Evaluarea si promovarea personalului

Rolul evaluarii performantelor angajatilor este esential atunci cand acestia nu cunosc
asteptarile companiei in privinta rezultatelor muncii lor. Cand nu sunt convenite obiectivele
pentru un anumit orizont de timp, nu poate fi vorba despre motivatie, despre productivitate si nici
despre obiectivitate in stabilirea politicilor de resurse umane.
Exista companii care detin un sistem de evaluare bine pus la punct, proiectat si dezvoltat
laborios, dar care, cu trecerea timpului, devine doar "formalitatea" operata o data sau de doua ori
pe an. In acest caz, angajatii privesc evaluarea doar ca pe un chestionar (sau interviu) pe care il
ignora sau il trateaza cu superficialitate fiindca nu aduce nici un fel de imbunatatiri in aprecierea
si recompensarea performantelor profesionale.
Exista companii care acorda evaluarii angajatilor importanta si rolul care i se cuvine in
cadrul politicii de resurse umane. Beneficiile pentru asemenea organizatii sunt evidente: angajati
motivati, care isi cunosc cu exactitate obiectivele si vad continuitatea carierei lor in cadrul
companiei.
Sistemul de evaluare este proiectat de catre departamentul de resurse umane, in stransa
colaborare cu top-managementul companiei respective. Fiind vorba de un proiect atat de
important, se vor aloca si resursele corespunzatoare: know-how, buget de timp, resurse logistice
de personal etc. In situatia in care acestea lipsesc sau sunt limitate, o firma de consultanta
specializata in resurse umane va rezolva problema, cu precizarea ca acea firma trebuie sa
cunoasca in profunzime cultura organizationala a companiei-client, obiectivele strategice,
istoricul politicilor si strategiilor de resurse umane utilizate in trecut. Sistemul poate fi conceput
plecand de la doua elemente de baza:
- obiectivele companiei,
- abilitatile si competentele solicitate fiecarui detinator de post de lucru in vederea
realizarii acestor obiective.
Defalcarea obiectivelor generale la nivelul fiecarui angajat este un proces extrem de
important. Acest demers trebuie realizat in cadrul unei discutii manager-subordonat, obiectivele
bine stabilite fiind cele care intrunesc acordul subordonatilor. Un sistem cu adevarat eficient de
evaluare a performantelor tine cont insa nu numai de obiectivele individuale pe o perioada
determinata (de obicei un an), ci si de dezvoltarea personala a angajatului respectiv, stabilind
etape de parcurs care au in vedere un orizont de cariera mai indepartat.
Practic, identificarea angajatilor care pot reprezenta succesorii echipei manageriale actuale
sau specialistii de elita este unul dintre rezultatele aplicarii sistemului de evaluare. Trebuie
stabilite apoi abilitatile si competentele necesare pentru realizarea obiectivelor. Acestea pot fi

clasificate in ordinea importantei - se pot face precizari de tipul "obligatoriu" sau "optional" in
dreptul unei abilitati.
Pasul urmator este proiectarea unui sistem de indicatori care sa cuantifice in ce masura
detinatorul postului isi realizeaza obiectivele si detine abilitatile si competentele solicitate de post.
Acesta este un demers dificil. Anumite lucruri sunt greu de cuantificat si aprecierea lor nu se
poate face prin simpla aplicare a unor formule matematice (ex.: atitudinea unui angajat, motivatia
lui, abilitatea de a invata repede etc.).
Toate elementele enumerate mai sus (obiectivele, abilitatile si competentele, indicatorii si
scala de apreciere etc.) sunt trecute intr-o fisa de evaluare a performantei. Formularul rezultat ar
trebui sa se constituie intr-un instrument cat mai usor de utilizat de catre toti evaluatorii din cadrul
firmei: clar, concis, structurat. Sistemul este pus in practica tot de catre departamentul de resurse
umane, avand suportul top-managementului companiei.
O firma de consultanta poate prelua sarcina implementarii sistemului, eventual debutand
cu o sesiune de informare a tuturor angajatilor. Dupa etapa instruirii si asimilarii procedurilor,
managerii sunt cei care aplica metodologia de evaluare cu angajatii din imediata subordine.
Practic, toti managerii se transforma in evaluatori. Un eventual consultant extern poate sa asigure
doar consilierea evaluatorilor, eventualele ajustari ale procedurilor. Interviurile de evaluare si
formularea concluziilor, a planurilor de viitor trebuie realizate in comun de catre cuplul evaluatorevaluat. Principalele instrumente de evaluare sunt chestionarul si interviul de evaluare. O
procedura fezabila este aplicarea unui chestionar, care va fi completat atat de catre cel evaluat, cat
si de managerul-evaluator. Interviul purtat pe marginea acestui chestionar este un instrument
extrem de util, dar este greu de crezut ca in cadrul organizatiilor foarte mari, mai ales pentru
personalul direct productiv (uneori mii de angajati), un manager va putea intervieva 100-200 de
muncitori o data la 6 sau 12 luni. In aceste situatii, varianta chestionarului este singura care poate
functiona. Pentru toate etajele manageriale ale companiei se recomanda insa ca metoda de
evaluare sa cuprinda combinatia chestionar-interviu. In anumite situatii, mai ales in cazul unor
pozitii-cheie in cadrul organizatiei, procedura de evaluare a performantelor poate fi mai
complexa, mergand pana la organizarea unor "centre de evaluare si dezvoltare" in care se folosesc
instrumente de evaluare mai sofisticate
Promovarea personalului consta in tr-un complex de activitati prin care se realizeaza
trecerea angajatului intr-o functie sau categorie superioara, care- in comparatie cu cea precedenta
- presupune din partea titularului o calificare , o competenta si o raspundere sporita , precum si
satisfactii materiale si morale mai mari.

