Sunteți pe pagina 1din 14

Tema: Managementul recompenselor 1.

Cadrul conceptual al managementului recompensrii personalului n ultimiii ani, n literatura de specialitate tot mai frecvent este ntlnit conceptul de managementul recompenselor. Prin managementul recompenselor se nelege procesul de elaborare i implementare a strategiilor, politicilor i sistemelor de recompense care permite organizaiilor s-i ndeplineasc obiectivele prin recrutarea i meninerea angajailor necesari, precum i prin motivarea corespunztoare a acestora. Managementul recompenselor const, n primul rnd, n proiectarea, implementarea i meninerea sistemelor de recompense ale angajailor care trebuie s fie adaptate performanelor organizaiilor i supuse unor mbuntiri continue Teoria i practica n domeniu demonstreaz c n ceea ce privete recompensele angajailor, organizaiile folosesc o multitudine de termeni cum ar fi: recompense, compensaii, retribuii, remuneraie, salariu, leaf, plat, stimulente, faciliti, avantaje etc. n aceste condiii, numeroi specialiti n domeniu consider c managementul recompenselor este o concepie mult mai larg privind recompensele angajailor pentru ceea ce acetia au fcut sau pot face pentru organizaie. Cu alte cuvinte, recompensele personalului este un domeniu de activitate deosebit de important pentru organizaie prin intermediul cruia se influeneaz att comportamentul angajailor ct i eficiena organizaiei. Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniu, pentru ca recompensa s acioneze ca un motivator eficace trebuie ndeplinite urmtoarele condiii: - persoana respectiv trebuie s-i doreasc recompensa, altfel aceasta nu devine factor motivator; - angajatului trebuie s-i fie clar c efortul su suplimentar va duce la mbuntirea performanei, fapt care nu trebuie s fie mpiedicat de factori care nu-i poate controla; - angajatul trebuie s fie convins c performana sa mbuntit i va aduce, ca rezultat, recompensa dorit; Sistemul de recompense cuprinde nu numai recompensele financiare (salariul fix i cel variabil sau unele avantaje care mpreun alctuiesc remuneraia total). ci i recompensele non-financiare, cum ar fi: recunoaterea, responsabilitatea, realizarea, dezvoltarea etc. Strategiile managementului recompenselor definesc inteniile organizaiilor n legtur cu politicile i sistemele de recompense ce urmeaz s fie elaborate pentru a se asigura i motiva personalul necesar n vederea ndeplinirii obiectivelor organizaionale.

Strategiile de recompense trebuie s ndeplineasc o multitudine de cerine deosebit de importante i anume: - s derive din obiectivele i strategiile organizaiei; - s sprijine valorile organizaionale; - s fie legate de performanele obinute; - s determine i s sprijine comportamentul dorit la toate nivelele; - s ofere o scal competitiv necesar pentru asigurarea cu personal de o calificare ct mai nalt. La nivel global, strategiile de recompensare depind de politica general a guvernului n domeniul social i se refer, n special, la protecia social. O problem important al strategiilor de recompensare revine stabilirii unei echiti a acesteia. Echitatea recompenselor permite asigurarea unui echilibru ntre recompensele acordate n cadrul unei firme, pentru aceiai munc executat n uniti diferite, ntre angajaii cu caliti diferite, ntre recompensele diferitelor categorii de angajai. n acest context exist mai multe categorii de echitate a recompenselor. Echitatea intern const n asigurarea unui echilibru ntre recompensele angajailor de pe posturi diferite din cadrul firmei. Echitatea extern const n asigurarea echilibrului ntre salariile angajailor care efectueaz aceiai munc n organizaii diferite. Aceast echitate are un caracter relativ deoarece este influenat de puterea economico-financiar a organizaiei. Echitatea individual presupune diferenierea recompenselor ntre angajai pe baza performanei individuale. Echitatea organizaional const n asigurarea unei mpriri echitabile a profitului n interiorul organizaiei. Pot aprea diferenieri de salarii ntre dou organizaii care aloc procente diferite din profit pentru investiii. Pot exista diferenieri ca urmare a politicilor de pre, diferite de la o firm la alta. Echitatea global const n repartizarea corect a mijloacelor ntre diferite categorii de salariai. Se realizeaz prin fundamentarea sistemului de salarizare pe principiile economiei de pia. n ceea ce privete politicile de recompense, acestea asigur cadrul necesar pentru ca o parte echitabil din valoarea adugat s revin angajailor, asigur concentrarea intereselor partenerilor sociali, exprim o anumit filozofie colectiv, egalitar sau individual, asigurnd i alte aspecte cum ar fi: nivelele de recompense, recompensarea performanei, flexibilitatea sistemului de salarizare etc.

