1 Managementul Resurselor Umane - Unlocked

CUPRINS
INTRODUCERE 7
Unitatea de nvare 1
INTEGRAREA STRATEGIEI DE MANAGEMENT A RESURSELOR UMANE
N STRATEGIA GENERAL A FIRMEI
1.1. Introducere............................................................................................................................. 9
1.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare.................................................................... 10
1.3. Coninutul unitii de nvare............................................................................................... 11
1.3.1. Definirea i coninutul managementului resurselor umane....................................... 11
1.3.2. Legtura dintre managementul resurselor umane i managementul strategic al organizaiei 14
1.3.3. Politici de management al resurselor umane ............................................................ 17
1.3.4. Rolul managerului de resurse umane n cadrul organizaiei. 18
1.4. ndrumar pentru autoverificare.............................................................................................. 19
Unitatea de nvare 2
MANAGEMENTUL PREVIZIONAL AL RESURSELOR UMANE
2.1. Introducere................................................................................................................. 23

2.3.1. Conceptul de management previzional al resurselor umane...................................... 24
2.3.2. Analiza previzional a resurselor umane................................................................... 25
2.3.3. Ajustarea resurselor umane n vederea echilibrrii cererii cu oferta de munc......... 29
Unitatea de nvare 3
ANALIZA I PROIECTAREA POSTURILOR
3.1. Introducere............................................................................................................................. 35
3.3.1. Definirea, componentele i variabilele postului......................................................... 36
3.3.2. Proiectarea posturilor................................................................................................. 38
3.3.3. Analiza posturilor....................................................................................................... 41
3.3.4. Evaluarea posturilor................................................................................................... 44
Unitatea de nvare 4
RECRUTAREA I SELECIA RESURSELOR UMANE
4.1. Introducere............................................................................................................................. 51
4.3.1. Recrutarea de personal... 52
4.3.2. Strategii i politici de recrutare.................................................................................. 55
4.3.3. Medii de recrutare...................................................................................................... 56
4.3.4. Selecia resurselor umane........................................................................................... 59
4.3.5. Angajarea i integrarea personalului ......................................................................... 62
Unitatea de nvare 5
MANAGEMENTUL CARIEREI
5.1. Introducere............................................................................................................................. 71
5.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare .................................................................. 72
5.3. Coninutul unitii de nvare .............................................................................................. 72
5.3.1. Managementul carierei: concept i obiective ................................................................. 72
5.3.2. Planificarea carierei .................................................................................................. 74
5.3.3. Evaluarea performanelor angajailor......................................................................... 79
5
Unitatea de nvare 6
MANAGEMENTUL REMMUNERAIEI
6.1. Introducere............................................................................................................................. 85
6.3.1. Sistemul de recompense cadrul conceptual............................................................ 86
6.3.2. Remuneraia ca proces de schimb.............................................................................. 88
6.3.3. Sistemul de salarizare................................................................................................ 90
6.3.4. Principalele forme de salarizare din Romnia........................................................... 95
Unitatea de nvare 7
MOTIVAREA ANGAJAILOR
7.1 Introducere.............................................................................................................................. 99
7.2 Obiectivele i competenele unitii de nvare.................................................................... 100
7.3 Coninutul unitii de nvare................................................................................................ 100
7.3.1. Motivaia - abordare general.................................................................................... 100
7.3.2. Teorii privind motivaia............................................................................................. 103
7.3.3. Motivare i performan............................................................................................. 109
7.3.4. Managementul motivrii............................................................................................ 110
7.3.5. Satisfacia n munc................................................................................................... 113
Unitatea de nvare 8
MANAGEMENTUL CONFLICTULUI
8.1. Introducere............................................................................................................................. 119
8.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare................................................................... 120
8.3.1. Tipuri de disfunctionaliti......................................................................................... 120
8.3.2. Definirea conflictului i a tipurilor de conflicte......................................................... 128
8.3.3. Rezolvarea conflictului ..................................................................................................... 132
Unitatea de nvare 9
UTILIZAREA SUPERIOAR A RESURSELOR UMANE
9.1. Introducere............................................................................................................................. 139
9.3.1. Organizarea activitii de management al resurselor umane...................................... 140
9.3.2. Evaluarea funciunii de resurse umane...................................................................... 143
9.3.3. Modele de management al resurselor umane............................................................ 145
9.3.4. Comunicarea intern.................................................................................................. 149
9.3.5. Aspecte comparative ale managementului resurselor umane.................................... 151
Unitatea de nvare 10
GRILE RECAPITULATIVE
10.1. Obiectivele i competenele unitii de nvare.................................................................. 159
10.2. Teste de evaluare/autoevaluare........................................................................................... 159
INTRODUCERE
Disciplina Managementul resurselor umane trateaz ansamblul problemelor teoretice,

metodologice i practice cu privire la recrutarea personalului, selecia, ncadrarea, utilizarea prin
organizarea ergonomica a muncii, stimularea material i moral pn n momentul ncetarii
contractului de munca.
Este nscris n planul de nvmnt n cadrul disciplinelor cu caracter teoretico-aplicativ ca
urmare a faptului c n prezent firmele romneti se confrunt cu situaii diverse pe piaa, iar managerii
acestora, ca de altfel toi specialitii din cadrul acestor instituii trebuie s identifice rapid i corect
oportunitile pieei i s opereze practic cu metodele, tehnicile i instrumentele specifice pentru a
obine rezultate maxime pe o pia plin de risc i incertitudine.
naceste condiii resursele umane constituie un potenial extraordinar pentru organizaie, n
msura n care managerii tiu cum s le motiveze i antreneze n activitate, neleg s diminueze
negativismul i ineria specific necunoaterii, nlocuindu-le cu dorina de a nva i capacitatea
de adaptare.
Obiectivele cursului
Obiectivele principale ale cursului sunt: familiarizarea studenilor cu principiile i funciile

managementului resurselor umane. Prin nsuirea coninutului cursului, studenii vor dobndi
urmtoarele competene generale i specifice desfurrii activitii n domeniul managementului
resurselor umane.
Competene conferite
Prin nsuirea coninutului cursului, studenii vor dobndi urmtoarele competene generale i
competene specifice disciplinei:
- cunoaterea unor concepte, teorii, modele specifice managementului resurselor umane;
- nelegerea contextelor manageriale specifice managementului resurselor umane;
- aplicarea teoriei n practic prin simulri (studii de caz);
- explicare unor situaii concrete la nivel organizaional specifice managementului
resurselor umane
- interpretarea atitudinilor angajailor i managerilor n diverse situaii
- explicarea utilitii interdisciplinaritii
- evaluarea performanei resurselor umane - metode
- evaluarea calitii resurselor umane ; standardele de calitate
- instrumente de investigare a eficienei la nivelul managementului resurselor umane
- cultivarea unor atitudini constructive n contexte organizaionale variate
- ncurajarea unor comportamente morale la nivel de parteneriate
- promovarea unui sistem de valori coerent (responsabilitate, implicare, moralitate etc.)
Resurse i mijloace de lucru
Cursul dispune de manual scris, supus studiului individual al studenilor, precum i de material
publicat pe Internet sub form de sinteze, studii de caz, aplicaii, necesare ntregirii cunotinelor
practice i teoretice n domeniul studiat. n timpul ntlnirilor sunt folosite echipamente audio-
vizuale, metode interactive i participative de antrenare a studenilor pentru conceptualizarea i
vizualizarea practic a noiunilor studiate.
Activiti tutoriale se pot desfura, conform programului fiecrei grupe.
7
Structura cursului
Cursul este compus din 10 uniti de nvare:
INTEGRAREA STRATEGIEI DE MANAGEMENT A RESURSELOR UMANE

Unitatea de nvare 1. N STRATEGIA GENERAL A FIRMEI (2 ore)
Unitatea de nvare 2. MANAGEMENTUL PREVIZIONAL AL RESURSELOR UMANE (2 ore)
Unitatea de nvare 3. ANALIZA I PROIECTAREA POSTURILOR (4 ore)
Unitatea de nvare 4. RECRUTAREA I SELECIA RESURSELOR UMANE (2 ore)
Unitatea de nvare 5. MANAGEMENTUL CARIEREI (2 ore)
Unitatea de nvare 6. MANAGEMENTUL REMUNERAIEI (2 ore)
Unitatea de nvare 7. MOTIVAREA ANGAJAILOR (4 ore)
Unitatea de nvare 8. MANAGEMENTUL CONFLICTULUI (4 ore)
Unitatea de nvare 9. UTILIZAREA SUPERIOAR A RESURSELOR UMANE (4 ore)
Unitatea de nvare 10. GRILE RECAPITULATIVE (2 ore)
Teme de control (TC)
Desfurarea temelor de control se va derula conform calendarului disciplinei.
Bibliografie obligatorie
1. Manolescu Aurel,Marina, C., Marin, I., Managementul resurselor umane Aplicaii, Editura
Economic, 2004;
2. Nicolaescu, O., .a., Managerii i managementul resurselor umane, Editura Economic, 2004;
3. Lefter, V., Managementul resurselor umane. Teorie si practica, Editia a II-a, Editura
Economic, 2008;
4. Emilian, R., Managementul resurselor umane, Editura ASE, curs format digital;
5. Niculescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizational, Editura ASE, curs
format digital;
6. Pitariu D.Horia, Managementul resurselor umane evaluarea performanelor profesionale ,
editura All Back, Bucureti, 2000, ediia a II a;
7. ***Dicionar de economie, Ediia a II a, Editura Economic, 2001;
Metoda de evaluare
Examenul final la aceast disciplin este un examen scris, sub form de ntrebri gril, ns
cuprinde att ntrebri gril cu argumentare, simple (fr argumentare) ct i din ntrebri gril sub
form de aplicaii (rezolvarea unor probleme), inndu-se cont de participarea la activitile tutoriale i
rezultatul la temele de control ale studentului.
8
Unitaatea de nvare 1
IN
NTEGRAR
REA STRAATEGIEI DE
D MANAGGEMENT A RESURSELOR UM
MANE
N ST
TRATEGIAA GENERA
AL A FIR
RMEI
Cu
uprins
1.1. Introducerre
1.2. Obiectivele i competeenele unitii de nvaree
1.3. Coninutuul unitii de nvare
1.3.1. Deffinirea i conninutul managementuluii resurselor umane
u
1.3.2. Leggtura dintre managementu
m ul resurselor um
mane i manaagementul straategic al organ
nizaiei
1.3.3. Pollitici de manaagement al resurselor
r ummane
1.44. ndrumar pentru
p autoveerificare
1.1. Introoducere
Deezvoltarea soocietii conttemporane nn ansamblul ei e depinde nn parte

de muulimea orgaanizaiilor caare apar, see dezvolt i contribuiee prin
activitaatea desfurrat la realizzarea avuiei naionale. Rezult c nici o
organizzaie nu poaate funciona fr contrribuia esenial i creaativ a
oameniilor.
M
Munca reprezint factorull determinannt i activ al produciei frf de
care exxistena celoorlali factorri ar fi inutiil. Munc nseamn
oaameni,
resursee umane fizicce i intelectuuale antrenatte n orice tip
p de activitatte.
Fr prezenaa oamenilor care tiu cee, ct, cum i pentru ciine s
producc1, ar fi impposibil ca orgganizaiile s-i ating sco opurile lor.
Tootodat, resursele umanne se compport diferitt n processul de
produccie, fiecare individ
i avnnd propriile sale nevoi, interese i dorine
d
mai mult
m sau maai puin strringente. n vederea saatisfacerii acestor a
necesitti oameni acioneaz i reacioneaaz diferit, i pun ntrebbri i
caut soluii.
s De aceea,
a a connduce oamennii reprezint cea mai dificil
d
activitaate n organizaie, incom
mparabil cu soluionarea
s oricrei sarccini de
serviciuu care nu implic stuudierea aspeectelor moraale i legalle ale
comportamentului uman. O greeeal frecveent a manag gerilor, n speecial a
celor din
d departameentul de resuurse umane, const n fap ptul c iau hootrri
individduale n privvina gestionnrii sau anntrenrii resu urselor de munc.
m
Percepia unui singgur om este subiectiv
s i nu poate atinnge toat palleta de
personaaliti distinncte pe caree o conducee i coordon neaz. Orict s-ar
ncercaa stabilirea celui mai adeecvat rspunss n funcie de d stilul de munc
m
i via n organiizaie, ntotddeauna se poate p grei. Resursele umane
u
constituuie un potennial extraorddinar pentru organizaie, n msura n care
manageerii tiu cum m s le motiiveze i antrreneze n acttivitate, neeleg s
diminuueze negativiismul i ineeria specificc necunoatterii, nlocuinndu-le
cu doriina de a nvva i capaccitatea de addaptare. De aceeaa termennul de
resursee umane treebuie a fi neles ntr-un context de ordin tehnic-
t
econom mic precum i i social--istoric. n sens s tehnico--economic resursa
r
uman reprezint un u cumul de d aptitudini fizice i in ntelectuale pee care
aceastaa are capacitaatea de a le utiliza
u n proocesele de realizare a bunnurilor
necesarre satisfaceriii necesitiloor de consum m. Din punctt de vedere social-
s
istoric omul este o entitate dinnamic, geneernd noi neevoi de conssum i
rspunzznd la accestea cu noi comportamente sp pecifice. Vaalorile
econom mico-sociale sunt dinamiice, generndd noi nevoi i comportaamente
9
specifice.
n aceste condiii, definirea noiunii de resuse umane nseamn a
pleca de la realitatea c acestea sunt i vor rmne, sub aspect economic
i pe termen lung, investiia cea mai de pre a oricrei organizaii
deoarece:
- resursele umane produc i reproduc factorii obiectivi de producie;
- resursele umane creeaz i stimuleaz mijloacele de producie;
- resursele umane transform obiectivele muncii n bunuri materiale i
servicii;
- resursele umane reprezint unicul factor ce creeaz valori noi n
societate;
- resursele umane influeneaz eficacitatea utilizrii resurselor materiale
i financiare.
Managementul resurselor umane (MRU) a suferit n ultimii ani
modificri semnificative. Pentru a-i putea realiza obiectivele,
organizaiile au fost i sunt obligate s fac fa unor provocri care s le
asigure i s le menin succesul competiional pe pia. De aceea
organizaiile includ n obiectivele strategice pe termen lung obiective
legate de managementul resurselor umane.
1.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare
Obiectivele unitii de nvare:
- nelegerea conceptelor cu care opereaz aceast ramur a

managementului;
- identificarea principalelor etape n managementului resurselor
umane;
- stabilirea locului i importanei logisticii managementului
resurselor umane n cadrul organizaiilor;
.Competenele unitii de nvare:
s opereze cu noiuni precum: distribuia fizic, logistica,

managementul logistic, managementul lanului de
aprovizionare-livrare, gestiunea integrat a fluxurilor
materiale, stocare, depozitare, manipulare, etc.;
s-i dezvolte abiliti practice n domeniul organizrii
activitilor logistice (logistica extern i logistica intern), n
mediul concurenial european actual, care s le permit,
tinerilor absolveni de nvmnt superior, integrarea
corespunztoare n munc;
s-i dezvolte aptitudinile i s-i nsueasc cunotinele
necesare desfurrii activitii logistice din cadrul unei
organizaii, ntr-o manier eficient i eficace, fie c sunt la
nceput de carier sau c doresc s schimbe domeniul de
activitate;
s obin competene care s certifice fiecrui student nivelul
de calificare atins n domeniu, precum i recunoaterea
performanei, la nivel naional, att de ctre asociaiile
profesionale din domeniul logisticii ct i de mediul academic.
10
Timpul alocat unitii: 2 ore
1.3. Coninutul unitii de nvare
1.3.1. Definirea i coninutul managementului resurselor umane
Odat cu dezvoltarea diverselor tipuri de meserii i specializri, se

cristalizeaz i managementul ca tiin distinct, mai nti sub forma
unor abordri empirice bazate pe intuiie, pe experiene trite ori pe
tradiie, n secolul XIX.
ncepnd cu secolul XX, datorit industrializrii accentuate i
apariiei unor profesii din ce n ce mai complexe i cu un grad nalt de
specializare, managementul s-a structurat ca o parte distinct n
activitatea economic. Domeniul managementului s-a impus prin
contribuiile unor autori ca Frederic W. Taylor sau Henri Fayol,
considerai iniiatorii managementului tiinific. ns pentru nici unul
dintre cei doi iniiatori ai managementului organizaional, factorul uman
nu reprezenta nucleul activitii, acetia fiind n special preocupai de
organizarea muncii, eficien, productivitate, previziune sau control.
Mai trziu, managementul resurselor umane se desprinde de
managemntul organizaiei prin contribuia lui Elton Mayo (1880-1949) i
Fritz Roethlisberger (1898-1974), ambii cu cercetri reprezentative
pentru coala Relaiilor Umane.
Dup 1970, funcia de personal se dezvolt incluznd activiti noi
legate de planificarea i dezvoltarea carierei, motivarea i recompensarea
salariailor.
Fig. 1.1. Evoluia MRU
Managementul resurselor umane devine n ultimele decenii ale

secolului trecut, un domeniu strategic al ntreprinderilor moderne,
inclusiv n rile aflate sub dominaia cortinei comuniste. Pornind de la
domeniul deja consacrat al managementului general, mprumutnd de la
acesta unele concepte sau metode de investigare i analiz,
managementul resurselor umane i delimiteaz propriul domeniu de
activitate. Acest fapt ngreuneaz o simpl definire a managementului
resurselor umane fr s avem n vedere, n primul rnd, obiectivele
11
urmrite a fi realizate n acest domeniu.
n principiu aceste obiective sunt:
- dezvoltarea i administrarea politicii i programului referitor la
conceperea unei structuri organizatorice corespunztoare;
- asigurarea unui personal calificat;
- garantarea unui tratament corect i echilibrat, privind
salarizarea i munca n funcie de motivaie.
Pornind de la aceast enumerare a obiectivelor specifice, se poate
vorbi, aa cum precizam despre o abordare dual a managementului
resurselor umane, respectiv: prin percepia organizaiei i prin analiza
factorului uman.
Sintetiznd evoluia MRU se desprind patru orientri principale
marcheaz practicile firmelor de dup revoluia industrial, astfel :
1. Perioada liberal. Se caracterizeaz prin individualism i
materialism din punct de vedere economic, juridic i social.
Pe plan economic, mecanismele pieei sunt suverane. Muncitorii i
nchiriaz fora de munc pe care o ofer pe piaa muncii, supus legii
ofertei i cererii la fel ca orice marf. Statul trebuie s se abin de la
orice intervenie pe piaa muncii i de la orice imixtiune n raporturile
dintre firme i salariai, deoarece ar putea perturba delicatele mecanisme
ale pieei i echilibrele care rezult.
Din punct de vedere juridic, singura realitate recunoscut este
"contractul de munc individual", "negociat" ntre patron i salariat, dintr-
o perspectiv de egalitate juridic proclamat.
Din punct de vedere social, muncitorii sunt considerai ca avnd
exclusiv caracteristici fiziologice, singurele luate n seam la definirea
coninutului i modului de execuie a muncii (organizarea tiinific a
muncii - a la Taylor). Motivaiile indivizilor sunt pur pecuniare i
esena politicii de personal se reduce la determinarea modurilor de
remuneraie stimulative (salarii dup randament i salarii cu prime).
2. Perioada psihosocial. Aceast perioad ncepe ntre cele
dou rzboaie mondiale, prin adoptarea a numeroase practici destinate s
amelioreze climatul social din firm, acordndu-se atenie
caracteristicilor psihologice ale angajailor. Pentru evitarea ostilitii din
partea angajailor i a micrilor greviste se pune accent pe factorii de
ambian (iluminatul, temperatura, umiditatea, coloritul, zgomotul etc.) i
pe adoptarea stilurilor de conducere participative, pe consultarea
muncitorilor, punerea n practic a unor sisteme prin care propunerile
fcute de muncitori i reinute de conducere s fie recompensate prin
prime, creterea autonomiei grupurilor de munc, evoluia rolului efului
a crui autoritate s se bazeze mai mult pe animarea unei echipe dect pe
constrngere.
3. Perioada contractual. Faza contractual este n curs de
dezvoltare. Ea se bazeaz pe ideea c productivitatea muncii i climatul
intern din organizaie pot fi mbuntite prin reducerea numrului
surselor de conflict pentru o perioad dat, ca urmare contractelor
colective ncheiate cu sindicatele. O dat cu faza contractual, politica de
personal nu mai este elaborat unilateral de conducerea ntreprinderii, ci
n legtur cu reprezentanii personalului. Negocierea conveniilor
durabile oblig ntreprinderea s-i defineasc o politic social pe
termen mediu.
4. Perioada integrrii, n paralel cu coninutul lor contractual,
politicile de personal contemporane urmresc i integrarea personalului.
Integrarea se definete prin utilizarea unor procedee prin care interesele
individuale ale lucrtorilor i obiectivele ntreprinderii fixate de
12
conductori s devin complementare, cu scopul de a orienta energiile
salariailor ctre realizarea obiectivelor ntreprinderii (integrarea strategiei
sociale n politica general a ntreprinderii). Politica de integrare const n
stimularea sentimentul de apartenen la ntreprindere i dezvolt
coeziunea. Pe msur ce politica de integrare reuete, muncitorii accept
scopurile fixate i i utilizeaz energiile n i pentru ntreprindere.
Managementul resurselor umane se definete n mod convenional ca
un ansamblu de activiti prin care se asigur procurarea, dezvoltarea i
conservarea resurselor umane de care are nevoie o organizaie pentru a-
i atinge obiectivele.
O astfel de concepie cu privire la managementul resurselor umane
(MRU) pune accentul, nainte de toate, pe descrierea activitilor
componente, fr a ncerca s expliciteze obiectivele specifice urmrite
prin ndeplinirea acestor activiti.
Se pot identific urmtoarele activiti specifice:
1. pregtire i dezvoltare;
2. organizare i dezvoltare;
3. organizare / proiectarea posturilor;
4. planificarea resurselor umane;
5. selecie i asigurare cu personal;
6. cercetarea personalului i sistemele informaionale;
7. recompense / avantaje sau ajutoare acordate;
8. consiliere privind problemele personale ale angajailor;
9. sindicat relaii de munc.
Principalele funcii ale managementului resurselor umane (fig.1.2)
sunt:
1. Asigurarea cu personal (planificare, recrutare i selecie,
integrare);
2. Dezvoltare (formarea i prefecionarea angajailor, administrarea
carierelor, dezvoltare organizaional);
3. Motivare (recompensare, evaluarea performanelor, analiza,
proiectarea i preproiectarea posturilor);
4. Meninere ( consiliere, managementul stresului, securitate).
Asigurare Dezvoltare
- planificare; - formarea i
- recrutare i selecie; prefecionarea
- integrare angajailor;
- administrarea carierelor;
- dezvoltare
organizaional
Influene externe
- piaa forei de munc;
- cadrul legislativ;
- sindicatele;
- conjunctura economic;
- contextul cultural
Meninere Motivare
- consiliere; - recompensare, evaluarea
- managementul performanelor;
stresului; - analiza, proiectarea i
- securitate reproiectarea posturilor
Fig. 1.2. Funciile managementului resurselor umane

13
Coninutul actual al MRU urmrete integrarea obiectivelor sociale
n obiectivele economice, adic s concilieze constrngerile economice
cu nevoile de dezvoltare uman i social i vizeaz n mod deosebit :
a) Gestiunea personalului:
- definirea procedeelor de angajare, ceea ce implic analiza
posturilor de munc, prospectarea i selectarea forei de
munc;
- punerea n aplicare a unui sistem de remunerare i de apreciere
a personalului;
- elaborarea programelor de pregtire i perfecionare;
- elaborarea planurilor de carier;
- definirea i aplicarea regulilor de securitate;
- gestiunea anumitor activiti sociale;
- relaii cu diversele administraii: direcii ale muncii, securitate
social etc;
- reuniunea tuturor informaiilor legate de personal, prin
constituirea dosarelor individuale i stabilirea statisticilor
reglementate (accidente de munc) sau utile gestiunii (din raiuni
sociale).
b) Relaiile sociale:
- rezolv reclamaiile prezentate de reprezentanii personalului;
- examineaz revendicrile personalului;
- negociaz conveniile colective proprii;
- elaboreaz regulamentul intern.
c) Integrarea personalului. Integrarea personalului const n a ntri
adeziunea fa de organizaie, prin punerea n practic a structurilor de
motivare i participare: dreptul salariailor la libera exprimare, cercurile
de calitate, grupurile de progres, echipele autonome, conducerea prin
obiective.
Integrarea se realizeaz atunci cnd salariaii consider obiectivele
ntreprinderii ca mijloace de realizare a propriilor lor scopuri.
n ceea ce privete Romnia, experiena activitii managementului
resurselor umane, nu este foarte vast n aceast privin. Dac dup 1990
am nceput s nvm ce nseamn managementul general i ce rol
trebuie s aib managerul la nivelul organizaiei, atunci n domeniul
resurselor umane, atribuiile managerului specific sunt deseori asimilate
atribuiilor salariatului de la biroul personal. n prezent exist cteva
companii preocupate de unele activiti specifice managementului
resurselor umane, acestea au n vedere urmtoarele: determinarea
necesarului de personal (posturi), atragerea, selecia, angajarea, pregtirea
i evaluarea angajailor, motivarea i recompensarea (salarizarea) i
acordarea diferitelor avantaje, stabilirea programului de lucru, pregtirea
i organizarea muncii, protecia muncii, ncurajarea comunicrii,
asigurarea dialogului sindicat patronat, etc.
De cele mai multe ori, de aceste probleme la nivelul organizaiilor
romneti, se preocup managerul general fr a se considera necesar
nfiinarea postului de manager al resurselor umane.
3.1.2. Legtura dintre managementul resurselor umane i

managementul strategic al organizaiei
Managementul resurselor umane are n centrul ateniei omul cu

preocuprile i aspiraiile lui, cu mediul n care triete i i manifest
personalitatea. Influenele asupra funcionrii eficiente a managementului
resurselor umane pot fi clasificate n dou categorii: influene externe,
14
aparinnd mediului economic i politico-social i influene interne ce in
de micromediu sau de organizaie.
Influenelor externe:
a) piaa muncii cu raportul ntre cererea i oferta de for de
munc, de unde decurge stabilirea salariului mediu pe categorii
profesionale;
b) demografia care conduce la modificri n oferta forei de munc
i la migraii n anumite zone geografice dezvoltate economic, ce pot
incorpora surplus;
c) dinamica tehnologiei aduce modificri n sensul creterii cererii
de for de munc cu o nalt calificare i scderii cererii de for de
munc necalificat;
d) internaionalizarea muncii, element ce determin transferul de
for de munc peste hotare, dar i primirea de muncitori din alte ri.
Influenele interne asupra managementului resurselor umane
sunt legate de modul n care acest departament reuete s se integreze la
nivelul organizaiei.
Managementul resurselor umane reprezint un departament tampon
ntre patronat i sindicate, ntre patronat i muncitorii din administraie.
Tabel 1: Obiective, strategii i politici ale managementului

resurselor umane Managementul resurselor umane
OBIECTIVE STRATEGII POLITICI
1.Definesc i 1. Descriu direcii de 1. Politicile M.R.U.
sintetizeaz scopul aciune; au caracter
MRU; 2. Vizeaz perioade operaional,
2. Sunt caracteristici de timp medii i 2.Politicile M.R.U.
cantitative sau lungi; sunt concretizri ale
calitative ale scopului 3. Fundament pentru strategiilor;
MRU; elaborarea politicilor 3. Politicile M.R.U.
3. Constituie criterii din domeniul MRU; sunt ci de
pentru evaluarea implementare a
activitii n domeniul strategiilor.
MRU
Presiunile exercitate de mediu asupra organizaiei au fcut necesar

creterea implicrii specialitilor de resurse umane n procesul
managementului resurselor umane.
Strategia pe termen lung a organizaiei stabilete direcii viitoare, cum
ar fi: creterea veniturilor, a cotei de pia, reducerea costurilor, sau
diversificarea ntr-un alt domeniu de activitate. Toate aceste evoluii
presupun ajustri ale numrului i componenei forei de munc. Ca
urmare, se impune elaborarea unor planuri pe un orizont lung de timp i
de larg anvergur privind recrutarea i selectarea de noi angajai,
pregtirea celor existeni sau disponibilizarea angajailor care nu mai
corespund necesitilor organizaiei. Managerul de resurse umane
elaboreaz strategia pe care o supune spre aprobare consiliului de
administraie, stabilind categoriile de personal care vor fi angajate,
precum i fondurile care trebuie alocate pentru recrutare-selectare i
pentru formare-specializare, astfel nct ntreprinderea s dispun de
personal suficient i competent, la momentul oportun.
n momentul n care a fost stabilit strategia, specialitii din
compartimentele de resurse umane elaboreaz programe concrete de
15
aciune, cum ar fi laborarea documentaiei necesare pentru recrutare,
organizarea de vizite n campusurile universitare, intervievarea
candidailor, angajarea i formarea. n toate aceste activiti, ei
coopereaz ndeaproape cu managerii din verigile operaionale.
Strategia de resurse umane este acea parte a strategiei generale a
organizaiei care se refer strict la funciunea de resurse umane, de aceea
este o strategie funcional. La fel ca i n cazul strategiei generale a
organizaiei, n cadrul strategiei de resurse umane deciziile se iau pe trei
niveluri:
- La nivel strategic directorul general i managerul de resurse umane
stabilesc direcii de lung durat, cum ar fi gestiunea de carier,
politicile de recompensare.
- La nivel managerial planurile de lung durat sunt concretizate prin
elaborarea de programe concrete; de exemplu, programul de
recrutare sau programul de recompensare.
- La nivel operaional programele concrete care au fost elaborate sunt
puse n practic. Se pltesc salariile i celelalte forme de
recompensare, se organizeaz i de desfoar cursurile i celelalte
programe de formare i de perfecionare, se realizeaz recrutarea i
selectarea personalului.
Strategia trebuie s fie proactiv, adic trebuie elaborat la timp, i nu
ca reacie la crizele care apar.
Strategia de resurse umane se adopt astfel nct s realizeze
armonizarea dintre individ, post, organizaie i mediu, prin intermediul a
cinci politici principale:
politica de asigurare a personalului necesar prin angajare,
politica de management al performanei,
politica de dezvoltare a angajailor,
politica de recompensare - motivare,
politica de schimbare organizaional.
Pot fi adoptate patru tipuri de strategii de resurse umane, n funcie de
situaia posturilor, pe de o parte i a angajailor, pe de alt parte.
Angajat stabil post stabil. Aceast combinaie presupune alegerea
angajatului care corespunde postului. Politica cea mai important este
aceea de angajare a personalului, prin activitile de recrutare, selectare,
orientare.
Angajat flexibil post stabil. n aceast situaie activitatea i
performanele angajatului trebuie astfel modificate, nct acesta s
dobndeasc cunotinele, aptitudinile i atitudinile necesare aducerii la
ndeplinire n cele mai bune condiii a cerinelor postului. Politicile de
management, al performanei i de dezvoltare a angajailor devin
preponderente prin activiti de evaluare, formare, coaching, mentoring.
Angajat stabil post flexibil. n acest caz, situaia postului trebuie
modificat ca cerine, condiii de munc sau condiii de recompensare,
pentru a corespunde ct mai bine solicitrilor angajatului. Activitile
implicate sunt: proiectarea postului, negocieri cu sindicatele, modificarea
programelor de recompensare i motivare a muncii, elaborarea de
programe de sntate i de protecie a muncii.
Angajat flexibil post flexibil. De aceast dat se modific ambele
componente. n aceast situaie, se lucreaz cu toate politicile i cu toate
activitile de resurse umane, care se afl n continu schimbare i se
influeneaz reciproc.
Pentru a vedea n ce relaie se afl angajatul i postul, trebuie fcut o
analiz amnunit a celor dou componente:
Analiza postului studiaz activitile, atribuiile i condiiile de
16
munc pe care le presupune acesta, cunotinele, aptitudinile i
atitudinile necesare unei performane corespunztoare a angajatului
i relaiile cu alte posturi.
Analiza angajatului presupune studierea performanelor anterioare,
a potenialului, precum i a necesitilor, dorinelor i valorilor sale.
Strategia de resurse umane a organizaiei poate avea rezultatele
scontate numai atunci cnd este elaborat i este urmrit de ntregul
personal al organizaiei, cnd exist o strns cooperare ntre
managementul de vrf al corporaiei i managerii de resurse umane.
Trebuie luai n consideraie factorii care afecteaz managementul
resurselor umane: economici, demografici, sociali, politici, modificarea
configuraiei ramurii. Este absolut necesar s se revad periodic strategia
elaborat, fcndu-se modificrile necesare, n vederea adaptrii ei la
mediu.
3.1.3. Politici de management al resurselor umane
Definirea politicii de management al resurselor umane
Politica de management al resurselor umane reflect inteniile,

atitudinile i obiectivele managementului de vrf n domeniul procurrii,
conservrii i dezvoltrii resurselor umane. Politica de management al
resurselor umane este expresia obiectivelor urmrite i a mijloacelor
folosite i este, totodat, un ghid de orientare i aciune pentru cei care i
asum responsabiliti manageriale.
Politicile de resurse umane se pot grupa pe domenii de activitate,
astfel:
a) n domeniul seleciei personalului:
- refuzul angajrii candidailor care au o legtur de rudenie cu lucrtorii
existeni n organizaie.
- pstrarea obiectivitii i a spiritului de echitate. Selectarea unui
candidat pentru un post trebuie s rspund, att ct este posibil,
urmtoarelor criterii: abilitate (ndemnare, pricepere), experien,
pregtire, inteligen, caracter, sntate fizic etc.
b) n domeniul promovrii:
- meritul personal constituie criteriul de baz pentru a decide o
promovare. n condiii egale, preferina se poate ndrepta ctre lucrtorul
cu cea mai mare vechime.
- se va urmri n primul rnd, att ct este posibil, s se promoveze
lucrtorii din interiorul ntreprinderii, nainte de a se recurge la candidai
din exterior.
c) n domeniul formrii obiectivul principal poate fi acela de a asigura
fiecruia posibilitatea ca, de 3 - 4 ori n viaa profesional, s fac un
efort de formare orientat n raport cu obiectivele firmei i n funcie de
competenele i dorinele individului.
Formularea politicilor
n elaborarea sau reformularea politicilor, iniiativa revine

managerului de resurse umane, dar aprobarea final este dat de echipa
managerial.
n vederea elaborrii politicii de management al resurselor umane,
directorul de personal, mpreun cu colaboratorii si, trebuie s culeag i
s prelucreze urmtoarele informaii:
- natura problemelor cu care se confrunt responsabilii ierarhici n cazul
17
n care ei decid n domeniul angajrii, alocrii efectivelor, formrii,
promovrii, precum i a problemelor care apar n respectarea conveniei
colective i n aplicarea reglementrilor interne;
- natura plngerilor formulate de lucrtori i funcionari cu privire la
tratarea echitabil i just a indivizilor;
- rezultatele anchetelor psiho-sociologice care evideniaz satisfacia sau
insatisfacia, n raport cu ansamblul condiiilor de munc care predomin
n organizaie;
- evantaiul cererilor sau revendicrilor sindicale, delimitnd pe cele care
pot face obiectul politicilor de cele care vor fi discutate la masa
negocierilor;
- natura plngerilor (nemulumirilor) care au parcurs deja diferite etape
ale procedurii de recurs i fac obiectul unei audieri n faa unui consiliu
de arbitraj sau a unui arbitru, dac ntreprinderea este sindicalizat.
Pe baza acestor informaii, managerul de resurse umane poate pregti
o prim redactare a politicilor, avnd grij s precizeze pentru fiecare:
- obiectivul vizat;
- secvena de activiti ce trebuie efectuate pentru punerea n aplicare a
politicii;
- procedurile i reglementrile asociate aplicrii politicii;
- categoria de personal vizat de aceast politic;
- condiii generale de aplicare (costuri implicate, momentul intrrii n
vigoare, durata etc...).
Aplicarea politicilor
Pentru a fi aplicat, o politic trebuie s fie comunicat, de preferat,

n scris. Aceast modalitate va permite o mai mare uniformitate n planul
interpretrii coninutului i va oferi posibilitatea de a se recurge la textul
scris atunci cnd anumite elemente se pierd din memorie. Pentru
organizaiile de mari dimensiuni, unde exist o mai mare mobilitate la
nivelul resurselor manageriale, aceast precauie este chiar mai necesar.
Politica trebuie s fie difuzat i explicat tuturor celor implicai n
punerea sa n aplicare, fapt ce impune organizarea unor sesiuni de
informare. Aplicarea unei politici implic, n egal msur, un aspect de
control, o supraveghere exercitat de managerii de resurse umane i de
colaboratorii acestora. Acetia vor verifica realismul i eficacitatea
politicii.
3.1.4. Rolul managerului de resurse umane n cadrul organizaiei
Activitile specialitilor de resurse umane se pot mpri n patru

categorii mari:
a. Iniiere i formulare de politici. Acestea sunt menite s rezolve
problemele existente n organizaie sau s anticipeze apariia altora.
b. Consultan. Specialitilor n resurse umane li se cere s aib
cunotine i s dea sfaturi cu privire la: legislaia muncii, practicile din
cadrul ramurii i ale economiei, experiene existente n domeniul
respectiv, cerinele organizaiei i ale angajailor, posibilitile de
armonizare a acestora.
c. Coordonare. Ei trebuie s coordoneze activitile de recrutare,
selectare, evaluare, gestiune de carier, de formare a angajailor.
d. Control. Sunt de asemenea datori s urmreasc performanele
realizate n compartimentele operaionale i funcionale pentru a asigura
alinierea activitii acestora la politicile, procedurile i practicile stabilite.
18
Dei toate cele patru atribuii ale specialistul n resurse umane
enumerate mai sus sunt extrem de importante, cea mai important este
aceea de consultant n cadrul organizaiei. Lui i revine sarcina de a
identifica cele mai bune modaliti prin care se poate realiza armonizarea
dintre oameni, posturi, organizaie i mediu i de a-i sftui pe manageri i
pe directori cum s le utilizeze.
Consultana acordat managerilor const n identificarea i
soluionarea problemelor pe care le au acetia, legat de personalul cu care
lucreaz.
Colaborarea ntre manageri i specialitii n resurse umane
presupune parcurgerea mai multor etape:
1. Identificarea unor simptome negative legate de un angajat sau de un
grup de angajai. De obicei, cel care le observ este managerul
operaional n subordinea cruia se afl acetia i care are cele mai strnse
relaii cu ei.
2. Diagnosticarea. Specialistul n resurse umane identific problemele i
cauzele lor, colectnd informaii despre angajai, posturi, organizaie i
mediu, utiliznd metode ca: observarea, documentarea, interviul.
3. Planificarea. Specialistul n resurse umane stabilete msurile prin
care se va rezolva problema, inclusiv revizuirea unor politici i practici.
4. Punerea n aplicare a planului implementarea. Aceast etap
presupune eforturi conjugate din partea specialistului n resurse umane i
a managerului direct implicat.
5. Urmrirea. Se examineaz domeniile n care s-au observat iniial
simptomele negative, evalundu-se mbuntirile obinute.
Managerul departamentului de resurse umane asigur ndeplinirea
responsabilitilor departamentului condus n ceea ce privete:
a) planificarea si managementul resurselor umane n concordan cu
obiectivele i managementul general al organizaiei;
b) recrutarea i angajarea personalului pe principiul competenei;
c) elaborarea programelor de calificare i/sau perfecionare
profesional;
d) elaborarea unui sistem de salarizare care s stimuleze obinerea unor
rezultate deosebite;
e) elaborarea unui sistem de stimulare nefinanciar a personalului;
f) dezvoltarea comunicrii organizaionale;
g) integrarea rapid a noilor angajai i elaborarea programelor de
carier pentru ntregul personal al organizaiei;
h) dezvoltarea unei culturi organizaionale bazat pe un puternic sistem
de valori;
i) promovarea principiilor privind etica profesional.
1.4. ndrumar pentru autoverificare
Sinteza unitii de nvare
Resursele umane sunt primele resurse strategice ale unei organizaii (societate comerciala,
instituie, asociaie etc.) n noua societate informaional capitalul uman nlocuind capitalul financiar
ca resurs strategic.
Resursele umane sunt unice n ceea ce privete potenialele lor de cretere i dezvoltare, n
capacitatea lor de ai cunoate i nvinge propriile limite.
19
Succesul unei organizaii, gradul de competitivitate al acesteia, pornesc de la premisa ca
oamenii sunt bunul cel mai de pre al organizaiei.
n accepiunea modern, din perspectiva managementului resurselor umane, oamenii nu sunt
angajai doar pentru a ocupa anumite posturi vacante ci, fiecare n parte, pentru rolul lor important pe
care l poate avea n cadrul organizaiei. Acest lucru este cu att mai evident cu ct, in mediul socio-
economic actual caracterizat prin concuren, dinamism si interdependen, multe din dificultile sau
succesele organizaiilor au la baz resursele umane i managementul acestora.
n prezent nu exist o definiie atotcuprinztoare, unanim acceptata de specialiti, privind
managementul resurselor umane. Avnd elemente care se completeaz reciproc, fiecare contribuind la
definirea conceptului n ansamblul su, definirea managementul resurselor umane vizeaz:
a) funciunea care faciliteaz cea mai eficient folosire a oamenilor in vederea realizrii
obiectivelor individuale i organizaionale;
b) ansamblul activitilor de ordin operaional, de planificare, recrutare, meninere a
personalului, precum i de ordin energetic, cum sunt crearea unui climat organizaional corespunztor,
care permit asigurarea organizaiei cu resursele umane necesare;
c) complex de msuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecia,
ncadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomic a muncii, stimularea material i moral, pn n
momentul ncetrii contractului de munc;
d) funciunea care permite organizaiilor s-i ating obiectivele prin obinerea i meninerea
unei fore de munc eficiente;
e) fixarea obiectivelor n raport cu oamenii, realizarea i controlul acestora ntr-o logic a
sistemului;
f) punerea la dispoziia ntreprinderii a resurselor umane cu dubla constrngere, a funcionrii
armonioase i eficiente a ansamblului uman precum i a respectrii dorinei de dreptate, securitate i
dezvoltare a carierei fiecrui angajat.
Principalele funcii ale managementului resurselor umane sunt: asigurarea cu personal,
dezvoltarea, motivarea i meninerea acestora.
Strategia de resurse umane este parte a strategiei generale a organizaiei care se refer strict la
funciunea de resurse umane i are rolul de a realiza armonizarea dintre individ, post, organizaie i
mediu, prin intermediul politicilor de resurse umane.
Politica de management al resurselor umane este expresia obiectivelor urmrite i a
mijloacelor folosite i este, totodat, un ghid de orientare i aciune pentru cei care i asum
responsabiliti manageriale.
Managerii cu resursele umane n afar de atribuiile privind: iniiere i formulare de politici,
consultan, coordonare i control, nu trebuie ns uite responsabilitile majore n ceea ce privete:
recrutarea, selectarea, orientarea, formarea, evaluarea performanelor, elaborarea recomandrilor cu
privire la creterea salariului, la promovri, sau transferuri .a.
Concepte i termeni de reinut
conceptul de management al resurselor umane;

funciile managementului resurselor umane;
strategii i politici de resurse umane.
20
ntrebri de control i teme de dezbatere
1. Ce este managementul resurselor umane?

2. Care sunt etapele de dezvoltare a M.R.U.?
3. Care sunt principalele abordri ale managementului resurselor umane?
4. Care sunt factorii de influen ai managementului resurselor umane?
5. Identificai legturile dintre obiective, strategii i politici n domeniul resurselor umane.
Teste de evaluare/autoevaluare
1. Nici o organizaie nu poate funciona fr:

a) factori de producie;
b) resurse umane;
c) capital financiar mprumutat;
d) terenuri.
2. Managementul resurselor umane reprezint:

a) procesul de procurare, alocare i utilizare eficient a resurselor umane la nivelul
organizaiei;
b) procesul de recrutare a forei de munc necesare;
c) procesul de selecie a resurselor umane;
d) pregtirea profesional a salariailor.
3. MRU are n centrul ateniei:

a) doar muncitorii direct implicai n Q;
b) personalul administrativ;
c) omerii;
d) toi salariaii.
4. Investiia cea mai de pre a organizaiei o reprezint:

a) resursele de munc;
b) creditele pe termen scurt;
c) stocurile de materiale;
d) capitalul circulant.
5. MRU poate fi privit doar n cadrul:

a) familiei;
b) firmelor cu capital de stat;
c) societilor strine;
d) organizaiei.
21
6. Funcii ale managementului resurselor umane sunt:
a) proiectarea posturilor;
b) proiectarea oamenilor;
c) internaionalizarea muncii;
d) asigurarea cu personal
7. Politica de management al resurselor umane:

a) reflect inteniile, atitudinile i obiectivele managementului de vrf n domeniul procurrii,
conservrii i dezvoltrii resurselor umane;
b) are rolul de a identifica disfuncionalitile din cadrul organizaiei;
c) stabilete direcii viitoare de aciune;
d) nu are un rol prea important.
8. Rolul managerului de resurse umane n cadrul organizaiei este:

a) identificarea unor simptome negative;
b) de a crete veniturile angajailor;
c) iniierea i formularea de politici privind resursele umane;
d) s fie bine pregtit din punct de vedere profesional.
9. Strategia de resurse umane vizeaz elaborarea unor planuri pe un orizont lung de timp i de
larg anvergur privind:
a) recrutarea i selectarea de noi angajai, pregtirea celor existeni sau disponibilizarea
angajailor care nu mai corespund necesitilor organizaiei;
b) activitile, atribuiile i condiiile de munc, cunotinele, aptitudinile i atitudinile
necesare angajailor;
c) elaborarea unor planuri pentru promovarea angajailor din interiorul organizaiei, nainte
de a se recurge la candidai din exterior;
d) direciile viitoare de dezvoltare, cum ar fi: creterea veniturilor, a cotei de pia, reducerea
costurilor, sau diversificarea ntr-un alt domeniu de activitate.
10. Strategii de resurse umane, n funcie de situaia posturilor i a angajailor po fi:

a) angajat fix post stabil;
b) angajat mobil post fix;
c) angajat flexibil post stabil;
d) angajat stabil post mobil.
Economic, 2008;
R: 1-b; 2-a; 3-d; 4-a; 5-d; 6-d; 7-a; 8-c; 9-a; 10-c.
22
MAN
NAGEMEN
NTUL PRE
EVIZIONA
AL AL RES
SURSELOR
R UMANE
Cuprins
2..1. Introduceere
2..2. Obiectiveele i compettenele unitii de nvarre
2..3. Coninutuul unitii de nvare
2.3.1. Coonceptul de management
m previzional ala resurselor umane
2.3.2. Annaliza previziional a resuurselor umanee
2.3.3. Ajuustarea resurrselor umanee n vederea echilibrrii
e cererii cu oferrta de munc
p autovverificare
2.1. Introoducere
C
Conducerea resurselor umane,
u realizat sistemaatic i n peerspectiv,
vizeaz, printre alteele, asigurareea cu resursee umane - att din punct de vedere
cantitattiv, ct i callitativ. n aceest sens, plannificarea efeectivelor sau gestiunea
previziional a resuurselor umanne este un innstrument follosit din ce n ce mai
des, deevenind n ulltimul timp aproape
a o mood n gestiuunea resurseloor umane,
chiar dac
d pentru multe
m ntrepriinderi rmnne, deocamdaat, doar un deziderat.
d
M
Managementu ul previzionaal a resurseloor umane co onst n proieectarea pe
termenn mediu i lung a nevoiloor i resurseloor de person nal ale unei organizaii
o
i trebuie subliniatt c este, nnainte de tooate, un mod d de a nellege logic
gestiunnea resurseloor umane alle unei orgaanizaii, chiaar dacia forma unor
modelee coerente, foormalizate ii adesea autoomatizate.
M
Managementu ul previzionaal al resursellor umane aree rolul de a preveni:
p
- risscul unor conncedieri masive.
- riscul de a nuu avea oam meni care s fie capabili s foloseassc utilaje
costisittoare.
- risscul de a nu avea
a la un moment
m dat oaameni imporrtani (n modd
deosebbit cadre de conducere).
c
M
Managementu ul previzionnal este nu numai neceesar, ci i eficient
datorit conjugriii a dou caracteristici
c socio-econo omice ale resurselor
r
umane n organizaie: ineria ii flexibilitateea lor.
R
Relativa inerie a sistemuului social al a unei ntrep prinderi estee evident
deoarecce destinaiaa resursei um mane nu poatee fi schimbatt tot att de simplu ca
a altorr resurse, finnanciare, de exemplu. n aceste condiii, previziunea se
impunee ca singurull mijloc de a gestiona sisttemul social care, pe term men scurt,
devine din ce n ce mai rigiid, mai puiin adaptabil,, n special pe calea
angajrrilor i a conncedierilor.
acelai tim
n mp ns, flexxibilitatea reesurselor um mane are n vedere
v de
aceast dat, cunotine, talentee, aptitudini, ndemnri;; resursele um mane sunt
adaptabbile unor sarrcini dintre celec mai diveerse, ntr-o mult m mai marre msura
dect, ded exemplu, resursele tehhnice.
F
Flexibilitatea justific aciunile de reeglare intern n a resurselor umane
care coonsta n a addapta angajaii unei ntrepprinderi la noile
n sarcini pe
p care le
presupuun schimbrile n program mul de produucie etc.
M
Managementu ul previzioonal al resurselor um mane face posibil
coroboorarea ineriei sistem mului sociall, care n ncetinete adaptarea
conjunnctural prin angajri i/saau concedierri, cu flexibillitatea lui carre reflect
23
capacitatea omului de a se adapta la sarcini diverse face posibil, necesar i
eficient.
- nelegerea conceptelor specifice managementului previzional al

resurselor umane;
- identificarea principalelor etape ale analizei previzionale a resurselor
umane;
- stabilirea locului i importanei analizei previzionale a resurselor
umane n cadrul organizaiilor;
s opereze cu noiuni precum: management previzional, resurse

de munc, nevoi de munc, analiz previzional, ajustarea
resurselor umane etc.;
s-i dezvolte aptitudinile i s-i nsueasc cunotinele necesare
desfurrii activitii n domeniul managementului resurselor
umane din cadrul unei organizaii, ntr-o manier eficient i
eficace;
s identifice relaia dintre strategia organizaiei i managementul
previzional al resurselor umane.
2.3.1. Conceptul de management previzional al resurselor

