Sunteți pe pagina 1din 160

UNIVERSITATEA „ŞTEFAN CEL MARE” SUCEAVA

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE ŞI ADMINISTRAŢIE PUBLICĂ


SPECIALIZAREA ADMINISTRAREA AFACERILOR

MANAGEMENTUL RESURSELOR
UMANE

Conf. univ. dr. Carmen Chaşovschi

Anul universitar 2007-2008


CUPRINS

CAPITOLUL 1 ......................................................................................................................... 4

CONSIDERAŢII GENERALE PRIVIND RESURSELE UMANE ŞI


MANAGEMENTUL ACESTORA ......................................................................................... 4
1.1. CONSIDERAŢII PRIVIND RESURSELE UMANE ŞI ROLUL LOR ÎN SUCCESUL ORGANIZAŢIILOR5
1.1.1. Definirea resurselor umane...................................................................................... 6
1.1.2. Rolul şi caracteristicile resurselor umane în succesul întreprinderilor................... 8
1.1.3. Caracteristici ale resurselor umane ......................................................................... 9
1.2. IPOSTAZE ALE RESURSELOR UMANE ÎN TEORIA ECONOMICĂ ........................................... 10
1.2.1. Resursele umane şi forţa de muncă ........................................................................ 11
1.2.2. Resursele umane şi capitalul uman. Capital intelectual şi capital uman............... 14
1.3. FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE.................... 17
1.3.1 Definirea managementului resurselor umane ........................................................ 17
1.3.1.1. Definiri ale managementului resurselor umane în literatura românească de
management.................................................................................................................. 18
1.3.1.2. Managementul resurselor umane în viziunea autorilor străini ........................ 20
1.3.2. Apariţia şi evoluţia funcţiei resurselor umane ....................................................... 22
1.4. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ŞI MANAGEMENTUL DE PERSONAL .................... 27
CAPITOLUL 2 ....................................................................................................................... 32

ACTIVITĂŢI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ........................... 32


2.1. MANAGEMENTUL STRATEGIC AL RESURSELOR UMANE ................................................... 32
2.1.1. Concepţia strategică – condiţie a dezvoltării......................................................... 32
2.1.2. Abordarea strategică a managementului resurselor umane .................................. 34
2.1.3. Conţinutul strategiilor din domeniul resurselor umane......................................... 39
2.1.3.1. Tipuri de strategii ale resurselor umane .......................................................... 43
2.1.3.2. Elaborarea şi implementarea strategiilor din domeniul resurselor umane ..... 45
2.2. PLANIFICAREA STRATEGICĂ A RESURSELOR UMANE ....................................................... 48
2.2.1.Planificarea resurselor umane la SC ROMALFA SA Câmpulung .......................... 54
2.3. RECRUTAREA ŞI SELECŢIA RESURSELOR UMANE ............................................................. 56
2.3.1. Analiza şi proiectarea funcţiei................................................................................ 57
2.3.2. Recrutarea personalului......................................................................................... 59
2.3.3. Procesul de selecţie a personalului........................................................................ 63
2.3.4. Recrutarea şi selecţia resurselor umane în cadrul SC MUSATINII SA................. 69
2.4. MOTIVAREA RESURSELOR UMANE .................................................................................. 70
2.4.1. Aspecte generale ale motivării resurselor umane .................................................. 70
2.4.2. Teorii de conţinut .................................................................................................. 75
2.4.2.1. Teoria ierarhiei nevoilor ................................................................................. 75
2.4.2.2. Teoria X şi Teoria Y........................................................................................ 77
2.4.2.3 Teoria factorilor duali....................................................................................... 78
2.4.2.4 Teoria ERG....................................................................................................... 81
2.4.2.5 Teoria achiziţiei succeselor .............................................................................. 83
2.4.2.6 Teoria I-M (Imaturitate-Maturitate) ................................................................. 85
2.4.3 Teorii de proces...................................................................................................... 86
2.4.3.1 Teoria performanţelor aşteptate........................................................................ 86
2.4.3.2 Teoria Porter-Lawler a motivaţiei .................................................................... 88
2.4.3.3 Teoria echităţii.................................................................................................. 89
2.4.3.4 Teoria fixării scopurilor.................................................................................... 92
2.4.4 Teorii de întărire ..................................................................................................... 94
2
2.4.4.1 Teoria condiţionării operante ........................................................................... 94
2.4.5. Motivarea resurselor umane şi dezvoltarea carierei în cadrul companiei ASSIST
Suceava............................................................................................................................. 96
2.5. MANAGEMENTUL CARIEREI ............................................................................................ 99
2.5.1. Cariera şi managementul acesteia ......................................................................... 99
2.5.2. Rolul organizaţiei şi al indivizilor în dezvoltarea carierei .................................. 103
2.5.3. Conceptul de planificare a carierei...................................................................... 105
2.5.3.1. Planificarea carierei individuale .................................................................... 109
2.5.3.2. Planificarea carierei organizaţionale ............................................................ 112
CAPITOLUL 3 ..................................................................................................................... 117

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE – ORGANIZARE ŞI


RESPONSABILITĂŢI......................................................................................................... 117
3.1. FACTORI DE INFLUENŢĂ ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE .............................. 117
3.2. OBIECTIVE ALE FUNCŢIUNII DE RESURSE UMANE .......................................................... 119
3.3. ACTIVITĂŢI ŞI ATRIBUŢII ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ............................. 122
3.4. ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL ORGANIZAŢIILOR.
ÎNDATORIRI ŞI RESPONSABILITĂŢI ....................................................................................... 132
3.4.1. Managementul resurselor umane - o funcţie centralizată.............................. 134
3.4.2. Managementul resurselor umane – o funcţiune descentralizată.......................... 137
3.5. ATRIBUŢII ÎN ORGANIZAREA EFICIENTĂ A FUNCŢIUNII DE RESURSE UMANE .................. 143
3.5.1. Managementul resurselor umane – o responsabilitate comună........................... 143
3.6. MODIFICĂRI PRECONIZATE ÎN ACTIVITĂŢILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ÎN
PERIOADA URMĂTOARE ....................................................................................................... 146

BIBLIOGRAFIE

3
CAPITOLUL 1
CONSIDERAŢII GENERALE PRIVIND RESURSELE UMANE ŞI
MANAGEMENTUL ACESTORA

“Lumea afacerilor se află într-un proces de continuă schimbare”. Această frază


a dominat şi domină economia ultimilor decenii. Organizaţiile îşi întocmesc planuri
strategice, încearcă să prevadă schimbarea şi se adaptează din mers unui mediu în
perpetuă transformare, unor pieţe care îşi lărgesc graniţele sau unor cerinţe mereu
sporite ale consumatorilor. Mai mult, mai bine, mai repede.
Resursele umane, la rândul lor, trebuie să fie cele potrivite...la locurile
potrivite...cu abilităţile potrivite...la timpul potrivit. Angajaţii nu se mai împart în
muncitori şi şefi, ci în lideri oficiali, top manageri, manageri de compartimente,
supervizori, coordonatori de proiecte, consultanţi etc. Este căutat cu orice preţ succesul
în afaceri, iar asupra angajaţilor acţionează o presiune imensă – cea care îi face
responsabili de maximizarea rezultatului afacerii.
Drept urmare, dacă alte ştiinţe sau domenii de ştiinţă au dispărut din atenţia
generală, cel puţin în momentul de faţă, managementul resurselor umane este privit ca
una dintre pârghiile care pot împinge afacerile spre reuşită, rămânând în atenţia
teoreticienilor şi practicienilor.
Este relativ dificil de discutat despre Managementul Resurselor Umane fără a
răspunde mai întâi la întrebarea cine sunt resursele umane şi de ce sunt importante
pentru companie. Din acest motiv este firesc să încercăm pentru început o sintetizare a
opiniilor existente în literatura de specialitate vis-à-vis de resursele umane şi de
managementul acestora.
Managementul resurselor umane poate fi instrument, mod de acţiune, mijloc de
îmbunătăţire a rezultatelor obţinute în cadrul firmei, cu luarea în considerare a
intereselor angajaţilor. Sistemul angajator-angajat funcţionează perfect când sunt
identificate şi rezolvate interesele ambelor părţi, iar managementul resurselor umane,
pe lângă alte roluri ale sale, încearcă să identifice şi acele pârghii care pot determina
satisfacerea în acelaşi timp şi în aceeaşi măsură a nevoilor organizaţiei şi a resurselor
umane.

4
Situaţia descrisă anterior este considerată ca fiind una ideală, iar din păcate în
practică este întâlnită relativ rar. La prima vedere, cele două părţi par a avea interese
opuse: pe de o parte dorinţa organizaţiei de a obţine rezultate maxime pe seama
resurselor umane, şi pe de altă parte interesele resurselor umane, care consideră că,
creşterea cerinţelor din partea întreprinderii poate duce la o creştere a presiunii asupra
lor.
Managementul resurselor umane poate reduce diferenţele de percepţie ale celor
două părţi şi poate contribui la satisfacerea intereselor ambelor grupe. Dar aceasta nu
este singura menire a managementului resurselor umane. Identifică resursele umane
care sunt cele mai potrivite pentru necesităţile firmei, coordonează integrarea acestora
în organizaţie, evaluează performanţele activităţii lor, identifică mijloacele cele mai
potrivite pentru a le motiva adecvat în realizarea sarcinilor şi găsesc metodele de a crea
un climat de muncă lipsit de conflicte, care să favorizeze obţinerea rezultatelor.

1.1. Consideraţii privind resursele umane şi rolul lor în succesul organizaţiilor

În contextul societăţii actuale româneşti, al unei economii în dezvoltare, marea


majoritate a managerilor şi întreprinzătorilor motivează eşecul în afaceri în principal
prin gestionarea improprie a resurselor financiare ale organizaţiei. Puţini sunt cei care
realizează că eşecul s-ar putea datora şi utilizării defectuoase a resurselor umane,
motivării neadecvate a acestora sau necorelării sistemului de recompense cu
performanţele obţinute pe seama angajaţilor. În legătură cu această problemă, Nasbitt
şi Aburdene 1 menţionau că „în noua societate informaţională, capitalul uman a înlocuit
capitalul financiar, ca resursă strategică”.
Teoreticienii managementului resurselor umane sunt cei care atrag atenţia
asupra importanţei acestor resurse şi asupra rolului pe care acestea îl pot juca în
dimensionarea rezultatelor unei organizaţii. Întrebarea este dacă acest mesaj lansat de
teoreticieni ajunge până la mediul de afaceri, la cei care gestionează resursele
întreprinderilor. În situaţia în care este totuşi „recepţionat” la nivelul companiilor,
există şi cazul în care este abordat mai mult declarativ, fără a fi modificate

1
Manolescu, A. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2003, pag. 5
5
comportamente sau fără a fi puse în practică reguli simple care ar putea schimba
atitudini, care ar duce la o planificare strategică a resurselor umane.
În prefaţa cărţii „Human Resource Management” – Milkovich şi Boudreau 2
afirmă că resursele umane au ajuns în sfârşit în atenţia organizatorilor, a şefilor de
companii, a directorilor. Prin prezenta lucrare încercăm să vedem dacă acest lucru este
valabil şi în condiţiile unei economii româneşti aflate într-o tranziţie a cărei sfârşit nu
se întrezăreşte.
Indiferent care este titulatura utilizată pentru angajaţi, perioade îndelungate şefii
de firmă au privit resursele umane ca pe o forţă de producţie – o forţă care produce – şi
nimic mai mult. Autorii mai sus menţionaţi afirmă că „managerii regândesc modul în
care îşi conduc angajaţii. Au descoperit că succesul lor propriu, ca şi succesul
organizaţiei lor depinde de decizia lor în ce priveşte angajaţii.” 3
În condiţiile unei societăţi în permanentă schimbare, în condiţiile actuale în care
tehnologiile se modifică extraordinar de repede, lipsa de investiţii în resursele umane
duce mai devreme sau mai târziu la moartea organizaţiei.

1.1.1. Definirea resurselor umane

Noţiunea de „resurse umane” defineşte o categorie social-economică relativ


complexă. Complexă deoarece subiectul – omul – este mult mai special decât celelalte
resurse - bani, maşini sau utilaje. Omul, cu toate laturile personalităţii sale, cu
frustrările şi trebuinţele care îi sunt specifice şi care îl fac unic, aşa cum unică este şi
contribuţia sa la atingerea obiectivelor organizaţiei din care face parte.
Definiţiile întâlnite în literatura de specialitate care abordează aceste categorii
sunt diverse. În continuare vom prezenta câteva formulări reprezentative pentru ceea
ce se înţelege în momentul de faţă prin resurse umane:
• „Resursele umane reprezintă organizaţia; oamenii reprezintă o resursă
comună şi totodată, o resursă cheie, o resursă vitală, de azi şi de mâine, a
tuturor organizaţiilor, care asigură supravieţuirea, dezvoltarea şi succesul
competiţional al acestora”. 4

2
Milkovich, G.T., Boudreau, J.W,– Human Resource Management, Homewood, Boston, 1991, p. 2
3
Idem – Op. cit. 2, p. 3
4
Manolescu, A. – Managementul Resurselor Umane, Editura Rai, Bucureşti, 1998, pag. 11
6
• „Resursele umane au caracteristici speciale care determină nemijlocit gradul
de folosire şi valorificare eficientă a celorlalte resurse”. 5
• „Resursele umane reprezintă ansamblul personalului care influenţează, prin
calitatea pregătirii profesionale şi prin participarea sa, progresul firmei”. 6
• „Resursele umane adecvate sunt persoanele dintr-o organizaţie care îşi aduc o
importantă contribuţie la îndeplinirea obiectivelor sistemului de
management. 7
• „Resursele umane sunt acele resurse ale firmei care îndeplinesc criteriile
necesare pentru a fi considerate sursa principală de asigurare a competitivităţii
necesare, deoarece resursele umane sunt valoroase, rare, dificil de imitat şi,
relativ, de neînlocuit”. 8
Definiţiile de mai sus relevă importanţa resurselor umane în cadrul
organizaţiilor, iar toate atributele care sunt asociate acestora corespund poziţionării lor
actuale în teoria managementului. În ceea ce priveşte afirmaţia conform căreia acestea
sunt „de neînlocuit”, considerăm că este special exagerată pentru a sublinia
dificultatea unui proces care implică costuri suplimentare sporite (cu recrutarea,
selecţia şi eventual cu pregătirea noilor angajaţi).
Chiar dacă în literatura de specialitate definirea resurselor umane precede de
multe ori teoria de management a resurselor umane, Huczynski şi Buchanan constatau
în „Organizational Behavior” că „resursele umane reprezintă o formulare deranjant de
distantă pentru oameni” 9 , afirmând că pentru foarte mulţi nu este nimic mai mult decât
un jargon inocent care să înlocuiască termenul de „om”. Atunci când planifici „resurse
umane” poate fi mai uşor să iei decizii incomode. Formularea sună ca o decizie
economică raţională, echidistantă, fără intruziuni morale sau personale. Dacă ar fi
utilizat termenul „oameni”, obiectivitatea nu ar fi aceeaşi. Aceeaşi autori motivau
utilizarea acestui termen prin faptul că percepţia resurselor ca pe active şi nu ca pe

5
Rotaru, A. , Prodan, A.– Managementul Resurselor Umane, Editura Sedcom Libris, 1998, pag. 2
6
Burciu, A. – Management, Editura Universităţii Ştefan cel Mare, Suceava, 1998, pag. 136
7
Certo, S. C. – Managementul modern – diversitatea, calitatea, etica şi mediul global, Editura Teora, Bucureşti
2001, pag. 337
8
Manolescu, A. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti 2003, pag. 20
9
Huczynski, Andrzej, Buchanan, D. – Oragnizational Behaviour – An Introductory Text, Prentice Hall,
Harlow, 2001, p. 674
7
fiinţe umane face mai uşoară luarea unor decizii incomode, de concediere (e mai uşor
pentru un manager să concedieze resurse umane, decât să concedieze oameni).

1.1.2. Rolul şi caracteristicile resurselor umane în succesul întreprinderilor

Marea majoritate a tratatelor de economie prezintă detaliat toate resursele


angrenate în procesul economic şi importanţa lor. Cele mai multe dintre acestea sunt
unanime în a afirma că, de departe, cele mai însemnate dintre acestea sunt resursele
umane. Astfel, rolul factorului uman în realizarea progresului începe să fie din ce în ce
mai bine cunoscut. Resursele umane sunt cele care influenţează hotărâtor rezultatul
economic. Din acest motiv, toate disciplinele care doresc să investigheze progresul
economic acordă un spaţiu, mai larg sau mai restrâns factorului uman şi contribuţiei
acestora la obţinerea rezultatelor.
Cu toate că oamenii sunt „măsura tuturor lucrurilor”, nu tot timpul în cadrul
firmelor importanţa lor este apreciată la reala valoare. Cauzele sunt diverse: de la o
subestimare a motivării, la teama că angajaţii, prin realizarea propriei lor importanţe
vor cere drepturi salariale sporite.
Indiferent însă de atitudinea întâlnită în practică, nimeni, nici chiar cel mai
reticent sau reţinut manager nu poate tăgădui că resursele umane sunt cele care
identifică oportunităţile strategice ale organizaţiei, care concep bunurile şi serviciile de
la faza de idee până la realizarea lor fizică şi care le comercializează.
Tocmai din acest motiv, resurselor umane le sunt asociate noţiuni care relevă
importanţa lor. Numeroşi autori le caracterizează ca fiind„importante”, „unice”, iar
Aurel Manolescu a sintetizat printr-o afirmaţie simplă toate meritele acestora:
„resursele umane reprezintă organizaţia” 10 .
În acelaşi sens, Boudreau şi Milkovich afirmă că „deşi instalaţiile tehnice,
echipamentul tehnologic sau capitalul financiar sunt importante, resursele umane sunt,
în mod particular, foarte importante” 11 .

10
Manolescu, A. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2003, pag. 19
11
Milkovich, G. T., Boudreau, J. W. – Human Resource Management, Homewood, Boston ,1991, p. 12
8
Rolul resurselor umane este clar şi în ceea ce priveşte implicarea lor în creşterea
eficienţei: „oamenii sunt resursele active ale organizaţiei, deoarece potenţialul lor,
experienţa şi pasiunea oamenilor, iniţiativele şi dezvoltarea lor contribuie activ la
creşterea eficienţei şi eficacităţii organizaţionale”, posedând capacitatea de a amplifica
considerabil efectul utilizării celorlalte resurse.
Pornind de la rolul lor în cadrul organizaţiei putem caracteriza într-o manieră
generală resursele umane ca fiind condiţie sine qua non a existenţei procesului de
producţie (munca – factor de producţie), factor ce poate influenţa direct nivelul
performanţei organizaţiei fiind implicat în planificarea şi derularea activităţii.
Ca o sinteză a afirmaţiilor de mai sus putem concluziona că resursele umane nu
reprezintă altceva decât active ale întreprinderii ce slujesc la punerea în practică a
obiectivelor organizaţiei, mijloace care pot condiţiona succesul organizaţiei, prin
utilizarea eficientă a resurselor financiare, materiale, instituţionale, prin modul în care
îşi pun capacităţile intelectuale şi creative în slujba îndeplinirii sarcinilor”.

1.1.3. Caracteristici ale resurselor umane

După ce am evidenţiat rolul resurselor umane, este firesc să vedem în ce mod


resursele umane contribuie la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei. O serie de
capacităţi fizice şi intelectuale ale resurselor umane sunt importante din prisma
modului în care acestea sunt folosite în cadrul organizaţiei. Dintre caracteristicile
resurselor umane unele pot fi considerate factori favorabili, potenţatori ai progresului
(+) în timp ce altele pot fi considerate ca factori ce pot încetini progresul organizaţiei
(-):
(+) potenţialul de creştere şi dezvoltare al resurselor umane este remarcabil;
(+) au capacitatea de a amplifica considerabil efectul utilizării celorlalte
resurse;
(+) spre deosebire de resursele materiale care se confruntă periodic cu uzura
morală, resursele umane se pot adapta continuu la schimbările din mediul actual
revoluţionar din punct de vedere al evoluţiei informaţiei şi tehnicii;

9
(+) starea (vârsta, gradul de cultură etc.) acestora influenţează, sau ar trebui să
influenţeze politicile de resurse umane (principiul respectării individualităţii
personalului);
(+) buna utilizare a resurselor umane poate contribui la atenuarea unor
deficienţe cauzate de slaba sau ineficienta utilizare a altor resurse;
(-) sunt influenţate de mentalităţi, obiceiuri, de comportamentul altor persoane;
(-) sunt adeseori refractare la schimbare;
(-) dificil de gestionat – dacă mijloacele materiale şi financiare sunt relativ uşor
de gestionat, resursele umane pot avea reacţii imprevizibile;
(-) deciziile în domeniul resurselor umane sunt cel mai dificil de luat deoarece
afectează structuri sociale şi modul de viaţă al individului; în ciuda faptului că
denumirea de resurse umane permite o anume detaşare, cel care este afectat este omul,
individul.
Listarea acestor puncte tari şi slabe ale resurselor umane nu este suficientă. Ele
trebuie mereu avute în vedere într-o încercare permanentă de a exploata la maxim
plusurile şi de a reduce sau preîntâmpina efectele minusurilor.
Deosebit de importante, resursele umane au ajuns să devanseze ca importanţă
celelalte resurse, reuşind în perioada actuală să fie în realitate „anunţata revanşă a
resursei umane” denumită astfel de J. K. Galbraith, exprimare care anticipa momentul
în care resurselor umane li se va acorda locul pe care îl merită pe deplin şi introducerea
acestora într-un sistem unitar alcătuit din toate celelalte resurse care trebuie să conducă
la un output optim al organizaţiei.

1.2. Ipostaze ale resurselor umane în teoria economică

Managementul resurselor umane şi economia muncii operează cu o multitudine


de termeni al căror conţinut se întrepătrunde adesea. Dorinţa specialiştilor de a
aprofunda domeniile de ştiinţă legate de resursele umane au dus la o avalanşă de
noţiuni care, datorită sferelor comune de cuprindere au fost folosite adesea eronat când
au fost preluate în practica economică. Tocmai din acest motiv intenţionăm să
realizăm o prezentare a acestora şi să îi raportăm la conceptul actual de resurse umane.

10
1.2.1. Resursele umane şi forţa de muncă

Descriind modul în care au fost trataţi angajaţii şi resursele umane, Manolescu


afirma că „atitudinea tradiţională constă în tratarea oamenilor ca simple „cheltuieli”
sau în tendinţa de abordare contabilă, ca nişte simple costuri” 12 .
În opoziţie cu abordarea „tradiţională”, numeroşi specialişti în domeniul
resurselor umane atrag atenţia asupra necesităţii tratării personalului ca pe un capital,
ca pe investiţii absolut necesare în evoluţia ascendentă a organizaţiei. Dezvoltarea
personalului trebuie privită ca una dintre direcţiile strategice ale firmelor orientate spre
viitor. Pe lângă aceasta, în mod direct sau indirect, resursele umane sunt primele
resurse strategice ale organizaţiei, cu un rol hotărâtor în succesul sau insuccesul unei
organizaţii.
În teoria economică resursele umane au fost abordate în nenumărate tratate
ştiinţifice. În funcţie de perioadă, de curentul economic, de factura ştiinţifică a
autorilor, angajaţii, muncitorii, sau mai nou resursele umane, au fost prezentate într-o
multitudine de ipostaze. Utilizarea termenilor a fost strâns legată de rolul care le era
atribuit. Ca urmare terminologia care a fost folosită pe parcursul timpului a fost
diferită, în funcţie de orânduirea socială şi în funcţie de perioada istorică.
Dacă în trecut sarcina angajaţilor consta în prestarea unei munci, de cele mai
multe ori - brute, denumirea utilizată era cea de „forţă de muncă” - pentru că oamenii
erau apreciaţi pentru forţa cu care munceau - sau „mână de lucru”, făcându-se referire
la principalul instrument cu care omul muncea, prin intermediul căruia îşi transfera
forţa asupra materiei pe care o prelucra, a materiei de lucru. Conceptul de „forţă de
muncă”, utilizat şi în prezent, împreună cu mai noul termen de „resurse umane”,
întrunea totalitatea aptitudinilor fizice şi intelectuale pe care omul le utilizează în
procesul obţinerii bunurilor şi serviciilor, şi era utilizat pentru a descrie sau caracteriza
masa muncitoare şi nu individul, cu trebuinţe şi personalitate proprie. „În teoria
tradiţională a întreprinderii salariaţii erau priviţi prin prisma modului în care aceştia
executau, în mod disciplinat anumite operaţii prestabilite” 13 .

12
Manolescu, A. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2003, pag. 3
13
Mathis, R.L, Nica, P., C. Rusu (coordonatori) – Managementul resurselor umane, Editura Economică,
Bucureşti, 1997, pag. 11
11
Forţa de muncă a fost introdusă în categoria mijloacelor de producţie odată cu
trecerea de la feudalism la capitalism, când sfera forţelor de producţie s-a lărgit
considerabil. Din acest moment omul a început să fie tratat ca „forţă de producţie” la
fel ca şi celelalte mijloace de producţie.
Orânduirea socialistă a adus o nouă perspectivă asupra forţei de muncă prin
introducerea teoriei omului-producător, proprietar, beneficiar, teorie însă care nu a
modificat cu nimic caracterul de marfă al muncii, ci a înlocuit relaţiile caracteristice
feudalismului celor specifice capitalismului. Acest triplu statut a rămas doar în stadiu
de deziderat.
Toate aceste modificări au determinat mutaţii în obiectul contractului de muncă,
deoarece aceasta nu mai este munca, ci este “factorul uman al producţiei, respectiv
capacitatea sa de muncă” 14 , ansamblul competenţelor de care dispune, competenţe date
de calificare, experienţă etc. De asemenea în societatea actuală, munca sau capacitatea
de muncă a unui individ nu devine prin actul de vânzare a acesteia proprietatea în
ansamblu al celui ce plăteşte munca-marfă, deoarece se prestează o anumită cantitate
de muncă, care este dată de regulile proprii ergonomiei şi de cele dictate de
reglementările protecţiei sociale.
Doar în societăţile avansate capitaliste oamenii muncii se apropie de dublul
statut de producători şi beneficiari, de „factori ai dezvoltării economico-sociale, cât şi
de beneficiari ai acestui proces prin transformarea calitativă a conţinutului muncii, prin
reducerea marilor discrepanţe între clasele sociale, printr-o relativă comunitate de
interese „a celor care posedă, administrează şi a celor care lucrează” prin „asigurarea
unei abundenţe de bunuri şi servicii” 15 .
Fiind mai mult decât o forţă de producţie, individului în actuala societate îi stă
în putere să se realizeze ca fiinţă complexă. Cu toate că se menţine caracterul de marfă
al factorului uman aceasta capătă valenţe noi conferite de cadrul specific economiei de
piaţă, „omul fiind mai mult decât o marfă”. La acestea au contribuit o serie de pârghii
legislative, politice şi economice, redistribuirea venitului naţional, politica impozitelor
progresive pe venituri, participarea directă a salariaţilor la distribuirea venitului prin
creşterea numărului acţionarilor din rândul funcţionarilor organizaţiilor, participarea

14
Adumitrăcesei, I., Niculescu, N. – Piaţa forţei de muncă, Editura Tehnică, Chişinău, 1995, pag. 9
15
Idem – Op. cit. 14, pag. 13
12
atât la îndeplinirea deciziilor cât şi la elaborarea lor, politica privind drepturile omului
etc.
În condiţiile economiei moderne de piaţă, factorul uman şi-a modificat natura şi
modul în care poate condiţiona creşterea performanţei organizaţiei, evoluţia utilizării
acestuia fiind sintetizată în figura care urmează, împreună cu câteva „ipostaze” ale
factorului uman.
Figura de mai jos sintetizează într-o prezentare schematică evoluţia forţei de
muncă şi ipostaze ale acesteia în trei perioade distincte: orânduirea feudală, orânduirea
capitalista (la începutul acesteia) şi în perioada modernă. Este interesant de observat că
modificările în industrie şi în dezvoltarea generală a economiei au dus la modificări
succesive ale rolului forţei de muncă în perioadele menţionate.

Aspecte privind evoluţia forţei de muncă

- se impune din ce în ce mai mult folosirea capacităţilor


intelectuale ale individului;
Perioada - calităţi preţuite sunt creativitatea, inteligenţa;
modernă - acestea sunt din ce în ce mai bine plătite decât forţa de muncă
brută;
- individul are dublu statut de producător şi de beneficiar.

- schimbări impuse de industrializare şi de revoluţia industrială;


- se foloseşte plata salarială ca expresie bănească a muncii
Începutul depuse;
orânduirii - forţa de muncă brută este şi în această perioadă majoritară;
capitaliste - relaţiile dintre posesorii forţei de muncă şi beneficiarii acesteia
erau slab reglementate şi permiteau folosirea abuzivă a forţei
de muncă cu o plată care nu oglindea adevărata valoare a
muncii depuse.

- era exploatată forţa de muncă brută;


Orânduirea
- aceasta era prestată şi contraprestată pentru achiziţionarea de
feudală
bunuri necesare traiului de zi cu zi;
- relaţiile dintre posesorii forţei de muncă şi beneficiarii acesteia
erau relaţii de vasalitate şi de dominaţie.

Figura nr. 1.1 – Evoluţia forţei de muncă

13
Astfel, dacă la început a fost utilizat cu preponderenţă termenul de „forţă de
muncă”, industrializarea şi revoluţia tehnică au impus introducerea unor termeni
suplimentari care să includă şi să evidenţieze complexitatea actuală a procesului
muncii, care, în afară de munca brută, impune din ce în ce mai mult folosirea
capacităţilor intelectuale ale individului. În societatea actuală, pe piaţa muncii, calităţi
precum creativitatea, inteligenţa şi alte abilităţi intelectuale au început sa fie preţuite şi
plătite mai bine decât forţa de muncă brută. Drept urmare, în noul context al evoluţiei
economice mondiale, capătă o relevanţă aparte elemente de tipul stocului de capital
uman, potenţialul creativ ş.a. Unii autori subliniază chiar că se impune o reconsiderare
a accepţiunii generale legate de conceptul de resurse umane întrucât conţinutul muncii
s-a schimbat radical. În acest sens, definitorii pentru resursele umane sunt:
creativitatea şi capacitatea de iniţiativă, capacitatea de asimilare şi folosire a
tehnologiilor informaţionale şi a neo-tehnologiilor.

1.2.2. Resursele umane şi capitalul uman. Capital intelectual şi capital uman

Evoluţia rapidă a mediului economic sub influenţa factorilor în continuă


mişcare determină schimbări rapide în teoria economică. Aceasta din urmă încearcă să
ţină cont de modificările mediului macro şi microeconomic, teoretizând realităţi şi
încercând să ofere soluţii pertinente problemelor apărute în practică.
Rapiditatea cu care noţiunile se succed duc uneori la o înţelegere incompletă a
acestora şi la confuzii în utilizare termenilor. Este uneori şi cazul conceptelor de
„capital uman” şi „capital intelectual”.
În prezent, la valoarea totală a unei afaceri, în afara valorilor financiare şi a
bunurilor fizice se adaugă şi alte valori: imaginea companiei, marca, brevete şi alte
proprietăţi intelectuale etc., toate acestea formând valoarea totală de piaţă a afacerii. 16
O definiţie simplă care poate fi dată caracterizează capitalul intelectual ca fiind
ansamblul cunoştinţelor dintr-o organizaţie. Din acest motiv, percepţia asupra
capitalului intelectual nu poate fi statică, ci trebuie să fie una dinamică, determinată de

16
Sveiby, Karl Erick - Wissenskapital-das unentdeckte Vermögen, Frankfurt 2001
14
acumulările permanente care au loc. Cunoştinţele se constituie astfel în resurse
intangibile, care, pe lângă valorile tangibile dau valoare totală afacerii.
Mergând mai departe, Edvison şi Malone (1997) au caracterizat resursele
intangibile ca o sumă de valori a tuturor relaţiilor existente în interiorul şi exteriorul
unei organizaţii, incluzând aici şi relaţiile stabilite cu clienţii şi furnizorii, ca şi valorile
rezultate din numele firmei, imaginea organizaţiei 17 .
Referindu-se la capitalul intelectual, în „Human Resources Management”
Armstrong identifică trei elemente ale capitalului intelectual:
1. Capitalul uman - cunoştinţele, îndemânările şi abilităţile angajaţilor dintr-o
organizaţie;
2. Capitalul social – acumularea şi distribuirea cunoştinţelor derivate din
multitudinea relaţiilor stabilite în interiorul şi exteriorul organizaţiei;
3. Capitalul organizaţional (numit şi capital structural) – definit ca fiind
cunoştinţele “instituţionalizate” pe care le posedă o organizaţie şi care sunt
stocate în bazele de date, manuale ş.a. 18 .
În ciuda faptului că de multe ori au fost generate confuzii în utilizarea celor
două concepte, specialiştii sunt unanimi în a afirma că resursele umane nu sunt
echivalente cu capitalul uman. Resursele umane generează, stochează şi folosesc
cunoştinţe (capitalul uman). Acestea sunt amplificate de interacţiunile dintre ele
(capitalul social) pentru a genera cunoştinţele instituţionalizate care sunt în posesia
organizaţiei (capital organizaţional). Acelaşi autor oferă o distincţie clară între cele
două categorii afirmând: „capitalul organizaţional rămâne chiar dacă angajatul pleacă:
capitalul uman este activul intelectual care merge acasă în fiecare noapte împreună cu
angajatul organizaţiei” 19 .
Termenul de capital uman a fost introdus de Schulz în 1961 20 , urmând ca
acelaşi autor să realizeze o caracterizare a acestuia: „consider toate abilităţile umane ca
fiind fie înnăscute, fie dobândite. Calităţile care sunt valoroase şi pot să sporească prin
anumite investiţii fac parte din capitalul uman”.

17
Edvison, L., Malone, M – Intellectual Capital, Harper Business, New York, 1997, p. 50
18
Armostrong, M. – A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, p. 54
19
Idem – Op. cit. 16 – p. 63
20
Armstrong, M. - A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, p. 55
15
Ideea de a investi în capitalul uman a fost pentru prima dată dezvoltată de Adam
Smith (1776), care a argumentat în „Avuţia Naţiunilor” că „diferenţele între diferiţi
indivizi cu diferite niveluri de educaţie şi antrenament reflectă diferenţele în returnarea
costurilor folosite pentru dobândirea acestor calităţi. Returnarea investiţiilor în
dobândirea unor calităţi poate fi deci comparată cu returnarea lor în capitalul fizic.” 21
Calităţile care alcătuiesc capitalul uman sunt „zestrea” cu care salariaţii vin în
companie şi pe care le vor gestiona în folosul propriu şi al organizaţiei din care fac
acum parte.
Sintetizând putem spune despre capitalul uman că este format din resurse
intangibile pe care angajaţii le oferă angajatorilor. Prin prisma celor spuse mai sus,
este evident că resursele umane decid dacă, când, şi în ce măsură vor folosi capitalul
uman pe care îl posedă. Firma, prin salariul pe care îl plăteşte asigură folosirea lor în
procesul muncii, acesta putând fi interpretat ca un mijloc de plată pentru închirierea
serviciilor sau abilităţilor de către angajator.
Elementele umane dintr-o organizaţie sunt acele active capabile să înveţe,
capabile să se schimbe, care pot fi inovative. Pot fi creative, iar în cazul în care
organizaţia găseşte pârghii adecvate de motivare, acestea pot asigura succesul
întreprinderii pe termen lung. Valoarea în cadrul unei întreprinderi este creată de
cunoştinţele şi abilităţile angajaţilor. Tocmai din acest motiv capitalul uman trebuie
menţinut şi dezvoltat.
Rămâne la latitudinea angajaţilor dacă vor folosi la maxim capacităţile pe care
le posedă. Drept urmare, managerii de resurse umane trebuie să motiveze angajaţii şi
să îi determine să îşi pună la dispoziţia firmei toate cunoştinţele şi abilităţile. Posesorul
acestor cunoştinţe şi abilităţi rămâne angajatul, firma nefăcând nimic altceva decât să
le „închirieze” contra unei recompense sau a unui salariu. Mai mult decât atât,
angajaţii pot dobândi, pe lângă un nivel mai ridicat al câştigului bănesc, o mai mare
satisfacţie la locul de muncă, oportunităţi sporite în propria carieră, şi, nu lipsit de
semnificaţie în prezenta perioadă, o siguranţă mai bună a locului de muncă.
Investiţiile în capitalul uman pot fi realizate de firme sau de către angajaţi,
interesaţi de propria formare profesională. Uneori, investiţia în propria pregătire poate

21
Smith, A. – Avuţia naţiunilor, vol. I-II, Editura Universitas, Chişinău, 1992, pag. 20
16
fi o garanţie în găsirea unei slujbe mai bine plătite 22 . Alteori poate oferi garanţia
păstrării slujbei actuale. Această investiţie poate însemna costuri uneori ridicate pentru
individ, materializate în costuri financiare, în timp investit şi în efortul realizat pe
parcursul pregătirii.
Din acest motiv, decizia de a investi în propria pregătirea poate fi una dificilă,
fiind determinată de beneficiile care vor fi obţinute, beneficii care trebuie să fie mai
mari decât costurile.
Dacă în multe dintre ţările europene angajaţii sunt responsabili mai mult sau
mai puţin de perfecţionarea lor profesională, în Japonia compania este cea care
estimează nevoia de „training” a angajaţilor şi care o realizează şi efectiv. Costurile
revin în acest caz în mare majoritate întreprinderii, dar, luând în considerare că
angajaţii rămân în aceeaşi companie o perioadă foarte îndelungată, această investiţie în
capitalul uman este mereu recuperată şi generatoare de efecte superioare şi de valoare
adăugată.

1.3. Fundamentele teoretice ale managementului resurselor umane

1.3.1 Definirea managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane este un domeniu de studiu relativ recent.


Recent sub această formă şi denumire, pentru că activităţile conţinute de
managementul resurselor umane au existat într-o formă sau alta şi au evoluat odată cu
practica şi teoria economică modernă.
Domeniul care se ocupă de gestionarea muncii sau a celor care muncesc a purtat
denumiri diverse - conducerea muncii, organizarea muncii, normarea muncii, funcţia
de personal ş.a. Odată însă cu apariţia managementului şi cu introducerea termenului
în multiple domenii de activitate, a fost firesc ca conceptul de management să se
răsfrângă şi asupra a ceea ce înseamnă gestionarea lor justă în vederea obţinerii de
rezultate superioare.

22
Analoui, F. – „Managerii vor tot mai multe cursuri de formare şi perfecţionare”, în Capital nr. 42/16
octombrie 2003
17
Toate activităţile, care în trecut erau trecute în sfera personalului, fac parte în
prezent din domeniul de activitate al managementului resurselor umane. Importanţa
resurselor umane şi a managementului acestora s-a accentuat datorită necesităţii
organizaţiilor de a se adapta la un mediu dinamic şi competitiv.
În opinia unor autori, managementul resurselor umane s-a “desprins din
managementul general, s-a diferenţiat şi autonomizat, restrângându-şi problematica
sau obiectul de studiu şi s-a specializat, având în prezent un loc bine precizat în cadrul
managementului general”. 23
În tradiţia îndelungată a şcolii româneşti de management au existat o
multitudine de opinii în ceea ce priveşte definirea managementului resurselor umane.
Managementul general, odată cu creşterea în complexitate a mediului economic şi cu
încercarea de a descoperi acele căi menite să asigure succesul în cadrul unei
organizaţii, s-a diversificat continuu şi a dat naştere la o serie de subdomenii care cu
timpul au dobândit metodă şi obiect propriu de studiu, devenind în acest mod
discipline sau ştiinţe de sine stătătoare. Acesta a fost şi cazul managementului
resurselor umane care, cu timpul, şi-a individualizat sfera de cuprindere şi de acţiune
ocupând un loc de sine stătător.

1.3.1.1. Definiri ale managementului resurselor umane în literatura


românească de management

Pornind de la conceptul general şi de la înţelesul său, „managementul resurselor


umane” ar trebui să nu însemne nimic mai mult decât „conducerea resurselor umane”.
Complexitatea economiei şi a obiectului de studiu al acestei discipline şi ştiinţe duce
însă la o serie de completări şi menţiuni menite să completeze o formulare mult prea
facilă şi simplistă ca cea mai sus amintită. Până şi termenul de conducere este
unilateral şi în neconcordanţă cu ceea ce pune în prezent pe tapet managementul
resurselor umane: motivare, participare, mutualitate.
Chiar dacă completările suplimentează sfera sa de cuprindere, nu înseamnă că
managementul resurselor umane este perfect izolat de managementul general.
Noţiunile cu care operează şi finalităţile sunt comune: ambele urmăresc atingerea

23
Manolescu, A. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2003, pag. 23
18
viziunii întreprinderii şi îndeplinirea misiunii acesteia. De asemenea, fără
managementul general, managementul resurselor umane ar fi suspendat, fără a avea
cadrul operaţional care să îi permită punerea sa în practică.
Spre deosebire de managementul general, obiectul de studiu este mai restrâns şi
mai specializat, iar din punct de vedere al abordării ştiinţifice, managementul
resurselor umane se subordonează în cadrul mult mai larg al managementului general
care reuneşte la rândul său numeroase alte domenii specializate.
Literatura de specialitate oferă mai multe definiţii pentru managementul
resurselor umane, iar mai cu seamă perioada contemporană a impus o concepţie nouă
asupra personalului, diferită de cea tradiţională:
• V. Lefter, A. Manolescu – „ansamblul activităţilor referitoare la
asigurarea utilizării optime a resurselor umane, un concept de largă cuprindere care se
referă la filosofia, politicile, procedurile şi practicile cu ajutorul cărora sunt conduşi
angajaţii”; 24
• R.L. Mathis, P.C. Nica ş.a. – „managementul resurselor umane
presupune îmbunătăţirea continuă a activităţii tuturor angajaţilor în scopul realizării
misiunii şi obiectivelor organizaţionale (...). Aplicarea cu succes a managementului
resurselor umane presupune existenţa unui sistem de evaluare a performanţelor, a unui
sistem de stimulare a angajaţilor şi de recompensare a rezultatelor”; 25
• P. Burloiu – „Managementul resurselor umane reprezintă un complex de
măsuri concepte interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecţia,
încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii stimularea materială şi
morală, până în momentul încetării contractului de muncă” 26 ;
• A. Rotaru, A. Prodan – „ Managementul resurselor umane este o funcţie
a organizaţiilor economice, aflată în extensie, care include atât managementul
personalului, cât şi al relaţiilor de muncă (...). Managementul personalului/resurselor
umane reprezintă managementul strategic şi operaţional al activităţilor care se

24
Lefter, V., Manolescu, A. – Managementul resurselor umane – Studii de caz, probleme, teste, Editura
Economică, Bucureşti, 1999, pag. 16
25
Mathis, R.L, Nica, P., Rusu C. (coordonatori) – Managementul resurselor umane, Editura Economică,
Bucureşti, 1997 pag. 3.
26
Burloiu, P. – Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, 1997, pag. 16
19
concentrează asupra asigurării şi menţinerii personalului organizaţiei şi condiţiile
mediului economic şi social în care ea acţionează” 27 .
Definiţiile prezentate sunt rezultatul unor acumulări şi completări ce au survenit
pe parcursul evoluţiei funcţiunii de resurse umane la nivelul întreprinderii şi pe
parcursul adaptării permanente a acesteia la realităţile economice şi sociale. În general,
definiţiile date vin să expliciteze următoarele puncte: care este misiunea
managementului resurselor umane, care sunt activităţile specifice şi în ce măsură
acestea pot contribui la realizarea scopului general al organizaţiei.