2. Coninutul sistemului de recompensare a personalului Sistemul de recompense a angajailor reprezint totalitatea veniturilor materiale i bneti, a nlesnirilor i avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de angajat i de activitatea desfurat de acesta. n fig.1.1 este prezentat coninutul sistemului de recompense. Elementele componente ale sistemului de recompense, mrimea i ponderea lor sunt determinate de rolul, utilitatea i necesitatea social a activitilor prestate sau a produselor obinute. Privit prin prisma analizei valorii, recompensa are dou dimensiuni: - utilitatea, reprezentnd recompensa intrinsec, concretizat n sentimentul de realizare, de recunoatere a meritelor, de satisfacie n munc, de dezvoltare personal i poziie n societate; - costul, reprezentnd recompensa extrinsec, concretizat n recunoaterea oficial, material sau nematerial, a activitii i calitii angajatului.
Sistemul de recompense
Recompense indirecte

Recompense
directe

Salariul de baz Salariul de merit

Program e de protecie
1 Asigurri medicale 2 Asigurri de via 3 Asigurri de accidente 4 Asigurri pentru incapacitate de munc 5 Pensii 6 Prime de pensionare 7 Ajutor de omaj 8 Protecia social

Plata timpului nelucrat 1 Concedii de odihn 2 Srbtori legale 3 Concedii medicale 4 Aniversri 5 Stagiul militar 6 Pauza de mas 7 Timpul de deplasare

Servicii i alte recompense 1 Faciliti pentru petrecerea timpului liber 2 Main de serviciu 3 Consultaii financiare 4 Plata colarizrii 5 Concedii fr plat 6 Echipament de protecie 7 Plata transportului 8 Mese gratuite 9 Servicii specifice

Sistemul de stimulente 1 Premiile 2 Comisioanele 3 Adaosuri i sporuri de salariu 4 Salariul difereniat 5 Cumprarea de aciuni 6 Participarea la profit

Plata amnat 1 Planuri de economii 2 Cumprarea de aciuni 3 Distribuirea veniturilor n timpul anului 4 Distribuirea venitului la sfritul anului

Mrimea recompensei este determinat de mai muli factori. Performana. Orice patron este impus s fac o corelaie ntre nivelul salariului i nivelul de performane atins de angajat n timpul desfurrii activitilor. Aprecierea corect a performanei permite departajarea care execut acelai gen de activitate. Pentru a asigura o corelaie ntre performan i recompens este necesar de respectat urmtoarele condiii: - ncrederea angajailor n manageri. Managerul respectat de angajai poate judeca ct mai corect corelaia dintre performan i recompens i poate decide diferenierea acesteia. Managerul contestat prefer s nu-i creeze greuti uniformiznd recompensele; - Libertatea performanei. Angajatul trebuie s tie c dac realizeaz o performan superioar va fi rspltit n mod corespunztor; - Existena unor manageri instruii. Managerul poate aprecia corect performanele i asigur realizarea acestora de ctre angajai; - Posibilitatea real de a plti recompensa. Lipsa resurselor financiare necesare recompensrii poate duce la diminuarea performanelor angajailor. - Evidenierea clar a performanei. Fiecare angajat trebuie s tie ce nseamn performana la locul su de munc pentru a putea aciona n sensul creterii acesteia; - Cunoaterea de ctre angajai a structurii recompensei. Cunoscnd dimensiunea fiecrui element al recompensei, angajatul va fi direct interesat s modifice acea latur a activitii sale care va determina atribuirea unei recompense mai mari; - Flexibilitatea sistemului de pli. Un sistem de pli mai flexibil poate cuprinde mai multe aspecte ale activitii, mai multe laturi ale performanei. La rndul su, performana n munc poate fi influenat de satisfacia n munc i de atitudinea general a individului fa de munc. Principalele forme de manifestare a satisfaciei n munc sunt: atitudinea fa de munc; atitudinea fa de firm; atitudinea fa de manageri; condiiile generale de munc; starea de sntate; statutul social etc. Piaa muncii. Pe piaa muncii acioneaz legea cererii i a ofertei, astfel nct activitile care nu sunt agreate de cei care ar trebui s le ndeplineasc vor fi pltite mai bine pentru a putea fi executate. Stabilirea recompenselor n cadrul soc44444444r transnaionale este mult mai dificil i are un caracter mult mai complex. Aceasta se datoreaz, n primul rnd, tradiiilor naionale statornicite pe parcursul dezvoltrii societii i a particularitilor specifice stabilite n aceste ri. Caracterul capitalului organizaiei. Caracterul privat sau public al organizaiei influeneaz mrimea recompensei prin faptul c organizaiile cu capital public au anumite reglementri de care trebuie s in seama, n timp ce unitile particulare nu sunt obligate s le respecte.