Relatia dintre promovarea angajatului si conditiile de realizare a acesteia este urmatoare :

calificarea si competentele detinute determina promovarea prin care se obtin raspunderi si
satisfactii superioare.
Prezentarea companiei Vodafone Romnia
Vodafone Group Plc este cea mai mare companie de telecomunica ii mobile din lume, cu o
prezen semnificativ n Europa, Orientul Mijlociu, Africa, Asia Pacific i Statele Unite prin
diviziile sale, joint ventues, achizi ii i investi ii.
Vodafone a fost recunoscut n ultimii ani de unele dintre cele mai prestigioase topuri
internaionale, pentru valoarea business-ului, inovaie, ncredere i etic.
Revista americana Forbes realizeaz n fiecare an, topul celor mai mari 2000 de companii
din lume listate la bursa. Conform acestuia, Vodafone se situeaz pe locul 20 cu o valoare de pia
de aprox. 94 de mld. de dolari i vnzri de aprox. 70 de mld. de dolari.
Revista Business Weeka plasat Grupul Vodafone n topul celor mai inovative companii la
nivel mondial, n urma analizei realizate mpreun cu Boston Consulting Group, mai exact pe
locul 25. De asemenea, analiza institutului american Ethisphere include Vodafone n topul celor
mai etice companii la nivel global.
n urma studiului realizat de revista Readers Digest, Trusted Brand 2009, Vodafone a fost
nominalizat drept cel mai de ncredere brand de telecomunicaii din Romnia. 1
Astfel, peste 9,5 milioane de clien i i mii de companii conteaz pe serviciile de
comunicaii oferite de Vodafone.
Vodafone este prima companie care a implementatreeaua GSM n Romnia i primul
operator care a lansat serviciile 3G pe pia a romneasc , n aprilie 2005.Tot Vodafone este
operatorul care a lansat prima reea de date mobile 4G din Romnia , n octombrie 2012.
Lider de pia n segmentul business, Vodafone este, de asemenea i primul operator care a
inclus n portofoliu, nc din 2003, servicii integrate de comunica ii pentru clien ii de business:
soluii de voce i date mobile, servicii de voce fix, respectiv servicii dedicate de date fixe, totul
cu ajutorul unei singure re ele private de comunica ii. 2
Serviciile de voce i transmisiuni de date sunt disponibile pe 86,9% din suprafa a rii,
acoperind 99,4% din popula ia Romniei. Vodafone Romnia a fost certificat de auditorul
independent P3 Communications pentru cel mai bun serviciu de date mobile, pe smartphone i pe
modem, dintre toate reelele LTE/UMTS/GSM din Romnia, n zonele metropolitane.

1
https://www.vodafone.ro/despre-noi/vodafone-romania/cine-suntem/apreciereinternationala/index.htm
2
https://www.vodafone.ro/despre-noi/vodafone-romania/cine-suntem/descriere-siistoric/index.htm#tab-1

Comparativ cu celelalte re ele msurtorile au artat ca Vodafone Romnia ofer cel mai
bun serviciu de date pe smartphone i cel mai bun serviciu de date mobile broadband.
Campania de msurare comparativ a performan ei s-a desf urat n august 2013, n 19
orae: Arad, Bacu, Baia Mare, Boto ani, Brila, Bra ov, Bucure ti, Buzu, Cluj-Napoca,
Constana, Craiova, Gala i, Ia i, Oradea, Pite ti, Ploie ti, Sibiu, Trgu Mure i Timi oara.
Serviciile care fac obiectul fiecreia dintre cele dou certificri sunt: navigarea pe Internet,
download de date, upload de date i video streaming YouTube.
Vodafone Romnia a fost prima companie telecom din Romnia certificat conform
ISO27001 de ctre KPMG UK n 2005, certificare rennoit n 2011. 3
De asemenea, Fundaia Vodafone Romnia a dezvoltat peste 700 de programe sociale n
beneficiul copiilor, persoanelor cu dizabiliti, familiilor dezavantajate i btrnilor, n parteneriat
cu mai mult de 600 de organizaii non profit din toat ara. Fundaia Vodafone Romnia a susinut
programe sociale din domeniul sntii, educaiei, prevenirii abandonului familial i colar,
servicii sociale pentru copii, tineri cu dizabiliti intelectuale i locomotorii sau pentru vrstnici,
voluntariat, cu o sum total de 15 milioane de Euro.
ORGANIZAREA COMPANIEI
Pentru garantarea atingerii obiectivelor unei organizaiii pe termen mediu i lung, trebuie
s se realizeze o gestiune previzional a personalului. Cu ct organizaia este mai mare, cu att
nevoile sale de resurse umane sunt mai mari i mai specializate i, n consecin, orizontul
gestiunii previzionale a personalului trebuie s fie mai ndeprtat. 4
O etap din procesul de gestiune, include printre altele, i descrierea profilurilor posturilor
de munc i ale angajailor existeni n companie.
Pentru cunoaterea profilurilor posturilor de munc este necesar o descriere riguroas a
activitilor i responsabilitilor ce revin fiecrui post de munc, precum i a calificrilor
necesare titularului.
Caracteristicile angajailor existeni pot fi analizate pe baza dosarelor de personal care
conin date generale privind efectivele (nume, sex, post ocupat, pregtire colar, evoluia
salariului, etc.)
n cadrul companiei Vodafone nu se accept nicio form de discriminare, urmrindu-se
egalitatea de anse i incluziunea tuturor angajailor cu ajutorul politicilor i practicilor de resurse
umane. n codul de conduit al Vodafone publicat pe site-ul oficial se precizeaz c angajaii sunt
la fel de diferii ca i clienii pe care i servesc. 5
3
https://www.vodafone.ro/despre-noi/vodafone-romania/cinesuntem/certificari/index.htm#tab-1
4
Administrarea intreprinderii de comert turism si servicii note de curs
5
http://www.vodafone.com/content/dam/group/about/downloads/code-ofconduct/Romanian-Code-of-Conduct.pdf