1.3.1.2. Managementul resurselor umane în viziunea autorilor străini

Managementul resurselor umane presupune o abordare strategică şi coerentă a


managementului celui mai de preţ bun al organizaţiei: oamenii, muncind individual şi
în colectiv pentru a contribui la atingerea obiectivelor.
Această nouă dimensiune a „conducerii” personalului include o perspectivă
strategică şi o adaptare la mediul în care managerul de personal se adaptează prin
întărirea poziţiei şi a competenţei care este solicitată de o nouă situaţie. O analiză mai
detaliată poate duce la concluzia că apariţia managementului resurselor umane nu a
fost o schimbare „revoluţionară”, ci mai degrabă una „evoluţionară”, deoarece s-a
dezvoltat din managementul personalului.
Afirmaţia conform căreia managementul resurselor umane este singurul drum
către succes este cu siguranţă exagerată, ca şi etichetarea sa ca formă singulară, unică
de a realiza un profit mai mare la nivelul organizaţiei. Însă este perfect adevărat că un
management just al resurselor umane permite obţinerea unor avantaje competitive care
pot plasa firma pe locuri superioare pe piaţă. Definiţiile care urmează prezintă
abordarea managementului resurselor umane de către unii dintre cei mai reputaţi
specialişti ai acestui domeniu din perioada contemporană:
• Fisher, Shaw - „Managementul resurselor umane reprezintă ansamblul
deciziilor şi practicilor manageriale care afectează şi influenţează direct oamenii sau
resursele umane care muncesc pentru organizaţie„ 28 ;

27
Rotaru A. , Prodan, A.,– Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iaşi 1998, pag. 15
28
Fisher, C., Shaw., J.B. – Human Resource Management, Houghton Mifflin Co, Boston, 1999
20
• Certo – „Managementul resurselor umane este o perspectivă de
management cu dimensiuni teoretice şi prescriptive , care argumentează nevoia de a
stabili o serie integrată de politici de personal în concordanţă cu strategia organizaţiei,
care asigură calitatea vieţii muncii, antrenare şi performanţă din partea angajaţilor şi şi
eficienţă şi avantaj competitiv” 29 ;
• Huczynski, Buchanan – „Managementul personalului reprezintă o funcţie
specializată de management, responsabilă de determinarea şi implementarea politicii şi
procedurilor care determină etapele ciclului de angajare, printr-o manieră care
contribuie atât la bunăstarea şi calitatea muncii angajaţilor cât şi la eficienţa
organizaţională. Managementul resurselor umane este o perspectivă managerială, cu
dimensiuni teoretice şi prescriptive, argumentând nevoia de a stabili o serie de politici
integrate de personal în acord cu strategia organizaţiei, astfel asigurând calitatea
procesului muncii, angajamente mari şi performanţe din partea angajaţilor, o eficienţă
organizaţională precum şi avantaje competitive” 30
• Cole – „Managementul resurselor umane implică rolul de conducere a unui
colectiv, care se referă în esenţă la stăpânirea şi dirijarea eforturilor depuse de oameni
pentru atingerea scopurilor organizaţiei”. 31
• Storey – „Managementul resurselor umane poate fi văzut ca un set de
politici info-relaţionale cu o susţinere ideologică şi filozofică. Sunt necesare 4 aspecte
care constituie versiunea completă a acestuia: o reţea proprie de „crezuri şi presupuneri,
decizii de informare”, „încredere strategică a managementului de personal”,
„implicarea centrală a managerilor de nivel, încredere într-un set de norme menite să
armonizeze” şi o justă potrivire a relaţiilor de angajare şi a relaţiilor dintre angajaţi. 32
Scopul definiţiilor este să dea o explicaţie succintă unei noţiuni noi. Din aceste
motiv de foarte multe ori este dificil să cuprinzi întreaga paletă de activităţi care sunt
abordate. De multe ori „miezul” definiţiei omite o întreagă varietate de arii în care
funcţia este implicată. Acestea includ comunicarea dintre angajaţi, negocierea

29
Certo, S. C. - Managementul modern – Diversitatea, calitatea, etica şi mediul global, Editura Teora,
Bucureşti, 2001, pag. 673
30
Huczynski, Andrzej, Buchanan, D. – Oragnizational Behaviour – An Introductory Text, Prentice Hall,
Harlow, 2001, p. 674
31
Cole, G. A. – Managementul Personalului, Editura Codecs, Bucureşti, 2001, pag. 2
32
Storey, J – Human Resource Management: A critical Text, Editura Routledge, Londra, 1995, p. 23
21
colectivă, schimbările organizaţionale, sănătatea şi protecţia muncii si o varietate de
servicii de recompensare sau de asistenţă pentru angajaţi.
Au fost realizate îndelungi încercări în găsirea unei definiţii unice a
managementului resurselor umane, încercări care nu au fost încununate de succes.
Trebuie să recunoaştem însă că ceea ce înseamnă „definiţie unică” este relativ greu de
atins, dacă nu cumva chiar imposibil, asta deoarece mediul în continuă schimbare
impune mereu modificări şi lărgirea sferei de cuprindere. În acest sens de multe ori
definiţiile pot fi caracterizate printr-o oarecare ambiguitate care permite celor ce o
folosesc să o definească într-o manieră ce corespunde scopurilor autorului.
O caracteristică comună a definiţiilor de mai sus este că sunt exprimate în
termeni structurali care descriu managementul resurselor umane ca pe o funcţie
organizatorică, existând însă posibilitatea ca o firmă să adopte o perspectivă a
managementului resurse umane fără să aibă însă un compartiment de personal. Şi
acesta deoarece multe dintre atribuţiile managementului resurselor umane revin
managementului general. 33 (Hucynski 2001)

1.3.2. Apariţia şi evoluţia funcţiei resurselor umane

Activităţile ce vizează resursele umane au avut o evoluţie ce a debutat cu


aproximaţie la începutul secolului XX în Anglia. În acea perioadă a început să se
contureze welfare-ul 34 şi ideea că sprijinirea salariaţilor poate determina o creştere a
eficienţei acestora în procesul de producţie. în timp.
În perioada de început a capitalismului, forţa de munca a fost considerată în
exclusivitate cost si nu resursă. Până şi ideea de a investi în muncitori ar fi părut
ciudată şi neobişnuită. Începuturile au fost constituite de preocupări pentru reducerea
sau eliminarea conflictelor dintre salariaţi şi patroni, conflicte care aveau la bază
condiţiile de muncă. Treptat, pe lângă acestea, în sfera preocupărilor au început să
intre şi problemele legate de selecţia şi recrutarea personalului, salarizarea şi disciplina
muncii. Un important pas înainte a fost făcut în perioada dintre cele două războaie

33
Idem – p. 676
34
welfare – componentă a managementului resurselor umane şi a managementului de personal care vizează în
special bunăstarea sau protecţia socială a angajaţilor
22
mondiale, când a avut loc separarea funcţiei de personal a întreprinderii într-un
compartiment separat care avea drept sarcină gestiunea mai riguroasă a colectivelor de
salariaţi. După cel de-al doilea război mondial responsabilităţile acestuia au sporit, în
atribuţiile sale intrând şi formarea profesională.
Rolul important al managementului resurselor umane a început să se contureze
abia la finele anilor `60 şi începutul anilor ´70 ai secolului XX, perioadă în care au
început să fie folosite pârghiile de creştere a eficienţei muncii pe seama folosirii
adecvate a resurselor umane. Pe lângă atribuţiile clasice ale compartimentului de
personal au fost incluse altele noi, cum ar fi proiectarea posturilor, creşterea
productivităţii muncii, motivarea personalului mergând în perioada actuală până la
participarea managerilor de personal la elaborarea strategiei de dezvoltare a firmei.

• Stocarea datelor
1900 Rol operaţional • Furnizor de informaţii

• Administrarea
procedurilor de angajare
1960 Rol managerial • Furnizează informaţii
sumare privind
personalul

• Identificarea nevoilor
1990 Rol strategic • Participă la luarea
deciziilor
• Dialog continuu cu
strategia managerială

Figura nr. 1.2. – Contextul evolutiv al managementului resurselor umane

Paralel cu această evoluţie mai sus menţionată şi într-o linie similară s-a dezvoltat
şi teoria în domeniu.
Ideea de bază la ora actuală este perpetuarea unei ocupări eficiente şi a unui
progres care se oglindeşte în structura resurselor umane pe domenii de activitate, pe
grupe de vârstă şi pe grade de calificare. Resursele umane vor avea în viitor un rol
deosebit de important si va trebui să facă faţă unor noi concepte de muncă, diferite de
cele clasice, aşa cum un rol important va fi jucat de către acestea în sistemul
23
informaticii şi în ramurile revoluţionare. Probabil, dintr-o poziţie puţin exagerată,
abilitatea de a adopta schimbarea şi de a te adapta la schimbare poate deveni formă
majoră de obţinere a avantajului competitiv la nivel de organizaţie şi de regiune în
următoarea decadă.
Manifestându-se în permanenţă într-un mediu concurenţial, care se accentuează
pe zi ce trece, firmele se preocupă susţinut pentru utilizarea superioară calitativă şi
cantitativă a resurselor umane datorită faptului că productivitatea muncii este direct
influenţată de calitatea prestaţiei acestora.

Sfera managementului resurselor umane s-a schimbat deceniu după deceniu.


Acest lucru este firesc, dacă ţinem cont de concepţia sistemică conform căreia
organizaţia se supune unui ansamblu de influenţe de natură şi intensitate diferită. Mai
mult decât atât, mediul economic în continuă schimbare ne determină să afirmăm că,
conţinutul acestuia se va modifica în continuare, în domenii cum ar fi activitatea
economică în general, tipul muncii, modificări determinate de continua modificare a
tehnologiilor, de modificarea valorilor sociale, de schimbările demografice etc. În
Managementul resurselor umane, Rotaru şi Prodan identifică mutaţiile care vor
surveni în acest domeniu 35 :
– schimbări în economie: competiţia globală, schimbările ocupaţionale şi
industriale, modificări în educaţia şi în sfera cunoştinţelor necesare pentru
angajarea în diferite funcţii;
– schimbări demografice şi în domeniul forţei de muncă: creşterea ponderii
femeilor în totalul populaţiei, îmbătrânirea populaţiei în vârstă de muncă;
– schimbări în tipul / fundamentele muncii: schimbări în tipologia muncii,
apariţia angajaţilor cu timpi parţiali de muncă, programe alternative de
muncă, lucrul la domiciliu etc.
– schimbări în valorile sociale: redefinirea familiei şi a rolului acesteia în
societate, modificare în sfera valorilor sociale, a drepturilor angajaţilor etc.
Enumerarea principalelor schimbări este urmată de o prezentare foarte completă
asupra evoluţiei modului de conducere a resurselor umane, pe care o vom reda în
tabelul următor:

35
Rotaru A. , Prodan, A.,– Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 1998, pag. 12
24
Tabelul nr. 1.1 – Evoluţia preocupărilor în domeniul managementului resurselor
umane
Preocupări primare ale Percepţia managerială a Activităţi în domeniul
managementului angajaţilor resurselor umane
Înainte de 1890 Indiferenţă faţă de nevoile Sisteme de disciplină a muncii
Tehnologiile de producţie personalului
1890 – 1910 Nevoile angajaţilor privind Programe de securitate a
Bunăstarea angajaţilor condiţiile de securitate şi muncii şi a condiţiilor de viaţă
oportunităţi
1910-1920 Nevoia unor câştiguri Studiul mişcărilor şi a
Eficienţa sarcinii de muncă superioare se poate satisface timpului de muncă
cu o productivitate a muncii
mai înaltă
1930-1940 Angajaţii ca adversari ai Programele de comunicare ale
Sindicalizare (unionizare) managementului angajaţilor, tehnici anti-
sindicale
1940-1950 Angajaţii au nevoie de Planuri de pensionare a
Securitate economică protecţie economică angajaţilor, planuri pentru
sănătate, ajutoare şi stimulente
1950-1960 Angajaţii au nevoie de a Pregătirea supraveghetorilor
Relaţii umane considera supravegheaţi (jocul rolului, pregătirea
sensibilităţii)
1960-1970 Angajaţii au nevoie de a fi Tehnici participative de
Participarea la procesul de implicaţi în luarea deciziilor management (conducerea prin
organizare şi conducere de organizare şi de obiective etc.)
conducere
1970-1980 Angajaţii au nevoie să Îmbogăţirea conţinutului
Provocările sarcinii de muncească atât cât se funcţiei; integrarea sarcinii în
muncă pretinde şi se potriveşte munca în echipă
abilităţilor lor
1980-1990 Angajaţii îşi pierd funcţiile Plasament în afara unităţii,
Eliberarea angajaţilor din ca urmare a reducerii recalificarea personalului
funcţii activităţii economice,
competiţiei internaţionale şi
a schimbărilor tehnologice
1990-2000 Angajaţii au nevoie de o Planificarea strategică a
Schimbări demografice şi mai mare flexibilitate a resurselor umane, respectarea
insuficienţa forţei de muncă programului (de lucru), drepturilor angajaţilor,
ajutoarelor şi stimulentelor, pregătire profesională,
a politicilor de personal ajutoare şi stimulente
flexibile, computerizarea etc.
Sursa: Anton Rotaru, Adriana Prodan – Managementul Resurselor Umane Ed. Sedcom Libris, pag. 3

Debutul activităţilor ce s-au plasat în sfera resurselor umane sau care au arătat
interesul pentru oameni este identificat de unii autori (Armstrong’ 2001, Huczynski şi
Buchanan’2001) ca având loc în anii 1890 în Marea Britanie, când au fost numiţi
primii inspectori – lucrători industriali responsabili cu bunăstarea angajaţilor. În 1913
25
a fost înfiinţată Asociaţia Lucrătorilor de Welfare (Welfare Workers’Association) care
s-a transformat în 1917 într-o asociaţie cu 400 de membrii. După alte schimbări
succesive de nume, în 1931 s-a intitulat Institutul de management al muncii (Institute
of Labour Management). În 1939 existau 760 de practicieni în managementul de
personal în Marea Britanie. Primele cursuri în teoria şi practica de personal şi munca
de welfare sunt susţinute la Şcoala Economica din Londra (London School of
Economics) cu peste 800 de absolvenţi în primii trei ani. Institutul de management al
muncii este viitorul Institut de Management al personalului (1946), actualul Institut
pentru Personal şi Dezvoltare 36 .
Am prezentat modelul evoluţiei din Anglia, deoarece într-o măsură mai mare
sau mai mică acest model se regăseşte la nivelul tuturor economiilor naţionale, cu
menţiunea că pentru unele evoluţia a fost poate mai rapidă iar pentru altele mai lentă.
Prezentarea istorică a evoluţiei funcţiei de resurse umane apare aproape în toate
materialele teoretice. Acest interes este explicat de Huczynski şi Buchanan 37 prin trei
puncte care motivează interesul încă viu pentru acest cadru istoric acum, în zilele
noastre:

1. Imaginea administrativă asupra funcţiei de personal încă supravieţuieşte –


managementul personalului încă nu s-a „scuturat” complet de imaginea
tradiţională a unei funcţii administrative lucrând în afara imperativelor
comerciale.

2. O înţelegere a modului în care a evoluat funcţia de personal şi s-a dezvoltat


în trecut, permite evidenţierea şi evaluarea progreselor realizate, relevarea
„noului”.

3. Funcţia de personal luptă încă pentru a-i fi recunoscute toate meritele şi


contribuţiile pe care le aduce la eficienţa organizaţională.

Prezentarea de mai sus doreşte să evidenţieze faptul că managementul resurselor


umane a apărut într-o formă incipientă destul de timpuriu urmând o evoluţie liniară,
îmbogăţindu-şi conţinutul pe parcursul evoluţiei sale. Pentru marea majoritate a
perioadei de până la 1945, managementul de personal, în mod corect sau greşit, a fost

36
Huczynski, Andrzej, Buchanan, D. – Organizational Behaviour – An Introductory Text, Prentice Hall,
Harlow, 2001, p. 669
37
Idem, pag. 671
26
privit ca o funcţie administrativă care a vizat în principal problemele operaţionale
legate de recrutare şi selecţie, evaluare, recompensare şi politicile şi practicile de
training privind direct angajatul individual.

Literatura de specialitate agreează o periodizare care cuprinde următoarele etape:


etapa empirică, etapa bunăstării sau prosperităţii, administrarea personalului,
managementul personalului (cu faza de dezvoltare şi faza matură) şi managementul
resurselor umane (cu două faze de dezvoltare) 38 .

Vom încerca într-un capitol ulterior să descriem într-o abordare evolutivă


specificul funcţiei de personal la nivel regional. Vom identifica caracteristicile etapelor
pe care le-a parcurs funcţia de personal în conturarea ei, comparativ cu cele descrise în
literatura de specialitate ca fiind corespunzătoare evoluţiei la nivel mondial.

1.4. Managementul resurselor umane şi managementul de personal

Până nu demult funcţia de personal apărea în organigrama firmelor sub alte


denumiri faţă de cele care sunt utilizate în prezent. Denumiri precum „compartiment
de personal”, „compartiment de salarizare” erau uzuale iar personalul administrativ şi
cel de conducere le acceptaseră ca pe o componentă a organizării şi conducerii. În
ultimele decenii aceste categorii au fost înlocuite treptat cu „compartimentul de resurse
umane” , iar mulţi dintre angajaţii firmelor nu au ştiut niciodată care a fost mecanismul
care a determinat schimbarea acestora, mai ales că majoritatea dintre ei nu identifică
diferenţe semnificative între aceste noţiuni.
Unul dintre primii care a ridicat această întrebare a fost David Guest (1989),
„Personal şi MRU: care este diferenţa?” 39 . Un răspuns la această întrebare a fost dat de
Armstrong (1987,1991), de Huczynski 40 şi de alţi specialişti care au apreciat că se
poate ca „managementul resurselor umane să fie doar un vin vechi în sticle noi”. Pe
lângă această posibilitate, Armstrong evidenţiază însă că, managementul resurselor
umane are cel puţin meritul de a scoate în evidenţă avantajul tratării oamenilor ca pe
resurse cheie şi de a descrie această componentă de management ca fiind atribuţia

38
Manolescu, A – Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2003, pag. 46
39
Guest, D. E. – Personnel and HRM: can you tell the difference?, în revista Personnel Management, Ianuarie
1989, p. 49
40
Idem, p. 659
27
directă a top-managementului, ca parte a procesului de planificare strategică a
întreprinderii 41 .
Realitatea este că managementului de personal i-a fost acordată aproape în toate
organizaţiile insuficientă atenţie iar mulţi specialişti văd această nouă sticlă sau nouă
etichetă ca pe un mod care ar trebui să ducă la rezolvarea acestei deficienţe.
Un studiu comparativ asupra modului în care sunt percepute resursele umane,
asupra abordării comunicării şi a motivării, a rolului resurselor umane în realizarea
obiectivelor companiei poate evidenţia deosebiri şi similarităţi între managementul
resurselor umane şi managementul de personal.
Scopul unui astfel de studiu comparativ ar fi să identifice exact care sunt
punctele comune şi care sunt aspectele care deosebesc managementul resurselor
umane de managementul de personal42 . Parcurgerea materialelor autorilor străini ne-au
permis formularea următoarelor similarităţi şi diferenţe între managementul resurselor
umane şi managementul de personal.
Similarităţi:
• şi în cazul managementului de personal, ca şi în cel al managementului
resurselor umane strategiile sunt derivate din strategiile generale de afaceri;
• valorile managementului de personal şi ale MRU sunt identice în ceea ce
priveşte „respectul pentru individualitate”, punând în balanţă nevoile
individuale şi nevoile organizaţiei, şi dezvoltând oamenii pentru a achiziţiona
nivelul lor maxim de competenţă şi satisfacerea propriilor necesităţi şi pentru a
facilita atingerea obiectivelor organizaţiei;
• managementul de personal, ca şi managementul resurselor umane, recunoaşte
că una dintre cele mai esenţiale funcţii este de a găsi şi dezvolta oamenii
potriviţi cu cerinţele mereu în schimbare ale organizaţiei, una dintre funcţiile
principale fiind plasarea şi dezvoltarea oamenilor potriviţi în şi pentru posturile
potrivite;
• caracteristici ale procesului de selecţie, de analiză a competenţei şi performanţei,
de selecţie, managementul performanţei, training, managementul dezvoltării

41
Armstrong, Michael – A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, p. 6
42
Idem, p. 18
28
profesionale şi tehnicile de recompensare sunt folosite şi în managementul de
personal şi în managementul resurselor umane;
• ambele variante acordă importanţă proceselor de comunicare şi participării la
sistemul de relaţii ale managementului.
Diferenţe:
• managementul resurselor umane reflectă o schimbare fundamentală în relaţiile
de angajare, schimbări determinate de modificările din mediul organizaţional;
• managementul personalului si managementul resurselor umane sunt distincte în
perspectivă şi în practică;
• dacă managementul de personal este o activitate ce vizează în primul rând non-
managerii, managementul resurselor umane este mai mult sau mai puţin clar
preocupat de personalul managerial;
• managerii de compartimente sunt responsabili de conducerea subalternilor, în
timp ce compartimentul de personal furnizează recomandările necesare şi
suportul de care este nevoie pentru a ajuta managerii să îşi îndeplinească
propriile responsabilităţi;
• managementul resurselor umane este mult mai mult o activitate integrată la
nivelul curent al managementului de linie, în timp ce managementul de personal
pare a influenţa mai mult managementul curent;
• managementul resurselor umane este caracterizat de o natură strategică a
activităţilor pe care le dezvoltă, caracteristică care nu se regăseşte la nivelul
managementului de personal;
• orientat strategic spre afacere, managementul resurselor umane pare a fi prea
important pentru a fi lăsat managerilor de personal.
Referindu-se la diferenţele dintre managementul de personal şi managementul
resurselor umane, Armstrong afirma că acestea pot fi văzute ca o problemă de
înţelegere şi abordare mai curând decât una de substanţă. Alţi doi specialişti, Hendry şi
Pettigrew 43 au afirmat că managementul resurselor umane poate fi perceput ca o
„perspectivă asupra managementului de personal şi nu ca însuşi managementul de
personal”. Aceeaşi autori atribuie ca fiind distinctiv pentru MRU caracterul strategic al

43
Hendry, C., Pettigrew, A. – Human resource management: an agenda for the 1990s, în International Journal
of Human Resource Management, 1/3 din 1990, p. 17
29
acestuia, în timp ce Armstrong comentează că „cea mai importantă diferenţă constă în
orientarea managementului resurselor umane spre management şi afacere” 44 .

Tabelul nr. 1.2. – Elemente comparative ale managementului resurselor umane în


raport cu managementul personalului
Managementul tradiţional al
Dimensiuni ale diferenţei Managementul resurselor umane
personalului
Credinţe şi presupuneri 9Rolul este de a planifica şi 9Rolul este de a încuraja oamenii
monitoriza reguli şi proceduri, de a să meargă dincolo de contract, de a
stabili contracte scrise clare, de a pune nevoile business-ului înaintea
menţine obiceiul şi practica şi de a regulilor, de a dezvolta noi abilităţi
trata conflictele printr-o procedura şi de a reduce conflictul prin
stabilită; scoaterea în evidenţă a ţintelor
comune;
Metode, strategie 9Contribuţia la o strategie comună 9Contribuţia la strategia firmei
este marginală; concentrarea este este centrală ;
munca managerială;
9Clientul se află în centrul
9Se implementează schimbările în preocupărilor ;
trepte ;
9Se implementează iniţiative
9Luarea deciziilor este lentă ; integrate pe schimbare ;
9Luarea deciziilor este rapidă ;
Relaţia cu managerii de 9Se comunică direct cu managerii de 9Comunicarea se realizează direct
compartiment (line managers) compartiment; cu managerii de linie ;
9Se apreciază la managerii de 9Se preţuiesc abilităţile de
personal în mare măsură doare facilitare ;
abilităţile de negociere;
9Nu se pune preţ pe standardizare
9Pune accent pe standardizare deoarece paritatea/asemănarea nu
deoarece paritatea/asemănarea este o este o problemă ;
calitate cheie;
9Rolul de conducător este
9Rolul managerial este tranzacţional; transformator ;
Aspecte cheie 9Se concentrează pe proceduri de 9Se axează pe schimbări în
personal cum ar fi selecţia, descrierea cultura organizaţiei, pe eliminarea
posturilor, evaluarea; conflictelor şi pe dezvoltarea
organizaţiei ce învaţă permanent
9Se controlează accesul la cursurile
(learning organization);
de perfecţionare;
9Munca în echipă şi plata bazată
9O preocupare este negocierea
pe performanţă înlocuiesc
colectivă şi rezolvarea conflictelor
divizarea sarcinilor şi ierarhizarea
prin proceduri regulate;
posturilor;
9Contractele individuale reduc
rolul sindicatelor;
Comunicarea cu angajatul este
constantă;
Adaptat după: John Storey – Developments in the Management of Human Resources: An Analytical
Review, Blackwell Business, Oxford 1992, p. 35

44
Armstrong, Michael – A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, p. 20
30
Analizând diferenţele dintre managementul resurselor umane şi managementul
de personal se pot evidenţia o serie de puncte distinctive identificate pentru cele două
perspective ale funcţiei de personal care au fost sintetizate în tabelul nr. 1.2.
Luând în considerare multiplele asemănări şi faptul că managementul resurselor
umane a fost o continuare, o dezvoltare a managementului de personal, se poate afirma
că primul este mai degrabă o abordare dezvoltată a celui de-al doilea, decât o
alternativă a tradiţionalului management de personal.
În concepţia formulată de Institutul de Management al Personalului din Anglia
(Institute of Personnel Management), managementul de personal are în vedere atât
eficienţa, cât şi echitatea, nici una dintre aceste două obiective neputând fi urmărite cu
succes în absenţa celeilalte”. 45
Rolul managementului de personal în preocuparea faţă de angajaţii organizaţiei
este clar, precum şi în efortul de a-i stimula să realizeze scopurile întreprinderii. Optica
MRU este mai puţin susceptibilă de a lua în calcul grija faţă de angajaţi, deoarece
accentul se pune pe reuşita economică – unde prioritatea revine grijii faţă de client.
Indiferent de părerile care au fost vehiculate, toate au fost aproape unanime în a
recunoaşte că managementul resurselor umane presupune o abordare sau o tratare
totală, globală, interdisciplinară şi profesională a problematicii personalului din cadrul
unei organizaţii.

45
Cole, A. – Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureşti, 2001, pag. 3
31
CAPITOLUL 2

ACTIVITĂŢI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

2.1. Managementul strategic al resurselor umane

2.1.1. Concepţia strategică – condiţie a dezvoltării

Simpla definire a strategiei dată de dicţionarul de neologisme sugerează modul


în care strategia vizează îndeplinirea unor obiective prin utilizarea tuturor resurselor
aflate la dispoziţie: “arta de a folosi cu dibăcie toate mijloacele disponibile în vederea
asigurării succesului într-o luptă” 46 . Succesul organizaţiilor poate fi atins doar prin
exploatarea tuturor condiţiilor favorabile de pe piaţă, prin anticiparea condiţiilor
nefavorabile şi elaborarea unor acţiuni care să minimizeze eventualele influenţe
negative ale acestora.
Igfor Ansoff defineşte strategia ca fiind “ansamblul criteriilor de decizie care
ghidează comportamentul unui agent economic” conturând următoarele criterii 47 :
1. criterii ce permit măsurarea performanţelor actuale şi viitoare ale firmei
(regulile care reglementează raporturile firmei cu mediul său, ce tehnici de
producţie trebuie puse la punct, unde şi cui vinde produsele şi cum îşi asigură
avantajul asupra concurenţilor, toate aceste reguli formând cuplul produs-
piaţă sau strategia comercială);
2. regulile care guvernează raporturile interne şi procedurile din interiorul
firmei, cunoscute sub numele de strategie administrativă;
3. regulile pe care le urmează firma pe piaţa cotidiană a activităţilor, numite
mari orientări operaţionale.
În concepţia lui Johnson şi Scholes (1993) strategia este „direcţia şi scopul unei
organizaţii pe termen lung, care potriveşte într-un mod ideal resursele cu mediul său
extern în schimbare, şi, în particular, cu piaţa sa, cu clienţii pentru a atinge aşteptările

46
Lukacs, E. – Introducere în managementul resurselor umane, Editura Tehnică, Bucureşti, 2000, pag. 23
47
Ansoff, I. – Strategie du developpment de l’entreprise, Les editions d’organisation, Paris, 1989, p. 17
32
acţionarilor” 48 . Similară acestei opinii ce aparţine autorilor cărţii “Abordări moderne
în managementul şi economia organizaţiei” (Nicolescu, O., Verboncu, I., Pricop, M.
ş.a.) este şi concepţia lui Armstrong care afirmă că managementul strategic al
resurselor umane este un termen care descrie o abordare integrată a dezvoltării
strategiilor de resurse umane care determină organizaţia să îşi atingă obiectivele 49 .
Marea majoritate a specialiştilor definesc strategiile atribuindu-le un rol de
direcţionare în îndeplinirea obiectivelor, strategiile din domeniul resurselor umane
trebuind să fie în concordanţă cu nevoile organizaţiei şi ale angajaţilor săi.
Abordarea strategică pune în joc mai multe obiective: cele legate de
profitabilitate, de creştere, securitate etc. fiind necesară o analiză exhaustivă şi
utilizarea unei gândiri sintetice în elaborarea deciziilor strategice.
Necesitatea unei gândiri strategice decurge din caracteristicile mediului aflat
într-o continuă schimbare, schimbare privită ca o condiţie a progresului deoarece, aşa
cum afirma Ioan Ciobanu (1998), „o naţiune se bucură de succes economic dacă
posedă un mediu propice îmbunătăţirilor şi inovaţiilor”. 50
Managementul strategic se impune ca o modalitate specifică de a pune în practică,
de a operaţionaliza toate aceste mutaţii de anvergură produse în managementul firmei
pe plan mondial. “Centrat pe anticiparea schimbărilor ce trebuie efectuate la nivelul
firmei astfel încât necesităţile şi oportunităţile mediului ambiant naţional şi
internaţional să fie valorificate eficient, managementul strategic este o nouă stare de
spirit, în care prezentul se îmbină armonios cu viitorul, iar noţiunea de strategie devine
elementul central al deciziilor şi acţiunilor manageriale” 51 .
Managementul strategic implică modificări în comportamentul managerilor şi al
subordonaţilor pentru a stabili realist obiectivele pe termen lung şi mediu, modalităţile
de realizare a acestora, resursele ce urmează a fi angajate în îndeplinirea lor – toate pe
fondul luării în considerare a multiplelor influenţe exercitate de factorii mediului.

48
Armstrong, M.– A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan Page Lmt., London 2001,
pag. 32
49
Armstrong, M. – A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan Page Lmt., London, 2001,
pag. 32
50
Ioan Ciobanu – Management Strategic, Editura Policrom, Iaşi 1998, pag. 14
51
Lukacs, E – Introducere în managementul resurselor umane, Editura Tehnică, Bucureşti 2000, pag. 22
33
2.1.2. Abordarea strategică a managementului resurselor umane

La începutul secolului 20 managementului resurselor umane îi revenea doar rolul


de a aduna datele despre salariaţi şi a opera cu ele, de a furniza informaţii. Cu timpul
rolul acestuia a evoluat, revenindu-i în anii ’60 sarcina de a coordona procedurile de
recrutare şi selecţie a personalului, pentru a se ajunge în anii ’80 şi ’90 la un rol
strategic al managementului resurselor umane care presupunea identificarea nevoilor
organizaţiilor şi participarea la luarea deciziilor ce vizează conducerea unităţii precum
şi dialogul continuu cu managementul de top.
Rolul managementului resurselor umane în formularea strategiei este
necunoscut pentru managementul multor organizaţii. Cu toate că toate firmele ar trebui
să ia în considerare datele privitoare la resursele umane în procesul de formulare a
strategiilor de afaceri, foarte puţine pun în practică acest lucru.
Organizaţiile există pentru a duce la îndeplinire anumite scopuri şi obiective.
Pentru a-şi atinge obiectivele firmele trebuie să decidă care structură i se potriveşte cel
mai bine. Odată aleasă natura structurii, trebuie atraşi şi reţinuţi suficient de mulţi
angajaţi pentru a putea pune în practică obiectivele şi pentru a implementa strategiile.
Specialiştii din domeniul managementului anilor 1960 şi în special Alfred
Chandler 52 au evidenţiat legătura directă dintre structura organizaţiei şi strategie
(„organizaţia va fi dimensionată conform strategiei”) şi au clasificat strategiile de
creştere care determinau modificări în structura firmei în următoarele tipuri: strategii
ce vizează expansiunea volumului, dispersia geografică, integrarea verticală şi
diversificarea produsului. Teoriile lui Chandler au influenţat timp de două decenii
teoria strategiilor de management. În 1978, Galbraith şi Nathanson 53 au elaborat
tehnici specifice de dimensionare a organizaţiei în funcţie de strategie şi tehnici de
adaptare a structurii, personalului, carierei, sistemului de motivare şi de retribuire,
tipurile de carieră şi stilurile de management, definind totodată punctul cel mai sensibil
al managementului care în opinia lor era de a dimensiona structura formală şi sistemul
resurselor umane astfel încât să se realizeze obiectivele strategice ale organizaţiei.

52
Chandler, A. – The Visible Hand, Cambridge MA, Harvard University Press, 1977, p. 13
53
Sandu, P. – Management pentru întreprinzători, Editura Economică, Bucureşti, 1997, pag. 155
34
În concepţia lui Armstrong (2001) managementul strategic al resurselor umane
vizează relaţiile dintre managementul resurselor umane şi managementul strategic
dintr-o firma 54 şi se referă la direcţia generală pe care organizaţia doreşte să o
folosească în atingerea obiectivelor, prin oameni. Resursele umane trebuie luate în
considerare în formularea şi aplicarea strategiei organizaţiei deoarece:
– capitalul intelectual este o sursă majoră de avantaje competitive;
– oamenii sunt cei care implementează planul strategic.

Managementul
Mediul intern Mediul extern
resurselor umane

Economic
-piaţa muncii;
Strategie
-conjunctura;
-diversificare sau
Funcţiunea de -concurenţa;
specializare;
resurse umane -rata inflaţiei;
-obiective.
-statutul Funcţiunii de
Resurse Tehnologic
Organizarea
Umane(FRU); -ritmul inovaţiilor;
-structuri;
-profilul FRU; -intensitatea
-dimensiuni;
-misiunea FRU; activităţii de
-mecanisme de
-structura funcţunii de cercetare şi
coordonare şi
resurse umane. dezvoltare;
procese de decizie.
-difuzarea
Gestiunea progresului tehnic;
Identitate
resurselor umane
-profilul conducă
-viziune; Social
torilor;
-moduri de acţiune; -sisteme culturale;
-modalităţi de
-activităţi. -mentalităţi privind
reprezentare;
conducerea.
-istoric.
Metode şi tehnici
specifice Juridic
Resurse umane
managementului -legislaţie;
-efective;
resurselor umane -reglementări;
-calificări;
-sisteme de
-statute.
ajutoare
guvernamentale.

Figura nr. 2.1. –Managementul resurselor umane în corelaţie cu mediul intern şi cu cel
extern al organizaţiei 55

54
Armstrong, M.– A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan Page Lmt., London, 2001,
p. 32
55
Adaptat după V. Lefter, A. Manolescu ş.a. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti
1999, pag. 19
35
Top managerii trebuie să ia în calcul aceste consideraţii atunci când dezvoltă
strategia corporaţiei, managementul strategic al resurselor umane trebuind să fie parte
integrantă a acelor strategii.
Departe de a fi un proces simplist, planificarea şi organizarea strategică trebuie
să ţină cont de variabilele de pe planul intern şi de cele de pe planul extern al firmei.
Parte dintre ele sunt prezentate în figura 2.1., în care sunt prezentate implicaţiile
mediului intern şi extern asupra managementului resurselor umane.
Aşa cum se observă şi în figura de mai sus, managementul strategic al
resurselor umane abordează o largă paletă de probleme organizaţionale ce privesc
schimbările în structură şi cultură, schimbările legate de eficacitatea şi performanţa
organizaţională, identificarea cerinţelor optime pentru viitoarele cerinţe ale companiei,
dezvoltarea unor capacităţi distincte, managementul cunoştinţelor şi gestionarea
schimbărilor.
Numeroşi teoreticieni şi practicieni ai managementului au încercat să identifice
chei universal valabile de elaborare a politicilor de dezvoltare a resurselor umane sau
strategii adecvate. Larsen 56 atribuie rolul major factorilor endogeni ai unui sistem (spre
exemplu strategiile la nivel de organizaţie şi de firmă), indiferent dacă este vorba de
management organizaţional sau zonal, în timp ce alţii, Weber 57 subliniază meritele
factorilor exogeni ai sistemelor (contextul socio-cultural şi cel legal, riscurile
economice şi politice). Cu siguranţă că părerile specialiştilor sunt împărţite, dar o
abordare utilă este concepţia sistemică, care poziţionează sistemul de management al
firmei într-un cadru larg de factori, de care trebuie să se ţină cont în elaborarea
strategiilor manageriale, după modelul formulat de Milkowich şi Boudreau.
Aşa cum se observă în tabelul următor programele de resurse umane sunt
influenţate de numeroşi factori aflaţi la nivelul mediului extern. Planificarea resurselor
umane se realizează în funcţie de resursele umane disponibile pe piaţa muncii, de
condiţiile economice, de concurenţă şi de reglementările guvernamentale în domeniu.
Elaborarea planurilor de salarizare se face cu luarea în considerare a politicii salariale
practicată de concurenţă.

56
Larsen, H. – In Search of Management Development, Oxford Publishing 2000, pag. 23
57
Weber, W – Human Resources and Policies, în In Search of Management Development, Oxford Publishing,
2000, p. 89
36
Tabelul nr. 2.1. – Tehnici de diagnoză a condiţiilor externe pentru elaborarea
strategiilor în managementul resurselor umane
Programe de resurse
Mijloc de analiză Analiza condiţiilor externe
umane
Analiza mediului Schimbări sociale/demografice Planificarea Resurselor
Condiţii economice Umane
Concurenta
Modificări tehnologice
Reglementari guvernamentale
Sindicate
Analiza retribuţiilor băneşti Salarii si beneficii plătite de concurenta Compensaţii şi beneficii
pe piaţa muncii si de produse
Analiza disponibilităţilor Disponibilitatea unor potenţiali angajaţi Recrutare
cu experienţă şi calităţi corespunzătoare Planificarea angajărilor
Disponibilitatea femeilor si minoritarilor Planificare ce vizează
cu experienţă şi calităţi corespunzătoare promovarea activa
Selecţie
Supravegherea activităţilor Contracte recente intre sindicate si Relaţii de munca
de pe piaţa muncii angajatori importanţi
Sursa: George T. Milkovich, John W. Boudreau – Human Resource Management, Homewood,
Boston 1991, p. 25
Nivelul strategic al managementului resurselor umane are de-a face cu
elaborarea politicilor şi cu stabilirea obiectivelor. El trebuie să asigure resursele
necesare şi să le aloce pentru a îndeplini strategiile şi obiectivele.
Implicarea resurselor umane în gândirea strategică a companiei nu este tocmai
uşoară, iar strategia vizează în speţă analiza tripletului produs-piaţă-tehnologie. Cu
toate că în plan teoretic lucrurile par relativ clare, practica economică indică, în ceea ce
priveşte locul factorului uman în planificarea strategică, două variante diferite: fie că
acest lucru este ignorat, fie acest lucru este dorit însă nu se ştie în ce mod ar trebui să
se realizeze. Deseori, recunoaşterea pe planul teoretic nu este însoţită şi de o
recunoaştere pe planul practicii manageriale. Un număr tot mai mare de planificatori
strategi şi analişti, deşi admit necesitatea de a integra mai bine resursele umane în
strategia organizaţiei, „se văd obligaţi să mărturisească faptul că nu ştiu cum să facă
acest lucru”. Sunt identificate de către teoreticieni trei moduri în care pot fi integrate
problemele de resurse umane 58 , moduri pe care le vom prezenta în modelele
următoare:

58
O. Nicolescu, I. Plumb, M. Pricop, I. Vasilescu, I.Verboncu ş.a. - Abordări moderne în managementul şi
economia organizaţiei, Volumul 2, Editura Economică, 2003, pag. 443
37
a. responsabilul de resurse umane poate furniza planificatorului–strateg date
privind pericolele şi oportunităţile, punctele forte şi slabe în materie de resurse
umane (Figura nr. 2.2.):

Date privind pericolele si


Responsabil de oportunităţile, punctele
Planificator-strateg
resurse umane forte şi slabe în materie de
resurse umane

Figura nr. 2.2. – Comunicarea responsabil resurse umane – planificator/strateg în


managementul strategic

Scopul acestei prime variante de acţiune integrată, prezentată în figura 2.1., este
de a influenţa decizia. În adoptarea unei strategii interne sau externe trebuie să fie luate
în considerare scenariile de evoluţie care se armonizează cel mai mult cu resursele
umane existente.
b. responsabilul de resurse umane poate participa la procesul luării deciziilor
strategice şi poate astfel să se asigure că problemele de resurse umane au fost deja
studiate la nivelul fiecăreia din cele patru etape ale procesului decizional (obiective,
evaluare şi cost), model prezentat în figura nr. 2.3.

Responsabilul de resurse PROCES


umane ia parte la decizia
strategică STRATEGIC

Figura nr. 2.3. – Implicarea responsabilului de resurse umane la luarea deciziilor


strategice
Varianta prezentată în modelul de mai sus urmează ca logică a operaţiunilor
primului model, în care responsabilul de resurse umane comunică planificatorului sau

38
conducătorului procesului strategic caracteristicile resurselor umane, tocmai pentru a
se ţine cont de ele în această a doua etapă.
c. responsabilul de resurse umane trebuie să alinieze practicile de gestiune a
resurselor umane în funcţie de scenariul reţinut şi, în acelaşi timp, să le facă coerente
(fig. 2.4.).

Responsabilul de resurse
umane adaptează gestiunea PROCES
resurselor umane la
strategia elaborată STRATEGIC

Figura nr. 2.4. – Procesul de adaptare a gestiunii resurselor umane la procesul


strategic
Al treilea model prezentat în figura de mai sus asigură finalizarea ciclului descris
mai sus. Din păcate la nivelul multor organizaţii doar această ultimă etapă este
practicată, ignorându-se importanţa celorlalte două: preluarea informaţiilor despre
resursele umane şi participarea efectivă a responsabilului de resurse umane la procesul
strategic. Din acest motiv procesul strategic pe ansamblul întreprinderii are de suferit.
Numai practicarea unui management strategic poate asigura succesul deplin şi
poate aduce avantajul competitiv pe piaţă spre a oferi avans în faţa competitorilor.