Un factor care ar putea influena n viitor sistemul de recompensare l constituie preul muncii pe plan internaional. 3. Recompensele directe Recompensele directe includ veniturile pe care angajaii le primesc pentru activitatea depus i rezultatele obinute, fiind concretizate n salarii de baz, sporuri i stimulente. Salariul de baz reprezint principala recompens direct pentru salariai, exprimat n bani, pe care firma o pltete n schimbul muncii prestate. Salariul de baz tinde s reflecte nsi valoarea muncii i nu ine seama de contribuia individual a fiecrui angajat. Mrimea salariului de baz se determin n funcie de urmtoarele variabile: - puterea economico - financiar a firmei; - restriciile legislative; - politica salarial a firmei; - piaa muncii etc. La rndul su, salariul de baz este completat cu diferite sporuri acordate salariailor, fr a ine seama de rezultatele obinute i anume: - spor pentru munca prestat n zile de odihn i srbtoare - spor pentru vechime n munc; - spor pentru orele lucrate suplimentar peste programul normal de munc - spor pentru munca prestat n condiii nocive i periculoase etc.. Mai putem meniona, de asemenea, echipamentul de protecie i de lucru acordat gratuit salariailor din partea firmei. Stimulentele reprezint un adaos la salariul de baz i sunt atribuite angajailor n funcie de performanele obinute. Preocuparea patronilor i a angajailor de a realiza o relaie ct mai corect ntre efortul depus i recompens, de a diferenia prin salariu pe angajaii cu performane nalte fa de cei mai puin performani, pentru a determina o cretere a randamentului i a productivitii este veche. nc la nceputul secolului XX Frederick Taylor a elaborat sistemul de plat difereniat a muncitorilor n funcie de realizrile individuale. Un stimulent realizeaz legtura direct ntre recompens i productivitate, avnd rolul de a impulsiona creterea performanei. ns, de fapt, nu pentru toi angajaii sunt valabile aceleai modaliti de stimulare a performanei. Spre exemplu, pentru unii angajai banii pot servi principalul factor motivator pentru realizarea unor performane deosebite, n timp ce, pentru alii mai important poate fi timpul liber compensator sau alte forme de recunoatere a performanei. Sistemul de stimulare a angajailor este considerat ca un al doilea sistem de recompensare direct dup cel de salarizare, deoarece sumele de bani acordate angajailor