Prin urmare, n cadrul companiei se regsesc deopotriv femei i barbai care au mplinit
vrsta legal de angajare.
Anumite posturi cum ar fi cel de: consilier de vnzri, operator call center (*222),
consultant vnzri directe, etc., sunt proiectate n aa fel nct s se potriveasc cel mai bine
tinerilor, cu precdere studenilor.
Pe lng acestea, Vodafone ofer studenilor i stagii de practic i internship-uri precum i
posibilitatea de a lucra part-time.
De regul, pentru ocuparea acestor posturi nu ese necesar ca tinerii s aib experien. n
schimb, acetia trebuie s fie absolventii unei faculti, ori s urmeze o facultate.
Spre exemplu, Departamentul de Vnzri (vezi anexa) include echipa de vnzri directe
(prin canale proprii de vnzare) i echipa de vnzri indirecte (prin parteneri sau dealeri). De
asemenea, echipele i serviciile sunt diferen iate n Consumer (persoane fizice) i Enterprise
(persoane juridice), pentru a oferi clien ilor experien e personalizate i adaptate nevoilor lor
specifice. 6
Totui, Vodafone nu pune la dispoziia studenilor numai locuri de munc din domeniul
vnzrilor, ci a creat pentru acetia i posturi de junior n cadrul mai multor departamente:
contabilitate, resurse umane, IT, .a.m.d.
n cadrul departamentului de Marketing studenii i nu numai, i pot gsi un loc de munc
n cadrul uneia dintre urmtoarele echipe: Product Management, Customer Experience, Data
Marketing, Online Marketing, Brand, Events, Strategy sau n Departamentul Corporate
Communications.
Departamentul Financiar ofer posturi att pentru studeni ct i pentru seniori.Acesta
acoper att arii operaionale (accounts payable, receivable, general ledger), ct i de planificare,
raportare i suport pentru toate departamentele din business.
Similar, i Departamentul de Resurse Umane ofer locuri de munc pentru studeni dar i
pentru persoanele cu experien. Acestea pot ocupa un post vacant din cadrul urmtoarelor echipe:
Resourcing, Learning & Capability Development, Training, Employee Relations, HR Services,
Reward, HR Business Partnering i Internal Communications.
n cazul Departamentului Property, cei mai mulii angajai au experien n domeniul
achiziiilor, aceste posturi presupunnd managementul proprietilor Vodafone n Romnia,
ncepnd de la birouri, magazine Vodafone i pn la antene i sta ii radio. ns, i pentru acest
Departament exist cteva posturi pentru studenii care au o experien minim n domeniu.

https://www.vodafone.ro/despre-noi/vodafone-romania/cariere/departamentele-de-suport/

Pentru posturile superioare (senior), este prevzut expres ca potenialii angajai s aib o
experien relevant i de durat pentru postul la care aplic. n plus, este obligatoriu ca profilul
studiilor acestora s se potriveasc postului respectiv (ex: juridc).
Pentru a exemplifica, vom lua cazul Departamentului Juridic al companiei care este format
din specialiti n domeniul juridic care menin legtura cu autoritile i care transpun noile legi n
practic. Aceast departament trebuie s ofere suport tuturor echipelor, indiferent c este vorba
despre interpretarea textelor legilor, sau c este vorba despre modificrile de procese n
conformitate cu legile n vigoare.
De aici reiese faptul c este important ca o persoan care ocup un astfel de post, s dein
studii juridice, dar s i aib experien n acest domeniu.
Pentru optimizarea relaiilor dintre companie i mediul extern, o posibil soluie o poate
reprezenta construirea unui nou Departament, de PR.Astfel, acesta se poate ocupa de: strategia de
imagine pentru institutie, de coordonarea campaniilor de comunicare, organizarea evenimentelor
speciale, etc.
Evaluarea personalului trebuie s fie un proces periodic i s aib ca scop aprecierea
obiectiva a activitatii salariailor, prin compararea gradului de indeplinire a obiectivelor i
criteriilor de evaluare stabilite pentru perioada respectiv cu rezultatele obinute in mod efectiv de
fiecare salariat. 7
Grilele de evaluare permit managerilor s urmreasc activitatea colaboratorilor lor, dar
pot fi utilizate i ca insturmente de control. Prin intermediul acestora se poate analiza fie aspectul
cantitativ, punndu-se accentul pe evoluia cifrei de aafceri, a marjei generate sau a dezvoltrii
clientelei, fie aspectul calitativ evalundu-se capacitatea agentului de vanzari de a-si gestiona
timpul, calitatea ofertelor sale, ori contributia sa la echip. 8
Evaluarea personalului are la baz stabilirea standardelor de performan pentru fiecare
angajat n parte. Fiecare standard trebuie s msoare un aspect al activitii din cadrul postului
respective i s vizeze fie obinerea unui rezultat concret (volum de produse vndute, calitatea
vnzrii), fie un anumit comportament al angajatului pe acel post (de pild, relaiile cu colegii,
prezena la lucru, disciplina). 9

http://psihoselect.ro/performanta-si-evaluarea-in-companie-bonus-fisa-evaluarereprezentant-vanzari/
8
http://www.informatiiprofesionale.ro/comert/cum-sa-evaluezi-performanta-unui-agent-devanzari
9
http://legislatiamuncii.manager.ro/a/5164/standardele-de-performanta-cum-lestabilim.html

Evaluarea trebuie s aib n vedere acele atribute (ale postului i ale angajatului) care
determin ndeplinirea obiectivelor postului.
Spre exemplu, n cadrul companiei Vodafone, pentru un agent de relaii cu clienii se
poate realiza un standard de performan care s in cont de urmtoarele criterii:

Numr de reclamaii;
Costurile neconformitilor externe;
Numr de contracte ncheiate;
Numr de contracte reziliate;
Nivelul de satisfacie a clienilor calitatea produsului/ serviciului oferit, calitatea

serviciilor complementare, resursa de timp alocata pentru satisfacerea cerinelor clientului.