2.1.3. Conţinutul strategiilor din domeniul resurselor umane

Mutaţii organizaţionale şi manageriale folosite pentru atingerea obiectivelor


prin promovarea misiunii firmei 59 , strategiile fac parte integrantă din activitatea
managerială la toate nivelele întreprinderii.

59
Nica, P.C. – Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău 1994, pag. 210
39
Strategiile trebuie să identifice răspunsul la întrebarea „CUM” (Cum se vor
atinge obiectivele? Cum vor fi utilizate optim resursele? etc.), să găsească acele căi
generale de parcurs care vor duce la îndeplinirea obiectivelor propuse printr-o utilizare
optimă a resurselor.
Orice organizaţie care acţionează pe baza unui plan strategic de dezvoltare
trebuie să găsească răspuns la întrebarea „Cu ce afaceri trebuie să concurăm?” sau
„Cum ar trebui să ne confruntăm cu concurenţii pe piaţă spre a avea succes?”. În cazul
strategiilor de resurse umane obiectivele vizează atât rezultatul firmei, dar şi eficienţa
administrării resurselor umane pentru realizarea acestor obiective.
Dintre principalele caracteristici ale strategiilor amintim 60 :
– au un puternic caracter antreprenorial (vizează direcţiile de dezvoltare);
– trebuie să menţină organizaţia activă în cazul schimbării condiţiilor de
mediu;
– permite ca acţiunile să fie întreprinse la un moment dat, care se doreşte a fi
cel oportun;
– în condiţii de criză acestea trebuie reformulate şi radical schimbate.
Premisa de la care se pleacă în abordarea strategică a resurselor umane este că
rolul managementului resurselor umane este să păstreze într-o formă „optimă”
condiţiile din organizaţie spre a face posibilă atingerea performanţei şi pentru a asigura
eficienţa utilizării resurselor umane 61 . În acest proces intervin o serie de factori –
condiţiile externe, condiţiile organizatorice, caracteristicile angajaţilor (figura nr. 2.5.).

La obţinerea performanţei şi eficienţei în organizaţie elaborarea strategiilor de


resurse umane este o condiţie obligatorie, care, aşa cum se observă în figura 2.5. se
interpune direct în proces. Această idee a „potrivirii” strategice prezentată a fost
enunţată şi de Armstrong în concepţia căruia problema cheie a managementului
strategic al resurselor umane este conceptul „potrivirii” sau al „integrării” 62 , deoarece
managementul strategic nu înseamnă nimic altceva decât o serie de măsuri de aliniere
a managementului resurselor umane la conţinutul strategiilor afacerii.

60
Idem, p. 210
61
G. T. Milkovich, J. W. Boudreau – Human Resource Management, Homewood, Boston, 1991, p. 58
62
Armstrong, M – A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, pag. 36
40
Condiţii externe Condiţii Caracteristici ale
organizatorice angajaţilor

Formă optimă
(„FIT”)

Strategii în sfera
resurselor umane

Eficienţă şi
performanţă

Figura nr. 2.5. – Conexiunea managementului strategic al personalului cu factorii de


influenţă şi cu obţinerea performanţei

Sursa: George T. Milkovich, John W. Boudreau – Human Resource Management, Homewood, Boston
1991, p. 58
Elaborarea strategiilor în managementul resurselor umane se subordonează deci,
pe ansamblu, strategiilor generale ale firmei şi vizează următoarele domenii 63 :

– sistemul de plată şi sistemul beneficiilor;


– perfecţionarea şi dezvoltarea personalului;
– recrutarea şi selecţia;
– comunicarea între angajaţi şi între aceştia şi manageri;
– acordarea unor oportunităţi egale şi diversificarea acestora;
– filozofia strategică a managementului de personal.
Strategia firmei determină sensul formulării acestora, ca şi sensul acţiunii lor. O
altă delimitare a domeniilor în care acţionează managementul strategic al resurselor
umane este dat de Aurel Manolescu care afirma citându-l pe Armstrong că problemele

63
Fischer, C., Shaw, J.B. – Human Resource Management, Houghton Miffelin Co, Boston, 1999, pag. 57
41
esenţiale care pot avea un impact asupra strategiilor din domeniul resurselor umane
includ 64 :

– intenţiile de creştere, integrare, diversificare sau concentrare, precum şi de


dezvoltare a pieţei, respectiv a producţiei;
– propunerile privind creşterea competitivităţii sau a eficacităţii
organizaţionale;
– necesitatea de a dezvolta o cultură mult mai pozitivă, orientată spre
performanţă;
– alte imperative culturale ale managementului asociate cu schimbările în
filosofia organizaţiei în domenii ca: implicarea sau antrenarea, comunicaţiile,
lucrul în echipă, dezvoltarea unui „climat de succes” etc.
– alţi factori de mediu extern (oportunităţi sau ameninţări) care pot avea
influenţă asupra organizaţiei ca de exemplu intervenţiile guvernamentale,
legislaţia europeană sau presiunile economice.
Strategiile de resurse umane se stabilesc după ce se cunoaşte strategia globală a
organizaţiei, cu luarea în considerare a condiţiilor concurenţiale sau a evoluţiilor
contextuale descrise în figura nr. 2.1. şi figura nr. 2.5, şi se concretizează în politici şi
programe, obiective şi opţiuni strategice.

În elaborarea acestora este obligatorie păstrarea unei viziuni de ansamblu şi


păstrarea următoarelor condiţii enunţate de Hendry şi Pettigrew 65 :

– utilizarea planificării strategice a resurselor umane;


– abordare coerentă a designului şi conducerii sistemelor de personal bazate pe
o politică de angajare şi pe o gestionare strategică a resurselor umane;
– potrivirea activităţilor şi politicilor managementului resurselor umane cu
strategia afacerii;
– perceperea oamenilor din organizaţie ca pe o „resursă strategică” pentru
obţinerea unor „avantaje competitive”.

64
Manolescu, A. – Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, Bucureşti, 2003, pag. 123
65
Armstrong, M., – A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001; pag. 33

42
2.1.3.1. Tipuri de strategii ale resurselor umane

După cum am apreciat anterior, formularea strategiilor de resurse umane trebuie


să pornească de la strategiile de afaceri. În acest sens, exemplificăm în tabelul următor
(tabelul nr. 2.2.) corelarea dintre aceste două tipuri, exemplificată pentru principalele
categorii de strategii de afaceri. Managementul resurselor umane nu face nimic altceva
decât să identifice acele căi de acţiune care pot face posibilă transpunerea în realitate a
dezideratelor expuse în strategiile organizaţiei:

Tabelul nr. 2.2. – Strategii organizaţionale şi strategii corespondente în


managementul resurselor umane

Strategii corespondente în managementul


Strategii organizaţionale
resurselor umane
- strategiile de creştere; - strategii de recrutare şi de selecţie a
personalului;
- strategii de motivare;
- elaborarea şi aplicarea unor politici
adecvate de salarizare şi recompensare a
personalului;
- strategii ale stabilităţii (pe termen scurt sau - strategii de menţinere a angajaţilor în
pe termen lung) ; limitele impuse de strategia firmei;
- strategii de descreştere (strategia reducerii - strategii de redimensionare a personalului
parţiale a volumului de activitate, strategia prin diferite tehnici: reducerea salariului şi
lichidării, strategia captivităţii etc.) menţinerea supraponderată a personalului;
- recurgerea la şomajul tehnic şi la trimiterea
în concedii fără salar;
- strategii combinate. - adoptarea unor structuri flexibile care să
permită adaptarea din mers a structurii
organizaţionale;

Datorită multitudinii de opţiuni strategice existente în cadrul unei afaceri, au


fost concepute numeroase opinii şi tipuri de strategii ale resurselor umane. Unele
dintre acestea aparţin lui Rolf Buehner şi sunt structurate în tabelul următor 66 :

66
Buehner, R. – Personal Management, Verlag Moderne Industrie, Landsberg 1994, pag. 38
43
Tabel nr. 2.3. – Tipuri de strategii ale managementului resurselor umane şi
caracteristicile acestora
Tipul strategiei  Caracteristici 
Strategia de personal – are în vedere deciziile privind investiţiile din cadrul
orientată spre investiţii firmei dar ia în considerare şi resursele umane,
considerate ca o investiţie a companiei;
– resursele umane sunt privite ca elemente importante în
dezvoltarea companiei;
Strategia de personal – are în vedere cerinţa de bază care constă în respectarea
orientată spre oameni intereselor, dorinţelor sau aspiraţiilor personalului,
concomitent cu folosirea corespunzătoare a potenţialului
acestuia,
– aduce în prim plan necesităţile angajaţilor;
Strategia de personal – presupune inversarea raportului scop-mijloace.
orientată spre resurse – resursele umane sau posibilităţile de asigurare cu
personal influenţează considerabil conţinutul strategiei
firmei, iar funcţiunea de personal contribuie activ la
dezvoltarea şi realizarea acesteia;
– departamentul de personal trebuie să pună la dispoziţie
datele şi informaţiile necesare privind personalul şi să
sugereze ce strategii globale ale firmei pot fi realizate în
cadrul scopului propus, dar cu resursele umane
existente.
Sursa: Buehner, R. – Personal Management, Verlag Moderne Industrie, Landsberg 1994, pag. 38

Fiecare dintre aceste strategii au avantaje specifice. Strategia de personal


orientată spre investiţii are meritul de a diminua rezistenţa la schimbare, permiţând în
acelaşi timp luarea unor măsuri privind utilizarea eficientă a resurselor umane şi
realizarea cu cheltuieli relativ reduse a pregătirii şi angajării personalului în momentul
introducerii de noi tehnologii.
Strategia orientată spre oameni are avantajul că acordă mai multă importanţă
resurselor umane. Specialiştii în resurse umane o apreciază ca fiind cea mai potrivită
fiind orientată spre resursele umane chiar în faza de formulare a strategiei şi nu doar în
faza de execuţie a acesteia. Strategia orientată spre resurse necesită o modificare de
atitudine sau o schimbare de comportament a managerilor. Aceştia trebuie să înţeleagă
că strategia orientată spre aspectele financiare ale firmei nu se află în contradicţie cu
strategia de personal orientată spre resurse, strategie care este o premisă a realizării de
noi afaceri.

44
Aurel Manolescu exemplifică şi alte strategii ale managementului resurselor
umane, dintre care amintim 67 :
a. după mărimea cheltuielilor alocate de către o firmă:
• strategia de „conciliere”;
• strategia de „supravieţuire”;
• strategia în „salturi”;
• strategia „investiţională”;
b. după preocupările pentru perfecţionarea şi dezvoltarea personalului:
• strategia „corectivă”;
• strategia „proactivă”;
• strategia „procesuală”;
c. după etapele parcurse de individ în carieră:
• strategia de „socializare”;
• strategia de „specializare”;
• strategia de „dezvoltare”;
• strategia de „valorizare”.
Prima clasificare se referă la alternativele de acţiune în managementul
resurselor umane cu luarea în considerare a mărimii cheltuielilor alocate de către o
firmă resurselor umane şi dezvoltării acestora, în timp ce a doua clasificare vizează
exclusiv preocupările pentru perfecţionarea şi dezvoltarea personalului.
Aceste variante strategice se pot regăsi în cadrul tuturor organizaţiilor, deoarece
vizează opţiuni reale ce corespund atât companiilor mari, cât şi celor mici şi mijlocii.

2.1.3.2. Elaborarea şi implementarea strategiilor din domeniul resurselor


umane

Strategia în domeniul resurselor umane se referă la toate componentele


activităţilor acestora: planurile organizaţiei vis-a-vis de angajarea şi recrutarea forţei
de muncă, pregătirea, dezvoltarea şi conducerea organizaţiei, sistemul de motivare şi
de recompense, relaţiile dintre angajaţi etc.

67
Manolescu, A. – Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, Bucureşti, 2003, pag. 128
45
STRATEGIA
DE
AFACERI

MEDIUL MEDIUL
INTERN EXTERN
STRATEGIA
GENERALA DE
RESURSE
UMANE

Strategia de Strategia de Strategia Strategia


recrutare şi dezvoltare a recompensării relaţiilor de
selecţie resurselor umane resurselor umane muncă

Figura nr. 2.6. – Modelul linear al managementului strategic al resurselor umane


Sursa: Armstrong, M - Armstrong, Michael – A Handbook of Human Resource Management, Kogan
Page, London 2001, pag. 41

Pentru o mai bună vizualizare a locului acestora în cadrul procesului strategic


vom prezenta în figura următoare modelul liniar al managementului strategic al
resurselor umane, aşa cum a fost elaborat de către Michael Armstrong.
Figura nr. 2.6. prezintă activităţile managementului resurselor umane cu
strategiile corespunzătoare: de recrutare, de dezvoltare a resurselor umane etc. De
asemenea evidenţiază necesitatea estimării influenţelor care pot surveni din partea
mediului intern sau extern al firmei.
Managementul strategic al resurselor umane apare de cele mai multe ori ca un
proces ce decurge firesc din strategia de afaceri a companiei, suferind o serie de
influenţe complexe ce îi dau specificitate. De multe ori însă, multitudinea factorilor
variabili şi imprevizibilitatea evoluţiei pieţei pot genera fluxuri care să dea peste cap
liniaritatea şi simplitatea procesului.
Din acest motiv, în formularea strategiilor este recomandat să se ia în calcul
toate necunoscutele sistemului, să se previzioneze evoluţii neaşteptate şi să se
formuleze alternative de acţiune.
Din formularea obiectivelor nu trebuie să lipsească două elemente cheie:
obiectivele strategice care ar trebui atinse şi planul de acţiune cu ajutorul căruia vor fi

46
transpuse obiectivele în realitate. Elaborarea strategiilor se face prin găsirea
răspunsului la două întrebări:
• Încotro mă îndrept?
• Ce trebuie să fac pentru a ajunge „acolo”?
Răspunsul la ambele întrebări trebuie să aibă la bază o diagnosticare exactă a
situaţiei existente.
Implementarea strategiilor de resurse umane vizează urmarea căilor de
acţiune elaborate pentru atingerea obiectivelor. Acest lucru nu este tocmai uşor, iar
specialiştii admit că de multe ori transpunerea în practică reprezintă o problemă.
Pentru a înlătura barierele care stau în calea aplicării strategiilor Armstrong face
68
următoarele recomandări responsabililor cu implementarea strategiilor în
managementul resurselor umane:
1. Fiţi siguri că aţi realizat o analiză iniţială riguroasă;
2. În formularea strategiei enunţaţi puncte, costuri şi beneficii;
3. Câştigaţi sprijin din partea top – managerilor;
4. Identificaţi barierele posibile în realizarea strategiei;
5. Pregătiţi planuri de acţiune;
6. Conduceţi proiectul de implementare a strategiei;
7. Evaluaţi periodic şi întreprindeţi activităţi care să asigure urmarea întru totul
a planului.
Respectarea acestor paşi poate înlătura riscul ca strategia să rămână doar pe
hârtie şi creşte şansele ca dezideratele să devină realitate.
Pentru ca implementarea strategiilor să se realizeze corespunzător, am elaborat
o serie de reguli prezentate în figura nr. 2.7.

68
Armstrong, M. – A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, p. 51
47
REGULI DE BAZĂ ÎN IMPLEMENTAREA CU SUCCES A STRATEGIILOR

Directorii de Trebuie să existe


Să fie Managementul
reurse umane să un cadru
schimbării
formulate clar contribuie la favorabil
trebuie să fie o
şi detaliat formularea implementării
prioritate de top
strategiilor strategiei

Mangerul de resurse
umane trebuie să
Strategia trebuie să Structura cadru din Implementarea
participe şi la
fie clară, coerentă firmă trebuie să strategiei
formularea
şi lipsită de permită depinde de
strategiilor, nu
ambiguitate. În schimbarea modul în care va
doar la
caz contrar pot dorită de fi condusă
implementarea
apărea conflicte strategie. schimbarea.
lor;
interne.
Directorul de resurse
Succesul unei Trebuie atras
umane este un
strategii de suportul din
pion important în
afaceri depinde partea
succesul firmei;
Strategiile trebuie să de modul cum managementului
În prezent resursele
se armonizeze cu sunt conduse şi de top şi a
umane joacă un
obiectivele organizate managementului
rol mai important
organizaţiei. resursele umane. mediu;
decât activele
fizice.

Figura nr. 2.7. – Reguli de bază în implementarea cu succes a strategiilor de resurse


umane

Recomandările prezentate mai sus pot îndepărta o serie de erori generate de


formularea necorespunzătoare a strategiilor, de lipsa de colaborare între managerul de
resurse umane şi top-management în elaborarea strategiilor, de neluarea în considerare
a schimbării mediului extern sau a schimbării mediului intern din organizaţie.

2.2. Planificarea strategică a resurselor umane

În prima parte a capitolului am relevat importanţa corelării funcţiilor şi


activităţilor managementului resurselor umane cu condiţiile mediului intern şi extern
într-o gândire strategică. În continuare vom prezenta o parte dintre activităţile
principale ale managementului resurselor umane, pentru a detalia modul în care
acestea pot contribui la succesul general al afacerii.
În perioada actuală în faţa managerilor de personal stau responsabilităţi noi.
Funcţiile care reveneau în trecut departamentului de personal constituie o
responsabilitate a companiei în întregimea ei. Literatura de specialitate tratează teme
„clasice” ale resurselor umane, care fac obiectul firmelor care activează în economiile
48
„normale”. Ce se întâmplă însă cu economiile în tranziţie? O multitudine de alte
probleme deosebit de sensibile vin să „îmbogăţească” atribuţiile managerilor
resurselor umane şi întrebări importante aşteaptă soluţii viabile:
¾ „Cum va trebui să dimensionez numeric personalul pentru perioada imediată
şi pentru cea viitoare?”
¾ „La ce posturi pot renunţa pentru a reduce cheltuielile cu personalul în
condiţiile menţinerii capacităţilor de producţie în limite normale?”
¾ „Voi opta pentru disponibilizarea temporară a unei părţi a personalului?”
Exemplificările pot continua cu numeroase astfel de întrebări la care managerii de
resurse umane trebuie să le facă faţă. La toate aceste întrebări şi la multe altele trebuie
găsite soluţii şi acest lucru trebuie realizat în condiţiile unei presiuni crescânde din
partea managerilor superiori, a salariaţilor şi a sindicatelor.
O justă planificare a resurselor umane poate preveni eşecul în afaceri, o mai
bună coordonare a activităţilor acestora în realizarea obiectivelor organizaţiei. Tocmai
din aceste motive, conducerea activităţii de personal nu poate fi lăsată la voia
întâmplării, ci trebuie planificată şi gândită strategic.
Planificare resurselor umane este procesul prin care se determină ce resurse
umane sunt necesare pentru atingerea obiectivelor strategice ale organizaţiei 69 .
Pe lângă această definire simplă dată de Armstrong putem aminti şi o alta,
formulată de Aurel Manolescu: „procesul prin care organizaţiile anticipează sau
prevăd necesităţile viitoare de resurse umane şi elaborează programele pentru
asigurarea numărului şi categoriilor de angajaţi care sunt disponibili la momentul
potrivit şi la locul potrivit” 70
Dacă cele două definiţii prezintă planificarea resurselor umane ca fiind
preocupată în general cu asigurarea necesarului de resurse umane, unii autori (Lukacs,
Armstrong) subliniază diferenţierea care apare între planificarea resurselor umane şi
planificarea necesarului de resurse umane ( a necesarului de personal).
În cadrul acestei etape trebuie să aibă loc o abordare cantitativă şi calitativă a
resurselor umane 71 exprimate prin următoarele întrebări:

69
Armstrong, M. – A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan Page Lmt., London, 2001,
pag. 357
70
Manolescu, A. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2003, pag. 243
71
Armstrong, M. – A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001
49
1. De câţi angajaţi este nevoie?
2. Ce fel de angajaţi?
Drept urmare planificarea resurselor umane vizează o arie mai largă decât
determinarea necesarului de resurse umane incluzând şi modul în care oamenii sunt
angajaţi şi pregătiţi pentru a îmbunătăţi performanţa organizaţiei.
De multe ori aceste obiectivele strategice care trebuie să fie îndeplinite sunt
compromise datorită ignorării importanţei resurselor umane. Apar astfel o serie de
obstacole „operaţionale” 72 ce vizează:
– lipsă de forţă de muncă înalt calificată;
– calificare depăşită;
– costuri de manoperă prea ridicate;
– deficit de forţă de muncă.
Respectarea mecanică a unor proceduri şi reguli, menite să asigure bunul mers
al companiei şi un procedeu riguros de control nu mai este o garanţie a eficienţei
companiei. Sisteme foarte riguros reglementate în luarea deciziilor, o structură
ierarhizată imobilă şi înceată în luarea deciziilor pot diminua capacitatea organizaţiei
de a răspunde schimbărilor rapide survenite în mediul extern care este extrem de
dinamic.
Managerii trebuie în prezent să răspundă evenimentelor externe şi să le
răspundă cu promptitudine, să le înţeleagă, alegând structuri flexibile de organizare.
Întreaga planificare, ca de altfel managementul resurselor umane în ansamblul său
trebuie să se bazeze pe abordări ce ţin de acceptarea responsabilităţii, de investirea cu
autoritate, de autonomia de a acţiona, de împuternicire.
Planul strategic al organizaţiei trebuie să identifice factorii de care depinde
succesul organizaţiei, iar planificarea resurselor umane contribuie, în mod semnificativ,
la procesul de management strategic, prin asigurarea forţei de muncă necesară în
vederea obţinerii rezultatelor propuse.
Eroarea cel mai des întâlnită în planificarea resurselor umane este concentrarea
asupra înlocuirii personalului pe termen scurt şi necoordonarea acestora cu planurile
pe termen lung ale organizaţiei. Întreg managementul organizaţiei, dar mai ales

72
O. Nicolescu, I. Plumb, M. Pricop, I. Vasilescu, I.Verboncu ş.a. - Abordări moderne în managementul şi
economia organizaţiei, Volumul 2, Editura Economică, 2003, pag. 444
50
managerii de departamente ar trebui să privească planificarea resurselor umane ca pe
una dintre cele mai importante atribuţii. Din păcate există concepţia greşită conform
căreia această sarcină revine departamentului de personal – dacă acesta există.
Departamentul resurselor umane trebuie doar să asiste managerii din celelalte
compartimente în elaborarea planurilor individuale şi în integrarea acestora într-un
plan global. Se realizează astfel integrarea planificării resurselor umane în strategia
organizaţiei.
Între planificarea strategică şi cea operaţională există o serie de diferenţe.
Strategia organizaţională concepe căi prin care poate fi înfăptuită misiunea
întreprinderii, stabilind o ierarhie de obiective la diferite niveluri. La nivel operaţional,
se alcătuiesc planuri asupra modalităţilor de realizare a obiectivelor strategice – cine
trebuie să efectueze fiecare acţiune, ce se va realiza în perioada operaţională următoare
- pentru ca strategia să avanseze rapid şi eficient.
Procesul planificării poate fi detaliat în următoarele etape:
1. Determinarea impactului obiectivelor organizaţiei asupra fiecărui
departament (în ceea ce priveşte resursele umane);
2. Identificarea aptitudinilor, experienţei şi numărului de angajaţi necesari
pentru atingerea obiectivelor la nivel de organizaţie şi departamente;
3. Determinarea necesarului net de resurse umane, după ce au fost evaluate
cele existente în organizaţie;
4. Elaborarea unor planuri de acţiune pentru asigurarea necesarului anticipat
de resurse umane.
În cadrul primei etape, rolul managerului este de a determina implicaţiile
obiectivelor şi strategiei organizaţiei asupra managementului resurselor umane. În
acelaşi timp, managerii de departamente sunt responsabili de a răspunde acestor
implicaţii. Departamentul de resurse umane poate interveni şi în faza iniţială de
stabilire a obiectivelor, furnizând informaţii cu privire la personalul de care dispune
organizaţia.
După fixarea obiectivelor pe termen lung şi pe termen scurt şi a obiectivelor pe
departamente, managerii de la nivelele operaţionale vor determina aptitudinile şi
experienţa necesare pentru atingerea obiectivelor. Analiza necesarului net de forţă de
muncă are în vedere şi resursele umane existente şi anticipate ale organizaţiei.

51
Etapa următoarea estimării necesarului net de forţă de muncă constă în
realizarea unor planuri de acţiune pentru obţinerea rezultatelor dorite. Dacă estimările
indică necesitatea creşterii numărului de angajaţi, va trebui elaborat un plan de
recrutare, selecţie şi instruire a noilor angajaţi. Dacă rezultatele indică necesitatea
reducerii de personal, se vor elabora planuri care să ducă la rezultatul dorit. În cazul în
care nu sunt necesare măsuri rapide, atunci se poate recurge la reducerea în mod
natural a personalului, prin stoparea angajărilor. Alte metode care nu presupun
reducerea numărului total de angajaţi din organizaţie sunt: reclasarea, transferul sau
redistribuirea volumului de muncă între angajaţi prin reducerea orelor de muncă.
Reclasarea se referă la retrogradarea angajatului, sau diminuarea responsabilităţilor
acestuia. De obicei reclasarea este însoţită de o reducere a salariului. Metodele ce au în
vedere reducerea numărului total de angajaţi sunt în principal: concedierea, eliberarea
din funcţie, pensionarea înainte de termen, demisia voluntară, ultimele două generând
acordarea unor facilităţi financiare compensatorii.
În concepţia lui Armstrong 73 planificarea resurselor umane include trei paşi
clari, descrişi în figura următoare:

Monitorizarea Crearea unor planuri


Monitorizarea disponibilităţilor care să ducă la
nevoii de noi viitoare de potrivirea cererii cu
angajaţi resurse umane oferta

Figura nr. 2.8. – Etape în planificarea resurselor umane


Etapele identificate în figura de mai sus prevăd într-o primă fază monitorizarea
nevoii de noi angajaţi (monitorizarea cererii), urmată de monitorizarea disponibilităţii
viitoare de resurse umane (monitorizarea ofertei) şi de crearea unor planuri care să
ducă la potrivirea cererii cu oferta.
Monitorizarea cererii şi a ofertei este descrisă ca fiind de fapt previziunea
ofertei şi cererii de resurse umane. Previziunea ofertei de resurse umane estimează
numărul de oameni disponibili în interiorul sau în exteriorul organizaţiei, luând în

73
Armstrong, M. – A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, pag. 364
52
considerare pierderile, mişcările interne şi promovările, precum şi absenteismul sau
schimbările în programul de lucru şi în celelalte condiţii de muncă 74 . Previziunea
cererii nete de resurse umane se realizează prin analiza planului de afaceri, a planului
organizaţiei şi a previziunilor activităţii. Luând în considerare informaţiile furnizate de
aceste instrumente, inventarul calificărilor, schimbările anticipate, se pot determina
necesităţile nete de resurse umane.
Pentru fiecare dintre paşii descrişi mai sus există o serie de metode şi tehnici
menite să identifice şi previzioneze cerinţele privind resursele umane şi să estimeze
resursele umane disponibile. O privire sintetică a metodelor utilizate în previzionare
este prezentată în tabelul următor:
Tabelul 2.4.– Metode simple de previziune şi aplicaţii ale acestora
Tipul modelului  ‐ Tehnici  Aplicații 
I. Metode simple de previziune Previziuni rudimentare ale asigurării
disponibile şi cererea necesarului în
1. Previziuni raţionale/bazate pe judecată condiţii stabile
2. Metoda empirică (Rules of Thumb)
3. Standarde de personal (Staffing
Standards)
4. Analiza ratei tendinţei (ratio trend) Previziuni pe termen lung
5. Serii de timp
6. Tehnica Delphy
- Metode de schimbări
organizaţionale
1. Analiza succesiunii Analize de reaşezare şi înlocuire pe funcţii
2. Procese Markov/stochastice Probabilităţi bazate pe previziuni în flux
3. Modele de reînoire Corelaţia cu schimbările proiectate
4. Analiza regresiei
- Metode operaţionale
1. Programarea lineară Nevoile viitoare definite prin constrângeri
2. Programarea neliniară
3. Programarea dinamică Identificarea nevoilor viitoare pentru a
4. Programarea scop-obiectiv atinge obiectivele definite
5. Modele de alocare
Egalarea personalului prin vacantări
anticipate
II. Metode de simulare integrate Simularea entităţii totale legată cu
planificarea companiei
Sursa: Rotaru A., Prodan, A.– Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iaşi. 1998,
pag. 53
Modelele de mai sus sunt utilizate în previziunea necesarului de resurse umane,
alegerea lor rămânând la latitudinea managerilor, care le vor selecta în funcţie de

74
Manolescu, A – Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2003, pag. 255
53
obiectivele urmărite şi de utilitatea lor. Cele mai des utilizate metode de previziune
sunt cele bazate pe judecăţi raţionale şi subiective. 75

2.2.1.Planificarea resurselor umane la SC ROMALFA SA Câmpulung

Societatea comercială ROMALFA este organizată ca societate pe acţiuni şi are


ca obiect de activitate producerea şi comercializare de fire şi fibre.
Cu un număr de 278 de angajaţi şi cu o activitate în expansiune, sarcina
planificării necesarului de resurse umane şi a dezvoltării acestora revine
compartimentului de „personal, salarii şi protecţia muncii”. Cu toate că denumirea în
organigramă (vezi ANEXA 2) a compartimentului este cea de mai sus, în sistemul de
management şi în comunicarea între compartimente este utilizată noţiunea de
compartiment de resurse umane.
Responsabilul Resurse Umane, împreună cu Directorul General, proiectează
posturile şi creează astfel profilul persoanei ce urmează să ocupe postul respectiv,
identificând competenţa necesară. Selecţia se desfăşoară prin interviuri, fiind aleşi cei
ale căror calităţi şi aptitudini se încadrează cel mai bine pe cerinţele postului, în
conformitate cu fişa postului . Se are în vedere atât selecţia din exteriorul organizaţiei
cât şi din interiorul său, aceasta din urmă fiind şi o formă de motivare şi promovare .
Organizaţia recrutează personal astfel încât să se asigure că cel care îşi asumă
responsabilităţile definite în fişa postului, este competent, are formare iniţială,
experienţă profesională şi aptitudinile necesare. Ocuparea funcţiilor din organizaţie se
regăseşte în statul de funcţii , cu indicarea cumulului de funcţii pe o persoană .
Una dintre problemele cu care se confruntă firma este instabilitatea angajaţilor
mai tineri (25-35 ani) care părăsesc organizaţia după o perioadă scurtă de timp, intenţia
acestora fiind de a-şi găsi un loc de muncă în afara ţării.
Planificarea resurselor umane se rezumă doar la procesul de estimare a
resurselor, proces ce se desfăşoară în cursul analizelor obişnuite ale managementului.
În principal acest proces vizează toate resursele implicate în activităţile de montare,
testare şi mentenanţă a produselor, după cum urmează:
• asigurarea de personal instruit pentru activităţile în domeniul calităţii;

75
Prodan, A., Rotaru A – Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 1998, pag. 53
54
• asigurarea de personal calificat;
• asigurarea de personal calificat pentru auditurile interne ale calităţii;
• elaborarea de proceduri documentate pentru efectuarea activităţilor cu influenţa
asupra calităţii;
• asigurarea standardelor şi reglementărilor naţionale şi internaţionale aplicabile
pentru tehnologiile actuale;
• alocarea de timp suficient pentru efectuarea lucrului pentru toate categoriile de
personal;
• asigurarea de hardware si software performant;
• asigurarea de materiale, componente şi echipamente necesare desfăşurării
corespunzătoare a proceselor de instalare.
Cu toate că sunt concepute proceduri privind instruirea, recrutarea şi selecţia,
planificarea se reduce la estimarea necesarului de personal de către fiecare şef de
compartiment. Acest lucru afectează de multe ori celelalte activităţi ale
managementului resurselor umane. Recrutarea şi selecţia nu pot fi de multe ori
desfăşurate corespunzător, datorită presiunii timpului restrâns aflat la dispoziţie până
la ocuparea posturilor care au rămas descoperite. Selecţia eronată sau efectuată în
grabă are drept urmare părăsirea posturilor încă din perioada de probă, sau angajarea
de persoane care nu au pregătirea suficientă pentru postul liber.
Din chestionarul aplicat (vezi Anexa 1) se poate concluziona că motivele
neaplicării unui proces just de planificare a necesarului de resurse umane sunt în
principal: (1) lipsa de cunoştinţe privind planificarea strategică a resurselor umane; (2)
insuficienta comunicare a departamentului de resurse umane cu celelalte
compartimente; (3) existenţa unor alte priorităţi şi lipsa de timp care poate fi alocat
planificării.
O metodă simplă care ar duce la evitarea acestor efecte negative este analiza
tendinţelor, metodă care ar permite estimarea din timp a nevoilor previzibile de
personal ţinând cont de evoluţiile şi tendinţele înregistrate de întreprindere în ceea ce
priveşte numărul de salariaţi, structura personalului etc.

55
2.3. Recrutarea şi selecţia resurselor umane

Selecţia reprezintă preluarea efectivă din rândul indivizilor recrutaţi, pe aceia a


căror cunoştinţe profesionale în domeniu, personalitate şi aptitudini, corespund cel mai
bine posturilor vacante scoase la concurs. 76
Înlănţuite în planul teoriei şi practicii, recrutarea precede selecţia. Scopul ei
este de a limita un câmp larg de salariaţi potenţiali la un grup relativ mic de persoane
din rândul cărora se vor face, de fapt angajările 77 . Pentru a fi eficienţi, responsabilii
activităţii de recrutare trebuie să cunoască următoarele:
1. Postul pentru care încearcă să găsească o persoană potrivită;
2. Unde pot fi poziţionate resursele umane potenţiale;
3. Cum influenţează legile eforturile de recrutare.
Recrutarea personalului presupune realizarea unei concordanţe depline între
exigenţele postului respectiv şi caracteristicile profesionale ale persoanei ce vizează
acel post.
Din această definiţie rezultă că procesul de recrutare are o faţetă spontană,
determinată de oferta forţei de muncă, de către persoana în căutare de lucru şi una
provocată, determinată de cererea de forţa de muncă exprimată de întreprinderea care
doreşte să ocupe un post vacant prin angajarea unei persoane corespunzătoare.
După cum menţionează George T. Milkovich si John W. Boudreau, recrutarea
este primul pas sau prima etapă în procesul de asigurare cu personal, precum şi primul
pas în procesul de selecţie al acestuia 78 .
Deşi în mod tradiţional se acordă mai multă atenţie selecţiei personalului, în
opinia aceloraşi specialişti în domeniu, recrutarea personalului trebuie să aibă
prioritate deoarece o selecţie eficientă a personalului nu se poate realiza decât dacă
procesul de recrutare asigură un număr suficient de mare de candidaţi competitivi. Cu
alte cuvinte, obiectivul activităţii de recrutare constă în identificarea unui număr
suficient de mare de candidaţi astfel încât cei care îndeplinesc condiţiile să poată fi
selectaţi. Aceasta înseamnă că cele mai eficiente metode sau procedee de selecţie a
personalului sunt limitate de eficienţa procesului de recrutare.

76
Ceausu , I. - Tratat de management, Editura Economica ,Bucureşti , 2000, pag. 445
77
Certo, S.C. – Managementul modern, Editura Teora, Bucureşti, 2002, pag. 334
78
George T. Milkovich, John W. Boudreau – Human Resource Management, Homewood, Boston, 1991, p. 265
56
2.3.1. Analiza şi proiectarea funcţiei

Recrutarea personalului are în vedere şi analiza posturilor şi proiectarea muncii


deoarece rezultatele de bază ale acestor activităţi, respectiv descrierile şi specificaţiile
posturilor, sunt esenţiale în procesul de recrutare a personalului. Aceasta înseamnă că
persoana care recrutează sau angajează trebuie să deţină informaţiile referitoare la
caracteristicile postului şi la calităţile viitorului angajat.
Prin prisma celor enunţate, putem afirma că recrutarea este procesul de căutare
si atragere a candidaţilor capabili să îndeplinească eficient cerinţele din fişa postului,
aceasta specificând natura postului şi calificările cerute candidaţilor 79 .
Certo afirmă, de asemenea, că activităţile de recrutare trebuie să înceapă cu o
cunoaştere aprofundată a posturilor care urmează să fie ocupate astfel încât gama largă
de salariaţi potenţiali să poată fi restrânsă în mod inteligent. Tehnica folosită în mod
obişnuit pentru a dobândi această cunoaştere este de fapt analiza postului. În esenţă
aceasta urmăreşte să stabilească fişa postului (activităţile impuse de un post) şi
specificaţiile postului (caracteristicile persoanelor care trebuie să fie angajate pentru
respectivul post).
Dacă analiza postului este procesul pentru obţinerea tuturor informaţiilor
pertinente legate de post, fişa postului nu este nimic altceva decât o listă care conţine
elemente precum ar fi: denumirea postului, locaţia, obligaţii, abilităţi, deprinderi de
mânuire a unor materiale, utilaje şi echipamente, supravegherea acordată sau primită,
condiţiile de muncă, riscurile etc.
Întocmirea fişei postului se realizează pe baza analizei funcţiei care trebuie să
însumeze o serie de informaţii ce privesc 80 :
• activităţile de muncă;
• comportamentul cerut;
• condiţiile de muncă;
• legături şi interacţiuni cu alte funcţii şi persoane;
• performanţe aşteptate sau standarde de performanţe;
• metodele de muncă folosite;

79
Nedelcu , V. – Management industrial, Editura Naţional , Bucureşti , 2000, pag. 548
80
Prodan, A., Rotaru, A. – Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 1998, pag. 68
57
• mijloace de muncă folosite (maşini, scule, dispozitive etc.) şi tehnologia funcţiei;
• cerinţe personale (aptitudini, abilităţi, capacităţi);
• supravegherea acordată şi primită.
Analiza funcţiei nu deserveşte doar procesul de realizare a fişei postului ci
constituie şi punctul de pornire în rezolvarea unor conflicte privind munca, a unor
probleme de personal.
Un alt concept întâlnit în analiza funcţiei şi în fişa postului este cel de
„specificaţii ale postului” – o listă privind aptitudinile umane necesare pentru
îndeplinirea sarcinilor specifice postului. De regulă, cuprinde: educaţia, experienţa,
pregătirea, raţionamentul, iniţiativa, efortul fizic, efortul psihic, responsabilităţile,
aptitudinile de comunicare, caracteristicile emoţionale, solicitările neobişnuite impuse
de senzori, cum ar fi lumina, mirosul şi zgomotul.
Fiind o sursă de informare complexă, fişa postului serveşte în 81 :
– salarizare şi recompensare;
– planificarea resurselor umane;
– recrutarea personalului;
– selecţia personalului;
– planificarea şi dezvoltarea carierei;
– pregătirea şi orientarea profesională;
– evaluarea performanţelor.
Definirea postului şi organizarea muncii sunt activităţi care pretind aptitudini
specializate. Dacă organizaţiile mari pot avea astfel de specialişti în cadrul unui
departament de management al serviciilor, firmele mai mici pot apela la consultanţi.
Aceştia au experienţă în ceea ce priveşte un număr de aspecte diverse, cum sunt
duratele ciclurilor de lucru, programarea timpului de lucru, aspecte legate de
ergonomie etc.
În momentul când este elaborată o fişă a postului, cu o specificare a calităţilor
necesare, trebuie să fie luate în considerare nu numai aptitudinile care sunt dorite şi
agreate de către viitorii angajaţi şi cele care nu sunt dorite. Un sistem de recrutare este
menit să elimine candidaţii care nu corespund locului de muncă, printr-o filtrare
riguroasă. Unii autori compară procedeul cu cernerea prin site din ce în ce mai dese,

81
Prodan, A., Rotrau, A. – Op. cit., pag. 70
58
utilizat şi la selectarea celei mai bune idei de afaceri şi cunoscută sub denumirea
„macro-micro screen”. Analogia arată că nu se încercă selecţionarea directă a
candidatului „ideal” pentru postul vizat, ci mai degrabă excluderea celor nepotriviţi.
Una dintre problemele actuale în recrutare şi care nu trebuie neglijată este
tratarea egală şi nepreferenţială, pe baza liberului drept de a profesa a tuturor
persoanelor, indiferent de sex, orientare sexuală, apartenenţă religioasă, minoritare. În
practica angajării în muncă apar destul de des precizări privind angajarea, sau aspecte
care favorizează companiile ce angajează şomeri, spre exemplu, sau persoane
disponibilizate.
În analiza funcţiei se utilizează o serie de metode care permit o culegere,
prelucrare, interpretare justă a informaţiilor pentru a putea fi folosite ulterior în
stabilirea activităţilor ce vor fi realizate. Dintre acestea amintim pe cele prezentate de
Prodan şi Rotaru 82 :
– Observarea (se realizează continuu sau asupra unor eşantioane ale muncii);
– Interviul (obţinerea de informaţii direct de la angajaţii care ocupă o anumită
funcţie sau superiorii lor şi completarea lor într-un formular structurat de interviu în
care sunt înregistrate toate informaţiile);
– Chestionarele (mijloc general de înregistrare constând din întrebări deschise
– închise care se înmânează angajaţilor şi managerilor, respectiv celor imediat
superiori funcţiei);
– Analiza funcţională a funcţiei (se ţine cont de obiectivele organizaţiei, de
acţiunile pe care trebuie să le realizeze angajatul pentru a realiza aceste obiective, de
standardele de performanţă, de conţinutul pregătirii profesionale).
Toate aceste informaţii permit conceperea fişei postului. În realitate însă, modul
în care muncesc oamenii depăşeşte cadrul formal al fişelor lor de post. Fiecare îşi
îndeplineşte atribuţiile în concordanţă cu propria interpretare dată muncii sale, iar
aceasta variază funcţie de cadrul cultural şi de o multitudine de alţi factori.