umane
Managementul previzional al resurselor umane, ca activitate de analiz

i previziune a cererii i ofertei de for de munc la nivelul categoriilor de
personal, a unui serviciu sau a ntregii organizaii, este un ansamblu de
activiti care faciliteaz obinerea resurselor umane necesare pentru a
ndeplini obiectivele stabilite prin plan.
Managementul previzional al resurselor umane este un proces prin care
o organizaie se asigur c va avea numrul i categoriile (meseriile)
necesare de oameni, n locul corespunztor i la timpul dorit cu scopul de a
realiza activitile planificate i de a obine un beneficiu pentru organizaie i
pentru indivizii din care este compus.
24
Metodele practice de managementul previzional al resurselor umane
sunt puin numeroase i neomogene. Ele vizeaz reglarea unor probleme de
dimensiuni i de naturi diferite, precum i pentru perioade variabile.
Astfel, managementul previzional poate s vizeze ntreg personalul
unei organizaiei (i chiar al unui grup de firme) sau doar al unei uniti, n
alte cazuri, obiectivul ei l poate constitui una sau mai multe familii
profesionale, eseniale n activitatea ntreprinderii, de exemplu: comisionari,
specialiti n marketing, contabili etc, pentru a evita penuria sau excesul n
categoriile respective.
n fine, putem s gestionm anumite categorii de personal care au o
importan deosebit pentru bunul mers al activitii n organizaie (mana-
geri, cadre superioare din staff etc.).
Mai trebuie s menionm c managementul previzional al resurselor
umane, indiferent de categoriile avute n vedere la un moment dat, trebuie s
in cont de numeroii factori care influeneaz resursele sau nevoile de
personal ale organizaiei, n figura 2.1 sunt evideniai principalii factori
menionai.
Resursele Nevoile
de de
munc munc
Promovare Productivitatea muncii
Piaa Dezvoltare
i i l
Formare Resursele firmei
Fig. 2.1. Factorii care influeneaz resursele i nevoile de munc
n ceea ce privete orizontul temporal al managementului previzional al

resurselor umane, el depinde de orizontul planurilor organizaiei.
Simplificnd, poate fi:
- pe termen mediu: 6 luni - 3 ani, pentru uniti mici i medii;
- pe termen lung: 4 - 6 ani (sau mai mult) pentru uniti mari.
Cu ct organizaia este mai important, cu att nevoile sale n resurse
umane sunt mai mari i mai specializate i, n consecin, orizontul gestiunii
previzionale a personalului trebuie s fie mai ndeprtat pentru c trebuie s
avem n vedere ineria sistemului care, firesc, crete odat cu mrimea
agentului economic.
Trebuie subliniat faptul c obiectul managementului previzional al
resurselor umane este proiectarea posturilor i nu a oamenilor.
3.2.2 Analiza previzional a resurselor umane
Managementul previzional al resurselor umane presupune desfurarea

unui complex de activiti desfurate ntr-o succesiune logic (figura 2.2.).
Acest demers unitar poate fi mprit n dou mari pri:
25
A. Analiza previzional a resurselor umane;
B. Ajustri ale resurselor umane n vederea egalizrii cererii cu oferta
de munc.
Managementul
previzional al
Identificarea Identificarea cererii

ofertei interne de interne de munc

Determinarea
nevoilor viitoare de
Analiza sistemului productiv
Analiza timpului de munc
Reafectarea resurselor
umane (formare, mutare .a)
Ajustri externe
(angajri concedieri)
Fig. 2.2 Activiti specifice managementului previzional

al resurselor umane
Analiza previzional a resurselor umane
Aceast prim parte a managementului previzional al resurselor umane

se realizeaz prin parcurgerea urmtoarelor patru etape:
Etapa I-a - Culegerea informaiilor indispensabile analizei;
Etapa a-II-a - Analiza caracteristicilor efectivelor existente i
previziunea mutaiilor (micrilor) acestora, adic - identificarea ofertei
interne de munc;
Etapa a-III-a - Analiza nevoilor i exigenelor organizaiei n ceea ce
privete efectivele necesare pentru realizarea sarcinilor actuale i, mai ales,
viitoare, respectiv - identificarea cererii interne de munc a organizaiei;
Etapa a-IV-a - Calculul diferenei ntre cererea i oferta interne din
organizaie, respectiv - determinarea nevoilor viitoare de munc ale
organizaiei.
Etapa I. Culegerea informaiilor indispensabile analizei;
Atingerea obiectivelor etapei de culegere a unor informaii

indispensabile analizei, preliminare, este strict condiionat, printre altele, de
existena unui sistem informaional dedicat serviciului resurse umane.
n aceast etap, trebuie culese i sistematizate informaii care s
permit cunoaterea, pentru perioada acoperit de gestiunea previzional a
personalului, a urmtoarelor aspecte definitorii pentru gestiunea resurselor
26
umane:
a) obiectivele i strategiile organizaiei;
b) profilurile posturilor de munc;
c) caracteristicile angajailor existeni n organizaie.
De regul, obiectivele i strategiile se refer la aspecte, cum ar fi:
diversificarea produciei de bunuri i/sau servicii;
extinderea sau restrngerea produciei;
schimbri n procedeele i metodele de producie;
modificri importante n structura organizatoric a organizaiei;
creterea rentabilitii.
Pentru cunoaterea profilurilor posturilor de munc este necesar o
descriere riguroas a activitilor i responsabilitilor ce revin fiecrui post
de munc (att a celor existente, ct i a celor ce vor fi create), precum i a
calificrilor necesare titularului.
Pentru cunoaterea caracteristicile angajailor existeni n organizaie
dosarele de personal reprezint instrumentul principal i care trebuie s
conin date generale privind efectivele, cum ar fi: numele, sexul, postul
ocupat, cetenia, limbile vorbite i scrise; pregtirea colar, inclusiv
specializrile ulterioare; experiena, respectiv funciile ocupate anterior i
ntreprinderile unde a lucrat; evaluarea performanelor i a potenialului;
evoluia salariului; proiectele individuale privind cariera.
Etapa a II-a Identificarea ofertei interne de munc
Identificarea ofertei interne de munc se realizeaz la sfritul acestei

de-a doua etape, ca urmare a parcurgerii urmtorilor pai (fig. 2.3.):
- inventarul efectivelor existente;
- calculul plecrilor;
- calculul sosirilor;
- bilanul resurselor interne.
Efective Efective
existente Angajri disponibile
Plecri
Fig.2.3. Structura etapei de identificare a ofertei interne de munc
1. Inventarul efectivelor existente. Presupune determinarea n structur a

caracteristicilor efectivelor actuale (muncitori, tehnicieni, maitri,
funcionari, cadre de conducere, ingineri, economiti etc.). Se urmrete mai
ales: vrsta, sexul, pregtirea colar; experiena profesional; competenele
actuale i poteniale; aspiraiile.
2. Calculul plecrilor. Se calculeaz numrului de angajailor care vor
rmne, la sfritul perioadei pentru care se face analiza, n categoriile
studiate. Cea mai utilizat soluie (fiind n aceiai timp simpl, economic i
suficient de precis) este extrapolarea de-a lungul perioadei de plan a
plecrilor nregistrate ntr-o perioad de referin cu ajutorul coeficientului
plecrilor, pe categorii ocupaionale (Cp).
Plecari
Cp =
Numar mediu de personal
.
27
Se au n vedere doar plecrile, din categoria ocupaional analizat,
datorate uneia din urmtoarele patru grupe de motive:
- pensionri (la limit de vrst sau de boal) i decese;
- schimbarea domiciliului n alt localitate;
- demisii i concedieri;
- promovri i/sau schimbarea categoriei profesionale.
3. Calculul sosirilor presupune determinarea numrului de angajai pe
categorii de personal.
Se au n vedere doar sosirile, din categoria ocupaional analizat,
datorate uneia din urmtoarele motive:
- trecerea ntr-o alt categorie, cu sau fr pregtire prealabil;
- promovarea.
Deoarece promovarea este una din cile importante motivare a
angajailor n ceea ce privete numrul de promovri ce vor avea loc n
perioada viitoare se poate folosi una din urmtoarele dou soluii:
- extrapolarea promovrilor ce au avut loc n trecut;
- folosirea metodelor probabilistice pentru a determina numrul de
indivizi " care la sfritul intervalului studiat vor fi promovai ntr-
un post superior.
4. Bilanul resurselor interne presupune determinarea numrul de angajai
probabil de a fi disponibili la sfritul perioadei din fiecare dintre categoriile
ocupaionale analizate.
Evident, este vorba de un calcul simplu:
Efectivul disponibil la sfritul perioadei = efectivul iniial -
plecrile n perioada analizat + intrrile n aceeai perioad.
Oferta intern de munc= efectivul disponibil la sfritul perioadei.
Etapa a III-a Identificarea cererii interne de munc
Identificarea cererii interne de munc a organizaiei se realizeaz, i n

acest caz, parcurgnd mai muli pai (fig. 2.4.), respectiv:
- recensmntul posturilor existente;
- posturi create;
- posturi desfiinate;
- bilanul cererii interne de munc.
Posturi Posturi Posturi

existente create rmase
Posturi
desfiinate
Fig. 2.4. Structura etapei de estimare a cererii interne de munc
1. Recensmntul posturilor existente. Se efectueaz la nceputul acestei

etape un inventar - recensmnt att al posturilor existente n structura
organizatoric ct i al calificrilor necesare ocuprii acestora.
2. Posturi create. Este identificat numrul de posturi care se vor crea din
categoria respectiv ca urmare, pe de o parte, a planurilor de cretere a
produciei de bunuri i/sau servicii sau a diversificrii produselor i
serviciilor oferite i, pe de alt parte, ca o consecin a modificrii structurii
organizatorice sau prin introducerea unor noi tehnologii (de exemplu,
28
introducerea calculatoarelor electronice n contabilitate etc.)
3. Posturi desfiinate. O analiz atent a activitii organizaiei n perioada
cercetat ofer posibilitatea stabilirii numrului de posturi care vor fi
desfiinate ca urmare a acelorai aciuni enunate anterior i, pe de alt parte,
ca o consecin a creterii productivitii sau a numrului sptmnal de ore
de munc.
4. Bilanul nevoilor. Calculul propriu-zis al numrului de posturi (din
fiecare categorie) se face pornind de Ia formula balanei, ca n etapa a II-a,
respectiv:
Numrul de posturi necesare = numrul de posturi existente + numrul
de posturi nou create - nr. de posturi ce se vor desfiina.
Cererea intern de munc = numrul de posturi necesare.
Etapa a IV-a Determinarea nevoilor viitoare de munc ale

organizaiei
Pentru determinarea nevoilor viitoare de munc ale organizaiei se

calculeaz diferena ntre cererea i oferta interne de munc. Dac rezult
un deficit, va trebui acoperit, iar dac a rezultat un surplus, va trebui corijat
din timp.
3.2.3. Ajustarea resurselor umane n vederea echilibrrii cererii

cu oferta de munc
Explorarea ansamblului de soluii (metode) de ajustare a resurselor

umane constituie esena activitii de management previzional al resurselor
umane.
Ajustarea resurselor umane n vederea echilibrrii cererii cu oferta de
munc presupune anticiparea unui deficit sau a unui exces de munc n
funcie de de perioada de timp pe care o are n vedere (termen scurt, mediu
sau lung).
Pentru evitarea unui deficit sau a unui exces de munc soluiile pot fi:
- interne, recurgnd doar la posibilitile (resursele) organizaiei;
- externe, apelnd la piaa muncii.
Ajustarea pe termen scurt
Datorit faptului c factorii exogeni care influeneaz resursele umane

ale organizaiei au o aciune limitat n orizontul de timp vizat, de regul,
pentru perioada anului financiar, semestru sau trimestru, ajustarea se refer
ndeosebi la elaborarea unui "tablou de nlocuire a efectivelor", care ofer
informaii preioase privind situaia "iminent" a acoperirii cu resurse umane
a uneia sau mai multor categorii. Tabloul de nlocuire a efectivelor are rolul
de a preveni, pe termen scurt, surprizele care pot conduce la neplceri
serioase pentru conducere, indiferent dac este vorba de surplus sau deficit
de personal.
Elaborarea unui tablou de nlocuire a efectivelor presupune luarea n
consideraie a unor elemente care influeneaz firesc evoluia efectivelor ne-
cesare, avnd vedere, n principal, urmtoarele aspecte:
- dinamica cererii pentru produsele i/sau serviciile oferite;
- modificri ale productivitii muncii, a tehnicii si tehnologiei
utilizate;
- resursele financiare disponibile, planificate la nceputul
perioadei analizate.
29
Un model simplificat al unui tablou de nlocuire a efectivelor unei
categorii de angajai este prezentat n tabelul 2.1.
Tabelul 2.1 Tablou de nlocuire a efectivelor- model

Calificare din care
Sosiri din alte

Total plecri
Nr. prevzut
de posturi la
nceputul
perioadei
perioadei
Recrutri
categorii
sfritul
Necesar
Promovri
Nr. la
Plecri
Categ.1 100 10 5 5 - 100 10
Categ. 2 50 5 3 2 5 50 -
Categ. 3 25 2 2 - 2 25 -
TOTAL 175 17 10 7 7 175 10
Ajustarea pe termen mediu i lung
Ajustarea pe termen mediu i lung a resurselor umane are o serie de

caracteristici de care trebuie s se in seama n alegerea lor, deoarece
soluiile:
- sunt complementare - utilizarea cu precdere a unei soluii poate
suplini neutilizarea altora;
- opereaz ntr-un interval de reacie (de instalare) diferit, astfel:
sunt unele care dau rezultate dup luni sau sptmni de la luarea
hotrrii - de exemplu, concedieri, angajri - iar altele necesit
pentru "instalare" ani de zile - de exemplu, pregtirea profesional.
- sunt ierarhizate, n sensul c eficiena unor soluii este superioar
altora; de exemplu, ajustarea prin formarea personalului disponibil
este superioar ajustrii prin angajarea unui personal gata calificat
Ajustarea pe termen mediu i lung a resurselor umane, ntr-o organizaie,
se realizeaz, n principal, prin:
1. aciuni asupra sistemului productiv;
2. aciuni asupra duratei lucrului;
3. reafectare;
4. ajustri externe
1. Aciunile asupra sistemului productiv se refer, n principal, la dou
soluii de ajustare a resurselor umane, n mare msur complementare,
respectiv prin:
- substituirea muncii cu capitalul presupune introducerea/extinderea
mecanizrii, automatizrii, informatizrii etc. pentru a suplini lipsa
previzionat a minii de lucru (deficit) sau chiar ineficiena acesteia.
Aciunea invers - nlocuirea capitalului cu munca - rmne o soluie pur
teoretic n actuala situaie a relaiilor sociale;
- creterea productivitii. Creterea productivitii compenseaz
deficitul de munc. Este o aciune complementar primeia, care este ns
unilateral. Reprezint una din cile de reglare a resurselor umane n
situaia deficitului de munc. Nu ne putem imagina, ntr-o economie de
pia, o scdere a productivitii pentru a absorbi excedentul de for de
munc..
2. Aciunile asupra duratei lucrului. Munca disponibil poate crete (n
caz de deficit) prin utilizarea orelor suplimentare sau poate fi redus (n caz
de excedent) prin reducerea orarului sau prin omaj parial. Remarcm c,
prin aciunile asupra duratei muncii, organizaiile au la dispoziie un im-
portant mijloc de cretere a elasticitii resurselor sale de munc.
30
Acest mod de ajustare - adesea limitat n timp prin reglementri legale -
va fi preferat pentru c este rapid, progresiv i nu produce variaii ireversibile
n structura resurselor umane disponibile.
3. Reafectarea resurselor umane. Realocarea resurselor umane n cadrul
organizaiei poate fi folosit att n caz de exces, ct i n caz de deficit.
Realocarea resurselor umane se poate realiza prin: formarea personalului;
mutri, sau fluiditate orizontal, adic transfer la acelai nivel ierarhic n
alte uniti; promovri, respectiv fluiditate vertical prin transfer pe posturi
superioare.
4. Ajustri externe. Atunci cnd cele trei tipuri de aciuni menionate
anterior nu sunt suficiente i nu reuesc s asigure echilibrul ntre cererea i
oferta de munc, se recurge la ajustri externe, care presupun:
- creterea efectivelor prin angajri;
- micorarea efectivelor prin pensionri anticipate i/sau
concedieri.
Ajustrile externe sunt influenaqte hotrtor de situaia de pe piaa
muncii, legislaia social n vigoare, practicile sociale i concureniale de pe
pia etc.
Efectul cumulat al variabilelor exogene poate influena, n mod sem-
nificativ, msurile de ajustare pe termen mediu i lung.
Dac cererea pentru bunuri i servicii va crete n perioada urmtoare
vor crte i nevoile n resurse umane.
Dac cererea pentru bunuri i servicii va crete n perioada urmtoare,
dar va crete i producivitatea muncii este posibil ca nevoile de resurse
umane s rmn stabile sau se vor diminua n funcie de amploarea creterii
cererii comparat cu cea a productivitii.
Dac cererea pentru bunuri i servicii rmne aceeai n cursul
urmtorilor ani; dac nici o schimbare tehnologic i nici o reorganizare nu
sunt prevzute; dac sarcinile de serviciu i orele de munc rmn
neschimbate i dac disponibilitile financiare sunt ajustate n funcie de
costul vieii, atunci vom asista la o "ngheare" a nivelului efectivelor. Efortul
de previziune se reduce, n acest caz, la previziunea numrului de nlocuiri
pentru a compensa pierderile datorate ratei plecrilor (normal) n interiorul
diverselor categorii ocupaionale i la nivelul organizaiei.
Se poate aprecia c, pentru muli conductori, efortul de planificare nu
pare rentabil atunci cnd este fcut pentru categoriile de muncitori
necalificai. Culegerea i tratamentul informaiilor reprezint, n acest caz,
probleme dificil de compensat printr-o posibil reducere a costului de nlo-
cuire a forei de munc.
Justeea acestei argumentri depinde n parte de natura pieei muncii.
In cursul unei perioade de omaj intens, recrutarea minii de lucru de la
o zi la alta este relativ uoari ieftin chiar dacomajul nu se repartizeaz
egal pe toate categoriile ocupaionale.
n cursul unei perioade de expansiune, argumentele nu mai sunt valabile
pentru c mna de lucru devine rari foarte rar, recrutarea se dovedete
dificil i efortul de formare profesional pentru a pstra efectivele trebuie s
fie accentuat.
Pentru a contracara o astfel de situaie, planificarea efectivelor se
dovedete o activitate rentabil, indiferent care categorie profesional este
avut n vedere.
Pentru personalul nalt calificat procesele de ajustare aplicate rmn
aceleai; totui, instrumentele utilizate vor fi mult mai rafinate: organigrame
previzionale, tablouri de nlocuire, organigrame promoionale, evoluia
carierelor etc.
31
Managementul previzional al resurselor umane este un proces prin care o organizaie se asigur
c va avea numrul i categoriile (meseriile) necesare de oameni, n locul corespunztor i la timpul
dorit cu scopul de a realiza activitile planificate i de a obine un beneficiu pentru organizaie i
pentru indivizii din care este compus.
Managementul previzional al resurselor umane are rolul de a preveni: riscul unor concedieri
masive, riscul de a nu avea oameni care s fie capabili s foloseasc utilaje costisitoare i riscul de a
nu avea la un moment dat oameni importani (n mod deosebit cadre de conducere).
Managementul previzional al resurselor umane presupune desfurarea urmtoarelor activiti:
A. Analiza previzional a resurselor umane;
B. Ajustri ale resurselor umane n vederea egalizrii cererii cu oferta de munc.
Analiza previzional a resurselor umane se realizeaz prin parcurgerea urmtoarelor patru
etape:
Etapa I-a - culegerea informaiilor indispensabile analizei;
Etapa a-II-a - identificarea ofertei interne de munc;
Etapa a-III-a - identificarea cererii interne de munc a organizaiei;
Etapa a-IV-a - determinarea nevoilor viitoare de munc ale organizaiei.
Ajustarea resurselor umane n vederea echilibrrii cererii cu oferta de munc presupune
anticiparea unui deficit sau a unui exces de munc n funcie de de perioada de timp pe care o are n
vedere (termen scurt, mediu sau lung).
Ajustarea pe termen scurt se refer ndeosebi la elaborarea unui "tablou de nlocuire a
efectivelor", care are rolul de a preveni, pe termen scurt, surprizele care pot conduce la neplceri
serioase pentru conducere, indiferent dac este vorba de surplus sau deficit de personal.
Ajustarea pe termen mediu i lung a resurselor umane se realizeaz prin: aciuni asupra
sistemului productiv, aciuni asupra duratei lucrului, reafectarea resurselor umane i ajustri externe.
conceptul de management previzional al resurselor umane;

rolul managementului previzional al resurselor umane;
ajustarea resurselor umane.
1. Ce se nelege prin managementul previzional al resurselor umane?

2. Care sunt etapele analizei previzionale a resurselor umane?
32
3. Enumerai soluiile a pentru ajustarea resurselor umane n vederea echilibrrii cererii cu
oferta de munc
1. Proiectarea pe termen mediu i lung a nevoilor i resurselor umane ale unei organizaii reprezint:
a) managementul previzional al resurselor umane
b) organizarea activitii de management al resurselor umane
c) gestiunea carierei angajailor
d) dezvoltarea sistemului social
2. Printre riscurile pe care nu le previne managementul previzional al resurselor umane se numr:

a) riscul unor concedieri masive
b) riscul de a nu avea oameni capabili s foloseasc noile utilaje
c) riscul de a nu avea cadre de conducere
d) riscul de a crete salariile nejustificat
3. Cu ct ineria este mai mare:

a) cu att trebuie s se analizeze un orizont mai mic de timp
b) cu att trebuie s se analizeze un orizont mai mare de timp
c) nu au nici o legtur
d) nici un rspuns nu este corect
4. Este adevrat c resursele umane sunt adaptabile unor sarcini din cele mai diverse?
a) da
b) nu
c) da, acest lucru este sinonim cu flexibilitatea
d) nu, destinaia resurselor umane nu poate fi schimbat
5. Gestiunea previzional a resurselor umane:

a) faciliteaz obinerea resurselor umane necesare ndeplinirii obiectivelor
b) stabilete ce posturi vor exista la limita orizontului cercetat
c) ambele rspunsuri sunt corecte
d) nici un r spuns nu este corect
6. Gestiunea previzional a resurselor umane poate s vizeze:

a) ntreg personalul de execuie c) managerii
b) comisionarii d) toate rspunsurile sunt corecte
7. Productivitatea muncii este un factor de influen a:

a) resurselor de munc c) ratei plecrilor
b) nevoilor de munc d) demisionrilor
33
8. Obiectul managementului previzional al resurselor umane este:
a) proiectarea posturilor c) g sirea oamenilor potrivii
b) proiectarea oamenilor d) nici un r spuns nu este corect
9. Culegerea informaiilor este strict condiionat , printre altele, de existena:

a) unui sistem educaional adecvat
b) unor angajai bine pregtii
c) unui sistem educaional dedicat serviciului "resuse umane"
d) nu este condiionat
10. Dosarele de personal se utilizeaz n:

a) culegerea informaiilor pentru analiza previzional a resurselor umane
b) identificarea cererii de munc
c) studiul micrii
d) definirea sistemului social
11. Cea mai utilizat soluie n cadrul calculrii plecrilor de efective este:
a) extrapolarea
b) deflaia
c) extrapolarea cu condiia ca perioada s fie suficient de lung
12. Schimbarea domiciliului n alt localitate este considerat n determinarea ofertei interne de
munc:
a) plecare c) promovare
b) sosire d) motiv de concediere
13. Diversificarea produselor i serviciilor are ca i consecin:

a) crearea de noi posturi c) crearea i/sau desfiinarea unor posturi
b) desfiinarea unor posturi d) creterea numrului de angajai
14. Esen a activitii de management previzional al resurselor umane o constitue:

a) explorarea ansamblului de soluii de ajustare a resurselor umane
b) proiectarea fielor de post
c) proiectarea nevoilor de personal
d) organizarea activitii de conducere a resurselor umane
15. Pe termen scurt ajustarea resurselor umane se face prin:

a) concedieri c) omaj parial
b) promovri d) realizarea tabloului de nlocuire a efectivelor
1. Nicolaescu, O., .a., Managerii i managementul resurselor umane, Editura Economic,

2004;
Economic, 2004;
R: 1-a; 2-d; 3-b; 4-c; 5-c; 6-d; 7-b; 8-a; 9-c; 10-a; 11-c; 12-a; 14-a; 15-d.
34
ANAL
LIZA I PROIECTA
AREA POSTURILOR
R
C
Cuprins
3..1. Introduceere
3.3.1. Deefinirea, compponentele i variabilele postului
p
3.3.2. Prooiectarea possturilor
3.3.3. Annaliza posturiilor
3.3.4. Evaluarea postuurilor
p autovverificare
3 Introdu
3.1. ucere
Organizaia prresupune o sinergie a efforturilor ind divizilor carre o

compuun.
S
Structura unnei organizaii este connsiderat caadrul, scheleetul
acesteia. Scopul eii este s redduc sau s uniformizeze
u e incertitudinnile
privindd comportam mentul salariaailor. De aceea, procesu ul de organizzare
este acela
a care grupeaz activitile
a n
necesare peentru atingeerea
obiectivelor organiizaiei, prin formarea
f maai multor gru upuri de munnca,
respecttiv prin diiviziunea muncii m n cadrul
c firmeei, desemnnd
autoritaatea i deleegarea. Manniera i graddul de divizziune a munncii
definessc posturile ntr-o
organizzatie.
Muunca poate fi divizat att vertical, ct i orizontaal.
Diiviziunea veertical a muncii
m urmaarete stabiliirea liniilor de
autoritaate i definnirea nivelurrilor ierarhice care com mpun structtura
organizzaiei. Dee asemeneea, aceastta faciliteaaz fluxuurile
comunnicaionale diin interiorul firmei.
f
Diiviziunea orizontal a muuncii reflect specializarrea activitilor.
Aceastta pornete de d la ideea c specializarrea muncii este o condiiie a
creteriii eficienei i
a calitii.
Avvnd un imppact moral i motivaional deoseb bit, proiectaarea
posturiilor trebuiee s stea mereu nn atentia conductorilor
comparrtimentelor de resurse umane, de fapt a tuturror cadrelor de
conduccere, chiar daac ei nu sunnt direct impllicai n proceesul efectiv, dat
fiind faaptul c trebuuie s cunoaasc impactull pe care l are
a acest prooces
asupra celor ce ocuup posturile..
3.2. Ob
biectivele i competeneele unitii de
d nvare
Obiectiivele unitiii de nvare:
- nelegereaa conceptelorr specifice annalizei i proiectrii

posturilor;
- identificareea principaleelor etape i a metodelor folosite analliza
35
i proiectarea posturilor;
- stabilirea locului i importanei analizei, proiectrii i evalurii
posturilor pentru organizaie.
- s opereze cu noiuni precum: analiza posturilor, proiectarea

posturilor, evaluarea posturilor, fia postului etc.;
- nsuirea principalelor etape de creare i dezvoltare a
posturilor;
- nelegerea obiectivelor urmrite prin analiza posturilor;
- s-i dezvolte abiliti practice n domeniul proiectrii, analizei
i evalurii posturilor;

3.3.1. Definirea, componentele i variabilele postului
Structura organizaional a oricrei firme este compus din
urmtoarele patru elemente:
1. postul;
2. compartimentul;
3. aria de control;
4. delegarea de autoritate.
Postul este alocat unui individ i const n sarcinile i obiectivele
specializate ale organizaiei i, totodat, precizeaz ce trebuie s fac
ocupantul postului entru bunul mers al organizaiei.
Compartimentul este al doile element al structurii i este
determinat de hotrrea o de a grupa posturile; nu ar fi posibil sau
eficient ca un singur om s coordoneze activitatea unei organizaii.
Aria de control se refer la numrul de angajai pe care trebuie s-
i coordoneze un manager. Se mai definete ca pondere ierarhic.
Delagarea de autoritate precizeaz ct de mult autoritate
individual trebuie s se acorde fiecrui angajat. Autoritatea presupune
dreptul de a lua singuri decizii fr aprobarea superiorului.
Postul reprezint baza structurii organizatorice a firmei.
Proiectarea postului reprezint procesul prin care managerii
stabilesc sarcinile i autoritatea, iar analiza postului reprezint procesul
de determinare a sarcinilor proprii postului, precum i a
caracteristicilor i responsabilitilor cesunt cerute unui individ pentru
a acoperii cu succes obligaiile ce-i revin.
n ceea ce privete sarcinile postului se impune ca acesta s fie:
precizate coerent, s conin o varietate de ritm, metod, localizare i
ndemnri; s conin un feedback al performanei; s permit un
anumit grad de libertate de aciune referitor la persoana implicat. n
privina relaiei dintre post i organizaie se impune: s existe
36
oportuniti pentru instruire; s acorde anse de promovare i
perspectiv; oamenii s poat participa, cu anse egale, la acele decizii
ce le afecteaz postul; cerinele postului s fie clare i s conin un
anumit grad de competiie ntre salariai.
n privina coninutului muncii, acesta implic: regulamentele i
procedurile sindicale s fie rezultatul colaborrii ntre management i
angajai; sistemele de plat s fie corecte i s reflecte contribuia
adus de fiecare salariat; politicile de personal s fie corecte iar mediul
fizic de lucru s fie rezonabil.
Avnd n vedere aceste cerine metodologice, putem utiliza ca o
prim definiie, postul ca fiind ansamblul obiectivelor, sarcinilor,
autoritii i responsabilitilor care revin spre exercitare, n mod
permanent, unei persoane angajate n cadrul organizaiei.
n ultima perioad s-a constatat o serie de elemente noi n ceea ce
privete definirea sau proiectarea ntr-o viziune mai dinamic i
participativ a posturilor, n care elementul uman i factorul timp s fie
luate n considerare ntr-o msur mai mare. Se acioneaz pentru
asigurarea de posturi care conin sarcini cu o anumit diversitate, cu
caracter complementar sau convergent, de natur s favorizeze
ndeplinirea la un nivel ct mai nalt a obiectivelor individuale i
organizaionale. Se impune definirea sau proiectarea posturilor n
funcie de calificarea sau specializarea muncii dar i de studiile de
psihologie social i de ergonomie astfel nct cu minim de efort s
realizm maxim de efect.
Postul mai poate fi definit ca fiind un grup de poziii sau situaii
care sunt identice n privina sarcinilor lor principale i suficient de
similare n general pentru a fi incluse n grupul respectiv.
Dup cum reiese din literatura francez, postul este definit ca fiind
acea poziie care este n acelai timp geografic, ierarhic i
funcional, care se descrie n funcie de competen, pregtire i
remunerare. n aceeai concepie postul este un sistem de activiti
profesionale care presupune doua feluri de interaciuni: cu
echipamente, cu instrumente de munc i procedee formale, precum i
cu ali oameni.
n literatura de specialitate din Romnia, postul este definit n
general prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autoritii i
responsabilitilor care revin spre exercitare, n mod permanent, unei
persoane din cadrul organizaiei, reprezentnd gruparea unui ansamblu
de sarcini care se nscrie n balana energetic a unei persoane care
devine responsabil pentru ndeplinirea lor.
Aadar, postul reprezint o profesie, o funcie adaptat
particularitilor unui loc de munc, dar i caracteristicilor titularului
care ocup respectivul post.
Postul poate fi caracterizat prin urmtoarele elemente; obiective,
atribuii i sarcini ce-i revin salariatului titular, ct i autoritatea i
responsabilitatea ce implic ocuparea respectivului post.
Obiectivele unui post pun n eviden scopurile avute n vedere de
ctre organizaie la nfiinarea lui, sau ce anume urmrete organizaia
prin crearea unui loc de munc i ncredinarea acestuia salariatului ce-
l ocup, stabilindu-se anumite sarcini care investesc salariatul respectiv
cu autoritate i responsabilitate.
Sarcina reprezint cea mai mic unitate de munc supus spre
rezolvare unui executant. Este o instruciune simpl, precis, clar
definit i uor de realizat. Suma tuturor sarcinilor identice, necesare
unei pri dintr-o activitate formeaz o atribuie.
37
Autoritatea exprim limitele n care poate aciona titularul postului
n vederea exercitrii atribuiilor sale, fr ca prin aceasta s ncalce
anumite principii ori tradiii ale organizaiei.
Responsabilitatea este rspunsul dat autoritii sau modul n care
salariatul acioneaz n mod concret, fcnd apel la autoritatea cu care
este investit, n vederea executrii cu succes a atribuiilor sale.
Responsabilitatea este cerut sau impus, iar autoritatea este acordat,
ngduit. Fr acordarea autoritii, ndeplinirea responsabilitilor ar
fi imposibil.
n prezent, majoritatea organizaiilor economice se prezint ca o
reea complex de posturi care se intercondiioneaz, completndu-se
reciproc. Posturile nu sunt celule rigide n structura organizaional,
dimpotriv titularii acestora trebuie s aib o atitudine flexibil, s
colaboreze reciproc i s ncerce s-i mbunteasc permanent
comportamentul n funcie de cerinele i obiectivele postului.
Structura postului trebuie astfel conceput nct s satisfac dou
categorii de cerine: pe de o parte, cerinele din punct de vedere a
funcionrii lui tehnologice i organizatorice, iar, pe de alt parte,
cerinele de performan ale titularilor salariai, innd cont aa cum
apreciam anterior, de componenta psiho-social a acestuia
Elementele care pot afecta cel mai puternic structura funcional a
unui post sunt urmtoarele:
a) existena acelor granie ale postului, peste care titularul salariat
nu poate trece n ncercarea sa de a-i realiza atribuiile sale;
b) cutarea i identificarea acelor persoane care pot deveni
salariai competeni pe posturile scoase la concurs de ctre
organizaia angajatoare;
c) dezvoltarea i perfecionarea continu a criteriilor de evaluare
a postului.
Pentru a se ajunge la performana efectiv i satisfacia muncii
bine realizate, este necesar ca posturile s fie pline de semnificaie
din punctul de vedere al individului. Angajatul va fi interesat ct de
bine se potrivete postul oferit de angajator, cu aptitudinile i
cunotinele sale profesionale, care sunt atribuiile sale, ct de facil le
poate soluiona i, evident, care este recompensa pentru munca
desfurat, ct i oportunitile de promovare.
3.3.2. Proiectarea posturilor
Posturile fiind componentele primare ale structurii organizatorice
a firmei au implicaii deosebite asupra functionalitii i eficienei
structurii organizatorice, asupra realizrii obiectivelor organizaiei, dar
i asupra angajailor, prin nevoile pe care le satisfac i prin caracterul
lor participativ. De aceea, se accentueaz tot mai mult faptul c
posturile, prin continutul lor, constituie o component a dezvoltrii
profesionale a fiecarui angajat.
Proiectarea posturilor definete cerinele specifice muncii
desfaurate de un grup sau la nivel individual. Ea trebuie s rspund
ntrebarilor: cum poate deveni performant un post, cine poate obine
performana pe postul respectiv i n ce mod?
Proiectarea (definirea) posturilor trebuie s satisfac mai multe
cerine. Astfel, un post bine definit trebuie :
- s constituie un ntreg, adic s cuprind o sarcina identificabil;
- s aib nsemntate pentru deintorul postului i s presupun o
activitate care s merite a fi ndeplinit;
38
- s acorde deinatorului postului libertatea de a lua deciziile
necesare n ndeplinirea activitii, n limitele constrngerilor
impuse de organizaie;
- s dea posibilitatea ocupantului postului sa-i evalueze
activitatea;
- s ofere recompensele corespunzatoare efortului depus.
Crearea de noi posturi de munc reprezint o atribuie specific
managementului organizaiei. Managerul care are capacitatea s
constate c odat cu dezvoltarea economic a firmei, apar din ce n ce
mai multe sarcini de rezolvat, astfel nct ele trebuie alocate unor
anumii salariai astfel pregtii nct s le rezolve ct mai eficient.
Suplimentarea schemei de ncadrare este o apreciere mai mult intuitiv
din partea managerului.
Schimbrile profunde la care este supus organizaia n decursul
timpului, impun modificarea structurii posturilor ca rspuns la cererea
de noi sarcini. Astfel, o serie de posturi apar, se dezvolt cu multiple
ramificaii i altele pot s dispar din lipsa sarcinilor. Doar posturile
care implic munca de rutin pot fi create n mod raional, deoarece un
astfel de tip de munc comensurabil este uor de normat i de
remunerat corespunztor.
Posturile complexe care implic judecat, iniiativ, libertate de
aciune i creativitate, nu reprezint genul de posturi create definitiv,
ele se schimb continuu, acestea se dezvolt, se normeaz i se
remunereaz foarte greu. Acest tip de posturi se pot dezvolta devenind
performante, sau la fel de bine pot s dispar definitiv fr ca cineva s
le simt lipsa n organizaie.
Coninutul postului
Definirea postului n sine a cunoscut o evoluie importanta, odata
cu recunoaterea faptului c acesta nu este numai o pozitie din
structura organizatoric, nsumnd anumite sarcini, ci i un mijloc prin
care angajatul i asuma o responsabilitate, ndeplinind un rol bine
definit n organizaie. Ca urmare analiza posturilor este o activitate
care ine de managementul previzional al resurselor umane.
Evidenierea coninutului postului reprezint punctul de plecare al
stabilirii standardelor de performanta pe post, respectiv o cerin a
obinerii unei productiviti ridicate. Astfel, drept componente ale
postului sunt recunoscute n prezent urmatoarele :
- obiectivele, respectiv definirea calitativ i cantitativ a
scopurilor avute n vedere la crearea postului, inclusiv
perspectivele sale de evoluie;
- sarcinile, care reprezint aciuni clar formulate, orientate spre
realizarea obiectivelor;
- autoritatea, exprimnd limitele n cadrul carora titularul
postului are dreptul de a aciona, pentru ndeplinirea sarcinilor
i realizarea obiectivelor;
- responsabilitatea, ca obligaie a titularului de a ndeplini
sarcinile derivate din obiectivele stabilite, privit ca o atitudine
a angajatului fa de celelalte componente ale postului.
Pornind de la aceste elemente, practica a scos n eviden trei
dimensiuni importante ale coninutului postului:
a) specializarea;
b) proporiile;
c) profunzimea postului.
39
Specializarea st la baza creterii eficienei la locul de munc; ea
prezinta mai multe avantaje, cum ar fi:
restrngerea cerinelor privind aptitudinile ocuprii unui
post, ceea ce uureaza procesele de recrutare i de
perfecionare;
mbogairea performanei, prin repetiie i practic n
aceleai activiti;
valorificarea eficient a celor mai bune aptitudini ale
angajatului;
creterea calitii produsului final s.a.m.d.
Problema major pe care o poate ridica specializarea o reprezint
ngrdirea angajatului. Nu trebuie s se exagereze n aplicarea acestui
principiu. Totui specializarea este mai eficient sau dezirabil n cele
mai multe situaii.
Pentru folosirea cu succes a specializrii trebuie respectate
urmtoarele cerine:
menine interesul lucratorului prin stabilirea unui volum
relativ larg al muncii cu respecta principiului specializarii;
asigurarea stabilitii n volumul muncii, n ndrumarea
lucrtorului, n proiectarea produsului i n tehnologia
produciei.
Proporiile postului se refer la numrul i varietatea cerintelor
pe care trebuie s le ndeplineasc ocupantul postului; cu ct
proporiile sunt mai mici, cu att cerinele sunt mai reduse i lucrtorul
va repeta mai des aceleai operatiuni, existnd astfel pericolul creterii
erorilor i scderii calitii.
Profunzimea postului se refer la libertatea pe care o are
ocupantul postului n a-i planifica i a-i organiza propria munc.
Astfel, reducerea acestei dimensiuni poate conduce la apariia
insatisfaciei, absenteismului i a altor disfuncionaliti.
Asupra coninutului postului se poate aciona n timp,
modificndu-i dimensiunile, atunci cnd condiiile iniiale, avute n
vedere la proiectarea posturilor, s-au schimbat. Printre mijloacele prin
care se intervine asupra coninutului postului se numr:
- rotaia pe posturi;
- amplificarea (lrgirea) postului;
- mbogairea postului.
Rotaia pe posturi reprezint o schimbare periodic a muncii, pe
posturi diferite n acelai departament, dar uneori i n scopul
familiarizrii lucrtorului cu mai multe operatiuni desfaurate ntr-o
unitate.
Lrgirea postului presupune creterea cerinelor de aceeai
natur necesare obinerii performanei, asociate cu sporirea
operaiunilor ce trebuie realizate n acest scop, adic o cretere a
proportiilor postului.
mbogirea postului se realizeaz prin marire att a proporiilor
postului, ct i a profunzimii acestuia. Adugarea de noi
responsabiliti este una dintre cele mai folosite metode de mbogire
a muncii i una dintre cile de cretere a motivaiei i satisfaciei n
munc.
Aceste aciuni nu trebuie s rup echilibrul organizatoric al
postului, n sensul c obiectivele, sarcinile, autoritatea i
responsabilitatea trebuie permanent corelate.
40
Metode de descriere a posturilor
Dup definirea coninutului postului trebuie stabilite metodele ce
pot fi folosite pentru a descrie modul n care poate fi obinut
performana pe postul respectiv. Alegerea unei metode se face n
functie de felul n care este utilizata forta de munca, de modul de
organizare a locului de munca, de proiectarea echipamentelor utilizate
etc.
Cele mai utilizate metode folosite n acest sens sunt:
a) Graficele (tabelele) procesuale - acestea reprezint
secvenial ce trebuie ndeplinit pentru realizarea obiectivelor
unui post;
b) Studiul micarii este o tehnic ce presupune determinarea
micarilor i gesturilor de baz necesare pentru ndeplinirea
unei operaiuni i a modului de coordonare a acestor micri
pentru realizarea performantei pe post;
c) Studiul timpului este o procedura de determinare a duratei
de ndeplinire a unei operatiuni sau cerinte, metoda similara cu
cea precedenta.
d) Eantionarea muncii este o tehnica statistic bazat pe
eantionare aleatoare, constnd n realizarea unui anumit numr
de observaii asupra modului n care lucratorul realizeaza
anumite cerinte sau operatiuni. Aceasta metoda se foloseste, n
special, n masurarea tipurilor de munca nerepetabile.
n procesul de proiectare a posturilor trebuie s se aib n vedere i
conditiile fizice i socio-tehnologice ale mediului de munca, cu rol
determinant n obtinerea performantei pe post. Astfel, proiectarea
posturilor se va face respectnd unele cerinte de acest ordin, printre
care putem aminti:
- mediul de munc s se ncadreze n normele specifice fiecarui
post privind iluminatul, temperatura, ventilaia, umiditatea;
- orice post s ofere ocupantului sau posibilitatea de a nvata, de
a evolua profesional, precum i o minima libertate de decizie
privind munca sa;
- s se ofere tuturor angajailor o minim poziie social i o
recunoatere a muncii depuse.
3.3.3. Analiza posturilor
Analiza posturilor se poate defini ca un proces de determinare i
transmitere a informatiilor pertinente privind natura i specificul
postului, respectiv ansamblul aptitudinilor, cunostintelor, abilitilor i
responsabilitilor cerute unui individ pentru a putea obine
performana pe un post anume. Ea se refera deci la continutul i
cerintele postului i nu la analiza persoanelor care le ocup.
Componentele analizei posturilor
Analiza postului include dou pari i anume: descrierea postului
i specificaia postului (fig. 3.1).
Descrierea postului se concentreaza asupra postului n sine. Ofera
informatii privind denumirea, localizarea postului n structura firmei,
ndatoririle i responsabilitatile aferente, conditiile generale de munca,
rezultatele finale a teptate, activitatile-cheie care trebuie desfasurate,
autoritatea conferita, resursele de care poate dispune postul .
41
Analiza postului
Procedura de obinerea
informaii despre post
Descrierea postului Specificaiile postului

Informaii despre: Informaii despre:
- titlul postului; - pregtire;
- ndatoriri; - experien practic;
- utiliaje folosite; - ndemnri fizice;
- materiale folosite; - perspective;
- condiii de munc. - abiliti de comunicare;
- abilitatea lucruluicu alii.
Fig. 3.1. Componentele analizei posturilor