De asemenea, agenilor de resurse umane li se poate da un nou obiectiv ntr-o anumit
perioad a anului, ndeplinirea acestuia urmnd s fie apoi evaluat.
n ceea ce privete motivarea unui grup, avnd n vedere faptul c postul analizat este cel
de agent servicii client, este analizat evoluia unui ntreg magazin Vodafone, din punctul de
vedere al performanelor atinse. Astfel, fiecare angajat din cadrul unei anumite reprezentane va fi
rspltit cu o anumit sum de bani dac la nivel de magazin a fost atins targetul de vnzare i cel
de satisfacie a clienilor, acest din urm criteriu fiind analizat pe baza rspunsurilor telefonice pe
care clienii le dau la sfritului fiecrei interaciuni cu un agent al magazinului.
Spre exemplu, odat cu lansarea unui nou tip de abonament, RED, agentul va trebui s
realizeze mai multe contracte cu acest tip de abonament. Dac la finalul lunii agentul a realizat un
numr mare de abonamente, ns SMART i nu RED, atunci acesta nu i-a atins un obiectiv.
n funcie de structura postului, o dat la 6 luni sau la un an se realizeaz de ctre o
persoan desemnat din cadrul Departamentului de Resurse Umane evaluarea personalului
O modalitate principala de valorificare a rezultatelor evaluarii personalului o reprezinta
promovarea sa. In esenta, prin promovare intelegem ansamblul proceselor prin care se atribuie
personalului din cadrul Vodafone posturi manageriale situate pe un nivel ierarhic superior, precum
si gradatii sau clase mai mari in cadrul aceluiasi post.
Posturile obtinute prin promovare incorporeaza, de regula, sarcini si competente,
responsabilitati calitativ superioare, ceea ce se reflecta in rolul sporit pe care il joaca in ansamblul
societatii comerciale sau regiei si intr-o salarizare mai mare.
Criteriile de promovare a personalului principal sunt aceleasi ca si la selectionarea sa:
studiile, vechimea in munca, postul detinut anterior si calitatile, cunostintele, deprinderile si
aptitudinile. In functie de modul cum sunt utilizate criteriile de promovare in cadrul sc vodafone
sa se manifesta trei tendinte principale.
1. Promovarea pe baza varstei si a vechimii in munca. O astfel de tendinta
absolutizeaza rolul experientei, considerandu-se ca trecerea anilor determina in mod automat o

amplificare a potentialului salariatilor. In general, in ultimii ani se constata o diminuare a

numarului de persoane care acorda prioritate absoluta varstei si vechimii, datorita caracterului sau
nestimulator, tensiunilor pe care le genereaza direct, in special in randul tineretului.
2. Promovarea pe baza rezultatelor este tendinta cu cea mai larga raspandire.
Punctul forte al acestei tendinte este utilizarea de criterii de promovare verificabile, neatacabile,
bazate pe comensurarea rezultatelor trecute, element deosebit de important pentru evitarea
aparitiei de situatii conflictuale.
De asemenea, promovarea pe baza rezultatelor este stimulatorie pentru personal in sensul
indeplinirii la un nivel superior a sarcinilor atribuite, ceea ce are importante implicatii pozitive in
indeplinirea obiectivelor curente.
3. Promovarea pe baza potentialului personalului reprezinta tendinta care se manifesta
si este practicata in managementul personalului vodafone sa
Promovarea de acest tip are in vedere calitatile, cunostintele si deprinderile personalului,
abordate in evolutia lui, in perspectiva.
Cu alte cuvinte, se promoveaza cu prioritate acei salariati care, tinand cont de nivelul lor
de pregatire actual, de receptivitatea la nou, de capacitatea de efort, de pregatirea de baza, de
capacitatea de adaptare, de simtul previzional, prezinta potential actual sau latent, de natura sa
corespunda cerintelor mai complexe ale unor posturi superioare.
Promovarea pe baza potentialului prezinta multiple avantaje: favorizeaza dezvoltarea
rapida a personalului, asigura valorificarea operativa a talentelor deosebite, creeaza o atmosfera
stimulatorie in cadrul personalului, mai ales cel tanar. , performanta individuala se analizeaza
plecand de la rezultatele obtinute de un salariat, de un grup, serviciu sau organizatie
Orange
Inca de la inceput, Orange s-a remarcat prin modul de abordare a clientului, prin stilul
inovativ, prin provocarea si depasirea continua a standardelor telefoniei mobile. Astazi, pe masura
ce se deschid posibilitati noi de comunicare, ne concentram tot mai mult pe lansarea unor produse
si servicii care sa vina in intampinarea cerintelor clientilor nostri. Punem clientul in centrul
tuturor preocuparilor noastre, iar acest lucru ne da o perceptie clara a felului in care il putem ajuta
sa obtina cele mai bune rezultate in munca de zi cu zi. La Orange ne adresam diferit clientilor
nostri si construim relatii de parteneriat bazate pe onestitate si incredere. Orange este una dintre
cele mai mari companii de telecomunicatii, cu filiale in 19 tari din intreaga lume si cu peste 49 de
milioane de clienti. Acum France Telecom opereaza sub marca Orange in Botswana, Camerun,
Coasta de Fildes, Danemarca, Elvetia, Franta, Insulele Caraibe, Marea Britanie, Madagascar,
Olanda, Republica Dominicana, Romania, Slovacia si Tailanda. Orange este o companie cu o