2.3.2. Recrutarea personalului

Recrutarea urmează în mod logic planificării resurselor umane, deoarece are


drept scop identificarea si atragerea candidaţilor competitivi pentru completarea

82
Prodan, A., Rotaru, A. – Op. cit., pag. 72
59
necesarului net sau a nevoilor suplimentare de personal, ceea ce înseamnă ca efortul de
recrutare al unei organizaţii si metodele care trebuie folosite sunt dependente de
procesul de planificare a resurselor umane si de cerinţele specifice posturilor ce
urmează să fie ocupate. Cunoaşterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea
acestuia, ca urmare a procesului de planificare a resurselor umane, permite
desfăşurarea în bune condiţii şi cu mult mai multe şanse de succes a procesului de
recrutare a personalului.
După părerea lui David J. Cherrington 83 , a lui Prodan şi Rotaru 84 , procesul
recrutării personalului este legat indisolubil de multe alte activităţi de personal ca, de
exemplu: evaluarea performanţelor, recompensele angajaţilor, pregătirea sau
dezvoltarea personalului şi relaţiile cu angajaţii. Dacă firma reuşeşte să recruteze
personal cât mai calificat, acesta va avea nevoie, la momentul respectiv, de mai puţină
pregătire, iar procesul de recrutare a personalului se simplifică deoarece noii angajaţi
pot fi pregătiţi cât mai corespunzător noilor condiţii, cu mai puţine cheltuili şi într-un
timp cât mai scurt posibil 85 .
Managerii previzionează necesarul de personal, stabilesc calificarea şi
experienţa specifică postului şi asistă procesul de recrutare, iar compartimentul de
resurse umane pregăteşte programul de recrutare, documentele necesare încheierii
contractelor, asigurarea condiţiilor de recrutare, comunicarea postului la organizaţiile
publice ce se ocupă cu administrarea forţei de muncă (dacă este cazul), publicitatea
acestuia, analizarea şi evaluarea activităţii de recrutare.
Nevoia de recrutare se stabileşte, de regulă, la nivelul conducerii unităţii, a
departamentului – iar cererea de recrutare este analizată în colaborare cu
compartimentul de resurse umane pentru a se stabili oportunitatea solicitării, precum şi
conţinutul şi caracteristicile postului. Se declanşează activitatea de recrutare a
potenţialilor solicitanţi, existând posibilitatea de a apela atât la resursele interne prin
redistribuirea sau reconversia profesională, cât şi la resurse externe.
Recrutarea din resursele interne ale organizaţiei se realizează la nivelul acesteia
şi trebuie să predomine în comparaţie cu recrutarea externă. Această recomandare este
justificată de faptul că această situaţie nu presupune o nouă angajare ci numai o

83
Manolescu, A. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2003, pag 266
84
Prodan, A., Rotaru, A. – Op. cit. pag. 79
85
Manolescu, A. – Op. cit., pag. 266
60
schimbare de post a unor angajaţi, pe orizontală sau pe verticală. Pentru realizarea
acesteia managerii pot identifica persoana potrivită, sau pot apela la sugestiile
superiorilor; inventarierea calităţilor necesare pentru identificarea candidatului potrivit.
Postul liber va fi de asemenea afişat, fiind făcut astfel cunoscut resurselor umane
interne din organizaţie.
Aceasta formă de recrutare prezintă o serie de avantaje si dezavantaje 86 pe care
le vom prezenta în figura următoare (figura nr. 2.9):

¾ este bine cunoscută competenţa persoanei care


ocupă postul;
¾ recrutarea este mai rapidă şi cu costuri mai mici;
Avantajele ¾ timpul necesar trainingului este mai redus,
recrutării
interne deoarece candidatul cunoaşte organizaţia;
¾ creşte motivaţia angajaţilor în vederea viitoarelor
promovări;
¾ scad şansele de părăsire a organizaţiei de către
angajaţii competenţi şi serioşi.

¾ se creează un efect de “propagare” de posturi libere în


momentul promovării sau transferării unui angajat;
¾ se pot manifesta favoritisme;
¾ la un ritm rapid de extindere a organizaţiei, posibilităţile Dezavantajele
de completare a posturilor din personalul deja existent recrutării
interne
pot fi depăşite;
¾ s-ar putea face promovări înainte ca cel promovat să fie
pregătit pentru noul post;
¾ dacă toate recrutările se fac numai din surse interne,
putem asista la o pierdere de flexibilitate din partea
angajaţilor.

Figura nr. 2.9. – Avantaje şi dezavantaje ale recrutării interne

86
Prodan, A., Rotaru, A. – Op. cit., pag. 91
61
Recrutarea externă apelează la surse din afara organizaţiei. Datorită faptului că
necesită o planificare amănunţită şi o bună coordonare, este atribuită ca
responsabilitate a departamentului de resurse umane. Decizia de recrutare este luată în
această situaţie de managerul resurselor umane.
Ca şi în cazul recrutării interne, se pot evidenţia o serie de avantaje şi
dezavantaje ale recrutării externe, care sunt sintetizate în figura următoare 87 :

¾ noii angajaţi pot fi o sursă potenţială de idei şi cunoştinţe


noi;
¾ se reduc costurile cu pregătirea şi dezvoltarea
personalului intern;
¾ încurajează un nou mod de gândire în cadrul organizaţiei
Avantajele
recrutării şi poate preveni sau corecta unele obligaţii contractuale
externe de durată;
¾ permite corectarea eventualelor practici discriminatorii
anterioare privind angajarea sau îndeplinirea unor
planuri;
¾ permite satisfacerea necesităţilor suplimentare de
personal determinate de extinderea sau dezvoltarea
rapidă a organizaţiei;
¾ identificarea, atragerea şi evaluarea candidaţilor se
realizează mult mai dificil (datorită complexităţii pieţei
muncii şi datorită complexităţii evaluării iniţiale);
¾ există riscul de a angaja candidaţi care, ulterior, nu Dezavantajele
dovedesc potenţialul iniţial evaluat; recrutării
externe
¾ costul recrutării personalului este mult mai ridicat;
¾ timpul necesar orientării, adaptării sau integrării pe
posturi a noilor angajaţi este mult mai mare, ceea ce
atrage costuri suplimentare;
¾ în cazul unor recrutări externe repetate este relativ
dificilă crearea unui colectiv unit.

Figura nr. 2.10. – Avantaje şi dezavantaje ale recrutării externe

87
Manolescu, A. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2003, pag. 286
62
Aspectele enumerate în figura 2.10 indică faptul că punctele pro şi contra ce se
pot ridica în cazul recrutării externe sunt numeroase. Este absolut necesar ca, în cazul
acestei tehnici să fie utilizate metode care pot duce la înlăturarea neajunsurilor. Pe
lângă aceasta este necesară o permanentă evaluare a tuturor alternativelor posibile şi
selectarea variantei care impune costuri reduse şi o eficienţă maximă.
În cazul recrutării externe se exercită un control mai mic al costurilor de
angajare, dar şi un control redus asupra preţurilor resurselor umane. Ca orice piaţă,
piaţa muncii acţionează după regula cererii şi ofertei. În cazul unor resurse specializate
preţul poate fi mare, mai mare decât în cazul în care aceleaşi resurse ar fi fost
identificate în interiorul organizaţiei.
Pornind de la structura clasică a recrutării şi angajării, în ideea de a reduce
costurile numeroase firme caută moduri de a-şi îndeplini obiectivele prin utilizarea
unor alternative care să nu fie aşa de costisitoare. Un exemplu este situaţia firmelor
care recurg la angajaţii care lucrează la domiciliul lor. Această variantă a devenit din
ce în ce mai frecventă fiind un adevărat curent susţinut de dezvoltarea tehnologiei
informaţionale (dezvoltarea mijloacelor moderne de comunicaţie: e-mail, tele-
conferinţe etc.). Aranjamentele contractuale cu lucrătorii la domiciliu pot varia de la
angajarea permanentă (ceea ce permite economisirea spaţiului de muncă), până la plata
câtorva ore de muncă ale unui liber - profesionist.
Unele organizaţii recurg la „externarea” (outplacement) unei părţi a
personalului pe care îl folosesc apoi prin contracte separate, pe bază de onorarii, pentru
acelaşi tip de muncă (ceea ce, adesea, nu este altceva decât o formă mascată de
concediere). Pe lângă economisirea costurilor suplimentare, organizaţia poate fi
avantajată de faptul că plăteşte doar orele exclusiv lucrate şi de flexibilitatea care se
obţine, angajatorul putându-şi ajusta costurile de personal în funcţie de variaţia cererii.
În ciuda acestui fapt, pot apărea costuri suplimentare considerabile, generate de
activitatea de monitorizare a performanţei.

2.3.3. Procesul de selecţie a personalului

Recrutarea este continuată de selecţie, proces prin care se pun faţă în faţă
exigenţele postului şi caracteristicile profesionale şi personale ale candidatului.
Finalitatea acestuia este oferta de angajare.

63
Aproape toate caracteristicile noi ale societăţii contemporane pot fi puse în
legătură cu problema selecţiei resurselor umane: accelerarea ritmului transformărilor
sociale, mobilitatea profesională, automatizarea şi creşterea tehnicităţii, calificarea şi
perfecţionarea profesională, sporirea celor cu o calificare superioară, creşterea
competenţei şi concurenţei şi uzarea rapidă a cunoştinţelor 88 .
Selecţia este cea de-a doua etapă importantă în asigurarea resurselor umane
pentru organizaţie şi reprezintă activitatea componentă a funcţiunii de personal a
organizaţiei care constă în alegerea, în conformitate cu o serie de criterii, a celui mai
capabil candidat pentru desfăşurarea unei munci profesionale corespunzătoare unui
anumit post sau loc de munca. 89 În mod evident, selecţia depinde de prima etapă,
recrutarea.
Departe de a fi simplistă, selecţia este reprezentată de o serie de etape prin care
trebuie să treacă persoanele care candidează la un post pentru a fi angajate. Fiecare
etapă reduce grupul de potenţiali angajaţi până ce, în cele din urmă, va fi angajată o
singură persoană.
Odată potenţialul identificat, selecţia poate începe. În acest proces managerii
utilizează o varietate de informaţii. Solicitantul unui post, după completarea
formularului de înscriere, este supus unei intervievări pentru a se vedea dacă acesta
corespunde specificaţiilor postului. În faza următoare sunt utilizate diferite tipuri de
teste. În plus, investigaţiile privind trecutul, referinţele şi verificarea calităţii
educaţionale pot fi procedurile folosite în alegerea corespunzătoare a titularului
postului. 90
Selecţia resurselor umane trebuie abordată de organizaţie din mai multe puncte
de vedere şi anume:
1. abordarea din perspectiva economică, care este necesară deoarece selecţia
creează premisele unui randament sporit, creşte calitatea forţei de muncă,
creşte calitatea muncii, se reduc accidentele de muncă şi se asigură
supravieţuirea în concurenţa prin calitatea angajaţilor;

88
Scholz, M. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti , 2000, pag. 64
89
Panaite C., Nica – Managementul firmei, Editura Condor , Chisinau , 1994 , pag. 130.
90
Panaite C. Nica – Op. cit., pag. 131
64
2. abordarea de natură psihologică va avea în vedere interesele angajaţilor,
aptitudinile individuale variabile, nivelul de aspiraţie, motivaţia angajaţilor
etc.;
3. abordarea sociologică a selecţiei, va avea în vedere repartizarea corectă pe
locuri de muncă şi relaţiile din cadrul grupului de muncă;
4. abordarea medicală va aduce în discuţie contradicţiile anumitor candidaţi
cu cerinţele anumitor posturi. 91
Problema selecţiei resurselor umane se pune ori de câte ori apare nevoia de a
alege între două sau mai multe persoane, pentru ocuparea unui post. Ea impune o
analiză obiectivă a concordanţei dintre caracteristicile profesionale ale unui post şi
posibilităţile fizice, psihice şi informaţionale pe care le prezintă solicitantul
(solicitanţii postului).
În cazul selecţiei profesionale, în majoritatea situaţiilor, nu se pune problema de
a alege supravalori, ci de a elimina în primul rând pe cei inapţi şi apoi de a alege prin
diferenţierea celor rămaşi, pe cei buni.
Selecţia resurselor umane este consecinţa a trei factori:
• fiecare profesie presupune o anumită configuraţie aptitudinală;
• aptitudinile variază de la individ la individ;
• posibilitatea măsurării aptitudinilor.
Selecţia personalului se poate efectua folosind două categorii de metode 92 :
1. metode empirice, care nu se bazează pe criterii riguroase, ci pe recomandări,
impresii, modul de prezentare la o discuţie a candidaţilor, aspectul fizic al acestora
etc.; în acest context, menţionăm şi unele practici controversate promovate în
domeniul resurselor umane şi care, în condiţiile economiei de piaţă, au apărut şi în ţara
noastră, ca de exemplu: analiza grafologică, astrologia, detectorul de minciuni şi
testele pentru droguri sau testele genetice.
2. metode ştiinţifice, care se bazează pe criterii ştiinţifice şi folosesc mijloace
sau metode şi tehnici specifice de evaluare a personalului.

91
Scholz, M.,- Managementul resurselor umane , Editura Economica , Bucuresti , 2000, pag. 64
92
Manolescu, A.,- Managementul resurselor umane , Editura Tehnica ,Bucuresti ,1998, pag. 246 – 247
65
Principalul obiectiv al selecţiei personalului este acela de a obţine pe acei
angajaţi care se află cel mai aproape de standardele dorite şi care au cele mai multe
şanse de a realiza obiectivele individuale şi organizaţionale.
Procesul de selecţie se desfăşoară în mai multe etape succesive, iar fiecare etapă
reduce numărul solicitanţilor până când, în final, se decide ca o persoană să fie
angajată. În figura următoare sunt prezentate etapele selecţiei 93 :

Cererea de Interviul de Teste Centrul de


angajare departajare evaluare

Angajarea Oferta de Examenul Recomandările


angajare medical

Figura nr. 2.11 – Etapele selecţiei

În figura 2.11. procesul de selecţie este descris incluzând o varietate de tehnici.


În practică nu sunt parcurse întotdeauna toate aceste etape. În cazurile în care se
găseşte persoana care demonstrează că posedă calităţile corespunzătoare îndeplinirii
sarcinilor postului, numărul etapelor se reduce, existând situaţii în care decizia de
angajare se ia chiar în primul interviu. Aceasta prescurtare are loc, de obicei, la
posturile de nivel elementar şi uneori la cele de nivel mediu.
Când este vorba însă de posturi de nivel superior şi, în multe cazuri, de nivel
mediu, se parcurg toate etapele în mod minuţios. În cazul promovărilor, procesul de
selecţie este uşurat într-o oarecare măsură, fiind vorba de persoane cunoscute în ceea
ce priveşte pregătirea, experienţa şi performanţele obţinute. La angajări, recrutorii şi
managerii angajatori se află în faţa unor persoane care doresc să se angajeze, dar ale
căror antecedente nu le sunt cunoscute. De aceea, selecţia se integrează de la început în

93
Manolescu, A. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2003, pag. 291
66
procesul de recrutare, respectiv de la primirea cererii de angajare, a curriculumului
vitae. În continuare prezentăm succint tehnicile utilizate în selecţie.
Interviurile. Pentru desfăşurarea interviului, managerul trebuie mai intâi să
cunoască cerinţele postului. Prin întrebări, acesta poate descoperi care persoană deţine
abilităţile, competenţele cele mai bune cerute de post. Interviurile sunt utilizate cu mult
succes în identificarea celor mai buni candidaţi atunci când întrebările sunt stabilite
plecând de la analiza postului94 .
Testele. Se utilizează o varietate de teste în procesul de selecţie, unele având ca
scop evaluarea cunoştinţelor solicitanţilor, abilităţile lor, altele urmărind măsurarea
inteligenţei, personalitatea şi interesele. Testarea poate fi definită ca fiind examinarea
resurselor umane pentru verificarea trăsăturilor relevante necesare îndeplinirii
sarcinilor proprii posturilor libere. Deşi sunt disponibile numeroase tipuri de teste
pentru a fi folosite de către organizaţii, acestea se împart în general în următoarele
patru categorii 95 :
1. Teste de aptitudini – testele de aptitudini măsoară potenţialul unei persoane
de a îndeplini o sarcină. O serie de teste de aptitudine măsoară inteligenţa
generală, în timp ce altele măsoară aptitudinile speciale, cum ar fi calificările
mecanice, funcţionăreşti sau vizuale.
2. Teste de realizări – Testele care măsoară nivelul calificărilor sau al
cunoştinţelor de care dispune o persoană într-un anumit domeniu poartă
numele de teste de realizări. Aceste calificări sau cunoştinţe au fost obţinute
prin diverse activităţi de pregătire sau prin intermediul experienţei în
domeniul respectiv.
3. Testele de interes vocaţional – încearcă să măsoare interesul unei persoane
faţă de executarea diverselor tipuri de activităţi. Ele sunt folosite pe baza
supoziţiei că o serie de oameni îşi îndeplinesc bine sarcinile întrucât percep
activităţile impuse de post drept stimulatoare. Scopul de bază al acestui test
este acela de a selecta pentru un post liber persoana care găseşte cele mai
multe aspecte ale acelui post drept interesante.

94
Stăncioiu ,I. – Management – Elemente fundamentale, Editura Teora ,Bucureşti , 1998, pag. 402
95
Certo, S. – Op. cit., pag. 339
67
4. Testele de personalitate – încearcă să descrie trăsăturile de personalitate ale
unei persoane în domenii cum ar fi maturitatea emoţională, subiectivitatea,
onestitatea şi obiectivitatea.
Centrul de evaluare este denumirea sub care este întâlnită o altă metodă de
selecţie ce constă în crearea unui mediu controlat, folosit pentru a previziona succesul
managerial al indivizilor, mai ales pe baza evaluării comportamentelor acestora în
anumite situaţii (aceste situaţii sunt în principal teste de performanţă care reflectă tipul
de muncă prestat pe o poziţie managerială).
Metoda centrelor de evaluare constă în gruparea solicitanţilor unui post şi
organizarea unor exerciţii, discuţii de grup, prelegeri, teste, lucrări de creaţie, simulări
de situaţii 96 . Se pot determina astfel calităţile de care dispun solicitanţii postului:
capacitatea de comunicare, de planificare, de organizare, de a lua decizii, iniţiativa,
comportamentul, flexibilitatea, originalitatea, gradul de autonomie sau alt potenţial.
Evaluările prin aceste centre sunt deseori utilizate în selecţie. Singura problema este
obiectivitatea celor ce efectuează evaluarea.
Recomandările ca factori de influenţare a selecţiei sunt din ce în ce mai
utilizate. Se obţin prin telefon, poştă sau personal de la persoanele de contact şi servesc
la verificarea datelor din cererile de angajare şi la colectarea informaţiilor necesare
procesului de selecţie. O justificare a extinderii utilizării recomandărilor este estimarea
conform căreia între 20 – 25% dintre cererile de angajare ale candidaţilor conţin cel
puţin un fals 97 .
Pe lângă metodele de selecţie prezentate există cu siguranţă o multitudine de
proceduri agreate şi utilizate de organizaţii funcţie de mărimea şi specificul lor. Este
greu de afirmat că există o metodă ideală de selecţie. Cel mai adesea se utilizează o
combinaţie a acestora. În acest sens, Milkovich şi Boudreau afirmau: „există cu
siguranţă o varietate infinită de căi de măsurare a informaţiei solicitanţilor, şi noi căi
sunt dezvoltate zi de zi. Testarea computerizată şi scanarea genetică erau greu a fi
imaginate cu câţiva ani în urmă.” 98
În ciuda tuturor metodelor nou apărute, cel mai des utilizate sunt metodele
clasice, care permit o combinaţie optimă a eficienţei lor, a validităţii şi a costurilor.

96
Burciu ,A. – Management general, Editura Universităţii Suceava , 1999, pag. 144
97
Nedelcu ,V. – Management industrial, Editura Naţional , Bucureşti , 2000, pag. 550
98
Boudreau, Milkowich – Op. cit., pag. 265
68
2.3.4. Recrutarea şi selecţia resurselor umane în cadrul SC MUSATINII SA

Obiectul de activitate al SC Musatinii SA este editarea de materiale scrise de


orice tip, având un portofoliu tipografic de aproape 40 de ani. Reorganizată recent ca
afacere cu capital privat, firma investeşte continuu în oameni şi în echipamente
moderne, oferind partenerilor săi de afaceri pachete integrate de servicii tipografice:
consultanţă, concepţie grafică, pre-press, tipar şi finisare superioară.
Misiunea Muşatinii este aceea de a da viaţă imaginii comunicării scrise, în toate
formele ei, artistice sau comerciale. Printre obiective se numără menţinerea poziţiei de
lider pe piaţa regională Bucovina şi ocuparea unui loc important pe piaţa naţională a
tipăriturilor. Evoluţia mijloacelor moderne de transmisie a datelor prin Internet şi a
serviciilor de curierat, dublate de mijloace proprii de distribuţie micşorează distanţele
permiţând comunicarea în timp real cu partenerii de afaceri şi livrarea în timp util a
produsului finit.
Numărul total al angajaţilor este de 120, iar competenţa lor este una dintre
valorile pe care firma se bazează în afacerile de zi cu zi. Pentru a asigura buna
recrutare şi selecţie au fost elaborate o serie de proceduri conforme cu normele ISO
9001, proceduri ce cuprind secvenţe ce trebuie urmate.
Recrutarea se realizează pe baza unui raport de analiză pentru crearea unui post
şi pe baza fişei de post, iar informaţiile iniţiale privind concurenţii sunt luate din
CV-uri depuse de aceştia.
Etapele parcurse sunt următoarele:
(1) editare specificaţii post;
(2) lansare acţiune de recrutare;
(3) prelucrarea cv-lor primite şi întocmirea listei preferenţiale;
(4) teste aptitudinale şi efectuarea celei de-a doua liste preferenţiale;
(5) intervievarea persoanelor de către psihologul firmei;
(6) întocmirea listei restrânse finale şi preluarea referinţelor;
(7) selecţia finală;
(8) angajare temporară (probe);
(9) instruirea la locul de muncă;
(10) evaluarea după perioada de probă;
(11) angajarea definitivă şi negocierea salariului.
69
Responsabilitatea proceselor de recrutare şi selecţie revine în cadrul companiei
Muşatinii managerului de resurse umane. În etapa finală a selecţiei sunt implicaţi şi
managerii de compartimente (selecţia finală, probe, instruirea la locul de muncă,
evaluarea după perioada de probă) pentru o mai bună corelare a calităţilor noului
angajat cu cerinţele postului pe care acesta îl va ocupa. În urma fazei finale,
responsabilul de resurse umane emite o decizie de angajare temporară şi de ocupare a
postului.
Fazele de recrutare şi selecţie sunt precedate de stabilirea necesarului de
personal realizată prin evaluări periodice. Înainte de recrutarea externă se realizează
recrutarea internă, proces în care postul disponibil este făcut cunoscut angajaţilor,
studiindu-se posibilitatea de avansare pe posturi sau de preluare a resurselor umane
disponibile din alte compartimente.
Avantajul utilizării unor procese standardizate impuse de normele ISO 9001 au
avantajul de a oferi căi de urmat în realizarea unei recrutări şi selecţii optime. În
practica economică se întâlnesc cazuri în care managerii de personal nu au studii de
specialitate şi nici cunoştinţe adecvate privind managementul resurselor umane. Atfel
de standarde pot impune corectitudine şi rigoare, precum şi o mai mare obiectivitate în
realizarea selectării indivizilor care vor lucra în organizaţie. Cu toate acestea există
riscul ca, prin impunerea unor astfel de reguli să fie înlăturate alte mijloace de selecţie
care pot fi mai adecvate obiectului de activitate al firmei. Alături de acesta apare
pericolul ca etapele mai sus prezentate să nu fie respectate, eliminarea uneia ducâd la
erori în selecţie şi la piedici în realizarea scopului recrutării şi selecţiei: omul potrivit
la locul potrivit.
2.4. Motivarea resurselor umane

2.4.1. Aspecte generale ale motivării resurselor umane

Productivitatea la nivel individual, organizaţional şi naţional are implicaţii


deosebit de importante în competitivitatea organizaţiei. Organizaţia poate face faţă
schimbărilor cerute de competitivitate şi progres numai prin orientarea eforturilor
managerilor spre motivaţie şi satisfacţia angajaţilor. Pentru a avea succes în activitatea

70
prestată cu subordonaţii, managerii trebuie să cunoască în profunzime procesul de
motivaţie. 99
Legătura între teoria motivării şi practica managerială este absolut vitală pentru
reuşita în management. Oamenii sunt cea mai importantă categorie de active de care se
poate folosi o întreprindere. De fapt, nici o organizaţie nu poate exista fără resursele
umane care o alcătuiesc. Paradoxal însă, oamenii sunt totodată şi singurul activ care
poate acţiona împotriva scopurilor organizaţiei. Astfel, numai printr-un efort de
colaborare pot ajunge oamenii să găsească în slujirea organizaţiei un debuşeu al
energiei şi creativităţii lor latente 100 .
Firmele de prestigiu care au învăţat din timp lecţia despre „cum putem face din
resursele umane o forţă” sunt acum în topul dezvoltării economice.
O motivare suficientă, pecuniară sau nepecuniară, a resurselor umane însoţită de
o politică de marketing bine gândită, poate asigura succesul afacerii în perspectivă.
In managementul firmei, sensul adevărat al acţiunilor şi comportamentul
angajaţilor nu poate fi descoperit fără cunoaşterea motivelor care le-au generat 101 .
Cunoaşterea motivelor nu ajută doar la mărirea eficienţei acţiunilor, la creşterea
posibilităţii de explicare şi predicţie a comportamentului uman, ci şi la descifrarea
valorii morale a acestuia.
Din punct de vedere etimologic 102 , motivaţia provine din cuvântul latin „movere”
şi înseamnă deplasare. Prin urmare, motivaţia reprezintă suma energiilor interne şi
externe care iniţiază şi dirijează comportamentul spre un scop care odată atins va
determina satisfacerea unei necesităţi. Referitor la această definiţie se impun
următoarele precizări:
– Condiţiile interne care au rolul principal în motivare nu pot fi observate şi
nu pot fi izolate atunci când se analizează un comportament. Motive precum foame,
securitate sau recunoaştere nu se pot vedea. Ceea ce se poate observa sunt doar
comportamentele rezultante ale acestor nevoi interne. In general, suntem capabili să
facem anumite presupuneri în legătură cu motivele şi de aceea se impune o creştere a
exactităţii concluziilor ce vizează oamenii şi situaţiile analizate.

99
Certo, S. – Managementul modern – Editura Teora, Bucureşti, 2002, pag. 465
100
Cole, G.A – Managementul personalului – Editura CODECS, Bucureşti, 2000, pag. 99
101
Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. – Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, 1997, pag. 34
102
Nica, P., Prodan, A., Iftimescu, A. – Management, Universitatea “Al. I. Cuza”, Sedcom Libris, Iaşi, pag: 52
71
– Multe dintre aspectele privind motivaţia implică construirea unor modele şi
utilizarea unor termeni specifici ce descriu procese neobservabile. Analizele au la bază
particularităţile individului, observarea comportamentului şi ipoteze asupra iniţierii lui.
– Rezultatul unei motivaţii este întotdeauna acţiunea. Oamenii răspund la
nevoile lor interne prin activităţi ce vizează atingerea obiectivelor pe care ei le cred
generatoare de satisfacţii.
– Comportamentul nu se poate confunda cu motivaţia. Motivaţia este un
factor important în determinarea comportamentului dar nu este singurul. Influenţele
sunt şi de natură biologică, socială, culturală, organizaţională şi psihologică.
Abordările în înţelegerea motivaţiei sunt diferite pentru că mulţi teoreticieni au
dezvoltat propriile opinii şi teorii cu privire la motivaţie. Ei au abordat motivaţia
pornind de la diferite puncte de vedere, de la idei determinate de condiţiile sociale
existente la acea vreme. Nici una dintre abordări nu poate fi considerată cea mai
corectă. Fiecare îşi aduce contribuţia la înţelegerea comportamentului uman şi are
limitele ei. 103
Abordarea motivaţiei impune o scurtă definire a trei noţiuni importante care
afectează motivaţia individuală: interesele, atitudinile şi nevoile 104 .
Interesele reprezintă preocuparea spre care voinţa individului este orientată în
scopul obţinerii a ceea ce este avantajos, necesar sau folositor. Pentru a stimula şi spori
motivaţia managerii pot angaja sau avansa personalul ţinând seamă de interesele
acestuia. Dacă managerii pot determina care sunt interesele angajaţilor, atunci ele ar
trebui să fie avute în vedere la proiectarea funcţiilor pentru a asigura o bună şi
continuă motivare a angajaţilor.
Atitudinile se reflectă în concepţia, în felul de a fi şi modul de comportare a
indivizilor şi afectează motivaţia personală. Atitudinile sunt predispoziţii ale persoanei
de acceptare sau de respingere a unor evenimente, fenomene, obiecte sau persoane.
Astfel, o persoană care are o atitudine pozitivă faţă de ea însăşi, are încredere în
posibilităţile sale fizice şi psihice, va munci mai bine, având încredere că îşi va
îndeplini scopurile pe care şi le-a propus. O persoană care consideră că munca sa este

103
Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. – Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, 1997, pag. 39
104
Rotaru A., Prodan A., – Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iaşi ,1998, pag. 116-117.

72
nedemnă sau nu are încredere în forţele sale proprii va avea o motivaţie scăzută, deci şi
performanţe minime
Nevoile sunt dorinţe sau trebuinţe fizice şi psihice ale unei persoane. Teoriile
motivaţionale gravitează în jurul acestei noţiuni/concept, avându-se în vedere faptul că
nevoile nesatisfăcute sunt energizante pentru comportamentul uman. Figura următoare
(figura 2.12.) prezintă modul în care nevoile se inter-relaţionează cu celelalte
componente în procesul de satisfacere a lor:

Nevoie / trebuinţă nesatisfăcută Impuls sau stimulent

Afectarea satisfacerii nevoii Direcţie şi forţă


Feedback comportamentală
(motivaţie)

Scop / realizări

Figura nr. 2.12. – Procesul satisfacerii nevoilor


Sursa: Rotaru A., Prodan A., - Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris Iasi, 1998,
pag. 117.
Aşa cum este schematizat în imaginea de mai sus, procesul de satisfacere a
nevoilor urmează o serie de paşi care duc la realizarea scopurilor. Aceşti paşi
debutează cu existenţa unei nevoi, continuă cu identificarea mecanismului de
motivaţie care poate contribui la atingerea scopului şi se încheie cu satisfacerea nevoii.
Acest proces poate fi caracterizat ca fiind ciclic, deoarece etapele sunt similare şi se
repetă mereu, nevoia fiind de fapt cea care diferă şi se modifică în permanenţă.
Managerii sunt tot mai mult preocupaţi de motivare în munca lor, cu atât mai
mult cu cât angajaţii doresc recunoaştere şi implicare în satisfacerea nevoilor, fără ca
autoritatea şi controlul extern să mai aibă efectul din trecut. Pentru a explica motivaţia,
în primul rând, încercăm să înţelegem „de ce”- urile comportamentului: „De ce un
individ acţionează într-un alt fel decât un altul?”; „De ce individul încetează să facă
un anumit lucru deşi îi este necesar?”; „ De ce un acelaşi motiv poate conduce la
comportamente diferite?”. 105 La aceste întrebări teoriile motivaţionale au încercat să
ofere răspunsuri prin investigarea mecanismelor psihologiei umane.

105
Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. – Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, 1997, pag. 39
73
Teoriile motivaţionale diferă între ele şi în funcţie de cum explică
comportamentul prin conţinutul motivaţiei sau prin procesele psihologice determinante.
Cele mai multe dintre aceste teorii pot fi împărţite în două tipuri de bază: teorii de
conţinut şi teorii de proces.
Teoriile de conţinut identifică factorii care incită sau iniţiază comportament
motivat. Acestea gravitează în jurul unui set mai mult sau mai puţin numeros de nevoi,
care stau la baza comportamentului.
Teoriile de proces 106 vizează factorii care direcţionează comportamentul. Acestea
au în vedere sisteme de perspectivă şi caută modele de interacţiune a mai multor
variabile care împreună determină comportamentul. Astfel, teoriile de proces se
focalizează pe interacţiunea persoanei cu mediul său, punând accent pe înţelegerea
procesului decizional ce stă la baza comportamentului.
Există şi alte criterii în funcţie de care se pot clasifica teoriile şi cercetările
empirice asupra motivaţiei în muncă. Tabelul următor prezintă clasificarea teoriilor
motivaţionale pe trei grupe principale: teoriile de conţinut, teoriile de proces şi teoriile
de întărire, a căror conţinut va fi prezentat detaliat în continuare.
Tabelul nr. 2.5. – Clasificarea teoriilor motivaţionale
Categorii Caracteristici Teorii Exemple
Teorii de Vizează factorii care - Ierarhia nevoilor Motivaţia prin bani,
conţinut incită sau iniţiază - X –Y statut social şi
comportamentul - Factori duali realizări
motivat - ERG (ERD)
- Achiziţia succeselor
- IM 107
Teorii de Vizează factorii care - Performanţe aşteptate Motivaţia prin pornirea
proces direcţionează - Porter-Lawler interioară a individului
comportamentul - Echitate pentru muncă, perfor-
- Fixarea scopurilor 108 manţă şi recunoaştere
Teorii de Vizează factorii care - Condiţionare Motivaţia prin
întărire determină repetarea operantă recompensarea
unui comportament comportamentului

Sursa: adaptat după Mathis, L., Nica, P.C. – Managementul resurselor umane, Editura Economică,
Bucureşti 1997, p. 40

106
LUKÁCS, E. – Introducere în managementul resurselor umane, Editura Tehnică, Bucureşti, 2000, pag. 49.
107
Tutrea, M., Dumitraşcu, D - Management, Editura Universităţii “Lucian Blaga”, Sibiu, 1999, pag: 98
107
Certo, S. – Managementul modern – Editura Teora, Bucureşti, 2002, pag. 473
108
Mullins, Laura - Management and Organisational Behaviour, Pitman Publishing, London, 1993
74
2.4.2. Teorii de conţinut

2.4.2.1. Teoria ierarhiei nevoilor

Printre teoriile care încearcă să găsească cadrul explicativ al motivaţiei, celebre


sunt doua: teoria bifactorială a lui Frederick Herzberg şi teoria ierarhizării nevoilor a
lui Abraham Maslow. Chiar dacă nu sunt cunoscute sub aceste denumiri, elementele
lor teoretice sunt larg utilizate în procesul de motivare a angajaţilor practicat de
managementul resurselor umane.
Psihologul american A. Maslow, contemporan cu Hertzberg, publică in 1954
lucrarea „Motivation and Personality“ care face cunoscută teoria sa în legătura cu
modul in care oamenii îşi satisfac diferite nevoi în contextul organizaţional. Bazându-
se pe observaţiile sale, el postulează faptul că exista un anumit algoritm al satisfacerii
trebuinţelor şi al obţinerii satisfacţiei, pe care oamenii îl urmează, în general în mod
constant.
Acest concept dezvoltat de Abraham Maslow, teoria despre motivaţia umană,
continuă să fie de referinţă în literatura managerială. El a clasificat nevoile umane în
cinci categorii care sunt prezentate în ordinea importanţei pentru individ, fiind
ierarhizate sub forma unei piramide.
Până când nevoile de bază nu sunt suficient de bine împlinite, o persoană nu se va
strădui să-şi satisfacă nevoile superioare.
Ierarhia nevoilor a lui Maslow cuprinde următoarele tipuri 109 :
¾ nevoi fiziologice;
¾ nevoi de siguranţă şi protecţie;
¾ nevoi de apartenenţă (sau asociere);
¾ nevoi de stimă (sau consideraţie);
¾ nevoi de autoperfecţionare (auto-împlinire); (figura nr. 2.13.)
În figura de mai jos Teoria lui Maslow este prezentată comparativ cu o altă
teorie de referinţă a motivării – Teoria factorilor duali elaborată de Frederick Herzberg.
În continuare vom prezenta explicit categoriile de nevoi, aşa cum au fost ele detaliate
de Mathis, Nica şi colaboratorii. 110

109
Cole, G.A – Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureşti, 2000, pag. 102
110
Mathis, L., Nica, P.C. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti 1997, pag. 41-42
75
Factori duali
Motivatori
Nevoi de
autoperfecţionare • Actualizare
• Recunoaştere
• Munca pentru sine
Nevoi de • Responsabilitate
stimă • Avansare

Nevoi de apartenenţă

Igienici
Nevoi de siguranţă şi protecţie • Relaţii interpersonale
• Politica firmei
• Control
• Salarii
Nevoi fiziologice
• Condiţii de muncă

Figura nr. 2.13. – Prezentarea comparativă a teoriei lui Maslow cu teoria factorilor
duali
Sursa: adaptat după Cole, G.A – Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureşti, 2000,
pag. 102

Nevoile fiziologice (hrană, îmbrăcăminte etc.) sunt nevoile primare care


determină existenţa. În organizaţie, satisfacerea acestor nevoi are loc prin existenţa
unui salariu, a condiţiilor bune de muncă, a unui restaurant de incintă, a aerului
condiţionat etc. .
Nevoile de siguranţă şi protecţie devin importante în motivarea individului
numai după ce nevoile primare au fost satisfăcute la un nivel suficient. Altfel, nici una
dintre următoarele categorii de nevoi nu pot să apară decât dacă precedenta nu a fost
satisfăcută la un nivel minim. Categoria a doua de nevoi implică la nivelul
managementului o atenţie deosebită pentru condiţiile de securitate a muncii, pentru
creşterea salariilor în funcţie de inflaţie, pentru beneficii şi adaosuri determinate de
condiţii speciale de lucru şi pentru siguranţa existenţei unei pensii.
Nevoile de apartenenţă (sociale) cuprind nevoia de prietenie, afiliere şi de
satisfacere a relaţiilor inter-umane. La locul de muncă aceste nevoi se transformă în
dorinţa de a contacta pe ceilalţi angajaţi, de a crea legături puternice cu echipa de
muncă, de a avea un manager competent ce supraveghează activitatea, etc. .

76
Nevoile de stimă, de recunoaştere a eului se referă la nevoia fiecărui individ de
a fi respectat de ceilalţi, de a i se recunoaşte prestigiul şi realizările. Succesul obţinut
printr-un proiect, recunoaşterea de către cei din jur a talentelor şi muncii sale,
promovarea în diferite funcţii din organizaţie reprezintă expresia satisfacerii acestor
nevoi.
Nevoile de autoperfecţionare cuprind nevoile de perfecţionare a talentelor de
creaţie şi achiziţii deosebite în cadrul profesiei. În organizaţie aceste nevoi se
manifestă prin realizări excepţionale în muncă, creativitate, perfecţiune.
Presupunerea făcută deseori şi utilizată de Maslow în ierarhie este că angajaţii,
în societatea dezvoltată, au nevoi fiziologice, de sănătate şi securitate şi de apartenenţă
satisfăcute. Deci, ei vor fi motivaţi de nevoile de autoactualizare, stimă pentru sine şi
pentru ceilalţi. În consecinţă, condiţiile de a satisface aceste nevoi trebuie să fie
prezente la locul de muncă pentru ca motivarea de ordin superior să aibă loc.
O analiză a tipurilor de nevoi 111 , pentru a şti cum pot fi motivaţi angajaţii în
diferite firme din lume, arată că nevoile de nivel 3, 4, 5, domină în ţările dezvoltate
(SUA, Anglia, Germania, Olanda, etc.), în altele, cum ar fi Japonia, Coreea există o
combinaţie a nevoilor de nivel 4, 5 cu 1, 2.
Sunt întâlnite şi situaţii de excepţie, în care ierarhia nevoilor este încălcată. O
altă situaţie este cea în care coexistă, în acelaşi timp, mai multe tipuri de nevoi
operaţionale, care poate contrazice ierarhia fixată în cadrul teoriei.

2.4.2.2. Teoria X şi Teoria Y

Teoriile X şi Y au fost elaborate de Douglas McGregor, în lucrarea „The


Human Side of Enterprise” în care a prezentat două seturi de presupuneri despre
motivaţia în muncă a oamenilor 112 . Acestea au fost luate în considerare de numeroşi
manageri, tocmai datorită faptului că identificau aceste tipologii în comportamentele
angajaţilor şi subordonaţilor.
Sistematizate în tabelul nr.2.6., unul din seturi (considerat negativ) a fost
denumit Teoria X, iar celălalt (considerat pozitiv) poartă denumirea de Teoria Y.

111
Chelcea, S. – Piramida trebuinţelor, Revista de psihologie, nr. 2/1993, pag. 8
112
Mathis, L., Nica, P.C. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997, pag. 43
77
McGregor consideră că managerii sunt îndrumaţi în deciziilor lor legate de
resursele umane de una dintre aceste teorii, fiind adepţii uneia dintre ele. În acelaşi
timp, se estimează că în general oamenii sunt atraşi mai curând de Teoria Y decât de
Teoria X. Cheia esenţială a Teoriei Y este aceea că munca pentru sine este motivatorul
celor mai mulţi oameni. În tabelul 2.6. sunt sintetizate caracteristicile celor două teorii:
Tabel nr. 2.6. – Premise ale teoriilor ”X” şi ”Y”
Teoria X Teoria Y
- oamenilor nu le place munca şi vor trebui - oamenii muncesc cu plăcere;
sancţionaţi pentru a o face; - oamenilor nu le place să fie controlaţi şi
- va trebui utilizată constrângerea pentru supravegheaţi;
atingerea obiectivelor organizaţiei; - oamenii nu resping responsabilităţile;
- oamenilor le place să fie conduşi şi să nu - oameni doresc securitatea dar au şi alte
aibă responsabilităţi; nevoi, de autoactualizare sau stimă
- oamenii doresc securitate în munca lor.
Sursa: Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. – „Managementul Resurselor Umane”, Editura Economică, 1997,
pag. 43

Douglas McGregor a făcut observaţia că: „Atunci când managementul va fi cu


adevărat convins că subestimează în mod serios potenţialul reprezentat de resursele
umane...va investi timp şi efort nu doar pentru a dezvolta unele aplicaţii
îmbunătăţite...ci pentru a inventa / elabora altele mai eficiente.” 113
O altă teorie care este percepută ca fiind o completare a Teoriei X-Y este Teoria
Z 114 care a fost elaborată de Ouchi, şi care a apărut ca emanaţie a particularităţilor
managementului japonez. Esenţa ei este definită de trei aspecte importante: grupul este
structura de bază în firmă; angajarea pe viaţă, polivalenţa, cariera lentă conturează
motivaţia individuală; respectul oamenilor pentru muncă şi grup este măsura propriului
lor respect.