Informatiile obtinute din descrierea postului sunt sintetizate n fia
postului, care va include :
- identificarea postului - denumirea, grupa de activitati de care
apartine, codul etc.;
- pozitia ierarhica;
- activitatile i procedurile postului - sarcini ce trebuie
ndeplinite, materiale i utilaje folosite, interactiuni formale cu
alti angajati, responsabilitati;
- relatiile de subordonare - control i colaborare;
- marja de autonomie, respectiv autoritatea conferita;
- conditiile de munca i mediul fizic n care se desfa oara
aceasta temperatura, iluminat, nivelul zgomotului, spatiul
muncii (nchis sau deschis), localizare geografica, posibilitatea
modificarii acestor conditii;
- resursele de care dispune detinatorul postului;
- conditii de angajare - structura salariului, metoda de plata a
salariului, alte beneficii posibil de obtinut, oportunitati privind
promovarea sau transferul.
Specificaia postului se refera la caracteristicile cerute
ocupantului pentru a putea obtine performanta pe postul respectiv.
Descrie cerintele privind: educatia, experienta, perfectionarea,
abilitatile fizice sau intelectuale, ndemnarea, abilitatile specifice
cerute de munca respectiva, puterea de decizie etc.
n legatura cu ntocmirea specificatiilor unui post de munca se
pune problema modului n care se ajunge la stabilirea lor i a
modurilor de culegere a informatiilor necesare. Pentru a fi valide sau
fidele, specificatiile postului trebuie sa fie stabilite pe baza unei
profunde ntelegeri a activitatilor postului; de asemenea, ele trebuie sa
fie rezultatul judecatilor mai multor persoane - angajati pe postul
respectiv, manageri, anali ti ai posturilor -, precum i al unor analize
statistice.
Datele obtinute n urma procesului de analiza a posturilor sunt
necesare n numeroase activitati legate de resursele umane. Astfel,
redescrierea postului, recrutarea, selectia i ncadrarea, orientarea
carierei, perfectionarea, aprecierea performantei, stabilirea sistemului
de recompense, toate ar trebui sa aiba la baza o foarte amanuntita
analiza a posturilor, fara de care toate aceste activitati nu ar putea fi
desfaurate.
42
Metode folosite n analiza posturilor
Pentru analiza posturilor cele mai folosite metode sunt:
- observarea;
- interviurile;
- chestionarele;
- tehnica incidentelor critice.
Observarea este o metoda relativ simpl i direct; poate fi
folosit ca atare sau n corelaie cu alte metode. Const n observarea
individului la locul de munc, de ctre cel ce efectueaz analiza, i
reinerea informaiilor ce descriu munca acestuia, respectiv: ce are de
facut, cum face, ct timp afecteaz fiecarei operaiuni, care este mediul
de lucru, ce echipament folosete etc.
Metoda observarii poate fi folosita cu succes n cazul activitatilor
cu caracter de rutina, repetitive.
Munca mai complexa nu poate fi analizata dect combinnd
observatia cu alte metode. Pe de alta parte, cel ce efectueaza analiza
trebuie sa fie foarte bine pregatit n acest scop, pentru a sti ce sa
urmareasca i ce anume s rein.
Adeseori, sunt folosite formulare standard care contin anumite
categorii de informatii absolut necesare realizarii unei analize
pertinente.
Interviurile. Analiza poate fi facut i prin metoda interviului,
care consta n chestionarea ocupantului postului, de regula chiar la
locul de munca respectiv. Interviul poate fi nestructurat, atunci cnd se
desfasoara fara o pregatire prealabila a pailor de urmat, sau structurat,
bazat pe o formulare anterioara a problemelor ce trebuie urmarite.
Aceasta a doua varianta de interviu este mai eficienta, deoarece asigura
acoperirea tuturor aspectelor necesare unei analize corecte a posturilor
i face posibila compararea informatiilor obtinute de la diferite
persoane care ocupa acelasi tip de post.
Obtinerea unor informatii eficiente i fidele poate depinde de:
clarificarea scopului analizei i informarea detinatorului postului,
astfel nct acesta sa nteleaga ca nu performanta activitatii lui este cea
analizata, ci activitatea pe care o implica postul; claritatea termenilor
folositi, fara ambiguitati; din multitudinea informatiilor oferite de
ocupantul postului trebuie selectate doar informatiilor relevante;
absenta pe ct posibil a unor raspunsuri "dezirabile", ceea ce
echivaleaza cu falsificarea intentionata a raspunsurilor etc.
Pentru eliminarea distorsiunilor este necesara intervievarea mai
multor angajati care ocupa acela i tip de post, ca i a sefilor directi ai
acestora. n plus, rezultatele interviului trebuie sa fie suplimentate de
alte informatii i prin alte metode de analiza.
Chestionarele. Varietatea chestionarelor - generale sau specializate
- utilizate pentru obtinerea informatiilor necesare analizei este deosebit
de mare. De regula, ele contin o serie de ntrebari ale caror rspunsuri
trebuie s ofere o descriere ct mai complet a activitailor ce
caracterizeaz un post. Pentru posturile existente, ocupanii
completeaz chestionarul care va fi apoi verificat de eful ierarhic.
Dac postul analizat este nou, atunci eful ierarhic este cel care
completeaza chestionarul respectiv, iar pentru posturile vacante, pentru
care exista altele similare n cadrul organizatiei, raspunsurile vor fi
oferite de ocupantii acelor posturi.
Utilizarea chestionarelor de analiza a posturilor prezinta avantajele
uurintei i rapiditii de administrare, evitarii pierderilor de timp de
43
munca (putnd fi completate n afara programului de lucru), scaderii
costurilor analizei (financiare i de timp), atunci cnd numarul
angajatilor care ocupa acelasi tip de post este mare, posibilitatii
cuantificarii rezultatelor i procesarii lor, utiliznd calculatorul. n
schimb, dezavantajele chestionarelor se refera la dificultatea i costul
ridicat ale ntocmirii unui bun chestionar, la pericolul interpretarii
gresite a ntrebarilor sau a raspunsurilor, la absenta contactului
psihologic dintre analist i ocupantul postului, cu efecte negative
asupra cooperarii i motivarii acestuia din urma.
Tehnica incidenelor critice. Este o metoda care presupune
culegerea unei serii de informaii deosebite privind comportamentul
demunca n unele situatii speciale sau critice, culese de la eful direct,
angajati sau alte persoane familiarizate cu postul respectiv. Metoda se
refera cu precadere la performantele foarte bune sau foarte slabe n
munca respectiva, evaluate n situatiile critice.
Principalul avantaj al acestei metode consta n faptul ca rezultatul
ei se concentreaza asupra comportamentelor de munca, observabile i
masurabile, necesare pentru desfa urarea cu succes a muncii.
Dezavantajele se refera la costul ridicat, exprimat n timp, pentru
retinerea i clasificarea incidentelor, surprinderea cu precadere a
performantelor foarte nalte sau foarte slabe obtinute n activitate,
pierzndu-se din vedere cele medii.
O analiza ct mai corecta a posturilor poate fi realizata prin
combinarea diferitelor metode de obtinere a informatiilor, astfel nct
acestea din urma sa fie ct mai precise, eliminndu-se subiectivismul
n culegerea lor.
Responsabilitatea procesului de analiza a posturilor revine
departamentului de resurse umane i cadrelor de conducere care
trebuie sa colaboreze foarte strns, n scopul asigurarii veridicitatii
informatiilor pe care se bazeaza acest proces. Colaborarea este
necesara i pentru eliminarea reactiilor negative din partea salariatilor,
care pot aparea n situatiile n care acest proces nu este pregatit i
explicat corespunzator i care pot afecta calitatea informatiilor oferite
de angajati. Tot n scopul eliminarii erorilor i avnd n vedere
modificarile permanente ce se pot ivi n numeroase posturi din
structura organizatorica a ntreprinderii este necesara desfasurarea
periodica a procesului de analiza a posturilor.
3.3.4. Evaluarea posturilor
Evaluarea posturilor reprezinta o determinare sistematica a valorii,
respectiv rolului sau importantei fiecarui post n raport cu celelalte
posturi din organizatie. Procesul de evaluare sta la baza proiectarii
unui sistem de retribuire echilibrat i nu are ca scop evaluarea
performantelor celor ce ocupa posturile respective. Trebuie nsa sa
subliniem ca, dupa unii autori (punct de vedere la care ne raliem),
evaluarea posturilor are i alte obiective, n afara celui deja mentionat,
respectiv asigurarea echilibrului intern al sistemului de remuneratie
ntr-o organizatie, i anume:
- compararea realist cu sistemul de salarizare al altor
organizaii;
- msurarea performanelor individuale (avnd la baza
acest proces de evaluare a posturilor);
- reducerea numrului conflictelor de munc, datorit
creterii nivelului de nelegere a diferenelor dintre
44
posturi;
- stimularea angajailor pentru a ajunge n vrful ierarhiei
posturilor;
- desfaurarea negocierilor privind salarizarea;
- selectia i promovarea personalului, pornind de la
relaiile dintre posturi.
Ideea central a evaluarii posturilor este aceea de a determina
cerinele unui post i contribuia acestuia la ndeplinirea misiunii
organizaiei, realizndu-se astfel clasificarea acestora n funcie de
importana lor.
Evaluarea posturilor presupune parcurgerea, n cadrul unui proces,
a urmatoarelor etape:
a) procurarea tuturor informaiilor privind postul ce urmeaz a fi
evaluat; se realizeaz, de regul, prin analiza postului respectiv;
b) identificarea factorilor care pun n valoare postul evaluat n
cadrul organizaiei; sunt avui n vedere, de regul, factori cum
ar fi: ndemnarea, responsabilitatea, condiiile de munc,
dificultatea muncii, mrimea echipei subordonate, gradul de
creativitate pe care-l presupune postul analizat, puterea
decizional, independena decizional a postului, (autonomia)
etc.;
c) determinarea nivelului sau importanei relative a fiecrui
factor n cadrul postului, care va determina n final "cotarea"
postului.
Astfel, apar necesare dezvoltarea i implementarea acestui sistem
de factori de evaluare, care va permite plasarea fiecarui post pe nivelul
valoric ce-i corespunde n ierarhia posturilor organizatiei.
Asemenea sisteme de evaluare au la baza folosirea i combinarea
unor variate metode de evaluare: metoda punctelor, a compararii
factorilor, a clasificarii i metoda ierarhizarii.
Metode de evaluare a posturilor
Procesul de evaluare a posturilor este, n general, un demers
dificil n care subiectivismul nu va putea fi eliminat niciodata definitiv.
Combinarea metodelor mai sus amintite, precum i manifestarea
profesionalismului din partea evaluatorilor pot asigura o ridicata
obiectivitate acestui proces.
Dificultatea realizarii evaluarii posturilor se datoreaza i
numarului mare de posturi existent n anumite organizatii, unde acest
proces necesita un volum important de munca; astfel, adeseori,
demersul respectiv consta n identificarea i evaluarea posturilor-cheie
din cadrul firmei (circa 20% din total), urmate de evaluarea celorlalte
posturi prin compararea continutului activitatii lor cu cel al posturilor-
cheie .
Principalele metodele ce pot fi utilizate n cadrul sistemului de
evaluare a posturilor sunt:
- metoda punctelor;
- metoda comparrii factorilor;
- metoda clasificrii posturilor;
- metoda ierarhizrii posturilor.
Metoda punctelor reprezinta una dintre cele mai utilizate metode;
prezint avantajul unei relative uurinte n folosire, posturile fiind
difereniate ntre ele pur i simplu prin numarul de puncte cu care au
fost creditate. Metoda examineaza fiecare post prin prisma
45
componentelor sale principale (factori i subfactori) i nu ca entitate
de ansamblu.
Etapele de aplicare a acestei metode sunt:
a) Selectarea scalei de evaluare. Aceasta metod se bazeaz pe
utilizarea unei scale cantitative (pe puncte) pentru fiecare post ce
trebuie evaluat. n general, nu poate fi utilizat o singura scal pentru
toate tipurile de posturi. Sunt necesare scale diferite pentru evaluarea
posturilor administrative, a posturilor productive sau a celor
manageriale. Astfel, departamentul de resurse umane este cel care
decide ce scal va fi utilizat pentru fiecare post n parte.
b) Selectarea posturilor-cheie. Urmatorul pas l reprezint selectarea a
cte unui post-cheie (etalon) din fiecare grup de posturi din
organizaie, grupa determinata n functie de scala de evaluare. Astfel,
nu va fi evaluat fiecare post n parte, ci numai posturile-cheie
(reprezentative). Acestea trebuie s fie identificabile de ctre
persoanele care fac evaluarea, n sensul c trebuie sa existe un acord
unanim privind descrierea i modul de recompensare a acestor posturi
reprezentative.
c) Selectarea factorilor i a subfactorilor de evaluare. Acesti factori
sunt, de fapt, caracteristicile principale ale postului, care determina
importanta i locul acestuia n cadrul organizatiei, precum i
modalitatea de recompensare.
Practica utilizarii metodei de evaluare prin puncte a ncetatenit
utilizarea unui set universal de factori, pentru orice tip de post; acestia
sunt, de regula: aptitudinile, responsabilitatea i conditiile de munca.
Aceasta teorie a fost treptat nlocuita cu cea conform careia fiecare
organizatie trebuie sa-si selecteze propriul set de factori, n functie de
cerintele sale specifice. De exemplu, pentru posturile "productive" pot
fi utilizati factorii: ndemnare, efort i conditii de munca, n timp ce
pentru evaluarea posturilor de conducere se vor selecta factori precum:
cunostinte, responsabilitate, cerinte decizionale. Important este faptul
ca acesti factori de evaluare trebuie acceptati att de conducere, ct i
de reprezentantii salariatilor.
Factorii de evaluare selectati sunt apoi detaliati pe subfactori, care
descriu continutul fiecaruia dintre ei. Cerintele specifice fiecarui
subfactor sunt i ele descrise pe diferite trepte sau grade, n ordinea
crescatoare a intensitatii sau a complexitatii cerintelor respective.
Aceasta detaliere a factorilor pe subfactori i grade este deosebit de
utila pentru definirea ct mai clara a postului i pentru facilitarea
evaluarii lui.
Spre exemplu, principalii factori ai unui post pot fi detaliati pe
subfactori astfel :
Aptitudini:
- pregatirea i instruirea necesara;
- amploarea i profunzimea experientei cerute;
- aptitudinile sociale necesare;
- gradul de initiativa;
- gndire creatoare etc.
Responsabilitate:
- amploarea responsabilitatii;
- responsabilitati specializate (fata de anumite laturi ale activitatii);
- complexitatea activitatii;
- libertatea de actiune;
- numarul i tipul cadrelor subordonate;
- limita raspunderii pentru diverse dotari sau produse etc.
46
Efort:
- intelectual;
- fizic;
- gradul de stres.
Conditii de munca:
- duratele operatiunilor care trebuie efectuate;
- numarul i duratele deplasarilor;
- diversitatea subordonatilor;
- presiuni din partea altor grupuri;
- riscuri ce trebuie asumate;
- atmosfera dificila sau imprevizibila etc.
d) Alocarea punctelor pe factori. Fiecarui factor, subfactor i grad de
intensitate i se acorda un anumit punctaj, reflectnd importanta lor
relativa. Evident, acest punctaj difera de la un post la altul; de
exemplu, abilitatile reprezinta cel mai important factor utilizat n
evaluarea unui post de mecanic, pe cnd responsabilitatea ar fi
reprezentativa pentru evaluarea unui manager la un nivel ierarhic
inferior sau mijlociu.
Nu exista o metoda "perfecta" pentru repartizarea punctelor;
aceasta se face n functie de experienta i judecata evaluatorilor.
e) Repartizarea punctelor pe posturi. Dupa determinarea scalei pe
puncte, se vor evalua posturile-cheie n urmatoarele etape: examinarea
descrierii detaliate a postului; determinarea gradelor care descriu cel
mai bine subfactorii fiecarui factor, pentru fiecare post-cheie (gradele
pot fi cele din scala de evaluare sau pot fi "intermediare", apreciate ca
atare de evaluator); obtinerea punctajului total al postului, prin
nsumarea tuturor punctelor alocate subfactorilor.
Metoda compararii factorilor este similara metodei punctelor,
cu deosebirea ca masurarea factorilor se face alocndu-se fiecaruia o
valoare de pe o scala care reprezinta, de fapt, intervalul de la cea mai
scazuta pna la cea mai nalta valoare a factorului respectiv. Mai exact,
fiecare factor este ordonat dupa importanta sa pentru fiecare post-
cheie, atribuindu-i-se un rang de la 1 pna la n, cifra mai mica
reprezentnd un post mai important din punct de vedere al factorului
respectiv.
De retinut c, spre deosebire de metoda anterioar, n acest caz
factorii de dificultate nu sunt detaliai pe subfactori i grade de
intensitate.
n continuare, tehnica evaluarii poate merge pe doua ci, i anume:
a) Similar cu metoda precedenta, se atribuie coeficienti de importanta
pentru fiecare factor, apoi, prin nsumarea ponderata a rangurilor
atribuite pentru fiecare post, se obtine un rang global al postului-cheie,
n functie de care se va stabili nivelul salariului.
b) Se atribuie fiecarui factor din posturile-cheie, n functie de
rangurile partiale stabilite anterior, o valoare reprezentnd salariul de
baza (de regula, exprimat pe ora) corespunzator factorului; sumele
respective devin standarde dupa care se evalueaza celelalte posturi din
organizatie, ceea ce nseamna ca toate celelalte posturi cu
responsabilitati similare vor avea alocata aceea i suma pentru fiecare
dintre factorii de evaluare considerati. Salariul total corespunzator
fiecarui post-cheie se va obtine prin nsumarea valorilor acordate
fiecarui factor de dificultate.
Utilizarea acestei scale monetare pentru fiecare factor
compensator indica nu numai gradul postului, ci stabile te i diferenta
relativa de salariu dintre posturi.
47
Metoda clasificarii posturilor (a gradarii posturilor) presupune
ncadrarea fiecarui post din firma ntr-o clasificare generala pe grade,
care la rndul lor se stabilesc n functie de valorile diferite ale unor
factori, cum ar fi: ndatoriri i responsabilitati, aptitudini, conditii de
lucru i altii. Fiecare grad sau nivel din ierarhie contine descrierea
activitatilor prin intermediul factorilor compensatori alesi.
Dei foloseste o gril predeterminat a posturilor, metoda poate fi
subiectiv deoarece ncadrarea postului ntr-un anumit grad nu va fi
ntotdeauna perfect; mai mult, n unele situatii, un post poate fi
ncadrat n mai multe clase de nivel. De aceea, aceast metod este
recomandat doar pentru evaluarea anumitor tipuri de posturi (cum ar
fi cele pentru functionari).
Metoda ierarhizarii posturilor este cea mai simpla metoda ce
poate fi utilizata n evaluarea posturilor, cea mai rapida, dar i cea mai
subiectiva. Ea consta n compararea posturilor ntre ele (doua cte
doua) i n ierarhizarea acestora n functie de importanta (perceputa) n
realizarea obiectivelor organizatiei.
Evaluatorul culege informatiile de baza privind posturile, apoi le
ierarhizeaza dupa importanta, comparndu-le pe perechi, fara folosirea
factorilor de evaluare. De aceea, aceasta ierarhizare nu va permite i
indicarea gradelor de diferentiere dintre posturi; de exemplu, un post
considerat de rang nu va fi, n mod necesar, de doua ori mai putin
important pentru firma sau mai dificil dect un post de rangul al
doilea.
Aceasta metoda nu poate fi aplicata n organizatiile cu un numar
mare de posturi; de asemenea, este mai subiectiva dect toate celelalte
metode, ntruct nu folose te criterii bine definite care sa permita
justificarea ierarhizarii. Ca i metoda precedenta, ea abordeaza postul
ca un ntreg. Tinnd cont de avantajele i dezavantajele pe care le
detine fiecare metoda mai sus prezentata, organizatia si va stabili
propriul sistem de evaluare a posturilor. Desigur, vor fi avute n vedere
i disponibilitatile de timp, de efort sau financiare, care se vor constitui
n "restrictii" ale procesului de evaluare. De asemenea, alegerea
sistemului de evaluare a posturilor va tine cont i de ntelegerea i
acceptarea rezultatelor metodelor de catre angajati.

Postul reprezint ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autoritii i responsabilitilor care revin
spre exercitare, n mod permanent, unei persoane angajate n cadrul organizaiei. Postul mai poate fi
definit ca fiind un grup de poziii sau situaii care sunt identice n privina sarcinilor lor principale i
suficient de similare n general pentru a fi incluse n grupul respectiv.
Postul poate fi caracterizat prin urmtoarele elemente: obiective, atribuii i sarcini ce-i revin
salariatului titular, ct i autoritatea i responsabilitatea ce implic ocuparea respectivului post.
Structura postului trebuie astfel conceput nct s satisfac dou categorii de cerine: pe de o
parte, cerinele din punct de vedere a funcionrii lui tehnologice i organizatorice, iar, pe de alt
parte, cerinele de performan ale titularilor salariai.
Crearea de noi posturi de munc este problema managementului organizaiei, management care
constat c odat cu dezvoltarea economic a societii, apar din ce n ce mai multe sarcini de
48
rezolvat, astfel nct ele trebuie alocate unor anumii salariai.
Fia postului este un document de formalizare a structurii organizatorice, care definete locul i
contribuia postului n atingerea obiectivelor individuale i organizaionale, fiind indispensabil att
individului, ct i organizaiei, deoarece constituie baza contractului de angajare.
Organizarea muncii, factor principal n analiza posturilor, poate fi caracterizat pe baza
urmtoarelor principii: principiul separrii sarcinilor; principiul descompunerii operaiilor; principiul
analizei micrilor; principiul msurrii timpilor de munc.
Posturile pot fi analizate n funcie de coninutul muncii, n funcie de salariatul care i asum
responsabilitatea ocuprii lui, sau n funcie de dinamica postului.
Metodele i tehnicile utilizate n analiza postului trebuie s prevad scopul analizei, natura
informaiilor oferite, gradul de detaliere impus i timpul necesar efecturii;
Proiectarea posturilor reprezint procesul prin care se stabilesc urmtoarele: coninutul specific
postului, metodele de munc utilizate de salariat, ct i relaiile existente ntre respectivul post i
celelalte posturi din cadrul ntreprinderii.
Evaluarea posturilor reprezinta o determinare sistematica a valorii, respectiv rolului sau
importantei fiecarui post n raport cu celelalte posturi din organizatie. Principalele metodele ce pot fi
utilizate n cadrul sistemului de evaluare a posturilor sunt: metoda punctelor,metoda compararii
factorilor, metoda clasificarii posturilor, metoda ierarhizarii posturilor .a.
conceptul de post;
analiza posturilor;
proiectarea posturilor;
evaluarea posturilor.
1. Ce reprezint postul?
2. Coninutul activitii de proiectare a posturilor.
3. Care sunt metodele folosite n analiza posturilor?
4. Care sunt metodele de evaluare a posturilor?
1. Obiectivele unui post pun n eviden:

a) scopurile avute n vedere de organizaie la nfiinarea lui;
b) unitatea de munc supus spre rezolvare unui executant;
c) limitele n care poate aciona titularul postului;
d) ncrctura de munc necesar ocuprii provizorii a postului.
49
2. Majoritatea organizaiilor se prezint ca o reea de:
a) salariai;
b) posturi;
c) responsabiliti;
d) funcii administrative.
3. Posturile uor de normat implic munc:

a) de creaie;
b) de iniiativ;
c) de libertate de aciune;
d) de rutin.
4. Elementul cel mai important n stabilirea i crearea postului este:

a) remuneraia;
b) timpul de lucru;
c) productivitatea;
d) specificaia.
5. O modalitate de realizare a performanei pe post este:

a) asumarea unui numr mai mare de responsabiliti;
b) creterea mai rapid a salariului n raport cu productivitatea;
c) sporirea factorilor motivaionali;
d) sporirea controalelor i intensificarea verificrilor.
6. Analiza posturilor vizeaz n principal:

a) simplificarea muncii;
b) creterea sarcinii specifice;
c) diminuarea responsabilitii managerilor;
d) amplificarea efortului.
7. Elemente definesc un post sunt:

a) sarcinile, atribuiile, lucrrile
b) sarcinile, atribuiile, reponsabilitile
c) sarcinile, activitile, competenele
d) sarcinile, competenele, responsabilitile
8. Metodele de evaluare a posturilor sunt:

a) interviurile
b) chestionarele
c) tehnica incidentelor critice
d) metoda punctelor
Economic, 2004;
Economic, 2008;
Editura All Back, Bucureti, 2000, ediia a II a;
R: 1-a; 2-b; 3-d; 4-d; 5-c; 6-a; 7-d; 8-d.

50
REC
CRUTAR
REA I SE
ELECIA
A RESUR
RSELOR UMANE
C
Cuprins
4..1. Introduceere
4.3.1. Reccrutarea de personal
p
4.3.2. Straategii i politici de recruttare
4.3.3. Meddii de recrutaare
4.3.4. Seleecia resursellor umane
4.3.5. Anggajarea i integrarea persoonalului
p autovverificare
4.1. In
ntroducere
Continuarea n condiii de eficien sau succesu

C ul viitor la nivelul
n
organizzaiei depindde n bun msur
m de aleegerea i sellectarea salariailor
care coorespund din punct de veddere profesioonal scopurillor urmrite.
S
Standardul d funcionaare a unei organizaii depinde nn mod
de
hotrttor de exigeenele de reccrutare a ressurselor umaane, de asiggurarea
condiiiilor de ridiicare a graddului de preegtire tehn nico-profesional a
personaalului, stimuulnd nevoiaa permanent a rennoiriii cunotineelor. n
acest context,
c aleggerea i seleectarea salarriailor trebu
uie s coresspund
perfectt cu ideea de progres a managerilor, materializat
m n crearea dee noi
n societatea contemporaan, n maajoritatea sttatelor dezvvoltate,
recrutaarea personaalului se reaalizeaz prinn utilizarea unor mijlooace i
metodee complexe, ce au n cenntrul ateniei multe coorrdonate, cum m ar fi:
calculee de prognoz i previzziuni; medii adecvate reecrutrii; riscuri i
abateri; studii psihoologice, etc., aspecte pe care le vom m analiza n detaliu
pe parccursul acestuui curs. n ceea ce privvete situaiaa din Romnia, n
prezentt se produc mutaii maajore n resppectarea i aplicarea
a noormelor
legale referitoare laa asigurareaa anselor eggale la angajare, nlturndu-se
orice practic
p discrriminatorie. n acest sens, prevederille Codului Muncii,
M
sunt n conformitatte cu obligaiiile internaioonale asumaate de Romnnia. De
altfel, legislaia muncii
m n ulttimii ani a fost
f armonizzat permannent cu
normelle Uniunii Europene,
E cuu recomandrrile i conveeniile Organnizaiei
Internaaionale a Muncii
M i nuu n ultimuul rnd cu normele dreeptului
internaaional al munncii.
51
nsuirea conceptului de recrutare a resurselor umane;

nsuirea principalelor etape de recrutare profesional;
nelegerea etapelor seleciei profesionale;
Parcurgerea principalelor tipuri i metode de selecie;
Competenele unitii de nvare:
studenii vor putea s defineasc noiunea recrutare, selecie,

integrare a resurselor umane;
studenii vor identifica relatiile dintre analiza postului,
planificarea necesarului de personal, recrutare i selectie;
studenii vor cunoate etapele i metodele de selecie;
studenii vor nelege importana procesului de integrare a
personalului.
4.3.1. Recrutarea de personal
Recrutarea este o activitate a managementului resurselor umane

care are rolul de a cuta i a gsi candidai pentru posturile vacante ale
organizaiei, astfel nct aceasta s poat selecta cele mai potrivite
persoane. Se au n vedere att obinerea necesarului numeric, ct i
asigurarea unei anumite caliti a forei de munc atrase pentru a satisface
necesitile organizaiei, concomitent cu minimizarea costurilor aferente.
Locul recrutrii n strategia general a firmei
Recrutarea este un proces complicat i costisitor, cu un impact

puternic asupra organizaiei. Eforturile pentru succesul recrutrii trebuie
dezvoltate pornind de la previziunea i planificarea resurselor de personal
i de la analiza posturilor ce urmeaz a fi ocupate. Dac previziunea
necesarului de personal reclam o nevoie de resurse umane, atunci
organizaia va trebui s recruteze sistematic noi angajai. Pe de alt parte,
recrutarea trebuie s se concentreze pe cutarea i atragerea de personal
calificat. Astfel, succesul recrutrii depinde de ct de bine este definit
postul vacant. Indiferent dac postul este nou sau este disponibilizat,
cerinele sale trebuie s fie specificate foarte exact pentru ca recrutarea s
52
fie eficient. Analiza postului ofer informaii asupra naturii i cerinelor
specifice.
Obiective
Analiza postului Necesarul de

personal
Descrierea i
Numrul i tipul
specificaia
posturilor vacante
postului
Recrutare
Selecie
Fig.4.1. Relatiile dintre analiza postului, planificarea necesarului de

personal, recrutare i selectie
Privind procesul de recrutare din perspectiva organizatiei pot fi avuti

n vedere mai multi factori care influenteaza aceasta activitate, apartinnd
fie mediului extern, fie mediului intern al organizatiei.
Aceste tipuri de relatii sunt prezentate n figura 4.2.
Mediul Mediul
extern intern
Legislaie Strategii i planuri de dezvoltare
Piaa muncii Previziunea evoluiei posturilor pe

termen scurt
Planuri pe termen lung privind

resursele umane
Analiza
postului
Strategii de recrutare
Experiena firmei n domeniul

recrutrii
Fig.4.2. Factori de influenta ai procesului de recrutare
Din mediul extern, cele mai importante influente apartin conditiilor

specifice de pe piata muncii i reglementarilor statale. Acestea afecteaza
53
procesul de recrutare i constrng organizatia sa adopte anumite strategii
n functie, evident, i de influenta factorilor interni, proprii organizatiei.
Conditiile de pe piata muncii au un impact puternic asupra recrutarii.
Daca pe piata muncii exista o abundenta de personal calificat
disponibil care se potrive te necesitatilor firmei, atunci chiar i un efort
mic de recrutare va genera o sfera foarte larga de candidati. Aceasta
situatie prezinta avantajul ca firma poate selecta personalul cel mai bun
pentru posturile sale vacante; n schimb, exista dezavantajul creat de
efortul de selectie dificil, de durata i costisitor.
Dimpotriva, daca piata muncii este restrnsa n ceea ce prive te
anumite categorii de personal, atunci firma care va cauta acest tip de
calificare va trebui sa depuna eforturi nsemnate pentru a gasi i a atrage
candidatii; ea va trebui sa ofere conditii deosebite - recompense mai mari,
o securitate sporita a muncii sau orice alt tip de stimulente.
Cunoaterea conditiilor concrete ale pietei muncii determina n mare
masura succesul recrutarii. Specialitii din domeniul resurselor umane
trebuie sa fie permanent la curent cu aceste conditii, cu modificarile lor,
chiar daca firma nu are planuri imediate de recrutare.
Reglementarile statale joaca un rol important n toate activitatile
legate de conducerea resurselor umane. n domeniul recrutarii, acestea au
un impact diferit n institutiile publice fata de cele private, n sensul unei
implicari sporite n primul caz (ne referim, mai ales, la corelatia ntre
pozitia postului i calificarea ceruta, la nivelul salariului de baza pentru
noul angajat, la anumite cerinte de desfaurare a recrutarii i selectiei).
Indiferent de natura institutiei, n cele mai multe tari reglementarile
statale se implica n eliminarea discriminarilor privind rasa, sexul,
apartenenta la grupuri etnice, religioase etc. n procesul recrutarii i
selectiei.
Eforturile de recrutare sunt dependente de conditiile mediului intern
al organizatiei. Corelarea strategiilor de recrutare cu cele ale dezvoltarii
resurselor umane i cu strategiile generale ale firmei este o cerinta de
baza.
n plus, dupa cum s-a mai aratat, dezvoltarea strategiei de recrutare nu
poate fi facuta fara o descriere i o specificare a posturilor vacante,
conditii obligatorii pentru atragerea candidatilor potriviti. Importanta
informatiilor oferite de analiza postului este i mai mare atunci cnd planul
de resurse umane include crearea de noi posturi sau modificarea unora
deja existente; n aceasta situatie, descrierea sau redescrierea postului, ca
i determinarea cerintelor necesare ocuparii lui reprezinta primul pas a1
procesului de
recrutare. Lipsa acestor informatii are ca efect ineficienta eforturilor de
recrutare (costuri ridicate, rezultate nesatisfacatoare).
Experienta precedenta a organizatiei n domeniul recrutarii poate
oferi, de asemenea, informatii importante. Dezvoltarea strategiei de
recrutare se va baza pe informatiile referitoare la eforturile anterioare ale
firmei, respectiv ce candidati au fost recrutati, ce metode de atragere au
fost folosite, cum s-a desfa urat efectiv programul de recrutare .a.m.d.
Din figura 4.2 pot fi relevate i alte doua aspecte foarte importante.
n primul rnd, legatura dintre strategia de recrutare i analiza postului
evidentiaza necesitatea redescrierii postului n anumite situatii. De
exemplu, cnd conducerea are dificultati n a gasi candidatul dorit, atunci
postul poate fi adaptat persoanelor ce pot fi recrutate, n sensul modificarii
cerintelor postului. Alteori, firma poate crea un nou post pentru a angaja o
persoana aleasa i dorita. n al doilea rnd, toate componentele modelului
se interrelationeaza.
54
Planurile strategice ale organizatiei vor fi modificate daca nu vor
putea fi atrase resursele umane necesare. Aceasta relatie demonstreaza
natura dinamica a procesului de recrutare: pentru atingerea scopurilor
organizatiei recrutarea trebuie sa schimbe influenta altor modificari din
interiorul sau dinafara organizatiei.
Recrutarea trebuie privita i din punctul de vedere al candidatului.
Acesta cauta un loc de munca potrivit aptitudinilor sale i care sa-i
satisfaca nevoile ntr-o masura ct mai mare. Evident, indivizii poseda
nevoi diferite i percep n mod diferit satisfacerea acestor nevoi n
corelatie cu ocuparea unui anumit loc de munca.
Alegerea ocupatiei este un proces initiat nca din frageda adolescenta
i care continua i n perioada adulta, prin intermediul unei serii de decizii,
pna cnd alegerea va fi facuta. Acest proces decizional este influentat de
factori psihologici, sociologici i economici. Cautarea este cu att mai
intens, cu ct individul prive te angajarea ca satisfacndu-i ntr-o masura
ct mai mare propriile nevoi i interese. n acest sens, este evidenta
importanta majora pe care o are informarea posibililor candidati asupra a
ceea ce ateapta firma i postul respectiv de la cel care l va ocupa.
Procesul de recrutare trebuie sa aiba n vedere i faptul ca, pentru
individ, cele mai importante ratiuni de alegere a locului de munca sunt
salariul, tipul muncii i beneficiile suplimentare. Mai mult, alegerea
postului este influentata i de personalitatea individului. O mare parte a
literaturii de specialitate evidentiaza faptul ca diferite ocupatii atrag
anumite tipuri de indivizi i acest fapt trebuie retinut n determinarea
strategiei de recrutare (mai ales n stabilirea metodelor de recrutare).
4.3.2. Strategii i politici de recrutare
Strategiile i politicile de recrutare definesc modul specific fiecrei

organizaii de a-i ndeplini cu responsabilitate sarcinile recrutrii
personalului, precum i filosofia i valorile organizaiei referitoare la
procedeele de recrutare. Activitatea de recrutare trebuie corelat cu
strategia i valorile specifice organizaiei respective, dar i cu piaa forei
de munc, innd seama de posibilitile organizaiei de a oferi
remuneraii ori stimulente atractive pentru salariai.
Recrutarea i selecia personalului reprezint doar o parte a procesului
de asigurare a necesarului de resurse umane al organizaiei.
Prin strategiile i politicile de recrutare a personalului, managerii i
propun s ating urmtoarele obiective:
o s aleag de pe piaa forei de munc un numr potrivit de
solicitani;
o s asigure necesarul cantitativ de candidai, n vederea
seleciei;
o s rein candidaii cei mai pregtii din punct de vedere
profesional i moral psihologic.
Legat de acest ultim aspect al pregtirii profesionale, apar dou
variante posibile, i anume:
fie organizaia ncearc s atrag de pe piaa forei de munc
persoane disponibile, dar cu o pregtire profesional satisfctoare
n vederea formrii lor la locul de munc n timp util;
fie organizaia ncearc s recruteze acei candidai, buni
profesioniti, ns din ntmplare liberi de post n momentul
recrutrii. De regul, aceti specialiti sunt bine pltii, cu pretenii
mari de la noul loc de munc i interesai de statutul organizaiei.
n ambele situaii menionate mai sus, apar alte dou aspecte
55
importante pentru orice organizaie:
timpul necesar pentru recrutare i pregtire n vederea ocuprii
postului;
costurile aferente procesului de recrutare, n mod normal trebuie s
fie ct mai mici pentru organizaie.
Costurile recrutrii sunt determinate de particularitile caracteristice
posturilor ce urmeaz a fi ocupate. n cazul locurilor de munc ce implic
o complexitate sczut, pregtirea forei de munc necesar ocuprii lor,
este mai uor de gsit, iar costurile de personal sunt destul de mici. Pe
msur ce nivelul de complexitate a cerinelor caracteristice postului
crete, numrul de persoane care le-ar putea ocupa, devine mai mic, ceea
ce face s sporeasc cheltuielile cu gsirea i recrutarea lor.
n acest scop, este necesar ca firma s dispun de un compartiment
specializat pe probleme de resurse umane. Realitatea evideniaz c numai
firmele puternice i pot permite un astfel de compartiment specializat,
unde lucreaz economiti, sociologi, psihologi i medici.
Firmele mici practic o recrutare intensiv pe baz de intuiie,
cheltuind mai mult cu angajarea unor salariai necorespunztori i
nlocuirea lor, dect ar cheltui prin nfiinarea i susinerea unui
departament competent de resurse umane.
4.3.3. Medii de recrutare
Deosebit de importante pentru organizaie sunt sursele sau mediile din

care se face recrutarea viitorilor salariai, deoarece cu ct aceste surse sunt
ntr-un numr mai mare, cu att cresc ansele de a gsi exact acele
persoane care corespund pe deplin intereselor organizaiei.
Sursele de recrutare a salariailor pot fi: surse interne i surse externe,
dup mediul din care provin candidaii la ocuparea unui post n
organizaie, candidai care pot fi din mediul extern sau din mediul intern.
Recrutare interna
Recrutarea din interior este posibil i poate fi eficient mai ales dac
organizaia a desfaurat n perioadele precedente un sustinut proces de
recrutare de personal calificat i cu un bun potential. n mod uzual,
recrutarea din interior ia forma promovarii sau a transferului n cadrul
organizatiei.
Recrutarea din sursele interne poate avea o serie de avantaje: poate
constitui un bun factor de motivare a angajailor, mai ales dac acetia tiu
ca pot trece de la o munca grea la un post mai bun sau de la o functie de
executie la una de conducere. n plus, candidatii interni nu au nevoie de o
familiarizare cu politica organizatiei, iar posibilitatea aparitiei
insatisfactiilor legate de firma va fi mult mai redusa dect n cazul unor
candidati din exterior. n sfrit, recrutarea interna este mult mai putin
costisitoare dect cea externa, ea constituind de fapt o investitie pentru
organizatie. Totui, trebuie mentionata necesitatea existentei unui sistem
eficace de evaluare a personalului i a unui "inventar al calificarilor" pe
care sa se bazeze recrutarea interna, pentru ca toate aceste avantaje sa fie
reale.
Desigur, exista i dezavantaje ale recrutarii din interior. Candidatii
interni nu pot aduce idei noi, nu pot produce schimbari, ei fiind deja
conectati la "spiritul" firmei. Adeseori, daca sunt promovati, ei i mentin
vechile legaturi cu colegii de munca, ceea ce le poate afecta negativ
performanta (diverse favoruri pe care le vor face, grija de a nu rani vechii
56
colegi i prieteni care acum vor fi colaboratori etc.).
De asemenea, candidatii interni care nu vor fi selectati sau promovati
ar putea avea resentimente fata de firma.
Exista doua aspecte majore ale recrutarii din interiorul organizatiei.
n primul rnd, organizatia are nevoie de adeziunea angajatilor i
dezvoltarea programelor manageriale trebuie sa-i asigure de ansele lor de
promovare, de largirea responsabilitatilor.
n al doilea rnd, se pune problema bazei pe care se face promovarea
n munca; n timp ce n institutiile publice sau sub presiunea unor uniuni
sindicale promovarea se face mai ales pe baza vechimii n munca, tot mai
multe alte organizatii prefera drept criteriu de promovare performantele i
potentialul uman.
ntiintarea angajatilor despre existenta unui loc de munca disponibil
se face printr-un anunt scris, a fi at n mod vizibil, n locurile n care toti
angajatii au posibilitatea sa-l citeasca; de asemenea, anuntul poate fi
tiparit ntr-o publicatie a firmei (de uz intern) sau a sindicatului. Anuntul
trebuie sa specifice pozitia (titlul) postului, nivelul salariului i calificarea
necesara ocuparii lui. Departamentului de resurse umane i revine sarcina
ntocmirii i afi rii anuntului de recrutare.
Pentru ca aceasta metoda de recrutare interna sa fie eficienta, este
necesara respectarea unor cerinte, i anume: att promovarea, ct i
transferurile trebuie anuntate;
anuntul trebuie afiat cu o anumita perioada de timp nainte de a ncepe
recrutarea din exterior; criteriile de selectie sa fie clarificate i
comunicate.
Recrutare externa
Organizatiile au la dispozitie o multitudine de surse externe de
recrutare a personalului. Recrutarea din exterior este necesara mai ales
firmelor care se dezvolta rapid sau celor pentru care se manifesta un
interes deosebit din partea fortei de munca superior calificate (inclusiv a
managerilor).
Recrutarea din afara organizatiei poate oferi mai multe avantaje.
Candidatii din exterior pot veni cu idei inovatoare la locul de munca,
cu noi perspective n ceea ce privete politica firmei. Acetia sunt mai
putin susceptibili de a se conforma presiunilor sau altor fenomene
negative de grup, fenomene negative care afecteaza morala angajatului i
productivitatea muncii sale. n plus, poate fi mai uor i mai putin
costisitor pentru firma sa angajeze un profesionist sau un manager bine
pregatit din exterior, dect sa dezvolte sau sa perfectioneze personalul din
interior.
Aceasta situatie este valabila mai ales n organizatiile pentru care se
manifesta imediat cererea de angajare din partea fortei de munca nalt
calificate.
Un prim dezavantaj al recrutarii din surse externe este acela ca
atragerea, contactarea i evaluarea potentialului candidatilor sunt dificile,
necesita timp relativ ndelungat i costuri ridicate. Pe de alta parte, noii
angajati vor avea nevoie de o perioada mai lunga de acomodare cu noul
loc de munca, cu noii colegi i cu procedurile i politica firmei, pna
cnd vor putea ajunge la randamentul maxim.
Foarte importante sunt aspectele psihosociale: daca exista angajati
care i resping pe noii veniti, atunci ace tia din urma vor fi mai putin
motivati i se vor integra mai greu, ceea ce le va afecta productivitatea; de
asemenea, daca noii angajati vor fi situati "deasupra" liderilor din interior
57
ai unor grupuri nalt coezive, atunci acestea le vor respinge prezenta vor
ncerca direct sau indirect sa-i faca sa plece. Oricum, daca se trece peste
faza recrutarii interne, angajatii care ar fi ndeplinit conditiile necesare
ocuparii posturilor libere vor fi afectati din punct de vedere moral i i vor
reduce gradul de implicare (motivare) n munc.
Exista mai multe metode de recrutare din exterior, fiecare dintre ele
prezentnd anumite atuuri i satisfacnd n mod diferit nevoile
conducerii.
Anunurile publicitare sunt cel mai des folosite n recrutarea din
exterior. Acestea pot fi tiparite n ziare locale sau centrale, reviste de
specialitate sau pot fi difuzate pe canale de radio sau televiziune. Aceasta
metoda se folose te pentru recrutarea de personal pentru orice pozitie de
pe scara ierarhica a firmei. n functie de posibilitatile financiare ale
organizatiei i de importanta ierarhica a postului vacant, recrutarea se
poate transforma ntr-o adevarata campanie publicitara.
n aceasta situatie, publicitatea trebuie conceputa astfel nct sa atraga
atentia, sa creeze i s mentina interesul, sa stimuleze actiunea din partea
celor interesati, ceea ce se poate realiza prin :
- specificarea nevoii de recrutare - numar de posturi libere,
tipul lor, descrierea i specificatia posturilor;
- selectarea populatiei-tinta, la care trebuie sa ajunga mesajul
publicitar;
- determinarea i popularizarea "punctelor tari" ale firmei i ale
postului, care pot constitui o atractie pentru candidati;
- alegerea mesajului i a mijlocului mass-media adecvat
populatiei tinta;
- stabilirea continutului anuntului de recrutare, astfel nct sa
includa informatii despre firma (tipul activitatii, locul pe
piata, succese, strategie etc.), posturile libere, tipul de
persoana cautat, avantajele oferite (materiale, profesionale
sau morale) i despre modul n care firma poate fi contactata.
Studiile de specialitate au demonstrat ca imaginea pe care firma o
transmite prin anunturile de recrutare este foarte importanta n atragerea
candidatilor doriti. Aceasta are un impact mult mai mare dect modul n
care este descris postul vacant.
Responsabilitatea organizarii i evaluarii campaniei de recrutare prin
anunturi publicitare revine departamentului de resurse umane al firmei.
Institutiile de nvatamnt reprezinta o sursa importanta de recrutare a
unor talente manageriale, tehnice, profesionale.
Recrutarea din institutiile de nvatamnt nu este un proces simplu.
Este necesar un timp ndelungat pentru dezvoltarea relatiilor cu
colile.
Pentru a putea recomanda candidatii potriviti, coala trebuie sa
cunoasca organizatia, cerintele sale, strategiile sale.
Organizaia poate facilita aceste relatii oferind materiale publicitare,
angajari pe durata vacantelor colare (pe timpul verii) sau diverse
colaborari (stagii de practica), precum i mentinnd un contact permanent
cu institutiile de nvatamnt; de regula, aceste relatii sunt ntretinute prin
intermediul departamentelor specializate pentru acest tip de recrutare, care
exista att la nivelul colilor, ct i la nivelul firmelor.
Un rol deosebit l au persoanele nsarcinate cu recrutarea din coli; ele
trebuie bine selectate i pregatite n acest sens, deoarece imaginea pe care
o prezinta are un impact puternic asupra candidatilor. Printre calitatile pe
care trebuie sa le posede aceste persoane putem enumera: abilitatea de
comunicare cu tinerii, entuziasm, buna cunoatere a organizatiei i a
58
posturilor libere, detinerea unui anumit titlu oficial sau a unei functii de
conducere.
O alta sursa de recrutare din exteriorul organizatiei o reprezinta
persoanele care vin ntr-un contact anume cu firma - vizitatori, practicanti,
chiar i parteneri de afaceri sau diveri colaboratori .a. Marile firme i
ntocmesc "fiiere de cereri de angajare" ale persoanelor care au contactat
firma fie direct, fie prin pota, oferindu-i fora de munca; aceste fiiere pot
fi utilizate la nevoie pentru selectarea persoanelor dorite, ceea ce
reprezinta un efort de recrutare minim din partea organizatiei.
Renumele firmei are un impact deosebit asupra numarului i calitatii
persoanelor din aceste categorii, care vor solicita angajarea n cadrul
organizatiei. Sistemele de recompensare, conditiile de munca, relatiile n
interiorul firmei, dar i cu exteriorul sunt factori care pot afecta pozitiv
sau negativ imaginea firmei i deci inclusiv eficienta acestei modalitati de
recrutare.
Nu trebuie neglijate nici referintele oferite de angajatii firmei privind
persoanele ce pot fi recrutate de ntreprindere. Adeseori, chiar
ntreprinderea este cea care i implica angajatii fie formal, fie informal, n
procesul de recrutare, ncercnd sa-i cointereseze ntr-un anumit fel.
Totui, aceasta sursa de recrutare trebuie folosita cu mare atentie,
deoarece este lucru tiut c angajaii tind s recomande firmei persoanele
cele mai apropiate - rude, prieteni - i nu neaparat persoanele cele mai
potrivite.
Agentiile de forta de munca, publice sau private, pot fi foarte utile n
procesul de recrutare externa. Agentiile publice sunt administrate de stat i
mentin un contact permanent cu persoanele aflate n cautare de lucru
(omeri, tineri absolventi i altii). Recrutarea prin agentii publice de forta
de munca este o metoda putin costisitoare, dar ofera n principal candidati
mai putin calificati sau pentru nivelurile ierarhice inferioare. De aceea,
adeseori, agentiile respective sunt privite cu reticenta att de catre firmele
solicitante, ct i de catre persoanele care cauta un loc de munca.
Un interes mai mare l prezinta agentiile private, n fapt firme
specializate n recrutarea-selectia de personal sau n consultanta pe
domeniul resurselor umane. Ele pot fi generale, oferind candidati pentru
toate categoriile de posturi, specializate pe anumite domenii de activitate
sau pot avea drept scop numai recrutarea de personal de conducere (a
anumitele agentii head-hunters). Serviciile prestate de aceste agentii
sunt compensate fie de catre firmele care le solicita, prin plata unui
onorariu stabilit de comun acord, fie de catre persoanele angajate prin
intermediul lor, printr-o anumita cota procentuala din veniturile obtinute
la noul loc de munca, pe o perioada determinata.
n procesul de recrutare din exteriorul organizatiei pot fi folosite i
alte surse. Asociatiile profesionale, trgurile de forta de munca, firmele
care intentioneaza sa reduca personalul i altele pot oferi ocazia ntlnirii
i contactarii candidatilor.
4.3.4. Selecia resurselor umane
Selectia reprezinta alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai

potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post n cadrul organizatiei.
La baza selectiei stau pregatirea, aptitudinile i capacitatea de munca
ale candidatilor; acestea sunt, de fapt, criteriile de alegere a persoanelor
ale caror calitati corespund cel mai bine cerintelor postului. Decizia de
angajare este deosebit de importanta, att pentru organizatie, ct i pentru
individ. Ea antreneaza o serie de costuri (ale recrutarii i selectarii, plasarii
59
la noul loc de munca, integrarii) ce trebuie recuperate prin performantele
noului angajat la locul sau de munca. Angajarea unei persoane este, de
fapt, o investitie facuta de organizatie i, de aceea, ea trebuie sa-i
dovedeasca rentabilitatea. O decizie greita n acest domeniu poate aduce
prejudicii importante organizatiei.
Selectia se refera la stadiul final al luarii deciziei n procesul de
recrutare. Ea trebuie sa prezinte doua caracteristici esentiale:
a) sa identifice, dintr-o multime de angajati, acea persoana potrivita
postului liber i care s realizeze performantele solicitate de organizatie;
b) sa fie eficienta, respectiv resursele utilizate pentru proiectarea i
desfaurarea procesului de selectie sa fie justificate de calitatea noilor
angajati.
Etapele seleciei profesionale
Principalul obiectiv urmrit prin realizarea seleciei profesionale, este
acela de a obine viitori angajai apropiai cel mai mult de standardele de
performan i calitate a muncii, avute n vedere de ctre organizaie. n
acest scop, potrivit teoriei i practicii manageriale n domeniul resurselor
umane, selecia profesional (fig. 4.3) se realizeaz prin mai multe etape:
Scrisori de intenie
Curriculum vitae
Fie de candidatur
Triere
Interviu preliminar
Triere
Teste
Probe de lucru
Triere
Examinri fizice
Examinri medicale
Referine
Interviu final
Decizie final
Fig. 4.3 Fazele procesului de selecie
1) analiza profesiunilor i a posturilor de munc, n vederea elaborrii

monografiilor profesionale, precizndu-se nsuirile necesare practicrii
profesiunilor respective i criteriile de succes profesional;
2) alegerea i analiza metodelor de msurare a aptitudinilor cerute de
profesiunea pentru care se realizeaz selecia. Aceste metode se rezum
60
ntr-o prim etap la: interviul pentru angajare, testarea practic,
verificarea referin-elor anterioare, examenul medical, etc. Interviurile
organizate n acest scop sunt discuii purtate pe o tem sau dialoguri
dirijate. Conversaia, prin definiie, este mult mai permisiv dect testul,
iar cnd ne referim la interviul susinut pentru ocuparea unui post, ctigul
este vizibil n cazul ambilor personaje: pentru cel pasiv, care adreseaz
ntrebri sau lanseaz teme de reflexie, pentru cel activ, ce i exprim
prerile, ajungnd cteodat el nsui n situaia de a formula ntrebri.
3) verificarea experi-mental i validarea testelor la care este supus
candidatul pentru diagnosticarea nivelului su de pregtire n faa
exigenelor impuse de locul de munc pe care l va ocupa. Testele
definesc probe obligatorii, ce presupun executarea unor sarcini identice
pentru toi candidaii, astfel nct s se permit o analiz unitar a
acestora.
4) emiterea avizelor finale pentru selecie, cu admiterea sau
respingerea candidailor. Pentru cei admii se face repartizarea n munc.
Metode de selecie
Interviul de angajare este probabil cea mai folosita - i cea mai

criticata metoda de selectie. Popularitatea sa este data de uurinta cu care
se poate utiliza, indiferent de nivelul ierarhic al postului pentru care se
selecteaza personal - de la posturi inferioare, care cer munci necalificate,
pna la functiile de conducere. n schimb, unii autori critica aceasta
metoda de selectie, considernd-o nerelevanta i deci invalida, datorita
subiectivitaii pe care o poate manifesta intervievatorul i totui, interviul
este utilizat cu succes n promovarea personalului, transferuri n cadrul
firmei sau angajari din afara organizatiei.
Interviul de selectie poate avea un dublu scop :
- sa informeze candidatul asupra organizatiei, postului vacant i cerintelor
acestuia; astfel, interviul poate fi considerat i un instrument al relatiilor
publice ale firmei;
- sa dea candidatului posibilitatea sa prezinte informatii ct mai ample
privind trecutul sau profesional i aspiratiile sale n perspectiva.
Pentru a-i ndeplini scopul i pentru a fi eficient, un interviu de
selectie trebuie sa ndeplineasca mai multe conditii:
a) sa fie utilizat pentru relevarea acelor caracteristici ale candidatului care
pot fi analizate cel mai bine prin aceasta metoda; ne referim mai ales la:
nfatiare, tinuta, stapnirea de sine, limbaj, stabilitate n munca,
entuziasm, motivare i alte caracteristici. n schimb, cu-
notintele profesionale, de exemplu, pot fi mult mai bine testate prin alte
metode dect interviul;
b) sa porneasca de la buna cunoatere a informatiilor prezentate n
scrisoarea de intentie, curriculum vitae sau chestionarul de angajare, astfel
nct aceste date sa nu mai necesite o reluare n timpul interviului;
c) s fie structurat pe etape ale desfaurarii, astfel nct sa permita
intervievatorului sa-i faca o imagine completa asupra candidatului i, mai
ales, s fac posibil trierea; se vor urmari, aadar, aspecte precum:
nfatiare i aptitudini fizice, pregatire, inteligenta, motivatii i interese,
dispozitia pentru slujba respectiva, impactul asupra celorlalti angajati,
adaptabilitate emotionala (aproximativ n aceasta ordine);
d) sa se desfaoare ntr-un cadru relaxant, linitit, n care cel intervievat sa
nu se simta presat, stresat sau n inferioritate;
e) intervievatorul sa fie pregatit i antrenat n acest scop; el trebuie s tie
s deschid discuia ntr-un mod care sa destinda atmosfera, sa-l faca pe
61
candidat sa se simta important i apreciat i, de asemenea, sa-i transmita o
buna imagine a firmei; sa formuleze ntrebarile astfel nct raspunsul sa nu
fie un simplu "da" sau "nu", ci sa-l ncurajeze pe candidat sa ofere ct mai
multe informatii; sa tie sa asculte i sa interpreteze comportamentul
nonverbal al candidatului; n sfrit, el trebuie sa "ia notite", sa retina
informatiile relevante asupra candidatului, astfel nct sa l poata evalua
eficient, i sa ncheie interviul cu fermitate, tact i politete;
f) s se ncheie cu o evaluare a candidatului de catre intervievator; acesta
va ntocmi fi de evaluare, n care va include aprecierile sale favorabile
sau nefavorabile asupra punctelor atinse n interviu. Astfel, pentru fiecare
punct (grup de caracteristici) se va utiliza o scala de apreciere, respectiv:
- favorabil, nefavorabil, incert;
- foarte mult sub medie, sub medie, mediu, peste medie, foarte mult peste
medie;
- note de la 1 (foarte slab) la 5 (foarte bun) .a.m.d.
Testele de selectie sunt foarte variate i utilizarea lor urmarete, n
general, cunoa terea punctelor slabe ale candidatului, care pot fi restrictii
pentru postul respectiv, i stabilirea unei anumite ierarhii a aptitudinilor
candidatului, evidentiindu-se acelea care sunt cerute de postul vacant .
Cele mai folosite teste n selectia de personal sunt:
- testele de inteligenta - evalueaza aptitudinea unei persoane de a
desfa ura o gama larga de activitati, ntr-o diversitate de situatii;
ele se folosesc mai ales n cazul angajarii persoanelor tinere, fara
experienta, dar i a cadrelor de conducere;
- testele de abilitati specifice - se utilizeaza pentru masurarea altor
aptitudini, cum ar fi cele motrice, senzoriale, muzicale .a.,
necesare n desfa urarea unor activitati anume;
- testele de cunotinte - sunt folosite atunci cnd este necesara o
triere "masiva" a candidatilor, iar informatiile cuprinse n
curriculum vitae nu sunt suficiente pentru departajare; sunt utile
atunci cnd este necesara evaluarea cuno tintelor acumulate de
- ctre candidat, nsa ele pot fi aplicate i n cazul selectiei unor
manageri; n aceasta categorie intra i probele de lucru;
- testele de personalitate - au drept scop stabilirea trasaturilor care
sunt direct legate de succesul ntr-o anumita activitate; ele includ
ntrebari deschise, dnd posibilitatea angajatului sa exprime o
parere despre o anume situatie sau sa explice cum ar reactiona n
diferite situatii;
- testarea comportamentului de grup sau discutiile de grup
("assessment") - sunt utilizate pentru a evalua comportamentul
individului n cadrul unor edinte de grup, modul de comunicare
i de analiza i contribuia la generarea comportamentului de
grup;
- testele medicale - sunt, n unele cazuri, cerute de lege (mai ales n
industrii cu un anumit grad de periculozitate, n activitatile n care
se manipuleaza alimente .a.); ele se impun n special acolo unde
postul cere anumite calitati fizice - forta, o vedere buna, auz,
capacitate de a sta continuu n picioare, rezistenta - i oriunde
sanatatea i siguranta clientilor sau a partenerilor de munca sunt
implicate.
4.3.5. Angajarea i integrarea personalului
Pasul final n procesul de selectie este alegerea unui individ care sa

ocupe postul vacant. Ca urmare, este necesar sa se faca o evaluare a
62
tuturor informatiilor obtinute anterior, n procesul de selectie, pentru a
alege persoana cea mai potrivit.
Responsabilitatea luarii deciziei finale de selectie poate fi mpartita
ntre personalul de conducere de pe diferite niveluri ierarhice. n
organizatiile mari, ntregul proces de selectie este condus de
departamentul de resurse umane, cu exceptia deciziei finale. n firmele
mici, activitatea de selectie, ca i decizia finala revin managerului sau
patronului. De regula, decizia finala n procesul de selectie, respectiv
decizia de angajare a candidatului, este luata de eful ierarhic al postului
vacant care utilizeaza toate informatiile oferite de ceilalti participanti la
selectarea candidatilor i care participa la interviul final de selectie (sau
la "interviul-diagnostic"). n ceea ce privete angajarea personalului de pe
cele mai nalte niveluri de conducere, decizia finala poate fi luata de
patron, de adunarea generala a asociatilor sau de consiliul de
administratie.
Odata ncheiat procesul de selectie, prin luarea deciziei finale, se va
proceda la ntocmirea formalitatilor de angajare a persoanei selectate.
Angajarea se va face respectnd legislatia n vigoare; de regula, aceasta se
realizeaza prin ncheierea unui contract de munca, pe durata determinata
sau nedeterminata, respectndu-se conditiile stabilite n timpul interviului.
n acela i timp, clauzele contractului individual de munca vor trebui sa
respecte prevederile contractului colectiv de munca (ncheiat la nivelul
ntreprinderii sau la nivel de ramura de activitate) i ale legislatiei n
domeniul muncii i protectiei sociale.
Noul angajat va trebui "introdus" n cadrul organizatiei, n grupul de
munca i la locul sau de munca; din acest moment se poate vorbi despre
integrarea noului venit.
Integrarea reprezinta procesul de acomodare a noilor angajati cu
conditiile specifice ale activitatii firmei, ale compartimentului i locului
de munca. Ea reprezinta un proces social deosebit de important, cu efecte
majore asupra performantelor n munca ale personalului i asupra
satisfactiei acestuia.
Adeseori, noul angajat este integrat n mod informal i neoficial cu
ajutorul colegilor sai apropiati, dar ace tia i pot oferi informatii eronate
sau incomplete; aceasta este una din ratiunile pentru care integrarea
formala din partea organizatiei este foarte importanta. Un program de
integrare bine pus la punct are un impact imediat i trainic asupra noului
angajat i influenteaza pozitiv performanta la locul de munca.
Unii autori sunt de parere ca integrarea ncepe, de fapt, nca din
perioada de selectie, n care candidatul ia cuno tinta despre unele aspecte
generale privind organizatia, despre ndatoririle sale, conditiile de munca
i de plata i intra n contact cu anumite persoane din conducerea firmei.
Aceasta nu exclude, n nici un caz, necesitatea elaborarii unui program de
integrare.
Integrarea profesionala are n vedere, n primul rnd, familiarizarea cu
noul loc de munca i, de aceea, noul angajat trebuie sa primeasca toate
informatiile de care are nevoie. n al doilea rnd, integrarea trebuie sa
faciliteze acomodarea noului angajat cu grupul de munca i, n al treilea
rnd, aceasta trebuie sa urmareasca crearea unei atmosfere de siguranta,
confidentialitate i apartenenta, astfel nct noul angajat sa-i dobndeasca
ncrederea n propria capacitate de a ndeplini sarcinile postului.
Responsabilitatea integrarii noului angajat revine efului ierarhic i
departamentului de resurse umane. Primului i revine sarcina informarii
salariatului privind conditiile locului de munca, natura sarcinilor,
prezentarii noilor colegi i urmaririi procesului de integrare.
63
Departamentul de resurse umane va initia i coordona programul de
integrare i, eventual, va pregati managerii n scopul ndrumarii i
integrarii noilor angajati.
Practic, integrarea profesionala se poate realiza prin diverse metode,
mentionate n programul de integrare al fiecarui nou angajat, dintre care
amintim:
- vizita n ntreprindere, condusa eventual de eful ierarhic,
care i va prezenta noului angajat activitatea acesteia,
structura sa i mai ales compartimentele cu care va
colabora;
- oferirea de informatii necesare bunei ndepliniri a
sarcinilor; chiar i un surplus de informatii poate fi
daunator, deoarece noul angajat poate scapa detalii
importante sau poate retine gre it unele date;
- mentinerea unui dialog permanent ntre angajat i eful
sau ierarhic;
- oferirea unei "mape de ntmpinare", care sa includa:
structura organizatorica a firmei, diverse facilitati
(economice, sociale, culturale etc.) oferite de firma,
programul zilnic de lucru, lista cu telefoanele de interior
sau ale partenerilor de afaceri din afara, formalitatile
privind evaluarea (date, forme, proceduri), date despre
prevenirea accidentelor, regulamentele ntreprinderii,
ziarul propriu al firmei i altele;
- desemnarea unui mentor - un coleg mai experimentat,
care sa-l ajute pe noul angajat n ntelegerea activitatii
firmei i a compartimentului, a sarcinilor, sa-l ncurajeze
n munca sa, n demonstrarea propriilor calitati i
aptitudini, pentru a putea contribui efectiv la succesul
grupului de munca din care face parte i al firmei.
Integrarea poate fi considerata ncheiata n momentul n care noul
angajat a ajuns la capacitatea sa maxima de ndeplinire a sarcinilor
postului respectiv; aceasta se poate ntmpla dupa cteva luni sau chiar un
an de la angajare, n functie de experienta persoanei, de complexitatea
muncii sale, dar i de eficienta programului de integrare. Aceasta din urma
poate fi evaluata prin urmarirea feed-back-ului integrarii, care se
realizeaza prin diverse proceduri: completarea unor chestionare nesemnate
de catre noii angajati; interviuri periodice cu acetia; discutii n grup cu
noii angajati i altele. Controlul procesului de integrare revine n totalitate
departamentului de resurse umane.
Aplicaie:
Exemplu de calcul a eficientei unui proiect de recrutare, selectie si

integrare a personalului
1. O companie dorete s i dezvolte fora de vnzri pentru a crete

volumul vnzarilor.
2. Conducerea companiei a luat decizia de a angaja un numar de 5 ageni
de vnzri.
Se cunosc urmtoarele:
- managerul de resurse umane se ocupa de toate etapele procesului;
- Perioada de proba este de 3 luni;
- salariul fix brut pentru fiecare agent este de 350 um pe luna;
- compania estimeaza un volum al vanzarilor de 200.000 um pentru
64
fiecare agent de vanzari in termen de 12 luni dupa efectuarea
perioadei de proba;
- comisionul din vanzari este de 5% si include si impozitul platit de
companie
- Salariul brut lunar al managerului de resurse umane este de 1.200
um;
- salariul brut lunar al managerului este de 1.500 um.
Pentru a determina costurile legate de procesul de recrutare, selectie si
integrare a personalului, se aduna costurile pentru fiecare etapa din cadrul
procesului.
Etape:
1. Analiza postului si elaborarii fisei de post
2. Anuntarea posturilor vacante in exteriorul companiei
3. Selectarea aplicatiilor primite
4. Preselectia candidatilor
5. Selectia candidatilor
6. Perioada de proba
1. Timpul alocat analizei postului si elaborarii fisei de post