pot fi comparabile cu salariile de baz. Spre exemplu, firma Lincoln Electric pltete premii de 97,6% din salariile nominale. Stimulentele angajailor pot fi structurate pe trei niveluri: individuale; de grup i organizaionale. Stimulentele individuale realizeaz legtura direct ntre performanele fiecrui angajat i recompensa obinut. Pentru ca stimulentele individuale s-i ating scopul sunt necesare condiiile: - angajaii s doreasc s fie pltii mai bine; - efortul suplimentar s duc la rezultate suplimentare; - costurile s poat fi controlate de efortul depus, pentru a nu efectua supracheltuieli n cazul sporirii volumului de producie; - standardele de calitate s poat fi msurate i meninute; - ntrzierile i ntreruperile n proces s poat fi controlate. Formele principale de stimulare individual sunt: salariul pe bucat (acordul direct); salariul unitar difereniat ( acordul progresiv); comisionul; premiul. Salariul pe bucat este utilizat la acele locuri de munc unde exist o legtur direct ntre salariul executantului i cantitatea de produse realizate. Pentru ca aceast form de stimulare s fie reuit este necesar s existe o dependen direct ntre efortul individual i numrul de produse realizate, precum i o normare corect a muncii. Salariul unitar difereniat. Angajaii stimulai n acord progresiv sunt pltii n mod difereniat, n raport cu cantitatea de produse realizate, salariile fiind n cretere, pe msura sporirii productivitii. Aceast modalitate de plat este justificat de faptul c prin creterea cantitii realizate scad cheltuielile indirecte, ceea ce permite sporirea cheltuielilor cu salariile directe. Comisionul reprezint stimulentul individual, calculat ca procent din vnzri. n prim form, comisionul direct reprezint salariul angajatului care constituie un anumit procent din vnzri. O a doua form este constituit din salariu plus comision. n acest caz, comisionul constituie un supliment la salariul de baz, care se atribuie pentru ndeplinirea unui anumit minim de realizri. Premiul, ca stimulent individual, se acord angajailor pentru activiti i rezultate deosebite. De obicei, se premiaz inveniile i realizrile tehnice deosebite, rezultatele valoroase reflectate in profituri suplimentare sau n rezolvarea ingenioas a unor probleme specifice comportamentului respectiv. Stimulentele de grup. Avnd n vedere faptul c stimulentele individuale sunt cele mai utilizate forme de recompensare, deoarece stabilesc legtura direct ntre individ i firm, nu ntotdeauna individul i poate manifesta capacitatea pentru realizarea unei performane avnd nevoia unei cooperri.

Dac stimularea individual produce invidie, stimularea de grup promoveaz cooperarea i efortul comun pentru realizarea unor performane ct mai nalte. Pentru ca stimularea de grup s fie ct mai eficient sunt necesare urmtoarele condiii: - grupurile s nu fie prea mari, pentru ca individul s simt uor efectul pe care l are munca lui asupra rezultatului grupului; - s existe o real interdependen ntre indivizii din grup, care Stimulentele la nivelul organizaiei includ toi angajaii, fiind acordate n funcie de rezultatele financiare obinute de organizaie. Principalele modaliti de recompensare a ntregului personal sunt: - distribuirea veniturilor n timpul anului. Cunoscnd care sunt veniturile pe care firma trebuie s le realizeze ntr-o anumit perioad de timp ( lun, trimestru, semestru), n cazul n care se nregistreaz depiri deosebite ale acestora, salariaii pot fi recompensai periodic sub form de premii; - distribuirea unei pri din profit la sfritul anului. Aceast form de stimulare este cea mai cunoscut i mai ateptat de angajai, datorit mrimii apreciabile a stimulentului i momentului pltirii acestuia (n preajma srbtorilor de iarn). O cot parte din profitul firmei este destinat stimulrii angajailor, sub form de premii. Multe firme practic pstrarea acestor venituri n conturile personale ale angajailor pentru o anumit perioad de timp, de obicei 3-5 ani. - posibilitatea angajailor de a cumpra aciunile firmei la preuri avantajoase. Aceast form este avantajoas pentru ambele pri: pe de o parte, firma i mrete capitalul, pe de alt parte, angajatul obine la sfritul anului dividende. n cazul unei firme performante prin realizarea acestor aciuni angajatul poate ctiga. 4. Recompensele indirecte Recompensele indirecte reprezint facilitile acordate personalului, att pe perioada angajrii ct i dup aceea, datorit statutului de angajat. n ultimii ani, n practica managerial, un rol tot mai important, n sistemele de stimulare i recompensare a personalului, este atribuit recompenselor indirecte. Diversitatea recompenselor indirecte depinde, n mare msur, de politica promovat de firm privind stimularea i recompensarea personalului. Sistemele de recompensare indirect sunt ntr-o mare dinamic, putnd s apar noi forme odat cu emiterea unor acte normative n domeniul proteciei sociale. Formele de recompensare indirect utilizate cel mai frecvent n practica managerial sunt prezentate n continuare. Timpul liber. Angajaii au nevoie de timp pentru refacerea capacitii de munc i pentru satisfacerea unor necesiti spirituale, Timpul liber, la rndul su, poate fi prezentat sub urmtoarele forme:

Durata limitat de lucru. Pentru crearea unor condiii normale de munc este utilizat durata de 8 ore/zi, 5 zile/sptmn, cu zile de odihn la sfritul sptmnii, smbta i duminica. n cazul n care procesul de producie este n flux continuu, zilele de odihn pot fi acordate n timpul sptmnii, cu condiia c cel puin o dat n lun s fie acordate la sfritul sptmnii; Srbtorile legale. n afara zilelor de odihn de la sfritul sptmnii, n timpul anului exist zile cu semnificaie deosebit (Ziua naional, Anul Nou, Crciunul etc) care nu se lucreaz; Zilele libere ocazionate de evenimente personale. Exist cazuri cnd se recompenseaz cu zile libere pltite o serie de evenimente personale, cum ar fi: ziua de natere; cstoria angajatului sau a unei rude apropiate; naterea sau nfierea unui copil; decesul unei rude apropiate etc; Concediul de odihn. n afar de zilele de odihn de la sfritul sptmnii de munc, angajaii au dreptul la un concediu anual de odihn pltit. n multe ri durata concediului se stabilete n funcie de vechimea n munc i dificultatea muncii. n Republica Moldova concediul anual de odihn se acord salariailor pe o durat de cel puin 24 zile lucrtoare. Concediul pentru primul an de munc se acord salariailor dup expirarea a unsprezece luni de munc nentrerupt la ntreprindere. Concediul de odihn pentru anii urmtori poate fi acordat n orice timp al anului, n funcie de dorinele angajailor Concediul fr plat. Este acordat angajailor pentru rezolvarea problemelor personale, fr pierderea dreptului de angajat. Concediul fr plat se acord pentru evenimente de familie sau personale: ngrijirea sau nsoirea unei rude bolnave; ngrijirea unui copil; pregtirea examenelor i susinerea acestora etc. Faciliti pentru petrecerea timpului liber Pentru crearea unui climat social adecvat n cadrul grupului este necesar o via social activ i n timpul liber. n acest scop firma organizeaz: diferite cltorii i excursii, piknik-uri, frecventarea n grup a teatrului n zilele de srbtoare, diferite serate. De asemenea, mai putem meniona interesele firmei pentru recompensarea cheltuielilor angajailor care practic diferite tipuri de sport i hobby-uri. Faciliti de ameliorare a condiiilor de trai. Firma este cointeresat pentru mbuntirea condiiilor de via a angajailor si. Pentru realizarea acestui obiectiv firma amenajeaz sli de odihn pentru angajai, acord spaii locative angajailor etc. n multe cazuri firma este preocupat i de copiii angajailor prin: subvenionarea cheltuielilor pentru studii, acordarea de foi turistice copiilor n timpul vacanei sau chiar prin construirea de cree i coli pentru copiii angajailor. Subvenii pentru hran. Unele firme dispun de cantine sau restaurante pentru deservirea angajailor ce sunt subvenionate parial sau complet de ctre acestea.