2.4.2.3 Teoria factorilor duali

Această teorie a fost elaborată de Frederick Herzberg, în lucrarea sa „Work and


the Nature of Man”, apărută în 1966. F. Herzberg construieşte, pe baza cercetărilor
efectuate în diferite organizaţii, o paradigmă bidimensională a factorilor care

113
Rotaru A., Prodan A., - Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iasi ,1998, pag. 124.
114
Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. – Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, 1997, pag. 43
78
influenţează atitudinea angajaţilor faţă de muncă. Autorul a pornit de la ideea că omul
are două feluri de nevoi: instinctul său animalic de a îndepărta durerea şi aspiraţia sa
umană de dezvoltare psihologică. Herzberg şi-a fundamentat teoria pornind de la
răspunsurile a 200 de ingineri şi economişti care au lucrat în industria din Pittsburg 115 .
In cadrul interviurilor li s-a cerut subiecţilor să-şi amintească un moment oarecare din
activitatea lor în care s-au simţit fericiţi şi să precizeze motivele satisfacţiei şi dacă
acestea au avut o anumită influenţă asupra randamentului în muncă, relaţiilor lor
personale şi bunăstarea lor materială. Procesul se repetă, pentru a descrie
circumstanţele care au provocat insatisfacţie şi nemulţumire. Principalele concluzii 116
ale acestei anchete sunt următoarele:
1. Factorii care determină satisfacţia în muncă sunt 117 :
– realizările / împlinirile (cum îşi percep angajaţii realizările profesionale);
– recunoaşterea (cum sunt recunoscute rezultatele muncii);
– munca propriu-zisă;
– avansarea în cadrul ierarhiei companiei;
– responsabilitatea asociată muncii
– dezvoltarea.
2. Factorii cu influenţă slabă asupra satisfacţiei în muncă sunt:
– politica şi administraţia întreprinderii (modul în care sunt percepute de către
angajaţi);
– supravegherea / supervizarea (cum percep angajaţii modul de conducere şi
coordonare);
– salarizarea / recompensarea;
– relaţiile interpersonale (relaţiile cu colegii);
– condiţiile de muncă.
Prima grupă de factori descriu relaţiile omului cu munca sa, iar cei din grupa a
doua se referă la relaţiile omului cu mediul său.
Conform acestei teorii, factorii determinanţi ai satisfacţiei au fost denumiţi
„valorizanţi”, „motivatori” sau „mobiluri de satisfacţie”, iar cei care au efect slab
asupra comportamentului sunt aşa-numiţii „factori de ambianţă / igienă / mentenanţă

115
Rotaru A., Prodan A., - Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iaşi ,1998, pag. 126.
116
LUKÁCS, E. – Introducere în managementul resurselor umane, Editura Tehnică, Bucureşti, 2000, pag. 55.
117
Chişu, V.A – Manualul specialistului în resurse umane, Editura IRECSON, Bucureşti, 2002, pag. 173
79
(factori igienici). Lipsa factorilor de igienă poate crea insatisfacţie, însă prezenta lor nu
motivează obligatoriu angajaţii. În schimb, factorii motivatori (motivators) produc
satisfacţia în muncă.
Factorii de motivare au fost asociaţi cu efecte pozitive de lungă durată în
performanţa angajaţilor, în timp ce factorii de igienă produc în mod constant schimbări
de scurtă durată în atitudinea faţă de muncă şi performanţă.
Măsura în care factorii valorizanţi / motivatori sunt prezenţi la locul de muncă va
determina măsura satisfacţiei / insatisfacţiei indivizilor.
Componentele teoriei factorilor duali sunt prezentate în fig. nr. 2.14:

FACTORI MOTIVATORI / FACTORI DE AMBIANŢǍ /


VALORIZANŢI DE IGIENǍ

SATISFACŢIE INSATISFACŢIE

NEMULŢUMIRE MULŢUMIRE

- Realizări - Politica şi administraţia


- Recunoaştere întreprinderii
- Munca însăşi - Supravegherea
- Responsabilitate - Salarizarea / recompensa
- Avansare - Relaţiile interpersonale
- Condiţiile de muncă
Figura nr. 2.14 – Componentele teoriei factorilor duali
Sursa: A. Prodan: „ Managementul de succes. Motivaţie şi comportament”, Editura Polirom,
1999

În concluzie, factorii de motivare sunt strâns legaţi de relaţia angajatului cu


ceea ce face, cu sarcinile sale, pe când factorii igienici au legătura cu relaţia
angajatului cu mediul de muncă, cu contextul organizaţional. De aceea managerii
trebuie să acorde atenţie considerabilă acestora.

80
2.4.2.4 Teoria ERG

Teoria ERG are la bază concepţia lui Alderfer care consideră că există trei tipuri
de nevoi individuale: nevoi existenţiale, nevoi relaţionale, nevoi de împlinire.
118
Nevoile existenţiale sunt foarte importante în desfăşurarea muncii. Astfel de
nevoi sunt: securitatea muncii, condiţiile de muncă, ore rezonabile pentru muncă, plata
adecvată a salariilor şi beneficiilor. Teoria acceptă că acest tip de nevoi trebuie relativ
satisfăcut înainte ca individul să ajungă la nevoile relaţionale.
Nevoile relaţionale implică relaţii de prietenie cu familia, colegi, şefii,
subordonaţii şi alţii. Caracteristica acestor nevoi este că satisfacerea lor depinde
esenţial de raportul cu ceilalţi: fie de tip amical şi colegial, fie de tip ostil. Aceste
relaţii pot fi formale şi informale. 119
120
Nevoile de împlinire sunt nevoile ce fac ca eforturile să devină creative,
stimulative pentru sine. Ele îşi au geneza în nevoia intimă ca experienţa să completeze
devenirea umană. Satisfacerea acestor nevoi este expresia modului de realizare a
capacităţilor şi talentelor personale.
Teoria ERG arată că omul îşi doreşte cu atât mai mult cu cât sunt satisfăcute mai
puţine nevoi. In tabelul următor se prezintă o comparaţie sintetică între cele trei teorii
cu privire la motivaţia individuală:

Tabel. nr. 2.7 – Comparaţia a trei teorii ale nevoilor motivaţiei individuale

Alderfer Maslow McClelland


Nevoi de împlinire Nevoi de autorealizare Nevoi de realizare
Nevoi de putere
Nevoi relaţionale Nevoi de stimă Nevoi de afiliere
Nevoi sociale
Nevoi existenţiale Nevoi fiziologice -
Nevoi de securitate

Sursa: Rotaru A., Prodan A., - Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris Iasi ,1998,
pag. 124.

118
Nica, P., ş.a. – Managementul firmei, Editura „Condor”, Chişinău, 1994, pag. 308
119
Rotaru A., Prodan A., – Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iasi ,1998, pag. 122
120
Nica, P., ş.a. – Managementul firmei, Editura „Condor”, Chişinău, 1994, pag. 308
81
Teoria lui Alderfer este similară cu cea a lui Maslow, întrucât susţine că
indivizii urcă în ierarhie cu câte un pas. Totuşi, ea diferă de cea a lui Maslow în două
aspecte importante: 121
1. După Maslow, indivizii urcă în ierarhie datorită satisfacerii nevoilor de bază.
In contrast, teoria E.R.G. sugerează că procesul „satisfacţie – înaintare” este legat de
cel de „frustrare - regres” (figura nr. 2.15)
Aşadar, când un individ este frustrat în mod continuu în încercarea sa de a-şi
satisface nevoile de împlinire, nevoile relaţionale vor reapare ca o forţă primară şi
individul îşi va redirecţiona eforturile spre nevoile de la nivelele mai joase.
2. Acolo unde Maslow afirmă că indivizii se axează pe o singură nevoie, teoria
E.R.G. sugerează că una sau mai multe nevoi pot fi activate în acelaşi timp.
Teoria lui Maslow este mai puţin rigidă, permiţând o flexibilitate mai mare în
explicarea comportamentului uman.

Frustrarea nevoii Puterea dorinţei Satisfacerea nevoii

Frustrarea nevoii de Importanţa nevoii Satisfacerea nevoii


împlinire de împlinire de împlinire

Frustrarea nevoii Importanţa nevoii Satisfacerea nevoii


relaţionale relaţionale relaţionale

Frustrarea nevoii Importanţa nevoii Satisfacerea nevoii


existenţiale existenţiale existenţiale

Figura nr. 2.15. – Componentele Teoriei E.RG.


Sursa: R. Steers: Introduction to Organizational Behavior , Harper Collins Publishers, 1991,
pag 129

121
Lukács, E. – Introducere în managementul resurselor umane, Editura Tehnică, Bucureşti, 2000, pag.51-52.
82
2.4.2.5 Teoria achiziţiei succeselor

Teoria achiziţiei succesului, sau cum mai este cunoscută - Teoria satisfacerii
nevoilor în cadrul unei organizaţii - a fost formulată iniţial de Henry Murray şi a fost
prezentată în anii ΄30 - ΄40. Ulterior modelul a fost considerabil îmbunătăţit de David
McClelland şi John Atkinson. Totuşi, în majoritatea publicaţiilor de specialitate
McClelland a fost numit ca autor al teoriei.
Denumirea teoriei diferă nu numai în lucrările de specialitate apărute în ţara
noastră, dar şi în cele în limba engleză în care a fost formulată pentru prima dată. Ea
mai este denumită „teoria realizării nevoilor”, „ teoria necesităţilor a lui McClelland”,
iar în engleză „the manifest needs theory”, „McClelland’s Learned Needs Theory”,
„McClellands’s Achievement Motivation Theory”. Diferenţele în denumire rezultă din
deosebirile cu care s-a pus accent pe unele sau altele din ideile conţinute de teorie 122 .
McClelland a încercat o măsurare a nevoilor umane prin „Thematic
Appreciation Test” 123 . Acest test presupune că privind o fotografie, o imagine, să faci
o descriere a ceea ce presupui că ar fi şi a emoţiilor care te domină privind-o. În
concluzie autorul arată că nivelul de aspiraţie orientează comportamentul. Nivelul de
aspiraţie defineşte acele nevoi de succese care variază de la o persoană la alta şi care
sunt determinate de performanţele obţinute anterior. Evaluarea performanţelor drept o
realizare (succes) sau o nerealizare (insucces) formează un proces complex, dependent
atât de persoanele în cauză cât şi de managerii care în final hotărăsc asupra
caracterului performanţelor (corespunzătoare sau necorespunzătoare).
Se arată că organizaţia oferă satisfacerea a trei tipuri de nevoi individuale:
nevoia de putere, nevoia de afiliere, nevoia de realizare. în cercetările lor, McClelland
şi Atkinson, au focalizat atenţia asupra nevoii de realizare pe care au supus-o şi unui
proces de formalizare. Plecând de la ipoteza că forţa motivaţională de producere a unui
anumit act este o funcţie a produselor dintre puterea motivului, probabilitatea
subiectivă, că actul va avea drept consecinţă obţinerea stimulentului (expectanţă) şi
valoarea stimulentului, s-a ajuns la formularea relaţiei 124 :

122
Lukacs, E. – Introducere în managementul resurselor umane, Editura Tehnică, Bucureşti, 2000, pag.52-53.
123
Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. – Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, 1997, pag. 44
124
Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. – Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, 1997, pag. 44
83
Motivaţia = f (Motiv x Aşteptare x Stimulent)
Indivizii la care nevoia de putere este mare, tind să ocupe în organizaţie poziţia
cea mai înaltă şi mai autoritară. Aceştia sunt motivaţi prin activităţi ce vizează
atingerea acestui obiectiv. Autorul arată că există două „feţe” ale puterii: una negativă
sau puterea utilizată în scop personal şi una pozitivă sau puterea utilizată în scop social.
Persoanele care au nevoie de afiliere vor căuta în organizaţie prietenii noi şi
satisfacţii pe baza lor. Ei vor fi astfel motivaţi prin faptul că munca le oferă contact
frecvent cu colegii. Indivizii cu nevoie înaltă de afiliere ar fi bine să nu aibă locuri de
muncă izolate. Subiecţii cu nevoie de realizare găsesc, în membrii organizaţiei din
care fac parte, parteneri în rezolvarea problemelor muncii şi eventuali potenţatori spre
succese. La indivizii cu nevoie de realizare ridicată s-au determinat următoarele
caracteristici:
– stabilesc obiective de dificultate medie, care le permit să-şi asume riscuri
calculate 125 ;
– au capacitatea de a amâna momentul recompensării;
– persistă mai mult timp în faţa eşecului;
– disting clar situaţiile pe care le pot controla şi cele pe care nu le pot
controla;
– tind spre situaţii noi, care implică riscul şi inovarea;
– au nevoie să cunoască rezultatele acţiunii lor şi cum au fost ele apreciate etc.
Există numeroase experimente care dovedesc că nevoia de realizare este puternic
condiţionată la tineri de status-ul social-economic al familiilor din care provin. Se
încearcă chiar o aplicare a conceptului de nevoie de realizare la studiul unor fenomene
macrosociale, fără a cunoaşte implicaţiile axiologice ale nevoii de realizare.
McClelland încearcă o explicare a evoluţiei societăţii greceşti antice şi din
punct de vedere motivaţional, plecând de la ipoteza că „o creştere în nivelul motivaţiei
de tip realizare va precede dezvoltarea acesteia, iar o descreştere va precede declinul
ei ”. Teza formulată de McClelland şi Winter este următoarea: „Schimbarea motivelor
are mult mai mari şanse să se producă într-o atmosferă inter-personală, în care
individul se simte călduros, dar onest sprijinit şi respectat de ceilalţi, decât în cazul

125
Chişu, V.A – Manualul specialistului în resurse umane, Editura IRECSON, Bucureşti, 2002, pag.173
84
unei persoane capabile să conducă şi să direcţioneze propriul ei comportament
viitor.”
În mod sintetic, preferinţele pentru muncă a persoanelor dominate de nevoia de
putere, de împlinire/realizare şi afiliere / apartenenţă sunt prezentate în tabelul nr.
2.8. 126 :
Tabel nr. 2.8. – Preferinţe dominante pentru muncă
Nevoia individuală Preferinţe pentru muncă
Nevoia de putere Controlul angajaţilor
Atenţie
Recunoştinţă
Nevoia de împlinire / realizare Responsabilitate individuală
Scopuri provocatoare şi relizabile
Controlul performanţelor
Nevoia de afiliere / apartenenţă Relaţii interpersonale
Oportunitatea comunicării
Sursa: Rotaru A., Prodan A., - Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris Iasi ,1998,
pag. 121

2.4.2.6 Teoria I-M (Imaturitate-Maturitate) 127

O cercetare condusă de Cris Argyris a dus la elaborarea unei noi teorii privind
relaţia dintre nevoile individuale şi cele ale organizaţiei. El arată că motivul apatiei
angajatului nu este lenea ci faptul că este tratat ca un copil. Astfel a dezvoltat teoria
Imaturitate - Maturitate care pune accentul pe caracteristicile de personalitate ce se
dezvolta continuu şi care la un moment dat se modifică radical. Certo, citându-l pe
Argyris, afirma că, pe măsură ce oamenii evoluează în mod natural de la imaturitate
spre maturitate, ei trec 128 :
¾ De la un stadiu de pasivitate propriu unui copil la un stadiu de activitate din
ce în ce mai susţinută propriu unui adult.
¾ De la o situaţie de dependenţă de alţii la o situaţie de relativă independenţă.
¾ De la capacitatea de a se comporta într-un număr restrâns de modalităţi la
capacitatea de a se comporta într-o mare varietate de modalităţi.

126
Rotaru A., Prodan A., - Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iaşi ,1998, pag. 121
127
Tutrea, M., Dumitraşcu, D – Management, Editura Universităţii “Lucian Blaga”, Sibiu, 1999, pag: 98
128
Certo, S. – Managementul modern, Editura Teora, Bucureşti, 2002, pag. 473
85
¾ De la interese schimbătoare, întâmplătoare, superficiale şi de scurtă durată la
interese mai profunde şi mai durabile.
¾ De la o perspectivă pe termen scurt la o perspectivă pe termen mai lung.
¾ De la o poziţie de subordonare la aspiraţia de a ocupa o poziţie egală sau
superioară altor oameni.
¾ De la lipsa unei conştiinţe de sine proprie unui copil la conştiinţa de sine şi
autocontrolul proprii unui adult.
Spre deosebire de nevoile abordate de Maslow, nevoile abordate de Argyris nu
sunt aranjate sub forma unei ierarhii. Totuşi, ca şi ierarhia lui Maslow, spectrul lui
Argyris este, în principal o explicare subiectivă a nevoilor umane.
După cum arată Argyris tipul clasic de organizaţie 129 (specializare, canal de
comandă şi control, unitate de direcţie etc.) tinde să se devalorizeze pentru ca îl
formează pe angajat pasiv, dependent şi subordonat, altfel spus îi formează
comportamentul imatur sau relativ matur. Aceasta este sursa de frustrare care duce la
căutarea de organizaţii informale ce acţionează împotriva celor formale
(comportamente defensive sau antagoniste).
Prin urmare, dacă nevoile umane vor fi mai bine cunoscute şi integrate celor
organizaţionale şi dacă obiectivele individuale sunt identice cu ale organizaţiei,
comportamentele vor deveni cooperative.

2.4.3 Teorii de proces

2.4.3.1 Teoria performanţelor aşteptate

Teoria performanţelor aşteptate, denumită şi teoria lui Victor Vroom, combină,


în explicarea motivaţiei, factorii individuali cu factorii organizaţionali. Ideea care
domină teoria este aceea că indivizii iau o anumită decizie cu privire la
comportamentul lor în speranţa satisfacerii unor nevoi sau dorinţe. Relaţia între
comportament şi rezultatele dorite este afectată de un complex de factori individuali
(nevoi, calificare, abilitate, etc.) şi factori organizaţionali (organizarea controlului,

129
Tutrea, M., Dumitraşcu, D – Management, Editura Universităţii “Lucian Blaga”, Sibiu, 1999, pag: 98
86
sistemul de recompense, performanţe, etc.). Relaţia comportament-performanţă este
caracterizată de existenţa a trei mărimi 130 :
– raportul „efort-performanţă”(aşteptare);
– raportul „performanţă-recompensă”(instrumentalitate);
– valenţa.

Efort pentru Nivelul Rezultate sau


îndeplinirea realizărilor recompense pentru
sarcinilor performanţele realizate
Performanţele
Comportament funcţiei
Efort – performanţe Performanţă – recompensă
(aşteptate) (instrumentalitate)

Valenţa recompensei

Figura nr. 2.16. – Model simplificat al motivaţiei prin performanţe aşteptate


Sursa: Rotaru A., Prodan A., - Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris Iaşi ,1998,
pag. 132
În figura nr. 2.16. este prezentat în mod simplificat modelul motivaţional al
performanţelor aşteptate 131 :
Aşteptarea sau expectanţa (E) se referă la evaluarea de către angajat a şansei
de a atinge performanţa prin munca depusă. Mărimea maximă a expectanţei este dată
de certitudinea subiectivă a urmării unui anumit act de un anumit rezultat. Ea se
identifică cu probabilitatea subiectivă şi se exprimă prin relaţia act-rezultat.
Instrumentalitatea (I) exprimă credinţa angajatului în privinţa probabilităţii de
a obţine recompense proporţionale cu contribuţia lui în muncă. Instrumentalitatea arată
că individul aşteptă ca performanţa înaltă să ducă la recompensele dorite şi este o
asociere de tip rezultat-recompensă.. Dacă individul nu este recompensat în funcţie de
performanţa atinsă poate apare demotivarea 132 . Instrumentalitatea se poate exprima tot
prin probabilităţi.
Valenţa (V) sau „orientarea afectivă spre un anumit rezultat”(preferinţă) este
valoarea pozitivă sau negativă atribuită de lucrător diverselor rezultate aşteptate de la

130
Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. – Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, 1997, pag. 45-46
131
Rotaru A., Prodan A. - Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris Iaşi ,1998, pag. 132
132
Chişu, V.A – Manualul specialistului în resurse umane, Editura IRECSON, Bucureşti, 2002, pag.167
87
munca sa, acestea putând fi externe (salariu, promovare, premii) sau interne (mândria
de a reuşi, interesul de a îndeplini o misiune, valoarea eului dată de asumarea
responsabilităţii). In cazul în care clasa de preferinţe are o valenţă pozitivă, ne aflăm în
faţa unui motiv pozitiv, de atracţie; atunci când clasa de preferinţe este negativă, avem
în faţă motive negative (de evitare).
În virtutea acestei teorii, puterea motivaţiei poate fi definită ca o funcţie de cele
trei mărimi:
F = Σ (A x I) x V
sau mai simplu F= ExIxV
în care: F = forţa / intensitatea motivaţiei;
E = aşteptarea (expectancy);
I = instrumentalitatea (instrumentality);
V = valenţa (valence).
Rezultă că motivaţia este o sumă de produs care priveşte un rezultat aşteptat
(intern sau extern). Expresiile multiplicative indică, că este suficient ca un termen să
fie nul (zero) pentru ca produsul să fie de asemenea nul pentru un rezultat dat 133 .
Modelul elaborat de Vroom a fost supus unor verificări de ordin experimental şi
teoretic, în cadrul cărora au fost emise o serie de critici, dintre care menţionăm: o
insuficientă claritate a conceptelor de expectanţă şi instrumentalitate; presupunerile
implicite pe care se bazează, fără a le controla consecinţele, nu realizează o
diferenţiere între cele trei dimensiuni în funcţie de apariţia lor în timp. Practic, se
presupune o existenţă simultană a valenţei, expectanţei şi instrumentalităţii. Dar
ordinea de apariţie a acestor trei dimensiuni nu influenţează puterea şi calitatea
factorului motivaţional respectiv 134 .

2.4.3.2 Teoria Porter-Lawler a motivaţiei

Porter şi Lawler au conceput o teorie a motivaţiei care este caracterizată de


Certo ca fiind o descriere mai completă a procesului de motivaţie decât teoria

133
Rotaru A., Prodan A., - Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris Iasi ,1998, pag. 134
134
Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. – Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, 1997, pag. 46
88
aşteptării a lui Vroom 135 . Teoria Porter-Lawler a motivaţiei acceptă faptul că nevoile
dau naştere comportamentelor umane şi că efortul depus pentru îndeplinirea unei
sarcini este influenţat de valoarea percepută a recompenselor care vor rezulta din
îndeplinirea sarcinii şi de probabilitatea percepută a obţinerii acestor recompense.
În plus, teoria Porter-Lawler a motivaţiei pune accentul pe trei caracteristici ale
procesului de motivaţie:
1. Valoarea percepută a recompensei este influenţată atât de recompensele
intrinseci, cât şi de cele extrinseci care duc la satisfacerea nevoii atunci când
sarcina este îndeplinită. Recompensele intrinseci provin direct din
îndeplinirea sarcinii, iar recompensele extrinseci nu provin în mod direct din
îndeplinirea acesteia. De exemplu, atunci când un manager îl sfătuieşte pe un
subordonat pe marginea unei probleme personale, managerul poate obţine o
recompensă intrinsecă sub forma satisfacţiei personale că a ajutat o altă
persoană. Totuşi, alături de recompensele intrinseci, managerul primeşte, de
asemenea, o recompensă extrinsecă sub forma salariului cu care este plătit.
2. Gradul în care persoana îndeplineşte eficient o sarcină este influenţat, în
principal, de doi factori: perceperea de către persoană a ceea ce trebuie făcut
pentru îndeplinirea sarcinii şi capacitatea persoanei de a îndeplini sarcina. In
mod normal, eficienţa îndeplinirii unei sarcini sporeşte pe măsură ce
persoana percepe mai bine ce trebuie făcut pentru îndeplinirea sarcinii, iar
capacitatea ei de a îndeplini sarcina este mai ridicată.
3. Echitatea percepută a recompenselor influenţează satisfacţia produsă de
aceste recompense. In general, cu cât o persoană percepe recompensele ca
fiind mai echitabile, cu atât mai mare va fi satisfacţia pe care o va avea acea
persoană ca rezultat al primirii recompenselor.

2.4.3.3 Teoria echităţii

Această teorie a fost pentru prima dată avansată de Adams şi Weick şi se


bazează pe două presupuneri de bază despre comportamentul uman 136 :

135
Certo, S. – Managementul modern – Editura Teora, Bucureşti, 2002, pag. 469
136
Lukacs, E. – Introducere în managementul resurselor umane, Editura Tehnică, Bucureşti, 2000, pag.56-57
89
1. Mai întâi, se presupune că oamenii se angajează într-un proces de
evaluare a propriilor relaţii sociale. Relaţiile sociale sunt văzute ca „un
proces de schimb”, în care indivizii aduc contribuţii sau investesc timp şi
efort şi aşteaptă în schimb anumite rezultate.
2. În al doilea rând, oamenii nu evaluează echitatea unui schimb în van. Ei
compară propriile situaţii cu situaţiile celorlalţi pentru a determina o balanţă
relativă.
Oamenii în general, resursele umane în special, pornesc în evaluarea activităţii
proprii şi în evaluarea altora de la ideea de echitate. Ei doresc să fie evaluaţi corect, să
fie trataţi corect nu numai în ceea ce priveşte venitul lor, dar şi în ceea ce priveşte
timpul liber, sancţiunile, realizările muncii. Corectitudinea, în literatura managerială,
se referă la echitate şi vizează inputurile şi rezultatele 137 .
Inputurile pe care fiecare persoană le aduce în organizaţie, pot fi de natură
educaţională, dar şi de natură personală, fiind determinate de vârstă, experienţă,
productivitate, talente şi eforturi.

Perceperea
echităţii
recompenselor
Recompense
intrinseci
Performanţa Satisfacţie

Recompense
extrinseci

Figura nr. 2.17. – Echitatea ca motivator


Sursa: Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. – „Managementul Resurselor Umane”, Editura Economică, 1997,
p. 47

Rezultatele obţinute de o persoană sunt recompensele ce sunt atribuite în


schimbul inputurilor obţinute de la resursele umane şi se concretizează în bani,
beneficii, recunoaştere, prestigiu şi alte recompense obţinute. O recompensă poate fi

137
Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. – Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, 1997, pag. 47
90
tangibilă, cum ar fi rezultatele economice, sau intangibilă 138 , în cazul rezultatelor
interne de recunoaştere sau achiziţie (figura nr. 2.17.)
Figura nr. 2.16. vizualizează relaţia care există între performanţă, recompense şi
satisfacţie, relaţie care imprimă o determinare intercondiţionată. Recompensele vor
determina satisfacţia, care, la rândul ei va determina în continuare performanţa
angajaţilor.
De asemenea, importantă este şi perceperea echităţii recompenselor, opinia
individului despre valoarea corectitudinii sistemului de recompense.
Relaţia dintre input şi output trebuie să fie real evaluată. Dacă inputul depăşeşte
rezultatul, atunci angajatul va avea tendinţa de a reduce inputul. Această reducere a
inputului se poate concretiza în: creşterea insatisfacţiei, sustragerea de bunuri pentru
echivalarea recompensei, părăsirea postului pentru unul mai echitabil, reducerea
productivităţii. În figura următoare (figura 2.17.) este prezentată perceperea tipurilor
de echitate: echitate, inechitate (subevaluare şi supraevaluare).

Rezultatul meu Rezultatul altora

Efortul meu Efortul altora

Peste aşteptări Sub aşteptări

ECHITATE INECHITATE INECHITATE

Figura nr. 2.18. – Evaluarea echităţii


Sursa: Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. –Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, 1997,
p. 34

138
Mathis, L., Jackson, J.H. – Personel Human Resource Management, West Publishing Company, New York,
1994, p. 163
91
Aşa cum este schematizată în figura de mai sus, echitatea se estimează prin
raportarea propriului efort la rezultat – atât la cel propriu cât şi la cel al altora.
Similar primei variante, într-o altă situaţie în care rezultatul depăşeşte inputul,
s-ar putea crede că angajatul are tendinţa de a mări efortul. Dacă simte că primeşte mai
mult decât oferă , s-ar putea să muncească mai mult, pentru a justifica plata prea mare.
Asta ar însemna să execute aceleaşi lucrări, dar cu mai multă acurateţe şi cu o calitate
superioară rezultatelor. O altă acţiune ar putea include refacerea comparaţiei crezând
că nu şi-a evaluat corect eforturile şi că nu a fost plătit echitabil 139 .
Sentimentele şi afectele negative determinate de inechitate generează tensiuni
care sunt greu de înlăturat. Sentimentele determinate de inechitate au importante
implicaţii în descrierea şi administrarea programelor de salarizare, în evaluarea
performanţelor, în instruirea şi managementul resurselor umane. Motivaţia poate duce
la satisfacţie, într-o muncă bine făcută, dar şi satisfacţia poate implica motivarea. 140

2.4.3.4 Teoria fixării scopurilor

Această teorie este bazată în principal pe studiile lui Edwin A. Locke şi Gary
Latham. O ilustrare a acestei teorii este prezentată în figura nr. 2.19.

Dificultatea
obiectivului

Răspunsuri / acţiuni
Emoţii şi Obiective Comportamentul şi Consecinţa
Valori aspiraţii sau intenţii Feedback
performanţa în muncă

Nivelul de
angajament

Figura nr. 2.19. – Teoria stabilirii scopurilor a lui Locke

Sursa: Mullins, Laura - Management and Organisational Behaviour, Pitman Publishing, London,
1993, p.473

139
Rotaru, A. – Managementul resurselor umane, Editura Universităţii „Al. I. Cuza”, Iaşi, 1994, pag. 116
140
Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. – Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, 1997, pag. 48
92
Premisa de bază a teoriei fixării scopurilor este cea conform căreia scopurile sau
obiectivele oamenilor joacă un rol important în determinarea comportamentului 141 .
Această teorie constituie fundamentul programelor de motivare bazate pe performanţă
– cum este managementul prin obiective – şi joacă un rol important în creşterea
eficienţei organizaţionale. Conform opiniei autorilor, stabilirea scopurilor influenţează
motivaţia în următoarele direcţii 142 :
1. fixarea obiectivelor unui angajat serveşte la concentrarea atenţiei
acestuia asupra sarcinilor primite;
2. scopurile determină creşterea efortului; când avem un obiectiv de atins
ne străduim mai mult pentru realizarea lui;
3. obiectivele ne ajută să facem faţă adversarilor, ele sporesc persistenţa
asupra sarcinii; dacă avem un obiectiv de îndeplinit, acesta ne aminteşte în ce
direcţie ne îndreptăm şi cât de importantă este realizarea obiectivului;
4. obiectivele, dacă sunt acceptate, încurajează oamenii să dezvolte noi
strategii şi planuri de acţiune pentru îndeplinirea lor.
Implicaţii manageriale ale teoriei fixării scopurilor:
1. Obiectivele stabilite de către manageri trebuie să se adreseze atât raţiunii cât
şi sentimentelor angajaţilor. Angajaţii trebuie să simtă că obiectivul merită să
fie îndeplinit şi să înţeleagă că obiectivele sale personale sunt convergente cu
cele ale organizaţiei.
2. Managerii au responsabilitatea nu numai de a stabili obiectivele pe care
subordonaţii trebuie să le îndeplinească, ci şi de a preciza sarcinile legate de
obiective. Cu alte cuvinte, obiectivul trebuie transpus sub forma unor paşi de
acţiune, categoric îndreptaţi către îndeplinirea lui.
3. Obiectivul trebuie să propună alăturarea unui rezultat concret, la care să se
poată raporta angajatul şi pe care să-l poată recunoaşte atunci când îl atinge.
4. Managerii trebuie să acorde atenţie modului în care diferite tipuri de angajaţi
reacţionează în faţa obiectivelor stabilite. Cercetările au evidenţiat că atât
indivizii cu nevoi de realizare mari, cât şi cei cu nevoi de realizare mici
acţionează bine, dar în condiţii diferite.

141
Mullins, Laura - Management and Organisational Behaviour, Pitman Publishing, London, 1993, pag.473
142
Lukacs, E. – Introducere în managementul resurselor umane, Editura Tehnică, Bucureşti, 2000, pag.59.
93
5. Managerii au responsabilitatea de a „croi” obiective în funcţie de necesităţile
individuale ale salariaţilor şi să creeze un mediu optim de performanţă pentru
fiecare angajat.
6. Diferenţele în stilul de conducere, tehnologie şi structura grupului, adesea
influenţează performanţa cu care este îndeplinită sarcina obiectiv.
Concluzia principală ce se desprinde din teoria fixării scopurilor este aceea că
de multe ori, succesul organizaţional depinde de abilitatea managerilor de a repartiza
problemele în mod inteligent.

2.4.4 Teorii de întărire

2.4.4.1 Teoria condiţionării operante

Conceptul de bază în această teorie este simplu: individul va obţine performanţă


dacă va fi plătit. Este particularizarea teoriei comportamentale de întărire pozitivă:
dacă un comportament este recunoscut şi recompensat, atunci el se va repeta. Unii
manageri încearcă să influenţeze munca prin recompensă. Totuşi, încercările lor au
fost deseori inconsistente şi neeficiente. Psihologul B.F. Skinner a stabilit existenţa
unei relaţii între câştig şi performanţă, ceea ce determină utilizarea câştigurilor ca
motivaţie efectivă. In aceste condiţii performanţa este controlată şi direcţionată spre
realizarea obiectivelor 143 .
Procesul de operare condiţionată are următoarea expresie:

STIMULI comportament consecinţe comportament viitor

Modul în care managerii reacţionează sau nu la comportamentele altora


influenţează acest comportament, la fel cum toate reacţiile sau nereacţiile unei
persoane influenţează comportamentul nostru.
Procesul de operare condiţionată presupune existenţa următoarelor condiţii
necesare 144 :
¾ stimulii trebuie să fie clar identificaţi de angajaţi;

143
Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. – Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, 1997, pag. 48
144
Rotaru A., Prodan A., – Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris Iaşi ,1998, p. 130
94
¾ consecinţele comportamentului angajaţilor trebuie să fie direct legate de
comportamentul lor. Performanţele bune trebuie să se reflecte clar în
recompense pozitive, iar consecinţele şi performanţele slabe trebuie să se
reflecte în consecinţe mai puţin dorite sau chiar „recompense negative’;
¾ efectele consecinţelor în comportamentul viitor să fie supravegheate /
urmărite, respectiv a vedea dacă comportamentul angajatului corespunde
performanţelor dorite şi să fie recompensate în mod corespunzător.
Ca şi alte teorii motivaţionale, teoria condiţionării operante a întrunit opinii pro
şi contra. Unii o consideră ca având o bună aplicabilitate şi utilitate, iar alţii o
consideră ca fiind o abordare manipulativă cu valoare mică în înţelegerea şi
influenţarea comportamentului în muncă.
Din unele studii (efectuate de Cherrington şi colaboratorii săi) a rezultat că
persoanele care sunt recompensate condiţionat de performanţe îndeplinesc mai bine
sarcinile decât cele recompensate necondiţionat. De asemenea, se apreciază că
recompensele pozitive îmbunătăţesc performanţele mai mult decât „recompensele
negative’, producând un feed-back imediat sporind efectele. Totuşi se apreciază că
satisfacţia în muncă nu este asigurată corespunzător. satisfacţia în muncă este legată de
mărimea recompensei. Cea mai frecventă aplicare a condiţionării operante şi cu
rezultate pozitive, a fost în domeniul absenteismului, în sensul diminuării acestuia,
prin condiţionarea recompenselor în raport cu rata absenţelor.
În aplicarea principiilor condiţionării, trebuie procedat cu atenţie pentru a fi
aplicate într-o manieră descurajantă pentru motivaţia intrinsecă. Angajaţii trebuie să
simtă că sunt controlaţi asupra comportamentului şi performanţelor lor.
Pornind de la această concepţie, în întreprinderile / organizaţiile economice din
ţara noastră, ar putea fi grupate în diferite categorii şi anume:
– unităţi care acordă salarii şi recompense maxime indiferent de rezultatele
muncii;
– unităţi care oferă salarii şi recompense scăzute chiar şi pentru performanţe
ridicate;
– unităţi în care se urmăreşte motivarea personalului prin salarii şi recompense
corelate cu performanţele individuale.

95
2.4.5. Motivarea resurselor umane şi dezvoltarea carierei în cadrul companiei
ASSIST Suceava

Înfiinţată în Suceava în 1992, Assist este o firmă cu capital romanesc prezentă


în afacerile cu produse şi servicii performante în domeniul IT (tehnologia informaţiei)
Internet şi Desktop Publishing. Misiunea firmei Assist este să contribuie la satisfacţia
şi la calitatea vieţii clienţilor săi. Activitatea companiei este axată pe marketingul
produselor cu brand de top şi a serviciilor tehnice specializate. Obiectivul companiei
este asumarea rolului de a fi cel mai important furnizor de produse şi servicii de
calitate pentru a redefini experienţa IT şi Internet din zona de activitate (în principal
pentru judeţele Suceava şi Botoşani).
Activităţile companiei constau în: (1) asamblarea de calculatoare şi crearea
unor brand-uri locale de PC-uri echipate pentru Internet din seriile Home Office,
Multimedia şi Professional; (2) Assist Internet serviciu complet cu acoperire zonală
care furnizează în avantajul clienţilor săi orice nivel de acces sau servicii Internet. (3)
Internet Cafe - trei module ce asigură confort şi rapiditate în accesul la Internet; (4)
Computer Shop - magazin cu echipamente, accesorii şi consumabile din sfera tehnicii
de calcul.
Cultura firmei – este generată de cei 10 ani de cunoaştere şi experienţă în
câmpul Tehnologiei Informaţiei.
Atitudinea firmei – Assist este o companie cu o atitudine progresistă, decisă să
furnizeze cele mai bune servicii posibile clienţilor şi să creeze cele mai moderne
condiţii de lucru angajaţilor săi.
Filozofia firmei – Assist doreşte să fie ghidul clienţilor săi în procesul de
evoluţie a Internetului, utilizând avantajul experienţei sale, a tehnologiilor
revoluţionare pe care le-a dobândit şi a gândirii sale focalizate spre viitor.
Scopul organizaţiei Assist este de a utiliza în mod profitabil know–how–ul şi
resursele sale. Managementul companiei este bazat în principal pe responsabilităţi, mai
mult decât pe ierarhie, iar membrii fondatori şi acţionarii companiei iau parte activă în
echipa managerială care utilizează valorile companiei şi bugetul financiar şi
operaţional ca sprijin în atingerea scopului de eficientizare a activităţii organizaţiei, a

96
produce mai bine, utilizând minimum de resurse, cu cele mai scăzute costuri, în cel
mai scurt timp.
Unul dintre crezurile managementului companiei este că toţi angajaţii sunt
membrii unei echipe care lucrează împreună pentru un obiectiv comun. Una dintre
priorităţi este perfecţionarea continuă, creşterea vizând atât planul profesional cât şi
planul personal.
Cu un număr de 60 de salariaţi, compania ASSIST a avut o evoluţie
spectaculoasă de la înfiinţarea sa, devenind leader pe piaţa locală de tehnică de calcul
şi computere şi una dintre companiile puternice la nivel regional pe domeniul său de
activitate. Acest lucru a fost realizat preponderent pe seama oamenilor.
Motivarea resurselor umane este una dintre politicile importante ale companiei
şi este realizată prin utilizarea unor tehnici diverse:
(1) Motivarea prin stimulente materiale. Motivarea prin sistemul de salarizare
este cu precădere utilizată pentru angajaţii departamentului de vânzări şi a celui tehnic.
Retribuirea se realizează în funcţie de volumul vânzărilor, indicatorul utilizat în
evaluarea activităţii lor fiind valoarea facturată într-o lună. Se ţine cont de asemenea
de modul în care au fost încasaţi clienţii. Managementul firmei este unul orientat către
clienţi. Din acest motiv, un alt element important în evaluarea angajaţilor este gradul
de satisfacere a clienţilor, angajaţii având datoria să îi contacteze în 48 de ore de la
instalarea echipamentelor. Orice semnal negativ din partea lor denotă că munca
prestată nu a fost corespunzătoare.
Angajaţii departamentului tehnic sunt evaluaţi în funcţie de numărul de
intervenţii şi de complexitatea acestora. Evidenţa atât a vânzărilor în cazul
departamentului de vânzări, cât şi a intervenţiilor, în cazul departamentului tehnic este
realizată computerizat, existând astfel informaţii exacte asupra activităţii fiecărui
angajat.
(2). Programe de pregătire a managerilor superiori şi de departamente. O
anumită categorie a salariaţilor nu este motivată doar de stimulentele salariale. După o
anumită perioadă se poate ajunge la o stare de „blazare”, salariul mare nemaifiind
suficient de motivant. Pentru aceşti angajaţi importantă este şi autorealizarea,
perfecţionarea. În acest scop compania susţine financiar participarea la cursuri Codecs.
La întrebarea firească dacă angajaţii care au urmat un astfel de curs încheie contracte

97
care să garanteze rămânerea lor în unitate pentru o anumită perioadă de timp răspunsul
a fost negativ. Se evită astfel crearea unei stări de reticenţă faţă de companie, motivată
de afirmaţia „dacă sunt legaţi cu forţa de companie nu pot fi motivaţi”. În politica
firmei sunt trecute următoarele obiective în anul 2004: instruirea a 2 angajaţi în
managementul financiar (CODECS), instruirea a 3 angajaţi în Microsoft Certified
Partener şi obţinerea certificării ECDL (European Computer Driving License).
(conform declaraţiei privind politica de calitate elaborată la 7.01.2004)
(3). Traininguri „in-house” pe anumite domenii de interes. Programele de
training organizate în companie sunt destinate tuturor angajaţilor şi tematica este una
care să contribuie la îmbunătăţirea comunicării în organizaţie, la crearea unui
instrumentar care să îmbunătăţească comportamentul angajaţilor în diferite situaţii în
firmă şi în afara ei. Spre exemplu, în perioada 15-16 aprilie 2004 va fi organizat un
curs de Analiză Tranzacţională organizat în cadrul unităţii de către experţi ai firmei de
consultanţă AS Consulting din Iaşi.
(4). Sistemul de avansare pe posturi. Vârsta medie a angajaţilor este uşor sub
30 de ani. Din acest motiv o pârghie importantă utilizată în motivare este dorinţa
acestora de a avansa pe posturi de conducere. Organizaţia oferă această oportunitate,
durata medie de menţinere a unui post înainte de a fi avansaţi este de doi ani.
(5). Crearea unui ambient potrivit pentru performanţă. Cadrul creat este
informal şi plăcut. Tuturor angajaţilor li se asigură masa în cantina din incinta unităţii.
În fiecare an sunt organizate întâlniri informale (petreceri de Crăciun, petreceri la iarbă
verde) care au drept scop îmbunătăţirea comunicării între angajaţi, o mai bună
cunoaştere a colaboratorilor.
Tehnicile de motivare sunt adaptate mereu la necesităţile companiei şi la
nivelul de aşteptări ale angajaţilor. În vederea personalizării tehnicilor de motivare la
trebuinţele fiecărui angajat psihologul-colaborator al firmei face un raport în care
recomandă utilizarea unor mijloace de specifice de motivare.
Se realizează de asemenea evaluarea anuală a nevoilor individuale ale
angajaţilor, ce se face pe baza unor chestionare şi a unor teste psihologice. Pe baza
acestora se stabileşte „teama de bază în firmă”, care va fi apoi utilizată în identificarea
principalelor temeri ale angajaţilor: teama de pierdere a locului de muncă, teama de

98
plafonare pe un anumit post. Datele sunt folosite în poziţionarea satisfacţiei fiecărui
angajat şi în procesul de luare a deciziilor.
Tehnicile prezentate mai sus au permis companiei să ocupe o poziţie de lider pe
piaţă, personalul dându-şi concursul la realizarea obiectivelor firmei.

2.5. Managementul carierei

2.5.1. Cariera şi managementul acesteia

Termen des utilizat, „carieră” nu are o explicaţie universal valabilă. Într-un mod
este privit din punctul de vedere al managementului de resurse umane şi într-un alt fel
de indivizii care percep cariera ca pe un lung şir de oportunităţi de slujbe din ce în ce
mai bune şi din ce în ce mai bine plătite. Conceptul are numeroase înţelesuri,
neexistând până în prezent o definiţie oficială unanim acceptată, care să întrunească
consensul specialiştilor 145 .
Cariera este explicată de unii autori ca fiind succesiunea de funcţii, în ordinea
crescătoare a prestigiului, prin care trece angajatul în mod ordonat, după o regulă
previzibilă. După alţi autori, cariera constă dintr-o succesiune de poziţii într-o ierarhie,
împreună cu funcţiile asociate. Într-o interpretare subiectivă, din prisma individului,
cariera este cadrul dinamic în care o persoană îşi percepe viaţa, în întregul ei, şi
interpretează semnificaţia diferitelor calităţi personale, acţiuni şi lucruri care i s-au
întâmplat. 146
În general, înţelesul popular al termenului de carieră este asociat cu ideea de
mişcare ascendentă sau de avansare a unei persoane într-un domeniu de activitate dorit,
cu scopul de a obţine mai mulţi bani, mai multă responsabilitate sau de a dobândi mai
mult prestigiu sau mai multă putere.
O carieră se referă la situaţii diferite pentru oameni diferiţi. Este posibil ca un
individ sa gândească cariera ca fiind o serie de posturi diferite, în firme diferite, în
timp ce un alt individ vede cariera sa similară cu o ocupaţie.