strategie globala, aplicata local. In cadrul grupului, construim o platforma tehnologica deschisa si
unitara pe care o punem la dispozitia tuturor clientilor nostri din Europa. Mai mult de 3 milioane
de utilizatori ai companiilor mari din intreaga lume folosesc in fiecare zi serviciile Orange,
beneficiind de know-how-ul France Telecom aplicat in solutii si servicii personalizate de voce si
date. Obiectivul Orange este sa fie cea mai buna optiune in domeniul solutiilor de comunicatii
pentru afaceri.
Grandoarea firmei Orange e greu de apreciat azi , cind a ajuns o mare forta , a doua din
lume pe piata serviciilor de telefonie mobile din lume. Intorcindu-ne la inceputuri in Anglia
anului 1994 vedem cum ORANGE a introdus prin reteaua mobila digitala primele beneficii , care
la inceput au fost constientizate de putini oameni, in mare parte ingineri. Acestia au realizat apoi
cit de utila si de buna este acest gen retea . La inceput preturile mari la tarifele de convorbire si la
aparatele celulare utilizate de retea au permis achizitionarea lor doar de catre clientii mari
persoane juridice . In Aprilie 1994, Orange a intrat pe piata engleza cu un scop bine determinat :
sa devina nr 1 pe piata de telecomunicatii .wirefree communications. Ca sa ajunga aici insa
Orange a inceput construirea unui puternica identitati, prin cultura interna si prin imaginea
externa a companiei . Incepand astfel prima revolutie pe piata engleza in domeniu, a schimbat
prin toate serviciile sale atitudinea clientilor directi despre mobil. Deja in 1985 avea deja 785 000
clienti. In 1996 a fost prima firma care a introdus sistemul FTSE-100. In iulie 1997 a atins primul
milion de clienti. In iunie 1999 Orange a castigat premiul de NatWest/Sunday Times Business
Enterprise Award , care descriiau Orange ca fiind prima organizatie care a inteles afacerea sa si a
avut cea mai reusita poveste de succes in ultimii 4 ani dar povestea celor de la ORANGE .Ei au
spus prin curajul si viziunea interna, prin contractul incheiat cu noi am ajuns cei mai buni in
telefonia mobila aici. Orange a inceput apoi sa se extinda international prin Austria, Belgia si
Elvetia In 1999 a obtinut licenta sa poata deschide firme in Hong Kong, Australia, Israel and
India.
Obiectul de activitate al acestei firme este reprezentat prin servicii de telefonie mobila
GSM si servicii de Internet complexe. S-a inceput astefel procesul de recrutare al angajatilor in
departamentele cheie si s-a facut publica oferta de posturi libere in cadrul sau .
Cele mai noi produse aparute acum sunt legate de tehnologia de generatia trei , a secolului
nostru . Orange va aduce din nou ultimele noutati din domeniul comunicatiilor mobile. MTS (3G)
reprezinta ultima generatie de sisteme de comunicatii multimedia care asigura legatura dintre
telefonia mobila si Internet.

Pentru consumator, acest sistem inseamna posibilitatea transmiterii unei 'realitati

complete', adica imagine si sunet la un loc. Acces Internet mobil ultra-rapid
Schimbul de mesaje multimedia-text asociat cu secvente video si audio
Transferul de date intre terminale mobile la viteze de pana la 2 Mbiti/s.
Mesajele Multimedia (MMS) reprezinta, asa cum o indica si numele, posibilitatea de a
trimite si primi mesaje ce contin combinatii de text, sunet si imagine animata catre sau de la alte
telefoane compatibile MMS.
In plus, legatura cu Internetul permite schimbul de MMS cu adrese de e-mail.
Desi esenta mesajelor multimedia o reprezinta comunicarea intre 2 persoane, acestea sunt in
realitate un univers care permite consumatorului utilizarea serviciilor aditionale de informatii,
divertisment, etc. Beneficiul major il reprezinta faptul ca ofera libertate totala de exprimare,
deoarece mesajele multimedia sunt mai mult decat mesajele scrise traditionale.
GPRS este un serviciu wireless care ofera posibilitatea de a realiza transfer rapid de date
similar modem-urilor analogice actuale in interiorul ariei de acoperire a retelei GSM. Reprezinta
o tehnologie de transfer de date in pachete care folosesc adresare de tip IP (Internet Protocol). Ca
tehnologie, GPRS este considerat pasul de trecere de la GSM la UMTS si este considerata de
generatie 2.5G pentru asimilarea cu UMTS-ul care reprezinta tehnologie 3G.
Acces Internet si Acces WAP sunt servicii dezvoltate de Orange Romania pe tehnologia
GPRS. Serviciul Acces Internet permite conectarea la Internet doar cu ajutorul unui telefon mobil
si a unui calculator personal (laptop sau desktop).
Beneficiile aduse de SAI sunt:
- acces Internet oriunde si oricand
- durata de conectare la serviciu este foarte mica (2-3 secunde)
- tarifarea se realizeaza pe volum de trafic si nu pe timp de conectare
- ofera o mai buna calitate prin viteza sporita pe fondul unei gestiuni eficiente a resurselor
radio
- nu este nevoie de conexiune la reteaua fixa nu este nevoie de contracte cu alti furnizori de
Internet.
Serviciul Acces WAP ofera posibilitatea de a accesa site-urile WAP de pe Internet, precum
si portalul WAP al Orange Romania, impreuna cu informatia pe care acesta o contine, doar cu
ajutorul telefonului mobil. Beneficiile acestui produs sunt : ofera o sursa vasta de informatii direct
de pe telefonul mobil durata de conectare este foarte mica tarifarea se realizeaza pe volum de
trafic. Aplicatiile WAP sunt foarte diversificate: stiri (top stiri, ultima ora, stiri sportive), utile
(taxi, meteo, tabele calorii etc.), timp liber (programe TV, restaurante, cinema etc.), calatorii
(hoteluri), divertisment (horoscop, chat, rezultate LOTO etc.)