Aceasta etapa se realizeaza de catre managerul posturilor vacante si
managerul de resurse umane. Avand in vedere ca posturile sunt
similare, se va elabora o singura fisa de post.
Timpul mediu de lucru este de aproximativ 12 ore pentru analiza
postului si intocmirea fisei de post
S SMRU
C n
ore ore
=12 12 8.8 6.8 183,6

Aceasta etapa este esentiala pentru a obtine un nivel ridicat de
calitate a procesului deoarece fisa de post este cea care arata
specificatiile necesare pentru angajarea candidatului potrivit
(educatie, abilitati, atitudini, experienta)
2. Anunarea posturilor vacante n exteriorul companiei
Se utilizeaza metoda anunturilor in ziar.
Sunt necesare intre 2 si 4 anunturi pentru a fi observate de cei
interesati.
Anunurile trebuie sa aiba o anumita marime pentru a fi ct mai uor
vizibile.
Optnd pentru un numar mediu de 3 anunuri, costurile pentru
aceasta etapa vor fi de aproximativ 1.500 um.
C 1 500
3. Selectarea aplicaiilor primite
Se primesc un numar de 150 aplicatii.
Se consider un timp mediu de 5 minute pentru analiza fiecarei
aplicatii.
Analiza aplicaiilor se face de ctre managerul cu resursele umane.
5
C n tS MRU 150 6.8 85
60
4. Preselectia candidatilor
In aceasta etapa managerul de resurse umane va selectat
candidatii ale caror aplicatii sunt n concordan cu cerinele postului,
dup care va desfura interviuri cu acetia.
Numrul interviurilor pentru preselecie variaz ntre 15-40% din
numrul candidailor, adic 20 la 60 de candidai.
Se consider pentru exemplul dat 40 de interviuri cu durata de
65
45 minute.
Scopul activitii de preselecie este de a genera o list scurt - de
regul de 2 ori necesarul - adic 10 cadidai, n cazul dat.
Costurile legate de preselectia candidatilor = (Timpul alocat pentru toate
interviurile (ore) + Timpul alocat pentru programarea candidatilor (ore) +
Timpul alocat pentru anuntarea celor ale caror aplicatii nu au fost selectate
(ore) + Timpul alocat pentru revizuirea protocoalelor de interviuri (ore) +
Timpul alocat pentru anuntarea candidatilor respinsi la interviu) x Salariul
orar al managerului de resurse umane, adic:
45
C 40 2 2 2 1 6.8 251,6 um
60
5. Selectia candidatilor Candidatii care au fost selectati in urma
interviului de preselectie (de obicei intre 10 si 20 de candidati) vor fi
prezentati managerului care are in subordine posturile vacante. Pentru
exemplul nostru, consideram un numar de 10 candidati. De obicei, fiecare
interviu dureaza aproximativ o ora, la final fiind necesara inca o ora
pentru revizuirea protocoalelor de interviu si luarea deciziei, precum si
anuntarea candidatilor care nu au fost acceptati. Luarea deciziei de
angajare se realizeaza de obicei in colaborare cu managerul de resurse
umane. Pentru aceasta etapa costurile totale sunt urmatoarele:
Costurile legate de selectia candidatilor = (Numar interviuri x Durata
interviului) x Salariul orar al managerului + Timpul necesar pentru luarea
deciziei x (Salariul orar al managerului + Salariul orar al managerului de
resurse umane) =
= (10 x 1 ora) x 8,50 um + 1 ora x (8,50 um + 6,80 um) = 100,3 um
6. Perioada de proba Este etapa in care noii angajati au un randament
de aproximativ 60 % din capacitatea lor. Ei se afla intr-un proces de
invatare si adaptare ce dureaza aproximativ 6 luni. La finalul perioadei de
proba vor fi definitivati pe post in functie de rezultatele obtinute. Pentru
exemplul nostru, presupunem ca noii angajati au fost definitivati pe post.
Costurile acestei etape includ urmatoarele elemente:
Costurile legate de perioada de proba = (Randamentul maxim (100%)
Randamentul noului angajat (60%) x Salariul fix lunar + Numar ore
coaching din partea managerului x Salariul orar al managerului) x 5 noi
angajati = (40% x 350 um + 10 ore x 8,5 um) x 5 noi angajati = (140 um
+ 85 um) x 5 = 1.125 um
Astfel, valoarea totala a procesului de recrutare, selectie si integrare
pentru cele 5 posturi este urmatoarea:
Valoarea totala a procesului de recrutare, selectie si integrare =
= Timpul alocat analizei posturilor i elaborarii fisei de post + Anuntarea
posturilor vacante in exteriorul companiei + Selectarea aplicatiilor primite
+ Preselectia candidatilor + Selectia candidatilor + Perioada de proba =
= 183,6 um + 1.500 um + 85 um + 251,6 um + 100,3 um + 1.125 um=
3245,5 um
Toate aceste cifre sunt orientative i se modific de la companie la
companie. Ceea ce ne intereseaza pe noi aici este faptul ca totalul
costurilor de recrutare, selectie si integrare pentru cele 5 pozitii este dei
3245,5 um.
Beneficiile pe care le obinem n urma implementrii proiectului
Pentru a calcula rata de returnare a investitiei in cei 5 noi angajati, va
trebui sa determinam beneficiile probabile pe care le vom obtine de pe
urma lor. Asa cum precizam la inceputul exemplului, ne asteptam ca
fiecare agent de vanzari sa aiba un volum de vanzari de 200.000 um in
primele 12 luni dupa perioada de proba. Inseamn c volumul total al
vnzrilor pentru cei 5 ageni va fi de 1.000.000 um anual.
66
Rata de returnare a investiiei va fi data de urmatoarea formul:
Rata de returnare a investiiei = Volumul vnzrilor / (Costurile de
recrutare, selectie i integrare + Salarii + Bonusuri + Cheltuieli
administrative)= (1.000.000 um / (3245,5 um + 21.000 um + 50.000 um +
10.000 um))= 11,87
Aceasta este o rata reala a investitiei in procesul de recrutare, selectie
si integrare a noilor angajati i arat ct de profitabil poate fi aceast
investiie n cazul n care calitatea procesului este ridicat.
In situatia in care se merge pe un nivel calitativ mai redus, costurile
legate de proces sunt mai reduse, dar si riscul ca obiectivele propuse sa nu
fie atinse este mai mare.
Succesul viitor la nivelul organizaiei depinde n bun msur de alegerea i selectarea

salariailor care corespund din punct de vedere profesional scopurilor urmrite.
Alegerea i selectarea salariailor trebuie s corespund perfect cu ideea de progres a
managerilor, materializat n crearea de noi posturi.
Recrutarea personalului se realizeaz prin utilizarea unor mijloace i metode complexe, ce
au n centrul ateniei multe coordonate, cum ar fi: calcule de prognoz i previziuni; medii
adecvate recrutrii; riscuri i abateri; studii psihologice, etc.
Recrutarea personalului reprezint un proces continuu prin care organizaia atrage, n
funcie de necesiti, resursele de munc neocupate existente pe piaa muncii.
Recrutarea personalului este un proces ce se desfoar n dublu sens, pe de o parte,
organizaia, pe baza planificrii fcute, contientizeaz necesarul de salariai i devine interesat
de imaginea pe care o transmite candidailor, iar pe de alt parte stabilete numrul de persoane
solicitate s ocupe posturi vacante, numr ce trebuie s fie mai mare dect necesarul prevzut n
schema de ncadrare a firmei respective.
Recrutarea salariailor este un procedeu complex ce se realizeaz continuu de firmele
specializate n acest domeniu de activitate, de ctre organizaiile cu nevoi de personal, de agenii
sau organisme specializate n domeniul muncii i proteciei sociale, sau de centrele de consultan
n domeniul muncii.
Strategiile i politicile de recrutare definesc modul specific fiecrei organizaii de a-i
ndeplini cu responsabilitate sarcinile recrutrii personalului, precum i filosofia i valorile
organizaiei referitoare la procedeele de recrutare.
Sursele de recrutare a salariailor pot fi: surse externe i surse interne, dup mediul din care
provin candidaii la ocuparea unui post n organizaie, candidai care pot fi din mediul extern sau
din mediul intern.
Recrutarea extern este procesul de atragere a unui numr de salariai n vederea ocuprii
locurilor de munc vacante, din schema de personal a organizaiei, din rndul salariailor
disponibili pe piaa forei de munc; Selecia resurselor umane reprezint procesul prin care se
aleg cele mai bune persoane, n vederea ocuprii unui loc de munc.
67
recrutare, selecie, integrare a resurselor umane

integrare a personalului;
recrutare intern;
recrutare extern;
interviu de selecie;
test de selecie.
1. Ce este recrutarea profesional?

2. Care sunt etapele recrutrii de personal?
3. Care sunt principalele elemente ale seleciei personalului?
4. Care sunt cele mai uzuale metode de selecie a resurselor umane?
5. Rolul procesului de integrare a noilor angajai.
1. Recrutarea urmrete:
a) evaluarea i pstrarea celor mai buni salariai;
b) atragerea resurselor de munc din rndul populaiei inapte;
c) atragerea de pe piaa muncii a resurselor umane neocupate;
d) majorarea numrului de salariai n funcie de anumite criterii (vechime, experien etc.).
68
2. Selecia profesional este o activitate de alegere a celor mai buni indivizi n funcie de:
a) cerinele unei anumite profesiuni;
b) vechimea lor n acelai loc de munc;
c) aspiraiile personale;
d) interesele individuale.
3. Prin intermediul seleciei filtraj se rein dintr-un numr oarecare de candidai doar cei care:
a) au vrsta corespunztoare;
b) au vechimea necesar;
c) au trecut probele de selecie;
d) doresc s promoveze pe un post superior.
4. Selecia n vederea orientrii profesionale presupune n general admiterea:

a) unui numr mare de solicitani;
b) unui numr foarte redus de solicitani;
c) tuturor celor care solicit postul din cadrul organizaiei respective;
d) numai a absolvenilor de studii superioare.
5. Prin forma de selecie multipl, alegerea candidailor vizeaz:

a) un singur loc de munc;
b) un singur angajat;
c) un singur manager;
d) mai multe locuri de munc.
6. Recrutarea personalului:
a) se face o singur dat la nfiinarea societii;
b) se face nainte de nfiinarea societii;
c) se realizeaz ori de cte ori este nevoie;
d) se realizeaz doar n primul semestru al fiecrui an.
7. A recruta resurse umane nseamn a atrage n organizaie:

a) numai persoane cu studii superioare;
b) numai lideri de sindicat;
c) majoritatea salariailor valoroi din firmele concurente;
d) cele mai potrivite persoane conform cerinelor posturilor vacante sau nou nfiinate.
8. Recrutarea poate fi de dou feluri:

a) intern i extern;
b) formal i informal;
c) intuitiv i experimental;
d) empiric i tiinific.
9. Selecia se realizeaz prin:

a) recomandri din partea managerului organizaiei;
b) metode empirice;
c) relaiile i cunotinele candidatului la nivelul organizaiei;
d) testarea cunotinelor candidatului.
10. Interviul:
a) este o metod nepotrivit de selecie;
b) are rolul de a furniza informaii suplimentare despre candidat;
c) se utilizeaz exclusiv la recrutare;
d) este condus de persoane din exteriorul societii.
69
Economic, 2004;
2004;
Economic, 2008;
Rspunsuri: 1-c; 2-a; 3-c; 4-a; 5-d; 6-c; 7-d; 8-a; 9-d; 10-b.
70
MANAGE
EMENTUL CARIEREII
Cuprins
5..1. Introduceere
5..2. Obiectiveele i compettenele unitii de nvare
5.3.1. Maanagementul carierei: conncept i obiective
5.3.2. Plaanificarea carrierei
5.3.3. Evaluarea perfoormanelor angajailor
a
p autovverificare
5.1. Introd
ducere
Cariiera profesioonal este perrceput diferrit de oamen ni n funcie ded

pregtiree, tradiii i aspiraii inndividuale. Pentru
P unii dintre
d semennii
notri, a face carier nseamn a avansa pe ierarhia sociaal, pe un poost
mai nallt, cu responssabiliti difeerite i cu un salariu supeerior.
Penttru alii ns,, cariera nseeamn stabillitatea unui locl de muncc,
un salariiu constant i mulumitorr, responsabiliti limitatte i satisfacii
personalle, considernd c pe unn anumit segm ment de actiivitate, acettia
sunt de nenlocuit.
n
Term menului de carier aree numeroasse sinonime, cum ar fi: f
avansaree, profesie, succesiunea
s posturilor dee-a lungul tiimpului, roluuri
legate de experienna profesioonal ntr-uun anumit domeniu saau
perceperre individuall, n generall, cadrul dinaamic n care o persoan i
percepe viaa, acolo unde lucreazz.
Oammenii nu sunnt identici. Diferene diintre ei pot fi vizibile n
temeni ded obiective, abiliti, vallori care dirijjeaz activitile pe care le
desfoaar.
Cariera nu pooate fi privvit numai n funcie de percepia
individuului fa de locul
l i rolul su ntr-o organizaie dat, ci i dind
punct ded vedere al a posibilitilor oferitee de aceast organizaiie,
referitorr la dezvoltarrea carierei fiecrui
fi salariiat.
Orgaanizaia trebbuie s se preocupe
p de armonizarea obiectivelor
acesteia cu dezideraatele unui inddivid de a faace carier, cu c viaa lui ded
familie, cu idealurille, aspiraiilee, plcerile, nevoile perssonale, ntr-uun
cuvnt dimensiunea
d particular a individului.
Maanagementul carierei reeprezint accel proces prin care se
proiecteaaz i se inttroduc, la nivvel de organnizaie, modaalitile ce pot
satisfacee necesarul de resurse umane n concordan cu dorineele
salariaillor, de dezvvoltare a carrierei lor proofesionale. Management
M tul
carierei planific i modeleaz ascensiunea
a profesional a salariailor
n interioorul organizaaiei.
71
- nsuirea conceptului de carier profesional

- descrierea procesului de planificare a carierei profesionale
- nelegerea metodelor planificare a carierei la nivel de
organizaie
- parcurgerea principalelor modaliti de planificare individual
a carierei.
- studenii vor putea s defineasc conceptul de carier

profesional;
- studenii vor putea s definesc noiunea de planificare a
carierei, performan profesional;
- studenii vor cunoate etapele planificrii carierei i metodele
de evaluare a performanelor profesionale.
5.3.1. Managementul carierei: concept i obiective
Dezvoltarea resurselor umane este una din opiunile strategice ale

oricrei organizaii interesate n creterea sa. Capacitatea acesteia de a
se adapta schimbrilor mediului, de a evolua, depinde n mare parte de
modul n care organizaia i alege angajaii, i pregtete, i
direcioneaz judicios, innd cont de aspiraiile i potenialul lor.
Gestiunea carierelor sau dezvoltarea potenialului uman al
ntreprinderii vizeaz atingerea celui mai bun echilibru ntre nevoile
personalului, ateptrile cu privire la munca n sine, potenialul i
aspiraiile acestuia. Punerea la punct a unui program de dezvoltare a
resurselor umane trebuie sfie considerat drept o investiie din partea
ntreprinderii, ale crei rezultate viitoare vor putea fi msurate n
termenii creterii productivitii muncii, mbuntirii climatului
social, creterii stabilitii personalului, creterii eficienei muncii.
Cariera individului este determinat de totalitatea poziiilor, strategii-
lor, schimbrilor urmate de acesta de-a-lungul vieii sale. Aceasta
depinde n foarte mare msur de experienele sociale i educaionale
care o preced sau o nsoesc.
Managementul carierei reprezint acel proces prin care se
72
proiecteaz i se introduc, la nivel de organizaie, modalitile ce
pot satisface necesarul de resurse umane n concordan cu
dorinele salariailor, de dezvoltare a carierei lor profesionale.
Managementul carierei planific i modeleaz ascensiunea
profesional a salariailor n interiorul organizaiei (fig. 5.1).
Managementul carierei
Planificarea carierei Planificarea carierei

organizaionale individuale
- integrarea necesitilor de - evaluarea capacitilor i
resurse umane pe termen intereselor profesionale;
scurt, mediu i lung; - stabilirea scopurilor
- dezvoltarea unui plan de carierei;
carier individual - dezvoltarea unei strategii
pentrru angajai. pentru atingerea
scopurilor.
Corelarea nevoilor organizaionale

cu planurile carierei individuale
- consiliera carierei;
Dezvoltarea carierei
- implementarea planurilor carierei;
- evaluarea performanei angajailor;
- formarea dezvoltarea
angajatului;
- evaluarea progresului carierei.
Fig. 5.1. Modelul managementului carierei
Managementul carierei este puternic legat de celelalte activiti

specifice managementului resurselor umane: recrutare, selecie,
motivare, aplanare a strilor de conflict, etc. Este foarte dificil pentru
un manager, s pstreze o conduit imparial, obiectiv i
neprtinitoare fa de toi salariaii, atta vreme ct unii dintre acetia
nu doresc s avanseze profesional, iar alii i fac chiar un scop n
via, din a cuceri noi funcii.
Specialitii n domeniul practicii manageriale consider c
managementul carierei trebuie s respecte, la nivelul oricrei
organizaii, o serie de principii i obiective, cum ar fi:
- integrarea nevoilor individuale ale salariailor n cerinele i
obiectivele generale ale organizaiei, conform zicalei nipone:
dac organizaiei i merge bine, cu siguran i mie, ca
salariat, mi va merge bine;
- cutarea, selectarea i pstrarea celor mai buni salariai, cu
perspective profesionale adecvate, necesitilor organizaiei;
- dezvoltarea corespunztoare i promovarea unei bune imagini a
organizaiilor, n vederea captrii interesului salariailor de a
73
- elaborarea unor programe concrete de dezvoltare a carierei sau
de promovare pentru angajaii competeni, acolo unde pe
moment nu exist posturi n conformitate cu pregtirea lor;
- ndrumarea i sprijinirea continu, att a tinerilor la nceput de
profesie, ct i a celor cu mai mult experien n atingerea
obiectivelor profesionale corespunztoare necesitilor
fiecruia;
- iniierea unor aciuni comune sau individuale pentru a
descoperi anumite caliti i calificri ale salariailor, n
vederea reorientrii acestora ctre alte posturi, care le-ar aduce
satisfacii profesionale i materiale superioare;
- revitalizarea acelor salariai care i-au pierdut ncrederea n
profesie, sau care s-au plafonat n carier.
5.3.2. Planificarea carierei
Cariera profesional este un proces cu dublu impact, att asupra

salariailor ct i asupra organizaiei n ansamblul ei. Reuind s
dezvolte cariere individuale salariailor, organizaia ctig
productivitate, eficien i, nu n ultimul rnd, produse superioare din
punct de vedere calitativ i competitiv.
n acest context, este justificat faptul ca la nivelul oricrei
organizaii, departamentul de resurse umane s se preocupe de
problema planificrii carierei, att n avantajul salariailor, ct i n
propriul avantaj.
Planificarea carierei, potrivit literaturii de specialitate, reprezint
procesul de identificare a nevoilor, aspiraiilor i oportunitilor
privind cariera n cadrul unei organizaii, precum i procesul de
realizare a unor programe de dezvoltare a resurselor umane, n scopul
susinerii carierei respective.
Planificarea carierei nu reprezint un fenomen static, realizat la un
moment dat n cadrul organizaiei, ci un proces continuu, n care
trebuie s fie angrenai toi salariaii, de la cei mai tineri pn la cei n
pragul pensionrii, care trebuie s prseasc organizaia cu
sentimentul datoriei mplinite.
Procesul de planificare a carierei stabilete obiective, elaboreaz i
implementeaz strategii de analiz i identificare a oportunitilor n
dezvoltarea carierei i de asemenea, evalueaz constant rezultatele
obinute, att n raport cu salariaii, ct mai ales n raport cu
dezvoltarea organizaiei.
Planificarea carierei din punct de vedere al organizaiei presupune:
- dezvoltarea nevoilor de resurse umane, bine pregtite din
punct de vedere profesional;
- continua preocupare, n sensul mbuntirii calitative a
resurselor umane, n scopul creterii productivitii muncii;
- deschidere i transparen informaional, astfel nct fiecare
salariat s cunoasc scopurile organizaiei i modalitile de
realizare a acestora;
- definirea cilor concrete prin care fiecare salariat i poate
realiza o carier profesional;
- evaluarea potenialului individual cu toate cerinele i
responsabilitile impuse de posturile de munc existente sau
viitoare;
74
- armonizarea necesitilor organizaiei cu nevoile exprimate de
salariai;
- consilierea salariailor n vederea dezvoltrii continue a
calitii vieii i a muncii;
- auditul i controlul sistemului de planificare a carierei
profesionale.
Etapele planificrii carierei sunt prezentate n fig. 5.2.
Identificarea
Cunoaterea Consilierea dorinelor i Eforturile
angajailor angajailor aspiraiilor angajailor
individuale de dezvoltare
angajailor a carierei
Oferirea de Identificarea Aplicarea

Cunoaterea informaii necesitilor programelor
organizaiei despre organizaiei de dezvoltare
organizaie a carierei
Fig. 5.2. Etapele planificrii carierei
Din punct de vedere individual planificarea carierei profesionale

presupune:
- cunoaterea temeinic a salariailor, a potenialului i a
intereselor fiecruia;
- identificarea scopurilor vieii n general pentru fiecare
individ, ct i a scopurilor carierei individuale;
- cutarea i obinerea celui mai bun moment de ncepere a
realizrii unei cariere;
- comunicarea efului direct, a obiectivelor i planului
carierei individuale;
- solicitarea consilierii profesionale i a tuturor informaiilor
legate de perspectivele carierei;
- evaluarea oportunitilor existente la nivelul organizaiei i
chiar solicitarea unui ajutor financiar sub form de
mprumut ori sponsorizare, n vederea realizrii
obiectivelor;
- promovarea propriei imagini sau recunoaterea, fr fals
modestie, a propriilor caliti.
n condiiile n care organizaia dispune de necesarul de
specialiti, aceasta are posibilitatea de a identifica, planifica, calcula
costurile i de a verifica totalitatea carierelor, prezente i viitoare,
atunci acelai lucru se poate spune despre salariat. Salariatul gndete
programatic, el tie c ar vrea s se realizeze prin munc, s aib
satisfacia unui post mai bun, sau un salariu mai mare, respectul
colegilor, etc. n vederea apropierii salariatului de problemele i
perspectivele ntreprinderii, acesta va avea nevoie de un consilier.
Consilierea carierei se poate realiza, fie prin efii direci, fie prin
supraveghetori (ndrumtori) ai salariailor. n cazul n care consilierul
este el nsui salariat al organizaiei respective, cunoate foarte bine
structura, oportunitile i cerinele acesteia, dar poate avea o apreciere
subiectiv asupra celui consiliat.
75
Dezvoltarea unei cariere reuite se bazeaz pe performane,
devotament, dorin de schimbare, autocontrol, educaie continu i
poate, n primul rnd, sprijin din partea unui mentor.
Planificarea carierei organizaionale
Planificarea carierei organizaionale presupune derularea unui

proces cu urmtoarele secvene sau etape:
1) identificarea angajailor;
2) stabilirea cilor carierei;
3) stabilirea responsabilitilor;
4) dezvoltarea planurilor individuale.
Identificarea angajailor
Identificarea noilor angajai este cel mai greu pas n desfurarea

procesului de planificare. Una este situaia n organizaiile de mici
dimensiuni, cu puini salariai, sute de departamente i filiale multiple
i alta este situaia unor organizaii foarte mari, cu mii de salariai, sute
de departamente i filiale multiple.
n situaia organizaiilor gigant, este aproape imposibil ca
departamentul de resurse umane, avnd el nsui un numr limitat de
persoane, s identifice toi salariaii care doresc o realizare a carierei.
Astfel se vor identifica, n primul rnd, la fiecare departament n
parte, acei salariai care solicit, dar i doresc s-i evalueze
capacitile sau posibilitile de avansare. Salariaii respectivi vor fi
testai profesional, urmnd s accepte i o instruire suplimentar, n
vederea asumrii unor responsabiliti.
n aceast situaie, apare evident rolul angajatului respectiv de a
realiza legtura dintre el, ca salariat i departamentul resurse umane,
reprezentat de eful direct sau supraveghetorul (ndrumtorul)
profesional.
Stabilirea cilor carierei
Stabilirea cilor carierei sau drumul firesc al oamenilor ctre

posturile pe care ei le merit, presupune nlnuirea succesiunii de
posturi prin care salariatul, trebuie s treac, dar i nivelul de instruire
necesar trecerii de la un post la altul.
De exemplu, o universitate care se extinde cu noi faculti, are
nevoie de ci mai muli profesori de specialiti diferite. i poate gsi,
pe aceti profesori, disponibili pe piaa forei de munc, pot fi adui
prin transfer, de la alte universiti, evident dac ei solicit, i pot fi
reorientai cei existeni, spre alte materii. Nici una din aceste variante
nu aduce satisfacii formrii treptate a tinerilor absolveni ai
universitii.
Absolvenii care solicit s rmn n cadrul universitii, au un
drum lung de parcurs n formarea carierei lor profesionale. Astfel,
prima etap este cea de asistent, dup nscrierea la cursuri post
universitare de pregtire, de tip masterat i doctorat, cnd absolventul
ia contact cu disciplina predat i cu studenii. Obligaiile lui sunt de a
urma modulul pregtitor de pedagogie (dac nu l-a fcut ca student) i
de a pregti zilnic notiele de seminar.
n continuare, pentru a avansa n postul de lector, asistentul
trebuie s finalizeze acestor cursurile post universitare i n urma unei
76
laborioase activiti publicistice n reviste de specialitate din ar i de
peste hotare, se poate accede spre postul de confereniar universitar.
Acest tip de avansare reprezint o micare vertical, n care
fiecare post presupune acumulare de ct mai multe cunotine i
deprinderi, formarea unei experiene vaste i depunerea unui efort
susinut.
Alturi de acest tip de carier, pot exista i micri orizontale, care
presupun transferul salariatului pe diverse posturi identice ca
ncrctur, pentru ca el s triasc noi experiene, s cunoasc i s se
confrunte cu noi probleme i responsabiliti.
Salariatul schimb astfel specializarea, avnd nevoie de caliti i
aptitudini multiple, pentru a se putea adapta noului post. Exist, n
fapt, i combinaii ntre micarea pe vertical i cea pe orizontal,
combinaii ce presupun att modificarea nivelului ierarhic, ct i
nsuirea a noi cunotine de specialitate.
Un alt tip este micarea centripet, care presupune avansarea
salariailor dinspre filiale i subdiviziuni organizaionale, ctre firma
de baz.
Stabilirea responsabilitilor
Stabilirea responsabilitilor poate facilita procesul de comunicare

i de cunoatere, ce survine ntre salariat i mentorul sau consilierul
su. Fr anumite obiective i responsabiliti prestabilite, ntre cei doi
poate s intervin, fie o dependen din partea celui consiliat, fie
anumite stri negative de conflict, ambele situaii fiind duntoare
celui consiliat. n acest context, att organizaia n ansamblul ei, ct i
departamentul resurselor umane, n mod special, stabilesc o serie de
responsabiliti, cum ar fi:
- cunoaterea i evaluarea corect a obiectivelor organizaiei,
fie c este vorba de extinderea ori de restrngerea activitii;
- elaborarea unor modele i planuri de planificare i
dezvoltare a carierei concrete, ce trebuie urmate pas cu pas.
Acest fapt permite att managerilor, ct i salariailor s-i
administreze propria carier, dup un plan, sau program
cunoscut;
- realizarea transparenei informaiilor prin edine, ntiinri
scrise, comunicri, programe de calculator i alte mijloace
moderne, pentru ca majoritatea salariailor s cunoasc
posibilitile legate de managementul carierei i s le aplice
n consecin;
- meninerea dialogului permanent ntre manageri i salariai,
ct i stabilirea unor programe speciale de lucru n sensul
dezvoltrii carierei;
- evaluarea corect i recunoaterea eforturilor susinute
fcute de unii salariai pe parcursul carierei i avansarea
fireasc a acestora.
Dezvoltarea planurilor individuale
n sarcina organizaiei, n general, i a managerului de resurse

umane, n mod special, cade i sarcina dezvoltrii planurilor de
formare profesional. Managerul ntocmete programe de formare
pentru fiecare specializare n parte, n funcie de interesele
organizaiei, astfel nct mai muli salariai s fie capabili s le urmeze,
77
rmnnd n final numai cei dornici de avansare i capabili s ocupe
alte posturi.
Dup opinia specialitilor n managementul resurselor umane,
dezvoltarea unui plan al carierei trebuie s cuprind cteva etape i
anume:
- evaluarea cu ajutorul salariatului, a abilitilor, intereselor i
obiectivele carierei sale;
- evaluarea de ctre organizaie a capacitilor sau abilitilor i a
potenialului indivizilor;
- comunicarea opiunilor carierei individuale i a oportunitilor
organizaionale;
- consilierea carierei pentru stabilirea unor obiective realiste i a
unor planuri adecvate pentru ndeplinirea lor.
Planificarea carierei individuale
Planificarea carierei individuale trebuie s nceap cu un firesc

proces de autocunoatere sau de autoidentificare. Prin acest proces ne
vom cunoate ca indivizi, cu dorinele, ambiiile, orgoliile
personalitii, cu slbiciunile i capacitile noastre. Dac te cunoti ca
om, cel puin tii care i sunt limitele i ce anume te determin s-i
alegi o anumit carier.
Autoidentificarea reprezint percepia despre noi nine, ca
persoane n viaa social, ca tip de personalitate, legat de un mediu de
apartenen, de o sfer de interese i nevoi.
n calitate de persoane sociale, ne dorim un anumit statut socio-
profesional, care s ne aduc, n acelai timp, satisfacii ct i respectul
semenilor. ntr-o lume n continu schimbare, unde apar i dispar o
serie de profesii i meserii, planificarea carierei individuale trebuie s
in pasul cu cerinele civilizaiei contemporane.
Introducerea noilor tehnologii, informatizarea i complexitatea
posturilor, fac din oameni, adevrai supravieuitori ai secolului
vitezei. Cei care nu se adapteaz vor fi repede nlocuii, pierzndu-i
locul n societate odat cu profesia.
n planificarea carierei este bine s inem cont de personalitatea
individual, deoarece caracterul se poate modela n limitele unicitii
personalitii respective. S ne imaginm cum s-ar descurca o fire
coleric, n funcia de educator, ntr-o grdini cu sute de copii
glgioi, sau o fire melancolic n postul de broker bursier.
n ambele ipostaze, dei respectivii s-ar descurca o perioad, dup
un timp ns, fiecare va deveni nemulumit de ceea ce face, neavnd
ns randament n munc poate fi nlocuit cu o persoan
corespunztoare pe posturile menionate.
Mediul de apartenen are, de asemenea, un rol important n
planificarea profesiei. Familia, educaia i mediul de via i spun
cuvntul, n alegerea profesiei viitoare.
Responsabilitatea planificrii carierei
Succesul planificrii i dezvoltrii carierei necesit aciuni din trei

direcii: a organizaiei, a efului ierarhic al angajatului i a salariatului
nsui.
a) Responsabilitatea angajatului
Planificarea carierei nu este un serviciu pe care cineva l face
pentru altul, ea trebuie s porneasc de la cel interesat. Numai el poate
78
ti ceea ce dorete cu adevrat i, de aceea, lui i revine, n primul
rnd, responsabilitatea planificrii propriei cariere.
Totui, experiena a artat c fr o ncurajare sau direcionare din
partea organizaiei, individul reuete mai greu s-i planifice i s-i
dezvolte cariera.
b) Responsabilitatea conductorilor
Dei nu i se poate cere s fie un consilier profesional, managerul
poate i trebuie sjoace un rol important n sprijinirea carierei
colaboratorilor si; el trebuie sle indice cum trebuie s-i planifice
cariera, s-i ajute s se dezvolte profesional, s-i evalueze corect
pentru a le da posibilitatea s-i cunoascmai bine punctele tari i
slbiciunile.
Din pcate, muli manageri nu percep aceast activitate ca fiind
inclus n responsabilitile lor; de aceea, unele organizaii au
conceput programe de perfecionare prin care le dezvoltmanagerilor
capacitatea de a-i asuma i acest tip de responsabilitate.
c) Responsabilitatea organizaiei
Organizaia este rspunztoare, n primul rnd, de dezvoltarea i
comunicarea opiunilor de carier n interiorul su. Ea trebuie s
informeze angajaii privind posibilele etape (succesiuni de posturi) n
carierele lor n cadrul firmei. n general, departamentul de resurse
umane este responsabil de comunicarea tuturor modificrilor n
structura posturilor, precum i de verificarea modului n care
managerii i colaboratorii lor percep interrelaiile dintre diferitele
etape ale carierei.
n concluzie, organizaia trebuie s asigure toate condiiile i s
creeze mediul necesar dezvoltrii carierei propriilor angajai.
5.3.3. Evaluarea performanelor angajailor
Evaluarea reprezint un raionament, realizat de regul de un

superior, privind comportamentul unui angajat la locul su de munc.
Aprecierea performanelor salariailor este prima etap a
programului de dezvoltare a carierelor. Aceasta reprezint o evaluare a
angajatului, din punct de vedere al nivelului actual i, mai ales, de
perspectiv al performanei pentru a permite conductorului s ia
decizii ct mai obiective n ceea ce privete recompensarea,
promovarea etc. salariatului respectiv.
Evaluarea performanelor i permite conductorului s ia decizii
privind mprirea recompenselor, creterile de salarii, promovarea,
transferrile sau, uneori, concedierile. De asemenea, aceast activitate
ajutorganizaia s monitorizeze activitile de selecie, training i
dezvoltare a salariailor. De exemplu, dac un numr nsemnat de
angajai au frecvent performane sub ateptri sau sub cerinele
posturilor ocupate, atunci politica de selecie a firmei va trebui
revizuitsau sunt necesare, n scopul mbuntirii performanelor,
programe de training i dezvoltare.
O alt utilitate importanta aprecierii angajailor este ncurajarea
performanei. Astfel, aprecierea presupune informarea angajatului
despre punctele sale tari i despre slbiciunile sale i sugerarea
nevoilor de modificare a comportamentului, de cretere a ndemnrii
sau de mbuntire a cunotinelor. Acest tip de feed-back l ajut pe
angajat s-i clarifice ateptrile cu privire la munca depusi pe
conductor s direcioneze eforturile colaboratorului su la locul de
munc.
79
Evaluarea performanelor are i un caracter motivator, mai ales la
nivel individual.
Activitatea de apreciere a salariailor are un caracter permanent.
Totui, n literatura de specialitate se apreciaz c, n general,
evaluarea formal se realizeaz o dat pe an.
Desigur, adeseori nu este suficient o asemenea frecven a
evalurilor -i aceasta mai ales n cazul n care performanele nu sunt
satisfctoare. De aceea, evaluarea informal a salariailor, cu o
frecvenmai ridicat dect cea formal, este foarte des uzitat.
Responsabilitatea desfurrii acestei activiti revine departamentului
de resurse umane i tuturor cadrelor de conducere din ntreprindere,
ale cror eforturi trebuie coordonate n acest sens. n general,
atribuiile departamentului de resurse umane, n ceea ce privete
aprecierea salariailor, se refer la:
proiectarea sistemului formal de evaluare a performanei i
selectarea metodelor ce vor fi folosite n acest scop;
instruirea conductorilor pentru realizarea aprecierii
subordonailor;
monitorizarea desfurrii activitii de evaluare;
reinerea informaiilor privind evaluarea fiecrui salariat.
Responsabilitatea cadrelor de conducere n legtur cu aceast
activitate const n:
evaluarea performanelor subordonailor;
completarea formularelor folosite n evaluare i returnarea lor
departamentului de resurse umane;
discutarea rezultatelor evalurii cu angajaii.
Metode de evaluare a performanelor
Metodele de evaluare a performanelor se pot grupa n dou

categorii, astfel:
A. Metode obiective (cantitative)
Acestea folosesc anumite mrimi cantitative ca baz a aprecierii

performanei, cum ar fi: volumul ieirilor, valoarea vnzrilor,
numrul produselor defecte etc. Totui, aceste metode nu pot fi
aplicate n toate cazurile sau este necesar o anumit ajustare a lor, n
sensul combinrii cu alte tipuri de metode.
B. Metode subiective (calitative)
Sunt mult mai frecvent folosite i, dei se bazeaz pe aprecierile

unei persoane (conductorul), ofer mult mai multe informaii dect
metodele obiective (cantitative).
n aceast categorie de metode se includ:
1.Metode axate pe evaluarea caracteristicilor sau atributelor personale;
2.Metode bazate pe observarea comportamentelor
Principalele metode axate pe evaluarea caracteristicilor sau

atributelor personale sunt:
- evaluarea liber (general) sau eseul de apreciere reprezint o
descriere a performanelor individuale ntr-o form scris, narativ; ea
nu poate sta la baza promovrii sau seleciei, deoarece nu urmrete o
80
schemfixi deci nu permite compararea a doi sau mai muli angajai,
evaluai n acest fel;
- metoda alegerii forate -se realizeaz pe baza unui chestionar-tip
completat de evaluator; grilele de evaluare sunt adaptate fiecrei
categorii socio-profesionale.
Principalele metode bazate pe observarea comportamentelor sunt:

- analiza evenimentelor semnificative (critice) const n evaluarea
comportamentului salariatului n situaii critice, acesta putnd explica
succesul sau insuccesul n planul performanei celui ce este evaluat.
- metoda listei de verificare ("checklist") presupune evidenierea
ndeplinirii sau nendeplinirii de ctre cel evaluat a unei serii de
condiii, respectiv afirmaii privind modul n care i desfoar
activitatea; evaluatorul apreciaz cu "da" sau "nu" diversele condiii.
- metoda evalurii prin rezultate- este tot mai mult utilizat pentru
evaluarea specialitilor sau a managerilor de pe treptele ierarhice
superioare i este numit i metoda evalurii prin obiective.
Modaliti de diminuare a erorilor n evaluare
n procesul de evaluare intervin o multitudine de cauze care pot s

altereze rezultatele. Aceste erori se datoreaz, n mare parte, celor care
evalueaz dar frecvena apariiei lor este favorizat de natura metodei
utilizate. De aceea, este util ca cei care efectueaz evalurile s tie
unde i cnd pot apare aceste erori, dar i cum pot fi ele prevenite.
Aprecierea rezultatelor poate fi influenat de numeroase
circumstane, n care se realizeaz procesul evaluativ. Factorii care
genereaz scderea obiectivitii n aprecierea rezultatelor, se pot
grupa raportndu-i la personalitatea evaluatorului, la specificul
activitii evaluate, la salariatul evaluat, precum i la specificitatea
metodelor prin care se realizeaz evaluarea.
Astfel, factorii perturbatori ai evalurii, generai de trsturile de
personalitate ale evaluatorului sunt:
a) efectul halo const n subaprecierea sau supraaprecierea rezultatelor
obinute de persoana supus evalurii, sub influena unei impresii
generale create n timp;
b) efectul blnd se exprim prin tendina de a aprecia cu indulgen
persoanele cunoscute, fa de persoanele mai puin cunoscute;
c) eroarea de generozitate const n acordarea unui punctaj excesiv de
mare fa de nivelul de pregtire profesional a persoanei evaluate;
d) efectul Pygmalion sau efectul oedipian poate determina modificarea
comportamentului salariatului supus evalurii, n raport de
convingerea evaluatorului c acel salariat nu poate corespunde
exigenelor postului (opinie preconceput);
e) eroarea de tendin central se concretizeaz n evitarea acordrii
calificativelor extreme, cum ar fi nesatisfctor respectiv
excepional, fie din precauia de a nu grei, fie din dorina de a
mulumi pe toat lumea.
Factori ai variabilitii evalurii performanelor salariale rezult i
din specificul muncii executate, ori din cerinele deosebit de complexe
ale postului, care fac imposibil evaluarea exact.
De asemenea, salariatul supus evalurii, poate induce, prin
particularitile sale de personalitate, elemente de distorsionare n
aprecierea obiectiv.
81
Nu n ultimul rnd se poate aprecia c strategiile i metodele de
evaluare constituie prin limitele specifice, factori care pot genera
variabilitatea evalurii performanelor profesionale ale salariailor.
Pentru prevenirea apariiei acestor factori perturbatori n
desfurarea corect i obiectiv a procesului de evaluare a
performanelor, s-au impus unele msuri, cum ar fi:
- cunoaterea exact de ctre persoanele numite evaluatori, a
acestor factori perturbatori, n scopul evitrii apariiei lor n
procesul de evaluare;
- stabilirea de la bun nceput a unor criterii obiective i sarcini
ce trebuie realizate de ctre salariatul supus evalurii i
evitarea apariiei de noi sarcini sau cerine pe parcursul
procesului de evaluare;
- mrirea numrului de probe i diversificarea acestora n scopul
surprinderii ct mai exacte a tuturor calitilor profesionale pe
care la posed fiecare salariat supus evalurii;
- asigurarea anonimatului probelor scrise i participarea mai
multor evaluatori pentru a se asigura caracterul obiectiv al
procesului, ct i dezvoltarea la salariai a capacitii de
autoevaluare prin cunoaterea anticipat a probelor la care vor
fi supui n vederea unei pregtiri continue i adecvate.
Cariera profesional este perceput diferit de oameni n funcie de pregtire, tradiii i

aspiraii individuale.
Literatura de specialitate confer termenului de carier numeroase sinonime, cum ar fi:
avansare, profesie, succesiunea posturilor de-a lungul timpului, roluri legate de experiena
profesional ntr-un anumit domeniu sau percepere individual, n general, cadrul dinamic n care
o persoan i percepe viaa, acolo unde lucreaz.
Cariera este succesiunea activitilor, rolurilor i statusurilor pe care le atinge un individ dar
i competenele asociate care se dezvolt n decursul timpului. Concret trei elemente descriu
termenul carier: drum parcurs ntr-o perioad de timp, interaciunea dintre dou categorii de
factori individuali i organizaionali i identitatea ocupaional.
Managementul carierei este puternic legat de celelalte activiti specifice managementului
resurselor umane: recrutare, selecie, motivare, aplanare a strilor de conflict, etc.
Planificarea carierei reprezint procesul de identificare a nevoilor, aspiraiilor i
oportunitilor privind cariera n cadrul unei organizaii, precum i procesul de realizare a unor
programe de dezvoltare a resurselor umane, n scopul susinerii carierei respective.
Procesul de planificare a carierei stabilete obiective, elaboreaz i implementeaz strategii
de analiz i identificare a oportunitilor n dezvoltarea carierei i de asemenea, evalueaz
constant rezultatele obinute, att n raport cu salariaii, ct mai ales n raport cu dezvoltarea
organizaiei.
Planificarea carierei organizaionale presupune derularea unui proces cu urmtoarele
secvene sau etape: identificarea angajailor; stabilirea cilor carierei.; stabilirea
responsabilitilor; dezvoltarea planurilor individuale.
82
Performanele umane pot fi msurate, n prezent, prin metode obiective sau subiective.
Metodele obiective folosesc, n vederea aprecierii mrimii performanelor, unitile fizice, n timp
ce aprecierea performanelor prin metode subiective necesit evaluri calitative.
n procesul de evaluare intervin o multitudine de cauze care pot s altereze rezultatele. Aceste
erori se datoreaz, n mare parte, celor care evalueaz dar frecvena apariiei lor este favorizat de
natura metodei utilizate. De aceea, este util ca cei care efectueaz evalurile s tie unde i cnd
pot apare aceste erori, dar i cum pot fi ele prevenite.
Factorii care genereaz scderea obiectivitii n aprecierea rezultatelor, se pot grupa
raportndu-i la personalitatea evaluatorului, la specificul activitii evaluate, la salariatul evaluat,
precum i la specificitatea metodelor prin care se realizeaz evaluarea.
Strategiile i metodele de evaluare constituie prin limitele specifice, factori care pot genera
variabilitatea evalurii performanelor profesionale ale salariailor.
carier profesional;
evaluare a performanelor;
erori de evaluare;
1. Perceptii asupra carierei profesionale.

