excluşi sau de
integraţi a actorilor sociali, ca şi de evidenţiere a operaţiilor care se produc la frontiera
dintre normalitate şi anormalitate în diferite domenii ale socialului.
În calitatea ei de entitate instituţională, asistenţa socială este produs al
societăţii organizate şi reprezentant al normelor acestei societăţi.
Raţiunea de a fi a asistenţei sociale o reprezintă tocmai reglarea raporturilor
dintre o lume a normalităţii şi una a marginalităţii. O asemenea misiune este
complicată şi de multe ori ideologizată.

80
BIBLIOGRAFIE

Armstrong, M., Managementul resurselor umane: manual de practică,


Bucureşti, Editura Codecs, 2003
Bennis, W., Nanus, B., Liderii. Strategii pentru preluarea conducerii,
Bucureşti, Editura Business Tech, 2000
Burloiu, P., Managementul resurselor umane.tratare globală interdisciplinară,
Bucureşti, Editura Lumina Lex, 2006
Cândea, R., Cândea, D., Comunicarea managerială. Concepte, deprinderi,
strategie, Bucureşti, Editura Expert, 1996
Chişu, V.A., Manualul specialistului în resurse umane, Bucureşti, Editura
Irecson, 2004
Emilian, R., Conducerea resurselor umane, Bucureşti, Editura Expert, 1999
Gary, J., Comportament organizaţional, Bucureşti, Editura Economică, 1996
Ionescu, Gh.Gh., Cazan, E., Negruşa, A.L., Management organizaţional,
Bucureşti, Editura Economică, 2007
Kotler, P., Managementul marketingului, Bucureşti, Editura Teora,1997
Lefter V., Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Bucureşti,
Editura Economică, 2006
Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura Coresi,
2007
Mathis, R., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Bucureşti,
Editura Economică, 1997
Moldovan-Scholz., M., Managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura
Economică, 2000
Nicolescu, O., Verboncu. I., Management, Bucureşti, Editura Economică,
2001
Petca, I.,C., Management.Elemente fundamentale, Editura Burg, Sibiu, 2003

Petca, I.,C., Managementul resurselor umane, Editura Universităţii Lucian


Blaga din Sibiu, 2004
Purdea, D., Ergonomie şi studiul muncii, Cluj-Napoca, Editura Daco-Press,
2008
Purdea, D., Managementul resurselor umane, Cluj-Napoca, Editura „George
Bariţiu“, 2006
***, Constituţia României, 1991
***, Legea nr. 130/1996 privind contractul colectiv de muncă, republicată, în
Monitorul Oficial al României, partea I, nr. 184 din 19 mai 1998
***, Legea nr. 168/1999. legea privind soluţionarea conflictelor de muncă,
publicată în Monitorul Oficial al României, partea I, nr. 582 din 29
noiembrie 1999
***, Legea nr. 76/2002 privind sistemul asigurărilor pentru şomaj şi stimularea
ocupării forţei de muncă, publicată în Monitorul Oficial al României,
partea I, nr. 103 din 6 februarie 2002
***, Legea nr. 53/2003. Codul muncii, publicată în Monitorul Oficial al
României, partea I, nr. 72 din 5 februarie 2003
***, Legea nr. 54/2003. Legea sindicatelor, publicată în Monitorul Oficial al
României, partea I, nr. 73 din 5 februarie 2003

82