Mrfuri cu pre redus. Multe firme practic acest mod de stimulare pentru oferirea angajailor a produselor i serviciilor firmei cu un rabat de 10% i mai mult n dependen de viabilitatea i specificul firmelor. Automobilul firmei. Practicarea acestei forme de recompensare este utilizat n firmele mari prin oferirea angajailor, ce ocup funcii de conducere, dreptul la folosirea automobilului firmei att n zilele de lucru ct i n cele de odihn. Cheltuielile pentru transport. Multe firme subvenioneaz cheltuielile de transport ale muncitorilor funcionarilor i specialitilor, integral sau parial, n funcie de solvabilitatea acestora. n unele cazuri firmele pot finana cheltuielile de transport ale angajailor care locuiesc la distane mari de firm. De asemenea, firmele folosesc propriile mijloace de transport pentru a transporta angajaii de la firm spre domiciliu i invers. Credite. Unele firme acord angajailor credite fr sau cu dobnzi mici n comparaie cu cele oferite de ctre instituiile bancare n scopuri diferite. De fapt, aceste credite sunt acordate n scopuri bine determinate: cumprarea spaiului locativ; cumprarea materialelor de construcie etc. Pli pentru incapacitatea temporar de munc. n urma pierderii temporare a capacitii de munc veniturile angajailor se diminueaz vizibil n cazul n care acetea beneficiaz numai de indemnizaia pentru incapacitate de munc. Aceasta poate provoca doar nemulumiri i indispoziii din partea angajailor. n asemenea cazuri, multe firme elaboreaz propriile sisteme de recompensare a incapacitii temporare de munc pentru a ameliora veniturile angajailor n aceast perioad de timp. Spre exemplu, n cazul mbolnvirii angajatului dup un an de munc n firma respectiv, acesta va beneficia, n afar de indemnizaia pentru incapacitate temporar de munc, de salariul de baz integral pentru primele patru sptmni i de 50% din salariul de baz pentru urmtoarele patru sptmni de incapacitate de munc. Dup opt sptmni de incapacitate de munc angajatul va beneficia numai de indemnizaia pentru incapacitate temporar de munc. Asistena medical gratuit. Aceast form de recompensare conduce la implicarea firmelor n vederea refacerii sntii personalului prin unitile medicale specializate de care dispun. O mare parte din angajaii firmelor se vor simi mult mai siguri, tiind c n caz de mbolnvire ei vor putea fi tratai n unitile medicale respective. Asigurarea pentru accidente. Aceast form de recompensare a personalului este utilizat de ctre patroni pentru susinerea financiar a angajailor n caz de accidentare.

Instituiile de asigurri, n cazul dat va recompensa/plti angajatului salariul pe durata absenei acestuia de la locul de munc pe motiv de incapacitate temporar de munc. Protecia salariailor mpotriva reducerii veniturilor, a creterii costului vieii, a bolilor sau accidentelor profesionale const n compensarea unor situaii care ar duce la diminuarea brusc a veniturilor. 5 Elementele sistemului de salarizare Elaborarea oricrui sistem de salarizare impune luarea n consideraie a anumitor elemente ce stau la baza salarizrii personalului. Orice sistem de salarizare se elaboreaz pe anumite principii care constituie primul element al sistemului de salarizare. Salariul egal pentru munc egal. Salarizarea n funcie de cantitatea muncii. Salarizarea n funcie de nivelul de calificare profesional. Salarizarea n funcie de calitatea muncii. Salarizarea n funcie de condiiile de munc. Caracterul confidenial al salariului. Al doilea element al sistemului de salarizare l reprezint sistemul tarifar de salarizare. Sistemul tarifar de salarizare reprezint un ansamblu de normative cu ajutorul crora se nfptuiete diferenierea nivelului salariului pe diferite grupe i categorii de salariai n funcie de nivelul de calificare, condiiile de munc, intensitatea i responsabilitatea lucrrilor executate. Sistemul tarifar de salarizare cuprinde: a) sistemul tarifar de salarizare al muncitorilor; b) sistemul tarifar de salarizare al personalului de conducere, de execuie i de deservire general. Principalele componente ale sistemului tarifar de salarizare al muncitorilor sunt: indicatoarele tarifare de calificare; reelele tarifare i salariile tarifare. Indicatoarele tarifare de calificare reprezint un element al sistemului tarifar de salarizare i cuprind descrieri i caracterizri ale lucrrilor efectuate de muncitorii din toate meseriile proprii diferitelor ramuri de producie. De asemenea, indicatoarele de calificare reprezint instrumentul cu ajutorul cruia se stabilete nivelul de calificare al muncitorului pentru ncadrarea ntr-o anumit categorie de salarizare sau pentru promovarea lui n categorii superioare de salarizare. Reelele tarifare reprezint un alt element al sistemului tarifar format dintr-un ansamblu de categorii de calificare i coeficieni tarifari ce le corespund, cu ajutorul crora se stabilete mrimea salariului tarifar n funcie de calificarea muncitorilor. n general categoriile de calificare caracterizeaz nivelul de calificare al muncitorilor care