2. Prezentai etapele carierei profesionale.
3. Prezentai modalitile de evaluare.
4. Care sunt principalele ci de evitare a erorilor de evaluare?
1. A avea o carier nseamn:

a) o dorin a oricrui salariat;
b) o succesiune de posturi cu responsabiliti regresive;
c) a renuna total la viaa de familie, prieteni i pasiuni personale;
d) un deziderat al tuturor patronilor.
83
2. Sunt criterii de promovare:
a) relaiile i cunotinele;
b) faptul c soul sau soia lucreaz n aceeai firm;
c) competena profesional;
d) dorina de a obine un salariu superior.
3. Cariera depinde de:

a) dorina individului de a avansa n ierarhia firmei;
b) evaluarea extern a salariailor;
c) vechimea n cadrul organizaiei;
d) posibilitile companiei de a proiecta cariera salariailor.
4. Managementul carierei nu presupune:

a) integrarea dorinelor salariailor n obiectivele organizaiei;
b) elaborarea unor programe concrete de dezvoltare a carierei;
c) elaborarea unor strategii privind cariera salariailor cu o vechime de peste 25 de ani n societate;
d) revitalizarea acelor salariai care i-au pierdut ncrederea n profesie.
5. Durata unei cariere:

a) este de maxim 3 ani;
b) acoper toat viaa profesional;
c) este mai scurt pentru cei cu pregtire n strintate;
d) nu se poate prelungi peste vrsta de 40 de ani.
6. Planificarea carierei nu presupune:

a) identificarea persoanelor disponibile de pe piaa muncii;
b) stabilirea cilor carierei;
c) stabilirea responsabilitilor;
d) dezvoltarea planurilor individuale de carier.
Economic, 2004;
2004;
Economic, 2008;
editura All Back, Bucureti, 2000, ediia a II -a;
R: 1-a; 2-c; 3-d; 4-c; 5-b; 6-a.
84
MA
ANAGEME
ENTUL REM
MUNERAIEI
Cuprins
6..1. Introduceere
6..2. Obiectiveele i compettenele unitii de nvare
6.3.1. Sisstemul de reccompense cadrul
c conceptual
6.3.2. Remuneraia caa proces de schimb
s
6.3.3. Sisstemul de sallarizare
6.3.4. Priincipalele forrme de salariizare din Rommnia
p autovverificare
6.1. Introoducere
Asstzi, prin managemenntul recomppenselor se definete un

domeniiu foarte vast,v care pornete
p de la recrutarrea i seleccia
salariailor, de la modalitile
m d menineree i integraree a acestora, de
de
la mottivaia munncii i are ca finalitaate realizareea obiectiveelor
organizzaiei i mbuuntirea perrformanelorr acesteia.
Astfel, prin reecompens nu n se neleege numai salariul
s form
mal,
nscris n statul de funciunni ci i coompensaiile,, stimulenteele,
facilitile, avantajeele sau priviilegiile acorddate salariaiilor, n vederrea
pstrriii celor mai valoroi
v dinttre ei i a nccurajrii conttinue a acestoora
cu scoppul atingerii obiectivelor
o organizaiei..
Specialitii nn domeniul managemeentului resu urselor umaane
consideer c numai un sistem efficient de reccompensare a salariailor va
putea determina un compoortament addecvat al acestora; prin p
comporrtament adeecvat neleggndu-se tott ce ine de d posibilitile
salariattului, ncepnnd cu punctuualitatea la serviciu,
s grijaa pentru utillaje
i termminnd cu obinerea de d produse de calitatee i creterrea
producttivitii n orrele de lucru..
Sisstemul de salarizare
s estte componeenta cea maii important a
sistemuului de recom mpense.
nttre managem mentul recom mpenselor i management
m tul remuneraiei
exist o strns legaatur, cele dou noiuni dee multe ori see confund.
Priin manageementul rem muneraiei se neleg ge ansambblul
activitilor privindd planificareaa, dirijarea, organizarea,
o coordonareaa i
controlul resurselor financiaare, tehnicee, umane, temporale i
informaationale, neccesare pentruu procurareaa i conserv varea minii de
lucru dobndite
d i obtinerii de la aceasta a tipului de comportament
care vaa permite orgganizatiei s-i ating obieectivele.
85
- nelegerea conceptelor cu care opereazmanagementul

remuneraiei;
- stabilirea locului i importanei sistemului de salarizare n
cadrul organizaiei;
studenii vor putea s defineasc noiunea de remuneraiei,

sistem de salarizare;
studenii vor cunoate componentele sistemului de salarizare;
studenii vor putea identifica principalele forme de salarizare
din Romnia.
6.3.1. Sistemul de recompense cadrul conceptual
Performanta organizatiei este influentata de modul n care sunt

utilizate recompensele.
O recompensa este factor motivator atunci cnd:
- este atribuita salariatului care si mbunatate te
performanta n munca;
- este dorita, asteptata de catre salariat;
- ntre efortul suplimentar al salariatului i mbunatatirea
performantei exista un raport direct proportional.
Managementul recompenselor este procesul de elaborare i
punere n aplicare a strategiilor, politicilor i sistemelor de recompense
care permit organizatiilor sa angajeze i sa pastreze resursele umane
necesare atingerii obiectivelor.
Sistemul de recompense reprezinta ansamblul veniturilor
materiale i nemateriale, financiare i non-financiare, a facilitatilor
sau avantajelor atribuite individului n functie de activitatea desfa urata
i de competenta probata.
Sistemul de recompense cuprinde elementele prezentate in figura
6.1.
Proiectarea i punerea n aplicare a unui sistem de recompense
adecvat este una dintre cele mai complexe activitati de MRU,
deoarece:
- n timp ce anumite activitati din domeniul resurselor umane
86
sunt importante doar pentru anumiti indivizi, recompensele
sunt importante pentru ntregul personal al organizatiei;
- practica manageriala evidentiaza faptul ca sistemul de
recompense trebuie sa satisfaca o varietate de valori individuale
care se schimba n timp;
- el presupune, de cele mai multe ori, proiectarea unor pachete
de recompense complementare care trebuie armonizate i
dozate corespunzator;
- dimensionarea recompenselor trebuie sa aiba n vedere
specificitatea posturilor, conditiile specifice de activitate,
precum i nivelul de cunostinte i abilitatile persoanelor care
ocupa aceste posturi;
- recompensele atribuite angajatilor reprezinta un cost important
pentru organizatie;
- recompensele se atribuie pe baza prevederilor unor legi sau
reglementari specifice;
- salariatii pot sa participe la stabilirea recompenselor, att direct
ct i prin negocieri colective;
- recompensele trebuie sa tina seama de costul diferit al vietii n
diferite zone geografice.
Recompensarea reprezint totalitatea veniturilor financiare i
materiale, precum i a facilitilor sau avantajelor pe care le primete
un angajat, n funcie de activitatea desfurat i de competena
probat, la care se adaug i recompensele non-financiare, constituind
recunoaterea aportului angajatului, elogierea acestuia pentru
rezultatele sale bune, sentimentul de realizare, creterea
responsabilitii i a statutului personal.
Este foarte dificil pentru un manager, mai ales n organizaiile de
mari dimensiuni, s in evidena resurselor de munc, s cunoasc
fiecare salariat cu dorinele, necesitile i aspiraiile personale. Cu att
mai dificil este pentru manager s tie ce anume motiveaz fiecare
salariat. n mod normal, salariaii ar trebui s fie contieni c efortul
lor suplimentar este remarcat i recompensat n mod corespunztor,
altfel ar fi cu toii la fel de dezinteresai n ndeplinirea sarcinilor de
serviciu. De aceea se remarc faptul c din ce n ce mai multe
organizaii utilizeaz salariile fixe, salariile variabile, cote procentuale
din vnzri adugate la salariu i alte recompense financiare, ct i
recompense nonfinanciare cum ar fi recunoaterea, realizarea,
responsabilitatea, etc.
La noi acest sistem se practic n special n domeniul comercial i
al asigurrilor, unde salariaii au pe lng un salariu fix i un supliment
sub form de procent din valoarea total a vnzrilor sau a contractelor
de asigurare efectuate.
Sistemul de recompense, judecat dup elementele sale
componente, trebuie s cuprind att avantajele prezente ct i cele
viitoare de care se poate bucura orice salariat ncadrat cu forme legale,
conform legislaiei n vigoare n fiecare ar.
Aa cum apare prezentat i n figura 6.1, recompensarea total,
definit ca pachetul de retribuii cuantificabile pe care le primete un
angajat pentru munca prestat, are trei componente, proporia variabil
a fiecreia, n ceea ce este cunoscut sub numele de mix salarial,
variind n funcie de politica fiecrei organizaii:
- remuneraia de baz este cel mai cuprinztor element al
recompensrii totale i reprezint plata fix pe care un
angajat o primete n mod constant, fie sub form de salariu
87
(sptmnal sau lunar), fie sub form de plat cu ora;
- stimulentele n bani sunt programe de remunerare menite s
recompenseze angajaii pentru performane deosebite, sub
diferite forme (de exemplu, bonusuri i participarea la
profitul companiei);
- beneficiile (recompensarea indirect) cuprind multiple tipuri
de programe compensatorii (de exemplu, asigurri de sntate,
vacane, ajutorul de omaj), ale cror costuri pot atinge chiar i
40% din valoarea recompensei totale a angajailor.
Sistemul de recompense
Recompense indirecte Recompense directe
Programe de
protecie Salariul de baz
- asigurri medicale;
- asigurri de via;
- asigurri de accidente;
- pensii; Salariul de merit
- prime de pensionare;
- ajutor de omaj;
- alte msuri de protecie
Plata timpului Sistemul de

nelucrat stimulente
- concedii de odihn; - premii;
- concedii medicale; - comisioane;
- srbtori legale; - salariu difereniat;
- pauz de mas; - participare la profit;
- timp de deplasare;
Alte recompense
- plata colarizrii; Plat amnat
- echipament de protecie; - distribuirea profitului la
- plata transportului; sfritul anului;
- main de serviciu;
- faciliti pentru
petrecerea timpului liber;
Fig.6.1. Componentele sistemului de recompense
6.2.2. Remuneraia ca proces de schimb
In mod tradiional, remuneraia, nglobnd n aceeai msur

salariile i avantajele sociale, este conceputa ca o manifestare concret
a schimbului ntre doua parti: indivizii i organizaiile. Acest schimb
poate fi nteles ca o tranzactie cu mai multe faete, respectiv
economic, psihologic, sociologic, politic i etic.
88
Tranzacia economic
Ca o tranzactie economica, remuneratia reprezinta n primul rnd
pretul pe care o organizatie l plateste pentru utilizarea unui factor de
productie. Munca angajatului reprezinta unul din factorii de productie
de care organizatia are nevoie pentru a putea functiona n aceeai
masura n care are nevoie i de alti factori, cum ar fi tehnologia,
materiile prime.
Particularitile acestei abordari:
- cererea de forta de munca este o functie derivata a cererii de
produse si/sau servicii;
- munca omului este un produs perisabil
- vnzatorul de serviciu (de munca) solicita sa i se fixeze un pret
nainte ca serviciul (munca) sa fie prestat.
Au fost aduse numeroase critici unei asemenea conceptii despre
remuneratie i munca, astfel:
1. analiza de tip economic este orientata n special catre organizatie i
mai putin catre individ;
2. retributiile sunt limitate numai la cele de natura monetara;
3. angajatul este luat n consideratie ca un factor de productie pasiv;
4. evaluarea tranzactiei se face exclusiv n termeni economici i nu n
termeni psihologici i economici.
Tranzacia psihologic
Un post reprezinta un contract psihologic ntre un individ i o

organizatie, deoarece individul se angajeaza sa furnizeze un
comportament asteptat i sa manifeste anumite atitudini n schimbul
unui salariu i al altor considerente particulare.
Fata de tranzactia de tip economic, analiza psihologica este mai
mult orientata spre individ i spre raporturile cu organizatia i mai
putin spre organizatie i economie. De exemplu, putem mentiona
satisfactia resimtita de individ cu privire la remuneratia sa i a
diverselor componente ale acesteia.
Tranzacia sociologic
Remuneratia poate fi perceputa ca o tranzactie de tip sociologic,

tinnd cont de faptul ca organizatia constituie o grupare de indivizi i
ca postul reprezinta o relatie importanta pentru individ i organizatie.
Postul sau posturile fac apel la un ansamblu de asteptari pe care
organizatia le are cu privire la individ (rol a teptat) si, n contrapartida,
individul are n aceeasi masura anumite asteptari cu privire la
organizatie. Diverselor roluri asteptate din partea organizatiei i se
adauga un ansamblu de statute simbolizate, printre altele, de retributia
oferita indivizilor.
Tranzacia politic
Conceptul de politica implica, n special, notiunile de influenta i

de putere. Analizate din aceasta optica, nivelul i modurile de
remuneratie reprezinta rezultanta fortelor exercitate de partile prezente
n interiorul unei organizatii. Concepute ntr-o optica de putere,
regulile de determinare a nivelurilor i modurilor de remunerare sunt,
deci, fundamental diferite de cele referitoare la o analiza de tip
economic.
89
Tranzacia etic
Problema remuneratiei poate fi abordata ca o tranzactie de tip etic,
adica decurgnd din morala. Astfel, remuneratia poate fi conceputa i
analizata sprijinindu-se pe una sau alta dintre urmatoarele forme de
echitate: fondata pe nevoi, egalitara, legala sau distributiva.
Unul sau altul din aceste tipuri de echitate va predomina n functie
de situatia n care se vor gasi indivizii.
O echitate de tip egalitar pare sa predomine atunci cnd exista o
perceptie de unitati distincte unele de altele, ca n cazul indivizilor
apartinnd unei echipe. ntr-o astfel de situatie, membrii si mpart, n
mod egal, rezultatele.
Atunci cnd exista un conflict de interese ntre indivizi sau ntre
partile implicate, comportamentele sunt motivate formal sau informal
de o echitate de tip legal.
O echitate de tip distributiv (tuturor i fiecaruia dupa contributie)
pare sa fie mai potrivita n situatiile n care se identifica o diferenta
ntre parti.
Este posibil ca pentru unele grupuri de indivizi sa prevaleze o
echitate de tip egalitar sau fondata pe nevoi sau, daca o echitate de tip
distributiv se utilizeaza pentru salarii, este foarte posibil ca aceiasi
indivizi sa reactioneze fata de alte componente ale remuneratiei lor
urmnd alte forme de echitate (o echitate de tip egalitar n legatura cu
concediile).
n optica unei tranzactii de tip etic este important sa se identifice
mai nti formele de echitate potrivite cu aspectele dupa care este
avuta n vedere remuneratia.
Mai important dect unghiul sub care se considera procesul de
schimb ntre individ i organizatie este relevarea a doua aspecte ale
acestui proces: obiectivele urmarite de parti i continutul acestui
proces. Importanta relativa a obiectivelor schimbului variaza de la o
organizatie la alta, de la o categorie de personal la alta i chiar de la
un angajat la altul. Mai mult, mijloacele pentru atingerea acestora sunt
diferite.
6.3.3. Sistemul de salarizare
Sistemul de salarizare este o componenta importanta a sistemului
de recompense.
Preocuparea pentru acest subiect este determinat de mai multe
cauze:
- salariul este categoria cea mai important de obligaii pe
care angajatorul o are fata de salariat. ndeplinirea acestei ndatoriri
presupune, pentru majoritatea angajatorilor, o mare cheltuial. n mod
normal, salariile i costurile aferente acestora se ridica la aproximativ
60% din costurile totale de exploatare ale unei organizaii de mari
dimensiuni.
- sistemul de salarizare trebuie s ina seama de interesele
sindicatului care va urmari s impun un pret ct mai mare al fortei de
munc i de comportamentul concurenilor care vor incerca s atrag
personalul cel mai bine pregtit.
Salariile se pltesc pentru cel puin una din urmtoare raiuni:
- raiunea minimal- pentru respectarea obligaiilor legale;
- ratiunea concurential - pentru a beneficia de o buna poziie
pe pietele de munc relevante;
90
- raiunea echitabilpentru a asigura o recompensa echitabila;
- raiunea motivational pentru a asigura un stimulent pentru
angajai;
- ratiunea de cost al vieii pentru a ine pasul cu inflatia.
Un sistem eficace de salarizare trebuie s in seama deopotriv
de influene din exterior precum i de factori interiori:
a) Capacitatea organizatiilor de a-i onora angajamentele privind
salarizarea;
b) Comparabilitatea - att angajatorii trebuie s ia n considerare cu
ct sunt platite, n alte organizatii, posturile comparabile;
c) Forta de negociere a sindicatelor;
d) Conditiile de pe piata fortei de munca -cnd activitatile comerciale
nfloresc, cererea de resurse, inclusiv de forta de munca este mare.
Multe dintre organizatii au dificultati chiar i atunci cnd piata de
munca este excedentara, deoarece aceasta nu ofera calificarile
solicitate;
e) Costul vietii - cnd costul vietii este ridicat, angajatorii sunt supusi
unor presiuni enorme n vederea majorarii salariilor cu rata inflatiei;
f) Actiunea statului - guvernele intervin activ n problematica
salarizarii prin: acte legislative, masuri fiscale, politica economica;
g) Productivitatea - ntre nivelul productivitatii i marimea salariilor
exista o strnsa interdependenta.
Urmatoarele corelaii sunt fundamentale:
Iw>Ism
ICA>IFS>Ins,
unde:
Iw - indicele productivitatii muncii;
Ism - indicele salariului mediu;
ICA - indicele cifrei de afaceri;
IFS - indicele fondului de salarii;
Ins - indicele numarului de salariati.
h) Obiceiuri i practici -structura salariala nu poate ramne imuna la
influenta diferitelor obiceiuri i practici care au fost folosite de-a
lungul timpului. Multe ntreprinderi diferentiaza salariile pe baza
evaluarii posturilor, completeaza salariul de baza cu o serie de
ctiguri suplimentare, ceea ce se impune folosit n continuare. Exista
nsa i obiceiuri care nu-i mai gsesc justificarea i organizatia
trebuie s le abandoneze.
n legatur cu sistemul de salarizare, managerul oricarei
organizatii si pune o ntrebare esentiala: Salariul trebuie s se
determine n functie de post, adic n funcie de exigenele
determinate prin organizarea muncii sau n functie de contribuia pe
care fiecare persoan o aduce la funcionarea organizaiei?
Rspunsul la aceast ntrebare se dovedete a fi greu de gsit. n
practic, exist i organizaii care pltesc persoana, dar majoritatea
sistemelor n functiune se bazeaz pe ierarhizarea posturilor.
Schimbrile recente care s-au produs determin anumite ntreprinderi
sau ramuri profesionale s elaboreze i s pun n aplicare sisteme
mixte.
Prin salarizare se urmrete atingerea unor obiective (motivare,
fidelizare) n condiiile unor constrngeri (echitate, competitivitate,
echilibru n organizaie).
n viziune sistemic remuneraia - devine sistem de remuneraie
(fig. 6.2).
91
F 6.2. Sisttemul de rem
Fig. muneraie
Vaariabile de piilotaj sunt variabilele care
c rspundd la ntrebareea -
Ce trebbuie pltit ?
Vaariabilele de pilotaj
p pot fi:
-
-variabile carre se raporteez la contexxtul economiic:
- rata innflaiei;
- piaa muncii;
m
- creterea economiic;
- legislaaia social;
- variabile
v caree se raporteaz la individd:
- vechim mea;
- niveluul postului occupat;
- perforrmaa pe posst;
- potennialul estimaat.
Variiabilele de aciune sunt cele care stabiilesc structuura
remuneeraiei:
- Variabile de d aciune exttrinseci:
o Remunneraia fix: salariul de baz+prime fixe+elemennte
compleementare ale salariului fixx;
o Renum meraia coresspunztoare performaneei individuaale:
prime, bonusuri inddividuale;
o Remunneraia coreespunztoare performan nei colectivve:
prime i bonusuri colective;
o Participparea la proffit: venituri+pparticipaii;
o Participparea la capital:c acionariat, opiuni
o asuppra
aciunillor;
o Avantaaje n natur i ajutoare diiverse:
main+locuin+faaciliti timp liber + mprrumuturi +
consilieere financiarr;
o Avantaaje privitor la pensionare: regim complemenntar
facultattiv;
o Avantaaje pe termenn lung: asigurrri.
- Variabile de d aciune inttrinseci:
o Avantaaje legate de carier: perspective profe fesionale;
o Statutuul social: funccia ocupt+iimagine;
o Interesuul pentru activitatea desfurat: nevoia de
dezvolttare profesional.
Principiiile generale ale sistemullui de salariizare
Caa orice sistemm economicc, financiar, juridic sauu productiv i
sistemuul salarizrii este guvernnat de existena unor priincipii generrale
crora li se opunee orice moddificare adus de legiislaie n accest
92
domeniu. Condiia fundamental a existenei i funcionrii acestor
principii generale este libertatea economic specific unei economii
funcionale de pia.
A. Formarea salariului este supus mecanismelor pieei muncii
n condiiile unei concurene perfecte salariul, ca pre al
nchirierii forei de munc, depinde n exclusivitate de nivelul cererii
i ofertei. Dar, modelul pieei pure i perfecte este un model teoretic,
ceea ce determin astzi o analiz complex att a tipului de pia
concurenial n care se desfoar analiza, ct i a factorilor de
influen pe aceast pia.
n acest context, piaa muncii mpreun cu piaa unei industrii sau
ramuri pot fi n mod frecvent piee de monopol sau piee de monopson,
ceea ce atrage influena puternic a patronatelor, sindicatelor sau chiar
a statului n stabilirea nivelului salariilor.
Prezentm spre exemplificare situaia de monopol pe piaa muncii,
n care oferta de for de munc este dominat de un singur actor,
sindicatele. Sindicatul va urmri majorarea salariilor peste limitele
admise de echilibrul cererii i ofertei. n aceste condiii o majorare a
nivelului salariului, va atrage o diminuare nsemnat a numrului de
salariai i n final o intervenie a statului n vederea reintegrrii
profesionale a celor disponibilizai.
B. Principiul negocierii salariului
n prezent, principiul negocierii salariului este unul dintre
elementele eseniale ale politicii sociale n general i ale politicii
salariale n mod special. Negocierea determin ntocmirea i
respectarea unor contracte, convenii sau acorduri ntre partenerii
sociali pe o perioad de timp determinat. Negocierile sunt bilaterale
ntre doi parteneri sociali, de obicei, patronatele, ca exponent al cererii
de for de munc i sindicatele, ca reprezentant al ofertei. n general,
negocierile se poart la nivelul ramurilor de activitate, cum este cazul
rilor din Europa Occidental, sau la nivelul fiecrei ntreprinderi,
cazul Japoniei i S.U.A.
Legislaia romn, prevede existena principiului negocierii n
cadrul politicii salariale, evideniat prin existena contractelor colective
de munc i n special a contractelor individuale de munc.
Negocierea colectiv este obligatorie, cu excepia cazului n care
angajatorul are mai puin de 21 de salariai.
Statul intervine tot mai puin n determinarea salariilor i a altor
drepturi sau condiii de munc, lsnd, acolo unde este posibil,
libertate deplin patronilor i salariailor n desfurarea negocierilor.
Statului revenindu-i dreptul de a-i asuma, n anumite perioade rolul
de protector social, intervine prin diverse msuri n acest scop.
C. Principiul existenei salariului minim
Acest principiu nu se aplic n mod obligatoriu, aa cum
aminteam n paragraful anterior, depinznd de gradul de intervenie a
statului n activitatea economic prin msuri de protecie social. Din
acest punct de vedere, intervenia statului prin garantarea salariului
minim este necunoscut n Elveia i obligatorie n Frana, la nivelul
majoritii organizaiilor.
La noi n ar, salariul de baz minim brut pe economie, garantat
93
n plat, corespunztor programului normal de munc, se stabilete
prin hotrri guvernamentale, dup consultarea prealabil a
sindicatelor i patronatelor. Angajatorul nu poate negocia i stabili
salarii de baz prin contractul individual de munc sub salariul de baz
minim brut orar pe ar. n cazul n care, salariatul este prezent la
lucru, dar nu-i poate desfura activitatea din motive neimputabile lui,
excepie fcnd grevele, sau dac el primete hran, cazare sau alte
faciliti prevzute n contractul de munc, angajatorul este obligat s-i
asigure un salariu brut lunar cel puin egal cu salariul de baz minim
brut pe ar.
Alte principii aplicabile n practic pentru determinarea bazei de
plecare n stabilirea corect a salariilor sunt legate de cantitatea,
calitatea sau dificultatea muncii prestate, dup cum urmeaz:
- Principiul la munc egal salariul egal, a fost enunat prima dat n
Declaraia universal a drepturilor omului i consfinit ulterior i n
Constituia Romniei. Prin existena acestui principiu nu se admite nici
un fel de discriminare pe criterii de vrst, religie, sex, ras,
convingeri politice, etc. ntre salariai n aplicarea salariilor;
- Principiul salarizrii dup cantitatea muncii desfurate sau dup
calitatea lucrrilor executate se aplic n practic prin msurarea
timpului efectiv lucrat sau a numrului de operaii executate, doar n
cazul activitilor complexe i greu de normat;
- Principiul salarizrii n raport cu pregtirea, calificarea i
competena profesional;
- Principiul salarizrii n funcie de condiiile de munc apreciate
prin consum de energie fizic i intelectual;
- Principiul liberalizrii salariului i respectrii autonomiei locale a
organizaiilor economice.
Aplicarea acestor principii se poate realiza n mod obiectiv numai
printr-o evaluare corect a ncrcturii postului, a ritmului de munc i
a rezultatelor activitii economice la nivelul fiecrei organizaii n
parte. Respectarea integral a acestor principii determin
insuflarea strii de siguran n rndul salariailor, ncurajarea asumrii
responsabilitilor, integrarea n echipe de lucru, creterea nivelului de
competen i conduc n final la creterea competitivitii companiei.
Remunerata individual i remuneratia global
Nevoia de flexibilitate i de schimbare a organizarii muncii
impune restrictii care au condus la noi abordari ale remuneratiei,
evidentiate, n mod deosebit, de modul cum sunt ntelese i rezolvate,
pe de o parte, notiunile de managementul remuneratiei individuale i a
remuneratiei globale si, pe de alta parte, sistemul de remuneratie i
remuneratia globala
Remuneratia individual (fig. 6.3) se realizeaza n conditiile
existentei mai multor constrngeri (echitate, competitivitate, echilibru
n organizatie), prin integrarea a doua sisteme foarte diferite, de
evaluare a posturilor i de apreciere a performantelor, urmarindu-se
atingerea unor obiective multiple i evident diferite, cum ar fi
motivarea i fidelizarea angajatilor, flexibilitatea acestor costuri,
eficienta fiscala etc.
Remuneraia global se bazeaz pe o tipologie a salariului direct
i a avantajelor complementare acestuia, tipologie care permite, n
cadrul negocierilor sau dialogului social, s se evite focalizarea pe o
viziune restrns a sistemului de remuneraie.
94
Remuneraia
individual
Evaluarea Evaluarea Comparaii

performanelor posturilor externe
Structura remuneraiei
individuale
Constngeri: Obiective:
- echitate; - atragere;
- competitivitate; - fidelizare;
- echilibru - motivare;
organizaional - eficien
Fig. 6.3. Managementul remuneratiei individuale
6.3.4. Principalele forme de salarizare din Romnia

Coninutul sistemului de salarizare
Salariul de baz este partea principal a veniturilor realizate,
convenite n cadrul contractului de munc, suma precizat se acord
efectiv salariatului n anumite condiii stabilite (timpul efectiv lucrat i
rezultatele obinute n raport cu standardale de performan). Se
stabilete pentru fiecare salariat n funcie de pregtire, experien,
abilitile i rezultatele persoanelor, pe de o parte, politica salarial a
firmei, formele de salarizare, importana, complexitatea i rspunderea
lucrtorilor ce revin postului n care este ncadrat salariatul, pe de alt
parte. Salariul de baz are o mare importan n sistemul de salarizare
i n politica salarial, deoarece, pe de o parte, el reprezint parte
constant, principal a veniturilor provenite din munc, iar pe de alt
parte, n raport cu nivelul salariului de baz se calculeaz i se
acord alte drepturi salariale cuvenite angajailor (indexarea,
sporuri, indemnizaii, drepturi de pensie, ajutorul de somaj i altele).
Adaosurile i sporurile la salariu constituie partea variabil a
salariului i se acord numai pentru: perfomane deosebite ale
salariatului, munca prestat n condiii grele, rezultate importante
pentru ntreprindere, loialitate i stabilitate n munc (vechime).
Primele reprezint recompensele care se acord ocazional la
salariul de baz pentru performane deosebite individuale sau
colective.
Formele principale de salarizare din Romnia
Formele de salarizare - reprezint modaliti de evaluare i de

determinare a muncii salariaiilor i a rezultatelor acestora.
Principalele forme de salarizare aplicate n Romnia sunt:
salarizarea dup timpul lucrat sau n regie,
95
salarizarea n acord direct,
salarizarea n acord indirect,
salarizarea n accord global,
salarizarea n acord progresiv,
salarizarea prin cote procentuale
Salarizarea dup timpul lucrat este cea mai veche i cea mai
simpl form de salarizare. Aceast form s-a aplicat dup apariia
monedei ca mijloc de plat. Personalul ncadrat n aceast form este
pltit dup timpul lucrat fr a se ine seama de cantitatea sau calitatea
muncii depuse. Salariul tarifar se stabilete pe or, iar cel efectiv se
obine nmulind numrul orelor lucrate ntr-o lun.
Salarizarea n acord direct cu bucata se prevede pentru
executarea fiecrei lucrri, produs, operaie, etc. durata necesar
realizrii (norma de timp) i un salariu pe bucat pornind de la salariu
de ncadrare pe or.
Salarizrii n acord direct pe baza normei de timp presupune ca
plata angajatului s se face pe baza timpului de lucru normat.
Salarizarea n acord direct se face individual sau colectiv,
rezultatul muncii (i implicit salariul) depinznd de capacitatea i
efortul propriu al angajatului care va fi pltit doar pentru eficiena sa
ct produce i nu pentru ct face "act de prezen" prin companie.
Salarizarea n acord global - se folosete atunci cnd o anumit
activitate nu se poate presta dect n echip
Salarizarea n acord progresiv - n cazul folosirii acestui sistem,
salariul crete mai repede dect producia realizat de salariat, tariful
majorndu-se progresiv dup o anumit gril a produciei realizate. Se
utilizeaz la locurile de munc unde creterea produciei este foarte
important.
Salarizarea prin cote procentuale - se folosete, de regul, la
stabilirea salariului persoanelor angajate prin contract de prestri
servicii (de exemplu ageni de vnzri, ageni de asigurri, etc.). Are
ca scop stimularea activiti comerciale privind vnzrile de produse /
servicii, deoarece salarizarea se face pe baza unei grile procentuale din
totalul sumelor provenite din vnzri.
Prin recompens nu se nelege numai salariul din statul de funciuni, ct mai ales compensaiile,
stimulentele, facilitile, avantajele sau privilegiile acordate salariailor, n vederea pstrrii celor mai
valoroi dintre ei i a ncurajrii continue a acestora.
Recompensarea reprezint totalitatea veniturilor financiare i materiale, precum i a facilitilor
sau avantajelor pe care le primete un angajat, n funcie de activitatea desfurat i de competena
probat, la care se adaug i recompensele non-financiare, constituind recunoaterea aportului
angajatului, elogierea acestuia pentru rezultatele sale bune, sentimentul de realizare, creterea
responsabilitii i a statutului personal.
Recompensarea total este definit ca pachetul de retribuii cuantificabile pe care le primete un
angajat pentru munca prestat.
96
Sistemul de recompense, judecat dup elementele sale componente, cuprinde att avantajele
prezente ct i cele viitoare de care se poate bucura orice salariat ncadrat cu forme legale, conform
legislaiei n vigoare n fiecare ar.
Managementul recompenselor la nivelul organizaiilor i propune rezolvarea unor probleme care
se intercondiioneaz reciproc. Pe de o parte, este vorba de elementele care stau la baza sistemului de
salarizare, iar pe de alt parte, de poziia n care se situeaz organizaia n mediul economic.
Fiecare ntreprindere adopt o politic salarial n funcie de modul n care managerii acesteia
percep influenele directe ale factorilor endogeni i exogeni ai pieei muncii.
Sporurile de vechime determin creterea automat a salariului odat cu trecerea timpului, fr ca
beneficiarul acestuia s ntreprind ceva n mod special;.
Primele de merit vizeaz diferenierea salarizrii angajailor n funcie de competen, eficacitatea
muncii desfurate, importana deciziilor luate n anumite momente sau chir n funcie de perspectivele
evoluiei profesionale.
Ca orice sistem economic, financiar, juridic sau productiv i sistemul salarizrii este guvernat de
existena unor principii generale crora li se opune orice modificare adus de legislaie n acest domeniu.
Condiia fundamental a existenei i funcionrii acestor principii generale este libertatea economic
specific unei economii funcionale de pia.
remuneraie;
sistem de salarizare
1. Care este rolul sistemuli de salarizare ?

2. Identificai variabilele de aciune i variabilele de pilotaj.
3. Prezentai principiile generale ale sistemului de salarizare.
1. Din categoria recompenselor directe nu face parte:

a) salariul de merit;
b) sistemul de recompense;
c) plata amnat;
d) plata timpului nelucrat.
97
2. Indicele productivitii (Iw) fa de indicele salariului mediu (Ism) se afl n
urmtoarea relaie.
a) Iw < Ism;
b) Iw > Ism;
c) Iw = Ism;
d) nu este nici o relaie ntre cei doi indici.
3. Indicele cifrei de afaceri (ICA), indicele fondului de salarii (IFS) i indicele

numrului de salariai (Ins), sunt ntr-o relaie de forma:
a) ICA > IFS > Ins;
b) ICA < IFS > Ins;
c) ICA < IFS < Ins;
d) ICA > IFS > Ins.
4. Nu este principiul salarial:

a) principiul salarizrii dup cantitatea muncii;
b) principiul salarizrii dup calitatea muncii;
c) principiul indexrii salariale;
d) la munc egal, salariu egal.
5. Salariul dup timpul lucrat se numete:

a) salariu n regie;
b) salariu n acord;
c) salariu dup tarife;
d) salariu dup cote procentuale din venitul realizat.
6. Dac un muncitor primete un salariu de 3 lei / or cu ct va fi pltit pe lun? (o

lun = 4 sptmni)
a) 75 lei;
b) 100 lei;
c) 480 lei;
d) 570 lei.
7. Stimularea moral:
a) se realizeaz suplimentar fa de cea material i trebuie s fie doar colectiv;
b) nu se recomand la nivelul organizaiilor mici;
c) poate nlocui oricnd stimulare material;
d) trebuie s fie continu, gradual, corect i motivant.
8. Componentele salariale:
a) sunt procente din impozitul pe salariu;
b) sunt acordate doar n sistemul administrativ;
c) sunt salariul de baz, adaosurile i sporurile salariale;
d) sunt obligatorii n acelai procentaj la toate societile.
Economic, 2004;
2. Nicolaescu, O., .a., Managerii i managementul resurselor umane, Editura Economic,2004;
R: 1-d; 2-b; 3-a; 4-c; 5-a; 6-c; 7-d; 8-c.
98
MOTIVAR
REA ANGA
AJAILOR
Cu
uprins
7.1. Introducerre
7.2. Obiectiveele i competenele unitii de nvaree
7.3. Coninutuul unitii de nvare
7.3.1. Mootivaia - aboordare generaal
7.3.2. Teoorii privind motivaia
m
7.3.3. Mootivare i perrforman
7.3.4. Maanagementul motivrii
7.3.5. Sattisfacia n munc
m
p autoverificare
7.1. Introoducere
Duup cum bine b tim, angajaii motivai

m ecchivaleaz n
majorittatea cazurillor cu angajjaii perform mani la locu ul de muncc.
Scopul fiecarei orgaanizaii este de a obine profit
p ca rezuultat al munccii
angajailor si, cu att mai mult m n aceasst perioad dominat de d
incertituudine.
M
Motivarea anggajailor reprezint o preoocupare important pentrru
foarte multe
m compaanii, nsa nu suficient
s de bine
b inteleas din punct de d
vedere conceptual.. Pentru fiecare individd n parte exist e aspecte
difieritee care il mootiveaz n activitatea profesional ii care i oferr
resursele necesare atingerii
a perfformanei la munc i n acelai timp a
obtinerrii satisfaciei n raport cu c munca. Fooarte multe companii
c s-aau
orientatt i se orientteaz nc ctre strategiii de motivare extrinseca a
angajattilor, cu precadere vizandd aspectele materiale.
m
C
Centrndu-se pe acest tip de mottivare, orgaanizaiile s-aau
ntrecutt pe ele nnsele n dessignul pacheetelor de co ompensaii i
beneficcii, ajungndd s ofere anngajatilor o gama variataa de astfel de d
soluii, ncercand s se aliniezee ct mai muult posibil trrend-ului creat
de com mpaniile connsiderate besst employer pe pia, pornind p de la
acordarrea de primee i diferite tipuri de tiichete angajatilor pn la
introduucerea asigurrrilor mediicale privatee, asigurrilo or de via i
abonam mentelor la saala de fitnesss.
B
Bineinteles, utilitatea unor
u astfel de pachete nu poate fi
contestata, insa estee recomandaata companiiilor o abordaare integrata a
factorului motivaree in mediul organizationnal, adoptand d tehnici carre
vizeazaa atat motivarrea extrinsecca cat si cea intrinseca.
i
Indiferent caare ar fi facctorii de mootivare utilizzai, angajaii
trebuie s reflecte asupra
a tuturoor aspectelor care conteazza n stabilireea
traseuluui profesionnal, multi dintre
d ei avnd posibiliitatea de a--i
revizui opiunile nn carier i de d a-i redeffini obiectiveele pe termeen
99
mediu i lung.
7.2. Obiectivele i competenele unitii de

nvare
nelegerea conceptelor specifice motivrii angajailor;

identificarea principalelor structuri motivaionale;
stabilirea locului i importanei teoriilor motivaionale n
practica managerial;
nelegerea importanei i identificarea factorilor care
determin satisfacia n munc.
definirea conceptului de motivare;

prezentarea teoriile motivaionale, a asemnrilor i
deosebirilor dintre ele.
definirea satisfactiei n munca i identificarea factorilor care
o influeneaza.
7.3.1. Motivaia - abordare general
Conform Dicionarului explicativ al limbii romne, motivaia

reprezint totalitatea motivelor sau mobilurilor (contiente sau nu)
care determin pe cineva s efectueze o anumit aciune sau s tind
spre anumite scopuri.
Rezult c la baza conduitei umane se afl ntotdeauna un
ansamblu de mobiluri care susin realizarea anumitor aciuni i care
sensibilizeaz diferit persoana la influenele externe, fcnd-o mai
mult sau mai puin permeabil la ele. Astfel, una i aceeai influen
extern produce efecte diferite la persoane diferite sau la aceeai
persoan n momente diferite ale existenei sale.
Structuri ale motivaiei
Pentru a nelege mai bine coninutul motivaiei, este necesar

prezentarea principalelor structuri motivaionale.
Trebuinele (nevoile) reprezint structuri motivaionale
fundmentale ale personalitii, reflectnd n modul cel mai pregnant
100
echilibrul biopsihosocial al individului n condiiile solicitrii
mediului extern. Ele semnalizeaz cerine de reechilibrare sub forma
unor stri i imbolduri specifice.
n funcie de geneza i coninutul lor, trebuinele pot fi clasificate
n trebuine primare i trebuine secundare (formate n decursul
vieii, cu rol de asigurare a integritii psihice i sociale a
individului).
Motivele, ca structuri motivaionale, reprezint reactualizri i
transpuneri n plan subiectiv ale strilor de necesitate. De exemplu,
cnd individul are deficit de substane nutritive n organism (i este
foame) i se va orienta spre nlturarea lui, trebuina s-a transformat
n motiv. Nu toate motivele sunt ns contiente. Exist unele motive
incontiente, al cror substrat nu este clar delimitat, dar care
ndeplinesc un rol important n activitatea oamenilor. Spre deosebire
de trebuin, care nu ntotdeauna reuete s declaneze o aciune,
motivul asigur declanarea comportamentelor corespunztoare de
satisfacere. Deci motivul reprezint mobilul care provoac, susine
energetic i orienteaz aciunea.
Interesele reprezint orientri selective, relativ stabilite i active
spre anumite domenii de activitate. Orientrile globale,
nedifereniate, facultative nu pot fi considerate interese, ci, cel mult,
un nceput de cristalizare a acestora. De exemplu, dac individul
ncepe mai multe activiti i nu finalizeaz corespunztor nici una
dintre ele, nseamn c nu i-a format nc interesele. Ele sunt doar
tendine, preferine sau atracii ale individului, centrate pe un obiect,
persoan sau o activitate, fr a viza foloase materiale sau avantaje.
Interesele sunt formaiuni motivaionale mai complexe dect
trebuinele i motivele, deoarece implic organizare, constan i
eficien. n structura lor psihic intr elemente cognitive, afective i
volitive.
Convingerile, ca structuri motivaionale, reprezint idei adnc
implantate n structura personalitii, puternic trite afectiv, care
mping, impulsioneaz spre aciune. Nu orice idee este o convingere,
ci doar aceea care reprezint pentru individ o valoare, o certitudine
subiectiv, care l ajut s stabileasc ceea ce este valabil, optim
necesar, s disting ntre bine i ru, frumos i urt, adevr i
minciuna. O convingere reprezint o adevrat idee-valoare care se
contopete cu trebuinele i dorinele individului, cu aspiraiile sale si
cu trsturile lui de personalitate. Convingerea se impune n
comportament i l orienteaz permanent i, de aceea, nu este doar
constant promovat, ci i puternic aprat, mai ales cnd este
contrazis i atacat; n aceste mprejurri, convingerea devine o
adevrat idee-for. Convingerile intr n funciune n mprejurri de
alegere sau conflict valoric. Dac sunt foarte puternice, ele pot
aciona chiar i mpotriva instinctului de conservare.
Alturi de structurile motivaionale prezentate, mai pot fi
amintite idealurile i concepia despre lume, ambele reflectnd i
formndu-se pe baza att a experienei proprii, ct i a experienei
semenilor, i fiind influenate de cultur i educaie. ntre ele exist o
strns interdependen, mpreun constituind un complex
motivaional foarte important.
101
Formele motiaiei
Formele motivaiei se pot clasifica dup o multitudine de criterii,

astfel, n funcie de elementul generator se clasific n perechi opuse,
dou cte dou.
A. Motivaia pozitiv i motivaia negativ
B. Motivaia intrinsec i motivaia extrinsec
C. Motivaia cognitiv i motivaia afectiv
A. Motivaia pozitiv i motivaia negativ
Motivaia pozitiv este produs de laud, ncurajare i se

soldeaz cu efecte benefice asupra activitii sau relaiilor
interumane, cum ar fi angajarea n anumite activiti sau preferarea
unor persoane etc.
Motivaia negativ este produs de folosirea ameninrii,
blamrii sau pedepsirii i se asociaz cu efecte de abinere, evitare,
refuz. Reprezint un tip primitiv de motivaie, ns, cu anumite
precauii, poate face parte din instrumentarul motivaional.
B. Motivaia intrinsec i motivaia extrinsec
Aceast clasificare are n vedere raportarea motivaiei la sursa ei

productoare. Dac sursa generatoare se afl n trebuinele personale
ale individului, dac este solidar cu activitatea desfurat de acesta,
atunci vorbim de existena unei motivaii directe sau intrinseci.
Specificul acestei forme de motivaie const n satisfacerea ei prin
nsi ndeplinirea aciunii adecvate acesteia. Motivaia intrinsec
este deci solidar cu procesul muncii, izvorte din coninutul
specific al acesteia. Munca nu mai apare ca mijloc de dobndire a
unor beneficii, ci reprezint ea nsi un scop, ajungnd s fie o
trebuin care se constituie i se dezvolt n chiar procesul satisfacerii
ei.
Aceast trebuin se refer la automplinire, la manifestarea
creativitii i poate mbrca forme diferite. De exemplu, dorina de a
elabora o teorie important, de a realiza o inovaie tehnologic,
activitatea neobosit a unui sportiv de a depi performanele
anterioare, dorina unui muncitor de a realiza un produs de nalt
calitate pot constitui exemple ale motivaiei intrinseci n munc. Se
poate spune aadar c sursa cea mai important a motivaiei intrinseci
este munca nsi.
Dac sursa generatoare a motivaiei se afl n afara subiectului,
fiindu-i sugerat acestuia sau chiar impus de o alt persoan, dac ea
nu izvorte din specificul activitii desfurate, atunci avem de-a
face cu o motivaie indirect sau extrinsec (de exemplu, competiia
de ctig sau de laud, evitarea mustrrii sau pedepsei).
Aceast motivaie se manifest subiectiv prin triri emoionale
care pot fi negative (reacii de team sau aversiune) sau pozitive
(reacii de satisfacie).
Se pot distinge dou tipuri de motive extrinseci:
motive extrinseci negative, care se manifest prin reacii de
respingere sau de aversiune fa de consecine neplcute
precum: retrogradare, concediere, teama de eec sau de
pierdere a prestigiului, critic, blam etc. Astfel de motive
102
acioneaz mai ales la persoanele pentru care munca
practicat nu prezint interes sau atractivitate, dar sunt
sensibile fa de sanciuni sau penalizri, aciunea lor
devenind evident n cazul existenei i extinderii
interdiciilor;
motive extrinseci pozitive, care vizeaz dobndirea unor
beneficii prin practicarea cu succes a muncii, beneficii
precum: salariu mare, promovare i dobndire a unor poziii
ierarhice superioare i influente, prestigiu social i
profesional, faciliti speciale (asisten medical, locuin)
etc. Astfel de motive determin angajarea efectiv n munc,
dar nu fac munca mai atractiv ntruct vizeaz doar
finalitatea muncii i nu munca propriu-zis. Este suficient ca
beneficiile s fie mai mici sau s nceteze pentru ca
practicarea muncii s ating cote reduse de intensitate i
calitate.
C. Motivaia cognitiv i motivaia afectiv
Acestea sunt forme ale motivaiei legate de unele trebuine

immediate ale individului.
Motivaia cognitiv i are originea n nevoia de a ti, de a
cunoate, forma ei tipic fiind curiozitatea pentru nou, pentru
schimbare. Se numete cognitiv deoarece acioneaz dinluntrul
proceselor cognitive (percepie, gndire, memorie, imaginaie),
stimulnd activitatea intelectual. Ea i gsete satisfacie n nevoia
de a nelege, explica, rezolva, ca scop n sine.
Motivaia afectiv este determinat de nevoia omului de a obine
aprobarea din partea altor persoane, de a se simi bine n compania
altora (de exemplu, un student care nva pentru a nu pierde
ajutorarea prinilor, un lucrtor care accept o anumit sarcin din
dorina de a nu fi considerat incapabil sau ru intenionat).
7.3.2. Teorii privind motivaia
Legtura dintre teoria motivaional i practica managerial

este vital pentru reuita n management. Oamenii sunt cea mai
important categorie de active dintr-o ntreprindere i totodat,
singurul activ care poate s acioneze mpotriva scopurilor
organizaiei. Drept urmare, efortul de a cunoate mecanismele care
stau la baza comportamentelor salariailor nu este greu de nteles.
Dintre teoriile cele mai cunoscute cu privire la motivatie,
retinem:
a) teoria nevoilor
b) teoria ateptrilor
c) teorii interacioniste
d) teoria echitii
a) Teoria nevoilor
Una dintre primele ntrebari la care au ncercat s rspund

teoriile motivaionale a fost urmatoarea: Ce motiveaz individul, ce
l determin s acioneze? La aceast ntrebare, un curent teoretic,
influentat de psihologi, a rspuns: individul este motivat i poate fi
103
determinat s actioneze datorit unor nevoi pe care le are. Unele
dintre aceste nevoi sunt concrete, tangibile (salariul, promovarea),
altele sunt intangibile, greu de apreciat (respectul fata de sine,
satisfactia profesionala).
Teoriile cele mai importante bazate pe nevoi sunt:
Teoria nevoilor A. Maslow (1954). Pornind de la observatii
clinice, Abraham Maslow a dezvoltat doua idei fundamentale:
nevoile umane pot fi ierarhizate pe cinci niveluri, care pot fi
reprezentate printr-o piramida; att timp ct o nevoie nu este
satisfacuta, ea constituie o sursa de motivare. n momentul n care a
fost satisfacut, nevoia de nivel superior va deveni o nou
surs de motivare.
Nevoi de realizare
(dezvoltare profesional)
Nevoi de stim
(reuit, recunoatere)
Nevoi sociale
(apartene la un grup)
Nevoi de securitate
(protecie, ordine)
Nevoi fiziologice
(foame, sete, somn)
Fig. 7.1. Piramida lui Maslow
Teoria lui Herzberg (1960). Frederick Herzberg completeaza

teoria lui Maslow. El a pornit de la principiul ca existena uman se
desfaoar n dou planuri distincte: planul fizic i planul psihologic.
Primul sau studiu efectuat asupra unui numar de peste doua sute de
subiecti a ncercat sa testeze conceptul potrivit caruia omul are doua
categorii de nevoi: nevoia instinctiv, animalic, de a evita durerea i
nevoia exclusiv uman de a progresa n plan psihologic. Subiectilor li
s-a cerut s-i aminteasc, momentele n care au fost extrem de
satisfacui i cele n care au resimtit puternic sentimentul de
insatisfacie. Concluzia la care a ajuns Herzberg a fost aceea potrivit
careia exista factori determinani ai satisfactiei, factori numiti
motivatori sau intrinseci (ei in n mare msur de activitatea
profesional) i factori de igiena (legati de mediul n care se
defaoar activitatea).
Factorii de igiena:
relatiile ef-subordonat;
avantajele sociale;
conditiile materiale;
politica de personal din ntreprindere.
Factorii motori:
posibilitatile de cariera;
104
responsabilitatea;
buna apreciere a performantelor;
continutul muncii;
sentimentul de putere.
Factori de motivare legati de continutul muncii:
realizare;
consideratia primita;
munca nsi;
responsabilitatea;
avansarea.
Factori de igiena legati de activitatea desfaurat:
politicile ntreprinderii;
relatii interpersonale;
salariul si sporurile;
conditiile de munca;
securitatea muncii.
Nevoi Factori
de realizare motori
Nevoi de stim
Factori
Nevoi sociale de
igien
Nevoi de securitate
Nevoi fiziologice
Fig. 7.2. Maslow comparat cu Herzberg
Teoria lui McClleland - McClleland a identificat ca principalii

ageni de motivare:
Nevoia de mplinire de sine dorinta permanenta a
individului de a dori reusita si autodepasirea.
Nevoia de putere dorinta de a-i influenta pe ceilalti si de a-
i conduce.
Este foarte puternica n cazul celor care au o profesie n
domeniul managementului ntreprinderii.
Nevoia de afiliere dorinta de a stabili, mentine si consolida
o relatie afectiva pozitiva cu ceilalti.
Teoria ERD a lui Alderfer. Clayton Alderfer a dezvoltat o alta

teorie a motivatiei bazat pe nevoi, numit teoria ERD. Ea pornete
de la clasificarea nevoilor facut de Maslow i comprim sistemului
celor cinci categorii de nevoi din piramida lui Maslow ntr-un sistem
105
care cuprinde trei tipuri de nevoi:
- E: nevoi de existenta. Acestea sunt nevoi care sunt satisfcute de
anumite condiii materiale. Ele corespund total nevoilor fiziologice
ale lui Maslow, dar i anumitor nevoi de siguranta (cele care sunt
satisfcute mai degrab de conditiile materiale dect de relaiile
interpersonale).
- R: nevoi relationale. Aceste nevoi sunt satisfcute de comunicarea
liber i schimbul de sentimente i conceptii cu ceilali membri ai
organizaiei. Ele corespund destul de bine cu nevoile de apartenen
i cu acele nevoi de stima (Maslow) care implic feedback cu ceilali.
n plus, Alderfer subliniaz c nevoile relaionale sunt satisfcute,
mai degrab, de interaciunea deschis, sincer, cinstit, dect de
lucruri placute dar necritice.
- D: nevoi de dezvoltare. Acestea sunt satisfcute de implicarea
personal puternic n mediul de munc. Ele cuprind att utilizarea
complet a abilitilor i deprinderilor individuale, ct i dezvoltarea
creativ de noi caliti i deprinderi. Nevoile de dezvoltare
corespund nevoilor de mplinire de sine ale lui Maslow i acelor
aspecte din nevoile sale de stima care implic realizare i
responsabilitate. Asa cum se vede n figura urmatoare, sistemul de
clasificare a necesitatilor n conceptia lui Alderfer nu difera radical
fata de cel al lui Maslow.
Teoria Maslow Teoria ERD