145
Manolescu, A. - Managementul resurselor umane, Editura Tehnica, Bucureşti, 1998, pag. 280
146
Mathis,R.L., – Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti,2000, p.135
99
Tradiţional, termenul de carieră este asociat doar cu aceia care deţin roluri
manageriale sau ocupa posturi bine plătite.
Treptat însă, conceptul de carieră a dobândit o accepţiune mult mai largă şi o
aplicabilitate tot mai globală. Astfel, devenind deosebit de complex, conceptul de
carieră are în vedere atât întregul personal al firmei, cât şi dezvoltarea în cadrul
postului deţinut sau chiar în cadrul altor ocupaţii, deoarece capacitatea unei persoane
de a face faţă unor noi servicii sau unor noi responsabilităţi mai mari creşte pe măsură
ce timpul trece şi se acumulează experienţa.
Legat direct de muncă, termenul de carieră trebuie să fie destul de larg pentru a
include nu numai experienţa muncii, ci şi modul de viaţă sau condiţiile de trai
deoarece viaţa extraprofesională a unei persoane joacă un rol deosebit în cadrul
carierei. 147
Cariera reprezintă o parte importantă din viaţa unui individ care, la rândul ei,
reprezintă o permanentă luptă pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor personale.
Astfel, indivizii sunt dornici să-şi dezvolte cariere care ţin cont atât de nevoile
personale şi familiale, inclusiv educaţia copiilor, cât şi de carierele partenerilor sau de
calitatea vieţii.
Opţiunile indivizilor în legătură cu valorile familiale şi ale vieţii sunt foarte
importante deoarece, în concepţia marii majorităţi a acestora, familia reprezintă acea
unitate naturală sau acel model instituţional consfinţit de istoria organizării sociale, a
cărui funcţie de solidaritate familială realizează mijloacele de protecţie şi de sprijin
cele mai accesibile sau cele mai adecvate.
Dezvoltarea carierei profesionale nu este o problemă de sine stătătoare, ci
trebuie privită în contextul vieţii şi dezvoltării de ansamblu a unei persoane şi nu
numai în calitatea sa de angajat. 148
După ce am descris înţelesul subiectiv, particular al „carierei”, vom descrie
înţelesurile pe care le are conceptul de „carieră”, potrivit literaturii de specialitate.
Aurel Manolescu a identificat pentru conceptul de carieră mai multe înţelesuri 149 :
Cariera = avansare. Aceasta viziune a carierei presupune mobilitate, de obicei,
ascensiunea într-o organizaţie sau în ierarhia profesională.

147
Manolescu, A. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti 2003, pag. 322
148
Manolescu, A. – Managementul resurselor umane, Editura Tehnică, Bucureşti 1998, pag. 263
149
Manolescu, A. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti 2003, pag. 323
100
Cariera = profesie. Potrivit acestui punct de vedere, anumite ocupaţii
constituie o carieră (manageri, militari, profesionişti), în timp ce alte ocupaţii sunt
gândite ca “posturi“(ospătari, muncitori necalificaţi sau vânzători).
Cariera = succesiune de posturi de-a lungul vieţii. În această viziune cariera
reprezintă istoria unor posturi individuale.
Cariera = serie de roluri de-a lungul vieţii legate de experienţă. Aceasta este
o abordare subiectiva care se concentrează asupra istoriei unei experienţe de muncă ce
poate cuprinde propriile concepţii, aspiraţii, succese, insuccese etc.
Cariera = percepere individuală a succesiunii de atitudini şi comportamente,
asociate cu experienţele şi activităţile de muncă de-a lungul vieţii personale.
Cariera = cadrul dinamic în care o persoană îşi percepe viaţa în întregul ei
şi interpretează semnificaţia diferitelor calităţi personale, acţiuni şi lucruri care i s-au
întâmplat. Deci tot o interpretare subiectivă a carierei.
Specialiştii în acest domeniu doresc să facă o distincţie între cariera obiectivă,
care are ca bază dezvoltarea personalului şi, în consecinţă, şansele de promovare ale
acestuia, şi cariera subiectivă, care are în vedere perceperea de sine şi rolul muncii în
viaţa proprie a fiecărui individ. Odată cu creşterea calificării şi flexibilităţii
personalului cresc şansele de deplasare în interiorul sau în exteriorul organizaţiei.
Învăţarea şi dezvoltarea personală va influenţa atât cariera obiectivă cât şi perceperea
de sine, recompensele obţinute ca urmare a muncii prestate, relaţia cu superiorii şi
rolul muncii în viaţa proprie, ceea ce reprezintă cariera subiectivă. 150
De asemenea, o carieră poate fi lungă sau scurtă, iar un individ poate avea mai
multe cariere, una după alta sau în acelaşi timp.
Din cauza restructurărilor, o mare parte din firme îşi modifică cerinţele
referitoare la tipul şi numărul de angajaţi. Acest fapt este în discordanţă cu dorinţele
angajaţilor în ceea ce priveşte stabilitatea pe post şi posibilităţile de avansare. Planul
de carieră este important pentru înţelegerea mobilităţii personalului şi trebuie privit la
nivel organizaţional, individual şi social.
Înţelegerea deplină a conceptelor şi aspectelor prezentate are o importanţă
deosebită asupra perfecţionării managementului carierei, precum şi a relaţiilor acestuia
cu celelalte activităţi ale managementului resurselor umane.

150
Mathis, R.L. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti 2000, pag. 135
101
Planificarea strategică a resurselor umane, la care ne-am referit în cel de-al
doilea punct al prezentului capitol, este un proces continuu, sistematic, care
presupune 151 :
• analiza necesarului de resurse umane în funcţie de obiective;
• previzionarea dezvoltării resurselor umane în concordanţă cu politica pe
termen mediu şi lung a organizaţiei.
Managementul carierei reprezintă un element important în strategia de resurse şi
este legat direct de planificarea strategică a resurselor umane ale organizaţiei, în
special cu evaluarea potenţialului, comportamentului şi performanţelor angajaţilor.
Deseori managementul carierei este fals privit ca vizând exclusiv interesele
angajaţilor, fără a fi perceput ca o activitate utilă a organizaţiei. Din acest motiv este
deseori neglijat de către companii, care consideră planificarea carierei ca o risipă
inutilă de timp şi de resurse. Din acest motiv se realizează adesea avansări pe posturi
în mod arbitrar, pe impulsul necesităţilor de moment. Apar astfel distorsiuni în
realizarea activităţilor curente, fiind afectată performanţa.
Aceste distorsiuni sunt determinate de condiţiile mediului extern şi de
defectuoasă funcţionare a mediului intern. Fenomene curente în numeroase organizaţii
sunt subcalificarea, rapida fluctuaţie pe posturi a personalului, migrarea între firme şi
între ramuri de activitate etc. Schimbările mediului intern sunt impuse de noile
strategii determinate de apariţia de noi produse, de modificarea pieţelor, de
schimbările la nivelul organizaţiei. Tocmai aceste mutaţii a căror ritm este rapid
determină necesitatea planificării carierei şi practicării managementului acestuia.
Aşa cum este văzută de Viorica Ana Chişu, planificarea şi dezvoltarea carierei
resurselor umane trebuie să armonizeze interesele organizaţiei şi a indivizilor, fiind
definită ca un proces de evaluare a punctelor tari şi slabe, a oportunităţilor de
dezvoltare în cadrul organizaţiei şi de stabilire a obiectivelor şi planurilor de orientare
în cariera profesională, realizate prin echilibrarea cerinţelor organizaţiei cu preferinţele
salariaţilor, prin acţiuni de sprijin şi de reconciliere 152 .

151
Chişu,V. A. – Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editură Ericsson, Bucureşti 2001, pag. 309
152
Idem – p. 311
102
2.5.2. Rolul organizaţiei şi al indivizilor în dezvoltarea carierei

Cariera individuală se dezvoltă prin interacţiunile dintre aptitudinile existente,


dorinţa de realizare profesională a individului şi experienţa în muncă pe care o
furnizează organizaţia. Salariatul se va dezvolta şi va fi mai mulţumit de cariera sa în
măsura în care organizaţia va putea furniza căi pe care individul să avanseze în diferite
munci, poziţii si niveluri, în care să-şi pună în valoare cunoştinţele şi să-şi dezvolte
aptitudinile.
Programele de dezvoltare a carierei sunt destinate atât angajaţilor cât şi
organizaţiilor care au nevoie de un program eficace de dezvoltare a carierei, chiar dacă
motivele acestora sunt diferite.
Cerinţele organizaţiei sunt legate de strategia generală şi de cea de resurse
umane a organizaţiei şi implică în principal153 : perfecţionarea personalului în vederea
creşterii randamentului, dezvoltarea potenţialului resurselor umane, definirea traseului
de dezvoltare a carierei, determinarea tipurilor de posturi prin analiză şi descriere,
evaluarea potenţialului individual al postului şi determinarea numărului de ocupanţi
pentru desfăşurarea în bune condiţii a tuturor activităţilor.
Mathis ş.a. (1997) 154 a evidenţiat rolurile organizaţiilor, managerilor şi
indivizilor în dezvoltare carierei, urmând să prezentăm câteva caracteristici ale
acestora.
Din punctul de vedere al organizaţiei, necesitatea dezvoltării carierei cuprinde:
stabilitatea şi loialitatea angajatului; micşorarea impactului pe care-l va produce şocul
viitorului; motivarea performanţei.
Stabilitatea şi loialitatea angajatului. Din cauza creşterii complexităţii
funcţiilor, angajatul trebuie să fie din ce în ce mai bine educat şi mai calificat. Drept
rezultat, organizaţiile care nu au un program corespunzător de calificare şi de
dezvoltare a carierei angajaţilor vor avea dificultăţi din ce in ce mai mari in atragerea,
dezvoltarea si menţinerea personalului.
Micşorarea impactului pe care îl va produce şocul viitorului. Schimbarea
rapidă a condiţiilor interne şi externe presupune şi politici adecvate de resurse umane.

153
Chişu, V. A. – Op. cit., pag. 312
154
Mathis, P., Nica P.N. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti 1997, pag. 138
103
Citându-l pe Alvin Toffler, autorii citaţi mai sus sugerează trei elemente cheie pentru
micşorarea impactului pe care-l va produce şocul viitorului. Acestea sunt: sa înveţi
cum să înveţi, să înveţi să alegi şi să înveţi să corelezi. Dezvoltarea carierei trebuie să
asigure, în măsura în care este posibil, toate aceste trei obiective în programele de
dezvoltare a carierei
Motivarea performantei. Cercetările actuale indică faptul că banii nu mai
reprezintă o motivaţie sigură pentru menţinerea performantei, în special pe termen
lung. Din ce în ce mai des, se observă că recompensele materiale constituie un criteriu
în alegerea unei slujbe, urmând ca ulterior acesta să conteze mai puţin, fiind căutate
alte satisfacţii în muncă
Rolul individului. Timpul alocat de către indivizi pentru planificarea şi
dezvoltarea carierei este foarte redus. Orice angajat are nevoi similare cu cele ale
organizaţiei din care face parte. O diferenţă fundamentală între organizaţie şi individ
constă în faptul că organizaţia are, din punct de vedere teoretic, o viaţă nelimitată, în
timp ce angajatul dispune de un timp finit, în care-şi poate pune în valoare calităţile şi
lua deciziile privind dezvoltarea carierei profesionale. Responsabilitatea în elaborarea
carierei creşte odată cu reducerea alternativelor posibile.
Rolul managerilor. Managerii, pe lângă planificarea şi dezvoltarea carierei
proprii, au datoria de a-i ajuta pe angajaţi să–şi identifice calea proprie şi drumul optim
în evoluţia profesională.
Principalele metode specifice pe care le poate utiliza managerul sunt 155 :
a. includerea în planificarea carierei a unor sesiuni de evaluare a
performanţelor angajaţilor;
b. facilitarea calificării, lărgirii şi îmbogăţirii muncii prestate de angajaţi în
scopul dezvoltării carierei.
a. Includerea în planificarea carierei a unor sesiuni de evaluare a
performanţelor angajaţilor. Analiza performanţelor oferă managerului un excelent
prilej de a oferi servicii de consultanţă. În acest fel îl ajută pe angajat să-şi
îmbunătăţească planul de carieră, stabilind împreună căi de urmat pentru realizarea
realistă a aspiraţiilor profesionale. Este necesar ca planificarea carierei, descrierea
obligaţiilor ce revin unui anumit post, evaluarea performanţelor şi aprecierea calităţii

155
Idem – pag. 140
104
muncii din partea managerului sa fie un concept unitar pentru ca angajatul să se simtă
inclus în marea familie pe care o constituie organizaţia.
b. Facilitarea calificării, lărgirii si îmbogăţirii muncii prestate de angajaţi în
scopul dezvoltării carierei. In general, întregul personal are voie de cursuri de
calificare pentru lărgirea şi îmbogăţirea muncii prestate, în vederea atingerii
obiectivelor de dezvoltare a carierei individuale. Angajaţii care simt că managerul este
interesat de cariera lor profesională devin loiali, efectuând, în acelaşi timp, o muncă de
calitate.

2.5.3. Conceptul de planificare a carierei

Planificarea carierei pentru salariaţii unei firme este procesul de identificare a


obiectivelor carierei individuale şi modalităţile de a ajuta individul în atingerea lor.
Aceasta afectează atât individul cât şi firma prin următoarele implicaţii:
• mai bună dezvoltare a angajaţilor în ceea ce priveşte nevoia de împlinire
prin promovare;
• autoaprecierea de către angajaţi a posibilităţii de a porni pe un drum nou al
carierei;
• mai bună utilizare a resurselor umane existente în organizaţie;
• îmbunătăţirea performanţei ca rezultat a unei bune pregătiri şi cunoaşterea
şansei de promovare;
• înalta satisfacţie a angajaţilor;
• loialitate şi longevitate în firmă;
• acordarea atenţiei în egală măsură tuturor angajaţilor;
• mai bună identificare a nevoilor individuale de perfecţionare si dezvoltare
etc. 156
Planificarea carierei constituie un proces deosebit de complex şi sistematic de
stabilire a obiectivelor carierei, de elaborare şi implementare a strategiilor, de
autoevaluare şi analiză a oportunităţilor, precum şi de evaluare a rezultatelor. De

156
Panaite ,C. Nica, – Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994, pag. 293
105
asemenea, procesul planificării carierei angajează atât responsabilitatea individului, cât
şi a organizaţiei.
Astfel, individul trebuie să-şi identifice abilităţile şi aspiraţiile sau capacităţile,
iar prin evaluare şi consiliere să înţeleagă care sunt eforturile necesare sau cerinţele de
pregătire şi dezvoltare. Organizaţia, la rândul ei, trebuie să-şi identifice nevoile şi
oportunităţile, să-şi planifice personalul şi să asigure angajaţilor săi informaţiile
necesare şi pregătirea corespunzătoare dezvoltării carierei, ceea ce înseamnă că
nevoile organizaţionale nu pot fi satisfăcute dacă nevoile individuale sunt neglijate.
De aceea, planificarea carierei trebuie să aibă în vedere numeroase aspecte,
inclusiv următoarele:
• membrii organizaţiei trebuie să fie recunoscuţi şi trataţi ca indivizi cu nevoi,
dorinţe şi abilităţi unice;
• indivizii sunt mult mai motivaţi într-o organizaţie care răspunde aspiraţiilor
lor;
• indivizii pot dezvolta, schimba şi descoperi noi direcţii de acţiune dacă le
sunt arătate cât mai exact oportunităţile sau dacă sunt încurajaţi şi îndrumaţi.
În general planificarea carierei presupune existenţa 157 :
– unor baze de date şi de informare despre nevoile şi oportunităţile
organizaţiei;
– unui sistem de informare cu privire la potenţialul şi performanţele
angajaţilor.
Planificarea carierei trebuie să realizeze o concordanţă între scopurile carierei
individuale şi nevoile de personal ale organizaţiei, între eforturile individuale de
dezvoltare şi programele de pregătire şi dezvoltare.
Nevoile şi oportunităţile individuale şi organizaţionale pot fi armonizate într-o
varietate de moduri. Potrivit unui studiu recent al Asociaţiei Americane de
Management (AMA) abordările cele mai frecvent folosite sunt: 158
• consilierea informală cu ajutorul personalului de conducere;
• consilierea carierei cu ajutorul supraveghetorilor.

157
Chişu, V. A. – Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editură Irecson, Bucureşti 2001, pag. 309
158
Manolescu, A. – Managementul resurselor umane, Editura Tehnică, Bucuresti , 1998, pag. 266 – 267
106
Aceste abordări sunt, adesea, destul de informale. Cu toate acestea, consilierea
carierei este privită de către organizaţie ca un serviciu pentru angajaţii săi, iar
departamentul de resurse umane are în componenţă, în unele cazuri, servicii de
consiliere. Aceasta cu atât mai mult, cu cât asistenţa furnizată de organizaţie sau
consultanţa oferită de către manageri sau de către departamentul de resurse umane
ajută angajaţii să-şi planifice cariera şi să o remodeleze în cazul apariţiei unor
schimbări.
De asemenea, consilierea carierei cu ajutorul supraveghetorilor este cuprinsă,
de obicei, în evaluarea performanţei, proces care permite angajatului să cunoască nu
numai posibilităţile sale, ci şi ceea ce îi oferă viitorul. De aceea, supraveghetorii sau
managerii de la diferite niveluri ierarhice trebuie să fie capabili să realizeze consilierea
carierei nu numai în cadrul unui anumit compartiment, ci în întreaga organizaţie. Cu
toate acestea, întrucât şefii direcţi deţin, de obicei, informaţii limitate privind întreaga
organizaţie, adesea, este necesar ca aceasta să adopte practici de consiliere a carierei
mai formale şi mai sistematice. Aceasta, cu atât mai mult, cu cât consilierea carierei,
fiind o activitate ce necesită o pregătire specială, şeful direct nu este întotdeauna
persoana cea mai potrivită pentru a realiza activitatea respectivă. De aceea, multe
organizaţii apelează la personal specializat a cărui sarcina este de a asigura consultanţa
în domeniul respectiv sau de a sprijini prin consiliere planificarea şi dezvoltarea
carierei.
Prin urmare, în procesul planificării carierei trebuie realizată o integrare cât
mai deplină a nevoilor individuale şi organizaţionale privind cariera. Planificarea
carierei este un proces cheie în managementul carierei deoarece utilizează datele şi
informaţiile privind nevoile şi oportunităţile organizaţionale, precum şi potenţialul sau
performanţele angajaţilor, pe care le traduce, în cele din urma, în programe de
dezvoltare a carierei. De aceea, baza planificării carierei o constituie, pe de o parte,
planificarea resurselor umane, iar, pe de alta parte, evaluarea potenţialului,
comportamentului şi performanţelor angajaţilor.
Planificarea carierei constituie nu numai o componentă esenţială a
managementului carierei, ci şi un proces de bază al planificării şi dezvoltării
sistematice a personalului care permite o mai bună înţelegere a mobilităţii acestuia,
precum şi evitarea deciziilor necorespunzătoare în acest domeniu de activitate. Aceasta

107
cu atât mai mult, cu cât natura dinamica a problemelor de personal complică problema
planificării carierei.
Deşi, în multe organizaţii, un plan detaliat al evoluţiei carierei profesionale a
fiecărui angajat poate fi destul de greu de realizat sau nu este dorit, trebuie sa fie
posibil, în absenţa unui asemenea plan, să se elaboreze o politică a evoluţiei carierei
care să orienteze activitatea de perfecţionare sau de dezvoltare a resurselor umane şi să
motiveze performanţa individuală. Fără să constituie un angajament legal faţă de
fiecare persoană la care se referă, o astfel de politică oferă un model clar faţă de
care angajaţii îşi pot compara speranţele, dorinţele sau năzuinţele individuale şi în
legătură cu care-şi pot direcţiona eforturile de autoperfecţionare şi de îmbunătăţire a
activităţii.
Planificarea carierei poate fi voluntară sau impusă.
De asemenea planificarea carierei poate fi realizată şi la nivel organizaţional
sau individual, însă, după cum se poate constata din conţinutul tabelului următor, este
necesar ca atât organizaţia, cât şi individul să acţioneze având permanent în vedere
interesul comun.
Planificarea carierei organizaţionale trebuie armonizată cu planificarea carierei
individuale, pe baza activităţilor prezentate în tabelul 2.9.

Tabelul nr. 2.9. – Laturile planificării carierei


Planificarea carierei organizationale Planificarea carierei individuale
Dezvoltarea nevoilor resurselor umane; Identificarea potenţialului, calificărilor si
Îmbunătăţirea calităţii resurselor umane în intereselor individului;
vederea sporirii productivităţii; Identificarea scopurilor vieţii sale si a
Definirea cailor carierei; scopurilor carierei;
Evaluarea potenţialului individual al Dezvoltarea unui plan scris pentru
postului; îndeplinirea scopurilor individuale;
Armonizarea nevoilor organizaţionale şi Cercetarea sau căutarea şi obţinerea celui
nevoilor carierei; mai bun început de cariera;
Consilierea carierei pentru calitatea vieţii şi Comunicarea managerului sau şefului direct
muncii; a planului carierei individuale;
Auditul şi controlul sistemului de Solicitarea consilierii carierei;
planificare şi dezvoltare a carierei. Evaluarea oportunităţilor interne şi externe;
Solicitarea ajutorului mentorului sau
sponsorului;
Promovarea propriei imagini sau
recunoaşterea propriilor calităţi.
Sursa: Manolescu, A. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti 2003, p. 337

108
Este important ca activitatea de planificare a carierei sa fie un proces coordonat
şi să nu fie lăsat la întâmplare. In literatura de specialitate au fost identificate patru
elemente în procesul de planificare a carierei: direcţionarea, timpul carierei, tranziţia,
realizarea.
DIRECŢIONAREA. Obiectivele carierei individuale sunt stabilite, iar
organizaţia a înţeles aceste obiective, sprijinindu-le.
TIMPUL CARIEREI. Aşteptările individuale despre cât de departe şi când se
poate ajunge pe fiecare treapta a carierei.
TRANZIŢIA. Modificările şi rezistenţele ce apar în timpul parcurgerii carierei şi
paşii sau procedurile pentru a trece peste aceste bariere.
REALIZAREA. Probabilitatea de a duce la bun sfârşit cariera sau de a abandona
în favoarea obiectivelor strict personale. 159
Aceste patru elemente indică clar că aspiraţiile în cariera individului sunt
nucleul planificării şi dezvoltării ei.

2.5.3.1. Planificarea carierei individuale

Planificarea carierei individuale şi planificarea carierei organizaţionale trebuie


incluse la rândul lor în sistemul general al managementului resurselor (figura nr. 2.20)
şi să fie corelate cu toate funcţiile acestuia.

159
Panaite,C.,Nica – Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994, p. 294
109
Managementul resurselor umane

Managementul carierei
(organizational):
Planificarea carierei (individual) :
♦ Evaluarea potentialului carierei;
♦ Autoevaluare ;
♦ Perfectionare si dezvoltare ;
♦ Explorarea oportunitatilor ;
♦ Sistemul informational pentru
♦ Decizii si obiective ;
resurse umane;
♦ Planificarea actiunii ;
♦ Ariile de desfasurare a carierei ;
♦ Urmarirea .
♦ Planificarea succesiunii ;
♦ Facilitarea activitatii mentorului ;
♦ Grupe speciale de norme .

Dezvoltarea carierei:
♦ Progres, crestere ;
♦ Implicare si
eficienta

Figura nr. 2.20. – Planificarea carierei


Aurel Manolescu a identificat următorii paşi în planificarea carierei
individuale 160 care se găsesc într-o manieră simplificată în figura nr. 2.21.:
• identificarea potenţialului, calificărilor si intereselor individului;
• identificarea scopurilor vieţii sale si a scopurilor carierei;
• dezvoltarea unui plan scris pentru îndeplinirea scopurilor individuale;
• cercetarea sau căutarea si obţinerea celui mai bun început de cariera;
• comunicarea managerului sau şefului direct a planului carierei individuale;
• solicitarea consilierii carierei;
• evaluarea oportunităţilor interne şi externe;
• solicitarea ajutorului mentorului sau sponsorului;
• promovarea propriei imagini sau recunoaşterea propriilor calităţi.

160
Manolescu, A. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti 2003, pag. 363
110
- solicitarea ajutorului unui consilier
în carieră; Comunicarea
- solicitarea ajutorului unui mentor managerului sau
sau sponsor; şefului direct a
- promovarea propriei imagini / planului de acţiune
calităţi etc.

Punerea în aplicare a planului de


carieră

Figura nr. 2. 21. – Planificarea individuală a carierei


În planificarea individuală a carierei, există mai multe tipuri ce pot fi
identificare 161 :
– planificarea voluntară se face de către angajaţi, prin evaluarea
oportunităţilor interne şi comunicarea către manager a dorinţelor de promovare sau
orientare a carierei, în vederea menţinerii sau creşterii prestigiului profesional al
salariatului;
– planificarea impusă – necesară, iniţiată de către angajat, pentru a evita
disponibilizarea.
Modul în care acestea pot fi puse în practică presupun în primul rând o
identificare clară a intereselor personale şi a scopurilor urmărite în carieră, evaluarea
calificărilor şi a potenţialului de dezvoltare şi analiza oportunităţilor profesionale
interne şi externe.
Punerea în practică a planului de carieră, cu etapele corespunzătoare este
prezentată în figura de mai sus.
În dezvoltarea carierei proprii, aşa cum se observă în figura nr. 2.21. actorul
principal care poate realiza planul de acţiune poate fi un consilier, o persoană terţă din
interiorul sau exteriorul organizaţiei (sponsor, mentor) sau individul însuşi.
Pentru completarea scenariului descris mai sus ar putea fi elaborată o schemă
care să evidenţieze şi alternativele posibile DA/NU, deoarece există cazuri (nu puţine)
în care propunerile privind cariera individuală nu sunt adoptate de către managerul
direct. Acest punct constituie un nod de comunicare şi acţiune ce se interpune între

111
„solicitarea ajutorului” şi „punerea în aplicare a planului de carieră”, putând să
favorizeze semnificativ sau să defavorizeze subiectul planificării şi procesul de
planificare în sine.

2.5.3.2. Planificarea carierei organizaţionale

O bună planificare a carierei necesită existenţa unui sistem corespunzător care


să includă întregul personal. Nivelul organizaţional la care este elaborat trebuie să
conţină o reţea care interconectează planurile de carieră ale angajaţilor, incluzând toate
aspectele legate de poziţiile si responsabilităţile pe care aceştia le au în funcţiile
actuale. In organizaţiile mari care pot să-şi permită un departament de resurse umane,
dezvoltarea carierei devine o funcţie a acestui departament.
Potrivit literaturii de specialitate si practicii manageriale în acest domeniu al
resurselor umane, planificarea carierei organizaţionale implică următorii paşi (Fig.
2.22):

Stabilirea Dezvoltare
Identificarea căilor Stabilire planuri
angajaţilor carierei responsabilităţi individuale

Figura nr. 2.22. – Etape în planificarea carierei organizaţionale

Aşa cum se observă din figura de mai sus, planificarea strategiei organizaţionale
debutează cu identificarea angajaţilor, stabilirea căilor carierei, stabilirea
responsabilităţilor şi se încheie cu dezvoltare planurilor individuale. Vom prezenta pe
scurt caracteristicile acestora în cele ce urmează.
Identificarea angajaţilor
Practica managerială în domeniul resurselor umane demonstrează că,
cuprinderea tuturor angajaţilor în programul de planificare a carierei organizaţionale se
realizează destul de greu, deoarece sunt angajaţi care nu doresc să ia parte la procesul
respectiv. In aceste condiţii, pot exista angajaţi ale căror şanse sau posibilităţi de
promovare sunt reduse, ceea ce îi va determina să se orienteze către alte organizaţii.

161
Chişu, V. A. – Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editură Irecson, Bucureşti 2001, p. 312
112
De asemenea, pot exista angajaţi ale căror interese sunt orientate, în principal, în afara
locului lor de muncă, sau care sunt chiar ostili instituţiei în care îşi desfăşoară
activitatea.
Drept consecinţă a acestor lucruri subliniate anterior, organizaţia trebuie, în
primul rând, să identifice angajaţii care doresc să-şi cunoască capacităţile, abilităţile
sau posibilităţile de dezvoltare, care acceptă instruirea necesară şi încearcă sa-şi asume
responsabilităţi sporite.
Stabilirea căilor carierei
Progresul logic al oamenilor între posturi este dat prin stabilirea căilor carierei
în cadrul procesului de planificare a carierei organizaţionale. Ideea de cale a carierei
reflectă ideea de mişcare a oamenilor în cadrul organizaţiilor sau în afara acestora. 162
Calea unei cariere se refera la identificarea unei succesiuni de posturi prin care
indivizii doresc sa treacă pentru a avansa către posturi ierarhice superioare.
Căile carierei reflectă, de asemenea, oportunităţile oferite de organizaţii pentru
construirea unei cariere plecând de la cel mai jos nivel posibil până la cel mai înalt.
Calea unei cariere constituie modelul succesiunii de posturi care alcătuiesc
cariera unui individ şi implicit al organizaţiei.
Ca o consecinţă a căii de urmat a unei cariere, rezultatul planificării carierei
organizaţionale constă în numirea sau situarea unei persoane într-un anumit post,
primul dintr-un număr mai mare de posturi de urmat pentru atingerea nivelului dorit în
carieră.
Căile carierei nu necesită o prezentare scrisă pentru a fi luate în considerare,
totuşi, pentru obiectivele managementului carierei, acestea sunt folositoare dacă sunt
consemnate şi clar definite într-un document formal.
Din perspectiva organizaţiei, căile carierei reprezintă un mod important de
colectare a informaţiilor necesare planificării resurselor umane, deoarece această
activitate are în vedere, printre altele, trecerea planificată a angajaţilor într-o
succesiune de posturi.
Din perspectiva individului, căile carierei constau într-o succesiune de posturi
pe care acesta doreşte să le deţină pentru realizarea scopurilor personale şi ale carierei.
De asemenea, un individ poate urma o cale a carierei foarte bine definită sau poate

162
Manolescu, A. – Managementul resurselor umane, Editura Tehnică, Bucureşti, 1998, p. 273
113
avea o carieră dezorganizată prin treceri de la o organizaţie la alta sau chiar prin
schimbarea diferitelor ocupaţii. Deci un individ poate avea o carieră cu o organizaţie
sau cu mai multe.
Deşi proiectarea căilor carierei nu poate realiza o armonizare deplină a nevoilor
organizaţionale şi individuale, planificarea sistematică a carierei permite realizarea
unei concordanţe corespunzătoare între acestea.
Dezvoltarea unor căi realiste ale carierei implică următorii paşi:
• determinarea, ca urmare a analizei posturilor, a deprinderilor, cunoştinţelor
şi a altor calificări sau cerinţe necesare diferitelor posturi;
• identificarea posturilor similare pe baza conţinutului lor, precum şi a
calificărilor si cunoştinţelor necesare;
• gruparea posturilor similare în familii de posturi;
• identificarea direcţiilor posibile de progres logic între aceste familii de
posturi care reprezintă căile carierei.
De asemenea, bilanţul profesional individual are un rol important in ceea ce
priveşte cariera profesională deoarece acesta permite organizaţiei să anticipeze
evoluţia carierei profesionale a unui angajat prin calitatea de instrument de
management al carierei şi prin diagnosticul dinamicii acesteia, care reprezintă
conţinutul acestui bilanţ.
Bilanţul profesional este folosit de fiecare angajat pentru a-şi orienta eforturile
în funcţie de situaţia concretă, în vederea realizării unei cariere prin activitatea depusă,
calităţile de care dispune, pregătirea profesionala viitoare etc. Stabilirea unui bilanţ
profesional individual este fundamentul tuturor deciziilor de orientare profesională.
Pornind de la rezultatele bilanţului profesional, se poate stabili o filieră a
perspectivei profesionale pentru fiecare angajat, în care se prevede succesiunea
posturilor ce trebuie ocupate, astfel încât, printr-o pregătire profesională adecvată, să-
şi asigure promovarea.
Stabilirea responsabilităţilor
Pentru realizarea unui management al carierei cât mai eficient sau pentru
îndeplinirea principalelor obiective din planurile şi programele de carieră este necesar
să se stabilească şi să se cunoască principalele responsabilităţi din acest domeniu de
activitate.

114
Organizaţiile, managerii, în general, sau cei de personal, in special, trebuie să
înţeleagă nevoile şi aspiraţiile angajaţilor, în timp ce aceştia din urmă trebuie să aibă o
imagine sau o percepere cât mai clară a oportunităţilor organizaţiilor.
Deşi toţi managerii ar trebui implicaţi în această activitate, puţini manageri
posedă pregătirea şi experienţa necesare pentru a sprijini prin consiliere planificarea şi
dezvoltarea carierei. Mai mult decât atât, deşi este o activitate deosebit de importantă
în ceea ce priveşte planificarea şi dezvoltarea carierei, relaţia de îndrumare sau de
parteneriat, prin care individul este ajutat să facă faţă problemelor în mod pozitiv şi
constructiv, poate deveni, în unele situaţii, destul de dăunătoare, dacă individul devine
prea dependent, dacă mentorul nu manifesta suficienta flexibilitate, daca este uşor
bănuitor sau dacă chiar unele manifestări de invidie intervin în relaţia respectivă de
parteneriat. 163
Deoarece consilierea carierei este o activitate care necesită o pregătire specială,
şeful direct nu este întotdeauna persoana cea mai potrivită pentru această activitate .
De aceea, în majoritatea organizaţiilor, îndeosebi în cele suficient de mari,
managementul carierei este o funcţie a departamentului de resurse umane în cadrul
căruia trebuie să existe personal calificat care să sprijine, prin consiliere, planificarea şi
dezvoltarea carierei sau care să ajute angajaţii să evite neliniştea, nemulţumirile sau
crizele de la mijlocul vieţii ce pot să apară atunci când angajaţii respectivi constată ca
stadiul dezvoltării carierei lor nu corespunde cu aspiraţiile lor.
În acest sens, responsabilităţile organizaţiilor, în general, şi ale departamentelor
de resurse umane, în special, sunt următoarele :
• evaluarea cât mai realistă a obiectivelor organizaţionale;
• elaborarea unor modele, cât mai adecvate, de planificare şi dezvoltare a
carierei care să permită managerilor atât administrarea propriilor cariere, cât
şi supravegherea planificării şi dezvoltării carierelor subordonaţilor;
• conducerea, susţinerea şi utilizarea cât mai eficientă a unor programe
privind managementul carierei, cu atât mai mult cu cât pentru a fi eficient
acesta trebuie sa fie recunoscut printr-un program formal;

163
Manolescu, A. – Managementul resurselor umane, Editura Tehnică, Bucureşti, 1998, p. 273 – 274
115
• organizarea unor sisteme informaţionale şi informatice care să permită
actualizarea permanentă a tuturor informaţiilor necesare în managementul
carierei, precum şi folosirea cât mai eficientă a acestora;
• consilierea carierei, menţinerea unui dialog permanent între manageri,
subordonaţi şi dezvoltarea unor planuri organizaţionale şi individuale în
acest domeniu;
• urmărirea şi actualizarea planurilor privind carierele individuale ale
angajaţilor;
• evaluarea eforturilor personale de dezvoltare de-a lungul carierei.
De cealaltă parte stau angajaţii care au şi ei responsabilităţi, cum ar fi:
• auto-evaluarea abilitaţilor sau a capacităţilor, a nevoilor sau aspiraţiilor
personale, precum şi propriul sistem de valori;
• analiza atentă a obiectivelor sau opţiunilor privind cariera individuală;
• comunicarea nevoilor individuale de pregătire şi dezvoltare;
• elaborarea si urmărirea planurilor de acţiune in domeniul carierei.
Dezvoltarea unor noi valori şi cerinţe în domeniul carierei a făcut ca acestea să
lase o marjă din ce în ce mai mare opţiunii individuale, iar angajaţii să manifeste o
anumită reţinere în legătură cu planificarea carierei lor de către alţii. Aceasta nu
înseamnă că angajaţii resping anumite căi ale carierei, ci doar trec prin filtrul propriei
personalităţi pentru a alege, în cele din urmă, pe cele care li se potrivesc în mai mare
măsură.
În consecinţă, planificarea carierei promovează o libertate de opţiune
individuală în alegerea carierei din ce în ce mai mare, care se realizează prin
conceperea unor sisteme deschise în cadrul cărora angajaţii pot opta pentru diferite
posturi sau pot selecta tipul de programe de pregătire la care doresc să participe pentru
realizarea obiectivelor carierei.
Astfel, deşi indivizii diferă după modul cum îşi planifică cariera,
responsabilitatea pentru aceasta aparţine fiecărui individ. Găsirea unui post nu se
întâmplă pur şi simplu, ci indivizii trebuie sa întreprindă ceva pentru obţinerea postului
respectiv.

116
CAPITOLUL 3

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE – ORGANIZARE ŞI


RESPONSABILITĂŢI

3.1. Factori de influenţă în managementul resurselor umane

Una dintre problemele fundamentale ale managementului resurselor umane


poate fi sintetizată de întrebarea: „cum pot fi armonizate scopurile indivizilor cu cele
ale organizaţiei?” 164 . Acest lucru nu este facil, mai ales că, aşa cum am afirmat în
primul capitol, la prima vedere interesele acestora sunt total opuse. Organizaţia doreşte
să obţină un venit cât mai mare pe seama angajaţilor, angajaţii nu se implică total şi
efectiv în realizarea venitului; organizaţia doreşte să facă economii pe seama salariilor,
angajaţii doresc salarii cât mai mari. Complexitatea subiecţilor managementului
resurselor umane – indivizi şi organizaţii – face ca şi domeniile implicate în definirea
acestei ştiinţe să fie numeroase.
Managementul resurselor umane activează la graniţa a numeroase discipline,
fiind sensibil la mutaţiile care au loc în alte arii de ştiinţă şi în realitatea economică,
socială, politică, a pieţei muncii etc. Drept urmare, informaţiile de care trebuie să se
ţină seama sunt multiple şi trebuie să releve complexitatea mediului economic.
Ca întreaga teorie economică şi domeniul resurselor umane înregistrează
schimbări notabile de la an la an. Modificarea pieţelor, noi ştiinţe care apar, noi
perspective de studiu, schimbări în centrele de interes ştiinţific – toate acestea
determină modificări şi în abordarea ştiinţifică. Provocări noi au apărut pe piaţă:
mediul extern în care acţionează companiile, schimbări social-demografice (o
populaţie în schimbare determinată în principal de fenomenul de îmbătrânire a
populaţiei, de emigrare, de feminizarea forţei de muncă etc.), condiţii noi pe piaţa
muncii, presiuni inflaţioniste, globalizarea pieţelor, managementul internaţional,
schimbări tehnologice, influenţele guvernului: legi, reglementări şi politici, impactul
sporit al sindicatelor.
De asemenea, sarcinile managementului tradiţional sunt diferite de sarcinile pe
care le are de realizat managementul contemporan. El trebuie să acopere probleme

164
Harvard Business Review, Ianuarie 2003, pag. 114
117
legate de organizaţiile care învaţă, de noi informaţii, de modificări determinate de
mediul global.
Managementul resurselor umane a evoluat odată cu modificările survenite în
domeniul practicii, încercând să răspundă activ acestora. Societatea în continuă
schimbare, corporaţiile adaptabile au condus la modificări diverse – conceptul însuşi
al managementului resurselor umane, abordarea strategică a componentelor sale, teoria
capitalului intelectual şi implicaţiile practice ale acestuia în valoarea companiilor,
contribuţia resurselor umane la performanţa organizaţională, cunoaşterea practicilor
manageriale, concepte ale învăţării organizaţionale şi principiile organizaţiei moderne
ce învaţă, noi dezvoltări în managementul recompenselor, în special în structura plăţii,
schimbări în scena relaţiilor industriale.
Dacă în perioada postbelică managementul de personal, în mod corect sau greşit,
a fost privit ca o funcţiune administrativă ce vizează în special problemele operaţionale
ale recrutării şi selecţiei, cele legate de evaluare, recompensare, politicile şi practicile
de pregătire - în şi prin - muncă în prezent, ca răspuns la modificările descrise mai sus
au survenit o serie de mutaţii din care amintim 165 :
- o descentralizare în dezvoltarea luării deciziilor;
- modificări în structurile organizaţionale (aplatizarea structurilor prin
reducerea nivelelor ierarhice);
- dezvoltarea flexibilităţii forţei de muncă;
- dezvoltarea sistemului de muncă în echipă;
- promovarea împuternicirii în defavoarea structurilor bazate pe comandă;
- auto-coordonarea activităţilor însoţită de responsabilitatea pentru indivizi şi
pentru grup;
- deschidere şi fair-play în relaţiile de angajare;
- punerea accentului pe dezvoltarea continuă pentru obţinerea avantajului
competitiv prin oameni.
Toate aceste modificări sunt cuprinse de termenul de „management al
resurselor umane”, iar în faţa sa stau o serie de provocări competitive cărora va trebui

165
Armstrong, Michael – A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, p.26
118
să le facă faţă în perioada următoare şi care vor determina cu siguranţă şi alte
mutaţii 166 :
- globalizarea (transformarea globală);
- adoptarea noilor tehnologii;
- conducerea şi introducerea schimbării;
- dezvoltarea Capitalului Uman;
- răspunsuri la cerinţele pieţei;
- costuri suplimentare ale managementului resurselor umane.
În prezentul capitol vom descrie pe larg modul în care managementul resurselor
umane, ca şi alte domenii ale managementului a trebuit să facă faţă acestor schimbări,
adaptându-şi funcţiile, rolurile, atribuţiile şi responsabilităţile.

3.2. Obiective ale funcţiunii de resurse umane

Rolul general al funcţiunii de resurse umane este de a determina organizaţia să


îşi atingă scopul luând iniţiative şi oferind îndrumare şi sprijin în toate punctele care
privesc angajaţii. Ţinta principală este de a asigura rezolvarea eficientă a oricărei
probleme referitoare la angajaţi şi la rolul acestora în companie. Funcţiunea de
personal operează ca parte a procesului de management a întregii afaceri şi nu poate fi
privită izolat. Oferă suport şi promovează soluţii care pot oferi avantaje şi oportunităţi
pentru problemele de afaceri, care pot înlătura soluţii la constrângeri aparente sau
temporare. 167
În ciuda recunoaşterii unanime a rolului pe care îl joacă managementul
resurselor umane în prezent, există sceptici care afirmă că managementul resurselor
nu este gândit pentru organizaţiile care merg bine, ci doar pentru organizaţiile care
168
merg prost. Aceasta probabil deoarece, dacă în mod obişnuit rolul resurselor umane
în organizaţie este ignorat, în stare de criză revine brusc în atenţie ca un factor care
poate redresa întreprinderea, care poate fi gestionat spre a mări productivitatea şi bunul
mers al companiei.