depinde att de gradul de complexitate al lucrrilor efectuate, ct i de gradul lor de responsabilitate. n acelai timp, coeficienii tarifari indic de cte ori salariile tarifare pentru categoria a doua i cele urmtoare ale reelei tarifare sunt mai mari dect salariul tarifar de prima categorie. Coeficientul tarifar al primei categorii de calificare este permanent egal cu unu. Salariile tarifare reprezint un alt element al sistemului tarifar de salarizare i constituie principala form a stimulrii i recompensrii personalului. Salariile tarifare reprezint mrimea absolut exprimat n bani ca rezultat al remunerrii unor diverse grupe i categorii de muncitori ntr-o unitate de timp (or, zi, lun) pentru munca prestat. Salariile tarifare ale muncitorilor se stabilesc pe baza reelei tarifare de salarizare. Mrimea salariului tarifar pentru prima categorie de calificare se determin prin negocieri colective ntre persoanele juridice sau fizice care angajeaz, pe de o parte i salariaii sau reprezentanii acestora, pe de alt parte, n funcie de posibilitile financiare ale agenilor economici. Salariile tarifare pentru celelalte categorii de calificare rezult din nmulirea salariului tarifar al primei categorii cu coeficienii tarifari ai categoriilor respective. Stn= St1Ktn
n care:

Stn salariul tarifar pentru categoria n de calificare; St1 - salariul tarifar pentru prima categorie de calificare; Ktn - coeficientul tarifar pentru categoria n de calificare. Sistemul tarifar de salarizare a personalului de conducere, de execuie i de deservire general. n aceste categorii de personal se cuprind profesiuni foarte diferite n ce privete specialitatea, nivelul de pregtire profesional, natura i complexitatea muncii prestate. Totalitatea funciilor de conducere, de execuie i de deservire general dintr-o unitate economic, considerate n legtur cu nivelul studiilor necesare pentru ndeplinirea unei funcii, se cuprind n statul de funciuni i personal. Acesta se elaboreaz n concordan cu structura organizatoric i de conducere adoptat de unitatea economic. Salariile tarifare ale personalului de conducere, de execuie i de deservire general se difereniaz n funcie de: complexitatea i responsabilitatea lucrrilor efectuate, nivelul de pregtire necesar pentru realizarea sarcinilor de munc, calitatea muncii, miestria profesional etc. Pentru funciile de conducere, precum i pentru maitri, la diferenierea salariilor se mai ine seama, att de mrimea i complexitatea activitii unitii ct i de mrimea echipei care este condus.

Sistemul de sporuri la salariu reprezint urmtorul element al sistemului de salarizare. n afar de salariul de baz, salariaii beneficiaz i de anumite sporuri la salariu care se stabilesc prin contractele colective de munc. Sporul de salariu reprezint suma pltit salariatului pentru a-l atrage i menine la locul de munc ce se desfoar n condiii nedorite sau pentru prestarea muncii n situaii speciale. Spor pentru condiiile de munc. Spor pentru ore lucrate suplimentar peste programul normal de munc. Spor pentru munca prestat n timp de noapte. Spor pentru munca prestat n zilele de odihn. Spor pentru munca prestat n zilele de srbtoare. Spor de vechime n munc. Sistemul de premii reprezint urmtorul element al sistemului de salarizare. Premiile reprezint suplimente la salariu ce se acord salariailor pentru realizarea unor performane deosebite. Premierea angajailor se face n conformitate cu regulamentele aprobate de patronat de comun acord cu sindicatele. Sursele din care se pltesc premiile pentru cointeresarea personalului sunt: a) fondul de premiere constituit, de obicei, n limita a 10% din fondul de salarii; b) fondul de participare a angajailor la profitul net. Mrimea acestui fond se stabilete de ctre consiliul de administraie i prevede performane individuale deosebite. Problema creterii rolului stimulator al premiilor trebuie rezolvat, n primul rnd, prin folosirea unor indicatori a cror ndeplinire sau depire ar asigura o mbuntire a rezultatelor finale a activitii ntreprinderii. Mrimea premiilor muncitorilor se stabilete n mod difereniat n funcie de importana i complexitatea lucrrilor efectuate. Angajaii seciilor i sectoarelor de baz se premiaz conform rezultatelor activitii acestor subdiviziuni, indiferent de rezultatele activitii ntreprinderii n ansamblu. Pentru ca premiul s fie ct mai eficace este necesar, n primul rnd, s fie corect, adic s reflecte n mod obiectiv importana contribuiei deosebite adus de ctre salariatul premiat. n al doilea rnd, premiul trebuie s se acorde prompt, adic la ct mai scurt timp de la momentul realizrii performanei. O premiere prea tardiv poate duce la slbirea intereselor i preocuprilor pentru realizarea unor performane deosebite. 6. Formele de salarizare Formele de salarizare constituie unul din cele mai importante elemente ale sistemului de salarizare necesar pentru calcularea mrimii salariilor.