Nevoi de rang nalt Realizare Dezvoltare Motivaie
intrinsec
Stim
Apartenen Relaii
Securitate
Nevoi de baz Nevoi Existan Motivaie
fiziologice extrinsec
Fig. 7.3. Relatia dintre teoriile lui Maslow si Alderfer.
Potrivit descrierii anterioare, teoria ERD are la baza doua

premise fundamentale:
- cu ct nevoile de nivel inferior sunt mai mult satisfacute, cu att
mai mult sunt dorite necesitatile de rang superior;
- cu ct nevoile de rang superior sunt mai putin satisfacute, cu att
mai mult este dorita satisfacerea necesitatilor inferioare.
Teoria X si Teoria Y elaborate de Douglas Mc Gregor (1960)

Aceste teorii reprezint presupuneri ale conducatorilor cu privire la
comportamentul lucrtorilor.
Teoria X presupune:
- oamenii au aversiune fa de munc i vor face orice pentru a
o evita;
- oamenii au ambiii reduse, evit responsabilitile, dar sunt
preocupai de securitatea personal;
- managerii trebuie s-i constrang, s-i controleze i s-i
dirijeze pentru atingerea obiectivelor organizaiei.
106
Conform Teoriei X angajaii sunt motivai de factorii legai de
securitatea personal.
Teoria Y presupune:
- oamenii nu resping instictual munca; aceasta face parte din
viaa lor;
- oamenii vor muncii pentru obiectivele de care ei se fac
responsabili;
- responsabilitatea este n functie de recompensele asociate;
- adesea oamenii accept bucurosi responsabiliti;
- angajaii au potenialul necesar atingerii obiectivelor
organizaiei;
- organizaiile nu utilizeaz n totalitate resursele umane de care
dispun.
Conform Teoriei Y motivaia angajailor este legat de
autorealizare.
Tabelul 7.1. Comparaia ntre Teoria X i Teoria Y
Nr. Teoria X Teoria Y

crt
1 Atitudinea fa de indiferent implicare

munc
2 Sistemul de control extern intern
3 Supraveghere direct indirect
4 Nivelul de asumare a sczut ridicat

responsabilitilor
5 Potenialul ignorat identificat
angajailor
6 Folosirea resurselor limitat utilizat
umane
Principalele limite ale teoriilor bazate pe nevoi sunt:

ideea de a pune notiunea de nevoie n centrul lor;
ideea de a pretinde ca ierarhia nevoilor prezentata de
Maslow este universala;
dificultatea de a explica demotivarea.
b) Teoria asteptarilor lui VROOM (E.I.V.)
Victor Vroom, psiholog specialist n comportamentul

organizaional, considera c orice comportament motivat este
produsul a doua variabile cheie:
valenta (n sensul de atractivitate) unui anumit rezultat
pentru individul n cauz;
ateptarea ca o anumit aciune va fi urmat de un rezultat
previzibil.
Actiunile unui individ sunt determinate de un rationament n
trepte:
E nivelul de expectatie: sunt capabil s fac aceast munc?
107
I instrumentalitatea: cred ca sunt capabil s fac aceast munc, dar
acionnd voi obtine vreun rezultat?
V valena: cred c sunt capabil s fac aceast munc i c
acionnd astfel voi obtine anumite rezultate. Dar ceea ce pot obtine,
este cu adevrat important pentru mine?
Motivaia (M) este rezultatul produsului dintre expectaie,
instrumentalitate i valen, adic:
M=ExIxV
Principalele limite ale teoriei lui VROOM sunt:

este o abordare individuala i face imposibil punerea n aplicare a
unui sistem global de motivare;
valena este o noiune misterios, proprie fiecrui individ.
c) Teoriile interactioniste
Teoriile prezentate adic teoria nevoilor i teoria ateptarilor au

un punct comun: ele s-au axat n principal asupra individului.
Ali autori consider c motivarea se nate la ntlnirea
individului cu mediul sau.
Cele mai cunoscute teorii interacioniste sunt:
Teoria cmpurilor Lewin - motivarea individului este generat de
atraciile sau barierele prezente n mediul n care el i desfoar
activitatea.
Teoria lui Nuttin - unitatea de baza ce trebuie studiat nu este
Individul, nici Mediul, ci interaciunea Individ-Mediu. Interaciunea
Individ-Mediu genereaz adevaratele motivaii.
d) Teoria echitatii
Teoria echitii afirm c lucrtorii compar eforturile pe care le-

au fcut la locul lor de munca i recompensele pe care le obin, cu
eforturile i rezultatele unei alte persoane sau grup relevant. Cnd
aceste raporturi sunt egale, lucrtorul ar trebui s simt c exista un
schimb corect ntre el i organizaie. Un astfel de schimb corect
contribuie la satisfacia n munc. Cnd raporturile nu sunt egale,
lucrtorii percep existena inechitii, se confrunt cu insatisfacia
muncii, cel putin n cazul n care schimbul i pune n dezavantaj fa
de ceilali.
Teoria echitatii afirm c angajaii sunt motivai de o relaie de
schimb echitabil. Trebuie subliniat faptul c aceast apreciere a
individului este subiectiv.
Inechitatea este neplacut i productoare de tensiune i oamenii
vor consuma o energie considerabil pentru a reduce inechitatea i a
realiza echitatea.
Principalele tactici prin care se poate realiza acest lucru sunt:
- schimbnd perceptia asupra propriilor eforturi i
recompense;
- distorsionnd percepia asupra eforturilor i recompenselor
persoanei i grupului cu care se face comparaia;
- alegnd o alta persoan sau grup pentru comparaie;
108
- modificnd eforturile i recompensele personale;
- pastrnd relaia de schimb.
7.3.3. Motivare i performan
Nu ntotdeauna cei motivati obin rezultate remarcabile, ca

urmare apare necesitatea distinciei ntre motivatie si performan.
Performana poate fi definit ca msura n care un membru al
unei organizatii contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei.
Ctiva din factorii care contribuie la performanta individuala n
organizatii sunt prezentati n figura 7.4
Motivaie
nelegerea sarcinii Cantitatea de efort
Aptitudini
Persistena efortului
Direcia efortului
Norcul Abiliti
Performan
Fig. 7.4 Factorii ce contribuie la performana individuala n munc
Motivaia contribuie clar la obinerea performanei, dar relaia nu

este una direct proporional, deoarece intervin numeroi factori.
Astfel, este posibil ca performana unei persoane s fie scazut cu
toate c aceasta este foarte motivat (aptitudini scazute, abiliti
nedezvoltate, o nentelegere a sarcinii sau sansa pot diminua
performana chiar i a celor mai motivate persoane). Este de
asemenea posibil s se obin performana chiar dac nivelul
motivaional nu este prea ridicat (de exemplu.: individul a neles
foarte bine sarcina i i directioneaz foarte bine efortul).
Optim motivaional reprezin o intensitate a motivaiei care s
permit obinerea unor performane nalte sau cel puin a celor
scontate.
- cnd dificultatea sarcinii este perceput (apreciat) correct de
individ; n acest caz, optimul motivaional nseamn relaia de
coresponden, chiar de echivalen, ntre mrimile celor dou
variabile (de exemplu, dac dificultatea sarcinii este mare, nseamn
c este nevoie de o intensitate mare a motivaiei pentru ndeplinirea
ei; dac dificultatea este medie, o motivaie de intensitate medie este
suficient etc.);
- cnd dificultatea sarcinii este perceput (apreciat) incorrect de
individ, n acest caz, individul nu va fi capabil s-i mobilizeze
energiile si eforturile necesare ndeplinirii sarcinii.
Dificultatea sarcinii poate fi apreciat incorect, subapreciind-o
(n aceast situaie individul este submotivat, acionnd n condiiile
unui deficit energetic, ceea ce va conduce n final la nerealizarea
sarcinii) sau supraapreciind-o, ceea ce determin ca individul s fie
supramotivat i s acioneze n condiiile unui surplus energetic care
l-ar putea dezorganiza, stresa, i-ar putea cheltui resursele energetice
nainte de a se confrunta cu sarcina etc. n aceste condiii, pentru a
obine optimul motivaional este necesar o uoar dezechilibrare
ntre intensitatea motivaiei i dificultatea sarcinii.De exemplu, dac
109
dificultatea sarcinii este medie, dar apreciat - incorect - ca fiind
mare, atunci o intensitate medie a motivaiei este suficient i deci
este necesar o uoar submotivare. Dac dificultatea sarcinii este
medie, dar considerat - incorect - ca fiind mic, o intensitate medie a
motivaiei este suficient i deci este indicat o uoar supramotivare.
Optimul motivaional se obine prin aciunea asupra celor dou
variabile; pe de o parte, prin obinuirea indivizilor s perceap ct
mai correct dificultatea sarcinii (atrgndu-se atenia asupra
importanei ei, inclusiv prin sublinierea momentelor ei mai grele
etc.), iar pe de alt parte, prin manipularea intensitii motivaiei n
sensul creterii sau scderii ei (de exemplu, inducerea unor emoii
puternice ar putea crete intensitatea motivaiei); n plus, trebuie
avute n vedere i tipurile de motive, precum i relaiile care se
stabilesc ntre acestea n procesul de motivare.
De aici se pot desprinde urmtoarele concluzii:
- motivele intrinseci conduc la performane mai mari i mai stabile n
timp dect motivele extrinseci;
- motivele extrinseci pot fi negative i pozitive. Acestea din urm
sunt mai eficiente - att productiv, ct i uman - dect cele negative.
Preferabil este ca motivele extrinseci negative s fie aplicate numai n
stri de excepie i pentru performane de tip cantitativ care solicit
activiti simple. Motivele extrinseci pozitive au o pondere
important n motivarea activitilor performante.
Pentru atingerea optimului motivaional trebuie avut n vedere o
permanent combinare a motivaiei extrinseci pozitive cu motivaia
intrinsec, cu scopul de a obine nu numai creterea performanei, ci
i dezvoltarea potenialului uman al vieii personale.
Mai trebuie menionat faptul c optimul motivaional are o
dimensiune personal i una de grup. Motivaia este prin excelen
individuala, dar este n bun msur i produsul contextelor sociale
de munc. De exemplu, dac ntr-un grup sau o formaiune de lucru,
numrul persoanelor submotivate este mai mare i are o influen mai
puternic dect a celor motivate corect, atunci starea motivaional a
ultimelor tinde s regreseze, afectnd negativ performanele ntregii
echipe.
7.3.4. Managementul motivrii
Abilitatea de a-i face pe oameni s munceasc cu tine i pentru

tine, pe scurt, arta motivrii celorlali n legtur cu scopurile
commune este esenial pentru succesul oricrui manager. Totodat,
acest oportunist prin excelen (managerul) este preocupat aproape
exclusiv de caracterul operaional al motivaiei.
n activitatea conductorilor moderni previziunea comportamen-
tului colaboratorilor lor este esenial i, chiar dac este extrem de
dificil de anticipat comportamentul specific al fiecruia n parte i al
tuturor la un loc, specialitii trebuie s identifice nu doar cine/ce este
responsabil de un anumit comportament, ci i cum poate fi el
influenat; n fond, doar identificarea cauzelor este o aciune steril,
fr ecou n procesul de conducere dac pe baza lor nu se poate
aciona.
tiinele comportamentale trebuie s-i ofere deci, n primul rnd,
chiar dac speculaiile i analizele teoretice sunt interesante,
rspunsul la ntrebarea fundamental: pot fi dirijate motivaiile
110
oamenilor? i implicit s elucideze noiunea de comportament
dirijat. Indiferent de conotaiile negative pe care ni le trezete
noiunea (pn la un comportament manipulat nu este distan
sesizabil) avem de-a face cu un concept mult mai cunoscut i folosit
de toat lumea.
O scurt analiz a experienelor de via va evidenia faptul c,
de obicei, multe din aciunile umane sunt precedate de anticiparea a
ceea ce interlocutorii, alegtorii, colaboratorii, prietenii, familia etc.
ateapt de la noi, ne comportm cum sperm c facem plcere (sau
neplcere) celorlali.
Reuita este condiionat fie de informaii certe sau de previziuni
privind ateptrile. Rezult c, simplist, prin comportament dirijat
trebuie s nelegem dirijarea reaciei favorabile a altei persoane
printr-un comportament n consonan cu dorinele, speranele
acesteia.
De observat c, de fapt, cel manipulat nu este colaboratorul, ci
managerul care, pentru a-i putea motiva angajaii, trebuie s aib un
comportament ct mai aproape de ateptrile lor; de fapt, aceast
schimbare de sens reprezint una dintre modificrile fundamentale n
stilul modern de conducere.
Identificarea motivelor reale pentru care muncesc angajaii poate
fi de multe ori un proces dificil, deoarece exist riscul ca managerii
s aib n vedere propriile lor motivaii atunci cnd le apreciaz pe
ale colaboratorilor lor. Altfel spus, cunoaterea motivelor reale ale
angajailor nu trebuie s fie, nainte de toate, un proces intuitiv, fr
a-l exclude, ci trebuie s se bazeze pe un ntreg instrumentar
motivaional. Este foarte uor s avem idei greite referitoare la ceea
ce i face pe oameni s munceasc sau nu. Dac diagnosticul este
incorect, atunci i msurile destinate a corecta situaiile existente pot
fi cu totul necorespunztoare.
Schimbrile aduse de noile abordri cu privire la conducerea
resurselor umane const n faptul c obiectivul nu mai este ca
oamenii s desfoare o activitate n parametri dai, ci obiectivul
devine implicarea acestora n activitatea ntreprinderii la nivelul
maxim al posibilitilor lor.
Pentru atingerea acestui el, un cadru de conducere dispune de o
gam variat de instrumente, cum ar fi:
- potenarea ncrederii n sine a lucrtorilor cu scopul ca acetia
s devin motivai pentru angajarea n activiti complexe;
- valorificarea muncii prin crearea de oportuniti pentru
obinerea satisfaciei i evitarea insatisfaciei n munc sau
prin construirea unui climat de apreciere a muncii bine
fcute;
- asigurarea competiiei constructive;
- asigurarea unui sistem de salarizare stimulativ;
- delegarea etc.
Succesul utilizrii acestor instrumente este dependent ns de
existena concordanei ntre persoan i postul pe care l ocup.
Pentru a putea pune n aplicare, cu ans de reuit, metodele i
tehnicile de motivare trebuie ca, atunci cnd se proiecteaz posturile,
s se aib n vedere i implicaiile motivaionale pentru a se obine o
ct mai bun corelaie persoan-post.
Prelund din marketing ideea c mai toate ntreprinderile fabric
produse numai dac au verificat nainte existena cererii pentru acele
111
produse, i n proiectarea posturilor ar trebui practicat aceeai
abordare. Ideal ar fi ca toi aceia care creeaz locuri de munc s
verifice, n prealabil, dac exist for de munc pentru posturile
proiectate de ei i nu s fie dispui s "nghesuie" oamenii disponibili
n posturile create, ca ntr-un pat al lui Procust, pentru c ntotdeauna
se vor gsi persoane care s poat fi determinate s se potriveasc
postului.
Pornind din start cu "omul potrivit la locul potrivit" este mult mai
uor de a aciona apoi n conformitate cu noua optic adus de
antrenarea i motivarea lucrtorilor.
Un alt aspect de care trebuie inut cont atunci cnd se argumen-
teaz necesitatea cunoaterii motivaiei de ctre manageri este acela
c se poate vorbi de motivaie individual, dar i de motivaie de
grup. Temeiul pentru care este luat spre dezbatere motivaia de grup
este tocmai faptul c ntreprinderea este un grup social i ca urmare
este aductoare de trebuine specifice. Motivaia de grup fiind un
spaiu specific de probleme, a luat natere ideea abordrii acestuia
ntr-o manier de marketing, aprnd astfel marketingul intern ca
mod eficient de practicare a conducerii resurselor umane.
Demersul marketingului intern presupune:
- stabilirea produsului de vnzare, acesta este, desigur,
organizaia i conducerea sa. ntreprinderea are: identitate i
imagine, conductori i personalitile acestora, planuri i
proiecte de dezvoltare, organizare i mod de funcionare,
posibiliti de dezvoltare, condiii de munc, climat i
ambian, produse i servicii etc. Prin antrenare- motivare
urmrindu-se atragerea angajailor ctre obiectivele
ntreprinderii, apare evident c subscrierea salariatului la
cerinele ntreprinderii devine o sarcin de asumat contient
i profesional.
stabilirea pieei de cucerit, aceasta este format din
ansamblul colaboratorilor, totalitatea personalului firmei, cu
caracteristicile sale unice: de personalitate i cultur, de
experien i cunotine, de competene tehnice i umane, de
responsabiliti, de apartenen i origine etc.
stabiulirea relaiei comerciale i anume relaia om-
organizaie, urmrindu-se permanent optimizarea inter-
aciunilor.
Din cele prezentate rezult c prin marketing intern se urmresc
finalitile sociale (mbogirea capitalului uman).
Demersul de marketing intern trebuie s nceap prin cunoaterea
i nelegerea pieei interne:
detectarea ateptrilor i nevoilor colaboratorilor
ntreprinderii;
evaluarea nivelurilor de satisfacie sau insatisfacie n raport
cu politica de dezvoltare a ntreprinderii, stilul de conducere,
organizarea i modul de funcionare;
imaginile vehiculate de ntreprinderile productoare sau
serviciile sale;
termenii contractului de angajare etc.
innd cont de scopul urmrit, i anume creterea performanelor
n munc pentru atingerea obiectivelor ntreprinderilor, marketingul
intern reprezint tocmai ansamblul metodelor i tehnicilor care, puse
n practic, dup o anumit logic, permit ntreprinderilor s creasc
112
nivelul de performan n interesul deopotriv al clienilor i al
propriilor colaboratori.
Preocuparea managerilor de a obine maximul de la angajaii lor
trebuie s in cont att de motivaiile fiecrui individ n parte, ct i
de motivaiile specifice care apar la nivelul grupului. Numai
mpreun aceste dou niveluri de abordare permit cunoaterea
situaiei reale i luarea, n consecin, a msurilor care se impun.
Pentru realizarea unui mediu motivant n cadrul organizaiei
trebuie luate urmtoarele msuri:
- stabilirea unor obiective incitante, ns, n acelai timp, realiste i
realizabile; managerul trebuie s implice angajaii n determinarea
propriilor lor obiective; oamenii au nevoie s simt c dein
controlul (total sau cel puin parial);
- informarea angajailor cu privire la deciziile care le vor influena
activitatea i, de fapt, cu privire la orice aspect important legat de
organizaie;
- creterea responsabilitilor individuale prin mai mult delegare;
- activitatea trebuie repartizat astfel nct fiecare s aib ansa de
a-i asuma mai mult responsabilitate i de a dobndi mai mult
experien;
- nelegerea clar, din partea angajailor, a faptului c realizrile
i eecurile depind de definirea clar a relaiei ntre efort i
recompens (cu asigurarea c angajaii au neles corect aceast
relaie);
- recunoaterea realizrilor angajailor, fr a banaliza ns
recompensele prin distribuirea lor cu prea mare uurin.
Aceste msuri reprezint, de fapt, baza unui bun management al
angajailor i fac ca motivaia s nu mai par un concept att de
nebulos pe ct sun pentru muli.
7.3.5. Satisfactia n munca
Satisfactia n munca este starea de echilibru la care ajunge

individul n momentul n care raspunde complet unor nevoi, sau
ateptarilor contiente sau incontiente.
Factorii care determina satisfactia n munca:
munca nsa si privita ca ansamblu de activitati;
posibilitatea de a nvata sau de a stapni bine o activitate;
remuneratia cu toate formele sale;
promovarile sau posibilitatile de evolutie profesionala;
recunoa terea rezultatelor bune;
avantaje sociale;
conditiile de munca;
stilul de management;
relatiile interpersonale si lucrul n echipa;
politicile i cultura ntreprinderii;
amplasarea locului de munca fa de locuin;
renumele si importana ntreprinderii.
113
Motivarea angajailor reprezint o preocupare important pentru foarte multe companii, nsa nu
suficient de bine inteleas din punct de vedere conceptual. Pentru fiecare individ n parte exist
aspecte difierite care il motiveaz n activitatea profesional i care i ofer resursele necesare atingerii
performanei la munc i n acelai timp a obtinerii satisfaciei n raport cu munca.
Principalelor structuri motivaionale sunt: trebuinele (nevoile), interesele i convingerile.
Formele motivaiei se pot clasifica dup o multitudine de criterii, astfel, n funcie de elementul
generator se clasific n perechi opuse, dou cte dou, astfel: motivaia pozitiv i motivaia
negativ, motivaia intrinsec i motivaia extrinsec i motivaia cognitiv i motivaia afectiv.
Majoritatea specialitilor accept urmtoarele axiome ale motivaiei:
Motivele sunt fortele noastre interne mobilizatoare si care nu pot fi masurate;
Acelai motiv poate determina comportamente diferite;
Acelai comportament la oameni diferii poate fi determinat de motive diferite;
Comportamentul poate servi la estimarea motivului individual care l-a generat;
Motivele pot aciona n armonie sau n conflict;
Motivele unui individ se modifica de-a lungul vieii;
Mediul ambiant influeneaz ntreaga gama de motive umane.
Teoriile motivaionale ncearc s explice ce anume i motiveaz pe oameni.
Teoria managementului tiintific- Frederick W. Taylor (1911) concluzioneaz c factorul ce
motiveaz lucrtorii este plata pe care acetia o primesc.
Teoria relaiilor umane- Elton Mayo (1927-1932) - apartenea la grup, mpreuna cu statutul ce
decurge din aceasta apartenea, este mai important pentru indivizi dect stimulentele baneti sau
condiiile de munc foarte bune.
Teoria X - Douglas Mc Gregor (1960) - lucratorii sunt motivai de factorii legai de securitatea
personal.
Teoria Y - Douglas Mc Gregor (1960) - motivaia lucrtorilor este legat de autorealizare.
Teoria ierarhizarii nevoilor Abraham Maslow (1954) - motivaia depinde de nevoi i de modul
propriu de ierarhizare a acestora.
Teoria bifactorial teoria lui Herzberg (1966) - motivaia este strans legat de activitatea
profesional n sine, pe cnd factorii de igiena au legatur cu mediul n care se desfasoar aceast
activitate.
Teoria ERD Clayton P. Alderfer - mbogete teoria lui Maslow cu dou idei: individul poate
urmrii satisfacerea concomitent a dou sau mai multe nevoi; dac satisfacerea unei nevoi de nivel
superior este mpiedicat crete nevoia de a satisface una sau mai multe nevoi de nivel inferior.
Dac nevoia de afirmare a unui angajat nu poate fi satisfcut din motive obiective (post ocupat)
managerul trebuie s-l orienteze spre nivelul R sau nivelul E, adic afilierea la un anumit grup,
creterea salariului.
Teoria echitii dezvoltat de J.S. Adams (1966) - motivaia este privit ca un rezultat unei
comparaii, individul compar raportul efect-efort cu ali indivizi;
Teoria ateptrii (speranei) - elaborat de Victor Vroom (1964) - motivaia depinde de masur
n care oamenii doresc ceva anume i masura n care ei cred c pot obine ceea ce doresc.
114
Teorria consoliddrii elaborrata de B.F. Skinner (195
53) - re bazeeaz pe ideeaa c un comp
portament
rsplatit este mai proobabil s se repete, iar un
u comportamment sanctioonat este maii putin probaabil s se
repete.
Teoriiile prezenttate sugerrez c

motivarea decurge ddin aciuneaa asupra
celor douu seturi dde factori - adic
organizaiaa trebuie s--si ajute anggajaii s-
si dezvollte aptitudinnile, capaciitaile i
cunotineele, iar mannagerii s acioneze
a
asupra mootivelor, s raspund neevoilor i
ateptriloor angajailorr, pentru a obtine
o de
la acetia comportame
c ntul dorit.
n acctivitatea maanagerilor mooderni previzziunea comp portamentuluui colaboratorrilor lor este esenial
chiar dacc este extreem de dificil de anticipat comportameentul specificc al fiecruiaa n parte i al tuturor
la un locc.
Succcesul oricruui manager depinde
d a face pe oaameni s muunceasc ct mai bine
de abbilitatea de a-i
pentru reealizarea obiectivelor orgganizaiei.
Obieectivul princcipal al motivvrii angajaiilor devine im mplicarea accestora n acttivitatea ntreeprinderii
la niveluul maxim al posibilitilor
p r lor i nu deesfurarea activitii n parametri
p dai..
Penttru atingereaa acestui el, managerii
m diispun de o gaam variat de
d instrumennte, cum ar fii:
potenareaa ncrederii n sine a luccrtorilor cu scopul ca acetia
a s deevin motivaai pentru
angajarea n activiti complexe;
valorificarrea muncii prrin crearea de d oportuniti pentru obinerea satisfaaciei i evitaarea
insatis-facciei n munc i/sau prin construirea unui climat de d apreciere a muncii bin ne fcute;
asigurareaa competiiei constructivee;
asigurareaa unui sistem m de salarizarre stimulativ;;
delegarea etc.
Penttru realizareaa unui mediuu motivant nn cadrul organizaiei trebuuie luate urm mtoarele msuri:
stabilireaa unor obiecttive incitantee, ns, n accelai timp, realiste i reealizabile; managerul
m
trebuie s implice anngajaii n deeterminarea propriilor
p lorr obiective; ooamenii au nevoie
n s
simt c dein
d controllul (total sau cel puin parrial);
informareea angajailoor cu privire la deciziile care c le vor innfluena actiivitatea i, dee fapt, cu
privire la orice aspectt important leegat de organ nizaie;
creterea responsabiliitilor indiviiduale prin mai m mult dellegare;
activitatea trebuie reppartizat asttfel nct fiecare s aib ansa de aa-i asuma mai m mult
responsabbilitate i de a dobndi maim mult exp perien;
nelegereea clar, dinn partea anggajailor, a faptului
f c realizrile
r i eecurile depind
d de
definirea clar a relaaiei ntre effort i recom mpens (cu asigurarea
a c angajaii aua neles
corect aceeast relaie));
recunoatterea realizrrilor angajaiilor, fr a baanaliza ns recompensel
r le prin distrib
buirea lor
cu prea mare
m uurin.
Cooncepte i teermeni de reeinut
motivare;
teorie motiivaional;
mativare-pperforman;
managemeentul motivriii;
satisfacia muncii;
m
115
1. Care este rolul i locul motivrii angajailor n managementul organizaiei ?

2. Identificai factorii motivaional.
3. Prezentai rolul teoriilor motivaionale.
4. Care sunt principalele instrument folosite de manageri pentru motivarea angajailor?
1. Ansamblul strilor de necesitate ce se cer satisfcute i care mping, instig i determin individul s
i le satisfac reprezint:
a) trebuina
b) motivaia
c) motivul
d) convingerea
2. Un lucrtor care accept o anumit sarcin din dorina de a nu fi considerat incapabil sau ru
intenionat reprezint un exemplu de:
a) motivaie extrinsec pozitiv
b) motivaie extrinsec negativ
c) motivaie afectiv
d) motivaie cognitiv
3. Care form a motivaiei se consider a avea o durat lung de manifestare?

a) intrinsec
b) extrinsec negativ
c) extrinsec pozitiv
d) pozitiv
4. Dac dificultatea sarcinii este perceput incorect ca fiind mare, optimul motivaional se atinge
atunci cnd:
a) se folosete o uoar submotivare
b) se folosete o uoar supramotivare
116
5. ntre instrumentele folosite n managementul motivrii nu se numr:
a) asigurarea competiiei constructive
b) delegarea
c) un sistem de salarizare stimulativ
d) evaluarea nivelului de satisfacie a colaboratorilor
6. Elton Mayo a ajuns la concluzia c factorul care motiveaz muncitorii este:

a) plata
b) apartenena la grup
c) comparaia cu ceilali angajai
d) autorealizarea
7. Teoria Y presupune c:
a) oamenii trebuie condui
b) organizaiile nu utilizeaz n totalitate resursele umane de care dispun
c) oamenii sunt preocupai n principal de securitate
8. Potrivit Teoriei Y, nivelul de asumare a responsabilitilor este:

a) ridicat
b) sczut
c) fie ridicat, fie sczut
9. Teoria Y consider c motivaia lucrtorilor este legat de:

a) preocuparea pentru securitate
b) condiiile de lucru
c) constrngere
d) autorealizare
10. Piramida nevoilor cuprinde, n ordinea creterii importanei nevoi:

a) fiziologice, sociale, de stim, de siguran i de autorealizare
b) fiziologice, de siguran, de stim, sociale i de autorealizare
c) fiziologice, sociale, de dezvoltare, de stim i de siguran
d) fiziologice, de siguran, sociale, de stim i de autorealizare
11. Din rndul factorilor motivaionali descoperii de Herzberg nu fac parte:

a) recunoaterea
b) munca nsi
c) relaiile interpersonale
d) posibilitile de avansare
12. Teoria motivaional potrivit creia motivarea depinde i de ansele pe care indivizii le estimeaz
pentru obinerea unor rezultate aparine lui:
a) B.F. Skinner
b) J.S. Adams
c) E. Mayo
d) V. Vroom
13. Comportamentul rspltit are o probabilitate mai mare de repetare este un concept care st la baza:
a) teoriei consolidrii
b) teoriei ateptrii
c) teoriei bifactoriale
d) teoriei X i Y
117
14. Cea mai eficient form de consolidare este, n general:
a) consolidarea pozitiv
b) consolidarea negativ
c) sanciunea
d) extincia
15. Termenul de organizaie se refer la:

a) aspectele economice ale activitii
b) aspectele tehnice ale activitii
c) aspectele socio-economice ale activitii
d) dimensiunea ofertei de produse
1. Manolescu Aurel,Marina, C., Marin, I., Managementul resurselor umane Aplicaii,

Editura Economic, 2004;
2. Nicolaescu, O., .a., Managerii i managementul resurselor umane, Editura
Economic, 2004;
Economic, 2008;
5. Niculescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizational, Editura
ASE, curs format digital;
R: 1-a; 2-b; 3-a; 4-b; 5-d; 6-b;7-d; 8-a; 9-d; 10-d; 11-c; 12-d; 13-a; 14-a; 15-c.
118
Unitatea de nvare 8
MAN
NAGEMENT
TUL CONFL
LICTULUI
prins
Cup
8.1.. Introducere
8.2.. Obiectivele i competeneele unitii dee nvare
8.3.. Coninutul unitii
u de nvvare
8.3.1. Tipurri de disfunctiionalitati
8.3.2. Definnirea conflictuului i a tipuriilor de confliccte
8.3.3. Rezollvarea conflicctului
8.4. ndrumar pen ntru autoverifficare
8.1. Introduccere
Se poate spune c c nu exist organizaie

o fr conflicte, dup
d cum
nu exista grup social fr friciuni. fr De altfel, acoolo unde
interaciooneaza cel putin
p doi oaameni, se crreaz mediull propice
apariiei i dezvoltriii conflictelorr. Cu toate acestea, puinii stiu ce
este cu adevrat conflictul.
Conflictele au o reputaiee proast ii presupun, in mod
tradiionaal, la nivelul opiniei comu une, o trimiterre la violen i deci, o
valorizarre negativ n n definire: "cconflict - neiinelegere, cioocnire de
interese, dezacord, an ntagonism; ceeart, diferendd, discuie (vviolent)",
(DEX, 19984).
Definii ale confflictului:
a) In relaiile internaionale
i e comportameentul conflicttual poate
fi nteles ca rzboi sauu ameninare cu declanareea razboiului.
b) Conflictul estee urmrirea de scopurii incompatib bile de
ctre gruupuri diferite. La o analiz mai atent se s observ c nu toate
conflictele presupun o incompatibiilitate de scoppuri. Conflicteele pot s
apar i ntre pari caare urmresc acelai
a obiecttiv sau ntre pari
p care
au intereese foarte diferite. Stareaa conflictual poate existta i fr
interese mutual
m exclussive.
c) Conflictul estee divergennta perceputt de intereese sau o
credin c aspiraiile curente ale parilor
p nu pott fi atinse simultan.
d) Conflictul ca un proces care c ncepe cnd o parte percepe c
o alt paarte a afectat sau este pe cale s afectezze negativ ceva care o
anumit valoare pentrru prima partee.
e) Conflictul ca c percepii subiective
s alee parilor dinn conflict
poate fi, astfel, real (cconflictul exisst i persoannele il percep ca atare),
latent (exxist dar nu este
e perceput), fals (nu exisst, dar este perceput),
p
sau inexiistent (nici nuu exist, nici nu
n este percepput).
Aceste definitii sunt construitte n mod voiit foarte generral pentru
a includ de toate tippurile de conflicte.
c Praactic, definiirea prin
interaciuune, percepie i opoziie, marcheaz punctul n care c orice
activitatee sau interaciune aflat nn desfaurare se transform intr-un
119
conflict ntre pri.
Conflictul reprezint un proces de opunere i confruntare ce
poate aprea ntre diferii indivizi sau grupuri, atunci cnd fiecare
urmarete interese diferite. Trebuie remarcat faptul c un conflict
ntre grupuri poate aprea numai atunci cnd acestea difer ntre ele,
dar sunt dependente unele de celalalte.
Componenta inerenta a societatii, dar mai ales a grupurilor,
conflictele au din punct de vedere psiho-social atat aspecte negative,
cat si pozitive, putand genera haos, dar i progres, dezbinare sau
coeziune. Printre efectele benefice ale conflictelor se numr:
diminuarea tensiunilor acumulate, ajutand la stabilizarea i integrarea
membrilor; posibilitatea grupurilor de a-i exprima prerile i
doleantele; meninerea nivelului de stimulare necesar creativitii,
conflictele intergrup putnd reprezenta o surs de motivare n
cautarea schimbarilor i sugerarea unei identitati a grupului.
- nelegerea conceptelor specifice managementului

conflictelor;
- identificarea principalelor tipuri de desfuncionaliti;
- nelegerea importanei conflictelor;
- identificarea i reinerea principalelor strategii utilizate de
manageri pentru rezolvarea situsiilor conflictuale.
studenii vor putea s defineasc noiunea disfuncionalitate

social, conflict organizaional;
studenii vor cunoate cauzele i indicatorii folosii pentru
msurarea disfuncionalitilor;
studenii vor putea identifica principalele tipuri de conflicte
de munca i determina consecintelor lor;
studenii vor fi n msur s aleag strategiile optime pentru
rezolvarea conflictelor.
8.3.1. Tipuri de disfunctionalitati
O disfuncionalitate social poate fi definit ca o perturbaie

care afecteaz funcionarea unei organizaii. Ea si gsete, parial
120
sau total, rdcinile ntr-o modificare a comportamentului salariailor.
Disfunctionalitaile care afecteaz via organizaiei pot fi privite
n doua moduri:
- punnd accentul pe efectele lor; n acest caz,
disfuncionalitatile sunt perturbaii n funcionarea unui
sistem. Este, deci, necesar s se studieze costurile pe care ele
le determina i s se ncerce reducerea lor;
- punnd accentul pe cauzele lor; n acest caz, disfunc-
tionalitile sunt indicatori sociali ale caror variaii depind de
climatul social al organizaiei.
Indiferent de poziia pe care ne situm n aprecierea
disfunctionalitilor, un lucru este evident: ele trebuie cuantificate cu
ajutorul unui sistem de masur care s fie adaptat specificului lor.
n activitatea organizaiilor ntlnim urmatoarele tipuri de
disfunctionaliti:
A. Absenteismul;
B. Fluctuaia;
C. Conflictul;
D. Accidentele de munc.
A. Absenteismul poate fi definit ca:
- o perturbare a planului de producie i a organizrii muncii,
n msura n care antreneaza aciuni de regularizare destinate
s atenueze consecinele negative;
- o dovada a unui comportament socio-cultural de refuz
provizoriu i limitat al muncii i de scdere a implicrii.
Evaluarea sa dincolo de un prag considerat normal n
ntreprinderea analizat, poate fi interpretat ca o multiplicare
a gesturilor individuale de fug temporar de munc.
Diagnosticarea absenteismului nu are drept punct de pornire
recensamntul ansamblului de absente i aceasta pentru c, pe de o
parte, sistemele de msurare prezint anumite limite i, pe de alt
parte, pentru c anumite absente sunt considerate ca normale. n
analiza absenteismului trebuie reinute doar acele absene care nu
reflect o funcionare normal a organizaiei.
Principalele tipuri de absene sunt:
- absene de boala;
- concediu de maternitate i postnatal;
- oprire pentru accidente de munca;
- concedii de formare;
- diverse obiceiuri, cutume;
- absene convenionale (concedii legale, delegatii);
- absene autorizate;
- absene neautorizate;
- absene datorate prezenei nonactive (deseori
atunci cnd absenteaz un ef, personalul plasat n
subordinea sa, desi prezent, nu-i efectueaz
activitile). Noiunea de "prezeni nonactivi a
fost pus n eviden pentru prima oara de ctre
japonezi.
Msurarea absenteismului se face, n general, cu ajutorul
urmatorului indicator:
Ore absene
Absenteism= 100[%]
Ore teoretice de munc
121
Pentru evaluarea numrtorului sunt reinute urmatoarele tipuri
de absene:
absene de boal (inclusiv depirea concediului legal de
maternitate);
absene de maternitate (nainte i dup natere);
absente datorate accidentelor de munc i a bolilor
profesionale;
absene autorizate de ierarhie pentru demersuri
administrative, vizite medicale, convocri oficiale;
absene neautorizate.
Numitorul exprim orele teoretice de munc, calculate pentru un
efectiv prezent complet i pentru o durata care corespunde orarului
convenit. Orele suplimentare sunt excluse.
Perioada de referin cea mai comod i cea mai semnificativ
este luna; pot fi determinate pe baza rezultatelor lunare, atunci cnd
este necesar, medii anuale.
Pentru a conduce la concluzii pertinente, indicatorul prezentat
poate fi calculat pe categorii de vrsta, sex, vechime, sectoare
geografice, ateliere i servicii etc.
Absenteismul are anumite explicaii. Anchetele efectuate au
evidentiat urmtorii factori generatori:
- sexul: femeile, poate mai putin angajate n activitatea
profesional, avnd posibiliti de promovare mai reduse,
absenteaza mai mult;
- vrsta: tinerii (sub de 30 ani) sunt adesea abseni dar pe
perioade scurte. Salariaii mai vrstnici absenteaz destul
de puin, ns pentru perioade destul de lungi;
- zilele saptmnii: absenele sunt mai numeroase luni i
vineri;
- anotimp: absenele sunt mai numeroase n lunile ianuarie,
februarie, martie i decembrie;
- dimensiunea ntreprinderii: cu ct ntreprinderea este mai
mare, cu att absenteismul n munc crete;
- calificarea salariailor: procentul de absente se micoreaz,
n mod evident, atunci cnd calificarea crete;
- zona geografic i sectorul de activitate pot, la rndul lor,
favoriza creterea absenteismului.
Dei, exista o mare variaie a numrului de absene, experii sunt
de acord ca un procent anual de absenteism sub 5% este sczut; peste
15%, absenteismul poate fi considerat ca fiind mare.
ntre nivelul de producie al unei ntreprinderi i timpul de
prezent al salariailor, nu exista o relaie liniara. Cu toate acestea,
costul absenteismului prezint un mare interes. Orice absena
antreneaza:
- un cost de perturbaie: absena unei persoane este sursa
unei lipse de ctig, de pierderi de producie, de prelungire
a ciclurilor de producie;
- un cost de regularizare: acesta este asociat strategiilor care
vizeaz diminuarea efectelor absenteismului: apelul la
intermediari, ore suplimentare etc. Toate acestea determin
costuri suplimentare.
Aceste doua categorii de costuri nu sunt cumulative, ci comple-
mentare.
Referitor la absenteism ntreprinderea are doua solutii:
122
- sa accepte pe deplin perturbaia generat de absenteism i
sa nu suporte cost de regularizare;
- sa contracareze toate efectele negative ale absenteismului i
sa nu suporte dect costuri de regularizare.
Cel mai adesea organizaia va pendula ntre cele dou atitudini n
funcie de exigenele activitii i de circumstanele de moment.
B. Fluctuatia personalului. n cadrul managementului resurselor
umane, organizaia trebuie s-i clarifice politica n acest domeniu.
Un nivel ridicat al fluctuaiei nu este totdeauna o disfunctionalitate
costisitoare. Pot exista i avantaje:
- favorizeaz adaptarea permanent a populatiei salariale
n raport cu nevoile, din punct de vedere al numarului de
salariai dar, i al calificrii cerute;
- limiteaz creterea masei salariale datorat vechimii
personalului;
- asigur un flux continuu al noilor angajai care pot
constitui un suflu nou pentru ntreprindere;
- exteriorizeaz promovarile: n ntreprinderile care nu pot
propune dect munci necalificate, pentru anumii
salariati, plecarile sunt singura posibilitate de a beneficia
de promovarea pe care ntreprinderea nu o poate oferi.
De cele mai multe ori ns, fluctuaia este considerat ca o
disfuncionalitate costisitoare.
n prezenta abordare s-a avut n vedere, atunci cnd s-a vorbit de
fluctuatie, numarul de plecri ctre exterior. Trebuie retinut c
anumite ntreprinderi analizeaz att plecrile salariailor ctre
exterior, ct i rotaia intern a lucrtorilor, de la un post la altul.
Plecrile salariailor din organizaie pot face obiectul a diferite
clasamente, n funcie de cauza lor principal. n general, ele se
mpart n trei categorii :
1. Plecri din cauza ntreprinderii:
- lipsa de aptitudine;
- sanciune;
- desfacerea contractului de munc;
- alte motive.
2. Plecri din cauza salariailor. Acestea pot fi sau nu,
controlate de ntreprindere :
Necontrolabile de catre Controlabile de catre
ntreprindere ntreprindere
- boli - remuneratie
- accidente - orar de munca
- casatorie - conditii generale de munca
- sarcina - promovare externa
- schimb domiciliu
- pensionare
- deces
3. Plecri din motive necunoscute fac parte din aceast

categorie toate plecarile neincluse la 1 i 2.
Msurarea fluctuaiei se face cu ajutorul unor indicatori specifici:
Procentul de rotaie global:
Nr. angajai plecai
Rotaie= 100[%]
Nr. mediu de angajai
123
Acest indicator se calculeaz pe subpopulaii :
- muncitori, funcionari, manageri;
- personal administrativ, tehnic, economic;
- pe unitai geografice;
- pe sex, vechime, naionalitate etc.
Pentru a determina cauzele plecarilor se pot utiliza diferite
mijloace:
- ancheta izolata - pe timpul unei perioade determinate,
salariaii care parasesc organizatia sunt intervievai despre motivul
plecrii;
- chestionare permanente - acestea sunt trimise fiecrui
salariat care parasete organizaia. Procentul de retur (deja un prim
indicator) este n medie de 60%.
n cazul plecarii unui salariat, organizatia poate decide:
s nu-l nlocuiasc;
s-l nlocuiasc fr a modifica continuul postului (cu
sau fr promovare, prin micare intern);
s-l nlocuiasc i s modifice coninutul postului (cu
sau fr promovare, prin micare intern).
n cazul nlocuirii, ansamblul costurilor ce trebuie luate n
consideraie, este acelai:
Cost recrutare i formare (a se vedea problemele privind
recrutarea i formarea).
Cost de circulatie - acesta este legat de micarile antrenate
prin plecarea colaboratorilor. Uneori, aceste micari pot fi
facute cu deplasarea geografic, ceea ce implic cheltuieli
de mutare i eventuale indemnizaii.
Cost trezorerie - n cazul plecrilor, apar vrsri de
ndemnizaii stabilite legal sau convenional.
Ctiguri sau pierderi de salarii, adic:
- reduceri prin plecarea colaboratorilor vechi i
angajarea unora cu salariu mai mic;
- creteri atunci cnd au loc promovari.
n afara acestor costuri, mai pot fi identificate i costuri specifice
de plecare:
plecarea unui salariat este deseori precedat de o
perioada de scadere a productivitatii;
atunci cnd salariatul care pleac poate s fac
concuren ntreprinderii pe care o parasete (caz
frecvent, mai ales, n posturile comerciale), trebuie
luate n consideraie pierderile datorate costului de
oportunitate, pierderile datorate acestei concurene.
C. Conflictele sociale. Nu exista relaii fr dificulti, iar relaiile cu
angajaii nu fac excepie de la regul. Orict de solide ar fi raporturile
de principiu ntre echipa managerial i fora de munc subordonat,
ntotdeauna exist posibilitatea unor greeli i nenelegeri de ambele
pari. Apare conflictul care poate fi definit prin existenta relatiilor
antagoniste ntre doua sau mai multe uniti de aciune, din care una,
cel putin, tinde s domine cmpul social al raporturilor.
Conflictului poate mbraca diferite forme:
Conflictul individual. i are originea n nenelegeri
ntre salariai din motive care sunt n esen,
psihologice. n general, acesta produce perturbaii
minore.
124
Conflictul organizaional. Functionarea unei firme
poate duce la apariia de conflicte ntre doi sau mai
muli indivizi, ntre dou sau mai multe grupuri.
Analiza acestor conflicte trebuie s aib n vedere, nu
att numarul, ci, mai ales, faptul c ele privesc
definirea i exercitarea puterii n organizaie.
Conflictul colectiv. Nu constituie suma litigiilor
individuale; el opune categoriile sau clasele sociale
definite n functie de raportul lor cu producia.
n cazul n care conflictul este permanent, pentru ca organizaia s
poata funciona, este necesar o negociere permanent. Apar astfel
armistiii sociale care permit derularea raporturilor sociale n interior;
orice organizaie triete normal n stare de armistiiu, adic de
conflict provizoriu suspendat.
Atunci cnd conflictul devine ascutit, adic atunci cnd
armistiiile care permit funcionarea ntreprinderii sunt nclcate,
apare starea de criz sau conflict deschis care perturb derularea
activitilor.
Criza rezult dintr-o exacerbare a conflictului care se traduce prin
ntreruperea comunicrii sau dimpotriv, provoac angajarea
dezbaterilor n mod public.
O forma particular de criza sau de conflict deschis este greva. n
mod traditional, ea este definit ca fiind o ncetare colectiv,
complet i concertat a muncii, n scopul satisfacerii unor
revendicri profesionale. Examinarea formelor reale de grev
contemporan determin punerea n discuie a acestei definiii clasice
tradiionale:
fenomenul nu este totdeauna colectiv;
concertarea nu este totdeauna total;
revendicrile depaesc cadrul profesional clasic i
trebuie privite n sens larg.
Definirea conflictului este foarte important pentru sindicate,
deoarece legea asigur protecie mpotriva sanciunilor civile, pentru
cei care organizeaz aciuni greviste sau alte tipuri de proteste de
munc n nume sindical. Dac nu s-ar asigura protectie, reprezentanii
sindicali ar deveni pasibili de acionare n judecat, de exemplu, pe
motiv de instigare a angajailor la nclcarea contractului de munc
prin participarea la grev.
Mai mult, orice sindicat rspunde civil pentru un protest de
munc iniiat de prezentanii si la locul de munc, dac nu repudiaz
aciunea respectiv, n scris i cel mai nalt nivel, spre tiina
membrilor de sindicat n cauz, a liderilor lor i angajatorului
respectiv.
ntotdeauna, acolo unde nu se asigur imunitatea sau acolo unde
aceasta nu poate fi aplicat (de exemplu, n cazul n care grevitii
comit fapte pedepsite prin ge), persoanele care au suferit pierderi din
aceasta cauza pot s dea n judecat sindicatul sau pe reprezentanii
sindicali, pentru daune.
Data fiind importanta lor, conflictele se msoar. Cei mai muli
indicatori se refer la grev, ca forma de conflict larg raspndit.
Dintre aceti indicatori, retinem:
Indicatori prevestitori ai grevei:
o multiplicarea incidentelor de producie i de
conducere (erori, altercaii);
125
o creterea numrului de accidente de munc;
o multiplicarea formelor de revendicare (petiii,
revendicri ale delegailor personalului etc.)
o alte semne: procentul fluctuaiei, procentul de
rebuturi i erori, absenteism etc.
Indicatori ai grevei:
o numrul de opriri ale lucrului;
o numrul lucrtorilor implicai;
o numrul de zile lucrtoare pierdute;
o cauzele opririi lucrului,
o costuri nregistrate etc.
Faptul ca greva este cu adevarat costisitoare pentru salariai i
pentru organizaie (ceea ce explica faptul c, n general, este o arm a
ultimului apel) este deja demonstrat. De fapt, orice conflict, oricare ar
fi natura sa, penalizeaz organizaia n care are loc.
Principalele cauze ale grevelor sunt:
o nivelul de salarizare-remunerare (nivelul ctigurilor-
avantajelor colaterale);
o probleme de disponibilizare;
o probleme sindicale;
o condiii de munca-condiii de control;
o ncadrarea cu personal i repartizarea muncii;
o concedieri - probleme de disciplina;
o durata - configuraia programului de lucru.
Grevele pot fi oficiale (liderii de sindicat i dau consimtamntul
i i informeaz n termenul legal pe angajatori) i neoficiale (care se
initiaz fr aprobarea liderilor sindicali i fr notificarea n paralel a
angajatorului). Modificrile de legislatie care au avut loc n diferite
ri fac, n momentul de fa, ca singurul tip de grev care beneficiaz
de protecia legii s fie greva oficial. Grevele neoficiale (spontane)
nu mai sunt protejate i pot genera consecine juridice deosebit de
grave.
Dintre elementele de costuri cele mai directe i cuantificabile,
retinem:
pierderi de producie suportate de organizaii, exprimate
fie sub raportul cifrei de afaceri pierdute, fie sub raportul
marjelor de profit pierdute;
pierderile de clientel care pot urma grevei; dincolo de
pierderea unei vnzari, ntreprinderea poate asista la
plecarea clienilor sai ctre ali furnizori;
costuri de perturbaii create de conflict. Acestea sunt
nregistrate n ntreprinderea unde are loc conflictul dar i
n unitatile din amonte sau aval. Ele se exprim prin
crearea de stocuri excedentare sau prin punerea n omaj
tehnic a salariatilor;
costurile legate de pierderi de producie precum i de
agravarea altor disfuncionaliti: scderea productivitii,
a calitii, creterea absenteismului etc.;
costul de meninere a structurii fizice i umane. Chiar i
atunci cnd producia este complet paralizat, cheltuielile
structurale ramn;
costuri legate de degradarea climatului social care este
asociat cu declanarea conflictului;
costuri legate de scderea imaginii de marc a organizaei
126
n fata partenerilor si: bancherii i furnizorii vor regreta
instabilitatea creat i vor deveni mai prudeni iar
angajarea salariailor va fi mai dificil.
Privitor la costul conflictelor se impune o observatie interesanta.
Costul unui conflict nu este o funcie liniar n raport cu durata sa.
D. Accidente de munc. Ca i alte tipuri de disfunctionalitati,
procentul accidentelor de munca poate fi privit, n acelai timp, ca o
perturbatie dar i ca un factor de evideniere a unei proaste stri a
sistemului social al ntreprinderii unde se nregistreaz.
Accidentele care afecteaza salariatii pot avea patru tipuri de
cauze:
existenta produselor cu grad ridicat de periculozitate;
utilizarea necorespunzatoare a mainilor i echipamentelor;
executia operatiilor procesului de productie;
activitatea nemijlocita a salariatilor, independent de factorii
anterior mentionati.
n general:
- accidentul de munc este oricare accident survenit pe timpul i cu
ocazia muncii, indiferent de funcia sau postul ocupat de cel implicat;
- accidentul de munc este un eveniment legat de aciunea
profesional n mod direct sau indirect.
El este n acelai timp:
izolat - spre deosebire de maladiile profesionale;
cauza a leziunilor corporale ale uneia sau mai multor
persoane.
Pentru msurarea acestui fenomen se folosesc datele statistice:
numr de accidente pe diverse categorii;
elemente materiale ale accidentului;
procentul frecventei accidentelor;
incidena gravitii accidentului.
evidena accidentelor pe categorii de persoane (vrsta,
sex, instruire primit n domeniul securitii, accidente
anterioare etc.);
elemente generale: ora, data, ziua din saptamna,
anotimpul, condiii meteorologice, regim de lucru etc.
Orice accident de munca genereaza :
Costuri de perturbatie:
o ntreruperea activitii accidentatului;
o dificulti eventuale de ncadrare;
o perturbaii n munca altor salariati;
o consecine materiale ale accidentului;
o timp necesar pentru ancheta i eventuale
cheltuieli de judecat (eventuale sanctiuni
penale);
o costuri de deteriorare a climatului,
deteriorare care se traduce n apariia de
conflicte sau dificulti de angajare.
Costuri de regularizare:
o costul serviciilor medicale, aciuni
preventive sau curative;
o cheltuieli legate de nlocuirea salariatului.
127
8.3.2. Definirea conflictului i a tipurilor de conflicte
Definirea conflictului
Termenul de conflict are o puternic conotaie negativ, evocnd