Accesul utilizatorului la aplicatiile dedicate accesibile de pe telefonul mobil poate fi

gestionat de catre Orange Romania, fiind acordat numai utilizatorilor pe care firma ii valideaza, la
cerere.
In general, pentru analiza eficientei unei actiuni se compara rezultatele obtinute cu efortul
depus. Aceasta comparatie este valabila si in cazul resurselor umane, cu atat mai mult cu cat acest
element esential in obtinerea rezultatelor reprezinta o sursa de costuri deosebit de importanta.
Performanta individuala se analizeaza prin productivitatea exprimata in unitati fizice sau
valorice, dar in cadrul unei firme de prestari servicii acest proces este mai dificil, fiind greu de
precizat cat la suta din valoara adaugata a firmei apartine fiecarui angajat.
Performanta sociala se refera la impactul activitatii manageriale asupra salariatilor, fiind
definita prin intensitatea cu care un individ contribuie la dezvoltarea firmei, prin raportare la
obiectivele si standardele stabilite. 10
Evaluarea performantelor consta in activitatile de comensurare si comparare a
rezultatelor obtinute, a potentialului fizicointelectual, profesional si managerial cu obiectivele si
cerintele postului ocupat. 11
In deceniul 8 sia facut aparitia un adevarat curent de gandire managementul
performantei potrivit caruia in aprecierea performantei este necesara nu numai masurarea
rezultatelor, ci si analiza comportamentului care a condus la aceste rezultate, atat al individului
cat si al conducatorului sau.
Evaluarea resurselor

umane

presupune

trei

activitati

distincte

evaluarea

comportamentului; evaluarea potentialului si a capacitatii de evolutie; evaluarea performantelor

obtinute. 12
Se poate afirma ca in cadrul S.C. ORANGE ROMANIA S.A., in procesul de evaluare a
performantelor, se masoara rezultatele si se analizeaza caracteristicile individului (ce au
determinat

aceste

rezultate),

punanduse

mai

putin

accentul

pe

analiza

directa

comportamentului conducatorului acestuia. Fisei cadru de evaluare a personalului (prezentata mai

jos) si pe analiza potentialului si a capacitatii de evolutie.
Evaluarea are loc si in timpul acestei perioade, ca o modalitate de antrenare, se foloseste
existenta unor topuri pe echipe (acolo unde este cazul) pentru evidentierea evolutiei pe Evaluarea
porneste de la punctarea sarcinilor principale ce reies din fisa postului si continua cu aprecierea
performantelor salariatului (cunostinte profesionale, abilitati, comportament, aspecte calitative ale
muncii, aptitudini manageriale, organizatorice etc.) personale cat si a celei de grup.
10
R.Mathis, J.Jackson Personnel/Human Resource Management, West Publishing Company,
San Francisco, 1991
11
Ibidem
12
T.Zorlentan,
E.
Burdus,
Gh.
Caprarescu

Managementul
organizatiei,
Ed.Economica,Bucuresti,1998

In cadrul Orange Romania, procesul de evaluare, permite feed-back si recunoasterea

rezultatelor obtinute de angajati si o recompensa a muncii lor. Este o ocazie potrivita sa se discute
despre performantele individuale si sa se stabileasca urmatoarele standarde de atins si cum poate
participa angajatul mai bine la atingerea rezultatelor globale ale firmei.
Procesul de evaluare are loc de doua ori pe an, dupa cum urmeaza:
- prima evaluare in Mai: pentru perioada Decembrie Mai
- a doua peroada in Noiembrie: pentru perioada Iunie Noiembrie
Evaluatorii sunt in general superiorii ierarhici ai angajatilor (exceptii fiind facut atunci and
superiorul este in concediu, locul acestuia fiind preluat de superiorul imediat urmator sau de o
persoana care se afla pe acelasi nivel ierarhic cu superiorul indisponibil), lista persoanelor care
fac evaluarea fiind in prealabil aprobata de departamentul de Resurse Umane.
Obiective cantitative: sunt reprezentate in termen de volum, nivelul atins din obiectivele
stabilite la intalnirea anterioara;
De exemplu pentru Customer Care Reprezentative acestea sunt :
1. Productivitate
Postpay
17 apeluri / ora
Prepay
21 apeluri / ora
2. Parametri neproductivi
Nready - timp de asteptare pana la preluarea urmatorului apel
Hold -timpul de asteptare al clientului pana la oferirea informatiei
DNOut apeluri efectuate pentru clarificarea situatiilor
DNIn - apeluri primite pt solutionarea situatiilor
Unprofessional- apeluri neprofesonale = respinse
Obiective calitative : reprezinta calitatea muncii prestate si reflecta modul in care
angajatul si-a atins obiectivele;
Tot in cazul Customer Care Representative sunt punctate doua capitole diferite:
Interactiune si Tranzactie.
In cazul interactiunii, exista posibilitatea de a evalua angajatul din punctul de vedere al
clientului cu care a intrat in contact prin cadrul sistemului Scorange- posibilitatea unor clienti ca
in urma unui sms trimis automat in urma apelului la 411 sau 444 sa raspunda la cateva intrebari
referitoare la profesionalismul angajatului care i-a raspuns.
Intrebarile la care raspund clientii sunt:
Care este aprecierea ta generala asupra Serviciului Clienti ORANGE?
Cum apreciezi profesionalismul Consultantului care a tratat situatia ta?
Cat esti de satisfacut cu timpul in care a fost rezolvata situatia ta la ultimul apel catre
Serviciul Clienti?
Cat esti de multumit cu informatia sau solutia oferita de Consultantul Orange ce a tratat
apelul tau?
Cum apreciezi politetea Consultantului Orange care a tratat apelul tau?
Cat de interesat a fost Consultantul ORANGE de situatia prezentata de tine?