n practica salarizrii din ntreprinderile industriale din diferite ri, managerii au imaginat i aplicat variate forme de salarizare. n continuare sunt prezentate sisteme de salarizare aplicate cel mai frecvent la calcularea salariilor. Salarizarea dup timpul lucrat (n regie) Salarizarea dup timpul lucrat este cea mai simpl i cea mai veche form de salarizare. Salariul angajailor salarizai dup timpul lucrat se calculeaz i se pltete n raport cu timpul efectiv n care s-a prestat munca. Salarizarea este strict proporional cu timpul efectiv lucrat i nu este influenat de producia obinut. De obicei, salarizarea dup timpul lucrat se aplic pentru remunerarea personalului de conducere, specialitilor i funcionarilor care desfoar activiti administrative n ntreprindere. De asemenea, salarizarea n regie se aplic la locurile de munc unde calitatea produselor prezint mai mare importan dect cantitatea lor. n asemenea cazuri salarizarea este mai ridicat, ntruct muncitorul lucreaz atent la calitate nefiind presat de timp. Salarizarea dup timpul lucrat are att avantaje ct i dezavantaje. Principalele avantaje ale salarizrii dup timpul lucrat sunt: - salariul se calculeaz foarte simplu i este lesne de neles; - salariaii au mai mult siguran n salariul pe care l primesc, deoarece aceasta nu variaz direct proporional cu volumul de producie; - se reduc cheltuielile administrative pentru calcul i contabilitatea salariilor. Dezavantajele principale ale salarizrii dup timpul lucrat sunt: - nu stimuleaz muncitorii pentru sporirea volumului de producie i a performanelor n munc, - salariile sunt calculate uniform pe categorii de calificare fr a lua n consideraie iniiativa i performanele individuale. - exist tentaia de ncetinire a ritmului de munc n condiiile unei supravegheri neeficiente; - salariile angajailor salarizai dup timpul lucrat sunt inferioare fa de cele ale angajailor salarizai n acord etc. Salarizarea n acord Salarizarea n acord este raional s fie folosit la acele sectoare de producie i tipuri de lucrri, unde este posibil normarea muncii i msurarea rezultatelor n munc, individuale sau colective. Aplicarea salarizrii n acord necesit respectarea unor condiii generale a cror nclcare poate reduce simitor eficiena formei date de salarizare i s cauzeze prejudicii produciei: - normarea tiinific fundamentat a muncii i stabilirea tarifelor pe categorii de lucrri n strict conformitate cu cerinele indicatoarelor tarifare de calificare; - organizarea corect a evidenei rezultatelor cantitative ale muncii, care exclude diferite falsificri i majorarea artificial a volumului lucrrilor executate;

- efectuarea unui control riguros asupra calitii lucrrilor efectuate; - organizarea raional a muncii, care exclude ntreruperile n munc, staionrile, formularea tardiv a sarcinilor de producie, eliberarea materialelor, instrumentelor, etc. n funcie de condiiile concrete de producie i de interesul pentru stimularea mai puternic a unor laturi cantitative sau calitative ale activitii de producie, se pot aplica diferite variante de salarizare n acord. Salarizarea n acord direct Salarizarea n acord global Salarizarea n acord indirect Salarizarea n acord progresiv Salarizarea n acord colectiv