cuvinte ca opoziie, mnie, agresivitate. Dar conflictul nu trebuie s
fie neaprat o experienta negativ. Conflictul presupune un dezacord
sau un comportament incompatibil ntre prile implicate, perceput
chiar de acestea. Aceasta definiie ilustreaz o gama larga de conflicte
experimentate de oameni n organizatii incompatibilitatea
scopurilor, diferente n interpretarea faptelor, dezacorduri privind
ateptarile comportamentale.
Un conflict poate fi competitiv sau de cooperare.
n modelul competitiv prile urmresc scopuri total opuse.
Fiecare este nencrezator n inteniile celorlali i discrediteaz
spusele acestora. Ambele pari evit n mod deliberat dialogul
constructiv i au o atitudine ctig-pierdere. Inevitabil, dezacordul
persista i fiecare urmeaz ci separate. Aceast este forma
disfuncionala sau distructiv a conflictului.
n opoziie, ciclul reprezentat de conflictul de cooperare este o
experien ce servete cel mai bine intereselor ambelor pri care se
sprijin una pe cealalt. Scopul de a coopera, ncrederea ntre pari i
abordarea ctig-ctig sunt principalele caracteristici ale conflictului
cooperant.
Existenta conflictului nu duce neaparat la ineficacitate. De fapt,
sunt trei puncte de vedere asupra conflictului: unul pozitiv, unul
negativ i unul echilibrat.
Punctul de vedere pozitiv. Conflictul poate avea efecte pozitive
n organizaie. Initierea i rezolvarea unui conflict duce adesea la o
soluionare constructiv a problemei. Rezolvarea conflictului
reprezint deseori un stimulent pentru o schimbare pozitiv n cadrul
companiei.
De asemenea, un punct de vedere pozitiv asupra conflictului i
ncurajeaz pe oameni s-i rezolve diferendele i s se implice n
dezvoltarea unei organizaii etice i echitabile. Introducerea
intentionat a conflictului n procesul de luare a deciziilor poate fi
benefic. De exemplu, se ntmpla ca membrii grupului s gndeasc
la fel atunci cnd trebuie s ia decizii n grup. Acest pericol poate fi
redus la introducerea conflictului sub forma uneia sau mai multor
opinii divergente.
Punctul de vedere negativ. Conflictul poate avea serioase efecte
negative i poate duna eforturilor de atingere a scopurilor. n loc s
direcioneze resursele organizaionale n primul rnd ctre atingerea
scopurilor dorite, conflictul poate epuiza resursele, n special timpul
i banii. Conflictul poate de asemenea duna confortului psihic al
angajailor. Ideile, gndurile, prerile conflictuale pot conduce la
resentimente, tensiune, anxietate. Pe de alta parte, conflictele i
competiia puternic afecteaz negativ rezultatele atunci cnd
cooperarea ntre angajai este necesar.
Punctul de vedere echilibrat. Cele mai eficiente persoane au un
mod echilibrat de a privi conflictul. Ei recunosc c un conflict poate
fi n unele cazuri extrem de necesar, n altele distructiv. Oamenii i
firmele pot suferi de pe urma unui grad prea scazut sau prea ridicat de
conflict. Punctul de vedere echilibrat promoveaz ideea c un
128
conflict, ntr-un anume fel, nu numai c este o for pozitiv ntr-un
grup, dar este absolut necesar pentru ca un grup s fie eficient.
Aceast abordare ncurajeaz seful de grup s menin un nivel
moderat de conflict ndeajuns pentru a menine grupul viabil, critic
cu sine nsusi i creativ.
Generatori de conflict
Un generator de conflict reprezint o circumstan care mreste

sansele unui conflict interpersonal sau n grup. Atta vreme ct
generatorul de conflict stimuleaz aparent conflictul constructiv, i
poate fi permis s continue. ns atunci cnd simptomul conflictului
distructiv devine vizibil, trebuie luate masuri pentru mutarea sau
corectarea acestui generator. Printre generatorii de conflict retinem:
Legislaia ambigu sau suprapus. De multe ori, aria neclar a
postului creeaz competitie pentru resurse i control. Reorganizarea
poate clarifica aria postului dac un conflict distructiv devine o
problem.
Competiia pentru resursele limitate. Resursele includ fonduri,
personal, autoritate formal, informaii valoroase .a. Cu alte cuvinte,
orice este valoros ntr-o organizaie poate deveni o resurs limitat.
Uneori, aa cum este cazul banilor sau al oamenilor, competiia
distructiv pentru resursele limitate poate fi evitat prin largirea bazei
de resurse ca urmare a creterii bugetului sau a angajarii de personal
adiional.
ntreruperea comunicarii. Deoarece comunicarea este un
proces complex cu multe bariere, aceste bariere provoac n multe
cazuri conflicte. Lupta pentru comunicarea liber nu se va termina
niciodat.
Presiunea timpului. Termenele sau alte forme de presiune pot
genera reacii emoionale distructive. Odata cu impunerea unor
termene, managerii trebuie s ia n considerare i capacitatea
individului de a se adapta.
Standarde nerezonabile, reguli, situatii politice sau proceduri.
n general, aceste generatoare duc la un conflict disfuncional ntre
manager i subordonaii si.
Crize de personalitate. Este foarte dificil s adaptezi
personalitatea individului n functie de slujba. De aceea, remediul
utilizat mpotriva unor serioase crize de personalitate este separarea
parilor aflate n conflict prin repartizarea uneia sau alteia la o noua
ocupaie.
Diferentieri de statut. Atta timp ct organizaiile continu s
fie ierarhizate, acest generator este inevitabil. Totusi, managerii pot
micora conflictul disfuncional prin demonstrarea unei sincere
preocupri n legatur cu ideile, sentimentele sau valorile
subordonailor.
Tipuri de conflicte
Cele mai importante criterii de clasificare ale conflictelor sunt:

- efectele pe care le genereaz;
- sfera de cuprindere;
- durata i evoluia.
n funcie de electele pe care le genereaz conflictele pot fi:
129
- constructive;
- distructive.
n funcie de sfera de cuprindere conflictele pot fi:
- interpersonale;
- intergrupuri.
Dup durat i evoluie conflictele pot fi:
- spontane;
- cronice;
- acute.
Cauzele conflictului organizaional
Principalii factori care contribuie la conflictul organizaional sunt:

a) Identificarea cu grupul i parialitatea intergrupuri
n organizaii exista mai multe grupuri sau clase cu care oamenii
se pot identifica. Ele pot fi bazate pe caracteristici personale (de
exemplu, rasa sau sex), tipul de funcie (de exemplu, productie sau
vnzari) sau nivelul funciei (de exemplu, manager sau non-
manager). n plus, departe de a fi ntmpltoare sau nesemnificative,
diferenele dintre grupuri se pot accentua prin reale diferene de
putere, anse, clienti servii etc. Cel mai probabil, oamenii care se
considera ca aparinnd unui grup tind s fie suspiciosi cu cei din
afara lui. Probabilitatea conflictului crete pe msur ce factorii la
care ne vom referi mai jos patrund n relaiile dintre grupuri.
Accentul pe care l pun organizaiile pe munca n echip
consider drept un mare succes aducerea angajatului pe punctul de a
se identifica puternic cu echipa lui.
b) Interdependena
Cnd indivizii sau departamentele sunt reciproc dependente
pentru ndeplinirea propriilor obiective, exista risc de conflicte. De
exemplu, personalul de la vnzari este dependent de cel de la
producie pentru livrarea la termen a unor produse de calitate. Doar
astfel se poate pstra bunavoina clienilor. Pe de alta parte, producia
depinde de personalul de la vnzari pentru a primi comenzi n timp
util. Comenzile urgente i personalizate ncurc planificarea
produciei i fac ca departementul s fie ru vazut. n contrast, cei de
la vnzari i cei de la administrativ nu sunt prea interdependeni.
Interdependena pregatete terenul pentru conflicte din doua
motive. Mai nti, ea necesit interaciunea prtilor astfel nct
acestea s-i poat coordona interesele. Conflictele nu apar dac
fiecare se descurca singur. Apoi, interdependena nseamn c
fiecare parte are o anumita putere asupra celeilalte i este relativ usor
pentru una din ele s abuzeze de puterea sa i s creeze antagonism.
Interdependena nu duce ntotdeauna la conflict. De fapt, adesea,
ea ofera o buna baz de colaborare prin sprijin reciproc.
c) Diferente de putere, statut i cultur
Conflictele pot erupe acolo unde parile difer semnificativ n
putere, statut i cultur.
Puterea. Dac dependena nu este reciproc, ci unidirecionat,
crete potenialul de conflict. Daca partenerul A are nevoie de
colaborarea partenerului B n atingerea obiectivelor sale, dar
partenerul B nu are nevoie de sprijinul lui A, poate aprea
antagonismul. B are putere asupra lui A, iar A nu are nimic de oferit
130
n negociere. Un bun exemplu este sistemul de control al calitii din
multe fabrici. Muncitorii din producie sunt foarte dependeni de
aprobarile inspectorilor de calitate, dar reciproca nu este adevarat.
Inspectorii pot avea propriul lor ef, birouri separate i propriul lor
cerc de prieteni (alti inspectori). n astfel de cazuri se poate ca
muncitorii s-i trateze cu ostilitate, unul dintre simptomele
conflictului.
Statutul. Diferenele de statut nu prea impulsioneaz conflictul
cnd cei cu un statut inferior depind de cei cu un statut superior.
Acesta este modul de funcionare a celor mai multe organizatii i
oamenii sunt educai social pentru a nu fi surprinsi. Sunt situaii n
care, oameni care, tehnic vorbind, au un statut inferior, ajung n
poziia de a da ordine sau de a controla pe cei cu un statut superior.
Restaurantele ofera un bun exemplu. n multe restaurante, chelnerii
dau ordine i lanseaz solicitri buctarilor cu un statut mai nalt.
Acetia ajung s se simt jignii de inversarea direciei clasice de
transmitere a influentei. Aparitia corespondenei electronice a dus
la conflicte similare. Cum secretarele stapneau subtilitile postei
electronice, ele s-au aflat n pozitia de a instrui directorii n privina
posibilitilor i limitrilor unui asemenea sistem, iar unii dintre ei au
avut o atitudine defensiv n faa acestei inversri de roluri.
Cultura. Cnd dou sau mai multe culturi diferite se dezvolt
ntr-o organizaie, ciocnirea dintre convingeri i valori poate genera
conflict deschis. Administratorii spitalelor care dezvolta o cultur
puternic centrat pe eficientizarea costurilor ajung uneori n conflict
cu medicii care sunt foarte devotai asigurrii unei mai bune ngrijiri
a pacienilor, indiferent de costuri.
d) Ambiguitatea
Scopurile i criteriile de performan ambigue sunt surse de
conflict. n ambiguitate se distrug regulile formale i informale care
guverneaz interaciunile. n plus, este greu sa mpari laude i critici
n conformitate cu rezultatele cnd nu tii precis cine de ce rspunde.
Dac vnzarile scad dup introducerea unui produs mai bun i mai
ieftin, departamentul de design poate blama pe cel de marketing
pentru o slab campanie publicitar. Ca rspuns, cei de la marketing
vor spune c de fapt produsul mbunatit este mai prost dect cel
vechi.
Criteriile de performan ambigue sunt o cauza frecvent a
conflictelor dintre efi i subordonai. Chimistul de laborator cruia
o companie de produse chimice i cere s descopere noi informaii
va reactiona negativ cnd eful i va spune c munca sa este
necorespunzatoare. Acest gen de nsarcinari cu final deschis este
susceptibil de interpretari foarte diverse.
e) Resurse insuficiente
Diferenele de putere se mresc atunci cnd resursele devin
deficitare. Asta nu se ntmpl ns fr lupta i conflictele ies la
suprafa n timpul manevrelor. Pot contribui la starea de conflict
bugetul limitat, sprijinul secretarial redus sau accesul cu programare
la calculator. Sa ne gndim la compania care-i instaleaz un
computer pentru scopuri administrative i de cercetare. La nceput
este timp destul pentru tot. ns cum ambele funciuni vor folosi din
ce n ce mai mult computerul, accesul devine o problema. Aici poate
erupe conflictul.
131
Procesul conflictual
Vom presupune c are loc o disput ntre departamentele
organizatiei. n majoritatea cazurilor evenimentele se deruleaz dup
scenariul urmtor:
Victoria n disput devine mai important dect buna
rezolvare a problemei existente.
Parile ncep s doseasc informaii sau s pun n
circulaie informaii distorsionate.
Fiecare grup devine mai unit. Devianii care vorbesc
despre reconciliere sunt pedepsii i se cere stricta
conformare.
Este descurajat contactul cu cealalt parte, cu excepia
situaiilor formalizate i condiiilor restrictive.
n timp ce opozanii sunt redusi la stereotipuri
negative, este promovat propria imagine.
De fiecare parte, cei mai agresivi, care sunt mai
pricepui n a intra n conflict i se impun n mod
natural ca lideri.
Ceea ce ncepe ca o problema de interdependenta, ambiguitate sau
insuficienta, escaladeaza pna la punctul n care procesul conflictual
n sine devine o problema n plus. Elementele procesului
functioneaza apoi mpotriva ajungerii la o solutie pasnica. Ciclul
conflictului se autontretine.
8.3.3. Rezolvarea conflictului
Stiluri de rezolvare a conflictului
Indivizii ncearc s-i rezolve conflictele interpersonale ntr-o
multime de feluri:
Evitarea. Evitarea presupune comportament neasertiv i necoope-
rant. Oamenii folosesc acest stil pentru a se menine departe de
conflicte, a ignora nenelegerile sau a ramne natural. Atunci cnd
conflicte nerezolvate afecteaz realizarea scopurilor, stilul de evitare
va duce la rezultate negative pentru firm. n anumite circumstante
ns, acest stil poate fi dezirabil, atunci cnd:
- problema este minor i numai de o importan trectoare i
ca atare nu se justific timpul i energia cheltuit pentru
rezlovare;
- informaia pus la dispoziie individului este insuficient
pentru a te preocupa de conflict n perioada respectiva;
- puterea individului este prea mic n comparaie cu a
celuilalt, aa nct exist anse mici de a realiza o schimbare;
- ali indivizi pot mai degrab s rezolve conflictul.
Forarea. Forarea presupune comportament asertiv i necooperant
i reflect o abordare ctig-pierdere a conflictului interpersonal.
Aceia care folosesc acest stil ncearc s-i ating propriile scopuri
fr s se gndeasc la altii. Deseori, forarea presupune putere
coercitiv. Putem nota ca atitudinea eu mpotriva ta nu te duce prea
departe n afaceri, n special cnd parile au nevoie de o relaie pe
termen lung. Cu toate acestea, exista situatii n care fortarea poate fi
necesara, atunci cnd:
- cazurile de urgen cer o aciune rapid;
- trebuie acceptate mai multe aciuni nepopulare pentru a
132
asigura eficacitatea organizaional i supravietuirea;
- persoana trebuie s actioneze pentru a se proteja pe sine
nssi i pentru a-i opri pe ceilali s profite de pe urma sa.
Acomodarea. Stilul de acomodare reprezint un comportament de
cooperare, dar neasertiv. Acomodarea poate reprezenta un act de
altruism, o strategie pe termen lung n direcia ncurajrii cooperrii
cu ceilali, a acceptrii dorinelor celorlali. n general, acomodarea
este privit bine de ceilali, dar poate fi uneori considerat ca o
slabiciune sau ca un act de supunere. Acomodarea poate fi eficient
pe termen scurt, atunci cnd:
- indivizii sunt ntr-o poteniala situaie exploziv de conflict
emotional care trebuie evitat cu calm;
- pstrarea armoniei i evitarea rupturilor sunt importante, mai
ales pe temen scurt;
- conflictele sunt cauzate n primul rnd de personalitatea
indiviziilor i nu pot fi rezolvate aa de usor.
Colaborarea. Colaborarea reprezint un comportament asertiv i
puternic de cooperare. Ea reflect o abordare ctig-ctig a
conflictelor interpersonale. Apare atunci cnd parile implicate n
conflict urmresc fiecare s satisfac deplin nevoile tuturor prilor i
caut un rezultat benefic pentru toi. Oamenii apropiai acestui stil
tind s aib urmatoarele caracteristici:
- consider conflictul normal, folositor si chiar ducnd la o
solutie mult mai creativa dac este gestionat corespunztor;
- au ncredere n ceilali;
- consider c un conflict rezolvat n favoarea tuturor duce la
acceptarea unanim a solutiei.
Colaborarea este util, n special n situatiile cnd:
- se impune un grad mare de interdependen;
- indivizii au puteri egale;
- ansele de succese sunt reciproce, n special pe termen lung,
pentru rezolvarea disputei printr-un proces cstig-cstig;
- exista suficient suport organizaional pentru acceptarea
timpului i a energiei necesare n rezolvarea disputei prin
colaborare.
Compromisul. Compromisul este comportamentul aflat la un nivel
intermediar ntre cooperare i asertivitate. Se bazeaz pe a oferi i a
primi i presupune o serie de concesii. Compromisul este adesea
folosit i general acceptat ca o metoda de rezolvare a conflictului.
Aici nu exist un nvingator sau un perdant clar. Mai degrab se
demonstreaz o dorinta de a raionaliza obiectul conflictului i a
accepta soluia care ofera o satisfacere incomplet a nevoilor parilor.
Prin urmare, caracteristica distinctiv a compromisului este aceea c
fiecare parte intenioneaz s renunte la ceva. Comparat cu
colaborarea, compromisul tinde s nu maximizeze satisfacia
agregat, ci mai degrab atinge o satisfacere moderat, partial pentru
fiecare n parte.
Compromisul este utilizat atunci cnd:
- ntelegerea duce la mbunatirea situaiei dintre pari sau
macar mpiedic nrutairea care ar putea aprea din cauza
nentelegerilor;
- nu este posibil s se ajung la un acord de tipul cstig-cstig;
- scopurile conflictuale sau interesele opuse blocheaz acordul
cu propunerile uneia dintre pari.
133
Studiile arat c oamenii au tendina de a aborda conflictele ntr-
un anumit fel. De aceea, confruntndu-se cu o situatie conflictual,
unii oameni vor s cstige totul cu orice pret, unii vor s gseasc o
soluie optim, unii vor s se retrag, altii vor s fie ndatoritori, iar
alii vor s mparta diferentele.
Cele cinci stiluri de rezolvare a conflictului reprezint de fapt o
intenie de a rezolva un conflict ntre pari. ns comportamentul
parilor aflate n conflict poate fi diferit de inteniile lor din cauza
unor greseli i cuprinde declaraiile, aciunile i reaciile lor.
Intensitatea conflictului se mrete o dat cu urcarea de-a lungul
intervalului pn ce devine total distructiv. Grevele, revoltele sau
razboaiele fac parte din aceasta categorie. Trebuie s ne dm seama
c aceste conflicte, din ultima categorie, sunt aproape ntotdeauna
distructive. Conflictele constructive se afla n partea de jos a
intervalului. Dac un conflict este distructiv, parile i managerii
trebuie sa-l reduc i invers, dac nivelul e prea scazut, este necesar
intensificarea situatiei conflictuale. Aceasta se genereaza prin
tehnicile de management al conflictului; tehnici de rezolvare i
stimulare, care i permit managerului s controleze nivelul de
conflict.
Asadar, putem concluziona c managementul conflictului este un
proces de recunoatere a rolului exact al unui conflict ntre indivizii
i grupurile unei organizaii i de folosire a tehnicilor de decizie i
stimulare, astfel nct s creasc eficiena organizaiei.
Strategii de mediere a situaiilor conflictuale de ctre

manageri
n funcie de gradul de control al arbitrului/mediatorului n
cadrul procesului de mediere i gradul de control al
arbitrului/mediatorului n obtinerea rezultatului (fig.8.1), managerii
au la dispoziie cinci strategii diferite de intervenie.
Ridicat
SCM SCD
Controlul asupra procesului
SCP
SCS SCL
Redus
Controlul asupra rezultatului
Redus Ridicat
Fig. 8.1 Pozitionarea strategiilor de mediere a situatiilor conflictuale

de ctre manageri
Cele cinci strategii, pozitionate n colturi i n centrul graficului

sunt: strategia de control prin mediere (SCM), strategia de control
partial (SCP), strategia controlului deplin (SCD), strategia controlului
scazut (SCS) i strategia controlului limitat (SCL).
134
SCS Strategia controlului scazut: Managerul nu intervine n mod
activ n rezolvarea conflictului; ori ndeamna partile sa-i rezolve
conflictul pe cont propriu, ori ramne doar n afara conflictului; (de
exemplu, ncurajarea sau ndrumare prilor s negocieze sau s-i
rezolve conflictul ele nsele, oferind un stimulent).
SCL Strategia controlului limitat: Managerul intervine n conflict
prin mpartirea controlului asupra procesului i n mod deosebit
asupra rezultatului cu partile n litigiu (managerul i partile n litigiu
convin mpreuna asupra procesului de stabilire a deciziei finale i se
straduiesc sa ajunga la un consens n ceea ce privete decizia de
rezolvare); lucreaza cu partile n litigiu pentru a-i ajuta sa ajunga la o
solutie prin facilitarea interactiunii, prin ajutorul acordat n procesul
de comunicare, prin discutarea problemelor etc.; n plus, i asuma un
rol activ n evaluarea optiunilor, recomandarea solutiilor, convingerea
partilor n litigiu sa le accepte i n ndemnul de a rezolva conflictul;
un control moderat asupra procesului managerial i asupra
rezultatului.
SCP Strategia de control partial: Managerul intervine n
solutionarea conflictului prin influentarea rezultatului deciziei finale
(i asuma ntregul control asupra deciziei finale, decide, impune
decizia finala partilor n litigiu), dar nu ncearca sa influenteze
procesul; partile n litigiu detin controlul n legatura cu ce informatii
sunt prezentate i modul n care acestea sunt prezentate; un grad de
control ridicat asupra rezultatului, dar un control scazut asupra
procesului (de exemplu, arbitrajul, adjudecarea, interventii adverse).
SCM Strategia de control prin mediere: Managerul intervine n
conflict prin influentarea procesului de obtinere a deciziei finale
(faciliteaza interactiunea, ajuta la comunicare, explica unei parti
punctul de vedere al celeilalte parti, clarifica problemele, expune
reguli de abordare a conflictului, mentine ordinea pe parcursul
desfaurarii discutiilor), dar nu ncearca sa dicteze sau sa impuna o
decizie finala (dei ar putea sa propuna solutii); decizia finala este
stabilita de catre partile aflate n litigiu; un grad de control ridicat
asupra procesului, dar un control scazut asupra rezultatului (de
exemplu, mediere, conciliere).
SCD Strategia controlului deplin: Managerul intervine n conflict
prin influentarea procesului i a rezultatului (decide ce informatii
urmeaza sa fie prezentate i modul n care acestea trebuie sa fie
prezentate i adopta, de asemenea, decizia finala); le adreseaza
partilor n litigiu ntrebari specifice n legatura cu conflictul, pentru a
obtine informatii, i impune o decizie finala; managerul detine
controlul deplin asupra deciziei finale referitoare la conflict; un grad
de control ridicat att asupra procesului, ct i al rezultatului.
Factorii conjuncturali care afecteaz alegerea strategiei
Factorii conjuncturali care afecteaz alegerea strategiei sunt:

1. Importanta conflictelor. Un conflict este important dac este
primordial pentru supravieuirea sau funcionarea unui grup sau a
unei organizaii. Managerul trebuie s fie mai preocupat de conflict
atunci cnd imporanta conflictului este mare. Cnd importana
conflictului este mare, este nevoie de mai multa grij i control
asupra rezultatului i, ca urmare, managerul mediator nu trebuie s
aleag o strategie care ofera parilor n litigiu controlul deplin asupra
135
rezultatului.
2. Presiunea impusa de timp. Unele conflicte trebuie s fie
rezolvate mai urgent dect altele. ntruct strategiile de intervenie
variaz n functie de ct de repede conduc la o rezolvare, este
important s se aleag strategia adecvat pentru a asigura succesul
interventiei.
3. Natura conflictului. n cazul unui conflict legat de privilegii
managerul trebuie s aib control asupra rezultatului. Pentru a rezolva
un conflict legat de mize, managerul nu trebuie s aleag strategii
care confera parilor un control deplin asupra procesului, ci un
control mic asupra rezultatului.
4. Natura relatiilor. Dac prile n litigiu nu mai interacionez una
cu alta trebuie s aleag o strategie de interventie care limiteaz
controlul pe care l pot deine partile asupra rezultatului. n plus,
managerul trebuie s aib o anume influen asupra procesului pentru
a se asigura c acesta se desfaoar n condiii normale i cinstite. Pe
de alta parte, atunci cnd nu este probabil ca parile s mai
interactioneze una cu alta n viitor, managerul si poate asuma un
control mai mare asupra rezultatului, ntruct efectul rezolvrii asupra
relaiilor viitoare nu mai reprezint o preocupare.
5. Probabilitatea angajamentului. Acest factor se refer la
probabilitatea ca parile s se angajeze la o rezolvare dac aceasta ar
fi decis unilateral de ctre manager. Aceasta, la rndul sau, depinde
de natura relaiei dintre manager i pari, incluznd gradul de putere
pe care managerul l are i sentimentele de ncredere i loialitate ale
subalternilor. n astfel de cazuri, strategiile de intervenie care nu
permit deinerea controlului de ctre prile n litigiu vor fi mai putin
eficiente dect acelea care permit prilor un anume control asupra
rezultatului. Dar dac managerul ntrevede o probabilitate ridicat de
asumare a angajamentului, atunci poate s-i asume un control mai
mare asupra rezultatului i s impun o decizie final ori de cte ori
este necesar.
6. Orientarea partilor n litigiu. Aceasta se refer probabilitatea ca
prile aflate n litigiu s ajung la o rezolvare adecvat organizaiei
dac li se acord controlul asupra deciziei finale de rezolvare a
conflictului.
n concluzie un manager folosindu-se de cei ase factori poate s
aleag corect strategia de rezolvare. Un manager care se confrunt cu
un anumit conflict poate diagnostica principalele imperative
conjuncturale, folosindu-se de aceti factori conjuncturali.
Prin disfuncionalitate social se nelege o perturbaie care afecteaz funcionarea unei

organizaii.
n activitatea organizaiilor ntlnim urmatoarele tipuri de disfunctionaliti: absenteismul,
fluctuaia, accidentele de munc i conflictul.
Absenteismul poate fi definit ca un refuz provizoriu i limitat al muncii. Principalele tipuri de
absene sunt: absene de boal, concediu de maternitate i postnatal, oprire pentru accidente de munc,
136
concedii de formare, diverse obiceiuri, cutume, absene autorizate, absene neautorizate,absene
datorate prezenei nonactive.
Fluctuaia personalului caracterizeaz plecrile salariailor din organizaie
Accidente de munc reprezint o perturbatie dar un factor de evideniere a unei proaste stri a
sistemului social al ntreprinderii.
Conflictul presupune un dezacord sau un comportament incompatibil ntre prile implicate,
perceput chiar de acestea. Existenta conflictului nu duce neaparat la ineficacitate. De fapt, sunt trei
puncte de vedere asupra conflictului: unul pozitiv, unul negativ i unul echilibrat.
Principalii factori care contribuie la conflictul organizaional sunt: identificarea cu grupul i
parialitatea intergrupuri, interdependena, diferente de putere, statut i cultur, ambiguitatea i
resurse insuficiente.
Stilurile de rezolvare a conflictelor sunt: evitarea, forarea, acomodarea, colaborarea i
compromisul.
Managerii pentru medierea situaiilor conflictuale pot apela la una dintre urmtoarele strategii:
strategia de control prin mediere, strategia de control partial, strategia controlului deplin, strategia
controlului scazut i strategia controlului limitat. Alegerea strategiei depinde de urmtorii factori
conjuncturali: importanta conflictelor, presiunea impus de timp, natura conflictului, natura
relatiilor, probabilitatea angajamentului i orientarea partilor n litigiu.
disfuncionalitate;
absenteism, fluctuaie;
conflict social;
strategii de mediere a situaiilor conflictuale
1. Definirea disfunctionalitatilor sociale i a implicaiilor lor.

2. Definirea conflictului i a tipurilor de conflicte.
2. Identificarea generatorilor de conflict.
3. Prezentarea conflictului organizational si a cauzelor acestuia.
4. Analiza criteriilor de alegere a strategiilor de mediere a conflictelor dintre angajati.
137
1. Generatoare de conflict pot fi:

a) presiunea timpului.
b) legislaia
c) exteriorizarea promovrilor
2. Cauzele conflictului organizaional:

a) interdependena
b) diferene de putere, statut i cultur
c) parialitatea intergrupuri
d) toate rspunsurile sunt corecte
3. Escaladarea strii conflictuale presupune:

a) victoria n disput devine mai important dect buna rezolvare a problemei existente.
b) prile ncep s doseasc informaii sau s pun n circulaie informaii distorsionate.
c) este descurajat contactul cu cealalt parte, cu excepia situaiilor formalizate i condiiilor
restrictive.
d) toate raspunsurile sunt corecte
4. Care dintre urmtoarele activiti nu duce la rezolvarea conflictului:

a) evitarea.
b) colaborarea.
c) compromisul.
d) ordinul
5. Rolul managerului n rezolvarea unui conflict poate fi:

a) mediator
b) judector
c) participant
d) responsabil
6. O intervenie n situaii conflictuale este considerat de succes atunci cnd:

a) abordeaz i rezolv un litigiu
b) face ca prile aflate n litigiu s fie mulumite de rezultatele deciziei finale.
c) s-a apelat la un arbitraj neutru
d) sunt posibile toate variantele
10. Criteriile pentru aprecierea eficienei rezolvrii unei stri conflictuale:

a) momentul rezolvrii conflictului
b) angajamentul asumat de prile n litigiu
c) eficiena rezolvrii
Economic, 2004;
Economic, 2008;
4. Emilian, R., Managementul resurselor umane, Editura ASE, curs format digital.
R: 1-a; 2-d; 3-d; 4-d; 5-a; 6-b; 7-d.

138
Unitatea de nvare 9
UT
TILIZAREA SUPERIOA
AR A RESU
URSELOR UMANE
U
Cup
prins
9.1.. Introducere
9.2.. Obiectivele i competeneele unitii dee nvare
9.3.. Coninutul unitii
u de nvvare
9.3.1. Organnizarea activitii de management al ressurselor umanne
9.3.2. Evalu
uarea funciunnii de resurse umane
9.3.3. Modeele de manageement al resurrselor umane
9.3.4. Comuunicarea interrn
9.3.5. Aspeccte comparatiive ale managgementului resurselor umanne
1.4. ndrumar penntru autoverifficare
9.1.
9 Introduceere
timm cu toii c n orice mom ment o companie trebuie s i gestionneze

eficient reesursele de care
c dispune pentru a reeui s i atting obiectivvele
propuse. De asemeneaa, tim, c nn cele mai m multe cazuri, modul n ccare
companiille i folosescc resursele um mane disponibbile poate con nstitui factoruul de
diferenierre dintre eec i succes.
Utiliizarea superio oar a resursselor umane ttrebuie s fiee un dezideraat al
fiecrei orrganizaii. n utilizarea eficcient a resurrselor umane trebuie plecaat de
la o struuctur organiizatoric adaaptat tipuluui de activitaate. Conduceerea
activitii de managem ment a resu urselor umanne presupunee existena unor u
specialitii n domeniull conducerii resurselor
r ummane care s fie n msur s
cuantifice activitatea ded resurse um mane, s fie permanent informai asuupra
particulariitilor managgementului resurselor um mane din orgaanizaiile cu ccare
firma colaaboreaz.
9.2. Obiectivele
O i competenele unitii de nvare

Obieectivele unitii de nvaree:
- identificarea activitilor
a sppecifice conduucerii resursellor umane;
- nelegerea immportanei strructurii organiizatorice a deepartamentuluui de
resurse umanne;
- stabilirea locuului i importaanei modelelor de manageement a resursselor
umane;
- identificarea, prin prisma costurilor
c i bbeneficiilor, a activitilorr din
domeniul resurselor
- identificarea i reineerea princippalelor parrticulariti ale
managementuului resurselorr umane din S SUA, Japonia i Romnia.
139
studenii vor cunoate activitile spcifice conducerii resurselor

umane i vor nelege astfel rolul i utilitateaacestei activiti;
studenii vor putea identifica metodele de evaluare a programelor de
resurse umane ;
studenii vor cunoate particularitile managementului resurselor
umane din diferite ri.
9.3.1. Organizarea activitii de management al resurselor umane
Coninutul activitii de conducere a resurselor umane
Conducerea resurselor umane, ca funcie specializat a managementului,

este responsabil de desfurarea a trei mari categorii de activiti: activiti
strategice, cu pronunat caracter creativ, activiti de consultan i activiti
operaionale.
Activitile strategice constau n formularea, propunerea i obinerea
aprobrii pentru politicile i strategiile de personal ale organizaiei, precum i
n nelegerea i anticiparea consecinelor schimbrilor, inclusiv n ceea ce
privete comportamentul uman. Aceste activiti revin directorului de resurse
umane.
Activitile de consultan au rolul de a acorda asisten n cadrul
organizaiei. Se refer, n special, la asistena ce trebuie acordat celorlali
manageri n rezolvarea problemelor legate de personal. Consultanii pot oferi
informaii cu privire la planificarea necesarului de for de munc, pot furniza
aprecieri referitoare la impactul asupra organizaiei al unor modificri n legea
salarizrii, pot oferi sugestii cu privire la dezvoltarea conducerii, la antrenarea
i motivarea angajailor etc.
Activitile operaionale revin administratorilor de personal. Rolul lor este
justificat de faptul c deciziile referitoare la angajai implic o mare varietate
de proceduri i o documentaie ampl. O schimbare relativ minor a politicii
determin revizuirea multor documente. De regul ns,
administratorii de personal se ocup de aspecte de rutin, fiind nsrcinai cu
gestionarea detaliilor activitii de conducere a resurselor umane: elaborarea
fielor de post, nregistrarea personalului, elaborarea procedurilor privind
disciplina etc.
Unele activiti de conducere a resurselor umane vizeaz toate cele trei
tipuri de specialiti n domeniul personalului. De exemplu, recrutarea face
obiectul unei politici elaborate la nivelul firmei, n concordan cu strategia
firmei; ns pot aprea unele particulariti ale recrutrii, n funcie de
compartimentul vizat: marketing, producie, vnzri, contabilitate etc.
Aici intervine rolul consultantului de a evidenia aceste particulariti.
140
Dar tot recrutarea implic un mare volum de munc legat de organizarea ei:
stabilirea unui eventual numr minim de candidai n vederea seleciei,
anunurile de recrutare, organizarea interviurilor etc. Toate aceste sarcini revin
managerului responsabil cu resursele umane.
Sintetiznd, putem spune c principalele zone asociate cu managementul
resurselor umane sunt:
- relaiile management-sindicate i negociere;
- instruire-dezvoltare; identificarea necesarului de instruire i propunerea
de soluii de instruire;
- analiza posturilor - sarcini, relaii de subordonare, rezultate ateptate,
criterii de msurare a performanei i standarde de performan;
- managementul recompenselor - evaluarea posturilor, proiectarea i
implementarea sistemului de plat i a pachetului de beneficii, a schemei
de bonificaii i recompense;
- planificarea resurselor umane i acoperirea nevoilor, prin recrutarea i
selecia de personal;
- managementul carierei, inclusiv evaluarea performanelor individuale;
- activiti de consultan oferirea de sfaturi i opinii profesionale
conductorilor ntreprinderii referitoare la aspecte i incidente rezultate
din activitatea zilnic;
- relaii de munc procedurile disciplinare i coercitive, comunicare;
- politic definirea i implementarea politicilor cu ajutorul crora
activitile menionate mai sus sunt puse n practic.
Structuri de organizare a managementului resurselor umane
Dei managementul resurselor umane este, de regul, funcia principal a

unui departament specializat, se poate spune c aceast activitate este extins
i n afara acestuia. Practic, trei grupuri conlucreaz pentru a ndeplini funcia
de management al resurselor umane din cadrul organizaiei.
n primul rnd, responsabilitatea general este asumat de conducerea
superioar. Preedintele unei organizaii d tonul climatului de munc. El
poate desemna managerul pentru resurse umane i ali manageri importani.
Al doilea grup este format din manageri din toat ntreprinderea.
Supervizorii de prim rang, efii de serviciu, responsabilii de sectoare i
ali angajai cu funcii de conducere transpun n practic politicile de resurse
umane. Acetia trebuie s neleag strategiile i politicile de resurse umane
ale ntreprinderii i s le sprijine n mod activ, ei fiind, de fapt, gestionari ai
resurselor umane.
Al treilea grup din ntreprindere este departamentul de resurse umane.
Acesta funcioneaz n general ca un serviciu de cadre. El asigur deci
servicii, sprijin, sfaturi i, uneori, chiar control pentru celelalte departamente.
Mrimea lui depinde de mrimea organizaiei, de importana acordat
activitilor de personal; n lume, se consider c raportul ntre numrul de
salariai ai departamentului i numrul total de angajai ai ntreprinderii este,
n medie, de 1/100 (variaz ntre 0,4% la marile companii i 1,8% la
ntreprinderile mici).
n cadrul acestui departament, pot fi incluse:
- servicii de recrutare (de exemplu: publicitatea privind posturile libere,
pregtirea interviurilor, specificarea cerinelor pentru candidai,
selecia, inerea corespondenei cu candidaii etc.);
- procedurile de plat i altele asociate acestora, precum evaluarea
posturilor;
- servicii privind angajarea (stabilirea procedurilor de angajare, informarea
141
salariailor i a conducerii cu privire la noile posturi, revizuirea detaliilor
de angajare, ntocmirea contractelor de munc etc.);
- relaiile cu angajaii (comunicarea, negocierea unor acorduri sau
contracte de munc, oferirea informaiilor privind schimbarea unor
aspecte din punct de vedere legal, a informaiilor despre facilitile
economice oferite de ntreprindere .a.);
- servicii de formare a personalului (informarea privind cursurile de
instruire, realizarea programelor de instruire, urmrirea i controlul
derulrii acestora);
- servicii privind sigurana, sntatea i confortul personalului
(organizarea unor comitete de asigurare, meninerea unor condiii de
lucru ct mai bune, faciliti sociale diverse).
Structura de organizare a departamentului de resurse umane depinde de o
serie de factori, cum ar fi: mrimea organizaiei, rolul atribuit activitilor de
conducere a resurselor umane, specificul local, istoricul organizaiei, sectorul
profesional, nivelul de sindicalizare etc.
Principalele opiuni de organizare sunt redate n continuare.
Organizarea departamentului de resurse umane
n organizaiile n care departamentul de resurse umane are o importan

vital att pentru prezent, ct i pentru viitor, structura lui poate fi creat ca n
exemplul din figura 9.1.
Manager
resurse umane
Manager Oficiu Administratori

n servicii personal de recrutri resurse umane
Oficiu
Manager n relaiile Evaluare Oficiu relaii cu
cu angajaii posturi alte resurse
Oficiu Instructori
Manager pentru
repartizare
formare
cursuri
Manager cu Oficiu Analiti

planificarea planificare
organizaional
Fig. 9.1. Organizarea pe domenii departametului de resurse umane
Organizarea departamentului de resurse umane pe obiective se utilizeaz

frecvent, organizare care are n vedre dou obiective (figura 9.2):
- gestiunea personalului: prevenirea insatisfaciei;
- relaiile umane: promovarea satisfaciei.
142
Manager resurse umane
Gestiunea personalului Relaii umane
Recrutare Condiii de munc
Comunicare
Administrare
i
Gestiune cariere
Salarii
Formare
Relaii sociale
Fig. 9.2. Organizarea departamentului de resurse umane pe obiective
9.3.2. Evaluarea funciunii de resurse umane
Muli dintre specialitii n domeniul resurselor umane consider c

rezultatele activitii pe care o desfoar nu pot fi cuantificate (de exemplu,
creterea satisfaciei muncii sau oportuniti mai mari pentru dezvoltarea
carierei) i c nu pot stabili contribuia financiar a funciunii de resurse
umane la perfecionarea activitii ntreprinderii. De aceea, de multe ori,
managerii generali nu percep importana acestei funciuni i reduc bugetele
activitilor de resurse umane ori de cte ori apare cea mai mic problem
financiar, dei declar c personalul reprezint cea mai important resurs a
organizaiei. n multe organizaii nu se gsesc resurse financiare pentru
activiti importante, cum ar fi: analiza postului, evaluarea activitii de
formare, sau utilizarea unor metode mai complexe de selectare a angajailor.
n general, activitatea de resurse umane este perceput ca fiind
generatoare de costuri, fr a contribui direct la realizarea veniturilor
ntreprinderii. De aceea, ea este de multe ori inta reducerilor de cheltuieli.
Prin prisma costurilor i beneficiilor, activitile din domeniul resurselor
umane sunt clasificate de ctre directori i manageri n:
activiti eseniale,
activiti opionale
studii opionale.
Activiti de resurse umane eseniale sunt considerate acelea fr de care
organizaia nu se poate dezvolta. Nevoia desfurrii acestor activiti este
presant i real, dei presupune costuri mari, iar beneficiile acestor activiti
sunt directe i msurabile. Astfel de activiti sunt:
recrutarea selectarea;
pregtirea la locul de munc;
salarizarea;
programele de beneficii;
protecia muncii;
relaiile cu sindicatele.
Activiti de resurse umane opionale sunt considerate:
analiza posturilor;
143
evaluarea performanelor;
dezvoltarea carierei;
programele de pregtire;
comunicarea organizaional;
planificarea resurselor umane.
Managerii le consider instrumente de conducere utile, dar costisitoare i
fr utilitate clar i imediat pentru organizaie. ntruct beneficiile acestor
activiti sunt indirecte i necuantificabile, n unele organizaii ele sunt
considerate neimportante, iar n altele reprezint un lux posibil de satisfcut
numai n condiii economice favorabile.
Studiile opionale de resurse umane, cum ar fi:
sondajele de analiz a atitudinii angajailor,
evaluarea programelor de pregtire a personalului, sunt cel mai
puin recunoscute ca necesare de ctre manageri, care rareori le
neleg utilitatea, aceasta fiind foarte greu cuantificabil.
Puterea de influen a managerilor de resurse umane depinde de
competena i calitile lor, mai ales c nu au putere de decizie direct.
Pentru a obine fondurile necesare desfurrii activitilor de resurse
umane, ei trebuie s gseasc argumentele economice cu care s demonstreze
eficacitatea lor.
n acest scop, poate utiliza modelul cost-beneficii de evaluare a
programelor de resurse umane. Acesta are patru componente:
1. modelul de eficien;
2. modelul economic;
3. comparaia costuri-beneficii;
4. decizia de continuare, de repetare, sau de schimbare a programului.
1. Modelul de eficien este destul de des utilizat (de exemplu, atunci cnd se
evalueaz programele de formare sau atitudinile angajailor). El are cinci etape:
- analiza necesitii programului pune n eviden problemele pe care
trebuie s le rezolve acesta i permite comparaia dintre situaia
ntreprinderii nainte i dup program. n cazul n care problemele
identificate n aceast etap nu dispar la sfritul programului,
nseamn c acesta nu a avut succesul ateptat. n analiza necesitii
programului se pleac de la identificarea simptomelor care pun n
lumin necorelri ntre angajai, posturi, organizaie i mediu. Pentru a
putea evalua ct mai bine schimbrile care survin n urma desfurrii
programului, este util a fi msurate un numr ct mai mare de
simptome, cum ar fi fluctuaia personalului, absenteismul,
productivitatea muncii, numrul de ore suplimentare etc.
- planificarea i proiectarea desfurrii programului prin alegerea
celei mai adecvate alternative, menite a mbunti relaia dintre
angajai, posturi i organizaie. Oricare ar fi varianta aleas, trebuie
stabilite i metodele de evaluare a eficienei programului, precum i
modalitile de implicare n program a managerului de resurse umane
i a managerilor interesai.
- evaluarea calitii modului de punere n aplicare a programului
presupune:
urmrirea desfurrii activitilor, n succesiunea lor;
colectarea i prelucrarea datelor, n conformitate cu programul
stabilit;
identificarea abaterilor de la program sau a imperfeciunilor
programului proiectat;
informri cu privire la modul de desfurare a programului.
- cuantificarea efectelor programului asupra modificrii percepiilor i
144
atitudinilor angajailor. Dac percepiile i atitudinile angajailor
rmn neschimbate, nseamn c programul a fost greit ales, sau a
fost greit proiectat i realizat.
- msurarea efectelor programului asupra modificrii
comportamentului angajailor, de exemplu productivitatea muncii,
calitatea activitii desfurate, absenteismul, fluctuaia, accidentele
de munc, plngerile, concediile medicale.
Fiecare dintre cele cinci etape ofer informaii importante asupra cauzelor
succesului sau eecului programului.
2. Modelul economic transpune programul de resurse umane n cauz n
limbajul economic. Adica investiiile pe care le presupune programul, pe de o
parte, i valoarea efectelor acestuia, pe de alt parte. Cnd n cadrul
departamentului de resurse umane nu pot fi calculate efectele economice pe
care le produc cheltuielile cu programul respectiv, ceea ce se ntmpl de
foarte multe ori, este firesc ca managerii de vrf s reduc bugetul aferent
activitilor de resurse umane. De aceea, un manager de resurse umane
competent trebuie s fie capabil s calculeze costurile economice ale
programului, dar i efectele economice i anume veniturile suplimentare i/sau
reducerea de cheltuieli obinute ca urmare a mbuntirii unor indicatori,
precum:
absenteismul
ntrzierile
fluctuaia
grevele
ndeplinirea normelor de timp
calitatea activitii
accidentele de munc etc.
3. Comparaia costuri beneficii trebuie s conduc la concluzia c cele din
urm sunt superioare. Altfel, programul nu se justific.
4. Decizia de continuare, de repetare, sau de schimbare a programului
presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
- stabilirea alternativelor de program (n curs de desfurare sau
propus), n funcie de obiective, de program, costuri i beneficii.
- departajarea programelor de resurse umane impuse de lege de acelea
opionale.
- evaluarea fezabilitii fiecrui program n conformitate cu criterii,
cum ar fi: complexitatea, existena personalului calificat n
departamentul de resurse umane sau a consultanilor, uurina cu care
poate fi pus n aplicare, beneficiile economice nete, riscuri.
- ierarhizarea programelor n ordinea necesitii lor, n frunte cu cele
obligatorii prin lege, care se aplic indiferent de eficiena lor.
Programele opionale se ierarhizeaz n funcie de uurina cu care pot
fi puse n aplicare i de efectele economice scontate.
n concluzie, se poate spune c, n condiiile creterii competitivitii,
organizaiile vor cheltui sume mari de bani numai pentru programele de
resurse umane cu costuri i beneficii valorice clare, i n urma crora
beneficiile sunt mai mari dect costurile.
9.3.3. Modele de management al resurselor umane
Un model - adica o imagine simplificata a realitatii. Altfel spus: un

model transform o idee adesea complicat, intr-o noiune clar i uor de
nteles de ctre un grup de persoane, chiar dac acest lucru implic automat o
simplificare a realitii.
145
Ca urmare a dezvoltrii teoriei i practicii manageriale n domeniul
resurselor umane au fost elaborate modele specifice care s permit o
nelegere aprofundat a coninutului i activitilor de management al
resurselor umane.
Multitudinea de modele elaborate reprezint o sintetizare a experienei i
permit a mbuntire a proceselor, aspectelor, caracteristicilor sau relaiilor
eseniale n domeniul resurselor umane.
Dezvoltarea teoriei i practicii manageriale a dus la elaborarea de
modele specifice cu grade diferite de specificitate:
forme simplificate ale activitilor MRU
formalizarea concepiilor i preocuprilor n domeniu
reprezint sintetizarea experienei n domeniul MRU
permit nelegerea i cunoaterea coninutului MRU
permit nelegerea mai complet i mai complex a proceselor din
domeniul MRU
1. Modelul elaborat de Michael Armstrong (1991) consider c baza
activitilor de resurse umane o reprezint planificarea i aplicarea
programelor privind obinerea, reinerea, motivarea i dezvoltarea resurselor
umane necesare supravieuririi i dezvoltrii organizaiilor.
Obinere
Reinere
Planificare Aplicare
Motivare
Dezvoltare
Mediu Obiective
Cultura organizaional
strategice
Activitile de baz sunt dependente, la rndul lor de mediu,

obiectivele strategice i cultura organizaiei.
Concluzii:
planificarea i aplicarea programelor privind obinerea, reinerea,
motivarea i dezvoltarea resurselor umane
ndeplinirea obiectivelor acestor activiti permite organizaiilor
s supravieuiasc i s prospere
2. Modelul Heneman (1989) are o camplexitate mai mare i un grad ridicat
de specificitate, fa de modelul prezentat anterior.
Modelul pleac de la premiza necesitii influenrii eficacitii resurselor
umane din cadrul oricrei organizaii i opereaz cu trei variabile
fundamentale:
1. activiti;
2. rezultate;
3. influene externe.
Modelul prezentat urmrete s coreleze capacitatea i motivaia
angajailor cu cerinele i recompensele specifice postului. Ca urmare a acestei
146
corelaii, presupunem realizate, activitile specifice resurselor umane vor
influena favorabil atragerea, performana, reinerea, implicarea i satisfacia
angajailor.
Activitile de susinere influeneaz direct corelaia individ-post.
Activitile funcionale reprezint punctul de plecare pentru activitile
de susinere.
Mediul extern, nu este sub condrolul organizaiei i ca urmare are o
influen deosebit asupra managementului resurselor umane.
Condiiile economice influeneaz politicile i programele n
domeniul resurselor umane. Cunoaterea datelor i informaiilor privind
mediul economic permit renunarea la unele programe sau crearea de noi
programe n funcie de condiiile economice nefavorabile sau favorabile.
Piaa muncii prin mecanismele specifice, respectiv cererea i oferta de
fora de munc impun funcionarea i dezvoltarea corespunztoare a
managementului resurselor umane.
Condiii Piaa muncii Legi i reglementri Sindicatele
economice
INFLUENE EXTERNE
ACTIVITILE REZULTATELE
RESURSELOR RESURSELOR
UMANE UMANE
Activiti de susinere Indivizii - Atragerea
Capacitate - Performana
- Analiza posturilor - Reinerea
Motivaie
- Evaluarea rezultatelor - Implicarea
- Planificarea RU - Satisfacia
- Altele
Activiti funcionale
Posturi
- Asigurarea cu personal Cerine
din exterior Recompense
- Dezvoltarea i
asigurarea cu personal
din interior
- Recompensele
- Relaiile de munc
- Mediul de munc
n toate rile exist o legislaie, deci un cadru legislativ specifice care a
dobndit un o importan major pentru managementul resurselor umane.
Sindicatele, cu toate c fac parte din mediul extern organizaiei,
reprezint i o for intern organizaiei prin faptul c acioneaz mpreun cu
mangerii pentru soluionarea nemulumirilor personalului i adoptarea unor
programe adecvate. Desigur trebuie cunoscute reglementrile legale privind
organizarea i activitatea sindicatelor.
Rezultatele resurselor umane reprezint o component important a
modelului deoarece acestea constituie baza de evaluare a eficienei
programelor specifice resurselor umane i ele prezint contribuii majore la
ndeplinirea obiectivelor organizaiei.
Activitile din domeniul resurselor umane trebuie direcionate ctre acele
rezultate pe care organizaie dorete s le influeneze.
3. Modelul Milkovich-Boudreau (1988) are ca specific faptul c integreaz
procesul de management al resurselor umane cu cel de diagnosticare a acestora.
147
Evaluarea Stabilirea Alegerea i
condiiilor obiectivelor aplicarea Evaluarea
resurselor resurselor activitilor rezultatelor
umane umane resurselor umane
Condiii externe
- Condiii
economice
- Reglementri Planificarea
guvernamentale Eficiena
- Sindicatele Organizaiei Asigurarea cu
Angajailor personal
Condiiile Eficiena
organizatorice
Dezvoltarea
-Natura Echitatea
organizaiei Echitatea
Organizaiei Relaiile cu
- Natura muncii
Angajailor angajaii/sindicatele
Condiiile
angajailor Recompensa
- Abiliti
- Motivare
- Interese
4. Modelul Fisher (1996) pune n eviden modul n care funciile resurselor
umane influeneaz mediul organizaiei, angajaii i rezultatele organizaiei.
Mediul extern
Economia Legislaia Piaa muncii Concurena Demografia
Funciile resurselor umane