Notele sunt de la 1 la 9 si contribuie la evaluarea angajatului, pe langa capitolul

interactiune, capitolul tranzactie ce se refera la iregistrarile facute de operator in urma apelului si
solutia efectiva oferita clientului din punctul de vedere Orange Romania.
Se mai analizaeza competentele comportamentale si competentele de lucru.
Competente comportamentale:
Lucru in echipa/Colaborare = abilitatea de a pune interesele echipei inaintea intereselor
personale si capacitatea de a construi relatii eficiente si de colaborare cu ceilalti;
Orientarea catre rezultate = abilitatea de a stabili obiective atat pentru sine, cat si pentru
ceilalti, cu concentrare la realizarea obiectivului, la respectarea termenului limita si a calitatii;
Initiativa si proactivitate = abilitatea de a identifica probleme si de a folosi oportunitatile
fara a astepta sa i se spuna;
Capacitatea de a comunica = abilitatea de a comunica informatia la obiect, concis si
exact, atat in scris cat si oral;
Dezvoltarea personala = capacitatea de a-si dezvolta propriile aptitudini, cunostinte si
comportament prin propria experienta profesionala;
Atitudine pozitiva = spirit optimist;
Componente de lucru:
Orientarea catre client = capacitatea de a intelege nevoile si prioritatile clientilor (interni
si externi) si abilitatea de a raspunde asteptarilor lor ;
Preocuparea pentru exactitate = capacitatea de a asigura exactitate si calitate in munca;
Experienta tehnica si profesionala = capacitatea de a folosi eficient cunostintele si
abilitatile tehnice;
Intelegere a organizatiei = capacitatea de a intelege structurile formale si informale ale
companiei, cultura si mediul sau de afaceri ;
Rata dintre obiectivele calitative si cele cantitative nu este una fixa si se stabileste sub
forma unui procent, procent de care depinde bonusul primit de salariat in urma evaluarii. Pe langa
aceste elemente mai sunt si plusuri sau minusuri in activitate dintre care prezentam:
Plusuri - Oferire voluntara pentru diverse sarcini
-Implicare in activitatea departamentului (sugestii, diverse proiecte)
Minusuri - Intarzieri frecvente
- Avertisment verbal / scris
Evaluarea competentelor
In aceasta etapa evaluatorul noteaza pe o scala de la 1 la 4 competenta angajatului, scala
corespunzand unor caracteristici bine stabilite: Incepator, In dezvoltare, Expert, Specialist;
Incepator:
Nivelul rezultatelor sale poate si trebuie imbunatatit; experienta de munca si cunstintele
sunt slabe. Persoana are nevoie continua de ghidare si coaching direct pentru a-si face job-ul.
Trebuie sa-si imbunatateasca competentele in urmatoarea perioada de timp.

Dati acest calificativ unei persoane care lucreaza la un nivel mai scazut decit majoritatea
celor de pe aceeasi pozitie cu el si daca credeti ca are nevoie de training imediat.
In dezvoltare:
A ajuns la nivelul rezultatelor asteptat de la o persoana competenta si a acumulat suficienta
experienta si cunostinte pentru pozitia respectiva. Este capabil sa anticipeze problemele si sa
aplice cunostintele dobandite. Este o persoana care are nevoie de indrumari si coaching pentru asi face job-ul.
Dati aceasta nota unei persoane care este ca majoritatea angajatilor de pe aceeasi pozitie
(nu mai bun, nu mai rau.)
Expert:
Persoana atinge nivelul asteptat al rezultatelor, folosindu-si cunostintele intr-o maniera
novatoare si creativa. Demonstreaza abilitati pentru a executa independent principalele activitati
si cerinte. Intreaga sa performata se potriveste in totalitate cu cerintele job-ului.
Dati acest calificativ daca credeti ca persoana respectiva este la un nivel foarte ridicat al
performantei la rubrica respectiva.
Specialist:
Atinge un nivel al rezultatelor mult peste asteptari, este frecvent creativ si inovator, fara sa
aiba nevoie de indrumari. Pe ansamblu performanta sa depaseste cerintele postului. El/ea acorda
asistenta si coaching colegilor.
Dati acest calificativ daca credeti ca persoana respectiva este la cel mai ridicat nivel la care
cineva poate performa la rubrica respectiva.
Se calculeaza un procent si la Evaluarea Competentelor: 40% Componente de Lucru si
60% Componente Comportamentale, care se aduna in proportie de 50% cu rezultatele cantitative
si calitative.
Procentul obtinut de angajat se poate incadra in intervalele urmatoare:
100%- 110% Performanta exceptionala Specialist
80 % -100% Performanta Foarte Buna Expert
60% - 80 % Performanta Buna in dezvoltare
50 %- 60% Performanta ce necesita dezvoltare incepator
< 50%
Performanta nesatisfacatoare necesita training
Sectiunea II: Obiective viitoare
- Stabilirea obiectivelor cantitative si calitative
- Stabilirea planului de Cariera- se stabileste urmatorul pas in cariera angajatului, pasul
ce trebuie facut pentru a avansa si angajatul poate sa isi exprime intentiile viitoare
Un model alternativ il constituie autoevaluarea, care este o tendinta recenta si consta in
obtinerea unor informatii din partea angajatului inaintea interviului de apreciere. Acesta este rugat
sa completeze un formular in care sa mentioneze :
- daca sia atins sau nu obiectivele anuale;
- care considera ca sunt punctele tari si slabe;
- daca simte sau nu nevoia unei perfectionari.