166
Sherman, A., Bohlander, G., Snell. S. – Managing Human Resources, South-Western College Publishing,
1998
167
Armstrong, Michael – A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, p. 70
168
Hall, Laura – Personnel Management – a new approach, Pretice Hall Int, Cambridge, 1991 p. 11
119
În opinia unor autori 169 , obiectivul principal ar resurselor umane este acela de a
furniza pricepere şi experienţă în domeniul lor de activitate, astfel încât să fie obţinute
performanţe optime şi sigure, folosind cele mai adecvate metode.
În concepţia lui Laura Hall expusă într-o altă carte a sa, „Management and
Organisational Behavior”, obiectivul este de a dezvolta şi de a menţine un nivel de
morală şi de relaţii umane care evocă dorinţa şi cooperarea deplină a tuturor
persoanelor în organizaţie pentru a obţine performanţa optimă operaţională 170 .
Aceeaşi opinie este formulată de Boudreau şi Milkowich care afirmă că sursa
obiectivelor este discrepanţa dintre locul unde doreşti să fii şi locul în care te afli.
Obiectivele stimulează deciziile asupra acţiunilor care trebuie luate pentru a reduce
aceste discrepanţe şi în general obiectivele sunt legate de eficienţa activităţii şi de
echitatea în activitatea curentă 171 .
Delimitarea cea mai des întâlnită în literatura de specialitate a obiectivelor
managementului resurselor umane este în obiective strategice şi obiective operaţionale,
indiferent de modul de organizare al funcţiei în cadrul companiei (Mathis şi Nica
1997; Prodan şi Rotaru 1998; Lukacs 2000).

Obiective Obiectivele Obiective


strategice managementului operaţionale
resurselor umane

Figura nr. 3.1. Obiectivele managementului resurselor umane


Obiectivele strategice, formulate în general pe termen lung au în vedere
organizarea şi planificarea resurselor umane, iar obiectivele operaţionale, de natură
tactică şi administrativă au în vedere activităţi vizând conducerea zilnică a grupurilor
de muncă.
Extrapolând tipologia obiectivelor asupra definirii managementului resurselor
umane, acesta poate fi descris ca fiind managementul strategic şi operaţional al

169
Mathis, R.L, Panaite C. N., C. Rusu ş.a. – Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, Bucureşti
1997, pag. 5
170
Hall, Laura - Management and Organisational Behaviour, Pitman Publishing, London, 1993, p. 574
171
George T. Milkovich, John W. Boudreau – Human Resource Management, Homewood, Boston, 1991, p. 13
120
activităţilor care se concentrează asupra asigurării şi menţinerii personalului
organizaţiei în concordanţă cu nevoile organizaţiei şi condiţiile mediului economic şi
social în care ea acţionează 172 .
Teoria recunoaşte importanţa acestor două tipuri de obiective. Din păcate în
practica de zi cu zi managerii din fruntea firmelor româneşti nu acordă încă o
suficientă importanţă obiectivelor strategice în domeniul managementului resurselor
umane, fie datorită lipsei de interes, fie datorită perceperii resurselor umane ca pe
simple mijloace în atingerea obiectivelor organizaţiei.
Un manager de succes trebuie să aibă clar în minte locul unde firma trebuie să
ajungă, (viziunea) misiunea şi obiectivele care trebuie duse la îndeplinire. Unele dintre
acestea pot fi structurate în funcţie de ceea ce vrea managerul de la activităţile de
resurse umane. În general aceştia trebuie să adopte o strategie obiectivă asupra
capacităţii umane, să recunoască diferitele necesităţi pe care trebuie să le satisfacă
managementul resurselor umane.
De foarte multe ori managerii de resurse umane uită că obiectivele trebuie să
respecte în formulare şi punere în practică următoarele calităţi: să fie potrivite, să
asigure o asigurare durabilă, să fie măsurabile, realizabile, realiste şi eşalonate în timp.
Unii le omit intenţionat, cu bună ştiinţă tocmai pentru că le convine ambiguitatea unor
formulări generale.
La orice nivel al organizaţiei, numai o parte a obiectivelor sunt legate direct de
managementul resurselor umane.
În general, dacă pentru managerul de departament sunt trasate obiective clare
privind sarcinile departamentului, obiective ce privesc producţia, eficienţa, (chiar dacă
misiunea şi strategia sunt comunicate clar), rareori sunt definite obiective care să
vizeze resursele umane: „X angajaţi vor trebui să îşi perfecţioneze competenţele în
anul Y cu sprijinul experţilor din secţie”. Dacă sunt totuşi formulate, sunt de multe ori
neglijate şi trecute pe un plan secund. Primează mai întotdeauna obiectivele ce se
referă la rezultate.

172
Rotaru A., Prodan A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 1998, pag. 16
121
Dacă ne referim la modul de stabilire a obiectivelor legate de managementul
resurselor umane în cadrul organizaţiilor, acestea diferă de la o organizaţie la alta
deoarece este influenţată de o serie de variabile contextuale cum ar fi 173 :
- valorile şi crezurile top managementului asupra nevoii pentru o funcţie
specializată de resurse umane;
- strategia de afaceri a organizaţiei şi factorii critici de succes;
- structura organizaţiei (centralizată sau descentralizată, omogenă sau divizată);
- cultura generală a organizaţiei (norme, valori şi stilul de management);
- tehnologia şi activităţile centrale, competenţe ale organizaţiei care pot indica că
resursele umane sunt resurse cheie în obţinerea rezultatelor;
- structurile tradiţionale şi puterea funcţiunii de resurse umane;
- credibilitatea funcţiei de resurse umane şi a membrilor ei în organizaţie.
Aceste aspecte reliefează factorii care imprimă diferenţe în conţinutul funcţiilor
managementului resurselor umane şi în formularea obiectivelor resurselor umane.

3.3. Activităţi şi atribuţii în managementul resurselor umane

Prezentarea numeroaselor definiri ale managementului resurselor umane din


primul capitol, relevă faptul că activităţile funcţiei de personal contribuie la descrierea
sferei de acţiune a acestuia, la înţelegerea domeniului său de activitate.
Managementul resurselor umane „cuprinde toate activităţile orientate spre
factorul uman”, este „ansamblul activităţilor referitoare la asigurarea utilizării optime a
resurselor umane în beneficiul organizaţiilor” sau „complexul de activităţi orientate
către utilizarea eficientă a resurselor umane” 174 .
Activităţile managementului resurselor umane corespund în general ariei largi
de acţiuni pe care trebuie să le realizeze pentru atingerea obiectivelor, acţiuni care
acoperă etapele ciclului de angajare, descris de Huczynski şi Buchanan ca fiind o
„secvenţă de etape prin care toţi angajaţii trec în fiecare poziţie pe care o deţin, de la

173
Armstrong, Michael – A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, pag. 71
174
Aurel Manolescu - Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2003, pag. 38
122
recrutare si selecţie până la terminare, etapele ciclului de angajare definesc activităţile
funcţiunii de personal” 175 .
Figura următoare (Fig. nr. 3.2.) identifică principalele etape ale ciclului de
angajare, care debutează cu recrutarea şi descrie paşii urmaţi de resursele umane în
cadrul organizaţiilor.

Recrutare Selecţie Training

Recompensă
Planificarea Evaluarea
carierei Performanţei
Măsuri
coercitive

Terminarea/Sfârşitul
Promovare Recrutare
muncii

Figura 3.2. Ciclul de angajare


Adaptat după: Andrzej Huczynski, David Buchanan – „Organizational Behaviour – an introductory
text”, Pretice Hall, Person Education, Halow 2001, pag. 660

Oricare ar fi munca, ocupaţia sau profesia toate aceste etape sau o mare parte
dintre ele se regăsesc pe parcursul muncii prestate, deoarece toate organizaţiile au
nevoie să recruteze, să califice, să recompenseze şi să motiveze angajaţii. Aceasta
denotă că toate organizaţiile au o funcţiune de personal responsabilă cu ciclul de
angajare.
De altfel, aceste activităţi sunt de multe ori în centrul definiţiilor date
managementului resurselor umane, aşa cum este cazul şi în definiţia dată de Huczynski
şi Buchanan: „managementul personalului reprezintă o funcţiune specializată de
management, responsabilă pentru determinarea şi implementarea politicii şi
procedurilor care determină etapele ciclului de angajare, printr-o manieră care
contribuie atât la bunăstarea şi calitatea muncii angajaţilor cât şi la eficienţa
organizaţională” 176 . „Miezul“ definiţiei omite însă o întreagă varietate de arii în care

175
Huczynski, A., Buchanan, D. – Organizational Behaviour – an introductory text, Prentice Hall, Person
Education, Halow, 2001, p. 660
176
Huczynski, A., Buchanan D. – „Organizational Behaviour – an introductory text”, Prentice Hall, Person
Education, Halow, 2001, p. 662
123
funcţia este implicată. Acestea includ comunicarea dintre angajaţi, negocierea
colectivă , schimbările organizaţionale, sănătate şi protecţia muncii şi o varietate de
servicii de securitate socială, de protecţie/bunăstare a angajaţilor.
Domeniile principale care au fost cuprinse în funcţiunea de personal au evoluat
în funcţie de contextul economic, de mersul ideilor în teoria economică. O privire de
ansamblul a evoluţiei lor a fost realizată de Milkovich şi Boudreau 177 care au prezentat
modul în care funcţiile de resurse umane s-au modificat pe parcursul timpului (tabelul
nr. 3.1.).

Tabelul nr. 3. 1. Modificarea în timp a responsabilităţilor funcţiei de resurse umane


1980 1985 1990
Asigurare cu Planificare Planificare
personal Recompense Recompense
Recompense
Relaţii de muncă Asigurare cu personal Managementul forţei de
Relaţiile cu angajaţii Dezvoltarea managementului muncă
(diversitate, educaţie şi
pregătirea personalului,
Oportunităţi egale motivare)
de angajare Relaţiile cu angajaţii Dezvoltarea
Dezvoltarea managementului Managementul forţei de muncă managementului
Planificare Comunicare Asigurare cu personal
Pregătire Relaţiile cu angajaţii
Relaţii de muncă
Oportunităţi egale de
angajare
Relaţii de muncă
Sursa: George T. Milkovich, John W. Boudreau – Human Resource Management, Homewood, Boston
1991, p. 7

Evoluţia comparativă a activităţilor prezentată mai sus arată că acestea s-au


amplificat ca număr şi conţinut de-a lungul timpului. Astfel, în perioada 1929 –1930, o
serie întreagă de activităţi ce vizau bunăstarea şi securitatea angajaţilor şi bunul mers
al „relaţiilor industriale” (activităţi de „welfare”) au fost îndeplinite de persoane care
îndeplineau special acest rol şi erau denumiţi „lucrători de welfare”. Activitatea lor
includea următoarele 6 domenii de activitate 178 :

177
Milkovich, George T., Boudreau, J.W. – Human Resource Management, Homewood, Boston, 1991, p. 7
178
Huczynski, A., Buchanan, D. – Organizational Behaviour – An Introductory Text, Pretice Hall, Harlow
2001 pag. 663
124
1. angajare;
2. educaţie şi training;
3. sănătate şi protecţia muncii;
4. administrarea salariilor;
5. consultarea angajaţilor şi negocieri;
6. serviciile de „wellfare” pentru angajaţi (ex: cantină, schemele de
economisire a banilor, sistemul de pensii, sfaturi legale sau personale,
facilităţi sociale şi de recreere).
Funcţiile descrise au stat la baza funcţiilor actuale ale managementului
resurselor umane. Specialiştii nu au o părere unanimă privind delimitarea lor. Acest
lucru poate fi uşor înţeles deoarece acestea pot diferi funcţie de profilul companiei,
funcţie de obiectivele organizaţiei. În ansamblu însă activităţile corespund ciclului de
angajare descris la punctul anterior, cu omiteri sau cu completări ale acestora.
Activităţile care pot fi desfăşurate în domeniul resurselor umane sunt legate de
drumul pe care îl parcurg resursele umane de la angajarea lor şi până în momentul
când acestea părăsesc organizaţia şi vizează implicarea atât a resurselor umane cât şi a
persoanelor implicate în conducerea acestora. Acestea din urmă trebuie să respecte o
serie de principii specifice şi anume 179 : soluţionarea problemelor în funcţie de
conjunctură, acţiunea la toate nivelurile de conducere, consultanţa pentru celelalte
compartimente, abordarea adaptivă a metodelor şi tehnicilor specifice, aspecte care vor
fi pe larg tratate în subpunctul 2.7. al prezentului capitol.
Boudreau şi Milkowich identifică şi ei patru categorii mari de activităţi pe care
le-au descris din prisma analizei-diagnostic a resurselor umane 180 , analiză a cărei
componente sunt descrise în figura următoare (Fig. nr. 3.3.):

179
Mathis, R.L, Panaite C. N., C. Rusu – Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, Bucureşti,
1997, pag. 8
180
Milkovich, George T., John W. Boudreau – Human Resource Management, Homewood, Boston, 1991, p.
16
125
Analiza diagnostic a
resurselor umane

Dezvoltarea
Angajarea personalului şi Recompensarea Relaţia angajaţi
personalului activităţile de - sindicate
training

Figura nr. 3.3. – Analiza diagnostic a resurselor umane

Modelul diagnostic al resurselor umane, prezentat mai sus include analiza


modului în care sunt realizate următoarele funcţii: angajarea personalului, dezvoltarea
personalului şi activităţile de training, recompensarea şi plata personalului şi relaţia
angajaţi / sindicate.
Acestora li se adaugă şi evaluarea, funcţie care schimbă mediul organizaţiei şi
conduce la noi condiţii, determinând reluarea procesului de la prima fază: aprecierea şi
evaluarea condiţiilor în vederea angajării.
Laura Hall în cartea sa „Management and Organisational Behaviour” 181 descrie
următoarele activităţi de personal:
- planificarea mâinii de lucru şi angajarea;
- salariile şi sistemul de recompensare a personalului;
- designul organizaţional;
- educaţie, training şi dezvoltare;
- relaţiile angajaţilor;
- servicii pentru angajaţi, sănătate şi securitate socială.
O altă structurare specifică perioadei contemporane este cea care rezultă din
analiza Modelului Henneman. 182 Conform acestuia rezultă că dintre activităţile de
bază ale managementului resurselor umane fac parte :
- activităţile de susţinere (activităţi care se referă la individ şi la motivaţie);

181
Hall, L.- Management and Organisational Behaviour, Pitman Publishing, London, 1993, p. 574
182
Nicolescu, O., ş.a. - Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei, vol.2, Editura
Economică, Bucureşti, 2003, pag. 440
126
- activităţi de analiza posturilor şi a indivizilor;
- evaluarea rezultatelor;
- planificarea resurselor umane;
- activităţile funcţionale (asigurarea cu personal din exterior, dezvoltarea şi
asigurarea cu personal din interior, recompensele, relaţiile de muncă, mediul de
muncă), această ultimă categorie referindu-se la posturi, cerinţe, recompense. În
acelaşi model, rezultatele resurselor umane se referă la : atragere, performanţă, reţinere,
implicare, satisfacţie etc.
În Franţa, în urma unei anchete realizată la nivel naţional au fost identificate
următoarele activităţi ce corespund funcţiei de personal (rezultate citate de Jean Marie
183
Peretti, în lucrarea sa “Ressources humaines”-1996) : administrarea curentă,
gestiunea resurselor umane, formarea, dezvoltarea socială, gestiunea costurilor de
personal, informarea şi comunicarea, mediul şi condiţiile de muncă, relaţiile sociale,
consilierea ierarhică, gestiunea de personal şi relaţiile externe. Comparativ cu
structurările prezentate anterior, activităţile rezumate anterior cuprind domenii care nu
sunt gestionate direct de către managementul resurselor umane dar care, prin natura lor,
afectează rezultatele resurselor umane. Este vorba de activitatea de informare şi
comunicare, de consilierea ierarhică şi de relaţiile externe.
O altă structurare a activităţilor managementului resurselor umane pe care
dorim să o aducem în discuţie este cea descrisă de Mathis şi Nica 184 , care cuprinde:
identificarea necesarului de resurse umane, recrutarea şi selectarea personalului,
angajarea, aprecierea, salarizarea, promovarea, formarea şi perfecţionarea şi
activităţile cu caracter social.
Aşa cum bine se observă, multe dintre activităţile descrise de diferiţi specialişti
sunt comune. Deşi teoria evidenţiază în permanenţă importanţa acestora, prin
abordarea problemelor teoretice şi examinarea unor aspecte practice ale
managementului resurselor umane, multe din problemele legate de conţinutul acestuia
sunt încă insuficient precizate, nerezolvate sau rezolvate în mod nesatisfăcător.
Şi în perioada trecută, ca şi în cea contemporană, multe persoane şi chiar mulţi
manageri cred că cea mai importantă activitate a compartimentului de personal este

183
Manolescu, A., - Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2003, pag.18
184
Mathis R.,Nica P.C., - Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997, pag. 17
127
sistemul de recompensare al personalului, cu tot ce presupune acesta: stabilirea
sistemului de recompensare a performanţei, compararea cu sistemul de recompensare
practicat de concurenţi, asigurarea unei plăţi diferenţiate a angajaţilor funcţie de
performanţă. Managementul resurselor umane înseamnă însă mai mult decât atât,
deoarece complexitatea resurselor umane impune mult mai multe implicaţii.
Tabelul nr. 3.2. Corelaţia dintre funcţiile de personal şi comportamentul
organizaţional
Funcţiile de personal Probleme şi activităţi Aspecte ale comportamentului
specifice organizaţional
recrutare, selecţie găsirea angajatului potrivit pentru tulburările de mediu; evaluările de
o munca potrivita; recrutarea personalitate, comunicare, percepţia
dintr-un număr mare, în creştere oamenilor; procesul de învăţare; noi
de aplicanţi; problema angajării forme organizatorice
femeilor, a minorităţilor etnice, a
oamenilor cu probleme, problema
vârstnicilor;
pregătire si dezvoltare tensiunile dintre individ şi tehnologia si designul postului, ;
responsabilitatea organizaţională; forme noi organizaţionale; procesul de
dezvoltarea ca mijloc de învăţare; organizarea procesului de
încurajare a angajării păstrării învăţare; motivaţia; schimbările
angajaţilor; confruntarea cu noile organizaţionale;
tehnologii;
evaluarea performanţelor şi evaluarea anuală; politica de plată; motivaţia; teoria asteptării; teoria
recompenselor beneficii adiţionale (bonusuri); echităţii; influenţa grupului asupra
nevoia de a atrage şi a reţine manifestărilor individului; munca în
personalul; impactul muncii în echipă;
echipa în comparaţie cu plata
individuală;
managementul conduitei şi hărţuirea sexuală, abuzurile tehnologia de supraveghere; procesul
disciplinei rasiale, consumul de droguri, de învăţare; socializarea; modificările
consumul de alcool, sănătate şi de comportament; cultura organizaţiei;
protecţia muncii; monitorizarea managementul conflictelor; stilul de
neglijenţelor în serviciu; rolul management;
supravegherii şi controlului;
politica de formulări şi
comunicaţii;
participarea şi angajarea in luarea deciziilor comunicarea; motivaţia; structura
angajamentul sporeşte implicarea; designul organizaţiei; cultura organizaţiei; noi
comunicaţiilor si a mecanismului forme de organizaţii flexibile;
de participare; organizarea schimbări organizaţionale; stiluri de
culturii organizaţiei; idei original, leadership;
preţuirea talentului, încurajarea
loialităţii;
dezvoltarea organizaţiei rolul managementului dezvoltarea organizaţiei şi
personalului si managementul schimbărilor; motivaţia şi proiectarea
resurselor umane in facilitarea postului; stilul de conducător
dezvoltării şi schimbărilor; (leadership)
flexibilitatea programului de lucru
Sursa: Huczynski, Andrzej, Buchanan, D. – Organizational Behaviour – An Introductory Text, Pretice
Hall, Harlow 2001, p. 70

128
Fiecăreia dintre activităţile descrise mai sus îi corespund numeroase atribuţii,
sarcini şi responsabilităţi care concură la realizarea obiectivului managementului
resurselor umane şi a obiectivelor organizaţiei. Tabelul nr. 3.2. prezintă corelaţia dintre
activităţile resurselor umane, problemele existente la nivelul organizaţiei şi acţiunile ce
sunt întreprinse.
Hucynski a sintetizat în tabelul de mai sus activităţile de resurse umane şi
implicaţiile practice ale acestora, plecând de la opinia formulată de Ulrich (1998)
conform căreia „activităţile de resurse umane par a fi adesea izolate şi separate de
munca adevărată, reală din organizaţie” 185 . El crede că resursele umane nu ar trebui
definite de ceea ce ar trebui să ofere, ci de ceea ce oferă şi realizează în realitate. Din
prisma opţiunilor elaborate în prezentarea activităţilor managementului resurselor
umane de diverşi specialişti, se poate concluziona că, în ciuda diferenţelor de formă, se
pot constata numeroase similarităţi de conţinut.
În discuţiile legate de managementul resurselor umane, atunci când se
intenţionează explicarea mecanismului de funcţionare al acestuia şi implicaţiile sale în
atingerea obiectivelor organizaţiei, se face referire la următoarele componente ale
acestuia: acţiuni, funcţii, atribuţii, politici, obiective, responsabilităţi. Aproape toate
tratatele de managementul resurselor umane abordează aceste aspecte. Dacă până
acum am descris ceea ce ţine de acţiuni, este nevoie de o detaliere a lor, detaliere
oferită de descrierea atribuţiilor fiecărei acţiuni în parte. Tabelul următor (3.3.)
prezintă o parte din atribuţiile ce corespund domeniilor principale ale managementului
resurselor umane.
Aceste atribuţii nu reprezintă nimic altceva decât paşi concreţi care trebuie
parcurşi în cadrul acţiunii. Aşa cum abordarea şi gruparea acţiunilor specifice
resurselor umane diferă în viziunea diferiţilor autori, aşa se întâmplă şi în ceea ce
priveşte sfera atribuţiilor descrise. Acestea nu reprezintă nimic altceva decât
responsabilităţi pe care trebuie să şi le asume atât managerii de resurse umane cât şi
top-managerii şi managerii de departamente, deoarece buna lor desfăşurare va afecta
întregul sistem de management.

185
Huczynski, Andrzej, Buchanan, D. – Organizational Behaviour – An Introductory Text, Prentice Hall,
Harlow, 2001, p.70
129
Tabel nr. 3.3. Atribuţii ale departamentului de resurse umane

Domenii Atribuţii
Recrutare, - stabilirea criteriilor de recrutare şi selecţie;
selecţie, - elaborarea şi aplicarea testelor pentru selecţie;
angajare - angajarea şi repartizarea pe posturi;
- negocierea contractelor individuale;
- desfacerea contractului de muncă;
- asigurarea integrării noilor angajaţi;
- crearea unor condiţii normale de muncă;
- controlul respectării disciplinei muncii;
- evidenţa personalului.
Motivare, - stabilirea criteriilor şi metodelor de evaluare;
salarizare - evaluarea performanţelor fiecărui angajat,
- studierea, experimentarea şi aplicarea unor forme adecvate de salarizare;
- conceperea de stimulente nefinanciare;
- asigurarea unor corelaţii între creşterea producţiei, a productivităţii
muncii, a fondului de salarii şi a salariului individual
3. Calificare şi - stabilirea nevoilor de pregătire şi de perfecţionare a pregătirii
perfecţionare profesionale;
profesională - elaborarea programelor de pregătire şi de perfecţionare, precum şi
urmărirea aplicării lor;
- organizarea cursurilor de pregătire şi de perfecţionare;
- asigurarea condiţiilor pentru participarea salariaţilor;
- evaluarea acţiunilor de pregătire şi perfecţionare.
4. Promovarea - elaborarea criteriilor de promovare;
personalului - folosirea unor metode evoluate de promovare;
- elaborarea unui plan de promovare;
- organizarea concursurilor de promovare.
5. Stabilirea - elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de personal;
necesarului - normarea muncii;
de personal - dimensionarea formaţiilor de lucru;
- analiza şi descrierea posturilor, elaborarea fişelor posturilor;
- proiectarea structurii organizatorice şi repartizarea posturilor în cadrul ei;
- Elaborarea planului de muncă şi salarii.
6. Strategia şi - crearea unei bănci de date în domeniu;
politicile de - elaborarea strategiei şi politicii de personal;
personal - întocmirea programului de asigurare pe termen lung a personalului pe
categorii şi profesii, cu precizarea surselor de recrutare şi stimulare;
- elaborarea programului de îmbunătăţire a condiţiilor de muncă.
7. Asigurarea - elaborarea contractului colectiv de muncă;
unor condiţii - negocierea şi urmărirea realizării prevederilor acestuia;
bune de muncă - identificarea posibilităţilor de îmbunătăţire a protecţiei şi igienei muncii;
- organizarea şi prestarea unor servicii social-culturale.
Sursa: Mathis, R.L., Nica, P.C. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti
1997, pag.17

130
Spre a sintetiza opiniile formulate de specialişti enunţăm în figura următoare
(Fig. nr. 3.4.) o serie de întrebări care ar trebui să preocupe pe toţi cei ce poartă
responsabilitatea resurselor umane în cadrul companiei, fie că este vorba de un
compartiment specializat fie că este vorba de managerii de compartimente:

- Ce sistem de plată este cel mai potrivit pentru organizaţia


mea?
Recompensarea sau plata

- Ce sistem de recompense este cel mai potrivit şi


personalului

motivant?
- Ce rol joacă performanţa individuală şi de grup în
acordarea recompenselor?
- Este sau nu nevoie de un sistem diferenţiat de plată?
- Cum trebuie recompensată creşterea performanţei?

- Ce abilităţi ar trebui dezvoltate?


- Ce alte cunoştinţe sunt necesare angajaţilor?
Dezvoltarea personalului
şi activităţile de training

- Ce tehnici ar putea să inducă o atitudine adecvată faţă de


muncă?
- Cum ar putea acestea să fie transmise salariaţilor?
- Ce program de pregătire este optim şi ce durată ar trebui
să aibă el?
- Din cât în cât timp ar trebui să fie organizate programe
de pregătire a angajaţilor.

- Câte persoane ar trebui angajate?


Angajarea personalului

- Ce abilităţi, aptitudini şi experienţe ar trebui să posede?


- Când ar trebui recrutaţi, transferaţi sau concediaţi?
- Pe ce căi se face selecţia personalului?
- Care sunt necesităţile de care trebuie să se ţină cont pe
parcursul selecţiei?

Figura nr. 3.4. – Activităţi şi responsabilităţi în managementul resurselor umane

131
Răspunsul la aceste întrebări va permite identificare unor aspecte importante
care nu trebuie neglijate. Alcătuirea unei astfel de liste poate permite o organizarea
judicioasă a funcţiilor resurselor umane.

3.4. Organizarea managementului resurselor umane în cadrul organizaţiilor.


Îndatoriri şi responsabilităţi

Tema organizării managementului resurselor umane se referă la modul în care


activităţile sale sunt puse în practică, la atribuţiile pe care şi le asumă factorii de
decizie implicaţi şi la tipurile de specialişti care contribuie la o gestionare inteligentă a
resurselor umane pentru atingerea obiectivelor firmei. Sarcini cum ar fi – selectarea
personalului, menţinerea evidenţei personalului şi a competenţelor acestora şi – mai
ales – recompensarea personalului - erau de la sine înţeles percepute ca fiind exclusiv
atribuţii ale unui astfel de compartiment. În prezent însă o serie de realităţi au răsturnat
aceste „axiome” – deoarece managementul resurselor umane nu mai este atribuţia
exclusivă a compartimentului de personal, ci şi a managerilor diferitelor
compartimente. Responsabilitatea pentru managementul resurselor umane este
împărţită între managerii eşaloanelor superioare şi inferioare, între specialiştii în
probleme de personal şi managerii diferitelor compartimente.
Prin organizarea internă se stabilesc domeniile de acţiune, atribuţiile şi
responsabilităţile pentru fiecare persoană şi grup de muncă. Toate organizaţiile au o
funcţiune de personal responsabilă cu ciclul de angajare, care poate fi concretizată într-
un compartiment de personal sau care poate fi îndeplinită de alte persoane, cu alte
atribuţii în cadrul companiei (în funcţie de mărimea firmei).
Mărimea firmei nu este singurul criteriu care trebuie luat în considerare în
organizarea activităţii de gestionare a resurselor umane. Alţi factori importanţi sunt:
istoricul organizaţiei şi practicile locale şi geografice, domeniul de activitate şi
structura profesională a angajaţilor, rolul şi importanţa acordată activităţii de
gestionare a resurselor umane, gradul de sindicalizare etc. 186
Atunci când responsabilităţile se concentrează majoritar la nivelul
departamentului de personal şi al angajaţilor acestora, se poate spune că este vorba

186
Chişu, V.A. – Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editură Irecson, Bucureşti, 2001, pag. 49
132
despre o organizare centralizată a managementului resurselor umane, iar în caz contrar
de o organizare descentralizată. Diferenţele dintre cele două tipuri de organizare sunt
prezentate în tabelul următor (Tabelul 3.4.):

Tabel nr. 3.4. Diferenţe în organizarea funcţiei de personal


Managementul realizat de Managementul resurselor umane realizat la
departamentul de personal diferite niveluri ale conducerii
Orientat către forţa de muncă Orientat către resurse
Are în vedere mai ales problemele legate Are în vedere necesităţile pe care le au
de angajaţi şi de administrarea acestora managerii în privinţa asigurării resurselor
umane
Nu se identifică doar cu interesele Este o activitate generală de management,
conducerii; are un rol şi în înţelegerea aşadar se identifică cu interesele manageriale.
problemelor colectivului; îşi asumă roluri Planifică, controlează, monitorizează
de mediere între cele două părţi
Departamentul manifestă loialitate faţă de Departamentul nu poate fi tratat separat de
profesiune; ca urmare, se consideră organizaţie; membrii săi sunt în primul rând
oarecum independent în cadrul manageri şi abia apoi profesionişti de resurse
organizaţiei fiind un serviciu specializat umane
de personal
Sursa: Adaptat după Hall, L., Torrington, D. – Personnel Management: A New Approch, Prentice
Hall, London, 1991, p. 15-19

Aspectele de mai sus corespund unor tipuri diferite de percepere şi organizarea


a managementului resurselor umane: pe de o parte managementul de personal – centrat
pe selectarea, pregătirea şi remunerarea personalului şi pe de altă parte managementul
resurselor umane, ca şi concept nou de gestiune a resurselor umane, centrat pe
dezvoltarea oamenilor pentru satisfacerea nevoilor organizaţiei, dar şi a aşteptărilor
individuale.
Preponderenţa anumitor responsabilităţi variază de la o organizaţie la alta, aşa
cum titlul sau statutul managerului de personal este diferit de la o unitate la alta. În
organizaţiile mai mici funcţia de personal poate fi îndeplinită de un singur specialist,
sau poate fi externalizată, prin apelarea la firme de consultanţă. În organizaţiile mai
mari, activităţile de personal pot fi divizate între doi sau mai mulţi specialişti, fiind
astfel posibil să fie în firmă un specialist în training, unul în recrutare şi selecţie etc. În
acest sens, Michael Armstrong afirma că nu există un număr standard pentru
specialiştii de resurse umane care să fie raportat la numărul de angajaţi. „Poate fi o
persoană la 80 de angajaţi sau o persoană la 1000 de angajaţi. Acest raport este afectat

133
de către numeroşi factori şi poate fi decis empiric prin analiza serviciilor de resurse
umane care sunt cerute, solicitate. Abia apoi se poate hotărî dacă este nevoie de
personal angajat cu normă întreagă sau de personal part-time, sau de consiliere din
partea unei agenţii externe.” 187
În funcţie de tipul de organizare a funcţiunii de resurse umane la nivelul
organizaţiilor putem identifica două tipuri diferite de organizare: una centralizată, care
corespunde primei coloane din tabelul 3.4., în care responsabilităţile revin în mare
măsură unui compartiment de personal specializat şi una descentralizată,
corespunzătoare celei de-a doua coloane, în care responsabilităţile sunt distribuite la
diferite niveluri ale organizaţiei şi diferiţilor factori de decizie din cadrul ei. În
continuare vom prezenta o serie de caracteristici individuale ale acestor moduri de
organizare.

3.4.1. Managementul resurselor umane - o funcţie centralizată

Organizarea internă a managementului resurselor umane diferă de la o firmă la


alta, funcţie de raţionamentele proprii ale acesteia şi de modul în care înţelege să îşi
conducă resursele umane în interesul comun al organizaţiei şi al resurselor înşişi.
Atunci când se vorbeşte despre organizarea funcţiei de personal trebuie să se facă
diferenţa între organizarea „biroului de personal” şi a „funcţiei de personal”.
Spre exemplu, organizaţiile mici nu justifică un manager de personal sau un
compartiment separat de personal. Dar cu toate acestea este nevoie de a avea o
funcţiune de personal eficientă, chiar dacă ar fi responsabilitatea administratorului, a
patronului sau a managerului. Chiar şi în cele mai mici organizaţii sau în organizaţiile
în care nu a fost stabilit un responsabil cu resursele umane trebuie să se desfăşoare
recrutarea şi selecţia resurselor umane, trebuie să fie pregătite, motivate şi
recompensate.
În cadrul companiilor mici şi mijlocii, în care nu există un departament
specializat de resurse umane, sau specialişti în domeniu este uneori cazul să se apeleze
la specialişti externi.

187
Armstrong, M. – A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, p. 72

134
Acestea sunt întâlnite sub diferite forme, fiind organizate ca servicii sau birouri,
în funcţie de volumul activităţii care trebuie desfăşurată şi de complexitatea sarcinilor
ce trebuie îndeplinite. Spre deosebire de acestea, în marile companii, unde este alocat
mai mult timp problemelor organizaţiei şi managementului de personal este nevoie
mai mare de specialişti care sunt delegaţi cu responsabilităţi full-time pentru a aviza
top managementul în legătură cu problemele de personal. În acest caz, este necesară
organizarea unor compartimente de specialitate.
188
În concepţia lui Mathis (Mathis, Nica, ş.a.) un astfel de departament de
specialitate poate desfăşura activităţi în următoarele domenii:
- personal, incluzând recrutarea, selecţia, încadrarea şi promovarea,
gestionarea cărţilor de muncă, evidenţa salariaţilor;
- învăţământ, cuprinzând pregătirea personalului, specializarea şi
perfecţionarea acestuia;
- salarizare, stabilirea drepturilor salariale, motivare şi promovare;
- normarea muncii, elaborarea şi revizuirea normelor de muncă legale,
evaluarea performanţelor;
- analiza muncii, la nivel individual şi pe ansamblul firmei.
În concepţia lui Mathis, Nica ş.a. principalele responsabilităţi sunt în domeniul
recrutării şi angajării personalului, în elaborarea programelor de calificare şi de
perfecţionare în conformitate cu obiectivele întreprinderii, în elaborarea planurilor de
stimulare prin salarizare, a sistemelor de stimulare nefinaciară şi, deloc de neglijat, în
integrarea rapidă a noilor angajaţi, elaborarea programelor de carieră.
Datorită numeroşilor specialişti implicaţi trebuie să se realizeze periodic o
analiză a principalelor domenii de responsabilităţi pe care le are specialistul în
domeniul resurselor umane al organizaţiei. Prin utilizarea experienţei profesionale
trebuie să se descrie aria şi natura funcţiunilor specialiştilor în managementul
resurselor umane.
O altă descriere a atribuţiilor ce revin unei funcţii centralizate a resurselor
umane (prin departamentul corespunzător) este realizată de Viorica Ana Chişu şi
implică 3 domenii de acţiune: tehnic, politic şi cultural 189 :

188
Mathis, R.L., Panaite C.N. ş.a. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997,
pag.17
189
V. A. Chişu – Manualul specialistului de resurse umane, Casa de Editură Irecson, Bucureşti, 2001, pag. 47
135
a. Tehnic
Managerului de resurse umane îi revine sarcina de:
• a organiza resursele umane din perspectiva creşterii performanţei şi
îmbunătăţirii calităţii;
• a furniza instrumentele de gestionare a schimbărilor tehnologice,
structurale şi de dezvoltare.
b. Politic
Managerul de resurse umane trebuie:
• să distribuie puterea în aşa fel încât întregul personal să fie
responsabilizat;
• să identifice şi dezvolte lideri şi experţi din rândul membrilor
organizaţiei;
• să gestioneze politicile de ştafetă în domeniul recrutării, promovării etc;
• să conceapă şi să administreze sistemele de recompensă coerent şi
echitabil.
c. Cultural
Managerului de resurse umane îi revine misiunea de a concepe şi dezvolta
cadrul de guvernare a activităţii personalului prin intermediul unui set de valori,
norme, regulamente menite să determine un anumit comportament şi să creeze
un climat organizaţional favorabil dezvoltării continue.
Pentru a se obţine rezultate notabile este necesar ca activităţilor privind
managementul resurselor umane să li se acorde o maximă importanţă iar şeful acestui
departament să fie subordonat managerului general. Responsabilitatea funcţională
pentru rezultatele activităţii de management a resurselor umane se stabileşte de către
managerul general, în aceeaşi manieră în care sunt definite şi celelalte activităţi
importante ale întreprinderii.
Managerii de vârf au datoria de a cunoaşte activităţile specifice ale resurselor
umane, stimulând cooperarea eficientă dintre compartimentele firmei şi departamentul
de resurse umane.
Sistemul modern de management presupune ca gestionarea resurselor umane să
nu mai revină cu prisosinţă doar compartimentului de personal, ci diferitelor nivele de

136
conducere: top-managementului, managerilor de compartimente şi managerului de
resurse umane, făcând din funcţia de resurse umane o funcţie descentralizată.