Planificare
- MRU strategic Mediul organizaional
- Planificarea resurselor - Obiectivele i valorile managementului
- Analiza posturilor - Cultura organizaional
Angajarea RU - Strategia
- Oportuniti egale - Tehnologia
pentru angajare - Structura
- Recrutare - Mrimea
- Selecie
Obinerea performaei Rezultatele
Angajai Posturi
- Dezvoltarea RU posturilor
- Contribuia RU la Motivaie Cerine Performana
competitivitate
Abiliti Recompense Reinere
Recompensarea Interese Calitate
angajailor
- Evaluarea performanei Atitudini Satisfacie
- Recompense i avantaje Personalizate
Meninerea RU
- Protecie i sntate
- Relaiile de munc Rezultate organizaionale
- Selecie - disponibilizri - Supravieuire
- Competitivitate
MRU multinaional - Dezvoltare
- Profitabilitate
Schimbri MRU
strategic
148
Modelul Fisher acord o atenie deosebit eficienei cuantificabile i este
un model mai complex dect cele prezentate anterior.
9.3.4. Comunicarea intern
Comunicarea interuman este procesul prin intermediul carui un individ

este n legatura cu un altul. Comunicarea interuman este o necesitate n
familie, n societate i, nu n ultimul rnd, n cadrul organizaiei, la locul de
munc, pentru a mbogati continutul propriei personaliti i pentru a putea
integra informaiile primite i a transmite noi informaii.
Comunicarea interna poate fi considerat c include comunicarea
managerial (cu prioritate formala) care presupune prezena managerului n
cadrul procesului de comunicare i comunicarea la nivelul personalului (cu
prioritate informal) care are loc ntre persoane aflate la acelai nivel ierarhic
sau ntre angajai din secii sau compartimente diferite.
Comunicarea interna cuprinde ansamblul actelor de comunicare ce se
produc n interiorul unei ntreprinderi, modalitatile variind de la o organizaie
la alta. Fiecare are obiceiurile sale, de la tutuirea sistematic la rigoarea lui
"Doamna", "Domnule", de la politica porilor deschise la birourile nchise, de
la dialogurile informale, la reuniunile periodice.
Instrumentele comunicarii sunt la fel de variate: jurnal, radio intern, retea
telefonica, cutie de idei, tablou de afiaj, montaje audio-vizuale etc.
Comunicarea interna are n principal rolul (functia):
- de a prezenta - rezultate, bilanturi etc.;
- de a transmite - informatii, cunotinte, chiar i meserii etc.;
- de a explica - o noua orientare, un nou proiect, o noua metoda etc.
Rezulta c informaia trebuie s circule indiferent dac un colaborator este
promovat, are un eveniment fericit n familie sau parasete societatea, dac se
schimba ceva sau cineva din conducere, dac ntreprinderea lanseaza un nou
produs, publica bilantul sau decide s-i extind activitatea i n alt zona
geografic.
Comunicarea trebuie s raspund ateptarilor de informare, legitime ale
salariailor.
Comunicarea intern face parte din dinamica construirii imaginii
ntreprinderii alturi de comunicarea externa. Imaginea ntreprinderii depinde
de imaginea difuzat de oamenii ce o alctuiesc, un personal motivat din
interiorul ntreprinderii este plcut n exterior.
Experienta arat c cele mai bine vzute organizaii sunt cele n care
personalul este motivat, informat, poate s rspund la critici i s explice
dificultile, s difuzeze succesul i s-i vnd meritele. Comunicarea intern
permite crearea unui spirit de ntreprindere i motivare a oamenilor.
Comunicarea este mijlocul prin care se confer unitate ntregii activiti
dintr-o ntreprindere.
Principalele obiective ale comunicrii interne sunt:
- asigurarea unei bune circulatii a informatiei interne;
- operationalizarea fiecareia dintre functiile manageriale (aprecierea
conform careia un manager afecteaz cel putin 80% din timpul sau
pentru a comunica este deja unanim acceptata);
- n cadrul procesului de motivare, comunicarea face posibil
identificarea, cunoaterea i utilizarea corect a diferitelor categorii
de nevoi i stimulente pentru satisfacerea angajailor;
- n cadrul grupurilor de munca, amplifica legaturile dintre membrii
acestora, dezvoltnd un climat intern bazat pe ncredere i apartenenta
la grup, consolidnd coeziunea grupurilor, o comunicare corecta fiind
149
baza eficientei muncii n grup;
- n cadrul politicilor de personal ale organizatiei, comunicarea
contribuie la desfa urarea cu rezultate pozitive a proceselor de
recrutare, selectare, evaluare, perfectionare i promovare a
personalului;
- n cadrul posibilitatilor de mbunatatire a performantelor,
comunicarea contribuie la acestea prin intermediul feed-back-ului
existent n procesul de comunicare.
9.3.5. Aspecte comparative ale managementului resurselor umane
Managementul comparat al resurselor umane reprezint studiul

conceptelor, proceselor, activitilor, metodelor, tehnicilor i practicilor de
management al resurselor umane din diferite ri/culturi, n scopul identificrii
asemnrilor i deosebirilor dintre acestea, a posibilitilor de transfer de
cunotinte specifice, n vederea creterii flexibilitii i eficienei resurselor
umane.
Managementul comparat al resurselor umane reprezint un proces de
identificare i analiz a diferitelor practici de resurse umane la nivel naional
sau regional.
Managementul comparat al resurselor umane reprezint un proces de
comparare a avantajelor i dezavantajelor sistemelor de management al
resurselor umane din diferite ri.
Managementul resurselor umane n SUA

Particulariti:
- factorul uman este considerat ca o resurs de baz;
- managerul cu RU este unul dintre principalii colaboratori ai conducerii
firmei;
- individualism agresiv;
- angajaii sunt permanent supravegheai;
- recrutrile i concedierile se fac rapid;
- concedierea nu este considerat un stigmat;
- preferina firmelor de a schimba personalul pentru a nu investi n
pregtire;
- orice activitate urmrete strict profitul;
- salariaii particip la repartizarea profitului.
Politici de resurse umane:
- n domeniul recrutrii i seleciei personalului se investesc cele mai
mari sume;
- motivarea personalului este principalulu obiectiv al organizaiilor
americane;
- toi managerii, indiferent de nivel pun n practic polictice de RU;
- eful departamentului de RU este considerat manager de nivel
superior i particip la luare de decizii la nivelul organizaiei.
Recrutarea i selecia resurselor umane:
- este considerat cea mai important activitate de management a RU;
- angajrile sunt centralizate;
- eful ierarhic direct are autoritatea de a accepta sau respinge un
candidat recomandat de departamentul RU.
Etapele procesului de recrutare i selecie sunt:
1. Stabilirea necesarului de personal ce trebuie angajat;
2. Recrutarea propriu-zis;
Sursele de recrutare sunt:
150
- angajaii care au prsit firma;
- coli;
- agenii private de for de munc etc.
3. Selecia
Cele mai utilizate metode de selecie sunt:
- Cererea de angajare care permite analiza
comparativ a candidailor cuprinde o serie de
ntrebri care indic dac un solicitat ndeplinete
cerinele minime;
- Interviul - are ca scop evaluarea cunotinelor i
abilitilor candidatului - se desfoar n dou etape,
una n prezena unui specialist n resurse umane i
una n prezena efului direct;
- Testele de angajare - teste de capacitate teste de
personalitate- teste de performan;
- Centrele de evaluare;
- Recomandrile - 25 % dintre cererile de angajare
conin informaii false.
Pregtirea angajailor
- Nu exist prevederi legale privind obligativitatea firmelor de a pregti
angajaii;
- 40% dintre manageri consider pregtirea angajalor important i
aloc fonduri;
Forme de pregtire utilizate:
o ucenicia pentru activitile care presupun o perioad mai mare de
pregtire;
o pregtirea la locul de munc;
o Pregtirea n coli specializate - care preced pregtirea din cadrul
firmei.
Tendine n MRU n SUA
- diversificarea metodelor i tehnicilor de recrutare a resurselor
umane
informaii pertinente despre job;
imaginea companiei;
oferta de recompense;
posibiliti de dezvoltare ncadrul firmei etc.
- diversificarea metodelor de meninere a RU
ponderea celor care prsesc firma este 25-16% mai mare la
peste 5000 angajai;
87% din angajai prsesc firma din proprie iniativ;
75% pentru un salariu mai mare;
61% pentru oportuniti n carier;
53% pentru atractivitatea noului post.
- outsourcing-ul
peste 60% din companiile americane apeleaz la serviciile de
outsourcing
scopul este:
de reducere a cheltuielilor cu activitile de RU
40%;
economie de timp n implementarea managementului
strategic al RU - 23%;
creterea calitii activitilor de RU 16%.
- managementul competenelor
151
Managementul resurselor umane n Japonia
Particulariti:
- Sistemul de management japonez are un caracter paternalist
- la baza comportamentului principiul amae desemneaz o relaie
specific de dependen i ntrajutorare
- existena relaiilor oyabun kobun - oya tat; ko copii
desemeaz relaiile ntre diferitele niveluri ierarhice
- la locul de munc sunt ncurajate formarea de grupulee
Practici de resurse umane:
- concedierea ca ultim msur;
- structur foarte diversificat;
- pregtirea la locul de munc;
- utilizarea extensiv a muncii n echip;
- participarea total a angajailor;
- rotaia posturilor i abiliti multifincionale.
Pilonii MRU
Angajarea pe Principiul Sindicatele

termen lung senioritii
Angajarea pe termen lung are o serie de caracteristici:

1. Absena unor contracte de angajare explicite;
2. Sarcinile specifice postului au un caracter general;
3. Salarizarea i promovarea oe principiul senioritii;
4. Sistem de pensionare obligatoriu.
Recrutarea i selecia RU
Structura forei de munc pe niveluri de pregtire:
Durata Studii % din total angajai
3 ani Doctorat 5-10

1,5-2 Master 20
4 ani Facultate 60
2 ani Colegiu 10
4 ani Liceu 10-15
Trasturi specifice:
- rolul deosebit al ageniilor de recrutare;
- recrutarea se face din ultimul an universitar;
- candidatului nu i se solicit experien n momentul angajrii;
- rolul important al potenialului cadidatului de a nva;
- personalitatea candidatului, valorile i etica.
Integrarea noilor angajai
- vizite n companie;
- studiul regulamentului intern i a unor cri care trateaz;
- cursuri de pregtire n centrul de formare al firmei;
- rotaia posturilor.
152
- pregtirea la locul de munc:
- buna cunoatere a colegilor;
- sporete coeziunea echipelor;
- asigur flexibilitatea forei de munc.
- pregtirea n afara locului de munc:
- conferine, simulri, discuii de grup, studii de caz.
Evaluarea performaelor profesionale
Evaluarea este realizat de superiorul ierarhic i de managerul acestuia.
Evaluarea se realizeaz de 2 ori pe an i urmrete:
atitudinea fa de munc;
abilitile fizice i psihice;
angajamentul fa de firm;
iniiativa;
performaa la nivelul grupului.
Promovarea personalului
Are la baz principiul senioritii vechimea n firm.
15%
6-10 ani manageri
de nivel mediu
4-6 ani 60% profesioniti
3-4 ani 80% muncitori
Salarizarea
- principiul vechimii sporuri pentru munc grea ajutor social (mprumuturi
cu dobnd redus) salarii de merit
Managementul resurselor umane n Frana
metoda principal de selecie este interviul;
- utilizarea la scar larg a internetului;
- decizia de angajare revine efului direct.
- legislaia muncii oblig firmele s aloce 1,5% din cheltuielile cu RU
pentru activiti de training
Dezvoltarea carierei
- responsabiitatea revine n totalitate salariailor
Recompensele
- recompensele sunt individualizate n funcie de competene
Managementul resurselor umane n Germania
- sunt standardizate;
- cel mai frecvent se utilizeaz interviurile structurate testele de selecie i
centrele de evaluare;
- decizia de angajare revine efului direct.
153
- sunt aplicate 3 forme de training:
- ucenicia;
- programe de formare profesional cu elibererea de certificate;
- programe de formare n domeniul managementului.
Recompensele
- salariul de baz i recompense n funcie de performa.
Managementul resurselor umane n Romnia

Particulariti:
distan mare fa de putere;
o romnii prefer s nu intervin n exerciiul puterii ci s se supun
ordinelor date de sus:
o liderii trebuie s fie autoritari;
o centralizare n decizii;
Romnia este o ar de tip colectiv:
o valorile culturale de tip colectiv sunt nsuite de 70% din
populaie;
o nevoie redus de autoafirmare;
o nivelul de individualism va crete n viitor;
Romnia este o ar feminin:
o angajaii caut un mediu de lucru colaborativ;
o profitul i performana se subordoneaz principiului
muncete pentru a tri;
o accent pe timpul liber n defavoarea performanei;
Evitarea incertitudinii:
o romnii prefer sigurana zile de mine;
o dificultii n rezolvarea situaiilor ambigue;
o respin opiniile minoritare;
o nivel de anxietate ridicat oglindit de graba cu care se
rezolv sarcinile;
Orientarea pe termen scurt:
o predomin orientarea pe termen scurt seminficnd orientarea
ctre prezent i trecut.
Obiectivele in domeniul RU:
imbunatatirea performantelor angajatilor;
atragerea celor mai buni angajati de pe piaa forei de munc;
mentinerea si motivarea angajatilor;
asigurararea unor conditii de munca corespunzaroare;
Promovare.
A. Analiza si proiectarea posturilor
- La nivelul IMM urilor angajatii nu ii defasoar activitatea pe baza
fiei postului;
- responsatinitatea intocmirii fiei postului revine managerului de
resurselor umane 53% si de ctre managerul ierarhic direct 44%.
- cele mai utilizate metode de analiz a postului sunt:
- imbogirea posturilor;
- lrgirea posturilor.
Concluzii:
- importana scazut acordat fiei postului;
- necunoasterea de ctre angajai a principalelor sarcini;
- munca la domiciliu nu se utilizeaz.
B. Asigurarea cu resurse umane
- Principalul instrument de planificare a RU il constituie nevoile
spontane de resurse umane - orientare pe termen scurt;
154
- Planul de resurse umane ca instrument de planificare a RU se
utilizeaza in proportie de peste 60% in cadrul institutiilor publice si la
multinationale; la nivelul IMM urilor doar 5% .
Criteriile de recrutare - dup important
- Studiile;
- experienta in domeniu;
- calitatile abilitatile si aptitudinile individuale;
- cunostintele profesionale;
- recomandarile;
- vrsta;
- aspectul fizic;
- Sexul.
Surse de recrutare:
Surse interne:
anunturile de angajare publicate in interiorul companiei;
recomandarile angajatilor;
lista fostilor angajati.
Surse externe:
internetul;
anunturile de angajere publicate in presa;
recomandarile;
apelarea la serviciile unor companii de recrutare;
recrutarea din institutiile de invatamant;
ofertele Agentiei Nationale de Ocupare a Fortei de Munca.
Metode de selectie:
interviul clasic
CV-ul
scrisoarea de intentie
C. Managementul carierei
Pregatirea angajatilor:
- se acorda o importanta deosebita formarii personalului:
- pregatirea la locul de munca este preponderenta;
- identificarea nevoilor de pregatire se bazeaza pe observarea directa si
pe opiniile sefului ierarhic direct;
- companiile multinationale pun un accent deosebit pe evaluarea
eficientei programelor de formare profesional.
Concluzii:
- planificarea individual i organizaional a carieirei este insuficient
dezvoltat;
- nevoile de resurse umane sunt principalul instrument de promovare;
- programele de consiliere i orientare n carier sunt practic inexistente.
Concluzii
1. Mediul extrinsec postului salariul i sigurana locului de munc sunt
principalii factori motivaionali;
2. n majoritatea firmelor se asigur corelaia dintre valoarea
recompensei i productivitatea muncii;
3. Utilizarea redus a managementului prin obiective;
4. Angajaii prefer salariul fix n detrimentul comisioanelor;
5. Cultura de tip colectiv exercit o presiune pentru egalizarea salariilor;
6. Nu exist discriminri salariale n funcie de sex.
155
Conducerea resurselor umane, ca funcie specializat a managementului, este responsabil de

desfurarea a trei mari categorii de activiti: activiti strategice, cu pronunat caracter creativ,
activiti de consultan i activiti operaionale.
Principalele activiti asociate cu managementul resurselor umane sunt: relaiile cu sindicate i
negociere, instruire-dezvoltare, analiza posturilor, managementul recompenselor, evaluarea posturilor,
planificarea resurselor umane, managementul carierei, activiti de consultan, relaii de munc i
politici. Responsabilitatea pentru activitile de management al resurselor umane revine: conducerii
superioare a organizaiei, managerilor din toat ntreprinderea i departamentului de resurse umane.
Structura de organizare a departamentului de resurse umane depinde de o serie de factori, cum ar
fi: mrimea organizaiei, rolul atribuit activitilor de conducere a resurselor umane, specificul local,
istoricul organizaiei, sectorul profesional, nivelul de sindicalizare etc. Cele mai utilizate forme de
organizare a departamentului de resurse umanesunt : pe domenii i pe obiective.
Muli dintre specialitii n domeniul resurselor umane consider c rezultatele activitii pe care
o desfoar nu pot fi cuantificate (de exemplu, creterea satisfaciei muncii sau oportuniti mai mari
pentru dezvoltarea carierei) i c nu pot stabili contribuia financiar a funciunii de resurse umane la
perfecionarea activitii ntreprinderii. De aceea, de multe ori, managerii generali nu percep
importana acestei funciuni i reduc bugetele activitilor de resurse umane ori de cte ori apare cea
mai mic problem financiar, dei declar c personalul reprezint cea mai important resurs a
organizaiei. Pentru a obine fondurile necesare desfurrii activitilor de resurse umane, ei trebuie s
gseasc argumentele economice cu care s demonstreze eficacitatea lor se poate utiliza modelul cost-
beneficii de evaluare a programelor de resurse umane. Acesta are patru componente: modelul de
eficien, modelul economic, comparaia costuri-beneficii i decizia de continuare, de repetare, sau de
schimbare a programului.
Ca urmare a dezvoltrii teoriei i practicii manageriale n domeniul resurselor umane au fost
elaborate modele specifice care s permit o nelegere aprofundat a coninutului i activitilor de
management al resurselor umane. Multitudinea de modele elaborate reprezint o sintetizare a
experienei i permit a mbuntire a proceselor, aspectelor, caracteristicilor sau relaiilor eseniale n
domeniul resurselor umane.
Cele mai utilizate modele sunt:
- Modelul elaborat de Michael Armstrong consider c baza activitilor de resurse umane o
reprezint planificarea i aplicarea programelor privind obinerea, reinerea, motivarea i dezvoltarea
resurselor umane necesare supravieuririi i dezvoltrii organizaiilor;
- Modelul Heneman care pleac de la premiza necesitii influenrii eficacitii resurselor umane
din cadrul oricrei organizaii i urmrete s coreleze capacitatea i motivaia angajailor cu cerinele
i recompensele specifice postului;
- Modelul Milkovich-Boudreau care are ca specific faptul c integreaz procesul de management
al resurselor umane cu cel de diagnosticare a acestora.
- Modelul Fisher care pune n eviden modul n care funciile resurselor umane influeneaz
mediul organizaiei, angajaii i rezultatele organizaiei i acord o atenie deosebit eficienei
cuantificabile a resurselor umane.
156
Globalizarea i faptul c Romnia este memrul al Uniunii Europene inpune necesitatea cunoaterii
de ctre manageri, i n mod deosebit de ctre managerii de resurse umane a conceptelor, proceselor,
activitilor, metodelor, tehnicilor i practicilor de management al resurselor umane din diferite
ri/culturi, n scopul identificrii asemnrilor i deosebirilor dintre acestea, a posibilitilor de
transfer de cunotinte specifice, n vederea creterii flexibilitii i eficienei resurselor umane.
Principalele particulariti ale managementuluiresurselor umane n Romnia sunt:
- distana mare fa de putere i gradul mare de evitare a incertitudinii;
- strategiile mangferiale aplicate se caracterizeaz prin dificulti de planificare, evoluie
imprevizibil a organizaiilor i lipsa inovaiilor;
- forma cea mai ntlnit de organizare este cea piramidal;
- obiectivele strategice nu sunt comunicate angajailor;
- fia potului nu se ntocmete n toate organizaiile;
- salariul i sigurana locului de munc sunt principalii factori motivaionali;
- se asigur corelaia dintre valoarea recompensei i productivitatea muncii;
- utilizarea redus a managementului prin obiective;
- angajaii prefer salariul fix n detrimentul comisioanelor;
- presiune pentru egalizarea salariilor;
- nu exist discriminri salariale n funcie de sex.
evaluare a funciunii de resurse umane;

comunicare intern;
model de management al resurselor umane.
1. Care este coninutul activitilor de conducere a resurselor umane ?

2. Metode de evaluarea a funciunii de resurse umane.
3. Care sunt principalele caracteristici ale managementului resurselor umane n Romnia?
157
1. Manolescu Aurel,Marina, C., Marin, I., Managementul resurselor umane Aplicaii,

Editura Economic, 2004;
2. Nicolaescu, O., .a., Managerii i managementul resurselor umane, Editura
Economic, 2004;
Economic, 2008;
5. Niculescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizational, Editura
ASE, curs format digital;
6. Pitariu D.Horia, Managementul resurselor umane evaluarea performanelor
profesionale , editura All Back, Bucureti, 2000, ediia a II a;
7. ***Dicionar de economie, Ediia a II a, Editura Economic, 2001;
8. Marina C., Managementul comparat al resurselor umane, Editura Economic, 2010.
158
Unitatea de nvare 10
GRILE RECAPITULATIVE
10.1. Obiectivele unitii de nvare
- familiarizarea cu subiectele teoretice ale acestui curs.
10.2. Teste de evaluare/autoevaluare
1. Recrutarea de personal vizeaz:

a) cutarea i gsirea candidailor pentru posturile vacante
b) asigurarea unei anumite caliti a forei de munc
c) minimizarea costurilor aferente
2. Dac rata omajului pentru categoria economiti este mic, atunci una din afirmaiile de mai
jos este adevrat:
a) o firm trebuie s fac un efort mic de recrutare
b) efortul de selecie a unui economist este mic
c) firmele care recruteaz economiti trebuie s ofere condiii speciale
d) selecia economitilor este de durat i costisitoare
3. Strategiile de recrutare trebuie s fie corelate cu strategiile:

a) de management i dezvoltare a resurselor umane
b) de dezvoltare a resurselor umane i de dezvoltare general a firmei
c) de dezvoltare a firmei
d) de gestionare a resurselor umane
4. Printre avantajele recrutarii din interior se numr:

a) constituie un factor de motivare
b) este mai puin costisitoare
c) reprezint o investiie pentru firm
5. Recrutarea din interior este eficient dac:

a) exist un sistem eficace de evaluare a angajailor
b) organizaia are adeziunea angajailor
c) se stabilete criteriul de promovare
159
6. Anunul de recrutare din interior trebuie s fie ntocmit de:
a) departamentul de resurse umane
b) eful ierarhic direct
c) managerul general
d) fostul angajat pe acel post
7. Unul dintre avantajele recrutrii din exterior este acela c:

a) este n general mai puin costisitoate
b) motiveaz angajaii ntreprinderii respective
c) angajaii noi se familiarizeaz repede cu politica firmei
d) noii angajai aduc noi perspective
8. Care dintre urmtoarele metode de recrutare extern presupun un efort minim de recrutare
din partea organizaiei?
a) anunurile publicitare
b) instituiile de nvmnt
c) persoanele care vin n contact cu firma
d) ageniile defor de munc
9. Se recomand ca interviul de selecie s fie:

a) structurat;
b) nestructurat;
c) sub forma unui chestionar
d) general
10. Responsabilitatea integrrii noilor angajai revine:

a) efului ierarhic direct
b) departamentului de resurse umane
11. Firmele care se dezvolt rapid apeleaz n general la:

a) recrutarea din exterior
b) recrutarea din interior
c) promovare ca form de recrutare
d) transferuri ca form de recrutare
12. Recrutarea din exterior are i o serie de dezavantaje printre care:

a) evaluarea potenialului candidailor este dificil
b) angajaii noi nu ajung la randament maxim imediat
c) costuri ridicate i timp ndelungat
13. Proiectarea pe termen mediu i lung a nevoilor i resurselor umane ale unei organizaii
reprezint:
a) managementul previzional al resurselor umane
b) organizarea activitii de management al resurselor umane
c) gestiunea carierei angajailor
d) dezvoltarea sistemului social
14. Printre riscurile pe care nu le previne managementul previzional al resurselor umane se

numr :
a) riscul unor concedieri masive
b) riscul de a nu avea oameni capabili s foloseasc noile utilaje
c) riscul de a nu avea cadre de conducere
d) riscul de a crete salariile nejustificat
160
15. Cu ct ineria este mai mare :
a) cu att trebuie s se analizeze un orizont mai mic de timp
b) cu att trebuie s se analizeze un orizont mai mare de timp
c) nu au nici o legtur
16. Este adevrat c resursele umane sunt adaptabile unor sarcini din cele mai diverse ?
a) da
b) nu
c) da, acest lucru este sinonim cu flexibilitatea
d) nu, destinaia resurselor umane nu poate fi schimbat
17. Managementul previzional al resurselor umane poate s vizeze :

a) ntreg personalul de execuie
b) comisionarii
c) managerii
18. Obiectul managementului previzional al resurselor umane este :

a) proiectarea posturilor
b) proiectarea oamenilor
c) gsirea oamenilor potrivii
19. Dosarele de personal se utilizeaz n :

a) culegerea informaiilor pentru analiza previzional a resurselor umane
b) identificarea cererii de munc
c) studiul micrii
d) definirea sistemului social
20. Cea mai utilizat soluie n cadrul calculrii plecrilor de efective este :
a) extrapolarea
b) deflaia
c) extrapolarea cu condiia ca perioada s fie suficient de lung
21. Diversificarea produselor i serviciilor are ca i consecin:

a) crearea de noi posturi
b) desfiinarea unor posturi
c) crearea i/sau desfiinarea unor posturi
d) creterea numrului de angajai
22. Pe termen scurt ajustarea resurselor umane se face prin :

a) concedieri
b) promovri
c) omaj parial
d) realizarea tabloului de nlocuire a efectivelor
23. n caz de deficit, munca disponibil poate crete prin :

a) substituirea muncii cu capital
b) productivitate
c) ore suplimentare
161
24. Structurile motivationale de baza sunt:
a) trebuinele
b) interesele
c) motivele
d) convingerile
25. Trebuintele se clasifica n:

a) primare i secundare
b) primare, secundare si tertiare
c) de baza i secundare
d) pozitive si negative
26. Complexul motivational format pe baza experientei proprii i a experientei semenilor este
format din:
a) trebuinte i motive
b) interese i convingeri
c) idealuri i conceptia despre lume
d) convingeri i idealuri
27. n functie de sursa producatoare, motivatia poate fi:

a) pozitiva i negativa
b) intrinseca i extrinseca
c) de baza i secundara
d) cognitiva i afectiva
28. Care este cea mai important surs a motivaiei intrinseci?

a) munca
b) teama de eec
c) prestigiul social
d) dorinta de a ti
29. n general, pe masur ce crete intensitatea motivaional crete i nivelul performantei n

cazul:
a) sarcinilor simple
b) sarcinilor complexe
c) sarcinilor managerilor
d) nici un raspuns nu este corect
30. Cel care a ntemeiat managemetul tiintific, potrivit cruia factorul motivator este plata, a
fost
a) E. Mayo
b) F.W. Taylor
c) D. McGregor
d) A. Maslow
31. n cazul Teoriei X atitudinea fa de munc, respectiv potenialul angajailor sunt:

a) de indiferenta, respectiv scazut
b) de implicare, respectiv ridicat
c) de indiferenta, respectiv ignorat
d) de indiferenta, respectiv identificat
32. Conform Teoriei X, factorii care motiveaz lucratorii sunt legati de:
b) autorealizare
c) stima de sine
d) conditiile de lucru
162
33. Potrivit teoriei lui Maslow, factorii care motiveaz oamenii se leag de:
a) sistemul de salarizare
b) conditiile de lucru
c) nevoi i modul lor de ierarhizare
d) autorealizare
34. Teoriile moderne, privind motivatia spre deosebire de cele clasice:

a) explica de ce se produce motivarea
b) explica cum se aplica motivarea
c) ambele raspunsuri sunt corecte
35. Teoria echitatii are la baza:

a) comparatia efort-efect cu ceilalti angajati
b) masura n care oamenii doresc ceva anume
c) comparatia nevoilor fiecarui individ
d) masura n care rezultatele indivizilor sunt atragatoare pentru ei
36. Teoria sperantei sugereaza faptul c:

a) angajatii muncesc dintr-o varietate de motive
b) motivele angajatilor se schimba n timp
c) motivatia e determinat de setul de ieiri
d) motivatia e determinata de importanta acordata fiecarei ieiri
37. n teoria consolidarii este considerat mai eficient:

a) sa se aplice o sanctiune
b) sa fie ignorate problemele mici
c) sa fie repartizate i alte sarcini n cazul n care nu a fost atins obiectivul
d) sa fie recunoscute meritele salariatilor
38. Un lucrator care accepta o anumita sarcina din dorinta de a nu fi considerat incapabil sau
rau intentionat reprezinta un exemplu de:
a) motivatie extrinseca pozitiva
b) motivatie extrinseca negativa
c) motivatie afectiva
d) motivatie cognitiva
39. Care forma a motivatiei se considera a avea o durata lunga de manifestare?

a) intrinseca
b) extrinseca negativa
c) extrinseca pozitiva
d) pozitiva
40. Daca dificultatea sarcinii este perceputa incorect ca fiind mare, optimul motivational se
atinge atunci cnd:
a) se folosete o uoara submotivare
b) se folose te o uoara supramotivare
c) ambele raspunsuri sunt corecte
41. Teoria Y presupune ca:

a) oamenii trebuie condui
b) organizatiile nu utilizeaza n totalitate resursele umane de care dispun
c) oamenii sunt preocupati n principal de securitate
163
42. Potrivit Teoriei Y, nivelul de a sumare a responsabilitatilor este:
a) ridicat
b) scazut
c) fie ridicat, fie scazut
43. Teoria Y considera ca motivatia lucratorilor este legata de:

b) conditiile de lucru
c) constrngere
d) autorealizare
44. Piramida nevoilor cuprinde, n ordinea creterii importantei nevoi:

a) fiziologice, sociale, de stima, de siguranta i de autorealizare
b) fiziologice, de siguran, de stima, sociale i de autorealizare
c) fiziologice, sociale, de dezvoltare, de stim i de siguranta
d) fiziologice, de siguran, sociale, de stima i de autorealizare
45. Comportamentul rasplatit are o probabilitate mai mare de repetare este un concept care
sta la baza:
a) teoriei consolidarii
b) teoriei a teptarii
c) teoriei bifactoriale
d) teoriei X i Y
46. Cea mai eficienta forma de consolidare este, n general:

a) consolidarea pozitiva
b) consolidarea negativa
c) sanctiunea
d) extinctia
47. Termenul de organizatie se refera la:

a) aspectele economice ale activitatii
b) aspectele tehnice ale activitatii
c) aspectele socio-economice ale activitatii
d) dimensiunea ofertei de produse activitatii
48. Un mediu de lucru motivant poate fi creat prin:

a) stabilirea unor obiective incitante i realiste
b) definirea clara a relatiei dintre efort i recompensa
c) creterea responsabilitatilor individuale
49. Disfunctionalitate sociala poate fi definita ca:

a) o perturbatie care afecteaza functionarea unei organizatii
b) o modificare a comportamentului salariatilor
c) un indicator social
50. Tipuri de disfunctionalitati sunt:

a) ntrzierile; Concediile de boal; Greva
b) Absenteismul; Concediile; Conflictul; Accidentele de munca
c) Absente neautorizate
d) Absenteismul; Fluctuatia; Conflictul; Accidentele de munca
164
51. Principalele tipuri de absente sunt:
a) absente de boala
b) concedii de formare
c) absente datorate prezentei nonactive
52. Printre avantajele fluctuaiei personalului se numara:

a) exteriorizeaza promovarile
b) limiteaza creterea masei salariale
c) favorizeaza adaptarea permanenta a angajailor la cu nevoileorganizaiei
53. Un procent de rotatie globala ridicat la populatia cu vechime redusa, se evidentiaza:

a) probleme la integrarea noilor angajati
b) eventuale probleme locale
c) managerul general este prea exigent
d) durata concediilor este prea mic
54. Care dintre costurile datorate plecrii unui salariat este mai mare:
a) Cost recrutare i formare
b) Cost de circulatie
c) Cost trezorerie
d) sunt aproximativ egale
55. Conflictul poate fi:

a) grava
b) deschis
c) nchis
d) aplanat
56. Privitor la costul conflictelor:

a) costul unui conflict nu este o functie liniara n raport cu durata sa
b) costul unui conflict este o functie liniara n raport cu durata sa
c) costul unui conflict depinde de nelegerea clianilor firmei
57. Orice accident de munca genereaza:

a) Costuri de perturbatie
b) Costuri de regularizare
c) Costuri de perturbatie i costuri de regularizare
d) Costuri de perturbatie sau costuri de regularizare
58. Managementul conflictului poate fi definita ca:

a) procesul de planificare i coordonare a activitilor
b) procesul de asigurare a ntreprinderii cu fondurile necesare
c) procesul de planificare i punere n practic a motivrii personalului
d) procesul de coordonare, conducere i eliminare incompatibilitii scopurilor, diferenelor n
interpretarea faptelor, dezacorduri privind ateptrile comportamentale
59. Tipuri de conflicte:

a) competitiv sau cooperativ
b) competitiv i cooperativ
c) competitiv
d) cooperativ
165
60. Generatoare de conflict pot fi:
a) Presiunea timpului.
b) Legislaia
c) exteriorizarea promovrilor
61. Care dintre urmtoarele activiti nu duce la rezolvarea conflictului:

a) Evitarea.
b) Colaborarea.
c) Compromisul.
d) Ordinul
62. Rolul managerului n rezolvarea unui conflict poate fi:

a) mediator
b) judector
c) participant
d) responsabil
63. Interveniea n situaii conflictuale este considerat de succes atunci cnd:

a) abordeaz i rezolv un litigiu
b) face ca prile aflate n litigiu s fie mulumite de rezultatele deciziei finale.
c) s-a apelat la un arbitraj neutru
d) sunt posibile toate variantele
64. Dintre urmtoarele ntrebri pe care nu i-o pune un manager:

a) Ct de mare este importana acestui conflict pentru funcionarea eficient a organizaiei ?
b) Ct de important este s se rezolve ?
c) Conflictul vizeaz interpretarea/aplicarea regulilor, procedurilor, aranjamentelor etc. existente,
sau modificarea / schimbarea regulilor, procedurilor, aranjamentelor existente?
d) Care este frecvena preconizat a viitoarelor conflicte?
65. Privitor la costul conflictelor:

a) costul unui conflict nu este o functie liniara n raport cu durata sa
b) costul unui conflict este o functie liniara n raport cu durata sa
c) costul unui conflict depinde de nelegerea clianilor firmei
66. Managementul conflictului prin negociere presupune:

a) costuri de perturbatie
b) costuri de regularizare
c) un joc de sum zero,
d) ameninri
67. Comunicarea cu clienii este o comunicare:

a) extern
b) intern
c) eficient
d) explicit
68. Rolul comunicrii interne const n principal n:

a) prezentarea rezultatelor, bilanurilor etc.
b) transmiterea informaiilor, cunotinelor etc.
c) explicarea noilor proiecte, orientri etc.
166
69. Coninutul activitii de conducere a resurselor umane se refer la activiti:
a) strategice, de consultan i operaionale
b) de planificare, strategice i tactice
c) strategice, tactice i operaionale
d) strategice, de consultan i control
70. Structurile de organizare a managementului resurselor umane n organizaiile n care acesta

are o importan vital au la baz:
a) organizarea pe mari domenii de aciune
b) organizarea pe obiective
71. Statul are un rol activ n protecia pieei naionale n:
a) SUA
b) Frana
c) Romnia
d) Japonia
72. n SUA promovarea se face pe baz de:
a) vechime
b) merite
c) experien
d) pregtire
73. n Japonia piaa muncii se caracterizeaz prin:
a) rigiditate
b) flexibilitate
c) promovare pe merite
d) salarizare dup legea pieei
74. Modele elaborate in MRU permit nelegerea mai complet i mai complexa a proceselor din
domeniul MRU i reprezint:
a) dezvoltarea teoriei si practicii manageriale
b) forme simplificate ale activitailor MRU
c) planificarea activitilor de resurse umane
d) rolul managerului de resurse umane
75. Principalele elemente de difereniere a politicii de RU de strategia RU a organizaiei se
aflprintre aspectele enumerate mai jos:
1. grad de detaliere mai pronunat
2. sfer de cuprindere mai redus
3. concretizare n planul anual
4. orizont de timp mai redus, de regul un an
5. caracter orientativ
6. modaliti de realizare a obiectivelor diferite de cele prevzute n strategie
7. reflect cultura oragnizaiei
8. nu sunt simple concretizri ale strategiei
a) 1-2-3-4
b) 1-2-4-5
c) 3-4-6-7
d) 1-3-4-8
76. Exist vreo diferen ntre post i funcie, cu principalele componente ale structurii
organizatorice?
a) nu, pentru c ambele sunt componente ale structurii organizatorice
b) nu, este doar o deosebire terminologic
c) da, pentru c funcia include mai multe posturi cu aceleai caracteritici generale
d) da, pentru c funcia exprim anumite atribute manageriale
167
77. Ce elemente definesc un post?
a) sarcinile, atribuiile, lucrrile
b) sarcinile, atribuiile, reponsabilitile
c) sarcinile, activitile, competenele
d) sarcinile, competenele, responsabilitile
78. n perioada de proba noii angajati au un randament de aproximativ de

a) 60 % din capacitatea lor
b) 10 % din capacitatea lor
c) 100 % din capacitatea lor
d) 30 % din capacitatea lor
79. Procesul de selecie, orientare i meninere a comportamentului uman n funcie de nevoi i

aspiraii definete:
a) antrenarea
b) motivaia
c) demotivaia
d) decizia
80.Formele de baz ale motivaiei dup electele laudei i recompensei fa de dojan i

ameninare sunt:
a) pozitiv i negativ
b) intrinsec i extrinsec
c) cognitiv i afectiv
d) material i moral
81. Principalele obiective ale managementului resurselor umane cuprind:

1-Creterea satisfaciei angajailor; 2- reducerea absenteismului; 3- creterea eficienei i eficacitii
personalului; 4 promovarea angajailor
a) 1-2-3
b) 1-2-4
c) 2-3-4
d) 1-2-4
82. Componenta primar a structurii organizaiei este:

a) funcia;
b) funciunea;
c) postul;
d) atribuia.
83.Tehnica folosita pentru a stabili care sunt activitatile impuse de un post precum i tipul de
persoana adecvat sa ocupe acel post defineste:
a) analiza postului;
b) competentele postului;
c) functia de antrenare;
d) recrutarea personalului.
84. Produsul rezultat in urma analizei postului, poarta denumirea de:

a) organigrama
b) fisa postului
c) regulament de ordine interioara (ROI)
d) regulamentul de organizare si functionare (ROF)
168
85. Procesul prin care se aleg conform unor principii prestabilite de catre companie cei mai
potriviti candidati pentru ocuparea posturilor vacante sau a celor care urmeaza a fi create,
defineste:
a) stabilirea necesarului de resurse umane
b) recrutarea
c) selectia
d) antrenarea
86. Planul de instruire cuprinde: 1.obiectivele programului, 2.grupele tinta, 3.continutul

programului, 4.optiunile programului, 5.administrare si buget, 6.misiunea, 7.personalul de instruire.
a) (1,2,3,4,5)
b) (1,2,3,4,7)
c) (1,2,3,5,7)
d) (3,4,5,2,7)
87. In cadrul procesului de instruire, se afla in centrul atentiei:

a) postul sau sarcina profesionala
b) cerintele viitoare de forta de munca
c) cerintele de progres ale indivizilor in mediul profesional
d) departamentul
88. Eficiena unui program de pregtire depinde de:

a) Volumul investiiei
b) Costurile legate de absenteism pe timpul cursurilor
c) Valoarea medie pe care o produce un angajat pe zi
d) Volumul reducerii pierderilor
89. Plata timpului nelucrat reprezint o recompens indirect care include:

a) pensii i prime de pensionare;
b) salariul de merit;
c) ajutor de omaj;
d) plata concediilor medicale;
90. Componenta postului care reprez lim. n cadrul crora titularul postului are dreptul de a
aciona pentru realizarea obiectivelor poart denumirea de:
a) sarcina profesional;
b) responsabilitate la nivelul postului;
c) atribuie;
d) autoritate;
91. Activitile de resurse umane eseniale sunt considerate:

a) analiza posturilor;
b) evaluarea performanelor;
c) dezvoltarea carierei;
d) salarizarea;
e)
92. Activiti de resurse umane opionale sunt considerate:
a) programele de beneficii;
b) protecia muncii
c) analiza posturilor;
d) relaiile cu sindicatele;
169
93. Politica de management a relatiilor umane reprezint:
a) un ghid de orientare i aciune pentru cei cu responsabilitati managerial;
b) un ghid de orientare i aciune pentru managerii cu resurselor umane;
c) filosofia de management a organizatiei;
d) proceduri si reglementari
94. Elemente care determin structura organizaional sunt:

a) Postul Compartimentul- Aria de control- Delegarea de autoritate
b) Mrimea ntreprinderii- Tehnologia- Mediul
c) Specializarea- Coordonarea
d) Planificarea- Organizarea Controlul
95. Interviul de evaluare ca metod de evaluare a personalului are urmtoarele roluri;

a) apreciere;
b) apreciere, ajutor, orientare;
c) stabilirea salariului;
d) bilan al activitii trecute;
96. Responsabilitatea gestionrii carierei revine:

a) angajatului;
b) efului ierarhic;
c) organizaiei;
d) toate rspunsurile sunt corecte;
97. Sursele satisfactiei n munca sunt:

a) facilitile economice - periculozitatea muncii- concordanta ntre munca, talentul si
aptitudinile angajatului - relatiile cu seful ierarhic direct
b) orarul de lucru caracteristicile fizice ale locului de munca - calificarea ceruta de postul
ocupat - relatiile cu colegii din colectivul de munca
c) facilitile - conditii fizice elementare ale muncii- continutul muncii- relatiile umane n
munca
d) facilitati socio-profesionale - conditii fizice elementare ale muncii - caracterul rutinier al
muncii - relatiile cu seful ierarhic direct
98. ntre indicele numrului de salariai (IN) i indicele productivitii muncii (IW) trebuie s fie
urmtoarea relaie;
a) IN < IW;
b) IN = IW;
c) IN > IW;
d) nu este vreo relaie ntre cei doi indici
99. Se cunosc urmtoarele informaii referitoare la mobilitatea si stabilitatea personalului:

Numr de personal 400
Personal cu vechima ai mare de 280
5 ani
Angajri 40
Ieiri personal din care: 40
pensionri 35
demisii 5
S se determine coeficientul micrii totale a personalului.
a) 5%
b) 10%
c) 15%
d) 20%
170
Rspunsuri:
ntrebare Rspuns ntrebare Rspuns ntrebare Rspuns ntrebare Rspuns

1 d 26 c 51 d 76 c
2 c 27 b 52 d 77 d
3 b 28 a 53 a 78 a
4 d 29 a 54 a 79 b
5 a 30 b 55 b 80 a
6 a 31 c 56 a 81 a
7 d 32 a 57 c 82 c
8 c 33 c 58 d 83 a
9 a 34 d 59 a 84 b
10 c 35 a 60 a 85 c
11 a 36 c 61 d 86 c
12 d 37 d 62 a 87 a
13 a 38 b 63 b 88 d
14 d 39 a 64 d 89 d
15 b 40 b 65 a 90 d
16 c 41 d 66 c 91 d
17 d 42 a 67 a 92 c
18 a 43 d 68 d 93 a
19 a 44 d 69 a 94 a
20 c 45 a 70 c 95 b
21 c 46 a 71 d 96 d
22 d 47 c 72 b 97 c
23 d 48 d 73 a 98 a
24 a 49 a 74 b 99 d
25 a 50 d 75 a 100 -
171

1 Managementul Resurselor Umane - Unlocked

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

1 Managementul Resurselor Umane - Unlocked

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

CUPRINS

2.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare.................................................................... 24

Disciplina Managementul resurselor umane trateaz ansamblul problemelor teoretice,

Obiectivele principale ale cursului sunt: familiarizarea studenilor cu principiile i funciile

Resurse i mijloace de lucru

Cursul este compus din 10 uniti de nvare:

INTEGRAREA STRATEGIEI DE MANAGEMENT A RESURSELOR UMANE

Unitatea de nvare 3. ANALIZA I PROIECTAREA POSTURILOR (4 ore)

Unitatea de nvare 4. RECRUTAREA I SELECIA RESURSELOR UMANE (2 ore)

Unitatea de nvare 5. MANAGEMENTUL CARIEREI (2 ore)

Unitatea de nvare 6. MANAGEMENTUL REMUNERAIEI (2 ore)

Unitatea de nvare 7. MOTIVAREA ANGAJAILOR (4 ore)

Unitatea de nvare 8. MANAGEMENTUL CONFLICTULUI (4 ore)

Unitatea de nvare 9. UTILIZAREA SUPERIOAR A RESURSELOR UMANE (4 ore)

Unitatea de nvare 10. GRILE RECAPITULATIVE (2 ore)

Teme de control (TC)

Desfurarea temelor de control se va derula conform calendarului disciplinei.

Deezvoltarea soocietii conttemporane nn ansamblul ei e depinde nn parte

1.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare

Obiectivele unitii de nvare:

- nelegerea conceptelor cu care opereaz aceast ramur a

.Competenele unitii de nvare:

s opereze cu noiuni precum: distribuia fizic, logistica,

1.3. Coninutul unitii de nvare

1.3.1. Definirea i coninutul managementului resurselor umane

Odat cu dezvoltarea diverselor tipuri de meserii i specializri, se

Fig. 1.1. Evoluia MRU

Managementul resurselor umane devine n ultimele decenii ale

Fig. 1.2. Funciile managementului resurselor umane

3.1.2. Legtura dintre managementul resurselor umane i

Managementul resurselor umane are n centrul ateniei omul cu

Tabel 1: Obiective, strategii i politici ale managementului

Presiunile exercitate de mediu asupra organizaiei au fcut necesar

3.1.3. Politici de management al resurselor umane

Definirea politicii de management al resurselor umane

Politica de management al resurselor umane reflect inteniile,

n elaborarea sau reformularea politicilor, iniiativa revine

Pentru a fi aplicat, o politic trebuie s fie comunicat, de preferat,

3.1.4. Rolul managerului de resurse umane n cadrul organizaiei

Activitile specialitilor de resurse umane se pot mpri n patru

1.4. ndrumar pentru autoverificare

Sinteza unitii de nvare

conceptul de management al resurselor umane;

1. Ce este managementul resurselor umane?

1. Nici o organizaie nu poate funciona fr:

2. Managementul resurselor umane reprezint:

3. MRU are n centrul ateniei:

4. Investiia cea mai de pre a organizaiei o reprezint:

5. MRU poate fi privit doar n cadrul:

7. Politica de management al resurselor umane:

8. Rolul managerului de resurse umane n cadrul organizaiei este:

10. Strategii de resurse umane, n funcie de situaia posturilor i a angajailor po fi:

2.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare

Obiectivele unitii de nvare:

- nelegerea conceptelor specifice managementului previzional al

.Competenele unitii de nvare:

s opereze cu noiuni precum: management previzional, resurse

Timpul alocat unitii: 2 ore

2.3. Coninutul unitii de nvare

2.3.1. Conceptul de management previzional al resurselor

Managementul previzional al resurselor umane, ca activitate de analiz

Promovare Productivitatea muncii

Fig. 2.1. Factorii care influeneaz resursele i nevoile de munc