Pentru ca acest tip de schema sa functioneze este, insa, necesar un climat de incredere
reciproca. In schimb, autoevaluarea poate genera un sentiment de corectitudine si o mai mare
implicare din partea angajatilor in obtinerea performantelor organizatiei. In cadrul orange
Romania procesul de autoevalure are loc inainte de intalnirea cu superiorul, unde se discuta
parerile ambelor parti.
O data ce se incheie procesul de evaluare este semnat coeficientul sesiunii de evaluare atat
de evaluator cat si de angajat, acesta nemaiputand fi schimbat ulterior. Daca superiorul si
angajatul nu ajung la acelasi consens in ceea ce priveste procentul de evaluare, angajatul poate
solicita evaluarea de catre un alt superior, iar pocentul stabilit de acesta din urma este definitiv si
irevocabil.
Caracteristicile promovarii personalului
Activitatea de promovare a personalului poate fi definita drept ascensiunea pe posturi
situate la niveluri ierarhice superioare a persoanelor considerate corespunzatoare in urma unei
evaluari adecvate exigentelor de loc si timp 13. Se afirma, in general, ca promovarea are la baza
evaluarea potentialului; astfel, un individ trebuie sa dispuna de un anumit potential pentru a fi
capabil sa lucreze performant atunci cand este promovat intrun post mai inalt.
Evaluarea potentialului in vederea promovarii include instrumente diferite, formale si
informale, cele mai utilizate fiind:
- testele psihologice, care masoara diferite caracteristici considerate necesare unei
persoane care va fi transferata pe un alt post. Daca aceste teste indeplinesc si conditiile de
validitate (prin luarea in considerare a aptitudinilor si trasaturilor de caracter cerute de post),
atunci contributia lor poate fi importanta;
- interviurile, care sunt, in principal, similare celor de angajare;
- tehnica simularii, in care activitatile desfasurate urmaresc simularea conditiilor
proprii unui post diferit de cel ocupat in prezent;
- delegarea, care consta in incredintarea unor sarcini, responsabilitati si competente
suplimentare si/sau speciale, in vederea testarii potentialului celor propusi pentru promovare;
- metode intuitive, prin intermediul carora superiorul, dupa ce culege o varietate de date
in legatura cu angajatul, decide daca persoana respectiva dispune de calitatile necesare sau nu. O
asemenea modalitate de apreciere poate fi insa caracterizata de subiectivism si inechitate.
In cadrul Orange Romania promovarea personalului se face pe baza rezultatelor obtinute
pe pozitia curenta, si ca urmare a unui interviu cu reprezentantii resurselor umane si managerul
pozitiei scoasa la concurs. Exista si posibilitatea propunerii pentru un post, dar acest lucru este

13

.Zorlentan,
E.
Burdus,
Ed.Economica,Bucuresti,1998

Gh.

Caprarescu

Managementul

organizatiei,

posibil doar daca angajatul a mai participat in prealabil la alte interviuri in ultimele 3 luni si la
recomandarea departamentului de resurse Umane.
Metodele utilizate in scopul evaluarii in vederea promovarii (in cadrul firmei mentionate)
au la baza criterii cum ar fi : rezultatele obtinute , vechimea, potentialul de dezvoltare,
Se remarca in cadrul S.C. ORANGE ROMANIA S.A., ponderea foarte ridicata a
rezultatelor si foarte scazuta a vechimii, ca si criterii de evaluare in vederea promovarii, situatie
ce poate explica rezultatele din ce in ce mai buna ale companiei..
Promovarea este caracterizata prin trei aspect: 14
- schimbarea functiei sau a nivelului de incadrare: promovarea in functii de conducere
inseamna schimbarea functiei, iar promovarea in functii de executie superioare (de ex., de la
economist III, la economist II) inseamna schimbarea nivelului de incadrare;
- cresterea nivelului responsabilitatii;
- sporirea nivelului retributiei si a satisfactiilor morale.
Cand personalul beneficiaza de majorarea salariului tarifar in cadrul aceleiasi functii sau
aceluiasi nivel de incadrare se produce o avansare si nu o promovare.
Pentru organizatiile romanesti, planificarea promovarii, respectiv a carierei si planificarea
succesiunii reprezinta noutati in planul metodologiei si al operationalizarii.
O cariera este o succesiune evolutiva de activitati si pozitii profesionale pe care le atinge o
persoana, ca si atitudinile, cunostintele si competentele asociate, care se dezvolta dea lungul
timpului. 15
Planificarea carierelor consta intro serie de procese de identificare a stadiilor carierei in
care se gasesc indivizii la un moment dat si de planificare a carierelor manageriale. Astfel, firmele
isi dispun posturile de management intro scara ascendenta, planificand marimea organizatiei 16
In esenta, un plan al carierei , ce consideram ca ar trebui intocmit si in cadrul S.C.
ORANGE ROMANIA S.A., trebuie sa contina :
descrieri clare ale posturilor, care pot fi utilizate si pentru identificarea unor posibile
miscari in planul carierei;

sisteme de recompensare bine definite, cu diferentieri in satisfactiile financiare si

psihologice dintre diferite niveluri;

procedee de selectie riguroase, care sa asigure egalitate de tratament intre angajatii

firmei si posibilii solicitanti din afara;
procedee de inlaturare a blocajelor, care sa permita organizatiei sa indeparteze pe cei
din categoria pietrelor de moara care blocheaza dezvoltarea celorlalti.
Responsabilitatea pentru managementul carierei se imparte
organizatie17[63]. Totusi,

nu

este

intelept

sa

presupunem

ca

intre

ambele

individ

parti

si

accepta

14

C.Russu Management, Ed. Expert, Bucureti, 1997

G.Johns Comportament organizaional, Ed. Economica, Bucureti, 1998
16
Zorlentan,
E.
Burdus,
Gh.
Caprarescu

Managementul
Ed.Economica,Bucuresti,1998
15

17

organizatiei,

responsabilitatea . Individul trebuie sa indeplineasca trei sarcini : (1) sasi evalueze aptitudinile,
interesele si potentialul; (2) sasi identifice obiectivele carierei si sasi dezvolte un plan realist al
acesteia; (3) sa se pregateasca pentru cariera si pentru pozitiile tinta specifice prin obtinerea
pregatirii si experientei necesare. Organizatia trebuie sa indeplineasca o gama larga de functii
importante: selectia si incadrarea, managementul informatiei, formarea si perfectionarea si
politicile de personal.
Unele organizatii intocmesc planuri de succesiune care cuprind prezentarea posturilor de
conducere si a ocupantilor actuali, a posibililor succesori ai acestora, precum si actiunile propuse
in vederea asigurarii aplicabilitatii planului .
Cel mai mare rulaj al personalului are loc in subdepartamentul Customer Service, care este
o pozitie unde intra toti angajatii firmei, si de acolo sunt promovati in alte directii in conformitate
cu