3.4.2. Managementul resurselor umane – o funcţiune descentralizată

Managementul resurselor umane este privit acum, în general, ca o activitate


mult mai cuprinzătoare decât cea a vechilor departamente de personal. În concordanţă
cu tendinţa generală de împuternicire, în sensul descentralizării puterii în organizaţie,
managerilor li se pretinde acum să devină experţi în managementul resurselor umane şi
să ştie cum să utilizeze – cu cât mai multă eficacitate – facilităţile existente. În acest
sens, David Guest afirma: „pentru ca managementul resurselor umane să poată fi luat
în serios, managerii de personal trebuie să-l cedeze şi celorlalţi”. În mod paradoxal,
acest demers pare să ducă la conştientizarea importanţei aspectelor legate de personal
şi la folosirea mai bună a managerilor de resurse umane. 190
În organizaţiile în care sunt angajaţi profesionişti, acest lucru implică
responsabilităţi crescute în managementul personalului pentru toate categoriile de
manageri şi un rol mai specializat pentru profesionişti. Această tendinţă de
descentralizare a responsabilităţii se face prin propagarea ei către linia întâi. În afară de
propagarea către managementul de top, Huczynski comentează că funcţia de personal
ar trebui transferată managerilor de departamente, economisind salarii şi costurile de
birou 191 . Această descentralizare a responsabilităţilor nu atinge cu nimic importanţa
funcţiunii de resurse umane, care rămâne centrală. Aceeaşi idee se distinge şi din
lucrările altor specialişti care subliniază că în prezent funcţia de personal este o
responsabilitate împărţită. (Laura Hall, Michael Armstrong , Buchanan, Guest ş.a.).
Cu toate că, conform părerilor expuse mai sus, funcţia de personal este o parte a
192
generalităţii managementului , acest lucru nu exclude în totalitate existenţa
managerului de personal. Poziţia acestuia se păstrează în cadrul organizaţiei. Doar
locul său şi atribuţiile au suferit schimbări. Ca entitate separată, operează în temenii
unei „relaţii funcţionale”, funcţionează ca un consilier specializat în materie de

190
Guest, D. – Personnel and HRM: can you tell the difference?, Personnel Management, 1989
191
Huczynski, Andrzej, Buchanan, D. – Organizational Behaviour – An Introductory Text, Pretice Hall, Harlow,
2001, p.70
192
Hall, L.- Management and Organisational Behaviour, Pitman Publishing, London, 1993, p. 577
137
personal şi în domeniul implementării politicilor de personal în toate departamentele
organizaţiei. Acesta este rolul actual al managerului de personal – de a furniza, de a
asigura specialişti avizaţi şi servicii pentru managerii de linie şi de a-i sprijini în
performanţa funcţiei lor.
În ceea ce priveşte responsabilitatea îndeplinirii activităţilor resurselor umane,
colectivul de autori ai cărţii Managementul Resurselor Umane (Nica, Mathis ş.a.) a
fost foarte exact, numind aproape toate nivele de autoritate dintr-o organizaţie care ar
trebui să se implice în managementul resurselor umane 193 :
- executiv (vicepreşedintele cu resursele umane, directorul de personal);
- funcţional (şeful departamentului de salarizare);
- specialişti (salariaţii care se ocupă cu analiza muncii);
- de birou (funcţionarii din cadrul departamentului, secretarele etc.).
În figura următoare (fig. nr. 3.5.) prezentăm nivelele de autoritate la care se
regăsesc responsabilităţi legate de managementul resurselor umane şi modul în care
acestea trebuie duse la îndeplinire.
TOP MANAGEMENT
Filozofie şi atitudini
Formularea politicilor de personal
Aprobă termeni de referinţă

MANAGERII DE LINIE MANAGERII DE PERSONAL


(nivel departamental) (nivel organizaţional)
Operaţii zilnice şi conducerea Specialişti în expertiză şi consiliere.
propriilor angajaţi. Implementarea politicilor. O gamă largă
Cunoştinţe tehnice asupra activităţilor de aspecte ce afectează toţi angajaţii şi
şi condiţiilor de muncă ale angajaţilor organizaţia ca întreg

FUNCŢIA DE PERSONAL
Cooperare şi implicare din partea tuturor
membrilor organizaţiei
Munca în echipă şi consultare

Sursa: Laurie Hall, (Management and Organisational Behaviour, ediţia a treia, Pitman
Publishing,, London 1993 pag. 578

Figura nr. 3.5. Distribuţia responsabilităţilor în cadrul funcţiunii de personal

193
Mathis, R.L., Panaite C.N. ş.a. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997,
pag.7
138
Vom descrie de asemenea în ce măsura top managementul trebuie să se implice
în gestionarea resurselor umane şi care sunt acţiunile îndeplinite de managerii de
compartiment şi cele îndeplinite de managerii de resurse umane.
Figura de mai sus arată că există unitate de comandă şi o linie clară a
autorităţii, ca şi o subordonare directă a relaţiilor dintre managerii de departamente şi
angajaţii lor.
Managerii de top - trebuie să stabilească în termeni clari cu managerul de
personal cadrul în care acţionează politicile de personal 194 . Colaborarea la nivelul
organizaţiei în ceea ce priveşte funcţia de personal devine efectivă (mai efectivă)
atunci când top managementul, care are responsabilitate ultimativă asupra funcţiei de
personal, ia parte activ la păstrarea relaţiilor armonioase de muncă din cadrul
departamentelor.
Într-o organizaţie, managerii de nivel superior sunt cei care răspund de
elaborarea politicii şi strategiilor de resurse umane în colaborare cu managerii de
personal, strategii şi politici pe care trebuie să le transpună în practică cei din eşalonul
mediu şi inferior.
Dacă în trecut conducerea era făcută prin trasarea de sarcini şi obiective, în
prezent cuvântul de ordine este delegarea autorităţii, investirea cu putere. Toate
acestea pentru a grăbi puterea de reacţie a companiei la schimbările din mediu, pentru
a avea resurse umane care să poată face faţă schimbărilor permanente din exteriorul
companiei. Managerii trebuie să înţeleagă cât mai bine desfăşurarea rapidă a
evenimentelor din mediul extern şi să le răspundă cu promtitudine, organizând
resursele cât mai flexibil, în aşa fel încât să facem faţă provocărilor viitoare.
Managerii de departament (de linie) – sunt responsabili de realizarea
producţiei pentru funcţiile operaţionale direct legate de scopul şi de obiectivele
organizaţiei. Managerii de departamente sunt responsabili pentru modul în care conduc
compartimentul propriu, sunt responsabili pentru propriii lor subordonaţi şi raportează
direct managementului superior rezultatul activităţilor din cadrul propriului
departament. Una dintre datoriile sale este să se ocupe şi de resursele umane pe care le
atrage şi păstrează pentru a-şi îndeplini sarcinile. El trebuie să păstreze un echilibru

194
Hall, L. - Management and Organisational Behaviour, ediţia a treia, Pitman Publishing, London, 1993,
Laurie Hall, pag. 574

139
între preocuparea pe care trebuie să o aibă pentru cerinţele sarcinii (în sensul asigurării
factorilor umani pentru îndeplinirea ei) şi grija pentru subalterni ca pentru nişte
oameni reali, cu sentimente şi trăiri omeneşti.
De cele mai multe ori managerii de compartimente vor fi preocupaţi mai mult,
cel puţin iniţial, de aspectele operaţionale legate de activităţile de personal din propriul
lor departament. De exemplu: alocarea îndatoririlor şi sarcinilor, probleme disciplinare
minore, standarde ale performanţei în muncă, siguranţa, trainingul on-the-job;
comunicare şi informare şi revendicarea din partea angajaţilor. Dintre obligaţiile lor
face parte însă şi „starea de bine a stafului propriu”.
Chiar dacă la început ignoră aspectele legate de resursele umane, în timp
efectele acestei atitudini vor fi simţite. Rezultatele compartimentului vor fi afectate de
întârzierea angajaţilor, de insatisfacţia la muncă, de pregătirea insuficientă a
angajaţilor, de morala redusă, de oboseala colectivului, sau de planificarea proastă a
sarcinilor de muncă şi a responsabilităţilor.
De cele mai multe ori managerii de departament sunt specialişti în propriul
domeniu de activitate, fără a avea cunoştinţe în domeniul resurselor umane195 . Pentru a
avea succes în managementul acestora, este nevoie de o serie de competenţe. O parte
dintre ele le pot întruni managerii din companie, dar se pot întâlni şi situaţii care îi
depăşesc şi pe aceştia. În asemenea cazuri, este bine să se apeleze la aptitudinile
experţilor, fie din interiorul, fie din afara întreprinderii.
Managerii de personal
Teoria de specialitate atribuie debutul implicării altor nivele de conducere în
administrarea resurselor umane anului 1963 196 . În aceeaşi perioadă a fost recunoscut
rolul funcţiunii de personal în tratarea schimbărilor organizatorice şi economice. Cu
toate acestea, specialiştii de personal în marea majoritate a organizaţiilor nu deţin
funcţia de directori şi în mod rar au fost membrii ai echipei de conducere (numită în
organizaţiile internaţionale senior management team). Tony Watson a afirmat în 1977
că rolul lucrătorilor de personal a fost unul ambiguu şi a determinat o lipsă de
credibilitate. Karen Legge a susţinut în anul 1978 că managerilor de personal le
lipseşte puterea şi influenţa să implementeze iniţiativele lor. Acest mod de a privi a

195
Sursa: Hall, Laura, Management and Organisational Behaviour, ediţia a treia, Pitman Publishing, London,
1993, p.574.
196
Hall,Laura - Management and Organisational Behaviour, Pitman Publishing, London, 1993, p. 577
140
început să se schimbe, încet, de-a lungul anilor 1980. Acest lucru a fost posibil doar
prin colaborarea factorilor descrişi în figura 3.4.
După Armstrong 197 profesioniştii de resurse umane îndeplinesc următoarele
funcţii:
• partener de afaceri;
• furnizează strategii de personal;
• aplică şi adaptează tehnici ale managementului de personal şi le dezvoltă
pentru a se potrivi la nevoile organizaţiilor şi ale oamenilor care lucrează
în cadrul lor;
• identifică tehnici pentru aplicarea managementului schimbării;
Activităţile pe care le desfăşoară aceştia sunt cu siguranţă deosebit de complexe
şi de numeroase. Pe baza acestora se pot enunţa o serie de roluri ale managerilor de
personal:
a. Rolul de ghidare – practicienii în managementul resurselor umane oferă
ghidare în management. Astfel, managerul de resurse umane pot fi:
partener de afaceri, strateg, intervenţionist, inovator, consultant intern,
monitor;
b. Furnizor de servicii – activitatea de bază desfăşurată de managerii de
resurse umane pentru toţi clienţii interni care pot fi senior-managerii,
managerii de departamente, leaderii de echipe, angajaţii. Aceste servicii
acoperă în general activităţile la care ne-am referit la punctul 2.3.
c. Consiliere – consiliere în designul postului, realizarea listelor de selecţie,
identificarea celor mai bune metode de pregătire a personalului.
Consilierea vizează probleme care apar pe parcursul muncii – stresssul,
incompatibilitatea cu colegii sau cu managerii de departamente,
alienarea psihică, nerespectarea echităţii sexuale sau minoritare etc.
Pe lângă aceste roluri identificate de Armstrong, o serie de alţi specialişti au
descris atribuţiile pe care le poate îndeplini managerul de resurse umane: Tyson şi Fell
(1986), Karen Legge (1978), John Storey (1992), Paul Reilly (2000).

197
Armstrong, M. - A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, p. 87
141
Modificări în poziţionarea funcţiei specializate de resurse umane
Modificările se referă în special la tendinţele de „externalizare” a
managementului resurselor umane. Departamentul de resurse umane poate funcţiona
ca o agenţie „in-house” în care funcţiile comune sunt percepute ca un „cost centrat” al
tuturor departamentelor. O altă formă este a departamentului care oferă consultanţă
internă, departamentul de resurse umane vânzând efectiv serviciile sale clienţilor
interni ( alte departamente), care, dacă nu sunt mulţumiţi se pot adresa oricând altor
agenţii externe companiei (firme de consultanţă sau consultanţi particulari).
Această agenţie „in-house” poate fi dezvoltată în continuare prin transformarea
ei într-o unitate independentă de gen „afacere în cadrul altei afaceri”, care poate presta
servicii de consultanţă pentru alte organizaţii, situaţie schematizată în figura nr. 3.6.
Nu este exclusă nici consultanţa din partea unor firme externe specializate în
managementul resurselor umane.

ORGANIZAŢIA

Firme de
consultanţă TOP
MANAGEMENTUL

MANAGERI
DEPARTAMENTE
Consultanţi
particulari

COMPARTIMENT
PERSONAL

Externalizarea
serviciilor
Alte organizaţii

Figura nr. 3.6. - Funcţia de personal – distribuţia internă şi externă a


responsabilităţilor

142
Aceste tipuri de plasare a funcţiei de personal schimbă imaginea clasică în care
era perceput suportul în cadrul funcţiei de personal, acesta provenind în prezent de la
diferite structuri din interiorul sau exteriorul organizaţiei.
Simpla analiză a companiilor româneşti indică lipsa unor specialişti interni în
managementul resurselor umane (în special în companiile mici). Din acest motiv
situaţiile prezentate în schema de mai sus sunt destul de des întâlnite, apelarea la
consultanţa externă fiind o practică întâlnită.
Analizând firmele de consultanţă şi training care oferă astfel de servicii, am
constatat că programele vizează în special domeniul instruirii resurselor umane,
procedeele de selecţie din companii, motivarea şi evaluarea resurselor umane.

3.5. Atribuţii în organizarea eficientă a funcţiunii de resurse umane

3.5.1. Managementul resurselor umane – o responsabilitate comună

Cum am precizat în paragrafele anterioare, o organizare optimă a resurselor


umane poate fi realizată doar prin asumarea comună a responsabilităţilor. Este foarte
dificil însă de realizat o delimitare perfectă a acestora. Apare astfel problema: Care
sunt funcţiunile minimale pe care trebuie să le îndeplinească un manager de linie în
domeniul resurselor umane, în cursul activităţilor sale normale? Ce activităţi ar trebui
preluate de managerii de departamente? Care este combinaţia optimă între aceştia?
Vom încerca în continuare să identificăm o serie de avantaje şi dezavantaje ale
celor două tipuri de organizare – centralizată şi descentralizată – a funcţiunii de resurse
umane, a căror caracteristici au fost prezentate în subcapitolul anterior.
a. Alocarea unor responsabilităţi mai mari managerilor de linie (conducere
descentralizată a resurselor umane)

143
- specialiştii de personal depun mai puţin efort pentru armonizarea
sistemelor de asigurare a forţei de muncă necesare iar serviciile sunt
mai bine înţelese de către managerii de departamente;
- managerii de departamente pot utiliza bazele de date despre forţa de
muncă în elaborarea propriilor decizii;
Avantaje - managerii de departamente au autonomie mai mare, permiţând un
control mai uşor al costurilor de personal.;
- au posibilitatea de a-şi alege experţii în probleme de personal;
- la nivelul organizaţiei există un control mai bun asupra costurilor
organizaţia putând astfel să aibă o reacţie mai bună la piaţă;
- poate fi dezvoltată o strategie informaţională mai agresivă, cu o
competitivitate mai bună.

- informaţiile privind forţa de muncă sunt dispersate şi


structurate în mod nestandardizat;
- managerii de personal depun efort pentru a-şi „vinde”propriile
servicii şi au obligaţia de a menţine baze de date mai bune;
- managerii de linie trebuie să dobândească şi să-şi Dezavantaje
actualizeze aptitudinile pentru folosirea tehnologiei
informaţionale şi trebuie să dobândească şi să-şi
actualizeze aptitudinile în managementul personalului;
- organizaţia riscă mai mult să încalce legislaţia muncii;
- calitatea serviciilor şi a managementului resurselor
umane nu poate fi cunoscută întotdeauna.

Figura nr.3.7 - Dezavantajele şi avantajele conducerii descentralizate a resurselor


umane

144
b. Responsabilitatea revine managerilor de personal (conducere
centralizată a resurselor umane)
- specialiştii în probleme de personal nu îşi fac griji pentru controlul
costurilor propriilor servicii;
- managerii de personal îşi pot îndrepta efortul către calitatea
activităţiii;
- se pot impune o serie de acţiuni de standardizare a datelor legate
de personal (angajare, planificare);
- se poate face mai uşor analiza ocupării la nivel de organizaţie, se
Avantaje poate realiza mai uşor planificarea;
- managerii de linie au acces permanent la serviciile de personal;
- managerii de departament nu pierd mult timp pentru problemele de
acoperire a posturilor cu forţă de muncă, nu-şi fac griji pentru
costurile acoperirii cu forţă de muncă a posturilor;
- pentru organizaţie este mai simplu de asigurat calitatea funcţiilor
de resurse umane în cazul existenţei compartimentului de personal,
deoarece controlul este mult mai facil de realizat.

- o activitate birocratică ridicată a specialiştilor de personal


care trebuie să colecteze şi prelucreze cantităţi mari de date cu
privire la forţa de muncă;
- managerii de linie sunt solicitaţi să furnizeze datele legate
de forţa de muncă pentru cei de la centru (lucru privit de multe
ori ca o corvoadă); Dezavantaje
- în eventualitatea în care departamentul de personal gestionează
recrutarea selecţiei de resurse umane, managerii de compartimente
au mai greu acces la informaţii privind sursele de recrutare iar
consultarea lor în cadrul selecţiei este adesea formală;
- pentru organizaţie costurile produse de serviciile pentru asigurarea
cu forţa de muncă şi pentru managementul acesteia sunt camuflate;
- deoarece se exercită un control redus, limitat asupra serviciilor
interne, se ajunge de multe ori la risipă.

Figura nr. 3.8 - Avantajele şi dezavantajele conducerii centralizate a resurselor umane

145
Teoriile prezentate anterior nu constituie reguli absolute pentru organizarea
funcţiei de resurse umane, deoarece nu există recomandări universal-valabile care să
poată fi aplicate în orice firmă.
Cu toate acestea, o serie de reguli utilizate frecvent cu bune rezultate pot
delimita o serie de „bune practici” care ar trebui să fie luate în considerare 198 în
vederea organizării eficiente a funcţiunii de resurse umane:
• Şeful funcţiei ar trebui să raporteze direct şefului executiv şi ar trebui să facă
parte din comitetul de conducere pentru a contribui la formularea strategiilor
corporaţiei şi să joace un rol important în formularea strategiilor de resurse
umane;
• într-o organizaţie descentralizată, companiile subsidiare, diviziile sau operaţiile
ar trebui să fie responsabile pentru propriile acţiuni ale managementului
resurselor;
• funcţia de resurse umane trebuie să fie capabilă să livreze anumite servicii de
consiliere cerute de organizaţie. Activitatea compartimentului de resurse umane
se poate concretiza prin furnizarea directă de servicii, dar poate evolua şi
dezvolta printr-un centru de afaceri şi prin externalizarea serviciilor lor de
resurse umane (de ex. prin furnizarea de training şi prin alte forme de asistenţă
externă);
• funcţia poate fi organizată în acord cu serviciile care sunt cerute; aceasta ar
putea include recrutarea, dezvoltarea, pregătirea personalului, managementul
recompensei, relaţiile angajaţilor, şi servicii ale resurselor umane în arii cum ar
fi asigurările sociale, securitatea socială, sistemul de informare a resurselor
umane, angajarea şi selecţia la general. Într-un departament mare, fiecare dintre
acestea vor fi furnizate separat, dar pot fi combinate în moduri diferite.

3.6. Modificări preconizate în activităţile managementului resurselor umane în


perioada următoare

Mutaţiile în domeniul managementului resurselor umane au loc ca răspuns la


modificările ce survin în mediul extern al organizaţiei.

198
Armstrong, Michael – A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, p. 72
146
La ora actuală piaţa muncii este extrem de influenţată de fenomene complexe
cum ar fi migrarea forţei de muncă din Europa de Est, realizarea pieţei interne
europene, dezvoltarea conjuncturală etc. Tot mai multe firme se îndreaptă spre
profesiuni cu caracter tehnic şi desfiinţează activităţile manageriale superioare. Aceste
modificări sunt prezentate în figura următoare:

Apariţia de noi Dezvoltarea


profesiuni conjuncturală nesigură

Migrarea forţei de muncă


din Europa de Est Realizarea pieţei
interne europene

Figura nr. 3.9. – Categorii de modificări în mediul extern al firmei

Dinamica de piaţă, de tehnologie şi organizare influenţează în mod


substanţial managementul resurselor umane. Astăzi piaţa internă europeană devine din
ce în ce mai puternică prin îndepărtarea multor bariere dintre ţări. De asemenea, dacă
se iau în considerare: intensificarea traficului de mărfuri, politica de comunicaţii,
politica mass-media, politica consumatorului, politica de culturalizare, alegerea liberă
a locului de muncă şi a stabilităţii domiciliului, se poate spune că asistăm la
evenimente esenţiale care vor da naştere la mutaţii semnificative care duc pe de o parte
la standardizări, iar pe de altă parte favorizează creşterea dinamicii pieţei.
Modificările privind pieţele, duc în mod inevitabil la o cerere nouă de personal, atât
calitativă, cât şi cantitativă şi o dată cu acestea la modificarea privind obţinerea de
personal, precum şi la pretenţii sporite în privinţa evoluţiei personalului.
Internaţionalizarea (globalizarea)
Creşterea interdependenţelor internaţionale şi a globalizării pieţelor a dus în
ultimele două decenii la o internaţionalizare a activităţii organizaţiilor. Ca urmare a

147
acestei internaţionalizări organizaţiile trebuie să facă faţă la o serie de probleme, cum
ar fi:
• integrarea organizatorică a angajamentelor faţă de străinătate;
• conducerea organizaţiei;
• controlul asupra firmelor fiice din străinătate;
• politica fiscală internaţională etc.
Internaţionalizarea nu înseamnă numai expansiune a activităţilor de
management naţional în străinătate, ea ducând la o creştere în complexitate şi o
modernizare a managementului resurselor umane. Acestea sunt motivate prin
multitudinea funcţiilor şi activităţilor care au căpătat caracter internaţional, sarcini
eterogene generate de economiile eterogene ale ţărilor, creşterea riscului, ca urmare a
cauzelor de ordin personal şi financiar în privinţa eşuării angajamentelor în străinătate
etc. Managementul resurselor umane trebuie să rezolve o serie de probleme operative
ca: selecţionarea, pregătirea, îndrumarea şi reintegrarea forţei de muncă din străinătate.
Principala consecinţă, cu impact asupra managementului resurselor umane, este
faptul că tot mai mulţi angajaţi solicită posturi sau sarcini din ce în ce mai interesante
şi mai variate. Datorită acestui fapt managementul resurselor umane trebuie să aibă o
politică de personal orientată spre valoare, spre personal valoros, iar această politică
trebuie să înceapă cu o selecţie riguroasă.
În acelaşi timp, trebuie să existe garanţia că toate activităţile managementului
resurselor umane sunt realizate în condiţiile respectării cerinţelor sau prevederilor
legale, iar evaluarea activităţilor respective se va face, în funcţie de contribuţia
acestora la îndeplinirea obiectivelor organizaţionale. De asemenea, aşa cum firma
trebuie să fie flexibilă şi trebuie să se adapteze din mers, să anticipeze evoluţia de pe
piaţa economică şi sistemul de management al resurselor umane trebuie să fie flexibil.
Se poate intui că, asemănător schimbărilor ce au survenit în domeniul
activităţilor practicate de-a lungul timpului în cadrul funcţiei de personal, alte
schimbări vor avea loc şi în viitor. Mulţi autori au încercat o anticipare a lor. După
concepţia lui Wayne F. Cascio, a cărui lucrare a fost citată de Aurel Manolescu 199
(2001) managementul resurselor umane necesită dezvoltarea şi evaluarea programelor
în cel puţin cinci domenii:

199
Manolescu, A. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2001, p. 57
148
- umanizarea postului;
- recompense legate de performanţă;
- programe de muncă flexibile;
- planuri de recompense flexibile;
- planificarea carierei.
Câteva tendinţe în perioada contemporană îşi pun amprenta asupra contextului
resurselor umane (Arthur Sherman, George Bohlander, Scott Snell – Managing Human
Resources, South _ Western College Publishing, International Thomson Publishing
1998):
- globalizarea;
- tendinţa firmelor moderne de a obţine avantaje competitive prin oameni;
- impactul informaţiei şi al tehnologiei în conducerea oamenilor;
- identificarea importanţei schimbării managementului;
- afirmarea rolului resurselor umane în dezvoltarea capitalului intelectual;
- influenţa reengineeringului şi a managementului calităţii totale asupra
conducerii resurselor umane;
- impactul presiunii costului asupra politicii de resurse umane.
- investirea anagjaţilor cu putere şi cu autonomia de acţiona în interesul
companiei;
- asigurarea accesului la cunoştinţe.
Schimbările în tehnologie au dat naştere unui nou concept căruia managmentul
resurselor umane trebuie să îi facă faţă: organizaţia care învaţă. Permanenta
schimbare în tehnologie şi în domeniul cunoaşterii au determinat modificarea abordării
resurselor umane. Mulţi manageri şi specialişti au constatat că organizaţia care învaţă
este mult mai dotată pentru a supravieţui, fiind capabilă să progreseze în condiţiile
mobile şi incerte ale prezentului.
Una dintre caracteristicile importante ale firmelor în viitor va fi recunoaşterea
rolului resurselor umane. Un număr din ce în ce mai mare de specialişti şi experţi
recunosc faptul că succesul unei firme este stabilit de o serie de „competenţe”. Acestea
integrează un set de cunoştinţe concretizate în produs, şi care disting de competitori şi
îi conferă valoare în faţa clienţilor.

149
Obţinerea avantajului competitiv pe seama resurselor umane ar trebui să fie un
obiectiv al tuturor companiilor moderne. Din păcate rolul acestora nu este recunoscut
în toate organizaţiile. O serie de reguli ar trebui respectate tocmai pentru obţinerea
avantajului competitiv pe seama angajaţilor:
- resursele trebuie să fie valoroase; oamenii sunt o sursă de avantaje competitive
atunci când ei se implică cu eficienţă şi efectiv în realizarea obiectivelor
companiei.
- resursele umane trebuie să fie rare – cunoştinţele, deprinderile, abilităţile să nu
fie egale cu cele ale angajaţilor altor competitori;
- resursele trebuie să fie organizate deoarece rezultate bune pot fi obţinute atunci
când talentul este combinat şi dezvoltat în muncă.
Dintre aspectele prezentate mai sus, poate cea mai importantă este nevoia de a
dezvolta capacităţi şi o forţă de muncă flexibilă capabilă să facă faţă secolului XXI, să
facă faţă globalizării, noilor tehnologii, schimbărilor, dezvoltării capitalului uman,
provocărilor pieţei, costurilor mereu în modificare.

BIBLIOGRAFIE

1. ADKIN, Elaine – Resurse umane (Ghid propus de „The Economist Books“),


Editura Nemira, Bucureşti, 1999
2. ADUMITRĂCESEI, I. D., Niculescu, N., G. – Piaţa forţei de muncă, Editura
Tehnică, Chişinău, 1995
3. ANDERSON, Arthur – Yield Management in small and medium-sized enterprises,
Luxembourg, 2000
4. ANEXCIUC, V. – Introducere în istoria economică a României (epoca moderna
şi contemporană), Partea I, Editura Fundaţiei „România de mâine”, Bucureşti,
1999
5. ANSOFF, Igor – Strategie du developpement de l’entreprise, Les Edition de
d’organisation, Paris, 1989
6. ARMSTRONG, Michael – A Handbook of Human Resource Management,
Kogan Page, London ,2001

150
7. BAHR, Nicholas – Pieţele forţei de muncă şi politici sociale în Europa Centrală
şi de Est, Bucureşti 1994
8. BAIER, E. – Auf unserem Excursion Tagesbuch Land- und forstwirtschafliche
Reiseskizzen, Czernowitz, 1905
9. BALOGH, M., HOSU, I., POP, D. Ş.a. – Dezvoltare regională, Fundaţia Civitas
pentru Societatea Civila, Bucureşti, 2002
10. BECKER, S. Gary – Capitalul Uman, Editura All, Bucureşti, 1999
11. BIDERMANN, H. – Die Bukowina unter österreichischen Verwaltung, 1775 –
1875, Wien

12. BRUGGER, Ernst A. – Problemes regionaux en Suisse, Presses Polytechniques


Romandes, Lausanne, 1985

13. BRUSTER, Chris – New Challenges for European Human Resource


Management, Oxford, 1999
14. BUCUR, Ion – Echilibrul economic şi ocuparea resurselor în România, Editura
Bucura Mond, 1997
15. BUEHNER, R. – Personal Management, Verlag Moderne Industrie, Landsberg,
1994
16. BURCIU, A. – Management, Editura Universităţii Ştefan cel Mare, Suceava, 1998
17. BURCIU, A. – MBO şi ciclul afacerilor, Editura Economică, Bucureşti, 1999
18. BURKHART, Arthur John – The management of tourism, London, 1999
19. BURLOIU, P. – Economia muncii, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 1993
20. BURLOIU, P. – Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, 1997,
21. CEAUŞU, M. – Bucovina Habsburgică, Fundaţia Academică Xenopoliana, Iaşi,
1998
22. CEAUŞU, M. – Contribuţii la istoricul exploatării sării la sfârşitul secolului al
XVIII-lea şi prima jumătate a secolului al XIX- lea în Bucovina, Suceava,
VI-VII, 1980
23. CEAUŞU, I. – Tratat de Management, Editura Economică, Bucureşti, 2000
24. CERTO., Samuel C. – Managementul Modern, Editura Teora, Bucureşti, 2002
25. CHANDLER, A. – The Visible Hand, Cambridge MA, Harvard University Press,
1977

151
26. CHIŞU, V.a. – Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editură Irecson,
Bucureşti, 2001
27. CIOBANU, I. – Management Strategic, Editura Policrom, Iaşi, 1998
28. CIOBANU, V. – Les Principautes Roumaines et la politique européene
(1699-1815), Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1984
29. COLE, A. – Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureşti, 2001
30. CONSTANTIN, Daniela Luminita – Elemente de analiză şi previziune regională
şi urbană, Editura Oscar Print , Bucureşti, 1988
31. CONSTANTINESCU, N. N. – Probleme ale tranziţiei la economia de piaţă în
România, Editura Fundaţiei „România de mâine”, Bucureşti, 1997
32. DRUCKER, Peter - Societatea postcapitalistă, Editura Image, Bucureşti, 1999
33. EDVISON, L., Malone, M. – Intellectual Capital, Harper Business, New York,
1997
34. FOBRUN, Charles J. – Strategic Human Resources Management, London ,1984
35. FISHER, George, Brugges, Ernst – Problemes reginaux en Suisse, Presses
Polytechnique Romandes, Lausanne, 1985
36. FISHER, C., SHAW., J.B. – Human Resource Management, Houghton Mifflin
Co, Boston, 1999
37. GRIGORUŢĂ, V. – Managementul conflictelor
38. HALL, Laura – Personnel Management – a New Approach, second edition,
Pretice Hall Int, Cambridge, 1991
39. HOLLEY, William H., Jennings Kennth M. Jennings – Personnel / Human
Resource Management Contributions, New York, 1983
40. HUCZYNSKI, Andrzej, Buchanan, D. – Organizational Behaviour – An
Introductory Text, Prentice Hall, Harlow ,2001
41. IACOBESCU, M. – Istoria Bucovinei, Vol I (1774-1862), Editura Academiei
Române, Bucureşti, 1993
42. ICHIM, R. – Istoria pădurilor şi silviculturii din Bucovina, EC, Bucureşti, 1988
43. IRIMESCU, G. – Din istoria mineritului în Bucovina (1782-1914) în Suceava,
Anuarul Muzeului Judeţean”, VIII/1981
44. KAINDL, R. F. – Der Buchenwald – Kleine Beschreibung der Bukowina,
Czernowitz ,1893

152
45. KAINDL, R. F. – Die Bukowina in den Jahren 1848 und 1849, Czernowitz,
Pardini, 1900
46. KAINDL, R. F. – Die Bukowina in Jahre 1809, Czernowitz, 1909
47. KAINDL, R. F. – Geschiechte der Bukowina von den altesten Zeiten bis zur
Gegenwart 1896-1903, Czernowitz,

48. KLENK, Juergen ş.a. – Privatizarea în ţările în tranziţie şi în curs de dezvoltare –


strategii, consultanţă, experienţă, Editura Economică, Bucureşti, 1997

49. LARSEN, Henrik Holt – In Search of Management Development, Oxford,


Publishing 2000
50. LEFTER, V., MANOLESCU, A. – Managementul resurselor umane- Studii de
caz, probleme, teste, Editura Economică, Bucureşti, 1999
51. LUKACS, Edith- Introducere în ٛ anagementul resurselor umane, Editura
Tehnică, Bucureşti, 2000
52. MANOLESCU, Aurel – Managementul resurselor umane, Editura Economică,
Bucureşti 2003
53. MANOLESCU, Aurel – Managementul resurselor umane, Editura Rai, Bucureşti,
1998
54. MARCU, M., MÂNECĂ, C. – Dicţionar de neologisme, Editura Economiei,
Bucureşti, 1987
55. MATEI, Lucica – Managementul Dezvoltării Locale, Editura Economică,
Bucureşti, 1999
56. MATHIS, L., JAKSON, J.H. – Personel Human Resource Management, West
Publishing Company, New York, 1994
57. MATHIS, R., NICA, P, RUSU, C. – Managementul resurselor umane, Editura
Economică, Editura Economică, Bucureşti, 1997
58. MCGRATH, Susan – Human Resource and Industrial Spaces – a perspective on
globalization and localization, London 2000
59. MILKOVICH, George T., BOUDREAU, John W. – Human Resource
Management, Homewood, Boston, 1991
60. MISCHLER, E. – Ämter Statistischen Landesamt, Mitteilungen des Statistischen
Landesamt des Herzogtums Bukowina, Eckhardt, 1802-1913

153
61. MITCHELL, J. B, ZAIDI, Mohamed - The economics of human resources
management, Basil Blackwell Ltd, Oxford, 1990
62. MOLDOVAN-SCHOLZ, Maria – Managementul resurselor umane, Editura
Economica, Bucuresti, 2000
63. MOŞTEANU, Roxana Narcisa – Finanţarea dezvoltării regionale în România,
Editura Economică, Bucureşti, 2003
64. MOULAERT, Frank, WILSON, Patricia – Regional analysis and the new
international division of labor, Nijhoff Publishing, Boston, 2000
65. MULLINS, Laura – Management and Organisational Behaviour, Pitman
Publishing, London, 1993
66. NEDELCU, V. – Management Industrial, Editura Naţional, Bucureşti, 2000
67. NETTA, Ghe. – Expansiunea economică a Austriei şi exploatările ei orientale,
Editura Cartea Românească, Bucureşti, 1931
68. NICA, Panaite C.- Mangementul Firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994
69. NICOLESCU, Ovidiu, VERBONCU, Ion – Management şi eficienţă, Editura
Nora, Bucureşti, 1994
70. NICOLESCU, Ovidiu, VERBONCU, Ioan – Management comparat, Editura
Economică , Bucureşti, 1998
71. NICOLESCU, Ovidiu, VERBONCU, Ioan ş.a. – Abordări moderne în
managementul şi economia organizaţiei , volumul 1, 2, 3 şi 4, Editura
Economică , Bucureşti, 2003
72. NISTOR, I. – Istoria Bucovinei, Bucureşti 1915
73. NISTOR, I. – Românii şi rutenii în Bucovina. Studiu istoric şi statistic, Bucureşti,
1915
74. OINAS, P. – Human Resources and Industrial Spaces – A perspective on
Globalization and Localization
75. ONCIUL, D. – Zur Geschiechte der Bukowina, Czernowitz ,1887
76. PAVELESCU, F. – Progresul tehnologic şi ocuparea forţei de muncă, Bucureşti,
1997
77. PERŢ, Steliana - Evaluarea capitalului uman-coordonate strategice ale evoluţiei
pieţei muncii în România, Editura ILRI, 1997

154
78. POE, Richard – Al treilea val. Noua eră în Network Marketing, Ed. Amaltea,
Bucureşti, 1995
79. POLEK, J. – Die Armenien in der Bukowina, Czernowitz, 1906
80. POLEK, J. – Die Bukowina zu Anfang der Jahres 1783, Czernowitz, 1784
81. POLEK, J. – Die Lippowaner in der Bukowina. I. Geschichte ihrer Ansiedlerung,
Cernowitz, 1896
82. PRELIPCEAN, Gabriela – Restructurare şi dezvoltare regională, Editura
Economică, Bucureşti, 2001
83. PRODAN, Adriana – Managementul de succes – motivaţie şi comportament,
Editura Polirom, Iaşi, 1999
84. PROKOPOWITSCH, E. – Die rumänische Nationalbewegung in der Bukowina
und der Dako-romanismus, Verlag Böhlau, Graz-Köln, 1965
85. PURICI, Şt. – Mişcarea naţională în Bucovina (1775-1861), Editura Hurmuzachi,
1998

86. PUŞCAŞU, Violeta – Dezvoltarea Regională, Editura Economică, Bucureşti, 2000

87. ROTARU, A., PRODAN, A.– Managementul resurselor umane, Editura Sedcom
Libris, Iaşi, 1998
88. RACHMAN, David – Business Today, Random House, New York, 1985
89. RYAN, Chris – Tourism Management, Oxford 1984
90. SANDU, P. – Management pentru întreprinzători, Editura Economică, Bucureşti,
1997
91. SASU, Ct. – Ţările Române spre sfârşitul veacului al XVIII-lea. Câteva
observaţiuni în cadrul problemelor puse în 1774 de mărturiile generalului
Barco, unul din autorii răpirii Bucovinei, în „Revista Arhivelor”, VI,
Bucureşti, 1994-1995
92. SASU, C. – Marketing, Editura Universităţii „Al.I.Cuza” Iaşi, 1995.
93. SHERMAN, A., BOHLANDER, G., SNELL. S. – Managing Human Resources,
South-Western College Publishing, 1998
94. SMICHOW, P. – Personalstand der K. K. Politischen Behörden im Herzogtume
Bukowina sowie der angegliederung Behörden und amtlicher Organe, Koppe,
1917
95. SMITH, A. – Avuţia Naţiunilor, vol. I-II, Editura Universitas, Chişinău, 1992
155
96. SPLENY VON, M. – Beschreibung der Bukowina, Czernowitz, Pardini, 1893
97. STOEHR, Walter - Global Challenge and Local Response, The United Nation
University, Mansell Publishing Limited, 1990
98. STOREY, J – Human Resource Management: A critical Text, Editura Routledge,
Londra, 1995,
99. STĂNCIOIU, I. – Management – Elemente fundamentale, Editura Teora,
Bucureşti, 1998
100. SVEIBY, Karl Erick – Wissenskapital-das unentdeckte Vermögen, Frankfurt,
2001
101. TACU, Al. – Dezvoltarea umană, în Anuarul Institutului de Cercetări, Iaşi ,
nr.6 / 1997
102. TACU, Al. – Indicele dezvoltării umane – criteriu important al diferenţierii
unităţilor teritoriale, în “Anuarul Institutului de Cercetări Economice Gh.
Zane”, tomul 6, Iaşi, 1997
103. TOFLER, Alvin – Previziuni şi premise, Editura Antet, Bucureşti, 1999
104. TOROUŢIU, I. E. – Poporaţia şi clasele sociale din Bucovina, Bucureşti, 1916
105. TOROUŢIU, I. E. – Românii şi clasa de mijloc din Bucovina, vol. I.
Meseriaşii, Vol. II – Negustorii, Editura Societăţii Meseriaşilor Români,
Cernăuţi 1912
106. TOROUŢIU, I. E. – Românii şi clasa dirigentă din Bucovina, Editura
Societăţii Academice Junimea, Cernăuţi, 1911
107. TOUCHARD, Jean – Histoire des idées politiques, vol. 5, Presses Universitaire
des France, Paris, 1959
108. TURCZINSCKI, E. – Die Geschichte der Bukowina in der Neuzeit,
Wiesbaden, 1993
109. TUTREA, M., DUMITRAŞCU, D. – Management, Editura Universităţii
„Lucian Blaga”, Sibiu, 1999
110. VERBONCU, I., POPA, I. – Diagnosticarea firmei – teorie şi aplicaţie,
Editura Tehnică, Bucureşti, 2001
111. VON SCHMIEDES, C. – Von geografischen Statistischen Übersicht
Galiziens und Bukowina nach ämtlichen Quellen, Lemberg, 1869

156
112. WANDRUSZKA, A., URBANITSCH, P. – Die habsburgische Monarchie,
Wien ,1975
113. WEBER, Wolfgang – Human Resources and Policies, în In Search of
Management Development, Oxford Publishing ,2000
114. WHEELER, David – Human resources, economic growth and demographic
changes, London, 1984
115. WESZLOWSKI, E. – Das rumänische Bauernhaus in der Bukowina, Wien,
Helios 1912
116. WIGKITZKY, H. – Die Bukowinaer Hausindustrie, Czernowitz, 1880
117. ZACHAR, A. – Die Bevölkerung des Herzogtums Bukowina nach dem
Berufe, Czernowitz, 1908
118. ***– “Buchenland – 150 Jahre Deutschtum in der Bukowina”
119. *** – Bukowina Forstwirtschaft Verwaltung und Wirtschaft in den Forsten
des Bukowinaer griechiesch-orientalischen Religionsfonden auf dem
Hitergrund einer allgemeine Culturskize der Landes mit Benützung
offizieller Daten beleuchtet von einem Fachmann, Wien, Frick, 1897
120. ***– Die österreichisch-ungarische Monarchie in Wort und Bild, Druck und
Verlag der kaisserlich-königlichen Hof, Staatsdruckerei, Wien, 1899
121. *** – Geschichtliche Bilder aus der Bukowina zur Zeit der österreichischen
Militärverwaltung, Czernowitz, 1896
122. *** – Geschichte der österreichischen Land- und Forstwirtschaft und ihrer
Industrien, 1848-1898, Comissionverlag Moritz, Wien 1899
123. *** – Heimatkunde der Bukowina, Czenowitz, Pardini, 1872
124. ***– Fachliche Mitteilungen des Landeskulturramtes im Herzogtume
Bukowina

REVISTE

1. Revista Probleme economice, Editată de Centrul de Informare şi Documentare


Economică, Institutul Naţional de Cercetări Economice, Bucureşti, Colecţia
1999, 2000, 2001, 2002, 2003
2. Revista Capital – Colecţia 1999, 2000, 2002, 2003, 2004

157
3. Revista Raporturi de Muncă, Editor Tribuna Economică, Bucureşti, anii 2000,
2001, 2002, 2003
4. Revista Tribuna Economică, Bucureşti, anii2000, 2001, 2002, 2003, 2004
5. Revista Harvard Business Review, anii 2000, 2001, 2002, 2003 şi 2004
6. Revista – Analele Xenopoliana, Iaşi
7. Revista – Analele Bucovinei, Editura Academiei Romane
8. Revista – Codrii Cosminului, Analele Ştiinţifice de Istorie ale Universităţii
„Ştefan cel Mare”, Suceava
9. Revista – Gazeta Mazililor, Societatea Tipografică Bucovineană, Colecţia
Anului 1911, Biblioteca de Stat, Viena
10. Revista – Der Bukowiner Kaufmann, Czernowitz – Colecţia anului 1920,
Biblioteca de Stat, Viena
11. Revista – Bukowinaer Genossenschaftes und Vereins, Colecţia anului 1907-
1908, Biblioteca de Stat, Viena
12. Revista – Bukowinaer Landwirtschaflicher Blätter, Czernowitz 1897-1914
13. Revista Studii şi cercetări economice, Colecţia Biblioteca Economică 2002

14. *** - Ghidul agenţiilor de dezvoltare regională, Grupul de consultanţă Ramboll,


Bucureşti 1998

15. *** - „Monitorizarea şi Implementarea Planului Naţional de Acţiune pentru


Ocupare” SOCIETATEA GERMANĂ PENTRU COOPERARE TEHNICĂ (GTZ
– GmbH) –implementat de Ministerul Muncii – Strategia Europeană pentru
ocupare revizuită, 2003-2005, Editura Economică, Bucureşti 2003
16. *** – Joseph´s II Reisen nach Galizien und der Bukowina und ihre Bedeutung
für letztere Provinz, Czernowitz 1895
17. *** – Österreichischer Zentralkataster sämtlicher Handels-, Industrie- und
Gewerbebetriebene, IX und XX Band, Adressbuch von Bukowina,
Volkwirtschflicher Verlag Alexander Dorn, Wien 1908
18. *** – Tätigkeitsbericht des Landeskulturramtes in Herzogtume Bukowina,
Czernowitz 1912
19. ***– Anuarul Muncii (vol.I-II-III), Fundaţia Regală Economică

158
LISTA ACTELOR NORMATIVE CONSULTATE

1. Legea nr. 66/1993 Legea contractului de management


2. Legea nr. 130/1999 privind protecţia muncii, publicată în M.O. nr. 355 / 27
iulie 1999
3. Legea nr. 76 / 2002 privind sistemul asigurărilor pentru şomaj şi stimularea
ocupării forţei de muncă
4. Directiva Consiliului CEE nr. 76/1997 referitoare la implementarea principiului
egalităţii de tratament între bărbaţi şi femei în privinţa accesului la angajare, la
formare profesională, la promovare şi a condiţiilor de muncă
5. Legea nr. 109/1997 privind realizarea dialogului social între parteneri şi
asigurarea păcii sociale prin intermediul Consiliului Economic şi Social,
publicată în M.O. nr. 141 / 1995
6. Legea dezvoltării regionale – Legea 151/1998
7. Ordonanţa de urgenţă nr. 268/2000 de stabilire a obiectivelor, cadrului
instituţional. Competenţelor şi instrumentelor specifice necesare promovării
politicii de dezvoltare regională

159
ARTICOLE SPECIFICE TEMEI CONSULTATE ÎN PRESA ECONOMICĂ ŞI DE
SPECIALITATE

1. CHELCEA, S – Piramida Trebuinţelori, Revistă de psihologie nr. 2/1993


2. PURICI, Şt. – Colonizări şi imigrări în Bucovina între anii 1775-1848, în
„Analele Bucovinei”, An II, 2/1995
3. PERŢ, S. – Ocuparea forţei de muncă, Revista Română de Economie, nr.
1/2000
4. POENARU, M. – Dezvoltarea umană, Revista Română de Economie, nr. 2, 3,
4 / 2000
5. DRAGU, A. – Firmele investesc în resursele umane, Ziarul Financiar din 29
martie 1999
6. COLIBABĂ, D. – Alternative de diminuare a subocupării la nivel regional,
Revista Probleme actuale ale dezvoltării regionale în România, nr. 6 / 2002
7. PÂRLOG, C. – Modificări structurale în utilizarea resurselor umane de
muncă în România, Revista Română de Statistică, nr. 8-9/2000
8. TACU, AL., P. – Indicele dezvoltării umane – criteriu important al
diferenţierii unităţilor teritoriale, Anuarul Statistic de Cercetări „Gheorghe
Zane”, nr. 6/1997
9. Raportul Naţional al Dezvoltării Umane – 1999, Economistul nr. 517,
ianuarie 2000
10. Ocuparea şi şomajul în România, Studii şi cercetări economice, Colecţia
Biblioteca Economică 2002, editată de Institutul Naţional de Cercetări
Economice, Academia Română
11. Fondurile structurale în UE - Ghidul actorilor dezvoltării regionale –
Realizat de CCINA Constanţa, Euro INFO CENTRE RO 822, CONSTANTA,
INFORMEST – Centrul de Servicii si Documentare pentru Cooperarea
Economica Internationala, Gorizia, Italia EURO INFO CENTRE IT 388
FRIULI – VENEZIA GIULIA
12. Regiunile de dezvoltare economică a României – Dosar „Adevărul Economic”,
Nr. 5/11 februarie 2003

160